دپروژې جوړونې مدیریت

‫کتاب پېژندنه‬
‫د پروژې جوړونې مدیریت‬ ‫د کتاب نوم‪:‬‬

‫اداره او منجمنټ‬ ‫ ‬ ‫څانګه‪:‬‬
‫عبدالجبار قیومي‬ ‫راټولونکی‪:‬‬
‫همت الله امین زی‬ ‫ ‬ ‫ژباړن‪:‬‬
‫د څار کمېټه‪:‬‬
‫•محمد آصف ننګ د تخنیکي او مسلکي زده کړو معین‬
‫•دیپلوم انجنیر عبدالله کوزايب د تعلیمي نصاب رییس‬
‫•محمد ارشف وحدت په تعلیمي نصاب کې د معینیت د مقام سالکار‬
‫د علمي تصحیح کمېټه‪:‬‬
‫•محمد احسان احسان‬
‫•وفاءالرحامن وفا‬
‫محمد جان علیرضایي‬ ‫د ګرافیک او ډیزاین څانګې مسئول‪:‬‬
‫عبدالله شاهي‬ ‫ ‬ ‫ګرافیک او ډیزاین‪:‬‬
‫‪ ۱۳۹2‬ملریز کال‬ ‫ ‬ ‫چاپ کال‪:‬‬
‫‪ 3000‬ټوکه‬ ‫ ‬ ‫تیراژ‪:‬‬
‫لومړی‬ ‫ ‬ ‫چاپ ځل‪:‬‬
‫‪www.dmtvet.gov.af‬‬ ‫ ‬ ‫وېب پاڼه‪:‬‬
‫‪info@dmtvet.gov.af‬‬ ‫ ‬ ‫برېښنالیک‪:‬‬
‫‪978-9936-30-084-2‬‬ ‫کډ ‪ :ISBN‬‬
‫‪Ketabton.com‬‬
‫د چاپ حق د تخنیکي او مسلکي زده کړو له معینیت رسه خوندي دی‬
(c) ketabton.com: The Digital Library
‫‪(c) ketabton.com: The Digital Library‬‬
‫د پوهنې وزارت پېغام‬

‫ګرانو زده کوونکو‪ ،‬محصالنو او درنو ښوونکو!‬
‫د یوې ټولنې وده او پرمختګ کامالً د همغې ټولنې د پیاوړو کاري کادرونو‪ ،‬برشي قوې او ماهرو فکرونو په کار‬
‫او زیار پورې تړيل دي‪ .‬همدا برشي قوه او کاري مټې دي چې د هیواد انکشايف اهدافو ته د رسېدو الرې چارې طی‬
‫کوي او د یوه نېکمرغه‪ ،‬مرفه او ودان افغانستان راتلونکی تضمینوي‪.‬‬
‫انس��ان په خپل وار رسه د الله تعالی له جانبه او هم د خپل انس��اين فطرت له اړخه مؤظف او مکلف دی چی د‬
‫ځمکې په عمران او د یوه س��وکاله ژوند د اس��بابو او ایجاباتو د تکمیل لپاره خپل اغیزمن نقش‪ ،‬همدارنګه ميل او‬
‫اسالمي رسالت ادا کړي‪.‬‬
‫ل��ه همدې ځایه ده چې د یوه ژوندي او فعال انس��ان نق��ش‪ ،‬د خپل ژوند د چاپېریال او خپلې اړوندې ټولنې په‬
‫اړه‪ ،‬تل مطلوب او په هېڅ حالت کې نه نفی کیږي او نه هم منقطع کیږي‪.‬‬
‫په ټول کې د پوهنې نظام او په خاصه توګه د تخنیکي او مسلکي زده کړو معینیت مسوولیت او مکلفیت لري چې‬
‫د اس�لامي ارزښ��تونو‪ ،‬احکامو او همداراز معقولو او مرشوعو قوانینو ته په ژمنتیا رسه‪ ،‬د افغانس��تان په انکشاف کې‬
‫فعاله‪ ،‬چابکه او موثره ونډه واخيل‪ ،‬ځکه دغه س�تر او س��پېڅيل هدف ته د رس��ېدو په خاطر د انساين ظرفیت وده‪ ،‬د‬
‫حرفوي‪ ،‬مسلکي او تخنیکي کادرونو روزنه او پراختیا یو اړین مقصد دی‪ .‬همدا په تخنیکي او مسلکي زده کړو مزین‬
‫تنکي ځوانان کولی يش چې په خپلې حرفې او هرن رسه په سیستامتیک ډول د هیواد انکشاف محقق او میرس کړي‪.‬‬
‫جوته ده چې په افغانستان کې د ژوند تګ الره‪ ،‬دولتداري او ټولنیز نظام د اسالم له سپېڅلو احکامو څخه الهام‬
‫اخیس��تی؛ نو الزمه ده چې زموږ د ټولنې لپاره هر ډول پرمختګ او ترقي باید په علمي معیارونو داس��ې اس��اس او‬
‫بنا يش؛ چې زموږ د کارګر نس��ل مادي او معنوي ودې ته پکې لومړیتوب ورکړ يش‪ .‬د حرفوي ظرفیت جوړونې تر‬
‫څنګ د ځوانانو سامل تربیت او په سوچه اسالمي روحیې د هغوی پالنه نه یواځې پخپل ذات کې یوه اسايس وجیبه‬
‫ده‪ ،‬بلکې دا پالنه کولی يش چې زموږ وطن پخپلو پښو ودروي‪ ،‬له ضعف څخه یې وژغوري او د نورو له سیايس او‬
‫اقتصادي احتیاج څخه یې آزاد کړي‪.‬‬
‫زموږ ګران زده کوونکي‪ ،‬محصالن‪ ،‬درانه اس��تادان او مربیون باید په بش��پړه توګه پوه يش‪ ،‬چې د ودان او نېکمرغه‬
‫افغانستان ارمان‪ ،‬یواځې او یواځې د دوی په پیاوړو مټو‪ ،‬ویښ احساس او نه ستړي کېدونکي جد او جهد کې نغښتی‬
‫او د همدغو مسلکي او تخنیکي زده کړو له امله کېدای يش په ډېرو برخو کې د افغانستان انکشايف اهداف تر السه يش‪.‬‬
‫د دې نص��اب له ټولو لیکواالنو‪ ،‬مولفینو‪ ،‬ژباړونکو‪ ،‬س��موونکو او تدقیق کوونکو څخه د امتنان تر څنګ‪ ،‬په دې‬
‫بهی��ر ک��ې د ټولو کورنیو او بهرنیو همکارانو له مؤثرې ونډې او مرس��تو څخه د زړه له کومې مننه کوم‪ .‬له درنو او‬
‫پی��اوړو اس��تادانو څخه رجامندانه هیله کوم چې د دې نص��اب په ګټور تدریس او فعاله تدریب رسه دې د زړه په‬
‫ټول خلوص‪ ،‬صمیمي هڅو او وجداين پیکار خپل ميل او اسالمي نقش ادا کړي‪.‬‬
‫د نېکمرغه‪ ،‬مرفه‪ ،‬پرمختليل او ویاړمن افغانستان په هیله‬
‫فاروق وردګ‬
‫د افغانستان د اسالمي جمهوریت د پوهنې وزیر‬
‫مخ‬ ‫رسلیکونه‬ ‫څپرکی‬
‫‪۱‬‬ ‫د پروژې د مديريت ماهيت او دندې‬ ‫لومړی‬
‫‪۱۷‬‬ ‫د برشي قوا رهربي او د پروژې د مدیریت اړیکې‬ ‫دویم‬
‫‪۴۹‬‬ ‫د پروژې اقتصادي ارزونه او د اقتصادي سنجونو د منونو طرحې‬ ‫درېیم‬
‫‪۶۵‬‬ ‫د پروژې د پیل او ابالغ څرنګوالی‬ ‫څلورم‬
‫‪۸۹‬‬ ‫د پروژې د مصارفو برآورد او کنټرول‬ ‫پنخم‬
‫‪۱۱۵‬‬ ‫رسچینې او اخځلیکونه‬

‫رسیزه‬
‫په صنعتي او پرمختللو هېوادونو او په ناخالص ميل توليد کې د هغوی د صنعتي توليداتو عوايدو‬
‫او لوي��ې ون��ډې ته په پام رسه په ميل ناخالص توليد کې د مخ پ��ر ودې هېوادونو د توليد د ونډې د‬
‫ډېرښت هيلې او هڅې په ښکاره ډول ليدالی شو‪ .‬نو له دې پلوه زموږ ګران هېواد افغانستان‪ ،‬چې د‬
‫م��خ پ��ر ودې هېوادونو له ډلې څخه دی او د صنعتي پروژو په ډيزاين او پر مخ وړنه کې په چټکۍ‬
‫رسه د پرمختګ په لور روان دی‪ ،‬د صنعتي او خدمايت پروژو کارکوونکو ته په دريو سطحو کې د روزنې‬
‫جدي اړتيا ليدل کېږي‪.‬‬
‫ځکه زموږ د هېواد په بېالبېلو برخو کې څو څله د دې ش��اهد يو‪ ،‬چې په اقتصادي پروژو لويې‬
‫پانګونې ش��وې دي؛ خو دغه پانګه اچونې نه يوازې دا چې ګټورې نه وې‪ ،‬بلکې ډېر ناغوښ��تل شوي‬
‫جانب��ي تاثريات يې هم منځ ته راوړي دي‪ ،‬چې س��بب يې د پ��روژې د مديريت په اړه زده کړو ته د‬
‫پروژو د کارکوونکو نه الرسسی ؤ‪.‬‬
‫که چېرې د دغو پروژو د پرېکړو بهري د پروژې د مديريت د اصولو له س��مې مطالعې نه په ښ��ه‬
‫توګه تررسه ش��وي وای‪ ،‬ډېرې ګټې به ترې ترالسه ش��وې وای‪ .‬د منطقي‪ ،‬علمي او فني ټکو او اصولو‬
‫مراعاتول د يوې اقتصادي پروژې په برياليتوب کې خورا زياته ګټه لري‪ ،‬خو بيا هم د پروژې د مديريت‬
‫په اړه زده کړو ته ډېره اړتيا پېښېږي‪.‬‬
‫پخوانيو پوهانو وييل دي‪ :‬د پروژې ځينې کارکوونکو کوالی يش يو کار تررسه کړي او ځينې بيا نيش‬
‫کوالی؛ خو په دې توانېږي‪ ،‬چې د هغه کار په اړه مطالب وليکي او يا خپل نظر وړاندې کړي‪ ،‬درېيمه‬
‫ډله بيا هم ش��ته‪ ،‬چې خپل ځان وړاندې کړي‪ ،‬چې دا کار يو ډېر ګټور ټکی دی‪ ،‬ځکه چې اړيکې د‬
‫پروژې د مديريت بنسټ رغوي‪.‬‬
‫که د يوې پروژې مدير ونيش کړای‪ ،‬چې د خپل نظر په اړه له نورو رسه ارتباط ټينګ کړي‪ ،‬د خپلې‬
‫پروژې په مديريت به هم ونه توانېږي‪ .‬هغوی يوازې په شفاهي اړيکو بسنه نه کوي‪ ،‬بلکې پروژې ته‬
‫د لوري د پيدا کولو لپاره ليکنۍ اړيکې ټينګوي‪.‬‬
‫نو بنا پر دې د پروژې په اداره کې ترټولو مهم عنرص د « پروژې مدیریت» دی او هره هغه شخص‪،‬‬
‫چې د پروژې مسؤوليت پر غاړه اخيل‪ ،‬بايد د پروژې د مديريت له اصولو نه پوره باخربه وي‪ .‬په همدې‬
‫سبب دا کتاب برابر شوی‪ ،‬چې هم د ادارې او حسابدارۍ په انستيتوت کې د عميل رسچينې په توګه ترې‬
‫ګټه پورته کېدای يش او هم په اقتصادي پروژو کې د يوه الرښود په توګه کارول کېدای يش‪.‬‬
‫د دې ترڅنګ هڅه شوې‪ ،‬چې په دې کتاب کې علمي او عميل مالومات راټول يش؛ څو په تدريس‬
‫او عميل برخه کې ترې کارواخيستل يش او د کتاب له لوستونکو او ګټه اخيستونکو څخه هيله من يو‪،‬‬
‫چې په خپلو نېکو نظرونو او وړانديزونو زموږ الس��نيوی وکړي او د ادارې او حسابدارۍ انستيتوت د‬
‫علمي کمېټې له لوري يې له موږ رسه رشيک کړي‪.‬‬
‫عبدالجبار قیومي‬
‫أ‬
‫د کتاب ټولیزه موخه‪:‬‬

‫د پروژې د مديريت د ځانګړنو معريف او په هغو پوهېدنه‪.‬‬
‫ب‬
‫لومړی څپرکی‬
‫د پروژې د مديريت ماهيت او دندې‬
‫ټولیزه موخه‪:‬‬
‫د پروژې د مديريت معريف او په ځانګړنو يې پوهېدنه‪.‬‬
‫د زده کړې موخې‪ :‬محصلني به د دې څپرکي په پای کې الندې معلومات ترالسه کړي‪:‬‬
‫•د مدیریت‪ ،‬پروژې او د پروژې د مديريت تعريفونه‪.‬‬
‫•د پروژې د مديريت او د پروژې د آمرينو دندې‪.‬‬
‫•په پروژه کې ترتيب‪ ،‬تشکيل او ښه سازمانونه‪.‬‬
‫•د پروژې د مادي عواملو او انساين ځواک ترمنځ د همغږۍ ايجادونه‪.‬‬
‫•په پروژه کې د ګومارنې ښې طريقې‪.‬‬
‫•د پروژې د چارو د تررسه کولو لپاره الرښوونه‪.‬‬
‫•د پروژې مشخصه‪ ،‬د سنجش وړ‪ ،‬ترالسه کېدونکې او پر حقيقت والړه موخه‪.‬‬
‫•د پروژې د مديرانو مسؤوليتونه او صالحيتونه‪.‬‬
‫د پروژې د مديريت تعريف‪ :‬د پروژې مديريت د پالن جوړونې‪ ،‬سازمانونې‪ ،‬بوديجه جوړونې‬
‫له بهري او د هغو فعاليتونو له کنټرول او پيل کولو نه عبارت دی‪ ،‬چې ټاکلو اهدافو ته د رسېدو په‬
‫موخه له مشخصو رسچينو نه په مشخص وخت کې ګټه پورته کوي‪.‬‬
‫د پ��روژې تعريف‪ :‬له يوه داس��ې مش��خص فعاليت نه عب��ارت ده‪ ،‬چې د ټ��اکيل پيل او پای‬
‫‪1‬‬
‫درلودونکې وي او د پروژې له تکميلېدو رسه س��م د هغې تش��کيل هم له منځه ځي‪ .‬په پروژه کې‬
‫بايد ټاکلی هدف له مشخصو رسچينو نه په محدود وخت کې ترالسه يش‪.‬‬
‫پروژه‪ :‬پروژه د ډيزاين شویو فعاليتونو له ټولګې نه عبارت ده‪:‬‬
‫د بېلګې په توګه‪:‬‬
‫‪1.1‬د يوې موضوع معلومونه‬
‫‪2.2‬د هامغې موضوع برابرونه‬
‫‪3.3‬او د هامغې موضوع تقويه‬
‫ن��و پروژه د هغو فعاليتون��و مجموعه ده‪ ،‬چې په مرحلو باندې د وېش��نې وړتيا لري‪ .‬نو اړتيا‬
‫نشته‪ ،‬چې يوازې د پرمختيايي موخې‪ ،‬ټاکيل وخت او ټاکلې بوديجې پر مټ دې هغه پروژه تررسه يش‪.‬‬
‫د پروژې د مديرانو دندې او د هغوی ځانګړنې‬

‫د ي��وې پ��روژې يو مدير د يوې منځنۍ س��طحې مدي��ر دی‪ ،‬چې د لوړو س��طحو د مديرانو‪،‬‬
‫کارکوونکو او پرسونل ترمنځ تر رسپرستۍ الندې نيول کېږي او بايد د دواړو ګروپونو مناينده واويس‬
‫او همدا د پروژې مدير دی‪ ،‬چې د دې دواړو ګروپونو ستونزې او مشکالت بايد حل کړای يش؛ څو‬
‫د همغږۍ په ايجادونې رسه د پروژې په الس��ته راوړنو کې مرس��ته وکړي او دغه س��تونزمنه دنده‬
‫د پ��روژې د مديري��ت عميل کړنې جوړوي‪ ،‬چې لومړی باي��د‪ :‬خپلې دندې د يوه مديريت په توګه‬
‫وپېژين او ورپسې په دې برخه کې الزمې پوهې او مهارتونه ترالسه کړي‪.‬‬
‫د پروژې د مديرانو دندې‬

‫الف‪ :‬د کار مديريت او د پروژې سازمانول يا‬
‫‪Management work and Organization of Project‬‬
‫ب‪ :‬د پروژې د انساين رسچينو مديريت يا‬
‫‪.Project’s Human Resources Management‬‬
‫ج‪ :‬د پروژې د چارو مديريت يا‬
‫‪Managing Project’s Operations‬‬
‫په دې برخه کې هڅه کوو؛ څو د پروژې د مدير د دندو په بيانولو رسه د مؤسسې او يا ادارې‬
‫اړيکې د مديريت له سطحو‪ ،‬د مديرانو له رول او د پروژې د رهربۍ لپاره د هغوی د مهارتونو او‬
‫توامننديو د پېژندلو په موخه رسه رشيکې کړو‪ .‬دې ته په کتو رسه‪ ،‬چې پروژې په کومو چارو لګيا‬
‫‪2‬‬
‫دي‪ ،‬مديران له دې دريو دندو رسه الس وګرېوان دي‪ .‬نو د مديريت س��احه د عميل‪ ،‬فني‪ ،‬فردي او‬
‫د پروژې د راتلونکو پالن جوړونو څخه د مخکينيو س��تونزو له حل نه پراخه ده‪ .‬د يوه مدير لپاره‬
‫اړينه ده؛ څو پوهه‪ ،‬مهارت او وړتيا ترالسه کړي‪ ،‬چې د هغو له دريو دندو رسه رس وخوري‪ .‬اوس‬
‫دلته پورتنيو دريو دندو ته په لنډه توګه اشاره کوو‪.‬‬
‫د پروژې د ادارې مديريت‬

‫رسه د دې چې وړوکې يا لويې پروژې خصويص او يا عمومي وي‪ ،‬د دغو پروژو مديران بايد ډاډ‬
‫ترالسه کړي‪ ،‬چې د پروژې ټولې چارې سمې تررسه شوې او ښې پرمخ تللې دي‪.‬‬
‫مثالً د کبانو د توليد د پروژې مدير بايد د خپلې دندې د تررسه کولو لپاره ډاډه يش‪ ،‬چې پالن په‬
‫پوره او جامع ډول تنظيم شوی‪ ،‬الزمه سازمانونه ورته شوې ده‪ ،‬د انتخاب‪ ،‬استخدام‪ ،‬ارتقا‪ ،‬زده کړې‪،‬‬
‫تشويق او ترغيب‪ ،‬ارزونې او د تررسه شوي برشي ځواک د ساتنې لپاره د برشي منابعو پالنګذاري‬
‫ش��وې ده‪ ،‬د پروژې د ادارې د بېالبېلو برخو مديران د پام وړ مهارتونو پر اس��اس ټاکل شوي او په‬
‫ښه توګه د انساين ځواک د رهربۍ مناسبه طريقه تعني شوې ده‪ ،‬د څانګو ترمنځ کنټرول‪ ،‬نظاموونه‪،‬‬
‫ارزونې او د منطقي اړيکو سيستمونه رغېديل دي‪ ،‬د تصميم نيونې ساملې او ګټورې طريقې تنظيم‬
‫شوې‪ ،‬قوانني جوړ شوي او د کارکوونکو‪ ،‬پېرودونکو او نورو اړوندو برخو ترمنځ د اړيکو څرنګوالی‬
‫مالوم شوی باالخره د پروژې ټوله اداره د يوه سيستم په بڼه اداره شوې ده‪.‬‬
‫د پروژې د برشي منابعو مديريت‬

‫رسه د دې‪ ،‬چې دا د مديريت په فرهنګ کې يو دود شوی شعار دی‪ ،‬چې مديريت د نورو په‬
‫واس��طه د چ��ارو تررسه کول دي او هغه څوک‪ ،‬چې په دې ب��اور دي‪ ،‬په خپل مديريت کې دې پر‬
‫هغوی ټينګار وکړي؛ خو موږ بيا ويالی ش��و‪ ،‬چې دغه موضوع د انس��اين ځواک د ادارې په اړه د‬
‫مديريت د دندې اهميت ته په ساده بڼه کتل دي‪.‬‬
‫پ��روژې اص��والً د بې ځانه ميخانيکي ادارو په څېر نه دي‪ ،‬ځينې بيا په دې اند دي‪ ،‬چې ممکن‬
‫د الکرتونيک په درېيمه نړۍ کې به د انس��انانو ځای کمپيوټر او ماش��يني انس��انان ونييس‪ .‬دا ډول‬
‫فکر د دې س��بب ش��وی‪ ،‬چې د خلکو ترمنځ يو ډول طبيعي مقاومت منځ ته راوړي؛ خو که له بله‬
‫پلوه هغه ته فکر ويش‪ ،‬مالومېږي‪ ،‬چې د انس��ان تخصيص منزلت او په راتلونکې کې د مؤسس��اتو‬
‫لخوا هغوی ته اړتيا الپس��ې ډېرېږي او ناممکنه برېښي‪ ،‬چې په اوس او راتلونکې کې دې اداره له‬
‫انس��ان نه پرته تصور يش‪ .‬نو مديران بايد د انګېزې‪ ،‬رهربۍ او اړيکو د ايجاد په څرنګوايل پوه يش‬
‫او د فردي او ګروپي اړيکو په اړه دې پوره درک ترالسه کړي‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫د پروژې د چارو مديريت‬

‫طبيع��ي ده‪ ،‬چ��ې هره پروژه يو کار تررسه کوي‪ .‬ځينې پ��روژې د موټرو او د درملو د توليد او‬
‫د زده کړې‪ ،‬د ټولنې د امنيت د س��اتلو او ن��ورې دندې پرمخ وړي‪ ،‬او ځينې بيا مذهبي‪ ،‬فرهنګي‪،‬‬
‫س��يايس او نورو مسايلو ته د رس��ېدو لپاره زيار کاندي او د همدې لپاره جوړې شوې دي‪ .‬نو هغه‬
‫چارې چې د پروژې د محصول د توليد په موخه تررسه کېږي‪ ،‬بايد مديريت يې ويش‪ .‬په دې بحث‬
‫کې د «عملیات» له مفهوم نه موخه د پروژې په اړوندو فني مسايلو باندې ټينګار دی‪ .‬په حقيقت‬
‫کې د چارو دنده په يوه پروژه کې په مشخصه توګه طرحه‪ ،‬د انسانانو په کار اچول‪ ،‬لومړين توکي‪،‬‬
‫اوزار‪ ،‬مايل اسانتياوې او د يوې او يا يو ګروپ پروژو د تررسه کولو لپاره د مالوماتو برابرول دي‪.‬‬
‫پ��ه واقعيت کې د عمليات اصطالح په پراخه مانا په ترتيب رسه په هره پروژه کې ټولې چارې‬
‫دي‪ ،‬هغه که توليدي‪ ،‬خدمايت‪ ،‬دولتي‪ ،‬خصويص او يا انتفاعي او غري انتفاعي پروژه وي‪.‬‬
‫نو باالخره مدير دې محيطي‪ ،‬سيايس‪ ،‬اقتصادي‪ ،‬فرهنګي‪ ،‬فني‪ ،‬حقوقي‪ ،‬اطالعايت او مالومايت او‬
‫ن��ورو عنارصو او هغې انرژۍ ته په پام رسه‪ ،‬چ��ې اداره يې د چارو په تررسه کولو کې لګوي‪ ،‬بايد‬
‫د دري��و دندو په تررسه کول��و رسه د کار او اداري په چوکاټ کې توجه وکړي او د دغو درې ګونو‬
‫دن��دو د ت��ررسه کولو لپاره دې له نورو بدلونونو رسه اړين مهارتونه او توامنندۍ ترالس��ه کړي او د‬
‫دغه سيستم محصول ته دې يو پوره او جامع مديريت په کار واچوي‪.‬‬
‫د پروژې د مديريت موخې‬

‫د موخې تعريف‪ :‬د پروژې د مديريت موخې بايد د الندې مفاهيمو درلودونکې وي‪:‬‬
‫د پروژې موخه بايد ټاکلې او واضېح وي‪.‬‬
‫‪−−‬د پروژې موخه بايد د سنجش وړ وي‪.‬‬
‫‪−−‬د پروژې موخه بايد د السته راوړل کېدو قابليت ولري‪.‬‬
‫‪−−‬د پروژې موخه بايد پر واقعيتونو والړه وي‪.‬‬
‫‪−−‬د پروژې موخه بايد د زماين محدودې درلودونکې وي‪.‬‬
‫د پروژې موخې بايد ټاکلې او واضېح وي‬

‫که چېرې د پروژې موخې ټاکلې او واضېح نه وي‪ ،‬کارکوونکي هغو ته په رس��ېدو کې له ابهام‬
‫رسه مخ کېږي‪ .‬دا مسأله اوس په ډېرو پروژو او ادارو کې ترسرتګو کېږي‪ .‬تر ډېره بریده کارکوونکي‬
‫د پروژې له موخو نه بې خربه دي او د مس��ؤولو مقاماتو له لوري هم نه ورته مش��خصېږي‪ .‬دغه‬
‫چاره د دې س��بب ګرځي؛ څو کارکوونکي و نيش کړای‪ ،‬چې خپل فعاليتونه د موخو د ترالس��ه کولو‬
‫‪4‬‬
‫لپاره همغږي کړي‪ ،‬په پايله کې له امکاناتو او رسچينو څخه س��مه ګټه نه پورته کېږي او پروژه او‬
‫اداره له هرج و مرج رسه مخ کېږي‪.‬‬
‫هر وخت چې له کارکوونکو څخه وپوښتل يش‪ ،‬چې د پروژې موخه يې څه ده؟ د دوی ځواب‬
‫به داوي‪ ،‬چې خلکو ته چوپړ؛ خو دا ډول موخه مشخصه او روښانه نه ده‪ .‬ځکه خلکو ته د خدمت‬
‫کولو مفهوم یوه پراخه ساحه نييس او يو کيل هدف دی‪ .‬نو دا د پروژې د مسؤولينو مکلفيت دی؛‬
‫څو د پروژې کارکوونکو ته د پروژې ټولې موخې روښ��انه کړي او هغو موخو ته د رس��ېدو په الره‬
‫کې د دوی عالقه او تعهد داسې جلب کړي‪ ،‬چې هغوی د پروژې موخې د خپل ځان موخې وبويل‬
‫او په الس ته راوړلو کې يې هېڅ ډول هڅه ونه سپموي‪.‬‬
‫دا چې ادارې ته هرن هم وايي‪ ،‬يو دليل يې په دې کې نغښ��تی‪ ،‬چې مديران د پروژې د موخو‬
‫د ترالسه کولو لپاره په څه ډول خپل کارکوونکي تحريکوي او عالقه يې زياتوي‪.‬‬
‫موخه بايد د سنجش وړ وي‬

‫د پروژې موخه بايد د ش��ته رسچينو‪ ،‬امکاناتو او محيطي رشايطو پر اس��اس مخکې له مخکې‬
‫نه وسنجول يش‪.‬‬
‫کله چې پروژه له مخکې نه برريس شوې نه وي او په تخمیني توګه په نظر کې نیول شوې وي‪،‬‬
‫الس��ته راوړل ش��وې پایلې به د قناعت وړ نه وي او رسچینې به بې ځایه په مرصف رس��ېدلې وي‪.‬‬
‫ځک��ه نو د پروژې د مرصف س��نجش ډېر غور او پاملرنې ته اړتیا ل��ري‪ .‬د موضوع د ډېر وضاحت‬
‫لپاره الندې بېلګه ګورو‪.‬‬
‫که د پوهنې وزارت خپله یوه موخه په والیاتو کې د ښوونځیو جوړول تعین کړي‪ ،‬دا ځانګړې‬
‫موخ��ه ده‪ .‬خ��و د س��نجش وړ نه ده؛ ځکه دې ته اړتیا ده چې مخک��ې د هدف له ځانګړي کولو‬
‫څخه د موخې له بېالبېلو س��یمو څخه بیا کتنه او رسوې کیږي‪ ،‬رسچینې او امکانات باید محاس��به‬
‫او وس��نجول يش او د مربوطه ډلې یعنې د س��یمې د خلکو نظر وغوښ��تل يش‪ ،‬او بیا باید له اړتیا‬
‫رسه س��م د ښ��وونځیو او نورو مسألو دقیق شمېر وسنجول يش‪ .‬که له مخکي نه هم په سیمه کې‬
‫داس��ې ښ��وونځي موجود وي‪ ،‬چې بیارغاونې ته اړتیا ولري؛ نو د نويو ښوونځیو د جوړولو پر ځای‬
‫د ښوونځیو بیارغاونه پیل کیږي؛ نو د موخو د سنجش پره مهال باید بدلونونو ته هم پاملرنه ويش‪.‬‬
‫موخه باید د السته راوړنې وړ وي‬

‫یعنې له رسچینو او امکاناتو نه په اس��تفادې رسه موخي ته رس��ېدل باید له امکان نه لرې نه‬
‫وي‪ .‬د بېلګې په توګه‪ ،‬کله چې د ټرافیکي پېښ��و رسه د مبارزې اداره خپله موخه د ټولو ټرافیکي‬
‫‪5‬‬
‫پېښو څخه مخنیوی وټاکي‪ ،‬دې ډول موخې ته رسېدل د امکان څخه لرې خرب ده‪ ،‬ځکه چې د ټولو‬
‫پېښ��و څخه مخنیوی ممکن نه دی‪ .‬نو غوره به دا وي‪ ،‬چې موخه د پېښ��و کمول وټاکل يش‪ ،‬نه له‬
‫ټولو پېښو څخه مخنیوی؛ څو د موخې السته راوړل ممکن يش‪ .‬باید دا ټکی په پام کې ونیسو‪ ،‬چې‬
‫موخه کېدای يش د الس��ته راوړنې وړ وي؛ خو ډېر لښګت غواړي‪ .‬په داسې حال کې باید د موخې‬
‫په اړه خپل نظر بدل کړو‪ .‬ځکه د مدیریت په تعریف کې وویل ش��ول‪ ،‬چې له رسچینو څخه باید‬
‫په اغېزمنه توګه کار واخیستل يش‪.‬‬
‫د پروژې موخه باید پر واقعيت والړه وي‬

‫موخې باید د حقیقتونو پر بنسټ وي‪ .‬د بېلګې په توګه د کال په لومړيو وختونو کې د رسنیو‬
‫له الرې داس��ې یو خرب خپور ش��و‪ ،‬چې حکومت پرېکړه کړې‪ ،‬چې له س��ړکونو او عمومي الرو نه‬
‫ټول موانع‪ ،‬چې د بېالبېلو موخو لپاره اېښ��ودل ش��وي دي‪ ،‬لرې کړي‪ .‬دا یوه واقع بینانه موخه ده‪.‬‬
‫ځکه چې دا موانع په رښ��تیا هم ډېرې س��تونزې منځته راوړي ‪ ،‬په ځانګړې توګه د ښار د ټرافیکي‬
‫سيستم په برخه کي‪.‬‬
‫ی��و جالب ټکی دا دی‪ ،‬چ��ې دا موخه یوه پر واقعيت والړه موخه ده؛ خو د حصول وړ نه ده‪.‬‬
‫ځکه د سفارتونو‪ ،‬د لوړ پوړو دولتي چار واکو او زورواکو د کورونو او قرارګاوو له مخې د ورته‬
‫موانعو لرې کول کوم داس��ې کار نه ښ��کاري چې عميل به يش‪ .‬نو په دې لحاظ دا موخه د السته‬
‫راوړن��ې وړ ن��ه ده‪ .‬ځکه دا رضوري ده‪ ،‬چې د موخو پ��ه ټاکلو کې دې د هغې ټول اړخونه په پام‬
‫کې ونیول يش‪.‬‬
‫ځینې موخې د السته راوړنې وړ دي؛ خو پر واقعيت والړې نه وي‪ ،‬د بېلګې په توګه د پاکستان‬
‫دولت څه وخت مخکې اعالن وکړ‪ ،‬چې د افغانستان او پاکستان په رسحد کې به د امنیتي دیوالونو‬
‫په جوړولو رسه افغانس��تان ته د ترورېس��تانو د تګ راتګ مخنیوی وکړي‪ .‬کله چې دا مس��أله په‬
‫پام کې ونیس��و؛ نو ډېر په اس��انۍ رسه کوالی ش��و ووایو‪ ،‬چې دا موخه د حصول وړ ده؛ ځکه چې‬
‫د پاکس��تان اوس��نی دولت د دې کار وړتیا لري؛ خو دا موخه واقعيت او حقيقت ته نږدې نه ده‪،‬‬
‫ځکه چې د تل لپاره د دواړو خواوو د بېلتون سبب ګرځي‪ .‬دا موخه نه یوازې دا چې د ستونزو د‬
‫کمولو سبب نه ګرځي‪ ،‬بلکې د دې موخې پيل کول داسې دي لکه په اور باندې د پطرولو شيندل‪.‬‬
‫د پروژې موخه باید یو ځانګړی وخت ولري‬

‫دا مفهوم په دې معنی دی‪ ،‬چې ګواکي د پروژې د موخې د السته راوړنې لپاره دي یو معین‬
‫‪6‬‬
‫وخت وټاکل يش؛ تر څو د موخې د حصول لپاره د رسچینو انتخاب او د وس��یلو او امکاناتو څخه‬
‫کار اخیس��تنه د س��نجش وړ وګرځي‪ .‬د بېلګې په توګه مسؤولین په وار وار د رسنیو له الرې دا خرب‬
‫خپروي‪ ،‬چې د فساد مخه به ونیيس؛ خو د دې کار د قیق وخت یې نه دی ټاکلی‪ .‬همدا المل دی‬
‫چې اداري فساد په بشپړه توګه له منځه نه دی تللی‪.‬‬
‫د پروژې د مدیر دندې‪ ،‬مسؤولیتونه او واکونه‬

‫د پروژې مدیر عمومي مدیر ته راپور ورکوي او دندې او واکونه هغه ته سپارل کېږي؛ څو‪:‬‬
‫‪−−‬ټاکل شویو موخو ته پالن جوړ کړي‪.‬‬
‫‪−−‬د پروژې ټیم وټاکي او په ښه توګه یې اداره کړي‪.‬‬
‫‪−−‬د پروژې د مدیریت او کنټرول لپاره د پروژې دفرت او د مدیریت سیستم جوړ کړي‪.‬‬
‫‪−−‬له مشرتیانو رسه وویني‪ ،‬له هغوی رسه وغږېږي او هغوی ته د پروژې السته راوړنې ووایي‪.‬‬
‫‪−−‬پروژې ته د اړينې تدارکايت او خدمايت امتعې اجازه‪ ،‬چې مايل وجه یې موجوده وي صادره کړي‪.‬‬
‫‪−−‬د پروژې ټولو اړوندو ليکونو او اړیکو ته د قناعت وړ ځوابونه و وایې ‪.‬‬
‫‪−−‬د پروژې ټولو فرعي معامله لرونکو‪ ،‬تعهد کوونکو او داینینو رسه وغږېږي او هغوی ته منل‬
‫شوې پیسې ورکړي‪.‬‬
‫‪−−‬د پروژې په اړه ګټورې تګالرې صادرې کړي‪.‬‬
‫‪−−‬د پ��روژې د پرمخت��ګ راپورونه په اوونیزه او یا هم په میاش��تنۍ توګه له مايل راپورونو رسه‬
‫جوړ کړي‪.‬‬
‫‪−−‬ټول هغه بدلونونه او وړاندیزونه‪ ،‬چې د پروژې په ګټه وي‪ ،‬تایید کړي‪.‬‬
‫کله چې کاري چاپېریال چمتو يش‪ ،‬د پروژې مدیر دنده لري چې السته راوړل شوي معلومات‬
‫ترتی��ب کړي او هغه رسه همغږي ک��ړي‪ .‬د پروژې مدیر باید ټولې داخلی او باندنۍ اړوندې ډلې‬
‫په ټاکل شوي وخت په کار وګامري‪.‬‬
‫د پروژې د مدیر ځانګړنې‬

‫هغه ځانګړنې‪ ،‬چې د پروژې مدیر یې باید ولري؛ دا دي‪:‬‬
‫‪−−‬له نورو رسه د اړیکو ټینګول‪.‬‬
‫‪−−‬له لوړو مقاماتو‪ ،‬پرسونل او پېرودونکو رسه د مذاکرې قابلیت‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪−−‬د پېرودونکو د غوښتنو پايلې او د هغوی د اړتیاوو دقیق تفسیر‪.‬‬

‫څنګ��ه چې د پروژې ټیم د پروژې د مدیر له لوري ټاکل کیږي ‪ ،‬باید د هغوی دندې او واکونه‬
‫وروپېژين‪.‬‬
‫هغه پوستونه‪ ،‬چې د پروژې مدیر یې دندې ورپېژين‪ ،‬دا دي‪:‬‬
‫‪−−‬د پروژې مايل محاسبه‪.‬‬
‫‪−−‬د پروژې پالن جوړونه‪.‬‬
‫‪−−‬د پروژې نقشه‪ ،‬ډیزاین او مهنديس چاري‪.‬‬
‫‪−−‬د پروژې د مهندسۍ او تضمین مسؤول‪.‬‬
‫‪−−‬د پروژې د تدارکاتو او چمتو کولو مسؤول‪.‬‬
‫د پروژه مدیر د واک او مس��ؤولیتونو یوازنې واکدار دی‪ ،‬نو له همدې امله د ټولې پروژې په‬
‫اړه کيل مسؤولیت لري‪.‬‬
‫مدیریتي رولونه ‪Managerial Roles‬‬

‫د کاناډا د مک ګیل د پوهنتون استاد منتزبرگ(‪ )Mintzberg‬د خپلو علمي تحقیقاتو او څیړنو‬
‫په پایله کې جوته کړه چې د هري س��طحي مدیر لس ډوله رول لري چې هر یو یې د خپل ظهور‬
‫لپاره ځانګړیو مهارتونو ته اړتیا لري او په الندې ډول مطالعه کیږي‪.‬‬
‫ارتباطي رولونه‪Interpersonal Roles‬‬

‫د دې رولون��و تاکید په ف��ردي اړیکو باندې دی‪ .‬د دې رولونو په اج��را کولو رسه مدیر په دې‬
‫توانې��ږي‪ ،‬چ��ې د دوميې ډلې د رولونو یعنې اطالعايت او معلوم��ايت رولونو په لور حرکت وکړي‪ .‬دا‬
‫رولونو دا دي‪:‬‬
‫ترشیفايت رولونه ‪Figure-head Role‬‬

‫هغه رولونه دي‪ ،‬چې مدیر باید په هغوی کې ښکاره يش؛ لکه په هغو مراسمو او مېلمستياوو‬
‫کې ګډون یا سمبولیک شتون ‪ ،‬چې ترشیفايت اړخ لري‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫د رهربۍ رول ‪Leadership Role‬‬

‫په خلکو کې نفوذ او د کارکوونکو د فعالیتونو الرښونه او همغږي ‪.‬‬
‫رابطه یي رولونه ‪Liaison Role‬‬

‫دا رول د مدیر اړیکې له س��یمې‪ ،‬بهر او د ننه رسه را ښ��يي‪ ،‬چې هم د پروژې په ننه او هم‬
‫بهر پورې اړه لري‪.‬‬
‫معلومايت رولونه ‪Informational Roles‬‬

‫دا رول د پروژې مدیر ته د غیر عادي معلوماتو د الرسيس او لیږدولو توان ورکوي‪ .‬دا رولونه دا دي‪:‬‬
‫‪−−‬د معلوماتو السته راوړونکی رول «‪»Recipient Roles‬‬
‫د چاپېریال ازمویل‪ ،‬د چاپېریال د بدلون په هکله او د هغو مسایلو‪ ،‬موقعيتونو او عملیاتو په‬
‫هکله‪ ،‬چې د مالوماتو په راټولولو رسه کوالی يش پروژه تر اغېزې الندې راويل‪.‬‬
‫‪ −−‬د معلوماتو د لېږلو رول « ‪»Disseminator Roles‬‬
‫هغو کارکوونکو ته د معلوماتو ورکول‪ ،‬چې په عادي توګه معلومات نيش تر السه کولی‪.‬‬
‫‪−−‬د ویاند رول ‪Spokesman Roles‬‬
‫په دې رول کې مدير په غونډو او جلس��اتو کې د پروژې د اس��تازي او مناينده دنده لري‪ .‬کله‬
‫چ��ې مدی��ر د کارکوونکو د حقونو د زیاتوايل وړاندیز لوړ رتبو مدیرانو ته وړاندې کوي او یا کله‬
‫چې د ادارې په منایندګۍ رسه په عمومي ناستو کې ښکاره کېږي او د پروژې له منافعو څخه دفاع‬
‫کوي نو د پروژې د ویاند رول تر رسه کوي‪.‬‬
‫د پرېکړې رول ‪Decisional Roles‬‬

‫له ارتباطي او اطالعايت رولونو څخه وروس��ته د پرېکړې مرحله ځای لري ‪ .‬هغه دوه رولونه د‬
‫پرېکړې کولو د عواملو په توګه عمل کوي‪ ،‬په الندې ډول دي‪:‬‬
‫‪−−‬د مخکښۍ رول ‪The Entrepreneurial Roles‬‬
‫د سوداګرۍ په دې رول کې مدير په نوې طريقه په پروژه کې د بدلون او نوښت په لټه کېږي‬
‫او نور الس په کار کېدو او مخکښۍ ته هڅوي‪.‬‬
‫‪−−‬د ستونزو او منازعاتو د حل رول ‪The Disturbance Handler Roles‬‬
‫مدیران هڅه کوي تر څو هغه ستونزي‪ ،‬فشارونه او محدودیتونه د مناسبو اقداماتو او مذکراتو‬
‫‪9‬‬
‫په واسطه ځواب کړي چې د دوې د فعالیتونو په وړاندې ستونزي او خنډونه را پیدا کوي‪.‬‬
‫‪−−‬د رسچینو د ځانګړې کولو رول ‪The Resource Allocator Roles‬‬
‫دا رول د پروژې مدیر د رسچینو د ځانګړې کولو لپاره پرېکړې ته هڅوي‪.‬‬
‫‪−−‬د بحث کونکي رول ‪The Negotiator Roles‬‬
‫د پ��روژې مدیران باید له نورو خلکو او واحدونو رسه د خپلې پروژې لپاره د ځینو امتیازونو د‬
‫الس��ته راوړلو لپاره بحث وکړي‪ .‬بحث د پروژې د مدیر تلپاتې ش��تون تضمینوي‪ .‬د پروژې مديران‬
‫باي��د امتيازات��و ته د الرسيس په موخه له نورو واحدونو او اف��رادو رسه ليده کاته وکړي‪ .‬ګټور ليده‬
‫کاته د پروژې د مدير اداري ژوند تضمينوي‪.‬‬
‫مدیر د خپل ټول ژوند په اوږدو کې د کارکوونکو‪ ،‬ټولنیزو مؤسساتو‪ ،‬پېرودونکو‪ ،‬د رسمایې او‬
‫موادو له عرضه کونکو‪ ،‬غیر رسمي پروژو او ټولنو رسه په دوامداره توګه د بحث په حال او خپلې‬
‫پروژې ته د امتیاز اخیستنې په هڅه کې وي‪.‬‬
‫د پروژې د مدیر مهارتونه‪ :‬د پروژې مدیر له نور ټیم رسه یو ځای د پروژې د موخو د الس��ته‬
‫راوړن��ې لپاره د پروژې د مدیریت مس��ؤولیت لري‪ .‬هغ��ه مکلفیت لري‪ ،‬چې د پروژې مدیریت د‬
‫پروژې د ټیم په مرس��تې رسه تررسه کړي او ټیم ته د پروژې د مالکیت احس��اس ورکړي‪ .‬د اغيزمن‬
‫مدیریت لپاره مدیر باید الندې مهارتونه ولري‪.‬‬
‫تخنیک��ي مهارتون��ه‪ :‬د پروژې مدیر باید د ډېرې تجربې خاوند وي‪ .‬دا په دې معنی نه ده چې‬
‫د پروژې مدیر باید جامع الکامالت وي او په هره برخه کې تخصص ولري؛ بلکه هغه باید په هره‬
‫برخه کې پوره معلومات ولري‪.‬‬
‫میتودولوژيکي مهارتونه‪ :‬د پروژې مدیر باید د پروژې په مدیریت کې له تحلیيل او سیستامتیکو‬
‫میتودونو څخه کار واخيل او عمده اړتیاوو او لومړیتوبونو ته پام ولري‪.‬‬
‫ټولنیز مهارتونه‪ :‬مدیر باید د فشارونو او ننګونو په مقابل کې مقاوم او متعهد دریځ ولري او په‬
‫ناستو او خربو اترو کې خپلو ملګرو او بهرنيو او نننيو متویل کوونکو ته ډېرې اسانتیاوې برابرې کړي‪.‬‬
‫د مدیرانو اړین مهارتونه او ځانګړتیاوې‬

‫‪Manager’s Characteristic Requirement‬‬
‫ل��ه دې ټولو خربواترو نه داس��ې پایله اخیس��تل کېږي‪ ،‬چې مدیران د دری��و مدیریتي دندو د‬
‫رسته رس��ولو لپاره‪ ،‬د اړینو رولونو د لوبولو لپاره او د خپل مدیریتي خدمت په دوره کې د حرکت‬
‫‪10‬‬
‫لپاره ‪ ،‬د مدیریت د بېالبېلو س��طحو بېلتیا‪ ،‬د پروژې د ډول او د ښ��ه پيل کولو لپاره یوې مشخصې‬
‫غوښتنې او داسې نورو عمومي ځانګړتیاوو ته اړ دي‪ .‬د دې عمومي او ګډو اړتیاوو نه پرته‪ ،‬د دې‬
‫مهارتون��و ترکیب په بېالبېلو س��طحو کې توپیر ل��ري‪ .‬دا مهارتونه رابرت کاتس «‪Robert . L.‬‬
‫‪ »Katz‬په فني مهارتونو «‪ »Technical skill‬برشي مهارتونو «‪ »Human Skill‬او ادراکي مهارتونو‬
‫«‪ »Conceptual Skill‬وېشيل دي‪.‬‬
‫خو وروسته بيا د مدیریت علاموو نور مهارتونه هم پرې اضافه کړي‪:‬‬
‫‪1.1‬د پالن جوړونې او د مسألې د حل مهارت ‪Problem Solving and Design skill‬‬
‫‪Diagnostic Skill‬‬ ‫‪2.2‬تشخیيص مهارت ‬
‫‪Analytical Skill‬‬ ‫‪3.3‬د تحلیل او تجزیې مهارت ‬
‫‪Computer Skill‬‬ ‫ ‬ ‫‪4.4‬د کمپیوټر مهارت‬
‫او همداسې‬
‫‪Decision Making Skill‬‬ ‫ ‬ ‫‪−−‬د پرېکړې نيولو مهارت‬
‫‪Interpersonal Skill‬‬ ‫ ‬
‫‪−−‬د متقابلو شخيص اړیکو ټینګول‬
‫‪Goal Setting Skill‬‬ ‫ ‬‫‪−−‬د موخې ځانګړي کولو مهارت‬
‫پکې شامل دي او د رهربۍ لپاره درې نور مهارتونه‪:‬‬
‫‪Diagnosing Skill‬‬ ‫ ‬ ‫‪1 .1‬د تشخیص مهارت‬
‫‪Adapting Skill‬‬ ‫ ‬ ‫‪2 .2‬د سمون ورکولو مهارت‬
‫‪Communicating Skill‬‬ ‫‪3 .3‬د اړیکو ټینګول ‬
‫هم اړین دي‪.‬‬
‫د پ��روژو مدیران ځانګړو ځانګړتیاوو ته اړ دي‪ ،‬چې په ش��خيص ځانګړتیاوو پورې تړاو لري‪ .‬د‬
‫دې ځانګړتیاوو مهمې هغه په الندې ډول دي‪:‬‬
‫‪Desire to Manage Skill‬‬ ‫ ‬ ‫‪1.1‬له مدیریت رسه عالقه‬
‫‪2.2‬د اړیکو ټینګولو پیاوړتیا له متقابل درک رسه ‪Ability to Communicate with Empathy‬‬
‫‪Integrity and Honesty‬‬ ‫‪3.3‬صداقت او رښتينويل ‬
‫‪4.‬د پروژې د مدیر په توګه شخيص تجربه ‪Personal Experience as a manger‬‬
‫چې د پروژې د مدیر تر ټولو مهمې ځانګړتیاوې دي‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫هم��داراز ځينو ارواپوهانو‪ ،‬چې له هغوی نه یو هم هاري لیونس��ون دی‪ ،‬له پورتنیو مهارتونو‬
‫پرته شل فردي ځانګړتیاوې هم ذکر کړې دي او دا ځانګړتیاوې یې په دریو ډلو وېشيل دي‪:‬‬
‫‪Thinking‬‬ ‫‪5.5‬د فکر کولو ځانګړنه ‬
‫‪ Feeling‬یا ‪Feeling‬‬ ‫‪6.6‬د احساس کولو ځانګړنه ‬
‫‪Outward Characteristics‬‬ ‫‪7.7‬صداقت او يو رنګي ‬
‫‪Technical Skill‬‬ ‫ ‬
‫‪8.8‬تخنیکي مهارتونه‬
‫‪Human Skill‬‬ ‫‪9.9‬انساين او برشي مهارتونه ‬
‫‪Conceptual Skill‬‬ ‫ ‬‫‪1010‬ادراکي مهارتونه‬
‫‪Diagnostic Skill‬‬ ‫‪1111‬د ځانګړي کولو مهارتونه ‬
‫‪Analytical Skill‬‬ ‫ ‬
‫‪1212‬د تحلیل او تجزیې مهارتونه‬
‫‪1313‬د پالن جوړونې او د مسألې د حل مهارتونه ‪Design & Problem Solving skill‬‬
‫‪Computer Skill‬‬ ‫ ‬ ‫‪1414‬کمپیوټري مهارتونه‬
‫ب‪ :‬د چلند ځانګړنې ‪Behavioral Characteristics‬‬

‫‪Values‬‬ ‫ ‬
‫‪1515‬ارزښتونه‬
‫‪Personality‬‬ ‫ ‬
‫‪1616‬شخصیت‬
‫‪Perception‬‬ ‫ ‬‫‪1717‬ادراک‬
‫‪Attitude‬‬ ‫ ‬
‫‪1818‬کړه وړه‬
‫‪Motivation‬‬ ‫ ‬
‫‪1919‬تشویق‬
‫‪ Ability‬یا ‪Abilities‬‬ ‫ج‪ :‬وړتیا‬

‫‪Education‬‬ ‫‪2020‬تحصیالت ‬
‫‪Experience‬‬ ‫ ‬‫‪2121‬تجربه‬
‫‪Mental A‬‬ ‫ ‬
‫‪2222‬ذهني ځواک‬
‫‪Physical A‬‬ ‫ ‬
‫‪2323‬فزیکي توان‬
‫‪12‬‬
‫د پروژې د مدیر ارزونه‬

‫د یوې پروژې بېالبېلو برخو ته د مدیر د ټاکلو لپاره له پورتنیو عواملو نه پرته بايد الندېني اته‬
‫عوامل هم په پام کې ونیول يش‪:‬‬
‫‪1.1‬د عمومي وړتیا خاوند وي‪.‬‬
‫‪2.2‬د خپلې دندې په اړه تجربه ولري‪.‬‬
‫‪3.3‬د تجهیزاتو څخه په کار اخیستنه کې تجربه ولري‪ ،‬یعنې کار له تجهیزاتو رسه همغږی کړي‪.‬‬
‫‪4.4‬د کار د چاپېریال رسه د اړیکې تجربه ولري‪.‬‬
‫‪5.5‬د تعادل‪ ،‬ثبات او تطابق قدرت ولري‪.‬‬
‫‪6.6‬له خپل ځان نه باخربه وي‪ ،‬چې زه څوک یم او څه دنده لرم‪.‬‬
‫‪7.7‬د مرستې او همغږۍ قدرت ولري‪.‬‬
‫‪8.8‬د ژبې یا مکاملې وړتیا ولري‪.‬‬
‫د مدی��ر د ش��خيص ارزونې لپاره له الندې جدول نه کار اخل��و او هغوی د پورتنیو اتو عاملونو‬
‫پر بنس��ټ له یوه نه تر اتو پورې ارزوو او د هر س��ړي مجموعي منره لیکو او بیا د هغې منحني د‬
‫پورتنۍ ارزونې پر بنسټ د ‪ ۹‬شکل رسه سم رسم کوو‪.‬‬
‫د پروژې د مدیر د ارزونې جدول‬
‫‪ 7‬منره‬ ‫‪1‬عمومي وړتیاوې‬ ‫‪.1‬‬

‫‪ 8‬منره‬ ‫‪2‬د دندې په هکله تجربه‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ 4‬منره‬ ‫‪3‬له تجهیزاتو رسه د کار تجربه‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ 3‬منره‬ ‫‪4‬د کار د چاپېریال او ځای رسه د کار تجربه‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ 9‬منره‬ ‫‪5‬په کار کې د سمون او ثبات پیاوړتیا‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ 8‬منره‬ ‫‪6‬له خلکو څخه خربتيا‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ 5‬منره‬ ‫‪7‬د مرستې توان‬ ‫‪.7‬‬
‫‪ 2‬منره‬ ‫‪8‬د خربو یا وياندويۍ توان‬ ‫‪.8‬‬
‫د پروژې د مدیر د ارزونې منحني‬
‫‪13‬‬
‫د لومړي څپرکي لنډیز‬
‫‪1 .1‬محصلینو ته مدیریت په بېالبېلو ډولونو تعریف شوی دی‪.‬‬

‫‪2 .2‬پروژه تعریف ش��وې ده او د خصويص او دولتي پروژو د جوړولو په هکله معلومات ورکړل‬
‫شوي دي‪.‬‬
‫‪3 .3‬د پروژې د مدیرانو دندې توضېح شوې دي‪.‬‬
‫‪4 .4‬د مدیرانو ځانګړې ځانګړتیاوې توضېح شوې دي‪.‬‬
‫‪5 .5‬موخه په بېالبېلو ډولونو تعریف شوې ده‪.‬‬
‫‪6 .6‬د پروژې موخې ترشېح شوې دي‪.‬‬
‫‪7 .7‬د پروژې د پرمختګ د مدیر رولونه توضېح شوي دي‪.‬‬
‫‪8 .8‬د پروژې د مدیر مهارتونه ترشېح شوي دي‪.‬‬
‫‪9 .9‬د برشي رسچینو مدیریت ترشېح شوی دی‪.‬‬
‫‪1010‬د پروژې د عملیاتو مدیریت ترشېح شوی دی‪.‬‬
‫‪1111‬د پروژې د ادارې په اړه معلومات ورکړل شوي دي‪.‬‬
‫‪1212‬د پروژې د ویاند د رول په هکله الرښونه شوې ده‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫د لومړي څپرکي پوښتنې‬
‫‪1 .1‬مدیریت «‪ »Management‬تعریف کړئ؟‬

‫‪2 .2‬پروژه «‪ »Project‬تعریف کړئ؟‬
‫‪3 .3‬د پروژې مدیریت «‪ »Management of Project‬تعریف کړئ؟‬
‫‪4 .4‬د پروژې د مدیریت د ماهیت په هکله معلومات ورکړئ؟‬
‫‪5 .5‬د پروژې د مدیرانو درې مهمې دندې کومې دي؟‬
‫‪6 .6‬د پروژې سازمانونه او د کار مدیریت توضېح کړئ؟‬
‫‪7 .7‬د پروژې د برشي رسچینو په هکله معلومات وړاندې کړئ؟‬
‫‪8 .8‬د پروژې د عملیاتو د مدیریت په هکله معلومات وړاندې کړئ؟‬
‫‪9 .9‬د پروژې د ادارې د مدیریت په اړه معلومات ورکړئ؟‬
‫‪1010‬د پروژې د مدیریت موخې کوم مفهوم لري‪ ،‬ویې لیکئ!؟‬
‫ ‪[11.‬د پروژې د مدیریت موخې باید واضېح وي] په هکله یې معلومات ورکړئ؟‬
‫‪1212‬د پروژې موخې باید د سنجش وړ وي‪ ،‬خپل معلومات په بېلګې رسه یې واضېح کړئ!‬
‫‪1313‬د دې په هکله‪ ،‬چې د پروژې موخې باید د حصول وړ وي‪ ،‬معلومات ورکړئ؟‬
‫‪1414‬موخه باید پر واقعيت والړه وي‪ ،‬له بېلګې رسه یې واضېح کړئ؟‬
‫‪1515‬هدف باید په یوه ځانګړي وخت پورې اړه ولري‪ ،‬د بېلګې په واسطه یې واضېح کړئ؟‬
‫‪1616‬د پروژې د مدیر دندې‪ ،‬واکونه‪ ،‬صالحیتونه او مسؤولیتونه ترشېح کړئ؟‬
‫‪1717‬د پروژې د بریايل مدیر ځانګړتیاوې توضېح کړئ؟‬
‫‪1818‬د ارتباطي رولونو په اړه معلومات ورکړئ؟‬
‫‪1919‬د پروژې د مدیر د ترشیفايت رول په اړه معلومات ورکړئ؟‬
‫‪15‬‬
‫‪2020‬د پروژې د مدیریت د رهربۍ د رول په اړه معلومات ورکړئ؟‬

‫‪2121‬د پروژې د مدیر د خربتیا د رول په اړه معلومات ورکړئ؟‬
‫‪2222‬د پروژې د مدیر د ویاند د رول په اړه معلومات ورکړئ؟‬
‫‪2323‬د پروژې د مدیر د پرېکړې نيولو د رولونو په اړه معلومات ورکړئ؟‬
‫‪2424‬د پروژې د مدیر د مهمو مهارتونو په اړه معلومات ورکړئ؟‬
‫‪2525‬د پروژې د مدیر هغه مهارتونه‪ ،‬چې «‪ »Robert. L. Katz‬مطرح کړي دي‪ ،‬نومونه یې واخلئ؟‬
‫‪2626‬د پروژې د مدیر تر ټولو مهمو ځانګړتیاوو نومونه واخلئ؟‬
‫‪2727‬د پروژې د مدیر د چلند په اړه د مهمو ځانګړتیاوو نومونه واخلئ؟‬
‫‪2828‬د پروژې د مدیر پیاوړتیاوې کومې دي؟ معلومات ورکړئ؟‬
‫‪2929‬مدير څه ډول ارزول کېږي‪ ،‬معلومات ورکړئ؟‬
‫‪3030‬د پروژې د مدیر د ارزونې جدول ترتیب او رسم کړئ؟‬
‫‪3131‬د پروژې د مدیر د ارزونې منحني رسم کړئ؟‬
‫‪3232‬له لومړي څپرکي نه مو څه پایله واخیسته‪ ،‬په لنډه توګه معلومات وړاندې کړئ؟‬
‫‪16‬‬
‫دویم څپرکی‬
‫د برشي قوا رهربي او د پروژې د مدیریت اړیکې‬
‫د برشي قوې د رهربۍ د الرو او د خصويص او دولتي پروژو په مدیریت کې د اړیکو‬

‫په اړه د علمي معلوماتو السته راوړل‪.‬‬
‫د زده کړې موخې‪ :‬محصلني به د دې څپرکي په پای کې الندې معلومات ترالسه کړي‪:‬‬
‫•د پروژې د رهربۍ تعریف او بیان‪.‬‬
‫•په پروژه کې د موثرې رهربۍ لپاره اړين مهارتونه‪.‬‬
‫•د مؤثرې رهربۍ لپاره اغيزمن او اړين مهارتونه‪.‬‬
‫•د پروژې په مدیریت کې د اړیکو بنسټیز عوامل‪.‬‬
‫•د اړیکو موانع څه دي؟‬
‫•د پروژې مدیرانو ته اړین اسايس مهارتونه‪.‬‬
‫•ښې پایلې د عميل کار لپاره زده کړه ده‪.‬‬
‫د پروژې رهربي‬
‫ک��ه د پ��روژې مدیران وغواړي‪ ،‬چې بری��ايل وي؛ نو نه یوازې دا چې بای��د په اداري امورو کې‬
‫پ��وه وي او تخنیک��ي پوهه ولري؛ بلکې دا هم اړینه ده‪ ،‬چې هغوی د برشي ځواک په رهربۍ او د‬
‫پروژې د مدیریت په اړیکو هم پوه يش ‪ .‬ځکه د انساين ځواک د رهربۍ پوهه او اړیکې کوالی يش‬
‫‪17‬‬
‫د کارکونک��و پ��ه کاري روحیه او د پروژې په حاصل ورکولو باندې مثبته اغېزه ولري‪ .‬د یوې پروژې‬
‫رهربي او کامیايب په مستقیمه توګه د پروژې په صحیحه رهربۍ پورې تړيل ده‪.‬‬
‫هر مدیر په عامه توګه او د پروژې مدیر په خاصه توګه باید په دې قادر وي‪ ،‬چې انساين ځواک‬
‫یا تر خپل امر الندې پرس��ونل په س��مه توګه رهربي کړي‪ .‬رهربي د نورو په عمل او چلند کې نفوذ‬
‫ته ویل کېږي‪ ،‬په داس��ې توګه‪ ،‬چې هغوی په خپل میل رسه د مدیر له امر نه اطاعت وکړي‪ .‬مدیر‬
‫باید په دې قادر وي‪ ،‬چې تر خپل امر الندې پرسونل په کارونو کې نفوذ ولري؛ څو د هغې له الرې‬
‫د پروژې موخو ته ورسېږي‪ .‬د پروژې رهربي په عین حال کې د معلوماتو راټولونکې ده‪ ،‬چې د یوه‬
‫کیفیت په توګه پېژندل کېږي او د دې نفوذ لومړی علت د شخيص قابلیتونو د منځ ته راتلو سبب‬
‫ګرځي او په دویم ګام کې د ډلو او خلکو د مرشوع اړتیاوو د پوره کولو لپاره دي‪.‬‬
‫ډېر وخت د مدیریت او د رهربۍ کلیمې رسه مرتادفې او یو ش��ان کارول کېږي او دا موضوع‬
‫رښتیا ده‪ ،‬چې تر ټولو اغيزمن مدیران‪ ،‬تر ټولو اغیزمن رهربان وو او رهربي د مدیرانو اسايس دنده‬
‫ده‪ .‬څرنګه چې مو په لومړي څپرکي کې اش��اره وکړه‪ ،‬چې س��مه پالن جوړونه‪ ،‬د پروژې د تشکیل‬
‫ج��وړول‪ ،‬او د ب�شري ځواک برابرول او د هغوی کنټرول د مدیرانو له دندو څخه دي‪ .‬په هر حال‬
‫ک��ه مدی��ر د دې ټولو دندو په اجرا کولو کې په دې پوه نه يش‪ ،‬چې څنګه خلک رهربي کړي او یا‬
‫په دې پوه نه يش چې انس��اين قوه د هدف په تر الس��ه کولو کې خه رول او اهمیت لري‪ ، .‬له ټیټ‬
‫مؤثریت رسه به مخامخ وي‪.‬‬
‫اساس��اً خلک غواړي د هغه چا تابعیت وکړي‪ ،‬چې له هغوی نه د خپلو غوښ��تنو د منلو طمع‬
‫لري‪ .‬د پروژې د مدیرانو دنده د پروژې موخو ته د رسېدو لپار د خلکو اغېزمن ګډون او د هغوی‬
‫تشویق کول دي‪ .‬ویلی شو‪ ،‬چې د مدیریت د رهربۍ دنده په خلکو کې داسې نفوذ کول دي‪ ،‬چې‬
‫هغوی یې د پروژې موخو ته د رسېدو لپاره د زړه له کومې کار وکړي‪.‬‬
‫‏ادارې او پ��روژې‪ :‬مق��ررات‪ ،‬تګالرې‪ ،‬د کار جدول‪ ،‬امنیت��ي معیارونه او د دندو رشحه‪ ،‬د دې‬
‫نظری��ې بنس��ټ جوړوي چې وایې ټول کارکوونک��ي « یو بل ته ورته دي»‪ .‬که څه هم دا کار یوه‬
‫س��ازمان ش��وې هڅه ده‪ ،‬خو بايد پوه شو‪ ،‬چې انسانان په فرد پورې منحرص دي‪ .‬هغوی د اړتياوو‪،‬‬
‫اندېښ��نو‪ ،‬اندونو‪ ،‬ارزوګانو‪ ،‬مس��ؤوليتونو‪ ،‬د پوهې او مهارت د سطحو‪ ،‬او متفاوتو استعدادونو او‬
‫توامننديو درلودونکي دي‪ .‬اصول او مفاهيم بايد له ځانګړي برياليتوب رسه منطبق يش‪.‬‬
‫په یوه پروژه او مؤسس��ه کې نش��و کوالی ټولې فردي اړتیاوې پوره کړو‪ .‬مدیران د کارکونکو د‬
‫ډېرو اړتیاوو د پوره کولو لپاره کار کوي‪ .‬دا سمه ده‪ ،‬چې د پروژې موخو ته رسېدل مهمه خربه ده؛‬
‫خو په دې خربې رسه باید څوک فردي ارزښ��ت او ش��خصیت ته په ټیټه سرتګه ونه ګوري‪ .‬د فردي‬
‫ش��خصیت او ارزښ��ت مفهوم دا دی‪ ،‬چې له خلکو رسه په احرتام اړیکې ولرو او بې له دې چې په‬
‫‪18‬‬
‫پروژه او مؤسسه کې د هغوی موقف او مقام په پام کې ونیسو‪ ،‬له هغوی رسه باید مناسب چلند‬
‫وکړو‪ .‬د مدیرانو ټولې س��طحې او حتی کارکوونکي د پروژې موخو ته د رس��ېدو لپاره یو مهم رول‬
‫لوبوي‪ .‬هر فرد له بېلو بېلو روحيو او توامننديو رسه په فرد پورې منحرص دی‪ .‬ټول انسانان غواړي‪،‬‬
‫چې له هغوی رسه د یوه انس��ان په توګه چلند ويش‪ .‬خو ټول انس��انان انس��انان دي او هيله لري‪،‬‬
‫چې د انسان په سرتګه ورته وکتل يش‪.‬‬
‫موږ نشو کوالی د خلکو د طبیعت په اړه وغږېږو؛ مګر دا چې د هغه کس «ټولیز شخصیت»‬
‫په پام کې ونیس��و او ی��وازې د هغه ځینې ځانګړنو؛ لکه علم‪ ،‬عقای��د‪ ،‬مهارتونه او یا نور چلند ته‬
‫پام ونکړو‪« .‬انس��اين» د یوې «مجموعې» په توګه د بهرني��و عواملو؛ لکه کورنۍ‪ ،‬ګاونډي‪ ،‬تعلیمي‬
‫مؤسس��و‪ ،‬جوماتونو‪ ،‬سوداګریزو‪ ،‬س��یايس او عقیديت ټولنو لخوا تر اغېزه الندې رايش او خلک نيش‬
‫کوالی د دې عواملو د اغېزې څخه ځان بېل کړي‪.‬‏‬
‫مدی��ران باید دا واقعې ځانګړې کړي او خپل ځانون��ه د هغې رسه د مخامخ کېدو لپاره چمتو‬
‫ک��ړي؛ څو قادر يش‪ ،‬چې خپل د رهربۍ رول ولوبوي‪ .‬په مجموع کې کوالی ش��و ووایو‪ ،‬چې خلک‬
‫ځکه غواړي له هغه چا څخه اطاعت وکړي‪ ،‬چې د دوی فردي موخو ته رس��والی يش‪ .‬څومره چې‬
‫د مدیران��و درک زی��ات وي تر څو و پوهیږي چې کوم عوامل په کارکونکو کې د کار کولو انګیزه را‬
‫پیدا کوالی يش او دا او څومره یې چې د مدیریتي دندو په اجرا کولو کې درک اغېزمن وي‪ ،‬هغوی‬
‫به ډېر اغېزمن رهربان وي‪.‬‬
‫رهربي څوک نه استثامروي‪ ،‬رهربي د یو انسان په توګه د کارکونکو منل او دا چې هغوی غواړي‬
‫له هغو کسانو نه‪ ،‬چې د دوی موخو ته د رسېدو لپاره یوه وسیله وي اطاعت وکړي؛ تعریفېږي‪.‬‬
‫هر یو رسپرست یو رهرب دی؛ مګر رسپرستان د «رهربۍ د ظرفیت او پیاوړتیا» له مخې نابرابره‬
‫دي‪ .‬ځینې د رهربۍ په اړه د پوهې خاوندان دي؛ لېکن د هغې د هرن نه لرې دي او بر عکس ځینې‬
‫یې د دې مطلب د السته راوړلو او په خپل ځان کې د هغې پراختیا ته امید لري‪.‬‬
‫د پروژې رسپرستان کوالی يش د زده کړې‪ ،‬مترین او رهربۍ د صادقانه متایل له الرې دغه توان‬
‫ته په خپل ځان کې پراختیا ورکړي‪ ،‬رهرب ډوله رسپرستي‪ ،‬د ادارې د رهربۍ یوه برخه ده او اداري‬
‫ره�بري د ډليي��زې رهربۍ نه بېله ده‪ .‬په داس��ې حال کې چې اداري ره�بري په نورو کې د ډلييزو‬
‫تحققونو په وسیله نفوذ کول نه دي؛ بلکه اداري رهربي دا نفوذ د نورو په وسیله د کارونو د رسته‬
‫رس��ولو له الرې الس��ته راوړي‪ .‬اداري رهربۍ ته الرسسی د فردي رهربۍ په اړه پیاوړتیا ته اړ دی او‬
‫د دې بر عکس امکان نلري‪.‬‬
‫د رهربۍ د علم بنس��ټ پ��ه علم‪ ،‬تخنیک او تګالرې والړ دی او هغ��ه خلک‪ ،‬چې غواړي پوه‬
‫يش‪ ،‬چې کوم ش��یان اغېزمنه رهربي منځ ته راوړي‪ ،‬باید په اړه يې الزمه پوهه الس��ته راوړي او د‬
‫‪19‬‬
‫دې لپاره‪ ،‬چې پوه يش څرنګه مدیران په پایلو اغېزه کوي‪ ،‬باید د رهربۍ تګالرې زده کړي‪ .‬علم هر‬
‫وخ��ت په دې هڅه ک��ې وي‪ ،‬چې خپل د مطالعې الندې موضوع د وړاندوینې وړ کړي‪ .‬نو په دې‬
‫اس��اس که کوم کارکوونکی له صادر ش��وي امر نه اطاعت وکړي او د هغې په اجرا کولو کې مرسته‬
‫وکړي‪ ،‬تاسو کوالی شی دا وړاندوینه وکړئ‪ ،‬چې دا د رهربۍ یوه سمه او مناسبه الره ده‪ ،‬چې د دې‬
‫مرس��تې سبب ګرځېدلې ده‪ .‬په دې ځای کې وایو‪ ،‬چې تاسو د رهربۍ نه یوه علمي پایله اخیستې‬
‫ده‪ .‬ځکه چې هر تحقیق کونکی د یوې ټاکل شوې بېلګې پر مخ د کتنې تحلیل او تجزیې په وسیله‬
‫هڅه کوي‪ ،‬چې خپلې پایلې ټولنې ته وړاندې کړي‪.‬‬
‫داس��ې فکر کوو‪ ،‬چې دې رسه تحقیق کونکي داس��ې پایله واخيل‪ ،‬چې ستاسو رهربي اغېزمنه‬
‫ده‪ ،‬ځکه‪:‬‬
‫الف‪ :‬تاسو له کارکونکو رسه ښې اړیکې لری؟‬
‫ب‪ :‬صادر شوي امرونه پټ نه دي؟‬
‫ج ‪ :‬ستاسو موقعیت تاسو ته د نفوذ قدرت درکوي؟‬
‫تاسو ممکن ووایی‪ ،‬چې دا یوه معمويل او عادي خربه ده او عامل کوم خاص شی نه دي کشف‬
‫کړي‪ .‬په دې باید پوه ش��ئ‪ ،‬چې اکرثا ً هغه ش��ی‪ ،‬چې عادي ښکاري‪ ،‬ممکن چې په عادي ډول ونه‬
‫ګڼل يش او یا په هغې عمل ونيش او دا علم دی‪ ،‬چې د هغې کار د هغو ش��یانو تاییدول دي‪ ،‬چې‬
‫تاس��و پرې اوس پوهېږی او یا پرې عمل کوی او علم دا تایید د تحقیق په یوه ځانګړې تګالره رس‬
‫ته رس��وي‪ ،‬چې د خلکو باور زیات کړي‪ .‬له بلې خوا نورو ته د داس��ې یوې پایلې د ش��تون نه خرب‬
‫ورکوي‪ .‬ځینې وخت لیدل کېږي‪ ،‬چې خلک له عميل نظریو او پایلو نه کار اخيل؛ لېکن ټاکل شویو‬
‫پایلو ته نه رسېږي او بیا نظر علم ته بې باوره کېږي‪ .‬په داسې حال کې چې د هغوی غلطي په دې‬
‫کې ده‪ ،‬چې د نظريې د الزمو کړو په اړه اړينو رشایطو او وړاندوینو ته پام نه کوي او په پایله کې‬
‫د چاپېریال او یا د یوه کس بدلونونه‪ ،‬چې د غوښ��تل ش��ویو وړاندوینو رسه سمون نه لري اجرات‬
‫نه کوي او بې پایلې عمل‪ ،‬علمي الس��ته راوړن��ې د نظریو د ضعف رسه مخامخ کوي او په هغوی‬
‫بې باوره کېږي‪ .‬ځکه رهربي یوه فلس��في‪ ،‬علمي او هرني پېژندنه ده؛ دا جمله په دې مفهوم ده‪،‬‬
‫چې د رهربۍ لپاره باید علمي نړۍ لید‪ ،‬لوړ با ارزښته اصول او د علمي السته راوړنو په اړه خربتیا‬
‫او د ن��ورو پ��ه اړه د قضاوت وړتیا ولرو‪ .‬په واقعي رهربۍ کې حقیقت دا دی‪ ،‬چې مرش د نورو د‬
‫رهربۍ لپاره هڅه نه کوي؛ بلکې په س��اده توګه کوم کار‪ ،‬چې هغه فکر کوي باید ویې کړي‪ ،‬کوي‬
‫یې‪ ،‬چې پایله يې رهربي ده‪ .‬د دې پوښتنې په ځواب کې‪ ،‬چې ایا رهربان رهرب زیږول کېږي او یا د‬
‫علم په زده کړه رهرب کېږي او یا په بله وینا چې رهربي یو ذايت چاره ده او یا اکتس��ايب؟ په دې اړه‬
‫بېالبېلې نظريې ورکړل شوې دي‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫خو دا ویالی شو‪ ،‬چې رهربي هم یوه اريث او فطري او هم اکتسايب چاره ده او په انسان کې د‬
‫پیدایښت نه وي؛ خو پراختیا او تربیه یې د علم په زده کړه پورې اړه لري او بېالبېلې ځانګړتیاوې‬
‫د ره�برۍ د څرنګوايل د درلودلو لپاره اړین��ې دي‪ .‬دا ځانګړتیاوې لکه‪ :‬صداقت‪ ،‬زړورتیا‪ ،‬اقتصادي‬
‫رشایط‪ ،‬ذهني توان او ټولنیزې ځانګړتیاوې دي‪ .‬باید پاملرنه ويش‪ ،‬چې یو کس باید ځانګړې کسیزې‬
‫ځانګړتیاوې او رشایط ولري؛ څو رهربي وکوالی يش او د کس��یزو ځانګړتیاوو درلودل یې د رهربۍ‬
‫لپ��اره کايف ګڼل کېږي‪ .‬په داس��ې حال کې چې د مدیریت اوس��نۍ نظری��ې د رهربۍ موقعیت ته‬
‫الرسسی الندېنۍ نظریې دي‪:‬‬
‫‪1 .1‬خپله رهرب او د کسیزو ځانګړتیاوو او ځانګړي څرنګوايل درلودل‪.‬‬
‫‪2 .2‬د عمر ډېروالی‪ ،‬د بلوغ میزان‪ ،‬د هغوی چمتووالی او منل‪.‬‬
‫‪3 .3‬موقعیت او غوښتنه‪.‬‬
‫لومړۍ نظریه دا وایي‪ ،‬چې د ګاندي‪ ،‬سوکانو‪ ،‬جامل عبدالنارص او چنګیز ‪ . . .‬په څېر د کسیزو‬
‫ځانګړتیاوو درلودنکي وي‪ ،‬چې په داسې حال کې هغوی کوالی يش په هر وخت او زمانه کې د هر‬
‫قوم رهربي وکړي‪ .‬په داس��ې حال کې چې د دوی رهربي د دوی په زمانې او ټولنیزو رشایطو پورې‬
‫اړه لري‪ ،‬چې غواړي رهربي یې کړي‪.‬‬
‫څرنګه چې وویل شول‪ ،‬پیروان د رهربۍ او کار تر ټولو مهمه ډله ده او بې له شکه‪ ،‬چې د کار‬
‫لپاره راپارول د مدیرانو په مخ کې تر ټولو لوی چالش دی‪.‬‬
‫د کارکونک��و او د هغ��وی د کاري او عميل ځانګړتیاوو پېژندنه د ی��وه مثبت چلند جوړول او‬
‫مثبت فعالیت او ښ��و السته راوړنو پایله د یوې تحریک کوونکې نظريې رامنځته کېدل او اغېزمن‬
‫رهرب دی‪.‬‬
‫په رهربۍ کې اس��اس اړتیاوې «انساين ځواک» ده‪ ،‬چې د خپلو اړتیاوو او غوښتنو رسه د ادارې‬
‫ډګر ته راځي‪ .‬د دې اړتیاوو پوره کول او د هغوی د مدیریت څرنګوالی او د اړیکو س��مو طرحو‬
‫او نقشو انتخابول او د اغيزمنې رهربۍ رول‪ ،‬چې مخکې ورته اشاره وشوه‪ ،‬د رضایت‪ ،‬مثبت چلند‪،‬‬
‫مثبت فعالیت د ټولنیزو او شخيص موخو تحقق او په پروژه کې د ښې السته راوړنې سبب ګرځي‬
‫او د دې اغيزمن��ې تجرب��ې پ��ه درلودلو رسه د رهربۍ سیس��تم او په پروژه کې د انس��اين رسچینو‬
‫مدیریت کوالی شو ارزیايب کړو او د هغې د تعدیل او اصالح لپاره ګام واخلو‪.‬‬
‫تحری��ک کوونکې مفک��وره د موقعیتي ماهیت‪ ،‬د ان��رژۍ منځ ته راوړونک��ي‪ ،‬د فعالیتونو د‬
‫رامنځته کېدو د س��بب‪ ،‬د کس د حرکت او الرښ��ودنې عامل د سمت لرونکو موخو د تحقق لپاره‬
‫دي‪ .‬کارکوونکي په عادي توګه غواړي هغه فعالیتونه اجرا کړي چې د هغوی غوښ��تنې پکې پوره‬
‫کېدای يش‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫د پروژو مدیران بايد د دندو د رس ته رس��ولو لپ��اره تحریک کوونکې نظريې نه یوازې د خپلو‬
‫ش��خيص موخو لپاره‪ ،‬بلک��ې د ټولنیزو اهدافو لپ��اره هم ولري او په خپل��و کارکونکو کې تحریک‬
‫کونک��ې نظريې منځ ت��ه راوړي‪ .‬موږ په نامطمنئ کاري چاپېریال کې د دندو د رسته رس��ولو لپاره‬
‫داس��ې مدیرانو ته اړ یو‪ ،‬چې د قوي انګېزو درلودونکي وي‪ .‬او نور دلیلونه د دې په هکله دا دي‬
‫چې‪ :‬مدیران د خپلو موخو او د ټولې ټولنې د موخو د تحقق مسؤالن دي او د هغوی په کړنو کې‬
‫د هغ��وی پیاوړتی��ا او مهارت او د هغوی تحریک کوونکې مفکوره ډېر مهم رول لري‪ .‬د مدیرانو د‬
‫ټاکلو په لړۍ کې باید ډاډ تر الس��ه کړو‪ ،‬چې ټاکل ش��وي خلک به خپلې دندې د خپلو مهارتونو او‬
‫پیاوړتیاوو په کارولو رسه رس ته ورسوي‪ ،‬چې د دې مطلب رس ته رسېدل بې له قوي انګيزو درلودو‬
‫نه هم امکان لري‪.‬‬
‫د عل�ماوو دې وین��ا ته په پام رسه‪ ،‬چې وایي « په یوه دنده کې عميل کړنې ‪ ۲۰‬په س��لو کې د‬
‫پیاوړتیا له وجې نه او ‪ ۸۰‬په سلو کې د هڅې له وجې نه دي » د هڅو په راپارونه کې‪ ،‬راپارونکی‬
‫فک��ر ت��ر ټولو مهم عامل دی او بیا دا چې په راتلونکې کې ادارې له خپلو رسچینو په اغېزمنه توګه‬
‫کار اخیستو ته اړ دي‪ .‬په اوسنۍ نړۍ کې تر ټولو مهم عامل د کارایۍ په زیاتوايل کې په ځانګړې‬
‫توګه د انس��اين ځواک څخه کار اخیس��تنه‪ ،‬کارنده مدیران دي‪ .‬یوه راپاروونکې مفکوره د مدیرانو‬
‫په کارونو کې ډېر مهم رول لري او د هغو اوزار د مدیرانو له کارونو نه پایله اخیس��تنه ده‪ ،‬چې د‬
‫ش��خيص او وظیفوي غوښ��تنو په منځ کې تعادل برابروي او دوهم دا چې هر مدیر خپلې ش��خيص‬
‫اړتی��اوې‪ ،‬چ��ې له پخوا څخه اغيزمنې دي‪ ،‬هغه له خپله ځان��ه رسه ټولنې او ادارې ته راوړي او د‬
‫پروژي هر اداري مدیر د بېالبېلو راپاروونکو مفکورو په پایله کې بېالبېلې اړتیاوې لري‪.‬‬
‫څومره چې یو کس د راپارونکو مفکورو او اړتیاوو درلودونکی وي‪ ،‬چې اداره د هغوی د پوره‬
‫کولو وس ولري او په پایله کې په کس کې د انرژۍ د رامنځته کېدو س��بب يش او د کس په عمل‬
‫کې ګټورې اغېزې ښ��کاره کېږي‪ .‬بلخوا تحريکوونکې مفک��وره ځکه مهمه ده‪ ،‬چې مديران په دې‬
‫رسبې��ره‪ ،‬چې د کارکوونک��و د انګېزې په اړه پوره درک ولري‪ ،‬بايد پ��ر خپلو انګېزو ودرېږي‪ .‬ځکه‬
‫چ��ې د دې پ��ه پوهېدو رسه هغوی کوالی يش خپلې هڅ��ې زیاتې کړي او هغه دنده ومومي‪ ،‬چې‬
‫د هغوی لپاره تر ټولو ښ��ه وي‪ .‬د دې لپاره چې د مدیرانو دندې معنی لرونکې يش او دا دندې د‬
‫هغوی د ژوند س�لامتیا او فردي رضایت مندۍ ته مرس��ته وکړي‪ ،‬مدیران باید په دې پوه يش‪ ،‬چې‬
‫دن��ده څرنګه په هغوی کې راپارونه رامنځته کوي‪ .‬ځینو اداري س��تونزو او مس��ائلو ته د پاملرنې‬
‫اړتیا‪ ،‬د راپارونې مس��ألې ته د پاملرنې اړتیا دوه برابره کوي‪ .‬د دې مس��ائلو د ډلې نه کوالی شو د‬
‫دغه مسائلو نوم واخلو‪.‬‬
‫ال��ف‪ :‬ډې��ری مدیران د کارکوونکو لخوا هڅو ته اړ دي‪ ،‬په داس��ې ح��ال کې‪ ،‬چې د هغوی د‬
‫‪22‬‬
‫غوښتنې پر بنسټ الزمې هڅې نه کېږي او په اداره کې الزم اجرأت نشته‪ .‬د کړنې چټکتیا‪ ،‬د سمې‬
‫پرېک��ړې نيول او په ځینو موقعیتون��و کې چټکتیا په ځانګړې توګه په بحراين حاالتو کې د مدیرانو‬
‫له انتظاراتو نه دي او د دې انتظار نه ريښتیا کېدل د راپارونې په مسأله باندې په تکیه کوالی شو‬
‫تر یوه حده حل کړو‪.‬‬
‫ب‪ :‬د چارو د تررسه کولو لپاره په اداره کې په کسانو تکیه کول‪ ،‬په ځانګړې توګه د کارپوهانو‬
‫او متخصصان��و په س��طحه او د هغ��وی د نارضامندۍ په دلیل د هغوی د نش��تون راپارونې ته په‬
‫پاملرنې رسه کوالی ش��و د حل الره ورته وس��نجوو‪ .‬اس�ترس «‪ »Strees‬په پلټنه کې وښودل‪ ،‬چې د‬
‫هغوی د نه ش��تون مرصفونه‪ ،‬یعنې د امریکا په متحده ایالتونو کې د مس��تعمره کارکونکو نشتون‪،‬‬
‫چې د کس��انو حقوق‪ ،‬مصارف او ګټې پکې ش��املې دي‪ ،‬په ‪ ۱۹۷۷‬کال کې ‪ ۲۶‬میلیارده ډالر وو او‬
‫که په متداومه توګه په پام کې ونیول يش‪ ،‬دا ش��اید ‪ ۶۰‬میلیارده ډالرو ته ورسېږي‪ ،‬چې د راپارونې‬
‫په شتون رسه کېدای شوای دا ستونزه حل کړي‪.‬‬
‫ج‪ :‬د دندې پرېښودل او په بله وينا د برشي ځواک رژېدل‪ ،‬په ځانګړي ډول د ماهر کار ځواک‬
‫د اوس��نيو ټولنو د ډېری ادارو س��تونزه ده‪ .‬په ځانګړې توګه زموږ هېواد وروس��ته له ‪ ۱۳۸۰‬کال نه‬
‫د رشایط��و رسه او پ��ه بېالبېلو دورانونو کې په مختلفو دلیلونو د مدیرانو په هکله د دې س��تونزې‬
‫رسه مخامخ دی‪ .‬س��یايس س��تونزې‪ ،‬اقتصادي عوامل‪ ،‬د مدیرانو بې ثبايت‪ ،‬د شخيص سلیقو عمل‪ ،‬په‬
‫ادارو او نورو عواملو کې د پرېکړې کړنې د بېالبېلو مرکزونو شتون‪ ،‬د دې پېښې سببونه برابروي‪.‬‬
‫په دې ډول تحريکوونکو داليلو او مفکورو رسه مديران کوالی يش د مديريت ذخريه غني کړي‬
‫او د ډېرو کارنده مديرانو پر مټ د ټولنې اړتياوې پوره کړي‪.‬‬
‫د‪ :‬د راپارونې ټيټه س��طح کېدای يش نورو مس��ألو ته لکه‪ :‬د کاري ژوند ضعیف څرنګوالی‪ ،‬د‬
‫مدیرانو یوازې جسمي شتون نه د هغوی فکري شتون‪ ،‬په کارونو کې د نوښت راوړنې او خالقیت‬
‫نش��تون او د مدیر او کارکوونکو د روحیې کمښ��ت‪ ،‬راجع يش چې ټول هغه مس��ایل دي‪ ،‬چې د‬
‫هغوی په پیدایښت کې د راپارونې مهم رول راښيي‪.‬‬
‫د راپارونکې مفکورې په هکله ډېرې نظريې ورکړل شوې دي‪ ،‬چې هغوی په دوو برخو وېشالی شو‪:‬‬
‫‪1 .1‬محتوایي نظریې «‪»Content Theories‬‬
‫‪2 .2‬عميل نظریې «‪»Process Theories‬‬
‫په داس��ې حال کې‪ ،‬چې محتوایي نظریې له هغو ش��یانو رسه‪ ،‬چې خلک راپاروي رسوکار لري‪،‬‬
‫عم�لي نظري��ې د راپارونکې نظری��ې د څرنګ��وايل رسه رسوکار لري‪ .‬په لنډه توګه ت��ر ټولو مهمې‬
‫محتوایي نظريې او د هغوی د خپلمنځي اړیکو لپاره کوالی شو الندې بېلګې ته وګورو‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫تر ټولو مهمې عميل جاري نظريې دا دي‪:‬‬

‫‪1.1‬د انتظار نظریه‪.‬‬
‫‪2.2‬د رشي عامل نظريه‪.‬‬
‫‪3.3‬د برابرۍ نظریه‪.‬‬
‫‪4.4‬د موخې ټاکنې نظریه‪.‬‬
‫د دې دواړو نظری��و محتوای��ي نظریې او عميل لړۍ په بهرنۍ راپارونکې نظریې یا د دندې نه‬
‫به��ر راپارونکې نظريې پ��ورې اړه لري‪ .‬د نظریو الندې مجموعه‪ ،‬چې ت��ر ټولو مهمه یې وظیفوي‬
‫نظری��ه ده‪ ،‬د دن��دې دننه د راپارونک��ې مفکورې په عواملو پورې اړه لري‪ ،‬چې د هغې اس��اس د‬
‫راپارونې د ایجاد لپاره نوې طراحي او مهنديس ده‪ ،‬چې هغوی ته درون زاده نظریې وایي‪.‬‬
‫محتوایي نظریې‬
‫د تحريکوونک��و نظريو ايجاد‪،‬‬
‫ف��ردي توامننديو ت��ه د کامل‬
‫تحقق ته اړتیا محرکونه‪ ،‬د چارو تحقق او تر‬
‫تحقق د فرصت رشد‬
‫تشخيص الندې راوستل‬ ‫ودې ته‬
‫ټولنيز درناوي ته اړتيا‬ ‫اړتیا‬
‫پیاوړتیا ته‬
‫د پراختيا او پرمختيا مسؤولیت د برياليت��وب ت��ر تش��خيص‬
‫اړتیا‬
‫الندې نيول‬
‫ارتباط لرلو ته‬ ‫اړیکو ته‬
‫د تحقق اړتياوې‬ ‫د سامل کولو عوامل‬
‫اړتيا‬ ‫اړتیا‬
‫دوستي‪ ،‬عالقه‪،‬‬
‫د رشکت سياس��ت‪ ،‬رسپرستي‪ ،‬د خونديت��وب اړتي��اوې – د‬
‫پايښت‬
‫مزد او حقوق‪ -‬د افرادو ترمنځ سالمتۍ اړتياوې‪ ،‬فزيولوژيکي‬
‫ته اړتيا‬
‫اړتياوې‪،‬‬ ‫اړيکې‪ ،‬د کار رشايط‬
‫لوږه ‪ -‬تنده‬
‫د اغيزمنې رهربۍ لپاره اړین مهارتونه‬

‫څنګه مو چې وویل د رهربۍ د درې ګونه موضوعاتو نه یوه د مدیر ځانګړتیاوې او رشایط دي‪.‬‬
‫د ره�برۍ دا رشط د مدیر د چلند د څرنګوايل او فردي پیاوړتیا پر بنس��ټ دی‪ .‬فردي پیاوړتیا چې‬
‫د فردي نفوذ موجبونه رامنځ ته کوي‪ ،‬د اړیکو د مهارتونو درلودل او کامل پکې ش��امل دي‪ .‬فردي‬
‫‪24‬‬
‫کامل د پوهې‪ ،‬تخصص او ذهني توان درلودونکی دی او د اړیکو مهارتونه د غوږ نیول‪ ،‬د همدردۍ‬
‫ښکاره کول‪ ،‬د مسألو د حل‪ ،‬چلند او د تفاهم او تصادمونو حل پکې شامل دي‪ ،‬چې په دې برخه‬
‫ک��ې د رهربۍ د وس��ایلو او رشایطو په توګ��ه د رهربۍ فردي ځانګړتیاوو ته ی��وه لنډه کتنه کوو‪.‬‬
‫پ��ه ره�برۍ کې فردي اغيزمنې ځانګړتیاوې د برترۍ لټونې‪ ،‬پ��ه ځان باور‪ ،‬په خپل ځان حاکمیت‪،‬‬
‫اخالقي ځانګړتیاوې او نفوذ ته اړتیا پکې ش��امل دي‪ .‬په ټولیزه توګه شخصیتي ځانګړتیاوې فرد ته‬
‫پیاوړتیا او معنوي لوړوالی او پیشوایي ورکوي‪ .‬دا الرښونې کوالی يش د فردي ځانګړتیاوو په السته‬
‫راوړنه کې او د مدیر د رهربۍ پیاوړتیا د زیاتوايل لپاره ډېره مرسته وکړي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د خپ��ل موقعیت په پېژندنې رسه کار پیل کړئ‪ ،‬د موقعیت واکونه‪ ،‬مالتړونه او نور د اداري‬
‫نفوذ لپاره رسچینې ارزیايب کړئ او تحلیل او تجزیه یې کړئ‪.‬‬
‫‪2 .2‬خپل محدودیتونه ارزیايب کړئ‪ .‬لېکن پر هغه يش‪ ،‬چې کوالی شی رسته یې ورسوئ ډېر مترکز‬
‫وکړئ‪ ،‬نه پر هغه يش چې کوالی یې نشئ‪.‬‬
‫‪3 .3‬د هغه کس په هکله چې تاس��و غواړئ د هغه په څېر ش��ئ فکر وکړئ او هغه عوامل‪ ،‬چې‬
‫دا کس یې اوسني موقف ته رسولی وپېژنئ‪.‬‬
‫‪4 .4‬د خپلو ارزښتونو په هکله ښه احساس پیدا کړئ او هڅه وکړئ د دې ارزښتونو په باب خپل‬
‫منفي چلند درک کړئ‪.‬‬
‫‪5 .5‬خپ��ل کارکونک��ي درک کړئ‪ ،‬هڅه وکړئ له هغه چا نه خرب ش��ئ‪ ،‬چې ستاس��و د رهربۍ په‬
‫جوړښت کې اغېزمن دي‪.‬‬
‫‪6 .6‬خپله هڅه له دې نه وپېژنئ‪ ،‬چې امتعه يا خدمت ځانګړی دی‪.‬‬
‫‪7 .7‬ل��ه خپلو عميل مهارتونو‪،‬تحلی��ل او تجزیې نه کار واخلئ‪ .‬معلوم��ات راټول کړئ او د خپل‬
‫اوس��ني موقعیت نه خربتیا السته راوړئ‪ ،‬اجازه ورکړئ مثبت اړخونه ښکاره منځ ته رايش‪ ،‬له خپله‬
‫ځانه وپوښتئ‪ ،‬څه غواړئ او په فعاله توګه غوږ ونیسئ‪.‬‬
‫‪8 .8‬خپل فهم او درک له خپل رسپرست رسه رشیک کړئ‪.‬‬
‫‪9 .9‬الرښونه وکړئ نه موعظه‪ .‬هغه څه تررسه کړئ‪ ،‬چې خوند ترې اخلئ او هغه څه چې تررسه‬
‫کوئ‪ ،‬خوند ترې واخلئ‪.‬‬
‫په مجموع کې څرنګه چې د « خپل مدیریت د څرنګوايل» په برخه کې وویل شول هڅه وکړئ؛‬
‫څو خپل ځان‪ ،‬خپله دنده‪ ،‬خپل کار‪ ،‬خپله د تولید امتعه او خپل پېرودونکي وپېژنئ او له پاس��نيو‬
‫اصولو نه کار واخلئ‪.‬‬
‫د الرښودنو تر څنګ د یوې بریالۍ رهربۍ ځانګړتیاوې په الندې توګه ښودالی شو‪:‬‬
‫‪25‬‬
‫د مهارتونو او ځانګړتیاوو له مخې بايد اغيزمن رهربان څه ډول وي‪:‬‬

‫‪1 .1‬د ښه استعداد درلودنه‪.‬‬
‫‪2 .2‬لوړ شخصیت‪.‬‬
‫‪3 .3‬د انساين مهارتونو درلودل‪.‬‬
‫‪4 .4‬د خطر قبلولو قدرت‪.‬‬
‫‪5 .5‬د خپلواکو قضاوتونو درلودل‪.‬‬
‫‪6 .6‬ښه سیاستمدار وي‪.‬‬
‫‪7 .7‬باید د لوړې جسمي پیاوړتیا او انرژۍ درلودنکی وي‪.‬‬
‫‪8 .8‬د سازمانولو د لوړ قدرت درلودل‪.‬‬
‫‪9 .9‬په کار کې خالقیت‪.‬‬
‫‪1010‬د وجود د اوزارو د مهارت درلودل‪.‬‬
‫‪1111‬د غوږ نيولو د مهارت درلودل‪.‬‬
‫‪1212‬د حامیتي روحیې درلودل‪.‬‬
‫‪1313‬پلټونکی اوسېدل‪.‬‬
‫‪1414‬صادق او ريښتينی اوسېدل‪.‬‬
‫‪1515‬باید د بدلون د منلو وړ وي‪.‬‬
‫‪1616‬د پېژندنې احساس درلودل‪.‬‬
‫‪1717‬د ټاکيل ارزښتي بنسټ درلودل‪.‬‬
‫‪1818‬د عقالين او منطقي فکر کولو قدرت‪.‬‬
‫د چلند او عمل له لحاظه «اغيزمن رهربان او مدیران یې باید ولري»‬
‫‪1 .1‬د الرښودنې او د موخو د ترشیح په اړه اړیکې درلودل‪.‬‬
‫‪2 .2‬د تر الس الندې کارکونکو د اړتیاوو لپاره سمه ځواب وینه‪.‬‬
‫‪3 .3‬د پروژې د پایلې په هکله فکر کول‪.‬‬
‫‪4 .4‬په عمل رسه د فکر او پالن بدلول‪.‬‬
‫‪5 .5‬په هر موقعیت کې قناعت بخشه چلند‪.‬‬
‫‪6 .6‬تشویق او په نورو کې راپارونه‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫‪ 7 .7‬د هغه څه چې کارکونکي یې په لټه کې دي د هغه نه د زیاتې السته راوړنې لپاره د هغوی تشویق‪.‬‬
‫‪8 .8‬د خپلې تګالرې ټاکل او الزم او منطقي خطرونه منل‪.‬‬
‫‪9 .9‬نورو خربو ته غوږ اېښودل او خپل ځان د نورو پر ځای ټاکل‪.‬‬
‫‪1010‬له کارکوونکو رسه مرسته؛ څو هغوی ځان ته وده ورکړي‪.‬‬
‫» د فکر کولو بڼه «دا چې اغېزمن رهربان باید څه احساس ولري‬
‫‪1 .1‬د خلکو تر ټولو ښو ګټو ته اهمیت ورکول‪.‬‬
‫‪2 .2‬د خلکو په هکله د ښه فکر درلودل‪.‬‬
‫‪3 .3‬له کارکوونکو رسه مرسته او د هغوی پراختیا ورکوونکي‪.‬‬
‫‪4 .4‬د پروژې د لوړو موخو او ارزښتونو په اړه د جوړجاړي د روحیې درلودل‪.‬‬
‫‪5 .5‬د ارامې روحيې او مثبت درک درلودل او همداراز جدي اوسېدل او د رسسختۍ د روحیې درلودل‪.‬‬
‫‪6 .6‬خپل رفتار چلند او د مسؤولیت منل‪.‬‬
‫‪7 .7‬مختلفو خلکو ته په پرانيستي ذهن له بېلو رايو او طريقو رسه چلند کول او په چپو او ښيو‬
‫فکرونو عمل کول‪.‬‬
‫په اغيزمنه رهربۍ کې اغيزمن اداري عوامل‪ :‬اداره هم کوالی يش د خپلو بهرنيو او نننيو عواملو‬
‫په وسیله په رهربۍ او د هغې په اغيزمنتوب رسه ځان اغيزمن کړي‪ ،‬دا عوامل په الندې ډول دي‪:‬‬
‫د ادارې ننني عوامل‬

‫‪1 .1‬اداري جوړښت او تګالره‪ :‬چې د رهربۍ محدودې او اړخونه ځانګړي کوي‪.‬‬
‫‪2 .2‬د مدیریت سیستم‪ :‬د پرېکړې کولو د څرنګوايل تګالره ټاکي‪.‬‬
‫‪3 .3‬د پروژې او ادارې فلسفه‪ :‬تګالرې او حل الرې ځانګړې کوي‪.‬‬
‫‪4 .4‬مرشوع واکونه او قدرت‪ :‬د مدیرانو د قانوين او مرشوع واکونو بیان‪.‬‬
‫‪5 .5‬اداري دودونه‪ :‬د پروژې او ادارې په ځینو برخو کې د ځانګړو امتیازاتو شتون‪.‬‬
‫‪6 .6‬اداري س��ناریو‪ :‬د پروژې د بنسټ اېښودونکو د ژوند نالیکلی پالن‪ ،‬چې د هغوی بریاوې او‬
‫ماتې پکې لیکل شوې وي‪.‬‬
‫د پروژې او ادارې بهرين عوامل‬

‫‪1 .1‬د ټولنې فرهنگ‪ :‬چې په اداري فرهنګ او د پروژې د مدیرانو په کاري فرهنګ باندې اغېزه کوي‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫‪2 .2‬ارزښ��تونه او اعتقادونه‪ :‬ټولنیز حاکم ارزښ��تونه‪ ،‬چې دپروژې د مدیرانو په فردي ارزښتونو‬
‫باندې اغېزه کوي‪.‬‬
‫‪3 .3‬دودونه‪ :‬ټولنیز دودونه‪ ،‬چې په اداري او فردي دودونو باندې اغېزه کوي‪.‬‬
‫‪4 .4‬اقتصادي‪ ،‬س��یايس او حقوقي رشایط‪ :‬س��یايس آزاد رشایط او یا هم تړيل او غیر دموکراتیک‬
‫رشايط‪ ،‬چې د ادارې په رهربۍ اغېزه کوي‪.‬‬
‫‪5 .5‬کاري تجربه‪ :‬د ارګانونو د عمل په څرنګوايل او د مدیرانو په کار اغېزه کوي‪.‬‬
‫پ��ه پروژو او ادارو کې مدیران د رهربۍ په بېالبېلو رولونو کې ښ��کاره کېږي‪ .‬او یا په بله وینا‬
‫د رهربۍ د بېالبېلو رولونو چوکاټ ته «د رهربۍ جوړښت» ویل کېږي‪ ،‬چې په دریو ډولو دی‪:‬‬
‫‪1 .1‬مس��ؤول رهربان‪ :‬هغه کس��ان دي‪ ،‬چې په اداره کې یې په رسمي او اصويل توګه مسؤولیت‬
‫موندلی دی‪.‬‬
‫‪2 .2‬اغيزمن رهربان‪ :‬هغه کسان دي‪ ،‬چې ځان ته د یوه رهرب په سرتګه ګوري‪ ،‬که څه هم هغوی‬
‫ته په رسمي توګه دا مسؤولیت ورکړل شوی نه وي‪.‬‬
‫‪3 .3‬روحي رهربان «معنوي»‪ :‬چې کارکونکي یو کس د هغه د ش��خصیت او پیاوړتیا رسه س��م د‬
‫یوه رهرب په توګه ومني‪.‬‬
‫د رهربۍ تر ټولو ښ��ه تش��کیل د «مس��ؤول او اغيزمنې رهربۍ» تلفیق دی‪ ،‬چې په دې حال کې د‬
‫پرېکړو د قانوين عميل کولو لپاره کومه ستونزه نشته او دریم حالت یو غیر رسمي او دوستانه حالت دی‪.‬‬
‫په پای کې ضمیمه پوښ��تنلیک کوالی يش له م��وږ رسه د یوې اغيزمنې رهربۍ د ټولیزو اصولو‬
‫په پېژندنې کې مرسته وکړي‪.‬‬
‫د پروژې په مدیریت کې د اړیکو اسايس مهارتونه‬

‫د موض��وع تعری��ف او بیان‪ :‬که رهربي د یوې اغيزمنې پ��روژې د امریت د ټينګولو «د نقلیې‬
‫وسیله» وګڼو‪ ،‬اړیکې د هغه د «نفتي توکو» رول په غاړه اخيل‪.‬‬
‫کوالی ش��و ووایو‪ ،‬چې د پروژې په مدیریت کې د پخوانیو او اوس��نیو نظریو تر منځ تقابل د‬
‫ارزیاب��ۍ او د اداري جوړښ��ت په ټاکلو کې د اړیک��و رول‪ ،‬فعالیت او کارایۍ په برخو کې دی‪ .‬په‬
‫پخوانیو نظریو کې اړیکې د پروژې د مدیریت لپاره د یوې وس��یلې په توګه ګڼل ش��وې‪ .‬لیکن نوې‬
‫نظري��ې په ژون��د کې د اړیکو د تحرک او د زیاتوايل په رول تاکی��د کوي‪ ،‬چې له بده مرغه د برش‬
‫پوهه په دې هکله ډېره کمه ده‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫دې ت��ه پ��ه پاملرنې رسه‪ ،‬چ��ې د اړیکو درک‪ ،‬د ادارې د عملیاتو او انس��اين اړیکو د جریان او‬
‫بڼې په اړه زموږ د قضاوت په هکله مهم رول لوبوي‪ .‬ځکه په دې اړه د برش د پوهې کمښت ډېر‬
‫دردناک دی‪ .‬د برش هڅه هر وخت د یوې موخې په لور ده او اداره د دې لپاره شتون لري‪ ،‬چې د‬
‫دوو یا څو خلکو فعالیتونه رسه همغږي کړي‪ .‬په حقیقت کې اداره له اړیکو څخه سازماندهي شوي‬
‫یوه سیستم په توګه تعریفېږي‪ ،‬چې د یوې موخې په لور د خلکو ډلییزې هڅې رسه همغږې کوي‪.‬‬
‫د موخو په لور د دوو یا څو خلکو د فعالیتونو همغږي کول د هرې ادارې ستونزه ده او یوازې‬
‫د اړیکو په سمې کارونې رسه کوالی شو دغه همغږي عميل کړو‪ .‬هغه مهال چې د ادارې یوه پروژه‬
‫پیل کېږي‪ ،‬دا رضوري ده چې اسايس معلومات د ادارې د غړو تر منځ بدل يش‪ .‬اداري موخې د هر‬
‫چا رول چې باید وي‪ ،‬ویې لوبوي‪ ،‬پیاوړتیا‪ ،‬واکونه او نور اداري مسایل ترشېح يش او په مجموعه‬
‫ک��ې د ګټورو څو برخيزو اړيک��و ټينګول د ادارې په بېالبېلو برخو کې ل��ه ټولنې رسه د ارتباط په‬
‫موخه دي‪ .‬ځکه اداره له بهرين چاپیریال رسه اړیکو ټینګولو ته اړ ده‪.‬‬
‫پورتنیو موضوعاتو ته په کتو رسه د اړیکو جوړښت کېدای يش د یوې سازماندهي شوې منظمې‬
‫شبکې په توګه وګڼل يش‪ .‬د دې شبکې کړه وړه له یوې ادارې نه تر بلې پورې د ځینو عواملو لکه‪:‬‬
‫جوړښ��ت‪ ،‬اداري موخې‪ ،‬د مدیریت ډول او فلس��فه‪ ،‬د تش��ویق او تنبیه د اوزارو د پرېکړې نيولو‬
‫سیستم او د ارزیابۍ الرې‪ ،‬په اساس بېالبېل دي‪.‬‬
‫دغ��ه ټول عوامل رسه یو ځای عمل کوي؛ څ��و د اداري اړیکو چاپېریال جوړ کړي‪ .‬د اړیکو او‬
‫برشي چلند تر منځ هم یوه دوه اړخیزه متقابله اړیکه موجوده ده‪ .‬د اړیکو او برشي چلند اړیکه‬
‫زیاته ده او دا دواړه دومره رسه نږدې دي‪ ،‬چې د یوه مطالعه له بل پرته کومه ګټه نه لري‪.‬‬
‫برشي چلند ش��اید د اړیکې تر ټولو ښ��کاره بیان وي او هغه کس‪ ،‬چې غواړي اړیکې په بشپړه‬
‫توګه قطع کړي‪ ،‬لومړی باید د چلند د قطع کولو غیر ممکنه دنده تر رسه کړي‪ .‬په ټوله کې ويالی‬
‫شو‪ ،‬چې اړيکې د يوې وسيلې په توګه اداره رسه تړي او اداري موخو ته د رسېدو لپاره د کارکونکو‬
‫په منځ کې د اړیکو د همغږۍ اساس برابروي‪.‬‬
‫اړیکه د مدیریت له مهمو مس��ألو نه ده‪ .‬د اړیکو له یوه واضېح او روښ��انه سیستم پرته‪ ،‬ټول‬
‫شیان کېدای يش له زیان رسه مخامخ يش‪ .‬الندې بېلګه موضوع روښانه کوي‪:‬‬
‫بېلګه‪ :‬درې کس��ان له کابل نه هرات ته په ‪ ۳۰۲‬موټر کې س��فر کوي‪ ،‬کله چې موټر په یوه تم‬
‫ځ��ای کې درېږي‪ ،‬د هغوی نه یو پوښ��تنه کوي «آیا دغه ځ��ای کندهار دی؟» دویم ځواب ورکوي‬
‫چې «زه فکر کوم نن پنجشبه ده‪ ».‬او درېیم ووایي «زه هم تږی یم ځئ‪ ،‬چې نوشابه وڅښو‪!».‬‬
‫په اړیکو کې مزاحمت تر ټولو رایجه س��تونزه ده‪ .‬غاملغال د هغې د دالیلو نه دی‪ .‬انساين پیچيل او‬
‫بېالبېل عوامل په دې مسأله کې دخیل دي؛ ځکه د اړیکو د درک لپاره به دا ښه وي چې هغه تعریف کړو‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫کېدای يش چې د اړیکو مقولې ته له دریو لیدلورو نه وګورو‪ :‬د یوې فني لړۍ یا یوه ارواپوهانه‬
‫واقع��ې او ی��ا هم د مدیریتي یوې وس��یلې په توګه‪ ،‬که د لومړي لیدلوري پ��ه توګه ورته وګورو‪ ،‬د‬
‫اړیکو لپاره تعریف دا دی‪:‬‬
‫«کله چې یو کس یو خرب د بل حافظې ته لېږدوي‪ ،‬دې پروسې ته اړیکه وايي »‪.‬‬
‫که احمد ووایي چې د پوهنتون د کانکور ازموينې ته د نوم لیکنې وروس��تۍ ورځ د دوش��نبې‬
‫ورځ ده او محمود هغه په سمه توګه تکرار کړي‪ ،‬که څه هم محمود د دې خرب په مفهوم هم پوه‬
‫نيش؛ نو وایو چې فني اړیکې واقع شوې دي‪.‬‬
‫ل��ه دويم لیدلوري نه‪ :‬ارواپوهانه واقعه‪ -‬اړیک��ې د مفاهیمو د معلوماتو او د ترجیح بندۍ د‬
‫چ��وکاټ د لېږدولو په توګه تعریفېږي او «د ګډ تفهیم » کلمه ش��اید وکوالی يش په س��مه توګه د‬
‫رواين اړیکو لړۍ بیان کړي‪ .‬دا مفهوم وایي چې اړیکې هغه مهال بشپړېږي‪ ،‬چې خلک خپل ځان‬
‫د نورو په ځای فکر وکړي؛ څو د هغوی خرب درک کړي‪.‬‬
‫له مدیریتي لحاظه یعنې د دریم لیدلوري نه‪ :‬اړیکې د انسانانو تر منځ د معلوماتو او مفاهیمو‬
‫لېږدول دي او ډېر په«معناګانو او مفاهیمو» باندې ټینګار کوي؛ څو چې سم‪ ،‬منطقي او با ذکاوته‬
‫ځواب وړاندې کړي‪ .‬موږ په دې ځای کې په دریم او دوهم لیدلوري باندې ټینګار کوو‪ ،‬که څه هم‬
‫د لومړي لیدلوري په اغېزمنو اړیکو د اغېزې لپاره به هغې ته یوه اشاره وکړو‪.‬‬
‫ل��ه بله پلوه‪ ،‬اړیکې زموږ د موندنې او ادراک په څرنګوايل پورې تړون لري‪ .‬یو نجار نظر ډاګرت‬
‫ته یوه لرګي ته په یوه بېله سرتګه ګوري‪ .‬او ادراک عبارت دی له «د انسانانو واقعو او موخو لیدل‬
‫او تفس��یر» او چوکاټ او د ترجیح بندۍ قالب عبارت دی له «د انس��ان د درک کړکۍ» یعنې هغه‬
‫کړکۍ چې انسان له هغې نه د شیانو موخې‪ ،‬واقعې او نور انسانان ویني او هغه تفسیروي او په‬
‫فل�تري توګ��ه د هر هغه څه لپاره‪ ،‬چې د هغوی نه تېرېږي عمل کوي‪ .‬په ادراک او په اړیکو کې د‬
‫دې قالب اغېزه کوالی شو په الندې بڼو ښکاره کړو‪.‬‬
‫باید پوه شو چې ادراک د اړیکو په نظام کې په ټولنیزو او رواين رشایطو‪ ،‬د آمرینو او کارکونکو‬
‫موقعیت باندې اغېزه کوي‪ .‬د اړیکو تر ټولو مهم اوزار یعنې «همديل او ګډ تفاهم » یو آمر په دې‬
‫توامن��ن ک��وي‪ ،‬چې یو موقعیت د کارکونکو د لیدلوري نه درک کړي‪ .‬همديل او ګډ تفاهم د وخت‪،‬‬
‫ان��رژۍ او اړینو هڅو له لحاظه خپ��ل مرصفونه لري او باید د خلکو د پېژندنې او درک لپاره اړین‬
‫وخت تېر کړو‪ .‬د دې معرويف لپاره د بېلګې په توګه داسې وایي‪:‬‬
‫«ت��ه باي��د تعمل وکړې او د زرو ګل بوی کړې؛ څو د زرو د ګل په بوی پوه ش��ې » فرد بايد د‬
‫انسانانو قدر د هغه څه لپاره چې دي‪ ،‬درک کړي او ورباندې پوه يش‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫د اړیکو لړۍ‬
‫څنګه چې مو مخکې اشاره وکړه‪ ،‬مدیران اداري چاپېریال ټاکي او د غړو په عقیدو اغېزه کوي‪.‬‬
‫دا چاره د عايل سطحې مدیرانو له الرې کېږي‪ .‬او همداسې مدیران په پروژه کې د اړیکو د صحیح‬
‫الرو د ټينګولو مسؤولیت لري او د پروژې په اداره کې هر فرد هم په دې اړه خپل مسؤولیت لري‪.‬‬
‫اړیکې د دوو لورو ترمنځ لړې ده‪ ،‬چې هر څوک په هغې کې د اړیکو جوړونکی وي یا اخیستونکی‬
‫وي‪ ،‬چې دا اړیکې کوالی يش عمومي‪ ،‬افقي او یا په متقاطع توګه ټینګې يش‪ .‬ځکه د اړیکو په لړۍ کې‬
‫چې هغه مو په الندې شکل کې ښودلی دی «د خرب لېږدونکی‪ ،‬د خرب اخیستونکی او د اړیکې کانال‪،‬‬
‫موقعیتي عوامل او بيا نظر ورکول» ‪ -‬چې په اړیکه اغېزه کوي باید برريس کړو‪.‬‬
‫د پی��ام لېږونک��ی‪ :‬لېږونکی لومړی خرب چې یو فکر یا عقیده ده په یوه کُد‪ ،‬او یو ځانګړی فرم‬
‫چې د لېږونکي او اخیس��تونکي لپاره د درک وړ وي بدلوي‪ .‬خرب د کُد په وس��یله او نور د درک وړ‬
‫وس��ایل لکه‪ :‬لیکل‪ ،‬غږېدل‪ ،‬انځورایس��تل‪ ،‬د کمپیوټر ژبې په وسیله بدلېږي او اړیکه په دې ترتیب‬
‫رسه پیل کېږي‪.‬‬
‫د پایلې – بيا نظر ورکول ‪Feed Back‬‬
‫ځانګړي سمبولونه لکه‪ :‬کلمې اعامل او انځور‬
‫د لېږد لپاره د اړیکې کانال په الندې‬ ‫د پیام اخیستل‬
‫د پوهېدلو لپاره د کُد‪ ،‬شکل یا فورم بدلول‬

‫د هغې تبدیل په کُد‪ ،‬شکل او فورم یا‬
‫وسیلو‬ ‫په وسیله د‬
‫په خرب پوهېدل او د خرب درک‬

‫فکر – ایډيا‪ ،‬احساس‬
‫غږېدل‬ ‫اورېدلو‬
‫لیکل‬ ‫لوستلو‬
‫عمل کول‬ ‫لیدلو‬
‫رسم ایستل‬
‫د فزیکي حرکاتو بیان‬
‫د اړیکې د کانال نه کاراخیستنه‬

‫اطالعات د کانال په وس��یله چې لېږدونکی له اخیس��تونکي رسه نښ��لوي‪ ،‬لېږدول کیږي‪ .‬خرب‬
‫ممکن چې کتبي یا ش��فاهي وي او د کمپیوتر‪ ،‬تلیفون‪ ،‬تلګراف او تلویزیون‪ ،‬تلکس او یا نور نوي‬
‫د اړیکو وسایل لکه فاکس‪ ،‬بیسیم او نورو له الرې ولېږدول يش‪.‬‬
‫او همداسې ممکنه ده په یوه وخت له یوه یا څو کانالونو کار واخیستل يش‪ .‬د بېلګې په توګه‬
‫‪31‬‬
‫کېدای ش��ی د تلکس یا فاکس په کارونه کې خلک توافق وکړي چې وروس��ته په یوه کتبي تفاهم‬
‫لیک بدل يش‪ .‬واضح ده چې د پورتنیو کانالونو نه هر یو د مزایا او عیبونو درلودونکی دې او د هر‬
‫یوه نه کارونه په موقیعت و ځانګړو رشایطو او د خرب ډول پورې اړه لري‪ .‬د اغېزمنه اړیکو ټینګولو‬
‫لپاره د اړیکو د کانال سم انتخاب ډېر مهم دې‪.‬‬
‫د خرب اخیستونکی‬
‫خ�بر اخیس��تونکی باید د خ�بر د اخیس��تلو او په یوه فک��ر او ایډيا باندې د هغ��ې د بدلولو‬
‫لپاره بش��پړ چمتووالی ولري‪ .‬هغه مهال یوه س��مه اړیکه ټینګېدای يش‪ ،‬چې دواړه اخیستونکی او‬
‫لېږدونکی‪ ،‬چې د خرب نه یو ډول او یا لږ تر لږه مشابه درک ولري او له خرب نه یوه معنی واخيل‪.‬‬
‫په فرانس��وي ژبه مطرح ش��وی خرب‪ ،‬اړتیا دا ده چې هم لېږدونکی او هم اخیستونکی باید په‬
‫بش��پړه توګه په دې ژبه پوه يش‪ .‬د یوه لېږدونکي په توګه د یوه نقاش او د اخیس��تونکي په توګه‬
‫د یوه لیدونکي تر منځ باید د هر انځور او په کار اخیس��تل ش��وي سبک نه یو شان خربتیا موجوده‬
‫وي‪ .‬ځکه نو اړیکه ټینګېدای نه يش مګر دا چې خرب درک يش‪ .‬او پوهه او درک باید د اخیستونکي‬
‫او لېږدونک��ي پ��ه ذهن کې یو ډول وي؟ ځکه نو څومره چې ویونکی د یو ډول لیدلوري او عقیدو‬
‫درلودونکی وي د خرب درک او پوهه ساده او آسانه ده‪.‬‬
‫پ��ه اړیکو کې غږونه‪ ،‬مزاحمتونه او ځوابونه‪ :‬په خواش��ینۍ رسه باید وویل يش‪ ،‬چې غږونه او‬
‫اختاللونه «پرازیت» په اړیکو اغېزه کوي‪ .‬چې ممکنه ده په اخیس��تونکي‪ ،‬لېږونکي او د لېږنې په‬
‫وسیله کې وي‪ ،‬او د نقص موجبات په اړیکه کې رامنځه ته کړي‪.‬‬
‫بېلګه‬
‫‪1 .1‬یو غاملغايل چاپېریال کېدای يش د یوه روښانه او واضېح فکر په لېږدولو کې خنډ وګرځي‪.‬‬
‫‪2 .2‬د خرب کُد ته په بدلولو کې کوالی يش ابهام رامنځ ته کړي‪.‬‬
‫‪3 .3‬د خ�بر قط��ع کېدل‪ ،‬دبېلګې په توګه د تلیفون قطع کېدل کې��دای يش په اړیکه کې د نقص‬
‫سبب وګرځي‪.‬‬
‫‪4 .4‬د اخیستونکي پام نه کول ممکنه ده اړیکه مبهمه کړي‪.‬‬
‫‪ 5 .5‬د خرب بدلول د یوه ځانګړي کُد نه یوه فکر ته یا غلطه معنی یې ممکنه ده ستونزه رامنځ ته کړي‪.‬‬
‫‪6 .6‬د غلط درک موضوع کېدای ش��ی یوه س��تونزه وي‪ .‬د اړیکو په یوه اغېزمنه توګه کنټرولولو‬
‫لپاره د «‪ »Feed back‬موندلو مسأله ډېره مهمه ده‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫د یوه فکر په ځانګړي فورم او شکل باندې د بدلولو اغېزمنتوب‪ ،‬د هغې لېږدول‪،‬‬
‫ي��وه ش��کل او خاص فورم ته د يوه فکر د تبديلولو ګټورت��وب‪ ،‬د هغو لېږد‪ ،‬له ځانګړو کدونو‬
‫څخ��ه د ن��وي پيغام تبديلولو يوه فکر ته‪ ،‬او همداراز بيا نظر يا فيډبک کوالی يش د اړيکو پر مټ‬
‫هر را منځ ته کېدونکی بدلون مشخص کړي‪.‬‬
‫په اړیکو کې اغيزمن اداري او موقعیتي عوامل‬

‫بېالبې��ل اداري عوامل د اړیکو لړۍ تر اغېزې الن��دې راويل‪ .‬په بهرين چاپېریال کې دغه عوامل‬
‫کې��دای يش اجتامع��ي‪ ،‬حقوقي‪ ،‬س��یايس او اقتص��ادي وي‪ .‬د بېلګ��ې په توګه کېدای يش س��یايس‬
‫محدودیتونه او یا د سیايس خپلواکۍ ګواښ د آزادو اړیکو د قطع کېدلو او یا کمېدو سبب وګرځي‪.‬‬
‫بل موقعیتي عامل جغرافیایي لرې والی دی‪.‬‬
‫دا واض��ح خ�بره ده چې مخامخ اړیکې د لرې ځای نه د تلیف��ون له الرې له اړیکو او یا هم د‬
‫یوه لیک لیکل یا تلکس نه توپیر لري‪ .‬بل عامل یې «وخت» دی‪ .‬هغه مدیر چې رس یې ګیچ شوی‪،‬‬
‫قطعاً د خرب په سمه توګه د اخیستلو یا لېږدولو لپاره پوره وخت نه لري‪ ،‬نور اغېزمن عاملونه دا دي‪:‬‬
‫‪1 .1‬اداري جوړښت‪.‬‬
‫‪2 .2‬مدیریتي او غیرمدیریتي جریانات‪.‬‬
‫‪3 .3‬تکنالوژي او فردي عوامل او شخيص لومړيتوبونه‪.‬‬
‫د اړیکو موانع‪ :‬د یوه اغېزمن مدیریت لپاره یو آمر باید په ټولو سطحو کې اړیکې ټینګې کړي‪،‬‬
‫لیکن بالقوه موانع په هر ځای کې شتون لري‪ .‬دغه موانع ممکن فزیکي‪ ،‬ټولنیز‪ ،‬رواين اداري او یا‬
‫د هغوی یو ترکیب وي‪.‬‬
‫ال��ف‪ :‬فزیکي موانع‪ :‬فزیکي موانع په جغرافیايي عاملون��و یا په فردي پیاوړتیاوو او یا هم په‬
‫دواړو عاملونو پورې اړه لري‪ .‬د بېلګې په توګه‪ ،‬کله چې په یوه کور کې یو برقي جرناتور کار کوي‬
‫دا س��تونزمنه ده چې تاسو په سمه توګه واورئ او همداسې د فرد فزیکي محدودیتونه ممکن دي‬
‫د اړیکو په ټینګولو کې خنډ وګرځي‪.‬‬
‫ب‪ :‬ټولنیز موانع‪ :‬په ټولنیزه اداره کې د فرد ټولنیز ځای‪ ،‬موقعیت او ټولنیز موانع ممکن د یوه‬
‫بيا اړيکو لرونکي سياست تر اغېزې الندې منځ ته رايش‪.‬‬
‫ټولنی��ز موقعي��ت په واقعیت کې عبارت دی له‪ :‬د ف��رد ټولنیز موقعیت څخه‪ ،‬که څه په کاري‬
‫ژوند کې وي او که څه هم په ټولنیز ژوند کې وي په ‪ ۱۹۴۰‬لس��یزه کې د رس��توارنتونو د ش��مېر‬
‫په هکله یوه څېړنه وش��وه‪ .‬په دې رس��تورانتونو کې س��تونزه دا وه‪ ،‬چې ډېر ښ��ه آشپزان له هغو‬
‫‪33‬‬
‫ګارس��ونانو نه‪ ،‬چ��ې اداري موقف یې لوړ نه وو ډوډۍ تر الس��ه کوله‪ .‬د ی��وې حل الرې په توګه‬
‫څېړونک��ي دې پایلې ته ورس��ېدل چې د یوې میکانیکي تګالرې‪ ،‬نه یوې انس��اين تګالرې څخه کار‬
‫واخيل‪ ،‬چې نن په دې رستورانتونو کې له هغې نه کار اخیستل کیږي‪.‬‬
‫ج‪ :‬رواين موانع‪ :‬د هغو موانعو نه چې ذکر شول رواين موانع د اداره کولو او تشخیص لپاره تر‬
‫ټولو ستونزمن موانع دي او د دې موانعو لرې کول د عمل او چلند بدلولو ته اړتیا لري‪.‬‬
‫د ‪ :‬اداري موان��ع‪ :‬اداري موانع‪ ،‬ډېري وخت د فزیکي او ټولنیزو موانعو ترکیب دی‪ .‬نور اداري‬
‫موانع لکه‪« :‬جوړښت‪ ،‬اداري دود او د اطالعاتو سیستم» دي‪ .‬بل مهم اداري عامل مدیر ته د «‬
‫خرب د لېږدولو لپاره رقابت» دی او په یوه وخت کې له کارکونکو نه ډېر خربونه اخيل‪ ،‬چې موخه‬
‫یې دا ده؛ څو د آمرینو د پاملرنې وړ وګرځي‪.‬‬
‫اغيزمنې اړیکې‬
‫که اړیکې ګټې او ښ��ېګڼې لري‪ ،‬کېدای يش د ځینو س��تونزو او نورو مس��ایلو د رامنځته کېدو‬
‫سبب وګرځي‪ .‬دا ستونزې کېدای يش له اخیستونکي‪ ،‬لېږدونکي او یا هم د اړیکو د کانال نه رامنځ‬
‫ته يش چې د الندنیو مواردو شامل دي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د اړیکو لپاره د پالنګذارۍ کمښت‪.‬‬
‫‪2 .2‬د مفروضاتو نه روښانه کول‪.‬‬
‫‪3 .‬د خرب ضعیف بیان‪.‬‬
‫‪4 .‬د خرب ضعیف لېږد‪.‬‬
‫‪5 .‬د خرب ضعیفه ارزونه او اورېدل‪.‬‬
‫‪6 .‬فردي کمزورې اړیکه‪.‬‬
‫‪7 .‬بی اعتامدي او وېره‪.‬‬
‫‪8 .‬له بدلونونو رسه د تطبیق لپاره د وخت کمښت‪.‬‬
‫د دې س��تونزو د لرې کولو لپاره او د اړیکو د یوه اغيزمن سیس��تم د جوړلو لپاره باید الندې‬
‫ګامونه واخیستل يش‪:‬‬
‫‪1 .‬د اړیکو د حس��اب ورکولو ش��تون‪ ،‬چې د هغ��ې پایله د اغېزمن اداري بدل��ون لپاره د اړتیا‬
‫رامنځته کېدل دي‪.‬‬
‫‪2 .‬د ارتباط��ي طريقو کارون��ه د افرادو ترمنځ اړيکو او د غوږ نيولو مه��ارت ته په کتو رسه‪ .‬د‬
‫‪34‬‬
‫موسس��و اړیکو د اصالح کولو یوه الرهامغه د حسابرس��ۍ لوی سیستم دی‪ .‬دغه الره د فعالیتونو‪،‬‬
‫ش��بکو او د اړیکو د سیاس��تونو د حسابرسۍ یوه وسیله ده‪ .‬د ادارې اړوند يو لړ ارتباطي عوامل د‬
‫اداري موخو د ترالسه کولو لپاره دي‪ ،‬چې په الندې شکل کې واضېح کېږي‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻲﻧ ﻣﻮﺧﯥ‬
‫ﻣﻮﺧﻮ ﺗﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﭼﻠﻨﺪ‬

‫د ﺷﺒﮑﯥ ﻣﻮﺧﯥ‬
‫د اړﯾﮑﻮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﻮﻧﻪ‬
‫د اړﯾﮑﻮ ﺳﯿﺎﺳﺘﻮﻧﻪ‬
‫مدل یا شکل‪ :‬د اداري موخو او ارتباطي عاملونو تر منځ اړیکه‬

‫پ��ه دې م��دل کې د پاملرن��ې وړ ټکی دا دی چې اړیکې د اداري موخ��و د تحقق لپاره د یوې‬
‫وسیلې په توګه نه د اړیکو د حل د مسلې په توګه مطرح شوې دي‪.‬‬
‫د اړیکو څلور شبکې چې حسابرسۍ ته اړتیا لري په الندې ډول دي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د دندې اړونده ش��بکه یا مقررايت ش��بکه‪ ،‬چې د آمرینو او کارکوونکو په اړیکو او مقرراتو‪،‬‬
‫تګالرو او سیاستونو تکیه لري‪.‬‬
‫‪2 .2‬د خالقیت شبکه شامل د‪ :‬د بدلون لپاره یو پیشنهاد او د خالقیت د مسلو حل پکې شامل دی‪.‬‬
‫‪3 .3‬تلفیقی شبکه‪ :‬اړتیاوې‪ ،‬د تحرک رامنځته کولو هغه عاملونه چې د موسسې موخې د خلکو‬
‫له اړتیاوو رسه نښلوي‪.‬‬
‫‪4 .4‬د اطالعاتو او الرښونې شبکه‪ :‬د مدریریت بولټنونه او د رشکت انتشارات‪.‬‬
‫د دې پر بنس��ټ د اړیکو حس��ابريس‪ ،‬د پروژې د مدیریت اسايس فعالیتونو ته د اړوندو اړیکو‬
‫د تحلیل او تجزیې لپاره ابزار ده‪ .‬دغه تګالره نه یوازې د س��تونزو د رامنځته کېدو پر مهال کارول‬
‫کیږي‪ ،‬بلکه د هغې یوه برخه د س��تونزو د مخنیوی لپاره کارول کیږي‪ .‬د حسابرس��ۍ فرم او شکل‬
‫د بېالبېلو ش��کلونو نه لکه‪ :‬کتنې‪ ،‬پوښ��تنلیکونه‪ ،‬مرکې او د خپور شویو اسنادو د تحلیل او تجزیې‬
‫نه هم ګټه اخيل‪.‬‬
‫د حسابرس��ۍ وروس��تۍ برخه د دوره یي راپورونو په جوړولو رسه پای ته رس��يږي‪ .‬د اړیکو د‬
‫اصالح لپاره‪ ،‬د الرښونو یو فهرست د «د ښو اړیکو لس فرمانه» په نامه‪ ،‬چې کوالی يش د اړیکو د‬
‫لړۍ په هره برخه کې مرسته وکړي الندې ښودل شوی دی‪:‬‬
‫‪35‬‬
‫‪1 .1‬د اړیکو د ټینګولو د هڅې نه مخکې فکرونه روښانه کړئ!‬

‫‪2 .2‬د اړیکو دلیل او رسالت وازمايئ!‬
‫‪3 .3‬فزیکی او انسانی چاپېریال مخکې د اړیکو له ټینګولو نه درک کړئ!‬
‫‪4 .4‬په پالنګذارۍ کې‪ ،‬له نورو رسه اړیکې د هغوی د حامیت د السته راوړنې او د واقعیتونو نه‬
‫د خربېدو لپاره مرشوتې کړئ!‬
‫‪5 .5‬د خرب محتوا او منت ته پام وکړئ!‬
‫‪6 .6‬هر کله چې ممکن وي‪ ،‬هغه مطلب چې د اخیستونکي لپاره مرسته کونکی او با ارزښته وي‬
‫له اخیستونکي رسه یې رشیک کړئ!‬
‫‪7 .7‬د دې لپاره چې اړیکې اغېزمنې وي تعقیب ته اړتیا لري‪.‬‬
‫‪8 .8‬د اړیکو خربونه د لنډمهال او اوږده مهال لپاره مهم دي‪.‬‬
‫‪9 .9‬فعالیتونه باید له اړیکو رسه هم قدمه او متوازن وي‪.‬‬
‫‪1010‬ښه اورېدونکي اوسئ‪.‬‬
‫لسمه الرښونه د ډېر اهمیت له کبله باید ډېره برريس يش‪ ،‬ځکه نو په لنډه توګه هغې ته اشاره‬
‫کوو‪ .‬عجول مدیر چې تل څه نه اوري‪ ،‬د ادارې دندو ته ډېره لږ پاملرنه کوي‪ ،‬ژبه ‪ ،‬حساسیت او‬
‫د حواس��و مترکز د اړيکو د پيغام په اړه پر هغو فهم او درک ته رضوري اړتيا ده‪ .‬خلک دا غواړي‪،‬‬
‫چې د هغوی خربې واورېدل يش‪ .‬جدي وګڼل يش او غواړي چې درک يش‪ ،‬نو په دې اس��اس‪ ،‬مدیر‬
‫باید کارکونکو ته له هر ډول مزاحمت او یوه تدافعي حالت هغوی مجبوره کولو نه ډډه وکړي‪ .‬دا‬
‫به عاقالنه وي که یو مدیر څو «‪ »Feedback‬الس��ته راوړي او اعطا یې کړي‪ ،‬ځکه چې بې له دې‬
‫مدیر نيش کوالی د خرب د درک نه ډاډ حاصل کړي د یوې ښ��ې صادقانه پایلې الس��ته راوړلو ته‪ ،‬د‬
‫اعتامد او ډاډ برقرارول ډېر مهم رول لري‪ .‬اورېدل د توسعې وړ یو مهارت دې‪.‬‬
‫د ښه اورېدلو لپاره لس الرښونې په الندې توګه وړاندیز شوي دي‪:‬‬
‫‪1 .1‬مه غږېږئ!‬
‫‪2 .2‬په خربې کوونکي کې ارامتيا او راحت منځ ته راوړئ‪.‬‬
‫‪3 .3‬غږېدونکي ته داسې ښکاره کړئ‪ ،‬چې تاسو غواړئ د هغه خربه اورئ‪.‬‬
‫‪4 .4‬موانع له منځه یوسئ!‬
‫‪5 .5‬له غږېدونکي رسه همدردي‪ ،‬حساسیت او همديل وښیئ!‬
‫‪6 .6‬صبور ووسئ!‬
‫‪36‬‬
‫‪7 .7‬ارام واوسئ!‬

‫‪8 .8‬په خربو اترو او انتقاد کولو کې راحت ووسئ!‬
‫‪9 .9‬پوښتنه وکړئ!‬
‫‪1010‬مه غږېږئ او د غږېدونکي وینا واورئ!‬
‫لومړی او وروس��تنی مطلب تل تر ټولو مهم مطالب وي‪ ،‬ځکه چې مجبوره یو چې مخکې له‬
‫اورېدلو نه غږېدا متوقف کړو‪ .‬دغه ټکي هم کوالی شو د یوې ښې او اغېزمنې اړیکې لپاره وړاندې کړو‪:‬‬
‫‪1 .1‬اړیکه باید ښه او دوامداره وي‪.‬‬
‫‪2 .2‬ښه اړیکه کېدای يش د کوچنیو مسألو په اړه او یا هم د لویو مسألو په اړه وي‪ ،‬ځکه نو باید‬
‫دواړو ته په یو سرتګه وکتل يش‪.‬‬
‫‪3 .3‬ښه اړیکه شفافه او روښانه ده‪.‬‬
‫‪4 .4‬ښه اړیکه خپله د ولې ځواب وایي‪.‬‬
‫‪5 .5‬ښه اړیکه خطرونه او ستونزې ځانګړي کوي‪ ،‬د هغوی د کمېدو لپاره د حل الره ښکاره کوي‪.‬‬
‫‪6 .6‬ښه اړیکه هغه احتاميل ګټې چې ممکن السته یې راوړو بیانوي‪ .‬واقعي پایلې نه غیرمحتملې پایلې‪.‬‬
‫‪7 .7‬ښه اړیکه ټولو ابهامونو او پوښتنو ته ځواب وایي او هم د ګونګوسو میزان کموي‪.‬‬
‫‪8 .8‬ښه اړیکه ټولې خواوې په ګټه کې رشیکوي‪.‬‬
‫‪9 .9‬ښه اړیکه د نامعموله او نه کېدونکي انتظاراتو میزان کموي ځکه نو د فرد ناامیدي کموي‪.‬‬
‫‪1010‬ښ��ه اړیکه س��تندردونه برقراروي ځکه چې خلک دا غواړي چې په دقیقه توګه له هغوی نه‬
‫څه غوښتل شوي‪.‬‬
‫‪1111‬هر کس په یوې ښې اړیکې رسه د ادارې د غیر رسمي رهربانو رسه په اړیکه کې دی‪.‬‬
‫‪1212‬ښه اړیکه‪ ،‬عاطفي لطیف او مناسب پاداش لري‪.‬‬
‫‪1313‬ښه اړیکه د تازه بېلګو او بېالبېلو تګالرو په کارونې رسه د تکرار وړ کیږي‪.‬‬
‫‪1414‬خپل مخاطبین وپېژنئ‪.‬‬
‫‪1515‬د خپلو مخاطبينو مخکينيو زمينو ته پام وکړئ‪.‬‬
‫‪1616‬خپله موخه او ماموریت وپېژنئ‪.‬‬
‫‪1717‬فکر وکړئ اوخپل فکر اداره کړئ‪.‬‬
‫‪1818‬د خپلو مخاطبینو رسه مثبت چلند وکړئ‪ .‬له غلطو او اشتباه کارونو څخه ډېر له ښو کارونو‬
‫‪37‬‬
‫یې ډېره یادونه وکړئ‪.‬‬

‫‪1919‬له دې رسه یو ځای د منفي کارونو ذکر یې د اصالح په موخه مه هېروئ‪.‬‬
‫‪2020‬له خپل اعتبار نه دفاع وکړئ‪.‬‬
‫‪2121‬په خپلو کارونو عمل وکړئ‪.‬‬
‫‪2222‬خپل عواطف په لوړ حد ساتئ‪.‬‬
‫‪2323‬د موضوع په اړه په بش��پړه توګه خپل نظر ورکړئ‪ ،‬خپل مخاطبینو ته موضوع په ابهام کې‬
‫مه پرېږدئ‪.‬‬
‫‪2424‬پېچلې اړیکې ګام په ګام او برخه په برخه مطرح کړئ‪.‬‬
‫‪2525‬د اړیکې موضوع په بېالبېلو ډولونو بیان کړئ‪.‬‬
‫‪2626‬د ځواب سیستم او ښه پایله یا ‪ Feed Back‬تنظیم کړئ‪.‬‬
‫‪2727‬د اړیکې غیر کالمې اړخونو ته پام مه کوئ‪.‬‬
‫د اړیکو لپاره د پروژو د مدیرانو اړین اسايس مهارتونه‬

‫دغه بېلګې چې تر اوس��ه ورته اش��اره وشوه د خلکو تر منځ د اړیکو لپاره د اړینو مهارتونو په‬
‫اړه دي‪ .‬په داسې حال کې چې د پروژې آمرین په مداومه توګه په مخامخه توګه په اړیکه کې وي‬
‫او دا ډول اړیکه الندې مهارتونو ته اړتیا لري‪:‬‬
‫الف‪ :‬اورېدل‪.‬‬
‫ب ‪ :‬بحث کول‪.‬‬
‫ج ‪ :‬ځواب ورکول‪.‬‬
‫د ‪ :‬نظریه ورکول‪.‬‬
‫هـ ‪ :‬غیر گفتاري اړیکه‪.‬‬
‫و ‪ :‬ليکنه او د جلسو اداره‪.‬‬
‫ز ‪ :‬د میټنګ او جلسو اداره‪.‬‬
‫د دې مهارتونو نه اورېدل‪ ،‬د ناوييزو اړیکو ليکنه او د جلس��و اداره تر ټولو مهم دي او د دې‬
‫برسېره د آمرینو د پروژو د څرنګوايل له مهمو عاملونو نه دې‪ .‬چې د هغوی په هکله په لنډه توګه‬
‫توضیح ورکول کیږي‪.‬‬
‫‪38‬‬
‫د اغيزمنو اورېدلو مهارت‬

‫اورې��دل د اړیکو تر ټولو مهم مه��ارت دی چې ډېره پراختیا يې موندلې ده‪ .‬اجازه راکړئ‪ ،‬چې‬
‫عموم��ي او د ټول��و اړتياوو ته پ��ه پام رسه د دې کار لپاره د پروژو د آمرين��و په اړينو مهارتونو او‬
‫توامنندي��و زياته تکي��ه وکړم‪ .‬د اورېدلو په بېالبېلو رشایطو کې بېالبې��ل ډولونه موجود دي چې په‬
‫الندې شکل کې ښودل شوي دي‪.‬‬
‫د اورېدلو مدل‬
‫په رواين س��طح کې غوږنيول نظر په عملیايت یا ټولنیز ډول د غوږنيولو په تګالرو کې بېالبېلې‬
‫ګټې لري‪ .‬په دې ځای کې یوه عاطفي مسله موجوده ده او فرد ممکن په ځینو حاالتو کې ځواب‬
‫ورته ونه وایي د بېلګې په توګه‪ ،‬کله چې رئیس د خپل س��کرتر د خربې چې ورته وایي «تېره ش��په‬
‫م��ې مېرمنې نش��ه یي توکي کارويل وو او له بده مرغه ما ه��م وررسه وکارول » ځواب ورنکړي او‬
‫ممک��ن په خپلو نورو ع��ادي کارونو بوخت يش‪ .‬په دې حال کې د نه ځواب ورکولو الره س��مه او‬
‫مناسبه الره ده‪.‬‬
‫نو په دې اس��اس‪ ،‬د غوږنيولو دا الره یوه غیر فعاله الره ده‪ ،‬چې په هغې کې مدیران د «وو»‬
‫او یا د «ښځې د دوهم ځل دا کار وکړ» په کلمو رسه ځواب ورکړي او یو غیر فعال چلند وکړي‪ .‬په‬
‫دې حال کې په حقیقت کې د آمر موخه دا ده چې کارکونکي ته د غږېدلو اجازه او یا د خپل زړه‬
‫د تشلو او یا هم په هغه کې د کار د ادامې لپاره د آمادګۍ اجازه منځ ته راوړي‪.‬‬
‫په مقابل کې یې‪ ،‬فعال غوږ نیول بله الره ده چې په هغې کې د پروژې آمرین معموالً ځواب‬
‫ورکوي‪ .‬په پورتني مثال کې ممکن رئیس ځواب ورکړي «تاس��و په رښ��تیا رسه د خپلې ښ��ځې نه د‬
‫مخدره توکو د کارونې په هکله عصباين یئ؟ » او ممکن سکرتر ځواب ورکړي «هو‪ ،‬همداسې ده»‬
‫پ��ه دې حال��ت کې که څه هم آمر د یوه قايض په توګه عم��ل نه کوي‪ ،‬لیکن له غیر فعال الرې نه‬
‫څ��ه فعال عمل ک��وي‪ .‬په فعاله تګالره کې ډېر وخت د پروژې آم��ر د حقیقي معنی او مفهوم په‬
‫لټ��ه کې دې‪ .‬او اورېدونکې تر هغه مهاله چ��ې هغه حاصل نکړي‪ ،‬نه رايض کیږي‪ .‬دغه تګالره په‬
‫‪39‬‬
‫ځانګړي توګه د یوې س��تونزې چې اجرات په مس��تقیمه توګه تر اغېزه الندې راويل د حل کولو پر‬
‫مهال‪ ،‬ډېره ګټوره ده‪.‬‬
‫په غوږنيولوکې اصيل ابزار ‪ Feed Back‬دې چې د فعال ځواب ورکوونکي نه اخیس��تل کیږي‪.‬‬
‫بېلګه یې کېدای يش په الندې توګه ده‪.‬‬
‫«الف» کارکوونکی‪ :‬زه ډېر ډاډمن نه یم چې د دې پروژې نه ووتالی شو‪.‬‬
‫«الف» آمر‪ :‬ډاډمن یم که هڅه وکړئ کوالی شو له دې نه ووځو‪.‬‬
‫«ډاډ ورکول»‪.‬‬
‫« آمر‪ :‬تاسو له دې چې پروژه د تاسو لپاره ډېره ستونزمنه وي وېرېږئ «پایله او فعال ځواب »‬
‫«ب» کارکوونکی‪ :‬ولې مېرمن یوسفي دومره خطاوې کوي؟ ما تر فشار الندې راويل؟‬
‫«الف» د پروژې آمر ‪ :‬هغه په بشپړه توګه په دې مسله واقف دې‪ .‬تاسو باید دا تشخیص کړئ‪.‬‬
‫«د موضوع اخالقی کول»‬
‫د «ب» پروژې آمر‪ :‬پوهېږم تاسو له دې چې مېرمن یوسفي خپل ځان نه مړ کوي او ډېره هڅه‬
‫نه کوي ناراحته یئ‪« .‬فعال ځواب او پایله » ‪Feed Back .‬‬
‫فعال غوږنيول‪ ،‬په ځانګړي توګه هغه مهال چې یو کارکوونکی‪ ،‬همکار او یا ملګری د یوې ستونزې‬
‫رسه مخامخ کیږي‪ ،‬ډېر ګټور دی‪ .‬لیکن په دې مو فکر کړی کله چې تاسو ستونزه لرئ څه کار کوئ؟‬
‫په ټولیز ډول که وغواړو ځواب ورکړو‪.‬باید ووایو چې تاس��و «د خپلې طرحې» تګالرې کاروئ‪.‬‬
‫تر ټولو ښ��ه او کارنده تګالره چې د توماس ګوردن «‪ »Thomas Gorden‬په وس��یله معريف ش��وې‬
‫عبارت ده له (زما پیام)‪ ،‬دغه تګالره عبارت ده له «خپله طرح» چې درې مولفه لري‪:‬‬
‫‪1 .1‬د احساساتو بیان‪.‬‬
‫‪2 .2‬چلند او‬
‫‪3 .3‬پایلې‬
‫دغه بېلګې ته پاملرنه وکړئ‬

‫شاکر وایی زه په رښتیا رسه ناراحته شوم «د احساس ښکاره کول» کله چې مې ولید چې پرېکړه‬
‫مو کړې چې له ادارې په ‪ ۲‬بجو وزئ «رفتار» دغه مس��له زموږ پروژه لږ تر لږه یوه ورځ وروس��ته‬
‫پاتې کوي او نور هم له دې چې تاسو کار ژر پرېږدئ ګله کوي «پایله»‬
‫الندې بېلګه د فعال غوږنيولو تګالرې او د خپلې طرحې په هکله ده‪:‬‬
‫‪40‬‬
‫ښاغلی یوسفي‪ :‬په هر حال زه بل کار هم لرم او وخت هم پوره دی‪.‬‬

‫د پروژې آمر‪ :‬زه مطمنئ یم چې تاسې باید د رخصتۍ په اخیستو کې رشایط په نظر کې ونیسئ‪ .‬په‬
‫هر حال کې زما د کار سیاست دغه دې چې مخکې د کار د پرېښودلو نه له ما نه اجازه واخیستل يش‪.‬‬
‫ښاغلی یوسفی‪ :‬ما فکر نه کاوه چې دا به دومره مهمه مسله وي چې زه دا کار ونشم کړای‪.‬‬
‫د پروژې آمر‪ :‬زه ډاډ من یم چې تاسو داسې فکر کوی‪ .‬په هر حال زه اوس داسې یوه ستونزه‬
‫لرم «زما پیام»‪ :‬ملړی دا چې زموږ سیاس��ت باید په دقیقه توګه اجرا ش��ی او دوهم دا چې پروژه په‬
‫موقع رسه تحقق ومومي‪.‬‬
‫په دې پروژه کې ګورئ چې دواړه ستونزه لري او د پروژې آمر ګوري چې څرنګه د کارکونکي‬
‫س��تونزه د هغه له س��تونزې رسه تړون لري‪ .‬ځکه هغه هم د فعال غوږنيولو د تګالرې او هم د «د‬
‫نظر د وړاندې کولو» د تګالرې نه کار اخيل‪.‬‬
‫ل��ه کوم��ه ځایه چې د غوږنيولو تګالره یا د وجود د ابزار تګالره په دې پورې تړاو لري‪ ،‬چې له‬
‫هغې ستونزې رسه چې موږ مخامخ یو واقعاْ د چا ستونزه ده؟‬
‫د دې پر بنسټ شخص ته د ستونزې د تعلق درې حالته موجود دي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د کارکوونکي ستونزه‪.‬‬
‫‪2 .2‬د پروژې د آمر ستونزه‪.‬‬
‫‪3 .3‬د دواړو ستونزه‪.‬‬
‫که ستونزه په کارکوونکي پورې اړه ولري او مسولیت هم د هغه وي باید د فعال او غیر فعال‬
‫غوږنيولو له تګالرې نه کار واخیس��تل يش‪ .‬که س��تونزه د پروژې په آمر پورې اړه ولري د وجود د‬
‫ابزارو له تګالرې نه باید کار واخیستل يش‪ .‬که ستونزه په دواړو پورې اړه ولري نو د دواړو تګالرو‬
‫ن��ه باید کار واخیس��تل يش‪ .‬په هغه ډول چې په هره ت��ګالره کې د دواړو خواوو مربوطه برخه او‬
‫د دواړو خواوو مربوطه مس��ولیت‪ ،‬منظور يش‪ .‬په هر حال که فرد د س��تونزې یوه برخه وي باید د‬
‫حل د الرې یوه برخه هم وي‪.‬‬
‫د ناوييزو اړیکو مهارتونه‬

‫په یوه مراوده کې د اطالعاتو په س��لو کې تر پنځوس��و زیاته برخه غیر ګفتاري ده‪ .‬غیرګفتاري‬
‫اړیکې هغه خربتیاوې دي چې بې له کلامتو د نښ��انو او عالمو په وس��یله مبادله کیږي‪ .‬دغه نښې‬
‫نښ��انې‪ ،‬ش��امل د وجود د فزیکي ژبې «د وجود حرکتونه» د غږ زیروبم‪ ،‬حرکتونه‪ ،‬بېالبېلې عالمې‬
‫او نورې دي د الندې جدول په توګه‪:‬‬
‫‪41‬‬
‫د نښانو بېالبېل ډولونه‪ ،‬معناګانې او مفاهیم‬

‫مفهوم‬ ‫عالمه‬
‫د غږ زیروبم‬
‫غوس��ه‪ ،‬وېرېدل‪ ،‬په تدافع��ی توګه عمل کړل‪،‬‬
‫د غ��ږ ل��وړول‪ ،‬چیغ��ې وهل پ��ه آرامئ‬
‫د همدردۍ احس��اس کړل‪ ،‬پاملرنه‪ ،‬د منافعو‬
‫غږېدل‪ ،‬په راحت رسه خربې کړل‬
‫درلودل‪ ،‬فکر کړل‪ ،‬غوږنيول‬
‫فزیکی عالمې او نښانې‬
‫د م��خ او الس بېالبېل حرکتونه یا د وجود‬
‫ځانګړي حرکتونه‪ :‬د پښو یو په بل اچول‪،‬‬
‫تشخیص کړل‪ ،‬انتقاد کول‪ ،‬غوږنيول د منافعو‬ ‫ځای په ځای کېدل‪ ،‬د ش��ونډو حرکتونه‪،‬‬
‫درلودل‪ ،‬تدافعي اوسېدل‪ ،‬په تشویش اوسېدل‬ ‫ځان ته اشاره کړل‪ ،‬په خپلو سرتګو د ځینو‬
‫خپل ځان تر نورو ټیټ ګڼل‪ ،‬وېرېدل‪ ،‬وېرول‪،‬‬ ‫عالیمو ښ��ودل‪ ،‬د خپل��ې خولې وازول‪ ،‬د‬
‫عصبانیت مخ کښ اوسېدل‬ ‫اوږو پ��ه رس الس اچ��ول‪ ،‬د خپلو غوږونو‬
‫تېزول د یوې وسیلې اچول‪ ،‬یو په بل پسې‬
‫سګرټ ایستل‬
‫د اړیکو فزیکي ځای ته اړوند عالیم‬
‫د ق��درت د فاصل��ې ښ��کاره ک��ول‪ ،‬د فرد بې‬
‫اهمیتي ښ��ودل‪ ،‬د هغې د ب��ې قدرتۍ او بې‬ ‫د خپ��ل او مقاب��ل ک��س تر من��ځ د میز‬
‫واک��ۍ ښ��کاره کول‪ ،‬د ن��ژدې اړیکو ښ��ودل‪،‬‬ ‫اېښودل‪ ،‬د مطالعې د اطاق ډول‪ ،‬د اطاق‬
‫د تج��اري مذاک��رې بیان و د مذاکرې رس��مي‬ ‫د ټولول��و ډول‪ ،‬د فاصل��ې حفظ د کاري‬
‫اوس��ېدل‪ ،‬د مذاکرې عمومي اوسېدل او یا غیر‬ ‫میز ت��ر څنګ او ی��ا هم د خپ��ل منځي‬
‫شخيص ښ��کاره کول د مذاکرو شخيص ښکاره‬ ‫کښیناستلو ډول‪.‬‬
‫کول‪.‬‬
‫د لیکنې مهارت‬
‫د یوه اغېزمن لیکونکي لپاره الندې ټکي د یوه الرښود په توګه ګڼل کېدای يش‪:‬‬
‫‪1 .1‬له لنډو جملو نه کار واخلئ‪.‬‬
‫‪2 .2‬له ساده جملو نه کار واخلئ‪.‬‬
‫‪42‬‬
‫‪3 .3‬له آشنا کلمو نه کار واخلئ‪.‬‬

‫‪4 .4‬له اضايف کلمو نه کار واخلئ‪.‬‬
‫‪5 .5‬خپلو کلمو ته ځان ورکړئ‪.‬‬
‫‪6 .6‬داسې کلمې وکاروئ‪ ،‬چې لوستونکی یې وکوالی يش مجسمې او احساس یې کړي‪.‬‬
‫‪7 .7‬د لوستونکي علمي سطحې او تجربو ته په پاملرنې رسه‪ ،‬خپل مطلب ولیکئ‪.‬‬
‫‪8 .8‬مطلب په هامغه ژبه چې تکلم کوئ ویې لیکئ‪.‬‬
‫‪9 .9‬په خپله لیکنه کې نوښت ولرئ‪ .‬د جملو طول او د هغوی د بیان شکل په بېالبېل ډول ولیکئ‪.‬‬
‫‪1010‬لیکنه د خپلې موضوع د بیان په موخه ولیکئ نه د یوه يش د تحکیم په موخه‪.‬‬
‫د جلسو د ادارې مهارت‪ :‬په دې برخه کې‪« ،‬د یوې جلسې د کار مراحل» او د «د یوې جلسې‬
‫اداره» د بریا او ماتې د عواملو په اړه معلومات وړاندې کیږي‪.‬‬
‫د یوې کارندې جلسې مرحلې‬

‫‪1 .1‬هیڅ وخت د داسې یوې پرېکړې په اړه چې خپله یې کوالی شئ او باید یې ونیسئ‪ ،‬جلسه‬
‫مه نیسئ‪.‬‬
‫‪2 .2‬که په تلیفون رسه کوالی شئ چې د څو کسانو رسه پرېکړه وکړئ جلسه مه نیسئ‪.‬‬
‫‪3 .3‬هغه کس��ان چې اغېزمن نه دي مه یې راغواړئ‪ ،‬ولې هڅه وکړئ چې ډاډ تر الس��ه چې په‬
‫جلسه کې اړین کسان شتون لري‪.‬‬
‫‪4 .4‬وخت ته پاملرنه وکړئ‪ ،‬که په یوه ‪ ۲۰‬دقیقه یي جلس��ه کې تاس��و ‪ ۲‬دقیقې ناوخته کړئ د‬
‫جلسې د ګډون کونکو وخت به مو ضایع کړی وي‪.‬‬
‫‪5 .5‬د جلسې نه موخه په ذهن کې وساتئ او ډاډ حاصل کړئ چې هغې ته به الرسسی پیدا کړئ‪.‬‬
‫‪6 .6‬یوه جلسه ترتیب کړئ او خپل کيل مطلب د هغې د مجموعو الندې څومره لنډ چې ممکن‬
‫وي تقسیم بندي کړئ‪.‬‬
‫‪7 .7‬مخکې له لېږدولو د هغې صورت جلسه په بشپړه توګه ولولئ‪ .‬او د هغې له شفافیت دقت‬
‫او جامعی��ت ن��ه ډاډ حاصل ک��ړئ‪ ،‬مبهمې کلمې حذف کړئ چې ډېري وخت د توافق نش��تون د‬
‫مسایلو نه د بېالبېلو درک په دلیل رسه دې‪.‬‬
‫‪8 .8‬هڅ��ه وک��ړئ چې په وخ��ت او په صحیح توګ��ه ذینفع خلکو ته صورت جلس��ې او صورت‬
‫مذاکرې ورسوئ‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫‪9 .9‬په جلسه کې د وخت مدیریت په بشپړه توګه برقرار کړئ‪.‬‬

‫‪1010‬پاملرنه وکړئ چې هر څوک چې د جلسې د ریاست په څوکۍ کښېناست باید هغه ومنو‪ ،‬د‬
‫هغ��و دن��ده دا ده چې مطلب طرح او د موضوع نه د بهر وتنې نه ډډه کوي او هر چا ته د بحث‬
‫لپاره عادالنه او مناسبه ونډه ورکړي او طوالين خربې قطع او جمع بندي کړي‪.‬‬
‫هغه عوامل چې د جلسې ماته او بریا زیاتوي‪:‬‬
‫د جلسې د ماتې د میزان د زیاتوايل عوامل‬ ‫د جلسې د بریا د میزان د زیاتوايل عوامل‬
‫دا دي‪:‬‬ ‫دا دي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د نورو د شوق وړانګې پيکه کول‪.‬‬ ‫‪1 .1‬منل‪.‬‬
‫‪2 .2‬غوږ نه نيول‪.‬‬ ‫‪2 .2‬مننه کول او اعتبار ورکول‪.‬‬
‫‪3 .3‬شکایت کول او تنبه کول‪.‬‬ ‫‪3 .3‬د نورو تشویق‪.‬‬
‫‪4 .4‬نه تاییدول‪.‬‬ ‫‪4 .4‬عقیدو او رايو ته حرتام‪.‬‬
‫‪5 .5‬د پوښتنې رامنځ ته کېدل‪.‬‬ ‫‪5 .5‬گشاده رویی‪.‬‬
‫‪6 .6‬د جنجال جوړونکې موضوع مطرح کول‪.‬‬ ‫‪6 .6‬متایل‬
‫‪7 .7‬ازار لیدل‪.‬‬ ‫‪7 .7‬د اطالعاتو درلودل‬
‫‪8 .8‬حمله کړل‪.‬‬ ‫‪8 .8‬خربتیا‪.‬‬
‫‪9 .9‬فکر نکړل‪.‬‬ ‫‪9 .9‬د استفادې وړ اوسېدل‪.‬‬
‫‪1010‬د تحمل وړ نه اوسېدل‪.‬‬ ‫‪1010‬اعتامد‪.‬‬
‫‪1111‬د خلکو پېژندل د هغوی د لیدلوري په ‪1111‬رنځور ښکاره کول‪.‬‬
‫خاطر‪.‬‬
‫‪1212‬د جز په اړه فکر کول‪.‬‬ ‫‪1212‬تاییدول‪.‬‬
‫‪1313‬د نورو د شوق شغلې پيکه کول‬ ‫‪1313‬د مسایلو اعتبار ‪.‬‬
‫‪1414‬غوږ نه نيول‬ ‫‪1414‬جامعیت‪.‬‬
‫‪1515‬شکایت کول او تنبه کول‪.‬‬ ‫‪1515‬صداقت‪.‬‬
‫‪1616‬نه تاییدول‪.‬‬ ‫‪1616‬همديل‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫د دوهم څپرکي لنډیز‬
‫‪1 .1‬د پروژې رهربي‪ :‬هر مدیر په عامه توګه او په ځانګړي توګه د پروژې مدیر باید په دې قادر‬
‫وي چې خپل پرسونل او یا تر خپل امر الندې مامورینو ته په سمه توګه الرښوونه وکړي‪.‬‬
‫‪2 .2‬ستاس��و رهربي هغه مهال اغېزمنه ده چې تاس��و له خپلو کارکونکو رسه ښ��ې اړیکې ولرئ‪.‬‬
‫ستاسو صادر شوي امرونه مبهم نه وي او ستاسو موقعیت تاسو ته د نقوذ قدرت درکړي‪.‬‬
‫‪3 .3‬د رهربۍ موقعیت ته رسېدل دریو مولفوته اړ دی‪:‬‬
‫الف‪ :‬خپله رهربي او د ځانګړي څرنګوايل او فردي ځانګړتیاوو درلودل‪.‬‬
‫ب ‪ :‬د سن ډېروالی او د رشد او بلوغ میزان او دهغوی چمتوالی او پذیرش‪.‬‬
‫ج ‪ :‬موقعیت او اقتضاء‪.‬‬
‫‪4 .4‬د پ��روژې په مدیرانو کې راپارونکې نظریې‪ :‬د پروژو مدیران باید راپارونکې نظریې د موخو‬
‫د تحقق لپاره نه یوازې شخيص موخې بلکې د ټولنیزو موخو د تحقق لپاره هم ولري‪.‬‬
‫‪5 .5‬د پروژې اداري ستونزې هغه مهال رامنځ ته کیږي چې‪:‬‬
‫الف‪ :‬مدیران د کارنکو له خوا هڅه کولو ته اړ وي‪.‬‬
‫ب ‪ :‬مدیران په اداره کې د چارو د اجرا کولو لپاره په افرادو متکي وي‪.‬‬
‫ج ‪ :‬په اداره کې د ماهرو کارکونکو له خوا دنده پرېښودل يش‪.‬‬
‫‪6 .6‬په پروژه کې د راپارونې په اړه نظريې په دوه ډوله دي‪.‬‬
‫الف‪ :‬محتوایی نظریې‪.‬‬
‫ب ‪ :‬د جاري عملیې نظریې‪.‬‬
‫‪7 .7‬په پروژه کې د جاري عملیو تر ټولو مهمې نظریې‪:‬‬
‫الف‪ :‬د انتظار نظریه‪.‬‬
‫ب ‪ :‬د عامل د رشط نظریه‪.‬‬
‫ج ‪ :‬د برابرۍ نظریه‪.‬‬
‫د ‪ :‬نظریه د موخې نیول دي چې د دندې نه بهر راپارونو پورې اړه لري‪.‬‬
‫‪8 .8‬هغه نظریې چې د دندې نه بهر په راپارونو پورې اړه لري‪:‬‬
‫‪− −‬د اغېزمنې رهربئ اړین مهارتونه‪.‬‬
‫‪45‬‬
‫‪− −‬فردي ځانګړتیاوې او مهارتونه‪.‬‬

‫‪− −‬د رهرب عميل مهارتونه یعنې دا چې اغېزمن رهربان باید څه وکړي‪.‬‬
‫‪− −‬لیدلوری «اغېزمن رهربان باید څه احساس ولري »‪.‬‬
‫‪− −‬په اغېزمنه رهربۍ اغېزمن اداري عوامل‪.‬‬
‫‪− −‬د پروژې اداري ننني عوامل‪.‬‬
‫‪− −‬د پروژې په مدیریت کې د اړیکو اسايس مهارتونه‬
‫‪− −‬د موض��وع تعری��ف او بیان‪ :‬کله چې یو کس یو خرب په س��مه توګه د ب��ل کس حافظې ته‬
‫لېږدوي‪ ،‬دغې پروسې ته اړیکې ویل کیږي او د ګډ پوهاوي کلمه د د اړيکو ګړندۍ پروسه بيانوي‪.‬‬
‫اړیکې د انسانانو تر منځ د اطالعاتو او مفاهمیمو د لېږدولو لړۍ ده‪.‬‬
‫د اړیکو لړۍ‪ :‬اړیکې یوه دوه اړخیزه لړۍ ده چې په هغې کې هر فرد یا د اړیکې جوړونکی‬
‫یا یې هم اخیستونکی دی‪.‬‬
‫د خ�بر لېږدونک��ی‪ :‬مل��ړی خرب چې د یوه فکر ی��ا عقیدې درلودونکی دی په یوه کُد ش��کل او‬
‫ځانګړي فرم چې د لېږدونکي او اخیستونکي په وسیله د درک وړ وي تبدیل کړي‪.‬‬
‫د اړیکې د کانال نه اس��تفاده‪ :‬اطالعات د هغه کانال په وسیله چې اخیستونکی له لېږدونکي‬
‫رسه وصل کوي لېږدول کیږي‪.‬‬
‫د پیغام اخیستونکی‪ :‬د پیغام اخیستونکی باید د پیغام د تر السه کولو لپاره او د هغې یوه فکر‬
‫او نظریې ته د بدلولو لپاره بشپړ چمتوالی ولري‪.‬‬
‫غږون��ه‪ ،‬مزاحمتونه او په اړیکو ک��ې د مطالبو ځوابونه او پایلې د غږونو‪ ،‬احتاللونو «پرازیت»‬
‫په وسیله اغېزمن کیږي‪.‬‬
‫په اړیکو کې موقعیتي او اداري عوامل‪ :‬زده کړییز‪ ،‬ټولنیز‪ ،‬حقوقي‪ ،‬سیايس او اقتصادي عوامل‬
‫دي چې د اړیکو په لړۍ اغېزه لري‪.‬‬
‫د اړیکو موانع‪ :‬فزیکي موانع‪ ،‬ټولنیزې موانع‪ ،‬رواين موانع او اداري موانع دي‪.‬‬
‫اغيزمنې اړیکې‪ :‬د اغيزمنو اړیکو لپاره الندې ګامونه واخیستل يش‪.‬‬
‫ال��ف‪ :‬د اړیکو د حس��اب ورکولو ټینګونه چې د هغې پایل��ه د اغېزمنه اداري بدلون رامنځ‬
‫ته کول دي‪.‬‬
‫ب ‪ :‬د ارتباطي تجربو په کار اچونه‪.‬‬
‫د اړیکو لپاره د پروژو د آمرینو اړین اسايس مهارتونه‪.‬‬
‫‪46‬‬
‫د غ��وږ نیول��و اغېزمن مهارت د رواين س��طحې د غوږ نیولو مهارت‪ ،‬ټولنی��ز مهارت او عملیايت‬
‫مهارت دې‪.‬‬
‫د اړیکو غیر لفظي یا ګفتاري مهارت‪ :‬غیر ګفتاري یا غیر لفظي اړیکې هغه پیغامونه دي چې‬
‫د نښانو او غیر د کلامتو د عالمو په وسیله مبادله کیږي لکه «د بدن حرکتونه»‬
‫د الندې ټکو د ليکلو مهارت په پام کې ونيول يش‪:‬‬
‫‪1 .1‬لنډې جملې‪.‬‬
‫‪2 .2‬ساده جملې‪.‬‬
‫‪3 .3‬آشنا کلیمې‪.‬‬
‫‪4 .4‬د اضايف کلمو نه ډډه کول‪.‬‬
‫‪5 .5‬خپلو کلمو ته ځای ورکول‪.‬‬
‫‪6 .6‬په لیکنه کې تنوع‪.‬‬
‫‪7 .7‬موخه لرونکې لیکنه‪.‬‬
‫‪8 .8‬لیکنه په هغه ژبه چې تاسې پرې خربې کوئ‪.‬‬
‫په پروژه کې د جلسې د ادارې مهارت‪ :‬دوه موضوعګانې بیانوي‪.‬‬
‫‪1 .1‬د یوې کاري جلسې مراحل‬
‫‪2 .2‬د یوې جلسې په اداره کې د بریا او ماتې عوامل‪.‬‬
‫‪47‬‬
‫د دوهم څپرکي پوښتنې‬
‫‪1 -1‬ایا د پروژې مدیریت عمل دی او که هرن دی؟‬

‫‪2 -2‬د مدیریت د تحلیل او تجزیې لپاره ولې سیستم ته اړتیا لرو؟‬
‫‪3 -3‬مدیریت په یوه خالص سیستم کې عمل کوي او که په تړل شوي سیستم کې؟‬
‫‪4 -4‬د یوې پروژې په برخه کې یو راپور چمتو کړﺉ؟‬
‫‪5 -5‬اقتضائی مدیریت څه شی دی؟‬
‫‪6 -6‬د پ��روژې د مدیریت د پالنګذاري‪ ،‬س��ازمانوين‪ ،‬او انس��اين ځواک د کنټ��رول د تامین دندي‬
‫توضیح کړﺉ؟‬
‫‪7 -7‬د پروژې په مدیریت کې ويل د برشي قوې د مهار کولو هرن ته اړتیا لرو؟‬
‫‪8 -8‬یوه واقعي پروژه انتخاب کړﺉ او سیستمي منونه یې توضیح کړﺉ؟‬
‫‪9 -9‬د مدیرانو د اړتیا وړ مشخصات او مهارتونه توضیح کړﺉ؟‬
‫‪1010‬په یوه پروژه کې د د موثري رهربي مشخصات په ګوته کړﺉ؟‬
‫‪1111‬د برشي کردار اوسلوک تر منځ اړیکي بیان کړﺉ؟‬
‫‪1212‬په یوه پروژه کې اړیکې تعریف کړﺉ؟‬
‫‪1313‬د ارتباطاتو سیسستمي جریان او پروسه ترشیح کړﺉ؟‬
‫‪1414‬په اداره کې د اړیکو ډولونه بیان کړﺉ؟‬
‫‪1515‬څلور ډوله کالمي اړیکي بیان کړﺉ؟‬
‫‪1616‬د پروژې د آمرینو اړین او اسايس مهارتونه ترشیح کړي‪.‬‬
‫‪1717‬د موثرو ارتباطاتو لپاره بشپړه الرښوونه معريف کړي؟‬
‫‪1818‬د ارتباطاتو د لسو فرمانونو نومونه واخلی؟‬
‫‪1919‬د جلس��اتو د ادارې مهارتونه توضیح کړي او د یوې جلس��ې یا ناستي په ترڅ کې د جليس د‬
‫بریالیتوب او ناکامۍ رازونه په څه يش کې نغښتي دي‪ ،‬توضیح یې کړﺉ؟‬
‫‪2020‬د جلساتو د اداري مهارتونه بیان کړﺉ او و وا یاست چې د یوې جلسې دموفقیت او ناکامي‬
‫لپاره کوم ټکي اړین دي؟‬
‫‪2121‬په مختلفو پروژو کې د مدیریت توپیرونه ترشیح کړﺉ؟‬
‫‪48‬‬
‫درېیم څپرکی‬
‫د پروژې اقتصادي ارزونه او د اقتصادي سنجونو د منونو طرحې‬
‫د پروژې مايل او اقتصادي ارزونه‪.‬‬
‫د زده کړي موخې‪ :‬د دې څپرکي په اوږدو کې به محصلین او لوس��تونکي وکړای يش‪ ،‬چې الندې‬
‫مفاهیم زده کړي‪:‬‬
‫•د پروژې په ګټورتوب کې د موثرو عواملو پیژندل‪.‬‬
‫•په یوه پروژه کې د پانګې اچونې د لګښتونو برآورد‪.‬‬
‫•په پروژه کې د رسمایې ګردش‪.‬‬
‫•په پروژه کې د عملیاتې مصارفو ارزونه‪.‬‬
‫•له پروژې څخه د تر السه کیدونکي عاید سنجونه‪.‬‬
‫•د پروژې په مفیدیت کې د اقتصادي عواملو تاثیرات او د ګواښونو انډول‪.‬‬
‫•په پروژو کې د پانګې اچوين د تشویق په موخه موثر دولتي عوامل‪.‬‬
‫•د پروژي اقتصادي ارزونه‪.‬‬
‫•د مالدارۍ د پروژو په برخه کې د معلوماتو او اطالعاتو ترالسه کول‪.‬‬
‫•په پروژه کې د اصولو رعایت‪.‬‬
‫•د پروژي د متام شویو تولیداتو د قیمت د تعین کولو طریقې‪.‬‬
‫• د اقتصادي ارزوين د مډل په څیر د پروژو د ځينو مشخصاتو په اړه توضیحات‪.‬‬
‫‪49‬‬
‫د پروژې په ګټورتوب کې موثر عوامل‬

‫ورته عوامل د هغو الملونو له لړ څخه دي چې د نوې پروژي اقتصادي ارزونه او ګټورتوب تر‬
‫اغیز الندې راويل او د پروژو د سوداګرو‪ ،‬پانګه اچونکو او پيل کونکو د پام وړ ګرځي او د اقتصادي‬
‫ارزونو په مډل کې په پام کې نیول کیږي چې په الندې ډول دي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د پانګي اچولو مصارف‪.‬‬
‫‪2 .2‬د هغې پانګي میچه چې په دوران کې وي‪.‬‬
‫‪3 .3‬عملیايت مصارف‪.‬‬
‫‪4 .4‬تر السه کیدونکی عاید‪.‬‬
‫‪5 .5‬اقتصادي عوامل‪.‬‬
‫‪6 .6‬هغه عوامل چې د دولت له نفوذ څخه منځته راغيل وي‪.‬‬
‫په پروژه کې د پانګې اچونې مصارف‬

‫معموالً په نویو پروژو کې د رسمایه ګذاري مصارف په پوره ډاډ رسه براورد کیدی يش‪ .‬د رسمایه‬
‫ګذاري مصارف د رسمایې په برګش��ت یا بیرته را س��تنیدنه باندې چندان اثر نه لري‪ ،‬خو د الندې‬
‫دالیلو له مخې یې اهمیت او تاثیر زیات دی‪:‬‬
‫‪1 .1‬د پروژې د پیل لپاره پانګه رضوري ده او پیسې او پانګه باید د رسمایې له بیرته را ستنیدين‬
‫ی��ا ‪ return on investment‬څخ��ه څو کال��ه د مخه مرصف يش‪ .‬معموالً د پ��روژې له پیل څخه‬
‫وروسته خورا ستونزمنه ده چې ملړنۍ رسمایې ته زیاتوالی ورکړل يش‪.‬‬
‫‪2 .2‬د ی��وې پروژي کيل مفیدیت یا ګټورتوب معموالً د اچول ش��وي پانګي د بیرته را س��تنیدلو‬
‫یا«‪ »RoL« ،»Return on Investment‬د میزان په واسطه اندازه کیږي‪.‬‬
‫کلنې )‪ (RoL‬داسې تعریف کوالی شو ( د حاصل ورکولو د عمر په اوږدو کې د تر السه شوي‬
‫عای��د مجموعه یا د پروژې تولید‪ ،‬تقس��یم په ټوله رسمایه ګذاري)‪ .‬ک��ه چیرته د پروژې د عمر په‬
‫اوږدو ک��ې له هغې څخه د تر الس��ه کیدونکي حاصل یا عای��د مجموعه په ‪ ،R‬او په پروژه کې د‬
‫لګول شوي رسمایې مجموعه په ‪ I‬رسه و ښیو‪ ،‬نو ‪.RoL= R/L‬‬
‫د مثال په توګه د رسمایه ګذاري په مصارفو کې ‪ ٪۱۰‬زیاتوالی‪ ،‬د یوې ‪ ۱۰‬کلني پروژي د )‪(RoL‬‬
‫د ‪ ٪۱۰‬کموايل المل شوی دی چې پخوا یې د )‪ (RoL‬نرخ ‪ ٪۲۰‬وه‪.‬‬
‫په ‪ ۱۰‬کلونو کې د رسمایې د ‪ ٪۲۰‬را س��تنیدين مفهوم دا دی چې پروژه په کلنۍ توګه د ملړنۍ‬
‫رسمایې ‪ ٪۲۰‬تر السه کوالی يش او د ‪ ۱۰‬کلونو په اوږدو کې د پروژې مفید عمر ‪ ٪۲۰۰‬کیدالی يش‬
‫او ی��ا د ‪ ۵‬کلون��و په اوږدو کې ‪٪۱۰۰‬ده‪ .‬په بله وینا که د یوې پروژې د د )‪ (RoL‬نرخ ‪ ٪۲۰‬وي‪ ،‬نو‬
‫‪50‬‬
‫د پنځو کلونو په اوږدو کې ملړنۍ بنده شوي پانګه بیرته خپل مالک ته ور ګرزوالی يش او له هغه‬
‫وروسته په ګټه او مفیدیت باندې پیل کوي‪.‬‬
‫له پروژې څخه د ګټي د ترالسه کولو په برخه کې موثر عوامل‬
‫د )‪ (RoL‬د‬
‫د پروژې په ګټورتوب باندې‬
‫براورد په پرتله د‬ ‫عوامل‬ ‫ردیف‬ ‫عوامل‬
‫د عامل تاثیر احتاميل میزان‬
‫اطمینانسطحه‬
‫‪1.1‬د ځمکي او کار ځای‬
‫کم‬ ‫ښه‬ ‫‪ -1‬د مرصف مصارف‬
‫کم‬ ‫ښه‬ ‫مصارف‬ ‫مهنديس‬ ‫رسمایه ‪2.2‬‬
‫زیات‬ ‫ښه‬ ‫‪3.3‬د ماشین االتو مصارف‬ ‫ګذاري‬
‫زیات‬ ‫منځنی‬ ‫مصارف‬ ‫تجهیز‬ ‫او‬ ‫تولید‬ ‫د‬ ‫‪4‬‬‫‪.‬‬‫‪4‬‬
‫زیات‬ ‫منځنی‬ ‫‪5.5‬د پروژې د پیل مصارف‬
‫زیات‬ ‫ښه‬ ‫‪6.6‬د پروژې د تولید وخت‬
‫زیات‬ ‫منځنی‬ ‫‪7.7‬په ګردش کې رسمایه‬
‫زیات‬ ‫منځنی‬ ‫‪ -2‬په دوران ‪8.8‬عملیاتې مصارف‬
‫زیات‬ ‫ضعیف‬ ‫کې رسمایه ‪9.9‬د مزد مصارف‬
‫زیات‬ ‫ضعیف‬ ‫مصارف‬ ‫موادو‬ ‫‪ -3‬عملیايت ‪1010‬د لومړنیو‬
‫زیات‬ ‫ضعیف‬ ‫مصارف ‪1111‬د سون د موادو‪ ،‬اوبو او‬
‫بریښنا مصارف‬
‫د (‪ )RoL‬د‬
‫د پروژې په ګټورتوب باندې‬
‫براورد په پرتله د‬ ‫عوامل‬ ‫ردیف‬ ‫عوامل‬
‫د عامل تاثیر احتاميل میزان‬
‫اطمینانسطحه‬
‫‪1.1‬د امتعې د پلور حجم‬
‫زیات‬ ‫ضعیف‬ ‫‪ -4‬تر السه ‪2.2‬د امتعې د پلور قیمت‬
‫زیات‬ ‫ضعیف‬ ‫شوي عوامل ‪3.3‬د پروژې باقیامنده ارزش‬
‫زیات‬ ‫ضعیف‬ ‫‪4.4‬مالیاتې نرخونه‬
‫زیات‬ ‫ضعیف‬ ‫‪ -5‬اقتصادي ‪5.5‬د انفالسیون نرخ‬
‫زیات‬ ‫ضعیف‬ ‫‪6.6‬د سود نرخ‬ ‫عوامل‬
‫زیات‬ ‫ضعیف‬ ‫‪7.7‬د اسعارو د تبادلې نرخ‬ ‫دولت‬ ‫‪ -6‬د‬
‫زیات‬ ‫ضعیف‬ ‫له نفوذ څخه ‪8.8‬عمومې اقتصادي رشایط‬
‫منځنی‬ ‫ضعیف‬ ‫منځتهراغيل ‪9.9‬د دولت نفوذ او تاثیرات‬
‫زیات‬ ‫ضعیف‬ ‫عوامل‬
‫‪51‬‬
‫د ‪ RoL‬د لوړ نرخ پیدا کول د پانګه اچوونکو د جلب لپاره د دې مطلب څرګندونه کوي چې‬
‫په ورته پروژه کې د اچول شوي پانګي په تناسب ګټه جلب کیدالی يش‪.‬‬
‫ن��و ل��ه همدې کبله ویل کیږي چې د ‪ RoL‬لوړ نرخ د هغو هڅو یوه برخه ګڼل کیږي چې د‬
‫ربح��ي زیاتوال��ی او نور اړوند عوامل تقویه کوي ‪ .‬د رسمایه ګذاري د مرصف اصيل تش��کیلونکي‬
‫عوامل د ځمکي او کار ځای له مرصف‪ ،‬مهنديس مصارفو‪ ،‬د ملړنیو مواد له مصارفو‪ ،‬د ماش��ین االتو‬
‫او تولید له مصارفو او د پروژې د پیل له ملړنیو مصارفو څخه عبارت دی‪.‬‬
‫د پانګې اچونې د مصارفو د تشکیلوونکو عواملو لست‬
‫تشکیلونکي اقالم‬ ‫مجموعي ډلبندي‬ ‫ردیف‬
‫د ځمکي د تصاحب مصارف‪ ،‬د برريس او تحقیق مصارف‪.‬‬ ‫‪ 1‬کار ځای یا ‪Factory‬‬
‫د الرو او رسکونو د رغولو مصارف‬
‫د اوسپني د پټلیو او ورته نور مصارف‬
‫اداري عامرات‪ ،‬د عملیاتو اړوند تعمیرات‪ ،‬د کاري پروسې‬ ‫اعامرات او ونداسیون‬ ‫‪2‬‬
‫اړوند اعامر‪ ،‬د پایپ الینونو زیر بینایې تاسیسات‪ ،‬طبقات‪،‬‬
‫تجهیزات او تعمیرات‬
‫د اعامراتو او ژغورين د پمپونو د ژغورين برخه‪ ،‬سړونکي او تودونکي وسایل‪ ،‬د‬ ‫‪3‬‬
‫خدمتونه‪Building .‬‬
‫بریښنا سیستم ‪ ،‬د اړیکو او خرب ورکولو سیستم او داسې نور‪.‬‬
‫‪Services‬‬
‫د کار د جریان تجهیزات اړوند فهرست د جریان د مهنديس فورم په اساس چمتو‬
‫‪ Process Equipment‬کیږي‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫د پروسې له جریان د اطفائیې او حریق عملیات‪ ،‬تعمیرات‪ ،‬ذخیره سازي او‬

‫څخه پرته د ټولو برخو ټول متحرک تجهیزات‪ ،‬حفاظتي صندوقونه‪ ،‬د ازمویني‬ ‫‪5‬‬
‫اړوند تجهیزات یا‪ Non‬ادارت او د نظافت او پاکي اړوند تجهیزات‪.‬‬
‫‪process equipment‬‬
‫جریان‬ ‫د پشتیباين‬
‫د پایپ الین برخي‪ ،‬دقیق اوزار‪ ،‬د برق او الکرتونیک برخه‬
‫پروسه‬ ‫‪6‬‬
‫او داسې نور‪.‬‬ ‫‪Process utilities‬‬
‫‪52‬‬
‫تشکیلونکي اقالم‬ ‫مجموعې ډلبندي‬ ‫ردیف‬

‫د سون مواد‪ ،‬اوبه او د بخار کارخانه‪ ،‬جرناتورونه‪ ،‬د هوا کار خانه‪ ،‬سړونکي‬ ‫‪7‬‬
‫وسایل‪ ،‬د اوبو او ګاز تامین او داسې نور‪.‬‬ ‫بریښنا‬
‫له کار ځای څخه د د اوبو‪ ،‬ګاز‪ ،‬هوا‪ ،‬د حرارت او سون د موادو د توزیع‬
‫‪8‬‬
‫کرښي‪ ،‬د بریښنا د لیږد کرښي‪ ،‬زېرمه تون او انبار تون‪،‬‬ ‫باندې امکانات‬
‫ټانکرونه‪ ،‬مخازن‪ ،‬سیلوګاين‪ ،‬د تصفیې اسانتیاوي او داسې‬
‫مهندسۍ لګښتونه‬
‫نور‪.‬‬
‫‪Engineering cost‬‬ ‫‪9‬‬
‫اجراییه اداره‪ ،‬پروژه او انجیرنی طرحه‪ ،‬خریداري او‬
‫د تولید او تجهیز‬
‫تدارکات‪ ،‬کمپیوټر او ارتباطات او داسې نور‬
‫مصارف‬
‫‪10‬‬
‫‪ Construction costs‬مزد او د کارګرانو او آمرینو حقوق‪ ،‬تجهیزات‪ ،‬اوزار‪ ،‬موقتي‬
‫تجهیزات‪ ،‬د ازمویني مرصف‪.‬‬
‫متفرقه اقالم‬
‫‪ Meselenious Items‬کمکي مواد‪ ،‬کیمیاوي مواد‪ ،‬د الس د تولید اقالمو اضافې‬ ‫‪11‬‬
‫وسایل او تجهیزات‪ ،‬د حمل او نقل مصارف‪ ،‬مالیات‪ ،‬بیمه‪،‬‬
‫ګمرک او داسې نور‪.‬‬
‫د ځمک��ي او کار ځای مصارفو ت��ه باید په ځانګړي ډول پاملرنه ويش‪ ،‬ځکه د عمر په پای کې‬
‫پ��روژه د باقیامن��ده قیمت لرونکي ده ‪ ،‬ځکه هر څه د لومړين پیل د یو لړ مصارفو په صورت کې‬
‫منځته راغيل دي چې معموالً د نوي او نا ازمویل شوي پروژې هغه یې زیات او د پخوانیو یا پای‬
‫ته رسیدونکو پروژو قیمت یې کم وي‪ .‬په هر صورت کې باید د ملړين پیل د مصارفو یوه برخه مثال‬
‫‪ ٪۱۵‬یا ‪ ٪۲۰‬په نظر کې و نیول يش‪.‬‬
‫اوس پوښ��تنه دا ده چې که چیرته ‪ RoL‬مهم وي‪ ،‬نو ويل دې د پروژي ګټور عمر له ‪ ۱۰‬او ‪۱۵‬‬
‫کلونو څخه زیات و نه ټاکل يش؟‬
‫ځواب یې دا دی چې ممکن زیايت پروژې له لسو کلونو وروسته په خطر کې و لویږي او همدا‬
‫ش��ان ش��وين ده چې له لسو یا پنځلسو کلونو وروسته د روانو بدلونو له کبله نوري پروژې تر دغې‬
‫پروژي هم ګټوري يش او شته پروژي اسايس بیا رغوين ته اړتیا ولري‪.‬‬
‫‪53‬‬
‫په دوران کې رسمایه یا ‪Fluating Capital‬‬

‫الن��دې جدول د هغو اقالمو لرونکی دی چې په دوران کې رسمایه تش��کیلوي‪ .‬په مجموع کې‬
‫باید پوه ش��و چې د پروژې له پیل او د مبالغو له تر الس��ه کولو څخه مخکې باید جاري رسمایه یا‬
‫‪ Fluating Capital‬شتون ولري تر څو د پروژې د فعالیت له درکه د تر السه کیدونکي ګټې له تر‬
‫السه کولو د مخه د اړینو زیرمو د تشکیل چارې او نور اړین مصارف تر رسه يش‪.‬‬
‫د ج��اري رسمایې اص�لي عوامل د تولید د ملړنیو عواملو او مرصفې م��وادو د حد اقل زېرمي د‬
‫جوړولو له مصارفو څخه عبارت دي‪ .‬الندې جدول د ورته زېرمو د جوړولو اندازه په ګوته کوي‪:‬‬
‫د میاشتې په حساب د وخت اندازه‬ ‫اقالم‬ ‫ردیف‬

‫‪0–1‬‬ ‫د لومړنیو مرصفې موادو مرصف‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.5 – 1‬‬ ‫د لومړنیو زخیره یې موادو مرصف‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.5 – 1‬‬ ‫د پرسونل د حقوقو مرصف‬ ‫‪3‬‬
‫‪2-1‬‬ ‫د اوبو‪ ،‬بریښنا او ګازو مرصف‬ ‫‪4‬‬
‫‪2-1‬‬ ‫مرصفې امتعه‬ ‫‪5‬‬
‫‪30-1‬‬ ‫زخیره یې امتعه‬ ‫‪6‬‬
‫‪6-4‬‬ ‫مالیاتې مصارف‬ ‫‪7‬‬
‫‪0.5 – 1‬‬ ‫د ورکړې وړ مصارف‬ ‫‪8‬‬
‫عملیايت مصارف‬
‫ورت��ه مص��ارف د کارخانې یا پروژې د ادارې لپاره رضوري دي‪ .‬معموالً د یوې تولیدي کارخانې‬
‫د عملیات��و اص�لي مصارف د لومړنیو موادو له مصارفو‪ ،‬زخیروي موادو له مصارفو‪ ،‬د انرژي او ټولو‬
‫مرصيف اقالمو له مصارفو څخه عبارت دی‪ ،‬نو په دې اساس هڅه کیږي چې د کار ځای لپاره داسې‬
‫ځ��ای او موقعی��ت انتخاب يش چې د لومړنیو اړینو موادو او ان��رژې منابعو ته نژدې وي تر څو د‬
‫ورته مصارفو کچه لږه يش‪.‬‬
‫زیاتره پانګوال لیوال دي چې پورتنیو یادو شویو موادو ته په ثابت مرصف رسه د الس ريس په‬
‫برخ��ه کې ډاډ تر الس��ه کړي او زیاتره یې د اوږد مهاله ق��رار داد په بڼه د ورته موادو د اکامالتې‬
‫بهیر د قطع کېدلو ویره او ګواښ را کموي‪.‬‬
‫‪54‬‬
‫د عملیايت مصارفو د اړوندو اقالمو لست‬

‫جزیې اقالم‬ ‫اقالم‬ ‫ردیف‬
‫ذخیره یې مواد‪ ،‬اولیه مواد‪ ،‬د تعیراتو اړوند مواد‪ ،‬عملیايت‬ ‫مواد‬
‫مواد او مرصيف مواد‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫د کارخانې کارکونکي او آمرین‪ ،‬د تعمیراتو کارکونکي او آمرین‪.‬‬ ‫کاري ځواک‬
‫اداري‪ ،‬ازمایيش او فني مصارف‪ ،‬د ځينې تو کیو پیر یا‬ ‫مصارف مشرتک‬ ‫‪2‬‬
‫اخیستل‪ ،‬د پرسونل حمل او نقل‪ ،‬امنیتي مصارف‪ ،‬د اړیکو‪،‬‬ ‫کارخانه‬ ‫‪3‬‬
‫مالیاتو او بیمې مصارف‪.‬‬
‫د بازار موندونکو حقوق او کمیشن‪ ،‬د تبلیغاتو او بازاري او‬ ‫بازارموندنه یا‬
‫تحقیقاتې مسافرتونو مصارف او داسې نور‪.‬‬ ‫مارکتینگ‬ ‫‪4‬‬
‫د بسته بندي او د هغوی د حمل او نقل مصارف‪ ،‬د ګدامونو‬
‫او زیرمه تونونو او ترمینالونو د کرایې مصارف‪.‬‬ ‫توزیع‬ ‫‪5‬‬
‫د لوړ پوړي او منځپوړي مدیریت مصارف‪ ،‬بازار موندنه او‬
‫داسې نور‪.‬‬ ‫عمومي ګډ لګښتونه‬ ‫‪6‬‬
‫عمومي فعالیتونه‪ ،‬حقوقې مسایل او د معنوي مالکیت حق‪،‬‬ ‫ادارې لګښتونه‬ ‫‪7‬‬
‫د څیړين او تحقیق مصارف‪ ،‬د اړیکو او ارتباطاتو مصارف او‬ ‫مايل لګښتونه‬
‫داسې نور‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫استهالک‪ ،‬د مدیریت قروض‪ ،‬د جاري پانګي د حساب ساتلو‬
‫مصارف او داسې نور‪.‬‬
‫حاصله عواید‬
‫د یوې پروژې د اجرا کولو اسايس موخه د امتعې له پلور څخه د عوایدو له تر السه کولو څخه‬
‫عبارت ده‪ .‬د دې لپاره چې پروژه په موفق ډول تر رسه يش‪ ،‬په کار ده چې یو ډاډمن بازار ش��تون‬
‫ولري‪ .‬د ورته بازار د شتون په اړه د ډاډمن کېدو په برخه کې الندې پوښتنې مطرح کیږي‪.‬‬
‫‪1 .1‬آی��ا د نظر وړ امتعې لپاره تقاضا ش��تون لري او د پ��روژي د عمر په اوږدو کې یې زیاتوالی‬
‫کړی دی؟‬
‫‪2 .2‬ایا د امتعې بیه به ثابته پاتې يش او که به د پروژې په عمر کې زیاتوالی وکړي؟‬
‫د پروژې مجموعې مفاد‪ ،‬د تولید د مصارفو او له پلور څخه د ترالس��ه ش��ویو عوایدو له توپیر‬
‫‪55‬‬
‫څخه عبارت دی‪ .‬په کار ده چې د پروژي د عمر په اوږدو کې د قیمت رقابتي کیدلو‪ ،‬د اخستونکو‬
‫د رانیولو ځواک‪ ،‬د سیمي عموي اقتصادي رشایطو‪ ،‬ميل شاخصونو یا ینډیکسونو‪ ،‬اوږد مهالې پالن‬
‫جوړونې او د فابریکي رضفیت ته کلکه پاملرنه ويش‪.‬‬
‫اقتصادي عوامل‬
‫که څه هم د اوږدې مودې لپاره د اقتصادي عواملو کره وړاند وینه ش��وين نه ده‪ ،‬خو معموالً‬
‫اوږد مهاله او منځمهاله ميل پالنګذاري او نرش ش��وي اقتصادي معلومات د انفالس��یون د نرخ‪ ،‬د‬
‫مفاد د نرخ‪ ،‬خارجې اس��عارو د نرخ او د س��وداګرې د عمومي وضعیت په هکله نس��بې معلومات‬
‫وړاندې کوالی يش چې په رڼا کې یې د اقتصادي سنجش��ونو مډل طرحه کېدالی يش چې په پایله‬
‫ک��ې یې د پروژې د مفاد‪ ،‬نېکمرغه‪ ،‬بدمرغه او عادې نرخونه او په مختلفو حاالتو کې د پروژې د‬
‫خطر د میزان ارزونه صورت نیيس‪.‬‬
‫مؤثر دولتي عوامل‬

‫ممک��ن مرک��زي دولتونه په یوې اقتصادي پروژې باندې زیات اث��ر و غورځوي‪ .‬په دې ترڅ کې‬
‫ممکن نوي مالیات وضع يش او یا روان نرخونه بدلون و مومي او یا نوي مقررات او قوانین رشکتونه‬
‫د نوی��و مصارفو تر رسه کولو ته اړبايس او په خپل نوبت رسه عملیاتې مصارفو ته زیاتوالی ورکړي‬
‫او یا مالیاتې معافیتونه په پروژه کې د نوي پانګه اچوين د تشویق المل و ګرزي‪.‬‬
‫ک��ه څه هم د دولت د ورت��ه اقداماتو او نقش په اړه د پروژې چلونکي کومه وړاند وینه نيش‬
‫کوالی ‪ ،‬خو غوره اقدام دا دی چې په ملړي رس کې د پروژې لپاره داس��ې س��یمه او منطقه و ټاکل‬
‫يش چې د دولت تصمیامت پکې ثابت وي‪ .‬د دې لپاره باید د دولت سابقه پآلیيس برريس يش او د‬
‫قوانینو مجموعه او مقررات په دقیقه توګه مطالعه يش‪.‬‬
‫پ��ه ځانګ��ړي توګه که چیرته یوه پروژه په باندين هیواد کې ت��ر رسه کیږي‪ ،‬د کنټرول‪ ،‬مقرراتو‬
‫او س��وابقو موضوع خورا اهمیت لري‪ .‬په باندنیو هیوادونو کې د پروژو عميل کول او یا د کورنیو‬
‫پانګه والو په پرتله د باندنیو پانګه والوپر وړاندې د تبعیض مس��له په نړیواله صحنه کې له مهمو‬
‫موضوعاتو څخه شمېرل کیږي‪.‬‬
‫د پروژې اقتصادي ارزونه‬

‫په دې برخه کې د یوه مثال د وړاندې کولو په مرس��ته کوالی شو د پروژې اقتصادي ارزونه په‬
‫ښه توګه ترشیح کړو‪.‬‬
‫‪56‬‬
‫‪1 .1‬د پ��روژې په اقتصادي ارزونه کې د مفاد دالس��ته راوړلو لپاره د مالداري د صنعت په برخه‬
‫کې د معلوماتو وړاندې کول‪.‬‬
‫‪2 .2‬د تر پام الندې پروژې د اقتصادي سنجشونو د منوين دطرحه ریزي لپاره اقتصادي معلومات‬
‫د غوا ساتنې د پروژې په اداره کولو کې د اقتصادي اصولو رعایت‬

‫د مالدارۍ په پروژه کې هغه وخت موفقیت ترالسه کېدالی يش چې د شونتیا تر بریده مخارج‬
‫او خسارات را کم يش او د تولید او عوایدو میزان لوړ يش‪ .‬په لومړي رس کې دغه چاره د هر چا په‬
‫نظر س��اده معلومیږي خو ورته موخې ته رسیدل دومره اسان نه دي بلکي خورا مهارت‪ ،‬معلوماتو‬
‫او تجرب��ې ت��ه اړتیا لري‪ .‬ځکه که چیرته ځیني مصارف یا اقدامات او تدابیر په خپل ځای او موقع‬
‫رسه تر رسه يش‪ ،‬د زیاتو زیانونو او خس��اراتو مخنیوی کیدالی يش او که چیرته د مصارفو د کموايل‬
‫په هیله بې ځایه سپام صورت و نیيس‪ ،‬امکان لري چې د درنو زیانونو المل يش‪.‬‬
‫ن��و په دې اس��اس په کار ده چې خورا په احتیاط رسه عمل ويش ت��ر څو د عوایدو او مصارفو‬
‫ت��وازن ب��ر قرار يش‪ .‬ورته توازن تر هغه وخته پوري ن��ه يش بر قرار کیدالی ‪ ،‬تر څو چې د مصارفو‬
‫مختلف اقالم په سمه توګه نه وي پيژندل شوي او د هغوی د هر نسبت په اړه اړینه پوهه نه وي‬
‫تر السه شوي‪ .‬ځکه هغه څه چې د غوا ساتلو په یوه پروژه کې د عوایدو د زیاتوايل المل ګرځي‪ ،‬د‬
‫با خربه مدیریت له عميل کولو او د ضایعاتو او خساراتو له کمولو څخه عبارت دي‪.‬‬
‫د مثال په توګه‪ :‬ش��ته معیارونو ته په کتو رسه د غوا س��اتلو په یوه پروژه کې باید د مصارفو‬
‫س��تندرد او د هغه نس��بت په الندې ډول وي تر څو له کار څخه مطلوبه پایله تر الس��ه يش او و‬
‫کوالی شو د یوې کیلو شیدو قیمت تعین کړو‪:‬‬
‫‪1 .1‬د تغذیې مصارف‪٪۴۵................................................................................................‬‬
‫‪2 .2‬د مزد مصارف ‪٪۱۵...................................................................................................‬‬
‫‪3 .3‬د پانګې اچونې مصارف ‪٪۲۰...................................................................................‬‬
‫‪4 .4‬متفرق��ه مص��ارف (د داکرت‪ ،‬درملو‪ ،‬د نژاد د اصالح‪ ،‬مصنوع��ې القاح مصارف‪ ،‬د تجهیزاتو او‬
‫لوازمو د پیرلو مصارف‪ ،‬د سون د موادو‪ ،‬اوبو او انرژي مصارف) ‪٪۱۵ ............‬‬
‫‪5 .5‬مدیریت ‪٪۵.............................................................................................................‬‬
‫مجموع ‪٪۱۰۰..............................................................................................................‬‬
‫نو په دې اس��اس ویالی ش��و چې د پورتنیو مصارفو له لړ څخه د تغذیې مصارف تر نورو لوړ‬
‫نس��بت لري‪ .‬له همدې کبله هڅه کیږي چې دغه مصارف په س��مه توګه طرحه ریزي يش ‪ ،‬د اړتیا‬
‫‪57‬‬
‫میزان یې په ګوته يش او د ش��ونتیا تر بریده یې مقدرا را کم يش‪ .‬ځکه د مصارفو په اس��اس د هر‬
‫کیلو شیدو نهایې قیمت معلومیدالی يش‪.‬‬
‫په خپل وخت رسه د وښ��و او حیواين خوراکونو پیرل او د ضایعاتو مخنیوي کوالی يش له موږ‬
‫رسه د غذایې مصارفو په کموايل کې مرسته وکړي‪ .‬یو حیواين فارم لرونکي یا مالدار د خپلو حیواناتو‬
‫شمیر ته په کتو رسه کوالی يش د محصول د زیاتوايل په وخت یا د څپرکی په رس کې د خپلو څارویو‬
‫د غذایې موادو چمتو کولو ته پام وکړي تر څو په ناڅاپي توګه د حیواين غذا یا واښو د قیمته کېدلو‬
‫پ��ه صورت کې له زیان او زیاتو مصارفو څخه مخنیوی وکړي‪ .‬مالدار ته په کار ده تر څو یو مقدار‬
‫پیس��ې له ځان رسه و لري تر څو د ارزاين په وخت کې د څارویو لپاره د وښ��و اخس��تلو اقتصادي‬
‫موقع و وهي او د قیمت د لوړیدلو له کبله د مصارفو د را منځته کیدلو له ویري څخه بې غمه يش‪.‬‬
‫په حقیقت کې د ورته زیرمي تجهیز او د پیس��و س��اتل د تخصيص بانکونو له دندو څخه ګڼل‬
‫کیږي‪.‬ځک��ه که چیرته مال��دار په خپل وخت د ځيني ملحوضاتو له کبله اقدام و نه کړي او د اړتیا‬
‫په وخت کې د رضورت وړ پیس��ې له ځان رسه و نه لري‪ ،‬ممکن هغه له زیان رسه مخ يش چې په‬
‫پایله کې له خپل شغل رسه عالقه غوڅوي اوپه دې توګه د ميل تولید سطحه زیامننه کیږي‪.‬‬
‫پ��ه پرمختللی��و هیوادون��و کې د مالداري او غذای��ې اړتیاوو د تدارک په برخ��ه کې د اړتیا وړ‬
‫خدمات او اسانتیاوي په کوپراتیفونو کې تر رسه کیږي‪ .‬څنګه چې تر اوسه پوري په افغانستان کې‬
‫ورته اس��انتیاوي ش��تون نه لري‪ ،‬نو له همدې کبله په کار ده چې د مالداري د فارم څښنت د خپلو‬
‫څاروی��و د غذای��ې اړتیا د براورد او س��نجش په برخه کې پوره پوهه ول��ري تر څو و کوالی يش په‬
‫مناس��ب وخ��ت کې د څارویو له غذایې اړتیا څخه ځ��ان بې غمه کړي او د قیمتي په وخت کې د‬
‫غذایې موادو د اخستلو له درکه د مصارفو له زیاتوايل څخه ځان و ژغوري‪.‬‬
‫په دې صورت کې باید زیاته پاملرنه د پروړي یا بوس��و اخس��تلو ته ويش ځکه ورته مواد د کال‬
‫په یوه معین وخت کې ارزانه پیدا کیږي ‪ ،‬په داس��ې حال کې چې له دې څخه وروس��ته په اسانۍ‬
‫رسه نه پیدا کیږي‪.‬‬
‫یادونه کیږي چې د وښو د مصارفو د براورد په صورت کې یوه اندازه زیات و نیول يش‪ ،‬ځکه د‬
‫غواګانو په هره ګله کې غویی او سخوندر هم شتون لري چې کلني غذایې برابره يش‪.‬‬
‫د مزد او مدیریت د مرصف په برخه کې ویالی ش��و چې براورد او س��نجش یې اسانه ده او په‬
‫ورته مصارفو کې نا اعالن ش��وي بدلون هم له یوه یا دوه فیصده څخه تجاوز نه يش کوالی‪ ،‬خو د‬
‫مالداري د فارم د نورو مصارفو په برخه کې باید له نهایت هوښ��یاري او دقت څخه کار واخس��تل‬
‫يش‪ .‬ځکه د مالداري د کاروبار په هره برخه کې له بې احتیاطي څخه کار اخستل د زیاتو خساراتو‬
‫او زیانونو المل ګرزي‪ ،‬ټول ضایعات او تلفات باید په خپل وخت رسه و س��نجول يش تر څو د غوا‬
‫‪58‬‬
‫ساتني د فارم د عوایدو او مصارفو تر منځ توازن برقرار وساتل يش‪.‬‬

‫باید پوه ش��و چې د ش��یدو او خوس��یانو تولید د غوا س��اتني د فارم نهایې موخه تشکیلوي او‬
‫ک��ه چیرت��ه د بېالبېلو الملونو له کبله غوا د ش��یدو او بچې ورکولو وړتی��ا و نه لري نو د ورته غیر‬
‫اقتصادي څاروي ساتلو ته دې هیڅکله هم اجازه ور نه کړه يش‪ ،‬ځکه په ورته صورت کې بې ځایه‬
‫مصارف واقع کیږي‪.‬‬
‫همدا شان هغه علتونه چې د غواګانو د وچیدلو المل کیږي‪ ،‬باید په ګوته يش او طبیعي او غیر‬
‫اجتناب پذیر نس��بتونه باید په پام کی و نیول يش تر څو له عادې حالت څخه د هغوی د تجاوز‬
‫په صورت کې د پروژي مدیریت له زیان او رضر څخه وژغورل يش‪.‬‬
‫د غواګانود ساتنې په پروژه کې د تولیداتو د قیمت د تعینولو کړنالرې‬

‫هر مالدار باید د پروژې د تولیداتو د متام ش��د قیمت د تعینولو په برخه کې پوهه ولري او و‬
‫پوهیږي چې له هر کیلو شیدو او غوښو څخه د هغه منافع یا ګټه څومره ده تر څو په خپل کار‬
‫او شغل کې بریا تر السه کړي‪.‬‬
‫د مطلب د روښ��انتیا لپاره فرض کړﺉ‪ ،‬یو مالدار چې د مزرعې لرونکی هم دی‪ ،‬متوجه کیږي‬
‫چې په بازار کې د هغه د وښ��و تر قیمت د ش��یدو قیمت لوړ دی‪ ،‬او که و غواړي د غوا س��اتلو د‬
‫خپل فارم د ش��یدو تولید زیات کړي‪ ،‬نو کوالی يش چې خپل ټول واښ��ه د غواګانو په تغذیه باندې‬
‫مرصف کړي او د اړتیا په صورت کې یوه اندازه له بازار څخه هم واخيل‬
‫همدا شان که چیرته خپلې وچې غواګاين و پلوري‪ ،‬کوالی يش د دغې الري تر څنګ د هغو وښو‬
‫له سپام څخه هم پیسې تر السه کړي چې په غیر اقتصادي غواګانو باندې مرصف کیدل‪.‬‬
‫یو بل مثال‪ :‬فرض کړﺉ د مالداري د فارم څښ�تن له ځان رسه حس��اب وکړ چې د خويس یوې‬
‫کیل��و غوښ��ي د تولید مرصف په بازار کې د غوښ��ي له قیمت رسه یو ډول ن��ه دی او په اصطالح‬
‫اقتصادي نه دی‪ ،‬په دې صورت کې هغه کوالی يش د خوس��یانو س��اتلو ته ادامه ورکړي او یا خپل‬
‫خوس��یان د تولد په ملړیو کې په هغو کس��انو باندې و پلوري چې د غوښي د پلورلو وړتیا یې لري‪،‬‬
‫په دې صورت کې هم مالدار کوالی يش خپل عواید اضافه کړي‪.‬‬
‫نو په دې توګه د یوې کیلو شیدو او غوښي د قیمت د تعین د روشونو په برخه کې د جزیاتو‬
‫له یادوين څخه پرته ویالی شو چې‪ :‬تر څو مو د غواساتني د پروژي د تولیداتو په متام شد قیمت‬
‫ک��ې د خیل عوامل په س��مه توګه نه وي پيژنديل‪ ،‬نه ش��و کوالی د تولیداتو قیمت په س��مه توګه‬
‫تعی��ن کړو‪.‬پوهی��ږو چې هره تولیدي ماده د هغې د تولید ل��ه عواملو رسه اړیکه لري او د یوه په‬
‫قیم��ت ک��ې بدلون د بل په هغه باندې اثر لري‪ .‬د یوې کیلو ش��یدو د قیمت د تعین په برخه کې‬
‫‪59‬‬
‫لکه مخکي ور نه یادونه وش��و کوالی ش��و د ګلې د تغذیې مرصف او نور واقع کیدونکي مصارف‬
‫محاس��به کړو ‪ ،‬په دې صورت کې دیوه س��اده تناس��ب له مخې پوهیدالی شو چې د یوې کیلو په‬
‫تولید باندې څومره مرصف راځي یعني د یوې کیلو ش��یدو متام ش��د قیمت څومره ده او د هغو د‬
‫پلور له درکه تر الس��ه کیدوين عواید څو مره دي چې په دې توګه کوالیش��و د خپل شغل وضعیت‬
‫او اقتصادي دریځ معلوم کړو‪.‬‬
‫خو له دې س��اده طریقې څخه هر وخت کار نه يش اخس��تل کیدی ‪.‬ځکه یو ش��میر کارپوهان‬
‫د مجموعې مصارفو د جزیاتو په براورد او ارزونه باندې عقیده لري چې په افغانس��تان کې د پلې‬
‫کیدلو وړ نه دی‪ ،‬خو هڅه کیږي چې ورته معیارونه په افغانستان کې هم تطبیق يش‪.‬‬
‫‪60‬‬
‫د درېیم څپرکي لنډیز‬
‫د پروژې اقتصادي او مايل ارزونه‬

‫له پروژې څخه د مفاد د ترالسه کولو موثر عوامل په الندې ډول دي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د پانګه اچوين مصارف‬
‫‪2 .2‬د پروسې د جریان رسمایه ګذاري‪.‬‬
‫‪3 .3‬عملیايت مصارف‬
‫‪4 .4‬حاصله عواید‬
‫‪5 .5‬اقتصادي عوامل‬
‫‪1 .1‬د دولت له نفوذ څخه منځته راغيل عوامل‬
‫د رسمایه ګذاري مصارف په الندې ډول دي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د فابریکي د ځمکي مصارف‬
‫‪2 .2‬د مهنديس او انجیرني مصارف‬
‫‪3 .3‬د ماشین االتو او لومړنیو موادو مصارف‬
‫‪4 .4‬د تولید او تجهیزاتو مصارف‬
‫‪5 .5‬د پروژي د پیل مصارف‬
‫هغه اقالم چې جاري رسمایه تشکیلوي‪ ،‬په الندې ډول دي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د لومړنیو مرصيف موادو مصارف‬
‫‪2 .2‬د لومړنیو ذخیره وي موادو مصارف‬
‫‪3 .3‬د پرسونل د حقوقو مصارف‬
‫‪4 .4‬د اوبو‪ ،‬برق او ګاز مصارف‬
‫‪5 .5‬د مرصيف امتعې مصارف‬
‫‪6 .6‬د ذخیره یې امتعې مصارف‬
‫‪7 .7‬مالیات‬
‫‪8 .8‬قابل پرداخت مصارف‬
‫‪61‬‬
‫هغه اقالم چې له عملیاتی مصارفو رسه تړاو لري‪ ،‬په الندې ډول دي‪:‬‬
‫‪1 .1‬عملیايت مواد‬
‫‪2 .2‬مرصيف مواد‬
‫‪3 .3‬اولیه مواد‬
‫‪4 .4‬د کاري ځواک مرصف‬
‫‪5 .5‬ګډ مرصف‬
‫د پروژې حاصله عواید‬
‫‪1 .1‬د امتعې د پلور د حجم عواید‬
‫‪2 .2‬د امتعې د پلور د قیمت عواید‬
‫‪3 .3‬د پروژي د باقیامنده ارزش عواید‬
‫د پروژې اقتصادي عوامل‬
‫‪1 .1‬مالیايت نرخونه‬
‫‪2 .2‬د انفالسیون یا تورم نرخ‬
‫‪3 .3‬د سود نرخ‬
‫‪4 .4‬د اسعارو د تبادلې نرخ‬
‫د پروژې اقتصادي اروزنه‬
‫‪1 .1‬د پروژی د مفاد د السته راوړلو په موخه د مالداري صفت په برخه کې د معلوماتو ړاندي کول‪.‬‬
‫‪2 .2‬د مورد نظر اقتصادي پروژي د اقتصادي موډل د طرحه کولو لپاره اقتصادي معلومات‬
‫‪62‬‬
‫د درېیم څپرکي پوښتنې‬
‫‪1 .1‬د پروژي د موادو د پیدا کیدلو د موثرو عواملو نومونه واخلی؟‬
‫‪2 .2‬د رسمایه ګذاري د مصارفو نومونه واخلی؟‬
‫‪3 .3‬د پروسې د جاري رسمایې په اړه معلومات ورکړﺉ؟‬
‫‪4 .4‬په پروژه کې د رواين رسمایې د اړوند اقالمو نومونه واخلی؟‬
‫‪5 .5‬عملیايت مصارف توضیح کړﺉ؟‬
‫‪6 .6‬د یوې پروژي اصيل موخه څه ده‪ ،‬نوم یې واخلی او په اړه یې معلومات ورکړﺉ؟‬
‫‪7 .7‬د پروژي د اقتصادي عواملو په برخه کې معلومات ورکړﺉ؟‬
‫‪8 .8‬د پروژي اقتصادي ارزونه په څو برخو کې مطرح کیږي؟‬
‫‪9 .9‬د مالداري د یوې پروژي د تولیداتو د قیمت د تعین د بېالبېلو میتودونو په هکله معلومات ورکړﺉ؟‬
‫‪1010‬د یوې پروژي د جاري مصارفو په باره کې معلومات ورکړﺉ؟‬
‫‪63‬‬
(c) ketabton.com: The Digital Library
64
‫څلورم څپرکی‬
‫د پروژې د پیل او ابالغ څرنګوالی‬
‫د پروژې د ابالغ او څرنګوايل د پیل په اړه معلومات‪.‬‬
‫د زده کړې موخې‪ :‬محصلین به د دې څپرکي په پای کې الندې معلومات ترالسه کړي‪:‬‬
‫•د پروژي د لومړين قرارداد (موافقنامې) د اسنادو او مدارکو د مطالعې په هکله معلومات‪.‬‬
‫•له تقاضا کوونکو رسه د ارتباطي کانالونو تنظیم‪.‬‬
‫•له تقاضا کوونکو رسه د پروژې د نهایې جلسې تر رسه کول‪.‬‬
‫•د پروژي د پالنګذارۍ تدوین‪.‬‬
‫•د پروژې د سازمان دهۍ تعین‪.‬‬
‫•د پروژي د طرحه کولو ابالغ‪.‬‬
‫•په پروژه کې د همکارۍ او همغږۍ د روش چمتو کول‪.‬‬
‫•د پروژې د لومړنیو ارزونو تجزیه او تحلیل‪.‬‬
‫•د پروژې د زمانې جدول چمتو کول‪.‬‬
‫•د انجیرني‪ ،‬پلور‪ ،‬تولید او امتعې د تامین د پالنګذاري مالحظه‪.‬‬
‫د پروژې د ابالغ مراحل‬

‫پ��روژه معموالً ( هغه وخت چې طرفین‪ -‬آمر او اجراء کونکي د قرارداد له مخې توافق وکړي‬
‫او د پروژې د ابالغ مرحلې ته نږدې يش) د ابالغیې له لیک یا ‪ leter of indent‬رسه پیل کیږي‪.‬‬
‫‪65‬‬
‫د پروژې له ارجاع څخه وروس��ته د پروژې مدیر د ټیم د امر په توګه تعین کیږي او کار پیل‬
‫ک��وي‪ .‬د پ��روژې ابالغ‪ ،‬د تحرک د ایجاد او د پروژې د پیل لپاره زیات فش��ار واردوي‪ .‬د پروژې د‬
‫ابالغ پړاوونه تحرک کوونکي دي‪.‬‬
‫د ابالغ مهم پړاوونه‬

‫د لومړين قرارداد پراسنادو او مدارکو تجدید نظر‬
‫د پ��روژې له ابالغ څخه مخکي‪ ،‬اج��را کوونکی خپل فني او اقتصادي وړاندیز او طرحه آمر ته‬
‫وړاندې کوي‪ .‬د پروژې د ابالغ په برخه کې د پروژې مدیر دنده لري چې په دقیقه توګه د دغه‬
‫پیشنهاد یا وړاندیز د چمتو کولو لپاره کافې وخت مرصف کړي‪ .‬لومړنی وړاندیز ممکن د آمر د‬
‫حضوري جلساتو یا رسمي یاداشتونو په اساس تعدیل يش‪ ،‬نو په دې اساس د لیکونو‪ ،‬استول شویو‬
‫ټیيل فاکسونو‪ ،‬د جلساتو د صورتونو او حتی د تر رسه شویو تلفونونو په څیر د لومړي وړاندیز د‬
‫اړوند اسنادو دوباره کتنه د پروژې د مدیر دنده ده‪.‬‬
‫له دې څخه وروسته باید د بازارموندين له مدیر رسه ناسته وکړي او د بدلونونو په اړه ور رسه‬
‫بحث وکړي او د پروژې د امر له تعین کیدلو وروس��ته هغه له خپلو نظریاتو څخه خرب کړل يش‪.‬‬
‫همدا ش��ان رضوري ده چې د تغیراتو د نهایې کولو او د ملړين پش��نهاد په طرحه باندې د هغوی د‬
‫تاثیراتو او د کارې مس��ؤلیت په برخه کې د پروژې مس��ؤالنو ته د مذاکره کوونکي ټیم په تو ګه‬
‫د لومړين پشنهاد طرحه وړاندې يش‪.‬‬
‫له پیرودونکي رسه وروستۍ ناستې تر رسه کول‬

‫د پروژې له ابالغ څخه وروسته ‪ ،‬باید دپروژې مدیریت له امر رسه نهایې جلسه تر رسه کړي او‬
‫د کنټرول د یوه لست پر اساس د خپل ځان او امر تر منځ د ګډ توافق په برخه کې ډاډ تر السه‬
‫کړي‪ .‬معموالً د مذاکري صورت او د کنټرول لست الندې موارد په بر کې نیيس‪:‬‬
‫‪1 .1‬د کار او خدمت رشحه‪.‬‬
‫‪2 .2‬د پروسې د پالن او طرحه جوړوين اساس او ضوابط‪.‬‬
‫‪3 .3‬د پروژي د پالن اړوند اطالعات‪.‬‬
‫‪4 .4‬مهنديس او انجیرني‪.‬‬
‫‪5 .5‬تهیه او تدارکات‪.‬‬
‫‪.6 .6‬تولید‪.‬‬
‫‪7 .7‬اداري روشونه‪.‬‬
‫‪66‬‬
‫د تصدي له آمر رسه د ارتباطي کانالونو تنظیم‬

‫د پروژې مدیر باید د پروژې د کارونو د کنټرول لپاره د پروژې له مسؤلینو رسه د اړیکو سیستم‬
‫تنظی��م ک��ړي‪ .‬د پروژې مدیر ته پ��ه کار ده تر څو له آمر‪ ،‬د بازارموندن��ې‪ ،‬خرڅالو او انجیرني له‬
‫برخ��و رسه اړیک��ي ولري او د معلوماتو د را غونډولو په موخه له مختلفو افرادو رسه پراخو اړیکو‬
‫ته دوام ورکړي‪.‬‬
‫خو د پروژې مدیر د پروژې د کنټرول په موخه باید د اړیکو یو ځانګړی سیستم تنظیم کړي تر څو‬
‫د پروژې د کنټرول په دوران کې الزیم کنټرول و لرالی يش‪ .‬د دې کار لپاره رضوري ده چې د پروژې‬
‫مدی��ر د پ��روژې له امر رسه د ځانګړو اړیکو د لرلو لپ��اره ځانګړی واحد کس و ګامري‪ .‬د دې مفهوم‬
‫مطلب دا دی چې د پروژې له مختلفو برخو رسه د پروژې د امر اړیکي برقرا وس��اتل يش او هر ډول‬
‫فعالیتونه یا خو د پروژې د مدیر په حضور کې او یا د ټاکل شوي اداري په حضور کې تر رسه يش‪.‬‬
‫د پروژې لپاره د محاسبې د کودونو برقرار کول‬

‫د حسابونو د کودایښودنې د یوه جامع سیستم شتون د پروژې د مدیریت لپاره خورا رضوري دي‪.‬‬
‫د کود منرب سیستم‪ ،‬د فني اسنادو‪ ،‬پالنګذاري‪ ،‬حسابې او اداري راپور ورکولو د تشخیص په توګه ‪ ،‬چې له‬
‫انجیرني‪ ،‬تهیه او تدارکاتو څخه په استثنا چمتو کیږي‪ ،‬د پروژې په منظم کنټرول کې مرسته کوالی يش‪.‬‬
‫معموالً د کود منرب اس��تندرد سیستم ش��تون لري چې د یوې ځانګړي پروژې تجهیزات‪ ،‬مواد او‬
‫خدمات تر پوښ��ښ الندې نیيس‪ .‬هغه مهم موارد چې هر وخت د کود منرب تر سیس��تم الندې نیول‬
‫کیږي په الندې ډول دي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د موادو او تجهیزاتو تعین‪.‬‬
‫‪2 .2‬د فني اسنادو شمیرنه‪ ،‬فني مشخصات‪ ،‬اطالعايت پاڼي او نقشې‪.‬‬
‫‪3 .3‬د امتعې او موادو د پلور کود منرب‪.‬‬
‫‪4 .4‬د انجیرني‪ ،‬خرید او تولید د فعالیتونو د مهالویش جدول‪.‬‬
‫‪5 .5‬د ماشین آالتو‪ ،‬تجهیزاتو‪ ،‬موادو او خدماتو برآورد‪.‬‬
‫‪ 6 .6‬د انساين قوې د کار ثبتول (په مرکزي اداره او د پروژې په محل کې‪ ،‬د ټایم شیټ په مخ باندې)‪.‬‬
‫‪7 .7‬د کار او د پروژې د قلمرو د تغیراتو ثبت‪.‬‬
‫‪8 .8‬د پروژې او قیمت ګذاري محاسبه‪.‬‬
‫‪9 .9‬د پروژې مصارف او د پروژې د پرمختګ راپور‪.‬‬
‫په دې برسیره‪ ،‬یوه سرته پروژه باید د مختلفو محلوتو یا کارخانو په اساس دراپور ورکولو او کنټرول‬
‫په برخه کې د اسانتیا د را منځته کولو په مقصد په کوچنیو پروژو و ویشل يش‪ .‬البته باید هڅه ويش‬
‫چې فرعې پروژې تر ټولو کم حد ته ورسیږي تر څو د کنټرول نظام او راپور ورکول اسانه يش‪.‬‬
‫‪67‬‬
‫د پروژې د پالنګذاري تدوین‬

‫د پروژې د پالنګذاري لپاره اړینه ده چې د پروژې موخه واضیحاً څرګنده يش تر څو تصمیم و نیول‬
‫يش چې څه کول په کار دي ؟ باید کوم فعالیت تررسه يش او د پروژې لپاره څومره وخت ته اړتیا ده؟‬
‫له پخوانیو څلورو مراحلو وروس��ته د پروژې مدیر باید د پروژې پالن چمتو کړي‪ .‬په دې پالن‬
‫کې باید اهداف او فعالیتونه مش��خص شوي وي‪ .‬د پروژې چمتو شوی پالن په غوره توګه د الندې‬
‫دندو په تر رسه کولو کې مرسته کوي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د پروژې له مدیر رسه د پروژې د اړتیا په تش��خیص او د هغوی د پوره کولو او عميل کولو‬
‫په برخه کې مرسته کوي‪.‬‬
‫‪2 .2‬د کار د تر رسه کولو لپاره د انساين قوې الرښوونه کوي‪.‬‬
‫‪3 .3‬د پ��روژې ل��ه مدیر رسه د پروژې د تجدید نظر او بر ريس او د الزمو اقداماتو د تر رسه کولو‬
‫په برخه کې د ال رښود په توګه مرسته کوي‪.‬‬
‫د پ��روژې د پ�لان پروګرام معموالً له تیرو اطالعاتو‪ ،‬د اجرا کونک��ي او امر د کار او خدماتو له‬
‫رشحي‪،‬د انجیرنانو‪ ،‬مشاورینو‪ ،‬او اجراکونکو په څیر له ټولو دخیلو غاړو رسه د کاري اړیکو له تامین‬
‫څخه عبارت دی او د نهایې قرارداد د تنظیم‪ ،‬حقوقي او مقررايت مسایلو لپاره اساس ګڼل کیږي‪.‬‬
‫په دې برس��یره‪ ،‬دمختلفو واحدونو د محاس��بې سیس��تم‪ ،‬ژبه‪ ،‬د آمر د مش��ارکت او مسؤلیت‬
‫میزان‪ ،‬د آمر په واس��طه د پروژې د رسمایه ګذاري او طرحه جوړوين فلسفه‪ ،‬د مهالویش ستونزي‪،‬‬
‫د پروژې اجراء کیدل او د کنټرول او راپور ورکولو روشونه مشخص کوي‪.‬‬
‫هم��دا ش��ان د پروژې پالن د انجی�نري‪ ،‬تدارکاتو‪ ،‬تولی��د‪ ،‬عملیاتو او مايل چ��ارو په څیر د یو‬
‫ل��ړ ځانګړی��و برخو لرونکی دی‪ .‬د مث��ال په توګه د مايل برخي په پالن کې مايل ترتیبات‪ ،‬د پیس��و‬
‫مدیریت‪ ،‬مايل محاسبه او حساب ورکونه شامله ده ‪ .‬په همد توګه د مختلفو برخو لپاره فرعې پالن‬
‫هم تعین او تنظیم کیدالی يش‪.‬‬
‫د پروژې د ادارې ټاکل‬

‫ډی��ری وخت د پروژو تعهد کوونکي او اجرا کوونکي په وظیفه ای توګه س��ازماندهې کوي او‬
‫په ورته س��ازماندهې کې د انجیرني‪ ،‬تدارکاتو او تولید په څیر دندي په نظر کې نیول کیږي‪ .‬یوه‬
‫معمويل سازماندهي د پروژې له ابالغ رسه د دندو ښوونه کوي او د هري پروژې عملیايت مدیران په‬
‫خپله برخه کې د پروژې د اجرا لپاره د الر ښ��ووين دنده پر غاړه اخيل او تر خپل الس الندې منابع‬
‫د خپل هدایت تر امر الندی راويل‪.‬‬
‫د کاري ټیم تشکیل د پروژې د مدیر لومړنۍ دنده ګڼل کیږي او په لومړی رس کې الندې کسان‬
‫په دندو ګامرل کیږي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د پروژې مدیر‬
‫‪68‬‬
‫‪2 .2‬د پروژې د انجیرني د څانګي مدیر‬

‫‪3 .3‬د پروژې د جمع آوري مدیر‬
‫‪4 .4‬د پروژې د مهالویش او کنټرول مدیر‬
‫‪5 .5‬د انجیرني د مصارفو د برآورد مدیر‬
‫‪6 .6‬د تهیې او تدارکاتو مدیر‬
‫‪7 .7‬د تولید مدیر‬
‫دغ��ه ټی��م د پروژې د اج��را د پالنونو په تدوین او چمتو کولو کې ګ��ډون کوي او د پروژې له‬
‫پراختیا رسه سم نور کسان په اړینو دندو باندې ګامرل کیږي‪.‬‬
‫د دندې پر اساس سازمان ورکونه‬

‫د پروژې عمومي مدیریت‬
‫خرڅالو‬ ‫حقوقي اداره‬
‫پروژې‬ ‫انجیرني‬ ‫پېرودنه‬ ‫تولید‬ ‫اداره‬
‫د پروژې مدیر‬ ‫پروژه‬ ‫خرید‬ ‫مدیران‬ ‫مايل‬
‫د براورد د‬ ‫عملیات‬ ‫بازريس‬ ‫تولید‬ ‫اداري‬

‫جدول بندۍ‬
‫تحلیل او‬
‫برخه‬ ‫د حمل او‬
‫تجزیه‬ ‫مرکزي ستاد‬
‫نقل ګمرک‬
‫د انجیرنۍ‬ ‫اوزار او‬ ‫او ترخیص‬
‫مصارف‬ ‫وسایل‬
‫طرح ریزي‬
‫نل دواين‬
‫انجیرني او‬
‫ساختامن‬
‫الکټرونیک‬
‫‪69‬‬
‫د شغل او وظیفې پر اساس سازمان ورکونه‬
‫متقايض‬
‫د پروژې‬
‫مدیر‬
‫حقوقي‬ ‫د پروژې‬
‫مايل‬ ‫کنټرول‬
‫انجیرني‬ ‫تدارکات‬ ‫تولید‬
‫تحلیل او‬
‫تجزیه‬ ‫پېرودنه‬
‫د پروژې د‬
‫سیاست ځای‬
‫طرحه کول‬ ‫لګښت‬
‫ستاد‬
‫پروژه‬ ‫بازريس‬
‫عملیات‬ ‫حمل و‬
‫نقل‬
‫د دندې پر اس��اس س��ازمان ورکونه‪ ،‬په هغه صورت کې چې د پ��روژې د مدیرانو په واک کې‬
‫منابع مشخص شوي وي‪.‬‬
‫‪70‬‬
‫آمر‬
‫د پروژې مدیر‬
‫د پروژې د‬ ‫د پروژې د‬ ‫د تدارکاتو‬ ‫د تدارکاتو‬

‫انجیرنۍ مدیر‬ ‫کنټرول مدیر‬ ‫مدیر‬ ‫مدیر‬
‫په پروژه کې‬ ‫د وخت‬ ‫د پېرودنې‬

‫میشت انجنیران‬ ‫ټاکنې مسئول‬ ‫مسئول‬ ‫د مرکزي‬
‫ادارې ساختامن‬
‫د راټولونې د‬ ‫د برآورد‬ ‫کاروونکي‬

‫طرح مدیر‬ ‫مسئول‬ ‫د مدیریت‬
‫ساختامن‬
‫د حمل‬
‫د تجزیې او‬ ‫د انجیرنۍ‬ ‫نقل مدیر‬
‫د لګښت مسئول‬ ‫د پروژې او‬
‫ارشد تحلیل‬
‫کار تولید‬
‫لګښت‬
‫دقیق ابزار‬ ‫مايل‬
‫تجهیزات او سیستمونه‬ ‫مسئول‬
‫د پروژې د طرح‬
‫کولو رسپرستان‬
‫د پروژې د کاري ټیمونو پر اساس سازمان ورکونه‬

‫د پروژې د ټیم غړي د پروژې مدیر او کارکوونکو ته د کیفیت استندرد او طریقو لپاره راپور ورکوي‪.‬‬
‫‪71‬‬
‫د موسسې مدیر‬ ‫د کار امر‬
‫د پروژو برخه‬ ‫د انجیرنۍ برخه‬ ‫د تدارکاتو برخه‬ ‫د تولید برخه‬ ‫د پروژې ټیم‬
‫د پروژې مدیر‬ ‫د پروژې مدیر‬
‫مهالوېش‬ ‫د مهالوېش کارپوه‬
‫انجیرني‬ ‫د براورد کار پوه‬
‫د انجیرنۍ مرصف‬ ‫د انجیرنۍ مرصف‬

‫کار پوه‬
‫وظیفوي واحدونه‬ ‫د پروژې انجیرنۍ‬
‫د پروژو انجیرني‬ ‫مدیر‬
‫د مهارتونو‬
‫مرکزونه دې د‬ ‫د عملیاو انجیرن‬ ‫د عملیاتو مدیر‬
‫ټولو پروژو لپاره‬ ‫د تحلیل او تجزیې‬

‫د سیستم او‬ ‫کار پوه‬
‫تجهیزاتو د تحلیل د تجزیې‪ ،‬پراختیا‪،‬‬
‫د طرح ریزۍ‬
‫او تجزیې انجیرن کیفیت او سټنډرډ‬ ‫رسپرستان‬
‫د ساتنې د طریقو‬ ‫د الکټرونیک‪،‬‬ ‫د تدارکاتو مدیر‬
‫لرونکي دي‬ ‫ساختامين چارو او‬ ‫خرید‬ ‫د تولید مدیران‬
‫پایپونو د طرحې‬ ‫د تولید د مرکزي‬
‫انجیرن‬ ‫مرصف‬ ‫د تولید مرکزي‬ ‫کارکوونکو‬
‫مايل واحد‬ ‫کارکوونکي‬ ‫همغږي کوونکي‬
‫د حمل او نقل‬
‫بازريس‬ ‫مايل مدیر‬
‫‪72‬‬
‫د ادارې په دوران کې د پروژې دوروستۍ دورې د جلسې تررسه کول‬

‫د پروژې د کار د رشحې له تعریف څخه وروسته په لومړين مناسب فرصت کې د پروژې مدیر‬
‫د پروژې له غړیو رسه نهایې ناسته تر رسه کوي‪ .‬په دې ناسته کې د خرڅالو او بازار موندين مدیران‬
‫د پروژې د نهایې کولو نېټه اعالنوي او د پروژې له ابالغ څخه تر اعالن پورې د مذاکراتو په اوږدو‬
‫کې مهم ټکي او طرحه شوي اسايس پوښتنې آمر ته وړاندې کوي‪ .‬له دې وروسته د پروژې مدیر د‬
‫پروژې د پالن یادونه کوي او د یوې ګډي فضا او مشرتک درک د را منځته کولو په موخه د پروژې‬
‫اهداف او ملړیتوبونه ابالغ کوي او د مطرح شویو پوښتنو په وړاندې ځواب وایې‪.‬‬
‫د پروژې د طرحې مطابق د اړوند وپرداختونو ورکول‬

‫د پ��روژې مدی��ر د پروژې د طرحې پ��ه موخه د اړتی��ا وړ پرداختونو د بش��پړتیا لپاره فورمې‬
‫تنظیم��وي‪ .‬دغه فورمې د انجیرني د عملیاتو په واس��طه طرحه او چمتو کیږي‪ ،‬الندې موارد په بر‬
‫کې نیيس چې باید د آمر له لوري تصویب يش‪.‬‬
‫‪1 .1‬د ذخیره یې موادو اړوند معلومات او اطالعات‬
‫‪2 .2‬د فني تولید د مشخصاتو اړوند معلومات او اطالعات‬
‫‪3 .3‬د انرژي‪ ،‬اوبو‪ ،‬بریښنا او کیمیاوي موادو سیستمونه‬
‫‪4 .4‬الکرتونیکي سیستمونه‬
‫‪5 .5‬د باطله موادو دفع او چاپیریال ساتنه‬
‫‪6 .6‬جوي یا اقلیمي رشایط‬
‫‪7 .7‬د ځمک پیژندين او خاوري اړوند معلومات‬
‫‪8 .8‬کارځای ته د رسیدګي په برخه کې معلومات‬
‫‪9 .9‬اوبو ته د الس ريس په اړه معلومات‬
‫‪1010‬د پروژې د طرحې په اړه عمومي معلومات‬
‫‪1111‬د اړتیا وړ اجازه لیک او تصویب نامه‬
‫‪1212‬طرح شوي ستندردونه او کد‪.‬‬
‫د چمتو شوي طرحې ابالغ‬

‫د انجیرني‪ ،‬تدارکاتو او تولید له طرحي څخه مخکي باید را غونډه شوي طرحه بشپړه يش‪ ،‬او‬
‫‪73‬‬
‫د پروژې د عمومي مهالویش جدول په پوره دقت رسه چمتو يش‪ .‬په دې اساس دغه کارونه باید د‬
‫شونتیا تر بریده په چټکتیا رسه تر رسه يش‪ .‬یاده شوي طرحه جوړونه الندې موارد په بر کې نیيس‪:‬‬
‫‪1 .1‬د پروسې د بهیر ظآهري شکل طرحه کول‪.‬‬
‫‪2 .2‬د موادو را غونډول‬
‫‪3 .3‬د را غونډ شویو موادو مشخصات‬
‫‪4 .4‬د انرژې د مرصف د سیستمونو مفهوم‬
‫‪5 .5‬د چاپیریال ساتني سیستمونه‬
‫د پروژې په طرحه جوړونه کې د اړتیا وړ عمومي اقالمو جدول‬

‫‪1 .1‬د لومړنیو منځنیو موادو او تکمیل شوي تولیدي امتعې په هکله معلومات‬
‫‪2 .2‬د مرصيف او کیمیاوي انرژي او مرصفې موادو په هکله معلومات‬
‫‪3 .3‬د عملیاتو د ډاډمنتوب په هلکه معلومات‬
‫‪4 .4‬د ځای په ځای کیدلو او ذخیره کولو په هکله معلومات‬
‫‪5 .5‬د حمل او نقل او تحویل امکانات‬
‫‪6 .6‬د ژغورنې اړتیاوې او تعمیر‬
‫‪7 .7‬امنیتي اړتیاوې‬
‫‪8 .8‬د ممکنه بېالبېلو بدیلونو د ارزونې لپاره اقتصادي معلومات‬
‫‪9 .9‬د انرژي مرصف او د مصارفو د سنجش عوامل‬
‫‪1010‬د تجهیزاتو د طرحه جوړونې حقیقي دالیل‬
‫‪1111‬د سیستمونو د بیلتون حقیقي دالیل‬
‫‪1212‬د چاپېریال ساتنې په هلکه مالحظات‬
‫ ‪ 13.‬د الکرتونیکي او دقیقو ابزارو طرحه ریزي‬
‫‪1414‬د تعمیراتو او امنیتي پوښښونو حقیقي دالیل‬
‫‪1515‬ارتباطي اړتیاوې‬
‫‪1616‬د خطر پر وړاندې له امکاناتو او تاسیساتو څخه ساتنه‬
‫‪1717‬د تجهیزاتو طرحه ریزي‬
‫‪74‬‬
‫د پروژې د همغږۍ د کړنالري چمتو کول‬

‫د پ��روژې د همغږۍ کړنالره باید د پروژې د مدی��ر له لوري له چمتو کیدلو او وړاندې کیدلو‬
‫وروسته د آمر له لوري تصویب کیږي‪.‬‬
‫په ورته کړنالره کې الندې مطالب تر غورالندې نیول کیږي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د وظایفو عناوین او شمیر‬
‫‪2 .2‬قراردادي معلومات‬
‫‪3 .3‬د پروژې د کار رشحه‬
‫‪4 .4‬د آمر دندي‬
‫‪5 .5‬مکاملايت او ارتباطي میتود‬
‫‪6 .6‬مصوبات‪.‬‬
‫‪7 .7‬انجیرنی‪.‬‬
‫‪8 .8‬تدارکات‪.‬‬
‫‪9 .9‬ساختامن‪.‬‬
‫‪1010‬د پروژې عملیات او رشحه‬
‫‪1111‬د پروژې محاسبه او رشحه‬
‫‪1212‬د ګذارشونو تهیه کول او د پروژې کنټرول ‪.‬‬
‫د پروژې د لومړنیو براوردونو تجزیه او تحلیل‬

‫د پروژې له ابالغ څخه وروس��ته د پروژې مدیر په ساده شکل د پروژې دساده براورد وړاندیز‬
‫کوي‪ .‬په دغه براورد کې چې د پروژې له ابالغ څخه د مخه وړاندې کیږي‪ ،‬ممکن د فعالیت حجم‪،‬‬
‫د تررسه کیدونکو هڅو اندازه او د اعتامد میزان توپیر ولري‪.‬‬
‫یاد شوی براورد د دورې په پیل کې کوالی يش‪ ،‬د مرکزي دفرت د مصارفو‪ ،‬تجهیزاتو‪ ،‬خامو موادو‪،‬‬
‫انس��اين قوي‪ ،‬د تولید د مرحلې‪ ،‬د امرینو د مصارفو او داس��ې نورو په هکله معلومات چمتو کوي‪.‬‬
‫دغه براورد یوه تقریبې محاسبه ده خو د دقیقو محاسباتو لپاره د اساس بڼه لري‪.‬‬
‫کله چې چمتو ش��وي طرحه جوړونه تصویب يش‪ ،‬د براورد مدیر د کنټرول د آمر لپاره لومړنی‬
‫ب��راورد چمتو کوي‪ .‬دغ��ه براورد د تجهیزاتو‪ ،‬د مرکزي دفرت د مصارفو‪ ،‬لومړنیو موادو‪ ،‬د تولیداتو د‬
‫اړتیا وړ قوي او د رشکت د غیر مس��تقیمو مصارفو لپاره د بودجې د چمتو کولو اساس ګڼل کیږي‪.‬‬
‫‪75‬‬
‫همدا ش��ان دغه براورد د اجراء په وخت کې د پروژې د لومړنیو مصارفو د کنټرول اس��اس ګرځي‪.‬‬
‫د یاد شوي براورد له مخې د پروژې په اجراء کې د فعالیتونو مرصف له بودجې رسه مساوي وي‪.‬‬
‫د پروژې د لومړين مهالویش د جدول چمتو کول‬

‫د پروژې د ابالغ یوه مهمه مرحله د مهالویش د جدول له ابالغ او چمتوکولو څخه عبارت ده‪.‬‬
‫که چیرته تر اوسه پوري پروژه تعریف شوي نه وي‪ ،‬تر څو د اړتیا وړ مواد تعین يش‪ ،‬الندې مواردو‬
‫د تحقیق لپاره ملړنی مهالویش چمتو کیږي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د کلیدي فعالیتونو او د هغوی د تر رسه کیدلو د وخت تعین‬
‫‪2 .2‬د پالنګذاري او لومړنۍ بودجه بندۍ چمتو کول‬
‫‪3 .3‬د مهمو او اسايس فعالیتونو لپاره د مهالویش د جدول تعین او چمتو کول‬
‫‪4 .4‬د مهمو او اسايس موادو‪ ،‬اقالمو او تجهیزاتو تعین‬
‫د دې ارزونې لپاره چې لومړنی مهالویش تر کومه بریده د حصول وړ دی‪ ،‬لومړنی براورد خورا‬
‫مهم دی‪ .‬دغه عمل د پروژې په اجراء کې د اړتیا وړ کار کمي حجم په تعین ش��وي زماين چوکاټ‬
‫کې مشخص کوي‪ .‬د لومړين مهالویش له برريس رسه د پروژې مدیر باید د مايل تصویب د مراحلو‪،‬‬
‫د مقرراتو اوضوابطو د تصویب د مراحلو‪ ،‬انساين قوې ته دالس ريس د اړوند ستونزو‪ ،‬جوي مشکالتو‬
‫او داس��ې نورو پ��ه څیر له احتاميل تاخیراتو څخه خرب واويس او د هغ��وی لحاظ وکړي او په خپل‬
‫وخت د پروژې د اجراء په اړه د ډاډ تر السه کولو په موخه د مهالویش له جدول رسه یو ځای باید‬
‫پروژې د پیل د مهالویش جدول هم چمتو او ابالغ کړي‪.‬‬
‫په دغه جدول کې هغه فعالیتونه ش��امل دي چې بای��د د پروژې د پیل او ابالغ له نېټې څخه‬
‫وروسته تر ‪ ۳۰‬یا ‪ ۹۰‬ورځو پورې تر رسه کیږي‪.‬‬
‫د انجیرني پالن بیا کتنه یا تجدید نظر‬

‫د انجیرنۍ چمتو ش��وی پالن چې د انجیرنۍ مدیر په واس��طه چمتو شوی وي‪ ،‬الندې موارد په‬
‫بر کې نیيس چې باید د پروژې مدیر یې له انتشار او ابالغ څخه د مخه بیا کتنه او ارزونه وکړي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د انجیرني کار رشحه‬
‫‪2 .2‬د پروژې د مختلفو واحداتو د مجموع د طرحه ریزۍ اساسات‬
‫‪3 .3‬د طرحه جوړونې او انجیرني ارزونې‬
‫‪4 .4‬د ژغورنې‪ ،‬تعمیراتو‪ ،‬د سیستمونو د اعتبار او انعطاف پذیرۍ اړتیاوې‬
‫‪76‬‬
‫‪5 .5‬د موادو د انتخاب شاخصونه‬

‫‪6 .6‬د انجیرني اقتصاد او د طرحه جوړوين حقیقي دالیل‬
‫‪7 .7‬د طرحه جوړوين مشخصات او ستندردونه‬
‫‪8 .8‬مقرارت او ضوابط‬
‫‪9 .9‬د تجهیزاتو ډیزاین کول او د کارخانو داخيل طرحه ریزي‬
‫‪1010‬د پروژې اړوند د انجیرني ستونزي‪.‬‬
‫د پروژې د تدارکاتو د پالن بیا کتنه یا تجدید نظر‬

‫د پروژې د ابالغ په مرحله کې د پروژې د تدارکاتو دمدیر لومړنۍ دنده دا ده چې د پروژې د‬
‫تدارکاتې برخې لپاره د تدارکاتو پالن چمتو کړي‪ .‬دغه پالن الندې موارد په بر کې نیيس‪:‬‬
‫‪1 .1‬د پروژې د تدارکاتو حقیقې دالیل‬
‫‪2 .2‬د موادو او تجهیزاتو په څیر مهم او اسايس اقالم‬
‫‪3 .3‬د پورتنیو اقالمو د منابعو احتاميل تامین‬
‫‪4 .4‬هغه اقالم چې کوالی يش تر ټولو منابعو پراخ او له ټولو منابعو څخه چمتو کیږي‬
‫‪5 .5‬د مرصف او کمیت د مبانیو تعین‬
‫‪6 .6‬د هغو رشکتونو اومنابعو شمیر چې باید د مناقصې یا استعالم له الري دعوت کیږي‬
‫‪7 .7‬د اخستلو د محيل‪ ،‬ميل او نړیوال سیاست تعین‬
‫د تدارکات��و پ�لان چې د پروژې د مدیر له لوري تجدید نظر او ارزیابې کیږي‪ ،‬باید د پروژې د‬
‫امر له لوري تر ابالغ او انتشار د مخه په تصویب ورسیږي‪.‬‬
‫له پورتنيو اقداماتو وروسته باید د تدارکاتو تفصیيل روشونه چې د خرید فورمي او د اړتیا وړ‬
‫مدارک��و د معامالت��و آئین نامه‪ ،‬د ورته مدارکو د تصوی��ب او توزیع ډول‪ ،‬او د خرید د کوډ ګذاري‬
‫سیس��تمونه پکي ش��امل دي‪ ،‬چمتو کیږي‪ .‬همدا ش��ان له پورتنیو دوو پالنونو رسه باید د تامین د‬
‫منابعو تصویبې فهرس��ت هم چمتو يش چې دغه فهرس��ت یا لیک لړ د عرضه کوونکو رشکتونو د‬
‫تجهیزاتو او موادو د کوډ ګذاري او تیرو تجاربو پر اساس تنظیم کیږي‪.‬‬
‫د تولیدي پالن تجدید نظر یا بیا کتنه‬

‫د تولید چمتو ش��وی پالن باید د تولید د همغږۍ د ډيل له لوري تر ابالغ او انتش��ار د مخه د‬
‫‪77‬‬
‫پروژې د مدیر له لوري تجدید نظر يش‪ .‬په ورته تجدید نظر کې باید الندې ټکي په پام کې و نیول‬
‫يش او د پ��روژې مدی��ر ډاډمن يش چې دغه پالن د پروژې اړتی��اوي تامین کوالی يش‪ .‬د ورته پالن‬
‫چټک چمتووالی پر خپل وخت د پروژې له اجرا او د تولیدي تصدۍ له تجهیز رسه مرسته کوي‪.‬‬
‫‪1 .1‬د کارځای یا تصدي او د هغې د اړوند چاپیریال مطالعه او برريس‪.‬‬
‫‪2 .2‬د کارځای‪ ،‬د تګ را تګ د الرو او اقلیمي رشایطو اماده کول‪.‬‬
‫‪3 .3‬د تولید اضطراري امکانات‪.‬‬
‫‪4 .4‬د اړتیا وړ درنو تجهیزاتو څیړنه‬
‫‪5 .5‬د تولید د اړتیا وړ تجهیزات‪.‬‬
‫‪6 .6‬د نصب د لومړیتوبونو له مخې تجهیزات او امکانات‬
‫‪7 .7‬د تولید میتودونه او روشونه‬
‫‪8 .8‬د اړتیا وړ موادو تحویل‬
‫‪9 .9‬د تولید او مونتاژ برخي‬
‫‪1010‬تولیدي تصدیاين‪ ،‬او د هغوی داخيل او باندين تجهیزات‬
‫‪1111‬د تولید د مرحلې اداره او انساين قوه‬
‫‪1212‬په تصدي کې کنټرول او برريس‬
‫‪1313‬د تصدي امنیتي میتودونه‬
‫‪1414‬د اتحادیو او سندیکاؤ اړوند مسایل او مقررات‬
‫‪1515‬ممکنه انساين قوه او د استخدام پالن‬
‫‪1616‬کارګرۍ اړیکې‬
‫‪1717‬د انساين قوې لپاره ادارې منازل‬
‫‪1818‬د تولید له فرعې اجراء کوونکو رسه د قرارداد تنظیم‬
‫‪1919‬محيل مقررات او اجازه لیکونه‬
‫‪2020‬د تولید پالن ګذاري‪ ،‬مهالویش او د مرصف کنټرول‬
‫د دې مرحلې په پای کې په واقعیت کې پروژه ابالغ شوې بلل کیږي‪ .‬په هغه صورت کې‪ ،‬چې‬
‫د پروژې مدیر او نور همکاران خپلې هڅې د پروژې رسه او سم ابالغ لپاره الرښوونه کوي‪.‬‬
‫‪78‬‬
‫د انساين قوي د مرصف له مخې د پروژې د براورد محاسبه‬

‫د هرې پروژې د اجرا لپاره د تولید او انجیرني د برخې اجرا کوونکي باید مناسب مقدار پیسې‬
‫م�صرف ک��ړي تر څو پروژه د مهالویش مطابق تنظیم يش ‪ .‬پ��ه ورته بهیر کې الندې برخي په نظر‬
‫کې نیول کیږي‪:‬‬
‫‪1 .1‬نفر‪ /‬ساعت د انجیرني په برخه کي‬
‫‪2 .2‬نفر‪ /‬ساعت د تولید په برخه کې‬
‫‪3 .3‬نفر‪ /‬ساعت د نصب په برخه کې‬
‫‪4 .4‬نفر‪ /‬ساعت د پروژې د مرکزي دفرت او اداري مرصف په برخه کي‬
‫نو په دې توګه ویالی ش��و چې د پروژې د اجرا او پرمختګ لپاره د هغې پیس��ې د مهالویش‬
‫مطابق (نفر‪ /‬ساعت) له مخې مرصف يش‪.‬‬
‫ل��ه ات�لاف یا بې ځایه م�صرف څخه د مخنیوي په موخه باید د پ��روژې تر پیل د مخه الندې‬
‫کارونه تر رسه يش‪:‬‬
‫الف‪ :‬باید طرحه جوړونه صورت و نیيس‬
‫ب‪ :‬باید ستندرد تجهیزات تولید شوي وي‬
‫ج‪ :‬باید په ذخیره کې د اړتیا وړ لومړين توکي شتون ولري‬
‫د‪ :‬د انجیرنۍ او تولید د برخې پر طرحه جوړونه کې باید نفر‪ /‬ساعت مرصف يش‬
‫هـ ‪ :‬باید د موادو ځای په ځای کول او انتقال په چټکتیا رسه تر رسه يش‪.‬‬
‫د تر السه شوي ارزش د مفهوم له مخې د پروژې د مصارفو محاسبه‬

‫د تر الس��ه ش��وي ارزش یا«‪ »1EVC‬مفهوم په هر وخت کې د پروژې د پالن ش��وي بودجې پر‬
‫اساس د پروژې د اړوندو فعالیتونو او تر رسه شوي کار له اندازه ګیري څخه عبارت دی‪.‬‬
‫دغ��ه مفه��وم د لومړي ځل لپاره د امریکا د انرژې د وزارت له لوري د ډبرو له س��کرو څخه د‬
‫ان��رژۍ د تولید په برخه کې وکارول ش��و چې زیاتره س�تر رشکتونه ن��ن ورځ هم له دغه فن څخه‬
‫استفاده کوي‪.‬‬
‫‪ EWC‬د دریو الندنیو شاخصونو په واسطه‪:‬‬
‫‪1 -Earned Value Concept.‬‬
‫‪79‬‬
‫‪1 .1‬د تر رسه شوي کار واقعې مصارف «‪ »ACWP‬یا‬

‫‪The Actual Cost for Work Performed.‬‬
‫‪2 .2‬د تر رسه شوي کار لپاره بودجه شوي مصارف «‪ »BCWP‬یا‬
‫‪Budget Cost for Work Performed.‬‬
‫‪3 .3‬د کار د مهالویش لپاره بودجه شوي مصارف «‪ »BCWS‬یا‬
‫‪Budget Cost for Work Scheduled.‬‬
‫د ‪ 2P.M.S‬ټول عوامل له دغو دریو شاخصونو څخه تر السه کیږي‬
‫‪ : 2-2-4‬د ډلبندیو تعریف‬

‫د کار د ویش ډول یا «‪ »WBS‬یا «‪ »Work Break Down‬د راپور ورکولو لپاره هم یوه طبقه‬
‫بندي جوړوي ‪ .‬د راپور ورکولو دغه طبقه بندي د پروژې د مدیریت د کنټرول لپاره کارول کیږي‬
‫د «‪ »E.V.C‬یا «‪ »Earned Value Concept‬روش لپاره د مخکي ذکر ش��ویو دریو ش��اخصونو‬
‫یعنی ‪ BCWP , ACWP‬و ‪ BCWS‬څخه استفاده کیږي‪.‬‬
‫د وخت او مرصف د عواملو دسیستم له مخې د پروژې د مصارفو د مهالویش تعین‬

‫په بش��پړه توګه انجیرني رشکتونه او اجرا کونکي د مرصف او مهالویش د کنټرول د سیس��تم د‬
‫معیار یا ‪ Cost Schedual Control System Criteria‬په واس��طه ارزیابې کیږي‪ .‬په دې برس��یره‬
‫دغه سیس��تم دې ته اړتیا لری چې د پروژې کنټرول د کار د قلمرو‪ ،‬د کار د رشحي‪ ،‬مهالویش‪ ،‬د‬
‫بودج��ې د براورد‪ ،‬د پروژې د تخنیک��ي پرمختګ او د واقعې مخارجو په څیر له یو لړ عواملو رسه‬
‫اړیکي پیدا کوي‪ .‬په پورتنیو عواملو کې د هر یوه تغیر او بدلون باید ارزیابې يش تر څو یو په بل‬
‫او د کار په عمومي بهیر باندې د هغوی تاثیرات و ارزول يش‪.‬‬
‫د ‪ C/s.c.s.c‬روش یا میتود په هغه وخت کې زیات ګټور ده چې الندې موارد شتون ولري‪.‬‬
‫په هر حال کې باید پآملرنه ويش یاد ش��وي روش یو عادي او معمويل روش دی او یو دقیق او‬
‫کره روش نه ګڼل کیږي ‪.‬‬
‫‪1 .1‬نامناسب روشونه او له تیروتني ډکه پالنګذاري‪.‬‬
‫‪2 .2‬د پروژې د کار د رشحې په تعریف کې ستونزه‪.‬‬
‫‪3 .3‬د عميل اندازه ګیري لپاره د موثر سیستم نه شتون‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪-Performance Measurement System.‬‬
‫‪80‬‬
‫‪4 .4‬د پروژې د بودجې او مهالویش تر منځ د منطقې اړیکو نه شتون‬

‫‪5 .5‬د براورد شوي بودجې او واقع شویو مصارفو تر منځ د ثبات د اړیکو نه شتون‪.‬‬
‫‪6 .6‬د مسؤلیتونو او اختیاراتو په تغیر او بدلون باندې د کنټرول نه شتون‪.‬‬
‫‪7 .7‬د پروژې د بشپړتیا لپاره بې اثره سنجشونه‬
‫لکه مخکي چې و ویل ش��ول‪ ،‬د «‪ C/s.c.s.c‬عوامل په پنځو اسايس برخو چې له سازمان دهې‪،‬‬
‫پالنګذاري‪ ،‬بودجه بندي‪ ،‬حسابداري‪ ،‬تحلیل او تجزیې او تجدید نظر څخه عبارت دي‪ ،‬ویشل کیږي‬
‫چې له هر یوه څخه یې لنډه یادونه کوو‪:‬‬
‫الف‪ -‬سازمان ورکونه‪ :‬چې د الندې مراحلو لرونکي ده‪:‬‬
‫‪1 .1‬د کار‪ ،‬ماموریت او دندو تعین ‪.‬‬
‫‪2 .2‬په موظفو ډلو باندې د دندو ویش‪.‬‬
‫‪3 .3‬د دندو د رسپرستې سطحې تعین‪.‬‬
‫‪4 .4‬د دندو د هر پوړ د صالحیتونو او مسؤلیتونو تعین‪.‬‬
‫‪5 .5‬د وظایفو د پوړونو تر منځ د اړیکو تعین‪.‬‬
‫‪6 .6‬د مشاغلو او دندو د شمیر تعین او طبقه بندي‪.‬‬
‫ب‪ :‬پالنگذاری او بودجه چې د الندې مراحلو لرونکي ده‪:‬‬
‫‪1 .1‬د کار مهالویش‪.‬‬
‫‪2 .2‬د بودجې جوړوين برآورد‬
‫‪3 .3‬د اصيل اندازه ګیري او عميل اجرآتو د کرښو تعین‪.‬‬
‫‪4 .4‬د کار او د مسؤلیتونو د تعویض څارنه‬
‫ج‪« :‬حسابداري» چې د الندې مراحلو لرونکې ده‪:‬‬
‫‪1 .1‬د واقعې مصارفو ثبت کول‪.‬‬
‫‪2 .2‬د عميل اجرآتو اندازه ګیري‪.‬‬
‫د‪ :‬تحلیل او تجزیه چې د الندې مواردو لرونکي ده‪:‬‬
‫‪1 .1‬د پالن ش��وي کار د پرمختګ پرتله کول‪ ،‬تر الس��ه ش��وي ارزش او واقعې مصارف ‪ACWP‬‬
‫‪BCWP BCWS‬‬
‫‪81‬‬
‫‪2 .2‬گزارش او نظارت‪.‬‬

‫‪ C/Scsc‬معلومات��و ت��ه الس رس��ی د پروژې د تغیراتو د کنټرول بنس��ټ ج��وړوي او د اړینو‬
‫راپورونو د چمتو کولو او نظارت د اسانتیا لپاره اطالعاتو‪ ،‬اسنادو او مدارکو ته اړیتا لري‪.‬‬
‫دغه اطالعات الندی موارد په بر کې نیيس‪:‬‬
‫الف‪ :‬د بودجې او واقعې اجراآتو ترمنځ توپیر‪.‬‬
‫ج‪ :‬د غیر مسؤلو کسانو له لوری د قرار داد به مفاد کې د هر ډول بدلون او تغیر ممنوعیت‪.‬‬
‫د ‪ :‬د اجرا کوونکو په اړه ټولو اطالعاتو ته د آمر الس رسی‪.‬‬
‫د پ��روژې د پالنګذارۍ لپ��اره ل��ه «‪ »Responsiblities Assignment Matrix‬مرتیکس څخه‬
‫استفاده کول‪.‬‬
‫هغه مهم مسایل چې د یوې پروژې د بریالیتوب تضمین کوي په الندې ډول دي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د پروژې د اجرا لپاره پالنګذاري‪.‬‬
‫‪2 .2‬د اړیکو تامین او په تدوین شوي پالن باندې د پروژې د ټولې انساين قوې پوهیدل‪ .‬د پالن‬
‫د لیکلو لپاره کوالی شو د الندې جدول له «‪ »Matrix‬څخه استفاده وکړو‪.‬‬
‫د پروژې د پالن دطرحه کولو په وخت کې باید د عملیايت پالنګذاري آتو مراحلو ته پام ويش‪:‬‬
‫‪1 .1‬د پالن د طرحې د ‪ Matrix‬چمتو کول او د عملیايت عواملو مشخص کول‪.‬‬
‫‪2 .2‬د اینډکس کارتونو یا «‪ »Index‬چمتو کول او شمیر ګذاري‪.‬‬
‫‪3 .3‬د ‪ Matrix‬د هرې برخې لپاره د عمومي پالن چمتو کول‪.‬‬
‫‪4 .4‬د اعالناتو په تابلو باندې د پالنونو نصب کول‪.‬‬
‫‪5 .5‬د اعالناتو په تابلو باندې د عمومي پالنونو نصب کول‪.‬‬
‫‪6 .6‬د پالن کتبي کولو او رسمي کول‪.‬‬
‫‪7 .7‬د تعقیب یا بیا کتني د میتود چمتو کول‪.‬‬
‫‪8 .8‬د اجرایې پالن چمتو کول‪.‬‬
‫د عملیاتو پړاوونه‪ :‬الندې مسایل په پالن ګې ځای پر ځای کیږي «‪:»5W + H‬‬
‫‪ = What‬د پروژې تعریف او د کار رشحه‪.‬‬
‫‪ = Why‬د پروژې له اجرا څخه زموږ موخه‬
‫‪82‬‬
‫‪ = When‬اصيل کارونه او لومړیتوبونه‪.‬‬

‫‪ = How‬اصيل پریکړي او د هغوی مسؤالن‪.‬‬
‫‪ = Who‬رسمي اداره او د پروژې مسؤول‪.‬‬
‫‪ = Where‬د پروژي ځای ‪.‬‬
‫د پروژې د کنټرول ښه والی‬

‫د پروژې په اړه د ښ��و معلوماتو د تر الس��ه کولو او اړین کنټرول د را منځته کیدلو په موخه د‬
‫عمومي انجیرني د مدیریت له سیس��تم یا «‪ »GEMS‬یا «‪General Engineering Management‬‬
‫‪ »System‬څخه استفاده کیږي‪ .‬دغه سیستم د پروژې د طرح ریزي په وخت کې مشرتیانو ته د‬
‫واقعې پروژې د مدیریت د خدماتوپه اړه معلومات ورکوي‪.‬‬
‫ضمناً دغه سیس��تم ته پ��ه هر وخت کې تغیر ورکول کی��دی يش‪ GEMS .‬د وخت کنټرول‪ ،‬د‬
‫اس��نادو کنټرول‪ ،‬د بودجې کنټرول‪،‬د انساين قوې س��نجش او د پروژې د فزیکي پرمختګ راپور په‬
‫خورا ساده سیستم کې ترکیب کوي‪ .‬ورته سیستم ته الس رسی د کنټرول پروسه غښتلې کوي او د‬
‫یوې ټولیزې معلومايت سټې رول لري‪.‬‬
‫‪ G.E.M.S‬د کود ګذاري د سیستم د تطبیق له الري تر رسه کیږي‪ ،‬چې دغه کوډونه په الندې‬
‫ډول دي‪:‬‬
‫‪1 .1‬هغه کُد گذاري چې د نل دواين د خطونو‪ -‬مخازن مشخص کوي‪.Discipline Code :‬‬
‫‪2 .2‬هغه کُد گذاری چې نا بشپړې شوي دندي مشخص کوي لکه د محاسباتو طرحه جوړونه او‬
‫کنټرول = ‪.Function Code‬‬
‫‪3 .3‬هغه کُد گذاري چې د فعالیتونو موقعیت مشخص کوي لکه د مخازنو او جرناتورونو د نصب‬
‫موقعت = ‪.Area Code‬‬
‫‪4 .4‬هغه کُد گذاري چې ځانګړي اسناد مشخص کوي‪ ،‬لکه نقشې‪ ،‬ځانګړي فورمې او داسې نور‬
‫= ‪.Document Code‬‬
‫‪5 .5‬هغه کُد گذاري د هر فعالیت روزنیز موقعیتونه د هغوی د اهمیت د نښانی کولو په موخه‬
‫بیانوي = ‪. Sequence Code‬‬
‫‪6 .6‬هغه کُد گذارې چې د شته اسنادو د تجدید نظر د وضعیت ښودنه کوي = ‪.Revisions Code‬‬
‫‪7 .7‬هغه کُد گذاري چې پرس��ونل‪ ،‬خامو موادو او داس��ی نورو په څیر ځانګړي مصارف په نښه‬
‫کوي = ‪Cost Type Code‬‬
‫‪83‬‬
‫د فزیکي پرمختګ او قوې د براورد‪ ،‬د راپور چمتو کول په ورته وخت کی کوالی يش د پروژې‬
‫د مدیریت لپاره د کنټرول اسايس معلومات منځته راوړي‪.‬‬
‫د کنټرول الندې ش��اخصونو څخه د اطالعايت پایګاه او ‪ G.E.M.S‬د معلوماتو د محاس��بې په‬
‫برخه کې استفاده کیدال يش‪.‬‬
‫‪1 .1‬د بودجې شاخص «‪ »BI‬یا ‪Budget Index‬‬
‫سنجول شوي مصارف ‪ +‬واقعي مصارف‬
‫= ‪BI‬‬ ‫اصيل بودجه‬
‫‪2 .2‬د کار د امتام فیصدي «‪ »W%‬یا ‪Percent work Completed‬‬
‫واقعي مصارف‬
‫= ‪W%‬‬ ‫برآورد ‪ +‬واقعي‬
‫‪3 .3‬د کارول شوي وخت فیصدي یا «‪ »%S‬یا ‪Percent Schedual Used‬‬
‫په کار مرصف شوی وخت‬
‫= ‪S%‬‬ ‫‪× 100‬‬
‫د وخت مجموعه‬
‫‪4 .4‬زمانی شاخص «‪ »SI‬یا ‪Scheule Index‬‬
‫‪%S‬‬
‫= ‪SI‬‬
‫‪%W‬‬
‫دغه ش��اخصونه د پروژې په هره برخه کې محاس��به کيږي او همدا شان د فعالیتونو‪ ،‬سیمي‪،‬‬
‫اس��نادو او وظایفو پر اساس هم چمتو کیږي‪ .‬ضمناً له ‪ Feed Back‬یا د کارکوونکو له بعدي پایلې‬
‫څخه په استفادې رسه کوالی شو د هغوی معلومات اصالح کړو‪.‬‬
‫لنډ مهاله ارزونه یا براورد‬

‫لن��ډ مهال��ه ارزونه د وظایفو د ارزیابې او زماين محدودیتون��و له الري صورت مومي‪ .‬د کار په‬
‫هره ش��یبه کې باقیامنده له براورد رسه مس��اوي ده‪ ،‬او براورد شوی وخت یا هغه وخت چې باید‬
‫راتلونکي دورې ته ځانګړی يش له الندې حساب رسه مساوي دي‪:‬‬
‫برآورد‬
‫= ‪LEV‬‬ ‫پاتې وخت‬ ‫« د میايش یا اونۍ د ورځو شمیر » ×‬
‫‪ = Resource Level‬ﺑﺮآورد‬
‫‪84‬‬
‫د منابعو د تخصص دغه سطحه د وخت او بودجې د شاخصونو په واسطه تعدیل کیدالی يش‪.‬‬
‫دغه براورد اصالح کیږي‪ ،‬نو په دې اس��اس د راتلونکي وخت لپاره منابع مس��اوي دي له‪Next = :‬‬
‫‪BI × SI × LEV‬‬
‫دغه ش��اخصونه د فعالیتونو د س��طحې د تعدیل لپاره موثر او مستقیم روشونه دي‪ .‬که چیرته‬
‫تر الس��ه ش��وی عدد له یوه څخه لوی وي‪ ،‬د فعالیتونو اوسط زیات دی او که له یوه څخه کوچنی‬
‫وي‪ ،‬نو د فعالیتونو اوسط کوچنی دی‪.‬‬
‫‪ = Resource Level‬برآورد‬
‫‪ = Improved Estimate of the Resource Leading for next Period‬د راتلونک��ي وخ��ت‬
‫لباره منابع‬
‫‪85‬‬
‫د څلورم څپرکي لنډیز‬
‫‪1 .1‬د لومړين قرارداد د اس��نادو اومدارکو مطالعه او تجدید نظر باید د پروژې تر پیل د مخه د‬
‫اجرا کوونکي او آمر تر منځ د موفقیت په موخه تر رسه يش‪.‬‬
‫‪2 .2‬د پروژې د اجرا کوونکو‪ ،‬آمر او ټولو اړوندو برخو تر منځ د اړیکو د کانال تنظیم‪.‬‬
‫‪3 .3‬د ځانګړي ردیف د پروژې لپاره د حسابدارۍ د کود ګذاري تر رسه کول‪.‬‬
‫‪4 .4‬د پروژې په پیل کې د نهایي ناستې یا جلسې تر رسه کول‪.‬‬
‫‪5 .5‬د پروژې تر پیل د مخه د پالنګذارۍ ترتیب او تدوین‪.‬‬
‫‪6 .6‬د پروژې د سازمانونې تنظیم او د پروژې د ټولو کاري برخو تنظیم‪.‬‬
‫‪7 .7‬د پروژې تر پیل د مخه له مدیریت او د هغه له غړو رسه د دندو‪ ،‬صالحیتونو او مسؤلیتونو‬
‫د ویش په برخه کې د نهایي جلسې دایرول‪.‬‬
‫‪8 .8‬عالقمندانو ته د پروژې د طرحه جوړونې د اړوندو معلوماتو فورمې چمتو کول‪.‬‬
‫‪9 .9‬د چمتو شوې طرحه جوړونې ابالغ‪.‬‬
‫‪1010‬د پروژې د غړو تر منځ د همغږۍ او همکارۍ د روش چمتو کول‪.‬‬
‫‪1111‬د پروژې د لومړنیو براوردونو تحلیل او تجزیه‪.‬‬
‫‪1212‬په پروژه کې د مهالویش او دندو د جدول چمتو کول‪.‬‬
‫‪1313‬د پروژې د انجیرني پالن او د انجیرنانو د دندو تجدید نظر‪.‬‬
‫‪1414‬د خریدارۍ او تجهیز د پالن بیا کتنه‪.‬‬
‫‪1515‬په پروژه کې د تولید د پالن تجدید نظر‪.‬‬
‫‪86‬‬
‫د څلورم څپرکي پوښتنې‬
‫‪1 -1‬د پروژې اقتصادي ارزوين موثر عوامل په ګوته کړي او هر یو یې توضیح کړﺉ؟‬
‫‪2 -2‬د پانګه اچوين په مصارفو کې د موثرو عواملو نومونه واخلی او توضیح یې کړﺉ؟‬
‫‪3 -3‬د جاري رسمایې د موثرو عواملو نومونه واخلی او توضیح یې کړﺉ؟‬
‫‪4 -4‬د عملیايت مصارفو د اړوندو اقالمو نومونه واخلی؟‬
‫‪5 -5‬د اقتصادي سنجش مډل ‪ ،‬د هغه عوامل او د طرحه جوړوين څرنګوالی توضیح کړﺉ؟‬
‫‪6 -6‬یوه بش��پړه پروژه انتخاب کړﺉ او د هغې اقتصادي م��ډل چمتو کړي او د تصویب لپاره یو‬
‫مدیریت ته فرضې راپور تدوین کړﺉ؟‬
‫‪7-7‬هغه غیر اسايس عوامل چې د نړیوالو پروژو د متویل په برخه کې پام ورته کیږي‪ ،‬ترشیح کړﺉ؟‬
‫‪8 -8‬الن��دې اصطالحات تعریف کړﺉ‪ :‬نغدي جریان‪ ،‬متحمله ش��تمني‪ ،‬د مرکزي بانک تعهدات‪،‬‬
‫عنداملطالب��ه اعتبار‪ ،‬له معینو نرخونو رسه قرضونه‪ ،‬له متحولو نرخونو رسه قرضونه‪ ،‬له اعتبار څخه‬
‫نامرشوع استفاده‪ ،‬د اعتبار نامې اسناد‪ ،‬مقطوع قرارداد‪ ،‬موقتي مايل تامین‪ ،‬د عملیاتو ناخالص مفاد‪.‬‬
‫‪9 -9‬په پروژو کې د معمويل قراردادونو ډولونه و نوموی او پنځه ډوله یې ترشیح کړﺉ؟‬
‫‪1010‬د اجرا کوونکو مسؤلیتونه په ګوته کړﺉ؟‬
‫‪1111‬د پ��روژې د ‪ ۱۵‬ګون��و پړاوون��و نومونه واخلی ‪ ،‬هر یو یې توضیح ک��ړي او د پروژې د ابالغ‬
‫شبکه رسم کړﺉ؟‬
‫‪1212‬له متقاضې یا آمر رسه د نهایې مذاکرې د صورتونو نومونه واخلی؟‬
‫‪1313‬د پروژې سازمانونه تعریف کړﺉ او د سازمانونې ډولونه له رسم رسه ترشیح کړﺉ؟‬
‫‪1414‬د حسابداري له کود څخه د استفادې کولو مهم ځایونه په ګوته کړﺉ؟‬
‫‪ Matrix1515‬سازمانونه ترشیح کړﺉ او یوه منونه یې وړاندې کړﺉ؟‬
‫‪1616‬د پروژې د طرحه جوړوين لپاره د اړتیا وړ اطالعاتو نومونه واخلی؟‬
‫‪1717‬د طرحه جوړوين لپاره د اړتیا وړ اقالمو‪ ،‬اطالعاتو او معلوماتو نومونه واخلی؟‬
‫‪1818‬د پروژې د انجیرني پالن باید څه ډول و ارزول يش؟‬
‫‪1919‬د پروژې تدارکايت پالن کوم موارد په بر کې نیيس؟‬
‫‪2020‬د تولید په پالن کې باید کوم مطالب شامل وي؟‬
‫‪87‬‬
‫‪2121‬د پروژې د ابالغ د مرحلې په اجرا کې د دقت اهمیت او اړتیا په ګوته کړﺉ؟‬
‫‪2222‬د پروژې د ابالغ د مرحيل د ښه وايل لپاره پنځه ګوين موارد ترشیح کړﺉ؟‬
‫‪2323‬د ‪ E.V.C‬له مفهوم څخه د استفادې څرنګوالی ترشیح کړﺉ؟‬
‫‪2424‬د ‪ W.B.S‬جدول منونه توضیح کړي او له ‪ V.E.C‬څخه د استفادې ګټي بیان کړﺉ؟‬
‫‪2525‬د ‪ C/s.csc‬په سیستم د پروژې د مهالویش او مرصف تعین ترشیح کړﺉ؟‬
‫‪2626‬په یوه انتخابې پروژه کې د پالنګذاری مرتیکس استعاملول ترشیح کړﺉ؟‬
‫ ‪ 27-‬دپروژې د کنټرول د ښ��ه والی په موخه له ‪ GEMS‬سیس��تم څخه د اس��تفادې څرنګوالی‬
‫ترشیح کړﺉ؟‬
‫‪2828‬د یوې پروژې په انتخاب رسه د پروژې د ابالغ مراحل مترین کړﺉ او راپور یې چمتو کړﺉ؟‬
‫‪88‬‬
‫پنځم څپرکی‬
‫د پروژې د مصارفو برآورد او کنټرول‬
‫د پروژې اقتصادي ارزونه او د مصارفو برآورد او کنټرول‪.‬‬
‫د زده کړې موخې‪ :‬محصلین او لوس��تونکي به د دې څپرکي په پای کې د الندې مواردو په هکله‬
‫معلومات تر السه کړي‪:‬‬
‫•د پروژې د مصارفو تعریف‪.‬‬
‫•په پروژه کې د مصارفو د برآورد میتودونه‪.‬‬
‫•د پروژې د ټولو تجهیزاتو د عواملو ارزونه‪.‬‬
‫•په ځانګړې توګه د تجهیزاتو د هر یوه برآورد‪.‬‬
‫•د موادو د عواملو ارزونه‪.‬‬
‫•د موادو د عواملو د پیدا کولو معادله‪.‬‬
‫•د عواملو او موادو تر منځ اړیکه‪.‬‬
‫•د برشي قوې د اړوندو عواملو ارزونه‪.‬‬
‫•د پروژې د برآورد په اړه د وړاندوینې بېالبېل ډولونه‪.‬‬
‫•د ثابتې رسمایه ګذارۍ برآورد‪.‬‬
‫•د تجهیزاتو د برخې د مصارفو کنټرول‪.‬‬
‫‪89‬‬
‫د پروژې د مصارفو د عواملو برآورد‬

‫تعریف‪ :‬د پروژې مصارف اساساً د پروژې د کيل طرحه جوړونې په مرحله کې صورت نیيس‪ .‬نصب‪،‬‬
‫فونداسیون او ځای په ځای کول د تجهیزايت اقالمو په قیمت کې ‪ ۳‬یا ‪ ۵‬ځله زیاتوالی را منځته کوي‪.‬‬
‫پ��ه ورت��ه مرحله کې د کنټرول لپاره د مصارفو چټک ب��رآورد‪ ،‬د پروژې د مصارفو له تحلیل او‬
‫تجزیې څخه سم درک او د عواملو تر منځ اړیکي ته پام کول مهمه او اسايس موضوع ګڼل کیږي‪.‬‬
‫د م�صرف د لوم��ړين برآورد لپاره په معمويل توګه له نس��بتونو او یا د مصارفو له عواملو څخه‬
‫اس��تفاده کیږي‪ .‬د ورته برآورد صحت د ورته عواملو د استخراج لپاره د استعاملیدونکو روشونو له‬
‫اعبتار او اطمینان رسه اړیکه لري‪.‬‬
‫د برآورد میتودونه‪ :‬د تولیدي واحدونو د رسمایه ګذارۍ د مصارفو د براورد لپاره پنځه میتودونه‬
‫شتون لري چې په الندې ډول مطالعه کیږي‪.‬‬
‫الف‪ :‬د فابریکې لپاره د تولیدي امتعې د هر واحد مرصف‪.‬‬
‫ب‪ :‬د ظرفیت منحني ګاين یا د ‪ 0/6‬رضیب قانون‪.‬‬
‫ج‪ :‬د پخوانیو پروژو د جوړو شویو مصارفو تعدیل (پخوانۍ تجربې)‪.‬‬
‫د‪ :‬د تجهیزايت اقالمو برآورد‪ ،‬د موادو اړوند عوامل‪ ،‬انساين قوه او غیر مستقیم مصارف په جال‬
‫او منفرده توګه برآورد کیږي او نور ټول مصارف د ورته تجهیزايت مصارفو له مخې استخراج کیږي‪.‬‬
‫‪ 5-1‬جدول‪ :‬د موادو‪ ،‬انس��اين قوه او هغه غیر مس��تقیم مرصف ښودنه کوي چې د تجهیزاتو د‬
‫اخستلو له عمومي مرصف رسه اړیکه پیدا کوي‪.‬‬
‫د مرصف عوامل‬
‫عوامل‬
‫زیات‬ ‫متوسط‬ ‫کم‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫د تجهیزاتو د اخستلو مرصف‬
‫‪152‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪76‬‬ ‫د موادو د اخستلو مرصف‬
‫‪21‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪10‬‬ ‫د تجهیزاتو د اړوند کاري قوې مرصف‬
‫‪123‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪62‬‬ ‫د موادو اړوند کاري قوې مرصف‬
‫‪144‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪72‬‬ ‫د کار ټول ځواک‬
‫‪16‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫د تولیدي برخي رس پرستي‬
‫‪32‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫د تولید غیر مستقیم عوامل‬
‫‪56‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪28‬‬ ‫د مرکزي ادارې مصارف ( انجیرني او طرحه جوړونه)‬
‫‪500‬‬ ‫‪350‬‬ ‫‪300‬‬ ‫د پروژې عمومي مرصف‬
‫‪90‬‬
‫هـ‪ :‬دغه روش د نلدوانۍ د خطونو‪ ،‬دقیقو ابرازو‪ ،‬د کارخانې د ډیزاین‪ ،‬اړوند نقشو او داسې نورو‬
‫لپاره د اړینو موادو د مقدار د تعین تر مرحلې پورې د انجیرني عملیاتو تر رسه کیدلو ته اړتیا لري‪.‬‬
‫د تعین ش��ویو موادو‪ ،‬انس��اين قوې دقیق او تفصیيل برآورد او د ټولو غیر مس��تقیمو مصارفو‬
‫برآورد په دقیقه توګه تر رسه کیږي‪.‬‬
‫دقیق برآورد له ‪ ٪۴۰-۲۵‬پورې د انجیرني کار بشپړتیا ته اړتیا لري او همدا شان د انساين قوې‬
‫په برخه کې د پام وړ پانګې اچونې ته اړتیا لري‪ .‬زیاتره آمران لېوال دي چې د تعهد تر ورس��پارلو‬
‫د مخه د مرصف او رسمایې دقیق میزان ولري‪.‬‬
‫په دې اس��اس که وغواړو د دغو پنځو روش��ونو تر منځ ارزونه وکړو‪ ،‬د (د) روش او د مرصف د‬
‫عواملو د براورد څرنګوالی توضیح کړو‪.‬‬
‫د ټولو تجهیزاتو د عواملو ارزونه‬

‫د ه��رې پ��روژې او کارخانې په محدوده کې د مصارفو ت��ر منځ منطقې اړیکې په الندې ډول‬
‫رشحه کیږي‪:‬‬
‫الف‪ :‬د نصب مجموعې مرصف = «‪ « X »K1‬د تجهیزاتو د اخیستلو مجموعې قیمت»‪.‬‬
‫ب‪ :‬د اخیستل شویو موادو مصارف = «‪ « X »K2‬د تجهیزاتو د اخیستلو مجموعې قیمت»‪.‬‬
‫ج‪ :‬د تجهیزاتو اړوند‪ ،‬د کارځای انساين قوه = «‪ « X »K3‬د تجهیزاتو د اخستلو مجموعې قیمت»‪.‬‬
‫د‪ :‬د لومړنیو موادو داړوندې انساين قوې مجموعه = «‪« X »K4‬د موادو د اخیستلو مجموعې قیمت »‪.‬‬
‫ه��ـ‪ :‬د فعالی��ت ځای یا کار ځای د آمرینو مجموعه = «‪« X »K5‬د فعالیتګاه یا کار ځای د کاري‬
‫قوې د مصارفو مجموعه »‪.‬‬
‫و‪ :‬د فعالی��ت ځ��ای یا کار ځای د غیر مس��تقیمو مصارفو مجموع��ه = «‪ « X »K6‬د کار ځای یا‬
‫فعالیت ځای د انساين قوې د مصارفو مجموعه »‪.‬‬
‫ز‪ :‬د مرکزي ادارې د مصارفو مجموعه = «‪« X »K7‬د تجهیزاتو د اخیستلو د مصارفو مجموعه»‬
‫«‪ X »K8‬د نصب د مصارفو مجموعه‪.‬‬
‫ل��ه ‪ K1‬څخ��ه تر ‪ K8‬پوري ټ��ول رضیبونه د خپل منځني اړیکو ل��ه الري کوالی يش د اړوند‬
‫تجهیزاتو د پیرودنې له مصارفو رسه تړاو ولري‪ .‬همدا ش��ان برآورد ش��وي عوامل په طبیعې توګه د‬
‫مصارفو عوامل له ټول لګښ��ت یا د مصارفو له مجموعې رسه تړي او د مرصف زیاتره نس��بتونه د‬
‫پورتني فورمول په واسطه تر تاثیر الندې راويل‪.‬‬
‫ضمناً د تجهیزاتو د مرصف د پورتنیو عواملو د محاس��بې پرځای کوالی شو هغه د ‪ 5-3‬جدول‬
‫‪91‬‬
‫د مراحلو پر اساس محاسبه کړو‪.‬‬

‫‪ 5-3‬جدول‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪1 .1‬د تجهیزاتو برآورد شوي مصارف‬

‫‪2 .2‬د لومړنیو اقالمو د اخیستلو مصارف‬
‫‪3 .3‬د تجهیزاتو اړوندې کاري قوې مصارف‬
‫‪4 .4‬د لومړنیو اقالمو اړوندې کاري قوې مصارف‬
‫‪5 .5‬د تولیدي برخې د آمرینو مصارف‬
‫‪6 .6‬د کارې قوې مجموعې مصارف‬
‫‪7 .7‬غیر مستقیم تولیدي مصارف‬
‫‪8 .8‬دپروژې د مرکزي ادارې مصارف‬
‫‪9 .9‬د پروژې مجموعي مصارف‬
‫ضمناً د ځینو عواملو په برخه کې بعضې تعدیالت په پروژو کې د تجربو او اطالعاتو او پخوانیو‬
‫س��وابقو د لرل��و ل د دلیل ل��ه مخې تر رسه کیدای يش تر څو اع��داد واقعیت ته نږدې يش چې د‬
‫مرصف اړوند عوامل هم تعدیل کیدالی يش‪.‬‬
‫د دغ��ه روش اعتبار چ��ې د تجهیزاتو له عمومي مرصف رسه د عوامل��و د اړیکي له کبله دی‪،‬‬
‫‪92‬‬
‫یوازې په الندې رشایطو کې اعتبار او اجازه لري‪:‬‬

‫الف‪ :‬که چیرته د کارخانو را غونډ شوي معلومات رسه ورته وي‪.‬‬
‫ب‪ :‬د تجهیزاتو د اقالمو ترکیب نږدې رسه ورته وي‪.‬‬
‫ج‪ :‬د تولید د لومړنیو موادو او طرحه جوړونې کُدونه رسه مساوي وي‪.‬‬
‫د‪ :‬د کارخانې طرحه جوړونې او د اقالمو ډیزاین رسه ورته وي‪.‬‬
‫هـ‪ :‬د طرحه جوړونې دالیل‪ ،‬د کنټرول سیستمونه او تعمیرات رسه یو ډول وي‪.‬‬
‫په جال توګه د تجهیزاتو د هر واحد برآورد‬

‫پ��ه ‪ ۵-۱‬جدول ک��ې د تجهیزاتو د مرصف عوامل چې د تجهیزاتو له مجموعې رسه تړاو لري او‬
‫په یو ځایي توګه یو ځای ش��وي دي او د پروژې لپاره د اخیس��تل شویو تجهیزايت اقالمو له عمومي‬
‫مجموعې‪ ،‬د کار خانو لپاره د تجهیزايت اقالمو له ترکیب او مختلفو را غونډ ش��ویو معلوماتو څخه‬
‫عبارت دي‪ ،‬خو ممکن مختلفه بڼه لري‪ .‬ممکن یوه کارخانه د دیګ بخارونو لوړ نسبت طلب کړي‬
‫او بله کارخانه د یګ بخار ته اړتیا و نه لري او په عوض یې یو بل ډول تولید طلب کړي‪.‬‬
‫‪ 5-2‬جدول‪ :‬د مختلفو انواعو لپاره د کارخانې د معمويل تجهیزاتې ترکیب ښودنه کوي‬
‫د رومانټیک‬ ‫د ایټلین د تولید‬ ‫پټروشیمي او‬

‫د تجهیزاتو ډلبندي‬ ‫ردیف‬
‫کارخونې‬ ‫کارخونې‬ ‫نفتي کارخونې‬
‫دیگ بخار‬ ‫‪B‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪15‬‬ ‫مبدلها‬
‫‪24‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪21‬‬ ‫سړوونکي برجونه‬ ‫‪C‬‬
‫‪29‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪19‬‬ ‫مخازن‬
‫‪27‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪13‬‬ ‫د جریان او ګردش په‬ ‫‪E‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪27‬‬ ‫حال کې‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪F‬‬
‫ځانګړي تجهیزات‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫جمع‬ ‫‪J‬‬
‫‪93‬‬
‫موادو ته د اړتیا له اس��اس د تجهیزاتو د مرصف عوامل «لکه‪ :‬س��اختامن‪ ،‬د نل دوانی د لیکو‬
‫عوامل‪ ،‬الکرتونیک او دقیق ابزار» کاري ځواک د لګښت د تولید او غیر مستقیم لګښت مرحله پیل‬
‫کړې ده‪ .‬د پورتنیو عواملو ونډه به د تجهیزاتو د ټولو اقالمو لپاره متفاوته وي‪.‬‬
‫په دې اساس له موادو رسه په تړاو د مرصف عوامل او همدا شان د ټولو تجهیزايت اقالمو لپاره‬
‫د کار د ځ��واک د م�صرف عوامل توپیر لري‪ .‬له همدې کبل��ه د تجهیزاتو د هر یو ډول د مصارفو‬
‫محاسبه په جال توګه د تجهیزاتو د مجموعې مرصف د محاسبې له روش څخه درسته او د قیقه ده‪.‬‬
‫د موادو دعواملو ارزونه‬

‫الندې توري د معمويل او مروجو تجهیزاتو د طبقه بندۍ ښودنه کوي‪:‬‬
‫الف‪ :‬د تجهیزاتو طبقه بندي‬
‫کورې= ‪B‬‬ ‫ ‬ ‫بخار دیګونه = ‪F‬‬
‫تبدیلوونکي = ‪C‬‬ ‫ ‬
‫گرديش تجهیزات او ماشین آالت = ‪J‬‬
‫برجونه = ‪E‬‬ ‫ ‬ ‫ځانګړي تجهیزات = ‪L‬‬
‫ب ‪ :‬د موادو طبقه بندي‬

‫ساختامن = ‪A‬‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫عوامل = ‪H‬‬
‫د کرښو نلدواين = ‪M‬‬ ‫ ‬ ‫الکرتونیک = ‪N‬‬
‫دقیق ابزار = ‪O‬‬ ‫ ‬ ‫حفاظتي عایق = ‪P‬‬
‫د خامو موادو د هر یوه قلم طبقه بندي ممکن د اقالمو د هر یوه له طبقه بندی رسه د الندې‬
‫فورمولونو په واسطه اړونده او محاسبه يش‪.‬‬
‫معادله «‪»1‬‬
‫‪B(R.B.X) + (KCX) + E(KEX) + F(KFX) + J(KJX) + L(KLX) = X‬‬
‫چې په دې کې‪:‬‬
‫د پورتنۍ طبقه بندي پر اس��اس د تجهیزاتو د طبقه بندي مجموعې مرصف = ‪B/C/E/F/J/L‬‬
‫او د موادو مجموعې مرصف = ‪X‬‬
‫خرید د لومړنیو موادو د مرصف د محاسبې لپاره د موادو د هر یوه رضایب = ‪KBX/KCX/‬‬
‫‪94‬‬
‫‪KEX/KFX/KJX/KLX‬‬
‫«‪ »1‬معادله یوه س��اده رابطه ده چې د موادو ‪ ۶‬مجهول رضیبونه بیانوي‪ .‬د دغو ‪ ۶‬رضیبونو د‬
‫ارزش د محاسبې لپاره باید همزمان د پخواين واقعې خرید ‪ ۵‬خطي رابطې تنظیم کړو او له هغه‬
‫وروس��ته له هغوی څخه په اس��تفادې رسه کوالی ش��و رضیب تر السه کړو‪ .‬دغه معادلې په الندې‬
‫ډول دي‪:‬‬
‫)‪A1 = B1(KBA) + C1(KCA) + E1(KEA) + F1(KFA) + J1(KJA) + L1(KLA‬‬
‫د هغه مفاد مجموعې مرصف چې د ‪ A‬طبقې «د فونداسیون د ساختامن په‬

‫‪A1...A6‬‬
‫ګډون» او ‪ 6‬پروژو لپاره چمتو شوي دی‪.‬‬
‫د ‪ ۶‬پروژې لپاره د دیګ بخار د تجهیزاتو د خرید مجموعې واقعې مرصف‬
‫‪B1 B2..B6‬‬
‫مختلف دی‬
‫د ‪ ۶‬پروژو لپاره د مبدالونو د تجهیزاتو د خرید مجموعې واقعې مرصف‬
‫‪C…C6‬‬
‫مختلف دی‬
‫د ‪ ۶‬پروژو لپاره د برجونو د تجهیزاتو د خرید مجموعې واقعې مرصف‬
‫‪E….E6‬‬
‫مختلف دی‪.‬‬
‫د ‪ ۶‬پروژو لپاره د مخازنو د تجهیزاتو د خرید مجموعې واقعې مرصف‬
‫‪F1...F6‬‬
‫مختلف دی‪.‬‬
‫‪J1...J6‬‬ ‫د ‪ ۶‬پروژو لپاره د ګرديش تجهیزاتو د خرید مجموعې واقعې مرصف مختلف دی‪.‬‬
‫‪L1...L6‬‬ ‫‪ ۶‬پروژو لپاره د تجهیزاتو د خرید مجموعې واقعې مرصف د مختلف دی‪.‬‬
‫‪95‬‬
‫د پ��روژې مختلف مصارف باید د مقایس��ې وړ مبنا له مخې تعدی��ل يش‪ .‬که چیرته پروژې په‬
‫مختلفو کلونو کی بشپړیږي‪ ،‬هغه مهال باید د پروژې مصارف د اساس د یوه مشرتک کال له مخې‬
‫تعدیل يش‪ .‬همدا ش��ان په یوه ځانګړي پروژه کې متعارف مصارف باید په ټولو پروژو کې د یوې‬
‫نورمالې مبنا له مخې تعدیل يش‪.‬‬
‫یاد شوي معادالت د جربې روش یا ‪ Matrix‬روش له الرې هم حل کیدالی يش‪ .‬په ځینو مواردو‬
‫ک��ه د توپیر یا نا برابرۍ له کبله معادالت په س��اده توګه نه ح��ل کیږي چې په دې صورت کې له‬
‫ریګریسون څخه استفاده کیږي‪.‬‬
‫که چیرته د عواملو تر منځ اړیکي د «‪ »1‬په ډول ش��تون ولري‪ ،‬په دې صورت کې کوالی ش��و د‬
‫موادو د هر عامل لپاره له واحد روش څخه استفاده وکړو او د هرې پروژې مصارف محاسبه کړو‪.‬‬
‫د لومړنیو (خامو) توکو د عواملو تر منځ اړیکې‬

‫د لومړنیو خامو موادو د عواملو نسبت چې په مختلفو طبقه بندیو کې د شته تجهیزاتو د هر‬
‫یوه د خرید له مرصف رسه تړل کیږي‪ ،‬له الندې دوو عواملو څخه تر السه کیږي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د تجهیزاتو د هر یوه له کبله د خامو موادو د اخیستلو مرصف‪.‬‬
‫‪2 .2‬د تجهیزاتو له طبقاتو څخه د هر یوه لپاره د خامو موادو د مرصف اوسط‪.‬‬
‫الندې مثال د دغه مطلب څرګندونه کوي‪:‬‬
‫ف��رض کړﺉ چې د یوه پمپ اوس��ط مرصف ل��ه ‪ ۵۰۰۰‬افغانیو رسه معادل وي او د یوه پمپ‬
‫لپ��اره په منځنۍ توګه درې ډوله ابزار په کاروي همدا راز فرض کړئ‪ ،‬چې که د هر تبدیلوونکي‬
‫لګښ��ت ‪ ۵۰۰۰۰‬افغان��ۍ دی او پنځه ډوله ابزارو ته اړتیا لري‪ .‬د واح��دو تجهیزاتو پربنا د پمپ‬
‫لپ��اره د دقیق��و ابزارو د عواملو بنس��ت به له ‪ ۳‬او د تبدیلوونکو لپاره ب��ه له ‪ ۵‬رسه برابروي‪ .‬د‬
‫لګښ��ت پر بنا د نسبت عوامل په ښکاره توګه د بدلون په حال کې دي پمپ د ‪ ۵۰۰۰‬افغانیو په‬
‫ارزښ��ت ‪ ۳‬دقیقو ابزارو ته اړ دي‪« .‬یعنې د هر ‪ ۱۰۰۰۰‬پمپ لپاره ‪ ۶‬دقیق ابزار » او د ‪۵۰۰۰۰‬‬
‫افغانیو په ارزښ��ت تبدیلوونکی ‪ ۵‬دقیقو ابزارو ته اړتیا لري‪.‬‬
‫نو مرصف د عواملو د نس��بت پر اس��اس عبارت دی له ‪( »6« :‬د پمپ لپاره) ا و «‪ »1‬د مبدل‬
‫لپاره‪ .‬د تجهیزاتو له هر یوه څخه استخراج شوی مقدار باید د تجهیزاتو د هر یوه د اوسط مرصف‬
‫په نس��بت باندې و ویش��ل يش‪ .‬ځکه د خامو موادو عوامل د خرید له مصارفو رسه تړاو لري‪ ،‬نه دا‬
‫چې د تجهیزاتو له هر قلم رسه اړیکه لري‪.‬‬
‫‪96‬‬
‫الندې محاس��بايت الرښود د تجهیزاتو له هر یوه رسه په تړاو د خامو موادو د خرید د مرصف د‬
‫نسبتونو په محاسبه کې کارول کیږي‪.‬‬
‫الف‪ :‬فونداس��یون‪ :‬د فونداس��یون موادو مرصف د تجهیزاتو له وزن رسه متناسب دی‪ .‬که‬
‫چیرت��ه د ‪ SHELL Tube‬وزن ‪ ۱۰‬ټن��ه او د جریانې پمپ وزن ‪ ۱‬ټ��ن وي‪ ،‬په دې صورت کې‬
‫د فونداس��یون له فلۀ موادو رسه د مبدل او پمپ د نښ��لونکو عواملو نس��بت له ‪ 10‬به «‪»1‬‬
‫رسه مع��ادل کی��دی يش‪.‬‬
‫ب‪ :‬د ن��ل دواين خط��وط‪ :‬د نلدوانۍ د خطوطو ونډه ممکن د نلدوانۍ د خطوطو د اتصاالتو‬
‫له شمېر رسه متناسبه وي‪.‬‬
‫این ارم په دې ترتیب محاسبه کیدال يش چې د معمولې او مروجې نلدوانۍ د یوه خط او اړوند‬
‫دقیق ابراز رسم په یوه نقشه باندې رسم يش او هره نقشه په الندې ډول په مختلفو برخو چې له‬
‫تجهیزاتو یا وسیلو رسه متصل کیږي‪ ،‬ویشل کیږي‬
‫ج‪ :‬یا عوامل‪ :‬معموالً درې عوامل شتون لري‪:‬‬
‫‪1.1‬د نل دوانۍ د خطوطو پایې چې د نلدوانۍ د خطوطو له نسبت رسه متناسب وي‪.‬‬
‫‪2.2‬د هغ��و تجهیزاتو اړوند عوامل چې د هغو تجهیزاتو تر تاثیر الندې وي چې دغه عوامل‬
‫د هغوی لپاره جوړیږي‪.‬‬
‫‪3.3‬س��کوګاين او پ�لاټ فورمونه چې پ��ه معمويل توګه دغه اقالم په ټول��و ورته تجهیزاتو‬
‫پ��ورې اړه ل��ري‪.‬‬
‫د‪ :‬دقیق ابزار‪ :‬دقیق ابراز د تجهیزاتو د هر یوه متناس��ب دي‪ .‬دغه عدد د نلدوانۍ نقش��و له‬
‫مخې د محاسبې وړ دی‪.‬‬
‫هـ‪ :‬الکټرونیک‪ :‬له دریو عاملونو څخه تشکیل شوي دي‪:‬‬
‫‪1.1‬د برق مواد‪.‬‬
‫‪2.2‬روښنایې‪.‬‬
‫‪3.3‬د روښنایې اړوند دقیق ابزار‪.‬‬
‫و‪ :‬حفاظتي وسایل‬

‫‪97‬‬
‫ز‪ :‬تعمیرات‬
‫ح‪ :‬د اطفائیې او حریق ضد تجهیزات‬
‫د کار د ځواک او ټولو متفرقه اقالمو د اړوند وعواملو ارزونه‬

‫کوالی شو د کار د ځواک مرصف د تجهیزاتو او لومړنیو موادو له مرصف رسه اړوند کړو‪ .‬کیدای‬
‫يش د انساين قوې د هر واحد د اړوند کاري ساعتونو د مرصف له لرلو رسه د تجهیزاتو او لومړنیو‬
‫موادو مرصف تر السه کړو‪.‬‬
‫معموالً دا د س��اختامين رشکتونو دنده ده چې د کاري قوې مرصف د تجهیزاتو او خامو موادو‬
‫له مخې محاسبه کړي تر څو له یوه لوري حاصل محاسبه کړي او له بله لوري انساين قوه او د کار‬
‫مص��ارف د تجهیزات��و له مرصف رسه و تړي او د کار د مرصف د ویش له الرې د کار د قوې مرصف‬
‫تر السه کړي‪.‬‬
‫که د تجهیزاتو یا لومړنیو موادو اړوند د کار د ځواک مرصف به ‪ AB‬رسه و ښیو‪ ،‬د تجهیزاتو او‬
‫لومړنیو موادو د مختلفو طبقو لپاره لرالی شو‪:‬‬
‫د تجهیزاتو طبقه بندي‬
‫= )‪B(LAB‬‬ ‫بخار دیګونه‬
‫= )‪C(LAB‬‬ ‫ ‬ ‫مبدلونه‬
‫او نور‬
‫د خامو موادو طبقه بندي‬

‫= )‪A(LAB‬‬ ‫ ‬ ‫ساختامن او فونداسیون‬
‫= )‪C(LAB‬‬ ‫عوامل ‬
‫او په دې ترتیب عوامل په الندې ډول محاسبه کیږي‪:‬‬
‫‪KBAL = B(LAB)/B … KAL = A(LAB)/A ….‬‬
‫چې په هغه کې ‪ ،‬د دیګ بخار لپاره عامل «‪ »KBL‬د ساختامن او فونداسیون لپاره د کار عامل‬
‫«‪ .......... »KAL‬د براورد په مرحله کې د تجهیزاتو د اخیس��تلو د مرصف د حاصل رضب له الرې‬
‫ترالسه کیږي‪:‬‬
‫‪98‬‬
‫او نور ‪B(LAB) = BXKBL ……………….‬‬

‫او نور……………… ‪A(LAB) = AXKAL‬‬
‫د خام��و م��وادو د حالت په څیر د کار د قوې عوامل چې د یوې ځانګړې پروژې د را ګرځېدو‬
‫وړ مصارفو له الرې تر السه کیږی‪ ،‬نو په دې توګه د محاسبې په وخت کې د کار د ځواک محاسبه‬
‫شوي عوامل باید د هغوی د حاصل تر منځ توپیرونو ته په پاملرنې رسه تر رسه يش او تر السه شوي‬
‫مقادیر د دغه اوسط پر اساس تعدیل يش‪.‬‬
‫ټول مصارف لکه د تولید د برخې آمرین او د تولید د برخي غیر مستقیم مصارف چې د تولیدي‬
‫تجهیزاتو اړوند وي او یا د کوچنیو ابرازو مرصف او یا د مرصفې موادو مرصف باید د کار د ځواک‬
‫له مرصف رسه په تړاو محاسبه يش‪ .‬په داسې توګه چې د تجهیزاتو او خامو موادو لپاره د کار ځواک‬
‫د هرې طبقې او هرې پروژې لپاره محاسبه يش او د کار د ځواک د دغو مستقیمو مصارفو د اقالمو‬
‫مجموعه تعین کړي‪ .‬ممکن دغه مرصف مس��تقیم مزد ته‪ ،‬محض دا چې د کار د ځواک مجموعې‬
‫مرصف محاس��به يش‪ ،‬د تولی��د د برخې یا د تولید د برخې د آمرینو اړوند عوامل یا غیر مس��تقیم‬
‫توليدي مرصف د دغو مرصفونو د تقسیم له الرې تر السه کیدی يش‪.‬‬
‫په دې ځای کې تاکید کیږي چې له څو پروژو څخه د تر السه شویو اعدادو اوسط باید د مبنا‬
‫به توګه قرار و لري‪ ،‬نه د هغه عدد په توګه چې په یوه ځانګړې پروژه پورې اړه ولري‪ .‬هغه اخرین‬
‫عدد چې باید د پروژې د مرصف د برآورد په برخه کې محاس��به کیږي‪ ،‬د مرکزي ادارې د خدماتو‬
‫له مرصف څخه عبارت دی‪ .‬معموالً د مرکزي ادارې خدمات داسې عوامل دي لکه د نصب ‪٪۱۰۰‬‬
‫مصارف )‪(TIC = Total Installed Cost‬‬
‫ضمناً کوالی ش��و د مرکزي ادارې د خدماتو مجموعي مرصف د ‪ ٪۱۰۰‬په توګه او د تجهیزاتو د‬
‫خرید مجموعي مصارف د یوه بل نس��بت په توګه محاس��به کړو او په فعالیتګاه یا کارځای کې یې‬
‫د کار د مستقرې قوې له مرصف رسه مقایسه کړو‪.‬‬
‫پاملرنه وکړﺉ چې د انفالسیون د نرخ د لوړوايل په څېر په متغیرو اقتصادي رشایطو کې د یوه‬
‫ځانګړي مهالویش له مخې د یوې س�ترې پروژې تعدیل مهمه مس��له ده او باید د پروژې مدیریت‬
‫دقیقه پاملرنه ورته وکړي‪ .‬د پروژې د تعدیل لپاره تقریبې روش په الندې توګه خالصه کیږي‪:‬‬
‫«‪ »1‬مرحله‪ :‬د پروژې د اجرا د وخت لپاره د تعدیل شوی نرخ تعین‪.‬‬
‫«‪ »2‬مرحله‪ :‬د مختلفو کلونو لپاره د تعدیل د مرکب نرخ تعین‪.‬‬
‫‪99‬‬
‫«‪ »3‬مرحل��ه‪ :‬د ه��ر تېر ش��وی کال د مصارفو د مجموعي مصارف��و او د کال په اوږدو کې د‬
‫مصارفو د مجموعي محاسبه‪.‬‬
‫«‪ »4‬مرحل��ه‪ :‬د هر کال لپاره د تعدیل محاس��به عبارت ده ل��ه‪( :‬د هغو مصارفو مجموعه چې‬
‫بای��د د کال ت��ر پایه پورې مرصف يش‪ +‬د هغه مرصف نیامیې چ��ې په کال کې مرصف کیږي) ‪ x‬د‬
‫تعدیل نرخ‪.‬‬
‫«‪ »5‬مرحله‪ :‬د تعدیل د مجموعې رقم تعین کیدل چې د عمودي س��تونونو او افقي س��طرونو‬
‫له مجموعې څخه منځته راځي‪.‬‬
‫د پروژې د برآورد د وړاند ویني بېالبېل ډولونه‬

‫د اقتضاً موضوع‪ ،‬مخاطره ‪ ،‬تحلیل او تجزیه ممکن د پروژې د هرې برخې د مصارفو له برآورد‬
‫رسه په تړاو دقیقې پاملرنې ته اړتیا ولري‪.‬‬
‫الف‪ :‬ثابته پانګه اچونه‪.‬‬
‫ب‪ :‬جاری رسمایه‪.‬‬
‫ج ‪ :‬د عملیاتو مصارف‪.‬‬
‫الف‪ :‬ثابته رسمایه ګذاري‪ :‬مواد‪ ،‬د کار قوه‪ ،‬د اړتیا وړ خدمتونه‪ ،‬تجهیزات‪ ،‬تعمیرات‪ ،‬حفاظتي‬
‫سیستمونه‪ ،‬انرژي‪ ،‬اوبه او برېښنا په ثابته رسمایه ګذارۍ کې شامل دي‪.‬‬
‫ب‪ :‬جاري رسمایه‪ :‬د ملړنیو موادو زېرمه‪ ،‬کمکۍ امتعه‪ ،‬ټول مرصيف اقالم او محصوالت‪ ،‬د قابل‬
‫پرداخت حسابونو لپاره مايل منابع‪ ،‬مزد‪ ،‬مالیات او داسې نور په ورته رسمایه کې شامل دي‪.‬‬
‫ج‪ :‬د عملیات��و مصارف‪ :‬د ملړنیو م��وادو زخیره‪ ،‬کیمیاوي مواد‪ ،‬اوبه‪ ،‬برقو او د تعمیراتو د اړتیا‬
‫وړ مواد‪ ،‬د عملیايت مصارفو نور د اړتیا وړ مواد‪ ،‬د کار قوه‪ ،‬د کارخانې مش�ترک مصارف‪ ،‬د ارزونې‬
‫مص��ارف‪ ،‬د توزیع مصارف‪ ،‬مش�ترک عمومي مص��ارف‪ ،‬اداري او عملیايت مصارف او داس��ې نور د‬
‫عملیايت مصارفو په نامه یادیږي‪.‬‬
‫د ثابتې رسمایه ګذارۍ برآودر یا ارزونه‬

‫د ثابتې رسمایه ګذارۍ په برآورد کې تر ټولو د مخه پروژه په مختلفو واحدونو او برخو باندې‬
‫ویشل کیږي‪ .‬د مثال په توګه د نفتو د تصفیې یا پټروشیمي مجموعې پروژه ممکن د الندې جدول‬
‫‪100‬‬
‫په څېر تقسیم بندي يش‪:‬‬

‫د نفتو یا پټروشیمي تصفیې د یوې مجموعې پروژې تقسیم بندي‬
‫د پروژې برخي‬ ‫ ‬
‫کُد‬
‫کارخانې‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.1‬‬

‫د خامو نفتو واحد‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.2‬‬
‫د صافې او فلرت واحد‬ ‫‪3‬‬ ‫‪.3‬‬
‫د سلفورزدايئ واحد‬ ‫‪4‬‬ ‫‪.4‬‬
‫انرژی او خدمات‬ ‫‪1010‬‬

‫د اوبو رسولو تاسیسات‬ ‫‪1111‬‬
‫د بخار تاسیسات‬ ‫‪1212‬‬
‫الکرتیکی تاسیسات‬ ‫‪1313‬‬
‫د سون د موادو تاسیسات‬ ‫‪1414‬‬
‫د ګاز د سوځولو تاسیسات‬ ‫‪1515‬‬
‫د فاضالتو تاسیسات‬ ‫‪1616‬‬
‫د حمل او نقل ذخیره جوړونه‬ ‫‪2020‬‬

‫د ذخیره جوړونه سیستم‬ ‫‪2121‬‬
‫د خپریدلو سیستم‬ ‫‪2222‬‬
‫د تخلیې او باراخیستنې تاسیسات‬ ‫‪2323‬‬
‫د موادو د تحویل تاسسات‬ ‫‪2424‬‬
‫د ذخیره جوړونې تاسیسات‬ ‫‪2525‬‬
‫ساختامين کارونه‬ ‫‪3030‬‬

‫رسکونه‪ ،‬واټونه او د اوسپني پتلۍ‬ ‫‪3131‬‬
‫ادارې تعمیرات‬ ‫‪3232‬‬
‫‪101‬‬
‫متفرقه حسابونه‬ ‫‪4040‬‬

‫اليس قطعات‬ ‫‪4141‬‬
‫کتلست او نور مرصفې کیمیاوي مواد‬ ‫‪4242‬‬
‫تعمیری او ساتني تجهزیات‬ ‫‪4343‬‬
‫د ځای په ځای کولو او حمل نقل تجهیزات‬ ‫‪4444‬‬
‫د ازمویني تجهیزات‬ ‫‪4545‬‬
‫تجهیزات او اداري وسایل‬ ‫‪4646‬‬
‫د پروژو د تخصيص حسابدارۍ د کُدونو جدول‬

‫د حسابونو کُودونه‬ ‫ ‬
‫تجهیزات‬ ‫ ‬
‫‪A‬‬
‫‪A1‬‬ ‫ ‬
‫ګرموونکي تجهیزات‬
‫‪A2‬‬ ‫دیګبخارونه او مخازن‬
‫‪A3‬‬ ‫د ګرمو اوبو د انتقال تجهیزات‬ ‫ ‬
‫‪A4‬‬ ‫ ‬ ‫ګرديش تجهیزات‬ ‫ ‬
‫اولیه مواد‬ ‫ ‬‫‪B‬‬

‫‪B1‬‬ ‫ساختامين کارونه‬ ‫ ‬
‫‪B2‬‬ ‫ساختمانونه‬ ‫ ‬
‫‪B3‬‬ ‫د نلدوانی خطوط‬
‫‪B4‬‬ ‫الکرتونیکی ‬ ‫ ‬
‫‪B5‬‬ ‫دقیق ابزار ‬ ‫ ‬
‫‪B6‬‬ ‫عایق بندی ‬ ‫ ‬
‫خدمات‬ ‫ ‬
‫‪C‬‬
‫‪C1‬‬ ‫مرکزی اداره‬
‫‪C2‬‬ ‫ ‬ ‫تولیدی‬
‫‪C3‬‬ ‫ ‬ ‫متفرقه‬
‫‪102‬‬
‫له دې وروس��ته په درېیمه مرحله کې ‪ ،‬د هر واحد او هرې برخې لپاره د حس��ابداري د کُدونو‬
‫پر اساس د حسابدارۍ تقسیم بندي لنډ براورد تر رسه کوو چې د کارقوه‪ ،‬مواد او فرعې قراردادونه‬
‫پکي شامل دي‪.‬‬
‫د هرې پروژې لپاره د حسابداري کُودونه‬
‫د نویو پروژو د مصارفو کنټرول‬
‫مواد د کار قوه فرعې قراردادونه مجموع‬ ‫رشح‬ ‫حساب‬
‫تجهیزات‬
‫مرکزگرمي‬ ‫‪A‬‬
‫دیګبخارونه او مخازن‬ ‫‪A1‬‬
‫تجهیزات او د مرکز گرمي انتقال‬ ‫‪A2‬‬
‫گردشی تجهیزات‬ ‫‪A3‬‬
‫ټول تجهیزات‬ ‫‪A4‬‬
‫اولیه مواد‬
‫ساختامين کارونه‬ ‫‪B‬‬
‫ساختامنونه‬ ‫‪B1‬‬
‫نلدواين خطوط‬ ‫‪B2‬‬
‫الکرتونیک‬ ‫‪B3‬‬
‫دقیق ابزار‬ ‫‪B4‬‬
‫عایق بندي او پوشيش حفاظت‬ ‫‪B5‬‬
‫د اولیه موادو مجموعه‬ ‫‪B6‬‬
‫خدمات‬
‫مرکزي اداره‬ ‫‪C‬‬
‫تولیدی‬ ‫‪C1‬‬
‫متفرقه‬ ‫‪C2‬‬
‫مجموعي خدمات‬ ‫‪C3‬‬
‫عمومي مجموعه‬
‫د پروژې د مرصف د کنټرول شاخصونه‬

‫د نوی��و پ��روژو د موادو او تجهیزات��و د مرصف د تعدیل اصل مخ په پراختی��ا روان دی‪ .‬دغه‬
‫‪103‬‬
‫زیاتوالی ممکن په راتلونکو کلونو کې د رشایطو د تغیر له امله همداس��ې جریان ولري‪ .‬په همدې‬
‫اس��اس دلته د هغو رشایطو د حد اقل کلو لپاره د عمل یو الر ښ��ود وړاندې کیږي چې د پروژو د‬
‫بودجو د زیاتوايل المل ګرځي‪ .‬باید پوه ش��و چې د عمل دغه الرښ��ود په دریو اصولو او شاخصونو‬
‫باندې استوار دی چې دغه شاخصونه په الندې ډول مطالعه کیږي‪:‬‬
‫ال��ف‪ :‬د پ��روژې اجراء‪ :‬د پروژې د اجرا په وخت کې د پ��روژې مرصف د آمر له پرېکړو څخه‬
‫متاثره کیږي چې په دې برخه کې دری انتخابونه شتون لري‪:‬‬
‫‪1 .1‬د تولید او انجیرني برخې ممکن په جال توګه یا په یوه اداره کې و لیدل يش‪.‬‬
‫‪2 .2‬ممکن د دیوې یا څو برخو اجرا یوه یا څو مدیراتو ته وسپارل يش‪.‬‬
‫‪3 .3‬ممکن د تولید او انجیرنی برخي د ‪ Cost-Plus‬یا د یوه مجموعې یا ترکیبې رقم په ډول وي‪.‬‬
‫ب‪ :‬د طرحه جوړونې منطقې دالیل‪ :‬هر هغه کس چې په پروژه کې مس��ؤلیت ولري ورته په‬
‫کار ده چ��ې ل��ه طرحه جوړوين رسه په تړاو د مرصف مفهوم درک کړي‪ .‬په عمومي توګه د مرصف‬
‫د ډاډمنتوب‪ ،‬موثریت او انعطاف پذیري په څیر د عملیايت عواملو تاثیر و پیژين‪ .‬ځکه هر مس��ؤل‬
‫کس چې د پروژې په طرحه جوړونه او اجرا کې نقش او رول لري‪ ،‬باید د پروژې اقتصادي مفهوم‬
‫و پی��ژين او د مرصف له عواملو رسه پیژندګلوي ولري‪ .‬ځکه د پروژې اقتصاد او د مرصف کنټرول د‬
‫هغو ټولو کسانو دنده ګنل کیږي چې په پروژه کې کار کوي‪.‬‬
‫ج‪ :‬د مرصف د کنټرول اصول‪ :‬د مرصف د کنټرول موخه دا ده ترڅو وکړای شو پروژه د تصویب‬
‫ش��وي بودجې پر مټ تر رسه کړو‪ .‬د دې کار د کولو لپاره اړتیا ده چې د انحراف په صورت کې په‬
‫ګړن��دۍ توګ��ه د خطر زنګ و وهل يش او د اصالحې اقداماتو لپاره اړین تدابیر و نیول يش تر څو‬
‫د مرصف د کنټرول امکانات برابر يش‪.‬‬
‫د مرصف یو موثر کنټرول له الندې اصولو رسه اړیکه لري‪:‬‬
‫‪1 .1‬آمر مناینده باید خپل کارونه په داس��ې ډول هدایت کړي چې غوښ��تني یې د تصویب شوي‬
‫بودجې په چوکاټ کې تر رسه يش‪.‬‬
‫‪2 .2‬د پروژې د مهالویش جدول باید واقعې او د تحقق وړ وي‪.‬‬
‫‪3 .3‬د مرصف ټول اقالم باید د تعهد له ایجاد څخه مخکي له مصوب شوي بودجې رسه مقایسه‬
‫او تطبیق کړل يش‪.‬‬
‫‪4 .4‬د کار د رشح��ې او د م�صرف د عواملو د تغیر اثر باید دپروژې له نهایې تعهد څخه د مخه‬
‫و ارزول يش‪.‬‬
‫‪104‬‬
‫‪5 .5‬د مرصف اړوند معلومات باید مختلفو ګروپونو ته ورکړل يش تر څو له مرصف څخه د خربتیا‬
‫په صورت کې په اړین کنټرول باندې الس پورې کړي‪.‬‬
‫‪6 .6‬د دوره یې راپورونو د چمتو کولو لپاره باید له موثرو روشونو څخه کار واخستل يش‪.‬‬
‫‪7 .7‬په هم مهاله توګه باید د مرصف مقداري او مايل کنټرول اعامل يش‪.‬‬
‫‪8 .8‬د پ��روژې مدی��ر باید په دوامداره توګه د پروژې د مصارف��و او تعهداتو کتنه وکړي او د کار‬
‫پرمختګ مالحظه کړي او له بودجې څخه د انحرافاتو برريس وکړي‪.‬‬
‫د پورتنیو اصولو د اجرا لپاره الندی اقداماتو ته اړتیا لیدل کیږي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د لومړين برآورد تر رسه کول‪.‬‬
‫‪2 .2‬د حسابداري د کُودونو برقرا ر کول‪.‬‬
‫‪3 .3‬د مرصف د بهیر ارزونه‪.‬‬
‫‪4 .4‬دقیق برآورد‪.‬‬
‫‪5 .5‬اقتضاء ته پاملرنه‪.‬‬
‫‪6 .6‬د مدیریت کنټرول‪.‬‬
‫‪7 .7‬د مرصف د راپور چمتو کول‪.‬‬
‫‪8 .8‬په سپارښتنو کې بدلون‪.‬‬
‫‪9 .9‬د پروژې د مهالویش د جدول نظارت‪.‬‬
‫چې هر یو یې په لنډه توګه داسې ترشیح کیږي‪:‬‬
‫د لومړين برآورد تر رسه کول‬

‫د طرح��ه جوړون��ې په پیل کې لومړنی برآورد صورت نیيس چې په هغه کې د لومړنۍ بودجې‬
‫چمت��و ک��ول صورت نیيس‪ .‬ترجیحاً دغه کار د غوره ډاډ او اطمینان د ایجاد په موخه تر رسه کیږي‪.‬‬
‫ټول پیشنهاد شوي تعهدات او خریدارۍ باید د بودجې له نهاېې کولو د مخه له هغه رسه مقایسه‬
‫يش او د مرصف له ټولو اقالمو څخه هر یو باید په خپله اختصاص يش‪.‬‬
‫باید په دقیقه توګه هڅه ويش تر څو د هغوی مرصف راکم يش‪ .‬دغه مقایسه او عميل اقدامات‬
‫باید د کار په پیل کې تر رسه يش‪.‬‬
‫‪105‬‬
‫د حسابونو کُد گذاري‬

‫د حسابونو د کُود ګذارۍ یو سیستم د موادو‪ ،‬تجهیزاتو‪ ،‬د کار د قوې او راپور ورکونې په اساس‬
‫چمتو کیږي‪ .‬د حس��ابونو هر یو کُود باید د مرصف له الندې اقالمو رسه یو ځای له هر ډول ابهام‬
‫او تراکم څخه پرته تبدیل يش‪.‬‬
‫د مرصف د بهیر ارزوين‬

‫د پ��روژې د طرح��ه ریزۍ پ��ه صورت کې د طرحه جوړونې تر پای ته رس��یدلو د مخه باید د‬
‫مرصف مس��یرونه یاروندونه چمتو يش‪ .‬په دې برخ��ه کې باید د خرید تعهدات‪ ،‬د بودجې مازاد یا‬
‫کرس‪ ،‬مقدار او عوامل او د طرحه جوړونې د وخت ویش��ل ش��امل دي چې د عاقالنه مدیریت او‬
‫رضوري اقداماتو د تر رسه کولو اساس جوړوي‪ .‬پام وکړﺉ چې دغه ارزونې پورتني دقت ته اړتیا نه‬
‫لري د تر رسه کولو په پیل کې ممکن له یو لړ خطایې او تېروتنو رسه مخ يش‪.‬‬
‫دقیقه ارزونه یا برآورد‬

‫د دقی��ق ب��رآورد څلورمه مرحله پ��ه بال فاصله توګه د اصيل اقالم��و او تجهیزاتو او د هغوی د‬
‫قیمت د مقادیرو له مشخص کیدلو څخه عبارت دی‪ .‬دغه کار باید له طرحه جوړونې څخه وروسته‬
‫ت��ر رسه يش‪ .‬پ��ه دې وخت کې د وخت او مرصف واحدونه او د موادو او تجهیزاتو مقادیر تر ډېره‬
‫ځایه قطع ش��وې وي‪ .‬په مستقیمو یا غیر مستقیمو مصارفو کې د نه ډاډمنتوب عامل د ساختامين‬
‫کارونو د کار ځواک او د طرحه جوړونې د بشپړتیا مرصف دی‪.‬‬
‫پ��ه دې ب��رآورد کې باید د تورم نرخ او ټولو متغیرو اقتص��ادي عواملو ته پاملرنه ويش‪ .‬په هره‬
‫اندازه چې د کار رشحه س�تره وي‪ ،‬د نرخ د تورم او ټولو اقتصادي متغیراتو تاثیر د برآورد مخاطرې‬
‫ته زیاتوالی ورکوي‪.‬‬
‫اقتضاء (اضافی مصارف)‬

‫له اقتضاء څخه د اس��تفادې د ماهیت په برخه کې بېالبېل مالحضات ش��تون لري‪ .‬یو شمیر یې‬
‫پ��ه برآورد ش��ویو اقالمو باندې د اضافه وايل په دود تلقي کوي چ��ې د پخوانیو پروژو د عميل کار‬
‫له درکه د تر الس��ه ش��ویو تجاربو په واس��طه برآورد کیدی يش‪ .‬ځينې خلک اقتضاء ته د مصارفو‬
‫د احتاميل زیاتوايل په س�ترګه ګوري‪ .‬په هر صورت د کار څښ��تنان باید واقعې مصارف او احتاميل‬
‫تغیرات په خپلو ملړینو ارزونو کې د شونتیا تر بریده را کم کړي‪.‬‬
‫‪106‬‬
‫د مدیریت برريس‬
‫مدیریت باید له تر رسه ش��ویو ارزونو څخه پیش بیني ش��وي اقتضاء او فرض شوي تغیرات له‬
‫نظره تېر کړي‪ .‬که چیرته دغه موارد محاس��به شوي وي‪ ،‬په دې صورت کې دغه ارزونې د بودجې‬
‫په دود تنظیم کیدی يش چې دغه بودجه ټول راتلونکي مصارف کنټرولوالی يش‪ .‬له دې څخه پرته‬
‫تغیرات باید د پروژې له پیل څخه د مخه تر رسه يش‪.‬‬
‫د مرصف او برآورد راپور‪ :‬کله چې بودجه چمتو يش له هغه وروسته دوهم هدف د میاشتنیو‬
‫راپورون��و ل��ه چمتو کولو څخه عبارت دی چې د واقع ش��ویو مصارفو او اروزن��ې تر منځ له توپیر‬
‫څخه په الس راځي‪ .‬په ورته صورت کې له بودجې څخه د انحراف د مخینیوي او کنټرول هڅي ال‬
‫ځواکمني کیدالی يش‪.‬‬
‫پ��ه دس��اتیرو کې تغیر‪ :‬هغه اتم عامل چې بای��د پام ورته ويش د کار د رشحې له تغیر او یا له‬
‫نهایې ارزوين څخه وروس��ته د اړتیا وړ طرحه جوړوين له عامل څخه عبارت دی‪ .‬دغه تغیرات باید‬
‫د کتبې دساتیرو په توګه د جزیاتو له هړ اخیزي یادوين رسه جوخت په شفافه توګه ابالغ يش‪ .‬دغه‬
‫تغی��رات باید له اب�لاغ څخه مخکي د تخصيص کمیټې له ل��وري و ارزول يش او د آمر له لوري په‬
‫تصویب و رس��یږي‪ .‬له تصویب څخه وروس��ته په بودجه باندې د ورته تغیراتو تاثیرات په دقیقه‬
‫توګه محاسبه کیږي‪.‬‬
‫د مهالویش نظارت یا څارنه‪ :‬د میاش��تنیو راپورونو له برريس رسه جوخت باید د پروژې وخت‬
‫د مهالویش په مقابل کې پرتله يش او احتاميل انحرافات یې مش��خص يش‪ .‬هغه فعالیتونه او کړنې‬
‫چ��ې له مهالوی��ش رسه څرګند توپیر لري او د مرصف د زیات��وايل او د پروژې د تاخیر المل کیږي‪،‬‬
‫باید کلکه پاملرنه ورته ويش او له کبله یې د واقع کیدونکو ستونزو د مخنیوي اقدامات تر رسه يش‪.‬‬
‫باید پام مو وي چې د وخت تقس��یم بندي ی��ا مهالویش د مورد نظر پروژې د هدف د تحقق‬
‫مهم��ه وس��یله ده خو باید د یوه ثابت او غیر قاب��ل تغیر صورت په توګه تلقي نه يش‪ .‬ځکه زیاتره‬
‫وخت د اړتیا په صورت کی په پتییل شوی مهالویش کې بدلون را منځته کیدالی يش‪.‬‬
‫د پروژې د مرصف موثر کنټرول‪ :‬د مرصف د کنټرول په برخه کې تر ټولو غوره قدم له س��مي‬
‫او دقیقي ارزوين څخه عبارت دی‪ .‬د یوې مناسبې او غوره ارزوين څخه پرته د مرصف موثر کنټرول‬
‫امکان نه لري‪.‬‬
‫نو له همدې کبله د پخوانیو ذکر شویو شاخصونو تر څنګ د پروژې د مصارفو د موثر کنټرول‬
‫په موخه دریو موضوعاتو لکه‪ :‬برآورد‪ ،‬د انحراف کشف او د روشونو استعامل ته پاملرنه کوو چې‬
‫د هر یوه په برخه کې یې لنډ معلومات وړاندې کیږي‪:‬‬
‫‪107‬‬
‫ال��ف‪ -‬برآورد یا ارزونه‪ :‬د پروژې د برآورد لپاره کوالی ش��و په مختلفو مراحلو کې له مختلفو‬
‫روشونو څخه استفاده وکړو‪:‬‬
‫‪ -1‬عموم��ې برآورد‪ :‬چې له پخوانیو تجاربو څخه په اس��تفادې رسه د پروژې د لومړين تعریف‬
‫په مرحله کې چمتو کیږي‪.‬‬
‫‪ -2‬د لومړين کنټرول برآورد‪ :‬د لومړين کنټرول برآورد د د اړوندو تجهیزاتو د طرحه جوړونې او‬
‫اطالعاتو د چمتو کولو په وخت کې چمتو کیږي‪.‬‬
‫‪ -3‬دقی��ق او قطع��ي برآورد‪ :‬قطعي برآورد هغه وخت چمتو کیږي چې مجموعي او اس��ايس‬
‫طرحه جوړونه پای ته ورسیږي او ملړين مواد تامین شوي وي‪.‬‬
‫‪ -4‬تفصیيل برآورد‪ :‬د جزیاتو برآورد هغه وخت تر رسه کیږي چې تفصیيل طرحه جوړونه پای‬
‫ته رسیدلې وي‪ ،‬د تولیدي نقشې جوړې شوې وي او جهیزات او نهایي مواد معلوم او چمتو شوي وي‪.‬‬
‫ب‪ -‬د انحرافاتو کش��ف‪ :‬دوې اخیري مرحلې د دې څرګندونه کويچې د پروژې مصارف تر هغه‬
‫وخت پای ته نه دي رس��یديل تر څو چې د پروژې مس��ایل‪ ،‬د تعهداتو امتام او د حسابونو د صورتونو‬
‫پرداخت صورت نه وي موندالی‪ .‬تر هغه د مخه اکرثا ً له برآورد ش��وي میزان څخه د انحراف احتامل‬
‫شتون لري‪ .‬په معمويل توګه د پروژې د اجرا په صورت کې د برآورد درې سطحې صورت نیيس‪:‬‬
‫‪1 .1‬عمومی سطحه‪.‬‬
‫‪2 .2‬د لومړين کنټرول سطحه‪.‬‬
‫‪3 .3‬قطعي سطحه‪.‬‬
‫د مصارف��و کنټرول یوازې په هغه س��طحه کې تر رسه کی��دال يش چې برآورد له جزیاتو رسه یو‬
‫ځای تر السه کیدونکی وي‪.‬‬
‫کله چې کمزوری برآورد تر رسه ش��وی وي‪ ،‬د پ��روژې د مرصف کنټرول ممکن په غلطه توګه‬
‫ت��ر رسه يش‪ .‬د مصارف��و د زیاتوالی له کبله د پروژې د کمزوري مدیریت تر رسه کیدل هغه وخت‬
‫صورت نیيس چې د برآورد ستونزې په زیات خوشبینانه یا بدبینانه ډول تر رسه يش‪.‬‬
‫ج‪ -‬مراحل او روش��ونه‪ :‬د یوه باکیفیته او غوره برآورد اس��ايس عامل هغه وخت تر رسه کیږي‬
‫چ��ې غوره میتودون��ه انتخاب يش‪ .‬د یوه باثباته روش نظم او فرمويل کول د پروژې په اړه د دقیقو‬
‫معلوماتو او اطالعاتو متضمن دی‪ .‬د پروژې ټول مصارف باید تر ورته حسابې کُدونو الندې ګزارش‬
‫‪108‬‬
‫يش تر څو د مقایسې او پرتلې امکان برابر يش‪.‬‬

‫‪ 5-1‬ج��دول د پروژې د رسمایه ګذارۍ د اصيل م�صرف د عواملو څرګندونه کوي‪ .‬د مرصف د‬
‫کنټرول روش��ونه باید د هر‌ډول مصارفو په صورت کې اعامل يش‪ ،‬خو معموالً تاکید کیږي چې د‬
‫مصارفو په مورد کې دغه امر د حساسیت له لوړ رضیب رسه صورت و نیيس‪.‬‬
‫‪ 5-1‬جدول ‪ :‬په پروژه کې د رسمایه ګذارۍ د مرصف عوامل‬
‫‪ 100%‬ټول نسبت په لګښت رسه‬
‫عوامل‬
‫زیات‬ ‫معمويل‬ ‫کم‬
‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫د مرکزي ادارې مرصف‬
‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20‬‬ ‫تجهیزات‬
‫‪40‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪25‬‬ ‫وسایل او لوازم‬
‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫مستقیم مزد‬
‫‪12‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫غیر مستقیم تولیدي مصارف‬
‫‪100‬‬ ‫جمع‬
‫په برآورد کې له دقت څخه رصف نظر او د امر جزیاتو ته پاملرنه معموالً په محاسباتو کې د‬
‫داسې تېروتنو المل ګرځي چې جربان کول یې امکان نه لري‪.‬‬
‫پ��ه دې ځای کې د برآورد مس��ؤل کس باید د ورت��ه تېروتنو د جربان او تالفۍ لپاره د اقتضاء د‬
‫ی��وې پ��روژې د مرصف د موثر کنټرول لپاره د کيل نکاتو له بیانولو څخه وروس��ته ‪ ،‬د یوې پروژې‬
‫دیوې برخې د مرصف د کنټرول لپاره ځانګړي نکات مطرح کړي‪.‬‬
‫د انجیرنۍ د برخې او عمومي طرحې جوړونې د مرصف کنټرول‬

‫د یوې پروژې داخيل مصارف معموالً د انجیرنۍ په مرحله کې برآورد کیږي چې د الندې اسايس‬
‫مدارکو چمتو کول په دې برخه کې الزم دي‪.‬‬
‫الف‪ :‬د پروژې تعریف او د کيل رشحې او د همغږۍ له روشونو رسه په تړاو د مدارکو چمتو کول‪.‬‬
‫ب‪ :‬د پروسې د طرحې جوړوونې مکمله بسته‪.‬‬
‫ج‪ :‬د انجیرنۍ کيل مشخصات‪.‬‬
‫د‪ :‬د تجهیزاتو فهرست او د هغوی اړوند معلومات‪.‬‬
‫ه‪ :‬د نلدوانۍ د خطوطو او دقیقو اوزارو اړوند نقشې‪.‬‬
‫‪109‬‬
‫و‪ :‬د الکټریکي کرښو اړوند نقشې‪.‬‬

‫ح‪ :‬تولیدي نقشه‪.‬‬
‫د پروژې د کيل تقسیم بندۍ جدول‬

‫د پروژې طراح او انجیرن د کیفیت او محتوا معیار مشخص کوي چې دغه کار د اسايس مصارفو‬
‫د تعین سبب ګرځي‪ .‬لکه‪:‬‬
‫تجهیزات‪ ،‬مواد ‪ ،‬د طرحه جوړونې مش��خصات‪ ،‬د پروژې د مجاز مقنع دالیل‪ ،‬امنیتي مس��ایل‪،‬‬
‫د چاپېریال س��اتنه‪ ،‬کنټرول‪ ،‬توس��عه‪ ،‬تعمی��رات‪ ،‬عوامل او ټول مواد هم تعی��ن کیږي‪ .‬د توليد او‬
‫انجیرنۍ د برخې له متاس څخه وروس��ته یوازې د مصارفو د کموايل‪ ،‬د حاصل اخیستنې غوره والی‬
‫او اص�لاح او د پ��روژې د اجراء په پړاو کې د د تجهیزات��و د رقابت آمیز خرید له الرې د موثریت‬
‫فرصت برابریږي‪.‬‬
‫د مرصف عمده اقالم د کار د رشحې او د پروژې د قلمرو له کموايل رسه امکان لري‪.‬‬
‫د تجهیزاتو د برخې د مرصف کنټرول‬

‫د اړتی��ا وړ تجهیزات په طبیعي توګه زیات ارزول کیږي او د رضفیتونو‪ ،‬عميل اجراآتو‪ ،‬وظایفو‬
‫او موادو په اړه معلومات برابریږي‪.‬‬
‫د مناقص��ې په مرحله کې تر ډېره ځای��ه ممکنه ده چې د قیمت له نظره د واصله وړاندیزونو‬
‫ت��ر منځ زیات توپیر و لی��دل يش‪ .‬تر ډېره ځایه لیدل کیږي چې د تجاريت او فني وړاندیزونو دقیق‬
‫تحلیل او تجزیې له تر رسه کولو رسه کوالی ش��و د بازار له مزیت او ځانګړیو اقتصادي رشایطو او‬
‫داسې نورو څخه په استفادې رسه ورته امتعه په ارزانه قیمت رسه تولید کړو‪.‬‬
‫د تجهیزاتو د مرصف د کنټرول په برخه کې یوه مهمه ستونزه له خرید څخه وروسته د مصارفو‬
‫د زیاتوايل له مخنیوي څخه عبارت دی‪ .‬که چیرته په ملړي پړاو کې د قیمت د عواملو په برخه کې‬
‫دق��ت او پاملرنه ون��ه يش‪ ،‬د تولیدي محصوالتو د قیمت له ل��وړوايل څخه خالصون نا ممکن دی‪.‬‬
‫هغه اصولو ته پام وکړي چې د تجهیزاتو په کنټرول کې موثر رول لري او په الندې ډول بیانیږي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د تجهیزاتو له بشپړ تعریف څخه مخکې د هغوی د اخیستلو بیړه مه کوﺉ‪ .‬په دې صورت‬
‫کې عرضه کونکي له ثابت او مشخص تعریف رسه کوالی يش خپل پیشنهادي قیمتونه وړاندې کړي‪.‬‬
‫‪2 .2‬د وړاندیزونو له ترالس��ه کولو د مخه د بازار له بررس��ۍ رسه باید هڅه ويش تر څو رشایطو‬
‫ته رقابتي بنه ورکړل يش‪.‬‬
‫‪110‬‬
‫‪3 .3‬پ��ه هغ��و مواردو کې چې د قیمتون��و د تعدیل بحث غیر قابل اجتن��اب وي‪ ،‬هڅه کیږي د‬
‫تعدیل فورمول په واضیح او دقیقه توګه تنظیم يش‪.‬‬
‫‪4 .4‬پ��ه هغه وخت کې چې فني تغی��رات د فناورۍ د تغیراتو د په پام کې نیولو رسه د اجتناب‬
‫وړ نه وي‪ .‬هڅه وکړئ چې د تغیراتو د وقوع په صورت کې ثابت قېمتونه وټاکئ‪.‬‬
‫‪5 .5‬په هغه صورت کې چې د مهالویش د تعین لپاره د اضافې قطعاتو تامین رضوري وي‪ ،‬هڅه‬
‫وکړﺉ چې د قیمتونو فهرست تر السه کړﺉ‪.‬‬
‫د اړتیا وړ امتعې د مرصف کنټرول‬

‫معموالً امتعه او خام مواد په الندې مواردو کې شامل دي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د ساختامين امتعې اړوند مواد‪ ،‬عوامل او ساختامنونه‪.‬‬
‫‪2 .2‬د نلدوانۍ خطوط او اړوند مواد‪.‬‬
‫‪3 .3‬الکټرونیکي مواد او تجهیزات‪.‬‬
‫‪4 .4‬دقیق اوزار او د هغوی اړوند مواد‪.‬‬
‫‪5 .5‬د عایق بندیو رنګونه او د اطفایې سیستمونه‪.‬‬
‫امتعه د هغې د مقادیرو او کیفیت پر اس��اس تعین کیږي‪ ،‬د طرحه جوړونې په مرحله کې د‬
‫فني مشخصاتو په اساس مشخص کیږي‪.‬‬
‫د انجی�نرۍ ل��ه مخې د امتعې کمیت هم د اندازې‪ ،‬د تع��داد د ډول‪ ،‬د نلدوانۍ د خطوطو د‬
‫نقش��و د قطعاتو‪ ،‬دقیقو اوزارو‪ ،‬د کارخانې د اندازې‪ ،‬د کارخانې د ډیزاین او ډیکوریش��ن له مخې‬
‫تعین کیږي‪ .‬د انجیرنۍ له امتام څخه وروس��ته د امتعې د تقریبي مرصف موضوع مطرح کیږي او‬
‫تر څو چې پروژه پای ته نه وي رسیدلې د مرصيف امتعې د اقالمو دقیق تعین صورت نه نیيس‪.‬‬
‫په دې صورت کې د مرصف د کموايل ممکنه الرې چارې یوازې د مرصف له کموالی‪ ،‬د ضایعاتو‬
‫له مخنیوي‪ ،‬د کمیت او کیفیت له دقیقې طرحې جوړونې څخه عبارت دی‪.‬‬
‫د امتعې د مرصف د موثر کنټرول لپاره الندې ټکي په پام کې نیول کیږي‪:‬‬
‫‪1 .1‬د انجیرني اساسې نوې اروزونه او بیا کتنه‪.‬‬
‫‪2 .2‬د امتعې د مقادیرو کنټرول‪.‬‬
‫‪3 .3‬د امتعې د قیمت کنټرول‪‎.‬‬
‫‪111‬‬
‫د مرکزي ادارې د مرصف کنټرول‬

‫معموالً اداري مصارف الندې موارد په بر کې نیيس چې باید کنټرول يش‪:‬‬
‫‪1 .1‬د مرکزي ادارې د پرسونل حقوق‪.‬‬
‫‪2 .2‬ګډ اداري مصارف‪ ،‬امکانات او تجهیزات‪.‬‬
‫‪3 .3‬د اوبو‪ ،‬برېښنا او سون د موادو مصارف‪.‬‬
‫د تولیدې برخې د مصارفو کنټرول‬

‫د تولیدي برخې مصارف معموالً الندې مصارف په بر کې نیيس چې باید کنټرول يش‪:‬‬
‫‪1 .1‬د تولیدي برخې د رسپرستانو د مزد حقوق او مزایا‪.‬‬
‫‪2 .2‬د تولیدي برخې د پرسونل د مزد حقوق‪.‬‬
‫‪3 .3‬د خرید‪ ،‬د تعمیراتو د اجارې‪ ،‬تولیدي وسایلو او تجهیزاتو مصارف‪.‬‬
‫‪4 .4‬د موقتي او فوري تجهیزاتو‪ ،‬تعمیراتو‪ ،‬خدماتو او ساختامين موادو مصارف‪.‬‬
‫د پروژې د زماين مهالویش د مصارفو کنټرول‬

‫د پروژې د مطلوبیت لپاره یو مهالویش شتون لري چې معموالً د مرصف د کمیدلو په موخه ترتیب‬
‫کیږي‪ .‬که چیرته دغه مهالویش د ځیني الندې الملونو له کبله په سمه توګه تطبیق نه يش د یو لړ مصارفو‬
‫د زیاتوايل المل ګرزي چې د ورته د نه وړ تطبیق کنټرول د مصارفو په کموايل کې مرسته کوي‪.‬‬
‫‪1 .1‬د تجهزاتو او اخس��تل ش��ویو موادو په تحویل کې تاخیر او ځنډ چې په ګړندۍ توګه د پوره‬
‫کیدلو په وختت کې یې اضافې مصارفو ته اړتیا لیدل کیږي‪.‬‬
‫‪2 .2‬په تولیدی او انجیرني برخو کې د د مهالویش د رعایت په موخه د زیات انساين ځواک ګامرل‬
‫چې د زیاتو مصارفو د واقع کیدلو المل ګرځي‪.‬‬
‫‪3 .3‬اضافه کاري چې د اضايف مصارفو المل ګرځي‪.‬‬
‫‪4 .4‬له دقیق تحلیل او شنني څخه پرته د پروژې د فعالیتونو د چټکتیا په برخه کې تصامیم چې‬
‫په ترڅ کې یې د انجیرني او تولیدي برخې لوړ مصارف تحمل کوي‪.‬‬
‫د پروژې له تغیراتو څخه د منځته راغلیو مصارفو کنټرول‬

‫په پروژه کې واقع شوي تغیرات د پروژې د مهالویش د ځنډېدلو اسايس المل ګڼل کیږي‪ ،‬چې‬
‫‪112‬‬
‫په پایله کې یې لوړ مصارف هم واقع کیږي‪ .‬د پروژې لپاره په چمتو ش��وي مهالویش کې معموالً‬
‫د بررس��ۍ‪ ،‬ارزونې او تصویب او ورته تغیراتو لپاره ځای په نظر کې نیول کیږي‪ .‬له تصویب څخه‬
‫وروسته تغیرات‪ ،‬دا ایجابوي چې له رسمي روشونو څخه د استفادې په صورت کې چې د مصارفو‬
‫برآورد او مهالویش په تغیر او بدلون تاکید کوي‪ ،‬پروژې ته دوام ورکړل يش‪.‬‬
‫په دې اس��اس د پروژې مدیر او ټول غړي بای��د د هغو تغیراتو په مقابل کې چې کوالی يش د‬
‫پروژې په هره برخه کې منفې تاثر و غورزوي‪ ،‬مقاومت وکړي‪ .‬خو الندې موارد له ورته امر څخه‬
‫مثتثنا ګڼل کیږي‪:‬‬
‫‪1 .1‬پ��ه هغ��ه صورت کې چې ثابته يش‪ ،‬د تغیراتو له راوس��تلو څخه پرته د پروژې تحقق امکان‬
‫نه لري‪.‬‬
‫‪2 .2‬په هغه صورت کې چې تغیرات په رسمي او بشپړه ثبت شوي وي او زماين او مرصيف تاثیرات‬
‫یې په بشپړه توګه روښانه او د امر له لوري تصویب شوي وي‪.‬‬
‫‪113‬‬
‫د پنځم څپرکي لنډیز‬
‫‪1 .1‬کله چې پروژه طرحه ریزي کیږي‪ ،‬باید مصارف یې برآورد يش‪ .‬البته دغه برآورد یا ارزونه باید‬
‫د ځانګړیو روشونو په مرسته تر رسه يش چې په الندې ډول یې یادونه کیږي‪:‬‬
‫‪− −‬د پروژې د ټولو تجهیزاتو او عواملو ارزونه‪.‬‬
‫‪− −‬په ځانګړي توګه د تجهیزاتو د هر یوه برآرود یا ارزونه‪.‬‬
‫‪− −‬د موادو د عواملو ارزونه‪.‬‬
‫‪− −‬د موادو د عواملو د پیدا کولو معادله‪.‬‬
‫‪− −‬د موادو د عواملو تر منځ د اړیکو څرنګوالی‪.‬‬
‫‪− −‬د پروژې د برشي قوې د عواملو ارزونه‪.‬‬
‫‪− −‬په پروژه کې ثابته رسمایه ګذاري باید برآورد يش‪.‬‬
‫‪− −‬کومي پروژې چې په نوي بڼه پیل کيږي‪ ،‬باید مصارف یې کنټرول يش‪.‬‬
‫پورتنیو مطالبو ته په کتو رسه د پروژې مدیر معلومات او اطالعات تر السه کوي چې ایا پروژه‬
‫ګټوره یا اقتصادي ده او کنه؟‪.‬‬
‫‪114‬‬
‫د پنځم څپرکي پوښتنې‬
‫‪1-1‬د مرصفو د براورد پنځه ګوين روشونه ترشیح کړئ او د هغوی د استعامل څرنګوالی توضیح کړﺉ؟‬
‫‪2 -2‬د تعدیل د روش د استعامل څرنګوالی او د هغه د استعامل مراحل توضیح کړﺉ؟‬
‫‪3 -3‬د اقتصادي تحلیل او تجزیې‪ ،‬مخاطرې او حساسیت مفهوم توضیح کړﺉ؟‬
‫‪4 -4‬د برآورد د سیستمونو د روشونو نومونه واخلئ؟‬
‫‪5 -5‬له افتخار څخه منځته راغيل د مخاطرې د حد اکرث محاسبې روش ترشیح کړﺉ؟‬
‫‪6 -6‬د مخاطرې د محاسبې روشونه توضیح کړﺉ؟‬
‫‪7 -7‬حساسیت تعریف کړﺉ او د محاسبې ډولونه یې بیان کړﺉ؟‬
‫‪8 -8‬د مرصف د کنټرول شاخصونه مطرح کړﺉ؟‬
‫‪9 -9‬د پروژې د بودجې د زیاتوايل لپاره درې شاخصونه مطرح کړﺉ؟‬
‫‪1010‬د مرصف کنټرول له کومو اصولو رسه تړاو لري او د یادو شویو اصولو د اجرا لپاره باید کوم‬
‫ډول اقدامات تر رسه يش‪.‬‬
‫‪115‬‬
‫رسچینې او اخځلیکونه‬
‫‪1 -1‬دکتور حمیدالله نورعباد‪ :‬تحلیل پروژه پوهنځی اقتصاد پوهنتون کابل سال ‪1387‬‬
‫‪2 -2‬لکچرنوت‪ :‬مدیریت پروژه توسط پوهنتون کونفلید سال ‪2005‬‬
‫‪3 -3‬داکرت مهریار‪ :‬اصول مدیریت پروژه پوهنتون کشاورزی تهران سال ‪1371‬‬
‫‪4 -4‬حییم سلیامن‪ :‬فرهنگ معارص فارسی انگلیسی سال ‪1382‬‬
‫‪5 -5‬دکتور محمد جواد عاصمی پور‪ :‬مدیریت پروژه اداره مطالعه و تدوین کتب علوم اس�لامی‬
‫پوهنتونهای سمت تهران سال ‪1383‬‬
‫‪116‬‬
‫د ښوونیز نصاب د پراختیا د ریاست پیغام‬
‫د پوهنې وزارت د تخنیکي او مسلکي زده کړو معینیت د ښوونیز نصاب د انکشاف ریاست د‬
‫ټولنې د عیني او ښکاره رضورت په درک کولو رسه چې د محصلینو او شاګردانو د دريس کتابونو په‬
‫برخه کې یې تخنیکي او مسلکي رشتې درلودې او لري یې‪ ،‬په لومړي رس کې یې تصمیم ونیو‪ ،‬چې‬
‫په ښ��وونیزو پالنونو او دريس مفرداتو باندې بیا کتنه وکړي او ورپس��ې بیا د شاګردانو او محصلینو‬
‫د دريس کتابونو د تالیف لپاره مبادرت او کوښ��ښ وکړي‪ .‬د خدای(ج) په فضل او مرحمت رسه او‬
‫د ادارې او حس��ابدارۍ څانګې د ښ��وونکو په میړانې او همت رسه د ادارې او حس��ابدارۍ دريس‬
‫کتابونه تالیف شول تر څو په وړیا ډول د شاګردانو او محصلینو په واک او اختیار کې ورکړل يش‪.‬‬
‫د علم او معرفت له ټولو لوس��تونکو‪ ،‬عالقمندانو‪ ،‬د ادارې او حسابدارۍ د مکاتبو له ښوونکو‪،‬‬
‫ګرانو ش��اګردانو او د تخنیکي او مس��لکي زده کړو د چارو له متخصصینو او همدا ش��ان له ټولو‬
‫څېړونکو او شنونکو څخه صمیامنه هیله کیږي‪ ،‬چې د دې کتابونو په مطالعې رسه چې په لومړي‬
‫ځل د ښ��وونکو او د ادارې او حس��ابدارۍ څانګې د مس��لکي غړو له لوري تالیف او تدوین شوي‬
‫دي‪ .‬د مس��لکي‪ ،‬تخنیک��ي او علمي مطالب��و او مفاهیمو د څرنګوايل په هکل��ه خصوصاً د هغوی‬
‫امالیي او انش��ایي اش��تباهاتو په اړه مونږ ته الرښوونه وکړي‪ ،‬ترڅو په راتلونکي کې وکړای شو‪ ،‬په‬
‫همدې او نورو برخو کې ګرانو ش��اګردانو ته له دې څخه ښه‪ ،‬غوره‪ ،‬ګټور او ارزښتناکه موضوعات‬
‫وړاندې کړو‪.‬‬
‫همدا ش��ان له ګرانو ش��اګردانو او محصلینو څخه هیله کوو ترڅو د دې کتابونو د مطالعې او‬
‫اس��تفادې پر مهال د هیواد اقتصادي س��تونزې‪ ،‬فقر او وروس��ته پاتې والی په نظر کې ونیيس او د‬
‫کتابونو په ساتنه کې کوښښ او زیار وبايس‪ ،‬ترڅو د ډېرو شاګردانو او محصلینو د ګټې وړ وګرځي‪.‬‬
‫پته‪ :‬د پوهنې وزارت‪ -‬د مسلکي او تخنیکي زده کړو معینیت‬
‫د تعلیمي نصاب د پراختیا ریاست‬
‫د دريس کتابونو د چمتو کولو عمومي مدیریت‬
‫‪117‬‬
Get more e-books from www.ketabton.com
Ketabton.com: The Digital Library

دپروژې جوړونې مدیریت

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

دپروژې جوړونې مدیریت

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫کتاب پېژندنه‬

‫د پروژې جوړونې مدیریت‬ ‫د کتاب نوم‪:‬‬

‫د پوهنې وزارت پېغام‬

‫مخ‬ ‫رسلیکونه‬ ‫څپرکی‬

‫‪۱‬‬ ‫د پروژې د مديريت ماهيت او دندې‬ ‫لومړی‬

‫‪۱۷‬‬ ‫د برشي قوا رهربي او د پروژې د مدیریت اړیکې‬ ‫دویم‬

‫‪۴۹‬‬ ‫د پروژې اقتصادي ارزونه او د اقتصادي سنجونو د منونو طرحې‬ ‫درېیم‬

‫‪۶۵‬‬ ‫د پروژې د پیل او ابالغ څرنګوالی‬ ‫څلورم‬

‫‪۸۹‬‬ ‫د پروژې د مصارفو برآورد او کنټرول‬ ‫پنخم‬

‫‪۱۱۵‬‬ ‫رسچینې او اخځلیکونه‬

‫د کتاب ټولیزه موخه‪:‬‬

‫د پروژې د مديريت ماهيت او دندې‬

‫د پروژې د مديريت معريف او په ځانګړنو يې پوهېدنه‪.‬‬

‫د پروژې د مديرانو دندې او د هغوی ځانګړنې‬

‫د پروژې د مديرانو دندې‬

‫د پروژې د ادارې مديريت‬

‫د پروژې د برشي منابعو مديريت‬

‫د پروژې د چارو مديريت‬

‫د پروژې د مديريت موخې‬

‫د پروژې موخې بايد ټاکلې او واضېح وي‬

‫موخه بايد د سنجش وړ وي‬

‫موخه باید د السته راوړنې وړ وي‬

‫د پروژې موخه باید پر واقعيت والړه وي‬

‫د پروژې موخه باید یو ځانګړی وخت ولري‬

‫د پروژې د مدیر دندې‪ ،‬مسؤولیتونه او واکونه‬

‫د پروژې د مدیر ځانګړنې‬

‫‪−−‬د پېرودونکو د غوښتنو پايلې او د هغوی د اړتیاوو دقیق تفسیر‪.‬‬

‫مدیریتي رولونه ‪Managerial Roles‬‬

‫ارتباطي رولونه‪Interpersonal Roles‬‬

‫ترشیفايت رولونه ‪Figure-head Role‬‬

‫د رهربۍ رول ‪Leadership Role‬‬

‫رابطه یي رولونه ‪Liaison Role‬‬

‫معلومايت رولونه ‪Informational Roles‬‬

‫د پرېکړې رول ‪Decisional Roles‬‬

‫د مدیرانو اړین مهارتونه او ځانګړتیاوې‬

‫ب‪ :‬د چلند ځانګړنې ‪Behavioral Characteristics‬‬

‫‪ Ability‬یا ‪Abilities‬‬ ‫ج‪ :‬وړتیا‬

‫د پروژې د مدیر ارزونه‬

‫‪ 7‬منره‬ ‫‪1‬عمومي وړتیاوې‬ ‫‪.1‬‬

‫د لومړي څپرکي لنډیز‬

‫‪1 .1‬محصلینو ته مدیریت په بېالبېلو ډولونو تعریف شوی دی‪.‬‬

‫د لومړي څپرکي پوښتنې‬

‫‪1 .1‬مدیریت «‪ »Management‬تعریف کړئ؟‬

‫‪2020‬د پروژې د مدیریت د رهربۍ د رول په اړه معلومات ورکړئ؟‬

‫د برشي قوا رهربي او د پروژې د مدیریت اړیکې‬

‫د برشي قوې د رهربۍ د الرو او د خصويص او دولتي پروژو په مدیریت کې د اړیکو‬

‫تر ټولو مهمې عميل جاري نظريې دا دي‪:‬‬

‫د اغيزمنې رهربۍ لپاره اړین مهارتونه‬

‫د مهارتونو او ځانګړتیاوو له مخې بايد اغيزمن رهربان څه ډول وي‪:‬‬

‫د ادارې ننني عوامل‬

‫د پروژې او ادارې بهرين عوامل‬

‫د پروژې په مدیریت کې د اړیکو اسايس مهارتونه‬

‫د لېږد لپاره د اړیکې کانال په الندې‬ ‫د پیام اخیستل‬

‫د پوهېدلو لپاره د کُد‪ ،‬شکل یا فورم بدلول‬

‫وسیلو‬ ‫په وسیله د‬

‫په خرب پوهېدل او د خرب درک‬

‫د فزیکي حرکاتو بیان‬

‫د اړیکې د کانال نه کاراخیستنه‬

‫په اړیکو کې اغيزمن اداري او موقعیتي عوامل‬

‫ﻣﻮﺧﻮ ﺗﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﭼﻠﻨﺪ‬

‫مدل یا شکل‪ :‬د اداري موخو او ارتباطي عاملونو تر منځ اړیکه‬

‫‪1 .1‬د اړیکو د ټینګولو د هڅې نه مخکې فکرونه روښانه کړئ!‬

‫‪7 .7‬ارام واوسئ!‬