Machine Translated by Google

Quản lý thông tin và kiến thức ISSN 2224-5758 www.iiste.org

(Giấy) ISSN 2224-896X (Trực tuyến)

Quyển 3, số 4, 2014

Việc áp dụng các chiều kích văn hóa của Hofstede tại Botho
Đại học: Mô hình hòa hợp nơi làm việc trong môi trường kinh
doanh đa văn hóa

Ushe Makambe1* Rene Pellissier2

1. Đại học Botho, Khoa Quản lý Kinh doanh, PO Box 504501, Gaborone, Botswana 2. Trường Lãnh đạo Doanh
nghiệp UNISA, PO Box 392, Pretoria, Nam Phi
* makambe2006@gmail.com
Tóm tắt Nhân

viên của Botho College có thể được phân thành tám quốc tịch riêng biệt. Bài viết này tìm cách xác định cách áp dụng các khía cạnh văn hóa của Hofstede có

liên quan đến ba dân tộc thống trị tại Đại học Botho là Batswana, Ấn Độ và Zimbabwe. Những phát hiện của nghiên cứu sẽ được sử dụng để xác định mối liên hệ

giữa các quốc tịch khác nhau và cách nhân viên và ban quản lý có thể cùng tồn tại hài hòa và xử lý hiệu quả những kỳ vọng của các nhóm thống trị này. Nghiên

cứu sử dụng các cuộc phỏng vấn sâu làm công cụ thu thập dữ liệu nổi bật nhất. Một mẫu gồm 30 nhân viên thuộc đội ngũ giảng viên – 10 người Batswana, 10

người Ấn Độ và 10 người Zimbabwe đã được chọn bằng quy trình lấy mẫu ngẫu nhiên có mục đích. Quan sát cũng được sử dụng để kiểm tra hành vi và nhận thức

của nhân viên thuộc các quốc tịch này trong một khoảng thời gian. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng nhân viên thuộc các quốc tịch khác nhau trong mẫu có những

hành vi khác nhau dựa trên năm khía cạnh văn hóa của Hofstede.

Từ khóa: Văn hóa, khoảng cách quyền lực, chủ nghĩa cá nhân, né tránh sự bất định, định hướng lâu dài, nam tính

1. Giới thiệu

Thế giới đã trở thành một ngôi làng toàn cầu nơi công nghệ đã mang mọi người thuộc các quốc tịch khác nhau đến gần nhau
hơn. Điều này ngụ ý rằng những người có khuynh hướng văn hóa khác nhau hiện đang làm việc cùng nhau ngày càng nhiều,
kết giao và giao tiếp hàng ngày. Mặc dù điều này có thể thú vị và hấp dẫn, đồng thời mang đến cho khách hàng của tổ chức
những góc nhìn rộng hơn và tốt hơn về học tập và cuộc sống, nhưng nó có thể đầy thách thức, bực bội và không chắc chắn.
Những thách thức bắt nguồn từ sự không chắc chắn về cách một người nên quan hệ với một người thuộc nền văn hóa khác;
nên nói gì khi gặp ai đó dọc hành lang lần đầu tiên và sau đó; liệu có những điều cấm kỵ về văn hóa quyết định những gì
người ta nên nói hoặc làm với một người thuộc nền văn hóa khác, v.v.

Việc không hiểu được những khía cạnh văn hóa này có thể dẫn đến sự bất hòa ở nơi làm việc, điều này sẽ có tác động tiêu
cực đến năng suất và sự hài lòng của khách hàng. Bài viết này tìm cách xác định cách áp dụng các khía cạnh văn hóa của
Hofstede có liên quan đến ba dân tộc thống trị tại Đại học Botho là Batswana, Ấn Độ và Zimbabwe. Những phát hiện của
nghiên cứu sẽ được sử dụng để xác định mối liên hệ giữa các quốc tịch khác nhau và cách nhân viên và ban quản lý có thể
cùng tồn tại hài hòa và xử lý hiệu quả những kỳ vọng của các nhóm thống trị này.

Nhân viên của Botho College có thể được phân thành tám quốc tịch riêng biệt là Botswana, Ấn Độ, Zimbabwe, Kenya, Ghana,
Cameroon, Malawi và Nigeria. Nền tảng đa dạng như vậy là điều cần thiết đối với bất kỳ tổ chức giáo dục đại học có uy
tín nào vì nó giúp đào tạo ra những sinh viên tốt nghiệp có tầm nhìn toàn cầu.

2. Phê bình văn học

2.1 Các khía cạnh văn hóa của Hofstede

Với khả năng tiếp cận những người làm việc cho cùng một tổ chức (IBM) tại hơn 40 quốc gia trên thế giới, Tiến sĩ Geert Hofstede đã xác định
một số khía cạnh văn hóa riêng biệt giải thích sự khác biệt giữa văn hóa của các cá nhân khác nhau từ các quốc gia khác nhau mà ban quản lý tổ

chức và nhân viên phải xử lý tốt. để cùng tồn tại hòa bình trong tổ chức (www.geert-hofstede.com). Từ phân tích nhân viên tại IBM, Hofstede

kết luận rằng các tổ chức có giới hạn về văn hóa và xác định năm khía cạnh văn hóa liên quan đến công việc có tác động đến các giá trị văn hóa

liên quan đến công việc ở các quốc gia khác nhau. Năm khía cạnh văn hóa này liên quan đến năm lĩnh vực vấn đề nhân học mà các xã hội khác

nhau giải quyết theo những cách khác nhau và xác định hành vi cũng như mối quan hệ của nhân viên có nền tảng văn hóa khác nhau trong một tổ

chức.

Theo Hofstede và Minkov (2010), những khía cạnh này thể hiện những cách khác nhau mà các xã hội quốc gia khác nhau

92
Machine Translated by Google

Quản lý thông tin và kiến thức ISSN 2224-5758 www.iiste.org

(Giấy) ISSN 2224-896X (Trực tuyến)

Quyển 3, số 4, 2014

đối phó với sự bất bình đẳng, sự không chắc chắn, mối quan hệ giữa các cá nhân và nhóm, những tác động về mặt cảm xúc khi sinh ra là con

trai hay con gái (vấn đề giới tính) và tương lai. Những điều này được nêu dưới đây.

2.1.1 Khoảng cách điện

Theo trang web Hofstede www.geert-hofstede.com, khoảng cách quyền lực đề cập đến mức độ bất bình đẳng hiện có và có thể chấp nhận được

giữa những nhân viên có và không có quyền lực, tức là người lãnh đạo và người được lãnh đạo. rằng sự phân bổ quyền lực không đồng đều

có thể chấp nhận được trong xã hội đó và những người không có quyền lực hiểu rõ vị trí thực tế của họ trong hệ thống (Hofstede, 2003).

Mặt khác, nếu khoảng cách quyền lực của nhân viên thấp, điều đó hàm ý sự chia sẻ và phân tán quyền lực một cách công bằng, tức là các

thành viên trong xã hội đó coi mình là bình đẳng. Các quốc tịch có khoảng cách quyền lực thấp có nghĩa là người giám sát và người được

giám sát coi nhau bình đẳng và chỉ cách nhau bởi sự tình cờ, cơ hội, may mắn, v.v. Họ có những suy nghĩ như “ngày mai sẽ là tôi; cuộc

sống là một bánh xe; cái gì đi vòng sẽ đến vòng tròn”. Các xã hội gắn liền với khoảng cách quyền lực cao có những đặc điểm sau (www.geert-

hofstede.com): • Khoảng cách lớn về thù lao, quyền hạn và sự tôn trọng; • Các tổ chức tập trung; và • Hệ thống phân cấp quyền lực mạnh

mẽ. Có sự phân chia rõ ràng giữa người quản lý và cấp dưới.

Các xã hội gắn liền với khoảng cách quyền lực thấp có những đặc điểm sau:

• Tâng bốc tổ chức • Bình đẳng

giữa lãnh đạo và cấp dưới

2.1.2 Chủ nghĩa cá nhân

Điều này đề cập đến sức mạnh của sự kết nối mà mọi người có với các thành viên trong cộng đồng của họ. Hofstede (2003) lập luận rằng điểm chủ

nghĩa cá nhân cao cho thấy mối liên hệ lỏng lẻo với mọi người hoặc thiếu sự kết nối giữa các cá nhân và ít chia sẻ trách nhiệm giữa các thành

viên trong xã hội. Việc giao lưu chỉ diễn ra với gia đình và một vài người bạn thân. Tự do của con người có giá trị cao, tức là mọi người

trong xã hội này thích được ở một mình. Các thành viên của một xã hội đề cao chủ nghĩa cá nhân sẽ rất thích thú với những thử thách và kỳ vọng

cao về phần thưởng cho công việc cá nhân chăm chỉ.

Trong những xã hội ít chủ nghĩa cá nhân, các dân tộc nhấn mạnh đến sự hòa hợp hơn là sự trung thực và để tạo ra sự hòa hợp, mọi người

thích làm việc với những người khác vì lợi ích của tổ chức hơn là lợi ích cá nhân. Những người như vậy thích sự giám sát và tương tác

chặt chẽ hơn giữa người giám sát và người giám sát. Họ có sự ưu tiên cao đối với các nhiệm vụ cá nhân nhẹ nhàng hơn và các nhiệm vụ

nhóm trong đó nỗ lực của nhóm được ghi nhận và khen thưởng.

2.1.3 Né tránh sự không chắc chắn Đây

là mức độ mà các thành viên trong xã hội cảm thấy bất an khi đối mặt với điều không chắc chắn hoặc chưa biết (www.geert.hofstede.com).

Xã hội có tâm lý né tránh sự không chắc chắn cao lo sợ những điều chưa biết và do đó tránh sự mơ hồ nếu có thể. Họ bị chi phối bởi các

quy tắc và trật tự và họ tìm kiếm một 'sự thật' tập thể. Mặt khác, xã hội có mức độ né tránh sự không chắc chắn thấp thích những điều

chưa biết và coi trọng sự khác biệt. Có rất ít quy tắc và mọi người được khuyến khích khám phá sự thật của chính mình.

2.1.4 Định hướng dài hạn Điều này đề

cập đến mức độ xã hội quan tâm đến lợi ích trong tương lai so với lợi ích, tức là những gì có trong đó cho chúng ta hiện tại so với

những gì có trong đó cho chúng ta hoặc con cháu chúng ta trong những năm tới. Xã hội có định hướng lâu dài cao coi gia đình là nền tảng

của xã hội. Xã hội như vậy coi cha mẹ và đàn ông có nhiều quyền lực hơn thanh niên và phụ nữ.

Những thành viên như vậy có đạo đức làm việc cao và coi trọng giáo dục và đào tạo. Mặt khác, những xã hội có định hướng dài hạn thấp lại thúc

đẩy sự bình đẳng, đối xử với người khác theo cách họ muốn được đối xử và tìm cách thể hiện bản thân.

2.1.5 Nam tính Đây là

mức độ xã hội coi trọng và duy trì vai trò nam nữ truyền thống. Nam tính cao có nghĩa là đàn ông cứng rắn và là người trụ cột cho gia

đình. Họ quyết đoán và có quyền lực không thể nghi ngờ đối với phụ nữ.

Nam tính thấp có nghĩa là vai trò bị mờ nhạt, tức là không rõ ràng vì nam và nữ thực hiện các nhiệm vụ như nhau.

93
Machine Translated by Google

Quản lý thông tin và kiến thức ISSN 2224-5758 www.iiste.org

(Giấy) ISSN 2224-896X (Trực tuyến)

Quyển 3, số 4, 2014

2.2 Tầm quan trọng của các khía cạnh văn hóa của Hofstede Lý thuyết về các

khía cạnh văn hóa của Hofstede cho thấy tác động của văn hóa xã hội đối với các giá trị, chuẩn mực và hành vi của các thành viên trong đó và lý

thuyết này đã được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như một mô hình nghiên cứu, đặc biệt là trong các lĩnh vực giao thoa -tâm lý văn hóa,

quản lý quốc tế và giao tiếp kinh doanh đa văn hóa (www.geerthofstede.nl). Ông đã phát triển lý thuyết của mình thông qua một cuộc khảo sát

trên toàn thế giới về giá trị nhân viên tại IBM bằng cách kiểm tra và quan sát sự khác biệt về văn hóa giữa các nhân viên của tổ chức từ khắp

nơi trên thế giới.

Hofstede (2003) lập luận rằng nếu không được hiểu đúng, văn hóa thường là nguồn gốc của xung đột hơn là sức mạnh tổng hợp và sự khác biệt về

văn hóa là mối phiền toái và thường là thảm họa (www.geert-hofstede.com). Ông còn thừa nhận thêm rằng mặc dù có bằng chứng rõ ràng cho thấy

mọi người từ các nền văn hóa khác nhau cư xử khác nhau, nhưng chúng ta có xu hướng giả vờ rằng tất cả mọi người đều giống nhau. Do thiếu

nhận thức về văn hóa nên có xu hướng giảm thiểu sự khác biệt về văn hóa, dẫn đến hiểu lầm và hiểu sai giữa những người từ các quốc gia khác

nhau.

Bất chấp hiện tượng hội tụ do văn hóa làng xã toàn cầu, sự khác biệt và đa dạng về văn hóa vẫn còn phổ biến và do đó nhận thức về những khác

biệt này là rất quan trọng để tôn trọng các mối quan hệ xuyên văn hóa. Nhận thức về những khác biệt văn hóa này giúp mọi người chuẩn bị cho

những gì mong đợi từ những cộng sự đến từ các nền văn hóa khác nhau và cách cư xử với họ.

2.3 Ứng dụng thực tiễn của lý thuyết Theo Hofstede

(2003), khi nói đến kinh doanh quốc tế, việc thúc đẩy văn hóa

Sự nhạy cảm sẽ giúp nhân viên làm việc hiệu quả và hài hòa hơn ngay cả khi họ đến từ các quốc gia khác nhau. Cụ thể hơn, lý thuyết của Hofstede

có thể áp dụng được mặc dù có những điều sau đây:

• Giao tiếp quốc tế

Tủ quần áo (2005) lập luận rằng nhân viên trong một tổ chức đa văn hóa thường là những chuyên gia từ các quốc gia khác nhau tương tác hàng

ngày và giao tiếp đa văn hóa trở nên quan trọng, nhờ đó nhân viên nhận thức được sự khác biệt về văn hóa vì những gì có thể được chấp nhận và

bình thường trong một nền văn hóa có thể là hoàn toàn không thể chấp nhận được và thậm chí gây khó chịu ở một quốc gia khác. Các khía cạnh văn

hóa của Hofstede ảnh hưởng đến tất cả các cấp độ trong giao tiếp, tức là bằng lời nói (lời nói và ngôn ngữ), phi ngôn ngữ (ngôn ngữ cơ thể, cử

chỉ, biểu tượng) và

những điều nên làm và không nên làm (trang phục, ăn uống, nghi thức, phong tục), và cả giao tiếp bằng văn bản (Tủ quần áo, 2005).

• Đàm phán quốc tế

Theo LeBaron (2003), sự hiểu biết về các khía cạnh văn hóa có thể làm tăng sự thành công trong quá trình đàm phán và giảm bớt sự thất vọng và

xung đột nếu được áp dụng đúng cách vì trong đàm phán quốc tế, phong cách giao tiếp, kỳ vọng, xếp hạng vấn đề và mục tiêu sẽ thay đổi tùy theo

văn hóa của mỗi người. Ví dụ, các nhà đàm phán người Mỹ có thể muốn đạt được thỏa thuận nhanh chóng và ký hợp đồng vì thời gian là tiền bạc,

trong khi các nhà đàm phán Trung Quốc và Nhật Bản dành thời gian cho những bước sơ bộ (hoạt động phi kinh doanh) như nói chuyện nhỏ, chiêu

đãi và uống cà phê, v.v. giao thức và hình thức nhằm thiết lập mối quan hệ vững chắc trước tiên (LeBaron, 2003). Khi đàm phán ở các nước

phương Tây, mục đích là để đạt được sự hiểu biết và thỏa thuận chung (ký hợp đồng), sau đó bắt tay để báo hiệu việc ký kết thỏa thuận và bắt

đầu làm việc cùng nhau (www.geert-hofstede.com).

• Quản lý quốc tế Buildjens và

Noorderhaven (2006) tin rằng trong quản lý quốc tế và lãnh đạo đa văn hóa, các quyết định được đưa ra dựa trên phong tục và giá trị của đất

nước do đó các nhà quản lý của các tổ chức đa văn hóa cần đào tạo nhân viên của mình để khiến họ trở nên nhạy cảm đến sự khác biệt về văn hóa,

với các giao thức giữa các quốc gia. • Tiếp thị quốc tế

Mooij và Hofstede (2010) cho rằng mô hình chiều kích văn hóa của Hofstede rất hữu ích trong tiếp thị quốc tế vì nó xác định các giá trị quốc

gia cả trong bối cảnh kinh doanh và nói chung. Họ lập luận rằng khi các tổ chức cố gắng điều chỉnh việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ của mình

cho phù hợp với thói quen và sở thích địa phương, họ cần hiểu văn hóa cụ thể của thị trường mục tiêu và điều này được xác định bởi văn hóa

của họ ảnh hưởng đến trang phục, đồ ăn, xe hơi, âm nhạc và khiêu vũ, các hiện vật văn hóa mà họ sử dụng, v.v. Ví dụ, khi tiếp thị ô tô ở một

quốc gia có tâm lý tránh né sự không chắc chắn cao, cần phải nhấn mạnh vào các tính năng an toàn của ô tô. Khi tiếp thị điện thoại di động ở

một quốc gia có chủ nghĩa cá nhân cao như Mỹ, người ta cần thể hiện

94
Machine Translated by Google

Quản lý thông tin và kiến thức ISSN 2224-5758 www.iiste.org

(Giấy) ISSN 2224-896X (Trực tuyến)

Quyển 3, số 4, 2014

quảng cáo của một cá nhân sử dụng thiết bị này để tiết kiệm thời gian và tiền bạc trong khi khi tiếp thị nó ở một quốc
gia có chủ nghĩa cá nhân thấp như Trung Quốc, người ta cần nhấn mạnh vào trải nghiệm tập thể (Mooij và Hofstede, 2010).

3. Phương pháp nghiên cứu

Bài viết này áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Cohen (2000) thừa nhận rằng nghiên cứu định tính chủ
yếu là một quá trình quy nạp, không gắn chặt vào thống kê và dựa chủ yếu vào việc quan sát dữ liệu được thu
thập, truy tìm các mối quan hệ hiện có và các xu hướng đang phát triển. Bài viết sử dụng thiết kế nghiên cứu
điển hình trong đó trường hợp của Đại học Botho được nghiên cứu nhằm tìm hiểu hành vi văn hóa của nhân viên
theo các khía cạnh văn hóa của Hofstede.

Một mẫu gồm 30 giảng viên từ Đại học Botho gồm 10 người mang quốc tịch Ấn Độ, 10 người mang quốc tịch Zimbabwe và 10
người Batswana đã được chọn từ tổng số giảng viên được khen ngợi là 170 người, chiếm 17,6% tổng dân số. Nghiên cứu sử
dụng phương pháp lấy mẫu có mục đích (lấy mẫu phi xác suất), tức là chọn những người cung cấp thông tin giàu thông tin
để nghiên cứu chuyên sâu để hiểu được các khía cạnh văn hóa quan trọng trong hành vi của người trả lời mà không cần
phải khái quát hóa. Lấy mẫu có mục đích nhằm tăng cường tính hữu ích của thông tin thu được từ một mẫu nhỏ. Những người
trả lời được chọn vì họ có kiến thức và thông tin về các hiện tượng đang được điều tra.

Theo www.bothouniversity.ac.bw, Đại học Botho là nhà cung cấp giáo dục đại học tư thục lớn nhất Botswana hoạt động tại nước này kể từ năm 1997. Trường cung cấp

các chương trình Kế toán và máy tính từ cấp chứng chỉ đến cấp độ Thạc sĩ. Đây là cơ sở giáo dục đại học tư thục đầu tiên được Hội đồng Giáo dục Đại học (TEC)

công nhận. Tất cả các chương trình của nó cũng được Cơ quan Đào tạo Botswana (BOTA) công nhận. Nó có các trung tâm ở ba địa điểm là Gaborone, Francistown và

Maun. Với hơn 4000 sinh viên và 250 nhân viên có trình độ cao và định hướng quốc tế bao gồm chủ yếu là người Batswana, người Ấn Độ, người Zimbabwe và người

Kenya, tổ chức này được công nhận và tôn trọng rộng rãi ở Botswana với tư cách là nhà cung cấp giáo dục đại học chất lượng hàng đầu. Đại học Botho mang đến cho

sinh viên trong và ngoài nước cơ hội học tập tại một trong ba trường ở Gaborone, Maun. Bất kỳ cơ sở nào Đại học Botho đều mang lại cho sinh viên trải nghiệm học

tập toàn diện.

một của nó thị trấn Francis Và

Quan sát trực tiếp cũng được sử dụng vì tác giả là nhân viên cấp cao của tổ chức đã làm việc cho tổ chức này trong sáu năm qua,

điều này giúp anh ta dễ dàng quan sát các hiện tượng quan trọng trong một thời gian dài. Để tránh sự thiên vị và phản ứng trong

quan sát, nhà nghiên cứu đã áp dụng phương pháp quan sát theo chủ nghĩa tự nhiên và quan sát người tham gia, trong đó nhà nghiên

cứu quan sát những người tham gia trong môi trường tự nhiên, môi trường xã hội hàng ngày và hành vi hàng ngày của họ. Nhà nghiên

cứu cân bằng sự tham gia để tiếp thu các tình huống với mức độ tách rời vừa đủ để có thể phân tích và quan sát một cách tách biệt.

Một lần nữa, quan sát được sử dụng cùng với các cuộc phỏng vấn để thu thập dữ liệu về các khía cạnh nhạy cảm, không được nói ra

của nghiên cứu. Các cuộc phỏng vấn cũng được sử dụng để thăm dò sâu hơn và xác nhận những gì đã được quan sát. Do đó, hành vi của
người Ấn Độ, Batswana và người Zimbabwe xét về khía cạnh văn hóa của Hofstede đã được quan sát trong một khoảng thời gian.

4. KẾT QUẢ VÀ Ý NGHĨA

Các kết quả được tóm tắt trong bảng dưới đây và sau đó được thảo luận.

BIẾN ĐỔI ẤN ĐỘ BATSWANA ZIMBAWEAN

Khoảng cách quyền lực Cao Thấp-trung bình Rất thấp

Chủ nghĩa cá nhân Thấp Cao Cao

Nam tính Cao Thấp Cao

Tránh sự không chắc chắn Thấp Cao Rất cao

Định hướng lâu dài Cao Thấp-trung bình Thấp

95
Machine Translated by Google

Quản lý thông tin và kiến thức ISSN 2224-5758 www.iiste.org

(Giấy) ISSN 2224-896X (Trực tuyến)

Quyển 3, số 4, 2014

Khoảng cách quyền lực

Người Ấn Độ xếp hạng cao về khoảng cách quyền lực, người Batswana ở mức trung bình thấp, trong khi người Zimbabwe xếp hạng rất thấp ở khía cạnh này.

Điều này có nghĩa là họ coi hệ thống phân cấp quyền lực là bình thường và hiển nhiên. Ban quản lý Đại học Botho cần đưa ra các quyết định ảnh hưởng đến

cấp dưới người Ấn Độ mà không hỏi ý kiến họ và nên trao quyền trong quá trình này. Mặt khác, cấp dưới người Ấn Độ không nên bất đồng với các quyết định

của cấp trên vì điều này ít được mong đợi nhất. Họ chỉ nên gửi báo cáo và biên bản cuộc họp cho người lãnh đạo và không sao chép cấp dưới. Cấp dưới phải

luôn thừa nhận quyền lực của người lãnh đạo và luôn hỏi ý kiến người lãnh đạo của mình. Họ phải luôn nói với lãnh đạo của mình “Các bạn là vị cứu tinh

của chúng tôi; không có bạn, chúng tôi sẽ chẳng đi đến đâu; “Không có bạn thì tổ chức này đã sụp đổ từ lâu rồi, vân vân”. Điều này sẽ tạo động lực đáng kể

cho các nhà lãnh đạo.

Đối với nhân viên người Zimbabwe và Batswana, ban quản lý Đại học Botho nên cố gắng khiến họ làm việc theo nhóm và ủy ban nhiều hơn là

cá nhân và dành nhiều lời khen ngợi cho nhóm vì đã hoàn thành tốt công việc với mọi nỗ lực không chọn ra các cá nhân để được đề cập đặc

biệt vì điều này sẽ dập tắt tinh thần đồng đội.

Ban quản lý nên thu hút tất cả nhân viên tham gia vào việc lựa chọn lãnh đạo, chẳng hạn như hỏi từng người trong bộ phận xem họ nghĩ ai

nên được bổ nhiệm HOD. Ngay cả khi quan điểm của đa số cuối cùng không chiếm ưu thế, các thành viên vẫn cảm thấy có động lực rằng ít

nhất họ đã được hỏi ý kiến và thậm chí có thể nghĩ rằng người cuối cùng được bổ nhiệm đã nhận được đề cử cao nhất. Ban quản lý cũng

nên thu hút càng nhiều cấp dưới này tham gia vào việc ra quyết định càng tốt ngay cả khi sự tham gia đó chỉ mang tính thẩm mỹ.

Chủ nghĩa cá nhân

Các nhân viên Ấn Độ tại Đại học Botho xếp hạng thấp ở khía cạnh này ngụ ý một xã hội tập thể. Ban quản lý cần đảm bảo rằng cấp dưới người Ấn Độ luôn làm

việc với những người khác và được giám sát chặt chẽ hơn cấp dưới người Batswana và Zimbabwe. Họ phải đảm bảo rằng các nhiệm vụ được giao được giải

thích chi tiết và không khó thực hiện. Ban quản lý phải luôn thu hút những nhân viên này ở cấp độ cá nhân hơn, tìm hiểu về gia đình họ và tạo ra một môi

trường nơi mối quan hệ gia đình phát triển mạnh mẽ. Họ phải tạo ra một môi trường nơi những cấp dưới này có thể tiết lộ nhiều thông tin cá nhân về bản

thân và gia đình vì họ mong đợi bất kỳ ai quan tâm đến họ cũng quan tâm đến phúc lợi của gia đình họ – hạt nhân và mở rộng. Điều này có thể được thực

hiện bằng cách tạo cho họ cơ hội sống và làm việc với vợ/chồng của họ, cho phép họ về với gia đình, cung cấp cho họ các phương tiện liên lạc hiệu quả và

đáng tin cậy để liên lạc thường xuyên với gia đình, v.v. Ban quản lý nên cho phép họ có chỗ để tuân theo truyền thống của mình và nếu có bất kỳ thay đổi

nào cần được thực hiện thì nó phải diễn ra dần dần mà không làm họ bất an một cách đột ngột. Luôn phải có sự nhất quán.

Nhân viên người Zimbabwe và Batswana tại Đại học Botho xếp hạng cao về chủ nghĩa cá nhân, ngụ ý chỉ có mối liên hệ nghề nghiệp với đồng

nghiệp. Ban quản lý phải đảm bảo rằng mọi hoạt động xã hội hóa dành cho những nhân viên này đều bao gồm các thành viên trong gia đình và

một số bạn bè thân thiết. Những hoạt động như vậy phải do nhân viên lựa chọn vì những người này coi trọng quyền tự do của họ và thích

được ở một mình để chọn người mà họ muốn tương tác. Ban quản lý nên giao cho những nhân viên này những nhiệm vụ cá nhân trong các ủy

ban và

khen thưởng mọi người với tư cách cá nhân và ủy ban mà không nhấn mạnh vào cá nhân. Ví dụ: một cầu thủ bóng đá người Motswana hoặc
Zimbabwe được chọn Ngôi sao bóng đá của năm sẽ ghi nhận thành công của anh ấy là nhờ các đồng đội hơn là cho bản thân anh ấy mặc dù anh

ấy muốn tấm séc béo bở là của riêng mình.

Ban quản lý Đại học Botho, trong việc đối xử với các cấp dưới người Zimbabwe và Batswana, sẽ cần phải thừa nhận nỗ lực cá nhân mặc dù

theo cách ngoại giao. Họ cần thể hiện sự tôn trọng quyền riêng tư và không nên hỏi quá nhiều thông tin cá nhân như tình trạng hôn nhân,

có con hay không hoặc có bao nhiêu con, tiền lương từ công việc trước đây, v.v. Những nhân viên này cũng cần được khuyến khích và cho

phép bày tỏ ý tưởng của riêng mình mà không sợ hãi và không nên bị phạt vì thử và sai. Đây là loại môi trường nơi khả năng sáng tạo của

họ sẽ phát triển dẫn đến động lực cao.

Nam tính Ba

quốc tịch chính tại Đại học Botho có mức độ khác nhau mà họ coi trọng và duy trì vai trò nam và nữ truyền thống. Người Ấn Độ và người

Zimbabwe xếp hạng cao về nam tính trong khi người Batswana xếp hạng thấp.

Điều này có nghĩa là đối với cả người Ấn Độ và người Zimbabwe, nhân viên nam là người chu cấp cho gia đình trong khi nhân viên nữ đóng

vai trò hỗ trợ. Do đó, ban quản lý cần đảm bảo nhân viên nam được khen thưởng đủ để họ có thể đóng vai trò là người chu cấp cho gia

đình. Phần thưởng có thể phải được trả cho nhân viên nam cao hơn so với các đồng nghiệp nữ mặc dù những phần thưởng này có thể không

nhất thiết phải là tài chính. Đây là,

96
Machine Translated by Google

Quản lý thông tin và kiến thức ISSN 2224-5758 www.iiste.org

(Giấy) ISSN 2224-896X (Trực tuyến)

Quyển 3, số 4, 2014

tuy nhiên, gây tranh cãi. Ví dụ, vào những năm 1970 ở Zimbabwe, chính quyền thuộc địa khi đó đã trả lương cho nhân viên nam cao hơn nhân

viên nữ có cùng trình độ và kinh nghiệm với lý do lấy khía cạnh văn hóa này làm lý do.

Đại học Botho, để không làm mất đi giá trị văn hóa nam tính, cần đảm bảo bổ nhiệm nhiều nhân viên nam người Ấn Độ và Zimbabwe vào vị trí

lãnh đạo cá nhân và nhóm hơn đồng nghiệp nữ, đồng thời ghi nhận những nhân viên nữ xuất sắc để không làm mất động lực làm việc của họ.

Khi các đội được thành lập bao gồm người Ấn Độ hoặc người Zimbabwe hoặc cả hai, ban quản lý phải đảm bảo rằng có nhiều nam trong đội

hơn nữ và họ phải phân công vai trò riêng biệt cho nam và nữ. Ban quản lý cần đảm bảo rằng các cuộc họp do một nhân viên nam chủ trì để

tạo ấn tượng về tính hiệu quả.

Đối với những công dân có nam tính thấp như Batswana, nơi vai trò nam-nữ bị mờ nhạt và con trai và con gái chiếm địa vị ngang nhau trong

xã hội, ban quản lý (và các nhân viên khác) nên tránh sử dụng các thuật ngữ thiên về nam tính như các chàng trai, anh ta, v.v. vì dễ gây

tức giận và mất tinh thần của các nhân viên nữ nhạy cảm về giới dẫn đến việc chung sống không hòa hợp với các nhân viên nam. Việc bổ

nhiệm vào các vị trí lãnh đạo cá nhân và nhóm nên dựa trên thành tích hơn là giới tính. Các tiêu chí được xác định trước như kinh

nghiệm làm việc, trình độ học vấn, v.v. sẽ là cơ sở để thăng tiến hơn là cân nhắc về giới tính. Thiết kế công việc không nên phân biệt

đối xử về giới tính, nghĩa là nhân viên nam và nữ phải được đối xử bình đẳng, không gây bất lợi cho một giới tính, ví dụ như một người

quản lý lưu ý rằng các giảng viên nữ không thể tham gia các lớp học 19:00 vì họ không nên về muộn khi có kẻ trộm. tích cực, bị coi là

phân biệt giới tính và do đó không được khuyến khích. Nếu việc xem xét như vậy được áp dụng thì không nên công bố một cách công khai.

Né tránh sự không chắc chắn

Những phát hiện của nghiên cứu này xếp hạng người Ấn Độ có mức độ né tránh sự không chắc chắn thấp trong khi người Batswana được xếp

hạng cao và người Zimbabwe rất cao. Điều này có nghĩa là để quản lý hiệu quả người dân Zimbabwe và Batswana và biến họ thành một khu

định cư ổn định, ban quản lý Đại học Botho phải phác thảo rõ ràng và chính xác những kỳ vọng về quản lý đối với họ và nêu rõ điều gì sẽ

xảy ra nếu những kỳ vọng đó được đáp ứng hoặc không được đáp ứng. Yêu cầu công việc phải rõ ràng và hướng dẫn phải được nêu rõ cho

những nhân viên này một cách chi tiết để giúp họ biết chính xác những gì ban quản lý mong đợi họ làm. Ban quản lý cần phải hết sức trang

trọng khi làm việc với những nhân viên này và vạch ra rõ ràng các quy tắc, thủ tục và chính sách vì những nhân viên đó phụ thuộc rất

nhiều vào các hướng dẫn cụ thể khi thực hiện các hoạt động của họ tại nơi làm việc và tuân theo các quy trình và hướng dẫn vận hành tiêu

chuẩn tôn giáo khi thực hiện nhiệm vụ (Wu Ming-Yu , 2006). Truyền đạt về những gì đang xảy ra và những gì sẽ xảy ra phải hiệu quả và rõ

ràng nhất có thể và không có gì được coi là hiển nhiên. Khi xưng hô với những nhân viên này, cấp quản lý nên sử dụng cử chỉ tay và nét

mặt để thể hiện sự nhấn mạnh cũng như cao giọng, thay đổi giọng điệu để thể hiện cảm xúc. Những chiến thuật như vậy khiến những nhân

viên này hiểu rõ điều gì sẽ xảy ra, từ đó họ sẽ hỗ trợ và hòa hợp với các vị trí quản lý ngay cả trong những vấn đề có thể không được họ

ưa chuộng. Cơ cấu tổ chức phải rõ ràng, không có chỗ cho công việc phỏng đoán và giả định, chẳng hạn như Trưởng nhóm báo cáo cho Trưởng

bộ phận, người báo cáo cho Trưởng khoa, người báo cáo cho Phó hiệu trưởng, v.v. Nếu Người ta thấy Trưởng nhóm đang báo cáo với Trưởng

khoa, HOD của Motswana và Zimbabwe sẽ bị mất tinh thần nặng nề, đặc biệt là người Zimbabwe, những người sẽ mất ngủ nhiều đêm vì nghĩ

rằng có lẽ là Nhóm

Người lãnh đạo đang trên đà thay thế vị trí của mình. Một huấn luyện viên bóng đá làm việc tại Nam Phi đã xác nhận điều này khi cho biết

trong một đội bóng gồm nhiều quốc tịch ở giải hạng nhất Absa, khi huấn luyện viên bắt đầu khởi động các cầu thủ trên băng ghế dự bị, các

cầu thủ Zimbabwe trên sân bị ảnh hưởng nhiều đến mức thậm chí còn làm họ lo lắng. tập trung từng người vì sợ mình sắp bị thay ra. Đối

với hầu hết người dân Zimbabwe, bất cứ điều gì vẫn chưa rõ ràng và không thể giải thích được đối với họ đều đặt ra thách thức nghiêm

trọng đối với hiệu quả hoạt động của họ và họ sẽ chỉ tập trung hiệu quả vào công việc của mình khi được đảm bảo rằng mọi việc sẽ ổn. Ví

dụ, khi hợp đồng của họ sắp hết hạn, họ phải được thông báo trước rằng hợp đồng sẽ được gia hạn, nếu không việc gia hạn sẽ xảy ra khi

họ đã có việc làm thay thế nếu có sẵn việc làm.

Đối với những nhân viên Ấn Độ có khả năng tránh sự bất định thấp, ban quản lý Đại học Botho nên quản lý họ một cách không chính thức hơn

là chính thức, ví dụ như thậm chí thăng chức cho họ bằng lời nói. Nên tránh sử dụng rộng rãi các quy tắc và quy định vì điều này làm

chúng mất ổn định. Họ sẽ nghĩ rằng họ đang ở trong tù. Những cơ cấu cứng nhắc trong tổ chức nên được thay thế bằng những cơ cấu lỏng lẻo

chỉ dẫn đến trật tự và ngăn ngừa sự hỗn loạn. Khi nói chuyện với họ, người ta nên giảm thiểu việc sử dụng cử chỉ tay và nét mặt để nhấn

mạnh vấn đề và

97
Machine Translated by Google

Quản lý thông tin và kiến thức ISSN 2224-5758 www.iiste.org

(Giấy) ISSN 2224-896X (Trực tuyến)

Quyển 3, số 4, 2014

thể hiện cảm xúc vì điều này sẽ tạo ấn tượng về sự hỗn loạn và sụp đổ của hệ thống, khiến tâm trí các em mất ổn định, dẫn đến hoảng loạn và

căng thẳng.

Định hướng dài hạn Nghiên cứu

này phát hiện ra rằng người Ấn Độ có định hướng dài hạn cao, trong khi định hướng của Batswana ở mức thấp đến trung bình, trong khi định

hướng của người Zimbabwe thấp. Điều này có nghĩa là đối với người Ấn Độ, lợi ích trong tương lai lớn hơn lợi ích hiện tại, trong khi đối

với Batswana, sự kết hợp giữa lợi ích hiện tại và lợi ích trong tương lai sẽ là một tình huống có thể chấp nhận được. Mặt khác, đối với người

dân Zimbabwe, điều quan trọng là “điều gì dành cho chúng ta bây giờ?” Điều này giải thích tại sao nhiều công ty ở Zimbabwe trả lương cho nhân

viên của họ theo tuần chứ không phải theo tháng. Để quản lý hiệu quả người dân Zimbabwe, ban quản lý Đại học Botho cần tập trung nhiều hơn vào

những gì những người này có thể hưởng lợi từ hiện tại thay vì tương lai, chẳng hạn như cho phép họ tính số ngày nghỉ phép hàng quý thay vì

hàng năm (trong khi Batswana tính tiền mặt hai năm một lần), nhận tiền thưởng như một phần của lương hàng tháng (trong khi Batswana nhận trợ

cấp thôi việc vào cuối năm), nhận được sự công nhận vì đã hoàn thành một phần bằng cấp ba năm thay vì sau khi tốt nghiệp, v.v. Các phúc lợi

việc làm như bảo hiểm ô tô, hỗ trợ y tế và hỗ trợ tang lễ không hấp dẫn người dân Zimbabwe trừ khi có lời hứa thực sự rằng xe sẽ bị đánh cắp,

nhân viên sẽ bị ốm trong vài tuần hoặc một người sẽ chết trong năm nay. Đối với người Ấn Độ, cần nhấn mạnh nhiều hơn đến lợi ích trong tương

lai hơn là lợi ích hiện tại, ví dụ như tiền thưởng khi nhân viên nghỉ hưu, bảo hiểm để đảm bảo tài sản của một người trong tương lai, hỗ

trợ y tế để chi trả cho một người trong trường hợp bị bệnh bất ngờ, v.v.

Đối với người Ấn Độ, các hoạt động tài trợ nhằm củng cố giá trị gia đình như ngày vui vẻ gia đình sẽ thúc đẩy họ và khiến họ tận hưởng thời

gian làm việc cũng như hài lòng với ban quản lý và đồng nghiệp, đồng thời tài trợ cho họ học tập và đào tạo thêm để chuẩn bị cho họ. cho

những vị trí hàng đầu trong tương lai. Ở một mức độ nhất định, những điều này cũng sẽ hấp dẫn Batswana với điều kiện họ thực sự tin tưởng

rằng giáo dục và đào tạo như vậy sẽ mang lại lợi ích trong tương lai. Đối với người dân Zimbabwe, giáo dục và đào tạo như vậy sẽ có ý nghĩa

nếu những lợi ích mong đợi được nêu rõ và định lượng và có bằng chứng cho họ về các nhân viên tại Đại học Botho, những người đã được hưởng

lợi hoặc đang được hưởng lợi cũng như quy mô của lợi ích tính bằng tiền và các thuật ngữ có thể định lượng khác. , nếu không, họ có thể vui

hơn với tình huống học phí mà người sử dụng lao động cung cấp được chuyển đổi thành tiền mặt và trả cho người lao động ngay bây giờ.

5. Kết luận

Đại học Botho là một tổ chức kinh doanh đa văn hóa, tuyển dụng nhân viên từ ít nhất sáu quốc tịch khác nhau, nhưng đáng chú ý nhất

là Ấn Độ, Botswana và Zimbabwe. Kịch bản này đặt ra những thách thức cho ban quản lý khi quản lý và tìm kiếm nhân viên có nền

tảng văn hóa đa dạng như vậy.

Nghiên cứu này đã phát hiện ra những khác biệt lớn trong hành vi văn hóa của người Ấn Độ, người Batswana và người Zimbabwe theo các khía

cạnh văn hóa của Geert Hofstede là khoảng cách quyền lực, sự tránh né sự không chắc chắn, chủ nghĩa cá nhân, nam tính và định hướng dài

hạn. Việc tổ chức không xem xét sự khác biệt về văn hóa của nhân viên theo các khía cạnh văn hóa này sẽ dẫn đến sự mất động lực của nhân

viên, sự thất vọng, căng thẳng, xung đột giữa nhân viên và quản lý cũng như giữa các nhóm nhân viên khác nhau. Sự bất hòa này sẽ

gây ra những hậu quả sâu rộng đến hiệu suất và năng suất của nhân viên nếu không được kiểm soát. Do đó, ban quản lý Đại học Botho cần xem

xét các giá trị văn hóa của nhân viên người Ấn Độ, Batswana và Zimbabwe theo lý thuyết của Hofstede và phản ứng phù hợp nhằm tạo ra các

mối quan hệ làm việc hài hòa trong cơ sở giáo dục.

Tài liệu tham

khảo Buildjens, PM và Noorderhaven, NG (2006), Ảnh hưởng của văn hóa dân tộc đến việc ra quyết định chiến lược: Nghiên cứu trường hợp của

Philippines, Đại học Tilburg và Viện Nghiên cứu và Hợp tác Liên văn hóa.

Cohen, L. (2000), Phương pháp nghiên cứu trong giáo dục, London: Routledge Hofstede, G.

(2003), Hậu quả của văn hóa: So sánh các giá trị, hành vi, thể chế và tổ chức giữa các quốc gia, Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.

Hofstede, G. và Minkov, M. (2010), Văn hóa tổ chức: Phần mềm của trí óc, New York: McGraw-Hill.

LeBaron, M. (2003), Phong cách đàm phán, www.beyondintractability.org/essay/culture_negotiation.

Mooij. M. và Hofstede, G. “Mô hình Hofstede – Ứng dụng vào nghiên cứu và chiến lược quảng cáo và xây dựng thương hiệu toàn cầu, Tạp chí

Quảng cáo Quốc tế, Tập 29, Số 1, 2010, trang 85-110.

Tủ quần áo, W. (2005), Beyond Hofstede: Ứng dụng văn hóa để giao tiếp với Châu Mỹ Latinh, Hội nghị thường niên của Hiệp hội
Truyền thông Kinh doanh.

98
Machine Translated by Google

Quản lý thông tin và kiến thức ISSN 2224-5758 www.iiste.org

(Giấy) ISSN 2224-896X (Trực tuyến)

Quyển 3, số 4, 2014

Wu-Ming-yi, A. (2006), “Các khía cạnh văn hóa của Hofstede 30 năm sau: Nghiên cứu về Đài Loan và Hoa Kỳ”,
Nghiên cứu Truyền thông Liên văn hóa, Tập XV, Số 1. http://geert-
hofstede.com/ ấn độ.html
http://geert-hofstede.com/zambia.html
www.geert-hofstede.com
www.geerthofstede.nl
www.newzimbabwe.com [Truy cập ngày 24 tháng 7 năm 2013]
www.bothouniversity.ac.bw [Truy cập ngày 26 tháng 7 năm 2013]

99