Uniqlo 和 Zara 的熱銷學 411179092 陳緣欣

書本作者齊藤孝浩分別對來自日本迅銷集團的 Uniqlo 優衣庫和來自西班牙英德

斯集團的 Zara 兩家國際品牌做介紹，並且針對他們的經營理念、運作模式、市
場戰略、風險管理，以及未來展望與突破做了詳細的說明。
Uniqlo 於 1984 年在日本廣島市開了第一間店，創辦人為柳井正。截至 2017 年 8
月，日本國內已累計共 831 家門市，而在海外的 17 個國家總共開了 1008 間門
市。優衣庫這個品牌創立的初衷是主打特色是不分性別、不分年齡，任何人在
任何時間、地點都能夠穿著的基本款「單品」，鎖定的目標客群廣，並以低價
格的產品銷售。此外，Uniqlo 也有賣貼身內衣褲和發熱衣，主打機能性和高品
質卻又讓大眾都可接受的商品價位。Uniqlo 透過商品分類，讓客人一進店面就
能夠鎖快速鎖定商品區域，在商品企劃的開發上，也會不斷的進階改良原本基
本款的單品，加上當季流行的元素，使商品具有獨特性，力求不斷的創新改革。
Zara 於 1975 年在西班牙加利西雅自治區的拉科魯尼雅鎮開了第一間店，創辦人
為阿曼西歐.奧爾特加。截至 2017 年 1 月，已在全球 94 個國家開設總共 2118 間
門市。Zara 主打歐洲時尚風格的流行服飾販售，提供能夠媲美百貨公司品質且
低價的服裝設計商品，並維持每週有兩天進貨新品。相較 Uniqlo 透過商品類型
分類，Zara 是提供造型上的建議，顧客一入店便能立即感受並吸收最新時尚圈
的潮流，而展示架上也會有該品牌的穿搭風格建議，讓顧客可以根據自家衣櫃
已經有的衣服去想像可以如何搭配會更符合流行。
Uniqlo 和 Zara 兩家品牌有一些共同的特色和優勢，其中之一為皆以「自助式銷
售」的型態為主，讓顧客一進入店內選購商品時不會有店員在旁邊跟隨服務的
壓力，依照自己的步調慢慢挑、慢慢逛，更能使購物的效率提升。除此之外，
這兩個品牌都有採用 SPA(Specialty store retailer of Private label Apparel)模式，是
一種企業全程參與商品設計企劃、生產、物流、銷售等產業環節的一體化商業
模式，能夠根據門市資訊，快速回應顧客反應，並調整訂單與供貨。然而針對
流行性商品，消費者對該季商品有興趣，並不代表到了下一季依然會買單，因
此如何減低錯失商機的次數是 Uniqlo 和 Zara 兩個品牌必須面對的挑戰。以
Uniqlo 來說，它們的策略是「避免商品缺貨」的發生率，嚴格控管有合作往來
的生產工廠數量與專用的車縫生產線，以及在顏色、尺寸方面做好仔細的下單
管理；而 Zara 的方法則是「無論何時，商品永遠都能看到新貨」，因此會先生
產少量多樣的商品，再根據銷售狀況做追加訂單，在最短的兩週送達門市內。
在閱讀完本書後，令我最印象深刻的是兩家公司對於各自的商品宣傳策略，
Uniqlo 使用推式(Push)鼓勵客人進店光顧，做法是透過每週五定期夾報派送傳單
給顧客，藉此培養顧客對品牌每週商品的期待感。這個方法是 Uniqlo 主力的宣
傳手法，不過我其實從未看過也未收到過他們的傳單，不知道是不是因為只有
在日本當地才有的策略。但因為品牌的知名度夠大，加上科技的進步開始結合
線上購物平台，只要透過手機打開官網就能接收到最新的產品資訊，又加上並
沒有特別熱衷哪個服飾品牌，而且其實在過往一直到現在，許多類型的店家都
會採用廣告單的方式宣傳各自的新產品或促銷，所以對我而言 Uniqlo 發送宣傳
單的這種行銷方式好像沒有什麼吸引力或是期待感，或許對熱愛這家品牌的忠
實粉絲才有意義。
Zara 則是使用拉式(Pull)來吸引顧客自己上門，它們從不花費下廣告，但是在每
週會有兩天（通常是周一和周四）會固定推出新品，其中會有一半是暢銷商品
補貨，一半是新商品；也會重新配置商品區域，讓顧客不會看膩之餘也能一體
驗到新鮮感。雖然我逛 Zara 門市的次數不多，但它卻讓我對這間店留下很深刻
的視覺印象，除了它和 Uniqlo 一樣都是店面很大，好幾百坪的市內空間外，在
門市外面的透明展示框內有許多人形模特兒，穿著亮麗又時髦的穿著搭配，讓
不是很愛跟流行的我也會有很大的視覺衝擊，加上店面的寬敞擺設，真的會讓
人有想走進去店內一探究竟，就算沒有消費也會想要逛一圈觀察店家如何搭配
這個亮眼的流行色，瞭解現在到底在流行什麼；而且店內除了流行服飾，大張
陳列展示架和活動式衣架桿上也有基本款的服飾搭配，很適合只喜歡基本款和
好搭配的衣服的我購買。此外，因為很少有機會逛到 Zara(店家分佈量沒有
Uniqlo 多)，所以在逛的當下也會有一種，看到喜歡的商品就覺得好像應該要直
接拿去結帳的想法，因為下一次去 Zara 的機會不知道是什麼時候，而且的確就
如同書中作者提到的，Zara 一直在推出新品，所以顧客會產生一種這次不買，
下次可能就買不到的心理，於是就會在當下看到喜歡的商品就立即下單。

然而在消費客群上，我認為 Uniqlo 和 Zara 主要的族群還是在有經濟能力的上班

族或退休人士為主，對於家庭經濟普通的國高中或是大學生而言，進入這兩間
店消費的可能性較低。以 Uniqlo 來說，一件衣服或是一般的外套大約 800 元新
台幣左右，而且款式對於喜歡流行服飾的大多數青少年來說會比較沒有興趣；
Zara 雖然都是販售流行款服飾，但風格偏向成熟型的流行款式，價位最低從
1000 多元新台幣起跳。因此我認為從價位和風格上較難吸引大約 15~20 歲左右
喜歡流行的青少年，我自己也很少踏入這兩間店消費，還是要有一定的經濟能
力才會在這兩家店經常性消費。雖然 Uniqlo 和 Zara 的集團旗下都還有其他品牌
做出市場區隔，吸引不同定位、喜好的消費族群，例如迅銷集團的「松 Theory
竹 PLST 梅 GU」，或是英德斯集團的 PULL&BEAR、Massimo Dutti、ZARA
HOME 等等，但若以國內而言，我只聽過 GU 這個牌子。
我認為 Net 和 Fifty Percent(50%)是我，還有現在很多的年輕人(15~20 多歲)會去
消費的店家，加上他們都有各自的線上購物平台，所以不論在實體還是線上消
費都很方便，這兩個品牌在近年都陸續擴大實體店面，50%更是從嘉義的起源
地一路北上開到桃園、台北分店。尤其是 50%，在店內牆壁上的廣告版、樓梯
旁，和人形模特兒上提供了許多非常適合學生族群的穿搭風格建議；而且價格
也很有親和力，兩間店的價位比 Uniqlo 和 Zara 再低大約三分之一，是學生族群
可以入手的價格。Net 和 50%都是源自於台灣的本土企業，它們的店面和
Uniqlo、Zara 一樣擁有很大的坪數，從大人的衣服褲子到內衣褲、飾品配件，
還有童裝也都有。除此之外，Lativ 米格國際是在 2007 年起源於台灣的網路服
飾品牌，曾在 2011 年拿下網路銷售營業額第一的名次，這個品牌雖然沒有實體
店面，但是價格卻和 Net、50%一樣親民，甚至比它們更低。
隨著線上購物的興起，許多電商品牌為了搶奪主導權、成為市場的領頭羊，競
爭環境非常激烈，像是英國時裝 ASOS、中國阿里巴巴、日本 ZOZOTOWN、雅
馬遜，到新加坡的蝦皮，這些都是 Uniqlo 和 Zara 的競爭對手，唯有透過不斷地
進度、革新，和求快，時時刻刻觀察每天的流行趨勢變化，面對挑戰能夠及時
做出因應對策，才能有機會在在未來長久經營，不斷成長。
讀完這本書中介紹的兩大國際品牌 Uniqlo 和 Zara，讓我更瞭解一間企業、一
個品牌的背後所付出的努力，也讓我意識到經營一個品牌的不容易，尤其是要
隨著流行不斷創新的品牌，以及背後龐大的組織團隊，不只上下階級的溝通，
員工們彼此之間的分工合作也非常重要，在面位危機時也必須立刻做出對策，
若自己沒有不斷的前進，一定會有被競爭者超越的一天，唯有不斷的求快、求
品質、低價，做出符合顧客需求的商品，才有辦法繼續在這個市場生存。此外，
我也因為看了這本書，開始對自己很常消費過品牌想要有更多的認識，想了解
他們的創業理念、目標客群，還有分佈地點、企業規模，也藉此讓我體會到因
為它們的出現，才能夠讓每個人的生活都變得豐富、多彩。