Pid 00160116

Gestió del
conflicte a les
organitzacions
Imma Armadans Tremolosa
Sandra Sacristán Maza
Carles Cervera Gómez
PID_00160116
© FUOC • PID_00160116 Gestió del conflicte a les organitzacions
Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no pot ser copiada,
reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si és elèctric com
químic, mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense l'autorització
prèvia per escrit dels titulars del copyright.
© FUOC • PID_00160116 Gestió del conflicte a les organitzacions
Índex
Introducció.................................................................................................. 5
Objectius....................................................................................................... 6
1. La gestió positiva del conflicte...................................................... 7

1.1. La visió positiva del conflicte ..................................................... 7
1.1.1. La naturalesa del conflicte ............................................. 7
1.1.2. Les actituds més freqüents per a afrontar el conflicte ... 10
1.2. Enfocaments de la gestió positiva .............................................. 13
1.3. Tècniques i habilitats socials ...................................................... 16
1.3.1. Emocions i poder ........................................................... 23
2. L'estimulació del conflicte per a optimitzar el rendiment..... 34

2.1. El tipus de conflicte .................................................................... 35
2.2. La interdependència .................................................................... 35
2.3. El nivell de tensió ....................................................................... 36
3. La creativitat i la innovació en la gestió positiva del

conflicte................................................................................................ 39
3.1. Pensament lateral i creatiu ......................................................... 40
3.2. Passos per a innovar ................................................................... 43
3.3. Tècniques ..................................................................................... 44
3.3.1. Tècnica 1: els sis barrets per a pensar ............................ 44
3.3.2. Tècnica 2: pluja d'idees (brainstorming) ......................... 46
3.3.3. Tècnica 3: SCRAMPER ................................................... 47
Resum............................................................................................................ 49
Glossari......................................................................................................... 51
Bibliografia................................................................................................. 52
© FUOC • PID_00160116 5 Gestió del conflicte a les organitzacions
Introducció
La gestió del conflicte és clau per a les organitzacions. En major o menor me-
sura, totes les organitzacions tenen conflictes, tant interns com externs, i so-
len considerar-los com una cosa negativa perquè afecten el rendiment orga-
nitzacional. Però el conflicte no és ni positiu ni negatiu; de fet, tot depèn de
com es gestioni. Una gestió adequada aportarà una visió positiva del conflicte,
mentre que una gestió inadequada en comportarà una visió negativa.
Aquest mòdul se centra en la gestió positiva del conflicte. La gestió positiva del
conflicte considera que el conflicte és una oportunitat en les organitzacions
per a poder generar un clima laboral adequat en què les persones se'n sentin
partícips i contribueixin al rendiment organitzacional en termes d'eficàcia i
productivitat.
L'estructura d'aquest mòdul es divideix en tres apartats:
En el primer apartat, "La gestió positiva del conflicte", presentem els principals
elements positius i negatius amb els quals les organitzacions i els seus treba-
lladors solen identificar el conflicte i les resistències que s'ofereixen al canvi
des de la mateixa organització, els grups i les persones. Veurem que aquests
elements i aquestes resistències estan plenament relacionats amb la manera
d'afrontar el conflicte. Finalment s'explicaran les principals tècniques i habi-
litats socials per a gestionar el conflicte de manera positiva.
En el segon apartat, "L'estimulació de conflicte per a optimitzar el rendiment",

veurem com i en quines situacions convé estimular i augmentar el nivell de
tensió del conflicte per a generar resultats i acords productius per a les orga-
nitzacions.
I, en el tercer apartat, "La creativitat i la innovació en la gestió positiva del

conflicte", veurem quin és el paper que exerceix la creativitat en la gestió dels
conflictes i com els processos creatius són un factor clau per a generar orga-
nitzacions innovadores.
Objectius
En aquest mòdul trobareu el contingut i les eines necessàries per a assolir els
objectius següents:
1. Identificar els diversos enfocaments de la gestió positiva del conflicte en

les organitzacions, i les principals tècniques i habilitats socials requerides
durant el procés de comunicació i gestió emocional i del poder.
2. Entendre el model d'estimulació del conflicte per a optimitzar el rendi-

ment en les organitzacions.
3. Adquirir una visió general del paper que exerceix la creativitat en la ges-
tió del conflicte i reflexionar sobre els principals aspectes i tècniques que
s'utilitzen en el procés creatiu.
1. La gestió positiva del conflicte
A continuació, s'analitzarà com cal gestionar un conflicte de manera positiva.
1.1. La visió positiva del conflicte
La gestió positiva del conflicte en les organitzacions inclou: d'una banda, la

utilització d'estratègies que permetin afrontar el canvi en les organitzacions, i,
de l'altra, l'adopció d'una visió�positiva�del�conflicte. Una visió positiva del
conflicte, com veurem a continuació, significa afrontar el conflicte amb una
actitud orientada a la cooperació. Les organitzacions que adopten aquesta ac-
titud solen associar el conflicte amb elements positius en comptes d'elements
negatius.
Utilitzar aquesta visió per a afrontar el conflicte és una oportunitat per a les
organitzacions. Una oportunitat per a adoptar una cultura de pau�positiva.
Com hem vist en el capítol "Transformació del conflicte" del tercer mòdul, la
pau positiva comporta una cultura de pau organitzacional i implica la cultu-
rització de tots els seus membres cap a una gestió positiva dels conflictes que
els permetrà transformar els conflictes mitjançant la força del canvi sistèmic.
Per a entendre el concepte de canvi sistèmic hem de tenir molt present quines
són les seves principals resistències en l'organització. Recordem que canvi i
conflicte estan estretament relacionats.
Per tant, a continuació ens centrem en els elements positius i negatius del
conflicte i en les resistències al canvi, tots dos components essencials de la
naturalesa del conflicte. Tot seguit parlarem de les principals actituds per a
afrontar el conflicte.
1.1.1. La naturalesa del conflicte
Els elements positius que sovint es relacionen amb el conflicte solen ser el Lectura recomanada
canvi, el creixement, el desenvolupament o l'oportunitat. En canvi, els ele-
S. Farré (2004 i 2009). Gestión
ments negatius solen ser el problema, la por, la frustració o la pèrdua. En de conflictos: taller de mediaci-
la taula següent s'enumeren alguns dels possibles elements positius i negatius ón. Un enfoque socioafectivo.
Barcelona: Ariel.
que les persones associem al conflicte (Farré, 2004).
Possibles elements positius Possibles elements negatius
Estimula el canvi, el creixement o el possible Aquest canvi pot ser violent, si no es gestiona
desenvolupament personal o social. positivament.
Planteja reptes i fomenta la competitivitat. La incertesa pot provocar por o estrès, i agreu-
jar la relació conflictual.
Font: Farré (2004)

Possibles elements positius Possibles elements negatius
Pot despertar la curiositat i la creativitat, i ac- Pot paralitzar o bloquejar persones o sistemes
tuar com a motor del pensament. conflictuals que se sentin amenaçats.
Pot servir per a aprofundir o desenvolupar re- Pot trencar relacions si la catarsi no es gestiona
lacions, abordant temes fonamentals que, al- positivament.
trament, s'haurien ignorat.
Permet el tractament de temes en la seva Si no es gestiona de manera positiva, pot pro-

complexitat i multidimensió, i resoldre diver- duir l'enverinament i el prejudici interpersonal
gències perceptives. o interidentitari, i crear divergències percepti-
ves.
Font: Farré (2004)
La presència o no d'aquests elements amb què les persones associen el conflic- Lectura recomanada
te configura la tendència central a considerar el conflicte com una cosa posi-
E. Vinyamata (2007). La con-
tiva o negativa. En general, moltes organitzacions no volen sentir a parlar de flictologia. Barcelona: UOC.
conflictes, ja que consideren que dificulten i deterioren les relacions i que, per
tant, influeixen negativament en el clima laboral i en el nivell de productivi-
tat. Efectivament, quan s'identifica el conflicte amb elements negatius, les in-
vestigacions fetes per la Universitat de Harvard, als Estats Units, mostren que
hi ha una disminució del nivell de productivitat d'un 20%, sobretot a causa
dels conflictes que es produeixen internament en les organitzacions (conflic-
tes entre treballadors, entre departaments, amb els sindicats, etc.) (Vinyamata,
2007). La fórmula següent descriu la relació entre productivitat i conflicte en
les organitzacions (Farré, 2009):
Ara bé, aquesta disminució de la productivitat no és deguda a l'existència o Lectura recomanada

inexistència de conflictes, sinó a la manera de gestionar-los. El simple fet de no
A. F. Acland (1993). Cómo uti-
voler tenir conflictes implica per si mateix un tipus concret de gestió, l'evitació lizar la mediación para resol-
o la negació. És a dir, evitar o negar les situacions de conflicte perquè són ver conflictos en las organizaci-
ones. Barcelona: Paidós.
dolentes per a l'organització. El problema és que els conflictes, encara que
s'evitin o es neguin sempre hi seran presents i tard o d'hora solen aparèixer.
L'actitud, la conducta o l'estratègia determinen l'abast del conflicte, però no
la seva realitat (Acland, 1993).
El conflicte, per si mateix, no és ni positiu ni negatiu. Tot depèn de

com es gestioni, és a dir, de les actituds i estratègies que utilitzem per
a afrontar-lo.
Com sabem, un concepte molt important per a entendre la naturalesa del

conflicte en les organitzacions és el canvi. El canvi és un element crucial en
tot conflicte i el vincle fonamental entre les persones i els conflictes. Quan hi
ha un conflicte, cal intentar analitzar-lo partint de la base de definir qui està

intentant canviar alguna cosa, què es vol canviar i per què. Això ens permetrà
veure quines són les motivacions de les parts en conflicte, és a dir, no solament
les de l'altra part sinó també les nostres (Acland, 1993).
No podem afirmar que el canvi sigui una causa o una conseqüència del con-
flicte. No sempre el canvi produeix conflictes i no sempre els conflictes pro-
dueixen canvi. De tota manera, hi ha una forta correlació entre tots dos con-
ceptes, sobretot en les organitzacions, ja que són espais complexos caracterit-
zats per la presència de multitud d'interaccions i de persones amb trajectòries
i expectatives diverses. Per tant, sí que és veritat que sovint els canvis són una
causa o conseqüència del conflicte. És més, el fet d'evitar o negar el conflicte té
a veure moltes vegades amb la manera de gestionar el canvi. Encara que hem
comentat que no hi ha una relació causal, és convenient destacar les princi-
pals resistències que les organitzacions i les persones presenten per a canviar.
A més, en una societat com la nostra, en què les organitzacions s'han d'adaptar
contínuament a situacions canviants per a poder ser competitives, eficaces i
productives als seus respectius sectors, la gestió del canvi és necessària i fins
i tot inevitable.
El canvi prové de diferents fonts. Algunes s'identifiquen amb les persones, però
d'altres inclouen també la naturalesa i l'estructura de les organitzacions. Les
resistències al canvi, per tant, poden ser individuals, grupals o organitzacio-
nals. A continuació es mostra un esquema d'aquesta configuració de les resis-
tències al canvi:
Cada tipus de resistència se centra en els aspectes següents:

Resistències
Individuals Percepcions
Personalitat
Hàbits
Poder i influència
Por del desconegut
Raons econòmiques
Grupals Comoditat i seguretat
Poder i influència
Organitzacionals Disseny de l'organització
Cultura organitzacional
Limitacions de recursos
Costums i valors
Recursos
1.1.2. Les actituds més freqüents per a afrontar el conflicte
Com hem vist, el conflicte presenta elements positius i negatius. Hem afirmat
que el conflicte és inevitable en les relacions socials i que la visió que es té
del conflicte és a causa de la manera de gestionar-lo. Quan parlem de gestió
del conflicte estem parlant de les diferents actituds que les organitzacions i les
persones presenten per a afrontar-lo.
A continuació es mostra la tipologia d'actituds proposada per Munduate i Mar- Lectura recomanada
tínez (1998), citada a Vallejo i Guillén (2007). Aquesta tipologia se centra en
R. Vallejo i C. Guillén (2007).
un esquema de dues dimensions bàsiques que determinen les actituds per a Mediación. Procesos, tácticas y
afrontar el conflicte. El quadre següent mostra de manera esquemàtica aques- técnicas. Madrid: Pirámide.
tes actituds:
Acomodativa Cooperati-
+
va/integrativa
Compromís
Interès
relació
per la
Evitativa Competitiva
–
– Interès propi +
Font: adaptat de Vallejo i Guillén (2007)

La primera dimensió se centra en el grau en què una de les parts intenta satisfer
els seus propis interessos (interès propi) i la segona dimensió, en el grau de co-
operació (interès per l'altre / en la relació) d'una part per a satisfer els interessos
de l'altra part. Les dues dimensions, interès propi i interès per l'altra part, es
defineixen en una escala que va d'un interès alt (signe positiu) a un interès
baix (signe negatiu). La intersecció entre aquestes dues dimensions dóna lloc a
cinc actituds diferents per a afrontar el conflicte: la cooperativa o integrativa,
l'acomodativa, la competitiva, l'evitativa i la de compromís.
1)�Actitud�cooperativa
L'actitud�cooperativa o integrativa presenta un interès alt per un mateix i per

l'altra part. És un estil que comporta la col·laboració entre les parts i afavoreix
l'obertura, l'intercanvi d'informació i l'examen de les diferències entre les parts
per a poder arribar a una solució que afavoreixi totes dues. Aquesta actitud
implica la comunicació directa entre les parts implicades en el conflicte, la
qual cosa possibilita la resolució dels problemes tractant d'aportar solucions
creatives.
2)�Actitud�acomodativa
L'actitud�acomodativa presenta un interès baix per un mateix i alt per l'altra

part. La part que utilitza aquesta actitud no té en compte les diferències exis-
tents amb l'altra part i se centra a destacar els aspectes comuns entre les parts
per a intentar satisfer l'interès de l'altra part. En cert sentit, la part que adopta
aquest estil sacrifica els seus interessos pels de l'altra part.
3)�Actitud�competitiva
L'actitud�competitiva presenta un interès alt per un mateix i baix per l'altra

part. Aquesta actitud se sol orientar cap a una relació basada en el jo� gua-
nyo,�tu�perds. La part més competitiva intenta per tots els mitjans (estratègies
d'influència, poder, etc.) assolir els seus objectius i ignorar els interessos i les
necessitats de l'altra part.
4)�Actitud�evitativa
L'actitud�d'evitació presenta un interès baix per un mateix i per l'altra part.

Tracta d'esquivar el problema, de posposar-lo i molt sovint se sol retirar del
conflicte indicant que aquest no li incumbeix. És una actitud que de vegades
es presenta en forma de negació.
5)�Actitud�de�compromís
L'actitud�de�compromís és un punt intermedi entre l'interès propi i l'interès

de l'altra part. Les parts tracten de cedir una mica en la seva posició per arri-
bar a un acord acceptable per totes dues a manera d'intercanvi. El problema
d'aquesta actitud és que se centra massa en l'intercanvi per mitjà de les con-
cessions i, de vegades, es pot convertir en un estil d'acomodació, ja que no
aconseguim el que realment volem.
L'actitud de competició, evitació i fins i tot de compromís amb què solem

afrontar els conflictes està plenament relacionada amb els aspectes negatius
que s'associen al conflicte, com el fet de perdre, el desgast, el sofriment o la
cessió. La gestió positiva del conflicte, en canvi, advocada per a utilitzar una
actitud de col·laboració i cooperació en què, com hem definit, es prioritza
la relació amb l'altra part alhora que s'intenten satisfer els interessos propis.
L'objectiu és arribar a una situació de guanyar�guanyar per a totes dues parts
en què no s'hagi de cedir o fer massa concessions. Per evitar fer concessions
busca noves solucions mitjançant els processos creatius.
Vistes aquestes actituds, podem afirmar que la cooperació és la base per a pro- Lectura recomanada
duir organitzacions eficaces i eficients. La cooperació implica buscar el bene-
W. L. Ury (2005). Alcanzar la
fici mutu i unir-se per a assolir metes cooperatives. Per a poder portar a terme paz. Resolución de conflictos y
aquest aspecte és important construir relacions fermes, concentrar-se en me- mediación en la familia, el tra-
bajo y el mundo. Barcelona:
tes comunes i concretes, i, finalment, estimular la resolució de conflictes per Paidós.
al benefici mutu. Aquest últim punt, estimular la resolució de conflictes per al
benefici mutu, és una acció crucial per a les organitzacions. Significa fer visible
Vegeu també
el conflicte, convertir-lo en una cosa natural i entendre'l com un aspecte més
de la vida de les organitzacions (Ury, 2005) i no com un element negatiu que Com veurem en l'apartat
"L'estimulació del conflicte per
danya el bon funcionament i l'ordre en aquestes. a optimitzar el rendiment", de
vegades convé utilitzar una es-
tratègia d'enfrontament i com-
Per tant, la visió positiva del conflicte considera que el conflicte és una opor- petició per a estimular el con-
flicte. Una estratègia de coope-
tunitat en molts aspectes, però sobretot per al creixement personal i profes- ració implica de vegades intro-
duir elements competitius.
sional de les persones i de la mateixa organització. La gestió del conflicte és
l'essència de la conducta dins d'una organització, perquè el conflicte, inherent
als sistemes organitzatius, és una part integral i dinàmica dels aspectes que Lectura recomanada
mantenen una organització en funcionament. Com subratlla Ury en la pre-
C. A. Constantino i C. S.
sentació del llibre Diseño de sistemas para enfrentar conflictos de Constantino i Merchant (1997). Diseño de
Merchant (1997): sistemas para enfrentar conflic-
tos: una guía para crear organi-
zaciones productivas y sanas.
"Vivimos tiempos de intenso cambio y, naturalmente, el cambio crea conflicto. No po- Barcelona: Granica.
demos eliminar el conflicto –ni debemos intentarlo– pero podemos elegir la manera de
controlarlo. El conflicto, a fin de cuentas, es como la lluvia. Cuando ésta se presenta
en la cantidad adecuada, es algo provechoso; en demasía, en el momento y en el lugar
equivocados, produce una inundación catastrófica. El desafío es construir un sistema de
control de inundaciones."
Constantino i Merchant (1997)
Gestionar el conflicte utilitzant aquesta actitud de col·laboració i cooperació

comporta una visió positiva del conflicte que se centra en els elements posi-
tius que hem destacat en parlar de la naturalesa del conflicte. Recordem que
aquests eren (Farré, 2009):
• Estimula el canvi i el desenvolupament personal o social.

• Planteja reptes i fomenta la competitivitat.
• Pot despertar la curiositat i la creativitat, i actuar com a motor del pensa-

ment.
• Pot servir per a aprofundir o desenvolupar relacions, i abordar temes fo-

namentals que, altrament, s'haurien ignorat.
• Permet el tractament de temes en la seva complexitat i multidimensió, i

resoldre divergències perceptives.
Per a treballar de manera col·laborativa i cooperativa, la gestió positiva del

conflicte es fonamenta en cinc enfocaments: el sistèmic, el proactiu, el de la
diversitat, l'apreciatiu i el creatiu. A continuació veurem què significa cada un.
1.2. Enfocaments de la gestió positiva
La gestió alternativa de conflictes (GAC) proposa mecanismes i sistemes demo- Lectura recomanada
cràtics de participació per a la resolució de conflictes. Aquests poden ser més
J. Palou (2004). Alternativas
eficients, ja que són menys costosos d'aplicar, si constitueixen una via viable a la resolución judicial de los
en lloc de la tradicional judicial (Palou, 2004). També exigeixen menys temps conflictos existentes en el
ámbito de las organizaciones.
en la gestió i són més eficaços en els seus resultats, ja que són més positius A E. Vinyamata. Guerra y paz
en el trabajo: conflictos y con-
per a les parts i permeten que aquestes obtinguin acords guanyar�guanyar,
flictología en las organizaciones
la qual cosa dóna un marge de coresponsabilitat i de sostenibilitat indubtable (pp. 203-220). València: Uni-
versitat de València / Tirant
(Farré, 2004). lo Blanch.
La gestió positiva del conflicte, tal com ja hem vist, inclou entendre que el
conflicte ens pot aportar nombrosos avantatges, com ser un estímul per al
canvi, potenciar el creixement personal i social, fomentar la creativitat en la
recerca de solucions, generar noves idees per a resoldre situacions difícils. En
definitiva, és una oportunitat per a ampliar la mirada integrant diverses pers-
pectives i enfocaments d'una mateixa situació, en què es potenciïn les dife-
rències i es puguin expressar sentiments.
Alzate (1998) ens assenyala les funcions del conflicte següents:
• Evita els estancaments.

• Estimula l'interès i la curiositat.
• És l'arrel del canvi personal i social.
• Ajuda a establir identitats tant personals com grupals.
• Ajuda a aprendre nous i millors mètodes de respondre als problemes.
• Ajuda a construir millors relacions i més duradores.
• Ajuda a conèixer-nos millor i als altres... Lectura recomanada
R. Alzate (1998). Análisis y re-

També Dean Tjosvold (1993) assenyala, respecte a la gestió positiva del con- solución de conflictos: una pers-
flicte: pectiva psicológica. Bilbao: Ser-
vicio Editorial de la Universi-
dad del País Vasco.
• Hi ha d'haver confiança i capacitat.
Lectura recomanada
• Cal entendre que l'"antagonisme" no és el problema, és la solució.
D. Tjosvold (1993). El conflic-
to positivo en la organización.
• Cal conciliar tensions i direccions oposades i transformar-les en solucions Cómo estimular la diversidad
factibles. y crear unidad. Reading: Addi-
son-Wesley.
• S'han d'evitar costos de conflictes mal manejats.
• Cal apreciar la diversitat.
No obstant això, la gestió positiva d'una situació d'un conflicte requereix poder
considerar diferents enfocaments que veiem a continuació:
1)�L'enfocament�sistemicoproactiu
Aquest concep la situació de conflicte com un tot complex, en el qual operen

diferents subsistemes en què hi ha elements en constant interconnexió dinà-
mica (Farré, 2004). Entén que s'ha de treballar amb tot el context general en
què els individus es troben, requereix la participació de tota l'organització, ja
que en aquest marc general hi ha molts dels aspectes que contribueixen, amb
més o menys intensitat, al fet que es produeixin i es mantinguin diverses situ-
acions problemàtiques manifestades en els individus o en els grups de treball.
Farré (2004) comenta, amb relació a l'enfocament proactiu concret, el fet que
aquest implica l'autoexamen sistèmic constant de la relació interpersonal o de
l'espai de convivència (família, comunitat, organització). L'organització pro-
activa no espera que esclati un conflicte profund per a avaluar-ne l'estructura
i cultura organitzacional, sinó que aporta una visió preactiva, és a dir, dinà-
mica, creativa i emprenedora, sobre el tractament del conflicte i la seva pos-
sible transformació positiva. En aquest context la cultura de la prevenció és
un element bàsic que s'ha d'integrar en la planificació organitzacional. Ai-
xí, per exemple, les estructures i la seva expressió ideològica en la cultura de
l'organització poden fer sorgir situacions d'incompatibilitat de valors i objec-
tius entre els professionals i l'organització.
2)�L'enfocament�de�la�diversitat
Aquest significa entendre la diversitat com un valor en si mateix que aporta

valor als equips professionals i a tota l'organització. S'entén que cada membre
del sistema aporta una història personal i una trajectòria laboral que li possi-
bilita veure les situacions des de perspectives diferents. Ara bé, també aques-
ta mateixa riquesa de diversitat d'opinions es pot convertir, d'altra banda, en
motiu de disputes que, si no es gestionen adequadament, donaran origen a

conflictes dins dels grups. Aquest enfocament ha de permetre afrontar la gestió
de la diversitat d'opinions com una proposta innovadora respecte a la manera
tradicional. Així, per exemple, en equips en què hi hagi professionals diferents
es valorarà la diversitat com una font de riquesa per a la gestió dels conflictes
que puguin sorgir en el treball.
3)�L'enfocament�apreciatiu
Aquest enfocament està basat en una nova filosofia o paradigma, consistent a Lectura recomanada
apreciar de qualsevol situació les fortaleses, les oportunitats per a potenciar-les
D. L. Cooperrider i S. Srivast-
fins al seu nivell d'excel·lència, en lloc de focalitzar en problemes i en qüesti- va (1987). Appreciative In-
ons negatives. Aquest enfocament es va aplicar en hospitals i grans empreses quiry into Organizational Li-
fe. A Pasmore and Woodman.
a la dècada dels anys vuitanta –Cooperrider i Srivastva (1987)–, que van optar Research in Organizational
Change and Development (vol.
per humanitzar els processos sistemàtics utilitzats tradicionalment. Es busca i
1, pp. 129-169). Greenwich:
s'aprecia el canvi constant en les organitzacions amb vista que aquestes asso- JAI Press.
leixin el màxim del seu potencial (Varona, 2007). Es basa en la creença que
sempre és possible millorar el que fem, encara que el que fem estigui ben fet
i sigui aplicat a la pràctica.
Així, en comptes d'analitzar el que no està funcionant en una organització, es

busca una definició clara de la visió real i també de la ideal que cal consensuar
al si de l'organització per mitjà d'una metodologia basada en aquestes premis-
ses i de quatre fases de treball:
a)�La�fase�del�descobriment. Es defineixen el nombre de participants i els fac-

tors fonamentals i la selecció dels temes, l'establiment dels guions d'entrevistes
apreciatives que es vol que contribueixin a construir una nova realitat.
b)� La� fase� del� somni. Es crea i es genera una nova visió (el somni) que es
basa a dirigir l'atenció per mitjà de l'energia col·laborativa i el potencial dels
participants, cap al que es vol per al futur.
c)�La�fase�del�disseny. S'identifiquen i es concreten els factors de l'organització

(culturals, infraestructura organitzacional, etc.) que són necessaris per a cons-
truir el somni. Es consideren les declaracions d'aspiracions formulades en la
fase anterior.
d)�La�fase�de�l'execució. S'assegura que el somni pugui ser realitat identificant

i planificant programes i projectes concrets. La idea és definir un sistema que
sigui viable i permeti implementar totes les propostes provocatives generades
en les fases anteriors.
4)�L'enfocament�creatiu
Aquest enfocament implica entendre el paper que exerceix la creativitat en la Lectura recomanada
gestió del conflicte i l'oportunitat que representa per a crear organitzacions
M. Deutsch, P. T. Coleman,
competitives. Aquest enfocament l'han utilitzat àmpliament les organitzaci- i E. R. Marcus (2006). The
ons que valoren la innovació i l'originalitat, que animen els seus equips i em- Handbook of Conflict Reso-
lution. San Francisco: Jos-
pleats a crear i intercanviar idees i que es caracteritzen per tenir una visió opti- sey-Bass.
mista de les solucions constructives que la creativitat pot descobrir o inventar
(Deutsch, Coleman i Marcus, 2006).
El conflicte necessita la creativitat i la creativitat necessita el conflicte. El po- Lectura recomanada

tencial del conflicte constructiu és produir el canvi positiu personal i social
D. G. Pruitt i P. L. Carneva-
en les organitzacions. Per a això, el conflicte s'ha de gestionar de manera que le (1993). Negotiation in So-
estimuli les solucions creatives amb l'objectiu d'evitar les negatives pròpies del cial Conflict. Milton Keynes:
Open University Press.
conflicte destructiu. Un dels avantatges més importants d'aquest enfocament
és que comporta acords i solucions cooperatius i integratius que afavoreixen
i enforteixen l'estabilitat de la relacions dins i fora de l'organització. A més,
aconsegueix obtenir acords de més valor (Pruitt i Carnevale, 1993).
1.3. Tècniques i habilitats socials
Les tècniques i habilitats socials en la gestió positiva del conflicte se centren

principalment en la comunicació.
"Los instrumentos de intervención de la resolución de conflictos, como la negociación o

la mediación, son esencialmente comunicativos. Se basan en relaciones comunicativas
entre personas."
Farré (2009)
I com va dir Paul Watzlawick, professor de comunicació humana a Palo Alto:
"Continuamente estamos comunicando, no es posible no comunicar."

Lectura recomanada
(Ponti, 2008)
F. Ponti (2008). Los caminos
de la negociación. Barcelona:
Per tant, les tècniques i habilitats socials en la gestió positiva del conflicte Verticales de Bolsillo.
s'emmarquen en el procés de comunicació entre les persones. Per això és im-

portant conèixer-les per a gestionar positivament el conflicte.
Una comunicació eficaç crea un clima de confiança, d'oportunitat, de

respecte, de seguretat, de col·laboració, de cooperació i finalment de
transformació.
A continuació comentem algunes de les tècniques més utilitzades per a gesti-

onar positivament el conflicte. Aquestes tècniques serveixen per a crear una
comunicació eficaç. Molts conflictes no troben solució perquè la comunica-
ció entre les parts és defectuosa. Per tant, aquestes tècniques poden ajudar les
parts, bé sigui en una negociació, bé sigui en una mediació, a reconstruir la
comunicació per a avançar cap a una resolució positiva del conflicte.
Escolta activa L'escolta activa es focalitza intencionalment en la persona que un

escolta, ja sigui en un grup o només dues persones, per a com-
prendre el que s'està dient. La part que escolta ha de ser capaç de
repetir amb les seves pròpies paraules el que l'altra persona hagi
dit. Això no implica estar d'acord amb el que l'altre està dient, si-
nó comprendre el que es diu. L'objectiu és mostrar interès perquè
l'altra part senti que hi estem implicats i ens interessa el que diu.
La tècnica de l'escolta activa comporta:
1) Focalitzar-se en l'altra part: seguir i entendre l'altra part com si
fos al seu lloc, no solament escoltant, sinó també observant-ne els
moviments, els sentiments, la manera de dir les coses.
2) Fer molta atenció a la comunicació no verbal.
3) Involucrar-s'hi i correspondre a l'altra part.
Apoderament Aplicat a les organitzacions, l'apoderament implica conferir poder

als treballadors perquè sentin confiança i capacitat. Aquesta tècni-
ca comporta:
1) Estructurar fòrums i ambients en què expressar idees i frustraci-
ons.
2) Promoure la confiança en un mateix.
3) Promoure capacitació.
La idea que subjeu aquesta tècnica és l'oportunitat que ofereix a
totes les parts d'una organització de participar i d'implicar-se en els
conflictes.
Parafraseig És una tècnica que permet reformular de manera positiva els senti-
ments, les emocions i perspectives de les parts quan aquestes han
estat expressades amb gran agressivitat i negativitat. Això s'ha de
fer preservant el significat i l'essència del missatge original (Farré,
2009).
Parafrasejar a temps pot prevenir l'escalada negativa en un mo-
ment determinat de la conversa. De la mateixa manera, en un
context conflictual bilateral, com la negociació, la paràfrasi pot ser
una forma implícita de "treva honrosa", per dir-ho així, després de
la qual les parts poden tornar a constatar les seves divergències
sense necessitat de continuar insistint (Farré, 2009).
Pregunta Serveix perquè les persones en conflicte reflexionin sobre els ele-
ments importants relacionats amb la situació conflictual i puguin
fer les seves pròpies aportacions al tractament i gestió del conflic-
te.
És una invitació a participar en un projecte comunicatiu en què es
comparteix la responsabilitat de reflexionar i fer propostes per a la
gestió i transformació positiva d'un determinat conflicte.
Implica un canvi de la nostra cultura comunicativa que molt sovint
implica donar respostes o solucions (Farré, 2009).
Resum Ateses la intensitat i velocitat de la comunicació, i la quantitat

d'informació que es pot arribar a generar en el context d'una con-
versa conflictual, l'interlocutor pot aprofitar pauses naturals, si
és possible, o fins i tot arribar a interrompre si és necessari, a fi
d'oferir un resum sobre els aspectes més importants tractats fins
aquell moment. Això implica que s'ha escoltat activament l'altra
part o les parts en el cas d'una mediació i posa en conjunt tota la
informació que s'ha estat oferint fins al moment.
Reformulació La tècnica de la reformulació es refereix al fet de com es descriu o

s'entén un conflicte.
Significa oferir una nova visió del conflicte o de les situacions des
d'un punt de vista més constructiu per a ajudar les parts a veure la
situació d'una manera més oberta i esperançadora.
Font: adaptat de Farré (2009)

Per a portar a terme aquestes tècniques, les habilitats personals de les persones
que gestionen un conflicte són essencials. Aquestes són, segons Munduate i
Medina (2005):
Extraversió Tendència a ser sociable, actiu, comunicatiu i Lectura recomanada

assertiu.
J. L. Munduate i F. J. Medina
Afabilitat Persones flexibles, cooperatives, tolerants, (2005). Gestión del conflicto,
confiades i considerades cap als altres. negociación y mediación. Ma-
drid: Pirámide.
Tenacitat Persones organitzades, persistents i responsa-
bles.
Estabilitat emocional Les persones que tenen poca capacitat emoci-

onal es caracteritzen per experimentar destret
emocional, especialment ansietat, depressió,
inseguretat i preocupació.
Obertura mental Persones orientades a experiències i idees vari-

ades, imaginatives, curioses i originals.
Font: Munduate i Medina (2005)
Aquestes habilitats personals que han de tenir les persones que gestionen un Lectura recomanada
conflicte es caracteritzen pel que es coneix com a personalitat assertiva. Segons
H. Fensterheim i J. Baer
Fensterheim i Baer (2003), la personalitat assertiva té quatre característiques (2003). No diga sí cuando qui-
fonamentals: era decir no. Barcelona: Grijal-
bo.
1) Se sent lliure per a manifestar-se.
2) Es pot comunicar amb persones de tots els nivells d'una manera franca i
adequada.
3) Té una orientació en la vida.
4) Accepta les seves limitacions.
Una personalitat assertiva positiva és la que expressa un afecte i estimació Lectura recomanada
autèntics per altres persones, que es manté atenta al que hi ha de bo i valuós
Per aprofundir en les habili-
en els altres i, un cop se n'ha adonat, la persona assertiva està disposada a tats d'una comunicació efi-
reconèixer generosament el que és bo i valuós i a comunicar-ho de manera caç i ampliar-les i aprofundir
en la comunicació no verbal,
verbal o no verbal. consulteu els llibres següents:
M. R. Ceberio (2006). La bu-
ena comunicación. Barcelona:
A més d'aquestes habilitats personals de caràcter general i estratègic que iden- Paidós.
tifiquen les persones assertives i promouen una comunicació positiva, Farré K. W. Mortensen (2004). El
arte de influir en los demás.
(2004) proposa les següents: Barcelona: Gestión 2000.
1)�Crear�una�atmosfera�propícia�d'empatia
Per a generar una comunicació positiva en un conflicte es necessiten un entorn

i una introducció favorables. Sempre que les circumstàncies ho permetin, és
important crear una atmosfera propícia per a la comunicació.
En el cas d'una comunicació formal, per exemple en el marc d'una mediació o Vegeu també
negociació, una millor organització i estructuració del procés faciliten la pre-
Com veurem en l'apartat se-
paració d'un context propici, des de la sala on es farà la reunió fins al color de güent, "L'estimulació del con-
les parets i la forma de la taula. En canvi, en el cas d'una comunicació informal, flicte per a optimitzar el ren-
diment", de vegades con-
sovint improvisada, és més difícil preparar aquest context; per tant, haurem de vé utilitzar una estratègia
d'enfrontament per a estimular
tractar de crear una atmosfera favorable quan comencem la conversa a partir el conflicte. No sempre la coo-
peració és útil en els conflictes.
de la primera frase o paraula. L'objectiu és fomentar el diàleg i la cooperació
o provocar la confrontació amb l'altra part.
Una habilitat que es requereix per a portar a terme aquesta estratègia de crear
una atmosfera propícia, sobretot en la comunicació informal en què no po-
dem preparar l'espai, és l'empatia. L'empatia mostra una comprensió del que
exposa, explica o sent l'altra part sense haver de mostrar necessàriament un
acord o aprovació.
Exemple de conversa amb empatia
Part�I: Vull que sàpigues que em sap molt greu el que ens està passant. Sé que ha d'haver
passat alguna cosa perquè estiguis tan dolguda, però a mi també m'ha pertorbat aquesta
situació, que no comprenc. Fa molts anys que ens coneixem. Per què no prenem un cafè
i en parlem?
Part�II: Bé, ja veurem, perquè estic molt disgustada, però som-hi.
Exemple de conversa sense empatia
Part�I: Ja està bé, no? Es pot saber de què vas, penjant el telèfon a la gent?
Part�II: Com que de què vaig? El que passa és que ets un egoista i passes de tot...
En aquests dos exemples es pot observar clarament que l'empatia, tot i no estar
d'acord amb l'altra part, pot donar lloc a una sortida o reduir la tensió del
conflicte. En canvi, l'absència d'empatia comporta una escalada del conflicte
i manté les parts en les seves posicions.
2)�Aclarir�percepcions
En general, la divergència de percepcions és la causa de molts dels conflictes

organitzacionals. Es poden distingir dos tipus de divergència en les percepci-
ons: l'objectiva i la subjectiva (identitària).
La divergència perceptiva objectiva és el que s'entén per malentès. Un malentès

pot generar un desacord en un conflicte, però si es tracta d'un fet o element
objectiu, la seva veracitat es podria provar.
Tant en una mediació com en una negociació, utilitzar la tècnica de la pregun-

ta pot ajudar a solucionar o desbloquejar una situació de malentès.
La divergència perceptiva subjectiva no es pot resoldre com en el cas de la

divergència perceptiva objectiva, ja que el conflicte es basa en un fet o element
l'existència objectiva del qual no es qüestiona. El que es qüestionen són els
diferents significats, compressions o interpretacions que les parts tenen sobre
un fet, element o situació de conflicte.
En aquestes situacions és molt difícil resoldre, però es pot intentar que les
persones exposin, reconeguin i respectin els seus diferents punts de vista, i
decideixin conjuntament què ha de canviar per a millorar la seva relació o
coexistir-hi.
3)�Humanitzar�l'oponent,�fomentar�el�llenguatge�de�les�necessitats�o�dels
interessos
La frustració que genera la incomprensió mútua sobre visions identitàries que

defensen les parts o la falta de reconeixement d'elements emocionals s'ha de
dirigir cap a aspectes materials o tangibles del conflicte (interessos i posicions
negociables) amb l'objectiu de poder arribar a un acord, formalment o infor-
malment, en un conflicte. Ara bé, per a això s'han de conèixer les necessitats
i els interessos de cada part.
En els conflictes en què hi ha visions identitàries totalment oposades, com

per exemple en el cas dels partits polítics, la religió o l'orientació sexual, s'ha
d'indagar en les necessitats i en els interessos. Les necessitats ens mostren allò
que no és negociable per part de les parts i els interessos ens situen en un estadi
en què es pot negociar.
Aquesta indagació es pot dur a terme tractant que les parts expliquin les seves
històries de vida en què apareguin tots els elements que han fet que s'opini
o es cregui d'una manera determinada. Sovint, les històries de vida entre visi-
ons identitàries totalment oposades mostren moltes similituds. Aquestes simi-
lituds o aquests connectors poden humanitzar les relacions i exercir un efecte
positiu per a avançar en el conflicte. Saber per què (interessos) i per a què (ne-
cessitats) l'altra part té una visió o opinió ens pot permetre entendre'n millor
el punt de vista.
Un exemple actual d'aquesta situació pot ser el tema de l'orientació sexual a

les escoles. Dues parts estan enfrontades sobre el fet de si hi ha d'haver o no
xerrades informatives sobre l'orientació sexual a l'escola dels seus fills. A priori,
cada part té la seva posició en el conflicte i cada una té una percepció de l'altra.
Exemple d'humanització
Part�I: Mare meva, un pare homosexual, quin problema que té el seu fill. De segur que a
casa seva ha vist de tot; aquests són uns pervertits i descontrolats, no tenim res en comú.
Part�II: Buf! Un pare ultraconservador i catòlic convençut, pobre xaval, el seu fill, sobretot
si li surt homosexual. Aquest paio és dur de pelar, no tenim res en comú.
En aquesta situació, el fet que una part o un mediador els faci explicar les seves
històries de vida pot implicar trobar certes similituds o connectors humans.
Quan les parts s'escolten, les seves percepcions poden canviar. Una part veu
que no es tracta d'un pervertit descontrolat, i l'altra veu que no és un ultracon-
servador o un paio dur de pelar. A més de canviar les percepcions, el mediador
pot destacar els punts dels quals han parlat o bé preguntar sobre temes com
el benestar o l'educació per als seus fills, en què hi ha força aspectes en comú.
Això propicia que totes dues parts vagin guanyant confiança mútua i desmi-
tifiquin l'altra part a mesura que la van humanitzant. Ja no es tracta d'un pare
homosexual i d'un pare ultraconservador. El procés ha passat d'una dinàmica
competitiva a una altra en què les posicions es poden apropar i cooperar con-
juntament per a buscar una solució al conflicte.
4)� Fomentar� el� llenguatge� de� la� responsabilitat� enfront� del� de� la� culpa.
Facilitar�la�reconciliació
Aquesta estratègia proposa substituir el llenguatge de culpa al qual estem acos-

tumats pel llenguatge de responsabilitat. El llenguatge de culpa, heretat de
la nostra tradició judeocristiana, s'emmarca en la lògica dicotòmica del gua-
nyar-perdre (culpable-innocent, víctima-agressor, bo-dolent). No és gens útil
per a la gestió positiva del conflicte, perquè les dicotomies, com en el cas de les
divergències de percepcions subjectives, representen situacions sense sortida
amb posicions molt allunyades. La comunicació positiva proposa centrar-se
en el llenguatge de la responsabilitat per a flexibilitzar les posicions i mode-
lar-les segons les seves aspiracions i les seves necessitats.
El llenguatge de la responsabilitat és més útil per a la comunicació positiva

perquè permet la proactivitat o la capacitat d'acció de la persona responsable.
La responsabilitat és un concepte més lliure i, com hem esmentat, més flexible,
perquè permet a la persona implicada, en coresponsabilitat amb l'altra part,
assumir i reparar el dany produït.
5)�Fomentar�els�elements�connectors,�el�nosaltres�en�lloc�del�tu�enfront
del�jo
Aquesta estratègia proposa la identificació dels elements que connecten posi-

tivament les parts d'un conflicte. En molts conflictes, les parts s'acostumen
a centrar només en el problema i sovint en les coses que els divideixen. Els
connectors que se centren en el nosaltres tracten de fer destacar els aspectes
de la relació que els van connectar positivament en el passat, en el present o
que ho poden fer en el futur.
En la majoria dels conflictes relacionals, com per exemple entre els companys
de feina, hi ha situacions passades que van ser millor que la situació present
de conflicte en què es troben. Situacions passades en les quals les coses funci-
onaven molt millor i en les quals probablement els conflictes se solucionaven
d'una manera més constructiva. Tant en la mediació com en la negociació,
aquestes situacions passades poden servir perquè les parts reflexionin sobre el
que sí que va funcionar en el passat i tractin d'utilitzar-ho o aprofitar-ho en
la situació actual.
L'objectiu dels connectors, com hem vist en altres estratègies, és buscar les ne-
cessitats o els interessos compartits, o bé aspectes positius del passat en comú
de les parts. Aquests connectors formen el que es coneix amb el nom de zona
de convergència. És en aquesta zona on les parts, o bé un tercer neutral, han de
reconstruir o dirigir el procés en benefici de la relació i de possibles acords.
Exemple d'elements connectors
Mediador: Pel que heu dit, sembla que ha quedat clar que els últims esdeveniments us
han separat molt i que, com heu afirmat, us costa confiar l'un en l'altre. Podeu recordar
algun moment de la vostra relació en què sí que hi hagués confiança entre vosaltres?
Com hauríeu solucionat la qüestió que us ocupa en aquella època?
L'última frase d'aquest exemple mostra clarament l'estratègia del mediador que fa que
les parts reflexionin i recordin una situació passada en què les coses anaven millor. A
partir d'aquí, el mediador pot orientar el procés per tal que les parts reconstrueixin la
seva relació o arribin a un acord.
6)�Projectar-se�cap�al�futur,�reconeixent�i�aprenent�del�passat
Les eines de resolució alternativa de conflictes estan concebudes perquè les

persones en conflicte es projectin bàsicament cap al futur, cosa que fa possi-
ble que es puguin reconstruir o reparar les relacions. Encara que es tracta de
projectar-se cap al futur de manera constructiva, això ha de ser precedit per
un tractament positiu de la història del conflicte. S'ha d'indagar en el passat
del conflicte o de la relació per reconèixer-lo i veure les possibles percepcions
subjectives o els elements que van impedir una resolució del conflicte.
Per tant, s'ha de reconèixer el que va succeir en el passat i tractar d'aprendre'n

amb l'objectiu que no ens impedeixi resoldre el present i ens permeti construir
el futur.
Projectar-se cap al futur ens brinda a les parts la possibilitat de construir una
història alternativa o un futur alternatiu. Per a això, hem de reflexionar en el
present sobre el que hem après del passat i sobre com voldríem que fos el futur,
tant en la nostra relació com en el nostre comportament respecte a l'altra part
en conflicte.
Exemple de projecció cap al futur reconeixent el passat
Mediador: Atès tot el sofriment que, com dèieu, us ha causat el fet d'haver de treballar
junts en aquest projecte tal com heu descrit, com voldríeu que fos la vostra relació de
treball en un futur projecte? De quina manera us agradaria que s'hi donés la vostra par-
ticipació?
Aquest exemple mostra com, una vegada les parts han recordat el passat, ple de patiment,
el mediador convida a pensar en una relació de treball futura. Les parts intenten projectar
aquest futur tenint en compte què és el que no va funcionar i així evitar-ho.
7)�Identificar�i�desenvolupar�factibles�gradualment
Els factibles són els punts de trobada o acords que no centren o aborden les
qüestions principals del conflicte, però que poden oferir una oportunitat per
a generar confiança entre les parts, en constatar que són capaces de cooperar
i d'arribar a acords sobre aspectes específics, encara que aquests no pertanyin
pròpiament als aspectes centrals del conflicte.
Es tracta d'un recurs especialment útil en moments en què el conflicte està es-
tancat, bloquejat o frustrat respecte dels temes principals del conflicte. Aquests
factibles es generen a partir d'aspectes o elements que connecten les parts, so-
bre els quals tinguin necessitats o interessos en comú.
Exemple d'identificació de factibles
Mediador: Atesa la preocupació que tots dos departaments heu mostrat respecte a la
qualitat del producte que l'empresa vol treure al mercat, creieu que des del comitè de
directius es podria solucionar aquest problema? Com?
Aquest exemple de conflicte entre departaments d'una empresa que estan enfrontats
mostra com, a partir de centrar-se en un altre àmbit, en aquest cas la direcció els pot fer
pensar a cooperar en altres espais on l'acord és més factible.
1.3.1. Emocions i poder
En els conflictes organitzacionals hi ha dos aspectes que molt sovint hi són

presents: les emocions i el poder. Aquests dos aspectes són molt importants
en les situacions de conflicte i hem d'aprendre a gestionar-los adequadament.
Per a poder aplicar les tècniques de gestió emocional i de poder, ens centrarem
primer a entendre quin paper tenen i com contribueixen les emocions i el
poder a una comprensió més adequada del conflicte.
Com que les emocions i el poder són un aspecte transversal en tota Lectura recomanada
l'organització i entenem que l'organització és un sistema estable d'elements
O. Peñalver (2009). Emociones
que s'interrelacionen i interactuen entre si (Peñalver, 2009), és important te- colectivas. La inteligencia emo-
nir present que les emocions i el poder també actuen des d'un punt de vista cional de los equipos. Barcelo-
na: Alienta.
col·lectiu i no solament individual.
La gestió emocional
Una emoció és un estat complex de l'organisme caracteritzat per una excitació

o pertorbació que predisposa l'acció. Les emocions estan generades com a res-
posta a un esdeveniment extern o intern. El procés de la vivència emocional
es pot esquematitzar de la manera següent:
Lectura recomanada
J. Redorta (2006). Emoción y

conflicto. Barcelona: Paidós.
Font: Bisquerra (2000); citat per Redorta (2006)
Aquest procés de valoració emocional pot tenir diverses fases:
1) Una valoració primària sobre la rellevància de l'esdeveniment, el que succe-

eix és positiu o negatiu per al benestar personal? Segons quina sigui la resposta
a aquesta pregunta, es generaran unes determinades emocions.
2) Una valoració secundària, en què es consideren els recursos personals per a

afrontar l'esdeveniment. Hi ha condicions per a fer front a aquesta situació? La
situació es planteja com a amenaçadora o tranquil·litzadora en la perspectiva
del jo més personal. També és útil distingir entre reaccions emocionals innates
i accions emocionals voluntàries. Les segones es refereixen més als sentiments.
Així, cal considerar múltiples elements en les emocions, ja que aquestes són
un estat afectiu subjectiu, una resposta biològica, un aspecte funcional i un
fenomen social. Interessa analitzar els aspectes emocionals derivats de la gestió
de les emocions en el conflicte. Per això és important identificar les principals
emocions. La majoria de les emocions que experimentem provenen d'aquestes
emocions bàsiques que exposem. La resta són variacions o barreges. Aquestes
emocions són (Peñalver, 2009):
Ràbia Pot anar des de la ira, la rancúnia i la intole-

rància fins a la fermesa i el coratge. Té a veu-
re amb la sensació d'injustícia i pot ajudar a
defensar el que és nostre o considerem com a
just.
Orgull Pot anar des de l'arrogància, la supèrbia i la

vanitat fins a l'afany de superació i la dignitat.
Remet a una forta sensació de satisfacció, tant
per una cosa pròpia del sistema com aliena.
Amor Pot anar des de la gelosia patològica o el ro-

manticisme i la idolatria fins a l'acceptació, la
tendresa i la confiança. Remet a la protecció
dels altres, a l'afecte, a l'estima i al sentit de
pertinença.
Font: Peñalver (2009)

Por Pot anar des de la fòbia, el pànic i la paràlisi

fins a la prudència, el desafiament i l'acció. Té
a veure amb la confiança, la protecció i la se-
guretat.
Tristesa Pot anar des de la depressió i l'apatia fins a

l'esperança i les ganes de somiar. Remet a la
pèrdua d'alguna cosa i al dol. Anima a la refle-
xió i a l'acció.
Alegria Pot anar des de l'eufòria fins a l'entusiasme, la

plenitud i la realització. Eleva el llindar de resis-
tència a la frustració i predisposa al gaudi.
Font: Peñalver (2009)
L'objectiu en la gestió del conflicte és ser assertius� emocionalment. No es

tracta d'estar expressant sempre les emocions que sentim, però tampoc de con-
trolar-les excessivament. Les emocions s'han d'expressar en un terme mitjà,
adequat i en funció de la situació.
En situacions de conflicte en les organitzacions, es necessita saber reconèixer

i respectar les emocions, tenint en compte que la convivència imposa límits
a l'expressió de les emocions. Aquestes emocions i la seva expressió proporci-
onen molta informació sobre com és la persona i què li preocupa.
En general es considera que les emocions són una cosa dolenta, errònia, des-
tructiva; tanmateix, poden comportar una energia que es pot canalitzar de
manera constructiva, i servir de força creativa que ajudi a resoldre conflictes.
Un exemple d'això és l'agressivitat. Aquesta es pot gestionar de manera cons-
tructiva, és a dir, positivament, o de manera destructiva (Acland, 1993).
Agressivitat constructiva Agressivitat destructiva
S'orienta cap al futur. S'alimenta del passat.
Es valoren les relacions. No es tenen en compte les relacions.
Es tracta els adversaris com a iguals. Es tracta els adversaris com a inferiors o ene-
mics.
Hi ha bona disposició per a considerar tots els Hi ha una afecció rígida al territori i a les posi-
interessos i possibles solucions. cions.
Es tracta d'aconseguir que les decisions siguin Es tracta d'aconseguir que les decisions siguin
fàcils als adversaris. difícils als adversaris.
Es vol posar fi al conflicte. Es gaudeix del conflicte pel conflicte mateix.
Es busca l'avantatge mutu. Es tracta d'aconseguir sempre el màxim avan-

tatge, sobretot a compte dels altres.
Font: Acland (1993)
La gestió�de�les�emocions�durant�els�processos�de�resolució�de�conflictes
requereix un cert entrenament.
"Aprender a gestionar las emociones requiere adquirir competencia emocional en relaci-

Lectura recomanada
ón a los demás."
Goleman (2007) Per aprofundir en el concep-

te d'intel·ligència emocional,
consulteu el llibre següent:
Edmondson i McLain (2007) suggereixen tres pràctiques per a resoldre el con- D. Goleman (1997). Inteligen-
cia emocional. Barcelona: Kai-
flicte en els equips directius de les organitzacions: rós. [Primera edició espanyo-
la 1996, Barcelona: Kairós.]
1)�Gestionar-se�a�un�mateix. Fa referència a l'habilitat per a examinar i trans-

formar els pensaments i sentiments que obstaculitzen la capacitat d'una per-
Lectura recomanada
sona per a raonar amb tranquil·litat quan els conflictes pugen de to. Els direc-
tius que volen ser experts en la gestió d'aquestes situacions poden aprendre A. C. Edmondson i D. S.
McLain (2007). Transforman-
a gestionar els pensaments i els sentiments que surten a la superfície quan do el conflicto en relaciones
productivas. Harvard Deusto
es debaten temes polèmics. És a dir, reflexionar�sobre�les�seves�reaccions�i
Business Review, 40-62.
redefinir�la�situació, i passar a estar menys subjecte a les emocions i ser més
capaç de plantejar preguntes i considerar les interpretacions alternatives.
2)� Gestionar� les� converses. Aquesta segona pràctica canalitza les reaccions
que els directius han redefinit en converses millors, converses en què els te-
mes amb càrrega emocional o controvertida es poden aprofitar per a prendre
decisions millors i enfortir les relacions. Amb el temps, aquest tipus de con-
versa més ben gestionada desenvolupa un sistema tranquil col·lectiu al si de
l'equip de treball, ja que els equips s'adonen sense un desacord repressiu que,
reflexionant en veu alta sobre els problemes relacionals i de tasques, poden
aconseguir que les coses es calmin. Això s'aconsegueix explorant les creences
divergents; reconeixent les reaccions emocionals obertament i explorant què
les desencadenava, i identificant els principals conflictes (també els conflictes
de relacions), i debatent-los quan sigui necessari.
3)� Gestionar� les� relacions. Les primeres dues pràctiques contribueixen a

desenvolupar les relacions d'equip que poden resistir l'atac temporal del desa-
cord. S'ha intentat ajudar els equips a accelerar el procés de desenvolupament
de la relació treballant en tres àrees. En primer lloc, desenvolupant la confian-
ça fonamentada (no la confiança cega); en segon lloc, invertint en determina-
des relacions (aquelles crítiques per a l'èxit de l'empresa a causa que inclouen
àrees clau d'interdependència), i en tercer lloc, desenvolupant la capacitat dels
membres de l'equip per a observar, identificar i modificar els patrons de les
interaccions que fan els conflictes de relacions massa difícils de gestionar.
El desenvolupament�de�la�confiança�fonamentada consisteix en el fet que

els directius dediquen temps a conèixer-se entre si com a persones, i a com-
prendre els objectius i les inquietuds de les altres persones. Així es desenvolu-
pa la confiança basada en l'experiència. La confiança contribueix a fer front
als problemes, però el desenvolupament de la confiança s'aconsegueix millor
abordant satisfactòriament els problemes que generen les tasques difícils.
Invertir�en�relacions�clau, ja que totes les relacions no són iguals. Algunes

existeixen al llarg de l'organigrama de l'empresa, en llocs en què l'acord sobre
l'estratègia o l'acció són tan essencials com difícils. Per exemple, en algunes
empreses, l'I+D (innovació + desenvolupament) i la producció han d'estar en
estreta comunicació per a garantir la qualitat i el cost dels productes acabats.
En altres, algunes unitats de negoci tenen el potencial d'una competència con-
traproduent en el mercat.
L'expressió�de�sentiments afectius, positius, i de crítiques i sentiments nega-

tius millora la comunicació i ajuda al desenvolupament de certa empatia entre
les parts implicades en un conflicte. Per a això, és necessari reforçar les habi-
litats per a informar:
• Determinar l'objectiu, tallant la cadena de respostes inadequades que cul-

paven l'altra part.
• Triar el moment adequat, és a dir, assegurar les condicions antecedents

que facilitin que l'altra part estigui escoltant.
• Reforçar els assoliments de l'altra part, reconeixent-li-ho, agraint-li-ho, etc.
• Descriure la situació o el problema, d'una manera concreta i específica, no

acusatòria. Per exemple, mitjançant un missatge en primera persona: "Jo
em sento malament, i m'agradaria...".
• Expressar els propis sentiments negatius, responsabilitzant-se'n, i no atri-

buir-los a l'altre o a la situació.
• Suggerir un canvi, no exigir o imposar.
• Tornar a reforçar l'altra part, una vegada hagi escoltat el problema o peti-
ció, ja que aquest pas planteja l'assoliment d'un compromís compartit.
Com comenta Ponti (2008), és molt important aprendre a sentir i reconèixer

una emoció per a afrontar un conflicte. Quan hem tingut emocions o senti-
ments negatius en la gestió d'algun conflicte passat que pot influir en la gestió
actual d'un conflicte, l'autor destaca una sèrie de passos per a poder superar la
situació amb èxit. Aquests passos són:
1) Recordar una situació de conflicte que ens hagi resultat incòmoda en el

passat. Recordar com ens sentíem en aquesta situació i les característiques que
la definien.
2) Recordar els sentiments que experimenta el fet de pensar en la situació: por,

frustració, confusió, etc.
3) Localitzar el lloc del cos en què es concentra el sentiment.
4) Generar un recurs positiu per a capgirar la situació. Penseu en una situació

agradable, d'èxit o de satisfacció per a experimentar en profunditat un senti-
ment de plenitud.
5) Quan afronteu un conflicte, per exemple per mitjà de la negociació, haureu

substituït la sensació negativa per una de positiva que us reportarà confiança,
tranquil·litat i seguretat.
La gestió del poder
El poder, com hem comentat en la introducció, és present de manera diferent Lectura recomanada
en gairebé tots els conflictes de diferents formes. És l'element principal que
Podeu trobar eines per a una
amplia la nostra capacitat per a persuadir i influir. persuasió i influència eficaces
en el llibre següent:
K. W. Mortensen (2004). El
Hi ha quatre tipus principals de poder en les organitzacions: arte de influir en los demás.
Barcelona: Gestión 2000.
1)�Poder�personal. Sorgeix de manera individual en cada líder i es caracteritza

per un cert tipus de magnetisme i carisma que és capaç d'atreure o retenir els
seus seguidors. Aquests líders tenen fe en els objectius i aconsegueixen que hi
hagi persones que els vulguin seguir.
2)�Poder�legítim. El poder oficial que adjudica a una persona una autoritat

superior perquè els controlin els recursos, compensin o castiguin els altres en
nom seu. Aquest poder és desitjat per gairebé totes les persones, i la seva fina-
litat ha de ser l'ordre social en l'organització.
3)�Poder�expert. L'autoritat del coneixement prové de l'aprenentatge especia-

litzat, dels estudis acadèmics o formatius. És un tipus de coneixement adquirit,
i hi influeixen l'educació, la capacitació i l'experiència.
4)�Poder�polític. Basat en el suport a un grup de treball, en què és molt impor-

tant l'habilitat del líder per al treball en equip, en què la finalitat serà aconse-
guir els seus suports. Aquest tipus de poder es dóna freqüentment en les situ-
acions de suports recíprocs.
És necessari separar amb compte cada tipus per a veure exactament què està
fent cada part per a fer sentir el seu poder als altres, mesurar-ne la capacitat i
tenir en compte tots els factors que amplien o limiten l'efectivitat del poder.
La definició de poder que ha fet l'expert alemany en ciències polítiques Max

Weber (1977) continua essent vigent: "El poder és la possibilitat d'imposar la
pròpia voluntat a la conducta d'altres persones". En un sentit ampli, el poder
es refereix a tots els tipus d'influència entre persones o grups, inclosos els que
s'exerceixen en les transaccions d'intercanvi. En definitiva, el poder només pot
existir dins les relacions socials per mitjà d'un procés d'interacció.
Atenent el poder com a relació de conflicte, es pot considerar que, perquè hi

hagi una relació de poder hi ha d'haver un conflicte, per exemple, d'interessos
o de valors, entre dues o més persones o grups. La divergència constitueix una
condició necessària del poder.
"Las relaciones de poder son críticas. En el núcleo de todo conflicto siempre está el poder
Lectura recomanada
en alguna de sus formas. Para intentar resolver un conflicto es preciso pensar siempre
en el poder."
J. Redorta (2007). Aprender a
(Redorta, 2007) resolver conflictos. Barcelona:
Paidós.
Segons Redorta (2007), en el nucli de tot conflicte sempre hi ha les relacions de

poder. El poder, a més de generar conflictes, és també una via per a resoldre'ls,
per la qual cosa sempre és convenient analitzar-lo. Segons l'autor, les principals
fonts de poder en una organització són:
On és el poder en l'organització?
Font�de 1 2 3 4 5
poder
L'autoritat for-
mal
El control de
recursos escas-
sos
El coneixe-
ment de
l'estructura de
l'organització,
les seves lleis i
els seus regla-
ments
El control dels
processos de
decisió
El control del
coneixement i
la informació
El control
dels límits de
l'admissible
El domini de
les situacions
d'incertesa
El control de
la tecnologia
Font: Redorta (2007)

On és el poder en l'organització?
Font�de 1 2 3 4 5
poder
El control de
l'"organització
informal"
El control
d'una "contra-
organització"
El domini del
simbolisme en
la manipulació
de les idees
Estar ja
instal·lat en el
poder
Font: Redorta (2007)
Tenir una sèrie de recursos implica una font important de poder, però la deci-
sió d'utilitzar-los, l'habilitat per a fer-ho, les diferents tàctiques i el grau en què
es volen emprar també constitueixen elements que determinen les caracterís-
tiques de la relació de poder que tindrà lloc.
Perquè les estratègies de poder es converteixin en resultats s'han de tenir en

compte els elements bàsics següents:
1)�El�context. Ajuda a comprendre per què passen els fets. Així, en el terreny
de les organitzacions, un fet pot ser acceptat o rebutjat segons com aparegui
determinat dins el context.
2)�L'efecte�contrast. Consisteix a veure i viure els fets, condicionat pel que

s'ha experimentat anteriorment.
3)� El� procés� de� compromís. Fa que una persona accepti una determinada
realitat de l'organització prèviament constituïda, a favor de la seguretat i la
constància. A mesura que s'ascendeix en l'escala jeràrquica, es desenvolupa el
lideratge, en què la coherència i la persistència són qualitats valorables.
4)�El�principi�de�carestia. És un principi d'influència que es basa en el fet que

la valoració i l'acceptació que es fa del que existeix davant un mateix depèn
de com en sigui d'escàs.
5)�El�factor�temps. Incideix en el fet que unes accions ben programades seran

més efectives i es traduiran en oportunitats d'èxit.
6)�El�factor�estratègic. És l'ordre de consideració que pot ser usat per a influir

en les decisions. Presentant en primer lloc la proposta que sigui més feble,
produirà un llarg debat sobre la seva aprovació, amb la qual cosa després ten-
diran a estar molt més predisposats a ser més flexibles amb la segona propos-
ta. Si al contrari, la que es presenta en primer lloc és la proposta més viable,
aquesta s'inspeccionarà fins al mínim detall i, si aquesta falla, de segur que no
aprovaran la més feble. Així doncs, presentant primer la proposta més feble
s'assegura que la més forta sigui més ben acollida.
7)� Les� polítiques� d'informació� i� anàlisi. En què la presentació dels fets i

l'anàlisi de la informació són elements crítics d'una estratègia encaminada a
exercir poder, ja que justifiquen les decisions i refermen el posicionament dins
una organització.
8)�S'han�de�tenir�en�compte�com�a�tàctica�política�alguns�aspectes, com
és l'avantatge que ofereix acudir a un expert extern perquè les decisions es
facin legítimes, la qual cosa donarà com a resultat una informació imparcial,
objectiva i més creïble.
9)�Els�canvis�de�les�estructures�organitzatives�per�a�consolidar�el�poder, ja
que els elements de l'estructura organitzativa, com la jerarquia i l'assignació
de responsabilitats, influeixen en l'eficàcia i l'eficiència de les organitzacions.
Aquestes es creen i s'utilitzen per a produir i imprimir el poder polític i les in-
fluències desitjades. Es poden produir així canvis estructurals com a estratègia
per a l'exercici del poder i fins i tot pot ser utilitzat per a consolidar el mateix
poder i elevar el control dels recursos i de la informació.
L'ús del poder en els conflictes cal mesurar-lo i veure'l en el seu punt d'impacte,
és a dir, per l'efectivitat del tipus de poder, que depèn de la persona o la situació
en què repercuteixen, com de l'habilitat amb què s'exerceixen.
En gairebé tots els conflictes, les parts implicades utilitzen una combinació de
tipus de poder. Els mediadors i negociadors els separen amb compte per veure
exactament què està fent cada part per a fer sentir el seu poder als altres. El
poder és sempre relatiu i específic de la situació en debat, és a dir, no es pot
calcular amb realisme, excepte pel que fa als seus objectius i al seu context.
Segons els seus efectes, es pot observar que el poder:
1)� Produeix� coerció. Amb l'amenaça intimidadora de càstig en el cas

d'incompliment. Però un acord aconseguit per la intimidació probablement
serà injust, il·lícit i vergonyós i, per tant, no serà equitatiu ni durador.
2) Indueix amb la promesa�d'una�recompensa en cas de compliment.
3)�Persuadeix�amb�actituds que van des de la manipulació fins a la recerca

genuïna d'un acord. Malgrat que la manipulació emocional perd l'efectivitat
amb el pas del temps.
Segons Schwarzwald i Koslowsky (1999), i com assenyala Gary Yukl:

"Si les bases del poder anteriorment analitzades impliquen potencialitat en l'ús de deter-
Lectura recomanada
minats recursos, la conducta manifesta referida a aquesta potencialitat s'operacionalitza
mitjançant les tàctiques d'influència. Per tant, les tàctiques d'influència es consideren un
pont entre el poder i la conducta exercida." J. Schwarzwald i M. Kos-
lowsky (1999). Gender, self-
Yukl (2002) steem, and focus of interest
in the use of power strategi-
es by adolescents in conflict
"La tàctica de l'amenaça sempre va lligada a la base correctiva del poder; les promeses, situations. Journal of Social Is-
a la base de recompensa." sues, 55, 15-32.
French i Raven (1959)
Lectura recomanada
Entre les classificacions proposades sobre les tàctiques d'influència destaquen
les de Kipnis, Schmidt i Wilkinson (1980), amb una tipologia amb vuit cate- J. R. P. French i B. H. Raven
(1959). The bases of social
gories de tàctica: power. A D. Cartwright (Ed.),
Studies in social power (pp.
150-167). Ann Arbor, MI: Ins-
1) Adulació. titute for Social Research.
2) Assertivitat.
3) Coalició.
Lectura recomanada
4) Intercanvi.
5) Racionalització. D. Kipnis, S. M. Schmidt, i
I. Wilkinson (1980). Intraor-
6) Recórrer al superior. ganization influence tactics:
Explorations in getting one's
7) Sanció. way. Journal of Applied Psycho-
8) Substitució. logy, 65, 440-452.
Els sistemes de poder i les metes en una organització estan en un equilibri

dinàmic al llarg del temps. Les organitzacions constitueixen un joc de poder
complex entre les parts determinants de la influència, en què la distribució
del poder varia contínuament i provoca canvis en la sincronia de les mateixes
metes preestablertes.
Les principals fonts de l'equilibri de poder i de les metes de l'organització són la

seva ideologia i els sistemes de control. Així, les forces d'aquesta estabilitat són:
1) La ideologia.
2) Els sistemes de control.
3) Els recursos de seguretat per a resistir les pressions del canvi dinàmic
d'objectius.
4) La influència dels coordinadors superiors.
5) Les coalicions.
Quan s'analitza l'equilibri del poder, durant els processos de resolució de con-
flictes, es formulen preguntes que posen a prova la realitat i insten a dur a ter-
me avaluacions realistes i a buscar solucions racionals. La utilitat de l'equilibri
del poder és per al següent:
1) Garantir el reconeixement de tipus diferents de poder, contraposar un tipus

de poder amb un altre, per a promoure d'aquesta manera un enfocament més
realista de la situació.
2) Impedir que s'estableixin acords dictats només pel poder, ja que les condi-
cions legítimes d'un acord s'han de basar en la plena consideració de tots els
aspectes de la situació, i l'acord final s'ha d'establir amb el ple consentiment
de les parts i, només d'aquesta manera, serà viable i durador.
2. L'estimulació del conflicte per a optimitzar el

rendiment
Les organitzacions han d'estar disposades a créixer de manera continuada, la

qual cosa implica invertir esforços en nous mercats, transformar-se i donar
suport a tot el que estigui d'acord amb aquesta direcció.
En aquest sentit, el conflicte pot millorar més que obstaculitzar l'èxit indivi-
dual, la qualitat de les decisions del grup o la productivitat de les organitzaci-
ons. Per tant, en situacions molt harmonioses o en les quals es reprimeix la
discussió, pot ser recomanable animar a intensificar el conflicte més que no
prevenir-lo i mitigar-lo.
A continuació veurem el model d'estimulació del conflicte per a optimitzar el

rendiment organitzacional proposat per Munduate i Medina (2005). El gràfic
següent mostra aquest model de manera esquemàtica:
Font: Munduate i Medina (2005)
L'objectiu d'aquest model és optimitzar el rendiment del conflicte en termes

de productivitat, eficiència i eficàcia per a les organitzacions i les persones.
Un exemple d'estimulació del conflicte en les organitzacions per a optimitzar
el rendiment el constitueix el treball en equip. De vegades, som en reunions
en què hem de tenir idees o oferir solucions per a millorar un producte, però
no se'ns acut res, estem estancats o posicionats en certes idees. En aquestes
situacions, convé fer una sèrie de passos per a estimular la capacitat de les per-
sones per a generar idees o trobar solucions més noves i creatives en benefici
de l'organització.
Per a poder portar a terme aquesta estimulació del conflicte ens hem de cen-
trar en dos aspectes: la�creació�o�expansió�dels�assumptes del conflicte i els
comportaments�de�les�parts. Tots dos aspectes s'han de potenciar per a esti-
mular el conflicte, però s'ha de fer d'una manera controlada i ordenada. La
idea és tractar d'escalar el conflicte per mitjà de comportaments competitius o
la creació i expansió d'assumptes utilitzant diverses tècniques i habilitats per
a això. Abans d'esmentar aquestes tècniques o habilitats, és important tenir
en compte tres aspectes per a estimular el conflicte: el tipus de conflicte, la
interdependència i el nivell de tensió.
2.1. El tipus de conflicte
El tipus de conflicte que convé estimular és el de tasca, que es caracteritza per-

què les parts solen tenir diferents punts de vista o opinions sobre una decisió
concreta o una acció que s'ha de dur a terme. Per exemple, si dues empreses
discrepen respecte a quan llançar un producte al mercat, es tracta d'una deci-
sió concreta.
En canvi, el conflicte no s'ha de centrar en les relacions personals, perquè

s'identifica amb aspectes que, quan entren en conflicte, poden ser fortament
desestabilitzadors. En general, les idees, les creences o els valors que destaquen
en el conflicte de relacions personals s'han anat adquirint al llarg de la vida i
configuren els principis de les persones. Com argumenta Acland (1993), "els
principis són innegociables" i tenen un valor alt per a les parts. Quan els prin-
cipis entren en conflicte, se sol produir una escalada i un augment del nivell
de tensió. Per exemple, quan a un treballador d'una organització no se'l deixa
portar un símbol religiós durant les hores de feina.
"Cuando en un grupo de trabajo aparecen los conflictos basados en valores, ideas o gustos
personales, el clima laboral puede deteriorarse."
(Jehn, 1995, citat a Munduate i Medina, 2005)
2.2. La interdependència
La interdependència significa que els resultats d'una part depenen de l'altra i

a l'inrevés. El resultat depèn de totes dues parts i les accions de cada una de
les parts influeixen en els resultats del conflicte.
La interdependència pot ser positiva o negativa. La interdependència positiva

es refereix a la concordança dels objectius que busquen totes dues parts i la
discordança quant a les activitats necessàries per a aconseguir-los. Per exemple,
hi pot haver dues empreses que faci molt temps que treballin juntes però que
discrepen sobre quan cal llançar un producte al mercat. El producte és un
objectiu comú, compartit per totes dues empreses, i han de treballar juntes per
llançar-lo al mercat, ara bé, discuteixen per saber quan és el millor moment
per a fer-ho.
En canvi, la interdependència negativa es refereix al fet que tant els objectius

com les activitats que totes dues parts persegueixen i utilitzen en el conflicte
són incompatibles o excloents. Per exemple, quan dues empreses lluiten per
l'autoria d'una patent o quan dos treballadors volen ascendir a un únic lloc
de treball vacant. Cada empresa o treballador intentarà aconseguir el seu ob-
jectiu, la patent o el lloc de treball, i utilitzarà unes activitats o unes altres per
a aconseguir-ho. Normalment, quan la interdependència és negativa s'utilitza
un estil competitiu.
Quan hi ha una interdependència positiva, les parts solen col·laborar i treballar

conjuntament, ja que persegueixen un objectiu comú. Continuant l'exemple
anterior sobre el llançament d'un producte al mercat, totes dues empreses hau-
ran de treballar conjuntament per a decidir quan ha de sortir el producte al
mercat. L'objectiu de totes dues empreses era la creació del producte, però ca-
da una ofereix el seu punt de vista sobre quan s'ha d'introduir el producte al
mercat. Com que el producte és un objectiu comú, i també els possibles bene-
ficis que aporti i altres, han de transformar els interessos personals de cada una
en interessos conjunts. Les parts han d'estar disposades a obrir-se i a sentir els
interessos, els desitjos, les propostes o les demandes de l'altra part.
Per a fomentar la interdependència positiva en les organitzacions s'han de fer

les accions següents:
1) Buscar metes d'ordre superior, en què els elements en conflicte es puguin

posar d'acord.
2) Facilitar el treball en equip i premiar preferentment els objectius grupals

sobre els individuals.
3) Procurar que els treballadors coneguin la finalitat última de les decisions

que prenen i el seu paper en la consecució d'aquesta finalitat.
4) Intentar que els treballadors coneguin en quina mesura la seva feina afecta
altres persones.
5) Procurar que l'organització tingui valors i metes clars, coneguts per tots els
treballadors.
6) Evitar que els treballadors es considerin ells mateixos com a vencedors o

perdedors en dur a terme una determinada tasca.
2.3. El nivell de tensió
En general, podem parlar de tres nivells de tensió que es produeixen durant

el conflicte i en relació amb els resultats que es volen obtenir. Aquests nivells
de tensió són: baix, moderat i alt.
El nivell de tensió baix en un conflicte es caracteritza per la inactivitat i acos-

tuma a presentar actituds d'evitació davant el conflicte. El nivell de tensió mo-
derat es caracteritza perquè les parts solen compartir informació, comunicar
idees i opinions i buscar alternatives que beneficiïn totes dues parts de manera
conjunta per a millorar la situació. I el nivell de tensió alt es caracteritza per-
què produeix resultats negatius, ja que les parts se solen posicionar defensant
aferrissadament els seus interessos.
Segons el nivell de tensió que adquireix el conflicte, hem d'actuar d'una mane-
ra o d'una altra. En els conflictes amb un nivell de tensió baix hem d'estimular
el conflicte per a millorar els resultats, mentre que en els conflictes amb un
nivell de tensió alt haurem de ser més flexibles, fer concessions o fins i tot
posposar-ne temporalment la gestió per a evitar l'escalada i les seves conse-
qüències.
Per a estimular el conflicte convé que hi hagi una interdependència

positiva entre les parts, que el nivell de tensió del conflicte sigui baix i
que el conflicte sigui de tasca.
Com hem comentat, en els conflictes amb un nivell de tensió baix, convé que
les parts discrepin i tinguin opinions diferents per a generar moviment en el
conflicte amb l'objectiu d'obtenir uns resultats més eficaços mitjançant la cre-
ació o expansió dels assumptes o el comportament de les persones. Una de les
situacions més típiques en què s'ha d'estimular el conflicte, tal com hem es-
mentat a l'inici, és en les reunions de grup o equips de treball. Continuant amb
l'exemple anterior, imaginem que som en una reunió de grup amb l'objectiu
de definir les qualitats d'un producte nou que volem llançar al mercat. Si ens
posem a treballar i tots estem d'acord en el mateix o bé ningú no ofereix idees
o propostes noves, hem de fer alguna cosa perquè la gent comenci a pensar,
proposar i discutir. Hem d'intensificar el conflicte. Per a això hem d'utilitzar
unes tècniques o habilitats concretes.
A continuació es presenten aquestes tècniques o habilitats per a intensificar

el conflicte tant en la creació o expansió d'assumptes com en l'estimulació de
comportaments de caràcter competitiu. La idea, com comentem, és estimular
el conflicte mitjançant una escalada controlada. El control es refereix al fet
que la intensificació del conflicte ha de ser moderada sense arribar a un nivell
d'intensitat alt i per a això s'han d'utilitzar certes regles, com per exemple no
utilitzar la violència física, no agredir verbalment, no utilitzar trucs, etc.
Sempre s'ha d'estimular un conflicte de manera controlada.

En cas que el conflicte comenci a mostrar una tensió elevada o es personalitzi,

s'han de posar barreres, com per exemple la falta de temps, la imatge que s'està
donant als companys, no expressar sentiments negatius, etc.
La�creació�o�expansió�dels�assumptes
• Incrementar la percepció a les parts del que està en joc.
• Emfatitzar la importància de l'assumpte en conflicte.
• Parlar en termes de victòria o derrota.
• Ampliar el conflicte i els assumptes existents amb altres assumptes que no

són part del conflicte.
• Fer circular informació amenaçadora per a una de les parts.
• Crear desacord intern.
• Fer d'advocat del diable.
• Crear controvèrsia.
• Revelar la perspectiva divergent d'una de les parts.
Comportaments�de�les�parts
• Provocar.
• Confrontar de manera unilateral amb certa agressivitat.
• Accions per a dirigir l'atenció de l'altra part a les pròpies frustracions.
• Intents per a guanyar terreny amb la idea de derrotar l'altra part i atacs i
defenses sobre opinions.
3. La creativitat i la innovació en la gestió positiva del

conflicte
En l'actualitat, el concepte de creativitat està adquirint un paper rellevant en la Lectures recomanades

gestió del conflicte en les organitzacions. De fet, les tècniques dissenyades per
A. Osborn (1953). Applied
a estimular i fomentar la creativitat que veurem en aquest apartat, com la pluja Imagination: principles and
d'idees (brainstorming) (Osborn, 1953) o el pensament lateral (De Bono, 1986) procedures of creativity problem
solving. Nova York: Charles
es van desenvolupar i perfeccionar al llarg dels anys en l'àmbit organitzacional. Sribner's Son.
E. de Bono (2008). Seis som-
breros para pensar. Barcelo-
La creativitat es defineix com el procés o joc mental fora de tota censura i na: Paidós. [Primera edició:
restricció, que permet generar idees il·limitadament. La innovació es defineix Viking, Londres, 1986.]
com el procés de portar-les a la pràctica. El pensament�creatiu és molt útil per

a gestionar conflictes que aparentment no tenen solució. La�gestió�positiva
del�conflicte�incorpora�aquest�pensament�per�a�apropar-se�als�conflictes
des�d'una�nova�perspectiva. Com veurem, la gestió del conflicte s'ha carac-
teritzat per l'ús del pensament lògic, també conegut com a pensament racional
o vertical. El problema és que de vegades el pensament lògic és insuficient per
a gestionar el conflicte i es requereixen altres tipus de pensament. Aquest és
el cas del pensament lateral o creatiu.
Les organitzacions necessiten processos�creatius�per�a�gestionar�els�seus�con-

flictes, i també ser innovadores per a competir en els seus mercats. La creati-
vitat i la innovació van estretament lligades. Per a innovar cal ser creatiu, i
per a ser creatiu cal generar idees. Es necessiten moltes idees per a trobar-ne
una que sigui bona. Ara bé, la creativitat en una organització implica que hi
hagi innovació. La innovació significa que les bones idees generades per mitjà
del procés creatiu arribin a bon port (Ponti, 2008). Aquesta és la clau de la
creativitat i es coneix com la paradoxa de la creativitat. No n'hi ha prou de ser
creatius, hem d'innovar perquè les idees es converteixin en aspectes aplicables,
tangibles i reals per a les organitzacions.
La innovació és l'aplicació de les idees per tal d'assolir els objectius d'una
organització de manera eficaç.
Per a entendre què significa el procés de creativitat, parlarem a continuació del

pensament lateral o creatiu, dels diferents passos que ha de seguir una orga-
nització per a ser innovadora i, finalment, de tres de les tècniques més utilit-
zades per a generar idees creatives en la gestió positiva del conflicte.
3.1. Pensament lateral i creatiu
El pensament�lateral�o�creatiu és un terme que va proposar Edward De Bono

(1986) per representar un tipus de pensament diferent del pensament lògic
(convencional, racional o vertical). Segons l'autor, el pensament lateral repre-
senta una sèrie de camins alternatius amb els quals no estem acostumats a
pensar per a trobar les solucions als problemes que se'ns plantegen. Normal-
ment, les persones utilitzem només un tipus de pensament per a solucionar
aquests problemes: el pensament lògic.
El pensament� lògic és un pensament determinat per l'anàlisi, el judici i la

discussió. Es tracta d'un pensament basat en la racionalitat que ens permet
analitzar els nostres models de funcionament i comprovar-ne la validesa en
el nostre entorn. Solem analitzar les situacions per a veure què és el que està
malament, no encaixa o no funcionarà partint d'un raonament crític caracte-
ritzat per la lògica, i tractem de solucionar-les utilitzant els models que ja ens
han funcionat en el passat (De Bono, 2008). És a dir, ens ocupem de veure
les coses com són i tractem de buscar com s'han solucionat en el passat. En
canvi, el pensament lateral s'ocupa de veure com podrien ser les coses i com
es podrien solucionar des de nous punts de vista. Utilitza altres perspectives
per a mirar un problema, no solament la perspectiva racional.
Exemple de pensament lògic
Imaginem que un metge examina un nen amb una erupció. El metge pensa tot seguit
en algunes possibles caixes (metàfora utilitzada per a designar els models que tenim i
amb els quals actuem segons la circumstància, i que hem après al llarg de la nostra vida)
que poden donar resposta a la situació, com per exemple cremades solars, xarampió o
al·lèrgies. Si el metge jutja que la causa de l'erupció són les cremades, ràpidament farà tot
el que ha de fer per combatre les cremades (De Bono, 2008). Probablement li donarà una
pomada perquè és el més recomanable i el que sempre ha funcionat.
Això és un exemple de pensament lògic en què es demostra que aquest tipus

de pensament es basa en l'aplicació de models que ja han donat resultat en
el passat. Segons l'autor, el pensament lògic, basat en l'anàlisi, el judici i la
discussió, no té res de dolent, al contrari, és excel·lent (en l'exemple el metge
troba la solució). El problema és que sovint ens trobem amb situacions pro-
blemàtiques en què el pensament lògic és insuficient i els nostres models no
funcionen. En un món canviant com el que ens trobem, necessitem dissenyar
camins nous, no solament basats en el que és una cosa sinó en el que pot ser.
Per això és important desenvolupar el pensament lateral. El pensament lateral
incentiva el nostre enginy i la nostra creativitat, mentre que el pensament lò-
gic ens ajuda a desenvolupar la nostra lògica.
Per tant, el pensament lateral afirma que de vegades, els problemes presenten
límits que només podem superar deixant de banda les nostres suposicions bà-
siques i enfocant el problema des d'un angle completament nou. Imaginem
que som en una reunió de feina i dues persones tenen punts de vista diferents
sobre com s'ha de fer una cosa. Utilitzant el pensament lògic, es produiria una
discussió en què cada persona intentaria defensar la seva posició i demostrar
que l'altra part està equivocada utilitzant arguments de caràcter racional. En

canvi, utilitzar un pensament lateral implicaria posar en paral·lel els dos punts
de vista, encara que aquests siguin totalment contradictoris, i explorar altres
vies utilitzant la creativitat sense caure en la discussió fins que no sigui estric-
tament necessari. Si finalment s'ha de discutir sobre aquestes dues opinions
i no s'ha arribat a una solució, això implicaria que la solució al problema ha
d'incorporar totes dues opinions.
A continuació mostrem les característiques principals de cada tipus de pensa-

ment:
Pensament lògic Pensament lateral
Selectiu. Creador.
Es mou només si hi ha un direcció en què Es mou per a crear una direcció.

moure's (lineal).
Analític. Provocatiu.
Cada pas ha de ser correcte. No cal que cada pas sigui correcte.
S'utilitza la negació per a bloquejar les desvia- No es rebutja cap camí.

cions als camins.
S'exclou el que no sembla relacionat amb el No s'exclou res i fins i tot s'explora allò que
conflicte. sembla completament aliè al conflicte.
Existència de categories, classificacions i eti- No es fixen les categories, classificacions o eti-

quetes fixes. quetes, queden obertes.
Segueix els camins més evidents i convencio- Segueix els camins menys evidents i convenci-
nals. onals.
Procés infinit. Procés probabilístic.
La gestió del conflicte en les organitzacions requereix una combinació de pen-

sament lògic i pensament lateral o creatiu. Una gestió adequada del conflicte
requereix una combinació de tots dos i considera que són complementaris.
Com comentem, molt sovint els conflictes es gestionen prioritzant excessiva-
ment el pensament lògic. La combinació d'aquests tipus de pensaments és una
de les característiques principals de la solució�creativa�de�problemes�(SCP).
L'SCP�és�un�model�de�gestió�del�conflicte�en�les�organitzacions, i en altres
espais o sectors, que incorpora, a més del pensament lògic, el pensament cre-
atiu. Hi ha diversos enfocaments o perspectives teòriques dins de l'SPC, però
tots comparteixen la idea de combinació de pensaments. Per a aplicar el pro-
cés creatiu en l'SPC, s'hi distingeixen dues fases: la fase divergent i la fase con-
vergent.
La creativitat està associada a la generació d'idees, amb l'obertura mental, amb

els pensaments lliures, les imatges, els símbols, etc. Però tota aquesta obertura
per a generar idees s'ha de concretar en solucions efectives per a gestionar el
conflicte adequadament (Coleman, Deutsch i Marcus, 2006).
La fase� divergent, que s'aplica al pensament lateral o creatiu, se centra en

l'espai d'obertura, en el qual les parts generen idees, tenen pensaments lliures,
associen imatges, etc. No importa la seva relació amb la solució, l'important és
tenir idees i ser lliures per a generar-les. No s'han de debatre, sinó simplement
mostrar-les i tenir-les presents (Coleman, Deutsch i Marcus, 2006).
La fase� convergent, que s'aplica al pensament lògic, se centra a destacar i

concretar les idees més adequades per a solucionar el conflicte. S'utilitza en un
espai de tancament (Coleman, Deutsch i Marcus, 2006).
L'SCP requereix totes dues fases durant el procés de gestió d'un conflicte. És
convenient anar alternant les fases divergent i convergent al llarg del procés.
Encara que la fase divergent se centra més en l'obertura del procés i la con-
vergent en el tancament, de vegades les haurem d'utilitzar diverses vegades
sobre una mateixa idea perquè una mateixa idea pot ser que l'hàgim de defi-
nir i redefinir diverses vegades perquè es converteixi en una solució creativa
adequada.
3.2. Passos per a innovar
Com hem comentat a l'inici, una organització innovadora no depèn només

que els seus membres siguin creatius. Una organització ha de saber treure profit
de la creativitat. Encara que cada organització és diferent perquè és formada
per persones i grups diferents i perquè se situa en entorns també diferents,
Ponti (2001) proposa deu passos per a aconseguir una empresa innovadora.
Pas 1. Decidiu basant-vos en les opinions de tothom
Tingueu en compte tots els suggeriments, propostes o idees que les persones presentin, encara que semblin absurds o estranys. Per a
això, s'han de consultar totes les persones (incloses persones externes), escoltar-les i motivar-les perquè diguin o facin el que se'ls ocor-
ri sense cap tipus de censura. S'ha d'evitar jutjar les persones o imposar qualsevol criteri de selecció sobre el que diguin. Sovint tenim
una interpretació esbiaixada de la realitat, per això hem de saber què és el que opinen o suggereixen altres persones.
Pas 2. Creeu un òrgan de decisions sobre innovació amb persones altament motivades sobre això
Creeu un equip de treball interdisciplinari i interjeràrquic compost per persones que s'apassionin pel tema. Aquest equip s'haurà de
reunir dues o tres vegades a la setmana durant un parell de mesos i decidir el disseny del sistema d'innovació. Cada integrant del grup
haurà de contactar amb un nombre determinat de persones de l'organització i recollir-ne els suggeriments o les crítiques. L'objectiu és
dissenyar un sistema de gestió de la creativitat i posar-lo en marxa.
Pas 3. Constituïu un equip d'experts en pensament creatiu, que al seu torn puguin formar tothom
Reuniu un grup d'experts en tècniques creatives que permeti a les persones i als grups desenvolupar les habilitats necessàries per a in-
novar. Aquestes persones hauran de formar la resta de persones de l'empresa mitjançant tallers adequats a les necessitats de cada grup
de treball o departament (vendes, producció, màrqueting, etc.).
Pas 4. Intenteu que la creativitat sorgeixi de la motivació de la gent. No la recompenseu amb incentius externs
Motiveu la gent pel simple fet de ser creatius, no perquè se'ls dóna alguna cosa a canvi, com per exemple diners.
Pas 5. Organitzeu l'empresa d'acord amb equips creatius que exerceixin funcions clau
Disposeu de sis o set equips creatius, no solament formats per persones que coneguin les tècniques, sinó també per persones realment
motivades que hi volen participar. Els equips creatius han de coincidir amb les àrees o els departaments següents d'una empresa i les
seves responsabilitats.
• Desenvolupament de nous productes o serveis.
• Innovació tecnològica: processos de producció, informàtica, etc.
• Direcció de persones: motivació, retribucions, treball en equip, etc.
• Direcció financera: relacions amb les entitats de crèdit, control pressupostari, control de gestió, etc.
• Polítiques d'empresa: disseny organitzatiu, estructura interna, anàlisi de les competències, etc.
Els equips creatius han d'incorporar persones de cada departament, però cal tractar que els equips també siguin multidisciplinaris amb
persones d'altres disciplines, àrees o departaments. Per exemple, es pot convidar o integrar persones d'altres departaments durant les
sessions o reunions de l'equip creatiu.
Pas 6. Demaneu a cada equip resultats concrets sobre innovacions en camps d'interès per a l'empresa que siguin de
la seva competència
Identifiqueu cinc o sis grans necessitats d'una empresa i demaneu als vostres equips d'innovació que treballin tres mesos en cada un.
Sol·liciteu propostes concretes al final del període. Aquestes necessitats han de ser punts clau per al futur de l'empresa. Per exemple, es
pot pensar en noves formes de competir, de penetrar en mercats, d'avançar els temps, etc.
Pas 7. Doneu llibertat absoluta als equips sobre metodologies i procediments de treball
Deixeu que les persones siguin altament creatives i que escullin els millors camins per a arribar a les millors idees. No us preocupeu per
si es reuneixen fora o dins de l'empresa, qui treballa, quins mètodes s'utilitzen... simplement demaneu resultats.
Pas 8. Si penseu que alguna cosa pot funcionar, financeu-la
Aposteu pel risc. Cal arriscar-se si creieu que hi ha alguna idea interessant que l'equip creatiu ha destacat. Si no es fa, mai se sabrà si
valia la pena o no. Més val equivocar-se i aprendre de l'error.
Font: Ponti (2001)

Pas 9. Convertiu el Comitè de Direcció en un equip creatiu d'alt rendiment
Els màxims representants de les empreses han de ser els qui promoguin i desenvolupin el pensament creatiu. Comitès i consells
d'administració han de ser innovadors, recollir les propostes dels equips creatius i mostrar la seva implicació, passió i atenció al procés
creatiu dins de l'organització.
Pas 10. Avalueu, realimenteu i feliciteu
Un sistema de gestió de la innovació s'ha de convertir en l'eix de l'acció organitzacional i el motor de la motivació de les persones. És
important avaluar els resultats obtinguts per cada equip, de manera crítica però també proactiva, veient el que té de bo i dolent cada
situació, encara que els resultats no siguin els previstos. Feliciteu la gent per la feina i l'esforç.
Font: Ponti (2001)
3.3. Tècniques
Les tècniques que presentem a continuació ens serviran per a entendre què Lectura recomanada
significa treballar de manera creativa. Aquestes tècniques es poden utilitzar
Per aprofundir en les tècni-
de manera individual o col·lectiva. Com que una organització és un sistema ques i ampliar-les consulteu
que involucra un nombre elevat de persones i de grups que han de treballar els llibres:
F. Ponti (2001). La empresa
de manera conjunta per a aconseguir els seus objectius, aquestes tècniques se creativa. Metodologías para el
centren en el treball col·lectiu, és a dir, en el treball en grup. Es presenten tres desarrollo de la innovación en
las organizaciones. Barcelona:
tècniques, els sis barrets per a pensar, la pluja d'idees i l'SCRAMPER. Granica.
E. de Bono (2008). Seis som-
breros para pensar. Barcelona:
Perquè els equips treballin d'una manera creativa i es garanteixi un mínim Paidós.
de qualitat, hi ha una sèrie de requisits o prescripcions (Coleman, Deutsch i
Marcus 2006; Ponti, 2008):
1) No enjudiciar cap de les idees que sorgeixin. S'ha d'ajornar qualsevol tipus
de judici sobre una idea per absurda o ridícula que sembli.
2) Facilitar les idees absurdes, ximples, il·lògiques o salvatges.
3) Afavorir l'aparició d'un gran nombre d'idees.
4) Desafiar els mites o les barreres sobre la creativitat. Les persones tendeixen a
pensar que no són creatives i que la creativitat està lligada al treball artístic, als
genis o a la raresa. Tots podem ser creatius, però la creativitat implica treball
i esforç.
3.3.1. Tècnica 1: els sis barrets per a pensar
Els sis�barrets�per�a�pensar és una tècnica creada per Edward de Bono. La tèc-

nica consisteix que hi ha sis barrets metafòrics (cada barret és una manera de
pensar) i el participant es pot posar i treure aquests barrets per indicar el tipus
de pensament que està utilitzant. Està basada en el pensament lateral. La idea
és combinar i contrastar la informació utilitzant diferents tipus de pensament.
L'acció de posar-se i treure's el barret és essencial. Els barrets mai no han de
ser utilitzats per a categoritzar les persones, encara que el seu comportament
sembli induir-nos a fer-ho. Quan es duu a terme en grup, tots els participants
han d'utilitzar el mateix barret alhora.
Aquest té a veure amb fets, xifres, necessitats i absències d'informació. "Penso

que necessito una mica de pensament de barret blanc en aquest punt..." sig-
nifica: deixem els arguments i les propostes i mirem les dades i les xifres.
Aquest té a veure amb la intuïció, els sentiments i les emocions. El barret ver-
mell permet al participant exposar una intuïció sense haver-la de justificar.
"Posant-me el barret vermell, penso que és una proposta terrible." Usualment,
els sentiments i les intuïcions només es poden introduir en una consideració si
se sustenten per la lògica. En general, el sentiment és genuí però la lògica no és
autèntica. El barret vermell autoritza plenament el participant perquè exposi
els seus sentiments sobre l'assumpte sense haver-lo de justificar o explicar.
Aquest és el barret del judici i la cautela. És el barret més valuós. En cap sentit
no és un barret negatiu o inferior als altres. El barret negre s'utilitza per a asse-
nyalar perquè un suggeriment no encaixa en els fets, l'experiència disponible,
el sistema utilitzat o la política que s'està seguint. El barret negre sempre ha
de ser lògic.
Té a veure amb la lògica positiva. Per què alguna cosa funcionarà i per què
oferirà beneficis. Ha de ser utilitzat per a mirar endavant cap als resultats d'una
acció proposada, però també es pot utilitzar per a trobar una cosa de valor en
el que ja ha passat.
Aquest és el barret de la creativitat, les alternatives, les propostes, el que és

interessant, estímuls i canvis.
Aquest és el barret de la vista global i del control del procés. No s'enfoca

en l'assumpte pròpiament dit, sinó en el "pensament" sobre l'assumpte. "Po-
sant-me el barret blau, sento que hauríem de treballar més en el pensament
amb el barret verd en aquest punt." En termes tècnics, el barret blau té a veure
amb el metaconeixement.
3.3.2. Tècnica 2: pluja d'idees (brainstorming)
La pluja�d'idees és una de les tècniques més utilitzades per a generar idees. En

situacions de conflicte, s'utilitza per a generar idees sobre el conflicte mateix,
les seves solucions i les accions que s'han de prendre (Fisher, Ury i Patton,
1991). Per a generar idees és imprescindible seguir els requisits necessaris per a
treballar de manera creativa, no enjudiciar, permetre un entorn flexible per a
pensar, fer associacions, preguntar-se, dir estupideses, no tenir por del ridícul,
crear un ambient tranquil (pot ser fora del lloc de treball), etc.
Passos que s'han de seguir en una sessió de pluja d'idees:
1) Crear un equip�de�persones�motivades amb ganes de participar i identifi-

cades amb el tema. Evitar la jerarquització i promoure la flexibilitat per a crear
un entorn en què les persones se sentin lliures.
2)�Centrar�el�tema. Per exemple, volem idees creatives per a captar els nostres
clients.
3) Pensar en el nombre�d'idees que es volen obtenir.
4) Escriure, per exemple en una pissarra, el tema, que serà el focus�creatiu de

la sessió.
5) Estimular la creativitat a l'inici, que les persones entrin en la situació i es

creï un ambient o atmosfera idònia per a pensar creativament. Per exemple,
que les persones defineixin què entenen per creativitat.
6) Una vegada creat l'ambient, centrar-se en el tema (focus creatiu de la reunió)

i demanar idees. Anotar�les�idees en una pissarra.
7) No aturar el procés fins que s'hagi arribat al nombre d'idees que es volen
obtenir. Almenys entre 100�o�200�idees.
8) Triar les idees�més�interessants deixant un temps a les persones perquè les

tornin a pensar, o bé continuar la sessió un altre dia que la gent vagi pensant
les idees i les maduri. En general, cada persona haurà d'escollir unes cinc idees
que tothom puntuarà amb l'objectiu de crear una classificació.
9) En cas de deixar la sessió i continuar-la un altre dia, cal tornar a repetir un

altre dia. Com comentem en el punt 8, deixar un temps entre sessió i sessió
permet a les persones pensar�sobre�les�idees�detingudament�i�madurar-les.
3.3.3. Tècnica 3: SCRAMPER
L'SCRAMPER consisteix en nou tècniques i les inicials corresponen al nom

de la tècnica en anglès. Una vegada s'ha centrat el tema (focus creatiu) es pot
agafar una pissarra i dividir-la en apartats atenent cada una de les tècniques.
Possible model de taula SCRAMPER
Substituir Combinar Adaptar Modificar Proposar per Eliminar Revertir

a altres usos
A continuació destaquem cada tècnica de l'SCRAMPER utilitzant un exemple:

captació de nous clients potencials per a una empresa de ventiladors. La ne-
cessitat d'innovar el producte (ventilador) és un conflicte per a l'empresa.
1)�Substituir (substitute): la nostra captació de clients es basa en enquestes que

encarreguem per conèixer el client i en el desenvolupament de publicitat a la
televisió. Podem substituir aquestes formes de captar el client? Com ho fan
altres empreses? I altres països? I si fem que el client ens vingui sense dir-li què
venem, creant-li curiositat. Si el client és curiós invertirà temps a descobrir què
venem i, com que ja ha esmerçat una certa quantitat de temps a descobrir-ho,
potser inverteixi una mica més a conèixer el producte. Per tant, substituïm
anar a buscar el client pel fet que el client ens vingui a buscar a nosaltres i li
creem curiositat sobre el nostre producte o servei.
2)�Combinar (combine): quin altre producte o servei podem combinar amb un

ventilador per a crear una cosa diferent i nova? La música o la ràdio. Ventila-
dors amb música o ràdio. Sens dubte és una idea que caldria madurar i estudiar
en termes de viabilitat empresarial, però la idea de combinació és aquesta.
3)�Adaptar (adapt): què es podria adaptar o copiar per a millorar un ventilador?

Per exemple adaptar-ne la forma als espais que necessita el client per a posar-lo
a casa seva, com ara armaris o taules.
4)�Modificar (modify) /�magnificar (magnify): què es pot canviar o modificar

d'un ventilador per a millorar-ne el funcionament? Per exemple el soroll o
l'espai que ocupa. Què pot ser magnificat d'un ventilador? Per exemple, i pen-
sant de manera estúpida, el seu soroll.
5)�Proposar�per�a�altres�usos (put to other uses): per a quines altres coses pot

servir un ventilador? Per exemple per asseure-s'hi. Es pot utilitzar com a cadira
i així té una funcionalitat doble.
6)� Eliminar (eliminate): què pot ser eliminat o reduït d'un ventilador? Per
exemple els botons. Que vagi amb la veu de la persona.
7)� Reordenar/revertir (reverse): què podem reordenar d'un ventilador? Per

exemple el procés per a crear-lo.
L'SCRAMPER és una tècnica molt poderosa. El seu objectiu és crear moltes

idees fent-se preguntes orientades a cada tècnica.
Finalment, és important recordar el que va esmentar l'empresari i inventor

Thomas A. Edison:
"[...] en la creatividad hay un 10% de inspiración y un 90% de transpiración. La transpi-

ración significa voluntad, esfuerzo, trabajo... coloquialmente hablando, significa echarle
horas al asunto. Las ideas no son el producto de una inspiración repentina sino del tra-
bajo duro y persistente sobre un determinado tema. La creatividad es fruto del esfuerzo
para encontrar caminos diferentes a soluciones ya existentes."
(Ponti, 2008)
Resum
De la gestió del conflicte en les organitzacions hem destacat, en primer lloc,

la necessitat de desenvolupament de la visió�positiva�de�la�naturalesa�del
conflicte, a còpia d'adoptar actituds orientades a la cooperació i la integració.
En segon lloc, ens hem centrat en l'adopció d'enfocaments de gestió adequats,
com el sistemicoproactiu, de la diversitat i l'apreciatiu, els quals permeten ori-
entar les organitzacions cap a una millor gestió dels canvis, les oportunitats i el
creixement. A partir d'aquí hem tractat d'oferir determinades tècniques i ha-
bilitats socials per a la gestió�del�conflicte�positiu. La gran majoria d'aquestes
tècniques es basen en la recerca de la comunicació eficaç i la gestió emocional,
així com la del poder. Així, quan utilitzem l'escolta activa, l'apoderament, les
preguntes, l'empatia, el parafraseig, el resum o el desenvolupament d'una per-
sonalitat assertiva, estem fomentant la creació d'escenaris basats en la comu-
nicació positiva en una organització, a més d'utilitzar certes estratègies com
fomentar un llenguatge de la responsabilitat en lloc de la culpa, entre d'altres.
També s'han presentat les possibilitats d'aprofitar l'estimulació�del�conflicte

per�a�augmentar�el�rendiment. Mitjançant el model de Munduate hem po-
gut comprovar que en determinades circumstàncies és aconsellable estimular
de manera controlada el conflicte. Aquest model ens diu que per a decidir es-
timular el conflicte hem de considerar que la situació sigui d'interdependència
positiva, el nivell de tensió del conflicte sigui baix i ens trobem davant un
conflicte de tasca.
Finalment, hem presentat el paper� rellevant� de� la� creativitat en la gestió

del conflicte en l'organització. La creativitat s'ha definit com un procés de
generació d'idees il·limitades mitjançant el desenvolupament del pensament
lateral i quan es porten a la pràctica es converteixen en innovació. Es presenten
deu passos per a innovar en les organitzacions i s'aporten tres de les tècniques
per a la gestió creativa més utilitzades en l'organització i en els grups de treball.
Glossari
conflicte positiu m Conflicte que es gestiona per mitjà dels mètodes, els processos i les
tècniques característics de la gestió alternativa de conflictes (GAC), que permeten la partici-
pació de les parts o d'un tercer imparcial, la seva gestió i transformació positiva.
creativitat f Procés caracteritzat pel pensament lateral i divergent que permet generar
noves idees amb la finalitat d'aportar solucions originals.
emoció f Estat caracteritzat per una excitació o pertorbació a causa d'un estímul intern o
extern i que predisposa a l'acció. Vegeu la "gestió emocional" en l'apartat de tècniques del
capítol 1 per a conèixer els tipus d'emocions i la seva funció en la gestió del conflicte en les
organitzacions.
gestió de conflictes f Conjunt de mètodes, processos i tècniques dinàmiques i creatives

que consideren que el conflicte és inherent en l'ésser humà i es pot gestionar positivament
per a possibilitar el canvi, el desenvolupament i el creixement.
innovació f Procés caracteritzat pel pensament convergent que permet posar en pràctica
les idees creatives.
pensament lateral m Vegeu l'apartat "Pensament lateral i creatiu" del capítol 3.1.
pensament lògic m Pensament caracteritzat per l'anàlisi, el judici i la discussió. Es tracta

d'un pensament basat en la racionalitat que permet analitzar els models de funcionament
i comprovar-ne la validesa.
poder m Mecanisme implícit o explícit que permet aconseguir el que volem per a exercir
la nostra influència. Vegeu la "gestió del poder" en l'apartat de tècniques del capítol 1 per
conèixer els tipus de poder i la seva funció en la gestió del conflicte en les organitzacions.
proactiu m Vegeu l'enfocament sistemicoproactiu de l'apartat "Enfocaments de la gestió

positiva" de l'apartat 1.2.
sistema m L'organització entesa com un sistema compost per subsistemes i elements, que
interactuen, es relacionen i s'influeixen entre si.
Bibliografia
Acland, A. F. (1993). Cómo utilizar la mediación para resolver conflictos en las organizaciones.
Barcelona: Paidós.
Alzate, R. (1998). Análisis y resolución de conflictos: una perspectiva psicológica. Bilbao: Servicio
Editorial de la Universidad del País Vasco.
Bono, E. de (2008). Seis sombreros para pensar. Barcelona: Paidós. [Primera edició: Viking,
Londres, 1986.]
Ceberio, M. R. (2006). La buena comunicación. Barcelona: Paidós.
Constantino, C. A. i Merchant, C. S. (1997). Diseño de sistemas para enfrentar conflictos: una

guía para crear organizaciones productivas y sanas. Barcelona: Granica.
Cooperrider D. L. i Srivastva, S. (1987). Appreciative Inquiry into Organizational Life. A Pas-

more and Woodman. Research in Organizational Change and Development (vol. 1, pp. 129-169).
Greenwich: JAI Press.
Deutsch, M., Coleman, P. T., i Marcus, E. R. (2006). The Handbook of Conflict Resolution. San
Francisco: Jossey-Bass.
Edmondson, A. C. i McLain, D. S. (2007). Transformando el conflicto en relaciones productivas

(pp. 40-62). Harvard: Deusto Business Review.
Farré, S. (2004 i 2009). Gestión de conflictos: taller de mediación. Un enfoque socioafectivo. Bar-
celona: Ariel.
Fensterheim, H. i Baer, J. (2003). No diga sí cuando quiera decir no. Barcelona: Grijalbo.
Fisher, R., Ury, W., i Patton, B. (1991). Getting to yes. Londres: Random House Business Books.
French, J. R. P. i Raven, B. H. (1959). The bases of social power. A D. Cartwright (Ed.), Studies
in Social Power (pp. 150-167). Ann Arbor, MI: Institute for Social Research.
Goleman, D. (1997). Inteligencia emocional. Barcelona: Kairós. [Primera edició espanyola:

1996, Barcelona: Kairós.]
Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup

conflict. Administrative Science Quaterly, 40, 256-282.
Kipnis, D., Schmidt, S. M., i Wilkinson, I. (1980). Intraorganization influence tactics: Explo-
rations in getting one's way. Journal of Applied Psychology, 65, 440-452.
Mortensen, K. W. (2004). El arte de influir en los demás. Barcelona: Gestión 2000.
Munduate, J. L. i Martínez, J. M. (1998). Conflicto y negociación. Madrid: Eudema.
Munduate, J. L. i Medina, F. J. (2005). Gestión del conflicto, negociación y mediación. Madrid:

Pirámide.
Osborn, A. (1953). Applied Imagination: principles and procedures of creativity problem solving.
Nova York: Charles Sribner's Son.
Palou, J. (2004). Alternativas a la resolución judicial de los conflictos existentes en el ámbito

de las organizaciones. A E. Vinyamata. Guerra y paz en el trabajo: Conflictos y Conflictología en
las organizaciones (pp. 203-220). València: Tirant lo Blanch / Universitat de València.
Peñalver, O. (2009). Emociones colectivas. La inteligencia emocional de los equipos. Barcelona:

Alienta.
Ponti, F. (2001). La empresa creativa. Barcelona: Granica.
Ponti, F. (2008). Los caminos de la negociación. Barcelona: Verticales de Bolsillo.
Pruitt, D. G. i Carnevale, P. L. (1993). Negotiation in Social Conflict. Milton Keines: Open Uni-
versity Press.
Redorta, J. (2006). Emoción y conflicto. Barcelona: Paidós.

Redorta, J. (2007). Aprender a resolver conflictos. Barcelona: Paidós.
Schwarzwald, J. i Koslowsky, M. (1999). Gender, self-steem, and focus of interest in the use
of power strategies by adolescents in conflict situations. Journal of Social Issues, 55, 15-32.
Tjosvold, D. (1993). El conflicto positivo en la organización. Cómo estimular la diversidad y crear

unidad. Reading: Addison-Wesley.
Ury, W. L. (2005). Alcanzar la paz. Resolución de conflictos y mediación en la familia, el trabajo

y el mundo. Barcelona: Paidós.
Vallejo, R. i Guillén, C. (2007). Mediación. Procesos, tácticas y técnicas. Madrid: Pirámide.
Varona, F. (2007). La intervención apreciativa: una nueva manera de descubrir, crear, com-
partir e implementar conocimiento para el cambio en instituciones gubernamentales o pri-
vadas. Investigación y desarrollo, (15) 2, 394-419.
Vinyamata, E. (2007). La conflictologia. Barcelona: UOC.
Weber, M. (1977). Economía y sociedad. Mèxic, DF: Fondo de Cultura Económica.
Yukl, G. (2002). Leadership in organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Pid 00160116

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Pid 00160116

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Gestió del

1. La gestió positiva del conflicte...................................................... 7

2. L'estimulació del conflicte per a optimitzar el rendiment..... 34

3. La creativitat i la innovació en la gestió positiva del

L'estructura d'aquest mòdul es divideix en tres apartats:

En el segon apartat, "L'estimulació de conflicte per a optimitzar el rendiment",

I, en el tercer apartat, "La creativitat i la innovació en la gestió positiva del

1. Identificar els diversos enfocaments de la gestió positiva del conflicte en

2. Entendre el model d'estimulació del conflicte per a optimitzar el rendi-

1. La gestió positiva del conflicte

A continuació, s'analitzarà com cal gestionar un conflicte de manera positiva.

1.1. La visió positiva del conflicte

La gestió positiva del conflicte en les organitzacions inclou: d'una banda, la

1.1.1. La naturalesa del conflicte

Possibles elements positius Possibles elements negatius

Font: Farré (2004)

Possibles elements positius Possibles elements negatius

Permet el tractament de temes en la seva Si no es gestiona de manera positiva, pot pro-

Font: Farré (2004)

Ara bé, aquesta disminució de la productivitat no és deguda a l'existència o Lectura recomanada

El conflicte, per si mateix, no és ni positiu ni negatiu. Tot depèn de

Com sabem, un concepte molt important per a entendre la naturalesa del

ha un conflicte, cal intentar analitzar-lo partint de la base de definir qui està

Cada tipus de resistència se centra en els aspectes següents:

Por del desconegut

Grupals Comoditat i seguretat

Organitzacionals Disseny de l'organització

1.1.2. Les actituds més freqüents per a afrontar el conflicte

Font: adaptat de Vallejo i Guillén (2007)

L'actitud�cooperativa o integrativa presenta un interès alt per un mateix i per

L'actitud�acomodativa presenta un interès baix per un mateix i alt per l'altra

L'actitud�competitiva presenta un interès alt per un mateix i baix per l'altra

L'actitud�d'evitació presenta un interès baix per un mateix i per l'altra part.

L'actitud�de�compromís és un punt intermedi entre l'interès propi i l'interès

L'actitud de competició, evitació i fins i tot de compromís amb què solem

Constantino i Merchant (1997)

Gestionar el conflicte utilitzant aquesta actitud de col·laboració i cooperació

• Estimula el canvi i el desenvolupament personal o social.

• Planteja reptes i fomenta la competitivitat.

• Pot despertar la curiositat i la creativitat, i actuar com a motor del pensa-

• Pot servir per a aprofundir o desenvolupar relacions, i abordar temes fo-

• Permet el tractament de temes en la seva complexitat i multidimensió, i

Per a treballar de manera col·laborativa i cooperativa, la gestió positiva del

1.2. Enfocaments de la gestió positiva

Alzate (1998) ens assenyala les funcions del conflicte següents:

• Evita els estancaments.

• Ajuda a conèixer-nos millor i als altres... Lectura recomanada

R. Alzate (1998). Análisis y re-

• S'han d'evitar costos de conflictes mal manejats.

• Cal apreciar la diversitat.

Aquest concep la situació de conflicte com un tot complex, en el qual operen

Aquest significa entendre la diversitat com un valor en si mateix que aporta

motiu de disputes que, si no es gestionen adequadament, donaran origen a

Així, en comptes d'analitzar el que no està funcionant en una organització, es

a)�La�fase�del�descobriment. Es defineixen el nombre de participants i els fac-

c)�La�fase�del�disseny. S'identifiquen i es concreten els factors de l'organització

d)�La�fase�de�l'execució. S'assegura que el somni pugui ser realitat identificant

El conflicte necessita la creativitat i la creativitat necessita el conflicte. El po- Lectura recomanada

1.3. Tècniques i habilitats socials

Les tècniques i habilitats socials en la gestió positiva del conflicte se centren

"Los instrumentos de intervención de la resolución de conflictos, como la negociación o

I com va dir Paul Watzlawick, professor de comunicació humana a Palo Alto:

"Continuamente estamos comunicando, no es posible no comunicar."