A Translation Theory of Knowledge

Transfer: Learning Across

Organizational Borders Kjell Arne Røvik
Visit to download the full and correct content document:
https://ebookmass.com/product/a-translation-theory-of-knowledge-transfer-learning-a
cross-organizational-borders-kjell-arne-rovik/
A Translation Theory of Knowledge Transfer
 A Translation Theory of
Knowledge Transfer
Learning across Organizational Borders

Kjell Arne Røvik

 Great Clarendon Street, Oxford, OX2 6DP,
United Kingdom

Oxford University Press is a department of the University of Oxford. It furthers the

University’s objective of excellence in research, scholarship, and education by
publishing worldwide. Oxford is a registered trade mark of Oxford University Press
in the UK and in certain other countries

© Kjell Arne Røvik 2023

The moral rights of the author have been asserted

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a

retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, without the prior
permission in writing of Oxford University Press, or as expressly permitted by law,
by licence or under terms agreed with the appropriate reprographics rights
organization. Enquiries concerning reproduction outside the scope of the above
should be sent to the Rights Department, Oxford University Press, at the address
above

You must not circulate this work in any other form

and you must impose this same condition on any acquirer

Published in the United States of America by Oxford University Press

198 Madison Avenue, New York, NY 10016, United States of America

British Library Cataloguing in Publication Data

Data available

Library of Congress Control Number: 2022950958

ISBN 978–0–19–883236–2

DOI: 10.1093/oso/9780198832362.001.0001

Printed and bound in the UK by

Clays Ltd, Elcograf S.p.A.
 Links to third party websites are provided by Oxford in good faith and for
information only. Oxford disclaims any responsibility for the materials contained in
any third party website referenced in this work.
Preface

An obvious but often downplayed point in the research literature is

that the antecedent of innovations in organizations is the capacity to
imitate and learn from other organizations. So, what is the content
of this capacity? Why do some organizations often succeed while
others often fail to transfer and exploit knowledge from other
organizations? These are the key questions that will be highlighted
and answered throughout this book. During the last four decades,
much empirical research and theorizing efforts have been
undertaken to improve our understanding of these knowledge
transfer puzzles. This book develops a fresh reframing and a new
theory of the subject. It is a theory that has the potential to help us
better understand and explain variations in knowledge transfer
successes across organizational borders. The theory conceptualizes
knowledge transfer between organizations as acts of translations,
resembling the translation of language and texts.
I have attempted to make transparent in the book the step-by-
step processes through which this new theory has been generated—
from the first step, which is a review of the extensive existing
literature on the subject, via the introduction and use of metaphors
and insights extracted from two external domains of translation
studies, and to the generation of an inventory of more precise
arguments and propositions that constitute the translation theory of
knowledge transfer.
The theory that is outlined should be conceived of as a ceiling that
I do hope can serve as a floor for other researchers. It should be
interpreted, criticized, inspire empirical research, be tested and
refined—and become the source to new insights.
I am grateful for comments on the book proposal from three
anonymous OUP reviewers and for comments on earlier drafts from
Hege Andersen, Bjørn Tore Blindheim, Joep Cornelissen, Barbara
Czarniawska, Hanne Gabrielsen, Gunnar Gjelstrup, Hanne Foss
Hansen, Tor Hernes, Frank Holen, Erik Juel, Hanne Kathrine
Krogstrup, Dag Øyvind Madsen, Søren Obed Madsen, Turid
Moldenæs, Nanna Møller Mortensen, Tor Paulson, Hilde Marie
Pettersen, Trish Reay, David Strang, and Eleanor Westney. Their
comments have clearly added to the quality of this work. I offer a
special thanks to James Morrison for providing me with his excellent
editing service. Finally, I express my admiration and thanks to the
two most important girls in my life—my wife Heidi and my daughter,
Regine—for still providing me with discussions, ideas, caring, and
love.
Contents

List of Figures
List of Tables

1. Knowledge Transfer and the Quest for the X Factor

I. THE STATE OF THE ART

2. What We Do and Do Not Know: A Review of the

Knowledge Transfer Literature

II. IN SEARCH OF A NEW THEORY

3. Antecedents of a Translation Theory of Knowledge

Transfer

III. THE THEORY

4. Reframing Knowledge Transfer as Acts of Translations

5. Revealing the Rules of Knowledge Translation

6. Reimagining That Translators and Translations Make a

Difference

IV. IMPLICATIONS FOR KNOWLEDGE TRANSFER PRACTICES

7. Translation Competence: Implications for Knowledge
Transfer Practices

References
Index
List of Figures

3.1 Generic model of parallel transfer structures in outer and target

domains
3.2 Summing up: Salient features of two source domains
4.1 Knowledge transfers as acts of translation: Overview
5.1 A typology of translation rules: Key concepts and how they are
related
7.1 Links between translators’ knowledge of contexts and
outcomes of knowledge transfers
List of Tables

2.1 Summary: Seven reviewed knowledge transfer research fields

6.1 Summary: Six cases illustrating the role of translators in
knowledge transfers
7.1 Appropriate translation rules under various scope conditions
 1
Knowledge Transfer and the
Quest for the X Factor

Introduction

This book zooms in on the challenges of transferring and sharing

knowledge across organizational borders. Knowledge transfer refers
to the processes through which actors and units exchange, receive,
and are influenced by the experience and knowledge of others, and
it can manifest itself through changes in the knowledge bases or
performance of recipients (Argote et al., 2000; van Wijk et al.,
2008). Three observations and one main ambition have inspired this
book. The first observation is the increased importance of effective
knowledge transfer for a wide range of critical organizational success
variables. The second is the observation (actually, a number of
observations) that effective knowledge transfer is very challenging;
such processes sometimes succeed, but they frequently fail. The
third observation is that despite extensive research efforts, we still
lack theories with high explanatory power to account for the huge
variations in knowledge transfer successes, as well as research-
based means to guide actors involved in knowledge transfer
processes.
 Partly in response to these observations, the aim of this book is to
outline a new theory that (re)conceptualizes knowledge transfer
between organizations as acts of translation, resembling the
translation of language and texts. This theory has the potential to
improve our understanding of why knowledge transfer processes
sometimes succeed and sometimes fail, and also has the potential to
inform practitioners involved in knowledge transfers about
appropriate actions. The theory points towards translation
competence as the key organizational capacity required in
knowledge transfers.
Let us first take a closer look at the three above-mentioned
observations.

Knowledge transfer and organizational

success

The capacity of an organization to transfer and exploit knowledge

from other organizations is a key to its competitiveness, progress,
and survival. This insight sheds light on the complex relation
between imitation and innovation (Strang and Meyer, 1993).
Although society celebrates the innovating organization (“the lone
genius”) and its inventions (Sevòn, 1996; Perry-Smith et al., 2015),
newness and an organization’s capacity to innovate are, in fact,
often linked directly to its capacity to imitate and learn from other
organizations’ practices and ideas.
Knowledge transfer capacity affects a number of critical
organizational performance variables. Many studies have found that
the capacity to identify, transfer, and exploit knowledge from other
organizations is an antecedent and key input for a focal
organization’s capacity to innovate and improve performances
(Cohen and Levinthal, 1990; Song et al., 2018). For example, it has
been shown that knowledge search and transfer capacity has been a
prerequisite for focal organizations’ development of new technology
(Santoro et al., 2017; Flor et al., 2018), new products (Alexander
and Childe, 2013), new patents (Zeng et al., 2019), and has led to
improved overall organizational performance, such as increased
returns on investments (Patel, et al., 2015) and sales growth
(Kohtamäki et al., 2019). The connection between knowledge
transfer and competitiveness is often illustrated with reference to the
expansion of large multinational corporations, a phenomenon that
largely reflects how knowledge can be transferred relatively
smoothly across borders within such organizations, which regularly
creates huge competitive advantages (Westney, 1993; Zander and
Kogut, 1995; Jensen and Szulanski, 2004; Riusala and Smale, 2007).
Other studies have indicated that knowledge transfer capacity
even affects organizational survival rates. For example, Agarwal et
al. (2004) found that among entrepreneurial ventures, spin-out
organizations (entrepreneurial ventures of ex-employees in parent
organizations) had an edge over other entrants in terms of survival,
which reflected the existence of corridors of knowledge transfers
from the parent organizations to the spin-outs. Winter et al. (2012)
studied a group of franchising organizations and the extent to which
they were able to transfer and replicate exactly knowledge from their
parent organization (the franchisor) about the franchising concept.
The authors found that the franchising organizations that most
accurately transferred and replicated the franchising concept had
significantly higher chances of staying in business and surviving than
those franchisees that were less accurate. Tavares (2020) studied
organizational survival among 24.163 newly created establishments
(spin-outs) from preestablished parent firms in Portugal from 2003
to 2008. The parent firms had the option of transferring workers
from the parent organization to the new establishments. The study
showed a significantly higher survival rate among establishments
with high versus establishments with low levels of employees
recruited from the parent organizations. Tavares interpreted the
variations in survival rates as being mostly caused by variations in
knowledge transfer effectiveness. Firm knowledge, which was
embodied in the parent firm workers, was effectively transferred to
the new establishments through internal recruitment of workers
from parent firm, thus increasing the establishments’ survival
chances. Ingram and Baum (1997) studied the effects of chain
affiliation on individual hotels in the Manhattan hotel industry from
1890 to 1980. They found that, under most circumstances, chain
affiliation improved the survival chances for the individual hotels.
The researchers ascribed much of this survival effect to effective
transfer of operating knowledge from the chain to the affiliated
component hotels.

Relevance beyond business organizations

Most of the knowledge transfer literature stems from studies of

market-exposed business-firms seeking competitive advantages. In a
literature review of knowledge transfer and organizational learning
with relevance to public sector organizations, Rashman et al. (2009)
concluded that “there is an over-reliance on the private sector as the
principal source of theoretical understanding and empirical research”
and “a tendency to assume by default that the context was the
private sector firm, and that ‘the firm’ is synonymous with
organization” (pp. 486−487). However, knowledge transfers across
various borders are decisive for most types of organizations and
have impacts on a wide range of outcome variables, beyond
business firms and their competitive edge. For example, knowledge
transfer also includes the transfer of models of political organizing
between nation-states. Efforts to promote and spread democracy to
countries where models and practices of democracy are insufficient
or absent can be conceived of as a giant knowledge transfer project.
These efforts are premised on a strong notion that democracy is the
preeminent form of political organizing and governance of nation-
states (Ober, 2008). Although the spread of practices and models of
democracy has a long history that can be traced back to the
American Revolution of 1776 and the French Revolution of 1789, the
period since the late 1960s has seen a dramatic increase in attempts
to spread this model to the world’s nation-states (Whitehead, 1996;
O’Loughlin et al., 1998). The so-called “third wave” of
democratization began in Sothern Europe in the early 1970s
(Gunther et al., 1995) and diffused to Latin America in the 1980s
(Hagopian and Mainwaring, 2005). The end of the Cold War in 1989
and the disintegration of former communist Eastern Europe saw the
start of extensive attempts to export democracy to East European
countries (Schraeder, 2003). These processes were also propelled by
the European Union, which demanded democratic governance in
exchange for the East European countries becoming members of the
European Union (EU) (Olsen, 2002).
However, spreading democracy with the aim of reproducing this
ideal in institutions and governance practices in nation-states—often
ones that have meager democratic traditions—is probably among the
most challenging knowledge transfer processes one can imagine.
In addition to political organizing, we also have observations of
the importance of transfer and translations of models of
administrative organizing for the shaping of nations-states’ public
administration. A seminal work here is Eleanor Westney’s study of
the dramatic transformation of Japan’s public administration during
the Meiji period (1868−1912) (Westney, 1987). These changes
reflected the Meiji leaders’ ambition to modernize the country’s
public administration, inspired by foreign models and as part of a
national project that aimed to put Japan on equal footing with the
West. The Meiji agents systematically collected information about
the practices and the principles of organizing the postal system, the
police, and the press in various Western countries. Some features of
the Western models were selected and then creatively mixed with
Japanese bureaucratic traditions. These knowledge—and translation
—processes materialized in a new and radically transformed public
administration that observers have assessed as being even more
modern than that of its Western counterparts.
Today, many public sector organizations base the development of
their services on benchmarks from other comparable organizations
and on transferred knowledge about good or best practices. An
example is the public education sector, which during the past 25
years has experienced a rationalized and very powerful knowledge
transfer turn that aims to improve children and students’ learning
performances and achievements. Initiated and coordinated by strong
international actors such as the Organisation for Economic Co-
operation and Development (OECD), the EU, and the IEA
(International Association for the Evaluation of Educational
Achievements), the rationalized knowledge management system
comprises large-scale organizing and routinization of the production,
distribution, and implementation of knowledge about effective
educational practices (Røvik, 2014). This system entails regular
international surveys (such as the Pisa test) that offer big data on
matters such as the learning environment and students’
performances in various subjects. It also includes the use of clearing
houses, which are institutions established for providing evidence-
based information about the effects of education programs, policies,
and interventions, and have been founded in many Western
countries over the last three decades (Slavin, 2008). Clearing houses
are designed to identify good educational practices and to compile,
analyze, synthesize, shape, and disseminate evidence-based
knowledge—especially to professionals, politicians, and the media.
The core idea—that public services and practices must be based on
identified, gathered, analyzed, and disseminated knowledge about
evidenced best practices—is now widespread and represented in
most public sectors, such as healthcare (Andersen et al., 2014),
social care (Macdonald, 2000), public transportation (Terry, 2000),
and urban policy (Harrison, 2000).

The architecture of knowledge transfers

How can knowledge that is developed and used within certain

organizational contexts be moved to other organizational contexts
and lead to desired organizational outcomes, such as increased
competitiveness and survival rates in business firms, as well as more
democratic governed nation-states and more modern and effective
public administrations? Knowledge transfer is an eclectic concept
that covers a lot of variation. However, such variations are all
versions of an underlying common knowledge transfer architecture
that contains five main elements. These are (a) source
organizational context, (b) practices and knowledge to be
transferred, (c) borders (or barriers) between source and recipient
units, (d) recipient organizational context, and (e) mediators. These
elements, and how they are combined, vary greatly between
different contexts and knowledge transfer processes. For example,
sources and recipients can be separate and independent
organizations, as well as separate but internal units belonging to the
same organization. Further, the concept of borders entails all kinds
of knowledge flow hindrances between sources and recipients.
Knowledge transfer always involves some kinds of border crossing
and friction. Borders are sometimes minor, such as in processes of
intraorganizational knowledge sharing among workers co-located in
one organizational unit (Tell et al., 2017). On the other hand,
interorganizational knowledge transfers between independent
organizations often involve crossing far more challenging borders.
The barring effects may increase with increased geographical,
cultural, and institutional distance between sources and recipients.
 Another element that has significant empirical variance is
mediators; that is, those actors involved in transferring knowledge
from sources to recipients. Knowledge transfer can be indirect,
which means that it is carried out by mediators who are distanced
both from the source and the recipient organization (Sahlin-
Andersson and Engwall, 2002). Among the typical indirect mediators
are consultants (Ostroff, 1999; Wright, 2019), business media
(Barros and Rüling, 2019), academics (Grandi and Grimaldi, 2005),
and management gurus (Collins, 2019). For example, authors of
popular management books are often distant mediators who attempt
to convey success formulas from certain organizations to a broad
audience of potential recipients (Furusten 1999). Numerous books
and articles, most of them published in the 1970s and 1980s, urge
Western organizations to learn from Japanese practices of
management and organizing (Drucker, 1971; Ouchi, 1981; Pascale
and Athos, 1981), while other examples include biographies about
famous leaders and their management principles (Novak, 1986;
Isaacson, 2011).
Direct knowledge transfer means that source-based and recipient-
based actors are more involved in the mediation processes. A well-
known example came from the setup of Japanese companies’
subsidiaries in the United States in the 1980s (Froin et al., 1999). In
some of these cases, the Japanese strategy was to reproduce their
management system and production technology with great
exactitude in their American transplants (Pil and MacDuffie, 1999).
To implement this strategy, the Japanese parent organizations
staffed the subsidiaries with a high proportion of Japanese managers
and workers who interacted directly with the American employees
and instructed them about the parent company’s production system
(Adler, 1999; Westney and Piekkari, 2020). This often involved
linguistically constrained contexts, so the transfer of knowledge was
frequently conducted through nonverbal communication, such as
showing work movements and real-time demonstrations of how
machines and tools should be used (Sunaoshi et al., 2005). The
intense effort of direct knowledge transfer knowledge from the
Japanese parent organizations is undoubtedly an important factor
that explains the successes of many of their subsidiaries in the
United States throughout the 1980s and 1990s, especially within the
motor vehicle industry (Helper et al., 1999).
The above examples show that certain knowledge transfers vary
greatly within the overall common architecture of five elements and
can thereby offer very different conditions for transfer processes.

Transfer successes and failures

While knowledge transfers across organizational borders are

extremely important for organizations’ healthiness, they are not at all
straightforward processes with predictable outcomes. Two keywords
—variations and complexities—sum up insights from a large number
of observations of knowledge transfer processes. There are many
obstacles to effective knowledge transfer, which can come to
expression in huge variations in processes and outcomes. In fact,
knowledge transfer initiatives often succeed, such as when
knowledge is transferred smoothly from a source unit and fully
implemented in a recipient unit, sometimes leading to performance
improvements and long-lasting competitive advantages. One of the
best known, thoroughly researched, and frequently cited knowledge
transfer successes is related to the establishment of the above-
mentioned Japanese subsidiaries in the United States during the
1970s and 1980s (Florida and Kenney, 1991; Westney and Piekkary,
2020). However, a main finding from empirical studies is the huge
variations in processes and outcomes of knowledge transfers across
organizational borders (Gupta and Govindarajan, 1994; 2000;
Szulanski, 1996; Davenport et al., 1998; Alavi and Leidner, 1999;
2001; Dixon, 2000; Bouncken and Kraus, 2013; Oyemomi et al.,
2016; Tell et al., 2017). For example, Davenport et al. (1998) studied
31 knowledge transfer projects in 24 large organizations from
various industries and based in different countries. They defined and
measured transfers success and failure in relation to four success
indicators: (1) growth in the resources attached to the project
(people, money, etc.); (2) growth in the volume of knowledge
gained and used; (3) survival, which is the likelihood that the project
would survive and become a (more) enduring organizational
initiative; and (4) evidence of financial return stemming from the
transferred knowledge. The researchers classified 18 of the 31
projects as successful. Almost all of the 18 knowledge transfer
projects that were classified as successes fulfilled all four criteria. In
some of these cases, the knowledge transfers led to major
organizational transformations. Five of the 31 projects were
classified as failures, while eight projects were at such an early
phase that their outcomes could not be evaluated. Another example:
Tidd and Thuriaux-Alemán (2016) studied the transfer, adoption, and
effectiveness of a research-based innovation management—practices
in a sample of 292 organizational units in different industries and
countries. Overall, they found significant variations in adoption and
usage rates. They also found that usage of the innovation
management practices was associated with positive innovation
outcomes.
However, knowledge transfer initiatives frequently fail. There are
six common indications of transfer problems and failures in
organizations. First, such problems often manifest themselves as
deficient information in focal (adopting) organizations about
potential useful knowledge residing in other organizations.
Sometimes an organization can identify a desired practice in another
organization, but is not able to fully understand and codify it
(Mansfield, 1985; Strang and Still, 2006). This is a serious challenge
for knowledge transfers, especially in cases where the desired
practice is premised on context-specific and tacit knowledge
(Dhanaraj et al., 2004). The less an adopting organization
understands the logic behind a well-functioning practice in another
organization, the more challenging it becomes to recreate the
practice at home.
The second expression of problems is cases where transfer of
knowledge is not initiated, because organizations sometimes do not
even discover eminent practices and knowledge that is already
present in their own organization. For example, in 1992 the
American Productivity and Quality Center (APQR) established the
International Benchmarking Clearinghouse (IBM), which is an
organization designed to search for and transfer global best practices
to their prominent and successful member organizations. However,
while searching for global best practices outside their own walls, the
member organizations—which themselves conducted the
benchmarking processes in close cooperation with IBM—were
surprised to discover good practices and their appurtenant
knowledge base within their own organizations. The discovery was
surprising because this had been a hidden secret for the leaders.
O’Dell and Grayson (1998), who analyzed this case, summed up the
lesson succinctly as follows: “The grass was greener in their own
back yard, and they did not even know it” (p. 5).
A third indication of knowledge transfer problems comes to
expression in slow or reduced speed of transfer processes
(Davidson, 1980; Mansfield and Romeo, 1980). Identified and
desired knowledge sometimes move slowly across organizational
borders, and even among members within an organizational unit
(Zander and Kogut, 1995; Prusak, 1997). In a comparative study of
in-house knowledge transfer among a group of IBM member
organizations, Szulanski (1994; 2000) provided evidence for this
argument. He found that even among the best organizations, it took
an average of 27 months to transfer acknowledged and desired
knowledge from a part in the organization where it was practiced to
other parts of the organization. Such findings also indicate that the
notion of high-speed knowledge transfer within organizations (for
example, within multinational corporations), but not between them,
needs to be problematized and modified.
A fourth manifestation of transfer problems is instances of missing
implementation of transferred knowledge. New knowledge is
sometimes discovered, transferred, and even formally adopted by a
recipient unit, but then not materialized in new practices (Drago,
1988; Szulanski, 2000; Griffith et al., 2005; Li and Hsieh, 2009).
Studies of the development, transfer, and usage of innovations
within healthcare (meaning evidenced new knowledge) provide
illuminating examples. From healthcare research comes a rich and
almost constant supply of new, evidenced knowledge about what
should be considered best practices in healthcare. Every year,
approximately 10,000 new randomized trials are included in
MEDLINE (Chassin, 1998), which is the bibliographic database of life
sciences and biomedical information. However, studies have revealed
a divide between the supply of evidenced knowledge and practice in
healthcare. In the Netherlands and the United States, approximately
30–40 percent of patients are not treated according to present
scientific evidence (Schuster et al., 1998; Grol, 2001), while
approximately 20–25 percent of healthcare practices are assessed as
unnecessary and/or as potentially harmful (Grol and Grimshaw,
2003). A fascinating aspect of these insights from the healthcare
sector is that the professionals do not change their healthcare
practices according to available new knowledge, even though there
are strong professional norms among healthcare personnel to act
rationally and be open-minded to new evidence-based knowledge in
their fields (Ferlie et al., 2005). Such observations of gaps between
available knowledge and practice correspond with similar
observations in neo-institutional organization theory about
transferred new knowledge and ideas that lead to change of talk in
the recipient organization, but leave core practices unchanged
(Meyer and Rowan, 1977; Brunsson, 1989; Westphal and Zajac,
2001; Bromley and Powell, 2012; Snellman, 2012; Stål and
Corvellec, 2018). Neo-institutional scholars have theorized the logic
behind such decoupling as one of seeking legitimacy in broad
institutional environments by formally adopting new ideas, thus
signaling adherence to widely admired values, such as science,
evidence, and progress, while simultaneously seeking effectiveness
and efficiency by protecting in-house existing and complex practices
that work well from being changed in accordance with the externally
legitimized ideas (Bromley and Powell, 2012; Boxenbaum and
Jonsson, 2017).
A fifth indication of transfer problems stems from observations of
inappropriate transformations of the transferred practices/knowledge
throughout the transfer processes. Desired practices and the
appurtenant knowledge about them are sometimes transformed
during the transfer processes in such ways that they do not work in
the recipient units. This can occur because the transfer process has
led to transformations that have destroyed fine-tuned inherent
causal mechanisms. As mentioned above, Winter et al.’s (2012)
study of the spread of a francizing organization illustrates this point.
They found that the units that most accurately replicated the actual
franchise concept had significantly higher chances of succeeding, in
the sense of staying in business, than those units that were less
accurate and transformed the concept. In another study, Blakely et
al. (1987) researched the dissemination and adoption of seven social
innovations programs within the education sector and the criminal
justice sector. They found that the more the adopting organization
modified and changed the original programs, the less likely it was
that they would work as intended. These findings correspond with
views known from the fidelity camp (Bauman et al., 1991) and their
arguments for the need to remain true to the original, or prototype,
when transferring knowledge across organizational borders.
According to the proponents of high fidelity, altering evidenced
knowledge such as a social improvement program is a transfer
failure that reduces its effectiveness (Calsyn et al., 1977; Forgatch
and DeGarmo, 2011).
The sixth, and probably the ultimate indication of knowledge
transfer failure, is cases where new knowledge is transferred to a
recipient organization and then implemented and materialized in
new organizational practices but does not work and leads to gaps
between expected and actual results (Acemoglu et al., 2008; Askim
et al., 2008; Røvik, 2011; Pyun and Lallemand, 2014). Although such
outcomes may sometimes be caused by the above-mentioned
mechanism of low-fidelity transfer, this is only one of several possible
reasons why implemented new knowledge does not work. In fact,
the opposite argument is frequently raised; that is, that transfer
failures sometimes are expressions of too little adaptations of what
is transferred to the context of the recipient organization (Cummings
and Teng, 2003). Anyway, the research literature contains numerous
observations and analyses of instances where new and implemented
knowledge fails to work in practice (Pressman and Wildavsky, 1973;
Elmore, 1979; Xue et al., 2005; Skogan, 2008; Ren, 2019).

Simple models—complex processes

As illustrated above, there are huge variations in processes and

outcomes of knowledge transfer efforts. Even more challenging than
revealing such variations is understanding and explaining why they
occur. Variations in outcomes often reflect complexities in transfer
processes that are very hard to trace, theorize, and model. This
insight stands in contrast to widely held views that knowledge
transfers are rather simple processes. As stated by Szulanski (2000),
current conceptions of knowledge transfers, which also dominate
research, portray such processes as rather straightforward,
instantaneous, and almost costless. A corresponding notion is that
difficulties in knowledge transfers are deviations from what is
standard, normal, and expected.
Where do such notions stem from? An important source is the
signal–transmission metaphor. This is somewhat surprising because
this metaphor, which is imported from information theory, has
become an underlying model in most research on knowledge
transfer across organizational borders. This theory, which was
initially formulated by Claude Shannon (1948) and Shannon and
Warren Weaver (1949), and detailed and refined in many later works
(Cole, 1993; Pierce, 2012), depicts communication between units as
mainly one-way processes and conceptualizes the basic elements in
such processes as source (sender), channel, message, noise, and
recipient. Shannon and Weaver’s theory has informed many research
fields, primarily studies of signal transference in technical systems,
but also biology and life science (Cobb, 2015) and the social
sciences (Leydesdorff, 2021). Within organization theory, it has been
widely used to conceptualize and structure knowledge transfer
studies, although often without referring explicitly to Shannon and
Weaver. However, the signal transmission metaphor also has
disadvantages, in that it limits the conceptualization of the
complexities of organizational border-crossing knowledge transfer
processes. The technological context within which Shannon and
Weaver developed their ideas—which was telephone companies and
concern with the engineering aspects of electronic communication—
has made its mark on the theory, in the sense that it is more suitable
for understanding electric signal transmission than human
communication. Within this theory, knowledge transfers are mainly
conceptualized as one-way directional processes with an active
source and sender (that is, a central broadcasting point that initiates
and adds all the power to the process) and a passive recipient.
However, this is an overly simple conceptualization of knowledge
transfer across organizational borders. For example, it does not
account for insights from knowledge transfer research and especially
studies of absorptive capacity, which show that recipient
organizations—and not the source—are often the active parts that
search for new knowledge and initiate knowledge transfer processes
(Cohen and Levinthal, 1989; 1990; Song et al., 2018). Further, the
insight that recipients are not passive receivers, but instead are
interpretative systems that may reject and/or transform received
knowledge, also complicates simple signal transmission images of
knowledge transfer processes. Another feature of the signal
transmission model is the notion of high-speed and almost
automatized one-directional transfer processes from source to
recipient. However, several knowledge transfer studies depict such
processes as much more messy, time-consuming (Westney, 1987),
and laborious (Szulanski, 1996; 2000) for the involved organizations.
There are many antecedents to the complexities that lead
knowledge transfer processes to deviate severely from simple
images of signal transmission models. One is the coordination
challenges. A knowledge transfer across organizational borders is
often better depicted as a complex ecology of loosely organized
actors, often with divergent interests and aims, than as
straightforward one-way signal transmission processes. Thus,
knowledge transfers usually comprise many and often relatively
loosely coordinated and time-consuming processes. Such processes
are often driven by various and shifting groups of actors, who may
be involved in different phases of the transfer. For example, some
actors can be source-based and mainly involved in early phases,
while others are recipient-based and involved in later stages.
Increasing the number of involved actors increases the potential for
a transfer logic resembling the “whispering down the lane” game,
which increases the likelihood that the transferred knowledge will be
distorted (Andersen and Røvik, 2015).
A second source of complexity is knowledge access challenges. An
organization’s motivation to acquire knowledge from external
sources is usually premised on observations of other organizations’
successful achievements, such as their high-quality products and/or
high returns. However, a classic challenge that is pertinent to such
situations is revealing the factors and trajectories underlying other
organizations’ achievements; that is, the knowledge and practices
that generate the observed results (Røvik, 2014). This is sometimes
rather easy, but can often be very difficult, especially when the task
is to understand and recreate the causes behind the good and
desired practices (Argote and Ingram, 2000). The secrets of the
winners are usually hard to trace (Røvik, 2002). This often reflects
the corresponding (third) challenge of divergent interests: simply,
what a knowledge seeker and potential recipient organization wants
to know about a desired practice, a potential source organization
may want to protect and keep as a secret (Granstrand, 2000). In
addition, potential recipients’ problems with gaining knowledge
sometimes reflect that even source-based actors involved in the
performance of the desired practice are not able themselves to fully
overview, understand, and communicate in precise terms the
decisive factors that account for the quality of the practice (Lippman
and Rumelt, 1982). Anyway, knowledge access problems are a
defining feature of knowledge transfer processes and a stable source
of complications, such as slow speed of the transfer, and,
correspondingly, to stable high chances for spread of low-fidelity and
distorted versions of desired practices.
Difficulties—or “stickiness” (von Hippel, 1994; Szulanski, 1996;
2000; Szulanski and Capetta, 2003)—such as those mentioned
above, are intrinsic parts of knowledge transfer processes. They can
be identified, analyzed, and to some extent handled, but never be
totally avoided. These are important reasons why knowledge
transfer processes frequently deviate from simple images of signal
transmission models.
In addition to the dominating signal transmission images, there is
also another important source for the notion of relatively
straightforward knowledge transfer processes. These are the widely
Another random document with
no related content on Scribd:
 Päästyään mäen harjalle, näki hän hevosen syövän pienessä
heinäisessä laaksossa allaan. Eläin oli kirjava, epäsäännölliset
valkoiset läikät näkyivät oikeassa kyljessä, sä'ässä ja polvien
alapuolella. Nähdessään sen, veti Brannon suunsa tiukalle.

"Billy", sanoi hän hiljaa.

Yksi häiritsevä epätietoisuus oli taas hävinnyt. Jos Billy olisi vain
lähtenyt tallista tuoreen heinän hakuun, niin se ei olisi tullut
tännepäin, koska idässä päin oli heinää yltäkylläisesti ja vielä
lähempänä karjataloa ja siellä oli sitäpaitsi vettäkin.

Brannon hoputti molemmat hevosensa alas laaksoon ja lähestyi

Billyä hitaasti. Hän tahtoi nähdä sen tarkemmin.

Hän lassosi Billyn ja kiinnitti köyden mustan satulaan ja kun Billy

oli päässyt pahimmasta suuttumuksestaan, meni Brannon aivan sen
lähelle, tutkiakseen sitä ja sillä aikaa piti musta köyttä kireänä.

Billy oli ollut suljettuna talliin useamman päivän, jotta sitä olisi voitu
hoitaa paremmin vatsahäiriön vuoksi. Carson, hevospuoskari, oli
hoitanut sitä erikoisen huolellisesti, sukien sitä joka päivä. Brannon
oli myös usein pistäytynyt katsomassa, miten sen parantuminen
edistyi.

Sä'ässä oleva valkoinen läikkä oli tahrainen. Sen selässä näkyivät

satulan ja sen kyljissä tuntui alustan jäljet ja vatsan ympärillä tuntui
vieläkin syvät, hien haalistamat viivat, jotka siihen leveät mahavyöt
olivat puristaneet. Valkoisella läikällä olevat tahrat olivat verta ja niitä
näkyi ainoastaan vasemmalla puolella Billyn hartiaa, pitkinä kapeina
juovina.
 Brannon irroitti lassonsa hevosesta ja ajoi sitä pitkän matkan
takaisinpäin ja seurasi sitä vielä jonkun ajan, kunnes Billy jatkoi
rauhallisesti raviaan kotiinpäin. Sitten Brannon taas lähti etelään.

Callahanin murha oli nyt Brannonille yhtä selvä, kuin jos se olisi
painettu paperille. Kannettuaan Callahanin ruumiin asuntoonsa, oli
Brannon tutkinut hänen asettaan ja huomannut, että yksi panos oli
ammuttu tyhjäksi. Koska hän oli tullut siihen johtopäätökseen, että
Josephine oli ampunut Callahanin, oli hän hämmästynyt tuota tyhjää
panosta ja hän päätteli lopuksi, että Callahan oli aikaisemmin
ampunut jotakin ja sitten huolimattomasti laiminlyönyt täyttää aseen
uudelleen.

Nyt oli selvää, että Les Artwell oli saanut tuon puuttuvan panoksen
ruumiiseensa, vaikka sen oli täytynyt tapahtua sangen kaukana
karjatalolta, sillä muutoin se varmasti olisi kuulunut. Senvuoksi oli
Artwellin myös täytynyt seurata Callahanin jälkiä ja ampua Starin
omistaja hänen kääntäessään selkänsä kuistille astuessaan.

Se tosiasia, että Artwell oli piiloutunut talliin, oli syynä siihen, ettei
Brannon, juostuaan kuistille heti laukauksen jälkeen, ollut kuullut
mitään kiireellistä kavion kapsetta, joka olisi ilmoittanut salakytän
pakenevan.

Josephine oli sattumalta tavannut Artwellin tallissa ja auttanut

häntä pakenemaan. Artwell oli pahasti haavoittunut ja Josephine oli
vienyt hänet Lattimerin talolle.

Ainoa hämärä seikka oli enää se, että Brannon oli löytänyt
satuloidun hevosen, jolla oli Lattimerin polttomerkki. Vaikka eihän
sekään asia ollut erikoisen hämmästyttävä, kun otti huomioon
satulan huonon kunnon, poikkinaiset ohjat ja nimikirjaimet
partasudissa, jonka Brannon oli löytänyt matkalaukussa. Artwell oli
tietenkin ratsastanut sillä hevosella, mutta oliko hän varastanut sen
Lattimerilta vai oliko Lattimer myynyt tai lainannut sen, siinä oli
kysymys. Se seikka, että Josephine oli vienyt Artwellin Lattimerin
karjatalolle, näytti todistavan, että heidän välillään vallitsi ystävyys ja
kaikenlainen ystävyys kunniallisenkin karjamiehen ja tunnetun
hevosvarkaan välillä oli epäilyttävä asia, joka vaati ankaraa
tutkimusta.

Oli miten oli, Brannon ei aikonut hiiskua epäilyksestään

sanaakaan. Ei hän myöskään aikonut heti ryhtyä vangitsemaan
Artwelliä. Hänen avullaan oli Artwell ensi kerralla joutunut kiinni ja
hän oli oikein iloinen nyt, että Josephine oli silloin tullut väliin. Hän oli
iloinen siitäkin, että Josephine taas oli sekaantunut asiaan. Sillä siten
menetellessään oli hän johtanut epäluulot Lattimeriinkin, oli
aiheuttanut asiassa uuden vaiheen, joka saattoi päättyä koko
varasjoukkueen vangitsemiseen, sen sijaan, että he muutoin olisivat
saaneet ainoastaan Artwellin kiinni.

Brannonin tyytyväisyyttä lisäsi vielä suuresti eräs toinen seikka —

se suuri huojennus, mitä hän tunsi päästessään perille siitä, että
Josephine ei ollutkaan ampunut Callahania. Hänen taistelunsa
Artwellin puolesta, hänen viimeiset edesottamisensa ja hänen
erehdyksensä ratsastaa hevosvarkaan kanssa Lattimerin karjatalolle
saattoi hyvin selittää hänen innokseen taistella niitten aatteitten
puolesta, joita hän jo oli aikaisemmin esittänyt ja puolustanut sekä
hänen päättäväiseksi, joskin hieman mielivaltaiseksi yrityksekseen
säätää lakia ihmisille uudessa, oudossa ympäristössään.

Mutta se tunne, joka syvimmin painui Brannonin tietoisuuteen,

joka täytti hänen sielunsa juhlallisella riemulla ja jota vastaan hän,
vaikka turhaan, koetti kyynillisellä iloisuudella taistella, johtui siitä
huomiosta, että Josephine oli valehdellut, pelastaakseen hänet!

Aurinko oli jo korkealla, kun Brannon ratsasti Lazy L:n karjatalon

kuistin luo ja pysäytti hevosensa siihen. Hän ei laskeutunut satulasta
ja tuomansa hevosen ohjat olivat hänen vasemmalla käsivarrellaan.

Lattimer, Denver ja Artwell kuulivat sisään Brannonin huudon. He

olivat nähneet hänet jo viisitoista minuuttia, ja kun musta pysähtyi
talon edustalle, komensi Lattimer Denveriä laskemaan aseensa,
jonka tämä oli kohottanut.

"Ei mitään sellaista, senkin hullu! Saisit vielä koko maakunnan

kimppuumme!"

Ensimmäisen ja toisen huutonsa väliaikana tarkasteli Brannon

ympäristöään. Verkalleen tutki hän karja-aitauksia, talon ympärillä
olevaa kenttää, erinäisiä rautakoron jälkiä kovalla pihamaalla ja
erikoisesti huomaten nelikulmaisen valkoisen liinan, joka rutistettuna
oli maassa kuistin nurkalla — naisen nenäliina.

Mutta hän ei osoittanut vähintäkään hämmästystä tai mielenkiintoa

näkemäinsä johdosta. Ne tarkkaavat, epäluuloiset silmät, jotka talon
sisältä häntä katselivat, eivät pystyneet välittämään omistajiensa
aivoille Brannonin katseessa mitään, joka osoittaisi, että hän näki
jotakin tavatonta.

Ja sittenkin, paitsi tuota nenäliinaa, oli Brannonin tarkkaava silmä

huomannut muitakin todistuksia siitä, että talossa oli vieraita.
Denverin hevonen oli aitauksessa.
 Brannon tunsi, että häntä pidettiin silmällä. Mutta hän ei näyttänyt
merkkiäkään hämmennyksestä tai epäluulosta. Tuomansa hevosen
ohjat yhä käsivarrellaan, pyöräytti hän palturin, sytytti sen ja istuutui
rauhallisesti polttelemaan.

"Se on se hevonen, jonka annoin sinulle lainaksi, Artwell", sanoi

Lattimer. "Piru vieköön tuon miehen", nauroi hän, ihaillen julmalla
tavallaan Brannonin pelotonta käytöstä. "Hänellä on lujat hermot."

"Pojat, pysykää piilossa. Minun täytyy näyttäytyä, muutoin hän

tulee epäluuloiseksi", lisäsi hän.

Hän livahti ulos ovesta, juoksi ulkorakennuksen luo, kiersi sen ja

juostuaan kumarassa tallin luona olevan vajan taitse tuli esiin sen
toiselta puolelta. Hän vastasi Brannonin huutoon kiljaisemalla:

"Mikä hätänä?"

Brannon heilautti kättään tervehdykseksi ja käänsi hevosensa niin,

että Lattimer oli hänen edessään tullessaan lähemmä ja
hymyillessään teennäisen tervetuleman.

Brannonin hymyssä, vaikka se olikin yhtä epärehellinen, oli

enemmän sisältöä ja viekkautta, sillä hän oli nähnyt vilahdukselta
Lattimerin, kun tämä juoksi vajalta tallille.

"Olen tuonut sinulle hevosen, Lattimer", sanoi Brannon.

"Helvetti, sehän on Streak!" vastasi Lattimer. "Me kaipasimme sitä

— ja satulaa." Hän vastasi Brannonin rauhalliseen katseeseen
vakavasti. "Brannon", sanoi hän vihaisesti, "nuo varkaat alkavat tulla
liian rohkeiksi kun vievät hevosen suoraan ihmisten tallista!"
 "Sellaisia ne ovat, Lattimer. Milloin hevonen katosi?"

"Eilen aamuna. Tallin ovi oli selkosen selällään. Missä tapasit sen,
Brannon?"

"Noin kymmenen mailin päässä taaksepäin. Murray ja minä

olimme menossa eteläiselle laitumelle. Lähetin Murrayn jatkamaan
matkaansa."

Lattimer oli huomannut nenäliinan maassa. Se oli aivan hänen

lähellään ja hän pani jalkansa sen päälle. Hän katsahti nopeasti
Brannoniin, mutta arvattavasti ei Brannon ollut huomannut koko
liikettä, sillä hän puhalteli välinpitämättömänä sauhuja sätkästään.

"Olen hyvin kiitollinen sinulle, Brannon", sanoi Lattimer.

"Älä turhia levittele, Lattimer", sanoi Brannon, hymyillen

ystävällisesti.

"Varkaat eivät näy suosivan erikoisesti ketään. Tänä aamuna

katosi meiltä hevonen. Ja satula ja suitset myös. Mutta luulen, että
varas tarvitsi enemmän suitsia ja satulaa kuin hevosta, sillä kuuden
mailin päässä tapasin hevosen, tulossa kotiinpäin. Siinä näkyi kyllä
satulan ja suitsien jäljet, mutta ei mitään satulaa eikä suitsia. Kuka
lienee vienytkin ne, hänellä on varmaankin hevonen jossakin piilossa
tai sitten aikoo hän sellaisen hankkia. Et kai ole nähnyt kenenkään
ratsastavan tästä kahdella satulalla?"

"En edes yhdelläkään satulalla", nauroi Lattimer. "Tästä ei ole

mennyt ketään — ainakaan sen jälkeen kun minä nousin
vuoteeltani."
 "No niin, luulenpa, että minun täytyy lähteä huomenna etelään.
Pistäyn katsomassa Ben Whitmanin äitiä mennessäni. Onko sinulla
mitään asiaa sinne?"

"Kerro hänelle, että minua ilahuttaa kuulla, että hän on parempi.

Kuulin, että hän oli sairastunut toissa yönä — samana yönä kun Tim
Callahan sai surmansa." Hän katsoi suoraan Brannoniin.

"En olisi koskaan uskonut sitä Timistä", sanoi Brannon. "Asiasta

on kaksi kertomusta, minun ja Miss Hamiltonin. Hän sanoo, että
Callahan ahdisti häntä. Mahdollisesti, en nähnyt sitä. Miss Hamilton
vastusti häntä, arvatenkin ja sulki oven. Sillä kun minä tulin paikalle
oli ovi kiinni ja Callahan seisoi rapulla. Minä ammuin hänet siinä
luulossa, että hän oli Denver, joka oli ahdistellut tyttöä."

Brannon kertoi valheensa yhtä vakuuttavalla vakavuudella kuin

aikaisemmin Starin miesten kuulustelussa. Tietäen, että Brannon
valehteli, kasvoi Lattimerin kunnioitus melkoisesti tuota rautaisen
kylmäveristä miestä kohtaan.

Brannonkin tunsi, että Lattimer tiesi hänen valehtelevan sillä tähän

mennessä oli Artwellin täytynyt antaa joitakin viittauksia siitä, mitä
todellisuudessa oli tapahtunut.

Vaikka Brannonin ja Lattimerin välillä ei koskaan ollut vallinnut

minkäänlaista ystävyyttä eikä edes teennäistä sydämellisyyttäkään,
tunsivat he kumpikin toisiaan kohtaan tervettä kunnioitusta, joka
pohjautui niihin miehekkäisiin ominaisuuksiin, joita kumpikin
osoittivat omaavansa. Brannonin puolelta se perustui Lattimerin
hiomattomaan, toimintatarmoiseen miehekkyyteen, sekä siihen
avonaiseen, lujaan katseeseen, jonka hän hänen silmissään tapasi.
Hän ei ollut koskaan pitänyt Lattimerista ja hän tiesi yhtä ja toista
hänen käytöksestään naisia kohtaan, mutta hän tiesi myös, että
Lattimer saattoi olla oikeamielinen ystävä tai kunniallinen vihamies.

Lattimer kunnioitti Brannonia jotenkin samoilla perusteilla.

Seistessään siinä Brannonia vastapäätä, tiesi Lattimer, että
Brannonin sanat merkitsivät vain sitä, että vaikka hän olikin
epäluuloinen, ehkäpä varmakin asiastaan, aikoi hän siirtää
varsinaisen toimintansa siksi, kunnes hänellä oli käsissään
täydellinen, murhaava todistusaineisto.

"Cole Meeder kertoi minulle molemmat selonteot", sanoi Lattimer.

"Minä uskoin sitä, jonka Meeder sanoi Miss Hamiltonin kertoneen.
Koska Timiä oli ammuttu selkään, osoitti se sitä, että olit ampunut
hänet ilman edelläkäypää varoitusta, ja sitähän et olisi tehnyt, ellei
Callahan olisi yrittänyt sitä, niistä Miss Hamilton häntä syyttää."

Brannonin kasvoissa ei näkynyt mitään, huolimatta toisen

häpeällisen viekkaasta viittauksesta.

"Jos muistat, niin sanoin luulleeni Callahania Denveriksi ja

sellaisen koiran varoittamiseen ei minulla ollut aikaa."

Sattumoin, näköjään ilman mitään aihetta katsahti hän aitaukseen

päin ja keskitti katseensa Denverin hevoseen.

Lattimerin katse seurasi Brannonia tahtomattaan. Tumma puna

peitti
hänen poskensa ja niskansa, mutta kun hän salavihkaan katsoi
Brannoniin, ei tämä näyttänyt huomanneen mitään. Hän ei edes
katsonut
Lattimeriin. Mutta Lattimer pääsi pian tasapainoon taas.
 "Denver, niin", sanoi hän liukkaasti, "jos katsot oikein tarkasti, niin
voit nähdä Denverin hevosen tuolla aitauksessa. Tuo kimo, jolla on
valkoiset vuohiskarvat. Denver tuli tämän kautta toissa aamuna
aikaiseen. Sanoi aikovansa länteen, Laskariin. Vaihdoin hänen
kanssaan erään mustan hevosen. Minua vähän ihmetytti hänen
äkillinen lähtönsä Triangle L:stä, mutta en viitsinyt kysellä. Nythän se
on vallan selvä asia. Sinullahan oli rettelöitä hänen kanssaan!"

"Joutavia", Brannonin hymy oli kylmä, halveksiva. "Mies ei

sellaisen roiston kanssa edes rettelöi, hän ottaa häneltä vain aseen
pois ja ajaa hänet matkoihinsa. Denverin aivot eivät juuri toimi
paljon, Lattimer. Hänelle täytyy sanoa asiat suoraan, jottei hän
käsittäisi niitä väärin. Jos hän olisi ollut kaukonäköinen kuten sinä,
Lattimer, niin minun ei olisi tarvinnut olla niin pikainen hänen
suhteensa."

Hän kääntyi nyt ja katsoi Lattimeriin. Hetkeksi tämän silmät

kylmenivät samoin kuin aikaisemmin sisällä Artwellille ja Denverille.
Sitten niihin tuli kylmän hyväksyvä ilme, johon sekoittui hyvä annos
häikäilemätöntä huumoria.

Brannon heitti Lazy L:n hevosen ohjat maahan, käänsi oman

hevosensa ja ratsasti pois pohjoiseen sanomatta edes
tavanmukaista "näkemiin" ja jättäen Lattimerin tuijottamaan
jälkeensä, täysin tietoisena siitä selvästä uhkauksesta, jonka
Brannon oli sisällyttänyt sanoihinsa, viitatessaan kaukonäköisiin
miehiin.

Yhdeksästoista luku.
 Vaikka Betty oli koettanut parastaan ollakseen entiseen tapaansa
ystävällinen Josephineä kohtaan, oli Josephine kuitenkin huomannut
jäykkyyttä hänen käytöksessään sen jälkeen kun Betty oli tullut
Brannonin asunnosta.

Ensi kerran hänen vierailunsa aikana tapahtui nyt, että Betty ei

ollut saattanut häntä hänen huoneeseensa, istuakseen siellä sängyn
reunalla muutaman minuutin ja jutellakseen Josephinen kanssa
toimistaan ja huolistaan.

Josephine ei kuitenkaan ollut nähnyt mitään erikoista tuon pienen

iltakeskustelun laiminlyönnissä ennenkuin vasta ratsastaessaan tänä
aamuna Whitmanin mökille ja alkaessaan miettiä tekonsa oikeutusta,
viedessään Artwellin Lattimerin talolle. Hän muisteli varsinkin sitä
hämmästystä, joka kuvastui Bettyn ilmeissä illallisen ja varsin
kankean hyvänyön toivotuksen välillä ja hän rupesi sitä
suurentelemaan varsinaiseksi epäluuloksi.

Hän tunsi nyt suuttumusta siitä, ja hänen poskensa rupesivat

punottamaan. Niin, kun hän oikein tarkkaan ajatteli, niin lähenteli
Bettyn eilisiltainen käytös, hänen laiminlyöntinsä ja jäykkyytensä,
suorastaan loukkausta. Josephinelle selvisi nyt, ettei Betty ollut
uskonut hänen kertomustaan Callahanin kuolemasta!

Josephinen suuttumus tuntui oikeutetulta, kunnes hän muisti, että

hän oli valehdellut nähneensä, että Brannon ampui Starin omistajan
sekä että Callahan oli ahdistellut häntä itseään. Silloin hehkuivat
hänen poskensa uudelleen.

Mutta hän muisti, että kun hän oli kertonut Bettylle olleensa
Brannonin kanssa vain kahden karjatalolla sinä iltana, oli Betty
katsonut häneen terävästi ja että Betty vielä myöhemmin oli mennyt
Brannonin asuntoon. Josephine oli pitänyt häntä silmällä ja hän
muisti nyt, että Bettyn kylmyys häntä kohtaan oli alkanut sen jälkeen
kuin hän oli palannut Brannonin asunnosta.

Oliko mahdollista, että Betty ajatteli siinä olevan jotakin

moitittavaa, että Josephine oli ollut kahden Brannonin kanssa
karjatalolla sinä iltana? Epäilikö Betty, ettei Josephine ollut puhunut
totta kertoessaan Callahanin kuolemasta. Ja oliko Brannon ehkä
sanonut koko totuuden ja siten vahvistanut Josephinen
valheellisuuden?

Hän uskoi, että Brannon oli tehnyt juuri sen ja sen vuoksi mahtoi
hänen yrityksensä antaa Starin omistajan murhalle oikeutetun
leiman, näyttää Bettyn silmissä naurettavalta.

Josephinen pelottava leuka kasvoi vielä pelottavammaksi hänen

lähestyessään Whitmanin karjataloa. Lisääntynyt itsepäisyys, joka oli
seurauksena erinäisistä kapinallisista tunteista, sai hänen silmänsä
leimuamaan ja suunsa kovettumaan.

Jos Betty saattoi ajatella hänestä sellaista ja jos hän uskoi

ennemmin Brannonin sanaa kuin hänen, niin ei näyttänyt jäävän
muuta mahdollisuutta kuin panna tavaransa kokoon ja palata Itään.
Hän ei voisi kestää Bettyn epäluuloa. Hän ei voisi jäädä Triangle
L:ään, jos hänen jokaista liikettään tutkittaisiin siinä toivossa, että
niissä mahdollisesti havaittaisiin jotakin moitittavaa. Sellainen
asiaintila olisi sietämätön!

Ja sittenkin huomasi hän, että hänen olisi vaikea lähteä. Ovelat

voimat, joita hän ei olisi pystynyt selittämään, vaikka olisi
koettanutkin, vastustivat hänen kiivasta päätöstään.
 Seudun juhlallinen suurenmoisuus rupesi lumoamaan häntä.
Salakavalana, ovelana ja asteettaisesti oli huomio seudun
neitseellisestä kauneudesta hänet vallannut, vaikka hän ei ehkä olisi
huomannut sen kiehtovaa voimaa, ellei olisi ollut kysymys sen
jättämisestä.

Mutta vaikka hän ihailikin tuota maata, olivat hänen ajatuksensa

Lattimerissä ja hän näki hänet yhä siinä asennossa, jossa hän seisoi
hänen edessään pitäen tuttavallisesti kättään hänen olkapäällään.

Vasten tahtoaan oli hän ollut Brannonin vaikutusvallan alla, tuntien

hänen kiihkeän voimansa ja vaistomaisesti tajunnut sen vetovoiman,
joka hänellä oli kaikkeen, mikä Josephinessä oli naisellista. Mutta
sitä vaikutusta, mikä Brannonilla häneen oli ollut, ei voinut verrata
siihen houkutukseen, minkä Lattimer aikaansai.

Lattimer oli suurempi kuin Brannon. Brannon oli kylmä, tunteeton

ja teräsmäisen silattu. Lattimer oli ruokkoamaton, syvästi
inhimillinen, vilkas ja kiihkeä — uinuva intohimojen tulimeri. Hän oli
vaara, jota sieti peljätä, arvoitus, jota kalpasi yrittää ratkaista ja
paljas uhkarohkeus tulla kosketuksiin hänen kanssaan, herättää
hänessä halu tavoitella itseään, oli Josephinesta sanomattoman
ihastuttavaa.

Ja niin hän, lopullisestikaan käsittämättä miksi, päätti olla

lähtemättä, huolimatta Bettyn käytöksen vuoksi tuntemastaan
suuttumuksestakaan.

Edellisellä käynnillään Whitmanilla hän ei ollut tavannut Ben

Whitmannia, ja kun hän ratsasti pienen karja-aitauksen portille, noin
sadan jalan päässä mökiltä, hämmästyi hän suuresti nähdessään
hoikan, kirkassilmäisen nuoren jättiläisen, joka tervehti häntä
sanoilla:

"Hyvää huomenta, ma'am."

Betty oli puhunut Mrs Whitmanin pojasta ja koska Mrs Whitman oli
pieni, hoikka ja hento, oli Josephine otaksunut, että poika olisi
samanlainen.

"Oletteko Mrs Whitmanin poika", kysyi hän.

"Olette osannut naulan päähän, ma'am", vastasi hän

pitkäveteisesti.

Hänen äänensä ei suinkaan ollut pieni eikä hento. Se oli

päinvastoin syvä, väräjävä ja ihastuttavan eteläinen, kuten hänen
kohtelias, kunnioittava kumarruksensakin, hänen hymyillessään
Josephinelle.

"Arvaan, että olette Miss Hamilton, ma'am", sanoi hän. —

Josephine koitti salata selvää hämmästystään. "Teidän täytyy olla
Miss Hamilton", jatkoi hän, "sillä te olette ainoa muukalainen näillä
mailla tällä hetkellä. Olette varmaankin tullut katsomaan äitiä?"

Hän auttoi Josephinen satulasta ja meni hänen edellään tupaan.

Josephine astui perässä ja ihmetteli kuinka täydellisen tietämätön
hän oli Josephinen läsnäolosta.

Ovella hän pysähtyi ja aukaisi sen Josephinelle.

"Te löydätte äidin seurusteluhuoneesta", sanoi hän ystävällisesti.

"Hän tulee erinomaisen iloiseksi nähdessään teidät, sillä hän on
puhunut teistä aina siitä saakka kun kävitte meillä." Hän hymyili vielä
kerran, kun Josephine astui sisään.

Josephinen oli hieman vaikea selittää käyntinsä tarkoitusta. Mutta

kun hän oli aloittanut, teki toipilaan ilmeinen myötätuntoisuus hänen
asiansa varsin helpoksi.

Mrs Whitman istui suuressa nojatuolissa ja hänen ympärilleen oli

sullottu pehmoisia pieluksia ja vaippoja. Hänen linnunsilmänsä, jotka
loistivat ystävällisyyttä ja osanottoa, eivät hetkeksikään kääntyneet
Josephinesta, tämän puhuessa.

"Kovin on pahoin Lesin laita", sanoi hän, kun Josephine oli

lopettanut. "Kyllä kerron Bettylle, että te olitte täällä koko yön. Siitä ei
ole mitään vahinkoa kenellekään. Les on kummallinen poika", jatkoi
hän. "Hänellä ei näy olevan vähääkään tahdon voimaa. Hän on aina
pulassa. Minä luulen, että muutamat ihmiset ovat syntyneet
sellaisiksi ja sen vuoksi meidän tavallisten ihmisten ei pitäisi olla liian
kovia heitä kohtaan." Hän hymyili Josephinelle. "Oletteko hyvä,
rakkaani, ja menette ovelle ja kutsutte Benin sisään."

Nuori jättiläinen tuli ääneti sisään kuultuaan Josephinen kutsun. Ja

äitinsä kehotukseen olemaan huolellinen vastauksissaan
kysyttäessä Josephinen yön viettoa heidän talossaan, vastasi hän
vakavana:

"Luulen, että sitten on parasta mennä riisumaan hevonen."

Ilmeisesti oli hänen aikomuksensa olla tekemättä mitään
kysymyksiä, sillä hän kääntyi lähtemään ulos.

Mrs Whitmanin ääni pysäytti hänet.

 "Les on taas pulassa."

"Mitä hän nyt on tehnyt?"

"Miss Hamilton tapasi hänet Triangle L:n tallissa vaikeasti

haavoittuneena. Se tapahtui myöhään eilen illalla. Hän toi Lesin
Lattimerin talolle."

"Lattimerin!" Nuoren jättiläisen silmissä leimahti tuli. Hänen

kiinteän katseensa edessä tunsi Josephine itsensä kiusaantuneeksi.
Oli aivan kuin mies olisi koettanut lukea hänen ajatuksensa ja
huomannut ne häpeällisiksi. Kun Josephine katsoi suoraan häneen,
sammui tuli hänen silmistään ja hänen katseensa muuttui
arvoitukselliseksi ja ystävälliseksi.

"Miksi veitte hänet Lattimerin luo, ma'am?"

"Hän pyysi päästä sinne. Miksi kyselette? Onko mitään syytä,

jonka vuoksi hänen ei olisi pitänyt mennä sinne?"

Hän huomasi äidin ja pojan vaihtavan nopean silmäyksen, mutta

hän ei voinut saada selvää sen merkityksestä, sillä kummankin katse
oli heti muuttunut ilmeettömäksi ja välinpitämättömäksi.

Benin kuunnellessa äänettömänä kertasi Mrs Whitman

Josephinen kertomuksen.

"Luulen, että olette oikeassa", sanoi Ben. "Brannon hirttäisi hänet

tuossa tuokiossa, jos hän tietäisi Lesin olevan Lattimerin luona.
Brannonin kanssa ei sovi leikitellä." Hänen katseensa oli rauhallinen.
"Te sanoitte nähneenne Brannonin ampuvan Callahanin?"
 "Niin." Veri nousi Josephinen kasvoille. Hän ei olisi tahtonut
valehdella Mrs Whitmanin läsnäollessa, mutta hän ei saanut antaa
heidän tietää, että Brannon oli tahallaan tappanut Callahanin, sillä
kun Lattimer oli kertonut hänelle, että Brannonin ja Callahanin välillä
oli ollut "pahaa verta" oli hän sielussaan tullut vakuutetuksi siitä, että
Brannonilla oli syynsä murhatekoon ja hän pelkäsi, että ellei hän
pysyisi entisessä kertomuksessaan, niin vaatisivat Starin miehet
kostoa Brannonille. Ja lisäksi tuli vielä Lattimerin varoitus, ettei hän
antaisi kenenkään viekotella itseltään totuutta asiassa.

"Callahan ahdisteli teitä?" kysyi Ben.

"Minähän kerroin sinulle, että hän teki sen, Ben", vastasi Mrs
Whitman
Josephinen puolesta.

Ben raapasi päätään. Hänen katseensa oli hämmentynyt,

huolestunut.

"En saa sitä päähäni, näen mä" sanoi hän, katsoen Josephineen,
"mutta jos kerran sanotte sen, niin sen luonnollisesti täytyy olla
totta." Hän kääntyi ovelle. "Minä vien hevosenne kauemmaksi",
lopetti hän, mennessään ulos.

"Brannon on kova", sanoi Josephine, keskeyttäen äänettömyyden,

joka oli seurannut Benin lähtöä.

"Häntä ei voi taivuttaa, rakkaani, sitä kai tarkoitatte", sanoi Mrs

Whitman lempeästi. "Moni mies on koettanut sitä. Sellaiset miehet
kuin Brannon, ovat ihmeellinen apu tässä laittomuuden maassa.
Heittiötkin varovat joutumasta hänen kanssaan vastatusten. He
tuntevat hänet kaikki mieheksi, jota ei mikään voi peloittaa. He
tietävät, että kun hän kerran antaa sanansa, niin hän sen myös pitää
ja ettei hän peräänny tuumaakaan siitä mitä pitää oikeana. Mutta
hänellä on myös miellyttävä, lempeä puolensa ja hän on
oikeudenmukainen ja erittäin kunniallinen."

Mrs Whitmanin ystävälliset silmät näyttivät etsivän Josephinen

sielun syvimpiä sopukoita. Hän tunsi aivan kuin voimakas valo olisi
kääntynyt niihin. Ja silloin hän punastui.

"Ettekö pidä Brannonista, rakkaani?"

"En", sanoi Josephine lyhyesti. "Se on, minä — minä luulen, että
kunnioitan häntä, luonnollisesti. Mutta hän on ylpeä ja käskevä."

Mrs Whitmanin hymy oli selittämätön. Hän ei vastannut mitään.

Hän näytti kuuntelevan jotakin ulkona tapahtuvaa, katsellessaan
Josephineä.

"Joku tulee", sanoi hän kohta. "Se on varmaankin joku Triangle

L:stä, joka hakee teitä, rakkaani."

Se oli Betty. Hän tuli sisään hyvin kalpeana, tukka tuulen

pieksämänä ja silmät ja nopea hengitys todistivat, että hän oli
sangen kiihoittunut. Kun hän näki Josephinen, joka istui oveen päin,
josta hän juuri oli tullut, hätkähti hän, huokasi syvään ja pannen
kätensä sydämelleen nojasi väsyneenä oven pieleen.

"Armias taivas, Jo, kylläpä säikytit minut!" huudahti hän. "Miksi

ihmeessä teit sillä tavalla?"

Josephine oli noussut seisomaan. Hän oli tuntevinaan, että Bettyn

huoli tällä hetkellä oli hyvin teeskenneltyä, muistaessaan hänen
kylmän jäykkyytensä edellisenä iltana. Ja Josephinen suuttumus,
jota hän matkallaan Lattimerin talosta oli huolellisesti tallettanut,
näkyi selvästi siinä lujassa, hieman vihaisessa katseessa, jonka hän
Bettyyn kohdisti.

"Minä halusin vain ratsastaa hieman. Sitäpaitsi ei Chong vielä ollut

palannut ja tahdoin tietää, miten Mrs Whitman voi."

Betty koetti parhaansa mukaan hymyillä Josephinen sotaiselle

äänensävylle, muistaen kohteliaisuus-velvollisuuttaan vierastaan
kohtaan. Mutta Betty ei osannut teeskennellä, joten hymystä tuli sen
irvikuva.

Hän tunsi itsekin, että se epäonnistui. Ja hän tiesi, että hän oli
oikeutettu vaatimaan oikeudenmukaista kohtelua, vaikka Josephine
olikin hänen vieraansa. Koettaen sitten tukahduttaa suuttumustaan,
hymyili hän iloisesti Mrs Whitmanille ja lausui valittelunsa hänen
sairautensa johdosta.

Sitten hän kääntyi Josephinen puoleen ja nyt hänen hymynsä oli

lempeä, rauhaa tarjoava.

"Olisit sanonut minulle, minne olit menossa, Jo", sanoi hän. "Silloin
en olisi ollut huolissani. Ehkäpä olisin tullut kanssasi. Sinähän olit
täällä koko yön?"

Tahtomattaan katsoi hän Mrs Whitmaniin, ikäänkuin hakien

vahvistusta Josephinen jotenkin ylimalkaiselle päännyökkäykselle.
Josephinen posket kalpenivat vihasta, sillä hän näki Bettyn
katseesta, että hän epäili hänen totuudenrakkauttaan.

"Betty, minä toivon, ettet luule minun kuljeksineen ympäri koko

yön!"
 "No mutta, Jo!"

Bettyn posket kävivät tulipunaisiksi. Oli selvää, että Jo oli

päättänyt saada aikaan riitaa, vaikka näkyväistä syytä ei ollutkaan.
Betty oli kyllä tiennyt, että Jolla oli sisua, mutta että hän äkkiä saattoi
tulla hävyttömäksi ilman selvää syytä, se oli eräs puoli hänen
luonteessaan, joka häneltä oli pysynyt salassa.

"Mutta Jo", sanoi hän, "mitä sinä tarkoitat?"

"Luulen, että tiedät, mitä tarkoitan, Betty Lawson", sanoi

Josephine kylmästi. Hänen suuttumuksensa oli kiteytynyt
päätökseksi antaa Bettyn tietää, että hän oli huomannut Bettyn
jäykkyyden edellisenä iltana.

"Sinä tiedät varsin hyvin mitä tarkoitan", jatkoi hän ilkeästi.

"Luuletko, etten huomannut sitä katsetta, jonka minuun loit, kun
kerroin sinulle, että Brannon ja minä olimme olleet kahden
karjatalolla, sillä aikaa kuin Denver ja Chong olivat poissa sieltä? Oh,
älä teeskentele, Betty!" ivasi hän Bettyn hämmentyneen katseen
johdosta. "Sinä olet mustasukkainen jokaiselle, joka vain
puhutteleekin Brannonia! Tuskin katsoit minuun eilen illalla sen
jälkeen kuin kerroin mitä oli tapahtunut. Sinä et edes ollut kohtelias
minulle, vieraallesi."

"Jo!" huudahti Betty ankarasti, kasvot liekehtivinä.

"Minä en lähde takaisin karjatalolle, en tietenkään", selitti

Josephine, ääni kylmän ivallisena. "En ikänäni voisi tuppautua
ihmisten pariin, jotka eivät kaipaa minua — jotka pelkäävät, että
minä —
 "Mitä ihmettä, Jo —"

"Minä vakuutan sinulle, että en tahdo Brannonia itselleni", sanoi

Josephine, hymyillen kostonhaluisesti Bettyn ilmeiselle hämmingille
— hämmingille, jonka Josephine luuli johtuvan siitä tiedosta, että
Bettyn salaisuus oli tullut ilmi. "Brannon ei ole niitä miehiä, joitten
kanssa minä olisin halukas kuluttamaan loput elämäni päivistä.
Mutta minä pelastin hänet Cole Meederin käsistä — pelastin hänet
sinulle. Minä valehtelin Mrs Whitmanille. Sinä tiesit, että valehtelin
sinullekin, Betty, sillä sinä otit sen vaivan päällesi, että näytit sen
minulle. Ellen minä olisi valehdellut, olisi Cole Meeder miehineen
hirttänyt Brannonin! Sillä Callahan ei ahdistellut minua! Minä olin
sisällä silloin, kun kuulin laukauksen ja kun avasin oven, makasi
Callahan kuolleena rappusilla, ja Brannon seisoi hänen vieressään
pistooli kädessä!"

Hetkisen, nähdessään Bettyn peittävän kasvonsa käsillään, tunsi

Josephine katumusta myrskyisestä tunnustuksestaan. Mutta
luonnoton mielijohde näytti vallanneen hänet ja hän kohtasi Bettyn
tuskaisen katseen kylmällä välinpitämättömyydellä.

Kun Betty syöksyi ovesta ulos, otti Josephine pari askelta hänen
perässään, mutta pysähtyi ja jäi seisomaan jäykkänä, kalpeana ja
uhmailevana kuunnellen nopeasti poistuvaa kavion kapsetta.

Nyt se oli sanottu eikä kukaan ollut "viekotellut" sitä häneltä "ulos."
Hän oli kokonaan antautunut intohimoisen suuttumuksen valtaan,
joka koko aamun oli kasvanut hänessä sen kautta, että hän oli
alituisesti ajatellut Bettyn puolelta osakseen tullutta luuloteltua
huonoa kohtelua. Mutta hän oli varma siitä, että hän ei olisi sanonut
mitään, ellei hän olisi ollut puolihulluna siitä hermojännityksestä,