PERIOD PRISILE U KONSOLIDACIJI POSLOVANJA

Faza prisile je najkarakterističniji dio kriznog rukovođenja. U ovoj fazi

rukovodilac mora donositi prave, a ne popularne odluke.
Plan ove faze mora da sadrži samo kritične probleme.

Osnovna pravila za ovaj period su:

 Ciljevi – oni koji odmah donose novac ili smanjuju troškove

 Tržište – zadržati postojeće, povećati rentabilnost proizvoda
 Cijene – povećati makar i po cijenu manjeg obima prodaje
 Promocija – izbjegavati
 Program djelatnosti – eliminirati nerentabilne proizvode
 Novi proizvodi – samo ako su mali troškovi lansiranja a vrlo velika
vjerovatnoća uspjeha

U ovom periodu moramo „imati petlju“ da zaustavimo, eliminiramo sve ono što
nema budućnosti i tu nam najviše pomaže segmentiranje (rastavljanje
poslovanja na dohodovne i troškovne cjeline, grupe proizvoda i proizvode, grupe
ljudi po poslovima itd...)

Cilj je uvijek u ovom periodu da „zaustavimo krvarenje“(nepotrebni troškovi,

nepotrebni proizvodi, nepotrebni ljudi).

Osim akcija na stvaranju likvidnosti, u ovoj fazi je osnovno načelo „otarasiti“ se

svega suvišnog.

Sve segmente dijelimo u tri kategorije:

1. unaprijediti
2. otarasiti se
3. nastaviti analizu

Osnovna pravila za ovu fazu su sljedeća:

 osnovna djelatnost i proizvod – zadržati i posvetiti najveću pažnju

 ostali bolji proizvodi – zadržati u postojećoj formi
 sumnjivi slučajevi bez gubitka – privremeno nastaviti
 slučajevi za rehabilitaciju – (još) ne započinjati, ne baviti se njima
 slučajevi za eliminaciju – hitno eliminirati
 uvođenje novih proizvoda – izbjegavati, odlagati

U toku konsolidacije poslovanja jedan od izuzetno važnih poslovnih poteza je

maksimalno odlaganje svakog plaćanja.

1
Što se tiče troškova, možremo ih smanjivati:

a) drastičnim kontrolama i zabranama,

b) posebnim selektivnim „operacionim“ zahvatima određenim u područjima
poslovanja i
c) posebnim planovima smanjenja troškova

Što se tiče smanjenja osoblja, najveće smanjenje se postiže ukidanjem cijelih

odjeljenja a time se i izbjegavaju subjektivne selekcije pojedinaca.
Najlakše do smanjenja ljudi dolazimo akood neposrednih rukovodilaca zatražimo
da:
a) eliminiraju aktivnosti
b) smanje frekvenciju obavljanja poslova
c) promijene metod rada sa smanjenjem broja ljudi
d) eliminiraju dupliranje poslova među odjeljenjima
e) normiraju poslove i sl.

Na sličan način treba rješavati i pitanje smanjenja zaliha, povećanja obrta

sredstava itd...

Kod unapređenja poslovanja, rukovodilac na umu mora imati dvije stvari, a to su:
1. pitanje cijena
2. širina asortimana

Sa svim organizacijskim jedinicama, proizvodima, tehnološkim cjelinama i

kadrovima u toku analize, u fazi prisile, postupamo tako da ih stavimo u jednu od
sljedeće tri kategorije:

 nastaviti sa radom i unaprjeđivati performanse

 granični slučajevi za dodatne analize
 prekinuti sa aktivnošću (eliminirati, otarasiti se)

Početni plan konsolidacije:

- odredimo granicu rentabiliteta za svaku aktivnost
- troškove svesti tako da na proizvodu ili usluzi ostvarimo određen postotak
dobiti
- ako još nismo postigli neophodno snižavanje troškova, moramo smanjivati
broj zaposlenih
- ako ni nakon toga ne možemo postići rentabilno poslovanje, proizvod se
mora izbaciti iz proizvodnje.

Likvidacija određenih proizvodnih linija ili programa često je najbolje rješenje da

se organizacija izvuče iz krize i da je njen zdravi dio povuče naprijed.

Međutim, moguće je dijelove organizacije racionalno, pod određenim uslovima

priključiti drugoj firmi i na taj način se riješiti problema Ali to ne znači da će i

2
druga organizacija s tim imati probleme, naprotiv, njoj možda treba baš takav
pogon ili takvi radnici.

1. Finansiranje u fazi prisile

Sagledati finansijsku situaciju organizacije u krizi znači analizirati sljedeće:

1. novčane tokove i kontrolu finansijskog poslovanja

2. mogućnost prestruktuiranja dugova
3. mogućnost racionalizacije obrtnih sredstava
4. rentabilnost poslovnih segmenata
5. mogućnost smanjenja troškova
6. Eliminacija „umjetnog“ bilansa

1. Novčani tokovi - prvo što svaki rukovodilac mora razmotriti jeste kako
organizaciju učiniti likvidnom.
Novac kojim radimo je osnova krvotoka organizacije. Nedostatak novca na
računu firme je isto što i krvarenje bolesnika. Prvo moramo zaustaviti
krvarenje, a onda se zabaviti uzrokom. Zbog toga moramo uspostaviti
kontrolu svakog izdatka.
Da bi kontrolirali plaćanje, moramo kontrolirati nabavu . zato, čim
uvedemo vanredno stanje u kriznoj situaciji, moramo „zamrznuti“ nabavke.
Potpuno dakle kontrolišemo ulaze i izlaze.
Za unapređenje finansijskog položaja moramo tražiti razumijevanje od
kupaca i dobavljača. Od prvih ćemo zamoliti skraćivanje, a od drugih
produženje rokova plaćanja.
Dobra evidencija i izvještaji o ulazima, izlazima, dugovanjima i naplati je
nužna u rukovođenju krizom.
Svako obećanje kupcima i dobavljačima također mora biti izvršeno.
U ovoj situaciji nužni su nedjeljni finansijski planovi koji nam pomaže da
upravljamo finansijskim tokovima.

2. Prestruktuiranje dugova je jedan od najvažnijih zadataka u svakoj

sanaciji. Ova aktivnost se odnosi na:
- Pomijeranje (odlaganje) dugova
- Smanjenje kamatnih stopa
- Uzimanje novih kredita (stare kredite odlažemo, a uzimamo nove)
U okviru ovoga treba uzeti u obzir i prodaju skupih osnovnih sredstava,
koja organizaciji nisu nužna a opterećuju je visokom amortizacijom.

3. Nema preduzeća koje boljom organizacijom ne može naći velike rezerve u

korištenju obrtnih sredstava. U velikim organizacijama dolazi do
centralizacije finansijske operative i upravljanja zalihama.
Tu svakako spada i fakturisanje istog dana sa isporukom, plaćanje
zadnjeg mogućeg dana, nabavka samo na vrijeme i u nužnoj količini...

3
 Ova analiza mora dati optimalni procenat zaliha u odnosu na nabavu i
prodaju i to se mora postići ako hoćemo smanjiti obrtna sredstva.
Takođe, treba zavesti rigoroznu kontrolu fakturisanih i stvarno
nenaplaćenizh iznosa.
Krizni rukovodilac mora sam razgovarati sa dužnicima i povjeriocima. Iz
toga će saznati greške vlastitog osoblja.
Na kraju treba vidjeti šta sve možemo prodati što nam nije potrebno
(zgrade, mašine, zalihe materijala...)

4. Veoma mali broj organizacija ima podatke o rentabilnosti svojih

proizvoda i linija proizvodnje. Analizom većeg broja organizacija u
gubicima skoro niti jedna nije znala na čemu zapravo gubi i koliko.
Posebno su nepoznati pravi odnosi unutar velikih organizacija sa faznom
proizvodnjom, jer se rijetko zna u kojoj fazi su gubici a u kojoj dobit.

5. Troškovi su jedno od glavnih polja djelovanja u procesu svake

konsolidacije. Možemo ih smanjiti na mnogo načina, ali kod gubitaša
najčešće sljedeće akcije dolaze u obzir:
- Smanjenje broja zaposlenih
- Smanjenje zaliha
- Bolja kontrola svih nabavki
- Bolja kontrola kvaliteta
- Smanjenje lošeg kvaliteta
- Povećanje produktivnosti
- Kontrola svih izdataka

6. Vještačke bilanse, koji su dugo skrivali krizu, moramo staviti „pod lupu“.
Ono na čemu se najčešće uljepšava bilans uspjeha su sljedeće stavke:
 pogrešno prikazivanje zaliha svih vrsta
 uvećavanje troškova razvoja
 pogrešno prikazivanje amortizacije
 pogrešno iskazivanje troškova održavanja
 prikazivanje vanrednih prihoda pod redovne
 prikazivanje nenaplativih potraživanja kao regularnih
Ove stavke treba otkriti te naći njihovu pravu vrijednost da bi se ustanovilo
gdje se organizacija stvarno nalazi.

2. Marketing u periodu prisile

Postoje „4p“ u marketingu:

 cijena (price)
 proizvod (product)
 promocija (promotion)
 distribucija (place)

4
Prodaja proizvoda ili usluga po nižim cijenama od onih koje obezbjeđuju,
najveći je problem velikog broja gubitaša a to se najčešće događa iz čistog
nemara.

Drugo područje djelovanja marketinga je sužavanje asortimana. U svakoj firmi

postoje proizvodi koji je vuku naprijed i oni koji joj samo prave probleme i samo
zbog neodlučnosti rukovodstva oni egzistiraju u ponudi. Najčešće je to slučaj sa
najstarijim proizvodima ili proizvodnim linijama koji su „tradicija“ firme.

Pravilo je da 20% proizvoda čini 80% aktivnosti organizacije (pareto princip). Te

proizvode moramo brzo uočiti. Na isti način se odnosimo i prema tržištima i
prema kupcima.

3. Kadrovi u periodu prisile

U svijetu su poznati slučajevi spašavanja firmi u kojima je u kratkom roku gubilo

posao nekoliko hiljada ljudi, ali su firme opstale i kasnije se dalje razvijale.
Kada je preduzeće u krizi, najvažnije je brzo reagovati.
U krizi je najgore rješenje čekanje i „ostavljanje da prenoći“.

Jedan od najtežih zadataka za svakog rukovodioca organizacije u kriznoj situaciji

je kadrovsko raščiščavanje.
Redukcija broja zaposlenih stvara nesigurnost i još više može demoralisati
zaposlene, a tu su i problemi sa socijalnog i organizacijskog aspekta.
Ipak, svako radno mjesto i svačiju ulogu treba analizirati prije donošenja odluke.

Ako ukidamo proizvode, proizvodnje, odjeljenja i sl tih radnika ćemo se riješiti

kao viška zbog ukidanja aktivnosti.

Rukovodioce, koji su doveli organizaciju u krizu, trebamo promijeniti. Treba ih

smijeniti istovremeno i u kratkom periodu. Najbolje je ako se mogu potpuno
udaljiti od ranijih poslova a u većim organizacijama treba ih premjestiti u druge
dijelove – horizontalno rotirati.

U srednjoj liniji rukovođenja treba biti oprezan pri odlukama o izboru

rukovodilaca. Ovde se radi o specijalistima posebne vrste i najbolje ćemo proći
ako se poslužimo A, B, C grupiranjem (A – oni bez kojih organizacija ne može;
B – ostaju pod upitnikom; C – smijeniti odmah;)

Što se tiče izvršilaca, nerukovodećih kadrova, najbolje je prije odluke napraviti

detaljne analize i obrazložiti osnovne namjere ili namjere svim zaposlenim.
Redukcija se vrši prema vrstama aktivnosti i poslovnim funkcijama a osnovno
pravilo je: Koliko ljudi je potrebno da se posao ubuduće obavlja efikasno.

Izvršioci treba da budu u kratkom roku obaviješteni da za njih dalje nema posla.

5
Rukovođenje u krizi se razlikuje od rukovođenja u regularnom poslovanju. Zato
rukovodilac mora biti svjestan težine svoje uloge i ne može „gasiti požar“, nego
mora imati kompletan koncept izlaska iz krize. Dio koncepta je i smanjenje broja
radnika.
Zato taj plan mora biti:
 kompletan
 saopćen odjedanput
 dosljedno realiziran

PERIOD STABILIZACIJE POSLOVANJA

Zadatak stabilizacionog perioda je da se organizacija dovede u stanje trajnog

rentabilnog poslovanja i da se sve aktivnosti odvijaju po određenom sistemu koji
to omogućava.
Ekonomija je sada prvi zadatak, likvidnost drugi i rast prodaje i proizvodnje treći.
To postižemo pomoću tri osnovne strategije:
a) stalno praćenje rentabilnosti i ekonomičnosti
b) stalno poboljšanje efikasnosti postojećeg programa proizvodnje
c) pripremanje za investiranje u proširenje

Plan za stabilno poslovanje pravimo kad smo se uvjerili da organizacija može

preživjeti i kad je poslovanje prešlo u „mirnije vode“

U ovom periodu treba da obezbjedimo uvjete za rast i razvoj, a to znači da našu

strategiju usmjeravamo na sljedeća tri područja:
1. unapređenje rentabilnosti na proizvodima i uslugama koje smo zadržali
2. unapređenje metoda i tehnika rada i stvaranje trajnijih sistema u radu
3. obezbjeđenje stabilnog poslovanja, preko prestruktuiranja u svim
poslovnim funkcijama i njihova priprema za period rasta

Karakteristike ovog perioda su sljedeće:

 početak stvaranja većih fondova za buduće investicije
 stvaranje većih tržišnih segmenata
 stabilizacija cijena
 investiranje samo ako je nužno
 stabiliziranje proizvod miksa na bazi rentabiliteta
 početak kompletiranja proizvodnog programa novim proizvodima
 stvaranje sistema u cijelom poslovanju

U ovoj fazi moramo klasificirati sve resurse u tri kategorije:

a) resursi koji sada donose najveću dobit
b) resursi na kojima treba graditi rast i razvoj
c) resursi na kojima će se trajno zarađivati

6
Osnovno pravilo je da budućnost treba praviti na onom što je osnova poslovanja i
u čemu je organizacija dobra.

1. Finansijsko poslovanje u periodu stabilizacije

U ovoj fazi najveću pažnju posvećujemo „čišćenju bilansa“. Držeći organizaciju

likvidnom, sada činimo sve da se riješimo dugova, nekurentnih zaliha itd.
Posebnu pažnju posvećujemo ekonomiji poslovanja i racionalnom korištenju
sredstava.

Može se reći da u ovoj fazi na području finansija:

 unapređujemo likvidnost
 „čistimo“ bilans uspjeha
 Uvodimo sistem stalnog praćenja troškova
 Uvodimo sistem za upravljanje novčanim tokovima

Redovna pojava je da organizacije u gubicima imaju loše sisteme za kontrolu

finansijskog poslovanja. Zbog toga je neophodno da se u organizaciji uspostavi
odgovarajući sistem kontrole finansijskog poslovanja i on mora biti kvantitativan i
kvalitativan.
Rukovodstvo za sebe mora imati poseban sistem računovodstvenih podataka.
Za rukovodioce su najbitnije sljedeće informacije:
1. ukupni troškovi i struktura pojedinih, najvećih troškova u njima
2. plan i ostvarenje po osnovnim parametrima
3. rentabilitet proizvoda i usluga
4. standardni troškovi po proizvodima i uslugama

Troškove je dovoljno razbiti po osnovnim kategorijama i stalno ih pratiti. Pravilo u

poslovanju je da ne možemo napraviti dobit ako ne znamo troškove, osim
slučajno i privremeno.

Odgovorno računovodstvo – označava da svaki rukovodilac mora praviti

izvještaj za troškove za koje on odgovara.

2. Operativno rukovođenje u periodu stabilizacije

U ovom periodu se oslanjamo na rukovođenje na bazi sistema, a to znači da

umjesto jednokratnog sniženja troškova, unapređenja prodaje i sl ovde razvijamo
i uvodimo sistem u svakoj funkciji.

Poseban program se mora napraviti za unapređenje ekonomije poslovanja. To

je program za unapređenje efikasnosti poslovanja kojim se popravlja ukupni
poslovni rezultat, odnosno bilans uspjeha.

7
Pri izradi programa, posebnu pažnju moramo posvetiti procjeni stopa
unapređenja poslovanja u pojedinim dijelovima organizacije i poslovnim
funkcijama.

U fazi stvaranja sistema, svako radno mjesto mora biti analizirano isključivo na
bazi efekta.

Ono što je osnova rada u stabilizaciji jeste stvaranje svijesti kod svih
rukovodilaca i izvršilaca da je poboljšanje ekonomičnosti i rentabilnosti stalni
posao koji nema kraja, da je suština cijelog poslovanja u ostvarivanju
ekonomskih rezultata i da svi moraju uvijek na tom problemu raditi.
Da bi se to postiglo, svaka organizaciona jedinica ili posao mora imati:
 svoj plan prihoda i
 troškova

3. Unapređenje proizvodnje i produktivnosti u periodu stabilizacije

U ovoj fazi treba da napravimo sistem u cijelom procesu rada.

Potrebno je poći od elementarnih stvari:
 Urediti dokumentaciju
 Uvesti studij rada
 Formirati jaku službu za kvalitet
 Zadužiti timove za rješavanje problema
 Unaprijediti sistem održavanja
o Preventivno
o Kontrola zaliha RD
 Unaprijediti unutarnji transport
 Optimalno lansiranje proizvodnje

4. Marketing u periodu stabilizacije

Na području marketinga, odlučujemo se za trajniji system, rafiniramo strategiju I

tehniku.
Marketing je, zajedno sa funkcijama finansija I proizvodnje sa pratećim
funkcijama, najvažnije područje rada u fazi stabilizacije.

U ovoj fazi usmjeravamo aktivnosti na sljedeća područja:

 Postavljanje dugoročnih ciljeva
 Unapređenje odnosa sa kupcima
 Stabilizacija troškova marketinga i prodaje
 Definiranje programa proizvodnje rentabilnih proizvoda
 Izbor marketing tehnika
 Reorganizacija i stvaranje sistema i IS

8
  Prijedlog uvođenja novih proizvoda
Što se tiče cijena, ovo je period njihove definitivne analize, usporedbe s
konkurencijom i uspostavljanje relativnih odnosa cijena u cijelom proizvodnom
programu.

U ovoj fazi pristupamo detaljnoj analizi svakog proizvoda koji je ostao u

programu proizvodnje i moramo imati dugoročne planove za održavanje i razvoj
proizvoda, posebno „gurajući“ one proizvode koji donose najveću dobit.
Istovremeno, oprezno proširujemo program u područjima najmanjeg rizika i
najmanjih ulaganja.

U periodu stabilizacije moramo biti organiziraniji na području svih vrsta promocije

proizvoda i organizacije u cjelini.
U prodaji se posebna pažnja posvećuje izgradnji sistema za najbolje segmente.

5. Kadrovske promjene u periodu stabilizacije

U periodu stabilizacije posebnu pažnju treba posvetiti izgradnji kadrova za

prihvatanje i implementaciju sistemskih pristupa organizaciji svake poslovne
funkcije.
U ovoj fazi potrebno je riješiti i probleme centralizacija – decentralizacija funkcija
i odgovornosti, uvesti odgovarajući sistem nagrađivanja i kod svih zaposlenih
stvoriti navike za rad na novi način.

U svim funkcijama vršimo definitivno kadrovsko „čišćenje“.

Kadrove, koji ne mogu prihvatiti novi metod rada, premještamo, obučavamo ili ih
se rješavamo, dovodimo nove ključne ljude za uvođenje sistema koji zahtijevaju
posebna znanja.

U ovoj fazi kompletiramo rukovodne timove.

U ovoj fazi daje se do znanja da će se u organizaciji raditi više, i samo na bazi
izgradnje sistema poslovanja, bez oslonca na pojedince.
Dovođenje novih ljudi na važnije poslove je najbolji lijek za promjenu ponašanja.

U svakoj konsolidaciji dobro je izvršiti rangiranje radnika u svakom odjeljenju.

Obično se formiraju četiri grupe:
– Izvrsni
– Dobri
– Zadovoljavajući
– Loši
Za svakog rukovodioca mora postojati zamjenik kako se ne bi mogle stvarati
koalicije za otpor unapređenjima.

9
6. Organizacione promjene u periodu stabilizacije

U fazi stabilizacije treba napraviti konačnu reorganizaciju na bazi definisanih

ciljeva, u sistemu poslovanja koji smo odabrali za svaku funkciju.

Osnovno je pitanje u kojoj mjeri ćemo sada izvršiti centralizaciju funkcija.

 U manjim organizacijama izvršit ćemo funkcionalnu podjelu rada i
centralizaciju svih važnih funkcija (nabava, prodaja, finansije,
računovodstvo, razvoj...)
 U srednjim organizacijama detaljno ćemo prostudirati proces poslovanja
i odlučiti se za nivo centralizacije. U principu decentraliziramo one funkcije
koje neće uticati na integritet procesa rada.

U ovom periodu neophodno je češće sastajanje i zajednički rad rukovodilaca

na izboru metoda i sistema rada i na donošenju odluka o reorganizaciji.

Kompletna ili veća reorganizacija je neophodna u periodu stabilizacije.

Strukturu predlaže najviše rukovodstvo i krizni menadžment
Nova struktura treba da inkorporira sve zamišljene promjene u organizaciji.
Odluke o reorganizaciji treba donositi brzo i odmah ih implementirati.

U zaključku o stabilizacionom periodu možemo reći da treba izgraditi sisteme za

poslovanje od nabave, preko proizvodnje, do prodaje i distribucije, te od
konstrukcije i tehnologije do održavanja, a sve u cilju povećanja efikasnosti.

U ovom periodu treba stvoriti obračun po radnim jedinicama i trajni sistem

nagrađivanja prema efektima poslovanja.
U pogledu okruženja treba stvoriti novi ugled firme, komparirati se sa drugima i
postati konkurentan i kvalitetan u roku isporuke i cijeni.

PLAN POVRATKA RASTU I RAZVOJU

U ovom periodu potrebno je napraviti plan za 2 – 3 godine stabilnog poslovanja

uz odgovarajući rast, i to:
 ulažući napor u unutrašnji razvoj
 ulažući napor u ekstremu diverzifikaciju

Karakteristike ovog perioda su:

a) poduzimanje aktivnosti u agresivnijem povećanju veličine organizacije
b) unapređenje proizvodnih linija i uvođenje novih proizvoda
c) investiranje u povećanje produktivnosti
d) obezbjeđivanje vanjskih izvora finansiranja rasta
e) povećanje tržišnog učešća

10
 f) detaljno kvartalno i poligodišnje planiranje svih aktivnosti i efekata
Oporavak od krize obično je dugotrajniji nago što se čini.
Cilj oporavka treba da obuhvati:
 obezbjeđenje finansijske pozicije za rast i razvoj
 dogradnju kapaciteta za veći obim i asortiman proizvodnje
 neophodne investicije u povećanje kapaciteta i rentabilnost postojeće
proizvodnje
 marketing aktivnosti na povećanju tržišnog učešća, unapređenje
proizvoda i uvođenje novih proizvoda
 kadrovsko osposobljavanje za nove uloge, rast i razvoj

Kapacitet možemo povećati:

a) dogradnjom postojećih
b) izgradnjom novih
c) integracijom sa drugim organizacijama

1. Finansijsko poslovanje u periodu rasta i razvoja

U ovoj fazi potrebno je:

 voditi politiku stabilnog, stalno likvidnog finansijskog poslovanja
 imati stalne dugoročne i kratkoročne finansijske planove
 držati čvrstu finansijsku disciplinu
 započeti predinvesticione analize i sl.

Izvori finansiranja za osnovna i obrtna sredstva moraju biti dovoljni i sigurni prije
nego započnemo investiranje.

Poslije krize rast mora uvijek započeti povećanjem postojećih kapaciteta

(investiranjem „iznutra“).
Prava procjena potrebnih obrtnih sredstava od izuzetnog je značaja za tekuće
poslovanje i budući povećani obim.

Najbolje je potrebna obrtna sredstva procjenjivati na bazi:

a) odnosa zaliha i ukupnog prihoda
b) ukupnog prometa i nenaplaćenih potraživanja
c) ukupne tražnje prema nenaplaćenoj realizaciji.

Dalji rast najbolje je izvesti u:

1. relativnim pokazateljima,
2. terminirati po godinama ili šestomjesečno,
3. odrediti stopu rentabilnosti i stalno je pratiti

Na kraju moramo imati jasne ciljeve u pogledu brige za radnike i njihov standard
da ne bi došlo do velike fluktuacije kadrova.

11
2. Operativno rukovođenje u periodu rasta i razvoja

Operativno rukovođenje treba da se oslanja na sljedeće dodatne aktivnosti:

1. jasna organizacija i prioritet razvojnih projekata
2. efikasno investiranje u proširenje postojećih i u nove kapacitete i
proizvode
3. jasno segmentiranje zadataka rasta na svakog rukovodioca i
organizacionu jedinicu

Zadatke na daljem razvoju moramo podijeliti u tri grupe:

a) istraživački projekti
b) projekti razvoja proizvoda
c) projekti uvođenja proizvoda na tržište

Zavisno od veličine i vrste organizacije, formira se strategija vlastitog razvoja ili

razvoja sa drugima.

Što se tiče unapređenja postojećih proizvoda, ovdje imamo dvije grupe

projekata:
 unapređenje, tj produženje njihovog životnog ciklusa
 marketing unapređenja, tj osvajanje novih tržišta za postojeće proizvode
 projekti unapređenja rentabiliteta proizvodnje procesa i metoda rada

Svi ovi projekti nam služe za donošenje investicionih odluka o razvoju i rastu.

Rukovođenje u ovoj fazi mora počivati na dva osnovna principa:

1. povratna sprega
2. nagrađivanje svakog dobro realiziranog plana

Ovo rukovođenje se zasniva na modelu rukovođenja na bazi cilja.

Svaka projektna grupa ima tačno definisane ciljeve, zadatke i učinke.

3. Marketing u fazi povratka na rast i razvoj

Marketing treba da obezbijedi:

a) rast plasmana
b) rast ukupnog prihoda
c) rast dobiti

Ovdje treba naći odgovarajući proizvod miks, uključiti nove i inovirane proizvode,
pojačati propagandu, obezbjediti prodaju po cijenama koje omogućavaju
odgovarajuću dobit itd...

12
Osnovna pravila koja se moraju imati u vidu su sljedeća:
1. ekspanzija tržišta i proizvodnog programa mora biti takva da njome
možemo čvrsto vladati u svakoj situaciji
2. treba čvrsto držati segmente u kojima smo najjači i izbjegavati
konkurenciju sa mnogo jačim
3. ako moramo da konkurišemo vrlo jakima, onda treba nastojati da se
„neprimjetno“ ubacujemo u njihova tržišta

4. Kadrovski aspekti rasta i razvoja

Ako želimo kadrove za rast i razvoj, moramo obezbjediti odgovarajuću motivaciju

za njih.
Stare kadrove ne možemo značajno promijeniti i zato moramo stvoriti uvjete za
dolazak novih.
Osim uvođenja novih u organizaciju, moramo:
 organizirati obrazovanje rukovodilaca za novu strategiju razvoja
 izvršiti reorganizaciju shodno ciljevima razvoja i odgovarajuće kadrovski
kompletirati
 napraviti odgovarajući sistem nagrađivanja za realizaciju razvojnih
projekata

U ovoj fazi moramo veliki broj aktivnosti i funkcija decentralizirati i povjeriti

dobro odabranim rukovodiocima na nižem nivou strukture i rukovodiocima
projekta.

Decentralizacija je uvjet za dobru organizaciju i zadovoljstvo zaposlenih u

normalnim periodima poslovanja – potpuno obrnuto od kriznog perioda kada smo
sve centralizirali.

13
 REINŽINJERING POSLOVANJA

1. Pojam reinžinjeringa

Reinžinjering je proces radikalne promjene ili transformacije koji je usmjeren na

preispitivanje svakog procesa u organizaciji I cjelokupne organizacije.

Osnovna razlika između klasične reorganizacije, studije rada, informacione

analize I ostalih procesa unapređenja poslovanja I reinžinjeringa je u tome što
svaka od ovih metoda analizira proces sa stanovišta funkcije ili organizacionog
dijela, a reinžinjering ima fokus na promjene procesa tako da je interes kupca
zadovoljen na najbolji način.

Reinžinjering buhvata cjelokupno poslovanje, ali su njegova ključna područja:

unapređenje proizvoda – usluga;
 uvođenje novog proizvoda – usluga;
 logistika;
 prodaja – distribucija – usluga;
 proizvodnja;
 održavanje;
 poslovno planiranje;
 učenje;
 rukovođenje;
 dodana vijednost;
 minimiziranje “preklapanja”;
 skraćenje postupaka.

Reinžinjering se zasniva na integraciji svih aktivnosti I zadataka oko osnovnog

cilja, tj. poslovnog procesa.
Sama tehnika je kreiranje organizacije ispočetka a ne njeno unapređivanje “korak
po korak”.
Riječ je o radikalnoj promjeni poslovnih funkcija, procesa rada, dijelova
poslovanja ili kompletnog poslovanja.
Cilj reinžinjeringa je promjena vrijednosti.

2. Zašto reinžinjering

Prije nego pristupimo bilo kakvom poslu moramo definirati cilj ili ciljeve koje
želimo postići.
Ciljevi mogu biti:
a) opći i
b) posebni.

14
Opći ciljevi organizacije su:
 opstanak,
 rast i razvoj,
 brzo prilagođavanje kupcima i dobavljačima,
 konkurentnost,
 inovativnost,
 savremena tehnologija i
 odgovarajući kvalitet proizvoda ili usluga namjenjene korisniku.

Karakteristika današnjeg okruženja je teško predviđanje. Skoro ništa se ne može

sa sigurnošću predvidjeti: potražnja, rast, životni vijek proizvoda, tehnološke
promjene, vrsta konkurencije…

3C = konkurencija, kupci, promjene

Konkurencija je postala kompleksnija. Tržišta su potpuno internacionalizirana.

Tehnologija je I ranije imala veliki uticaj na konkurentnost ali sada je on narastao
do neočekivanih razmjera.
Kupci potpuno diktiraju odnose na tržištu. Integracija “unazad” (sa dobavljačem)
ili posebno ugovoreni odnosi sa dobavljačima postali su nužnost.
Promjena je riječ koja danas dominira u poslovanju.

Ova tri faktora poslovanja ne dozvoljavaju stabilnost nego zahtijevaju fleksibilnost

I dinamiku.
Kvalitet proizvoda I usluga zavisi od:
a) ljudi,
b) organizacije I
c) tehnologije koji su ih proizveli

ako je preduzeće neuspješno to je samo zato što njegovi kadrovi nisu dovoljno
sposobni da prežive I prodaju.

Osnovni problemi savremene organizacije bazirane na klasičnoj podjeli rada

su:
1. nefleksibilnost
2. odsustvo privrženosti cilju I kupcu
3. bavljenje aktivnošću umjesto rezultatom
4. propisivanje fragmentarnih procedura
5. previše rukovođenja

3. Karakteristike reinžinjeringa

15
Reinžinjering je fundamentalno promišljanje I radikalno projektiranje poslovnih
procesa da bi se postiglo dramatično unapređenje performansi kao što su
troškovi, kvalitet, usluga I brzina.
Treba obratiti pažnju na ključne riječi: fundamentalno, radikalno, dramatično I
proces.

Fundamentalno je pitanje zašto radimo to što radimo, I žašto na taj način.

Mnogo je nepotrebnih procesa u svakom poslovanju. Prvo, moramo potpuno
eliminirati ili zamjeniti način sasvim novim, ono što uopće ne treba raditi.
Fundamentalno je ono što treba da radimo a ne ono što jest.

Radikalno znači promjeniti stvari u korijenu, tj. Odbacivanje postojećeg,

postojećih procedura I procesa I iznalaženje novih. To nije modifikacija, nego
stvaranje novog.

Dramatična promjena je zamjena postojećeg nečim novim, ne unapređenje za

nekoliko procenata. Razlog za dramatičnu promjenu može biti problem u kojem
se poslovni sistem nalazi, a koji prijeti opstanku; predviđanje menadžera da
takav problem dolazi ili saznanje da se nalazimo na prekretnici; da bi smo
zadržali vodeću poziciju.

Proces je riječ kojom se ne bave svi menadžeri. Procesom pretvaramo ulaze u

izlaze. Da bi se posao mogao efikasno obaviti mi moramo imati proces u
usmjereno razmišljanje, razmišljanje na bazi ukupnog procesa za završetak
zadatka.

4. Ponovno kreiranje poslovanja

Ponovno kreiranje poslovanja preduzeća tako da ono posluje na nov način,

nije moguće standardizirati. Postoje neka pravila:

1. Više poslova kombinirati u jedan : ovo je potpuno obrnuto od klasičnog

pristupa po kojem poslove treba fragmentirati u što jednostavnije dijelove,
a zatim obučiti radnike da ih obavljaju. Kupca ćemo bolje opslužiti ako on
poznaje čovjeka u preduzeću koji rješava njegov problem, nego ako
postoji lanac izvršilaca koji rade na sitnim dijelovima njegovog problema.
Nije moguće kompleksne poslove integrirati na taj način ali je moguće
napraviti odgovarajuće cjeline za koje će odgovarati jedna osoba.
Integracijom se smanjuje broj administrativnog osoblja, pojednostavljuje
kontrola, povećava kvalitet I odgovornost za ukupni rezultat.
2. Izvršilac treba da donosi odluke : na ovaj način odlučivanje postaje dio
radnog procesa. Odluke teba donositi u samom procesu rada, ili što bliže.
Kontrola I odlučivanje su efikasniji ako se mogu donijeti na izvršnom
nivou ili što bliže njemu. Samokontrola je najbolja kontrola. Procese treba

16
 integrirati vertikalno i horizontalno. Savremena struktura je niska, uska ili
ravna.
3. Operacije treba da su poredane u prirodnom redoslijedu : često se
aktivnosti mogu odvijati simultano – paralelno. Sekvencionalna struktura
procesa je najsporija. Simultano izvođenje operacija može drastično
skratiti ukupno vrijeme za izvršenje zadataka.
4. Postoji više načina da se obavi posao : Danas za različita tržišta
trebamo različite verzije istih proizvoda. Te verzije trebaju različite
procese.Ponekad je to nužno.
5. Operaciju treba obavljati na najlogičnijem mjestu : Klasična
fundamentalna podjela rada često samo komplicira poslovanje i povećava
troškove, posebno broj administrativnog osoblja. Integracija poslova može
donijeti mnogo veća unapređenja od njihove specijalizacije.
6. Eliminirati nepotrebne kontrole: Specijalizacija povećava obim kontrole.
Kontrola ne dodaje proizvodu novu vrijednost. Mi u kreiranju procesa
moramo tražiti da svaka operacija da proizvodu dodatnu vrijednost.
Troškovi kontrole su često veći od troškova procesa. Konrtolirati možemo
na kraju ili samo na kompleksnijim dijelovima procesa. Izvršenje i kontrolu
moramo integrirati kad je god to moguće. Mnoge kontrole se mogu
automatizirati I potpuno eliminisati, ljudski rad. Statistička kontrola
smanjuje troškove a neznatno je manje pouzdana.
7. Kreiranje poslovnih procesa sa poslovnim partnerima : sa
dobavljačima ili kupcima možemo kreirati poslovni proces tako da
racionaliziramo operacije na jednoj I drugoj strani. Zalihe možemo
smanjiti ako radimo zajedno. Ništa nismo učinili ako smo zalihu prebacili
na kupca ili dobavljača. Ako smo je smanjili u ukupnom lancu, postigli
smo racionalizaciju.
8. Rukovodilac poslovnog pothvata: za veće pothvate treba odrediti
rukovodioca koji vodi posao između preduzeća I kupca. On nastupa kao
osoba koja predstavlja preduzeće u svim aspektima, kupac brzo rješava
sve probleme.
9. Ad hoc centralizacije/decentralizacija operacije : uz pomoć
informacionih sistema dijelovi preduzeća mogu djelovati autonomno –
decentralizirano, a osteli potpuno vezani za centraliziranu organizaciju.
Možu se eliminisati potreba za regionalnim poslovnim jedinicama ili
drugim dijelovima strukture.
10. Funkcionalne odjele pretvoriti u timove : Timovi koji rješavaju probleme
ili vode dio procesa su primjerenije organizacione cjeline od funkcionalnih
predstavnika. Izvršioci će efikasnije ostvarivati cilj ako su okupljeni oko
cilja ili procesa nego ako se posao kreće od jednog funkcionalnog odjela
do drugog. Funkcionalna ogranizacija često razdvaja ljude koji obavljaju
isti posao. Danas se često upotrebljavaju timovi za predmet kao
organizacione jedinice koji rješavaju određenu vrstu predmeta koji bi
inače putovali od kancelarije do kancelarije danima ili sedmicama.
11. Radna mjesta treba kreirati tako da se jednostavniji zadaci primjene
u multidimenzionalne: multidimenzionalni poslovi eliminiraju prazne

17
 operacije, ostaju samo one koje dodaju vrijednost proizvodu ili usluzi.
Otpadaju operacije nadgledanja, kontrole, koordinacije, premještanja itd.
Poslovi postaju usmjereni na zadovoljavanje kupaca a ne na operaciju.
Rad na kompletnom zadatku nove sposobnosti i satisfakciju.
12. Uloge ljudi primjeniti od kontroliranih u ovlaštene : danas se traže ljudi
koji će pravila mijenjati, a zato su potrebna i odgovarajuća ovlaštenja.
Timovi koji su okupljeni oko procesa ili cilja rade samostalno. Oni vode
sami sebe, nemaju nadređenog dok rade. Vođeni su zadatim
performansama, standardima, rokovima, budžetima itd. Ako bi čekali na
instrukcije trebalo bi im mnogo više vremena da završe posao.
13. Umjesto obuke za poslove potrebno je obrazovanje : u organizaciji na
bazi podjele rada dovoljna je bila obuka za operaciju ili fragment posla. Za
integrirane zadatke i veću odgovornost potrebno je obrazovanje.
14. Mjeriti rezultat umjesto aktivnosti: u najvećem broju slučajeva zarade
radnika ovise o provedenom vremenu ili količini rada na jednoj operaciji.
Preduzeće ne može prodati taj rad. Zbog toga pravu vrijednost
predstavlja samo kompletan proizvod ili proces. Plaćanje po položaju,
radnom stažu itd. U reinžinjering procesu je beznačajno. Samo je rezultat
plaća.Viši položaj na ljestvici ne donosi uvijek veću platu. Pojedinačno
nagrađivanje nije uvijek moguće, ali u timskom jeste.
15. Radnici treba da rade za kupce – ne za preduzeće ili rukovodioca :
kupci plaćaju radnike, ne preduzeće ili rukovodilac koji ich zapošljava. Tu
filozofiju treba da shvati i slijedi svaki zaposleni.
16. Rukovodioci mijenjaju ulogu sudije i kontrolora u ulogu trenera:
Rukovodioci imaju manje posla sa kontolom a više sa obukom, posebno
sa stvaranjem uvjeta za izvršenje zadataka. Tradicionalna organizacija
obezvređuje rukovodilački posao i svodi ga na rutinu. Rukovođenje danas
postaje profesija. Rukovodilac definira ciljeve, obezbjeđuje resurse,
odgovara na pitanja i brine o ljudima.
17. Organizacione strukture se mijenjaju od hijerarhijskih u ravne: Pošto
timovi obavljaju poslove potreban je sve manji broj menadžera u
srednjem I na izvršnom nivou. Organizacijske strukture postaju ravne. Tri
nivoa su danas skoro pravilo za razliku od ranijih 7, pa čak I 12. Klasična
organizacija je imala funkcionalna odjeljenja u kojima su radili ljudi sa
istim znanjima. Danas je osnova organizacione forme multidisciplinarni
tim i proces. Ranije mreže I linije komuniciranja zamjenjene su potpuno
slobodnim komuniciranjem – komunicirati što više. Ali sredstva
komuniciranja su se izmjenila. S obzirom na veću autonomiju manja je
potreba za rukovođenjem I nadzorom.
18. Generalni direktori su vođe: Pošto je organizacija horizontalnija nego
do sada, pošto timovi i pojedinci imaju visoku autonomiju i odgovaraju za
kompleksne poslove, generalnim direktorima ostaju poslovi u vezi ciljeva,
koncepcije, kupaca i tržišta i finansijsko i druga okruženja. Unutar
preduzeća oni brinu o ukupnim ciljevima I rezultatima te sistemu
stimulacije. Preduzeće u kojem je proveden proces reinžinjeringa mijenja
strukturu zadataka, uloge učesnika u organizaciji, odnose rukovodilaca I

18
 izvršilaca, sistem vrednovanja, uloge rukovodilaca – u preduzeću se sve
mijenja. Dijamant poslovnog sistema:

POSLOVNI
PROCES
POSLOVI I
VRIJEDNOSTI
STRUKTURA
I VJEROVANJA

MENADŽERI I SISTEM
VRIJEDNOSTI

5. Kompjuteri i reinžinjering

Kompjuteri omogućuju da menadžeri razmišljaju induktivno, tj. Da prvo

razmišljaju o rješenju, pa o problemima koji se mogu pojaviti, umjesto da
definiraju problem pa traže moguće solucije rješavanja.

Ključno pitanje je kada raditi ono što ne radimo, a ne kako raditi bolje ono što već
radimo. Induktivno razmišljanje omogućuju informacioni sistemi. Kod
deduktivnog razmišljanja prvo raspoznajemo rješenje, pa onda definiramo
problem.

Reinžinjering teži da nove tehnologije upotrijebi za novi način rada, za sasvim

nove proizvode ili usluge, a ne da ranije procese učini boljim.

Razvijene informacione tehnologije omogućuju:

 svi kojima je potrebno koriste istu informaciju, bazu podataka ili dokument;
 poslove eksperata mogu obavljati generalisti;
 organizacija može da koristi prednosti decentralizacije i centralizacije;
 decentralizirati se može odlučivanje;
 izvršioci mogu primiti informaciju ma gdje se nalazili;
 komunikacije sa klijentima i dobavljačima su moguće, praktično u realnom
vremenu;
 nije potrebno pretraživnje gdje se stvari nalaze, one se same javljaju –
automatska identifikacija;
 svi planovi se mogu mijenjati u svako doba.

6. Čiji je posao reinžinjering

19
Postoje različite uloge u cijelom procesu:
- vođe reinžinjeringa motiviraju na reinžinjering i odobravaju ga
- neposredni rukovodioci prate proces u toku
- timovi dijagnosticiraju stanje I brinu o novom načinu
- kolegiji rukovodilaca analiziraju prijedloge I rezultate
- neposredni rukovodilac stvara uvjete za reinžinjering I koordinira
sve napore.

Najviši rukovodilac omogućava da od reinžinjeringa dođe da se dogodi. On

dozvoljava radikalne promjene. Treba da bude vizionar i motivator. To treba da
budu rukovodioci organizacionih jedinica. Generalni direktori nemaju za to
mogućnost, okrenuti su prema okruženju.

Neposredni rukovodilac u čijem području se radi na reinžinjeringu treba da

omogući da se proces izvede, da obezbjedi potrebne ljude I sredsrtva.
Rukovodioci su zaduženi za sredstva, ljude, veze objašnjenja i nadzor.

Konkretno izvršenje posla je zadatak reinžinjeringa tima. Ljudi iz tima proizvode

ideje I planove I realiziraju ih. Timovi moraju biti mali. Unutarnjim nazivamo one
članove koji uvijek rade na procesu I dobro ga poznaju, ali oni su nedovoljni za
promjenu. Vanjski članovi su potrebni. To su oni koji misli drukčije, koji imaju
nestandardnu logiku. Unutarnji popravljaju proces, vanjski radikalno mijenjaju.
Reinžinjering je povezan sa invencijom, otkrićima novog rješenja, kreativnošću I
sintezom. Vezan je sa rizikom, učenjem, greškama i rješenjima nakon svega ili
bar mnogo problema.

Vođa tima je neko od članova. Vođa je više onaj koji obezbjeđuje uvjete, nego
onaj ko daje glavna rješenja. Kolegij rukovodilaca ili neko upravljačko tijelo je
neobavezni dio organizacije reinžinjering. Oni odlučuju o prioritetima i upotrebi
resursa, od ovog tijela tim može tražiti pomoć kad sam ne može odlučiti.

Zadnji u organizaciji je referent ili sekretar za reinžinjering. On koordinira rad,

vodi zabilješke, dovodi ljude u vezu, piše izvještaje i vodi računa da su sve
informacije o procesu na raspolaganju te da se proces, iz bilo kojeg razloga ne
zaustavi.

7. Šta podvrgnuti reinžinjeringu

Proces ili postupci su predmet reinžinjeringa. Reinžinjeringu se ne podvrgavaju

poslovne funkcije ili odjeli ( prodaja, nabava itd.) već način rada – procesi u
njima.
U donošenju odluke, šta podvrgnuti reinžinjeringu i kojim redom mogu poslužiti
sljedeći kriteriji:
1. Poremećaj u funkcioniranju (koji procesi su u najvećim poremećajima,
kašnjenje, zastoj itd. i eliminirati te slabosti),

20
 2. Značaj ( šta je najznačajnije za klijenta – dali povećati kvalitet, smanjiti
cijenu itd.)
3. Fizibilitet ( šta bi moglo najvjerovatnije uspjeti).

Najčešći simptomi su:

 Fragmentirani procesi i ekstenzivna razmjena informacija – ako dva

službenika često zbog posla telefoniraju jedan drugom to je najčešće znak da
jedan od njih može obaviti posao.
 Zalihe i zastoj ( primjeniti Just in time metod) umjesto boljeg upravljanja
zalihama najbolje ih je eliminirati.
 Previše kontrole – Kontrola ne dodaje vrijednost proizvodu. Ona nije uzrok
nego posljedica, tako da treba naći uzrokzašto se toliko kontroliše.
 Popravke, dorade iteracije – dešavaju se jer nismo dobro uradili posao, pa
treba naći uzrok.
 Izuzeci, posebni slučajevi – svi su procesi u početku jednostavni, ali se
vremenom kompliciraju ili se prave izuzeci. Nastojanje da standardiziramo
proces za mnogo slučajeva komplicira proces. Bolje je imati više jednostavnih
procesa.

Klijenti su najčešće najbolji izvori informacija o kvalitetu organizacije, ali to mogu

biti i dijelovi naše unutarnje organizacije.

8. Razumijevanje procesa reinžinjeringa

Prije nego što pristupimo reinžinjeringu, moramo razumjeti proces.

Kad analiziramo proces, ulaze i izlaze ne smijemo uzeti „zdravo za gotovo“.
Najbelje ćemo razumjeti proces sa aspekta klijenata. Moramo znati sve ono što
klijent zna o kvalitetu usluge. Kod redizajniranja procesa dobro je da znamo kako
to rade najbolji u tom području, ali nesmijemo prihvatiti da je to najbolje. Još bolje
je znati ko je najbolji u razvoju onoga onoga što najbolji proizvođač koristi.

9. Praksa ponovnog razvoja (redizajna)

Ponovni razvoj procesa ili proizvoda je najteži dio reinžinjeringa.

U principu, što manji broj ljudi treba da je uključen u proces.

Tri su osnovne tehnike koje reinžinjering tim može upotrijebiti da bi generirao

ideje među članovima:
1. primijeniti principe reinžinjeringa,
2. proanalizirati i odbijati pretpostavke o mogućem i nemogućem,
3. tražiti kreativnu primjenu tehnologije.

U procesu reinžinjeringa prikupljena su do sada sljedeća osnovna iskustva:

21
 Ne morate biti ekspert da biste promijenili proces
 Ljudi sa strane su od pomoći
 Treba odbacivati unaprijed stvorena rješenja i predrasude
 Stvari treba promatrati očima lkijenta
 Rješenja se najlakše nalaze timski
 Ne treba puno znati o postojećem procesu
 Nije teško imati izuzetne ideje
 Traženje novog rješenja može biti zabavno, ali može izgledati vrlo teško kada
treba reći koje su koristi od njega
 Često je najteže implementirati rješenja.

10. Započinjanje reinžinjeringa

Vrlo je teško ubijediti ljude da treba započeti nešto što je neizvjesno i što neće
brzo dati rezultate.Potrebu za reinžinjeringom treba pripremiti i obrazložiti.
Objašnjenje treba da upozori na:
- stanje u kojem smo i zašto tu nemožemo ostati,
- cilj do kojeg trebamo stići.

Svakom mora biti jasno zašto se promjena ne može odlagati i zašto moramo
ostvariti željene ciljeve.

11. Kako uspjeti sa reinžinjeringom

Uvijek postoji opasnost da projekat reinžinjeringa postane jedan neuspio

pokušaj.
Osnovne greške koje možemo napraviti su:
- popravljati proces umjesto da ga promijenimo,
- zanemarivati poslovni proces i orijentisati se samo na radni proces,
- ignorirati ostale procese ( organizaciju, rukovođenje, klijente itd.),
- zanemariti ljudski faktor,
- zadovoljiti se malim rezultatima,
- završiti proces istraživanja prerano,
- precijeniti napore I probleme,
- dozvoliti zapreke da se započne,
- pokušavati da se unapređenje napravi odozdo prema gore,
- postaviti za vođu tima onoga ko ne zna proces reinžinjeringa,
- smanjivati resurse neophodne za projekat,
- raditi na više projekata istovremeno, sa istim ljudima,
- koncentrirati se samo na promjenu jedne komponente procesa,
- pokušavati da napravite unapređenje a da se nikom ne zamjerite,
- zaustaviti projekat zbog otpora,
- odugovlačiti....

22
Uspjeti možemo čvrstom voljom, sa kompletnim timom, primjenjujući metode koje
su poznate i ne robujući im. Reinžinjering je zadovoljiti kupca a reanimirati cijeli
proces.

Benč marking – (upoređivanje sa drugima)

Upoređujemo se sa:
 najboljima,
 onima sličnim nama I
 onima koji su gori od nas.
Stalno se upoređujemo sa drugima I tražimo najbolja rješenja za unapređenje
poslovanja.
Rezultat najboljih je njihovih nekoliko elemenata u čemu su najbolji, u čemu su
inferiorni i to je prevagnulo da se diferenciraju.
Sa najgorima se upoređujemo da vidimo šta kod njih nije dobro.
Faze benč markinga su:
 Prvo odabiramo sa kime ćemo se upoređivati. Da bi saznali ko je najbolji
tražimo razne izvore, koristimo sajmove, asocijacije, prospekte, web
stranice, njihove poslovne partnere kao i ljube koji su zaposleni u
kompanijama sa kojima se upoređujemo, ministarstva vanjskih poslova
(odjel za poslovnu špijunažu) itd. Vršimo dvije vrste istraživanja i to kod
kuće i na terenu. Kada definiramo sa kim ćemo se upoređivati,
 definiramo parametre sa kojima ćemo se upoređivati. Upoređujemo se u
ključnim karakteristikama ako nismo došli do rezultata koji su nam
potrebni.
 određujemo kriterije,
 vršimo pribavljanje ključnih podataka,
 analiziramo podatke, i na kraju
 implementacija.
Upoređujemo ono što nam je interesantno – ključne faktore. Idemo dalje u
dubinu analize faktora u čemu smo najgori. Možemo raditi Benč marking jedne
funkcije, jedne strukture itd. jer nam to pomaže da lakše sagledamo poslove.
Dobro je da znamo najmanje tri konkurenta kao što poznajemo sami sebe.

23