Yalın Birleşmiş

Rekabet ve Modern Yönetim
Adem Göleç Katılımcılar

Doç.Dr. Yalın İmalat Dersi Öğrencileri
Önümüzdeki İki Saat
▪ Günümüz rekabet koşulları

▪ Rekabette var olabilmek
▪ Rekabet üstünlüğü kazanma sistemleri
▪ Rekabet için ne yapmalıyız ve nasıl yapmalıyız
1
İş Ortamındaki Değişiklikler
▪ Üstel olarak artan pazar olgunluk hızı

▪ Kısa ürün ömrü
▪ Teknolojik ilerlemeler ve pazar gereksinimleri arasındaki denge
Yeni Ürünler ve Hizmetler
Küresel Rekabet
▪ Ürün ömrü kısalıyor Ürün geliştirme

▪ Ürün çeşitliliği artıyor Kişiye özel
▪ Ürün kalitesi olmazsa olmaz Regülasyonlar
▪ Hizmet kalitesi Sunulan değer
▪ Fiyatlar düşüyor Rekabet
▪ Teslimat esnekliği ve hızı Değişim
▪ Belirsizlik artıyor HIZ ve BİLGİ
2
Küresel Rekabet Paradigmaları
Güvenlik:
Teslim: Güvenli
Kısa fabrika,
Maliyet:
teslim güvenli
En
çizelgeleri ürünler
Kalite: düşük
Yüksek maliyet
kalite
Ürünler:
Ürün
çeşitliliği
Fiyat – Kar = Maliyet Denklemi
3
Türk Mal Sahibi ve Yöneticisi
Yeniliğe Doğru
Her gün bir yerden göçmek ne iyi
Her gün bir yere konmak ne güzel
Bulanmadan, donmadan akmak ne hoş
Dünle beraber gitti cancağızım
Ne kadar söz varsa düne ait
Şimdi yeni şeyler söylemek lazım
Hiçbirimizin bu coğrafyada “bugün işimi yaptım,

gerisi beni ilgilendirmez” deme lüksüne sahip değiliz.
Türk mal sahibi ve yöneticisi her gün daha başarılı olmaya mecburdur,
hatta böylesine tehlikeli bir coğrafyada buna mahkûmdur.
Anahtar Özellikler
Kültür
◆ « İstatistik düşünme »
◆ Pazara « odaklan »
⚫ Gerçek ve potansiyel müşteriler
⚫ Gerçek ve gizlenmiş ihtiyaçlar
◆ Sürekli eğitim
Yetenek Strateji
◆ Sürekli iyileştirmenin zorunlu ◆ Ürün için değil de,
olduğunu ve bir atılım yapmanın müşteri için değere
zamanının geldiğini anlamak « odaklan »
◆ İnovasyon sonuçlarını yaymak ◆ Sürekli yeniden
yapılanma /
◆ Her şartta istenen sonuçları sağlayan şekillendirme
süreçler ve ürünler tasarlamak
Sonuçlar
+ Gelir
- maliyet
4
Sürekli İyileşme
Eski bir atasözü:

“Eğer sürekli olarak yaptığınız şeyleri sürekli
aynı şekilde yaparsanız, sürekli olarak
aldığınız şeylerin daima aynısını alırsınız.”
Rekabetin doğal sonucu:

“Eğer birileri sizden DAHA İYİ yapıyorsa, siz
DAHA AZ kazanacaksınız”
Tercih Önceliği – İki Yöntem
▪ Yüzleşmek ▪ Yüzleşmemek
10
10
5
Değişim Eğrisi
TAVIR EĞRİSİ
Katılım sahip olmaya ...

Sahip olma sorumluluğa ...
Sorumluluk başarıya ...
götürür.
DEĞİŞİME DİRENİR BEKLE VE GÖR DEĞİŞİME HAZIR
“ASLA BAŞARILAMAZ” “BANA GÖSTER” “HADİ BAŞLAYALIM”
TAVIRLARIN ARALIĞI
ÖĞRENME EĞRİSİ
11 ZAMAN
11
İyileştirme Önündeki Engeller

Eğer hepimiz iyileştirme ihtiyacını biliyorsak, o halde niçin
yapmıyoruz?
12
12
6
Ne Yapıyoruz?
İşleri doğru mu yapıyoruz?
Doğru işler mi yapıyoruz?
13
13
Performansı Ölçmenin En İyi Yolu Nedir?

▪ Çıktı
- önceden belirlenen bir zaman diliminde üretilen parçaların sayısı
▪ Etkinlik
- önceden belirlenen standartla ilgili makina/insan performansı
▪ Kullanma
- ürünü üretmek için makina/insanın gerçek kullanım yüzdesi
▪ Verimlilik
- etkinlik, kullanım ve çıktının bir ürünü
▪ Çevrim süresi
- makina süresi, hücre süresi veya tedarik süresi
▪ Tedarik süresi
- müşteri siparişini alma ve teslim etme arasındaki süre
Müşterilerinizin odak noktası nedir?

Tedarik süresi & fiyat!
14
14
7
Her sabah !...
Her sabah Afrika’da,
bir ceylan uyanır. En hızlı koşan veya öldürebilecek bir
aslandan daha hızlı koşmasını bilir.
Her sabah Afrika’da,

bir aslan uyanır. Açlıktan ölmemek için en yavaş
ceylandan daha hızlı koşmasını bilir.
Önemli olan, güneş

yükseldiğinde en iyi
koşan olmalısın !!!
15
15
Nasıl Yapalım?
16
16
8
Yalın - Sigma
Yalın Altı Sigma iki güçlü iş iyileştirme yaklaşımlarının bir entegrasyonudur.
Yalın Altı Sigma
Hız + Maliyet Kültür + Kalite
▪ Hedef – İsrafı azalt ve süreç hızını ▪ Hedef – Müşteri kritik kaliteleri

arttır hakkında performans iyiliştirmesi
▪ Odak – Eylemlerin üzerinde durmak/ ▪ Odak – Ana neden analizleri/

Bilinen çözümleri uygulama Çözümler geliştirme
▪ Yöntem – İyileştirme olayları ▪ Yöntem – Projelere adanmış

siyah kuşaklar
Yalın Hız Altı Sigma Kalitesi
Yalın Hıza
Altı Sigma Kalitesine
İmkan Verir.
İmkan Verir.
(Daha az kusur demek yeniden işlemler için
(Tecrübe/Öğrenmelerle daha hızlı çevrimler) daha az zaman demektir)
17
17
Yalın Sigma Süreç İyileştirme Çevrimi

Müşterinin
Sesi Stratejik Plan
Daha İyi
Noksan
Tanımlama
İş Amaçları İş Birimleri Daha Hızlı
UCL Skor Kartı
Avg
LCL
Finansal
İş Ölçümleri
Değer Akış
Süreç Skor Kartı
Süreç Akış
Araç &
Yöntem
UCL
Süreç
Avg
Ölçümleri
LCL
X's Y's
18
18
9
Yalın Sigmanın Düşmanları
Düşman #1 Düşman #2
İsraf Değişkenlik
Değer eklemeyen faaliyetler. İmalattaki değişkenlik ise;
Zaman ve kaynakları tüketir. tamir, yeniden işlem ve kayıpla
sonuçlanır.
Yalın sigma teknikleri

israf ve değişkenliği azaltır.
19
19
7 Temel İsraf
8. israf
5 7 2
1 4 3 6
Fazla Üretim
Ara bul ve başından at!
Gereksiz işlem 1 Envanter
7 2
Tashih
Bekleme
6 3
Ulaştırma 5 4 Hareket
20
20
10
Kalite Felsefesi
s bir süreçteki değişkenliğin

İç & dış
Önleme & ne kadar olduğunun bir
Maliyetler
Başarısızlık ölçüsüdür
Değerlendirme
Maliyetleri
Maliyetleri
Eski İnanış
Eski İnanış
4s
Yüksek Kalite = Yüksek Maliyet

Kalite
İç & Dış Ölçme &
Maliyetler
Başarısızlık Değerlendirme
Maliyetleri Maliyetleri
Yeni İnanış Yeni İnanış

4s
5s
6s
Yüksek Kalite = Düşük Maliyet
Kalite
21
21
Yalın İnşa Blokları
Sürekli İyileştirme
Kaynak’ta
Çekme/Kanban Hücresel/Akış Çabuk Hazırlık
Kalite
Tesis Yerleşimi Parti Miktarını Düşürme TVB
Görsel POUS
5S Sistemi Standart İş Kullanım Yerinde
Sistemler Depolama
Değer
Akış
Takımlar/İşgücü Katılımı
Haritalama
22
22
11
Süreçlerin Sesi
23
23
Yalın Yaklaşım
İşlem
Bekleme Taşıma
Taşıma Bekleme Hazırlık
İşleme İşleme Sevkiyat
İndirme
Başla Zaman
Bitir
Hammadde Ürün
= Katma Değer Ekleyen Süre = Katma Değer Eklemeyen Süre (İSRAF)
Katma değer ekleyen süre toplam sürenin sadece

küçük bir yüzdesidir.
24
24
12
Yalın Üretimin Hedefi
25
25
Sürekli Akış
Geleneksel Düşünce: Sürekli Akış Düşüncesi:

Kitlesel üretim— pek çok durgun su Hızla akan ürünlü bir boru– durmak
birikintileri, şelaleler ve girdaplardan yok, birikme yok, yedekleme yok
oluşan kıvrımlı bir akış
İki kat üretim hızı, iki kat kaynak İki kat üretim hızı, bekleme
demektir. süresini ikiye bölmek demektir.
“Akış tipi üretim” Henry Ford’un en iyi bilinen “kitlesel üretim” modelinden
çok daha değerli bir yeniliği idi.
26
26
13
Dengelenmiş Üretim
27
27
Karşılaştırma
Geleneksel Yalın
▪ Karmaşık ▪ Basit ve Görsel
▪ Tahmin Güdümlü ▪ Talep Güdümlü
▪ Fazla envanter ▪ İhtiyaç kadar envanter
▪ Değer katan işi ▪ Katma değersiz işi
hızlandırmak azaltma
▪ Büyük üretim hacmi ▪ Küçük üretim hacmi
▪ Uzun tedarik süresi ▪ Minimum tedarik süresi
▪ Kalite kontrol edilir ▪ Kalite oluşturulur
▪ Fonksiyonel Bölümler ▪ Değer akış yöneticileri
28
28
14
Yalın İşgücü Uygulamaları
▪ Takımlar
⚫ Tanımlanmış hedefler ve ölçülmüş performanslarla
⚫ Bir çok alanda rotasyonla uzmanlaşmış
▪ Çapraz-eğitimler ve çok yetenekli işgücü

⚫ Çok farklı işlemler yapabilen
▪ Sürekli iyileştirme felsefesi

▪ Süreç kalitesi, kontrol değil
▪ Karar-verme süreçlerinde katılımı sağlamak
⚫ Noksan arama, takım-bazlı problem çözme, proje yönetimi, vs.
29
29
Başarı Faktörleri
▪ Boyun eğmeyen bir liderlik

▪ Şirket stratejisinin parçası olarak yalın kuruma dayalı stratejik
vizyon
▪ Dış başarı ve başarısızlıkları gözlemlemek

▪ HERŞEYİ sorma yeteneği
▪ MÜKEMMELLİK için derin bir yükümlülük
▪ Tutarlılık
▪ Açık iletişim kanalları
30
30
15
Toyota Tarzı Yöneticilik
“En önde koşan olmaktan tatmin duymak ve kibirli olmak,

en çok korktuğumuz şey olmalı.”
KATSUAKI WATANABE
CEO
TOYOTA
31
31
Toyota Başkanı Cho’nun Yalın Liderlik İçin 3 Önerisi
Git, Gör ve Anla

(Genchi Genbutsu)
▪ Mal Sahibi ve Üst Yönetim vaktini:
- üretim sahasında,
- pazarda,
- dünyanın ve teknolojinin nereye
gittiğini anlamakla geçirmeli.
Nedenini Sorgula
▪ Her gün talimat vermek yerine “Neden?” tekniğini kullanın.
Saygı Göster
▪ Çalışanlarınızın bilgisine, tecrübesine ve kişiliğine saygı gösterin.
32
32
16
Toyota Tarzı 2001
Meydan Okuma
“Hayallerin gerçekleşmesi için bir vizyon oluşturun”
Sürekli İyileştirme
“Sürekli yenilikleri değiştirip sürdürün ve iyileştirmeleri
İyileştirme uygulayın”
GENCHI-GENBUTSU
“Gerçek durumu GENCHI (sahada) GENBUTSU
(gerçek olan şey) değerlendirin; kalben anlaşın, karar
verin ve uygulayın”
Saygı
İnsana Diğerlerine saygı gösterin, karşılıklı anlayış için en iyisini
ve her birinin sorumluluklarını belirleyin
Saygı Takım Çalışması
İnsan kaynaklarını yetiştirin ve bütün yetenekleri sizin
olsun
33
33
Yönetimin Mükemmelliğe Yaklaşımı
“Mükemmellik yolunda ilerleyebilmenin ilk ve vazgeçilmez şartı,

yönetimlerin başındaki mal sahipleri
ve profesyonel yöneticilerin tercihleri,
hayata, işe ve dünyaya bakışlarının kalitesi olacaktır.”
WILLIAM EDWARDS DEMING
34
34
17
İyi Bir Liderin Kalitesi
...mamalı/memeli ...malı/meli
Kasları İşçiyi suçla

Vazgeç Esnek ol En iyi yapmanın Atölyeye git Standart iş
Kriz geçir en az 7 yolunu oluştur
Ölçümü suçla düşün
Kapıyı göster
Takımı güçlendir
Ölçümle oyna Örneklerle
Korkut yönlendir
Üstünü ört
Ofiste gizlen Hedefler oluştur Bir vizyona sahip ol Başarıyı kutla

Stresli ol Problemleri insanlara at
Doğru
Puslu hava oluştur Süreçleri gözle İletişimi yönet
Aptal ol takımlar sağla
Kendini küçült İsrafı bul
35
35
Ne Yapalım?
▪ Sistem ve İş Geliştirme Birimi

▪ Üretim Sisteminin Modellenmesi
▪ Süreçlerin Modellenmesi
▪ Süreçlerin Analizi
▪ Değer Akış Analizi
▪ Görsel Yönetim
▪ 5 Köklü Değişiklik
36
36
18
Sistem ve İş Geliştirme Birimi
37
37
Üretim Sisteminin Modellenmesi
38
38
38
19
Süreçlerin Modellenmesi
39
39
Süreçlerin Analizi
SIPOC DIYAGRAMI
Tedarikçiler Girdi Süreç Çıktı Müşteriler
Girdi Ölçümleri Süreç Ölçümleri Çıktı Ölçümleri
Kalite Kalite
Çevrim Süresi Çevrim Süresi
Maliyet Maliyet
40
40
20
Değer Akış Haritalama
41
41
Görsel Yönetim
42
42
21
5 Köklü Değişiklik
• Ürün Odaklı, Çok-Disiplinli Takımlar
• Yalın Yönetici Yetiştirme
• Yetenekli İşgücü Yetiştirmek
Organizasyon • Eğitim
• İletişim Planı
• Roller ve Sorumluluklar
• Ürün/Miktar Değerlendirme
• Süreç Haritalama
İmalat Akış • Rota Analizleri

• Tempo Hesaplamaları
• İşyükü dengeleme
• Standart iş
• Toplam Verimli Bakım

• Hata Önleme Sistemleri
• SMED
Süreç Kontrol • Grafiksel İş Talimatları

• Görsel Kontrol
• Sürekli İyileşme
• İstatistik Süreç Kontrol
• 5S
• Zamanında Teslim
• Süreç Tedarik Süresi
Ölçümler • Toplam Maliyet

• Kaliteli Çıktı
Yalın İmalat
• Envanter Devir Oranları
• Verimlilik
• İleriye Doğru Planlama

• Karma-Model İmalat
• Seviye Yükleme
Lojistik • Çalışılabilir İş
• Müşteri ve Tedarikçiye Çeki Düzen Verme
• Çalışma Kuralları
43
43
Stratejik Hedefler
Zaman Tasarrufu Para Tasarrufu
Çalışma Koşullarını
Verimliliği
İyileştirmek
Geliştirme
Müşteri
Kaliteyi Geliştirmek
Memnuniyetini
Geliştirme
44
44
22
Teşekkürler
Sorularınız lütfen…
45
45
23
Yalın İmalat Dr. Adem Göleç
B Ö L Ü M
1 Yalındaki İlerleme
Adımları
Erciyes Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü

1500’ler Akış Tipi Üretim

Venedik Arsenal, standart montaj istasyonlarında üretilen
standart tasarımlı tekneler için akış tipi montaj hattını
tanıttı. Tarihin ilk akış tipi üretim hattı örneği mi?

1780’ler Değiştirilebilir Parça Kavramı

Değiştirilebilir parçalar konseptine öncülük eder. Yüksek
hacimli akış tipi üretim için gerekli bir önceliktir.

1799 Basit Parçaların Otomatik Üretimi

Marc Brunel, İngiltere Kraliyet Donanması için su ile çalışan
ekipmanları, gemi halatı gibi basit parçaları el emeği
olmadan üretebilecek şekilde tasarladı.

1822 Karmaşık Parçaların Otomatik Üretimi

ABD’deki Springfield Cephaneliğin’de çalışan Thomas
Blanchard, el emeği olmaksızın sürekli olarak tüfekler için
silah parçaları üreten 14 tezgah tasarladı. Parçalar, bir
odanın içerisinde makineden makineye taşınırdı.
Hücresel üretimin ilk örneği midir?

1890’lar Yüksek Hacimli Değiştirilebilir Parçalar

Samuel Colt, CT Hartford’daki Cephaneliğinde,
tamamen değiştirilebilen parçalardan oluşan büyük
hacimlerde tabanca üreteceğini iddia etmiştir. Fakat,
daha sonra David Hounshell (1984) tarafından yapılan
bir araştırma, parçaların sadece satış promosyonları
için üretilen özel silahlar için değiştirilebilir olduğunu
göstermiştir. Düzenli olarak üretilen tabancalar, hala
yoğun el emeği gerektiren parçalara sahipti.
Tamamen değiştirilebilir metal parçaların üretilme

problemi, sanayicileri 50 yıl daha uğraştırmaya devam
etmiştir.

1880’ler Hareketli Sökme (Demontaj) Hattı
Midwest’teki Amerikan et ambalajcıları,

et karkaslarının asılı olduğu ve sürekli
hareket eden konveyörlerin önünde
duran işçiler tarafından etin kemikten
sıyrıldığı sistemi tanıttılar.
Hareketli montajın çok zor olan

problemlerinin üstesinden gelerek,
daha sonraki yenilikçiler için kışkırtıcı
bir örnek olmuştur.

1890’lar Bilimsel Yönetim

Frederick Taylor her bir işi en iyi şekilde yapacak yöntemler
üzerine araştırmalar yaptı. Parça başına ücret sistemini
geliştirdi. Her parçanın fabrika içerisinde uğrayacağı iş
istasyonlarını ve üretim spesifikasyonlarını (şartnamelerini)
içeren işlem planlarına ait dokümanlar tasarladı. Genel
giderleri, makine ve işgücü saatlerine atayan standart
maliyet muhasebesi sistemini tanıttı. Kitlesel üretim için
temel yönetim araçlarını oluşturdu.

1902 Jidoka
Sakichi Toyoda dokuma tezgahlarındaki iplik kopuşlarını
anında tespit eden ve kusurlu üretimi engellemek için üretimi
otomatik olarak durduran bir araç icat etti. İlave
düzenlemelerle, bu icat işçiler tarafından makinaların
gözlemlenmesine gerek kalmaksızın makinaların
çalışmasına izin verdi.
Tek bir işçi tarafından çok sayıda makinanın çalıştırılmasına
da imkan vermiştir.

1908 Tamamen Değiştirilebilir Parçalar

Henry Ford modüler bir otomobili tanıttı. Fabrikası ve her bir
tedarikçisi tarafından kullanılan standart bir ölçüm sistemiyle
değiştirilebilir parçaların üretiminde büyük bir sıçrama yapmıştır.
Ford «Fabrikamda dosya yok» anonsunu yapmıştır.

1913-1914 Fabrikasyon Parçalı Hareketli Montaj Hattı

Henry Ford’un
Hingland Park’daki
fabrikası, üretim
ekipmanlarının süreç
sırasına göre yerleştiril-
diği (örneğin, bir parça
için presleme, boyama

ve montaj) ve tüm
fabrikanın final montaj
hattına göre çalıştığı
«akış tipi üretime»

öncülük yapmıştır.

1924 Hızlı Değiştirmeler
Toyota’daki otomatik dokuma tezgahları içerisinde yer alan

G-tipi dokuma tezgahlarında, tezgahı hiç durdurmadan
mekiklerin değiştirilebileceğini gösterdiler. Bu fikir, Toyota
Motor Şirketindeki ekipmanların her bir parçasının hızlı bir
şekilde değiştirilebileceğini ortaya koymuştur.

1926 Kitlesel Üretim

Henry Ford, geniş Rouge kompleksini
tamamladığında ürün çeşitliliğini artırdı ve
"seri üretim" terimini ortaya attı.
Rouge’daki malzemelerin akışları
konveyörlerin milleri tarafından otomatik
olarak gerçekleşirken, komplekse süreç
köyleri olarak isimlendirilen farklı tipte üretim
adımları yerleştirildi (presleme, kaynak ve
boyama) . En son montaj dünya çapında 50
kadar son montaj tesisine taşındı.

1937 Tam Zamanında Üretim (JIT)
Kiichiro Toyoda Toyota Motor Şirketini

kurduğunda, parçaların tam zamanında
teslim fikrine sahipti. Fakat, üretim ve
tedarikçi ilişkilerindeki temel
istikrarın olmaması, gerçek
uygulamayı engellemiştir.

1930’lar Tempo Süresi (Takt Time)

Alman uçak sanayisinin öncüleri
uçak gövdesinin montajının
yapıldığı iş istasyonları arasında
bir senkranizasyonun yapılabilme-
si için tempo süresini
kullanmışlardır. Bir tempo süresi,
her bir iş istasyonuna ait çevrim
süresinin tempo süresinin altında
olması için gerekli analizlerin
yapılması gerektiğini ifade eder.
Mitsubishi Alman uçak sanayisiyle
teknik bir ilişkiye sahipti ve Toyota
bu fikri benimser benimsemez
Japonya’ya bu fikri taşıdı.

1941-1945 Sanayi’de Eğitim
Birleşik Devletlerin savaş departmanı, savaş sanayisindeki

milyonlarca işçiye, iş talimatları, iş yöntemleri, iş ilişkileri ve
program geliştirme gibi konularda eğitim verdiler. Bu
yöntemler savaş sonrasında Japonya’da anlatıldı ve
standart iş hakkındaki Toyota’nın düşüncesiyle işbirliği
yaptı.

1950’ler Kanban ve Süpermarketler
Taichi Ohno, Kiichiro

Toyoda’nın parçaların
tam zamanında teslim
kavramını uygulamak için
pratik yöntemler geliştirdi.

1960’lar Yalın Yönetimin Temelleri
Eiji Toyoda’nın liderliğinde Toyota Motor Şirketi, problem

çözme, liderlik, üretim işlemleri, tedarikçi işbirliği, ürün ve
süreç geliştirme ve müşteri desteği gibi konularda yeni bir
yaklaşımı içeren bir yönetim sistemini oluşturdular.

1960 Deming Ödülü
Japonya Bilim Adamları ve

Mühendisler Birliği, istatistik
kalite kontrol ve Planla-
Uygula-Kontrol Et-Önlem Al
döngüsünü sahiplenmek
için Japon şirketlerini
cesaretlendiren Deming
ödüllerini başlatmışlardır.

1965 Yönetim Sisteminin Anahtar Bir Elemanı Olarak Kalite
Toyota şirketi, Deming’in Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al

döngüsüne dayandırılan bilimsel bir yöntem kullanarak
problemlerin nasıl çözüleceğini her bir yöneticiye öğretmek
için yıllarca süren kampanyalar yürütmüştür ve sonunda
Deming ödülünü kazanmıştır.

1965 Kitlesel Üretim Yönetimi

Alfred Sloan, 1920’den 1950’lere kadar
General Motor’da geliştirdiği ölçütlerle
yönetim sistemini tam olarak açıklamak
için «General Motor’daki Yıllarım» adlı
kitabını yayınladı. Bu, aynen Toyota'nın
GM’nin rakibi olarak dünya
pazarlarında ortaya çıkması gibidir.

1973 Toyota Üretim Sistemini (TÜS) Kodlama
Fujio Cho, Y. Sugimori ve diğerleri fabrika

içerisinde kullanılmak üzere ilk Toyota Üretim
Sistemi El Kitabını yazdılar.

1977 TÜS’nin İlk Yayılımı
Toyota’da çalışan
Fujio Cho, Y.
Sugimori ve diğerleri
bir Birleşik Krallık
Mühendislik
Dergisinde Toyota
Üretim Sisteminin
mantığını açıklayan
ilk makalelerini
İngilizce olarak
yayınladılar.

1979 İlk Akademik Araştırmalar
MIT, Japonya’da üretilen

ürünleri ve tasarımdaki
yeni yöntemleri
araştırmak için Otomobil
Programının Geleceği’ni
(1985’de Uluslararası
Motor Araç Programı
oldu) başlattı.

1982 TÜS’nin Tam Açıklanması
Yasuhiro Monden’nin Toyota Üretim

Sistemi kitabı İngilizce’ye çevrildi
ve Endüstri Mühendisleri Enstitüsü
tarafından ABD’de yayınlandı.
Toyota Üretim Sistemini tam olarak
açıklaması nedeniyle tüm dünyada
ciddi ses getirdi.

1983 Doğrudan Yayılım
Toyota, General Motor’un San

Francisco yakınlarındaki bir
fabrikası için ortak girişimli bir
anlaşma yaptılar (Yeni
Birleşik Motorlar İmalatı,
NUMMI). Bu proje, TÜS’ni
Japonya’dan dışarıya
doğrudan transfer etmiştir.

1987 «Yalın» Tanıtıldı
MIT Uluslararası Motorlu Araç

Programında genç bir araştırmacı olan
John Krafcik, Toyota tarafından öncülük
edilen üretim, ürün geliştirme, tedarikçi
işbirliği, müşteri desteği, kalite ve yönetim
yöntemlerinin kombinasyonu için bir isim
verilmesini önerdi.

1980’lerin Sonları Yaygın Yayılma
Bir dizi yazar (Robert Hall,

Richard Schonberger, Norman
Bodek) ve danışmanlar (Yoshiki
Iwata ve Chihiro Nakao gibi
Toyota Otonom Çalışma
Grubunun ilk üyeleri) yalın
yöntemleri Japon otomobil
endüstrisinin çok daha ötesine
taşıdılar.

1980 Dünyayı Değiştiren Makina
Jim Womack, Dan Jones

ve Daniel Ross en iyi
Japon şirketleri tarafından
öncülük edilen ürün
tasarımı, tedarikçi
yönetimi, müşteri desteği
ve global yönetim
sistemlerinin detaylı bir
açıklamasını yazdılar ve
sistem tam olarak
uygulandığında rekabetteki
üstünlüğünün olağan üstü
bir kanıtını sağladılar.

1996 Yalın Düşünce
Jim Womack ve Dan Jones,

Kuzey Amerika, Avrupa ve
Japonya’da başarılı bir şekilde
uygulanan Toyota dışındaki
hikayeler ile yalın prensiplerin
(değer, değer akışı, akış, çekme
ve mükemmellik) basit bir
açıklamasını yaptılar. Kitabın
son bölümünde ise yalın
dönüşüm yapacak olan bir
şirkette nasıl bir eylem planına
sahip olunacağını açıkladılar.

1997 Yalın Kurumsal Enstitü
Jim Womack, yalın fikirlerin

ve yöntemlerin derinliğine
anlaşılması sağlayacak ve
yalın prensiplere terfi
ettirecek kar amacı
gütmeyen, eğitim veren,
yayın yapan bir araştırma
organizasyonunu kurdu.

1998 Görmeyi Öğrenmek
Mike Rother ve John

Shook güçlü bir ses
çıkarmak için bugün
değer akış haritalama
olarak bilinen Toyota’nın
malzeme ve bilgi akış
diyagramlarını tanıttılar.

2005 Yalın Çözümler
Jim Womack ve Dan Jones,

hükmetmek (organizasyonların
tüketici problemlerini çözmeye
yardımcı olacak adımları) ve
tüketmek (tüketici problemlerini
çözecek şeyler) için yalın
düşüncenin kalbindeki
düşünme sürecini uyguladılar.

2007 Yalın 1 Numara
İlk defa Toyota dünyanın en büyük

motorlu araç üreticisi olarak General
Motor’un önüne geçti ve 50 yıl önceki
dünyanın en tutarlı başarılı ticari
organizasyonunun daha ötesine hareket
etti.

2007 Yalın Global Ağ
Yayınları, eğitimleri ve
araştırmaları ile dünya
çapında yalın düşünceye terfi
eden organizasyonlar, yalın
kavramlara daha etkili terfi
etmek için kar gütmeyen bir
organizasyonda güçlerini
birleştirdiler.


Yalın Endüstri 4.0

Yalın Enstitü…

Yalın zirve…

Türkçe Kitaplar…

Kaizen Paylaşımları Etkinliği…

Teşekkürler

Bölüm 2
Yalın İmalat

Yalın nedir?
• Yalın imalat; II. Dünya Savaşı’ndan sonra

Toyota’nın liderliğinde Japon Otomotiv
Endüstrisi tarafından geliştirildi.
• Yalın Düşünce kavramı Womack, Jones ve
Roos tarafından yazılan “The Machine That
Changed The World” “Dünyayı Değiştiren
Makina” kitapla birlikte 1991 yılında batıya
giriş yaptı.

Yalın imalat nedir?
Yalın imalat;
– israfı azaltan,
– kaliteyi mükemmelleştirme yükümlülüğü oluşturan,
– insana saygıyı önemseyen,
– değer eklemeye ve yaratmaya odaklanan,
– hızlı devir ve teslimi sağlayan
bir yönetim felsefesidir.

Henry Ford’a göre yalın imalat
Kalite, maliyet ve zamanla ilgili müşteri

beklentilerini, tutarlı ve sürekli bir şekilde
fazlasıyla karşılayan, ürünleri üretmek ve
teslim etmek için hep birlikte çalışan ve
öğrenen yetenekli ve yetkilendirilmiş insan
grupları tarafından kullanılan, bir dizi ilke
veya prensipler veya süreçler tarafından
tanımlanan yalın, esnek, disiplinli, evrensel
bir üretim sistemidir.

NIST (National Institue of Standards and Technology)’e göre yalın imalat
Müşterinin çekmesiyle sağlanan ürün akışını,

sürekli olarak iyileştirmek için israfı tanımlamaya ve
yok etmeye çalışan sistematik bir yaklaşımdır.

Womack ve Jones’e göre yalın imalat
• Belirli bir fiyat ve süreyi garanti eden, belirli

yeteneklere sahip, belirli ürünlere göre son
müşteri açısından kesin bir değeri tanımlar.
• Her bir ürün veya ürün ailesi için değer
akışını tanımlar ve ürün tanımlama, bilgi
yönetimi ve fiziksel dönüşüm gibi 3 önemli
üretim faaliyetlerinde israfı ortadan kaldırır.
• Değeri zenginleştirir ve sistemin bütününü
iyileştirmek için israfı yok eder.

Yalın nasıl çalışır?
• Rekabet üstünlüğünü sağlamak için “kapıdan

kapıya” değer akışını ele alır.
• Hızlı ve esnek bir akış yaratmaya odaklanır.
• İsrafı önler veya yok eder.
• Toyota üretim sisteminin en ileri halidir.

Yalın imalatı kim uygulayabilir?
• Yalın prensib olarak, imalat endüstrileri ile

ilgilidir fakat hizmet ve yönetim süreçlerinde de
uygulanabilir.
• Şu anda gıda imalatı ve et işleme sektörlerinde
de kullanılabilmektedir.
• Yalın yeni bir olgu olmayıp Japon imalatçılar
tarafından 50 yıllık bir süreçte geliştirilmiştir.

Yalın prensipler
Womack ve
Jones, “Dünyayı
Değiştiren
Makine” adlı
kitaplarında Yalın
üretimin beş
prensibini
tanımladılar.
Beş prensibin
her biri sistem
düşünme
modelinin
oluşturulmasına
yol açar.

Yalın prensipler
1. Değeri Tanımlama: Buradaki değer ile sistemin genel amacını

kastediyoruz. İmalat sistemlerinin genel amacı, son müşteriye değer
sunmaktır. Açık bir nokta gibi görünebilir, ancak birçok sistem bu amaç
göz önünde bulundurulmadan yönetilir.
2. Değer Akışını Haritalandırma: Bu adımda, sistemin öğeleri
tanımlanır. Bu unsurlar sistemin amacına ulaşmasının ayrılmaz bir
parçasıdır. Gereksiz olan faaliyetler israf olarak kabul edilir ve elimine
edilir.
3. Akışı Oluşturma: Değer akışındaki israflar ortadan kaldırdıktan
sonra, kalan faaliyetler gecikme veya kesinti olmadan sorunsuz
çalışacak şekilde tasarlanır. Bu, iş akışını yeniden yapılandırarak,
çalışanları eğiterek veya faaliyetleri daha ayrıntılı adımlara bölerek
gerçekleştirilebilir.

Yalın prensipler
4. Çekme Sistemini Kurma: Bu, sistem düşünme yaklaşımının

anahtarıdır. Çekme sistemi, sistemin çevresine yanıt vermesini ve her
faaliyetin, tek tek parçalar halinde değil, bir bütün olarak sistem
tarafından yürütülmesini sağlar. İş, değer akışının hemen karşısından
çekilir. Çekme sistemi, envanter gibi israfları ortadan kaldırmanın
ötesinde, bir bütün olarak sistemin davranışına görününürlük sağlar.
Geri besleme döngüleri uygulanarak sistem sürekli olarak geliştirilebilir.
5. Mükemmeliyeti Arama: Bu, mükemmellik peşinde her şeyin bir araya
geldiği yalınlığın en önemli kısmıdır . Çekme kurulduktan sonra, sistemi
sürekli iyileştirmek için geri besleme döngüleri kullanılabilir. Sistemin
her üyesi, sürekli geri bildirimle desteklenen sistemi geliştirmekle meşgul
olabilir. Sistem israfı ortadan kaldırdıktan sonra, zorluklara ve fırsatlara
uyum sağlamaya ve bunlara yanıt vermeye kadar ilerler.
Yalın prensipler, sistemi sürekli olarak uyarlayan ve geliştiren bir
sistem düşünme yaklaşımı oluşturmak için kullanılır.

Yalın imalatın hedefleri

• Mümkün olduğunca sıfıra yaklaştırmak
– Sıfır israf,
– Sıfır kusur,
– Sıfır ıskarta,
– Sıfır yeniden işleme,
– Sıfır red,
– Sıfır duruş,
– Sıfır envanter,
– Sıfır elle taşıma,
– Sıfır kağıt işi,
– Sıfır hata.

Yalın imalat hedefleri

• Süreç sürelerinin mümkün olduğunca sıfıra yaklaştırmak
– Hazırlık,
– Satış kotalarından sapmalar,
– Teslim tarihinden sapmalar,
– Sipariş teslim süresi,
– Üretim süreç süresi,
– Satın alma siparişi tedarik süresi,
– Dış kaynak kullanma,
– Mühendislik ve tasarım değişiklik süreleri,
– Pazara sunum süresi,
– Geri dönüşüm süreleri (paranın geri dönüşü),
– Tamir süreleri,
– Veri toplama süreleri,
– Veri analiz süreleri,
– Dönem sonu kapama süreleri.

İmalatın tarihsel gelişimi
• Ustalık dönemi (1700’ler)

• Kitlesel üretim dönemi
• Yalın imalat dönemi

Ustalık dönemi
• Yüzyıllardır sürmektedir. Yoğun el emeği olmasına

rağmen, ilk otomobiller güvenilir olmayıp, pek çok
problemlere sahiptiler.
• Problemlerin çoğu standart ölçme ve kesme takımların
olmamasından kaynaklanırdı.
• Yani, sonuç olarak parçalar standart olmayıp
değiştirilebilir değildi.

Kitlesel üretim dönemi

• Henry Ford ve General Motor’un Lideri Alfred P. Sloan tarafından I. Dünya
Savaşı sonrasında geliştirildi
• Bilimsel yönetimin temel prensiplerine dayandı.
• Kitlesel üretimin anahtarı değiştirilebilir parçalardır. Bu durum montaj hattı
kurma gerekliliğini açığa çıkardı.
• Değiştirilebilir parçaların üretimi; standart ölçüm ve daha sert metalleri işleme
gibi iki önemli faydayı sağlamıştır.
• Verimlilik, işin temel öğelere ayrılması ile yeteneksiz işçilerin basit işleri
tekrarlı yapmasıyla artırıldı.
• Montaj işçileri; bakım işçileri, kalite kontrol elemanları ve yeniden işleme
uzman işçileri tarafından desteklendi.
• Mühendis gözüyle çalışanların bölünmesi, bir alanda uzmanlaşmayı sağladı.
Örneğin;
– Tasarım mühendisleri (Fonksiyonel gereksinimleri karşılayan ürünler tasarlar.)
– İmalat mühendisleri (Ürünleri imal etmek için üretim ekipmanları ve tezgahları
tasarlar.)
– Endüstri mühendisleri (Montaj prosedürlerini tasarlar. İmalat sistemlerinin tasarım
ve analizini yapar. İş etüdü ve ergonomik çalışmalar yapar.)

Yalın üretim dönemi

• II. Dünya savaşından sonra Japon otomotiv endüstrisi tarafından
geliştirildi.
• Japon imalatçılar, Detroit tipi kitlesel üretim montaj hatlarına sahip
değillerdi ve bunun daha iyi bir yolunun bulunması gerekiyordu.
• Yalın üretim prensipleri, Japon endüstri mühendislerinin pratik
düşünceleri ve yıllarca süren sistemi yeniden ele alma ve
iyileştirme gayretleriyle geliştirildi.
• Yalın imalata kritik bir katkı Amerikalı bir istatistikçi olan W. Edward
Deming tarafından sağlandı. Deming Japonları kalitenin önemli
olduğuna ikna etti ve kaliteyi oluşturacak önemli araçları onlara
öğretti.
• Dr. Deming 1980’lere kadar Kuzey Amerika imalatçıları tarafından
keşfedilemedi.
• Öğretileri Kuzey Amerika rekabetçiliğinde büyük iyileştirmeler
sağlamıştır.

Yalın imalat
• Tam zamanında üretim (JIT),

• Sürekli iyileştirme,
• Eş zamanlı (eşanlı) mühendislik,
• Esnek imalat,
• Hepbirlikte kalite yönetimi,
• İstatistik süreç kontrol gibi
imalat terimleri yalın imalatın bütüncül bir

parçasıdır.

Yalın imalat
Yalın üretim:
– fabrikadaki insan gücünün,
– imalat için kullanılan alanın,
– takımlara yapılan yatırımın,
– mühendislik çalışma sürelerinin,
– yeni ürün geliştirme süresinin,
yarıya düşürülmesi ve
– çok az envanter,
– bir kaç kusur,
– zamanla sürekli iyileştirme,
ile kitlesel imalatın güçlü bir alternatifidir.

İmalat dönemlerinin karşılaştırılması

El Ustalığı Kitlesel Yalın
Çok yetenekli Yeteneksiz veya Çok farklı
işçiler veya çıraklar yarı yetenekli iş yeteneğe sahip iş
gücü gücü takımları
Basit esnek Pahalı ve tek Epeyce esnek
takımlar amaçlı tezgah tezgahlar
Tek ve Standartlaştırılmış Ürün çeşitliliği fazla
kişiselleştirilmiş ürünler
müşteriye göre
ürün
Verimlilik düşük, Verimlilik yüksek, Verimlilik yüksek,
maliyet yüksek maliyet düşük maliyet düşük

Geleneksel ve yalın imalatın karşılaştırılması

Dünya Klasmanında
Karşılaştırma Kriterleri Geleneksel İmalat “Yalın”
Organizasyon Karmaşık ve fonksiyonel Basit ve ürün odaklı
bölümler bölümler
Çalışanlar Bireysel olarak Takım olarak
Çizelgeleme Tahmine göre Gerçek talebe göre
Üretim İtme, büyük parti hacmi Çekme, akış, küçük parti
hacmi
Bakım Reaktif Proaktif (ilerisi düşünülerek
yapılan)
Kalite Açığa çıkarma ve Önlem alma
doğrulama
Kontrol Raporlarla, Görsel skor panoları,
refakatçiler(ustabaşı, şef) takımlar, hedef yakalama
suçlu arama

Kitlesel üretim - GENERAL MOTORS ve yalın üretim-TOYOTA nın karşılaştırılması
General Motors Toyota

Otomobil başına brüt montaj süresi (saat) 40.7 18
Otomobil başına ayarlanmış montaj süresi (saat) 31 16
1000 otomobil başına montaj hatası 130 45
Otomobil başına montaj alanı (ft2) 8.1 4.8
Parçaların envanteri 2 hafta 2 saat

Çalışanlar
Eski Yeni
Doğru yapılması istenir. Yanlışlar da kabul edilebilir.
Düşünmeden ezbere çalışma. Fikir üretebilme.
Çalışanlar emir kuludur. Çalışanlar üretkendir.
Yaratma kabiliyeti olmayan kişilerdir. Yaratıcı kişiler olarak bakılır.
Sessiz ve sakindirler. İletişim kurabilenler olarak bakılır.
İtaatkardırlar. Kendi varlığını hissettirirler.
Eğitilmiştir. Öğretilmiştir.
Zor fark edilir. Performansa göre değerlendirilir.
Somurtkan, can sıkıcıdırlar. Nükteli ve yeteneklidirler.
Bir mal, bir eşya olarak görülürler. Hayati bir problem çözücüdürler.
Sabit fikirli. Deneme yanılma.
Pozisyona göre ücret. Yeteneğe göre ücret.
Botu kayaya çarpmamak amaçtır. Asla tatmin olmaz (hep daha iyisi vardır.)
Kararlı ve istikrarlıdırlar. Yenilikçidirler.

Yöneticiler
Eski Yeni
Gücü elinde bulundurma. Gücü başkalarına verme.
Authority figure (otoriter). Rol model (örnek alınan).
Önsezi ile karar verme. Verilere bakarak karar verme.
Suçlama. Suçlamadan kaçınma.
Kota oluşturma. Hedefler.
Değişim için engel. Değişime öncülük.
Bilgiyi elinde tutma. Bilgi paylaşımı ve öğretme.
Emir verici. Yetki ve sorumluluk verici.
Statukocu. Değişimci.
Merkezi kontrol. Merkezi olmayan kontrol.
Talep eden. Katılımcı.
Patron en iyi bilendir. Patron en iyi dinleyendir.
Milliyetçilik her şeydir. Milliyetçilik hiçbir şeydir.
Sınırlayıcı. Çapraz eğitim, donanım açısından
çalışanı zenginleştirme.

Müşteri
Eski Yeni
Tavsiye bir ürün. İhtiyaçlarla birlikte ilerlemek (müşteri
odaklı).
Bir yabancı olarak görülür. Ortak olarak görülür.
Reaktif bağlantı. Proaktif bağlantı.
İlgili olan kazanır. Kazan-kazan .
Yatırım geri dönüşünceye kadar özel Fiyat belirlenmesinde diğer
isteklere cevap verme. müşterilerin rahatsız olmasını
engelleme.
Sadece satış anında ilgilenme. Sürekli müşteri ile temasta olma.
Gelişmelerden haberdar etmeme, Son gelişmelerden müşteriyi
bilgi vermeme. haberdar etme, bilgilendirme.
Küçümseme ve tepeden bakma. Saygın ve değer verme.
Dayanmak, katlanmak. Zevk almak.

Üretim Süreçleri
Eski Yeni
Standart. Müşteri odaklı.
Meşgul etmeye odaklı. Katma değer eklenmesine odaklı.
Her şey otomasyona dayalı. Değer eklemeyenler otomasyona
dayalı.
İlk önce fiyat anlayışı. İlk önce kalite anlayışı.
Kalite kontrol edilir. Kalite inşa edilir.
Kalite maliyettir. Kalite ücretsizdir.
Yeni ekipman satın alımına dayanır. Mevcut ekipmanı iyileştirmeye
dayanır.
Teknoloji ile verim artırımı. Süreç iyileştirme ile verim artırımı.
Katı. Esnek.
İtme. Çekme.
Hazırlık sürelerini ihmal etme . Hazırlık süreleri enküçükleme.
Çevrim sürelerini kabul etme. Çevrim sürelerini enküçükleme.

Teşekkürle
r
Sorularınız
lütfen…

Bölüm 3
Yalın İmalat: Araçlar,
Teknikler ve Onların
Kullanılması

3.1. Holistik Bir Bakış

Holistik bir bakış, bir bütün ve parçaları arasındaki organik
ve fonksiyonel ilişkiyi vurgular. Yalın imalat açısından
holistik kavramı, bir dizi beş temel esasın (unsurun) birlikte
çalışması ve bağımlılıklarını ele alan bir kavramdır. Her bir
bireysel esas, yalın bir programın başarılı bir şekilde
uygulanmasında zorunluluk ve kritiklik gerektirir. Tek başına
bir esasın uygulanması yalın imalat uygulamalarını asla
başarılı kılamaz. Her bir esas bir dizi yalın ilkeleri içerir ve
birlikte uygulandığında dünya klasmanında bir imalat
ortamının oluşturulmasına imkân verir.
Örneğin; envanter devir oranlarının 50 veya yukarısı gibi bir
değere ulaştırılması.

Beş Temel Esas
• İmalat Akışı
• Organizasyon
• Süreç Kontrol
• Ölçütler
• Lojistik

İmalat Akışı
Bir hücre oluşturulurken kullanılan fiziksel

değişiklikleri ve tasarım standartlarını ifade eder. Alt
bileşenleri:
– Ürün/miktar değerlendirilmesi(ürün gruplandırma)
– Süreç haritalama
– Rota analizi (süreç, iş, içerik, hacim)
– Tempo(Takt) hesaplamaları
– İşyükü dengeleme
– Kanban hacmi ve sayısı
– Hücre düzenleme
– Standart iş
– Tek parça akışı

Organizasyon
Çalışma ve iletişimde insanların rol ve

fonksiyonlarını tanımlamaya odaklanır. Alt
bileşenleri:
– Ürün odaklı, çok disiplinli takımlar
– Yalın yönetici yetiştirmek
– Çok yetenekli işgücü
– Eğitim (yalın farkındalık, hücre kontrol, sürekli
iyileştirme, istatistik süreç kontrolü, ölçütler)
– İletişim planları
– Roller ve sorumluluklar

Süreç Kontrol
Süreç iyileştirme yöntemlerini kullanmaya, sürekli izlemeye, kontrol

etmeye, denetlemeye ve istikrara odaklanır. Alt bileşenleri:
– Hepbirlikte verimli bakım (otonom bakım, planlı bakım, kalite

bakım vs.)
– Poke-Yoke (Hata önleme)
– SMED (tek dakikada hazırlık yapma)
– Grafiksel iş talimatları
– Görsel kontrol
– Sürekli iyileştirme
– Hat durdurma
– İstatistik süreç kontrol
– 5S

Ölçütler
Görsel sonuçlara dayanan performans ölçütleri, hedeflenen

iyileştirmeler ve takım tanıma ve tedariğini ifade eder. Alt
bileşenleri:
– Zamanında üretim
– Süreç tedarik süresi
– Toplam maliyet
– Kaliteli çıktı
– Envanter devir oranı
– Alan kullanımı
– Verimlilik
– Toplam ekipman etkinliği(TEE, OEE)
• Kullanılabilirlik
• Performans
• Kalite

Lojistik
Malzeme akışını planlayacak ve kontrol edecek mekanizma

ve işlem kurallarını tanımlar. Alt bileşenleri:
– İleriye planlama
– Karma imalat(bir gün içerisinde birkaç farklı ürün üretmek)
– Seviye yükleme
– Çalışılabilir iş
– Kanban çekme sinyalleri
– ABC parça sınıflandırma
– Hizmet hücresi anlaşmaları
– Müşteri/tedarikçiye çeki düzen vermek
– İşlemsel kurallar

3.2. Yalın İmalat Yaklaşımı
• Bu bölümde:
– Yalın imalat yolculuğuna çıkarken ne tip hazırlıklar
yapılması gerekir?
– Yola nasıl çıkılmalı?
– Nasıl bir yol haritası izlenmeli?
gibi sorulara cevap vermeye çalışılacaktır.

Yalın İmalat Yaklaşımı
• Öncelikle bir yalın imalat programına başlamadan

önce, programın başarılı olabilmesi için
motivasyon, direnme, liderlik ve yönlendirme gibi
konularda çalışanları eğitmek veya bilgilendirmek
çok önemlidir.
• Daha sonra mevcut durumu anlayabilmek için
sistemin yalın değerlendirmesini yapmak gerekir.
• Değerlendirmenin, mevcutta yapılan şeylerle,
gelecekte yapılacak olan şeyler arasında bariz bir
farklılık oluşturması gerekir.

• Yalın bir değerlendirme yapıldıktan ve bir değişim ihtiyacı

sonucuna varıldıktan sonra, takımların oluşturulması ve
bir yalın imalat programının ortaya konulması gerekir.
• İyi bir başlanğıç için çalışanların aşağıdaki niteliklere
sahip olması gerekir:
– Açık fikirli,
– Etkin bir iletişim kuran,
– Sonuçlara odaklanan,
– Kendine güvenen,
– Statükoya meydan okuyan,
– Grup çalışmalarını becerebilen,
– Güvenilir fikir ve düşünceler üreten,
– Organizasyon içinde etkili olan.

• Takımlar belirlendikten sonra, başarılı olmak için,

2 anahtar dokümana ihtiyaç vardır. Bunlar proje
beyanı ve projenin dönüm noktalarını içeren proje
planıdır.
• Proje beyanı projenin amacını, hedeflerini, takım
lideri ve üyelerini ve çıktılarını kapsar. A4
ebatlarında bir sayfadır.
• Proje planı ise, yalın imalat yol haritasına içerir.

Proje beyanına ve proje planına ilave olarak, başarılı bir

proje yönetimi için aşağıdaki hususlara dikkat edilmesi ve
mutlaka uygulamanın bir parçası olması gerekir.
– Proje kontrolü (takım toplantı zamanı, yeri, süresi, formatı)
– Proje organizasyonu (yönlendirici komite, proje sahipleri, proje lideri vs.)
– Tanımlanan rol ve sorumluluklar (organizasyon yapısı için)
– Risk yönetimi(proje ile ilgili potansiyel riskleri tanımlama ve çözme)
– Proje ile ilgili günlükler (tarihler, sahiplikler, eylemler, katalog vs)
– Faaliyet sürelerinin yönetimi (ekolasyon)
– Proje çizelgeleme (teslimler, sahiplikler, bağımlılıklar, kaynaklar)
– Proje arşivi (proje ile üretilmiş olan tarihi dokümanlar)

Yalın İmalat Yol Haritası

Yalın Değerlendirme
Mevcut yalın imalat uygulamasına hızlı bir bakışı

(incelemeyi), yalın imalat performans
değerlendirmeyi, imalat stratejilerini incelemeyi ve
yönetimin sorgulamasını içerir.

Mevcut Durum Analizi
Yalın imalat ve süreç değer analizleri eğitimini, mevcut

durum haritalamayı (malzeme ve bilgi akışı ve SIPOC
diyagramı), kök neden analizlerini ve yönetimin
sorgulamasını içerir.

Mevcut Durum Analizi

Takım:
– Süreç değer analizleri, yalın imalat prensibleri ve yalın analiz
araçları eğitimini alır.
– Malzeme ve bilgi akışını haritalayarak süreçler arası bağlantıyı
kurar.
– İsrafı kaldırmakla yakalanan fırsatları ölçer.
– Müşteri/tedarikçi ilişkilerini ve bütün süreçleri tetikleyen gerekli
girdi ve çıktıların anlaşılmasını sağlayacak ana işlem
süreçlerinin hepsi için SIPOC(supplier-input-process-output-
customer) diyagramını oluşturur.
– Riskleri belirlemek ve uygulama sırasını önceliklendirmek için
üretim kayıp fonksiyonu ve israfı kaldırma fırsatları ile ilgili mevcut
performans seviyelerini analiz eder.
– Kısa dönem iyileştirmeler için “hızlı değerlendirme listesini”
geliştirir ve iyileştirmeleri gösterecek bir temel oluşturur.

Hızlı Değerlendirme Listesi
Hızlı Değerlendirme Listesi:

– Envanter,
– Takım yaklaşımı,
– Süreçler,
– Bakım,
– Yerleşim düzeni ve taşıma,
– Tedarikçiler,
– Hazırlıklar,
– Kalite,
– Çizelgeleme ve kontrol
gibi ana başlıkları içermeli.

Gelecek Durum Tasarımı
Gelecek durum tasarımı, işlemler yönetimi eğitimini (imalat

modelleri), kavram tasarımını, yönetimin sorgulanmasını,
detaylı tasarımı ve tesis içi iletişimi içerir.

Genel Kavram Tasarımı
• Mevcut ürün gruplarının ne olduğunu ve onların nasıl

üretildiğini belirlemek,
• Genel bir organizasyon yapısını oluşturmak,
• Tesis için bir blok yerleşim düzenini oluşturmak,
• Ürün talep davranışlarının ve malzeme/bilgi akışının
analizini yapmak,
• Genel işlemlerin yönetim yapısı için takımları eğitmek ve
farklı imalat mimarilerini keşfetmek,
• Ana süreç sahipleriyle kavram tasarımını doğrulamak,
• Lojistik için yeni talep yönetim sürecini geliştirmek.

Detaylı Tasarım Çıktıları
• Atölye işgücü planları

• Hücre işyükü analizleri
• Dönüşüm stratejisi
• Uygulama planı
• Tanımlanan çıktı kriteri
• Atölye organizasyon rolleri ve sorumlulukları
• Ana süreç sahipleri ile detaylı tasarımın doğrulanması
• Atölye eğitim programı
• İletişim programı

Uygulama
Uygulama metodojisi üç temel aşamadan oluşur. Bu

aşamalarda; bir imalat hücresinin oluşturulması ve
uygulamaya alınması için bir dizi süreç iyileştirme teknikleri
uygulanır.

Uygulama

Beklenen Yararlar

Proje Yönetim Kabulleri
• Projeye yayılma (konuşlanma) için gerekli süre verilir
• Projeye kaynaklar verilir (para ve insan)
• Projeye tam-zamanlı çalışan insanlar verilir
• Projenin açık beklentileri tanımlanır
• Proje tanımlanmış bir yönetim sponsoruna sahip olacak
• Proje yönetimin güdümüne sahip olacak

.... isteklimisin?
• 1, 2 veya 3 haftada üretimi etkileyebilir misin?

• 6-9 ay için 3-8 personeli tahsis edebilir misin?
• Başarıdan önce hata ve yanlışlıklara katlanabilir
misin?
• İyileştirilen performansı tamamen gerçekleştirebilir
misin?
• İki ay içerisinde temel sonuçları göremesen bile
taahhüt edebilir misin?
• 18-24 ay yön verebilir misin?

Teşekkürler

Üretim Yönetimi ve Yalın Üretim
Yönetimi
Adem Göleç Katılımcılar:
Doç.Dr.
Önümüzdeki Üç Saat
 Üretim yönetimi ve yalın üretim yönetimi

 Yalın üretim sistemine giriş
 Yalın üretim sistemini kurma adımları
 Dikey geliştirmeden yatay geliştirmeye
 Yalın’a girişi organize etmek
 Şirket çapında yalın üretime terfi etmek
 Yalın üretim özendirme organizasyonu örneği
 Yalın iyileştirmeler nasıl özendirilecek ve başarılacak
2
Üretim yönetimi ve yalın üretim yönetimi
1990’lara kadar imalatçıların ortak tavrı “iyi ürünleri ucuz ve hızlıca üretmek” idi.
Bu yaklaşım KMT (Kalite, Maliyet ve Teslim) yaklaşımı olarak bilinirdi. KMT
yaklaşımı uzun yıllarca başarı için güvenilir bir yoldu. Fakat, günümüzde
fabrikaların hayatiyeti için bu üç unsura ilave yeni paradigmalar, şirket rekabet
şartlarında yerini aldı. Kendini kanıtlayan bu yeni paradigmalar:
 Çeşitlilik,
 Küçük parti hacimleri,
 Çok kısa teslim çizelgeleridir.
Yani, hızlıca teslim edilen çeşitli ve küçük partiler halinde üretim yapmaktır.
Bugün, artık eski üçlü KMT paradigmasına Ürün çeşitliliği olarak “Ü” ve güvenilir
ürün ve güvenilir fabrika olarak “G”yi eklemek bir zorunluluk haline gelmiştir.
Artık, “ÜKMTG” beşlisi en önemli rekabet paradigmaları haline gelmiştir.
3
ÜKMTG Yaklaşımı
Güvenlik:
Teslim: Güvenli
Kısa fabrika,
Maliyet:
teslim güvenli
En
çizelgeleri ürünler
Kalite: düşük
Yüksek maliyet
kalite
Ürünler:
Ürün
çeşitliliği
4
Üretim yönetimine yaklaşım
 “Şimdi, bilgisayara dayalı bir üretim yönetim sistemi kullanmamıza

rağmen, nedendir ama bir türlü envanterleri düşüremediğimiz gibi
tedarik sürelerini de kısaltamıyoruz?”
 Ne yapmalıyız?
 “İlk önce şirket başkanının anlayışını değiştirmeliyiz!”
5
sevkiyatı
Ürün
Montaj tedarik süresi

İmalat Tedarik Süresi
İmalat tedarik süresi

teslimleri
Malzeme/Parça tedarik Parça
ÜRÜN TEDARİK SÜRESİ
süresi
Siparişler
Üretim/satış görüşmeleri
6
(planlama)
Planlama Tedarik Süresi
Final üretim planını

oluşturma
Ürün tedarik süresi
Tedarik planı
Üretim planı önerileri
Planlama
Satış
Üretim yönetiminin tanımı
ÜRETİM YÖNETİMİNİN TANIMI
Üretim yönetimi belirli bir zaman içinde, belirli bir hacimde, kesin bir
değeri ve kalitesi olan bir ürünü ekonomik olarak üretmek için insan,
makina ve malzeme üçlüsünü verimli bir şekilde kullanarak,
bir yönetim sistemi (organizasyonel çatı, prosedürler, bilişim, yönetim

teknikleri ve diğer bilgiye-dayalı organize etme faktörleri)
ve
fiziksel bir sistemi (fabrika ekipmanları, ekipman yerleşimi, üretim

yöntemleri, taşıma yöntemleri ve diğer ekipmana dayalı organize etme
faktörleri)
tasarlamak ve onlara hükmetmektir.
7
Yalın üretim sistemine genel bir bakış
8
Yalın üretim sistemine giriş
 Yalın üretim sistemini benimsemek, mevcut üretim yöntemlerini Yalın üretim

yöntemlerine dönüştürmeyi gerektirir. Genellikle, bu tür değişiklikleri “Yalın
iyileştirmeler” olarak isimlendiririz.
 Yalın iyileştirmeler, geleneksel Endüstri Mühendisliği (EM) tipi fabrika
iyileştirmelerinden oldukça farklıdır. Geleneksel EM mevcut koşulların analizine
dayanır. İyileştirme çalışanları, mevcut süreçleri ölçmek için kronometreleri ve
diğer araçları kullanır ve daha sonra bunları analiz eder. Analiz sonuçlarını
kullanarak, istenmeyen koşulları iyileştirmeye veya düzeltmeye çalışırlar.
 Buna karşılık, Yalın iyileştirmeler, ölçümler yerine ideallere dayanmaktadır.
Amaçları, tüm fabrikayı Yalın üretim sisteminin gereklerine uygun hale getirmektir.
EM iyileştirmeleri istatistiksel verilere dayanan endüktif bir yaklaşım kullanırken,
Yalın iyileştirmeler tek bir meseleyi — Tam Zamanında (Just-In-Time) Üretimi —
ele alır ve fabrikayı geliştirmek için tümdengelimli bir yaklaşım kullanır.
 Mevcut koşullar içerisinde görünen problemleri düzeltmek için yavaş ve isteksiz bir
yaklaşımı kullanmaktan ziyade, Yalın iyileştirme yaklaşımı, fabrikayı Yalın modele
mümkün olduğunca yakınlaştırmak için sıçramalar ve sınırlar ile hareket eder. Bu
nedenle, Yalın iyileştirme aslında “iyileştirme” nin ve “yenilikçilik” alanının ötesine
geçmektedir. Belki de “Yalın inovasyon” terimi “Yalın iyileştirme” den daha
uygundur.
9
İyileştirmeler ve yalın iyileştirmeler
10
Yalın üretim sistemini kurma adımları
 Adım 1. Farkındalık devrimi: Fabrika iyileştirmenin ön-şartı

 Adım 2. Fabrika iyileştirme için 5S
 Adım 3. Akış tipi imalat
 Adım 4. Seviyeleme(yük düzgünleştirme)
 Adım 5. Standart işlemler
11
Yalın üretim sistemini kurma adımları
12
Adım 1. Farkındalık devrimi: Fabrika iyileştirmenin ön-şartı
 Tüm yenilikler akılda başlar. Fabrikanın durumu ile ilgili bilinçli bir
devrim yapmak, doğal olarak fabrika ekipmanlarını ve düzenini
iyileştirmek ve daha iyi çalışma yöntemleri oluşturmayı gerektirir.
 Yalın iyileştirme konsepti, işleri daha iyi hale getirmek için
doğrudan fabrikaya gitmek anlamına gelmez. Bunun yerine, en
önemli yaklaşım insanlarda farkındalık bilincini oluşturmaktır.
 Açıkçası, üretim işçileri ve dış satıcılar dahil herkesin farkındalık
devrimine katılması önemlidir. Ama, başlamak için en iyi yer en
üst yönetimdir. Bunun nedeni, üst yönetimin “Bu şirkette olan
şeylerle bir Yalın İmalat sisteminin kurulması mümkün değildir”
gibi düşünceleri barındırdığı sürece gerekli değişikliklerin
yapılamayacağıdır. Bunun üzerine rahatlıkla bahse girebilirsiniz.
13
 Yalın iyileştirme, değişen üretim yöntemlerinin değişiminden daha

fazlası anlamına gelir. Çoğu şirket dar bir kişisel çıkar veya atıktan
kaynaklanan sorunlardan sıkıntı çeker. Çoğunlukla, bu tür
problemler, “kurumsal kültürün” bir parçası olarak farkında
olmadan, uzun bir süre önce meydana gelmiştir.
 Farkındalık devrimi, şirketin tepesinde başlamalıdır. Başka yolu
yoktur. Üst yönetim insanları daha bilinçli hale geldiklerinde,
statükonun ne tip yanlışlıklara sebebiyet verdiği konusunda daha
fazla fikir sahibi olurlar. Bu olağanüstü durum, orta yönetime ve
daha sonra fabrika işçilerine doğru akmaya başlar, nihayet tüm
şirket, bir şeylerin değişmesi gerektiği konusunda bir bilinçle
doldurulur. Statükoyu değiştirmek için gereken enerjiyi üreten bu
farkındalıktır. Değişim için pozitif, dinamik bir güç yaratır.
14
 Bu zincir reaksiyonu başlatmak ve teşvik etmek için, kurum içi

seminerler düzenlemek ve diğer üretim şirketlerinde uygulanan
Yalın hareketleri ve koşulları incelemek için Yalın çalışma
gruplarını bu şirketlere götürmek gibi çeşitli yollar vardır.
 Bu farkındalık devrimi çabaları sırasında tüm şirket çalışanlarının

aklına sadece bir tek şey düşer, o da statükonun, şirketin
gelecekte hayatta kalmasını sağlayacak bir şey olmadığıdır.
15
Adım 2. Fabrika iyileştirme için 5S
Seiri
• Sınıflandırma
• Sort
Seiton
• Sıralama
• Set-In-Order
Seiso
• Silme
• Shine
Seiketsu
• Standartlaştırma
• Standardize
Shitsuke
• Sahiplenme
• Sustain
16
Adım 3. Akış tipi imalat
17
Adım 4. Seviyeleme(yük düzgünleştirme)
 Prensipte, müşteriye mümkün olduğu kadar yakın yalın

iyileştirmelerle başlamak en iyisidir. Fabrikada, bu, bitmiş ürün
depo stoklarını sıfıra indirmeye başlamak anlamına gelir. Eğer
gönderilmesi ve satılması gerekli biriktirilmiş ürünlerin duvarları
yıkılabilirse, en yeni müşteri ihtiyaçları fabrika içerisine dahil
edilebilir. Bu ürün “duvarları” fabrikaları değişen müşteri
ihtiyaçlarının güçlü dalgalarından korur. Özellikle bugün
fabrikaların pazar eğilimleri ile sıkı bir temasta olması gerektiğinde
fabrikalara yanlış bir güvenlik duygusu verirler.
 Fabrikalar sadece bu duvarları yıkarak, daha fazla çeşitlilik ve
daha kısa tedarik süreleri için bugünün pazar gereksinimleri ile
yüz yüze gelebilirler. Fabrikalar daha sonra bu ihtiyaçları
yansıtacak şekilde üretim hatlarını derhal değiştirebilirler.
18
Eski bir kalite kontrolcünün söylediği gibi, «sonraki süreç sizin

müşterinizdir». Belirli bir ürün için müşteri ihtiyaçlarını karşılamayı
amaçladıktan sonra, Yalın iyileştirmeler ürünün alt montaj hatlarına,
işleme hatlarına, malzeme işleme hatlarına ve dış siparişlere doğru
ilerler.
19
Yalın iyileştirmeye giriş sırası
20
 Dolayısıyla, bir kural olarak yalın iyileştirmeler müşteriye en yakın olan

yerden başlar ve «sonraki süreçten» «önceki sürece» doğru hareket eder.
 Yeniden tekrar edecek olursak, Yalın iyileştirme kampanyasını başlatmak

için, depodaki bitmiş ürün stoklarından kurtularak, müşterinin mevcut
ihtiyaçlarına uygun olacak şekilde nihai montaj süreçlerini değiştirmeliyiz.
Bunu yapmak için fabrikanın şiş kebap tipi parti üretimine bir son vermeliyiz.
Fabrika artık bu hafta A ürününden büyük bir parti ve önümüzdeki hafta da B
ürününden büyük bir parti üretmeyecektir. Aslında büyük partiler halinde
üretim yapmak müşterinin istediği bir durum olmayıp, fabrikanın işine
geldiğinden dolayı bu şekilde bir üretim yapmasıdır.
21
 Her bir ürünün kesin miktarlarında, biraz dalgalanmalar olsa da, müşteriler
daima geniş bir ürün yelpazesini satın alır. Üretim sistemini böyle bir çeşitliliğe
götürmek, “üretim seviyeleme” dediğimiz şeyin kendisidir.
 Yalın iyileştirme için seviyeleme, müşteri ihtiyaçlarına uygun olacak şekilde
ürün tiplerini ve hacimlerini tamamen seviyelendirmek demektir. Diğer bir
ifade ile, aylık üretim çıktısını günlük üretim çıktısına ayırmakla işe başlarız.
Daha sonra, günlük üretim miktarlarını çalışma saatleri ile karşılaştırırız ve her
bir birim ürünün kaç dakikada üretildiğini hesaplarız. Bu, bir birim ürünün
üretim süresini ifade eden «çevrim süresinin» kendisidir. Daha sonra, kaç
kişiye ve ne kadar kapasiteye ihtiyacımız olduğu ortaya çıkacaktır. Doğal
olarak, bu, sabit sayıda işçi bazında üretim hatları düzenlemek yerine üretim
hatlarına dayalı insan gücünü organize etmeyi gerektirir.
 Ekipmana veya maksimum işgücü saatine göre üretim kapasitesini ve üretim
hattının hızını hesaplayan fabrikaları bulmak çok kolaydır. Bu yaklaşım
temelde yanlıştır. Bu durum, ne kadar ürün üretileceğini ve ne kadar çabuk
yapılacağını belirlemesi gereken, müşteri değil, fabrikanın kendisi olduğunu
ifade eder. Bu gerçek asla unutulmamalıdır.
22
Tahmine ve gerçeğe dayalı seviyeleme
23
Adım 5. Standart işlemler
 İşgücü, malzeme, tezgah, yöntem (iş yapma yöntemleri) ve para (ekonomik) gibi
unsurlarla ilgili işlemleri içerir.
 Standart işlemler yüksek kaliteli ürünleri ekonomik, hızlı ve güvenli bir şekilde
üretmek için insan, malzeme ve tezgahların etkili bir kombinasyonunu en iyi
şekilde sağlayan işlemlerdir.
 Çoğu insanlar standart işlemlerin, Standart İşlem Prosedürleri (SİP) ile aynı
olduğunu kanaatine sahiptir. Halbuki, bu son derece yanlış bir algılamadır. SİP
sadece bireysel işlemler için geliştirilen standartlardır. Onlar sadece standart
işlemler denilebilecek şeyin bir parçasıdır.
 Standart işlemler, belirli bir ürünü inşa etmek için ardışık bir sırada bir dizi işlemde
özel SİP’leri hep birlikte ele alan standartlardır. Onlar daha çok SİP’lerden ziyade
“Standart üretim prosedürlerine” benzerdir.
 Ayrıca, standartlaştırılmış çalışma prosedürleri iki amaca hizmet eder. Onlar
sadece üretimi standardize etmeye yardım etmez, aynı zamanda mevcut çalışma
koşullarının da açığa çıkarılmasına yardım eder.
 Bu iki amaca baktığımızda, standart çalışma prosedürlerini kurmak için en uygun
yöntemin aşağıda listelenen adımları takip etmek olacaktır.
24
Adım 5. Standart işlemler
Standart çalışma prosedürleri oluşturma adımlar:
Adım 1: Mevcut çalışma adımlarını açığa çıkarmak
Adım 2: Problemleri ortaya çıkarmak
Adım 3: Problemlerin gerçek nedenlerini araştırmak ve bir
iyileştirme planı oluşturmak
Adım 4: İyileştirmeyi uygulamak
Adım 5: İşlemleri standartlaştırmak
25
Dikey geliştirmeden yatay geliştirmeye
Bu iyileştirmeler en aşikar(görünür) şeyle başlar ve “tek” iyileştirme

noktasından “hatlar” a ve son olarak “düzlemler” e ve “küpler” e doğru
yayılır. Aşağıda her bir yayılma aşaması verilmiştir:
 Noktasal iyileştirmeler
 Hatsal iyileştirmeler
 Düzlemsel iyileştirmeler
 Kübiksel iyileştirmeler
26
Noktasal iyileştirmeler
Belirli süreçlerde oluşan yarı mamul

stoklarının kök nedenleri araştırabiliriz ve
ürün depolarına olan ihtiyacı ortadan
kaldırmak için üretim yönteminde bir
değişiklik yapabiliriz.
Niçin? Niçin? Niçin? Niçin? Niçin?
Tarlalara atılan tohumlar gibi olan bu
küçük noktasal iyileştirmeler, daha sonra
daha büyük iyileştirmeleri desteklemek
için bir temel olarak gerçekleştirilmelidir.
27
Hatsal iyileştirmeler
Yarı mamul stokları, israf oluşturan
taşımalar vb. bir miktar noktasal
iyileştirmeler yaptıktan sonra, aniden bir
şeyin akmaya başladığı bir atılım
noktasına ulaşırız. Böyle bir durum,
fabrikada bazı hat iyileştirmelerinin önünü
açmak için yeterli nokta iyileştirmelerinin
yapıldığını gösterir. Teknik açıdan
bakıldığında, akış tipi üretiminin başladığı
yer burasıdır.
 İtme üretimden çekme üretime
 Üretim seviyelerini planlama

 Standart işlemler geliştirme
 Görsel kontrol
28
Düzlemsel iyileştirmeler
 Hat (dikey) iyileştirmeleri, diğer bölümler veya hatlar için kendi nokta ve
hat iyileştirmeleri yapmak için bir örnek teşkil eder.
 Bu tarz, fabrikanın bir atölyesinde yapılan tek bir iyileştirme, fabrikanın
diğer atölyelerinde iki veya üç hat iyileştirmesine sebebiyet verir.
29
Kübiksel iyileştirmeler
Bir ürünün üretimi sadece fabrika
içerisinde yapılamaz.
Fabrikanın, şirketin satış
ordusundan pazarlama bilgisine
ve satıcı ve dış tedarikçilerden
bileşen parçaların teslim bilgisine
ihtiyacı vardır. Hatta, bitirilmiş
ürünleri pazara teslim etmek için
bir dağıtım organizasyonuna
ihtiyacı vardır.
Yalın iyileştirme çemberi tüm
fabrikanın kapladığı alana
genişletildikten sonra, fabrika
dışındaki diğer “düzlemlere”
kademeli olarak yükseltilebilir.
30
Yalın’a girişi organize etmek
 Başkanın görevi: Yalın üretimi şirket çapında desteklemek.
 Fabrika denetçileri, kısım ve bölüm şeflerinin görevleri: Yalın üretim

hedeflerini oluşturmak ve şirket çapında başarmak.
 Bölüm ve kısım şeflerinin görevleri: Yalın üretimde rehberlik yapmak,

eğitim ve öğretim yapmak ve yalın iyileştirme takımlarını oluşturma
ve yönetmek.
 Kısım şefleri, ustabaşı ve operatörlerin sorumlulukları: Yalın üretim

uygulamaları yaparak uzmanlık kazanmak, problemleri ortaya
çıkarmak ve problemler üzerinde çalışmak.
31
Şirket çapında yalın üretime terfi etmek
32
Yalın üretim özendirme organizasyonu örneği
33
Yalın iyileştirmeler nasıl özendirilecek ve başarılacak
 Nokta 1. İyileştirmeyi özendirme ofisini kur
 Nokta 2. Haftada en az bir gün “iyileştirme günü” olsun
 Nokta 3. İyileştirme toplantıları: Bir saat iki saatten her zaman

daha iyidir
 Nokta 4. Bir iyileştirme listesi oluştur
 Nokta 5. İyileştirmeler fabrikalarda olsun!
34
Teşekkürler
35
İsrafoloji
İsrafı hepbirlikte yok etmek
Doç.Dr.
 İsraf niçin meydana gelir?

 İsraf tipleri nedir?
 İsraf nasıl keşfedilir?
 İsraf nasıl yok edilir?
 İsraf oluşturmama sırları nedir?
2
İsraf niçin meydana gelir?
 Hayatımızın her anında mutlaka bir israf vardır.
3
Bir vida ile tututurma işlemindeki israf
4
İsraf oluşturan olaylar
 İmalat
 Bu kişi şu anda çalışmıyor, bu nedenle şimdilik ben onu kendi hattımda
çalıştıracağım.
 Bu şeyleri koymak için bir yer yok, bu yüzden şimdilik onları oraya koyacağım.
 Bu süreçte bazı kusurlar meydana geldi, bu nedenle şimdilik yeterli üretim yapmak
için çıktıyı arttırmalıyız.
 Taşıma
 Bu şey çok ağır, şimdilik bir forklif ödünç alalım.
 Miktarın doğruluğundan emin olmak için onları şimdilik dikkatlice saymalıyız.
5
 Kontrol
 Çok fazla kalite şikayeti alıyoruz, bu nedenle şimdilik daha fazla kontrol
etmeliyiz.
 Kusurları azaltmalıyız, bu nedenle şimdilik bir kaç pareto diyagramı
çizmeliyiz.
 Ekipman
 Çıktıyı arttırmalıyız, bu nedenle, diğer makinaya götürelim.
 Üretimde bir tezgah arızalı, bu nedenle bu arızayı gidermesi için bir kaç
bakım elemanı çağıralım.
6
 Kontrol/Yönetim
 Bir sonraki ayın üretim çizelgesine henüz karar verilmedi, bu nedenle
şimdilik bu ayın çizelgesini kullanalım.
 Oldukça büyük bir partiyi geç teslim ettik, şimdilik onları daha iyi takip
edebileceğimiz bir liste oluşturalım.
7
İsraf nasıl kök salar ve kanıksanır
8
İsraf tipleri
Japon fabrikalarında, sık sık “maliyetler için kemer sıkılacağı” veya “3 Mu’nun
ortadan kaldırılması” ile ilgili ihtiyaçlar dile getirilir. 3 Mu iyileştirme faaliyetleri, grup
hedeflerini başaracak üç temel israf tipidir. Bu tiplerin herbiri “Mu” ile başlayan bir
Japonca isme sahiptir. Onlar:
 İsraf (muda) = Kapasite iş yükünden fazladır.
Bu bir kapasite israfıdır.
 Tutarsızlık (mura) = Kapasite bazen iş yükünden fazla veya iş yükü bazen

kapasiteden fazladır.
Burada, problem değişkenliktir.
 Oransızlık(Mantıksızlık)(muri) = İş yükü kapasiteden fazladır.
Kapasite aşırı bir yük tarafından vergilendirilir.
9
İsraf tipleri
10
Yalın üretim sistemleri içinde görülen israf
11
5MQS İsraf
İnsan (İnsan ilgili israf)
- Yürüme israfı
- İzleme israfı
Malzeme - Arama israfı Makine
- Parça israfı - İşleme israfı - Büyük makina israfı
- Civata israfı - Görünmezlik israfı - Genel amaçlı makine israfı
- Kaynak israfı - Konveyör israfı
- Fonksiyon israfı - Hava kullanan makinelerdeki israf
- Tutma israfı Yönetim - Bozulmalardan kaynaklı israf
- Materyallerin israfı - Makine taşımadaki israf
- Toplantılardaki israf
Yöntem - Yönetim/Kontrol'deki israf
- Şiş kebab üretim israfı - İletişimdeki israf Kalite
- Envanter israfı - Belge israfı - Kusurlu ürünler yapmaki israf
- Taşıma israfı - Kusurları gidermedeki israf
- Parçaları yere koyma ve - Hata yapmadaki israf
yerden alma israfı Güvenlik - Muayenedeki israf
- Felaketleri önleme - Kalite kontroldeki israf
yöntemlerindeki israf
- Kusurları gidermeki israfı
- "Önce Güvenlik" kazalara
ve/veya yaralanmalara yol
açabilecek bütün israfı
kaldırmayı gerektirir.
12
Büyük temizleme odası ile ilgili israf
13
Hava ile çalışan (Basınçlı hava sistemleri) bir pres tezgahında israf
14
Şiş kebab üretim israfı
 Üretim fırsatlarını azaltır

 Tedarik süresini uzatır
 Envanteri arttırır
 Kusurları arttırır
 Alanları yer
 Daha fazla parça ve enerji kaynaklarını tüketir
 Sermaye devri düşer
 İsrafı ve diğer sorunları gizler
15
Üretim faktörü israfı
Bu yaklaşım, israfı bulma ve ortadan kaldırmada “ürünlerin akışına” odaklanır. Tipik bir fabrikada,
ürünlerin akışı aşağıdaki belirtilen şekillerde ifade edilebilir:
1. Malzeme tedarik elemanının tedarikçiden gelen malzemeleri malzeme deposuna götürmesi ve
koyması (Bekleme).
2. İşlem için, bir konveyör sisteminin malzemeleri üretim hattındaki süreçlere taşıması (Taşıma,
Nakletme).
3. Malzemelerin işleme ekipmanının yakınına konulması (Bekleme).
4. İşleme ekipmanının yakınındaki parçaların alınması ve işlenmesi (İşleme).
5. İşlemden sonra, parçaların aynı tezgahın diğer tarafına konulması (Bekleme).
6. Konveyörün bu ürünleri kontrol sürecine taşıması (Taşıma).
7. Ürünleri kontrol etmek için kontrol sürecinde tutulması (Bekleme).
8. Ürünlerin kontrol edilmesi (Kontrol).
9. Kontrol edilen ürünlerin kontrol sürecinin diğer tarafına konulması (Bekleme).
10. Konveyörün kontrol edilen ürünleri sevkiyat için depoya taşıması (Taşıma ve Bekleme).
16
1. Bekleme
Malzemelere herhangi bir değer eklemeksizin akışının durdurulması olarak

tanımlayabiliriz. “tutma”, “stoklama”, “biriktirme”, “geçici depolama” gibi terimlerde
kullanılabilir.
17
1. Bekleme
Genel envanteri farklı envanter tiplerine ayrıştırma
18
1. Bekleme
Dengelenmemiş envanter
Kapasite dengesizliği
 Önceki süreç = sonraki süreç(senkronize)
 Önceki süreç > sonraki süreç(envanter)
 Önceki süreç < sonraki süreç(kıt)
19
1. Bekleme
Ürünlerin akışında envanterin oluşması
20
1. Bekleme
Envanter oluşturma nedenleri
 Hazırlık ve/veya ürün modeli değiştirmekten kaçınmak (ileriye dönük imalat)

 Ay sonu aceleciliği (ileriye dönük imalat)
 Fırsatçı satınalma, politikaya dayalı satınalma (ileriye dönük satınalma)
 Satıştan sonra servis parçaları gereği (ileriye dönük imalat)
21
2. Taşıma
Taşıma ürüne herhangi bir değer eklemeksizin, ürünün taşınması olarak

tanımlanabilir. “nakletme”, “götürme”, “transfer” gibi kelimelerde kullanılabilir.
22
2. Taşıma
Taşıma ve malzeme elleçleme arasındaki fark
23
2. Taşıma
Tek parça akışında malzeme elleçleme
24
2. Taşıma
Eğer süreçleri birbirine bağlayarak beklemeyi tamamen ortadan kaldırabilirsek, taşıma

kendiliğinden yok olacaktır. Bunu yapmak için:
 Bir seferde tek parça işleyen insanlara sahip olmakla işe başlamak.
Bu durum insanlara, ekipmanın ne kadar kötü olduğunu öğretir.
 “tek-parça akışı” için ekipman yerleşimini değiştirmek.
İnsanlar ekipmanın gerçekte ne kadar hareketli olduğunu keşfedecek.
 Taşınması zor olan ekipmana daha hareketli olması için tekerlekler eklemek.
İnsanlar gerçek iyileştirmenin ne olduğunu anlamaya başlayacak.
25
3. İşleme
Bu kapsamda, işleme üretim hattı boyunca hareket eden iş parçasına değer

ekleme demektir. İş parçası ile ilgili bir iştir.
26
3. İşleme
Üretimin iki tip değer eklemesi
27
3. İşleme
İşleme için iyileştirme yaklaşımları
28
4. Kontrol
Üretim akışında kusurları tanımlama ve yok etme olarak tanımlanabilir. Kontrol bir
katma değer eklemez.
29
4. Kontrol
Yalın muayene işini nasıl görür
30
4. Kontrol
Sınıflandırmak için muayene
 Sınıflandırmak için muayenede, kusur-bulma kontrolörleri işlenmiş kusursuz
parçaları kusurlu olanlardan ayırır.
 Bu tip kontrol müşteri şikayetlerini azaltabilir fakat kusurları azaltmak için hiçbir
şey yapmaz.
31
4. Kontrol
Malumat için muayene
Bu tip muayene kusurları azaltır. Bir kusur meydana geldiği zaman, ilgili veri kusurun
meydana geldiği süreci bulmak ve kusura neden olan problemi doğrulamak için
kullanılır. Malumat için muayene yapmanın üç yolu:
 Kalite Kontrol Yöntemi
Bu yöntem İstatistik Kalite Kontrol olarak bilinir. Herbir süreçteki şartlar için detaylı
istatistik veri alındıktan sonra, herhangi bir kusur, meydana geldiği sürece doğru izlenir
ve daha sonra doğrulanır.
32
4. Kontrol
 Sonraki süreçte kontrol yöntemi
Muayeneleri mümkün olduğunca objektif hale getirmek için, kalite kontrol elemanı
herbir parçayı kontrol eder ve önceki sürecini kontrol altında tutmak için sonraki her
bir süreçte geribildirim için istatistik veri kullanır.
33
4. Kontrol
 Bağımsız kalite kontrol yöntemi
“Bağımsız kontrol” olarak da bilinen bu yöntemde, her bir süreç sahibi kendi ürettiği
parçaların kalite kontrolünü kendisi yapar ve malumat için hızlı bir geribildirim
sağlar.
34
Yalın’ın yedi tip israfı
1. Fazla üretim israfı
2. Envanter israfı
3. Taşıma israfı
4. Kusurlu üretim israfı
5. İşleme ile ilgili israflar – Yönetim – Hareket
6. Süreç ile ilgili israflar
7. Atıl süre (bekleme) israfı
35
Yalın israf ve üretim faktörleri israfı
36
Yönetimle ilgili israf
1. Aşırılık israfı
2. İş/malzeme biriktirme israfı
3. Taşıma/yürüme israfı
4. İnsan hatası israfı
5. Yönetim ve yazışma süreçlerinde kalıtsal israf
6. İşlemlerle ilgili israf
7. Atıl süre israfı
37
Yönetimle ilgili israf
Görüldüğü gibi, iki tip israfta benzerlikler vardır. Fabrika temelli israfları kökünden
yok etme ile ilgili gayretler daima yönetim bölümleri tarafından gösterilir. Çünkü:
 İsraf için keskin bir göz, nereye bakılırsa bakılsın yine keskindir.
 Yalın’ın yedi tip israfı tarafsızdır.
 Fabrikadan yalının yedi tip israfını kolayca kaldırmak, her türlü yerden
israfın bütün tiplerini kaldırmayı geliştirir.
38
Tanımı Nasıl
İhtiyaçtan fazla üretmek.  Paraya dönüşmeyecek envanterin
 Önceden üretmek birikmesi
 Gereğinden hızlı üretmek  Gereğinden hızlı makina ve tezgah

yatırımı
 Satılmamış olanı üretmek
 Dengesiz malzeme akışı
 Meşgul görünmek
 Önceliklerin ve bir planın olmaması
 Büyük parti hacimleri
 Ekstra saklama alanı, insan gücü
39
 Fazla üretim israfı “gereksiz olan şeyi üretme, gereksiz olduğu zamanda üretme
ve gereksiz olduğu miktarda üretme” olarak tanımlanabilir. Bu ifade çok tanıdık
mıdır? JIT tanımının bir aynasıdır.
 Fazla üretim israfı israfın bütün formlarının en kötüsüdür. Bekleme ve envanter

israfına katkı sağlar. Tabii olarak, envanter ne kadar yüksekse o kadar taşıma
işlemi yapılır. Fazla üretim israfı bir takoza benzer ve çeşitli israflara kapıyı açar.
40
2. Envanter israfı
Tanımı Nasıl
Üretim veya Satış için  Düşük devir hızı

 Operasyonlar arası malzeme yığınları
gerekenden fazla malzeme,
 Fazla miktarda, «yeniden işlem», «tamirat»
yarı mamul, ürün.
 Yeni ürünlerin piyasaya gecikerek çıkması
 Büyük depo alanı
 Satılmayacak olanı üretmek ve onun takibi
41
2. Envanter israfı
42
3. Taşıma israfı
Tanımı Nasıl
Malzemenin, ürün ve  Bir malzemenin birden fazla yerde olması

 Kullanılmayan malzemenin geri dönüşü
hizmetlere değer katmayan
 Malzemeyi «üretimi yarıda keserek» kenara
hareketi.
çekmek
 Gereğinden fazla forklift, konteyner kullanımı
 Büyük partiler halinde üretim
 Bozuk malzemenin depolanması
43
3. Taşıma israfı
Taşıma israfı düzensizlikten kaynaklanan her türlü nakil işlemini (bir şeyleri yerden
alma, yere koyma, biriktirme) kapsayan geniş bir kavramdır.
Bazen mevcut taşıma sistemine ait israf, haddinde fazla taşıma mesafesi ve
yüksekliğini içeren karmaşıklıklardan veya taşıma sisteminin yetersiz kullanımı
yüzenden meydana gelir.
44
Tanımı Nasıl
Bir ürün veya  Ek alan, araç ve ekipman tahsisi

 Ek iş gücü kullanımı
hizmeti müşteri
 Ek envanter
istekleri doğrultusunda  Sevkiyatın gecikmesi, teslim tarihinin
aşılması
onarmak, yeniden
 Daha düşük karlılık, daha fazla kayıp
yapmak.  Kalitenin sorgulanması, prestij kaybı
45
 İnsanların hataları kusurlara çanak tutar ve kusurlar kademe kademe olan

şelalelere benzer. Müşteri şikayetleri artar.
 Müşteri şikayetlerinin yükselmesi kontrol görevlisini güçlendirir. Bu genellikle daha

az müşteri şikayeti ile sonuçlanır.
46
5. İşlem ile ilgili israflar - Yönetim
Tanımı Nasıl
Değer katmayan işlemler için  Müşteri beklentilerini anlayamamak

 Gereksiz onay mekanizması
çaba harcamak.
 Gereksiz formların doldurulması
 Birleştirilebilir işlemler
 Gereğinden fazla bilgi ve dokümantasyon
 Müşteriyi etkilemeyen  Darboğazları yönetememek
iyileştirmeler  Üretim bittikten sonra yapılan kalite kontrol
47
5. İşlem ile ilgili israflar - Hareket
Tanımı Nasıl
Çalışanların değer  Malzeme ve Ekipman aramak

 Erişim güçlüğü (eğilmek, uzanmak ...)
katmayan herhangi bir
 Malzemelerin üretim alanından uzakta
amaç için hareket etmesi. olması
 Bölümler arası gezinmeye sebep olan
prosedürler
 Fazla harekete sebep olan yerleşim düzeni
 Fiziksel zorlanmaya sebep olan iş ortamı,
ekipman
48
5. İşlem ile ilgili israf - Hareket
 İşlemlerle ilgili israf, ekipmanların iyi düzenlenmemesi veya parçaların, takımların

ve yardımcı ekipmanların yerinde olmamasından kaynaklanır. Bu tip durumları
geliştirmek için, işlemlerin tamamen ortadan kaldırılamadığını görmek için “Bu
işlem niçin gereklidir? sorusunu sormaya başlarız.
 Eğer işlemin makul bir fonksiyon olarak hizmet ettiği görülüyorsa, o işlemi yapan
işçinin yaptığı hareketlerin miktarını azaltmaya çalışırız. İşe, ayak hareketleri
ile başlar ve daha sonra, kalçaların, omuzların, kolların, ellerin ve parmakların
hareketlerini inceleyerek devam ederiz.
49
6. Süreçle ilgili israf
İnsanlar belirli bir işi yapmayı askıya alır almaz, işin fonksiyonunu göz ardı ederler
ve işi basitçe yaparlar.
Örneğin, işi matkap tezgahında vida deliği açma olan bir işçiyi ele alalım. Bu işçi,
tasarım değişikliği, somunlu vida kullanmak yerine kaynak yapmayı gerektirse bile,
hala delik delmeye devam ederler.
50
Tanımı Nasıl
Değer katan herhangi bir  Bir çalışanın bir makinayı beklemesi

 Bir makinanın onu çalıştıracak olanı
şeyin yapılmadığı boş beklemesi
zaman.  Arıza ve duruşlara etkin müdahale olmaması

 Uzun hazırlık süreleri
 İnsanın beklemesi
 Tutarsız çalışma yöntemleri
 Makinanın beklemesi  Gereken araç ve malzemenin olmaması
51
“Atıl süre israfı” hem insan hemde tezgah atıl süresini içeren geniş bir terimdir ve
çok çeşitli durumları kapsar. Atıl süre genelde bir şeyi beklerken harcanan süredir.
Fakat, bu tip beklemenin nedenleri beklemeden ve geçikmeden kaynaklanan
nedenler olarak ikiye ayrılır. Pek çok durumda nedenler her ikisinden de
kaynaklanır.
52
Yalının yedi tip israfı ve uygun çözümler
53
Yalının yedi tip israfı ve uygun çözümler
54
İsraf nasıl keşfedilir
İyileştirme ile ilgili çalışma sonuçlarından hayal kırıklığına uğrayan fabrikalarda,

insanların israfı kaldırmaya çalıştığı durumlarda pek çok şikayetler duyabilirsiniz.
İyileştirmeyi yapmak için canla başla çalıştıklarını söylerler fakat, onların gayretleri
herhangi bir sonuça götürmez. Tabii olarak, niçin böyle olduğunu bilmek isterler.
Genellikle, bu tip yavaş ilerlemeler iyileştirme planlarının yanlışlığı veya iyileştirmeyi
uygulama zorluğundan kaynaklandığı gibi aşağıdaki nedenlere de bağlıdır:
 Fabrikada meydana gelen israfı tanımaktan aciz olmak.
 İsraf, fabrikadaki anormal koşullar veya problemler içinde gizli kalır ve
böylelikle kolayca görülemez.
 İsrafın fabrikadaki anormal şartlar veya problemler ile bağlantılı olduğu
kanıtlansa bile insanlar israfı tanımada yetersiz olabilir.
55
İsraf nasıl keşfedilir
Bu bölüm bir işyerinde israfı keşfedecek “altıncı duyu” nun nasıl geliştirileceğini
ifade eder. Bu, aşağıda listelenen üç parçadan oluşur:
 “Arka-kapı” tanımına göre israfı bulmak.
 Mevcut şartlar altında tek parça akışıyla gizli israfı yüzeye çıkarmak.
 İsrafı keşfetmek için mevcut şartları analiz etmek.
56
1. “Arka-kapı” tanımına göre israfı bulmak
57
2. Mevcut şartlar altında tek parça akışıyla gizli israfı yüzeye çıkarmak
Bazı fabrikalarda insanlar derinliğine araştırma yaparak süreçleri iyileştirmeye

çalışırken, diğerlerinde ise yüzeysel bir iyileştirme yapmayı tercih ederler veya
iyileştirme yapmak için çok isteksizdirler. Bazı fabrikalar çok hızlı iyileştirmeler
yaparken, diğerleri esneyerek iyileştirmeler yapmaktadırlar.
Allaha şükür ki, iyileştirme kampanyalarının olduğu veya olmadığı fabrikadaki

işçileri uykudan uyandıracak bir şey biliyorum. O da “tek parça akışıdır”.
58
3. İsrafı keşfetmek için mevcut şartları analiz etmek
1. Ok diyagramları: Ürünün akışında israfı bulma
2. İşlem analiz tablosu: İnsanın eylemlerinde israfı bulma
3. Standart işlem: İnsan, ürün ve makinaların kombinasyonunda israfı bulma
4. İsraf bulma kontrol listeleri
59
1. Ok diyagramları: Ürünün akışındaki israfı bulma
60
Ok diyagramları nasıl oluşturulur
1. Analitik amacı tanımla
2. Analiz edilecek ürünü seç
3. Fabrika yerleşim diyagramı hazırla
4. Bir akış analizi yap
5. Akış analizleri için bir özet kartı oluştur
61
Ok diyagramının amacını başarmak
62
Baskı devresi kartı atölyesi ok diyagramı
63
Akış analizleri özet kartı
64
2. İşlem analiz tablosu: İnsan eylemlerinde israfı bulma
İşçilerin yaptığı her şey iş parçasına bir değer eklemez. Tersine, tipik bir işçinin
hemen hemen yaptığı her şey hiç değer eklemeyen “hareket” lerdir. İşlem analiz
tabloları işçinin işlemlerindeki israfı açığa çıkarmaya yardım eden analitik
araçlardır.
Bir işlem analizi tablosunu doldurmak için, operatörün eylemlerini yaptığı sırada
yaz. Bu size daha sonra işçinin eylemleri içerisindeki israfın önemli bulgularını
bulmaya yardımcı olacaktır.
65
2. İşlem analiz tablosu: İnsanın eylemlerinde israfı bulma
İşlem analiz tablolarını kullanırken dikkat edilmesi gereken beş nokta:

 Nokta 1: Fabrika içerisinde doldurulmalı.
 Nokta 2: İş (değer ekleyen) olmayan her şey israf olarak sayılmalı.
 Nokta 3: İşin asıl detaylarına bakılmalı.
 Nokta 4: Tablo doldurulduktan sonra, bir iyileştirme hedefi oluşturulmalı.
 Nokta 5: “İş” işlemleri hariç her şeyden israf tamamen yok edilmeli.
66
İşlem analiz tablosu: Alüminyum döküm parçasından çapak alma işlemi
67
İşlem analiz tablosu: Alüminyum döküm parçasından çapak alma işlemi
68
3. Standart işlemler: İnsan, ürün, ve tezgahların kombinasyonunda israfı bulma
Standard işlemler, düşük maliyetle yüksek kaliteli ürünleri güvenli bir şekilde
üretmek için insan, ürün ve tezgahların en etkili işlevsel kombinasyonunu bulmak
için bir yöntem öneren yalın üretim sisteminde çok önemli bir fonksiyon olarak
hizmet verir.
Bu tip standart işlemleri kurmak için, ilk önce onların doğasında var olan israfları ve
pratik olmayan durumlarını açığa çıkarmak için mevcut işlemleri analiz etmeliyiz.
69
3. Standart işlemler: İnsan, ürün, ve tezgahların kombinasyonunda israfı bulma
Standart işlemler için kombinasyon kartı
70
71
İsraf-bulma kontrol listesi(Atölye).
72
İsraf-bulma kontrol listesi(Süreç).
73
İsraf-bulma kontrol listesi(Süreç).
74
İsraf nasıl yok edilir
 İsrafı kaldırmanın temel tutumu

 Ürünün hareketinden israfı kaldırmak
 İnsanın eyleminden israfı kaldırmak
 Tezgahların çalışmasından israfı kaldırmak
 İnsan, ürün ve tezgah kombinasyonundan israfı kaldırmak
75
İsrafı kaldırmanın temel tutumu
Yalın iyileştirmelerin çok sayıda düşmanı vardır. İsrafı bulup onu yok etmeye
teşebbüs ettiğimiz zaman, genellikle her türlü düşmanla karşılaşırız. Bu düşmanlar:
 Direnç
 Gözdağı
 Yılğınlık
 Suçlama
 Her şey mükemmel
76
Yalın iyileştirmeye karşı on argüman
Yalın İyileştirmeye Karşı On Argüman

1. Yalın iyileştirmeler hiçbir işe yaramaz!
2. Kulağa iyi bir şey gibi geliyor ama yine de yapmak istemiyoruz!
3. Kağıt üzerinde iyi görünüyor, ama.
4. Maliyetler, muhtemelen alabilecekleri kadar düşük!
5. Ama biz zaten bu şekilde işler yapıyoruz!
6. İnsanların omuzlarımıza bakıp bize ne yapacağımızı söylemesini
istemiyoruz!
7. Kaliteyi düşürmeden artık maliyetleri düşüremeyiz!
8. Artık her şey yolunda gidiyor. Neden onu değiştirelim?
9. Bu berbat bir fikir! Bunu 20 yıl önce denedik!
10. Bak, bu şeyleri herkesten daha iyi anlıyoruz (bu yüzden bize ne
yapacağımızı söyleme).
77
Bir kaç örnek
Bunun niçin mutlak kötü bir argüman olduğu çok basittir: Çoğunlukla her fabrikada duyduğumuz
şeylerdir. Birkaç örnek:
 Elektronik ürünler üreten bir firma: “Toyota’da Yalın’ın çalıştığına şaşırmam. Fakat Toyota ile
aynı ligde olmaktan korkarım”
 Mutfak gereçleri üreten bir firma: “Yalın otomobil imalatçıları ve çok sayıda tezgahla işlem
yapan firmalar için uygundur. Doğal ağaç malzemeleriyle ürünler üreten bizim fabrikamız için
uygun değildir.”
 Bir çiftlik ekipmanı üreten bir firma: “Biz diğer imalatçılardan farklıyız. Çalıştığımız
sezonlarda, satışlarımız 4 veya 5 e katlar .”
 Bir imalatçı firma bayisi: “Yalın bizim ana fabrikada uygulanır. Fakat, burada çalıştırmaya
gerek yoktur. Eğer bizim şirket böyle bir çalışma isterse belki yapabiliriz”
 Uzun süredir çalışan bir Avrupa otomobil imalatcısı: “Dalgamı geçiyorsun? Yalın Japon
düşünme tarzına dayanır. Biz farklı düşünüyoruz”
78
Japon TV imalatçılarında kullanılan tabu ifadeler
Tabu Cümleler
İşimizde iyileştirmeler yaparken, hepimiz bu sözleri dudaklarımızdan
keselim!
1. Asla, “Kendin yap!” deme.
2. Asla “Daha düşük maliyeti elde edemeyiz” deme.
3. Asla, “Bu yeterince iyi.” deme.
4. Asla, “Bunu yapmak için çok meşgulüm.” deme.
5. Asla, “Bu işimin bir parçası değil.” deme.
6. Asla "İşe yaramazsa," "yapamam." deme.
7. Asla, “Bu senin sorumluluğunda benim değil.” deme.
8. Asla, “Zaten iyiyiz. Değişmemize gerek yok.” deme.
79
İyileştirmenin on “temel ruhu” prensibi
İyileştirme için On “Temel Ruh” İlkesi

1. İşlerin nasıl yapılacağına dair tüm sabit fikirlerinizi atın.
2. Yeni yöntemin nasıl işe yarayacağını düşünün - nasıl işe yaramayacağını değil.
3. Mazeret kabul etme. Statükoyu tamamen inkar et.
4. Mükemmelliği arama. Yüzde 50 uygulama oranı yerinde yapıldığı sürece sorun
değil.
5. Bulundukları anda hataları düzeltin.
6. İyileştirmeler için para harcamayın.
7. Problemler beyninizi kullanmak için size bir şans verir.
8. Nihai nedeni bulana kadar en az beş kez “Neden?” Diye sorun.
9. On kişinin fikri, bir kişiden daha iyidir.
10. İyileştirme sınır tanımaz.
80
İyileştirmeler niçinle başlar
 “Burada niçin konveyör kullanıyoruz?”

 “Ekipmanın operatörü niçin oturuyor?”
 “Onlar niçin iş parçalarını vidalıyor?”
 “Onlar niçin bu şeyleri taşıyor?”
 “Niçin..?” “Niçin..?” “Niçin..?”
81
Niçin? #1
“Niçin?” # 1: “Onlarla işiniz bittiğinde, bu parçaları niçin oraya

taşıyorsunuz?”
Cevap: “Huh? Oh, çünkü onları bir sonraki sürece götürüyorum. ”
Not: İşçi, cevabın açık olduğunu hissettiği böyle basit bir soruda
şaşırtıldı.
82
Niçin? #2
“Niçin?” # 2: “Ama, niçin onları bir sonraki sürece taşıyorsunuz?”
Cevap: “Niçin olduğunu söyledim. Çünkü orada işlenmek zorundalar.”
Soru: “Bunu biliyorum. Ama niçin onları oraya taşımalısın?”
Cevap: “Peki. Sanırım, çünkü bu süreç burada ve bir sonraki süreç

orada yapılıyor. Senin sorunun cevabı bu mu?”
Not: İşçinin söyleyeceği şeyden biraz emin olduğuna dikkat edin.
83
Niçin? #3
“Niçin?” # 3: “İki süreç niçin birbirinden ayrı çalışıyor?”
Cevap: “Hmmm... Sanırım bu süreç başka bir bölümde.”
Not: Şimdi işçi de merak etmeye başlıyor.
84
Niçin? #4
“Niçin?” # 4: “Fabrika, niçin farklı bölümlere ait işlemleri birbirinden

ayrı tutuyor?”
Cevap: “Ben de nedenini merak ediyorum. Burada çalışmaya

başladığımdan beri böyleydi ve şimdiye kadar hiç düşünmedim. ”
Not: Sorgu, “sabit fikirlerin duvarı” işaretine ulaştı.
85
Nesnelerin israfcıl hareketini kaldırmak
Ok diyagramları hareket eden şeylerde var olan israfın bütün formları

açığa çıkaracak iyi araçlardır. Onları oluşturmak kolaydır ve temel
israfları tanıyacak şekilde yüzeye çıkarırlar.
86
Baskı devresi kartı fabrikasında ilk iyileştirme öncesi ve
sonrasına ait ok diyagramları
87
Baskı devresi kartı fabrikasında ilk iyileştirme öncesi ve
sonrasına ait ok diyagramları
88
Süreç beklemesi ve parti beklemesi
89
Bekleme noktalarından israfı kaldırma yolları(Süreç bekleme)
90
91
92
93
94
Bekleme noktalarından israfı kaldırma yolları(parti bekleme)
95
96
97
98
99
İnsanın israfcıl hareketlerini kaldırmak
Biz genellikle insanların yaptığı israfcıl hareketleri iyileştirmek için yaptığımız

faaliyetleri “işlem iyileştirmeleri” olarak ifade ederiz. Bunlar, ayak, el, gövde,
parmak, kalca gibi hareketlerdir. Bunların hepsi israf içerir.
100
Eylemleri iyileştirme ve işlem noktasını iyileştirme
İşlemleri iyileştirme yaklaşmanın iki yolu vardır. Bunlardan birincisi, israfları işlemin
kapsadığı hareketlerden çıkararak “eylemler iyileştirilir” ve ikincisi ise, aynı amaca
hizmet eden daha kapsamlı bir iyileştirme elde etmek için tüm işlemler yeniden
değerlendirilerek “işlem noktası iyileştirilir”. JIT’de, her zaman öncelikli ve daha
radikal bir yaklaşım olan ikincisine öncelik verilir.
101
Hareket ekonomisi prensipleri
Organların kullanımı ile ilgili prensipler

 Prensip 1: Her iki elinle birlikte manuel işleme başla ve dur.
 Prensip 2: Kol hareketlerini eşzamanlı ve simetrik olarak yap.
 Prensip 3: Gövde ve bacak hareketlerini minimize et.
 Prensip 4: Kas gücü yerine yer çekimini kullan.
 Prensip 5: Ani dönüş ve zikzak hareketlerden kaçın.
 Prensip 6: Hareketleri ritmik yap.
 Prensip 7: Kolayca durabilme ve hareket edebilme.
 Prensip 8: Ayak hareketlerini de kullan.
İşyeri Düzeni ile İlgili İlkeler

 Prensip 9: Bütün malzeme ve takımları önde ve yakında tut (kullanım noktasına maksimum yakınlık).
 Prensip 10: Malzemeleri ve takımları kullanım sırasına göre düzenle.
 Prensip 11. Güç’ün ucuz tiplerini kullan.
 Prensip 12: İşçinin boyuna göre ayarlanabilen masa ve ekipmanlar kullan.
 Prensip 13: İş ortamını mümkün olduğunca konforlu hale getir.
102
Hareket ekonomisi prensipleri
Takımlar ve tezgah ile ilgili prensipler
 Prensip 14: Ayakların da çalışmasına izin ver.
 Prensip 15: Takım çeşitliliğini azaltmak için fonksiyonel takımlar kullan.
 Prensip 16: Bütün takımlar ve parçalar kolayca kaldırılabilmeli.
 Prensip 17: Tezgahta kullanılan her türlü yardımcı ekipman uygun yerlerde olmalı ve
şekli kullanım için kolay olmalı.
103
El/İşlemlerde hareket aralığı
104
İnsan, ürün ve tezgah kombinasyonundan israfı kaldırmak
İnsan ve tezgahın birlikte çalışmasının iki yolu:

 Seri işlemler
 Paralel işlemler
105
Seri işlemler
106
Paralel işlemler
107
Ağaç ürünleri imalatcısının standard işlemler için kombinasyon
kartları: İlk iyileştirme öncesi ve sonrası
108
Ağaç ürünleri imalatcısının standard işlemler için kombinasyon
kartları: İlk iyileştirme öncesi ve sonrası
109
İsraf oluşturmama sırları
Genelde israf oluşturmamanın iki sırrı vardır. Bunlardan ilki, işlemlerin israf
oluşturmadan yapılmasını sağlayacak disiplinin oluşturulması ve standart işlemler
geliştirerek israfa karşı önleyici ölçümler almaktır. Diğer bir ifadeyle israfla kaynağında
mücadele etmektir.
İkincisi ise, israfı önleyici ölçümlerde bir ihmal veya boşluk olduğu zaman meydana
gelen anormallikler ve problemleri dikkate alarak kaynak yoğunluklu ölçümlerden
faydalanmak.
Bu bölümde israfı oluşturmama sırları olarak aşağıdaki konuları tartışacağız:

 Tam standardizasyon ve bakım standartları
 Görsel kontrol ve denetimsel kontrol
 5W1H formu
110
Tam Standardizasyon
Fabrikalar için çok çeşitli standardizasyon gerekir. En temel standardizasyonlar:

 Tezgah standardizasyonu: Bir kimseye her zaman aynı şekilde tezgahı
çalıştırmaya imkan verir.
 İşlem standardizasyonu: Bir kimseye her zaman aynı şekilde işlem yapmaya
imkan verir.
 Kontrol standardizasyonu: Bir kimseye normal ve anormal koşullar arasındaki farkı
ifade etmeye imkan verir.
 Yazışma standardizasyonu: Herkese yazışma prosedürlerini her zaman aynı
şekilde yapmasına imkan verir.
 Tedarik standardizasyonu: Bir kimseye her zaman aynı yolla tedarik görevlerini
yerine getirmeye imkan verir.
111
Görsel kontrol ve denetimsel kontrol
 Kırmızı etiket
Kırmızı etiket takımları fabrikadaki soğuk sert bir bakışı ifade eder ve gereksiz olan her
şeye yapıştırılır. Bu gereksiz parçaları tanımak için herkese imkan verir.
 Tabelalar
Bir şeyin ne olduğunu, nereye ait olduğunu ve ne kadar olacağını açıkça göstermek
için kullanılır.
 Sınır çizgileri
Nesnelerin (tezgah, takım, stok, kart vs) tutulduğu standart yerlerin etrafına çizgi
çekilmesi. Çizgiler özellikle her üretim istasyonunda işlenmiş veya işlenmemiş
parçaların miktarını ve yerini göstermek için çok yararlıdır.
112
Görsel kontrol ve denetimsel kontrol
 Andon
Andon üretim hattında bir onarmalliğin veya problemin meydana geldiğini haber veren
alarm ışıklarıdır.
 Kanban
Kanban JIT üretimde kullanılan küçük kartlardır. Bu kartlar süreç içi envantere
iliştirildiği zaman, kanban olarak ifade edilir. İliştirilen süreç içi envanterden alınır
alınmaz bir iş emri görevini üstlenir.
 Dilim ve kontrol alarmları
Dilim alarımları veya kornaları, montaj işlemlerinde dilimin sona erdiğini ifade etmede
yardımcı olabilir. Kontrol esnasında, kontrol alarımları ve kornaları bir kontrol elemanı
bir kusur bulduğunda aktif hale gelir ve bu işitsel tanımlama kusurların görsel
tanımlamayı güçlendirmeye yardım edebilir.
113
Hat durduktan sonra 5W1H faydalanmak
114
5W1H formu
Görüldüğü gibi 5W1H formu israfın tekrarlamasını önleyen çok önemli bir araçtır. Bu
formu kendi başına kullanan yöneticiler, aşağıda verilen 5W1H hakkındaki beş temel
kavramı yaptıklarından emin olmalıdırlar:
 Anahtar Kavram #1: Bir çocuğun gözleri ile bak
 Anahtar Kavram #2: 5W1H nin üç esasını hatırla
 Anahtar Kavram #3: Yürüyen bir kimse ol
 Anahtar Kavram #4: Sabit düşünmekten vazgeç
 Anahtar Kavram #5: Onu hemen yap
115
Matkap ucu depolama yönteminin iyileştirilmesi
116
Teşekkürler
117
5S Yaklaşımı

Doç.Dr.
Önümüzdeki üç saat
▪ 5S nedir?
▪ 5S’nin hedefleri
▪ 5S’nin faydaları
▪ 5S’nin anlamı
▪ Kırmızı etiket ve tabela stratejileri
▪ Delici ve kesici takımlara uygulanan düzenlemeler
▪ ...
1
5S nedir?
▪ İşletmelerde iş güvenliği ve sağlığı, kalite, verimlilik, makina performansı, çalışanların
katılımı ve motivasyonunun artırılmasına yönelik çeşitli çalışmalara katkıda bulunan,
işletmelerdeki düzen ve disiplini sağlamak için kullanılan, hem basit hem de en küçük
ayrıntıların denetimini sağlayan bir sistemdir.
▪ Temizlik ve düzen demektir. İşyerinde "benim saham, benim fabrikam ve benim

makinam " felsefesini harekete geçirerek, çalışanların işyerlerini evleri gibi görmelerini
sağlamak ve herkese bir sorumluluk vermektir.
▪ Yoğun olarak Japonya’da kullanılmaktadır. Fakat tüm dünyada kabul görmüş ve

süratle yaygınlaşmaktadır.
▪ Toplam Üretken(Verimli) Bakımın en önemli unsurlarındandır. S harfi ile başlayan

Japonca 5 kelimenin bir arada ifade edilmesi ile oluşmuştur. Son zamanlarda 5S
sistemine yeni bir S daha eklenmiştir. Sakınma (safety) şeklindeki 6. S’de artık
sistemin bir parçasıdır.
5S’nin hedefleri
▪ Süre kayıplarını gidermek
▪ Arızaları azaltmak
▪ Kalite ve verimi arttırmak
▪ Gururla çalışılabilecek bir iş yeri ortamı oluşturmak
▪ İş güvenliği ve sağlığı risklerini ortadan kaldırmak
▪ Çalışanların moralini arttırmak
▪ Maliyeti düşürmek
▪ İşletmeye rekabet gücü kazandırmak
2
5S’nin faydaları
▪ Arama, taşıma ve yer değiştirmelerden kaynaklanan süre
kayıplarını azaltır
▪ Sahada her noktayı herkesin her zaman kontrol etmesine olanak
sağlar
▪ Çalışma alanı daha verimli kullanılır
▪ Çalışanlarda iş yerini ve makinaları sahiplenme duygusu artar.
▪ Sorumluluk alma ve iyileştirme çalışmalarına katılımı arttırır
▪ İşletme körlüğünü ortadan kaldırır
▪ Sıfır iş kazası hedefine ulaşmaya katkıda bulunur
▪ Ortaya çıkartılan temiz ve düzenli çalışma alanıyla, gelişmekte
olan anormalliklerin hemen farkedilmesini ve erken önlem
alınmasını sağlar
▪ Müşteriye gururla gösterilecek bir iş yeri oluşturulur
5S’nin makinalar açısından faydaları
▪ Problemli noktalar temizlik yapılırken tespit edilebilir (Amaç

sadece temizlik yapmak değil, temizlik yaparken kontrol etmek ve
sorunlu bölgeleri tespit etmektir).
▪ Görsel kontrollerin oluşturulması (Bir kontrol noktasındaki kontrolü

herkesin yapabilmesini ve bir anormalliğin gelişmesi halinde bunu
herkesin fark edebilmesini olanaklı kılar).
▪ Makina verimliliğinin arttırılması (Makinalarda arızaların

önlenmesine ve böylelikle verimin arttırılmasına olanak sağlar.
Hatasız ürün, sıfır iş kazası ve sıfır plansız duruş hedeflerine
ulaşmaya önemli katkıda bulunur).
3
5S’nin insan açısından faydaları
▪ Ekipmanına sahip çıkan operatörlerin yetiştirilmesi (Operatörler

makinalarına sahip çıkar, iyileştirmeler yaparlar ve bu çalışmalar
sonucunda kişilerde “benim makinam” duygusu gelişir).
▪ Önleyici tedbirler alma alışkanlığının geliştirilmesi (Herkesin

sorunlar oluşmadan önleme düşüncesine sahip olmaları
hedeflenir. Sorunları önlemek, sorun ortaya çıktığı zaman
meydana gelebilecek kayıpları azaltır).
▪ Alışkanlıklar değiştirilir ve sahiplenme duygusu artar (Kötü

alışkanlıklar bırakılır. Devam ettirenlerde utanma ve dışlanma
duygusu başlar. Birbirini uyarma ve diğerine yol gösterme,
öğretme alışkanlıkları edinilir).
7
Fayda #1: Daha düşük veya yüksek kapasiteye götüren sıfır israf
▪ Süreç içi ve ambarlardaki bekleyen stokları yok edin

▪ Gereksiz stoklama yerlerini (ambar, raf, dolap) yok edin
▪ Taşıma ekipmanlarını beklemekten doğan israfları yok edin
(transpalet, forklift, vs…)
▪ Gereksiz yere tahsis edilmiş alan ve ekipmanlardan doğan israfı
yok edin
▪ Arama gibi faaliyetler için harcanan gereksiz hareket israfını yok
edin
▪ Katma değer yaratmayan her türlü faaliyeti yok edin
4
Fayda #2: Sıfır iş kazası - İyileştirilmiş güvenlik
▪ Tezgahınızı temiz şekilde koruduğunuzda, ortaya çıkacak

mekanik arızaları ve kazaları derhal farkına varabileceksiniz
▪ Her şeyin konacağı yerleri net bir şekilde tanımlayın ve koridorlar
ile dinlenme alanlarının darmadağın olmadığından emin olun
▪ Her şeyin yerine, kırılma ve diğer zarar verici şeylerin olmasını
önlemek için güvenli bir şekilde yerleştirilmeli
▪ Yangın müdahale ekipmanları ve acil çıkışlar açık bir şekilde
işaretlenmeli
Fayda #3: Sıfır arıza – Daha iyi bakım
▪ Çöp, kir ve toz tezgah arızalarının temel sebeplerinden biridir ve

ekipman ömrünü azaltır
▪ Yonga, talaş, yağ sızıntısını yok edin ve iş sahasını pırıl pırıl hale
getirin ki tezgahın nasıl çalıştığı rahatça görülebilsin
▪ Ekipmanlarınızı günlük olarak koruyun ve kontrol edin, böylece

arızaları oluşmadan önleyebilin
10
10
5
Fayda #4: Sıfır kusur – Daha yüksek kalite
▪ Üretim alanı darmadağınık iken hurdaları yakalayabilmek zordur.

▪ Her şeyi yerinden alıp işiniz bitince tekrar yerine koyun, böylece
malzeme ve araç seçimi hataları en aza indirilebilir.
▪ Temiz ve iyi düzenlenmiş bir çalışma alanı işçilerin yaptıkları işi
daha bilinçli bir şekilde yapmalarını sağlar.
▪ Kalite güvence kontrol ekipmanları ve ölçüm araçlarının düzenli
bakımının ve kalibrasyonun yapılması sıfır hataya ulaşmanın ön
şartlarından biridir.
11
11
Fayda #5: Sıfır hazırlık – ürün çeşitliliği
▪ Kalıp, bağlayıcı ve aletlerin düzenli bir şekilde yerleştirilmesi

arama kayıplarını yok eder
▪ Pırıl pırıl temiz tezgahlar ve temiz bir çalışma ortamı işlemsel
verimliliği arttırır
▪ 5S’in uygulanması ile çalışma sahası yeterince basit ve şeffaf
olacağı için her şeyin kolaylıkla anlaşılması sağlanır
▪ Tanımlanmamış mastarların veya kalıpların kullanımı uygunluk
açısından doğru değildir.
12
12
6
Fayda #6: Sıfır geçikme – Güvenilir teslimatlar
▪ Hurdalar yok edilince sevkiyatlar zamanında yapılabilir.

▪ İyi çalışma koşullarına ve düzenli akan operasyonlara ihtiyacımız
var.
▪ Devamsızlık 5S uygulanan yerlerde düşer.
▪ Operasyonel etkinlik israftan arındırılmış yerlerde daha yüksektir.
13
13
Fayda #7: Sıfır şikayet - Daha büyük güven ve doğruluk
▪ Temiz ve düzenli bir işletmeden gelen ürünlerde hurda yoktur.

▪ Temiz ve düzenli bir işletmeden gelen ürünlerin maliyeti daha
düşüktür.
▪ Temiz ve düzenli bir işletmeden gelen ürünlerin zamanında
teslimatı yapılır.
▪ Temiz ve düzenli bir işletmeden gelen ürünler tehlikeli değildir.
14
14
7
Fayda #8: Sıfır zarar – Şirket büyümesi
▪ 5S uygulanan yerlerde çalışanlar toplum içinde daha saygın ve

güvenilir bir yere sahiptirler.
▪ Müşteriler kendilerini israf, yaralanma, arıza ve hurdalardan

kurtaran bir üreticiden alışveriş yapmaktan mutludurlar.
▪ 5S konusunda uzmanlaşmış şirketler büyüyen şirketlerdir.
15
15
5S’nin temel faydaları
16
16
8
5S’yi oluşturan kelimeler
Seiri
• Sınıflandırma
• Sort
Seiton
• Sıralama
• Set-In-Order
Seiso
• Silme
• Shine
Seiketsu
• Standartlaştırma
• Standardize
Shitsuke
• Sahiplenme
• Sustain
17
17
5S
18
18
9
Seiri – Sınıflandırma (Ayıklama)
Gerekli, gereksiz malzemeleri ayıklayarak tasnif etmek,

sınıflandırmaktır. İşletmedeki her malzemenin doğru yerinde
bulundurulması amacıyla yapılan düzenlemeye sınıflandırma denir.
Bulunduğu yere, kullanım sıklığına, kullanıcıya uygunluğuna göre
malzemeler tasnif edilmelidir. Neyi saklamalı, neyi atmalı, işe
nereden başlamalıyız? Gereksiz malzemelerden kurtularak işe
başlamalıyız. Ancak, demirbaşa kayıtlı malzemelerin terkin
işlemlerinde dikkatli olunmalıdır. Diğer malzemeler ise usulüne
uygun olarak atılarak, satılarak veya hurdaya gönderilerek
değerlendirilecektir.
19
19

Tasnif işlemi yapılırken aşağıdaki sorular sorulmalı ve çizelge esas
alınarak ayıklama yapılmalıdır.
⚫ Çalışma sahanızda dağınıklık yaratan gereksiz bir eşya var mı?
⚫ Olduğu gibi bırakılan kablo, boru gibi gereksiz malzemeler var mı?
⚫ Zemin de duran el aleti ve teçhizat var mı?
⚫ Tüm malzemeler sınıflandırıldı mı? Depolandı mı? Etiketlendi mi?
⚫ Tüm el aletleri, ekipmanlar, ölçü aletleri, malzeme ve evrak
sınıflandırılıp kendi yerlerine konuldu mu?
Tüm bu sorulara yanıt aldıktan sonra el aletleri, ekipmanlar, malzeme ve

evrak kullanım öncelik ve sıklığına göre sınıflandırılabilir.
20
20
10
Sürekli
En yakın yere
kullanılanlar
Sık Çalışma
Gerekli
kullanılanlar alanından uzağa
Bazen
Ayrı bir depoya
kullanılanlar
Malzeme
Hiç
Hurdaya
kullanılmayanlar
Kullanılma
Değerlendirme
Gereksiz olasılığı
ambarına
olanlar
Özel imha Özel yöntemlerle

gerektirenler hemen imha
21
21
Diğer sınıflandırma kriterleri şunlar olabilir:

⚫ Gereklilik
⚫ Kullanım sıklığı
⚫ Çabuk ulaşma
⚫ Büyüklük (hacim, ağırlık)
⚫ Tehlikeli oluş (solvent, kimyasallar, ...)
⚫ Göze hitap
⚫ Cins, tür, renk, ...
⚫ Değeri
⚫ Hassasiyet
⚫ Geliş / sevk edileceği tarih
⚫ vs
22
22
11
Sınıflandırılacak malzemeleri belirlerken aşağıdaki yerler de kontrol

edilmeli ve oralardaki malzemeler de dikkate alınmalıdır.
⚫ Rafların ve dolapların içi, altı, üstü ve arkası
⚫ Değerlendirilecek malzemelerin depolandığı alanlar
⚫ Merdiven altları ve köşeler
⚫ Depolar
⚫ Duvarlar ve ilan panoları
23
23
Neler yapmalıyız:
⚫ Bulunduğu bölgeye ait olmayan malzemeler tespit edilebilir.
Bu durumları görüşmek ve çözüm bulmak için bölge
sorumluları arasında koordinasyon toplantıları
düzenlenmelidir.
⚫ Çalışma sahasının sorumluları (bölge ve dar alan)
belirlenecek
⚫ Çalışma sahasındaki malzemeler için sınıflandırma kriterleri
belirlenecek
⚫ Sorumlular kendi çalışma sahalarında bulunan tüm
malzemeleri belirlenen kriterlere göre sınıflandıracak
24
24
12
Seiton – Sıralama (Düzenleme)
▪ Genel düzen ve tertiptir. “Her şeye bir yer ve her şey yerli yerinde”
olarak tanımlanabilir.
▪ Malzeme kutuları için bir yer belirlenmişse, malzeme kesinlikle
orada olmalı ve asla kaldırılmamalı.
▪ Yangın söndürücülerin yeri, herkes tarafından bilinmeli ve
gerektiğinde en kısa sürede söndürücülere ulaşılmalıdır.
▪ Rahat çalışma ortamının vazgeçilmez bir unsuru olarak görülen
DÜZEN sisteminde, her şey elinizin altında ve bildiğiniz yerdedir.
▪ Düzenleme, gerekli olan şeyi ararken ve geri koyarken süre
israfını önlemektir.
25
25
Nasıl Yapalım?
⚫ Her şeye bir ad vermeli, herkes bu şeyi aynı adla tanımalı.
⚫ Her şeye bir yer tahsis edilmeli, herkes lâzım olduğunda oradan
almalı, işi bittiğinde tekrar aynı yerine koymalı.
⚫ Ambarda, her şeyin bulunduğu raf ve gözler numaralandırılmalıdır.
⚫ Aranılan her şeye 30 saniyede ulaşılmalı ve işi bitince tekrar 30
saniyede yerine konulmalı.
⚫ Gereğinden fazla raf ve masa bulundurulmamalı.
⚫ Rafların altı temizlik yapılabilecek kadar açık bırakılmalı.
⚫ Kablo ve kablo taşıyıcıları yerden belli bir yükseklikten geçirilmeli.
26
26
13
▪ Hava kanalları ve borular yerden belirli yükseklikte monte edilmeli.
▪ Tek anahtar ve takım kullanma ihtiyacı en aza indirilerek, İngiliz anahtarı,

boru anahtarı gibi kombine takımlar kullanılmalı.
▪ Önemli yerlere ve makinelerin yanına gerekli anahtarlar ve takımlar

asılmalı. Her an kullanıma hazır durumda tutulmalı. Makinelerin yanına
toz alma bezini koyacak bir yer yapılmalı.
▪ Duyuru panolarına asılan her ilân ve duyurunun; ilân edildiği tarih,

indirileceği tarih, ilândan sorumlu kişinin kimliği yazılı olmalı.
▪ Duyuru ve ilânların üst kenarı aynı hizada ve kenarları pano çerçevesine

paralel olmalı.
27
27
▪ Düzenlemede üç anahtar yöntemi:
Ne
Nerede Ne
kadar Minimum
Bölge Raf
seviye
tanımlaması tanımlaması
tanımlaması
Maksimum
Alt bölge Malzeme
seviye
tanımlaması tanımlaması
tanımlaması
28
28
14
Depolama alanları :
⚫ “3 Anahtar yöntemi” depolarda uygulanıyor mu ? (ne, nerede,
ne kadar)
⚫ Miktar göstergeleri kolaylıkla görülüyor mu?
⚫ Düzenli bir stoklama yapılmış mı? (Enlemesine, boylamasına,
paralel olarak)
⚫ Depolamada 3 boyut da etkin olarak kullanılıyor mu?
⚫ FIFO ? (first in, first out; ilk giren, ilk çıkar) yönetimi mevcut mu?
⚫ Malzemeler birbirinden düzgün şekilde ayrılmış mı?
⚫ Tozdan arındırılmış mı?
⚫ Malzemenin doğrudan yerde depolanması engellenmiş mi?
⚫ Kusurlu malzemeler ayrıca depolanmış mı?
⚫ Kusurlu malzeme depolama alanı belirlenmiş mi?
29
29

Alet, takım ve bağlama(ATB) tertibatları:
⚫ Kusurlu kalemler ilk bakışta görülüyor mu?
⚫ ATB için depolama sistemi mevcut mu?
⚫ “3 ANAHTAR” yöntemi uygulanıyor mu?
⚫ Her ATB’ye bir kod veya isim verilmiş mi?
⚫ Sürekli kullanılan ATB çalışma alanında mı?
⚫ ATB için gerekli sınıflandırma yapılmış mı?
⚫ ATB iş programına göre depolanmış mı?
⚫ Yanlış yerde depolanan ATB göze çarpıyor mu?
⚫ Uygun olamayan depolama hemen düzeltiliyor mu?
⚫ ATB’nin sayısını azaltmak için her türlü ölçümler gerçekleştiriliyor mu?
⚫ Kullanılan ATB nin yerine konması için gerekli özen gösteriliyor mu?
⚫ Devamlı kullanılan ATB bir kol uzaklığında mı?
⚫ İşi biten ATB yerine konuluyor mu?
⚫ El yordamıyla koymak gerektirmeyen depolama sitemi mevcut mu?
⚫ Şekle, renklere göre düzenleme mevcut mu?
30
30
15
Kesici takımlar (KT):

⚫ Düzenli kullanılan KT operatörün yanında mı?
⚫ Çok sık kullanılmayan KT ortak kullanıma sunulmuş mu ?
⚫ Uygun şekilde sınıflandırılmış mı?
⚫ KT’lerin birbirine değmesi engellenmiş mi?
⚫ KT’ler için ergonomik çekmeceler kullanılıyor mu?
⚫ Bileme taşları birbirine değmeyecek şekilde depolanmış mı?
⚫ Keskin kenarların paslanması engellenmiş mi?
31
31
▪ Ölçme aletleri(ÖA) :
⚫ Depolama alanları kir ve tozdan arındırılmış mı?
⚫ “3 ANAHTAR yöntemi” uygulanıyor mu?
⚫ ÖA nın son kullanma veya değiştirme tarihi (kalibrasyon
tarihi) belirtilmiş mi?
⚫ Diğer ÖA için gerekli koruma tedbirleri alınmış mı?
32
32
16
Yağlar:
⚫ Yağ fıçılarının veya tanklarının depolanmasında renklerden
faydalanılmış mı?
⚫ Aynı tip yağlar birlikte mi depolanıyor?
Güvenlik:
⚫ Koridorlardaki engeller kaldırılmış mı?
⚫ Düşebilecek nesneler için destek sistemi mevcut mu?
⚫ Tehlikeli bölgeler ayrılmış mı?
⚫ Tehlike işaretleri var mı?
⚫ Dönen parçalar için gerekli önlemler alınmış mı?
⚫ Yangın söndürücü levhaları her yerden görülüyor mu?
⚫ Yangın musluklarının veya acil su tanklarının önünde engeller var mı?
33
33

Neler yapmalıyız:
⚫ Düzenleme çalışmaları tamamlandıktan sonra, genel yerleşim planının
yapılması, ambar düzeni kurulması, çalışma alanındaki malzemelerin
yerleşim planının hazırlanması, malzemelerin yerlerinin belirlenmesi
faydalı olacaktır.
⚫ Sınıflandırılmış olan malzemelerin kendilerine en uygun yerlere konulması
için gerekli olan raf, dolap, ... temin edilecek.
⚫ Düzenin korunması için tanımlama/etiketleme yapılacak.
⚫ Dolap, raf, vs... yerleri sabitlenecek.
⚫ Düzenlemenin amacı ve kazançlar (görüntü, ferahlık, kayıp azaltma, iş
kazası risklerini azaltma, ...) konusunda bilgi verilecek.
⚫ Genel yerleşim planı hazırlanacak.
⚫ Malzeme çeşitliliği azaltılacak.
34
34
17
Seiso – Silme (Temizlik)
▪ Amaç, tertemiz bir çalışma ve yaşama alanı yaratmaktır. Çünkü; toz, kir ve artıklar,
dağınıklığın, disiplinsizliğin, verimsizliğin, hatalı üretimin ve iş kazalarının
kaynağıdır. Her insan günlük yaşantısını geçirdiği, çalışma ve yaşama alanlarını
kendi sağlığı açısından temiz tutma alışkanlığını kazanmak zorundadır. Hiç kimse
kirlettiği yeri bir başkası temizlesin diye beklememelidir. Her zaman temiz çevrede
yaşamak medenî bir insan olmanın ilk şartıdır.
▪ Okullarımızın atölye, derslik ve lâboratuar gibi bütün hacimlerinde o mahallin
temizliğinden kimin sorumlu olduğu belirlenmeli ve uygun yere asılmalıdır. Temizlik
yapacak personel eğitilerek, kendilerine hijyenik kurallar, insan sağlığı, toplu
beslenme ve toplu yaşamın gerçekleştiği okul ve iş yeri gibi yerlerde gerçek
anlamda temizlik yapılmadığı takdirde bulaşıcı hastalıkların nasıl yayılarak
sağlığımızı tehdit edeceği, bunun da iş gücü kaybına sebep olacağı öğretilmelidir.
▪ Zaman zaman tüm personelin katılacağı 3 dakikalık bir 5S temizliği yapılarak hem
çevrenin hem de çalışma alanımızın temizliği sağlanmış olur.
▪ Temizlik ve düzen sayesinde kazaya neden olabilecek malzeme, alet ve takımlar
ortada bulunmayacak, yerlerde yağ, su, toz gibi şeyler bulunmayacak, buna bağlı
olarak da iş kazalarında azalmalar sağlanacaktır.
35
35
Temizlik konusunda daima şu soruların yanıtları aranır:

⚫ Kendi sahamdaki kirler nelerdir? / nerelerdedir?
⚫ Kirlerin kaynağı nedir? / nereden geliyor?
⚫ Nasıl engellerim / önlerim / azaltırım / iyileştiririm?
⚫ Dağılmasını nasıl önlerim?
⚫ Nasıl temizlerim?
⚫ Nasıl daha hızlı temizlerim?
36
36
18
Temizliğin aşamaları şunlardır:

⚫ Öncelikle, çok fazla kirlenmiş bölgeler iyice temizlenir.
⚫ Fabrikanın ve makinanın gizli kalmış noktaları daha fazla
titizlik gösterilerek temizlenir. (çukurlar, kablo ve boru
kanalları, makina altları, vs...)
⚫ Fabrika inşaatından kalma ve/veya makina üzerinde kalmış
olan gereksiz parçalar atılır.
⚫ Rutin temizlik programı yapılır.
37
37
Fabrikada kirliliğe neden olan bazı kaynaklar şunlardır:

⚫ Dışarıdan getirilen toz, çamur, vs. (ayakkabılarla getirilenler)
⚫ Ambalaj malzemelerinin kırıntıları
⚫ Yağ, su, buhar kaçakları
⚫ Hat egzostları
⚫ Prosesin doğasından kaynaklanan kirlilikler (malzeme
kırıntıları, çapaklar, malzeme sızıntıları, vs.)
⚫ Bakım çalışması sonunda elde veya eldivende oluşan kir ve
yağ
38
38
19
Temizlik konusunda şunlar unutulmamalıdır:
▪ Temizlik kontroldür.
▪ Kişiler, temizliği niçin yapacaklarını iyi bilmelidir.
▪ Çok kirli fabrikalar 1 veya 2 defa, herkesin katıldığı bir temizliğe tabi tutulmalıdır. Her zaman
yapılan büyük temizlikler problem olduğunun göstergesidir.
▪ Önceki durum – sonraki durum karşılaştırması için fotoğraf, video vs. kullanılmalıdır.
▪ Yönetim kademeleri temizlikte yer alarak önderlik etmelidir.
▪ Hedeflerin ve amacın net anlaşıldığından emin olunmalıdır.
▪ Bir model sahada ve makinada işe başlamak faydalı olacaktır.
▪ Kontroller mümkün olduğu kadar fazla görsel yapılmalıdır.
▪ Temizlik için hevesli ve gayretli olunmalıdır.
▪ 5S yalnız temizlik olarak algılanmamalı, çalışanların alışkanlıklarını değiştirmek için araç
olarak düşünülmelidir.
▪ Yapılan temizliğe en uygun olan temizlik araçları geliştirilip kullanılmalıdır.
▪ Küçük hataların önlenmesi, kirlilik kaynaklarının tespiti, kontrol edilmesi zor olan yerlerin
belirlenmesi önemlidir.
39
39
Temizlik çalışmaları şu faaliyetleri kapsar:

⚫ Bireysel sorumlulukların belirlenmesi
⚫ Temizlik yapılması
⚫ Bulguların not edilmesini ve değerlendirilmesini
⚫ Sorunlu bölgelerin işaret edilmesini
⚫ Kirlilik kaynaklarının tespitini
⚫ Kirlilik kaynaklarının iyileştirilmesini
⚫ Çalışılması zor olan bölgelerin iyileştirilmesini
⚫ Temizlik denetimlerinin gerçekleştirilmesini
⚫ Temizlik çalışmalarını kolaylaştırıcı iyileştirmelerin /
geliştirmelerin yapılmasını kapsar.
40
40
20
Daha
Önce Sonra
sonra
Dikey Raf ve Yatay
yüzeyler dolap içleri yüzeyler
41
41
Depo alanları:
⚫ Her ürün ve malzeme kir ve tozdan arındırılmış mı?
⚫ Kesim ve temizlik sonrası oluşabilecek pas engelleniyor mu ?
⚫ Depolama raflarındaki kir, toz ve yağ temizlenmiş mi?
⚫ Yarı mamul alanları kirden arındırılmış mı?
⚫ Mamul veya yarı mamul depolama için kullanılan transfer
paletleri kirden arındırılmış mı?
42
42
21
Techizat:
⚫ Makine ve ekipman çevresindeki kir, yağ ve talaş temizlenmiş
ve boyalı mı?
⚫ Kontrol panelleri ve ekipmanlar temiz mi?
⚫ Yağ ve basınç göstergeleri temiz mi?
⚫ Havalandırma tertibatı temiz mi?
⚫ Anahtar ve şalterler temiz mi?
⚫ Tüm takım alet ve aparatlar temiz mi?
⚫ Ölçü aletleri temiz mi?
43
43
Çevre:
⚫ Tüm koridorlar talaş, kir, toz, yağ ve sudan arındırılmış mı?
⚫ Tüm duvar,tavan ve pencereler temiz mi?
⚫ Tüm ampul ve florasanlar gibi aydınlatma cihazları temiz mi?
⚫ Çalışma masaları ve raflar temiz mi?
⚫ Merdivenler, kolon, duvar dipleri, fabrikanın çevresi
temizlenmiş mi?
⚫ Fabrika duvarları boyalı mı?
44
44
22
Neler yapmalıyız:
⚫ Temizlik gereçleri alınacak ve geliştirilecek
⚫ Yaparak örnek olunacak
⚫ Amaç çok iyi anlatılacak
⚫ Temizlik yaparken bulgular not edilecek
⚫ Sorunlu bölgeler işaret edilecek
⚫ Kart uygulaması yapılacak
⚫ Kirlilik kaynakları belirlenip iyileştirilecek
⚫ Çalışılması zor yerler iyileştirilecek
⚫ Denetim yapılacak
⚫ Temizliği kolaylaştırıcı iyileştirmeler yapılacak
45
45

Tırnak makası örneği
46
46
23
Seiketsu - Standartlaştırma
▪ Amaç; iyi bir çevre düzeni ve iş yeri ortamı oluşturmak ve bunu
sürdürmektir.
▪ İlk üç adımda elde edilen iyi sonuçları korumak için prosedürler, talimatlar
hazırlanır ve sorumluluklar belirlenir. Çalışma sahası bölgelere ayrılarak
bölge sorumluları tespit edilir; mümkünse kartlara isimler yazılarak ilgili
alanlara asılır.
▪ Yapılmış olan düzenlemeyi ve temizliği devamlı hâle getirebilmek için her
şey belirli kural ve şartlara bağlanarak tekdüze hâle getirilmelidir.
▪ Renklerde, şekillerde, giyimde, temizlik hissi verecek her şeyde
standartlaşma olmalıdır. Kimin nereyi, nasıl ve ne zaman temizleyeceği,
düzenli tutacağı önceden belirlenmeli ve bu alanlara konulacak şekil ve
çizelgelerle sık sık kontrol edilmelidir. Her şey, her detay önemlidir. İş
yerinin her noktası kontrol edilerek, her şeyin doğruluk ve düzeninden
emin olunmalıdır.
▪ Standartlaşma ve çalışma alanında elde edilmiş olan iyi durumun
korunabilmesi için, hazırlanacak olan yazılı prosedür ve/veya talimatların
yanında görsel kontroller oluşturulmalıdır.
47
47
Standartlaştırmak için:
Kontrol
Gözlem Problemi
noktalarını
yap tesbit et
belirle
48
48
24
Standartlaşmayı yapabilmek için
1. Gözlem yapınız: Çevremizdeki her şeyi gözleyerek, eksikleri,

yapmamız gerekenleri tespit etmeliyiz. Tespit anında şu sorular
sorulabilir:
⚫ Tanıtma etiketleri var mı ?
⚫ Göstergeler uzaktan okunabiliyor mu ?
⚫ Çatıdan akma ve sızıntılar var mı?
⚫ Çalışma sahası yeterince aydınlık mı?
⚫ Çalışırken tehlike oluşturacak bir durum var mı?
⚫ Çalışanların kıyafetleri işin özelliğine uygun ve temiz mi?
49
49
2. Problemi tespit ediniz: Eksik ve olması gerekenleri tespit

ettikten sonra problemin ne olduğunu bulmaya çalışın.
⚫ Arızalar neden meydana geliyor ?
⚫ Arıza önceden tespit edilebilir mi?
⚫ Arızaya karşı hangi önlemler alınmalıdır?
⚫ Gibi sorularla mevcut ya da olabilecek arıza ve sorunları
belirleyiniz.
3. Standartlaşma için kontrol noktaları belirleyiniz: Gözlem
yaparak problemi belirledikten ve en ideal şekilde problemi
ortadan kaldırdıktan sonra standartlaşmayı nasıl yaparız? Bunun
için önce neyi, nasıl ve ne derecede standartlaştıracağımıza
karar vermemiz gerekir.
Örnek; tanıtma etiketi yoksa; etiketler nereye, nasıl, hangi ölçülerde
ve hangi renkte konulması, üzerlerine nelerin yazılacağını
belirlememiz gerekmektedir.
50
50
25
Görsel kontrollere verilebilecek bazı örnekler şunlarıdır:

⚫ Kabloların markalanması
⚫ Hurda kaplarının etiketlenmesi, tanımlanması
⚫ Uyarı levhaları
⚫ Kaldırma makinalarının yüklerinin tanımlanması
⚫ Yükseklik, konum, ölçü, ebat, renk, vs... ifadelerinin gerekli
yerlere yazılması
⚫ Depolama alanlarının tanımlanması
⚫ Boruların tanımlanması, akış yönünün belirtilmesi, valflerin
açık kapalı konumlarının belirlenmesi
⚫ Hareketli parçaların hareket yönünün işaretlenmesi
51
51
Standartlar konusunda çok sık rastlanılan bir rahatsızlık,

standartların istenilen seviyede uygulanmıyor olmasıdır.
Uygulanmamasının en belirgin sebeplerinin başında standartın,
⚫ Gerekliliğine inanmama
⚫ Çok detaylı oluşu
⚫ Faaliyetleri gereğinden sık yapmayı gerektirmesi
⚫ Gerçekçi olmayan formların doldurulmasını gerektirmesi
52
52
26
Temizlik standardında şu konulara yer verilir:

⚫ Temizlenecek yer
⚫ Temizleme yöntemi
⚫ Kullanılacak temizlik gereçleri
⚫ Temizlik süresi
⚫ Temizleme sıklığı
53
53
Yağlama standartında şu konulara yer verilir:

⚫ Yağlanacak noktalar
⚫ Kullanılacak yağın cinsi
⚫ Yağlama yöntemi
⚫ Yağ miktarı
⚫ Yağ kontrol yöntemi
⚫ Yağlama sıklığı
⚫ Yağlama süresi
54
54
27
Neler yapmalıyız:
⚫ Standart hazırlattır
⚫ Standarta son şeklini ver
⚫ Standartları mümkünse birleştir
⚫ Görsel kontrol oluşturarak kontrolü kolaylaştır
⚫ “Tek noktadan kontrol”ü sağlamaya çalış
⚫ Sabit noktadan fotoğraf çek
55
55
Oliver Saw - Cleaning and Lubrication Standard
TPM 6301
Process Name Aluminum Saw Equipment Name Oliver Saw
5 8
1 6
11
10
2 3 12
7
Target Cleaning Schedule

Bi- Time
No Sites Method Standard Response Per Shift Daily Weekly Monthly By:
Weekly (Minutes)
1 Top of Vacuum Unit Broom No chips Clean X 1 OP
2 Floor Mats Broom No chips Clean X 2 OP
No Hyd Fluid or
3 Cabinet - Hyd Side Shop Vac / Rags Clean X 5 OP
chips
No Hyd Fluid or
4 Cabinet - Blade Side Shop Vac / Rags Clean X 5 OP
chips
No Hyd Fluid or
5 Cabinet - Rear Rags / Degreaser Clean X 2 OP
Cleaning chips
No hyd Fluid, chips
6 Cabinet - Top Rags / Degreaser Clean X 1 OP
or dust
No accumulated
7 Chip Retention Area Shop Vac Clean X 10 OP
chips
8 Chip Collection Barrel Barrel Lifter / Forklift Empty Clean X 5 OP
No accumulated
9 Conveyor Surfaces Rags / Degreaser Clean X 5 OP
dust
Grease fitting at front of
10 Grease Gun Arm turns freely Apply Grease X 5 MAINT
saw
Fill Resevoir with
11 Hydraulic Resevoir Oil Can Full X 2 OP
Lubrication O-46
Fill Resevoir with
12 Blade Lubrication Gallon Jug Full X 2 OP
Boelube 70106
TOTAL MINS 3 12 16 2 5
TPM 6301 Revision Date: October 19, 2004 Orginating Department: Fab Shop Approved by Qualty Assurance
56
56
28
Shitsuke - Sahiplenme
▪ Amaç; kurallara uymak ve takip etmektir.

▪ Sadece sınıflandırma, düzenleme, temizlik, emniyet ve
standartlaştırmayı yapmak işletmede verimliliği sağlamak için
yeterli değildir. Bunların devamlı ve kalıcı olabilmeleri disiplin
gerektirir.
▪ İşletme disiplinini sağlamak amacıyla konulmuş basit kuralların
takibini bir alışkanlık haline getirmek suretiyle, her an
denetiminin sağlanmasıdır. Yani kuralların günlük birer alışkanlık
haline getirilmesidir.
▪ Standartlaştırılan kuralların günlük alışkanlıklar haline getirilmesi
için, prosedürler hazırlanır ve kuralları uygulayacak olan
kişilere eğitim verilir. Uygulamanın amirler tarafından takip
edilmesi ve sonuçlarının izlenmesi gerekir.
57
57
Shitsuke - Sahiplenme
Kurallara uymak ve bunları alışkanlık haline getirmek için önce,
▪ Hedefinizi tayin ediniz. Yani bu kuralla nereye varmak, neyi

gerçekleştirmek istiyorsunuz?
▪ Sonra; unutulmayacak alışkanlıklar geliştiriniz.
Örneğin, bisiklete binmek, yüzebilmek gibi davranışlar unutulmayan

alışkanlıklardır.Bir defa öğrenildikten sonra uzun süre ara verilmiş
dahi olsa yeniden bisiklete binince onu kullanabilir, denize girince
yüzebilirsiniz. Kuralları alışkanlık haline getirdiğiniz zaman, her şey
kendiliğinden yürür. Nerede, ne zaman, ne yapacaktım gibi soruları
düşünmeniz gerekmeden uygulamayı yaparsınız.
58
58
29
Özet
İŞLEM ANLAMI AMAÇLARI BELİRLEYİCİ ETKİNLİKLER
• Ölçütler saptamak ve • Gereksinim duymadığınız

gereksizleri ortadan kaldırmak şeyleri atın.
için bu ölçütlere bağlı kalmak. • Sızıntı ve kirlenme nedenlerini
• Gerekli, gereksiz ayırımı
SINIFLANDIRMA (SEİRİ) • Öncelikleri ve kullanım araştırın.
yapma.
öncelikle belirleme, sıklığını belirlemek. • Değerlendirin ve her türlü
• Gereksinin duymadığınız
ayrıştırma. • Kirlilik nedenleri ile kaydı tutun.
şeyden kurtulma.
uğraşabilmek. • Yerleri ve çevreyi temizleyin.
• Kaizen ve standartlaştırmayı • Kirliliği ortadan kaldırın.
bu temeller üzerine oturtmak. • Depoyu düzenleyin.
• Her şeyin belirlenmiş yeri
vardır.
• Düzgün görünümlü bir iş yeri.
• Her zaman, gereksinim • Otuz saniyede yerine koyma
• Verimli plânlama ve yerleşim.
duyduğunuz şeye gereksinim ve alma.
• Malzeme arayarak kaybedilen
duyduğunuz kadar kısa • Dosyalama standartları.
SIRALAMA (SEİTON) zamanı kazanarak verimliliği
zaman da ulaşabilme fırsatı • Bölge ve yerleşim işaretleri.
arttırma.
sağlayan bir yerleşim plânı • Kapakları ve kilitleri yok etme.
• 5N+1K’ yı temel alan
oluşturun. • İlk giren ilk çıkar.
depolama .
• Uyarı levhaları kolaylıkla
anlaşılmalı.
• Bireysel sorumlulukların
tanımlanması.
• Temizleme ve denetimi
• Daha temiz bir çalışma ortamı • Gereksinimlerinize uygun bir
SİLME (SEİSO) kolaylaştır.
için çöpü, pisliği ve yabancı temizlik düzeyi sıfır kirliliği
Her zaman teftişe hazır • Temizlik denetimi yap ve
maddeleri yok etme. gerçekleştirme.
gibi temiz olmalı. sorunları düzelt.
• Temiz bir çevre. • Daha verimli temizlik.
• Hiç kimsenin dikkat etmediği
yerleri bile temizle.
• Boyama işlemlerini tamamla.
59
59
Özet
İŞLEM ANLAMI AMAÇLARI BELİRLEYİCİ ETKİNLİKLER
• Çalışıyor, bakımda, arızalı, faal işaretleri .

• Tehlikeli bölge işâretleri.
• Isı etkileri .
• Yön işâretleri.
• 5S desteklemek için • Voltaj etiketleri.
• İyi bir çevre düzeni
STANDARTLAŞTIRMA yönetim standartları • Açık kapalı yön etiketleri .
yaratma ve kişisel
(SEİKETSU) • Olumsuzlukları ortaya • Yangın söndürme cihaz ve levha işâretleri.
açıdan malzemeleri
Görsel yönetim ve 5S çıkaracak görsel yönetim • Kaza önleme uyarı işâretleri.
düzenli, yerleşmiş ve
standartlaştırması. . • Gürültü ve vibrasyonu önle.
temiz tutma.
• Renkle kodlama. • 5S takvimi hazırla .
• Park, bahçe düzenleme..
• Hep birlikte temizlik .

• Uygun alışkanlıklar • Deneme/ uygulama zamanı.
oluşturma tam katılım • Sabah toplantıları .
• Bir eğitim sorunu ve kuralları izleyen • Ortak kullanıma açık yerlerin yönetimi.
SAHİPLENME
olarak işlerin atölye çalışmaları . • Olağanüstü durumlarla ilgili tatbikat.
(SHİTSUKE)
yapılması gerektiği • Günlük alışkanlık olarak • Bireysel sorumluluk.
Alışkanlık oluşturma ve
biçimde iletişim ve geri bildirim. • Telefon ve iletişim uygulaması.
disiplinli bir iş yeri.
gerçekleştirilmesi . • Bireysel sorumluluk. • 5S el kitapları.
• Uygun alışkanlıkları işe • Görmek inanmaktır.
koşma. • Çelik burunlu ayakkabıları giy.
• Bir dakika 5S’si
60
60
30
5S’nin anlamı
61
61
5S’yi görünür kılma
62
62
31
Temizlik kontrol formu
63
63
5-Puan standartlaştırma kontrol listesi
64
64
32
Standartlaştırma için detaylı kontrol listesi
65
65
Standartlaştırma için detaylı kontrol listesi
66
66
33
Görünür sahiplenme
Görünür bir sahiplenme geliştirme sürecini yapabileceğimiz bazı

araçlar aşağıda verilmiştir:
⚫ 5S posterleri
⚫ 5S sloganı
⚫ 5S çıkartmaları
⚫ Standartlaştırma durumu için beş nokta kontrol
⚫ 5S kontrol listeleri
⚫ 5S devriyesi puan tablosu
⚫ 5S fotoğraf sergileri
⚫ 5S haritalar
67
67
5S poster
68
68
34
5S poster
69
69
Mini slogan panosu
70
70
35
5S çıkartmaları
71
71
5S kontrol listeleri
72
72
36
5S kontrol listeleri
73
73
5S devriyesi puan tablosu
74
74
37
5S fotoğraf sergileri
75
75
5S haritaları
76
76
38
5S başarı anahtarları
Aşağıda 5S sistemini kurmada başarılı olmayı sağlayan sekiz temel

nokta verilmiştir. Bu “5S başarısı için 8 anahtar” olarak isimlendirilir.
77
77
Anahtar #1: Herkesin katılımını sağlayın
▪ 5S sadece proje ekibinin sorumluluğu değildir. Herkes katılım

göstermelidir.
▪ Karar verme aşamalarında işletme yönetiminin her seviyesi rol

almalıdır.
▪ 5S etkinlikleri, işletmenin sürdürdüğü iyileştirme proje

çalışmalarının bir parçası olarak yerine getirilmelidir.
78
78
39
Anahtar #2: Üst yönetimin iznini alın
▪ 5S etkinlikleri, gizli olarak veya fazla mesaide yapılmamalıdır. Tüm

etkinlikler için üst yönetimin izni alınmalıdır.
▪ Tabela ve posterler asarak 5S tüm çalışanlara anlatılmalıdır.
▪ Tüm yöneticilerin biraraya geldiği ve 5S ile ilgili konuların

görüşüldüğü aylık toplantılar düzenlenmelidir.
79
79
Anahtar #3: Nihai sorumluluk şirketin başkanındadır
▪ Şirketin başkanı veya en üst düzey yöneticisi 5S uygulamasında

kişisel sorumluluğu ve ilgisini göstermedikçe, 5S şirkette ciddiye
alınmayacaktır.
▪ Yöneticilerin 5S uygulamalarının sorumluluğunu astlarına

devretmeleri olabilecek en kötü şeydir.
▪ Şirket yöneticisinin 5S etkinliklerinde ve toplantılarda kuvvetli bir

liderlik göstermeleri gerekir.
80
80
40
Anahtar #4: Anlaşılmaya çalışın
▪ “Tüm bu 5S faaliyetleri iyileştirme çalışmalarına başlamadan önce

gerekli mi?” diyen insanları merak içinde bırakmayın.
▪ 5S destekleme toplantıları düzenleyin ve katılımcıları sorularını

cevaplayın.
▪ 5S’yi anlatırken başarılı 5S uygulamalarından örnekler gösterin

veya başarılı şirketlerde ziyaretler düzenleyin.
81
81
Anahtar #5: Herşeyi usulüne uygun yapın
▪ Ayıklama uygulamasında doğru prosedürleri kullanmayı

unutmayın.
▪ Düzenleme uygulamasında işaret panolarını kullanmayı

unutmayın. Panoların doğru format, tanımlama ve yerde
olduğundan emin olun.
▪ Şirketinizin kendine özel 5S el kitabını hazırlamayı unutmayın.
82
82
41
Anahtar #6: Başkan fabrikayı bizzat denetlemelidir
▪ Başkan işletmeleri bizzat gezerek denetlemeli ve olumlu ve

olumsuz gözlemlerini aktarmalıdır.
▪ Başkan 5S destekleme toplantılarında iyileştirilecek alanları

spesifik olarak işaret etmeli ve iyileştirilme konuları önermelidir.
▪ Başkanın önerdiği iyileştirme alanlarında atölye çalışmaları

yapılmalıdır.
83
83
Anahtar #7: 5S’nin yerleştirilmesinde asla yarı yolda durmayın
▪ İşleri yarım yapmayın. Bir kez 5S destekleme organizasyonu ve

methodları belirlenince işe başlayın ve yapıya sadık kalın.
▪ Tabela uygulamalarını tüm işletmede geliştirirken herkesin

katılımından emin olun.
▪ Ayıklama ve düzenleme adımlarını yerleştirirken temellerin sağlam

olması için disiplin alışkanlığını geliştirin.
84
84
42
Anahtar #8: 5S diğer işletmelere doğru atılmış bir köprüdür
▪ 5S bitirdikten sonra durmayın. Sıfır hurda, maliyet azaltma ve

diğer iyileştirme çalışmaları ile devam edin.
▪ Hurdaların oluşmasını mümkün olduğunca kaynağına yakın yerde

önleyin ve akış üretimini sağlamaya çalışın.
85
85
Kırmızı etiket ve tabelalar: Görünür uygun düzenleme ve sıralama
▪ Adım 1: Gereksiz parçalardan gerekli parçaları ayırma

▪ Adım 2: Gereksiz parçaları kırmızı etiketle işaretleyerek geçici bir
depoya taşı
▪ Adım 3: Gerçekten gereksizse tamamen kurtul
▪ Adım 4: Yoğun iyileştirme
▪ Adım 5: Nerede, ne tip, kaç adet olduğunu göster
86
86
43
Kırmızı etiket ve tabelalar için genel prosedür
87
87
Görsel kontrol için kırmızı etiket stratejisi
▪ Kırmızı etiket stratejisi nedir?

▪ Kırmızı etiket stratejisi adımları
▪ Kırmızı etiketlerin kayıt altına alınması
▪ Bir kırmızı etiket olayı: başlama ve öğrenme
88
88
44
Kırmızı etiket stratejisi nedir?
Hillman
89
89
Kırmızı etiket örnekleri
90
90
45
Kırmızı etiket stratejisi adımları
▪ Adım 1: Kırmızı etiket projesine başlama

▪ Adım 2: Kırmızı etiket hedeflerini tanımlama
▪ Adım 3: Kırmızı etiket kriterini oluşturma
▪ Adım 4: Kırmızı etiket hazırlama
▪ Adım 5: Kırmızı etiket iliştirme
▪ Adım 6: Kırmızı etiket hedeflerini değerlendirme
91
91
92
92
46
93
93
94
94
47
95
95
Gereksiz olarak depolanan parçaların tipleri bertaraf yöntemleri
96
96
48
Gereksiz envanter parçaları listesi
97
97
Gereksiz ekipman listesi örneği
98
98
49
Bilgisyardan elde edilen kırmızı etiket özet listesi
99
99
Bilgisyardan üretilen detaylı kırmızı etiket listesi
100
100
50
Kırmızı etiket dönemleri: Başlama ve öğrenme
Yıllarca çalışan bir fabrikada zamanla hiç kimsenin

dikkatini çekmeyen pislikler oluşur. Kırmızı etiket stratejisi
bu pisliklere karşı doğrudan mücadele eden bir
savaşcıdır. Pek çok güldürücü “savaş hikayeleri” bu
pislikle mücadele etmek için doğmuştur. Aşağıdaki sekiz
kırmızı etiket dönemi sizin kendi durumunu için uygun
dersler içermektedir.
101
101
Kırmızı etiket dönemleri: Başlama ve öğrenme

▪ Evre 1: 20 yıllık envanter
⚫ Ders 1—Eksik parçalar için bir göz attığımızda, fazla envanterlerimi seyretmeliyiz!
▪ Evre 2: İki defa kırmızı etiket
⚫ Ders 2— Kırmızı etiket stratejisini herkesin tam anladığından emin olmak için iki defa kontrol et!
▪ Evre 3: Kırmızı etiketli insanlar
⚫ Ders 3— Kırmızı etiket kullanmaya isteksiz olan insanlara kırmızı etiket kullandırma!
▪ Evre 4: Şimdi çok fazla palete ihtiyacım var!
⚫ Ders 4—Daha fazla palet kullanmak açgözlü bir üretim sistemine delalettir.
▪ Evre 5: Sarı etiket başarısızlığı
⚫ Ders 5—Gerekliliği konusunda şüpheli parçalara takılan sarı etiketler parçaların yarısından
fazlasına takılmışsa, kırmızı etiketi kullanmanın zor olduğunun bir göstergesidir!
▪ Evre 6: Kırmızı etiket çıkartmaları
⚫ Ders 6—Kırmızı etiketi içeren iyileştirmeler masraflı olmayacaktır. Ne kadar çok para harçarsak,
çözümler bulmak için kendi yaratıcılığımızı o kadar az kullanırız.
▪ Evre 7: Her bir kişi enaz dört kırmızı etiket asmalı
⚫ Ders 7—Her bir çalışan en az dört kırmızı etiket asmadıkça, bir kırmızı etiket projesi bir kırmızı
etiket projesi değildir.
▪ Evre 8: Şüpheye düşmemek
⚫ Ders 8—Herkes gereklilik ve gereksizlik kararında aynı kriteri anlamalı ve kullanmalı
102
102
51
Şirket X’in 5S uygulama muhtırası
103
103
Şirket A’nın 5S muhtırası
104
104
52
Şirket A’nın 5S muhtırası
105
105
Kırmızı etiket stratejisindeki temel görevler
106
106
53
Kırmızı etiket stratejisi kontrol listesi
107
107
108
108
54
109
109
Kırmızı etiket stratejisi rapor formu
110
110
55
Tabela stratejisi: Görünür düzenlilik
▪ Tabela stratejisi nedir?

▪ Çizgi stratejisi adımları
▪ Tabela ötesi düzenlilik
111
111
Tabela stratejisi nedir?
▪ Gerekli olan şeylerin, nerde, nasıl ve ne kadar gerek olduğunu

tanımlayarak belirli amaçların başarılması için hazırlanan bir
plandır.
112
112
56
Tabela stratejisi kullanarak görünür düzenlemeye genel bakış
113
113
Makina/Ekipman tabela örnekleri
114
114
57
Tabela stratejisi adımları
▪ Adım 1: Yerini belirle

▪ Adım 2. Yerini hazırla
▪ Adım 3: Tabelaları hazırla
▪ Adım 4: İsimleri tanımla
▪ Adım 5: Miktarları tanımla
▪ Adım 6: Düzeni sürekli kılacak bir alışkanlık oluştur
115
115
Tabela stratejisi prosedürü
116
116
58
Tabela stratejisi prosedürü
117
117
Yer göstergeleri
118
118
59
İyi ve kötü yönetilen araç parkı
119
119
Parça göstergeleri
120
120
60
Miktar göstergeleri
121
121
Tabelaların ötesindeki düzenlilik
▪ İlk giren ilk çıkar (FIFO)

▪ Envanter hareketlilik indeksi
▪ Envanter yerlerini sıralamak
122
122
61
Envanter yığınları
123
123
Envanter parçalarını depolama FIFO örneği
124
124
62
Envanter hareketlilik indeksi
125
125
Envanter yönetiminde fonksiyonel ve ürünsel özgü yöntemler
126
126
63
Sıraya koyma
127
127
Delici ve kesici takımlara uygulanan düzenleme
▪ Delici ve kesici takımların düzenini koruyun
▪ Kesici takımlara uygulanan düzenleme
128
128
64
Delici ve kesici takımların düzenini koruyun
▪ Evre 0: Düzensizliğe karşı duyarsızlık; tam düzensizlik
▪ Evre 1: Delici ve kesici takımlar gruplandırılır; Düzenlemenin

kolaylaştırılması
▪ Evre 2: Delici ve kesici takımların koyulacağı yerin görsel

doğrulanması; Düzenlemenin doğrulanması
▪ Evre 3: Ezbere bilmek; işçilerin gözleri kapalı bulabilmesi
▪ Evre 4: “oluruna bırak” düzenliliği; Asla geri dönmemelisin
▪ Evre 5: Bazı delici ve kesici takımları elimine eden düzenlilik;

Elimine edilenleri asla kullanmama.
129
129
Takımların nereye konulacağını gösteren düzenlemeler
130
130
65
Takımların düzenlenmesi
131
131
Takımların düzenlenmesi
132
132
66
Tezgaha özel takımların tezgahın yakınına düzenli
olarak asılması
133
133
Acemi bir kişinin yağı dökmesinin önüne nasıl geçilir
134
134
67
Düzenlemedeki dört evrim: Süpürgeler ve çekiçler
135
135
Elektirikli tornavidalar
136
136
68
Kesme takımlarının düzenlenmesi
▪ Kesici takımları sınıflandırma

▪ Kesici takımın şekline göre yer tanımla
▪ Kesici takımları depolama
137
137
Farklı kesme takımları
138
138
69
Kesme takımları depolama
139
139
Farklı ölçme takımları
140
140
70
Tezgahları yağlamak için kullanılan farklı şekilde renkli yağ kapları
141
141
Yer işaretleme - Örnekleri
142
142
71
Yer işaretleme - Örnekleri
143
143
Bir 5S Olayı - Mevcut Durum

Odanın
kapıdan
görünüşü
144
144
72
Bir 5S Olayı - Mevcut Durum
İstenen envanteri
görmek ve bulmak
oldukça zordur.
145
145
Bir 5S Olayı - Planlama

Hareketli parçaların
çokluğu nedeniyle,
mevcut bütün nesneler
ayrıntılı bir şekilde
haritalandı. Daha sonra,
yapışkan notlar plan
üzerine yapıştırıldı.
146
146
73
Bir 5S Olayı – Gelecek Durum
Kapıdan görünüş
Kolay
Raflar ulaşılabilirlik ve
yapıldı alma için raflar
fonksiyonel
olarak organize
edildi.
147
147
Bir 5S Olayı - Masraf
▪ Süre
8 saat
▪ İşçilik maliyeti
Kişi TL/saat Saat Toplam
2 38 8 608 TL
▪ Tedarikçiler
⚫ Düzenleyiciler
⚫ Etiket yapıcı ve bant
⚫ Yeniden tasarlanabilen mevcut kartlar
148
148
74
149
149
150
150
75
151
151
ÖNCE
SONRA
152
152
76
ÖNCE
SONRA
153
153
154
154
77
155
155
156
156
78
Önce Sonra
157
157
Önce Sonra
158
158
79
Önce Sonra
159
159
Önce
Sonra
160
160
80
Teşekkürler
161
161
81
Görmeyi Öğrenme:
Değer Akış Haritalama & Analizi
Adem Göleç
Katılımcılar:
Doç.Dr.
 Giriş
 Mevcut Durum Haritası
 Yalın Değer Akışı
 Gelecek Durum Haritası
 Gelecek Durumları Başarmak
 Hizmet sektörüne yönelik üç durumlu bir örnek
2
Yalın Nedir?
 Şirketin süreçlerinde var olan israfı (katma değer

sağlamayan faaliyetler) tanımlamak ve ortadan kaldırmak
için geliştirilen sistematik bir yaklaşımdır.
 Yalın, müşteri talebine göre ürünün akışına odaklanır.
 Yalın, hem hızlı hem de sürekli bir iyileşme için uygulanır.
 Değer Akış Analizi yalın uygulamaları organize eden

anahtar bir araçtır.
3
Değer Nedir?
 Müşteri veya son kullanıcının ödemek için hazır olduğu

şeydir.
 Şirketler bu faaliyeti başarmak için özellik ve

performansa göre müşterinin ne istediğini ve değer
ödemek için ne kadar istekli olduklarını anlamak
zorundadırlar.
4
Değer Akışı Nedir?
 Hammaddeyi müşteriye bir ürün veya hizmet olarak
veren, katma değeri olan veya olmayan bütün
faaliyetlerin kümesidir.
 Katma değeri olan faaliyetler

BCF Üretim, Bükme, Frize, Dokuma, vs.
 Katma değeri olmayan faaliyetler

Taşıma, depolama, istifleme, sıralama, sayma vs.
5
Değer Akış Haritası Nedir?
 Değer akışının görsel bir temsilidir.
 Akışla israf ve problemleri açığa çıkarmaya yardım eder.
 Süreçleri belgelendirmek için ortak bir dil oluşturur.
 İyileştirmeler için bir plan oluşturur.
6
Tipik Bir Değer Akış Haritası
7
Süreç Haritaları nedir?
 Sistemler açısından süreç akışlarını görselleştirir.

 Bilgi akışını kapsar ve süreç akışına bağlar.
 Sürecin performansını belgelendirir:
 Müşteri ihtiyaçlarını karşılamada son sonuçları
 İsrafları ortaya çıkaran ölçütleri (İşlem süresi,

Bekleme Süresi, Tedarik süresi, İlk Defada Kalite)
 İlerleme ve kaliteyi görülür hale getirir
8
Tipik Bir Süreç Haritası
Sembol İsim Eylem Örnekler
İşlem Değer ekler Kesme, boyama, dikme, bükme, kaynak, vs.
Taşıma Biraz uzağa taşıma Araba, forklif, trans palet, bant vs.
Elle taşıma Transfer veya sıralama Yeniden paketleme, konveyöre transfer.
Kontrol Kusurlar için kontrol Görsel kontrol, boyutsal kontrol.
Gecikme Geçici geciktirme/tutma Süreç içerisinde tutma, kuyrukta bekleme.
Karar verme Birkaç seçenek arasından birine kara verme Genellikle bilgi için kullanılır.
Stoklama Formal depolama Depo.
9
Süreç haritası mevcut durum ve gelecek durum
Örnek 1
10
Değer Akış Analizi
Değişimler
Mevcut Gelecek
Durum Durum
Durumu yakala:
“Neredeyiz?” “Nerede olacağız?”
11
Değer Akış Yöneticisi
 Her değer akışının bir yöneticisi olmalıdır.
Fonksiyon ve bölüm sınırlarının ötesinde

bir ürün sahipliği tanımlanmalıdır.
Bu kişi, değer akışının mevcut ve gelecek
durum haritalarının çiziminden
ve öngörülen iyileştirmelerin
gerçekleştirilmesinden sorumludur.
12
Değer Akış Haritasını Kullanma
Değer Akış Alanı
(Ürün Ailesi) İyileştirilecek değer akışını belirle
Şu anda işlemlerin nasıl yapıldığını

Mevcut Durumu anla. Bu gelecek durumun
Çiz
temelini oluşturur
Gelecek Durumu
Yalın bir akış tanımla
Çiz
Amaçları (ne, kim, ne zaman)

Planı
destekleyecek uygulamanın
Uygula
detaylı bir planını geliştir
İyileştirilen Amaçları haritalama!

planı uygula
13
Ürün Ailesinin Belirlenmesi
 Süreç adımlarının yaklaşık %70-80’i aynı olmalı.
 Ürün ailesine özel ekipman ayrılabilmeli.
 Ürünlerin işlem süreleri birbirine yakın olmalı.
 Bir ürün aynı tip makinalardan sadece özel bir tanesinde

üretilebiliyorsa bu ayrı bir işlem olarak gösterilmeli.
14
Ürün-Süreç Matrisi
 Bir ürün ailesi üzerine odaklanın
 Benzer süreç adımları ve ekipman kullanan ürünler
Süreçler
Süreç 1 Süreç 2 Süreç 3 ... Süreç n
Ürün 1 X X
Ürün 2 X X
Ürünler
Ürün 3 X X X
...
X X X
Ürün n X X X
15
Ürün/Miktar Analizi
16
Ürün/Miktar Analizi
17
Parça Miktar Süreç Rota (PMSR) Analizi
18
MEVCUT DURUM
DEĞER AKIŞ HARİTASI
19
Mevcut Durum Çizimi
Ürün Ailesi
Atölyenin halihazırda nasıl çalıştığını
anlamak.
Mevcut Durum
Çizimi Malzeme ve bilgi akışı
Gelecek Durum Sembolleri kullanarak çizin

Çizimi
“Kapıdan kapıya” akış ile başlayın
Akış boyunca yürüyüp kendi gözlerinizle görün

Plan ve
• mevcut standart süreleri kullanmayın
Uygulama
• elle ve kurşun kalemle çizin
Gelecek durum için bir temel oluşturun
20
Mevcut Durum Çizimi
Imalat Musteri Talebi:
Planlama Aylik 10080 parca/Ay
Tahmin (Tempo Suresi 57 saniye)
Aylik
Tahmin
Haftalik Haftalik
Siparis Siparis
Haftalik
Tedarikci Musteri
Imalat Sefi
Gunluk
Haftalik Gunluk
Gunluk
Gunluk
Gunluk
Gunluk
Tornalama Honlama Temizleme Kontrol Paketleme Sevkiyat

2500 adet
1 1
1 1
5040 adet 3500 adet 2000 adet 2000 adet 2000 adet
CS : 44 seconds CS : 40 seconds CS : 5 seconds CS : 30 seconds CS : 10 seconds
HS : 60 mins. HS : 5 mins. HS : 0 mins. HS : 5 mins. HS : 5 mins.
KS : 27600 seconds KS : 27600 seconds KS : 27600 seconds KS : 27600 seconds KS : 27600 seconds
PH : 1,000 PH : 1,000 PH : 1,000 PH : 100 PH : 1,000
4.96 days 10 days 6.94 days 3.97 days 3.97 days 3.97 days Tedarik Suresi(TDS) = 33.8 days
44 secs. 40 secs. 5 secs. 30 secs. 10 secs. Katma Deger Süresi(KDS) = 129 secs.
Süreç Çevrim Etkinligi(SCE) = 0.0133%
Mesafe(M) Toplam Mesafe(TM) = 0 cm
0 cm 0 cm 0 cm 0 cm 0 cm
21
Süreç İkonları
Müşteri veya Tedarikçi
Adanmış süreç
Paylaşılan süreç
Veri kutusu
İş hücresi
22
Malzeme İkonları
Envanter
Tedarikçiden fabrikaya malzeme hareketi
Bir süreçten diğer sürece malzeme hareketi

(itme)
Sınırlı doldur boşalt sistemlerinde
envanteri(süpermarket)
Malzeme çekme
FIFO yolu
Emniyet Stoku
Tedarikçiden sevkiyat veya müşteriye sevkiyat

23
Bilgi İkonları
Üretim Kontrol
Elle hazırlanan bilgi
Elektronik bilgi
Üretim Kanbanı
Çekme Kanbanı
İşaret Kanbanı
Kanban Posta Kutusu
Sıralı çekme
Yükleme seviyesi
MRP/ERP ile çizelgeleme
Gözle izleyerek bilgi toplama
Sözel 24
bilgi veya kişi bilgisi
Diğer İkonlar
İyileştirme
Operatör
Diğer yararlı bilgi
Süre çizgisi, katma değer (Çevrim süresi) ve katma

değeri olmayan (Bekleme) süreleri
25
Elle Girilen Veriler
Yalın Veri Tipi Tanımı
%Kullanılabilirlik(%OK) Yüzde Bir süreçte, operatörün kullanıldığı sürenin yüzdesi.
(Availability%)
Hazırlık Süresi (HS) Süre Bir süreçte, bir ürün türünden başka bir ürün türüne geçmek için
(Change Over Time) harcanan süredir. Vardiya başına ortalama birikmiş değişim (C / O)
süresi olarak kabul edilir.
%Kusur Oranı(%KO) Yüzde Bir süreçte oluşan kusurlu ürünlerin yüzdesi. Yuvarlatılmış Çıktı
(Defect%) Verimini hesaplamak için kullanılır.
%Kusurlu Teslimatlar(%KT) Yüzde Bir süreçte, teslim edilme sürecinde hasar gören ürünlerin yüzdesi.
(Defective Deliveries%)
Kat edilen Mesafe (M) Uzaklık Ürünün bir işlem adımı arasında ya da içinde hareket ettiği fiziksel
(Distance Traveled) mesafe. Hem emperyal (İngiliz kraliyet birimleri) hem de metrik
mesafe birimlerini destekler.
Envanter Miktarı (EM) Sayı İki süreç arasındaki veya bir adımdaki parça sayısı. Süre Değer
(Inventory Amount) Akış Haritası özelliklerine göre hesaplanır.
Envanter Süresi (ES) Süre Envanter miktarı girilmişse, süre çizgisi üzerine envanter miktarına
(Inventory Time) göre hesaplanır. Envanter Teslim Süresinin nasıl hesaplandığı
hakkında daha fazla bilgi için, bkz. Değer Akışı Haritası Özellikleri
iletişim (dialog) kutusu - Yalın Süre Çizgileri – Kurulum sekmesi
(Value Stream Map Properties dialog box - Lean Timelines - Setup
tab)
26
Katma Değeri Olmayan Süre Süre Bir süreç adımında müşterinin ödeme yapmak için istekli olmadığı
(KDOS) süre. Genellikle işin yapıldığı adımlarda tanımlanır. Örneğin, envanter
(NVA Time) süresi veya bir noktadan bir noktaya malzeme taşıma sürelerini ifade
eden taşıma(ulaştırma) süresi.
Operatör Sayısı (OS) Sayı Bir adımda paralel olarak çalışan vardiya başına işçi sayısıdır. Sıfırdan
(Operators) büyük bir sayı ile ifade edilir.
Operatör sayısı olarak bir değer girilmezse, operatör sayısı 1 olarak

kabul edilir. Herhangi bir değer girilirse, operatörü temsil eden bir
sembol(ikon) ve operatör sayısı süreç şekli(ikon) üzerinde görünür.
Bir'den büyük herhangi bir sayı, üretim süresini (production time)

azaltır ve süreç adımının kapasitesini arttırır. Çünkü, paralel benzer
operatörler, istasyonlar veya ekipmanlar kavramı üzerine inşa
edilmiştir. İşlem süresi (toplam çevrim süresi) değişmez yani aynı kalır.
Çünkü, herbir paralel operatör/işlem işin herbir parçası için hala aynı
miktarda süre harcar. Bu nedenle, operatörlerin sayısını değiştirmek İş
Dengeleme Grafiği (Work Balancing Graph) (Production Time)
etkileyecek, fakat süre çizgisi üzerindeki tedarik süresini (lead time)
(processing time) etkilemeyecektir.
27
İşlem Süresi (İS) Süre Bir ürünün bir sürecine ait sürelerin toplamıdır.
Çevrim Süresi(ÇS)
(Processing Time) Buna bazen Toplam Çevrim Süresi (Total Cycle Time) de denir.
İşlem Süresi (Processing Time) Çevri Süresi (Cycle Time) olarak
adlandırıldığında, Üretim Süresi (Production Time)(bir işlem
adımından çıkan ürünler arasındaki süre) ile karıştırılabilir. Bir tam
zamanlı operatörünüz varsa, kusurlu üretim yoksa ve %100
kullanılabilirlik varsa, bunların hepsi aynı isimde (şekilde)
değerlendirilir.
Ulaştırma Süresi (US) Süre Malzemeleri süreç adımlar arasında taşımak için geçen süre.
(Transport Time)
%Kullanılabilirlik(%TK) Yüzde Bir süreçte ekipmanın(tezgahın) kullanıldığı sürenin yüzdesi.

(Uptime%)
Katma Değerli Süre (KDS) Süre Bir süreç müşterinin para vermek istediği süre.
(Value Add Time)
28
Değerleri Hesaplanan Veriler
Üretim için Süre Diyagram ayarlarına göre hesaplanır. Bakınız. Value Stream Map
kullanılabilecek süre (KS) Properties dialog box - Lean Timelines - Setup tab
(Available Time)
Tempo Süresi (TS) Süre Diyagram ayarlarına göre hesaplanır. Üretim için kullanılabilecek
(Takt Time) süre (Available Time) / Müşteri talebi olarak hesaplanır.
Vardiya Sayısı (VS) Sayı Diyagram ayarlarına göre hesaplanır. Bir işlem adımında kapasiteyi
(Shifts) etkilemek için bu değer geçersiz kılınabilir.
Üretim Süresi (ÜS) Süre

(Production Time) =İşlem Süresi / ((%100-%Kusur)*(Operatör Sayısı*%Kullanılabilirlik))
=Processing Time / ((100% - Defect%) * (Operators * Availability%))
Kapasite (K) Sayı

(Capacity) (günlük) =((Üretim için kullanılabilecek süre - Hazırlık Süresi) * Vardiya Sayısı
* %Kullanılabilirlik(Tezgah)) / Üretim Süresi
=((Available Time - C/O) * #Shifts * Uptime%) / Production Time
29
Değerleri Hesaplanan Veriler
Envanter Teslim Süresi Süre Envanter, katma değer olmayan bir katkıdır (NVA) ve ortadan kaldırılmalı
(ETS) veya en azından en aza indirilmelidir. Stok Teslim Süresi hesaplanır:
(Inventory Lead Time)
Tempo süresine göre:
Envanter miktarını ve tempo süresini kullanır.
=((Envanter Miktarı)*(Tempo Süresi)) / (Gün başına üretim için
kullanılabilecek süre)
=((Inventory Amount)*(Takt Time))/(Available Time per work day)
Faaliyet kapasitesine göre:
Envanter miktarını ve bir sonraki sürecin(faaliyetin) kapasitesini kullanır.
= (Envanter Miktarı) / (Kapasite)
= (Inventory Amount)/(Capacity)
Kapasite =((Üretim için kullanılabilecek süre - Hazırlık Süresi) * Vardiya

Sayısı * %Kullanılabilirlik(Tezgah)) / Üretim Süresi
Capacity=((Available Time - C/O) * #Shifts * Uptime%) / Production Time
30
Süre Çizgisi Üzerindeki Veriler
Süreç Çevrim Etkinliği (SÇE) Yüzde = (Toplam Katma Değeri Olan Süre / Toplam Tedarik Süresi) * 100
(Process Cycle Efficiency) = (Value Add/Total Time) * 100
Yuvarlatılmış Çıktı Verimi Yüzde Her adım için hesaplanan çıktı verimlerinin çarpımıdır. iGrafx
(YÇV) kusurları %Kusur ile ölçer. Verim, %100 - %Kusur olarak
(Rolled Throughput Yield) hesaplanır.
Hammadde Envanter Süresi Süre Katma değerli işler başlamadan önce geçen süre.
(HES)
(Raw Materials)
Süreç İçi Envanter Süresi Süre İlk süreç ve son süreç arasında kalan süreçler arasındaki
(SİES) envanterlerin bekleme süresi.
(Work In Process)
Bitmiş Ürün Envanter Süresi Süre Katma değerli işler tamamlandıktan sonra geçen süre.
(BÜES)
(Finished Goods)
31
Çalışma Süresini Hesaplama
Hazırlık Süresi
Operatör Süresi
Ekipman Süresi
Çevrim Süresi (Süreç)
32
Tedarik Süresi
Tedarik süresinin %95’i Katma Değer

Eklemeyen faaliyetlerdir !!!
Sipariş Malzeme Malzeme Malzeme Makina Üretim Kontrol Yeniden Sevkiyat

Planlama Tedarik Alma Depolama Hazırlık İşleme
Etme
Tedarik Süresi
33
Süre ile ilgili Kavramlar
Çevrim Süresi(ÇS)
Katma Değer Süresi(KDS)
Tedarik Süresi(TS) KDS < ÇS < TS
34
Tempo Süresi
Kullanılabilir Süre (dakika/gün)

Tempo Süresi =
Müsteri Talebi (miktar/gün)
HEDEF: Talep’e Üretim
35
Little Kanunu
Ortalama Envanter 1000
Envanter Süresi = = = 100 dakika
Üretim Oranı 10
Ortalama Envanter
Envanter Süresi(gün,saat,dakika) = Ortalama Çıktı Süresi =
Üretim Oranı
veya
Ortalama Envanter
Envanter Süresi =
Müşteri Talebi
36
Örnek - “ACME Stamping” Bilgi Seti
Acme Stamping Company : Otomotiv sektörüne metal parçalar üretir

Ürün ailesi : Çelik gösterge panosu braketi
Modeller : Sağdan ve soldan sürüş sistemlerine göre iki tip
Müşteri : State Street Taşıt Montaj Fabrikası
Sac Tedarikçisi : Michigan Steel
• Her iki parça bütün süreçlerden aynı sıra ile geçer
• Bu ürün ailesi için üretim süreçleri:
Pres, Kaynak I, Kaynak II, Montaj I, Montaj II ve Sevkiyat
37
Yerleşim Planı
PRES BÖLÜMÜ
DAĞITIM
Kaynak I Kaynak II
KAYNAK BÖLÜMÜ
Bitmiş Ürün
Deposu
200
ton
Kaynak Kontrol
Kaynaklanmış Parça Deposu
Alanı
Montaj I Montaj II
Preslenmiş Parça
Sac Rulo
Deposu
Deposu
SON KONTROL
MONTAJ BÖLÜMÜ
38
Müşteri Talepleri
 Ayda toplam 18,400 parça talebi:

 12,000 adet sol parça (L)
 6,400 adet sağ parça (R)
 Montaj Fabrikası(State Street) 2 vardiya çalışmaktadır .

 Sipariş tepsi sayısına göre verilmektedir. Bir tepsiye 20 parça
konulmakta ve bir palet 10 tepsi taşıyabilmektedir.
 Montaj Fabrikası’na kamyonla günlük sevkiyat yapılmaktadır.
39
Çalışma Süresi
• Ayda 20 iş günü
• Tüm üretim birimlerinde 2 vardiya çalışılır
• Her vardiyada 8 saat çalışılır (gerekiyorsa fazla mesai)
• Her vardiyada 2 defa 10 dakika mola verilir
• Molalarda elle yapılan işlemler durdurulur
40
Üretim Süreci
 Acme’nin bu ürün ailesi için üretim prosesi pres, kaynak, ve

montaj’dan oluşmaktadır. Parçalar daha sonra günlük olarak
Montaj Fabrikası’na sevk edilmektedir.
 Sol parçadan sağ parçaya geçme işlemi preste 1 saatlik kalıp

değiştirme, kaynakta 10 dakikalık aparat değiştirme süresi
gerektirmektedir.
 Çelik bobinler Michigan Steel Şirketi’nden temin edilmektedir. Salı

ve Perşembe günleri çelik rulolar teslim alınmaktadır.
41
Üretim Planlama Bölümü
 State Street’ten 30/60/90 günlük tahminleri alır ve onları MRP

programına girer.
 MRP aracılığı ile 6 haftalık tahmini çelik rulo siparişlerini Michigan
Steel şirketine gönderir.
 Faksla haftalık kesin siparişleri Michigan Steel’e gönderir.
 State Street’ten günlük siparişleri alır.
 MRP ile bölümlerin haftalık ihtiyaçlarını; sipariş miktarına, WIP
stok seviyesine, bitmiş ürün stok seviyesine, hurda ve duruşlara
dayanarak belirler.
 Pres, Kaynak ve Montaja ait haftalık programları hazırlar.
 Sevkiyat bölümlerine günlük sevkiyat programını hazırlar.
42
Süreç Bilgileri
1) PRES 4) MONTAJ İSTASYONU I
(Diğer ACME ürünleri için de kullanılır) (Bu ürün ailesine atanmış)
- Otomatik malzeme besleyicili 200 tonluk press - Bir operator ile manuel işlem
- Çevrim süresi: 1 sn. (60 parça/dk) - Çevrim süresi: 62 sn.
- Kalıp değişim süresi: 1 saat (iyi parçadan iyi parçaya) - Hazırlık Süresi: 0
- Sistem Etkinliği: %85 - Sistem Etkinliği : %100
- Gözlenen stok: - Gözlenen stok:
Presten önce 5 günlük bobin 1200 adet sol
Presten sonra 4600 ad. sol 640 adet sağ
Presten sonra 2400 ad. sağ
2) KAYNAK İSTASYONU I 5) MONTAJ İSTASYONU II
(Bu ürün ailesine atanmış) (Bu ürün ailesine atanmış)
- Bir operator ile manuel işlem - Bir operator ile manuel işlem
- Çevrim süresi: 39 sn. - Çevrim süresi: 40 sn.
- Aparat değişim süresi: 10 dk. - Hazırlık süresi: 0
- Sistem Etkinliği: %100 - Sistem Etkinliği : %100
- Gözlenen stok: - Gözlenen bitmiş ürün stoğu:
1100 adet sol 2700 adet sol
600 adet sağ 1440 adet sağ
3) KAYNAK İSTASYONU II 6) SEVKİYAT BÖLÜMÜ
(Bu ürün ailesine atanmış)
- Bir operator ile manuel işlem Bitmiş ürün deposundan parçaları
- Çevrim süresi: 46 sn. alıp kamyonla sevkiyat için hazırlar.
- Aparat değişim süresi: 10 dk.
- Sistem Etkinliği : %80
- Gözlenen stok:
1600 adet sol
850 adet sağ
43
ACME Mevcut Durum Değer Akış Haritası Musteri Talebi:
18400 parça/ay
(Tempo Süresi 60 saniye)
Uretim
Kontrol
6 Haftalik
Tahmin MRP 90/60/30 günlük
Günlük Siparis Tahminler
Haftalik State Street
Michigan Steel
Faks Montaj
Sirketi
Fabrikasi
Haftalik Cizelge
18400 parca
12000 L
6400 R
2 VS
Sali. +
Pers.
Gunluk
Sevkiyat
1x
Cizelgeleme
Gunluk
PRES KAYNAK #1 KAYNAK #2 MONTAJ #2 SEVKIYAT

MONTAJ #1
5 days
200 T HAZIRLAMA
1 4600 L 1 1100 L 1 1600 L 1 1200 L 1 2700 L
ÜS : 1 secs. 2400 R ÜS : 39 secs. 600 R ÜS : 46 secs. 850 R ÜS : 62 secs. 640 R ÜS : 40 secs. 1440 R
HS : 1 hours HS : 10 minutes HS : 10 minutes HS : 0 secs. HS : 0 secs.
%TK : 85% %TK : 100% %TK : 80% 2 VS 2 VS
27600 secs. kull. 2 VS 2 VS 27600 secs. kull. 27600 secs. kull.
27600 secs. kull. 27600 secs. kull. %OK: 100% %OK: 100%
5 days 5,06 days 1,82 days 2,75 days 1,33 days 4,5 days Toplam Tedarik (İşleme) Süresi = 20,5 days
1 seconds 39 seconds 46 seconds 62 seconds 40 seconds Toplam KDS Süresi = 188 seconds
Süreç Çevrim Etkinliği = 0,0166%
Mesafe
7,62 meters 18,3 meters 1,52 meters 6,1 meters 1,52 meters Hammadde Süresi = 5 days
Toplam Süreç İçi Envanter Süresi = 11 days
Bitmiş Ürün Envanter Süresi = 4,5 days
Yuvarlatılmış Çıktı Verimi = 100%
Toplam Mesafe = 35,1 meters
44
Değer Akışında Paralel Kollar
 Değer akışı boyunca çeşitli noktalarda birleşen birden

fazla kol varsa bunlar da haritada gösterilir.
 Eğer kol sayısı çok fazla ise, öncelikli olarak önemli
ana parçalara ait kollar haritada gösterilir.
Üretim Tedarik Süresi hesaplanırken

en uzun yola ait süre göz önüne alınır.
45
GELECEK DURUM
DEĞER AKIŞ HARİTASI
46
Gelecek Durum Çizimi
Ürün Ailesi Yalın akış tasarımı

Değer akışı haritalandırmanın gücü sizi her zaman
Mevcut Durum bir gelecek duruma yönlendirmesidir!
Çizimi %70 doğruluk başlangıç için yeterlidir.
Sürekli güncelleştirin. Kurşun kalem kullanın!
Gelecek Durum Malzeme ve bilgi akışları.
Çizimi
İş planınızın temeli – “taslak” gibi.
Çizime mevcut durum üzerinden başlayın.
Plan ve İlk çevrim mevcut adımları ve ekipmanı veri alır.
Uygulama Ekipmanın yerini değiştirebilir, konveyörleri kaldırabilir,
küçük satın alımlar yapabilirsiniz vs.
47
Gelecek Durum Tasarımı
 Mevcut durum haritasında görülen israflar.
 israfın boyutları
 israfların nedenleri
 Yalın değer akışı ilkelerini uygulamak.

 Gelecek durum soru listesini kullanmak.
 Mevcut durum haritası üzerinde gelecek durum tasarımına
başlamak.
 Gelecek durum sembollerini kullanarak gelecek durum haritasını
çizmek.
48
Yedi Temel İsraf
8. israf
5 7 2
1 4 3 6
Fazla Üretim
Ara bul ve başından at!
Gereksiz işlem 1 Envanter
7 2
Tashih
Bekleme
6 3
Ulaştırma 5 4 Hareket
49
Faaliyet Çeşitleri
İşlem
Bekleme Taşıma
Taşıma Bekleme Hazırlık
İşlem İşlem Sevkiyat
İndirme
Başla Zaman
Bitir
Hammadde Ürün
= Katma Değer Yaratan Süre = Katma Değer Yaratmayan Süre (İSRAF)
50
ACME Mevcut Durum Haritası Musteri Talebi:
18400 parça/ay
Uretim
Kontrol
6 Haftalik
Michigan Steel
Faks Montaj
Sirketi
Fabrikasi
Haftalik Cizelge
Talep sık sık 18400 parca
12000 L
değişiyor mu? 6400 R
Tedarikçiniz sizi 2 VS
Sali. + destekliyor mu?

Pers.
Sipariş Gunluk
değişikliğine Sevkiyat
Cizelgeleme
1x
Gunluk
uyabiliyor
musunuz?

MONTAJ #1
5 days
200 T HAZIRLAMA
1 4600 L 1 1100 L 1 1600 L 1 1200 L 1 2700 L
ÜS : 1 secs. 2400 R ÜS : 39 secs. 600 R ÜS : 46 secs. 850 R ÜS : 62 secs. 640 RBuÜSperformansdan
: 40 secs. 1440 R
%TK : 85%
27600 secs. kull.
%TK : 100%
2 VS
%TK : 80%
2 VS
2 VS
27600 secs. kull.
memnun
2 VS musunuz?
27600 secs. kull.
5 days 5,06 days 1,82 days

Bu 2,75
stoklar
days 1,33 days 4,5 days Toplam Tedarik (İşleme) Süresi = 20,5 days
Mesafe
neden var? Süreç Çevrim Etkinliği = 0,0166%
51
Israfın Nedenleri
 Yetersiz çalışma yöntemleri

 Yetersiz süreçler
 Eğitim eksikliği
 Yetersiz bakım
 Uzun mesafeler
 Liderlik eksikliği
52
Gelecek Duruma İlişkin Sorular
 Tempo süresi ne kadar?
 Sevkiyata mı yoksa süpermarkete mi üretim yapmalıyız?
 Sürekli akışı nerelerde uygulayabiliriz?
 Süpermarket çekme sistemlerini nerelerde kullanmalıyız ve
süpermarketin büyüklüğü ne olmalı?
 Üretim zincirinin hangi noktasında üretimi tetiklemeliyiz?
 Ürün karması nasıl olmalıdır?
 Her yönetim diliminde hangi ürün üretilecek?
 Parti üretiminin zorunlu olduğu yerlerde parti büyüklükleri ne olmalıdır?
 Akış süresi ne kadar?
 İyileştirme alanları nelerdir?
53
Gelecek Durum Sembolleri
Süpermarket Kanban Yolu Kanban Kutusu
Yığın Kanban
Üretim Kanbanı
Max. 20 adet
İlk giren
ilk çıkar
Çekme Kanbanı Çekme
Kaizen
Sinyal Kanbanı Yük İyileştirmeleri
Seviyelendirme
54
Yalın Değer Akışının Özellikleri
 Yalın üretimde yapmaya çalıştığımız şey, bir sürecin bir sonraki

sürecin ihtiyacı olan ürünü, ihtiyacı olduğu zamanda üretmesidir.
 Yani, yalın bütün süreçleri –en son müşteriden hammaddeye- dek
kısa akış süresini, en yüksek kaliteyi ve en düşük maliyeti
sağlayan düzgün bir akış ile bağlamaya çalışır.
 İsraf – MUDA
 Tempo Süresi
 KANBAN
 Üretim Akış Sistemleri
 Pacemaker Süreç
 Yük Seviyelendirme - Heijunka
55
Yalın Değer Akışı
 Tempo süresine göre üretim

 Mümkün olan her yerde tek parça akışı
 Sürekli akışın mümkün olmadığı yerde çekme sistemleri
 Üretimi tek noktadan planlayarak tempo oluşturmak (pacemaker)
 Ürün karması oluşturarak üretimi dengelemek
 Kısa aralıklı yönetim dilimi
56

57
Tempo Süresi – Üretimin Temposu
Üretim temposunu satış temposuyla senkronize eder.

Satış hızını baz alan üretim hızı.
Belirli bir dönemde sahip olunan

kullanılabilir süre
Tempo Süresi =
Belirli bir dönemde sahip olunan
müşteri talebi
58
Tempo Süresi
Tempo Süresi
iyileştirme
Süreç çevrim süresi
iyileştirme
59
Tempo Süresi
60
Çevrim süresi ve tempo süresi
61
Çevrim Süresi ve Tempo Süresi
 Aynı işi yapan birden fazla hücre/hat kurulabilir

 Eğer aynı işi yapan iki hücre/hat varsa, çevrim süresi tempo
süresinin iki katı olur
ÇS=20 sn ÇS=20 sn
TS = 10 sn
62
Çevrim Süresi ve Tempo Süresi
Hazırlık süresi ve duruşlar yeterince kısa değilse, işlemler, tempo

süresinden hızlı çalıştırılmalıdır.
Kullanılabilir süre
Toplam HS Toplam HS süresi

= yapılabilecek
HS süresi/model farklı ürün sayısı
Toplam çevrim süresi =

CS * üretim adedi
Makina verimsizliği
63
ACME Tempo Süresi Musteri Talebi:
18400 parça/ay
Uretim
Kontrol
6 Haftalik
Michigan Steel
Faks Montaj
Sirketi
Fabrikasi
Haftalik Cizelge
18400 parca
12000 L
6400 R
2 VS
Sali. +
Pers.
Gunluk
Sevkiyat
1x
Cizelgeleme
Gunluk
Tempo Süresi (TS) = 60 saniye = 1 dakika

MONTAJ #1
5 days
200 T HAZIRLAMA
1 4600 L 1 1100 L 1 1600 L 1 1200 L 1 2700 L
%TK : 85% %TK : 100% %TK : 80% 2 VS 2 VS
Mesafe
64
ACME Tempo Süresi
 Aylık toplam talep = 18,400

 1 ay = 20 gün
 Günlük ortalama talep = 18,400 / 20 = 920 adet
 Vardiya talebi = 920 / 2 = 460 adet
 Vardiyada çalışma süresi = 8 saat * 60 dakika = 480 dakika

 Mola süresi = 2 * 10 dakika = 20 dakika
 Vardiyada kullanılan süre = 460 dakika
 Tempo Süresi = 460 dakika / 460 adet = 1 dakika/adet

65
Tempo Süresinin Faydaları
 Sistemin çalışma ritmini belirler.

 Üretimi düzgün bir şekilde planlar ve işlemler kesilme olmaksızın
yapılır.
 Sistemi müşteri talebine senkronize eder.
 Çekme çizelgelemeye imkan verir.
 Fazla üretime izin vermez.
 Yoğun çalışmalar oluşturmaz.
 Süreç içi envanterleri azaltır ve sistemdeki problemleri açığa çıkarır.
 İş hücresi tasarımına imkan verir.
 Motivasyonu artırır.
66

67
Mümkün Olan Her Yerde Sürekli Akış Sisteminin Kurulması
68
Tek Parça Akışı
Parti ve İtme Şeklinde Üretim
Tüm işlemler 1 dakika, 3 ardışık süreç ve 10 adetlik parti
B B B BB B BB B C C
C C
Süreç A: 10 dakika Süreç B: 10 dakika Süreç C: 10 dakika
Akış Süresi: tüm parti için 30 ++ dakika
Sürekli Akış
Akış Süresi: 12 dakika
“bir üret, bir ilet” B C
3 dk. 12 dk.
69
ACME Tek Parça Akışı Musteri Talebi:
18400 parça/ay
Uretim
Kontrol
6 Haftalik
Michigan Steel
Faks Montaj
Sirketi
Fabrikasi
Haftalik Cizelge
18400 parca
12000 L
6400 R
2 VS
Sali. +
TS = 1 dakika
Pers.
Gunluk
Sevkiyat
1x
Cizelgeleme
Gunluk

MONTAJ #1
5 days
200 T HAZIRLAMA
1 4600 L 1 1100 L 1 1600 L 1 1200 L 1 2700 L
%TK : 85% %TK : 100% %TK : 80% 2 VS 2 VS
Mesafe
70
ACME Tek Parça Akışı
188 saniye toplam iş
= 3.13 işçi = 4 işçi
60 saniye tempo süresi
HEDEF 3 işçi
HEDEF Çevrim süresi işçi başına 56 sn.
56 sn * 3 = 168 sn iyileştirme
62 sn
60 sn.
Darboğaz 56 sn 56 sn 56 sn
46 sn
39 sn 40 sn
Montaj
Kaynak
Montaj
Kaynak 1
Kaynak 2
Montaj 1
Montaj 2
Kaynak
71
Akış Tipi Üretim İçin Gerekli Koşullar
 Süreç sırasına göre yerleştirilmiş makinalar.

 Hatta atanmış, ürüne özgü, daha küçük makina ve teçhizatlar.
 Tek parça akış, (her süreçte sadece tek parça işlenmesi).
 Müşteri ihtiyaçları doğrultusunda tempolandırılmış süreçler.
 Tanımlı standart işlemler.
 Planlı stok.
 Düzenli malzeme hareketi.
 Çok işlevsel (yönlü) operatörler.
 “U” tipi üretim hücreleri (yerleşim planları).
 Birden fazla sürecin bir operatör tarafından gerçekleştirilmesi.
 Ayakta yapılan işlemlerin arttırılması.
72
Sürekli Akış Hücresi
73
Sürekli Akış Hücresi
74
ACME Gelecek Durum Haritası
State Street
Montaj Fab.
18,400 parça/ay
- 12,000 sol
TS = 1 dk. - 6,400 sağ
1 kasa=20 parça
2 vardiya
KAYNAK + 1x
MONTAJ Gün
iş yükü
<168 sn.
Tempo : 60’’
kaynak
HS : 0
kullanım kaynak
CS : 56’’
2 Vardiya hazırlık
75

76
Sürekli Akışın Uygulanamadığı Yerlerde Üretimi Kontrol
Altına Almak için Süpermarketler Kurulmalı
 Değer akışı üzerindeki tüm süreçlerde sürekli akışı sağlamak

mümkün değildir.
 Sürekli akışın kesildiği yere Süpermarket Çekme Sistemi
kurulmalıdır.
77
ACME Akıştaki Problem Noktaları
Tek Parça Akışın Bittiği Yer
Plan Plan
Pres Kaynak ve Montaj
akış müşteri
Akışlar arasındaki üretimi nasıl kontrol edebiliriz?
MRP bazlı planlama?
78
Süpermarket Çekme Sistemi
1) Müşteri süpermarkete gider ve istediği miktarı istediği zaman çeker
2) Tedarikçi süreç (bir önceki süreç) çekilen miktar kadar üretir
“Çekme” kanbanı
“Üretim” kanbanı
Tedarikçi A Müşteri
süreç süreç
B
C
D ürün
ürün
SUPERMARKET
Amaç: Akışlar arasındaki üretimi kontrol edecek bir yol bulmak.

Üretim planı vermeden tedarikçi süreç üretimini kontrol
altında tutmak.
79
Süpermarket Çekme Sistemi
80
Süpermarket Nerede Uygun Değildir?
Süpermarkette her tip üründen belli miktarda stok gerekir. Bazı

durumlarda bunu gerçekleştirmek uygun değildir:
 Çok çeşitlilikte, özel parçaların üretiminde,
 Parçaların raf ömürlerinin kısa olduğu durumlarda,
 Parça maliyetlerinin yüksek olduğu yerlerde.
81
Süpermarket Yerine Ne Kullanacağız?
 FIFO
 CONWIP (Constant Work-In-Process-Sabit Süreç İçi Envanter)
 Sıralı Çekme
82
FIFO
 Kontrollü Sıralı Çekme
83
CONWIP
 CONWIP, bir tür tek aşamalı kanban sistemidir ve aynı zamanda bir hibrid
itme-çekme sistemidir.
 Kanban sistemleri, her bir iş istasyonundaki bireysel (ürüne özgü) kartlarla
WIP (süreç içi envanter) sisteminin daha sıkı kontrolünü sağlarken,
CONWIP’te, sadece bir dizi sistem kartı WIP sistemini yönetmek için
kullanılacağından, CONWIP sistemlerinin uygulanması ve ayarlanması daha
kolaydır. CONWIP, WIP sayısını kontrol etmek için kartları kullanır.
 Örneğin, kartsız hiç bir ürün sisteme giremez. En son iş istasyonunda parça
tamamlandıktan sonra, kart ilk iş istasyonuna geri döner ve yeni ürün iş
sırasına göre sisteme itilir. Süpermarket yerine FIFO.
84
Sıralı Çekme
 Stoksuz çekme sistemi
 Bu sistemin çalışması için:

 Tedarikçi sürecin tedarik süresi, siparişten sonra üretim
yapabilmesi için yeterince kısa olmalı,

 Müşteri sipariş verme kurallarına harfiyen uymalı.
85
Emniyet Stoğu- Buffer Stok
Emniyet Stoğu
Müşteri siparişindeki ani değişiklikler karşısında koruyucu olarak
kullanılır.
Buffer stok
Makina/Tezgah bozulması gibi problemler karşısında üretimin
devam etmesini sağlar.
Emniyet stoğu kalıcı olmamalı, problemler çözülünce hemen

ortadan kaldırılmalıdır.
86
Üretim Akış Sistemleri
87
ACME Çekme Sistemleri Nerede Gerekli
 Tek parça akışın mümkün olmadığı yerler
 Diğer ürün aileleri ile ortak teçhizat
 Uzak süreçler
 Sistem etkinliği düşük süreçler
HPH=gün
CS = 1 sn
HS = 1 saat
88
ACME Mevcut Durum Haritası Musteri Talebi:
18400 parça/ay
Uretim
Kontrol
6 Haftalik
Michigan Steel
Faks Montaj
Sirketi
Fabrikasi
Günlük sipariş Haftalik Cizelge

18400 parca
12000 L
6400 R
2 VS
TS = 1 dakika
Sali. +
Pers. Günlük
Gunluk
Sevkiyat
1x
Cizelgeleme
Gunluk

MONTAJ #1
5 days
200 T HAZIRLAMA
1 4600 L 1 1100 L 1 1600 L 1 1200 L 1 2700 L
SUPERMARKET SUPERMARKET
%TK : 85% %TK : 100% %TK : 80% 2 VS 2 VS
Mesafe
89
Süpermarkete veya Sevkiyata Üretim
Süpermarkete üretim
Montaj üretimini süpermarket
çizelgeler
Sevkiyata üretim
Üretim planlama müşteri talebine göre
montajı çizelgeler
90
ACME Gelecek Durum Değer Akışı Haritası
90/60/30 günlük
6 Haftalık Üretim Kontrol tahminler
tahmin
State Street
Günlük Montaj Fab.
Çelik Günlük sipariş
Şirketi sipariş
18,400 parça/ay
Sac ihtiyacı
TS = 1 dk. - 12,000 sol
- 6,400 sağ
1 kasa=20 parça
2 vardiya
Günlük
yığın 20 1x
Gün
KAYNAK +
MONTAJ Sol SEVKİYAT
PRES
Sac
rulolar Sağ
iş yükü
<168 sn.
CS : 1 saniye Tempo : 60’’
HS < 10” kaynak HS : 0
pres HS O:1 kullanım DS : 0% kaynak
HPH=gün CS : 56’’ hazırlık
2 Vardiya
91

 Üretimi tek noktadan planlayarak tempo oluşturmak (pacemaker,
hız ayarlayıcı)
92
Pacemaker (Hız Ayarlayıcı) Süreç Planlama
Noktası
Süreç 1 Süreç 2 Süreç 3
pacemaker
müşteri
SUPERMARKET SUPERMARKET akış
Planlama
Noktası
Süreç 1 Süreç 2 Süreç 3
pacemaker FIFO
müşteri
SUPERMARKET akış
 Pacemaker süreç, müşteri siparişi ile yönlendirilir.
 Diğer tüm süreçler için tempo oluşturur.
93
Pacemaker (Hız Ayarlayıcı) Süreç
 Farklı ürünlerin üretimi pacemaker süreçte zamana

Yayılmalı.
 Uzun süre tek bir ürün tipinden üretim yapılmamalı.
 Sık sık hazırlık yapmaktan kaçınılmamalı.
 Tüm farklı ürünlerin üretimini belirli bir zaman dilimine

yayılmalı.
94
Pacemaker (Hız Ayarlayıcı) Süreç
 Pacemaker sürece belirli ve küçük miktarda iş gönderilmeli ve aynı

miktarda bitmiş iş çekilmeli.
 Atölyeye büyük yığınlar halinde iş emrinin gönderildiği yerlerde:

 Tempo süresi kavramına göre çalışılamaz,
 Yapılan iş miktarı zaman içinde dalgalanmalar gösterir. Bu da
makina, iş gücü ve stoklarda aşırı yüklenmeye neden olur.
 Mevcut üretim durumunu takip etmek zorlaşır.
 Süreçlerde sipariş karışıklıkları olabilir.
 Müşteri ihtiyaçlarındaki değişikliklere cevap vermek zorlaşır.
95
ACME Planlama Noktası
 Pacemaker süreçten sonraki süreçlerin sürekli akış

sistemine uyması gereklidir.
 Pacemaker Süreç: Kaynak-Montaj Hücresi
 Kaynak-Montaj hücresine ait üretim planının

yapılması gereklidir.
96

97
Ürün Karmasını Dengelemek
98
Üretimi Dengelemek
99
Her Parça Her Aralıkta
100

101
Yönetim Dilimi
 Üretime ne sıklıkta iş emri gönderiyorsunuz?
 Üretimden ne sıklıkta bitmiş ürünleri alıyorsunuz?
 Müşteri talebine yanıtınızı hangi sıklıkta inceliyorsunuz?
 Operatörler tempo süresini hissedebiliyor mu?
1 Hafta
1 Gün
1 Vardiya
1 Saat
1 Dilim Tempo x paketleme miktarı

1 Tempo
102
Yük Seviyelendirme Kutusu - Heijunka
103
Tempolu Çekiş Örneği
104
ACME Yük Seviyelendirme
Tempo Süresi = 60 sn.

1 tepsi = 20 parça
Dilim(Pitch) Süresi = Tempo Süresi * Parti Büyüklüğü

Dilim Süresi = 60 * 20 = 1200 saniye = 20 dakika
Her 20 dakika’da bir, kaynak/montaj hücresinden 1 tepsi ürün

çekilmeli.
105
ACME Yük Seviyelendirme
 Yük Seviyelendirme Kutusu Kullanılacak

 Günlük Talep
 Sol parça 600 adet (30 tepsi)
 Sağ parça 320 adet (16 tepsi)
1. Vardiya 2. Vardiya
LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLRRRRRRRRRRRRRRRR
Seviyelendirme – Yük Karması

RLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLR
106
ACME Yük Seviyelendirme Kutusu
107
ACME Gelecek Durum Değer Akış Haritası
108
ACME Seviyelendirme Alternatif A
109
ACME Seviyelendirme Alternatif B
110
111
Musteri Talebi
18400 parca/ay
Üretim Kontrol
6 haftalik 90/60/30
tahmin Günlük günlük
Siparis tahminler
Michigan Steel Günlük Siparis State Street
Sirketi Montaj
Günlük
Siparisler
12000 L
6400 R
2 Vardiya
20
Günlük
20
(Milk Run)
Rulo
20
1x Günlük
Rulo
20
Yigin
Kutu
20
SEVKIYAT
PRES KAYNAK +
Rulolar
MONTAJ
Hazirlama
L
3
R
1,5 days HS : 10 mins. 1 days Kaynak TS : 60 secs.
Hazirlik ÜS : 56 secs. Is Yuku <= 2 days
Hazirlik HS : 0 secs. 165 sec
%TK : 100%
Kaynak 2 Vardiya
Kullanim
1,5 days 1 days 2 days Toplam Tedarik Süresi = 4,5 days

1 seconds 168 seconds Toplam Katma Değerli Süre = 169 seconds
Hammadde Süresi = 1,5 days
112
Bitmiş Ürün Envanter Süresi = 2 days
Kazanımlar
Mevcut Durum Gelecek Durum Kazanç

Toplam Tedarik Süresi 23.6 gün 4.5 gün 81%
Üretim Tedarik Süresi 14.1 gün 1 gün 93%
Değer Yaratan Süre 188 sn 169 sn 10%
Süreç Çevrim Etkinliği 0.01% 0.06% 600%
Üretkenlik 92 115 25%
Toplam Stok Dönüşleri
10 (240/23.6) 53 (240/4.5) 430%
(Yıllık Stok Devri)
113
UYGULAMA PLANI
(Gelecek Durumları Başarmak)
114
Uygulamaya Geçiş
Ürün Ailesi
İlk çevrim mevcut adımları ve ekipmanı veri alır
Ekipmanın yerini değiştirebilir, konveyörleri
Mevcut Durum kaldırabilir, küçük satın alımlar yapılabilir vs.
Çizimi
Beklemeyin
Hızlı sonuç alınabilecek ve görünür bir iyileştirme
Gelecek Durum ile başlayın
Çizimi
Planlayın
Yapın
Plan ve
Uygulama İyileştirin
115
Plan
Gelecek durum değer akış haritasına ulaşmak için hazırlanan plan;

 mevcut durum haritasını,
 gelecek durum haritasını,
 ihtiyaç duyulan detay süreç seviyesinde haritaları veya yerleşim
planlarını,
 öngörülen iyileştirmelere ait yıllık faaliyet planlarını,
içerir.
116
Varış Planı
BEKLEMEYİN !
1) İş hedeflerinize bağlayın.
2) Gelecek durumu ayrı “çevrimlere” bölün.
3) Bir “Değer Akış” planı yapın: Neyi ne kadar sürede
yapacaksınız.
4) Sorumluları belirleyin.
5) Gelecek Durum Haritanızla “Yerleşim Planı”nı
bağdaştırın.
6) Planınızı düzenli olarak gözden geçirin.
117
Uygulamayı Adımlara Bölmek
 Pacemaker Çevrimi
Müşteri ile pacemaker süreç arasındaki malzeme ve bilgi
akışını içerir.
 Diğer Çevrimler
Her çekme sistemi malzeme ve bilgi akış çevrimini içerir.
Her süpermarket bir çevrim sonunda yer alır.
118
ACME Gelecek Durum Çevrimleri
Tedarikçi
Çevrimi
Pres Çevrimi
Pacemaker
Çevrimi
119
Pacemaker Çevrimi
 Amaçlar
 Kaynaktan montaja sürekli akış sisteminin kurulması,
 Hücredeki toplam çevrim süresini 168 sn. ve altına düşürmek için
israfların ortadan kaldırılması,

 Kaynakta aparat değiştirme süresinin ortadan kaldırılması,
 Kaynak II’nin sistem etkinliğinin %100’e çıkarılması,
 Bitmiş ürün süpermarketi ile arasında çekme sisteminin kurulması.
 Hedefler
 Bitmiş ürün marketinde 2 günlük stok,
 İstasyonlar arasında sıfır ara stok,
 Hücrede 3 operatör.
120
Pres Çevrimi
 Amaçlar
 Süpermarket ile arasında çekme sistemi kurulması,
 Bir seferde basılan parça sayısının 300 (sol) ve 160 (sağ)’a
düşürülmesi,
 Kalıp değiştirme süresinin 10 dk.’nın altına düşürülmesi.
 Hedefler
 Süper markette 1 günlük stok,
 Kalıp değiştirmeler arasında parti büyüklüğü 300 ve 160 parça.
121
Tedarikçi Çevrimi
 Amaçlar
 Süpermarket ile arasında çekme sisteminin kurulması
 Günlük rulo(bobin) temininin/sevkiyatının sağlanması
 Hedefler
 Süpermarkette 1.5 günlük bobin stoğu
122
Yıllık Değer Akış Planı
ve
Değer Akış Planını Gözden Geçirme
123
Değer Akış Planı
 Adım-adım, ne - ne zaman yapılmalı

 Ölçülebilir hedefler
 Sorumlu kişiler
 Termin süreleri
 Kontrol noktaları
124
Başlangıç Noktası Ne Olmalı?
 Sürecin çalışanlar tarafından iyi anlaşıldığı,

 Başarının yüksek olabileceği,
 Büyük iyileştirmeler olacağını tahmin ettiğiniz çevrimden
başlayabilirsiniz.
İlk bakışta Pacemaker süreç seçilip, daha sonra geriye doğru

devam edilebilir.
Paralel çalışmalar yapılabilir.
125
126
İyileştirme Çalışmaları Sırası
1. Tempo süre’sine göre çalışan sürekli akış sağlayın.

İsrafları ortadan kaldıracak en büyük iyileştirme fırsatları
2. Üretimi kontrol etmek için çekme sistemi kurun

Üretim bilgilerinin müşteriden diğer süreçlere aktarılması
3. Seviyelendirme yapın
Farklı ürün tiplerinin eşit aralıklarla üretilmesi
127
128
Ürünün tüm değer akışı boyunca doğru kalite-maliyet,
zamanında üretimi ve teslimatından kim sorumludur?
 Malzeme tedarik birimi, parçaların üretim süreçleri arasında

akışından,
 İmalat birimleri, günlük üretim miktarlarına ulaşmaktan,
 Sevkiyat birimi, ürünlerin zamanında tesliminden,
 Üretim planlama birimi, her bölümün üretim programını
yapmaktan,
 Kalite güvence birimi, hataların kabul edilebilir en yüksek sınırın
altında olmasını sağlamaktan,
sorumludur.
HERKES SORUMLU HİÇ KİMSE SORUMSUZ

DEĞİLDİR !!!
129
Değer Akışı İyileştirmelerinde Yönetimin Sorumlulukları
 Bütün değer akışını görmek, yalın değer akışı vizyonunu

geliştirmek ve uygulamayı yönlendirmek.
 Fazla üretimi ortadan kaldırmak için istikrarlı bir şekilde çalışmak.
 Yalın düşünce prensiplerini iş hayatına adapte etmek, deneme-
yanılma-öğrenme çevrimine girmeye istekli olmak.
 Yalın üretim ile ilgili konuları öğrenmek ve öğretmek.
 Çalışanların, yöneticilerin yönlendirmesini beklemeden çalışmaları
için spesifik hedefler vermek.
 Organizasyonel bakış açısını bölümlerden ürün takımlarına
çevirmek.
 Ürün takımları için yeni performans göstergeleri tanımlamak ve
takip etmek.
130
Değer Akışı Haritası Avantajları
• Tek bir işlem düzeyinin ötesini görebilmenize yardımcı olur.

• Malzeme ve bilgi akışlarını birbirine bağlar.
• Ortak bir dil geliştirir.
• Uygulama için eylem planı sağlar.
• Sayısal yöntemlerden daha fazla işe yarar.
• Yalın kavramları ve teknikleri birbirine bağlar.
presleme kaynak montaj
131
Sonuç
 Yalın değer yaratma çevrimi sürekli bir çevrimdir.
 Müşteri için ürünün olduğu her yerde değer akışı vardır.
 Farklılık, bu akışı görüp iyileştirmek ile yaratılır.
132
ÖRNEK
(Hizmet Sektörü)
133
Örnek - Durum 1
 Bu örnek, posta yolu ile ticaret yapan Tamer ve Ahmet’in şirketlerinde yaptıkları bir devrimin
hikayesidir.
 İki arkadaş 1985’den bu yana geçmişi 100 yıllık olan ve posta yoluyla yüksek kaliteli spor
malzemeleri satan bir şirkette çalışmaktadır.
 Müşteriler şirketin ürün katalogundan sipariş formunu koparıp doldurarak, posta yolu ile şirkete
göndermektedirler.
 Tamer müşterilerden gelen sipariş formlarını inceleyip sıraya koymaktadır. Ahmet, Tamer’in sıraya
koyduğu formları alarak, depodan talep edilen ürünleri almakta ve posta ile göndermek için
paketlemektedir.
 Günün bütün siparişleri hazırlandıktan sonra, Tamer sipariş formlarını alarak talep edilen sipariş ve
paketlenen ürünlerin bire bir kontrolünü yapar ve sipariş etiketlerini yapıştırır.
 Günün sonunda Tamer paketleri kamyona doldurarak postaneye götürür. Müşterinin siparişi vermesi
ve alması arasında geçen süre 8 gün 33 dakikadır. Günlük 40 sipariş gönderilmektedir.
 Fakat, hatalar nedeniyle, bütün siparişlerin %55’i ilk defada doğru işlem görmekte, kalan %45’i
ise,Tamer veya Ahmet’in iki kat zamanını almaktadır. Müşterilere yanlış ürün veya ürünler yanlış
adrese gönderilmektedir. Ahmet günde 7.3 saat çalışırken, Tamer 9.2 saat çalışmaktadır.
134
Değer Akış Haritası
Müşteri
Gün başına
50 müşteri
Sipariş Sipariş Tamer’den Raftan Ürünleri Siparişle Günün

formunu formunu aç, siparişleri ürünleri al paketle ve
paketlenen
sonunda
ürünleri
postaya incele ve al sevkiyata karşılaştır ve ürünleri
verme sırala gönder etiketi yapıştır.
postaya ver.
1 gün 3 saat 4 saat 1 gün
Postane Tamer Ahmet Ahmet Ahmet Tamer Tamer

İS ---- İS 6 dk İS 1 dk İS 5 dk İS 5 dk İS 6 dk İS 10 dk
BS 5 gün BS --- BS 3 saat BS BS --- BS --- BS ---
İDK %100 İDK %80 İDK %100 İDK %95 İDK %100 İDK %90 İDK %80
GSS 50 GSS 50 GSS 40 GSS 40 GSS 40 GSS 40 GSS 40
İS 6 dk 1 dk 5 dk 5 dk 6 dk 10 dk 33 dk
BS 5 gün 1 gün 3 saat 3 saat 4 saat 1 gün 8 gün
İDK %100 %80 %100 %95 %100 %90 %80 %55
8 gün,
Toplam Tedarik Süresi:
33 dk
Önemli Konular – stokları izleme, kağıt sistemi, Tamer Ahmet’ten çok çalışmakta, her ikisinin çalışma süresi uzun, müşterilerle
zayıf iletişim vs. 135
İS: İşlem Süresi, BS: Bekleme Süresi, İDK: İlk Defada Kalite, GSS: Gelen Sipariş Sayısı.
Örnek - Durum 2
 1995’de, Tamer ve Ahmet siparişleri almak için ücretsiz telefon

hattı kullanmaya başlar.
 Bu durum, Tamer’e telefonda müşteri siparişlerini alırken, sipariş
ve posta etiketlerini hazırlamasına da imkan verdi.
 Aynı zamanda, şirket ilk defada kalitede önemli bir artış sağladı.
Şirket ortalama üç hatayla günlük gönderilen ürünleri 40’dan 60’a
çıkarmıştır.
 Her siparişin ortalama işlemi 4 saat 20 dakikaya indirilmiştir.
 Fakat, hem Tamer hem de Ahmet’in iş yükü günlük 10 saate
çıkmıştır.
136
Müşteri
Günlük 60
müşteri
Siparişi al ve Raflardan Ürünü Ürünleri Günde 2

etiketi bas ürünleri al paketle ve gönderme defa
etiketi alanına al postaneye
yapıştır götür
Tamer ürünün
4 saat
olduğu odaya
Tamer gider ve sipariş Ahmet Ahmet Ahmet
İS 10 dk gelir gelmez İS 5 dk İS 4 dk İS 1 dk
BS --- Tamer siparişle BS --- BS --- BS ---
İDK %95 ilgilenir İDK %95 İDK %100 İDK %100
GSS 60 GSS 60 GSS 60 GSS 60
İS 10 dk 5 dk 4 dk 1 dk 20 dk
BS 4 saat 4 saat
İDK %95 %95 %100 %100 %90
Önemli konular: stokları izleme, kağıt sistemi, Tamer ve Ahmet günde 10 saat 4 saat,
Toplam tedarik süresi:
çalışıyor ve bazı hatalar. 20 dk
1985’e göre iyileşmeler – Ürün satışlarında %50 artış, daha az hata,bekleme süresi 8 günden 4 saate düştü(%95), ve işlem
süresi 33 dakikadan 20 dakikaya düştü(%39)
İS: İşlem Süresi, BS: Bekleme Süresi, İDK: İlk Defada Kalite, GSS: Gelen
137Sipariş Sayısı.
Örnek - Durum 3
 2005’de çok yorulan Tamer ve Ahmet siparişleri internet üzerinden
almaya karar verirler.
 Bilgisayarlaştırılan bu sistemle, müşteriler kendi bilgilerini girerek
onları sipariş formlarına ve postalama etiketlerine dönüştürdüler .
 Tamer ve Ahmet ürünleri depodaki raflardan alma ve paketlemede
çalıştılar. Paketleri sevkiyat alanına taşımak için bir konveyör
sistemi kurdular.
 Konveyör üzerindeki bir barkod tarayıcı gönderme etiketlerini
okurken, otomatik olarak müşteriye sevkiyat tarihi hakkında bilgi
vermek için bir takip numarasıyla bir e-posta gönderilir.
 Hatta, Tamer ve Ahmet ürünlerini günde dört kez almak üzere bir
kargo şirketi ile anlaşır. Bu değişimler, günde gönderilen ürünün
sayısını üç hatayla 60’dan 160’a çıkarmıştır.
 Ortalama işlem süresi 2 saat 6 dakikaya düşer ve hem Tamer
hem de Ahmet günde sadece 6.7 saat çalışır.
138
Müşteri
Günde 160
müşteri
Ürünleri
Göndermek için
Bilgisayar Raflardan paketle, Kargo şirketi
taşı, bar kodu
siparişleri ürünleri al etiketleri günde dört
yapıştır ve oku, İzleme
alır ve kez ürünleri
konveyörü numarasıyla e-
etiketleri alır
Tamer ve kullan posta gönder
hazırlar 2 saat
Ahmet
siparişlerle Tamer/Ahmet Tamer/Ahmet
uğraşır İS 4 dk İS 1 dk
BS --- BS ---
İDK %98 İDK %100
GSS 160 GSS 160
İS 4 dk 1 dk 1 dk 6 dk
BS 2 saat 2 saat
İDK %98 %100 %98
2 saat,
1995’e göre iyileştirmeler – Ürün satışındaki artış (60’dan 160’a) (%267), daha az hata, her Toplam tedarik süresi 6 dk
ikisi daha az çalışıyor, bekleme süresi 4 saatten 2 saate düştü (%48), ve işleme süresi 20
dakikadan 6 dakikaya düştü(%70).
İS: İşlem Süresi, BS: Bekleme Süresi, İDK: İlk Defada Kalite, GSS: Gelen Sipariş Sayısı.
139
Karşılaştırma
Ölçütler 1985 1995 85-95 2005 95-05

8 gün 33 4 saat 20 2 saat 6 %52
Toplam Tedarik Süresi dakika dakika dakika azalma
%50
Bekleme Süresi(BS) 8 gün 4 saat 2 saat
azalma
%39 %70
İşlem Süresi(İS) 33 dakika 20 dakika
azalma
6 dakika
azalma
%8.9
İlk Defada Kalite(İDK) %55 %90 %64 artış %98
artış
%167
Günlük Sipariş Sayısı(GSS) 50 60 %20 artış 160
artış
%167
Gönderilen Ürün Sayısı 40 60 %50 artış 160
artış
%33
Çalışma Süreleri A-7.3 , T-9.7 A-10 , T-10 A-6.7, T-6.7
azalma
140
Kaynaklar
 Değer Akış Haritalama, Yalın Enstitü.

 http://dynamic.sixsigmaconcept.com/cell-manufacturing
 Lean manufacturing and cell design, By Black, J. Temple.
Dearborn, Mich. : Society of Manufacturing Engineers, c2003.
141
Teşekkürler
142
Yalın İmalat Dr. Adem GÖLEÇ
KANBAN

Ajanda
• Kanban nedir?
• Hangi süreç yapılarında kullanılır?
• Kanbanın yararları
• Kanbanın fonksiyonları, kuralları ve tipleri
• Kanban sirkülasyonu
• Kanban çizelgeleme
• Kanban simülasyonu

Kanban Nedir?
• Kanban sistemi her süreçteki üretim miktarlarını belirler.

• Yalın üretimin sinir sistemidir.
• Ana faydası, fazla üretimin önüne geçmek.
• Amacı, sipariş edilen şeyi, sipariş edilen zamanda, sipariş edilen
miktar kadar üretmek.
• “Kanban” Japoncada, “kart” veya “sinyal” demektir.
• Çekme sistemlerinde kullanılan envanter kontrol kartıdır.
• Malzemeyi hareket ettiren bir iş emridir.
• Her kart veya kanban parça ve alt montaj birimlerini tanımlar ve
nereden geldiğini ve nereye gideceğini gösterir.
• Kanban, fabrikayı bütünleştiren, bütün süreçleri birbirine bağlayan,
tüm değer akışını müşteri talebine uyumlu olarak bağlayan bir bilişim
sistemi olarak eylem gösterir.

Tipik bir kanban kartı

Kanbanla Çekme Üretim
“Parça üretmeye “Parça rafını doldurmaya “Bir parça/ürüne

ihtiyacım var” ihtiyacım var” ihtiyacım var”
Tedarik Üretim Çekme

Kanbanı Kanbanı Kanbanı
Üretim Final
Tedarikçiler Müşteri
Süreçleri Montaj
Akıntıya Karşı Akıntı Yönünde

Kanbanın başarılı bir şekilde uygulanması
Kanban:
Küçük parti hacimli, tek parça akışı veya hücresel
imalat
sistemleri için uygundur.
Talepteki dalgalanmanın çok yüksek olduğu
sistemler için uygun değildir.
Kanbanın uygulanabilmesi:
1. Hazırlık sürelerinin düşürülmesine
2. Otonom bakım sisteminin uygulanmasına
3. İleri görsel kontrol sistemlerine geçilmesine(5S)
bağlıdır.
Uygulama başlama
Pilot bir birim seçilmesi

Çekmece üretimi
Karton kutu üretimi
Strafor üretimi

Kanban çalışma yönteminizi nasıl değiştirecek
Klasik çalışma:
Ne kadar çok üretirsek
o kadar iyi
Kanban çalışma:
İhtiyacımız kadar üretirsek
o kadar iyi

Kanban ve Şirketiniz
Kanban:
– Fazla üretimin elimine edilmesinde
– Müşteri taleplerine tepkili olabilmek için esnekliğin
arttırılmasında
– Küçük parti hacimlerinde üretimin koordinasyonunda
– Basitleştirilmiş tedarik sürecine sahip olunmasında
– Bütün süreçlerin bütünleştirilmesi ve müşteriye
bağlanmasında
şirketinize yardımcı olacaktır.

Kanban ve Siz
Kanban:
– Bilgiyi parça ve ürüne bağlamada
– Basit ve görsel yeniden doldurma bilgisini bulmada
– Basit ve görsel üretim emirleri oluşturmada
– Gereksiz süreç içi envanterleri ortadan kaldırmada
– Süreçlerdeki israfı açığa çıkarmada
size yardımcı olacaktır.

Kanban ve Klasik Sipariş Verme
Kanban sistemi yeniden sipariş verme noktası yöntemi

olarak isimlendirilen bir envanter yönetim sistemine
dayandırılır.

Kanban ve Yeniden Sipariş Verme Noktası Yöntemi
Yeniden Sipariş Verme Noktası Yöntemi Kanban Sistemi

Benzerlikler
1. Talepteki dalgalanmalara dikkat etmeksizin envanteri yönetmeye imkan

verir.
2. Keskin talep (belirsiz talep) dalgalanmaları karakteristiği için uygun değildir.
3. Envanter yönetim maliyetlerinin düşürülmesine yardım eder.
4. Yeniden sipariş verme sisteminin otomatik kullanımına imkan verir.
Bilişim Bilgi ve envanterler birbirinden ayrı tutulur
Bilgi(Kanban) ve
ve (Envanterler depo giriş/çıkış belgelerine(bilgi)
envanterler birlikte tutulur
envanter göre yönetilir)
Sabit envanter yönetimi gerektirir (depo
Yönetim Yönetim gerektirmez
giriş/çıkış yönetimi)
Farklılıklar
Görsel
Görsel kontrole imkan vermez Görsel kontrole imkan verir
Kontrol
Fabrika ile Fabrika ve fabrika
Fabrikalardan ayrı olarak yönetilir
İlişki işlemleriyle yakinen ilişkilidir
İyileştirme Kanbanların sayısının
faaliyetleri Yok azaltılması iyileştirme
ile ilişki ihtiyacını gösterir
Üretim İş Emirleri ve Kanban

Kanbanın Fonksiyonları
 Tam Zamanında Üretim için otomatik sinir sistemi olarak

hizmet verir.
– İş emirleri
• Hangi parçalar ve ürünler kullanılacak ve ne kadar?
• Ürünler ve parçalar nerede ve nasıl üretilecek?
– Fazla üretimi elimine etme
 Fabrikayı iyileşitirir ve güçlendirir

– Görsel kontrol için bir araç
– İyileştirmeye teşvik eden bir araç

Kanban Kuralları
Kural 1: Akıntı yönündeki (sonraki) süreç akıntıya zıt

yöndeki(önceki) süreçten parçaları çeker.
Kural 2: Akıntıya zıt yöndeki süreç sadece çekilen kadar
üretim yapar.
Kural 3: Sadece %100 kusursuz ürünler bir sonraki sürece
gönderilir.
Kural 4: Seviyeli üretim kurulmak zorundadır.
Kural 5: Kanbanlar daima parçaların kendilerine eşlik eder.
Kural 6: Kanbanların sayısı zamanla derece derece azaltılır.

Kanban Çeşitleri
Tedarikçi veya
Parça sipariş verme kanbanı
Taşıma Bu kanban dış tedarikçiye siparişler olarak
gönderilir.
Kanbanı
Bu kanban üretim hattına Çekme veya
çok sayıda parçanın
taşınacağını göstermek için
Fabrika içi kanbanı
Kanban kullanılır. Bu kanban fabrikada süreçler arasında
(Genel) kullanılır.
Üretim veya
Üretim Sipariş verme kanbanı
Kanbanı Bu kanban hazırlık gerektirmeyen süreçlerde
kullanılır.
Bu kanban belirli süreçlerde
İşleme talimatlarını
göstermek için kullanılır. Sinyal
Kanban
Bu kanban preslerde veya hazırlık gerektiren
süreçlerde Kullanılır.

Taşıma Kanbanı

Taşıma Kanbanı – Tedarikçi veya Parça Sipariş Verme Kanbanı

Taşıma Kanbanı – Çekme veya fabrika için kanbanlar

Üretim Kanban – Üretim İş Emri Kanbanı

Üretim Kanban – Sinyal Kanbanları

Ne Zaman Üretirsin?

Ne Doldurursun?
• Hammadde
• Parça
• Bileşen veya alt-montaj parçaları
• Ürünler

Kanbanların Zinciri

Ne Zaman Çekersin?
Parçaları, bileşenleri veya final montaj üretimlerini yapmak

için kullandığın şeyin raftaki yerini doldurmak için sadece
akışa ters yöndeki süreçten gerekli olduğu zamanda
çekersin.
Nereden çekersin?
Ne çekersin?

Bir kanban ne içerir?
• Malzeme, parça, alt-montaj veya montaj

numarası
• Tanımlama, mümkünse resim ve çizim
• Önceki süreç – Nereden geldi?
• Sonraki süreç – Nereye gider?
• İç ve dış tedarik etme süreci
• Müşteri veya fabrika sipariş numarası
• Ne, ne zaman ve nasıl çekilecek
• Ne, ne zaman ve nasıl üretilecek

Kanban kartları nereye iliştirilir?
• Standardize edilmiş kaplara

• Kap tipleri
– Palet
– Çeşitli hacimlerdeki kutular
– Tepsi
– Kamyon
– Römork
– Vagon
– vs.

Kanban Sirkülasyonu İçin Kurallar
Kural 1: Her palet veya kap bir kanban kartına sahiptir.

Kural 2: Kanban kartı daima malzemeyle beraberdir.
Kural 3: Kart üzerinde gösterilen miktar kaptaki miktarla aynıdır.
Kural 4: Kanban kutuları çekme ve üretim kanbanlarını içerir ve üretimde
kullanılacak malzemeleri gösterir.
Kural 5: Bir sonraki süreçte üretim başladığı zaman, çekme kanbanı bir
önceki süreçten malzemeleri çekme sinyalini vermek için çekme
kanbanı kutusuna konulur.
Kural 6: Üretim kanbanları malzemenin çekildiği sırada üretim kanbanı
kutularına konulur.
Kural 7: Üretim, üretim kanbanı kutusundan üretim kanbanlarının
toplandığı sırada yapılır.
Kanban Sirkülasyonu

Kanbanlarla taşıma kuralları
Kural 1: Teslimatlar günde bir kaç kez yapılır, genellikle her

saat
Kural 2: Boş paletler veya kaplar önceki sürecin tasarlanan
alanına konulur
Kural 3: Fiziksel teslim noktaları açıkça gösterilir
Kural 4: Teslim edilen parçalar için ayrılan yerler, fazla stok
oluşmaması için yeterince küçük ve ortalama
teslim miktarının konulabilmesi için yeterince büyük
olmalı – bir günlük üretim için kullanılacak
malzemeden fazlası asla konulmayacak

Kanban Sirkülasyonlu Taşıma

Kanban Sirkülasyonlu Taşıma

Süpermarketler

Su Böceği ve Süt Toplama
Su böceği(ortacı, meydancı, ahtapot vs.) parça

tedarik elemanıdır.
Yararları:
– Operatörler parça ve takım temini için işini bırakmaz.
– Bekleme süresi açık ve belirgin olur.
– Su böceği hattı hızlandıran, yavaşlatan ve ilerlemeyi
açık ve belirgin hale getiren bir kişidir.
– Su böceği tam yükle çalışmadığı zamanlarda, operatör
yokluklarında operatörlerin yerlerini alır.

Su Böceği İçin Gerekli Araç ve Gereçler
1. El arabası:
– Kolay manevra için küçük tekerlekler
– Yapılacak olan alım ve teslimatların listesi
– Alma ve koymanın kolay yapılabilmesi için hücre ve hat düzeni
2. Toplama listesi:
– Ne nereden ve ne zaman toplanacak
– Listedeki parçaların sayısı sınırlı olmalı
3. Toplanacak veya teslim edilecek tedarikçilerin veya müşterilerin
görsel olarak görülmesi
4. El rabasına kolayca koyma ve alma için teçhizat kullanılması
5. Depo rafları
6. Tedarik alanı

Su Böceği

Süt Toplama
Su böceğinin yol güzergahına verilen isimdir.

Kanban Çizelgeleme - Gerekli Kanban Sayısı
Sizin fabrika çoğunlukla standart ve tekrarlı işlemler

kullanarak ürünler üretiyorsa, kanbanların sayısı:
Günlük çıktı x (Tedarik Süresi + Emniyet Süresi)

Kanban Sayısı =
Palet Kap Kapasitesi
Aylık Çıktı
Günlük çıktı =
Aylık işgünü sayısı
Tedarik Süresi = İmalat Tedarik Süresi (işlem süresi + bekleme süresi) + kanban erişim süresi
Emniyet Süresi = Sıfır gün veya mümkünse bir veya iki gün
Palet kapasitesi = Teslimat sayılarını arttırmak için palet kapasitesini küçük tutmaya çalış

Kanban Çizelgeleme - Kanban Hacmi ve Sayısı (Başka bir formül)
Yeniden Doldurma Süresi = Raftan parçanın çekilmesi ve yeni parçanın konulması arası süre
Parti Hacmi, kanbanlar tarafından alınıp getirilen parça sayısı.
A parçası ½ günde 45 birim talep edilirse:
𝟏𝟖𝟎 𝐩𝐚𝐫ç𝐚
𝐊𝐚𝐧𝐛𝐚𝐧 𝐒𝐚𝐲ı𝐬ı = = 4 adet
𝟒𝟓 𝐩𝐚𝐫ç𝐚

Kanban Çizelgeleme - Kanban Hacmi ve Sayısı (Başka bir formül)
Günlük talep X sipariş çevrim süresi X emniyet faktörü

Kanban Sayısı =
Parti hacmi
Günlük talep:
Parçanın günlük üretim miktarı
Sipariş çevrim süresi – tedarik süresi:

Bir parçayı tedarik etmek veya parçayı üretmek için gerekli süre
Emniyet faktörü:
Ara envanterlerde ihtiyatlı olunması için kullanılan kanbanların sayısındaki yüzde
artış
Parti Hacmi:
Kanbanlar tarafından alınıp getirilen parça sayısı

Kanban Çizelgeleme - Gerekli Kanban Sayısı
Örnek:
Bir aylık talep 6000 birim ise günlük talep 6000/20 = 300
birim/gün’dür
Sipariş Çevrim süresi(tedarik süresi) 14 gün
Kullanılan parti hacmi 1000
Emniyet faktörü 1.25
ise
Kanban Sayısı = (300 X 14 X 1.25 ) / 1000 = 5.25 adet
• Süreci çalıştırmak için 4 kanbana ihtiyacımız var.

• Fazla kanban tambon olarak kullanılır.

Kanban Çizelgeleme – Tempo Süresi(Takt Time)
Tempo Süresi: müşteri siparişlerini karşılamak için

bir birim parçanın üretilme süresidir.

Kanban ile ilgili pratik problemler
Problem 1:
Bir elektronik şirketi pille çalışan cep fenerleri üretmektedir.
Sizden bir kanban sistemi kurarak envanteri azaltmanız
istenmektedir. Birkaç saatlik analizden sonra, bir çalışma
hücresinde kullanılan konektörler için aşağıdaki verileri elde
ettiniz. Bu konektör için kaç kanbana ihtiyacınız var?
Günlük talep 1,500 birim

Üretim tedarik süresi 1 gün
Emniyet stoğu 1 gün
Kanban hacmi 250 birim

Kanban ile ilgili pratik problemler
Problem 2:
Bir aydınlatma şirketi yeni zemin lambası üretim sisteminde bir
kanban sistemi kullanmak istiyor. Zemin lambası için aşağıdaki
bilgileri elde edilmiştir:
Günlük talep 300 birim
Elde bulundurma maliyeti 20₺/birim/yıl
Sipariş verme maliyeti 10₺/sipariş
Üretim tedarik süresi 2 gün
Emniyet stoğu 600 birim
Yıllık çalışılan iş günü sayısı 300 gün
Kanban hacmini ve gerekli Kanban sayısını bulunuz.

Kanban Çizelgeleme – Kaç Adet Operatör Gerekli?
Hat Dengeleme:
Birinci Adım: Süreç haritalama ve süreç bilgileri
Op. 1 Op. 2 Op. 3 Op. 4
A B C D E
50 san. 10 san. 47 san. 30 san. 65 san.
Toplam Çevrim Süresi = 202 san.
Tornalama Çapak Temizleme Kıvırma Test Markalama
Çevrim süresi 50 saniye 10 saniye 47 saniye 30 saniye 65 saniye
Hazırlık Süresi 60 dakika 0 5 dakika 5 dakika 5 dakika
Operator Sayısı 1 0 1 1 1
Sistem Etkinliği 87% 100% 99% 99% 99%
Mevcut Süre 27,600 san. 27,600 san. 27,600 san. 27,600 san. 27,600 san.


İkinci Adım: Operatör denge kartı


Üçüncü Adım: Gerekli operatör sayısı
Toplam Çevrim Süresi

Gerekli Operatör Sayisi 
Tempo Süresi
202
Gerekli Operatör Sayisi   3.36 operatör
60

Kanban Çizelgeleme – Tam Çalışma
Her bir operatörün bekleme olmaksızın tempo

süresinde işlemleri yapması.

Kanban Çizelgeleme – Yük Seviyeleme veya Düzgünleştirme - Heijunka
Yük seviyeleme, herhangi bir hatta üretilecek ürün

tiplerini ve miktarlarını belirlemedir.
Örneğin, eğer müşteri bir haftada 250 birim A, 500

birim B ve 250 birim C talep ederse, yük
seviyeleme A, B, C, B, A, B, C, B ...... şeklindedir.

Kanban Çizelgeleme – Yük Seviyeleme veya Düzgünleştirme - Heijunka

Şiş Kebap Üretim (Günde bir defa çizelgeleme)

Seviye Üretim

Şiş Kebap Üretim ve Seviye Üretim Karşılaştırması

Şiş Kebap Üretim Seviye Üretim
Üretim
Üretim merkezli Pazar merkezli
Felsefesi
Üretim
Parti (şiş kebap) düzenleme Çevrim süresi düzenleme
Yöntemi
Verimlilik Bireysel süreç verimliliğini

Genel hat verimliliğini vurgular
Yaklaşımı vurgular
Tezgahlara Yüksek hız, genel amaç, büyük

Orta hız, özel, küçük ve ucuz tezgahlar
Yaklaşım ve pahalı tezgahlar
Envanter
Büyük envanterler ve uzun
ve Tedarik Küçük envanterler ve tedarik süreleri
tedarik süreleri
Süresi
Simulasyon - İki Kanban Kartı

İşlenecek İşlenmiş Çekme Kanbanı
Üretim Kanbanı
Çekme Üretim Çekme Üretim

Kanbanı Kanbanı Kanbanı Kanbanı

Kanban Simülasyonu 1
Bölüm 1 Bölüm 2 Bölüm 3 Üretim Envanteri Satışlar
Teda- Ham
Saat rikçi Madde Faaliyet Kanban Env. Faaliyet Kanban Env. Faaliyet Kanban A B C D A B C D
70 220 130 150
0-0.5 ADCB Haz. D BC AD Üret. C DB BDA Haz. A DA 15 20 10 25
0.5-1 ACB Üret. D BC AD Üret. C DBA BD Üret. A DA 55 200 120 125
1-1.5 DACB Üret. D BC AD Haz. D BA CBD Üret. A DAB 15 20 10 25
1.5-2 DACB Haz. B CD DA Üret. D BA CBD Haz. D AB 140 180 110 100
2-2.5 DAC Üret. B CD DA Üret. D BAD CB Üret. D ABD 15 20 10 25
2.5-3 BDAC Üret. B CD DA Haz. A* BD DCB Üret. D ABD 125 160 100 75
3-3.5 BDAC Haz. C DA BD Üret. A BD DCB Haz. B* ADC 175 15 20 10 25
3.5-4 BDA Üret. C DA BD Üret. A BDB DC Üret. B ADC 110 140 90 150
Not : A-D harfleri A-D ürünleri için 100 birim malzemeyi veya bu ürünler için 100 birim üretmeyi gerektiren kanbanları temsil eder.
: malzeme hareketi : bilgi hareketi
Haz. : ürün üretmek için "hazırlık" yapılıyor.
Üret. : ürün üretiliyor.
* Bir sonraki çizelgeleme için malzeme mevcut değildir; bir sonraki ürün üretilir.
Her bölümde her ürün için hazırlık süresi 0.5 saat. Her bölümde her ürün için üretim süresi birim başına 0.01 saattir.

Bir Saatlik Kanban Dinamiği

Kanban
Teşekkürler.
Sorularınız lütfen...

SMED
Tek Dakikalarda Tezgah Hazırlama
Kayseri, 03 Mayıs, 2012
Adem Göleç
Katılımcılar:
 SMED nedir?
 SMED’in Yaratıcısı
 Hazırlık nedir?
 SMED Sistemi – Bölüm I, Teori ve Kavramlar
 Hazırlık aşamaları
 SMED Sistemi – Bölüm II, Pratik Uygulamalar
 SMED’i Uygulama Teknikleri
 Temel SMED Uygulamaları
 E C R S Yöntemi
 7 altın kural
 On Adımda Hazırlık İyileştirmesi
1
SMED nedir?
SMED = Single Minute Exchange of Die.

Tezgah hazırlıklarını 10 dakikanın altına düşürmeyi
ifade eden bir kavramdır.
SMED’in Duayeni - Shigeo Shingo
1909 da Japonya’da doğdu
1930 Makina Mühendisi oldu
1943-48 Mühimmattan sorumlu bakan

 Havadan atılan torpido derinlik mekanizmaları
 İmalat işlemlerinde %100 iyileştirme
1950-SMED’in ilk aşamasını oluşturdu

 Bir hazırlık işlemini iç ve dış hazırlık işlemlerine
ayrıştırdı
2
SMED’in Duayeni - Shigeo Shingo
 1956-58 - Mitsubishi gemi inşaatında çalıştı
• 65,000 tonluk süper-tanker’in gövde

montajı için yeni bir sistem geliştirdi
• Süreyi dört aydan üç aya ve daha

sonra iki aydan daha aşağıya düşürdü
 1970 - Toyota’da SMED sistemini kurdu
• Toyota üretim sistemini de içeren

14’den fazla kitap yazdı
Hazırlık nedir?
Bir önceki partiden çıkan son kaliteli parça ile yeni partiden çıkacak
ilk kalite onaylı parçayı elde etmek için gerekli ekipmanları
değiştirme sürecidir.
Bitir Başla
Önceki parti Sonraki parti
A parçası Hazırlık B parçası
3
Geleneksel Hazırlık Faaliyeti ve İsraflar
Geleneksel Hazırlık Faaliyetleri
Ölçümler,
ayarlamalar Deneme
Sökme ve ve üretimi ve
Hazırlanma Bağlama kalibrasyonlar ayarlar
Fazla Üretim X X X X
Bekleme X X
Sekiz İsraf
Ulaştırma X X
İşleme X
Envanter X X
Kusurlar X X
Hareket X X
İnsan X 7
X X X
İki Saatlik Hazırlık Süresi
4
Üç Dakikalık Hazırlık
Parti büyüklükleri
 Küçük parti – 500 birimden az
 Orta boy parti - 501 - 5000 birim
 Büyük parti – 5000 birimden çok
10
5
Üretim sürecinin şimdiki doğası
 Dünyadaki eğilim; az çeşitli ürünleri çok büyük partilerde

üretimden, çok çeşitli ürünleri azar azar üretmeye dönüşmüştür.
 Bu karşı koyulacak bir husus değil, müşteri böyle istemektedir.
Çeşit Az, Hacim Yüksek Çeşit Çok, Hacim Az
11
Üretim sürecinin şimdiki doğası
Klasik üretim
Üretim Hazırlık Üretim
Yeni üretim
12
6
Pazar talebine göre üretim
 Çok çeşitli ürünleri partiler halinde üretmek:
• Stokları anormal seviyelere çıkarır,
• Makina parkının kullanılabilecek kapasitesini düşürür.
 Hazırlık süreleri uzun iken çok çeşitli üretim yapmaya çalışırsak

kurulu makinaların kapasiteleri düşer.
 Çok sık hazırlık yapmayı göze alamazsak stoklarımız artar.
13
Klasik hazırlık işlemleri – Hazırlık süreleri uzun
Birim
başına
Hazırlık Parti çevrim %İyileşme %İyileşme
Süresi Hacmi süresi Birim başına işlem süresi Oranı Oranı
4 saat 100 1 dakika 1 + (4 x 60)/100 = 3.4 dakika - -
4 saat 1000 1 dakika 1 + (4 x 60)/1000 = 1.24 dakika 64 -
4 saat 10000 1 dakika 1 + (4 x 60)/10000 = 1.024 dakika 70 17
14
7
Klasik hazırlık işlemleri – Hazırlık süreleri uzun
Birim
başına
Hazırlık Parti çevrim %İyileşme %İyileşme
Süresi Hacmi süresi Birim başına işlem süresi Oranı Oran
8 saat 100 1 dakika 1 + (8 x 60)/100 = 5.8 dakika - -
8 saat 1000 1 dakika 1 + (8 x 60)/1000 = 1.48 dakika 74 -
8 saat 10000 1 dakika 1 + (8 x 60)/10000 = 1.048 dakika 82 29
15
Günümüzde hazırlık işlemleri – Hazırlık süreleri kısa
Birim
başına
Hazırlık Parti çevrim % İyileşme
Süresi Hacmi süresi Birim başına işlem süresi Oranı
3 dakika 100 1 dakika 1 + 3/100 = 1.03 dakika -
3 dakika 1000 1 dakika 1 + 3/1000 = 1.003 dakika 3
16
8
Ekonomik parti büyüklüğü
Hazırlık maliyeti
Değişken
maliyet
Sabit
maliyet
Parti büyüklüğü
17
Hazırlık maliyeti
Depolama ve
Değişken taşıma maliyeti
maliyet
Sabit
maliyet
18
9
Hazırlık maliyeti
Depolama ve
maliyet
Sabit
maliyet
EPB
19
Hazırlık maliyeti Azaltılmış

hazırlık maliyeti
Depolama ve
maliyet
Sabit
maliyet
EPB
20
10
Örnek olay çalışması
Tava Çeken Eksantrik Presde

Üretim Planlama Problemi
21
Örnek bir üretim programı
Hafta
Kalıplar Pazartesi Salı Çarşamba Perşembe Cuma Cumartesi
sonu
Stok
A Tipi 10 000 9 000 8 000 7 000 6 000 5 000 5 000
Tava
Kalıbı Üretim
- - - - - - -
Stok
B Tipi 0 4 000 8 000 12 000 12 800 10 400 10 400
Tava
Kalıbı Üretim
- 6 400 6 400 6 400 3 200 - -
Stok
C Tipi 6 400 4 800 3 200 1 600 0 Hazırlık4 800 11 200
Tava
Kalıbı Üretim
- - - - - 6 400 6 400
22
11
Kayıp maliyetleri
 Yıllık Toplam Üretim: 1 500 000 adet (yaklaşık)

 Günlük Stok Seviyesi: 20 000 – 30 000 adet arasında
 Bir günlük stok maliyeti: 25 000 x 0.002 = 50 USD
 Yıllık stok maliyeti: 18 250 USD
 Fazla mesaide üretim: 1/6 x 1 500 000 = 250 000 adet
 Fazla mesai maliyet farkı: 250 000 x 0.2 = 50 000 USD
Toplam Kayıp
% 4.5 pahalı
68 250 USD üretiyoruz!
23
Hazırlık süresini niçin kısaltıyoruz?
Daha kısa hazırlık:

 Daha sık model değişimi
Rekabet
 Küçük parti hacmi gücü
 Kısa tedarik süresi
 Az süreç içi envanter
24
12
İlk işlenen parça, partideki son

parça bitinceye kadar
bekleyecektir.
25
Hazırlık Üretim
Uzun Hazırlıklar = Uzun Üretim Süreleri = Stoğa Çalışmak
H Ü H Ü H Ü H Ü H
Kısa Hazırlıklar = Kısa Üretim Süreleri = Siparişe Çalışmak
26
13
SMED Sistemi – Bölüm I
Teori ve Kavramlar
27
Hazırlık aşamaları
Hazırlıklar tezgaha veya işe bağlı olarak farklılık

gösterse de prosedürler ve birim işlemler 4 aşamada
gerçekleştirilir.
 Aşama 1: Hazırlanma ve fonksiyon kontrolü
 Aşama 2: Techizatın makinaya bağlanması
 Aşama 3: Techizatın makina üzerinde ayarlanması
 Aşama 4: Deneme üretimi, gerekirse yeniden ayar
28
14
SMED öncesi tipik bir hazırlık işlemi
1 Hazırlanma ve fonksiyon kontrolü %30
2 Techizatın makinaya bağlanması %5
3 Techizatı makina üzerinde ayarlanma %15
4 Deneme üretimi, gerekirse yeniden ayar %50
29
SMED öncesi
 İç ve dış hazırlık birbirinden ayırt edilmemiştir.
 Diğer bir deyişle, makina üretim yaparken yapılabilecek

faaliyetler makina durdurularak yürütülmektedir.
30
15
Aşama 1
İç ve dış hazırlık birbirinden ayırılır...

Eskiden makina durdurularak yapılmakta olan bir çok işlemin şimdi
dış hazırlığa kaydırılabildiği fark edilir...
dış
1 Hazırlanma ve fonksiyon kontrolü
dış
iç
2 Techizatın bağlanması
dış
dış
3 Makina üzerinde ayarlama
iç
dış
4 Deneme üretimi ve ayarlar
iç
SMED’i başarmanın ilk temel adımı budur.
31
Aşama 1
 İç Hazırlık
Makina durdurularak (üretim durdurularak) yapılması
gereken faaliyetler.
 Dış Hazırlık
Makina çalışır durumdayken (üretim yaparken)
yürütülebilecek faaliyetler.
İlk aşamada iç hazırlık faaliyetlerinin dış hazırlık

faaliyetlerine kaydırılabilirliği etüd edilmelidir.
32
16
Aşama 1
 Makinanın üretim dışı kaldığı süre, makina çalışırken

yapılabilecek işlerin dışarıya (dış hazırlık) alınmasıyla
kısalır.
 İç ve dış hazırlığın ayrılması bir gelişme olmakla birlikte

bizi “tekli dakikalar” hedefimize ulaştıramaz. İkinci
aşamaya bakmamız gerekiyor...
33
Aşama 2
 İç hazırlık’ın bazı işlemleri dış hazırlık’a kaydırılır.

 İç hazırlığı dış hazırlık haline getirmek SMED’in en
temel unsurudur.
DIŞ HAZIRLIK
İÇ HAZIRLIK
34
17
Aşama 2
 İç hazırlıkda uygulamakta olduğumuz işlemlerin

mutlaka makina dururken yapılmasının şart olup
olmadığı sorgulanmalıdır.
 Eskiden, makina üzerinde çalışma sıcaklığına
ısıtılan bir ünitenin dışarıda ısıtılması mümkün
olabilir.
 Merkezleme işlemleri makina durdurulmadan
yapılabilir.
 İşe bakış açımızı değiştirdiğimizde bazı iç hazırlık
işlemlerini dış hazırlık’a kaydırmak için bir çok yol
bulabiliriz.
35
Aşama 2
Örnek
36
18
Aşama 3
ECRS Yöntemi
E
Ortadan
Kaldırmak
Hazırlığın
bütün
işlemleri tek
tek ele S ECRS C
Basitleştirmek Yöntemi Birleştirmek
alınarak
iyileştirilir.
R
Yerini
değiştirmek/
Yeniden
düzenlemek
37
Aşama 3
ECRS Yöntemi
E - Ortadan Kaldırmak
 Bu hareketten ne kadarlık bir katma değer çalışması ortaya çıkıyor?
 İşyeri organizasyonu ve 5S ile arama, yerleştirme, düzenleme, seçme
hareketleri nasıl azaltılabilir?
 Hareketi daha doğal hale getirmek için araçlar ve parçalar nasıl
düzenlenebilir?
 Süreç için ne kadar çalışma yüzeyi veya çalışma alanı gereklidir?
 Hareketi daha güvenli ve daha doğal hale getirmek için hangi engeller
kaldırılabilir?
38
19
Aşama 3
ECRS Yöntemi
C – Birleştirmek
 Bu süreci gerçekleştirmek için her iki el nasıl etkili bir şekilde
kullanılabilir?
 Aynı anda başka bir hareket nasıl yapılabilir?
 Her iki el müdahale olmaksızın pürüzsüz ve doğal hareketlerle
nasıl çalışabilir?
 Parçaları tutmak ve konumlandırmak için bir yay mekanizması
nasıl kullanılabilir?
 Aynı anda birden fazla görevi gerçekleştirmek için bir kaldıraç
mekanizması nasıl kullanılabilir?
 Bu sürecin geri dönüş yolunda hangi işlemler yapılabilir?
 Vücudun başka hangi uzuvları kullanılabilir (ayaklar, vb.)
39
Aşama 3
ECRS Yöntemi
R – Yerini Değiştirmek/Yeniden Düzenlemek

 Daha iyi güvenlik, verimlilik akışı için hareketin uygun sırası nedir?
 Çalışma sırasındaki hangi değişiklikler süreci iyileştirir?
 Onları basitleştirmek için hangi hareket unsurları yeniden
düzenlenebilir?
 Aynı süreci gerçekleştirmenin başka yolları nelerdir?
 Çalışma alanını yeniden düzenleyerek adımlar veya hareketler
nasıl azaltılabilir?
 Vücudun başka hangi uzuvları aynı hareketi yapabilir?
 Bu hareketi gerçekleştirmek için kullanılan el yerine diğer el (sağ
yerine sol, sol yerine sağ) kullanılırsa ne olur?
40
20
Aşama 3
ECRS Yöntemi
S – Basitleştirmek
 Hareketi kolaylaştırmak için doğal kuvvetler (yerçekimi, atalet,
reaksiyon kuvveti vb.) nasıl kullanılabilir?
 Özel araçlar veya cihazlar kullanılarak çoklu hareketler nasıl
basitleştirilebilir?
 Dönme veya döndürme hareketlerini kolaylaştırmak için hangi
cihazlar kullanılabilir?
 Çalışma yüksekliğini ve çalışma duruşunu iyileştirmek için ne gibi
ayarlamalar gereklidir?
41
SMED’in aşamalarına topluca bir göz atacak olursak...
SMED Öncesi 1. Aşama 2. Aşama 3. Aşama
İç hazırlık Hazırlığın bütün

İç ve dış hazırlık ve İç hazırlık işlemleri
birbirinden dış hazırlık dış hazırlığa tek tek ele
ayırt edilmemiştir birbirinden dönüştürülür alınarak
ayırılır iyileştirilir
Dış
İç
42
21
SMED’in aşamalarına topluca bir göz atacak olursak...
43
SMED Sistemi – Bölüm II

Pratik Uygulamalar
44
22
Yol Haritası
Yerleşimin hazırlanması
Hazırlık talimatının hazırlanması
Bağlanacak teçhizat ile ilgili her türlü verinin
derlenmesi, kayıt altına alınması
Elde kronometre ile yoğun iş analizi
Operatörlerle görüşme
Hazırlığın video’ya kaydı
45
İşletme yerleşiminin hazırlanması
46
23
Spagetti diyagramı
47
Hazırlık Talimatı
 Hazırlık işleminin adımlarının belirlenmesi.
48
24
Hazırlık faaliyetleri alt adımlara ayırılarak incelenmelidir...
 En önce akla gelebilecek metod, elde kronometre ile

yoğun iş analizi yapmaktır.
 Genellikle, işi çok iyi bilen bir usta veya operatörün

sorgulanması bize önemli ipuçları verebilir.
 Hazırlık işlemini videoya kaydedip sonradan analiz

etmek de iyi bir yöntem olabilir. Böylece ilk bakışta
gözden kaçan hareketler yakalanabilir.
49
Kronometre Tutma
 Hazırlık işleminin adım sürelerinin tespiti
50
25
Kronometre Tutma
HAZIRLIK GÖZLEM KARTI

Hazırlık:
Sıra No İş Öğesi Geçen Süre Öğe Süresi İş Öğesi Süresinin Grafiği
51
Kronometre Tutma
HAZIRLIK ANALİZ KARTI

Mevcut Yöntem Önerilen Yöntem
Sıra No İş Öğesi İyileştirme Fikri Yorumlar
İç Dış Süre İç Dış Süre
52
26
Kronometre Tutma
HAZIRLIK DÖNÜŞTÜRME MATRİSİ
Bölüm Makine/Ekipman Gerekli Hazırlık Takımları Standart Hazırlık Süresi
Operatör
Sicil No
Hazırlama
Tarihi
MEVCUT SÜREÇ MEVCUT SÜRE ÖNERİLEN SÜRE

İYİLEŞTİRME FİKRİ YORUMLAR
No Görev/İşlem İç Dış İç Dış
Mevcut Toplam İyileştirme Toplamı

DÖNÜŞTÜRME METODOLOJİSİ
Hazırlık sürecinin hazırlanması Ekipman İşlevselliğini Birleştirme Standardize edilmiş mastarlar
53
Zaman Çizelgesi
54
27
Hazırlığın Video İle Kaydedilmesi
 Tekrarlana bilirliğin izlenmesi

 Operatörlerin katılımının sağlanması
 Katılım ve birliktelik yaratıcı fikirler üretilmesine yardımcı olur
 Önyargısız ve açık yürekli olarak olaya bakabilmemizi sağlar
 Sadece izlemek dahi kişiyi çözüme götürmeye başlar
 Kayıt tutma işi azalır
55
Temel SMED Uygulamaları
Standardın olmadığı yerde gelişme olmaz.

Taiichi Ohno
56
28
SMED Örnek
ÖNCE
C
B B
A A A
SONRA
Takma Takma Takma
C C
B B B
A AA A A
Hazırlık Takma
57
SMED Örnek-İyileştirme öncesi

Yeni kalıbı yüklemeden önce eski kalıbı uzağa koyma
58
29
SMED Örnek-İyileştirme sonrası
Eski kalıbı depoya koymadan önce yeni kalıbı yükleme
59
SMED Örnek
Tel stoğunu geçici tutulması
60
30
SMED Örnek
A KALIBI B KALIBI
Bağlama elemanlarının Kalıp yüksekliklerini

ortaklaşa kullanılabilmesi aynılaştırmak için
için ilave edilen bloklar ilave edilen bloklar
61
SMED Örnek
Bir merkezleme düzeneğinin bir kalıbı veya Parçaları sabitlemek için bir kilitleme yöntemi
parçayı otomatik olarak konumlandırması
62
31
SMED Örnek
Bir ara klavuz(mastar) üzerine monte edilmiş çoklu pres kalıpları
63
SMED Örnek
Tek hareketle fonksiyonel kenetleme yöntemleri
64
32
SMED Örnek
Kademeli ölçek ayarı daha doğru yapmaya yardımcı olur
65
SMED Örnek
Kenetlemek için armut biçimli delikler Yaylı tutucular U-şekilli pullar
U-yuvası yöntemleri Bir tutucu ile sabitleme Kenetleme yöntemi
66
33
İç Hazırlığın Dış Hazırlığa Dönüştürülmesi
 Ekipmanın, önceden çalışma rejimine getirilmesi

 Fonksiyonel standardizasyon
 Geçici bağlayıcıların kullanılması
67
Ekipmanın önceden çalışma rejimine getirilmesi
68
34
Fonksiyonel standardizasyon
 İlgili boyutların
 Merkezlemelerin
 Bağlantılarının
 Makinadan sökülüp takılma yönlerinin
 Tutunma özeliklerinin
 vs.
69
A KALIBI B KALIBI
Bağlama elemanlarının Kalıp yüksekliklerini

ortaklaşa kullanılabilmesi aynılaştırmak için
için ilave edilen bloklar ilave edilen bloklar
70
35
71
Geçici bağlayıcıların bağlanması
72
36
Örnek olay çalışması
 Bir plastik enjeksiyon presinde iç hazırlığı dış hazırlık haline
getirmek
Caraskal
Eski kalıbı
alma bölgesi
Plastik
enjeksiyon
presi
Yeni kalıbı
Yükleme
Bölgesi
73
SMED’i iç ve dış hazırlığa ayrı ayrı uygulamak
74
37
Kalıpların hazır vaziyette tutulması
75
Renk faktörü çekinilmeden kullanılmalıdır
76
38
Kalıp değiştirme arabasının rolü
Arabanın alt kısmına da hazırlık araç gereçleri konulabilir
77
Spagetti Diyagramı
 Yoğun dolaşımın ortadan kaldırılması için…
78
39
Araç gereçlerin hazırlık öncesi hazır edilmesi
79
Paralel işlemler
80
40
Bağlantılar...
 Kalıbı makinaya bağlayan cıvataların bağlanması veya

sökülmesi,
 Süportların, blokların, transfer kollarının bağlanması veya
sökülmesi,
 Basınçlı hava hortumlarının bağlanması veya sökülmesi,
 Hidrolik bağlantılar,
 Soğutma suyunun (bazen yağ) bağlantıları,
 Elektrik bağlantıları,
 Yollukların bağlanması veya sökülmesi,
81
Cıvatalar
82
41
Fonksiyonel bağlayıcılar
 Tek dönüşle bağlama
 Tek hareketle bağlama
 Kızaklı bağlama
83
Tek dönüşle bağlama
84
42
Tek dönüşlü bağlama
Geliştirme Öncesi Geliştirme Sonrası
85
Tek hareketle bağlama
86
43
Su ve hava bağlantıları
Su ayar vanası
Nipel
Hortum
quick-coupler
87
Kızaklı bağlama
88
44
Ayar işleminin ortadan kaldırılması
 Nümerik ayarlara sabit değerler verilmesi

 Hayali (fiktif) merkezleme çizgilerinin ve referans düzlemlerinin
görünür kılınması
89
90
45
91
Pozisyonlama
92
46
Pozisyonlama
93
Pozisyonlama
94
47
Sökme ve Takma
ÖNCE SONRA
95
Kopya şablonu örneği
96
48
Yeni ürün için hammadenin de değiştirilmesi gerekebilir...
97
98
49
Mekanizasyon ve otomasyon
99
İş Yerlerinde Tekli Dakikalarda Model Değişimi İçin 7 Altın Kural
 Kural 1: Hazırlık 5S ile başlar ve biter.
 Kural 2: İç hazırlığı dış hazırlığa dönüştürün, sonra iç hazırlığı kısaltın.
 Kural 3: Cıvata ve somunlar bizim düşmanımızdır.
 Kural 4: Eğer ellerinizi kullanacaksanız, ayaklarınızın yere sıkı
bastığından emin olun.
 Kural 5: Kişilerin ince ayar konusundaki becerilerine bel bağlamayın.
 Kural 6: Talimatlar talimattır. Bunlara aykırı davranmayın.
 Kural 7: Bütün hazırlık işlemlerini standartlaştırın.
100
50
SMED uyguluyor olmanın yararları
 Stoksuz çalışma mümkün hale gelir. Böylece:
 Sermayenin devir hızı artar.
 Kapalı alan kazancı sağlanır.
 Stoktaki ürünleri taşıma külfeti kalkar.
 Hatalı stok ihtimali azalır.

 Stoktaki ürünlerin bozulması önlenir.
 Karışık üretim mümkün olur.
 Makina zamanları iyileşir, üretim kapasitesi artar.

 Hazırlık hataları ortadan kalkar.
 Kalitenin geliştirilmesine öncülük eder.
 Hazırlık sırasında iş güvenliği daha kolay sağlanabilir.
 Esnek üretim ve teslimatın zamanında yapılmasına olanak verir.
 Daha küçük parti büyüklükleri ile çalışmamız mümkün olur.
101

 Kesici takımların planlanması ve dağıtımı kolaylaşır.
 Toplam hazırlık süresi kısalır.
 SMED çok düşük bir maliyetle sağlanabilir.
 İşçiler artık hazırlık yapmaktan kaçınmazlar.
 Özel yeteneğe ve deneyime ihtiyaç kalmaz.Herkes hazırlık yapabilir.
 Üretim geçiş süresi kısalır.
 Müşteri taleplerindeki ani değişikliklere uyumda esneklik ve hız
sağlanır.
 Gözden kaçan aksaklıklar ortadan kalkar.
 “İmkansız” mümkün hale gelir.
 Üretim metodlarımızda bir “DEVRİM” oluşur.
 Tasarım geliştirmelerini teşvik eder.
 Herkesin dikkatini belirli bir noktaya toplar.
102
51
 İş Güvenliği: İnsan makina ilişkisi üzerinde odaklanıldığı için

güvenliğe ilişkin unsurlar ince ayrıntıları ile gözden geçirilmiş olur
 SMED İyileştirmeleri ekip çalışması şeklinde yapılır. Ekip
çalışmalarına etkinlik ve moral kazandırılmış olur
 FLC – İlk seferde doğru yapabilme yeteneğimiz gelişir
 OEE – Toplam Ekipman Etkinliğimiz artar, makinalarımızı daha
etkin kullanmış oluruz
 Toplam maliyet: Katma değeri olmayan işlerden kurtulduğumuz
oranda birim ürün başına düşen maliyetler azalacaktır
103
Beklenen iyileşme boyutu
 İç hazırlık ile dış hazırlığı birbirinden ayırt ederek dış hazırlıkta

yapılması gerekenleri makina çalışırken yapmakla %50’ler
seviyesinde hazırlık kısalması hemen sağlanır
 İç hazırlıktan bazı faaliyetleri dış hazırlığa çevirmekle ilave

%25 daha kazanabiliriz
 Yaratıcılığımızı ve teknolojiyi kullanarak bir %15 daha iyileştirme

yapabilmemiz olasıdır
104
52
Teşekkürler
105
53

Yalın Birleşmiş

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Yalın Birleşmiş

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Rekabet ve Modern Yönetim

Adem Göleç Katılımcılar

Önümüzdeki İki Saat

▪ Günümüz rekabet koşulları

▪ Üstel olarak artan pazar olgunluk hızı

Yeni Ürünler ve Hizmetler

▪ Ürün ömrü kısalıyor Ürün geliştirme

Fiyat – Kar = Maliyet Denklemi

Hiçbirimizin bu coğrafyada “bugün işimi yaptım,

⚫ Gerçek ve gizlenmiş ihtiyaçlar

Eski bir atasözü:

Rekabetin doğal sonucu:

Tercih Önceliği – İki Yöntem

Katılım sahip olmaya ...

İyileştirme Önündeki Engeller

İşleri doğru mu yapıyoruz?

Doğru işler mi yapıyoruz?

Performansı Ölçmenin En İyi Yolu Nedir?

Müşterilerinizin odak noktası nedir?

Her sabah Afrika’da,

Önemli olan, güneş

▪ Hedef – İsrafı azalt ve süreç hızını ▪ Hedef – Müşteri kritik kaliteleri

▪ Odak – Eylemlerin üzerinde durmak/ ▪ Odak – Ana neden analizleri/

▪ Yöntem – İyileştirme olayları ▪ Yöntem – Projelere adanmış

Yalın Sigma Süreç İyileştirme Çevrimi

Yalın sigma teknikleri

Gereksiz işlem 1 Envanter

s bir süreçteki değişkenliğin

Yüksek Kalite = Yüksek Maliyet

Yeni İnanış Yeni İnanış

Yalın İnşa Blokları

Tesis Yerleşimi Parti Miktarını Düşürme TVB

= Katma Değer Ekleyen Süre = Katma Değer Eklemeyen Süre (İSRAF)

Katma değer ekleyen süre toplam sürenin sadece

Geleneksel Düşünce: Sürekli Akış Düşüncesi:

▪ Çapraz-eğitimler ve çok yetenekli işgücü

▪ Sürekli iyileştirme felsefesi

▪ Boyun eğmeyen bir liderlik

▪ Dış başarı ve başarısızlıkları gözlemlemek

“En önde koşan olmaktan tatmin duymak ve kibirli olmak,

Toyota Başkanı Cho’nun Yalın Liderlik İçin 3 Önerisi

Git, Gör ve Anla

Yönetimin Mükemmelliğe Yaklaşımı

“Mükemmellik yolunda ilerleyebilmenin ilk ve vazgeçilmez şartı,

WILLIAM EDWARDS DEMING

Kasları İşçiyi suçla

Ofiste gizlen Hedefler oluştur Bir vizyona sahip ol Başarıyı kutla

▪ Sistem ve İş Geliştirme Birimi

Üretim Sisteminin Modellenmesi

Girdi Ölçümleri Süreç Ölçümleri Çıktı Ölçümleri

Çevrim Süresi Çevrim Süresi

İmalat Akış • Rota Analizleri

• Toplam Verimli Bakım

Süreç Kontrol • Grafiksel İş Talimatları

Ölçümler • Toplam Maliyet

• İleriye Doğru Planlama

Zaman Tasarrufu Para Tasarrufu

Erciyes Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü

1500’ler Akış Tipi Üretim

Erciyes Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü

1780’ler Değiştirilebilir Parça Kavramı

Erciyes Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü

1799 Basit Parçaların Otomatik Üretimi