BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Lớp học phần: 2411501152301

Lớp: 22CDK18-MA1

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN

PHỐI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA - RƯỢU -
NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN SABECO CHO SẢN
PHẨM BIA

Thành viên MSSV

Nguyễn Thị Bảo Châu 2263102004
Nguyễn Thị Thùy Trang 2263102027
Trần Thị Thanh Tuyền 2263102030

Bài làm tổng cộng gồm: 60 trang

TP. Hồ Chí Minh, năm 2024

 BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Lớp học phần: 2411501152301

Lớp: 22CDK18-MA1

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN

PHỐI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA - RƯỢU -
NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN SABECO CHO SẢN
PHẨM BIA

Thành viên MSSV

Nguyễn Thị Bảo Châu 2263102004
Nguyễn Thị Thùy Trang 2263102027
Trần Thị Thanh Tuyền 2263102030

Bài làm tổng cộng gồm: 60 trang

TP. Hồ Chí Minh, năm 2024

BẢNG PHÂN CÔNG, ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIỆM
VỤ TỪNG THÀNH VIÊN TRONG NHÓM
STT MSSV Họ và tên Công việc thực hiện Mức độ
hoàn thành
(%)
1 2263102004 Nguyễn Thị Bảo Giới thiệu tổng quan 100%
Châu tổng công ty cổ phần
SABECO + Đề xuất giải
pháp
2 2263102027 Nguyễn Thị Thùy Phần mô tả cấu trúc kênh 100%
Trang hệ thống phân phối của
SABECO
3 2263102030 Trần Thị Thanh Thực trạng cơ cấu tổ 100%
Tuyền chức thành viên kênh
phân phối + Nhận xét ưu
và nhược điểm trong
quản trị kênh phân phối
của tổng + Tổng hợp bàì
 MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH............................................................................................6

DANH MỤC BẢNG..................................................................................................6
LỜI NÓI ĐẦU...........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP...............................3
1.1 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP...........................................................3
1.1.1 Tổng quan về công ty SABECO...............................................................3
1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển.............................................................4
1.1.3. Tình hình kinh doanh..............................................................................5
1.2 DANH MỤC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY.................................................6
1.2.1 Bia...............................................................................................................6
1.2.2 Rượu...........................................................................................................7
1.2.3 Nước giải khát...........................................................................................7
1.3 ĐẶC ĐIỂM VỀ THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU VÀ KHÁCH HÀNG MỤC
TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP.............................................................................8
1.4 TÁC ĐỘNG CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ VÀ VI MÔ ĐẾN
DOANH NGHIỆP.................................................................................................9
1.4.1 Kinh tế........................................................................................................9
1.4.2 Văn hóa – xã hội........................................................................................9
1.4.3 Công nghệ................................................................................................10
1.4.4 Chính trị - Pháp luật...............................................................................10
1.4.5 Đặc điểm sản phẩm tác động đến chiến lược phân phối của SABECO
............................................................................................................................11
1.5 QUY TRÌNH CHUỖI CUNG ỨNG TRONG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
SABECO...............................................................................................................12
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA SABECO TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM................................................15
2.1 CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI CỦA SABECO.....................................15
2.1.1 Chiều dài kênh.........................................................................................16
2.1.2 Chiều rộng kênh......................................................................................19
2.1.3 Các thành viên trong kênh.....................................................................20
2.2. THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA SABECO.........................................................................................21
 2.3 QUẢN LÝ CÁC DÒNG CHẢY TRONG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
SABECO..............................................................................................................24
2.3.1. Dòng lưu chuyển quyền sở hữu...........................................................24
2.3.2. Dòng lưu chuyển thanh toán................................................................25
2.3.3. Dòng lưu chuyển sản phẩm vật chất...................................................26
2.3.4. Dòng lưu chuyển thông tin...................................................................28
2.3.5. Dòng lưu chuyển xúc tiến.....................................................................29
2.3.6. Dòng lưu chuyển đặt hàng...................................................................32
2.3.7. Dòng lưu chuyển đàm phán.................................................................33
2.3.8. Dòng lưu chuyển tài chính...................................................................33
2.3.9. Dòng lưu chuyển san sẻ rủi ro.............................................................34
2.3.10 Dòng lưu chuyển thu hồi.....................................................................34
2.4 CÁC CHÍNH SÁCH TRONG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA SABECO....35
2.4.1 Chính sách tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối................35
2.4.2 Chính sách động viên và khuyến khích thành viên trong kênh phân
phối....................................................................................................................38
2.5 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ XUNG ĐỘT TRONG KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA SABECO.............................................................................41
2.5.1 Xác định các xung đột trong kênh phân phối.....................................41
2.5.2. Thực trạng quản trị xung đột trong kênh phân phối.......................42
CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN
TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI KHÁT
SÀI GÒN SABECO................................................................................................44
3.1 NHẬN XÉT ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM TRONG QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN SABECO..........................44
3.1.1 Ưu điểm...................................................................................................44
3.1.2 Nhược điểm.............................................................................................46
3.2 ĐỀ XUẤT...................................................................................................47
KẾT LUẬN..............................................................................................................52
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................53
PHỤ LỤC.................................................................................................................55
 DANH MỤC HÌNH
CHƯƠNG 1
Hình 1. 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của SABECO (nguồn: báo cáo thường niên SABECO 2023)..........4
Hình 1. 2:Hệ thống sơ đồ kênh phân phối của doanh nghiệp tại thị trường Việt Nam (Nguồn:
SABECO.com.vn,2023)......................................................................................................................5
Hình 1. 3:Doanh thu thuần và lợi nhuận thuế của SABECO năm 2022.............................................6
Hình 1. 4:Quy trình chuỗi cung ứng nội địa của SABECO..............................................................13
CHƯƠNG 2
Hình 2. 1:Danh sách công ty con của SABECO (Nguồn: Báo cáo thường niên SABECO 2023). . .15
Hình 2. 2: Danh sách công ty liên doanh, liên kết của SABECO.....................................................16
Hình 2. 3:Hệ thống phân phối xuất khẩu của SABECO...................................................................16
Hình 2. 4:: SABECO phân phối trên Shopee (Nguồn shopee của SABECO,2024).........................17
Hình 2. 5:Phân phối trực tiếp SABECO qua kênh Thương mại điện tử (Nguồn: Tự tổng hợp).......18
Hình 2. 6:Sơ đồ phân phối gián tiếp SABECO (Nguồn: Tự tổng hợp).............................................19
Hình 2. 7: Chiều rộng kênh phân phối của SABECO.......................................................................19
Hình 2. 8: Mô hình kênh phân phối của tổng công ty CP SABECO tại TP.HCM (Nguồn :Tự tổng
hợp)...................................................................................................................................................21
Hình 2. 9:Dòng quyền sở hữu của sản phẩm Saigon Special với đại lý mua đứt, bán đoạn (Nguồn:
tự tổng hợp).......................................................................................................................................24
Hình 2. 10:Dòng quyền sỡ hữu của sản phẩm Saigon Special với đại lý ký gởi..............................25
Hình 2. 11:Dòng thanh toán của sản phẩm Saigon Special (Nguồn: tự tổng hợp)...........................25
Hình 2. 12:Dòng sản phẩm vật chất của sản phẩm Saigon Special (Nguồn: tự tổng hợp)..............27
Hình 2. 13:Dòng thông tin của sản phẩm Saigon Special (Nguồn: tự tổng hợp)..............................28
Hình 2. 14:: Dòng xúc tiến của sản phẩm Saigon Special (Nguồn: tự tổng hợp)............................29
Hình 2. 15:Hoạt động marketing của SABECO (Nguồn: SABECO, 2023).....................................30
Hình 2. 16:Dòng đặt hàng của sản phẩm Saigon Special (Nguồn: tự tổng hợp)...............................33
Hình 2. 17:Dòng đàm phán của sản phẩm Saigon Special (Nguồn: tự tổng hợp).............................33
Hình 2. 18: Dòng thu hồi của sản phẩm Saigon Special (Nguồn: SABECO, 2023)........................34
Hình 2. 19:SABECO hỗ trợ bảng hiệu cho quán ăn (Nguồn: BanghieuMinh Khang).....................40

DANH MỤC BẢNG

CHƯƠNG 1
Bảng 1. 1:Chân dung khách hàng mục tiêu của SABECO (Nguồn: Tự tổng hợp).............................8
CHƯƠNG 2
Bảng 2. 1: Các chương trình xúc tiến bán hàng dành cho nhà phân phối năm 2022........................31
Bảng 2. 2:Bảng đánh giá lượng hàng hoá tiêu chí đánh giá NPP......................................................37
Bảng 2. 3: Chính sách chiết khấu đại lý và nhà phân phối 2022.......................................................39
CHƯƠNG 3
Bảng 3. 1:Bảng đề xuất đánh giá tiêu chí..........................................................................................50
 LỜI NÓI ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh thị trường đồ uống cạnh tranh khốc liệt, nhu cầu đa dạng của khách
hàng đặt ra yêu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp trong việc liên tục tái định
hướng và cải tiến chiến lược. Một hệ thống kênh phân phối hiệu quả đóng vai trò
then chốt, đảm bảo sự thành công trong thị trường này. Đối với ngành công nghiệp
Bia - Rượu - Nước giải khát việc quản lý kênh phân phối, bao gồm tiếp thị và phân
phối, là những trụ cột không thể thiếu để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của
người tiêu dùng.
Với tầm nhìn xa rộng và cam kết không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và
dịch vụ, công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (SABECO) nhận
thức được tầm quan trọng tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối. SABECO đặt mục
tiêu đảm bảo sản phẩm của mình tiếp cận và thỏa mãn mọi nhu cầu của thị trường
một cách linh hoạt và hiệu quả.
Kênh phân phối đóng vai trò là cầu nối vô giá giữa nhà sản xuất và khách hàng, ảnh
hưởng trực tiếp đến hiệu quả phân phối và sức cạnh tranh của Bia SABECO. Một
hệ thống kênh phân phối hiệu quả đảm bảo bia đến tay người tiêu dùng đúng thời
điểm, trong điều kiện bảo quản tối ưu và ở mức giá hợp lý. Do đó, chiến lược kênh
phân phối trở thành một yếu tố không thể thiếu trong hành trình phát triển của
SABECO. Đề tài nghiên cứu này dựa trên lý thuyết và thực tiễn để đề xuất những
giải pháp hoàn thiện kênh phân phối và chiến lược kênh của SABECO nhằm tối ưu
hóa quy trình cung ứng, đồng thời gia tăng giá trị cho khách hàng
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Tiến hành phân tích và đánh giá toàn diện về cấu trúc và đặc điểm của kênh phân
phối tại công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước Giải Khát Sài Gòn (SABECO). Nghiên
cứu sẽ xác định và mô tả các loại hình kênh và các kiểu kênh hiện đang được sử
dụng để phân phối sản phẩm của công ty. Tiếp theo, nghiên cứu sẽ phân tích các
chiến lược kênh mà SABECO đã triển khai trong quá khứ, đang áp dụng hiện tại và
dự kiến sử dụng trong tương lai. Thông qua quá trình phân tích này, nghiên cứu sẽ
xác định các ưu điểm và hạn chế của các hoạt động, cấu trúc và đặc điểm kênh hiện
tại, cũng như hiệu quả của các chiến lược kênh đã được thực hiện. Dựa trên những
phát hiện thu được sẽ đề xuất các biện pháp cụ thể nhằm hoàn thiện kênh phân phối
của SABECO. Các biện pháp này sẽ tập trung vào việc tối ưu hóa hiệu quả của các
loại hình kênh hiện có, cải thiện hoạt động của các kiểu kênh đang được sử dụng và
phát triển các chiến lược kênh mới để mở rộng phạm vi tiếp cận thị trường và nâng
cao hiệu quả phân phối của công ty.

1
 3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược quản trị kênh phân phối của công ty cổ phần Bia-
Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (SABECO)
Giới hạn nội dung bài nghiên cứu: Phân tích chiến lược quản trị kênh phân phối
của công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn áp dụng cho dòng sản
phẩm bia SaiGon.
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Không gian nghiên cứu: tại thị trường Việt Nam
Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2017 - 2023
5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Chương 1: Giới thiệu chung về doanh nghiệp SABECO
Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối của Tổng công ty Cổ phần
Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (SABECO)
Chương 3: Nhận xét và đề xuất các giải pháp đóng góp nhằm hoàn thiện quản trị
kênh phân phối của SABECO

2
 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP
1.1 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
1.1.1 Tổng quan về công ty SABECO
 Tầm nhìn đến năm 2025: Phát triển SABECO thành tập đoàn công nghiệp
đồ uống hàng đầu Việt Nam, có vị thế trong khu vực và quốc tế

 Sứ mệnh
- Góp phần phát triển ngành Đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới.
- Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm đồ
uống chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng.
- Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người lao động
và xã hội
- Đáp ứng và đáp ứng nhu cầu đồ uống theo tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực
phẩm quốc tế “Vệ sinh an toàn thực phẩm và bảo vệ môi trường”.
- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước trên cơ sở minh bạch trong kinh
doanh.
- Đảm bảo phát triển theo hướng hội nhập quốc tế.

 Giá trị cốt lõi

Thương hiệu truyền thống: Thương hiệu SABECO được thiết lập và củng cố thông
qua một tiến trình thời gian dài, khẳng định vị thế ưu việt của mình trong tâm trí
khách hàng. Với cam kết ưu tiên sự hài lòng và cung cấp nhiều lựa chọn, SABECO
tạo dựng mối liên hệ chặt chẽ, gần gũi với khách hàng. Sự ổn định, bản lĩnh và
không cầu kỳ, phô trương giúp SABECO chiếm giữ một vị trí đặc biệt trong lòng
người tiêu dùng.
Trách nhiệm xã hội: SABECO tuân thủ nghiêm ngặt truyền thống gắn liền với trách
nhiệm xã hội trong quá trình phát triển của mình. Không chỉ cung cấp những sản
phẩm an toàn, chất lượng, SABECO còn chủ động chia sẻ và gánh vác trách nhiệm
trong các hoạt động xã hội và bảo vệ môi trường thông qua các hành động cụ thể.
Không ngừng cải tiến: SABECO liên tục theo đuổi triết lý cải tiến bằng cách học
hỏi, sáng tạo và đổi mới không ngừng. Nhờ đó, doanh nghiệp luôn đáp ứng hiệu quả
những nhu cầu ngày càng đa dạng và thay đổi liên tục của thị trường. Tinh thần ham
học hỏi, sáng tạo và đổi mới đã trở thành phong cách đặc trưng của SABECO, giúp
doanh nghiệp duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành công nghiệp đồ uống Việt Nam

3
1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
1875: Tiền thân của Bia Sài Gòn là một nhà máy bia nhỏ do ông Victor Larue,
người Pháp ở Sài Gòn, thành lập.
1977: Nhà máy Bia Sài Gòn chính thức được thành lập.
1985: Bia lon xuất khẩu Sài Gòn chính thức ra đời.
1989: 333 loại bia lon xuất khẩu chính thức ra mắt.
1992 - 1996: Bia chai Sài Gòn Lager, Bia chai xuất khẩu Sài Gòn chính thức ra mắt
2003: Công ty Bia-Rượu-Nước Giải Khát Sài Gòn được thành lập.
2010: SABECO đạt mức tiêu thụ bia hàng năm 1 tỷ lít.
Niêm yết cổ phiếu HOSE năm 2016
2017: Chính thức ra mắt bia lon Sài Gòn Gold.
2020: SABECO kỷ niệm 145 năm thành lập.
2021: Ra mắt bộ sưu tập 'Bản sắc Việt' và phiên bản giới hạn của bia Sài Gòn
Lager.

 Sơ đồ cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

 Hệ thống nhà máy của doanh nghiệp

Hình 1. 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của SABECO (nguồn: báo cáo thường niên SABECO
4 2023)
 Doanh nghiệp có hệ thống với 26 Nhà máy - Tổng công suất sản xuất: 2,2 tỷ
lít/năm trải rộng khắp cả nước nhằm đáp ứng nhu cầu từng vùng một cách nhanh
nhất mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm

 Hệ thống phân phối

- 01 công ty thương mại mẹ
- 26 công ty con trải dài trên toàn quốc
- 18 công ty liên doanh liên kết

Hình 1. 2:Hệ thống sơ đồ kênh phân phối của doanh nghiệp tại thị trường Việt Nam
(Nguồn: SABECO.com.vn,2023)

1.1.3. Tình hình kinh doanh

Trong năm 2022, ngành công nghiệp đồ uống, đặc biệt là bia, đã chứng kiến sự
phục hồi đáng kể so với năm 2021, thời điểm đại dịch COVID-19 vẫn còn hoành
hành và gây ra những tác động bất lợi đáng kể đến các hoạt động kinh tế. Sự kiểm
soát hiệu quả của đại dịch đã tạo điều kiện cho các dịch vụ ăn uống, giải trí và nhà
hàng hoạt động trở lại, mở đường cho sự phục hồi mạnh mẽ của ngành du lịch và
dịch vụ.
Đi cùng với diễn biến tích cực này, ngành đồ uống nói chung và ngành bia nói riêng
đã ghi nhận những tín hiệu tăng trưởng khả quan. Các sự kiện thể thao lớn như SEA
Games 31 được tổ chức tại Hà Nội đã đóng vai trò là chất xúc tác, thúc đẩy nhu cầu
tiêu dùng đối với đồ uống giải khát nói chung và bia nói riêng. Kết quả là, Tổng
Công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (SABECO) đã ghi nhận sự tăng
5
trưởng mạnh mẽ về doanh thu trong năm 2022. Doanh thu thuần đạt gần 35.000 tỷ
đồng, tương đương với mức tăng trưởng đáng kể so với giai đoạn đỉnh điểm của đại
dịch. Tương ứng với đà phục hồi này, lợi nhuận sau thuế của SABECO cũng đạt
5.500 tỷ đồng, cho thấy sự cải thiện đáng kể so với các năm trước và phản ánh sức
phục hồi mạnh mẽ của công ty trong bối cảnh bình thường mới.
Trong kỳ, doanh thu tài chính tăng 24% lên 324 tỷ đồng. Chi phí tài chính tăng gấp
3 lần cùng kỳ, chi phí bán hàng cũng tăng mạnh 70%, chủ yếu do chi phí tiếp thị,
quảng cáo khuyến mại cho quý bán hàng trước Tết, đạt 1.612 tỷ đồng. Kết quả,
SABECO đạt lợi nhuận sau thuế 1.076 tỷ đồng, giảm 23% so với cùng kỳ. (Báo cáo
thường niên SABECO, 2023)

Hình 1. 3:Doanh thu thuần và lợi nhuận thuế của SABECO năm 2022
(Nguồn: Báo cáo thường niên Saboco, 2023)

 Mục tiêu phát triển ưu tiên đến năm 2023

Trong báo cáo thường niên năm 2023 của SABECO, công ty đã đề ra các mục tiêu
đầy tham vọng về doanh thu và lợi nhuận. Cụ thể, doanh thu của công ty được kỳ
vọng đạt 40.272 tỷ đồng, tăng 15,1% so với cùng kỳ năm ngoái. Tương tự, mục tiêu
lợi nhuận sau thuế được đặt ra là 5.775 tỷ đồng, tăng trưởng 5% so với năm trước.
Những con số này phản ánh nỗ lực liên tục của SABECO trong việc mở rộng thị
phần, tối ưu hóa hoạt động và cải thiện hiệu quả kinh doanh

6
1.2 DANH MỤC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY
1.2.1 Bia
Từ năm 1985, Công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (SABECO) đã tiên
phong trên thị trường bia Việt Nam với sản phẩm khởi đầu là Bia Sài Gòn. Đánh
dấu sự ra đời của dòng sản phẩm biểu tượng này, Bia Sài Gòn Export lon đã được
giới thiệu tới người tiêu dùng. Tiếp nối thành công đó, SABECO lần lượt tung ra
những dòng bia đột phá khác, bao gồm Saigon Lager, Saigon Special, Saigon Gold,
SaiGon Chill và Saigon Coffee Infused Beer.
Để đáp ứng nhu cầu thị trường không ngừng thay đổi, vào năm 2019, Bia Sài Gòn
đã trải qua một quá trình đổi mới toàn diện về hình ảnh và bao bì. Cũng trong năm
đó, dòng sản phẩm Bia 333, một thương hiệu bia lâu đời và quen thuộc, cũng được
tái ra mắt cùng với Bia Sài Gòn.
Năm 2020 đánh dấu một cột mốc quan trọng khi SABECO kỷ niệm 145 năm thành
lập. Nhân dịp ý nghĩa này, dòng sản phẩm Bia Lạc Việt đã được ra mắt, nhằm tôn
vinh di sản và tiếp nối tinh thần đổi mới của công ty.
1.2.2 Rượu
Trong danh mục sản phẩm đa dạng của Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước
giải khát Sài Gòn (SABECO), ngoài sản phẩm chủ lực là bia, SABECO còn mở
rộng sang phân khúc thị trường rượu bằng cách sản xuất và phân phối một loạt các
nhãn hiệu rượu chất lượng cao. Các sản phẩm rượu của SABECO bao phủ nhiều
phân khúc khách hàng, từ các loại rượu truyền thống như Rượu Nàng Hương, Rượu
gạo Lúa Thơm Bình Tây đến các loại rượu mạnh như Caravelle Red Rhum. Ngoài
ra, SABECO còn cung cấp các loại rượu đế bình dân như Rượu Đế Bình Tây và
Rượu Đế Nếp Bình Tây, đáp ứng nhu cầu của các phân khúc thị trường khác nhau.
Sự đa dạng trong danh mục sản phẩm rượu của SABECO cho phép công ty tiếp cận
nhiều đối tượng khách hàng hơn, từ những người sành rượu đến những người tiêu
dùng bình thường, góp phần vào sự tăng trưởng bền vững và đa dạng hóa hoạt động
kinh doanh của công ty.
1.2.3 Nước giải khát
Bên cạnh sản phẩm chủ lực là bia, Tổng Công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài
Gòn (SABECO) còn đa dạng hóa danh mục sản phẩm bằng việc phân phối các dòng
nước giải khát chất lượng cao. Trong phân khúc nước giải khát, SABECO đã ra mắt
một loạt sản phẩm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng.
Đặc biệt, Sá Xị Chương Dương và Sá Xị Zero Chương Dương là những thức uống
giải nhiệt được ưa chuộng lâu đời với hương vị đặc trưng. Nước Yến Nha Đam
Nam Phương cung cấp nguồn dinh dưỡng tự nhiên, đặc biệt thích hợp cho những
người quan tâm đến sức khỏe. Soda Chương Dương là một lựa chọn giải khát sảng

7
khoái với vị ngọt dịu và hương thơm nhẹ nhàng. Không chỉ dừng lại ở đó,
SABECO còn cung cấp Nước uống đóng chai Chương Dương, đảm bảo nguồn
nước tinh khiết và an toàn cho người tiêu dùng trong mọi hoàn cảnh.
Sự đa dạng trong danh mục sản phẩm nước giải khát của SABECO giúp công ty
củng cố vị thế của mình trên thị trường, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người
tiêu dùng về các lựa chọn giải khát chất lượng, giải nhiệt và bổ dưỡng.
1.3 ĐẶC ĐIỂM VỀ THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU VÀ KHÁCH HÀNG MỤC
TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP
 Khách hàng mục tiêu
Bảng 1. 1:Chân dung khách hàng mục tiêu của SABECO (Nguồn: Tự tổng hợp)

Giới tính Tuổi tác Nghề nghiệp Thu nhập

Nhân khẩu Cả nam Mọi lứa tuổi, Mọi ngành Tập trung vào mức thu
học và nữ, đặc biệt là từ nghề, đặc biệt nhập từ trung bình đến
chủ yếu 18 đến 49 là nhân viên khá, thuộc nhóm A
là nam tuổi văn phòng, có class và B class
giới trình độ.
Địa lý SABECO đã xác định các nhóm mục tiêu cụ thể ở cả ba miền Bắc,
Trung và Nam. Công ty đặc biệt tập trung vào phân khúc khách hàng
sinh sống tại các đô thị lớn ở miền Nam, nơi có mật độ dân số cao,
đặc biệt là các thành phố lớn như Hà Nội, Tp.Hồ Chí Minh, Đà
Nẵng,…..
Tâm lý Trong phương diện tiêu dùng đồ uống có cồn, người tiêu dùng
thường xuyên thưởng thức bia như một thức uống giải khát cho bữa
ăn hàng ngày và các dịp xã giao thân mật. Ngoài chức năng giải
khát, bia còn đóng vai trò phản ánh phong cách sống của người
dùng. Do đó, một bộ phận không nhỏ người tiêu dùng có xu hướng
lựa chọn các loại bia cao cấp để thể hiện sự sành điệu, đẳng cấp và
khẳng định vị thế xã hội của mình.
Hành vi - Nơi mua sắm: Đối tượng khách hàng mục tiêu của TH True Milk
thường mua sản phẩm tại các kênh tiêu dùng tại nhà (tiêu thị, của
hàng tiện lợi, tạp hoá,; Các kênh tiêu thụ tại chỗ (Trường học,
v.v.)
- Dịp mua sắm: Đối tượng khách hàng mục tiêu bia SABECO
thường sử dụng sản ở những dịp tiệc tùng hay những dịp tụ tập
bạn bè, gặp gỡ đối tác. Ngoài ra, người tiêu dùng còn có xu
hướng mua sản phẩm bia trong những dịp lễ tết nhiều hơn.
- Mục đích mua sắm: Đối tượng khách hàng mục tiêu của bia

8
 SABECO thuộc nhóm người mua Habitual (mua hàng theo thói
quen) và Problem Solving (mua hàng để giải quyết vấn đề).

 Thị trường mục tiêu

SABECO tập trung khai thác triệt để thị trường miền Nam, đặt nền tảng vững chắc
cho sự thâm nhập vào thị trường miền Bắc trong tương lai. Công ty xác định đối
tượng khách hàng mục tiêu nằm trong độ tuổi 18-49, cư trú tại các khu vực thành
phố và thị xã có mức thu nhập khá đến cao. Nhóm khách hàng này tập trung chủ
yếu ở những khu vực đông dân cư, nơi mạng lưới dịch vụ đa dạng và phong phú,
bao gồm nhà hàng ăn uống, cơ sở giải trí, cửa hàng bán lẻ và trung tâm mua sắm
lớn. Đối tượng khách hàng trọng tâm của SABECO trong độ tuổi từ 29-49 thường
là những doanh nhân, cán bộ hoặc công chức có thu nhập trung bình khá, thường
xuyên phải giao tiếp xã hội trong công việc. Các sản phẩm của SABECO được đánh
giá cao về chất lượng và giá cả hợp lý, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng mục
tiêu. Ưu điểm này tạo nên lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh
cùng phân khúc thị trường trong chiến lược cạnh tranh của công ty.
1.4 TÁC ĐỘNG CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ VÀ VI MÔ ĐẾN
DOANH NGHIỆP
1.4.1 Kinh tế
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu và trong nước đầy biến động, thị trường nói chung
và ngành bia nói riêng đã trải qua một giai đoạn chuyển biến đáng kể vào năm
2022. Ngân hàng Thế giới chỉ ra rằng mặc dù nền kinh tế Việt Nam đang trong quá
trình phục hồi sau khi các hạn chế COVID-19 được nới lỏng, nhưng vẫn phải đối
mặt với những thách thức đáng kể trong ngắn hạn và trung hạn. Tuy nhiên, theo
Tổng cục Thống kê Việt Nam, tăng trưởng kinh tế trong quý 4 năm 2022 đạt 5,92%
so với cùng kỳ năm trước, cho thấy hoạt động kinh doanh đang phục hồi mạnh mẽ
sau đại dịch. Tổng tăng trưởng kinh tế trong năm 2022 đạt 8,02%, phản ánh sức
phục hồi đáng kể của nền kinh tế.
Tuy nhiên, ngành đồ uống Việt Nam đang phải vật lộn với những cơn bão giá do
ảnh hưởng từ biến động kinh tế toàn cầu, dẫn đến giá nguyên liệu nhập khẩu tăng
40-50% so với năm 2021. Điều này đã tác động đến chiến lược kênh phân phối của
SABECO, một tên tuổi đồ uống hàng đầu tại Việt Nam. Sự biến động kinh tế đã ảnh
hưởng đến thu nhập khả dụng của người tiêu dùng, dẫn đến nhu cầu về đồ uống giải
khát thụt giảm. Để đối phó với thách thức này, SABECO đã thực hiện các điều
chỉnh chiến lược, bao gồm tập trung vào các kênh phân phối giá rẻ hơn và giảm số
lượng sản phẩm phân phối nhằm phù hợp với nhu cầu tiêu thụ đang suy giảm.

9
1.4.2 Văn hóa – xã hội
Trong bối cảnh dân số học và cơ cấu xã hội của Việt Nam đang trải qua những biến
đổi to lớn, ngành công nghiệp đồ uống Việt Nam đang trên đà tăng trưởng đáng kể.
Dân số Việt Nam dự kiến sẽ đạt 110 triệu người vào năm 2050, với thu nhập bình
quân đầu người và tốc độ đô thị hóa đều tăng mạnh. Sự gia tăng đáng kể về dân số
trẻ sẽ thúc đẩy nhu cầu tiêu thụ, tạo động lực cho sự phát triển của ngành đồ uống
trong tương lai.
Việt Nam là một thị trường tiêu thụ bia lớn với mức tăng trưởng trung bình 6,6%
trong sáu năm qua. Năm 2022, lượng tiêu thụ đạt 3,8 triệu lít/năm, chiếm 2,2% thị
phần toàn cầu, đưa Việt Nam trở thành quốc gia dẫn đầu ASEAN và đứng thứ ba tại
Châu Á về tiêu thụ bia. Tuy nhiên, đại dịch COVID-19 đã tác động đến ngành công
nghiệp bia, dẫn đến những thay đổi về văn hóa, xã hội và nhân khẩu học, đặc biệt là
hành vi tiêu dùng.
Ngoài ra, các yếu tố thói quen và tâm lý cũng ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của
người tiêu dùng. Đối với các khách hàng mua sản phẩm bia SABECO với số lượng
nhỏ, họ thường lựa chọn các cửa hàng tiện lợi hoặc tạp hóa truyền thống vì sự tiện
lợi và chi phí thấp.
1.4.3 Công nghệ
Sự phát triển vượt bậc của công nghệ đã tạo ra những bước đột phá đáng kể trong
phương thức phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng. Các doanh nghiệp tận dụng
các công nghệ tiên tiến như trí tuệ nhân tạo (AI) và học máy (ML) để tối ưu hóa quy
trình phân phối, tăng cường tính tiện lợi và nhanh chóng. Những công nghệ tự động
hóa ứng dụng robot, bao gồm tự động hóa quy trình bằng robot (RPA) và robot
công nghiệp, đang ngày càng phổ biến trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là sản xuất,
nâng cao hiệu quả và năng suất. Việc triển khai các biện pháp an ninh mạng tiên
tiến cũng được ưu tiên hơn khi các mối đe dọa mạng ngày càng phức tạp làm gia
tăng về tần suất. Trong sản xuất, công nghệ blockchain được ứng dụng để đảm bảo
tính bảo mật dữ liệu.
Bên cạnh đó, sự phát triển của công nghệ đã định hình lại hành vi mua sắm của
khách hàng. Nhiều người chuyển sang tìm kiếm và mua sản phẩm trên các kênh
trực tuyến và sàn thương mại điện tử. Thanh toán trực tuyến cũng trở nên phổ biến
hơn so với chi trả bằng tiền mặt. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục
đổi mới và nâng cấp các kênh mua hàng trực tuyến của mình, bao gồm cả website
thương hiệu và các gian hàng trên các nền tảng thương mại điện tử như Shopee,
Lazada, Sendo,... Bên cạnh đó, việc cung cấp nhiều lựa chọn hình thức thanh toán
cũng là điều cần thiết để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

10
1.4.4 Chính trị - Pháp luật
Môi trường chính trị và pháp lý ngày càng phức tạp đóng vai trò quan trọng trong
việc định hình khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp, bao gồm cả SABECO.
Về mặt pháp lý, hệ thống luật pháp và các quy định tạo ra khuôn khổ cho hành vi
kinh doanh, ảnh hưởng đến các khía cạnh như công bằng cạnh tranh, bảo vệ người
tiêu dùng và các vấn đề thuế. Ví dụ, các quy định về đánh thuế có thể tạo ra lợi thế
hoặc bất lợi cạnh tranh tùy thuộc vào cấu trúc thuế dành cho các ngành khác nhau.
Vào năm 2022, báo cáo Triển vọng kinh tế thế giới của Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF)
nhấn mạnh tính biến động của bối cảnh địa chính trị và kinh tế toàn cầu. Lạm phát
tăng cao, buộc các chính phủ phải thắt chặt chính sách tiền tệ và dẫn đến tình trạng
hộ gia đình thắt chặt chi tiêu. Điều này tác động đến các hoạt động kinh doanh của
SABECO, đặc biệt là hoạt động giao thương quốc tế.
Các xung đột chính trị, như xung đột tại Ukraine, gây ra gián đoạn đáng kể trong
thương mại và sản xuất năng lượng. Ngân hàng Thế giới (WB) chỉ ra rằng xung đột
này làm gia tăng căng thẳng trên thị trường năng lượng, đặc biệt là ở châu Âu.
Ngoài ra, đại dịch COVID-19 liên tục ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng toàn cầu, dẫn
đến sự đứt gãy nguồn cung và lạm phát do "chi phí đẩy".
SABECO cũng phải tuân thủ các chính sách của chính phủ Việt Nam. Các Nghị
định mới về thị trường bia, cụ thể là Nghị định 100/2019/NĐ-CP và Nghị định
24/2020/NĐ-CP, đã đặt ra những quy định nghiêm ngặt hơn đối với hoạt động tiếp
thị và quảng cáo bia, cũng như áp dụng các hình phạt nặng hơn cho hành vi sử dụng
1.4.5 Đặc điểm sản phẩm tác động đến chiến lược phân phối của SABECO
 Đặc điểm về dạng sản phẩm trong quản lý phân phối
Bia là một loại đồ uống có cồn có ga, đòi hỏi các yêu cầu đặc biệt trong quá trình
quản lý phân phối do đặc tính vật lý của nó. Việc vận chuyển và nâng hạ hàng phải
được thực hiện cẩn thận để hạn chế tối đa việc lắc mạnh hoặc va chạm, có thể làm
ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm. Do đó, việc thiết kế các quy trình vận
hành và phương tiện vận chuyển thích hợp là điều cần thiết để đảm bảo sự toàn vẹn
của sản phẩm trong quá trình phân phối. Ngoài ra, nhiệt độ đóng vai trò quan trọng
trong việc bảo quản bia. Khi nhiệt độ vượt quá 36 độ C, chất lượng bia sẽ bị ảnh
hưởng đáng kể. Do đó, các cơ sở lưu kho phải được kiểm soát nhiệt độ cẩn thận để
duy trì chất lượng sản phẩm và tránh những tác động tiêu cực đến hương vị và thành
phần của bia.

 Đặc điểm về hương vị và nồng độ cồn

Hương vị đóng vai trò then chốt trong chiến lược phân phối được triển khai một
cách chiến lược, nhằm tối đa hóa mức độ tiếp cận với các phân khúc khách hàng

11
mục tiêu. Bia Saigon Gold, được sản xuất với nồng độ cồn 5.0% ABV (Alcohol by
Volume), được định vị là một sản phẩm cao cấp dành cho những người đam mê bia
sành điệu. Theo đó, chiến lược phân phối của Bia Saigon Gold tập trung vào các
nhà hàng cao cấp cùng những địa điểm tổ chức tiệc, đáp ứng nhu cầu của những
khách hàng mong muốn trải nghiệm hương vị bia hảo hạng trong không gian sang
trọng. Ngược lại, Bia Saigon Chill sở hữu nồng độ cồn thấp hơn là 4.6% ABV.
Điểm đặc trưng này khiến Bia Saigon Chill trở thành lựa chọn lý tưởng cho những
người ưa chuộng bia có nồng độ cồn nhẹ hơn, chẳng hạn như phụ nữ. Chiến lược
phân phối của Bia Saigon Chill được thiết kế để tối đa hóa khả năng tiếp cận, với sự
hiện diện rộng khắp tại các địa điểm bán lẻ và nơi công cộng. Bằng cách này, sản
phẩm có thể đáp ứng nhu cầu của phân khúc khách hàng rộng lớn hơn, bao gồm cả
những người thích thưởng thức bia sảng khoái và dễ uống.

 Đặc điểm bao bì

Bao bì là yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến chiến lược hậu cần và chiến lược bảo quản.
Bao bì chai thủy tinh, mặc dù cung cấp khả năng bảo quản vượt trội so với lon
nhôm do tính chất dẫn nhiệt thấp, làm giảm nguy cơ xung nhiệt ảnh hưởng đến chất
lượng sản phẩm, lại gặp phải thách thức trong quá trình vận chuyển. Sự dễ vỡ của
chai thủy tinh đòi hỏi các biện pháp bảo vệ nghiêm ngặt hơn để ngăn ngừa va chạm
mạnh, làm tăng độ phức tạp và chi phí hậu cần. Ngược lại, bao bì lon nhôm nhẹ và
bền, cho phép vận chuyển thuận tiện hơn nhưng lại có khả năng bảo quản kém hơn
do tính truyền nhiệt cao, dễ dẫn đến sự suy giảm chất lượng sản phẩm trong điều
kiện nhiệt độ khắc nghiệt. Do đó, sự lựa chọn giữa bao bì chai thủy tinh và lon
nhôm cần được cân nhắc kỹ lưỡng, tính đến các yếu tố như chi phí, khả năng bảo
quản và hiệu quả hậu cần.

 Đặc điểm về đặc tính của sản phẩm

Bia là một thức uống có cồn, bia sẽ mang lại nhiều lợi ích sức khỏe như giảm nguy
cơ sỏi thận, chống đột quỵ,... khi được tiêu thụ ở mức độ vừa phải. Tuy nhiên,
người tiêu dùng có xu hướng sử dụng bia với số lượng lớn trong một lần, điều này
không chỉ gây hại cho sức khỏe mà còn dẫn đến các hậu quả xã hội nghiêm trọng
như tai nạn giao thông, bạo lực,... Nhận thức được những tác động tiêu cực này, các
cơ quan quản lý đã ban hành các chính sách hạn chế phân phối bia, tác động trực
tiếp đến hoạt động phân phối của ngành công nghiệp bia và các đơn vị tham gia vào
chuỗi cung ứng sản phẩm này.
1.5 QUY TRÌNH CHUỖI CUNG ỨNG TRONG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
SABECO
 Quy trình chuỗi cung ứng nội địa
- Mô tả quy trình chuỗi cung ứng nội địa
12
 Hình 1. 4:Quy trình chuỗi cung ứng nội địa của SABECO
(Nguồn: cung ứng nội địa SABECO (2022)
Về các nguồn nguyên vật liệu để sản xuất ra sản phẩm bia đạt chất lượng thì
SABECO lựa chọn những đối tác đáng tin cậy trong khu vực cũng như quốc tế.
+ Nhà cung cấp nguyên liệu dùng để sản xuất bia như: enzyme, hoa houblon, hạt
đại mạch (malt) đến từ các quốc gia thuộc Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Úc các quốc
gia có sử dụng bia và canh tác lúa mạch hàng đầu.
+ Bao bì đóng gói (giấy, nhựa, kim loại) của SABECO được cung cấp bởi các công
ty trong nước. Do SABECO đã cổ phần hoá các công ty sản xuất nguyên vật liệu.
Vì việc sáp nhập các công ty sản xuất này vào SABECO cho thấy rằng công ty đã
để ý tầm quan trọng của các nhà cung ứng trong một chuỗi cung ứng, vì vậy công ty
không còn lo ngại về sự đứt gãy trong chuỗi cung ứng của mình.
Quá trình vận chuyển hàng hoá và các nguyên vật liệu của SABECO được vận
chuyển đường bộ, đường sắt và đường thuỷ. Các nguyên vật liệu này được vận
chuyển và lưu trữ trong kho hàng được đặt tại nhiều địa điểm khắp cả nước. Và sau
đó các nguyên vật liệu được các xe tải vận chuyển đến các nhà máy chế biến của

13
công ty. SABECO có 26 nhà máy ở Việt Nam, được trang bị các thiết bị máy móc
tiên tiến. Sản phẩm được sản xuất và đóng gói ngay tại nhà máy theo quy trình khép
kín toàn diện. Và quan trọng nhất trong quá trình sản xuất bia được sự giám sát của
các chuyên gia hàng đầu trong ngành bia giàu kinh nghiệm.
Những sản phẩm khi đã hoàn thiện sẽ được vận chuyển và lưu trữ tại kho, cho các
quá trình giao hàng đến các nhà cung ứng và các đại lí. Các nhà phân phối của
SABECO được đặt khắp các vị trí trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Các nhà phân phối
này hoạt động trực tiếp dưới sự quản lí của tập đoàn là công ty mẹ SABECO. Bên
cạnh đó, việc lưu trữ các sản phẩm đồ uống của thương hiệu này để tiếp tục giao
cho các địa lí cấp 1, kế tiếp là đại lí cấp 2, và vận chuyển cho các đại lí bán lẻ như
các tiệm tạp hoá và giao đến tay người tiêu dùng.
Hiện nay các công ty phân phối có thể trực tiếp phân phối bia cho các cửa hàng tiện
lợi và các chuỗi hệ thống siêu thị như Circle-K, Family Mart, GS25, WinMart và
các cửa hàng bách hoá như Bách Hoá Xanh. Còn các hệ thống siêu thị như Emart và
CoopMart có thể trực tiếp đến tay người tiêu dùng. Theo chương trình số hoá mà
SABECO gọi là 4.0 với nỗ lực phục hồi chuỗi cung ứng bị đứt gãy sau dịch bệnh
covid 19 được thực hiện từ năm 2020 nhằm đồng bộ và thống nhất quy trình cung
ứng và bán hàng bao gồm các hệ thống theo dõi quá trình vận chuyển, hệ thống
logistics, quản lý hệ thống kho hàng và vận tải. Thông qua các hệ thống vận hành
này, việc giao hàng của SABECO luôn được đảm bảo bởi tính chính xác minh bạch
về thời gian giao hàng. Và luôn được hiển thị thời gian thực trong quá trình giao
hàng.
Qúa trình tái chế, sau khi tiêu dùng sản phẩm, người dùng sẽ loại bỏ bao bì bao gồm
chai thủy tinh và lon bia. Những bao bì đã qua sử dụng này sẽ được thu gom và
phân loại bởi các cá nhân, sau đó tập kết tại các đại lý thu mua vỏ lon và chai thủy
tinh. Vỏ lon và chai thủy tinh được nấu chảy để tạo ra nguyên liệu tái sử dụng, dùng
để sản xuất lon và chai thủy tinh mới cung cấp cho các đối tác sản xuất của
SABECO. Bằng cách này, vòng đời của bao bì được lặp đi lặp lại nhiều lần.

 Quy trình sản xuất bia tại SABECO

Xay nghiền → Nấu malt (đường hóa) → Lọc dịch hèm → Đun sôi → Tách cặn →
Giải nhiệt nhanh → Tank lên men → Tank ủ bia → Làm lạnh lâu → Lọc trong bia
→ Tank bia trong → Chiết bia.

14
 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA SABECO TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
2.1 CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI CỦA SABECO
 Hệ thống phân phối nội địa
SABECO chiếm hơm hơn 30% thị phần ngành bia ở thị trường Việt Nam. Phân
phối rộng rãi trên khắp 63 tỉnh thành trên cả nước, với 1 công ty thương mại và 26
công ty con trải dài trên toàn quốc. Ngoài ra, SABECO có đến 18 công ty liên
doanh liên kết, kết hợp cùng hệ thống của công ty mẹ chịu trách nhiệm phân phối
các sản phẩm của SABECO

 Hệ thống phân phối xuất khẩu

Hình 2. 1:Danh sách công ty con của SABECO (Nguồn: Báo cáo thường niên SABECO
2023)
15
 Hình 2. 2: Danh sách công ty liên doanh, liên kết của SABECO
(Nguồn: Báo cáo thường niên SABECO 2023)
Với hệ thống phân phối ngày càng lớn mạnh trên toàn cầu, hiện nay SABECO đã
xuất khẩu đến 30 quốc gia trên thế giới. Nhưng chiếm tỷ trọng cao nhất vẫn là khu
vực châu Á và châu Âu.

2.1.1 Chiều dài kênh

2.1.1.1 Kênh bán hàng trực tiếp của SABECO:
16
 Kênh trực tiếp của SABECO được kết nối trực tiếp từ trang web chính thức của
công ty đến tay người tiêu dùng, loại bỏ các nhà trung gian. Tuy nhiên, kênh này
không phổ biến lắm so với các kênh bán hàng khác của công ty. Nguyên nhân có
thể là do:
Nhận thức thương hiệu hạn chế, người tiêu dùng có thể không quen thuộc với tùy
chọn mua hàng trực tiếp từ trang web của SABECO. Một nguyên nhân khác có thể
là do yếu tố thuận tiện, người tiêu dùng có thể thích sử dụng các nền tảng thương
mại điện tử quen thuộc hơn, vốn cung cấp nhiều lựa chọn sản phẩm và các dịch vụ
giá trị gia tăng (ví dụ: giao hàng tận nơi, thanh toán thuận tiện).

 Các trang thương mại điện tử của SABECO:

Hình 2. 4:: SABECO phân phối trên Shopee (Nguồn shopee của SABECO,2024)
SABECO đã mở các gian hàng trên các nền tảng thương mại điện tử phổ biến như
Shopee và Lazada, nơi người tiêu dùng có thể trực tiếp mua sản phẩm của công ty.
Khi tham gia khai thác phân phối các gian hàng, trên thương mại điện tử cung cấp
nhiều lợi ích cho SABECO. Giúp công ty có cơ hội mở rộng phạm vi tiếp cận một
lượng lớn người tiêu dùng trực tuyến. Bên cạnh đó, còn giúp người tiêu dùng có thể
dễ dàng mua sản phẩm của SABECO, với các tùy chọn thanh toán và giao hàng linh
hoạt.
Tuy nhiên, mức độ hiệu quả của các kênh này có thể khác nhau tùy thuộc vào các
yếu tố như tính cạnh tranh của thị trường và chiến lược tiếp thị của SABECO.

17
 Hình 2. 5:Phân phối trực tiếp SABECO qua kênh Thương mại điện tử
(Nguồn: Tự tổng hợp)
2.1.1.2 Kênh bán hàng gián tiếp của SABECO
Công ty SABECO tập trung chủ yếu vào việc phân phối sản phẩm bia của mình
thông qua các kênh phân phối đa cấp, bao gồm cả kênh 1 cấp, 2 cấp, và 3 cấp để
đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Dưới đây là cách SABECO triển khai các
kênh phân phối:
Kênh 1 cấp: SABECO trực tiếp phân phối bia từ các công ty con đại diện, liên
doanh
liên kết đến các nhà hàng, quán bar, và các đối tác bán lẻ lớn. Người tiêu dùng có
thể mua sản phẩm trực tiếp từ những điểm này.
Kênh 2 cấp: SABECO chuyển giao sản phẩm bia đến đại lý cấp 2, trong đó bao
gồm các cửa hàng thực phẩm, siêu thị và đại lý bia nhỏ. Những đối tác này sau đó
phân phối bia đến các cửa hàng và điểm bán lẻ khác nhau.
Kênh 3 cấp: SABECO cung cấp bia cho các nhà phân phối cấp 3, bao gồm cả các
nhà bán lẻ như cửa hàng tạp hóa, cửa hàng tiện lợi và các đại lý nhỏ. Sản phẩm bia
cuối cùng đến tay người tiêu dùng thông qua các điểm bán lẻ này.
Qua hệ thống phân phối này, SABECO đảm bảo rằng sản phẩm bia của họ được
phân phối một cách hiệu quả và đáp ứng nhu cầu của đa dạng đối tượng khách
hàng, từ các doanh nghiệp lớn đến người tiêu dùng cá nhân.

18
 Hình 2. 6:Sơ đồ phân phối gián tiếp SABECO (Nguồn: Tự tổng hợp)

2.1.2 Chiều rộng kênh

Hình 2. 7: Chiều rộng kênh phân phối của SABECO

(Nguồn: Báo cáo thường niên SABECO 2023)

19
Với 26 nhà máy bia phân bố từ miền Bắc đến miền Nam và công suất sản xuất lên
đến 2,4 tỷ lít mỗi năm. SABECO đứng đầu danh sách các doanh nghiệp cung cấp
bia hàng đầu trên toàn quốc. Không chỉ vậy, với 26 công ty thương mại hoạt động
trải khắp khu vực và toàn quốc Việt Nam, SABECO đóng vai trò quan trọng trong
việc phân phối các sản phẩm của mình từ cấp mẹ xuống cấp khu vực và toàn quốc,
giúp tối ưu hóa hiệu quả và tính linh hoạt trong quá trình phân phối nội địa. Mạng
lưới phân phối của SABECO bao gồm 63 tỉnh thành, đến mọi ngóc ngách của đất
nước, giúp đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả với nhu cầu đa dạng của người tiêu
dùng trong nước. Với hơn 200.000 điểm bán hàng khác nhau, SABECO tập trung
không chỉ vào các cửa hàng lớn và siêu thị mà còn mở rộng chiều rộng của hệ thống
bằng cách sử dụng mọi điểm bán lẻ có thể, từ nhà hàng, quán bar, cửa hàng tiện lợi
đến các điểm bán lẻ đặc biệt.
Hệ thống phân phối của SABECO với hơn 200.000 điểm bán tại Việt Nam có khả
năng đáp ứng nhu cầu của đa dạng đối tượng khách hàng, từ quán bia, nhà hàng,
khách sạn đến siêu thị và cửa hàng tiện lợi, cũng như hộ gia đình.
2.1.3 Các thành viên trong kênh
Nhà sản xuất: SABECO hiện đang điều hành 26 nhà máy tại Việt Nam với tổng
công suất sản xuất lên đến 2,4 tỷ lít mỗi năm.
Các đại lý phân phối chính thức bao gồm công ty thương mại mẹ và 26 công ty con
của SABECO, có trách nhiệm chuyển hàng, bảo quản hàng hóa và bán buôn sản
phẩm bia của SABECO cho các đại lý bán lẻ. Ngoài ra, còn có 18 công ty liên
doanh liên kết đảm nhận việc phân phối sản phẩm của SABECO.
- Đại lý cấp 1: Những đại lý phân phối lớn tại các tỉnh và thành phố, với quy mô
doanh nghiệp trở lên, chịu trách nhiệm vận chuyển cho các đại lý cấp 2.
- Đại lý cấp 2: Các đại lý trên địa bàn các địa phương, với kích thước từ hộ gia đình
đến doanh nghiệp nhỏ, có khả năng bảo quản hàng hóa và vận chuyển cho các nhà
bán lẻ cận kề.
- Nhà bán lẻ: Các đại lý bán lẻ là điểm cuối cùng trong chuỗi cung ứng, bán các sản
phẩm bia của SABECO cho người tiêu dùng. Các nhà bán lẻ bao gồm cửa hàng tiện
lợi và hộ gia đình. Hệ thống HORECA cũng đóng vai trò quan trọng trong việc
phân phối các sản phẩm của SABECO.
- Người tiêu dùng: Đây là nhóm người mua và sử dụng sản phẩm bia của SABECO
từ khía cạnh cá nhân, do sở thích, hoặc vì lý do xã hội, sức khỏe, hay các lý do
khác.

20
2.2. THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA SABECO
SABECO tồn tại dưới dạng một mạng lưới các đơn vị thành viên, bao gồm các
công ty con, các đơn vị trực thuộc và các công ty liên kết hoặc liên doanh, hoạt
động trên toàn quốc, bao gồm nhiều khu vực và vùng miền. Trong số này, có hơn
24 đơn vị trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất các sản phẩm như bia, rượu và
nước giải khát. Trong những năm qua, công ty đã chú trọng vào việc đầu tư và
nâng cao công suất sản xuất tại các nhà máy bia của mình. Hiện nay, SABECO là
một trong những đơn vị sản xuất bia có công suất lớn nhất trên thị trường. Ví dụ,
nhà máy bia Sài Gòn - Củ Chi có thể sản xuất lên đến 264 triệu lít bia mỗi năm.
Trong hệ thống phân phối của SABECO, việc kênh phân phối được coi là rất
quan trọng, vì nó nối liền khâu sản xuất và khâu tiêu thụ của bia. Mỗi năm,
SABECO sản xuất gần 700 triệu lít bia. Để đảm bảo rằng sản phẩm bia Sài Gòn
có thể tiếp cận người tiêu dùng trên toàn quốc một cách an toàn và chất lượng,
đòi hỏi sự hợp tác từ các thành viên trong hệ thống phân phối của SABECO.
Các nhà phân phối trung gian đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm
đến gần hơn với người tiêu dùng tại từng khu vực. Những đối tác này thường có
mạng lưới phân phối rộng lớn, nắm bắt tốt nhu cầu của thị trường địa phương và
cung cấp dịch vụ phân phối hiệu quả. Bên cạnh đó, các nhà bán lẻ như siêu thị,
cửa hàng tiện lợi và nhà hàng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối
và tiếp thị sản phẩm của SABECO tới người tiêu dùng cuối cùng. Tất cả những
thành viên trong kênh phân phối của SABECO đều đóng góp vào việc đưa sản
phẩm đến với người tiêu dùng một cách hiệu quả và chất lượng. Sự hợp tác chặt
chẽ giữa các đối tác này không chỉ giúp SABECO mở rộng thị trường mà còn tạo
ra lợi ích to lớn cho cả doanh nghiệp và cộng đồng.
Song song với việc mở rộng các nhà máy sản xuất bia, SABECO cũng đã phát
triển mạnh mẽ mạng lưới phân phối. Bắt đầu với việc thành lập Công ty TNHH
một thành viên thương mại SABECO - công ty chuyên trách mảng phân phối bán
hàng - đến nay có 10 công ty cổ phần thương mại khu vực, 36 chi nhánh, 1.300

21 Hình 2. 8: Mô hình kênh phân phối của tổng công ty CP SABECO tại
TP.HCM (Nguồn: Tự tổng hợp)
nhà phân phối trên cả nước, tạo điều kiện thuận lợi để khách hàng trên cả nước
có thể tiêu dùng sản phẩm của SABECO, đồng thời tiết kiệm chi phí vận chuyển
từ TPHCM đến các địa phương; đảm bảo sản phẩm SABECO đến tay người tiêu
dùng nhanh chóng, thuận lợi, tiết kiệm chi phí, đồng thời Tổng công ty cũng trực
tiếp chăm sóc được mọi đối tượng khách hàng.Mạng lưới kênh phân phối của
tổng công ty CP SABECO rất lớn và bao phủ rộng khắp các quận huyện ở
TP.HCM với 162 nhà phân phối và 20644 các đại lý cấp 2,3
SABECO, một trong những doanh nghiệp bia có lịch sử lâu đời tại Việt Nam với
145 năm hoạt động, đã xây dựng được một vị thế mạnh mẽ và duy nhất, chiếm
lĩnh phần lớn thị trường bia tại đất nước này. Hiện nay, SABECO đang thực hiện
một hình thức tổ chức kênh phân phối liên kết dọc. Cụ thể, công ty sẽ hợp tác với
162 nhà phân phối để trực tiếp phân phối hàng hóa cho các đại lý cấp 2, và cũng
trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua đại lý cấp 2 để phân phối cho các đại lý cấp 3.
Hệ thống phân phối của SABECO được chia thành 2 nhánh chính.

 Nhánh 1: Nhà phân phối nhiều cấp

Nhà phân phối của công ty sẽ phân phối sản phẩm cho đại lý cấp 2 là những
người bán sỉ tiến hành bán sỉ, sau đó sản phẩm sẽ được chuyển đến cho những
nhà bán lẻ để tiếp tục quy trình phân phối đến tay người tiêu dùng

 Nhánh 2: Nhà phân phối trực tiếp

Các nhà phân phối sẽ trực tiếp bán sản phẩm cho các nhà bán lẻ, giúp phân phối
tiếp tục quá trình phân phối đến tay người tiêu dùng. Các nhân viên kinh doanh
của công ty sẽ thực hiện việc kiểm tra tình hình tiêu thụ sản phẩm và thu thập
thông tin thị trường thông qua các số liệu từ các nhà phân phối , từ đó đánh giá
khuyến khích phù hợp và xác định chiến lược sản phẩm cho các kênh phân phối.
Điều này giúp công ty có cái nhìn tổng quan về tình hình tiêu thụ sản phẩm từng
đại lý và từng thị trường.

 Về tổ chức các thành viên trong kênh

- Đối với nhà phân phối
Các nhà phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm của
SABECO, chịu trách nhiệm độc quyền và ký kết hợp đồng với công ty. Hiện có
10 công ty CPTM Bia Sài Gòn, có sự đầu tư từ SABECO, phân phối sản phẩm tại
các điểm chiến lược từ Bắc đến Nam. Mặc dù là các công ty độc lập, nhưng nhà
phân phối vẫn phải tuân thủ các điều khoản trong hợp đồng với công ty. Nhà
phân phối không được phép phân phối sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh,
nhưng vẫn có thể bán các sản phẩm này dưới danh nghĩa đại lý cấp 2. Trước khi
thực hiện việc tăng giá bia, công ty sẽ thông báo cho nhà phân phối 1 tuần trước,
để nhà phân phối có thể thông báo cho các đại lý cấp 2 và cấp 3. Nhà phân phối
phải đảm bảo giao hàng đúng thời hạn cho các đại lý, và tổng hợp sản lượng từ
22
các đại lý cấp 2 và cấp 3 hàng tháng. Quan trọng hơn, công ty không can thiệp
vào giá bán của nhà phân phối, mà để nhà phân phối tự xây dựng khung giá bán
phù hợp với từng đối tượng đại lý.
Các nhà phân phối đóng vai trò quan trọng trong thị trường bán sỉ của công ty,
đảm bảo cung cấp hàng hóa đầy đủ đến các đại lý bán lẻ. Nhà phân phối phủ sóng
rộng khắp các quận huyện tại TP.HCM, với trung bình 7-8 nhà phân phối tại mỗi
quận huyện. Tuy nhiên, trong số 162 nhà phân phối hoạt động tại TP.HCM, chỉ
có 35 nhà phân phối chủ chốt đóng góp 60% sản lượng bán hàng của công ty. Lý
do cho sự tập trung này là do công ty chưa thiết lập một chính sách rõ ràng về sản
lượng và động viên hợp lý cho các nhà phân phối . Cụ thể, các nhà phân phối có
sản lượng lớn đang phải đối mặt với áp lực cao hơn về chỉ tiêu so với các nhà
phân phối có sản lượng thấp. Ngoài ra, việc khen thưởng cũng không được phân
biệt, áp dụng đồng đều cho tất cả các nhà phân phối đạt được chỉ tiêu đề ra.
- Đối với đại lý cấp 2 (nhà bán buôn)
Đại lý cấp 2 là các trung gian phân phối mà công ty đã ký hợp đồng, chủ yếu bán
sỉ cho các đại lý cấp 3 hoặc bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng, được
biết đến là các nhà bán sỉ. Các đại lý cấp 2 có quyền thương lượng về giá cả,
phương thức và thời gian giao hàng với nhà phân phối. Nhà phân phối có thể tự
quyết định giá bán phù hợp dựa trên giá mua từ nhà phân phối. Đặc biệt, đại lý
cấp 2 có thể cung cấp thông tin phản ánh về các đại lý cấp 1 cho các nhân viên
kinh doanh của công ty. Đây là một kênh phân phối quan trọng giúp tăng cường
sản lượng tiêu thụ của SABECO.
Hiện tại đại lý cấp 2 là kênh đang hoạt động rất hiệu quả của công ty với mạng
lưới rộng khắp TP.HCM với hơn 2000 đại lý cấp 2. Với các khách hàng mục tiêu
là những tạp hóa những hộ gia đình nhà phân phối đưa sản phẩm của công ty đến
với từng ngõ ngách nhỏ của thị trường, tới từng người dân
- Đối với đại lý cấp 3 (nhà bán lẻ)
Hình thức đại lý cấp 3 thường là các tạp hóa nhỏ, cửa hàng ăn uống, siêu thị bán
lẻ, nhà hàng, quán ăn và các hệ thống siêu thị như Co.opMart, Big C, Winmart,...
Nhà phân phối không ký hợp đồng trực tiếp với công ty, nhưng vẫn được tính vào
chính sách phát triển hệ thống phân phối của công ty và thường nhận được các
chương trình khuyến mãi từ công ty. Các cửa hàng này thường bán các loại bia
lon.
Một hình thức khác của đại lý cấp 3 là các nhà hàng, quán ăn. Các nhà hàng, quán
ăn đều có hợp đồng tài trợ toàn phần hay tài trợ một phần. Nghĩa là nếu nhà hàng,
quán ăn bán chỉ những sản phẩm bia Sài Gòn thì dựa vào doanh số mà công ty đề
ra cho nhà hàng quán ăn nếu nhà phân phối đáp ứng đủ doanh số thì nhà phân

23
phối sẽ được tài trợ bằng tiền và đặc biệt là phải bắt buộc gắn bảng hiệu của công
ty ở mỗi quán. Đối với hợp đồng tài trợ một phần nghĩa là các nhà hàng, quán ăn
vẫn bán những sản phẩm bia khác và công ty cũng dựa vào doanh số đề ra để tài
trợ cho quán ăn hoặc nhà hàng. Hình thức tài trợ này thì có hoặc không có gắn
bảng hiệu của công ty ở mỗi nhà hàng quán ăn. Hiện tại thì công ty kí hợp đồng
chính thức với 425 nhà hàng quán ăn mang thương hiệu bia Sài Gòn. Đây chính
là thành viên bán hàng hiệu quả của công ty. Đại lý cấp 3 là nơi chịu trách nhiệm
phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng, đa số lượng tiêu sẽ cao hơn đối với
sản phẩm bia lon nhiều hơn.
- Đối với người tiêu dùng cuối cùng
Trong quá trình sử dụng sản phẩm, người tiêu dùng cuối cùng có quyền phản hồi
và đưa ra những đánh giá quan trọng. Nếu gặp phải bất kỳ vấn đề gì không bình
thường, khách hàng có quyền khiếu nại và liên hệ trực tiếp với công ty để được
hỗ trợ. Công ty sẽ cử nhân viên xuống xem xét tình hình, và nếu phát hiện sự hư
hỏng trong sản phẩm, sẽ áp dụng chính sách bồi thường hợp lý. Người tiêu dùng
cần trả lại sản phẩm bị lỗi cho nhà cung cấp để thu hồi và tiêu hủy ngay.
2.3 QUẢN LÝ CÁC DÒNG CHẢY TRONG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
SABECO
2.3.1. Dòng lưu chuyển quyền sở hữu
Khi SABECO sản xuất ra sản phẩm bia và phân phối đến các công ty con, sản
phẩm thuộc quyền sở hữu của công ty. Sau đó, hàng hóa sẽ được chuyển giao cho
các trung gian tiếp theo và đến tay người tiêu dùng. Tuy nhiên có sự khác biệt
trong quyền sở hữu giữa trung gian mua đứt bán đoạn và trung gian ký gửi của
SABECO.
Đối với trung gian mua đứt bán đoạn, sản phẩm được phân phối đến các đại lý, từ
đây quyền sở hữu sản phẩm được chuyển sang cho đối tượng này. Những nhà
phân phối này tiếp tục bán cho những cửa hàng nhỏ lẻ, cửa hàng truyền thống,
quyền sở hữu lúc này thuộc về các nhà phân phối nhỏ này. Cuối cùng sản phẩm
đến tay người tiêu dùng và thuộc quyền sở hữu của nhà phân phối . Trong trường
hợp đại lý bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng, quyền sở hữu sẽ chuyển
giao trực tiếp từ đại lý sang người tiêu dùng mà không thông qua nhà bán lẻ.
Trong thực tế, khi Công ty CPTM Bia Sài Gòn Nam Trung Bộ, Chi nhánh Bình
Thuận - Công ty CPTM Bia Sài Gòn của SABECO giao hàng cho đại lý cấp 2
Xuân Hương (Phan Thiết), quyền sở hữu của hàng hóa được giao được chuyển

24
giao từ SABECO sang Xuân Hương. Sau đó Xuân Hương trực tiếp bán bia cho
khách hàng, khi đó quyền sở hữu tiếp tục chuyển cho người mua.
Đối với trung gian ký gửi, sản phẩm được phân phối đến các đại lý nhưng quyền
sở hữu sản phẩm không được chuyển sang cho đối tượng này. Những đại lý này
tiếp tục bán cho những cửa hàng nhỏ lẻ, cửa hàng truyền thống, cuối cùng sản
phẩm đến tay người tiêu, quyền sở hữu lúc này được chuyển giao trực tiếp từ
SABECO đến người tiêu dùng.
Trong thực tế, khi Công ty CPTM Bia Sài Gòn Miền Đông của SABECO giao
hàng ký gửi cho đại lý cấp 1 BPS (Bình Dương), hàng hóa được giao vẫn được
SABECO sở hữu. Sau đó BPS bán ký gửi cho đại lý Minh Nguyệt, hàng hóa được
giao vẫn được SABECO sở hữu. Khi đại lý Minh Nguyệt bán sản phẩm cho
khách hàng khi đó quyền sở hữu mới chuyển từ SABECO sang người mua hàng.
2.3.2. Dòng lưu chuyển thanh toán

Hình 2. 10:Dòng quyền sỡ hữu của sản phẩm Saigon Special với đại lý ký gởi
(Nguồn: tự tổng hợp)

Đối với khách hàng cá nhân, khách hàng sẽ thanh toán ngay khi mua hàng vì đây
là sản phẩm thuộc ngành hàng thực phẩm với giá trị không lớn, có thể thanh toán
ngay lập tức bằng tiền mặt, quẹt thẻ hay chuyển khoản. Các đại lý và nhà bán lẻ
cũng thường sử dụng hình thức thanh toán bằng tiền mặt. Nhưng hiện nay để quá
trình thanh toán được tiện lợi hơn, nhiều nhà bán lẻ của SABECO cũng khuyến
khích người tiêu dùng thanh toán chuyển khoản.
Đối với trung gian, SABECO áp dụng hình thức thanh toán chuyển khoản ngân
hàng. Thời gian xử lý thanh toán thường kéo dài hơn so với giao dịch với khách
hàng cá nhân, thường trong khoảng từ 10 đến 20 ngày (SABECO, n.d.). Sử dụng
hình thức thanh toán như vậy giúp SABECO dễ dàng đánh giá khả năng thanh
toán của các đối tác trong kênh phân phối và tạo điều kiện cho quá trình điều
chỉnh, hỗ trợ nhanh chóng và kịp thời giữa các đối tác. Hơn nữa, việc chuyển
khoản cho các đơn hàng lớn cũng giúp doanh nghiệp kiểm soát dòng tiền một

25
cách hiệu quả và giảm thiểu rủi ro mất mát trong quá trình vận chuyển, đồng thời
cũng giúp tiết kiệm thời gian, giảm bớt khả năng xảy ra sai sót và đặc biệt, loại bỏ
hoàn toàn khả năng xuất hiện tiền giả trong hệ thống phân phối.
Hiện nay, SABECO áp dụng cả 3 chính sách thanh toán trong kênh phân phối của
mình: mua đứt, bán đoạn, ký gửi. Trong trường hợp mua đứt, SABECO áp dụng
chính sách “2/10 net 30” cho các trung gian của mình. Trong trường hợp bán
đoạn, SABECO yêu cầu các đại lý thanh toán một phần, dao động từ 30% đến
50% và phần còn lại sẽ trả phần còn lại sau khi bán được hàng. Trong trường hợp
bán ký gửi, SABECO yêu cầu thanh toán khi nhập đợt hàng tiếp theo, khi đó sẽ
tổng kết số sản phẩm bán được, từ đó tính ra số tiền cần thanh toán (SABECO,
n.d.).
Ngoài ra, SABECO cung cấp tùy các phương thức thanh toán trả góp hoặc trả
chậm cho các nhà trung gian mua hàng với số lượng lớn và giá trị cao, cho phép
nhà phân phối chia thanh toán thành nhiều đợt. Hình thức thanh toán này mang
tính linh hoạt, đáp ứng nhu cầu của các trung gian phân phối có tài chính hạn chế.
Tuy nhiên, cần lưu ý rằng nó có thể phát sinh lãi suất cho các trung gian phân
phối.
2.3.3. Dòng lưu chuyển sản phẩm vật chất

26
 Đây là phần chi phí chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng chi phí phân phối. Hiện
nay, công ty SABECO thực hiện hai hình thức phân phối chính: phân phối trực
tiếp sản phẩm đến tay người tiêu dùng và phân phối gián tiếp. Quá trình vận
chuyển hàng hóa và nguyên liệu bởi SABECO thường được thực hiện qua đường

Hình 2. 12:Dòng sản phẩm vật chất của sản phẩm Saigon Special (Nguồn: tự tổng hợp)
bộ và đường thủy. Nguyên liệu này được nhập khẩu từ nhiều quốc gia khác nhau
và sau đó chuyển đến 26 nhà máy sản xuất bia của SABECO trên toàn quốc. Sản
phẩm sau khi được sản xuất sẽ được phân phối tới các công ty con và công ty liên
doanh, chức năng như nhà phân phối , và sau đó tiếp tục phân phối cho các đại lý
cấp 1, cấp 2 và nhà bán lẻ, cuối cùng là đến tay người tiêu dùng
Tại các khu vực có nhu cầu tiêu thụ lớn như thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ và
Đà Nẵng, sản phẩm sẽ được công ty con phân phối đến cho đại lý cấp 1. Đại lý
cấp 1 phân phối cho đại lý cấp 2. Cuối cùng, sản phẩm được phân phối tới các
điểm bán lẻ và được bán cho người tiêu dùng.
Tại các khu vực khác, các công ty con thường quản lý một khu vực rộng lớn, có
thể là 2 hoặc 3 tỉnh và tối đa là 6 tỉnh. Do đó, sản phẩm sẽ được phân phối đến
từng chi nhánh của các công ty con này. Các khu vực có nhu cầu sử dụng ít và rải
rác, các công ty con sẽ phân phối cho đại lý cấp 1 và các đại lý cấp 1 sẽ phân phối
cho các điểm bán lẻ. Ngược lại, với các khu vực có nhu cầu sử dụng nhiều hơn
như các thành phố, huyện xã có đông dân cư, sản phẩm sẽ được các công ty con
phân phối cho các đại lý cấp 2 và tiếp tục được phân phối tới các nhà bán lẻ.
Bên cạnh đó, SABECO còn phân phối trực tiếp cho các hệ thống cửa hàng tiện lợi
như Circle-K, Family Mart, GS25, Winmart và các cửa hàng bách hóa như Bách
Hóa Xanh, Co.opMart, sản phẩm sẽ được chuyển giao từ các công ty con của
SABECO đến các kho của hệ thống và được phân phối đến từng cửa hàng, siêu
thị và bán cho khách hàng. Tháng 10, SABECO lần đầu tiên đăng ký bán trên sàn

27
thương mại điện tử Shopee, mở ra phương thức phân phối mới, sản phẩm được
chuyển giao trực tiếp từ SABECO tới người tiêu dùng.
Hiện tại, SABECO tập trung vào việc sản xuất và áp dụng mô hình MTS (Make
to Stock) - tức là sản xuất để lưu kho. Công ty sản xuất hàng loạt sản phẩm và sau
đó vận chuyển chúng đến 10 kho lớn là 10 công ty con của SABECO. Từ những
kho này, sản phẩm sẽ được phân phối thông qua các trung gian sau khi có đơn
hàng cụ thể.
2.3.4. Dòng lưu chuyển thông tin
Đối với SABECO, doanh nghiệp sẽ cung cấp những thông tin chi tiết về tất cả các
đặc tính của sản phẩm, chương trình khuyến mại cho các đại lý. Các đại lý từ đó
mang thông tin đến các nhà bán lẻ rồi đi đến khách hàng. Trong trường hợp phân
phối cho hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện lợi,... thông tin sẽ được SABECO thông
báo trực tiếp đến các trung gian này.
Thông tin về sản phẩm SABECO có thể được truyền đi trực tiếp từ doanh nghiệp
đến khách hàng thông qua các chương trình marketing. Ngoài ra, thông tin cũng
có thể quay trở lại từ các thành viên trong kênh phân phối, giúp nhà sản xuất nhận
biết điểm mạnh để phát triển và khắc phục các thiếu sót, từ đó hoàn thiện sản
phẩm. Dòng thông tin trong kênh phân phối không tuân theo một quy luật cụ thể,
mà có thể được trao đổi giữa các thành viên cùng kênh, bất kể nhà phân phối có
gần gũi hay không với nhau.

Hình 2. 13:Dòng thông tin của sản phẩm Saigon Special (Nguồn: tự tổng hợp)
Một số hệ thống thông tin mà SABECO đang áp dụng:
- SABECO áp dụng hệ thống quản lý kho hàng (WMS) để quản lý dòng
chảy sản phẩm bia Sài Gòn, tiến tới nâng cao hiệu quả làm việc của đội
ngũ nhân viên bán hàng, giảm chi phí vận hành, tăng cường sự minh bạch,
chính xác trong việc kiểm soát hàng tồn kho, hàng hỏng, hàng trả lại...
(Viindoo, 2023)
- SABECO đã triển khai hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) để tổ
chức và lưu trữ thông tin liên quan đến khách hàng, bao gồm thông tin cá
nhân, lịch sử mua hàng, nhu cầu, thói quen, ý kiến, phản hồi, và khiếu nại.
Hệ thống này giúp SABECO hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của
khách hàng, đánh giá mức độ hài lòng và trung thành của nhà phân phối , từ
28
 đó đề xuất các giải pháp và chiến lược marketing phù hợp cho từng nhóm
khách hàng cụ thể.
- SABECO triển khai hệ thống quản lý tài chính kế toán (ERP) để quản lý
dòng thông tin liên quan đến các hoạt động tài chính kế toán của công ty,
bao gồm thông tin về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, thuế, công nợ, tài sản,
vốn... Hệ thống ERP giúp SABECO kiểm soát được tình hình tài chính của
công ty, đảm bảo được tính minh bạch và chính xác trong việc lập báo cáo
tài chính, cũng như hỗ trợ được việc ra quyết định và lập kế hoạch kinh
doanh (SABECO, n.d.).
2.3.5. Dòng lưu chuyển xúc tiến
 Quảng cáo
Các hoạt động xúc tiến hoặc hoạt động truyền thông trong kênh phân phối là sự
hợp tác giữa các thành viên, bao gồm quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền và gặp
gỡ cá nhân. Đối với SABECO, việc thực hiện những hoạt động xúc tiến này đóng
một vai trò quan trọng trong việc xây dựng hình ảnh và gắn kết thương hiệu trong
ý thức của khách hàng.

Hình 2. 14:: Dòng xúc tiến của sản phẩm Saigon Special (Nguồn: tự tổng hợp)

Để quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng, SABECO thường xuyên chi nhiều
tiền để kết hợp với các Agency quảng cáo để tạo ra các chiến dịch bùng nổ. Các
chiến dịch này thường mang tính cộng đồng và nhân văn, như chương trình
"Cùng nhau làm Tết" - Hành trình trao yêu thương, nhận nụ cười - phối hợp cùng
Liên đoàn Lao động Việt Nam và Trung ương Đoàn TNCS Hồ Chí Minh. Hầu hết
các hoạt động Marketing của SABECO đều hướng tới cộng đồng và con người,
mang giá trị thúc đẩy niềm yêu thích của khách hàng với thương hiệu. Bên cạnh
những chiến dịch CSR, SABECO còn ghi dấu ấn với việc đồng hành với các giải
bóng đá, nổi bật nhất là nhà tài trợ kim cương cho SEA Games 2022. Mặt khác,
SABECO cũng thực hiện các quảng cáo liên tục cho các dòng sản phẩm bia của
mình và thường xuyên đăng tải trên các kênh mạng xã hội (SABECO, 2023)

29
Đối với các đại lý và nhà bán lẻ, SABECO tích cực khuyến khích cũng như hỗ trợ
tặng cho các nhà phân phối tủ trưng bày, biển hiệu, giá treo, đặc biệt là các băng
rôn khi có chương trình khuyến mãi để giúp các nhà phân phối truyền tải thông
tin đến khách hàng dễ hơn. Bên cạnh đó, khi mua hàng với số lượng lớn hoặc các
đơn vị đối tác thanh toán sớm và bán hàng đạt chỉ tiêu sẽ được hưởng các chính
sách ưu đãi như chiết khấu, hoa hồng, tiền thưởng,...

Hình 2. 15:Hoạt động marketing của SABECO (Nguồn: SABECO, 2023)

- Đối với đại lý cấp 1, hàng năm, công ty thường tổ chức các chương trình xúc
tiến bán hàng đặc biệt chỉ áp dụng cho nhà phân phối. Các chương trình này
dựa trên sản lượng bia mà các nhà phân phối đã bán được trong năm. Từ đó
làm cơ sở để công ty xác định số lượng bia khuyến mãi mà nhà phân phối
được mua.
- Đối với đại lý cấp 2: Hàng năm, công ty vẫn có những chương trình xúc
tiến bán hàng dành cho đại lý cấp 2. Ngoài việc hỗ trợ các băng rôn quảng
cáo, đồ khui, áo thun. Công ty còn có các chương trình xúc tiến mang tính
thiết thực về sản phẩm hơn. Việc xác định mỗi đại lý cấp 2 được bao nhiêu
suất tùy vào số lượng sản phẩm tiêu thụ mài nhà phân phối thống kê gửi
cho các nhân viên bán hàng trong khu vực.
- Đối với các tạp hóa, cửa hàng, quán ăn và các điểm bán lẻ khác : SABECO
thường áp dụng chiến lược xúc tiến bán hàng thông qua việc tổ chức
chương trình trưng bày sản phẩm. Đánh giá từ các nhà bán lẻ cho thấy nhà
phân phối rất hài lòng với các chương trình này của SABECO. Nhà phân
phối luôn sẵn lòng tham gia vào hầu hết các chương trình do công ty tổ
chức vì chúng giúp tăng doanh số bán hàng và tạo ra nhiều lợi ích kinh
doanh cho cả các nhà phân phối và đại lý.
30
  Khuyến mãi
Các thương hiệu dưới sự quản lý của tổng công ty CP SABECO đều là các thương
hiệu nổi tiếng về chất lượng sản phẩm. Điều này đã xây dựng được lòng tin từ phía
khách hàng và đặt chân mình một cách vững chắc trên thị trường của TP.HCM. Vì
lẽ đó, hàng năm, công ty đầu tư một khoản tiền lớn vào các hoạt động xúc tiến cho
các thành viên trong kênh phân phối
- Đối với nhà phân phối
Hàng năm, công ty vẫn thường tổ chức các chương trình xúc tiến bán hàng đặc
biệt chỉ áp dụng cho đại lý cấp 1. Điển hình như, từ đầu năm 2022 đến tháng 5-
2020, công ty đã triển khai một loạt các chương trình cụ thể dành riêng cho đại lý
cấp 1 như sau:
Bảng 2. 1: Các chương trình xúc tiến bán hàng dành cho nhà phân phối năm 2022

Chương trình xúc tiến bán hàng Thời gian

Mua 60 két bia Sài Gòn Special tặng 1 két 20/4-30/4/2022
vỏ bia Sài Gòn Special
Mua 100 két bia Sài Gòn đỏ tặng 1 két vỏ 20/4-30/4/2022
chai Sài Gòn Special
Chiết khấu 4.000 đồng khi mua 1 thùng 333 23/4-30/4/2022
lon
Tặng 1 áo thun bia Sài Gòn khi mua 20 22/4-28/4/2022
thùng Sài Gòn Special
Chiết khấu 1.000 đồng đối với bia chai Sài
23/5-30/5/2022
Gòn Export và bia chai Sài Gòn special
( Nguồn: Phòng bán hàng của tổng công ty SABECO , 2022)
Các chương trình này dựa vào sản lượng tiêu thụ mà các nhà phân phối đã tiêu
thụ. Từ đó làm cơ sở để công ty xác định số lượng bia khuyến mãi mà nhà phân
phối được mua.
- Đối với đại lý cấp 2
Hàng năm, công ty vẫn triển khai các chương trình xúc tiến bán hàng đặc biệt
dành cho các đại lý cấp 2. Ngoài việc hỗ trợ các băng rôn quảng cáo, đồ khui, áo
thun. Công ty còn có các chương trình xúc tiến mang tính thiết thực về sản phẩm
hơn. Năm 2021 công ty đã triển khai chương trình mua 50 thùng bia 333 tặng 1
thùng bia 333 từ ngày 2/5-10/5. Việc xác định mỗi đại lý cấp 2 được bao nhiêu
suất tùy vào số lượng sản phẩm tiêu thụ mà nhà phân phối thống kê gửi cho các
nhân viên bán hàng trong khu vực.

31
Ngoài ra công ty còn có chương trình xúc tiến bán hàng bia lon 333 dành cho các
đại lý cấp 2 trong khoảng thời gian từ ngày 15/4-31/5/2022 với các mức như sau:
tài trợ 1 triệu đồng với các đại lý cấp 2 lấy được 500 thùng 333; tài trợ 5 triệu
đồng khi đại lý cấp 2 lấy được 2000 thùng; tài trợ 10 triệu đồng khi đại lý cấp 2
lấy được 3000 thùng; tài trợ 20 triệu đồng khi đại lý cấp 2 lấy được 5000 thùng
và tài trợ 30 triệu đồng khi đại lý cấp 2 lấy 6000 thùng
- Đối với đại lý cấp 3
Đối với các tạp hóa, cửa hàng công ty thường áp dụng hình thức xúc tiến bán
hàng thông qua chương trình trưng bày sản phẩm. Trong 3 tháng đầu năm 2021
công ty áp dụng chương trình trưng bày sản phẩm đối với sản phẩm bia Sài Gòn
special lon. Nếu các cửa hàng thực hiện đúng việc trưng bày sản phẩm bia Sài
Gòn Special lon sẽ được tặng 2 thùng bia special lon vào cuối mỗi tháng
Đối với các quán ăn thì vào tháng 8 năm 2021 công ty có thực hiện chương trình
trò chơi tại các quán trên từng quận. Chương trình này được làm đối với 30 quán
ngẫu nhiên trong từng khu vực. Mỗi ngày tổng công ty sẽ lựa chọn 24 quán trong
24 khu vực để làm chương trình trò chơi. Các phần thưởng đối với khách hàng
tham gia trò chơi có thể là hột quẹt gas, ba lô, hay các chai bia sài gòn special, bia
Sài Gòn Export
Nhìn chung, các đại lý cấp 2 và cấp 3 đánh giá cao các chương trình xúc tiến bán
hàng của SABECO. Công ty luôn hỗ trợ hầu hết các chương trình này vì chúng
giúp tăng doanh số bán hàng và tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho các đối tác tham gia.
Theo SABECO, những chương trình này cũng thúc đẩy việc sử dụng sản phẩm
của công ty, thúc đẩy khách hàng chuyển từ sản phẩm của các đối thủ sang các
sản phẩm của SABECO.
2.3.6. Dòng lưu chuyển đặt hàng
Các đơn đặt hàng thường đến từ các trung gian phân phối trong kênh phân phối
của SABECO. Khách hàng là các nhà bán lẻ sẽ dự báo nhu cầu của khách hàng
cuối cùng và đặt hàng với cấp phía trên trong kênh phân phối.
Cụ thể, ở kênh 1 cấp, các trung gian sẽ đặt hàng trực tiếp từ SABECO. Ở kênh 2
cấp, các cửa hàng tạp hóa nhỏ truyền thống, cửa hàng tư nhân, Horeca,...sẽ đặt
hàng và nhận hàng từ các đại lý, các đại lý sẽ đặt hàng và nhận hàng từ nhà phân
phối tổng là các công ty con của công ty. Ở kênh 3 cấp, các đại lý cấp 2 sẽ đặt
hàng và nhận hàng từ các đại lý cấp 1.
Công ty SABECO cũng có những quy định mức tối thiểu cho mỗi lần đặt hàng ở
từng cấp trong kênh phân phối. Mặc dù việc đặt hàng phải thông qua các cấp
trong kênh phân phối. Tuy nhiên, SABECO sẵn sàng hỗ trợ các thành viên mới
trong kênh bằng các chính sách hỗ trợ và xúc tiến bán hàng.

32
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nhà phân phối đặt hàng trực tuyến qua website
của SABECO, khách hàng có thể theo dõi trạng thái đơn hàng thông qua email
xác nhận, kiểm tra đơn hàng và hoàn đổi trả đơn hàng nếu không đúng yêu cầu
hay chất lượng. Sau khi xác nhận đơn hàng, đội ngũ nhân viên tư vấn sẽ liên lạc
với khách hàng trong vòng 24 giờ. Sau khi có sản phẩm, đội ngũ giao hàng sẽ vận
đơn trong vòng 48 giờ và đơn hàng sẽ bị hủy nếu sau 02 lần nhân viên giao hàng
không liên lạc được với khách hàng.
2.3.7. Dòng lưu chuyển đàm phán

Hình 2. 17:Dòng đàm phán của sản phẩm Saigon Special (Nguồn: tự tổng hợp)

Hình 2. 16:Dòng đặt hàng của sản phẩm Saigon Special (Nguồn: tự tổng hợp)
Để quá trình phân phối hàng hóa được thuận lợi, SABECO phải liên tục đàm
phán và trao đổi với các thành viên trong kênh để thống nhất. SABECO có 1 đội
ngũ giám sát kênh phân phối để đàm phán với các nhà bán sỉ về số lượng sản
phẩm cần nhập cũng như thời hạn thanh toán. Đội ngũ đàm phán đóng vai trò
quan trọng để thuyết phục các nhà bán sỉ chấp nhận nhập hàng của doanh nghiệp
nhưng vẫn phải đảm bảo quyền lợi cho cả 2 bên. Tương tự, các đại lý này cũng
phải đàm phán với những cửa hàng nhỏ lẻ, các cửa hàng truyền thống về số lượng
hàng cần nhập, thời hạn thanh toán, các chiết khấu liên quan.

2.3.8. Dòng lưu chuyển tài chính

Trong quá trình thanh toán trong kênh phân phối của SABECO, các giao dịch tài
chính diễn ra giữa các bên thành viên. Tiền thanh toán di chuyển từ người tiêu
dùng qua các kênh phân phối trung gian đến công ty và ngược lại, các chứng từ
thanh toán sẽ di chuyển từ công ty qua các kênh trung gian rồi đến người tiêu
dùng.
Các thành viên trong kênh phân phối được phép trả chậm theo hạn mức công nợ
của công ty và có sự bảo lãnh từ ngân hàng. Để xây dựng mối quan hệ lâu dài,
33
các đại lý cấp 1 của SABECO cho phép các đại lý dưới cấp 1 trả nợ gối đầu, tuy
nhiên, điều này chỉ áp dụng cho những đại lý dưới cấp 1 và các điểm bán có uy
tín, lâu năm, được biết đến và tin tưởng. Hình thức này cho phép các đại lý dưới
cấp 1 và trung gian nợ tiền đến khi bán hết lô hàng đã đặt, sau đó sẽ trả lại cho
đại lý cấp 1. Mức nợ gối đầu này được xác định dựa trên mức độ quen biết và
mức độ rủi ro tiềm ẩn, với các đại lý cấp 1 chỉ áp dụng mức nợ gối đầu cao nhất
không quá 100.000.000 đồng.
2.3.9. Dòng lưu chuyển san sẻ rủi ro
Trong quá trình phân phối sản phẩm, rủi ro luôn tiềm ẩn và có thể xảy ra không
chỉ trong quá trình sản xuất kinh doanh mà còn trong quá trình phân phối sản
phẩm. Các rủi ro này bao gồm vấn đề về vận chuyển, bảo quản, dự trữ sản phẩm,
thay đổi trên thị trường hoặc các vấn đề liên quan đến thanh toán. Đối với
SABECO, với những quy định cũng như điều khoản đã ký kết trong hợp đồng với
các đại lý cấp 1, rủi ro về vận chuyển bia Saigon đã được chuyển giao cho các
Đại lý cấp 1 sau khi nhận hàng. Công ty chỉ phải chịu rủi ro về việc dự trữ sản
phẩm và bảo quản. Nhờ có sự phân tán, chia sẻ rủi ro mà các thành viên trong
kênh phân phối đã san sẻ rủi ro cho nhau, làm giảm áp lực khó khăn đối với Công
ty.
Sự chuyển giao rủi ro ở hệ thống kênh phân phối bia hầu hết được chuyển giao
khi xảy ra khí xuất hiện sự chuyển giao quyền sở hữu. Tuy nhiên, SABECO vẫn
có các chương trình hỗ trợ các đại lý và các nhà bán lẻ khi phát sinh rủi ro.
2.3.10 Dòng lưu chuyển thu hồi
SABECO đã thiết lập các chính sách cụ thể quy định nội dung và cấp thẩm quyền
phê duyệt để thực hiện quá trình thu hồi sản phẩm. Chính sách này đảm bảo rằng
việc thu hồi của SABECO được kiểm soát và không để lại kẽ hở cho việc lợi
dụng gây tổn thất và ảnh hưởng đến hiệu quả của công ty. Quá trình này bao gồm

34
việc thu hồi các loại bao bì tái sử dụng như bao bì chai thủy tinh, lon bia, két
nhựa, thùng carton,... theo hướng ngược lại của quá trình cung ứng hàng hóa: từ
khách hàng đến nhà bán lẻ, từ các đại lý đến các nhà phân phối , và cuối cùng là
trở về nhà máy sản xuất của SABECO để tái sử dụng. Quá trình thu hồi vỏ chai
của SABECO cũng được thực hiện đồng thời với việc thu hồi sản phẩm trong
trường hợp có lỗi hoặc hư hỏng. Khi nhận được yêu cầu từ bộ phận bán hàng của
SABECO hoặc thông qua yêu cầu được ghi trên chứng từ giao hàng, việc thu hồi
được tiến hành theo quy trình đã được quy định.

2.4 CÁC CHÍNH SÁCH TRONG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA SABECO
2.4.1 Chính sách tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối
2.4.1.1 Tìm kiếm các thành viên có khả năng
Nguồn thông tin có giá trị giúp SABECO tìm kiếm được thành viên kênh là:
- Các trung gian phân phối hiện có của SABECO: Các trung gian phân phối như
đại lý, bán bán buôn trở thành đầu mối để SABECO xem xét mức độ thịnh hành
của sản phẩm, cũng như khả năng bán của các thành viên hiện có. Ngoài ra, sự so
sánh với các đối thủ cạnh tranh cũng là nguồn tư liệu giúp SABECO tiến hành
tìm kiếm thành viên kênh.
- Khách hàng: SABECO có các cuộc khảo sát không chính thức để đánh giá về độ
nhận diện sản phẩm của sản phẩm. Từ đó, kiểm tra độ nhận diện này xuất phát từ
cửa hàng nào, các cửa hàng này sẽ được công ty đưa vào danh sách thành viên
tiềm năng tham gia kênh phân phối.
Bên cạnh đó, SABECO cũng tận dụng các nguồn thông tin khác như:
thông tin thương mại, quảng cáo, tham gia các triển lãm, cũng như thông tin qua
các phương tiện truyền thông như báo chí, ngân hàng, và các dịch vụ tư vấn…..
2.4.1.2 Tiêu chí tuyển cnhà phân phối n thành viên kênh
Việc lựa cnhà phân phối n trung gian của SABECO thông qua các tiêu chí sau:
- Tiêu chí 1: Địa điểm kinh doanh (Thuận tiện giao thông, bốc xếp hàng
hoá)
- Tiêu chí 2: Thiện chí kinh doanh.
- Tiêu chí 3: Khả năng kinh doanh (khả năng cạnh tranh, uy tín trên thị
trường và khả năng phát phát triển trong tương lai)
- Tiêu chí 4: Hệ thống nhà kho (kho hàng khô, kho hàng lạnh, thiết bị trữ
đông, máy phát điện)

35
 - Tiêu chí 5: Năng lực tài chính (khả năng thanh toán, công nợ thị trường,
giá trị hàng lưu kho trung bình một ngày)
- Tiêu chí 6: Cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh.
- Tiêu chí 7: Đội ngũ nhân viên giao hàng và số lượng phương tiện vận
chuyển hiện có
- Tiêu chí 8: Địa bàn phân phối hiện tại
Dựa vào các tiêu chí lựa chọn trung gian, những nhân viên thị trường phụ
trách địa bàn của SABECO đã phân tích kỹ lưỡng ưu điểm và hạn chế cũng
như nhận diện cơ hội và rủi ro của các doanh nghiệp nhà phân phối hợp tác
với. Sau đó, nhà phân phối đưa ra các kết luận và quyết định phù hợp cho việc
hợp tác kinh doanh.
- Không chấp nhận cho làm trung gian.
- Đồng ý hợp tác với điều kiện rằng các bên phải tuân thủ và hoàn thành các
cam kết đã được xác định trong các tiêu chí cụ thể được thỏa thuận trước
đó.
2.4.1.3. Đánh giá các thành viên trong kênh
SABECO thường xuyên thực hiện việc đánh giá các thành viên trong kênh của
mình theo định kỳ hàng quý và hàng năm. Dựa trên các tiêu chí đã được xác định
trước đó, công ty tiến hành việc đánh giá nhà phân phối để quyết định việc tái ký
hợp đồng, cũng như áp dụng các biện pháp khen thưởng hoặc nhắc nhở phù hợp
tùy thuộc vào kết quả đánh giá.

 Tần suất đánh giá:

Hiện nay, công ty thường tiến hành đánh giá hoạt động kinh doanh của nhà phân
phối hàng năm. Qua việc tổ chức các đợt đánh giá định kỳ, công ty có thể đánh
giá hiệu quả hoạt động của các nhà phân phối và đại lý. Kết quả của đánh giá này
là cơ sở để tuyên dương và khen thưởng những thành viên đã có những đóng góp
xuất sắc cho sự thành công của hệ thống phân phối. Đồng thời, công ty cũng áp
dụng các biện pháp kỷ luật, phê bình và chỉ đạo để khắc phục yếu kém trong hoạt
động kinh doanh của những thành viên không hoàn thành nhiệm vụ.

 Chỉ tiêu đánh giá:

Công ty thường đánh giá dựa trên ba tiêu chí chính. Đầu tiên là tổng doanh số bán
hàng, đó là chỉ số quan trọng nhất để đánh giá hiệu suất kinh doanh của các nhà
phân phối và đại lý. Thứ hai là số lần phản ánh của khách hàng về các vấn đề liên
quan đến nhà phân phối, đại lý, hoặc kho bãi của công ty. Và cuối cùng là hiệu
quả trong việc thực hiện và triển khai chính sách của công ty.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy công ty thường tập trung chủ yếu vào tiêu chí tổng
doanh số bán hàng. Nguyên nhân chính là do tổng công ty thường chỉ quan tâm

36
đến lợi ích kinh doanh của chính mình mà chưa đặt ra lợi ích của nhà phân phối
làm ưu tiên hàng đầu. Các tiêu chí đánh giá của SABECO đối với từng thành viên
trong kênh thường gồm:
- Đối với nhà phân phối cấp 1:
 Mức độ đầu tư: Nguồn vốn kinh doanh, nhân sự, cơ sở vật chất.
 Sản lượng: Đánh giá dựa trên tổng sản lượng đã thực hiện và mức độ tăng
trưởng qua các năm là một trong những tiêu chí quan trọng nhất.
 Thiện chí kinh doanh
- Đối với đại lý cấp 2,3: Người thực hiện đánh giá là nhân viên thị trường
phụ trách khu vực của SABECO.
Tiêu chí đánh giá: Sản lượng thực hiện, mức độ tăng trưởng, số lượng khách hàng
hiện có. Trong đó, sản lượng tiêu thụ mà SABECO đặt ra cho các đại lý thay đổi
theo từng mùa như:
- Đối với các đại lý ở các thành phố lớn như: Tp.HCM, Biên Hòa, Cần
Thơ,...lượng tiêu thụ phải đạt ít nhất là 3000 két/ tháng.
- Đối với các đại lý ở vùng đồng bằng như: Long An, Đồng Tháp, Tiền
Giang,...lượng tiêu thụ tối thiểu phải là 2000 két/tháng.
- Đối với các đại lý ở miền núi, lượng tiêu thụ tối thiểu được đặt là 1500 két
mỗi tháng.
Đánh giá để lựa chọn đại lý cấp 2 và cấp 3 chủ yếu nhằm phân loại đối tượng
khách hàng, giúp SABECO thực hiện các chương trình hỗ trợ bán hàng trong
từng giai đoạn trong năm, dựa trên tiêu chí về sản lượng.
Bảng 2. 2:Bảng đánh giá lượng hàng hoá tiêu chí đánh giá NPP

(Nguồn phòng bán hàng của tổng công ty CP SABECO , 2022)

37
  Hoạt động kiểm tra thành viên kênh:
Để đảm bảo tính khách quan, ngoài việc sử dụng các báo cáo được gửi từ nhà
phân phối , công ty còn gửi các nhân viên kinh doanh để không chỉ hỗ trợ nhà
phân phối mà còn kiểm tra và giám sát chất lượng phục vụ của các nhân viên bán
hàng thuộc các nhà phân phối và đại lý. Đồng thời, nhà phân phối cũng quan sát
tình trạng kho bãi của nhà phân phối và đại lý để đánh giá xem liệu có đủ trang
thiết bị phù hợp không. Dựa trên những thông tin thu thập được, công ty tổng kết
và đưa ra các kết luận và đề xuất phương hướng phát triển cho các thành viên
trong kênh phân phối.
2.4.2 Chính sách động viên và khuyến khích thành viên trong kênh phân
phối
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng và duy trì một hệ
thống phân phối hiệu quả là chìa khóa quyết định đến thành công của một doanh
nghiệp. SABECO đang tiến hành tối ưu hóa kênh phân phối, đảm bảo rằng các
nhà phân phối có thể trưng bày và bán hàng hóa một cách hiệu quả nhất có thể.
Do đó, công ty đã thiết lập nhiều chính sách hỗ trợ và động viên nhằm tạo điều
kiện thuận lợi cho các nhà phân phối.

 Hỗ trợ bán hàng

Mối quan hệ giữa SABECO và các đối tác phân phối của nhà phân phối đang trở
nên mạnh mẽ và hiệu quả. SABECO đặt mục tiêu xây dựng mối quan hệ tích cực
với các thành viên trong hệ thống phân phối của mình. Tại các điểm bán lẻ,
SABECO đã triển khai nhân sự trực tiếp để đảm bảo kiểm soát chặt chẽ các hoạt
động của đối tác, đồng thời đảm bảo luồng thông tin và hàng hóa diễn ra mạch
lạc. Việc gửi các đội ngũ kiểm tra xuống các đại lý không chỉ giúp doanh nghiệp
nắm bắt tốt tiềm năng và nhược điểm của đối tác mà còn hỗ trợ công ty xây dựng
chính sách hỗ trợ linh hoạt, giúp đối tác đáp ứng mọi yêu cầu. Đội ngũ bán hàng
của doanh nghiệp thường xuyên ghé thăm các cửa hàng đại lý để cập nhật thông
tin về tình hình bán hàng, những vấn đề khó khăn mà đại lý gặp phải để báo cáo
lại với doanh nghiệp và tìm phương án hỗ trợ.
SABECO cũng chủ động tham gia vào xử lý thông tin từ khách hàng và giải
quyết vấn đề khi có lỗi sản phẩm. Đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp không chỉ
quan tâm đến thị trường của đối tác mà còn hỗ trợ mở rộng thị trường mà không
tạo ra sự cạnh tranh không lành giữa các đại lý. Điều này thể hiện cam kết của
SABECO không chỉ đến việc hỗ trợ đối tác kinh doanh mà còn đến việc duy trì
sự cân bằng và công bằng trong cả hệ thống phân phối của nhà phân phối.

38
 Bảng 2. 3: Chính sách chiết khấu đại lý và nhà phân phối 2022

(Nguồn: Phòng bán hàng của tổng công ty CP SABECO ,2022)

Khác với tổng công ty CP SABECO thì công ty VBL ngoài những chính sách
khuyến khích thành viên như SABECO thì VBL còn có một chính sách về vỏ
chai cho các nhà phân phối là chính sách về công nợ vỏ chai đối với nhà phân
phối . VBL sẽ cho các nhà phân phối của nhà phân phối nợ một số lượng vỏ chai
nhất định. Nếu quá số lượng vỏ chai đó thì nhà phân phối phải đóng tiền cược
bao bì

 Hỗ trợ lắp đặt trang thiết bị

39
Để quá trình bán hàng của các đại lý phân phối được diễn ra suôn sẻ, sản phẩm
của doanh nghiệp tiếp cận được nhiều khách hàng hơn, SABECO cũng thường

Hình 2. 19: SABECO hỗ trợ bảng hiệu cho quán ăn

(Nguồn: BanghieuMinh Khang,2022)
xuyên cử các đội ngũ hỗ trợ bán hàng xuống tận các địa điểm để giúp trang trí
cửa hàng và lắp đặt trang thiết bị. Doanh nghiệp hỗ trợ lắp đặt cơ sở vật chất như
tủ, kệ trưng bày, dựng banner, office và hỗ trợ trang trí, trình bày bảng hiệu cho
các nhà phân phối. Điều này giúp nhà phân phối dễ dàng hơn trong việc trưng bày
sản phẩm và doanh nghiệp có thể quảng cáo cho sản phẩm của mình.

 Chiết khấu, ưu đãi

SABECO cũng áp dụng nhiều chính sách khác nhau về chiết khấu và ưu đãi để
khuyến khích nhà phân phối nhập hàng số lượng lớn của doanh nghiệp. Khi mua
hàng với số lượng nhất định, tiến hành thanh toán sớm, hoặc bán hàng vượt chỉ
tiêu,...các nhà phân phối sẽ nhận được mức tiền thưởng hoặc hoa hồng đến từ
doanh nghiệp.
Chính sách công ty SABECO áp dụng chiết khấu cho sản phẩm bia Sài Gòn
Special cho đại lý, SABECO sẽ điều chỉnh giá của mình để thương lượng cho các
nhà phân phối thanh toán trước thời hạn, hoặc mua với số lượng lớn. Thông
thường nếu nhà phân phối thanh toán trước thời hạn sẽ được chiết khấu từ 10-
15% số lượng. Trong trường hợp những đối tác phân phối hàng số lượng lớn, việc
đặt mua 100 thùng bia Sài Gòn Special để bán trong khoảng 1 tháng sẽ được
SABECO áp dụng chính sách thanh toán trong vòng 30 ngày. Nếu nhà phân phối
thực hiện thanh toán đúng hạn theo quy định, bạn sẽ được hưởng ưu đãi giảm giá
thêm 2% trên tổng số tiền thanh toán. Ngoài ra doanh nghiệp cũng thường xuyên

40
tặng những phần quà là những vật dụng như nón, áo, balo,...như một phần khuyến
khích cho các đối tác phân phối của mình.
2.5 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ XUNG ĐỘT TRONG KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA SABECO
2.5.1 Xác định các xung đột trong kênh phân phối
Trong cấu trúc kênh phân phối của mình, SABECO đã lựa chọn kỹ càng các
thành viên kênh và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty tương đối ổn định,
từ đó đã giảm thiểu một số xung đột. Hiện nay, trong cấu trúc kênh phân phối của
SABECO, vẫn còn tồn tại một số xung đột cơ bản sau:
-Cạnh tranh nhau về thị trường (giữa các thành viên kênh với nhau): Theo
Báo cáo thường niên năm 2022 của SABECO, định hướng phát triển của
công ty trong tương lai là đa dạng hóa và mở rộng kênh phân phối, điều này
có thể gây ra xung đột về thị trường. Cụ thể, SABECO muốn mở rộng điểm
phân phối, trong khi các nhà bán buôn và bán lẻ lại muốn hạn chế điểm phân
phối sản phẩm, và các trung gian phân phối có ý định giành được sự độc
quyền trong việc phân phối.
- Cạnh tranh nhau về giá: Đây là tình trạng mà giá bán sản phẩm biến động
không đồng nhất do một số thành viên kênh. Khi xảy ra tình trạng này, có thể
dẫn đến sự rối loạn về giá cả, góp phần làm giảm uy tín của SABECO..
 Đối với các thành viên và đại lý 1 cấp:
Ngoài hai xung đột cơ bản trên, trong kênh này còn tồn tại những xung đột sau:
- Cạnh tranh nhau về số lượng hàng được nhận từ công ty: Do đặc điểm của
sản phẩm là mặt hàng được ưa chuộng vào các dịp lễ, tết nên vào những
thời điểm này, sự cạnh tranh giữa các đại lý của SABECO càng trở nên
gay gắt. Các đại lý không ngừng cạnh tranh để có thể nhận được số lượng
hàng nhiều nhất về phía mình, từ đó tăng lượng dự trữ hàng tồn kho và
kiếm thêm lợi nhuận
- Cạnh tranh về khách hàng giữa các đại lý thành viên trong kênh và các đại
lý của kênh khác trong hệ thống phân phối của tổng công ty SABECO
đang diễn ra quyết liệt. Không chỉ cạnh tranh để giữ chân khách hàng trong
kênh của mình, các đại lý còn chuyển đổi khách hàng từ các khu vực khác
sang kênh của mình.
 Đối với các thành viên là doanh nghiệp chuyên cung cấp dịch vụ ăn
uống
Trong kênh này, không có sự xung đột về việc bán hàng lấn vùng, vì các thành
viên chủ yếu chờ đợi khách hàng tự tìm đến. Tuy nhiên, một vấn đề nổi bật là sự
cạnh tranh gay gắt về giá bán sản phẩm giữa các thành viên. Điều này ảnh hưởng

41
đáng kể đến uy tín của SABECO, vì không kiểm soát được giá bán của các thành
viên và có thể gây ra sự không nhất quán trong giá cả trên thị trường.

 NGUYÊN NHÂN TỒN TẠI NHỮNG XUNG ĐỘT TRÊN

- Sự không đồng nhất về mục tiêu giữa các thành viên trong kênh là một
nguyên nhân chính dẫn đến xung đột.
- SABECO luôn tìm kiếm các đối tác kênh phân phối có thể hỗ trợ doanh
nghiệp trong việc thực hiện các mục tiêu dài hạn, trong khi các nhà phân
phối thường tập trung vào mục tiêu ngắn hạn.
- SABECO muốn mở rộng phạm vi thị trường, trong khi các nhà phân phối
thích tập trung vào một số thị trường cụ thể.
- SABECO muốn các nhà phân phối tuân thủ giá cam kết, nhưng một số nhà
phân phối có xu hướng giảm giá để tăng lợi nhuận.
2.5.2. Thực trạng quản trị xung đột trong kênh phân phối
Hiện nay, SABECO đang cố gắng đảm bảo cung cấp một chính sách chung cho
các nhà phân phối. Hiện tại, SABECO quy định chính sách bảo vệ khách hàng
hiện tại của từng nhà phân phối, đại lý. Các đại lý cùng cấp sẽ được hưởng chung
một chế độ, chính sách chiết khấu. Ngoài ra, SABECO còn chú trọng đến việc
mang lại lợi ích công bằng cho các nhà phân phối là một trong những mục tiêu
đầu tiên của SABECO khi triển khai hệ thống đại lý, nhà phân phối rộng khắp.
Theo đó, khi trở thành đại lý hay nhà phân phối của SABECO, khách hàng sẽ
được hưởng chung một chính sách, chiết khấu. Hàng năm, SABECO đều xây
dựng các chương trình xúc tiến bán hàng dành riêng cho các đại lý, các chính
sách này được xây dựng vào sản lượng tiêu thụ mà các nhà phân phối đã tiêu thụ
được, được áp dụng rộng và công bằng cho các đại lý cùng cấp. Nhờ các chính
sách, chiết khấu đa dạng, thường xuyên được cập nhật của SABECO nên các đại
lý khá tin tưởng SABECO. Việc thực hiện chiết khấu, tặng thêm các sản phẩm
cho các nhà phân phối cũng cho thấy sự tin tưởng mà SABECO dành cho các đại
lý này.
Đối với bất cứ đại lý hay nhà phân phối nào làm việc với SABECO đều cần có
hợp đồng nguyên tắc. Theo đó, SABECO sẽ tiến hành phân phối, giao hàng, chiết
khấu, thưởng thêm nếu đại lý vượt doanh số sẽ được thực hiện nghiêm ngặt theo
các hợp đồng đó. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, do khó khăn về khoảng
cách, thời tiết hay nhân viên giao hàng mà sản phẩm của SABECO không được
giao tới các đại lý đúng thời gian. Điều này ít nhiều gây khó khăn cho các đại lý
trong dịp cao điểm và khiến các đại lý, nhà phân phối chưa thực sự hài lòng.
Trong khi đại lý, nhà phân phối không thể yêu cầu SABECO bồi thường hay phạt
hợp đồng. Thực tế, bất cứ doanh nghiệp nào muốn giữ chân khách hàng cũ và thu

42
hút thêm nhiều khách hàng mới đều phải cam kết sản phẩm chất lượng tốt nhất.
SABECO luôn cam kết cung cấp cho các nhà phân phối, đại lý những mặt hàng
tốt nhất, chất lượng cao nhất, mẫu mã mới, phù hợp với xu hướng tiêu thụ hiện tại
của khách hàng.

2.5.3. Chiến lược giải quyết xung đột

Theo các số liệu được ghi nhận từ phía SABECO các xung đột thường xuyên xảy
ra nhất trong kênh phân phối là:
- Sự mâu thuẫn giữa các đại lý thường phát sinh từ việc giá sản phẩm được
cung cấp khác nhau đối với từng đại lý.
- Các đại lý bán giá thấp thậm chí dưới giá vốn
- Khách hàng lấy hàng của nhiều đại lý khác nhau
- Đại lý giao hàng trái khu vực
Hiện tại, khi phát hiện các kênh phân phối của mình có xung đột, SABECO
thường tiến hành giải quyết theo 3 giai đoạn, đó là tiếp cận các bên tham gia, hòa
giải và điều chỉnh các chính sách nếu cần thiết.
Khi tiếp cận các bên tham gia xung đột, mục đích chính của SABECO là tìm hiểu
về nguyên nhân chủ yếu dẫn đến hành vi của các thành viên kênh. Việc tiếp cận
và trao đổi cùng các thành viên kênh sẽ giúp SABECO đánh giá được một cách
chắc chắn hơn về gốc rễ của xung đột. Doanh nghiệp thường cử đại diện của
mình là các Chuyên viên giám sát thị trường hoặc Trưởng phòng Điều hành tiêu
thụ,... trực tiếp tiếp xúc và chia sẻ với các thành viên kênh. Với thiện chí này,
SABECO luôn tìm được những phương án giải quyết nhanh chóng và hiệu quả
nhất.
Hòa giải là bước thứ hai sau khi SABECO tiếp cận được các bên tham gia xung
đột. Với những tổng hợp và phân tích sẵn có, SABECO thường bố trí cuộc gặp
giữa các bên nhằm thảo luận thẳng thắn về những vấn đề gặp phải và phân tích
những tác động tiêu cực thể mà mỗi bên và cả hệ thống có thể gặp phải nếu tiếp
tục duy trì tình trạng xung đột. SABECO sẽ định hướng cho bên chuyển từ “đối
đầu” sang “đối thoại” bằng việc nhận trách nhiệm làm trọng tài trung gian chứng
nhận cho sự cam kết hợp tác giữa hai bên. Trong trường hợp căng thẳng và mâu
thuẫn đã ở cao độ, doanh nghiệp sẽ nhượng bộ tích cực trong giới hạn cho phép,
phù hợp với yêu cầu của các bên.
Giai đoạn cuối cùng, SABECO sẽ điều chỉnh lại những chính sách của mình trong
ngắn hạn, chủ yếu là trong những vùng thị trường hẹp thường xuyên phát sinh

43
mâu thuẫn hoặc thậm chí là trên tổng thể thị trường nếu điều đó là cần thiết để đạt
được các mục tiêu phân phối lâu dài của SABECO.

44
 CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
GIẢI KHÁT SÀI GÒN SABECO
3.1 NHẬN XÉT ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM TRONG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN SABECO
3.1.1 Ưu điểm

 Về cơ cấu tổ chức kênh phân phối

Một ưu điểm khác của SABECO là sở hữu một mạng lưới phân phối rộng lớn.
Mạng lưới phân phối và bán hàng này đóng vai trò quan trọng trong thành công của
SABECO. Với mạng lưới phân phối rộng lớn, công ty có thể tiếp cận một lượng lớn
khách hàng và đảm bảo việc triển khai các sản phẩm mới và chiến lược tiếp thị một
cách hiệu quả trên toàn quốc. Tính đến năm 2022, doanh nghiệp có 26 nhà máy từ
Bắc tới Nam. Hơn 200.000 địa điểm bán hàng trải dài khắp cả nước. SABECO
không chỉ chú trọng vào những điểm phân phối lớn như siêu thị, bách hóa, chuỗi
nhà hàng, quán bar,...mà còn tập trung vào những nhà hàng, quán nhậu, cửa hàng
tạp hóa nhỏ lẻ. Nhờ vậy mà sản phẩm được phân phối đến nhiều khách hàng hơn.

 Ngoài ra, SABECO cũng tập trung vào việc xây dựng và đầu tư vào các công
ty con và các đối tác liên kết. Hiện nay, SABECO sở hữu 11 công ty con,
chúng hoạt động như các đại lý phân phối chính thức, đảm nhận các nhiệm
vụ vận chuyển, lưu trữ và bán buôn sản phẩm bia. Việc này giúp quá trình
phân phối trở nên nhanh chóng và hiệu quả hơn do các công ty con áp dụng
các quy trình phân phối rõ ràng. Điều này giúp SABECO nâng cao khả năng
cạnh tranh trong ngành và tăng cường uy tín thương hiệu của sản phẩm khi
mở rộng phạm vi phân phối trong toàn TP.HCM. SABECO cũng chủ động
tương tác với các cấp độ phân phối và các đối tác liên quan nhằm thúc đẩy
quá trình phát triển.
 Về vấn đề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh phân
phối

Trong việc quản lý kênh phân phối, Tổng công ty CP SABECO đã phát hiện và giải
quyết các xung đột cũng như nguyên nhân gây ra chúng thông qua hệ thống thông
tin kịp thời từ các cấp bậc trong kênh. Điều này đã giúp công ty tìm ra các biện
pháp giải quyết hợp lý, từ đó đảm bảo sự ổn định cho các thành viên trong kênh và
tạo ra một hệ thống phân phối hoạt động một cách mạch lạc. Việc giải quyết xung
đột một cách khéo léo cũng đã tăng cường sự tin tưởng vào khả năng quản lý của
Tổng công ty và nâng cao giá trị hình ảnh của công ty.

45
  Về quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối

Công ty luôn chia sẻ thông tin liên quan đến hoạt động phân phối cho các thành
viên trong kênh như giá bán, chương trình khuyến mãi và thông tin liên lạc, nhằm
giúp nhà phân phối cập nhật thông tin một cách thuận tiện. Ngoài ra, công ty đã
thực hiện quản trị tốt trong việc xúc tiến cho toàn bộ hệ thống phân phối, luôn quan
tâm đến lợi ích của từng thành viên trong kênh. SABECO hỗ trợ các thành viên
bằng cách cung cấp trang thiết bị cần thiết, từ đó thúc đẩy sự hợp tác giữa nhà phân
phối và công ty.

 Về hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh

SABECO thúc đẩy quá trình bán hàng bằng cách thường xuyên tặng thưởng thi đua
cho các nhà phân phối . Các khoản thưởng có thể được tính dựa trên số lượng sản
phẩm bán ra hàng tháng, đặc biệt là đối với những sản phẩm mới được tung ra thị
trường. Đồng thời, để tạo điều kiện làm việc chuyên nghiệp và ổn định, SABECO
cung cấp các trang thiết bị như đồng phục, nón bảo hiểm, áo mưa và tạo ra môi
trường làm việc lành mạnh cho nhân viên.
Về chế độ phúc lợi, ngoài tiền lương hàng năm, công ty còn chức các quỹ tiền
thưởng chi cho người lao động trong các ngày lễ lớn. Bên cạnh đó, SABECO luôn
nỗ lực để đa dạng hóa các hoạt động hỗ trợ bán hàng như quảng cáo thông qua các
phương tiện truyền thông các chương trình khuyến mãi trưng bày sản phẩm tại điểm
bán nhằm kích thích tiêu thụ và các hoạt động xã hội.
Các chương trình khuyến khích đa dạng được áp dụng cho từng đối tượng thành
viên trong kênh, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của từng thành viên. Nhờ những
chương trình này, các thành viên trong kênh luôn tin tưởng vào công ty và tích cực
tham gia vào hoạt động bán hàng. Công ty cũng kịp thời điều chỉnh chính sách
khuyến khích khách hàng, hướng tới lợi ích của các thành viên trong kênh, từ đó
tăng cường động lực cho sự cống hiến của ủa các thành viên trong kênh.

 Về đánh giá các thành viên trong kênh và điều chỉnh kênh phân phối

Công ty đã thiết lập các tiêu chí đánh giá, cách thức và mục tiêu đánh giá rõ ràng và
phổ biến đến từng nhà phân phối và đại lý. Các đại lý hầu như đều hiểu và tuân thủ
các tiêu chí này, đồng thời thực hiện theo để đạt được mục tiêu chung của công ty.
Qua việc đánh giá định kỳ hàng năm, công ty có cái nhìn tổng quan về hoạt động
của các nhà phân phối và đại lý, đồng thời đánh giá được khả năng của nhà phân
46
phối . Từ đó, công ty có thể cân nhắc hợp tác lâu dài với các nhà phân phối và đại
lý hiệu quả, và đồng thời chấm dứt hợp đồng với những đối tác kém hiệu quả để tái
cơ cấu lại kênh phân phối một cách tối ưu.
3.1.2 Nhược điểm

 SABECO chưa tận dụng được công nghệ vào quy trình sản xuất và phân
phối

SABECO đã có nhiều bước tiến trong việc ứng dụng công nghệ để cải thiện quá
trình sản xuất và phân phối như việc ứng dụng công nghệ tự động hóa trong dây
chuyền sản xuất, ứng dụng các thiết bị hiện đại để lưu trữ thông tin về số lượng
hàng hóa. Tuy nhiên, so với đối thủ trực tiếp là Heineken, doanh nghiệp đã có
những áp dụng đột phá hơn trong việc ứng dụng công nghệ. Đối thủ cạnh tranh của
SABECO, Heineken, đã đưa ra quan điểm rằng "chuyển đổi số là chiến lược toàn
cầu", và nhà phân phối đã nhiều lần khẳng định việc áp dụng trí tuệ nhân tạo và
công nghệ vào toàn bộ quy trình sản xuất và phân phối sản phẩm. Heineken cũng đã
nhận được nhiều giải thưởng, trong đó có hạng mục "Công ty hàng tiêu dùng có môi
trường công nghệ tốt nhất". Vì vậy, SABECO cần chú trọng vào ứng dụng các công
nghệ tiên tiến hơn nữa để theo kịp với đối thủ.

 Kênh phân phối hiện đại (Kênh TMĐT) chưa phát triển

Từ sau đại dịch Covid-19, rất nhiều doanh nghiệp đã chuyển hướng sang kinh
doanh phân phối trên các sàn thương mại điện tử như Shopee, Lazada,...Tuy nhiên
SABECO lại chưa chú trọng vào phát triển kênh phân phối tiềm năng này. Thực tế
cho thấy là doanh nghiệp chỉ mới thành lập trang bán hàng trên Shopee vào đầu
tháng 10/2023 và chưa nhận được nhiều sự quan tâm của khách hàng. Trong khi đó
đối thủ trực tiếp của thương hiệu là Heineken đã phát triển trang bán hàng ở Shopee
từ đầu năm 2021 và đạt lượng số lượng người theo dõi rất lớn. Điều này có thể giới
hạn việc tiếp cận sản phẩm của doanh nghiệp đến nhiều đối tượng khách hàng.

 Về vấn đề nhận diện tiềm tàng và xung đột trong kênh

Các biện pháp xử lý của công ty chỉ là tạm thời và thường mất thời gian khá lâu để
giải quyết vì cần phải xác minh. Do đó, các xung đột chỉ được giải quyết tạm thời
và kết quả là chúng thường xuyên lặp lại. Công ty vẫn chưa thiết lập được chính
sách khách hàng hợp lý, và việc xảy ra các tình huống mâu thuẫn giữa các nhà phân
phối hoặc đại lý bán hàng trái khu vực vẫn diễn ra thường xuyên.
SABECO sử dụng chỉ số 424 (một chỉ số của doanh nghiệp tạo ra) để đánh giá mức
độ xung đột của các kênh phân phối. Điều này mang lại tính khách quan để đánh

47
giá. Để đạt được kết quả phân tích chính xác nhất, quy trình bắt đầu từ việc phát
hiện hành vi xung đột và tiến qua các giai đoạn nghiên cứu báo cáo tổng hợp, thăm
dò thị trường đặc biệt, nhập dữ liệu, thực hiện tính toán điểm số, và rồi đưa ra kết
luận cuối cùng. Thời gian cần thiết để hoàn thành toàn bộ quy trình này ít nhất là 15
ngày. Tuy nhiên quá trình đánh giá còn đang tốn nhiều thời gian để có kết quả chính
xác. Thời gian kéo dài sẽ khiến cho xung đột ngày càng gia tăng và khó kiểm soát.

 Về quản lý các dòng chảy trong kênh

Cách thức chuyển quyền sở hữu đến tay nhà phân phối hiện nay còn gặp nhiều hạn
chế. Nhà phân phối phải tự mình đến các kho bia để lấy hàng, điều này đặt ra nhiều
thách thức. Đối với các nhà phân phối ở xa các kho bia, việc này không chỉ tốn thời
gian mà còn tăng chi phí vận chuyển. Do đó, cách thức này đã làm giảm đi hiệu quả
trong việc giao hàng của các nhà phân phối .
Hiện nay, trên trang web của công ty, vẫn chưa cập nhật đầy đủ thông tin cho hệ
thống phân phối như thông tin liên lạc, chương trình khuyến mãi, và các tin tức
khác. Điều này dẫn đến việc các thông tin không chính thức thường được truyền
miệng, tạo ra sự bất cân đối trong việc chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong
kênh. Hơn nữa, các hệ thống thông tin để hỗ trợ việc đặt hàng và theo dõi sản lượng
của nhà phân phối hiện vẫn đang được thực hiện thủ công.

 Về đánh giá các thành viên trong kênh và điều chỉnh kênh phân phối

Việc đánh giá các thành viên của kênh, cũng như các nhà phân phối , chưa nhận
được sự quan tâm đúng mức và chỉ mới tập trung vào việc đánh giá các tiêu chí để
hỗ trợ thêm cho nhà phân phối . Công ty chỉ mới thực hiện việc tổng hợp và đánh
giá các chỉ tiêu, so sánh sản lượng tiêu thụ giữa các tháng, năm này với năm trước,
và đánh giá các tiêu chí thị trường của nhà phân phối một cách mang tính chất định
tính mà thiếu đi sự kiểm chứng thực tế. Trong bối cảnh kinh doanh biến động như
hiện nay, nếu không phát hiện ra những sai phạm của nhà phân phối kịp thời để
nhanh chóng tiến hành các điều chỉnh phù hợp với mục tiêu của công ty, có thể gây
ra ảnh hưởng không tốt đến hoạt động phân phối chung của chi nhánh hoặc khu vực
cụ thể, và thậm chí là của công ty toàn cầu. Ngoài ra, đối với các nhà phân phối ở
vùng sâu, vùng xa, việc không thực hiện đánh giá thường xuyên, định kỳ như vậy sẽ
không thể cung cấp thông tin cập nhật kịp thời để kiểm soát hoạt động phân phối.
3.2 ĐỀ XUẤT
 Tập trung đầu tư phát triển công nghệ trong hoạt động phân phối
Với sự phát triển bùng nổ của công nghệ, SABECO cần cân nhắc mở rộng đầu tư
vượt ra khỏi quá trình số hóa đơn thuần để tích hợp công nghệ Trí tuệ nhân tạo (AI)

48
vào hoạt động phân phối, nâng tầm hiệu quả hoạt động. AI cho phép doanh nghiệp
đưa ra các dự báo chính xác về tình trạng hoạt động, rủi ro tiềm ẩn và nhu cầu thị
trường, từ đó hỗ trợ quá trình lập kế hoạch sản xuất và phân phối tối ưu. Hơn nữa,
AI có thể cung cấp tư vấn về danh mục sản phẩm phù hợp với nhu cầu đặc thù của
từng khu vực, giúp các đối tác kinh doanh tiếp cận tệp khách hàng mục tiêu rộng
hơn. Ngoài ra, công nghệ này còn hỗ trợ nhận diện hình ảnh lắp đặt tại các quầy kệ,
phân tích chất lượng trưng bày sản phẩm, phát hiện tình trạng hàng hóa lộn xộn và
kịp thời thông báo cho nhân viên cửa hàng sắp xếp lại hàng hóa, đảm bảo tính thẩm
mỹ và sự hấp dẫn tại điểm bán. Bằng cách tích hợp AI, SABECO không chỉ tối ưu
hóa hoạt động phân phối mà còn nâng cao trải nghiệm khách hàng, củng cố uy tín
thương hiệu và thúc đẩy tăng trưởng doanh thu.

 Hoàn thiện kênh phân phối hiện đại trên sàn thương mại điện tử
Công ty cần có những biện pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa tiềm năng của kênh
này. Đầu tiên, SABECO cần tăng cường sự hiện diện trực tuyến trên kênh sàn
thương mại điện Shopee của mình gồm: việc thiết lập cửa hàng chính thức, hợp tác
với các nhà bán lẻ trực tuyến và tối ưu hóa danh sách sản phẩm để tăng khả năng
hiển thị. Trên tài lhoarn Shopee chính thức, SABECO nên triển khai thêm các
chương trình khuyến mãi, tích điểm đổi thưởng và hợp tác với những người có ảnh
hưởng. Ngoài ra, SABECO cần đầu tư vào đội ngũ dịch vụ khách hàng chuyên
dụng trên các sàn thương mại điện tử để đảm bảo trải nghiệm mua sắm liền mạch và
giải quyết mọi thắc mắc của khách hàng kịp thời. Bên cạnh đó, công ty nên theo dõi
và phân tích dữ liệu liên quan đến hiệu suất kênh phân phối sàn thương mại điện tử,
chẳng hạn như lượt truy cập, tỷ lệ chuyển đổi và doanh số bán hàng. Việc giám sát
liên tục này sẽ cho phép SABECO điều chỉnh chiến lược của mình theo thời gian để
tối đa hóa lợi nhuận của kênh này.

 Tăng cường quản lý và giải quyết những mâu thuẫn tiềm tàng trong
kênh
SABECO nên áp dụng chiến lược toàn diện gồm các biện pháp tích cực và chủ
động:
- Đầu tiên, công ty cần tăng cường các biện pháp giám sát và theo dõi kênh
phân phối để có thể phát hiện sớm các hành vi xung đột tiềm ẩn. Điều này
có thể thực hiện bằng cách triển khai hệ thống giám sát thời gian thực kết
hợp với các công nghệ phân tích dữ liệu.
- Tiếp theo, SABECO phải thiết lập một chính sách khách hàng rõ ràng và có
thể thực thi được. Chính sách này nên xác định các hành vi chấp nhận được
và không chấp nhận được, đồng thời thiết lập các quy trình để giải quyết

49
 khiếu nại và xung đột. Công ty cũng nên truyền đạt chính sách này một cách
hiệu quả cho tất cả các bên liên quan trong kênh phân phố
- SABECO nên tạo lập các diễn đàn thường xuyên để các đại lý và nhà phân
phối giải quyết các mối quan ngại. Sử dụng nền tảng giao tiếp trực tuyến để
tạo điều kiện cho sự tương tác thường xuyên và kịp thời. Thúc đẩy một văn
hóa cởi mở và trung thực trong các mối quan hệ kênh.
- Bên cạnh đó, SABECO nên xem xét việc thành lập một hội đồng giải quyết
xung đột. Hội đồng này sẽ bao gồm các đại diện từ các bộ phận khác nhau
của công ty, cũng như các bên liên quan trong kênh phân phối. Hội đồng sẽ
chịu trách nhiệm giải quyết các xung đột cấp cao và đưa ra các giải pháp bền
vững, ngăn ngừa xung đột lặp lại trong tương lai.
 Kiểm soát chặt chẽ việc quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
Để giải quyết các vấn đề trong quản lý dòng chảy kênh phân phối của SABECO,
một cách tiếp cận chiến lược và toàn diện là cần thiết. Trước tiên, công ty nên hợp
lý hóa các quy trình vận hành hậu cần của mình bằng cách triển khai hệ thống quản
lý kho hàng. Việc triển khai hệ thống quản lý kho hàng cho phép SABECO theo dõi
hàng tồn kho theo thời gian thực, quản lý các đơn đặt hàng và lên lịch các lô hàng
hiệu quả, giảm thiểu thời gian lấy hàng và chi phí vận chuyển cho các nhà phân
phối.
Bênh cạnh đó, SABECO nên tăng cường nền tảng trực tuyến của mình để cung cấp
cho các nhà phân phối thông tin theo thời gian thực về sản phẩm, chương trình
khuyến mãi và các thông báo quan trọng. Nền tảng này sẽ phục vụ như một trung
tâm giao tiếp tập trung, đảm bảo sự minh bạch và tính đồng bộ trong việc chia sẻ
thông tin giữa tất cả các bên liên quan. Bên cạnh đó, triển khai hệ thống quản lý đơn
hàng sẽ tự động hóa quy trình đặt hàng và theo dõi hiệu suất, cung cấp cho các nhà
phân phối khả năng đặt hàng linh hoạt, theo dõi đơn hàng và nhận thông tin cập
nhật tình trạng giao hàng theo thời gian thực.
Ngoài ra, SABECO nên xem xét hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần bên
thứ ba để quản lý giao thông vận tải và kho bãi. Các nhà cung cấp dịch vụ này có
chuyên môn và cơ sở hạ tầng để xử lý hiệu quả các đơn đặt hàng lớn và phân phối
đến các địa điểm xa xôi một cách kịp thời và chi phí hợp lý. Bằng cách kết hợp các
sáng kiến này, SABECO có thể cải thiện đáng kể hệ thống quản lý dòng chảy kênh
phân phối của mình để tăng hiệu quả hoạt động cao hơn, độ chính xác trong giao
hàng và mức độ hài lòng của khách hàng được nâng cao.

 Xây dựng thêm các tiêu chí đánh giá thành viên trong kênh
Để giải quyết vấn đề đánh giá kênh hiện tại của SABECO, cần có một quy trình
đánh giá toàn diện và theo dữ liệu tập trung vào cả hiệu suất định lượng và định

50
tính. Ngoài ra, tần suất đánh giá nên được tăng lên, đặc biệt là đối với các nhà phân
phối ở vùng sâu, vùng xa. Điều này sẽ cho phép SABECO theo dõi chặt chẽ hơn
hiệu suất của kênh và xác định rủi ro hoặc cơ hội kịp thời. SABECO cũng nên sử
dụng các phương pháp đánh giá đa phương tiện, kết hợp các phương pháp nghiên
cứu định lượng, định tính và minh họa trực tiếp.
Dựa trên kết quả đánh giá, SABECO nên thiết lập các kế hoạch hành động điều
chỉnh kênh rõ ràng. Những kế hoạch này có thể bao gồm đào tạo bổ sung cho các
nhà phân phối, điều chỉnh chính sách khuyến mãi, mở rộng phạm vi phân phối hoặc
chấm dứt hợp đồng với các nhà phân phối có hiệu suất kém. Việc theo dõi và đánh
giá hiệu quả của các điều chỉnh kênh này là rất quan trọng để đảm bảo rằng chúng
đáp ứng các mục tiêu và chiến lược tổng thể của SABECO. Nhóm tác giả xin đề
xuất bảng tiêu chí như sau:
Bảng 3. 1:Bảng đề xuất đánh giá tiêu chí

TIÊU CHÍ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ TẦN SUẤT ĐÁNH GIÁ

Tháng Quý Năm
Hiệu suất Doanh số thực tế
bán hàng
Tỷ lệ tăng trưởng doanh số

Thị phần

Độ phủ sóng Số lượng điểm bán

thị trường
Quản lý hàng Tỷ lệ hàng tồn kho
tồn kho
Tỷ lệ luân chuyển hàng tồn kho

Tính tuân Giá cả

thủ chính
sách giá
Chương trình khuyến mãi

Chính sách bán hàng

Năng lực tài Tình hình tài chính

chính
Tỷ lệ nợ phải thu

51
 Uy tín trên Danh tiếng
thị trường
Tỷ lệ phản hồi tích cực

Tỷ lệ phản hồi tiêu cực

Cam kết với Cam kết mục tiêu bán hàng

SABECO

Cam kết hỗ trợ chương trình

khuyến mãi
Hoạt động Thực hành kinh doanh có trách
bán hàng bền nhiệm
vững
Thực hành kinh doanh tuân thủ
theo cam kết chính sách giá
Công tác bảo vệ môi trường

(Nguồn: Tự tổng hợp)

52
 KẾT LUẬN
Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối của Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu
- Nước giải khát Sài Gòn (SABECO) tại thị trường Việt Nam là một đề tài quan
trọng và hấp dẫn trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành công nghiệp đồ
uống tại Việt Nam. SABECO là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh
vực sản xuất và phân phối bia, rượu và nước giải khát tại Việt Nam, với một hệ
thống kênh phân phối rộng khắp trên toàn quốc. Tuy nhiên, việc quản trị kênh phân
phối đang đối mặt với nhiều thách thức và cơ hội cần phải được nghiên cứu và giải
quyết một cách hiệu quả.
Một trong những thực trạng đáng chú ý của quản trị kênh phân phối của SABECO
là sự đa dạng của hệ thống phân phối từ các cấp độ khác nhau như cấp độ truyền
thống, cấp độ siêu thị, cấp độ dự án và cấp độ trực tuyến. Sự đa dạng này tạo ra cơ
hội cho SABECO tiếp cận nhiều khách hàng tiềm năng nhưng cũng đặt ra thách
thức trong việc quản lý hiệu quả các kênh này. Sự đa dạng cũng làm tăng chi phí và
rủi ro cho việc quản trị kênh phân phối, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường đang
chuyển đổi nhanh chóng và cạnh tranh gay gắt.
Ngoài ra, SABECO cũng cần phải tăng cường quản lý và kiểm soát chất lượng sản
phẩm trên các kênh phân phối nhằm nâng cao uy tín thương hiệu và đáp ứng nhu
cầu của khách hàng một cách chính xác.
Ở mặt khác, SABECO cũng cần chú trọng vào việc tăng cường quản lý và hợp tác
với các đối tác cung cấp dịch vụ phân phối. Việc tạo ra mối quan hệ đối tác bền
vững và hiệu quả sẽ giúp SABECO tối ưu hoá chi phí, cải thiện quy trình phân phối
và nâng cao chất lượng dịch vụ đến người tiêu dùng.
Để khắc phục những thách thức và tận dụng cơ hội trong quản trị kênh phân phối,
SABECO cần đặt ra chiến lược rõ ràng và đầu tư vào công nghệ thông tin để theo
dõi và quản lý kênh phân phối một cách chặt chẽ. Bên cạnh đó, việc đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp trong lĩnh vực quản trị kênh phân phối cũng là
yếu tố quan trọng.
Trong tương lai, việc áp dụng các biện pháp cải thiện quản trị kênh phân phối sẽ
giúp SABECO tăng cường vị thế của mình trên thị trường, nâng cao doanh số bán
hàng và gia tăng lợi nhuận. Đồng thời, cần phải liên tục nghiên cứu và đánh giá sâu
hơn về yêu cầu và thị trường để tìm ra các giải pháp phù hợp nhằm phát triển hiệu
quả hệ thống kênh phân phối của công ty.
Tóm lại, việc phân tích và đề xuất giải pháp quản trị kênh phân phối của SABECO
tại thị trường Việt Nam đòi hỏi sự nghiên cứu cẩn thận, chiến lược định hướng đúng
đắn và sự cam kết từ đội ngũ lãnh đạo cũng như toàn bộ nhân viên của công ty

53
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Website SABECO (2024). https://www.SABECO.com.vn/
Quy trình sản xuất bia (2023). https://www.SABECO.com.vn/san-xuat-bia
Danh mục sản phẩm SABECO (2024). https://www.SABECO.com.vn/san-pham
Hệ thống phân phối (2024). https://www.SABECO.com.vn/phan-phoi
SABECO hướng đến phát triển bền vững (2023).
https://www.SABECO.com.vn/phat-trien-ben-vung/SABECO-huong-den-phat-
trien-ben-vung
Báo cáo thường niên SABECO (2023).
https://www.SABECO.com.vn/Data/Sites/1/media/co%20dong/bao%20cao
%20thuong%20nien/16-05-2023/2023.04.18%20-%202022AR%20-final-VN.pdf
Tổng cục thống kê, Báo cáo tình hình kinh tế - xã hội Quý IV và năm 2022 (2022).
https://www.gso.gov.vn/du-lieu-va-so-lieu-thong-ke/2022/12/bao-cao-tinh-hinh-
kinh-te-xa-hoi-quy-iv-va-nam-2022/
Tùng Anh (2024), Bức tranh ngành thực phẩm à đồ uống 2024.
https://theleader.vn/buc-tranh-nganh-thuc-pham-va-do-uong-2024-
1711512653296.htm
Thị trường bia Việt năm 2023 (2024), https://www.brandsvietnam.com/24004-Thi-
truong-bia-Viet-nam-2023
Thư viênh pháp luật (2019), Nghị định 100/2019/NĐ-CP.
https://thuvienphapluat.vn/van-ban/Vi-pham-hanh-chinh/Nghi-dinh-100-2019-ND-
CP-xu-phat-vi-pham-hanh-chinh-linh-vuc-giao-thong-duong-bo-va-duong-sat-
426369.aspx
Shopee Mall SABECO - BIA SAIGON (2024),
https://shopee.vn/SABECO_official_store
Vietnamnet (2021), SABECO vững vàng vượt thử thách khẳng định vị thế thương
hiệu Việt. https://vietnamnet.vn/SABECO-vung-vang-vuot-thu-thach-khang-dinh-
vi-the-thuong-hieu-viet-741952.html
Forbes Việt Nam (2023), SABECO. https://forbes.vn/company/SABECO/
Báo điện tử Vietnamnet (2023), Bước tiến nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng của
SABECO. https://vietnamnet.vn/buoc-tien-nang-cao-hieu-qua-chuoi-cung-ung-cua-
SABECO-2181909.html

54
Báo điện tử Vnexpress (2023), Dấu ấn xanh của SABECO trong năm 2023.
https://vnexpress.net/dau-an-xanh-trong-nam-2023-cua-SABECO-4695014.html
Báo điện tử Vietnam (2022), SABECO đẩy mạnh cải tiến sản xuất theo hướng phát
triển bền vững. https://vietnamnet.vn/SABECO-day-manh-cai-tien-san-xuat-theo-
huong-phat-trien-ben-vung-2094647.html

55
 PHỤ LỤC

56