LÃNH ĐẠO MANG TÍNH PHỤC VỤ

9.1 Sự lãnh đạo mang tính phục vụ

Lãnh đạo phục vụ là một nghịch lý - một cách tiếp cận lãnh đạo đi ngược lại lẽ
thường.

Lãnh đạo phục vụ là một cách tiếp cận tập trung vào lãnh đạo từ quan điểm của
người lãnh đạo và hành vi của họ.

Lãnh đạo phục vụ là gì? Lãnh đạo phục vụ bắt đầu bằng cảm giác tự nhiên rằng
một người muốn phục vụ, phục vụ trước tiên. Sau đó, sự lựa chọn có ý thức sẽ đưa
người ta khao khát trở thành lãnh đạo. Lãnh đạo phục vụ nhấn mạnh rằng các nhà
lãnh đạo phải chú ý đến mối quan tâm của cấp dưới, đồng cảm với họ và nuôi
dưỡng họ. Người lãnh đạo phục vụ đặt cấp dưới lên hàng đầu, trao quyền cho họ
và giúp họ phát triển toàn bộ năng lực cá nhân.

Ngoài việc phục vụ, người lãnh đạo phục vụ còn có trách nhiệm xã hội trong việc
quan tâm đến “những người không có gì và những người kém đặc quyền hơn. Nếu
tồn tại sự bất bình đẳng và bất công xã hội, người lãnh đạo phục vụ sẽ cố gắng loại
bỏ chúng. Khi trở thành một nhà lãnh đạo phục vụ, một nhà lãnh đạo sử dụng ít
quyền lực và sự kiểm soát của tổ chức hơn trong khi chuyển giao quyền lực cho
những người đang được lãnh đạo. Lãnh đạo phục vụ coi trọng cộng đồng vì nó
mang lại cơ hội trực diện cho các cá nhân trải nghiệm sự phụ thuộc lẫn nhau, sự
tôn trọng, tin cậy và tăng trưởng cá nhân.

9.2: Đặc điểm của nhà lãnh đạo phục vụ

Để làm rõ sự lãnh đạo phục vụ cho mọi người thì Spears đã xác định 10 đặc điểm
trọng tâm cho sự phát triển của lãnh đạo phục vụ, những đặc điểm này bao gồm mô
hình hoặc khái niệm đầu tiên về lãnh đạo phục vụ.

1. Lắng nghe: Giao tiếp giữa người lãnh đạo và cấp dưới là một quá trình
tương tác bao gồm gửi và nhận thông tin (tức là nói và nghe). Những nhà
lãnh đạo phục vụ giao tiếp bằng cách lắng nghe trước tiên. Họ nhận ra rằng
lắng nghe là một kỷ luật học được bao gồm việc lắng nghe và tiếp thu những
gì người khác nói. Thông qua việc lắng nghe, các nhà lãnh đạo phục vụ thừa
nhận quan điểm của cấp dưới và xác nhận những quan điểm này.
2. Sự đồng cảm: Đồng cảm là “đứng vào vị trí” của người khác và cố gắng
nhìn thế giới từ quan điểm của người đó. Những nhà lãnh đạo phục vụ đồng
cảm chứng tỏ rằng họ thực sự hiểu những gì cấp dưới đang nghĩ và cảm
nhận. Khi một nhà lãnh đạo phục vụ thể hiện sự đồng cảm, điều đó đang xác
 nhận và xác thực đối với những người theo sau. Nó làm cho người theo dõi
cảm thấy độc đáo.
3. Chữa lành: Chữa lành có nghĩa là làm cho trọn vẹn. Lãnh đạo phục vụ quan
tâm đến phúc lợi cá nhân của những người theo dõi họ. Họ hỗ trợ những
người theo dõi bằng cách giúp họ vượt qua các vấn đề cá nhân. Greenleaf
lập luận rằng quá trình chữa lành là một con đường hai chiều - khi giúp
những người theo họ trở nên toàn vẹn, bản thân những người lãnh đạo phục
vụ cũng được chữa lành.
4. Nhận thức: Đối với Greenleaf, nhận thức là phẩm chất của những nhà lãnh
đạo phục vụ khiến họ hòa hợp sâu sắc và dễ tiếp thu với môi trường thể chất,
xã hội và chính trị của họ. Nó bao gồm sự hiểu biết về bản thân và tác động
của một người đối với người khác. Với nhận thức, các nhà lãnh đạo phục vụ
có thể bước sang một bên và xem xét bản thân cũng như quan điểm của
chính họ trong bối cảnh lớn hơn
5. Thuyết phục: Thuyết phục là sự giao tiếp rõ ràng và liên tục thuyết phục
người khác thay đổi. Ngược lại với sự ép buộc sử dụng quyền lực vị trí để
buộc phải tuân thủ, sự thuyết phục tạo ra sự thay đổi thông qua việc sử dụng
lập luận nhẹ nhàng không phán xét.
6. Khái niệm hóa: Khái niệm hóa đề cập đến khả năng của một cá nhân trong
việc trở thành người có tầm nhìn xa trông rộng cho một tổ chức, mang lại ý
thức rõ ràng về mục tiêu và định hướng của tổ chức đó. Đặc điểm này vượt
xa tư duy hoạt động hàng ngày để tập trung vào “bức tranh toàn cảnh”. Việc
khái niệm hóa cũng trang bị cho các nhà lãnh đạo phục vụ để giải quyết các
vấn đề phức tạp của tổ chức theo những cách sáng tạo, cho phép họ giải
quyết những vấn đề phức tạp của tổ chức trong mối quan hệ với các mục
tiêu dài hạn của tổ chức.
7. Tầm nhìn xa: bao gồm khả năng của người lãnh đạo phục vụ để biết tương
lai. Đó là khả năng dự đoán những gì sắp xảy ra dựa trên những gì đang xảy
ra ở hiện tại và những gì đã xảy ra trong quá khứ. Đối với Greenleaf, tầm
nhìn xa có một khía cạnh đạo đức vì ông tin rằng các nhà lãnh đạo phải chịu
trách nhiệm về bất kỳ thất bại nào trong việc lường trước những gì có thể
thấy trước một cách hợp lý và hành động theo sự hiểu biết đó.
8. Sự quản lý: Quản lý là chịu trách nhiệm về vai trò lãnh đạo được giao phó
cho người lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo phục vụ chấp nhận trách nhiệm
quản lý cẩn thận những người và tổ chức mà họ được giao lãnh đạo. Ngoài
ra, họ còn tin tưởng tổ chức vì lợi ích lớn hơn của xã hội.
9. Cam kết về sự phát triển con người: Lãnh đạo phục vụ coi trọng việc đối xử
với mỗi người phục tùng như một cá nhân độc nhất có giá trị nội tại vượt xa
những đóng góp hữu hình của người đó cho tổ chức. Các nhà lãnh đạo phục
vụ cam kết giúp đỡ mỗi người trong tổ chức phát triển về mặt cá nhân và
 nghề nghiệp. Cam kết quản lý Chương 10 Lãnh đạo phục vụ 229 có thể có
nhiều hình thức, bao gồm cung cấp cho cấp dưới cơ hội phát triển nghề
nghiệp, giúp họ phát triển các kỹ năng làm việc mới, quan tâm đến ý tưởng
của họ và lôi kéo họ tham gia vào việc ra quyết định.
10. Xây dựng cộng đồng: Sự lãnh đạo phục vụ thúc đẩy sự phát triển của cộng
đồng. Cộng đồng là một tập hợp các cá nhân có chung sở thích và mục tiêu,
đồng thời cảm thấy đoàn kết và gắn bó. Cộng đồng cho phép những người
theo dõi xác định điều gì đó lớn hơn bản thân họ mà họ coi trọng. Những
nhà lãnh đạo phục vụ xây dựng cộng đồng để cung cấp một nơi mà mọi
người có thể cảm thấy an toàn và kết nối với những người khác nhưng vẫn
được phép thể hiện cá tính riêng của mình.
=> 10 đặc điểm của sự lãnh đạo phục vụ này thể hiện công trình quan trọng
của Greenleaf về việc lấy người phục vụ làm người lãnh đạo. Chúng cung
cấp một lăng kính sáng tạo để xem xét sự phức tạp của việc lãnh đạo phục
vụ.

9.3 Mô hình lãnh đạo phục vụ:

Mô hình lãnh đạo phục vụ gồm 3 thành phần chính: Điều kiện tiền đề, hành vi của
người lãnh đạo phục vụ và kết quả lãnh đạo. (Hình 10.1). Mô hình này nhằm làm
rõ phong cách lãnh đạo phục vụ và cung cấp khuôn khổ để hiểu được sự phức tạp
của nó.

1. Điều kiện tiền đề (Antecedent conditions): Ở phía trái hình 10.1.

Có 3 điều kiện tiền đề tác động đến lãnh đạo phục vụ: bối cảnh và văn hóa, đặc
tính của người lãnh đạo, khả năng tiếp thu của cấp dưới.

- Bối cảnh và văn hóa (Context and culture): Lãnh đạo phục vụ
không xảy ra một cách tự nhiên mà xảy ra trong một bối cảnh tổ chức
nhất định và một nền văn hóa cụ thể. Bản chất của mỗi điều này ảnh
hưởng đến cách thực hiện phong cách lãnh đạo phục vụ. Các khía cạnh
văn hóa cũng sẽ ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo phục vụ.

- Đặc tính của người lãnh đạo(Leader attributes): Các cá nhân mang
những đặc điểm và ý tưởng của họ vào các tình huống lãnh đạo. Một số
người có mong muốn mạnh mẽ để phục vụ hoặc có động lực mạnh mẽ để
lãnh đạo. Một số khác có thể được thúc đẩy bởi quyền lực cao hơn.
Những khuynh hướng này định hình cách các cá nhân thể hiện khả năng
lãnh đạo phục vụ. Ngoài ra, mọi người khác nhau ở các lĩnh vực như đạo
đức, trí tuệ cảm xúc và tính tự quyết, những đặc điểm này tương tác với
khả năng tham gia vào vai trò lãnh đạo phục vụ của họ.

- Sự tiếp thu của cấp dưới (Follower receptivity): Sự tiếp thu của cấp
dưới là một yếu tố ảnh hưởng đến tác động của lãnh đạo phục vụ đối với
hiệu suất công việc của cá nhân và tổ chức. Khả năng tiếp thu của cấp
dưới liên quan đến câu hỏi “Có phải tất cả nhân viên đều thể hiện mong
muốn được lãnh đạo phục vụ?”. Nghiên cứu cho thấy câu trả lời là
không. Một số cấp dưới không muốn làm việc với những người lãnh đạo
phục vụ. Họ đánh đồng lãnh đạo phục vụ với quản lý vi mô (quản lý can
thiệp sâu vào nhiệm vụ của nhân viên và đưa ra nhận xét, phê bình thay
vì hướng dẫn cung cấp thông tin) và nói rằng họ muốn người lãnh đạo
của họ hiểu họ, cố gắng giúp đỡ, phát triển và hướng dẫn họ.

2. Hành vi lãnh đạo phục vụ (Servant leader behaviors): Phần giữa của hình 10.1
xác định 7 hành vi của người lãnh đạo phục vụ và cốt lõi của quá trình lãnh đạo
phục vụ.

- Khái niệm hóa (Conceptualizing): Đề cập đến sự hiểu biết thấu đáo
của nhà lãnh đạo phục vụ về tổ chức – mục đích, sự phức tạp và sứ mệnh
của tổ chức. Khả năng này cho phép các nhà lãnh đạo phục vụ suy nghĩ
thấu đáo về các vấn đề đa diện, để biết liệu có điều gì đó không ổn và
giải quyết vấn đề một cách sáng tạo phù hợp với mục tiêu chung của tổ
chức.

Ví dụ: Kate Simpson, giám sát điều dưỡng cấp cao tại phòng cấp cứu của
một bệnh viện lớn, sử dụng khả năng khái niệm hóa để lãnh đạo khoa của
mình. Cô hoàn toàn hiểu rõ sứ mệnh của bệnh viện, đồng thời, biết cách
quản lý nhân viên một cách hiệu quả. Các nhân viên của cô cho biết Kate
có giác quan thứ sáu về việc nhận biết điều gì tốt nhất cho mọi người. Cô
được biết đến với sự khôn ngoan trong việc đối phó với những bệnh nhân
khó tính và giúp nhân viên chẩn đoán các vấn đề y tế phức tạp. Khả năng,
năng lực và giá trị của cô với tư cách là một người lãnh đạo phục vụ đã
giúp cô giành được Giải thưởng Người chăm sóc của Năm của bệnh viện.

- Chữa lành cảm xúc (Emotional healing): Chữa lành cảm xúc liên
quan đến việc nhạy cảm với những mối quan tâm cá nhân và hạnh phúc
của người khác. Nó bao gồm việc nhận ra vấn đề của người khác và sẵn
sàng dành thời gian để giải quyết chúng. Những nhà lãnh đạo phục vụ thể
hiện khả năng chữa lành cảm xúc luôn sẵn sàng giúp đỡ người khác, sát
cánh và hỗ trợ họ.

- Đặt nhân viên cấp dưới lên hàng đầu (Putting followers first): Nó
có nghĩa là sử dụng hành động và lời nói để chứng minh cho cấp dưới
rằng mối quan tâm của họ là ưu tiên hàng đầu, bao gồm cả việc đặt lợi
ích và thành công của cấp dưới lên trên lợi ích của người lãnh đạo. Điều
đó có nghĩa là người lãnh đạo sẽ từ bỏ nhiệm vụ của mình để hỗ trợ
những người cấp dưới thực hiện nhiệm vụ của họ.

- Giúp nhân viên cấp dưới phát triển và thành công (Helping flowers
grow and succeed): Hành vi này đề cập đến việc biết các mục tiêu nghề
nghiệp hoặc cá nhân của nhân viên cấp dưới và giúp họ hoàn thành
những nguyện vọng đó. Các nhà lãnh đạo phục vụ ưu tiên phát triển sự
nghiệp của cấp dưới, bao gồm cả việc cố vấn cho cấp dưới và hỗ trợ họ.
Về cốt lõi, việc giúp những nhân viên cấp dưới phát triển và thành công
là hỗ trợ những cá nhân này trở nên tự hiện thực hóa, phát huy hết tiềm
năng con người của họ.

- Cư xử có đạo đức (Behaving ethically): Cư xử có đạo đức là làm

điều đúng theo cách đúng đắn. Nó tuân thủ các tiêu chuẩn đạo đức, bao
gồm sự cởi mở, trung thực và công bằng với những nhân viên cấp dưới.
Các nhà lãnh đạo phục vụ không thỏa hiệp các tiêu chuẩn đạo đức của
mình để đạt được thành công.
 - Trao quyền (Empowering): Cho phép nhân viên cấp dưới có quyền
tự đưa ra quyết định và tự lập. Nhà lãnh đạo chia sẻ quyền lực với cấp
dưới bằng cách cho phép họ có quyền kiểm soát. Trao quyền giúp xây
dựng niềm tin của cấp dưới vào khả năng suy nghĩ và hành động của
chính họ vì họ được trao quyền tự do xử lý các tình huống khó khăn theo
cách họ cảm thấy là tốt nhất.

- Tạo giá trị cho cộng đồng (Creating value for the community):
Những nhà lãnh đạo phục vụ tạo ra giá trị cho cộng đồng bằng cách cống
hiến cho cộng đồng. Họ tham gia vào các hoạt động địa phương và
khuyến khích những nhân viên cấp dưới cũng tình nguyện tham gia. Tạo
ra giá trị cho cộng đồng là một cách để các nhà lãnh đạo liên kết các mục
đích và mục tiêu của tổ chức với các mục đích của cộng đồng.

3. Kết quả (Outcomes): Ở phía bên phải hình 10.1. Mặc dù sự lãnh đạo phục vụ
tập trung chủ yếu vào hành vi của người lãnh đạo nhưng điều quan trọng là phải
xem xét những kết quả tiềm ẩn của sự lãnh đạo phục vụ. Kết quả của sự lãnh đạo
phục vụ là sự phát triển của cấp dưới, hiệu quả hoạt động của tổ chức và tác động
xã hội.

- Hiệu suất và sự phát triển của nhân viên (Follower performance

and growth): Trong mô hình lãnh đạo phục vụ, hầu hết hành vi của người
lãnh đạo phục vụ đều tập trung trực tiếp vào việc ghi nhận những đóng
góp của cấp dưới và giúp họ nhận ra tiềm năng con người của mình. Kết
quả mong đợi đối với những người nhân viên cấp dưới là khả năng tự
hiện thực hóa bản thân cao hơn. Nghĩa là, những người nhân viên sẽ nhận
ra toàn bộ khả năng của mình khi người lãnh đạo nuôi dưỡng họ, giúp đỡ
họ đạt được các mục tiêu cá nhân và trao cho họ quyền kiểm soát. Cuối
cùng, một kết quả được mong đợi khác của sự lãnh đạo phục vụ là những
người nhân viên có thể trở thành những nhà lãnh đạo phục vụ.

- Hiệu suất của tổ chức (Organizational performance): Ngoài việc

ảnh hưởng tích cực đến cấp dưới và hiệu suất của họ, sự lãnh đạo phục
vụ có ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức. Lãnh đạo phục vụ ảnh hưởng
đến cách thức hoạt động nhóm trong tổ chức. Khả năng lãnh đạo phục vụ
đã nâng cao hiệu quả của nhóm bằng cách tăng cường niềm tin của các
thành viên rằng họ có thể làm việc nhóm hiệu quả. Tuy nhiên, khi không
có sự lãnh đạo phục vụ, hiệu lực của nhóm giảm sút, mặc dù có mục tiêu
rõ ràng. Mọi người sẽ cảm thấy khó chịu khi biết chính xác mục tiêu là gì
nhưng lại không nhận được sự hỗ trợ cần thiết để hoàn thành mục tiêu.
 - Tác động xã hội (Societal impact): Một kết quả khác được mong đợi
từ sự lãnh đạo phục vụ là nó có khả năng tác động tích cực đến xã hội.
Mặc dù tác động xã hội không được đo lường trong các nghiên cứu về
lãnh đạo phục vụ, nhưng vẫn có những ví dụ về tác động của lãnh đạo
phục vụ rất dễ thấy. Một ví dụ mà tất cả chúng ta đều quen thuộc là công
việc của Mẹ Teresa, người đã phục vụ nhiều năm cho những người đói
khát, vô gia cư và bị ruồng bỏ, dẫn đến việc thành lập một dòng tu mới,
Dòng Truyền giáo Bác ái. Hiện có hơn 1 triệu công nhân tại hơn 40 quốc
gia điều hành bệnh viện, trường học và nơi trú ẩn cho người nghèo. Sự
lãnh đạo phục vụ của Mẹ Teresa đã có tác động đặc biệt đến xã hội trên
toàn thế giới.

9.4 LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?

Cách tiếp cận lãnh đạo phục vụ hoạt động khác với nhiều lý thuyết trước đây mà
chúng ta đã thảo luận trong cuốn sách này. Ví dụ, nó không giống như cách tiếp
cận đặc điểm (Chương 2), trong đó nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo cần có những
đặc điểm cụ thể nhất định. Nó cũng không giống như lý thuyết con đường-mục tiêu
(Chương 6), trong đó đưa ra các nguyên tắc liên quan đến phong cách lãnh đạo nào
là cần thiết trong các tình huống khác nhau.

Thay vào đó, lãnh đạo phục vụ tập trung vào những hành vi mà nhà lãnh đạo nên
thể hiện để đặt cấp dưới lên hàng đầu và hỗ trợ sự phát triển cá nhân của cấp dưới.
Nó quan tâm đến cách người lãnh đạo đối xử với cấp dưới và những kết quả có thể
xảy ra.

Vậy cơ chế giải thích cách thức hoạt động của phong cách lãnh đạo phục vụ là gì?
Nó bắt đầu khi các nhà lãnh đạo cam kết đặt cấp dưới lên hàng đầu, trung thực với
họ và đối xử công bằng với họ. Các nhà lãnh đạo phục vụ ưu tiên lắng nghe những
người cấp dưới của họ và phát triển mối quan hệ lâu dài bền chặt với họ. Điều này
cho phép các nhà lãnh đạo hiểu được khả năng, nhu cầu và mục tiêu của những
người cấp dưới, từ đó, cho phép những người cấp dưới này phát huy hết tiềm năng
của họ.

Sự lãnh đạo phục vụ hoạt động tốt nhất khi các nhà lãnh đạo có lòng vị tha, có
động cơ mạnh mẽ và sự quan tâm sâu sắc đến việc giúp đỡ người khác. Ngoài ra,
để sự lãnh đạo phục vụ thành công, điều quan trọng là cấp dưới phải cởi mở và dễ
tiếp thu những nhà lãnh đạo phục vụ, những người muốn trao quyền và giúp họ
phát triển. Thay vì sử dụng quyền lực của mình để thống trị người khác, các nhà
lãnh đạo nên cố gắng chia sẻ quyền lực của mình và tạo điều kiện cho người khác
phát triển và trở nên tự chủ. Sự lãnh đạo được hình thành từ quan điểm này sẽ hạ
thấp sự cạnh tranh trong tổ chức và thúc đẩy chủ nghĩa quân bình.

Cuối cùng, trong một thế giới lý tưởng, sự lãnh đạo phục vụ mang lại sự thay đổi
trong cộng đồng và xã hội. Các cá nhân trong một tổ chức quan tâm lẫn nhau sẽ
cam kết phát triển một tổ chức quan tâm đến cộng đồng. Các tổ chức áp dụng văn
hóa lãnh đạo phục vụ cam kết giúp đỡ những người gặp khó khăn hoạt động bên
ngoài tổ chức. Lãnh đạo phục vụ mở rộng sang việc phục vụ những người “không
có gì” trong xã hội (Graham, 1991).

CASE STUDY

Một bà mẹ trẻ đi cùng đứa con mới biết đi trên chuyến bay xuyên quốc gia dài
ngày đã tiếp cận tiếp viên với vẻ mặt khá hoảng hốt. Vì lý do thời tiết và phải chờ
hơn một tiếng rưỡi trên đường băng để cất cánh, máy bay sẽ đến đích muộn vài
giờ. Máy bay đã dừng một chặng ở Denver để đón khách nhưng không đủ lâu để
du khách xuống máy bay. Người mẹ nói với người tiếp viên rằng vì bị hoãn chuyến
và chuyến bay dài nên con bà đã ăn hết đồ ăn bà mang theo và nếu bà không cho
cháu ăn sớm thì cháu chắc chắn sẽ suy sụp hoàn toàn. "Tôi có thể xuống chuyến
bay trong năm phút chỉ để chạy đi kiếm gì đó cho thằng bé ăn không?" cô cầu xin.

“Tôi phải khuyến cáo mạnh mẽ rằng bạn nên ở lại trên máy bay,” người tiếp viên
nghiêm khắc nói. Nhưng sau đó, với một nụ cười, cô nói thêm: "Nhưng tôi có thể
xuống. Máy bay sẽ không khởi hành nếu không có tôi. Tôi có thể lấy gì cho con
trai bạn ăn?"

Hóa ra, tiếp viên hàng không không chỉ đãi cậu bé một bữa ăn mà còn đưa cả 4 đứa
trẻ khác lên máy bay. Ai đã từng đi máy bay với những đứa trẻ đang la hét đều biết
rằng người tiếp viên hàng không này không chỉ chăm sóc một số trẻ em đói khát và
những bậc cha mẹ đang điên cuồng mà còn gián tiếp mang đến sự an ủi cho cả
đoàn hành khách khác trên máy bay.

Câu chuyện này không gây ngạc nhiên cho bất cứ ai quen thuộc với Southwest
Airlines. Tuyên bố sứ mệnh của hãng hàng không được dán 3 feet một lần tại tất cả
các địa điểm ở Tây Nam: Tuân theo Quy tắc Vàng - đối xử với mọi người theo
cách bạn muốn được đối xử .

Đó là một triết lý mà công ty ghi nhớ và bắt đầu từ cách đối xử với nhân viên.
Colleen Barrett, cựu chủ tịch của Southwest Airlines, cho biết người đồng sáng lập
công ty và người hướng dẫn của bà, Herb Kelleher, đã kiên quyết rằng “một lực
lượng lao động hạnh phúc và có động lực về cơ bản sẽ mang lại thiện chí đó cho
khách hàng của Southwest” (Knowledge@ Wharton, 2008). Nếu hãng hàng không
quan tâm đến nhân viên của mình thì nhân viên cũng sẽ quan tâm đến khách hàng
và các cổ đông cũng sẽ thắng.

Ngay từ những ngày đầu tiên thành lập Southwest Airlines, Herb đã phản đối việc
thiết lập hệ thống phân cấp truyền thống trong công ty. Ông tập trung vào việc tìm
kiếm những nhân viên có chất lượng, sẵn sàng nói ra những gì họ nghĩ và cam kết
thực hiện những điều khác biệt. Được mô tả là "có tinh thần bình đẳng", ông áp
dụng phương pháp quản lý hợp tác có sự tham gia của các cộng sự ở mọi bước.

Colleen, người từ thư ký pháp lý của Herb trở thành chủ tịch hãng hàng không, là
bằng chứng sống cho triết lý của ông. Một cô gái nghèo ở vùng nông thôn
Vermont có cơ hội cả đời làm việc cho Herb khi anh vẫn chỉ là một luật sư, cô đã
vươn lên từ trợ lý của anh để trở thành phó chủ tịch điều hành, rồi phó chủ tịch
điều hành khách hàng, rồi chủ tịch và giám đốc điều hành. giám đốc điều hành vào
năm 2001 (bà đã từ chức từ năm 2008). Cô không được đào tạo chính thức về hàng
không, nhưng điều đó không thành vấn đề. Herb “luôn đối xử với tôi hoàn toàn
bình đẳng với anh ấy ,” cô nói.

Chính Colleen là người đã đặt ra Quy tắc Vàng làm phương châm của công ty và
phát triển một mô hình tập trung vào sự hài lòng của nhân viên và các vấn đề trước
tiên, sau đó là nhu cầu của hành khách. Công ty đã thuê những nhân viên có thái độ
nhạy cảm và đào tạo họ về kỹ năng. Southwest Airlines đã phát triển một nền văn
hóa tôn vinh và khuyến khích sự hài hước. Ví dụ về việc là chính mình trong công
việc bắt đầu từ Herb và Colleen.

Thái độ này đã được đền đáp. Southwest Airlines báo lãi 35 năm liên tiếp và tiếp
tục kiếm tiền trong khi lợi nhuận của các hãng hàng không khác đang sụt giảm.
Tuy nhiên, Colleen cho biết những con số quan trọng nhất trong bảng cân đối kế
toán là những con số cho biết có bao nhiêu triệu người đã trở thành khách hàng
thường xuyên của hãng hàng không này, một con số tăng lên hàng năm.

Câu hỏi

1. Herb Kelleher đã thể hiện kiểu hành vi lãnh đạo phục vụ nào khi thành lập hãng
hàng không? Còn Colleen Barrett thì sao?

2. Lãnh đạo của Southwest Airlines phục vụ người khác như thế nào? Họ đang
phục vụ những gì khác?
3. Southwest Airlines nhấn mạnh Nguyên tắc Vàng. Nguyên tắc vàng đóng vai trò
gì trong sự lãnh đạo phục vụ? Có phải nó luôn là một phần của sự lãnh đạo phục
vụ? Bàn luận.

4. Dựa vào Hình 10.1, hãy mô tả kết quả của phong cách lãnh đạo phục vụ tại
Southwest Airlines và khả năng tiếp thu của cấp dưới có thể ảnh hưởng đến những
kết quả đó như thế nào.

Trả lời

Câu 1.

Hành vi lãnh đạo phục vụ thể hiện phong cách lãnh đạo của

Herb Kelleher:

1. Khái niệm hóa: Nhà lãnh đạo có suy nghĩ thấu đáo, ông biết liệu điều gì là tốt
cho tổ chức Ông tập trung vào việc tìm kiếm những nhân viên có chất lượng, sẵn
sàng nói ra những gì họ nghĩ và cam kết thực hiện những điều khác biệt.

2. Trao quyền: Ông cho phép nhân viên cấp dưới tự đưa ra quyết định và tự lập,
tự do xử lý các tình huống khó khăn theo cách họ cảm thấy tốt nhất bằng việc cô
tiếp viên có thể tự quyết định là cô sẽ là người xuống máy bay để kiếm thứ gì đó
cho con của người mẹ ăn, những hành động của cô cho thấy cô đã được sự trao
quyền, xây dựng niềm tin và dám thực hiện những gì họ cho là tốt nhất.

3. Cư xử có đạo đức: Tuân thủ theo các tiêu chuẩn: cởi mở, trung thực, công bằng
thể hiện qua hành vi đã phản đối việc thiết lập hệ thống phân cấp truyền thống
trong công ty (cởi mở), Herb “luôn đối xử với tôi hoàn toàn bình đẳng với anh ấy,”
Colleen nói.(thể hiện sự công bằng)

4. Giúp nhân viên cấp dưới phát triển và thành công: ưu tiên phát triển sự nghiệp
của cấp dưới, hỗ trợ cá nhân phát huy tiềm năng của họ như thuê những nhân viên
có thái độ nhạy cảm và đào tạo họ về kỹ năng, giúp cho Colleen từ thư ký pháp lý
của Herb trở thành chủ tịch hãng hàng không, là bằng chứng sống cho triết lý của
ông.

Colleen:

1. Đặt nhân viên cấp dưới lên hàng đầu: Có hành vi để chứng minh rằng mối
quan tâm của nhân viên là ưu tiên hàng đầu đã đặt ra Quy tắc Vàng làm phương
châm của công ty và phát triển một mô hình tập trung vào sự hài lòng của nhân
viên.
2. Cư xử có đạo đức: Cởi mở trong việc khuyến khích phát triển một nền văn hóa
tôn vinh và khuyến khích sự hài hước. Ví dụ về việc là chính mình trong công việc
bắt đầu từ Herb và Colleen.

Câu 2: Lãnh đạo của Southwest Airlines phục vụ người khác bằng cách tạo ra một
môi trường làm việc tích cực và động viên cho nhân viên, từ đó tạo ra dịch vụ hàng
không chất lượng và tốt nhất cho khách hàng. Họ đang phục vụ cả nhân viên và
khách hàng, tạo ra một văn hóa tổ chức mà mọi người cảm thấy được tôn trọng và
đánh giá cao. Khách hàng không ngạc nhiên gì về sự hỗ trợ tích cực của nhân viên,
họ đã có lãi suốt 35 năm.

Câu 3:

Vai trò của Nguyên tắc Vàng trong sự lãnh đạo phục vụ:

Nguyên tắc Vàng ("Tuân theo Quy tắc Vàng - đối xử với mọi người theo cách bạn
muốn được đối xử") đóng vai trò quan trọng trong sự lãnh đạo phục vụ ở
Southwest Airlines. Nguyên tắc này là một phương tiện để hướng dẫn hành vi của
nhân viên và lãnh đạo trong việc đối xử với nhau và với khách hàng. Nó tạo ra một
cộng đồng làm việc tích cực và hỗ trợ, thúc đẩy sự đồng cảm và trách nhiệm đối
với mọi người trong tổ chức.

Tuy nhiên, không phải lúc nào Nguyên tắc Vàng cũng là một phần của sự lãnh đạo
phục vụ, vì có thể có các phong cách lãnh đạo khác không tập trung vào giá trị này.

Câu 4.

Hiệu suất và sự phát triển của nhân viên: Ông Herb là một nhà lãnh đạo mang tính
phục vụ, giúp Colleen và các nhân viên khác trong công ty nhận ra tiềm năng con
người của họ. Những nhân viên nhận ra toàn bộ khả năng của mình khi nhà lãnh
đạo nuôi dưỡng , giúp đỡ họ và kết quả là những nhân viên này có thể trở thành
một nhà lãnh đạo phục vụ ( Colleen, người từ thư ký pháp lý của Herb trở thành
chủ tịch hãng hàng không, là bằng chứng sống cho triết lý của ông. Một cô gái
nghèo ở vùng nông thôn Vermont có cơ hội cả đời làm việc cho Herb khi anh vẫn
chỉ là một luật sư, cô đã vươn lên từ trợ lý của anh để trở thành phó chủ tịch điều
hành, rồi phó chủ tịch điều hành khách hàng, rồi chủ tịch và giám đốc điều hành.
giám đốc điều hành vào năm 2001 (bà đã từ chức từ năm 2008). Cô không được
đào tạo chính thức về hàng không, nhưng điều đó không thành vấn đề. Herb “luôn
đối xử với tôi hoàn toàn bình đẳng với anh ấy,” cô nói.)

Hiệu suất của tổ chức: Southwest Airlines đã khiến cho nhân viên của mình tin
rằng họ có thể làm việc hiệu quả, bằng chứng là khiến cô tiếp viên tin và làm theo
quy tắc vàng: đối xử với mọi người theo cách họ muốn được đối xử ( sẵn sàng giúp
đỡ người mẹ đem thức ăn cho đứa bé và 4 đứa trẻ khác)

Tác động xã hội:

Từ chính những cái hoạt động và hành động này, hành vi lãnh đạo phục vụ của các
nhà lãnh đạo Southwest Airlines đã dẫn đến việc có nhiều người biết đến hãng
hàng không của họ (Colleen cho biết những con số quan trọng nhất trong bảng cân
đối kế toán là những con số cho biết có bao nhiêu triệu người đã trở thành khách
hàng thường xuyên của hãng hàng không này, một con số tăng lên hàng năm.)

Khả năng tiếp thu của cấp dưới có thể ảnh hưởng đến những kết quả đó như thế
nào: khả năng tiếp thu của cấp dưới đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo
rằng phong cách lãnh đạo phục vụ của tổ chức được thực hiện một cách hiệu quả
và có hiệu lực. Và trong case study này ta có thể thấy được người nhân viên có khả
năng tiếp thu tốt, cởi mở đối với nhà lãnh đạo của mình. Khả năng tiếp thu tốt sẽ
giúp họ có động lực làm việc và độ cam kết thể hiện qua cách mà cô tiếp viên đã
đối xử với khách hàng dựa trên Quy tắc vàng: ân cần, cởi mở, sẵn sàng giải quyết
hỗ trợ giúp đỡ khách hàng khi họ cần.