Chương 11: QUYẾT ĐỊNH VỀ YẾU TỐ CON NGƯỜI

11.1. Vai trò của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đối với sự
thành công của hoạt động cung ứng dịch vụ
nhân viên dịch vụ chính là yếu tố then chốt quyết định chất lượng dịch
vụ của doanh nghiệp, từ đó tạo ra sự hài lòng và trung thành của
khách hàng với doanh nghiệp.
11.1.1. Vai trò của yếu tố con người đối với chất lượng dịch vụ

Để khách hàng có thể tiếp nhận đầy đủ giá trị và hài lòng với tám yếu
tố thuộc dịch vụ bổ sung cần có sự tham gia của yếu tố con người. Cụ
thế:
Nhân viên dịch vụ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng sẽ thực hiện việc
cung cấp thông tin, hướng dẫn, hỗ trợ khách hàng đặt hàng, tính tiền,
thanh toán nhanh chóng và chính xác; giúp khách hàng hiểu về dịch vụ,
quá trình sử dụng dịch vụ, từ đó tạo sự thuận lợi cho khách hàng trong
quá trình trải nghiệm và nhận được đầy đủ giá trị từ dịch vụ.
Nhân viên dịch vụ không chỉ là yếu tố quan trọng tạo ra sự thuận tiện
cho khách hàng trong quá trình tiêu dùng dịch vụ mà còn giúp doanh
nghiệp cung cấp, truyền tải các giá trị gia tăng tới khách hàng thông
qua hoạt động tư vấn giúp khách hàng có được sự trải nghiệm tuyệt
vời nhất đối với dịch vụ.
Ngoài ra, sự mến khách của doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng thể
hiện qua sự nỗ lực của nhân viên phục vụ trong việc thực hiện "vui lòng
khách đến, vừa lòng khách đi", khiến khách hàng có được sự trải
nghiệm dễ chịu, thoải mái nhất với dịch vụ.

11.1.2. Con người là yếu tố then chốt quyết định chất lượng dịch vụ và
sự thỏa mãn của khách hàng
Như vậy, dù tiếp cận đánh giá chất lượng dịch vụ theo mô hình nào thì
yếu tố con người cũng đóng vai trò quyết định tới chất lượng dịch vụ
tạo ra sự hài lòng của khách hàng.
11.1.3. Vai trò của yếu tố con người đối với sự trung thành của khách
hàng
tầm quan trọng của nhân viên dịch vụ, cụ thể:
• Nhân viên tiếp xúc với khách hàng là yếu tố cốt lõi quyết định chất
lượng của dịch vụ. Con người là yếu tố hữu hình, chịu trách nhiệm cung
cấp dịch vụ cho khách hàng và là yếu tố quyết định cảm nhận của
khách hàng về chất lượng dịch vụ;
• Khách hàng coi nhân viên tiếp xúc với mình chính là công ty cung cấp
dịch vụ;
• Nhân viên tiếp xúc với khách hàng đại diện cho thương hiệu của công
ty; đồng thời đóng vai trò cốt lõi của một thương hiệu, giúp thương hiệu
thực hiện được lời hứa hẹn và cam kết của mình.
11.1.4. Mối quan hệ giữa yếu tố con người với các công cụ marketing
mix
Yếu tố con người với quyết định định giá dịch vụ
Xét dưới góc độ của doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên tiếp xúc với
khách hàng được coi là một khoản chi phí về nhân sự, nhưng cũng được
coi là yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Yếu tố con người với hoạt động phân phối dịch vụ

dù sử dụng phương thức phân phối nào, yếu tố con người vẫn là một
trong những yếu tố chi phối tới chất lượng dịch vụ. Với những phương
thức khác nhau yêu cầu mức độ tham gia và nội dung công việc đối với
những nhân viên dịch vụ là khác nhau.

Yếu tố con người với hoạt động truyền thông marketing dịch vụ
Với vai trò là một phương tiện truyền thông cá nhân, nhân viên tiếp xúc
với khách hàng thực hiện tương tác với khách hàng giúp khách hàng
đạt được sự hài lòng cao nhất trong quá trình trải nghiệm dịch vụ của
doanh nghiệp; xây dựng và phát triển mối quan hệ với khách hàng và
các đối tác khác; thông qua đó khuyếch trương thương hiệu của doanh
nghiệp, thậm chí nhân viên tiếp xúc với khách hàng chủ động truyền
thông, giao tiếp khiến khách hàng hiểu, ghi nhớ và yêu thích thương
hiệu của doanh nghiệp.
Yếu tố môi trường vật chất trong quá trình truyền thông của doanh
nghiệp
Môi trường dịch vụ bao gồm: các yếu tố bên ngoài, các yếu tố bên
trong nói chung, việc bố trí cửa hàng, trưng bày bên trong và các yếu
tố xã hội. Trong đó, yếu tố xã hội bao gồm các đặc điểm nhân sự và
đồng phục nhân viên, đây là những yếu tố thuộc nhân viên phục vụ ảnh
hưởng tới sự hài lòng của khách hàng dịch vụ.

Yếu tố con người trong quy trình cung ứng dịch vụ

nhân viên cung cấp dịch vụ được coi là yếu tố kết nối giữa dịch vụ được
thiết kế bởi nhà cung cấp với quá trình trải nghiệm của khách hàng;
đồng thời, là người thực hiện cung ứng dịch vụ cho khách hàng.
11.1.5. Vai trò của yếu tố con người trong kinh doanh dịch vụ có mức độ
tiếp xúc cao
Đối với dịch vụ có yêu cầu tương tác cao với khách hàng, khách hàng
và nhân viên sẽ tiếp xúc với nhau trong suốt quá trình cung cấp dịch
vụ. Điều này tạo nên sự khác biệt cơ bản giữa nhân viên dịch vụ tiếp
xúc trực tiếp với khách hàng và những nhân viên không tiếp xúc trực
tiếp với khách hàng. Những nhân viên không tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng sẽ hỗ trợ cho đồng nghiệp (gọi là những khách hàng nội
bộ) đang trực tiếp phục vụ khách hàng. [Khách hàng nội bộ: nhân viên
tiếp nhận dịch vụ từ nhà cung cấp nội bộ (nhân viên khác hoặc phòng
ban khác như một dữ liệu quan trọng đề thực hiện công việc của họ).]
Bởi thế, nhân viên tiếp xúc với khách hàng thường phải đảm nhận ba
vai trò: điều hành, thực hiện các hoạt động marketing và một phần của
dịch vụ.
11.1.6. Vai trò của nhân viên dịch vụ đối với những dịch vụ ít tiếp xúc
khách hàng
Hầu hết mọi khách hàng sẽ không gọi điện đến đường dây nóng hoặc
trực tiếp ghé thăm những cửa hàng lưu động nhiều hơn một hoặc hai
lần trong một năm. Tuy nhiên, số lần tiếp xúc ít ỏi đó của nhân viên với
khách hàng lại thực sự quan trọng, sự tiếp xúc này được coi là "điểm tin
cậy" (moments of truth) quyết định nhận thức của khách hàng về dịch
vụ của công ty. Trên thực tế, trong cảm nhận của khách hàng, sự khác
biệt của một công ty cung cấp dịch vụ phụ thuộc vào một vài "điểm tin
cậy" này.
11.1.7. Vai trò của nhân viên dịch vụ đối với hoạt động marketing nội bộ
Có nhiều quan điểm cho rằng, nếu nhân viên không vui vẻ hài lòng với
công việc của họ thì khách hàng sẽ không bao giờ đạt được sự thoải
mái nhất trong tâm trí của họ. Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc
làm hài lòng khách hàng nội bộ có ảnh hưởng rất lớn tới sự hài lòng của
đối tượng khách hàng bên ngoài. Tuy nhiên, nhiều ý kiến khác lại cho
rằng, trong lĩnh vực dịch vụ có mối liên hệ qua lại giữa ba đối tượng đó
là doanh nghiệp, nhân viên tiếp xúc với khách hàng và khách hàng bên
ngoài.
11.2. Đặc trưng công việc của nhân viên dịch vụ
11.2.1. Xung đột vai trò
Có ba nguyên nhân chính gây nên căng thẳng trong công việc của
những nhân viên này đó là từ xung đột của cá nhân, xung đột của tố
chức và sự xung đột giữa các khách hàng.
• Xung đột vai trò cá nhân: Có sự mâu thuẫn giữa yêu cầu công việc mà
nhân viên phục vụ cần đảm nhiệm với những gì thuộc về cá nhân, nhận
thức và quan điểm của họ.
Xung đột trong tổ chức: Nhân viên phục vụ thường gặp phải khó khăn
khi phải cân đối giữa việc tuân thủ quy định của công ty với việc làm
hài lòng khách hàng.
Xung đột giữa các khách hàng: Bất đồng giữa những khách hàng
không phải thường xuyên diễn ra (ví dụ, hút thuốc ở những nơi cấm hút
thuốc, chen lấn khi xếp hàng, nói chuyện điện thoại trong rạp chiếu
phim, gây mất ầm ĩ trong nhà hàng).
11.2.2. Cảm xúc của nhân viên
Cảm xúc của nhân viên được hiểu là sự khác nhau giữa cảm xúc thực sự
của nhân viên với những cảm xúc mà họ mong đợi cần phải có trước
khách hàng.
11.3. Các quyết định về yếu tố con người
Kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, một doanh nghiệp thành công cần
có sự nhất quán giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân sự theo
chiều ngang và theo chiều dọc. (1) Nhất quán theo chiều dọc được hiểu
là chiến lược nhân sự là điều kiện cần để giúp doanh nghiệp thực hiện
được chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả, do vậy đòi hỏi cần có
chính sách nhân sự để đảm bảo doanh nghiệp có được một hệ thống
nhân viên có kiến thức, kỹ năng và khả năng phù hợp giúp thực hiện
mục tiêu chiến lược. (2) Nhất quán theo chiều ngang được hiểu là sự
phối hợp hiệu quả giữa các chức năng của hoạt động quản trị nhân sự:
tuyển dụng, đào tạo, thiết kế công việc, chính sách khuyến khích và
đánh giá nhân sự.

11.3.1. Các mô hình quản trị nhân sự trong lĩnh vực dịch vụ
11.3.1.1. Mô hình quản trị số 1
Nâng cao năng suất làm việc bằng cách đơn giản hóa công việc →
quản lý nhân sự dựa trên nguyên tắc hơn là những yếu tố giúp hoàn
thiện chất lượng dịch vụ
11.3.1.2. Mô hình quản trị số 2
Tổ chức lớn
Quản lý theo tình huống công việc, dựa trên các nguyên tắc và quy
định, hạn chế nhân viên mắc lỗi, chính sách dựa trên thời gian làm việc
và mức độ mắc lỗi không dựa trên năng suất và hiệu quả làm việc, sự
sáng tạo linh hoạt, xuất sắc, không tập trung vào các hoạt động tạo
động lực làm việc.
11.3.1.3. Phương thức quản trị số 3
Đầu tư vào con người: thu hút nhân viên giỏi, thiết kế công việc linh
hoạt, đào tạo và giao quyền
11.3.2. Các quyết định cụ thể yếu tố con người
11.3.3. Tuyển dụng và đào tạo nhân sự
Thiết kế công việc: thiết kế cho từng vị trí công việc, thích nghi hóa với
từng nhân viên
Tuyển dụng: đúng người đúng việc
Đào tạo nhân sự
11.3.3.1. Tuyển dụng
Cụ thể, có năm yếu tố then chốt trong một quy trình tuyển dụng:
● · Phát triển/ xây dựng chính sách tuyển dụng
● · Thiết lập quy trình tuyển dụng
● · Thiết kế mô tả công việc
● Xây dựng các đặc điểm yêu cầu ở nhân sự
● " Quảng bá các vị trí công việc cần tuyển

Quy trình lựa chọn ứng viên phù hợp nhất với doanh nghiệp:
● Xem xét lý lịch hoặc đơn xin tuyển dụng của ứng viên
● " Xác định một danh sách các ứng viên phù hợp nhất
● " Mời ứng viên tham gia phỏng vấn
● Thực hiện phỏng vấn và kiểm tra các ứng viên
● " Lựa chọn một ứng viên trở thành nhân sự của tổ chức
● " Thông báo thông tin trúng tuyển kèm các trách nhiệm và quyền
lợi của ứng viên
Trên thực tế, để đảm bảo tuyển dụng hiệu quả thì chức năng tuyển
dụng thường được kết hợp giữa chuyên gia nhân sự và bộ phận trực
tiếp sử dụng nhân sự

Phương pháp để xác định được ứng cử viên phù hợp nhất với
doanh nghiệp
Quan sát hành vi:
Bài kiểm tra cá nhân:
Dùng nhiều người phỏng vấn
Giới thiệu kỹ về nội dung công việc của vị trí tuyển dụng
11.3.3.2. Đào tạo nhân sự
Nhân viên dịch vụ cần nắm được:
Văn hóa, mục đích và chiến lược của tổ chức.
Kiến thức:
- Kiến thức chung về lĩnh vực dịch vụ doanh nghiệp cung ứng:
- Kiến thức về dịch vụ
Chính vì vậy, đối với kiến thức về dịch vụ, nhân viên dịch vụ cần nắm
được:
● Mức độ dịch vụ cơ bản của doanh nghiệp trong mối tương
● quan với đối thủ cạnh tranh:
● Những điểm ưu việt trong dịch vụ của doanh nghiệp:
● Những hạn chế trong dịch vụ của doanh nghiệp:
Kiến thức về khách hàng:
Nhân viên cung ứng dịch vụ tiếp
xúc với khách hàng ngoài những kiến thức chung về khách hàng
cần nắm được những đặc điểm riêng có ảnh hưởng tới quá trình
cung ứng dịch vụ và xây dựng niềm tin của khách hàng như:
● Thái độ của khách hàng đối với doanh nghiệp, dịch vụ và với
nhân viên:
● Mục đích và yêu cầu cụ thể của khách hàng về dịch vụ:
● Thói quen tiêu dùng dịch vụ của khách hàng:
Kỹ năng tương tác, giao tiếp với khách hàng
Bao gồm
● Kỹ năng giao tiếp:
● Kỹ năng đặt câu hỏi:
● Kỹ năng xử lý phản đối, yêu cầu của khách hàng:
· Những kỹ năng mang tính kỹ thuật: bao gồm tất cả các kiến thức cần
thiết liên quan đến khả năng vận hành dịch vụ trong cả quá trình cung
ứng dịch vụ (ví dụ, làm thế nào để xử lý tình huống khi món ăn bị mặn
và khách hàng yêu cầu trả lại), máy móc (ví dụ, làm thế nào để vận
hành thiết bị đầu cuối hoặc máy rút tiền), và các quy tắc và các quy
định liên quan đến quy trình dịch vụ khách hàng.
11.3.4. Cách thức tổ chức và quản lý nhân viên
11.3.4.1. Phương pháp quản lý trao quyền cho nhân viên
Phương pháp quản lý trao quyền:
Trong trường hợp này, phạm vi hoạt động được xác định bởi các quy
định, do vậy, các công ty áp dụng chính sách trao quyền sẽ cố gắng để
mở rộng phạm vi chủ động hoạt động của nhân viên.
nếu công ty muốn mở rộng trao quyền cho nhân viên thì có 2 hướng: (1)
có thể mở rộng phạm vi công việc nhân viên được chủ động xử lý hoặc
(2) giảm bớt phần công việc phải tuân theo.

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng chiến lược trao quyền nhiều có khả năng
phù hợp với các tình huống sau đây:
● · Chiến lược kinh doanh của công ty dựa trên sự khác biệt cạnh
● tranh và cung cấp dịch vụ cá nhân hóa, tùy biến cao
● · Tiếp cận khách hàng dựa trên các mối quan hệ mở rộng hơn là
● trên các giao dịch ngắn hạn
● · Các tổ chức sử dụng công nghệ phức tạp
● " Môi trường kinh doanh phức tạp, khó lường trước
● " Hoạt động quản lý hiện tại cảm thấy thoải mái với việc cho
● phép nhân viên làm việc độc lập vì lợi ích của cả tổ chức và khách
hàng
● " Người lao động có nhu cầu phát triển và thành thạo các kỹ
năng trong môi trường công việc tiếp xúc cao với khách hàng,
thích thú làm việc phối hợp với thành viên khác, có kỹ năng tương
tác và khả năng làm việc nhóm tốt

11.3.4.2. Phương pháp quản lý, kiểm soát và can thiệp

- PHƯƠNG PHÁP KIỂM SOÁT
Phương pháp kiểm soát: xác định vai trò rõ ràng của nhân viên, sử
dụng hệ thống kiểm soát từ trên xuống và cấu trúc kim tự tháp để
quản lý theo quy trình cung ứng dịch vụ (giả định: người quản lý nắm rõ
mọi vấn đề)
Phương pháp can thiệp: mức độ tham gia của nhân viên vào công việc
và mức độ can thiệp của người quản lý
Phương pháp trao quyền dựa trên mô hình can thiệp dựa trên 2 giả
thiết (1) nhân viên có khả năng đưa ra quyết định đúng đắn, (2) tự bản
thân nhân viên có động lực làm việc, có khả năng tự kiểm soát và định
hướng tốt

Trao quyền đòi hỏi phải tuân theo một cách có hệ thống bốn yếu tố chủ
chốt xuyên suốt trong tổ chức, thứ tự ưu tiên từ trên xuống dưới. Bốn
yếu tố đó là:
● Khả năng ra quyết định ảnh hưởng đến quy trình làm việc và định
hướng mang tính tổ chức (ví dụ, thông qua vòng tròn chất lượng
và các đội tự quản lý)
● Thông tin về hoạt động của tổ chức (ví dụ, kết quả hoạt động và
các phương pháp thực hiện cạnh tranh)
● · Thưởng dựa trên hiệu suất tổ chức (ví dụ, phần thưởng, chia sẻ
lợi nhuận, và lựa chọn cổ phiếu)
● · Kiến thức cho phép nhân viên để hiểu và đóng góp vào hoạt
động của tổ chức (ví dụ, các kỹ năng giải quyết vấn đề)

- PHƯƠNG PHÁP CAN THIỆP:

Phương pháp can thiệp: mức độ tham gia của nhân viên vào công việc
và mức độ can thiệp của người quản lý
Trao quyền có thể diễn ra ở nhiều cấp độ:
" Sự can thiệp ở mức độ đưa ra gợi ý: Ở cấp độ này, mức độ trao quyền
thể hiện ở việc tiếp nhận những lời góp ý và ý kiến đóng góp của nhân
viên thông qua những chương trình được tổ chức một cách chính thức.
Tuy nhiên, nhân viên chỉ dừng ở việc đưa ra các ý kiến đóng góp còn
công việc hàng ngày của họ thì không thay đổi.

Sự can thiệp vào công việc: Mức độ trao quyền này thể hiện nội dung
công việc được mở rộng đáng kể. Công việc cần được thiết kế lại sao
cho nhân viên có thể sử dụng được nhiều kỹ năng của họ.

Mức độ can thiệp cao: Ở mức độ trao quyền này, toàn bộ nhân viên
được khuyến khích tham gia một cách chủ động vào công việc, ngay cả
những nhân viên ở vị trí công việc thấp nhất.

11.3.4.3. Tổ chức nhân viên dịch vụ

- Xây dựng các nhóm nhân viên cung cấp dịch vụ hiệu quả cao
Nhiều loại hình dịch vụ với những đặc điểm riêng có, để cung ứng được
dịch vụ hoàn hảo, yêu cầu nhân viên cần được tổ chức làm việc theo
nhóm, và theo từng chức năng cụ thể.
nhiều doanh nghiệp tổ chức theo cấu trúc chức năng => đây là một
cách tổ chức không hiệu quả
=> tăng cường sự hỗ trợ từ các phòng ban chức năng khác nhau rất
quan trọng trong việc làm hài lòng khách hàng trong suốt quá trình họ
sử dụng dịch vụ.

Các nhà quản lý cũng cần xây dựng cấu trúc nhóm hợp lý để nhóm
đạt được thành công, dựa theo các quy luật làm việc nhóm sau:
● Mỗi nhóm cần có một trưởng nhóm theo dõi sự tiến bộ và quá
trình làm việc của nhóm. Các trưởng nhóm yêu cầu là những
người có kiến thức kinh doanh tốt và am hiểu các kỹ năng về con
người.
● Mỗi nhóm cần có một người cố vấn - người biết cách làm việc
nhóm và có thể loại bỏ các rào cản ảnh hưởng tới sự tiến bộ của
các thành viên khác; đồng thời, huấn luyện những người khác làm
việc cùng nhau một cách hiệu quả.

11.3.5. Thúc đẩy và tạo động lực cho nhân sự

Một trong những nguyên nhân chính dẫn tới sự thất bại của một doanh
nghiệp là không sử dụng các nguồn lực sẵn có một cách hiệu quả.
Mức lương tương xứng với mức độ đóng góp của nhân viên là yếu tố
thể hiện sự công bằng chứ không mang tính thúc đẩy, khuyến khích
nhân viên làm việc tốt hơn.
Trong trường hợp nhân viên làm tốt hơn mong đợi, ngoài khoản lương
tương xứng với năng lực thì khuyến khích bằng tiền chỉ tạo hiệu ứng
thúc đẩy trong ngắn hạn, và sẽ mất tác dụng một cách nhanh chóng.

=> phần thưởng cần đảm bảo khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả
lâu dài.
Nội dung công việc
Bất kỳ ai cũng chỉ có động lực làm việc và cảm thấy thoải mái khi họ
biết rằng việc họ làm được đánh giá tốt, lúc này họ sẽ có cảm giác
phấn chấn về bản thân từ đó tạo cho họ động lực tự hoàn thiện mình
hơn nữa.
Phản hồi và ghi nhận
Con người mang bản chất xã hội, do vậy, họ được những người xung
quanh (như là khách hàng, đồng nghiệp, người quản lý) ghi nhận, phản
hồi và đánh giá như thế nào từ thì họ sẽ trở thành con người như vậy.
Hoàn thành mục tiêu
Mục tiêu đưa ra cần cân đối với năng lực của nhân viên. Nhân viên sẽ
cảm thấy có một động lực mạnh mẽ và làm việc hứng khởi hơn khi mục
tiêu được mô tả cụ thể, có tính thách thức nhưng nhân viên có khả năng
hoàn thành được.

Sau đây là những điểm quan trọng cần lưu ý khi thiết lập mục tiêu
hiệu quả:
● · Trong trường hợp mục tiêu là quan trọng thì việc hoàn thành
được mục tiêu cũng nên được coi như là một phần thưởng.
● · Hoàn thành mục tiêu là cơ sở để đưa ra phần thưởng khuyến
khích, bao gồm tiền, thông tin phản hồi và sự công nhận.
● · Mục tiêu đưa ra cho nhân viên dịch vụ cần cụ thể và rõ ràng,
công ty cần chỉ ra cho nhân viên những thách thức của mục tiêu
và cần được nhân viên chấp nhận.
● · Một trong những đòi hỏi đối với nhân viên bán hàng, đó là báo
cáo tiến độ hoàn thành mục tiêu (phản hồi của nhân viên) và mức
độ hoàn thành mục tiêu này cần được công khai trong các cuộc
họp, sự kiện (nhu cầu được công nhận).
● · Không cần thiết phải xác định phương tiện/cách thức để đạt
được mục tiêu, để khắc phục vấn đề này, công ty có thể sử dụng
cơ chế phản hồi về quá trình theo đuổi thực hiện mục tiêu.

11.3.6. Giữ chân nhân viên và giữ chân khách hàng

Một nghiên cứu khác theo đó lại nhấn mạnh ý định rời bỏ doanh nghiệp
để tiêu dùng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh của khách hàng có thể dự
đoán được dựa vào nhận thức của chính nhân viên về chất lượng dịch
vụ của doanh nghiệp.
Đồng thời, khả năng mất việc của nhân viên cũng có thể được dự đoán
dựa vào cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ của doanh
nghiệp.
Ngược lại, một doanh nghiệp có được những nhân viên gắn bó với
doanh nghiệp thì cũng sẽ có được những khách hàng trung thành với
doanh nghiệp.
11.3.7. Xây dựng văn hóa dịch vụ cho doanh nghiệp

Khi xây dựng được văn hoá dịch vụ một cách rõ nét, công ty cần hiểu
rằng, yếu tố then chốt đó chính là nhân viên tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng. Do vậy, doanh nghiệp cần chú trọng vào đối tượng nhân
viên này.