Motywowanie W Organizacji Na Przykładzie Urzędu Wojewódzkiego W Lublinie, Obrona Licencjat

Spis treści
Wstęp............................................................................................................................................. 2
1. Motywowanie w organizacji ..................................................................................................... 3
1.1. Znaczenie, oraz istota motywacji ....................................................................................... 3
1.2. Siła i proces motywacji ...................................................................................................... 6
1.3. Modele motywacyjne ......................................................................................................... 9
1.4. Teorie motywacyjne ......................................................................................................... 11
2. Charakterystyka narzędzi oddziaływania motywacyjnego ..................................................... 25
2.1. Płaca jako główny czynnik motywacji ............................................................................. 25
2.2. Kształtowanie płacy zasadniczej ...................................................................................... 29
2.3. Motywowanie przez premię ............................................................................................. 31
2.4. Pozapłacowe formy pobudzania motywacji ..................................................................... 34
2.5. Antymotywacja – błędy w motywowaniu ........................................................................ 41
2.6. Mobbing – patologia motywowania pracowników .......................................................... 45
3. Funkcjonowanie systemu motywacyjnego w Urzędzie Wojewódzkim w Lublinie................ 46
3.1. Założenia metodyczne badania ........................................................................................ 46
3.2. Charakterystyka badanej organizacji................................................................................ 48
3.3. Ocena funkcjonowania systemu motywacyjnego w Lubelskim
Urzędzie Wojewódzkim w Lublinie ........................................................................................ 54
3.4. Wnioski z badań ............................................................................................................... 58
Zakończenie ................................................................................................................................ 59
Bibliografia ................................................................................................................................. 60
1
Wstęp
Każdy człowiek potrzebuje motywacji, aby mógł prawidłowo się rozwijać, oraz
czuć, że to co robi, robi właśnie po coś. Motywacja stanowi bardzo ważną rolę w naszym
życiu, albowiem to ona w większości ma wpływ na wykonywaną przez nas pracę, oraz
jej efekty. Człowiek bardziej zmotywowany będzie starał się wykonać swoje zadania w
sposób dokładniejszy, oraz efektywniejszy, ponieważ ma świadomość, iż otrzyma za to
nagrodę.
Dla każdego motywacja ma inne znaczenie. Dla jednego motywacją będzie dobre
słowo, oraz pochwała, zaś inny człowiek będzie potrzebował ostrej krytyki, po której
będzie mógł się później wykazać i udowodnić swoją wartość.
Duże zainteresowanie systemami motywacyjnymi, które funkcjonują w
organizacjach, oraz chęć analizy tych systemów w jednej z organizacji poprowadziły do
wyboru takiego tematu. Celem pracy jest identyfikacja i ocena systemów motywacyjnych
w Lubelskim Urzędzie Wojewódzkim w Lublinie.
Praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, oraz zakończenia.
W rozdziale pierwszym, w oparciu o literaturę z zakresu zarządzania przedstawiono
istotę motywacji i jej znaczenie, oraz główne definicje motywacji, a także jej rodzaje.
Następnie zaprezentowano najważniejsze modele motywacyjne, a także ich teorie.
W drugim rozdziale przedstawiono jak ważne znaczenie mają dla pracowników
narzędzia oddziaływania motywacyjnego. Opisano najważniejszy i podstawowy, czyli
płacę, opracowując przy tym jej ukształtowanie. Następnie opisane zostały motywatory
takie jak premia, awans, oraz inne pozapłacowe materialne i niematerialne formy
pobudzania motywacji. Zajęto się również tematem błędów występujących w
motywowaniu, czyli tak zwanej antymotywacji, oraz mobbingu, czyli patologii
motywowania pracowników.
W rozdziale trzecim zawarto problematykę metodyczną, a także analizę materiału
badawczego, na którego podstawie dokonano systematycznego ujęcia poruszanych, oraz
badanych problemów. Jako metodę badawczą w pracy wybrano sondaż diagnostyczny,
technikę – wywiad kwestionariuszowy, a narzędzie jakim się posłużono – kwestionariusz.
Pracę zamykają uogólnienia i wnioski z przeprowadzonych badań.
2
1. Motywowanie w organizacji
1.1. Znaczenie, oraz istota motywacji

Każdy menedżer w swojej firmie powinien, na bazie własnej wiedzy, stworzyć
idealny przepis motywacji pracowników do efektywnej pracy. Nie jest to tylko płaca, ale
także ocena pracownicza. Oceniając pracownika, daje mu do świadomości, czy praca jest
wykonywana przez niego w sposób prawidłowy czy też nie. Dobrze zmotywowany
pracownik, a później pochwalony po wykonaniu pracy, czuje się spełniony i
usatysfakcjonowany. Pobudza go to do dalszego działania oraz do rozwijania swoich
umiejętności. To pracownicy pełnią najważniejszą rolę w przedsiębiorstwach, dlatego też
bardzo ważne jest motywowanie swoich podwładnych, aby ich praca była wydajniejsza i
efektywniejsza. Od pracowników zależy sukces całej organizacji, gdyż ludzie, którzy są
zmotywowani lepiej pracują. Właściwe postępowanie ze swoimi pracownikami jest
warunkiem tego, aby pracownik wykazał się większą kreatywnością, pomysłowością,
oraz bardziej angażował się w wykonywaną pracę. Dlatego więc motywowanie jest
bardzo istotną funkcją w zarządzaniu zasobami ludzkimi.
Istnieją trzy formy oddziaływania na ludzi. Pierwsza z nich to forma informacyjna,
która polega na przekazywaniu informacji podwładnemu, dzięki czemu mamy wpływ na
uformowanie świata jednostki. Drugą z nich jest oddziaływanie dyrektywne, które polega
na stawianiu ludziom wymagań w formie zakazów, nakazów, apeli itp. Ostatnia z nich to
motywacja.1
Definicji motywacji jest wiele. Samo słowo „motywacja” zostało przejęte z łaciny
„motivus-tae” co oznacza „skłaniający do ruchu”2 Motywacja to stwarzanie przez
przełożonego warunków, dzięki którym osiągnięcie danego celu jest dla podwładnego
atrakcyjne, gdyż przynosi cenione przez niego korzyści, lub pozwala uniknąć
niekorzystnych sytuacji.3
Inne źródło mówi, że „definiujemy motywację jako skłonność do ponoszenia
dużych wysiłków, aby osiągnąć cele organizacji, uwarunkowaną stopniem, w jakim te
1
A. Benedikt, Motywowanie pracowników w sytuacjach kryzysowych, wyd. Astrum, Wrocław, 2003, s.10
2
T. Pszczółkowski, Mała Encyklopedia Prakseologii i Teorii Organizacji, Ossolineum W-W-K-G 1978
3
3
wysiłki mogą ułatwić zaspokajanie jakiejś indywidualnej potrzeby.”4
W definicji motywacji wg K. Lewina czytamy, że bardzo ważna jest motywacyjna
funkcja zadania aż do jego zakończenia, gdyż człowiek podejmując określone działanie
z góry widzi założony efekt, w wyniku, czego wyzwala się w nim system motywacyjny,
co sprawia, że musi zakończyć owe zadanie.5 Motywacja jest procesem wewnętrznym,
który wyznacza kierunek działania nastawiony na osiągnięcie konkretnego celu.6
Istotą motywacji jest kojarzenie subiektywnych dążeń pracowników z procesem
realizacji zadań organizacji. T. Kotarbiński zawarł wspaniałą myśl, która trafnie ujmuje
istotę motywacji. Najważniejsze jest to, aby człowiek robił z chęcią to co musi robić, aby
tego czego nie musi robić nie robił, z tego względu, że musi, aby w robieniu tego, co
robić musi znalazł upodobanie, przez co usprawniałby swą pracę, okazując hojność w jej
oddaniu. E. Skrzypek określa, że „motywacja stanowi siłę wewnętrzną, która pozwala
osiągnąć sukces w każdej dziedzinie życia. Gwarantuje wspaniałą współpracę w zespole
i możliwość realizacji trudnych celów. Motywowanie to umiejętność wykorzystania
energii dla rozwoju człowieka”.7
Wyniki indywidualnego pracownika określane są ogólnie przez motywację,
możliwości do wykonywania danej pracy oraz środowisko pracy. Jeżeli brak
pracownikowi zdolności do wykonywania danej pracy, menedżer może go poddać
szkoleniu lub zastąpić innym pracownikiem. Zachowanie jednostki jest złożonym
procesem, a menedżer może mieć trudności z ustaleniem przyczyn niedostatecznej
motywacji i doprowadzeniem do zmiany zachowania. Znaczenie motywacji polega więc
na tym, że określa ona wyniki pracy, ale jednocześnie jest czymś nieuchwytnym.
Każdy kierownik ma inne systemy oraz sposoby motywowania swoich
pracowników. Niektórzy przełożeni starają się na stwarzanie pracownikom warunków
umożliwiających pełniejsze urzeczywistnianie ich celów. Jako czynniki motywujące
wykorzystują nagrody, jakimi są premie, awanse, oraz pochwały. Jest to tak zwana
4
S.P. Robbins, D.A.DeCenzo, Podstawy zarządznia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,Warszawa,
2002, s.429
5
Encyklopedia PWN, Warszawa 1985 /M-R/ s.171
6
J.Strelau, A. Jurkowski, Z. Putkiewicz : Podstawy Psychologii dla nauczycieli. Warszawa 1975, s 151
7
https://mfiles.pl/pl/index.php/Motywacja_pracownik%C3%B3w, dostęp 17.04.2017
4
motywacja pozytywna. „Motywacja pozytywna polega na stwarzaniu pracownikowi
perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań
pracodawcy jak np.: osiągnięcie wyższych zarobków, stanowiska, lub większej
samodzielności, itp.”8 Bardzo ważny jest również szacunek menedżera w stosunku do
pracowników, jego pochwały, czy po prostu dobre słowo. Ze względu na większe
zaangażowanie uczuciowe ten rodzaj motywacji powoduje pełniejsze wykorzystanie jego
własnych możliwości. Jeżeli zapewniamy swojego pracownika, że sukces jest możliwy,
jego praca zaczyna dawać coraz to lepsze i skuteczniejsze efekty.
Często okazuje się, że motywacja pozytywna nie działa na pracownika. W takim
wypadku wielu menedżerów stosuje w swoich firmach tzw. motywację negatywną.
„Opiera się ona na obawie, która pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia
zagrożenie.”9 W praktyce motywacja negatywna jest stosowana głównie dlatego, gdyż
często poczucie zagrożenia uruchamia w ludziach silne dążenie do celu, oraz chęć
udowodnienia swoich możliwości i kompetencji. Czasem jednak „działanie bodźców w
motywacji negatywnej powoduje, że w pracowniku wyzwala się poczucie obawy, czy
nawet lęku, czego następstwem jest to, że pracownik nie stara się o jak najlepsze
wykonanie zadania, ale za wszelką cenę chce zaspokoić oczekiwania przełożonych, czyli
działać tak, by się nikomu „nie narazić”. Skutkiem stosowania motywacji negatywnej
może być niekorzystna zmiana w osobowości pracownika, w postaci np. obniżenia
poczucia własnej wartości, przyjmowania postawy defensywnej, małoduszności w
sprawach, które wymagają odwagi i wytrwałości, spadku ambicji, buntu wewnętrznego
bądź nadmiernego lojalizmu.”10
L.Kozioł, M.Tyrańska, Motywowanie pracowników w teorii i praktyce, wyd. „Biblioteczka Pracownicza”

8
2002, s.17
9
Ibidem, s.16
10
Ibidem, s.16-17
5
1.2. Siła i proces motywacji
Motywem możemy nazwać zjawisko, które pobudza nas do działania, lub wręcz
przeciwnie – powstrzymuje go, jak i przeszkadza w jego wykonaniu. Motyw zazwyczaj
składa się z dwóch zasadniczych komponent. Pierwsza z nich to siła motywacji, która
odnosi się do procesów wewnętrznych mobilizujących daną osobę do działania w
pewnym kierunku. Popęd może się również pojawić pod wpływem warunków
zewnętrznych.11
„Siła motywacji zachowania jednostki zależy od odpowiedzi, jakich należy sobie
udzielić na kilka pytań:
1. Pewność. Czy moje postępowanie doprowadzi do uzyskania pożądanych dóbr,
przyjemności lub stanów wewnętrznych? Na ile jest to prawdopodobne?
2. Instrumentalność. Czy pożądane dobra czy stany wewnętrzne sprawią mi przyjemność
(lub pozwolą uniknąć przykrości) przez zaspokojenie jednej albo kilku moich potrzeb?
3. Równoważność. Czy warto się wysilać? Jakie jest znaczenie potrzeby, która ma być
zaspokojona w porównaniu z innymi moimi potrzebami i moim ograniczonym zasobem
energii?”12
Sprawność działania jest również jednym z terminów związanych z siłą motywacji.
Została ona ujęta w dwóch prawach, które zwane są prawami Yerkesa-Dodsona.13 Jest to
zależność między sprawnością wykonania zadań a intensywnością motywacji. Ma ona
charakter krzywoliniowy, a krzywa ma kształt odwróconej litery „U”. Oznacza to, że
maksimum wykonania danego zadania przypada na motywację średniej intensywności.14
(rys. 1)
11
A. Benedikt, Motywowanie pracowników w sytuacjach kryzysowych, wyd. Astrum, Wrocław, 2003, s. 14
12
Ibidem, s.15
13
Ibidem, s.15
14
L. Kozioł, M. Tyrańska, Motywowanie pracowników w teorii i praktyce, wyd. „Biblioteczka
Pracownicza” 2002, s.15
6
Wielkość motywacji
Sprawność przy wykonywaniu zadań łatwych

Sprawność przy wykonywaniu zadań trudnych
Rys. 1. Intensywność motywacji a sprawność działania (wg Yerkesa-Dodsona)

Źródło: J. Reykowski, 1975, s.57.
Pierwsze prawo Yerkesa-Dodsona mówi, że w miarę wzrostu natężenia motywacji

sprawność działania wzrasta do pewnego poziomu, a później zaczyna spadać. Przy
bardzo wysokim natężeniu motywacji sprawność działania jest niska. Oznacza to, że
osoba, która wykonuje prostą czynność jaką jest np. sprzątanie mieszkania, wykona ją
dobrze i nie będzie do tego potrzebowała żadnej dodatkowej motywacji. Zaś niewielki
wzrost motywacji, który powoduje w człowieku lekkie podniecenie może bardzo
wpłynąć na wyniki pracy osoby, która rozwiązuje skomplikowane zadanie. Niepokój
utrudnia pracę intelektualną i zmniejsza efekty wykonywanej czynności, jednak nie
będzie on nam przeszkadzał w tak prostej czynności jak np. mycie naczyń. Z kolei drugie
prawo Yerkesa-Dodsona mówi, iż istnieje zależność między trudnością zadań, a
podatnością na wpływ motywacji. Oznacza, to że im wykonywane przez nas zadanie jest
trudniejsze, tym mniejsze natężenie motywacji jest nam potrzebne do osiągnięcia
warunków optymalnych, przez co efekty wykonywanej przez nas pracy mogą być dużo
słabsze.15
15
7
Drugą z komponent motywu jest pragnienie, aby osiągnąć dany cel, lub zdobyć
nagrodę. Dotarcie do danego celu lub uzyskanie nagrody powoduje ustanie niepokoju
wewnętrznego oraz prowadzi do zaspokojenia. W takim wypadku dany motyw na jakiś
czas przestaje nami kierować.
Istnieją dwa rodzaje celów, do których zmierza proces motywacji. Są to cele
wymierne, czyli np. podwyżka, i cele niewymierne, jakim jest np. satysfakcja z dobrze
wykonanej przez nas pracy. „Cele, które zamierzamy zrealizować, charakteryzują się
także tym, iż osiągnięcie ich musi być postrzegane przez człowieka jako użyteczne i
ważne”. Przełożony powinien więc pamiętać o stworzeniu pracownikom warunków
takich, aby ich aspiracje oraz cele organizacji były ze sobą zgodne. W firmie motywacją
będzie takie działanie w procesie zarządzania, które ukierunkuje wykonywane czynności
przez pracownika na realizację celów organizacji. 16 (rys. 2)
Nie Dążenia Zachowania Zaspokojona Złagodzenie

zaspokojona Napięcie (popędy) poszukiwawcze potrzeba napięcia
potrzeba
Rys. 2. Proces motywacji
Źródło: S.P. Robbins, D.A.DeCenzo, Podstawy zarządznia, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne,Warszawa, 2002, s.430.
Pracownicy, którzy mają motywację znajdują się w stanie napięcia. Podejmują oni
się różnych działań, aby to napięcie złagodzić. Im większe jest to napięcie, tym wyższy
poziom wysiłków. Dopiero wtedy, gdy działania doprowadzą do zaspokojenia pojęcia,
napięcie znika. Potrzeby danej jednostki muszą być natomiast zgodne z celami
organizacji i do nich dostosowane. Niektórzy pracownicy systematycznie poświęcają
swój czas na rozmowy z kolegami z pracy, lub surfowanie w internecie, aby zaspokoić
swoje społeczne potrzeby. Jednak wysiłek włożony w to jest nieproduktywny.17
16
Ibidem, s.17-18
17
S.P. Robbins, D.A.DeCenzo, Podstawy zarządznia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,Warszawa,
2002, s.430
8
1.3. Modele motywacyjne
Poziom motywacji pracowników zależy od tego, jak jednostka:18
- bardzo chce osiągnąć cel lub otrzymać nagrodę, czyli od pilności potrzeby;
- ocenia prawdopodobieństwo, że dane zachowanie doprowadzi do osiągnięcia celu;
- wierzy w możliwość satysfakcjonującej realizacji tego zachowania.
W oparciu o te założenia skonstruowano wiele modeli zachowania zachowania się
człowieka. „Model to wzór, według którego coś jest lub ma być wykonane.”19 Jednym z
nich jest schemat zachowania się człowieka opracowany przez H.J. Leavitta, a następnie
zmodyfikowany przez R.M. Steersa i L.M.Portera.20 (rys. 11)
Stan oczekiwania Zachowanie Osiągnięcie celu lub

lub odczuwanie otrzymanie nagrody
potrzeby
Sprzężenie zwrotne
Rys. 3 Podstawowy model motywacji

Źródło: A.Gick, M.Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne S.A., Warszawa, 1999, s.32
Głównym założeniem podstawowego modelu motywacji jest to, że człowiek ma

wiele potrzeb, pragnień i oczekiwań, które są nasilone w różnych stopniach. Według tego
modelu w chwili osiągnięcia przez człowieka celu, bodziec przestaje działać. Powoduje
to zmianę motywu działania, a co za tym idzie, również całego zachowania człowieka.
Jednak w praktyce efektywność pracy danej osoby zależy od tego, czy włożą oni w
wykonywane zadania dużo wysiłku. Jeśli posiadają niezbędne do wykonania zadania
18
A.Gick, M.Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A.,
Warszawa, 1999, s.32
19
https://sjp.pwn.pl/slowniki/model.html, (dostęp: 17.06.2017)
20
2002, s.14
9
zasoby, sukces związany jest z tym, czy cele pracy są jasne, czy pracownik ma niezbędną
wiedzę i umiejętności, ale także czy widzi w tej pracy korzyść dla siebie samego. Taka
zależność występuje w modelu skonsolidowanym motywacji.21 (rys. 12)
Cele stanowiska
Potrzeba Akceptacja zadań
Związek Efektywność w
Pracownik MOTYWACJA przyczynowo- przeszłości
skutkowy
Oczekiwanie skuteczności (wzmocnienie)
Oczekiwany rezultat
Osobiste możliwości
Rys. 4. Model skonsolidowany motywacji

Źródło: A.Gick, M.Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne S.A., Warszawa, 1999, s.34
Jeśli stosujemy model skonsolidowany do grupy osób zatrudnionych, musimy sobie

odpowiedzieć na kilka dodatkowych pytań:
- co jeśli potrzeby i oczekiwania pracownika są sprzeczne?
- co jeśli oczekiwania pracowników są sprzeczne wewnątrz grupy?
- czy możliwe jest to, aby wszyscy pracownicy reprezentowali to samo stanowisko co do
potencjalnego wynagrodzenia i sukcesu?
- czy potrzeby i oczekiwania pracownika są przewidywalne?
- czy obserwowane zachowania są rzeczywiście związane z postulowanymi potrzebami i
proponowaną nagrodą?
Programy zarządzania zasobami ludzkimi będą musiały odpowiedzieć na te pytania.22
21
22
Ibidem, s. 34
10
1.4. Teorie motywacyjne
Teoretycy skonstruowali i opracowali wiele teorii motywacyjnych. W nauce
organizacji i zarządzania wyróżniamy trzy punkty spojrzenia na motywacje (ujęcie
przedmiotowe):23
1) Teoria treści
2) Teoria procesu
3)Teoria wzmocnienia.
Istotą w teorii treści jest próba wyjaśnienia co nas motywuje. Są to tak zwane
wewnętrzne czynniki człowieka, które wywołują określone zachowanie. Do tych teorii
możemy zaliczyć głównie koncepcje:24
- teoria potrzeb A. Maslowa
- teoria X i Y D. McGregora
- czynniki motywujące i czynniki higieny wg F. Herzberga
- teoria potrzeb C. Alderfera
- trychotomia potrzeb D. McClellanda.
Twórcy teorii procesu szukają odpowiedzi na pytanie „W jaki sposób skutecznie
motywować pracowników?”. Do tej teorii należą koncepcje:25
- teoria oczekiwań wartości V. Vrooma
- teoria oczekiwań – tzw. rozszerzony model V. Vrooma – L. Portera i E. Lawlera
Ostatnią z teorii jest teoria wzmocnienia. Jest to teoria kładąca największy nacisk na
sposoby uczenia się zachowań. Zajmuje się ona tym, w jaki sposób skutki działania
poprzedniego wpłyną na zachowania w dalszej przyszłości. Należy do niej teoria
modyfikacji zachowań według B. F. Skinnera.26
W teorii treści, najbardziej znaną, przedstawiono teorię hierarchii potrzeb. Została
ona sformułowana przez psychologa, A. Maslowa. Źródłem jego inspiracji były
osiągnięcia szkoły stosunków społecznych E. Mayo. A. Maslow stwierdził, iż człowiek
w swoim życiu dąży do zaspokajania potrzeb, które ułożone są w różnych hierarchiach,
23
A. Benedikt, Motywowanie pracowników w sytuacjach kryzysowych, wyd. Astrum, Wrocław, 2003, s.20-
21
24
Ibidem, str 20
25
Ibidem, str. 21
26
http://motkiermarketing.weebly.com/teorie-motywacji.html, dostęp 18.04.2017
11
od potrzeb najważniejszych, podstawowych, do tych bardziej złożonych i mniej
niezbędnych.27
Hierarchia ta składa się z pięciu rodzajów potrzeb:
1. Potrzeby fizjologiczne – Podstawowe potrzeby, bez których człowiek nie byłby w
stanie prawidłowo funkcjonować. Potrzeby te powinny być zaspokojone w pierwszej
kolejności, zanim weźmiemy pod uwagę inne. W zwykłym życiu takimi potrzebami będą:
picie, jedzenie, schronienie, potrzeby seksualne i inne potrzeby cielesne. W
przedsiębiorstwie zaś takimi potrzebami są odpowiednie płace i naturalne środowisko
pracy.
2. Potrzeby bezpieczeństwa – Są to potrzeby stabilnego środowiska psychicznego oraz
emocjonalnego. W życiu jest to bezpieczeństwo i ochrona przed krzywdą fizyczną lub
psychiczną. W pracy potrzeby te mogą być zaspokajane przez stabilność zatrudnienia i
odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych.
3. Potrzeby przynależności – Potrzeby nawiązywania bliskich, intymnych stosunków z
ludźmi. Zaspokaja nam je rodzina, partner życiowy, przyjaciele poza pracą, oraz
przyjaciele w pracy. W miejscu pracy do zaspokojenia tych potrzeb może przyczynić się
kierownik, dając swoim pracownikom poczucie przynależności do zespołu i
dopuszczając społeczne interakcje.
4. Potrzeby uznania – Inaczej potrzeby szacunku. Jest ona potrzebą zyskania uznania w
oczach swoich (wewnętrzne czynniki uznania) oraz innych ludzi (zewnętrzne czynniki
uznania). Wewnętrznymi czynnikami są poczucie własnej wartości, samodzielność,
osiągnięcia, a zewnętrznymi – pozycja, oraz docenianie przez innych. Jeśli w pracy
kierownik zespołu zapewnia swoim pracownikom wewnętrzne symbole osiągnięć, takie
jak tytuły służbowe, przyjemne pomieszczenia pracy, nagrody, ciekawe zadania do
wykonania i inne, pomaga w zaspokajaniu tych potrzeb.
5. Potrzeby samorealizacji – Jest to nic innego jak potrzeba dążenia każdego z nas do
robienia tego co chcemy, do czego czujemy powołanie. Jest to nasz osobisty rozwój i
samospełnienie.28 (rys. 3)
27
28
2002, s.22
12
Ogólne przykłady Przykłady w organizacji
Osiągnięcia Potrzeby samorealizacji Ambitna praca
Status Potrzeby Stanowisko służbowe (tytuł)

szacunku
Przyjaciele w pracy
Przyjaźń Potrzeby przynależności
Stabilność Potrzeby bezpieczeństwa System emerytalny
Żywność Potrzeby fizjologiczne Płaca podstawowa
Rys. 5. Hierarchia potrzeb ludzkich wg A. Maslowa.

Źródło: S. Kałużny, 1996, s.91.
„Z punktu widzenia motywacji z teorii tej wynika, że chociaż żadnej potrzeby nigdy
nie zaspokaja się w pełni, jednak ta, która w znacznym stopniu została zaspokojona, już
nie motywuje. Jeżeli chce się kogoś motywować, według A. Maslowa trzeba wiedzieć
gdzie osoba ta znajduje się w hierarchii, i skupić uwagę na zaspokajaniu potrzeb na tym
albo na bezpośrednio wyższym poziomie.”29
Liczne badania prowadzone metodą teorii A. Maslowa ujawniły jednak jej wady i
słabości. Udowodniono, iż nie zawsze w organizacjach pracowników dotyczą wszystkie
pięć z wymienionych poziomów potrzeb. Również kolejność zaproponowana przez
Maslowa nie zawsze odpowiada kolejności występowania potrzeb w rzeczywistości.
Według D.R. Hamptona oddziaływaniem potrzeb na zachowanie człowieka rządzą
29
S.P. Robbins, D.A.DeCenzo,Podstawy zarządznia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,Warszawa,
2002, s.431
13
dwa prawa – homeostazy i wzmocnienia. Jako układ homeostazy funkcjonują potrzeby
niższego rzędu. Oznacza to, że gdy ich nie zaspokoimy w pierwszej kolejności
równowaga naszego organizmu zostanie naruszona. Zaspokojenie tych potrzeb
przywraca tę równowagę. W miarę zaspokojenia potrzeb niższego rzędu, coraz bardziej
ujawniają się potrzeby wyższego rzędu, które ulegają wzmocnieniu. W miarę rozwoju
naszej osobowości mniejszą uwagę przywiązujemy do potrzeb niższego rzędu, a większą,
do potrzeb wyższego rzędu.30 (rys. 4)
Potrzeby
Potrzeby uznania samorealizacji
Potrzeby
przynależności
Potrzeby
bezpieczeństwa
Potrzeby
fizjologiczne
Rozwój osobowości człowieka
Rys. 6. Dynamika potrzeb w miarę rozwoju osobowości

Źródło: D.R. Hampton, 1986, s. 413, za; J. Penc, 1998, s. 151.
Drugą z teorii jest teoria X i Y opracowana przez D. McGregora. Przedstawił on

dwa przeciwstawne poglądy na ludzi i ich naturę. Teoria X określana jako negatywna,
oraz Y – pozytywna.
W założeniu teorii X menedżer patrzący z jej punktu widzenia na swoich
30
2002, s.23-24
14
pracowników uważa, że:
„1. z natury nie lubią oni pracy i kiedy to tylko jest możliwe, starają się jej unikać;
2. ze względu na to, że nie lubią pracy, trzeba ich zmuszać, kontrolować albo grozić
karami, żeby osiągnąć pożądane wyniki;
3. uchylają się od odpowiedzialności i kiedy to tylko możliwe, chcą poleceń służbowych;
4. większość z nich ze wszystkich czynników związanych z pracą najwyżej ceni
bezpieczeństwo i wykazuje się niewielkimi ambicjami.”31
Teoria X wspierała tradycyjne hierarchiczne podejście do zarządzania
pracownikami. Motorem ludzkich działań w tej sytuacji jest bardziej chęć uniknięcia kary
niż stymulowanie inicjatywy. Podejście takie stosuje się dzisiaj w wielu firmach.
Pracownikami łatwo jest manipulować, są oni zależni w dużym stopniu od menedżera.
W takich organizacjach motywowanie ograniczone jest jedynie do dwóch poziomów
Maslowa – potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa. Nawet jeśli w takiej firmie
pracownicy będą znosić tak samo ciężkie warunki i będą silnie ze sobą związani, związki
te nie wpłyną zbyt dobrze na wydajność firmy.32
„Kierownik, który patrzy na pracowników z punktu widzenia teorii Y (pozytywnej),
uważa, że:
1. potrafią traktować pracę za równie naturalną jak wypoczynek albo zabawa;
2. angażując się w osiąganie celów, sami wyznaczają sobie kierunki działania i sprawują
samokontrolę;
3. także osoby przeciętne mogą się nauczyć przyjmować odpowiedzialność, a nawet
dążyć do niej;
4. umiejętność trafnego podejmowaniu decyzji jest szeroko rozpowszechniona i
niekoniecznie jest wyłączną domeną kierowników.”33
Organizacje, w których stosuje się teorię Y stwarzają pracownikom lepsze warunki
31
2002, s.432
32
33
2002, s.432-433
15
do wykorzystania wszystkich koncepcji motywowania. Pracownicy, zamiast obawiać się
konsekwencji, oraz chęci uniknięcia kłopotów, chcą działać, aby osiągnąć sukces, a co za
tym idzie, są później dumni z własnych osiągnięć. Menedżerowie stosujący tę metodę
motywacji zapewniają podwładnym większą możliwość wykorzystania własnego
potencjału.34 (tabela 1)
34
16
Teoria X Teoria Y
• Człowiek nie lubi pracy i w • Praca jest niezbędna do

miarę możliwości będzie jej rozwoju psychologicznego
unikał człowieka
• Człowieka trzeba zmuszać • Człowiek chce się
lub przekupywać, by podjął interesować pracą i w
odpowiednie wysiłki odpowiednich warunkach
może się nią cieszyć
• Człowiekiem trzeba
kierować, gdyż nie • Człowiek sam się kieruje w
przyjmuje stronę akceptowanych celów
odpowiedzialności, lecz jej
unika • W odpowiednich warunkach
człowiek poszukuje
• Człowiek jest motywowany odpowiedzialności i
głównie przez pieniądze przyjmuje ją
• Człowiek jest motywowany • Dyscyplina wewnętrzna jest
przede wszystkim przez bardziej skuteczna i może
obawę o bezpieczeństwo być surowsza niż dyscyplina
zewnętrzna
• Ludzie na ogół nie są
twórczy – nie dotyczy to • W odpowiednich warunkach
jedynie obchodzenia zasad człowiek jest motywowany
zarządzania pragnieniem zrealizowania
swojego potencjału
• Twórczość i pomysłowość
są zjawiskiem
powszechnym i na ogół
niedostatecznie
wykorzystywanym
Tabela 1. Teoria X i Y Douglassa McGregora

Źródło: A. Benedikt, Motywowanie pracowników w sytuacjach kryzysowych, wyd.
Astrum, Wrocław, 2003, s.25
W teorii X najważniejszymi potrzebami są potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa,

natomiast w teorii Y – społeczne i uznania. Sam McGregor twierdził, iż założenia teorii
Y są bardziej uzasadnione niż założenia teorii X. Nie ma jednak żadnych dowodów na
to, że przyjęcie teorii X w motywacji swoich pracowników powoduje mniejszą
17
wydajność pracy.35
Teoria dwuczynnikowa F. Herzberga, zwana również teorią czynników
motywacyjnych i higienicznych, została opublikowana w roku 1956. F. Herzberg
poszukiwał odpowiedzi na pytanie „czego ludzie oczekują od zajmowanego przez nich
stanowiska?”. Prosił o opisanie ich sytuacji w pracy, w których czuli się źle, lub dobrze.
Następnie zestawił i przeprowadził klasyfikację tych odpowiedzi. Gdy pracownicy czuli
się dobrze w pracy, wymieniali głównie czynniki takie jak: uznanie, osiągnięcia i
odpowiedzialność. Natomiast jeśli czuli się źle przytaczali czynniki zewnętrzne, np.
polityka firmy, administracja, warunki pracy, czy stosunki z pracownikami.36 (rys. 6)
Czynniki motywacyjne Czynniki higieniczne
Nadzór, Polityka firmy,

Osiągnięcia, Stosunki z szefem, Warunki pracy,
Uznanie, Płaca, Stosunki z kolegami,
Sama praca, Życie osobiste, Stosunki z
Odpowiedzialność, podwładnymi, Pozycja
Postępy, Bezpieczeństwo
Rozwój osobisty,
Skrajne zadowolenie Obojętność Skrajne niezadowolenie
Rys. 7. Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych F. Herzberga.

Źródło: S.P. Robbins, D.A.DeCenzo,Podstawy zarządznia, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne,Warszawa, 2002, s.433
F. Herzberg uważał, że przeciwieństwem zadowolenia z pracy nie jest

niezadowolenie, a brak zadowolenia. Przeciwieństwem niezadowolenia natomiast
według niego jest brak niezadowolenia. F. Herzberg uważał, że czynniki które prowadzą
35
2002, s.433
36
Ibidem, s.433
18
pracowników do zadowolenia są odmienne od czynników, które wywołują
niezadowolenie z pracy. Menedżerowie używający tych pierwszych, a eliminujący te
drugie czynniki pomagają tylko w osiągnięciu spokoju, lecz nie zapewniają żadnej
motywacji. Są to właśnie czynniki higieniczne.37 (rys. 7)
Zadowolenie Niezadowolenie
Czynniki motywacyjne Pogląd Herzberga
Czynniki higieniczne
Zadowolenie Brak zadowolenia Brak zadowolenia Niezadowolenie
Rys. 8. Odmienne poglądy na zadowolenie i niezadowolenie

Źródło: S.P. Robbins, D.A.DeCenzo, Podstawy zarządznia, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa, 2002, s.433
F. Herzberg proponował położenie większego nacisku na czynniki motywacyjne w

organizacjach. Zwiększają one bowiem zadowolenie pracownika z jego własnej pracy.
Teoria dwuczynnikowa ma wielu przeciwników. Krytykują oni metodologię, którą
F. Herzberg zastosował w celu zebrania wszystkich danych. Mimo to jednak teoria ta
zdobyła bardzo dużą popularność wśród kierowników. Wzbogaciła ona pracę –
spowodowała, że pracownicy podejmowali się większej ilości wyzwań i cechowali się o
wiele większą samodzielnością.38
Kolejną teorią motywacyjną jest teoria potrzeb C. Alderfera, zwana również jako
teoria ERG. Przebudował on teorię potrzeb A. Maslowa i utworzył trzy grupy jakimi są:
- E (existance needs) – potrzeby egzystencji, które w piramidzie potrzeb A. Maslowa
odpowiadają potrzebom fizjologicznym i materialnym warunkom życia danej osoby.
37
Ibidem, s.435
38
Ibidem, s. 435
19
- R (relatedness needs) – potrzeby stosunków społecznych z ludźmi, Odpowiednik
potrzeb przynależności i szacunku w hierarchii A. Maslowa.
- G (growth needs) – potrzeby rozwoju osobistego, wzbogacanie własnej osobowości,
samorealizacja i szacunek do samego siebie. Obejmują one potrzeby znaczenia i
samorealizacji w ujęciu A. Maslowa. Zgodnie z tą teorią występuje proces frustracji,
który związany jest z niezaspokojeniem innych potrzeb. W związku z tą frustracją
jednostka wróci z powrotem do potrzeb niższego rzędu i będzie poszukiwała sposobów
by je zrealizować.39 (rys. 8)
Potrzeby samorealizacji
Grupa bytowa
Potrzeby uznania
Potrzeby społeczne Grupa uzależniająca
Potrzeby bezpieczeństwa Grupa wzrostu
Potrzeby fizjologiczne
Rys. 9. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb A. Maslova a teorią F. Herzberga

Źródło: http://motywowanie-pracownikow.eprace.edu.pl/530,Teorie_tresci.html
Według C. Alderfera hierarchiczna klasyfikacja nie odzwierciedla w pełni

złożoności zachowania człowieka. Ludzie przez całe swoje życie odczuwają różnorodne
potrzeby i jest ich coraz więcej. Mogą też odczuwać kilka z nich jednocześnie. C. Alderfer
dokonuje również podziału potrzeb według czasu ich odczuwania na: krótkotrwałe,
długotrwałe i okazjonalne.40
D. McClelland stwierdził, iż ludzie oprócz podstawowych potrzeb, odczuwają
również potrzebę władzy, przynależności i osiągnięć. Potrzeba w teorii D. McClellanda
39
https://mfiles.pl/pl/index.php/Teoria_ERG, dostęp 19.04.2017
40
A. Benedikt, Motywowanie pracowników w sytuacjach kryzysowych, wyd. Astrum, Wrocław, 2003, s.24-
25
20
może zostać wyuczona i niewyuczona. U tych ludzi, którzy z początku słabo odczuwają
potrzebę osiągnięć, pod wpływem odpowiednich działań może się się nasilić odczuwanie
tej potrzeby.41
Potrzeba osiągnięć to dążenie pracownika do tego, aby wyróżnić się od innych, do
zdobycia powodzenia w pewnych działaniach. Jest to raczej dążenie do osobistych
osiągnięć, niż zdobywanie nagród i pochwał. D. McClelland stwierdził, na podstawie
wykonanych badań, iż ludzie którzy mają na swoim „koncie” wiele sukcesów, mają
dalszą potrzebę robienia czegoś lepiej, i dlatego różnią się od innych. Tacy ludzie nie
lubią przypadkowych sukcesów. Wolą nad czymś długo pracować i przyjąć
odpowiedzialność za sukces, niż zdać się na szczęście, lub na działanie innych ludzi. Tacy
pracownicy unikają zadań bardzo prostych oraz bardzo trudnych.
Potrzeba władzy oznacza nic innego, jak tylko to, iż chcemy by pod naszym
wpływem pewni ludzie zachowywali się w określony sposób. Tacy ludzie lubią rządzić,
oraz wolą gdy dochodzi do sytuacji, gdy z kimś muszą rywalizować o dane stanowisko.
Potrzeba przynależności to pragnienie przyjacielskich oraz bliskich relacji z
ludźmi. Jest to pragnienie bycia akceptowanym oraz lubianym przez środowisko
międzyludzkie. Tacy ludzie wolą raczej sytuacje, w których muszą razem
współpracować, by osiągnąć sukces, niż rywalizować.42
Na podstawie tych trzech potrzeb D. McClelland wraz z własnym zespołem
przeprowadzili badania modyfikując i wykorzystując do tego test TAT (Thematic
Apperception Test) do tego aby określić poziom tych potrzeb u ludzi. Osoby poddawane
tym testom miały za zadanie napisać krótkie opowiadanie o każdym z serii obrazków,
jakie zostały im przedstawione. Opowiadania te zostały oceniane w punktach w
zależności od liczby odniesień do: osiągnięć, dominowania, kontrolowania i wywierania
wpływu na innych ludzi, interakcji społecznych, oraz obecności innych osób. Dzięki temu
badaniu, D. McClelland mógł lepiej zrozumieć nasilenie odczuwania przez ludzi tych
41
2002, s.27
42
2002, s.436
21
potrzeb.43
„Zostały zidentyfikowane 3 charakterystyczne cechy ludzi z dużą potrzebą
osiągnięć:
- silnie przejawiana chęć przyjęcia osobistej odpowiedzialności za wykonanie zadania,
uciekanie się do pomocy wyłącznie osób najbardziej kompetentnych i tylko wówczas,
gdy jest to absolutnie konieczne;
- podejmowanie dobrze skalkulowanego ryzyka przy stawianiu sobie ambitnych, ale
realistycznych celów;
- chęć poznania oceny ich wyników niezależnie od tego, czy będzie ona pozytywna, czy
tez negatywna”44
Takie cechy świadczą o pracowniku, że jest uczciwy, otwarty, skoncentrowany na
powierzonych mu zadaniach. Zazwyczaj osiągają oni bardzo wiele sukcesów, a te cechy
czynią ich wspaniałymi kandydatami na menadżerów zespołu.45
Jak można zauważyć, każda z tych teorii opiera się na wyjaśnieniu wewnętrznych
przyczyn, które wyzwalają zachowania ludzi, dzięki czemu pomagają zidentyfikować i
sklasyfikować ich potrzeby. Dają one obraz każdego człowieka jako odrębnej jednostki,
mającej swoje indywidualne potrzeby.
Kolejną teorią motywacji jest motywacja procesu. Jednym z twórców tej teorii jest
V. Vroom. Opracował on teorię oczekiwań. Jest to podejście do motywacji od strony
procesu, które skupia się na całym jej powstaniu. Koncentruje się ona na tym, dlaczego
ludzie wybierają takie zachowania, a nie inne. Osoba działająca według tej teorii,
wykonuje pewne czynności na podstawie oczekiwań, że praca ta przyniesie określony
skutek, który będzie przynosił jej jakąś korzyść. Motywacja w tej teorii zależy od dwóch
bardzo ważnych czynników – jak silnie czegoś pragniemy i od oczekiwanego
prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia.46
Teoria ta opiera się na czterech przesłankach:
„- zakłada się, że o zachowaniu decyduje pewna kombinacja sił tkwiących w jednostce i
43
Warszawa, 1999, s.40-41
44
Ibidem, s.41
45
Ibidem, s.41
46
https://mfiles.pl/pl/index.php/Teoria_oczekiwa%C5%84, dostęp 19.04.2017
22
otoczeniu
- przyjmuje się założenie, że ludzie podejmują decyzje o swoim zachowaniu w
organizacjach
- zakłada się, że różni ludzie mają różnego rodzaju potrzeby, pragnienia i cele
- zakłada się, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych rozwiązań na podstawie
oceny umożliwiającej osiągnięcie pożądanych rezultatów.
V. Vroom uwzględnia trzy zmienne:
- Związek między wysiłkiem a efektywnością, związek między efektywnością a nagrodą,
atrakcyjność - przywiązanie pracownika do potencjalnego skutku lub nagrody. Model V.
Vrooma wkrótce został rozszerzony przez L. Portera i E. Lawlera. Oczekiwane
prawdopodobieństwo zostało rozdzielone na dwa elementy – wykonanie zadania oraz
nagrody. Sprawiło to, że pracownik może rozwiązywać postawione przez przełożonego
zadania.47
Analizując każdą z poszczególnych teorii w teorii procesu można stwierdzić iż
bardzo ważne są wartości jakie człowiek osiąga, preferuje, lub jakich mu brakuje.
Ostatnią, zaliczaną do teorii wzmocnienia, jest teoria modyfikacji zachowań
według B.F. Skinnera.
B. F. Skinner twierdził, że środowisko społeczne w dużej mierze odpowiada za
zachowanie ludzi. Można więc kierować zachowaniem danej osoby poprzez modyfikację
środowiska jakie ją otacza. Jednak nie wszystkie czynniki determinujące mają swoje
podłoże w środowisku. Niektóre z nich mogą mieć podłoże genetyczne.
Ludzie postępują w pewien określony sposób, dlatego że nauczyli się, że w
przeszłości jedne zachowania wiążą się z pozytywnymi efektami, a drugie, z
negatywnymi. Można tu zaobserwować prawo skutku – zachowanie, którego wynikiem
był pozytywny efekt z pewnością zostanie powtórzone. Nieprzyjemne nie będzie w
żadnym wypadku pożądane, a co za tym idzie, zostanie zaniechane.
W organizacjach zmiana zachowania będzie koncentrowała się na ustanawianiu
sytuacji pracowniczych, które ułatwiają pracownikom zdobycie przyzwyczajeń w pracy,
dzięki którym będą zadowoleni i pomoże im to w osiągnięciu celów organizacji.48
47
http://biznesmusisprzedawac.pl/victor-vrooms-expectancy-theory/, dostęp 19.04.2017
48
23
Możemy wyróżnić tu następujące elementy siły wzmocnienia:
- czynnik wzmacniający – obiektywne określenie nagrody. Jest to każdy bodziec
następujący po reakcji, który zwiększa jej siłę.
- pozytywne wzmocnienie - to pokarm, pieniądze, seks jak i zainteresowanie, pochwała
lub uśmiech. Występują one po danej reakcji, zwiększając siłę i prawdopodobieństwo
ponownego wystąpienia danej reakcji.
- wzmocnienie negatywne – wzmocnienie zachowania przez pozbycie się nieprzyjemne
go bodźca.
- karanie pozytywne – zastosowanie negatywnej konsekwencji po zachowaniu
- karanie negatywne – pozbycie się pozytywnej konsekwencji, która byłaby nadal
dostępna, gdyby osoba zachowała się w inny sposób.49
Teoria wzmocnienia, opiera się więc na założeniu, że ludzie postępują tak, jak
nauczyli się tego w przeszłości i niektóre zachowania kojarzą ją im się z pozytywnymi
efektami, a niektóre z negatywnymi.
49
https://pl.wikipedia.org/wiki/Teoria_wzmocnie%C5%84, dostęp 19.04.2017
24
2. Charakterystyka narzędzi oddziaływania motywacyjnego
2.1. Płaca jako główny czynnik motywacji
„Systemem wynagrodzeń nazywamy sposoby, procesy i praktyki wynagradzania

pracowników w danej organizacji adekwatnie do ich kwalifikacji, umiejętności,
kompetencji oraz wartości rynkowej. Dobrze skonstruowany system wynagrodzeń
ułatwia znalezienie wysoko wykwalifikowanych pracowników oraz utrzymanie w
firmie już zatrudnionych i mobilizuje ich do lepszej pracy.”50
Systemy wynagrodzeń są uzależnione od wielu determinant. Ważne jest otoczenie
zewnętrzne, ale i wewnętrzne firmy, w którym pracownik funkcjonuje z własnymi
kompetencjami i kwalifikacjami.51
Narzędzia motywacyjne są zbiorem metod , reguł, a także sposobów jak i form
podstępowania, które wpływają na proces motywacji. Czynniki wywierają wpływ na
zachowania ludzi, oddziałując przy tym na ich świadomość, a także ich stosunek do
pracy, przełożonych, jak i wzajemne relacje. Do podstawowych narzędzi oddziaływania
motywacyjnego zaliczamy:
- środki przymusu – które mają na celu podporządkowanie zachowań pracownika,
- środki zachęty – polegają na nagradzaniu pozytywnych zachowań, co wzmacnia
prawdopodobieństwo powtórzenia ich w przyszłości,
- środki perswazji – które oddziałują na sferę umysłową. Prowadzą do zmiany podstaw,
nawyków, a także odczuć.52
Jeżeli chodzi natomiast o instrumenty motywowania, możemy wyróżnić
finansowe, premie, oraz niefinansowe. Do finansowych instrumentów możemy zaliczyć
płacę. To od niej zależy, czy nabędziemy dane dobro, na którym nam zależy. Premie są
drugimi obok finansowych wynagrodzeń, które mają duży wpływ na motywację
pracownika. Ma o wiele silniejszy związek z efektywną pracą niż płaca zasadnicza.
Ostatnimi już, niefinansowymi instrumentami, są grupy bodźców, które sprawiają, że
50
https://mfiles.pl/pl/index.php/System_wynagrodze%C5%84, (dostęp: 20.12.2017)
S. Borkowska, M. Juchnowicz (red.), Efektywne systemy wynagrodzeń, Instytut Pracy I Spraw Socjalnych,
51
Warszawa 1999, s. 8
Www.sharky.pl/?m=sit.wiedza&id=3, (dostęp 22.10.2017)

52
25
praca przestaje być dla nas tylko koniecznością, a znacznie ją umila. Są to różnego
rodzaju wyróżnienia, czy awanse, które nie tylko cieszą, a także pozwalają nam się
rozwijać w pożądanym kierunku.52
Głównym czynnikiem, który motywuje pracownika do tego, aby wypełniał swoje
obowiązki w należyty sposób, jest oczywiście płaca. „Wynagrodzenie to kwota należna
za pracę pracowników na rzecz organizacji w ramach stosunku pracy, inaczej to
ekwiwalent, który obejmuje płacę oraz inne składniki wynagrodzenia z tytułu
zatrudnienia. W szerokim ujęciu za wynagrodzenie uznaje się świadczenie obejmujące
wszystkie składniki wynagrodzenia oraz inne świadczenia związane z wykonywana
pracą w formie pieniężnej, bądź w innej formie niż pieniężna. Jest to obowiązkowe
świadczenie pracodawcy względem pracownika – pracodawca w żaden sposób nie
może być zwolniony z tego obowiązku.”53 Płaca jest głównym powodem dla którego
pracujemy. Pozwala nam ona osiągnąć stabilność, oraz godnie żyć. Czy jest ona jednak
najistotniejszym elementem dla samych pracowników?
Według badań prowadzonych przez F. Herzberga, B. Mausnera, R. D. Petersona i
D.F. Capwella, okazało się iż płaca nie odgrywa aż tak istotnej roli w motywowaniu
pracowników. Osiągnęła ona szóste miejsce na liście czynników motywujących do
pracy. Wyżej znajdowały się głównie takie aspekty jak: interesująca praca, pewność
zatrudnienia, bycie docenianym przez przełożonych, możliwość rozwoju i awansu, oraz
pozycja firmy. Natomiast w innych badaniach, płaca znajdowała się na trzecim miejscu
listy.54
Przeprowadzając kolejne badania, tym razem przez firmę Towers Perrin, dane,
które otrzymali również wskazywały na dość niską ważność płacy. Albowiem praca w
tym badaniu osiągnęła pozycję, która znajdowała się poza pierwszą dziesiątką na liście
wszystkich czynników motywujących do pracy. Natomiast dostrzeżono tam, iż płaca
konkurencyjna względem innych organizacji była szacowana jako istotna.
Na podstawie badań, które analizowały reakcję pracownika na zmiany dotyczące
płac oraz innych interwencji, które są związane z motywowaniem, można stwierdzić iż
Ibidem, (dostęp: 23.10.2017)

52
53
https://mfiles.pl/pl/index.php/Wynagrodzenie, (dostęp 25.10.2017)
P. Grzesińska, Poradnik motywowania: pracownik to nie automat na monety, Sedlak & Sedlak, Kraków
54
2014, s. 18
26
płaca jest de facto bardzo ważnym czynnikiem. Udowodniono iż po prostu większość
pracowników bardzo niechętnie się do tego przyznaje. Czym wyjaśnić to, że płaca
odgrywa dla nas tak kluczową rolę? - płaca jest przecież środkiem do zakupu wielu
przez nas pożądanych rzeczy. Kupujemy za pieniądze tak naprawdę to co jest nam
niezbędne, jak i również to co sprawia nam przyjemność.55
Na składniki wynagrodzenia składają się stałe i zmienne. Stałe, to te wypłacane co
miesiąc, za wykonywaną pracę, natomiast zmienne, np. wynagrodzenie za dodatkowo
wykonywane zadania, lub świadczenia pracy w szczególnych warunkach.56
„Wśród składników wynagrodzenia najważniejszym jest płaca zasadnicza, którą
uznaje się za trzon wynagrodzenia ponieważ:
- jest elementem obligatoryjnym (przy zatrudnieniu na umowę o pracę),
- kwotowo jest zwykle składnikiem największym (według najnowszych koncepcji
płacowych powinna stanowić około 70% całości wynagrodzenia),
- wiele innych składników wynagrodzenia (np. dodatek stażowy, premia) liczy się
często w praktyce jako pochodna (określony procent) płacy zasadniczej,
- w wielu współczesnych przedsiębiorstwach (zwłaszcza małych), stawka płacy
zasadniczej to często jedyny element wynagrodzenia,
- jest składnikiem stałym, gwarantującym pracownikowi pewność i regularność
dochodu.”57
Poza płacą zasadniczą, oraz zmienną, występują również premie i nagrody,
dodatki funkcyjne, dodatki stażowe, dodatki za pracę w godzinach nadliczbowych,
dodatek za pracę w porze nocnej, dodatek funkcyjny oraz dodatek za pracę w
warunkach szkodliwych.58 (rys. 13)
55
Ibidem, s. 18-20
56
http://www.praca-szczyrk.pl/porady-dla-pracodawcow/108/skladniki-wynagrodzenia-za-prace, (dostęp:
25.10.2017)
M. Baron-Puda, Systemy motywowania: Wartościowanie pracy i różnicowanie wynagrodzeń
57
pracowników produkcyjnych, ATH Łączy, Bielsko-Biała 2015, s. 55

58
Ibidem, s. 83
27
Składniki wynagrodzenia
Związane z nakładami Kompensujące uciążliwości, Związane z okresem
i efektami pracy niedogodności pracy zatrudnienia
Płaca zasadnicza Dodatek za pracę w
godzinach
nadliczbowych
Dodatek za pracę w
porze nocnej
Premia, nagroda Dodatek za pracę w Dodatek

warunkach szkodliwych stażowy
Dodatek funkcyjny Dodatek za pracę w systemie

czterobrygadowym
Rys. 10. Klasyfikacja składników wynagrodzenia

Źródło: Maria Baron-Puda, Systemy motywowania. Wartościowanie pracy i różnicowanie
wynagrodzeń pracowników produkcyjnych, ATH Łączy, Bielsko-Biała 2015, s. 83
28
2.2. Kształtowanie płacy zasadniczej
Płace mają swoje funkcje, oraz odgrywają one samodzielną rolę ekwiwalentu za
pracę. Zajmują one szczególną pozycję w życiu społecznym, gdyż są bardzo ściśle
powiązane z innymi aspektami społeczno-gospodarczymi każdego z krajów. Na
wynagrodzenie ma wpływ wiele czynników, które są ze sobą wzajemnie powiązane, ale
nie zawsze można wyodrębnić ich stopień wpływu na płace.59
Wyróżniamy podział czynników kształtowania pracy, ze względu na czynniki
ekonomiczne, społeczne oraz organizacyjne. Do tych pierwszych czynników należą
głównie:
- konkurencja na rynku towarów, która wymaga stałego obniżania cen, a co za tym idzie
– również kosztów produkcji (w tym kosztów pracy, a także wprowadzania nowych
towarów, które są bardziej atrakcyjne),
- motywacja do pracy, czyli tworzenie pracownikowi miłej i sprzyjającej pracy atmosfery,
aby ten mógł pracować jeszcze bardziej efektywnie, oraz do współdziałania z
kierownictwem organizacji, jak i poznanie jej celów i dążenia do ich realizacji,
- inflacja – niektórzy ekonomiści omawiają prace tylko z punktu widzenia ich związku z
inflacją, postulują ograniczenie dynamiki płac, jako sposobu hamowania wzrostu cen.
Do czynników społecznych należą:
- działalność międzynarodowych organizacji na rzecz ochrony pracy i pracownika (np.
Międzynarodowej Organizacji Pracy)
- działalność międzynarodowych organizacji na rzecz praw człowieka, w tym także
godziwego wynagrodzenia (np. Rady Europy)
- działalność związków zawodowych, polegająca na wzmocnieniu roli pracownika wobec
pracodawcy, ale wyrażająca również swoje społeczne poglądy pracowników na politykę
płac i interesy stron.
Ostatnimi już czynnikami kształtowania płac, są czynniki organizacyjne, do
których należą zagadnienia związane z kształtowaniem płacy indywidualnej, spojrzeniem
na motywację do pracy oraz metodami oceny pracownika w danej organizacji. Zaliczamy
do nich:
- organizację procesu produkcji,
59
Z. Jacukowicz, Systemy wynagrodzeń, Poltext, Warszawa 1999, s. 11
29
- proces technologiczny,
- wyposażenie stanowiska pracy.
W zależności od tego w jakiej organizacji pracujemy, stosuje się tam
wynagrodzenie czasowe, czasowo-premiowe, lub akordowe. Dobór tych zasad
wynagradzania zależy zarówno od czynników wewnętrznych, czy makroekonomicznych,
które stosuje się w danym kraju.60
60
Ibidem, s. 11-13
30
2.3. Motywowanie przez premię
Każdy pracownik, który stara się wykonywać swoją pracę sumiennie oraz
starannie, dokonując postępów, poza płacą zasadniczą zasługuje na nagrodę, jakim jest
dodatkowe świadczenie nazywane premią. Uzupełnia ona wynagrodzenie zasadnicze, ale
przyznanie jej uzależnione jest od spełnienia różnych kryteriów. Premia pobudza
pracownika do dalszego działania, a co za tym idzie firma staje się coraz to lepsza i osiąga
coraz wyższy poziom na rynku. Jej znaczenie w motywowaniu pracownikami polega na
tym, iż ma ona silniejszy związek z efektywnością pracy niż płaca zasadnicza. Nawet nie
wysokie premie mają często większe znaczenie niż stałe wynagrodzenie.61
Premie oraz nagrody są fakultatywnymi składnikami wynagrodzenia, co oznacza
że dana organizacja może je wprowadzić i stosować, ale nie musi. Zwykle jednak
uzupełnia ona pracę zasadniczą i wzmacnia motywację do pracy. Premie maja charakter
regulaminowy, co oznacza że istnieją możliwe do sprawdzenia, konkretne warunki, od
spełnienia których zależy to, czy będziemy mogli je stosować. Mają one również
charakter roszczeniowy – pracownik, który ustalone przez pracodawcę wymogi spełnił,
lecz nie otrzymał za to premii, może dochodzić swoich praw na drodze sądowej. 62
Premia powinna być zmiennym oraz ruchomym elementem, który uzależniony jest
od spełnienia określonych warunków i stopnia w jakim zostały one spełnione.
Uwzględniając powszechność występowania premii w praktyce powinno postawić się
pewne warunki, które ma ona spełnić, by zachowała charakter motywacyjny63:
- Premia motywuje pracownika do działania, także powinno opłacać się nią to, na czym
firmie najbardziej zależy. Premie powinny mieć określone tytuły, np. premia za staranną
realizację zadań, zwiększenie poziomu jakości produkcji, itp.64
- Premię stosujemy tam, gdzie efekty pracy uzależnione są od pracownika,
- Premia wiąże się tylko z pracą wykonaną,
S. Borkowska, M. Juchnowicz (red.), Efektywne systemy wynagrodzeń, Instytut Pracy I Spraw Socjalnych,
61
Warszawa 1999, s. 129

62

63
Ibidem, s.76
S. Borkowskiej, M. Juchnowicz (red.), Efektywne systemy wynagrodzeń, Instytut Pracy I Spraw

64
Socjalnych, Warszawa 1999, s. 129-130
31
- Pracownik powinien znać systemy premiowania, oraz to czego się od niego wymaga w
zamian za premię,
- Premiowanie wymaga ustalenia warunków, oraz zasad,
- Premia jest składnikiem ruchomym, także nie jest obowiązkiem, aby była ona
wypłacana regularnie, oraz w tych samych kwotach. Powinna być ona uzależniona od
łańcucha efektów.65 (rys. 14)
Fundusz premiowy dla przedsiębiorstwa Ocena wyników przedsiębiorstwa (wyniki

produkcyjne, ekonomiczne...)
Uruchomienie
Fundusz premiowy dla zespołów pracowniczych Ocena wyników zespołów (stopień
realizacji wyznaczonych celów i zadań)
Uruchomienie
Ocena wyników indywidualnych pracowników
Premie dla indywidualnych pracowników (wydajność, jakość, terminowość, itp.)
Uruchomienie
Wypłata premii indywidualnych
Rys. 11. Funkcjonowanie systemu premiowania w przedsiębiorstwie.

Źródło: M. Baron-Puda, Systemy motywowania. Wartościowanie pracy i różnicowanie
wynagrodzeń pracowników produkcyjnych, ATH Łączy, Bielsko-Biała 2015, s. 77
Znaczenie premii w przedsiębiorstwach z dnia na dzień coraz bardziej rośnie,

przede wszystkim ze względu na potrzebę efektywnego wydatkowania środków na płace.
Stałe kontrolowanie wyników przedsiębiorstwa pozwala nam ustalić, czy wydatkowane
środki na wynagrodzenia przyniosły zamierzony efekt. Premiować powinno się
pracowników stosownie do osiąganych przez nich wyników, a nie dlatego że środki
zostały wynegocjowane i zapisane w porozumieniu. W przedsiębiorstwach likwiduje się
również tzw. akordowe formy płac i na ich miejsce wprowadza się formę czasowo-
premiową. Premia w tym przypadku pozwala firmie osiągnąć wysoką wydajność pracy,
tak jak przy stosowaniu formy akordowej, oraz podwyższenie określonych parametrów
jakościowych, oraz kosztowych. Tworzone są też różne centra odpowiedzialności

65
32
(kosztów, zysków, itp.), gdzie motywację do osiągnięcia danych celów osiąga się za
pomocą wiązania wyników centrów z poziomem premii.66
Podsumowując, premia powinna uzupełniać motywacyjne działania płacy
zasadniczej, a nie ją osłabiać. Trzeba postawić jasno, że standardowe wyniki pracy
powinno się opłacać płacą zasadniczą, gdyż jest ona podstawą wynagrodzenia, a premia
stanowi jedynie swojego rodzaju wyróżnienie za lepsze niż zamierzone efekty, na których
firmie zależy.67
S. Borkowskiej, M. Juchnowicz (red.), Efektywne systemy wynagrodzeń, Instytut Pracy I Spraw

66
Socjalnych, Warszawa 1999, s. 129-130

67
33
2.4. Pozapłacowe formy pobudzania motywacji
Nie od dziś wiadomo, że systemy motywacyjne pełnią bardzo istotną funkcję w
zarządzaniu zasobami ludzkimi. Przede wszystkim zachęcają potencjalnych kandydatów
do podjęcia pracy na danym stanowisku, w danej organizacji, zachęcają pracownika do
tego, aby angażował się w wykonywane przez niego zadania i mobilizują go do tego, aby
mógł się rozwijać w danej dziedzinie, oraz otrzymać wreszcie awans.68
System motywacyjny, który działa w sposób prawidłowy powinien tworzyć zbiór
motywatorów, które wybrane są celowo oraz mają za zadanie podnieść efektywność
pracowników w danej organizacji i na jej rzecz. Im system jest bardziej zróżnicowany,
tym lepiej spełnia on cele stawiane firmie.69 Dobrze skonstruowany system daje
przełożonemu możliwość nagradzania pracy przez płace, ale i również stwarza inne
możliwości doceniania pracowników. Płaca jest podstawą, jednak bez motywatorów
pozapłacowych system motywacyjny nie realizowałby w pełni swoich zadań, albowiem
pozapłacowe środki motywacji stanowią bardzo ważny element wynagrodzenia.
Dowodzą one tego, iż dana organizacja dba o swoich pracowników i wchodzi naprzeciw
oczekiwaniom oraz potrzebom jej członków, dzięki czemu wiążą z nią pracowników w
trwały sposób. Według amerykańskiego eksperta od spraw systemów nagradzania, B.
Nelsona, motywatory pozapłacowe przyczyniają się głównie do zmniejszenia frustracji,
stresu, absencji, a także zwiększenia produktywności i zadowolenia ze swojej
70
pracy.
W ciągu ostatnich lat rozszerzono zbiór motywatorów pozapłacowych, które
wykorzystywane są w systemach motywacyjnych wielu firm. Na wszystkich szczeblach
zarządzania największym zainteresowaniem cieszą się szkolenia zawodowe.71
„W 2010 roku ponad 90% dyrektorów posiadało telefon komórkowy, a co trzeci z
nich – służbowy samochód. Spośród pracowników średniego szczebla, około dwóch
trzecich z nich miało do dyspozycji firmowy telefon, natomiast ponad połowa badanych
T. Oleksyn, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji..., op. cit., s.234.

68
P. Lenik, Motywatory pozapłacowe, czyli droga do nowej jakości pracowników, Difin, Warszawa 2012, s.
69
87
70
J. Porębska, Nagrody motywują, „Gazeta Prawna” 2002, nr 20
P. Lenik, Motywatory pozapłacowe, czyli droga do nowej jakości pracowników, Difin, Warszawa 2012,
71
s. 87
34
korzystała ze szkoleń językowych i dodatkowej opieki medycznej. Osoby zatrudnione na
niższym szczeblu zarządzania mają znacznie uboższy pakiet benefitów
pozapłacowych.”72 (tabela 3)
72
Ibidem, s. 100
35
Benefit Najwyższy szczebel Średni szczebel Niższy szczebel
pozapłacowy zarządzania zarządzania zarządzania
Samochód służbowy 72 31 1
Ryczałt na paliwo 51 21 1
Telefon komórkowy 96 63 14
Szkolenia 94 96 89
zawodowe
Szkolenia językowe 67 61 60
Dopłata do nauki 51 40 31
Dodatkowa opieka 67 58 19
medyczna
Ubezpieczenie nww 52 50 75
Bony towarowe 40 30 16
Preferencyjne 45 42 14
pożyczki pieniężne
Dopłaty do 14 14 7
wyżywienia lub
stołówka
Zajęcia sportowo- 46 46 41
rekreacyjne
Dodatkowy płatny 3 10 1
urlop
Akcje lub opcje na 9 1 0

akcje
Program emerytalny 24 29 67
Polisa na życie 51 40 41
36
Tabela 2. Benefity przyznawane na poszczególnych szczeblach zarządzania (procent
korzystającej kadry)
Źródło: P. Lenik, Motywatory pozapłacowe, czyli droga do nowej jakości pracowników,
Difin, Warszawa 2012, s. 100
Firma Hewitt Associates zalicza do głównych motywatorów zaliczyła przede

wszystkim: telefony komórkowe, możliwość uczestnictwa w szkoleniach, kursach
językowych, studiach podyplomowych, samochód służbowy, prywatną opiekę
medyczną, osobisty komputer, pożyczki, ubezpieczenie, rabaty, członkowstwo w klubach
sportowych, dopłaty do czynszu, korzystanie ze stołówki i plany emerytalne.73
Gdy przełożony tworzy dla danego pracownika pakiet motywacyjny, wszystko jest
ważne, nawet jego płeć. Wg. D.E. Supera cała kariera zawodowa przebiega według trzech
faz: wstępnej, środkowej oraz końcowej. Dlatego w każdej grupie wiekowej, stosuje się
różne motywatory. Dla najmłodszych zazwyczaj są to: karnety sportowe, różnego rodzaju
szkolenia, bony żywieniowe, a także opieka zdrowotna.74 Dla tych najstarszych
pracowników natomiast wdraża się: ubezpieczenia, fundusze emerytalne, opiekę
zdrowotną, karnety na wydarzenia kulturalne, lub bony podarunkowe, które dostaje się
zazwyczaj przed świętami.75
Jest bardzo dużo form motywatorów pozapłacowych, także trudno jest przedstawić
wszystkie. Podstawowym źródłem informacji dotyczących funkcjonowania
poszczególnego motywatora pozostaje obserwacja praktycznych rozwiązań, materiały
wewnętrzne przedsiębiorstw, a także publikacje, które opisują dobre praktyki.
„Istnieje podział motywatorów pozapłacowych według kryterium oddziaływania
na pracowników w obszarach: samorealizacji, bezpieczeństwa, korzyści bezpośrednich,
atmosfery i uznania, warunków pracy, rozwoju. Uwzględnia się również obszary
oddziaływania motywatorów: warunki pracy, stosunki międzyludzkie, kultura
organizacji, uznanie, możliwości własne, samorealizacja, wspomaganie innych ludzi,
M. Rosa, Premie, bonusy, benefity...,”Personel i Zarządzanie” 2004, nr 2, s. 26-29

73
D. Sobola, Podstawowe benefity dla pracowników do 35 lat, (www.wynagrodzenie.pl, dostęp:

74
14.07.2017)
N. Orczykowska, Podstawowe benefity dla osób po 50 roku życia, (www.wynagrodzenie.pl,

75
dostęp:14.07.2017)
37
życie osobiste. Motywatory pozapłacowe mogą oddziaływać w sferze: polityki
awansowania, partycypacji, kontroli pracy, komunikacji wewnętrznej, rozwiązywania
konfliktów, stosunków międzyludzkich, sterowania zmianami. Rozróżnia się także
motywatory materialne i niematerialne oddziałujące w obszarach: organizacyjnym,
psychologicznym i technicznym.”76
Poszczególne motywatory łączy się ze sobą tworząc wspomniane wcześniej
pakiety. Istnieje również możliwość rozszerzenie ich w miarę potrzeb danego
pracownika. (rys. 16)
76
101-102
38
Motywatory pozapłacowe
Materialne Niematerialne
Opcje na akcje, obligacje, przedsiębiorstwa, itp. Możliwość rozwoju zawodowego i ogólnego w

Kształcenie na koszt pracodawcy wyniku polityki pracodawcy względem
Pokrywanie kosztów szkoleń i warsztatów pracownika
szkoleniowych pracowników, udziału w Możliwość awansu pionowego i poziomego,
konferencjach, seminariach, itp. ścieżka kariery, awans
Mieszkania służbowe, pokrywanie kosztów Autonomia, swoboda działania i niezależność,
zakwaterowania delegowanie uprawnień
Samochód służbowy, zwrot kosztów przejazdów Celebrowanie osiągnięć pracownika i wyrazy
samochodem prywatnym lub środkami uznania ze strony zarządzających
komunikacji Tytuły i funkcje honorowe
Zapewnienie miejsca na parkingu strzeżonym Zaufanie pracodawcy, zarządzających i
Wypoczynek pracownika , a czasem także jego współpracowników
rodziny Dogodny wymiar czasu pracy
Nieodpłatne przekazywanie pracownikowi do
Prawo do pracy w domu, elastyczne formy
używania sprzętu teleinformatycznego (poza pracą)
czasu pracy odpowiadające pracownikowi
Produkty firmy, kupowane przez pracownika na
Dyplomy uznania i listy pochwalne
preferencyjnych warunkach
Odznaczenia państwowe, resortowe i zakładowe
Pomoc finansowa (pożyczki, kredytowanie zakupu Prawo reprezentowania firmy na zewnątrz na
mieszkania lub domu, pomoc w remoncie, itp. różnego rodzaju gremiach
Posiłki w pracy opłacane w części lub całości Wywiad lub artykuł w mediach lokalnych lub
Rozmowy telefoniczne na koszt pracodawcy, zwrot wydawnictwie wewnętrznym, inne
kosztów rozmów telefonicznych, służbowy telefon
Warunki pracy
Udogodnienia związane z korzystaniem z kart
Proefektywnościowy klimat organizacyjny
kredytowych, rabatowych, itp.
Współzawodnictwo, konkurencja wewnętrzna i
Kupony towarowe i inne
zewnętrzna
Bilety na imprezy kulturalne, sportowe, itp.
Informacja zwrotna, komunikacja
Korzystanie z obiektów sportowo-rekreacyjnych
wewnątrzorganizacyjna
Opieka lekarska na koszt firmy
Ocena pracy
Wyjazdy i imprezy integracyjne
Partycypacja w zarządzaniu
Dopłaty do kształcenia dzieci
Nagrody rzeczowe
Opłacona prenumerata wydawnictw fachowych
Zapewnienie komfortowych warunków pracy
(samodzielne biuro i jego wyposażenie itp.)
Zapewnienie lub pokrycie kosztów odzieży,
obuwia
Działania osłonowe na wypadek derekrutacji
39
Tabela 3. Klasyfikacja wybranych motywatorów pozapłacowych.
Instrumentarium TQM jeżeli chodzi o doskonalenie zasobów ludzkich wzmacnia

również koncepcja Project Management, która związana jest z realizacją czasowych
przedsięwzięć. Możemy nazwać ją sztuką definiowania oraz osiągania celów przy
równoczesnym zachowaniu minimum zużycia zasobów finansowych. Bardzo ważne
znaczenie ma tu również kwestia jakości, w której skład wchodzą prace analityczno-
badawcze, oraz planowanie przebiegu i zasobów projektu.77
Jednym z ważniejszych dla pracownika motywatorem jest awans. Poprzez awans
rozumiemy zwiększenie kompetencji, obowiązków, zadań oraz rozwinięcie pracy o nowe
elementy. Jest to przesunięcie pracownika w hierarchii służbowej na wyższy szczebel,
co zaspokaja u pracownika potrzebę samorealizacji, oraz uznania. „Awans pracownika
jest uważany za formę oceny jako wkładu pracy i postawy, za wyraz uznania. Stosowane
kryteria awansu służą za wykładniki stylu pracy kadry kierowniczej i funkcjonowania
zakładów. Kryteria awansu wpływają w sposób niejednokrotnie decydujący na atmosferę
w środowisku pracy, na postawę pracowników wobec pracy oraz poglądy i postawy
wobec otaczającej ich rzeczywistości”.78
W wielu przedsiębiorstwach awanse nie są mocną stroną, ze względu na to że
zasady awansowania, nie są dokładnie sformułowane, a nawet jeśli, to nie są
przestrzegane w praktyce. Braki kadrowe, oraz wysoka fluktuacja w przeszłości
powodowały, że przedsiębiorstwa stosowały tzw. bodźce agresywne, a o awansie nie
decydowały kwalifikacje pracownika, oraz dobre wyniki, a dobre stosunki z przełożonym
i zespołem kierowniczym.79
77
A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2006, s. 11
78
A. Saragata, O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy, Warszawa 1977
J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 1998.

79
40
2.5. Antymotywacja – błędy w motywowaniu
Często w organizacjach występują różnego rodzaju błędy leżące po stronie
przełożonych – zamiast motywować, oddziałują zupełnie w odwrotny sposób na swojego
podwładnego tworząc przy tym antymotywację, która źle wpływa na jakość
wykonywanej pracy danej jednostki. W organizacji, nawet popełniając błahe błędy
można w bardzo prosty sposób zdemotywować swoich pracowników.
W naszym kraju panuje przekonanie o poczuciu związku pomiędzy efektami pracy,
a wynagrodzeniem płacowym. W takim wypadku, brak tej zależności może sprawić, że
pracownicy nie będą się przykładać do swojej pracy.80 Prawda jest taka, że nawet
najwyższe wynagrodzenie nie zastąpi naprawdę dobrych systemów motywowania. Nie
możemy oczekiwać całkowicie satysfakcjonujących efektów pracy tam, gdzie nie stosuje
się motywatorów pozapłacowych. W systemach motywacyjnych jedną z najważniejszych
rzeczy, jest dotrzymywanie słowa, a ciągłe jego łamanie może spowodować powstawanie
spięć w firmie i na długi czas zdemotywować do pracy.81
Bardzo częstym błędem popełnianym przez przełożonych jest składanie
fałszywych obietnic już na rozmowie kwalifikacyjnej, aby zachęcić do pracy. Takie
obietnice mogą dotyczyć kwestii finansowych, jak i awansów, oraz dalszego rozwoju
zawodowego. Innymi błędami jest niewłaściwe wprowadzenie do obowiązków
pracowniczych, a zakres czynności nie jest jasno zdefiniowany. Pracownik może czuć się
zagubiony, gdy nie otrzyma dokładnego zakresu obowiązków, nie zostanie mu
przedstawiony cel oraz historia organizacji. Bardzo łatwo jest w takiej sytuacji stracić
motywację.82
Czynnikiem, który również demotywuje pracowników może być zły obieg
informacji, lub w ogóle jego brak, o pracy. Człowiek wykonując daną pracę, musi
usłyszeć od swojego kierownika, czy wykonuje powierzone mu zadania w sposób
prawidłowy, czy może powinien coś poprawić. Pracownicy potrzebują relacji
partnerskich, w których poczują się traktowane poważnie, oraz jako osoby dojrzałe, które
G. Kozyra, Niesprawiedliwe systemy, „Gazeta Prawna”, 2002, 250, s.13

80
81
A. Podobiński, Zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach integracji europejskiej, Wydawnictwo
AGH, Kraków 2004, s. 221-231
82
P. Lenik, Motywatory pozapłacowe, czyli droga do nowej jakości pracowników, Difin, Warszawa 2012,
s. 81
41
będą w stanie przyjąć krytykę. Czasami popełnianym błędem jest również złe
przekazywanie tych informacji, np. w sposób świadczący o braku kultury, co może
prowadzić do frustracji. Gdy wytykamy pracownikami same błędy, nie umacniając go w
tym, co jest jego mocną stroną prowadzi do znacznego obniżenia motywacji. Jeszcze
gorszym błędem jest wytykanie tych błędów na forum publicznym. Takie sytuacje mogą
już prowadzić do tego, że pracownik będzie brał większą ilość zwolnień lekarskich,
podczas pracy będzie wykonywać większą ilość prywatnych telefonów i robić sobie
dłuższe przerwy.83
Inną sprawą jest to, że często przełożeni nie potrafią zaufać swoim pracownikom i
kontrolują najdrobniejsze czynności, pozbywając ich samodzielności. Prowadzi to do
tego, że ciągle kontrolowany pracownik w końcu sam wierzy w to, że każde wykonywane
przez niego zadanie musi być kontrolowane, przez co sam przestaje być samodzielny i
odpowiedzialny. Taki pracownik przestaje się angażować w wykonywane zadania.
Również demotywująco działa ignorowanie pomysłów przytaczanych przez pracownika.
W takiej sytuacji, tacy pracownicy mogą się zniechęcić do tego, aby w przyszłości
zgłaszać jakiekolwiek własne pomysły, zakładając z góry, że zostaną one zignorowane.
Jeżeli pracownicy nie będą czuli żadnej zachęty, ani pobudzania motywacji ze strony
przełożonych, bardzo szybko stracą zapał, oraz poczują się niepotrzebni, wykorzystani, a
także bez żadnych wartości. Źródłem niezadowolenia pracowników może być również
nieodpowiednie dopasowanie zadań do ich aspiracji, czy wiedzy. Cele postawione przed
taką osobą mogą być wykonywane bez zaangażowania i z bardzo niską motywacją. 84
Wiele świadomych zachowań nieetycznych działa antymotywacyjnie na ludzi.
Między innymi są to różnego rodzaju konflikty, jak mobbing, szantaż, łapówkarstwo,
donoszenie, romansowanie, a także wiele innych.85
Bardzo istotnym czynnikiem obniżającym motywację jest złe rozpoznanie
indywidualnych potrzeb danego pracownika. Jednemu pracownikami wystarczy
podwyżka w pracy, natomiast inny marzy o tym, aby wreszcie został doceniony przez
przełożonego. Nie można od pracowników oczekiwać zaangażowania w życie
Jak szybko i skutecznie zdemotywować pracownika?, www.centrumwiedzy.edu.pl (dostęp: 14.07.2017)

83
84
82
85
M. Bugdol, Gry i zachowania nieetyczne w organizacji, Difin, Warszawa 2007, s. 58
42
organizacji, jeśli traktuje się ich jako bezosobową zbiorowość. Antymotywacja ze strony
kierowników może wynikać z braku wystarczających kompetencji społecznych, oraz
inteligencji emocjonalnej.86
Większości tym dysfunkcjom da się zaradzić, dlatego ważne jest ciągłe
obserwowanie oddziaływania poszczególnych motywatorów na pracowników. Szybka
diagnoza, a później naprawa błędów powstrzymają negatywny proces, który później
byłby trudniejszy do zahamowania, albowiem łatwiej zniechęcić do siebie pracownika,
niż później usilnie próbować przywrócić mu wiarę w cel podejmowanych wysiłków.
We wszystkich firmach występuje tzw. fluktuacja kadr, którą powodują czynniki
takie jak: nieatrakcyjne warunki pracy, oraz płacy, brak perspektywy rozwoju, a także
stosunki, które panują w organizacji. Kolejnym powodem, dla którego dochodzi do
dysfunkcji w motywacji podwładnych są postawy oraz zachowania pracowników. Często
jest tak, że pracownik na skutek złego oddziaływania motywacyjnego nie przywiązuje
znaczenia do celów firmy, ograniczając się tylko do tego, aby pobrać wynagrodzenie, za
spędzony w niej czas. Dlatego warto monitorować stosunki pracowników, ponieważ to
głównie one mogą być powodem demotywacji, gdyż prowadzą często do zmian
samopoczucia oraz zdrowia psychicznego.87
W nowoczesnych organizacjach buduje się procedury, które umożliwiają
identyfikowanie nieprawidłowości w zakresie motywacji. Podejście takie pozwala
eliminować, lub chociaż minimalizować nieprawidłowości w motywowaniu. Ważne jest
również badanie satysfakcji wśród pracowników, dzięki czemu uzyskujemy obraz
systemu ze strony załogi, która jest jego głównym beneficjentem.88 (rys. 17)
P. F. Drucker, Praktyka zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2005, s. 325

86
B. Mikuła, A. Potocki, Humanizacja organizacji pracy. Aspekty metodologiczne, Wydawnictwo

87
Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1998, s. 52-53
88
85
43
Przykładowe obszary obserwacji
1. Realizacja zadań przez pracowników
2. Oczekiwania i aspiracje pracowników
3. Ruchliwość pracownicza
Obserwowanie 4. Społeczne środowisko pracy
postaw
pracowników
Ustalenie wskaźników oceny zjawisk w
poszczególnych obszarach
Obserwacja Stosowanie
trendów w dotychczasowych oraz
rozwoju wprowadzenie nowych Czy wskaźniki odbiegają od założeń?
systemów NIE
rozwiązań w zakresie TAK
motywacyjnych motywowania
Określenie przyczyn
nieprawidłowości
Obserwowanie TAK
rozwiązań konkurencji Czy przyczyną jest system?
NIE
Konieczność modyfikacji
systemu
Rys.12. Procedura identyfikacji dysfunkcji w systemie motywacyjnym

44
2.6. Mobbing – patologia motywowania pracowników
Nieprawidłowości w motywacji nie wydają się być takie złe, dopóki nie podejmie
się tematu mobbingu, który jest już rzeczą karalną. Kodeks pracy wprowadził definicję
mobbingu. „Mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub
skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym
nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności
zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika,
izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników.”89
Są to więc działania polegające na nękaniu, zastraszaniu pracownika, występujące
długotrwale lub systematycznie, co jakiś czas, , których celem jest ośmieszenie jak i
zarówno poniżenie pracownika, by móc go odizolować od współpracowników, a nawet
wyeliminować z całego zespołu. Powoduje to u pracownika zaniżenie samooceny, a
często także pogorszenie przydatności zawodowej.90 Wówczas pracownik ma prawo
rozwiązać umowę o pracę. Może ono wystąpić zarówno za wypowiedzeniem, jak i bez,
w trybie natychmiastowym, ale po uwzględnieniu na piśmie powodu, jakim jest mobbing.
W takim wypadku pracownik może dochodzić odszkodowania od pracodawcy w
wysokości nie niższej, niż jego minimalne wynagrodzenie.91
Mobbing może nieść za sobą bardzo druzgocące straty dla zdrowia psychicznego
pracownika, a terapia jest dość kosztowna, skomplikowana, oraz długa, albowiem
wymaga ona od terapeuty dużego doświadczenia i wiedzy fachowej.92
Pracownik jest częścią organizacji. To dzięki niej ma możliwość rozwijania się
zawodowo, oraz czerpie z niej środki do życia, także powinien czuć, że do niej należy, a
działania zwrócone przeciwko niemu, bardzo utrudniają tą czynność i dochodzi do
zaburzenia, które uniemożliwia mu skuteczną i efektywną pracę. Dlatego tak ważne są
przyjazne stosunki z przełożonymi, jak i zwykłymi pracownikami ze środowiska pracy.
89
85
90
Kodeks Pracy, Komentarz, red. W. Muszalski, wyd. 9, Warszaw Legalis, 2013
Wyrok Sądu Najwyższego – Izba Pracy, Ubezpieczeń Społecznych i Spraw Publicznych z dnia
91
6.02.2009r., I PK 147/08
92
M. Dąbrowska-Kaczorek, P. Banasik, Jak wygrać z mobbingiem?, SPG, Gdańsk 2004, s. 3-4
45
3. Funkcjonowanie systemu motywacyjnego w Urzędzie
Wojewódzkim w Lublinie
3.1. Założenia metodyczne badania

Przedmiotem badań jest analiza systemów motywacyjnych stosowanych w Urzędzie
Wojewódzkim w Lublinie. Zakres badań obejmuje jeden z wydziałów Urzędu,
jakim jest wydział Spraw Obywatelskich i Cudzoziemców.
Metodą badawczą, która pozwoliła zbadać systemy motywacyjne w tej organizacji,
był sondaż diagnostyczny, techniką – wywiad, a narzędziem, dyspozycje do wywiadu.
Wywiad przeprowadzony został z byłym dyrektorem wydziału do Spraw Obywatelskich
i Cudzoziemców.
Wywiad jest to nic innego jak rozmowa pomiędzy dwiema osobami, lub grupą
osób, w celu uzyskania informacji, które dotyczą na przykład jakiegoś ważnego
wydarzenia.93 Wywiad swobodny natomiast, to możliwość swobody aranżowania pytań,
a także sposób ich formułowania w zależności od sytuacji danego wywiadu. Badacz w
tym przypadku powinien przygotować przed przeprowadzeniem wywiadu listę pytań,
które są dla niego w jakiś sposób ważne ze względu na problem, który bada. W trakcie
wywiadu jednak, badacz musi być otwarty na nowe wyłaniające się okoliczności, jak i
informacje. Może on zmienić kolejność zadawanych pytań, a także formę i treść,
dostosowując się do respondenta. Taki wywiad ma charakter rozpoznawczy.
Przedstawiany on jest jako swobodna rozmowa, przy czym prowadzący może wtrącić od
czasu do czasu pytanie, lub poprosić o sprecyzowanie wywodu. Wywiad powinien
zaczynać się od możliwie jak najprzyjemniejszych pytań, aby respondent widział w
badającym osobę sobie bliską, która budziłaby jego zaufanie.94
Wywiad jest niewątpliwie najlepszą techniką zdobywania informacji, co jednak nie
oznacza, że stopień opracowania tego jest wystarczający. Badacz wówczas nie miałby
żadnych wątpliwości odnośnie otrzymywanych informacji i miałby pełne zaufanie do
respondenta. Tak rzecz jasna nie jest. Nie należy też oczywiście wyciągać wniosków, że
93
https://pl.wikipedia.org/wiki/Wywiad_(rozmowa), (dostęp 18.09.2017)
K. T. Konecki, Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, Wydawnictwo Naukowe

94
PWN, Warszawa 2017
46
badania prowadzone w ten sposób zawsze dają błędne wyniki. Problem natomiast
występuje tu taki, iż brak jest sposobów, które pozwoliłyby nam oszacować stopień
wiarygodności zbadanych informacji. W związku z tym pozostaje charakter dyrektyw
badawczych, które odnoszą się do wywiadu – formułowania pytań, zachowania
ankieterów i zapisu odpowiedzi. Przeważnie są one oparte na warsztatowych
doświadczeniach, oraz zdrowym rozsądku – nie na sprawdzanej teorii i systematycznych
badaniach. Stąd nie formułują one zasad, które badacz powinien przestrzegać, z obawy
na popełnienie błędu. Nieokreślone jest ryzyko popełnienia błędu, związane z ich
odrzuceniem, bądź stosowanie w niepełnym zakresie.95
Najważniejszymi zagadnieniami, których użyto w badaniu były pytania o
stosowane w urzędzie systemy motywacyjne, efekty jakie przynoszą, oraz czy są
korzystne i potrzebne w procesie motywacji pracownika. Zapytano również o zdanie
przełożonego na temat cech idealnego menadżera, oraz czy ważny jest przykład jaki daje
swoim podwładnym. W wywiadzie podjęto też temat kontroli i nadzoru nad
podwładnymi, a także zadanie sobie pytania jak ważne jest wspieranie pracowników i
zapewnienie im komfortowego miejsca pracy, a jakie efekty przynosi wywoływanie w
pracownikach strachu.
J. Lutyński, Metody badań społecznych, Łódzkie Towarzystwo Naukowe, Łódź 2000, s. 16-19
95
47
3.2. Charakterystyka badanej organizacji
„Urząd Wojewódzki to wojewódzka jednostka nieposiadająca osobowości prawnej,
która jest jednostką pomocniczą wojewody, a także organów rządowej administracji
zespolonej. Został powołany do życia na mocy ustawy z 18 sierpnia 1998 roku.”96 „Urząd
stanowi aparat pomocniczy wojewody w celu umożliwienia wykonywania jego
ustawowych zadań.”97 „Działa w oparciu o przepisy ustawy z dnia 23 stycznia 2009 r. o
wojewodzie i administracji rządowej w województwie, a także na podstawie statutu
urzędu wojewódzkiego.”98
„Zadania rządowej administracji zespolonej w województwie wykonuje Wojewoda
oraz działający pod jego zwierzchnictwem kierownicy zespolonych służb, inspekcji i
straży wojewódzkich:
1) Lubelski Komendant Wojewódzki Państwowej Straży Pożarnej;
2) Komendant Wojewódzki Policji w Lublinie;
3) Lubelski Kurator Oświaty;
4) Lubelski Wojewódzki Inspektor Jakości Handlowej Artykułów Rolno-Spożywczych;
5) Lubelski Wojewódzki Inspektor Ochrony Roślin i Nasiennictwa;
6) Lubelski Wojewódzki Inspektor Farmaceutyczny;
7) Lubelski Państwowy Wojewódzki Inspektor Sanitarny;
8) Lubelski Wojewódzki Inspektor Ochrony Środowiska;
9) Lubelski Wojewódzki Inspektor Inspekcji Handlowej;
10) Lubelski Wojewódzki Lekarz Weterynarii;
11) Lubelski Wojewódzki Konserwator Zabytków;
12) Lubelski Wojewódzki Inspektor Nadzoru Budowlanego;
13) Lubelski Wojewódzki Inspektor Transportu Drogowego.”99
„Aparat pomocniczy kierowników zespolonych służb, inspekcji i straży
wojewódzkich stanowią:
1) Komenda Wojewódzka Państwowej Straży Pożarnej w Lublinie;
96
Dz.U. 2016 poz. 486.
97
Dz.U.2015.0.525, art. 13
98
Ustawa z dnia 23 stycznia 2009 r. o wojewodzie i administracji rządowej w województwie, Sejm (dostęp
2017.08.26)
Statut Lubelskiego Urzędu Wojewódzkiego w Lublinie (dostęp 2018.02.16)

99
48
2) Komenda Wojewódzka Policji w Lublinie;
3) Kuratorium Oświaty w Lublinie;
4) Wojewódzki Inspektorat Jakości Handlowej Artykułów Rolno-Spożywczych w
Lublinie;
5) Wojewódzki Inspektorat Ochrony Roślin i Nasiennictwa w Lublinie;
6) Wojewódzki Inspektorat Farmaceutyczny w Lublinie;
7) Wojewódzka Stacja Sanitarno-Epidemiologiczna w Lublinie;
8) Wojewódzki Inspektorat Ochrony Środowiska w Lublinie;
9) Wojewódzki Inspektorat Inspekcji Handlowej w Lublinie;
10) Wojewódzki Inspektorat Weterynarii w Lublinie;
11) Wojewódzki Urząd Ochrony Zabytków w Lublinie;
12) Wojewódzki Inspektorat Nadzoru Budowlanego w Lublinie;
13) Wojewódzki Inspektorat Transportu Drogowego w Lublinie.”100
„Delegatury jednostek organizacyjnych, stanowiących aparat pomocniczy
kierowników zespolonych służb, inspekcji i straży wojewódzkich, z siedzibami w Białej
Podlaskiej, w Chełmie i w Zamościu funkcjonują w ramach:
1) Kuratorium Oświaty;
2) Wojewódzkiego Inspektoratu Ochrony Roślin i Nasiennictwa;
3) Wojewódzkiego Inspektoratu Farmaceutycznego;
4) Wojewódzkiego Inspektoratu Ochrony Środowiska;
5) Wojewódzkiego Inspektoratu Inspekcji Handlowej;
6) Wojewódzkiego Urzędu Ochrony Zabytków.
Nazwy, obszary i zakresy działania delegatur, o których mowa w ust. 1 pkt 1 określa
odrębne zarządzenie.”101
Urząd w strukturze ogólnokrajowej, świadczy usługi. W mikroekonomicznym
ujęciu w Urzędzie Wojewódzkim istnieje podział zatrudnienia według posiadanego
wykształcenia lub rodzaju wykonywanej pracy. W związku z tym ustanawia się hierarchia
tego przedsiębiorstwa. Trzonem jest kadra kierownicza – wiąże się bowiem ona z dużą
odpowiedzialnością, dlatego też na stanowiskach takich zasiadają osoby z wysokim
100
Ibidem
101
Ibidem
49
wykształceniem, oraz posiadające doświadczenie zawodowe. Zatrudnienie takich osób
najczęściej cechuje się największą stabilnością. Załoga niższego szczebla pracuje na
stanowiskach zajmujących niższe miejsce w hierarchii. Zazwyczaj stanowiska te
posiadają niski poziom wynagrodzenia, oraz wiążą się z trudniejszymi warunkami pracy.
Stanowiska te nie dają pracownikowi gwarancji awansu.102
Na strukturę Urzędu Wojewódzkiego składają się:
- Wojewoda
- Wicewojewoda
- Dyrektor Generalny LUW w Lublinie
- Wydziały takie jak:
- Biuro Informatyki i Obsługi Urzędu
- Biuro Organizacji, Kadr i Budżetu Urzędu
- Biuro Wojewody
- Inne jednostki podporządkowane i nadzorowane przez Wojewodę
- Wojewódzka Inspekcja Geodezyjna i Kartograficzna
- Wydział Bezpieczeństwa i Zarządzania Kryzysowego
- Wydział Finansów i Certyfikacji
- Wydział Gospodarki Nieruchomościami i Skarbu Państwa
- Wydział Infrastruktury
- Wydział Polityki Społecznej
- Wydział Prawny Nadzoru i Kontroli
- Wydział Spraw Obywatelskich i Cudzoziemców
- Wydział Środowiska i Rolnictwa
- Wydział Zdrowia
- Zespół Audytu Zewnętrznego
Delegatury Urzędu:
- Delegatura w Białej Podlaskiej
- Delegatura w Chełmie
- Delegatura w Zamościu103
102
https://pl.wikipedia.org/wiki/Struktura_zatrudnienia (dostęp 2018.02.16)
103
https://www.lublin.uw.gov.pl (dostęp 2018.02.16)
50
„W strukturze Urzędu funkcjonują ponadto wyodrębnione następujące komórki
organizacyjne:
1) uchylony;
2) Zespół Audytu Wewnętrznego, którym kieruje Audytor Wewnętrzny;
2a) uchylony;
3) Wojewódzka Inspekcja Geodezyjna i Kartograficzna, którą kieruje Lubelski
Wojewódzki Inspektor Nadzoru Geodezyjnego i Kartograficznego.”104
„W Urzędzie tworzy się następujące stanowiska dyrektorów wydziałów:
1) Dyrektor Wydziału Prawnego, Nadzoru i Kontroli;
2) Dyrektor Wydziału Finansów i Certyfikacji;
3) Dyrektor Wydziału Infrastruktury;
4) Dyrektor Wydziału Gospodarki Nieruchomościami i Skarbu Państwa;
5) Dyrektor Wydziału Środowiska i Rolnictwa;
6) Dyrektor Wydziału Spraw Obywatelskich i Cudzoziemców;
7) Dyrektor Wydziału Polityki Społecznej;
8) Dyrektor Wydziału Zdrowia;
9) Dyrektor Wydziału Bezpieczeństwa i Zarządzania Kryzysowego;
10) uchylony;
11) Dyrektor Biura Organizacji, Kadr i Budżetu Urzędu;
12) Dyrektor Biura Informatyki i Obsługi Urzędu;
13) uchylony;
14) Dyrektor Biura Wojewody.”105
Każdym wydziałem kieruje dyrektor wydziału. Na wydziałach znajduje się
również sekretariat, oraz w przypadku ds. obywatelskich i cudzoziemców, oddziały:
- Oddział do spraw paszportów,
- Oddział do spraw obsługi cudzoziemców,
- Oddział do spraw legalizacji pobytu cudzoziemców I
- Oddział do spraw legalizacji pobytu cudzoziemców II.106
104
Regulamin Lubelskiego Urzędu Wojewódzkiego w Lublinie (dostęp 2018.02.16)
105
https://www.lublin.uw.gov.pl (dostęp 2018.02.16)
106
http://www.lublin.uw.gov.pl/wydzia%C5%82-spraw-obywatelskich-i-cudzoziemc%C3%B3w, (wolny
dostęp 27.09.2017)
51
„Do zakresu działania Wydziału Spraw Obywatelskich i Cudzoziemców należy
realizacja zadań Wojewody objętych działami administracji rządowej:
1) obrona narodowa – w zakresie rejestracji i kwalifikacji wojskowej;
2) praca – w zakresie wydawania zezwoleń na pracę dla cudzoziemców;
3) sprawy wewnętrzne – w zakresie:
a) kontroli ruchu granicznego i cudzoziemców oraz koordynacji działań związanych z
polityką migracyjną,
b) obywatelstwa,
c) ewidencji ludności, dowodów osobistych i paszportów,
d) rejestracji stanu cywilnego oraz zmiany imion i nazwisk;
4) wyznania religijne oraz mniejszości narodowe i etniczne;
5) członkostwo Rzeczypospolitej Polskiej w Unii Europejskiej”107
Jeżeli chodzi o sprawy, które prowadzone są na wydziale, to są to:
- sprawy związane z wydawaniem paszportów obywatelom RP,
- sprawy cudzoziemców przebywających na terytorium RP,
- postępowania w sprawie nabycia obywatelstwa polskiego oraz potwierdzanie jego
posiadania lub utraty,
- sprawy dotyczące repatriacji,
- sprawy kościołów i związków wyznaniowych w zakresie określonym stosownymi
ustawami,
- sprawy mniejszości narodowych.108
Wydział Spraw Obywatelskich i Cudzoziemców, w którym zbadano zjawisko
motywacji, sprawuje nadzór nad realizacją przez organy jednostek samorządu
terytorialnego zadań zleconych dotyczących ewidencji ludności, dowodów osobistych,
aktów stanu cywilnego, zmiany imion i nazwisk oraz powszechnego obowiązku obrony.
W Lublinie liczy on 112 pracowników.109
W wydziale tworzy się następujące komórki organizacyjne, oraz stanowiska pracy:
- stanowisko pracy ds. obywatelstwa polskiego i repatriacji,
107
Statut Lubelskiego Urzędu Wojewódzkiego w Lublinie (dostęp 2018.02.16)
108
http://www.lublin.uw.gov.pl/wydzia%C5%82-spraw-obywatelskich-i-cudzoziemc%C3%B3w, (wolny
dostęp 27.09.2017)
109
Ibidem
52
- oddział spraw obywatelskich i ewidencji ludności (kierownik oddziału, oraz stanowiska
ds. obywatelskich),
- oddział ds. paszportów (kierownik Oddziału, stanowiska ds. obsługi klientów,
stanowiska ds. ewidencji kartotecznej, stanowiska ds. personalizacji dokumentów;
stanowisko administratora)
- oddział spraw obywatelskich i cudzoziemców w delegaturze w Białej Podlaskiej
(kierownik Oddziału, stanowiska ds. obsługi klientów, stanowiska ds. ewidencji
kartotecznej, stanowiska ds. personalizacji dokumentów, stanowisko administratora)
- oddział spraw obywatelskich i cudzoziemców w delegaturze w Chełmie (kierownik
Oddziału, stanowiska ds. obsługi klientów, stanowiska ds. ewidencji kartotecznej,
stanowiska ds. personalizacji dokumentów, stanowisko administratora)
- oddział spraw obywatelskich i cudzoziemców w delegaturze w Zamościu (kierownik
Oddziału, stanowiska ds. obsługi klientów, stanowiska ds. ewidencji kartotecznej,
stanowiska ds. personalizacji dokumentów, stanowisko administratora)
- oddział ds. legalizacji pobytu cudzoziemców I (kierownik Oddziału, stanowiska ds.
cudzoziemców)
- oddział ds. legalizacji pobytu cudzoziemców II (kierownik Oddziału, stanowiska ds.
cudzoziemców)
- oddział ds. obsługi cudzoziemców (kierownik Oddziału, stanowiska ds. cudzoziemców)
110
Każdy z oddziałów posiada kierownika, który odpowiada za resztę pracowników,

wyznacza im cele i zadania, oraz sprawuje kontrolę nad ich pracą.
110
Ibidem
53
3.3. Ocena funkcjonowania systemu motywacyjnego w Lubelskim
Urzędzie Wojewódzkim w Lublinie
Przeprowadzony wywiad dowiódł, iż dyrektor stosuje w swoim zespole motywację

pozytywną, która równie pozytywnie wpływa na pracę, co dało się zauważyć podczas
odbywanych w urzędzie praktyk. Atmosfera tam panująca bardzo sprzyjała pracy, dzięki
czemu nie odczuwało się zmęczenia wykonując powtarzane od jakiegoś czasu te same
czynności.
Według dyrektora wysoka motywacja pracownika jest bardzo ważna.
Najważniejszą z nich jest płaca stała, którą każdy pracownik w określonym nominale
otrzymuje co miesiąc, nie później niż do 10 dnia następnego miesiąca. Jej wysokość
zależy od długości stażu pracy w urzędzie, oraz zajmowanego stanowiska. Za ponad
pięcioletnią pracę urzędnikowi należy się dodatek stażowy w wysokości 5%
miesięcznego wynagrodzenia zasadniczego. Za każdy kolejny rok jego pracy wzrasta o
1%, jednak nie może on przekraczać 20% wynagrodzenia zasadniczego. Dodatek
stażowy wypłacany jest razem z wynagrodzeniem zasadniczym. W urzędzie stosowany
jest system czasowy wynagrodzenia, określany w stawce miesięcznej. Dodatkowo
pracownicy, którzy wykazują inicjatywę, oraz dobrze wykonują swoje obowiązki mają
szanse na awans na wyższe stanowisko, lub do wyższej grupy wynagrodzenia. Ponadto
przysługują nagrody jubileuszowe dla pracowników po 20 latach pracy. Co pięć lat
zwiększa się procent otrzymywanej nagrody. Po 45 latach pracy jest to aż 400%
miesięcznego wynagrodzenia zasadniczego. Pracownicy dostają również co rok trzynastą
pensję, która stanowi 8,5% sumy wynagrodzenia za pracę otrzymanego w ciągu całego
roku kalendarzowego.
W urzędzie jest cały system nagród, które stosuje się za ponadprzeciętne
wyniki w pracy. Jak sam dyrektor twierdzi, najlepszymi i najbardziej oddziałującymi na
pracowników są nagrody finansowe. Takimi nagrodami, którymi posługuje się dyrektor
są właśnie premie wypłacane za nienaganne oraz rzetelne wykonywanie pracy w
terminie. Premia wypłacana jest w okresach miesięcznych razem z wynagrodzeniem
zasadniczym. Jej wysokość jest określana procentowo dla różnych stanowisk pracy – dla
archiwistów, administratorów, elektryków, hydraulików, kierowców, magazynierów,
malarzy, robotników gospodarczych, rzemieślników specjalistów, sprzątaczek, starszych
54
administratorów, starszych magazynierów w magazynie technicznym, starych
rzemieślników specjalistów oraz stolarzy – 25% wartości wynagrodzenia zasadniczego.
Pozostali pracownicy otrzymują 10% wartości wynagrodzenia. Na wniosek dyrektora
wydziału, dyrektor generalny może podnieść wysokość premii o 10%. Premia może ulec
zmniejszeniu jeżeli pracownik nie wypełnia obowiązków, lub opuszcza stanowisko pracy
samowolnie. Premia może zostać pracownikowi odebrana jeżeli ten dopuszcza się
czynów niedozwolonych, oraz opuszcza dni w pracy bez powiadomienia. Dyrektor
Generalny może przyznać pracownikowi dodatek zadaniowy za wykonywanie prac
wykraczających poza zakres obowiązków, np. za innego pracownika, pod jego
nieobecność. Przyznawany jest on w wysokości nie większej niż 40% wynagrodzenia
zasadniczego.111
W pracy również ważne są pochwały słowne, gdyż pracownik ma poczucie, iż jest
ważny, szanowany oraz potrzebny. Często pracownik również czuje satysfakcje z tego, iż
dzięki swojemu przełożonemu może uczestniczyć w różnego rodzaju szkoleniach, które
pozwalają mu rozwijać swoje umiejętności zawodowe, co prowadzi go do coraz to
efektywniejszej pracy. W tym przypadku, stosowane są tutaj różnego rodzaju
pozapłacowe formy pobudzania motywacji, właśnie takie jak systemy szkoleń
zawodowych, dodatkowa opieka medyczna, ubezpieczenia nww, płatny i dodatkowy
urlop.
Każdy pracownik ma prawo do urlopu. Osoby, które pracują krócej niż 10 lat mają
do wykorzystania 20 dni w ciągu roku, natomiast pracownicy ze stażem dłuższym niż 10
lat, 26 dni urlopu wypoczynkowego. Pracownikom każdego roku przysługuje dodatkowy
wypoczynkowy urlop w wymiarze jednego dnia po pięciu latach zatrudnienia. Z każdym
rokiem pracy jego wymiar zwiększa się o jeden dzień do osiągnięcia dwunastu dni.
Pracownik z dłuższym niż 16-letnim stażem ma prawo do 12-dniowego urlopu w ciągu
roku.112
Według dyrektora w pracy ważne jest to, aby pracownik potrafił utożsamić się z
firmą, gdyż niesie to przełożonemu korzyść w postaci tego, że ma on później mniej pracy,
111
Rozporządzenie Dyrektora Generalnego Lubelskiego Urzędu Wojewódzkiego w Lublinie (dostęp
2018.02.16)
112
Rozporządzenie Dyrektora Generalnego Lubelskiego Urzędu Wojewódzkiego w Lublinie (dostęp
2018.02.16)
55
a aby móc się utożsamiać, oraz czuć lepiej w pracy, dyrektor dba o to, aby każdy
pracownik mógł sobie wybrać kolegę, z którym chce pracować. Wydają się to być
nieistotne szczegóły, a tak naprawdę pracownicy czują wtedy większy komfort i mają
chęć by uczęszczać do pracy, nie odczuwając przy tym tego, iż jest to ich obowiązek,
który muszą wypełnić. Przełożony dba również o zapewnienie pracownikom komfortu
miejsca pracy wyposażając je wygodnymi fotelami, czy nowoczesnymi komputerami,
ponieważ warunki te znacznie umilają pracę.
Na to, iż dyrektor dobrze zarządza swoim wydziałem, jest wiele dowodów. Nie
tylko zadowolenie pracowników, ale i bardzo niska fluktuacja. Na wydziale do spraw
obywatelskich i cudzoziemców jest wielu pracowników, którzy zaczynając swoją karierę
pracują w nim aż do dzisiejszego dnia.
Sukcesem zarządzania w tym miejscu pracy, jest z pewnością profesjonalizm, o
którym dyrektor mówił, jako o najważniejszym atrybucie dobrego menedżera. Taki
przywódca grupy powinien znać wszystkie zadania, jakie wykonują jego pracownicy,
oraz mieć umiejętność współodczuwania, co pozwoli mu wczuć się w sytuację
pracownika, oraz dobrać odpowiedni rodzaj motywacji dla niego. Ważny jest także
przykład jaki przełożony daje swoim podwładnym. Jeśli kierownik nie chce, aby jego
pracownicy popełniali dane błędy, sam nie może sobie na nie pozwolić. Bardzo ważne
również jest słuchanie swoich pracowników, a także pomaganie im w rozwiązywaniu ich
problemów.
Aby pracownik mógł w pełni się wykazać, dyrektor stawia na samodzielność, oraz
odpowiedzialność. Uważa iż uporczywe kontrolowanie nie poprawia efektywności pracy
danej jednostki, a raczej ją zaburza, z tego względu, iż osoba ta czuje bardzo dużą presję.
Na samym końcu wywiadu dyrektor przedstawia trzy sposoby zarządzania.
Pierwszy z nich to przedstawienie organizacji jako organizmu, gdzie każdy organ musi
działać sprawnie po to, by cała organizacja funkcjonowała prawidłowo. Drugim z nich
jest teoria pola walki, gdzie istnieją dwie przeciwstawne siły – oni i my, co obrazuje
właśnie przełożonego i jego pracowników po przeciwnej stronie pola walki. Natomiast
trzeci przedstawia wszystkich pracowników jako aktorów w teatrze, którzy za zadanie
mają dobrze odegrać swoje role tylko w wyznaczonych godzinach pracy.
Analizując systemy motywacyjne przedstawione przez dyrektora jako te, których
56
stosuje w swoim wydziale, a obserwując jego pracowników, działają one na nich bardzo
pozytywnie jako całość, tworząc przy tym bardzo miłą i sprzyjającą pracy atmosferę.
57
3.4. Wnioski z badań
Zrealizowane badania miały na celu wykazanie istotności motywacji w całym
procesie zarządzania, jak i udowodnienie iż jest to również bardzo ważna część pracy
przełożonego, na przykładzie Urzędu Wojewódzkiego w Lublinie.
Na podstawie wywiadu można stwierdzić, iż od strony przełożonego motywacja
odgrywa dużą rolę, nie tylko w pracy, ale i w życiu człowieka. Przedstawione w pracy
narzędzia oddziaływania motywacyjnego w dużej mierze pokrywają się z tym, co mówi
dyrektor. Stosuje on w swoim zespole motywację pozytywną. Systemy motywacyjne
wykorzystywane w urzędzie to przede wszystkim systemy oparte na przyznawaniu
bodźców płacowych, systemy szkoleń, oraz kształtowanie efektywnej współpracy
pomiędzy pracownikami oddziałów.
Dyrektor udowadnia w swoich wypowiedziach że motywacja potrafi bardzo
pobudzić pracownika do efektywnego wykonywania przez nie zadań, ponieważ każdy
pracownik bez względu na wiek jej potrzebuje.
Badania dowodzą, że nie tylko zasoby finansowe, czy stabilne zatrudnienie dają
pracownikom napęd do pracy, ale też takie szczegóły jak komfortowe miejsce pracy,
dobre oświetlenie, wygodne fotele czy towarzystwo, z którym się pracuje.
Dyrektor tłumaczy, że pozytywna motywacja ma duże znaczenie w zarządzaniu, a
rodzaj stosowanej motywacji, zależy od ludzi. Jednego człowieka da się zmotywować
chwaląc go, inny będzie potrzebował surowej krytyki, aby mógł udowodnić omylność
przełożonego. Jednak jak dyrektor twierdzi nie ma na swoim wydziale osób, które
wymagałyby użycia motywacji negatywnej, poza tym według niego silne nagradzanie
jest o wiele lepszym sposobem motywacji, od silnego karania.
Na podstawie wyników badania przeprowadzonego w Urzędzie można stwierdzić
iż udowodniona została istota motywacji w życiu pracownika, a więc również teza
postawiona w owej pracy jest twierdząca – motywacja jest istotną funkcją zarządzania.
58
Zakończenie
Niniejsza praca dotyczyła roli motywacji pracowników w całym procesie
zarządzania. Omówienie tematu zostało dokonane na podstawie literatury z zakresu
zarządzania, motywacji, oraz badań przeprowadzonych w postaci sondażu
diagnostycznego.
Badanie przeprowadzone w urzędzie wykazało, iż dyrektor bardzo umiejętnie
posługuje się systemami motywacyjnymi, stosując motywatory pozytywne – systemy
przyznawania bodźców płacowych, systemy szkoleń, oraz kształtowanie efektywnej
współpracy, system wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji. Elementy motywacyjne
występujące w urzędzie to elementy materialne stałe takie jak płaca zasadnicza, a także
zmienne – premie, oraz dodatki finansowe. Dyrektor nagradza swoich pracowników
również różnymi niematerialnymi środkami pobudzania motywacji, a także bardzo
dobrze zarządza zasobami ludzkimi w swoim wydziale, czego efektem są zadowoleni
oraz chętni do pracy podwładni. Pracownicy bardzo dobrze funkcjonują w środowisku
pracy, oraz chętnie sobie pomagają, w różnego rodzaju zadaniach. W dużej mierze
przyczynia się do tego właśnie owa motywacja, nie tylko w postaci finansowej, czy
niematerialnej, jest to również miejsce pracy, które przez pracownika traktowane jest jak
„drugi dom”, w którym musi funkcjonować prawidłowo, aby spełniać swoje obowiązki.
Składa się na nie miejsce pracy, sprzęt do pracy, jak i towarzystwo podczas niej.
Badania te potwierdzają istotę motywowania pracowników w organizacjach.
Udowadniają one, że motywacja jest bardzo potrzebna, ponieważ bez niej nie chciałoby
nam się, nie mielibyśmy większego celu, oprócz celu, które postawiła nam organizacja.
Dostając pochwały, lub różnego rodzaju nagrody pracownicy wiedzą, że są potrzebni,
oraz czują przynależność, a to jest bardzo ważne. Pracownik powinien utożsamiać się z
własną pracą, ponieważ jest to tak naprawdę część jego życia, a po co miałby on robić
coś, czego nie chce?
Potwierdzić więc można hipotezę, iż motywowanie to bardzo istotna funkcja
zarządzania.
59
Bibliografia
Literatura
1. Baron-Puda M., Systemy motywowania: Wartościowanie pracy i różnicowanie
wynagrodzeń pracowników produkcyjnych, ATH Łączy, Bielsko-Biała 2015
2. Benedikt A., Motywowanie pracowników w sytuacjach kryzysowych, wyd. Astrum,
Wrocław, 2003
3. S. Borkowska, M. Juchnowicz (red.), Efektywne systemy wynagrodzeń, Instytut Pracy
I Spraw Socjalnych, Warszawa 1999
4. Bugdol M., Gry i zachowania nieetyczne w organizacji, Difin, Warszawa 2007
5. Dąbrowska-Kaczorek M., Banasik P., Jak wygrać z mobbingiem?, SPG, Gdańsk 2004
6. Drucker P.F., Praktyka zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2005, s. 325
7. Encyklopedia PWN, Warszawa 1985/M-R/
8. Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne S.A., Warszawa, 1999
9. Grzesińska P., Poradnik motywowania: pracownik to nie automat na monety, Sedlak
& Sedlak, Kraków 2014
10. Hartley P., Komunikacja w grupie, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2000
11. Jacukowicz Z., Systemy wynagrodzeń, Poltext, Warszawa 1999
12. Jasiński Z., Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Wydawnicza Placet,
Warszawa 1988
13. Konecki K.T., Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2017
14. Lenik P., Motywatory pozapłacowe, czyli droga do nowej jakości pracowników, Difin,
Warszawa 2012
15. Lutyński J., Metody badań społecznych, Łódzkie Towarzystwo Naukowe, Łódź 2000
16. Mikuła B., Potocki A., Humanizacja organizacji pracy. Aspekty metodologiczne,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1998
17. Oleksyn T., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji..., op. cit.
18. Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 1998
19. Podobiński A., Zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach integracji europejskiej,
Wydawnictwo AGH, Kraków 2004
60
20. Pszczółkowski T., Mała Encyklopedia Prakseologii i Teorii Organizacji, Ossolineum
W-W-K-G 1978
21. Robbins S.P., DeCenzo D.A., Podstawy zarządznia, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa, 2002
22. Rosa M., Premie, bonusy, benefity...,”Personel i Zarządzanie” 2004, nr 2
23. Saragata A., O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy, Warszawa 1977
24. Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006
25. Strelau J., Jurkowski A., Putkiewicz Z., Podstawy Psychologii dla nauczycieli,
Warszawa 1975
26. Tyrańska M., Motywowanie pracowników w teorii i praktyce, wyd. „Biblioteczka
Pracownicza” 2002
Artykuły:
1. G. Kozyra, Niesprawiedliwe systemy, „Gazeta Prawna”, 2002, 250
2. N. Orczykowska, Podstawowe benefity dla osób po 50 roku życia,
(www.wynagrodzenie.pl)
3. J. Porębska, Nagrody motywują, „Gazeta Prawna” 2002, nr 20
4. D. Sobola, Podstawowe benefity dla pracowników do 35 lat, (www.wynagrodzenie.pl)
Kodeksy:
1. Kodeks Pracy, art. 943 § 2
2. Kodeks Pracy, Komentarz, red. W. Muszalski, wyd. 9, Warszaw Legalis, 2013
Ustawy:
1. Dz.U.2015.0.525, art. 13
2. Dz.U. 2016 poz. 486.
3. Ustawa z dnia 23 stycznia 2009 r. o wojewodzie i administracji rządowej w
województwie, Sejm (dostęp 2017.08.26)
4. Wyrok Sądu Najwyższego – Izba Pracy, Ubezpieczeń Społecznych i Spraw
Publicznych z dnia 6.02.2009r., I PK 147/08
61
Dokumenty
1. Regulamin Lubelskiego Urzędu Wojewódzkiego w Lublinie (dostęp 2018.02.16)
2. Rozporządzenie Dyrektora Generalnego Lubelskiego Urzędu Wojewódzkiego w
Lublinie (dostęp 2018.02.16)
3. Statut Lubelskiego Urzędu Wojewódzkiego w Lublinie (dostęp 2018.02.16)
Strony internetowe:
1. https://mfiles.pl/pl/index.php/Motywacja_pracownik%C3%B3w
2. https://mfiles.pl/pl/index.php/Teoria_ERG
3. https://mfiles.pl/pl/index.php/Teoria_oczekiwa%C5%84
4. http://biznesmusisprzedawac.pl/victor-vrooms-expectancy-theory/
5. https://pl.wikipedia.org/wiki/Teoria_wzmocnie%C5%84
6. Por. Jak szybko i skutecznie zdemotywować pracownika?, www.centrumwiedzy.edu.pl
7. https://pl.wikipedia.org/wiki/Wywiad_(rozmowa)
8. http://www.lublin.uw.gov.pl/wydzia%C5%82-spraw-obywatelskich-i-
cudzoziemc%C3%B3w
9. Www.sharky.pl/?m=sit.wiedza&id=3
10. https://pl.wikipedia.org/wiki/Struktura_zatrudnienia
Spis Rysunków:
Rys. 1. Intensywność motywacji a sprawność działania (wg Yerkesa-Dodsona)
Rys. 2. Proces motywacji
Rys. 3. Podstawowy model motywacji
Rys. 4. Model skonsolidowany motywacji
Rys. 5. Hierarchia potrzeb ludzkich wg A. Maslowa.
Rys. 6. Dynamika potrzeb w miarę rozwoju osobowości.
Rys. 7. Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych F. Herzberga.
Rys. 8. Odmienne poglądy na zadowolenie i niezadowolenie
Rys. 9. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb A. Maslova a teorią F. Herzberga
Rys. 10. Klasyfikacja składników wynagrodzenia
Rys. 11. Funkcjonowanie systemu premiowania w przedsiębiorstwie.
Rys. 12. Procedura identyfikacji dysfunkcji w systemie motywacyjnym
62
Spis tabel:
Tabela 1. Teoria X i Y Douglassa McGregora
Tabela 2. Benefity przyznawane na poszczególnych szczeblach zarządzania (procent
korzystającej kadry)
Tabela 3. Klasyfikacja wybranych motywatorów pozapłacowych.
Załączniki:
1. Transkrypcja
63
Wywiad z Dyrektorem Wydziału Ds. Cudzoziemców
Lubelskiego Urzędu Wojewódzkiego w Lublinie
Czy w Urzędzie Wojewódzkim w Lublinie stosuje się systemy motywacyjne dla
pracowników? Jakie?
D: Jest cały system motywowania i nagradzania pracowników, podobnie jak i cały system
karania. Jest to określone w regulaminie, w zarządzeniach Dyrektora Generalnego i
zarządzeniach dotyczących funkcjonowania każdego z wydziałów. Elementów
motywowania jest bardzo dużo. Najlepsze są finansowe i jednocześnie najbardziej
lubiane przez pracowników. Jest cały system nagród, trzynasta pensja, oraz dodatki
zadaniowe, otrzymywane przez pracowników, którym powierza się jakieś szczególne
zadania.
Jakie efekty przynoszą programy motywacyjne dla pracownika?

D: Cały nasz urząd istnieje po to, by realizować zadania administracji rządowej. Powinny
być one skutecznie zrealizowane. Misją urzędu, jest wypełnianie tych zadań nałożonych
przez ustawy, od Konstytucji począwszy, a na rozporządzeniach skończywszy.
Jednocześnie w urzędzie prowadzi się obsługę urzędów i interesantów, jest również sporo
zadań finansowych. Najlepszym tego efektem jest zadowolony i spełniony pracownik,
któremu się chce rano przychodzić do pracy i któremu ta praca sprawia satysfakcję.
Według mnie, w moim wydziale jest sporo takich pracowników.
Jakie korzyści przynoszą one pracodawcy?

D: Zasada jest prosta – im bardziej zadowolony pracownik, im lepiej utożsamia się z
firmą i zadaniami, które realizuje, tym mniej obowiązków ma pracodawca.
Czy dzięki nim praca jest wydajniejsza i przyjemniejsza dla obu stron? Dlaczego?
D: Myślę, że każdy kto zarządza w tym urzędzie stara się o to. Chociażby poprzez
elementy finansowe motywacji, a skończywszy na szerokim wachlarzu niefinansowych
elementów motywacyjnych, na które składają się różne rzeczy, np. takie jak atrakcyjne
szkolenia, w atrakcyjnych miejscach. Ja staram się o możliwość dobrania sobie
współpracownika, z którym chce się pracować w jednym pokoju. To są takie drobne
istotne rzeczy, które w efekcie przekładają się na satysfakcję, która motywuje. Więc
mamy system szkoleń i rozbudowany system poza finansowych motywacji. Od
poklepania po plecach i dobrego słowa, na które bardzo często pracownicy zasługują,
poprzez bardzo przyzwoite nagrody finansowe.
Czy uważa Pan, że systemy motywacyjne są potrzebne?

D: Oczywiście, że są potrzebne. Z mojego punktu widzenia silne nagradzanie
pracowników, jest czymś co lepiej motywuje niż silne kary.
Czy zdaniem Pana łatwiejsze jest motywowanie w małych, czy dużych

przedsiębiorstwach?
D: Myślę, że to nie jest najlepiej postawione pytanie. Lepiej byłoby zapytać czy łatwiejsze
64
jest motywowanie w bogatych, czy w biednych przedsiębiorstwach. Oczywiście łatwiej
motywować jest w bogatych, dużych i silnych przedsiębiorstwach, które potrafią silniej
związać pracownika. Na moim wydziale występuje bardzo niewielka fluktuacja. Stąd
ludzie nie odchodzą w poszukiwaniu lepszej pracy. Nie tylko pieniądze, ale okazuje się,
że też inne elementy na to wpływają. Pracownicy, którzy dopiero zaczynają pracować w
urzędzie są na tyle dobrze motywowani i utożsamiają się z pracą, że pracują tu od
początku kariery zawodowej, aż do emerytury. Mam wielu takich pracowników.
Jakie cechy powinien posiadać dobry menedżer, aby w odpowiedni sposób dobierać
sposoby motywacji dla pracowników?
D: Najważniejsza cecha to profesjonalizm. Profesjonalista wie, co robią jego ludzie, zna
od podstaw stanowiska pracy, zadania poszczególnych pracowników, oraz wie na czym
one polegają. Także profesjonalizm, który z jednej strony polega na znajomości tego co
robią jego podwładni, a z drugiej cecha osobowa, która pozwala mu empatycznie
wczuwać się w sytuacje, pracę i motywację swoich pracowników.
Czy ważny jest przykład idący z góry?

D: Tak, bardzo ważny. Nie wyobrażam sobie, żeby np. pracownik spóźniał się do pracy.
Czy uporczywe kontrolowanie i nadzorowanie przynosi dobre efekty?

D: Nie. W zasadzie nie mam pracowników, którzy potrzebowaliby takiego działania.
Stawiam na samodzielność i odpowiedzialność. To jest dużo lepsze, niż uporczywy
nadzór.
Czy odpowiednie oświetlenie, odpowiednie fotele, odpowiedni sprzęt do pracy,

satysfakcjonująca umowa o pracę jest elementem motywującym do lepszej, bardziej
efektywnej pracy?
D: Bez wątpienia. Nawet wymiana mebli na nowe, czy nowy luksusowy komputer, to też
jest element motywacji dla pracowników. Sam staram się o bardzo przyzwoity sprzęt.
Czy odpowiednia atmosfera między pracownikami, poczucie że są sobie wzajemnie

potrzebni wpływa na efekty pracy?
D: Oczywiście, że wpływa.
Czy słuchanie pracowników, wspieranie ich pomysłów oraz pomaganie w rozwiązywaniu

ich problemów są jednym ze sposobów motywowania pracowników w Urzędzie?
D: Tę rzecz jest trudno zapisać w regulaminach. Słuchanie pracowników, oraz podobne
metody. Myślę, że to zależy od każdego menagera, w tym urzędzie, jakie metody sobie
wypracuje. Są autorytarni, są też ludzie którzy tworzą grupę i na podstawie burzy
mózgów wypracowują pewne rozwiązania. Jest to dość indywidualna sprawa. Z mojego
65
punktu widzenia, warto słuchać ludzi. Mam o tyle łatwiej, że na tym wydziale
przeszedłem wszystkie szczeble, więc wiem co robią ludzie. Dlatego ich słucham.
Czy wywoływanie strachu w pracownikach może odnosić pozytywne efekty?

D: Może. Jest to najprostsza metoda zarządzania, ale to ma „krótkie nogi”.
Czy przyjazna atmosfera, traktowanie firmy i mówienie o niej jako „My”, a nie „Ja i oni”
ma wpływ na motywowanie pracowników?
D: Jest to dość długa historia związana z trzema sposobami zarządzania i głównymi
sposobami patrzenia na społeczeństwo. Socjologowie rządowi mówią, że firma trochę
przypomina organizm człowieka. Musi w niej być mózg, ręce, nogi, kręgosłup i wszystko
to musi ze sobą współpracować, żeby ten organizm mógł przyzwoicie funkcjonować.
Jeśli zachoruje jedna część organizmu, to cały organizm jest chory. Ja bardzo lubię
metaforę organizmu i czasami staram się patrzeć na swoją stuosobową grupę
pracowników jak na organizm, który ma różne elementy. To ułatwia zarządzanie. Z
drugiej strony czasami patrzę też na swój wydział poprzez teorię pola walki, która wprost
mówi, że są dwie przeciwstawne siły – my i oni, i rzeczywistość wykuwa się w
kreowanym konflikcie. W społeczeństwie zawsze to wygląda tak, że są ludzie biedni i
słabi, którzy stoją po przeciwnych stronach. Czasami muszę przyjąć taką teorię pola walki
i podzielić to na „my i oni”, żeby skutecznie zarządzać. Jest wreszcie trzecia z moich
ulubionych metafor. Jest to metafora teatru, która mówi, że odgrywamy tutaj tylko role,
a ja wymagam bardzo dobrego odegrania swoich roli. W teatrze jeśli jeden z aktorów
zapomni roli, to czasami wali się całe przedstawienie. I w zasadzie chodzi tylko o to, żeby
w tym urzędzie od 7:30 do 15:30 dobrze odgrywać swoje role. Role urzędnika,
kierownika, dyrektora. A co się dzieje potem to już całkiem inna bajka.
66

Motywowanie W Organizacji Na Przykładzie Urzędu Wojewódzkiego W Lublinie, Obrona Licencjat

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Motywowanie W Organizacji Na Przykładzie Urzędu Wojewódzkiego W Lublinie, Obrona Licencjat

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Spis treści

1.1. Znaczenie, oraz istota motywacji

L.Kozioł, M.Tyrańska, Motywowanie pracowników w teorii i praktyce, wyd. „Biblioteczka Pracownicza”

Sprawność przy wykonywaniu zadań łatwych

Rys. 1. Intensywność motywacji a sprawność działania (wg Yerkesa-Dodsona)

Pierwsze prawo Yerkesa-Dodsona mówi, że w miarę wzrostu natężenia motywacji

Nie Dążenia Zachowania Zaspokojona Złagodzenie

Rys. 2. Proces motywacji

Źródło: S.P. Robbins, D.A.DeCenzo, Podstawy zarządznia, Polskie Wydawnictwo

Stan oczekiwania Zachowanie Osiągnięcie celu lub

Rys. 3 Podstawowy model motywacji

Głównym założeniem podstawowego modelu motywacji jest to, że człowiek ma

Potrzeba Akceptacja zadań

Rys. 4. Model skonsolidowany motywacji

Jeśli stosujemy model skonsolidowany do grupy osób zatrudnionych, musimy sobie

Osiągnięcia Potrzeby samorealizacji Ambitna praca

Status Potrzeby Stanowisko służbowe (tytuł)

Stabilność Potrzeby bezpieczeństwa System emerytalny

Żywność Potrzeby fizjologiczne Płaca podstawowa

Rys. 5. Hierarchia potrzeb ludzkich wg A. Maslowa.

Rozwój osobowości człowieka

Rys. 6. Dynamika potrzeb w miarę rozwoju osobowości

Drugą z teorii jest teoria X i Y opracowana przez D. McGregora. Przedstawił on

• Człowiek nie lubi pracy i w • Praca jest niezbędna do

Tabela 1. Teoria X i Y Douglassa McGregora

W teorii X najważniejszymi potrzebami są potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa,

Czynniki motywacyjne Czynniki higieniczne

Nadzór, Polityka firmy,

Skrajne zadowolenie Obojętność Skrajne niezadowolenie

Rys. 7. Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych F. Herzberga.

F. Herzberg uważał, że przeciwieństwem zadowolenia z pracy nie jest

Zadowolenie Brak zadowolenia Brak zadowolenia Niezadowolenie

Rys. 8. Odmienne poglądy na zadowolenie i niezadowolenie

F. Herzberg proponował położenie większego nacisku na czynniki motywacyjne w

Potrzeby społeczne Grupa uzależniająca

Potrzeby bezpieczeństwa Grupa wzrostu

Rys. 9. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb A. Maslova a teorią F. Herzberga

Według C. Alderfera hierarchiczna klasyfikacja nie odzwierciedla w pełni

2.1. Płaca jako główny czynnik motywacji

„Systemem wynagrodzeń nazywamy sposoby, procesy i praktyki wynagradzania

Www.sharky.pl/?m=sit.wiedza&id=3, (dostęp 22.10.2017)

Ibidem, (dostęp: 23.10.2017)

pracowników produkcyjnych, ATH Łączy, Bielsko-Biała 2015, s. 55

Premia, nagroda Dodatek za pracę w Dodatek

Dodatek funkcyjny Dodatek za pracę w systemie

Rys. 10. Klasyfikacja składników wynagrodzenia

Warszawa 1999, s. 129

M. Baron-Puda, Systemy motywowania: Wartościowanie pracy i różnicowanie wynagrodzeń

pracowników produkcyjnych, ATH Łączy, Bielsko-Biała 2015, s. 75

S. Borkowskiej, M. Juchnowicz (red.), Efektywne systemy wynagrodzeń, Instytut Pracy I Spraw

Socjalnych, Warszawa 1999, s. 129-130

Fundusz premiowy dla przedsiębiorstwa Ocena wyników przedsiębiorstwa (wyniki

Rys. 11. Funkcjonowanie systemu premiowania w przedsiębiorstwie.

Znaczenie premii w przedsiębiorstwach z dnia na dzień coraz bardziej rośnie,

M. Baron-Puda, Systemy motywowania: Wartościowanie pracy i różnicowanie wynagrodzeń

pracowników produkcyjnych, ATH Łączy, Bielsko-Biała 2015, s. 76

S. Borkowskiej, M. Juchnowicz (red.), Efektywne systemy wynagrodzeń, Instytut Pracy I Spraw

Socjalnych, Warszawa 1999, s. 129-130

M. Baron-Puda, Systemy motywowania: Wartościowanie pracy i różnicowanie wynagrodzeń

pracowników produkcyjnych, ATH Łączy, Bielsko-Biała 2015, s. 77

T. Oleksyn, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji..., op. cit., s.234.

Akcje lub opcje na 9 1 0

Firma Hewitt Associates zalicza do głównych motywatorów zaliczyła przede