Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở Công ty

TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội

Bùi Thanh Huyền

Trường Đại học Phenikaa

Hà Nội, 2019

i
 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả những nội dung của luận văn này hoàn toàn được
hình thành và phát triển từ những quan điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng
dẫn khoa học của PGS.TS Nguyễn Ngô Thị Hoài Thu. Các số liệu nêu trong
luận văn là trung thực. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được
công bố trong bất kỳ công trình nào.

Tác giả luận văn

Bùi Thanh Huyền

ii
 MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .........................................................................1
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU ..................................................................2
Bảng 2.1. Doanh thu của Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà
Nội từ năm 2012 đến năm 2016………………………………………….…... ..2
LỜI NÓI ĐẦU .....................................................................................................3
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................3
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ................................................4
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.............................................................6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................7
5. Phương pháp nghiên cứu............................................................................7
6. Những đóng góp của đề tài. .......................................................................8
7. Kết cấu của luận văn. .................................................................................8
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP........................................9
1.1. Một số khái niệm liên quan ...........................................................................9
1.1.1. Nguồn nhân lực...........................................................................................................9
1.1.2. Chất lượng nguồn nhân lực .....................................................................................10
1.1.3.Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ............................................................................12
1.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. ......................................................................................................13
1.2.1.Các tiêu chí thuộc về thể lực ...........................................................................................13
1.2.2.Các tiêu chí thuộc về ý thức, văn hóa người lao động ...................................................15
1.2.3.Các tiêu chí thuộc về trí lực .............................................................................................17
1.3.Các hoạt động nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp ...................18
1.3.1.Chính sách quy hoạch .....................................................................................................18
1.3.2. Chính sách tuyển dụng ...................................................................................................20
1.3.3. Chính sách sử dụng ........................................................................................................21
1.3.4.Chính sách đào tạo ..........................................................................................................22
1.3.5. Chính sách đãi ngộ .........................................................................................................24
1.3.6. Chính sách giữ chân người lao động.............................................................................25
1.3.7. Xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp .........................................................................26

1.4. Nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp ..................27
1.4.1.Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ....................................................................................27

iii
1.4.2.Nhân tố bên trong doanh nghiệp ....................................................................................30

1.5. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số Công ty và
bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát
triển nhà Hà Nội. ......................................................................................32
1.5.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số Công ty ...............................32
1.5.2.Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội ...35

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...................................................................................37

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN
NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN
NHÀ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2014 - 2016 ........................................................38
2.1.Tổng quan về Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội. ...38
2.1.1.Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội. .................................38
2.1.2.Sơ đồ bộ máy tổ chức .......................................................................................................40
2.1.3.Kết quả hoạt động ............................................................................................................43

Bảng 2.1. Doanh thu của Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà
Hà Nội từ năm 2014 đến năm 2016 .................................................................43
2.2.Thực trạng NNL ở Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà
Nội ............................................................................................................44
2.2.1.Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực .................................................................................44
2.2.2.Thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực.....................................................................47

2.3. Các hoạt động nâng cao chất lượng NNL ở Công ty TNHH MTV
Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội. ........................................................56
2.3.1. Chính sách quy hoạch ....................................................................................................56
2.3.2. Chính sách tuyển dụng ...................................................................................................57
2.3.3.Chính sách đào tạo ..........................................................................................................62
2.3.4.Chính sách sử dụng .........................................................................................................66
2.3.5. Chính sách đãi ngộ .........................................................................................................68
2.3.6. Chính sách giữ chân người lao động.............................................................................72
2.3.7. Xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp .........................................................................75

2.4. Đánh giá chung về hoạt động nâng cao chất lượng NNL ở Công ty
TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội..................................76
2.4.1. Những kết quả đạt được ............................................................................................76
2.4.2. Hạn chế ...........................................................................................................................77
2.4.3. Nguyên nhân ...................................................................................................................78

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................79

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ PHÁT
iv
TRIỂN NHÀ HÀ NỘI ......................................................................................82
3.1. Quan điểm định hướng về kinh doanh của Công ty TNHH MTV Quản
lý và Phát triển nhà Hà Nội đến năm 2020...........................................82
3.2. Định hướng nâng cao chất lượng NNL ở Công ty TNHH MTV Quản
Lý và Phát triển nhà Hà Nội ..................................................................83
3.3. Một số giải pháp nâng cao chất lượng NNL ở Công ty TNHHMTV
Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội .........................................................84
3.3.1. Giải pháp về nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng .....................84
3.3.2. Giải pháp về nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo, nâng cao tay
nghề, trình độ chuyên môn .....................................................................89
3.3.3. Giải pháp về nâng cao chất lượng công tác sử dụng nguồn nhân lực
..................................................................................................................93
3.3.4. Giải pháp hoàn thiện các chính sách lương, thưởng, phúc lợi .............94
3.3.5. Giải pháp về hoàn thiện nội dung Văn hóa doanh nghiệp ở Công ty .......96
3.4. Một số kiến nghị để các giải pháp đi vào thực tiễn của Công ty ...........97
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ....................................................................................99
KẾT LUẬN ......................................................................................................100

v
 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT Viết tắt Viết đầy đủ

1 QH Quy hoạch
2 NL Nhân lực
3 NNL Nguồn nhân lực
4 DN Doanh nghiệp
5 NLĐ Người lao động
6 CBCNV Cán bộ công nhân viên
7 QHNNL Quy hoạch nguồn nhân lực
Công ty TNHH Một thành viên Quản lý và
8 MDC
Phát triển nhà Hà Nội
9 BHXH Bảo hiểm xã hội
10 HĐQT Hội đồng quản trị
11 CNV Công nhân viên
12 SXKD Sản xuất kinh doanh

1
 DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà
Nội…………………………………………………………………………………………….... 40
Bảng 2.1. Doanh thu của Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội từ
năm 2012 đến năm 2016………………………………………………………………....…...43
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng ở Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát
triển nhà Hà Nội ( Giai đoạn 2014-2016)………………………………………………....44
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính và đội tuổi tại Công ty TNHH MTV Quản lý
và Phát triển Nhà Hà Nội (giai đoạn 2014 - 2016)………………………..……………..46
Bảng 2.4: Thống kê tình hình sức khỏe của người lao động tại Công ty TNHH MTV
Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội (giai đoạn 2014 - 2016)…………………...........…48
Bảng 2.5. Trình độ chuyên môn và kỹ năng cần thiết của người lao động tại Công ty
TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội (giai đoạn 2014 - 2016)………...…50
Bảng 2.6. Trình độ tin học của nguồn nhân lực Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát
triển nhà Hà Nội ( giai đoạn 2014-2016)…………………………………………………51
Biều đồ 2.1: Trình độ ngoại ngữ của nguồn nhân lực Công ty TNHH MTV Quản lý và
Phát triển nhà Hà Nội ( giai đoạn 2014-2016)…………………………………………..53
Bảng 2.7: Bảng số liệu về ý thức lao động của lao động của công ty trong những năm
gần đây………………………………………………………………………………………….54
Bảng 2.8: Quy trình tuyển dụng và phân cấp trách nhiệm trong quy trình tuyển
dụng...........................................................................................................................58
Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng ở Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà
Nội theo các tiêu chí giai đoạn 2014 – 2016..............................................................61
Bảng 2.10 : Kết quả đào tạo, bồi dưỡng lao động tại công ty TNHH MTV Quản lý và
Phát triển nhà Hà Nội theo trình độ đào tạo thời kỳ 2014 - 2016………………….......64
Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
của công ty…………………………………………………………………….……..…………65
Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về phân công công việc……..………....……67
Bảng 2.13: Mức độ quan tâm đến sức khỏe CBCNV của công ty…………………....…72
Bảng 2.14: Tổng hợp kết quả khảo sát về tiền lương, thu nhập của Công ty hiện
tại…………………………………………………………………………………….…………..74
Bảng 3.1. Đề xuất tiêu chí tuyển chọn điển hình……………………………………...…..87
PHỤ LỤC 01: PHIẾU ĐIỀU TRA………………………………………………………102
PHỤ LỤC 02: KẾT QUẢ ĐIỀU TRA……………………………………………………..108
TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………………………….114

2
 LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Thực tế đã chứng minh rằng: Nguồn nhân lực (NNL) là tài sản quý báu
nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Nhưng khi
nói NNL là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất thì cần phải hiểu đó là
những con người có tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm, và có trách
nhiệm cho việc đạt tới tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp chứ không phải
con người chung chung. Chất lượng NNL sẽ quyết định sự thành bại trong
cạnh tranh. Điều này càng trở nên cấp thiết hơn trong bối cảnh Việt Nam đã
gia nhập WTO và chủ động trong quá trình hội nhập quốc tế.

Khi mới bắt đầu mở cửa hội nhập, nhiều người cho rằng một trong
những đặc tính hấp dẫn của môi trường đầu tư nước ngoài tại Việt Nam là lao
động giá rẻ và tự hào về vấn đề này. Quá trình hội nhập đã cho thấy rõ, lao
động giá rẻ không phải là lợi thế mà thể hiện sự yếu kém của chất lượng NNL
và kéo theo giá trị gia tăng thấp, sức cạnh tranh của doanh nghiệp và nền kinh
tế thấp, và cuối cùng dẫn tới chất lượng cuộc sống thấp.
Trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ và trong điều kiện
của thế giới chuyển từ nền văn minh công nghiệp sang văn minh tri thức ngày
nay, bối cảnh cạnh tranh của thế giới cũng đã và đang thay đổi. Cạnh tranh
NNL chất lượng cao đã và đang là chủ đề quan trọng cho sự tồn tại, phát triển
của các quốc gia cũng như từng tổ chức.
Khối ngành dịch vụ hiện nay không ngừng gia tăng về cả số lượng và
chất lượng. Đặc biệt, ở các thành phố lớn khi các công trình chung cư, nhà ở
liên tiếp được xây dựng và đưa vào hoạt động thì ngành dịch vụ quản lý nhà
phát triển không ngừng. Nâng cao hiệu quả hoạt động của công tác quản lý nhà
và đô thị được coi là nhiệm vụ quan trọng trong khối ngành dịch vụ nhằm
đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu của người dân.
Tuy vậy, số lượng và chất lượng NNL Quản lý nhà hiện nay đang còn
rất nhiều bất cập, biên chế nhiều nhưng không tinh, lực lượng lao động đông

3
nhưng không mạnh. Bên cạnh đó, sự mất cân đối nghiêm trọng về cơ cấu
trình độ, ngành nghề, kinh nghiệm và nhìn chung NNL ở hầu hết các đơn vị
đều chưa đáp ứng được yêu cầu theo quy định. Công tác đào tạo và phát triển
NNL chưa được sự quan tâm đúng mức, mất cân đối giữa số lượng và chất,
giữa các ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Là đơn vị trực thuộc UBND Thành phố Hà Nội, sau hơn 60 năm xây
dựng và phát triển, trải qua nhiều biến động về bộ máy tổ chức, ngày nay
Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội đã trở thành một
trong những doanh nghiệp quản lý và xây dựng nhà của Thành phố. Vì vậy,
hơn bao giờ hết, NNL đang trở thành yếu tố quan trọng, quyết định sự thành
bại của Công ty. Tuy nhiên, so với các doanh nghiệp và Tập đoàn lớn khác,
Công ty vẫn còn một khoảng cách khá xa, không những về quy mô, hiệu quả
sản xuất kinh doanh mà còn về chất lượng NNL, yếu tố được coi là năng lực
cạnh tranh mang bản sắc riêng biệt của doanh nghiệp trong quá trình toàn cầu
hóa hiện nay.
Trong những năm qua, Công ty TNHH Một thành viên Quản lý và Phát
triển nhà Hà Nội luôn luôn chú trọng tới công tác nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức mình, coi đây là nhân tố quyết định sự thành công.
Tuy nhiên, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty trong
những năm qua còn bộc lộ một số tồn tại, hạn chế. Đặc biệt trước yêu cầu không
ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho phù hợp với nền kinh tế đất
nước đã và đang hội nhập sâu rộng vào khu vực và quốc tế, cũng như trước yêu
cầu khắc phục kịp thời các hạn chế về chất lượng nhân lực trong những năm qua
thì tôi mạnh dạn chọn nội dung: “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở
Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội” làm đề tài nghiên
cứu để góp phần thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ của Công ty đến năm 2020.

2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Khi tìm hiểu vấn đề “nâng cao chất lượng NNL” thông qua các giáo
trình, tài liệu, công trình nghiên cứu khoa học, luận văn, luận án, sách báo, tạp

4
chí,… tôi nhận thấy rất nhiều người quan tâm về nội dung trên:
“Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt
Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”, Lê Thị Mỹ Linh, Luận án Tiến sĩ kinh
tế trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2009. Tác giả đã nêu ra những đặc điểm
NNL trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, phân tích và đánh giá
những mặt được và chưa được về phát triển NNL trong các doanh nghiệp này.
“Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội
nhập quốc tế”, TS. Phạm Công Nhất, Tạp chí Cộng sản số 786, tháng 4/2008.
Tác giả đã chỉ rõ thực trạng NNL nước ta hiện nay, cả về số lượng và chất
lượng. Bên cạnh đó, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế yếu kém về chất lượng
nhân lực, nguyên nhân của những hạn chế đó và đề xuất một số giải pháp
nhằm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu CNH – HĐH
đất nước.
“Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo hướng Công
nghiệp hóa - hiện đại hóa”, PGS.TS Mai Quốc Chánh, NXB Chính trị Quốc
gia, Hà Nội, 1999. Tác giả đã chỉ ra các yêu cầu về nhân lực trong thời kì
CNH - HĐH, thực trạng nhân lực những năm 90 và đề ra một số giải pháp
nhằm nâng cao chất lượng NNL theo hướng CNH – HĐH.
“Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh tế thị trường ở Việt
Nam”, Phan Văn Kha, NXB Giáo dục, 2007. Tác giả đã đưa ra các khái niệm,
nội dung cơ bản về đào tạo và sử dụng NNL, từ đó, đưa ra các chiến lược
nhằm đào tạo và phát triển NNL chất lượng phù hợp với yêu cầu của nền kinh
tế thị trường ở Việt Nam.
“7 giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực Việt Nam”, PGS.TS.
Phạm Văn Sơn, Báo giáo dục thời đại, 2015. Trong bài phỏng vấn, tác giả
đã chỉ đưa ra 7 nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng NNL gồm:
“Nâng cao trình độ học học vấn và kỹ năng lao động, khuyến khích lao động
tự học, gắn chiến lược phát triển nhân lực với chiến lược phát triển kinh tế – xã
hội, trọng nhân tài và xây dựng xã hội học tập, cải thiện thông tin về thị
trường lao động, mở rộng hợp tác quốc tế”.

5
 Tác giả Nguyễn Thị Tuyết Hoa “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
của các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Đầu tư và phát triển hạ tầng đô thị”,
2007. Nội dung của đề tài tập trung nghiên cứu làm rõ thêm về cơ sở lý luận về
chất lượng nguồn nhân lực và đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực
của các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Đầu tư và phát triển hạ tầng đô thị. Đề
ra hệ thống các nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực góp
phần bổ sung cho lý thuyết hiện có và ứng dụng vào thực tiễn của Tổng công ty
Đầu tư và phát triển hạ tầng đô thị trong những năm tiếp theo.
NNL đã khẳng định được vai trò quan trọng của mình và ngày càng
nhận được sự quan tâm to lớn của mỗi quốc gia, mỗi tổ chức và doanh
nghiệp. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là việc làm cấp bách giúp doanh
nghiệp tăng cường khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, đặc biệt là
trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay.
Nhận thấy được tính cấp thiết và căn cứ vào tình hình thực tiễn chưa có
đề tài nào nghiên cứu về vấn đề: “Nâng cao chất lượng NNL ở Công ty
TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội”, vì vậy, tôi đã chọn nội dung
trên làm đề tài luận văn với mong muốn nghiên cứu về mặt lý luận và thực tiễn,
đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần khắc phục một số bất cập về chất lượng
NNL tại Công ty đến năm 2020.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu:

- Làm rõ một số vấn đề về lý luận và thực tiễn về nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích và đánh giá thực trạng nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà
Hà Nội. Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng NNL trong doanh
nghiệp
+ Thu thập các dữ liệu, phân tích các khía cạnh của NNL của Công ty
6
TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội, từ đó làm rõ thực trạng nâng
cao chất lượng NNL tại Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà
Nội. Chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó.
+ Đề xuất một số giải pháp góp phần nâng cao chất lượng NNL ở Công
ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội đến năm 2020.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu các hoạt động nâng cao chất lượng NNL
của Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội
Phạm vi nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu chất lượng NNL trong phạm vi doanh
nghiệp với:
+ Không gian nghiên cứu: Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển
nhà Hà Nội.
+ Thời gian nghiên cứu: Luận văn sử dụng số liệu từ năm 2012 đến
năm 2016.

5. Phương pháp nghiên cứu

Tác giả luận văn áp dụng các phương pháp nghiên cứu dưới đây:
- Thu thập thông tin thứ cấp từ các phòng ban thuộc Công ty TNHH
MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội
- Phương pháp điều tra xã hội học: để có những đánh giá khách quan về
hoạt động nâng cao chất lượng NNL ở Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát
triển nhà Hà Nội, tôi xây dựng phiếu điều tra và phát cho 200 CBCNV trong
Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội để thu thập thông tin, ý
kiến đánh giá về hoạt động nâng cao chất lượng NNL mà Công ty đã thực hiện.
- Phương pháp thống kê, phân tích: Số liệu thu thập được từ điều tra xã
hội học được xử lý sơ bộ, sau đó được thống kê thành các bảng số liệu phục
vụ cho việc phân tích, đánh giá thực trạng nâng cao chất lượng NNL ở
Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội.

7
 - Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua các bài phát biểu của các chuyên
gia ngành xây dựng, điều tra thực tế lực lượng lao động.

6. Những đóng góp của đề tài.

- Về lý luận:
Luận văn hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chất lượng NNL trong
doanh nghiệp, góp phần làm sáng tỏ thêm quan điểm về nâng cao chất lượng
NNL nói chung.
- Về thực tiễn:
Làm rõ thực trạng NNL ở Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển
nhà Hà Nội. Đề xuất những giải pháp mang tính khả thi để nâng cao chất
lượng đội ngũ CBCNV của Công ty trong giai đoạn hiện nay.

7. Kết cấu của luận văn.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục
đính kèm, kết cấu của luận văn gồm 3 Chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực ở Công ty TNHH
MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội giai đoạn 2014 – 2016.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở
Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội đến năm 2020.

8
 CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm liên quan

1.1.1. Nguồn nhân lực

Theo định nghĩa của Liên Hợp quốc “nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, l à kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có
thực tế hoặc tiềm năng để phát triển Kinh tế - Xã hội trong một cộng
đồng” [5] . Định nghĩa này xuất phát từ đánh giá về những tác động của toàn cầu
hóa đối với nguồn nhân lực. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận
này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực. Định nghĩa của Liên Hợp
quốc được đánh giá cao khi coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực
khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng.

Theo Nicholas Henry – Public Adminnistration and Public affairs, 10th

edition 2007 “nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với
quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia
vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế- xã hội của các
quốc gia, khu vực, thế giới” [33]. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát
từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần
tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của tố chức.
Ở Việt Nam, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi
bắt đầu công cuộc đổi mới. Một số nhà khoa học tham gia chương trình khoa
học - công nghệ cấp nhà nước mang mã số KX - 07 do GS.TSKH Phạm Minh
Hạc làm chủ nhiệm, cho rằng “nguồn nhân lực được hiểu là số dân và chất
lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng
lực và phẩm chất” [2]. Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực được hiểu là sự
tổng hòa số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Như vậy có thể thấy, tùy
theo góc độ tiếp cận nghiên cứu mà các tác giả có định nghĩa về nguồn nhân
lực khác nhau. Tuy nhiên, điểm chung của các định nghĩa về nguồn nhân lực

9
đều nói về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực.Có thể hiểu, nguồn nhân
lực được xem là tổng hòa của sức lực, trí lực và tâm lực.
1.1.2. Chất lượng nguồn nhân lực
Từ những đánh giá ở trên, nguồn nhân lực có thể được xem xét và đánh
giá theo số lượng, chất lượng và cơ cấu. Về số lượng: thể hiện quy mô nguồn
nhân lực và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Về chất lượng: thể hiện mối quan hệ
giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực, được
biểu hiện thông qua thể lực, trí lực, kỹ năng lao động, tinh thần, thái độ, ý
thức lao động và phong cách làm việc.
Nghiên cứu về chất lượng nguồn nhân lực có rất nhiều, nhưng chưa có
được quan điểm thống nhất chỉ ra rằng việc đánh giá chất lượng nguồn nhân
lực cần những tiêu chí nào, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần có
những điều kiện gì. Trong thực tế thuật ngữ chất lượng nguồn nhân lực
thường hay bị nhầm lẫn với thuật ngữ: trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn
của nguồn nhân lực.
Theo GS.TS Phùng Rân, chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá qua
hai tiêu chí: năng lực hoạt động của nguồn nhân lực và phẩm chất đạo đức
của nguồn nhân lực đó. Năng lực hoạt động có được thông qua đào tạo, qua
huấn luyện, qua thời gian làm việc được đánh giá bằng học hàm, học vị, cấp
bậc công việc và kỹ năng giải quyết công việc. Năng lực này là kết quả giáo
dục đào tạo của cả cộng đồng chứ không riêng một tổ chức nào. [8,Tr2].
Theo quan điểm này, năng lực của nguồn nhân lực thuộc về chuyên môn của
nguồn nhân lực. Việc xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực nguồn nhân lực
dễ dàng hơn phẩm chất nguồn nhân lực.
Phẩm chất đạo đức nguồn nhân lực được biểu hiện qua thái độ, ý thức,
phong cách làm việc, quan hệ lao động, văn hóa doanh nghiệp... và được hiểu
là tâm lực lao động. Tiêu chí này mang tính "nhạy cảm", khó đo lường bởi chịu
chi phối bởi tâm lý bên trong. Thực tế chưa có con số thống kê chính thống về
chất lượng nguồn nhân lực khía cạnh phẩm chất đạo đức nguồn nhân lực.
PGS.TS Mai Quốc Chánh "chất lượng nguồn nhân lực được xem xét trên

10
các mặt: trình độ sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, năng lực
phẩm chất" [2; Tr36]. Tác giả sử dụng "xem xét trên các mặt" chứ không coi
đó là các tiêu chí bắt buộc. Bên cạnh đó còn nhiều mặt chưa được hoặc không
được xét đến. Như vậy có thể nhận thấy các hướng nghiên cứu về chất lượng
nguồn nhân lực còn chưa được thống nhất. Các tiêu chí đưa ra chủ yếu là một
số tiêu chí định lượng như: trình độ, sức khỏe, năng lực...Thông qua các quan
điểm trên, tác giả nhận định:
Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một trạng thái của
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, biểu hiện qua mối liên hệ giữa các yếu tố
cấu thành đó là:
- Thể lực của con người chịu ảnh hưởng của mức sống vật chất, sự chăm
sóc sức khỏe và rèn luyện của từng cá nhân cụ thể. Thể lực có ý nghĩa quan
trọng quyết định năng lực hoạt động của con người. Phải có thể lực con người
mới có thể phát triển trí tuệ và quan hệ của mình trong xã hội.
-Trí lực được xác định bởi tri thức chung về khoa học, trình độ kiến
thức chuyên môn, kỹ năng kinh nghiệm làm việc và khả năng tư duy, sáng tạo
của mỗi con người.
- Đạo đức, phẩm chất là những đặc điểm quan trọng trong yếu tố xã hội
của nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những tình cảm, tập quán phong cách, thói
quen, quan niệm, truyền thống, các hình thái tư tưởng, đạo đức và nghệ thuật...,
gắn liền với truyền thống văn hóa.
- Trong luận văn này, chất lượng nguồn nhân lực là thuật ngữ thể hiện một tập
hợp các đánh giá về thể lực, trí lực, tâm lực của người lao động trong doanh nghiệp.
Cụ thể, các tiêu chí thể hiện năng lực làm việc, kỹ năng thực hiện công việc phải có
trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kỹ năng được trau dồi, đào tạo. Đó chính là
trí lực của nguồn nhân lực. Nhưng nếu có trí lực mà nguồn nhân lực không đủ sức
khỏe, thể chất yếu thì tác động tiêu cực đến trí lực. Thái độ trong công việc chính là
tâm lực của nguồn nhân lực. Đó là tinh thần làm việc, khả năng chịu áp lực công
việc, trạng thái cảm xúc của người lao động được biểu hiện thông qua hành vi. Thái
độ trong công việc cũng là thể hiện tình trạng sức khỏe của nguồn nhân lực.

11
 1.1.3.Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Đối với bản thân người lao động thì: “Nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực” là gia tăng về giá trị con người, cả giá trị vật chất và tinh thần, cả trí lực,
tâm lực cũng như kỹ năng nghề nghiệp, làm cho người lao động có những
năng lực và phẩm chất mới cao hơn đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sự
phát triển kinh tế xã hội.
Đối với doanh nghiệp: “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực” chỉ việc
thực hiện một số hoạt động nào đó dẫn đến sự thay đổi về chất lượng nguồn
nhân lực tăng lên so với chất lượng nguồn nhân lực hiện có. Đó là sự tăng
cường sức mạnh thể lực; trình độ, kỹ năng, sáng tạo của năng lực thể chất; tác
phong, thái độ tâm lý của lực lượng lao động lên trình độ nhất định để lực
lượng này có thể hoàn thành được nhiệm vụ đặt ra trong những giai đoạn
phát triển của một quốc gia, một tổ chức, doanh nghiệp.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là tạo ra tiềm năng của con người
thông qua đào tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng và đào tạo lại, chăm sóc sức khỏe
về thể lực và tinh thần, khai thác tối đa tiềm năng đó trong các hoạt động lao
động thông qua việc tuyển dụng, sử dụng, tạo điều kiện về môi trường làm
việc (phương tiện lao động có hiệu quả và các chế độ chính sách hợp lý,…)
môi trường văn hóa, xã hội kích thích động cơ, thái độ làm việc của người lao
động, để họ mang hết sức mình hoàn thành các chức trách, nhiệm vụ được
giao. Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo
phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân phục vụ cho các công việc cụ thể là
nhân tố quyết định đến thành công của doanh nghiệp.
Từ các quan điểm trên, có thể hiểu rằng: "nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực chính là nâng cao mức độ đáp ứng công việc của người lao động trên
các phương diện: thể lực, trí lực và tâm lực so với yêu cầu cụ thể nhằm đạt
được mục tiêu chung của tổ chức”.
Nâng cao trí lực: (bao gồm: nâng cao trình độ học vấn, trình độ chuyên
môn, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm làm việc...). Đây là yếu tố căn bản quyết
định đến sự thay đổi về căn bản năng lực làm việc của nguồn nhân lực.

12
 Nâng cao thể lực: (bao gồm: nâng cao sức khỏe, thể chất...) Sức khỏe
nguồn nhân lực được đề cập đến ảnh hưởng rất lớn đến trí lực và tâm lực của
nguồn nhân lực. Không có sức khỏe thì rất khó để hoàn thành công việc với
chất lượng tốt.
Nâng cao ý thức, văn hóa người lao động: (bao gồm: thái độ, tinh thần,
khả năng chịu áp lực, thái độ và hiệu quả sự hợp tác...). Công tác đánh giá
thực trạng và nâng cao tâm lực của nguồn nhân lưc rất khó. Các thành viên
trong tổ chức có tích cực chủ động hoàn thành công việc không? Thái độ
trong công việc như thế nào? Đo lường ra sao? Điều này còn chịu ảnh hưởng
bởi trí lực, thể lực và môi trường làm việc của tổ chức đó.

1.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
1.2.1.Các tiêu chí thuộc về thể lực
Theo Tổ chức Y tế Thế giới WHO thì: “Sức khỏe là trạng thái hoàn
toàn thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội chứ không phải chỉ là không có
bệnh tật hay tàn phế” [22,Tr1]. Theo đó:
Sức khỏe Thể chất: Được thể hiện một cách tổng quát là sự sảng khoái
và thoải mái về thể chất. Càng sảng khoái, thoải mái càng chứng tỏ bản thân
là người khoẻ mạnh. Cơ sở của sự sảng khoái, thoải mái về thể chất là: sức
lực, sự nhanh nhẹn, sự dẻo dai, khả năng đề kháng được với các yếu tố gây
bệnh, khả năng chịu đựng các điều kiện khắc nghiệt của môi trường.
Sức khỏe Tinh thần: Là hiện thân của sự thỏa mãn về mặt giao tiếp xã
hội, tình cảm và tinh thần. Nó được thể hiện ở sự sảng khoái, ở cảm giác dễ
chịu, cảm xúc vui tươi, thanh thản, ở những ý nghĩ lạc quan, yêu đời, ở những
quan niệm sống tích cực, dũng cảm, chủ động; ở khả năng chống lại những
quan niệm bi quan và lối sống không lành mạnh.
Sức khoẻ tinh thần là sự biểu hiện của nếp sống lành mạnh, văn minh
và có đạo đức. Cơ sở của sức mạnh tinh thần là sự thăng bằng và hài hoà
trong hoạt động tinh thần giữa lý trí và tình cảm.
Sức khỏe xã hội thể hiện ở sự thoải mái trong các mối quan hệ chằng

13
chịt, phức tạp giữa các thành viên: gia đình, nhà trường, bạn bè, xóm làng,
nơi công cộng, cơ quan... Sức khoẻ Xã hội còn thể hiện ở sự được tán thành
và chấp nhận của xã hội. M ỗ i n g ư ờ i tr o n g t ổ ch ứ c càng hoà nhập với
mọi người, được mọi người đồng cảm, yêu mến càng có sức khỏe xã hội tốt
và ngược lại. Cơ sở của sức khỏe xã hội là sự thăng bằng giữa hoạt động và
quyền lợi cá nhân với hoạt động và quyền lợi của xã hội, của những thành viên
khác; là sự hoà nhập giữa cá nhân, gia đình và xã hội.
Đối với chỉ tiêu sức khỏe, thường phải khảo nghiệm thực tế như cân đo,
thực hiện các kiểm tra về sức khỏe,… từ đó kết quả đượcđánh giá dựa trên
những tiêu chuẩn nhất định. Thông tư 13/2007/TT- BYT ngày 21/11/ 2007,
Bộ Y Tế hướng dẫn khám sức khỏe khi làm hồ sơ dự tuyển, khám sức khỏe
khi tuyển dụng, khám sức khỏe định kỳ và khám sức khỏe theo yêu cầu đối
với các đối tượng là cơ sở sử dụng người lao động, cơ sở đào tạo, dạy nghề,…
với nội dung khám được qui định như sau:
- Khám thể lực (chiều cao, cân nặng, chỉ số BMI, mạch, huyết áp);
- Khám lâm sàng (nội khoa, ngoại khoa, sản phụ khoa, mắt, tai - mũi -
họng, răng - hàm - mặt, da liễu);
- Khám cận lâm sàng (xét nghiệm máu, xét nghiệm nước tiểu, chuẩn
đoán hình ảnh).
Theo đó, căn cứ vào các chỉ tiêu trên để phân loại sức khỏe thành 5 loại
theo Quyết định số 1613/QĐ-BYT ban hành ngày 15/8/1997 của Bộ Y Tế về
tiêu chuẩn sức khỏe – phân loại để khám tuyển, khám định kỳ:
- Loại I: Rất khỏe.
- Loại II: Khỏe.
- Loại III: Trung bình.
- Loại IV: Yếu.
- Loại V: Rất yếu.
Có thể nói sức khỏe là yếu tố quan trọng không thể thiếu khi đánh giá
chất lượng NNL bởi không có sức khỏe con người sẽ không thể lao động, tạo
ra của cải vật chất cho xã hội. Sức khỏe NNL có tác động rất lớn đến năng

14
suất lao động của cá nhân người lao động khi họ tham gia hoạt động kinh tế
cũng như trong học tập, trong các công việc nội trợ của bộ phận không tham
gia hoạt động kinh tế, sức khỏe cũng ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiếp thu,
khả năng sáng tạo trong công việc và học tập.
1.2.2.Các tiêu chí thuộc về ý thức, văn hóa người lao động
Tùy vào từng điều kiện cụ thể mà mỗi tổ chức, doanh nghiệp xây dựng
cho mình hệ thống các tiêu chí đánh giá ý thức, văn hóa NNL: về thái độ,
hành vi, trách nhiệm của người lao động. Mức độ của ý thức, trách nhiệm
của một người quyết định thái độ của người đó khi làm việc, chi phối hành vi
và quyết định thành tích công việc của người đó. Do đó, tiêu chí đánh giá
về thái độ, hành vi, trách nhiệm của người lao động là tiêu chí không thể
không nhắc đến khi đánh giá chất lượng NNL.
Tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực về ý thức, văn hóa NNL
được thể hiện thông qua: Thái độ làm việc (tần suất: nghỉ làm có phép hoặc
không phép, đi muộn, bỏ nơi làm việc để làm việc riêng); tâm lý làm việc và
khả năng chịu đựng áp lực (sẵn sàng tăng ca, nhiệt tình trong công việc…).
Thái độ là một yếu tố bên trong con người nên không thể định nghĩa và đo
lường được. Tuy nhiên, cũng như các định nghĩa và thang đo về tính cách con
người, chúng ta có thể dự đoán được khá chính xác thái độ của một người thông
qua nhận thức và hành vi của họ.
Tập hợp các nhận thức và hành vi này được hệ thống lại trong từ điển
năng lực. Tuy nhiên, dù từ điển năng lực phải bao gồm 3 mảng kiến thức, kỹ
năng và thái độ thì hầu hết các từ điển năng lực hiện có trên thị trường chỉ làm
tốt 2 mảng kiến thức và kỹ năng, còn mảng thái độ gần như khuyết hoàn toàn.
Một số từ điển cũng có đề cập tới phần thái độ nhưng nhìn chung là họ nhầm lẫn
qua tính cách. Do đó, phần quản trị thái độ nhân sự hiện nay ở các công ty gần
như là còn bỏ trống trận địa.
Chuyên gia của WapoGroup một đơn vị tiên phong xây dựng từ điển thái
độ thì thái độ làm việc của một nhân viên không hẳn là trùng khớp với thái độ
của họ trong cuộc sống. Có nhiều người thái độ trong cuộc sống và công việc là

15
khác nhau, nên đôi khi chúng ta không thể đem đánh giá thái độ sống vào thái
độ trong công việc được. Thái độ làm việc có những yếu tố đặc thù của nó.
Trong từ điển thái độ của WapoGroup, các chỉ số đo lường sẽ tùy vào từng công
ty (quy mô, ngành, giai đoạn…) nhưng có 6 chỉ số bắt buộc phải đo lường cho
mọi nhân viên trong các công ty ở mọi quy mô, bao gồm:
Chỉ số tuân thủ mệnh lệnh cấp trên: Thể hiện sự tự giác và tập trung
vào thực hiện các mệnh lệnh được cấp trên giao cho của người nhân viên. Đồng
thời, nó cũng thể hiện mức độ tuân thủ của người nhân viên đối với nội quy, quy
định, quy trình làm việc của công ty
Chỉ số chủ động trong công việc: Nói lên mức độ làm chủ công việc của
người nhân viên. Nó là sự kết hợp giữa Lãnh đạo và quản lý công việc với Lãnh
đạo và quản lý bản thân; hay nói đúng hơn là nắm thế chủ động trong công việc.
Chỉ số trung thực: trung thực ở đây trước hết là trung thực với lòng
mình, trung thực với cấp trên, với đồng nghiệp và với cấp dưới trong công việc.
Trung thực ở đây không phải chỉ là không nói dối mà trung thực là không che
dấu những thông tin có liên quan đến công việc về bản thân, về công việc, về kết
quả công việc của mình hay của người khác mà mình biết được.
Chỉ số tinh thần hợp tác với đồng nghiệp trong công việc: Tổ chức
được lập ra là để thực hiện những công việc mà một cá nhân hoặc một nhóm
người ô hợp không thể thực hiện được. Một tổ chức hoàn toàn khác một nhóm
người ô hợp. Sự khác biệt giữa một tổ chức và một nhóm người ô hợp là trong
nhóm người ô hợp thì mạnh ai nấy làm theo ý của mình, còn một tổ chức thì có
sự hợp tác và thống nhất ý chí hành động của tất cả mọi người lại thành một,
chính điều này tạo nên sức mạnh của tổ chức. Nếu những thành viên trong một
tổ chức chỉ toàn là những người làm việc một mình, thiếu tinh thần đồng đội,
thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp thì sức mạnh của sức mạnh của tổ chức sẽ bị
suy yếu.
Chỉ số khả năng học hỏi và phát triển: Thế giới luôn luôn thay đổi và
phát triển, do vậy một tổ chức cũng phải luôn luôn thay đổi và phát triển để bắt
kịp xu thế của thời đại. Điều này có nghĩa là từng thành viên trong tổ chức cũng

16
phải luôn luôn thay đổi và phát triển. Nếu một cá nhân trong tổ chức dừng lại thì
sẽ biến thành vật cản cho sự phát triển của tổ chức.
Chỉ số động lực làm việc: động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy người
nhân viên làm việc. Nó chịu sự chi phối của nhiều yếu tố thành phần khác như
nhu cầu, giá trị, sự yêu thích công việc, kết nối sứ mệnh với công ty, sự cảm
phục với người lãnh đạo, mức độ thỏa mãn công việc.
Như vậy, từ điển thái độ sẽ giúp doanh nghiệp hoàn thiện khung năng lực
chuẩn của công ty, đưa ra được những đánh giá chính xác và được sự đồng
thuận của toàn thể nhân viên. Nên doanh nghiệp sẽ ra quyết định đúng đắn hơn
trong việc đánh giá, đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân viên. Với tỉ lệ ảnh hưởng
đến hiệu quả công việc của yếu tố thái độ là 75%, hiệu suất nguồn nhân lực sẽ
được nâng cao với mức đầu tư ngân sách tiết kiệm hơn.[Nguyễn Thùy Liên
ProSales]
1.2.3.Các tiêu chí thuộc về trí lực
Trí lực của nguồn nhân lực có thể bao gồm: trình độ học vấn, trình độ
chuyên môn, kỹ năng nghề, kinh nghiệm làm việc được thể hiện qua quy mô
và cơ cấu nguồn nhân lực. Cụ thể: Trình độ học vấn các loại, trình độ chuyên
môn: tỷ lệ lao động đã qua đào tạo, chưa qua đào tạo, tỷ lệ đào tạo nghề trước
và sau khi vào doanh nghiệp.
Trình độ văn hóa là sự hiểu biết của một người đối với kiến thức phổ
thông. Đây là một chỉ tiêu vô cùng quan trọng, phản ánh chất lượng nguồn lao
động cũng như trình độ phát triển kinh tế - xã hội. Trình độ văn hóa của nguồn
lao động được thể hiện qua các quan hệ tỷ lệ như: Số lượng và tỷ lệ người lao
động biết chữ và chưa biết chữ; Số lượng và tỷ lệ người lao động học qua các
bậc học: tiểu học, trung học cơ sở, trung học phổ thông, trung cấp chuyên nghiệp,
cao đẳng, đại học, trên đại học; Số năm đi học trung bình của nguồn lao động
tính từ 25 tuổi trở lên.
Ngoài ra còn có thể xem xét chất lượng nguồn nhân lực thông qua chỉ tiêu
biểu hiện năng lực phẩm chất của người lao động.

17
 Kỹ năng mềm: Kỹ năng mềm chính là những khả năng liên quan đến
năng lực lãnh đạo, huấn luyện, kỹ năng giao tiếp, hợp tác, sáng tạo và giải quyết
vấn đề. Theo tổng hợp nghiên cứu của các nước và thực tế Việt Nam, top 10 kỹ
năng quan trọng cho người lao động Việt Nam trong thời đại hiện nay là: Kỹ
năng học và tự học; Kỹ năng lãnh đạo bản thân và hình ảnh cá nhân; Kỹ năng tư
duy sáng tạo và mạo hiểm; Kỹ năng lập kế hoạch, tổ chức và quản lý công việc;
Kỹ năng lắng nghe; Kỹ năng thuyết trình; Kỹ năng giao tiếp; Kỹ năng giải quyết
vấn đề; Kỹ năng làm việc nhóm; Kỹ năng thương thuyết, đàm phán. Việc trang
bị trang đầy đủ, toàn diện những kỹ năng mềm góp phần bổ trợ và hoàn thiện
hơn năng lực làm việc của người lao động và quyết định vị trí của người lao động
trong một tập thể. Tất cả các yếu tố này giúp cho công việc trở nên chuyên
nghiệp hơn và mối quan hệ trong công việc trở nên dễ dàng và trôi chảy hơn.
Năng lực ngoại ngữ, tin học: Thông thạo ngoại ngữ đang dần trở thành
một kỹ năng không thể thiếu, là tiêu chuẩn hàng đầu để các công ty lớn tuyển
nhân viên cũng như cất nhắc vào những vị trí quản lý. Việc biết ngoại ngữ
không những là yêu cầu tất yếu của lao động có kỹ thuật cao nhằm đáp ứng các
quy trình công nghệ thường xuyên được đổi mới mà còn là một năng lực cần
thiết trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Cũng như ngoại ngữ, các nhà
tuyển dụng luôn yêu cầu các ứng viên phải có kiến thức về tin học để sử dụng
máy tính, các phần mềm văn phòng, sử dụng internet thành thạo. Người lao
động ngày càng ý thức được rằng việc sử dụng máy tính và internet thành thạo
sẽ là một công cụ hữu hiệu phục vụ không chỉ cho công việc mà cho cả cuộc
sống hàng ngày, là chìa khóa mở ra nhiều cơ hội trong thời đại hiện nay.
Như vậy, việc thông thạo ngoại ngữ, tin học giúp người lao động tiếp cận
với nền tri thức tiên tiến, hỗ trợ đắc lực cho công việc. Một khi đã nắm vững
ngoại ngữ, tin học cộng với năng lực chuyên môn tốt người lao động có thể hội
nhập một cách dễ dàng vào thị trường lao động hơn.

1.3.Các hoạt động nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp
1.3.1.Chính sách quy hoạch

18
 Quy hoạch NNL là một quá trình dự báo, nghiên cứu, xác định nhu cầu
NNL trong doanh nghiệp, để từ đó đưa ra các chính sách, chương trình hành
động cho tương lai đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ
năng phù hợp thực hiện các công việc, nhằm thực hiện mục tiêu đề ra.
Nâng cao chất lượng NNL phải có tầm nhìn chiến lược, thể hiện ở công
tác quy hoạch nhân lực ngắn hạn, trung hạn, dài hạn gắn kết chặt chẽ với chiến
lược phát triển của tổ chức.
Nhân lực là yếu tố then chốt đem lại lợi nhuận tối ưu cho tổ chức, tối đa hóa
hiệu quả hoạt động của tổ chức, đem lại sức cạnh tranh trên thị trường cho tổ chức
mà họ đang phục vụ bằng năng lực sáng tạo vô tận của mình. Chính vì thế,
QHNNL là hoạt động hết sức cần thiết trong mỗi tổ chức, chúng có các vai trò sau:
- QHNNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược NNL, trên cơ sở
gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau.
- QHNNL giúp cho tổ chức thấy rõ được phương hướng, cách thức quản
trị NNL của mình. Mặt khác, nó đảm bảo cho tổ chức có được đúng người cho
đúng việc, vào thời điểm cần thiết để ứng phó với những biến động trong công
việc.
- QHNNL đóng vai trò điều hòa các hoạt động NNL. Thông qua việc
QHNNL, nhà quản lý sẽ hạch toán, đánh giá được NNL hiện có của công ty
cũng như hiệu quả đầu tư cho NL. Giúp tổ chức thấy được nhu cầu NL phục vụ
sản xuất - công tác, từ đó có kế hoạch sắp xếp NL hợp lý. Đồng thời, giúp tổ
chức có đủ NL phục vụ cho các hoạt động, linh hoạt ứng phó với thay đổi trên
thị trường; Giúp tổ chức nhìn nhận rõ thực trạng NL của mình.
- QHNNL là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, định biên, đào tạo và
phát triển NNL, góp phần tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng trong chu trình quản lý
NL.
Qua việc phân tích vai trò của QHNNL, chúng ta có thể khẳng định
QHNNL có tầm quan trọng rất lớn đối với mỗi tổ chức. Là một mắt xích quan
trọng trong chu trình quản lý NL, QHNNL giúp các hoạt động của tổ chức được
thực hiện thường xuyên, liên tục và hướng tới mục tiêu chung đã đề ra, giúp các

19
DN đảm bảo về số lượng và chất lượng người lao động phù hợp với nhu cầu
công việc.
Quy hoạch NNL là cơ sở cho các hoạt động nâng cao chất lượng NNL.
Cụ thể phân tích hiện trạng nguồn nhân lực, môi trường bên trong, bên ngoài và
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp giúp cân đối cung - cầu lao động hợp
lý; Từ đó, có chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển, tinh giản tương ứng để
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
1.3.2. Chính sách tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nguồn nhân lực có
chất lượng, phù hợp với nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp. Tuyển dụng gồm 2
khâu tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển mộ giúp thu hút và tìm kiếm các ứng viên
tốt, có năng lực, trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức tốt. Tuyển chọn là quá
trình sàng lọc tìm kiếm người thực sự phù hợp với doanh nghiệp. Hai khâu này
có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để hướng đến mục tiêu chung lựa chọn được
ứng viên có chất lượng. Tuyển dụng nguồn nội bộ hay bên ngoài tùy theo chiến
lược của doanh nghiệp và vị trí tuyển dụng.
Công tác tuyển dụng có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng cung cấp đầu vào nhân lực cho doanh
nghiệp, ảnh hưởng đến sử dụng nhân lực. Nếu công tác tuyển dụng được thực
hiện tốt thì sẽ lựa chọn được người thực sự có năng lực, giải pháp nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Ngược lại, nếu công tác tuyển dụng còn
nhiều hạn chế thì sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả thực hiện công việc và giảm
sút chất lượng NNL.
Nhân lực trong doanh nghiệp không phải là nguồn lực đóng mà chúng ta
hoàn toàn có thể thu hút các nguồn nhân lực từ bên ngoài để nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua tuyển dụng. Công tác tuyển
dụng có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Công tác tuyển dụng cung cấp đầu vào nhân lực cho doanh nghiệp, ảnh hưởng
đến sử dụng nhân lực. Nếu công tác tuyển dụng được thực hiện tốt thì sẽ lựa
chọn được người thực sự có năng lực nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong

20
tổ chức. Bên cạnh những hoạt động tuyển dụng thường kỳ khi có nhu cầu các
doanh nghiệp vẫn thường thực hiện hoạt động "săn đầu người" thu hút nhân tài,
lãnh đạo giỏi có thể làm thay đổi sâu sắc chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức
nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao.Ngược lại, nếu công tác tuyển dụng còn
nhiều hạn chế thì sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả thực hiện công việc và giảm
sút chất lượng lao động.
Trong thời kỳ hội nhập, DN sẽ đặt ra các yêu cầu cao hơn đối với NNL
với tiêu chí tuyển dụng cao hơn, quy trình khắt khe hơn đòi hỏi NNL phải có
nhiều kỹ năng khác ngoài kiến thức chuyên môn như: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng
làm việc nhóm, kỹ năng tư duy sáng tạo, kỹ năng báo cáo hay trình độ tin học.
1.3.3. Chính sách sử dụng
Sử dụng nhân lực là bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo nguyên tắc
đúng người, đúng việc. Bố trí nhân lực vào các vị trí, chức danh công tác phù
hợp với trình độ chuyên môn, khả năng của từng người để phát huy sở trường,
năng lực, nâng cao khả năng sáng tạo. Từ đó mới tạo ra hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực, đây là mặt phản ánh chất lượng nguồn nhân lực.
Trong công tác cán bộ, quy hoạch các vị trí lãnh đạo, quản lý, các doanh
nghiệp thường sử dụng nhân lực bố trí sắp xếp thuyên chuyển, luân chuyển để
đào tạo đa kỹ năng, kiến thức chuyên môn tạo môi trường đào tạo phát triển
nguồn nhân lực trình độ cao.
Vấn đề sắp xếp, bố trí có vai trò quyết định đến chất lượng của lao động
thể hiện ở kết quả công việc, đó là chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các
thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu công việc.
Mục đích của việc sắp xếp, bố trí lao động: Đảm bảo sự phù hợp cao nhất
giữa công việc và năng lực của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa
công việc và người thực hiện công việc, đảm bảo cho mọi công việc được thực
hiện tốt.
Nguyên tắc sắp xếp, bố trí lao động: Sắp xếp theo nghề được đào tạo xuất
phát từ yêu cầu công việc để bố trí sao cho phù hợp. Mọi công việc đều do
người được đào tạo phù hợp đảm nhận. Nhiệm vụ được xác định rõ ràng, mỗi

21
người cần hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành
sẽ có được những gì? Nếu không hoàn thành trách nhiệm sẽ ra sao? Việc sắp
xếp, sử dụng đòi hỏi có sự phù hợp với trình độ chuyên môn, thuộc tính tâm lý
cũng như căn cứ vào kết quả phấn đấu mọi mặt của người lao động.
1.3.4.Chính sách đào tạo
Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp người lao động tiếp thu và rèn
luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn của mình. Đây là biện pháp không thể thiếu nhằm nâng cao chất
lượng NNL. Mục tiêu của đào tạo là nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
và thái độ lao động của mọi người, qua đó giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả
tối đa NNL hiện có nhằm thực hiện tốt các mục tiêu được đặt ra trong hiện
tại cũng như trong tương lai của doanh nghiệp.
Nâng cao chất lượng NNL để tạo ra một NNL làm việc hiệu quả hơn,
chất lượng công việc được nâng cao. Muốn vậy, NNL đó phải am hiểu công
việc; nắm vững những kiến thức, kỹ năng chuyên môn; có kinh nghiệm, tay
nghề nhất định; có khả năng xử lí, giải quyết vấn đề phát sinh; có thái độ, tác
phong làm việc phù hợp,… Do đó, đào tạo là biện pháp thích hợp và đem lại
hiệu quả cao giúp người lao động hoàn thiện bản thân để đáp ứng các yêu cầu
trên.
Đa phần các doanh nghiệp lựa chọn biện pháp đào tạo để nâng cao chất
lượng NNL. Thông qua đào tạo, người lao động sẽ được bổ sung những kiến
thức chuyên môn, kỹ năng còn thiếu để thực hiện tốt hơn công việc được giao.
Đào tạo cũng giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về
các nghiệp vụ của mình, xử lí tốt các tình huống phát sinh trong công việc,
làm việc tự giác hơn, có thái độ lao động tốt hơn, nâng cao khả năng thích
ứng của họ trong tương lai. Từ đó, chất lượng công việc, hiệu quả làm việc
được nâng cao, điều này cũng chứng tỏ chất lượng NNL được nâng cao.
Khi doanh nghiệp thực hiện “đào tạo” cần chú ý: đào tạo phải hướng
vào thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, phải xuất phát từ nhu cầu đào
tạo, đào tạo phải gắn với sử dụng nhân lực sau đào tạo, việc tổ chức quá trình

22
đào tạo phải đảm bảo không gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất – kinh
doanh và các hoạt động khác của doanh nghiệp, kế hoạch đào tạo phải mang
tính khả thi, đảm bảo chất lượng và hiệu quả đào tạo.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức đào tạo như:
- Đào tạo khi mới bắt đầu nhận việc: Khi mới bắt đầu nhận việc, phần
lớn người lao động chưa quen với công việc, vì vậy, việc đào tạo này sẽ giúp họ
làm quen với công việc; nắm vững cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, đặc
điểm hoạt động sản xuất – kinh doanh và công tác, các mối quan hệ của tổ
chức, doanh nghiệp; giúp người lao động trang bị thêm những kiến thức, kỹ
năng cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
- Đào tạo trong khi làm việc: Hình thức đào tạo này giúp người lao động
khắc phục các thiếu sót về kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt hơn chức
trách, nhiệm vụ được giao ứng với chức danh công việc đảm nhận. Cùng
với đó, người lao động cũng lĩnh hội được các kiến thức và kỹ năng mới đặt ra
do sự thay đổi của kỹ thuật, công nghệ và yêu cầu mới của doanh nghiệp.
Các cách thức đào tạo thường áp dụng trong trường hợp này gồm:
+ Chỉ dẫn, kèm cặp tại chỗ trong công việc.
+ Tổ chức các lớp đào tạo cho người lao động.
+ Gửi người lao động đi học tập ở các lớp chuyên sâu phục vụ cho công việc.
- Đào tạo cho công việc tương lai: việc đào tạo này phục vụ cho các mục
tiêu phát triển trong tương lai của doanh nghiệp hoặc của người lao động.
Hình thức đào tạo này thường có 2 dạng chính:
+ Đào tạo phục vụ cho mục tiêu và định hướng phát triển của
doanh nghiệp: người lao động sẽ được cung cấp những kiến thức kỹ năng mà
trong tương lai họ cần phải có hoặc hiện tại họ cần phải có thì doanh nghiệp
mới thực hiện được mục tiêu đặt ra cho tương lai.
+ Đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển trong tương lai của
người lao động: doanh nghiệp sẽ đào tạo cho người lao động những kiến
thức và kỹ năng cần thiết để người lao động trong tương lai có thể giữ vị
trí quan trọng hơn, phù hợp với nguyện vọng của họ.

23
 1.3.5. Chính sách đãi ngộ
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và
qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Chính sách đãi ngộ nhân sự được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là
đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp
là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại
khác nhau như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, cổ phần… Đãi ngộ phi
tài chính được thực hiện thông qua hai hình thức là đãi ngộ qua công việc và
qua môi trường làm việc nhằm đáp ứng những nhu cầu đời sống tinh thần của
người lao động ngày càng cao và đa dạng như niềm vui trong cuộc sống, sự
hứng thú, say mê làm việc , được đối xử công bằng, được kính trọng, được
giao tiếp với mọi người…
Đãi ngộ chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động
- Khám sức khỏe định kỳ: Các doanh nghiệp có nghĩa vụ tổ chức khám sức
khỏe định kỳ để theo dõi thông tin về thể lực người lao động. Hoạt động khám
sức khỏe được tổ chức dưới dạng liên kết hợp tác với đơn vị y tế. Đây là việc làm
rất cần thiết nhất là với những doanh nghiệp mà người lao động làm việc trong
môi trường nhiều yếu tố độc hại, nguy hiểm như xăng dầu, khai thác than,…
Khám sức khỏe không chỉ nhằm khám, sàng lọc định kỳ các bệnh lý thường gặp
theo từng độ tuổi, giới tính,… mà còn biết được tình trạng của cơ thể, dự báo các
yếu tố nguy cơ bệnh lý có thể mắc phải. Vì vậy, việc kiểm tra, chăm sóc sức khỏe
định kỳ cho người lao động đóng vai trò rất quan trọng đảm bảo nhân viên của
các doanh nghiệp được theo dõi sức khỏe liên tục và toàn diện.
Thực hiện các chương trình về thể dục thể thao : Các doanh nghiệp lớn đã
đầu tư xây dựng các khu vui chơi giải trí trong khuôn viên công ty như: sân
bóng đá, bóng chuyền, sân bóng rổ, bóng bàn, khu nhà ăn, căng tin, phòng giáo
dục đào tạo, trạm y tế,… Phổ biến nhất ở các doanh nghiệp là tổ chức thường kỳ
các phong trào hoạt động vui chơi giải trí cho người lao động nhằm rèn luyện
sức khỏe cũng như mang lại tinh thần sảng khoái sau một ngày làm việc. Các

24
hoạt động phong trào hằng năm như : bóng đá, bóng chuyền, cầu lông, … thi
đấu thể thao giao hữu với các cơ quan, đơn vị doanh nghiệp khác có nhận được
giải thưởng để khích lệ tinh thần thể dục thể thao vì mục đích nâng cao sức khỏe
cho người lao động trong doanh nghiệp.
1.3.6. Chính sách giữ chân người lao động
Các chính sách lương, thưởng, phúc lợi có vai trò quan trọng đến việc
giữ chân người lao động gắn bó với Doanh nghiệp.
Thù lao có ảnh hưởng rất lớn đến lựa chọn công việc, tình hình thực hiện
công việc, chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của DN. Mục tiêu cơ bản của
chính sách, chế độ thù lao là thu hút NNL giỏi, đáp ứng được yêu cầu công việc,
giữ gìn và động viên người lao động thực hiện công việc đạt kết quả tốt nhất. Thù
lao gồm thù lao cơ bản, cơ chế khuyến khích và chế độ phúc lợi. Tiền công hay tiền
lương là khoản thù lao cố định NLĐ nhận được thường kỳ trong DN. Cơ chế
khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền thưởng để động viên NLĐ
làm tốt hơn. Chế độ phúc lợi là phần thù lao gián tiếp trả cho NLĐ dưới dạng hỗ
trợ như lương hưu, bảo hiểm, các chương trình nghỉ ngơi giải trí…
Các đòn bẩy kích lệ, động viên tinh thần: các kích lệ, động viên về tinh
thần cũng có vai trò rất lớn trong việc kích lệ người lao động làm việc, đôi khi
còn giữ vai trò thay thế các hình thức vật chất, nhằm thỏa mãn các nhu cầu và
tạo động cơ ngày càng cao cho người lao động. Phương pháp kích lệ bằng tinh
thần đối với NLĐ trong doanh nghiệp có thể thực hiện bằng nhiều cách như:
- Thể hiện sự tôn trọng đối với NLĐ, trân trọng những đóng góp của họ
đối với doanh nghiệp. Áp dụng các hình thức khen thưởng thích đáng khi họ có
những nỗ lực phấn đấu hoặc khi đạt được kết quả xuất sắc đóng góp vào việc
hoàn thành công việc tốt và khen ngợi ngay khi họ đạt thành tích tốt.
- Tôn vinh những lao động có thành tích xuất sắc (vinh danh trong sổ
vàng truyền thống của doanh nghiệp, tặng thưởng các danh hiệu cao quý, trao
thưởng trước đông đảo nhân viên,…).
- Tổ chức các phong trào thi đua giữa các cá nhân và tập thể.
- Động viên, giúp người lao động giải quyết vướng mắc, vượt qua khó khăn.

25
 - Tạo cơ hội để người lao động thể hiện năng lực và khả năng của mình,
khuyến khích và hỗ trợ họ thực hiện cải tiến sáng kiến trong hoạt động sản xuất
kinh doanh và tự khẳng định mình.
- Thường xuyên quan tâm người lao động, quan tâm đúng lúc, đúng chỗ
kịp thời khi họ ốm đau, hiếu, hỉ, thai sản,…
1.3.7. Xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá
trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh
nghiệp ấy, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong
việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là một trong các yếu tố cơ bản quyết định đến sự
thành công của doanh nghiệp bởi khi văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp doanh
nghiệp đó:
- Giúp các thành viên quy tụ được sự nhất trí cao về mục tiêu, phương
hướng, tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh, chấp nhận và cam kết hiện thực
hóa các giá trị cơ bản của doanh nghiệp, tạo được sự trung thành, sự liên kết,
tăng tính nhất quán của hành vi.
- Giúp các thành viên trong doanh nghiệp có chuẩn mực trong cách sống,
cách nghĩ, cách làm việc, có quan hệ ứng xử tốt, có bầu không khí tâm lý thân
thiện, thoải mái, yêu thương, giúp đỡ lẫn nhau trong tổ chức.
- Giúp người lao động tích cực học hỏi nâng cao trình độ khoa học kĩ
thuật, kĩ năng, kĩ xảo phù hợp với chuyên môn nghề nghiệp, nâng cao khả năng
dự báo, sáng tạo.
- Tạo được sự ổn định, giảm xung đột, giảm được xu thế người lao động
rời bỏ doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gắn kết các thành viên, giúp họ
thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh gía, lựa chọn và định hướng hành động.
Khi doanh nghiệp phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hóa
chính là yếu tố giúp mọi người hòa nhập và thống nhất lại với nhau.

26
 - Điều phối và kiểm soát hiệu quả mà tế nhị, nhẹ nhàng, tiết kiệm, đạt
được sự nhất trí mà không cần nhiều các tài liệu, văn bản, giấy tờ. Văn hóa càng
mạnh thì nhu cầu của ban quản lý trong việc xây dựng các nguyên tắc, nội quy,
quy định sẽ càng giảm đi. Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hóa doanh
nghiệp giúp cho doanh nghiệp thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét.
- Tạo động lực cho người lao động: nó giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu
định hướng công việc mình làm, khích lệ tinh thần, khuyến khích người lao
động tích cực đổi mới và chấp nhận rủi ro do đổi mới gây ra; tạo ra các mối
quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên trong một môi trường làm việc thoải mái,
lành mạnh. Văn hóa doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên tự hào, kiêu hãnh vì
là một thành viên của doanh nghiệp đó.
- Tạo được lợi thế cạnh tranh, nâng cao hình ảnh, thương hiệu của doanh
nghiệp, tăng hiệu quả hoạt động, tạo nên sự khác biệt trên thị trường,... Khi đó,
hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp giữ được vị thế trong cuộc cạnh
tranh trên thị trường.

1.4. Nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp
1.4.1.Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Sự phát triển của khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ càng tiến
bộ thì khoảng cách từ khoa học công nghệ đến sản xuất càng rút ngắn, sản
xuất kinh doanh liên tục thay đổi, cơ cấu kinh tế của doanh nghiệp cũng thay
đổi theo. Sự phát triển không ngừng và những tiến bộ khoa học kỹ thuật đã
cho ra đời những công nghệ hiện đại mà nó đòi hỏi NNL có chất lượng cao
mới điều hành được. Việc áp dụng công nghệ mới cho phép doanh nghiệp lựa
chọn chính sách sử dụng nhiều hay ít lao động và đòi hỏi những điều kiện
nhất định về lao động. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến quy mô, hiệu quả của
doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp.
Sự phát triển của giáo dục - đào tạo: Mức độ phát triển của giáo dục
đào tạo có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp,
không chỉ quyết định trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ thuật, tay nghề của
người lao động mà còn tác động đến sức khỏe, tuổi thọ của họ thông qua các
27
yếu tố thu nhập, nhận thức và xử lí thông tin kinh tế - xã hội, thông tin khoa
học và các quyết định trong quản lý công việc của họ. Mức độ phát triển của
giáo dục - đào tạo càng cao thì quy mô NNL chất lượng cao càng mở rộng,
năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp càng cao.
Sự phát triển của thị trường lao động: mở của kinh tế, toàn cầu hóa và
hội nhập đã thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo thêm nhiều việc làm, cơ cấu việc
làm cũng thay đổi từ lĩnh vực nông nghiệp sang công nghiệp và dịch vụ.
Trong bối cảnh đó, sự phát triển của thị trường lao động như một yếu tố
khách quan tác động đến việc nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp
bởi thông tin lao động việc làm là toàn diện, sự cạnh tranh việc làm trở nên
gay gắt nhằm thu hút lao động có chất lượng và số lượng phù hợp với yêu cầu
của sản xuất của DN trong từng giai đoạn.
Sự phát triển của y tế: hệ thống cơ sở y tế khám chữa bệnh, chăm sóc
sức khỏe được đầu tư nâng cấp sẽ nâng cao tuổi thọ, sức khỏe cho n g ư ờ i
l a o đ ộ n g . Chăm sóc sức khỏe sinh sản, chăm sóc sức khỏe trẻ em, tư vấn
dinh dưỡng, phòng bệnh tật,… được quan tâm sẽ đảm bảo cho NLĐ và thế
hệ tương lai có trí lực và thể lực khỏe mạnh, nâng cao thể lực và sự hoàn
thiện về tinh thần của họ đáp ứng yêu cầu cung cấp NNL chất lượng
cao trong điều kiện hội nhập.
Trình độ phát triển y tế và chăm sóc sức khỏe cho người lao động là một
trong những yếu tố chính tác động đến tình trạng thể lực của người lao động.
Sức khỏe ngày nay không chỉ được hiểu là tình trạng không có bệnh tật mà còn
là sự hoàn thiện về mặt thể chất lẫn tinh thần.
Bên cạnh đó chính sách BHXH cũng là một yếu tố quan trọng thể hiện
trình độ phát triển của y tế và chăm sóc sức khỏe người dân nói chung và NLĐ
nói riêng. Chính sách BHXH tạo ra môi trường pháp lý cho quá trình hình thành
và phát triển NNL chất lượng cao. Trong mối quan hệ người lao động và người
sử dụng lao động thì người lao động thường nằm ở thế yếu nên các chính sách,
quy định của nhà nước về tiền lương, bảo hiểm xã hội nhằm đảm bảo lợi ích tối
thiểu của họ. Các doanh nghiệp phải dựa vào các chính sách của nhà nước để

28
xây dựng nên các chế độ đãi ngộ phối hợp doanh nghiệp mình. Khi đời sống
của người lao động được đảm bảo, họ có điều kiện để tự hoàn thiện và nâng cao
năng lực, thể lực và tâm lực bản thân.Điều này có ảnh hưởng không nhỏ đến
hoạt động nâng cao chất lượng NNL của toàn xã hội cũng như của doanh
nghiệp nói riêng.
Môi trường xã hội, dân cư, tự nhiên bao gồm: truyền thống, tập quán,
thói quen, lễ nghi, nghệ thuật ứng xử, các quy phạm tư tưởng và đạo đức, các
hiện tượng và quy luật khí hậu, thời tiết, thổ nhưỡng,… của mỗi địa phương,
mỗi dân tộc, tầng lớp dân cư và quốc gia. Các yếu tố này tạo nên lối sống, văn
hóa, môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động
nói riêng; góp phần hình thành và làm thay đổi không chỉ về số lượng mà cả về
cơ cấu NNL, triết lí và đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố kinh tế: Bao gồm sự tăng trưởng kinh tế nói chung và của
mỗi địa phương nói riêng, thu nhập của các tầng lớp dân cư, giá cả, lạm phát,
sức mua của đồng tiền, quan hệ cung cầu về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ tiêu
dùng cá nhân, mức sống và tích lũy của các tầng lớp dân cư,… các yếu tố này
tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp.
Môi trường pháp lý: bộ luật lao động, các văn bản pháp luật có liên
quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động,… là các yếu tố cần thiết làm cơ
sở pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt các mối quan hệ giữa người
lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi
hình thành, củng cố và phát triển NNL. Bên cạnh đó, Chính phủ cũng hoạch
định các chính sách tạo môi trường pháp lý cho sự phát triển NNL cả về chất
và lượng như: chính sách xã hội hóa giáo dục; chính sách phát triển các cơ sở
giáo dục đào tạo chất lượng cao đạt chuẩn khu vực và quốc tế; chính sách cải
cách nội dung, phương pháp giáo dục và đào tạo; chính sách về y tế, chăm sóc
sức khỏe người lao động, chính sách an toàn vệ sinh lao động,…
Các yếu tố chính trị: bao gồm các mục tiêu, đường lối chính trị đối
ngoại của Nhà nước trong mỗi thời kì nhất định. Về cơ bản, nền chính trị ở
nước ta tương đối ổn định vững vàng, đường lối phát triển kinh tế theo định

29
hướng xã hội chủ nghĩa, các mục tiêu kinh tế gắn với lợi ích của nhân dân. Sự
gia nhập ASEAN, WTO,… đã tạo nên những cơ hội và thách thức để các
doanh nghiệp Việt Nam phát huy hết tiềm năng của mình trong quá trình hội
nhập quốc tế, điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải xây dựng được cho
mình một NNL đủ mạnh để nâng cao năng lực cạnh tranh khi hội nhập.
1.4.2.Nhân tố bên trong doanh nghiệp
Quan điểm của lãnh đạo và các chính sách quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp: những quan điểm, nhận thức của nhà lãnh đạo trong doanh
nghiệp về “nâng cao chất lượng NNL” sẽ tác động tới hệ thống chính sách, sự
đầu tư cho nguồn lực này ở các mức độ khác nhau. Bên cạnh đó, các chính
sách quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (như chính sách về: tuyển dụng,
đào tạo, bố trí, sắp xếp lao động, đãi ngộ, lương thưởng, phúc lợi…) có tác
động trực tiếp đến hoạt động nâng cao chất lượng NNL. Thực hiện tốt các
chính sách này sẽ giúp doanh nghiệp có NNL đủ mạnh về chất và lượng phục
vụ mục tiêu, chiến lược của mình.
Chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:
Căn cứ vào chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh mà doanh
nghiệp lên kế hoạch về quy mô và chất lượng NNL: bao gồm các kiến thức, kỹ
năng cần thiết, thông qua hoạt động đánh giá chất lượng NNL hiện tại, so
sánh và đưa ra số lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng đã đạt
yêu cầu của công việc đặt ra để từ đó có kế hoạch đào tạo nâng cao nhằm cải
thiện chất lượng NNL đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường làm việc: môi trường làm việc không chỉ bao gồm cơ sở vật
chất kỹ thuật, hạ tầng trang thiết bị phục vụ cho công việc mà còn bao gồm
những mối quan hệ giữa đồng nghiệp, cấp trên – cấp dưới, không khí làm
việc, phong cách, cách thức làm việc của doanh nghiệp. Một môi trường làm
việc tốt sẽ tạo điều kiện, cơ hội để người lao động thể hiện năng lực, phát
triển bản thân, cống hiến hết mình, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Bên cạnh
đó, sự cạnh tranh lành mạnh đảm bảo được tính công bằng sẽ là nhân tố tạo
động lực để người lao động phấn đấu và phát triển.

30
 Yếu tố văn hóa (nguồn Phạm Thành Nghị - Tạp chí Nghiên cứu con
người): Văn hoá của tổ chức ảnh hưởng đến quá trình quản lý nguồn nhân lực.
Văn hoá là nguồn gốc của nhiều vấn đề trong tổ chức: cấu trúc tổ chức không
phù hợp, thất bại trong đầu tư vào công nghệ mới, hay hệ thống kiểm tra tài
chính kém. Trong phạm vi quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, văn hoá có tác
động lớn trên các khâu của quá trình quản lý: tuyển chọn, đào tạo, xã hội hoá và
hội nhập thành viên mới, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện, thăng thưởng…
Tuyển chọn: Thông qua hệ giá trị (chuẩn mực), các ứng viên nếu không
đạt các yêu cầu sẽ bị loại. Như vậy, trong quá trình tuyển chọn, người quản lý
nguồn nhân lực cố gắng làm rõ những năng lực, chuẩn mực thái độ, hành vi của
các ứng viên. Người được nhận vào làm việc là người có hệ thống chuẩn mực
phù hợp với yêu cầu của văn hoá tổ chức. Trong khi đó trong các nền văn hoá
phương Tây, thông báo công khai được coi là phương thức tốt nhất để thu hút
các ứng viên phù hợp khi có nhu cầu tuyển chọn NLĐ.
Đào tạo, giáo dục và xã hội hoá thành viên mới: Thông qua các cơ chế
khác nhau, người ta thông báo với những thành viên mới về các yêu cầu, nhiệm
vụ, các hành vi, thái độ phù hợp, hệ giá trị và triết lý. Các hình thức xã hội hoá
thành viên mới thường là: cung cấp thông tin qua giảng bài, đóng vai, thảo luận,
kèm cặp… Thông qua đó, các thành viên mới tiếp nhận triết lý, hệ giá trị để có
thái độ và hành vi phù hợp. Đánh giá qua hệ thống đo lường, phán xét có ảnh
hưởng đến người lao động và kết quả công việc. Hệ thống đánh giá có thể thúc
đẩy, duy trì các kết quả thực hiện của người lao động. Hệ thống đánh giá ảnh
hưởng sâu sắc đến mối quan hệ giữa người quản lý và người bị quản lý. Đánh
giá có thể tiến hành trên các mặt: nhân cách, hành vi và kết quả hoạt động. Việc
đánh giá có thể hướng vào triển vọng phát triển trong tương lai, đánh giá vì sự
phát triển.
Thăng thưởng: Cơ chế và cách thức thăng thưởng có ảnh hưởng lớn đến
văn hoá tổ chức. Cơ chế và cách thức này phụ thuộc vào quan điểm và cách nhìn
nhận của giới quản lý. Các hình thức thăng thưởng có thể là tăng lương, đề bạt,
thưởng tiền. Thăng thưởng có thể được giành cho người hoàn thành tốt công

31
việc, cũng có thể cho người có thâm niên cao; mức độ lớn nhỏ của sự thăng
thưởng có đủ tương xứng với cố gắng của người lao động hay không… sẽ
khuyến khích hay làm nản lòng những người được thăng thưởng.
Ngoài thăng thưởng, các thành viên còn muốn được tham gia vào công
việc chung, tham gia vào quá trình ra quyết định, được khuyến khích qua chia sẻ
thông tin, được tư vấn và được sống và làm việc trong môi trường có quan hệ
lao động tốt để tạo dựng và phát triển tổ chức và cá nhân.

1.5. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số
Công ty và bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty TNHH MTV Quản lý
và Phát triển nhà Hà Nội.
1.5.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số Công ty
1.5.1.1.Kinh nghiệm nâng cao chất lượng NNL tại Công ty TNHH Kinh
doanh Bất động sản Vinhomes 1
(i) Giới thiệu công ty
Mã số thuế: 0106333383
Địa chỉ: Số 7, đường Bằng Lăng 1, khu đô thị sinh thái Vinhomes River,
Phường Việt Hưng, Quận Long Biên, Hà Nội
Tên giao dịch: VINHOMES 1 LLC
Giấy phép kinh doanh: 0106333383 - ngày cấp: 11/10/2013
Ngày hoạt động: 11/10/2013
Công ty TNHH Kinh doanh Bất động sản Vinhomes 1 thành lập năm 2013
hoạt động trong lĩnh vực bất động sản, đầu tư tài chính, cung cấp nguyên vật liệu
xây dựng. Công ty TNHH Kinh doanh Bất động sản Vinhomes 1 là công ty con
của tập đoàn Vin Group, mặc dù mới thành lập nhưng đội ngũ nhân sự tính đến
năm 2016 là hơn 450 người (không bao gồm công nhân thi công công trình).
(ii) Hoạt động nâng cao chất lượng NNL
Đào tạo nhân viên luôn được Ban lãnh đạo Công ty coi là những vấn đề
được ưu tiên quan trọng hàng năm tại Công ty TNHH Kinh doanh Bất động sản
Vinhomes 1. Công ty TNHH Kinh doanh Bất động sản Vinhomes 1 luôn dành
ngân sách để tổ chức chương trình đào tạo nội bộ giúp nâng cao chất lượng nhân
sự. Đây là một trong những doanh nghiệp đang góp phần giải quyết vấn đề thiếu
32
hụt nhân lực lành nghề, có trình độ kỹ thuật cao.
Công ty tổ chức các chương trình đào tạo nội bộ tại doanh nghiệp giúp
cho nhân viên, hiểu được văn hóa doanh nghiệp và quy trình làm việc tại đây.
Các nội dung được biên soạn phù hợp với cách vận hành bộ máy doanh nghiệp
trong bối cảnh nhân sự có những hạn chế về trình độ nhân lực.
Nội dung đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao tập trung vào: kiến thức,
kỹ năng phù hợp với hoạt động sản xuất - kinh doanh của công ty, các kiến thức
về bất động sản luôn được cập nhật theo từng quý, phù hợp với tình hình biến
động thực tế của ngành xây dựng và bất động sản.
Công ty TNHH Kinh doanh Bất động sản Vinhomes 1 còn tổ chức liên
kết giảng dạy và đào tạo về các ngành nghề liên quan cho công nhân và nhân
viên để đáp ứng về kỹ năng chuyên môn. Đồng thời tổ chức liên kết đào tạo thực
tập ngay tại Công ty cho nhân viên, giúp ứng dụng kiến thức học được ngay tại
nơi làm việc.
Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao đi cùng với chế độ đãi
ngộ tốt.Đối với cán bộ nguồn Công ty luôn áp dụng chế độ khen thưởng, phúc
lợi đặc biệt. Hàng năm CBCNV thuộc các phòng ban chuyên môn có kỹ năng và
chuyên môn cao luôn được Công ty tổ chức các chuyến du lịch nước ngoài cùng
gia đình.Kèm theo đó, là các hoạt động ngoại khóa do Công ty tổ chức định kỳ
như luyện tập thể dục thể thao, đi du lịch hàng năm
Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kinh doanh Bất động sản
Vinhomes 1 đã và đang được đánh giá cao và được nhiều doanh nghiệp áp dụng
hiệu quả.
Ngoài ra, tháng 6 năm 2016 Công ty TNHH Kinh doanh Bất động sản
Vinhomes 1đã chính thức đưa hệ thống đánh giá năng lực làm việc KPI cho toàn
hệ thống. Tất cả CBCNV của công ty từ vị trí thấp nhất đến cao nhất đều được
đánh giá năng lực và khả năng làm việc một cách công bằng và khách quan nhất.
Phòng nhân sự và Ban lãnh đạo của Công ty dựa vào đó làm căn cứ đưa ra chế
độ đãi ngộ phù hợp, xứng đáng cho người lao động một cách thuận tiện, hợp lý

33
và công bằng. Có thể nói đây là một bước thay đổi khá lớn trong công tác quản
trị nguồn nhân lực của Công ty.
1.5.1.2. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng NNL tại Công ty Cổ phần kinh
doanh dịch vụ quản lý nhà Homecare
(i) Giới thiệu công ty
Qua 13 năm hình thành và phát triển, Công ty Cổ phần kinh doanh dịch vụ
quản lý nhà Homecare (HMS Property) đã có một sự hiện diện mạnh mẽ trên thị
trường bất động sản Việt. Sức mạnh của HMS Property là sự quyết tâm đem lại
một chất lượng dịch vụ xuất sắc và đưa ra các giải pháp về bất động sản đáp ứng
yêu cầu của khách hàng thông qua kiến thức chuyên môn về thị trường. Trong
lĩnh vực này,chúng tôi có đội ngũ các nhà tư vấn chuyên nghiệp và đầy kinh
nghiệm. HMS Property trở thành nơi tin cậy giúp khách hàng khai thác được hết
tiềm năng của thị trường BĐS Việt Nam đầy hứa hẹn.Tính chuyên nghiệp là đặc
trưng của HMS Property. Với nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực Quản lý Bất
động sản, Quản lý và Bảo trì hệ thống kỹ thuật tại Việt Nam cộng với nguồn nhân
lực dồi dào và có kiến thức chuyên sâu, tự tin về năng lực của mình trong việc
giúp khách hàng thành công. Ngoài ra, HMS Property còn là một trong những
công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ cho các toà nhà, các khu đô thị
và chung cư cao tầng. HMS Property là cầu nối thân thiện giữa người sử dụng và
cuộc sống đô thị hiện đại, đem lại sự tiện ích cho mọi người.
Dựa trên bề dày kinh nghiệm và sự nhanh nhạy của bộ máy quản
lý, HMS Property đã xây dựng và áp dụng các quy trình quản lý, quy trình vận
hành các hệ thống kỹ thuật đạt chuẩn quốc tế và đã khẳng định vai trò hỗ trợ đắc
lực cho các nhà đầu tư cũng như mọi khách hàng trong việc cung cấp các dịch
vụ trọn gói và hiệu quả.
(ii) Hoạt động nâng cao chất lượng NNL
HMS Property thành lập năm 2003 với đội ngũ nhân sự gồm 26 người.
Sau 13 năm hoạt động, hiện nay nhân sự của HMS Property đã phát triển lên
đến hơn 300 CBCNV. Trong giai đoạn 2008-2010, do khó khăn chung của nền
kinh tế và là thời kỳ suy thoái của ngành bất động sản, HMS Property đã cắt

34
giảm hơn 200 nhân sự và duy trì bộ máy cho đến nay. Đứng trước khó khăn năm
2008, Ban lãnh đạo công ty đã có quyết định rà soát lại toàn bộ nhân sự, sắp xếp,
điều chuyển và cho nghỉ việc nhiều cán bộ của tất cả các vị trí trong công ty. Cụ
thể, từ 8 trưởng phòng của các phòng ban chuyên môn rút xuống còn 5 trưởng
phòng. Khối vận hành và khối hành chính văn phòng cắt giảm 56 nhân sự. Năm
2010 Ban lãnh đạo của công ty cùng phòng nhân sự đã thiết lập lại các quy trình
làm việc của công ty, hạn chế tuyển dụng bên ngoài mà tập trung đào tạo các
cán bộ trong công ty, bồi dưỡng nhân tài, đưa những cán bộ có năng lực lên nắm
giữ các chức vụ quan trọng trong công ty. Các nhân viên có năng lực luôn phải
chịu sức ép của công việc và phải làm việc với tần suất cao hơn trước nhưng bù
lại các chế độ đãi ngộ cũng xứng đáng với công sức người lao động. Năm 2010 -
2015 công ty tiếp tục đào thải những cán bộ không đáp ứng đủ yêu cầu công
việc và tập trung đào tạo nhanh nguồn nhân lực mới tiếp nhận thông qua tuyển
dụng để kịp thời bổ sung cho các vị trí trống.
1.5.2.Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát
triển Nhà Hà Nội

Mỗi doanh nghiệp khác nhau với những thế mạnh đặc trưng sẽ có những
cách thức riêng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:
Từ những kinh nghiệm của các tổ chức ở trên, cộng với tình hình thực
tiễn của Công ty TNHH MTV Quản Lý và Phát triển Nhà Hà Nội, tác giả xin
được rút ra bài học kinh nghiệm như sau:
Thứ nhất, về công tác tuyển dụng:
Tuyển dụng không chỉ là tuyển nhân lực mà cần chú ý đến tuyển dụng
nguồn nhân lực, nhấn mạnh công tác tạo nguồn lao động. Tuyển dụng hướng
đến kế hoạch phát triển tương lai, sử dụng lao động lâu dài chứ không đơn
thuần tuyển để dùng cho hiện tại.
Trong công tác tuyển dụng cần mở rộng các kênh tuyển mộ, chú ý đến
việc hợp tác với các tổ chức đào tạo, tổ chức cung ứng nhân lực. Chú trọng
đến hoạt động tài trợ học bổng, xây dựng các chương trình thực tập sinh, kết
hợp vừa học vừa làm thực nghiệm tại công ty để tạo cơ hội giao lưu trực tiếp

35
đ ể tìm được những ứng viên phù hợp.
Thứ hai, về đào tạo phát triển NNL
Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và khuyến khích tinh thần tự học để
tạo cơ hội tối đa bổ sung cập nhật kiến thức cho người lao động nâng cao
trình độ, kỹ năng nghề nghiệp. Từ đó tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm
việc, cử những nhân viên xuất sắc đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo bên ngoài để
kích thích nhân viên hăng say học tập, làm việc đồng thời tạo nguồn nhân lực
chất lượng cao.
Xây dựng chiến lược đào tạo, phát triển phù hợp với từng đối tượng.
Công tác đào tạo trong doanh nghiệp tập trung về đào tạo kỹ năng, kiến thức
chuyên sâu đáp ứng tiêu chuẩn mới trong hội nhập: ISO 5S, SA14000.
Thứ ba, về quy hoạch NNL
Quy hoạch nhân lực với kế hoạch chỉ tiêu nhân lực ngắn hạn, trung hạn,
dài hạn tạo NNL kế cận đáp ứng đầy đủ về thể lực, trí lực, tâm lực góp phần
chủ động quản trị sự thay đổi của môi trường với công ty. Xây dựng các tiêu
chí, tiêu chuẩn của hệ thống chức danh quy hoạch nhân lực
Với công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo kế cận cần xây dựng thành
chương trình đào tạo, phát triển riêng biệt để có thể tăng tính chọn lọc và đảm
bảo hiệu quả trong vấn đề này.
Thứ tư, về chính sách đãi ngộ
Hoàn thiện quy chế trả lương, thưởng gắn với kết quả thực hiện công
việc thực tế và khuyến khích, tạo động lực cho lao động. Nghiên cứu áp dụng
chế độ đãi ngộ đặc thù với nhân tài để thu hút và giữ chân nhân tài. Đa dạng
hóa các chính sách đãi ngộ, tạo tính đặc thù riêng biệt cho công ty.

36
 TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Ở chương 1, Học viên đã hệ thống hóa các khái niệm có liên quan đến
nân cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt đã là rõ hơn tầm quan trọng của
nguồn nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp.
Nâng cao chất lượng điều hành nhân lực là một trong nhiều hoạt động
của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn
nhân lực có vai trò rất lớn đối với sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân
lực, với sức lao động của mình, tham gia vào tất cả các quá trình trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, quyết định hiệu quả của quá trình sản xuất kinh
doanh tại các doanh nghiệp, Công ty. Hai yếu tố này luôn tồn tại song song và
gắn kết với nhau trong một tổ chức, doanh nghiệp tạo nên sự thành công hay
thất bại của tổ chức và cảu doanh nghiệp.
Việc nâng cao chất lượng nhân lực một cách hiệu quả không chỉ góp
phần tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp mà còn góp phần nâng cao đời
sống vật chất tinh thần cho người lao động; mặt khác, còn có tác dụng thúc đẩy
nhu cầu học tập, đề xuất và áp dụng cải tiến công nghệ kỹ thuật mới ngày càng
tiên tiến hiện đại, để thúc đẩy toàn bộ nền kinh tế xã hội phát triển bền vững.
Dựa vào cơ sở phương pháp luận ở chương 1, tác giả có thể tiến hành phân tích,
đánh giá thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở Công ty TNHH
MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội giai đoạn 2014 - 2016.

37
 CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN
LỰC Ở CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN
NHÀ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2014 - 2016

2.1.Tổng quan về Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà

Hà Nội.
2.1.1.Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội.
Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội (tiền thân là Sở
nhà đất Hà Nội), thành lập năm 1954.
Năm 1975, chuyển thành Công ty Kinh doanh nhà số 1,2,3.
Tháng 9/2005 hợp nhất Công ty kinh doanh nhà số 1,2,3 thành Công ty
Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội.
Tháng 11/2009 Công ty Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội chuyển đổi thành
Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội.
Tên viết tắt: Công ty Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội
Tên giao dịch: HA NOI HOUSING MANAGEMENT AND
DEVELOPMENT
Tên viết tắt: MDC
Địa chỉ : 221B Trần Đăng Ninh, Phường Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy,
Thành phố Hà Nội
Vốn điều lệ: 150 tỷ Việt Nam Đồng
Tổng số nhân lực: Gần 400 người.
Vốn điều lệ: là vốn điều lệ của các công ty Kinh doanh nhà số 1, số 2 và
số 3 Hà Nội, trong đó
+ Vốn pháp định của công ty: 8 tỷ 270 triệu đồng Việt Nam, bao gồm
- Vốn cố định: 5 tỷ 646 triệu đồng Việt Nam.
- Vốn lưu động: 2 tỷ 624 triệu đồng Việt Nam.
Công ty quản lý và phát triển nhà Hà Nội (trước đây thuộc Sở Xây dựng
Hà Nội) chính thức ra mắt và chuyển đổi thành Công ty trách nhiệm hữu hạn
một thành viên Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội .

38
 Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội là doanh nghiệp
100% vốn nhà nước trực thuộc UBND Thành phố; có tư cách pháp nhân đầy đủ,
có con dấu riêng, được mở tài khoản tại các ngân hàng theo qui định của Pháp
luật, hoạt động theo luật doanh nghiệp, luật doanh nghiệp nhà nước và Điều lệ tổ
chức và hoạt động của Công ty được UBND Thành phố phê chuẩn.
Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội kế thừa mọi
quyền lợi và nghĩa vụ pháp lý đối với phần vốn, tài sản, lao động, đất đai, hồ sơ,
tài liệu và các vấn đề khác có liên quan của Công ty Quản lý và Phát triển nhà
Hà Nội khi chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình Công ty trách nhiệm hữu
hạn một thành viên.
Vốn điều lệ của Công ty là một trăm năm mươi tỷ đồng. Việc xác định,
điều chỉnh, bổ sung mức vốn điều lệ của Công ty do chủ sở hữu công ty quyết
định. Chủ sở hữu công ty là UBND Thành phố Hà Nội.
Với chức năng, nhiệm vụ được thành phố giao, từ năm 2010 Công ty
TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội có nhiệm vụ chủ yếu là quản lý
và phát triển các loại nhà ở trên địa bàn gồm: quản lý nhà ở cho các đối tượng
chính sách xã hội, nhà ở đối với người có công với cách mạng, nhà ở dành cho
người thu nhập thấp, quản lý nhà ở tái định cư phục vụ các dự án trọng điểm của
Nhà nước và thành phố, nhà thuê ở phục vụ cho công nhân, người lao động tại
các khu công nghiệp, khu chế xuất, nhà thuê ở cho học sinh, sinh viên... và phát
triển các dự án nhà ở theo quy hoạch của thành phố đã phê duyệt.

39
 2.1.2.Sơ đồ bộ máy tổ chức

Chủ tịch kiêm

Tổng Giám đốc
Công ty

Các Phó Tổng Giám

đốc phụ trách Công ty

Các Phòng Ban chuyên Các Xí nghiệp liên quan

môn nghiệp vụ

- P. Tổ chức hành chính - Xí nghiệp QL&PTN

- P. Kế toán tài chính Ba Đình, Đống Đa, Hai

Bà Trưng, Hoàn Kiếm,
- P.Kế hoạch kỹ thuật
Cầu Giấy, Thanh Xuân
- P.Quản lý nhà - Xí nghiệp khai thác &
- Ban tiếp nhận bán nhà dịch vụ nhà chung cư
-Xí nghiệp nhà công
- P.Chính sách nhà đất
nhân
- P. Quản lý dự án & tiếp
- Xí nghiệp xây dựng và
nhận nhà.
thiết kế

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội

40
 * Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận:
- Chủ tich HĐQT - Tổng Giám đốc công ty: giữ vai trò lãnh đạo chính
đồng thời là đại diện pháp nhân của công ty chịu trách nhiệm trước pháp luật về
mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty. Trực tiếp điều hành và chịu
trách nhiệm chung về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, đời sống cán bộ
công nhân viên trong Công ty từ việc huy động vốn, đảm bảo sản xuất kinh
doanh có lãi, đảm bảo thu nhập cho công nhân đến việc quyết định phân phối
thu nhập và thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước.
- Các Phó Tổng Giám đốc: được Chủ tịch - Tổng giám đốc Công ty phân
công phụ trách, chỉ đạo, điều hành một số lĩnh vực công tác, một số đơn vị trực
thuộc, xí nghiệp trực thuộc Công ty; đồng thời giải quyết các công việc đột xuất
hoặc đi vắng do Chủ tịch - Tổng giám đốc Công ty giao. Các Phó tổng giám đốc
chủ động điều hành giải quyết công việc được phân công và báo cáo kết quả
thực hiện với Chủ tịch - Tổng giám đốc Công ty tại các kỳ họp giao ban Lãnh
đạo Công ty hoặc theo yêu cầu.
- Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ: Có nhiệm vụ giúp Ban Tổng Giám
đốc nghiên cứu các chế độ của Nhà nước để bổ sung, hoàn thiện các quy chế
quản lý của công ty như quy chế lao động, quy chế tài chính, quy chế chất lượng
sản phẩm. Ngoài ra còn có nhiệm vụ tham mưu, giúp ban Giám đốc quản lý hoạt
động sản xuất kinh doanh và chịu sự quản lý trực tiếp của Ban Tổng Giám đốc.
Chức năng và nhiệm vụ cụ thể của các phòng ban như sau:
+ Phòng Kế hoạch kỹ thuật: có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh
doanh cho toàn công ty và các đơn vị trực thuộc, tìm hiểu thị trường, lập hồ sơ
đấu thầu công trình, kiểm tra tổng hợp doanh thu toàn công ty.
+ Phòng Kế toán tài chính: có nhiệm vụ ghi chép, cung cấp đầy đủ, trung
thực, kịp thời các thông tin về các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, giám sát tình hình
thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Xây dựng các chỉ tiêu tài chính của
Công ty, theo dõi, kiểm tra công tác kế toán của các đơn vị trực thuộc, tổng hợp
quyết toán tài chính toàn công ty để báo cáo với Nhà nước. Ngoài ra phòng Kế

41
toán tài chính còn có nhiệm vụ nghiên cứu các chế độ chính sách về tài chính để
bổ sung, hoàn thiện quy chế quản lý tài chính của công ty.
+ Phòng Tổ chức hành chính: tổ chức lập kế hoạch về nhân lực cho toàn
Công ty. Theo dõi, điều động cán bộ công nhân viên theo yêu cầu công tác sản
xuất cho các Xí nghiệp. Theo dõi tình hình thực hiện các chế độ chính sách của
người lao động, tổ chức công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực cho toàn Công
ty.
+ Phòng Quản lý nhà: có nhiệm vụ lâp hồ sơ theo dõi các qũy nhà của
Công ty đang quản lý,làm thủ tục hồ sơ tiếp nhận quản lý quĩ nhà ở của các cơ
quan tự quản chuyển giao để bán theo Nghị định 61/CP (NĐ 61/CP) ngày
05/7/1994 của Chính phủ hoặc đưa vào quản lý theo quy định, tổng hợp mọi sự
biến động của quĩ nhà về sử dụng, quyền sử dụng, quyền sở hữu nhà ở đất
ở.v.v.., định kỳ báo cáo với Ban Tổng Giám đốc từng tháng, quý, cả năm.
+ Ban tiếp nhận bán nhà: tổ chức tiếp nhận quĩ nhà do các cơ quan tự quản
chuyển giao để bán nhà theo NĐ 61/CP, xây dựng qui trình trình tự thủ tục thực
hiện tiếp nhận và bán nhà theo NĐ 61/CP trong Công ty phù hợp với các quy
trình quy định của UBND Thành phố và Sở chủ quản, trình Tổng giám đốc
Công ty duyệt. Ban cũng có nhiệm vụ hướng dẫn các Xí nghiệp trực thuộc thực
hiện tiếp nhận và thẩm tra hồ sơ bán nhà theo NĐ 61/CP ngày 05/7/1994.
+ Phòng Chính sách nhà đất: tổng hợp phân loại tình hình quản lý, sử dụng
hồ sơ các diện tích nhà vắng chủ, nhà người hoa, công tư hợp doanh; tổ chức
đấu giá nhà theo Quyết định của UBND Thành phố, lưu giữ các văn bản pháp lý
của nhà nước; tiếp nhận và giải quyết các đơn thư khiếu nại, tố cáo tranh chấp
liên quan đến quỹ nhà do Công ty quản lý.
+ Phòng Quản lý dự án và phát triển nhà: Chủ động liên hệ các Quận,
Huyện, các cơ quan đơn vị bạn để khai thác quĩ đất có khả năng đầu tư và thực
hiện các dự án phát triển nhà , thực hiện các thủ tục xây dựng cơ bản hiện hành
phục vụ dư án xây dựng…
+ Giám đốc các Xí nghiệp: Là người đứng đầu các Xí nghiệp, giữ vai trò
lãnh đạo, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp, chịu trách

42
 nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp trước Ban lãnh đạo
Công ty.
2.1.3.Kết quả hoạt động

Năm 2014 2015 2016

Doanh thu (tỷ đồng) 370 500 710

Tốc độ phát triển so với năm

132% 135% 142%
trước (%)

Thu nhập bình quân (triệu 3,8 4,0 4,6

đồng/ tháng)
So với năm trước 0,2 0,6

Nguồn: Phòng Kế toán tài chính

Bảng 2.1. Doanh thu của Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà
Hà Nội từ năm 2014 đến năm 2016

Như vậy, tốc độ tăng doanh thu bình quân hàng năm của Công ty đạt
38,57%/ năm. Trong vòng 3 năm, doanh thu năm 2016 đạt 192% so với doanh
thu năm 2014. Thu nhập bình quân đầu người cũng có xu hướng tăng qua các
năm. Năm 2014 là 3,8 triệu đồng/tháng, năm 2015 thu nhập bình quân tăng
9,7% tương ứng 4 triệu đồng, đến năm 2016 tăng 15% tương ứng 4,6 triệu
đồng/tháng. Có thể nói,Việt Nam gia nhập AEC và ký kết hiệp định thương mại
tự do với Liên minh Châu Âu thì nguồn vốn FDI đầu tư vào bất động sản không
ngừng tăng. Việc hội nhập, mở rộng giao thương này mang đến nhiều lợi ích
kinh tế cho nước ta nhất là tại các thành phố lớn. Đây cũng là một trong những
yếu tố tác động mạnh đến thị trường bất động sản trong cả nước. Nhưng việc
hội nhập kinh tế thế giới càng sâu rộng, các doanh nghiệp càng phải tuân thủ
luật lệ quốc tế, càng phải hoàn thiện doanh nghiệp mình hơn. Điều đó chứng tỏ,
để đạt được doanh thu và tốc độ tăng trưởng như trên, Công ty TNHH MTV
Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội đã rất nỗ lực đổi mới, nắm bắt các cơ hội kinh
doanh nhạy bén, vận hành bộ máy đúng quỹ đạo và guồng quay của thương mại

43
quốc tế. Trước những biến động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, công việc
SXKD của Công ty đã vượt qua khó khăn và đi vào ổn định.
2.2.Thực trạng NNL ở Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển
nhà Hà Nội
2.2.1.Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực
Trước khi đánh giá về năng lực của người lao động trong Công ty thì cần
xem xét cơ cấu lao động theo chức năng để có được cái nhìn tổng quan về sự
phân công, bố trí lao động và công việc trong Công ty, từ đó thấy được sự
mức độ phù hợp giữa năng lực của NNL Công ty với từng loại hình công việc.

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng ở Công ty TNHH MTV Quản lý
và Phát triển nhà Hà Nội ( Giai đoạn 2014-2016)
2014 2015 2016
Năm
Số LĐ Tỷ lệ Số LĐ Tỷ lệ Số LĐ Tỷ lệ
Cơ cấu lao động
(người) (%) (người) (%) (người) (%)

Cán bộ lãnh đạo 11 3,1 11 2,92 11 2,65

Cán bộ quản lý 44 12,39 44 11,70 44 10,62

Lao
Nhân viên văn phòng 21 5,91 25 6,65 30 7,24
động
gián
Lái xe, bảo vệ, tạp vụ 13 3,66 13 3,46 13 3,14
tiếp
Tổng 89 25,07 93 24,73 98 23,68
Cán bộ xây dựng 251 70,7 266 70,74 300 72,46
Lao
Công nhân kĩ thuật 15 4,23 17 4,52 16 3,86
động
trực Tổng 266 74,93 283 75,27 316 76,32

Tổng số lao động 355 100 376 100 414 100

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Qua bảng số liệu ta thấy: Trong giai đoạn 2014 – 2016, tổng số lao
động toàn Công ty có xu hướng tăng, cơ cấu lao động theo chức năng có sự
44
thay đổi. Cụ thể:
- Số lượng Cán bộ lãnh đạo và Cán bộ quản lý không thay đổi, vì thế,
khi tổng số lao động toàn Công ty tăng thì tỷ lệ hai nhóm lao động này lại có
xu hướng giảm. Trong đó, tỷ lệ cán bộ lãnh đạo giảm từ 3,1% (năm 2014)
xuống còn 2,92% (năm 2015) và 2,65% (năm 2016). Tỷ lệ cán bộ quản lý
giảm từ 12,39% (năm 2014) xuống còn 11,70% (năm 2015) và 10,62% (năm
2016). Mặc dù số lượng của hai nhóm lao động này không đổi, biến động về
nhân sự hàng năm không lớn nhưng lại có vai trò quan trọng trong việc nâng
cao chất lượng NNL tại Công ty. Đây là lực lượng chính đề ra các định hướng
và tổ chức thực hiện các hoạt động cần thiết để nâng cao chất lượng NNL.
- Số lượng và tỷ lệ Nhân viên văn phòng có xu hướng tăng do việc mở
rộng quy mô hoạt động. Từ 5,91% (năm 2014) lên 6,65% (năm 2015) và
7,24% (năm 2016). Tỷ trọng nhóm lao động này không cao nhưng lại có
ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng NNL toàn Công ty do đó cũng cần được
quan tâm.
- Số lượng và tỷ lệ Công nhân xây dựng có xu hướng tăng nhưng
không nhiều và có cơ cấu thấp nhất, tuy vậy nó cũng có những ảnh hưởng
nhất định đến chất lượng NNL chung của cả Công ty.
- Số lượng và tỷ trọng Lái xe, bảo vệ, tạp vụ chiếm cơ cấu nhỏ trong
NNL toàn Công ty. Hơn nữa, công việc của nhóm lao động này không
phức tạp, không có nhiều yêu cầu cao nên việc nâng cao chất lượng NNL
nhóm lao động này không quá cấp thiết và thực hiện cũng đơn giản hơn so
với các nhóm trên.

45
 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính và đội tuổi tại Công ty
TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội (giai đoạn 2014 - 2016)

Năm 2014 2015 2016

Số LĐ Tỷ lệ Số LĐ Tỷ lệ Số LĐ Tỷ lệ
Chỉ tiêu (người) (%) (người) (%) (người) (%)

Nam 178 51,14 185 49,20 217 52,41

Cơ cấu lao
động theo
Nữ 177 49,86 191 50,80 197 47,58
giới tính
Dưới 30 tuổi 19 5,35 25 6,65 36 8,69
Cơ cấu lao Từ 30 -dưới 148 41,69 155 41,22 180 43,47
động theo độ 40 tuổi
Từ 40- dưới 162 45,63 176 46,81 183 44,20
tuổi 50 tuổi
Trên 50 tuổi 26 7,32 20 5,32 15 3,62
Tổng số lao động 355 100 376 100 414 100

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Qua bảng số liệu có thể thấy: Tổng số lao động toàn Công ty giai
đoạn 2014 - 2016 có xu hướng tăng. Cụ thể:
Về cơ cấu lao động theo giới tính: Sự chênh lệch và biến động về số
lượng giữa lao động nam và lao động nữ không lớn, tỷ trọng lao động nam và
lao động nữ không chênh nhau nhiều. Chứng tỏ Công ty luôn tạo điều kiện,
cơ hội như nhau cho cả lao động nam và lao động nữ để họ phát huy tốt nhất
hiệu quả làm việc.
Tuy nhiên, với đặc thù lĩnh vực hoạt động của Công ty thì điều này là
chưa phù hợp. Phần lớn lao động trong Công ty là lao động trực tiếp, họ làm
việc chịu sự chi phối rất lớn của thời tiết do đó yêu cầu về thể lực là vô cùng
quan trọng mà thông thường, lao động nam có thể lực tốt hơn lao động nữ
nên hiệu quả làm việc sẽ cao hơn. Ngoài ra, lao động nam không nghỉ chế độ
thai sản, thời gian nghỉ chế độ ốm đau cũng thấp hơn lao động nữ nên nếu sử

46
dụng nhiều lao động nam thì số lượng lao động nghỉ chế độ sẽ ít biến động,
việc phân công, bố trí công việc sẽ ít bị ảnh hưởng do lao động nghỉ chế độ,
Công ty cũng tiết kiệm được phần nào chi phí chi trả cho NLĐ theo các chế độ.
Vì vậy, việc sử dụng nhiều lao động nam sẽ mang lại hiệu quả cao hơn cho
Công ty nên cần xem xét lại cơ cấu lao động nam và nữ cho phù hợp.
Về cơ cấu lao động theo độ tuổi: chủ yếu là lao động độ tuổi từ 30 đến
dưới 50 tuổi, người lao động trong độ tuổi này có độ chín muồi cả về chuyên
môn và kinh nghiệm do đó hiệu quả làm việc, chất lượng công việc sẽ cao hơn
so với 2 nhóm tuổi còn lại, hơn nữa sự ổn định, mức độ gắn bó lâu dài với
Công ty cũng cao hơn so với 2 nhóm tuổi còn lại. Vì nhóm lao động dưới 30
tuổi là những thanh niên trẻ, giàu nhiệt huyết, thích sự thay đổi, thách thức và
cơ hội nên họ dễ dàng rời bỏ Công ty khi có cơ hội mới, bên cạnh đó kiến thức
chuyên môn và kinh nghiệm của nhóm lao động này chưa được chín muồi nên
cần nhiều sự đầu tư của Công ty. Còn nhóm lao động trên 50 tuổi tuy đã chín
muồi cả về kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm nhưng vì họ đã có tuổi,
chuẩn bị về hưu nên sự nhiệt tình, sáng tạo trong công việc phần nào đã bị
giảm sút. Do đó, cần tập trung nâng cao chất lượng NNL của những lao động
ở độ tuổi từ 30 đến dưới 50 tuổi.
2.2.2.Thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực
2.2.2.1. Các tiêu chí thuộc về thể lực
Sức khỏe là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thể lực của người lao
động nói riêng và chất lượng NNL nói chung. Định kì hàng năm Công ty tổ
chức khám sức khỏe cho người lao động và phân loại, thống kê tình hình
sức khỏe, bệnh nghề nghiệp của CBCNV toàn Công ty. Cụ thể:

47
 Bảng 2.4: Thống kê tình hình sức khỏe của người lao động tại Công ty
TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội (giai đoạn 2014 - 2016)

Năm 2014 Năm2015 Năm 2016 Năm Năm

2015/2014 2016/2015
Chỉ tiêu Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ
Người Người Người Tăng(+), Tăng(+),
(%) (%) (%) giảm(-)% giảm(-)%

Tổng số lao động được khám 355 100 376 100 414 100 +5,92 +10,1
Loại I: Rất khỏe. 208 58,59 219 58,2 227 54,83 +5,28 +10
Xếp Loại II: Khỏe. 120 33,80 135 35,9 167 40,34 +12,5 +23,7
loại Loại III: Trung bình. 20 5,63 17 4,52 10 2,41 -15 -41,2
sức Loại IV: Yếu. 7 1,97 5 1,33 10 2,41 -28,57 +100
khỏe Loại V: Rất yếu. 0 0 0 0 0 0 0 0
Nhóm I: Các bệnh
5 1,41 3 0,8 3 0, 74 -40 0
bụi phổi và phế quản.
Nhóm II: Các bệnh
6 1,69 5 0,99 3 0,74 -16,7 -40
nhiễm độc nghề nghiệp.
Nhóm III: Các bệnh
Các
nghề nghiệp do yếu tố 6 1,69 5 0,33 3 0,74 -16,7 -40
bệnh
vật lý.
nghề
Nhóm IV: Các bệnh
nghiệp 50 14,08 54 14,4 61 14,73 +8 +12,96
đa nghề nghiệp
Nhóm V:Các bệnh
nhiễm khuẩn nghề 28 7,04 26 6,91 2 0,48 -7,14 -92,30
nghiệp

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Qua bảng số liệu ở trên có thể thấy:

Số lượng lao động có sức khỏe được xếp loại “rất khỏe” và “khỏe”
chiếm tỷ trọng lớn và có xu hướng tăng. Đối với lao động khám có sức khỏe “rất
khỏe” năm 2014 là 208 người (chiếm 58,59%) và “khỏe” là 120 người (chiếm
33,80%) so với tổng số lao động là 355 lao độn được khám; năm 2015 “rất

48
khỏe” tăng 219 ngừời (chiếm 58,24%) và “khỏe” là 135 người (chiếm 35,90%)
so với tổng số lao động là 376 lao động; đến năm 2016 số lao động “rất khỏe”
tăng 227 người (chiếm 54,83%) và “khỏe” là 167 người (chiếm 40,34%) so với
tổng lao động là 414 người. Vẫn còn tình trạng lao động có sức khỏe được xếp
loại “trung bình” và “yếu”, tuy nhiên, số lượng và tỷ lệ của hai loại này đang
có xu hướng giảm dần. Không có lao động có sức khỏe được xếp loại “rất
yếu”. Điều này cho thấy mặt bằng chung sức khỏe lao động trong Công ty
tuy chưa thực sự tốt nhưng đang có chiều hướng thay đổi tích cực. Công ty
đã và đang có sự quan tâm đến thể lực người lao động, thông qua các biện
pháp tích cực nhằm nâng cao thể lực, làm giảm tỷ lệ lao động có sức khỏe
“trung bình” và “yếu”. Như hàng năm, có khám sức khỏe định kỳ cho CBCNV,
tổ chức các chuyến tham quan, nghỉ dưỡng hàng năm…
Do đặc thù về điều kiện làm việc của ngành bất động sản nên việc người
lao động bị mắc các bệnh lao động là điều không thể tránh khỏi ( chủ yếu là
công nhân xây dựng).
Tuy nhiên, qua số liệu tổng hợp trên có thể thấy số lượng và tỷ lệ người
lao động bị mắc các bệnh nghề nghiệp có xu hướng giảm, điều này thể hiện
sự quan tâm của Công ty đến sức khỏe người lao động thông qua các biện
pháp chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động như: làm tốt công tác
bảo hộ lao động, giảm cường độ lao động cho công nhân, sắp xếp công việc
phù hợp với sức khỏe của từng cán bộ, CNV và kiểm tra sức khỏe người lao
động nhằm phát hiện và điều trị kịp thời khi người lao động bị mắc bệnh nghề
nghiệp,…

49
2.2.2.2. Các tiêu chí thuộc về trí lực
Bảng 2.5. Trình độ chuyên môn và kỹ năng cần thiết của người lao động tại Công
ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội (giai đoạn 2014 - 2016)

Thay đổi
2014 2015 2016
năm
Năm 2016 so
với năm
Số LĐ Tỷ lệ Số LĐ Tỷ lệ Số LĐ Tỷ lệ
Chỉ tiêu 2014
(người) (%) (người) (%) (người) (%) (tăng +
giảm -)%

Đại học
và sau đại 35 9,86 40 10,63 48 11,59 +37,14
học
Trình
độ Cao đẳng 104 29,29 129 34,30 137 33,09 +31,73

chuyên Trung cấp 89 25,07 90 23,93 95 22,94 +6,74

môn Dạy nghề,
lao đông 127 35,77 117 31,11 134 32,36 +5,51
phổ thông

Tổng số lao động 355 100 376 100 414 100 +16,61

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Qua bảng tổng hợp ở trên có thể thấy: Chủ yếu lao động trong Công ty đã
qua đào tạo. Nếu năm 2014, Công ty mới chỉ có 35 người có trình độ Đại học
và sau đại học thì đến năm 2016 tăng thêm 13 người, NNL có trình độ Cao
đẳng năm 2014 là 104 người thì đến năm 2016 tăng 31,73% tương đương 33
người, tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp có xu hướng giảm mạnh, điều này
thể hiện trình độ chuyên môn của người lao động trong Công ty đã được cải
thiện đáng kể. Tuy nhiên tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn cao (đại học
và sau đại học) còn thấp, do đó, Công ty cần quan tâm đầu tư hơn nữa đến
công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động.
Cơ cấu lao động theo trình độ học văn hóa của Công ty không có sự biến
động đột ngột đáng kể qua các năm. Nhìn chung, có xu hướng tăng trưởng
50
 tích cực: tăng dần số lao động có trình độ cao, số lao động trình độ sơ cấp,
công nhân kỹ thuật mặc dù chiếm tỷ trọng lớn nhưng tốc độ tăng nhẹ. Dạy
nghề, Lao động phổ thông chiếm tỉ lệ nhỏ và không có biến động nhiều qua các
năm, năm 2014 là 127 người thì đến năm 2016 tăng 5,51% tương đương 7
người. Việc tăng NNL có trình độ cao thể hiện Công ty do có cơ chế năng động,
môi trường làm việc lành mạnh đã tạo sức hút được người lao động đến làm
việc.
Khi đánh giá về trí lực của người lao động, trình độ chuyên môn là rất
quan trọng, song bên cạnh đó các kỹ năng cần thiết phục vụ cho công việc
cũng không kém phần quan trọng đặc biệt là trong giai đoạn khoa học công
nghệ phát triển, đất nước mở cửa hội nhập như hiện nay. Với tình hình thực
tế hiện nay tại Công ty thì bốn nhóm kỹ năng cần thiết phục vụ cho công việc
gồm: tiếng Anh, tin học văn phòng, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng quản lý,
lãnh đạo.
Thứ nhất, về kỹ năng tin học
Nguồn nhân lực trong bối cảnh tin học hóa rất cần thành thạo kỹ năng tin
học ứng dụng trong công việc: word, excel, phần mềm quản trị. Theo kết quả
điều tra trình độ tin học của nguồn nhân lực công ty hiện nay như sau:
Bảng 2.6. Trình độ tin học của nguồn nhân lực Công ty TNHH MTV
Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội ( giai đoạn 2014-2016)

Tiêu chí 2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015

Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ + Tăng + Tăng
Có chứng chỉ
(người) % (người) % ( người) % - Giảm - Giảm
Lao động gián tiếp 76 21,4 80 21,27 85 20,53 +5,27 +6,25
Lao động trực tiếp 251 70,7 266 70,74 300 72,46 +5,98 +12,8
Không có chứng Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ + Tăng + Tăng
chỉ (người) % (người) % (người) % - Giảm - Giảm
Lao động gián tiếp 4 1,12 4 1,06 4 0,97 0 0
Lao động trực tiếp 24 6,76 26 6,91 25 6,03 +8,33 -3,85
Tổng 355 100 376 100 414 100 +5,91 +10,1

(Nguồn: Phòng tổ chức- hành chính )

51
 Số lượng người lao động có chứng chỉ tin học tăng rất chậm sau 3 năm.
Chủ yếu số lượng lao động không có chứng chỉ tin học thuộc khối lao động
trực tiếp năm 2014 chiếm 6,76 %, năm 2016 là 6,03%. Mặc dù nguồn nhân lực
gián tiếp chiếm số lượng lớn hơn về lượng người lao động có chứng chỉ tin
học năm 2014 là 76 người thì năm 2015 tăng 5,27% tương đương 4
người và đến năm 2016 là 6,25% tăng so với năm 2015 tương đương 5
người nhưng xét về cơ cấu và mức độ cần thiết thì biến số liệu trên cho
thấy trình độ tin học của nguồn nhân lực tại Công ty tương đối thấp.
Đây là một rào cản khá lớn trong thực hiện công việc, riêng bộ phận gián
tiếp yêu cần 100% đều phải thành thạo kỹ năng tin học để xử lý công việc
được hiệu quả.
Thứ hai, về trình độ ngoại ngữ
Với chiến lược hợp tác với các đối tác nước ngoài như: đòi hỏi các công
ty con nói chung và công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội
cần nỗ lực nâng cao trình độ ngoại ngữ của nguồn nhân lực. Không chỉ có
vậy trên địa bàn hoạt động đã và đang hình thành rất nhiều những khu công
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, khu dân cư có nhiều người nước ngoài sinh
sống, đòi hỏi nâng cao kỹ năng ngoại ngữ không chỉ ở bộ phận gián tiếp mà cả
bộ phận trực tiếp cũng cần đạt được kỹ năng giao tiếp cơ bản.

52
Biều đồ 2.1: Trình độ ngoại ngữ của nguồn nhân lực Công ty TNHH MTV
Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội ( giai đoạn 2014-2016)

Qua biểu đồ ta có thể thấy, trong 200 đối tượng khảo sát là người lao
động của công ty thì chỉ có 2 người tương ứng 1 % có thể nói được một
ngoại ngữ: tiếng anh, tiếng trung đáp ứng nhu cầu giao tiếp cơ bản trong giao
dịch. Chủ yếu là không thể giao tiếp bằng ngoại ngữ, đối tượng này chủ yếu là
công nhân trực tiếp sản xuất, có trình độ văn hóa thấp.
2.2.2.3. Các tiêu chí thuộc về ý thức, văn hóa của người lao động
Xét về thái độ và tinh thần làm việc, Nhìn chung CBCNV Công ty là
những người có phẩm chất đạo đức tốt, tin tưởng và trung thành với chủ trương
đường lối đổi mới của Đảng, có tinh thần yêu nước; tuân thủ chính sách, pháp
luật của Nhà nước. Trong nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, xã hội khá
phức tạp, song nhìn chung đại đa số cán bộ công nhân viên Công ty luôn vượt
lên trên những cám dỗ vật chất tầm thường, đấu tranh chống quan liêu, tham
nhũng, ngăn chặn tiêu cực ở cơ quan và ngoài xã hội. Có lập trường tư tưởng
vững vàng, sống tích cực, tham gia các hoạt động sáng tạo, đóng góp nhiều cho
sự phát triển của đơn vị. Tuy nhiên, vẫn còn một bộ phận cán bộ công nhân viên,
việc chấp hành tổ chức, kỷ luật lao động vẫn còn hạn chế, cụ thể:

53
 Tình trạng đi muộn và về sớm vẫn còn xảy ra tại Công ty, vẫn còn tình
trạng làm việc riêng trong giờ (đọc báo, vào mạng internet, chơi game..). Vẫn
còn tồn tại tâm lý làm việc mong muốn hết giờ khiến cho chất lượng công việc
không được đảm bảo, công việc vào cuối giờ phải giải quyết thường để tồn đến
hôm sau. Bên cạnh đó, ý thức chấp hành các nguyên tắc an toàn vệ sinh lao động
vẫn còn chưa tốt, dẫn đến các vụ tai nạn lao động tại các Dự án của Công ty
TNHH MTV Quản lý và phát triển Nhà Hà Nội thi công và tiềm ẩn nhiều nguy
cơ mất an toàn. Nguyên nhân của các vụ tai nạn lao động xảy ra do không thực
hiện đúng quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật an toàn vệ sinh
lao động, sự chủ quan, lơ là của cả người lao động và người sử dụng lao động.

Bảng 2.7: Bảng số liệu về ý thức lao động của lao động của công ty trong
những năm gần đây
Đơn vị: Số vụ
Năm Năm Năm 2015/2014 2016/2015
STT Nội dung
2014 2015 2016 +/- % +/- %
1 Vắng mặt không lý do 44 38 36 8 -13,63 -2 -5,2
2 Đi muộn,về sớm 160 171 141 11 +6,88 -30 -17,54
3 Làm việc riêng trong giờ 66 75 62 8 +12,12 -13 -17,33
4 Rời bỏ vị trí làm việc 26 14 14 -12 -46,15 0 0
Tham ô, móc ngoặc với người ngoài
5 2 3 3 1 50 0 0
ăn trộm tài sản Công ty
Sử dụng máy móc thiết bị của công ty
6 8 7 6 -1 -12,5 -1 -14,29
với mục đích cá nhân
7 Sử dụng lãng phí nguyên vật liệu 2 3 3 +1 +50 0 0
Uống bia rượu, hút thuốc lá khi làm
8 5 6 5 +1 +20 -1 -16,67
việc
9 Đánh bạc 2 0 1 -2 -100 1 0
10 Gây gổ đánh nhau với đồng nghiệp 5 4 4 -1 -20 0 0

(Nguồn: phòng tổ chức-hành chính)

54
 Qua bảng số liệu thống kê trên ta thấy số trường hợp vi phạm nội quy, kỷ
luật, vi phạm phẩm chất đạo đức làm việc tăng lên trong năm 2014 và từ năm
2015, 2016 có xu hướng giảm xuống. Có sự thay đổi tích cực trong năm 2016 là
bởi công ty đã kịp thời thắt chặt quản lý, giám sát kiểm tra CBCNV trong việc
thực hiện nội quy, quy chế làm việc. Tuy vậy, Công ty vẫn cần phải nâng cao ý
thức người lao động cũng như tăng thêm các chế tài xử lý đối với các trường
hợp vi phạm, đặc biệt là đối với các trường hợp làm tổn hại đến uy tín và hình
ảnh của công ty, các trường hợp không tuân thủ nguyên tắc, tiêu chuẩn an toàn
vệ sinh lao động gây tai nạn nghiêm trọng.
Để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, người lao động không chỉ cần
có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm mà còn cần có ý thức, trách nhiệm
với công việc, nhiệm vụ được giao; thái độ ứng xử với cấp trên, đồng
nghiệp và đối tác, khách hàng; việc thực hiện nội quy, kỷ luật lao động;…
Công ty đã xây dựng cho mình bản Nội quy kỷ luật lao động, đây là cơ
sở quan trọng để Công ty quản lý lao động, điều hành hoạt động sản xuất
kinh doanh. Bên cạnh đó, Nội quy kỷ luật lao động cũng là cơ sở để Công ty
xây dựng nên các tiêu chuẩn về thái độ, hành vi, trách nhiệm của người lao
động, cũng như các tiêu chí đánh giá, bình xét thi đua cá nhân và tập thể hàng
tháng.
Định kì hàng tháng, các phòng ban, đơn vị trong Công ty thực hiện
bình xét thi đua cá nhân và tập thể. Trong đó, thái độ, hành vi, trách nhiệm của
người lao động là yếu tố không thể thiếu khi đánh giá. Yếu tố này thường
được Công ty đánh giá qua các tiêu chí như: việc thực hiện Nội quy kỷ luật lao
động; tình trạng lãng phí giờ công (đi muộn, về sớm, trốn việc, làm việc riêng
trong giờ làm việc,…); mức độ hoàn thành công việc được giao; chất lượng
công việc; tính tự giác; sự sáng tạo, linh hoạt trong công việc; tinh thần hợp
tác, giúp đỡ đồng nghiệp;…
Mức độ hoàn thành công việc và chất lượng công việc cũng phản ánh
phần nào thái độ, ý thức, trách nhiệm của người lao động khi làm việc. Hai tiêu
chí này được thể hiện rõ trong kết quả đánh giá thực hiện công việc của

55
người lao động. Người lao động phải có ý thức, trách nhiệm với công việc thì
mới hoàn thành tốt công việc được giao. Tuy nhiên, quá trình làm việc của
ngành khá đặc thù, chịu nhiều tác động của yếu tố bên ngoài nên kết quả thực
hiện công việc nhiều khi bị chi phối, ảnh hưởng. Vì thế, để đánh giá chính
xác thái độ, ý thức, trách nhiệm của người lao động khi làm việc thì cần kết
hợp với các yếu tố khác.
Tính tự giác, sự sáng tạo, linh hoạt trong công việc, tinh thần hợp tác,
giúp đỡ đồng nghiệp là những yêu cầu cần có đối với người lao động. Người
lao động không tự giác, hời hợt khi làm việc thì chất lượng, hiệu quả công việc
không cao kéo theo đó là sự lãng phí về thời gian lao động, nguyên vật
liệu,… Với đặc thù của ngành, nếu người lao động không nhanh nhạy,
linh hoạt, thiếu sáng tạo trong công việc thì không thể hoàn thành tốt nhiệm
vụ được giao. Bên cạnh đó, thời gian làm việc nhóm chiếm tỷ trọng lớn khi làm
việc nên đòi hỏi người lao động phải có tinh thần đồng đội, sự hợp tác, tương
trợ đồng nghiệp. Vì thế, các tiêu chí này cũng không thể bỏ qua khi đánh giá.
Tùy thuộc vào mức độ quan trọng trong đánh giá mà các tiêu chí trên
được cho điểm và phân bổ tỷ trọng điểm trong đánh giá cho phù hợp. Việc
đánh thái độ, hành vi, trách nhiệm của người lao động trong đánh giá chất
lượng NNL là việc làm cần thiết và quan trọng. NNL chất lượng không chỉ cần
thể lực tốt, kiến thức chuyên môn, kỹ năng tay nghề cao mà còn cần có thái độ,
hành vi, trách nhiệm nhất định đối với công việc, nhiệm vụ được giao, có như
vậy mới có kết quả thực hiện công việc mới tốt được.
2.3. Các hoạt động nâng cao chất lượng NNL ở Công ty TNHH MTV
Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội.
2.3.1. Chính sách quy hoạch
Công tác quy hoạch cán bộ của Công ty được thực hiện theo quy chế quy
hoạch và được xây dựng trên cơ sở chiến lược phát triển của Công ty, nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh và các nhiệm vụ trọng tâm khác; quy hoạch cán bộ trên cơ
sở thực trạng của đội ngũ cán bộ quản lý, tiêu chuẩn từng chức danh. Ban Tổ
chức nhân sự có chức năng và quyền hạn kiểm tra, khảo sát, lựa chọn cán bộ, lập

56
quy hoạch và tổ chức đào tạo bồi dưỡng. Công ty xây dựng thời gian quy hoạch
cán bộ được xác định theo từng kỳ sản xuất trên cơ sở tiêu chí về chuyên môn,
năng lực, phẩm chất, khả năng phát triển. Như vậy, công tác quy hoạch tuy đã
có những định hướng nhất định nhưng công tác quy hoạch cán bộ chưa được
quan tâm đúng mức, chủ yếu vẫn nặng về giải quyết những công việc cụ thể,
trước mắt, lực lượng cán bộ quản lý vẫn còn non về kinh nghiệm nên chưa chủ
động trong việc xử lý tình huống công việc, cần xác định chính xác hơn về nhu
cầu cán bộ để việc quy hoạch cán bộ đảm bảo phù hợp cho nhiều giai đoạn khác
nhau.
2.3.2. Chính sách tuyển dụng
Hoạt động tuyển dụng có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng NNL của
Công ty. Làm tốt công tác tuyển dụng sẽ giúp Công ty có được NNL đảm
bảo cả về số lượng, chất lượng đáp ứng yêu cầu đặt ra, phục vụ kế hoạch
hoạt động ở hiện tại và tương lai. Có được NNL chất lượng sẽ hạn chế được
những rủi ro, làm tăng hiệu quả hoạt động, tăng khả năng cạnh tranh, giúp
Công ty ngày càng phát triển.
Khi làm tốt công tác tuyển dụng sẽ giúp cho người lao động tìm
được việc làm phù hợp với năng lực, nguyện vọng của bản thân, tạo cho họ sự
hứng thú khi làm việc, sự yêu nghề, khơi dậy tính sáng tạo, nhiệt huyết làm
việc từ đó đạt hiệu quả cao trong công việc và gắn bó lâu dài với Công ty.

57
 Bảng 2.8: Quy trình tuyển dụng và phân cấp trách nhiệm trong quy trình
tuyển dụng

PHÂN CẤP TRÁCH NHIỆM TRONG QUY

QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
Xác định nhu cầu tuyển dụng
Lập kế hoạch tuyển dụng
Xác định nguồn và phương
pháp tuyển dụng
Đăng thông báo tuyển dụng
Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ
Kiểm tra trình độ chuyên môn
Phỏng vấn
Thử việc
Đánh giá thử việc và ra quyết
định tuyển dụng
Tiếp nhận và định hướng
TRÌNH TUYỂN DỤNG
Ban giám đốc Công ty và Trưởng các bộ phận, phòng
ban có liên quan
Phòng Tổ chức - Hành chính
Phòng Tổ chức - Hành chính
Phòng Tổ chức - Hành chính
Phòng Tổ chức - Hành chính
Phòng Tổ chức - Hành chính
Hội đồng phỏng vấn tuyển dụng
Người được giao nhiệm vụ hướng dẫn, theo dõi, kèm cặp
Trưởng phòng ban, người được giao nhiệm vụ hướng
dẫn, theo dõi, kèm cặp cùng với Trưởng phòng Tổ chức
- Hành chính có trách nhiệm đánh giá quá trình thử việc
của ứng viên, trình Ban Tổng Giám đốc quyết định.
Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính và Trưởng các
phòng ban có nhân viên mới.
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Quy trình tuyển dụng: được Công ty xây dựng khá chi tiết, cụ thể
từng bước, phân cấp trách rõ ràng, thống nhất thực hiện, nhờ vậy, chất
lượng NNL đầu vào được nâng cao do đã trải qua quá trình tuyển chọn kỹ
lưỡng, đảm bảo những yêu cầu nhất định. Đồng thời cũng làm giảm những chi
phí phát sinh sau này dành cho đào tạo.
Nhu cầu tuyển dụng: chủ yếu dựa trên tình hình thực tế của Công ty để
tuyển dụng, giúp Công ty tuyển dụng được đúng người phù hợp với yêu cầu
công việc, không tuyển thừa, không tuyển thiếu, tiết kiệm chi phí tuyển dụng
cũng như chi phí cho các hoạt động nâng cao chất lượng NNL sau này.

58
 Nguồn tuyển:
Những vị trí chức danh quản lý, lãnh đạo được tuyển từ NNL bên
trong Công ty. Đây là những người đang làm việc tại Công ty nên họ nắm rõ
được tình hình thực tế tại Công ty, không mất thời gian làm quen, hòa nhập,
hơn nữa, khi được cất nhắc lên vị trí cao hơn thì chính bản thân họ và những
lao động khác sẽ thấy được những ghi nhận của Công ty với công sức mà họ
bỏ ra, tạo động lực để họ phấn đấu trong công việc, gắn bó lâu dài với Công
ty. Nhờ đó, Công ty cũng giữ chân được những lao động giỏi.
Những vị trí còn lại thường tuyển từ NNL ngoài Công ty, đây thường là
những vị trí chuyên môn mà Công ty không tìm được người trong Công ty đáp
ứng các yêu cầu phù hợp để đảm nhiệm công việc hoặc d o k h ố i lượng
công việc quá lớn, không đủ nhân lực để thực hiện. Cách tuyển thêm từ bên
ngoài giúp Công ty thu hút được những lao động giỏi cho Công ty.
Yêu cầu tuyển dụng: yêu cầu tuyển dụng của Công ty đối với người lao
động ứng tuyển được cụ thể thành những tiêu chí rõ ràng, không chỉ yêu cầu
về kiến thức, trình độ chuyên môn mà còn đòi hỏi người lao động ứng tuyển
phải có những kỹ năng, kinh nghiệm nhất định.
Do đó, năng lực đầu vào của NNL Công ty phải đảm bảo những yêu cầu
nhất định, đảm bảo chất lượng chung toàn Công ty sau này. Bên cạnh đó, việc đưa
ra những yêu cầu đối với chức danh tuyển dụng sẽ là cơ sở để Công ty chọn được
người phù hợp nhất với công việc, tránh trình trạng: công việc không phù hợp với
trình độ chuyên môn người trúng tuyển, năng lực người trúng tuyển thấp hơn so
với yêu cầu công việc dẫn đến hiệu quả làm việc thấp, sau này phải bố trí sắp xếp
lại công việc hay đào tạo, đào tạo lại cho lao động đó.
Yêu cầu Giấy khám sức khỏe khi tuyển dụng: Khi tuyển dụng, trong hồ
sơ ứng tuyển, ứng viên phải có Giấy khám sức khỏe của Bệnh viện đa khoa
cấp thành phố theo quy định của Công ty. Việc làm này nhằm chọn ra
những ứng viên có sức khỏe tốt để thực hiện công việc. Nền tảng sức khỏe tốt
kết hợp với việc Công ty thực hiện tốt công tác chăm sóc sức khỏe định kì và
tham gia các hoạt động thể dục, thể thao sẽ giúp người lao động có được sức

59
khỏe, thể lực tốt nhất để hoàn thành công việc.
Phương pháp tuyển dụng: Công ty đánh giá năng lực ứng viên bằng cách:
- Kiểm tra bằng hình thức thi trắc nghiệm: Bài thi này sẽ giúp nhà
tuyển dụng nắm được các chỉ số thông minh, khả năng tư duy, đặc trưng tâm
lí của ứng viên,…
- Kiểm tra bằng hình thức thi tự luận: Bài thi này sẽ đưa ra các câu hỏi lý
thuyết để kiểm tra năng lực, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, đánh giá khả
năng phân tích, tổng hợp của ứng viên. Bên cạnh đó, các câu hỏi tình huống
trong bài sẽ dùng để đánh giá kinh nghiệm, khả năng tư duy trong giải quyết
vấn đề của ứng viên.
- Phỏng vấn: Để tìm hiểu thêm thông tin về ứng viên, từ đó có cái nhìn
cụ thể về họ, đánh giá ngoại hình, tướng mạo, tiềm năng, tính cách của ứng
viên. Tìm hiểu thêm về kiến thức, trình độ, kỹ năng, năng lực, khả năng đặc
biệt, kinh nghiệm, phong thái làm việc của ứng viên để đánh giá xem ứng viên
có đủ khả năng đảm đương công việc không. Cung cấp thêm những thông tin
cần thiết mà hai bên quan tâm.
- Thử việc: Đây là khoảng thời gian để nhân viên làm quen với Công ty,
công việc, thể hiện năng lực của bản thân, thể hiện mức độ phù hợp của
mình với công việc, làm căn cứ để Công ty đưa ra quyết định tuyển dụng.
Có thể thấy, quá trình kiểm tra, đánh giá năng lực của ứng viên được
Công ty thực hiện khá kỹ càng, mục đích chính là đánh giá chính xác nhất
năng lực của ứng viên, chọn được ứng viên phù hợp nhất, đảm bảo họ thực
hiện tốt công việc, đảm bảo chất lượng chung của NNL toàn Công ty.
Tiếp nhận và định hướng: giúp nhân viên mới hiểu rõ hơn về Công ty
cũng như những nhiệm vụ, công việc mà mình được giao, giúp nhân viên
mới nhanh chóng hòa nhập với môi trường làm việc mới, nhanh chóng bắt
kịp với công việc và tiến độ làm việc chung của đơn vị mình.

60
 Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng ở Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát
triển nhà Hà Nội theo các tiêu chí giai đoạn 2014 – 2016
Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ
Tiêu chí 2014 2015 2016
(%) (%) (%)
Nhân viên văn
18 52,95 9 42,86 15 39,47
Tính chất phòng
công việc Nhân viên kinh
16 47,05 12 57,14 23 60,53
doanh
Nam 22 64,7 9 42,86 23 60,53
Giới tính
Nữ 12 35,3 12 57,14 15 39,47
Trên đại học 1 2,9 2 9,52 2 5,26
Đại học 20 58,82 10 47,61 25 65,79
Trình độ học
Cao đẳng 11 32,35 5 23,8 6 15,79
vấn
Trung cấp và sơ
2 5,88 4 19,04 5 13,16
cấp
Chưa có kinh
26 76,47 12 57,14 23 60,53
nghiệm
Số năm kinh Có từ 1đến 3 năm
nghiệm làm 6 17,64 5 23,823 10 26,31
kinh nghiệm
việc trong
lĩnh việc bất
động sản Có từ 3 năm kinh
2 5,88 4 19,04 5 13,16
nghiệm trở lên

Tổng số lao động được tuyển

34 100 21 100 38 100
dụng
( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Qua bảng khảo sát cho thấy được nhân lực tuyển dụng theo:
+Tính chất công việc: Theo khối nhân viên văn phòng năm 2014 Công ty
tuyển mới 18 người ( chiếm 52,95%) và tăng lượng nhân lực tuyển dụng lên 9
người ( chiếm 42,86%) vào năm 2015 do công ty giai đoạn này đang thục hiện
chính sách hoàn chỉnh đội ngũ nhân lực. Khi đã đạt được một số thành quả nhất
định thì theo định biên nhân sự, Công ty tuyển dụng thêm 15 người vào năm
2016. Cùng với đó là khối nhân viên kinh doanh theo tình hình bất động sản và
nền kinh tế khủng hoảng thì tỷ lệ tuyển mới theo đó có xu hướng tăng từ 16
người năm 2014 lên 23 người năm 2016.
+Giới tính: Do đặc thù công việc liên quan đến bất động sản nên công ty
chủ yếu tuyển dụng nam giới. Nữ giới chỉ phụ trách các việc văn phòng và một
số ít nằm trong đội ngũ kinh doanh nên hàng năm không tuyển mới nhiều. Tỷ lệ
61
Nam/Nữ xấp xỉ 64,7%/35,3% năm 2014 xuống còn 60,53%/39,47%.
+Trình độ học vấn: Nhân lực trong công ty chủ yếu là kỹ sư Xây dựng,
thuộc các trường ĐH Xây dựng, ĐH Kiến trúc, Cử nhân kinh tế thuộc các
trường đào tạo kinh tế khu vực miền Bắc. Tỷ lệ nhân lực có bằng đại học, cao
đẳng chiếm tỷ trọng lớn trong công ty, cụ thể từ năm 2014 đến 2016 nhân lực
tuyển dụng mới có bằng đại học tăng từ 20 lên 25 người , cao đẳng giảm 6
người. Lý do là lao động có bằng ĐH, CĐ do đào tạo ồ ạt của các trường ĐH
nên thất nghiệp nhiều, dễ tuyển.
+ Kinh nghiệm công tác trong lĩnh vực bất động sản: Chính sách của công
ty là tuyển dụng đội ngũ nhân viên trẻ , năng động, sinh viên mới ra trường nên
những nhân lực tuyển dụng mới chủ yếu là người chưa có kinh nghiệm trong
lĩnh vực bất động sản. Tỷ lệ này chiếm 76,47% ở năm 2014 và giảm xuống còn
60,53% năm 2016.
Qua những phân tích trên, nhìn chung, hoạt động tuyển dụng của
Công ty được xây dựng tương đối hoàn chỉnh, việc thực hiện luôn tuân thủ
theo đúng quy trình, đảm bảo khách quan công bằng, tuyển dụng đúng người,
đúng việc. Hiệu quả của công tác tuyển dụng được thể hiện qua các số liệu: 5%
lao động bỏ việc, chuyển công tác trong năm 2016 (theo số liệu Phòng Tổ chức
- Hành chính); tỷ lệ lao động hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn mặt hạn chế”
và “không hoàn thành nhiệm vụ” có xu hướng giảm; kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh năm sau cao hơn năm trước. Điều này chứng tỏ hoạt động
tuyển dụng của Công ty đã phần nào đem lại được hiệu quả tích cực, góp phần
nâng cao chất lượng NNL của Công ty.
Để đánh giá về hoạt động tuyển dụng của Công ty, tác giả đã tiến hành
điều tra bằng phiếu bảng hỏi để lấy ý kiến của người lao động .
2.3.3.Chính sách đào tạo
Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triền Nhà Hà Nội xác định: để
nâng cao chất lượng NNL tại Công ty trước hết phải nâng cao năng lực của
từng cá nhân, trong đó nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn là vô cùng
cần thiết. Do đó, Công ty luôn khuyến khích và tạo điều kiện cho mọi CBCNV

62
phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ
thông qua công việc, mà còn qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức. Kế
hoạch đào tạo được Phòng Tổ chức – Hành chính xây dựng hàng năm dựa
trên nhu cầu công việc và đề xuất của lãnh đạo các phòng ban.
Các hoạt động đào tạo của Công ty trong thời gian qua bao gồm:
- Tập huấn, bồi dưỡng kỹ năng nghiệp vụ: Hàng năm Công ty mời các
chuyên gia trong trong ngành về tập huấn, bồi dưỡng kỹ năng nghiệp vụ cho
nhân viên.
- Đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn: Công ty hỗ trợ kinh phí học
tập cho nhân viên khi họ đi đào tạo nâng cao về kiến thức chuyên môn, kỹ
năng nghiệp vụ để đáp ứng nhu cầu công việc.
- Đào tạo lực lượng cán bộ kế cận: ưu tiên nguồn lực để đào tạo cán bộ
nòng cốt trở thành lực lượng quản lý, lãnh đạo kế cận, phục vụ nhu cầu phát
triển dài hạn của Công ty.
- Đào tạo các kỹ năng mềm cần thiết (Tiếng Anh, tin học văn phòng, kỹ
năng làm việc nhóm, kỹ năng quản lý, lãnh đạo,…): Công ty liên kết với các
trung tâm đào tạo những kỹ năng mềm, tổ chức các lớp đào tạo cho CBCNV
Công ty.
Công ty chỉ tuyển dụng khi có nhu cầu, luôn tuyển đúng người đúng
việc, tuyển dụng - đề bạt thăng tiến dựa vào năng lực chứ không dựa vào
quan hệ. Công ty xây dựng cho mình bộ hồ sơ năng lực nhân viên tương đối
hoàn chỉnh, đây là cơ sở để thực hiện các chính sách nhân sự trong Công
ty. Do đó, việc bố trí, sử dụng lao động luôn được thực hiện công khai, minh
bạch, dễ dàng nhận được sự đồng thuận của toàn thể CBCNV.

63
 Bảng 2.10 : Kết quả đào tạo, bồi dưỡng lao động tại công ty TNHH MTV
Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội theo trình độ đào tạo
thời kỳ 2014 - 2016

Đơn vị tính: Lượt người

Thay đổi
Số người tham gia đào tạo, bồi năm 2016
dưỡng so với
STT Nội dung đào tạo
năm 2014
+/–
2014 2015 2016
(%)

1 Chuyên môn nghiệp vụ 66 84 57 -13,63

2 Tin học 12 10 12 0
3 Ngoại ngữ 4 2 2 -50
Tổng số 82 96 71 -13,41

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Hàng năm, công ty vẫn tổ chức đào tạo nội bộ và cử cán bộ đi học các
chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên môn trong và ngoài nước. Ban lãnh đạo
công ty rất chú trọng việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV của công
ty. Năm 2014-2016 tỷ lệ được đi đào tạo nghiệp vụ theo chính sách của công ty
liên tục gia tăng, cụ thể , năm 2014 có 82 người, năm 2015 có 96 người và năm
2016 giảm còn - 13,41% tương đương 71 người so với tổng số CBCNV làm về
chuyên môn do quy mô nhân sự thu hẹp và nhân lực tuyển mới giảm.
Theo kết quả khảo sát điều tra về đánh giá mức độ phù hợp với công
việc được giao của người lao động, có 85% nhân viên cảm thấy công việc của
mình đã phù hợp với năng lực, 13% cảm thấy chưa phù hợp tuy nhiên không
cần thiết thay đổi, 2% cảm thấy chưa phù hợp và cần phải thay đổi. Trong số
2% cảm thấy chưa phù hợp và cần phải thay đổi chủ yếu là lao động trẻ dưới
30 tuổi. Qua số liệu trên có thể thấy: việc sắp xếp, bố trí lao động trong Công
ty là tương đối hợp lý, đúng người đúng việc, cần tiếp tục phát huy trong những
giai đoạn sắp tới.

64
 Để đánh giá chất lượng, hiệu quả các khóa đào tạo do MDC tổ chức, tác
giả đã tiến hành điều tra bằng phiếu bảng hỏi và thu được kết quả như sau:

Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về hoạt động đào tạo và phát triển
nhân lực của công ty

Đơn vị tính: Số phiếu, %

Mức độ hài lòng với các yếu tố
Tổng
Điểm
Tiêu chí đánh giá 1 2 3 4 5 Số
% TB
phiếu
Công ty cung cấp
các chương trình
đào tạo cần thiết 7,37 11,58 15,26 31,58 34,21 97 393 3,85
cho công việc

Nhân viên hài

lòng với cơ hội
5,26 8,42 5,26 46,32 34,74 97 393 3,92
được đào tạo trong
công ty
Các chương trình
đào tạo của công 8,42 25,89 21,05 36,11 10,53 97 393 3,30
ty có hiệu quả tốt
Nhân viên hài
lòng với các
7,37 9,47 21,05 48,42 13,68 97 393 3,62
chương trình đào
tạo của công ty
Nguồn: Khảo sát của tác giả

Số liệu bảng 2.11 cho thấy người lao động khá hài lòng về các chương
trình đào tạo tại công ty với mức đánh giá trung bình về mức độ hài lòng là 3,62.
Tỷ lệ người trả lời “rất hài lòng” chiếm 13,68% và con số này là 48,42% đối với
câu trả lời “hài lòng”. Người lao động đánh giá mức độ hài lòng về các khía
cạnh: họ được “Công ty cung cấp các chương trình đào tạo cần thiết cho công
việc (TB=3,85) trong khi có tới 34,21% số người được hỏi hoàn toàn đồng ý và
31,58% số người được hỏi đã đồng ý với nhận định này”. “Các chương trình đào
tạo của công ty có hiệu quả tốt” cũng là một tiêu chí nhận được sự nhất trí cao

65
của NLĐ với điểm trung bình cao nhất (TB = 3,30),có tới 46,64% người được
hỏi “hoàn toàn đồng ý” và “đồng ý” với nhận định này.
Tuy nhiên vẫn có một tỷ lệ không nhỏ cho rằng các chương trình đào tạo
của công ty chưa thực sự hiệu quả (53,36%). Điều này, đòi hỏi lãnh đạo Tổng
công ty cũng như Ban tổ chức nhân sự, đặc biệt là bộ phận phụ trách đào tạo
nghiên cứu xây dựng nội dung, chương trình đào tạo phù hợp hơn để công tác
đào tạo phát triển nhân lực của Tổng công ty đem lại hiệu quả cao hơn nữa.
2.3.4.Chính sách sử dụng
Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội chưa có chính
sách riêng về thuyên chuyển, luân chuyển lao động trong quy định của công
ty. Kết quả công tác này là những quyết định mang tính chất hành chính mà
không có sự c h i a s ẻ t h ô n g t i n v à tham gia của người lao động. Chịu
trách nhiệm đề xuất và thực hiện thuyên chuyển, luân chuyển lao động là cán
bộ quản lý trực tiếp.
Tại công ty hiện nay không có những vị trí thuyên chuyển, luân chuyển
lao động thường niên. Hoạt động này chỉ diễn ra khi có đơn từ khiếu nại về
hiệu quả, thái độ công việc của người lao động và thay đổi lãnh đạo cấp cao.
Vì thế những đợt thuyên chuyển, luân chuyển lao động thường tạo tâm lý
không tốt cho người lao động. Ngoài ra, công ty cũng thường xuyên thuê đội
ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và giảng viên đào tạo nội bộ đến các đơn vị
thành viên để đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ, công nhân viên ở các đơn vị
thành viên. Cụ thể, năm 2016 công ty đã thuê 4 cán bộ làm công tác đào tạo và
07 cán bộ tham gia đào tạo, giảng dạy.
Để lấy ý kiến người lao động về công tác quy hoạch và sử dụng cán bộ,
tác giả đã tiến hành điều tra bằng phiếu bảng hỏi và thu được kết quả như sau:

66
 Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về phân công công việc
Đơn vị tính: Số phiếu,%

Mức độ hài lòng với các yếu tố

Tổng
Điểm
Tiêu chí đánh giá 1 2 3 4 5 Số
% TB
phiếu
Quy hoạch và sử dụng
nhân lực phù hợp, tạo
6,12 15,69 9,77 43,26 25,16 90,42 321 3,77
cơ hội và phát triển
năng lực bản thân
Công ty thực hiện
thuyên chuyển lao động
vào những vị trí phù
19,56 21,05 6,32 44,21 8,46 96,01 361 3,09
hợp nhằm phát huy khả
năng, sở trường của
người lao động
Phân công công việc rõ
5,22 19,81 8,89 55,83 10,05 95,32 387 3,56
ràng, hợp lý

Khảo sát của tác giả

Bảng 2.12 cho thấy: Phần lớn người lao động của Công ty được Ban Lãnh
đạo thực hiện công tác quy hoạch và sử dụng nhân lực phù hợp, tạo cơ hội và
phát triển năng lực bản thân lao động với mức điểm trung bình là 3,77. Trong
đó, có tới 68,42% số người được hỏi trả lời “hoàn toàn đồng ý” và “đồng ý” với
nhận định cho rằng “quy hoạch và sử dụng nhân lực phù hợp, tạo cơ hội và phát
triển năng lực bản thân”. Bên cạnh đó, các hoạt động phân công công việc và
thuyên chuyển lao động cũng được người lao động đánh giá cao. Cụ thể, phân
công rõ ràng, hợp lý có điểm trung bình là 3,56 với ý kiến “hoàn toàn đồng ý ”
và “đồng ý” chiếm tới 65,88%; Công ty thực hiện thuyên chuyển người lao động
vào những vị trí phù hợp nhằm phát huy khả năng, sở trường của người lao động
có điểm trung bình là 3,09. Trong đó, có 52,67% ý kiến “hoàn toàn đồng ý” và
“đồng ý” cho rằng Công ty thực hiện thuyên chuyển người lao động vào những
vị trí phù hợp nhằm phát huy khả năng, sở trường của người lao động.

67
 Như vậy, công tác quy hoạch, sử dụng cán bộ của công ty được thực hiện
khá tốt, được người lao động đánh giá cao, đã góp phần phát triển được lực
lượng lao động của Tổng công ty nói chung và đội ngũ lao động quản lý giỏi.
Bên cạnh đó, việc luân chuyển cán bộ giữa Công ty và các đơn vị thành viên đã
góp phần điều hòa lực lượng lao động trong công ty, đồng thời đây cũng là biện
pháp để Công ty thực hiện đào tạo cán bộ nhằm tăng tính thực tiễn của cán bộ
trong quản lý và chuyên môn.
2.3.5. Chính sách đãi ngộ
Như đã phân tích ở trên, chính sách đãi ngộ người lao động ở Công ty
giúp tái sản xuất, nâng cao sức lao động.
Đối với mỗi người, sức khỏe là điều vô cùng quan trọng, quý giá,
không có sức khỏe sẽ không thể lao động, làm việc, tạo ra của cải vật chất cho
xã hội. Vì thế, hoạt động chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động có
vai trò quan trọng trong việc nâng cao thể lực cho người lao động, góp phần
nâng cao chất lượng NNL ở Công ty.
Tổ chức khám sức khỏe: Định kì hàng năm Công ty tổ chức khám sức
khỏe tổng thể cho toàn thể CBCNV Công ty tại Bệnh viên Giao thông vận
tải Hà Nội, nhằm đánh giá mức độ phù hợp của sức khỏe người lao động
với công việc đang làm, phát hiện sớm các vấn đề sức khỏe, các bệnh phát sinh
liên quan đến yếu tố tiếp xúc nghề nghiệp, luôn đảm bảo người lao động có
sức khỏe tốt để làm việc.
Người lao động sẽ được khám sức khỏe tổng thể, phân loại, đánh giá tình
trạng sức khỏe theo Quyết định số 1613/ QĐ-BYT ban hành ngày 15/8/1997
của Bộ Y Tế về tiêu chuẩn sức khỏe - phân loại để khám tuyển, khám định kỳ.
Kết quả khám sức khỏe sẽ được phòng Tổ chức - Hành chính tổng hợp, lưu
trữ và thông báo cho người lao động được biết. Đối với những lao động có sức
khỏe không tốt, mắc bệnh thì sẽ được điều trị, cấp phát thuốc theo quy định
của Bảo hiểm y tế và quy định của Công ty.
Tổ chức các hoạt động thể dục thể thao: Các hoạt động thể dục thể
thao, nâng cao thể lực luôn nhận được sự hưởng ứng tích cực từ phía người lao

68
động. Định kì hàng năm, Công ty thành lập các tổ, đội, nhóm tham gia các
phong trào thi đua trên lĩnh vực thể dục thể thao bảo vệ sức khỏe như: hội
thao chào mừng ngày thành lập Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh
(ngày 26/3), ngày truyền thống Ngành Xây Dựng, ngày thành lập Công ty
(ngày 13/10)… Đây là cơ hội để CBCNV Công ty rèn luyện và nâng cao thể
lực, tạo sự đoàn kết, gắn bó, nâng cao tinh thần đồng đội, hợp tác, tương trợ và
giải pháp nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp.
Tổ chức du lịch, nghỉ dưỡng hàng năm: Hàng năm, tùy thuộc vào tình
hình hoạt động kinh doanh, Công ty trích một phần kinh phí để tổ chức cho
CBCNV đi du lịch, nghỉ dưỡng. Đây là khoảng thời gian người lao động
được nghỉ ngơi, xả stress sau một năm làm việc căng thẳng, mệt mỏi. Hoạt
động này nhằm khích lệ tinh thần người lao động, thể hiện sự quan tâm của
Công ty tới đời sống của CBCNV Công ty, tạo động lực làm việc. Trong thời
gian du lịch, nghỉ dưỡng, cán bộ và nhân viên Công ty có cơ hội tiếp xúc với
nhau nhiều hơn trong những sinh hoạt hàng ngày, không có áp lực, căng thẳng,
từ đó, tạo sự gần gũi, dễ dàng nắm bắt được những thói quen, tâm tư, tình
cảm, nguyện vọng của người lao động để có những biện pháp phù hợp khi thực
hiện các hoạt động nâng cao chất lượng NNL.
Theo số liệu điều tra khảo sát về mức độ tham gia khám sức khỏe
định kì do Công ty tổ chức thì: có 100% phiếu trả lời “tham gia đầy đủ”,
điều này chứng tỏ công tác khám sức khỏe nhận được sự quan tâm và ủng hộ
của người lao động. Cũng theo thống kê về tình trạng sức khỏe của người
lao động trong Công ty (như đã phân tích ở bảng 2.4 mục 2.2.2.1 t r a n g
5 2 thì có trên 80% lao động toàn Công ty có sức khỏe xếp loại “tốt” và “rất tốt”
và con số này không ngừng tăng, năm sau cao hơn năm trước, chứng tỏ
Công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động của Công ty đã
phát huy được mục đích của mình, đó là: nâng cao thể lực cho người lao động.
An toàn, bảo hộ lao động: Nét đặc thù và những khó khăn của công ty
trong sản xuất là hoạt động trong lĩnh vực bất động sản, xây dựng, điều kiện
cơ sở vật chất, kỹ thuật và tự nhiên gặp rất nhiều khó khăn do chịu ảnh hưởng

69
lớn của thời tiết. Công nhân đội xây lắp công trình còn phải thường xuyên thi
công, sửa chữa, xây dựng công trình trong điều kiện có nhiều nguy cơ gây
mất an toàn lao động. Chính những đặc điểm này mà công tác an toàn, bảo hộ
lao động luôn được chú trọng, quan tâm.
Công tác bảo hộ lao động trong Công ty luôn được thực hiện định kì 6
tháng/ lần, đảm bảo thực hiện đúng, kịp thời, đầy đủ theo quy định của pháp
luật, căn cứ vào: Bộ Luật lao động, Nghị định số 06/1995/NĐ-CP ngày
20/01/1995 của Chính phủ quy định chi tiết một số điều của Bộ Luật lao động
về An toàn lao động, Vệ sinh lao động, Chỉ thị số 03/1998/CT-TTg ngày
26/03/1998 của Thủ tướng Chính phủ về tăng cường chỉ đạo tổ chức thực
hiện công tác Bảo hộ lao động trong tình hình mới, Pháp lệnh Bảo hộ lao
động đã được Hội đồng Nhà nước thông qua ngày 09/09/1991, Thông tư liên
tịch số 14/1998/TTLT-BLĐTBXH-BYT-TLĐLĐVN ngày 21/10/1998 hướng
dẫn tổ chức thực hiện công tác Bảo hộ lao động trong doanh nghiệp, cơ sở
sản xuất kinh doanh.
Định kì 2 năm/lần, Công ty mời Sở Lao động - Thương binh và Xã hội
Thành phố Hà Nội về tập huấn cho toàn bộ CBCNV Công ty về an toàn - vệ
sinh lao động. Kết thúc đợt huấn luyện, người lao động được cấp thẻ an
toàn vệ sinh lao động. Bên cạnh đó, căn cứ vào những thông tư, nghị định về
công tác an toàn vệ sinh lao động của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội,
Bộ Y tế, Ban an toàn Công ty đã soạn thảo và xây dựng nội quy vận hành an
toàn công trình về sử dụng, sửa chữa điện, về thi công xây dựng cơ bản;
quy định về cấp phát, sử dụng trang bị bảo hộ cá nhân; quy định về chế độ
báo cáo thường xuyên; tài liệu hướng dẫn các phương pháp y tế sơ cấp cứu
thông thường để quán triệt và triển khai sản xuất an toàn trong toàn đơn vị.
Hội đồng Bảo hộ lao động công ty cũng thường xuyên được kiện
toàn, bao gồm 15 người do Giám đốc làm chủ tịch, Chủ tịch Công đoàn làm
phó chủ tịch, các trưởng phòng, cụm trưởng các đơn vị trực thuộc là ủy
viên. Mạng lưới an toàn vệ sinh viên với 40 người là phụ trách các bộ phận
trong Công ty luôn thường trực trong các ca sản xuất vận hành công trình,luôn

70
đảm bảo người lao động sử dụng trang thiết bị bảo hộ lao động theo đúng quy
định pháp luật.
Công ty cũng trang cấp đầy đủ thiết bị bảo hộ cá nhân cho công nhân lao
động như mũ, quần áo bảo hộ, găng tay, giầy… Đối với công nhân trực tiếp sản
xuất được cấp riêng trang thiết bị và phương tiện chuyên dụng phù hợp. Năm
2014, tổng kinh phí chi cho bảo hộ lao động là 300 triệu đồng. Cùng với đó,
hàng năm công ty đều đầu tư cho việc sửa chữa hệ thống công trình, các
phương tiện, máy móc, thiết bị để đảm bảo các điều kiện an toàn tuyệt đối
trong sản xuất. Đơn vị cũng trang bị đầy đủ thiết bị, dụng cụ phục vụ cho công
tác phòng cháy chữa cháy tại văn phòng công ty và các lán trại xây dựng như:
5 bể chứa cát, 15 bể nước, 23 bình xịt chữa cháy, 75 câu liêm, 100 đèn soi,
50 dây thừng, mỗi lán trại đều có bảng nội quy, phao dự phòng và một số trang
thiết bị khác…
Đặc biệt, hưởng ứng Tuần lễ Quốc gia về An toàn Vệ sinh lao động
,Công ty đã phát động trong toàn đơn vị phong trào thi đua đảm bảo sản xuất
an toàn, đồng thời lập đoàn kiểm tra đánh giá kết quả thực hiện từ cơ sở, biểu
dương thành tích của những đơn vị làm tốt, rút kinh nghiệm đối với những bộ
phận làm chưa tốt và đưa ra hướng khắc phục.
Cùng với các phong trào thi đua lao động sản xuất, thực hành tiết
kiệm, xây dựng nếp sống văn hóa mới, sản xuất an toàn, phong trào xanh –
sạch – đẹp cũng được đẩy mạnh và đều khắp trong đơn vị. 100% các công
trình đều tổ chức trồng cây đầu xuân, công nhân thường xuyên vệ sinh
công trình, vệ sinh môi trường, giữ gìn cảnh quan môi trường, tạo sự thoải mái
cho người lao động khi làm việc.
Để đánh giá rõ hơn mức độ quan tâm, bảo vệ sức khỏe người lao động của
công ty TNHH MTV Quản lý và Phát Triển nhà Hà Nội, tác giả đã tiến hành
điều tra bằng phiếu bảng hỏi và thu được kết quả như sau:

71
 Bảng 2.13: Mức độ quan tâm đến sức khỏe CBCNV của công ty

Mức độ hài lòng với các yếu tố

Tổng
Điểm
Tiêu chí đánh giá 1 2 3 4 5 Số
% TB
phiếu
Cung cấp đầy đủ,
đúng hạn chế độ 0 0 23,05 57,89 19,05 97 393 4,08
BHYT
Tổ chức khám sức
khỏe định kỳ hàng
0 10,05 15,00 52,89 20,05 97 393 3,99
năm cẩn thận, chu
đáo

Thường xuyên quan

tâm đến sức khỏe 2,06 9,28 13,40 51,55 23,71 97 393 3,97
của CBCNV

Nguồn: Khảo sát của tác giả

Như vậy, Ban lãnh đạo công ty TNHH MTV Quản Lý và Phát triển Nhà
Hà Nội rất quan tâm đến sức khỏe của cán bộ nhân viên thông qua các hoạt động
thiết thực như cung cấp đủ, đúng hạn thẻ bảo hiểm y tế và các chế độ bảo hiểm y
tế, tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm cẩn thận, chu đáo với việc hợp tác
với các Bệnh viện, cơ sở khám chữa bệnh uy tín về tận văn phòng Tổng công ty
để khám sức khỏe tổng thể và tư vấn cho cán bộ nhân viên các chế độ ăn uống,
tập luyện để đảm bảo sức khỏe. Số liệu bảng 2.13 cũng cho thấy rõ điều đó khi
điểm trung bình của các tiêu chí đều khá cao (Cụ thể, tiêu chí cung cấp đầy đủ,
đúng hạn các chế độ bảo hiểm y tế có điểm trung bình là gần 4,08; tổ chức khám
sức khỏe thường xuyên hàng năm cẩn thận, chu đáo là 3,99 và mức độ thường
xuyên quan tâm đến sức khỏe của Cán bộ công nhân viên của Tổng công ty có
điểm trung bình là 3,97.
2.3.6. Chính sách giữ chân người lao động
Ngoài việc quan tâm đến tiền lương, người lao động còn quan tâm đến tiền
thưởng. Với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì vấn đề trả lương sẽ đặt ra những
mục đích trả thưởng khác nhau. Nhưng mục đích chung vẫn là thông qua việc
thưởng sẽ khuyến khích được người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng

72
suất lao động.
Lương, phụ cấp: việc trả lương cho CBCNV Công ty căn cứ vào
Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định về
hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công
ty Nhà nước. Tùy thuộc vào vị trí công việc, chức vụ, thâm niên công tác mà
người lao động có hệ số lương và phụ cấp khác nhau, do đó mức lương là
khác nhau. Việc chi trả lương này tuân theo đúng hệ thống thang bảng lương
mà Nhà nước quy định, đã có sự chênh lệch về lương giữa các vị trí công việc
có mức độ phức tạp khác nhau, chức vụ, thâm niên công tác nên tạo ra sự
công bằng trong trả lương giữa các vị trí công việc trong Công ty.
Hàng năm, Công ty tổ chức thi nâng bậc cho công nhân và xét chế độ
nâng lương, nâng bậc theo quy định hiện hành. Riêng đối với công nhân bậc
cao từ bậc 5 trở lên phải xuất phát từ yêu cầu công việc thực tế và phải được
Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty đồng ý. Việc tổ chức thi nâng bậc, nâng
lương đã tạo động lực để người lao động học tập, nâng cao trình độ, tay nghề
góp phần nâng cao chất lượng NNL của Công ty.
Công ty đã ban hành quy chế trả lương, thưởng công khai đảm bảo tính
minh bạch trong trả lương, thưởng. Từ đầu năm 2015, công ty áp dụng chế độ
tính lương mới dựa trên hệ số lương và kết quả của hoạt động kinh doanh
(khung sản lượng bán hàng cao hơn). Tiền lương được phân chia thành tiền
lương cố định theo hệ số lương và tiền lương linh hoạt chi trả tùy theo hàng
tháng dựa trên kết quả kinh doanh.
Ngoài tiền lương, NLĐ còn được hưởng phụ cấp: trách nhiệm: 200.000
đồng/ tháng tùy theo vị trí công việc, trưởng phòng: 150.000 đồng/tháng,
công tác phí: 300.000 đồng/tháng. (Nguồn: phòng tổ chức hành chính công ty
TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội )
Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp công ty có chính sách thưởng
tháng lương thứ 13 dựa trên cống hiến cho Công ty của người lao động và
chức danh đảm nhận.
Chế độ tiền lương của công ty thực hành theo quy định hướng dẫn của

73
Công ty mặc dù phản ánh được năng suất lao động, kết quả kinh doanh nhưng
chưa tạo được động lực lao động. Thể hiện ở mức lương của đội trưởng là
chưa tương xứng.
Theo số liệu của phòng tổ chức hành chính, tiền lương bình quân của
công nhân trực tiếp năm 2015 là: 4.100.000 đồng; 2016 là: 5.000.000 đồng
Trong khi đó mức lương tối thiểu vùng (địa bàn của Công ty hoạt động
chủ yếu) năm 2015 là: 4.500.000 đồng/ tháng Mức lương tối thiểu vùng năm
2016 là: 6.500.000 đồng/ tháng. So với mức lương tối thiểu vùng, mức lương
công nhân bán lẻ của công ty không có sự chênh lệch nhiều. Môi trường làm
việc nhân viên lao động trực tiếp, độc hại: nắng nóng, vì khí hậu, tư thế làm
việc đứng liên tục... Với chế độ lương như vậy rất khó để giữ chân, duy trì ổn
định lực lượng lao động. Đó là lý do của tình trạng lực lượng công nhân trực
tiếp luôn có sự biến động nhất là trong tình hình hiện nay với sự cạnh tranh
của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài trên địa bàn, trả lương cao gấp 2 -3
lần với lao động phổ thông
Bảng 2.14: Tổng hợp kết quả khảo sát về tiền lương, thu nhập của Công ty hiện tại

Yếu tố liên quan đến tiền

Số người trả lời Tỷ lệ %
lương
Trả lương theo năng lực
49 40,83
Lương bổng hàng năm cao
16 13,33
Sống đủ dựa vào thu thập
ở Công ty 63 52,5
Tiền lương xứng đáng với
công việc thực hiện 36 30
Hài lòng về chế độ tiền
lương, thưởng, phụ cấp tại 48 40
công ty

(Nguồn: tác giả điều tra, khảo sát)

Đánh giá chế độ tiền lương ở công ty, kết quả điều tra cho thấy tỷ lệ
người lao động không hài lòng chiếm tỷ lệ cao gần 50%; số người cho rằng

74
tiền lương xứng đáng với công việc hiện nay chiếm t ỉ l ệ t h ấ p 30%. Chế độ
đãi ngộ về tiền lương hiện nay có thể nói đang làm suy giảm động lực lao
động của bộ phận không nhỏ người lao động trong công ty. Tỷ lệ xin nghỉ
hưu trước tuổi tăng so với năm 2014 trước khi áp dụng chế độ tiền lương mới
là 20%. Về lâu dài chính sách tiền lương hiện nay sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến
chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai.
Tiền thưởng của công ty dựa trên lợi nhuận hàng năm chia theo chức
danh công việc. Có sự đồng đều giữa các vị trí công việc, với cách phân chia
như vậy tạo ra sự cào bằng, không đánh giá đúng năng lực của người lao
động. Không tạo được động lực nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong lao
động.
* Chế độ phúc lợi
Nhằm đảm bảo sự an toàn lao động, công ty có đội ngũ cán bộ an toàn
lao động, bảo hiểm xã hội, y tế. Công ty luôn chấp hành đóng đúng và đủ mua
bảo hiểm bắt buộc cho người lao động đảm bảo người lao động được bồi
thường và hưởng đúng chế độ khi có rủi ro xảy ra.
Bên cạnh đó, hàng năm Công ty đều tổ chức cho tập thể lao động đi du
lịch, tham quan trong nước. Các tổ chức đoàn thể, ban lãnh đạo công ty đều
quan tâm thăm hỏi từng nhân viên khi có ốm đau, hiếu hỉ.
Chế độ đãi ngộ của Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà
Nội ở mức trung bình khá so với các doanh nghiệp trong ngành và trên địa
bàn hoạt động vì thế chưa có sức hút và giữ chân nhân tài, là rào cản với nâng
cao chất lượng NNL. Về lâu dài có thể kìm hãm sự phát triển của người lao
động, giảm động lực phấn đấu.
2.3.7. Xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp
Có thể sử dụng văn hóa doanh nghiệp như một công cụ hữu hiệu tác
động đến người lao động nhằm nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp
thông qua mối quan hệ giữa: người lao động với đồng nghiệp của họ, người lao
động với doanh nghiệp, người lao động với cán bộ lãnh đạo quản lý.
Trong những năm qua, tình trạng tranh chấp lao động, đình công chưa

75
xảy ra ở Công ty, quan hệ lao động trong Công ty luôn hài hòa, lành mạnh.
Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau, nhân viên - lãnh đạo, nhân viên -
Công ty luôn cởi mở, thân thiện, mọi người cùng hỗ trợ, tạo điều kiện cho nhau
cùng phát triển, hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Các ngày lễ kỉ niệm lớn như: ngày thành lập Công ty (03/10), ngày
truyền thống ngành xây dựng (29/4), ngày thành lập Đoàn Thanh niên Cộng
sản Hồ Chí Minh (26/3), ngày phụ nữ Việt Nam (20/10),… đã trở thành truyền
thống, là ngày hội thể thao, giao lưu của toàn thẻ CBCNV Công ty, là cơ hội
để người lao động rèn luyện thể lực và tăng cường gắn bó trong Công ty.
2.4. Đánh giá chung về hoạt động nâng cao chất lượng NNL ở Công ty
TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội
2.4.1. Những kết quả đạt được
Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội có một cơ chế
hoạt động và phối hợp chặt chẽ, theo mô hình tổ chức trực tuyến đảm bảo
quyền lực lãnh đạo, hiệu quả trong quản lý. Công tác nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực đạt được nhiều hiệu quả:
Về thể lực: phần lớn người lao động có thể lực tốt, tỷ lệ mắc bệnh nghề
nghiệp, suy giảm sức khỏe ổn định qua các năm, không có sự gia tăng đột
biến về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp. Người lao động tại Công ty có đủ
sức khỏe và cơ cấu giới tính hợp lý để thực hiện công việc hiệu quả.
Về chất lượng nguồn nhân lực: Hiện trạng nguồn nhân lực với trình độ,
năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản đáp ứng thực hiện yêu cầu của công
việc hiện nay. Năng lực, trình độ của người lao động ngày càng có xu hướng
gia tăng
Bộ máy quản lý lãnh đạo đang từng bước được chấn chỉnh, kiện toàn
đảm bảo nguồn nhân lực kế cận sẵn sàng thực hiện theo kế hoạch công tác
quy hoạch nhân lực.
Về thái độ làm việc: Công ty đã hội tụ được nhiều người lao động có tâm
huyết, gắn bó với Công ty, có thái độ làm việc tốt đặc biệt là đội ngũ lao
động trực tiếp mặc dù môi trường làm việc vất vả (vì khí hậu, độc hại) nhưng

76
vẫn nhiệt tình trong công việc.
Về các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:
Do lãnh đạo công ty luôn coi trọng nguồn nhân lực là một trong những
nhân tố quan trọng của sự phát triển nên các hoạt động nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của công ty đã được thực hiện khá hiệu quả. Cụ thể:
Các chính sách an toàn vệ sinh lao động được thực hiện chặt chẽ, thường
xuyên đảm bảo an toàn lao động, tạo cho người lao động tâm lý an toàn, được
bảo vệ chính đáng.
Công tác đào tạo phát triển: hiện nay Công ty rất chú trọng vào công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các chương trình đào tạo phong phú
hơn cả về nội dung và hình thức đào tạo.,Công ty chủ động đề xuất, tổ chức
đào tạo liên kết học hỏi kinh nghiệm với các tổ chức chuyên đào tạo và các
công ty con khác của Tập đoàn đem lại nhiều hiệu quả tốt trở thành tấm gương
sáng tạo trong tập đoàn.
Quan hệ lao động trong Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển
nhà Hà Nội hài hòa, ổn định, tương trợ lẫn nhau. Văn hóa doanh nghiệp có
tính kế thừa giữa các thế hệ già - trẻ tạo ra động lực gắn bó, nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực.
2.4.2. Hạn chế
Vẫn còn tình trạng người lao động tại Công ty không được đào tạo bài
bản về chuyên môn. Khả năng về ngoại ngữ, tin học, khả năng thích ứng với
môi trường làm việc, kỹ năng mềm (thương thuyết, xây dựng niềm tin, xây dựng
quan hệ phối hợp,...) còn hạn chế.
Một số cán bộ, chuyên viên năng lực còn hạn chế, kinh nghiệm chuyên
môn, nghiệp vụ chưa đủ đáp ứng yêu cầu của công việc. Việc tăng cường nhân
lực để thay thế lớp cán bộ nghỉ chế độ còn chưa chủ động và gây nên tình trạng
khủng hoảng thế hệ. Đó đang là một vấn đề khó khăn trong giai đoạn này của
Công ty khi một số lớn CBCNV nghỉ chế độ hưu trí.
Trả lương chưa căn cứ vào chất lượng thực hiện công việc. Kết quả
thực hiện công việc chủ yếu được dùng để đánh giá thi đua, khen thưởng, sử

77
dụng khi thực hiện đề bạt – thăng tiến mà chưa gắn với việc trả lương, do đó
chưa tạo được động lực lao động mạnh mẽ cho người lao động. Cách trả lương
như hiện tại chủ yếu dựa vào quy định đã có sẵn, không có sự sáng tạo, đổi
mới. Mức lương và các chế độ phụ cấp, phúc lợi còn thấp, chưa đáp ứng
được nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của người lao động vì thế chưa thực sự trở
thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc.
Bên cạnh đó, cách chi trả lương và mức tiền lương của Công ty
không có gì khác biệt, nổi trội so với các công ty khác cùng ngành nên tiền
lương chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc,
chưa trở thành nhân tố góp phần nâng cao chất lượng NNL trong Công ty.
Những năm trước đây, số lượng người lao động, người công nhân lao
động trực tiếp được khen thưởng còn ít, đa phần là khen thưởng cán bộ có
chức vụ nên phần nào làm giảm ý nghĩa của việc khen thưởng, không tạo
được sự khích lệ đối với người lao động.
Các chính sách thưởng cũng chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy
nâng cao chất lượng NNL do mức khuyến khích chưa cao. Giá trị phần thưởng
mang tính khích lệ tinh thần là chính, giá trị vật chất thấp nên không ảnh
hưởng nhiều đến thu nhập của người lao động do đó “thưởng” chưa tạo được
những kích thích, tác động mạnh mẽ đến người lao động. Việc sử dụng các
chính sách lương, thưởng nhằm nâng cao chất lượng NNL chưa thực sự đạt
được hiệu quả cao.
2.4.3. Nguyên nhân
Nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trên có thể do yếu tố khách quan
hoặc do chính yếu tố chủ quan là bản thân người lao động, xuất phát từ một số
lý do chính sau:
- Trình độ của cán bộ quản lý và cán bộ làm công tác chuyên môn còn
nhiều hạn chế, chưa chuyên nghiệp và khoa học nên nhiều khi việc tham mưu
chưa hợp lý, chưa đem lại hiệu quả cao.
- Công ty chưa chủ động trong việc tiếp cận thị trường lao động, còn
khá nhiều nguồn tuyển chất lượng chưa được quan tâm đến như: các hội chợ

78
việc làm, hội chợ thương mại, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên
nghiệp… đây là nơi cung cấp nguồn tuyển khá dồi dào và chất lượng.
Chính sách tiền lương, tiền thưởng của Công ty chưa hợp lý mới chỉ đạt
mức trung bình khá so với thị trường lao động, chưa thực sự tạo được động lực
khuyến khích NLĐ hăng say và tâm huyết với công việc. Chính sách tuyển
dụng, chính sách đào tạo NNL trong Công ty chậm được xây dựng, ban hành và
hoàn thiện. Đồng thời, chính sách thu nhập, đánh giá kết quả thực hiện công việc
cùng các quy chế khen thưởng kỷ luật chưa hoàn thiện nên chưa thực sự phát
huy được hết vai trò tạo động lực của nó trong việc nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của Công ty. Hơn nữa, môi trường văn hóa Công ty, các chính sách đãi
ngộ chưa được chú trọng nên chưa có tác động khuyến khích người lao động
thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu của doanh nghiệp.
- Do sự giới hạn về nguồn kinh phí nên sự đầu tư cho các hoạt động
nâng cao chất lượng NNL của Công ty còn nhiều hạn chế. Cùng với đó là sự
dàn trải về các biện pháp, chủ yếu tập trung giải quyết vấn đề trước mắt, chưa
thực sự mang tính chiến lược lâu dài.
- Bản thân nhiều lao động chưa thực sự ý thức được vấn đề nâng cao chất
lượng NNL, nhiều khi họ học tập, đi đào tạo nâng cao không phải để nâng cao
hiệu quả công việc mà chỉ để có được những cơ hội thăng tiến.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Qua phân tích thực trạng chất lượng NNL ở Công ty TNHH MTV Quản lý
và Phát triển nhà Hà Nội, tác giả khái quát một số vấn đề tồn tại chính như sau:
- Lãnh đạo Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội
được thay đổi qua mỗi nhiệm kỳ, mỗi người lại có quan điểm khác nhau về
nguồn nhân lực. Ở nhiệm kỳ trước, lãnh đạo coi nguồn nhân lực là động lực để
phát triển nên đầu tư rất nhiều vào công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
đặc biệt là công tác tuyển dụng nhân tài và chính sách đãi ngộ ưu đãi riêng
biệt: thu nhập cạnh tranh cao, phụ cấp nhà ở, môi trường làm việc, cơ hội thăng
tiến.... Những chính sách này đã giúp Công ty thu hút, giữ chân được một số
kỹ sư, cán bộ giàu năng lực để truyền cảm hứng lao động trong công ty, bất

79
cứ người lao động nào có cống hiến, sáng kiến kinh nghiệm làm lợi cho công
ty từ 500 triệu đồng trở lên đều được xem xét hưởng chế độ nhân tài.
Cuối năm 2015, Lãnh đạo công ty có sự thay đổi về nhân sự. Quan điểm
của lãnh đạo coi nguồn nhân lực là chi phí. Ngân sách cho nguồn nhân lực dự
kiến năm 2017 bị cắt giảm 30 % so với năm 2016: giảm lương, phụ cấp.
Những chính sách ưu đãi nhân tài riêng biệt đều bị cắt bỏ. Với quan điểm lãnh
đạo này đã tiết kiệm được chi phí cho công ty, tạo sự bình đẳng trong quản trị
nhưng sự thay đổi đột ngột cắt giảm toàn bộ không có lộ trình khiến nguồn
nhân lực khó để thích ứng. Trong 6 tháng cuối năm 2016, số người lao động
bỏ việc, xin nghỉ việc từ khi thay đổi chính sách đến thời điểm hiện tại là: 29
người tăng 13,8% so với năm 2015.
Quan điểm lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến nâng cao chất lượng NNL
vì mang tính định hướng cho hệ thống các chính sách NNL. Quan điểm hiện
nay của lãnh đạo công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội chưa
thực sự quan tâm sâu sắc đến nâng cao chất lượng NNL mà coi trọng hơn
các kế hoạch kinh doanh làm giảm hiệu quả một số chính sách nâng cao
chất lượng NNL: chính sách đãi ngộ, tuyển dụng...
- Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng đem lại cả
những cơ hội và thách thức về nguồn nhân lực trong ngành bất động sản nói
chung và công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội nói riêng.
Việc hợp tác kinh tế thương mại đa quốc gia giúp cho nguồn nhân lực có cơ
hội để học tập kinh nghiệm nước ngoài và nâng cao chất lượng.
- Bất động sản đang trở thành một trong những kênh đầu tư được nhiều
nhà đầu tư ưa chuộng hiện nay. Nguồn kiều hối đổ vào địa ốc đang có dấu hiệu
ngày càng gia tăng, khách hàng tìm đến tư vấn tại những đại lý bất động sản Hà
Nội ngày càng nhiều cho thấy địa ốc đang có sức hút rất lớn.
Bên cạnh đó, Việt Nam gia nhập AEC và ký kết hiệp định thương mại tự
do với Liên minh Châu Âu thì nguồn vốn FDI đầu tư vào bất động sản không
ngừng tăng. Việc hội nhập, mở rộng giao thương này mang đến nhiều lợi ích

80
kinh tế cho nước ta nhất là tại các thành phố lớn. Đây cũng là một trong những
yếu tố tác động mạnh đến thị trường bất động sản trong cả nước.
Thách thức về sự cạnh tranh tham gia thị trường của các công ty nước
ngoài về kinh doanh bất động sản trong nước gia tăng. Đòi công ty TNHH
MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội cần nỗ lực cải tổ bộ máy tổ chức, nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực để gia tăng lợi thế cạnh tranh đặc biệt.

81
 CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN
NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ PHÁT
TRIỂN NHÀ HÀ NỘI

3.1. Quan điểm định hướng về kinh doanh của Công ty TNHH MTV
Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội đến năm 2020.
Tiếp tục xây dựng và phát triển Công ty, giữ vững là một doanh nghiệp
mạnh, đa ngành nghề, đa sở hữu, lấy hiệu quả kinh tế là thước đo cho sự phát
triển ổn định và bền vững của Công ty.Duy trì và phát triển ngành nghề truyền
thống là đầu tư và Phát triển quỹ nhà, xây lắp các công trình thuỷ điện, giao
thông, dân dụng, công nghiệp. Tiếp tục đầu tư mở rộng qui mô kinh doanh trong
các lĩnh vực: kinh doanh nhà ở và hạ tầng, đầu tư thủy điện vừa và nhỏ, đảm bảo
cho Công ty có tiềm lực kinh tế mạnh, đủ sức để cạnh tranh với các doanh
nghiệp trong nước và trong khu vực. Không ngừng nâng cao đời sống vật chất,
tinh thần cho người lao động, góp phần vào sự phát triển của Công ty TNHH
MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội.
Mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu:
Công tác đổi mới doanh nghiệp:
- Tiếp tục thực hiện sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp, xây dựng và phát
triển Công ty thành Công ty mạnh, bền vững, có tốc độ tăng trưởng nhanh và có
tính cạnh tranh cao.
- Tổ chức hình thành một số công ty con kinh doanh trong các lĩnh vực:
Kinh doanh nhà ở, xây dựng dân dụng và công trình giao thông…
Công tác đầu tư:
- Đầu tư xây dựng các Tiểu khu đô thị, kinh doanh nhà ở, các văn phòng
cho thuê.
-Đầu tư nâng cao năng lực thiết bị thi công hiện đại, công nghệ tiên tiến
nhằm đáp ứng yêu cầu SXKD phát triển với tốc độ cao, thi công các công trình
có yêu cầu kỹ thuật cao.

82
 Công tác quản lý
- Hoàn thiện cơ chế quản lý, điều hành giữa các đơn vị trực thuộc Tổng
công ty, các Xí nghiệp, công ty liên kết.
- Tăng cường công tác hạch toán SXKD quản lý chặt chẽ các chi phí quản
lý sản xuất và chi phí quản lý doanh nghiệp, đảm bảo SXKD có hiệu quả và tích
luỹ vốn cho đầu tư phát triển.
- Phân cấp và giao quyền chủ động cho các đơn vị trực thuộc trong quá
trình SXKD, gắn trách nhiệm và quyền lợi đối với cán bộ quản lý.
Công tác phát triển nguồn lực:
- Chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực cho hoạt động SXKD của Công ty. Xây
dựng và phát triển nguồn lực con người của Công ty mạnh về mọi mặt đủ về số
lượng và chất lượng, có năng lực quản lý và ứng dụng công nghệ mới.
- Tìm các biện pháp để huy động mọi nguồn vốn, đảm bảo đủ cho đầu tư
và SXKD.
Các công tác khác:
- Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, áp dụng khoa học kỹ
thuật, công nghệ tiên tiến, hiện đại, nâng cao năng lực kinh doanh, phát triển và
mở rộng liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để phát triển
năng lực Công ty trở thành doanh nghiệp xây dựng mạnh với năng lực cạnh
tranh cao trong nước và Quốc tế.
Không ngừng xây dựng và phát triển thương hiệu và uy tín của Công ty
trên thị trường. Thực hiện tốt mối quan hệ bình đẳng giữa Công ty với Xí nghiệp
và công ty liên kết, mối quan hệ giữa doanh nghiệp với CBCNV. Không ngừng
nâng cao thu nhập, đời sống vật chất, văn hoá, tinh thần cho
CBCNV; Xây dựng văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc riêng của Công ty.
3.2. Định hướng nâng cao chất lượng NNL ở Công ty TNHH MTV
Quản Lý và Phát triển nhà Hà Nội
Trên cơ sở phương hướng phát triển, thực tiễn về nhân lực của Công ty
TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội , nhằm đáp ứng nhu cầu đổi
mới, xây dựng và phát triển hội nhập quốc tế trong những năm tới cần xác

83
định phương hướng quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như sau:
Thứ nhất, ban lãnh đạo Công ty cần có nhận thức sâu sắc về vai trò của
nguồn nhân lực trong phát triển kinh tế. Từ đó có các chính sách, biện pháp
cụ thể với từng thời kỳ để duy trì và khai thác tối đa tiềm năng sáng tạo của
nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của Công ty.
Thứ hai, coi việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cần được thực
hiện song song và hỗ trợ chiến lược kinh doanh, gắn chiến lược phát triển
nguồn nhân lực với phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian
ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.
Thứ ba, hoàn thiện chính sách chủ đạo về nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực như: tuyển dụng, đào tạo phát triển, tạo động lực cho người lao động.
Tổ chức sắp xếp lại lao động gắn với việc xây dựng chính sách hợp lý để kiện
toàn bộ máy tổ chức, nâng cao chất lượng kiểm tra, đánh giá kịp thời thay thế
những nhân viên yếu kém, tạo môi trường làm việc phát huy sức sáng tạo,
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Thứ tư, có những cơ chế, chính sách ưu đãi phù hợp tạo động lực khuyến
khích người lao động học tập nâng cao năng lực. Làm tốt công tác chăm lo
đời sống cho người lao động đảm bảo quyền lợi theo quy định của pháp luật:
bảo hiểm, bảo hộ lao động, tiền lương…
Thứ năm, phát huy thế mạnh văn hóa doanh nghiệp có tính kế thừa gắn bó
giữa các thế hệ để tạo giá trị chung về niềm tin, sự tự hào cho người lao động
3.3. Một số giải pháp nâng cao chất lượng NNL ở Công ty
TNHHMTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội
3.3.1. Giải pháp về nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng
3.3.1.1. Mục tiêu của giải pháp
Nâng cao chất lượng của hoạt động tuyển dụng NNL, tiết kiệm chi phí
đào tạo lại, tuyển chọn được những lao động trình độ cao tạo nguồn bổ sung
nâng cao chất lượng NNL bền vững, đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai
của Công ty.
3.3.1.2. Nội dung của giải pháp

84
 Khai thác tối đa các nguồn tuyển và xây dựng những kênh thu hút
nguồn nhân lực riêng:
Thời gian qua công ty chú trọng ưu tiên nguồn nội bộ cho nên tất cả các
vị trí chức danh, phương pháp tuyển chủ yếu qua người quen giới thiệu nên
chất lượng nguồn nhân lực bị giới hạn. Để thật sự khai thác có hiệu quả nguồn
nhân lực, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đầu vào của Công ty TNHH
MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội cần mở rộng nguồn tuyển ra bên ngoài
để tăng sự mới mẻ trong quản lý, sự sàng lọc và cơ hội tuyển được ứng viên
trình độ cao.
Đối với nguồn tuyển chọn từ bên ngoài, Công ty tiến hành tổ chức sàng
lọc theo các quy định đã xây dựng và ban hành. Để thu hút các ứng viên này,
ngoài việc đăng tải thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện thông
tin đại chúng, các hội chợ việc làm, hội chợ thương mại, các trung tâm môi
giới việc làm, kênh tuyển dụng trên mạng internet...Cử người tham dự các hội
chợ việc làm, liên kết với một số trung tâm môi giới việc làm uy tín để tuyển
được những lao động như mong muốn.
Bên cạnh đó vẫn duy trì tuyển dụng từ nguồn nội bộ với những chức
danh thích hợp để tiết kiệm chi phí đào tạo, làm quen, định hướng nhân viên.
Đầu tư để tạo nguồn tuyển dụng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
ngay từ khâu tuyển dụng: Trên thực tế việc tiếp nhận sinh viên thực tập tại
Công ty là không nhiều, nếu Công ty có kế hoạch tiếp nhận sinh viên thực tập
thì có thể đầu tư cho nguồn đối tượng này. Thế mạnh về sự năng động, sức
trẻ, nhiệt huyết, lòng yêu nghề, tinh thần học hỏi, không ngại khó khăn,… có
tác dụng rất đáng kể đối với chất lượng lao động. Sử dụng được nguồn tuyển
này sẽ đem lại hiệu quả không nhỏ trong công việc, đặc biệt trong tuyển
dụng, nó sẽ là nguồn tuyển chất lượng mà rất dồi dào. Những sinh viên khi
đến Công ty thực tập sẽ được giao việc cụ thể và đánh giá kết quả được giao,
từ đó, Công ty sẽ chọn ra được những sinh viên giỏi, có năng lực, có tiềm
năng. Sau khi kết thúc chương trình thực tập sinh, Công ty có thể “chiêu mộ”
những sinh viên đó về làm cho mình. Do đã thực tập tại Công ty nên những

85
sinh viên này đã có những hiểu biết nhất định về Công ty, công việc, tương
đối biết việc, quen việc nên sẽ dễ dàng khi bắt đầu làm việc chính thức và
Công ty cũng đỡ mất thời gian hòa nhập, kinh phí cho việc đào tạo.
Hoàn thiện và thực hiện nghiêm chế tài quản lý trong qui trình vi phạm
tuyển dụng:
Mặc dù công ty đã xây dựng được quy trình tuyển dụng về mặt hình thức
để báo cáo với Tập đoàn nhưng trong quá trình triển khai thực hiện lại không
đúng quy trình dẫn đến chất lượng nguồn nhân lực đầu vào không được đảm
bảo và không truy cứu được trách nhiệm dẫn đến ảnh hưởng đến chất lượng
nguồn nhân lực nói chung của Công ty. Vì vậy cần thành lập hội đồng tuyển
dụng với các thành viên, trách nhiệm rõ ràng để tăng hiệu quả thực hiện công
tác tuyển dụng nguồn nhân lực:
Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá ứng viên và tiêu chí đánh giá công tác
tuyển dụng nhân lực
Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá ứng viên và công tác tuyển dụng nói
chung cho công ty, nâng cao năng lực tuyển chọn. Là căn cứ để nhìn nhận hiệu
quả công tác tuyển dụng, rút kinh nghiệm sau mỗi chương trình tuyển dụng.
 Cụ thể hóa các tiêu chí xác định năng lực ứng viên:
Khi tuyển chọn cần phải căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, những đòi
hỏi về kiến thức, kỹ năng và những yêu cầu về trình độ đối với các chức danh
công việc cần tuyển chọn.
Tiêu chí tuyển chọn cần rõ ràng cụ thể phân ra ở theo những tiêu chí sau:
Tiêu chí tuyển chọn không phải là giới tính, tuổi tác mà là năng lực nghề
nghiệp được cấu thành bởi 3 yếu tố ( ASK ) :
Thái độ đối với nghề (Attitude) Kỹ năng hành nghề (Skill)
Tri thức chuyên môn (Knowledge)
Thứ nhất về A là: Attitude (Thái độ): là thái độ đối với công việc của
ứng viên. Được thể hiện về mặt đạo đức, tác phong, tinh thần trách nhiệm với
công việc.
Trong tiêu chí thái độ có thể phân ra thành 4 mức cụ thể như sau:

86
 - Không bao giờ xảy ra
- Thỉnh thoảng xảy ra thái độ này
- Luôn luôn xảy ra
- Gây ảnh hưởng lan truyền cho đồng nghiệp
Hoặc thái độ đặc thù với nghề: cầu tiến, công bằng, lạc quan…
Do vậy trong quá trình phỏng vấn và sau mỗi quá trình cần xác định ứng
viên thuộc thái độ nào xem mức độ phù hợp với công việc của ứng viên là bao
nhiêu % theo các tiêu chí đã xây dựng.
Thứ hai về S là: Skill (Kỹ năng): là mức độ thành thạo với công việc
của ứng viên đến đâu. Hay nói cách khác thể hiện khả năng đảm nhiệm công
việc. Thông qua kiểm tra trực tiếp nghiệp vụ của ứng viên trong quá trình
phỏng vấn để phát hiện ra sự thành thạo với công việc cụ thể đạt mức độ nào.
Thứ ba về K là: Knowledge ( kiến thức ): là sự am hiểu về công việc của
ứng viên đến mức độ nào, độ thành thạo về chuyên môn trong công việc
Cụ thể: Đối với tiêu chí tuyển chọn đối với nhân viên nhân sự khi thực
hiện công tác tuyển dụng nhân lực: Từ vị trí công việc sẽ xác định kiến thức, kỹ
năng, thái độ cần có, cụ thể như sau:

Bảng 3.1. Đề xuất tiêu chí tuyển chọn điển hình

Chức danh/
Tiêu chí tuyển chọn
nhiệm vụ
Nhân viên K ( kiến thức ) S ( kĩ năng ) A ( thái độ )
Nhân sự Nội dung Nội dung Nội dung
- Luật lao động - Lập kế hoạch - Nhiệt tình,
- Thị trường lao động - Giao tiếp trung thực

- Ngành nào đang hấp dẫn, - Tổ chức tuyển dụng - Công bằng
ngành nào đang dư thừa ) - Phỏng vấn - Sáng tạo
Tuyển dụng - Có kiến thức về chuyên môn, - Phân tích, đánh giá - Yêu nghề
nghiệp vụ cần tuyển - Yếu tố khác
- Có kiến thức về tuyển dụng

(Nguồn: tác giả đề xuất)

87
  Bổ sung các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực
Để công tác tuyển dụng nhân lực được hiệu quả thì việc hoàn thiện tiêu
chí đánh giá rất cần thiết và quan trọng. Hệ thống các tiêu chí đánh giá càng
phong phú và được lượng hóa rõ ràng thì tăng hiệu quả đánh giá. Công ty
TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội có thể thuê các công ty
chuyên tư vấn, hỗ trợ về quản trị nhân lực hoặc tự xây dựng bộ KPIs ( Key
Performance Indicator) về tuyển dụng.
Cụ thể công ty có thể tham khảo một số chỉ tiêu sau:
Tổng số hồ sơ / đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh).
Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của công ty, số
lượng hồ nhận được nhiều có thể là do danh tiếng công ty có thể do truyền
thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn.
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu:
Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn tuyển
dụng.
Tỷ lệ này = số ứng viên đạt yêu cầu ( số ứng viên vào vòng tuyển chọn
cuối cùng) : tổng số ứng viên.
Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ bộ phận tuyển dụng đã truyền thông
những cốt lõi của công ty đến các ứng viên, điều này giúp bộ phận tuyển dụng
đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên.
Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ bộ phận tuyển dụng đã không truyền
thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công
việc là gì (quan trọng là họ có thể hiểu được các thông điệp của công ty).
Thời gian để tuyển nhân viên: Tiêu chí thời gian tuyển dụng là số thời
gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi tiếp
nhận nhân lực.
Tiêu chí này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc
tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây
dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực. Yếu tố thời gian tuyển dụng nhân lực
88
cũng là căn cứ để đánh gia mức độ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng.
3.3.1.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
Tuyển dụng đúng người, đúng việc.
Thực hiện đầy đủ nguyên tắc bình đẳng, công khai trong các khâu tuyển
dụng. Ban lãnh đạo cần thay đổi tư duy tuyển dụng: đảm bảo tính chủ động,
tuyển để tạo nguồn nhân lực phục vụ cho tương lai, có thể tuyển những nhân
tài ngay cả khi chưa có nhu cầu.
Tăng cường trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận tham gia và chi phí
đầu tư cho công tác tuyển dụng.
Bộ phận tuyển dụng cần xây dựng Bản hướng dẫn chi tiết về hệ thống tiêu
chí đánh giá hoặc Cẩm nang đánh giá ứng viên, trong đó giải thích rõ các tiêu chí
đánh giá, công cụ đo lường, cố gắng lượng hóa các tiêu chí đánh giá, xây dựng tiêu
chí đánh giá mẫu…để việc áp dụng các tiêu chí đạt hiệu quả hơn.
3.3.2. Giải pháp về nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo, nâng cao
tay nghề, trình độ chuyên môn .
3.3.2.1 Mục tiêu của giải pháp
Công tác đào tạo có vai trò vô cùng quan trọng, việc nâng cao chất lượng
đào tạo luôn là một nhu cầu thiết yếu cho mọi doanh nghiệp. Tuy nhiên, dưới
những thách thức trong nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện nay (về chi
phí, thời gian, hoạch định triển khai chính sách), công tác đào tạo cần phải đổi
mới để đạt được mục tiêu đào tạo đã đặt ra, có được NNL chất lượng tốt về
thể lực, trí lực, tâm lực. Sự phát triển của NNL mang tính bền vững và đáp
ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế nói chung, chiến lược phát triển của
Công ty nói riêng.
3.3.2.2. Nội dung của giải pháp
Xây dựng quy chế, quy trình đào tạo để hoạch định, tổ chức, đánh giá
chính sách, kế hoạch đào tạo
Mục tiêu đào tạo: cần xác định rõ mục tiêu cụ thể là nhằm tạo ra đội ngũ
nhân lực có trình độ, năng lực và phẩm chất đáp ứng được yêu cầu công việc,
phục vụ cho sự phát triển của Công ty không chỉ hiện tại và tương lai.

89
 Đối tượng đào tạo: đào tạo đúng người, đúng mục đích, đúng thời điểm,
đảm bảo hiệu quả đào tạo và hiệu quả công việc của đơn vị khi lao động đảm
nhiệm công việc đó đi đào tạo.
Kế hoạch đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo đặt ra khi nhân viên cần
bổ sung nâng cao kiến thức, kỹ năng để đáp ứng được các công việc trong
tương lai. Phân tích tương quan nhu cầu đào tạo của các cá nhân, bộ phận,
công ty và thực trạng những năng lực, kỹ năng hiện có và phần thiếu hụt.
Một trong những yếu tố làm giảm hiệu quả quá trình đào tạo nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội là do không
tích hợp được nhu cầu đào tạo giữa nhân viên và công ty. Nhu cầu đào tạo của
các nhân viên có thể rất đa dạng và không phù hợp với chiến lược phát triển
công ty. Chính vì vậy, ban lãnh đạo công ty phải có sự thuyết phục, định
hướng để các nhu cầu đào tạo của nhân viên hướng nhiều tới việc phục vụ
công việc hơn là đáp ứng những mong muốn cá nhân họ. Việc tìm hiểu và
định hướng những nhu cầu đó sẽ là một bước nền quan trọng cho công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng và quản lý nguồn nhân lực
nói chung. Trong những khoảng thời gian định kỳ ban lãnh đạo công ty nên
có những tìm hiểu, đánh giá về nhu cầu đào tạo của nhân viên. Có thể thông qua
những phương thức đơn giản như : trả lời bảng hỏi, trò chuyện trực tiếp…
Nội dung đào tạo: đào tạo lý thuyết phải song song với thực hành và tình
tình thực tế tại Công ty. Nội dung kiến thức đào tạo phải phù hợp với nhu cầu
và mục đích, liên tục được cập nhật, đổi mới, bắt kịp xu thế chung. Bên cạnh
việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cũng cần chú ý đến đào tạo cho người lao
động các kỹ năng cần thiết trong công việc như: kỹ năng lập kế hoạch và tổ
chức công việc, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng
lãnh đạo, quản lý, tiếng Anh, tin học văn phòng,… Quan trọng nhất là nâng
cao kỹ năng tin học, ngoại ngữ đáp ứng nhu cầu của sự thay đổi về cách thức
quản lý thông qua tin học hóa các hoạt động của Công ty.
Hình thức đào tạo: Bên cạnh những hình thức đào tạo tập trung, đào tạo

90
chính quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh Công ty thì trong bối cảnh hiện nay
Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội nên áp dụng hình thức
đào tạo chỉ việc, kèm cặp hướng dẫn phân chia đào tạo nâng cao năng lực, kỹ
năng thành những nhóm nhỏ tại chính đơn vị công tác. Cách làm này vừa tiết
kiệm thời gian lại có hiệu quả cao, sát thực tế nhưng bên cạnh đó người học
cần có chọn lọc tránh học cả những điểm tiêu cực của người chỉ dạy. Trong
công tác tin học hóa, cán bộ có thể tranh thủ học hỏi trong những lúc rảnh rỗi
để nâng cao kỹ năng tin học không nên ỷ lại vào cấp trên.
Hỗ trợ chi phí học tập cùng với các chi phí đi lại, sinh hoạt trong học tập
cho NLĐ có thành tích xuất sắc nhất trong mỗi khóa đào tạo: Do kinh phí đào
tạo có hạn, không thể chi trả tất cả các khoản chi phí phát sinh trong quá trình
đào tạo cho toàn bộ NLĐ khi họ tham gia đào tạo, do đó, Công ty có thể xem xét
cho trả toàn bộ chi phí khi tham gia đào tạo cho NLĐ có thành tích xuất sắc nhất
trong quá trình đào tạo. Điều này sẽ có tác động tích cực trong việc khích lệ
NLĐ học tập trong quá trình tham gia đào tạo.
Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động sau đào tạo
 Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá sau đào tạo:
Công tác này nhằm đánh giá chất lượng nguồn nhân lực sau đào tạo,
người lao động sau khi được đào tạo đã tích lũy thêm được những kiến thức,
kỹ năng gì, có làm tăng chất lượng, hiệu quả công việc không làm cơ sở sử
dụng nhân lực sau đào tạo. Cụ thể:
Đánh giá nhận thức của học viên: Cần được đánh giá thường xuyên ngay
khi và sau đào tạo, đánh giá liên tục qua các bài kiểm tra lý thuyết và thực
hành sẽ giúp giáo viên và học viên có thể rút ra những hạn chế, để khắc phục
khuyết điểm ngay khi học.
Đánh giá thông qua lượng hóa các yếu tố kinh tế: Năng suất lao động,
kết quả thực hiện công việc, chi phí đào tạo, giá trị gia tăng trong công việc....
Ngoài ra còn đánh giá hiệu quả đào tạo bằng việc thống kê tổng hợp kết quả
hoạt động sản xuất kinh doanh,dịch vụ của Công ty.
Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua khảo sát điều tra thực tế bằng bảng

91
hỏi. Đây là cách đánh giá sẽ cho kết quả chính xác, nó cho biết tâm tư nguyện
vọng của người lao động, học viên về mọi vấn đề của chương trình đào tạo,
cũng như đánh giá hiệu quả đối với từng học viên.
Sau mỗi khóa đào tạo, Công ty cũng cần lấy ý kiến đánh giá, đóng góp
của người lao động về nội dung, hình thức, cách thức, quy trình đào tạo để
hiểu được người lao động cần gì và mong muốn gì về một chương trình đào
tạo, làm cơ sở để chỉnh sửa, bổ sung cho phù hợp các chương trình đào tạo
lần sau.
 Sử dụng lao động sau đào tạo:
Sau khi kết thúc đào tạo, cần sắp xếp, bố trí những lao động đó vào
những vị trí công việc phù hợp, liên quan đến kiến thức mà họ được đào tạo.
Điều này vừa giúp người lao động áp dụng được kiến thức vừa học vào thực
tiễn, nâng cao hiệu quả làm việc, vừa có tác dụng khuyến khích người lao
động tự tham gia đào tạo nâng cao trình độ vì họ thấy kiến thức mình học
được được sử dụng trong công việc
Ngoài ra công ty nên xây dựng cam kết đào tạo với người lao động sau
đào tạo đặc biệt ở những trường hợp nhân tài được cử đi đào tạo bằng chi phí
của Công ty hạn chế hiện tượng chảy máu chất xám. Xây dựng và thực hiện
chính sách ký kết cam kết đào tạo sẽ làm một giải pháp nhằm giảm bớt những
thiệt hại về phía công ty. Nội dung của cam kết đào tạo đảm bảo phù hợp với
quy định của pháp luật lao động và chiến lược phát triển của công ty.
3.3.2.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
- Khuyến khích tinh thần tự học tập nâng cao trình độ của người lao
động. Đặc biệt là hỗ trợ chia sẻ chi phí học tập, sinh hoạt trong quá trình học
tập với những người lao động có thành tích xuất sắc.
- Quy hoạch đào tạo phải gắn với bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo.
- Xây dựng các vị trí lãnh đạo, quản lý bắt buộc phải tham dự một số
chương trình đào tạo mới được đề bạt, bổ nhiệm.
- Đa dạng hóa hình thức, phương pháp và nội dung đào tạo. Đào tạo
đồng bộ cho nguồn nhân lực về trí lực, tâm lực để đảm bảo nâng cao chất

92
lượng nguồn nhân lực làm đồng bộ.
3.3.3. Giải pháp về nâng cao chất lượng công tác sử dụng nguồn
nhân lực
3.3.3.1. Mục tiêu của giải pháp
Nâng cao hiệu quả công tác sử dụng nhân lực đảm bảo tiết kiệm chi phí
quản lý, khai thác tối đa thế mạnh, tiềm năng sáng tạo của NNL. Thông qua
đó nâng cao chất lượng NNL qua các giai đoạn: định hướng nhân viên, biên
chế nội bộ và chấm dứt sử dụng lao động.
3.3.3.2. Nội dung của giải pháp
Bố trí, phân công lao động đảm báo cơ cấu lao động phù hợp với nhu
cầu phát triển
Tái cơ cấu đội ngũ nhân lực kết hợp tái cơ cấu tổ chức bộ máy; sắp xếp,
bố trí nhân lực có năng lực, kỹ năng phù hợp với yêu cầu hiện tại và tương lai
trên cơ sở tinh giản biên chế lao động dôi dư, không đáp ứng yêu cầu, đồng
thời tăng tuyển dụng mới lao động có chất lượng để góp phần trẻ hoá đội ngũ
nguồn lực và cải thiện nhanh chất lượng nhân lực.
Đảm bảo tỷ lệ hợp lý giữa số lượng nhân lực trình độ trên đại học, đại
học - cao đẳng - trung cấp - sơ cấp, cơ cấu về tuổi, giới tính và tương quan
chuyên ngành đào tạo với công việc thực hiện, giảm tỷ lệ lao động trái ngành.
Phân công lao động linh hoạt dựa trên kết quả thực hiện công việc, thế
mạnh của mỗi lao động và chiến lược sản xuất kinh doanh.
Hoàn thiện tổ chức và phục vụ nơi làm việc bao gồm các vấn đề như
trang bị đầy đủ những công nghệ và tổ chức nơi làm việc, bố trí hợp lý nơi
làm việc phù hợp với yêu cầu của nhân trắc học, tâm lí lao động, vệ sinh an
toàn lao động và thẩm mĩ sản xuất cũng như tổ chức đáp ứng các nhu cầu
phục vụ nơi làm việc.
Chính sách luân chuyển, thuyên chuyển vị trí
Mỗi một phòng ban, bộ phận lại có những đặc thù, tính chất công việc
khác nhau, nhưng để phát triển một nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển
của tổ chức trong tương lai, thì để các cán bộ luân chuyển, thuyên chuyển từ

93
chức danh này sang chức danh khác, từ phòng ban này sang phòng ban khác
là rất quan trọng. Xu hướng hiện nay, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực đa
kỹ năng, giàu kinh nghiệm để thích ứng với chiến lược kinh doanh mở rộng
hơn. Luân chuyển, thuyên chuyển nhân viên giữa các phòng ban hoặc cùng
phòng ban với nhau là cơ hội để trang bị thêm những kiến thức, kỹ năng cho
phát triển cho người lao động. Việc luân chuyển, thuyên chuyển nhân viên sẽ
tạo ra những cơ hội, thách thức để người lao động rèn luyện bản thân mình,
được sử dụng tất cả những kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ, những kỹ
năng trong quá trình làm việc một cách hiệu quả nhất.
3.3.3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
- Phân quyền thêm cho cán bộ quản lý cấp trung về bố trí, sắp xếp, sử
dụng lao động dưới quyền trực tiếp.
- Bổ sung quy chế, quy định về thuyên chuyển, luân chuyển người lao động.
- Thay đổi nhận thức tiêu cực của người lao động về thuyên chuyển, luân
chuyển lao động.
- Sử dụng lao động đảm bảo tính công bằng, mình bạch và tôn trọng
pháp luật nói chung quy định công ty nói riêng.
- Xây dựng cơ chế phản hồi, tham gia ý kiến của bản thân người lao
động vào quy chế, quy trình sử dụng lao động.
3.3.4. Giải pháp hoàn thiện các chính sách lương, thưởng, phúc lợi
Gắn kết quả thực hiện công việc với trả lương: Công ty có thể xây
dựng chế độ trả lương thời gian đối với nhân viên hành chính và trả lương sản
phẩm đối với lao động sản xuất thay vì trả lương theo cấp bậc như hiện tại.
Hoặc Công ty có thể thêm khoản thưởng ngoài lương bên cạnh lương chính
để khuyến khích người lao động làm việc. Việc xây dựng quy chế trả lương
mới này Công ty cần xem xét kỹ lưỡng điều kiện thực tế để lựa chọn phương
án phù hợp, cần làm tốt công tác tư tưởng cho người lao động để nhận được
sự đồng thuận cao nhất, có như vậy cách trả lương mới mới có hiệu quả tích
cực.

94
 Tổ chức bộ phận chuyên kiểm tra, giám sát, đánh giá nhân viên: Bộ
phận này có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát việc CBCNV thực hiện nội quy, quy
chế Công ty, theo dõi, lấy ý kiến để đánh giá nhân viên. Việc đánh giá nhân
viên được thực hiện riêng biệt sẽ tạo ra sự công bằng, khách quan.
Tổ chức thêm nhiều các phong trào thi đua trong Công ty: Mỗi
phong trào thi đua cần xác định rõ chủ đề, nội dung, hình thức và tiêu chí thi
đua. Tăng cường công tác kiểm tra, tổng kết, đánh giá đúng những kết quả đạt
được, chỉ ra những mặt còn hạn chế. Qua đó rút ra cách làm hay, kinh
nghiệm tốt để nhận rộng; kịp thời nêu gương người tốt, việc tốt, các điển hình
tiên tiến nhằm tạo sức lan tỏa và động lực mới để thực hiện thắng lợi các mục
tiêu, nhiệm vụ chính trị của Công ty.
Nâng cao chất lượng thẩm định hồ sơ khen thưởng, đảm bảo việc tôn
vinh, khen thưởng các tập thể, cá nhân được chính xác, kịp thời, đúng
người, đúng việc. Việc khen thưởng phải được thực hiện bằng nhiều hình
thức, nhưng không khen thưởng tràn lan. Quan tâm khen thưởng cho các tập
thể nhỏ và cá nhân trực tiếp lao động, sản xuất, công tác, học tập, chiến đấu và
phục vụ chiến đấu. Việc khen thưởng phải đảm bảo nguyên tắc thành tích
đến đâu khen thưởng đến đó; nơi nào có nhiều thành tích thì khen nhiều và
ngược lại; tránh tình trạng cào bằng, dàn đều hoặc nơi nào đề nghị nhiều thì
khen nhiều, nơi nào đề nghị ít thì khen ít, không đề nghị thì không khen.
Chú trọng đến khen thưởng thông qua tuyên dương, biểu dương
thành tích, xây dựng tấm gương thay vì khen thưởng thông qua giá trị vật
chất: do kinh phí hạn chế nên giá trị phần thưởng vật chất không lớn,
không ảnh hưởng nhiều đến thu nhập của người lao động nên khen thưởng
bằng vật chất chỉ mang tính tượng trưng, không thể trở thành động lực thúc đẩy
người lao động. Thay vì đó, những lời tuyên dương, biểu dương lại có giá trị
tinh thần to lớn, tác động trực tiếp đến tâm lý người lao động. Người lao động
được tuyên dương, biểu dương, khen ngợi họ sẽ cảm thấy phấn khích, vinh
dự, tự hào, được ghi nhận những đóng góp, họ sẽ có thêm động lực lao động
để đạt được nhiều thành tích hơn nhằm tiếp tục được khen ngợi. Trong khi

95
đó, những lao động khác sẽ lấy đó làm động lực để phấn đấu, tạo nên sự thi
đua trong mỗi đơn vị và toàn Công ty.
3.3.5. Giải pháp về hoàn thiện nội dung Văn hóa doanh nghiệp ở Công ty
Môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng và phát
triển văn hóa doanh nghiệp. Cần quan tâm, chú trọng đến các mối quan hệ
trong Công ty giữa cấp trên - cấp dưới và giữa các cấp dưới với nhau, xây
dựng môi trường làm việc hài hòa, lành mạnh tạo nên tâm lý thoải mái,
hứng khởi để người lao động yên tâm làm việc hết mình.
Người lãnh đạo phải gương mẫu, là tấm gương về tác phong làm
việc, chuẩn mức đạo đức để nhân viên noi theo. Phải có sự nhiệt tình, cởi mở,
đề cao trách nhiệm, biết khơi gợi hứng thú trong công việc cho cấp dưới.
Phải nắm được ưu, nhược điểm của cấp dưới để phân công công việc hợp lý,
giúp họ phát huy tối đa năng lực. Khi đánh giá phải có sự khách quan, công
tâm, không thiên vị, không cào bằng, tránh tình trạng người lao động bất mãn
với những đóng góp mà mình đã làm.
Giữa nhân viên với nhau cần có sự tương trợ, hợp tác, giúp đỡ nhau
trong công việc, nghiêm chỉnh chấp hành nội quy, quy định chung để
những nội quy, quy định đó đi vào nề nếp, trở thành một nét đẹp trong văn hóa
Công ty.
Công ty có thể tự xây dựng hoặc thuê chuyên gia xây dựng một
chương trình cụ thể về văn hóa doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng cần
chú ý các nội dung sau:
Phải nhận thức và phán đoán chính xác đặc trưng văn hóa riêng của
Công ty, tránh trùng lặp với những công ty khác đặc biệt là các công ty
cùng ngành nghề, lĩnh vực hoạt động. Nhấn mạnh vào nét riêng, bên cạnh đó
cũng cần nghiên cứu, tham khảo những đối sách văn hóa thích hợp.
Nội dung của chương trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải nêu
được quan điểm về giá trị và niềm tin, nhấn mạnh quan niệm về giá trị của
công ty, đưa ra các nguyên tắc chuẩn về ý thức, phương hướng chung và
hành vi thường ngày cho toàn bộ người lao động trong Công ty.

96
 Tạo ra thói quen về văn hóa doanh nghiệp cho CBCNV bằng cách: đào
tạo, giới thiệu để nhân viên mới làm quen với văn hóa doanh nghiệp, tích cực
tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp thông qua những điều đơn giản hàng ngày
(như: treo logo, slogan, bảng nội quy ở những nơi dễ thấy trong Công ty, tuyên
truyền qua các cuộc nói chuyện, trao đổi,…), tuyên truyền qua các buổi hội
thảo, cuộc họp, các hoạt động tập thể,… để tạo thành thói quen cho nhân viên
cũ.
Tạo ra cơ chế nội bộ bảo vệ những người dám nói, dám đấu tranh phê
bình thẳng thắn, tích cực tự phê bình và phê bình những hành động có tác
động tiêu cực đến văn hóa doanh nghiệp.
Xây dựng các tiêu chí cụ thể đánh giá việc thực hiện văn hóa doanh
nghiệp để đem lại hiệu quả cao hơn. Có các cơ chế cụ thể về khen thưởng, kỷ
luật đối với các cá nhân và đơn vị trong tổ chức trong quá trình thực hiện văn
hóa doanh nghiệp.
Xây dựng được các tấm gương tiêu biểu để mỗi thành viên học tập,
phấn đấu, noi theo. Các tấm gương nên là những lãnh đạo Công ty thành đạt
có thể trước đây hoặc hiện tại đang làm việc tại Công ty. Nên xây dựng thành
một cuốn sổ tay văn hóa doanh nghiệp nhỏ gọn để người lao động có thể mang
theo bên mình.Trong quá trình thực hiện văn hóa doanh nghiệp phải luôn duy
trì, bổ sung và phát triển những cái tích cực, đánh giá, nhìn nhận, đề xuất và
thay đổi những hạn chế, những cái lỗi thời, lạc hậu để bắt kịp với xu thế
chung của xã hội.
3.4. Một số kiến nghị để các giải pháp đi vào thực tiễn của Công ty
Những năm gần đây có rất nhiều Công ty quản lý và xây dựng nhà tại
khu vực Miền Bắc được đưa vào sử dụng và mở rộng quy mô sản xuất, như:
Tổng Công ty Đầu Tư và Phát triển nhà Hà Nội, Công ty TNHH Một thành
viên Vinaconex Xây dựng, Công ty Lilama, Công ty TNHH Kinh doanh dất
động sản Vinhomes1, Công ty cổ phần kinh doanh dịch vụ quản lý nhà
Homecare … Như vậy, ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh xuất hiện trên
thị trường nên công ty phải nhạy bén với thời cuộc để có thể nắm bắt được cơ

97
hội đến với mình. Trước hết, Công ty cần hoàn thiện các chính sách đãi ngộ,
chính sách lương, thưởng, bảo hiểm…để thu hút được lao động có trình độ và
tay nghề cao. Hoàn thiện chính sách này cũng góp phần hoàn thiện công tác
tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty. Không ngừng trang bị và nâng cao
kiến thức chuyên môn cho đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng. Công ty
cần dành thời gian ưu tiên hơn nữa cho công tác tuyển dụng nhất là việc chuẩn
bị địa điểm thi tuyển. Hiện tại, công ty vẫn chưa có một địa điểm cố định cho
công tác tuyển dụng nên chất lượng tuyển dụng bị ảnh hưởng. Trong quá trình
phỏng vấn tuyển dụng, nên để ứng viên thể hiện hết năng lực bản thân mình,
ban tuyển dụng không nói quá nhiều, dành thời gian khai thác thông tin, năng
lực của ứng viên. Giáo dục ở Việt Nam còn rất nhiều bất cập, học vẫn chưa đi
đôi với hành, còn quá nặng về lý thuyết nên sau quá trình học tập trong nhà
trường học sinh, sinh viên ra trường vẫn không đáp ứng đủ các yêu cầu của
công việc, nghề nghiệp từ đó ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng và hiệu quả của
quá trình tuyển dụng.
Nhà nước cần quan tâm hơn nữa đến hệ thống giáo dục và đào tạo để
nâng cao dân trí, nâng cao ý thức xã hội, đồng thời cung cấp cho xã hội đặc
biệt là doanh nghiệp những lao động có năng lực thực sự. Để đảm bảo được
điều này thì phải nâng cao hệ thống giáo dục cả về cơ sở vật chất và đội ngũ
giáo viên nhằm đào tạo con người cả về chất lượng và kiến thức chuyên môn.
Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ sinh viên tiếp xúc với thực tế tại các Công
ty ngay từ năm thứ 2, thứ 3 để sớm làm quen với công việc thực tế, để sau khi
tốt nghiệp ra trường họ không lúng túng và có thể dễ dàng tiếp thu công việc.
Đặc biệt, Nhà nước cũng nên quản lý chặt chẽ hơn các trung tâm giới thiệu
việc làm, để các trung tâm này thực sự là cầu nối hiệu quả giữa người lao động
và các doanh nghiệp để khi 2 bên cần, không phải lo lắng về hiện tượng những
trung tâm lừa đảo kiếm tiền, chuộc lợi… Có rất nhiều những trung tâm làm ăn
chân chính, bên cạnh đó cũng không ít những trung tâm lừa đảo. Vì vậy, các cơ
quan Nhà nước cần tìm hiểu và kiểm soát các trung tâm này trong quá trình cấp
phép và hoạt động.

98
 TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trong chương cuối học viên đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện
việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở Công ty TNHH MTV Quản lý và
Phát triển nhà Hà Nội thông qua những thay đổi về nội dung và tiến trình đánh
giá Công ty, bên cạnh đó là những giải pháp cho đội ngũ NNL. Tác giả hy vọng
rằng Công ty có thể cân nhắc, xem xét, ứng dụng để có thể cải thiện chất lượng
NNL của Công ty, quan tâm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty đến năm 2020.

99
 KẾT LUẬN

Chất lượng NNL có vai trò rất lớn đến sự phát triển kinh tế. Các mô
hình phát triển kinh tế đều khẳng định điều này khi cho rằng sự phát triển bền
vững đòi hỏi phải tích lũy vốn, phát triển kỹ thuật và công nghệ. Đây là những
nhân tố gắn liền và phụ thuộc vào chất lượng NNL, khi chất lượng lao động
thấp hay vốn nhân lực ít thì việc tạo ra và thực hiện tích lũy vốn và phát triển
kỹ thuật công nghệ khó mà thực hiện được. Các bằng chứng cả vi mô và vĩ
mô đều cho thấy tầm quan trọng về chất lượng của nhân tố NNL với sự phát
triển kinh tế.
Nâng cao chất lượng NNL rõ ràng rất cần thiết. Muốn nâng cao chất
lượng nhân tố này không những phải tập trung nâng cao trình độ học vấn và
chuyên môn cho người lao động mà còn phải nâng cao trình độ thể chất thông
qua nâng cao sức khỏe và cải thiện điều kiện sống của NLĐ. Tuy nhiên làm
gì để nâng cao học vấn, chuyên môn và thể chất của họ; câu trả lời trong
nhiều nghiên cứu cho rằng phát triển hệ thống y tế, giáo dục có vai trò quan
trọng, nhưng cũng cần phải có chính sách sử dụng và đãi ngộ lao động phù
hợp. Ngoài ra hoàn thiện hệ thống an sinh xã hội cũng có ý nghĩa lớn trong
việc nâng cao chất lượng NNL.
Qua quá trình tìm hiểu thực tế tại Công ty TNHH MTV Quản lý và
Phát triển nhà Hà Nội , em đã có cơ hội tiếp xúc với hoạt động Quản trị nhân
lực, tìm hiểu về hoạt động nâng cao chất lượng NNL tại Công ty, từ đó phân
tích đánh giá thực trạng hoạt động nâng cao chất lượng NNL tại Công ty và
mạnh dạn đưa ra một số giải pháp, khuyến nghị để hoạt động nâng cao chất
lượng NNL tại Công ty đạt hiệu quả cao hơn.
Trong khuôn khổ một luận văn thạc sĩ kinh tế, tác giả đã vận dụng kiến
thức, lý luận được tiếp thu từ nhà trường, nghiên cứu nguồn tài liệu, đi sâu tìm
hiểu, khảo sát thực tế ở Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội.
Tuy nhiên, công tác nâng cao chất lượng NNL là nội dung rộng lớn, khó khăn và
phức tạp, nên những nội dung và đề xuất mà tác giả nêu trong luận văn chưa thể

100
bao quát hết tất cả những vấn đề thuộc lĩnh vực trên của Công ty Nhà. Bên cạnh
đó, luận văn không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót, nên rất mong nhận được
ý kiến tham gia, góp ý của thầy, cô giáo và đồng nghiệp để luận văn được hoàn
thiện hơn và mang tính ứng dụng cao hơn.
Bên cạnh đó cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Công ty TNHH
MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội, tập thể CBCNV Phòng Tổ chức –
Hành chính đã tạo điều kiện cho em đến tìm hiểu về thực tế hoạt động sản
xuất kinh doanh và hoạt động Quản trị nhân lực tại Công ty, cung cấp những
thông tin cần thiết để em hoàn thành Luận văn của mình.
Đặc biệt, trong quá trình hoàn thành Luận văn Thạc sĩ, em đã nhận
được sự hướng dẫn, chỉ dạy nhiệt tình của PGS.Tiến Sĩ Nguyễn Ngô Thị Hoài
Thu- Hiệu phó Trường Bồi dưỡng cán bộ - Bộ Tài chính. Qua đây, em xin gửi
lời cảm ơn chân thành nhất tới cô, cảm ơn cô đã tạo điều kiện giúp đỡ em
hoàn thành Luận văn của mình.
Bên cạnh đó, em cũng xin cảm ơn các thầy cô đã dành thời gian đọc
Luận văn của em, em hi vọng sẽ nhận được những đóng góp của các thầy cô
để Luận văn được hoàn chỉnh hơn.
Em xin Trân trọng cảm ơn!

101
 PHỤ LỤC 01
PHIẾU ĐIỀU TRA
Với mong muốn hoàn thiện việc đánh giá trong Luận văn Thạc sỹ của
mình, tôi thiết kế bảng hỏi với một số nội dung thu thập thông tin về các công
tác nhằm hoàn thiện các hoạt động nâng cao chất lượng nguốn nhân lực ở Công
ty, rất mong nhận được sự hợp tác từ anh (chị).
I. Thông tin cá nhân.
1. Chức vụ công tác:
Trưởng phòng, phó phòng.
Nhân viên văn phòng, cán bộ kĩ thuật, công nhân vận hành, công nhân xây
dựng.
Lái xe, bảo vệ, tạp vụ.
2. Độ tuổi:
Dưới 30 tuổi.
Từ 30 tuổi - dưới 40 tuổi.
Từ 40 tuổi - dưới 50 tuổi.
Trên 50 tuổi.
3. Trình độ:
Đại học và sau đại học.
Cao đẳng.
Trung cấp.
Dạy nghề, THPT.
4. Thâm niên công tác:
Dưới 6 tháng.
Từ 6 - 12 tháng.
Từ 1 - 3 năm.
Trên 3 năm.
II. Nội dung.
1. Anh (chị) thấy công tác tuyển dụng của Công ty được thực hiện như
thế nào?
Đúng quy trình tuyển dụng của Công ty.
Chưa đúng quy trình, chỉ mang tính hình thức.

102
 2. Anh (chị) thấy Công ty thường sử dụng kết quả đánh giá thực hiện
công việc vào mục đích gì?
Làm cơ sở để chi trả lương.
Làm cơ sở để chi trả các khoản phụ cấp, phúc lợi.
Xếp loại thi đua, khen thưởng.
Làm cơ sở để thực hiện các chính sách nhân sự.
Khác.
3. Mức lương hàng tháng anh (chị) nhận được là bao nhiêu?
Dưới 3 triệu đồng.
Từ 3 đến dưới 5 triệu đồng.
Từ 5 đến dưới 7 triệu đồng.
Trên 7 triệu đồng.
4. Anh (chị) thấy công việc hiện tại đã phù hợp với năng lực của mình
chưa?có cần thay đổi không?
Phù hợp, không cần thay đổi.
Chưa phù hợp nhưng không cần thiết thay đổi.
Chưa phù hợp, cần phải thay đổi.
5. Anh(chị) có giao tiếp ngoại ngữ được không?
Thành thạo giao tiếp hơn 1 ngoại ngữ
Giao tiếp cơ bản 1 ngoại ngữ trở lên
Giao tiếp sơ sài
Không giao tiếp được bằng ngoại ngữ
6. Anh (chị) thấy mức lương mà mình nhận được đã tương xứng và
phù hợp với công việc của mình chưa?
Rất phù hợp.
Bình thường, chưa phù hợp lắm.
Chưa phù hợp.
7. Mức độ anh (chị) tham gia các hoạt động tập thể ở Công ty (các hội
thi, hội thao, các phong trào thi đua,…)?
Tham gia đầy đủ.
Thỉnh thoảng tham gia.
Không bao giờ tham gia.

103
 8. Mức độ anh (chị) tham gia các đợt khám sức khỏe do Công ty tổ
chức?
Tham gia đầy đủ.
Tham gia nhưng không thường xuyên.
Không bao giờ tham gia.
9. Anh (chị) có sử dụng các trang bị an toàn lao động được Công ty cấp
phát hay không? (câu hỏi này chỉ áp dụng với cán bộ xây dựng, công nhân kĩ
thuật của Công ty).
Thường xuyên sử dụng.
Có sử dụng nhưng không thường xuyên.
Rất ít khi.
Không sử dụng bao giờ.
Nếu “không chọn” đáp án “thường xuyên sử dụng” thì lý do anh (chị)
thường xuyên không sử dụng là gì?
Trang bị cũ, không còn tác dụng bảo hộ lao động.
Không cảm thấy thoải mái khi sử dụng.
Khi làm việc không cần thiết sử dụng.
Khác.
10. Tần xuất mở các lớp đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên
Công ty là bao lâu?
1 năm/lần.
6 tháng/lần.
Không cố định, tùy tình hình và điều kiện thực tế.
Không biết.
11. Anh (chị) thấy các chương trình đào tạo này thường xuất phát từ đâu?
Nhu cầu công việc.
Nhu cầu cá nhân.
Nhu cầu công việc và nhu cầu cá nhân.
Khác.
12. Anh (chị) thấy mình cần được đào tạo, bổ sung thêm về nhóm kiến
thức nào?
Nhóm kiến thức về chuyên môn.
Nhóm kiến thức về kĩ năng quản lý.
104
 Nhóm kiến thức về kĩ năng giao tiếp.
Nhóm kiến thức về quy định và chính sách pháp luật.
13. Anh(chị) thấy tiền lương, thu nhập của Công ty hiện tại như thế nào?
Trả lương theo năng lực
Lương bổng hàng năm
Sống đủ dựa vào thu nhập ở Công ty
Tiền lương xứng đáng với công việc thực hiện
Hài lòng về chế độ tiền lương, thưởng, phụ cấp tại Công ty
14. Anh(chị) thấy công tác quy hoạch và sử dụng cán bộ của Công ty đã
đúng quy chế và được quan tâm đúng mức chưa?
a. Mức độ đánh giá quy hoạch và sử dụng nhận lực phù hợp, tạo cơ hội và
phát triển năng lực bản thân:
Rất không hài lòng
Không hài lòng
Tạm hài lòng
Hài lòng
Rất hài lòng
b. Công ty thực hiện thuyên chuyển lao động vào những vị trí phù hợp
nhằm phát huy khả năng, sở trường của người lao động:
Rất không hài lòng
Không hài lòng
Tạm hài lòng
Hài lòng
Rất hài lòng
c. Phân công công việc rõ rang, hợp lý:
Rất không hài lòng
Không hài lòng
Tạm hài lòng
Hài lòng
Rất hài lòng
15. Anh(chị) đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của
Công ty như thế nào?

105
a. Công ty cung cấp các chương trình đào tạo cần thiể cho công việc
Rất không hài lòng
Không hài lòng
Tạm hài lòng
Hài lòng
Rất hài lòng
b. Nhân viên hài lòng với cơ hội được đào tạo trong Công ty:
Rất không hài lòng
Không hài lòng
Tạm hài lòng
Hài lòng
Rất hài lòng
c. Các chương trình đào tạo của Công ty có hiệu quả tốt:
Rất không hài lòng
Không hài lòng
Tạm hài lòng
Hài lòng
Rất hài lòng
d. Nhân viên hài lòng với các chương trình đào tạo của Công ty:
Rất không hài lòng
Không hài lòng
Tạm hài lòng
Hài lòng
Rất hài lòng
16. Anh(chị) cho đánh giá về sự quan tâm, bảo vệ sức khỏe người lao
động của Công ty?
a. Cung cấp đầy đủ, đúng hạn chế độ BHYT:
Rất không hài lòng
Không hài lòng
Tạm hài lòng
Hài lòng

106
 Rất hài lòng
b. Tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm cẩn thận, chu đáo:
Rất không hài lòng
Không hài lòng
Tạm hài lòng
Hài lòng
Rất hài lòng
c. Thường xuyên quan tâm đến sức khỏe của CBCNV:
Rất không hài lòng
Không hài lòng
Tạm hài lòng
Hài lòng
Rất hài lòng
Xin cảm ơn sự hợp tác của anh (chị)!

107
 PHỤ LỤC 02

KẾT QUẢ ĐIỀU TRA

I. Thông tin cá nhân.

STT Chức vụ công tác Số người

1 Cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý 55
2 Nhân viên văn phòng, cán bộ xây dựng, công nhân kĩ thuật 346
3 Lái xe, bảo vệ, tạp vụ 13
Tổng 414

STT Độ tuổi Số người

1 Dưới 30 tuổi 36
2 Từ 30 tuổi – dưới 40 tuổi 180
3 Từ 40 tuổi – dưới 50 tuổi 183
4 Trên 50 tuổi 15
Tổng 414

STT Trình độ Số người

1 Đại học và sau đại học 48
2 Cao đẳng 137
3 Trung cấp 95
4 Dạy nghề, lao động phổ thông 134
Tổng 414

STT Thâm niên công tác Số người

1 Dưới 6 tháng 15
2 Từ 6 - 12 tháng 35
3 Từ 1- 3 năm 230
4 Trên 3 năm 134
Tổng 414

II. Nội dung.

1. Anh (chị) thấy công tác tuyển dụng của Công ty được thực hiện như thế nào?

Tiêu chí Số người trả lời Tỷ lệ (%)

Đúng quy trình tuyển dụng của Công ty 174 87
Chưa đúng quy trình, chỉ mang tính hình thức 26 13
Tổng 200 100

108
 2. Anh (chị) thấy Công ty thường sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công
việc vào mục đích gì?

Tiêu chí Số người trả lời Tỷ lệ (%)

Làm cơ sở để chi trả lương 15/200 75
Làm cơ sở để chi trả các khoản phụ cấp, phúc lợi 172/200 86
Xếp loại thi đua, khen thưởng 200/200 100
Làm cơ sở để thực hiện các chính sách nhân sự 155/200 78
Khác 47/200 24

3. Mức lương hàng tháng anh (chị) nhận được là bao nhiêu?

Tiêu chí Số người trả lời Tỷ lệ (%)

Dưới 3 triệu đồng 18 9
Từ 3 đến dưới 5 triệu đồng 114 57
Từ 5 đến dưới 7 triệu đồng 50 40
Trên 7 triệu đồng 18 9
Tổng 200 100

4. Anh (chị) thấy công việc hiện tại đã phù hợp với năng lực của mình
chưa?có cần thay đổi không?

Tiêu chí Số người trả lời Tỷ lệ (%)

Phù hợp, không cần thay đổi 170 85
Chưa phù hợp nhưng không cần thiết thay đổi 26 13
Chưa phù hợp, cần phải thay đổi 4 2
Tổng 200 100

5. Anh(chị) có biết ngoại ngữ không?

Tiêu chí Số người Tỷ lệ (%)

Thành thạo giao tiếp hơn 1 ngoại ngữ 2 1
Giao tiếp cơ bản 1 ngoại ngữ trở lên 25 12,5
Giao tiếp sơ sài 43 21,5
Không giao tiếp được bằng ngoại ngữ 130 65
Tổng 200 100

6. Mức độ anh (chị) tham gia các hoạt động tập thể ở Công ty (các hội thi,
hội thao, các phong trào thi đua,…)?

Tiêu chí Số người trả lời Tỷ lệ (%)

Tham gia đầy đủ 164 82
Thỉnh thoảng tham gia 30 15

109
Không bao giờ tham gia 6 3
Tổng 200 100

7. Mức độ anh (chị) tham gia các đợt khám sức khỏe do Công ty tổ chức?

Tiêu chí Số người trả lời Tỷ lệ (%)

Tham gia đầy đủ 200 100
Tham gia nhưng không thường xuyên 0 0
Không bao giờ tham gia 0 0
Tổng 200 100

8. Anh (chị) có sử dụng các trang bị an toàn lao động được Công ty cấp
phát hay không? (câu hỏi này chỉ áp dụng với cán bộ xây dựng, công nhân kĩ
thuật của Công ty).

Tiêu chí Số người trả lời Tỷ lệ (%)

Thường xuyên sử dụng 166 83
Có sử dụng nhưng không thường xuyên 20 10
Rất ít khi 14 7
Không sử dụng bao giờ 0 0
Tổng 200 100

Nếu “không chọn” đáp án “thường xuyên sử dụng” thì lý do anh (chị)
thường xuyên không sử dụng là gì?

Tiêu chí Số người trả lời Tỷ lệ (%)

Trang bị cũ, không còn tác dụng bảo hộ lao động 0/34 0
Không cảm thấy thoải mái khi sử dụng 0/34 0
Khi làm việc không cần thiết sử dụng 34/34 100
Khác 0/34 0

9. Tần xuất mở các lớp đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên
Công ty là bao lâu?

Tiêu chí Số người trả lời Tỷ lệ (%)

1 năm/lần 162 81
6 tháng/lần 28 14
Không cố định, tùy tình hình và điều kiện thực tế 10 5
Không biết 0 0
Tổng 200 100

110
 10. Anh (chị) thấy các chương trình đào tạo này thường xuất phát từ đâu?

Tiêu chí Số người trả lời Tỷ lệ (%)

Nhu cầu công việc 166 83
Nhu cầu cá nhân 14 7
Nhu cầu công việc và nhu cầu cá nhân 20 10
Khác 0 0
Tổng 200 100

11. Anh (chị) thấy mình cần được đào tạo, bổ sung thêm về nhóm kiến thức
nào?

Tiêu chí Số người trả lời Tỷ lệ (%)

Nhóm kiến thức về chuyên môn 65/200 32,5
Nhóm kiến thức về tin học văn phòng, tiếng Anh 120/200 60,0
Nhóm kiến thức về kĩ năng quản lý, lãnh đạo 25/200 12,5
Nhóm kiến thức về kĩ năng làm việc nhóm 152/200 76,0
Nhóm kiến thức về kĩ năng giao tiếp 23/200 11,5
Nhóm kiến thức về quy định và chính sách pháp 54/200 27,0
luật

12. Anh(chị) thấy tiền lương, thu nhập của Công ty hiện tại như thế nào?

Yếu tố liên quan đến tiền lương Số người trả lời Tỷ lệ %

Trả lương theo năng lực 49 40,83
Lương bổng hàng năm cao 16 13,33
Sống đủ dựa vào thu thập ở Công ty 63 52,5
Tiền lương xứng đáng với công việc thực hiện 36 30
Hài lòng về chế độ tiền lương, thưởng, phụ cấp tại
công ty 48 40

111
 13. Anh(chị) thấy công tác quy hoạch và sử dụng cán bộ của Công ty đã
đúng quy chế và được quan tâm đúng mức chưa?

Mức độ hài lòng với các yếu tố

Tổng
Điểm
Tiêu chí đánh giá 1 2 3 4 5 Số
% TB
phiếu
Quy hoạch và sử dụng
nhân lực phù hợp, tạo cơ
6,12 15,69 9,77 43,26 25,16 90,42 321 3,77
hội và phát triển năng
lực bản thân
Công ty thực hiện thuyên
chuyển lao động vào
những vị trí phù hợp
19,56 21,05 6,32 44,21 8,46 96,01 361 3,09
nhằm phát huy khả năng,
sở trường của người lao
động

Phân công công việc rõ

5,22 19,81 8,89 55,83 10,05 95,32 387 3,56
ràng, hợp lý

14. Anh(chị) đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty?

Mức độ hài lòng với các yếu tố

Tổng
Điểm
Tiêu chí đánh giá 1 2 3 4 5 Số
% TB
phiếu
Công ty cung cấp
các chương trình
7,37 11,58 15,26 31,58 34,21 97 393 3,85
đào tạo cần thiết
cho công việc
Nhân viên hài lòng
với cơ hội được đào 5,26 8,42 5,26 46,32 34,74 97 393 3,92
tạo trong công ty
Các chương trình
đào tạo của công ty 8,42 25,89 21,05 36,11 10,53 97 393 3,30
có hiệu quả tốt
Nhân viên hài lòng
với các chương
7,37 9,47 21,05 48,42 13,68 97 393 3,62
trình đào tạo của
công ty

112
 15. Anh(chị) cho đánh giá về sự quan tâm, bảo vệ sức khỏe người lao động
của Công ty ?

Mức độ hài lòng với các yếu tố

Tổng
Tiêu chí đánh giá 1 2 3 4 5 Số Điểm TB
%
phiếu
Cung cấp đầy đủ,
đúng hạn chế độ 0 0 23,05 57,89 19,05 97 393 4,08
BHYT

Tổ chức khám sức

khỏe định kỳ hàng
0 10,05 15,00 52,89 20,05 97 393 3,99
năm cẩn thận, chu
đáo

Thường xuyên quan

tâm đến sức khỏe 2,06 9,28 13,40 51,55 23,71 97 393 3,97
của CBCNV

113
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam
trong quá trình hội nhập kinh tế, Lê Thị Mỹ Linh, Luận án Tiến sĩ kinh tế
trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2009.

2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội nhập
quốc tế, TS. Phạm Công Nhất, Tạp chí Cộng sản số 786, tháng 4/2008

3. Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo hướng Công nghiệp
hóa – hiện đại hóa, PGS.TS Mai Quốc Chánh, NXB Chính trị Quốc gia,
Hà Nội, 1999

4. Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam,
Phan Văn Kha, NXB Giáo dục, 2007.

5. PGS.TS. Phạm Văn Sơn, 2015, Bảy giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực
Việt Nam. Báo Giáo dục thời đại, 2015.

6. Giáo trình Quản trị nhân lực, PGS.TS Lê Thanh Hà, NXB Lao động – Xã hội
Hà Nội, 2009.

7. Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2016, Công ty TNHH
MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội, 2016.

8. Mai Đình Đoài, Sức khỏe là gì?,https://sites.google.com/site/doainoni/abc/1-

khai-niem-chung-ve-suc-khoe

9. Tác giả Nguyễn Thị Tuyết Hoa “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của các
doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Đầu tư và phát triển hạ tầng đô thị”,
2007.

10. Phạm Minh Chính, Vương Quân Hoàng, 2009, Kinh tế Việt Nam: Thăng
trầm và đột phá. Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

114