Svjatoslav Biryulin

Crvena i Žuta strategije

2022
УДК 82-3
ББК 84
B61

Шрифты предоставлены компанией «ПараТайп»

Biryulin Svjatoslav
B61 Crvena i Žuta strategije / Svjatoslav Biryulin. — [б. м.] : [б. и.],
2022. — 288 с.
[б. н.]

УДК 82-3
ББК 84

12+ В соответствии с ФЗ от 29.12.2010 №436-ФЗ

© Svjatoslav Biryulin, 2022

 ОГЛАВЛЕНИЕ
PRVI, UVODNI DEO 7
Poglavlje 1. Uvod 9
Poglavlje 2. Kargo kult ili Desakralizacija strategije 13
DRUGI DEO. BIZNIS 21
Poglavlje 3. Šta znači «imati biznis»? 23
Poglavlje 4. Potrebe 29
Poglavlje 4.1. Biznis-model kao kargo-kult 34
Poglavlje 5. Potrebe, nastavak 37
Poglavlje 6. Potrošačke vrednosti 47
Komentar 51
Poglavlje 7. Matrice 2x2 53
Poglavlje 8. Da li je dobit cilj ili rezultat? 59
TREĆI DEO. STRATEGIJA 65
Poglavlje 9. Šta znači strategija? 67
Poglavlje 10. Strategija i budućnost 72
Poglavlje 11. Strategija i taktika 77
Poglavlje 12. Šta znači «misliti strateški»? 81
Poglavlje 13. Crvena i žuta strategija 86
Poglavlje 14. Crvena i žuta strategija. Nastavak 92
Poglavlje 15. Strategija malih organizacija 96
Dopuna trećem delu. Strategija kao mit 99
Poglavlje 16. Struktura strategije 101
ČETVRDI DEO. IDEJA 105
Uvodno poglavlje 107
Poglavlje 17. Tačka 1. Misija 110
Poglavlje 18. Tačka 2. Korporativne vrednosti 118
Poglavlje 19. Tačka 3. Vizija 122
OKR 123
Zaključak Četvrtog dela 127
PETI DEO. KONTEKST 129
Kontekst. Uvodno poglavlje 131
Poglavlje 20. Tačka 4. Usklađivanje viđenja konteksta 133
Poglavlje 21. Tačka 4, nastavak. Budući kontekst 139
 Poglavlje 22. Tačka 5. Tržišni lanac stvaranja vrednosti 145
Zaključak petog dela 149
ŠESTI DEO. POSLOVNI MODEL 151
Uvodno poglavlje 153
Poglavlje 23. Tačke 6, 7 i 8. Tržište, potrošači i potrebe 158
komentar 1. Kolačići sreće 165
Poglavlje 24. Tačka 8. Nastavak. Potrebe 167
KOMENTAR 2. Ko je «klijent»? 176
Poglavlje 25. Tačka 9. Potrošačke vrednosti 178
KOMENTAR 3. Digitalna transformacija 184
Poglavlje 26. Tačke 9, 10 i 11. Vrednosti, njihova
monetizacija i promocija 187
KOMENTAR 4. Prodaja i zadovoljstvo 193
Poglavlje 27. Tačka 12. Aktive 195
Poglavlje 28. Tačka 13. Procesi 200
Poglavlje 29. Tačka 14. Kultura 207
KOMENTAR 5. Naivni realizam 215
Poglavlje 30. Tačke 15 i 16. Kompetence i organizaciona
struktura 217
KOMENTAR 6. Segmentiranje i struktura 223
Poglavlje 31. Tačka 17. Partneri 225
KOMENTAR 7: Niske cene i troškovi 228
Zaključak šestog dela 230
SEDMI DEO. PUTEVI REALIZACIJE 233
Uvodno poglavlje 235
Poglavlje 32. Tačka 18. Strateški ciljevi 239
KOMENTAR 246
Poglavlje 33. Tačke 19 i 20. Finansijski model i planiranje
poslova 248
Poglavlje 34. Tačka 21. Upravljanje rizicima 255
Poglavlje 35. Tačka 22. Pokazatelji (indikatori) 260
Poglavlje 36. Strategija holdinga i kvazi-holdinga 265
komentar. Funkcionalne politike 271
Zaključak sedmog dela 273
OSMI, ZAKLJUČNI DEO 275
Poglavlje 37. Slučaj Kodak i Fujifilm 277
Poglavlje 38. One more thing 281
Примечания 285
PRVI, UVODNI DEO
 POGLAVLJE 1. UVOD
Flashback 1
— Halo, dobar dan, je li to Stanislav?
— Dobar dan, da, ja sam, samo nisam Stanislav, već Svjatoslav.
Kažite.
— Joj, izvinite… Svjatoslave, preporučio mi vas je NN. Odlučili
smo da pravimo novu strategiju i hteli bismo da održimo sesiju
strateškog planiranja.
— Samo da preciziram, da li vama treba strategija ili sesija?
— A… Zar to nije jedno te isto?
— Ne, nije. Strategija je više od jedne sesije. I podrazumeva
više stvari.
— Hm… Onda verovatno strategija… Da li biste mogli da
održite prvu sesiju sledećeg vikenda?
— Avaj, to nije moguće.
— A kada ćete imati slobodne termine?
— Nije problem u slobodnim terminima, već u tome što dobru
sesiju treba pripremati bar mesec dana.
— Pripreme? Svašta… Već smo pitali jednog fasilitatora i on je
rekao da može već sutra da je održi…
— Bojim se da taj fasilitator ili nije sasvim pošten ili nema
dovoljno iskustva.

Flashback 2
— Svjatoslave, hvala vam za zanimljivo predavanje. Mogu li
vas nešto pitati?
— Da, naravno, izvolite.
— Pričali ste nam o strategiji. Ali kakav je smisao strategije
u ovom svetu koji se sada tako brzo menja?
— A kakva je, po vašem mišljenju, veza između strategije
i sveta koji se brzo menja?

9
 SVJATOSLAV BIRYULIN

— Pa… Strategija je petogodišnji plan. Dokument od stotinjak

stranica. Treba li toliko pisati, ako će se već sutra sve promeniti?
— Izvinite, a odakle vam to da je strategija petogodišnji plan
od sto stranica?
— Ne znam… Pa to je, kao, opštepoznato…
— A jeste li ikada takvu strategiju pravili? Ili bar čitali?
— Nisam.

Flashback №3
— Svjatoslave, izvinite što vas prekidam, mogu li nešto da vas
pitam?
— Da, naravno.
— A zašto mi sada raspravljamo o takvim detaljima?
— Izvinite, na koje detalje mislite?
— Pa sve ovo — potrebe, vrednosti… Zar to nije za
marketologe? I za prodaju? Kakve to veze ima sa strategijom?
— To su odgovori na najvažnija pitanja — čije potrebe
planiramo da zadovoljimo kroz realizaciju strategije i na koji način.
— Ali to nije strategija… Strategija je vektor. Pravac. Vizija.
Spajanja i preuzimanja. Koje aktive prodati, a koje razvijati. A sve
ostalo je taktika!

U ovakvim dijalozima učestvujem često, silom prilika. Toliko

često da sam naučio da na treninzima o strategiji već po licima
učesnika unapred mogu da odredim ko će mi postaviti takva
pitanja. Nekada sam se nervirao, a sada se nasmešim i mirno
objasnim svoj stav.
Kada sam pre šest godina odlučio da napustim mesto
generalnog direktora kompanije sa obrtom od 200 miliona dolara
i počnem raditi za sebe, mislio sam da će mi konkurenti biti
kompanije iz oblasti strateškog konsaltinga. Ali pogrešio sam.
Ispostavilo se da mi najveću konkurenciju predstavlja nedovoljno
poznavanje strategije kod onih kojima je strategija potrebna —
preduzetnika i direktora. Ipak, ne mogu ih kriviti zbog toga.

10
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Koreni strateškog menadžmenta

Mene je strategija oduvek interesovala. Kada sam birao koji ću

MBA program upisati, bez razmišljanja sam odabrao Strateški
menadžment. Međutim, kada su mi 2004. svečano uručili diplomu
u zelenim koricama, bio sam, ako ćemo pošteno, jednako sposoban
strateg, kao i kada sam upisao program.
U glavi mi je ključala, što bih ja rekao, «strateška kaša». Šta
sam ja tada znao o strategiji?
1. Da je strategija neizostavno potrebna. Maglovito sam
razumevao zašto je potrebna, ali sam bio čvrsto ubeđen da je
moram razraditi.
2. Da su SWOT-analiza i razne druge analize — strategija. Samo
treba na određeni način popuniti nekoliko matrica 2x2 i to je to.
3. Da bi strategija bila valjana, moram svoj tim odvesti u hotel
van grada i tamo natenane raspravljati o budućnosti.

Nažalost, takva kaša se nije kuvala samo u mojoj glavi. Od

tada je prošlo mnogo godina, ali se razumevanje ciljeva i smisla
strategije u svetu, po mojoj subjektivnoj proceni, nije značajno
poboljšalo.
Koncept strateškog planiranja je 1965. prvi u svetu osmislio
Igor Ansoff, rođen u Vladivostoku, koji je posle živeo i radio
u Americi, što nam jasno kazuju dva ff u prezimenu. Od tada su
veliki umovi poput Pitera Drukera, Henrija Mincberga, Majkla
Portera i drugih napisali mnogobrojne knjige koje čine zlatni fond
strateške misli. Kada bismo sve te knjige poslagali jednu na drugu
dosegli bismo Mesec, imam utisak. Ali bez obzira na sav trud tih
neverovatnih (bez imalo ironije) mislilaca, za većinu za
preduzetnike i generalne direktore, onih koji treba da se bave
strategijom svaki dan, strategija predstavlja neko mitsko biće. Svi
su čuli za njega. Kažu da donosi sreću. Ali niko ne zna kako
izgleda, a pogotovo ne znaju gde da ga nađu.
Slutim i zašto. Mincberg, Poter i drugi poznati autori su
naučnici. S jedne strane, latili su se ogromnog posla da

11
 SVJATOSLAV BIRYULIN

proanaliziraju zakone tržišta i pronađu uspešne obrasce ponašanja

na njemu, za šta sam im beskrajno zahvalan. S druge strane, oni su
svoje zaključke, do kojih su došli naučnim metodama, morali da
obrazlažu teško razumljivim jezikom. Umornom generalnom
direktoru, koji se čitav dan borio s konkurentima, nadzornim
organima i sopstvenim radnicima takva knjiga može samo pomoći
da zaspi. Naravno, druga, jednako opasna, krajnost u koju često
upadaju savremeni menadžeri je kada traže odgovore na sva
pitanja u video snimcima od 20 minuta. U suštini, menadžerima je
zaista potrebno nešto jednostavno i praktično.
U ovoj knjizi ću probati da dokažem da je strategija mnogo
jednostavnija nego što se čini. Ona se sastoji od nekoliko prostih
pojmova i čim ih potpuno shvatite, znaćete sve što treba da znate.
To ipak ne znači da je lako napraviti strategiju ili postići uspeh
u biznisu. Ja ću vam pomoći da shvatite osnovne pojmove, ali vi
ćete sami morati da ta znanja sprovedete u svakodnevnom radu.
Strategija predstavlja odgovore na 22 pitanja. Kad na bilo koji
način dođete do njih, više vam neće biti potrebni nikakvi drugi
alati.

12
 POGLAVLJE 2. KARGO KULT ILI
DESAKRALIZACIJA STRATEGIJE
Kargo kult ili religija obožavalaca aviona ili kult nebeskih
darova termin je kojim se opisuje grupa religioznih pokreta
u Melaneziji (mali arhipelag u Tihom okeanu). Do Drugog svetskog
rata, žitelji ovih ostrva su živeli tiho i mirno, isto kao i njihovi preci
pre dvesta godina. Melanezijski mir su poremetili američki vojnici,
koji su na ostrvima napravili bazu tokom rata protiv Japana.
Lokalne stanovnike je šokirala tehnika koju su videli — avioni,
radio stanice, oružje, automobili. Vi i ja znamo da su Amerikanci
to sve imali zahvaljujući tehničkom progresu. Ali Melanezijci nisu
tako mislili.
Oni su zaključili da su beli ljudi sva ta divna tehnička čudesa
stekli nepošteno. Verovali su da je posedovanje «magičnih»
predmeta davalo moć belim ljudima, a ne obrnuto. I kada su
Amerikanci otišli, lokalci su počeli da prave kopije tih predmeta od
priručnih sredstava. Gradili su «aerodrome», «kontrolne tornjeve»
i «avione» od drveta, pravili su «slušalice» od polovina kokosovog
oraha, «antene» od bambusa, palili su baklje na «pistama» u nadi
da će imitiranjem belih ljudi zaslužiti istu takvu milost, pa da će
i njima stići avioni sa predivnim poklonima. Od tada se slepa vera
u moć spoljnih atributa naziva kargo-kult. Kao kada, naprimer,
verujete da će vas isti duks kao kod Marka Cukerberga dovesti na
listu Forbesa.

88 alata

Na polici mi stoji knjiga «Ključni strateški alati. 88 alata koje

treba da zna svaki menadžer». Ima 450 stranica. Autor je
konsultant Vogan Evans, koji se prihvatio teškog posla

13
 SVJATOSLAV BIRYULIN

i sistematizovao je principe glavnih škola i teorija koje se odnose

na izradu poslovnih strategija. Tamo je i večna klasika — PESTLE,
SWOT, matrica Ansoffa, Poterov model Pet snaga, ali i manje
poznati koncepti, poput PIMC, «stvaranje roditeljske vrednosti»
i «inovacionih tačaka ključanja».
U profesionalnom životu ja imam sindrom FOMO, Fear
of Missing Out. Tako se zove strah da ćete propustiti nešto važno
u životu. Ako vam se čini da na društvenim mrežama svi žive
ispunjene živote dok vi trunete za radnim stolom — dobro došli
u klub FOMO. Nekad ranije sam se bojao da na svetu postoji
mnoštvo efektivnih strateških instrumenata, a da ja, strateg, pojma
o njima nemam.
Kada sam kupio Evansovu knjigu, bilo me je strah i da je
otvorim. Autor me je već sa naslovne strane plašio. Svaki menadžer
treba da zna 88 strateških alata, a koliko ih znaš ti? Napregao sam
memoriju i nekako nabrojao 20, pa me je to bacilo u očaj. Od tada
je prošlo nekoliko godina. Znam sada mnogo više strateških alata
nego tada, ali im ne pridajem toliki značaj, a većinu uopšte i ne
koristim.

Da li su nam onda potrebni strateški alati?

Istoričari smatraju da se biznis kao profesija pojavio još

u Mesopotamiji, koja je bila na svom vrhuncu oko četvrtog veka pre
naše ere, sve do propasti u prvom veku. Velika komercijalna
preduzeća su aktivno radila u Staroj Grčkoj i Starom Rimu. Vizantijski
trgovci su pravili ogromne, za to vreme, poslove. Inke su, i nezavisno
od njih Korejci, koristile princip duplog knjigovodstva pre barem
hiljadu godina, princip koji je u Evropi poznat sigurno od 14.veka.
Sam izraz «biznis» je verovatno nastao na prelasku iz 17. u 18.vek,
u vreme industrijske revolucije. I pre sto i pre tristo godina su hiljade
energičnih i preduzimljivih ljudi stvarali i razvijali uspešna
preduzeća i tako doprinosili tehničkom i kulturnom progresu.
Mogu se kladiti da niko od tih izvanrednih ljudi nije znao
88 instrumenata strateškog planiranja. Nisu čitali radove Majkla

14
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Portera, Pitera Drukera ili Džima Kolinsa. Čisto sumnjam da su

uopšte znali čitati i pisati.
Ovim nemam nameru da sumnjam u autoritet i doprinos
razvoju preduzetništva ljudi poput Portera, Drukgera, Kotlera,
Mincberga, Ansoffa, Ostervaldera i mnogih drugih, od kojih sam
učio i ja i milioni ljudi u čitavom svetu. Ovi nesvakidašnji umovi
su uradili ogroman posao: proanalizirali su uspehe i neuspehe
hiljada preduzeća i tako nam omogućili da ne učimo samo na
svojim greškama. Oni zaslužuju sva priznanja i počasti koje su
dobili. Ali njihovo nasleđe se često koristi drugačije nego što je
zamišljeno — i to ne njihovom krivicom. Njihove misli se koriste
kao instrukcije, a ne kao nešto što bi trebalo da vas tera na
razmišljanje.

Zašto tražimo uputstva?

Vi ste verovatno, isto kao i ja, išli u običnu školu. Učitelj bi nam
na početku objašnjavao neko pravilo — naprimer, kako da
zajednički množilac izvedemo van zagrade. Onda bismo mi u znoju
lica svog rešavali desetine zadataka da usvojimo teoriju, pa bi
onda radili kontrolni. Kada naučimo pravilo i rešimo što je moguće
više zadataka dobijali bismo nagradu u vidu dobre ocene. Fakulteti
su radili po istom principu.
I onda neko ko završi takav fakultet otvori svoju firmu ili
postane menadžer u nečijoj kompaniji. Pred njim je sad težak
zadatak, jer mora da organizuje rad mnoštva ljudi kako bi se
postigao traženi rezultat. Šta instinktivno traži novopečeni
rukovodilac? Traži izvor iz kojeg je navikao da crpi znanja od
detinjstva: udžbenik. Svod pravila, po mogućnosti sa primerima.
Većina tradicionalnih programa za poslovno obrazovanje je,
nažalost, osmišljena po tom principu. Teorija, primeri (obično
izmišljeni), ispit. I ja sam završio takav program 2004, i radio sam
sa ljudima koji su ih završili. Ali ako sam išta i naučio o upravljanju
organizacijom, onda to nije bilo u klupi. Naravno da sam čitao
i knjige i članke i mnogo sam saznao iz njih. Ali u njima nisam

15
 SVJATOSLAV BIRYULIN

video upustva, već povode za razmišljanja. Svi preduzetnici koje

znam su isto tako postupali.

A kako je u stvarnom životu?

Šta ne valja u tradicionalnom pristupu učenju? Problem je

u tome što je «udžbenik o biznisu» oksimoron. Nonsens. Pojedini
aspekti rada firme, poput finansija ili upravljanja lancem
snabdevanja mogu biti jasno i lepo izloženi na papiru. Ali sve je
daleko komplikovanije kad je reč o strategiji ili ljudima. Strategija
je potraga za optimalnim načinom saradnje mnoštva ljudi izvan
kompanije (klijenti i partneri), ljudi unutar kompanije (zaposlenih)
i materijalnih resursa. Taj zadatak je sam po sebi složen, ali ga još
komplikovanijim čini to što svaki pojedinačni slučaj treba rešavati
drugačije.
Siguran sam da ste svi čuli priče o sportskim trenerima koji
postignu značajne uspehe u jednom timu, ali dožive fijasko kad
pređu u drugi. Fudbalskog trenera Žozea Murinja su još 2012. zvali
«veliki». Ali od 2013. karijera mu je poljuljana. Redom su ga zbog
loših rezultata otpuštali iz Čelsija, Mančester Junajteda i Totenhem
Hotspura. Pritom, trener nije sportista, čija kondicija opada s
godinama. Glavni radni alat trenera je mozak, a glavna aktiva —
iskustvo.
I u sportu i u biznisu ogroman značaj, pored individualnih
sposobnosti, ima i kontekst. Nije isto napraviti strategiju za lanac
picerija u Rusiji, distributera auto-delova u Istočnoj Evropi ili
logističku kompaniju na Zapadu — zadaci su slični u pristupu, ali
veoma različiti u detaljima. Murinjo je bio uspešan u jednom
kontekstu, ali se ispostavilo da nije bio jednako efikasan
i u drugom.
Takvih priča ima i u biznisu. Stiven Elop je bio cenjen
u Microsoftu[1]. Upravo je on smislio cloud verzije kompanijskih
programa. I upravo zbog toga su ga poslali da upravlja finskom
Nokijom kada ju je Microsoft kupio. Verovatno znate kako se
to završilo. Smem da se kladim da vaš telefon nije Nokia. Da li je

16
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Elop bio loš menadžer? Verovatno nije. Pre će biti da nije umeo da
se integriše u kontekst. Kada je Karla Fiorina stala na čelo Hewlett-
Packard, iza nje je bila impresivna karijera. Ali na internetu se
može naći gomila članaka o užasnom periodu u HP — kada je ona
bila generalni direktor. Dovoljno je reći da su akcije kompanije od
1999. do 2005. bile pale za 63%. Zaključak je da je pored znanja
važna i fleksibilnost u razmišljanju.

Desakralizacija strategije

Velike konsalting kompanije stvaraju atmosferu tajanstvenosti

i sakralnosti oko strateškog menadžmenta, između ostalog i putem
knjiga. Uspeh im je zagarantovan kada klijenta drže u ubeđenju da
oni znaju nešto što on ne zna. Ako vam je malo 88 alata, nađite ih
još. Facebook mi već par godina uporno pokazuje reklamu jednog
alata koji se zove «Management Consulting Toolkit», a kojeg su
osmislili, kako kaže propratni tekst, bivši saradnici velikih
konsalting firmi. Samo za $990 dobićete prezentaciju «najvažnijih
strateških alata», sa 660 slajdova i 20 tabela u Excelu! Zamislite
izraz lica generalnog direktora neke kompanije srednje veličine
koji pokušava da se razabere u tom okeanu informacija. Tablice,
grafikoni, varijante analize u jednom obliku, u drugom… Kojim
redom ih treba popuniti? Sve ili samo deo? Kakve zaključke treba
da izvede?
Godine 2010. postao sam direktor velike kompanije. Na redu je
bila izrada nove strategije. To nije bio prvi put da sam upravljao
biznisom, ali sam na početku svoje karijere generalnog direktora
pokušavao da radim bez strategije, a 2008. i 2009. je sva moja
snaga odlazila na spašavanje biznisa u krizno vreme. Ovaj put sam
odlučio da radim sve po pravilima. Kada sam se selio u grad
u kojem je trebalo da radim, poneo sam i debelu crvenu knjigu, rad
Artura A. Tompsona i A. Dž. Striklenda III «Strateški menadžment».
Ova knjiga je bila na spisku preporučene literatura na MBA
programu koji sam završio 6 godina pre toga. Dok sam sedeo sam
u kuhinji preko vikenda (porodica mi se pridružila kasnije), čitao

17
 SVJATOSLAV BIRYULIN

sam taj udžbenik i pokušavao da sastavim redosled izrade

strategije za svoju organizaciju.
Moram odmah da kažem da nemam šta da zamerim autorima
knjige. To je dobar udžbenik, sa primerima. Ali dok sam je čitao,
hvatao sam se kako, iako razumem jasno izložen tekst, ne vidim
celu sliku. Svaki alat je bio jasan, ali svi zajedno mi se nisu slagali
u koherentan koncept. Znao sam da je izrada strategije logički
raspored aktivnosti, koji ja nikako nisam uspevao da posložim
u glavi.
Kada sam postao konsultant i predavač, i dok sam pomagao
drugim kompanijama da prave svoje strategije, tu istu muku sam
video u očima rukovodilaca. S jedne strane, oni znaju u čemu je
smisao strategije na visokom, konceptualnom nivou. S druge, vide
alate — SWOT, PESTLE i ostale. I ne znaju kako da ih međusobno
objedine. Kako od tih tabela i matrica 2x2 napraviti trajektoriju
razvoja kompanije?
Konkretne metode za izradu strategije i upravljanje biznisom
u celini su postali kargo-kult. Dok čitamo o uspehu nekog biznisa
u poslovnim časopisima, zanimaju nas razlozi — šta su ti ljudi
radili pa su se popeli na vrh? I uvek nam se nude odgovori —
u obliku analitičkog članka ili cele knjige. Često autori nalaze neki
poseban recept, naprimer fleksibilnu kulturu, pa mi onda verujemo
da ćemo se isto tako popeti na vrh čim je stvorimo. Svi smo videli
kargo-kultove posvećene prestrojavanju biznisa poput Agile,
holakratije, tirkiznih organizacija, digitalne transformacije
i blockchain-a -da navedem samo neke. Ali kada kopiramo
pojedinačne elemente, mi ličimo na Melanezijce koji su stavljali
slušalice od kokosa.
Nemojte me shvatiti pogrešno, ja nisam ludit koji zahteva da
se spale knjige o biznisu i zatvore biznis-škole (tim pre što s
nekima od njih imam produktivnu saradnju). Učenje je važno
i korisno. Nedavno sam pročitao zanimljiv statistički podatak: samo
4% osnivača kompanija-jednoroga (onih koji su preskočili prag od
1 milijarde dolara kapitalizacije) nemaju formalno obrazovanje,
a 40% njih je završilo biznis-škole. Tako da je Cukerberg pre

18
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

izuzetak, nego pravilo. Ali učenje podrazumeva da razvijate svoje

mišljenje, a ne da štrebate alate.

19
DRUGI DEO. BIZNIS
 POGLAVLJE 3. ŠTA ZNAČI «IMATI
BIZNIS»?
Svet po ekonomistima

U mladosti sam voleo da igram Dune 2. Na početku igre vam je

dostupan samo mali deo igračke vasione, a sve ostalo je
prekriveno crnom maglom. Na raspolaganju imate minimalne
resurse koje možete povećavati i tako se razvijati. Kada skupite
snagu, širite vidljive granice vašeg sveta i napadate neprijatelje
(ako vas oni nisu napali prvi). Vaš zadatak u igri je da uništite
protivnike i osvojite njihove resurse. Imate vojsku idealnih,
poslušnih vojnika i radnika koji ispunjavaju samo one funkcije koje
im je zadao algoritam.
Ne znam da li su autori klasičnih knjiga o menadžmentu igrali
Dune 2, ali nekad mi se čini da oni tako vide svet. Tržište je bojno
polje. Igrači (preduzeća) se bore za resurse (radna snaga i kapital),
cilj je uništenje konkurenata. U toj vaseljeni zvižde meci, a onog
koji izgubi čeka smrt (bankrotstvo). Strategija tako predstavlja plan
pobede nad konkurencijom.

Šta nije u redu sa ovom metaforom?

Kao prvo, cilj tržišnog igrača nije da uništi konkurente. On se

bori za srce potrošača, a to nije isto. Džef Bezos, osnivač Amazona,
je rekao: «Biznis nije borba sa klijentima, već borba za potrošača».
A od Bezosa se što-šta može naučiti.
Kao drugo, u tom modelu nema ljudi. Uopšte. Sve same
«tržišne snage», «potrošači» i «ljudski resursi». Nešto kao vojnici
i stolari iz Dune 2. Čak se u knjigama Majkla Portera, koji je dao
neprocenjiv doprinos razvoju marketinga, potrošač pominje usput

23
 SVJATOSLAV BIRYULIN

i retko. To verovatno i nije iznenađujuće ako znamo da je Porter

ekonomista, a ne marketolog. U njegovim radovima i delima
njegovih kolega, potrošač je pasivni tržišni faktor. Taj faktor sedi
kao ptić u gnezdu sa otvorenim kljunom i čeka kada će mu neko
nešto ubaciti u njega. Za mnoge godine rada, došao sam do
zaključka da se uspešan biznis može izgraditi samo kada ljude —
potrošače i zaposlene — smatrate najvažnijim i aktivnim
učesnicima procesa. Zato sam svoj metod i nazvao People Based
Strategy, strategija koja se bazira na ljudima.

Pa šta je onda «biznis»?

Ovo pitanje postavljam na predavanjima gde sede preduzetnici

ili generalni direktori. Zamolim ih da mi brzo daju definiciju od par
rečenica i najviše 30 reči. Složićete se da je korisno kada na
početku dogovorite definiciju biznisa, kad već zajedno pokušavate
da napravite strategiju za neki biznis.
I još nijednom niko za šest godina nije odmah, bez pripreme
odgovorio. Podsećam da preda mnom uvek sede ljudi koji se
biznisom bave svakodnevno.
Obično mi odgovore «Biznis je organizovan rad s ciljem
zarade». Ne može se reći da ovo nije tačno. Ali istovremeno ova
definicija ne sadrži krucijalne aspekte rada svake organizacije.

Zašto ova definicija «rad s ciljem zarade» nije dobra?

One nije tačna, jer u njoj nedostaje glavni element — potrošač.

Nije svaki organizovani rad s ciljem zarade usmeren na
zadovoljavanje njegovih potreba. Naprimer, vi i ja smo skupili pare
i pet godina smo neprestano prodavali i kupovali akcije. Radili smo
zajedno, znači da je naš rad bio organizovan. I ako smo postupali
razumno, onda smo i zaradili. Ali to ipak nije biznis. Zato što je
takav rad zadovoljavao potrebe samo onih koji su se njime bavili.
Rad bilo koje organizacije je prvenstveno usmeren na
zadovoljenje potreba nekoga izvan nje. Svaka organizacija ima

24
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

svog potrošača i to je uvek čovek (čak i ako novac stiže sa

bankarskog računa firme). I taj potrošač ima svoje potrebe.
Efektivnost kompanije definiše između ostalog (ali ne samo)
sposobnost da se te potrebe zadovolje. Sve organizacije,
uključujući nekomercijalne, dobrotvorne ili državne, zadovoljavaju
nečije potrebe. Zbog toga su i formirane.

Tako funkcioniše svaki biznis — od kioska sa sladoledom do

tehnoloških giganata Silikonske doline.

Štand sa kafom na ćošku zadovoljava potrebu za šoljom

aromatičnog napitka.
Osiguravajuće društvo zadovoljava potrebu čoveka da se
manje nervira zbog mogućih rizika.
Proizvođač automobila zadovoljava vašu potrebu da se krećete
iz tačke A u tačku B. A usput možda i potrebu da ostavite utisak na
okolinu.
Proizvođač kompjutera odgovara na vašu potrebu za moćnim
i praktičnim kompjuterom. A možda i za nekom video-igricom. Ili
za obe stvari istovremeno.
Stomatološka klinika zadovoljava vašu potrebu za zdravljem
bez boli.
Ovaj spisak se može nastaviti beskonačno.

Mi to zaboravljamo

Reklo bi se, šta je tu novo? Ipak, ja već mnogo godina molim

preduzetnike i top-menadžere da nabroje osnovne segmente svojih
potrošača i njihove potrebe. I, osim retkih izuzetaka, ovo pitanje
uvek izaziva teškoće. Kad bih ja bio investitor, nikada ne bih uložio
novac u kompaniju čije rukovodstvo ne može u po’ dana- u po’ noći
jasno i glasno da nabroji osnovne tipove svojih klijenata i njihova
očekivanja. Međutim, većina udžbenika iz strateškog menadžmenta
ne stavlja akcenat na to. Oni su maksimalno skoncentrisani na
Dune 2.

25
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Henri Ford je jednom rekao da platu radniku ne daje

menadžer, već klijent. Menadžer samo prenosi novac. Divna misao,
šteta što je se retko sete. Svaki put kada počinjem rad sa novom
kompanijom, ja razgovaram sa ključnim saradnicima i uvek ih
pitam za potrošače. Najčešće se ispostavi (iz nekog razloga,
posebno u kompanijama na čijim sajtovima piše da su «orijentisani
na klijenta») da je klijent za njih samo nečije nasmejano lice na
pretposljednjem slajdu korporativne prezentacije. Apstrakcija. Kažu
da ga je neko jednom video, i da je čak i razgovarao s njim, ali to je
bilo davno.
Iskreno, može se sa sigurnošću reći da je za većinu kompanija
(a ni vaša, verovatno, nije izuzetak) klijent tek hodajući novčanik sa
viškom para. Takve kompanije smatraju da je njihov zadatak
isključivo to da ga oslobode tog bremena, tako što će mu nešto
prodati i zaraditi na tome. Često bez osvrtanja na dugoročne
posledice. Na tome je izgrađen čitav korporativni sistem, od kulture
do sistema bonusa. Radnici i visoko rangirani menadžeri ne dobijaju
simbolično «ordenje» i realan novac zbog srećnih klijenata, već
zbog srećnih akcionara, to jest za pokazatelje prodaje i čiste dobiti.
Klijent se licemerno spominje u korporativnoj dokumentaciji, ali
faktički niko za njega ne mari — sve dok iznenada ne nestane.

Ček-lista

Proverite da li se sledeće tvrdnje odnose na vaš biznis:

1. Vaši klijenti su segmentirani po sektorima (za b2b-sektore)
ili po socijalno-demografskim pokazateljima (za b2c).
Segmentacija po sektorima znači da vi, naprimer, delite klijente na
građevinske kompanije, proizvođače, distributere itd.
2. U vašoj kompaniji ne postoji radnik čiji je glavni zadatak da
analizira potrebe vaših klijenata na ovaj ili onaj način.
3. U vašoj kompaniji ne postoji algoritam sistemskog
skupljanja i analize podataka o potrebama klijenata.
4. Potrebe klijenata nisu glavna tema na sastancima
posvećenim razvoju biznisa.

26
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Ako ste potvrdno odgovorili na bar jedno pitanje, Hjuston,

imate problem.
Ali ako toliko kompanija tako radi, znači, može i tako? Naravno.
Ali sve do jednom. Taksi-firme, tradicionalni maloprodajni objekti,
turističke agencije i agencije za nekretnine, proizvođači
kompjutera i printera su živeli k’o bubrezi u loju dok nisu otkrili da
su njihovi klijenti viškove novca odneli mladim i drskim internet
startapovima. Šta su im ponudili startapovi? Praktičnije, zgodnije,
brže ili jednostavnije načine da zadovolje potrebe klijenata.
U savremenom svetu samo prirodni monopolisti mogu sebi
priuštiti da ignorišu potrebe kupaca. A ni oni ne mogu večno.

Ok, pa kako onda to funkcioniše?

Organizacija zadovoljava potrebe svojih klijenata tako što

stvara određenu vrednost za njih. Pod vrednošću se može
podrazumevati konkretan proizvod, njegovi pojedinačni elementi
(naprimer, logotip na automobilu) i/ili prateća usluga. Jednom
rečju, sve ono za šta je kupac spreman da plati plus oni besplatni
elementi komercijalne ponude koji klijenta motivišu da izaberu
upravo nju. O vrednostima ćemo govoriti u sledećoj glavi, a ovde
ćemo samo reći da uspeh kompanije definiše njena sposobnost da
stvori kompetitivnu vrednost (distinctive value, vrednost koju drugi
tržišni igrači nisu u stanju da iskopiraju ili prevaziđu). Marketolozi
bi takvu vrednost nazvali «konkurentnom prednošću», ali meni se
takva definicija ne dopada, jer nas ona opet odvlači od potrošača
(pogledaj izjavu Džefa Bezosa ranije u knjizi).
Organizacija stvara potrošačke vrednosti (customers’ values) uz
pomoć izvora vrednosti, odnosno aktiva (assets). To je širok pojam,
koji obuhvata kako materijalne aktive, poput zgrada, mašina,
automobila itd, tako i nematerijalne, kakve su brend, know-how,
jedinstvene kompetence, kompjuterski programi itd. O njima ćemo
takođe posebno govoriti.
Aktive se stvaraju, reprodukuju i razvijaju za račun procesa.
Procese izvršavaju ljudi, a za to su potrebne kompetence i kultura.

27
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Svaki biznis, od novinskog kioska do avio kompanije radi po shemi

«potrebe — vrednosti — aktive — procesi — ljudi (kompetence) —
kultura». O tome ćemo govoriti u u celoj knjizi.
Kada organizacija razume potrebe svog potrošača i ume da
stvara jedinstvenu vrednost za njega, koristeći pritom efektivno
aktive, ona može stvoriti dugoročnu dobit ili tržišnu kapitalizaciju.
Dobit je vrlo osetljiva tema i ona zaslužuje posebno poglavlje. Za
sada ću navesti samo jednu kratku definiciju dobiti, koja, po mom
mišljenju, odgovara komercijalnim organizacijama:

Dobit je premija koju potrošači daju akcionarima i zaposlenima

u kompaniji za stvorenu vrednost koja zadovoljava njihove
potrebe.

Pa šta onda znači «imati biznis» po mom mišljenju?

Biznis je organizovani rad na zadovoljenju potreba klijenata

putem stvaranja vrednosti za klijente. Vrednosti se stvaraju
korišćenjem aktiva. Rezultat rada biznisa je kapitalizacija.
U njegovoj osnovi su misija, vrednosti kompanije i vizija.
Uspeo sam da sve sažmem u tridesetak reči. O svemu ovome
ćemo detaljno govoriti u sledećim poglavljima.

28
 POGLAVLJE 4. POTREBE
Sredinom osamdesetih sam išao u školu, a posle časova bih
produžio u drugu školu, muzičku, koja se nalazila u drugom kvartu.
Gradski prevoz je tada slabo radio, i tramvaj si morao da čekaš po
40 minuta, nekada i više. I ja sam ga čekao, jer nisam imao izbora.
Nažalost, tada nisi mogao iz džepa da izvadiš smartfon i naručiš
pristupačnu i praktičnu taksi-uslugu. Ali to ne znači da ja nisam
imao takvu potrebu.
Biznis je prvenstveno zadovoljenje potreba klijenata. Na prvi
pogled, deluje kao fraza ispod koje treba da stoji napomena: «ovo
je tako očigledno». Najmanje trideset puta godišnje na
radionicama i predavanjima pričam o «potrebama». I nikad ta tema
nije jednostavna za učesnike.
Pogledajte spisak i izaberite tačke koje se mogu svrstati
u potrebe klijenata:

• Niska cena
• Kvalitet robe
• Brzina dostave
• Odloženo plaćanje
• Kupiti čekić i eksere
• Rezervni delovi za uređaje
• Otići u kino
• Večerati u restoranu

Koliko tačaka ste izabrali? Jednu? Tri? Pet?

Zapravo, ništa od toga nisu potrebe. To su samo načini

zadovoljenja potreba. Kako da razlikujemo potrebu od načina
njenog zadovoljenja? Zapitajte se: da li je ta potreba važna sama
po sebi ili postoji radi nečeg drugog. Hajde da razmislimo o tome.

29
 SVJATOSLAV BIRYULIN

• Niska cena štedi sredstva kupca ili uvećava dobit kompanije.

• Kvalitet robe može povećati status njenog vlasnika, stvoriti
osećaj udobnosti i mira.
• Brzina dostave štedi vreme, i naprimer, kapital.
• Uz pomoć odloženog plaćanja možete razviti svoj biznis za
tuđ novac.
• Čekić i eksere kupujete da biste, naprimer, postavili policu
(a to je opet potrebno zbog reda ili estetike).
• Rezervni delovi su potrebni da bi uređaji radili i zarađivali
novac, a ne stajali negde bezveze.
• Ljudi idu u kino da bi osetili emocije (a mladi i zbog
romantike).
• U restoranu večeramo ili iz lenjosti ili iz želje za novim
doživljajem.

Zašto je to važno?

Hiljade kompanija u celom svetu žive u uverenju da

zadovoljavaju «potrebe» svojih klijenata za rezervnim delovima
traktora, donjim vešom, hemijskim čišćenjem, kozmetikom,
sprejevima protiv bubašvaba ili vijcima. I sve ide dobro dok se
vijci, veš i hemijsko čišćenje ne počnu prodavati na svakom ćošku
(marketolozi to nazivaju zasićenost tržišta). U strahu od pada
potražnje, kompanije u početku pokušaju da poboljšaju kvalitet
robe i usluga. Ali, kao prvo, ne trebaju svim klijentima proizvodi
visokog kvaliteta, posebno ne po visokim cenama. Kao drugo,
konkurencija ne stoji na mestu i takođe se usavršava. Pre ili kasnije
dođe trenutak kada postane nemoguće razlikovati ponude raznih
učesnika na tržištu.
Iz očaja kompanije smišljaju nove ideje, koje retko bivaju
uspešne. One šire lepezu proizvoda (naprimer, dodaju usluge),
ali, bez razumevanja istinskih potreba klijenata, na uslugu koja
je zaista potrebna možete nabasati samo pukim slučajem.
Pokušavaju stvoriti «brend» i tako se zaštititi od konkurencije.
Ali, kao prvo, na mnogim tržištima poznata marka nije bitan

30
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

kriterij odabira. Kao drugo, kakav sadržaj treba da ima taj

brend?

A šta rade najbolji?

Najbolje kompanije, koje posle preuzmu tržište od onih koji se

ne udubljuju u potrebe klijenata, razmišljaju drugačije. Uzmimo
primer američke kompanije Fastenal. Ona, između ostalog, prodaje
razne industrijske spojeve — vijčane spojeve, zakovice i slične
stvari. Njihovi klijenti su proizvodna preduzeća. Kad su se susreli
sa velikom konkurencijom, rukovodioci Fastenala nisu smanjili
cene. Oni su se zamislili nad pitanjem — koje istinske potrebe
svojih klijenata zadovoljava njihova kompanija. Verovatno već
pretpostavljate da «isporuka vijaka na vreme» ne može biti
potreba, jer je ona važna zbog nečeg drugog.
U proizvodnji stola za kojim ovo pišem upotrebljeno je oko
30 spojeva. Njihov udeo u nabavnoj vrednosti stola je negde oko
pola procenta. Za razliku od, naprimer, iverice. A sad zamislite da
ste vi direktor fabrike nameštaja u kojoj se prave ovakvi stolovi.
Biznis-proces nabavke vijaka je verovatno sličan procesu nabavke
iverice. U kancelariji sedi radnik koji pregovara sa snabdevačima,
popunjava narudžbenice, kontroliše isporuku, prati plaćanja itd. Za
vijke treba izdvojiti prostor u skladištu. Treba ih registrovati
i obračunavati. Udeo vijaka i iverice u dodatnoj vrednosti nije isti.
Ali odsustvo potrebnih vijaka u skladištu može zaustaviti
proizvodnju.
Znači, vijci su mala, sitna roba, ali bavljenje njima iziskuje isto
onoliko truda koliko i rad sa važnijim proizvodima. A njihov
nedostatak može dovesti do ozbiljnih posledica. Da ste vi direktor
fabrike nameštaja, šta biste najviše želeli? Mislim da biste najviše
hteli da vijci sami nekako dolaze u skladište, da ih uvek ima
dovoljno i da ne odvlače resurse. To bi, recimo, mogla biti vaša
istinska potreba.
Fastenal je to shvatio. Predložili su svojim klijentima da za njih
potpuno preuzmu brigu o vijcima. Direktno u fabrikama su

31
 SVJATOSLAV BIRYULIN

montirali kanban-kasete sa gvožđarijom, iz kojih radnici uzimaju

vijke kad im zatrebaju u proizvodnji. Elektronska vaga u kaseti
prati koliko ih je još ostalo i tu informaciju šalje u skladište
Fastenala, odakle se roba razvozi klijentima gde se dopunjavaju
kasete. Istovremeno se informacije o troškovima šalju iz kaseta
u finansijsku službu naručioca radi obračuna.
U kući imate česmu iz koje teče voda kad je odvrnete. Pri tome
vi verovatno ne razmišljate otkud tamo voda, zahvaljujući
arhitektama vodovodnog sistema. Sve što se očekuje od vas je da
na vreme plaćate račune za vodu. Vrlo zgodno, zar ne? E, tako
nešto svojim klijentima nudi i Fastenal. U fabrikama njihovih
klijenata stoje «česme» — kanban-kasete u kojima uvek ima
potrebnih spojeva. Fastenal vodi računa o tome, a ne klijent. Kupci
više ne moraju imati i radnika u nabavci, i skladište za gvožđariju
i skladišne zalihe. Sve što se traži od njih je da na vreme plaćaju
račune Fastenalu. Kako je kompanija došla do ovog sistema? Tako
što se udubila u potrebe svojih klijenata. A to se isplati.
Neuki poslovni novinari bi rekli da je Fastenal smislio «novi
biznis-model». Ali «biznis-model» je takođe kargo-kult, što ću
i dokazati kasnije.

Jobs To Be Done

Ja ni u kom slučaju nisam prvi koji govori koliko je važno da

kompanija razume potrebe klijenata. Autor poznatih knjiga
o inovacijama, Klejton Kristensen je tvrdio da mi ne kupujemo
proizvod, već ga «iznajmljujemo» radi izvršavanje nekog posla
(JTBD, Jobs To Be Done). Boca mineralne vode će izvršiti «posao»
utoljavanja žeđi po vrućini. Dizajnerska torba će pomoći da se
istakne stil i imovinsko stanje njene vlasnice. Udobna stolica će
omogućiti da radite bez mučnih bolova u leđima. Taksi će izvršiti
«posao» tako što će vas dovesti na aerodrom, a da pritom nee
morate da tražite parking.
Mi kao kupci to sve razumemo intuitivno. Mnogi moji klijenti
su čitali Kristensenove knjige i razumeju pojam JTBD. Ali kada

32
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

dođu u kancelariju i pogledaju svoj proizvod iz perspektive

suprotne klijentu, oni kao da oslepe. Obraćaju pažnju na nebitne
elemente proizvoda i propuštaju ključne stvari.
Kakav «posao» za nas obavljaju onlajn-prodavnice?
Oslobađaju nas potrebe da trošimo vreme na odlazak u prodavnicu
i vučemo teške cekere.
Kakav «posao» za nas obavljaju taksi-aplikacije? Oslobađaju
nas potrebe da zovemo taksi i čekamo.
Kakav «posao» za nas obavljaju društvene mreže? One nam
omogućavaju da zadovoljimo sopstvenu sujetu, uporedimo se sa
drugima, saznamo nešto novo, pohvalimo se, promovišemo svoj
proizvod i tako dalje.
A kakav posao obavlja vaš proizvod za vašeg klijenta?
Nastavićemo razgovor o potrebama u sledećim poglavljima.

33
 POGLAVLJE 4.1. BIZNIS-MODEL
KAO KARGO-KULT
Dva mlada preduzetnika su se zapričali na konferenciji LeWeb
u Parizu 2008. Jedan se žalio da je morao da plati celih 800$ za
limuzinu sa vozačem. Iznervirala ga je cena, pa je predložio da
skupa naprave program za naručivanje vozila da bi snizili cenu
vožnje. Već 2009. su pokrenuli aplikaciju Ubercab, danas poznatu
kao Uber, koja vam omogućava da naručite svog ličnog vozača.
Ova dva preduzetnika su bili Trevis Kalanik i Garet Kamp.
Pored knjige o 88 alata za izradu strategije na mojoj polici se
nalazi i knjiga «Biznis-modeli. 55 najboljih šablona» (o, ta čudesna
moć brojeva u naslovima!) Olivera Gasmana i Kerolin
Frankenberger. Knjiga metodično analizira organizaciju
55 kompanija. Siguran sam da su autori napisali knjigu s najboljom
namerom. Ali uzimajući u obzir strast čitalaca prema «udžbenicima
o biznisu», postoji rizik da će ona za nekoga postati kargo-kult.
Posebno ako imamo u vidu reč «šablon» u naslovu. Uzmeš knjigu,
iskopiraš uspešan biznis-model i eto te na spisku Fortune.
Pitajte sto preduzetnika, analitičara i generalnih direktora šta
je to Uber. Odgovoriće vam: «to je revolucionarni biznis-model».
Jedan od članova mog Kluba stratega je čak isticao da su inovacije
moguće ne samo kad je reč o klijentima, već i o biznis-modelima.
Dozvolite da se ne složim s njim.
O čemu je mislio Trevis Kalanik kada je dizajnirao Uber? Ne
znam sigurno, ali nešto sumnjam da je govorio «došao je trenutak
da smislim revolucionarni biznis-model!». Verovatnije je da je
razmišljao o putnicima i njihovim željama. A one su bile
jednostavne — odvesti se na neku lokaciju brzo, pristupačno
i udobno (u svakom smislu). I Kalanik je lupao glavu razmišljajući
kako to da izvede na najbolji način. I smislio je — i tako je nastao

34
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

novi biznis-model. Ideja Ubera je došla kao odgovor na

nezadovoljenu (ili ne sasvim zadovoljenu) potrebu. Očekivanja
klijenta su osnova svakog biznisa i izvor ideja za razvoj.
Sam po sebi biznis-model ništa ne znači ako ne zadovoljava
nečije potrebe. I model Ubera o kojem su tako mnogo govorili
i pisali svojevremeno (tako mnogo da su čak smislili i reč
uberizacija) nije svugde primenjiv. Čak i tamo gde spajanje
izvršioca i naručioca bez posrednika deluje kao očigledno rešenje.
Navešću vam dva primera.
Prvi primer. Postao sam član upravnog odbora logističke
kompanije. Nemamo svoje kontejnere, kamione, brodove.
Klijentima nudimo intelektualni proizvod, nalazimo isplativa
rešenja za složene zadatke. Iz perspektive uberizacije mi smo
posrednik i trebalo bi da nas zameni platforma. Treba vam dovući
kontejner iz Šangaja u Minhen? Ostavite prijavu na našem sajtu
i pustite da se prevoznici bore za pravo da realizuju narudžbu. Ali
takve platforme još uvek rade samo za male kompanije. Veliki
i međunarodni klijenti više vole da grade dugoročne odnose sa
proverenim kompanijama. Pored brze i jeftine dostave robe, oni
imaju i drugu vrstu potreba. Osim toga, u celom svetu raste
potražnja za 4PL i 5PL uslugama. Kada pruža usluge po modelu
5PL, logistički operator de facto postaje odelenje nabavke
i logistike za svog klijenta. Drugim rečima, na tržištu se primećuje
trend suprotan uberizaciji.
Drugi primer. U jednoj od bivših sovjetskih republika proradila
je platforma za traženje privatnih izvođača sitnih usluga. Treba da
okačite policu i mrzi vas da izvlačite bušilicu? Odete na platformu
i nađete majstora koji živi blizu vas. U prvobitnom biznis-modelu
planirano je da se naplaćuje procenat od transakcija, kao kod
Ubera. Ali ispostavilo se da je to teško kontrolisati. Kao prvo, iznos
koji napišete u prijavi u stvaranosti može biti veći. Naručilac objavi
oglas za policu za knjige, a zapravo mu treba renoviranje kupatila.
Kao drugo, preduzimljivi majstori često nagovore klijenta da
podele procenat i da im se plati direktno, a na platformi napišu da
su odbili narudžbu. Nakon što se par godina mučila, kompanija je

35
 SVJATOSLAV BIRYULIN

odustala od procenta i počela je da majstorima naplaćuje

promociju njihovih profila, pretvorivši se tako praktično u virtualni
oglasnik.
Biznis-model je praktičan koncept i ja ga koristim (što ćete
videti u šestom poglavlju). Važno je ipak prvo skočiti, pa reći hop.
Ako osećate da vaš biznis traži promenu, ne žurite da zavirite
u knjigu «Biznis-modeli. 55 najboljih šablona». To možete uraditi
i kasnije (zaista, zašto ne ukrasti neku ideju od onih koji su već
napravili mnoge greške, ali su uspeli?). Prvo treba da odgovorite na
dva pitanja — čije potrebe planirate da zadovoljite i koje su
to potrebe?
Pre nego što počnete da revidirate biznis-model, da krećete sa
digitalnom transformacijom ili prekomponovanjem biznis-procesa,
vi treba sami sebi da odgovorite na pitanje — kako će te aktivnosti
doprineti zadovoljenju potreba klijenata? I ako tu naiđete na
teškoće, ne treba da žurite. Biznis je ukupnost procesa usmerenih
na zadovoljenje potreba klijenata i sve izmene u njemu — od
organizacione strukture do automatizacije i digitalizacije — treba
da se odvijaju u njihovom interesu.
Ako promene ne vode ka rastu zadovoljstva klijenta, bar
indirektno, onda one nemaju smisla.

36
 POGLAVLJE 5. POTREBE, NASTAVAK
Pre 5000 godina u Persiji je nastala prva pošta. Prvi telegraf je
proradio 1774. godine. U SAD je 1910. bio montiran prvi kućni
telefon. Saradnik Motorole, Martin Kuper je 3.aprila 1973. prvi put
uputio poziv sa telefona koji je sam izmislio, mobilnog telefona
Motorola DynaTAC, svom konkurentu iz AT&T. Tada još uvek
student Harvarda, Mark Cukerberg je februara 2004. pokrenuo ono
što je posle postalo Facebook. Stiv Džobs je 9.januara 2007.
pokazao publici aparat koji je okrenuo svet telefona naglavačke,
prvi iPhone. Jan Kum, poreklom Ukrajinac, registrovao je
kompaniju WhatsApp 24.februara 2009. Svi ovi noviteti su
zadovoljavali jednu te istu potrebu.
Šta je mili-sekunda? To je vreme koje protekne od trenutka
kada pitam slušaoce na svojim predavanjima može li se stvoriti
potreba i odgovora «da, naravno». Ljudi su uvereni da čovek može
kod drugog čoveka formirati potrebu za nečim, a kao primer često
navode iPhone. Naravno, Stiv Džobs nije stvorio nikakvu novu
potrebu. I kad to kažem ne mislim samo na činjenicu da nije on
smislio iPhone, već njegovi saradnici.
U trenutku pojave iPhone, u poslovnim krugovima Severne
Amerike svi su koristili aparate Blackberry (kompanija RIM),
a u Evropi je bila popularna Nokia. Obe kompanije su
proizvodile pouzdane, praktične… i dosadne aparate. Oni su
odlično obavljali osnovne funkcije, ali to su prvenstveno bila
sredstva komunikacije. Adam Grant u knjizi «Razmislite još
jednom» piše da Majk Lazaridis, izumitelj Blackberry-ja
i direktor kompanije RIM, nije hteo da doda ni Internet
pretraživač u svoj telefon. U Nokiji su imali širi pogled na svoje
telefone, na njima ste mogli odigrati Snake, a u modelu N95 je
ugrađena bila i optika ZEISS. Ali oni su stvoreni za pozive,
mailove i sms.

37
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Stiv Džobs nije bio profesionalni psiholog, ali je intuitivno vrlo

dobro osećao potrošača. Razumeo je da bi svako, i učenik,
i predsednik banke, želeo uređaj koji će donositi zadovoljstvo. Šta
može doneti zadovoljstvo? Praktičnost — mnogo funkcija
i aplikacija u jednom uređaju. Lep dizajn, kojim je Džobs bio
opterećen. Ergonomičnost — zgodno je držati ga u ruci, upravljanje
je praktično. Zabava — igre, kamera, igračka mehanika pri
upravljanju uređajem (inerciono skrolovanje itd). Kažu da je
Lazaridis kada je uzeo prvi iPhone u ruke rekao da je to «igračka za
tinejdžere» i nije verovao da će ozbiljni ljudi prestati da koriste
Blackberry. Da je samo mogao zamisliti kako za par godina ti
ozbiljni ljudi sa zadovoljstvom prave selfije i slikaju svoj doručak.
(Zanimljivo je da u knjizi «Rešenje problema inovacija
u biznisu» koja je izašla četiri godine pre izlaska iPhone, Klejton
Kristensen, u analizi slučaja Blackberry kategorično ne preporučuje
kompaniji da u aparat ugrađuje kameru, jer će to dovesti do
gubljenja fokusa proizvoda. Čak i veliki umovi greše).
Stiv Džobs nije stvorio novu potrebu, on je samo virtuozno
iskoristio postojeće. A nove ne bi mogao stvoriti čak i da je hteo.
Naše potrebe definiše priroda, njihov broj je ograničen. Neki
naučnici misle da ih je ukupno šesnaest.

Mi smo plodovi evolucije

Više od 50 hiljada godina evolucija nas je vodila kroz život,

korak po korak usavršavajući naš najsloženiji organ, mozak. Učili
smo da rešavamo sve teže zadatke, ali sve je to bilo usmereno ka
jednom cilju, opstanku roda. U našem mozgu su se formirali samo
oni delovi koji su čovečanstvu pomogli da ne izumre. Priroda je
strpljivo eksperimentisala, menjajući i razvijajući pojedine funkcije,
ali su opstale samo one koje su najbolje rešavale evolucione
zadatke. Od tada se svet izmenio do neprepoznatljivosti, ali je
ustrojstvo našeg mozga (sa svim našim potrebama) ostalo isto.
Genom čoveka se menja vrlo polako. Da bi se promena
stabilizovala i postala deo nas, potrebno je oko 50 hiljada godina

38
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

(od momenta izlaska prvog iPhone prošlo je samo 14). Mozak

današnje bebe je ekvivalentan mozgu novorođenčeta od pre trista
ili petsto godina, iste fabričke postavkea i integrisane aplikacije. Mi
prosto ne možemo hteti ništa što nije već evolutivno predviđeno.
Niko nema taj kapacitet da čoveku stvori neku novu potrebu, za
to bi bilo potrebno menjati strukturu mozga. A to čoveku (još uvek)
ne polazi za rukom.
Аmerički naučnik Stiven Rajs je temeljno proučavao ljudske
potrebe i došao je do zaključka da ih imamo šesnaest. Ovo je ta
lista:

Vlast
Nezavisnost
Radoznalost
Priznanje
Red
Ekonomičnost
Čast
Idealizam
Društvene veze
Porodica
Status
Osveta
Romantika
Hrana
Fizička aktivnost
Mir

Spisak potreba je kod svih isti, tvrdio je Rajs, ali se one

izražavaju različito. Naprimer, kod nekih ljudi potreba za vlašću je
velika i oni postaju lideri biznisa, maloletničkih bandi, zemalja ili
kriminalnih grupa. Drugima je, naprimer, važniji mir, oni cene
tišinu i samoću. Ljudi sa visokom potrebom za društvenim vezama
obično imaju mnogo prijatelja, a oni koji nemaju tu potrebu se
drže po strani. Ljudi sa izraženom potrebom za idealizmom idu na
mitinge i skupljaju potpise, a njihovi antipodi ih gledaju kao malu

39
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Slika 1. Rais-profil, primer profila

decu. Neko je spreman da oprosti uvredu, a neko se neće smiriti

dok se ne osveti. Ako svako od nas uradi test koji je osmislio Rajs,
dobiće svoj takozvani Rajs-profil (Slika 1). I svi će biti različiti.
Rajsov kolega, američki naučnik Maršal Rozenberg je predložio
nešto drugačiju klasifikaciju potreba (needs) još 1960 (Slika 2).
Grupisao je potrebe u grupe: socijalne veze, fizička dobrobit,
poštenje, igra, mir, autonomija, smisao. U okviru tih grupa je
smestio više od 40 potreba, naglasivši da se one mogu razbiti na
još sitnije pod-potrebe. Ali je i on naglašavao da su osnovne
potrebe kod svih iste.
Namerno sam ovako detaljno citirao popularnu psihologiju
zbog važnih zaključaka iz radova Rajsa i Rozenberga.
Prvi zaključak: potrošač je uvek čovek. Duša me zaboli kada
vidim da moji klijenti smatraju da su potrošači «pravna lica».
Naravno, mi sklapamo ugovore sa pravnim licima, i čak od njih
dobijamo novac. Ali pravno lice nema potrebe. Ono ne može biti
zadovoljno ili nesrećno zbog kvaliteta robe i usluga. Ono ne piše

40
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Slika 2. Potrebe, po Maršalu Rozenbergu

recenzije na društvenim mrežama. S njim ne možete uspostaviti

partnerske odnose. Da, kompanije poput Amazona pokušavaju na
sve načine da radnike zamene robotima. Bloomberg je 28.juna
2021. objavio vest o vozaču Amazona kojeg je otpustio
algoritam[2]. Ali to je još uvek izuzetak. Koliko god bila velika
kompanija kojoj vi prodajete robu ili usluge, potrebe definišu ljudi
koji u njoj rade ili koji je poseduju.
Drugi zaključak: razni naučnici su proučavali čovekove
potrebe, ali nijedan još uvek nije otkrio potrebu za sokom od
narandže, lepom tašnom, brzim automobilom ili inbus ključevima.

41
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Sav svet roba i usluga postoji radi zadovoljenja ostalih, bazičnih

potreba.

Potrebe, krastavci i strategija

Drugi zaključak je vrlo važan za biznis i strategiju. Naprimer,

neko redovno kupuje sveže povrće. Zamislimo da želite da vam on
postane klijent. On verovatno već uspešno zadovoljava svoju
potrebu za svežim povrćem u susednom supermarketu. Šta mu mi
možemo ponuditi kako bismo ga motivisali da pređe na naš
proizvod ili uslugu?
Krenimo od osnove — od proizvoda, to jest od povrća. Možemo
mu ponuditi jeftinije povrće od onog koje sada kupuje. Ili domaće
povrće, kao suprotnost plasteničkom iz supermarketa. Ili povrće
obogaćeno vitaminima i mineralima (ako takvo uopšte postoji).
To su jasna, ali i suviše očigledna rešenja. Ako smatramo da čovek
ima potrebu za povrćem, naša paleta mogućih rešenja je
iscrpljena.
Hajde da malo proširimo predstavu o njegovoj potrebi.
Formulišimo je kao «sveže povrće bez cimanja». Ne moramo ni da
pitamo potrošača da li mu se sviđa «bez cimanja» — sigurno mu se
sviđa. Ušteda snage i energije je osnovna potreba našeg
organizma, koji je hiljadama godina živeo bez dovoljno hrane.
To povećava broj mogućih rešenja. Možemo ponuditi dostavu
povrća ili pretplatu.
A još bi bolje bilo da ih pitamo — a zašto kupujete povrće?
Samo zato što je ukusno ili i zato što je korisno? Ovo drugo je
verovatnije, što broj mogućih rešenja uvećava do beskonačnog. Jer,
šta je «korisna hrana»? Preko nje mi zadovoljavamo osnovnu
potrebu — dug život bez bolesti. A to znači da potrošaču možemo
nuditi sve živo, od radionica za življenje u trenutku
i personalizovanih treninga do suplemenata i egzotičnih biljaka.
Setite se Fastenala, koji nije klijentima nudio metalne spojeve,
već zadovoljavanje njihove potrebe da se bave osnovnom
proizvodnjom i više zarađuju bez trošenja vremena na nabavku

42
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

robe od nevelikog značaja. Kompanija Peleton ne prodaje prosto

sprave za vežbanje. U njih su ugrađeni tableti koji pokazuju
treninge pod vođstvom poznatih sportista. Sprave Peleton
odgovaraju istovremeno na mnoštvo potreba. Ljudi fizički jačaju
i tako produžuju život, raste im motivacija. Dobijaju vredne savete
od poznatih ličnosti i zadovoljstvo od komunikacije s njima.
Treniranje u društvu im daje osećaj pripadanja.

Fokus ne treba da bude na proizvodu

Pre tri godine održao sam sesiju strateškog planiranja za

državnu banku, kojoj je zbog dugova pripalo nekoliko
drvoprerađivačkih fabrika. Sve su one proizvodile šperploču,
proizvod sa maksimalno elastičnom cenom, takozvani true
commodity. Sve fabrike na svetu imaju isti kvalitet šperploče, pa
bismo pomislili da se za klijenata proizvođači mogu boriti samo
popustima ili odloženim plaćanjem na velike rokove.
Skoro sve fabrike koje je banka dobila su bile u gubicima.
Njihovi direktori su se žalili na teške tržišne uslove i očekivali su
od banke finansijsku podršku. Ali jedna fabrika je ipak pravila mali
profit. Ispostavilo se da njen direktor nije sedeo u kancelariji
i čekao povoljne uslove, već je putovao po zemlji i posećivao
fabrike svojih klijenata. Među tim firmama je bilo mnogo malih
proizvođača nameštaja. Oni su od šperploče pravili polu-gotove
elemente za nameštaj, ali nisu imali opremu, sve su pravili ručno,
što je dovodilo do kvarova i grešaka. Fabrika našeg direktora je
imala takve mašine koje niko nije koristio, a koje su sve to mogle
da rade automatski. Ponudio je svojim klijentima da od njega
kupuju te polu-proizvode, a ne samo šperploču, po višim cenama,
i većina se složila.
Menadžeri koji u svojim planovima centralno mesto daju
proizvodu, razmišljaju u stilu: imamo proizvod, naprimer,
šperploču, kako da ga prodamo više i/ili skuplje? Oni su stalno
u potrazi za novim prodajnim kanalima i klijentima. Jačaju
prodajno odelenje. Objavljuju reklame. I neko vreme to pali — sve

43
 SVJATOSLAV BIRYULIN

dok njihove klijente ne odvede neko drugi, pametniji, neko ko misli

o njihovim potrebama. Taj neko se više udubljuje u potrebe
i očekivanja klijenata, i onda im nudi odgovarajuće proizvode ili
usluge.

B2b-klijenti

Homo sum, humani nihil a me alienum puto ili Čovek sam i ništa
ljudsko mi nije strano. Ova latinska izreka potiče iz komedije
rimskog pisca Terencija «Samomučitelj». Naveo sam je ovde zato
što se mnogim mojim klijentima i slušaocima čini da se duboke
ljudske potrebe odnose samo na tržište b2c. Dok su, smatraju oni,
klijentima iz sektora b2b sigurno potrebne kleme, betonski
blokovi, tečni gas ili disk-kočnice. Ali dok god u organizacijama
rade ljudi, njihove ljudske želje će određivati njihove potrebe.
Čovek ne može ostaviti svoju ličnost ispred vrata kancelarije
i pretvoriti se u funkciju.
Zamislite da pregovarate o prodaji kancelarijskog nameštaja
malom preduzeću. Preko puta vas sedi akcionar kompanije
i aktivno se cenjka s vama. Vama se ne daje popust. Šta možete
uraditi? Možete se zapitati zašto toliko insistira na popustu. Ako je
preduzetnik, brine ga profitabilnost njegovog biznisa. Ona
zadovoljava njegovu potrebu za prihodom, samopotvrđivanjem,
priznanjem itd. Računa da će povećati profit preko popusta. Ali
popust na stolove i stolice nije jedini način da se to postigne.
Recimo, možete ga ubediti da će na vašem udobnom
i ergonomičnom nameštaju njegovi zaposleni raditi duplo bolje.
Time vi zadovoljavate tu njegovu potrebu bez žrtvovanja
sopstvenih prihoda.
A sada zamislite da razgovarate sa menadžerom za nabavku
u velikoj kompaniji. Najverovatnije ga profit biznisa zanima isto
koliko i kurs meksičkog pezosa. Ako se cenjka, znači da pokušava
da reši neki drugi zadatak. Naprimer, dobiće bonus za povoljne
uslove od dobavljača. Ili je hazarder po prirodi i uživa
u psihološkoj pobedi u pregovorima. Takmiči se sa drugim

44
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

menadžerima za nabavku u svojoj organizaciji. Hoće da ostavi

utisak na rukovodstvo. Hoćete li naći način da zadovoljite njegove
potrebe bez davanja popusta?
Jedna kompanija koja proizvodi rezervne delove za kargo-
tehniku je značajno proširila svoj biznis kada je klijentima
ponudila besplatan servis. Glavna potreba vlasnika takve tehnike
je da radi i bude otporna na kvarove. Serviser je onda noću radio
preglede i sitne popravke, kada je tehnika ionako bila u garaži.
Zato je u radno vreme uvek bila ispravna. Kompanija je tako dobio
lojalnije klijente — zahvaljujući pregledima klijenti su češće radili
preventivne popravke.
Jedna druga kompanija, proizvođač motornih ulja, imala je
manje sreće. Ponudila je sličnu uslugu — preventivne preglede
opreme u fabrikama klijenata — ali je naišla na žestok otpor
zaposlenih mehaničara, koji su u takvoj usluzi videli pretnju za
svoj uticaj i čak za svoja radna mesta. Kompanija je morala da traži
druge načine. Potreba klijenta kako su je oni shvatili nije bila
tačna. A kakve su potrebe vaših klijenata?

Doći do suštine

Čekajte, uvek mi kažu klijenti i slušaoci kad dođem do ovog

mesta. Znači li to da mi treba da se udubljujemo u psihološke
i društvene potrebe svog potrošača dok prodajemo armaturu, disk-
kočnice ili logističke usluge? Da, naravno. Na strateškim
radionicama sa mojim klijentima mi uvek tako i radimo i to uvek
daje interesantne uvide. Odluku o kupovini (ili nekupovini) vašeg
proizvoda donosi homo sapiens, koji ostaje čovek čak i prilikom
izvršavanja službenih dužnosti. I njemu su, kao i svima nama,
svojstveni strahovi, zablude, želje i maštanja, koje treba dobro
poznavati. On je istovremeno radoznao i boji se promena. Želi da
dobro izgleda u očima rukovodstva i kolega. Boji se da napravi
grešku. Ima predrasude. Sklon je zabludama.
U ekonomiji je dugo dominirala teorija o racionalnom
potrošaču. Smatralo se da čovek deluje razumno, tražeći

45
 SVJATOSLAV BIRYULIN

najefektivniji način da uveća svoju korist sa resursima kojima

raspolaže. Ekonomski termin «korisnost» je u nauku uveo E.
Bentam (1748—1832), engleski filozof i sociolog, koji je princip
maksimizacije korisnosti smatrao osnovnim principom u ponašanju
čoveka. Racionalni potrošač upravlja troškovima za kupovinu robe
i usluga tako da dobije maksimalno zadovoljstvo ili maksimalnu
korisnost.
Međutim, radovi američkog ekonomiste Ričarda Talera su
srušili tu teoriju do temelja. Dokazao je da potrošač deluje
spontano, impulsivno i emocionalno, čak i kada donosi najvažnije
ekonomske odluke. Za svoj rad je 2017. dobio Nobelovu nagradu
za ekonomiju. Ako vas zanima njegova teorija, predlažem vam da
pročitate knjigu «Nova ponašajna ekonomija».
Vaš klijent nije «dobavljač», «mehaničar» ili «direktor». Vaši
klijenti su Petar, Marija, Olga ili Mihail, živi ljudi sa svim što uz
to ide. U nastavku ćemo još govoriti o tome kako da ih bolje
razumete.
A rešenja o kojima sam pisao na početku ovog poglavlja, od
persijske pošte od Whatsapp-a, zadovoljavaju potrebu ljudi za
održavanjem društvenih veza.

46
 POGLAVLJE 6. POTROŠAČKE
VREDNOSTI

Slika 3. Nalepnice na Iphone X.

Desetog septembra 2019. godine Apple je zvanično predstavio

iPhone 11. Ono po čemu se, između ostalog, razlikovao u odnosu
na prethodne modele su bile i tri kamere na zadnjoj strani,
u kvadratnom okviru zaobljenih uglova. Telefon, kao i obično, nije
bio jeftin i mnogi ga nisu mogli priuštiti. Ali čim postoji potreba,
postoji i ponuda. Uskoro ste na internetu mogli da kupite plastičnu
nalepnicu za iPhone (iste veličine) koja imitira treću kameru (Slika
3). Nepoznati kineski proizvođači jeftinih nalepnica su uspeli da
naprave vrednost za određenu grupu potrošača i tako zadovolje
njihovu potrebu.
Potreba postoji u glavi klijenta, ona je prirodno predodređena.

47
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Mi je ne možemo stvoriti i slabo na nju možemo da utičemo. Ali

možemo stvarati nove vrednosti.
Posle svake prezentacije novog iPhone komentatori na
internetu predviđaju skori kraj kompanije Apple. Po njihovom
mišljenju, njihovi telefoni su preskupi i nisu ništa bolji od
Androida. Međutim, godine prolaze, a smartfoni i dalje «Jabuci»
donose više od polovine dobiti. Milioni ljudi uporno kupuju te
uređaje, jer u njima vide vrednost. Oni veruju da oni bolje
zadovoljavaju njihove potrebe od drugih sličnih aparata.
Ako neko negde otvara novčanik ili plaća online, on se vodi
mišlju (možda pogrešnom) da će za svoj novac dobiti neku
vrednost. Potrošačka vrednost je ono što kompanija stvara za
klijente, za razliku od potrebe koja postoji sama po sebi.

Primeri potrošačke vrednosti:

— Brza dostava
— Brend kao mogućnost da se postanete član kluba izabranih
— Praktična upotreba
— Širok izbor
— Kad ne morate da birate.

Često čujem reč «kvalitet» kada pitam preduzetnike

o vrednostima koje njihovi biznisi stvaraju za klijente. Ali kvalitet
ne može biti vrednost sama po sebi.
— Dobar kvalitet prehrambenih proizvoda ili građevinskog
materijala klijentu daje sigurnost
— Dobar kvalitet odjeće znači da je ne morate često kupovati
ili naglašava vaš status
— Kvalitetna tehnika korisniku garantuje da se neće pokvariti
kad se najmanje nada
Može nam se učiniti da je niska cena univerzalna vrednost. Niko
neće odbiti mogućnost da uštedi dolar-dva bez posebnog truda. Ali
razlozi za štednju, to jest potrebe se mogu razlikovati. Ljudi koji
imaju malo sredstava traže jeftinije varijante, jer nemaju izbora. Ali
pre nekoliko godina smo radili veliko istraživanje za jedan proizvod

48
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

iz sektora FMCG i saznali smo da postoji velika kategorija potrošača

koji štede iz principa. Oni mogu sebi da priušte mnogo toga, ali
smatraju da su svi koji kupuju mimo sniženja naivni, a samo su oni
pametni. Ne kupuju brendiranu robu, jer misle da joj je cena
preterana, uvek znaju kada i gde će biti rasprodaje. Oni imaju druge
potrebe. Njima nije važno da kupe jeftino, već da kupe jeftinije nego
drugi. I vrednosti su im samim tim drugačije.
Korelacija «potreba-vrednost» je osnova na kojoj stoji svaki
biznis. Ostali elementi biznis-modela o kome ćemo govoriti
u sledećim poglavljima (aktive, procesi, ljudi i kultura) su takođe
važni, ali ova dva su osnova, početak i kraj svega. Mi koristimo
mnoštvo poslovnih izraza, a nismo svesni da se u njihovoj
suštini kriju potrebe i vrednosti.

Tržište je ukupnost potrošača sa sličnim potrebama.

Cena je novčani ekvivalent vrednosti subjektivno doživljene od
potrošača.
Konkurent je kompanija koja klijentu nudi manje ili više sličnu
vrednost.
Zamenski proizvod je rešenje koje zadovoljava istu potrebu, ali
na drugi način (naprimer, smartfon sa navigatorom je zamenski
proizvod za papirne geografske karte).
Rast konkurencije je rast broja ili obima sličnih vrednosnih
ponuda na tržištu.
Marginalnost prodaje je sposobnost kompanije da stvara
i brani dodatnu vrednost pred klijentima.
Kompetitivna prednost je sposobnost kompanije da stvara
vrednost koja prevazilazi vrednosti koju stvaraju drugi učesnici na
tržištu.
Aktive su resursi potrebni za stvaranje vrednosti.
Jedinstvena prodajna ponuda (USP) je izvanredna vrednost za
potrošača u odnosu na konkurenciju.
Pozicioniranje je jasna poruka potrošačima o jedinstvenoj
ključnoj vrednosti kompanije, jaka veza u memoriji potrošača
između imena kompanije i vrednosti.

49
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Biznis je ukupnost procesa iz kojih nastaje potrošačka

vrednost (Majkl Porter je to nazvao value chain, lanac stvaranja
vrednosti, o čemu ćemo detaljnije govoriti u poglavlju 28).
Zadovoljavanje potreba klijenata uz pomoć vrednosti je glavni
zadatak svake kompanije. To je osnova njenog prihoda, zalog
uspeha, faktor preživljavanja. Sve ostalo su samo resursi koji su
potrebni za rešavanje tog zadatka.
U kojoj god oblasti da radite, imate samo 6 varijanti strateškog
razvoja kompanije:

— Stvoriti nove vrednosti radi zadovoljenja postojećih potreba

postojećih klijenata.
— Pronaći nove, možda još neotkrivene potrebe postojećih
klijenata i zadovoljiti ih pomoću novih vrednosti.
— Pronaći nove klijente kojima će biti važne postojeće
vrednosti.
— Pronaći nove klijente, saznati njihove potrebe i stvoriti nove
vrednosti za njih.
— Pronaći nove načine da se zaradi na zadovoljenju tekućih
potreba klijenata. Naprimer, ponuditi pretplatu umesto kupovine.
— Kombinovati sve navedeno na bilo koji način.

Sve ostale varijante, od spajanja i preuzimanja do digitalne

transformacije, samo su načini rešavanja jednog od ovih šest
zadataka.
Ako sami sebi odgovorite na pitanje čije potrebe planirate da
zadovoljite i za račun kojih vrednosti, smisaoni deo vaše biznis-
strategije je gotov 50%. I to se može uraditi bez ijedne
matrice 2x2.

50
 KOMENTAR
Ako biste morali jednom rečju da odgovorite na pitanje čime
se čovek bavi svih 24 sata u jednom danu, bez izuzetka, šta biste
odgovorili?
Moj odgovor bi bio — razmenom, bavi se razmenom.
Zaposlenici u kancelarijama menjaju svoje vreme za novac.
A nekada i za interesantne zadatke, poštovanje, priznanje, buduće
mogućnosti. Studenti menjaju svoju mladost za znanje i diplome.
Supružnici u braku menjaju svoje vreme, praveći kompromise
i redukujući svoje želje, za toplinu, emocije, podršku, osećaj
sigurnosti. A nekada i za novac — avaj, i to se dešava.
Kada odgajamo decu, mi menjamo naše vreme, snagu i nerve
za svoje emocije, današnje i buduće. Danas želimo samo da
dremnemo bar na pola sata, a jednom ćemo sijati od sreće
i ponosa zbog detetovog uspeha.
Kada gledamo film, mi menjamo vreme za emocije. Kada
vežbamo u teretani — vreme i kalorije za fizičku formu, endorfine
i duži život. I kada šetamo psa, i to je razmena. Čak i u snu čovek
menja 7—8 časova za regeneraciju i slaganje informacija u mozgu.
Razmena može biti jednokratna, a može trajati dugo, pod
uslovom da je izbalansirana za obe strane. Ljubav, porodica,
prijateljstvo, poslovno partnerstvo, odnosi «rukovodilac —
podređeni ili «učenik-učitelj» traje sve dok obe strane smatraju da
dobijaju isto koliko i daju. Čim taj osećaj nestane, razmena
prestaje. Neravnopravna razmena se može nastaviti jedino uz
fizičku ili psihičku prinudu.
Ravnopravnu razmenu predstavljaju čak i čudni, neshvatljivi
odnosi, gde jedna strana na prvi pogled teško pati (naravno, pod
uslovom da onaj ko pati može svakog trenutka otići). I čak kad
čovek veruje da postupa sasvim nesebično, da ništa, navodno, ne
očekuje zauzvrat, on menja svoje vreme i snagu za svoje emocije.

51
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Razmena je takođe bila i kada je drevni lovac nudio majstoru

kože i krzna u zamenu za luk i strele. Kao i vi kada odete
u supermaket po litar mleka. Kao i milionski ugovori između
korporacija. Danas se takve razmene zovu ugovori, dilovi, dogovori.
Oni se, kao i svaka slobodna razmena, mogu dogoditi samo ako
obe strane smatraju da je pravedna. A to se, opet, događa samo
pod uslovom da svaka strana u dogovoru dobija vrednost koja
zadovoljava njenu potrebu.
Naš život je jedna velika razmena. Ali u ovoj knjizi ćemo
govoriti samo o komercijalnim dogovorima. O biznisu. I o strategiji.

52
 POGLAVLJE 7. MATRICE 2X2
Prvenstvo sveta u šahu 1984. godine je prekinuto nakon pet
meseci i 48 meča, jer je tadašnji aktuelni prvak Anatolij Karpov,
koji je branio titulu, smršao bio 10 kg. «Izgledao je kao smrt», seća
se komentator Moris Ešli[3]. Godine 2004. je drugi šahista, Rustam
Kasimdžanov, smršao 7,7 kg posle 6 mečeva. Tokom turnira
u oktobru 2018. američka kompanija Polar je pratila fizičke
pokazatelje šahista, pa je otkrila da je velemajstor Mihail Antipov
potrošio 560 kalorija za 2 sata, samo sedeći i igrajući šah. Otprilike
toliko bi potrošio i Rodžer Federer na teniskom terenu za isto
vreme.
Stručnjak za mozak, Rober Sapolski tvrdi da šahista troši do
6000 kalorija dnevno za vreme turnira, čak tri puta više od norme.
Disanje se ubrzava tri puta, krvni pritisak raste, mišići se grče.
Sapolski piše da je napetost velemajstora uporediva sa
opterećenjima profesionalnih atletičara. Mozak čoveka koji se ne
bavi umnim radom troši oko 25% ukupne energije organizma.
Donošenje odluka je fizički naporan posao. Treba imati u vidu
da se naš mozak formirao kada nije bilo dovoljno hrane, pa zato
koristi svaku priliku da pređe u režim uštede energije. Danijel
Kaneman u bestseleru «Misli polako, odlučuj brzo» objašnjava na
koji način je priroda prevazišla taj konflikt. Većinu jednostavnih
odluka donosi jedan deo mozga, automatski, odnosno po «sistemu
1» — na osnovu postojećih šablona. «Sistem 2», odnosno intelekt,
uključuje se za komplikovanije ili neočiglednije odluke i za učenje.
Ali pošto on troši dragocenu glukozu, mozak ga prvom prilikom
isključi.
Takvo ustrojstvo mozga ima mnogo negativnih nus pojava,
poznatijih kao kognitivne distorzije. A uz to naš mozak voli
i jednostavne alate koji mu, kao, pomažu u donošenju
komplikovanih odluka. Nekada pišem članke za poslovne medije

53
 SVJATOSLAV BIRYULIN

i urednici me uvek mole da u naziv stavim nešto poput

«5 činjenica koje svaki direktor mora uzimati u obzir». Takvi
naslovi privlače pažnju tobožnjom jednostavnošću. Kao i matrice
u kojima odluke navodno zavise od samo dva faktora.

SWOT-analiza

Hajde da prvo prođemo veliku i strašnu SWOT-analizu. Ako ste

slučajno poslednjih 30 godina proveli na Marsu i ne znate šta je to,
podsetiću vas — to je matrica od četiri kvadrata koja se od 1963.
koristi za strateško planiranje. Prvi ju je koristio profesor Harvarda,
Kenet Endrjuz. Kvadrati se popunjavaju jakim stranama, slabim
stranama, mogućnostima i pretnjama.
Ranije sam na sesijama strateškog planiranja koristio SWOT-
analizu. Međutim, ili sam ja slabo poznavao teoriju na kojoj je
ona osnovana, ili ona nije tako korisna kao što se obično misli.
Svaki put je matrica bila puna raznoraznih ideja i misli, ali
strategije nije bilo ni na vidiku. Članovi tima su gledali čas
u mene, čas u matricu, kao da me pitaju — ok, sve smo
popunili, šta ćemo dalje? Zato sam je prozvao «So what» —
analiza.
Prvi problem je što su «jak» i «slab» relativni pojmovi. Jake
strane iz koje perspektive? U taj kvadrat često upadnu stvari poput
«skladan tim» ili «25 godina na tržištu». Ali snagu biznisa ne
definiše njegovo trajanje ili super žurke, već sposobnost da
stvaranjem vrednosti zadovoljite potrebe. Kvadrat S bih ja
preimenovao u pitanje «U čemu ste dobri kad je reč o saznavanju
i zadovoljavanju potreba vaših klijenata?»
Kvadrat W se kod mene pretvorio u pitanje «U čemu ste loši
kad je reč o saznavanju i zadovoljavanju potreba vaših klijenata, iz
njihove perspektive i u odnosu na konkurente?»
Obično kvadrat O grupu dovede u ćorsokak. Sama reč
«mogućnost» ima mnogo značenja. Na ovom kvadratu se spotaknu
sve grupe koje na početku SWOT-analize polete u neslućene visine,
i to o tri stvari:

54
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

— Pokušavaju da u njega prebace tačke iz kvadrata W, ali sa

suprotnim znakom. Ako su u W napisali «spora dostava», u O hoće
da stave «ubrzati dostavu». Međutim, ako je neki aspekt vašeg
poslovanja dospio u W, to znači da vi tapkate u mestu dok je tržište
daleko odmaklo po tom konkretnom pitanju. «Ubrzanje dostave» je
ispravljanje očigledne greške, a ne stvaranje kompetitivne
prednosti.
— Pišu nešto poput «napraviti aplikaciju za mobilni telefon» ili
«napraviti opciju za lično registrovanje». Ali setimo se prethodnih
poglavlja — mobilna aplikacija nije mogućnost, odnosno nije
potreba. Mogućnošću bi se mogla nazvati potreba klijentom za
lakšim korišćenjem, potreba koju je on navikao da zadovoljava
putem aplikacija u telefonu. Ova permutacija obično sve iznervira.
— Jednostavno nisu u stanju da smisle ništa vredno. U glavama
im je sumnjiva tišina, umesto svetlih ideja. Nema «mogućnosti»
dok ne počnemo da pričamo na jeziku «potreba-vrednost».
A ujedno i ne saznamo koje su to potrebe. Izmišljati «mogućnosti»
prosto sedeći na stolicama ukrug je moguće samo u reklamama
motivacionih trenera.

Kvadrat T često pobrkaju sa matricom rizika, pa ga popune

odjednom sa svim, od inflacije do konkurencije. Ali ja bih pitanje
formulisao drugačije. Ako smo u kvadratu O saznali potrebe
i vidimo načine kako da ih zadovoljimo pomoću vrednosti za
potrošače, šta bi nam moglo odmoći u tome?

Matrica Ansoffa

Igor Ansof je prvi put objavio članak o svojoj matrici

u časopisu Harvard Business Review 1957.godine. Matrica se
sastoji od četiri kvadrata koji odgovaraju baznim scenarijima
razvoja kompanije: strategija ulaska, strategija razvoja tržišta,
razvoj proizvoda i diversifikacija. Ansoff je opisao uslove pod
kojima kompanija treba da odabere neki od njih. Ovo je definitivno
bio koristan alat pedesetih godina, ali ga je teško primeniti

55
 SVJATOSLAV BIRYULIN

u današnjim konkurentskim uslovima, gde su na većini tržišta

potrebe klijenata već zadovoljene postojećim vrednostima. Borba
se vodi oko najtananijih nijansi. U tom kontekstu matrica izgleda
kao grub alat. Osim toga, ako znate da se nalazite, naprimer,
u kvadratu «razvoj tržišta», kada treba da izbacujete nove
proizvode na tržište, to vam neće pomoći da shvatite koje
proizvode konkretno.

Matrica BCG

I ova matrica je već u zrelim godinama. Osmislio ju je osnivač

BCG Brus Henderson pedesetih godina, kao odgovor na vrlo
konkretan zahtev američke poslovne zajednice u to vreme. Posle
Velike depresije i rata, SAD su se ekonomski razvijale. Kompanije
su rasle, kupovale konkurente i ukrupnjavale se. Međutim, zakoni
o zaštiti konkurencije su ograničavale udeo na tržištu i oni su
počeli da kupuju neprofilne biznise. Na kraju su na bilansu imali
celi cirkus od raznih aktiva, i trebalo je odlučiti šta s njima da se
radi. U BCG su našli jednostavno i elegantno rešenje — za tu
konkretnu situaciju.
Sada matricu BCG često koriste za procenu portfolija
proizvoda, a ne biznisa. Ali očigledno je da su kriteriji za
procenu — relativni udeo na tržištu i tempo njegovog rasta —
nedovoljni za ozbiljne odluke. Procena konkurentnog okruženja
i finansijska strana pitanja ostaju van kadra. A najvažnije je što ni
u ovoj matrici nema potrošača. Proizvod ili tržište rastu ili padaju
prateći potrebe. Njih treba proučavati.

Porterova matrica

Još jedan popularan alat je osnovna konkurentna strategija

Majkla Portera. Porter je smatrao da kompanija može izabrati samo
jednu od tri osnovne strategije (postoji još jedna varijanta ove
ideje u obliku matrice 2x2, «Porterova matrica» sa 4 strategije):
diferencijacija, fokusiranje ili cenovno liderstvo. Ne ulazeći

56
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

u suštinsku raspravu sa autorom, pokazaću vam da je Porter

zapravo govorio o potrebama i vrednostima.
Diferencija je kada masovnom klijentu ponudite jedinstvenu
potrošačku vrednost zato što duboko razumete njegove potrebe,
jasno ste se pozicionirali (artikulacija vrednosti) i imate i druge
resurse.
Fokusiranje je kada uskoj grupi klijenata sa specifičnim
potrebama nudite jedinstven set potrošačkih vrednosti, koji
maksimalno odgovara njihovim očekivanjima (potrebama).
Cenovno liderstvo je kada posebnoj grupi potrošača, koji zbog
ovoga ili onoga imaju izraženu potrebu da kupuju po niskoj ceni,
nudite odgovarajuću vrednost.

Zaključak

Sve gorenavedeno ne znači da je Porter pogrešio. Kao što nisu

grešili Trejsi i Virsema u pogledu «vrednosnih disciplina». Kao što
BSG nije grešio sa svojom paletom strategija, kao i mnogi drugi
autori klasičnih metoda strateškog planiranja. Nevolja sa
matricama 2x2 je u tome što one deluju kao jednostavno rešenje
složenog problema. Jen’-dva-tri i gotovo. Tom jednostavnošću one
privlače pažnju, ali, po mom mišljenju, mogu se koristiti samo za
vizualizaciju ideja u korporativnim prezentacijama.
Čak i neko sa društvenim fakultetom može sklopiti ormar iz
IKEA po uputstvu. Ali ne može da izgradi neboder. Potrebno je
znanje inženjera i građevinskog fizičara. Matrice 2x2 izgledaju
kao jednostavno rešenje za složene probleme, ali to je iluzija.
Metoda People-Based Strategy o kojoj govorim u ovoj knjizi nije
radikalno nov ili jedinstven pristup izradi strategije. U njoj se
oslanjam na osnovne mehanizme funkcionisanja svake
organizacije, koji su, naravno, ranije već dobro bili proučeni. Ali
takav pristup nam omogućava da ne zaboravimo nijedan
krucijalni aspekt. I što je najvažnije, ova metoda je razumljiva
i dobro radi, što smo proverili u mnoštvu kompanija u raznim
zemljama.

57
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Pri izradi strategije koristim svoje šablone i alate, ali to su

samo formati koji pojednostavljuju vođenje diskusije. Oslanjam se
na design-thinking, skalu potreba, lateral thinking i svoje sopstvene
alate. Ali to nisu univerzalni načini donošenja odluka, već prosto
okviri koji olakšavaju put ka cilju. Namerno ne navodim konkretne
primere u ovoj knjizi, zato što oni nisu tako važni kao ona
22 pitanja o kojima ćemo govoriti u sledećem poglavlju. Odgovore
na ova pitanja možemo tražiti na različite načine.

58
 POGLAVLJE 8. DA LI JE DOBIT CILJ
ILI REZULTAT?
U svojoj knjizi «Stiv Džobs» Volter Ajzekson kaže», Džon Skali
je bio direktor Apple od 1983. do 1993. godine, a u kompaniju je
došao iz Pepsija, gde je bio direktor marketinga i prodaje. Skali se
posle Džobsovog odlaska više brinuo o dobiti, nego o novim
proizvodima. I Apple je sa vremenom izgubio stečene pozicije.
«Imam teoriju o tome zašto se to dešava kompanijama» — rekao
mi je Džobs. «Naprave odlične proizvode, ali onda likovi iz prodaje
i marketinga preuzmu upravljanje kompanijom, jer znaju kako
povećati prihode. Kada likovi iz prodaje upravljaju kompanijom,
onda oni koji rade na novim proizvodima više ne vrede mnogo
i često ih prosto otpuste. To se desilo u Apple kada je došao Skali
i ja sam kriv za to».
Da sam svaki put kada sam čuo frazu «biznis se pravi i postoji
radi profita» dobio po dolar, Spilbergova jahta od 86 metara bi
u odnosu na moju izgledala kao gumeni čamac. Jednom sam
napisao blog o preuveličanoj ulozi čiste dobiti u radu organizacija.
Kao što sam i očekivao, na mene se obrušila lavina kritika. Jedan
od kritičara je rekao: «Čak i u poreskom zakonodavstvu piše da je
cilj kompanije — profit». Šta da se radi… Ako se čovek u poslu svog
života rukovodi odredbama poreskog zakonodavstva, onda mu
samo možemo poželeti sreću.
Već sam ranije u ovoj knjizi dobit namerno definisao kao
rezultat rada organizacije, a ne kao njen cilj. Krenimo od toga da
postoje razne vrste dobiti. Treba jasno odvojiti kratkoročnu dobit
od dugoročne i od tržišne kapitalizacije. Organizacija se može
ozbiljno fokusirati na kratkoročni profit u dva slučaja — ili
kompanija propada i od operacionih rezultata joj zavisi postojanje,
ili akcionari planiraju da zatvore kompaniju. U svim ostalim

59
 SVJATOSLAV BIRYULIN

slučajevima poslovni lideri treba da se skoncetrišu na dugoročne

rezultate, a da pritom ne ispuštaju iz vida kratkoročne.
Šta je zajedničko kompanijama Amazon, Facebook, Twitter,
Uber, Tesla? Sve su one u najboljem slučaju donosile gubitke
u početku, a u nekim slučajevima su se gubile milijarde. Twitter
nije u plusu čak ni dok ovo pišem, a Uber je prvi put za 12 godina
objavio kvartalne rezultate bez gubitaka (i to zbog prodaje
neprofilnih aktiva). Ali čak i kada su bile u crvenom, investitori su
u njih rado investirali. Pritom je osnivač Amazona, Džef Bezos,
komentarišući jednom negativan operacioni rezultat, rekao da
kompanija može preći u plus u svakom trenutku, ali bi to onda
značilo da je razvoj zaustavljen.
Ako i iza vas ne stoje bogati fondovi sa beskrajno dubokim
džepovima, moraćete misliti o tekućim prihodima. Na kraju krajeva,
dobit je glavni izvor investicija u razvoj biznisa. I naravno da svi
želimo da je ona što veća. Ali nije sve tako očigledno.

Vaš šou se ne sviđa gledaocima

Evo šta je o tome govorio Piter Druker (kurziv je Drukerov):

«I na kraju, najvažnije što treba znati o svakom preduzeću je
to da rezultati postoje samo van njega.
Rezultat biznisa je zadovoljan klijent.
Rezultat bolnice je izlečeni pacijent.
Rezultat škole je učenik koji je nešto naučio i sposoban je da
to primeni u praksi nakon 10 godina.
U okviru preduzeća postoje samo troškovi».
(Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices).

А ovo je citat iz knjige Isaka Adižesa «Upravljanje životnim

ciklusom korporacije»:
«Podaci o profitu su poput tabele koja pokazuje rezultat
tokom teniskog meča. Ne možete pobediti u meču ako gledate
u tabelu. Tabela samo pokazuje da li pobeđujete ili gubite.
Osnivači organizacije treba da se trude da nauče „udarati loptu“,

60
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

odnosno zadovoljavati potrebe klijenata, što se meri obimom

prodaje».
Dobit je posledica. Da bi kompanija imala dobit, za početak
mora da ima prihod od prodaje. Prihod nastaje onda kada je
potrošač spreman da plati za proizvod. A to se opet dešava samo
kada proizvod zadovoljava potrebu klijenta i predstavlja vrednost
koju klijent iz ovih ili onih razloga ne može (ili ne želi) da zadovolji
na drugi način. I tek posle, ako je marginalni prihod od prodaje
veći od troškova, organizacija ima zaradu.
Zamislite da ste producent neke televizijske emisije. Prošle
sezone je sve išlo odlično, ali ove sezone su prihodi od reklama
pali. Ako ste poput većine rukovodilaca u tradicionalnim
kompanijama, vi pravite dva refleksna pokreta: smanjujete
troškove i povećavate prodaju. Najskuplje zaposlenike otpuštate,
a u odelenju za prodaju krenu kadrovske rokade. Ali televizijski
producenti rade na drugi način: oni se orijentišu na rejtinge.
Prodaja je pala najverovatnije zato što se vaša emisija prosto više
ne sviđa gledaocima, što znači — ni reklamodavcima. «Stiskanje»
u prodaji će u najboljem slučaju doneti samo privremeno
olakšanje, a otpuštanje zaposlenih će samo po sebi pogoršati
stvari. Treba poboljšati proizvod — menjati scenario, likove,
glumce.
Ako prodajete cigle, putovanja oko sveta, cveće u saksijama ili
oštrice za turbine, i vaša operativna dobit pada, najverovatnije se
vaša «emisija» prosto više ne sviđa «gledaocima». A pad profita je
samo indikator koji vam na to ukazuje.

Zamka operativne dobiti

U svom uobičajenom, operativnom životu, dan za danom,

kompanija gubi iz vida životni ciklus proizvoda (ne mešati sa
operativnim ciklusom: «kupiti sirovinu — napraviti proizvod —
prodati proizvod — dobiti novac»). Naprimer, otkrili ste
nezadovoljenu (ili nedovoljno dobro zadovoljenu) potrebu. Treba je
bolje proučiti. Osmisliti potrošačku vrednost koja će je zadovoljiti.

61
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Realizovati tu vrednost — napraviti prototip, a zatim i proizvod.

Organizovati testnu prodaju. Pokrenuti reklamnu kampanju.
Obučiti zaposlene. Ispraviti usputne greške. Doraditi proizvod.
Opet ga doraditi. Prva dobit je još uvek daleko. Povrat investicija je
još dalje.
Kompanija od prvog dana počinje da troši novac na sav taj
posao. Gde nalazi novac? Po pravilu, uzima ga iz dobiti od tekućeg
poslovanja. I što više troškova ide na novi proizvod, tim više se
smanjuje operativna dobit. I tako nastaje konflikt u kompanijama
gde rukovodstvo traži rast tekuće dobiti svaki dan. Kako se
najlakše uvećava prihod? Smanjenjem troškova — za najbolje
kadrove, za izradu novih proizvoda.
Džef Bezos je kao generalni direktor Amazona 11.aprila 2019.
napisao akcionarima dopis[4] u kome je rekao sledeće: «Kako
kompanija raste, tako sve treba da raste, uključujući i neuspešne
eksperimente. Ako oni ne rastu, to znači da ne stvarate ništa bitno.
Ako Amazon bude eksperimentisao u obimu koji je potreban
kompaniji naše veličine, ponekad će nam se dešavati gubici od
više milijardi. Naravno, takve eksperimente nećemo sprovoditi
neplanirano. Mnogo ćemo raditi, ali neće se sve inicijative isplatiti.
Dobra novost za akcionare je to što jedan uspešan eksperiment
može pokriti sve naše neuspehe». Gubici su, iz Bezosove
perspektive, razumna cena za inovacije koje su nemoguće bez
grešaka. Akcionar koji insistira na svakodnevnom rastu dobiti,
možda i nije svestan da na taj način sprečava razvoj i brzi rast
biznisa.
Za mene je profitabilnost biznisa kao telesna temperatura. Ako
imate normalnu temperaturu, to jest profitabilni ste, to uopšte ne
znači da ste i zdravi. Kao i svaki finansijski pokazatelj, dobit je
rezultat prošlog rada. Ona samo pokazuje da su juče vaši prihodi
bili veći od vaših rashoda. Ali vam ništa ne kaže o vašoj
sposobnosti da zaradite danas i sutra. Niti o tome da li razumete
potrebe vaših klijenata i da li umete da stvarate vrednosti za njih.
Dobit kompanije Nokia u 2007. je iznosila 7,2 milijarde eura,
u odnosu na 4,3 milijarde koje su ostvarili prethodne godine. To je

62
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

bila najbolja godina za firmu, i nije delovalo da iPhone, koji je

upravo tada izašao, predstavlja ozbiljnu pretnju. Nokia nije umela
da ponovi taj rezultat. Već 2011. je kompanija ušla u crveno,
a 2012. gubitak je iznosio 3,1 milijarde eura. Njihove kanadske
kolege iz kompanije RIM (uređaj Blackberry) su se držali u plusu do
2012, ali od tada je kompanija samo dva puta ostvarivala dobit.
Obe kompanije su imale odlične menadžere, brendove,
tehnologije. Ali u jednom trenutku su njihovi proizvodi prestali da
predstavljaju vrednost za potrošače.
U jesen 2021. mediji su objavili vest da se General Electric deli
na tri kompanije. Tržište je pozitivno odreagovalo na vest, akcije
GE su skočile. Poslednjih godina je kompanija imala teškoće,
i mnogi komentatori su na to gledali kao na nasleđe Džeka Velča.
Kao generalni direktor, Velč je smatrao da je neto dobit po akciji
(EPS) glavno merilo uspešnosti i gledao je da se otarasi svih
delova ovog konglomerata koji nisu bili u stanju da zarađuju više
od tržišta.
Ne verujem da se teškoće sa kojima se susreo jedan takav
gigant poput General Electrica mogu objasniti samo jednim, bilo
kojim, razlogom. Međutim, i sam Velč je prestao tako da razmišlja
kad je otišao u penziju. U intervjuu za Financial Times 2009[5], neto
dobit po akciji je nazvao «najglupljom idejom na svetu» (the
dumbest idea in the world). «Neto dobit po akciji je rezultat, a ne
strategija. Glavne aktive su naši zaposleni, vaši klijenti i vaši
proizvodi. Menadžeri i investitori ne treba da gledaju na rast dobiti
po akciji kao na glavni cilj. Kratkoročne rezultate treba posmatrati
kroz prizmu dugoročne vrednosti za kompaniju».
Zamislite da sin ili ćerka žele da se posavetuju s vama. Treba
da donesu odluku kako da postupe — da li da odmah počnu da
zarađuju i odustanu od školovanja ili da se neko vreme pretrpe sa
skromnim poslićem sa strane, ali da dobiju odlično obrazovanje.
Šta biste im posavetovali? Svaki iskusni rukovodilac formira svoj
odnos prema neto dobiti. Najvažnije je da se razmotre i plusevi
i minusi svakog pristupa.

63
TREĆI DEO. STRATEGIJA
 POGLAVLJE 9. ŠTA ZNAČI
STRATEGIJA?
Najveća zabluda… je uverenje da se strategija
može formulisati formalno, da je analitički
proces
planiranja u stanju da proizvede sintezu
koja je potrebna za izradu efektivne strategije.
Henri Mincberg, «Priroda i struktura
organizacije»

Pre nekoliko godina sam otišao da radim predprojektnu

reviziju u jednan grad u drugoj vremenskoj zoni. Iako sam se još
borio sa džet-legom, počeo sam intervjue sa top-menadžerima. Pre
toga sam već par puta imao onlajn sastanke sa glavnim
akcionarom (koji je ujedno i generalni direktor). Na pitanje imaju li
strategiju, odgovorio je kao i većina: da, ali je ona u našim
glavama. Na intervjuima sa top-menadžerima sam pokušavao da
nađem tu strategiju u njihovim glavama.
Moje najcrnje sumnje su se obistinile. Rukovodioci na
najvažnijim funkcijama, u biznisu sa povelikim obrtom, davali su
toliko različite odgovore na pitanja o strateškim prioritetima da
sam u jednom trenutku pomislio da ne rade u istoj kompaniji.
Ako treba da dam najkraći (ali ne i potpuni) odgovor na pitanje
šta je strategija, rekao bih da je to sporazum o prioritetima.
O onome što kompanija treba da počne da radi i što treba da
prestane da radi. To je društveni dogovor između različitih
učesnika upravljačkog procesa.

Organizacija kao haos

67
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Kako nastaje bilo koji biznis? Osnivačima padne na pamet

neka ideja. Registruju se kao pravno lice, iznajme prostor i počnu
da rade. U tom trenutku oni su i menadžeri prodaje i utovarivači
i sekretari i programeri. Ako je ideja bila dobra, u kompaniji se
zapošljavaju prvi radnici. Obično su to ljudi talentovani u različitim
oblastima, oni koji ujutro isprave grešku u kodu, a uveče dostave
klijentu narudžbu. Kompanija raste, raste i broj zaposlenih, procesi
se usložnjavaju. Ali niko i ne pokušava da ih opiše. Kao prvo, nema
vremena. Kao drugo, procesi se stalno menjaju.
Biznis se širi i nekad se može pretvoriti u veliku organizaciju
kojoj nekako polazi za rukom da obavlja osnovne funkcije bez
obzira na haos u procesima. Niko ne zna kako funkcioniše celina,
svako u najboljem slučaju zna svoj deo posla. Zajednički ciljevi su,
kao, tu, ali su formulisani suviše široko (naprimer «ostvariti profit
od X miliona») i u praksi ih svi različito razumeju. Pošto svaki
rukovodilac ima svoj individualni KPI, top-menadžeri imaju slabu
predstavu čime se bave njihove kolege, i svako ima svoje viđenje
rezultata. Čoveku koji radi sa čekićem ceo svet izgleda kao ekser,
i zato direktor prodaje misli da za rast profita treba više prodavati,
a direktor logistike da treba štedeti na dostavi. Niko ne razmišlja
o tome da su ti zadaci međusobno suprotni.
Najzanimljivije je to što se tako može dosta dugo raditi.
Problemi počnu kada rukovodstvo odluči da su potrebne promene.
Nova tržišta. Novi proizvodi i usluge. I ako top-menadžeri još
nekako i ostvaruju rezultate u okviru tekućih procesa, sve nove
inicijative se ili u startu gase same od sebe ili realizuju na najgori
način. Naprimer, novi proizvod izađe na tržište godinu posle
predviđenog roka, dva puta je skuplji i ne ispunjava očekivanja
potrošača.
Šta nedostaje učesnicima upravljačkog procesa u takvoj
kompaniji? Dogovor o prioritetima. Za koga radimo? Za kakve
klijente? Šta im nudimo? Nisku cenu? Vrhunski kvalitet? Dodatnu
uslugu? Šta im NE nudimo i nikada nećemo? Šta svaki učesnik
procesa treba da poboljša u svom radu da bi se unapredio kvalitet
krajnjeg rezultata? Napravite eksperiment: prođite kancelarijskim

68
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

hodnikom i svima koje sretnete postavite dva pitanja: «ko su naši

klijenti?» i «koju vrednost mi stvaramo za njih?». Videćete da će
vas odgovori iznenaditi. Ta vrsta dogovora može da postoji
u raznim oblicima, od usmenog do debele gomile pravilnika,
uredbi i politika. Najvažnije je da on funkcioniše.
Antoan de Sent Egziperi je govorio da ljubav nije kada gledate
jedno u drugo, nego kada gledate u istom pravcu. Misaoni pogledi
svih rukovodilaca — članova Upravnog odbora, generalnog
direktora, top-menadžera, srednjeg-menadžmenta — treba da budu
upereni u jednom pravcu. U u kom? Ako ste čitali prethodno
poglavlje, već znate odgovor — u potrošača i njegove vrednosti.

Nemamo sad vremena za klijente

Jednom sam radio sa prilično velikom kompanijom iz Istočne

Evrope. Korporativna brošura kaže da su njihovi klijenti pravna lica
(opet ta lica!) svih veličina na teritorijama prisustva kompanije.
Unutrašnja organizacija kompanije je bila ustrojena tako da
odgovara svima osim potrošačima. Zaposleni u odeljenju za
prodaju su bili podeljeni geografski — bili su odgovorni za zemlje
ili regione. Zaposleni u marketingu su bili podeljeni po
brendovima i proizvodima. Ali kada sam im postavio jednostavno
pitanje: «Ko se u kompaniji bavi, naprimer, potrebama malog
biznisa?» odgovor nisam dobio. Svi su imali važnijeg posla.
Niko od nas ne voli bolnice i druge medicinske ustanove. I ne
samo zato što ih asociramo sa bolešću i smrću. Često u njima
imate osećaj da su stvorene za svakoga — lekare, medicinske
sestre, obezbeđenje — samo ne za nas, pacijente. Mnoge
organizacije čiji je cilj da navodno zadovolje potrebe klijenata
izazivaju isti takav osećaj.
Strategija je pre svega dogovor učesnika upravljačkog procesa
o prioritetnim pitanjima:
1. Ko smo mi? U čemu je smisao našeg postojanja kao
organizacije?
2. Čemu težimo? Ko želimo da postanemo?

69
 SVJATOSLAV BIRYULIN

3. Ko su naši ciljni klijenti? Koje su njihove potrebe?

4. Koje vrednosti planiramo da im nudimo?
5. Kako tačno planiramo da stvorimo te vrednosti? Šta nam je
potrebno za to? Gde ćemo to da nađemo?
6. Koje rizici nam se mogu isprečiti na putu i kako planiramo
da ih prevaziđemo?
Male organizacije i startapovi takav dogovor mogu postići
lako, na kafi. Većima su za tako nešto potrebni alati, i ne samo zato
što je broj učesnika dogovora veći. Važno je imati na umu da su
matrice 2x2 u najboljem slučaju način da se postigne dogovor,
a ne suština dogovora. U sledećim poglavljima ću pokazati da će
vam, od 660 alata koji se na internetu prodaju za 990$, sa
metodom People-Based Strategy biti potrebna najviše dva,
a i to nije sigurno.

Strategija i ključni učesnici

U dvadesetom veku je strategija bila definisana kao plan za

rast vrednosti za akcionare, a svi ostali učesnici procesa,
uključujući i klijente, smatrani su samo resursom za realizaciju tog
glavnog cilja. Smatram da je takav pristup vrlo opasan.
U kompanijama gde je akcionar vrhovno božanstvo perspektiva
menadžmenta zna biti izvitoperena. A evo i zašto:
— Teško da povećanje blagostanja šefa može biti
inspirativno za radnike koji nemaju akcije kompanije.
Upravljanje kompanijom će biti bolje ako zaposleni znaju da
čine nešto korisno za ovaj svet (detaljnije o ovome
u poglavljima o misiji i viziji).
— U takvoj konstrukciji potrošač ima drugorazrednu ulogu.
U tim okolnostima biznis lagano može da se pretvori u jednu od
onih priča o alavim, na sve spremnim kapitalistima, koje tako vole
u Holivudu.
— Zaposleni su u takvom sistemu samo human resources,
«ljudski resursi». Nadam se da takav pristup ipak bespovratno
prolazi.

70
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Naravno da akcionari imaju pravo da upravljaju svojim

aktivama i da ih uvećavaju, ali smatram da je strategija put za
ostvarenje i rast dodatne koristi za pet grupa učesnika:
— Za klijente: Ako njih ne usrećimo, niko neće biti srećan.
— Za zaposlene: Za svoj rad treba da dobijaju više od plate na
računu. Treba im dati razlog da budu ponosni na svoj posao i da ga
vole.
— Za društvo: Čak i ako samo plaćamo poreze i otvaramo
radna mesta, mi već značajno doprinosimo društvenom životu.
A doprinos je tim veći ako još i stvaramo inovacione proizvode,
koristimo zelene tehnologije ili se bavimo humanitarnim radom.
— Za partnere kompanije: dobavljače, podizvođače, banke,
rentijere itd. Svi oni treba da vide korist od saradnje s nama.
— Za akcionare: Oni treba da budu ponosni na rezultate svog
rada i da se, naravno, raduju rastu kapitalizacije biznisa

71
 POGLAVLJE 10. STRATEGIJA
I BUDUĆNOST
Slučajnosti su neprepoznate uzročnosti
Georg Hegel, nemački filozof

Džef Bezos je jednom rekao[6] paradoksalnu stvar. Posavetovao

je svima koji razmišljaju o razvoju biznisa da manje misle o tome
šta će se promeniti u narednim godinama. U svetu VUCA (Volatility,
Uncertainty, Complexity and Ambiguity), a sad već i u svetu BANI
(Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) novinari koji prate
biznis su u stanju da ocrne čoveka i za manje stvari, ali Bezos je
imao u vidu sledeće: razmišljajte šta se NEĆE promeniti u narednih
10 godina i fokusirajte se na to. On je osnovao Amazon 1994,
verujući da će ljudi i za 10 i za 30 godina hteti da kupuju stvari
jeftino i udobno. I kao što vidimo, bio je u pravu.
Strategija se očigledno odnosi na budućnost. Ali o njoj nekad
baš loše mislimo. Na sesijama strateškog planiranja pitanja
o budućnosti tržišta idu najteže. A ispostavilo se da za to postoji
i naučno objašnjenje. Psiholog Hal Heršfild je hteo da shvati zašto
Amerikanci retko štede za penzijske dane. Ljudi žive duže, dužina
penzije se povećava, ali poslednjih 10 godina nivo štednje za stare
dane stabilno pada.
Heršfild je sproveo eksperiment. Učesnike su zamolili da
razmišljaju o sebi kakvi su sada, o sebi o budućnosti i o nekom
drugom kakav je sada. Za to vreme su naučnici skenirali njihove
mozgove. Najveća moždana aktivnost je očekivano bila
registrovana u trenutku kada su učesnici razmišljali o sebi sada
i ovde. Mi generalno volimo da razmišljamo o sebi. Kada su mislili
na druge ljude, aktivnost je naglo padala. Na iznenađenje
naučnika, razmišljanje o sebi u budućnosti je izazivalo jednako

72
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

pasivnu reakciju mozga kao i misli o drugim ljudima. Za čoveka je

odlaganje novca na stranu za stare dane isto kao da poklanja
novac nekom nepoznatom.
Tokom hiljada godina u kojima se formirao naš mozak, čovek
nije imao potrebu da misli o dalekoj budućnosti. Ljudi su se
rađali, živeli i umirali u istim uslovima. Menjala su se samo
vremenska doba i trebalo je brinuti, naprimer, o pripremi za zimu,
to jest o nečemu što se događa u bliskoj budućnosti. Funkcija
koja omogućava da razmišljamo mnogo unapred prosto nije
formirana, jer nije bila potrebna. Razmišljanje o budućnosti je
težak kognitivni zadatak. Naučnici su ga nazvali Present Bias,
«distorzija sadašnjeg vremena». Njome se, naprimer, objašnjava
prokrastinacija, štetne navike, lenjost. Neki «stranac» (budući ja)
će imati negativne posledice u budućnosti, a zadovoljstvo ću
doživeti ja (sadašnji ja). Upravo zato većina više voli da dobije
malu nagradu sada i ovde, nego veliku nagradu nekad
u budućnosti.
Misli o budućnosti još izazivaju i strah. Teško je zamisliti
buduće vreme u kome za nas možda nema mesta. Na sesijama
strateškog planiranja često čujem od ljudi koji su još donedavno
naručivali taksi preko telefona i stajali u redu za avio-karte kako
tvrde da se na NJIHOVOM tržištu ništa posebno neće promeniti.
NJIHOVO tržište nije spremno za digitalizaciju i nije interesantno
globalnim igračima. Blaženo mentalno slepilo.

Najbolji način da predvidite budućnost je da je sami stvorite

Jedna krajnost je kada verujemo da će budućnost biti samo

lepša verzija sadašnjosti. Druga krajnost je bespomoćno misliti da
se svet brzo menja i da mi tu ništa ne možemo. Da, svet se menja
brzo, ali ne i nepredvidivo. Kada skupljamo analitičke podatke na
nekom projektu izrade strategije, uvek se ispostavi da ima veoma
mnogo podataka o budućnosti, da je to jedan bezdan podataka.
Teže je izabrati dobru informaciju, već naći informaciju. Uvek
postoji neka zemlja gde je mnogo razvijeniji sektor u kome radi

73
 SVJATOSLAV BIRYULIN

klijent. To je izvor informacija o pravcu u kome će se, verovatno,

razvijati konkretno tržište.
Treba razmišljati o budućnosti pri izradi strategije, ali kako se
to pravilno radi? Smatra se da je za tako nešto dovoljna analiza
trendova. To je definitivno korisno, ali nije dovoljno. Za to postoji
nekoliko razloga.
Prvi je da je trendove nekada teško «spustiti» u vaš sektor
rada, zbog njihovog uopštenog karaktera. Pročitate, naprimer, da je
trend da omladina danas sve više koristi smajlije u komunikaciji.
A vi se u svom gradu bavite prodajom motornog ulja naveliko.
Kako pronaći vezu između to dvoje? Možda ćete u budućnosti,
kada današnji studenti počnu da rade u kompanijama kojima vi
danas prodajete ulje, morati drugačije da komunicirate sa
klijentima, jer oni će sve manje komunicirati rečima i uživo. Ali ta
veza nije očigledna i nije je lako opaziti.
Drugi razlog je taj što čak i sektoralni trendovi nisu jasni
dovoljno da bismo znali šta konkretno treba raditi (ili prestati
raditi). Treći razlog je u tome što je mala verovatnoća da vaši
konkurenti nisu već sve pročitali o tom istom trendu.

Kognitivna zamka

Ljudi često upadaju u kognitivnu zamku trendova. Smatraju da

je sutra linearni produžetak današnjeg dana. Naprimer, autori
jedne knjige o budućnosti su dva tehno-entuzijasta iz američkog
Instituta singularnosti — oni oduševljeno opisuju svet u kome će
homo sapiens dostavljati tone informacija veštačkoj inteligenciji,
a ova će na osnovu tih podataka upravljati svim aspektima našeg
života. Naši satovi, telefoni, košulje, naočale i čak i WC-šolja
(uzgred, to je već realnost) će skupljati i analizirati informacije
pomoću kojih će nas «Veliki brat» naručivati kod zubara, slati
čestitke kolegama i kupovati pivo za frižider. Da li je takav scenario
verovatan? Sasvim. Međutim, netačno bi bilo misliti da je to jedini
mogući scenario. Strah od curenja ličnih podataka je jedan od
najvećih koji brine stanovnike Zemlje. Verovatno ima svojih

74
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

prednosti kada pola svog života autsorsujete veštačkoj

inteligenciji. Ali šta ako procure podaci i svi saznaju da nosite
korektivno rublje, gledate porno-sajtove i imate gomilu kredita?
Što dublje big data uđe u naše živote, to će više biti načina da ne
damo svoje podatke.
Nedavno sam naišao na tehnološku prognozu Gartnera[7] od
2016. do 2021. Analitičari ove kompanije su bili ubeđeni da će
prodaja u AR, Augmented Reality, postati svakodnevna, da ćemo
u jednom od tri slučaja koristiti glasovnu pretragu, bez korišćenja
ekrana, da će blockchain osvojiti svet itd. Ni jedna od ovih
prognoza se nije u potpunosti ostvarila. Ne zato što zaposleni
u Gartneru, organizaciji svetskog renomea, loše rade. Prosto je svet
suviše nelinearan i kompleksan da bi se potčinio našoj mentalnoj
geometriji.
Plodotvornom strateškom promišljanju o budućnosti smeta
i uverenje da budućnost postoji. Kao da je to epizoda serije koja je
već snimljena, ali nije objavljena. U Instititu za budućnost, Institute
For The Future iz Kalifornije, po čijim programima sam izučavao
tehnike prognoziranja (foresight), smatraju da to nije tako. Zaista,
nemamo nikakav razlog za takav stav. A ako budućnost ne postoji,
onda na nju možemo uticati. I tako, uveren sam, treba da razmišlja
svaki biznis-lider.

Vi menjate budućnost

Čak i da vam se sad otvori treće oko, pa da možete predvideti

budućnost svog sektora, od toga bi bila slaba fajda. Zato što čim ta
budućnost dođe, vi nećete biti pasivni posmatrač, već aktivni
učesnik. Vi ćete je menjati, a to znači da već od prve sekunde
to neće biti ona budućnost koju ste predvideli. Samim tim su
pokušaji da predvidite ili bar pogodite budućnost besmisleno
trošenje intelektualne snage. To ne znači da ne treba misliti na
budućnost. Za to postoji posebna tehnika, foresight. Uprkos
popularnom mišljenju foresight nije način da «predvidite
budućnost» (kako u šali kažu futurolozi: na tu temu se obratite

75
 SVJATOSLAV BIRYULIN

astrolozima). To je metoda duboke analize mogućih budućih

scenarija.
Zamislite sebe za 10 godina. Najverovatnije vam vaš mozak
neće dati jasnu sliku, već njene različite delove. On nije u stanju da
to uradi bez pomoći sa strane. Tehnika foresight je intelektualna
timska igra tokom koje mi, metod po metod, kreiramo nekoliko
mogućih scenarija budućnosti. Pritom ne zaboravljamo da će
buduća realnost biti drugačija, i priznajemo ograničenost našeg
misaonog instrumentarija. Buduće zavisi od tako velike količine
faktora da je nijedan intelekt, ni veštački, ni prirodni, ne može
uzeti u obzir.
Ali sam proces na radionici foresight-a je važniji od rezultata.
Nije toliko bitno koliko scenarija koje ćemo kreirati i kakva je
njihova verovatnoća. Mnogo je važnije da:
1. Zamislimo moguće varijante budućeg tržišta slikovito
i detaljno. Ako na radionici učestvuju zainteresovani i kreativni
saradnici, rode se stotine neočekivanih ideja i uvida. Na moje oči
su ljudi na foresight radionicama smišljali nove biznis-modele,
proizvode i strategije.
2. Izaberemo scenario koji nam se najviše sviđa i tokom daljeg
rada na strategiji diskutujemo o tome kako ga možemo napraviti.

U SAD mnoge srednje i krupne organizacije održavaju

foresight-radionice. U istočnom delu sveta one još uvek nisu tako
popularne. Ali od budućnosti se ne možemo sakriti, zato će i ovaj
alat postati tražen kod biznis-lidera.

76
 POGLAVLJE 11. STRATEGIJA
I TAKTIKA
Jednog letnjeg junskog jutra 2009. išao sam na posao,
zadubljen u svoje misli. Kompanija koju sam tada vodio zauzimala
je trećinu proizvodno-skladišnog kompleksa koji je pripadao našim
akcionarima. Dve druge trećine je iznajmljivala neka kompanija
XYZ. Kada sam došao do kapije, ispred je stajala grupa ljudi. Pitao
sam obezbeđenje šta se dešava i rekli su mi da su to zaposleni iz
XYZ. Ispostavilo se da su vlasinici XYZ prosto napustili kompaniju,
ne plativši ni radnike, ni dobavljače, i nestali u nepoznatom
pravcu.
Posle smo saznali da oni za sebe nisu uzeli ni dinara. Nisu
imali odakle — kompanija je bila u tako teškoj finansijskoj situaciji
da su im računi bili potpuno prazni. Znao sam vlasnike, razgovarao
sam s njima o uslovima iznajmljivanja i imao sam utisak da su
pravi vizionari. Širili su poslovanje, jer su smatrali da će
u budućnosti na tržištu ostati samo velike firme (i bili su u pravu).
Problem je bio loš finansijski menadžment. Prihodi na papiru nisu
bili potkrepljeni novčanim tokovima.
Po podacima iz Harvard Business Review i nekih drugih
izvora, do 70% strateških planova propadne. I to u SAD, zemlji
sa dugogodišnjom kulturom i tradicijom menadžmenta.
U istočnom delu sveta statistika bi bila znatno bolja, ali samo
zato što se mnogi biznisi uopšte ne bave strateškim
upravljanjem, i samim tim ne prave takve greške. Markus je moj
poznanik i poslovni konsultant iz Velike Britanije, koji odavno
živi u Rusiji, i on u šali voli da kaže: Amerikanci misle da imaju
odlične strategije, ali su slabi u realizaciji, a Rusi misle da
imaju odlične strategije, ali su im zaposleni lenji. U čemu je
onda stvar?

77
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Zamislite da vam neko ponudi da investirate štednju u neke

akcije, ali vas upozori da je verovatnoća da ćete izgubiti sredstva
do 70%. Da li biste investirali? Da li uopšte ima mesta za priču
o strategiji kao alatu? Kakva je to metodika koja tako često
omane? Po mom mišljenju, problem nije u strategiji, i ne kažem
to samo zato što je to moja profesija. Stvar je u tome što se
akcenat stavlja na pogrešne stvari.

Strategija i taktika

Često koristimo izraze strategija i taktika, a ne znamo tačno

gde počinje jedno, a završava drugo. Kada delimo ova dva pojma,
mi postavljamo misaonu granicu gde ne treba. Često diskutujem
o «strategiji i taktici» sa preduzetnicima i iako im je nekad teško da
daju jasne formulacije, oni osećaju razliku. Njihovi odgovori su
najčešće ovakvi:
· Strategija se odnosi na budućnost, sutrašnjicu, razvoj. Taktika
se odnosi na svakodnevni rad, kratkoročne zadatke i planove;
· Strategijom se bavimo jednom godišnje, kada razmatramo
dugoročne orijentire, a sve ostalo vreme se bavimo realizacijom
strategije, to jest taktikom;
· Taktikom se bave izvršioci. Mi i naši prvi saradnici, top-
menadžeri, treba da se bavimo strategijom.
U ovim definicijama postoji podela:
· «Danas» (taktika) i «sutra» (strategija)
· «Tekuće poslovanje» (taktika) i «razvoj» (strategija)
Drugim rečima, strategija je od taktike odvojena i vremenski
i smisaono. Po mom mišljenju, samo ljudi sa akademskim
obrazovanjem, ali bez realnog upravljačkog iskustva mogu tako
razumeti rad organizacije.

Vremenska dimenzija

U satiričnoj sci-fi pripoveci braće Strugacki «Ponedeljak počinje

u subotu» radnja se odvija u NIIČIM-u, Naučno-istraživačkom

78
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

institutu za čarobnjaštvo i magiju. Institut, između ostalog, ima

i katedru za razumevanje beskočanosti. Moto zaposlenih na katedri
je «Razumevanje beskonačnosti zahteva beskonačno vreme», što
im daje moralno pravo da ništa ne rade po cele dane. Doživljaj
strategije kao nečega «u budućnosti» kolektivu podsvesno daje
pravo da je odlaže za posle, te ih odvlači od strateških zadataka
u korist tekućeg posla, kojeg uvek ima mnogo. Dodajte još i to da
su strateški zadaci obično teži i eto vam recepta za strategiju kojoj
je suđeno da ostane samo na papiru.

Smisaona dimenzija

Hajde da se nakratko vratimo na definiciju biznisa. Podsetiću

vas da je biznis — ukupnost procesa kojima se stvara vrednost za
potrošača (lanac stvaranja vrednosti). Kasnije ćemo se mi udubiti
u taj lanac, ali za sada nam je dovoljna i ova jednostavna misao.
Čemu služi strategija? Za razvoj preduzeća, zar ne? Šta je
strategija u širokom smislu? To su usaglašene i isplanirane
promene.
Razmislimo malo o ovome. Da bismo realizovali strategiju
moramo promeniti lanac stvaranja vrednosti. Običnim rečima
rečeno, već sutra nešto treba raditi drugačije nego danas.
Pretpostavimo da imate lanac restorana. Znajući kako se
razvija tržište, smatrate da postoji strateška mogućnost da pređete
iz srednjeg cenovnog segmenta, u kome ste trenutno, u visoki.
To je, znači, vaša strategija. Šta treba uraditi da bi se realizovao taj
prelazak? Početi nabavljati skuplje namirnice — guščiju paštetu
umesto mlevenog mesa. Redizajnirati restoran. Obučiti zaposlene.
Promeniti reklamnu kampanju. Je li to strategija ili taktika?
Na vrhu moje lične hit-liste razloga za strateški neuspeh nisu
greške u izboru (naprimer, izbor odluke da se pređe u gornji
cenovni segment), već nesposobnost da se odluke realizuju do
kraja. Konkretno, u primeru sa restoranom, da bi se strategija
realizovala firma mora promeniti sve, od materijala od kojeg su
izrađene viljuške do širine konobarovog osmeha. A da bi se do

79
 SVJATOSLAV BIRYULIN

toga došlo mora se promeniti mnogo nevidljivih stvari– od IT-

rešenja do korporativne kulture. Da li te promene spadaju
u strategiju ili taktiku?
Razdvajanje strategije od taktike dovodi do stanja u kome
istovremeno postoje aktivne dugoročne inicijative i kratkoročni
zadaci koji s njima nemaju nikakve veze. U štabu misle da vojska
ide u napad, a vojska gradi odbrambene rovove. Zaposleni su
razapeti između «strateških» i «taktičkih» zadataka, što je posebno
bolno u kompanijama sa kultom operativnih rezultata. Teško je
istovremeno izvršavati proces i menjati ga. U situaciji kada su
prioriteti nejasni, zaposleni smatraju da je najbolje da ništa ne
rade, dok ih odozgo grde zbog «otpora promenama».
Možemo se sećati prošlosti i sanjati o budućnosti, ali mi ipak
živimo u sadašnjosti. «Izgradnja budućnosti» je paket rutinskih,
često sitnih današnjih aktivnosti. Razlika između zadataka koji se
odnose na budućnost i operativnih zadataka može biti samo
u tome što prvi ne daju instant-rezultat, ali se i jedni i drugi
realizuju istovremeno, u istoj sekundi koju mi zovemo sadašnjost».
Pa šta je onda strategija? Ovo je moja definicija:

Strategija je niz usaglašenih i isplaniranih aktivnosti na

promeni svakodnevne radne prakse radi realizacije postavljenih
ciljeva.

Strategija je odgovor na pitanje o tome šta mi danas treba da

počnemo raditi drugačije (ili potpuno prestati da radimo) da bismo
sutra bili tamo gde želimo. Ta definicija se može tumačiti
dvojako — i da se kompanija bavi samo «taktikom» i da je sav njen
život «strategija». Izaberite ono što se vama više sviđa, ali meni
više leži druga opcija.

80
 POGLAVLJE 12. ŠTA ZNAČI «MISLITI
STRATEŠKI»?
Pedesetih godina prošlog veka američki psiholog Džordž Miler
je radio u kompaniji Bell Laboratories. Tamo je provodio
eksperimente za proučavanje parametara memorije telefonskih
operatera. Zaključio je da je kratkoročna memorija čoveka u stanju
da istovremeno pamti 7 ± 2 elementa. Tu tezu je opisao[8] u svom
radu «Čarobni broj: sedam plus-minus dva».
(The Magical NumberSeven, Plus or Minus Two:
Some Limits on our Capacity for Processing Information), koji je
izašao 1956.u časopisu Psychological Review.
Međutim, posle je Nelson Kovan (Nelson Cowan) sa
Univerziteta Misuri-Kolumbija izrazio sumnju u Milerove zaključke.
Primetio je da ljudi, kada žele da zapamte telefonski broj od sedam
cifara, podsvesno podele broj na blokove od tri-četiri cifre.
Rezultate svog istraživanja je objavio u naučnom časopisu
Proceedings of the National Academy of Sciences 17.aprila 2008[9]:
bez obzira na rasu, pol ili uzrast, čovek može istovremeno baratati
sa maksimum četiri objekta, plus-minus jedan — svejedno da li je
reč o ljudskim licima, radnim operacijama ili drugim vrstama
mišljenja. Drugim rečima, kada razmišljamo o nekoj odluci, mi
u glavi možemo držati četiri, najviše pet faktora istovremeno.
A sada zamislite da se na nekom sastanku o strategiji
razgovara o mogućnosti širenja biznisa u druge zemlje. Na koliko
pitanja je potrebno odgovoriti da bi se donela odluka?
· Da li je dovoljno iskorišćeno domaće tržište? Da li ima smisla
da se rasplinjuju resursi i izlazi u druge zemlje ili je bolje
skoncentrisati se na posao u domovini?
· Da li potražnja za našim proizvodima postoji u drugim
zemljama? U kojim? Kolika je ta potražnja?

81
 SVJATOSLAV BIRYULIN

· Kakva je konkurentna sredina na tim tržištima?

· Kakve su specifičnosti potrošnje u tim zemljama?
· Kakva su cenovna očekivanja potrošača?
· Koliko je resursa potrebno za ekspanziju i da li ih imamo
dovoljno?
· Sa kakvim rizicima ćemo se susresti?
· Da li je potrebno modifikovati proizvode za druga tržišta?

Ovo uopšte nije potpun spisak, potpuni bi imao puno više od

četiri punkta. Naravno, možete skupiti informacije i analizirati
pitanje po pitanje. Ali ćete pritom ipak u glavi istovremeno držati
četiri faktora. Čim pređete na peti, jedan će ispasti iz vaše
operativne memorije. Kako treba da razmišlja strateg da bi doneo
ispravnu odluku?

Teorija igara

Godine 1991. je izašlo prvo izdanje knjige Avinaša Diksita

i Berija Nejlbafa «Strateško mišljenje u biznisu, politici
i svakodnevnom životu» (Thinking Strategically:
The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life).
Posle je bila izdana pod nazivom «Teorija igara» (The Art
of Strategy). Autori su stručnjaci za teoriju igara i vrlo zanimljivo
objašnjavaju kako se ona može primeniti u različitim životnim
situacijama. Ne znam kako je u politici i privatnom životu, ali
u biznisu je, po mom mišljenju, ta teorija primenjiva uz određene
rezerve.
Šta je teorija igara? Ja sam je učio na fakultetu, ali to je bilo
pre više od dvadeset pet godina, pa ću zato zaviriti u Vikipediju:
«Teorija igara je matematička metoda za proučavanje optimalnih
strategija u igrama. Pod igrom se podrazumeva proces u kome
učestvuju dve ili više strane koje se bora za svoje interese. Svaka
strana ima svoj cilj i koristi neku strategiju koja može dovesti do
pobede ili poraza, u zavisnosti od ponašanja drugih igrača. Teorija
igara služi da se izaberu najbolje strategije, uzimajući u obzir

82
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

predstave o drugim učesnicima, njihovim resursima i mogućim

postupcima».
Osetite li poznat eho iz ekonomskih udžbenika? Ako mi
doživljavamo tržište kao polje međusobne bitke «tržišnih snaga»
onda je moguće da će nas teorija igara nečemu naučiti. Ali biznis
nije — setimo se još jednom Džefa Bezosa — borba sa
konkurencijom, već borba za potrošače. Piter Druker je u knjizi
«Upravljanje radi rezultata» (Managing for Results) tvrdio da su
ljudi i novac jedina dva izvora resursa za kompaniju, a da se sve
ostalo dobija njihovom kombinacijom. Pritom su ljudi važniji od
novca (ovo sam ja dodao). Kad imate ljude i ideje, novac se može
naći. A nedostatak ljudi, odnosno potrošača i tima nije moguće
nadoknaditi ni brdom para. Zato se metod People-based Strategy
fokusira na ljude — klijente i zaposlene. A konkurenti su samo
jedan pasus u jednom poglavlju.

Pa šta onda znači «misliti strateški»?

Ne postoji neka opšteprihvaćena definicija strateškog načina

razmišljanja (kao, na kraju krajeva, ni same strategije). Takvi su
vam ljudi, koriste termine koje ne razumeju do kraja. Ali neki ljudi
izgrade međunarodne korporacije, a drugi ceo život stoje sami za
rafom svoje prodavnice. U čemu je razlika između njih?
Posmatrajući uspešne preduzetnike i menadžere, napravio sam
svoj lični spisak osobina ljudi koji misle strateški.
Njihova motivacija je kreativnog karaktera. Vlasnici malih
biznisa koji su takvi i ostali rešavaju probleme ličnog blagostanja.
I čim dostignu svoj psihološki prag zarade, izgube ambiciju da
dalje razvijaju biznis. Ljude koji stvaraju velike biznise ne motiviše
samo novac. Čak bih rekao, uopšte ih ne motiviše.
Oni ne gube iz vida suštinu. Skoro svaki biznis je počinjao od
nečeg vrlo malog. Budući članovi spiska Forbes su nekada sami
pisali kodove, sastavljali ugovore i istovarivali kamione. Rutina,
koja je svakog dana sve veća, brzo izgura viziju. Posebno ako
uzmemo u obzir sposobnost mozga da u memoriji istovremeno drži

83
 SVJATOSLAV BIRYULIN

samo četiri-pet stvari. Stratezi uvek nalaze mogućnost da se

misaono vrate na glavna pitanja — misiju, viziju, ciljeve.
Umeju da se skoncentrišu na ključne stvari. Pošto je čoveku je
teško da drži u glavi više od pet stvari istovremeno, oni odvajaju
bitno od nebitnog. U gorenavedenom primeru sa izlaskom na nova
tržišta, strateg će za sebe izdvojiti 4—5 glavnih pitanja i doneće
odluku kada na njih dobije odgovore.
Imaju izvežbano oko. Vrlo su radoznali — mnogo čitaju
i proučavaju tuđa iskustva, i u svojoj oblasti i van nje. Hrana za
kreativnost su informacije, a ne supstance za širenje svesti.
Imaju širok pogled na stvari. Zamislite čoveka koji promatra
horizont kroz novinu koju je savio u fišek. U najboljem slučaju će
videti par nekih fragmenata, ali ne i celu sliku. Većina zaposlenih
tako vidi kompaniju, kao u nekom jarmu svog posla. Stratezi su
u stanju da iskombinuju različite faktore u glavi:
1. Eksterno i interno. Kada vide promene u spoljnom
okruženju, odmah misle šta treba da promene u svom biznisu da bi
iskoristili promenu.
2. Sadašnjost i budućnost. Džef Bezos kaže[10] da bi uvek kada
su mu čestitali još jedan uspešan kvartal u Amazonu odgovarao da
je taj kvartal bio potpuno isplaniran još pre tri godine. Iako su
mislima usmereni ka budućnosti, stratezi uvek ostaju obema
nogama u sadašnjosti.
3. Stalno i promenjivo. Oni dobro razlikuju privremene
pojave (naprimer, modu) od večnih stvari i oslanjaju se na ove
druge.
4. Istovremeno misle duboko i široko. Kada analiziraju iskustvo
potrošača, oni ga u mislima kombinuju sa mikro-trendovima i tako
nalaze mogućnosti.
Lično ne verujem da je strateški način razmišljanja urođen. On
se može i treba razvijati. Fenomenalni stratezi koje sam lično
poznavao redovno su radili tri stvari:
1. Izdvajali su posebno vreme za rešavanje strateških zadataka.
Koliko god da su bili okupirani rutinskim poslovima, povremeno bi
se vraćali na spisak najvažnijih pitanja.

84
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

2. Veoma mnogo su čitali, proučavali tuđe iskustvo, razgovarali

sa drugim stratezima (u poslovnim klubovima, društvenim
mrežama i tako dalje).
3. Proučavali su svaku dostupnu informaciju o trendovima, čak
i o onima koji na prvi pogled ne deluju relevantno za njihov sektor.

85
 POGLAVLJE 13. CRVENA I ŽUTA
STRATEGIJA
Jednom sam pričao sa preduzetnikom koji je bio poslovna
legenda u svojoj zemlji. Počeo je biznis sa dve picerije u jednom
gradiću, a kada smo se upoznali u njegovoj kancelariji o njemu su
sa oduševljenjem pisali poslovni časopisi, i kompanija mu je
upravo bila stupila na strana tržišta. Pratim njegove uspehe i znam
da se od tada njegov biznis još više proširio. Razgovarali smo
o strategiji. Nismo se složili, jer sam ja mislio njegovoj kompaniji
treba strategija, a on — da ne treba. Rekao mi je: pazi, mi ne
znamo šta ćemo raditi sutra. Mi nemamo dugoročan plan. Ako nam
sutra padne na pamet nova ideja ili nova mogućnost, bavićemo se
time, čak i ako danas ni čuli nismo za to. Zar je to strategija?
Gospodin Žurdan, lik iz Molijerove komedije, iznenadio se kada
je saznao da je čitav život govorio u prozi. Tako i mnogi uspešni
preduzetnici (i ovaj nije bio izuzetak) imaju jasnu strategiju, ali
to i ne slute. Kako je to moguće? Prosto, oni misle da je strategija
prezentacija od 200 slajdova. Nju zaista i nemaju, ali to ništa ne
znači.

Crvena strategija

Alat pod nazivom «strategija» je relativno univerzalan. Uopšte

uzevši, principi na kojima se on zasniva su primenjivi na svako
tržište. Svakoj kompaniji je potrebna strategija kao dogovor
o prioritetima. Ali između strategije metalurškog kombinata
i strategije IT-startapa ipak postoji razlika.
Izbor pristupa strategiji zavisi od najmanje dva faktora:
— dužine životnog ciklusa osnovnog proizvoda
— postojanja planova za diversifikaciju biznisa.

86
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Slika 4. Crvena i žuta strategije

Uzmimo, naprimer, metalurški kombinat. Životni ciklus

proizvoda — od ideje i izlaska na tržište do odlaska sa tržišta —
u tom sektoru je dug. C-profili i lim su bili traženi pre 50 godina
i verovatno će se koristiti i narednih 50. Tehnologija proizvodnje
evoluira, ali postepeno, bez kvantnih skokova. Uberizacija
i internet-prodaja su došli i do tog tržišta, ali bez revolucionarnih
promena. Ako kompanija ne planira da diversifikuje biznis, i smatra
da će presovati metal sutra isto kao i danas, onda će joj sasvim
odgovarati klasične metode planiranja, sa izračunavanjem NPV
i IRR, Grantovim dijagramima, biznis-planovima, KPI-evima
i njihovim rezultatima. Takvu strategiju sam nazvao crvenom, jer
u njoj pravimo striktnije planove i očekujemo njihovu egzaktnu,
u razumnoj meri, realizaciju. Drugi naziv za takve strategije je
strategija razvoja proizvoda. Kad to kažem mislim da organizacija
planira da pravi približno isti proizvod u budućnosti, i da ga
sistemski usavršava.
Crveno ne znači loše, zaostalo, zastarelo. Crvena strategija, kao
i njena suprotnost žuta strategija, samo su alati za rešavanje
upravljačkih zadataka koji će dati najbolje rezultate u konkretnom
kontekstu — u ovom slučaju, u kontekstu dugog životnog ciklusa

87
 SVJATOSLAV BIRYULIN

proizvoda i/ili tehnologije i odsustva planova za diversifikaciju

biznisa. Svaka sličnost u bojama sa «strategijom plavog okeana»,
idejama Frederika Lalua ili spiralnom dinamikom je slučajna
i nenamerna. Ispostavilo se da kakvu god boju da uzmeš, neko ju
je već neko iskoristio u popularnoj teoriji. Nadam se da niko još
nije patentirao crvenu i žutu boju u poslovnoj literaturi i da mi ne
slede sudske tužbe.
Strategija razvoja proizvoda nije sinonim za stagnaciju.
Kompanija sa crvenom strategijom implementira sve alate koji su
potrebni za realizaciju svojih ciljeva, od štedljive proizvodnje do
digitalne transformacije, i stalno se razvija. Crvena kompanija nije
mumificirana, kilava firma koja čeka da umre. Jednostavno,
proizvod je glavni stub njenog razvoja, a zbog specifičnosti svog
posla ona se više oslanja na dugoročno planiranje zadataka,
investicija i tako dalje.
U crtežu za ovu glavu sam namerno koristio prelivanje boja.
Između crvene i žute strategije nema jasno definisane granice.
Mnoge kompanije uspešno kombinuju elemente obe stategije.
Kada birate boju strategije, treba da uzmete u obzir više od dva
faktora, naprimer: korporativne ciljeve, kulturu i okolinu. Crtež nije
matrica 2x2, već prosto ilustracija ideje.

Žuta strategija

Suprotnost crvenoj strategiji predstavlja žuta, fleksibilna

strategija. Ona se koristi kada je životni ciklus proizvoda kratak
i organizacija je spremna da stalno bude u potrazi za novim
tržištima i nišama. U IT-sektoru se proizvod može menjati skoro
svakodnevno (jeste li primetili koliko se često apdejtuju aplikacije
u vašem telefonu?), a mogućnost njegove primene u raznim
sektorima je obično široka. Zbog toga je crveni pristup strategiji
prosto neprimenjiv u takvoj kompaniji. Ona ne može unapred da
predvidi tržišta na kojima će raditi, kao ni konkretne modifikacije
proizvoda sa kojima će ih osvajati. Njoj će bolje odgovarati žuta
strategija, strategija razvoja organizacije. Stub takve strategije čine

88
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

kompetence, kultura i fleksibilni upravljački sistem. Kada ne

znamo unapred u kakvoj okolini ćemo biti za tri godine, onda
gradimo organizaciju koja je spremna raditi u bilo kojoj.
Kada izabere žutu strategiju, strategiju razvoja organizacije,
kompanija svoju dugoročnu viziju crta okvirno, i spremna je da je
revidira. Za razliku od crvene, žuta strategija se više zasniva na
hipotezama, nego na istraživanju tržišta i potrošača. I organizacija
mora naučiti da te hipoteze proverava — brzo, efikasno i jeftino.
Svaka firma prodaje proizvod i mora imati plan njegovog razvoja.
Ali u žutom slučaju plan je fleksibilniji i kraći. Žuta kompanija više
ulaže u ljude, nego u pravilnike i automatizaciju. Zaposleni
u takvoj kompaniji moraju umeti da rade u malim privremenim
grupama koje rešavaju konkretne zadatke. Kompanija treba da
podržava kulturu koja je orijentisana na zajednički rezultat, a ne
lični. Važno je da stvori atmosferu saradnje, a ne unutrašnje
konkurencije. Individualni kratkoročni bonusi ne dolaze u obzir,
kompanija se više oslanja na OKR, nego na KPI. Za takvu
organizaciju kreativni pristup je važniji od izvršenja i discipline.

Slabosti žute strategije

Pre nego što se možda oduševite lakoćom žute strategije, hteo

bih da vas upozorim i na njene slabosti:
— Crvena strategija, strategija razvoja proizvoda, daje mnogo
bolje rezultate u postavljanju i realizaciji dugoročnih ciljeva, nego
žuta. Kada imate precizan plan, sa rokovima, pokazateljima
i izvršiocima, onda je verovatnije da ćete doći do zacrtanog cilja.
Naravno, ni crvena strategija nije garancija uspeha, ali postojanje
plana nam omogućava da preciznije i unapred raspodelimo resurse
i predvidimo rizike. Sa crvenom strategijom je manja verovatnoća
da će doći do otklona od zacrtanog kursa.
— Organizacije biraju žutu strategiju ne zato što im se sviđa,
već zato što nemaju izbora. Imati sve unapred isplanirano jeste
korisno i daje rezultate, ali u nekim slučajevima je prosto
nemoguće.

89
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Slika 5

— Cilj i dugoročna vizija su osnova razvoja i u žutoj strategiji,

ali pošto se put do cilja ne može precizno isplanirati, onda je
i verovatnoća njegove realizacije manja. Treba biti spreman na
razne zaokrete.
— Mnogo je složenije realizovati žutu strategiju. Jednostavnije
je upravljati organizacijom koja se kreće po jasnom planu kao po
šinama, nego njenom fleksibilnom varijantom.
Izbor žute strategije ne znači biti bez strategije. Fleksibilnost
nije sinonim za haos. Žuta strategija, isto kao i crvena, mora imati:
misiju, viziju, ciljeve, biznis-model. Ona planira svoje poslovanje
i redovno prati realizaciju planova. Razlika je u brzini promene tih
planova (v. Slike 5 i 6).

To što je strategija fleksibilna ne znači da kompanija danas

može prodavati aluminijumske ingote, sutra otvoriti lanac
restorana, a prekosutra praviti mobilne aplikacije. Koje god boje
strategija bila, rukovodstvo kompanije mora imati jasnu sliku
njenog DNK, njenih ključnih kompetenci. Mora razumeti posebnost
njene kulture koja doprinosi stvaranju jedne vrste proizvoda

90
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Slika 6

i onemogućava izradu drugih. Mora imati jasnu tržišnu viziju,

povezanu sa kompanijskim DNK, koju će sistematično realizovati,
uz fleksibilnost kada je reč o proizvodima i, delimično, poslovnom
modelu.

91
 POGLAVLJE 14. CRVENA I ŽUTA
STRATEGIJA. NASTAVAK
You’ve got to learn how to fail early, fail often,
and fail cheaply.
Treba da naučite da grešite rano, grešite često i
da vas te greške ne koštaju puno.
Bob Johansen, bivši direktor Instituta za
budućnost (SAD)

Jednom sam došao u sedište trgovačke kompanije da održim

radionicu strateškog planiranja. U sali za konferencije, u kojoj je
trebalo da radimo, na zidovima su visile uokvirene razne mudre
misli. Za podizanje morala zaposlenih. Jednu od tih mudrosti je
izrekao i Sergo Ordžonikidze, sovjetski državni funkcioner
u Staljinovo doba: «Svaka greška ima ime i prezime». A kada sam
vlasniku i generalnom direktoru kompanije predložio da je skloni,
on se začudio. Šta mislite, koja strategija bi više odgovarala takvoj
organizaciji?
Postoje situacije kada je izrada i realizacija žute strategije
prosto nemoguća bez potpune promene kulture, a možda
i promene tima. Evo koji su to slučajevi:
1. U kompaniji vlada kult kratkoročnih operativnih pokazatelja.
Bonusi direktora zavise od kratkoročnih (godinu i kraće) KPI.
2. U kompaniji je stroga upravljačka hijerarhija, slabo
funkcionišu horizontalne veze između zaposlenih u odelenjima.
3. U organizaciji se štedi na svakoj sitnici.
4. Kulturu kompanije karakteriše niska tolerancija na greške.

Poslednja tačka zaslužuje posebnu analizu. U mnogim

kompanijama koje sam video je bila nulta ili vrlo niska tolerancija

92
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

na greške i otklone od pravila. Greške su se analizirale da bi se

našao krivac. Kazna je bila neminovna — neisplaćivanje bonusa,
otkaz ili barem usmena opomena. Finansijski direktori su iz nekog
razloga posebno uživali u lovu na veštice, tražeći krv posrnulih
saradnika na kolegijumima. Sramota je bilo pogrešiti, a onaj ko bi
negde zaribao trudio se da to sakrije da bi izbegao kaznu. Cenili su
se oni što nisu grešili (pre će biti oni što ih nisu uhvatili), čak i ako
nisu uradili ništa specijalno.
U jednoj kompaniji su mi top-menadžeri s tugom pričali da je
reč «odgovoran» u njihovoj organizaciji prvo u šali, a onda i zbilji
zamenjena rečju «kriv». «Ko je kriv za projekat gradnje?», pita šef
na kolegijumima. Zaposlenima u toj kompaniji zaista nije lako, ali
zapravo su sami «krivi» što nastavljaju da rade u takvoj
organizaciji.

Linearne upravljačke metode u nelinearnom svetu

Tržište bi se donekle moglo posmatrati kao samoregulativni

haos. Sistem koji se formira pod uticajem mnoštva nezavisnih
snaga. Haos se razlikuje od reda nepredvidivošću i nepostojanjem
stalnih unutrašnjih uzročno-posledičnih veza. Ekonomisti odavno
razrađuju teorije tržišta i firmi, ali u trenutku dok ovo pišem ne
postoji ni jedan opštepriznati, sveobuhvatni koncept, koji bi šef
nekog biznisa mogao sa sigurnošću da primeni. Recept uspešnog
ponašanja na tržištu nije pronađen, i zato poslovne organizacije
rade direktno sa haosom. A u haosu je nemoguće koristiti alate
stvorene za red.
Na tu temu ima jedan vic. Jedan ekonomista pita drugog
ekonomistu: «Je l’ ti razumeš šta se dogodilo u ekonomiji prošle
godine?» — «Mogu da objasnim», odgovaraj ovaj. — «Mogu i ja da
objasnim» — kaže prvi, «a razumeš li šta se dogodilo?»
Vlasnik kompanije postavi godišnji cilj menadžerima i traži
potpuno izvršenje. Svaki iskorak doživljava kao nekompetentnost.
Od podređenih očekuje da izrade plan aktivnosti koji će
garantovati realizaciju cilja i spreman je da ih kazni ako to ne

93
 SVJATOSLAV BIRYULIN

urade. Ali to bi bilo moguće samo ako bi svi konci bili u njihovim
rukama. A nije tako. Prvo, što se tiče tržišta, niko nije u stanju da
predvidi tržišne promene ni mesec unapred, a kamoli godinu.
Drugo, u haotičnom okruženju nije moguće predvideti potrebe za
resursima. I treće, zaposleni nisu lišeni sopstvenih kognitivnih
distorzija. Ništa ljudsko im nije strano, a ljudima je svojstveno da
greše u proceni situacije, u donošenju odluka, prilikom izbora
aktivnosti. Ako uzmemo u obzir sve navedeno, onda je očigledno
da bukvalna realizacija cilja donekle spada u kategoriju
slučajnosti.
Jednom sam radio pod rukovodstvom preduzetnika koji je kod
ljudi cenio samo realizaciju postavljenih zadataka — po svaku
cenu, bez prava na grešku. Ali čak i čovek koji izvršava rutinski
posao može da pogreši. Ako se latio posla kojim se ranije nije
bavio, verovatnoća da će pogrešiti raste nekoliko puta. Generalni
direktor nije u stanju da predvidi sve faktore koji mogu uticati na
njegovu kompaniju čak ni tokom jedne godine.
To, naravno, ne znači da je postavljanje ciljeva, planiranje
zadataka i resursa beskorisno. Mi samo ne treba da zaboravljamo
da je u planiranju proces važniji od rezultata. Planiranje je
kognitivna vežba pomoću koje se smanjuje rizik greške. Ali ne
treba mnogo očekivati od čovekove sposobnosti da predvidi
budućnost i sve tačno proračuna. Tu misao ćemo detaljnije obraditi
na kraju knjige.
To me navodi na misao da će u budućnosti rukovodioci prilikom
procene rada podređenih biti više skoncentrisani na proces, nego na
rezultate. Imamo zaposlenog koji radi. Koliko efektivno? Da li je
uradio sve što može da bi realizovao cilj ili je hvatao krivine? Ovaj
pristup jeste složeniji nego kada radnika oblepite KPI-evima sa svih
strana, ali mislim da se po starom više ne može nastaviti. Biznis je
interakcija između čoveka (jedne haotične strukture, budimo iskreni)
i tržišta (druge haotične strukture). Očekivati predvidive rezultate ot
takve interakcije je kao od oblaka očekivati preciznu količinu kiše.
Ovo nije neka utopijska slika budućnosti, tako već rade mnoge
kompanije, pre svega u IT-sektoru. KPI se povlače u korist OKR,

94
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

a doprinos zaposlenog zajedničkom rezultatu je važniji od

njegovog individualnog postignuća. Sa žutom strategijom
drugačije i ne može. Sa žutom strategijom brzo formirate hipoteze
i brzo ih testirate — a greške su verni pratilac eksperimenata.
Tomas Edison je morao da sprovede više od hiljadu eksperimenata
pre nego što je izumio električnu sijalicu. Još uvek bismo svi čitali
uz sveće da je on posle svakog neuspešnog eksperimenta lišavao
svoje laborante «bonusa».

Gde je lakše napraviti žutu strategiju?

Žuta strategija se može napraviti u svakoj organizaciji. Ali

u nekima to ide lakše. Naprimer, tamo gde se uglavnom bave
projektnim poslovima. Recimo, u građevinarstvu, konsaltingu,
organizaciji događaja, izradi IT-proizvoda itd. U ovim sektorima
ljudi su navikli da rade u privremenim grupama, i ne čude se
promenama — svaki projekat ima svoju specifičnost. Teže je praviti
ovakvu strategiju u preduzećima koja se bave proizvodnjom na
traci. U njima su ljudi navikli da misle u okviru linearnih procesa
koji utiču na brzinu, kvalitet i cenu koštanja.
Takođe je lakše implementirati strategiju razvoja
u organizacijama sa visokim udelom intelektualnog rada
u dodatnoj vrednosti. Naprimer, u IT-kompanijama ili projektnim
organizacijama. Saradnicima koji se bave umnim radom je donekle
lakše i prijatnije da rade u fleksibilnoj kulturi.
Ponavljam se, ali ću ipak opet reći da se žuta strategija može
upotrebiti za organizaciju svake vrste i iz svake oblasti. U nekim
kompanijama se biznis deli na unit-e, gde svaki ima svoju
strategiju posebne boje. Naprimer, metalurška kompanija se
pridržava crvene strategije u onom delu koji se odnosi na osnovnu
proizvodnju, ali istovremeno investira u materijal koji će zameniti
čelik. Time se onda bavi posebna ćerka-firma, koja funkcioniše po
pravilima žute strategije.

95
 POGLAVLJE 15. STRATEGIJA MALIH
ORGANIZACIJA
Malkolm Gledvel u svojoj knjizi «Tačka preokreta» (The Tipping
Point: How Little Things can make a Big Difference) opisuje
kompaniju W. L. Gore and Associates, danas poznatu pod brendom
Gore-Tex. Rukovodstvo kompanije je kroz svoj rad, manje-više
slučajno, primetilo da kvalitet interakcije opada kada više od
150 zaposlenih radi u istoj zgradi. Kompanija je odlučila da gradi
zgrade za samo 150 zaposlenih sa isto toliko mesta za parkiranje.
Čim se jedna zgrada popuni, kompanija počne da gradi drugu.
I autori knjige «Lider i pleme» (Tribal Leadership. Leveraging
Natural Groups to Build a Thriving Organization) smatraju da je
broj od 150 ljudi optimalna veličina «plemena». Pod plemenom
podrazumevaju grupu zaposlenih u organizaciji koji održavaju
tesne međusobne veze. Ako u organizaciji radi više od
150 zaposlenih, ona postaje «pleme plemenâ».
A 150 je još i takozvani Danbarov broj, koji je dobio naziv
u čast britanskog antropologa Robina Danbara. On je tvrdio da
čovek može da održava ograničen broj aktivnih veza sa drugim
ljudima. Broj kontakata varira od 100 do 230, u proseku — 150.
To je, po Danbarovom mišljenju, optimalna veličina «ljudskog
stada». Svoju teoriju je dokazao uz pomoć antropoloških podataka
o veličinama drevnih plemena i sela. Doduše, postoji i mnogo
naučnika koji se ne slažu sa ovakvom matematikom.
Nije više toliko ni važno da li su Gledvel i Danbar bili u pravu.
Mi intuitivno razumemo da je nama, ljudima, teško održavati tesne
veze sa velikim brojem drugih ljudi. Mnogi od nas imaju divne
uspomene o radu u malim, toplim kolektivima i grozne uspomene
na otuđenost, ravnodušnost i hladnoću u velikim kompanijama.
Danijel Kojl, autor knjige «Kulturni kod» (The Culture Code) tvdi da

96
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

u organizacijama gde postoje odnosi uzajamnog razumevanja,

ljudi prvenstveno osećaju sigurnost. Pravila igre su jasna, postoji
međusobna podrška kolega. A osećaj sigurnosti, opet, otvara vrata
kreativnosti, zainteresovanosti, motivaciji.
Znači li to da kompanija do 150 zaposlenih može da
funkcioniše i bez strategije? Avaj, ne znači.
S jedne strane, lider male organizacije stiže da održava
direktan kontakt sa ljudima. On im prenosi svoje vrednosti
i principe bez posrednika. Zbog toga je u malim kolektivima često
prijateljska atmosfera. Radnici koji ne dele principe lidera brzo odu
iz kolektiva. U velikim kolektivima vrednosni signali od lidera do
radnika putuju dugačkim lancem — od predsednika do zamenika
predsednika, od zamenika predsednika do direktora, od njih do
menadžera srednjeg nivoa itd — i na tom putu se neizbežno
izvitopere i uvenu. HR-službe ne mogu više zapošljavati ljude
samo na osnovu vrednosti, već se gledaju i njihovo iskustvo
i znanje. Tako se dođe do situacije da najviše rukovodstvo želi da
menja svet na bolje, a zaposleni samo misle kako da dobiju bonus
bez mnogo truda.
Iz istog razloga male kompanije češće pružaju odličnu uslugu
u odnosu na velike. Lider kompanije ili sam razgovara sa klijentima
ili razgovara direktno sa onima koji su u kontaktu sa klijentima. Na
taj način je on u toku sa svime što muči klijente i jasno stavlja do
znanja izvršiocima kolika je važnost dobre usluge. A zamenik
predsednika krupne korporacije klijente vidi samo u obliku
statistike na prezentaciji odeljenja marketinga.
Drugim rečima, lider male organizacije lakše može da objasni
saradnicima važnost i suštinu strateških promena, nego lider
velike. To ne znači da lider male kompanije može da ignoriše
strateški proces, a evo i zašto:
— Pri izradi strategije (kao i prilikom planiranja, o čemu sam
već govorio) nije bitan samo rezultat, već i proces. Šta više, mislim
da je sam proces tokom kojeg se raspravlja, diskutuje i bira važniji
od finalne prezentacije — i zbog involviranosti učesnika i zbog
kvaliteta rezultata. Lider može zapaliti saradnike svojom

97
 SVJATOSLAV BIRYULIN

živopisnom vizijom, ali još je bolje kada oni njega zapale. A za

to ih treba pozvati na diskusiju.
— Strategija nije samo nad-ideja, san ili koncepcija, već i, kako
smo rekli u 11.poglavlju, promena stotina procesa. A to se mora
osmisliti i prodiskutovati.
Zbog svega navedenog bez strategije može da funkcioniše
samo startap u garaži. Strategija je, da podsetim, pored svega
i društveni dogovor među učesnicima radnog procesa u kompaniji:
akcionarima, upravnim odborom, menadžmentom, zaposlenima.
I što je više takvih učesnika, to je dogovor važniji.

98
 DOPUNA TREĆEM DELU.
STRATEGIJA KAO MIT
Broj 150 koji smo spominjali u prethodnoj glavi spominje
i Juval Noj Harari u svojoj poznatoj knjizi «Sapeins — A Brief
History of Humankind». Harari tvrdi da ljudska strast prema
ogovaranju postoji s razlogom. Čoveku je važno da što više zna
o članovima svoje grupe, to je pitanje bezbednosti i statusa. I čim
jedan radnik u sektoru počinje da ogovara drugog, ostali hteli-ne
hteli počinju da slušaju, i pritom se moraju izboriti sa iskušenjem
ako misle da je ogovarati loše. Može se reći da nam je želja da
brbljamo o drugima u DNK.

Ali kako kaže Harari, oslanjajući se na sociologe, ogovaranje

članova grupe postaje skoro nemoguće ako je njihov broj veći od
150. Mi prosto nismo u stanju da zapamtimo ključne činjenice
o njima i to ih čini strancima. Detaljna analiza njihovih života nam
je nezanimimljiva i beskorisna. I zato je bila potrebna druga vrsta
instrumenta kada su se ljudi počeli okupljati u grupe veće od 150,
instrument koji bi držao grupu na okupu da bi se njome moglo
upravljati — instrumenta poznatog kao mit.

Ovde u tekstu reč mit ne koristim u negativnom, već samo

u naučnom smislu. Mitologija je naučila čoveka da koriguje svoje
ponašanje u ime nepostojećih ili u svakom slučaju nematerijalnih
stvari. U osnovi mita se nalazi vera grupe ljude u neopipljive stvari,
koje je često nemoguće i pouzdano dokazati. Međutim, ta vera tera
čoveka da čini postupke koji mu bez nje ne bi pali na pamet.

Predstavnici jedne religije mogu delovati zajedno, štititi

i pomagati jedni drugima čak i ako se ne poznaju lično. Čovek

99
 SVJATOSLAV BIRYULIN

može učestvovati u protestima rizikujući da se nađe iza rešetaka

u ime vere u pravdu. Navijači futbalskog kluba radosno
pozdravljaju one koji nose iste takve majice i šalove, iako bi možda
u drugim okolnostima oni mrzili jedni druge. Stanovnici jedne
zemlje se ponose pripadnošću svojoj naciji, iako je njihovo rođenje
upravo na toj teritoriji prosto slepa slučajnost.

Sposobnost da verujemo u apstrakcije je ljude stvorila

ovakvima kakvi su danas. Po njoj se razlikujemo od naših dalekih
predaka, koji su u životu rešavali isključivo primenjene zadatake —
kako preživeti, razmnožiti se, dobiti najboljeg seksualnog partnera.
Mitovi su nas motivisali na kreativni rad i poboljšanje sveta oko
sebe. Ne svi, naravno — mitovi znaju biti i smrtonosno. Naprimer,
mit o prevashodstvu jedne rase nad drugom, jedne vere nad
dostalima, o prirodnoj vlasti muškarca nad ženom i tako dalje.

I strategija je svoje vrste mit. Čovek ne treba završiti prestižnu

poslovnu školu da bi znao da zaposleni koji veruju da rade
u predivnoj kompaniji (a kompanija je mit, preporučujem vam da
pročitate fenomenalan Hararijev odlomak o Peugeot-u) i trude se
da dostignu zajedničke ciljeve (mit) rade bolje od onih koji su tu
samo zbog plate. Ako uz to još imaju zajedničku korporativnu
misiju (mit) i vrednosti (još jedan mit), onda je njihov entuzijazam
još veći.

Sad se čitaocima može učiniti da su svi vlasnici biznisa cinični

doktori Gebelsi koji lukavo mame zaposlene slatkim pričama.
Uopšte nije tako — najbolji preduzetnici prvenstveno sami veruju
u svoje korporativne mitove i tom svojom verom zanesu i sve
ostale. I iako se mi nekad podsmevamo tuđim predrasudama,
uživajući u svojoj intelektualnoj nadmoći, vera u dobri mit daje
smisao našem životu. Grupa ljudi se može privremeno ujediniti
isključivo radi novca i može čak i uspeti u svojoj nameri. Ali na taj
način neće uspeti da izgradi kompaniju koja će nadživeti svoje
osnivače.

100
 POGLAVLJE 16. STRUKTURA
STRATEGIJE
Kažu da su bivšeg svetskog prvaka u šahu Garija Kasparova
jednom pitali koliko poteza unapred razmišlja. Navodno da je
Kasparov odgovorio: «U šahu nije najvažnije koliko poteza unapred
razmišljaš, već kako analiziraš trenutnu situaciju». Tako je isto i sa
strategijom (čiji cilj, za razliku od šaha, nije pobeda nad
protivnikom): rad na njoj ne počinje od motivirajućih ciljeva, već
od samoanalize, od misije i vrednosti.
Struktura strategije proizilazi iz same logike razmišljanja
o razvoju organizacije. Šta je potrebno kompaniji da bi sutra bila
uspešnija? Kompanija mora znati odgovore na sledeće blokove
pitanja:
— Treba imati jasnu predstavu o sebi. Ko smo mi? Koji je naš
identitet? Ko mi jesmo, a ko nismo? O čemu sanjamo?
— Kakav je današnji i budući kontekst u kome ćemo živeti
i raditi?
— Kako ćemo raditi?
— Šta konkretno treba promeniti?
Tokom godina rada na strategijama osmislio sam strukturu
strateškog dokumenta koju ću izložiti u ovom poglavlju, međutim,
to nije dogma, već pristup koji ja smatram najboljim. Ali pre nego
što pređemo na strukturu, razmislimo malo o tome kako
funkcioniše bilo koja organizacija:
U temelju organizacije je ideja osnivača, njena misija.
Ona ima potrošače čije potrebe zadovoljava. Potrebe mogu biti
funkcionalne, emocionalne i socijalne.
Ona stvara vrednost za potrošače, vrednost koja može biti
bazična ili kompetitivna. I jedna i druga odgovaraju potrebama
potrošača, ali kompetitivne vrednosti pomažu kompaniji da se

101
 SVJATOSLAV BIRYULIN

pozitivno istakne u odnosu na druge.

Da bi stvorila vrednost, kompanija koristi aktive, materijalne
i nematerijalne. Materijalne aktive su zgrade, oprema, automobili,
kompjuteri i tako dalje. Nematerijalne su brend i reputacija, know-
how, jedinstvene kompetence, software, službene funkcije
i odelenja.
Aktive se stvaraju i razvijaju kao posledica radnih procesa.
Aktive se ne mogu prosto stvoriti ili kupiti da bi se čitav život
koristile. Brendom treba upravljati. Proizvodnju treba stalno
usavršavati. Software obnavljati. Kompetence razvijati, i tako dalje.
Ljudi izvršavaju procese. Čak i ako deo procesa obavlja
algoritam, ljudi su ti koji smišljaju algoritme i stalno ih
usavršavaju. Ljudi imaju kompetence. Ljudi rade u usaglašenoj
organizacionoj strukturi.
Ljudima je potrebna kultura kao društveni lepak koji
popunjava praznine koje se neizostavno pojavljuju zbog primene
«jačih» upravljačkih metoda.
I iz takvog mehanizma funkcionisanja organizacije logično
proizilazi struktura strategije:

Deo «Ideja». Razumevanje sebe.

— Misija
— Korporativne vrednosti
— Vizija

Deo «Kontekst». Gde planiramo da radimo?

— Analiza i prognoza spoljne sredine

— Tržišni lanac stvaranja vrednosti

Deo «Poslovni model». Kako ćemo raditi?

— Ciljna tržišta
— Ciljni segmenti potrošača

102
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

— Ključne potrebe
— Osnovne vrednosti
— Način monetizacije vrednosti
— Način promovisanja vrednosti, pozicioniranje
— Ključne aktive
— Ključni procesi
— Kultura
— Ključne kompetence
— Ciljna organizaciona struktura
— Ključni partneri

Deo «Putevi realizacije». Šta konkretno treba uraditi?

— Strateški ciljevi
— Finansijski model
— Planiranje radova
— Rizici
— Pokazatelji

Kao što sam naveo u prvom, uvodnom poglavlju, strategija je

odgovor na ova 22 pitanja. U sledećim poglavljima ćemo
analizirati svako od ova 22 pitanja.
Ako želite da se vaši saradnici edukuju za strateško
upravljanje, posetite naš sajt1.

1
https://balkan.sbiryulin.com/

103
ČETVRDI DEO. IDEJA
 UVODNO POGLAVLJE
Na latinskom post hoc ergo propter hoc označava logičku grešku
(ili svesnu zamku) kada se izjednačavaju uzročno-posledična
i hronološka veza. Ako se događaj X desio posle događaja Y, znači
da je X posledica Y, a Y uzrok X. Slična logička greška je i «Skupa s
nečim, znači kao posledica toga» (na latinskom cum hoc ergo propter
hoc). U kombinaciji sa drugom kognitivnom distorzijom, poznatom
kao «generalizacija pojedinačnih slučajeva», vodi ka pojavi potpuno
neverovatnih teorija i mišljenja. Naprimer, na osnovu činjenice da je
Vinston Čerčil voleo da popije i živeo 91.godinu, može se izvesti
lažni zaključak da alkohol produžava život.
Nažalost, ovu grešku sadrže mnoga istraživanja o biznisu,
osmišljena sa namerom da otkriju tajnu preduzetničkog uspeha.
Recimo da istraživač postavi hipotezu o vezi korporativne misije
(mission statement) i finansijskih rezultata. On izabere uspešne
i neuspešne kompanije i prouči kakva im je bila misija. I otkrije,
naprimer, da su u 9 od 10 slučajeva uspešne kompanije imale
misiju, a da je nije imala većina onih koje su gubile kapitalizaciju
i udeo na tržištu. Bingo — otkrili smo tajnu uspeha. Autor
istraživanja piše knjigu, stvara potpuno novi kargo-kult i ceo svoj
život živi od honorara.
Naravno, u realnosti nije dovoljno skupiti podatke i materijal
da biste izveli zaključak. Sasvim je moguće da su na čelu uspešnih
kompanija bili bolji rukovodioci. Oni su razumeli važnost misije
kao upravljačkog alata, i aktivno su ga koristili. Ali ne samo to, oni
su pored toga intenzivno uključivali zaposlene i razvijali
korporativnu kulturu, bolje procenjivali rizike, dublje proučavali
potrošače, bolje upravljali finansijama. Sve to, a ne samo misija,
doprinelo je uspehu tih kompanija.
U realnom životu postoje istraživanja o vezi između misije
i uspeha koja uglavnom ukazuju na pozitivnu korelaciju. Takođe

107
 SVJATOSLAV BIRYULIN

u svetu postoji mnogo skeptika, koji apeluju da se ne preuveličava

njen značaj. Moje lično iskustvo od 13 godina na poziciji
generalnog direktora i 6 godina u konsaltingu mi govori da je
samoidentifikacija vrlo važna kako za ličnost, tako i za biznis.
I čovek i kompanija moraju razumeti ko su, a ko nisu pre nego što
krenu napred. O tome ćemo govoriti u četvrtom delu knjige.
U prethodnom poglavlju sam vam predstavio svoje viđenje
strukture dokumenta pod nazivom «Strategija». Analiziraćemo ga
detaljno, tačku po tačku, u poglavljima od četvrtog do sedmog
dela. Da bi vam bilo zgodnije da pratite proces izrade strategije
i u papirnoj i elektronskoj verziji knjige, na početku svakog
poglavlja ću staviti vizuelnu navigaciju radi bolje orijentacije.

108
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Vizuelni navigator od četvrtog do sedmog dela

109
 POGLAVLJE 17. TAČKA 1. MISIJA
Pre deset godina sam bio na čelu fabrike za proizvodnju jedne
vrste vinilnih obloga — jeftinog plastičnog materijala za fasade
vikendica. Obloge su bile jeftine i zbog toga popularne, dobro su
se prodavale u zemljama bivseg SSSR i u nekim zemljama Istočne
Evrope, uglavnom za stare drvene kuće. Mi smo radili u pet
zemalja i bili smo među top-tri lidera tržišta. Naša strategija se
zasnivala na liderstvu po troškovima: trudili smo se da naša
proizvodnja bude što efektivna, odnosno da nam roba bude
pristupačna, ali bez smanjenja kvaliteta.
Pred Novu godinu sam se u svojoj kancelariji mučio nad
praznim listom papira, pokušavajući da smislim govor za
korporativnu proslavu. Na pamet su mi padale samo nekakve
banalnosti, poput «odlično smo radili, sad ćemo se još bolje
odmoriti». Čak je i meni bilo dosadno slušati tako nešto.
Pogled mi je pao na izveštaj o rezultatima godine na mom
stolu. Imali smo razloga za ponos: napravili smo i prodali milione
kvadratnih metara našeg proizvoda. Ali te impresivne brojke su mi
izgledale bezlične i apstraktne. Setio sam se kad su nam
u Sovjetskom Savezu, u mom detinjstvu, pred početak filma
u bioskopu pokazivali «filmske žurnale». Nekada su to bile
kratkometražne komedije, a nekad dosadni izveštaji o uspesima
sovjetske industrije — o tonama proizvedene i samlevene pšenice
i milionima metara izlivenog čelika. Zamislio sam se kako sa
govornice izveštavam o «milionima metara obloga», pa se stresoh.
Pobeže mi inspiracija.
A onda mi je sinulo. Nazvao sam tehnologa i zamolio ga da mi
naše milione metara prevede u broj kuća. Nazvao me je za pet
minuta i rekao da je to blizu 250 000 kuća. Uhvatio sam se za tu
cifru — toliko stanovnika je imao grad gde se nalazila naša fabrika.
Odmah sam zaokružio broj kuća na 250 000 (žrtvovah preciznost

110
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

zarad boljeg efekta), i dodao u prezentaciju slajd samo sa cifrom

u centru. Odmah mi je bilo nekako lepše na duši.
Bogovi kreativnosti su mi pomogli te večeri. Setio sam se kako
smo tog leta sproveli jednu akciju sa kupcima obloga. Zamolili
smo ih da se fotografišu ispred svojih kuća sa porodicama, decom
i unicima, mačkama i psima. Svi ljudi na slikama su bili nasmejani,
široko i iskreno.
Za dva sata sam stajao na improvizovanoj sceni u našem
fabričkom restoranu. Osećao sam se kao Stiv Džobs na prezentaciji
prvog iPhone-a. Ispred mene je sedelo tristo zaposlenih, iza mene
je na velikom ekranu bio slide-show fotografija srećnih kupaca.
«Dragi prijatelji», rekao sam u mikrofon, «Ove godine ste svojim
radom usrećili 250 000 porodica u raznim zemljama, jer su oni
mogli sebi priuštiti naše proizvode — kvalitetne i povoljne. Ceo naš
grad ima 250 000 stanovnika!»
Niko u sali nije gledao u mene, svi pogledi su bili prikovani na
ekran. Kao začarani, zaposleni su proučavali radosne osmehe naših
klijenata. Na njihovim licima sam mogao da pročitam ponos, ali
i čuđenje! Kao da su tek sad shvatili ko na kraju krajeva kupuje
i koristi naše proizvode — koje su oni pravili, utovarali,
obračunavali i tako dalje.

Šta znači «misija»?

U svačijem životu se dešavaju otkrovenja. Meni se jedno desilo

pred tu Novu godinu. Gledajući lica radnika, shvatio sam da ti ljudi
svakog dana dolaze na posao i pošteno ga rade, a da pritom ne
razumeju njegov smisao. Nisu svesni da svojim radom menjaju svet
na bolje. Izvršavaju zadatke, prate uputstva, ali ne osećaju važnost
svog truda. A shvatio sam isto tako i da oni nisu dužni da traže
smisao u svom poslu. Rukovodstvo kompanije, uključujući i mene,
generalnog direktora, treba da im razjasni taj smisao. I taj deo
svog posla ja nisam bio ispunio.
Prvi put sam za misiju čuo 2003.godine, dok sam bio na MBA.
Predavač nam je rekao da je misija potrebna, ali nije umeo da

111
 SVJATOSLAV BIRYULIN

objasni zašto. Par godina posle toga sam došao na sesiju

strateškog planiranja kod našeg dobavljača u Nemačkoj, gde sam
se zaprepastio kad sam video kako odrasli ljudi u skupim odelima
ozbiljno diskutuju o korporativnoj misiji. Tada sam pomislio da su
sigurno već zaradili sve pare i rešili sve probleme, čim imaju
vremena da se bave parolama i pokličima.
Tek sam tog decembra shvatio šta je zapravo misija, gledajući
zaposlene. Naravno, oni su odlično znali da naša fabrika proizvodi
obloge. Vrlo dobro su razumeli ko ih kupuje i zašto. Slutili su da
kuće sa našim oblogama postoje u nekoliko zemalja. Ali nikada
nisu videli osmehe ljudi, srećnih jer im je kuća postala modernija
i lepša zbog našeg proizvoda. Čak su i zaposleni u prodaji uživo
videli samo naše distributere. Koji su se, inače, češće mrštili nego
što su sijali od sreće.

Pomoć i evolucija

Da se vratimo na evolutivne procese. Čovek je dete evolucije,

i to ne smemo zaboraviti. Preživeo je i razvio se prvenstveno
zahvaljujući svojoj socijalnoj prirodi. U naš mozak je na
molekularnom nivou ugrađeno umeće života u grupi, uzajamna
pomoć i briga o bližnjima (iako je u to teško poverovati kad vidite
gužvu u megapolisima). U nas su ugrađeni samilost, saosećanje
i spremnost da pomognemo — kod svakog različito (setimo se
starog Rajsa), ali samo su ih ljudi sa psihološkim oboljenjima
potpuno lišeni.
Američki psiholog Martin Seligman u knjizi «U potrazi za
srećom» priča kako je studentima davao po dva zadatka. Prvo je
trebalo da jedan vikend provedu samo za svoj ćeif, da sebi ugađaju,
rade sve što im duša traži. Seligman ih je zamolio da zapisuju svoje
emocije. Zatim ih je zamolio da sledeći vikend provedu u pomaganju
drugima. Nisu morali da spašavaju svet, dovoljno je bilo da pomognu
drugu da se preseli ili da sednu sa sestrićem i reše zadatke iz
matematike. Posle toga su zapisivali svoje osećaje. I Seligman tvrdi
da su kod svakog studenta emocije od pomaganja bile jače.

112
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Jednom sam sproveo malu anketu među svojim prijateljima

i poznanicima. Pitao sam ih šta im se više sviđa, da dobijaju
poklone ili da ih daju. Svi do jednog su odgovorili da više vole da
sami poklanjaju. U stanju smo da doživimo jake pozitivne emocije
kada smo korisni i kada radujemo druge ljude. Mi menjamo svoja
dobra dela za nama jednako važno priznanje i zahvalnost. Zato što
je to bilo neophodno za opstanak tokom evolucije.

«Njima ništa ne treba»

«Znate, Svjatoslave», tužno mi je objašnjavao akcionar

kompanije sa prometom od preko 100 miliona eura, «ovde nikome
nije stalo do firme osim mene. Zaposleni dolaze na posao samo da
dobiju platu». Takve žalbe često čujem i uvek odgovorim pitanjem:
«A šta ste im ponudili osim plate?». A ono redovno ostane bez
odgovora.
Preduzetnici vole svoj posao i žive za njega. Kada zapošljavaju
svoje saradnike, oni iz nekog razloga misle da će ih kao virusom
zaraziti svojom ljubavlju prema kompaniji. Vazdušno-kapljičnim
putem. Smeta im kada zaposleni odlaze kući na kraju radnog dana.
Kada bez entuzijazma reaguju na radne vikende. Nekad mi se čini
da bi lakše preživeli da ih suprug/a prevari, nego kada ih dobar
radnik napusti u sred projekta.
Pritom zaposleni imaju biološku potrebu da budu korisni —
i kolektivu i klijentima. Pitajte hiljadu ljudi šta bi pre izabralii: da
rade u dobroj kompaniji za pristojnu platu, gde će im biti jasan
njihov doprinos, ili prosto u dobroj organizaciji sa pristojnom
platom? Odgovor je očigledan. Ali lideri kompanija to retko koriste.
Ne razmišljaju o tome da je hiljadu puta lakše povećati motivaciju
zaposlenih kada rad ima jasan smisao.
Čarls Darvin je naišao na problem dok je radio nad svojom
teorijom. Potreba da se po svaku cenu preživi i da se geni prenesu
potomcima je egoistična. U teškim situacijama u prvom redu treba
spašavati sopstvenu kožu. Ali u prirodi, i ne samo među ljudima,
ima slučajeva altruizma. Kako se oni objašnjavaju? Darvin je

113
 SVJATOSLAV BIRYULIN

definisao altruizam kao «jednu posebnu teškoću, koja mi je

u početku izgledala...istinski kobno po celu teoriju». U svojoj knjizi
«Postanak vrste» on ističe: «Ko god je rado žrtvovao svoj život,
često uopšte nije ostavljao potomstvo koje bi moglo da nasledi
njegovu plemenitu prirodu». Naprimer, kada Beldinova zemljana
veverica, koja živi na prostorima SAD, ugleda predatora, ona daje
zvučni signal da upozori svoje rođake i tako se često otkrije
i pogine.
Mnogo kasnije, 1963.godine, biolog Vilijem Hamilton je
formulisao teoriju o «selekciji rođaka». Tvrdio je da životinja može
žrtvovati sebe radi produženja roda. I ljudi nisu izuzetak. Naravno,
ne moramo, hvala Bogu, žrtvovati život na poslu, ali čovek kao
socijalno biće ima urođenu potrebu da podržava one koje smatra
svojim srodnicima. Primećujete li kakvo zadovoljstvo čovek oseća
kada postigne uzajamno razumevanje i dogovor sa drugim
ljudima? Osećaj bratstva i podrške? Tako nas naša priroda motiviše
da više sarađujemo, a manje ratujemo. Uz njenu pomoć lakše ćemo
zaposlene zainteresovani za zajednički rad. I misija to može da
postigne.

Šta je misija?

Misija je odgovor na četiri važna pitanja:

1. Zbog koga mi radimo? Kome koristi naš rad?
2. Šta im mi dajemo? Šta se menja nabolje u svetu zahvaljujući
našem radu?
3. Zašto baš mi? Zašto klijenti biraju nas? Zahvaljujući kojim
našim jedinstvenim osobinama mi postižemo ono što je navedeno
u tački 2?
4. Šta će to nama? Šta bismo svojim radom želeli da
promenimo u svetu oko nas? Zašto nam je važan upravo taj posao?

Sva četiri pitanja su važna, ali četvrto je važnije od ostalih.

Kada na njega odgovorite, misija dobija jednu dodatnu dimenziju,
ona se pretvara iz slogana ili mota u smisao života organizacije,

114
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

i u smisao rada svakog pojedinca — ako je rukovodstvo pravilno

upotrebljava. Složićete se da je puno lakše rešavati strateške
zadatke kada radnici veruju da njihov rad koristi drugim ljudima.

Misija — za koga i o kome

Ja sam se rodio i odrastao u Lenjingradu u sovjetsko vreme. Bio

sam običan učenik, koji je gledao sovjetsku televiziju i njenu
tmurnu, dosadnu propagandu. Vikende sam provodio kod babe. Na
krovu njenog nebodera su bile ogromna crvena slova: Slava KPSS!
(Komunistička partija Sovjetskog Saveza). Često sam ih gledao,
a da nisu ostavljala ama baš nikakav utisak na mene. Otprilike
takav efekat ostavljaju misije kompanija kada ih čitate na njihovim
korporativnim sajtovima. Misija ne treba da bude na sajtu. Da li vi
čitate misije kompanija od kojih planirate da kupite automobil ili
litar mleka?
Misija je instrument unutrašnjeg dijaloga svih radnika
kompanije, od generalnog direktora do vozača kamiona. To je
dogovor o tome zbog čega mi svako jutro dolazimo na posao
umesto da leškarimo u krevetu. Zašto dolazimo upravo na taj
posao. Kako želimo da doprinesemo ovom svetu. Klijentima
savetujem da sroče misiju tako da radnici mogu da je kažu svojoj
deci kada ih ova pitaju čime se bave na poslu. Ako radnik
preduzeća koga sin ili ćerka pitaju gde je po ceo dan mora da
smišlja svoju verziju odgovora, onda kompanija nema misiju.
Ričard Taler u knjizi «Novo ekonomsko ponašanje» opisuje
jedan zanimljiv fenomen. Obični ljudi uglavnom slabo reaguju na
reklame dobrotvornih organizacija koje pomažu, naprimer, gladnoj
deci Afrike ili se bore protiv zagađivanja reka, iako njihov rad može
spasiti hiljade života. Ali rado uplaćuju novac kada vide apel za
pomoć konkretnom čoveku, sa fotografijom. Za sve je opet kriva
evolucija — ljudi hoće da pomognu samo ljudima, po mogućnosti
onima koje oni mogu zamisliti.
A to znači da kada odgovaramo na prvo pitanje misije ne treba
da pišemo «mi pomažemo organizacijama…“, čak i ako imamo b2b

115
 SVJATOSLAV BIRYULIN

biznis. Puls radnika se neće ubrzati od misli da pomaže

nekom d.o.o. Puno više im se sviđa da pomažu običnim ljudima —
radnicima kompanije.
Definisanje misije je ogroman posao, i nekada zahteva čitavu
sesiju. Treba je testirati na fokus-grupama zaposlenih. Uz nju ide
i celi program za implementaciju. Ali je važnost misije za
upravljačke ciljeve kompanije ogromna.

Koliko konkretan treba biti?

«Našim klijentima nudimo proizvode visokog kvaliteta

i vrhunsku podršku». Ova fraza zauzima stabilno prvo mesto na
mojoj hit-listi «kako ne treba definisati misiju». Suviše glatke,
široke, bezizražajne misije na sajtovima kompanija nikoga ne
inspirišu, čak ni njihove autore. Ljudi prosto ne žele da rade
u «dobroj» kompaniji, već žele da razumeju kako njihov rad čini
život na planeti lepšim.
Pritom se misija ne sme menjati često. Možete korigovati
strategiju ili poslovni model. Osvojiti nova tržišta. Lansirati nove
proizvode. Što ređe menjate misiju, to bolje. Mission statement je
nešto u šta zaposleni moraju da veruju. Čime treba da se ponose.
To je jedan od načina njihove lične samoidentifikacije. Često
menjanje misije je diskredituje kao ideju. Izbalansirati misiju je
velika umetnost.

Poslovne odluke i sužavanje mogućih opcija

Reći ću ovdje, a i ponoviću još nekoliko puta u knjizi: nijedna

poslovna odluka ne predstavlja samo odgovor na pitanje «šta
ćemo raditi?». Ona takođe ukazuje i na sve ono što svesno
odbijamo da radimo. Ako je naša misija da stanovnicima Zemlje
obezbeđujemo ekološki čiste proizvode za zdrav i dug život, onda
u okvirima tog biznisa ne treba prodavati derivate ili kaliti čelik,
čak i ako to donosi prihod. Celim strateškim putem, na svakom
njegovom koraku, sužavaćemo polje mogućih odluka. Kada se

116
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

odlučujemo za određenu misiju, vrednosti, tržište, klijente, mi

automatski odbijamo ostale varijante — u crvenoj strategiji strogo,
u žutoj labavije.
Strategiju pravimo da bismo je se pridržavali. Da ne bismo
odstupali od misije. Da ne bismo donosili odluke koje su
u suprotnosti sa korporativnim vrednostima. Da se ne bismo
zanosili novim idejama dok još nismo realizovali stare, jer
to dezorijentiše zaposlene. I mission statement je prvi korak u tom
smeru. Svrha misije nije samo u tome da inspiriše zaposlene, već
i da zadaje fokus.
Na kraju svakog poglavlja u ovom i narednim delovima
navešću kratke zadatke, spiskove pitanja na koje treba naći
odgovore. Kompletan spisak svih pitanja je na kraju knjige.

Zadatak ovog poglavlja:

Formulišite misiju kompanije ka odgovor na ova četiri pitanja:

1. Zbog koga mi radimo? Kome koristi naš rad?
2. Šta im mi dajemo? Šta se menja nabolje u svetu zahvaljujući
našem radu?
3. Zašto baš mi? Zašto klijenti biraju nas? Zahvaljujući kojim
našim jedinstvenim osobinama mi postižemo ono što je navedeno
u tački 2?
4. Šta će to nama? Šta bismo svojim radom želeli da
promenimo u svetu oko nas? Zašto nam je važan upravo taj posao?

117
 POGLAVLJE 18. TAČKA 2.
KORPORATIVNE VREDNOSTI
Jednom je trebalo da govorim na konferenciji u velikom gradu,
u drugoj vremenskoj zoni. Avion je sleteo kasno i bilo je skoro
jedan posle ponoći kad sam stigao u hotel. Na recepciji su mi rekli
da doručak traje do 11h, što me je jako obradovalo — moj govor je
bio na programu u 12h u tom istom hotelu, pa sam se mogao
naspavati i polako doručkovati. U 10.45 sam sišao na doručak,
odlično raspoložen, nasuo kafu, izabrao sto pored prozora i taman
se spremio da uživam u slobodnom jutru i čitanju vesti.
Ali ne lezi vraže. Tačno u 11h mi je prišla žena iz
administracije i stisnutih usana mi rekla da treba da napustim
restoran. Ja mnogo putujem po svetu, često odsedam u hotelima
i znam da ako doručak traje do 11h, to znači da konobari više ne
donose hranu i počinju da spremaju restoran. Ali nikada nisam
video da goste teraju po isteku vremena za doručak. Zato sam joj
odlučno odgovorio da ja nikuda ne idem dok ne pojedem. Ona me
je napadala još par puta, ali bio sam nepokolebljiv. Na kraju je
napustila bojno polje, glasno proklinjući i mene i ovakve kao što
sam ja. Ja sam, kao, pobedio, ali mi je raspoloženje bilo pokvareno.
Tama mog govora na konferenciji je bila motivacija zaposlenih.
Govor sam započeo opisom jutrošnjeg slučaja. Slušaoci su se
smejali dok sam pričao, svi osim jednog. To je bio direktor
hotela — na pauzi mi je prišao, sav nasekiran, izvinio se, i zamolio
me da mu kažem ime žene iz administracije. Hteo je da je
primerno kazni, i da tako svima ostalima očita lekciju. Odgovorio
sam ga od toga, rekavši mu da stvar nije u njoj. On je taj koji bi
trebalo da se pozabavi korporativnim vrednostima.

Vrednosti kao instrument upravljanja

118
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Ako ste rukovodilac čak i male organizacije, u njoj rade

desetine ljudi. To su razni ljudi, sa svojim porodičnim situacijama,
predstavama o svetu, snovima i fobijama. I kao što smo ranije rekli,
kad dođu na posao oni ne mogu da okače svoju ličnost na ofinger
zajedno sa kaputom, i da se pretvore u funkciju. Bez obzira na
to koliko su detaljno opisane njihove obaveze, oni ih razumeju
i izvršavaju kroz prizmu sopstvenog doživljaja.
Ako je opis posla zaposlenog napisan pažljivo, a njegove
obaveze jednostavne, mala je verovatnoća da će ih on izvršavati
naopako. Ali sve se naglo menja kada čovek postane rukovodilac,
čak i najnižeg nivoa. A «opis poslova top-menadžera» je, po mom
mišljenju, oksimoron. Što se više čovek penje po hijerarhijskoj
lestvici, to je veća šansa da će se suočiti sa situacijom koja nije
predviđena ni u jednom pravilniku.
Kako postupa svaki čovek kada nema pravila, i nema koga da
pita? U skladu sa svojim vrednostima. Ako ste lider organizacije,
i postupci zaposlenog su vas razočarali, onda vi i on imate različite
vrednosti što se tiče posla. I to je veliki problem.

Vi ste ono u šta verujete

Korporativne vrednosti, kao i misija, predstavljaju upravljački

alat koji treba da se koristi u radu, a ne da se okači na sajt (gde ih
svejedno niko neće čitati). U svakoj spornoj situaciji treba da se
vratite na vrednosti. Jedan od učesnika mojih radionica mi je
ispričao situaciju iz jedne kompanije u kojoj je radio. Kompanija je
proizvodila prirodne sokove, i jedna od vrednosti je bila kvalitet
proizvodnje. «Mi pravimo sokove koje sa zadovoljstvom dajemo
svojoj deci» — stalno je ponavljao predsednik kompanije.
Teške 2008. prodaja prirodnih sokova je naglo opala. Na
sastanku posvećenom kriznom menadžmentu, jedan od topova je
predložio da se pod drugim brendom započne proizvodnja lošijih,
ali jeftinijih sokova. Deo kolega ga je podržao, ali je predsednik,
koji je bio i osnivač, izvadio iz fioke list papira sa korporativnim
vrednostima i rekao: «Ili ćemo se odreći svega u šta smo verovali

119
 SVJATOSLAV BIRYULIN

toliko godina, ili ćemo tražiti drugo rešenje. Neću da radim

u kompaniji koja ljudima prodaje otrov». Na kraju je tim našao
rešenje i isplivao iz teškog perioda, bez kompromitovanja
vrednosti.
Korporativne vrednosti su modeli ponašanja koji se nagrađuju.
Reč vrednosti ne treba da vas zbunjuje. One uopšte ne treba da
govore o sveopštoj ljubavi i poštovanju. Video sam kompanije,
uspešne na svojim tržištima, gde su se cenili isključivo lični
rezultat i suparništvo. Vrednosti su ono u što vi sami verujete
i želite da veruju i članovi vašeg tima. To je onaj izbor koji ćete
napraviti u teškoj situaciji, i želite da tako postupe i vaše kolege.
Nažalost, na većini jezika ista reč values se koristi i za potrošačke
vrednosti (customers’ values) i za korporativne vrednosti (corporate
values ili company values), ali to su različite stvari, njih ne smemo
da pobrkamo.
Preporučujem da se orijentišete na sledeći spisak korportivnih
vrednosti, s tim da tom pitanju treba da pristupite kreativno.
Navedite sve što smatrate važnim kod vrednosti, ali neka taj spisak
bude što kraći. Inače ga niko neće zapamtiti.
Modeli ponašanja «zaposleni-klijent». Kako želimo da se
zaposleni ponašaju prema klijentima kompanije? Kakav odnos
prema klijentu biste podržali, a kakav osudili?
Modeli ponašanja «rukovodilac-zaposleni». Da li rukovodilac
treba da bude strog šef prema zaposlenima ili pre mudri učitelj
i mentor?
Modeli ponašanja «zaposleni-zaposleni». Kakve horizontalne
odnose između zaposlenih podržavamo, a kakve osuđujemo?
Modeli «zaposleni-rukovodilac». Da li mi podržavamo
zaposlene da otvoreno izražavaju neslaganje sa stavom
rukovodstva ili nam je važnija vojnička disciplina?
Modeli «zaposleni-društvo». Da li podržavamo učestvovanje
zaposlenih u društvenim ili političkim pokretima? Da li
podržavamo članove tima u njihovoj želji da daju doprinos društvu
i van posla? Kako gledamo na zaposlene koji na društvenim
mrežama pišu o kompaniji?

120
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Modeli «zaposleni — životna sredina». Da li nas brinu problemi

klimatskih promena, čiste vode u rekama i vazduha u gradovima?
Da li bismo želeli da naši zaposleni, koliko je to moguće, doprinose
spašavanju planete, na poslu i van njega?

U definisanju korporativnih vrednosti preporučljivo je da se

izbegavaju reči poput «odgovornost» ili «uzajamno poštovanje».
To su suviše generalni pojmovi i ljudi ih tumače na različite načine.
Što ste konkretniji, to su veće šanse da će vas tačno razumeti.

Zadatak ovog poglavlja:

Formulišite korporativne vrednosti svoje kompanije. Proverite
da li odgovaraju misiji.

121
 POGLAVLJE 19. TAČKA 3. VIZIJA
Ričard Rumelt u knjizi «Dobra strategija, loša strategija:
u čemu je razlika i zašto je to važno» (Good Strategy Bad Strategy:
The Difference and Why It Matters) piše o klijentu s kojim nije
uspeo da uspostavi saradnju. Klijent se obratio Rumeltu da mu
pomogne u definisanju vizije. Klijent je bio bivši sportista i hteo je
da vizija zapali tim — da imaju motivirajući cilj, veliki i ambiciozan.
U svojoj knjizi «Dugovečni: uspešne navike vizionarskih
kompanija» (Built to Last:
Successful Habits of Visionary Companies), Džim Kolins takve
ciljeve naziva BHAG — Big Hairy Audacious Goal ili «Veliki, dlakavi
i odvažni cilj».
Rumelt je, kako kaže, odbio takav predlog. Smatrao je da viziju
ne treba definisati u informacionom vakuumu. Pre nego što
postavite BHAG sebi i timu, uveren je Rumelt, treba proučiti tržište,
prepoznati mogućnosti za razvoj, napraviti makar grubu procenu
dostupnih resursa. E, tu se ja s njim ne bih složio.
Nemački filozof Hegel je smatrao da svest definiše
bivstvovanje. Njegov učenik Karl Marks je, naprotiv, verovao, da
bivstvovanje definiše svest. Nisam filozof, ali iz onoga što ja
znam o mozgu, izvlačim zaključak da su obojica u pravu. S
jedne strane, naš mozak stvara sliku sveta onako kako je on
vidi, kroz prizmu svojih predstava (uključujući tu i one i lažne).
Uzmite bilo koji koncept i saslušajte redom njegove pristalice
i protivnike. Imaćete utisak da živite na raznim planetama, a ne
da vam se samo pogledi razlikuju. Drugim rečima, Hegel nije
pogrešio.
S druge strane, prinudna promena životnog stila menja našu
predstavu o životu. Čovek se navikne čak i na život
u koncentracionom logoru. A svaki motivacioni trener će vam
ispričati o snazi navike — dovoljno je da se tri nedelje zaredom

122
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

nečim bavite svaki dan i vi ćete to zavoleti, čak i ako ste to ranije
mrzeli. Bivstvovanje utiče na svest.
Naravno da je glupo sanjati o desetoprocentom rastu
u situaciji kada vaš biznis klizi ka dnu. «Zaludni snovi» nisu
sinonim za viziju. Ali pažljivo proračunata, izbalansirana vizija
teško da će dovesti do transformacionih promena u kompaniji. Pre
-do strategije postepenih poboljšanja.

OKR

Endi Grouv, saosnivač i dugogodišnji direktor kompanije Intel

je ušao u istoriju, između ostalog, i kao autor koncepta OKR,
Objectives and Key Results. Za razliku od formalno sličnih, ali
suštinski različtih MBO i KPI, smisao koncepta OKR nije u tome da
se ciljevi realizuju stoprocentno, niti da se realizacija uveže sa
novčanim nagrađivanjem. Zadatak OKR je da se pred radnika
postavi vrlo ambiciozan cilj. Ako su ključni rezultati, key results, bili
realizovani 80% i više, znači da cilj nije bio dovoljno ambiciozan.
Bivši zaposlenik Intela, Džon Kor je bio vatreni pristalica OKR.
Napisao je knjigu o toj metodi i upravo je on predložio Google-u
da koristi OKR još u prvoj godini od osnivanja kompanije. Ovaj
pristup je popularan u tehnološkim kompanijama, ali i kod drugih.
Grouv nije poludeo da zaposlenima postavlja ciljeve a da ne
očekuje njihovu potpunu realizaciju. On je hteo da ih potakne da
nalaze nestandardna rešenja zadataka. Ako svom saradniku zadate
da nešto poboljša za 10—20%, on će najverovatnije delikatno
poboljšati proces. Ali ako vi od njega očekujete poboljšanje za
200%, moraće početi, što bi rekli Amerikanci, to think out of the
box, odnosno da razmišlja na neuobičajen način.
Naravno, realizacija OKR zahteva posebnu kulturu u kompaniji.
Ako u preduzeću tradicionalnog tipa, gde su svi opterećeni
dostizanjem kratkoročnih ciljeva, radnik dobije suviše ambiciozan
zadatak, verovatno će odmah početi da šalje svoj CV okolo. Ali
u zdravoj kulturi, i tu se slažem sa Rumeltovim klijentom, veliki cilj
može okupiti i motisati ljude.

123
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Zadatak vizije nije samo da služi kao orijentir menadžmentu.

Vizija, kao i misija, treba da inspiriše, da u zaposlenima budi želju
da budu deo nečeg velikog i važnog. Skromnu viziju, koja predviđa
umeren rast, veoma cene zaposleni koji vole mir i stabilnost. Ali
ako želite da kompanija postigne nešto više, think big. Uzgred budi
rečeno, diskusija o «velikoj» viziji na sesijama (strateškog
planiranja) često podeli tim, i na to morate biti spremni. Nekoga
ona inspiriše, nekoga paralizuje. Ali istovremeno vam pomaže da
shvatite s kim možete dalje.

Njegovo veličanstvo kontekst

U sledećem delu ćemo podrobnije govoriti o kontekstu. Ovde

ću samo kratko reći da bi trebalo da sa timom prodiskutujete
i kratko definišete kontekst u kome će se vizija realizovati, kako
biste ih inspirisali i kako bi tim bolje razumeo razloge za izbor
upravo te konkretne vizije. Vizija se često formuliše sa uvodnim
rečima poput «U svetu u kojem…“. Naprimer:
— U svetu u kojem je brzina dostave robe sve važnija, mi ćemo
graditi servis super-brze logistike…
— U svetu u kojem iskrena komunikacija postaje retkost, mi
ćemo stvoriti prostor za izražavanje svojih emocija…
— U svetu u kojem privatnost sve više nestaje, mi ćemo
napraviti servis sa visokim nivoom zaštite kako bi se naši klijenti
osećali sigurno.
Vizija može sadržavati i konkretan cilj, naprimer «ostvariti
dobit od X milijardi», i poziv da «postanemo najveći dobavljač…“.
To nije toliko važno. Važno je da vizija odgovara na sledeća pitanja
tima:
— U kom (okvirno) pravcu se krećemo?
— Šta (okvirno) želimo da postignemo?
— Na čemu, uglavnom, planiramo da fokusiramo naš rad?

Zadatak vizije

124
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Isto kao i misija, i vizija treba da inspriše i pokazuje fokus. Ali

za razliku od misije, vizija je usmerena na budućnost.
Podrazumeva se da misija i vizija treba da budu međusobno
usklađene. Vizija je logički nastavak misije. To je budući lik
kompanije kome stremimo dok realizujemo svoju svrhu (to jest,
misiju).
U ovoj fazi mi formulišemo samo nacrt vizije. Posle je možemo
korigovati, radeći na poslovnom modelu i proceni potrebnih
resursa. Na ovoj etapi vizija više liči na san, nego na biznis-plan.
Još uvek su to crtice one budućnosti kojoj stremimo.

Ko ja autor vizije?

Znate šta je večnost? To je vreme potrebno da se odgovori

na pitanje «Ko je odgovoran za formulisanje vizije?». Postoji
stav da je to zadatak akcionara biznisa. Ipak, oni često imaju
različite ciljeve kada je reč o kompaniji. Neko je spreman da
aktivno učestvuje u radu kompanije, a neko planira da je
zavešta deci i unucima. Neki su se davno ohladili,
i zainteresovali za neke druge projekte. A neko bi i da proda
kompaniju. U sva ova tri slučaja kompaniji su potrebne tri
različite strategije.
Naravno, akcionari moraju da definišu očekivanja najvišeg
nivoa upravljanja u kompaniji. Ali mislim da tržišnu viziju treba da
formuliše menadžment. Šta je zajedničko za Procter & Gamble,
Shell, Unilever, General Motors, Intel, Toyota, Hewlett-Packard,
IBM, Apple, i Microsoft? Njihovi osnivači su ili umrli ili se povukli iz
posla. Ovim kompanijama upravljaju zaposleni menadžeri, i to vrlo
dobro. Po mom mišljenju, ideja da je viziji nešto čime akcionar
treba da «zapali» menadžment (u smislu da osnivač kompanije
daje iskru, a radnici gore kao drva) je stvar prošlosti. Ako vaši
radnici ne mogu formulisati viziju koju žele da realizuju, morate se
malo zamisliti nad tim.

Zadatak ovog poglavlja:

125
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Formulišite preliminarnu viziju svoje kompanije. Proverite da li

se slaže sa misijom i vrednostima.

126
 ZAKLJUČAK ČETVRTOG DELA
Misija, korporativne vrednosti i vizija su neizostavni delovi
svake strategije. Misija odgovara na pitanje «Ko smo mi? Koji je
naš identitet?». Korporativne vrednosti postavljaju osnovna pravila
i standarde ponašanja u kompaniji. Vizija ukazuje na pravac
razvoja.
I, naravno, misija, vrednosti i vizije moraju biti međusobno
usklađene.
Koju god strategiju da izaberete, crvenu ili žutu, ta tri
elementa su vam potrebna.
U obe varijante strategije biznis-model je promenjiv (s tim što
se u žutoj strategiji menja češće), ali misija, korporativne vrednosti
i vizija treba da ostanu isti. Posebno misija i vrednosti, jer oni
odražavaju poglede prvih ljudi u kompaniji.
Može nam se učiniti da za potpunu procenu sebe u ovom delu
knjige nedostaje analiza prednosti i nedostataka -gornji deo
SWOT-analize. Ne bih se složio s tim. Procena prednosti od strane
zaposlenih u kompaniji je besmislena. Važno je kako nas ocenjuju
potrošači. Jednom sam pred početak rada na strategiji jedne
kompanije poslao kompletan top-menadžment na turneju po
klijentima. Vratili su se jako razočarani. Klijenti ih nisu štedeli
i jasno su im stavili do znanja šta misle i o proizvodu i uslugama
kompanije. Pre toga je u sedištu kompanije vladao entuzijazam.
Procena nedostataka je, takođe, po mom mišljenju, zaludan
posao. Čak i ako bi procena bila nepristrasna (a obično nije), ona
odražava samo tekuće stanje. Recimo, vi znate da vam je slabo
razvijena onlajn prodaja. Obično «slabo razvijeno» znači da su vas
konkurenti pretekli u tome. Znači li to da ih treba hitno sustizati?
Ne mora da znači. Sasvim je moguće da će već sutra vaše tržište
osvojiti marketplejsovi i da ćete samo potrošiti dragocene resurse
na stvaranje sopstvene prodajne strukture. Konkurencija neka baca

127
 SVJATOSLAV BIRYULIN

pare, a vi se za to vreme pripremite za budućnost. O tome kako se

to radi govorićemo u delu «Biznis-model».

128
PETI DEO. KONTEKST
 KONTEKST. UVODNO POGLAVLJE
Jednom sam konsultovao veliku kompaniju za proizvodnju
nameštaja. Akcionari su svu zaradu ulagali u razvoj
i automatizaciju. Kompanija je serijski proizvodila nameštaj
u srednjoj cenovnoj kategoriji i želeli su da postanu lideri u ciljnim
zemljama. Dok sam radio sa njima, setio sam se kako sam
10 godina pre toga posetio skromnu holandsku fabriku, koja se
nalazila pored fabrike mog dobavljača. Glavni akcionar, sin
osnivača fabrike, sam je radio rukama u prostoriji od svega
500 m2, zajedno sa desetinama radnika. Pravili su samo veliki
nameštaj na komad od prirodnog drveta. Nameštaj je bio veoma
skup, a kupci su im bili najbogatiji ljudi na svetu. Te dve kompanije
su imale različite misije i vrednosti. Različite vizije. I samim tim,
i različite poslovne modeli (o poslovnim modelima ćemo pričati
u sledećem, šestom delu).
Kad formulišete misiju, viziju i vrednosti, postigli ste važan
dogovor među članovima vašeg tima. Ali to nije dovoljno. Potrebno
je i da se dogovorite o kontekstu — o onome što okružuje vašu
kompaniju sada i što će je okruživati u budućnosti.

131
SVJATOSLAV BIRYULIN

132
 POGLAVLJE 20. TAČKA 4.
USKLAĐIVANJE VIĐENJA
KONTEKSTA
Još pre trideset-četrdeset godina naučnici su verovali da su
ljudi racionalna bića, o čemu je prvi pisao Aristotel. Međutim,
1983. Filip Džonson Lerd (Philip Johnson-Laird) je objavio rad pod
nazivom «Mentalni modeli» (Mental Models:
Towards a CognitiveScience of Language,
Inference and Consciousness). Te iste godine, Dedre Džentner
(Dedre Gentner) i Albert Stivens (Albert Stevens) su izdali i knjigu
pod istim nazivom.
Ovi naučnici su pretpostavili i dokazali da je svet suviše složen
da bi čovek bio u stanju da ga duboko razume. Zamislite samo
koliko raznih faktora utiče na vaš život, od odluka vlada u svetu
i cene nafte do vremenskih prilika i karaktera vašeg psa. Uz toliko
faktora i toliko uslova ni svi kompjuteri ovog sveta ne bi mogli da
donesu izbalansirane racionalne odluke. Evolucija nas nije
spremala za to. Život pre 500 godina nije bio jednostavniji, ali
model sveta nije imao toliko faktora.
Kreativna priroda je našla kompromis. Za svakodnevne poslove
naš mozak stvara vrlo pojednostavljenu kopiju univerzuma,
mentalni model koji se bazira na stečenom znanju i ličnom
iskustvu. Taj model je jednostavniji od sveta koji ga okružuje, kao
što su kompjuterske igrice jednostavnije od realnog života. Deo
informacija se odbacuje, drugi deo se jako pojednostavljuje. Tako
možemo da donosimo odluke koje su relativno ispravne da bismo
mogli da živimo. Naravno, pritom često grešimo, ali smo isto tako
naučili i da zauzmemo filozofski stav prema sopstvenim greškama.
Ali to pojednostavljivanje ima i svoju drugu stranu. Naprimer,
skloni smo da insistiramo da naše ideje odgovaraju stvarnosti

133
 SVJATOSLAV BIRYULIN

prosto zato što su naše. Ne volimo neodređenost i žurimo da što

pre donesemo zaključke, čak i kada nemamo dovoljno informacija
(«Ma sve je očigledno, nema tu o čemu da se priča!»). Skloni smo
preteranoj generalizaciji na osnovu pojedinačnih činjenica («Svi iz
tog grada su strašno lenji!») i tako dalje. To je cena koju plaćamo
za to što ne trošimo vreme i energiju na udubljivanje u svaku
situaciju ili pojavu.

Vaš tim i kontekst

A sada razmislite: ako u vašoj organizaciji radi, recimo,

250 ljudi, to znači da svaki dan u vaše kancelarije dolazi
250 različitih mentalnih modela i vi kao lider treba nekako da ih
nagovorite da zajedno rade. Znači, ako vi na sastanku predložite da
se, naprimer, «poboljša usluga za klijente», neko to čuje kao
«proširiti asortiman», neko kao «ubrzati dostavu», a neko ništa ne
čuje, zato što u njegovom mentalnom modelu vi nemate čak ni
sporednu ulogu. Pre nego što započnete diskusiju o strategiji,
važno je da se uverite da svi članovi tima vide sadašnjost iz iste
perspektive.
Mnogi ne veruju u strategiju i misle da je treba sahraniti. Čak
i svakodnevni operativni rad nije jednostavan kad znamo koliko
smo svi različiti, a formiranje dugoročnih planova i koncepcija
zahteva dijalog, i strategija je prvenstveno dogovor, društveni
ugovor između različitih učesnika procesa. Takav dijalog između
neracionalnih homo sapijensa je nemoguće sprovesti koristeći
samo tvrde, racionalne menadžerske alate poput ciljeva, zadataka,
KPI. Proces izrade strategije je prvenstveno razgovor. Ne samo
brainstorming. A razgovor počinje usklađivanjem viđenja konteksta.
Ako mislite da vaši saradnici već godinama dolaze na isti posao
kao i vi i da zato vide svet vašim očima — verujte mi, to vam se
samo čini.

Gledati okolo i napred

134
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Na radionicama strateškog planiranjima (sesijama) se ogoli ta

razlika u doživljaju sadašnjeg konteksta — o budućem da i ne
govorimo. Za nekoga je svet pun primamljivih mogućnosti, za
nekoga rizika i pretnji. Rukovodioci raznih službi (marketinga,
prodaje, logistike, finansija itd) različito vide čak i očigledne stvari.
I to je ozbiljan problem. Zamislite da ste grupi ljudi dali zadatak da
ukrase grad za Novu godinu. Oni sede za istim stolom i pokušavaju
da se dogovore, samo što jedan misli da se nalaze u Moskvi,
drugi — u Madridu, a treći — u Kuala Lumpuru.
Upravo zato ja uvek odbijam pobude da održim sesiju
strateškog planiranja prvog sledećeg vikenda. Za kvalitetan rad
uglavnom treba nekoliko nedelja pripreme. Ako prosto izvadite
top-menadžere iz svakodnevne trke, odvedete ih u hotel van grada
i započnete brainstorming, vrlo je verovatno da nećete dobiti
nikakav rezultat. I ne zato što vaši saradnici «nisu kreativni». Evo
mogućih razloga za neuspeh:
— Zaposleni u sektorima koji nemaju veze sa prodajom retko
komuniciraju sa klijentima. Samim tim, imaju vrlo maglovitu
predstavu o njihovim potrebama. Izuzetke nalazimo samo u onim
biznisima koji naručiocima pružaju kompleksne usluge —
konsalting, izradu softvera, itd, a i tamo ne uvek. A biznis je,
podsećam, zadovoljavanje potreba klijenata;
— I oni radnici koji redovno razgovaraju sa klijentima
(naprimer, u odelenju za prodaju) čine to u okviru rutinskih
zadataka: zaključiti ugovor, popuniti dokumentaciju itd;
— Retkost je i da top-menadžeri kompanije redovno analiziraju
tržišni kontekst tako što prate konkurente, posećuju stručne
konferencije i izučavaju uspešne poslovne modele na tržištima
drugih zemalja;
— Samo mali broj kompanija ima svakodnevnu praksu praćenja
tržišnih trendova.
Neke firme pred početak strateškog procesa sprovode veliko
marketinško istraživanje, proučavaju tržište i trendove, istražuju
potrošače, i ja ih u tome podržavam. Što više kompanija zna
o tržištu i klijentima, tim bolje. Izuzetno je važno da zaposleni po

135
 SVJATOSLAV BIRYULIN

ovim pitanjima budu, što bi rekli Englezi, on the same page,

odnosno da se slažu.

Šta znači kontekst?

Pripremajući se za izradu strategije, sa klijentom uvek prvo

prođem njihove osnovne, polazne pretpostavke. Da li kompanija
razmatra osvajanje novih tržišta ili ostaje na postojećim? Ako
kompanija izađe van svog regiona, zemlje ili sektora, šta znamo
o novim tržištima? Koliko duboko smo proučili naše sadašnje
potrošače? Šta znamo o onima s kojima želimo da radimo
u budućnosti?
Naravno, mi proučavamo informacije i o konkurenciji, ali nas
ne zanimaju toliko njihovi udeli na tržištu. Važniji su nam njihovi
poslovni modeli, a ako ćemo još preciznije — vrednosti koje oni
stvaraju za svoje konačne potrošače. Ako na tržištu vidimo uspešnu
kompaniju, to znači da se njena vrednosna ponuda sviđa
klijentima. A mi moramo da shvatimo šta im se konkretno sviđa.

Dubina podataka i usklađivanje konteksta

Dubina marketinških podataka zavisi od sektora i boje

strategije. U žutoj strategiji, kompanija ima fleksibilan stav prema
razvoju i više voli da pravi i proverava pretpostavke, nego da
odmah u početku sve detaljno izanalizira. Ali žuta strategija ne
znači besciljno lutanje. Pretpostavke se moraju na nečemu bazirati
i bilo bi dobro da skupite bar osnovne informacije o mogućim
razvojnim pravcima.
U crvenoj strategiji se sve analizira mnogo detaljnije, jer,
podsećam, crvena strategija podrazumeva fokusiranje na tekuće
tržište i razvoj proizvoda korak po korak. Ali i u tom slučaju pripremni
radovi ne treba da traju godinama. Mesec-dva je maksimum koji
kompanija može da potroši na skupljanje informacija. Važnije je da
naučimo da reagujemo na neočekivane momente nego da skupimo
sve potrebne informacije (što je i teoretski nemoguće).

136
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Ekonomistima je dobro poznat «zakon opadajuće granične

korisnosti» ili prvi Gosenov zakon, nazvan po nemačkom
ekonomisti koji ga je osmislio 1854.godine. Granična korisnost je
dodatna korisnost koju individua dobija od jedne dodatne jedinice
dobra za jedinicu vremena. Korisnost raste sa rastom potrošnje, ali
brzina rasta opada.
To se može i jednostavno opisati. Čaša vode u pustinji za
putnika može biti izuzetno vredna. Druga čaša — veoma vredna.
Treća čaša — vredna. A četvrta već neće imati visoku vrednost.
Bogati ljudi su često prezasićeni materijalnom potrošnjom,
dosadne su im čak i zlatne WC-šolje. Još jedna vila? Smaranje.
Isto se dešava i sa tržišnim podacima. Zamislite da razmišljate
o ulasku na novo tržište o kome trenutno ne znate ama baš ništa.
Prve mrvice informacija će biti pravo otkriće. Ali što se više
udubljete u situaciju, to će svaka sledeća jedinica informacije
manje prolivati svetlo na opštu sliku.
Suština nije u tome da skupite što više informacija, već da
uskladite viđenje konteksta među budućim učesnicima strateškog
projekta. Koliko god podataka da skupite, oni će biti relevantni samo
danas. Već sutra će se promeniti, i vi ćete biti deo tih promena.

Alati

Verovatno je ovo jedini put kad ću vam preporučiti klasični alat

za analizu i prognoziranje spoljne sredine, analizu PESTLE.
Jednostavna i pregledna tabela, čiji šablon možete lako naći na
internetu, omogućava vam da strukturišete diskusiju o spoljnoj
sredini i njenim mogućim izmenama, tako što ćete razbiti faktore
po kategorijama. Kategorije predstavljaju političke, ekonomske,
socijalne, tehnološke, zakonodavne i ekološke faktore. Kako oni
utiču na vaše tržište i na vašu kompaniju već sada? Kako će uticati
u budućnosti?
Ne morate se ograničiti na ovih šest kategorija. Razmislite
kako će se promeniti tržište rada. Tržište kapitala. Tržište IT-
tehnologija. Sve što može biti važno za strategiju.

137
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Zadatak ovog poglavlja:

Formulišite jedinstveno razumevanje konteksta ključnih

saradnika kompanije u formi teksta ili kratke prezentacije.

Ako želite da organizujete stratešku sesiju, posetite naš sajt1.

1
https://balkan.sbiryulin.com/

138
 POGLAVLJE 21. TAČKA 4,
NASTAVAK. BUDUĆI KONTEKST
Budućnost je već tu, samo je neravnomerno
raspoređena.
Vilijam Gipson, pisac naučne fantastike

Krajem 1990. grupa zaposlenih u američkom National Center

for Supercomputing Applications počela je rad na prvom mrežnom
pretraživaču, koji je omogućio da surfujete po internetu pomoću
miša. Nazvali su ga MOSAIC. U tom trenutku ceo internet je imao
oko 600 sajtova. MOSAIC je omogućio pristup mreži za svakog
čoveka. Uklonio je tehnološke barijere — korisnik više nije morao
da ima specifična znanja i veštine. Zbog toga je mreža postala
izuzetno popularna: za nekoliko meseci broj korisnika je premašio
milion, a trafik na internetu je porastao 10 hiljada puta. Na bazi
programskog koda MOSAIC posle je napravljen Internet Explorer.
Ne znamo tačno ko je napravio prvu internet-prodavnicu na
svetu. Mnogi smatraju da je to bio Džef Bezos, koji je 1994.
registrovao kompaniju Amazon, a 1995. otvorio i njen sajt. Ali na
internetu možemo naći podatke o nekom Čarlsu Steku, koji je
navodno prvi otvorio trgovinu knjigama na domenu books.com
(pripada knjižarskom lancu Barnes and Noble) još 1992. U svakom
slučaju, istorija Amazona je bolje dokumentovana. Poznato je da je
do prvog Božića prihod od prodaje u Amazonu već bio veći od
milion dolara.
Od tada je prošlo 27 godina i obim internet-trgovine je
malčice porastao. U svetu je 2020. preko interneta prodato robe
u vrednosti 4,5 triliona dolara. Kad ovo pročitate, možda vam kroz
glavu prođe misao — eh, kako bi bilo super da se možemo vratiti
u 1993. i otvoriti prvu internet-prodavnicu pre svih drugih! Kažu da

139
 SVJATOSLAV BIRYULIN

je Bezos osmislio Amazon u vozu za Sijetl, dok je čitao članak

o brzom rastu broja korisnika interneta. Može se reći da je
predvideo budućnost. Kako ponoviti njegov uspeh?
U poglavlju «Strategija i budućnost» smo rekli da gatare
i astrolozi predskazuju budućnost. Budućnost nije predodređena
i mi smo njeni ko-autori. Najbolji način da se predskaže budućnost
je da je stvorite sopstvenim rukama. Zvuči mudro, ali da li to znači
da kompanija uopšte ne treba da troši vreme na prognoziranje?

Prognoze vs. fleksibilnost

U dvadesetom veku je među strateškim stručnjacima

dominirala ideja o prognoziranju. Smatralo se da kompanija treba
da proceni svoje prednosti i mane, da zaviri u budućnost i, kad
tamo ugleda mogućnosti i rizike, nađe optimalnu kombinaciju
spoljnih i unutrašnjih faktora. Gosplan, sistem državnog planiranja
u SSSR je bio jedan primer nakaradne realizacije takvog pristupa.
Ekonomisti su izračunavali potrebe pojedinaca i kompanija
u robama i uslugama i na osnovu toga pravili petogodišnje
proizvodne planove, nastavne programe viših i stručnih škola
i tako dalje. Svi znamo kako se to završilo.
U 21.veku se često odbacuje ideja strategije i dugoročnog
planiranja, pod uticajem Agile, popularnog pristupa projektnom
upravljanju. Zagovornici takvog stava smatraju da je prognoziranje
pusto traćenje vremena i resursa, te da je bolje da umesto toga
stalno eksperimentišemo. Mislim da je to posledica brzog rasta
tehnoloških kompanija. O njima se mnogo piše i govori. U njih se
investira. Njihov uspeh je očigledan. U oktobru 2021. sedam od
deset prvih kompanija po kapitalizaciji u svetu su bile digitalne.
Naravno, svi žele da saznaju kako one rade, i da primene njihove
pristupe u svom radu. Ali digitalne kompanije još uvek nisu ceo
svet.
Za poslednjih mesec dana Facebook na mom tabletu se
apdejtovao barem šest puta. Pojedinačne grupe koje rade na
aplikaciji (koje se, sasvim moguće, međusobno lično ne poznaju)

140
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

dorađuju je i usavršavaju u skladu sa generalnim planom

menadžmenta. Sastav tih grupa se menja u zavisnosti od ciljeva.
Tamo se čak i kod običnih zaposlenih ceni fleksibilnost i umeće
rešavanja raznih zadataka. U kompaniji skoro da ne postoji pojam
operativnog rada, zaposleni ili po cele dane prave novo ili
usavršavaju staro.
Sviđalo se to vama ili ne, kombinati za proizvodnju armiranog
betona funkcionišu po drugim pravilima. Naravno, i u njima
zaposleni usavršavaju procese i osmišljavaju nove proizvode
u privremenim grupama. Ali osnovni zadatak kombinata je da iz
dana u dan proizvodi jedne te iste proizvode po unapred
dogovorenom planu. Na osnovu tog plana, planira se nabavka
sirovine, raspored smena, raspored plansko-preventivnih radova
itd. Proizvodna kompanija rezultate ne postiže fleksibilnošću, već
strogim praćenjem pravila. I u kombinatima ima mesta za
inovacije, ali se od većine radnika više traže duboka znanja
i umeća u okviru njihovih profesija, nego kreativnost i raznovrsna
interesovanja.
Kombinat ne može, kao startap, praviti «pivote» (od engl.
pivot — zaokret, promena pravca) svakih nekoliko nedelja ili čak
meseci. Facebook može u svoju aplikaciju unositi promene svakog
dana. Da bi promenio proizvod, kombinat mora ozbiljno da
investira i treba mu mnogo dana za reorganizaciju. Generalni
direktor kombinata možda želi da bude fleksibilan u donošenju
odluka, ali je on na ovoj etapi razvoja tehnologija ograničen
tehnološkim procesom i mora delovati u skladu sa tim.

Budućnost i «svet koji se brzo menja»

U Institute For The Future smatraju da za izradu kvalitetne

prognoze uvida (foresight) treba gledati najmanje, ali i najviše
10 godina unpared. Za 3—5 godina u svetu se neće mnogo toga
promeniti i može se desiti da i ne primetimo važne trendove.
Prognoze za 20 godina unapred i više će pre ličiti na naučnu
fantastiku.

141
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Ali u ovom svetu koji se brzo menja i desetegodišnja

perspektiva deluje predaleko. Dozvolite mi da se ne složim s tim.
Facabook-u je bilo potrebno oko 10 godina da bi od jednog
miliona korisnika došao do jedne milijarde. Broj korisnika iPhone
je prešao milijardu tek 13 godina posle čuvene prezentacije Stiva
Džobsa. Čak je i TikTok, koji je banuo u naše živote, pet godina išao
ka današnjem uspehu, ali je kompanija od samog početka bila
orijentisana na najaktivniju, mladu publiku koja lako prihvata sve
novo.
Svet se brzo menja, ali ne toliko brzo i ne tako jako kako nam
se možda čini. Pandemija i sve promene oko nje su nas
zaprepastile. Ali kada je prvi šok prošao, ispostavilo se da virus
nije doneo «novu realnost», već je samo ubrzao procese koji su
počeli i pre njega. Rad od kuće i internet prodaja nisu nastali 2020.
godine.

Difuzija inovacija

Naučnik Everet Rodžers je svoju teoriju nazvao difuzija

inovacija. Otkrio je da se razvoj svake inovacije kreće istim putem.
Prvo je prihvate «inovatori», kojih je obično 2,5%. To su ljudi koji
obožavaju sve novo. Njih prate «rane pristalice» (13,5%). Osnovna
masa korisnika se uključi u fazi «rana većina» (oko 50%) ili «kasna
većina» (otprilike 34%). «Kasna većina» su tvrdoglavi konzervativci,
koji preuzimaju inovaciju tek onda kada su svi oko njih to već
uradili. Moj otac i dan danas koristi telefon sa tipkama.
Naravno, sa razvojem interneta i društvenih mreža taj ciklus se
skraćuje. Ali ipak se još uvek ne meri danima i mesecima. Startap
Booking.com je osnovan 1996. Godine 2019. prihod od prodaje im
je iznosio neverovatnih 15,7 milijardi dolara. Ali je 2007. bio
10 puta manji. Prvi bitkoin je bio generisan 2009, ali je tek
2017 skočio.
Inovacija je sve više, razvijaju se sve brže. Ali ako nismo deo
tog sektora, već, recimo, obični korisnici, mi ih primećujemo već
u fazi «rana većina». I nama se čini da se nove tehnologije ili

142
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

poslovni modeli pojavljuju na svakom ćošku. Još juče ništa o njima

nismo znali, a danas ih svi koriste. A zapravo, možda su prošle
i godine od trenutka kada je preduzetnik prvi put ponudio svoju
ideju potencijalnim investitorima pa do komercijalnog uspeha,
samo se to sve odvijalo daleko od naših očiju. Da bismo bolje
shvatali trendove, treba pažljivo pratiti tržište venture ulaganja.

Pratite potrebe

Pre 200 godina smo se prevozili konjskim zapregama. Karl

Benc je 29.januara 1886. dobio patent broj 37435 za prvi
automobil na svetu. U 21.veku vidimo kako se automobili sve više
odvajaju od zemlje, pa sve čekamo kada će se ostvariti
proročanstva iz filma «Povratak u budućnost». Takav razvoj
nazivamo progresom. Ali šta je u suštini progres?
Automobil je nastao kao vrednost koja je zadovoljavala
potrebu da se ne gubi vreme u putu. Šivaća mašina kao odgovor na
potrebu da se šije brže i preciznije. Mašina za pranje veša je
zadovoljavala potrebu za odmorom i odustajanjem od ručnih
kućnih poslova. Kompjuter — potrebu za brzim računanjem. Sva
istorija progresa je priča o doslednom zadovoljavanju čovekovih
potreba sve složenijim i komfornijim vrednostima. Želite da znate
kako će se razvijati vaše tržište? Obratite pažnju na potrebe vaših
klijenata koje još uvek nisu zadovoljene.

Prognoziranje još uvek ima važnu ulogu

Potreba prognoziranja budućnosti je važna za kompanije iz

svih sektora. Pri tome, kao i u svemu što ima veze sa strategijom,
proces je važniji od rezultata. Svesni naših ograničenih mogućnosti
u predviđanju budućnosti, mi posmatramo prognoziranje kao
veoma korisnu kognitivnu vežbu. Održavamo sesije foresight-uvida.
Proučavamo i grupišemo trendove. Čitamo stručne prognoze
i analitiku. Srećom, svet je postao mali pa tražimo stručnjake iz
drugih zemalja i slušamo njihovo mišljenje. Gledamo u šta se sve

143
 SVJATOSLAV BIRYULIN

investira u našoj oblasti. Naš cilj nije da «pogodimo budućnost».

Ali korisno je zajednički razmišljati o budućnosti.
Prvu sesiju u procesu strateškog planiranja uvek posvećujem
budućnosti. Pravimo foresight-prognoze. Proučavamo lanac
stvaranja vrednosti (detaljnije ćemo o tome govoriti u sledećem
poglavlju). U svemu ovome nije toliko bitno da li ćemo predvideti
budućnost — važno je da se međusobno dogovorimo kako je
vidimo. Vizija vam je pomogla da osmislite budući izgled
kompanije. Sinhronizacija budućeg konteksta nam pomaže da se
dogovorimo o tome u kakvim uslovima ćemo ga stvarati.

Zadatak ovog poglavlja:

Formulišite jedinstvenu viziju budućnosti vašeg sektora
i njegove sredine u formi teksta ili kratke prezentacije. Izdvojite
ključne promene koje se moraju uzeti u obzir pri izradi drugih
elemenata strategije. Proverite da li se viđenje budućeg konteksta
slaže sa misijom.

144
 POGLAVLJE 22. TAČKA 5. TRŽIŠNI
LANAC STVARANJA VREDNOSTI
Zamislite jedno suncem obasjano, toplo jutro. Izlazite iz kuće.
Obično do posla idete autom ili taksijem, ali jutro je tako lepo, a vi
nigde ne žurite, pa odlučite da prošetate, svakako nije daleko. Mali,
no-name kafić na ćošku prodaje kafu za poneti. Naručujete je i za
par minuta u vašim rukama je bela kartonska šolja sa plastičnim
poklopcem, sa ukusnom i mirisnom kafom.
Šolja kafe nije skupa i odavno je postala stalni deo našeg
svakodnevnog života. A zapravo su i sama šolja i njen sadržaj
prošli veoma dug put pre nego što ste ih vi uzeli u ruke.

· Kafa je nekad bila zrnevlje koje je raslo na vreloj plantaži

u dalekoj zemlji
· Karton je nekad bio drvo
· Plastični poklopac je bio nafta

Ukusna kafa po pristupačnoj ceni je finalna vrednost, koja se

rodila kao rezultat funkcionisanja dugačkog lanca, sačinjenog od
mnoštva procesa, u kojima su učestvovale desetine kompanija.
To je tržišni lanac stvaranja vrednosti. Na većini robnih tržišta
(i ređe na tržištima nematerijalnih proizvoda) funkcionišu takvi
lanci, često vrlo dugački i zapetljani. Smartfon na mom stolu je
rezultat rada inženjera iz SAD, dobavljača mikro-shema iz Koreje,
Kine i Tajvana, proizvođača senzora za kamere iz Japana, kineskih
sastavljača finalnog proizvoda itd.
Lanci su stabilni pod dva uslova:
1. Svim učesnicima lanca, uključujući i konačne potrošače,
odgovara doprinos drugih učesnika u smislu balansiranja između
dodatne vrednosti i tražene marže (rabata);

145
 SVJATOSLAV BIRYULIN

2. Alternativni lanci ne postoje ili su veoma komplikovani.

Kad jedan od uslova više nije aktuelan, lanac se raspada.

Početkom 2021. u ruskim medijima je objavljena vest da su se
lokalni distributeri korejskog automobilskog koncerna Hyundai
pobunili i zatražili od vlasti da ih zaštiti od nove politike
kompanije, koja je krajem 2020. objavila da planira da u skorijoj
budućnosti do 50% automobila prodaje direktno kupcima, preko
sajta. Tako bi se distributeri od punopravnog učesnika lanca
stvaranja vrednosti pretvorili u punktove za preuzimanje
automobila, za fiksni (i verovatno mali) procenat.
Poznato je da auto-dileri ne zarađuju mnogo na samoj
prodaji automobila. Njihov prihod se u najvećoj meri zasniva na
tome što kupcu ne daju da ode dok ne kupi dodatnu opremu
i usluge, osiguranje, zimske gume i tako dalje. Takva odluka
kompanije, kao što je emocionalno primetio jedan od
komentatora, «ubija njihov biznis». U trenutku dok pišem ove
redove, distributeri još uvek rade, maksimalno i ne uvek korektno
koristeći privremeni manjak automobila, zbog problema
u isporuci čipova, u svoju korist. Ali je očigledno da će se pre ili
kasnije situacija promeniti.
Na obe strane lanca, i desno i levo, u pitanje se dovodi balans
između vrednosti koju nudi diler i njegove marže u okviru lanca.
I fabrike automobila i potrošači se počinju pitati -šta će nam
posrednik u vidu distributera? Zar ne možemo svu tu frku oko
izbora, kupovine i dopunske opreme za automobile da prebacimo
na sajt? To ne znači da će distributeri u potpunosti nestati. Ali
verovatno će se morati pomučiti za pravo da ostanu u «lancu
ishrane», tako što će ponuditi nešto privlačnije od preskupih
dopunskih papučica i prostirki za auto.
Takva pitanja postavljaju učesnici lanca u najrazličitijim
oblastima. Zašto ići u tržni centar po farmerke, kad one mogu da
se naruče preko sajta kompanije (model d2c, direct-to-customer)?
Vredi li nabavljati auto-delove kod lokalnog distributera ili je bolje
uspostaviti direktan kontakt sa fabrikom? Treba li uopšte odnekud

146
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

nabavljati taj auto-deo kad ga možemo odštampati na licu mesta

na 3D-printeru?
DNK većine lanaca sadrži dozu neefektivnosti, koju učesnici
lanca prebacuju na cenu robe. Zamislite put čašice jogurta od
fabrike mlečnih proizvoda, naftne bušotine (buduća plastika)
i fabrike aluminijuma (poklopac) do vašeg frižidera. Proizvod je
prošao kroz ruke desetina učesnika, uključujući distributere,
maloprodajne mreže, logističke kompanije. Svi su oni delovali sami
po sebi, slabo koordinišući međusobne aktivnosti. To je dovelo do
stvaranja osiguravajućih rezervi na svakom koraku. Rezerve su
obrtni kapital i skladišni kapacitet koji ne stvara dodatnu vrednost.
Neizbežno kvarenje proizvoda u putu i sitne krađe su takođe
uvršteni u cenu. I kada birate jogurt na polici supermarketa
(pravog ili virtuelnog), vi sve to plaćate.
Dugački neefikasni lanci nastaju samo zato što učesnici još
uvek nisi smislili bolji način saradnje. Ali internet, prediktivni
modeli i 3D-štampanje već menjaju svet u kome živimo, i na svaki
«lanac ishrane» treba gledati kao na privremenu pojavu čiji
poslednji sati otkucavaju, jer on se može i skratiti i potpuno
nestati. I stalno se treba pitati kakva je budućnost vašeg biznisa
u takvom kontekstu.

Na strateškim radionicama se bavimo sledećim pitanjima:

1. Kakva je sadašnjost i budućnost tržišnog lanca stvaranja
vrednosti u kome mi učestvujemo?
2. Koji učesnici lanca će vremenom nestati ili oslabiti, a koji će
se pojaviti ili ojačati?
3. Koga od susednih učesnika lanca bismo mogli izgurati
i preuzeti njegove klijente i njegovu maržu?
4. Ko bi od susednih učesnika mogao izgurati nas?

Zadatak ovog poglavlja:

Ako u vašoj oblasti funkcionišu dugački i/ili složeni lanci
stvaranja vrednosti, vizualizirajte i uskladite sa timom viđenje
budućeg tržišnog lanca stvaranja vrednosti u vašoj oblasti, izdvojte

147
 SVJATOSLAV BIRYULIN

ključne promene. Navedite koje strateške aktivnosti planirate da

sprovedete u vezi sa tim promenama.
Ostale knjige Svjatoslava Birjulina: https://bit.ly/3RaLbsE

148
 ZAKLJUČAK PETOG DELA
U prvoj fazi strateškog procesa, odnosno u četvrtom delu
knjige, definisali smo sopstveni identitet. Ko smo mi? Šta je naša
uloga na svetu? Kakvu korist (vrednost) mi donosimo svetu? Kakvu
želimo da donosimo? To je važno, zato što moramo uzimati u obzir
svoje specifičnosti u procesu izgradnje naše budućnosti.
U ovom, petom delu knjige definisali smo kontekst. Nismo
predviđali budućnost, ali smo se zagledali u nju najdalje što smo
mogli, u nadi da ćemo videti trendove koji su nam važni i da ćemo
nametnuti svoje. Kao i kod svih ostalih odluka, izbor određenih
scenarija budućeg razvoja nas usmerava ka jednoj vrsti odluka
i odvlači od drugih. Mi sami «postavljamo» svoju budućnost,
između ostalog i pomoću nečeg što se zove samoispunjavajuće
proročanstvo.
Kada, naprimer, shvatite da se vaše tržište kreće u pravcu
ultra-brze dostave proizvoda klijentima, vi možete napraviti svoj
servis za dostavu. Konkurenti će brže-bolje iskopirati vašu ideju
i nećete se ni okrenuti, a već je ono što je klijent ranije doživljavao
kao malo čudo, postalo bazični standard u vašem sektoru.
Kada se zagledate u budućnost, vi se, između ostalog, pitate
i kakvo mesto u budućem tržišnom lancu stvaranja vrednosti želite
da zauzmete, jer ako je taj lanac sada dugačak i zapetljan, uskoro
će se skratiti, u to možete biti sigurni.

149
ŠESTI DEO. POSLOVNI
MODEL
 UVODNO POGLAVLJE
Pre nekoliko godina sam bio član upravnog odbora kompanije
za distribuciju i predsednik komisije za strategiju. Često sam se sa
generalnim direktorom raspravljao oko strategije. Hteo sam da ona
bude što konkretnija, a on ju je više doživljavao kao neku opštu
nameru. Pozivao se na svoje iskustvo u velikom međunarodnom
holdingu, gde je, kako kaže, strategija bila formulisana na jednom
listu papira.
I ja pomažem svojim klijentima da sastave one page strategy za
komunikacione ciljeve. Ali to je najsažetija moguća verzija
strategije, sa osnovnim zaključcima. Ona ne može da zameni
osnovni dokument, već ga samo kratko izlaže za one koji ne
moraju da se udubljuju u detalje.

Važni detalji

Sovjetski pesnik Samuil Maršak je 1960. napisao pesmu «Ekser

i potkovica». Autor je hteo da pokaže čitaocu kako jedna
zanemarena sitnica može dovesti do užasnih posledica.
U kovačnici nije više bilo eksera, potkovica je bila loše zakucana,
pa je konj hramao. Pošto je konj hramao, komandir koji ga je jahao
je bio ubijen. Ubistvo komandira je dovelo do poraza na bojnom
polju. Neprijatelj je ušao u grad, nikoga ne štedeći, zato što
u kovačnici nije bilo eksera. Kada viziju ograničimo na jednu
stranicu, rizikujemo da izgubimo bitku za potrošača zbog neke
glupe sitnice koju ćemo prevideti.
Kada sam 2012. bio generalni direktor fabrike za proizvodnju
plastičnih proizvoda, na dilerskoj konferenciji sam prezentovao
novu, jeftiniju verziju proizvoda. To je bio važan strateški potez.
Planirao sam da u najmanju ruku izvršim revoluciju na tržištu.
Dileri su živnuli dok su me slušali kako pričam o novom proizvodu,

153
 SVJATOSLAV BIRYULIN

predosećali su dobru zaradu. Prvog aprila je trebalo da pošaljemo

prvu robu, dobili smo desetak narudžbi.
Ali 31.marta nas je direktor proizvodnje obavestio da
zaustavlja proizvodnu traku. U evidenciju je trebalo uneti izmene
oko novog proizvoda, što je mogao da uradi samo jedan čovek
u celoj velikoj fabrici, a baš je on bio na odmoru. Nismo ga mogli
dobiti — pretplatnik je bio nedostupan. Na našu sreću, telefon
pretplatnika je slučajno uhvatio neku mrežu, pa se on popeo na
tavan svoje vikendice (samo je tamo hvatao signal) i sat i po
objašnjavao kolegama šta da urade. Na kraju smo nekako uspeli.
Zabavna anegdota. Ali meni je to bio važan signal da kompanija
nije spremna za promene. Ne može se misliti samo na viziju
i potrošače, procesi moraju biti spremni za nadolazeće promene.

Gluvi telefoni

Kada menadžment osmisli viziju i želi da je objasni

zaposlenima, igra gluvih telefona je neizbežna. Abraam Mol, koji je
istraživao primenu informacionih teorija u umetnosti, ilustrovao je
to anegdotom o prenošenju informacija u vojsci, od vrha nadole:
Kapetan ađutantu.
«Kao što znate, sutra će se dogoditi pomračenje sunca, a to se
ne dešava svaki dan. Okupite vojsku sutra ujutro u 6h na trgu,
u kamuflažnoj uniformi. Ako pojava bude vidljiva, ja ću doći da im
razjasnim o čemu je reč. Ako bude padala kiša, neće imati šta da se
gleda, pa neka ljudi ostanu u kasarni».
Ađutant majoru:
«Po kapetanovoj naredbi, sutra ujutro će se održati
pomračenje sunca u kamuflažnoj uniformi. Kapetan će na trgu
dati potrebna objašnjenja, a to se ne dešava svaki dan. Ako
bude kiša, neće se imati šta videti, pa će se pojava održati
u kasarni».
Major kaplaru:
«Po kapetanovoj naredbi, sutra u 6 sati ujutro održaće se
pomračenje ljudi u kamuflažnim uniformama na trgu. Kapetan će

154
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

razjasniti tu retku pojavu, ako bude padala kiša, što se ne dešava

svaki dan».
Kaplar vojnicima:
«Sutra u ranu zoru, u 6 sati, sunce će na trgu pomračiti
kapetana u kasarni. Ako bude padala kiša, ta retka pojava će se
održati u kamuflažnoj uniformi, što se ne dešava svaki dan».
Mnogo puta sam imao priliku da doživim gluve telefone u ne
tako smešnim situacijama, i zato nikako ne preporučujem da se
ograničite samo na viziju ili one page strategy. Strategija znači da
sutra nešto radimo drugačije ili radimo nešto drugo u odnosu na
danas. I oni što moraju nešto da promene u svom radu, moraju
tačno znati šta i kada.

O delu «Poslovni model»

Ovaj deo se naziva Poslovni model. To je još jedan termin oko

koga će sto eksperata imati sto dvadeset različitih mišljenja.
U knjizi «Poslovni modeli. Pedeset pet najboljih šablona» model je
predstavljen kao odgovor na četiri pitanja. Aleksandar Ostervalder
i Iv Pinje poslovni model vide kao mozaik od devet delova. Ali
i kod njih, ja mislim, nedostaju važni elementi koji se odnose na
zaposlene. Metodologija People-Based Strategy pokušava to da
ispravi.
Poslovni model predstavlja odgovor na pitanje kako tačno
funkcioniše organizacija. Zamislite šefa neke manje firme, koji ima
potrebu da štampa dokumente radi svakodnevnih poslovnih
zadataka. Može se obratiti kompaniji koja prodaje printere i kupiti
jedan. Ali takođe može iskoristiti uslugu autsorsinga printera.
Aparat će biti u vlasništvu dobavljača, koji će ga i servisirati. Naš
direktor treba samo da plaća račune svakog meseca na osnovu
cene svakog odštampanog lista.
Dobavljači printera i autsorseri zadovoljavaju slične (ali ne
i iste) potrebe. Ovi potonji pored toga pomažu rukovodstvu
kompanije da se ratosilja svih troškova i briga koje imate kad
posedujete tehniku. U pitanju su različiti poslovni modeli.

155
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Poslovni model je odgovor na 12 od 22 pitanja koja čine

strategiju. Ako se krećemo u okviru crvene strategije ili strategije
razvoja proizvoda, onda će većina elemenata poslovnog modela
biti striktni. Kada ih jednom definišemo, nećemo ih menjati bez
velike potrebe. Ako izaberemo žutu strategiju ili strategiju razvoja
organizacije, u svakom trenutku ćemo biti spremni da promenimo
bilo koji element. Kompanija mora biti spremna za tako česte
promene kursa.
U prethodnim delovima knjige smo definisali ko smo mi, šta
želimo da postanemo i u kakvom kontekstu planiramo da se
razvijamo. Došao je trenutak da se dogovorimo kako ćemo
konkretno to i raditi.

156
CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

157
 POGLAVLJE 23. TAČKE 6, 7 I 8.
TRŽIŠTE, POTROŠAČI I POTREBE
Sedeo sam jednog hladnog i sumornog jesenjeg jutra
u konferencijskoj sali poslovnog centra. Jedan energični mladi
čovek, direktor marketinga kompanije sa kojom sam sklopio
ugovor o izradi strategije, meni i svojim rukovodiocima je
pokazivao slajdove sa analizom tržišta. Kompanija je u Kini
naručivala električne alate za kućnu upotrebu — bušilice, aku-
bušilice, testere i tome slično.
Po njegovom mišljenju, u tekućoj situaciji se nazirala, što bi
rekle britanske diplomate, «osnova za sudržani optimizam». Tržište
je stagniralo, ali se kompanija osećala sigurno u odnosu na
konkurente. Jedan segment poslovanja su pojačali, deo tržišta
u drugom segmentu su preuzeli od konkurenata i tako povećali
tržišni udeo. Pitao sam ga od koje tržišne osnove je računao udeo.
Kad sam čuo odgovor, nisam se složio s takvim pristupom.

Šta znači «tržište»

Zamislite da ste stali na čelo preduzeća za proizvodnju šrafova

i matica. Pre toga u životu nikad niste prodali ni jednu maticu
i ništa ne znate o tržištu. Prvog dana na poslu se trudite da što više
saznate o kompaniji da biste što pre shvatili kako idu poslovi.
Marketolog vas izveštava da je udeo preduzeća na tržištu šrafova
i matica u protekloj godini bio, recimo, 20%. Pitate ga za
metodologiju obračuna, a marketolog vam odgovara da apsolutno
pouzdani izvori tvrde da je na toj teritoriji prošle godine prodato,
naprimer, milijardu setova «šraf i matica». Njegova (a sada već
i vaša) firma je prodala 200 miliona setova, pa otuda i udeo.
Slažete li se sa ovom logikom?

158
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Ovo pitanje postavim na svakom svom predavanju, a moji

slušaoci uvek traže neku caku u formulaciji. Da li je proizvedeno ili
je prodato? A šta je sa zalihama? A prodaja šrafova i matica
odvojeno? Caka zaista postoji (inače ne bih ni pitao), ali se krije
u nečemu drugom.
Čemu služe šrafovi i matice? Da nešto s nečim spojimo.
Spajanje je potreba zbog koje se oni i kupuju. Ako su šraf i matica
jedino rešenje za određeni spoj, onda je logika našeg marketologa
tačna. Ali nije ako na tržištu postoje alternativna rešenja:
zavarivanje, građevinski lepak, čaranje-bajanje, šta god.

Definicija tržišta

Filip Kotler je 2021. napunio 90 godina i za mlađe generacije

njegovi radovi su gubljenje vremena. Šta dete epohe Instagrama
može saznati iz tekstova čoveka koji se rodio kada je Velika
depresija bila na vrhuncu? Ali Kotler je autor, po mom mišljenju,
najpreciznije definicije tržišta:

Tržište = potreba, ciljna potrošači, mesto, vreme, povod,

emocije

Obratite pažnju na prve dve tačke — potrošač i potrebe.

Upravo oni, a ne fizička količina robe koja se proda za jedinicu
vremena definišu tržišni obim. Naprimer, u nekom gradu živi
milion ljudi. Tristo hiljada jede jogurt svaki dan, dvesto hiljada ga
jede jednom nedeljno, a sto hiljada — jednom mesečno. Ostali ne
jedu jogurt uopšte. Kada imate ovakve podatke, nije teško
izračunati obim tržišta, to jest potrebu za ovim mlečnim
proizvodom.
Obim tržišta šrafova i matica bi trebalo računati na osnovu
broju klijenata kojima treba ta vrsta spoja, i na osnovu njihove
potrebe za spojevima tokom godine. Ako šraf i matica, zavarivanje
i čaranje-bajanje daju približno isti rezultat uz uporedivu cenu,
onda nikako ne možemo smatrati da se naše tržište sastoji od

159
 SVJATOSLAV BIRYULIN

milijarde setova «šraf i matica». Ono se sastoji od milijarde setova

plus broj potreba koje su zadovoljene na druge načine.
U slučaju sa bušilicama, tržišna matematika je još složenija.
Pretpostavio sam, a posle se ispostavilo da sam bio u pravu, da na
tržištu postoje alternativna rešenja — izmajmljivanje električnog
alata i tržište usluga. Ako čovek želi da okači policu za knjige, on
bira jednu od tri opcije: može kupiti bušilicu i sam postaviti policu
(pa da bušilica posle godinama tavori u ostavi), iznajmiti bušilicu
ili preko aplikacije naći majstora iz komšiluka koji ima bušilicu.
Iako se u prvom slučaju prodaje roba, a u drugom i trećem usluga,
to je sve jedno tržište.
Čak i površna analiza pokazuje da su tržišta alternativnih
rešenja velika i da rastu. U ovo vreme šering-ekonomije,
posedovanje bušilice generalno deluje kao «neodgovorna
potrošnja». Tim pre što deca epohe Instagrama obično i ne umeju
da je koriste. Tržište električnih alata ide u pravcu rentanja
i usluga.
Obim tržišta šrafova i matica treba meriti spojevima, tržište
bušilica — brojem rupa koje potrošači koji nemaju bušilice žele da
probuše u zidovima. To je komplikovanije od kopiranja statističkih
podataka iz otvorenih izvora, ali iskusan marketolog može izaći na
kraj sa ovakvim zadacima. Sabiranje količine prodate robe nas
dovodi u zabludu. Nećemo imati razloga da se ponosimo rastućim
udelom na tržištu bušilica, ako istovremeno naši konkurenti
prelaze na iznajmljivanje i pružanje usluga, ostavljajući nama
prazno tržište.
Ali ni to nije sve. Vratimo se začas na jogurt. Zamislite da ste
se temeljno udubili u cifre i shvatili da bi onih trista hiljada ljudi
zapravo hteli da jedu jogurt svakog dana, ali ga jedu samo pet
puta nedeljno. Naprimer, zaborave da ga kupe. Tržište bi bilo
spremno da potroši šesto hiljada pakovanja jogurta više svake
nedelje, odnosno 31,2 miliona godišnje. Možda bi vredelo osmisliti
pretplatu na jogurt sa dostavom?

Prve tri tačke poslovnog modela

160
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

U prvim fazama izrade poslovnog modela moramo definisati

· ciljna tržišta (na kojima bismo mi želeli da radimo);
· ciljne segmente potrošača na tim tržištima;
· njihove potrebe koje hoćemo da zadovoljimo.

Ali, kao što vidimo, ovi elementi su tako tesno isprepleteni da

se ne mogu razmatrati odvojeno jedan od drugog.
Kada pročitamo vest da je kompanija X odlučila da «uđe na
istočnoevropsko tržište», a da je kompanija Y «osvojila tržište
usluga», mi odmah lidere tih biznisa zamišljamo kao generale
nadvijene nad mapama. Napeti i namršteni prstom prelaze preko
budućeg bojnog polja, smišljaju planove vojnih kampanja
i logistiku. Ali kao što sam u knjizi ponovio već nekoliko puta,
tržište nije bojno polje. Jedna država može drugu podrediti silom
oružja, ali u biznisu to ne važi. Kompanija može ući na tržište samo
uz sledeće uslove:
· Na tržištu ima dovoljno potrošača čije potrebe kompanija
može da zadovolji svojim proizvodima i rešenjima.
· Kompanija je u stanju da ponudi novom tržištu vrednosti koje
prevazilaze vrednost postojećeg asortimana ponuda.
Kada biramo ciljno tržišta za razvoj, svejedno da li je u pitanju
nova teritorija u geografskom smislu ili nova vrsta potrošača, mi
u suštini biramo ciljne potrošače. Ali potrošač nije prosto homo
sapiens, on je nosilac određenih potreba. Kada biramo buduća
tržišta, mi treba bar ugrubo da odgovorimo na sledeća pitanja:
· Postoje li na potencijalnim tržištima potrošači i u kom
broju?
· Da li njihov broj raste ili opada?
· Koje su njihove potrebe?
· Koje su specifične odluke potrošnje na tim tržištima? Koliko
se ta tržišta razlikuju od onih na koja smo navikli?
· Kako klijenti sada zadovoljavaju te potrebe?
· Ko su naši budući konkurenti na tim tržištima? U čemu su
njihove jake i slabe strane u smislu zadovoljavanja potreba
klijenata?

161
 SVJATOSLAV BIRYULIN

· Kakva je spoljna sredina tržišta (zakoni, regulatorna tela

i druge specifičnosti tržišta)?

Ostati na svom tržištu

Izrada strategije ne znači obavezno i izlazak na nova tržišta.

Kompanija može ostati na postojećem tržištu (pogotovo ako se
pridržava crvene strategije). Pritom rukovodstvo kompanije
verovatno želi da kompanije i dalje raste. To znači da će top-
menadžeri morati da potraže nezadovoljene potrebe postojećih
klijenata ili nove načine njihovog zadovoljavanja. Naprimer,
kompanija može osmisliti dodatne usluge kako bi preuzela deo
tržišta od konkurenata. U sledećem poglavlju ćemo govoriti o tome
kako istražiti potrebe klijenata.
Pitanje dubine istraživanja potreba zavisi od boje strategije. Sa
crvenom strategijom ćete pre ostati na domaćem tržištu. Treba
uraditi jako duboko markentinško istraživanje koje će u sitne
detalje razložiti potrebe klijenata i analizirati moguće varijante
stvaranja vrednosti. Sa žutom strategijom je takav pristup ili
otežan ili nemoguć.
Recimo da vam se čini da vaš biznis ima potencijal za izlazak
na međunarodno tržište. U svetu ima 197 priznatih zemalja. U koje
vredi ulagati prioritetno? Možda u najrazvijenije? Ali tamo je
ogromna konkurencija. U zemlje trećeg sveta? Ali tamo je visok
rizik problema sa potrošnjom i zakonodavstvom. Nekada
kompanije pokušavaju da ograniče spisak zemalja, tako što sastave
spisak kriterijuma i odbace one koje im ne odgovaraju. To je
sasvim funkcionalan pristup, ali što je manje kriterijuma u spisku,
to je odluka površnija. A što je broj kriterijuma veći, to je
komplikovanije prikupiti pouzdane podatke.
Ima jedan stari marketinški vic. Neki proizvođač obuće na
malom ostrvu je doživeo pad potražnje. Svi stanovnici ostrva su
imali obuću i menjali su je samo kad zatreba. Tražeći načine da
proširi biznisa, on na susedno ostrvo posla čoveka iz odelenja za
prodaju, da ispita situaciju. Ovaj se vrati sav razočaran i kaže —

162
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

tamo nema potražnje, ostrvljani hodaju bosi. Ovaj onda pošalje

marketologa. Ovaj se vrati sav oduševljen, s vrata vičući da je
susedno ostrvo zlatni rudnik. Tamo niko ne nosi obuću i svaki
stanovnik je potencijalni klijent!
Ne postoji jedan algoritam za izbor ciljnih tržišta koji važi za
sve zemlje i sektore. U svakom pojedinačnom slučaju rukovodioci
biznisa moraju samostalno da nađu kompromis između tačnosti
podataka i vremena potrebnog za njihovo prikupljanje.

Tržište i žuta strategija

Ako biramo žutu strategiju, dovoljni su nam i nepotpuni podaci

o tržištu da se odlučimo na njegovo osvajanje.
Eksperimentisaćemo, koristeći, što bi rekli startaperi, soft launches
ili lagane ulaske. Na novo tržište ne lansiramo svu našu
marketinšku moć. Počinjemo od malih testnih prodaja fokus-
grupama klijenata, da bismo zatim, na osnovu povratnih
informacija koju od njih stalno dobijamo, adaptirali proizvod (ako
je to moguće) za njihove specifične potrebe. Rad na celom tržištu
ćemo početi tek kada se uverimo da je relevantan broj klijenata
spreman da «otvori novčanike». A nekada nam soft launch kaže da
je bolje da negde drugde eksperimentišemo.
Ovakav pristup samo na prvi pogled deluje jednostavnije.
Upravo suprotno, prednost crvene varijante je u tome što
organizacija na početku procesa potroši relativno malu sumu
novca i nekoliko meseci, ali prikupi mnogo konkretnih informacija,
relevantnih za donošenje dugoročnih odluka. Duboko preliminarno
istraživanje pomaže da se smanji količina grešaka pri odlučivanju
o proizvodima, marketingu itd.
Sa žutom strategijom, gde se krećemo korak po korak,
moramo biti spremni na to da se neće svaki eksperiment završiti
uspešno, da nam se neće vratiti svaki dinar koji uložimo
u eksperimente vratiti. Pored toga, ne treba da nas zbunjuje
to što će na različitim tržištima naši proizvodi biti predstavljeni
na različite načine. Ili što ćemo na različitim tržištima prodavati

163
 SVJATOSLAV BIRYULIN

različite proizvode. U poglavlju «Vrednosti» ćemo više govoriti

o tome.

Zadatak za ovo poglavlje je formulisan u 24.poglavlju.

164
 KOMENTAR 1. KOLAČIĆI SREĆE
Svoja predavanja o strategiji uvek počinjem spiskom od
10 pitanja koja ću obraditi tokom kursa i zamolim svakog učesnika
da izabere tri najvažnija za njega lično. U spisak sam namerno
uvrstio tačku «Izbor strateških alternativa» i ona je redovno jedna
od omiljenih. Kada u Google ukucate «izbor strateških alternativa»
i «analiza strateških alternativa» izađe vam hiljadu linkova.
S jedne strane, zvuči logično. Najpametniji ljudi u kompaniji se
okupe van grada, van svakodnevnog posla, da bi doneli krucijalne
odluke za biznis. Da li da i dalje ostanu distributeri ili da počnu
svoju proizvodnju? Da li da povećavaju tržišni udeo ili je bolje da
čuvaju svoju udobnu i profitabilnu nišu? Da li da šire asortiman
proizvoda ili da se fokusiraju na postojeći? Da li da otvaraju
sopstvenu online-prodaju ili da iskoriste postojeće prodajne online
platforme?
Na diskusiju se uvek mogu pozvati eksperti. Oni će saslušati
zabrinute top-menadžere i dati svoje mišljenje. Reći će, naprimer,
da budućnost distributera deluje sumorno u ovo vreme direktnih
ugovora. Da je otvaranje sopstvene online-prodavnice ekonomsko
samoubistvo. Ili da je na postojećem tržištu najrazumnije
povećavati svoj udeo, a ne trčati za profitom.
Možemo takođe izvući iz fioka ADL-matricu ili matricu Ansoffa,
alate koji pomažu da napravite izbor na osnovu dva faktora.
U šablonima matrica na internetu možete naći preporuke poput
«strategija osvajanja tržišnih niša i izrazite diferencijacije» ili
«strategija zadržavanja pozicija i tržišnog udela». Ako imate
neograničene količine para i vremena, možete probati sa tim
savetima.
Matematičari često koriste izraz «sferna krava u vakuumu» (na
engleskom jeziku izraz glasi spherical cow). «Krava» je metafora za
vrlo apstraktnu, teoretsku situaciju. Preporuke ADL-matrice su

165
 SVJATOSLAV BIRYULIN

sferna krava. One su napravljane za neko teoretsko, prosečno

tržište u nepoznatoj zemlji i u nepoznatoj fazi razvoja.
Po mom mišljenju, sama postavka pitanja — izbor strateških
alternativa — je suštinski nepravilna. Kakav god izbor morate da
napravite, dva glavna (ali ne i jedina) kriterija kod donošenja
odluka su potrebe i vrednosti. Razmatranje bilo kog rešenja treba
početi od njih.
Sopstvena proizvodnja: da li će ona pomoći kompaniji da stvori
dodatnu vrednost kojom se zadovoljava potreba klijenata?
Sopstvena internet prodavnica: da li naši potrošači imaju
potrebe koje nisu zadovoljene na drugim platformama? Da li će ih
stand-alone internet prodavnica moći zadovoljiti?
Rast tržišnog udela: kako planiramo da ga povećamo? Možemo
li novim klijentima ponuditi vrednost koja odgovara njihovim
potrebama? Ako povećamo udeo tako što ćemo smanjiti cene, da li
će vrednost našeg proizvoda biti dovoljno visoka za naše potrošače
da ih zadržimo i u sledećoj fazi, kada počnemo povećavati cene
i vraćati investiciju?
Naravno, pored ovih postoji još puno pitanja. Naprimer,
korisno pitanje je imamo li dovoljno resursa za izgradnju
proizvodnje ili rast tržišnog udela. Ali to pitanje će biti umesno
samo ako smo se prethodno razabrali sa potrebom i vrednošću.
Početkom dvadesetog veka kineski ili japanski imigranti u SAD
su počeli prodavati «kolačiće sreće» koji su postali jako popularni.
Čak i najokoreliji ateisti i tehnokrate osećaju uzbuđenje kada čitaju
predskazanja iz keksa, nadajući se da im sudbina moža daje neki
znak. Preporuke iz ADL-matrice i njoj sličnih matrica — GE-
McKinsey, paleta strategija BC ili Porterove matrice — vam mogu
pomoći da izaberete pravu strategiju isto koliko vam kolačić sreće
može pomoći da donesete neku životnu odluku.
Biznis zarađuje novac tako što stvaranjem vrednosti
zadovoljava potrebe klijenta. Strategija je put promene i jednog
i drugog.

166
 POGLAVLJE 24. TAČKA 8.
NASTAVAK. POTREBE
Pre deset godina sam upravljao jednom fabrikom. Proizvode
smo isporučivali distributerima, njih stotinjak. Slali su nam slali
narudžbe na sve načine koji su im odgovarali: email-om, faksom
(morali smo držati stari aparat u kancelariji), telefonom, čak i sms-
ovima. Cela vojska operatera je sedela u velikom open spejsu
u našem sedištu i ručno unosila narudžbe u evidenciju. Svaki put
kada sam potpisivao nalog za plate, srce mi se stezalo. Koliko
truda, a nikakva dodatna vrednost!
Naše IT-odelenje je onda napravilo online-portal za
distributere. Imali su svoj lični nalog u kome su mogli da prate
svoje narudžbe i upisuju nove, dobiju informaciju o proizvodima
itd. U okviru godišnje konferencije smo upriličili svečanu
ceremoniju, sa sve šampanjcem, i prezentovali distributerima
portal. Klimali su glavama, čestitali mi. Osećao sam se kao
moderan, napredan generalni direktor, koji ide u korak sa
vremenom.
Sledećeg dana sam sav uzbuđen otvorio statistiku narudžbi na
portalu i bio neprijatno iznenađen kada sam video nulu. Čak sam
nazvao IT-odelenje da pitam da se nešto pokvarilo. Ajtijevci su mi
rekli da je sve u najboljem redu — distributeri su dobili logine
i šifre, većina je bar jednom otvorila sajt. Odlučio sam da sačekam
još par dana, na kraju krajeva, čoveku treba vremena da se navikne
na nove stvari. Ali prošla je nedelja dana, a ona ista statistička
nula je i dalje ravnodušno buljila u mene. A operateri su radili kao
u rudniku.
Priznao sam poraz i nazvao distributere koje sam lično dobro
poznavao. Neki su odgovorili da im je «nekako lakše da naručuju
na stari način», a dvojica su mi direktno objasnili da sam napravio

167
 SVJATOSLAV BIRYULIN

portal da bih svoj deo posla prebacio na njih, i to besplatno. To mi

je bila dobra lekcija: pravio sam vrednost (portal) za sebe, a ne za
partnera, zadovoljio sam svoje potrebe (uštedeti na platama), a ne
njegove.

Istraživanje potreba

Kad se kaže istraživanje potreba, to više asocira na prodaju.

Smatra se da trgovinski predstavnik, kada se susretne sa klijentom,
treba prvo da «istraži njegove potrebe», pa da mu onda da ponudu
koju ne može da odbije. Ali ako potrebe istražujete tek u fazi
prodaje, onda ste zakasnili.
Istraživanje potreba klijenata je stalan proces, koji se
u kompaniji odvija istovremeno na nekoliko nivoa upravljanja:
· Na strateškom nivou radi donošenja ključnih poslovnih
odluka.
· Na nivou operativnog marketinga radi korekcije asortimana,
proizvoda ili oblika komunikacije sa naručiocima.
· Na nivou prodaje radi finog prilagođavanja proizvodne
ponude potrebama konkretnih potrošača.

Iako je ovaj zadatak očigledno važan, on se često preskače.

Rukovodioci su nekada u opasnoj iluziji da su godine rada na
tržištu od njih napravile stručnjake za potrebe klijenata. S tim se
susrećem u većini svojih projekata i svaki put strukturisano
prikupljanje informacija o očekivanjima potrošača razbije fantazije
najviših rukovodilaca o tome da «oni to sve znaju».
Svaki psiholog dobro zna šta znači projekcija. Projekcija (lat.
projectio — bacanje napred) je mehanizam psihološke odbrane,
gde se unutrašnje pogrešno doživljava kao nešto što se dešava
spolja. Čovek drugima pripisuje sopstvene misli, osećanja, motive,
karakterne crte. Kada gledamo druge, mi pogrešno smatramo da su
oni isti kao mi — da imaju istu motivaciju, poglede na život,
uverenja i zablude. To je svojstveno svima i poprilično šteti
ljudima. Naprimer, nerazumevanje da su naši supružnici ili deca

168
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

drugačiji od nas može imati razorne posledice po porodicu.

U biznisu projekcija sopstvenih očekivanja na klijenta je opasna za
kompaniju. Klijenti nisu vi.
Na tržištu postoje «stručnjaci» koji veruju da stratezi operišu
samo velikim pitanjima, epohama i paralaktičkim sekundama, a da
dosadnu rutinu poput istraživanja potreba treba delegirati običnim
smrtnicima iz marketinga. Mogu samo da poželim sreću svima koji
slušaju takve savete. I da ih podsetim da je osnivač Ubera smislio
taj projekat tako što je uvideo nezadovoljenu potrebu. Drju
Hjuston je nadošao na ideju Dropboxa kada je shvatio da je
zaboravio stik sa važnim informacijama. A Džef Bezos kaže da je
uvek smatrao da je potreba za praktičnom i jeftinom kupovinom
stalno prisutna.

Alati za istraživanje potreba

Kada kompanije iz sektora FMCG žele da saznaju potrebe

klijenata, one se obraćaju specijalizovanim agencijama, koje
sprovode kvalitativna (fokus-grupe, dubinski intervjui)
i kvantitativna (ankete, upitnici) istraživanja. Te metode saznavanja
potreba dobro funkcionišu na velikim b2c-tržištima. Proizvođač
kiselih krastavaca mora da zna šta misli učiteljica mlađih razreda
u drugom delu zemlje kada ugleda teglu sa njegovim logom
u supermarketu. I u tome mu profesionalni istraživači može pomoći.
Sa rastom broja IT-startapova razvila se i metodologija
customer development (često je skraćuju do custdev). Jedna od
definicija custdev kaže da je to «proces dobijanja uvida od korisnika
radi stvaranja, provere i optimizacije ideja o razvoju proizvoda
putem intervjua i strukturisanih eksperimenata». Proizvođač stupa
u komunikaciju sa potencijalnim klijentima na svim, pa
i najranijim, etapama razrade proizvoda. Dorađuje ga tako što
precizira njihove potrebe, teškoće, želje i očekivanja.
Tako konačni proizvod postaje rezultat zajedničkog rada
naručioca i proizvođača. Pri tome je važno da proizvođač sam
razgovara sa klijentom, a ne da taj deo posla poverava nekom

169
 SVJATOSLAV BIRYULIN

drugom. U svetu startapova sada postoje i kultni priručnici za

istraživanje potreba i testiranje hipoteza, poput knjige Roba
Ficpatrika «Mamin test. Kako da razgovarate s klijentima i da
otkrijete da li je vaša ideja za pokretanje biznisa dobra ili nije»
(«The mom test: How to talk to customers & learn if your business
is a good idea when everyone is lying to you»). U početku se
metoda custdev koristila za izradu kompjuterskih programa, ali se
sada koristi i u drugim oblastima.
Nekad vam u pomoć može priteći big data analysis, analiza
velikog broja podataka. Recimo da već imate iskustvo u prodaji
vašeg proizvoda u svojoj zemlji, i da želite da uđete na tržište
susedne zemlje. Prikupili ste dosta podataka o korisnicima — pol,
dob, profesija, razlog za kupovinu, interesovanja u različitim
oblastima života, društveni krug i još desetak-dvadesetak
parametara (što i nije neki problem u naše vreme). Svog potrošača
možete jasno identifikovati na društvenim medijima i na internetu.
I ako imate takve ili slične podatke o potrošačima u drugoj zemlji,
a analiza pokaže identične obrasce u ponašanju, na osnovu toga
možete da zaključite da su u toj i vašoj zemlji potrebe klijenata,
najverovatnije, slične.
U b2b-sektorima dobre rezultate daje metoda «etnografskih»
istraživanja. Etnografi temeljno proučavaju svakodnevni život
plemena u amazonskim džunglama, prate njihove rituale, tradicije,
navike. Kako se žene? Kako sahranjuju mrtve? Kako love?
Etnografska istraživanja u biznisu predstavljaju posmatranje
klijenta u njegovom prirodnom okruženju. Prodajete cigle
građevinskoj kompaniji? Otiđite kod njih na gradilište i proučite
njihov tehnološki proces. Ko ima ključne uloge? Kako rade? Kako
dolaze do broja potrebnih cigli? Kako ih naručuju? Kako ih
evidentiraju? Kako ih istovaraju i čuvaju? Kako ih slažu? S kakvim
teškoćama se susreću? U dizajn-razmišljanju za ovu vrstu analize
postoji specijalni alat koji se zove «mapa puta klijenta», customer
journey map, i mi je takođe koristimo.
Potrebe se ne mogu shvatiti ili osetiti sedeći u kancelariji.
Većina metoda za istraživanje potreba klijenata podrazumeva

170
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

aktivnu komunikaciju s njima. U uspešnim kompanijama

rukovodstvo ne štedi vreme, snagu i novac na dobijanje povratne
informacije od potrošača, saznavanje njegovih potreba,
udubljivanje u detalje njegovog svakodnevnog života i rada.
Potrošač je veliki izvor inspiracije za biznis. Upravo poznavanje
njegovih potreba, a ne «kreativnost», doprinosi stvaranju istinski
velikih kompanija.

Brzi konj

Svet koji nas okružuje su stvorile kompanije koje su pomno

proučavale naše potrebe. Ali i dalje mnogo ljudi tu vrstu posla
posmatra sa skepsom. Oni ne veruju da možete da pitate klijenta
o njegovim potrebama i da pritom dobijete artikulisan odgovor.
Kao primer često navode izreku Henrija Forda, proizvođača prvog
serijskog automobila na svetu, Model T: «Da sam pitao potrošače,
oni bi tražili bržeg konja».
Sama definicija tog pitanja ukazuje na neupućenost kritičara
u osnove marketinga. Avaj, vreme se menja, ali odsustvo znanja
i dalje ne sprečava ljude da se gađaju velikim izjavama. Već smo
rekli da čovek nije spoznao sve svoje potrebe. Kad sam bio mali,
nisu svi imali kućne telefone, a ako ste baš morali da telefonirate
na ulici, to ste mogli samo iz telefonske kabine. Ako biste, naravno,
našli neku koja radi. Da li smo patili što nemamo mobilne
telefone? Ne, nemogućnost da telefoniramo u svakom trenutku je
bila potpuno normalna stvar. Da li smo imali potrebu da budemo
na vezi? Da, svakako. Rajs i Rozenberg i drugi psiholozi smatraju
da je komunikacija osnovna potreba. I zato, čim je krajem
devedestih cena aparata i usluga pala, mobilna veza je postala
neizostavan deo naših života.
Ako direktno pitate potrošača šta bi on želeo, ili šta mu
nedostaje u životu i na poslu, teško da biste dobili precizan
dogovor. U najboljem slučaju bi hteli popust. Ali iskusni istraživači
tako nikada ne postupaju. Oni proučavaju svakodnevnicu
i ponašanje ljudi, njihove emocije prilikom traženja, izbora,

171
 SVJATOSLAV BIRYULIN

kupovine i upotrebe proizvoda. Oni traže probleme da bi ih

uklonili. Traže pozitivne emocije da bi ih pojačali.

Kreativnost ili marketing?

Mi volimo da u ljudima poput Stiva Džobsa ili Ilona Maska

vidimo genijalce, one koji su prezreli sitničava istraživanja potreba
i koji menjaju samu suštinu stvari. Nama se čini da je njihov posao
čista kreativnost, koja se izdiže iznad svetovne rutine. U poređenju
sa njima, istraživanje potreba klijenata nam deluje kao neki
primitivni zanat. Ali kad bismo na trenutak i zaboravili da Stiv
Džobs nije izmislio iPhone, ipak bih imao šta da vam kažem na ovu
temu.
Kao prvo, Stiv Džobs nije baš toliko verovao u svoju zvezdu
vodilju da bi bez testova ulagao milijarde u kreiranje proizvoda.
Kada je Samsung izbacio na tržište svoj prvi tablet sa ekranom od
7 inči, Džobs je izjavio[11] da je to vrlo nepraktično. «Apple je
sproveo mnogo potrošačkih testova», rekao je, «i u to smo sigurni».
Upravo su ga testovi ubedili da je 10 inči — optimalna veličina
ekrana. I stvar nije u tome da je posle Džobsove smrti Apple ipak
napravio iPad Mini, već u tome što je svoje genijalne ideje Džobs
testirao na potrošačima i pratio povratne informacije.
Kao drugo, čak i da su Mask ili Džobs ignorisali mišljenje
potrošača, a ipak postali uspešni, to bi bili izuzeci, a ne pravilo.
Ovo je citat[12] iz časopisa Forbs iz juna 2014.godine: «Od
2,1 miliona aktivnih patenata 95% se ne prijavljuju i ne
komercijalizuju… Više od 5 triliona dolara je potrošeno samo
u SAD u proteklih 20 godina na istraživanja i proizvodnju, ali
glavni rezultat su postigli upravo neregistrovani patenti. Po
podacima Forrester Research, američke firme troše 1 trilion dolara
godišnje na stvaranje intelektualne svojine koja nije profitabilna».
Kopiranje Džobsa ili Maska (onako kako ih mi zamišljamo na
osnovu napisa u medijima) je primer kognitivne distorzije poznate
kao «sistemska greška preživelog». Čak i ako su poneki
preduzetnici imali sreće, na svakog od njih dolaze hiljade onih koji

172
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

je nisu imali — takođe kreativnih, snažnih i pametnih ličnosti. Po

podacima Investopedije[13], 21,5% startapova se zatvori prve
godine, još 30% ih umre druge godine, 50% ne doživi svoj peti
rođendan, a 70% se ugasi pre nego što napune deset godina.
Po podacima CB Insights[14], 35% startapova se zatvori zbog
«odsustva potrebe za proizvodom na tržištu». Dvadeset odsto
neuspeha je uzrokovano prestizanjem od strane konkurencije.
A šta je to ako ne odsustvo jasne vrednosti koja zadovoljava
potrebu? U još 10% slučajeva se proizvod pojavio «u pogrešno
vreme», očigledno prerano, što takođe predstavlja grešku
u istraživanju potreba.

Vrste potreba

Kada govorimo o potrebama, treba da imamo na umu da

postoje tri vrste potreba:
Funkcionalne potrebe su svesna očekivanja od proizvoda.
Naprimer, hoću da kupim laptop. Znam da mi treba baš laptop,
a ne tablet. Verovatno su mi važne neke njegove karakteristike,
naprimer snaga, veličina, masa, kapacitet baterije i tako dalje.
Možda imam i spisak brendova koje preferiram. To su sve
funkcionalne potrebe.
Ako laptop kupuje zaposleni u IT-odelenju kompanije, i to ne
za sebe, on ima konkretne tehničke zahteve ili kompanija ima
određenu politiku kada je reč o kupovini tehnike. To onda definiše
njegove funkcionalne potrebe.
Problem mnogih kompanija je u tome što one ne idu dalje
u proučavanju potreba. Ako vaša kompanija prodaje laptopove,
i to isto radi desetak drugih kompanija, kako planirate da im
konkurišete? Odgovore treba tražiti u drugim vrstama potreba.
Emocionalne potrebe predstavljaju želju da se dožive pozitivne
emocije izbegavanjem negativnih. Ako kupujem laptop za sebe,
možda mi je važno da ceo proces kupovine i korištenja bude
jednostavan i praktičan. Bojim se da pogrešim pri izboru ili da
preplatim. Brine me da li ću moću da ga prodam za nekoliko

173
 SVJATOSLAV BIRYULIN

godina po sličnoj ceni, da li ću ga moći brzo popraviti ako se

pokvari, i tako dalje.
Zaposlenog u IT-odelenju manje-više brinu ista ova pitanja. On
bi hteo da kupovina zahteva minimalan napor s njegove strane,
i ne želi da se bavi rešavanjem problema koji se mogu pojaviti pri
kupovini ili korištenju kompjutera.
Socijalne potrebe predstavljaju želju da se izgleda bolje
u očima drugih ljudi, odnosno o strahu da se izgleda loše. Možda
ću kupiti laptop neke marke kao modni dodatak ili statusni simbol.
Možda se potajno nadam da će ljudi bolje o meni misliti ako znaju
da je skup. Možda u nekim krugovima nikad neću biti prihvaćen
bez laptopa neke određene marke.
I zaposleni u IT-odelenju je čovek, i radi u okruženju ljudi. On
bi hteo da ga ceni rukovodstvo. On ne želi da mu se kolege žale da
je, naprimer, izabrao kompjuter koji se stalno kvari. On bi želeo da
u ga u njegovom kolektivu smatraju stručnjakom u svom domenu.
Ako izaberemo crvenu strategiju, treba da upoznamo svoje
buduće klijente što je moguće bolje. Ako izaberemo žutu
strategiju, na početku možemo imati određene podatke, ali u našoj
kompaniji mora postojati mehanizam za stalno saznavanje potreba
klijenata i odgovarajuće dorade proizvoda.

Zadatak ovog poglavlja je da napravite spisak:

· Ciljnih tržišta na kojima planirate da poslujete
· Ciljnih potrošačkih segmenata
· Ciljnih potreba koje planirate da zadovoljite (ako ste izabrali
crvenu strategiju, to će biti precizan spisak, a kod žute strategije
može da prođe i prvobitna pretpostavka koju ćete u budućnosti
proveravati).
Ako želite da se vaši saradnici edukuju za strateško
upravljanje, posetite naš sajt1.

174
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

1
https://balkan.sbiryulin.com/

175
 KOMENTAR 2. KO JE «KLIJENT»?
Na jednoj sesiji strateškog planiranja sam imao ozbiljnu
raspravu sa timom. Kompanija isporučuje kablove u najveću
maloprodajnu mrežu u zemlji. Ko je njen klijent? «Bajer» (engl.
buyer, kupac) mreže koji odlučuje da li će uvrstiti njihove
proizvode u asortiman ili onaj koji posle bira njihov proizvod
u prodavnicii? Udžbenici iz marketinga kažu da je mreža samo
prodajni kanal, da je potrošač onaj koji plaća poslednju cenu, i koji
kupuje proizvod za sopstvene potrebe, a ne za preprodaju u istom
stanju. Ali na nekim tržištima je vlast bajera još uvek tako velika da
oni imaju ulogu rampe: ako je rampa dignuta, dobijaš pristup
konačnom potrošaču, a ako je spuštena — nema te na tržištu.
Mogu li se oni smatrati klijentima?
Kada tražimo odgovor na ovo pitanje, svojim sagovornicima
predložim da zamisle da je ta karika nestala iz lanca stvaranja
vrednosti. Može li kompanija nekako nastaviti poslovanje?
Zamislimo na sekund da maloprodajna mreža odjednom nestane.
Pristup potrošaču će se iskomplikovati, ali rampa neće pasti. Ako
postoji potražnja, kompanija može brzo uspostaviti alternativne
kanale. Ali ako «nestane» konačni potrošač, ako izgubi
interesovanje za proizvod, mreža ne može pomoći proizvođaču.
Ako prodajni kanal ima veliki uticaj na lanac stvaranja
vrednosti, njegove potrebe takođe treba proučiti. Ali sa razvojem
elektronskih kanala prodaje uticaj takvih bajera opada. Ako
prodajete svoje proizvode na marketplejsu, nećete imati posla sa
bajerima, već sa algoritmima i borićete se za dobro mesto
u pretrazi, pa tek onda za pažnju potrošača.
Linija koja deli klijenta od ne-klijenta prolazi kroz razna mesta.
Član sam upravnog odbora kompanije koja, između ostalog,
proizvodi potrošni materijal za medicinske laboratorije. Uz pomoć
naših proizvoda laboranti rade analize, na osnovu kojih doktori

176
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

postavljaju dijagnoze. Ko su naši klijenti? Odluku o izboru

materijala za nabavku donosi šef laboratorije. On gleda kvalitet
proizvoda, cenu, uslove dostave. Naše materijale koristi laborant,
koji želi da su oni jednostavni za korišćenje. Lekaru koji dobija
rezultate analiza je važan kvalitet podataka, da ne bi pogrešio
dijagnozu — da li možda on naš potrošač? Ili su naši klijenti
pacijenti, kojima je važno da dobiju kvalitetno lečenje?
Roditelji plaćaju smartfone za svoju decu, ali deca biraju
telefone i koriste ih. Odluku o kupovini opreme za proizvodnju
može donositi vice-predsednik kompanije, ali opremu će koristiti
radnik. Kada dogovarate uslove ugovora sa kompanijom, vi
najverovatnije pregovarate sa menadžerom za nabavku. Ali možda
iza njega postoji neko drugi ko zapravo odlučuje?
Na donošenje odluke o kupovini utiču razni ljudi, često ih
nazivaju «stejkholderi» (engl. stakeholders). U nekim slučajevima
je važno da shvatimo potrebe ako ne svih njih, onda barem
najuticajnijih. Radi klasifikacije stejkholdera, pozajmili smo
instrument «karta stejkholdera» iz dizajn-mišljenja. Ali vi možete
koristiti bilo koji pristup koji vam odgovara.
Ako pogrešimo u izboru klijenta, onda ćemo čitavu strategiju
izgraditi na zadovoljavanju potreba pogrešnih ljudi. Morate sebi
odgovoriti na sledeća pitanja:
— Ko je naš klijent, odnosno osoba koja najviše utiče na izbor
proizvoda i koja je isto tako najviše zainteresovana za njegovu
upotrebu?
— Čije još potrebe proučavamo tokom strateškog izbora?

177
 POGLAVLJE 25. TAČKA 9.
POTROŠAČKE VREDNOSTI
Braća Lars i Jens Rasumsen iz Google su napravili Google
Maps, jedan od najuspešnijih projekata kompanije u tom trenutku.
Njihov uspeh je toliko okuražio menadžment da su braća dobila
čitav tim developera, pa su braća 2007. započela novi projekat. Rad
na projektu je objavljen u maju 2009. pod nazivom Google Wave.
Novi servise je osmišljen kao «univerzalno komunikaciono
sredstvo», koje je trebalo da zameni sve ostale elektronske forme
dijaloga — od sms i četova do elektronske pošte i zajedničkog rada
na projektima.
Korisnicima je aplikacija delovala preopterećeno, pa su
kreatori aplikacije morali da potroše dosta vremena na
objašnjenja i instrukcije. To su rešili. Ali ono što nisu uspeli je da
objasne korisnicima šta će im taj servis. I 30.aprila 2012.
aplikacija je zatvorena. Potrošači u njoj nisu videli dovoljnu
vrednost.
U prethodnom poglavlju sam pisao o svom neuspešnom
iskustvu sa kreiranjem b2b-portala. A nedavno me je bivši
zaposlenik velike čeličane ubeđivao da je kompanija uspela da
dostigne 60% udela od prodaje preko sajta. Čelik ne kupuju
domaćice, već preduzeća. Izgleda da je čeličana, za razliku od
mene, uspela da pokaže potrošačima vrednost onlajn-trgovine.
Kompanija Rolls-Royce koja osim prekrasnih automobila
proizvodi i avio-motore, uz pomoć telemetrije (daljinskog merenja)
prati kako motori rade, i na osnovu tih podataka obučava pilote da
štedljivo upravljanju avionima. Tako Rolls-Royce pomaže da se
smanji potrošnja kerozina, koji predstavlja osnovnu stavku
u troškovima avio-kompanija, i tako stvara dodatnu vrednost za
vlasnike aviona.

178
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Dugo veme su proizvođači dubinskih motora za probijanje

naftnih bušotina imali konkurentne cene. To se odražavalo na
kvalitetu motora i nerviralo je klijente. Kvar motora na dubini znači
prekid bušenja na duže vreme. Naručioci jesu štedeli pri kupovini,
ali su mnogo više gubili zbog kvarova. Na kraju je jedan
proizvođač motora prešao na novu formu plaćanja. Naručioci više
nisu kupovali motor, već su plaćali po satu njegovog neprekidnog
rada. Oni su to cenili, pa su na taj model prešle i druge fabrike.
Dobili su motivaciju da poboljšaju kvalitet proizvodnje, pa se i broj
kvarova se smanjio. Sada na takvu vrstu plaćanja prelaze mnogi
proizvođači teške tehnike.
Vrednost je funkcionalna, emocionalna i društvena korisnost
od posedovanja proizvoda ili korišćenja usluge, koju potrošač
doživljava subjektivno. Naprimer, direktor kompanije iz oblasti
naftnih servisa, koji je sklopio sa proizvođačem motora ugovor sa
plaćanjem po satu, dobija vrednost sve tri vrste. Funkcionalna
vrednost: motor radi, prihodi rastu. Emocionalna vrednost: bolje
spava noću, ne brine da li će na nekom polju stati bušenje.
Društvena vrednost: izvršava obaveze pred svojim naručiocima
i jača svoju reputaciju na tržištu.
Vrednost postaje vrednost kada se ispune dva uslova:
1. Zadovoljava potrebe klijenta
2. Ima značaj za klijenta

Ako mislite da je vaš proizvod bolji od istih takvih na tržištu,

da pravite najlepši aparat za kafu, najpraktičniju aplikaciju,
najkompaktniji akumulator ili najbržu uslugu, to ništa ne znači ako
vaš potrošač ne misli isto. Vrednost je nemoguće izmeriti. Mogu se
izmeriti amper-sati, minute, kilogrami, mega pikseli. Ali potrošaču
se vaš proizvod ili sviđa ili ne sviđa. Ili veruje ili ne veruje.

Garnišne i vrednost

Nekad davno moja kompanija je prodavala metalne garnišne.

Na tržištu su bile dve vrste proizvoda — poljske garnišne,

179
 SVJATOSLAV BIRYULIN

kvalitetne i skupe, i kineske — užasno nekvalitetne, ali jeftine. Mi

smo odlučili da tržištu ponudimo proizvod prosečnog kvaliteta po
prosečnoj ceni. Kupili smo opremu, pokrenuli proces i prodaja je
krenula.
Klijentima su se sviđale naše garnišne, ali jedan od najvećih
kupaca je uporno odbijao da ih kupi, nastavljajući da se snabdeva
kod Kineza. Slali smo im obrasce i proračune, koji su ubedljivo
dokazivali da se zbog lošeg kvaliteta kineskih garnišni veliki deo
njih mora odbaciti, pa je cenovna prednost prosto varka. Ali sve je
bilo uzalud. Na kraju je akcionar te kompanije svratio kod mene
u kancelariju kad je bio na službenom putu. Razgovor se odvijao
ovako:
— Jeste li dobili naše ponude za garnišne i obrasce? — pitao
sam ga.
— Da, naravno.
— Jeste li videli računicu? Da su kineske garnišne zapravo
skuplje od naših?
— Jesam, video sam.
— Slažete li se da je naša ponuda bolja?
— Slažem.
— Pa zašto ih onda ne kupujete??
— Kada na računu vidim niske cene kineskih garnišni, ne mogu
da odolim, pa potpišem račun.
I to je bio, uzgred budi rečeno, biznismen, a ne obični potrošač.
Verovatno svi vi imate slične priče. Potrošač je živ čovek i nekada
nikakva snaga argumenata, nikakve cifre i računice ga ne mogu
ubediti.

Bazične i kompetitivne vrednosti

Očigledno je da svaka kompanija treba da ubedi klijente da

njen proizvod ima vrednost za njih. Ali nisu sve vrednosti jednako
važne. Davno nekad, kad su smartfoni tek ušli u naš život, jedna
banka je napravila prvu mobilnu aplikaciju. Za bankarske operacije
više nije bio potreban kompjuter sa internetom, to ste mogli da

180
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

obavite i u autobusu i u kupatilu. Prošle su godine i sada sve banke

nude klijentima praktične mobilne aplikacije. Ja sigurno neću
koristiti usluge banke koja nema aplikaciju.
U početku je mobilna aplikacija bila kompetitivna potrošačka
vrednost (distinctive customers’ value). Ali na razvijenim tržištima
vrednost ne ostaje dugo u toj kategoriji, jer je konkurenti brzo
kopiraju. I tada ona prelazi u bazičnu potrošačku vrednost
(threshold customers’ value). Ako kompanija ne može ponuditi
klijentima bazičnu vrednost, ona napušta tržište. Bazične vrednosti
nazivaju još i «higijenski standard tržišta». Banke troše milione na
podršku i razvoj mobilnih aplikacija, ali danas zbog njih više ne
možete imati značajnu prednost. Međutim, ako banka odustane od
aplikacija, izgubiće sve klijente.
Postojanje internet-prodavnica se u mnogim sektorima
doživljavalo kao kompetitivna vrednost, ali sada je ona skoro
svugde postala bazična. Brza dostava takođe postaje normalna
stvar u mnogim oblastima. Fizički kvalitet proizvoda, više
prodajnih kanala, servis 24/7, raznovrsni kanali komunikacije
između potrošača i kompanije su nekada bili reklamirani kao
prednosti, a danas klijenti više ne mogu ni da zamisle da može biti
drugačije.
Strategija je stalni rad na stvaranju novih kompetitivnih
vrednosti. One nas izdvajaju u odnosu na konkurenciju. I čak ako ih
danas imate, već sutra one mogu postati bazične, a vi samo jedan
od istovetnih tržišnih igrača. Bitka se ne bije samo za izražene
razlike. Često se tržišni lideri razlikuju od autsajdera samo po
malim, ali važnim detaljima — praktičnijim interfejsom, bržim
odgovaranjem na zahteve i tako dalje. Ali čim rukovodstvo
kompanije bar na sekund skrene fokus sa kompetitivnih vrednosti,
konkurencija se odmah pojavi.
Možda ćete pomisliti da sam već dosadan, ali još jednom ću
vas podsetiti da se vrednosti ne mogu napraviti u laboratoriji ili
prosto smisliti tokom brainstorminga. Vrednosti su nastavak
potreba klijenata. Vrednosti se na njima zasnivaju, to je odgovor
kompanije na zahtev klijenta. Čak i ako sam klijent nije bio svestan

181
 SVJATOSLAV BIRYULIN

tog zahteva. Ako vam je teško da formulišete vrednosti, možda će

vam pomoći spisak univerzalnih vrednosti koji ovde navodim:
· Klijenti uvek cene uštedu snage. Uvek će vam biti zahvalni za
pojednostavljen proces kupovine i korišćenja proizvoda ili post-
prodajnog servisa. Ipak oni imaju važnijeg posla nego da čitaju
instrukcije ili satima pokušavaju da dobiju korisničku podršku.
· Klijenti će i za 10 godina ceniti mogućnost da uštede vreme.
Vrednost vremena raste u očima klijenata, probajte to da
iskoristite.
· Klijenti nikada neće odbiti mogućnost da uštede novac. Već
postoji 5G i šatlovi za Mars, ali akcije u stilu «platiš jedan, dobiješ
dva» i «poklon za kupovinu» ili prosto popusti još uvek imaju
efekta.
· Ni deca, ni odrasli neće odbiti dodatnu dozu dopamina,
serotonina, endorfina i drugih hormona sreće i radosti. Čovek
pamti događaje samo ako su emocionalno obojeni. Neka se vaš
proizvod asocira sa pozitivnim emocijama i ljudi će ga brže
zavoleti.
· Ljudi vole da komuniciraju, ali uopšte ne sa svima. Retko ko
jedva čeka da zove tehničku podršku, zato se potrudite da sačuvate
svoje klijente od tih stvari. A ako baš ne može bez toga, onda
gledajte da ta procedura bude maksimalno prijatna.
· Teorija socijalne komparacije Leona Festingera nas uči da je
poređenje sa drugima ljudima jednako prirodno kao treptanje. Nas
brine i brinuće nas pitanje sopstvenog statusa. Atributi statusa se
menjaju, nekada je to bila skupa kravata, sada je to moderna brada
i demonstrativno odricanje od luksuza. Ali ako vaš proizvod
pomaže klijentu da održava status u svojoj društvenoj grupi, on će
na njega sigurno obratiti pažnju.
· Ljudi cene pažnju. Marketolozi kažu da klijent koji naiđe na
problem i čija je žalba brzo udovoljena, postaje lojalniji nego
klijent koji nije ni imao problem. I to se može objasniti — klijent je
osetio pažnju prema sebi lično.
· Ljudi vole da pomažu drugim ljudima. Većina bi htela da ovaj
svet bude bar malo bolji, prosto im još niko nije ponudio pravi način.

182
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Naravno, ovo svakako nije potpun spisak univerzalnih

vrednosti. Ako želite da ga se prisetite, predlažem vam da se
vratite na poglavlje 5. Razgovor o vrednostima ćemo nastaviti
u sledećoj glavi.

Zadatak ovog poglavlja je formulisan u poglavlju 26.

183
 KOMENTAR 3. DIGITALNA
TRANSFORMACIJA
Moj drug Markus, Britanac, voli da kaže da je digitalna
transformacija za menadžere kao seks za tinejdžere. Niko to ne
radi, ali se svi pretvaraju da su aktivno u tome. Niko ne zna šta je
to zapravo, ali svi misle da je fenomenalno.
Digitalnu transformaciju često mešaju sa automatizacijom, ali
to su različite stvari, u prvom redu iz perspektive potreba
i vrednosti. Recimo da ste uveli program za automatizaciju
računovodstva. Umesto pet računovođa, sad ih je u kompaniji
samo dvoje, grešaka je manje, sve se obavlja brže. To je primer
automatizacije. Vaši troškovi su se smanjili, ali klijenti
najverovatnije ništa nisu dobili od tih investicija. Pa šta je onda
digitalna transformacija?

Digitalna maloprodaja

Kada je o internet prodaji počelo ozbiljno da se govori, obične

maloprodajne mreže su bile jake kao beton. Izgledalo je kao da je
njima najlakše da investiraju svoje ogromne prihode u internet-
kanal i da tamo zauzmu isti takav dominantan položaj. Ali dešava
se obrnuta stvar — nekada sitne, ali neustrašive internet-
kompanije osvajaju tržište, a tradicionalna maloprodaja je
prinuđena da se brani. Kako je došlo do toga?
Mislim da su u pitanju dva razloga. Prvi se tiče procesa. Procesi
nisu dobro uspostavljeni čak ni u velikim tradicionalnim
kompanijama. Puno toga se drži na kvalifikacijama zaposlenih.
Kada se zaposle u kompaniji, objasne im kako se radi i ako neka
instrukcija ne obuhvata sve što treba, oni sami osmisle
nedostajuće detalje.

184
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Internet-kompanije sebi ne mogu da priušte takav luksuz. One

nikoga ne obučavaju, već opisuju algoritme. A algoritmu ne
možete objasniti da on treba «što pre da odnese ovaj zahtev
u odelenje za narudžbe» ili da mora «da usaglasi zahtev za
transport sa logistikom». Algoritmi to ne umeju. Njima treba korak
po korak opisati poredak aktivnosti, sa svim mogućim varijacijama
i izuzecima. Zato su procesi u «digitalnim» kompanijama puno
precizniji.
Ako se u tradicionalnoj kompaniji proces odvija sa greškama,
teško ga je pravilno uspostaviti. Treba se udubiti u njegovu suštinu,
naći gde se karike ne slažu, nanovo obučiti ljude. Mark Tven je
rekao da samo beba sa prljavom pelenom mašta o promeni, zato
radnici bez entuzijazma menjaju rutinu na koju su navikli.
U internet-kompaniji programer prosto promeni kod, i algoritam
počne da radi drugačije, bez svađa i svog mišljenja.
Drugi razlog su podaci. Algoritam ne može raditi bez tačnih
podataka. Ako podaci nisu tačni, algoritmi baguju ili greše.
Analitičari imaju izraz «garbage in — garbage out», smeću na
ulazu — smeće na izlazu. Ako algoritmu ili analitičaru date netačne
podatke, «smeće», rezultat će biti isti takav.
Recimo, menadžer za nabavku u tradicionalnoj kompaniji šalje
narudžbu dobavljaču u Kini. Iz iskustva menadžer zna da uskoro
počinje sezona. Seća se da je prošle godine bila visoka potražnja
za robom X, Y i Z u sezoni i za svaki slučaj naručuje više. Algoritam
je gluplji od menadžera za nabavku. Njemu treba formula, a da bi
forma tačno izračunavala, potrebni su joj tačni podaci. Zato
digitalne kompanije skupljaju mnogo podataka o svim aspektima
rada preduzeća. Na osnovu njih donose odluke.

Iskustvo klijenata

Digitalna transformacija je, po mom mišljenju, digitalizacija

iskustva klijenata i odnosa «klijent-kompanija» putem prikupljanja
i analize velike količine podataka koji se odnose na klijenta.
Recimo, vi imate tradicionalnu maloprodajnu mrežu. Kakve

185
 SVJATOSLAV BIRYULIN

informacije o klijentima sakupljate sada? Verovatno imate brojače

na ulazu i znate koliko ljudi poseti svaku prodavnicu. Znate broj
računa koji se izdaju, iznos prosečnog računa. Imate podatke
o prodaji, i neku količinu podataka od vlasnika kartica lojalnosti.
Ali ništa ne znate o čoveku koji je prošao pored vaše prodavnice,
o vašem ne-klijentu. Istovremneo, vaši internet-konkurenti znaju
mnogo više o svojim klijentima i ne-klijentima. Par trenutaka
nakon što posetilac uđe na sajt prodavnice, algoritmi proveravaju
sav njegov digitalni trag i znaju više o njemu nego što on može
i da zamisli.
Digitalna transformacija je prvenstveno maksimalno korišćenje
informacije u svim dodirnim tačkama sa klijentima, i ne samo sa
njima. Zamislite da u vašim prodavnicama stoje kamere, a veštačka
inteligencija odmah detektuje pol i uzrast svakoga ko uđe (čak bez
identifikacije ličnosti), vreme koje je proveo u prodavnici i da li je
nešto kupio ili nije. Samo iz ovih podataka možete izvući masu
korisnih stvari. Naprimer, saznali ste da prepodne mlade žene
često ulaze u prodavnicu, ali retko kupuju. Možemo održati seriju
intervjua sa takvim ženama i presložiti robu na drugi način, staviti
drugačiju reklamu ili promeniti asortiman. Možemo čak menjati
raspored robe tokom dana da bismo se prilagodili različitim
segmentima potrošača.
Mi u isto vreme i dublje proučavamo potrebe svojih klijenata
i stvaramo nove vrednosti za njih. Digitalna transformacija su pre
svega data-driven decisions, odluke koje se donose na osnovu
podataka. Podaci se ne odnose samo na klijente, već i na skladišta,
kretanja robe, rada opreme, rezultativnosti rada zaposlenih itd.
Algoritmi mogu naći i analizirati uzročno-posledične promene
podataka koje su oku nevidljive. Digitalna transformacija
predstavlja novi početak za tradicionalne kompanije sa digitalnim
mogućnostima. Ona rešava mnogo zadataka, ali prvenstveno
poboljšava potrošačko iskustvo zbog preciznijeg spoznavanja
potreba i stvaranja novih vrednosti.

186
 POGLAVLJE 26. TAČKE 9, 10 I 11.
VREDNOSTI, NJIHOVA
MONETIZACIJA I PROMOCIJA
Kada je kineski preduzetnik Džek Ma stvarao Alibabu, b2b-
marketplejs, dobro je znao zbog čega preduzeća ne kupuju i ne
prodaju robu preko onlajn platformi, a to je nepoverenje.
Preduzeće iz jednog dela zemlje želi da kupi mašinu koju prodaje
neko u drugom delu zemlje. Ali kako da bude siguran da mašina ne
postoji samo na fotografiji? Da su karakteristike mašine koje pišu
na sajtu iste takve i u stvarnosti?
Platforma Alibaba je rešila taj problem. Prvo bi poseban
Alibabin sistem (surveyer) proverao postojanje mašine i njene
karakteristike. Zatim bi kupac uplaćivao novac Alibabi, koji ga je
zadržavao kod sebe. Čim bi kupac dobio mašinu i potvrdio da je
dobio ono što je platio, novac bi se dalje prosleđivao prodavcu,
minus nadoknada za platformu. Platforma je stvarala vrednost za
obe strane u ovom aranžmana. Jednoj je garantovala isporuku
robe, a drugoj uplatu.
Kad izaberemo crvenu strategiju, mi unapred definišemo
spisak vrednosti kojima planiramo da očaramo naše klijente. One
su sastavni deo planova za proizvodnju i razvoj. Oko njih se
planiraju resursi i prave rasporedi. Svaki zaposleni u kompaniji
razume na koji način doprinosi njihovom stvaranju. U žutoj
strategiji smo fleksibilni kada su u pitanju detalji. Možemo reći,
naprimer, da ne stavljamo akcenat na sam proizvod, već na prateće
usluge. Pritom spisak usluga ne sastavljamo unapred, već
eksperimentišemo.

Nismo svi Amazon

187
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Ovde moramo napraviti jednu važnu digresiju. Nove

menadžerske tehnike poput testiranja pretpostavki i fleksibilnih
modela upravljanja su postale popularne istovremeno sa bumom
IT-startapova. Generalno se slažem da je fleksibilnost izuzetno
važna za kompanije iz bilo koje oblasti, ali moram da naglasim da
treba imati u vidu da ne rade sve kompanije u sferi IT, niti su sve
kompanije startapovi. Već smo govorili o tome da se različito
odvijaju proizvodni procesi na fabričkoj traci i u IT-kompaniji. Pa da
se podsetimo važnih osobina startapova.
Godine 2013. kupio sam fitnes-narukvicu kompanije Jawbone.
Razočarala me je. Stalno je «bagovala», gubila podatke, bojala se
vode više nego što je pisalo u upustvu. Narukvica nije bila spremna
za toliko zakopčavanja i otkopčavanja i brzo je pukla. Ali sama
ideja Jawbone mi se sviđala i sledeće godine sam kupio novi
model, nadajući se da je kompanija u međuvremenu popravila
nedostatke.
Nisam bio jedini kome se njihova ideja dopala. Za 15 godina
postojanja, Jawbone je 16 puta skupljala sredstva i dobila
investicije u vrednosti 930 miliona dolara. Najveći fondovi
Silikonske doline su investirali u nju: Andreessen Horowitz,
Sequoia, Khosla Ventures. Godine 2014. procena startapa je
dostigla vrhunac — 3,2 milijarde dolara. Ali druga narukvica nije
bila ništa bolja od prve i uskoro sam morao i nju da bacim. Gadžet
je razočarao i druge kupce i 2017. pravnici kompanije su podneli
zahtev za gašenje firme[15].
Neuspeh je verni saputnik svake inovacije, ali ovaj primer sam
naveo da bih vam skrenuo pažnju na činjenicu da za svih tih
15 godina kompanija nije donela ni centa profita, i ako ćemo
iskreno, niko od nje to nije ni očekivao. Investitori ulažu sredstva
u takve projekte ne da bi dobili dividende, već zato što računaju da
će akcije kompanije rasti. A kurs akcija ne zavisi samo od profita,
daleko od toga.
Kompanije Amazon i Tesla su ne jednom završavale godinu sa
gubicima. Uber je samo jednom pokazao tehnički profit, u trećem
kvartalu 2021, a 2017. je imao rekordan gubitak — 4,1 milijarde

188
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

dolara. U leto 2021. je 192 miliona ljudi dnevno koristilo Twitter,

ali mreža nije našla načine da monetizuje toliku publiku. Ali
investitori veruju u budućnost tih kompanija i podržavaju ih. Ja
sarađujem sa investicionim fondovima i jednom sam vodio
zajedničku sesiju menadžmenta startapa i predstavnika fonda,
i čuo sam kako ovi druge grde ove prve, zato što su smislili
profitabilan dopunski proizvod, ali im je pažnja popustila kad je reč
o osnovnom proizvodu. «Ali počeli smo da zarađujemo!», pravdali
su se menadžeri. «Prestanite razmišljati o tekućim prihodima,
skoncentrišite se na rast!», kritikovali su ih predstavnici fonda.
To ne znači da fondovi tek tako daju novac startapovima i ne
traže ništa zauzvrat. Fondovi nisu bezbrižni, lakomisleni bogataši.
Timovi koji od njih dobijaju sredstva moraju realizovati svoje KPI.
Ali ipak je malo lakše biti fleksibilan i hrabro eksperimentisati
kada ne gledate zabrinuto svaki čas stavku «čista dobit» i kada
verujete da će fond u slučaju problema priskočiti u pomoć.
U osmom poglavlju sam navodio odlomak iz pisma Bezosa
investitorima iz 2019, gde je on upozoravao na moguće «gubitke
u milijardama» zbog rasta, očuvanja kreativnosti i fleksibilnosti.
Možete li vi sebi to isto priuštiti?
Poznati ruski lanac «Dodo pizza» (sada DODO BRANDS) je
upečatljiv primer izgradnje velikog biznisa u post-sovjetskim
zemljama, koji zaslužuje poštovanje. Kompanija koja je upravljala
lancem je 2019. godinu završila sa negativnim EBITDA (EBITDA je
2020. iznosio oko 2,5 milijarde eura), a i pre toga je (2015.) imala
operativne gubitke, koje je pokrivala investicijama. Lanac stalno
raste, investicije u rast su veće od operacionih prihoda. Godine
2021. lanac je napustio Kinu, u kojoj je radio od 2016, izgubivši
na tom projektu, po rečima osnivača Fjodora Ovčinjikova,
2,5 miliona dolara. To je cena neizostavnih grešaka u razvoju,
i kompanija je u stanju da je plati. Pitanje je samo možete li i vi
tako.
Kada izaberete žutu strategiju, i odlučite da budete fleksibilni
prema vrednostima klijenata, treba da budete spremni na
sledeće:

189
 SVJATOSLAV BIRYULIN

· Vaši eksperimenti će nekada biti neuspešni, i prema tome

treba da se odnosite stoički, što nije baš jednostavno (o tome ćemo
detaljnije govoriti u poglavlju «Kultura»).
· Moraćete otpisati sredstava koja ćete potrošiti na
eksperimente. Morate biti spremni na te gubitke i znati čime kako
ćete ih pokrivati.
· Može se dogoditi da vaši operacioni i finansijski planovi ne
budu realizovani zbog netačne procene povrata na vrednosti koje
stvarate. Može se dogoditi da novi proizvodi i usluge ne daju
povrat kakav ste planirali.
Ali ne treba, naravno, zaboraviti i Ajnštajnovu izjavu «The only
sure way to avoid making mistakes is to have no new ideas». «Jedini
siguran način da izbegnete greške je da nemate nove ideje».

Vrednost i prodaja

Najsigurniji kriterij za procenu potrošačke vrednosti robe ili

usluge je prodaja. Ako proizvod kupuju, to znači da ga cene,
i obrnuto. Timovi sa resursima kakve ima Amazon mogu si priuštiti
da na tržište izbacuju skoro sve svoje ideje. Godine 2014.
kompanija je izbacila mobilni telefon Fire Phone svoje
proizvodnje, za koji se ispostavilo da je bio totalni promašaj.
Amazon je ne trepnuvši otpisao 170 miliona i nastavio dalje.
Koliko kompanija u svetu to sebi može dozvoliti?
Soft launch, prototipi, testiranje pretpostavki, custdev — sve
vam to omogućava da delimično smanjite rizik grešaka pri
kreiranju proizvoda i usluga. Ali pravu vrednost svojih inovacija
ćete svejedno saznati tek kada na tržište izbacite komercijalni
proizvod. Ako bi postojao alat kojim se ti rizici mogu anulirati, svet
ne bi čuo za neuspešne startapove.

Monetizacija vrednosti

Nije dovoljno stvoriti vrednosti — treba ih i monetizovati,

direktno ili indirektno. Ako iza vas ne stoje arapski naftni fondovi

190
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

sa beskrajno dubokim džepovima, morate zarađivati na onome što

nudite klijentu.
Kako se može monetizovati vrednost?
· Direktno, prodajući je za novac. Recimo, možete predlagati
klijentima ubrzanu dostavu za dodatnu cenu, koja je dovoljna da
pokrije troškove i donese dodatni prihod.
· Indirektno, preko rasta prodaje. Sama po sebi vrednost može
biti besplatna, s tim da računate da će vam doneti nove potrošače.
Naprimer, proširujući broj kanala komunikacije sa potrošačima
(maloprodajni punktovi, sajt, mobilna aplikacija, čet-botovi, call-
centri itd.) možete privući klijente kojima ranije niste imali pristup.
· Indirektno, preko rasta «prosečnog računa» ili frekvencije
kupovina. Naprimer, vaši veleprodajni klijenti vas mogu češće
birati kao dobavljača ako imati atraktivnu tehničku podršku.

Promocija vrednosti

Vrednost postaje vrednost samo u očima potrošača. Nije

dovoljno stvoriti vrednost, treba je ubedljivo iskomunicirati
potrošaču, pravilno pozicionirati kompaniju i njen proizvod.
Potrebno je:
· Izabrati komunikacioni kanal. Možete se izreklamirati na
Instagramu, održati konferenciju ili obučiti vaše trgovačke
predstavnike koji će otići kod klijenata i održati im prezentacije.
· Proceniti s kim će prvo klijenti upoređivati vašu novu
vrednosnu ponudu i i precizno formulisati koje razlike vam govore
u prilog.
· Razmisliti kako ćete korigovati vaše tržišno pozicioniranje
(i da li uopšte treba) nakon što izbacite nove vrednosti na
tržište.

Zadatak ovog poglavlja:

1. Formulišite vrednosti kojima planirate da zadovoljite svaku
relevantnu potrošačku potrebu iz odgovarajućeg dela vašeg
poslovnog modela.

191
 SVJATOSLAV BIRYULIN

2. Podelite vrednosti na bazične i kompetitivne. Kompetitivne

vrednosti treba da budu u fokusu pažnje rukovodstva kompanije,
ali ni bazične se ne smeju zanemariti.
3. Unapred razmislite kako ćete monetizovati vrednosti. Po
kojim indikatorima ćete odrediti da li će se vrednosti monetizovati
u skladu sa planom? Kakve rezultate očekujemo od njihove
realizacije?
4. Promislite o metodama komunikacije vrednosnih ponuda
klijentima i neophodnih korekcija u tržišnom pozicioniranju
kompanije.

Ovde, naravno, treba dodati da je žuta strategija fleksibilnija

od crvene kad je reč o vrednostima koje se mogu ponuditi.
Proizvodna kompanija «TehnoNIKOL» je još pre mnogo godina
stavila akcent na dve vrednosti, visok kvalitet i niska cena,
i uspešno se drži izabranog puta. Njihov onlajn-marketplejs na
kome ja naručujem razne stvari tokom godine svakog meseca me
bombarduje novim uslugama, proizvodima, mogućnostima.
Doduše, poslednji izveštaj o prihodima i rashodima marketplejsa
govori da on još uvek traga za optimalnim finansijskim modelom.

192
 KOMENTAR 4. PRODAJA
I ZADOVOLJSTVO
Menadžer prodaje po imenu Dmitrij otvori email i uzdahnu.
U inboksu su ga čekala dva nepročitana pisma. Jedno je bio
cirkularni mail iz HR sektora, čestitali su praznik, a drugo od
Viktora. Viktor je bio viši menadžer u odeljenju za snabdevanje
krupnog holdinga, koji je Dmitrij vodio. I pre nego što je otvorio
pismo, Dmitrij je znao šta ga čeka. Žalbe.
Dmitrijeva kompanija je redovno ostavljala svog najvećeg
klijenta na cedilu, zato se ne može reći da se Dmitrij žalio bez
razloga. Kvalitet proizvoda nije bio sjajan. Nekoliko puta se
isporuke nisu realizovale. Dmitrij je znao da Viktora od prelaska
kod konkurenata sprečava samo velika birokratija u njegovom
holdingu. Da bi u program nabavke uvrstio novog dobavljača,
Viktor je morao proći sedam krugova pakla da bi usaglasio ugovor
sa dvadeset instanci. I zato je još uvek trpeo.
Dmitrij se jako bojao da izgubi Viktora i njegov holding. Ali
izgleda da se samo on bojao. Nekoliko puta je slao službene
beleške šefovima raznih nivoa, ali su ga ignorisali. A u razgovoru
sa neposrednim rukovodiocem, lepo mu je bilo rečeno da se
skoncentriše na svoje zadatke i da ne pravi frku zbog gluposti.
Viktorov holding je redovno platio i slao nove narudžbe. Visoko
rukovodstvo nije mislilo da ima razloga za brigu.
Dmitrij je ovaj put pogrešio. Viktor se u ovom emailu nije žalio,
već je poslao obaveštenje o raskidu ugovoru u skladu sa članom
tim i tim. Dmitrij se u trenutku skamenio. Kliknuo je na forward
i drhtavim prstima prosledio mail neposrednom rukovodiocu.
Vreme je i da on sazna da su za jedan tren izgubili 12% prihoda.
Prodaja i zadovoljstvo klijenta nisu sinonimi. Potrošačka
inercija može prilično dugo sprečavati kllijenta da pređe na

193
 SVJATOSLAV BIRYULIN

alternativnog dobavljača. Za to vreme kod potrošača se skuplja

nezadovoljstvo, ali ako njegovo ponašanje pratite samo preko
finansijskih izveštaja, vi to nećete primetiti.
Prošle godine je delovalo da jedan onlajn-časopis, čiji sam
odani kupac bio nekoliko godina, čini sve da se ratosilja mene kao
klijenta. Nisam dobijao ono što sam naručivao, časopis je stizao na
pogrešnu adresu i u pogrešno vreme. Moji mejlovi tehničkoj
podršci su dočekivani sa budističkom mirnoćom. Jednom su mi
velikodušno dali popust u znak izvinjenja, a onda sam im dodijao.
Ali i ja sam postao konzervativan kad je reč o navikama, godine su
tu, i zato sam i dalje naručivao časopis, strpljivo očekujući kada će
srediti logistiku.
Ali na kraju je i mom staračkom strpljenju došao kraj. Naterao
sam se da sednem za kompjuter i da se registrujem na sajtu
njihovog konkurenta. Moja potrošačka inercija je trajala nekoliko
meseci, a u njihovom CRM su me sve to vreme vodili kao lojalnog
(ha-ha!) klijenta. A onda sam nestao. Sada oni meni šalju mejlove,
mole me da se vratim, ali ja ih osvetoljubivo ignorišem. Trebalo je
ranije da misle.
Odnosno, ne da misle, već da mere zadovoljstvo klijenata, jer,
hvala bogu, u svetu postoji hiljadu i jedan način da to uradite.
Rodžer Best u knjizi «Market-based marketing» kaže: «Zadovoljstvo
potrošača je indikator poslovanja koji vam omogućava da gledate
unapred i da procenite kako će klijenti reagovati na rad kompanije
u budućnosti. Drugi pokazatelji tržišne aktivnosti, poput obima
prodaje, gledaju u prošlost. Oni govore o tome kako je firma radila
juče, ali nam ništa ne kažu o tome kako će posao ići sutra».

194
 POGLAVLJE 27. TAČKA 12. AKTIVE
Džon Delorijan je imao ozbiljnu reputaciju u automobilskoj
industriji. Dovoljno je reći da je bio najmlađi u istoriji (u tom
trenutku) direktor General Motorsa. Negde početkom
sedamdesetih Delorijan je odlučio da postane slobodan igrač
i 24.oktobra 1975. godine je u Detroitu, srcu automobilske
Amerike, registrovao kompaniju DeLorean Motor Company.
Tokom svoje kratke istorije kompanija je izbacila samo jedan
model, legendarni DeLorean DMC-12, na kojem je doktor Emet
Braun, lik iz serije filmova «Povratak u budućnost» išao na
putovanja u vremenu. Kada je 1985. izašao prvi film te trilogije,
DMC-12 je postao svetski poznat, ali DeLorean Motor Company
više nije imala korist od toga: proizvodna traka kompanije u tom
trenutku nije radila već tri godine, a Džona Delorijana ste mogli
sresti u sudnici, gde je davao izjave o bankrotstvu.
Na pitanje šta Delorijan nije radio dobro, možemo kratko
odgovoriti: ništa. Kada se kladio na futuristički dizajn i «galebova
krila», smetnuo je s uma da je kupcima važno još i da se auto može
upaliti, kretati i ne kvariti. Oprema automobila je bila i po tadašnjim
merilima skromna, cena je za mnoge bila previsoka, a kvalitet
užasan. Delorijan je precenio potražnju za autom — break-even point
fabrike u Irskoj je bio 10—12 hiljada automobila godišnje, a za sve
vreme nije bilo prodato ni 9 hiljada. Kompanija je stalno patila od
nedostatka kapitala i na kraju je propala. Delorijan je objavio lični
bankrot 1999, sledeće godine su ga deložirali sa njegovog imanja
u Nju-Džersiju, a 2005. je umro od posledica moždanog udara.

Ciklus «potrebe — vrednosti — aktive — procesi — ljudi»

Koje potrebe ciljne publike je hteo da zadovolji Delorijan? Ne

znamo zasigurno, ali je Delorijan verovatno hteo da omogući

195
 SVJATOSLAV BIRYULIN

vlasnicima DMC — 12 da se razlikuju na putu, da privuku pažnju na

sebe, ostave utisak. Naravno, pored očigledne funkcionalne
potrebe da se kreću iz tačke A u tačku B.
Kakve vrednosti je Delorijan nudio kupcima? Izgleda, samo
futuristički dizajn, naravno, italijanskog autora Đorđeta Đuđara.
Pod haubom DMC-12 se nije nalazilo ništa svemirsko, šta više,
vlasnici su se žalili da skromna snaga motora nije odgovarala
očekivanjima kupaca, koji su mislili da automobil sa trkačkim
dizajnom može više.
Šta je još bilo potrebno Džonu Delorijanu za uspeh? Aktive,
procesi, ljudi, sa njihovim znanjima i iskustvom, i kultura. Izgleda
da je tu negde došlo do kratkog spoja. Hajde da se još jednom
podsetimo kako radi svaka organizacija bez izuzetka:
U osnovi organizacije leži zamisao osnivača, njena misija,
vizija i korporativne vrednosti.
Ona ima potrošače, čije potrebe zadovoljava. Potrebe,
podsetimo se, mogu biti funkcionalne, emocionalne i društvene.
Ona za njih stvara potrošačke vrednosti, bazične
i kompetitivne. I jedne i druge odgovaraju potrebama, ali
kompetitivne vrednosti pomažu kompaniji da se pozitivno razlikuje
od konkurencije.
Pri kreiranju vrednosti kompanija koristi aktive, materijalne
i nematerijalne. Materijalne aktive su zgrade, oprema,
automobili, kompjuteri, mreža franšiza i tako dalje.
Nematerijalne aktive su brend i reputacija, know-how,
jedinstvene kompetence, software, službene funkcije i radne
jedinice.
Aktive se stvaraju i razvijaju kao rezultat procesa. Aktiva se ne
može prosto stvoriti i onda čitav život koristiti. Proizvodnja se
treba neprekidno usavršavati, software obnavljati, kompetence
usavršavati, i tako dalje.
Procese izvršavaju ljudi. Čak i kada se deo procesa prenese
na algoritme, njih smišljaju i stalno usavršavaju ljudi. Ljudi
imaju kompetence. Ljudi rade u usaglašenoj organizacionoj
strukturi.

196
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Ljudima treba kultura kao društveni lepak, koji popunjava

pukotine koje se neizostavno pojavljuju zbog primene strožih
metoda upravljanja.
U prethodnim poglavljima smo:
· Formulisali misiju, vrednosti i viziju.
· Izabrali ciljna tržišta, odnosno klijente sa kojima planiramo
da radimo.
· Shvatili koje su njihove potrebe.
· Definisali vrednosti, bazične i kompetitivne, koje planiramo
za njih da stvaramo.
O procesima, ljudima, kulturi i strukturi ćemo govoriti
u sledećim poglavljima, a sada ćemo se skoncentrisati na aktive.

Aktive

Svaka strategija znači promene. A promene zahtevaju

podešavanja svih elemenata korporativnog organizma. Između
ostalog i promene u strukturi aktiva. Koje aktive su nedostajale
Džonu Delorijanu da bi stvorio uspešnu kompaniju? Možemo samo
da nagađamo, ali najverovatnije je imao probleme sa obrtnim
kapitalom i sistemom upravljanja kvalitetom. Da, sistem
upravljanja kvalitetom u formi kompetentnih saradnika i radnih
procedura je takođe aktiva. Kada su počele žalbe klijenata,
kompanija je u SAD, na svom ciljnom tržištu, otvorila servisni
centar (još jednu aktivu), ali, nažalost, to joj više nije moglo
pomoći.
Aktive se mogu voditi na bilansu kompanije (skladišta, oprema,
automobile, brend), ali i ne moraju (sistem upravljanja kvalitetom,
jedinstvene kompetence, baza znanja). U aktive spada i kultura.
Kultura je toliko važna aktiva, da sam je ja izdvojio kao poseban
element poslovnog modela.
I same aktive i njihovi doprinosi uspehu treba da budu merljivi.
Naprimer, baza znanja se može meriti količinom postojećih
informacija, ali još bolji pokazatelj je broj puta kada su je
zaposleni koristili ili njihova procena njenog kvaliteta i korisnosti.

197
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Mi treba da znamo kako se izražava doprinos određene aktive

rezultatu rada kompanije, da bismo razumeli kako da je razvijamo
i koje resurse na to da usmerimo.
Nekada možemo pomešati aktive sa vrednošću. Recimo da
akcenat stavimo na praktičnost pri naručivanju za klijente i s tim
ciljem napravimo internet sajt. Da li je sajt vrednost ili aktiva?
U ovom slučaju je praktičnost — vrednost, a aktive su i praktičan
sajt (i praktičnost treba izmeriti) koji korisnik vidi, i sve što se
nalazi iza njega, poput servera, programa, kompetenci zaposlenih
i know-how.
Strategija predstavlja izbor prioriteta. Ona odgovora na pitanje
šta organizacija treba da počne da radi radi realizacije ciljeva, a šta
treba da prestane da radi. Između ostalog, i kakve aktive
kompanija treba da razvija, a kakve da likvidira ili u bar da ne troši
na njih vreme i snagu.
Aktive su izvor vrednosti. Klijentu su potrebni i sajt i mobilna
aplikacija. Za stanje robe u skladištu potreban je obrtni kapital. Za
brzu dostavu — mreža skladišta. Za preciznu dostavu — program
upravljanja transportom.
U ovoj fazi bi bilo korisno i da se sprovede procena resursa koji
su potrebni za stvaranje neophodnih aktiva: finansijskih,
proizvodnih, ljudskih itd. Može i u obliku jednostavne tabele:
aktive i resursi koji su potrebni na godišnjem nivou. S jedne strane,
opasno je fantazirati o resursima. Opasno je kada biznis srednje
veličine, koji kao izvor investicija ima samo sopstveni prihod,
počne neosnovano maštati o svetskoj dominaciji. S druge strane,
svojim očima sam često viđao kako su startapovi dobijali
investicije samo sa interesantnom i perspektivnom idejom. U svetu
je više novca nego dobrih ideja. Ako imate ideju i funkcionalni
poslovni model, resursi mogu biti samo tehničko pitanje.
Na kraju ovog poglavlja hteo bih da napišem da u žutoj
strateškoj paradigmi treba da budemo fleksibilni kada je reč
o prioritetnim aktivama. Ali ovde se traže mudrost i oprez. Ne
možemo u prvom kvartalu graditi fabriku, u drugom preći na lanac
skladišta, a u trećem investirati u IT-proizvod.

198
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Zadatak ovog poglavlja je da sastavite spiskove:

· Aktiva, materijalnih i nematerijalnih, koji su potrebni za
kreiranje planiranih vrednosti.
· Aktiva koje planirate da razvijate prioritetno.
· Aktive čiji razvoj planirate da prekinete, da biste oslobodili
resurse za osnovne aktive.
· Resurse koji su potrebni za stvaranje aktiva.

199
 POGLAVLJE 28. TAČKA 13. PROCESI
«Ako ono što radite ne možete opisati kao proces,
onda ne znate šta radite»
Vilijam Edvards Deming

Jurij, mladi direktor maloprodajne mreže za odeću, sedeo je

u konferencijskoj sali i slušao prezentaciju direktorice marketinga.
Na ekranu su smenjivali slajdovi sa rezultatima najnovijeg
istraživanja. Ispostavilo se da bi jedan deo kupaca hteo da im
odmah na ulazu u prodavnicu priđe prodavac i pomogne pri izboru.
Druge je to, naprotiv, nerviralo. Vole da bazaju sami između rafova,
a prodavčevo «Izvolite?» je izazivalo razne emocije, ali nijednu
pozitivnu.
«Predlažem», rekla je direktorica marketinga, «da na ulazu
postavimo štand sa korpama u dve boje, plavoj i narandžastoj,
i iznad njih plakat sa objašnjenjem. Plavu korpu će uzeti oni koji
ne žele pomoć i njih će prodavci ostaviti na miru. Onima koji uzmu
narandžastu korpu prodavac će odmah prići». Juriju se ta ideja
dopala, pa je sa zadovoljstvom odobrio budžet za njenu realizaciju.
Za mesec dana je projekat pokrenut i Jurij je dobio izveštaj sa
fotografijama. A posle još dve nedelje, dok je čekao u redu i iz
dosade skrolovao društvene mreže, ugledao je fotografiju iz
njihove prodavnice. Ispod plakata «plava korpa — ne želim pomoć,
narandžasta korpa — želim pomoć» stajale su plave korpe, uredno
složene u dva reda. Narandžastih nije bilo. Čitaoci posta su
napisali dobrih sto komentara. Jurij je pročitao nekoliko prvih i sve
mu je bilo jasno.

Procesi

200
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Na prvi pogled strategija i poslovni procesi deluju kao dve

potpuno različite stvari, kao da se nalaze na različitim
menadžerskim polovima. Ne sećam se da sam često nailazio na reč
«procesi» u klasičnoj literaturi o strateškom menadžmentu. Ali
vratimo se na definiciju strategije iz jedanaestog poglavlja:
Strategija je niz usaglašenih i isplaniranih aktivnosti za
promenu svakodnevne radne prakse radi dostizanja postavljenih
ciljeva.
Šta je «svakodnevna radna praksa» ako nisu procesi?
U dvadeset drugom poglavlju smo analizirali tržišni lanac
stvaranja vrednosti. Vaša kompanija je takođe jedan lanac
stvaranja vrednosti. Odnosno, da budem precizniji: mnogo lanaca.
Koncept lanca stvaranja vrednosti je 1985. prvi put opisao
Majkl Porter. On je predložio da se sve aktivnosti (activities)
u poslovanju podele na osnovne (primary activities), poput nabavke,
proizvodnje, logistike itd, i prateće (support activities), kao što su
upravljanje infrastrukturom, HR, IT i tako dalje. U cilju izrade
strategije procese ćemo podeliti u tri grupe. Iz druge Porterove
grupe ćemo još odvojiti procese razvoja i upravljanja, kao što su
razvoj osoblja, obuke, strateški i operativni menadžment, i tako
dalje.

Slepilo izveštaja

Kada upoznajem novu kompaniju, naprimer u svojstvu novog

člana upravnog odbora, trudim se da saznam što je moguće više
o toj organizaciji. Menadžment mi obično pošalje:
· Izveštaj o prihodima i gubicima i druge finansijske dokumente.
· Organizacionu strukturu i sistematizaciju.
· Prodajnu analitiku (prihod od prodaje, prihod od marže po
godinama, kvartalima, segmentima, kanalima itd).
· Generalne informacije o tržištu.
Ako za 100% uzmemo informacije koje su potrebne
generalnom direktoru za dobro upravljanje, onda gorenavedeni
dokumenti mogu u najboljem slučaju dati 30% informacija.

201
 SVJATOSLAV BIRYULIN

· Ako iz prodajne analitike i opšteg tržišnog pregleda išta

možemo saznati o potrošačima, onda je to samo koliko im je
kompanija uspela prodati robe, koje robe i po kojoj ceni.
· Bilans stanja kompanije ni blizu ne beleži sve aktive koje se
koriste za stvaranje vrednosti. One su strukturisane po vrstama
i vrednosti, ali ne i po doprinosu stvaranju vrednosti. Naprimer,
aktiva «kompetence» se ne nalazi na bilansima.
· Izveštaj o prihodima i gubicima čitaocu kaže samo koliko su
u proteklom periodu prihodi firme bili veći od njenih rashoda.
· Što se tiče organizacione strukture i sistematizacije, čitalac
odatle može saznati ko je kome podređen, koliko ljudi radi u firmi
i za koje plate.

Ali iz tih dokumenata, koliko god ih čitao, ne možeš saznati:

· Kakvi potrošači postoje na tržištu (uključujući i one sa kojima
firma ne radi) i kakve su njihove potrebe?
· Kakve vrednosti kompanija nudi klijentima?
· Da li su klijenti zadovoljni ponuđenim vrednostima?
· Koje najvažnije aktive (raznih oblika i vrsta) kompanija razvija
i zašto?
· Koji procesi najviše doprinose potrošačkim vrednostima?
· Koliko koštaju tih procesi?

Poslednja tačka je, inače, veoma važna, ali na nju ćemo se

vratiti nešto kasnije.
Zamislite ovo: kompanija stvara vrednosti za klijente koristeći
aktive i upravljajući procesima, a rukovodstvo kompanije nema čak
ni neki bajat izveštaj o tome kako se to odvija. Šta o kvalitetu
procesa može reći organizaciona struktura, ako procesi ne idu po
menadžerskim vertikalama, već po horizontali, među
organizacionim jedinicama? Koliko izveštaj o prihodima i gubicima
govori o doprinosu procesa potrošačkoj vrednosti? Da li često
nailazite na merenje «doprinosa procesa stvaranju vrednosti»?
Na strateškim sesijama top-menadžerima dajem zadatak da
pomoću stikera prikažu lanac stvaranja vrednosti, odnosno glavne

202
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

procese u sve tri grupe. To je potrebno da bismo potom izdvojili

one koji najviše doprinose stvaranju vrednosti. I u barem pola
slučajeva ovo ne ide glatko. Jednom sam morao bukvalno da
razdvajam dva top-menadžera koji su se raspravljali o redosledu
koraka u lancu. Te ozbiljne žene i muškarci svaki dan dolaze
u svoje kancelarije, važno sede na sastancima, ali nemaju ni opštu
predstavu o tome kako funkcioniše biznis kojim upravljaju.

Lanac stvaranja vrednosti

Da bi se posložili strateški prioriteti potrebno je napraviti

lanac glavnih procesa. U kompaniji se odvija mnogo procesa, ali ih
kompanija ne može sve razvijati istovremeno. Modeliranje lanca
omogućava da izdvojimo one kojima treba dati najviše ljudi
i resursa. Konkretno, trebalo je da naš direktor maloprodajne
mreže, Jurij, posveti više pažnje procesu koji se odnosi na korpe,
kao i na sve ono što potrošač vidi.
Recimo, za svoje klijente ste izabrali preduzetnike, vlasnike
malih biznisa. Kada ste se udubili u njihove potrebe, otkrili ste da
su ograničenih sredstava i da zato ne mogu držati velike zalihe
u skladištima. Za njih bi atraktivna vrednost bila operativna
dostava, mogućnost da se brzo naruči i brzo dobije proizvod. Stoga
će među vaše prioritetne aktive verovatno ući: mobilna aplikacija,
lanac skladišta za brzo snabdevanje, obrtni kapital za održavanje
zaliha, programi za optimizaciju snabdevanja i upravljanja
logistikom i tako dalje.
Koji procesi iz sve tri grupe treba prioritetno da dobiju resurse
kako bi se obezbedilo postojanje ovih aktiva?
· Upravljanje zalihama i kreditnim portfeljom će kompaniji
obezbediti obrtni kapital.
· Upravljanje skladištima će omogućiti brzu dostavu.
· Razvoj komunikacionih kanala će klijentima obezbediti
praktičniju saradnju sa nama.
· Automatizacija i digitalizacija procesa će povećati preciznost
i efektivnost.

203
 SVJATOSLAV BIRYULIN

· Obuke, razvoj i integracija zaposlenih će pojačati njihovu

kreativnost i produktivnost.
Projektovanje lanca stvaranja vrednosti ne treba mešati sa
rekonstrukcijom poslovnih procesa. Mi ne pravimo sheme procesa,
sa ulazima i izlazima. Naš zadatak je da u svetlu izabrane
strategije sami sebi odgovorimo na pitanje koji procesi:
· Mogu pomoći da se stvore osnovne aktive (vidi prethodno
poglavlje), a samim tim i prioritetne vrednosti.
· Treba da budu u stalnom fokusu pažnje rukovodstva.
· Treba da dobiju sve potrebne resurse.
· Treba da budu pojednostavljeni, autsorsovani ili jeftiniji.

Poslednja tačka je od krucijalnog značaja, jer je jednako važno

prestati i početi nešto raditi u pravom trenutku.

Procesi i novac

Ako pitate finansijskog direktora tradicionalne kompanije

koliki su troškovi kompanije, naprimer, za skladištenje jedne
narudžbe, on će se zbuniti. Tražiće odgovor u izveštajima
o prihodima i rashodima, ali tamo ga neće naći. Troškovi
u izveštaju nisu grupisani po procesima, već po principu sličnosti.
Iznajmljivanje skladišta, troškovi goriva za viljuškare i fond za
plate su raštrkani po raznim stavkama, pa ih treba pronaći,
pregrupisati, preračunati i tako dalje.
Ako isto pitanje postavite finansijskom direktoru iz sektora
elektronske trgovine, on će vam najverovatnije odmah odgovoriti.
U tom sektoru je teško ostati uspešan ako ne znate svoju unit-
economics. A zahvaljujući digitalizaciji svih procesa vi lako možete
da izračunate njihovu cenu koštanja.
Zamislite da u vašoj kompaniji ima dvadeset glavnih procesa, od
kojih pet najviše doprinosi potrošačkoj vrednosti, još pet na nju utiče
indirektno, a ostalih deset su važni u tehničkom smislu, ali ne utiču
mnogo na sreću potrošača. Korisno je kada bar okvirno, na papiru,
izračunate koliko koji procesi troše i odgovorite na sledeća pitanja:

204
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

· Da li procesi koji su važni za stvaranje vrednosti dobijaju

dovoljno resursa?
· Da li drugostepeni procesi odvlače previše resursa?

Mi smo mnogo puta uradili ovu vežbu i svaki put bi

rezultati zabezeknuli top-menadžere. Ispostavljalo se da
kompanija troši suviše resursa na drugostepene procese
(naprimer, na popis), a suviše malo na važne, naprimer na
marketing.

Procesi i boja strategije

Kod obe vrste strategije, podela unutrašnjeg lanca stvaranja

vrednosti na prioritetne i drugostepene procese značajno
pojednostavljuje dijalog prilikom:
· Sistematizacije radnih mesta. Na prioritetnim procesima treba
da rade ljudi odgovarajućih kvalifikacija. Opasno je štedeti na
tome.
· Sastavljanja programa za obuke. Nedostupivo je da
u prioritetnim procesima učestvuju neobučeni zaposleni.
· Pripreme budžeta. Najvažniji procesi treba da dobiju potrebne
finansijske resurse.
· Diskusije o investicijama i automatizaciji. Treba prvenstveno
investirati u procese koji vode ka stvaranju kompetitivnih vrednosti
(preko aktiva).
U paradigmi crvene strategije, definisanje prioritetnih procesa
se ne dešava često — za tim prosto nema potrebe. Jednom se
dogovorimo o važnom i drugostepenom, i držimo se plana. U žutoj
strategiji možemo biti malo fleksibilniji pri izboru prioritetnih
procesa, ali ne treba zaboraviti da svaka fleksibilnost ima cenu. Što
je veća organizacija, to je teže u njoj sprovoditi promene i to treba
uzimati u obzir.

Zadatak za ovo poglavlje:

205
 SVJATOSLAV BIRYULIN

· Sastavite spisak prioritetnih procesa najvišeg nivoa, sva tri

tipa (osnovni procesi, pomoćni procesi, procesi upravljanja
i razvoja), koje je potrebno razvijati za realizaciju strategije
· Uverite se još jednom da uzročno-posledična veza
«potrebe — potrošačke vrednosti — aktive — procesi» nije nigde
narušena, i da će procesi koje ste izabrali na kraju dovesti do
stvaranja kompetitivnih vrednosti za klijente koje ste izabrali.

206
 POGLAVLJE 29. TAČKA 14.
KULTURA
Kultura jede strategiju za doručak
Piter Druker

Bivši fudbaler i televizijski voditelj, Britanac Dejvid Ajk je

1998. izdao knjigu «Najveća tajna» (The Biggest Secret), u kojoj je
objasnio kako je ustrojen ovaj svet. Ispostavilo se da još od
sumerske civilizacije nama upravljaju gušteri-vanzemaljci, koji su
došli iz sazvežđa Zmaja. Oni su na Zemlji osnovali tajno društvo
«Vavilonsko bratstvo» i zauzeli najvažnija mesta u društvenoj
hijerarhiji, zahvaljujući svojoj sposobnosti da se pretvaraju u ljude.
Po Ajkovom mišljenju, kraljica Elizabeta Druga i članovi kraljevske
porodice, bivši premijer Velike Britanije Toni Bler, Hilari Klinton,
oba Buša, svi Rotšildi i Rokfeleri, kao i neki uticajni predstavnici
šou-biznisa su polu-gušteri (ili reptiloidi), hibridi vanzemaljaca
i Zemljana.
Iako bizarna, teorija ima mnogo pristalica u mnogim zemljama.
Na Ajkova predavanja dođe i po 6 hiljada posetilaca. Anketa od pre
nekoliko godina je pokazala da 4% Amerikanaca veruje da svetom
upravljaju reptiloidi. Ako ste pomislili da je tako nešto moguće
samo u SAD, ne zalećite se. Svi smo tokom pandemije videli kako
su se po čitavom svetu brzo širile čudne teorije zavere.
Takve teorije su prirodna reakcija ljudi na nedostatak
informacija. Ako ljudi u nešto nisu sigurni (a posebno ako ne veruju
zvaničnim informacijama), oni sami smisle ono što nedostaje. Kako
znaju i umeju. Za čoveka je od krucijalne važnosti da razume šta se
oko njega dešava, to je pitanje njegove bezbednosti. Ako ne može
dobiti informacije od zvaničnih izvora, on će ih naći na drugim
mestima.

207
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Kultura

Prosečan zaposlenik komercijalnih organizacija obično živi

u informacionom vakuumu. Evo nekoliko cifara iz istraživanja
(istraživanja su američka, ali, po mišljenju eksperata, situacija je
još gora u drugim zemljama): 61% ne zna misiju svoje organizacije,
a od onih što je znaju, 57% ne smatra da ih ona motiviše; 60%
zaposlenih ne zna u čemu se sastoji vizija kompanije u kojoj rade.
Manje od pola (41%) radnika misli da zna ciljeve organizacije.
Samo 13% zaposlenih smatra[16] da rukovodstvo kompanije
efektivno razmatra strateška pitanja sa zaposlenima.
Tako da ako vaš saradnik sutra uradi nešto što je u potpunoj
suprotnosti sa vizijom, strategijom, misijom, nemojte odmah da ga
grdite i kažnjavate. Vrlo je moguće da je on mislio da tako treba.
Isto tako je moguće da «na vrhu» iskreno misle da «dole» znaju šta
se dešava i da su upoznati sa planovima. Ali i ja sam bio «dole» na
početku karijere i znam kako frka «na vrhu» izgleda u onih 87%
ostalih slučajeva (gde rukovodstvo ne razmatra sa zaposlenima
strateška pitanja). Nemojte se mnogo čuditi ako vaši podređeni
misle da ste reptiloid. Kada se zatekne u za njega nejasnoj
situaciji, a bez orijentira, vrednosti i jasnih zadataka, zaposleni
deluje u skladu sa svojim predstavama o dobru i zlu.
Zamislite zaposlene kao jednu mrežu niti. Iz svakog čvora te
mreže idu grube niti: podređenost, pravilnici i pravila. Ali čovek
evolutivno nije prilagođen komunikaciji samo preko grubih niti. Pa
onda on sebi prede svilene niti: prijateljstva, saveze, drugarstva.
One će ga najverovatnije vezivati samo sa najbližim krugom od
najviše 150 duša (setimo se Danbarovog broja). To se odnosi i na
vas, ako ste lider u biznisu. I ako u organizaciji radi više od
150 ljudi, onda najmanje dvoje od njih nema izgrađene međusobne
svilene niti. Kultura može da popuni tu prazninu. Kultura je mreža
svilenih niti koje objedinjuju sve članove organizacije u vidu
tradicije, nepisanih pravila i nagrađivanih postupaka.
Kada je reč o ljudima mi prvenstveno mislimo na kompetence.
Pri izboru kandidata rukovodioci osnovnu pažnju obraćaju na

208
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

iskustvo i znanje. Ali nije sve u tome. Jedan od najboljih modernih

fudbalera, Lajonel Mesi je (u trenutku kad ja ovo pišem) dao
ukupno 758 golova, uglavnom za FK Barselona, a za reprezentaciju
svoje domovine Argentine samo 75. Teško da je argentinski vazduh
usporavao Mesijeve brze noge. Pre će biti da se reprezentacija
retko okuplja, a da je Barselona nešto više od 22 preplaćena
fudbalera — to je kultura.
Biznis je, kao fudbal, timski sport. Od vrhunskih umetnika ne
mora uvek da ispadne uigran orkestar. Pre bih se kladio u čvrst
kolektiv sastavljen od prosečnih zaposlenih, nego u skup
izvenrednih narcisa koje povezuje samo sistematizacija. Izabrati
profesionalce koji su sposobni da realizuju izabranu strategiju je
važno, ali je još važnije stvoriti kulturu koja odgovara strategiji.

Kulturna izgradnja

Kada se govori o korporativnoj kulturi, lako se sklizne u prazne

priče. Kulturu često uvale HR-u, pa se ona svede na dizajn
kancelarija i korporativne proslave. I to, naravno, ne daje nikakve
rezultate. Kultura predstavlja obrasce ponašanja koji se
odobravaju, javno ili podrazumevajuće. Oni se komuniciraju kroz
postupke lidera koji su i uzori za zaposlene. A zahvaljujući
instinktu da se prilagođavaju situaciji, instinktu starom koliko
i čovek, zaposleni usvajaju i kopiraju njihove obrasce.
Sedamdesetih godina su socijalni psiholozi Džon Derli
i Denijel Betson u Prinstonu sproveli eksperiment pod nazivom
Good Samaritan Study («Istraživanje dobrih Samarićana»).
Anketirali su veliku grupu studenata bogoslovije, koji su se
spremali da postanu hrišćanski sveštenici, da bi saznali šta ih
motiviše za taj posao: da li je više u pitanju unutrašnja motivacija
(«želim da činim dobro») ili spoljna («želim da dospem u raj»).
Zatim su ih zamolili da pripreme kratku propoved o dobrom
Samarićaninu. Po Jevanđelju po Luki, Isus je tu priču naveo kao
primer odnosa prema bližnjemu. Nekog putnika su opljačkali
i istukli razbojnici, ostavivši ga da umire kraj puta. Stenjao je

209
 SVJATOSLAV BIRYULIN

i molio za pomoć, ali su pored njega ravnodušno prošli i sveštenik

i mudrac. A obični Samarićanin (stanovnik grada Samarije ili
Šomrona, glavnog grada Izraelskog carstva od 875. do
722.godine p.n.e.) mu je previo rane, nahranio ga, odveo
u prenoćište i platio za njega.
Učesnici u istraživanju su dobili zadatak da pređu u susednu
zgradu i tamo održe tu propoved. Na tom putu je svakoga od njih
sačekao glumac koji je bukvalno legao nasred puta, simulirajući
infarkt, i na taj način ponovio događaj iz priče. Naučnici su hteli da
saznaju da li objektivna spremnost da se pomogne bližnjem zavisi
od vrste motivacije studenata da posvete sebe služenju Bogu.
Naučnici nisu našli nikakvu korelaciju između rezultata ankete
i toga da li su se studenti zaustavili ili izignorisali «umirućeg».
I među onima koji hoće u raj i onima koji žele da čine dobro je bilo
bogoslova koji su, žureći da masama usade ideju dobrote,
ravnodušno preskočili čoveka. Isto tako su mu predstavnici obe
grupe i pomogli. Ali jedna interesantna korelacija se ipak otkrila.
Studente su kao uzgred podelili u tri grupe (nevezano za anketu).
Jednima su rekli da imaju još celih 20 minuta da mirno prođu ka
susednoj zgradi i da se pripreme. Drugima su rekli da će stići samo
ako požure. Trećima su rekli da već kasne. Ponašanje budućih
duhovnih pastira je bilo tesno povezano sa grupom u kojoj su se
našli.

U grupi koja nije žurila, «prolazniku» je pomoglo njih 63%

Od onih koji su imali knap vremena — 45%
Od onih koji su kasnili — 10%

Slične eksperimente su sprovodili i drugi naučnici, sa

neizostavno istim rezultatom. Mi smo toliko društvena bića da je
za nas adaptacija spoljnoj sredini bukvalno pitanje opstanka. Kada
društvo (država, krug prijatelja ili radni kolektiv) odbace čoveka,
to je za njega ravno smrti i mi smo spremni da mnogo toga
žrtvujemo kako bismo se prilagodili. Neurobiolog Metju Liberman
generalno smatra da je potreba da čovek pripada društvu jača od

210
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

bioloških potreba. Mladi bogoslovi su tako žurili da ugode

naučnicima i budućim slušaocima da su bez problema osudili na
smrt nepoznatog čoveka koji im se našao na putu.
Poslovica glasi: ako ubacite svež krastavac u teglu kiselih
krastavaca, oni od njega neće postati svežiji, ali će se svež ukiseliti.
Kada se zaposli u novoj organizaciji, čovek podsvesno skenira
okruženje, hvatajući signale koji govore o modelima ponašanja koji
se odobravaju, i isto tako podsvesno prilagođava (naučnici to zovu
«društvena adaptacija») svoje ponašanje sredini. «Stvoriti
kulturu» — znači demonstrirati primere ponašanja podređenima da
bi ih oni, podsvesno ih kopirajući, prenosili svojim zaposlenima,
i tako dalje.
Ako ste lider u svojoj organizaciji, kultura se u talasima
prenosi po kompaniji kao posledica vaših dela. Ako odobravate
kada ljudi pokazuju inicijativu, a greške i skretanja doživljavate
kao nešto o čemu treba diskutovati, hvalite ljude za
uspehe i podstičete ih da sarađuju, onda će i zaposleni isto
to raditi. Isto tako će vas kopirati ako ljude grdite za neuspehe,
vezujete plate za kratkoročne rezultate i podstičete takmičenje
umesto zajednički rad.

Kultura tolerancije na greške

U knjizi «Fizika poslovnog rasta»

(The Physics of Business Growth) Edvard D. Hes i Džin Lietka pišu da
kompanije ubijaju kreativnost zaposlenih kada ih teraju da «dokažu»
da će njihove ideje u praksi funkcionisati. Kultura netolerancije
prema greškama, rigidni pokazatelji i biznis-planovi, vezivanje
naknada za operativne rezultate stvaraju iluziju čvrste kontrole
i potpunog odsustva inicijative. Potrebe klijenata i poboljšanje
potrošačkog iskustva su poslednja stvar na koje će misliti zaposleni
čijih 50% plate zavisi od ličnih tekućih pokazatelja. Ako želite da
ubijete kreativnost u vašoj kompaniji, predložite radniku koji vam je
došao sa novom idejom da pokrije gubitke iz svog džepa ako ideja ne
bude dobra. A ja sam u svojoj karijeri tako nešto čuo nekoliko puta.

211
 SVJATOSLAV BIRYULIN

U žutoj strategiji (strategiji razvoja organizacije) greška treba

biti samo izvor informacija o spoljnom svetu i izvor iskustva.
Naravno, tu se ne misli na grubo narušavanje službenih instrukcija
ili pravila bezbednosti. Žuta strategija nije samoupravna radna
organizacija, gde svako radi kako misli da treba. To je kultura
poverenja u saradnike u zamenu za njihov razuman odnos prema
resursima. U kompaniji sa žutom strategijom postoji i planiranje
budžeta i finansijska kontrola. Ali otklon od pokazatelja pre služi
kao povod za konstruktivni dijalog, nego za odlazak u GULAG.
Žuta strategija predstavlja kulturu saradnje u direktnom smislu
te reči. Radnici «sa-rađuju» u ime zajedničkog rezultata ne zato što
su ih poseli za susedne stolove ili zato što moraju. Glavni znak
takve kulture je želja da se problem reši umesto da se što pre, kao
vruć krompir, prebaci kolegi.
U kulturi crvene strategije takođe može, i čak mora biti, mesta
za inicijativnost. Naravno, kada se ukrcavate na let od
aerodromskih službi i posade aviona ćete pre očekivati poštovanje
pravila i instrukcija nego kreativnost. Ali kultura crvene strategije
ne znači samo izvršavanje i poštovanje pravilnika. Kompanije treba
da kombinuju kulturu operacione efektivnosti sa inovativnošću, jer
razvijati se mora. I tu se često javljuju problemi.
U žutoj strategiji mi nemamo pravo da od tima očekujemo
apotekarski preciznu realizaciju kratkoročnih ciljeva. Ne sme se
naknada menadžmenta vezivati za, recimo, godišnju zaradu ili
profit, ako se naš projekat menja tokom godine. Žuta strategija ne
znači odsustvo strategije, već generalni kurs koji treba pratiti. I što
je moguće manje vezivati naknade zaposlenih sa KPI.
O razarajućem efektu KPI sam pisao u svojoj knjizi «KPI koji će
ubiti vaš biznis».

Kafa i kreativnost

Mladi inženjer iz Nestle, Erik Favr je 1975. otišao na odmor

u Italiju. Tamo je video da je ispred kafea «Sant’Eustachio» pored
Panteona uvek red — toliko im je kafa bila ukusna. Izmamio je

212
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

tajnu od bariste. Ispostavilo se da je on pritiskao polugu kafe-

aparata nekoliko puta, što je stvaralo pritisak vode i vazduha na
zrna kafe, i pojačavalo kiselost, aromu i davalo onaj divni «cremá»,
sloj pene na površini espressa. U Švajcarsku se Favr vratio sa
idejom da napravi kafe-aparat koji može napraviti isto tako ukusnu
kafu.
Tehnologiju su patentirali već 1976, ali put ideje, koju su
nazvali Nespresso, na tržište je trajao celih deset godina. Nestle je
bio lider na tržištu kafe u granulama, a menadžment se bojao
kanibalizma među svojim proizvodima. Na početku je ideja
Nespresso slavno propala, i tek su 1988. u Nestle nadošli na dobar
model — prodaju preko elitnog Nespresso Cluba, posebnih
maloprodajnih objekata itd. Deset godina nakon početka, 1996.
kompanija je imala 3500 prodajnih mesta u raznim zemljama
i 18 000 članova Nespresso Cluba.
Sektori Nestle koji su prodavali kafu u granulama su radili
u kulturi crvene strategije (strategija razvoja proizvoda). Njihov
glavni zadatak je bila proizvodnja i efikasna distribucija. Projekt
Nespresso je na tržište izlazio mic po mic, metodom pokušaja
i pogrešaka, u okviru kulture žute strategije. Tim proizvodima su se
bavile potpuno različite grupe ljudi, koje su čak i sedele
u različitim zgradama.
Pokušaji da se u kulturu crvene strategije ubace elementi žute
su opasni i, po mom mišljenju, osuđeni na propast. U kulturi
crvene strategije se visoko cene ekonomičnost, precizno delovanje
u skladu sa pravilima, traženje rešenja za usavršavanje procesa.
To ne znači da u kompanijama sa crvenom strategijom zaposleni
marširaju kad hodaju ili uvlače glavu u ramena kad vide šefove.
Poštovanje ličnosti, podsticanje inicijative i imanje sopstvenog
mišljenja su elementi svake zdrave kulture. Ali u kulturi crvene
strategije pažnja zaposlenih je usmerena na minimizaciju grešaka,
na poštovanje planova i normativa.
Klejto Kristensen u knjizi «Rešavanje problema inovacija
u biznisu» ukazuje na neuspešno iskustvo projekta Pandesic, koji je
bio pokušaj Intela i SAP-a da izađu na tržište vlasnika malih

213
 SVJATOSLAV BIRYULIN

biznisa sa light verzijom ERP. Kao razlog za propast do koje je

došlo, autor navodi činjenicu da su za menadžere startapa
postavili ljude koji su prethodno radili u velikim postojećim
organizacijama. Teško je ljudima koji su postigli zapažene rezultate
u velikim strukturima da se prebace na režim stalnih
eksperimenata i «bojeva bez pravila».
I zato kompanije koje su prinuđene da se pridržavaju crvene
strategije (i odgovarajuće kulture) u osnovnim proizvodnim
jedinicama, ali koje žele da kreiraju i inovacione proizvode, moraju
da razdvoje te zadatke između raznih sektora ili čak kompanija.
Najvažnije je pratiti da se oni ne pretvore u dva neprijateljska
tabora gde prvi druge smatraju teoretičarima koji nemaju veze sa
realnošću, a ovi njih uskogrudnim i retrogradnim. Ako ideje iz žute
kulture pre ili kasnije treba da se realizuju u crvenoj, onda ćete
morati da ih sprijateljite.

Zadatak za ovo poglavlje:

Što detaljnije opišite kulturu koja vam je potrebna za
realizaciju izabrane strategije. Kakve obrasce ponašanja biste hteli
da popularizujute, a kojih da se rešite? Koliko se željena kultura
razlikuje od postojeće? Ko, šta i kada treba da promeni
u svakodnevnoj radnoj praksi vaše organizacije da bi se kultura
počela menjati u zadatom pravcu?

214
 KOMENTAR 5. NAIVNI REALIZAM
Svi su isti, samo sam ja drugačiji
Šala sa interneta

Kada ljudi veruju da je njihov pogled na svet objektivan,

psiholozi to nazivaju naivni realizam ili egoistična distorzija. Mi
smatramo da svet vidimo precizno, jasno i neutralno. Znamo šta je
ispravno, a šta nije, šta je dobro, a šta loše. I ako neko misli
drugačije, mi mislimo da on greši. Nema iskustva. Nije dobro
promislio. Bio lenj da se informiše.
Ova pojava je pojačana jednom drugom distorzijom, poznatom
kao «potvrdna pristrasnost». Reku informacija koju dobija naš
mozak sužava na činjenice i stavove koji potvrđuju našu tačku
gledišta. Mozak odbacuje sve što joj protivreči. A ako se ipak
sudarimo sa teorijom koja se razlikuje od naše, smatramo je
«pogrešnom».
Naša uverenja su naš svet. Ne postoji nikakva «objektivna
realnost», svako od nas u glavi ima svoju predstavu. I ako se
grubo sudarimo sa tuđom predstavom, mi je doživljavamo kao
agresiju usmerenu prema nama. Časopis Scientific Reports je
2016. objavio izveštaj[17] o jednom eksperimentu. Učesnike
različitih, ali tvrdih političkih stavova (od radikala do liberala) su
terali da čitaju članke suprotnog političkog bloka. Kod svih se
u mozgu, između ostalog, aktivirala amigdala, oblast koja
odgovara za osećaj bezbednosti.
To je razlog zašto je ljudima različitih pogleda tako teško da se
o nečemu dogovore. To nisu samo stavovi, već osnove našeg
pogleda na svet. Mi verujemo da je svet takav, a sve argumente
protiv doživljavamo kao napad na našu vasionu. Prelazimo u režim
odbrane i više ne čujemo argumente druge strane.

215
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Vaša kompanija su desetine ljudi od kojih svako u glavi ima

neki svoj mentalni model, svoju predstavu. Kod nekoga je to serija
«House of Cards», a kod nekoga «Mamurluk u Vegasu». Nemoguće
ih je ujediniti, motivisati da rade zajedno, realizuju zajedničke
planove i postižu zajedničke ciljeve samo putem rigidnih
upravljačkih alata, poput biznis-planova, KPI, pravilnika.
Dugo vremena se strategija smatrala «rigidnim»
instrumentom. Planom aktivnosti. Vojnom operacijom. Knjige
o strategiji nisu pisali psiholozi, već ekonomisti. Ali vremena se
menjaju i u prvi plan izbijaju «meki» alati uticaja na zaposlene:
misija, vrednosti, vizija. I kultura. Kada sam tražio naziv za svoju
metodologiju, moj izbor nije slučajno pao na People-Based Strategy
(PBS), «strategiju bazirana na ljudima». Ljudi — klijenti, zaposleni,
partneri — predstavljaju centralni element ove metodologije.

216
 POGLAVLJE 30. TAČKE 15 I 16.
KOMPETENCE I ORGANIZACIONA
STRUKTURA
Da je junak ove priče, nazovimo ga Petar, znao kako će se sve
završiti, on bi, naravno, odmah odbio ponudu. Dva meseca pre toga
velika osiguravajuća kuća mu je ponudili poziciju CDTO, Chief
Digital Transformation Officer. Menadžment kompanije je brinulo
što digitalizacija poslovanja ide jako sporo, pa su Petra namamili
tri puta većom platom da pređe kod njih iz velikog IT-holdinga. Do
Petrovog dolaska u kompaniji nije postojala takva pozicija, kao što
nije bilo ni digitalizacije, a IT-odelenje se ponosilo time što su bar
neki procesi bili automatizovani.
Petar je okupio sve top-menadžere u konferencijskoj sali
i pokazao im kratku prezentaciju o digitalnoj transformaciji,
nadajući se da će se oni zapaliti za ideju. Po nezadovoljnim
izrazima lica i po pitanjima koje su postavljali bilo mu je jasno da
stvari neće ići lako. Ali je zaključio da treba biti uporan, da ne sme
da se preda.
Dan za danom je održavao sastanke sa kolegama, vrbujući ih
u «digitalne reformiste», ali nije naišao na razumevanje. Bilo im je
čudno što se on uopšte s tom temom obraća njima. Smatrali su da
je digitalizacija njegov posao, kad je već na poziciji CDTO. Oni su
ionako imali previše tekućih poslova. Rukovodstvo je na rečima
podržavalo Petra i čak je učestvovalo na par sastanaka, ali je
takođe bilo zauzeto svojim političkim pitanjima. Nakon dva
meseca beskorisnih sastanaka i pravljenja planova koje niko nije
nameravao da realizuje, Petar je prihvatio ponudu head hunting
agencije i vratio se u IT-industriju — sa manjim prihodima, ali sa
jasnim ciljevima i zadacima.

217
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Korporativne kompetence

Pre dve godine sam vodio sesiju strateškog planiranja sa

digitalnom kompanijom koja je radila na tržištu SAD. Osnivač,
kreativan i harizmatičan mlad čovek koji je voleo da šokira
neočekivanim idejama i svoj tim i investitore, predložio je potpunu
promenu poslovnog modela i ulazak na sasvim novo tržište. Dok su
zabezeknuti top-menadžeri pokušavali da shvate šta se dešava,
delikatno sam ga upitao da li ga brine što članovi time nemaju
kompetence u tom sektoru. «Kompetence su glupost», odmahnu
rukom, «u Silikonskoj dolini ima takvih stručnjaka koliko hoćeš.
Ubedićemo nekoga da pređe kod nas i rešen problem».
Da li se kompetence mogu «kupiti» na tržištu rada kao mašina
ili automobil? U nekim slučajevima, da. Naprimer, ako vaša
kompanija planira da izađe na IPO i treba da pređe na
međunarodne standarde izveštavanja, vama će, verovatno, biti
dovoljno da u tim dovedete uskog eksperta u toj oblasti. Prelazak
na IFRS ne zahteva udubljivanje u rad svih članova tima.
Digitalna transformacija je nešto drugo. Već smo govorili da
ona podrazumeva široku analizu potrošačkog iskustva i reviziju
unutrašnjih procesa. Kompanija se treba bukvalno rastaviti na
delove i ponovno sabrati, homeopatsko lečenje tu ne pomaže.
A to znači da su digitalne kompetence potrebne skoro svima. Ja
to smatram «korporativnom kompetencom». Možete da zaposlite
lično Tima Kuka ili Satju Nadelu (generalne direktore Apple
i Microsoft) na poziciju CDTO, ali sami neće ništa uspeti.
Klijenti koje ste izabrali i njihove potrebe, vrednosti koje
planirate za njih da stvarate, aktive i procesi formiraju listu
kompetenci, individualnih i korporativnih, koje su potrebne za
rešavanje zadatka. I nije reč toliko o hard skills, poput logistike,
proizvodnog menadžmenta ili pisanja kodova. Treba da razmislite
o čitavom spektru soft skills, od empatije i rada u timu do
menadžerskih kompetenci i koučinga.

Cena brzog rasta

218
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Kad sam bio mali, u Sovjetskom Savezu je normalna odeća bila

deficitarna i nije bila jeftina. Moji roditelji su bili naučni radnici
i države im je davala jako male plate. I oni, kao i mnogi građani
SSSR, nisu mogli da priušte da svake godine kupuju novu odeću
deci koja iz nje brzo izrastu. Meni i bratu su kupovali garderobu za
broj ili dva veću. Kako bi što duže trajala, nogavice i rukave bi
podvili i zašili na šivaćoj mašini, pa bi ih ponovo odvrnuli kada bi
nam noge i ruke izrasle. Ako je, naravno, mi pre toga ne bismo
izderali.
U svojstvu mentora radim sa generalnim direktorom jedne
mlade kompanije. Biznis brzo raste i nema nameru da staje. Kada
generalni direktor i ja razgovaramo o zapošljavanju, uvek se
trudim da ga otrgnem od iskušenja da zapošljava top-menadžere
koji su mu sada potrebni, i nagovaram ga da zaposli ljude «za broj
ili dva veće». Teška je to odluka. Za kompaniju sa malim obrtom
psihološki nije jednostavno da rukovodiocima daje platu sa puno
nula, a i budžet im često ne dozvoljava. Ali tim se ne sme menjati
svake godine, čim malo izraste. Morate zaposliti ljude, iako znate
da će neko vreme biti overqualified. Ali samo ljudi koji razumeju
kako kompanija treba da izgleda za par godina mogu i da je
dovedu do te faze.

Kognitivni lomovi

Devojka je završila fakultet i počela da radi. Dobila je

izvršilački posao, upravlja samo sobom. Sama radi, sama snosi
odgovornost za svoj rad. Sve se menja čim dobije prvog
podređenog. Odjednom se nađe u situaciji za koju je nisu
pripremali ni na fakultetu, a ni na MBA programu. Sada ona sama
ne obavlja posao, ali snosi odgovornost za njega. Pritom, to uopšte
ne znači da će podređeni žuriti da tačno i na vreme izvrše njene
instrukcije.
Drugi kognitivni lom se dešava kada njeni podređeni dobiju
podređene. Sada mora tražiti rukovodioce, a ne više izvršioce,
i nekako prozreti njihove menadžerske veštine na intervjuima.

219
 SVJATOSLAV BIRYULIN

I njihov rad sada mora ceniti po drugačijim kriterijumima. Treći

kognitivni lom se događa kada ima toliko i direktnih i indirektnih
podređenih da ih više nije u stanju zapamtiti. Mora snositi
odgovornost za rad ljudi sa kojima se nikad u životu nije ni
rukovala. Bez predstave o tome šta se dešava «dole», ona,
međutim, mora pokazati rukovodstvu konkretne rezultate.
I na kraju, peti, poslednji lom naš nekadašnji svršeni student
doživljava kada postaje generalni direktor. Čak se i kao top-
menadžer kretala u udobnim funkcionalnim okvirima svoje
osnovne profesije. Bila je, naprimer, ekonomista i vremenom je
dogurala do pozicije CFO, i sve vreme se bavi finansijama.
A generalni direktor nosi odgovornost za sve rezultate kompanije,
iako nema profesionalne kompetence u svim oblastima njenog
poslovanja.
Moje iskustvo mi je pokazalo da je potrebno vreme kako bi se
prevazišao svaki od ovih lomova. Oni se ne mogu preživeti sedeći
u klupi. Čak i najiskusniji mentor ne može izmeniti nečiji način
razmišljanja. Kada planirate kompetence za realizaciju strategije,
uzmite u obzir moguće lomove koje će vaš tim doživeti tokom
rasta.

Kompetence za žutu strategiju

Za realizaciju crvene strategije potrebne su nam duboke

kompetence zaposlenih u njihovim oblastima. Mnogo vremena
i snage trošimo na planiranje, ali posle dugo radimo po
sastavljenom planu, i uspeh zavisi od toga koliko precizno će ga
zaposleni izvršavati. Za žutu strategiju su nam takođe potrebni
profesionalci, ali oni treba da razumeju širi kontekst i ciljeve
i speficičnost posla svojih kolega, bar uopšteno. Dobro je ako su
pre toga imali priliku da rade na raznim projektima i u raznim
ulogama. Ako razmišljate o međunarodnoj ekspanziji biznisa
u budućnosti, trebalo bi unapred zapošljavati samo ljude koji znaju
engleski jezik.

220
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Organizaciona struktura

Možda ćete radi strategije morati promeniti organizacionu

strukturu kompanije, i to ne samo tako što ćete restrukturisati
hijerarhiju, već možda promeniti i samu formu organizacije.
Naprimer, umesto tradicionalne menadžerske piramide možete
postaviti projektnu ili matičnu strukturu, ili fleksibilan upravljački
model.
Mnogo se piše o fleksibilnim upravljačkim modelima raznih
vrsta i oblika. Ali čim počnete da analizirate konkretne slučajeve,
odmah vidite da se radi o IT-kompanijama. A to nas tera da se
prisetimo po čemu se IT-kompanije razlikuju od, naprimer, fabrika:
· IT-kompanije se uglavnom bave projektnim poslovima,
kojima su svojstvene stalne promene, a ne serijska proizvodnja na
traci. Zaposleni u IT-kompanijama bukvalno svaki dan rade na
novim zadacima, a njhove kolege u proizvodnji — na jednim te
istim.
· IT-proizvod se može razbiti na blokove, nad kojima opet
mogu raditi različiti timovi, a da pritom budu fleksibilni
u planiranju, pod uslovom da ostaju u okviru zajedničkog plana. Ali
proizvodnja na traci, veleprodaja i maloprodaja su organizovani
drugačije — kod njih bi procesi stali bez kros-funkcionalnog
planiranja svih operacija i njihove stroge sinhronizacije.
· U IT-kompaniji radnik koji privremeno nije zauzet na projektu
A može neko vreme raditi na projektu B, i tako biti koristan.
Mehaničar na montažnoj liniji u fabrici ne može zameniti inženjera
tehnike bezbednosti kad nema posla.
· U IT-kompanijama se najveći deo radnika bavi intelektualnim
radom. Njima je lakše da se prebacuju sa zadatka na zadatak
i traže kreativna rešenja nego ljudima koji su kvalifikovani za
konkretan ručni zanat.
Kada birate optimalnu organizacionu strukturu, uzmite u obzir
i prednosti i mane svakog formata. Ne bih savetovao da se često
menja vrsta kompetenci i organizaciona struktura, čak ni u žutoj
paradigmi. Po nekim procenama, izgradnja kulture traje tri godine.

221
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Promena organizacione strukture privremeno dezorijentiše ljude,

tako da je bolje ne zloupotrebljavati taj mehanizam.

Zadatak za ovo poglavlje:

Sastavite spisak ključnih kompetenci, hard i soft, koje su vam
potrebne za realizaciju strategije. Osmislite plan razvoja
kompetenci. Definišite ciljnu organizacionu strukturu i plan
tranzicije ka njoj.

222
 KOMENTAR 6. SEGMENTIRANJE
I STRUKTURA
Kompanije segmentiraju klijente da bi lakše zadovoljili njihove
potrebe. Segment predstavljaju svi potrošači sa sličnim potrebama.
U u b2c-kompanijama su u prošlom veku često segmentirali
klijente po socijalno-demografskim osobinama, a u b2b — po
sektorima ekonomije. I danas mnoge kompanije tako rade.
Ali da je to dobar način, to bi značilo da, recimo, sve žene iste
dobi, sa sličnim prihodima i obrazovanjem, imaju iste preference,
što očigledno nije slučaj. Segmentacija po oblastima ekonomije
u b2b nije ništa bolja — različite su potrebe menadžera za nabavke
koji za platu radi u velikom građevinskom holdingu od očekivanja
vlasnika omanje kompanije na tom istom tržištu.
Savremene kompanije segmentiraju klijente po potrebama ili
po benefitima kojima teže (benefit-sought). Pored detaljnog
istraživanja tih potreba, to nekad zahteva i strukturne promene
u kompaniji. Mnoge firme prave organizacionu strukturu polazeći
od klijenata — i tada se prodaja, proizvodni marketing, a nekada
i logistika i nabavka dele po potrošačkim segmentima.
Menadžer prodaje nije odgovaran za region, već za konkretan
segment klijenata.
Produkt-menadžer nije odgovaran za proizvodnu liniju, već za
adaptaciju osnovnog proizvoda zahtevima konkretne grupe
klijenata.
Menadžer za nabavku nije odgovoran za konkretne dobavljače
ili vrstu robe, već za nabavku u interesu konkretnog segmenta
potrošača.
Član sam nadzornog saveta jedne kompanije u kojoj se
upravo odvija takva restrukturizacija i već se vide pozitivni
rezultati.

223
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Procena profitabilnosti klijenta takođe počinje da dominira

u odnosu na procenu profitabilnosti roba i usluga.

224
 POGLAVLJE 31. TAČKA 17.
PARTNERI
Ivan je još 2002. otvorio svoju firmu. Dok je bio na odmoru na
Kipru, slučajno je upoznao Fransoa, direktora farmaceutske
kompanije iz Zapadne Evrope. Kompanija je radila u uskoj niši: već
40 godina je snabdevala medicinske laboratorije po celom svetu.
Kada je saznao da je Ivan iz Rusije, Fransoa je počeo da se
raspituje o tržištu. Tražio je način da uđe na rusko tržište, a u Rusiji
njegova kompanija nije imala ni predstavništvo, ni dilera.
Ivan je bio pravi sagovornik, jer je radio u lokalnoj filijali
nemačkog farmaceutskog giganta i dobro je poznavao sektor. Tri
puta su zajedno večerali, a posle nedelju dana Fransoa mu je
ponudio da postane njegov ekskluzivni diler u Rusiji. Čim se vratio
u Moskvu, Ivan je dao otkaz, registrovao svoju firmu i počeo
pripremati dokumentaciju za prvu isporuku.
Nakon 16 godina, u septembru 2018, Ivan je došao na teške
pregovore u sedište kompanije dobavljača. Pet godina pre toga
Žan-Klod je smenio Fransoa na mestu generalnog direktora, a od
početka 2018. je insistirao da Ivanova kompanija u Rusiji ispuni
nerealistične prodajne obaveze. U distributerskom ugovoru je
pisalo da vendor postavlja distributeru godišnje ciljeve i da je
distributer u obavezi da ih realizuje. Malo odstupanje se kažnjava
povećanjem cena, a veliko prekidom ugovora.
Do septembra je postalo očigledno da se godišnji cilj nikako
ne može realizovati. Ne bi pomoglo ni kad bi Ivan izgurao sve
konkurente sa tržišta, jer tržište prosto nije imalo potrebu za
takvim količinama. Ivan je poneo prezentaciju sa analizom tržišta,
polugodišnjim rezultatima i predlozima za relaksiranje godišnjih
ciljeva. Žan-Klod ga je hladno saslušao, da bi mu posle rekao da
namerava da raskine ugovor, sa obrazloženjem da je «po njegovim

225
 SVJATOSLAV BIRYULIN

informacijama», ne navodeći izvor, «potencijal tržišta u Rusiji

mnogo veći».
Posle nekoliko sati pregovora i večere uz vino, delovalo je da
je Žan-Klod omekšao, jer je obećao da će razmisliti još malo. Ali
kad se vratio kući, Ivan je od HR-direktora dobio skrin-šot oglasa
za posao. Agencija za rekrutment je u ime dobavljača objavila
oglas za mesto direktora predstavništva u Moskvi. Dok je vrtio
u glavi razgovor sa Žan-Klodom, Ivan je shvatio da odluka
donesena davno, još pre njihovog sastanka. A možda čak i prošle
godine.

Lanci i interesi

Ovo se stvarno desilo, «Ivana» znam lično (ime sam promenio).

Kompanija «Žan-Kloda» nije bila njegov jedini dobavljač, ali je
biznis imao ozbiljne posledice od raskida ugovora. «Ivan» je
preživeo i vratio se na pređašnje količine, ali to ga je koštalo
mnogo snage i nerava.
Tržište predstavlja lanac stvaranja vrednosti, od sirovine do
konačnog potrošača. Svi učesnici se rukovode svojim interesima,
realizuju svoje strategije. Pored njih, u procesu učestvuju dodatni
igrači — franšize, podizvođači, banke, rentijeri, snabdevači itd.
Kompaniju može skupo da košta kratak spoj na bilo kom mestu
u lancu, poput kredita koji niste dobili, prekida ugovora sa
dobavljačem, softvera koji niste na vreme instalirali i slično.
Kompanija sarađuje sa stotinama partnera u proizvodnom
procesu. Oni na različite načine utiču na njene rezultate, neki od
njih vrlo snažno. Ako partneri imaju uticaj na uspeh naše
strategije, mi postajemo vrlo zavisni od njih. Nemoguće je raditi
bez partnera, ali zbog njihove važnosti tim odnosima treba
upravljati. Posebno se to odnosi na franšize i investitore.
Više puta sam video kako se odnosi sa ključnim partnerima
u kompanijama prebacuju na niže menadžerske nivoe. Dobro je,
naravno, kad su i ljudi na nižim nivoima službene lestvice svesni
značaja partnera i kada s njima posluju pažljivo i promišljeno. Na

226
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

kraju krajeva, ne može se generalni direktor lično stalno čuti sa

svim partnerima. Ali čak i top-menadžeri nekad nemaju sve
informacije koje su važne za odnose sa dobavljačima
i podizvođačima.
U ovoj, poslednjoj tački poslovnog modela pravimo spisak
ključnih partnera (iz perspektive izabrane strategije) i proveravamo
da li ljudi koji upravljaju odnosima s njima imaju odgovarajuća
znanja i ovlaštenja. Generalni direktor kompanije treba da ima taj
spisak pod rukom i da povremeno prekontroliše kako stoje stvari.
Dok se borimo za potrošača, ne smemo zaboraviti od koga
kupujemo sirovinu i ko nam drži obuke za zaposlene.

Zadatak ovog poglavlja:

Sastavite spisak partnera koji su strateški važni i imenujte

odgovorna lica za saradnju s njima. Razmislite:
· S kojim partnerima treba produbiti odnose?
· Od kojih partnera se bolje rastati u bliskoj budućnosti? Ko ili
šta bi ih moglo zameniti?
· U kojim slučajevima je bolje diversifikovati portfolio partnera
da bismo smanjili rizike od gubitka partnera?

227
 KOMENTAR 7: NISKE CENE
I TROŠKOVI
Očevici tvrde da je Sem Volton, osnivač Walmarta, bio
neverovatno škrt čovek. Uveliko je već bio multimilioner, a i dalje
je vozio stari kamionet, dok mu je kancelarija bila mnogo
skromnija od dizajniranih prostorija generalnih direktora velikih
kompanija. Ekonomičnost je postala sinonim za njegovu
kompaniju, koja je prva ponudila klijentima «niske cene svaki
dan».
Njegov ekstravagantni kolega Majkl O’Liri, koji je tokom
mnogo godina vodio irsku low-cost avio kompaniju Ryanair, postao
je poznat po svojim šokantnim izjavama. Naprimer, on je
u februaru 2009, da l’ ozbiljno, da l’ u šali, predložio da se od
putnika naplaćuje po 1 funta za korišćenje toaleta tokom letova,
a u septembru iste godine je nameravao da poveća cenu karte za
putnike sa viškom kilograma. U intervjuu za Telegraph je izjavio da
sa Boingom pregovara o kupovini aviona sa stajaćim mestima.
Njegova kompanija zaista nudi jeftine karte, ako vam ne smeta
minimalna usluga i različita ograničenja.
Niska cena može biti vrednost za potrošača i kao takva postati
osnova za odgovarajući poslovni model. Uvek ima potrošača koji
žele da uštede. Ako ste se odlučili za takav put, morate biti
spremni da sve aspekte poslovnog modela i strategije podredite
smanjenju troškova, od aktiva i procesa do kulture i partnera.
Međutim, svi povremeno flertuju sa sniženjima, rasprodajama
i niskim cenama, a to znači da low-cost kompanije imaju stalni
izazov. U toj trci mogu preživeti samo oni za koje je ekonomičnost
postala filozofija.
Da li to znači da kompanije koje ne nude «niske cene svaki
dan» ne treba da brinu o efektivnosti, već samo da se posvete

228
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

stvaranju vrednosti za klijente? Naravno da ne. Potrošača nećete

usrećiti ako bankrotirate dok stvarate vrednost za njega. To sam
prećutao u delu o poslovnom modelu samo zato što sam video
kako se mnogi biznis-lideri fokusiraju na troškove, a zanemare
vrednost. Ako niste low-cost-er, smanjenje troškova radi rasta
dobiti može obradovati samo vaše akcionare. Pritom, dok se vi
bavite efektivnošću, neko drugi vašim klijentima nudi vrednost
kojoj ne mogu odoleti.
Ako želite da organizujete stratešku sesiju, posetite naš sajt1.

1
https://balkan.sbiryulin.com/

229
 ZAKLJUČAK ŠESTOG DELA
U četvrtom delu smo postavili osnovu strategije, tako što smo
formulisali misiju, viziju i vrednosti, tačke 1—3 strategije. To je
osnova našeg razvoja. U petom delu smo uskladili naše predstave
o kontekstu, sadašnjem i budućem (tačke 4—5). U ovom, šestom
delu razmotrili smo poslovni model, odnosno odgovor na
12 najvažnijih pitanja za kompaniju:
— ciljna tržišta;
— ciljni segmenti potrošača;
— ključne potrebe;
— osnovne vrednosti;
— način monetizacije vrednosti;
— način promocije vrednosti, pozicioniranje;
— ključne aktive;
— ključni procesi;
— kultura;
— ključne kompetence;
— ciljna organizaciona struktura;
— ključni partneri.

Ako imate odgovore na sva ova pitanja, ako ste ih

prodiskutovali sa timom i potvrdili u dokumentima, vaša strategija
je spremna 80%.
Naravno, kompanija sa crvenom strategijom će striktno
formulisati odgovore, kako bi se dalje razvijala po izabranom kursu
uz mestimične korekcije. U žutoj strateškoj paradigmi se trudimo
da budemo maksimalno fleksibilni. Ali kada je reč o fleksibilnosti,
treba biti jako oprezan.
— Prečesta i preradikalna promena kursa dezorijentiše
zaposlene. Jednom sam radio sa preduzetnikom čija bi strategija
tog dana zavisila od knjige koju je prethodnu noć čitao. Svaki

230
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

sledeći tom mu je otkrivao nove vidike, pa su nam se ciljevi stalno

menjali. Danas smo radili na kvalitetu proizvoda, sutra na
uslugama, prekosutra na brendu itd. Čak i žuta strategija mora
imati svoj smisaoni stub, sidro koje se ne pomera bez obzira na
taktičke korekcije.
— Kultura, ključne kompetence i slične stvari se formiraju
polako, čak i kada svesno radite na tome. Fleksibilnost po tim
pitanjima je prosto nemoguća.
— Svaki poslovni model ima inherentnu logiku koje se treba
uvek pridržavati. Kada izaberete ciljne potrošače, vi birate njihove
potrebe. Potrebe definišu potrošačke vrednosti koje ste izabrali.
Vrednosti definišu aktive, aktive — procese, a sve to skupa —
kulturu i kompetence. Elementi poslovnog modela su čvrsto
međusobno povezani, i kada menjate jedan od njih, naprimer,
potrošačke vrednosti, treba da promislite i promene u drugim
elementima. Iako ste fleksibilni, morate biti dosledni.
U sledećem, zaključnom delu proći ćemo i ostalih pet koraka
u izradi strategije. Ali pre nego što krenemo dalje, osvrnite se iza
sebe i potvrdite da postoji jasna uzročno-posledična veza između
svih delova strategije koje smo do sada prešli, odnosno da:
— Misija, vizija i korporativne vrednosti nisu u međusobnoj
suprotnosti.
— Potrošački segmenti koje ste izabrali nisu u suprotnosti sa
misijom, korporativnim vrednostima i vizijom.
— Potrošačke vrednosti koje planirate da stvorite
zadovoljavaju potrebe potrošača, izdvajaju vas u odnosu na
konkurente (kompetitivne vrednosti), i nisu u suprotnosti sa
«idejom» (misija, vizija, korporativne vrednosti).
— Potrebe, potrošačke vrednosti, aktive, procesi, kultura,
kompetence i organizaciona struktura su međusobno povezani
preciznom i jasnom logikom.

231
SEDMI DEO. PUTEVI
REALIZACIJE
 UVODNO POGLAVLJE
Samo beba sa punim pelenama
sanja o promenama.
Mark Tven

Mala deca mogu da gledaju jedan te isti crtać po hiljadu puta,

a da im ne dosadi. A svi znamo kako su deca radoznala. Često
zavidim tim maleckim ljudima na motivaciji, dok ih gledam s
kakvom upornošću uče da govore, hodaju, igraju se. Kod nas se na
neverovatan način spaja težnja ka novome i stremljenje ka
stabilnosti. Naučnici kažu da u našem mozgu istovremeno radi
mnogo konkurentskih programa. Znate ono kada vas jedan deo
ličnosti vuče da se izležavate, a drugi vas tera na trčanje.
Ali i radoznalost i težnja ka stabilnosti imaju zajednički izvor —
bezbednost. Naprimer, dete ugleda novi predmet. Nepoznato je
sinonim za opasnost, znači, treba ga upoznati. Dete ga mora
dodirnuti, rastaviti, saznati kako se zove. Tako ono «dresira»
predmet, uvodi ga u svoj svet, čini ga uobičajenim i razumljivim. S
druge strane, dok po sto puta gleda jedan te isti crtać sa srećnim
krajem, dete ima iluziju o stabilnosti sveta. Za razliku od životnih
priča, crtać će se sigurno dobro završiti i to ga umiruje.
U nama se ceo život međusobno bore radoznalost i težnja ka
stabilnosti, nepromenjivosti. Ali sa godinama stabilnost počinje
da dominira, pa nam film «Dan mrmota» više ne deluje tako
užasno. Neurofiziolozi, koji proučavaju mozak, nazvali su
to «sindrom turističkog agenta». Zamislite da ste počeli da radite
kao turistički agent i na poslu vam kažu — morate da odete na
Maldive, da pogledate hotele. Vi se oduševite, jedva čekate nove
doživljaje. A sad se zamislite nakon deset godina. Vas opet šalju
na Maldive, ali tamo ste bili već pedeset puta i vi u sebi

235
 SVJATOSLAV BIRYULIN

govorite — kako su mi dodijala ta ostrva, mogu li bar jednom

ostati kod kuće?!
Stabilnost je važna vrednost za zaposlene radnike, i nemojte ih
osuđivati zbog toga. Promena, koja je suprotnost stabilnosti,
predstavlja izvor stresa. S jedne strane, radnicima je primamljivo
da učestvuju u gradnji velike uspešne kompanije. S druge, strahuju
da u tome neće biti uspešni. Možda u toj divnoj budućnosti za njih
neće biti mesta. Rizikuju da prilikom rešavanja novih zadataka
otkriju da su nesposobni. Prirodno je da se čovek uplaši.

Strategija i strah od promena

Pre godinu i po sam vodio finalni sastanak jedne radne grupe

za strategiju. Na strategiji smo radili tokom lokdauna, od kuće,
i prvi put smo se videli uživo kad su ograničenja bila ukinuta.
Sastanak je imao više ceremonijalni karakter. Sve odluke su bile
donete, svi projekti opisani. Mi smo faktički, strategiju prezentovali
sami sebi, kako bismo još jednom prošli sve najvažnije tačke
i potvrdili dogovore.
Tokom diskusije o jednom od strateških projekata, Marija, koja
je bila lider jedne podgrupe na projektu, podiže ruku i upita:
«A možda treba da razmislimo — šta će nama taj projekat?».
Nastade tišina u kojoj smo se svi pitali šta ovo bi. Osnivač
i generalni direktor kompanije je pogleda zabezeknuto i reče:
«Marija, pa zar je ovo trenutak da se sumnja u projekat koji si ti
lično pripremala poslednja tri meseca!» Marija se zbuni i povuče
svoje pitanje.
Za ručkom me je osnivačica kompanije pitala šta mislim
o Marijinom pitanju. Rekao sam joj da je ona najverovatnije tek sad
shvatila da projekat više nije teoretska konstrukcija, i da će postati
deo njenog, Marijinog, svakodnevnog života i odgovornosti. Više
ne treba praviti prezentacije o projektu, sad počinje realizacija.
Neočekivano i za samu sebe, Marija je odjednom projekat videla
drugim očima i prepala se.

236
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Strateške radionice bez rezultata

Mnogi od mojih klijenata su pre susreta sa mnom već imali

strateške radionice (sesije strateškog planiranja) i često su bili
nezadovoljni rezultatima. Obično se žale što se posle radionice
u životu kompanije ništa ne menja, čak iako su na radionici bili
postignuti dogovori o promenama. Naravno, za to postoji nekoliko
razloga.
Prvi razlog: zaposleni će se uvek podsvesno vraćati na stare,
poznate, bezbedne i razumljive tekuće zadatke. Posebno ako
njihovi bonusi i posle radionice zavise od starih ciljeva. Treba na
svaki način isključiti takvu mogućnost, tako da zadaci koji se
odnose na promene postanu deo njihove radne rutine.
Drugi razlog: na radionicama se retko postavljaju konkretni
ciljevi, zadaci, pokazatelji. Na njima se uglavnom dogovaramo
o principijelnom pristupu. Naprimer, poboljšati uslugu ili povećati
ekonomičnost. A sledećeg ponedeljka radnik dođe na posao i ne
razume šta konkretno mora da uradi da bi se «poboljšala usluga».
I prosto radi isto ono što je radio u petak.
Treći razlog: 1913. je otkriven efekat Ringelmana, koji govori
o tendenciji da lična produktivnost pojedinih članova grupe opada
kako broj članova grupe raste. U eksperimentima sa dizanjem
tegova i vučom konopca, Ringelman je otkrio da ljudi pojedinačno
pokazuju bolje rezultate nego kad su deo grupe. Ako je jedan
atletičar sposoban da podigne X kilograma tereta, logično je
očekivati da će 10 sportista podići 10x kilograma. U praksi je
kolektivna atletika pokazala znatno skromnije rezultate.
Ringelman je to objašnjavao gubitkom individualne motivacije
i potrebne koordinacije među učesnicima grupe. Članovi tima su
skloni da se suviše oslanjaju na kolege, iako sami obično smatraju
da maksimalno doprinose zajedničkom rezultatu. Taj efekat se još
naziva i «socijalna lenjost». Uzgred, to ne važi samo za ljude — što
je više konja u zaprezi, to će se svaki manje truditi.
I tako top-menadžeri odlaze sa radionice, puni elana od nove
vizije. Vizija postoji, ali ciljevi nisu zadati, zadaci i uloge nisu

237
 SVJATOSLAV BIRYULIN

podeljeni, rokovi nisu navedeni. I u dubini duše svaki menadžer

smatra da će se kolege pozabaviti promenama. Da bi se to izbeglo,
nije dovoljno formirati novi poslovni model. Potrebno je definisati
konkretne korake ka promenama. O tome ćemo govoriti u ovom
delu.

238
 POGLAVLJE 32. TAČKA 18.
STRATEŠKI CILJEVI
Samuraj nema cilj, ima samo put
Mijamoto Musaši «Knjiga pet prstenova»

Rajan Bigam, junak filma «Ni na nebu, ni na zemlji

(Up In The Air), kojeg je majstroski odglumio Džordž Kluni, ima
jasan cilj u životu: želi da postane sedmi čovek na svetu koji je
dostigao 10 miliona milja na letovima. On stalno službeno putuje,
i kod kuće provodi svega 40 dana godišnje. Bigam je usamljen, ali
ne pati zbog toga, sve dok jednom ne upozna Aleks (Vera Farmiga).
Bezbrižni flert i seks za jednu noć prerastaju u međusobno
naklonost. I Bigam je već spreman da pusti Aleks u svoj život kada
se ispostavi da ona već ima porodicu i ne namerava da je ostavi.
Potpuno razočaran, Bigam seda u avion gde saznaje da je dostigao
svoj cilj. Pilot mu uručuje super-retku VIP-karticu, sa svim
privilegijama koje idu uz nju. Ali njemu je to sad potpuno nevažno.
Na engleskom se reč cilj prevodi i kao goal i kao objective.
Razliku između njih nekad ne razumeju ni nosioci jezika, a na
internetu ima mnogo članaka koji je objašnjavaju. Sve u svemu, svi
se slažu da je goal širi i uopšteniji pojam (kod mene je to «vizija»),
a objective je uži i konkretniji. Ako prihvatimo takvu podelu, onda
smo u sedamnaestoj glavi govorili o goals, a u ovom ćemo govoriti
o objectives, kao što su, naprimer, ciljevi godišnjeg rasta prihoda od
prodaje, udela na tržištu il dobiti u skladu sa vizijom.
Reči strategija i cilj su toliko spojeni u našoj svesti da se fraza
strateški cilj pretvorila u kliše. Nije lepo da firma ili čovek priznaju
da nemaju strateške ciljeve. Motivacioni treneri zarađuju milione
na kursevima o formulisanju i realizaciji ličnih ciljeva. Pretraga
«strategic goals» na Amazonu vam daje više od 1000 knjiga. Kada

239
 SVJATOSLAV BIRYULIN

na treninzima pitam «šta znači strategija?», većina učesnika

odgovara «Put dostizanja dugoročnih ciljeva», pa ispada da je
strategija sekundarna u odnosu na ciljeve.

Sumnje su privilegija razuma

Već sam pisao da naš razum voli jednostavna rešenja. A još

više voli kada nema rešenja: kada nečije mišljenje uzimamo zdravo
za gotovo, bez kritičkog promišljanja. S jedne strane, to jako
olakšava život. Ne moramo lično da proveravamo, naprimer,
naučne ili medicinske činjenice. S druge, to rađa zablude: da čovek
ima pet čula, da je London kišovitiji od Rima, da nojevi zabadaju
glavu u pesak ili da su papirne kese bolje za prirodu od plastičnih.
Na prvi pogled, sumnja u korisnost imanja strateškog cilja
u životu i biznisu deluje kao vrhunsko bogohuljenje. A opet, otkud
mi znamo da je cilj tako važan? Da to nije možda još jedna
činjenica koju smo prihvatili od nekog spoljnog izvora, a da je
nismo kritički proanalizirali? Kad nam je već priroda dala razum,
hajde da ga maksimalno iskoristimo i formiramo sopstveno
mišljenje, bez oslanjanja na stavove masa.
Kada je reč o ciljevima, glavni kliše je postao koncept SMART.
Prvi ga je opisao Džordž Doran u u časopisu «Management
Review» novembra 1981. Od tada je SMART postao zlatni
standard u postavljanju ciljeva. Mnogi smatraju da cilj koji nije
formulisan u skladu sa SMART neće biti realizovan. Za one koji su
poslednjih 30 godina proveli na Marsu: po tom standardu cilj
mora biti Specific (precizan), Measurable (merljiv), Achievable
(ostvariv), Relevant (relevantan) i Time-bound (vremenski
ograničen).
Na prvi pogled sve deluje logično. Mi razmišljamo pomoću
slika, a ne reči i brojeva. Kada drugom čoveku prenosimo
informaciju (ili dajemo zadatak), mi je kodiramo, pri čemu jezik ima
ulogu koda. Primalac informaciju iz reči dekodira ponovo u slike.
Problem je u tome što svi imamo različite mentalne modele,
a samim tim i različite kodove i dekodere. Što više saznajem

240
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

o tome, to me sve više čudi kako se mi uopšte i oko čega možemo

međusobno dogovoriti.
Setite se svih oni slučajeva kada su vaše reči bile pogrešno
protumačene — razlog je upravo u tome. Živimo u iluziji da je
dovoljno to što govorimo istim jezikom. Ali nije tako. Gubitak
informacija počinje od trenutka kada misao ukalupimo u jezik.
Sagovornici, opet, vaše reči doživljavaju kroz prizmu svoje slike
sveta. Neki naučnici smatraju da se u memoriji slušaoca zadržava
najviše 25% od onoga što je govornik hteo da mu prenese.
I kad je već tako, svaki trud usmeren na konkretizaciju cilja
izgleda opravdano. Naprimer, svome podređenom postavite cilj da
poveća radnu produktivnost u skladištu. Ako ne koristite SMART,
postoji veliki rizik da će on shvatiti i rešiti zadatak po svome.
Međutim, SMART ne daje dobre rezultate kada je reč o strateškim
ciljevima, jer je horizont cilja dalji, a sam cilj je višeslojan
i kompleksan.

Teze i antiteze

Hiljade ljudi smatra da postavljanje konkretnih strateških

ciljeva garantuje uspeh. Verovatno postoje istraživanja koja
potvrđuju vezu između jasnih ciljeva i rasta kapitalizacije. Odatle
logički proističe da je biznis bez preciznih ciljeva osuđen na
propadanje. Međutim, kompanije poput Coca Cola, Boeing,
General Motors, Ford, Procter & Gamble, Heinz, Nestle,
Royal Dutch Shell, Wrigley, Cadbury, Jacobs, Mars, Gillette i mnogih
drugih postale su uspešne mnogo pre pojave standarda SMART.
Stiv Džobs je 24.oktobra 2010. poslao email ka sto prvih
menadžera kompanije sa dnevnim redom potpuno tajnog sastanka
o strategiji. U njemu su nabrojana pitanja koja su Džobs lično
i ostali menadžeri Apple morali da prezentuju saradnici. Screen-
shot tog emaila možete naći na internetu[18].
Džobs je trebalo da govori prvi. Njegov deo prezentacije se
zvao «Strategija 2011». Zamislite, ne 2021. i ne 2041. Strategija za
godinu unapred? Njegova prezentacija je imala šest tačaka:

241
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Ko smo mi? (Who are we)?

Šta radimo? (What do we do)?
Post-kompjuterska epoha (Post PC era)
2011: Sveti rat sa Google-om (Holy War with Google)
2011: Godina cloud-a (Year of the Cloud)
2015: Novi kampus (New Campus)

Prve dve tačke nisu posvećene misiji i viziji, već stanju

kompanije u to vreme. Tačke 3—5 su o budućnosti, ali ne dalekoj.
Džobs je u svojoj prezentaciji naglasio dugoročne trendove:
čuvanje informacija u cloud-u (oblaku) ili prelazak u post-
kompjutersku epohu, ali se fokusirao na stvarima koje treba uraditi
2011. da se trendovi ne bi propustili.
U dokumentu ni reči nema o tome kakav Apple treba da
postane za 5 ili 10 godina. Naravno, to je samo dnevni red, a ne
prezentacija. Ali nigde u otvorenim izvorima nisam našao izjave
Džobsa o ciljevima u formatu SMART. Možda je veliki Stiv imao isti
stav prema ciljevima, kao prema profitu. Treba dobro razumeti
kontekst i praviti izvanredne proizvode, pa će doći i profit i rast
kapitalizacije.

Cilj kao kognitivna distorzija

Problem je što nam konkretniji ciljevi čvršće stežu i noge

i ruke, i tako nam sužavaju prostor za manevrisanje. Strateški izbor,
kako smo ranije već govorili, ne podrazumeva samo donošenje
odluka, već i odustajanje nekih drugih odluka. S jedne strane,
to pomaže timu da se fokusira. S druge, cilj nas čini
nefleksibilnima. Interesantna ideja može biti odbačena samo zato
što ne odgovara cilju.
Recimo da ste postavili cilj za kompaniju: tri puta povećan rast
tokom pet godina. A onda je nakon dve godine postalo jasno da
cilj više nije aktuelan. I ne samo zato što niste uspeli. Možda vam
je neki drugi pravac razvoja postao interesantan, gde takav rast
nije moguć, ali ima svoje prednosti. Šta onda raditi sa ciljem?

242
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Može se korigovati, ali ako to budete prečesto radili, zaposleni će

prestati da ga doživljavaju ozbiljno. A i vas. Ostaviti sve kako jeste,
pa posle priznati poraz? To nije najbolji način da motivišete tim.
Nepostavljanje nikakvih ciljeva takođe nije opcija. I ne samo
zato jer to dezorijentiše ljude. Postavljanje ciljeva je tesno
povezano sa planiranjem resursa. Kao što znamo, resursi se
mobilišu pre nego što počnu (ako počnu) da se isplaćuju. A kad je
već tako, onda bi bilo lepo imati plan za budućnost kad već trošite
novac. Svako mora sam da pronađe kompromis između striktnog
cilja i njegovog nepostojanja.

Ciljevi u crvenoj i žutoj strategiji

Iskustvo mi govori da žuta strategija zahteva samo najgrublje

ciljeve, poput, naprimer, rasta tržišne kapitalizacije. On se može
potkrepiti sa nekoliko dopunskih ciljeva, naprimer: «osvojiti udeo
tržišta od najmanje…» ili „ ući na tržišta najmanje X zemalja». Ali
pošto smo se dogovorili da naš put u budućnost neće biti prav kao
strela, već pre vrludav, onda ni od cilja ne pravimo kult i samim
tim ne koristimo princip SMART. Ovakav cilj više liči na OKR, nego
na KPI. U centru je naše pažnje, ali poput Stiva Džobsa, više se
koncentrišemo na ono što radimo danas. Kad imate usaglašenu
misiju, viziju i poslovni model, to je sasvim dovoljno. Pri tome,
naravno, ne zaboravljamo da, što nam je cilj manje konkretan,
to nam je veći rizik od gubitka koncentracije.
Za crvenu strategiju mogu ponuditi formulu koju sam sam
smislio, a koju koristim već mnogo godina:
CV — Company Value, uslovna mera za «vrednost kompanije».
Ovaj pokazatelj nema veze sa realnom vrednošću biznisa, i služi
samo za interno postavljanje ciljeva, da bi akcionari, upravni odbor
i menadžment mogli da se dogovore čemu teže.
EBITDA (ili čista dobit) — pokazatelj ciljne profitabilnosti
kompanije u planskom periodu.
Delta Re — ciljni rast revenue, prihod u planskom periodu
Delta MS — ciljni rast market share, udela na tržištu

243
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Slika 7. Formula za izračunavanje vrednosti biznisa

Delta CS — ciljni rast customer satisfaction, zadovoljstva

potrošača. Kao merilo može poslužiti bilo koji pokazatelj koji je
relevantan za vašu oblast, CSI, NPS, prepoznatljivost brenda i tako
dalje. Najvažnije je da on jasno odražava vašu sposobnost da
stvarate vrednost za vaše klijente.
Formula ima sledeći smisao: čista planirana dobit kompanije
se koriguje na račun tri koeficijenta koji odražavaju rast ili pad
drugih važnih pokazatelja. Ako svaki od ta tri pokazatelja poraste,
koeficijent će biti veći od 1. Naprimer, ako je dobit porasla za 10%,
koeficijent će biti 1, 1 što će povećati ukupan rezultat, odnosno
znači da će vrednost kompanije porasti. Isto će se dogoditi ako
poraste udeo na tržištu i zadovoljstvo klijenata.
Ali, ako prihod od prodaje, tržišni udeo ili zadovoljstvo budu
padali, koeficijent će pasti na manje od 1, odnosno oni će
smanjivati ukupan rezultat, i tako devalvirati vašu dobit. Ako ste
povećali dobit i prihod od prodaje, ali ste pritom izgubili udeo na
tržištu i/ili lojalnost klijenata, i konačni rezultat će biti manji od
planiranog.
Možete i sami izabrati kombinacije koeficijenata. Formula se
koristi za postavljanje ciljeva na početku perioda strateškog
planiranja i za poređenje sa faktički postignutim rezultatom na
kraju.

244
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Cilj kao smisao

Prošle godine sam održao radionicu strateškog planiranja za

jednu IT-kompaniju. Tokom pripreme sam nekoliko puta
razgovarao sa osnivačima, da bih bolje shvatio njihove ciljeve.
I obojica su mi rekli da ih ne inspiriše cilj «10x», što bi se reklo
u svetu startapova, odnosno rast od deset puta. «Mi želimo da
uradimo nešto korisno, važno», rekli su mi, «I da to bude
zanimljivo». Smatrali su da mogu postići visoke pokazatelje
kapitalizacije ako im pođe za rukom da naprave dobar proizvod.
Svako sam bira format i rokove za svoje ciljeve. Na kraju
krajeva, to je samo jedan alat. On nam treba:
· Da bi nas inspirisao neki složen zadatak (ili neki naš san)
· Da se međusobno dogovorimo
· Da procenimo veličinu promena na koje treba da se
pripremimo
· Da se fokusiramo i držimo prioriteta
Po mom mišljenju, puno je važnije da očuvamo integritet
poslovnog modela, odnosno vezu «potrebe — potrošačke
vrednosti — aktive — procesi — ljudi i kultura». I da ne odstupamo
od «ideje»: misije, vrednosti i vizije.

Zadatak ovog poglavlja: još jednom proverite svoju viziju

i korigujte je, ako treba. Ako mislite da je potrebno, formulišite
objectives, dodatne ciljeve, definišite vremenske okvire.

245
 KOMENTAR
Pre tri godine obratio mi se osnivač srednje veličine kompanije
koja se bavila proizvodnjom delova za građevinsku mehanizaciju.
Osnivač kompanije, koji je lično upravljao njome,
verovao je u strategiju i smatraoje izuzetno važnim razradu strategije
za poslovanje svoje kompanije.
Svojevremeno je prvo pozvao konsultante koju su ponudili prlično
zdrave ideje,
ali koje je tim saradnikaosnivača kompanije odmah odbacio.
Konsultante su proglasili neprofesionalcima koji ništa ne razumeju
unjihovoj oblasti i odlučno su odbili da ih poslušaju.
Nakontogaosnivačjeuplatiosvimčlanovimatimaobukuuposlovnoj
školi,
računajućinatodaćepozavršetkuobukeonibitiustanjudasamostalno
razrade strategiju. Ni ovaj potez nije dao rezultate,
jer suznanja koja su članovi tima dobili na obuci bila teoretska,
pa top -menadžeri nisu znali kako da ih primene upraksi. Na
sastanku sa osnivačem sam shvatio da je on maltene izgubio svaku
nadu.
Razmislivši, predložio sam mu drugačiji pristup rešavanju
problema. Održali smo četiri treninga, od kojih je svaki trajao po
dva dana. Na treninzima sam zaposlenima objašnjavao osnove
strateškog upravljanja i kroz to smo rešavali mnoge slučajeve.
Međutim, za razliku od obuke u poslovnoj školi, nismo se bavili
izmišljenim, teoretskim slučajevima, već su se svi praktični zadaci
odnosili na njihovu kompaniju. Defakto, strategiju kompanije smo
postepeno razvijali tokom trajanja obuke..
Ovo iskustvo se pokazalo toliko uspešnim da sam počeo da ga
primenjujem na svim svojim projektima. Saradnici pomenute
kompanije su uspešno završili obuku, a «diplomski projekat» im je
bila upravo strategija njihove kompanije, koju su kasnije predali

246
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

osnivaču na odobrenje. Održavam kontakt sa tom kompanjom

i znam da se strategija koju smo razvili uspešno sprovodi. Štaviše,
tim saradnika je naučio tehnologiju razvoja strategije, pa kada je
istu potrebno korigovati i uneti izmene u stanju su to sami da
učine, bez moje pomoći..
U klupama poslovnih škola sede ljudi iz različitih kompanija.
Izuzetno je teško osmisliti školski primer slučaja čije bi rešavanje
bilo podjednako korisno za direktora kompanije za proizvodnju
opeke i rukovodioca IT kompanije. Verujem da će se tradicionalna
poslovna obuka promeniti i da će naglasak biti na timskom
obučavanju. Zaposleni u istoj kompaniji bi morali da se obučavaju
timski i da ono što nauče odmah primenjuju u praksi.
Ako želite da organizujete takvu obuku za vaše saradnike,
pišite1 mi na i detalno ćemo se dogovoriti o svemu. Posetite naš
sajt2.

1
http://sbiryulin@gmail.com/
2
https://balkan.sbiryulin.com/

247
 POGLAVLJE 33. TAČKE 19 I 20.
FINANSIJSKI MODEL I PLANIRANJE
POSLOVA
Ako želite da nasmejete boga,
ispričajte mu o svojim planovima
Vudi Alen

U Berlinu je 2020. svečano otvoren aerodrom «Berlin —

Brandeburg» u čast Vilija Branta. Tri stara berlinska aerodroma
nisu mogla da izdrže rastući broj putnika, pa je gradu bila potrebna
nova vazdušna luka. Nemci su mogli biti ponosni na ovaj događaj,
da nije bilo jednog «ali» — sve se odvijalo sa devetogodišnjim
kašnjenjem. Na izgradnju je utrošeno 14 godina i 6 milijardi evra,
tri puta više od prvobitnog predračuna.
U jednom istraživanju iz 1994, 37 studenata je procenjivalo
vreme koje im je potrebno da završe diplomski rad. U proseku su
procenili da im treba 33,9 dana. Naučnici su ih takođe zamolili da
procene koliko vremena će im biti potrebno «ako sve bude išlo
glatko» (u proseku 27,4 dana) i «ako sve krene najgorim mogućim
putem» (48, 6 dana). U praksi im je za rad bilo potrebno 55,5 dana.
Samo ih je 30% završilo rad za vreme koje su i predvideli.
Tu kognitivnu distorziju pod nazivom «greška u planiranju» su
1979. otkrili Kaneman i Tverski. Za ljude je karakterističan
preterani optimizam pri planiranju vremena i drugih resursa
potrebnih za realizaciju zadatka. Nažalost, iskustvo sa loše
isplaniranim vremenom od optimiste obično ne može da napravi
realistu. Ljudi priznaju da su im prethodne prognoze bile suviše
ambiciozne, ali insistiraju da će ovaj put sigurno stići sve na
vreme. «Greške u planiranju» svi prave. I ja sam mislio da će ova
knjiga biti napisana mnogo ranije nego dok ovo pišem.

248
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Planiranje kao striktan alat

Motivacioni trener Brajan Trejsi je jednom rekao: «Razmišljajte

na papiru. Minut koji ćete potrošiti na planiranje će vam uštedeti
10 minuta tokom realizacije plana». Trejsi, doduše, nije naveo
naučne dokaze za ovu teoriju. Ali ipak ne možemo da se ne
složimo s njim — planiranje kao kognitivni postupak je korisno.
Dok razmišljamo o budućim aktivnostima, mi ih misaono
proživljavamo, odnosno vidimo moguće komplikacije i prepreke
pre nego što naiđemo na njih.
Naučnici nemaju jedinstven stav kada je reč o korenima greške
u planiranju. Bez obzira na to, sama ta kognitivna distorzija iznova
dokazuje da čovek nije mnogo sposoban za predskazivanje
budućnosti. Svaki, čak i kratkoročni plan sadrži greške. Ali to ne
znači da je planiranje beskorisno. General i 34. predsednik SAD,
Dvajt Ajzenhauer je govorio «Plan ne predstavlja ništa, jer
zastareva onog trenutka kad ste ga sastavili. Ali planiranje je sve,
zato što vodi ka jedinstvenom razumevanju ciljeva i načina
njihovog dostizanja, što omogućava vašim podređenim da deluju
samostalno».
U planiranju je proces važniji od rezultata. Mi, ljudi, laskamo
sebi kada mislimo da umemo da planiramo i držimo sve pod
kontrolom. Svaki menadžer se mora dobro napregnuti da se priseti
projekta koji je realizovan tačno po planu. Ako ne umemo da
isplaniramo čak ni individualne zadatke, zamislite koliko je to teže
sa kolektivnim poslovima. A ipak svakog dana u celom svetu
menadžeri i preduzetnici traže od podređenih «stoprocentnu»
realizaciju svih zadataka. I često novčane naknade stavljaju
u direktnu korelaciju sa realizacijom.
Sve navedeno ne znači da se projekti i zadaci uvek i svugde
izvršavaju sa zakašnjenjem ili neočekivanim rezultatom. Ali iz mog
ličnog iskustva, svaki projekat koji se završio na vreme i po planu
krije mnogo kostura u ormaru. To su ili preterani resursi, ili teške
«nuspojave». Naprimer, projekat je predat na vreme, ali je
upropaštena kultura ili su važni radnici otišli.

249
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Psihologija rukovodilaca

Objašnjenje zašto rukoodioci postavljaju prevelike zahteve

pred saradnike treba tražiti u psihologiji. I za to postoji nekoliko
razloga.
Prvi je takozvana «fundamentalna greška atribucije». Skloni
smo da svoje greške pripisujemo okolnostima, a propuste kolega
i radnika njihovim ličnim osobinama. Ako naš projekat kasni, krivi
su dobavljači, vremenske prilike ili retrogradni Merkur. Ali, ako vaš
podređeni kasni sa projektom, to je zato što je on lenj i vetropir.
Kada zaposlenima dajemo zadatke i tražimo njihovo savršeno
izvršenje, mi mislimo da rezultat zavisi samo od njihovog rada, čak
i kada to očigledno nije tako.
Drugi razlog je strah. Nije lako snositi odgovornost za složeni
projekat, pa mi našu zabrinutost prenosimo na dole, prema
podređenima, strogo insistirajući na rezultatima.
Treći razlog se krije u nedostatku poverenja. Rukovodiocima se
čini da će se zaposleni opustiti čim malo popuste uzde, da će se
posao pretvoriti u opštu žurku. A strogi planovi i KPI, kao, drže
zaposlene pod kontrolom. Međutim, ako morate da ih terate da
rade — ili ste zaposlili pogrešne ljude ili niste stvorili prave uslove.
Ne zanima ih to što rade. Ne ponose se rezultatima svog rada, ne
vide smisao u njemu. Nedostaje im misija i cilj koji inspiriše.
Možda ih premalo plaćate, pa kod vas dolaze samo oni koji nemaju
kud. Ali najverovatnije vaše nepoverenje i želja da sve kontrolišete
odbija one u koje biste mogli da imate maksimalno poverenje.
Četvrti razlog je to što je tako lakše kontrolisati zaposlenog.
Rukovodilac ocenjuje proces, a ne rezultat. Otvoriš dashboard,
pogledaš KPI i odmah ti je jasno da li je posao urađen ili nije.
Ocena rada zaposlenih postaje binarna. Jedinica ili nula. Ali
upravljanje samo na osnovu rezultata je još jedna «sferna krava
u vakuumu». Ocena rada zaposlenih samo na osnovu rezultata,
a van konteksta, moguća je samo u kontrolisanim, laboratorijskim
uslovima, gde sve zavisi samo od njih.

250
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Slika 8. Strateške stepenice

Strateški planovi

Sa crvenom strategijom, jedna godina se može prilično

detaljno isplanirati. Za duže periode detaljni planovi u formi
Gantovog dijagrama će biti tačni kao astrološke prognoze — trud
uložen u njihovo sastavljanje se neće isplatiti. Za drugu i sve
sledeće godine se obično prave maksimalno uopšteni grubi
planovi, koji se revidiraju svake godine.
Za žutu strategiju preporučujem da se koriste «strateške
stepenice», koje su pokazane na slici 8.
To nije plan u formi projektnog dijagrama, već pregled
najvećih i najvažnijih strateških projekata, manje ili više precizno
poredanih duž ose vremena (osa X). Strateške stepenice služe za
realizaciju dogovora, a ne za precizno planiranje. Pomoću ovog
alata, mi se dogovaramo samo oko reda kojim će ići strateški
projekti. Osa Y može (fakultativno) da odražava i «vrednosti»
biznisa (v. Poglavlje 32) tokom realizacije projekata.
Metod Agile se, po mom mišljenju, ne može primenjivati na
strateško planiranje.

251
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Minusi žutog planiranja

Može nam se učiniti da nam žuta strategija omogućava da

uštedimo trud na planiranju aktivnosti. Ne moramo trošiti nedelje
i nedelje na usaglašavanja, znajući da pritom svejedno sve može
krenuti naopako. Međutim, fleksibilnost ima svoju cenu i to ne
smemo zaboravljati. Idealan plan je striktan plan. U njemu je sve
unapred uzeto u obzir i predviđeno. Resurse imamo, zadaci su
podeljeni, svi mirno rade svoj posao.
Planiranje u okviru crvene strategije podrazumeva da se
jednom uloži veliki trud u sastavljanje plana, da bi zatim, tokom
realizacije, za korekciju planova bio potreban minimalan rad.
U žutoj strategiji planiranje je stalni proces, koji zahteva
odgovarajuće resurse. Ali nepostojanje planiranja, odnosno
odsustvo dogovora o zajedničkim aktivnostima kompaniju može
dovesti samo do bankrota.
U žutoj strategiji je predvidivost rezultata manja, što od
rukovodstva zahteva majstorsko menadžersko balansiranje. Treba
tako žonglirati resursima da, s jedne strane, obezbedite njihovu
visoku iskorišćenost, a sa druge — njihovo stalno postojanje. Tako
je lako upravljati malim startapom, ali kada kompanija ima «teške»
aktive, odnosno stalne troškove (veliki broj zaposlenih, opremu,
prostorije), to postaje sve teže. I to neizbežno gura rukovodstvo ka
crvenoj zoni.
Na jednom kraju planiranja se nalazi neka zamišljena idealna
fabrika koja 24/7 proizvodi jednu vrstu proizvoda u unapred
zadatim količinama. Na drugom kraju je banda mladih programera
koja se bori za svaki projekat. Rukovodioci moraju biti mudri i znati
na kom mestu između te dve krajnosti treba da se zaustave.

Finansijski model

Za svakodnevno upravljanje finansijama najčešće se koristi

operativni budžet. Ali budžetiranje nije primenjivo u strateškom
planiranju. To je još jedan strogi, rigidni alat koji nije kompatibilan

252
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

sa scenarijskim planiranjem. A pošto mi znamo da je «precizno

planiranje» oksimoron, onda nam treba fleksibilniji alat —
finansijski model.
Finansijski model se kreira u formi posebnog kompjuterskog
programa ili kao deo računovodstvenog sistema preduzeća (nekada
ga prave u Exelu, koji ne odgovara tom cilju). Model sadrži podatke
o planiranim prodajama, troškovima, nabavnim cenama, platama,
odloženim plaćanjima, zalihama i td. Formiranje modela zahteva
veliki trud, ali se isplati za račun vrednosti koju posle donosi.
Razlika modela u odnosu na budžet je u tome što možemo
izabrati niz pokazatelja (naprimer, nabavna cena osnovne sirovine,
kurs valute, tempo rasta plata itd) i menjati ih tako da vidimo kako
se menjaju prognoze prihoda i gubitaka, kretanja novca i bilansa.
Kako će se izmeniti bilans gotovine ako povećamo prosečno
odloženo plaćanje klijentima za jedan dan? Kako će se izmeniti
prihodi preduzeća ako prosečan rast platnog fonda bude 3%
godišnje?
Finansijski model nam omogućava da napravimo uslovno
beskonačan broj scenarija i predvidimo moguće probleme mnogo
pre nego što iskrsnu. Ali to nije sve. Ovakav pristup omogućava da
se izdvoje kritične tačke, to jest faktori koji najviše utiču na
finansijske rezultate, i da se sprovede stres-test modela.
Naprimer, iz iskustva (kao i iz matrice rizika, o kojoj ću govoriti
u Poglavlju 34) znamo da na naše finansijske rezultate najviše
utiču faktori poput kursa nacionalne valute, rasta cena sirovine
i obrta kapitala. Pravimo različite scenarije, menjajući vrednost
ovih pokazatelja za 1% u svakom koraku i posmatramo kakve sve
promene generiše model. Ako naš model padne pri promeni
kritičnih tačaka od 3—5%, ond se takav model ne može održivim,
pa treba razmisliti o reviziji strategije.
U žutoj strategiji, finansijski model doprinosi fleksibilnijem
upravljanju finansijskim resursima, jer se prave razni scenariji.
Nisam planirao da u ovoj knjizi dajem konkretne instrukcije
o kreiranju finansijskog modela, jer su osnove modeliranja poznate
svakom kompetentnom finansijskom stručnjaku.

253
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Zadatak za ovo poglavlje: napravite finansijski model u skladu

sa izabranom strategijom, izdvojte kritične tačke i sprovedite stres-
test.

Ostale knjige Svjatoslava Birjulina: https://bit.ly/3RaLbsE1

1
https://ridero.ru/link/-h_jG3N1qpGCahZwYpNTN

254
 POGLAVLJE 34. TAČKA 21.
UPRAVLJANJE RIZICIMA
Kukavice su izmislile kočnice.
Međunarodna poslovica

Kad sam bio mali, sovjetska industrija je proizvodila društvenu

igru «Rulet». Imala je rulet sa kuglicom, plastičnu podlogu za igru
i raznobojne plastične žetone. Ne znam kako je sovjetska
propaganda dozvolila da se najmračniji simbol keša prodaje
slobodno u SSSR kao dečija (!) društvena igra, ali bilo je tako.
U kazinu ulog na crno ili crveno (ili par-nepar) daje najmanji
dobitak, jer je verovatnoća uspeha relativno velika. Na prvi pogled,
ona iznosi 50%. Krug ima 18 crvenih i 18 crnih polja, 18 parnih
i 18 neparnih. Deluje kao da igrač koji ulaže na boju ili par-nepar
i kazino imaju jednake šanse, 18/36. Ali to nije tako. Krug još ima
i polje «nula», a američka verzija ruleta ima i «nulu» i «duplu
nulu».
Drugim rečima, šanse za pogodak u Evropi iznose 18/37,
a u SAD 18/38. Na svaki evro koji neko uloži na boju ili par-nepar,
kazina u Starom svetu u proseku zarade 2,7 evrocenta, a američka
kazina 5,4 centa na svaki dolar. Kazino je uvek u plusu, čak i na
jednostavnim ulozima. Ali kazina nisu prazna. Ljudi ih posećuju
zbog rizika.

Zašto rizikujemo?

Pogledajte oko sebe — sve što vidite ne bi postojalo bez

ljudske sklonosti ka riziku. Da naučnici, biznismeni i umetnici nisu
rizikovali, isprobavajući stalno nešto novo, mi bismo još uvek
spavali zamotani u kože i krzno.

255
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Na rizik nas tera kombinacija dva faktora — prirodne znatiželje

i visokog energetskog intenziteta mozga. Naše unutrašnje
radoznalo dete nam ne da mira i stalno viče «hajde da probamo!».
Naš unutrašnji odrasli nas pokušava zaustaviti: «hajde da prvo
proverimo, izračunamo, uverimo se, pa ćemo onda delovati». Ali
skupljanje i analiza informacija su veliki posao za mozak, što on,
kao što znamo, ne voli. U pregovorima dete pobeđuje, a mi činimo
neku ludost.
Naučnici proučavaju psihologiju rizika. Naprimer, poznato je[19]
da se muškarci češće nego žene izlažu riziku, posebno kad je reč
o finansijskim rizicima i zabavi. Grupa ljudi je sklonija rizičnim
odlukama nego pojedinac. Čovek nije sklon riziku u svemu,
i pokazuje različite nivoe sklonosti riziku u različitim situacijama.
Čovek se, recimo, ne kocka u kazinu, ali «stekne samopouzdanje»
i uloži svu ušteđevinu u startap.
Obično se smatra da su poslovni ljudi skloniji riziku od običnih
ljudi. Istraživanja[20] to ne potvrđuju. Ali zato kažu da poslovni ljudi
imaju veću sklonost ka autonomiji i samorealizaciji. To ih podstiče
da stvaraju nešto novo i samostalno, dok bi običnim ljudima više
odgovarao posao za platu sa rutinskim zadacima.

Rad sa rizicima

Reč rizik vodi poreklo od starogrčke reči «opasnost». To je

mogući, potencijalno štetan događaj. Rizik ima dve osobine —
verovatnoću nastanka i moguću štetu. Upravljanje rizicima, «risk-
management» je posebna disciplina, koja se predaje u poslovnim
školama. Treba izbalansirati preduzetničku žilu i slikovite vizije sa
hladnim proračunom mogućih posledica.
Poslovna zajednica nema svugde isti odnos prema risk-
menadžmentu. On zahteva popriličan trud, ali ne donosi dodatnu
vrednost, zbog čega ga mnogi baš i ne vole. Misle da je to vreme
bolje potrošiti na razvoj. Moje lično zapažanje me dovelo do
nenaučnog zaključka — da se odnos prema riziku u biznisu menja
sa godinama, kao i u životu. U mladosti više rizikujemo nego

256
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

u poznijim godinama. Odnos prema riziku je drugačiji u zemljama

gde tradicija upravljanja biznisom postoji stotinama godina, kao
naprimer, u Zapadnoj Evropi, u odnosu na zemlje sa mladom
poslovnom kulturom.

Šta znači «rizik»

Ovo nije udžbenik o risk-menadžmentu, zato ću se rizika dotaći

prilično površno, iako procenu rizika smatram vrlo važnim delom
strategije. Rizik često brkaju sa faktorom rizika. Naprimer, pandemija
ili nagli pad deviznog kursa nisu rizici, već faktori rizika, odnosno
njegovi izvori. Obično ništa ne možemo da uradimo sa spoljnim
faktorima rizika. Da znamo kako sprečiti pad deviznog kursa ili kako
zaustaviti pandemiju, onda se možda ne bismo ni bavili biznisom.
Mi se možemo baviti samo njihovim posledicama spoljnih
rizika. Naprimer, zaustavljanjem rada preduzeća (rizik) zbog
pandemije (faktor rizika). Ili gubitkom dobiti (rizik) kao posledice
promene kursa (faktor rizika).
Rizici ne moraju da budu isključivo spoljni. Naprimer, mislili
smo da će klijenti visoko ceniti vrednosti koje smo im ponudili, pa
smo uložili novac i vreme u stvaranje odgovarajućih aktiva
i procesa. Ali smo se prevarili, izgubili i vreme i novac. Takav rizik
nastaje na granici spoljnih (potrošači) i unutrašnjih (naš sistem
marketinga) faktora.
Rizici mogu biti jednokratni i stalni. Recimo, parlament razmatra
predlog zakona koji će pooštriti pravila rada u vašoj oblasti. Predlog
će se ili usvojiti ili neće i pred sobom imate dve verzije realnosti.
Usvajanje predloga će izmeniti vašu realnost, ali posle toga će se ona
stabilizovati. Treba se pripremiti za takav razvoj događaja.
Primer stalnog rizika je gubitak dobiti i novčanih sredstava
zbog neplaćenih dugovanja prema vama. Ako vaša oblast
podrazumeva takve rizike, oni će vam biti stalni saputnik. Na njih
se ne možete pripremiti kao za predlog zakona. Treba napraviti
proceduru stalnog, sistemskog rada sa takvim rizicima, metodično
ih smanjujući, koliko je to moguće.

257
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Slika 8. Matrica rizika

U okviru strateškog procesa mi ne razmatramo rizike tekućeg

operativnog poslovanja. Ako upravljate fabrikom, rizik od povreda
zaposlenih ne zavisi od izabrane strategije — rad s ovim rizikom se
mora odvijati svakodnevno. Ovde razmatramo rizike koji se odnose
na strateške odluke. Naprimer, greške u proceni tržišta i potražnje,
loša procena potrebnih resursa, rizici nedovoljnog finansiranja
projekata itd.
Da bi analiza rizika bila praktična, često se koristi tzv. matrica
rizika (crtež 8…). To je takođe matrica 2x2, ali u ovom slučaju se
koristi isključivo za vizualizaciju i diskusiju, a ne kao pomoć
u donošenju odluka. Svi rizici se procenjuju po dva kriterijuma —
verovatnoća nastanka i težina posledica rizika. Procena može biti
kvalitativna (mala, srednja, velika verovatnoća) ili kvantitativna —
verovatnoća se izražava u procentima, a šteta u iznosima
izgubljenih novčanih sredstava.
Rizici se obično dele na tri grupe — crvene, narandžaste
i zelene, u zavisnosti od verovatnoće i uticaja. Crveni rizici su oni
sa visokom štetom ili verovatnoćom. Zeleni su najslabiji rizici bar
po jednoj osi. Preporučuje se:
— Započeti odmah rad na sprečavanju (ako je to moguće) ili
mitigaciji (od engl. mitigate -smekšati) posledica crvenih rizika,
tako što će se izraditi i usvojiti odgovarajući plan aktivnosti.

258
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

— Za mitigaciju posledica narandžastiih rizika potrebno je

sastaviti plan aktivnosti za prvih 15—30 dana od pojave rizika.
Naprimer, ako je kod vas rizik od pada nacionalne valute
narandžast, onda promislite unapred, u mirno vreme, svoje
aktivnosti u slučaju da se to dogodi. Neka vam taj plan stoji u fioci.
Ako se to iznenada dogodi, nećete trošiti dragoceno vreme na
donošenje odluka i bićete u prednosti 15—30 dana.
— Zelene rizike treba pratiti — da nisu slučajno požuteli (ili, ne
daj Bože, pocrveneli)? Za svaki rizik treba imenovati odgovorno
lice, izvor informacija i učestalost monitoringa. Odgovorno lice
treba povremeno da informiše menadžment o statusu rizika.
Risk-menadžment ima velike šanse da pobedi na takmičenju za
najdosadniju disciplinu u poslovanju. Puno je veselije planirati
globalnu dominaciju nego sastavljati dosadne planove prevencije
nečega što se možda nikada i neće desiti. Ali strategija bez risk-
menadžmenta za ozbiljan biznis predstavlja vrhunac
neodgovornosti.

Zadatak za ovo poglavlje:

Sastavite matricu rizika za realizaciju vaše strategije i sve
odgovarajuće akcione planove.

259
 POGLAVLJE 35. TAČKA 22.
POKAZATELJI (INDIKATORI)
Da bi se povećao kvalitet upravljanja, Američko ratno
vazduhoplovstvo je uvelo složen sistem sveobuhvatne procene
rada vojnika na svim nivoima, baziran na indikatorima. Indikatora
je bilo mnogo i svaki je imao svoju udeo. Bili su transparentni
i merljivi, kolektivni i individualni. Očekivalo se da će se kvalitet
unutrašnjih procesa poboljšati nakon njihovog uvođenja.
Praksa je pokazala da je efekat bio obrnut. Što su više rasli
pokazatelji, to je niže padao duh zaposlenih. U kolektivima su
počeli konflikti. Borba za pokazatelje je zamenila saradnju. Nestali
su osećaj misije, bratstva i zajedničkog cilja — sada su samo ciljevi
bili važni. Rukovodstvo je zabeležilo nekoliko slučajeva kršenja
normi radi dostizanja pokazatelja. Na kraju su opšti indikatori
vazduhoplovstva opali, umesto da porastu.
Ovaj slučaj je opisan u članku V.F.Ridgveja iz daleke 1956. i od
tada je često citiran u radovima posvećenim naučnom
menadžmentu. Sve to vreme naučnici traže idealnu formulu za
kvalitativno merenje efektivnosti rada organizacije. Prošlo je već
66 godina, i još uvek je traže.

Nije isto meriti i upravljati

«Ako nešto ne možete izmeriti, onda time ne možete ni

upravljati» — autor ove rečenice je Džeremi Šapiro, doktor filozofije
i član odbora MIT. Još jednu popularnu frazu «what gets
measured gets managed» («samo se merljivim može upravljati»)
pogrešno pripisuju Piteru Drukeru. U pitanju su dva primera
menadžerskih klišea. Ne treba ih uzimati zdravo za gotovo, bez
ozbiljnog promišljanja.

260
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Mi, ljudi, volimo jednostavna rešenja i mislimo da će nam biti

lakše ako u kompaniji budu pokazatelji za sve i svašta, ako svugde
postavimo brojčanike i merače (što više i nije teško otkako svi rade
za kompjuterima) i izmerimo svaki korak, svaki uzdah. A onda
to strukturišemo u korporativne podatke i upravljamo kompanijom
kao avionom: pritiskamo dugmiće i povlačimo poluge, uživamo
dok pouzdani sistem poslušno reaguje na naše poteze.
U svetu ima mnogo pristalica takvih teorija, ali, gle čuda, među
njima nema ni jednog naučnika. Na svetu ne postoje kredibilna
istraživanja koja ubedljivo dokazuju da rast broja indikatora vodi
ka dugoročnom rastu opštih pokazatelja kompanije. Zato ih ima
mnogo koji dokazuju suprotno. I možete ih naći, naprimer, u knjizi
Danijela Pinka «Drajv».
U avionu na postupke pilota reaguju mehanizmi i algoritmi.
Oni nemaju emocija. Ne umaraju se. Ne dešava se da pogrešno
shvate komandu, uvek reaguju kako treba. Sa ljudima je sve
drugačije. Što više pokazatelja radnik mora da kontroliše, to mu
ređe padaju na pamet misija, potrošač i njegove potrebe. On nema
kad da se bavi kreativnim radom, poboljšanjem procesa,
stvaranjem atmosfere u timu — mora da realizuje ciljeve i dostiže
pokazatelje.

Bazične protivrečnosti

Pitanje pokazatelja (indikatora, KPI) je toliko složeno da

zaslužuje posebnu knjigu. I takve knjige postoje. Osim pomenutog
«Drajva», postoji knjiga Sjuzan Fauler «Zašto ne funkcionišu?». Vaš
autor je takođe napisao mini-knjigu na tu temu, «KPI koji će ubiti
vaš biznis». Ovde ću naglasiti samo najvažnije momente. Ideja
o upravljanju kompanijom putem digitalizacije pokazatelja sadrži
nekoliko bazičnih protivrečnosti, koje još uvek nisu razrešene.
Individualno — kolektivno. Što radnik ima više ličnih
pokazatelja, to ga manje dotiče rezultat njegove radne jedinice ili
kompanije u celini. A kada se prihod radnika pokuša uvezati sa
pokazateljima biznisa, oni ne razumeju vezu između njihovog rada

261
 SVJATOSLAV BIRYULIN

i zajedničkog rezultata. Ja sam ekonomista, unosim podatke

u Excel, kako ja utičem na zadovoljstvo klijenata? Da stvar bude
gora, kolektivni KPI se mogu negativno odraziti na atmosferu
u timu. U zdravoj kulturi su svi spremni da zajednički rade, ali
u velikim timovima je teško održavati takvu kulturu. Ako se
zaposlenima u prodaji čini da nisu u stanju da realizuju ciljeve zato
što ekipa iz nabavke posao radi levom nogom, onda to ne
doprinosi duhu saradnje.
Dostići cilj — realizovati misiju i viziju. U velikoj organizaciji je
radnicima izuzetno teško istovremeno držati fokus i na
operativnim ciljevima i na viziji. Pošto su ciljevi razumljiviji
i bliži onda vizija i misija odlaze u drugi plan.
Dostići cilj — osmisliti nešto novo. Čak i ako realizacija
pokazatelja nije uvezana sa zaradom, pokazatelji ipak jako sužavaju
mentalni fokus zaposlenih. Jer, kako god da okreneš, njihov rad se
ocenjuje po pokazateljima. Formulisanje pokazatelja za inovacije
i poboljšanja je besmisleno. Zaposleni će najverovatnije realizovati
pokazatelje, umesto da osmisli nešto novo.
Kvantitet i kvalitet. Pokazatelja na treba da bude mnogo —
radnik nije u stanju da se fokusira na više od četiri (setite se
svojstava mozga iz Poglavlja 12). Ali to znači da će neki aspekti
njegovog rada, kojih ima puno više, neizbežno ostati van njegove
pažnje. Kvalitet rada opada kada se pokušava izmeriti
kvantitativno. U onom istom članku Ridgveja naveden je primer sa
policijskim istražiteljima, kojima su dali zadatak da otkrivaju po
8 kriminalnih slučajeva mesečno. Na kraju su policajci uzimali
samo najlakše slučajeve kako bi dostigli pokazatelj. Kvalitet
komunikacije recepcionera u hotelu sa gostima je nemoguće
izmeriti, a ukupno zadovoljstvo klijenata hotela zavisi od mnoštva
faktora, osim same širine njegovog osmeha.
Protivrečnost prosečnosti. Postavljanje ciljeva i procena
rezultata na individualnom nivou ide teško čak i u IT-kompanijama.
Kompanije onda pribegavaju ka uprosečenim ciljevima, što dovodi
do situacija u kojima ih neko realizuje lako i usput, a za neke
ostaju praktično nedostižni.

262
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Realizovati KPI — naneti štetu biznisu. Svaki sistem

pokazatelja je rigidan i njegove česte promene dovode do
dezorijentisanosti tima. A to pre ili kasnije dovodi do situacije
u kojoj radnik koji realizuje KPI nanosi kompaniji više štete, nego
što joj donosi koristi. Međutim, u kulturi gde su pokazatelji važni,
a njihova realizacija se izjednačava sa podvigom, radnik će
svejedno ispuniti taj pokazatelj, iako je svestan dugoročnih
negativnih posledica.
«Protivrečnost razlomka». Mnogi KPI su razlomci. Naprimer,
produktivnost rada, povrat na kapital (ROE), dobit po akciji,
jedinični troškovi itd. Indikator u vidu razlomka se može poboljšati
povećanjem brojioca, ali i smanjenjem imenioca. Nekada to otvara
mogućnosti za manipulacije.
Ako vam se dešavalo nekada da mnoštvo pokazatelja nije
pokazalo nešto što vam je bitno ili da su se svi pokazatelji ispunili
iako kompanija gubi novac i klijente, onda to znači da je na delu
bila jedna od ovih protivrečnosti. Ili nekoliko njih.

Meriti, ali ne procenjivati

Upravljati biznisom bez pokazatelja je isto što i leteti preko

Atlantika oslanjajući se samo na intuiciju. Pokazatelji nam pomažu
da se orijentišemo u prostoru i donosimo odluke. Ali postoji razlika
između pokazatelja koji su potrebni za postavljanje ciljeva
i merenja rezultata, i indikatora koji se koriste za procenu radnika.
Prvi su potrebni, a kada je reč o ovim drugima — mnogo sam
skeptičan (detaljnije u mojoj knjizi «KPI koji će ubiti vaš biznis»).
Upravo zato smatram da je važno da se za ciljeve i u žutoj
i u crvenoj strategiji definišu ključni pokazatelji koji se odnose na
prioritetne procese, aktive, partnere i potrošačke vrednosti. Ali
apelujem da budete maksimalno oprezni kada je reč o uvezivanju
pokazatelja sa procenom rada zaposlenih, posebno sa novčanim
bonusima. Ako ste lider biznisa, vaš zadatak je da se rad
zaposlenih organizuje tako da vodi ka planiranim rezultatima. Ne
prebacujte taj zadatak na podređene preko sistema bonusa.

263
 SVJATOSLAV BIRYULIN

I za crvenu i za žutu strategiju važe ista pravila kada je reč

o indikatorima:
1. Indikatori treba da budi i relativni (razlomci) i apsolutni.
2. Indikatori treba da odražavaju i kvantitativna i kvalitativna
merenja rezultata.
3. Jedan od indikatorima obavezno treba da bude merenje
zadovoljstva potrošača.
4. Među indikatorima obavezno treba da budu pokazatelji koji
mere sposobnost kompanije da stvara izabrane potrošačke
vrednosti.
5. Finansijski indikatori treba da budu izbalansirani sa
nefinansijskim.
6. «Kasni» indikatori, poput dobiti, treba da budu izbalansirani
«ranim» indikatorima poput rasta klijentske baze, ponovljenih
kupovina, zadovoljstva klijenata, rasta prepoznatljivosti brenda itd.

Zadatak ovog poglavlja: izaberite ključne pokazatelje koje

planirate da pratite tokom realizacije strategije, definišite formulu
za izračunavanje, izvore podataka, učestalost izračunavanja
i odgovorne osobe. Vodite računa da podaci za izračunavanje budu
iz pouzdanih izvora i da su što tačniji. Maksimalno automatizujte
izračunavanje pokazatelja.

264
 POGLAVLJE 36. STRATEGIJA
HOLDINGA I KVAZI-HOLDINGA
General Electric je 1878. osnovao Tomas Edison. Tokom svog
postojanja kompanija je postala ogromni diversifikovani holding,
koji je prodavao lokomotive, plastiku, usluge avio-lizinga, foto-
opremu, medicinsku opremu i štošta još. U kompaniji je 2015.
radilo 333 hiljade ljudi.
Problemi su počeli 2008. Za 13 godina od početka 2009.
vrednost akcija GE je pala za 13%. Istovremeno je indeks S&P
500 porastao za 420,5%. Zato je u jesen 2021. generalni direktor
kompanije, Lorens Kalp doneo odluku koju su mnogi odavno
čekali. Objavio je podelu konglomerata na tri posebna akcionarska
društva. S jedne strane, tužno je gledati kako se na naše oči gigant
star 137 godina raspada na delove. S druge, tržište je pozitivno
odreagovalo na vest o podeli, vrednost akcija GE je porasla. Zašto
se ideja o podeli velike kompanije na manje delove dopala
investitorima?
Običnim ljudima je teško da zamisle sebe na mestu
generalnog direktora takvog giganta kakav je General Electric. Ali,
ipak, zamislite na trenutak da ste na čelu ogromne strukture
podeljene na pet biznis-jedinica: avijacija, energetika, obnovljivi
izvori energije, zdravstvena zaštita, finansijski proizvodi, gde
u okviru svake te jedinice rade desetine preduzeća na svim
kontinentima. Ne biste mogli zapamtiti ni imena direktora svih
ćerki-firmi, a kad biste sa svakim od njih hteli da popričate bar
pola sata, to bi trajalo dve nedelje. Koje odluke treba da donosite
i kako?
Strategija svakog konglomeratnog holdinga (to jest, kada
ćerke-firme rade na raznim tržištima i nisu međusobno povezane)
je strategija finansijskog investitora. On raspoređuje kapital

265
 SVJATOSLAV BIRYULIN

između biznis-jedinica, tražeći zone maksimalnog rasta,

i optimizira upravljačku strukturu za sve te raznovrsne vrste
biznisa. On nije u stanju da se udubljuje u specifičnosti svakog
tržišta, svake kompanije, svakog klijenta. On upravlja gledajući
brojeve.
Holdinzi se prave da bi se dobio efekat veličine —
u nabavkama, privlačenju kapitala, za račun sinergije u upravljanju
i centralizacije pomoćnih funkcija. Teoretski sve izgleda vrlo
atraktivno — veličina je važna. U praksi to često dovodi do
komplikacija. Dva puta sam bio generalni direktor kompanija
u sastavu holdinga, radio sam sa holdinzima kao konsultant i video
sam da se nekada dešavaju sledeće situacije:
— Rastojanje od potrošača do generalnog direktora holdinga
postaje nepremostivo veliko. U velikim kompanijama vrh
menadžmenta ionako gubi vezu sa potrošačem, a generalni
direktor holdinga je uopšte i nema.
— Holding dobija «upravljačku kompaniju», čiji saradnici ne
učestvuju u lancima stvaranja vrednosti, ne znaju tržište, ali
povećaju svoju važnost tako što jačaju kontrolne funkcije.
— Pošto rukovodioci holdinga bez direktnog pristupa tržištu
raspoređuju resurse, njih ne dobijaju uvek najperspektivnije ćerke-
firme. Resurse mogu da dobiju oni koji su profitabilni ovde i sada,
ili oni čiji su generalni direktori dobri u samopromociji. U velikim
holdinzima uvek ima politike.
Ne tvrdim da su ovo slabe tačke svakog holdinga, ali teško da
ijedan krupni konglomerat može da prođe bez neke od njih.

Brzi i drski

Među top-20 svetskih onlajn-marketplejsova u 2021. našla se

samo jedna kompanija iz «starog» biznisa — WalMart.
Tradicionalni ritejl je imao «sav novac sveta» i najmanje 25 godina
da osvoji novi segment, ali se čak i WalMart morao zadovoljiti
ulogom nekoga trči za Amazonom. Kodak je 2001. kupio aplikaciju
za razmenu fotografija Ofoto (detaljnije u poslednjem poglavlju),

266
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

ali je Instagram postao najpopularnija aplikacija. Netflix je po

dobiti pretekao mnoge uvažene kino-studije. Samo uzgrednim
listanjem ekrana svog telefona, zaključio sam da su kompanije
koje postoje duže od 25 godina napravile najviše 30% aplikacija.
Koliko god velik bio holding, izvor njegovih prihoda su konačni
potrošači proizvoda koje prave kompanije koje ulaze u njega.
I finansijski rezultati holdinga zavise od toga koliko ćerke-firme
razumeju potrošače, i da li to razumevanje mogu da prenesu na
vrh kompanije bez gluvih telefona. Ako svaki dan svraćate u mali
porodični kafić, gde vas znaju i znaju šta obično naručujete, gazde
mogu malo da odstupe od standardnog jelovnika da bi vam
napravili nešto posebno. Šanse za tako nešto su mnogo manje
u kafeima koji pripadaju lancima. U nekom hipotetičkom velikom
holdingu vaš zahtev za nestandardnim jelom bi se pretvorio
u službenu belešku koja bi krenula na dug put po raznim službama
i komitetima. A potrošači postaju sve zahtevniji kada je reč
o kvalitetu usluge i brzine reakcije na svoje zahteve.
Kompanije Meta (Facebook, Messenger, WhatsApp, Instagram,
Oculus itd) i Alphabet, koji uključuje, između ostalih, i Google
i YouTube, nisu konglomeratni holdinzi. To su pre ekosistemi, čiji
elementi aktivno razmenjuju podatke o potrošačima, i povećavaju
vrednost za njih putem raznolikosti i integracije servisa. Njihovim
rukovodiocima je mnogo lakše da drže potrošača u fokusu, nego
u GE. I oni se razvijaju[21]: od 2019. do 2021. broj korisnika
Facebook-a je porastao za 23%, Instagrama za 22%, YouTube za
21%. Ovo su tri svetska lidera po broju korisnika na društvenim
mrežama (ne računajući mesindžere).
Ali na četvrto mesto je za samo pet godina drsko upao TikTok,
koji je za taj isti period porastao za 38%. Da, on za sada ima dva
puta manje korisnika nego Instagram i tri puta manje nego
YouTube. Ali je 2021. Instagram objavio novu strategiju, gde se
fokus pomerio sa fotografija na video-sadržaj. A uradio je to pod
pritiskom brzo rastućeg kineskog konkurenta.
Signali od mozga do ekstremiteta putuju ogromnom brzinom–
75 metara u sekundi. Istog trenutka kada nas čekić udari po prstu,

267
 SVJATOSLAV BIRYULIN

mi osetimo bol. Dužina trupa diplodoka, najvećeg dinosaurusa,

dostizala je 40 metara. Kod njega je ciklus «osećaj —
razmišljanje — odlučivanje» mogao trajati tri sekunde ili više.
U maloj firmi je kratak razmak od vrha kompanije do klijenata.
U velikim kompanijama je distanca velika, a u konglomeratnim
holdinzima — beskrajna. Strateški zadatak generalnih direktora
takvih holdinga je da održe balans između, s jedne strane,
ukrupnjavanja biznis-jedinica i resursne sinergije, i optimalne
veličine biznis-jedinica sa druge. Ovo poslednje je važno kako
njihovi generalni direktori ne bi gubili vezu sa realnošću, da se ne
bi pretvarali u birokrate. Generalna direktorica holdinga odgovara
za dobit pred Upravnim odborom i akcionarima, iako se nalazi
beskrajno daleko od mesta na kojima ona nastaje. Ona žonglira
aktivama, kupujući i prodajući kompanije, dodeljujući resurse
jednima, i oduzimajući ih drugima. Ona može izabrati put
diversifikacije holdinga ili sinergije. Traži balans između
autonomije ćerki-firmi i kontrole nad njima. Ali njen glavni zadatak
je da obezbedi da svaka kompanija u holdingu ima strategiju koja
je bazirana na potrebama i vrednostima.

Kvazi-holdinzi

Jedna kompanija s kojom sam sarađivao je radila sa

korporativnim klijentima, podeljenim u 40 različitih segmenata.
Podela je bila prilično gruba, i segmenti nisu imali baš homogene
grupe klijenata. Istraživanje portošača, koje smo sproveli na
početku strateškog procesa, pokazalo je da oni u proseku nisu
zadovoljni. Nismo našli nijedan segment u kome su kupci bili
u potpunosti zadovoljni proizvodima i uslugama.
Iz razgovora sa zaposlenima sam saznao da je tokom mnogo
godina kompanija aktivno ulazila u nove segmente, bez
adaptacije proizvoda i usluga za svaku novu grupu klijenata.
Udeo kompanije na svakom tržištu je bio relativno mali, jer se
razvijala količinski, ali ne i kvalitetom. Broj zaposlenih u prodaji
je rastao u skladu sa širenjem klijentske baze, ali se back-office

268
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

popunjavao sporije, što je povećavalo profitabilnost i radovalo

akcionare.
Takvu konstrukciju zovem «kvazi-holding», i smatram da je
vrlo opasna. Da, za sada su finansijski pokazatelji kompanije na
visini. Međutim, jedni njeni klijenti žele nešto jedno, drugi nešto
drugo, treći — nešto treće, a kompanija im svima nudi nešto
četvrto. Ubeđen sam da u situacijama kada su različite grupe
klijenata imaju različite potrebe, kompanija treba da bude
podeljena na biznis-jedinice, gde svaka razume svoje klijente
i može prilagoditi proizvod njihovim potrebama. U suprotnom,
biznis teško da može izdržati direktne napada konkurenata koji su
se usko specijalizovali u svojim segmentima.

Strategija holdinga

Izrada strategije holdinga uvek počinje od pitanja o kokoški

i jajetu. Da li holding treba prvo da definiše svoju strategiju ili je
njegova strategija zbir strategija biznis-jedinica? Iz mog iskustva,
najbolje je funkcionisao sledeći pristup: holding prvo definiše
ključne zahteve i vektor sopstvenog razvoja, a zatim preduzeća
prave svoje tržišne strategije u skladu s tim.
Ovo je okvirni spisak pitanja na koji rukovodstvo holdinga
treba da odgovori pre nego što preduzeća počnu rad na svojim
strategijama:
— Kakvi su dugoročni ciljevi akcionara u vezi sa holdingom?
Posedovanje? Prodaja? Izlazak na IPO?
— Kakvi su ciljevi prvih ljudi kompanije u odnosu na pojedina
preduzeća holdinga? Profitabilna prodaja? Privlačenje investitora?
Maksimalni povrat na kapital i dividende?
— Koji pokazatelji su najvažniji? Kapitalizacija? Dobit?
Novčani tok?
— Kakav tempo razvoja odgovara prvim ljudima holdinga?
— Rast kojih pokazatelja rukovodstvo holdinga očekuje od
rukovodstva preduzeća? Prihoda od prodaje? Dobiti? Tržišne
kapitalizacije?

269
 SVJATOSLAV BIRYULIN

— Koliko je holding sklon riziku? Da li preduzeća treba da se

razvijaju konzervativno ili agresivno?
— Da li preduzeća holdinga treba da budu maksimalno
difersifikovana, odnosno da li treba da rade na različitim tržištima,
recimo, zbog održivosti holdinga?
— Da li među njima treba da postoji neka sinergija, i ako
treba– kakva?
— Kako treba rasporediti ovlašćenja između upravljačkih
organa ćerke-firme, upravljačke kompanije, upravnog odbora
holdinga?
— Šta još upravljačka kompanija može zahtevati od preduzeća
u oblasti kulture, digitalizacije, geografske diversifikacije,
bezbednosti itd?
— Po kojim principima se raspodeljuju resursi u holdingu? Koje
«ćerke» imaju prioritet i zašto? Na koje pokazatelje upravljačka
kompanija obraća pažnju prilikom raspodele resursa?
— Po kom principu će preduzeća davati aproprijacije za rad
upravljačke kompanije?
— Kakva ovlašćenja će imati upravljačka kompanija, i u kojim
oblastima?

Odgovori na ova pitanja predstavljaju strategiju holdinga

i daju preduzećima orijentire za izradu svojih tržišnih strategija,
u skladu sa 22 tačke koje sam ranije opisao. Konglomeratni
holding ne može imati opštu tržišnu srategiju — njegove
kompanije posluju na različitim tržištima. U vertikalno
integrisanom holdingu, gde preduzeća čine jedinstven lanac
stvaranja vrednosti, pristup izradi strategije je bliži strategiji
pojedinačne kompanije.

270
 KOMENTAR. FUNKCIONALNE
POLITIKE
U poslovnoj literaturi možete naići na izraz «funkcionalna
strategija». Reć je o razradi dodatnih, funkcionalnih planova kao
priloga uz strategiju. Naprimer, plan razvoja proizvodnje ili IT,
finansijska strategija, HR-strategija itd. Ako vidimo da postoji
potreba da detaljno proradimo ciljeve iz oblasti marketinga,
finansija ili logistike, možemo pripremiti još nekoliko dokumenata
kao priloge uz osnovnu strategiju.
Ja sam vatreni pristalica minimalizma u svemu što se tiče
strategije. Bilo koji dokument treba praviti samo ako se bez njega
nikako ne može. Ako ste detaljno razradili tačke «aktive», «procesi»
i «finansijski model», onda vam najverovatnije funkcionalne
strategije neće biti potrebne. Rukovodioci odgovarajućih sektora će
u njima naći odgovore na njihovo ključno pitanje — šta treba da
urade i kada, da bi doprineli razvoju kompanije.
Ali ako osećate da treba sastaviti detaljne planove,
preporučujem vam da ih ne zovete strategije ili politike. To su
dokumenti od jedne ili dve stranice sa odgovorima na četiri
pitanja:
1. Koji su ciljevi i prioriteti konkretne organizacione jedinice
(npr. logistike) u okviru strategije?
2. Koji resursi će biti potrebni?
3. Koje zadatke je potrebno realizovati u sledećih godinu dana?
4. Koji indikatori se koriste za procenu rezultata?

Kao uprošćen primer uzećemo IT-sektor (uz uslov da nije reč

o IT-kompaniji).
Koji su ciljevi IT-sektora u okviru strategije? Smanjenje
jediničnih troškova na obradu narudžbe za X%. Povećanje brzine

271
 SVJATOSLAV BIRYULIN

pri obradi narudžbi za Y%. Prioriteti su: povećanje brzine skladišnih

operacija, smanjenje njihove vrednosti, veća preciznost.
Koji resursi će biti potrebni? Deo radova će preuzeti autsorsing
kompanija, budžet… (u skladu sa finansijskim modelom), za ostale
vrste poslova se planira zapošljavanje još 20 radnika u naredne
dve godine.
Koje zadatke je potrebno realizovati u narednih godinu dana?
Automatizacija prijema i obrade narudžbi.
Ključni indikatori za godinu dana — smanjenje vremena za
prijem i obradu od… do…, smanjenje broja grešaka sa… na…,
smanjenje cene koštanja operacija sa… na…
U većini slučajeva ovo će biti sasvim dovoljno.

272
 ZAKLJUČAK SEDMOG DELA
Ovim delom smo završili pregled 22 pitanja na koje treba
odgovoriti prilikom izrade strategije. Biznis zarađuje novac tako što
zadovoljava potrebe klijenata. Svi ostali poslovni zadaci — M&A,
optimizacija strukture, digitalna transformacija, definisanje
korporativne kulture samo su sredstva pomoću kojih se te potrebe
najbolje zadovoljavaju. O tome ćemo govoriti u zaključnom delu
knjige.

273
OSMI, ZAKLJUČNI DEO
 POGLAVLJE 37. SLUČAJ KODAK
I FUJIFILM
Malo pre digitalne ere, 2000. godine, Kodaku je prodaja foto-
filmova donosila 72% prihoda i 66% operativne dobiti, a Fujifilm-u
60% i 66%. Na globalnom nivou, prodaja foto-filmova je 2001.
dostigla vrhunac, posle kojeg je usledio pad — prvo lagani, a onda
je tržište počelo da gubi po 20—30% obima godišnje, da bi se do
2010. smanjilo deset puta. Kodak je pokušao da kompenzuje pad
osvajanjem tržišta digitalnih kamera (tim pre što je upravo Kodak
prvi napravio takvu kameru još 1975). Ali poslovni model na tom
tržištu je bio sasvim drugačiji.
Pre toga su Kodak i Fujifilm takođe prodavali foto-kamere, ali
nisu zarađivali na njima, već na filmu i uslugama izrade
i štampanja filmova. Čak i da je Kodak uspeo da postane lider na
tom tržištu, ne bi mogao dostići pređašnje obime. I iako je 2005.
godine Kodak u SAD zauzeo 21,3% tržišta digitalnih kamera,
prestigavši Japance, u svetu je njihov uspeh bio puno skromniji.
Pored toga, ulaz na tržište foto-filmova jeste bio veoma skup, ali su
se digitalne kamere montirale od modula koje je proizvodio veliki
broj fabrika. Broj igrača je brzo rastao, marže su padale.
U poslovnoj literaturi Kodak nekada navode kao primer inertne,
zaostale kompanije čiji je menadžment prespavao trijumf
sopstvene tehnologije. Ali postoje dokazi i za suprotnu tvrdnju —
generalni direktor Kodaka od 1993. do 1999, Džordž Fišer,
investirao je oko 2 milijarde dolara u digitalne slike, a sredinom
1990-ih kompanija je formirala poseban sektor za digitalno tržište.
U mnogim aspektima Kodak je ostao lider. Godine 1995 su proizveli
prvu kompaktnu kameru od samo 120 grama, koja je koštala oko
200 dolara. Ona je označila početak ere digitalnih fotoaparata, iako
je prodaja foto-filma nastavila da raste još šest godina.

277
 SVJATOSLAV BIRYULIN

I Kodak i Fujifilm su predvideli nestanak tržišta foto-filma, pa

su krenuli sličnim putevima. U obe kompanije menadžment je
počeo da ukida višak kapaciteta i traži načine za diversifikaciju. Ali
njihovi pristupi su bili različiti u detaljima. Kodak je odlučio da se
skoncentriše na fotografije. Kompanija je verovala da će ljudi
štampati fotografije i, kao i ranije, nadali su se da će zarađivati na
uslugama. U Americi su 1999. postavili 10 000 digitalnih kioska za
štampanje fotografija, a 2001. su kupili sajt za razmenu fotografija
Ofoto. Međutim, kompanija je shvatila Ofoto kao mamac koji treba
da natera ljude da štampaju digitalne fotografije. U aprilu 2012,
u procesu bankrota Kodaka, sajt je bio prodat za 25 miliona $. Tog
istog meseca Facebook je kupio Instagram za 1 milijardu $.
U pokušaju da izdominiraju tržištem digitalnih kamera,
rukovodioci Kodaka su počeli da «lože vatru novčanicama». Na
internetu postoji informacija da su na svakoj prodatoj kameri
gubili do 60$. Međutim, vek digitalnih kamera nije dugo trajao —
već 2003. je bilo prodato više pojedinačnih telefona sa kamerama
nego foto-kamera. U januaru 2012. kompanija je bankrotirala.
U Fujifilm-u su krenuli drugim putem. Predsednik kompanije,
Sigetaki Komori, u digitalnim fotografijama nije video perspektivu
za kompaniju. Naredio je inženjerima da sprovedu kompletan
popis svih tehnologija u vlasništvu kompanije i da ih uporede sa
zonama rastuće ili potencijalne potražnje na svetskim tržištima.
To je trajalo godinu i po. Grupa stručnjaka Fujifilm-a je na kraju
došla do zaključka da se tehnologije koje kompanija poseduje
mogu adaptirati za tržišta farmakologije, kozmetike i funkcionalnih
materijala. Naprimer, kompanija je predvidela bum u oblasti LCD-
ekrana i ozbiljno je investirala u to tržište.
Kompanija je imala sedamdesetogodišnje iskustvo u radu sa
želatinom, ključnim sastojkom foto-filma, koji se dobija iz kolagena
i iz kojeg se 70% sastoji ljudska koža. Upravo joj kolagen daje sjaj
i elastičnost. Fujifilm je 2007. napravio liniju kozmetike. Sledeće
godine kompanija je kupila Toyoma Chemical, i ušla na tržište
lekova. Preko M&A, Fujifilm je ulazila na nova tržišta. U januaru
2022. kapitalizacija kompanije je iznosila oko 30 milijardi $.

278
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

Aktive ili potrebe?

Nedavno sam razgovarao sa osnivačem jedne uspešne IT-

kompanije. Ispričao mi je da je rođen u siromašnoj porodici. Svaka
stvar je imala vrednost, čak i kada bi prestala biti upotrebljiva
nalazili su način da je za nešto iskoriste. Svaki, čak i prastari
predmet je dobijao drugi, a nekad i treći život. To je tipičan primer
razmišljanja od aktiva. Kako da upravljam onim što posedujem
tako da maksimalno unapredim svoj život?
Kada je odrastao i ušao u biznis, zakleo se da nikada više neće
tako razmišljati, te da će polaziti od potreba. U svetu oko sebe vidi
potrebe koje još uvek niko nije zadovoljio. Kakve aktive treba naći
i gde, da bi se neka potreba zadovoljila? I, obrnuto, ako neki aktiv
više ne može učestvovati u zadovoljavanju aktuelnih potreba,
treba ga se rešiti, i ne tražiti mu drugu namenu.
Kada čitate o slučaju «Kodak — Fujifilm»[22] deluje kao da su
u japanskoj kompaniji polazili od aktiva. Ali nije tako. Naravno da
su Sigetakija Komorija prvenstveno zanimale one tržišne potrebe
koje su se mogle zadovoljiti uz pomoć postojećih aktiva.
Kompanija se nije počela baviti hortikulturom ili maloprodajom,
već je u početku gledala gde postoji potražnja za onim
proizvodima koje ona može zadovoljiti već ovde i sada. Ali je zatim
kompanija kupovinom novim biznisa aktivno išla u susret rastućim
potrebama.
Koju grešku je napravio Kodak? Videli su potencijal
u digitalnim fotografijama, ali smatrali da se model ponašanja
potrošača neće promeniti. Ne možemo ih kriviti za tu grešku.
Potrošači tada ni sami nisu znali šta žele od digitalnih fotografija.
Industrija se razvijala mic po mic, uzdajući se u sreću prilikom
kreiranja usluga — Flickr, Picasa, Pinterest, Instragram i drugi su
eksperimentisali, tražeći uspešan model za zadovoljenje novih
potreba rastuće publike.
Nažalost, ne postoji garantovan način da nepogrešivo prozrete
potrebe klijenata. I Kodak i Fujifilm su tražili nezadovoljene
potrebe i pokušavali da kreiraju vrednosti, ali je Kodak imao manje

279
 SVJATOSLAV BIRYULIN

sreće. Kada je Sigetaki Komori odlučio da investira u proizvodnju

filma za LCD-ekrane, nije uopšte bilo očigledno da budućnost
pripada toj tehnologiji. Postojala je velika verovatnoća da ćemo
u poslovnoj literaturi čitati o «istoriji bankrota Kodaka i Fujifilma».
Ali to ne znači da ne treba istraživati potrebe. Biznis je i pre
petsto godina i danas predstavljao zadovoljavanje očekivanja uz
pomoć vrednosti. Vrednosti se stvaraju na račun aktiva, aktive
kreiraju i razvijaju procese. Procese izvršavaju ljudi ili algoritmi
koje su zadali ljudi.

Strategija

Kada analiziraju uspehe i neuspehe kompanija, analitičari,

istraživači i novinari pokušavaju da nađu uzročno-posledične veze
i da opišu uslove pod kojima kompanije treba da izaberu ovu ili
onu «strategiju», naprimer «strategiju diversifikacije», «strategiju
adaptacije» ili «strategiju osvajanja tržišta». Kao da je reč o nekoj
društvenoj igri, gde postoji špil kartica sa varijantama strategija
i generalni direktor treba da proanalizira situaciju i izvuče onu
pravu.
Avaj, broj faktora koji utiču na donošenje strateških odluka,
kao i sam spektar mogućih odluka su toliko veliki da je nemoguće,
čak i kad bismo hteli, ustanoviti definitivnu korelaciju tipa «ako —
onda». Možda ćemo nekada i to moći, u budućnosti, kada veštačka
inteligencija pretekne prirodnu i kada neka neuronska mreža nauči
da donosi poslovne odluke bolje od čoveka. Ali teško da će se tada
ljudi još uvek baviti biznisom, jer će on izazivati legitimna pitanja
kod glavnih stanovnika Zemlje — robota.
Strategija predstavlja odgovore na 22 pitanja koja smo mi
detaljno analizirali u ovoj knjizi.

280
 POGLAVLJE 38. ONE MORE THING
Jedan moj poznanik je na početku karijere radio u kompaniji
McKinsey. Projekat na kojem je radio se odvijao u dalekom
i hladnom gradu. Bio je deo grupe koja je pomagala menadžmentu
lokalnog rudnika uglja da uvede moderne alate efektivne
proizvodnje. Na čelu rudnika je bio čovek u poznijim godinama,
rukovodilac starog kova, koji nije imao obrazovanje iz
menadžmenta. Napredovao je od najnižih pozicija do direktorske
fotelje, pa je upravljao na starinski način, više se oslanjajući na
ličnu harizmu, nego na udžbenike. Grub muškarac, koji je umeo da
podvikne na zaposlene, ali je bio pošten i pravedan, pa su ga ljudi
uvažavali.
Moj poznanik je direktoru rudnika ispričao o metodi «5 zašto»
(Five Whys), koju je osmislio još Sakiči Tojoda, osnivač Toyota.
Metoda se sastojala u temeljnom i etapnom razumevanju uzroka
pojave, kako bi se došlo do istinskog, suštinskog problema. Bez
obzira na razliku u godinama, direktor je pažljivo saslušao mog
prijatelja. Shvatio je čemu služi„5 zašto», ali je značajno oćutao.
U ponedeljak je na kolegijumu postavio pitanje jednom
menadžeru:
— Zašto juče nije radio šesti kop?
— Imali smo vanrednu situaciju, pumpa se pokvarila… — ovaj
poče da mrmlja.
— Pitam, zašto nije radio šesti kop? — prekinu ga direktor.
— Pa to baš kažem, pumpa…
— Pitam, ZAŠTO NIJE RADIO ŠESTI KOP!?!?!?

I tako pet puta.

Veliko pitanje «zašto»?

281
 SVJATOSLAV BIRYULIN

Kompanija Uber je mnogo godina bila gubitaš. Ali umesto da

pokuša da ostvari dobit, kompanija je i dalje privlačila investicije
i rasla, ulazeći u nove zemlje i regione. U trci za klijentima je
povremeno dotirala usluge — vozač bi dobijao više nego što bi
putnik platio za vožnju. Ideju Ubera su iskopirali i u SAD i drugim
državama, i Uber je žurio da osvoji tržišta, pre nego što ih zauzmu
drugi. Može li se to nazvati strategijom?
Mnoge mobilne aplikacije bazičnu uslugu nude besplatno, dok
za kompletnu varijantu morate da platite. A zapravo je model
freemium postojao puno ranije. Potrošači su mogli jeftino ili
potpuno besplatno da dobiju brijače Gillette, lutke Barbie, foto-
kamere Kodak i kafe-aparate — kompanije su na to gledale kao na
investicije koje će se kasnije vratiti. Uz brijač je trebalo kupiti
žilete, uz lutku — kućicu, haljine i minijaturne autiće, uz kafe-
aparat — kapsule. Može li se to nazvati strategijom?
Ako imate mnogo toga za štampanje, možete kupiti printer,
a možete ga i iznajmiti i plaćati po broju odštampanih stranica.
Kompanije Komatsu, Caterpillar i razne druge, osim direktne
prodaje nude i druge forme plaćanja tehnike, od lizinga do
odrađenih moto-sati. Gume za teretne automobile možete i da ne
kupite, već da ih iznajmite i platite po pređenim kilometrima. Može
li se to nazvati strategijom?
Kompanija Fujifilm je nabavljala tehnologije koje su joj
nedostajale tako što je kupovala kompanije i startapove koji su ih
imali. Tokom svog postojanja Microsoft je kupio kompanije poput
Hotmail, Nokia, Skype, GitHub, Linkedin i desetke drugih.
U portfoliju kompanije se nalaze software, igračke konzole Xbox,
digitalni audio-plejeri, kompjuterski miševi, tastature i mnogo
drugih stvari. Može li se to nazvati strategijom?
Više od 30 miliona američkih domaćinstava će 2022. koristiti
Walmart-ovu uslugu InHome[23]. Kompanija isporučuje proizvode
pravo u frižidere klijenata dok ovi nisu kod kuće. Sličan program
ima i Amazon. Da li je to «nova strategija»? «Novi model»? Ili ove
kompanije prosto dobro razumeju potrebe klijenata i znaju da ih
mrzi da idu u prodavnice u nabavku, pa bi bilo super kad bi se «sve

282
 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE

samo pojavilo u frižideru»?

Neki analitičari takva rešenja nazivaju «strategijom», i čak im
smišljaju i nazive, poput «strategija osvajanja tržišta», «strategija
M&A», ili «strategija freemium». Po mom mišljenju, to samo
zbunjuje čitaoce. Posebno s obzirom na to što, naprimer, put Uber-
a uključuje i jedno i drugo i treće. To nas opet odvlači od onog
najvažnijeg — potrošača.
Kada gledamo šta rade platforme za naručivanje taksija,
marketplejsovi, proizvođači teške tehnike, printera ili guma za
teretna vozila, mi prvenstveno treba da se zapitamo — zašto oni
to rade? I onda ćemo, po metodi «5 zašto» doći do suštine i videti
da oni svi zadovoljavaju potrebe svojih klijenata, stvarajući
vrednosti koje ih u toliko izdvajaju od konkurenata da na tome
mogu da zarađuju.
Po tom modelu rade ćerke-firme General Electric-a. Po tom
modelu radi frizerski salon u kome se šišate. Apple i voćara
u komšiluku rade na osnovu istih principa. Sve ostalo su detalji,
odgovori na jedno od 22 pitanja.
Nekada su ljudi razmenjivali životinjske kože za hranu. Uzgred,
nezvanični naziv za dolar, buck, vodi poreklo od reči buckskin,
«jelenja koža». Sada ljudi menjaju svoje dolare, evre, dinare, kune,
rublje, tenge i grivne za frižidere, automobile, manikir, avio-motore
ili memoriju računara. Ali i tada i sada neophodan uslov za
razmenu je postojanje potrebe kod jedne strane i vrednosti kod
druge. A sve što kompanije čine radi toga — od reklamnih panoa
do M&A je samo sredstvo.
Za kraj bih vam preporučio da ne zaboravljate taj princip —
to je najvažniji princip na kojem se zasniva vaš biznis, kakav god
da je. Ako ga budete stalno imali na umu i podsećali svoj tim na
njega, sigurno će vas pratiti sreća i uspeh.
Kao što sam govorio na početku, u svom radu ja koristim
šablone i frejmove, ali namerno ih ovde ne navodim. Oni ne igraju
važnu ulogu u procesu pripreme strategije, jer najvažniji su
odgovori na 22 pitanja, a ne šabloni.
Ako želite da i dalje učite o strategiji i menadžmentu, možete

283
 SVJATOSLAV BIRYULIN

kupiti jednu od mojih knjiga na sajtu1 ili zapratiti moje blogove na

Facebook-u2.

Neka sila bude s vama. Želim vam uspešnu strategiju!

Iskreno vaš,
Svjatoslav Birjulin

1
https://balkan.sbiryulin.com/
2
https://www.facebook.com/Tajnebiznisa

284
 ПРИМЕЧАНИЯ
[1] https://news.yahoo.com/pros-cons-making-stephen-elop-
microsoft-next-ceo-185546579.html?guccounter=1
[2] https://www.bloomberg.com/news/features/2021-06-28/
fired-by-bot-amazon-turns-to-machine-managers-and-workers-are
-losing-out
[3] https://www.espn.com/espn/story/_/id/27593253/why
-grandmasters-magnus-carlsen-fabiano-caruana-lose-weight
-playing-chess
[4] https://www.cnbc.com/2019/04/11/jeff-bezos-annual-
shareholder-letter.html
[5] https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2017/07/17/
making-sense-of-shareholder-value-the-worlds-dumbest-idea/?
sh=326707f52a7e
[6] https://www.ideatovalue.com/lead/nickskillicorn/2021/02/
jeff-bezos-rule-what-will-not-change/
[7] https://www.gartner.com/en/documents/3881063
[8] https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_
Seven,_Plus_or_Minus_Two
[9] https://www.cambridge.org/core/journals/behavioral-and
-brain-sciences/article/magical-number-4-in-shortterm-memory-a
-reconsideration-of-mental-storage-capacity/
44023F1147D4A1D44BDC0AD226838496
[10] https://www.cnbc.com/2017/05/08/amazon-ceo-jeff
-bezos-long-term-thinking.html
[11] https://www.cnet.com/tech/computing/steve-jobs-thinks-
your-fingers-are-too-fat-for-7-inch-tablets/
[12] https://www.forbes.com/sites/
danielfisher/2014/06/18/13633/?sh=6990a65e6f1c
[13] https://www.investopedia.com/articles/personal-
finance/040915/how-many-startups-fail-and-why.asp

285
 SVJATOSLAV BIRYULIN

[14] https://www.cbinsights.com/research/startup-failure-
reasons-top/
[15] https://www.cbinsights.com/research/jawbone-valuation
-history/
[16] https://www.gallup.com/workplace/354944/leaders
-bring-strategy-back-focus.aspx
[17] https://www.nature.com/articles/srep39589#discussion
[18] https://www.inc.com/justin-bariso/apple-steve-jobs-how
-to-write-a-meeting-agenda-email-apple-vs-epic-business
-strategy-how-to-write-a-strategic-plan-apple-ecosystem.html
[19] https://www.livescience.com/33471-people-take
-risks.html
[20] https://www.toddsnydercoaching.com/blog/risk-vs
-opportunity
[21] https://theonlineadvertisingguide.com/early-train/
top-10-social-networks-2021/
[22] https://petapixel.com/2018/10/19/why-kodak-died-and-
fujifilm-thrived-a-tale-of-two-film-companies/
[23] https://corporate.walmart.com/newsroom/2022/01/05/
walmart-to-expand-inhome-delivery-reaching-30-million-u-s-
homes-in-2022

286
 Svjatoslav Biryulin

Crvena i Žuta strategije

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero