(TẠI SAO NHÂN VIÊN CHỐNG LẠI

SỰ THAY ĐỔI?)
Paul Strebel

1
 DANH SÁCH TEAM SIX

• Trác Văn Ngọc Quan

• Nguyễn Anh Việt
• Hùynh Thị Hiền
• Phạm Thanh Vân
•Phạm Thị Kim Quyên

2
 NỘI DUNG TRÌNH BÀY

1 Nguyên nhân nhân viên chống lại

sự thay đổi

2 Thỏa ước cá nhân là gì?

Quy trình thay đổi qua 2 ví dụ

3 Công ty Philips và Eisai

4 Kết luận

3
1. NGUYÊN NHÂN NHÂN VIÊN CHỐNG
LẠI SỰ THAY ĐỔI
 Tỷ lệ thành công trong vấn đề này của 1000
công ty là dưới 50%; một số công ty thì chỉ đạt
là 20%
 Các nhà quản lý cấp cao và nhân viên (bao
gồm cả quản lý cấp trung) có quan điểm về sự
thay đổi là khác nhau.
 Hợp đồng lao động ( HĐLĐ) chưa thể hiện
được sự tôn trọng của tổ chức với nhân viên và
ngược lại, HĐLĐ thiếu sự uyển chuyển.
 HĐLĐ chưa mở rộng thành một thỏa ước cá
nhân. 4
 Nguyên nhân

Nhà quản lý cấp cao

Nhân viên
Thay đổi  cơ hội để
củng cố việc kinh doanh, Thay đổi  phá vỡ và áp
đảm nhiệm những thách đặt, làm đảo lộn sự cân
thức mới và thăng tiến sự bằng trong tổ chức.
nghiệp.

5
 2. PERSONAL COMPACTS
( Thỏa ước cá nhân)
Giữa các nhân viên và các tổ chức có nghĩa vụ đối
ứng và cam kết lẫn nhau. Những thỏa thuận như các
ràng buộc trách nhiệm qua lại hay các cam kết tương
hỗ được gọi là những thỏa ước cá nhân.
Các chiều hướng quan trọng

Hình thức Tâm lý Xã hội

6
  Chiều hướng mang tính hình thức ( formal)
( thể hiện ở Hợp đồng lao động)
 Là chiều hướng quen thuộc nhất trong mối quan hệ giữa
nhân viên và người sử dụng lao động.

Chiều hình thức chỉ gói gọn trong việc hoàn thành
nhiệm vụ, lương trong HĐ lao động, không thể hiện
việc động viên, khen thưởng…. không nâng cao nhân
viên lên được.
7
 Chiều hướng mang tính tâm lý ( psychologi-cal)
 Chỉ ra các góc khuất trong mối quan hệ lao
động, củng cố chắc chắn các cam kết của nhân viên
đối với mục tiêu của tổ chức.
 Hành vi của nhân viên phản ánh được cách nhận
thức về tầm quan trọng của các cam kết mà bản mô
tả công việc khó thể hiện.
 Nhân viên xác định các cam kết bằng các câu
hỏi về sự chăm chỉ, sự công nhận, phần thưởng, sự
thỏa mãn cá nhân so với nỗ lực của họ.

8
 Chiều hướng mang tính tâm lý ( psychologi-cal)
 Chiều hướng này tác động lên động lực làm việc
của nhân viên rất nhiều, hướng về những đóng góp
và đãi ngộ phi tài chính. Ví dụ: khen ngợi trước
toàn thể nhân viên, trước hội đồng khoa học, trước
khách hàng…
Người lãnh đạo tạo động lực lên nhân viên và
đây là những thỏa ước không bằng văn bản.
 Để đánh giá được những đóng góp của nhân
viên để khen thưởng thì cần phải lượng hóa tất các
những đóng góp đó mới thưởng
và đãi ngộ chính xác được.
9
  Chiều hướng mang tính xã hội ( Social)
Trách nhiệm xã hội của nhân viên, trách nhiệm
xã hội của tổ chức, là vì người khác, vì xã hội.
 Trưởng thành về cảm xúc thể hiện ở việc nhân
viên hợp tác và chia sẻ với nhau, giúp người khác
thay đổi và phát triển. Mỗi nhân viên là một tác
nhân thay đổi.

 Giá trị văn hóa cao hay thấp,

hướng mọi người vào cái chung
hay riêng?

10
  Chiều hướng mang tính xã hội ( Social)
Sứ mệnh là lý do tổ chức tồn tại, tồn tại vì ai?, vì
những bên liên quan nào?
 Văn hóa và trách nhiệm xã hội : văn hóa chấp
nhận và tổ chức có tương hợp , tương thích hay
không? Nếu tương thích sẽ tạo giá trị mới, tạo nên
sự gắn kết và động lực làm việc.

11
3.1 Quy trình thay đổi công ty Philips

 Trong đầu những năm 1980,

Philips nổi tiếng với nhiều kỹ
sư xuất sắc và sức mạnh tài
chính hàng đầu.
 Lợi nhuận bị giảm dần, và chi
phí sản xuất gia tăng, Philips
đánh mất thị phần
 Hai giám đốc điều hành là
Wisse Dekkers và Cor van der
Klugt đã cố gắng khắc phục để
chuyển hướng hoạt động của
công ty
12
 NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI

 Họ hiểu vấn đề, đưa ra các kế hoạch cụ thể,

phong cách lãnh đạo thay đổi, tuy nhiên thiếu sự
liên kết giữa tuyên bố của các nhà quản lý với
thực tế.

 Thiếu sự hỗ trợ của nhân viên trên diện

rộng (văn hóa thâm niên)

13
Sự thay đổi của Timmer
 Thay đổi hiệp ước cá nhân, gồm 3 giai đoạn:

Khởi xướng 1
Khóa trong cam
Tạo bối cảnh quy trình sửa
kết với các quy
thay đổi đổi cho nhân
tắc mới
viên

Jan Timmer đã phải lèo lái công ty qua các giai

đoạn đó. Đưa Philips thoát ra khỏi cuộc khủng
hoảng.
14
3.2 Thay đổi ở EISAI
 Eisai, là một trong những
nhà sản xuất đầu tiên về
vitamin E, và nó duy trì cam
kết nghiên cứu mạnh mẽ về
các dược phẩm tự nhiên
 Phát triển các loại thuốc để
điều trị tim mạch, hô hấp và
các bệnh thần kinh, bao gồm
60 % doanh thu của công ty
15
 3.2 Thay đổi ở EISAI
4 5
1 2 3
Các kết Tiếp tục
Qua
quả được duy trì
Đào tạo chương Tập hợp
ghi nhận, chương
các “nhà trình đào các đội,
người trẻ trình, mở
quản lý tạo phát triển
tuổi có cơ rộng
sáng tạo” khuyến ý tưởng,
hội phát nhóm, thu
để trở khích, mở đường
triển và hút người
thành tác thúc đẩy cho người
hình thành mới. Phát
nhân thay các sáng mới tham
các thỏa triển dịch
đổi tạo sản gia
thuận cá vụ, sản
phẩm mới
nhân mới phẩm mới

16
VĂN HÓA VÀ THỎA ƯỚC CÁ NHÂN
o Thỏa ước cá nhân được thực hiện dưới dạng văn
bản hay thỏa thuận miệng, tùy thuộc văn hóa của
tổ chức, trong nhiều trường hợp là văn hóa của
đất nước.
o Nền văn hóa càng đồng nhất, tính chính thống của
thỏa ước cá nhân càng tuyệt đối.
o Bất kể bối cảnh văn hóa nào, nếu thỏa ước cá
nhân tách rời với quá trình thay đổi, công ty sẽ
không hoàn thành mục tiêu.
17
VĂN HÓA VÀ THỎA ƯỚC CÁ NHÂN
o Mô hình văn hóa của tổ chức (Sence) là tảng băng
trôi bao gồm phần nổi (visible) và phần chìm (
invisible).
o Sức mạnh của văn hóa công ty nói đến độ sâu và
rộng mà nhân viên giữ những giá trị và giả định
nổi trội của công ty. Ở những doanh nghiệp có
văn hóa mạnh hầu hết các nhân viên ở tất cả các
bộ phận giữ những giá trị nổi trội. Giá trị càng
mạnh càng đẩy bề nổi lên càng mạnh.
18
 KẾT LUẬN
 Người ta không chống lại sự thay đổi. Họ chống lại
việc bị thay đổi!
Peter Senge
 Khi tiến hành thay đổi, cần chú ý đến 3 chiều hướng:
formal, psychological and social dimensions.

 The revision of personal compacts occurs in three

phases: 1. Tạo bối cảnh cho “revising compacts”;
2. Khởi xướng một quy trình sửa đổi; 3. Locking in
commitments with new formal and informal rules.

 Sự thay đổi không chỉ được thực hiên ở trạng thái bị

động mà còn được thực hiện ở trạng thái chủ động
19
CẢM ƠN THẦY VÀ CÁC
BẠN ĐÃ THEO DÕI

20