Machine Translated by Google

Machine Translated by
Google
Machine Translated by
Google

SÁ CH ĐẦU SÔNG

Xuất bản bởi Penguin Group Penguin Group (USA) Inc., 375 Hudson Street, New York, New York 10014, USA • Penguin Group (Canada), 90 Eglinton Avenue East, Suite 700, Toronto, Ontario M4P 2Y3, Canada (một bộ

phận của Pearson Penguin Canada Inc.) • Penguin Books Ltd, 80 Strand, London WC2R 0RL, Anh • Penguin Ireland, 25 St Stephen's Green, Dublin 2, Ireland (một bộ phận của Penguin Books Ltd) • Penguin Group (Úc),

707 Collins Street, Melbourne, Victoria 3008, Australia (một bộ phận của Pearson Australia Group Pty Ltd) • Penguin Books India Pvt Ltd, 11 Community Centre, Panchsheel Park, New Delhi–110 017, India • Penguin

Group (NZ), 67 Apollo Drive, Rosedale, Auckland 0632, New Zealand (một bộ phận của Pearson New Zealand Ltd) • Penguin Books (Nam Phi), Rosebank Office Park, 181 Jan Smuts Avenue, Parktown North 2193, Nam Phi

• Penguin China, B7 Jiaming Center, 27 East Third Đường vành đai phía Bắc, Quận Triều Dương, Bắc Kinh 100020,

China Penguin Books Ltd, Văn phòng đã đăng ký: 80 Strand, London WC2R 0RL, Anh Bản quyền © 2012 của Daniel H. Pink Bảo lưu mọi quyền. Không phần nào của cuốn sách này có thể được sao chép, quét hoặc phân phối

dưới bất kỳ hình thức in ấn hoặc điện tử nào mà không được phép. Vui lòng không tham gia hoặc khuyến khích vi phạm bản quyền các tài liệu có bản quyền vi phạm quyền của tác giả. Chỉ mua các phiên bản được
ủy quyền.

Được xuất bản đồng thời ở Canada Một phần của Chương 5 xuất hiện dưới hình thức hơi khác trên tờ The Sunday Telegraph.

Một phần của Chương 9 xuất hiện dưới hình thức hơi khác trên tạp chí Harvard Business Review.

Ảnh ở đây và ở đây của Jessica Lerner Hình minh họa ở đây, ở đây, ở đây và ở đây của Rob Ten Pas Thư viện Quốc hội về Biên mục trong Xuất bản Dữ liệu Pink, Daniel H.

Bán hàng là con người: sự thật đáng ngạc nhiên về việc lay động người khác / Daniel H.

Pink. P. cm.

Bao gồm tài liệu tham khảo và chỉ mục.

ISBN 978-1-101-59707-1 1.

Ảnh hưởng (Tâm lý) 2. Thuyết phục (Tâm lý) 3. Bán hàng—Các khía cạnh tâm lý. I. Tiêu đề.
BF774.P56 2012 2012039889 158.2

—dc23

Mặc dù tác giả đã cố gắng hết sức để cung cấp số điện thoại, địa chỉ Internet và thông tin liên hệ chính xác khác tại thời điểm xuất bản, nhưng cả nhà xuất bản và tác giả đều không chịu bất kỳ trách nhiệm

nào đối với các lỗi hoặc thay đổi xảy ra sau khi xuất bản. Hơn nữa, nhà xuất bản không có bất kỳ quyền kiểm soát nào và không chịu bất kỳ trách nhiệm nào đối với các trang web của tác giả hoặc bên thứ ba hoặc
nội dung của họ.
Machine Translated by Google

Gửi đến những người bán sách, với lòng biết ơn

Machine Translated by
Google

NỘI DUNG

Trang tiêu đề
bản quyền
Cống hiến
văn bia

Giới thiệu

Phần một

Sự tái sinh của một người bán hàng

1. Bây giờ tất cả chúng ta đều

đang bán hàng 2. Tinh thần kinh doanh, tính đàn hồi và
Ed-Med 3. Từ Người nhận báo trước đến Nhà cung cấp báo trước

Phần hai

Làm sao để
4. Hòa hợp 5.
Nổi bật 6. Rõ
ràng

Một phần ba

phải làm gì

Pitch
Cải tiến 9.
Giao bóng

Sự nhìn nhận
ghi chú
Machine Translated by
Google

Mục lục
Machine Translated by Google

Điều duy nhất bạn có trong thế giới này là những gì bạn có thể bán. Và điều buồn cười là, bạn là một người bán hàng, và bạn

không biết điều đó.

—ARTHURMILLER,

Cái chết của một người bán hàng (1949)

Machine Translated by Google

Giới thiệu

Khoảng một năm trước, trong một khoảnh khắc trì hoãn giả vờ như một hành động

suy nghĩ lại, tôi quyết định kiểm tra xem mình sử dụng thời gian như thế nào. Tôi mở máy
tính xách tay của mình, nhấp vào lịch được đánh mã màu, được đồng bộ hóa cẩn thận và cố
gắng tái tạo lại những gì tôi thực sự đã làm trong hai tuần trước. Tôi lập danh mục các
cuộc họp đã tham dự, các chuyến đi đã thực hiện, các bữa ăn đã ăn và các cuộc gọi hội nghị
đã diễn ra. Tôi cố gắng liệt kê mọi thứ tôi đã đọc và xem cũng như tất cả những cuộc trò
chuyện trực tiếp mà tôi đã có với gia đình, bạn bè và đồng nghiệp. Sau đó, tôi kiểm tra
hai tuần nội dung kỹ thuật số—772 e-mail đã gửi, bốn bài đăng trên blog, tám mươi sáu
tweet, khoảng một chục tin nhắn văn bản.
Khi tôi lùi lại để đánh giá mớ thông tin dày đặc này - một bức chân dung vẽ bằng bút
chì về những gì tôi làm và do đó, theo một nghĩa nào đó, tôi là ai - bức tranh nhìn chằm
chằm lại thật bất ngờ: Tôi là một người bán hàng.
Tôi không bán xe tải nhỏ trong đại lý ô tô hay đi từ văn phòng này sang văn phòng
khác để ép bác sĩ uống thuốc giảm cholesterol. Nhưng bỏ qua giấc ngủ, tập thể dục và vệ
sinh, hóa ra là tôi dành phần lớn thời gian trong ngày của mình để thuyết phục người khác
từ bỏ tài nguyên. Chắc chắn rồi, đôi khi tôi cố dụ mọi người mua những cuốn sách mà tôi
đã viết. Nhưng hầu hết những gì tôi làm không trực tiếp khiến máy tính tiền đổ chuông.
Trong khoảng thời gian hai tuần đó, tôi đã làm việc để thuyết phục một biên tập viên tạp
chí từ bỏ ý tưởng về một câu chuyện ngớ ngẩn, một đối tác kinh doanh tiềm năng tham gia
lực lượng, một tổ chức mà tôi tình nguyện thay đổi chiến lược, thậm chí là một nhân viên
bán vé máy bay để chuyển tôi khỏi chỗ ngồi gần cửa sổ. đến một lối đi. Thật vậy, phần lớn
thời gian tôi tìm kiếm những nguồn lực khác ngoài tiền bạc. Tôi có thể nhờ người lạ đọc
một bài báo, một người bạn cũ giúp tôi giải quyết vấn đề, hay đứa con trai chín tuổi của
tôi đi tắm sau khi tập bóng chày không?
Bạn có thể không khác nhau nhiều. Tìm hiểu bên dưới mầm mống của các mục lịch của
riêng bạn và kiểm tra gốc rễ của chúng, và tôi nghi ngờ bạn sẽ khám phá ra điều gì đó
tương tự. Chắc chắn một số bạn đang bán hàng theo nghĩa đen—thuyết phục khách hàng hiện
tại và khách hàng tiềm năng mới mua bảo hiểm tai nạn hoặc dịch vụ tư vấn hoặc bánh nướng
tự làm tại chợ nông sản. Nhưng tất cả các bạn có khả năng
Machine Translated by Google

dành nhiều thời gian hơn bạn nhận ra để bán hàng theo nghĩa rộng hơn—thuyết phục đồng nghiệp,

thuyết phục nhà tài trợ, dụ dỗ trẻ em. Dù muốn hay không, tất cả chúng ta đều đang bán hàng
Hiện nay.

Và hầu hết mọi người, khi nghe điều này, không thích nó lắm.

Việc bán hàng? tẩy trắng. Đối với nhóm thông minh, bán hàng là một nỗ lực đòi hỏi ít trí

tuệ - một nhiệm vụ dành cho những người vui vẻ khéo léo, những người lướt qua cuộc đời bằng một

cái đánh giày và một nụ cười. Đối với những người khác, đó là lãnh địa của những nhân vật láu cá

làm những việc trơn tuột—một lĩnh vực mà thủ đoạn và sự lừa dối lên tiếng trong khi sự trung thực

và công bằng lặng lẽ quan sát từ trên xà nhà. Vẫn còn những người khác coi đó là công việc tương

đương với việc cọ rửa nhà vệ sinh—có lẽ là cần thiết, nhưng khó chịu và thậm chí hơi ô uế.

Tôi tin rằng chúng ta đã hiểu sai.

Đây là một cuốn sách về bán hàng. Nhưng nó không giống bất kỳ cuốn sách nào về bán hàng mà

bạn đã đọc (hoặc bỏ qua) trước đây. Đó là bởi vì hoạt động bán hàng ở tất cả các khía cạnh của nó

- dù là đẩy xe Buick hay trình bày ý tưởng trong một cuộc họp - đã thay đổi nhiều hơn trong mười

năm qua so với hàng trăm năm trước. Hầu hết những gì chúng ta nghĩ mình hiểu về bán hàng đều được

xây dựng trên nền tảng của những giả định đã sụp đổ.

Trong Phần Một của cuốn sách này, tôi trình bày các lập luận cho việc xem xét lại rộng rãi hoạt

động bán hàng như chúng ta biết. Trong Chương 1, tôi chỉ ra rằng cáo phó tuyên bố cái chết của

người bán hàng trong thế giới kỹ thuật số ngày nay là sai lầm nghiêm trọng. Chỉ riêng ở Hoa Kỳ,

cứ 9 người lao động thì có 1 người vẫn kiếm sống bằng cách thuyết phục người khác mua hàng. Họ

có thể đã giao dịch các mẫu ốp lưng cho điện thoại thông minh và đang cung cấp trải nghiệm thay

vì bách khoa toàn thư, nhưng họ vẫn hoạt động trong lĩnh vực bán hàng truyền thống.

Tuy nhiên, điều đáng ngạc nhiên hơn là những gì đã xảy ra với 8/9 người còn lại. Họ cũng

đang bán hàng. Họ không theo dõi khách hàng trong một phòng trưng bày đồ nội thất, nhưng họ - làm

cho chúng tôi - tham gia vào cái mà tôi gọi là “bán hàng không bán hàng”. Chúng ta đang thuyết

phục, thuyết phục và gây ảnh hưởng đến những người khác từ bỏ thứ họ có để đổi lấy thứ chúng ta

có. Như bạn sẽ thấy trong kết quả phân tích lần đầu tiên thuộc loại này về hoạt động của mọi

người tại nơi làm việc, chúng ta đang dành hơn 40% thời gian của mình trong công việc để thúc đẩy

người khác. Và chúng tôi coi đó là điều quan trọng đối với sự thành công trong nghề nghiệp của chúng tôi.
Chương 2 khám phá xem có bao nhiêu người trong chúng ta đã kết thúc công việc chuyển nhà.

Chìa khóa để hiểu được sự chuyển đổi nơi làm việc này: Tinh thần kinh doanh, Tính đàn hồi và Ed-

Med. Thứ nhất, Khởi nghiệp. Chính những công nghệ đã

Machine Translated by Google

những người bán hàng được cho là đã xóa sổ đã hạ thấp rào cản gia nhập đối với các doanh nhân

nhỏ và biến nhiều người trong chúng ta trở thành những người bán hàng. Thứ hai, Độ đàn hồi. Cho

dù chúng ta làm việc cho chính mình hay cho một tổ chức lớn, thay vì chỉ làm một việc, hầu hết

chúng ta đều nhận thấy rằng các kỹ năng của chúng ta trong công việc giờ đây phải vượt ra ngoài

ranh giới. Và khi chúng mở rộng, chúng hầu như luôn bao gồm một số bán hàng truyền thống và rất

nhiều

bán hàng không bán hàng. Cuối cùng, Ed-Med. Các ngành phát triển nhanh nhất trên thế giới là
dịch vụ giáo dục và chăm sóc sức khỏe—lĩnh vực mà tôi gọi là “Ed-Med”. Công việc trong những
lĩnh vực

này là tất cả về người di chuyển.

Nếu bạn mua những lập luận này, hoặc nếu bạn sẵn sàng thuê chúng để viết thêm vài trang,

thì kết luận có thể không phù hợp. Bán hàng không chính xác có một danh tiếng xuất sắc. Hãy nghĩ

về tất cả các bộ phim, vở kịch và chương trình truyền hình mô tả nhân viên bán hàng một phần là

kẻ lừa đảo tham lam, một phần là kẻ thua cuộc ngu ngốc. Trong Chương 3, tôi nói về những niềm

tin này - đặc biệt là quan điểm cho rằng bán hàng phần lớn là lừa dối và bịp bợm. Tôi sẽ cho

thấy cán cân quyền lực đã thay đổi như thế nào—và cách chúng ta chuyển từ thế giới của người bán

hàng cẩn thận , người mua hãy cẩn thận sang thế giới của người bán hàng cẩn thận , người bán hãy

cẩn thận— nơi mà sự trung thực, công bằng và minh bạch thường là con đường khả thi duy nhất .

Điều đó dẫn đến Phần thứ hai, trong đó tôi chọn lọc nghiên cứu từ các lĩnh vực khoa học xã

hội để tiết lộ ba phẩm chất hiện có giá trị nhất trong việc lay động người khác.

Một câu ngạn ngữ về thương mại bán hàng từ lâu đã là ABC— “Luôn luôn kết thúc.” Ba chương

của Phần Hai giới thiệu các ABC mới—Sự hòa hợp, Sự nổi bật và Sự rõ ràng.

Chương 4 nói về “sự hòa hợp”—làm cho bản thân hòa hợp với các cá nhân, nhóm và bối cảnh.

Tôi dựa trên một kho nghiên cứu phong phú để cho bạn thấy ba quy tắc của sự hòa hợp—và lý do tại

sao những người hướng ngoại hiếm khi trở thành nhân viên bán hàng giỏi nhất.

Chương 5 đề cập đến “sự sôi nổi”—một phẩm chất kết hợp giữa sự can trường của tinh thần

và sự tươi sáng của triển vọng. Trong bất kỳ nỗ lực nào để lay động người khác, chúng ta phải

đối mặt với điều mà một nhân viên bán hàng kỳ cựu gọi là “đại dương của sự từ chối”. Bạn sẽ học

được từ một nhóm nhân viên bán bảo hiểm nhân thọ và một số nhà khoa học xã hội hàng đầu thế

giới về những việc cần làm trước, trong và sau các cuộc gặp gỡ bán hàng của bạn để duy trì hoạt

động. Và

bạn sẽ thấy tại sao việc thực sự tin tưởng vào những gì bạn đang bán lại trở nên thiết yếu
trong lĩnh vực bán hàng mới.

Trong Chương 6, tôi thảo luận về “sự rõ ràng” – khả năng hiểu được những tình huống u ám.

Từ lâu, người ta vẫn cho rằng những nhân viên bán hàng hàng đầu - dù là bán hàng truyền thống

hay bán hàng không bán hàng - đều khéo léo trong việc giải quyết vấn đề. Ở đây tôi sẽ chỉ ra

rằng điều quan trọng hơn ngày nay là phát hiện vấn đề. Một trong những cách hiệu quả nhất để lay

động người khác là phát hiện ra những thách thức mà họ có thể không biết là mình đang gặp phải.

Tại đây, bạn cũng sẽ tìm hiểu về nghề giám tuyển—cùng với một số cách thông minh để
Machine Translated by Google

đóng khung các lựa chọn giám tuyển của bạn.

Sau khi Nguyên tắc ABC về Hòa hợp, Nổi bật và Rõ ràng đã dạy bạn cách trở thành người như thế nào, chúng

ta chuyển sang Phần Ba, phần này mô tả những việc cần làm—những khả năng mà

quan trọng nhất.

Chúng ta bắt đầu ở Chương 7 với từ “cao độ”. Chừng nào các tòa nhà còn có thang máy, những cá nhân dám

nghĩ dám làm đã tạo ra những quảng cáo chiêu hàng bằng thang máy. Nhưng ngày nay, khi khoảng chú ý giảm dần (và

tất cả mọi người trong thang máy đều nhìn vào điện thoại của họ), kỹ thuật đó đã trở nên lỗi thời. Trong chương

này, bạn sẽ khám phá ra sáu người kế vị của lời rao hàng thang máy và cách thức cũng như thời điểm triển khai

chúng.

Chương 8, “Cải thiện”, đề cập đến những việc cần làm khi những nốt cao độ cực kỳ rõ ràng, nổi bật và hoàn

hảo của bạn chắc chắn bị sai lệch. Bạn sẽ gặp một nghệ sĩ ứng tác kỳ cựu và xem tại sao việc hiểu các quy tắc của

sân khấu ứng tác có thể tăng cường khả năng thuyết phục của bạn.

Cuối cùng là Chương 9, “Phụng sự”. Tại đây, bạn sẽ học được hai nguyên tắc cần thiết nếu bán hàng hay

bán hàng không bán hàng có ý nghĩa gì: Làm cho nó mang tính cá nhân và làm cho nó có mục đích.

Để giúp bạn biến những ý tưởng này thành hành động, ở cuối mỗi chương trong Phần Hai và Ba, bạn sẽ tìm

thấy hàng chục kỹ thuật thông minh được tổng hợp từ các nghiên cứu mới và các phương pháp hay nhất trên khắp thế

giới. Tôi gọi những bộ sưu tập công cụ và thủ thuật, đánh giá và bài tập, danh sách kiểm tra và khuyến nghị đọc

là “Vỏ mẫu”, để tỏ lòng kính trọng đối với những người bán hàng lưu động, những người đã từng xách những chiếc

túi căng phồng với hàng hóa của họ từ thị trấn này sang thị trấn khác. Khi kết thúc cuốn sách này, tôi hy vọng

bạn sẽ trở nên hiệu quả hơn trong việc lay động người khác.

Nhưng điều quan trọng không kém, tôi hy vọng bạn sẽ nhìn nhận hành động bán hàng dưới một ánh sáng mới. Tôi

dần hiểu ra rằng việc bán hàng cấp thiết hơn, quan trọng hơn và đẹp đẽ hơn những gì chúng ta nhận ra theo cách

riêng của nó. Khả năng khiến người khác trao đổi những gì họ có để lấy những gì chúng ta có là rất quan trọng đối

với sự sống còn và hạnh phúc của chúng ta. Nó đã giúp giống loài của chúng ta tiến hóa, nâng cao mức sống và cải

thiện cuộc sống hàng ngày của chúng ta. Khả năng bán hàng không phải là một sự thích nghi phi tự nhiên nào đó đối

với thế giới thương mại tàn nhẫn. Nó là một phần của con người chúng ta. Như bạn sắp thấy, nếu tôi khiến bạn lật

sang trang khác, thì việc bán hàng về cơ bản là của con người.
Machine Translated by Google

Phần một

Sự tái sinh của một người bán hàng

Machine Translated by Google

1.

Tất cả chúng ta đang bán hàng ngay bây giờ

Norman Hall không nên tồn tại. Nhưng anh ấy ở đây - bằng xương bằng thịt, và đeo nơ - vào một buổi

chiều thứ Ba, ngồi trong một văn phòng luật ở trung tâm thành phố San Francisco để giải thích

cho hai luật sư lý do tại sao họ thực sự có thể sử dụng một số thứ để làm nổi bật vị trí của

mình.

Với tài nghệ của một ảo thuật gia, Hall bắt đầu bằng cách lấy ra khỏi túi của mình thứ trông

giống như một cây đũa phép màu đen. Anh ta búng cổ tay và — thì đấy! — một chùm lông đen bay ra.

Và

không chỉ bất kỳ chiếc lông vũ nào, anh ấy tiết lộ.

"Đó là . . . Nam giới. đà điểu. Lông vũ.”

Chiếc khăn lau lông vũ trị giá 21,99 đô la này là loại tốt nhất trên thị trường, anh ấy nói

với họ bằng một giọng nhẹ nhàng nhưng vang dội. Nó hoàn hảo để làm sạch khung tranh, rèm và bất

kỳ vật dụng nào khác có kẽ hở tích tụ bụi.

Penelope Chronis, người điều hành công ty nhập cư nhỏ cùng với người bạn đời của mình,

Elizabeth Kreher, ngước lên khỏi bàn làm việc và lắc

đầu. Không quan tâm.

Hall cho cô ấy xem Bàn chải nhà bếp #300, một chiếc bàn chải cọ rửa màu trắng và xanh lá cây chắc chắn.

Họ đã có một.

Anh ta ném lên bàn của Chronis một số “khăn sợi nhỏ” và “khăn chống sương mù cho cửa sổ ô
tô và gương phòng tắm”.

Không, cám ơn.

Hall bảy mươi lăm tuổi với những mảng tóc trắng ở hai bên đầu và không có nhiều ở giữa. Anh

ta đeo kính bảo thủ và để ria mép, trong đó những sợi lông trắng cuối cùng đã vượt qua những sợi

lông nâu sau nhiều năm đấu tranh. Anh ấy mặc một chiếc quần màu nâu sẫm, một chiếc áo sơ mi có sọc

xanh mỏng, một chiếc áo len cổ chữ V màu hạt dẻ và một chiếc nơ hoa màu đỏ.

Anh ấy trông giống như một giáo sư bảnh bao và hơi lập dị. Anh ấy không biết mệt mỏi.

Trên đùi anh là một tập hồ sơ ba vòng bằng da với khoảng hai chục trang ảnh sản phẩm được

anh cắt ra và nhét vào những tấm nhựa trong. “Đây là một chất tẩy vết bẩn đơn giản,” anh ấy nói

với Chronis và Kreher khi đến trang giặt là. “Những thứ này bạn xịt vào trước khi ném thứ gì đó

vào máy giặt.” Các luật sư không bị lay chuyển. Vì vậy, Hall đi lớn: khối khử mùi bướm đêm.

Anh ấy nói: “Tôi bán những thứ này nhiều hơn bất kỳ thứ gì trong danh mục của tôi cộng lại. “Họ giết
Machine Translated by Google

sâu bướm, nấm mốc, nấm mốc và mùi hôi. Chỉ 7,49 đô la.

Không.

Sau đó, lật trang sang bộ sưu tập bàn chải nhà vệ sinh và chất tẩy rửa bát, anh ấy mỉm cười, dừng lại

để có một nhịp điệu hoàn hảo và nói, "Và đây là những món đồ lãng mạn của tôi."

Vẫn không có gì.

Nhưng khi chạm tới miếng bọt biển bằng thép không gỉ, anh ấy gợi ra một tiếng kêu thích thú rồi nhanh

chóng trở thành một làn sóng khao khát. “Những điều này thật tuyệt vời, rất khác thường. Ông nói: “Chúng là

những miếng đệm chà sàn, nhưng có sự khác biệt lớn. Mỗi cung cấp tám nghìn inch thép không gỉ liên tục được

cuộn bốn mươi nghìn lần. Bạn có thể dán chúng vào máy rửa chén. Một hộp ba chỉ là $15.

Đã bán.

Chẳng mấy chốc, anh ấy đã có được một trong những sản phẩm đắt tiền hơn của mình, một chiếc máy quét thảm tĩnh điện.

“Nó có bốn bàn chải đầu cuối làm từ lông tự nhiên và nylon. Khi nó đi dọc theo sàn nhà, nó tạo ra một dòng

điện tĩnh để có thể hút đường và muối từ sàn gỗ trần,” anh ấy giải thích. “Đó là món quà cưới yêu thích của

tôi.” Một lần tạm dừng đúng lúc khác. "Nó đánh bại một cái lò nướng bánh mì."

Chronis và Kreher cũng đi theo hướng đó.

Khi khoảng hai mươi phút trôi qua và Hall đã đọc đến tờ cuối cùng trong danh mục tự chế của mình, anh

ấy viết nguệch ngoạc giá bán 149,96 đô la vào sổ đặt hàng của mình.

Anh ấy đưa cho Chronis một bản sao giấy carbon của đơn đặt hàng và nói: “Tôi hy vọng chúng ta vẫn là bạn sau

khi bạn đọc điều này.”

Anh ấy trò chuyện một lúc, sau đó thu thập cặp sách và túi xách của mình, rồi đứng dậy rời đi. “Thực

sự cảm ơn rất nhiều,” anh nói. “Tôi sẽ mang mọi thứ đến ngay vào ngày mai.”

Norman Hall là một nhân viên bán hàng Fuller Brush. Và không chỉ bất kỳ người bán Fuller Brush nào.

Anh ấy là . . . Các. Cuối cùng. Một.

Nếu bạn dưới bốn mươi tuổi hoặc chưa bao giờ sống nhiều ở Hoa Kỳ, bạn

có thể không nhận ra Fuller Brush Man. Nhưng nếu bạn là một người Mỹ ở một độ tuổi nhất định, bạn sẽ biết rằng

một khi bạn không thể tránh được anh ta. Hàng đoàn người bán hàng, những chiếc hộp mẫu của họ chứa đầy bàn

chải, đi lang thang trong các khu dân cư trung lưu, leo lên các bậc thang trước và tuyên bố, “Tôi là Fuller

Brush Man của bạn.” Sau đó, tặng một máy chà rau miễn phí có tên là Bàn chải tiện dụng như một món quà, họ đã

thử
Machine Translated by
Google

để có được thứ nhanh chóng được gọi là “một chân vào cửa”.

Mọi chuyện bắt đầu vào năm 1903, khi một cậu bé nông dân Nova Scotia mười tám tuổi tên

là Alfred Fuller đến Boston để bắt đầu sự nghiệp của mình. Anh ấy, theo lời thừa nhận của

chính mình, là “một gã quê mùa, phát triển quá mức và vụng về, chất phác và hầu như không

được đi học” 1—và anh ấy đã nhanh chóng bị sa thải khỏi ba công việc đầu tiên của mình.

Nhưng một trong những người anh của anh ấy đã tuyển cho anh ấy một vị trí bán hàng tại Công

ty Chổi và Chổi lau nhà Somerville—và vài ngày trước khi anh ấy bước sang tuổi 20, chàng

trai trẻ Alfred đã tìm thấy tiếng gọi của mình. “Tôi bắt đầu mà không có nhiều sự chuẩn bị

và tôi không có

bằng cấp đặc biệt nào, theo những gì tôi biết,” ông nói với một nhà báo nhiều năm sau đó,
“nhưng tôi phát hiện ra mình có thể bán những chiếc bàn chải đó.” 2 Sau một năm lê bước đi
rao

bán tận nhà các sản phẩm của Somerville, Fuller bắt đầu, ờ, hăng hái làm việc cho người

khác. Vì vậy, anh ấy đã thành lập một xưởng nhỏ để sản xuất bàn chải của riêng mình. Vào ban

đêm, anh ấy giám sát nhà máy nhỏ. Ban ngày, anh ấy đi dạo trên phố để bán những gì anh ấy

sản xuất. Trước sự ngạc nhiên của anh ấy, doanh nghiệp nhỏ đã phát triển. Khi cần thêm một

số nhân viên bán hàng để mở rộng sang các sản phẩm bổ sung và lãnh thổ mới, anh ấy đã đăng

một quảng cáo trên một ấn phẩm có tên là Tạp chí Mọi người. Trong vòng vài tuần, người da đỏ

Nova Scotia đã có 260 nhân viên bán hàng mới, một doanh nghiệp hoạt động trên toàn quốc và

trở thành một biểu tượng văn hóa.

Vào cuối những năm 1930, lực lượng bán hàng của Fuller đã tăng lên hơn 5.000 người.

Chỉ riêng trong năm 1937, các đại lý Fuller đã tặng khoảng 12,5 triệu Bàn chải Tiện dụng.

Đến năm 1948, 8300 nhân viên bán hàng ở Bắc Mỹ đã bán “bàn chải làm sạch và tóc cho 20 triệu

gia đình ở Hoa Kỳ và Canada,” theo The New Yorker. Cùng năm đó, những người bán hàng của

Fuller, tất cả đều là những đại lý độc lập làm việc hưởng hoa hồng trực tiếp, đã thực hiện

gần 50 triệu cuộc gọi bán hàng từ nhà này sang nhà khác ở Hoa Kỳ - một quốc gia vào thời

điểm đó có chưa đến 43 triệu hộ gia đình. Vào đầu những năm 1960, Fuller Brush, tính theo

giá đô la ngày nay,

là một công ty trị giá hàng tỷ đô la.

3

Hơn nữa, Fuller Man đã trở thành một nhân vật cố định trong văn hóa đại chúng—Lady

Gagaesque ở khắp mọi nơi. Trong phiên bản hoạt hình “Ba chú lợn con” của Disney, bộ phim đã

giành được giải Oscar năm 1933, Big Bad Wolf đã cố gắng vào nhà của những chú lợn như thế

nào? Anh ta cải trang thành Fuller Brush Man.

Làm thế nào mà vịt Donald kiếm sống trong một thời gian? Anh ấy đã bán Fuller Brushes. Năm

1948, Red Skelton, khi đó là một trong những tên tuổi lớn nhất của Hollywood, đóng vai chính

trong The Fuller Brush Man, một bộ phim hài kịch vặn thừng, trong đó một người bán hàng

không may mắn bị đổ tội - và phải xóa tên anh ta, tìm ra thủ phạm, giành lấy cô gái và bán

một vài bàn chải mù Venice trên đường đi. Chỉ hai năm sau, Hollywood thực hiện cùng một bộ

phim với cùng cốt truyện—bộ phim này có tên The Fuller Brush Girl, với vai chính thuộc về

Lucille Ball, một ngôi sao thậm chí còn lớn hơn. Thời gian trôi qua, bạn có thể tìm thấy

Fuller Brush Man không chỉ ngay trước cửa nhà mình mà còn ở
Machine Translated by
Google

phim hoạt hình New Yorker , trò đùa của người dẫn chương trình trò chuyện trên truyền hình và lời bài

hát của Dolly Parton.

Những gì một Fuller Man đã làm là điêu luyện. “Nghệ thuật mở cửa của Fuller được những người

sành sỏi về món gà tây lạnh bán dạo coi giống như cách mà những nghệ sĩ múa ba lê coi buổi biểu diễn

của vở Bolshoi—như một bài thơ thuần túy,”

Di sản Mỹ đã viết. “Trong tay của một đại lý Fuller khéo léo, bàn chải không phải là hàng hóa gia đình

mà là công cụ chuyên dụng không nơi nào có được.” 4 Tuy nhiên, anh ấy* cũng là người có đạo đức, sự

hiện

diện thường xuyên của anh ấy ở những khu vực lân cận khiến anh ấy trở nên thân thiện với hàng xóm.

“Fuller Brush Men nhổ răng, xoa bóp đầu, đỡ đẻ, cho thuốc độc gây nôn, ngăn ngừa tự sát, khám phá các vụ

giết người, giúp tổ chức tang lễ và đưa bệnh nhân đến bệnh viện.” 5 Và sau đó, với một tiếng gõ cửa đột

ngột không ngờ tới, Fuller Brush Man - hiện thân thực sự của nghề bán hàng thế kỷ 20 - thực tế đã biến

mất.

Hãy suy nghĩ về nó. Dù bạn sống ở đâu trên thế giới, lần cuối cùng một nhân viên bán hàng với hộp

đựng mẫu bấm chuông cửa nhà bạn là khi nào? Vào tháng 2 năm 2012, Công ty Fuller Brush đã nộp đơn xin

tổ chức lại theo Chương 11 của luật phá sản Hoa Kỳ. Nhưng điều khiến mọi người ngạc nhiên nhất không

phải là Fuller đã tuyên bố phá sản mà là vẫn còn xung quanh để tuyên bố bất cứ điều gì.

Norman Hall, tuy nhiên, vẫn ở đó. Vào buổi sáng, anh bắt một chuyến xe buýt sớm gần nhà ở

Rohnert Park, California, và đi 90 phút đến trung tâm thành phố San Francisco. Anh ấy bắt đầu các vòng

của mình vào khoảng 9:30 sáng và đi bộ từ 5 đến 6 dặm mỗi ngày, lên xuống những con đường nghiêng gấp

của San Francisco.

“Tin tôi đi,” anh ấy nói trong một ngày tôi đi cùng anh ấy, “Tôi biết tất cả những khu vực bằng phẳng
và phòng tắm tốt nhất.”

Khi Hall bắt đầu vào những năm 1970, vài chục Fuller Brush Men khác cũng đang làm việc ở San

Francisco. Theo thời gian, con số đó giảm dần. Và bây giờ Hall là người duy nhất còn lại. Ngày nay, khi

anh ấy gặp một khách hàng mới và tự nhận mình là một Người đầy đủ hơn, anh ấy thường gặp phải sự ngạc

nhiên. "Không đua đâu!" mọi người sẽ nói. Một buổi chiều khi tôi đi cùng anh ấy, Hall tự giới thiệu

mình với trưởng bộ phận bảo trì khoảng năm mươi tuổi tại một cửa hàng quần áo. "Có thật không?" người

đàn ông đã khóc. “Cha tôi là người bán Fuller Brush ở Oklahoma!” (Than ôi, khách hàng tiềm năng này đã

không mua bất cứ thứ gì, mặc dù Hall đã chỉ ra rằng cây lau nhà dựng ở góc cửa hàng là của Fuller.)

Sau 40 năm, Hall có một gara chứa đầy những món đồ Fuller, nhưng mối liên hệ của anh với công ty

mẹ đang gặp khó khăn là rất ít. Anh ấy ở một mình. Trong những năm gần đây, anh ấy chứng kiến lượng

khách hàng của mình giảm dần, đơn đặt hàng sụt giảm và lợi nhuận của anh ấy giảm sút. Mọi người không có

thời gian cho một người bán hàng. Họ muốn đặt hàng trực tuyến. Và bên cạnh đó, bàn chải? Ai quan tâm? Để

phù hợp với thực tế, Hall đã cắt giảm thời gian
Machine Translated by
Google

anh dành để theo đuổi khách hàng. Bây giờ anh ấy chỉ dành hai ngày một tuần để chất đống
cặp da của mình qua khu kinh doanh và bán lẻ của San Francisco. Và khi anh ấy dỡ chiếc bàn
chải lông heo rừng cuối cùng của mình xuống và treo chiếc nơ lên, anh ấy biết mình sẽ
không bị thay thế. “Tôi không nghĩ mọi người muốn làm loại công việc này nữa,” anh nói
tôi.

Hai tháng sau khi Fuller tuyên bố phá sản, Encyclopædia Britannica, nổi lên nhờ những
người bán hàng tận nhà, đã ngừng sản xuất sách in. Một tháng sau, Avon – sở hữu những nữ
nhân viên bán hàng từng bấm chuông cửa từ Birmingham đến Bangkok – đã sa thải CEO của mình
và tìm kiếm sự sống còn trong vòng tay của một người theo đuổi công ty. Những sự sụp đổ
này dường như ít đáng ngạc nhiên hơn là không thể tránh khỏi, chuyển động cuối cùng trong
điệp khúc diệt vong mà trong nhiều năm đã dự báo về sự sụp đổ của hoạt động bán.

Bài hát, hầu như luôn nhắc đến vở kịch Death of a Salesman năm 1949 của Arthur
Miller , có nội dung như sau: Trong một thế giới mà bất kỳ ai cũng có thể tìm thấy bất cứ
thứ gì chỉ bằng một vài thao tác gõ phím, những người trung gian như nhân viên bán hàng là
không cần thiết. Chúng chỉ đơn thuần làm hỏng các bánh răng của thương mại và làm cho các
giao dịch trở nên chậm hơn và tốn kém hơn. Người tiêu dùng cá nhân có thể tự nghiên cứu
và nhận lời khuyên mua hàng từ các mạng xã hội của họ. Các công ty lớn có thể hợp lý hóa
các quy trình mua sắm của họ bằng phần mềm tinh vi giúp các nhà cung cấp cạnh tranh với
nhau và đảm bảo mức giá thấp nhất. Cũng giống như việc máy rút tiền đã làm giảm số lượng
nhân viên giao dịch ngân hàng và thiết bị chuyển mạch kỹ thuật số khiến các nhà khai thác
điện thoại gần như trở nên lỗi thời, công nghệ ngày nay đã khiến những người bán hàng và
nữ bán hàng trở nên không còn phù hợp. Khi chúng ta ngày càng phụ thuộc vào các trang web
và điện thoại thông minh để định vị và mua những thứ chúng ta cần, bản thân nhân viên bán
hàng—chưa kể đến chính hành động bán hàng—sẽ bị cuốn vào sọt rác của lịch sử. 6 Norman
Hall, không còn nghi ngờ gì nữa, là người cuối cùng của loại hình này. Và bản thân

Công ty Fuller Brush có thể biến mất vĩnh viễn trước khi bạn đọc đến trang cuối cùng của
cuốn sách này. Nhưng chúng ta nên dừng việc chuẩn bị tang lễ rộng rãi hơn. Tất cả những
thông báo về việc bán hàng và những người làm điều đó đều không phù hợp. Thật vậy, nếu một
người viết bất cứ điều gì về bán hàng trong thập kỷ thứ hai của thế kỷ 21, thì đó phải là
một thông báo khai sinh.

Sự tái sinh của một nhân viên bán hàng (và nữ nhân viên bán hàng)

Sâu bên trong một báo cáo nửa năm dày cộp từ chương trình Thống kê Việc làm Nghề nghiệp
của Cục Thống kê Lao động Hoa Kỳ ẩn chứa một dữ liệu đáng ngạc nhiên và có ý nghĩa đáng
kinh ngạc: Cứ chín công nhân Mỹ thì có một người
Machine Translated by
Google

làm việc trong lĩnh vực bán hàng.

Mỗi ngày có hơn mười lăm triệu người kiếm tiền bằng cách cố gắng thuyết phục người
khác mua hàng. 7 Họ là những người môi giới bất động sản, đại diện bán hàng công nghiệp và
đại lý chứng khoán. Họ bán máy bay cho các hãng hàng không, xe lửa cho chính quyền thành
phố và ô tô cho những người lái xe tiềm năng tại hơn mười nghìn đại lý trên khắp đất nước.
Một số làm việc trong những văn phòng sang trọng với khung cảnh lộng lẫy, những người khác
làm việc trong những căn phòng tồi tàn với phim hoạt hình Dilbert và lịch miễn phí. Nhưng
tất cả họ đều bán được hàng - từ những hợp đồng tư vấn trị giá hàng triệu đô-la cho đến
những hợp đồng đăng ký tạp chí 10 đô-la và mọi thứ ở giữa.
Hãy xem xét điều này: Nền kinh tế sản xuất của Hoa Kỳ, vẫn là nền kinh tế lớn nhất
trên thế giới, sản xuất hàng hóa trị giá gần 2 nghìn tỷ đô la mỗi năm. Nhưng Hoa Kỳ có
nhiều nhân viên bán hàng hơn nhiều so với công nhân nhà máy. Người Mỹ thích phàn nàn về
các chính phủ cồng kềnh—nhưng lực lượng bán hàng của Mỹ đông hơn toàn bộ lực lượng lao
động liên bang với tỷ lệ hơn 5:1. Nếu nhân viên bán hàng của quốc gia sống trong một tiểu
bang duy nhất, thì tiểu bang đó sẽ là tiểu bang lớn thứ năm ở Hoa Kỳ. số 8

Sự hiện diện của rất nhiều nhân viên bán hàng trong nền kinh tế lớn nhất hành tinh
có vẻ đặc biệt khi xét tới hai sự kiện kinh tế gây chấn động trong thập kỷ qua—sự sụp đổ
của hệ thống tài chính toàn cầu và sự bùng nổ của kết nối Internet rộng rãi. Chắc chắn
rằng, bán hàng, giống như hầu hết các loại công việc khác, đã bị ảnh hưởng bởi cuộc Đại
suy thoái. Từ năm 2006 đến 2010, khoảng 1,1 triệu việc làm bán hàng ở Mỹ đã biến mất. Tuy
nhiên, ngay cả sau cuộc suy thoái tồi tệ nhất trong nửa thế kỷ, bán hàng vẫn là loại nghề
nghiệp lớn thứ hai (sau
Machine Translated by
Google

nhân viên văn phòng và hành chính) trong lực lượng lao động Mỹ, giống như trong
nhiều thập kỷ. Hơn nữa, Cục Thống kê Lao động dự đoán rằng Hoa Kỳ sẽ có thêm
gần hai triệu việc làm bán hàng mới vào năm 2020. Tương tự như vậy, Internet
gần như không có tác động đến doanh số bán hàng như nhiều người dự đoán. Từ năm
2000 đến nay, thời kỳ mà băng thông rộng, điện thoại thông minh và thương mại
điện tử phát
triển đã loại bỏ nhân viên bán hàng trung gian và xóa bỏ nhu cầu bán hàng, tổng
số công việc bán hàng đã tăng lên và tỷ lệ lực lượng bán hàng của lực lượng lao
động Hoa Kỳ vẫn không thay đổi: 1 trên 9. 9
Những gì phù hợp với Hoa Kỳ cũng có giá trị đối với phần còn lại của thế
giới. Ví dụ, ở Canada, “nghề bán hàng và dịch vụ”—một danh mục rộng hơn so với
Hoa Kỳ sử
dụng—chiếm hơn 25% lực lượng lao động Canada một chút. Dữ liệu điều tra dân số
của Cục Thống kê Úc cho thấy khoảng 10 phần trăm lực lượng lao động của Úc thuộc
nhóm

“công nhân bán hàng”. Ở Vương quốc Anh, nơi sử dụng một nhóm danh mục nghề nghiệp
khác, cộng các công việc liên quan đến bán hàng (ví dụ: “quản lý tài khoản bán
hàng và phát triển kinh doanh” và “nhân viên bán hàng hoặc cố vấn xe và phụ
tùng”, v.v.) tổng cộng khoảng ba triệu công nhân trong lực lượng lao động khoảng
ba mươi triệu người—hoặc một lần nữa, khoảng 1 trên 10. Trong toàn bộ Liên minh
Châu  u, con số này cao hơn một chút. 10 Theo dữ liệu hiện có gần đây nhất cùng
với tính toán của các quan chức tại Eurostat, cơ quan thống kê của EU, khoảng 13%
trong lực lượng lao động hơn hai trăm triệu người của khu vực làm việc trong lĩnh
vực bán hàng. 11
Trong khi đó, Nhật Bản đã tuyển dụng gần 8,6 triệu “công nhân bán hàng” vào
năm 2010, năm cuối cùng có dữ liệu. Với gần 63 triệu người trong tổng lực
lượng lao

động, điều đó có nghĩa là cứ 8 người lao động ở nền kinh tế lớn thứ ba thế
giới thì có hơn 1 người làm công việc bán hàng. 12 Đối với Ấn Độ và Trung Quốc,
những quốc gia lớn hơn nhưng thị trường kém phát triển hơn, khó thu thập dữ liệu
hơn. Tỷ lệ nhân viên bán hàng của họ có thể nhỏ hơn so với Bắc Mỹ, Châu  u và Nhật
Bản, một phần vì phần lớn người dân ở các quốc gia này vẫn làm việc trong lĩnh
vực nông nghiệp. 13 Nhưng khi Ấn Độ và Trung Quốc trở nên giàu có hơn, và hàng
trăm triệu công dân của họ gia nhập tầng lớp trung lưu, nhu cầu về nhân viên bán
hàng chắc chắn sẽ tăng lên. Chỉ trích dẫn một ví dụ, McKinsey & Company dự đoán
rằng ngành công nghiệp dược phẩm đang phát triển của Ấn Độ sẽ tăng gấp ba số lượng
đại diện dược phẩm của mình lên 300.000 nhân viên vào năm 2020.14 Tổng hợp lại,
dữ liệu
cho thấy rằng thay vì giảm mức độ liên quan và quy mô, doanh số bán hàng vẫn là
một phần vững chắc của các thị trường lao động trên thế giới. Ngay cả khi các nền
kinh

tế tiên tiến đã chuyển đổi—từ hàng hóa cứng và nâng vật nặng sang dịch vụ
lành nghề và tư duy khái niệm—nhu cầu về nhân viên bán hàng vẫn không giảm.
Machine Translated by Google

Nhưng đó chỉ là khởi đầu của câu chuyện.

Sự trỗi dậy của bán hàng phi doanh thu

Những người đàn ông và phụ nữ điều hành các cơ quan thống kê của thế giới là một trong
những anh hùng thầm lặng của nền kinh tế hiện đại. Mỗi ngày, họ thu thập hàng tấn dữ liệu
mà họ xem xét kỹ lưỡng, phân tích và chuyển đổi thành các báo cáo giúp phần còn lại của
chúng ta hiểu những gì đang diễn ra trong ngành, thị trường việc làm và cuộc sống của chúng
ta. Tuy nhiên, những công chức tận tụy này cũng bị giới hạn—bởi ngân sách, bởi chính trị,
và trên hết là bởi chính những câu hỏi mà họ đặt ra.
Vì vậy, trong khi ý kiến cho rằng cứ 9 công nhân Mỹ thì có 1 người bán hàng để kiếm
sống có thể làm bạn ngạc nhiên, nhưng tôi tự hỏi liệu nó có che đậy một sự thật còn hấp
dẫn hơn hay không. Chẳng hạn, tôi không phải là “nhân viên bán hàng” theo nghĩa rõ ràng.
Tuy nhiên, như tôi đã viết trong phần Giới thiệu, khi tôi ngồi xuống để phân tích lịch làm
việc của mình, tôi phát hiện ra rằng tôi dành một phần lớn thời gian trong ngày để bán hàng
theo nghĩa rộng hơn - thuyết phục, gây ảnh hưởng và thuyết phục người khác. Và tôi không
đặc biệt. Thầy thuốc bán cho bệnh nhân một phương thuốc. Luật sư bán bồi thẩm đoàn về một
bản án. Giáo viên bán học sinh về giá trị của sự chú ý trong lớp. Các doanh nhân thu hút
các nhà tài trợ, các nhà sản xuất nói chuyện ngọt ngào, huấn luyện viên dỗ dành các cầu
thủ. Bất kể nghề nghiệp của chúng tôi là gì, chúng tôi đều thuyết trình cho đồng nghiệp và
chào hàng với khách hàng mới. Chúng tôi cố gắng thuyết phục ông chủ nới lỏng một vài đô la
từ ngân sách hoặc bộ phận nhân sự để thêm ngày nghỉ phép.
Tuy nhiên, không có hoạt động nào trong số này xuất hiện trong các bảng dữ liệu.

Điều tương tự cũng xảy ra với những gì diễn ra ở phía bên kia của ranh giới ngày càng
âm u hơn giữa công việc và cuộc sống. Nhiều người trong chúng ta giờ đây dành một phần thời
gian rảnh rỗi của mình để bán hàng—cho dù đó là hàng thủ công trên Etsy, các hoạt động chân
thành trên DonorsChoose hay các kế hoạch táo bạo trên Kickstarter. Và với số lượng đáng
kinh ngạc và với năng lượng mãnh liệt, giờ đây chúng ta lên mạng để rao bán bản thân—trên
các trang Facebook, tài khoản Twitter và hồ sơ Match.com. (Hãy nhớ rằng: Không có thực thể
nào trong số sáu thực thể tôi vừa đề cập tồn tại mười năm trước.)
Quan điểm truyền thống về hành vi kinh tế cho rằng hai hoạt động quan trọng nhất là
sản xuất và tiêu dùng. Nhưng ngày nay, phần lớn những gì chúng ta làm dường như cũng liên
quan đến việc di chuyển. Nghĩa là, chúng ta đang khiến người khác chia tay với các nguồn
lực—dù là thứ gì đó hữu hình như tiền mặt hay vô hình như nỗ lực hay sự chú ý—để cả hai
chúng ta đều đạt được điều mình muốn. Rắc rối là, không có dữ liệu nào để xác nhận hoặc
bác bỏ nghi ngờ này—bởi vì nó liên quan đến những câu hỏi mà không có cơ quan thống kê nào
đặt ra.
Machine Translated by Google

Vì vậy, tôi đặt ra để lấp đầy khoảng trống. Làm việc với Qualtrics, một công ty nghiên cứu và

phân tích dữ liệu đang phát triển nhanh chóng, tôi đã thực hiện một cuộc khảo sát để cố gắng khám phá

xem mọi người đang dành bao nhiêu thời gian và năng lượng để thúc đẩy người khác, bao gồm cả những gì

chúng ta có thể coi là bán hàng không bán hàng—bán hàng mà không' không liên quan đến bất cứ ai thực

hiện mua hàng.

Nghiên cứu này, được đặt tên là Bạn làm gì ở nơi làm việc? khảo sát, là một công việc toàn

diện. Sử dụng một số công cụ nghiên cứu tinh vi, chúng tôi đã thu thập dữ liệu từ 9.057 người trả lời

trên khắp thế giới. Các nhà thống kê tại Qualtrics đã xem xét các câu trả lời, bỏ qua các khảo sát

không hợp lệ hoặc không đầy đủ, đồng thời đánh giá quy mô và thành phần mẫu để xem nó phản ánh dân số

tốt như thế nào.

Bởi vì số lượng người trả lời không phải người Mỹ hóa ra không đủ lớn để đưa ra kết luận hợp lý về

mặt thống kê, nên tôi đã giới hạn phần lớn phân tích trong một mẫu đã điều chỉnh gồm hơn 7.000 người

trưởng thành làm việc toàn thời gian ở Hoa Kỳ. Các kết quả có giá trị thống kê tương tự như kết quả

của các cuộc khảo sát được thực hiện bởi các công ty nghiên cứu dư luận lớn mà bạn có thể đọc trong

các mùa bầu cử. (Ví dụ: các cuộc thăm dò theo dõi của Gallup thường lấy mẫu khoảng 1.000 người trả

lời.) 15 Có hai phát hiện chính:

1. Mọi người hiện đang dành khoảng 40% thời gian tại nơi làm việc để tham gia vào hoạt động bán

hàng không phải để bán hàng—thuyết phục, gây ảnh hưởng và thuyết phục người khác theo những

cách không liên quan đến bất kỳ ai mua hàng. Trong nhiều ngành nghề khác nhau, chúng tôi đang

dành khoảng 24 phút mỗi giờ để thúc đẩy những người khác.

2. Mọi người coi khía cạnh này trong công việc là cốt yếu đối với sự thành công trong nghề nghiệp

của họ—ngay cả khi vượt quá lượng thời gian đáng kể mà họ dành cho
nó.*

Dưới đây là chi tiết hơn một chút về những gì chúng tôi đã tìm thấy và cách chúng

tôi tìm thấy nó: Tôi bắt đầu bằng cách yêu cầu những người được hỏi nghĩ về hai tuần làm việc

vừa qua của họ và những gì họ đã làm trong khoảng thời gian lớn nhất của mình. Ngạc nhiên lớn: Đọc và

trả lời e-mail đứng đầu danh sách—tiếp theo là trò chuyện trực tiếp và tham dự các cuộc họp.

Sau đó, chúng tôi yêu cầu mọi người suy nghĩ sâu hơn một chút về nội dung thực sự của những

trải nghiệm đó. Tôi đưa ra một loạt các lựa chọn và hỏi họ, “Bất kể bạn đang sử dụng e-mail, điện

thoại hay nói chuyện trực tiếp, bạn đã dành bao nhiêu thời gian cho” mỗi việc sau: “xử lý thông tin,”

“ bán một sản phẩm hoặc một dịch vụ,” và các hoạt động khác? Những người được hỏi cho biết họ đã chi

tiêu
Machine Translated by Google

hầu hết thời gian “xử lý thông tin”. Nhưng theo sát phía sau là ba hoạt động cốt lõi của bán hàng

không bán hàng. Gần 37% số người được hỏi cho biết họ dành một lượng thời gian đáng kể để “dạy dỗ,

huấn luyện hoặc hướng dẫn người khác”. Ba mươi chín phần trăm cũng nói như vậy về “phục vụ khách

hàng hoặc khách hàng”. Và gần 70% báo cáo rằng họ đã dành ít nhất một khoảng thời gian để “thuyết

phục hoặc thuyết phục người khác”. Hơn nữa, bán hàng không bán hàng hóa ra lại phổ biến hơn nhiều

so với bán hàng theo nghĩa truyền thống. Khi chúng tôi hỏi họ đã dành bao nhiêu thời gian để “bán

một sản phẩm hoặc dịch vụ”, khoảng một nửa số người được hỏi trả lời là “không có thời gian”.

Sau đó trong cuộc khảo sát là một câu hỏi khác được thiết kế để thăm dò thông tin tương tự

và để đánh giá tính hợp lệ của truy vấn trước đó. Cái này cung cấp cho người trả lời một “thanh

trượt” ở vị trí 0 trên thang điểm 100, họ có thể đẩy thanh trượt này sang bên phải để biểu thị tỷ

lệ phần trăm. Chúng tôi đã hỏi: “Bao nhiêu phần trăm công việc của bạn liên quan đến việc thuyết

phục hoặc thuyết phục mọi người từ bỏ thứ mà họ đánh giá cao để đổi lấy thứ mà bạn có?”

Câu trả lời trung bình trong số tất cả những người được hỏi: 41 phần trăm. Mức trung bình

này xuất hiện một cách thú vị. Một nhóm lớn những người được hỏi đã báo cáo các con số trong phạm

vi 15 đến 20 phần trăm, trong khi một nhóm nhỏ hơn nhưng có ý nghĩa báo cáo các con số trong phạm

vi 70 đến 80 phần trăm. Nói cách khác, nhiều người đang dành một khoảng thời gian kha khá để di

chuyển người khác—nhưng đối với một số người, di chuyển người khác là trụ cột trong công việc của

họ. Hầu hết chúng ta là những người năng động; một số người trong chúng ta là những người siêu năng động.

Quan trọng không kém, gần như tất cả mọi người đều coi khía cạnh này trong công việc của họ

là một trong những thành phần quan trọng nhất trong thành công nghề nghiệp của họ. Chẳng hạn,

những người được hỏi dành nhiều thời gian nhất cho việc “xử lý thông tin”. Tuy nhiên, khi họ liệt

kê các nhiệm vụ quan trọng nhất để hoàn thành tốt công việc của mình, họ đã xếp hạng “phục vụ khách

hàng” và “giảng dạy, huấn luyện và hướng dẫn người khác” cao hơn.

Ngoài ra, mặc dù hầu hết mọi người xếp hạng “trình bày ý tưởng” tương đối thấp trong danh sách

cách họ phân bổ thời gian, nhưng hơn một nửa số người được hỏi cho rằng hoạt động này rất quan

trọng đối với thành công của họ.

Biểu đồ dưới đây cung cấp một cách để hiểu được sự tương tác nổi bật giữa những gì mọi người

thấy có giá trị và những gì họ thực sự làm. Trên trục tung là một chỉ số có trọng số, dựa trên

phản hồi khảo sát, cho thấy mức độ quan trọng được giao cho các nhiệm vụ bán hàng ngoài doanh thu.

Trên trục ngang là một chỉ số, một lần nữa dựa trên các câu trả lời khảo sát, cho biết mọi người

thực sự dành bao nhiêu thời gian cho các nhiệm vụ này. Chia đôi biểu đồ trên một đường chéo là một

đường biểu thị sự phù hợp hoàn hảo giữa thời gian sử dụng và tầm quan trọng. Nếu một hoạt động

được vẽ bên dưới dòng đó, điều đó cho thấy mọi người đang dành thời gian cho một việc gì đó không

quan trọng tương xứng và có lẽ nên làm việc đó ít hơn. Nếu nó ở trên dòng đó, họ đang nói rằng

hoạt động này rất quan trọng, có lẽ họ nên cống hiến nhiều hơn nữa
Machine Translated by
Google

thời gian cho nó.

Hãy xem nơi bán hàng không bán hàng rơi xuống. Nó khá cao về thời gian sử dụng, nhưng thậm chí còn cao

hơn về tầm quan trọng. Hơn nữa, như được minh họa bằng biểu đồ dưới đây, phân tích câu trả lời của người trả

lời theo nhóm tuổi, người nào càng lớn tuổi và có lẽ là người đó càng có nhiều kinh nghiệm, cô ấy càng nói

rằng việc di chuyển người khác chiếm nhiều thời gian của cô ấy và quyết định thành công của cô ấy.
Machine Translated by
Google

Bạn làm gì ở nơi làm việc? khảo sát bắt đầu cung cấp một bức chân dung phong phú hơn về lực lượng lao động của

thế kỷ 21, điển hình là nền kinh tế lớn nhất thế giới. Dữ liệu hiện có cho thấy cứ 9 người Mỹ thì có 1 người làm công

việc bán hàng. Nhưng dữ liệu mới tiết lộ một điều đáng ngạc nhiên hơn: 8/9 người còn lại cũng vậy. Họ cũng đang dành

cả ngày để vận chuyển người khác và phụ thuộc vào khả năng làm tốt công việc đó để kiếm kế sinh nhai.

Cho dù đó là hình thức bán hàng truyền thống hay biến thể không bán hàng của nó, tất cả chúng ta đều đang bán

hàng.

Không hoàn toàn nhận ra điều đó, mỗi người trong chúng ta đang làm điều mà Norman Hall đã làm trong gần nửa

thế kỷ và điều mà những người tiền nhiệm Fuller của ông đã làm trong hơn nửa thế kỷ trước đó. Người bán hàng không

chết. Người bán hàng còn sống.

Vì người bán hàng chính là chúng ta.

Điều này đặt ra một câu hỏi: Làm thế nào điều đó xảy ra? Làm thế nào mà rất nhiều người trong chúng ta kết thúc

lên trong kinh doanh di chuyển?

Machine Translated by Google

2.

Tinh thần kinh doanh, tính đàn hồi và Ed-Med

Trong Chương 7, bạn sẽ tìm hiểu một thứ gọi là “Quảng cáo chiêu hàng của Pixel”. Được xây dựng dựa

trên thành quả của xưởng phim hoạt hình nổi tiếng Hollywood, kỹ thuật này liên quan đến việc đưa ra

một bản tóm tắt ngắn về điểm bạn đang cố gắng thực hiện, được thể hiện theo cấu trúc tường thuật của

một bộ phim Pixar. Vì vậy, với hy vọng mô hình hóa hành vi mà tôi sẽ giới thiệu sau này, hãy để tôi

lôi kéo bạn vào chương này bằng một lời quảng cáo chiêu hàng của Pixar.

Ngày xửa ngày xưa, chỉ có một số người nhất định bán hàng. Mỗi ngày, những người này bán đồ,

những người còn lại làm công việc, và mọi người đều vui vẻ. Một ngày nọ, thế giới bắt đầu thay đổi.

Nhiều người trong chúng tôi bắt đầu làm việc cho chính mình—và bởi vì chúng tôi là chủ doanh nghiệp nên

đột nhiên chúng tôi cũng trở thành nhân viên bán hàng. Đồng thời, các hoạt động lớn phát hiện ra rằng

các chức năng công việc phân khúc không hoạt động tốt trong điều kiện kinh doanh không ổn định — và do

đó, họ bắt đầu yêu cầu các kỹ năng linh hoạt trải dài qua các ranh giới và bao gồm cả bộ phận bán hàng.

Trong khi đó, bản thân nền kinh tế đã chuyển đổi nên chỉ trong chớp mắt một thập kỷ, hàng triệu người

khác bắt đầu làm việc trong lĩnh vực giáo dục và chăm sóc sức khỏe—hai lĩnh vực có mục đích chính là

thúc đẩy những người khác. Cho đến cuối cùng, theo những cách mà chúng tôi hầu như không nhận ra, hầu

hết chúng tôi đều bán được hàng.

Đó là câu chuyện cơ bản. Để hiểu sâu hơn, hãy nói về dưa chua.

khởi nghiệp

Thật dễ dàng để chọc phá một nơi như Brooklyn Brine. Công ty bán rau ngâm thủ công (không, thực sự).

Nó nằm ở Brooklyn. Và những người làm việc ở đó thoải mái sử dụng các thuật ngữ như “măng tây hoa oải

hương”, “vỏ tỏi” và “blogger thuần chay”. Nhưng những dự án kinh doanh như thế này—một chủ sở hữu, mười

nhân viên, mười bốn loại dưa chua—đang trở thành một phần không thể thiếu của nền kinh tế hiện nay.

Trong quá trình này, họ đặt tầm quan trọng mới vào việc bán hàng ở tất cả các khía cạnh của nó.

Brooklyn Brine là hiện thân của lý do đầu tiên trong ba lý do khiến ngày càng nhiều người trong

chúng ta thấy mình bán hàng: sự gia tăng của các doanh nhân nhỏ.
Machine Translated by Google

Khi nghĩ về sự khác biệt giữa doanh nghiệp rất lớn và doanh nghiệp rất nhỏ, chúng
ta thường tập trung vào sự khác biệt về mức độ. Cái trước, theo định nghĩa, có nhiều
doanh thu hơn, nhiều khách hàng hơn và nhiều nhân viên hơn. Nhưng quan trọng không kém
là sự khác biệt về loại. Những gì mọi người thực sự làm trong các hoạt động nhỏ thường
khác về cơ bản so với những gì họ làm trong các hoạt động lớn. Đặc biệt, các tổ chức
lớn có xu hướng dựa vào chuyên môn hóa. Một công ty hai người không cần bộ phận nhân
sự. Một công ty hai nghìn người không thể tồn tại nếu thiếu một người. Ở những công ty
lớn hơn, bán hàng thường là một chức năng chuyên biệt - một bộ phận, một bộ phận, một
nhiệm vụ
mà một số người làm để những người khác có thể chuyên môn hóa ở lĩnh vực khác. Nhưng
chủ sở hữu của các hoạt động nhỏ không có sự sang trọng đó. Họ phải đội nhiều mũ -
thường là cùng một lúc - và một trong những chiếc mũ này là mũ bán hàng.

Shamus Jones, người sáng lập Brooklyn Brine, tự gọi mình là “nhà tư bản bất đắc
dĩ”. Anh ấy bắt đầu sự nghiệp của mình với tư cách là một đầu bếp, dần dần chán nản
với ngành nhà hàng và ba năm trước, anh ấy đã mạo hiểm tự mình biến công việc thỉnh
thoảng ngâm rau theo mùa của mình thành một công việc kinh doanh toàn thời gian. Không
có bất kỳ nền tảng nào về sản xuất, vận hành hay quản lý, anh ấy bắt đầu thử nghiệm
các công thức làm dưa chua trong bếp thương mại của một người bạn chủ nhà hàng từ 10
giờ đêm đến
8 giờ sáng. Tin đồn lan truyền—giờ đây bạn sẽ tìm thấy những lọ Brooklyn Brine trên kệ
của các cửa hàng thực phẩm cao cấp ở Hoa Kỳ và Châu Á—và ngày nay Jones dành thời gian
của mình để chuyển sản phẩm và chuyển những sản phẩm khác. Anh ấy làm việc bảy ngày một
tuần để gặp gỡ các nhà phân phối, kể câu chuyện của công ty và cố gắng thuyết phục các
cửa hàng nhập hàng của anh ấy. Khi trở lại làm việc tại nhà máy kiêm cửa hàng của mình,
anh ấy nói rằng công việc của anh ấy là gây ảnh hưởng đến nhân viên—để họ làm công việc
của mình một cách nhiệt tình và có kỹ năng. “Tôi muốn mọi người được hạnh phúc. Tôi
muốn tất cả mọi người đều hào hứng đi làm.” Anh ấy hy vọng kiếm được tiền, nhưng đó
không phải là điểm duy nhất. “Tôi muốn đưa ra một sản phẩm trung thực trong một công ty
trung thực,” và điều đó đòi hỏi việc bán hàng truyền thống và bán hàng không theo
phương pháp bình đẳng. Đó là cuộc sống của một doanh nhân nhỏ. Thay vì làm một việc,
anh ta phải làm mọi việc. Và mọi thứ chắc chắn liên quan đến rất nhiều di chuyển.

Chắc chắn là nền kinh tế thế giới bao gồm rất nhiều gã khổng lồ trên khắp hành tinh
—những công ty khổng lồ đến mức họ thường có nhiều điểm chung với các quốc gia dân tộc
hơn là với các công ty tư nhân. Nhưng thập kỷ vừa qua cũng đã chứng kiến sự gia tăng
đáng kể của các doanh nghiệp siêu nhỏ—không chỉ những doanh nghiệp như Brooklyn Brine
cung cấp sản phẩm, mà cả những doanh nghiệp một hoặc hai người bán dịch vụ, sáng tạo
và
chuyên môn.
Coi như:
Machine Translated by
Google

Cục điều tra dân số Hoa Kỳ ước tính rằng nền kinh tế Mỹ có hơn 21 triệu doanh
nghiệp “không sử dụng lao động”—hoạt động mà không có bất kỳ nhân viên nào được
trả lương. Chúng bao gồm mọi thứ từ thợ điện đến tư vấn máy tính đến thiết kế đồ
họa. Mặc dù các doanh nghiệp siêu nhỏ này chỉ chiếm một phần khiêm tốn trong tổng
sản phẩm quốc nội của Hoa Kỳ, nhưng giờ đây chúng chiếm phần lớn các doanh nghiệp
ở Hoa Kỳ. 1 Công ty nghiên cứu IDC ước tính rằng 30% người lao động Mỹ hiện đang
tự làm việc và đến năm 2015, số lượng người lao động phi truyền thống trên toàn
thế giới (người làm việc tự do, nhà thầu, nhà tư vấn, v.v.) sẽ đạt 1,3 tỷ người.
2 Sự tăng trưởng mạnh nhất sẽ là ở Bắc Mỹ, nhưng châu Á dự kiến sẽ có thêm hơn
sáu trăm triệu nghệ sĩ độc tấu mới trong cùng thời kỳ đó.

Một số nhà phân tích dự đoán rằng ở Hoa Kỳ, số lượng những doanh nhân độc lập
này có thể tăng thêm 65 triệu trong phần còn lại của thập kỷ và có thể trở thành
phần lớn lực lượng lao động Mỹ vào năm 2020.
Một lý do là ảnh hưởng của thế hệ từ 18 đến 34 tuổi vì thế hệ này có vai trò kinh
tế nổi bật hơn. Theo nghiên cứu của Quỹ Ewing Marion Kauffman, 54 phần trăm nhóm
tuổi này muốn bắt đầu kinh doanh riêng hoặc đã làm như vậy.
3

Tại 16 quốc gia thuộc Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD)—bao gồm Pháp,
Mexico và Thụy Điển—hơn 90% doanh nghiệp hiện có ít hơn 10 nhân viên. Ngoài ra,
tỷ lệ những người là “doanh nhân mới thành lập hoặc quản lý chủ sở hữu của một
doanh nghiệp mới” ở các thị trường như Trung Quốc, Thái Lan và Brazil cao hơn
nhiều so với ở Hoa Kỳ hoặc Vương quốc Anh. 4 Trong phần của chúng tôi Bạn làm gì
ở nơi làm việc? khảo sát, chúng tôi đã hỏi một câu hỏi được thiết kế để thăm dò
vấn đề về tinh thần kinh doanh vi mô, diễn đạt nó theo cách mà nhiều người ngày
nay kiếm sống thông qua nhiều nguồn: “Bạn làm việc cho chính mình hay điều hành
công việc kinh doanh của riêng mình, thậm chí là kinh doanh phụ. ?”

Ba mươi tám phần trăm số người được hỏi trả lời có.

Với những con số này, “Thay vì đảo mắt nhìn những kẻ hip hop ở Brooklyn tự ý thức
được mọi thứ trước mắt, chúng ta có thể xem họ như những người hướng dẫn cho tương lai
của . . . nền kinh tế,”Lanwhràenbcáeo KAadtazm cDủaaviĐdạsionhọccủaHaTrạvparcdh,í

cNóewlẽYolràk nThiàmeksinchhotếbilếato. đ5ộng

hàng đầu trong thế hệ của ông, cũng đồng ý với điều này. Ông dự đoán rằng việc làm của
tầng lớp trung lưu trong tương lai sẽ không phải là nhân viên của các tổ chức lớn, mà
là những “nghệ nhân” tự cung tự cấp. 6 Cho dù chúng ta gọi họ là nghệ nhân, doanh
nghiệp không sử dụng lao động, đại lý tự do hay doanh nhân siêu nhỏ, những phụ nữ và

nam giới này luôn bán hàng. Họ là

Machine Translated by
Google

tất nhiên là đóng gói dưa chua cho khách hàng. Nhưng bởi vì họ chịu trách nhiệm cho toàn bộ
hoạt động chứ không chỉ là một khía cạnh của nó, nên họ đang lôi kéo các đối tác kinh
doanh, đàm phán với các nhà cung cấp và thúc đẩy nhân viên. Ngành của họ có thể là đồ ăn
ngon, dịch vụ pháp lý hoặc cảnh quan—nhưng tất cả họ đều hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh di chuyển.

Một lý do thiết yếu - và cuối cùng là mỉa mai - cho sự phát triển này: Các công nghệ
được cho là khiến nhân viên bán hàng trở nên lỗi thời trên thực tế lại biến nhiều người
trở thành người bán hàng hơn. Hãy xem xét Etsy, một thị trường trực tuyến dành cho các
doanh nghiệp nhỏ và thợ thủ công. Bắt đầu về cơ bản không có đầu tư bên ngoài vào năm
2005, Etsy hiện có hơn 875.000 cửa hàng trực tuyến đang hoạt động, cùng nhau bán được hơn
400 triệu đô
la hàng hóa mỗi năm. 7 Trước khi Etsy xuất hiện, khả năng tiếp
cận người mua hàng thủ công của các nhà sản xuất thủ công khá hạn chế. Nhưng Web - chính
công nghệ dường như sẵn sàng lật đổ những người bán hàng - đã đánh sập các rào cản gia nhập
đối với các doanh nhân nhỏ và cho phép nhiều nhà sản xuất thủ công này bán được hàng hơn.
Ditto cho eBay. Khoảng ba phần tư triệu người Mỹ hiện nay nói rằng eBay đóng vai trò là
nguồn thu nhập chính hoặc phụ của họ. 8 Trong khi đó, nhiều doanh nhân thấy việc huy động
vốn dễ dàng hơn nhờ Kickstarter, cho phép họ đăng thông tin cơ bản về các dự án sáng tạo
của mình—phim, âm nhạc, nghệ thuật thị giác, thời trang—và cố gắng bán ý tưởng của họ cho
các
nhà tài trợ. Kể từ khi Kickstarter ra mắt vào năm 2009, 1,8 triệu người đã tài trợ cho
20.000 dự án với hơn 200 triệu USD. Chỉ trong ba năm, Kickstarter đã vượt qua US National
Endowment for the Arts để trở thành nhà tài trợ lớn nhất cho các dự án nghệ thuật tại Hoa
Kỳ. 9

Mặc dù Web đã cho phép nhiều doanh nhân vi mô phát triển hơn, nhưng tác động tổng
thể của nó có thể sớm trở nên kỳ lạ so với điện thoại thông minh. Như Marc Andreessen, nhà
đầu tư mạo hiểm, người đã tạo ra trình duyệt Web đầu tiên vào đầu những năm 1990, đã nói:
“Cuộc cách mạng điện thoại thông minh đang bị thổi phồng quá mức.” 10 Những chiếc máy tính
mini cầm tay này chắc chắn có thể phá hủy một số khía cạnh của việc bán hàng. Người tiêu
dùng có
thể sử dụng chúng để tiến hành nghiên cứu, so sánh cửa hàng và bỏ qua nhân viên bán hàng hoàn toàn.
Nhưng một lần nữa, hiệu ứng ròng mang tính sáng tạo hơn là phá hoại. Công nghệ tương tự
khiến một số loại nhân viên bán hàng trở nên lỗi thời thậm chí còn biến nhiều người hơn
thành những người bán hàng tiềm năng. Chẳng hạn, sự tồn tại của điện thoại thông minh đã
khai sinh ra toàn bộ nền kinh tế ứng dụng không tồn tại trước năm 2007, khi Apple xuất
xưởng chiếc iPhone đầu tiên của mình. Giờ đây, bản thân việc sản xuất các ứng dụng đã tạo
ra gần nửa triệu việc làm chỉ riêng ở Hoa Kỳ, hầu hết trong số chúng được tạo ra bởi
bantamweight doanh nhân. của n1h1ữnTgươnnggườtiự snáhnưg vlậậyp, Tmwộitttleorạ,t
PcaáycHecrôengtừngehBệaymớvià, GcohPẳanygmehnạtn tnừhưInStquuiatr,e gtiừúpmột các cá nhân
chấp nhận thanh toán bằng thẻ tín dụng trực tiếp trên thiết bị di động của họ dễ dàng hơn—
Machine Translated by
cho phép bất kỳ ai có điện thoại đều có thể trở thành chủ cửa hàng.
Google

Những con số thật đáng kinh ngạc. Theo Tạp chí Công nghệ của MIT, “Trong
Machine Translated by
Google

Năm 1982, thế giới có 4,6 tỷ người và không có một thuê bao điện thoại di động nào. Ngày nay,

có bảy tỷ người trên thế giới—và sáu tỷ thuê bao điện thoại di động.” 12 Cisco dự đoán rằng vào

năm 2016, thế giới sẽ có nhiều điện thoại thông minh (một lần nữa, máy tính mini cầm tay) hơn

con người—tổng cộng là mười tỷ. 13 Và phần lớn hoạt động sẽ diễn ra bên ngoài Bắc Mỹ và Châu

 u, được thúc đẩy bởi “các nền văn hóa hướng đến giới trẻ ở Trung Đông và Châu Phi.” 14 Khi

tất cả mọi người, không chỉ những người ở Tokyo và London mà cả những người ở.

T.hi.êLnagToâsn,vmàang

theo mặt tiền cửa hàng của riêng mình trong túi—và chỉ cách mọi mặt tiền cửa hàng khác trên

hành tinh một cú nhấn chuột—là một doanh nhân, ít nhất một phần sinh kế của một người, có thể

trở thành chuẩn mực hơn là ngoại lệ. Và một thế giới của các doanh nhân là một thế giới của

những người bán hàng.

độ đàn hồi

Bây giờ hãy gặp một người khác đang điều hành một công ty—Mike Cannon-Brookes. Doanh nghiệp của

anh ấy, Atlassian, lâu đời hơn và lớn hơn nhiều so với Brooklyn Brine. Nhưng những gì đang xảy

ra bên trong đều nhất quán và được kết nối với đối tác nhỏ hơn của nó.

Atlassian xây dựng cái được gọi là “phần mềm doanh nghiệp”—các gói lớn, phức tạp mà các

doanh nghiệp và chính phủ sử dụng để quản lý dự án, theo dõi tiến độ và thúc đẩy sự hợp tác

giữa các nhân viên. Được Cannon-Brookes và Scott Farquhar ra mắt cách đây một thập kỷ sau khi

họ tốt nghiệp Đại học New South Wales của Úc, Atlassian hiện có khoảng 1200 khách hàng ở 53

quốc gia—trong đó có Microsoft, Air New Zealand, Samsung và Liên Hợp Quốc. Doanh thu của nó năm

ngoái là 100 triệu đô la. Nhưng không giống như hầu hết các đối thủ cạnh tranh của mình,

Atlassian đã thu được toàn bộ số tiền đó—100.000.000 đô la doanh thu—mà không cần đến một nhân

viên bán hàng nào.

Bán hàng mà không có lực lượng bán hàng nghe có vẻ như xác nhận meme “cái chết của người

bán hàng”. Nhưng Cannon-Brookes, CEO của công ty, lại nhìn nhận khác.

“Chúng tôi không có nhân viên bán hàng,” anh ấy nói với tôi, “bởi vì theo một cách kỳ lạ, tất cả mọi người đều là

nhân viên bán hàng.”

Nhập lý do thứ hai mà tất cả chúng ta hiện đang bán hàng: Tính linh hoạt—các kỹ năng mới

mà các công ty lâu đời yêu cầu.

Cannon-Brookes đưa ra sự khác biệt giữa “sản phẩm mà mọi người mua” và “sản phẩm mà mọi

người được bán” – và ông thích cái thứ nhất hơn. Lấy ví dụ, mối quan hệ giữa Atlassian và khách

hàng của nó bắt đầu như thế nào. Trong hầu hết các công ty phần mềm doanh nghiệp, một nhân viên

bán hàng của công ty đến thăm các khách hàng tiềm năng đang tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới.

Không phải ở Atlassian. Khách hàng tiềm năng đây

Machine Translated by
Google

thường tự bắt đầu mối quan hệ bằng cách tải xuống phiên bản dùng thử của một trong các
sản phẩm của công ty. Sau đó, một số người trong số họ gọi cho nhân viên hỗ trợ của
Atlassian để đặt câu hỏi. Nhưng những nhân viên cung cấp hỗ trợ, không giống như lực lượng
bán hàng truyền thống, không cám dỗ người gọi bằng các khoản giảm giá hết hạn nhanh chóng
hoặc thuyết phục họ thực hiện cam kết lâu dài. Thay vào đó, họ chỉ đơn giản là giúp mọi
người hiểu phần mềm, biết rằng giá trị và sự sang trọng của sự trợ giúp của họ có thể
khiến những người mua đang do dự quyết định mua hàng. Đối với các kỹ sư cũng vậy. Tất
nhiên, công việc của họ là xây dựng phần mềm tuyệt vời—nhưng điều đó đòi hỏi nhiều thứ
hơn là chỉ viết mã. Nó cũng đòi hỏi phải khám phá nhu cầu của khách hàng, hiểu cách sản
phẩm được sử dụng và xây dựng thứ gì đó độc đáo và thú vị đến mức ai đó sẽ bị thôi thúc
mua hàng. Cannon-Brookes nói: “Chúng tôi cố gắng tán thành triết lý rằng tất cả những
người mà khách hàng tiếp xúc đều là những người bán hàng hiệu quả.
Tại Atlassian, bán hàng—trong trường hợp này là bán hàng truyền thống—không phải là công việc của riêng ai. nó là

công việc của mọi người. Và sự sắp xếp nghịch lý đó đang trở nên phổ biến hơn.
Palantir là một công ty thậm chí còn lớn hơn. Có trụ sở tại Palo Alto, California,
với các văn phòng trên khắp thế giới, nó phát triển phần mềm giúp các cơ quan tình báo,
quân đội và cơ quan thực thi pháp luật tích hợp và phân tích dữ liệu của họ để chống khủng
bố và tội phạm. Mặc dù Palantir bán phần mềm trị giá hơn một phần tư tỷ đô la mỗi năm,
nhưng nó cũng không có bất kỳ nhân viên bán hàng nào. Thay vào đó, nó dựa vào cái mà nó
gọi là “các kỹ sư được triển khai ở phía trước”. Những kỹ thuật viên này không tạo ra sản
phẩm của công ty – ít nhất là không phải lúc đầu. Họ ra ngoài thực địa, tương tác trực
tiếp với khách hàng và đảm bảo sản phẩm đáp ứng nhu cầu của họ.
Thông thường, loại công việc đó - nắm tay khách hàng, đảm bảo rằng anh ta hài lòng - sẽ
được giao cho giám đốc điều hành tài khoản hoặc ai đó từ bộ phận bán hàng. Nhưng Shyam
Sankar, người chỉ đạo nhóm kỹ sư được triển khai ở phía trước của Palantir, có ít nhất
một ý kiến phản đối cách tiếp cận đó. “Nó không hoạt động,” anh nói với tôi.
Ông nói, sự sắp xếp hiệu quả hơn là “đưa các nhà khoa học máy tính thực sự vào lĩnh
vực này”. Bằng cách đó, những chuyên gia đó có thể báo cáo lại cho các kỹ sư tại nhà về
những gì đang hoạt động và những gì không, đồng thời đề xuất các cách để cải thiện sản
phẩm. Họ có thể giải quyết các vấn đề của khách hàng ngay tại chỗ—và quan trọng nhất là
bắt đầu xác định những vấn đề mới mà khách hàng có thể không biết. Tương tác với khách
hàng xung quanh các vấn đề không phải là bán hàng. Nhưng nó bán. Và nó buộc các kỹ sư phải
dựa vào nhiều thứ hơn là khả năng kỹ thuật. Để giúp các kỹ sư của mình phát triển khả năng
linh hoạt như vậy, công ty không đưa ra các khóa đào tạo bán hàng hay tuyển dụng nhân
viên thông qua một quy trình bán hàng phức tạp. Nó chỉ đơn giản yêu cầu mỗi nhân viên mới
phải đọc hai cuốn sách. Một là tài khoản phi hư cấu về các cuộc tấn công ngày 11 tháng 9,
vì vậy chúng dễ hiểu hơn về những gì xảy ra khi các chính phủ không thể hiểu được thông
tin; người kia là hướng dẫn diễn xuất ngẫu hứng của một giảng viên kịch người Anh, vì vậy
họ hiểu tầm quan trọng của trí óc nhanh nhạy và kỹ năng uyển chuyển.*
Machine Translated by Google

Nói tóm lại, ngay cả những người làm việc trong các cơ sở lớn hơn như Atlassian và

Palantir cũng phải làm việc giống như nhà sản xuất dưa chua có thể thay đổi hình dạng Shamus

Jones. Điều này đánh dấu một sự thay đổi đáng kể trong cách chúng ta kinh doanh. Khi các tổ

chức được phân khúc cao, các kỹ năng có xu hướng cố định. Nếu bạn là một kế toán, bạn đã làm

kế toán. Bạn không phải lo lắng nhiều về bên ngoài lĩnh vực của mình vì những người khác

chuyên về những lĩnh vực đó. Điều này cũng đúng khi các điều kiện kinh doanh ổn định và có

thể dự đoán được. Bạn đã biết vào đầu một quý nhất định, hoặc thậm chí một năm nhất định, về

số lượng và loại kế toán bạn cần làm. Tuy nhiên, trong thập kỷ qua, những hoàn cảnh tạo ra

các kỹ năng cố định đã biến mất.

Một thập kỷ cạnh tranh gay gắt đã buộc hầu hết các tổ chức phải chuyển đổi từ phân

khúc thành phẳng (hoặc ít nhất là phẳng hơn). Họ cũng làm như vậy, nếu không muốn nói là

nhiều hơn, khối lượng công việc so với trước đây—nhưng họ làm với ít người hơn để làm nhiều

việc hơn và đa dạng hơn. Trong khi đó, các điều kiện cơ bản đã đi từ có thể dự đoán được

sang hỗn loạn. Các nhà phát minh với công nghệ mới và các đối thủ cạnh tranh mới nổi với các

mô hình kinh doanh mới thường lật đổ các công ty riêng lẻ và cấu hình lại toàn bộ ngành.

Research In Motion, nhà sản xuất BlackBerry, một ngày là một huyền thoại và một kẻ lạc hậu

sau đó. Cho thuê video bán lẻ là một con bò sữa— cho đến khi Netflix biến ngành này thành

món bít tết sườn. Trong suốt thời gian đó, chu kỳ kinh doanh tự xoay chuyển mà không có

nhiều cảnh báo từ

mức cao không bền vững đến mức thấp không thể chịu đựng được giống như một số tàu lượn siêu
tốc của ma quỷ.

Một thế giới của các tổ chức phẳng và các điều kiện kinh doanh hỗn loạn – và đó là thế

giới của chúng ta – trừng phạt những kỹ năng cố định và ban thưởng cho những kỹ năng linh

hoạt. Những gì một cá nhân làm hàng ngày trong công việc bây giờ phải trải dài qua các ranh

giới chức năng. Nhà thiết kế phân tích. Các nhà phân tích thiết kế. Các nhà tiếp thị tạo ra.

Thị trường người sáng tạo. Và khi các công nghệ tiếp theo xuất hiện và các mô hình kinh

doanh hiện tại sụp đổ, những kỹ năng đó sẽ lại cần phải phát triển theo các hướng khác nhau.

Khi tính linh hoạt của các kỹ năng trở nên phổ biến hơn, một loại kỹ năng cụ thể mà nó

dường như luôn bao hàm là di chuyển những người khác. Ví dụ, Valerie Coenen là một nhà sinh

thái học trên cạn cho một công ty tư vấn môi trường ở Edmonton, Alberta. Công việc của cô ấy

đòi hỏi kỹ năng kỹ thuật cao và độc đáo, nhưng đó mới chỉ là khởi đầu. Cô ấy cũng phải gửi

đề xuất cho các khách hàng tiềm năng, giới thiệu dịch vụ của mình và xác định cả những vấn

đề hiện tại và tiềm ẩn mà cô ấy và công ty của cô ấy có thể giải quyết. Ngoài ra, cô ấy nói

với tôi, “Bạn cũng phải có khả năng bán dịch vụ của mình trong công ty.” Hoặc lấy trường hợp

của Sharon Twiss, người đang sống và làm việc tại một tỉnh của Canada ở phía Tây. Cô ấy là

nhà chiến lược nội dung đang thiết kế lại trang web cho một tổ chức lớn ở Vancouver. Nhưng

bất kể những yêu cầu chính thức trong công việc của cô ấy là gì, “Hầu hết mọi thứ tôi làm

đều liên

quan đến thuyết phục,” cô ấy nói với tôi. Cô ấy thuyết phục “những người quản lý dự án rằng

một bản sửa lỗi nhất định của phần mềm là một
Machine Translated by
Google

ưu tiên,” khuyến khích các đồng nghiệp của cô ấy tuân theo hướng dẫn về phong cách của trang web, đào

tạo các nhà cung cấp nội dung “về cách sử dụng phần mềm và tuân theo các phương pháp hay nhất,” thậm

chí còn làm việc để “có cách riêng của tôi về nơi chúng tôi sẽ đi ăn trưa.” Như cô ấy giải thích,

“Những người không có quyền lực hoặc quyền hạn từ chức danh công việc của họ phải tìm cách khác để phát

huy quyền lực.” Tính linh hoạt của các kỹ năng thậm chí đã bắt đầu định hình lại các chức danh công

việc. Timothy Shriver Jr. là giám đốc điều hành của Dự án Tương lai, một tổ chức phi lợi nhuận kết nối

học sinh trung học với các dự án thú vị với những người lớn có thể huấn luyện các em. Công việc của

anh trải rộng trên nhiều lĩnh vực khác nhau—tiếp thị, truyền thông kỹ thuật số, chiến lược, xây dựng

thương hiệu, quan hệ đối tác. Tuy nhiên, anh ấy nói, "Chủ đề chung là kích hoạt mọi người di chuyển."

Danh hiệu của anh ấy? Chỉ Huy Trưởng Phong Trào.

Và ngay cả những người có vị trí cao hơn trên sơ đồ tổ chức cũng thấy mình đang vươn mình. Ví

dụ, tôi đã hỏi Gwynne Shotwell, chủ tịch của công ty vận tải không gian tư nhân Space Exploration

Technologies Corporation (SpaceX), bao nhiêu ngày mỗi tuần cô ấy xử lý việc bán hàng ngoài nhiệm vụ

quản lý và điều hành của mình.

“Mỗi ngày,” cô ấy nói với tôi, “là một ngày bán hàng.”

Ed-Med

Larry Ferlazzo và Jan Judson là một cặp vợ chồng sống ở Sacramento, California. Họ không ngâm dưa chuột

hoặc phân tích mã. Nhưng họ cũng đại diện cho tương lai. Ferlazzo là giáo viên trung học, Judson là y

tá kiêm hành nghề y—có nghĩa là họ sống trong khu vực việc làm phát triển nhanh nhất của Hoa Kỳ và các

nền kinh tế tiên tiến khác.

Một cách để hiểu những gì đang diễn ra trong thế giới việc làm là nhìn vào công việc mà mọi người

đang nắm giữ. Đó là điều mà chương trình Thống kê Việc làm Nghề nghiệp của Hoa Kỳ, mà tôi đã trích dẫn

ở đây, thực hiện. Hai lần một năm, nó cung cấp phân tích về 22 nhóm nghề nghiệp chính và gần 800 nghề

nghiệp chi tiết. Nhưng một cách khác để hiểu tình trạng hiện tại và triển vọng tương lai của lực lượng

lao động là xem xét các ngành công nghiệp nơi những công việc đó xuất hiện.

Để làm được điều đó, chúng ta hãy xem Báo cáo việc làm hàng tháng—và báo cáo này cho thấy một xu hướng
khá đáng chú ý.

Biểu đồ dưới đây mô tả những gì đã xảy ra cho đến thế kỷ này đối với việc làm trong bốn lĩnh vực—

sản xuất, thương mại bán lẻ, dịch vụ chuyên nghiệp và kinh doanh (bao gồm luật, kế toán, tư vấn, v.v.),

và dịch vụ giáo dục và y tế.

Machine Translated by
Google

Trong khi việc làm trong lĩnh vực sản xuất đã giảm trong bốn mươi năm, gần đây nhất là

vào cuối những năm 1990, Hoa Kỳ vẫn tuyển dụng nhiều người trong lĩnh vực đó hơn là trong

các dịch vụ chuyên nghiệp và kinh doanh. Tuy nhiên, khoảng mười năm trước, các dịch vụ kinh

doanh và chuyên nghiệp đã dẫn đầu. Nhưng sự thăng tiến của họ chỉ tồn tại trong thời gian

ngắn, bởi vì việc vươn lên như tên lửa là một lĩnh vực khác, dịch vụ giáo dục và y tế - hay

cái mà tôi gọi là Ed-Med. Ed-Med—bao gồm tất cả mọi người từ giảng viên đại học cộng đồng

đến chủ sở hữu các công ty luyện thi và từ cố vấn di truyền đến y tá đã đăng ký—cho đến nay,

là lĩnh vực việc làm lớn nhất trong nền kinh tế Hoa Kỳ, đồng thời là lĩnh vực phát triển

nhanh trong nền kinh tế Hoa Kỳ. phần còn lại của thế giới. Tại Hoa Kỳ, Ed-Med đã tạo ra

nhiều việc làm mới hơn đáng

kể trong thập kỷ qua so với tất cả các lĩnh vực khác cộng lại. Và trong thập kỷ tới, các
nhà dự báo dự báo, chỉ riêng công việc chăm sóc sức khỏe sẽ tăng trưởng với tốc độ gấp đôi
so với
15
bất kỳ lĩnh vực nào khác.

Về cốt lõi, Ed-Med có một nhiệm vụ duy nhất. “Là giáo viên, chúng tôi muốn lay động

mọi người,” Ferlazzo, người dạy tiếng Anh và nghiên cứu xã hội tại trường trung học nội

thành lớn nhất của Sacramento, nói với tôi. “Chuyển người là phần lớn công việc chúng tôi

làm trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe,” người vợ y tá kiêm bác sĩ của ông nói thêm.

Giáo dục và chăm sóc sức khỏe là những lĩnh vực chúng ta thường liên tưởng đến sự

quan tâm, giúp đỡ và những đức tính nhẹ nhàng khác, nhưng chúng có nhiều điểm chung với thế

giới bán hàng sắc bén hơn chúng ta nhận ra. Bán hàng tốt là thuyết phục người khác từ bỏ

các nguồn lực – không phải để tước đoạt của người đó, mà để cuối cùng khiến anh ta có lợi

hơn. Chẳng hạn, đó cũng là điều mà một giáo viên đại số giỏi làm. Vào đầu học kỳ, sinh viên

không biết nhiều về chủ đề này. Nhưng giáo viên làm việc để thuyết phục lớp học của mình từ

bỏ các nguồn lực—thời gian, sự chú ý, nỗ lực—và nếu họ làm như vậy,
Machine Translated by
Google

họ sẽ tốt hơn khi nhiệm kỳ kết thúc so với khi nó bắt đầu. Holly Witt Payton, một giáo viên khoa

học lớp sáu ở Louisiana, nói: “Tôi chưa bao giờ nghĩ mình là một người bán hàng, nhưng tôi nhận

ra rằng tất cả chúng ta đều như vậy. “Tôi đang thuyết phục các sinh viên của mình rằng bài học

khoa học mà tôi đang dạy họ là điều thú vị nhất từ trước đến nay,” đó là điều mà Payton tin tưởng

chắc chắn. Điều này cũng đúng trong chăm sóc sức khỏe. Ví dụ, một nhà trị liệu vật lý giúp ai đó

phục hồi sau chấn thương cần người đó bàn giao các nguồn lực một lần nữa, thời gian, sự chú ý và

nỗ lực vì làm như vậy, mặc dù có thể gây đau đớn, nhưng sẽ giúp bệnh nhân khỏe mạnh hơn so với

việc anh ta giữ nguyên tài nguyên cho mình. Một bác sĩ nội khoa muốn giấu tên cho biết: “Y khoa

liên quan đến rất nhiều kỹ năng bán hàng. “Tôi phải thuyết phục mọi người làm một số việc khá khó

chịu.” 16 Tất nhiên, giảng dạy và chữa bệnh không giống như bán máy quét thảm tĩnh điện. Kết quả

là khác nhau. Một dân số khỏe mạnh và có giáo dục là một lợi ích chung, một thứ gì đó có giá trị

theo đúng nghĩa của nó và từ đó tất cả chúng ta đều được hưởng lợi. Máy quét thảm mới hay

Winnebago bóng loáng, không nhiều lắm. Quá trình này cũng có thể khác nhau. “Thách thức,” Ferlazzo

nói, “là để di chuyển mọi người một khoảng cách lớn và về lâu dài, chúng ta phải tạo điều kiện để

họ có thể tự di chuyển.”

Ferlazzo phân biệt giữa “kích thích” và “kích động”. Anh ấy nói, sự khó chịu là “thách thức

mọi người làm điều gì đó mà chúng tôi muốn họ làm.” Ngược lại, “kích động là thách thức họ làm

điều gì đó mà họ muốn làm.”

Điều mà anh ấy đã khám phá ra trong suốt sự nghiệp của mình là “sự cáu kỉnh không có tác dụng.”

Nó có thể có hiệu quả trong thời gian ngắn. Nhưng để lay động mọi người một cách đầy đủ và sâu

sắc thì cần một điều gì đó hơn thế nữa – không xem học sinh hay bệnh nhân như một con tốt trên

bàn cờ mà là một người tham gia đầy đủ vào trò chơi.

Nguyên tắc lay động người khác này dựa trên một tập hợp các khả năng khác nhau—cụ thể là

phẩm chất của sự hòa hợp, mà tôi sẽ khám phá trong Chương 4, và sự rõ ràng, mà tôi sẽ trình bày

trong Chương 6. từ miệng tôi,” Ferlazzo nói. “Điều đó có nghĩa là cố gắng khơi gợi từ mọi người

mục tiêu của họ là gì và có sự linh hoạt để định hình những gì chúng tôi làm trong đó.

định nghĩa bài văn."

Ví dụ, ở lớp 9 năm ngoái, sau khi kết thúc bài học về thảm họa thiên nhiên, Ferlazzo đã yêu

cầu học sinh của mình viết một bài luận về thảm họa thiên nhiên mà các em cho là tồi tệ nhất. Một

trong những học sinh của anh ấy—Ferlazzo gọi anh ấy là “John”—đã từ chối. Đây cũng không phải là

lần đầu tiên anh ấy làm như vậy. John đã phải vật lộn trong suốt thời gian đi học và viết rất ít.

Nhưng anh vẫn hy vọng cuối cùng sẽ tốt nghiệp.

Ferlazzo nói với John rằng ông ấy cũng muốn anh ấy tốt nghiệp, nhưng việc tốt nghiệp đó khó

có thể xảy ra nếu anh ấy không thể viết một bài luận. “Sau đó tôi nói với anh ấy rằng tôi biết từ
Machine Translated by
Google

những cuộc trò chuyện trước đây rằng anh ấy tham gia đội bóng đá và thích bóng đá,”
Ferlazzo nói. “Tôi hỏi anh ấy đội bóng yêu thích của anh ấy là gì. Anh ấy có vẻ hơi ngạc

nhiên vì nó có vẻ lạc đề—có vẻ như anh ấy đang mong đợi một bài giảng. “Đội Raiders,” anh
trả lời. Được rồi, sau đó, đội yêu thích nhất của anh ấy là gì? 'Những người khổng lồ.'"

Vì vậy, Ferlazzo đã yêu cầu anh ấy viết một bài luận chỉ ra lý do tại sao Raiders
lại vượt trội so với Người khổng lồ. John tiếp tục làm bài, Ferlazzo nói, hỏi “những câu
hỏi sâu sắc và thiết thực,” và nộp một “bài luận đàng hoàng.” Sau đó, John yêu cầu viết
một bài luận khác—bài luận này về bóng rổ—để bù đắp cho những bài luận trước đây mà cậu ấy
không thèm làm. Ferlazzo nói có. John đã giao một tác phẩm viết khá hay khác.

“Cuối tuần đó, trong một cuộc họp phụ huynh với tất cả các giáo viên của John, mẹ
của John đã khóc khi tôi cho bà xem hai bài luận. Cô ấy nói rằng anh ấy chưa bao giờ viết
một cái nào trước đây” trong suốt chín năm đi học trước đây của anh ấy.
Ferlazzo nói rằng anh ấy “đã sử dụng sự kích động để thách thức anh ấy về ý tưởng tốt
nghiệp trung học và tôi đã lắng nghe khi biết rằng anh ấy quan tâm đến bóng đá.”
Mục đích của Ferlazzo không phải là ép John viết về thảm họa thiên nhiên mà là giúp anh
phát triển kỹ năng viết. Anh ấy đã thuyết phục John từ bỏ các nguồn lực—cái tôi và nỗ lực—
và điều đó đã giúp John tự thân vận động.
Vợ của Ferlazzo - Med cho Ed của anh ấy - nhìn thấy điều gì đó tương tự với các bệnh
nhân của cô ấy. “Mô hình chăm sóc sức khỏe là 'Chúng tôi là chuyên gia.' Chúng tôi đi vào
và cho bạn biết phải làm gì. Nhưng cô ấy đã phát hiện ra, và cả kinh nghiệm cũng như bằng
chứng đều xác nhận, rằng cách tiếp cận này có giới hạn của nó. “Chúng ta cần lùi lại một
bước và đưa [bệnh nhân] lên máy bay,” cô ấy nói với tôi. “Mọi người thường hiểu rõ bản
thân họ hơn tôi.” Vì vậy, bây giờ, để khiến mọi người tự di chuyển, cô ấy nói với họ, “Tôi
cần chuyên môn của bạn.” Bệnh nhân hồi phục nhanh hơn và tốt hơn khi họ tham gia vào quá
trình di chuyển.
Chăm sóc sức khỏe và giáo dục đều xoay quanh việc bán hàng chứ không phải bán hàng:
khả năng gây ảnh hưởng, thuyết phục và thay đổi hành vi đồng thời đạt được sự cân bằng
giữa những gì người khác muốn và những gì bạn có thể cung cấp cho họ. Và sự nổi bật ngày
càng tăng của lĩnh vực kép này có khả năng biến đổi. Kể từ khi tiểu thuyết gia Upton
Sinclair đặt ra thuật ngữ này vào khoảng năm 1910, và nhà xã hội học C. Wright Mills đã
phổ biến nó bốn mươi năm sau đó, các chuyên gia cũng như người dân đã nói về những người
công nhân “cổ cồn trắng”. Nhưng giờ đây, khi dân số già đi và cần được chăm sóc nhiều hơn
cũng như khi các nền kinh tế phát triển phức tạp hơn và đòi hỏi phải học hỏi nhiều hơn,
một loại công nhân mới đang xuất hiện. Chúng ta có thể đang bước vào một thứ gì đó gần hơn
với nền kinh tế “áo khoác trắng/pvhàấ nơtirắmnàg”v,iệ1c7 dtirocnhguyđểón Endh-ữMnegd
nlgàườliĩnkhhávcựclàchciốếtm lưõui tchủếa cách chúng ta kiếm sống.
Machine Translated by Google

Có phải tất cả những điều này có nghĩa là bạn cũng đang kinh doanh dịch vụ di chuyển—tức là

tinh thần kinh doanh, tính linh hoạt và Ed-Med đã vô tình biến bạn thành một nhân viên bán hàng? Không

cần thiết. Nhưng bạn có thể tìm hiểu bằng cách trả lời bốn câu hỏi sau:

1. Bạn có kiếm sống bằng cách thuyết phục người khác mua hàng hóa hoặc dịch vụ không?

Nếu bạn trả lời có, bạn đang bán hàng. (Nhưng bạn có thể biết

rằng rồi.) Nếu bạn trả lời là không, hãy chuyển sang câu hỏi 2.

2. Bạn làm việc cho chính mình hay điều hành hoạt động của riêng mình, thậm chí là bên lề?

Nếu có, bạn đang bán hàng—có thể là sự kết hợp giữa bán hàng truyền thống và bán

hàng không bán hàng. Nếu không, chuyển sang câu hỏi 3.

3. Công việc của bạn có yêu cầu các kỹ năng linh hoạt không—khả năng vượt qua ranh giới

và chức năng, làm việc ngoài chuyên môn của bạn và làm nhiều việc khác nhau trong ngày?

Nếu có, bạn gần như chắc chắn đang bán hàng—hầu hết là bán hàng không bán hàng với

có lẽ thỉnh thoảng có sự kết hợp giữa bán hàng truyền thống. Nếu không, chuyển sang câu

hỏi 4.

4. Bạn làm việc trong lĩnh vực giáo dục hay chăm sóc sức khỏe?

Nếu có, bạn đang bán hàng—thế giới mới dũng cảm của việc bán hàng không bán hàng.

Nếu không, và nếu bạn trả lời không cho ba câu hỏi đầu tiên, thì bạn không phải là người
bán hàng.

Vì vậy, bạn đã kết thúc ở đâu? Tôi đoán là bạn đã tìm thấy chính mình ở nơi mà tôi đã tìm thấy

chính mình—sống không thoải mái trong một khu phố mà bạn có thể nghĩ là dành cho người khác. Tôi cũng

đoán rằng điều này khiến bạn không thoải mái. Chúng ta đã xem những bộ phim như Glengarry Glen Ross và

Tin Men, miêu tả doanh số bán hàng được thúc đẩy bởi lòng tham và dựa trên hành vi sai trái. Chúng tôi đã

bị dồn vào chân tường bởi người bán hàng được ủy quyền nói nhanh đang hối thúc chúng tôi ký tên vào đường

kẻ được đánh dấu chấm. Doanh số bán hàng - ngay cả khi chúng ta gán cho nó một cái bóng tương lai như

"bán hàng không bán hàng" - vẫn mang một danh tiếng tồi tệ. Và nếu bạn không tin tôi, hãy chuyển sang

chương tiếp theo để tôi có thể cho bạn xem một bức tranh.
Machine Translated by Google
Machine Translated by
Google

3.

Từ người mua thận trọng đến người bán thận trọng

Mọi người thực sự nghĩ gì về bán hàng? Để tìm hiểu, tôi đã chuyển sang một phương

pháp hiệu quả và thường ít được sử dụng: Tôi hỏi họ. Là một phần của Bạn làm gì ở
nơi làm việc? khảo sát, tôi đã đặt ra câu hỏi sau cho những người trả lời: Khi
bạn nghĩ đến “bán hàng” hoặc “bán hàng”, từ đầu tiên bạn nghĩ đến là gì?
Câu trả lời phổ biến nhất là tiền, và mười câu trả lời thường xuyên nhất bao
gồm các từ như “chào hàng”, “tiếp thị” và “thuyết phục”. Nhưng khi tôi lướt qua
danh sách và loại bỏ các danh từ, hầu hết trong số đó là những từ đồng nghĩa
trung lập về giá trị với từ “bán”, một bức tranh thú vị xuất hiện.
Những gì bạn thấy dưới đây là một đám mây từ. Đó là một đại diện đồ họa của
25 tính từ và thán từ mà mọi người đưa ra thường xuyên nhất khi được nhắc nghĩ về
“bán hàng” hoặc “bán hàng”, với kích thước của mỗi từ phản ánh số lượng người
được hỏi đã sử dụng nó. Ví dụ: “pushy” là tính từ hoặc thán từ thường gặp nhất
(và là từ được nhắc đến nhiều thứ tư về tổng thể), do đó kích thước ấn tượng của
nó. “Smarmy”, “essential” và “quan trọng” nhỏ hơn vì chúng ít được nhắc đến hơn.

Tính từ và thán từ có thể tiết lộ thái độ của mọi người, vì chúng thường
Machine Translated by
Google

chứa một thành phần cảm xúc mà danh từ thiếu. Và những cảm xúc được gợi ra bởi “bán hàng” hay

“bán hàng” mang một hương vị không thể nhầm lẫn. Trong số 25 từ được đưa ra nhiều nhất, chỉ có 5

từ có giá trị tích cực (“cần thiết”, “thách thức”, “vui vẻ”, “thiết yếu” và “quan trọng”). Số

còn lại đều âm tính. Những từ tiêu cực này tập hợp thành hai phe. Một số phản ánh sự khó chịu

của mọi người với việc bán hàng (“khó khăn”, “khó khăn”, “khó khăn”, “đau đớn”), nhưng hầu hết

phản ánh sự chán ghét của họ.

Những từ như “tự cao tự đại” và “hung hăng” được thể hiện một cách nổi bật, cùng với một loạt

tính từ gợi ý sự lừa dối: “nhầy nhụa”, “bẩn thỉu”, “nhếch nhác”, “không trung thực”, “lôi kéo”

và “giả tạo”.

Đám mây từ này, một MRI ngôn ngữ của bộ não của chúng ta khi dự tính bán hàng, nắm bắt

được một quan điểm chung. Việc bán hàng khiến nhiều người trong chúng ta không thoải mái và thậm

chí hơi ghê tởm (“ick,” “yuck,” “ugh”), một phần bởi vì chúng ta tin rằng hoạt động của nó xoay

quanh sự trùng lặp, che giấu và giao dịch hai mặt.

Để thăm dò thêm ấn tượng của mọi người, tôi đã hỏi một câu hỏi liên quan, một câu hỏi phù

hợp hơn với những người có tư duy trực quan: Khi bạn nghĩ về “bán hàng” hoặc “bán hàng”, hình ảnh

đầu tiên xuất hiện trong đầu bạn là gì? (Những người được hỏi phải mô tả bức tranh của họ trong

năm từ hoặc ít hơn.)

Trước sự ngạc nhiên của tôi, các câu trả lời - với số lượng áp đảo - có một hình thức riêng

biệt. Họ liên quan đến một người đàn ông mặc vest bán ô tô, thường là ô tô đã qua sử dụng. Hãy

nhìn vào đám mây từ kết quả cho 25 câu trả lời phổ biến nhất:

Năm câu trả lời hàng đầu, với biên độ rộng, là: “nhân viên bán ô tô”, “bộ vest”, “nhân

viên bán xe cũ”, “người đàn ông mặc vest” và người bạn cũ của chúng tôi, “tự cao tự đại”. (Mười

người đứng đầu cũng bao gồm cả “ô tô” và “ô tô đã qua sử dụng” của riêng họ.) Hình ảnh hình

thành trong tâm trí của những người được hỏi đều là nam giới. Từ “đàn ông” thậm chí còn lọt vào

top 25. Rất ít người sử dụng thuật ngữ phân biệt giới tính “nhân viên bán hàng” và không ai trả

lời là “nữ bán hàng”. Nhiều người được hỏi nhấn mạnh khía cạnh hòa đồng của bán hàng—với “hướng

ngoại”, “hướng ngoại” và “người hay nói” đều nằm trong top 25. Những người khác giải quyết các

hình ảnh ẩn dụ hoặc văn học hơn, bao gồm

Machine Translated by
Google

"cá mập" và "Willy Loman." Và một số người vẫn không thể cưỡng lại việc đưa ra các tính
từ: “bóng bẩy”, “nhếch nhác” và “khó chịu”.
Hóa ra hai đám mây từ này, khi kết hợp với nhau, có thể giúp chúng ta khám phá ra
một trong những lầm tưởng phổ biến nhất về việc bán hàng dưới mọi hình thức. Những niềm
tin gắn liền với hình ảnh đầu tiên đó - rằng việc bán hàng là đáng kinh tởm vì nó lừa dối
- vốn dĩ không sai lầm nhiều vì chúng đã lỗi thời một cách đáng tiếc. Và cách để hiểu điều
đó là kéo lùi các lớp của hình ảnh thứ hai đó.

Chanh và các đồ chua khác

Năm 1967, George Akerlof, giáo sư kinh tế năm thứ nhất tại Đại học California, Berkeley, đã
viết một bài báo dài 13 trang sử dụng lý thuyết kinh tế và một số phương trình để xem xét
một góc của thế giới thương mại, nơi mà ít nhà kinh tế nào dám bước vào. : thị trường xe
cũ Hai tạp chí học thuật đầu tiên nơi chàng trai trẻ Akerlof gửi bài báo của mình đã từ
chối

nó vì họ “không xuất bản các bài báo về những chủ đề tầm thường như vậy”. 1 Tạp chí thứ ba
cũng từ chối nghiên cứu của Akerlof, nhưng với những lý do khác. Những người đánh giá nó
không nói rằng phân tích của anh ấy là tầm thường; họ nói đó là nhầm lẫn. Cuối cùng, hai
năm sau khi ông hoàn thành bài báo, Tạp chí Kinh tế hàng quý đã chấp nhận nó và năm 1970 đã
xuất bản “Thị trường cho 'Chanh': Sự không chắc chắn về chất lượng và Cơ chế thị trường.”
Bài báo
của Akerlof tiếp tục trở thành một trong những bài báo kinh tế được trích dẫn nhiều
nhất trong 50 năm qua. Năm 2001, nó đã mang lại cho ông giải thưởng Nobel.

Trong bài báo, Akerlof đã xác định một điểm yếu trong lập luận kinh tế truyền thống.
Hầu hết các phân tích trong kinh tế học đều bắt đầu bằng việc giả định rằng các bên trong
bất kỳ giao dịch nào đều là những chủ thể được cung cấp thông tin đầy đủ để đưa ra các
quyết định hợp lý vì lợi ích cá nhân của họ. Kể từ đó, lĩnh vực kinh tế học hành vi đang
phát triển đã đặt ra câu hỏi về phần thứ hai của giả định đó - rằng tất cả chúng ta đều đưa
ra quyết định hợp lý vì lợi ích của chính mình. Akerlof đã nhắm vào phần đầu tiên mà chúng
tôi được thông báo đầy đủ. Và anh ấy đã tranh thủ thị trường xe cũ cho cái mà anh ấy gọi là
“bài tập ngón tay để minh họa và phát triển” 2 ý tưởng của mình.
Ô tô để bán - anh ấy nói, đơn giản hóa quá mức nhân danh sự rõ ràng - được chia
thành hai loại: tốt và xấu. Những chiếc xe tồi, thứ mà người Mỹ gọi là “quả chanh”, rõ
ràng là ít được ưa chuộng hơn và do đó phải rẻ hơn. Rắc rối là, với xe cũ, chỉ người bán
mới biết xe
đó là chanh hay đào. Hai bên đối mặt với “sự bất đối xứng trong thông tin có sẵn.” 3 Một
bên được thông tin đầy đủ; cái kia ít nhất là một phần trong bóng tối.

Thông tin bất đối xứng tạo ra đủ loại đau đầu. Nếu người bán biết
Machine Translated by Google

nhiều về sản phẩm hơn là người mua, thì người mua nghi ngờ là điều dễ hiểu. Người bán đang che

giấu điều gì? Tôi có bị lừa không? Nếu chiếc xe tuyệt vời như vậy, tại sao anh ta lại từ bỏ nó?

Kết quả là, người mua có thể chỉ sẵn sàng trả rất ít - hoặc có thể từ bỏ việc mua chiếc xe hoàn

toàn. Nhưng Akerlof đưa ra giả thuyết rằng các vấn đề có thể lan rộng hơn nữa. Giả sử tôi có một

chiếc ô tô đã qua sử dụng mà tôi biết là rất tốt, và tôi quyết định bán nó. Người mua vẫn đối xử

với tôi giống như cách họ đối xử với bất kỳ người bán nào - như một người bán rong chanh giả

định. Anh chàng Pink này đang giữ bí mật gì vậy? Có phải anh ấy đang lừa chúng tôi? Xe đào thế

sao nó lại dỡ?

Một hậu quả là với tư cách là người bán, tôi chấp nhận mức giá thấp hơn giá trị thực của chiếc

xe. Hai là tôi từ bỏ và thậm chí không buồn cố gắng bán chiếc xe của mình.

Akerlof viết: “Các giao dịch không trung thực có xu hướng đẩy các giao dịch trung thực ra khỏi

thị trường. “Sự hiện diện của những người muốn cầm đồ xấu thay vì đồ tốt có xu hướng loại bỏ

hoạt động kinh doanh hợp pháp.” Và nó không chỉ là ô tô, ông nói. Lý do tương tự áp dụng cho bảo

hiểm, tín dụng hoặc lao động của chính mình. Khi những người bán hàng trung thực từ chối, những

người duy nhất ở lại là những kẻ lừa đảo và lang băm— những gã tự cao tự đại mặc vest sử dụng

những chiến thuật nhếch nhác để nhét bạn vào một đống rác. ừm.

Tất nhiên, các cá nhân và tổ chức đã nghĩ ra nhiều cách để làm cho bối cảnh thương mại của

Akerlof bớt cấm đoán hơn. Người bán cung cấp bảo hành trên hàng hóa của họ. Tên thương hiệu cung

cấp một số đảm bảo về chất lượng. Các cơ quan lập pháp thông qua “luật chanh” để bảo vệ người

tiêu dùng. Nhưng quan trọng nhất, những người mua tiềm năng đang được thông báo. Khi người bán

biết nhiều hơn người mua, người mua phải cẩn thận. Không phải ngẫu nhiên mà người dân ở Châu Mỹ,

Châu  u và Châu Á ngày nay thường chỉ biết hai từ tiếng Latinh. Trong một thế giới thông tin

bất đối xứng, nguyên tắc hướng dẫn là người bán hàng cẩn thận—người mua hãy cẩn thận.

Bài viết có tính khiêu khích của Akerlof đã đúc kết lại cách các nhà kinh tế học và những

người khác tính toán các giao dịch riêng lẻ và toàn bộ thị trường. Vì vậy, với ví dụ này làm

mẫu, chúng ta hãy thử một bài tập ngón tay trí tuệ khác. Hãy tưởng tượng một thế giới không phải

là thông tin bất cân xứng, mà là một thế giới gần với thông tin ngang bằng hơn, nơi người mua và

người bán có quyền truy cập thông tin liên quan gần như ngang nhau. Điều gì sẽ xảy ra sau đó?

Trên thực tế, ngừng tưởng tượng thế giới đó. Bạn đang sống trong đó.
Quay trở lại với những chiếc xe đã qua sử dụng. Ở Hoa Kỳ ngày nay, một người mua tiềm

năng, chẳng hạn, một chiếc Nissan Maxima đã qua sử dụng có thể trang bị cho mình tất cả các loại

thông tin liên quan trước khi tiếp cận người bán. Cô ấy có thể lên mạng và tìm thấy hầu hết các

địa điểm cung cấp chiếc xe cụ thể đó trong một bán kính nhất định quanh nhà mình, nhờ đó cô ấy

có nhiều lựa chọn hơn. Cô ấy có thể khai thác mạng xã hội của mình hoặc truy cập các trang web

để khám phá danh tiếng của từng đại lý và liệu những khách hàng trước đó có hài lòng hay không.

Đối với những người bán hàng cá nhân, cô ấy có thể dành mười lăm phút trên công cụ tìm kiếm để

kiểm tra lòng trung thực của người đó. Cô ấy có thể truy cập các diễn đàn trực tuyến để xem những

người chủ sở hữu Maxima hiện tại nghĩ gì về chiếc xe. Cô ấy có thể kiểm tra Kelley Blue Book, Edmunds, hoặc
Machine Translated by
Google

AutoTrader.com để tìm hiểu mức giá mà Maximas đã sử dụng sẽ đưa ra. Và một khi cô ấy nhìn thấy

chiếc ô tô mình thích, cô ấy có thể lấy Số nhận dạng phương tiện của chiếc ô tô đó và bằng cách

tìm kiếm trực tuyến nhanh chóng, cô ấy sẽ biết liệu nó đã bị tai nạn hay đã được sửa chữa lớn.

Tất nhiên, cô ấy không được bảo vệ hoàn toàn khỏi những người bán hàng phi đạo đức. Nhưng nếu cô

ấy gặp phải bất kỳ giao dịch bẩn thỉu nào, hoặc cảm thấy không hài lòng, cô ấy có thể làm nhiều

việc hơn là chỉ phàn nàn với người hàng xóm. Cô ấy có thể kể cho vài trăm người bạn trên

Facebook, tất cả những người theo dõi cô ấy trên Twitter và độc giả blog của cô ấy—một số người

trong số họ có

thể chuyển câu chuyện của cô ấy lên mạng lưới của họ, làm suy yếu khả năng lừa dối của người bán một lần
nữa.
Bây giờ hãy mở rộng thực tế của thị trường ô tô đã qua sử dụng sang thị trường cho bất kỳ thứ gì

khác.

Người mua ngày nay không được “thông tin đầy đủ” theo cách lý tưởng hóa mà nhiều mô hình

kinh tế giả định. Nhưng họ cũng không phải là nạn nhân bất hạnh của thông tin bất đối xứng như

trước đây. Đó là lý do tại sao từ đám mây đầu tiên đó không sai. Nó chỉ lỗi thời thôi. Niềm

tin rằng việc bán hàng là nhếch nhác, bóng bẩy và nhếch nhác ít liên quan đến bản chất của

hoạt động này hơn là liên quan đến các điều kiện tồn tại lâu dài nhưng đang lụi tàn nhanh

chóng trong đó hoạt động bán hàng thường diễn ra.

Sự cân bằng đã thay đổi. Nếu bạn là người mua và bạn có nhiều thông tin giống như người

bán, cùng với cách để đáp lại, thì bạn không còn là người duy nhất cần được chú ý nữa. Trong một

thế giới thông tin ngang bằng, nguyên tắc hướng dẫn mới là hãy cẩn thận với nhà cung cấp—người

bán hãy cẩn thận.

Tìm Kowalskis của bạn

Joe Girard cũng có thể đã nhảy dù xuống từ đám mây từ thứ hai đó, sẵn sàng làm bất cứ điều gì cần

thiết để đưa bạn lên chiếc Chevy Malibu chiều nay. Ông là người bán hàng vĩ đại nhất thế giới.

Tôi biết vì anh ấy nói với tôi. Sau đó, anh ấy gửi cho tôi một vài trang từ Kỷ lục Guinness Thế

giới làm chứng cho thành tích của anh ấy và được xác nhận bởi một công ty kế toán lớn. Trong một

năm,

ông đã bán được 1.425 chiếc xe tại Merollis Chevrolet ở Detroit. Đây cũng không phải là doanh số
bán hàng của hạm đội. Đây là những đợt bán hàng đồng loạt, liên tục - vài chiếc mỗi ngày trong
cả

năm. Đó là một thành tựu đáng chú ý.

vậy anh ấy làm thế bằng cách nào?

Cuốn sách của anh ấy, How to Sell Anything to Anybody (Làm thế nào để bán bất cứ thứ gì

cho bất kỳ ai)—có trang bìa tuyên bố “2 triệu bản in!”—tiết lộ những bí mật mà anh ấy cũng chia

sẻ với khán giả trực tiếp trên khắp thế giới. “Tôi đảm bảo với bạn rằng hệ thống của tôi sẽ hiệu

quả với bạn, nếu bạn hiểu và làm theo nó,” anh ấy hứa. 4 Tâm điểm là “Quy tắc 250 của Girard”—

rằng mỗi
Machine Translated by
chúng ta có 250 người
Google
Machine Translated by
Google

trong cuộc sống của chúng tôi, chúng tôi biết đủ rõ để mời một đám cưới hoặc một đám tang. Nếu

bạn tiếp cận một người và khiến cô ấy thích bạn và mua hàng của bạn, cô ấy sẽ kết nối bạn với

những người khác trong vòng kết nối 250 người của cô ấy. Một số người trong số họ cũng sẽ làm

như vậy. Và cứ tiếp tục như vậy trong các tầng ảnh hưởng ngày càng mở rộng. Girard khuyên chúng

ta nên “lấp đầy chỗ ngồi trên vòng đu quay” với càng nhiều khách hàng tiềm năng càng tốt, để họ

rời khỏi vòng đu quay một thời gian sau khi họ mua hàng, và sau đó biến họ thành “những chú chó

cưng” của bạn bằng cách trả cho họ 50 đô la để mua. mỗi lần bán hàng mới mà sau đó họ gửi cho bạn.
Ông viết: “Một chiếc Chevrolet do Joe Girard bán không chỉ là một chiếc xe hơi. “Đó là toàn bộ

mối quan hệ giữa tôi và khách hàng, gia đình và bạn bè của anh ấy và những người anh ấy làm

việc cùng.” 5 Than ôi, nhiều kỹ thuật mà Girard đề xuất để thiết lập mối quan hệ đó mời gọi

những tính từ không mấy tốt đẹp của đám mây từ đầu tiên đó. Ví dụ, nếu khách hàng tiềm

năng đề cập đến việc họ vừa đi nghỉ ở đâu đó, Girard sẽ nói rằng anh ấy cũng đã từng ở đó. “Bởi

vì bất cứ nơi nào anh chàng đó đã đến, tôi đã đến.

Ngay cả khi tôi chưa bao giờ nghe nói về nơi này, anh ấy viết. “Rất nhiều người ngoài kia, có

thể là hàng triệu người, đã nghe nói về tôi. Và hàng ngàn người đã mua từ tôi. Họ nghĩ rằng họ

biết rất nhiều về tôi, bởi vì tôi biết rất nhiều về họ. Họ nghĩ rằng tôi đã từng đến Công viên

quốc gia Yellowstone. Họ nghĩ tôi đã câu được cá hồi gần Traverse City, Michigan. Họ nghĩ tôi

có một người dì sống gần căn cứ Không quân Selfridge.” 6 Hãy lựa chọn: “không trung thực”, “lố

bịch” hoặc “ừ”.

Girard cũng mô tả trong ba đoạn văn dài nhưng rất hay về một trong những chiến thuật yêu

thích của ông đối với các khách hàng tiềm năng gọi điện lạnh lùng. Nó bắt đầu bằng cách chọn

một tên từ danh bạ điện thoại và thực hiện cuộc gọi.

Bây giờ một người phụ nữ trả lời điện thoại. “Xin chào, bà Kowalski. Đây là Joe

Girard tại Merollis Chevrolet. Tôi chỉ muốn cho cô biết rằng chiếc xe cô đặt đã sẵn

sàng,” tôi nói với cô ấy. Bây giờ hãy nhớ rằng: đây là một cuộc gọi ngẫu nhiên, và

tất cả những gì tôi biết chắc chắn từ danh bạ điện thoại là tên, địa chỉ và số điện

thoại của bên đó. Bà Kowalski này không biết tôi đang nói về cái gì. “Tôi e là anh

nhầm số. Chúng tôi chưa đặt mua một chiếc ô tô mới,” cô ấy nói với tôi. "Bạn có

chắc không?" Tôi hỏi. "Khá chắc chắn. Chồng tôi sẽ nói với tôi, ”cô nói. “Chờ một

chút,” tôi nói. “Đây có phải là nhà của Clarence J. Kowalski không?” "Không. Chồng

tôi tên là Steven.” . . . “Này, bà Kowalski, tôi rất xin lỗi vì đã làm phiền bà vào

giờ này. Tôi chắc rằng bạn đang rất bận.”

Nhưng Girard không để cô ấy đi. Anh ta giữ cô ấy nói chuyện để anh ta có thể mồi câu.

"Bà. Kowalski, anh không tình cờ tham gia thị trường mua một chiếc xe hơi mới,
Machine Translated by
Google

bạn có?" Nếu cô ấy biết họ đang có, có lẽ cô ấy sẽ nói đồng ý. Nhưng câu trả lời

điển hình sẽ là: “Tôi không nghĩ vậy, nhưng bạn phải hỏi chồng tôi”. Nó đây rồi, thứ

tôi đang tìm kiếm. “Ồ, khi nào tôi có thể liên lạc với anh ấy?” Và cô ấy sẽ nói,

"anh ấy thường về nhà lúc 6 giờ." Được rồi, tôi có những gì tôi muốn. “Được rồi, bà

Kowalski, tôi sẽ gọi lại sau, nếu bà chắc là tôi sẽ không làm gián đoạn bữa tối.”

Tôi đợi cô ấy nói với tôi rằng họ sẽ không ăn cho đến khoảng sáu giờ ba mươi, rồi

tôi cảm ơn cô ấy.

Từ đó, Girard chuyển sang giai đoạn tiếp theo.

Bạn biết tôi sẽ làm gì lúc sáu giờ. Đúng rồi.

“Xin chào, ông Kowalski, đây là Joe Girard tại Merollis Chevrolet. Tôi đã nói

chuyện với bà Kowalski sáng nay và bà đề nghị tôi gọi lại vào lúc này. Tôi đang tự

hỏi liệu bạn có đang tìm kiếm một chiếc Chevrolet mới không?”

“Không,” anh ấy nói, “chưa phải lúc này đâu.” Vì vậy, tôi hỏi, "Chà, bạn nghĩ khi

nào bạn có thể bắt đầu xem xét một chiếc ô tô mới?" Tôi đặt câu hỏi thẳng thắn, và

anh ấy sẽ suy nghĩ về nó và đưa ra câu trả lời cho tôi. Có lẽ anh ta chỉ muốn thoát

khỏi tôi. Nhưng bất kể lý do gì thì những gì anh ấy nói có lẽ sẽ là điều anh ấy thực

sự muốn nói. Nó dễ dàng hơn là cố gắng mơ một lời nói dối. “Tôi đoán là tôi sẽ cần

một chiếc trong khoảng 6 tháng nữa,” anh ấy nói, và tôi kết thúc bằng câu: “Được

thôi, ông Kowalski. Tôi sẽ liên lạc với bạn sau đó. Ồ, nhân tiện, bạn đang lái xe gì

bây

giờ? Anh ấy nói với tôi, tôi cảm ơn anh ấy, và gác máy.
7

Girard lưu tên của ông Kowalski, cùng với lời nhắc trong lịch để gọi cho ông và chuyển

sang tên tiếp theo trong danh sách này. “Sau những cái dễ dàng,” Girard viết, “có rất nhiều

Kowalskis, nếu bạn tiếp tục tìm kiếm.” 8 Việc Girard tìm thấy đủ Kowalskis không biết gì để trở

thành người

bán hàng vĩ đại nhất thế giới—và việc ông ấy đứng ngoài cuộc và dạy các kỹ năng bán hàng—

có vẻ như xác nhận rằng sự bất đối xứng thông tin và các chiến thuật đê tiện mà nó cho phép vẫn

tồn tại và phát triển tốt. Nhưng còn một điều nữa bạn nên biết về Joe Girard. Ông đã không thực

sự bán một chiếc ô tô nào kể từ năm 1977. Ông đã bỏ công việc kinh doanh này hơn ba thập kỷ

trước để dạy người khác cách bán hàng. (Bản kiểm toán của Deloitte & Touche mà văn phòng của anh

ấy gửi cho tôi để xác minh rằng hồ sơ của anh ấy được lập vào năm 1991 và bao gồm khoảng thời

gian mười

lăm năm bắt đầu từ năm 1963.) Các kỹ thuật của Girard có thể đã xuất hiện vào giữa những năm 1970.

Nhưng vào giữa những năm 2010, họ phát hiện ra mùi của những chiếc hộp cũ bị bỏ quên trên gác mái.

Rốt cuộc, những ngày này, bà Kowalski đang làm việc. Hộ gia đình của cô ấy có ID người gọi để

ngăn chặn sự xâm nhập qua điện thoại. Và nếu một người bán hàng vượt qua được sự phòng thủ

của gia đình cô ấy, cô ấy sẽ nhanh chóng đuổi anh ta đi, có thể Google tên anh ta sau đó,
Machine Translated by
Google

và nói với bạn bè trên Facebook của cô ấy về cuộc gọi đáng sợ mà cô ấy nhận được vào đêm hôm đó.

Khi tôi gọi điện cho Girard vào một buổi chiều* để hỏi xem thế giới bán hàng đã thay đổi như thế

nào kể từ lần cuối cùng ông chỉ huy phòng trưng bày, ông khăng khăng rằng điều đó không hề thay đổi. Tác

dụng của Internet? “Đó là đồ bỏ đi. Tôi không cần thứ vớ vẩn đó, anh ấy nói với tôi. Bây giờ người tiêu

dùng có nhiều quyền truy cập vào thông tin, làm thế nào để thay đổi quy trình bán hàng? "Không có gì. Chỉ

có một cách. Con đường của tôi.” Anh ấy có thể thành công trong bối cảnh ngày nay như những năm 1970

không? “Hãy cho tôi chín tháng và tôi sẽ thống trị thế giới.”

Công bằng mà nói, phần lớn những gì Girard ủng hộ vẫn hợp lý và lâu dài.

Anh ấy là một người ủng hộ trung thành của dịch vụ sau khi bán hàng. “Dịch vụ, dịch vụ, dịch vụ,” anh ấy

nói với tôi trong cuộc trò chuyện của chúng tôi. Anh ấy đưa ra một trong những câu cách ngôn rõ ràng nhất

về bán hàng hiệu quả mà tôi từng nghe: “Mọi người muốn có một thỏa thuận công bằng từ người mà họ thích.”

Nhưng rộng hơn, thế giới quan và chiến thuật của anh ta giống như một trong những bộ phim cũ, trong đó

một người lính mắc kẹt trên một hòn đảo xa xôi tiếp tục chiến đấu vì anh ta chưa nhận được tin chiến

tranh đã kết thúc.

Ngược lại với Tammy Darvish. Khi Girard bán Chevys ở Detroit, Darvish đang học tiểu học. Bây giờ

cô ấy là phó chủ tịch của Tập đoàn ô tô DARCARS, một trong những đại lý ô tô lớn nhất ở Bờ Đông. Nếu nhà

của cô ấy là bất kỳ dấu hiệu nào, thì việc kinh doanh xe hơi đã rất tốt với cô ấy. Trang viên rộng 15.000

foot vuông nơi tôi ngồi lại với cô ấy vào một buổi chiều có một tiền sảnh có thể biến thành một sân bóng

rổ tuyệt vời. Darvish có mái tóc đen xõa ngang vai. Cô ấy nhỏ nhắn, thân thiện và hơi mãnh liệt, mặc dù

phần dữ dội có vẻ tự nhiên và nửa phần nỗ lực. Không ai trong cuộc khảo sát hình dung ra cô ấy khi họ gợi

ra hình ảnh bán hàng.

Darvish đến với ngành theo cách cổ điển: Cha cô sở hữu các đại lý ô tô ở khu vực Washington, DC.

Sau khi tốt nghiệp Đại học Northwood ở Midland, Michigan với tấm bằng tiếp thị ô tô, cô bắt đầu công việc

ở vị trí thấp nhất, một nhà tư vấn bán hàng cấp dưới phải đối mặt với sự hoài nghi gay gắt. Cô ấy là một

phụ nữ hai mươi tuổi - con gái của ông chủ, không hơn không kém - trong một lĩnh vực nặng nề của nam

giới. Trong tháng đầu tiên, cô ấy đã bán chạy hơn các đồng nghiệp của mình và được vinh danh là “nhân

viên bán hàng” của tháng. Sau đó, cô ấy đã làm điều đó một lần nữa trong tháng thứ hai. Một sự nghiệp đã

ra đời.

Gần ba mươi năm sau, cô đã chứng kiến sự suy giảm của thông tin bất cân xứng đã định hình lại công

việc kinh doanh của mình. Ngày xưa, khách hàng lái xe từ đại lý này sang đại lý khác để thu thập những

thông tin tình báo mà họ có thể. “Ngày nay hầu hết những việc đó được thực hiện trước khi chúng xuất

hiện. Và trong nhiều trường hợp, họ được giáo dục nhiều hơn chúng ta,” cô nói. “Khi tôi tốt nghiệp đại

học, hóa đơn xuất xưởng của một chiếc ô tô đã được khóa trong két sắt. Chúng tôi không biết giá [của

những chiếc xe chúng tôi đang bán].

Hôm nay, khách hàng đang nói với tôi.

Khi người mua có thể biết nhiều hơn người bán, người bán không còn là người bảo vệ
Machine Translated by Google

và người cung cấp thông tin. Họ là những người quản lý và làm sáng tỏ vấn đề—giúp hiểu được

vô số dữ kiện, dữ liệu và lựa chọn. “Nếu khách hàng có bất kỳ câu hỏi nào,” Darvish nói với

tôi, “tôi có thể nói, 'Hãy truy cập Chevy.com'” và cùng nhau tìm ra câu trả lời.

Cô ấy thừa nhận rằng “khi bạn bước vào một đại lý ô tô, bạn sẽ mong đợi một chiếc áo

khoác kẻ sọc và quần polyester.” Nhưng cũng giống như những lựa chọn thời trang đáng ngờ đó

đã trở nên lỗi thời, thì những cách làm lệch lạc mà chúng gợi ra cũng vậy. Thật vậy, phần

lớn những gì chúng ta tin tưởng về bán hàng không bắt nguồn từ bản chất cố hữu của bán hàng

mà từ sự bất đối xứng thông tin đã xác định bối cảnh mà mọi người bán hàng từ lâu. Một khi

sự bất đối xứng đó giảm đi và chiếc bập bênh cân bằng lại, mọi thứ sẽ đảo lộn. Ví dụ,

DARCARS có một chính sách khác thường là hiếm khi thuê nhân viên bán hàng có kinh nghiệm,

những người có thể đã học được những thói quen xấu hoặc có quan điểm cũ. Tương tự như vậy,

Darvish tin rằng nhiều chương trình đào tạo bán hàng “hơi máy móc”, chúng có nguy cơ biến

người bán hàng thành rô-bốt đọc thuộc lòng các kịch bản theo gợi ý và cố gắng lôi kéo khách

hàng đưa ra quyết định. “Chúng tôi đưa họ đến và đưa họ vào một khóa đào tạo kéo dài một

tuần không chỉ về bán hàng. Chúng tôi nói về dịch vụ khách hàng và mạng xã hội.”

Trên hết, điều khiến một người nào đó trở nên hiệu quả trên địa hình thay đổi này khác

với khuôn mẫu nói suông, vỗ lưng, móc túi trong quá khứ. Darvish nói rằng những phẩm chất

mà cô ấy tìm kiếm nhiều nhất là sự kiên trì — và một thứ mà một từ không bao giờ xuất hiện

trong cả hai đám mây từ: sự đồng cảm.

“Bạn không thể đào tạo ai đó để quan tâm,” cô ấy nói với tôi. Đối với cô ấy, những

người bán hàng lý tưởng là những người tự hỏi bản thân: “Tôi sẽ đưa ra quyết định gì nếu đó

là mẹ của tôi đang ngồi đó cố gắng tìm dịch vụ hoặc mua một chiếc ô tô?” Nghe có vẻ cao

quý. Và có lẽ đúng như vậy. Nhưng ngày nay, đó là cách bạn bán ô tô.

Joe Girard là lý do tại sao chúng tôi phải sống bằng sự báo trước.

tammy Darvish sống sót—và phát đạt—bởi vì cô ấy sống nhờ người bán hàng báo

trước.

Sự suy giảm của thông tin bất cân xứng vẫn chưa chấm dứt mọi hình thức nói dối, gian

lận và những trò lố bịch khác. Một cái nhìn thoáng qua về những trò tai quái tài chính mới

nhất từ Phố Wall, Thành phố hoặc Hồng Kông đã xác nhận sự thật đáng buồn đó. Khi sản phẩm

phức tạp— hoán đổi rủi ro tín dụng, có ai không?—và tiềm năng thu lợi rất lớn, một số người

sẽ cố gắng duy trì sự mất cân bằng thông tin và những người khác sẽ chọn cách lừa dối trắng

trợn. Điều đó sẽ không thay đổi. Chừng nào con người còn thiếu sót và dễ mắc sai lầm còn đi

trên hành tinh, thì caveat emptor vẫn là hướng dẫn hữu ích. Tôi chú ý đến nguyên tắc này.

Vậy bạn nên. Nhưng thực tế là một số người sẽ đi theo con đường thấp không có nghĩa là nhiều

người sẽ làm như vậy. Khi người bán không còn nắm giữ lợi thế về thông tin và người mua có

phương tiện và cơ hội để đáp lại, con đường thấp là một con đường nguy hiểm.
Machine Translated by Google

Nhà cung cấp báo trước mở rộng ra ngoài doanh số bán ô tô để đổi mới hầu hết các cuộc
gặp gỡ liên quan đến việc di chuyển người khác. Đi du lịch. Ngày xưa - tức là mười lăm năm
trước - các đại lý du lịch duy trì độc quyền thông tin cho phép những người vô đạo đức tính
phí quá cao và ngược đãi khách hàng của họ. Không còn nữa.
Ngày nay, một bà mẹ có máy tính xách tay có quyền truy cập tương tự vào giá vé máy bay,
giá khách sạn và đánh giá như một chuyên gia. Hoặc xem xét bán mình cho một công việc. Bạn
không còn có thể kiểm soát tất cả thông tin về bản thân, một số thông tin bạn chọn lọc đưa
vào tài liệu bán hàng của mình, sơ yếu lý lịch. Ngày nay, một công ty có thể vẫn xem bản lý
lịch đó nhưng, như CNN lưu ý, công ty cũng sẽ “duyệt qua hồ sơ LinkedIn và Facebook của
bạn, đọc các chi tiết đẫm máu trong blog của bạn và truy cập Google để tìm hiểu thêm về bạn
—tốt hay xấu—tất cả Trong một lần ngồi." 9
Các quy tắc mới của nhà cung cấp báo trước cũng chi phối lĩnh vực Ed-Med đang bùng nổ.
Ngày nay, một học sinh trung học năng động có quyền truy cập Internet có thể biết thêm về
nguyên nhân của Chiến tranh Peloponnesian hoặc cách làm phim kỹ thuật số hơn giáo viên của
mình. Các bác sĩ, từng được coi là những người truyền bá kiến thức chuyên môn của đế quốc,
giờ đây có thể gặp những bệnh nhân đã nghiên cứu về căn bệnh của họ và đến với một loạt các
nghiên cứu và một quá trình hành động. Các nhà giáo dục và các chuyên gia chăm sóc sức khỏe
ngày nay không còn có thể phụ thuộc vào sự gần như tôn kính mà sự bất đối xứng thông tin
thường mang lại cho họ. Khi cán cân nghiêng theo hướng ngược lại, những gì họ làm và cách
họ làm phải thay đổi. Ed-Med, hãy cẩn thận.

Câu chuyện hai ngày thứ bảy

Steve Kemp là một người đàn ông mặc vest bán ô tô cũ. Công việc kinh doanh của anh ấy, SK
Motors (“Nơi mọi người đi xe!”) ở Lanham, Maryland, tọa lạc trên một mảnh đất không màu của
Quốc lộ 564 của Bang Maryland, phía dưới con đường từ một sân trượt patin và Nhà thờ
Baptist Grace. Kemp là một doanh nhân cổ hủ - một người vui vẻ, da dẻ hồng hào và mập mạp,
thuộc Câu lạc bộ Rotary địa phương và có cửa hàng dịch vụ cung cấp chi tiết miễn phí cho
giáo viên của tháng tại một trường học lân cận. Và SK Motors là một nơi lỗi thời. Kho hàng
của nó có khoảng 50 chiếc ô tô đã qua sử dụng - từ chiếc Mercedes-Benz SL đến chiếc Hyundai
Elantra - nằm trong một bãi nhựa đường có cắm cờ xuất phát. Ở rìa là một cấu trúc nhỏ gọn
một tầng, năm phòng dùng làm văn phòng.

Vào một buổi sáng thứ Bảy đầy nắng, hai nhân viên bán hàng, Frank và Wayne, nhâm nhi
cà phê ở phòng trước, chờ đợi vị khách hàng đầu tiên vào ngày luôn bận rộn nhất trong tuần.
Frank là một người đàn ông Mỹ gốc Phi ăn nói nhẹ nhàng, bảy mươi tuổi.
Machine Translated by Google

bốn tuổi mà trông như năm lăm. Anh ấy đã bán ô tô từ năm 1985. Wayne trạc tuổi anh, da trắng và hay

gắt gỏng, đội mũ bóng chày và áo sơ mi kẻ sọc.

Lái xe đến bãi đất, một người đàn ông mặc áo parka hút thuốc lá liên tục và cậu con trai khoảng

hai mươi tuổi gầy gò của anh ta, người đã thể hiện một nỗ lực dũng cảm với bộ râu và chiếc áo khoác có

tên của công ty điện lực địa phương. Người đàn ông trẻ hơn cần một chiếc xe hơi. Anh ấy ngưỡng mộ

chiếc

Nissan Altima đã ba năm tuổi nhưng không đủ khả năng chi trả cho mức giá 16.500 USD của nó. Vì vậy, anh

ấy chọn chiếc Ford Escort đời 1993 với 117.000 dặm. Với Frank ngồi ở ghế trước, anh ấy lái thử chiếc

xe.

Sau đó, họ quay trở lại phòng phía trước để thực hiện một thỏa thuận.

Anh ta điền vào một đơn xin tín dụng. Cánh tay phải của Steve, Jimmy, nhận đơn và đến văn phòng

của anh ta, nơi có một trong hai máy tính của công ty, để kiểm tra tín dụng. Whammo. Báo cáo đọc giống

như một tờ rap. Các khách hàng trẻ tuổi đã có rất nhiều hành động thu thập. Anh ta cũng có những chiếc

ô tô bị thu hồi, trong đó có một chiếc anh ta mua từ SK Motors. Frank triệu tập Steve. Họ trao đổi

ngắn gọn và Steve bước vào phòng.

“Bây giờ chúng ta đang ở giai đoạn woodyaiff ,” anh ấy thì thầm với
tôi. Huh?

“Bạn có đồng ý nếu chúng ta làm điều này không? Bạn sẽ làm thế nếu chúng tôi đã làm điều đó? anh lại thì thầm.

Steve sẵn sàng cho vay - với lãi suất tiêu chuẩn của SK là 24% và có gắn thiết bị theo dõi vào xe

- nếu chàng thanh niên trả trước 1.500 đô la. Woodyaiff đó là những điều khoản? Người đàn ông không

có tiền để trả trước. Anh ấy rời đi.

Thêm hai khách hàng bước vào, không nghiêm túc.

Vào giữa bữa trưa, một người đàn ông cao đội mũ cao bồi và mặc áo khoác có logo của Jack Daniel

đến. Anh ấy đang tìm kiếm một chiếc ô tô giá rẻ—tất cả những ai bước vào đều như vậy—và tìm thấy một

chiếc Acura màu cam cháy với giá 3.700 USD. Anh ấy và Frank lái thử. Khi họ trở lại, anh ấy sẵn sàng

mua. Frank không nói nhiều. Anh ấy chỉ không cản đường. Họ mặc cả giá xuống còn 3.200 đô la— và người

đàn ông đội mũ cao bồi lái xe đi. Bây giờ là một giờ chiều và SK Motors có đợt bán hàng đầu tiên

trong ngày.

Đến hai giờ chiều, Wayne đang ngủ ở bàn làm việc.

Vào khoảng 4 giờ chiều, Steve bán chiếc Dodge Stratus đời 2003 đã chạy 70.000 dặm cho một người

phụ nữ đang cần một chiếc ô tô cho cậu con trai tuổi teen của mình. Vào thời điểm chúng tôi đóng cửa

hàng vào buổi tối hôm đó, SK Motors đã bán được hai chiếc ô tô.

Vào một ngày thứ Bảy khác, tôi đến một bãi xe cũ khác—siêu thị ô tô CarMax ở Rockville,

Maryland. Đó là khoảng ba mươi dặm từ SK Motors về khoảng cách và năm ánh sáng. Nơi này có nhiều xe

trong bãi đậu xe của khách hàng hơn SK đã bán. Bộ sưu tập các phương tiện của nó trải dài trên một dải

nhựa đường có kích thước bằng một khối trông giống như một bãi đậu xe ở sân bay—hoàn chỉnh với các khu

vực được chỉ định bằng các chữ cái để giúp mọi người tìm đường. Bên trong văn phòng chính,
Machine Translated by
Google

nơi này náo nhiệt như sàn chứng khoán công suất thấp—hai chục bàn làm việc, hơn bốn mươi nhân

viên bán hàng, khách hàng đông đảo.

Nhưng sự khác biệt lớn nhất không phải là kích thước hay tiếng ồn. Đó là thông tin. Tại SK

Motors vào thứ Bảy hôm đó, dường như không một khách hàng nào thực hiện nghiên cứu sơ bộ nhất về

giá cả, giao dịch cạnh tranh hoặc chất lượng xe trước chuyến thăm. Ở đây, khoảng một nửa số khách

hàng đang ôm chặt các bản in mà họ mang từ nhà đến. Những người khác đang mổ vào điện thoại thông

minh và iPad của họ. Và những người vẫn cần quyền truy cập có thể sử dụng ngân hàng máy tính mà

CarMax đã cung cấp. SK Motors, phục vụ những khách hàng có các lựa chọn hạn chế và tín dụng bị tổn

hại đến mức họ sẽ phải chịu đựng các thiết bị giám sát và lãi suất cao ngất trời, vẫn có thể hưởng

lợi từ sự bất đối xứng thông tin. CarMax đã xây dựng mô hình kinh doanh của mình theo hướng ngược

lại.

Công ty ra mắt vào năm 1993 với hy vọng đổi mới cách người Mỹ mua ô tô đã qua sử dụng. Hai

thập kỷ sau, CarMax là công ty nằm trong danh sách Fortune 500, bán được hơn 400.000 xe mỗi năm và

thu về doanh thu hàng năm hơn 9 tỷ đô la. 10 Ngay từ đầu, nó đã cố gắng xóa bỏ các quy ước đã tạo

ra đám mây từ đầu tiên đó. Ví dụ, nó thiết lập một mức giá cố định cho mỗi chiếc ô tô – không cần

mặc

cả. Điều đó làm giảm bớt nỗi sợ hãi của khách hàng về việc bị trả giá cao hơn bởi một người bán có

nhiều thông tin hơn. Ngoài ra, nhân viên bán hàng của CarMax—hầu hết trong số họ mặc áo sơ mi polo

xanh có logo công ty thay vì vest và cà vạt—được trả lương hoàn toàn thông qua tiền hoa hồng.

Nhưng những khoản hoa hồng đó không dựa trên giá của chiếc xe. Bán một chiếc ô tô bình dân kiếm

được hoa hồng giống như bán một chiếc ô tô đắt tiền. Điều đó làm giảm bớt nỗi sợ hãi rằng một

người bán hàng tự đề cao sẽ ép bạn mua một chiếc xe phù hợp với túi tiền của anh ta hơn là của

bạn. Cuối cùng, CarMax thực tế tiết lộ thông tin. Vì bất kỳ khách hàng nào cũng có thể tự mình tìm

thấy báo cáo về tình trạng hoặc lịch sử của xe, CarMax cung cấp miễn phí cho khách hàng. Nó cung

cấp bảo hành, chứng nhận và bảo đảm để giải quyết các mối lo ngại về chất lượng mà Akerlof đã xác

định vào năm 1967.

Nhưng ví dụ rõ ràng nhất là khi bạn bước vào cửa hàng.

Mỗi nhân viên bán hàng ngồi ở một chiếc bàn nhỏ - anh ta ở một bên, khách hàng ở bên kia. Mỗi bàn

cũng có một máy tính. Trong hầu hết các cài đặt, người bán sẽ nhìn vào màn hình máy tính và người

mua sẽ nhìn vào mặt sau của máy tính. Nhưng ở đây, máy tính không được đặt ở phía trước của bất kỳ

bên nào, mà ở bên cạnh với màn hình hướng ra ngoài để cả người mua và người bán đều có thể nhìn

thấy nó cùng một lúc. Đó là bức tranh theo nghĩa đen của sự đối xứng thông tin.

Không mặc cả. Hoa hồng minh bạch. Khách hàng thông báo. Một lần nữa, tất cả nghe thật ngộ.

Và có lẽ đúng như vậy. Nhưng đó không phải là lý do tại sao phương pháp mới này
tồn tại.

Đây là lý do tại sao: Vào ngày thứ Bảy tôi làm việc tại SK Motors, có tổng cộng tám
Machine Translated by
Google

khách hàng đến trong cả ngày. Vào thứ bảy tại CarMax, nhiều hơn thế đã xuất hiện trong mười lăm phút đầu tiên.

Như chúng ta đã thấy, nhà cung cấp báo trước đã trở nên quan trọng như nhà cung cấp báo trước.

Cho dù bạn đang bán hàng truyền thống hay bán hàng không bán hàng, con đường thấp giờ đây khó vượt qua hơn và con

đường cao—sự trung thực, thẳng thắn và minh bạch—đã trở thành con đường dài hạn, thực dụng và tốt hơn.

Tuy nhiên, ý tưởng rằng tất cả chúng ta đều đang bán hàng vẫn khiến một số người cảm thấy khó chịu, một

phần là do một vài lầm tưởng khác mà tôi sẽ nhanh chóng giải quyết ở đây.

Đầu tiên là huyền thoại về blockhead. Alfred Fuller, người sáng lập Công ty Fuller Brush Company, viết về

lực lượng bán hàng của mình: “Có vẻ như chúng ta không tìm kiếm được nhiều thiên tài. 11 Theo cách mà câu chuyện

hoang đường này diễn ra, những người thông minh sẽ trở thành kỹ sư và luật sư, trong khi những người được giao

cho những phần kém thuận lợi hơn của phân bố đường cong hình chuông IQ chuyển sang công việc bán hàng, công việc

đòi hỏi sức mạnh nhận thức ít hơn nhiều.* Không hoàn toàn như vậy. Như bạn sẽ thấy trong Phần Hai và Ba của cuốn

sách này, khi các nhiệm vụ giao dịch đơn giản có thể được tự động hóa, và khi tính tương đương thông tin thay thế

cho tính bất đối xứng thông tin, thì việc di chuyển của con người phụ thuộc vào các kỹ năng tinh vi hơn và đòi

hỏi trí tuệ và sự sáng tạo nhiều như việc thiết kế một ngôi nhà. đọc một bản chụp CT, hoặc nói, viết một cuốn sách.

Niềm tin sai lầm thứ hai, và một lý do khiến một số người coi thường việc bán hàng, là huyền thoại về kẻ

hám tiền: rằng muốn hiệu quả đòi hỏi phải tham lam và cách tốt nhất (và có lẽ là duy nhất) để thành công là trở

thành một cỗ máy bán hàng vận hành bằng đồng xu. Một lần nữa, không hoàn toàn. Đối với những người mới bắt đầu,

bán hàng phi doanh thu, đặc biệt là trong các lĩnh vực như Ed-Med, không liên quan gì đến tiền mặt. Và nghiên cứu

đáng kể đã chỉ ra rằng tiền không phải là động lực ngay cả đối với phần lớn mọi người trong bán hàng truyền thống.

12 Hơn nữa, như bạn sẽ đọc trong Tình huống mẫu ở cuối Chương 9, một số công ty đã thực sự tăng doanh số bán hàng

bằng cách loại bỏ tiền hoa hồng và không nhấn mạnh đến tiền.

Cuối cùng, nhiều người—bao gồm cả tôi cho đến khi tôi bắt đầu nghiên cứu cuốn sách này—tin vào huyền thoại

về tự nhiên. Một số người có sườn bán hàng. Những người khác thì không.

Một số người có kỹ năng bẩm sinh trong việc di chuyển những người khác. Phần còn lại của chúng tôi đã hết may mắn.

Ở đây chúng ta đối mặt với một nghịch lý. Không có nhân viên bán hàng “tự nhiên”, một phần vì tất cả chúng ta đều

là những người bán hàng bẩm sinh. Mỗi chúng ta - vì chúng ta là con người - đều có bản năng bán hàng, điều đó có

nghĩa là bất kỳ ai cũng có thể nắm vững những kiến thức cơ bản để thuyết phục người khác. Phần còn lại của cuốn

sách này sẽ chỉ cho bạn cách thực hiện.

Machine Translated by Google
Machine Translated by Google

Phần hai

Làm sao để
Machine Translated by Google

TRƯỜNG HỢP MẪU

hòa hợp

Khám phá cách tốt nhất để bắt đầu một cuộc trò chuyện.

Mọi điều tốt đẹp trong cuộc sống—một công việc kinh doanh hấp dẫn, một mối tình lãng mạn tuyệt

vời, một phong trào xã hội mạnh mẽ—đều bắt đầu bằng một cuộc trò chuyện. Trò chuyện với nhau,

từng người một, là hình thức hòa hợp mạnh mẽ nhất của con người. Cuộc trò chuyện giúp chúng ta

hiểu và kết nối với những người khác theo cách mà không loài nào khác có thể làm được.

Nhưng đâu là cách tốt nhất để bắt đầu một cuộc trò chuyện—đặc biệt là với người mà bạn

không biết rõ? Làm thế nào bạn có thể nhanh chóng khiến người đó cảm thấy thoải mái, mời tương

tác và xây dựng mối quan hệ?

Để được hướng dẫn, hãy tìm đến Jim Collins, tác giả của cuốn sách kinh điển Good to Great

và những cuốn sách kinh doanh đột phá khác. Anh ấy nói rằng câu hỏi mở đầu yêu thích của anh ấy

là: Bạn đến từ đâu?

Từ ngữ cho phép người khác phản hồi theo vô số cách. Cô ấy có thể nói ở thì quá khứ về địa

điểm (“Tôi lớn lên ở Berlin”), nói ở thì hiện tại về tổ chức của mình (“Tôi đến từ Ngân hàng

Kogyo Chiba”), hoặc tiếp cận câu hỏi từ một góc độ khác (“Tôi sống ở Los Angeles, nhưng tôi hy

vọng sẽ chuyển đi”).

Câu hỏi này đã thay đổi hành vi của riêng tôi. Bởi vì tôi thích nghe về kinh nghiệm của mọi

người trong công việc, tôi thường hỏi mọi người: Bạn làm nghề gì? Nhưng tôi phát hiện ra rằng một

số người băn khoăn về điều này bởi vì họ không thích công việc của mình hoặc họ tin rằng những

người khác có thể phán xét. Câu hỏi của Collins thân thiện và hòa hợp hơn. Nó mở ra mọi thứ hơn

là tắt chúng đi. Và nó luôn gây ra một cuộc trò chuyện thú vị về điều gì đó.

Thực hành bắt chước chiến lược.

Gwen Martin nói rằng điều khiến một số nhân viên bán hàng trở nên phi thường là
Machine Translated by Google

“khả năng tắc kè hoa”—để điều chỉnh những gì họ làm và cách họ làm điều đó với những người khác ở giữa họ.

Vì vậy, làm thế nào bạn có thể dạy bản thân trở nên giống con thằn lằn nhân từ đó hơn một chút và bắt đầu

thành thạo các kỹ thuật bắt chước chiến lược?

Ba bước chính là Theo dõi, Chờ đợi và Suy yếu dần:

1. Quan sát. Quan sát xem người kia đang làm gì. Anh ấy đang ngồi như thế nào? Chân anh ấy có bắt chéo

không? Cánh tay của anh ấy? Anh ấy có ngả lưng không? Nghiêng sang một bên? Chạm vào ngón chân của anh ấy?

Xoay bút của mình? Làm thế nào để anh ấy nói chuyện? Nhanh? Chậm? Anh ấy có thích những biểu hiện cụ

thể không?

2. Đợi đã. Một khi bạn đã quan sát, đừng hành động ngay lập tức. Hãy để tình hình thở. Nếu anh ấy ngả

người ra sau, hãy đếm đến mười lăm, sau đó cân nhắc ngả người ra sau. Nếu anh ấy đưa ra một điểm quan

trọng, hãy nhắc lại nguyên văn ý chính—nhưng sau đó một chút trong cuộc trò chuyện. Đừng làm điều này

quá nhiều lần, mặc dù. Đây không phải là cuộc thi mà bạn tích điểm cho mỗi lần bắt chước.

3. Suy yếu. Sau khi bạn đã bắt chước một chút, hãy cố gắng ít ý thức hơn về những gì bạn đang làm. Hãy nhớ

rằng: Đây là điều mà con người (bao gồm cả bạn) làm một cách tự nhiên, vì vậy đến một lúc nào đó, bạn

sẽ bắt đầu cảm thấy dễ dàng. Nó giống như lái một chiếc xe hơi. Khi mới học, bạn phải có ý thức và cân

nhắc. Nhưng một khi bạn đã có được một số kinh nghiệm, bạn có thể tiến hành theo bản năng.

Một lần nữa, mục tiêu ở đây không phải là sai. Đó là chiến lược - bằng cách là con người. The New York

Times đã lưu ý : “Khả năng bắt chước tinh tế được coi là một hình thức tâng bốc, bản thân vũ điệu quyến rũ

của cơ thể” . “Và nếu kiểu tâng bốc đó không chốt được hợp đồng, thì có thể khách hàng không mua hàng.”

Kéo ghế lên.

Jeff Bezos, người sáng lập Amazon.com, đã đạt được rất nhiều thành tựu trong suốt 48 năm của mình. Anh ấy đã

định hình lại ngành kinh doanh bán lẻ. Anh ấy đã trở thành một trong ba mươi người giàu nhất hành tinh. Và

ít phô trương hơn nhiều, anh ấy đã nghĩ ra một trong những phương pháp hòa hợp tốt nhất mà tôi từng gặp.

Amazon, giống như hầu hết các tổ chức, có rất nhiều cuộc họp. Nhưng tại những chiếc ghế quan trọng,

bên cạnh những chiếc ghế mà các giám đốc điều hành, chuyên gia tiếp thị và chuyên gia phần mềm của ông đảm

nhiệm, Bezos còn kê thêm một chiếc ghế vẫn còn trống. Nó ở đó để nhắc nhở những người tập hợp rằng ai mới

thực sự là người quan trọng nhất trong phòng: khách hàng.

Machine Translated by Google

Chiếc ghế trống đã trở thành huyền thoại trong trụ sở chính của Amazon ở Seattle.

Nhìn thấy nó khuyến khích những người tham dự cuộc họp có quan điểm của người vô hình nhưng thiết yếu

đó. Điều gì đang diễn ra trong tâm trí cô ấy? Mong muốn và mối quan tâm của cô ấy là gì? Cô ấy sẽ nghĩ

gì về những ý tưởng mà chúng tôi đang đưa ra?

Hãy thử điều này trong thế giới của riêng bạn. Nếu bạn đang tạo bản trình bày, chiếc ghế trống

có thể đại diện cho khán giả và sở thích của họ. Nếu bạn đang thu thập tài liệu cho một cuộc gọi bán

hàng, nó có thể giúp tạo ra những phản đối và câu hỏi mà bên kia có thể nêu ra. Nếu bạn đang chuẩn bị

một kế hoạch bài học, một chiếc ghế trống có thể nhắc nhở bạn nhìn mọi thứ từ quan điểm của học sinh.

Hòa hợp bản thân với người khác—thoát khỏi quan điểm của riêng bạn và bước vào quan điểm của họ—

là điều cần thiết để lay động người khác. Một cách thông minh, dễ dàng và hiệu quả để thâm nhập vào suy

nghĩ của mọi người là leo lên ghế của họ.

Hãy liên lạc với người xung quanh bên trong của bạn.

Adam Grant của Wharton đã phát hiện ra rằng những người bán hàng hiệu quả nhất là những người hướng

ngoại, những người rơi vào khoảng giữa của thang đo hướng nội hướng ngoại.

bạn có phải là một trong số họ không?

Hãy dành một chút thời gian để tìm hiểu. Hãy truy cập liên kết này—http://www .danpink.com/

assessment—nơi tôi đã sao chép đánh giá mà các nhà khoa học xã hội sử dụng để đo lường tính hướng nội
và hướng ngoại. Sẽ mất khoảng năm phút để hoàn thành và bạn sẽ nhận được xếp hạng khi hoàn thành.

Nếu bạn thấy mình là người hướng trung, xin chúc mừng vì bạn ở mức trung bình! Tiếp tục những gì

bạn đang làm.

Nếu bạn kiểm tra như một người hướng ngoại, hãy thử thực hành một số kỹ năng của người hướng nội.

Ví dụ, khai báo ít hơn và đặt nhiều câu hỏi hơn. Thay vào đó, khi bạn cảm thấy thôi thúc muốn khẳng

định, hãy kìm lại. Trên hết, hãy nói ít lại và lắng nghe nhiều hơn.

Nếu bạn trở thành người hướng nội, hãy rèn luyện một số kỹ năng của người hướng ngoại.

Thực hành “yêu cầu” của bạn trước, để bạn không nao núng khi thời điểm đến. Nghe có vẻ ngớ ngẩn, nhưng

hãy cố gắng mỉm cười và ngồi thẳng dậy. Ngay cả khi không thoải mái, hãy lên tiếng và nói rõ quan điểm

của bạn.

Hầu hết chúng ta không ở mức cực đoan – hướng ngoại hoặc hướng nội một cách cứng nhắc. Chúng ta

đang ở giữa—và điều đó cho phép chúng ta di chuyển lên xuống khúc quanh, điều chỉnh bản thân theo yêu

cầu của hoàn cảnh và khám phá sức mạnh tiềm ẩn của tính xung quanh.
Machine Translated by Google

Có một cuộc trò chuyện với một nhà du hành thời gian.

Cathy Salit, người mà bạn sẽ gặp trong Chương 8, có một bài tập để xây dựng cơ bắp
ứng biến cho các diễn viên của cô ấy, bài tập này cũng có thể giúp trau dồi khả năng
hòa hợp của bất kỳ ai. Cô ấy gọi nó là “Trò chuyện với một người du hành thời gian.”
Nó
không yêu cầu bất kỳ đạo cụ hay thiết bị nào, chỉ cần một chút trí tưởng tượng và
rất nhiều công sức.

Đây là cách nó diễn

ra: Tập hợp một vài người và yêu cầu họ nghĩ về những món đồ mà ai đó từ ba
trăm năm trước sẽ không nhận ra. Một đèn giao thông, có thể. Một chiếc bánh pizza
mang về. Một máy sàng lọc sân bay. Sau đó chia thành hai nhóm. Mỗi cặp chọn một mục.
Một người đóng vai một người nào đó từ đầu những năm 1700. Người kia phải giải thích
mục này.

Điều này là khó khăn hơn nó âm thanh. Con người từ ba trăm năm trước có quan
điểm hoàn toàn khác với quan điểm của chúng ta. Ví dụ, để giải thích, chẳng hạn, một
chiếc Big Mac được mua từ cửa sổ lái xe qua cửa sổ yêu cầu hiểu nhiều khái niệm cơ
bản: sở hữu một chiếc ô tô, tiêu thụ thứ mà ba trăm năm trước là một lượng thịt phi
lý, tin tưởng một người mà bạn có thể chưa bao giờ đã gặp và sẽ không bao giờ gặp lại,
v.v.

“Bài tập này ngay lập tức thách thức những giả định của bạn về tính dễ hiểu của
thông điệp,” Salit nói. “Bạn buộc phải quan tâm đến thế giới quan của người khác.”
Đó là điều mà tất cả chúng ta nên làm nhiều hơn nữa trong hiện tại.

Lập bản đồ nó.

Đi bộ một dặm bằng đôi giày của người khác đôi khi cần có bản đồ. Đây là hai loại
mới có thể cung cấp một bức tranh về nơi mọi người đến và nơi họ có thể sẽ đến.

1. Bản đồ thảo luận

Trong cuộc họp tiếp theo của bạn, hãy cắt bỏ mớ bình luận lộn xộn bằng một bản đồ có
thể giúp tiết lộ bản đồ xã hội của nhóm. Vẽ sơ đồ vị trí mỗi người trong cuộc họp
đang ngồi. Khi phiên họp bắt đầu, hãy lưu ý ai là người nói trước bằng cách đánh dấu
X bên cạnh tên của người đó. Sau đó, mỗi khi ai đó nói,
Machine Translated by Google

thêm dấu X bên cạnh tên đó. Nếu ai đó hướng nhận xét của cô ấy đến một người cụ thể
hơn là cho cả nhóm, hãy vẽ một đường thẳng từ người nói đến người nhận. Khi cuộc họp
kết thúc, bạn sẽ nhận được thông tin đại diện trực quan về người nói nhiều nhất, người
ngồi ngoài cuộc và ai là mục tiêu bị mọi người chỉ trích hoặc chê bai. Bạn thậm chí
có thể làm điều này cho những cuộc gọi hội nghị ngày càng phổ biến. (Trên thực tế,
điều đó dễ dàng hơn vì không ai có thể nhìn thấy bạn!) Dưới đây là một ví dụ cho thấy
người có tên viết tắt là JW nói nhiều nhất, rằng nhiều bình luận nhắm vào AB, còn SL
và KC hầu như không tham gia.

2. Bản đồ tâm trạng

Để hiểu rõ ràng về một ngữ cảnh cụ thể, hãy thử lập bản đồ xem nó thay đổi như thế
nào theo thời gian. Ví dụ, trong một cuộc họp liên quan đến việc di chuyển những người
khác, hãy lưu ý tâm trạng khi bắt đầu phiên họp. Trên thang điểm từ 1 (tiêu cực và
kháng cự) đến 10 (tích cực và cởi mở), nhiệt độ là bao nhiêu? Sau đó, tại điểm mà bạn
cho là điểm giữa của cuộc họp, hãy kiểm tra lại tâm trạng. Nó đã được cải thiện? xuống cấp?
Vẫn vậy? Viết ra con số đó, quá. Sau đó, làm tương tự tại rất
Machine Translated by Google

kết thúc. Hãy coi đây là một bản đồ thời tiết đầy cảm xúc để giúp bạn biết liệu điều kiện
thời tiết đang tươi sáng hơn hay đang trở nên bão tố hơn. Với sự hòa hợp, bạn không cần
phải là một nhà dự báo thời tiết để biết hướng gió thổi.

Chơi “Gương, gương”.

Bạn hài hòa như thế nào với những thay đổi nhỏ về ngoại hình hoặc tình huống? Bài tập
nhóm này, một bài tập yêu thích của các chuyên gia tư vấn quản lý thay đổi, có thể giúp
bạn trả lời những câu hỏi đó và bắt đầu cải thiện. Tập hợp nhóm của bạn và yêu cầu họ làm
như sau:

1. Tìm một đối tác và đứng đối mặt với người đó trong ba mươi giây.
2. Sau đó quay lại để cả hai bạn quay lưng lại với đối tác của mình.
3. Sau khi quay lại, mỗi người đều thay đổi một khía cạnh về ngoại hình của mình—ví dụ:
tháo khuyên tai, thêm kính mắt, vén áo. (Quan trọng: Đừng nói với mọi người bạn sẽ
yêu cầu họ làm gì cho đến khi họ quay lưng lại với nhau.) Chờ 60 giây.

4. Quay lại và xem bạn hoặc đối tác của bạn có thể cho biết điều gì đã thay đổi không.
5. Lặp lại điều này hai lần nữa với cùng một người, mỗi lần thay đổi một thứ gì
đó mới về sự xuất hiện của bạn.

Khi bạn hoàn thành, hãy tóm tắt bằng một cuộc thảo luận ngắn. Mọi người đã nhận thấy
những thay đổi nào? Mà trốn tránh phát hiện? Bao nhiêu phần trăm của việc làm tốt điều này
phụ thuộc vào việc quan sát và hòa hợp ngay từ đầu? Trải nghiệm này có thể thay đổi cuộc
gặp gỡ tiếp theo của bạn với đồng nghiệp, khách hàng hoặc sinh viên như thế nào?

Tìm những điểm chung không phổ biến.

Nghiên cứu của nhà tâm lý học xã hội Robert Cialdini thuộc Đại học bang Arizona, một số
nghiên cứu mà tôi sẽ thảo luận trong Chương 6, cho thấy chúng ta dễ bị thuyết phục bởi
những người mình thích. Và một lý do khiến chúng ta thích mọi người là họ nhắc nhở chúng ta
về
. . . chúng ta.

Tìm kiếm những điểm tương đồng có thể giúp bạn hòa hợp bản thân với người khác và
giúp họ hòa hợp với bạn. Đây là một bài tập hoạt động tốt trong các nhóm và mang lại một
số hiểu biết sâu sắc mà các cá nhân có thể tự triển khai sau này.
Machine Translated by Google

Tập hợp một nhóm ba hoặc bốn người và đặt ra câu hỏi sau: Chúng ta có điểm gì
chung, với người khác hoặc với tất cả mọi người? Vượt ra ngoài bề mặt. Ví dụ, mọi
người có em trai không? Hầu hết mọi người đã đến thăm một cơ sở kinh doanh của Disney
trong năm qua chưa? Có phải một số người hâm mộ bóng đá hoặc những người yêu thích
opera hoặc những người làm pho mát nghiệp dư?
Đặt hẹn giờ trong năm phút và xem bạn có thể đưa ra bao nhiêu điểm chung. Bạn
có thể ngạc nhiên. Tìm kiếm những điểm tương đồng—Này, tôi cũng có một con chó săn!—
có vẻ tầm thường. Chúng tôi loại bỏ những thứ như “chuyện nhỏ”.
Nhưng đó là một sai lầm. Sự giống nhau—chính hãng, không phải sản xuất, đa dạng—là
một hình thức quan trọng của kết nối con người. Mọi người có nhiều khả năng di chuyển
cùng nhau khi họ chia sẻ điểm chung.
Machine Translated by Google

TRƯỜNG HỢP MẪU

Sự nổi

Hãy như Bob: Thực hành tự vấn bản thân.

Lần tới khi bạn sẵn sàng thuyết phục người khác, hãy xem xét lại cách bạn chuẩn bị.

Thay vì nâng cao bản thân bằng những lời tuyên bố và khẳng định, hãy lấy một trang từ Thợ xây

Bob và đặt câu hỏi thay thế.

Hãy tự hỏi: “Tôi có thể di chuyển những người này không?”

Như các nhà khoa học xã hội đã phát hiện ra, kiểu tự vấn để thẩm vấn thường có giá trị

hơn so với kiểu tuyên bố. Nhưng đừng chỉ đơn giản là để câu hỏi lơ lửng trong không khí như một

quả bóng bị mất. Hãy trả lời nó—trực tiếp và bằng văn bản. Liệt kê năm lý do cụ thể tại sao câu

trả lời cho câu hỏi của bạn là có. Những lý do này sẽ nhắc nhở bạn về các chiến lược mà bạn sẽ

cần để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả, cung cấp một nền tảng vững chắc và thực chất hơn

là sự khẳng định đơn thuần.

Nói cách khác, hãy hỏi và bạn sẽ nhận được.

Theo dõi tỷ lệ tích cực của bạn.

Đó là ý nghĩa vàng của hạnh phúc, công thức kỳ diệu để hưng thịnh, mã số bí mật của sự hài lòng:

3 trên 1. Bạn có thể làm gì để đảm bảo sự cân bằng giữa cảm xúc tích cực và tiêu cực đạt đến tỷ

lệ khó nắm bắt đó?

Một cách để bắt đầu là truy cập trang web của Barbara Fredrickson (http://

positivityratio.com/). Hãy làm bài “Tự kiểm tra mức độ tích cực” của cô ấy—một bài đánh giá gồm

20 câu hỏi mà bạn có thể hoàn thành trong hai hoặc ba phút sẽ mang lại tỷ lệ tích cực hiện tại

của bạn. Sau đó thiết lập một tài khoản miễn phí và theo dõi tỷ lệ của bạn theo thời gian.

(Bạn có thể tìm hiểu thông tin cơ bản về bài kiểm tra trong cuốn sách của Fredrickson, Tính

tích cực: Nghiên cứu hàng đầu tiết lộ tỷ lệ 3 trên 1 sẽ thay đổi cuộc sống của bạn, một phần

giới thiệu nổi tiếng xuất sắc về công trình học thuật của cô ấy.)

Ngoài ra, hãy ý thức hơn về cảm xúc của bạn trong thời điểm này. Trên thực tế, hãy thử

liệt kê mười cảm xúc tích cực của Fredrickson—niềm vui, lòng biết ơn, sự thanh thản, sự quan

tâm, hy vọng, niềm tự hào, sự thích thú, cảm hứng, sự ngưỡng mộ và tình yêu—trên điện thoại, máy tính,
Machine Translated by Google

hoặc tường văn phòng. Chọn một hoặc hai. Sau đó, trong ngày, hãy tìm cách thể hiện những cảm

xúc đó. Điều này sẽ giúp bạn tăng cường tinh thần, nâng đỡ những người xung quanh bạn và tăng

cơ hội khiến người khác cảm động. Tôi có chắc không? Tôi tích cực.

Tinh chỉnh phong cách giải thích của bạn.

Công trình của Martin Seligman đã chứng minh rằng cách chúng ta giải thích các sự kiện tiêu cực

có ảnh hưởng to lớn đến sức sống và cuối cùng là hiệu suất của chúng ta. Bắt đầu cải tiến phong

cách giải thích của bạn theo những cách mà khoa học đã chứng minh là hiệu quả.

Khi có điều gì đó tồi tệ xảy ra, hãy tự hỏi bản thân ba câu hỏi—và nghĩ ra một cách thông

minh để trả lời “không” cho từng câu hỏi:

1. Đây có phải là vĩnh viễn không?

Phản hồi không tốt: “Có. Tôi đã hoàn toàn mất kỹ năng di chuyển người khác rồi.”

Phản hồi tốt hơn: “Không. Hôm nay tôi mệt mỏi vì tôi đã không ngủ đủ giấc.”

2. Điều này có phổ biến không?

Phản hồi không tốt: “Có. Mọi người trong ngành này là không thể đối phó.

Phản hồi tốt hơn: “Không. Anh chàng đặc biệt này là một thằng ngốc.

3. Đây có phải là cá nhân không?

Phản hồi không tốt: “Có. Lý do anh ấy không mua là tôi đã làm hỏng bài

thuyết trình của mình.”

Phản hồi tốt hơn: “Không. Bài thuyết trình của tôi lẽ ra phải hay hơn, nhưng

lý do thực sự khiến anh ấy vượt qua là vì anh ấy chưa sẵn sàng mua ngay bây giờ.”

Bạn càng giải thích các sự kiện tồi tệ là tạm thời, cụ thể và bên ngoài, bạn càng có

nhiều khả năng kiên trì ngay cả khi đối mặt với nghịch cảnh.

Như một số nhà tâm lý học tích cực đã nói, chìa khóa là “tranh chấp” và “xóa bỏ thảm họa”

những lời giải thích tiêu cực. Để tranh luận, hãy đối mặt với từng lời giải thích theo cách mà một

luật sư sắc sảo sẽ kiểm tra chéo một nhân chứng. Poke lỗ trong câu chuyện của nó.

Đặt câu hỏi về tiền đề của nó. Xác định những mâu thuẫn nội tại. Để loại bỏ thảm họa, hãy tự

hỏi: Hậu quả tổng thể là gì và tại sao những hậu quả đó gần như không tai hại như bề ngoài?
Machine Translated by Google

Vì hơn thông
tin,
chuyến thăm
Seligman (http://

www.authentichappiness.sas.upenn.edu/Default.aspx) và thực hiện Bài kiểm tra tính lạc

quan của anh ấy để biết phong cách hiện tại của bạn. Và hãy xem cuốn sách kinh điển của
anh ấy, Chủ nghĩa lạc quan đã học: Cách thay đổi suy nghĩ và cuộc sống của bạn.

Hãy thử chiến lược “liệt kê và nắm lấy”.

Một cách để duy trì sự phấn chấn là có được cảm giác thực tế hơn về những gì thực sự có
thể nhấn chìm bạn. Bạn có thể làm điều đó bằng cách đếm những lời từ chối của mình—và sau
đó ăn mừng chúng. Đó là một chiến lược mà tôi gọi là “liệt kê và nắm lấy”.

1. Liệt kê.

Hãy thử thực sự đếm số lần bạn nhận được trong một tuần. Sử dụng một trong nhiều ứng dụng
truy cập miễn phí có sẵn cho điện thoại thông minh và kiểm đếm mỗi khi nỗ lực di chuyển
người khác của bạn gặp phải sự kháng cự. (Các loại tương tự của bạn có thể sử dụng một
cuốn sổ nhỏ và bút, chúng cũng hoạt động tốt.)
Đến cuối tuần, bạn có thể ngạc nhiên bởi có bao nhiêu lời từ chối mà thế giới đã
gửi đến trước cửa nhà bạn. Tuy nhiên, bạn có thể ngạc nhiên hơn bởi một điều khác: Bạn
vẫn ở quanh đây. Ngay cả trong đại dương bị từ chối kéo dài cả tuần đó, bạn vẫn xoay
sở để duy trì hoạt động. Nhận thức đó có thể mang lại cho bạn ý chí tiếp tục và sự tự
tin để làm tốt hơn nữa vào tuần sau.

2. Ôm.

Đối với những câu trả lời Không thực sự lớn, hãy cân nhắc làm theo sự dẫn dắt của
Jay Goldberg, người sáng lập Câu lạc bộ Bóng chày Bergino, một phòng trưng bày nghệ
thuật và cửa hàng lưu niệm ở Thành phố New York. Khi mới vào nghề, Goldberg làm việc
cho một nhà tư vấn chính trị nổi tiếng của Mỹ, nhưng điều anh ấy thực sự muốn là một
công việc trong Giải bóng chày nhà nghề. Vì vậy, anh ấy đã gửi thư cho tất cả 26 đội
MLB yêu cầu phỏng vấn, thực tập, bất cứ điều gì sẽ cho anh ấy cơ hội. 25 đội đã gửi
cho anh ấy những lá thư từ chối. (New York Yankees không bao giờ trả lời.)
Goldberg đã giữ những lá thư đó. Và khi thành lập công ty thể thao của riêng
mình vào đầu những năm 1990, ông đóng khung từng cái và treo tất cả 25 cái lên tường
văn phòng của mình. “Đó là cách tôi thể hiện rằng tôi không bỏ cuộc,” anh nói. “Tôi đã
nhận được tất cả những lời từ chối này, nhưng vẫn tiếp tục.” Thậm chí tốt hơn, đại
diện của
một số đội đã từ chối anh ấy thấy họ đang nhìn chằm chằm vào quyết định trước đó của họ khi họ
Machine Translated by Google

đã thương lượng với Goldberg về một trong những khách hàng của ông ta. “Những lá thư khiến tôi mỉm cười

mỗi khi nhìn vào chúng.” Ngày nay, Goldberg để chúng trong văn phòng của anh ấy tại không gian bán lẻ

bóng chày nổi tiếng của anh ấy, nhắc nhở anh ấy hàng ngày rằng cách bạn nhìn nhận sự từ chối thường phụ

thuộc vào cách bạn định hình nó.

Đừng quên thỉnh thoảng đi tiêu cực.

Mỗi bạc lót có một đám mây. Sự nổi bật, dù là tỷ lệ tích cực hay phong cách giải thích, không phải là để

xua đuổi tiêu cực. Tiêu cực và cảm xúc tiêu cực là rất quan trọng cho sự sống còn của chúng tôi. Chúng

ngăn chặn những hành vi không hiệu quả hình thành thói quen. Họ cung cấp thông tin hữu ích về những nỗ

lực của chúng tôi. Họ cảnh báo chúng tôi khi chúng tôi đi sai đường.

Như Fredrickson giải thích, “Cuộc sống cho chúng ta nhiều lý do để sợ hãi, tức giận, buồn bã, và

một số lý do khác. Không có tiêu cực bạn. . . mất liên lạc với thực tế.

Bạn không chân chính. Trong thời gian, bạn đuổi mọi người đi. Vì vậy, hãy cho phép bản thân điều mà cô ấy

gọi là “sự tiêu cực phù hợp”—những khoảnh khắc tức giận, thù địch, ghê tởm và oán giận nhằm phục vụ mục

đích hữu ích. Chẳng hạn, giả sử bạn không thuyết phục được khách hàng đăng nhập thêm một năm nữa. Nếu một

phần lý do là do một số công việc của bạn trong năm nay không đạt tiêu chuẩn thông thường, hãy nổi giận

với chính mình một chút. Bạn làm hỏng thời gian này. Sau đó, sử dụng cảm xúc tiêu cực đó làm động lực để

cải thiện.

Và hãy xem xét một số điểm nhỏ của điều mà Julie Norem của Đại học Wellesley gọi là “chủ nghĩa bi

quan phòng thủ”. Công việc của cô ấy đã chỉ ra rằng việc suy nghĩ về các tình huống u ám và diệt vong

cũng như chuẩn bị tinh thần cho điều tồi tệ nhất có thể xảy ra giúp một số người quản lý hiệu quả sự lo

lắng của họ. Nếu cách tiếp cận này nghe có vẻ hữu ích, hãy tự đặt cho mình một loạt câu hỏi “Nếu như thì

sao?” Nếu mọi thứ đi sai hướng thì sao?

Nếu điều không tưởng xảy ra thì sao? Điều gì sẽ xảy ra nếu đây là quyết định tồi tệ nhất trong cuộc đời

tôi? Những câu hỏi này có thể đưa ra câu trả lời mà bạn không ngờ tới, có thể giúp bạn bình tĩnh lại và

thậm chí nâng bạn lên.

Gửi cho mình một lá thư từ chối.

Ngay cả trong thời đại của tin nhắn văn bản và Twitpics, sự từ chối vẫn thường đến dưới dạng một tờ tiêu

đề thư được gấp lại trong một phong bì giấy. Không ai thích nhận được thư từ chối. Nhưng có một cách để

giảm bớt sự châm chích của chúng, và thậm chí có thể

Machine Translated by Google

tránh hoàn toàn một điều, là đánh phủ đầu người từ chối bằng cách tự mình viết thư.
Giả sử bạn đang phỏng vấn cho một công việc mới hoặc đang cố huy động vốn từ một nhà
đầu tư. Hãy dành một giờ và viết cho mình một lá thư từ người mà bạn đang cố gắng chuyển
đi giải thích lý do tại sao câu trả lời của anh ấy là “Cảm ơn, nhưng không, cảm ơn.” Liệt
kê
những lý do khiến anh ấy từ chối bạn. Và, tất nhiên, bao gồm các cụm từ gây khó chịu—“Sau
khi xem xét cẩn thận. . .tô,i"

c"óChnúhnigềutôứingrấvtiêtniếđcủ pthiảêiu tchhôunẩgn b.áo. c..hcoh,o”bạtvnh.ểv..—

l.đoóạ,i”lànvààtyi.“êCuhúcnhguẩn

Khi đọc thư của bạn, chắc bạn sẽ bật cười. Một khi sự từ chối được lập thành văn bản,
hậu quả của nó có vẻ ít nghiêm trọng hơn nhiều. Quan trọng hơn, bằng cách nêu rõ lý do
khiến bạn từ chối, lá thư có thể tiết lộ những điểm yếu trong những gì bạn đang trình bày,
sau đó bạn có thể làm việc để củng cố.
Và nếu bạn quá lười để tự viết thư, hãy thử Dự án Trình tạo Từ chối (http://ow.ly/
cQ5rl). Chỉ cần chọn phong cách từ chối yêu thích của bạn, nhập địa chỉ e-mail của bạn và
trong vài phút, bạn sẽ nhận được một kẻ hủy diệt giấc mơ trong hộp thư đến của mình. Chúng
tôi rất tiếc phải thông báo với bạn rằng trang web được thiết kế dành cho các nhà văn đang
cố gắng bán bản thảo cho các nhà xuất bản, nhưng kết quả của nó có thể áp dụng cho bất kỳ
ai, kể cả bạn. Chúng tôi chúc bạn tốt trong nỗ lực trong tương lai của bạn.
Machine Translated by Google

TRƯỜNG HỢP MẪU

Trong trẻo

Làm rõ động cơ của người khác bằng hai câu hỏi “phi lý”.

Michael Pantalon là một nhà khoa học nghiên cứu tại Trường Y khoa Yale và là chuyên gia hàng

đầu về “phỏng vấn tạo động lực”. Kỹ thuật này, bắt nguồn từ trị liệu và tư vấn nhưng sau đó

đã lan rộng sang các lĩnh vực khác, tìm cách châm ngòi cho sự thay đổi hành vi không phải

bằng cách ép buộc mọi người, hứa hẹn phần thưởng cho họ hoặc đe dọa họ bằng hình phạt, mà

bằng cách khai thác những động lực bên trong của họ. Và những công cụ hữu hiệu nhất để khai

quật những

o bị chôn vùi của con người là những câu hỏi.

Tuy nhiên, với mục đích thúc đẩy những người khác, tất cả các câu hỏi không được tạo

ra như nhau, Pantalon nói. “Tôi đã học được rằng những câu hỏi hợp lý không hiệu quả trong

việc thúc đẩy những người chống đối. Thay vào đó, tôi thấy rằng những câu hỏi phi lý thực

sự thúc đẩy mọi người làm việc tốt hơn,” anh viết.

Vì vậy, hãy giả sử con gái của bạn đang chần chừ, trì hoãn và từ chối, và nói chung

là không chịu học cho một bài kiểm tra đại số cuối năm quan trọng. Sử dụng cách tiếp cận

của Pantalon, bạn sẽ không nói, “Cô gái trẻ, cô phải học bài,” hoặc “Làm ơn, làm ơn, học

bài cho bài kiểm tra.” Thay vào đó, bạn sẽ hỏi cô ấy hai câu hỏi.

Câu hỏi 1. “Trên thang điểm từ 1 đến 10, với 1 nghĩa là 'chưa sẵn sàng chút nào' và 10

nghĩa là 'hoàn toàn sẵn sàng', bạn sẵn sàng học đến mức nào?”

Sau khi cô ấy đưa ra câu trả lời của mình, hãy chuyển sang:

Câu hỏi 2. “Tại sao bạn không chọn số thấp hơn?”

“Đây là câu hỏi khiến mọi người mất cảnh giác,” Pantalon viết trong cuốn sách Ảnh hưởng tức

thời của mình. Hỏi tại sao con số không thấp hơn là chất xúc tác. Hầu hết những người chống

lại việc làm hoặc tin vào điều gì đó không có quan điểm nhị phân, không có, có không. Vì

vậy, đừng hỏi một câu hỏi nhị phân, tắt, có-không. Pantalon nói, nếu khách hàng tiềm năng

của bạn có chút mong muốn chuyển đi, thì việc yêu cầu cô ấy xác định vị trí của mình trên

thang điểm từ 1 đến 10 đó có thể cho thấy câu trả lời “Không” rõ ràng là “Có thể” thực sự.

Thậm chí quan trọng hơn, khi con gái bạn giải thích lý do của mình là điểm 4 chứ

không phải điểm 3, cô ấy bắt đầu công bố lý do học tập của riêng mình. Cô ấy di chuyển
Machine Translated by Google

từ việc bảo vệ hành vi hiện tại của cô ấy đến việc giải thích lý do tại sao, ở một mức độ nào đó, cô

ấy muốn cư xử khác đi. Và điều đó, Pantalon nói, cho phép cô ấy làm rõ động cơ học tập cá nhân, tích

cực và nội tại của mình, điều này làm tăng cơ hội mà cô ấy thực sự sẽ làm.

Vì vậy, trên thang điểm từ 1 đến 10, bạn đã sẵn sàng đến mức nào để thử kỹ thuật hai câu hỏi

của Pantalon? Và tại sao số của bạn không thấp hơn?

Hãy thử một cú sốc của những điều không quen thuộc.

Chúng ta đã học được rằng sự rõ ràng phụ thuộc vào sự so sánh. Nhưng nhiều khi chúng ta trở nên đi theo

con đường riêng của mình đến nỗi hầu như không nhận ra mình đang làm gì hoặc tại sao mình lại làm việc đó

— điều này có thể làm giảm khả năng mang lại sự rõ ràng cho người khác của chúng ta. Đôi khi, như nhà tâm

lý học Sam Sommers của Đại học Tufts nói, “cần phải có một sự lạ lẫm để nhắc nhở bạn rằng bạn mù quáng

như thế nào đối với môi trường xung quanh thông thường của mình.”

Vì vậy, hãy cho mình một trong những điều sau đây:

Mini Jolt: Ngồi ở đầu đối diện của bàn hội nghị trong cuộc họp tiếp theo của bạn.

Đi làm về bằng một tuyến đường khác với bình thường. Thay vì gọi món bạn thường làm ở nhà hàng yêu

thích, hãy chọn món thứ mười một trên

thực đơn.

Half Jolt: Dành một ngày đắm mình trong một môi trường không phải của riêng bạn. Nếu bạn là giáo viên, hãy

đến văn phòng luật của một người bạn. Nếu bạn là kế toán, hãy dành một buổi chiều cho nhân viên cứu hộ

hoặc nhân viên kiểm lâm.

Full Jolt: Du lịch đến một quốc gia khác, với một nền văn hóa khác với nền văn hóa của

bạn. Bạn có thể sẽ giật mình quay lại—và giải thích rõ ràng.

Trở thành một người phụ trách.

Ngày xưa, thách thức của chúng tôi là truy cập thông tin. Những ngày này, thách thức của chúng tôi là quản

lý nó. Để hiểu thế giới, cho chính chúng ta và những người mà chúng ta hy vọng sẽ di chuyển, chúng ta phải

lướt qua một khối vật chất chảy vào chúng ta hàng ngày—lựa chọn những gì phù hợp và loại bỏ những gì không.

Rắc rối là, hầu hết chúng ta không có bất kỳ phương pháp nào để tấn công sự điên rồ. May mắn thay, Beth

Kanter—một chuyên gia về tổ chức phi lợi nhuận, công nghệ và truyền thông xã hội—đã tạo ra quy trình ba

bước
Machine Translated by Google

quá trình cho người mới giám tuyển.

1. Tìm kiếm. Sau khi bạn đã xác định lĩnh vực mà bạn muốn quản lý (ví dụ: cải cách giáo dục

trung học cơ sở hoặc xu hướng thời trang ván trượt mới nhất hoặc ưu và nhược điểm của chứng

khoán đảm bảo bằng thế chấp), hãy tập hợp một danh sách các nguồn tốt nhất thông tin. Sau
đó dành thời gian để quét các nguồn đó thường xuyên. Kanter khuyến nghị ít nhất mười lăm

phút, hai lần một ngày. Khi bạn quét, hãy thu thập các mục thú vị nhất.

2. Giác quan. Đây là nơi bạn thêm giá trị thực, bằng cách tạo ra ý nghĩa từ tài liệu bạn đã

lắp ráp. Điều này có thể đơn giản như tạo một danh sách chú thích các liên kết Web hoặc

thậm chí thường xuyên duy trì blog của riêng bạn. Cô ấy khuyên bạn nên chăm sóc danh sách

tài nguyên này mỗi ngày.

3. Khi bạn đã thu thập được những thứ hay ho và sắp xếp chúng theo cách có ý nghĩa, bạn đã sẵn

sàng chia sẻ nó với đồng nghiệp, khách hàng tiềm năng hoặc toàn bộ mạng xã hội của mình.

Bạn có thể làm điều này thông qua e-mail thông thường hoặc bản tin của riêng bạn hoặc bằng

cách sử dụng Facebook, Twitter hoặc LinkedIn. Khi bạn chia sẻ, bạn sẽ giúp những người khác

nhìn nhận hoàn cảnh của họ dưới một khía cạnh mới và có thể tiết lộ những vấn đề tiềm ẩn

mà bạn có thể giải quyết.

Kanter viết: “Đưa việc quản lý nội dung vào thực tế là một phần hình thức nghệ thuật, một phần

khoa học, nhưng chủ yếu là về thực hành hàng ngày. Để biết thêm thông tin, hãy xem “Sơ lược quản

lý nội dung” của cô ấy: http://www.bethkanter.org/content-curation-101/.

Tìm hiểu làm thế nào để đặt câu hỏi tốt hơn.

Trong thế giới bán hàng mới, việc có thể đặt những câu hỏi phù hợp có giá trị hơn là đưa ra những

câu trả lời đúng. Thật không may, các trường học của chúng tôi thường có sự nhấn mạnh ngược lại.

Họ dạy chúng ta cách trả lời, nhưng không dạy cách hỏi. Những người ở Viện câu hỏi đúng đang cố

gắng điều chỉnh sự mất cân bằng đó. Họ đã đưa ra một phương pháp mà các nhà giáo dục có thể sử

dụng để giúp học sinh học cách đặt câu hỏi hay hơn—và phương pháp đó có thể hỗ trợ ngay cả những

người trong chúng ta, những người đã tốt nghiệp từ thế kỷ XX.

Trước cuộc gọi bán hàng tiếp theo của bạn, hoặc có thể trước cuộc gặp khó xử sắp tới với

vợ/chồng cũ hoặc ông chủ khó chịu của bạn, hãy thử áp dụng Kỹ thuật Đặt câu hỏi từng bước của RQI.
Machine Translated by Google

1. Đưa ra câu hỏi của bạn.

Tạo một danh sách các câu hỏi bằng cách viết ra bao nhiêu câu hỏi mà bạn có thể nghĩ ra mà

không dừng lại để đánh giá, thảo luận hoặc trả lời bất kỳ câu hỏi nào. Đừng chỉnh sửa. Chỉ

cần viết những câu hỏi xuất hiện trong đầu của bạn. Thay đổi bất kỳ tuyên bố thành câu

hỏi.

2. Cải thiện câu hỏi của bạn.

Xem qua danh sách các câu hỏi của bạn và phân loại từng câu hỏi thành “kết thúc đóng” (những

câu hỏi có thể trả lời bằng “có” hoặc “không” hoặc chỉ một từ) hoặc “kết thúc mở” (những câu

hỏi yêu cầu giải thích và không thể trả lời). được trả lời bằng “có” hoặc “không” hoặc chỉ

một từ). Sau đó, xem qua hai loại câu hỏi, hãy suy nghĩ về những ưu điểm và nhược điểm của

từng loại. Cuối cùng, đối với một số câu hỏi đóng, hãy tạo câu hỏi mở và đối với một số câu

hỏi mở, hãy tạo câu hỏi đóng.

3. Ưu tiên các câu hỏi của bạn.

Chọn ba câu hỏi quan trọng nhất của bạn. Hãy suy nghĩ về lý do tại sao bạn chọn chúng.

Sau đó, chỉnh sửa chúng một lần nữa để chúng cực kỳ rõ ràng.

Thông qua quá trình này, bạn có thể xác định được bộ ba câu hỏi quan trọng mà bạn có

thể hỏi người đối diện. Và những câu hỏi đó có thể giúp cả hai bạn làm rõ bạn đang ở đâu và

bạn nên đi đâu. Tìm thêm thông tin về vấn đề này tại: http://www.rightquestion.org.

Hãy đọc những cuốn sách này.

Một số cuốn sách thảo luận về một số chủ đề trong chương này—từ lập luận định khung đến tìm

ra vấn đề đến quản lý thông tin. Đây là năm mục yêu thích của tôi.

Ảnh hưởng: Khoa học và Thực hành của Robert Cialdini. Cialdini đã làm nhiều hơn bất

kỳ ai trên thế giới để nâng cao học thuật thuyết phục. Cuốn sách này là kinh điển của mình.

Bạn cần phải đọc nó. Nghiêm trọng. Đi lấy nó ngay bây giờ. Các hội thảo công khai của anh

ấy, mà tôi đã tham dự, cũng rất xuất sắc. Thông tin thêm tại:

http://www.influenceatwork.com.

Made to Stick: Tại sao một số ý tưởng tồn tại và những ý tưởng khác chết bởi Chip

Heath và Dan Heath. Anh em nhà Heath là những người thừa kế xứng đáng của Cialdini. đầu tiên

của họ
Machine Translated by Google

cuốn sách ra mắt năm 2007 là một viên ngọc quý. Nó sẽ dạy bạn cách tạo ra những thông điệp gắn

bó, thông qua các nguyên tắc đơn giản, bất ngờ, cụ thể, đáng tin cậy, cảm xúc và câu chuyện.

Chuyển đổi bởi Chip Heath và Dan Heath. Ba năm sau Made to Stick, anh em nhà Heath cho ra

mắt một cuốn sách khác cũng hay không kém. Điều này nói về sự thay đổi—điều mà họ sẽ nói với bạn

phụ thuộc vào con voi giàu cảm xúc và người cưỡi lý trí phối hợp ăn ý với nhau. (Hãy tin tôi -

nó có ý nghĩa.)

Ăn uống không suy nghĩ: Tại sao chúng ta ăn nhiều hơn chúng ta nghĩ của Brian Wansink.
Trái ngược với sự rõ ràng là sự mờ mịt. Và người anh em họ gần gũi nhất của sự u ám là sự vô tâm—

trạng thái không nhận thức được. Wansink cho thấy sự thiếu suy nghĩ cho phép chúng ta trở thành

con mồi của những kẻ thuyết phục giấu mặt khiến chúng ta ăn quá nhiều mà không hề hay biết.

Cú hích: Cải thiện các quyết định về sức khỏe, sự giàu có và hạnh phúc của Richard H.

Thaler và Cass R. Sunstein. Hai giáo sư thu hoạch lĩnh vực kinh tế học hành vi để tiết lộ cách

thay đổi “kiến trúc lựa chọn” có thể thúc đẩy mọi người đưa ra quyết định tốt hơn về cuộc sống

của họ.

Hỏi năm lý do.

Những ai có trẻ chập chững biết đi trong nhà đều quen thuộc và có lẽ khó chịu với câu hỏi tại

sao-tại sao-tại sao. Nhưng có một lý do tại sao những người nhỏ bé liên tục hỏi câu hỏi đó. Họ

đang cố gắng tìm hiểu xem mọi thứ hoạt động như thế nào trong thế giới điên rồ mà chúng ta đang

sống. Những người ở IDEO, công ty thiết kế và đổi mới từng đoạt giải thưởng, đã rút ra bài học

từ nhóm trẻ dưới 5 tuổi về một trong những phương pháp họ sử dụng để tìm các vấn đề thiết kế.

Họ gọi kỹ thuật của mình là “Five Whys”. Nó hoạt động như sau: Khi bạn muốn biết ai đó

đang gặp phải vấn đề gì, hãy đặt câu hỏi “Tại sao?” câu hỏi. Sau đó, để đáp lại câu trả lời, hãy

hỏi "Tại sao?" Và lặp đi lặp lại, tổng cộng là 5 câu hỏi tại sao.

Vâng, nó có thể làm phiền người bạn đang hỏi. Nhưng bạn có thể ngạc nhiên bởi những gì bạn

phát hiện ra. Như IDEO giải thích, “Bài tập này buộc mọi người phải xem xét và bày tỏ những lý

do cơ bản dẫn đến hành vi và thái độ của họ.”

Và điều đó có thể giúp bạn khám phá những vấn đề tiềm ẩn cần giải quyết nhất.

Tìm một phần trăm.

Machine Translated by Google

Cách đây rất lâu, khi còn học trường luật, tôi đã tham gia một khóa học có tên là “Giao
dịch kinh doanh quốc tế” do một giáo sư tên là Harold Hongju Koh giảng dạy. Tôi không
nhớ nhiều về những chi tiết cụ thể mà chúng tôi đã học trong học kỳ đó - tôi nghĩ là một
số điều về thư tín dụng, và một số điều về Đạo luật chống tham nhũng ở nước ngoài. Nhưng
tôi
không bao giờ quên điều mà giáo sư Koh đã nói với lớp chúng tôi vào một buổi chiều mùa xuân.

Anh ấy nói rằng trong nỗ lực tìm hiểu luật — hoặc, đối với vấn đề đó, về bất cứ
điều gì — điều quan trọng là tập trung vào cái mà anh ấy gọi là “một phần trăm”.
Anh ấy thúc giục chúng tôi, đừng để bị lạc trong mớ thông tin chi tiết. Thay vào đó, hãy
nghĩ về bản chất của những gì bạn đang khám phá—một phần trăm mang lại sự sống cho chín
mươi chín phần trăm còn lại. Hiểu được một phần trăm đó, và có thể giải thích nó cho người
khác, là dấu hiệu của những người có đầu óc mạnh mẽ và những luật sư giỏi.
Sự rõ ràng hoạt động theo logic tương tự. Cho dù bạn đang bán máy tính cho một công
ty khổng lồ hay một giờ đi ngủ mới cho đứa con út của mình, hãy tự hỏi: “Một phần trăm là
bao nhiêu?” Nếu bạn có thể trả lời câu hỏi đó và truyền đạt nó cho người khác, họ có thể
sẽ cảm động.
Machine Translated by Google

Một phần ba

phải làm gì
Machine Translated by Google

TRƯỜNG HỢP MẪU

Cao độ Thực hành sáu cao độ của bạn.

Có ba cách để học và hoàn thiện sáu sân: Tu tập, tu tập, tu tập. Đây là một nơi để bắt đầu.

(Bạn cũng có thể tìm thêm các bản sao của tờ thực hành này tại http://www.danpink.com/pitch.)

1. Lời giới thiệu một từ

Mẹo chuyên nghiệp: Viết một bài thuyết trình dài 50 từ. Giảm nó xuống còn hai mươi lăm từ.

Sau đó đến sáu từ. Một trong số nửa tá còn lại gần như chắc chắn là cao độ một từ của

bạn.

Thử của bạn: .

2. Mẹo đặt câu hỏi chuyên

nghiệp: Sử dụng mẹo này nếu lập luận của bạn mạnh mẽ. Nếu họ

yếu, Ra tuyên bố. Hoặc tốt hơn, hãy tìm một số lý lẽ mới.

Thử của bạn: ?

3. Mẹo chuyên nghiệp về

Rhyming Pitch: Đừng vắt óc tìm vần. Hãy lên mạng và tìm một cuốn từ điển về vần

điệu. tôi là một phần RhymeZone

đến
(http://www.rhymezone.com).

Thử của bạn: .

4. Mẹo chuyên nghiệp về chủ đề

quảng cáo chiêu hàng: Xem lại các dòng chủ đề của 20 thông điệp e-mail gần

đây nhất mà bạn đã gửi. Hãy lưu ý xem có bao nhiêu trong số chúng hấp dẫn hoặc vì

tiện

ích hoặc vì sự tò mò. Nếu con số đó nhỏ hơn mười, hãy viết lại từng câu không
đạt trong bài kiểm tra.

Thử của bạn: .

5. Mẹo quảng cáo chiêu hàng

trên Twitter: Mặc dù Twitter cho phép 140 ký tự, hãy giới hạn quảng cáo chiêu hàng

của bạn ở 120 ký tự để những người khác có thể chuyển tiếp. Hãy nhớ rằng: Những lời chào

hàng tốt nhất là ngắn gọn, hấp dẫn và dễ dàng để chuyển tiếp tin nhắn.

Thử của bạn: .

Machine Translated by Google

6. Mẹo Pitch Pro của

Pixar: Hãy đọc tất cả 22 quy tắc viết truyện của cựu nghệ sĩ vẽ truyện Pixar

Emma Coats: http://bit.ly/jlVWrG Thử sức của bạn: Ngày xửa ngày xưa .

Mỗi ngày, Vì điều đó, Một ngày .

.

.
Vì điều đó, . Cho đến khi

cuối cùng .

Trả lời ba câu hỏi chính.

Khi bạn chuẩn bị bài thuyết trình của mình, bất kể bạn chọn loại nào, hãy làm rõ mục đích và

chiến lược của bạn bằng cách đảm bảo rằng bạn có thể trả lời ba câu hỏi sau: Sau khi ai đó nghe
. .
bài thuyết trình của bạn.

1. Bạn muốn họ biết điều gì?

2. Bạn muốn họ cảm thấy gì?

3. Bạn muốn họ làm gì?

Nếu bạn có câu trả lời chắc chắn cho ba câu hỏi này, thì việc chào hàng sẽ dễ dàng kết hợp

với nhau hơn.

Thu thập cao độ của người khác và ghi âm của riêng bạn.

Làm thế nào để các nghệ sĩ trở nên tốt hơn trong nghề của họ? Họ thực hành, tất nhiên. Nhưng họ

cũng chú ý. Một họa sĩ đến thăm các phòng trưng bày để xem tác phẩm của các nghệ sĩ khác và ghi

chú về kỹ thuật của họ. Một ca sĩ thu âm phiên bản đầu tiên của một bài hát, nghe đi nghe lại

nhiều lần và tìm cách cải thiện nó. Quảng cáo chiêu hàng là một loại hình nghệ thuật của riêng

chúng, vì vậy bạn cũng nên hành động như một nghệ sĩ.

Ví dụ, giữ một cuốn sổ ghi chép. Với một cuốn sổ tay nhỏ hoặc trên điện thoại thông minh

của bạn, hãy ghi lại những nốt nhạc tuyệt vời mà bạn nghe thấy khi bạn đi khắp thế giới—một khẩu

hiệu quảng cáo sắc sảo, lời yêu cầu của một người mẹ dành cho con mình, lời cầu xin của một đồng

nghiệp cho một nhiệm vụ mới. Bài tập này phục vụ hai mục đích. Nó sẽ làm cho bạn nhận thức được

tất cả các cao độ ở giữa của bạn. Và nó sẽ giúp bạn thấy kỹ thuật nào làm lay động người khác

và kỹ thuật nào chỉ trôi theo chiều gió.

Ngoài ra, hãy thử ghi lại các nốt thực hành của bạn. Gọi cho mình và để lại một giọng nói
Machine Translated by Google

gửi thư với quảng cáo chiêu hàng của bạn hoặc đọc chính tả bằng ứng dụng đọc chính tả trên điện thoại thông minh. Sau đó lắng nghe.

Liệu những gì bạn đang nói có ý nghĩa? Giọng điệu của bạn thế nào? Tốc độ nói của bạn?

Lắng nghe giọng nói của chính mình có thể gây đau đớn, nhưng đó là một cách thông minh để luyện tập—và

giúp bản thân không phải chịu nhiều đau đớn hơn trong tương lai.

Thêm một hình ảnh.

Đó là câu nói mà mọi nhà văn đều ghét: “Một bức tranh đáng giá ngàn lời nói.”

Mặc dù câu cách ngôn này không có vần điệu, nhưng nó vẫn chứa đựng một vài sự thật. Trong hầu hết mọi

quảng cáo chiêu hàng, thành phần chính là các từ—hoặc trong trường hợp của một loại, một từ—nhưng bạn có

thể tạo hương vị cho một số loại bằng hình ảnh. Ví dụ: bạn có thể làm sinh động các đoạn giới thiệu câu

hỏi, đoạn giới thiệu một từ và đoạn giới thiệu có vần điệu bằng cách kèm theo chúng một bức ảnh hoặc hình

minh họa duy nhất ghi lại ý tưởng của bạn. Vì giao tiếp kỹ thuật số ít dựa vào văn bản mà dựa nhiều hơn

vào hình ảnh, nên dòng chủ đề và quảng cáo chiêu hàng trên Twitter của bạn có thể liên kết với một hình

ảnh hấp dẫn. Bạn thậm chí có thể sử dụng đạo cụ. Ví dụ, nếu George Akerlof, nhà kinh tế học mà tôi đã

thảo luận trong Chương 3, đang trình bày ý tưởng của mình về các hậu quả nối tiếp của tình trạng bất đối

xứng thông tin, thì ông ấy có thể giơ một quả chanh lên.

Tương tự như vậy, video cung cấp một cách để kết hợp hiệu quả của giao tiếp điện tử với sự gần gũi

khi nhìn thấy khuôn mặt của người khác và nghe thấy giọng nói của cô ấy. Một kỹ thuật tuyệt vời về mặt này

là gửi tin nhắn video ngắn qua e-mail, bạn có thể thực hiện gần như dễ dàng và thường miễn phí trên

QuickTime (xem chi tiết tại: http://www.quicktime.com).

Thí nghiệm với ngực-biển.

PowerPoint giống như dự báo thời tiết hoặc chương trình truyền hình thực tế: Mọi người đều phàn nàn về nó,

nhưng không ai làm gì cả. Bất kể chúng ta làm việc hay học tập ở đâu, chúng ta phải chịu đựng những lời

ba hoa của những người gây mê chúng ta bằng những gạch đầu dòng và sau đó, trong bóng tối của phòng họp,

đánh cắp linh hồn của chúng ta và nướng chúng thành những biểu đồ hình tròn 3 chiều.

Xin gửi ba lời chúc mừng tới Mark Dytham và Astrid Klein, những kiến trúc sư ở Tokyo, những người

đã pha chế một loại thuốc giải độc cho những bài thuyết trình PowerPoint tồi tệ. Họ gọi sáng tạo của mình

là pecha-kucha,* tiếng Nhật có nghĩa là “trò chuyện”.

Một bản trình bày pecha-kucha chứa hai mươi trang chiếu, mỗi trang xuất hiện
Machine Translated by Google

trên màn hình trong hai mươi giây. Đó là nó. Các quy tắc là cứng nhắc, đó là điểm. Nó không phải là mười

chín slide hay hai mươi mốt giây. Nó có kích thước 20 x 20. Người thuyết trình trình bày trong sáu phút

bốn mươi giây với các từ và hình ảnh được căn thời gian hoàn hảo. Sau đó, họ im lặng và ngồi xuống. Định

dạng thúc đẩy sự rõ ràng thông qua các ràng buộc. Và bởi vì các trang chiếu tự động di chuyển, người

thuyết trình phải truyền tải thông điệp của họ một cách thanh lịch và nhanh chóng.

Kể từ khi được giới thiệu vào năm 2003, pecha-kucha đã lan rộng như một loại virus nhân từ và biến

thành một phong trào quốc tế. Một số tổ chức hiện sử dụng nó cho các bài thuyết trình nội bộ. Và Klein và

Dytham đã thành lập một quỹ vận hành Đêm PechaKucha miễn phí tại 547 thành phố trên khắp thế giới.

Ghé thăm một để xem làm thế nào nó được thực hiện. Sau đó, hãy thử nó cho mình. Để biết thêm thông tin,

hãy truy cập http://www.pecha-kucha.org.

Hãy chú ý đến trình tự và số.

Tài liệu khoa học xã hội chứa đầy những phát hiện thú vị (và đôi khi trái ngược nhau) về cách trình tự và

số ảnh hưởng đến cao độ. Đây là hai quy tắc chung được hỗ trợ bởi bằng chứng vững chắc. (Tôi đã bao gồm

một liên kết đến các tài liệu nghiên cứu cho những ai muốn tìm hiểu sâu hơn.)

1. Đi trước nếu bạn là người đương nhiệm, cuối cùng nếu bạn là người thách đấu. Theo các nhà nghiên cứu

của Đại học Công nghệ Virginia, trong các buổi thuyết trình bán hàng cạnh tranh, trong đó một loạt

người bán lần lượt thuyết trình, người dẫn đầu thị trường có nhiều khả năng được chọn nếu thuyết

trình trước. Nhưng đối với một người thách thức, vị trí tốt nhất cho đến nay là trình bày cuối cùng

(http://bit.ly/NRpdp6).

Điều này áp dụng rộng rãi như thế nào đối với các cài đặt khác không rõ ràng từ nghiên cứu, nhưng

nói chung, ở giữa là nơi bạn có nhiều khả năng bị chạy qua nhất.

2. Số chi tiết đáng tin cậy hơn số thô. Một nghiên cứu của Đại học Michigan đã yêu cầu những người tham

gia ước tính thời lượng pin của hai thiết bị GPS. Một thiết bị tuyên bố có thời lượng pin “lên đến

2 giờ”; cái kia có tuyên bố giống hệt, nhưng chi tiết hơn về “tối đa 120 phút”. Những người tham

gia ước tính pin đầu tiên sẽ kéo dài 89 phút, nhưng pin thứ hai sẽ kéo dài hơn—106 phút (http://

bit.ly/yapcPA).

Yêu cầu mọi người mô tả sân vô hình của bạn trong ba từ.
Machine Translated by Google

Không phải lúc nào chúng ta cũng nhận ra điều đó, nhưng bản thân những gì chúng ta làm và cách chúng ta

làm đều là những quảng cáo chiêu hàng. Chúng ta đang truyền tải một thông điệp về bản thân, công việc

hoặc tổ chức của mình—và những người khác đang diễn giải thông điệp đó.

Hãy dành chút thời gian để tìm hiểu xem họ nghĩ bạn đang nói gì. Tuyển mười người—sự kết hợp của

đồng nghiệp, bạn bè và gia đình. Sau đó hỏi họ xem ba từ nào xuất hiện trong đầu khi trả lời một trong

những câu hỏi sau: Công ty của tôi là gì? Sản phẩm hoặc dịch vụ của tôi là gì? Tôi là gì?

Hãy nói rõ rằng bạn không yêu cầu họ về những phẩm chất ngoại hình (“cao, ngăm đen và đẹp trai”) mà là

một điều gì đó sâu sắc hơn.

Khi bạn thu thập những từ này, hãy tìm các mẫu. Nhiều người ngạc nhiên bởi sự không liên kết giữa

những gì họ nghĩ rằng họ đang truyền đạt và những gì người khác thực sự đang nghe. Biết là khúc dạo đầu

để tiến bộ.
Machine Translated by Google

TRƯỜNG HỢP MẪU

ứng biến

Lấy năm cái.

Mười chín thế kỷ trước, nhà triết học khắc kỷ người Hy Lạp Epictetus đã nói: “Tạo hóa đã

ban cho con người một cái lưỡi nhưng hai đôi tai, để chúng ta có thể nghe từ người khác

nhiều gấp đôi so với nói.”

Thật không may, không có nhiều người lắng nghe anh ta.

Bạn có thể tránh sai lầm của họ bằng cách nghiêm túc xem xét lời khuyên của

Epictetus. Một trong những cách đơn giản nhất để làm điều đó—để giảm tỷ lệ giữa nói và nghe

—chỉ đơn giản là nói chậm lại.

Chỉ định một ngày trong tuần này là ngày chậm chạp của bạn. Sau đó, khi bạn có một

cuộc trò chuyện, hãy dành năm giây trước khi trả lời. Nghiêm trọng. Mỗi lần. Nó sẽ có vẻ kỳ

lạ lúc đầu. Và đối tác đàm thoại của bạn có thể tự hỏi liệu bạn có bị đập vào đầu gần đây

không.

Nhưng tạm dừng thêm vài giây để trả lời có thể trau dồi kỹ năng nghe của bạn giống như cách

thưởng thức một miếng sô cô la, thay vì ăn ngấu nghiến, có thể cải thiện khẩu vị của bạn.

(Nếu cả ngày là quá nhiều, hãy bắt đầu từ những việc nhỏ hơn; hãy thử trong một giờ.)

Lainie Heneghan, một nhà tư vấn người Anh ủng hộ cái mà bà gọi là “lắng nghe triệt

để”, đưa ra một số cách để kiểm tra xem bạn đã đủ chậm lại chưa. Các đối tác đàm thoại của

bạn có thực sự kết thúc câu nói của họ không? Mọi người có nhận được đầy đủ quan điểm của họ

trên bàn mà không bị bạn làm gián đoạn không? Họ có thời gian để hít một hơi trước khi bạn

bắt đầu ngáp không? Làm cho nó chậm hơn có thể đưa bạn đi xa hơn.

Nói "Có và."

Một bài tập ứng biến kinh điển là “Trò chơi quảng cáo”. Đây là cách nó hoạt động.

Chọn bốn hoặc năm người tham gia. Sau đó yêu cầu họ phát minh ra một sản phẩm mới

và thực hiện một chiến dịch quảng cáo cho sản phẩm đó. Khi người chơi đóng góp lời chứng

thực hoặc minh họa hoặc khẩu hiệu, họ phải bắt đầu mỗi câu bằng "Có và",
Machine Translated by Google

buộc họ phải xây dựng trên ý tưởng trước đó. Bạn không thể bác bỏ những gì đồng nghiệp của bạn

nói. Bạn không thể bỏ qua nó. Và bạn không nên lên kế hoạch trước. Chỉ cần nói "Có và", chấp

nhận những gì người trước bạn cung cấp và sử dụng nó để xây dựng một chiến dịch thậm chí còn tốt

hơn.

Keith Johnstone viết: “Có những người thích nói 'Có' và có những người thích nói 'Không'.

“Những người nói 'Có' được tưởng thưởng bằng những cuộc phiêu lưu mà họ có. Những người nói

'Không' được tưởng thưởng bằng sự an toàn mà họ đạt được.”

Chơi trò chơi “Từng chữ một”.

Đây là một trò chơi ngẫu hứng cổ điển khác đã tạo ra rất nhiều biến thể, mặc dù tôi thích phiên

bản của Johnstone nhất. Các quy tắc rất đơn giản. Sáu đến tám người ngồi thành một vòng tròn và

cùng nhau kể một câu chuyện. Quá giang: Mỗi người chỉ được thêm một từ và chỉ khi đến lượt mình.

Trong Cải tiến dành cho Người kể chuyện, Johnstone mô tả một phiên với hai đối tác giúp

anh sáng tạo. Anh ấy bắt đầu với từ “Sally” và những gì tiếp theo là:

- Là . . .

- Đang đi . . .

(Lại đến lượt tôi, và tôi khuấy động mọi thứ :) Mad — . . .
Because — Her —. F.a.ther — Wanted . . .

. . .

. . .

— To — . . .

Put — . . .

His . . .
— Horse — . . .

Into — Her. . .

— Stable.. . .

Johnstone nói, “Một số câu chuyện trong số này sẽ biến mất sau một câu, nhưng một số có

thể tự hoàn thành.” Tuy nhiên, câu chuyện diễn ra như thế nào, bài tập này rất tốt để giúp bạn

suy nghĩ nhanh chóng và điều chỉnh đôi tai của bạn để đưa ra lời đề nghị.
Machine Translated by Google

Tranh thủ sức mạnh của câu hỏi.

Một trong những bài tập trong phiên Salit mà tôi thích nhất, “Tôi tò mò,” rất đáng để bạn
tự lặp lại. Tìm một người bạn đồng hành. Sau đó chọn một vấn đề gây tranh cãi có hai mặt rõ
ràng và đối lập. Trước khi bạn bắt đầu, hãy để đối tác của bạn quyết định quan điểm của cô
ấy về vấn đề này. Sau đó, bạn có lập trường ngược lại. Sau đó, cô ấy đưa ra quan điểm của
mình, nhưng bạn chỉ có thể trả lời bằng câu hỏi—không phải bằng lời phát biểu, phản bác
hoặc lăng mạ.
Những câu hỏi này cũng phải tuân theo ba quy tắc: (1) Bạn không thể đặt câu hỏi có-
không. (2) Câu hỏi của bạn không thể che giấu ý kiến. (3) Đối tác của bạn phải trả lời từng
câu hỏi.
Điều này là khó khăn hơn nó âm thanh. Nhưng với thực hành, bạn sẽ học cách sử dụng
thẩm vấn để nâng cao và thu hút cả đối tác của bạn và chính bạn.

Hãy đọc những cuốn sách này.

Cải tiến: Cải tiến và Nhà hát của Keith Johnstone. Nếu sân khấu ngẫu hứng có một Lenin—một
nhà cách mạng có tài ăn nói, người đã cung cấp cho phong trào nền tảng trí tuệ của nó—thì
người đó chính là Johnstone. Cuốn sách của anh ấy không phải lúc nào cũng dễ đọc. Nó giống
như một cuốn sách triết học giống như một cuốn sách hướng dẫn mà nó có ý nghĩa. Nhưng đó là
tài liệu cơ bản tuyệt vời để nắm bắt các nguyên tắc ứng biến cơ bản.
Ngẫu hứng cho Nhà hát của Viola Spolin. Nếu sân khấu ngẫu hứng có một đêm giao thừa -
một người có mặt trong quá trình sáng tạo, mặc dù trong trường hợp này không cần Adam và
không bị cám dỗ - thì đó chính là Viola Spolin. Cuốn sách này, xuất bản năm mươi năm trước,
nhưng phiên bản cập nhật của nó vẫn bán chạy, thu thập hơn hai trăm bài tập ứng biến của
Spolin.
Tạo Cuộc trò chuyện: Ứng biến trong Bài diễn văn Hàng ngày của R. Keith Sawyer. Sawyer
là một học giả hàng đầu về sáng tạo. Trong cuốn sách xuất bản năm 2001 này, ông tập trung
vào những cuộc trò chuyện hàng ngày của chúng ta và cho thấy những cuộc trao đổi thông
thường này có điểm chung như thế nào với nhạc jazz, trò chơi trẻ em và sân khấu ngẫu hứng.
Cũng đáng xem là Thiên tài nhóm của Sawyer : Sức mạnh hợp tác sáng tạo.

Trí tuệ ứng biến: Đừng chuẩn bị, hãy xuất hiện của Patricia Ryan Madson.
Madson, giảng dạy kịch nghệ tại Đại học Stanford cho đến năm 2005, đã đưa ra 13 câu châm
ngôn rút ra từ ứng tác mà người đọc có thể áp dụng vào công việc và cuộc sống của họ.
Niên giám ngẫu hứng thành phố thứ hai của Anne Libera. Một phần là lịch sử giải trí,
một phần là sách hướng dẫn ngẫu hứng, niên giám này xếp hạng
Machine Translated by Google

sự trỗi dậy của kẻ tung hứng ứng biến Thành phố thứ hai. Nó chứa đầy những bài tập thú vị,
những trích dẫn khiêu khích về nghề và rất nhiều ảnh của các diễn viên hài nổi tiếng khi họ
còn rất trẻ.

Sử dụng ngón tay cái của bạn.

Đây là một hoạt động nhóm mà bạn có thể sử dụng để tạo một điểm đáng nhớ. Cùng với chính
bạn, bạn sẽ cần ít nhất hai người nữa tham gia.
Yêu cầu mọi người tự tập hợp thành từng cặp. Sau đó yêu cầu từng cặp “móc các ngón
tay của bàn tay phải và giơ ngón tay cái lên”. Sau đó, đưa ra hướng dẫn duy nhất: “Bây giờ
hãy hạ ngón tay cái của đối tác của bạn xuống.” Giữ im lặng và cho phép các cặp hoàn thành
nhiệm vụ.
Hầu hết những người tham gia sẽ cho rằng các hướng dẫn của bạn có nghĩa là họ phải
vật lộn bằng ngón tay cái. Tuy nhiên, có nhiều cách khác để họ có thể lấy được ngón tay cái
của đối tác. Họ có thể hỏi độc đáo. Họ có thể rút ngón tay của chính mình và đặt ngón tay
cái của chính mình xuống. Và như thế.
Bài học ở đây là xuất phát điểm của chúng ta thường là sự cạnh tranh—thắng thua, cách
tiếp cận có tổng bằng 0 hơn là cách tiếp cận ngẫu hứng có tổng dương, thắng-thắng. Trong
hầu hết các trường hợp liên quan đến việc di chuyển người khác, chúng ta có một số cách để
hoàn thành một nhiệm vụ, hầu hết những cách đó có thể khiến đối tác của chúng ta có vẻ hài
lòng trong quá trình này.
Machine Translated by Google

TRƯỜNG HỢP MẪU

Giao banh

Chuyển từ “bán gia tăng” sang “bán gia tăng”.

Một trong những từ đáng ghét nhất trong từ vựng về bán hàng là “bán gia tăng”. Bạn đến cửa
hàng đồ thể thao để mua giày chạy bộ cơ bản và nhân viên bán hàng cố thuyết phục bạn mua
đôi đắt nhất trên kệ. Bạn mua một chiếc máy ảnh và anh chàng đứng sau quầy ép bạn mua một
bộ phụ kiện không tốt, các phụ kiện bạn không muốn và một bảo hành mở rộng mà bạn không
cần. Một lần, khi đặt mua thứ gì đó trực tuyến, trước khi tôi có thể thanh toán, trang web
đã ném cho tôi khoảng nửa tá tiện ích bổ sung mà tôi không có hứng thú—và khi tôi nhìn vào
địa chỉ Web, nó ghi là http://www .nameofthecompany.com/upsell. (Tôi bỏ giao dịch ở đó— và
không bao giờ mua bất cứ thứ gì từ hoạt động đó nữa.)

Đáng buồn thay, nhiều chương trình đào tạo bán hàng truyền thống vẫn dạy mọi người bán hàng gia tăng.

Nhưng nếu họ thông minh hơn, họ sẽ loại bỏ cả khái niệm và từ ngữ này—và thay thế nó bằng
một giải pháp thay thế thân thiện hơn và rõ ràng là hiệu quả hơn.

nâng cấp.
Nâng cao nghĩa là làm nhiều hơn cho người khác so với những gì anh ấy mong đợi hoặc
bạn dự định ban đầu, thực hiện thêm các bước để biến một tương tác bình thường thành một
trải nghiệm đáng nhớ. Động thái đơn giản này—từ bán gia tăng sang cung cấp gia tăng—có lợi
thế rõ ràng là việc làm đúng đắn. Nhưng nó cũng mang một lợi thế tiềm ẩn là hiệu quả phi
thường.
Bất cứ khi nào bạn muốn bán thêm cho người khác, hãy dừng việc bạn đang làm và thay
vào đó là nâng cấp. Đừng cố gắng tăng những gì họ có thể làm cho bạn. Nâng cao những gì bạn
có thể làm cho họ.

Suy nghĩ lại về hoa hồng bán hàng.

Ngay cả sau khi đọc cuốn sách này, bạn vẫn có thể tin rằng những người bán hàng truyền
thống không giống như phần còn lại của chúng ta. Bạn và tôi có nhiều động cơ khác nhau,
nhiều người trong số họ có đầu óc cao cả—nhưng không phải những người bán đồ gia dụng hoặc nhà cửa.
Machine Translated by Google

hệ thống an ninh. Họ khác nhau. Chúng—và đây là một tính từ mà tôi nghe rất nhiều—“hoạt
động bằng tiền xu.” (Trượt một phần tư vào khe của họ và họ sẽ nhảy một chút.
Khi hết thời gian, hãy nhét đồng xu khác vào, nếu không chúng sẽ ngừng nhảy!) Đó là lý do
tại sao chúng tôi thường dựa vào hoa hồng bán hàng để thúc đẩy và đền bù cho mọi người
trong bán hàng truyền thống. Đó là cách tốt nhất - có lẽ là duy nhất - để khiến họ di
chuyển.
Nhưng nếu chúng ta sai thì sao? Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng tôi đưa ra các khoản hoa
hồng phần lớn bởi vì chúng tôi luôn đưa ra các khoản hoa hồng? Điều gì sẽ xảy ra nếu việc
thực hành đã trở nên chính thống đến mức nó không còn là một quyết định thực tế nữa? Và nếu
nó thực sự cản trở khả năng phục vụ thì sao?
Đó là điều mà Microchip Technology, một công ty bán dẫn trị giá 6,5 tỷ USD của Mỹ,
nghi ngờ. Nó đã từng trả cho lực lượng bán hàng của mình theo tiêu chuẩn của ngành - 60%
lương cơ bản, 40% hoa hồng. Nhưng mười ba năm trước, Microchip đã bãi bỏ chương trình đó
và thay thế nó bằng gói 90% lương cơ bản và 10% thù lao biến đổi gắn liền với sự phát
triển của công ty. Chuyện gì đã xảy ra thế? Tổng doanh số tăng. Chi phí bán hàng vẫn giữ
nguyên.
Tiêu hao giảm xuống. Và Microchip đã tăng lợi nhuận hàng quý kể từ đó —trong một trong
những ngành cạnh tranh khốc liệt nhất xung quanh.

Từ các công ty đa quốc gia khổng lồ như GlaxoSmithKline đến các công ty bảo hiểm nhỏ
ở Oregon đến các công ty khởi nghiệp phần mềm ở Cambridge, Anh, nhiều công ty đang đặt câu
hỏi về thông lệ lâu đời này, thực hiện các chiến lược mới và thu được kết quả tuyệt vời.
Họ thấy rằng việc trả lương cho lực lượng bán hàng của họ theo những cách khác có nhiều ưu
điểm. Nó loại bỏ vấn đề mọi người chơi trò chơi hệ thống vì lợi ích riêng của họ. Nó thúc
đẩy sự hợp tác. (Nếu tôi chỉ được trả tiền cho những gì tôi bán, tại sao tôi phải giúp
bạn?) Nó giúp các nhà quản lý tiết kiệm thời gian và gánh nặng giải quyết các tranh chấp
bồi thường vô tận. Trên hết, nó có thể khiến nhân viên bán hàng trở thành đại lý của khách
hàng chứ không phải là đối thủ của họ, loại bỏ rào cản để phục vụ khách hàng một cách thấu
đáo
và chân thực.
Mọi công ty có nên từ bỏ hoa hồng bán hàng? Không. Nhưng chỉ cần thách thức tính
chính thống cũng có thể tốt cho sức khỏe. Như phó chủ tịch phụ trách bán hàng của Microchip
đã nói với tôi: “Nhân viên bán hàng không khác gì kỹ sư, kiến trúc sư hay kế toán.
Những người bán hàng thực sự giỏi muốn giải quyết vấn đề và phục vụ khách hàng. Họ muốn
trở thành một phần của thứ gì đó lớn hơn chính họ.”

Điều chỉnh lại khái niệm của bạn về việc ai đang làm ơn cho ai.

Seth Godin, bậc thầy tiếp thị và là một trong những người sáng tạo nhất mà tôi biết, có
một cách giải thích tuyệt vời về cách chúng ta phân loại bán hàng và bán hàng không bán
hàng
Machine Translated by Google

giao dịch. Ông nói, chúng tôi chia chúng thành ba loại.

Chúng tôi nghĩ, "Tôi đang làm cho bạn một đặc ân, nụ." Hoặc "Này, anh chàng này đang giúp
tôi." Hoặc "Đây là một giao dịch bất lợi."

Godin nói, các vấn đề nảy sinh, “khi một bên trong giao dịch nghĩ rằng anh ta đúng nhưng đối

giúp đỡ người khác

. . .
phương lại không hành động như vậy để đổi lại.”

Biện pháp khắc phục điều này rất đơn giản và đó là biện pháp chúng ta có thể sử dụng trong nỗ lực di chuyển

những người khác: “Tại sao không luôn hành động như thể anh chàng kia đang giúp đỡ?”

Cách tiếp cận này liên quan đến chất lượng của sự hòa hợp—cụ thể là phát hiện rằng việc

hạ thấp địa vị của bạn có thể nâng cao khả năng nắm bắt quan điểm của bạn.

Và nó chứng tỏ rằng cũng như với sự lãnh đạo phục vụ, cách khôn ngoan và đạo đức nhất để lay

động người khác là tiến hành với sự khiêm tốn và lòng biết ơn.

Hãy thử “bảng chỉ dẫn thông minh về mặt cảm xúc”.

Bạn có thể nhận thấy rằng nhiều ví dụ trong chương này—từ matatus của người Kenya đến tiệm bánh

pizza của Il Canale—có liên quan đến biển báo. Biển báo là một phần không thể thiếu trong môi

trường thị giác của chúng ta, nhưng chúng ta thường không sử dụng chúng đủ tinh vi.

Một cách để làm tốt hơn là sử dụng cái mà tôi gọi là “biển báo thông minh về mặt cảm xúc”.

Hầu hết các biển báo thường có hai chức năng: Cung cấp thông tin để giúp mọi người tìm đường hoặc

thông báo các quy tắc. Nhưng biển báo thông minh cảm xúc đi sâu hơn. Nó đạt được những mục đích

tương tự bằng cách áp dụng các nguyên tắc “làm cho nó trở nên cá nhân” và “làm cho nó có mục đích”.

Nó cố gắng lay động người khác bằng cách thể hiện sự đồng cảm với người xem biển báo (đó là phần cá

nhân) hoặc bằng cách kích hoạt sự đồng cảm ở người đó để cô ấy hiểu lý do đằng sau quy tắc được

đăng (đó

là phần có mục đích).

Đây là một ví dụ về giống đầu tiên. Vài năm trước, tôi và gia đình đến thăm một viện bảo tàng

ở thành phố New York. Ngay sau khi chúng tôi đến, một số thành viên nhỏ hơn trong gia đình cho biết

họ cảm thấy đói, điều này buộc chúng tôi phải dành một khoảng thời gian hạn chế để lang thang trong

quán ăn tự phục vụ tìm bánh pudding thay vì đi bộ trong bảo tàng để xem tranh. Khi chúng tôi đến

quán ăn, hàng người xếp hàng để lấy thức ăn cuộn quanh một góc như một con trăn anaconda. Tôi nhăn

mặt, nghĩ rằng chúng tôi sẽ ở đó mãi mãi. Nhưng một lúc sau khi không nhăn mặt, tôi thấy dấu hiệu

này:
Machine Translated by
Google

Mức cortisol của tôi giảm xuống. Hàng hóa ra không dài như tôi lo sợ. Và tôi đã trải

qua thời gian chờ đợi ngắn ngủi của mình với tâm trạng tốt hơn. Bằng cách đồng cảm với những

người phục vụ xếp hàng—làm cho nó trở nên cá nhân—bảng hiệu đã thay đổi trải nghiệm khi ở

trong không gian đó.

Đối với một ví dụ về loại dấu hiệu thông minh cảm xúc thứ hai, tôi chỉ đơn giản là đến

thăm một khu phố gần khu phố của tôi ở Washington, DC. Ở một góc sầm uất là một nhà thờ nhỏ

nằm trên một bãi cỏ rộng lớn. Nhiều người trong khu vực dắt chó đi dạo. Và sự kết hợp của

rất nhiều chó và một bãi cỏ khổng lồ có thể dẫn đến một vấn đề rõ ràng (và có mùi). Để ngăn

chặn vấn đề đó, tức là để khiến những người dắt chó đi dạo thay đổi hành vi của họ, nhà thờ

có thể đã treo một tấm biển chỉ thông báo các quy tắc của mình. Ví dụ, một cái gì đó như thế

này, mà tôi đã sửa lại một chút từ bản gốc:

Machine Translated by
Google

Tuy nhiên , thechurchtookadifferent cách tiếp cận và đăng thứ tiếp theo

thay vào đó hãy đăng nhập:

Machine Translated by
Google

Bằng cách nhắc nhở mọi người về lý do của quy tắc và cố gắng khơi dậy sự đồng cảm từ phía những

người dắt chó đi dạo—làm cho nó có mục đích—những người làm biển báo đã tăng khả năng mọi người sẽ hành

xử như biển báo hướng dẫn.

Bây giờ nhiệm vụ của bạn: Hãy lấy một trong những biển báo mà bạn hiện đang sử dụng hoặc nhìn

thấy ở nơi làm việc hoặc cộng đồng của mình và viết lại để nó trở nên thông minh hơn về mặt cảm xúc.

Bằng cách làm cho nó mang tính cá nhân hoặc làm cho nó có mục đích, bạn sẽ làm cho nó tốt hơn.

Đối xử với mọi người như bạn đối xử với bà của bạn.

Yehonatan Turner, bác sĩ X-quang người Israel, người đứng đầu cuộc nghiên cứu ảnh, nói với tờ The New

York Times rằng cách đầu tiên anh ấy đối phó với tính chất khách quan trong công việc của mình là tưởng

tượng rằng mọi lần quét mà anh ấy xem đều là của cha mình.

Bạn có thể mượn từ cái nhìn sâu sắc của anh ấy với kỹ thuật đơn giản này để lay động người khác.

Trong mọi cuộc gặp gỡ, hãy tưởng tượng rằng người bạn đang đối phó là bà của bạn. Đây là cách cuối cùng

để làm cho nó cá nhân. Bạn sẽ cư xử thế nào nếu người bước vào bãi đỗ xe của bạn không phải là người lạ

mà là
Machine Translated by
Google

bà? Bạn sẽ thực hiện những thay đổi gì nếu nhân viên mà bạn sắp yêu cầu đảm nhận một
nhiệm vụ khó chịu không phải là một người mới được tuyển dụng dường như chỉ dùng một lần
mà là người phụ nữ đã sinh ra cha mẹ của bạn? Bạn sẽ trung thực và đạo đức đến mức nào
nếu người mà bạn tương tác qua e-mail không phải là cộng tác viên một thời mà là một
người phụ nữ tốt bụng vẫn gửi cho bạn thiệp sinh nhật với tờ 5 đô la được giấu bên
trong?

Bằng cách loại bỏ lớp vỏ ẩn danh và thay thế nó bằng hình thức kết nối cá nhân
này, bạn có nhiều khả năng sẽ phục vụ một cách chân chính, điều này về lâu dài sẽ mang
lại lợi ích cho mọi người.
Và nếu bạn hoài nghi, hãy thử biến thể này. Đối xử với mọi người như cách bạn
đối xử với bà của mình, nhưng giả sử rằng bà có tám mươi nghìn người theo dõi trên
Twitter.

Hãy luôn hỏi—và trả lời—hai câu hỏi này.

Cuối cùng, ở mọi cơ hội bạn phải chuyển một người nào đó—từ bán hàng truyền thống, như
thuyết phục khách hàng tiềm năng mua một hệ thống máy tính mới, sang bán hàng không
bán hàng, như thuyết phục con gái bạn làm bài tập về nhà—hãy chắc chắn rằng bạn có thể
trả lời hai câu hỏi tại cốt lõi của dịch vụ chính hãng.

1. Nếu người bạn đang bán đồng ý mua, cuộc sống của họ có được cải thiện không?
2. Khi tương tác của bạn kết thúc, thế giới sẽ là một nơi tốt đẹp hơn khi
Bạn đã bắt đầu?

Nếu câu trả lời cho một trong hai câu hỏi này là không, thì bạn đang làm sai
điều gì đó.

—
Machine Translated by Google

Sự nhìn nhận

Để bán có thể là con người. Để viết một cuốn sách, không quá nhiều - ít nhất không phải là cách làm

ì ạch và đau đớn mà tôi làm.

Đó là lý do tại sao tôi biết ơn vì tôi có rất nhiều người trong góc của mình.

Rafe Sagalyn, tác giả văn học giỏi nhất thế giới, đã nhận ra khả năng của cuốn sách này trước

cả tác giả của nó. Lời khuyên của anh ấy và tình bạn của anh ấy có nghĩa là cả thế giới đối với tôi.

Cũng xin cảm ơn Lauren Clark vì đã quan tâm đến công việc kinh doanh trên bình diện quốc tế.

Tại Riverhead Books, Jake Morrissey, như mọi khi, là người thông minh và không khoa trương—

đặc biệt là khi những người như tôi không thông minh và hay tung hoành như vậy.

Geoff Kloske đã đặt sự nhạy bén trong biên tập và sức mạnh xuất bản của mình vào dự án này, điều mà tôi

rất biết ơn. Và xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến bộ phận sản xuất của Riverhead vì những nỗ lực anh dũng

của họ khi tôi đưa trận đấu vào thời gian bù giờ.

Elizabeth McCullough đã hỗ trợ theo nhiều cách lớn và nhỏ—từ việc khai quật các nghiên cứu ít

người biết đến trong Thư viện Đại học Virginia đến phát hiện lỗi chính tả mà mọi người khác đã bỏ qua

đến hướng dẫn tôi cách định dạng chú thích cuối. Cindy Huggett, một trong những bộ óc đào tạo và phát

triển giỏi nhất của Mỹ, đã rất thành thạo trong việc giúp tôi tạo ra các Tình huống mẫu hữu ích và mạch

lạc. Rob Ten Pas một lần nữa đóng góp một số minh họa đẹp.

Những đứa trẻ tuyệt vời của Pink—Sophia, Eliza và Saul—bình tĩnh chịu đựng việc bố chúng viết

một cuốn sách khác. (Than ôi, việc thuyết phục họ về sự tuyệt vời của kết quả là những kỳ nghỉ bị từ

chối, những bữa ăn vội vàng và những trận bóng chày bị bỏ lỡ tỏ ra khó bán.)

Nhưng người quan trọng nhất, trong chuyện này và trong mọi chuyện, là Jessica Lerner.

Jessica đọc từng từ của cuốn sách này. Vài lần. To tiếng. Nếu chưa đủ, cô ấy còn lắng nghe tôi đọc từng

trang. Vài lần. To tiếng. Cô ấy đã chứng minh, thúc đẩy và đẩy lùi—và đã làm tất cả với cùng một sự kết

hợp đáng kinh ngạc giữa trí tuệ và sự dịu dàng mà cô ấy mang đến cho mọi việc mình làm. Tôi không biết

điều đó vào thời điểm đó, nhưng màn chào hàng thông minh nhất mà tôi từng thực hiện đã xảy ra cách đây

hai mươi hai năm khi tôi thuyết phục cô ấy hẹn hò với tôi. Tôi đã được bán kể từ đó.
Machine Translated by
Google

ghi chú

CHƯƠNG 1. BÂ Y GIỜ CHÚNG TA ĐỀU LÀ BÁ N HÀNG 1. Alfred C.

Fuller (như đã nói với Hartzell Spence), Một chân vào cửa: Đánh giá cuộc sống của tác phẩm gốc

Fuller Brush Man (New York: McGraw-Hill, 1960), 2.

2. John Bainbridge, “Tôi có thể bước vào bên trong không?” Người New York, ngày 13 tháng 11 năm 1948.

3. “The Ups and Downs of the Fuller Brush Co.,” Fortune, 1938, có tại http://features.blogs.fortune.cnn.com/2012/02/26/the-fuller-

brush-co-fortune -1938/; Gerald Carson, “The Fuller Brush Man,” American Heritage, tháng 8–tháng 9 năm 1986; Bainbridge,

“Tôi có thể bước vào bên trong không?”

4. Carson, “The Fuller Brush Man.”

5. Fuller , Bước chân vào cửa, 197–98.

6. Ví dụ, hãy xem James Ledbetter, “Cái chết của một người bán hàng. Trên thực tế, có rất nhiều người trong số họ,” Slate, tháng 9

21,
2010. Có sẵn tại

http://www.slate.com/articles/business/moneybox/2010/09/death_of_a_salesman_of_lots_of_them_actually.html.

7. Cục Thống kê Lao động Hoa Kỳ, “Occupational Việc làm và Tiền lương Tóm tắt (2011),” phát hành ngày 27 tháng 3 năm 2012. Xem

Bảng 1, có sẵn tại http://www.bls.gov/news.release/ocwage.t01 .htm.

Dữ liệu của OES cho thấy 13,65 triệu người trong “Bán hàng và các nghề liên quan” và 328.000 “Quản lý bán hàng” khác. Tuy

nhiên, cuộc khảo sát của OES không bao gồm “những người tự kinh doanh hoặc chủ sở hữu của các đối tác trong các công ty chưa

có tư cách pháp nhân”. Nếu chúng ta đưa ra giả định thận trọng rằng chỉ 1/10 trong số khoảng 14 triệu công nhân này cũng đang

bán hàng, thì tổng số đó sẽ vượt quá 15 triệu, chiếm khoảng 11% toàn bộ lực lượng lao động. Xem “Ghi chú Kỹ thuật về Tiền công

và Việc làm Lao động,” có sẵn tại http://www.bls.gov/news.release/ocwage.tn.htm. Xem thêm US Census Bureau, The Statistical

Abstract of the United States: 2012, 131st ed., Table 606, trong đó gợi ý rằng hơn 16 phần trăm lao động tự do làm “nghề bán

hàng và văn phòng”. Công ty tư vấn kinh tế lao động Economic Modeling Specialists Intl. tương tự như vậy lập luận rằng một lý

do khiến số lượng nhân viên bán hàng dường như giảm xuống là do một số lượng lớn đã chuyển từ công việc truyền thống sang tình

trạng nhà thầu độc lập: “Công việc bán hàng (giống như các công việc khác) không biến mất khỏi nền kinh tế nhiều như chúng

đang biến mất việc làm truyền thống, được 'bảo hiểm'—trong suốt thời gian đó, ngày càng tăng về số lượng và quy mô ngoài sự

chú ý của bộ dữ liệu việc làm thông thường.” Phân tích của EMSI có sẵn tại http://www.economicmodeling.com/2010/09/30/the-

premature-death-of-the-salesman/.

8. Cục điều tra dân số Hoa Kỳ, Bản tóm tắt thống kê của Hoa Kỳ: 2012, 131st ed. Xem trang 300, Bảng 461 và 462 và trang 18, Bảng

13. Một lưu ý kỹ thuật: Công việc của chính phủ và công việc sản xuất—nghĩa là công việc được nhóm theo ngành—được lập bảng

hàng tháng trong báo cáo Tình hình Việc làm . Các công việc bán hàng, như đã lưu ý ở trên, được lập bảng hai lần một năm trong

Tóm tắt việc làm và tiền lương nghề nghiệp, nhóm các công việc theo nghề nghiệp.

9. C. Brett Lockard và Michael Wolf, “Occupational Job Projections to 2020,” Monthly Labour Review 135, số. 1 (tháng 1 năm 2012):

84–108. Xem trang 88 và Bảng 1.

10. Statistics Canada, Khảo sát lực lượng lao động hàng tháng, “Mức lương trung bình mỗi giờ của nhân viên theo đặc điểm và nghề

nghiệp được chọn,” tháng 4 năm 2012, có tại http://www.statcan.gc.ca/tables-tableaux/sum som/l01/cst01 /labr69a-eng.htm; Cục

Thống kê Úc, 2006 Census Tables, Table 20680, có tại http://www.censusdata.abs.gov.au/; Văn phòng Thống kê Quốc gia (Anh),

“Khảo sát Lực lượng Lao động Tình trạng Việc làm theo Nghề nghiệp, từ tháng 4 đến tháng 6 năm 2011,”

http://www.ons.gov.uk/ons/
tại
publications/re-reference-tables.html?edition= tcm:77-215723.
Machine Translated by
Google

11. Tổng số người có việc làm ở EU là khoảng 216 triệu người. Tổng số người làm việc trong các chức năng bán hàng là khoảng

29 triệu. Monika Wozowczyk và Nicola Massarelli, “Khảo sát lực lượng lao động của Liên minh châu  u—Kết quả hàng năm

2010,” Eurostat Statistics in Focus, ngày 23 tháng 6 năm 2011; Vincent Bourgeais, Eurostat Media và Hỗ trợ thể chế,

thư từ với tác giả, ngày 17–22 tháng 5 năm 2012.

12. Cục Thống kê Bộ Nội vụ và Truyền thông Nhật Bản, The Statistical Handbook of Japan 2011, Bảng 12.3, “Việc làm theo

nghề nghiệp,” có sẵn bằng tiếng Anh tại http://www.stat.go.jp/english/data/handbook/ c12cont.htm#cha12_1.

13. Trung Quốc có 36,7% lực lượng lao động trong nông nghiệp và Ấn Độ là 18,1%, theo The CIA World Factbook (2012), có

tại http://1.usa.gov/2J7bUe và http://1.usa.gov /9doDpD.

14. Adi Narayan, “Chào mừng đến với Ấn Độ, vùng đất của các đại diện ma túy,” Bloomberg BusinessWeek, 8 tháng
9, 2011.

15. Xem “Hoạt động thăm dò ý kiến của Gallup như thế nào?” có tại http://www.gallup.com/poll/101872/how-

does gallup-polling-work.aspx.

CHƯƠNG 2. DOANH NHÂ N, TÍ NH ĐÀN HỒI VÀ ED-MED 2009, Thống kê,” 1.

CHÚNG TA Cục điều tra dân “Người không có việc làm có sẵn tại

số,

http://www.census.gov/econ/nonemployer.

2. Kaomi Goetz, “For Freelancers, Landing a Workspace Gets Harder,” NPR, ngày 10 tháng 4 năm 2012, có tại

http://www.npr.org/ 2012/04/10/150286116/for-freelancers-landing-a -không gian làm việc trở nên khó khăn hơn.

3. Ryan Kim, “Đến năm 2020, Lao động Độc lập sẽ chiếm đa số,” GigaOm, ngày 8 tháng 12 năm 2011, có tại

http://gigaom.com/ 2011/12/08/mbo-partners-network-2011/; Kauffman Foundation, “Tóm tắt chính sách của Young

Invincibles: Cuộc thăm dò mới cho thấy hơn một nửa Millennials muốn bắt đầu kinh doanh,”

Ngày 10 tháng 11 năm 2011, có tại http://www.kauffman.org/uploadedfiles/millennials_study.pdf.

4. OECD (2011), Tổng quan về tinh thần doanh nhân 2011, Nhà xuất bản OECD. Có tại http://dx.doi.org/10.1787/9789264097711-

en; Donna J. Kelley, Slavica Singer, và Mike Herrington, Global Entrepreneurship Monitor 2011 Global Report (2012), 12.

Có tại http://gemconsortium.org/docs/2409/gem-2011-global-report.

5. Adam Davidson, “Don't Mock the Artisanal-Pickle Makers,” Tạp chí New York Times, ngày 15 tháng
2, 2012.

6. “Sự trở lại của việc làm thủ công,” Economist, ngày 31 tháng 10 năm 2011. Có thể một số ít các bạn còn nhớ rằng tôi đã

đưa ra lập luận tương tự cách đây một thập kỷ trong Daniel H. Pink, Free Agent Nation: The Future of Working for

Yourself (New York: Business Plus, 2002).

7. Dữ liệu Etsy mới nhất hiện có tại http://www.etsy.com/press.

8. Robert Atkinson, “It's the Digital Economy, Stupid,” Fast Company, 8/1/2009.

9. Carl Franzen, “Kickstarter Kỳ vọng cung cấp nhiều tiền tài trợ cho nghệ thuật hơn NEA,” Bản ghi nhớ Talking Points, ngày

24 tháng 2 năm 2012, có tại http://idealab.talkingpointsmemo.com/2012/02/kickstarterexpected-to-provide -more-funding-to-

the-art-than-nea.php; Carl Franzen, “NEA Weighs In on Kickstarter Funding Debate,” Talking Points Memo, ngày 27 tháng 2

năm 2012, có tại http://idealab.talkingpointsmemo.com/2012/02/the-nea-Responses-to-kickstarter-funding- tranh luận.php.

Điều đó nói rằng, Kickstarter có tỷ lệ thất bại cao. Khoảng một nửa số dự án tìm kiếm tài trợ không thành công trong

việc đạt được mục tiêu của họ. Xem Samantha Murphy, “Khoảng 41% Dự án Kickstarter Thất bại,” Mashable Tech, ngày 12

tháng 6 năm 2012, có sẵn tại http://mashable.com/2012/06/12/kickstarter-failures/.

10. Bình luận tại Wired Business Conference, New York City, 01/05/2012.

11. Michael Mandel, “Where the Jobs Are: The App Economy,” Sách trắng TechNet, ngày 7 tháng 2 năm 2012, http://www.technet.org/
có sẵn
tại
wp-content/uploads/2012/02/TechNet-App-Economy -Công việc
Study.pdf.

12. Michael DeGusta, “Có phải điện thoại thông minh đang lan truyền nhanh hơn bất kỳ công nghệ nào trong lịch sử loài người?”
Machine Translated by
Google

Tạp chí Công nghệ, 09/05/2012.

13. “Chỉ số mạng trực quan của Cisco: Cập nhật dự báo lưu lượng dữ liệu di động toàn cầu, 2011–2016,” tháng 2
tại 14, có sẵn http://www.cisco.com/en/2U0S1/2s,olutions/collateral/ns341/ns525/ns537/ns705/

ns827/white_paper_c11-520862.pdf.

14. Dominic Basulto, “10 Billion Tiny Screens Can Change the World,” Big Think, ngày 22 tháng 2 năm 2012, có
tại http://bigthink.com/endless-innovation/10-billion-tiny-screens-can-change- thế giới.
15. Cục Thống kê Lao động Hoa Kỳ, Sổ tay Triển vọng Nghề nghiệp, ngày 29 tháng 3 năm 2012, có tại
http://www.bls.gov/ ooh/home.htm. Xem thêm Anthony P. Carnevale, Nicole Smith, Artem Gulish, và Bennett H.
Beach, “Chăm sóc sức khỏe,” một báo cáo của Trung tâm Giáo dục và Lực lượng lao động thuộc Đại học Georgetown
(21 tháng 6 năm 2012), dự đoán tỷ lệ này nằm trong khoảng từ 25 đến 31 phần trăm tăng công việc chăm sóc sức
khỏe tại http://

năm 2020; nội dung có sẵn/tải lên/Healthcare.FullReport.071812.pdf.tại www.healthreformgps.org/wp Hoa Kỳ vào

16. “Friday Thoughts,” White Coat Underground, ngày 24 tháng 6 năm 2011, có tại
tại

http://whitecoatunderground.com/ 2011/06/24/friday-thoughts/.
17. Rosabeth Moss Kanter, “Nền kinh tế 'Á o khoác trắng' của Massachusetts,” Boston Globe, 9/5/2006 ; Derek
Thompson, “America 2020: Health Care Nation,” Atlantic, ngày 17 tháng 8 năm 2010, có tại
http://www.theatlantic.com/ business/archive/2010/08/america-2020-health-care-nation/61647 /.

CHƯƠNG 3. TỪ CAVEAT EMPTOR ĐẾN CAVEAT VENDITOR 1. George A. Akerlof,

“Writing 'The Market for “Lemons'”: A Personal and Interpretive Essay,” có tại http://www.nobelprize.org/
nobel_prizes/economics/ người đoạt giải/2001/akerlof-article.html.
2. George A. Akerlof, “Thị trường cho 'Chanh': Sự không chắc chắn về chất lượng và Cơ chế thị trường,”
Tạp chí Kinh tế hàng quý 84, số. 3 (tháng 8 năm 1970): 488–500.
3. Sđd, 489.

4. Joe Girard với Stanley H. Brown, How to Sell Anything to Anybody (New York: Fireside, 2006;
1977), 6.

5. Sđd., 251.
6. Sđd, 121, 173.
7. Sđd., 49–51.
8. Sđd., 53.

9. Doug Gross, “Mạng xã hội có làm hồ sơ xin việc trở nên lỗi thời không?” CNN.com, ngày 11 tháng 7 năm 2012, có
tại http://www.cnn.com/2012/07/11/tech/social-media/facebook-jobs-resume/index.html.
10. Danh sách Fortune 500, 2012, có tại http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2012/full_list/.
11. Alfred C. Fuller (như đã nói với Hartzell Spence), A Foot in the Door: The Life Appraisal of the
Original Fuller Brush Man (New York: McGraw-Hill, 1960), xx.
12. Ví dụ, hãy xem John F. Tanner Jr., George W. Dudley và Lawrence B. Chonko, “Động lực và thành công của nhân
viên bán hàng: Xem xét mối quan hệ giữa động lực và phương pháp bán hàng,” bài viết được trình bày tại hội
nghị thường niên của Hiệp hội Tiến bộ Tiếp thị, San Antonio, Texas (tháng 11 năm 2005).

CHƯƠNG 4. SỰ HÒA HỢP 1. Adam D.

Galinsky, Joe C. Magee, M. Ena Inesi, và Deborah H. Gruenfeld, “Power and Perspectives Not Taken,” Khoa học Tâm

lý 17 (Tháng 12 năm 2006): 1068–74.

2. Sđd., 1070.
3. Sđd., 1071.

4. Britt Peterson, “Tại sao các chính trị gia giàu có lại quan trọng,” Boston Globe, ngày 19 tháng 2 năm 2012. Xem
Machine Translated by
Google

cũng như Michael W. Kraus, Paul K. Piff, và Dacher Keltner, “Social Class as Culture: The Convergence of
Resources and Rank in the Social Realm,” Current Directions in Psychological Science 20, số. 4 (tháng 8
năm 2011): 246–50.
5. Adam D. Galinsky, William W. Maddux, Debra Gilin, và Judith B. White, “Tại sao phải trả tiền để thâm nhập vào
đầu đối thủ của bạn: Tác động khác biệt của việc nắm bắt quan điểm và sự đồng cảm trong đàm phán,” Khoa học
tâm lý 19, không. 4 (tháng 4 năm 2008): 378–84.
6. Pauline W. Chen, “Các bác sĩ có thể học cách đồng cảm không?” Thời báo New York, ngày 21 tháng 6 năm 2012.

7. Galinsky và cộng sự, “Tại sao phải trả tiền,” 383.

8. Để có phần giới thiệu hay và dễ tiếp cận về lĩnh vực phân tích mạng xã hội, hãy xem tác phẩm của Valdis
Krebs, có tại http://www.orgnet.com. Một cuốn sách giới thiệu xuất sắc về chủ đề này là Lee Rainie và Barry
Wellman, Networked: The New Social Operating System (Cambridge, MA: MIT Press, 2012).
9. William W. Maddux, Elizabeth Mullen, và Adam D. Galinsky, “Tắc kè hoa nướng những chiếc bánh lớn hơn và ăn
những miếng lớn hơn: Bắt chước hành vi chiến lược tạo điều kiện thuận lợi cho các kết quả đàm phán,” Tạp chí
Tâm lý xã hội thực nghiệm 44, số. 2 (tháng 3 năm 2008): 461–68.
10. “Hiệu ứng tắc kè hoa đề cập đến sự bắt chước vô thức các tư thế, phong cách, nét mặt và các hành vi khác của
các đối tác tương tác của một người, sao cho hành vi của một người thay đổi một cách thụ động và không chủ ý
để
phù hợp với hành vi của người khác trong môi trường xã hội hiện tại của một người.” Tanya L. Chartrand và John A.
Bargh, “Hiệu ứng tắc kè hoa: Mối liên hệ giữa nhận thức-hành vi và tương tác xã hội,” Tạp chí Nhân cách và
Tâm lý Xã hội 76, số. 6 (tháng 6 năm 1999): 893–910.
11. Maddux và cộng sự, “Tắc kè hoa nướng những chiếc bánh lớn hơn,” 463.

12. Sđd., 466.

13. Sđd., 461.

14. Adrienne Murrill, “Imitation Is Best Form of Flattery—and a Good Negotiation Strategy,” Kellogg News, ngày 16
tháng 8 năm 2007. Có tại http://www.kellogg.northwestern.edu/news_articles/2007/aom chước.aspx .

15. Rick B. van Baaren, Rob W. Holland, Bregje Steenaert, và Ad van Knippenberg, “Mimicry for Money: Behavioral
Consequences of Imitation,” Journal of Experiment Social Psychology 39, số 4 (tháng 7 năm 2003): 393–98 .

16. Céline Jacob, Nicolas Guéguen, Angélique Martin, và Gaëlle Boulbry, “Sự bắt chước khách hàng của nhân viên bán
lẻ: Ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng,” Tạp chí Bán lẻ và Dịch vụ Người tiêu dùng 18, số. 5 (tháng 9
năm 2011): 381–88.
17. Robin J. Tanner, Rosellina Ferraro, Tanya L. Chartrand, James R. Bettman và Rick Van Baaren, “Của tắc kè hoa
và sự tiêu dùng: Tác động của việc bắt chước đối với sự lựa chọn và sở thích,” Tạp chí Nghiên cứu Người tiêu
dùng 34 (tháng 4 năm 2008) : 754–66.
18. April H. Crusco và Christopher G. Wetzel, “The Midas Touch: The Effects of Interpersonal Touch on Restaurant
Tipping,” Tính cách và Tâm lý Xã hội Bulletin 10, số. 4 (tháng 12 năm 1984): 512–17; Céline Jacob và Nicolas
Guéguen, “Ảnh hưởng của khoảng cách vật lý giữa khách hàng quen và người phục vụ đối với tiền boa,” Tạp chí
Nghiên cứu Khách sạn & Du lịch 36, số. 1 (tháng 2 năm 2012): 25–31.
19. Nicolas Guéguen, “Tuân thủ tán tỉnh: Ảnh hưởng của sự đụng chạm đối với hành vi của phụ nữ,” Ảnh hưởng xã hội
2, không. 2 (2007): 81–97.
20. Frank N. Willis và Helen K. Hamm, “Việc sử dụng sự tiếp xúc giữa các cá nhân trong việc đảm bảo tuân thủ,”
Tạp chí Hành vi phi ngôn ngữ 5, số. 5 (tháng 9 năm 1980): 49–55.
21. Damien Erceau và Nicolas Guéguen, “Tactile Contact and Evaluation of the Toucher,” Journal of
Tâm Lý Xã Hội 147, không. 4 (tháng 8 năm 2007): 441–44.
22. Xem thêm Liam C. Kavanagh, Christopher L. Suhler, Patricia S. Churchland, và Piotr Winkielman, “ When It's an
Error to Mirror: The Surrious Reputational Costs of Mimicry,” Psychological Science 22, không. 10 (tháng 10
năm 2011): 1274–76.
23. Daniel Kahneman, Ed Diener, và Norbert Schwarz, eds., Well-Being: The Foundations of Hedonic
Tâm lý học (New York: Russell Sage Foundation, 1999), 218.
24. PT Costa Jr. và RR McCrae, NEO PI-R Professional Manual (Odessa, FL: Tâm lý học
Machine Translated by
Google

Tài nguyên Đánh giá, Inc., 1992), 15; Susan Cain, Im lặng: Sức mạnh của người hướng nội trong một thế giới không thể ngừng

nói (New York: Crown, 2012).

25. Ví dụ, hãy xem Bảng 1 trong Wendy S. Dunn, Michael K. Mount, Murray R. Barrick và Deniz S.

Ones, “Tầm quan trọng tương đối của tính cách và khả năng tinh thần chung trong đánh giá của người quản lý về trình độ của

ứng viên,” Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng 80, số. 4 (tháng 8 năm 1995): 500–509.

26. Adrian Furnham và Carl Fudge, “Mô hình năm yếu tố về tính cách và hiệu suất bán hàng,”

Tạp chí về sự khác biệt cá nhân 29, số. 1 (tháng 1 năm 2008): 11–16; Murray R. Barrick, Michael K.

Mount, và Judy P. Strauss, “Lương tâm và hiệu suất của đại diện bán hàng: Thử nghiệm tác động trung gian của việc thiết lập

mục tiêu,” Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng 78, số. 5 (tháng 10 năm 1993): 715–22 (nhấn mạnh thêm).

27. Murray R. Barrick, Michael K. Mount, và Timothy A. Judge, “Personality and Performance at the Beginning of the New

Millennium: What Do We Know and Where Do We Go Next?” Tạp chí Quốc tế về Lựa chọn và Đánh giá 9, nos. 1–2 (tháng 3–tháng 6

năm 2001): 9–30.

28. Ví dụ, hãy xem Adam M. Grant, Francesca Gino và David A. Hofmann, “Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role

of Employee Proactive,” Academy of Management Journal 54, số. 3 (tháng 6 năm 2011): 528–50.

29. Adam M. Grant, “Suy nghĩ lại về lý tưởng bán hàng hướng ngoại: Lợi thế của người hướng ngoại,” Tâm lý học

Khoa học (sắp xuất bản, 2013).

30. HJ Eysenck, Các bài đọc về tính hướng ngoại và hướng nội: Ảnh hưởng của các quá trình tâm lý cơ bản (New York: Staples

Press, 1971).

31. Grant, “Suy nghĩ lại về lý tưởng bán hàng hướng ngoại.”
32. Sđd.

33. Steve W. Martin, “Bảy đặc điểm tính cách của những người bán hàng hàng đầu,” HBR Blog Network, ngày 27 tháng 6 năm 2011, có

tại http://blogs.hbr.org/cs/2011/06/the_seven_personality_traits_o.html; Lynette J. Ryals và Iain Davies, “Bạn có thực sự

biết ai là người bán hàng giỏi nhất của mình không?” Harvard Business Review, tháng 12 năm 2010.

34. Nate Boaz, John Murnane và Kevin Nuffer, “Khái niệm cơ bản về thành công trong bán hàng giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp,”

McKinsey hàng quý (tháng 5 năm 2010).

35. Cain, Im lặng: Sức mạnh của người hướng nội, 166.

36. Deniz S. Ones và Stephan Dilchert, “Các nhà điều hành đặc biệt như thế nào? Lựa chọn điều hành nên đặc biệt như thế nào?

Quan sát và Khuyến nghị,” Tâm lý học tổ chức và công nghiệp 2, không. 2 (tháng 6 năm 2009): 163–70.

CHƯƠNG 5. SỰ NỔI BẬT 1. Og

Mandino, Người bán hàng vĩ đại nhất thế giới (New York: Bantam, 1968), 71, 87.

2. Napoleon Hill, How to Sell Your Way Through Life (Hoboken, NJ: Wiley, 2010), 49.

3. Ibrahim Senay, Dolores Albarracín và Kenji Noguchi, “Thúc đẩy hành vi hướng đến mục tiêu thông qua tự nói chuyện nội tâm:

Vai trò của hình thức thẩm vấn của thì tương lai đơn giản,” Khoa học tâm lý 21, không. 4 (tháng 4 năm 2010): 499–504.

4. Sđd., 500-501.

5. Sđd., 500.

6. Đặc biệt, hãy xem tác phẩm của Edward L. Deci và Richard M. Ryan, ví dụ, Edward L. Deci và Richard M. Ryan, “The 'What' and

'Why' of Goal Pursuits: Human Needs and the Tự quyết định hành vi,” Điều tra tâm lý 11, không. 4 (tháng 10 năm 2000): 227–

68. Tôi mô tả một số nghiên cứu này trong Daniel H. Pink của riêng tôi, Drive: The Surrious Truth About What Motivates Us

(New York: Riverhead Books, 2009).

7. Shirli Kopelman, Ashleigh Shelby Rosette và Leigh Thompson, “Ba khuôn mặt của đêm giao thừa: Thể hiện chiến lược của những

cảm xúc tích cực, tiêu cực và trung lập trong đàm phán,” Hành vi tổ chức và
Machine Translated by
Google

Quy trình ra quyết định của con người 99, không. 1 (tháng 1 năm 2006): 81–101.
8. Sđd.

9. Barbara L. Fredrickson, Tính tích cực: Nghiên cứu hàng đầu cho thấy tỷ lệ 3 trên 1 sẽ thay đổi cuộc đời bạn (New York: Three

Rivers Press, 2009), 21.

10. Barbara L. Fredrickson và Marcial F. Losada, “Tác động tích cực và động lực phức tạp của con người

Hưng thịnh,” Nhà tâm lý học người Mỹ 60, không. 7 (tháng 10 năm 2005): 678–86.

11. Cory R. Scherer và Brad J. Sagarin, “Ảnh hưởng không đứng đắn: Tác động tích cực của hành vi tục tĩu đối với

Thuyết phục,” Ảnh hưởng xã hội 1, không. 2 (tháng 6 năm 2006): 138–46.

12. Ví dụ, hãy xem Marcial Losada và Emily Heaphy, “Vai trò của tính tích cực và tính kết nối trong hoạt động của các nhóm kinh

doanh: Mô hình động lực phi tuyến tính,” Nhà khoa học hành vi người Mỹ 47, số.

6 (tháng 2 năm 2004): 740–65.

13. Fredrickson và Losada, “Tác động tích cực.”

14. Sđd., 685.

15. Fredrickson, Tính tích cực, 137.

16. Martin EP Seligman và Peter Schulman, “Phong cách giải thích như một yếu tố dự đoán năng suất và sự bỏ cuộc của các đại lý

bán bảo hiểm nhân thọ,” Tạp chí Nhân cách và Tâm lý Xã hội 50, số. 4 (tháng 4 năm 1986): 832–38.

17. Martin EP Seligman, Chủ nghĩa lạc quan đã học: Cách thay đổi suy nghĩ và cuộc sống của bạn (New York:

Vintage Books, 2006), 7, 8.

18. Seligman và Schulman, “Explanatory Style,” 834–35.

19. Sđd., 835.

20. Seligman, Chủ nghĩa lạc quan đã học, 292.

CHƯƠNG 6. SỰ RÕ RÀNG 1. Alicia

H. Munnell, Anthony Webb, Luke Delorme và Francesca Golub-Saas, “Chỉ số rủi ro hưu trí quốc gia: Chúng ta cần làm việc thêm bao

lâu nữa?” Trung tâm Báo cáo Nghiên cứu Hưu trí, số. 12- 12 (06/2012); Teresa Ghilarducci, “Cách tiếp cận kỳ cục của chúng

tôi đối với việc nghỉ hưu,” New York Times, ngày 21 tháng 7 năm 2012.

2. Ví dụ, hãy xem Shane Frederick, Nathan Novemsky, Jing Wang, Ravi Rhar, và Stephen Nowlis,

“Bỏ qua Chi phí Cơ hội,” Tạp chí Nghiên cứu Người tiêu dùng 36 (2009): 553–61.

3. Hal E. Hershfield, Daniel G. Goldstein, William F. Sharpe, Jesse Fox, Leo Yeykelis, Laura L.

Carstensen, và Jeremy N. Bailenson, “Tăng cường hành vi tiết kiệm thông qua những hình dung về bản thân trong tương lai

được xử lý theo độ tuổi,” Tạp chí Nghiên cứu Tiếp thị 48 (2011): S23–S37.

4. Hershfield và cộng sự, “Tăng cường hành vi tiết kiệm.”

5. Như trên, trích dẫn Hal Erner-Hershfield, M. Tess Garton, Kacey Ballard, Gregory R. Samanez-Larken, và Brian Knutson, “Đừng

ngừng suy nghĩ về ngày mai: Sự khác biệt của cá nhân trong tài khoản tính liên tục của bản thân trong tương lai để tiết

kiệm, ” Phán quyết và Quyết định 4 (2009): 280–86.

6. Hershfield và cộng sự, “Tăng cường hành vi tiết kiệm.”

7. Jacob Getzels và Mihaly Csikszentmihalyi, Tầm nhìn sáng tạo: Nghiên cứu theo chiều dọc về tìm kiếm vấn đề trong nghệ thuật

(New York: Wiley, 1976); Mihaly Csikszentmihalyi và Jacob Getzels, “Sáng tạo và phát hiện vấn đề,” trong Frank H. Farley và

Ronald W. Neperud, chủ biên, Nền tảng của thẩm mỹ, nghệ thuật và giáo dục nghệ thuật (New York: Praeger, 1988). Bản thân

câu trích dẫn xuất hiện trong Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience (New York: Harper

Perennial, 1981), 277.

8. JW Getzels, “Phát hiện vấn đề: Ghi chú lý thuyết,” Khoa học nhận thức 3 (1979): 167–72.

9. Ví dụ, hãy xem Herbert A. Simon, “Creativity and Motivation: A Response to Csikszentmihalyi,” New Ideas in Psychology 6

(1989): 177–81; Stéphanie Z. Dudek và Rémi Cote, “Problem Finding Revisited,” trong Mark A. Runco, chủ biên, Tìm vấn đề,

Giải quyết vấn đề và Sáng tạo (Norwood, NJ: Ablex, 1994).

Machine Translated by
Google

10. The Conference Board, Sẵn sàng đổi mới: Các nhà giáo dục và giám đốc điều hành có thống nhất với nhau về sự sẵn sàng

sáng tạo của Lực lượng lao động Hoa Kỳ không? Báo cáo Nghiên cứu R-1424-08-RR (tháng 10 năm 2008), có tại http://

www.artsusa.org/pdf/information_services/research/policy_roundtable/readytoinnovatefull.pdf.

11. Robert B. Cialdini, Ảnh hưởng: Khoa học và Thực hành, tái bản lần thứ 5. (Boston: Allyn & Bacon, 2009), 12–16.

12. Để có phần giới thiệu hay, hãy xem Daniel Kahneman và Amos Tversky, “The Framing of Decisions and the Psychology of

Choice,” Science 211 (1981): 453–58; Daniel Kahneman và Amos Tversky, “Rational Choice and the Framing of Decisions,”

trong Robin M. Hogarth và Melvin W. Reder, eds., Rational Choice: The Contrast Between Economics and Psychology

(Chicago: Nhà xuất bản Đại học Chicago, 1987); Erving Goffman, Frame Analysis: An Essay on the Organisation of

Experience (Đại học Cambridge: Nhà xuất bản Đại học Harvard, 1974).

13. Sheena S. Iyengar và Mark R. Lepper, “Khi sự lựa chọn đang hủy hoại: Liệu một người có thể ham muốn quá nhiều

mô t điêu tôt?" Tạp chí Nhân cách và Tâm lý Xã hội 79 (2000): 995–1006.

14. Aaron R. Brough và Alexander Chernev, “Khi các đối thủ làm giảm giá trị: Lập luận phân loại và định giá trừ các kết

hợp sản phẩm,” Tạp chí Nghiên cứu Người tiêu dùng 39 (Tháng 8 năm 2012): 1–16, 13.

15. Leaf Van Boven và Thomas Gilovich, “To Do or to Have? Đó là câu hỏi,” Tạp chí

Tính cách và Tâm lý xã hội 85 (2003): 1193–1202, 1194.

16. Sđd.

17. Varda Liberman, Steven M. Samuels, và Lee Ross, “The Name of the Game: Predictive Power of Reputations Versus

Situational Labels in Determination Prisoner's Dilemma Game Moves,” Bản tin Tâm lý Xã hội và Tính cách 30 (Tháng 9 năm

2004): 1175–85 .

18. Danit Ein-Gar, Baba Shiv và Zakary L. Tormala, “Khi vết thâm dẫn đến nở hoa: Tác động tích cực của thông tin tiêu cực,”

Tạp chí Nghiên cứu Người tiêu dùng 38 (2012): 846–59.

19. Zakary Tormala, Jayson Jia, và Michael Norton, “The Preference for Potential,” Tạp chí Nhân cách và Tâm lý Xã hội 103

(Tháng 10 năm 2012): 567–83.

20. Lời giải thích này dựa trên lời tường thuật trong Lee Ross và Richard E. Nisbett, The Person and the Situation (London:

Pinter & Martin, 2011), 132–33.

CHƯƠNG 7. PITCH

1. Để biết về Otis và phát minh của ông, hãy xem Spencer Klaw, “All Safe, Gentlemen, All Safe!” Di sản Mỹ 29, không. 5

(tháng 8–tháng 9 năm 1978); PBS Online, “Ai đã tạo nên nước Mỹ?” có tại

http://www.pbs.org/wgbh/theymadeamerica/whomade/ otis_hi.html; Otis Toàn cầu, “Giới thiệu về Thang máy,” có sẵn tại

http://www.otisworldwide.com/pdf/AboutElevators.pdf.

2. Kimberly D. Elsbach và Roderick M. Kramer, “Đánh giá tính sáng tạo trong các buổi gặp mặt ở Hollywood: Bằng chứng cho

một mô hình quy trình kép đánh giá tính sáng tạo,” Tạp chí Học viện Quản lý 46, số.

3 (tháng 6 năm 2003): 283–301.

3. Sđd., 294.

4. Kimberly D. Elsbach, “How to Pitch a Brilliant Idea,” Harvard Business Review 81, không. 9 (tháng 9

2003): 117–23.

5. Elsbach và Kramer, “Đánh giá tính sáng tạo trong các buổi gặp mặt ở Hollywood,” 296. 6.

“Dài dòng
Các mặt hàng," Nhà kinh tế học, ngày 22 tháng 8 năm 2012, http:// có sẵn tại

www.economist.com/blogs/graphicdetail/2012/08/daily-chart-5.

7. Maurice Saatchi, “Cái chết kỳ lạ của quảng cáo hiện đại,” Financial Times, 22/6/2006.
8. Sđd.

9. Robert E. Burnkrant và Daniel J. Howard, “Effects of the Use of Introductory Turetorical Questions Versus Statements on

Information Processing,” Tạp chí Nhân cách và Tâm lý Xã hội 47, số. 6 (tháng 12 năm 1984): 1218–30. Để có những phát

hiện tương tự, hãy xem Richard E. Petty, John T. Cacioppo, và Martin Heesacker, “Effects of Rhetorical Questions on

Persuasion: A Cognitive Response Analysis,”

Machine Translated by
Google

Tạp chí Nhân cách và Tâm lý Xã hội 40, không. 3 (tháng 3 năm 1981): 432–40. Đối với vai trò của người hỏi, hãy
xem Rohini Ahluwalia và Robert E. Burnkrant, “Answering Questions About Questions: A Persuasion Knowledge
Perspective để Hiểu Tác động của các Câu hỏi Tu từ,” Tạp chí Nghiên cứu Người tiêu dùng 31 (Tháng 6 năm 2004):
26–42.
10. Burnkrant và Howard, “Effects of the Use of Introductory Turetorical Questions,” 1224.
11. “Thăm dò ý kiến của CNN: Bạn có khá giả hơn bốn năm trước không?” CNN.com, ngày 13 tháng 9 năm 2012, có
tại http://bit.ly/OKlUAy.
12. Matthew S. McGlone và Jessica Tofighbakhsh, “Birds of a Feather Flock Conjointly (?): Vần như
Lý do trong các câu cách ngôn,” Khoa học tâm lý 11, không. 5 (tháng 9 năm 2000): 424–28.
13. Sđd.

14. Nicolas Ducheneaut và Victoria Bellotti, “E-mail as Habitat: An Exploration of Embedded Personal
Information Management,” ACM Interactions 8, số. 5 (Tháng 9–Tháng 10 năm 2001): 30–38.
15. Jaclyn Wainer, Laura Dabbish và Robert Kraut, “Tôi có nên mở email này không? Inbox-Level Cues, Curiosity, and
Attention to Email,” Kỷ yếu năm 2011. Hội nghị thường niên về các yếu tố con người trong hệ thống máy tính, ngày 7–
12 tháng 5 năm 2011, Vancouver, British Columbia, có tại http://kraut.hciresearch.org /sites/kraut.hciresearch.org/
files/articles/Dabbish11-EmailCuriosity.pdf.
16. Một lần nữa, công trình mang tính bước ngoặt của Edward Deci và Richard Ryan mang tính hướng dẫn. Để biết
tổng quan về nghiên cứu của họ, hãy xem các ấn phẩm của họ (http://selfdeterminationtheory.org/browse-
publications) hoặc của riêng tôi, Daniel H. Pink, Drive: The Surrious Truth About What Motivates Us (New
York: Riverhead Books, 2009) .
17. Brian Clark, “The Three Key Elements of Irresistible Email Subject Lines,” Copyblogger, ngày 26 tháng 8
năm 2010, có tại http://www.copyblogger.com/email-subject-lines/.
18. Melissa Korn, “Tweets, Plays Well w/Others: A Perfect MBA Candidate,” Wall Street Journal, 1/9/2011; Ian
Wylie, “Tìm hiểu trò chơi trên mạng xã hội,” Financial Times, ngày 5 tháng 9 năm 2011.

19. Sarah Perez, “Twitpitch: The Elevator Pitch Hits Twitter,” ReadWriteWeb, ngày 18 tháng 4 năm 2008, có
tại http://www.readwriteweb.com/archives/twitpitch_the_elevator_pitch_hits_twitter.php.
20. Paul André, Michael S. Bernstein, và Kurt Luther, “Who Gives a Tweet?: Evaluating Microblog Content Value,” bài
báo được trình bày tại Hội nghị ACM 2012 về Công việc Hợp tác được Hỗ trợ bởi Máy tính, ngày 11–15 tháng 2,
Washington, tại http://www.cs.cmu.edu/~pandre/2p0u1b2s,/whogivesaStewaetettl-
có sẵn
ec,scw2012.pdf.

21. Sđd. Tôi đã loại trừ danh mục “Cuộc trò chuyện”, trong đó các tweet công khai thông tin liên lạc của họ

với những người khác, bởi vì danh mục này ít liên quan đến quảng cáo chiêu hàng.

22. André, Bernstein và Luther, “Ai đăng Tweet?” Xem Hình 1 và Bảng 1. 23.
“Phim của Pixar tại
tại
http:// the Box Office,” Box Office Mojo, có sẵn

boxofficemojo.com/franchises/chart/?id=pixar.htm.

24. “Quy tắc câu chuyện của Pixar (Một phiên bản),” Blog Pixar Touch, ngày 15 tháng 5 năm 2011, có
tại http://www.pixartouchbook.com/blog/2011/5/15/pixar-story-rules-one-version.html.
25. Ví dụ, hãy xem Jonathan Gottschall, The Storytelling Animal: How Stories Make Us Human (New York: Houghton
Mifflin Harcourt, 2012), và Peter Guber, Tell to Win: Connect, Persuade, and Triumph with the Hidden Power
of Story (New York: Vương miện kinh doanh, 2011).

CHƯƠNG 8. CẢI TIẾN 1. Walter A.

Friedman, “John H. Patterson and the Sales Strategy of the National Cash Register Company, 1884 to 1922,”
Business History Review 72, no. 4 (Mùa đông 1998): 552–84. Nếu bạn quan tâm đến sự phát triển ban đầu của
hoạt động bán hàng ở Mỹ, hãy đọc cuốn sách quý giá nhất của Friedman, Walter A. Friedman, Sự ra đời của một
người bán hàng: Sự chuyển đổi của hoạt động bán hàng ở Mỹ (Cambridge, MA: Nhà xuất bản Đại học Harvard,
2004).
2. Walter A. Friedman, “John H. Patterson và Chiến lược Bán hàng của Công ty Máy tính tiền Quốc gia,
Machine Translated by
Google

1884 đến 1922,” Harvard Business School Working Knowledge, ngày 2 tháng 11 năm 1999, có tại http://hbswk.hbs.edu/item/

1143.html.

3. “The Lord Chamberlain & Censorship,” Tạp chí Leither, ngày 9 tháng 3 năm 2012, có tại

http://www.leithermagazine.com/2012/03/09/the-lord-chamberlain-censorship.html.

4. Xem Mary M. Crossan, “Improvisation in Action,” Organization Science 9, không. 5 (tháng 9–tháng 10 năm 1998): 593–99;

Dusya Vera và Mary Crossan, “Cải tiến sân khấu: Bài học cho các tổ chức,”

Nghiên cứu Tổ chức 25, không. 5 (tháng 6 năm 2004): 727–49; Mary M. Crossan, João Vieira da Cunha, Miguel Pina E.

Cunha, và Dusya Vera, “Time and Organizational Improvisation,” FEUNL Working Paper số 410, 2002, có tại http://

dx.doi.org/10.2139/ ssrn.881839; Keith Sawyer, Nhóm thiên tài: Sức mạnh sáng tạo của sự cộng tác (New York: Basic

Books, 2007); Patricia Ryan Madson, Trí tuệ ứng biến: Đừng chuẩn bị, hãy xuất hiện (New York: Bell Tower, 2005).

5. Zazli Lily Wisker, “Tác động của Tính cách, Trí tuệ Cảm xúc và Đặc điểm Mạng Xã hội đối với Hiệu suất Bán hàng: Vai trò

Trung gian của Việc Sử dụng Trí tuệ Thị trường, Hành vi Bán hàng Thích ứng và Sự ngẫu hứng” (luận án tiến sĩ, Đại học

Waikato, New Zealand, 2011).

6. Laura Janusik và Andrew Wolvin, “24 Hours in a Day: A Listening Update to the Time Studies,” bài báo được trình bày tại

cuộc họp của Hiệp hội Nghe quốc tế, Salem, Oregon, 2006.

7. Mortimer Adler, Cách Nói/Cách Nghe (New York: Touchstone, 1997), 5.

8. Judith Lee, “10 cách giao tiếp tốt hơn với bệnh nhân,” Review of Ophthalmology 7, no. 10

(10/2000):38.

9. Keith Johnstone, Cải tiến: Ngẫu hứng và Nhà hát (New York: Routledge, 1981), 99.

10. Stephen R. Covey, 7 thói quen của người thành đạt (New York: Free Press, 1990), 207.

11. Alfred C. Fuller (như đã nói với Hartzell Spence), A Foot in the Door: The Life Appraisal of the Original

Fuller Brush Man (New York: McGraw-Hill, 1960), 193.

CHƯƠNG 9. PHỤC VỤ 1. Tổ

chức Y tế Thế giới, Báo cáo Hiện trạng Toàn cầu về An toàn Đường bộ, 2009, có tại

http://whqlibdoc.who.int/publications/2009/9789241563840_eng.pdf. Xem Bảng A.2.

2. Như trên, 1, 2. Xem Bảng 1.

3. James Habyarimana và William Jack, “Heckle và Chide: Kết quả của một can thiệp ngẫu nhiên về an toàn đường bộ ở Kenya,”

Tạp chí Kinh tế Công 95, số. 11–12 (Tháng 12 năm 2011): 1438–46.

4. Sđd., 441.

5. Sđd., 444.

6. Yehonatan Turner và Irith Hadas-Halpern, “The Effects of Đưa ảnh chụp của bệnh nhân vào kiểm tra chụp X-quang,” bài báo

được trình bày tại Hội nghị thường niên và Hội nghị khoa học lần thứ 94 của Hiệp hội X quang Bắc Mỹ, ngày 3 tháng 12

năm 2008. Xem thêm “Bệnh nhân Photos Spur Radioologist Empathy and Eye for Detail,” Thông cáo báo chí của RSNA, ngày 2

tháng 12 năm 2008; Dina Kraft, “Bác sĩ X-quang thêm sự tiếp xúc của con người: Ảnh,” New York Times, ngày 7 tháng 4 năm

2009.

7. Turner và Hadas-Halpern, “Tác động của việc đưa ảnh của bệnh nhân vào.”

8. “Hình ảnh bệnh nhân thúc đẩy sự đồng cảm và con mắt nhìn chi tiết của bác sĩ X quang,” ScienceDaily, ngày 14 tháng 12

năm 2008, có tại http://bit.ly/JbbEQt.

9. Xem Atul Gawande, The Checklist Manifesto: How to Get Things Right (New York: Picador, 2011).

10. Xem, ví dụ, “Ngắt kết nối với bệnh nhân và nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc: Lỗi tiềm ẩn trong bệnh học và y học xét

nghiệm: Cuộc phỏng vấn với Stephen Raab, MD,” Clinical Laboratory News 35, số. 4 (tháng 4 năm 2009).

11. Sally Herships, “The Power of a Simple 'Thank You,'” Marketplace Radio, ngày 22 tháng 12 năm 2010.

12. R. Douglas Scott II, Chi phí y tế trực tiếp của các bệnh nhiễm trùng liên quan đến chăm sóc sức khỏe tại các bệnh viện

Hoa Kỳ và lợi ích của việc phòng ngừa, Trung tâm kiểm soát và phòng ngừa dịch bệnh, tháng 3 năm 2009, có tại http://

www.cdc.gov/HAI/ pdfs/hai/Scott_CostPaper.pdf; Andrew Pollack, “Mối đe dọa lây nhiễm gia tăng
Machine Translated by
Google

Unfazed by Antibiotics,” New York Times, ngày 26 tháng 2 năm 2010; R. Monina Klevens và cộng sự, “Ước tính các ca nhiễm

trùng và tử vong liên quan đến chăm sóc sức khỏe tại các bệnh viện Hoa Kỳ, 2002,” Báo cáo Y tế Công cộng 122, số.

2 (Tháng 3–Tháng 4 năm 2007): 160–66.

13. Adam M. Grant và David A. Hofmann, “Đó không phải là tất cả về tôi: Thúc đẩy việc vệ sinh tay giữa các chuyên gia chăm sóc

sức khỏe bằng cách tập trung vào bệnh nhân,” Khoa học Tâm lý 22, số. 12 (Tháng 12 năm 2011): 1494–99.

14. Sđd., 497.

15. Atul Gawande, “The Checklist,” New Yorker, 10/12/2007; Gawande, Tuyên ngôn danh sách kiểm tra:

Làm thế nào để hoàn thành mọi việc đúng cách (New York: Picador, 2011).

16. Grant và Hofmann, “It's Not All About Me,” 498.

17. Ví dụ, hãy xem Dan Ariely, Anat Bracha và Stephan Meier, “Làm việc tốt hay làm việc tốt? Hình ảnh Động lực và Khuyến khích

Tiền tệ trong Hành vi vì Xã hội,” Tạp chí Kinh tế Hoa Kỳ 99, không. 1 (tháng 3 năm 2009): 544–55; Stephan Meier, Kinh tế học

của hành vi không ích kỷ: Quyết định đóng góp tiền cho hàng hóa công cộng (Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing Limited,

2006); Stephan Meier, “Khảo sát các lý thuyết kinh tế và bằng chứng thực địa về hành vi ủng hộ xã hội,” trong Bruno S. Frey

và Alois Stutzer, chủ biên, Kinh tế học và tâm lý học: Một lĩnh vực liên ngành mới đầy hứa hẹn (Cambridge, MA: MIT Press,

2007), 51–88.

18. Laurel Evans, Gregory R. Maio, Adam Corner, Carl J. Hodgetts, Sameera Ahmed, và Ulrike Hahn, “Self-interest and Pro-

Environmental Behaviour,” Nature Climate Change, xuất bản trực tuyến ngày 12 tháng 8 năm 2012, có tại http ://dx.doi.org/

10.1038/nclimate1662.

19. Adam M. Grant, “Tầm quan trọng của Tầm quan trọng của Nhiệm vụ: Hiệu quả Hiệu suất Công việc, Cơ chế Quan hệ và Điều kiện

Ranh giới,” Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng 93, số. 1 (2008): 108–24.

20. Robert K. Greenleaf, Lãnh đạo phục vụ: Hành trình vào bản chất của quyền lực hợp pháp và

Sự vĩ đại, Phiên bản kỷ niệm 25 năm (Mahwah, NJ: Paulist Press, 2002), 27.
21. Sđd.

22. Alfred C. Fuller (như đã nói với Hartzell Spence), A Foot in the Door: The Life Appraisal of the Original

Fuller Brush Man (New York: McGraw-Hill, 1960), 87.

Machine Translated by Google

Mục lục

Số trang trong chỉ mục này đề cập đến phiên bản in của cuốn sách này. Để tìm các vị trí tương ứng

trong văn bản của phiên bản kỹ thuật số này, vui lòng sử dụng chức năng “tìm kiếm” trên thiết bị

đọc sách điện tử của bạn. Lưu ý rằng không phải tất cả các thuật ngữ đều có thể tìm kiếm được.
Machine Translated by Google

ABC
Mô hình “Luôn đóng cửa”, 68
người khác cảm động, 4–5, 68–
69
Xem thêm sự hòa hợp; sự nổi; trách
nhiệm rõ ràng, 212–15 bài tập “Trò chơi quảng
cáo”, 202 Adler, Mortimer, 190 Akerlof, George,
47–49 Albarracín, Dolores, 101–2 chiến lược
“Luôn đóng cửa”, 68 bài tập “Sự im lặng đáng
kinh ngạc”, 190–91 Amazon .com, 89–90
Machine Translated by Google

ambiversion

phát triển các kỹ năng ambiversion, 90–91 trang

web tự đánh giá, 90 và thành công trong bán

hàng, 82–84

Andreessen, Marc, 31 nền

kinh tế ứng dụng, 31–32

tiêu cực phù hợp, 122

Atlassian, 32–34

thái độ, tiêu cực

phù hợp tiêu cực, 122 lợi ích

của, 121–22 khuôn khổ đầy

khiếm khuyết, 139–40 chủ nghĩa

bi quan phòng thủ, 122 tranh

luận

và giải quyết thảm họa, 119 sự bất lực đã

học, 109–10 phong cách giải thích bi quan,

110–11 tích cực/ tỷ lệ tiêu cực, 107–8,

118

từ chối, 99, 120–21, 122–23, 193 thái độ,

niềm tin tích cực vào sản phẩm, 106–7

khung

không tì vết, 139–40 mở rộng hiệu quả đàm phán,

104–6 khiến đối tác có thiện cảm, 195–

98

Bài kiểm tra lạc quan,

120 phong cách giải thích lạc quan, 111–12, 118–

20 Tự kiểm tra mức độ tích

cực, tỷ lệ tích cực/tiêu cực 118, 107–8,

118 tự nói chuyện, 100–101

Kỹ thuật “Có và”, 193–94, 202

Machine Translated by Google

hòa hợp

tính xung đột, 80–84

Bài kiểm tra E, 69–
70

sự đồng cảm trong môi trường y tế,

74 sự hòa hợp (tiếp) sự đồng cảm so với

việc chấp nhận quan điểm, 73–74, 79 đề nghị điều

trần, 189 sự khiêm tốn, 79 sự bất cân xứng về thông
tin và vị trí quyền lực, 72 quyền lực và địa vị
giảm thiểu, 70–73, 228 mối quan hệ và bản đồ xã
hội, 74–75 bắt chước chiến lược, 75–79 động chạm,
78
Machine Translated by Google

mẹo hòa hợp và rèn luyện kỹ

năng hướng xung quanh,

90–91

Bài tập “Trò chuyện với người du hành thời gian”, 91–92

khám phá những điểm chung, 95 kỹ thuật ghế trống, 89–90

Bài tập “Gương, gương”, 94 bản

đồ xã hội, 92–93 bắt đầu trò

chuyện, 87–88 bắt chước chiến

lược, 88–89

Avon, 15

Bezos, Jeff, 89–90

thân hình không tì vết, 139–

40 huyền thoại đầu khối, 62

Bob the Builder mô hình tự nói chuyện,

101 Bohl, Brett, 214

Boyd, Stowe, 168–69

Nước muối Brooklyn, 27–28

Machine Translated by Google

niềm tin
nổi vào sản phẩm, 106–
7 cách tiếp cận bằng cảm
xúc, 104–6 tự vấn bản
thân,
100–103 phong cách giải thích
lạc quan, 109–12 kiên trì dù bị
từ chối, 99 tỷ lệ tích cực, 103–
8
Machine Translated by Google

các mẹo và bài tập nổi bật

chiến lược từ chối “liệt kê và nắm lấy”, 120–21
phong cách giải thích, 118–20 tự vấn chất vấn,
117 tiêu cực và bi quan phòng thủ, tỷ lệ tích cực
121– 22, 118

Rejection Generator Project,

123 viết thư từ chối, 122–23
Cục Thống kê Lao động, 16–18, 37–
38 Burnkrant, Robert, 162–63

Cannon-Brookes, Mike, 32–34

Machine Translated by Google

bán xe hơi và nhân viên bán

hàng không trung thực và nhếch nhác, 48–49, 50–55,

56–57 đồng cảm, 56–57 thông tin bất đối xứng, 47–
48, 58–60 thông tin ngang bằng, 49–50, 55–56, 60–62
danh tiếng của nhân viên bán hàng, 46 lần tiếp xúc
với người mua tiềm năng, 78 CarMax, 60–62 người báo
trước. Xem thông tin nhà cung cấp báo trước chẵn
lẻ . Xem thông tin hiệu ứng tắc kè hoa chẵn lẻ, 75–79, 88–

89

Chauvin, Ralph, 131

lựa chọn, giới hạn, 135–36
Cialdini, Robert, 95, 134, 150
Cisco, 32
Machine Translated by Google

khung

không rõ ràng, 139–40

nguyên tắc tương phản, 133–
34 chọn lọc thông tin, 132, 136
khám phá vấn đề thay thế, 124–27 khung
trải nghiệm, 136–37 ngang bằng thông tin
và trao
quyền cho người mua, 127, 130 khung nhãn, 137–38 ít
khung hình hơn, 135–36 làm cho đối tác trông đẹp mắt,
197 khung hình tiềm năng, 140–41 xác định quá trình hành
động, 141–
42 trong tweet trên Twitter, 170
Machine Translated by Google

mẹo rõ ràng và sắp xếp bài

tập, 147–49 kỹ

thuật

“Five Whys”, 151–52 tập trung vào

bản chất, 152 câu hỏi phi lý, 145–

46 cú sốc khi không quen thuộc,

146–47 kỹ thuật trình bày pecha-

kucha , 181

Kỹ thuật đặt câu hỏi, 149–50 nên đọc, 150–

51 Clark, Brian, 167–68 Coats, Emma, 171,

178

Cochran, Johnnie L., 164 Coenen, Valerie, 36

hợp tác, 158 Collins, Jim, 87–88 doanh thu hoa hồng,

226–27 điểm tương đồng, khám phá, 95 Conference

Board,

132 “Sơ lược quản lý nội dung,” 149 nguyên tắc tương

phản, 133–34, 146–47 trò chuyện, bắt đầu, 87–88 bài tập

“Trò chuyện với một nhà du hành thời gian”, 91–92

Covey, Stephen R., 195 –96 Tạo Cuộc trò chuyện

(Sawyer), 204–5 Crossan, Mary, 189 Csikszentmihalyi,

Mihaly, 128–29 tuyển chọn thông tin, 132, 136, 147–49

Darvish, Tammy, 55–57, 214–

15 Davidson, Adam, 30 chủ

nghĩa bi quan phòng vệ,

122 bán hàng tận nhà, 11–

15 Dytham, Mark, 181

Kiểm tra E, 69–

70 eBay, 31

Khu vực Ed-Med, 37–42, 43, 58 độ

đàn hồi, 32–37, 43 khoảng cách

thang máy, 156, 159

Elsbach, Kimberly, 157–58 chào

hàng chủ đề email, 166–68, 174, 180–81 biển báo

trí tuệ cảm xúc, 228–31

Machine Translated by Google

nhận thức

và thể hiện cảm xúc, 118 bản đồ tâm

trạng, 93 trong phản ứng điển hình

đối với nhân viên bán hàng, 45

Xem thêm sự đồng cảm; tiêu cực; tính tích cực

Machine Translated by Google

sự đồng

cảm thông qua sự tương

phản, 134 biển báo thông minh về mặt cảm
xúc, 229–31 hình dung mối liên hệ cá nhân với người mua, 57,
231–32 trong môi trường y tế, 74, 210–12 so với việc nắm bắt
quan điểm, 73–75, 79 thông qua sự lãnh đạo của người phục
vụ, 219 coi người mua là con người, 210–12 kỹ thuật lấy phối
cảnh trên ghế trống, 89–90

Encyclopædia Britannica, 15
tinh thần kinh doanh, 27–32, 42

chiến lược từ chối “liệt kê và nắm bắt”, 120–21

Etsi, 31
Ewing Marion Kauffman Foundation, 29 khung
kinh nghiệm, 136–37 phong cách giải thích,
109–12, 118–20 hướng ngoại, 80–84, 90–91

Farruggio, Giuseppe, 213–14

Ferlazzo, Larry, 37, 39, 40–41
Fisher, Roger, 195
Kỹ thuật “Five Whys”, 151–52
Machine Translated by Google

khung

hình bị mờ, 139–40 độ tương

phản trong, 133–34 khung

hình

trải nghiệm, 136–37 khung

hình nhãn, 137–38 khung hình

ít hơn, 135–36 khung hình

tiềm năng, 140–41

Fredrickson, Barbara, 105–6, 107–8, 118, 121–22

Friedman, Walter,

186 Fuller, Alfred

về tránh tranh cãi, 198

Fuller Brush Company, 12–14 về nhân

viên bán hàng Fuller Brush, 62, 84n

về dịch vụ, 220–21

Galinsky, Adam, 70–72, 73–74, 76–77

Gawande, Atul, 217

Getzels, Gia Cốp, 128–

29 Gilovich, Thomas, 136–
37

Girard, Joe, 50–55

GlaxoSmithKline, 227

Glengarry Glen Ross (phim), 67–

68 Godin, Seth, 228

Goldberg, Jay, 120–21

Cấp, Adam, 81–83, 215–17, 218–19

Greenleaf, Robert, 219–20

Gueguen, Nicolas, 78

Trường Kinh doanh Haas, Đại học California, Berkeley,

132 Habyarimana, James, 208–9

Hall, Norman

niềm tin vào sản phẩm, 106–7

Fuller Brush sự nghiệp, 14–15, 98–99

phong cách giải thích lạc quan, 111–12

kiên trì dù bị từ chối, 99 tỷ lệ tích

cực,

103–4, 108 miễn cưỡng khi đối mặt với

khách hàng, 100 cách tiếp cận bán hàng,

9– 11, 96–98
Machine Translated by Google

chăm sóc sức khỏe

sự đồng cảm của các chuyên gia, 74, 210–12

lĩnh vực việc làm, 37–39, 43, 58 bán hàng

không bán hàng, 39–42 lời mời điều trần, 189–

92, 202–3

Heath, Dan và Chip, 150–51

Heneghan, Lainie, 201–2

Hershfield, Hal, 125–27

Đồi, Napoléon, 100

Hofmann, David, 215–17

Machine Translated by Google

Quy trình quảng

cáo chiêu hàng ở Hollywood, 157–58

Quảng cáo chiêu hàng của Pixar, 26–27, 170–74, 178

Howard, Daniel, 162–63

Machine Translated by Google

yếu tố con người

trách nhiệm giải trình,

212–15 nhận thức và thể hiện cảm xúc, 118
cải thiện cuộc sống cá nhân và thế giới, 210, 220, 232–33 biển

báo thông minh về cảm xúc, 229–31 đồng cảm so với nắm bắt quan
điểm, 73–75, 79 hình dung mối quan hệ cá nhân với người mua,
57, 231–32 khiêm tốn, 79, 219–20 chủ nghĩa lý tưởng và nghệ
thuật,
221 lãnh đạo phục vụ, 219–20 bán đầy tớ, 220 bản đồ xã hội,
93 coi người mua là con người, 210–12 khiêm tốn, 79, 228

IDEO, 151–52
Bài tập “Tôi tò mò”, 197–98, 203–4

Cải tiến: Ngẫu hứng và Nhà hát (Johnstone), 188,

204 Cải tiến cho Người kể chuyện (Johnstone), 203
Cải Tiến Trí Tuệ (Madson), 205
Ngẫu hứng cho Nhà hát (Spolin), 204
Machine Translated by Google

mẹo ứng biến và bài tập

Bài tập “Tôi tò mò”, 203–4 tạm
dừng để nghe, 201–2 câu hỏi,
203–4 nên đọc, 204–5 bài tập
ngón tay cái, 205–6

Bài tập “Nói từng từ một”, 202–3

“Có và”/“Trò chơi quảng cáo,” 202
Machine Translated by Google

nhà hát ngẫu hứng

Bài tập “Sự im lặng đáng kinh ngạc”, 190–

91 đề nghị điều trần, 189–92 lịch sử,

187– 88
Bài tập “Tôi tò mò”, 197–98 làm cho

đối tác trông ưa nhìn, 196–98 bài tập

phản chiếu, 185–86 mức độ phù hợp của,
dành cho nhân viên bán hàng, 185–88
cấu trúc và quy tắc, 188
Bài tập “Có và”, 193–95

Ảnh hưởng: Khoa học và Thực hành (Cialdini), 150

Machine Translated by Google

hậu quả của thông tin bất

cân xứng, 48–49 suy

giảm, 50, 55–58 vị trí

quyền lực của nhân viên bán hàng, 72

bài thuyết trình bán hàng theo kịch bản,

động lực thắng-thua 186–87, 196

Machine Translated by Google

Cân bằng thông tin

ABC về di chuyển người khác, 68–69

trong bán xe hơi, 55–57, 60–62

chọn

lọc thông tin, 132, 136, 147–49 trong lĩnh vực

Ed-Med, 58 trao quyền cho người mua, 49–50, 57–

58 , 127, 130 trong tìm kiếm việc làm, 57–58 theo giả

định kinh tế học truyền thống, 47–48 trong ngành du

lịch, 57 Ảnh hưởng tức thời (Pantalon), 146 Internet.

Xem tự vấn công nghệ, 100–103, 117 câu hỏi phi lý, 145–

46 Iyengar, Sheena, 135

Jack, William, 208–9

Giả, Jayson, 140–41

Johnstone, Keith, 188, 202–3, 204

Jones, Shamus, 28

Judson, Tháng 1, 37, 41–42

Kanter, Beth, 147–49

Katz, Lawrence, 30

Quỹ Kauffman, 29

Keltner, Dacher, 72–73

Sáng kiến an toàn đường bộ Kenya, 207–9

Khởi nghiệp, 31

Nhỏ, Astrid, 181

Kopelman, Shirli, 104–5

Kramer, Roderick, 157–58

khung nhãn, 137–38 học

bất lực, 109–10

Lepper, Mark, 135 ít

khung, 135–36

Libera, Anne, 205

nghe, 189–92, 201–2

Losada, Marcial, 107–8

Maddux, William, 73–74, 76–77 Made to

Stick (Heath and Heath), 150–51 Madson,

Patricia Ryan, 189, 205 Mandino, Og, 100 bản

đồ, xã hội, 74–75, 92–93 “Thị trường cho

'Lemons,'

The” (Akerlof), 47–49 Martin, Gwen, 79 McGlone,

Matthew S., 164–65 McKinsey & Company, 18–19,

159
Machine Translated by Google

dịch vụ y tế sự

đồng cảm của các chuyên gia, 74, 210–12

lĩnh vực việc làm, 37–39, 43, 58 bán hàng

không bán hàng, 39–42 giá trị nội dung

tiểu blog, 169–70

Công ty Công nghệ Microchip, 226–27

Machine Translated by Google

bài tập
bắt chước bắt chước, 185–86, 192
bắt chước chiến lược, 75–79, 88–
89 Ăn uống không suy nghĩ (Wansink), 151
bài tập “Gương, soi gương”, 94 bài tập
bắt chước, 185–86, 192 huyền thoại về
kẻ hám tiền, 62–63 Việc làm hàng tháng
Báo cáo, Cục Thống kê Lao động Hoa Kỳ, 37–38 phỏng vấn tạo động lực,
145–46
Machine Translated by Google

di chuyển những
người khác ABC của, 4–

5, 68–69 như một phần của thành công nghề nghiệp, 21,
23–25 trong lĩnh vực Ed-Med, 39–42 co giãn, 33–37 tinh
thần kinh doanh, 28–32 bán hàng không bán hàng, 3, 19
–
25 Bạn làm gì ở nơi làm việc? khảo sát, 20–25
Mullen, Elizabeth, 76–77

National Cash Register (NCR), huyền

thoại người bán hàng bẩm sinh 186–87, 63
Machine Translated by Google

tiêu cực
tiêu cực phù hợp, 122 lợi ích
của, 121–22 khuôn khổ đầy
khiếm khuyết, 139–40 chủ
nghĩa bi quan phòng thủ, 122
tranh
luận và giải quyết thảm họa, 119 sự bất
lực đã học, 109–10 phong cách giải thích
bi quan, 110–11 tỷ lệ tích cực/tiêu cực,
107–8, 107–8, 118 từ chối, 99, 120–21,
122–
23, 193 Noguchi, Kenji, 101–2 bán hàng
không bán được, 3, 19–25. Xem thêm chuyển
những

người khác Norem, Julie, 122 Norton, Michael, 140–41 số và trình tự

trong quảng cáo chiêu hàng, 182

đề nghị, thính giác, 189–92, 202–3

cao độ một từ, 160–61, 174,
177 Bài kiểm tra lạc quan,
120 phong cách giải thích lạc quan, 111–12, 118–20
tùy chọn, giới hạn, 135–
36 Otis, Ê lisê, 155–56

Palantir, 34–35, 132, 188

Quần, Michael, 145

Patterson, John H., 186–87

Payton, Holly Witt, 39 kỹ

thuật trình bày pecha-kucha

, 181–82
Machine Translated by Google

trách nhiệm tiếp cận

cá nhân, 212–15 kết hợp
với tính có mục đích, 215–19 biển báo thông
minh về mặt cảm xúc, 229–30 hình dung mối liên
hệ cá
nhân với người mua, 57, 231–32 coi người mua là con người,
210– 12
tiếp nhận quan điểm
Bài tập “Trò chuyện với một người du hành thời gian”, 91–92

khám phá những điểm chung, 95 Bài kiểm tra E, 70 so với sự

đồng cảm, 73–74, 79 kỹ thuật ngồi ghế trống, 89–90 hình
dung mối quan hệ cá nhân với người mua, 57, 231–32 giảm
quyền lực, 70–73, 228 mối quan hệ và bản đồ xã hội, 74–75
bắt chước chiến lược, 75–79, 88–89 chủ nghĩa bi quan. Xem
quảng cáo chiêu hàng thang máy tiêu cực, 156, 159 Quy trình
Hollywood, 157–58 bắt đầu cộng tác sáng tạo, 158 giá trị
nội dung tiểu blog, 169–70 quảng cáo chiêu hàng một từ,
160–61

quảng cáo chiêu hàng Pixar, 26–27, 170–74 quảng cáo chiêu hàng câu

hỏi, 161 –63 cao độ gieo vần, cao độ dòng chủ đề 164–66,
cao độ Twitter 166–68, 168–70
Machine Translated by Google

mẹo cao độ và bài tập thu

thập cao độ, 179–80 cao độ vô

hình, 183 kỹ thuật trình bày

pecha-kucha , 181–82 thực hành các cao độ khác nhau,

177–78 câu hỏi để hiểu rõ, 179 ghi âm và tự phê

bình, 180 trình tự và số, 182 yếu tố trực quan , 180–

81

Quảng cáo chiêu hàng của Pixar, 26–27, 170–74, 178

Machine Translated by Google

niềm tin

tích cực vào sản phẩm, 106–

7 khung không tì vết, 139–40

tác động mở rộng đối với các cuộc đàm phán,

104–6 khiến đối tác có thiện cảm, 195–98

Bài kiểm tra lạc quan,

120 phong cách giải thích lạc quan, 111–12, 118–

20 Tự kiểm tra mức độ tích

cực, tỷ lệ tích cực/tiêu cực 118, 107–8,

118 tự nói chuyện, 100–101

Kỹ thuật “có và”, 193–94, 202

khung tiềm năng, 140–41

Machine Translated by Google

sức

mạnh làm lợi, 228

làm cho đối tác có vẻ tốt, giảm
196–98, cách tiếp cận đôi bên
cùng có lợi 70–73, 195–98, cân

bằng sức mạnh 205–6. Xem đàm phán theo nguyên tắc ngang bằng
thông tin, 195 Bài tập Thế lưỡng nan của người tù, 137–38 phát
hiện vấn đề chưa biết, 5, 34, 127 kỹ thuật “Five Whys”, 151–52
tìm kiếm vấn đề (tiếp) và, 129–32 so với giải quyết vấn
đề, 128–29 tính có mục đích, 215–19, 229–31
Machine Translated by Google

câu hỏi
để cải thiện cá nhân và thế giới, 232–33 để hiểu
rõ về cao độ, 179
Kỹ thuật “Five Whys”, 151–52
Bài tập “Tôi tò mò”, 197–98, 203–4 tự
vấn thẩm vấn, 100–103, 117 phỏng vấn tạo
động lực và các câu hỏi phi lý, 145–46 phong cách giải
thích lạc quan, 119 tìm kiếm vấn đề, 132

Kỹ thuật xây dựng câu hỏi, cao độ câu hỏi

149–50, 161–63, 174, 177 trong các tweet
trên Twitter, 169–70
QuickTime, 181

lắng nghe triệt để, đề

xuất đọc 201–2, 150–51, 204–5
Reeves, Rosser, từ chối 133–34. Xem
floatancy

Rejection Generator Project, 123 RhymeZone, 178 cao độ có

vần, 164–66, 174, 178 Right Question Institute (RQI), 149–
50

Saatchi, Maurice, 160–61

Sagarin, Brad, 106
Machine Translated by Google

bán hàng và nhân viên

bán hàng ABC, 4–5,
68–69 Lĩnh vực Ed-Med, 27, 37–

42 co giãn, 33–37 tinh thần

kinh doanh, 28–32 khiêm
tốn, 79, 228 chủ nghĩa lý
tưởng và nghệ thuật, 221
xác định
công việc trong bán hàng, 42–43
bán hàng không bán hàng, 3, 19–25
số lượng nhân viên bán hàng, 16–
19
doanh số bán hàng là một phần của sự thành công trong nghề
nghiệp, 21, 23–25 nhân viên bán hàng và bán hàng, mô hình tự nói
chuyện nâng cao truyền thống, 100 Chiến lược “Luôn đóng
cửa”, 68 huyền thoại đầu đất, 62 hệ thống hoa hồng, 226
cạnh tranh và động lực thắng-thua, 74, 196 tính cách hướng
ngoại, 80–81, 84n tác động của công nghệ, 15, 17–18 huyền
thoại về kẻ hám tiền, huyền thoại bẩm sinh 62–63, 63 vượt
qua phản đối, 189 danh tiếng, 2, 4, 43, 44–47, 50, 51–54,
56 thuyết trình theo kịch bản, 186–87 sự cứng rắn, 104 bán
chạy, 225 Salit, Cathy, 91–92, 184–86, 189–92, 195, 198
Sankar, Shyam,
34, 132 Sawyer, Keith R., 189, 204–5 Scherer, Cory, 106
Schulman, Peter, 110–11 Second City Almanac of
Improvisation, The (Libera), 205 sân thang máy tự quảng
cáo , 156, 159 Hollywood process, 157–58 jo b ứng dụng, cao
độ 57–58 một
từ, cao độ 160–61 Pixar, cao độ 26–27, 170–74 câu hỏi, cao
độ 161–63 vần điệu, cao độ dòng chủ đề 164–66, cao độ 166–
68
Twitter, 168–70 đô c thoa i

thẩm vấn, 100–103, 117 học

được sự bất lực, 109–10 phong
cách
giải thích lạc quan, 111–12, 118–20
Seligman, Martin, 109–11,
120 Senay, Ibrahim, dãy 101–
2 và các con số trong quảng cáo chiêu hàng, 182
Machine Translated by Google

trách

nhiệm phục vụ, 212–15 cải

thiện cuộc sống cá nhân và thế giới, 210, 220 khiêm

tốn, 219–20 chủ nghĩa lý tưởng và nghệ thuật, 221

Sáng kiến an toàn đường bộ của Kenya, 207–

9 yếu tố cá nhân, 210–15 tính có mục

đích, 215–19 lãnh đạo phục vụ, 219–20 bán

hàng phục vụ, 220 coi người mua là con

người, 210–12
Machine Translated by Google

các mẹo dịch vụ và các bài

tập thay thế cho kế hoạch hoa hồng, 226–27 cải

thiện cuộc sống cá nhân và thế giới, 232–33 giúp

đỡ, 228 biển báo thông minh về mặt cảm xúc, 228–

31 hình dung mối quan hệ cá nhân với người mua,

231–

32 nâng cấp, 225–26 Shimmerman, Dan, 75 Shotwell, Gwynne,

37 Shriver, Timothy, Jr., 36–37 biển báo, trí tuệ cảm xúc,

228–31 SK Motors, 58–60, 61–62 doanh nghiệp nhỏ, 27–32, 42 điện

thoại thông minh, 31–32 bản đồ xã hội, 74–75, 92–93 Sommers, Sam,

147 Spolin, Viola, 187–88, 204 trạng thái, hạ thấp, 70–73, 228 bắt

chước chiến lược, 75–79, 88–89 ném bóng theo chủ đề, 166–68, 174 ,

178 Switch (Sức khỏe và Sức khỏe), 151

Takagi, Koji, 131–32

giáo viên là nhân viên bán hàng, 39–42

Machine Translated by Google

sáng tạo

công nghệ của các doanh nhân, 20, 30–32

giới thiệu dòng tiêu đề email, 166–68, 174, 180–81

trao quyền cho người mua, 49–50, 57–58, 127, 130 tác

động đến công việc bán hàng truyền thống, 15, 17–18

những thay đổi nhanh chóng trong, 35–36 nền kinh tế

điện thoại thông minh và ứng dụng, 31–32 Sân

Twitter, 168–70, 174, 178 Tạp chí Công nghệ (MIT),

32 rạp hát.

Xem kịch ứng tác Tippie College of Business, University of

Iowa, 168, 170 Tofighbakhsh, Jessica, 164–65 Tormala, Zakary, 140–41 touch, 78 ngành du lịch, 57 Turner,

Yehonatan, 210–11, 231 Twiss, Sharon, 36 Quảng cáo chiêu hàng trên Twitter, 168–70, 174, 178

upserving, 225–26 Cục

Thống kê Lao động Hoa Kỳ, 16–18, 37–38 doanh số bán

ô tô đã qua sử dụng. Xem người bán xe hơi và nhân viên bán hàng Van Boven, Leaf,

136–37 visual element of pitch, 174, 180–81

Wansink, Brian, 151

Web. Xem công nghệ What Do You Do at Work? khảo sát, 20–25, 30, 44–47 phương pháp

đôi bên cùng có lợi, 195–98, 205–6 Bài tập “Từng chữ một”, 202–3

Yates, John, 170

Bài tập “Có và”, 193–94, 202

đàm phán tổng bằng không, 195

Machine Translated by
Google

* Một đại lý của Fuller hầu như luôn luôn là “anh ấy”, mặc dù vào những năm 1960, khi công ty tung ra một dòng mỹ phẩm, họ đã tuyển dụng một nhóm nữ bán hàng có tên là Fullerettes.
Machine Translated by
Google

*Bạn có thể tìm thấy kết quả đầy đủ của cuộc khảo sát và chi tiết về phương pháp khảo sát trên trang web của tôi: http://www.danpink.com/study.
Machine Translated by
Google

* Tôi sẽ trở lại cuốn sách này , andtotheabilitytoimpr ovise ,trong C chương 8.
Machine Translated by
Google

* G irardandhisofficedecl ined some request for aface-to-faceintervie w.

Machine Translated by
Google

*Một ví dụ điển hình của quan điểm này là truyện tranh Dilbert và nhân vật định kỳ của nó “Kenny the Sales Weasel.” Trong một tập phim, anh ấy và Dilbert đi gặp khách hàng tiềm năng lớn nhất của công ty. Khi họ leo lên xe,
Kenny nói, “Hãy cho tôi biết tất cả các thông số kỹ thuật của sản phẩm của chúng tôi trên đường đi. Tôi thích được chuẩn bị.” Dilbert trả lời, “Sản phẩm của chúng tôi có màu be. Nó sử dụng điện.” "Á i chà!" Kenny khóc.
“Não quá tải!”
Machine Translated by
Google

*Một trong số ít chuyên gia bán hàng đã học được điều này từ lâu là Alfred Fuller, người sáng lập Công ty Fuller Brush. Ông viết trong hồi ký của mình: “Trước đây tôi đã tưởng tượng người bán hàng là một người nói chuyện có thể quyến rũ một tay nắm
cửa mua chất đánh bóng bằng đồng thau. Tuy nhiên, “The Fuller Brush Man thường không phải là người hướng ngoại trong phim hoạt hình. . . . Thường xuyên hơn không, anh ấy khá nhút nhát, che giấu đặc điểm này với sự tự tin

đã được nghiên cứu.

Machine Translated by
Google

*Chúng ta sẽ thấy một hiện tượng tương tự đang diễn ra trong phần “đặt câu hỏi” ở Chương 7.
Machine Translated by
Google

*”Những cảm xúc tích cực bao gồm sự thích thú, sợ hãi, lòng trắc ẩn, sự hài lòng, lòng biết ơn, hy vọng, sự quan tâm, niềm vui, tình yêu, niềm tự hào và ham muốn tình dục. Những cảm xúc tiêu cực bao gồm tức giận, khinh thường, ghê tởm,

bối rối, sợ hãi, tội lỗi, buồn bã và xấu hổ,” các nhà nghiên cứu giải thích.
Machine Translated by
Google

* Nó được phát âm là “puh-CHOCK-chuh.”

Machine Translated by
Google

“ '
* Bản dịch của Này, nếu anh lái xe liều lĩnh, bạn sẽ đến chứ? BEAWAK E. BESTEAD Y. NÓI LÊ N!”
ondsignis:
Machine Translated by
Google