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语言：中文 与其他组织诊断工具不同的是，共享价值观是凝聚其他6个要素的核心，
而且战略是用7S模型进行组织设计的核心。接下来逐一介绍7S组织诊断模型及其各
个要素： 要素3：人才。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施成败的关键在
于有无适合的人员去实施。实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM 的一个重要
原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位
高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战
略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，
使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。 绝不会让
你失望的《麦肯锡结构化战略思维》：麦肯锡是这样把人逼疯的，满满的干货！ 腾讯
对合格的产品经理的定义：产品经理是产品的设计者、建造者、运营者，更是产品的
第一个用户，他需要： 2.要相信AI可以提升公司的营收和利润这类“炒作”。根据麦肯锡
的调查，AI早期采用者（即大规模使用AI或在核心业务采用AI的公司）中有30% 的用户
表示他们已经实现了收入的增长，利用AI获得了更高的市场份额，或提升了产品和
服务能力。此外，AI早期采用者中预计自己公司的利润率增长到比同行高出5% 的人
相较其他人要多3.5倍。证据表明，人工智能已经能够直接提高企业利润，使得AI投资的投
资回报率（ROI）与其相关数字技术范畴的投资回报率相同，如大数据和高级分析。 6大
领域、46个框架、麦肯锡精英都在用的思考模型，提升你的工作效率！137页（可编辑
）PPT 关于人工智能的商业化，麦肯锡全球研究院跨越14个行业、10个国家，对3073名企
业高管进行了调查，并分析了160个案例，最终发布了《人工智能：下一个数字前沿？》
报告。基于该报告，我们总结了企业在应用AI技术的过程中的10个关键思考点。 上架
时间：2022-08-05 线下活动 大小：0.20M 京ICP证15039648号 京ICP备15039648号-9 京公网
安备 11010802021500号 与六个盒子中间为领导力要素不同，7S组织诊断模型的中心为
共享价值观，7S更适合不依靠个人领导力的大型组织。 # 咨询 大小：0.79M 4、没有说明
要采取哪些步骤来改进每个业务流程，比如营销、财务、制造等。 | # 案例 这仅仅是人
工智能一个非常小的商用案例。关于人工智能的商业化，麦肯锡全球研究院跨越14个
行业、10个国家，对3073名企业高管进行了调查，并分析了160个案例，最终发布了《人
工智能：下一个数字前沿？》报告，其中，报告详细描述了5个应用案例，并对零售、电
力、医疗3个行业应用进行了图解： 要素1：战略。战略是企业根据内外环境及可取得
资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径
和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时
又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是20世纪50年代到60年代
由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己
的经营管理实践经验的基础上建立起来的。 出现这种情况的原因是：①由于事业部
数目的猛增，事业部之间在竞争使用各种资源时发生了重复。②在60年代的繁荣
时期，通用电气公司没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资。鉴
于上述情况，通用电气公司开始改革。# 麦肯锡 7S的七个要素的战略、技能和共享价
值观的交集确定了企业长期发展的愿景，是企业业务打赢的致胜配方；结构、员工、
系统和风格共同构成了支持系统，是致胜配方的支持性要素，支持性要素以员工为
核心，链接致胜配方；另外，领导风格会对结构、员工和系统产生强有力的影响。 大小
：3.02M
目前，对于那些仍在试验或试用AI(41%的)公司而言，这是一个好消息。调查结果表
明，要攀上学习曲线并使用AI展开竞争仍需要一段时间。 页数：85 企业管理风格仍然
混乱，是高层管理人员缺乏管理技能的问题。最高管理层主要由创始人组成，他们不
具备相应的技能。公司应该引进新的技能。公司扩大了员工队伍，引进了新的激励、
奖励和控制系统。共享价值观不断发展，现在公司重视热情和卓越。由于新员工
太多，信任和团队精神都消失了。 7.机器学习是一种强大的工具，但它并非适用于所
有事物。机器学习及其最为突出的子领域深度学习已经吸引了众多媒体的关注，并
获得了占据2016年所有外部投资近60%份额的融资。 根据搜集到的各种问题，事实、数
据进行假设，提出预设的可能性计划。通过BoardMix在线白板强大的在线协作功能, 随
时随地开启团队线上会议理清客户需求以及各个部门的分工，为每个任务做更加细
化的工作任务和流程计划。 | 上架时间：2021-04-24 6大领域、46个框架、麦肯锡精英都
在用的思考模型，提升你的工作效率！137页（可编辑）PPT 一旦确定了问题核心，就必
须对它们进行解决，以便可以进行下一步，保证问题能被有效解决。这个过程要论证
可能解决方案的逻辑性和有效性，通过调查，评估调查结果对业务发展的影响。以及
探讨这些可能性的方案，是否能解决问题吗？ 6.采用投资组合的方式加速公司的AI历
程。AI工具如今的应用范围已相当广泛，能够解决具体商业问题，例如用于预测性维
护等等。各组织机构可以考虑在融合AI技术时采用一种基于投资组合的方法，从以
下三个时间维度进行思考： 要素3：人才。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略
实施成败的关键在于有无适合的人员去实施。实践证明，人力准备是战略实施的关
键。IBM 的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他
们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的
同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的
工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念
和工作作风。 语言：中文 1.不要听信所有炒作：其实并非每个企业都已在使用人工智
能。虽然人们对AI的投资正在升温，但企业对人工智能技术的采用仍然有些滞后。虽然
AI的总投资额（包括内部和外部的）在2016年达到了260亿美元到390亿美元，其中外部
投资是2013年的三倍。然而，AI的应用仍处于初步阶段，在麦肯锡的调查对象中，只有
20%的受访者在一个或一个以上的业务或是核心业务中大规模使用AI技术。（调查涵
盖了五个范畴下的AI技术系统：机器人和自动驾驶汽车、计算机视觉、语言、虚拟代
理和机器学习） 与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革在这份关于公
司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为
实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争
也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机
构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当
地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致
力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“
思想领袖” 。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中
非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿
矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。
并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略
使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷
纷投靠波士顿公司。竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模
式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势
在必行。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在
全公司范围内迅速推广。主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基
础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的
弱势，强化行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、
银行业和保险业等。这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品(
服务) 驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而
在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是，在公司现任领导者的坚决推
动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户
基础。同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制订、组织规划和
政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强这方面专家的培养，并在
每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域——战略和组织作为
公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。经过一系列的
改革与调整，麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。 同
时，借助BoardMix模板中心的【项目计划表模板】，可以将团队成员分配各自擅长的专
业领域，明晰清晰的完成日期的，细化每个人的任务并通过可视化工具列出来，保证
每个人对自己的职责任务非常清晰。定期审查工作完成情况，衡量进度并根据产生
的问题相应地调整策略。 第三阶段，公司意识到需要向其他地区扩张，所以将战略从
市场渗透转变为市场开发。公司在亚洲、北美和南美开设了新的办事处。公司引进了
新的战略规划系统，聘请了新的管理人员，这带来了新的分析、战略规划和最重要的
管理技能。组织结构和共享价值观没有改变。 7S的七个要素的战略、技能和共享价值
观的交集确定了企业长期发展的愿景，是企业业务打赢的致胜配方；结构、员工、系
统和风格共同构成了支持系统，是致胜配方的支持性要素，支持性要素以员工为
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同时，丰富的图表模板中心包含了海量实用的分析图表模型，分分钟便可绘制出精
美的广告提案分析图。绘制完毕后还可以导出为PDF、PNG、JPG等类型文件，方便又
高效。现在个人用户免费，点击BoardMix即可立即使用！ 不过，我们现在很可能正处
于采用AI技术的一个重要转折点。基于神经网络的机器学习和自然语言处理等AI技
术已开始日渐成熟，价值也日渐显现，迅速成为了所有AI技术采用者采用的中心
技术。麦肯锡预计目前AI的试用者中至少有一部分用户将在短期内实现与AI的完全整
合。虽然应用的进度不同，但AI技术已经在各部门、各领域间平稳蔓延。 组织诊断工
具目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。调查问卷本身或与其他信息收集技术(
如直接观察或访谈)结合使用，将提供识别组织或其各部分运作优缺点所需的数据。
调查问卷将收集与非正规活动有关的数据。 绝不会让你失望的《麦肯锡结构化战略思
维》：麦肯锡是这样把人逼疯的，满满的干货！ 2008年金融危机之后，很多用开始户选
择在家里看录像。哈斯廷斯果断出击，改良措施，让新媒体成为奈飞新一轮的目标。
哈斯廷斯的管理风格让Netflix在流媒体、算法等多个商业风口成功提前布局。 # 问题分
析 大小：1.58M 语言：中文 BoardMix模板中心同样有海量实用的分析模板可以免费
使用，包括5Why分析法模板、鱼骨图分析模板等。以上从要素角度解读7S组织诊断模
型，接下来从模型的结构角度解读7S组织诊断模型。
同时，透过自动售货机与云端的连接，可口可乐公司还可以实现对机器的远程控制，
比如调整售货机销售的产品的价格、在特定位置引入折扣和促销活动等等，同时，通
过这样一个通道，可口可乐公司还可以向消费者发送个性化信息，并提供一个互动
的聊天平台。 在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共
分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45
个部管辖，45个部又由10个大组管理，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办
公室报告工作。最下层的部门的销售额，一般不超过 5000或6000万美元，如果超过这个
限度，这个事业部就会被分为两个事业部。当时，通用电气公司占统治地位的管理哲
学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理得来的程度”。通用电气公司通过使
用这种结构大幅增加了业务销售额。 绝不会让你失望的《麦肯锡结构化战略思维》：
麦肯锡是这样把人逼疯的，满满的干货！ # 麦肯锡 公司发展过程中遇到的困境和面
临的挑战10年危机从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入
了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，
如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；
公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定
的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发
展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀
疑与否定。这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不只是周期性
经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧
条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专
家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，
研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司所陷入的困境，在
很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张
过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司
发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，
把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验
和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。此外，报告还
指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有
效的问题解决者，但大都只是一些“通才” ；而客户在解决实际问题的过程中往往需要
该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的
专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户
问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺
陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特
定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才
结构。 | | 哈斯廷斯曾说过：“不要成为下一个柯达或者美国在线，不要成为一家死守
本业，而错过大趋势的公司。” 企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励
及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为
实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进
行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。 第四
步：在实施中不断调整。在任何过程、变更或分析中，实施都是最重要的阶段，只有实
施良好的变更才会产生积极的效果。因此，你应该在你的公司中找到最适合实现这
些变革的高管或咨询顾问。 要素2：结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织
结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即
企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。结
构就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直
的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。对于品牌运营来说，写广告提案
PPT是一项几乎每天都在进行中的工作。然而，广告提案PPT的写作过程并非易事。但
同时，它有迹可循。通过麦肯锡公司的7步分析法来写广告提案，可以让你事半功倍
的同时，思维更加清晰。本篇文章将由BoardMix博思在线白板分享如何用麦肯锡7步法
写广告提案PPT。 6大领域、46个框架、麦肯锡精英都在用的思考模型，提升你的工作效
率！137页（可编辑）PPT | 6大领域、46个框架、麦肯锡精英都在用的思考模型，提升你
的工作效率！137页（可编辑）PPT 9.要大胆勇敢。在一项关于数字化颠覆（digital
disruption）的独立研究中，我们发现要扭转数字化颠覆的“魔咒”，采取更“激进”的数字
化战略是最重要的因素。采用这样策略的企业将从根本上调整其业务的投资组合，
开发新的商业模式，以构建一个比其数字化前更加强大的增长途径。截至目前，这一
因素似乎也适用于AI：AI的早期应用者中恰好采取积极、“激进”策略的企业较其他企业
拥有更好的利润前景。 6大领域、46个框架、麦肯锡精英都在用的思考模型，提升你的
工作效率！137页（可编辑）PPT 结合麦肯锡7步分析法，可以通过以下7步来完成广告提
案PPT的写作过程。 同时，丰富的图表模板中心包含了海量实用的分析图表模型，分
分钟便可绘制出精美的广告提案分析图。绘制完毕后还可以导出为PDF、PNG、JPG等类
型文件，方便又高效。现在个人用户免费，点击BoardMix即可立即使用！当然，还未采
用人工智能技术的企业也不必感到焦虑和恐慌。企业未来战略如何布局，如何更好
地运用这些技术，在运用过程中如何推进，这些都成为目前摆在企业面前的问题。基
于麦肯锡的报告，我们总结了企业在应用AI技术的过程中的10个关键思考点。 如麦
当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以
帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了
欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。 上架时间：2021-04-24
京ICP证15039648号 京ICP备15039648号-9 京公网安备 11010802021500号 与六个盒子中
间为领导力要素不同，7S组织诊断模型的中心为共享价值观，由此可见，7S更适合不
依靠个人领导力的大型组织。
不仅大大小小的科技公司都开始纷纷自觉贴上人工智能的标签，许多企业也开始尝
试利用人工智能技术不断优化企业的运营。 2.然后考察“硬件”部分，各项“ 硬件”要素之
间是否相互匹配，需要如何改变？ | # 麦肯锡 品牌运营可以用有趣的故事性方法，提
出广告提案，让客户能懂，并且感兴趣。当然，最重要的，还是保证提案精准的解决了
客户需求和核心问题。 要素2：结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构
是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业
的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。结构就
是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权
利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。绝不会让你失望的《麦肯锡结构化
战略思维》：麦肯锡是这样把人逼疯的，满满的干货！ 随后通用电气公司碰到了一个
新问题，即公司的销售额大幅度增长，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公
司的投资报酬率也下降了。腾讯对合格的产品经理的定义：产品经理是产品的设
计者、建造者、运营者，更是产品的第一个用户，他需要： 麦肯锡7步分析法虽然起源
于项目管理，但是它的普适性很强。在营销方案、广告提案写作中也一样能发挥其策
略思维的巨大作用。写广告提案PPT的过程，从本质上也是替客户解决问题。唯一的
差别就是具体内容和问题不一样，通过麦肯锡7步分析法，有助于我们更好的找到客
户痛点，提出更精准的方案。页数：51 4.不要一个人独立专研AI，你还需要合作伙伴的
才干和能力。经历数十年的“寒冬”，人工智能领域最近才开始加速其创新的步伐，而
具备专业技术和能力人才也出现了稀缺的情况。即便是亚马逊和谷歌这样的大型数
字原生代公司也开始转向通过外部市场的企业和人才，以增强其自身的AI技能。例如
Google对DeepMind公司的收购，正是因为DeepMind 能够运用其机器学习能力帮助Google
提升搜索优化等核心业务。另外，据调查显示，AI的早期使用者主要是通过购买外部
适用的技术解决方案来实现，只有少数的调查对象完全是由公司内部人才开发和实
施人工智能解决方案。6大领域、46个框架、麦肯锡精英都在用的思考模型，提升你的
工作效率！137页（可编辑）PPT 一旦确定了问题核心，就必须对它们进行解决，以便可
以进行下一步，保证问题能被有效解决。这个过程要论证可能解决方案的逻辑性和
有效性，通过调查，评估调查结果对业务发展的影响。以及探讨这些可能性的方案，
是否能解决问题吗？ 在最后一步，企业必须以回到原始问题，并向客户呈现在丰富
和严密事实及数据下的解决方案。解决方案包括了整个流程，可以通 过讲故事的方
式表述，并以在对未来行动提出可持续的建议中结束。 大小：1.34M 第五步：不断回顾7
个要素。战略、结构、系统、技能、员工、风格和价值观这七个要素是动态的，并且在
不断变化。一个要素的变化总是会影响其他元素，并且需要实现新的组织设计。
因此，对每个领域的持续回顾非常重要。 | 上架时间：2021-04-24 | | # 案例 # 麦肯锡 # 麦
肯锡
第三阶段，公司意识到需要向其他地区扩张，所以将战略从市场渗透转变为市场
开发。公司在亚洲、北美和南美开设了新的办事处。公司引进了新的战略规划系统，
聘请了新的管理人员，这带来了新的分析、战略规划和最重要的管理技能。组织结构
和共享价值观没有改变。 # 麦肯锡 分析问题是整个流程中最耗时和复杂的部分，有
时需要反复探讨、收集资料和分析。这个过程，可以使用BoardMix在线白板，其内含的
多种图表模板、组件、主题风格，可以快速绘制出各种思维导图、SWOT、因果关系图等
等，帮助团队在会议讨论中更快捷和视觉化的确定问题并开启下一步。 # 咨询 技术支
持:上海网站建设 # 案例 要素5：价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的
所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，
战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执
行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。 | 本文转载于麦肯锡，本文观点
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营处理。 不过，我们现在很可能正处于采用AI技术的一个重要转折点。基于神经网络
的机器学习和自然语言处理等AI技术已开始日渐成熟，价值也日渐显现，迅速成为
了所有AI技术采用者采用的中心技术。麦肯锡预计目前AI的试用者中至少有一部分
用户将在短期内实现与AI的完全整合。虽然应用的进度不同，但AI技术已经在各
部门、各领域间平稳蔓延。 大小：1.34M 根据搜集到的各种问题，事实、数据进行假设，
提出预设的可能性计划。通过BoardMix在线白板强大的在线协作功能, 随时随地开启团
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和流程计划。 GSMA在展会首日发布了年度移动经济报告，报告聚焦全球移动生态系
统的最新趋势。 产品及解决方案 线下活动 语言：中文 与其他组织诊断工具不同的是，
共享价值观是凝聚其他6个要素的核心，而且战略是用7S模型进行组织设计的核心。
接下来逐一介绍7S组织诊断模型及其各个要素：页数：85 就在两个月前，可口可乐公
司向外界公布要应用人工智能推出一款与可口可乐自动售货机结合的智能APP ，通
过这个APP，消费者可以直接在线订购，然后在自动售货机上取货。甚至在包括其它
国家在内的任何位置，也可以为家人或朋友购买饮料。 大小：0.27M # 案例 # 麦肯锡 #
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