‫اإلدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم وأساسيات‬

‫‪Strategic Management: Concepts and Essentials‬‬

‫أ‪ .‬م‪ .‬د‪ .‬مـجـــد صـقــــــور‬

‫الفصل األول‪ :‬مقدمة في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪Chapter One: Introduction to Strategic Management‬‬

‫‪0‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقدمة في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪Chapter One: Introduction to Strategic Management‬‬

‫‪ -‬كممات مفتاحية ‪Key Words‬‬

‫الفكر االستراتيجي ‪ ,Strategic Thinking‬استراتيجيات طارئة ‪ ,Emergent Strategies‬االستراتيجية المقصودة ‪,Intent Strategy‬‬
‫األىداف االستراتيجية ‪ ,Strategic Objectives‬فيروس كورونا المستجد ‪ ,Covid 19‬المستويات االستراتيجية ‪, Strategy Levels‬‬
‫التحديات االستراتيجية ‪ ,Strategic Challenges‬التناغم االستراتيجي ‪.Strategic Resonance‬‬

‫‪ -‬ممخص الفصل ‪Chapter Summary‬‬

‫يتناول ىذا الفصل بعض المفاىيم التأسيسية في اإلدارة االستراتيجية‪ ,‬حيث يبدأ الفصل باستعراض الفكر االستراتيجي وتطوره عبر مراحل‬
‫زمنية مختمفة‪ ,‬ثم االنتقال إلى تحديد مفيوم اإلدارة االستراتيجية وأىميتيا واألىداف التي تتحقق من تطبيق التفكير االستراتيجي‪ ,‬ونميز الحق ًا‬
‫مراحل االنتقال من التصميم إلى تقويم االستراتيجية‪ ,‬ونوضح بعدىا مستويات العمل االستراتيجي‪ ,‬ونختم الفصل بتحديد التحديات التي تواجو‬
‫عمميات اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -‬المخرجات واألهداف التعميمية ‪Intended Learning Objectives/Outcomes‬‬

‫‪ .1‬إدراك مفيوم التفكير االستراتيجي ومراحمو‬

‫‪ .2‬تذكر المسممات األساسية في اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪ .3‬استيعاب فوائد تطبيق اإلدارة االستراتيجية وتمييز أىدافيا‬
‫‪ .4‬تحديد المراحل التي تمر بيا االستراتيجية من التصميم إلى التقويم‬
‫‪ .5‬التمييز بين المستويات االستراتيجية‬
‫‪ .6‬إدراك التحديات التي توجو عمميات اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪1‬‬
 Chapter Structure ‫ مخطط الفصل‬-

Introduction ‫ مقدمة‬1.1

Strategic management concept ‫ مفيوم اإلدارة االستراتيجية‬2.1

Strategic thought development ‫ تطور الفكر االستراتيجي‬3.1

Strategic management importance ‫ أىمية اإلدارة االستراتيجية‬4.1

Strategic management objectives ‫ أىداف اإلدارة االستراتيجية‬5.1

Moving from formulation into strategy implementation ‫ االنتقال من الصياغة إلى تنفيذ االستراتيجية‬6.1

Strategic levels ‫ المستويات االستراتيجية‬7.1

Strategic challenges ‫ التحديات اإلستراتيجية‬8.1

2
 ‫الفصل األول‪ :‬مقدمة في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪Chapter One: Introduction to Strategic Management‬‬

‫‪Introduction‬‬ ‫‪ 1.1‬مقدمة‬

‫تبمور مفيوم االستراتيجية بسبب التغير السريع في النصف الثاني من القرن العشرين لبيئة األعمال وتحوليا من بيئة أعمال‬

‫مستقرة إلى بيئة أعمال سريعة التغير‪ ,‬وبسبب نشوء منافسة في بيئة األعمال‪ ,‬وبسبب متغيرات المواقف البيئية التي‬

‫تواجييا المنظمة‪ ,1‬إذ َّ‬

‫إن تمك التحديات فرضت عمى المنظمة التفكير بشكل جدي وعممي مدروس لمواجية تحوالت البيئة‬

‫الخارجية ولمحفاظ عمى استم اررية المنظمة ونموىا وبقائيا‪ .‬وعميو كانت اإلدارة االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي أحد أىم‬

‫األدوات الحديثة التي تمكن منظمة األعمال من استشراف مستقبميا في محيط يتسم بالتغير المستمر‪ ,‬ويساعدىا عمى‬

‫اختي ار أفضل الطرق لمحفاظ عمى مواردىا واستغالليا بشكل عقالني‪ ,‬كما تستطيع من خالليا حسن التصرف في مواجية‬

‫المنافسين حتى تضمن لنفسيا الربحية والبقاء‪.‬‬

‫‪Strategic Management Concept‬‬ ‫‪ 2.1‬مفهوم اإلدارة االستراتيجية‬

‫ترجع جذور كممة االستراتيجية إلى الكممة اليونانية (‪ )Strategos‬والتي تعني فنون الحرب وادارة المعارك‪ ,‬حيث نظر إلى‬

‫االستراتيجية عمى َّأنيا تخطيط وتوجيو العمميات العسكرية‪ ,‬ولذا عرفيا قاموس "‪ "Oxford‬عمى َّأنيا الفن المستخدم في تعبئة‬

‫وتحريك القوات الحربية بما يمكنيا من السيطرة عمى الموقف بصفة كاممة‪ .‬غير َّ‬
‫أن استعمال االستراتيجية انتقل من الميدان‬

‫‪1‬‬
‫تم اعتماد مصطمح "المنظمة" في ىذا المؤلف لمتعبير عن أي شكل من المجموعات التي تعمل مع بعض بشكل ىادف ومنظم لتحقيق أىداف محدددة‪ .‬وقدد وردت تسدميات عديددة فدي أدبيدات‬
‫األعمال مثل‪ :‬شركة‪ ,‬مؤسسة‪ ,‬منشأة‪ ...‬وغيرىا‪ .‬ولكن ىذا المؤلف الحالي اعتمد كممة "منظمة" لمتعبير عن تمك األشكال بكممة واحدة فقط‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫العسكري إلى ميدان االقتصاد واألعمال )‪ .(Ohmae, 1982‬وقد ظيرت عدة تعريفات لإلدارة االستراتيجية نظ اًر لتنوع‬

‫ئيسيا شامالً يوضح كيف‬

‫نيجا ر ً‬
‫المدارس الفكرية‪ ,‬حيث رأى )‪ Wheelen et al (2018‬أن اإلدارة االستراتيجية تشكل ً‬

‫ستحقق المنظمة ميمتيا وأىدافيا‪ ,‬وتدعم الميزة التنافسية و تقمل من التحديات التنافسية‪ ,‬وأن األعمال النموذجية لتمك‬

‫اإلدارة تكون عمى ثالثة مستويات استراتيجية‪ :‬الشركات‪ ,‬واألعمال‪ ,‬والوظائف‪ .‬وىذا ما أكد عميو )‪Witcher (2020‬‬

‫بضرورة التمييز بين تمك المستويات مع االنسجام بينيا لتحقيق غايات المنظمة عمى المدى الطويل ومواءمة تشكيل‬

‫االستراتيجيات الفرعية في مختمف أجزاء من المنظمة‪ .‬وعرفيا )‪َّ Chandler (1990‬‬

‫بأنيا تحديد األىداف واألغراض‬

‫الرئيسية طويمة األجل لممنظمة‪ ,‬واعداد عدد من البدائل المتاحة وتخصيص الموارد الالزمة لتنفيذ تمك األىداف‪ .‬وعرفيا‬

‫)‪ Andrews et al (2006‬بأنَّيا مجموعة األنشطة والخطط التي تقرىا المنظمة عمى المدى البعيد بما يضمن التقاء أىداف‬

‫المنظمة مع رسالتيا‪ .‬وعرف )‪ David and David (2017‬اإلدارة االستراتيجية َّ‬

‫بأنيا عمم وفن صياغة‪ ,‬وتنفيذ‪ ,‬وتقييم‬

‫الق اررات الوظيفية المختمفة التي تمكن المنظمة من تحقيق أىدافيا‪ .‬ومن خالل تمك التعاريف يتبين أن االستراتيجية تتمثل‬

‫في مجموعة من العمميات التالية )‪:(White, 2004‬‬

‫‪ -‬تحديد أىداف المنظمة بعيدة المدى‪.‬‬

‫‪ -‬تحضير العمميات التي تمكن من إنجاز ىذه األىداف‪.‬‬

‫‪ -‬تخصيص الموارد التي تساعد عمى تحقيق ىذه األىداف‪.‬‬

‫و تكمن االستراتيجية عند )‪ Drucker (2007‬في أمرين ميمين‪ :‬إدراك البيئة التي تنشط فييا المنظمة إدراكاً قوياً‪.‬‬

‫وتقديم ىذا اإلدراك ألفراد المنظمة وجعميم يدركون جيداً ليتمكنوا من القيام بالعمل‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫أما االستراتيجية عند )‪ Mintzberg & Waters (1985‬ىي نمط أو نموذج معين يعبر عن مجموعة من الق اررات أو‬

‫اء َّ‬
‫كان ىذا النمط نتاجاً الستراتيجيات مقصودة ‪ ,Intended‬أو مخططة ‪ ,Planned‬أو طارئة ‪.Emergent‬‬ ‫التصرفات وسو ً‬

‫وقد حدد )‪ Mintzberg (1987‬خمسة أوجو ‪ 5Ps‬تعبر عن االستراتيجية وىي كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬خطة (‪ )Plan‬ومعناه َّ‬

‫أن االستراتيجية تخطيط‪ ,‬فيي عمل مقصود ومعتمد‪.‬‬

‫‪ -‬مواقع (‪ )Position‬أي اختيار موقع يمكن المنظمة من مواجية المنافسة‪.‬‬

‫‪ -‬نموذج (‪ )Pattern‬أي االستراتيجية عبارة عن نموذج ويتم العمل فييا بكيفية معينة‪ ,‬وفي شكل مييكل ومحدد‪.‬‬

‫‪ -‬مناورة (‪ )Ploy‬يعني َّ‬

‫أن ىذه االستراتيجية تسعى لتحقيق ىدف معين‪.‬‬

‫‪ -‬منظور(‪ )Perspective‬يقصد بذلك َّ‬

‫أن االستراتيجية تصور لممستقبل‪.‬‬

‫‪Strategic Thought Development‬‬ ‫‪ 3.1‬تطور الفكر االستراتيجي‬

‫لقد عرف الفكر االستراتيجي تطو اًر ممحوظاً في فترة قصيرة نسبياً‪ ,‬ويمكن تصنيف المراحل التي مر بيا الفكر حسب‬

‫تصور االستراتيجية وحسب صيغة العمل االستراتيجي‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬تطور الفكر االستراتيجي حسب تصور االستراتيجية‪:‬‬

‫يمكن اعتبار َّ‬

‫أن الفكر االستراتيجي عرف مرحمتين ىما‪:‬‬

‫‪ .1‬مرحمة التناسب االستراتيجي ‪ :Strategic Appropriateness‬ىي المرحمة التي عرفيا الفكر االستراتيجي الحديث‬

‫وكانت النظرة السائدة حينئذ َّ‬

‫أن االستراتيجية ىي الكيفية التي تبحث من خالليا المنظمة تجاوبيا مع البيئة المحيطة‪ ,‬فكان‬

‫‪5‬‬
‫النموذج يأخذ بعين االعتبار البيئة المحيطة لممنظمة‪ .‬وقيل أن اإلدارة اإلستراتيجية لمنظمة ما ىي عممية مستمرة‬

‫وديناميكية تقوم عمى أساسيا المنظمة بالتكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية في الوقت المحدد وتستخدم مواردىا بشكل‬

‫أكثر كفاءة )‪ .(Vilnius ,2014‬وعرفت مرحمة التناسب االستراتيجي فترتين‪ :‬فترة أولى برز فييا نموذج التحميل البيئي‬

‫)‪ ,(SWOT‬ثم فترة ثانية برزت فييا الميزة التنافسية ‪.Competitive Advantage‬‬

‫أ‪ -‬فترة نموذج ‪ :SOWT‬انطمقت ىذه الفترة في سنة ‪ 1965‬مع ظيور النموذج الذي جاءت بو مجموعة من أساتذة‬

‫‪ Harvard‬في كتبيم ‪ Text and Cases‬و ‪ Business Policy‬وكان النموذج المقترح من المؤلفين يقوم عمى عناصر‬

‫‪ -3‬قيم المديرين‪.‬‬ ‫‪ -2‬التحميل الداخمي‪,‬‬ ‫أساسية ىي‪ -1 :‬التحميل الخارجي‪,‬‬

‫مع نياية الستينات بدأت أنواع جديدة من النماذج تظير في مجال االستراتيجية عرفت ىذه النماذج بنماذج المصفوفات‬

‫وكان أوليا نموذج مصفوفة (‪ ,)BCG‬وىذا ما سوف نستعرضو بشكل مفصل في الفصل السادس‪.‬‬

‫ب‪ -‬فترة الميزة التنافسية ‪ :Competitive Advantage‬قدم ‪ (1985) Porter‬مصطمح الميزة التنافسية وكان من العوامل‬

‫األساسية في إعطاء دفعة قوية لمفكر االستراتيجي‪ ,‬فالميزة التنافسية التزال إلى اليوم بمثابة حجر األساس في الفكر‬

‫االستراتيجي‪ ,‬وىذا ما سوف نستعرضو بشكل مفصل في الفصل الخامس‪.‬‬

‫‪ .2‬مرحمة البنية االستراتيجية ‪ :Strategic Infrastructure‬بدأت ىذه المرحمة مطمع الثمانينات حيث ظيرت األبحاث‬

‫التي تيتم بإمكانية بناء االستراتيجية عمى أساس موارد المنظمة ‪ Resource Based View‬ثم ظيرت مقاربة أخرى تعرف‬

‫بمقاربة التحول وفق اآلتي (حريش‪:)2012 ,‬‬

‫‪6‬‬
 ‫أ‪ -‬االستراتيجية عمى أساس الموارد ‪ :Resource- Based View‬يذىب أصحاب ىذه المقاربة إلى القول َّ‬
‫أن االختالف‬

‫في األداء ال يأتي من البيئة وانما يأتي من اختالف الموارد المتاحة في المنظمة‪ ,‬ومن ىنا جاءت العناية بالموارد‬

‫كعنصر أساسي في بناء االستراتيجية حتى أصبحت تحتل مكانة معتبرة في مجال الفكر االستراتيجي‪.‬‬

‫ب‪ -‬استراتيجية التحول ‪ :Transmission Strategy‬لقد كان الفكر االستراتيجي من البداية يدور حول فكرة تخصيص‬

‫الموارد من أجل الوصول إلى أفضل أداء لممنظمة‪ ,‬إال َّ‬

‫أن التطور السريع لمبيئة جعل من سرعة رد الفعل لممنظمة‬

‫العامل األساسي في مسايرة البيئة المحيطة والبقاء في السوق‪ ,‬فأصبحت مسألة تحول المنظمة مسألة حيوية تعود‬

‫إلى بداية فترة استراتيجية التحول إلى نياية التسعينات‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬الفكر االستراتيجي حسب صيغة العمل االستراتيجي‪:‬‬

‫حسب صيغة العمل االستراتيجي‪ ,‬يمكن التمييز بين أربعة مراحل لتطور الفكر االستراتيجي في المنظمات وىي‪:‬‬

‫‪ .1‬الموازنات والرقابة ‪ :Budgets and Control‬ظيرت في بداية القرن العشرين وفي ىذه المرحمة تم التأكيد عمى تقميل‬

‫االنحرافات عن طريق وضع موازنة تسوية لألقسام المختمفة مع محاولة تحميل وتصحيح االنحرافات‪.‬‬

‫‪ .2‬التخطيط طويل المدى ‪ :Long Term Planning‬ظير في بداية الخمسينات ويركز عمى توقع النمو والتعقيدات‪ ,‬حيث‬

‫يقوم ىذا المفيوم عمى َّ‬

‫أن اتجاىات الماضي وما حدث بيا من تغيرات سوف تستمر في الحدوث مستقبالً‪.‬‬

‫‪ .3‬التخطيط االستراتيجي ‪ :Strategic Planning‬في ىذه المرحمة أىتم التخطيط االستراتيجي بالتغيرات التي تحدث في‬

‫الق اررات االستراتيجية وتقوم عمى أساس إن تفسيرات الماضي ليست كافية فسوف يحدث بعض الخروج عن ذلك‬

‫الماضي وذلك نتيجة التغير في الق اررات أو الظروف المحيطة بو‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫‪ .4‬اإلدارة االستراتيجية ‪ :Strategic Management‬يقوم عمى افتراض أن دورة التخطيط االستراتيجي غير كافية لمتعامل‬

‫مع معدل التغيير السريع الذي يحدث في البيئة التي تواجييا المنظمة‪ .‬ولكن يحدث التواؤم مع المفاجآت االستراتيجية‬

‫والتيديدات السريعة والفرص‪ ,‬وأن الق اررات االستراتيجية تحتاج إلى أن تعد وتتخذ خارج دورة التخطيط‪.‬‬

‫‪Strategic Management Importance‬‬ ‫‪ 4.1‬أهمية اإلدارة االستراتيجية‬

‫تواجو منظمات األعمال العديد من التيديدات والمخاطر البيئية التي تحتم مواجيتيا والتنبؤ بيا‪ .‬وتتجمى أىمية اإلدارة‬

‫االستراتيجية من خالل قدرتيا عمى االستجابة لمتطمبات المنظمات التي تيتم بإدارة عممياتيا وأنشطتيا والتطمع نحو‬

‫المستقبل لتحقيق أىدافيا ورؤيتيا االستراتيجية‪ .‬حيث وجدت دراسة استقصائية لما يقرب من ‪ 50‬شركة في مجموعة من‬

‫البمدان أن أىم ثالث مزايا لإلدارة اإلستراتيجية ىي ‪:‬إحساس أوضح بالرؤية االستراتيجية لمشركة‪ ,‬تركيز أكبر عمى ما ىو‬

‫ميم استراتيجياً‪ ,‬تحسين فيم البيئة المتغيرة بسرعة‪ ,‬وأن الشركات التي انتيجت الفكر االستراتيجي حققت أىدافيا بشكل‬

‫كبير ومتمايز عن تمك التي لم تفعل ذلك )‪ .(Wheelen, et al., 2018‬إذاً تبرز أىمية اإلدارة االستراتيجية من خالل‬

‫العديد من الفوائد والمزايا ونذكر فيما يمي بعضيا )‪:(David, 2012, Larkin, 2003‬‬

‫تعد اإلدارة االستراتيجية أحد المداخل العقالنية التي تساعد المنظمة في تحديد واختيار البديل االستراتيجي المالئم‪.‬‬
‫‪ّ )1‬‬

‫‪ )2‬تشجيع األفراد عمى العمل بفاعمية وتنمية شعورىم بالوالء بتشجيعيم عمى المشاركة في اتخاذ الق اررات وتدريبيم‪.‬‬

‫‪ )3‬تخصيص الموارد المتاحة لالستخدامات البديمة وزيادة الكفاءة والفعالية‪.‬‬

‫‪ )4‬تحديد التوجو االستراتيجي بما فييا من المنتجات واألسواق التي سوف تتعامل معيا المنظمة واألسواق المحتممة‪.‬‬

‫‪ )5‬توفير وجية نظر موضوعية لممشاكل اإلدارية المستقبمية‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ )6‬تأخذ بعين االعتبار الوقت والموارد لتحديد الفرص وتساعد األفراد في تحقيق التكامل‪.‬‬

‫‪ )7‬تحقيق التموضع االستراتيجي المناسب في مواجية المنافسين والتمايز عنيم‪.‬‬

‫‪ )8‬المساىمة في تحقيق أبعاد المسؤولية المجتمعية‪ .‬ونذكر ىنا ما قامت بو شركة ‪ Medtronic‬الطبية في أزمة الد‬

‫‪ ,COVID 19‬حيث تنازلت عن حقوقيا في انتاج أجيزة التنفس االصطناعية التي تمتمك حق تصنيعيا وسمحت لمن‬

‫‪2‬‬
‫يرغب من الشركات حول العالم لتصنيعيا والمساىمة في التصدي ألزمة ‪ CORONA‬المستجد عام ‪.2020‬‬

‫‪ 5.1‬أهداف اإلدارة االستراتيجية ‪Strategic Management Objectives‬‬

‫تيتم اإلدارة االستراتيجية بتشجيع ودعم المنظمة لتحقيق النجاح والتغمب عمى الصعوبات والتمايز عن المنافسين‪ ,‬وتعزيز‬

‫القدرة التنافسية لممنظمة وتحقيق أىداف أصحاب المصمحة فييا ‪ ,Stakeholders‬بذلك فإن اإلدارة االستراتيجية تسعى‬

‫لموصول إلى األىداف اآلتية (تبيدي‪:)David, 2012 , Brown, et al.,2005, 2010 ,‬‬

‫‪ -1‬مساعدة المنظمة عمى تييئة بيئتيا الداخمية‪ ,‬بتطبيق مجموعة من النظم المتكاممة مثل الموارد البشرية‪ ,‬والقواعد‪,‬‬

‫مما ُيساىم في تعزيز قُدرتيا عمى التفاعل مع بيئتيا الخارجية بفاعمية وكفاءة‪.‬‬
‫والييكل التنظيمي‪ ,‬واإلجراءات‪ّ ,‬‬

‫‪ -2‬تساىم في اتخاذ ق اررات ميمة تؤثر في بيئة العمل‪ ,‬بيدف زيادة الحصة السوقية الخاصة بالمنظمة‪ ,‬وتعزيز قدرتيا‪.‬‬

‫‪ -3‬تحديد األولويات لصياغة األىداف طويمة األجل‪ ,‬والبرامج والسياسات‪ ,‬وتحديد الموارد المتاحة وفقاً ليذه األولويات‪.‬‬

‫‪ -4‬دعم نظم الرقابة والتنسيق والتعاون بين كافة الوحدات في المنظمة‪ ,‬والحرص عمى اكتشاف األخطاء وتصحيحيا‪.‬‬

‫‪ -5‬الحصول عمى المعمومات والبيانات حول نقاط القوة والضعف في المنظمة‪ ,‬ثم تحميميا لدراسة االستراتيجيات الممكنة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪http://newsroom.medtronic.com/news-releases/news-release-details/medtronic-shares-ventilation-design-‬‬
‫‪specifications-accelerate/ Retrived11 5 2020.‬‬
‫‪9‬‬
 ‫‪ -6‬تطبيق نظام يعتمد عمى طرق عممية تساعد في الوصول لحمول لممشكالت التي تواجو بيئة العمل الحالية والمستقبمية‪.‬‬

‫‪ -7‬تحفيز العاممين عمى المشاركة باالعتماد عمى تعزيز دور العمل الجماعي‪ ,‬ويساىم ذلك في تشجيعيم عمى االلتزام في‬

‫الخطط التي شاركوا في إعدادىا ومناقشتيا واتخاذ الق اررات والموافقة عمييا‪.‬‬

‫االستراتيجية ‪Strategy Stages: From Formulation into‬‬ ‫‪ 6.1‬مراحل االستراتيجية‪ :‬من الصياغة إلى تقويم‬

‫‪Strategy Evaluation‬‬

‫تمثل اإلدارة االستراتيجية منظومة من العمميات المتكاممة ذات العالقة بتحميل البيئة الداخمية والخارجية لممنظمة وصياغة‬

‫االستراتيجية المناسبة وتطبيقيا وتقييميا بما يضمن تحقيق ميزة استراتيجية لممنظمة‪ ,‬وتمر بثالث مراحل متتالية تشكل في‬

‫جممتيا عممية ذات خمس خصائص (عباس‪ :)2018 ,‬أوالً‪ ,‬ال يمكن البدء في مرحمة ما قبل االنتياء من المرحمة‬

‫السابقة‪ ,‬ثانياً ‪:‬إن جودة كل مرحمة تتوقف عمى جودة المرحمة السابقة‪ ,‬ثالثاً‪ :‬أن مراحل اإلدارة اإلستراتيجية متداخمة‬

‫ومتكاممة‪ ,‬فالتغيير الذي يحدث في واحدة يؤثر عمى المراحل األخرى ‪.‬رابعاً‪ :‬إن اإلدارة اإلستراتيجية عممية مستمرة‪ .‬فعممية‬

‫تقييم ورصد التغيرات في البيئة الداخمية والخارجية تتم عمى فترات دورية‪ .‬خامساً‪ :‬ينبغي النظر لإلدارة اإلستراتيجية‬

‫باعتبارىا عممية ضرورية تتطمب وجود تدفق مستمر لممعمومات تتم بواسطتو مراجعة ىذه العممية واجراء الخطوات‬

‫‪3‬‬
‫التصحيحية‪ .‬وتتكون اإلدارة اإلستراتيجية بشكل أساسي من ثالثة مراحل أساسية وىي‪:‬‬

‫‪ -1‬مرحمة التصميم‪ :‬ويطمق عمييا أيضاً مرحمة التخطيط االستراتيجي أو الصياغة‪ ,‬وتيتم بوضع الرؤية والرسالة وتقييم‬

‫(جونز‪,‬‬ ‫‪ 3‬تعددت وجهات النظر حول مراحل اإلدارة االستراتيجية وتعدادها وترتيبها‪ ,‬حيث وضعها البعض في ثالثة مراحل والبعض اآلخر في خمسة‬
‫اإلدارة االستراتيجية ‪ -‬مدخل متكامل‪ -‬الجزء األول‪ )2007 ,‬وآخرين في مراحل أكثر من ذلك )‪ .(White, 2004: 40‬وبشكل عام يمكن إيجاز تلك المراحل المتشابهة‬
‫في األدبيات المختلفة في ثالثة خطوات أساسية هي‪ :‬التصميم (الصياغة)‪ ,‬التنفيذ‪ ,‬والتقويم‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫تحميل البيئة الداخمية والخارجية وتحديد الفجوة اإلستراتيجية ووضع أىداف طويمة األجل واختيار أفضل االستراتيجيات‬

‫الكمية واستراتيجيات الوحدات اإلستراتيجية واالستراتيجيات الوظيفية‪.‬‬

‫‪ -2‬مرحمة التطبيق‪ :‬تيدف إلى تنفيذ االستراتيجيات وتتضمن وضع األىداف قصيرة األجل ورسم السياسات وتخصيص‬

‫الموارد المادية والبشرية وتوزيعيا‪ ,‬كما تتطمب تييئة المنظمة من الداخل بما قد يتطمبو ذلك من تعديل في الييكل التنظيمي‬

‫واعادة توزيع السمطات والمسؤوليات ووضع األنظمة المختمفة كأنظمة المعمومات وتحديد اإلجراءات الالزمة‪.‬‬

‫‪ - 3‬مرحمة التقييم‪ :‬تخضع كل االستراتيجيات لعممية مراقبة تقييم لمعرفة مدى تناسبيا مع التغيرات التي تحدث في البيئة‬

‫الداخمية والخارجية ولتقييم مدى دقة التنبؤات التي تحتوييا الخطط يتطمب ذلك مقارنة النتائج الفعمية باألىداف المتوقعة من‬

‫تطبيق االستراتيجية واكتشاف االنحرافات ويتبع ذلك اتخاذ الخطوات التصحيحية في االستراتيجيات‪.‬‬

‫ونورد الشكل التالي (‪ )1-1‬الذي يعرض الخطوات األساسية في عممية اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ .‬شكل (‪ )1-1‬يوضح العمميات األساسية لإلدارة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫(المصدر‪ :‬العامري‪ ,‬صالح‪ ,‬والغالبي‪ ,‬طاىر‪ .)2014( .‬اإلدارة واألعمال‪ ,‬الطبعة الرابعة‪ ,‬دار وائل لمنشر‪ ,‬عمان‪ ,‬األردن‪ ,‬ص‪)71:‬‬

‫واذا كانت المنظمة مستمرة في العمل ولدييا ىذه المفردات الثالث التي يشمميا مفيوم التوجو االستراتيجي فإنيا في ضوء‬

‫تحميل واقع عمميا في بنيتيا الخارجية والداخمية تؤشر مجموعة الفرص والتيديدات ونقاط القوة والضعف لتعيد النظر جذريا‬

‫أو برسالتيا وأىدافيا االستراتيجية وخياراتيا وتكون عمميات اإلدارة االستراتيجية مستمرة وخطواتيا متالحقة ومتسمسمة‪.‬‬

‫وتتضمن تمك المراحل عممية االنتقال من التخطيط إلى تنفيذ االستراتيجية وتقويميا وفق اآلتي (الغالبي وادريس‪:)2015 ,‬‬

‫‪ .1‬االستعداد إلجراءات وعمميات التخطيط‪:‬‬

‫يتطمب البدء بالتخطيط االستراتيجي أن تكون المنظمة وادارتيا العميا مستعدة وممتزمة لبذل الجيد المطموب‪ ,‬وتوفير‬

‫المستمزمات الضرورية لنجاحو‪ ,‬فالمنظمة المستعدة لمبدء بعمميات التخطيط االستراتيجي يجب عمييا القيام بما يأتي‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد القضايا األساسية والخيارات الميمة التي تتعامل معيا العممية التخطيطية‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد األدوار والمسؤوليات في عمميات التخطيط‪.‬‬

‫‪ ‬تشكيل ىيئة تخطيط لمتابعة مستوى التقدم واجراءات العممية التخطيطية‪.‬‬

‫‪ ‬متابعة الييكل التنظيمي‪ ,‬وتشكيل أنظمة المعمومات االستراتيجية الداعمة لمعممية التخطيطية‪.‬‬

‫‪ ‬توفير المستمزمات المادية والبشرية الالزمة لمعممية التخطيطية‪.‬‬

‫‪ .2‬تحديد االتجاه االستراتيجي‪ :‬فيو يمثل الميمة األولى لإلدارة العميا‪ ,‬ويوضح التوجو المستقبمي لممنظمة‪ ,‬ويمثل مستوى‬

‫أداء اإلدارات واألقسام انعكاساً طبيعياً لقدرة إدارة المنظمة في تحديد االتجاه االست ارتيجي‪ .‬ويتحدد من خالل ما يأتي‪:‬‬

‫‪12‬‬
‫‪ ‬الرؤية ‪ :Vision‬تعطي إجابات واضحة عن االتجاه المستقبمي لممنظمة‪ ,‬وكيف ستكون في المستقبل‪ ,‬وتساعد‬

‫الرؤية عمى تركيز الجيود‪ ,‬وتوصل قيم اإلدارة العميا لمختمف الجيات‪ ,‬فيي توحد االتجاه لكنيا متجددة باستمرار‪.‬‬

‫‪ ‬الرسالة ‪ :Mission‬تحدد سبب وجود المنظمة وطبيعة عمميا‪ ,‬وىي إحساس والتزام واعي باليدف الذي أنشأت‬

‫المنظمة من أجمو‪ ,‬وىذا اإلحساس يجب أن يتحول إلى التزام ومسؤولية جماعية يشترك فييا أعضاء التنظيم‪.‬‬

‫‪ ‬القيم ‪ :Values‬ترتبط عمميات التخطيط بقيم تحكم التصرفات وتمثل معتقدات تنعكس بتصرفات وسموكيات أفراد‬

‫المنظمة‪ ,‬واذا كانت عمميات المنظمة خالية من ىذه القيم فإننا سنجد تناقضاً واضحاً عمى مدى فترات زمنية‪.‬‬

‫‪ ‬القيادة واألهداف االستراتيجية ‪ :Leadership and Strategic Objectives‬وىذه توضح ماىية األىداف‬

‫االستراتيجية وكيف تساىم ىذه األىداف في تقريب المنظمة من تحقيق رؤيتيا ورسالتيا‪.‬‬

‫‪ .3‬التحميل االستراتيجي وتقييم الموقف‪ :‬إن إدراك المنظمة لرؤيتيا ورسالتيا ىو قاعدة لالنطالق والنظر بتمعن في‬

‫الوضع الراىن ليا‪ ,‬ويمثل تحميل الموقف جانباً من قدرة المنظمة عمى التكيف مع متطمبات البيئة المتغيرة‪ ,‬ويدخل ىنا‬

‫مجموعة من االعتبارات يندرج في إطارىا استثمار الفرص وقضايا التمويل واالستجابة الحتياجات العمالء واألسواق‪.‬‬

‫‪ .4‬وضع البدائل في إطار الخطة‪ :‬بعد أن تحدد المنظمة توجييا االستراتيجي وموقفيا تقوم بعدىا بتحديد ماذا عمييا أن‬

‫تفعل‪ ,‬وعمى كافة المستويات اإلدارية‪ ,‬ويندرج في ذلك نقاش وحوار واقرار نيائي لمبدائل المعتمدة والتي ستنفذ الحقاً‪.‬‬

‫‪ .5‬إكمال الخطة‪ :‬إن مجمل العمميات السابقة قد تكون موضوعة بصيغ رسمية مكتوبة‪ ,‬حيث تقوم ىيئة التخطيط في‬

‫المنظمة باالستعانة بالمستشارين في المنظمة ومن الضروري إطالع المسؤولين ومعرفة آرائيم لغرض ترجمة ىذه‬

‫‪13‬‬
‫الخطة االستراتيجية إلى خطط تنفيذية وبرامج واجراءات تفصيمية بنتائج مستيدفة لفترات زمنية قصيرة‪ ,‬وا َّن النتائج‬

‫النيائية لجميع ىذه الخطوات يتمثل بخطة استراتيجية معتمدة وجاىزة لمتنفيذ‪.‬‬

‫إن المعنى الدقيق لصياغة (تصميم) االستراتيجية ىو مجمل العمميات التي بواسطتيا يتم خمق أو بناء استراتيجيات‪ ,‬وىذا‬

‫يتضمن تقييم االستراتيجيات الحالية وتقييم لوضع المنظمة وبيئتيا لتطوير استراتيجيات الحقة قادرة عمى خمق ميزات‬

‫تنافسية مستقبمية (العامري والغالبي‪ .)2014 ,‬ووفقاً لد )‪ Mintzberg (1987‬فإن عمميات صياغة االستراتيجية قد تتأتى من‬

‫خالل تحميل موضوعي وعممي لمخيارات وتطوير الخطط وتنفيذىا لتدعيم أىداف المنظمة المحددة وىذه تسمى‬

‫االستراتيجيات المدروسة ‪ .Deliberate Strategy‬في حين أن بعض المنظمات تظير ليا خيارات استراتيجية وتطور ىذه‬

‫استراتيجيات في ظ ل غياب وعدم وضوح لرسالتيا وأىدافيا بعيدة األمد وتسمى ىذه االستراتيجيات ‪Emergent Strategies‬‬

‫أي استراتيجيات طارئة (يسمييا البعض ناشئة) وتعتمد باألساس عمى تجربة المديرين والقادة الكبار‪ .‬وكال االستراتيجيتين‬

‫تقعان في إطار رغبة منظمة األعمال في تبني استراتيجية تركز عمى استخدام اقصى تنظيمي ممكن توحد في إطاره‬

‫الجيود لتحقيق األىداف وتمثل ىذه استراتيجيات محصمة نيائية تسمى االستراتيجية المقصودة ‪.Intent Strategy‬‬

‫‪Strategy Levels‬‬ ‫‪ 7.1‬المستويات االستراتيجية‬

‫تتضمن االستراتيجية مجموعة متكاممة من اإلجراءات وااللتزامات اليادفة إلى استغالل الكفاءات األساسية وتحقيق الميزة‬

‫التنافسية‪ ,‬وتشير االستراتيجية إلى ما تنوي المنظمة القيام بو في المستقبل‪ ,‬كما َّأنيا تحديد األىداف الطويمة األجل وأىداف‬

‫المنظمة األساسية وتعمل عمى تخصيص الموارد لتحقيق األىداف عمى عدة مستويات وىي كاآلتي)‪:)Nickols, 2012‬‬

‫‪ .1‬مستوى االستراتيجية الكمية ‪Corporate Strategy Level‬‬

‫‪14‬‬
 ‫تركز عمى مستوى المنظمة ككل‪ ,‬إذ يتم التأكد من َّ‬
‫أن كل وحدة نشاط ضمن محفظة المنظمة تقدم إضافة ما إلى األداء‬

‫الكمي‪ ,‬إذ يواجو المنظمة قدرتيا عمى تحقيق أداء مرتفع ومستقر من خالل محفظة األنشطة المتنوعة لممنظمة‪ ,‬وتقع‬

‫مسؤولية إعداد وتطوير ىذا النوع من االستراتيجيات عمى مجمس اإلدارة في المنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬مستوى استراتيجية وحدات األعمال ‪Business Strategy Level‬‬

‫تركز عمى خطة موضوعة لتوجيو وادارة وحدة نشاط معينة‪ ,‬أي َّأنيا تعتبر مرآة عاكسة لمتحركات التي تقوم بيا اإلدارة‬

‫من أجل تحقيق أداء متميز عمى مستوى خط إنتاج معين‪ .‬وتقع مسؤولية اإلدارة اإلستراتيجية عمى مستوى وحدات األعمال‬

‫عمى عاتق النسق الثاني من رجال اإلدارة في المنظمة والمتمثل في نائب رئيس المنظمة ومديري الفروع‪.‬‬

‫‪ .3‬مستوى االستراتيجية الوظيفية ‪Functional Strategy Level‬‬

‫تركز عمى تحديد المداخل والتحركات من قبل اإلدارة بغرض دعم االستراتيجية الكمية لوحدة النشاط‪ ,‬وتبرز الحاجة ليذه‬

‫االستراتيجية في مجال الوظائف واألقسام المتعددة في المنظمة مثل‪ :‬اإلنتاج‪ ,‬التسويق‪ ,‬التمويل‪ ,‬الموارد البشرية‪ ,‬نظم‬

‫المعمومات وغيرىم‪ .‬وتضع تمك االستراتيجية إطا اًر عاماً لتوجيو تمك العمميات‪ ,‬كما تحدد أفكا اًر أساسية يمتزم بيا من‬

‫يشرف عمى ىذه العمميات الوظيفية والتشغيمية وذلك من خالل التزام اإلداري بمجموعة من السياسات العامة‪.‬‬

‫‪ -4‬مستوى االستراتيجية التشغيمية ‪Operational Strategy‬‬

‫وىي استراتيجيات تنفيذية لالستراتيجيات الوظيفية‪ .‬والقضايا ىنا قضايا عاجمة وعمميات سريعة تحتاج إلى قرار لحظي‬
‫ومرحمي‪ ,‬وتظير الحاجة إلى مثل ىذه االستراتيجيات بسبب وجود عمميات ومشاكل طارئة‪ ,‬أو فرص سانحة وال تتحمل‬
‫التأخير‪ ,‬ومن أمثمتيا االستراتيجيات التسويقية الخاصة بمواجية تيديدات معينة من دخول منافس جديد‪ ,‬أو انخفاض‬
‫المبيعات في سوق معينة‪ ,‬أو ضرورة االستفادة من ابتكارات ‪ ,‬ويالحظ أن االستراتيجيات في ىذا المجال ىي استراتيجيات‬
‫‪15‬‬
‫خاصة بالتشغيل الجاري ألنشطة المنظمة‪ .‬نذكر عمى سبيل المثال‪ ,‬ما قامت بو شركة ‪ Texas Instrument‬التي أعادت‬
‫تصميم جياز الرؤية باألشعة تحت الحمراء الذي كانت تورده لمبنتاجون األمريكي ليصبح مكون من ‪ 12‬جزءاً بدالً من ‪47‬‬
‫جزءاً وخفضت خطوات التجميع من ‪ 56‬خطوة إلى ‪ 13‬خطوة ومن ثم تخفيض الوقت المستغرق في صنع الجياز من‬
‫‪ 757‬دقيقة إلى ‪ 219‬دقيقة فقط والنتيجة بالطبع ىي حدوث انخفاض جوىري في تكاليف اإلنتاج (قريشي‪.)2008 ,‬‬

‫‪Operational Level‬‬

‫‪ -‬الشكل (‪ )1-2‬يبين مستويات اإلدارة االستراتيجية‬

‫ويؤكد )‪ Brown et al (2005‬عمى ضرورة تحقيق التناغم االستراتيجي )‪ (Strategic Resonance‬بين المستويات‬

‫االستراتيجية من جية وأيضاً الوظائف المتنوعة داخل المنظمة من جية أخرى‪ .‬وىذا ما ينسجم مع نظرية النظم‪ ,‬التي تمثل‬

‫مخرجات نظام اإلدارة اإلستراتيجية في المستويات أعاله وفق الشكل التالي‪:‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الشكل (‪ )2-2‬يوضح نموذج اإلدارة االستراتيجية وفقاً لمدخل النظم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫(المصدر‪ :‬بتصرف‪ :‬محمد أحمد عوض‪ ,2003,‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬األصول واألسس العممية‪ ,‬الدار الجامعية‪ ,‬االسكندرية‪ ,‬ص‪).23:‬‬

‫يتضح من الشكل أعاله أن نظام التخطيط االستراتيجي يتكون أساساً من مدخالت وعمميات معالجة ومخرجات وقناة‬

‫المعمومات المرتدة (‪ ) Feedback‬تعمل عمى تصحيح النظام‪ ,‬إال أن النظام يتأثر بمكونات التنظيم خاصة الييكل التنظيمي‬

‫واإلجراءات والسياسات وطبيعة القوى العامة‪ ,‬كما يتأثر النظام بالبيئة الخارجية بما تشممو من أطراف التعامل الرئيسية مع‬

‫المنظمة وسوف يتم التطرق لعناصر المنظومة أعاله بشكل مفصل في الفصول الالحقة‪.‬‬

‫‪Strategy Challenges‬‬ ‫‪ 1.8‬التحديات االستراتيجية‬

‫تواجو المنظمات عدة تحديات ا ستراتيجية ال يمكن مواجيتيا واالستفادة منيا إال بالفكر االستراتيجي وقيادة متكاممة والتمتع‬

‫بالمرونة االستراتيجية‪ ,‬وفيما يمي استعراض ألىم التحديات‪:‬‬

‫‪17‬‬
‫‪ -1‬زيادة سرعة التغيرات‪ :‬يالحظ أن معدل التغيرات االقتصادية واالجتماعية والسياسية والتقانية قد أخذ في التسارع‪,‬‬

‫والتغير ىو الذي يخمق الفرص والتيديدات‪ .‬ومن ثم فقد أصبح وضع االستراتيجيات والتعامل مع الفرص والتيديدات أم اًر‬

‫حيوياً في المنظمات المعاصرة بالمقارنة بأىمية االستراتيجيات في المنظمات التي كانت تعمل في بيئة أكثر استق ار اًر وثباتاً‪.‬‬

‫‪ -2‬ازدياد حدة المنافسة‪ :‬لم تعد المنافسة بين المنظمات تقتصر عمى السعر وجودة المنتج فقط‪ ,‬وأصبح من الضروري‬

‫تتبع استراتيجيات المنافسين ورغبات العمالء حتى يمكن وضع استراتيجيات لمواجية المنافسين‪ ,‬ومما زاد من حدة المنافسة‬

‫االتجاه نحو العولمة واتساع نطاق المنافسة لتشمل العالم كمو ودخول الشركات العمالقة عابرة القارات‪.‬‬

‫‪ -3‬تغير ىيكل العمالة‪ :‬فنجاح المنظمات العصرية يتوقف عمى توافر الخبراء ذوى المعرفة المتخصصة في اإلنتاج‬

‫والتسويق والتمويل والذين يمتمكون المعرفة والخبرة التي من الممكن أن تسيم في وضع استراتيجيات ذات كفاءة وفاعمية في‬

‫زيادة رضاء العميل عما تقدمو المنظمة من منتجات وخدمات‪.‬‬

‫‪ -4‬ندرة الموارد‪ :‬أصبحت الندرة ىي السمة الغالبة التي تحكم مدى توافر الموارد وأصبح الصراع عمى موارد الطاقة والماء‬

‫والكفاءات النادرة سمة العصر‪.‬‬

‫‪ -5‬االىتمام بالمسؤولية االجتماعية والبيئة‪ :‬تعاظم االىتمام بمسؤولية المنظمات أمام مجتمعاتيا وحماية البيئة وازدادت قوة‬

‫جماعات حماية البيئة وحماية المستيمك وتعاظم تأثيرىا وقدرتيا عمى التأثير عمى المنظمات وعمى صانعي الق اررات‪.‬‬

‫‪ -6‬ازدياد أىمية القيادات االستراتيجية‪ :‬بات واضحاً أن نجاح المنظمات العصرية ىو نتاج استراتيجيات مبتكرة وضعيا‬

‫است ارتيجيين عمى مستوى عال من الكفاءة‪ ,‬فميس ليؤالء عمل سوى إدارة المنظمة إدارة استراتيجية لتحقيق التفوق عمى‬

‫المنافسين وزيادة رضاء العاممين مع المنظمة‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫المراجع المستخدمة في هذا الفصل‬

:‫ المراجع العربية‬
.‫ السودان‬,‫ منشورات جامعة النيمين‬,‫ اإلدارة االستراتيجية الحديثة‬.)2010( .‫ محمد‬,‫ تبيدي‬.1
.‫ الجزائر‬,‫ عين مميمة‬,‫ دار اليدى‬,‫ اإلدارة االستراتيجية الحديثة‬.)2012( .‫ عيسى‬,‫ حريش‬.2
.‫ األردن‬,‫ عمان‬,‫ دار وائل لمنشر‬,‫ الطبعة الرابعة‬,‫ اإلدارة واألعمال‬.)2014( .‫ طاىر‬,‫ والغالبي‬,‫ صالح‬,‫ العامري‬.3
.‫ السعودية‬,‫ الرياض‬,‫ دار النشر الدولي لمنشر والتوزيع‬,‫ اإلدارة االستراتيجية رؤية معاصرة‬.)2018( .‫ أنس‬,‫ عباس‬.4
.‫ مصر‬,‫ الدار الجامعية‬,‫ األصول واألسس العممية‬:‫ اإلدارة االستراتيجية‬.)2003( .‫ محمد أحمد‬,‫ عوض‬.5
.‫ األردن‬,‫ عمان‬,‫ دار وائل لمنشر‬,‫ الطبعة الثالثة‬,‫ منظور منيجي متكامل‬:‫ اإلدارة االستراتيجية‬,)2015( .‫ وائل‬,‫ وادريس‬,‫ طاىر‬,‫ الغالبي‬.6
.)5( 37 ,‫ مجمة عموم إنسانية‬,‫ اإلبداع التقاني كمدخل لتعزيز تنافسية المؤسسات‬.)2008( .‫ محمد‬,‫ قريشي‬.7
:‫ المراجع األجنبية‬
1. Andrews, R., Boyne, G. A., & Walker, R. M. (2006). Strategy content and organizational
performance: An empirical analysis. Public Administration Review, 66(1), 52-63.
2. Černiauskienė, N. (2014). Strategic management of public sector institutions. student workbook,
Mykolo Romerio university.
3. Chandler, A. D. (1990). Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial
enterprise (Vol. 120). MIT press.
4. Drucker, P. F. (2007). Management challenges for the 21st century. Routledge.
5. Dyer, J. H., Godfrey, P., Jensen, R., & Bryce, D. (2017). Strategic management: Concepts and
cases. John Wiley & Sons.
6. Lamming, R., Bessant, J., & Jones, P. (2005). Strategic Operations Management. Taylor &
Francis.
7. Larkin, J. (2002). Strategic reputation risk management. Springer.
8. Mintzberg, H. (1987). The strategy concept I: Five Ps for strategy. California management
review, 30(1), 11-24.

19
 9. Mintzberg, H., & Waters, J. A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic
management journal, 6(3), 257-272.
10. Nickols, F. (2012). Strategy: Definitions and meaning.
11. Ohmae, Kenichi. (1982). The Mind of the Strategist: the art of Japanese Business, Mc Graw – Hill,
Inc.,
12. Porter, M. E., & Millar, V. E. (1985). How information gives you competitive advantage.
13. Vonderembse, M. A., & White, G. P. (2004). Operations management: concepts, methods, and
strategies. Wiley.
14. Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2011). Concepts in strategic management and business policy.
Pearson Education India.
15. Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2012). Concepts in strategic management and business policy:
Toward global sustainability. Pearson, England.
16. Witcher, J. (2020). Absolute Essentials of Strategic Management, Routledge, New York.

:‫المواقع االلكترونية‬ -
- http://newsroom.medtronic.com/news-releases/news-release-details/medtronic-shares-
ventilation-design-specifications-accelerate/ Retrived11 5 2020.

20
 ‫أسئمة الفصل األول‬
‫‪ )1‬أسئمة صح ‪ /‬خطأ‪True/False‬‬

‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬

‫اإلدارة االستراتيجية أحد أىم األدوات الحديثة التي تمكن منظمة األعمال من استشراف مستقبميا في محيط يتسم‬ ‫‪1‬‬
‫‪‬‬
‫باالستقرار المستمر‬

‫‪‬‬ ‫عرفت مرحمة التناسب االستراتيجي فترتين متتابعة برز فييا نموذج ‪ SWOT‬ونموذج ‪BCG‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪‬‬ ‫قدم ‪ (1965) Ansoff‬مصطمح الميزة التنافسية وكان من العوامل األساسية في إعطاء دفعة قوية لمفكر االستراتيجي‬ ‫‪3‬‬

‫يذىب أصحاب االستراتيجية عمى أساس الموارد إلى القول َّ‬

‫أن االختالف في األداء يأتي من البيئة المحيطة وطبيعة‬ ‫‪4‬‬
‫‪‬‬
‫المعطيات الخارجية‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫مرحمة البنية االستراتيجية تتضمن فترة نموذج ‪ SOWT‬التي انطمقت في سنة ‪1965‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪‬‬ ‫ظير مفيوم التخطيط طويل المدى بداية الخمسينات ويركز عمى توقع النمو والتعقيدات‪,‬‬ ‫‪6‬‬

‫يقوم مفيوم اإلدارة االستراتيجية عمى افتراض أن دورة التخطيط االستراتيجي غير كافية لمتعامل مع معدل التغيير‬ ‫‪7‬‬
‫‪‬‬
‫السريع الذي يحدث في البيئة التي تواجييا المنظمة‪.‬‬
‫عرف قاموس "‪ "Oxford‬االستراتيجية َّأنيا الفن المستخدم في تعبئة وتحريك المعدات الحربية بما يمكنيا من السيطرة‬ ‫‪8‬‬
‫‪‬‬
‫عمى الموقف بصفة كاممة‪.‬‬

‫‪ )2‬أسئمة خيارات متعددة ‪Multiple Choices‬‬

‫‪ -1‬تبمور مفيوم االستراتيجية بسبب‪:‬‬
‫‪ .B‬تحول بيئة األعمال المستقرة إلى بيئة أعمال سريعة التغير‬ ‫‪ .A‬التغير السريع في بيئة األعمال في القرن العشرين‬
‫‪ .E‬كل ما سبق ذكره صحيح‬ ‫‪ .D‬بسبب متغيرات المواقف البيئية التي تواجييا المنظمة‬
‫‪ -2‬كانت النظرة السائدة في تمك المرحمة َّ‬
‫أن االستراتيجية ىي الكيفية التي تبحث من خالليا المنظمة التجاوب والتكيف مع البيئة المحيطة‪.‬‬
‫‪ .B‬فترة الميزة التنافسية‬ ‫‪ .A‬مرحمة التناسب االستراتيجي‬
‫‪ .D‬ليس مما سبق ذكره‬ ‫‪. C‬مرحمة البنية االستراتيجية‬
‫‪ -3‬يذىب أصحاب ىذه المقاربة إلى القول َّ‬
‫أن االختالف في األداء ال يأتي من البيئة وانما يأتي من اختالف الموارد المتاحة في المنظمة‬
‫‪ .B‬االستراتيجية عمى أساس الموارد‬ ‫‪ .A‬االستراتيجية عمى أساس السوق‬
‫‪ .D‬كل ما سبق ذكره خاطئ‬ ‫‪.C‬االستراتيجية عمى أساس التحول‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ -4‬ظير ىذا المفيوم بداية الخمسينات ويركز عمى توقع النمو والتعقيدات‪ ,‬حيث يقوم ىذا المفيوم عمى َّ‬
‫أن اتجاىات الماضي وما حدث بيا من تغيرات‬
‫سوف تستمر في الحدوث مستقبالً‪ ,‬ىو‪:‬‬
‫‪ .B‬اإلدارة االستراتيجية‬ ‫‪ .A‬الموازنات والرقابة‬
‫‪ .D‬الموازنات والرقابة‬ ‫‪ .C‬التخطيط طويل المدى‬
‫‪ -5‬وعرف _______ اإلدارة االستراتيجية َّ‬
‫بأنيا عمم وفن صياغة‪ ,‬وتنفيذ‪ ,‬وتقييم الق اررات الوظيفية المختمفة التي تمكن المنظمة من تحقيق أىدافيا‪.‬‬
‫‪Ohmae .D‬‬ ‫‪.David .C‬‬ ‫‪Andrews .B‬‬ ‫‪Chandler .A‬‬

‫‪ -6‬الثانية ىي المدرسة البيئية‪ ,‬التي تتجمى من خالل اعتبار ‪َّ Draker‬‬

‫أن االستراتيجية ىي عبارة عن تفاعل المنظمة مع البيئة‪.‬‬
‫‪ .D‬كل ما سبق ذكره‬ ‫‪ .C‬المدرسة التفاعمية‬ ‫‪ .A‬المدرسة اإلدراكية ‪ .B‬المدرسة البيئية‬
‫‪ -7‬حدد )‪ Mintzberg (1987‬خمسة أوجو ‪ ,5p Plan‬واحدة مما يمي ليست منيا‪:‬‬
‫‪Pattern .D‬‬ ‫‪Plan .C‬‬ ‫‪Ploy .B‬‬ ‫‪Program .A‬‬
‫‪-8‬تتضمن وضع األىداف قصيرة األجل ورسم السياسات وتخصيص الموارد المادية والبشرية وتوزيعيا ‪ ,‬كما تتطمب تييئة المنظمة من الداخل بما قد‬
‫يتطمبو ذلك من تعديل في الييكل التنظيمي واعادة توزيع السمطات‬
‫‪ .D‬ليس مما سبق ذكره‬ ‫‪ .C‬مرحمة التقييم‬ ‫‪ .B‬مرحمة التطبيق‬ ‫‪ .A‬مرحمة التصميم‬

‫‪ )3‬أسئمة \ قضايا لممناقشة‬

‫‪ -‬السؤال (‪ )1‬تحدث عن تطور الفكر االستراتيجي ومراحمو؟‬
‫{مدة اإلجابة‪ 15 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪ .20 :100‬توجيو لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪}2-1‬‬
‫السؤال (‪ )2‬أشرح مفيوم اإلدارة االستراتيجية؟ وحدد أوجو االستراتيجية التي وضعيا )‪ Mintzberg (1987‬؟‬
‫{مدة اإلجابة‪ 15 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪ .20 :100‬توجيو لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪} 1-4 , 1-3‬‬
‫السؤال (‪ )3‬تبرز أىمية اإلدارة االستراتيجية من خالل العديد من الفوائد والمزايا‪ ,‬عدد خمساّ من تمك المزايا‪.‬‬
‫{مدة اإلجابة‪ 10 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪ .15 :100‬توجيو لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪} 1-4 ,‬‬
‫السؤال (‪ )4‬تيتم اإلدارة االستراتيجية بتشجيع ودعم المنظمة لتحقيق النجاح والتغمب عمى الصعوبات والتميز‪ ,‬وبذلك تسعى اإلدارة االستراتيجية لموصول إلى‬
‫أىداف عديدة‪ .‬عدد تمك األىداف بشكل مختصر؟‬
‫{مدة اإلجابة‪ 15 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪ .20 :100‬توجيو لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪} 1-5 ,‬‬

‫‪22‬‬