i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
--------------------------------------

NGUYỄN THỊ HỒNG THẮM

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC

LÊN HỆ THỐNG THÙ LAO KHUYẾN KHÍCH
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 62.34.01.02

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

Người hướng dẫn: GS. TS. NGUYỄN THÀNH ĐỘ

PGS. TS. NGUYỄN VĂN THẮNG

Hà Nội, Năm 2014

 ii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng luận án này đã được thực hiện với sự trung thực, từ việc
tổng quan nghiên cứu cho đến việc thực hiện nghiên cứu định tính, phát, thu phiếu
điều tra, nhập, phân tích dữ liệu và báo cáo kết quả.

Trên cơ sở tổng quan các nghiên cứu có trước, tôi cam đoan rằng, với những
phát hiện trong luận án này, một phần là mới, một phần củng cố, khẳng định lại các kết
quả nghiên cứu trước.

Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

Tác giả luận án

Nguyễn Thị Hồng Thắm

 iii

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.............................................................vi

DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ............................................................vi

DANH MỤC CÁC BẢNG............................................................................vii

MỞ ĐẦU.........................................................................................................1

a. Lý do chọn đề tài......................................................................................1

b. Mục đích nghiên cứu...............................................................................4

c. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................4

d. Những đóng góp mới của luận án............................................................5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU.......8

1.1. Cơ sở lý thuyết......................................................................................8

1.1.1. Văn hóa và văn hóa tổ chức.........................................................8

1.1.1.1. Văn hóa..................................................................................8

1.1.1.2 Văn hóa tổ chức......................................................................9

1.1.1.3. Văn hóa phòng ban...............................................................20

1.1.2 Hệ thống thù lao và thù lao khuyến khích....................................22

1.1.2.1 Hệ thống thù lao.....................................................................22

1.1.2.2 Thù lao khuyến khích.............................................................23

1.2 Tổng quan nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù
lao khuyến khích trong doanh nghiệp...................................................................27

1.2.1 Tác động của văn hóa tổ chức đến công tác quản trị trong doanh
nghiệp 27

1.2.2 Tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích
trong doanh nghiệp...........................................................................................29

1.2.2.1 Tổng quan các nghiên cứu ở trong nước...............................29

 iv

1.2.2.2. Tổng quan các nghiên cứu ở nước ngoài..............................31

1.3 Mô hình nghiên cứu.............................................................................38

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN

HÓA TỔ CHỨC LÊN HỆ THỐNG THƯỞNG TRONG CÁC PHÒNG BAN Ở HAI
DOANH NGHIỆP....................................................................................................43

2.1. Tình huống A: Công ty cổ phần An Duy............................................44

2.1.1 Thông tin chung về công ty..........................................................44

2.1.2 Văn hóa tổ chức...........................................................................47

2.1.3. Hệ thống thưởng..........................................................................50

2.2 Tình huống B: Doanh nghiệp Ban Mai................................................51

2.2.1 Thông tin chung về Doanh nghiệp................................................51

2.2.2 Văn hóa tổ chức............................................................................51

2.2.3. Hệ thống thưởng..........................................................................53

2.3 Một số giả thuyết đã được ủng hộ........................................................55

CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN

HÓA TỔ CHỨC LÊN HỆ THỐNG THƯỞNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM...............................................................................................................64

3.1 Phương pháp nghiên cứu......................................................................64

3.2 Kết quả nghiên cứu..............................................................................70

3.2.1.....................................................................................................Thốn
g kê mô tả mẫu............................................................................................70

3.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thước đo..................................................76

3.2.3 Kết quả phân tích tương quan, hồi quy và kiểm định giả thuyết..

78 CHƯƠNG 4: BÌNH LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ..........................................91

4.1 Kết quả nghiên cứu và thảo luận về kết quả........................................91

4.2 Những đóng góp của luận án...............................................................94

4.2.1 Đóng góp về mặt lý thuyết............................................................94

 v

4.2.2 Đóng góp về mặt thực tiễn............................................................95

4.3 Đề xuất cho các nhà quản trị................................................................97

4.4 Một số kiến nghị chính sách vĩ mô....................................................101

4.5 Hạn chế của nghiên cứu và các hướng nghiên cứu tiếp theo.............103

KẾT LUẬN..................................................................................................107

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................109

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ.........118

PHỤ LỤC....................................................................................................119
 vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TLKK: Thù lao khuyến khích
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
VHTC: Văn hóa tổ chức

DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ

Trang
Hình 1.1 Các cấp độ văn hóa tổ chức – Schein 12
Hình 1.2 Các cấp độ của văn hóa tổ chức – Hofstede 13
Hình 1.3 Những khác biệt về văn hóa: Quốc gia, nghề nghiệp và tổ chức 15
Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu 39
Biểu đồ 3.1 Chức vụ của người trả lời trong mẫu điều tra 71
Biểu đồ 3.2 Các loại hình doanh nghiệp trong mẫu điều tra 72
Biểu đồ 3.3 Tỷ lệ doanh nghiệp trong mẫu điều tra xét theo sở hữu vốn 72
Biểu đồ 3.4 Tỷ lệ doanh nghiệp trong mẫu điều tra xét theo quy mô 73
Biểu đồ 3.5 Tỷ lệ người trả lời xét theo tần suất được thưởng trong năm 74
Biểu đồ 3.6 Tỷ lệ người trả lời xét theo mức thưởng Tết 75
Biểu đồ 3.7 Tỷ lệ người trả lời xét theo tiền thưởng cho kết quả làm việc 75
năm 2011
 vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang
Bảng 1.1 Một số biến được dùng để đo văn hóa tổ chức 18
Tác động của cặp đối ngẫu trọng con người hay trọng vật chất lên
Bảng 1.2 33
việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thù lao khuyến khích
Tác động của cặp đối ngẫu ổn định hay thay đổi lên thiết kế và
Bảng 1.3 35
thực hiện kế hoạch thù lao
Tác động của cặp đối ngẫu chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập
Bảng 1.4 36
thể lên việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thưởng
Tác động của cặp đối ngẫu giống nhau và khác nhau lên việc thiết
Bảng 1.5 37
kế và thực hiện kế hoạch thù lao
Tác động của cặp đối ngẫu có thể kiểm soát hay không thể kiểm
Bảng 1.6 37
soát lên việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thù lao
Bảng 2.1 So sánh văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng ở hai doanh nghiệp 56
Bảng 3.1 Thước đo văn hóa hướng quy trình hay hướng kết quả 66
Bảng 3.2 Thước đo văn hóa hướng nhân viên hay hướng công việc 67
Bảng 3.3 Thước đo văn hóa hướng nhỏ lẻ hay hướng chuyên nghiệp 67
Bảng 3.4 Thước đo văn hóa hướng hệ thống mở hay hệ thống đóng 67
Bảng 3.5 Thước đo văn hóa hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt 68
Bảng 3.6 Thước đo văn hóa hướng quy tắc hay thực dụng 68
Bảng 3.7 Thước đo căn cứ xác định tiền thưởng: nhóm hay cá nhân 69
Bảng 3.8 Thước đo nguyên tắc phân bổ tiền thưởng 69
Bảng 3.9 Thước đo chi trả tiền thưởng bí mật hay công khai 70
Bảng 3.10 Kết quả phân tích nhân tố với biến văn hóa tổ chức 77
Bảng 3.11 Kết quả phân tích tương quan giữa các biến 80
Bảng 3.12 Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H2a 81
Bảng 3.13 Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H2b 82
Bảng 3.14 Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H2c 84
Bảng 3.15 Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H2d 85
Bảng 3.16 Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H3a 87
Bảng 3.17 Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H3b 88
Bảng 3.18 Tổng hợp các kết quả phân tích hồi quy với mỗi biến phụ thuộc 90
 1

MỞ ĐẦU

a. Lý do chọn đề tài

Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao khuyến khích
(TLKK) đã bộc lộ một khoảng trống đáng kể và chưa có nhiều nghiên cứu xem xét
trực tiếp mối quan hệ này [49]. Trong các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa lên
TLKK, các nghiên cứu phần lớn tập trung phân tích ảnh hưởng của văn hóa quốc
gia lên sự khác biệt về TLKK trong các tổ chức ở các quốc gia khác nhau. Chẳng
hạn Jansen và các cộng sự (2009) đã giải thích một số khía cạnh của văn hóa quốc
gia, đặc biệt là những khác biệt giữa Mỹ và Hà Lan, đã đóng góp vào những khác
biệt trong thực tiễn khuyến khích trong các hãng ở hai quốc gia. Cụ thể tại Hà Lan,
quốc gia đạt điểm cao trong định hướng dài hạn, các hãng phần lớn sử dụng thu
nhập cố định mang tính ổn định nhiều hơn các khoản tiền thưởng.

Goktan và Saatcioglu (2011) cũng đã công bố một nghiên cứu quan trọng về
ảnh hưởng của văn hóa lên sự ưa thích thù lao của các cá nhân. Theo nhóm tác giả
này, các giá trị văn hóa cá nhân có ảnh hưởng đến việc ưa thích các gói thù lao khác
nhau, như thù lao biến đổi so với thù lao cố định, thù lao dựa trên kết quả cá nhân
hay thù lao dựa trên kết quả của nhóm và thù lao được xác định theo thâm niên hay
công trạng. Chẳng hạn, nhóm tác giả này thấy rằng có mối quan hệ thuận chiều giữa
giá trị né tránh rủi ro và sự ưa thích thù lao cố định. Ngoài ra, Segalla và các cộng
sự (2006) đã phát hiện rằng các giá trị văn hóa của nhà quản trị có ảnh hưởng đến
việc lựa chọn các kế hoạch TLKK khác nhau. Cụ thể, các nhà quản trị nhấn mạnh
đến định hướng dài hạn của lực lượng bán hàng ít chọn các kế hoạch thù lao khuyến
khích hơn so với các kế hoạch thù lao cố định và họ ít chọn nguyên tắc công bằng
trong phân bổ thù lao khuyến khích hơn nguyên tắc cào bằng.

Tuy nhiên, theo Hofstede và các cộng sự (1990) thì văn hóa tổ chức (VHTC)
và văn hóa quốc gia lại rất khác biệt. Trong khi các tổ chức ở các quốc gia khác
nhau khác nhau trong giá trị cơ bản, các tổ chức trong cùng quốc gia vì đã chia sẻ
 2

những giá trị văn hóa quốc gia chung nên chỉ khác nhau ở biểu hiện thực tiễn trong
tổ chức – cái mà Hofstede cho là cốt lõi của VHTC. Quan điểm này đã được ủng hộ
và kiểm chứng bởi một số tác giả [58], [84]. Theo quan điểm này, mọi người chấp
nhận các thực tiễn mà cấp trên đưa ra, nhưng họ không nhận thức về các hoạt động
này giống như cấp trên của họ. Ngay cả họ có các giả định cơ bản khác nhau (các
giá trị khác nhau), họ vẫn có thể phối hợp với nhau trong một tổ chức và chia sẻ
VHTC của nó. Như vậy, nếu theo quan điểm này, có một khoảng trống đáng kể
trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa VHTC và hệ thống TLKK trong doanh
nghiệp, trong khi đây lại là hai vấn đề rất được quan tâm cả về lý luận và thực tiễn
[54], [67]. Hiện mới chỉ có nhóm tác giả Bento và Ferreira (1990), bằng các cuộc
phỏng vấn sâu được tiến hành với đại diện của các nhóm thiết kế, quản lý và tham
gia vào kế hoạch thù lao khuyến khích trong một trường đại học để kiểm chứng ảnh
hưởng của VHTC lên việc thiết kế và thực hiện các kế hoạch thù lao khuyến khích.
Tuy nhiên, các biến VHTC mà những tác giả này xem xét vẫn chủ yếu từ góc độ giá
trị, không phải biểu hiện thực tiễn, chẳng hạn họ xem xét niềm tin về sự công bằng
hay không công bằng, giả định về sự ổn định hay thay đổi của môi trường, xu
hướng cá nhân hay tập thể…

Đồng tình với quan điểm của Hofstede và các cộng sự (1990) cùng
Wilderom và các cộng sự (2012) rằng các biểu hiện thực tiễn mới là cốt lõi của
VHTC, luận án này sẽ kiểm tra sự tác động của những biểu hiện thực tiễn của
VHTC, cụ thể là văn hóa của các phòng ban, lên thực tiễn tiền thưởng tại những
phòng ban này trong các doanh nghiệp Việt Nam. Mặc dù các nghiên cứu trên thế
giới phần lớn điều tra về TLKK nói chung, bao gồm cả các TLKK ngắn hạn như
tiền thưởng, các khoản chuyển (tích lũy) và thù lao trả dần cùng các TLKK dài hạn
gồm các khoản thưởng sử dụng công cụ cổ phiếu. Tuy nhiên ở Việt nam, chỉ tiền
thưởng được sử dụng phổ biến [26], [27] nên trong chương 1, phần cơ sở lý thuyết,
luận án trình bày, hệ thống và tổng quan nghiên cứu về thù lao khuyến khích nhưng
trong phần nghiên cứu định tính và định lượng ở chương 2 và 3, luận án chỉ điều
tra về tiền thưởng. Hơn nữa, mặc dù hệ thống thù lao khuyến khích do lãnh đạo
 3

doanh nghiệp quyết định song các quyết định này lại phải tính tới cách thức làm
việc hay văn hóa của từng bộ phận, phòng ban trong tổ chức để đạt được hiệu quả.
Vì vậy, văn hóa tổ chức cấp phòng ban vẫn có tác động tới hệ thống thù lao khuyến
khích được áp dụng trong đó.

Ở nước ta, các nghiên cứu chủ yếu xem xét những vấn đề riêng rẽ như văn
hóa hay văn hóa tổ chức hoặc lương hay thưởng. Về văn hóa tổ chức của các doanh
nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân trên địa bàn Hà Nội, tác giả Trần Thị Vân
Hoa (2008), thấy rằng đang có các biểu hiện của cả bốn loại hình văn hóa doanh
nghiệp ở các mức độ khác nhau, trong đó có những giá trị nổi trội hơn. Cụ thể, văn
hóa dòng tộc phổ biến và nổi trội hơn ở các doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội, trong
khi đó, ở các công ty cổ phần thì văn hóa chuyên nghiệp đã được tiếp cận nhiều.
Các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa đến công tác lương, thưởng khá ít.
Chẳng hạn, Phan Thị Thục Anh (2010) thấy rằng dù văn hóa Việt Nam nhấn mạnh
đến khoảng cách quyền lực nhưng người Việt Nam lại chờ đợi một sự “bình quân”
trong chế độ lương thưởng. Sự khác nhau quá xa về lương, thưởng là khó chấp nhận
với nhân viên Việt [2]. Các tác giả Trịnh Đình Huy và Nguyễn Ngọc Thắng (2012)
đã điều tra mối quan hệ giữa văn hóa và hệ thống thù lao trong doanh nghiệp nhưng
họ nghiên cứu ở góc độ văn hóa quốc gia, không phải văn hóa tổ chức. Các tác giả
này thấy rằng, đối với những vị trí làm việc thấp, người lao động hay so sánh mức
lương của mình với người khác trong đơn vị, vì vậy sự khác biệt về tiền lương dễ
dẫn đến những mâu thuẫn âm ỉ trong đơn vị. Ngoài ra, do sự thừa nhận nhiều hình
thức sở hữu mà nền kinh tế có những loại hình doanh nghiệp khác nhau, do đó văn
hóa tổ chức rất không giống nhau [16]. Tuy nhiên, các doanh nghiệp có xu hướng
“bắt chước” cách thức chi trả thù lao của các doanh nghiệp khác. Điều này sẽ hạn
chế hiệu quả của hệ thống thưởng. Vì thế, cần có nghiên cứu để thấy VHTC ảnh
hưởng tới sự chấp nhận về TLKK như thế nào.
 4

b. Mục đích nghiên cứu

Mục đích tổng quát của nghiên cứu này là nghiên cứu tác động của VHTC
lên hệ thống TLKK. Nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi liệu VHTC có thực sự ảnh
hưởng đến mức độ sử dụng tiền thưởng hay việc lựa chọn nguyên tắc phân bổ, căn
cứ phân bổ và cách thức chi trả tiền thưởng trong doanh nghiệp hay không, cụ thể
nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi:

1. Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng kết quả và tổ chức
thiên về văn hóa hướng quy trình trong tần suất thưởng và tỷ lệ sử dụng tiền thưởng
hay không?

2. Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng con người và tổ
chức thiên về văn hóa hướng công việc trong tần suất thưởng, việc sử dụng nguyên
tắc phân bổ cào bằng, nguyên tắc chi trả bí mật và tiền thưởng dựa trên nhóm hay
không?

3. Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc và tổ
chức thiên về văn hóa hướng con người trong sử dụng tiền thưởng dựa trên kết quả
cá nhân hay không?

4. Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng kiểm soát chặt và tổ
chức thiên về văn hóa hướng kiểm soát lỏng trong sử dụng nguyên tắc phân bổ công
bằng và tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân hay không?

c. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là tác động của văn hóa tổ chức (cụ thể là
văn hóa cấp phòng ban) lên hệ thống thưởng được áp dụng cho những phòng ban
này trong các doanh nghiệp. Nhiều nhà nghiên cứu về văn hóa tổ chức cho rằng văn
hóa tổ chức có thể được xem xét ở cấp phòng ban hay cấp doanh nghiệp tùy vào
mức độ đồng nhất về văn hóa của nó. Nếu văn hóa trong doanh nghiệp là đồng nhất,
nó có thể được nghiên cứu ở cấp doanh nghiệp. Nếu văn hóa doanh nghiệp không
đồng nhất, nó cần được nghiên cứu ở cấp thấp hơn như cấp phòng ban. Kết quả tổng
 5

quan lý thuyết và nghiên cứu định tính cho thấy việc lựa chọn đơn vị nghiên cứu
cấp phòng ban trong doanh nghiệp là phù hợp bởi các doanh nghiệp Việt Nam đã
bộc lộ những khác biệt đáng kể ở cấp phòng ban. Trong trường hợp không có sự
khác biệt giữa các phòng ban thì văn hóa phòng ban sẽ chính là văn hóa của doanh
nghiệp.

Phạm vi: Các doanh nghiệp thuộc tất cả các thành phần kinh tế ở Hà Nội và
các tỉnh lân cận và việc khảo sát được tiến hành trong khoảng thời gian từ tháng 11
năm 2012 đến tháng 4 năm 2013. Tại Việt Nam, thưởng dài hạn bằng việc sử dụng
công cụ cổ phiếu là khá hạn chế, vì vậy thuật ngữ này còn mới mẻ. Sun và các cộng
sự (2010) cho biết chỉ có 2 – 30 công ty niêm yếu trên thị trường chứng khoản sử
dụng cổ phiếu làm phần thưởng cho các giám đốc công ty [89]. Do đó, mặc dù phần
tổng quan luận án có đề cập tới thưởng dài hạn, sử dụng thuật ngữ TLKK do các
nghiên cứu trên thế giới về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao xem xét phạm trù
này, song phần khảo sát luận án chỉ tập trung vào xem xét tiền thưởng trong các
doanh nghiệp.

d. Những đóng góp mới của luận án

Khác với nhiều nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao đã
nghiên cứu về sự ưa thích thù lao của các cá nhân hay hệ thống thù lao trong các tổ
chức khác nhau ở các quốc gia khác nhau, nghiên cứu này đã điều tra sự khác biệt
trong văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng trong một quốc gia, Việt Nam. Kết quả
nghiên cứu đã khẳng định thêm về quan điểm của Hofstede (1990) và những người
ủng hộ quan điểm của ông là có cơ sở khi các doanh nghiệp ở Việt Nam đã bộc lộ
những khác biệt đáng kể trong văn hóa tổ chức hướng con người và văn hóa tổ chức
hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt.
Các phát hiện trong nghiên cứu này cho thấy văn hóa tổ chức có ảnh hưởng
đáng kể lên hệ thống thưởng, bao gồm mức độ sử dụng tiền thưởng, nguyên tắc, căn
cứ và cách thức phân bổ tiền thưởng, đây đều là những phát hiện mới, chưa được trả
lời rõ ràng trong các nghiên cứu trước. Cụ thể, trong các tổ chức có văn hóa hướng
 6

con người mạnh hơn, tần suất thưởng thường lớn hơn, nghĩa là việc thưởng xuất
hiện thường xuyên hơn để bổ sung cho tiền lương – phần thu nhập ổn định mà
người lao động nhận được hàng tháng, giúp họ cải thiện cuộc sống. Điều này phù
hợp với mối quan tâm lớn hơn đến phúc lợi và đời sống của người lao động trong
những tổ chức có văn hóa hướng con người mạnh hơn. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu
cũng khẳng định rằng nguyên tắc cào bằng để phân bổ tiền thưởng cũng được sử
dụng nhiều hơn trong những tổ chức có văn hóa hướng con người mạnh hơn. Điều
này phù hợp với việc chú trọng đến sự hài hòa trong quan hệ của lực lượng lao động
trong doanh nghiệp có văn hóa hướng con người mạnh. Cũng dựa trên sự nhấn
mạnh đến mối quan hệ hài hòa, kết quả nghiên cứu cho thấy tiền thưởng dựa trên
kết quả của nhóm được sử dụng nhiều hơn trong các doanh nghiệp có văn hóa
hướng con người nổi trội hơn trong khi tiền thưởng dưa trên kết quả cá nhân được
sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức có văn hóa hướng con người ít hơn. Về biến
văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt, kết quả nghiên cứu cho
thấy trong những đơn vị có văn hóa thiên về hướng kiểm soát chặt, nguyên tắc công
bằng trong phân bổ tiền thưởng và tiền thưởng dựa trên kết quả của cá nhân được sử
dụng nhiều hơn. Điều này có thể được giải thích là do người lao động khác nhau
trong năng lực, phẩm chất cũng như sự cần cù [46]. Tuy nhiên, với thiên hướng
nghiêng về kiểm soát chặt, các hành vi và kết quả được kiểm soát tốt hơn, các
doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá chính xác hơn đóng góp của từng người lao động
và vì thế họ có thể áp dụng nguyên tắc công bằng trong phân bổ tiền thưởng và có
thể thưởng theo kết quả của từng người mà không lo ngại rằng việc này sẽ làm tổn
hại đến sự hài hòa trong mối quan hệ giữa những người lao động. Một điểm mới
khác, khá thú vị của luận án, đi ngược với kỳ vọng của tác giả khi dựa trên các
nghiên cứu trước ở phương Tây và kết quả nghiên cứu định tính là kết quả kiểm
định giả thuyết H2e. Theo đó, trong những tổ chức có văn hóa hướng con người ít
hơn, nguyên tắc bí mật trong thưởng lại phổ biến hơn.
Trên cơ sở các kết quả này, luận án có những đóng góp nhất định. Về lý
thuyết, phần lớn các nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao
 7

khuyến khích đã nghiên cứu văn hóa tổ chức ở cấp doanh nghiệp, nghiên cứu này
lại được tiến hành với cấp thấp hơn, cấp phòng ban trong doanh nghiệp. Kết quả
nghiên cứu khẳng định, mặc dù hệ thống thưởng tại phòng ban do lãnh đạo doanh
nghiệp quyết định, nhưng văn hóa của phòng ban là yếu tố có ảnh hưởng đến những
quyết định này. Ngoài ra, luận án đã tiến hành kiểm định một số thước đo văn hóa
tổ chức của Hofstede và các cộng sự (1990). Hơn nữa, nghiên cứu này được tiến
hành trong bối cảnh của một nền kinh tế chuyển đổi, vì thế nó mang lại hiểu biết về
mối quan hệ này ở những quốc gia khác nhau về trình độ phát triển. Về mặt thực
tiễn, đầu tiên, các phát hiện của luận án sẽ giúp dự đoán hệ thống thưởng được áp
dụng trong tổ chức khi biết văn hóa của nó. Thứ hai, những phát hiện của luận án
cũng giúp các nhà quản trị hiểu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hệ thống
thưởng, từ đó họ có thể thiết kế và thực hiện các kế hoạch thưởng hiệu quả hơn.
Cuối cùng, các phát hiện của luận án giúp gợi ý những điều chỉnh về VHTC và hệ
thống thưởng để có kết quả tốt hơn
 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1. Cơ sở lý thuyết

1.1.1. Văn hóa và văn hóa tổ chức

1.1.1.1. Văn hóa

Văn hóa đặc biệt khó định nghĩa. Asif (2011) đã dẫn “Văn hóa là một trong
hai hay ba từ phức tạp nhất của ngôn ngữ tiếng Anh” ([44], trang 456). Hiểu một
cách chung nhất, “văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà loài
người tạo ra trong quá trình lịch sử” [20]. Khái niệm này khá rộng và đã có nhiều
định nghĩa khác cụ thể hơn về văn hóa trong đó các nhà nghiên cứu đã có sự thống
nhất chung rằng văn hóa đề cập đến các kiểu niềm tin và giá trị, được bộc lộ trong
thực tiễn, trong hành vi và các thứ khác, được chia sẻ bởi các thành viên của một tổ
chức hay một quốc gia [84]. Tuy nhiên, bên cạnh phần chung này, các tác giả đã
bộc lộ nhiều quan điểm rất khác biệt. Những tranh cãi về khái niệm văn hóa là một
tín hiệu lành mạnh, chứng minh tầm quan trọng của văn hóa nhưng cùng lúc nó tạo
ra những khó khăn cho cả các học giả và những người làm thực tiễn nếu các khái
niệm mơ hồ và việc sử dụng không thống nhất. Tuy nhiên, các từ được sử dụng
chung liên quan đến văn hóa nhấn mạnh một trong các khía cạnh quan trọng của nó
là “những thứ cụ thể trong các nhóm được chia sẻ hay nắm giữ chung” [86]. Trong
khái niệm, Schein (2004) cũng không cụ thể hóa quy mô đơn vị xã hội mà khái
niệm chính thức áp dụng. Các trải nghiệm với những tổ chức lớn của Schein khẳng
định ở một quy mô cụ thể, sự khác biệt giữa văn hóa ở những cấp thấp hơn là đáng
kể, điều này cho thấy việc đề cập đến văn hóa của một công ty hay một hãng nói
chung là không thích hợp.

Bởi văn hóa được tạo nên trong giao tiếp hàng ngày, cách tốt nhất để làm
sáng tỏ khái niệm văn hóa là đầu tiên phải nhận thức về chính những trải nghiệm
này, từ đó nhận thức về các thứ được chia sẻ, công nhận, và quan sát điều này một
cách cụ thể trong các nhóm khi có thành viên mới gia nhập. Con người có văn hóa
 9

từ các trải nghiệm trong quá khứ nhưng họ cũng thường củng cố văn hóa đó và xây
dựng các yếu tố mới khi tiếp xúc với những người mới và có những trải nghiệm mới
[86]. Văn hóa được xác định không chỉ ở cấp độ quốc gia mà còn ở cấp độ nhóm, tổ
chức, dân tộc và ngay cả cấp độ xuyên quốc gia (ví dụ văn hóa Bắc Mỹ, văn hóa
châu Âu). Văn hóa có ảnh hưởng nhất định đến việc lựa chọn và hiệu quả của các
chính sách và thực tiễn nguồn nhân lực [61]. Điều này có nghĩa là các cấp độ văn
hóa khác nhau có ảnh hưởng không giống nhau lên công tác quản trị nhân lực
trong tổ chức như đánh giá kết quả làm việc, hệ thống lương thưởng… Tuy nhiên,
trong luận án này, chỉ đi sâu điều tra, phân tích tác động của văn hóa tổ chức lên
hệ thống thưởng được áp dụng.

Về ảnh hưởng của văn hóa đến hệ thống thù lao trong doanh nghiệp, các
nghiên cứu trước cho thấy cấp độ văn hóa quốc gia, dựa trên phát hiện của Hofstede
(1984) đã nhận được rất nhiều sự quan tâm. Bài báo của Hofstede (1984) đã giới
thiệu nghiên cứu của ông trong đó phân chia các quốc gia dựa trên những khác biệt
về các giá trị rộng lớn bao gồm sự né tránh rủi ro, khoảng cách quyền lực, tính nam/
tính nữ, chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể và nó vẫn được sử dụng rộng rãi
trong nghiên cứu [54]. Sau đó, tác giả này còn giới thiệu tiếp một biến văn hóa quốc
gia thứ 5 nữa, đó là định hướng dài hạn hay định hướng ngắn hạn [64]. Các biến
văn hóa này được sử dụng trong rất nhiều nghiên cứu, trong đó có các nghiên cứu
về ảnh hưởng của văn hóa đến hệ thống thù lao nói chung và thù lao khuyến khích
nói riêng.

1.1.1.2 Văn hóa tổ chức

Theo Hofstede và các cộng sự (1990), thuật ngữ văn hóa tổ chức (VHTC) đã
đi vào lĩnh vực nghiên cứu hàn lâm ở Mỹ năm 1979 và vì vậy là sự xuất hiện tương
đối gần đây. Theo đó, văn hóa là hệ thống giá trị được tập thể chấp nhận và công bố
công khai, hoạt động trong một nhóm nhất định ở một thời điểm nhất định.

Đến nay, khái niệm văn hóa tổ chức đã trở thành một khái niệm còn tranh cãi
cả trong lý thuyết và thực tiễn. Nó tiếp tục thể hiện những khuynh hướng phát triển
 10

khác nhau trong học thuật khi các khái niệm mới để hiểu phạm trù này phát triển
không ngừng [44]. Schein (2004) đã tổng hợp các thứ khác nhau được sử dụng để
mô tả văn hóa, bao gồm các hành vi lặp lại khi giao tiếp, các tiêu chuẩn nhóm, các
giá trị chung, những triết lý chính thức, các luật chơi, bầu không khí, những kỹ năng
được truyền lại, các ý nghĩa được chia sẻ, những ẩn dụ căn bản hay các biểu tượng
hợp nhất và các nghi thức chính thống hay những lễ hội. Trong đó, các hành vi lặp
lại khi giao tiếp bao gồm việc sử dụng ngôn ngữ, các phong tục và truyền thống
được phát triển, và các nghi thức được sử dụng trong những tình huống khác nhau.
Các tiêu chuẩn nhóm gồm các tiêu chuẩn và giá trị ngầm phát triển trong các nhóm
làm việc. Các giá trị chung gồm những quy định và những giá trị được thông báo
công khai, rõ ràng mà nhóm tuyên bố cố gắng đạt được, như “chất lượng sản phẩm”
hay “dẫn đầu về giá”. Các triết lý chính thức bao gồm các chính sách và các nguyên
tắc về tư tưởng nhằm hướng dẫn các hành động của nhóm đối với cổ đông, những
người lao động, các khách hàng và những bên liên quan khác như “cách của HP”
được công khai rộng rãi của Hewlett-Packard. Các luật chơi là những quy định
ngầm, bất thành văn sống trong tổ chức; những “sợi dây” mà những người mới phải
học để trở thành một thành viên mới được chấp nhận; “cách chúng tôi làm các việc
xung quanh đây”. Bầu không khí là cảm giác được truyền tải trong một nhóm bởi
cách bài trí và cách các thành viên của tổ chức giao tiếp với nhau, với khách hàng
hay những người bên ngoài khác. Tuy nhiên, Asif (2011) cho rằng văn hóa tổ chức
được nghiên cứu trên nền tảng nhận thức luận, quan tâm đến sự phát triển của các
hệ thống xã hội qua thời gian, trong khi bầu không khí tổ chức kiểm tra tác động
của các hệ thống tổ chức có lên các nhóm và cá nhân. Asif (2011) còn dẫn rằng
“một định nghĩa chính xác và được công nhận rộng rãi về biến bầu không khí không
tồn tại, ở đây nó được định nghĩa là một nhận thức chung, lâu dài về các khía cạnh
tâm lý quan trọng của môi trường làm việc”. Văn hóa, thường đề cập đến con người
cảm thấy như thế nào về tổ chức, hệ thống quyền lực, mức độ tham gia và cam kết
của người lao động. Tất cả điều này đề cập nhiều hơn đến bầu không khí, không
 11

phải văn hóa. Văn hóa ảnh hưởng lên phần “cứng” như chiến lược và cơ cấu, đó có
thể là quan trọng nhất [43].

Ngoài ra, văn hóa tổ chức còn được Schein (2004) mô tả là các kỹ năng được
truyền lại, gồm những năng lực đặc biệt được thể hiện bởi các thành viên nhóm
trong việc hoàn thành các công việc cụ thể, khả năng để làm những thứ cụ thể, được
truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác trong khi không được viết rõ ràng. Các thói
quen suy nghĩ, các khuôn mẫu về tinh thần và hệ ngôn ngữ, là những khuôn khổ về
nhận thức chung giúp hướng dẫn nhận thức, ý nghĩ và ngôn ngữ được sử dụng bởi
các thành viên của một nhóm và được dạy cho các thành viên mới khi họ gia nhập.
Các ý nghĩa được chia sẻ, là những hiểu biết đang phát triển được tạo ra bởi các
thành viên của nhóm khi họ giao tiếp với nhau. “Những ẩn dụ căn bản” hay “các
biểu tượng hợp nhất”, là các cách trong đó nhóm phát triển để đặc trưng hóa chính
họ mà có thể hay không thể được đánh giá, hiểu một cách có chủ đích nhưng lại
được biểu hiện trong các tòa nhà, sắp đặt ở văn phòng, và các vật thể khác của
nhóm. Cấp độ văn hóa này phản ánh những phản hồi có tính thẩm mỹ và đạo đức
của các thành viên trái ngược với các phản hồi mang tính ước định hay nhận thức.
Cuối cùng, các nghi thức chính thống hay các lễ hội cũng được xem là văn hóa tổ
chức. Đó là cách nhóm chào mừng các sự kiện chính, phản ánh những giá trị quan
trọng hay các thông điệp quan trọng của các thành viên, như sự thăng tiến, việc
hoàn thành những dự án quan trọng và các sự kiện quan trọng.

Gần đây, Wu (2008) còn cho rằng văn hóa tổ chức là những lựa chọn
(choices) riêng lẻ được kết tinh trong một nhóm người theo thời gian. Theo đó, văn
hóa tổ chức được xem như một quá trình phát triển trong đó con người của tổ chức
học từ những lựa chọn lặp lại.

Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau như đã được chỉ ra ở trên, các nhà
nghiên cứu đang có xu hướng ngày càng gần nhau hơn [Henri (2004)]. Trong khi
phần lớn các nhà nghiên cứu đã đồng ý rằng văn hóa tổ chức bao gồm những quá
trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp (artifacts), những giá trị và niềm tin
chung (shared
 12

values, beliefs) cùng những quan niệm (underlying assumptions), song quan điểm
của họ về mỗi bộ phận này lại khác nhau khá rõ. Một số tác giả đã nhấn mạnh đến
khía cạnh giá trị của văn hóa tổ chức. Ngược lại, những nhà nghiên cứu khác nhấn
mạnh đến khía cạnh hữu hình của văn hóa tổ chức. Nhiều tác giả còn lại nằm giữa
hai quan điểm trên, đề cập đến cả giá trị và biểu hiện bên ngoài nhưng không nhấn
mạnh khía cạnh nào.

Theo Schein (2004) và một số tác giả khác đã ủng hộ quan điểm của ông,
văn hóa tổ chức có thể được định nghĩa “là tổng hợp những quan niệm chung mà
các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ
và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”. Văn hóa tổ chức bao gồm 3 cấp
độ: những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp, các giá trị được chấp
nhận và những quan niệm chung.

Những quá trình và cấu trúc hữu hình Kiến trúc, cơ cấu tổ chức, các quy định, lễ hội,
của doanh nghiệp (Artifacts)
biểu tượng, cách ăn mặc, hình thức sản phẩm…

Các giá trị được chấp nhận Các chiến lược, mục tiêu và những triết lý
(Espoused
beliefs and values)

Những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình

Những quan niệm chung
cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công
(Underlying assumptions)
nhận trong doanh nghiệp …

Hình 1.1 : Các cấp độ của văn hóa tổ chức

(Nguồn: [20, trang 26], [86])

Rõ ràng, phần giá trị bao gồm 2 lớp bên trong trong khi phần hữu hình, có
thể quan sát chỉ gồm 1 lớp bên ngoài, như vậy theo nhóm tác giả này văn hóa tổ
chức thiên về những giá trị. Ngược lại, theo quan điểm của Hofstede và các nhà
nghiên cứu khác, phần hữu hình hay biểu hiện thực tiễn lớn hơn và là phần quan
 13

trọng hơn khi xem xét văn hóa tổ chức [18], [61], [62]. Việc thay đổi văn hóa tổ
chức chính là thay đổi phần hữu hình này [56]. Hơn nữa, một số tác giả khác cũng
khẳng định rằng các thực tiễn tiêu chuẩn được sử dụng để đạt được sự thống nhất
trong nội bộ doanh nghiệp, giúp phát triển văn hóa tổ chức chung [45]. Hình 1.2 đã
minh họa các cấp độ văn hóa tổ chức giống như là những lớp vỏ liên tiếp của một
củ hành - từ nông, các biểu tượng bề ngoài đến các nghi thức sâu hơn.

Các biểu tượng

Những người hùng

Những nghi lễ

Giá trị

Hình 1.2: Các cấp độ văn hóa tổ chức

(Nguồn: [60, trang 291])

Hofstede và các đồng nghiệp (1990) đã phân loại những biểu hiện của văn hóa
thành 4 loại: các biểu tượng, những người hùng, các nghi thức và những giá trị. Các
biểu tượng là những từ ngữ, cử chỉ, các bức tranh hay những vật thể mang ý nghĩa
cụ thể trong một nền văn hóa. Các người hùng là những người, cả còn sống hay đã
chết, có thực hay tưởng tượng, người sở hữu những tính cách được ca ngợi trong
 14

nền văn hóa và vì thế là người phục vụ như những mẫu hình cho hành vi. Các nghi
thức là những hoạt động tập thể tuy không cần thiết về mặt kỹ thuật nhưng cần thiết
về mặt xã hội trong một nền văn hóa. Vì thế, chúng được thực hiện vì lợi ích của
chính họ.

Các biểu tượng, những người hùng và các nghi thức có thể được gộp vào
dưới thuật ngữ “biểu hiện thực tiễn” (practice) bởi vì chúng có thể nhìn thấy với
một người quan sát mặc dù ý nghĩa văn hóa nằm ở cách chúng được nhận thức bởi
những người trong cuộc. Bản chất của văn hóa, theo hình 1.2 được hình thành bởi
các giá trị với ý nghĩa là những cảm giác không cụ thể và rộng của tốt và xấu, đẹp
và xấu, bình thường và không bình thường, hợp lý và không hợp lý và những cảm
giác vô thức, hiếm khi có thể bàn luận, không thể quan sát nhưng được thể hiện
trong hành vi.

Các giá trị của thành viên phụ thuộc chủ yếu vào đặc điểm nhân thân của họ.
Chúng đi vào tổ chức qua quá trình thuê mướn: một công ty thuê người lao động
với một quốc tịch, tuổi, trình độ giáo dục và giới tính nhất định và vì vậy với những
giá trị nhất định. Việc hòa nhập sau đó của họ trong tổ chức là việc học thực tiễn:
các biểu tượng, những người hùng và các nghi thức.

Vì vậy, sự khác biệt về văn hóa tổ chức bao gồm các yếu tố khác so với
những yếu tố tạo nên sự khác biệt trong văn hóa quốc gia. Hofstede và các đồng
nghiệp (1990) đã minh họa sự khác biệt trong hình 1.3. Giữa những nền văn hóa
quốc gia, các tác giả đã thấy sự khác biệt đáng kể trong giá trị, về những cảm giác
không cụ thể, rộng, như tốt và xấu, bất kể những tương đồng trong thực tiễn làm
việc giữa những người lao động IBM trong các vị trí công việc giống nhau ở các chi
nhánh trong những quốc gia khác nhau. Giữa nhiều VHTC, trường hợp này ngược
lại, các tác giả thấy những khác biệt đáng kể trong biểu hiện thực tiễn với những
người có những giá trị như nhau. Do đó, nhóm tác giả này cho rằng sự khác biệt có
thể được giải thích bởi địa điểm hòa nhập xã hội khác nhau đối với các giá trị và
biểu hiện thực tiễn. Các giá trị dành được trong những năm đầu đời chủ yếu ở gia
 15

đình, hàng xóm và sau đó ở trường. Vào lúc một đứa trẻ 10 tuổi, phần lớn các giá trị
cơ bản đã được hình thành trong trí óc. Trong khi đó, thực tiễn tổ chức được học
thông qua sự giao tiếp xã hội tại nơi làm việc, thường diễn ra khi đã là người lớn,
với đa phần các giá trị đã được định hình.

Theo các phát hiện của những tác giả này, sự khác biệt trong văn hóa tổ chức
giữa các công ty chủ yếu được nhận thức và đo lường bởi những khác biệt trong
biểu hiện thực tiễn. Những khác biệt văn hóa về mặt biểu hiện thực tiễn giữa các tổ
chức có thể được đo lường bởi sáu biến sau:

P1: Văn hóa tổ chức hướng quy trình hay văn hóa tổ chức hướng kết quả.
Biến này đối lập mối quan tâm về phương tiện với mối quan tâm về các mục tiêu.

Địa điểm hòa nhập

Cấp độ

Quốc gia
Gia đình
Các giá trị

Nghề nghiệp Nhà trường

Thực tiễn

Nơi làm việc

Tổ chức
Hình 1.3: Những khác biệt về văn hóa: Quốc gia, nghề nghiệp và tổ chức

(Nguồn: [60])

Có lẽ cả mục tiêu, kết quả và các phương tiện như những quy trình, quy định đều
được các tổ chức quan tâm, nhưng cái gì họ nhấn mạnh hơn, việc tuân thủ các quy
trình, quy định hay kết quả được coi trọng hơn. Các tổ chức đã thể hiện sự khác biệt
trong việc đánh giá tầm quan trọng của hai yếu tố này.
 16

P2: Văn hóa tổ chức hướng người lao động hay văn hóa tổ chức hướng công
việc. Biến này đối lập mối quan tâm đến con người và mối quan tâm đến công việc.
Chắc chắn các tổ chức phải quan tâm cả hai yếu tố là con người và công việc được
thực hiện, nhưng cái gì được coi trọng hơn, người lao động với cả đời sống vật chất
lẫn tinh thần được đặt lên trên hay sự hoàn thành công việc mới là mối quan tâm
hàng đầu. Các tổ chức cũng không giống nhau trong mối quan tâm này.

P3: Văn hóa tổ chức hướng nhỏ lẻ hay văn hóa tổ chức hướng chuyên
nghiệp. Biến này đối lập sự thừa nhận lẫn nhau dựa trên các tổ chức của họ, hay
xem xét nhau chỉ bằng công việc. Theo đó, Hofstede và các cộng sự (1990) thấy
rằng các tổ chức khác nhau trong đánh giá người lao động. Có tổ chức đánh giá cao
xuất thân, gia đình, trường học… của người lao động, trong khi có tổ chức không
xem những yếu tố này là quan trọng mà họ coi trọng và đánh giá người lao động
thông qua kết quả làm việc của người lao động nhiều hơn. Những tổ chức chuyên
nghiệp hơn cũng làm việc theo kế hoạch và chiến lược hơn.

P4: Văn hóa tổ chức hướng hệ thống mở hay văn hóa tổ chức hướng hệ
thống đóng. Biến này xem xét bầu không khí giao tiếp. Bầu không khí của tổ chức
được coi là mở khi những người lao động mới có thể dễ dàng hòa đồng bởi sự cởi
mở của các thành viên, vì thế chỉ cần tham gia vào tổ chức trong thời gian ngắn là
họ đã thấy thoái mái. Trong khi bầu không khí ở các tổ chức thiên về hướng hệ
thống đóng thường bí ẩn, khó thích nghi.

P5: Văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay văn hóa tổ chức hướng kiểm
soát chặt. Biến này xem xét số lượng cơ cấu nội bộ trong tổ chức. Các phát hiện cho
thấy hệ thống kiểm soát chặt thường đi kèm với kiểu nghiêm túc mặc dù bất thành
văn trong trang phục và hành vi đạo đức. Các tổ chức thiên về hướng kiểm soát chặt
cũng thận trọng hơn với các khoản chi phí, coi trọng sự tuân thủ như việc đúng giờ.

P6: Văn hóa tổ chức hướng quy tắc hay văn hóa tổ chức hướng thực dụng.
Biến này xem xét khái niệm “định hướng khách hàng”. Các đơn vị thực dụng hướng
theo thị trường, các đơn vị quy tắc nhận thức về công việc của họ với thế giới bên
 17

ngoài như là việc thực hiện những quy định không thể vi phạm, như các cơ quan
công an. Văn hóa tổ chức hướng khách hàng cũng được đề cập bởi các tác giả khác
[68].

Sáu biến thực tiễn trên chỉ mô tả văn hóa tổ chức mà không cho biết vị trí
nào trên một trong sáu biến là tốt hay xấu. Trường hợp nào tốt hay xấu là phụ thuộc
vào việc nhà quản trị muốn tổ chức như thế nào, có đặc điểm văn hóa là tốt cho
trường hợp này nhưng lại không tốt trong trường hợp khác. Chẳng hạn, sự nhấn
mạnh định hướng khách hàng (trở nên thực dụng hơn trong biến 6) là rất quan trọng
trong những tổ chức tham gia vào cung cấp dịch vụ và hàng hóa có chất lượng cao,
nhưng ít cần thiết hơn cho những nhà sản xuất ra các sản phẩm tiêu chuẩn trong
những thị trường cạnh tranh [61].

Các tác giả khác, dung hòa giữa hai quan điểm khác nhau ở trên, đã đồng ý
rằng văn hóa tổ chức bao gồm 5 bộ phận, gồm những thứ hữu hình, các cách thức
ứng xử, tiêu chuẩn hành vi, các giá trị và những quan niệm cơ bản. Các yếu tố này
có thể được quan sát (những thứ hữu hình và cách thức ứng xử) và không thể quan
sát [57], [66]. Hoặc đơn giản hơn, văn hóa tổ chức được xem là cách thức ứng xử và
niềm tin đặc trưng cho một hãng cụ thể [75]

Các nhà nghiên cứu cũng không thống nhất các biến để đo văn hóa tổ chức.
Cameron và các cộng sự (2006) đã xem xét văn hóa tổ chức theo 2 biến, gồm sự
linh hoạt và tự chủ hay ổn định và kiểm soát với một biến khác, ở trục khác là
hướng nội và hợp tác hay hướng ngoại và khác biệt hóa. Dựa trên hai biến này, bốn
loại văn hóa tổ chức được hình thành, gồm văn hóa thị trường nhấn mạnh đến lợi
thế cạnh tranh và tính ưu việt trên thị trường. Văn hóa hợp tác nhấn mạnh những
cam kết, sự gắn bó và đạo đức. Sự gắn kết và sự hài lòng của người lao động là
thước đo quan trọng về hiệu quả của tổ chức so với việc đạt được các mục tiêu tài
chính. Văn hóa cấp bậc gắn với cơ cấu tổ chức, các mệnh lệnh, những quy định và
sự tuân thủ. Văn hóa sáng tạo, giống như một doanh nhân sáng tạo và thích nghi,
nhấn mạnh đến sự đổi mới, khả năng sinh lợi và tăng trưởng. Cần chú ý rằng, các
 18

Bảng số 1.1: Một số biến được dùng để đo văn hóa tổ chức

Tác giả Các biến văn hóa tổ chức

Cameron và các cộng sự (2006) - Linh hoạt và tự chủ hay ổn định và kiểm soát
- Hướng nội và hợp tác hay hướng ngoại và
khác biệt hóa
Zheng, Yang, McLean (2010) sử - Khả năng thích nghi
dụng bốn biến văn hóa tổ chức - Sự ổn định
của Denison - Sự tham gia
- Sứ mệnh
Wilderom và các cộng sự (2012) - Sự trao quyền
- Sự hướng ra bên ngoài
- Sự hợp tác giữa các bộ phận
- Hướng đến nguồn nhân lực
- Hướng cải thiện
Hofstede và các cộng sự (1990) - Hướng quy trình hay hướng kết quả

- Hướng con người hay hướng công việc

- Hướng nhỏ lẻ hay hướng chuyên nghiệp

- Hướng hệ thống mở hay hướng hệ thống

đóng

- Hướng kiểm soát lỏng hay hướng kiểm soát

chặt

- Hướng quy tắc hay hướng thực dụng

hãng có thể có cả bốn kiểu văn hóa tổ chức này. Tuy nhiên, sẽ có một kiểu nổi bật

nhất.
 19

Zheng, Yang, McLean (2010) sử dụng bốn biến văn hóa tổ chức của Denison
và các cộng sự là khả năng thích nghi, sự ổn định, sự tham gia và sứ mệnh
(mission). Sự thích nghi đề cập đến việc tổ chức có khả năng thay đổi hành vi, cơ
cấu và các hệ thống để tồn tại giữa những thay đổi của thị trường. Sự ổn định đề cập
đến việc các niềm tin, giá trị và những kỳ vọng được các thành viên giữ vững. Sự
tham gia đề cập đến mức độ tham gia vào việc ra quyết định của các thành viên tổ
chức. Sứ mệnh đề cập đến sự tồn tại của một ý niệm chung về mục đích của tổ chức.
Pheysey (1993) dẫn văn hóa tổ chức của Harrison (1987a), theo đó văn hóa tổ chức
bao gồm: văn hóa vai trò, văn hóa thành tựu, văn hóa quyền lực và văn hóa hỗ trợ.

Ngoài ra, Wilderom và các cộng sự (2012) đã sử dụng năm biến thực tiễn
làm việc để đo văn hóa tổ chức nhằm làm rõ mối quan hệ giữa văn hóa và hiệu quả.
Các thực tiễn làm việc được sử dụng để đo văn hóa tổ chức bao gồm: sự trao quyền,
hướng ra bên ngoài, sự hợp tác giữa các bộ phận, hướng đến nguồn nhân lực và
hướng cải thiện. Sự trao quyền đề cập đến việc những người lao động có phạm vi
rộng để ra quyết định về công việc của họ. Sự hướng ngoại tập trung vào hãng hoạt
động như thế nào trong môi trường bên ngoài với khách hàng, thị trường, và các đối
thủ cạnh tranh. Sự hợp tác giữa các phòng ban, là biến thực tiễn làm việc thứ ba.
Nó được lựa chọn bởi sự khác biệt theo chức năng là một rào cản phổ biến đối với
sự trao đổi hiệu quả giữa các nhóm. Sự hài lòng của người lao động là một phần
văn hóa tổ chức bởi các chính sách đối với nguồn nhân lực tác động đến mọi người
lao động, đây là nhân tố thứ tư. Cuối cùng, biến thứ năm là mức độ hướng theo sự
cải thiện của những người lao động phản ánh việc hướng theo sự thay đổi của tổ
chức.

Mặc dù có rất nhiều mô hình VHTC, không một mô hình đơn lẻ nào là đầy
đủ, bao quát mọi khía cạnh liên quan [21], [67]. Nghiên cứu này dựa trên các biến
văn hóa của Hofstede (1990) vì nó được phát triển từ nghiên cứu thực nghiệm và đã
được khẳng định trong một số nghiên cứu trước [58], [60], [84]. Ngoài ra, các biến
này giúp thể hiện văn hóa tổ chức một cách khá dễ dàng và là công cụ có sẵn trong
 20

các nghiên cứu được công bố. Hơn nữa, việc đánh giá văn hóa tổ chức từ khía cạnh
biểu hiện thực tiễn tốt hơn từ khía cạnh giá trị [93].

1.1.1.3. Văn hóa phòng ban

Văn hóa phòng ban chính là văn hóa tổ chức được xem xét ở đơn vị phòng
ban. Vì thế, khái niệm văn hóa tổ chức, các cấp độ văn hóa tổ chức hay các biến đo
văn hóa tổ chức đều có thể áp dụng cho văn hóa phòng ban. Trong phần này, tác giả
chỉ xin luận giải thêm một số vấn đề liên quan đến văn hóa phòng ban.

Hofstede và các cộng sự (1990) thấy rằng văn hóa tổ chức có thể được
nghiên cứu ở cấp độ toàn bộ tổ chức hay doanh nghiệp hoặc ở cấp độ thấp hơn như
cấp bộ phận, phòng ban trong tổ chức, doanh nghiệp tùy vào mức độ đồng nhất về
văn hóa trong tổ chức. Các tác giả này thấy rằng nhiều tổ chức bao gồm các phòng
ban khác nhau về văn hóa với các công việc khác nhau về văn hóa. Điều này đã
được khẳng định lại khi chính tác giả này nghiên cứu các công ty đa quốc gia và
thấy rằng các ngành hàng hay các bộ phận với sản phẩm hoặc thị trường khác nhau
có VHTC khác nhau [61]. Năm 1988, Hofstede đã nghiên cứu một công ty bảo
hiểm của Đan Mạch để điều tra về văn hóa ở cấp thấp hơn trong tổ chức và thấy nổi
lên ba loại văn hóa riêng biệt. Đó là văn hóa chuyên nghiệp (professional) có ở
những nhà quản trị và người lao động có bằng đại học, văn hóa hành chính
(administrative) có ở những người lao động là nhân viên văn phòng hay phòng kế
toán và văn hóa giao tiếp với khách hàng trong những người lao động giao dịch trực
tiếp với khách hàng như nhân viên bán hàng và những người xử lý khiếu nại của
khách hàng [63].

Hơn nữa, Martin (2002) khi nghiên cứu về khía cạnh khác biệt hóa trong văn
hóa tổ chức đã dẫn nhiều nghiên cứu của các tác giả khác nhau về sự thống nhất
hoặc khác biệt thậm chí xung đột giữa các tiểu văn hóa (sub-culture) trong doanh
nghiệp. Tác giả này thấy việc hình thành các tiểu văn hóa trong doanh nghiệp là do
sự khác biệt về nghề nghiệp, chức năng hay cấp bậc hoặc những yếu tố mang tính
bối cảnh cụ thể khác như mối quan hệ cá nhân ở nơi làm việc, tình bạn hay những
 21

đặc điểm về chủng tộc, dân tộc, giới tính. Các tiểu văn hóa này có thể tồn tại hài
hòa, xung đột hay độc lập với nhau và đường biên giới giữa các tiểu văn hóa này
không rõ ràng, dễ thay đổi. Khi sự khác biệt giữa các tiểu văn hóa không lớn, thì có
tiểu văn hóa có thể đại diện cho văn hóa của toàn bộ tổ chức hay doanh nghiệp.

Ngoài ra, theo Schein (2004), nếu một tổ chức thực hiện thành công các sứ
mệnh, nó sẽ phát triển và tăng trưởng. Sự phát triển sẽ mang đến những khác biệt
trong các nhóm nhỏ hơn, mà qua thời gian sẽ phát triển văn hóa riêng của chính nó.
Tất cả các tổ chức sẽ trải qua quá trình khác biệt hóa khi nó phát triển và số năm
hoạt động càng nhiều. Điều này được gọi một cách rất khác nhau là sự phân công
lao động, chuyên môn hóa hay đa dạng hóa [86]. Tuy nhiên, điểm chung là ở chỗ số
người, số khách hàng, sản phẩm, và dịch vụ tăng lên, vì thế, sẽ là kém hiệu quả khi
người sáng lập điều hành mọi thứ [52]. Nếu tổ chức thành công, nó chắc chắn sẽ tạo
ra các đơn vị nhỏ hơn và bắt đầu quá trình hình thành văn hóa dựa trên chính những
người lãnh đạo của đơn vị. Căn cứ chính để dẫn đến những khác biệt gồm: sự khác
nhau về chức năng, nghề nghiệp, sự phi tập trung về mặt địa lý, sự khác biệt trong
sản phẩm, thị trường hay công nghệ, sự phân chia phòng ban hay sự khác biệt về
cấp bậc. Thêm vào đó, Schein (2004) thấy rằng mỗi nhóm trong tổ chức, như các kỹ
sư, những người sản xuất, các nhà làm thị trường hay lập kế hoạch kinh doanh,
những người phân phối… dựa trên kinh nghiệm hoạt động và nền tảng, kiến thức
nghề nghiệp đã xây dựng những khái niệm và ngôn ngữ tuy thông dụng đối với
nhóm nhưng không được hiểu rõ ràng hay được đánh giá cao bởi những người khác
[86]. Tuy nhiên, tại Việt Nam, một phòng ban với những kiểu công việc rất cụ thể
nhưng có thể vẫn không được làm bởi những người cùng được đào tạo trong một
nghề do tình trạng làm trái ngành nghề khá phổ biến [37], [39], nhưng họ lại vẫn
chia sẻ những thực tiễn chung tại phòng ban. Vì thế thuật ngữ văn hóa tổ chức vẫn
thích hợp hơn. Hơn nữa, các tác giả khác cũng cung cấp bằng chứng về sự khác biệt
văn hóa giữa các bộ phận hay phòng ban [18], [53]. Ngoài ra, Reiman và các cộng
sự (2005) đã nghiên cứu văn hóa tổ chức của các bộ phận bảo trì trong 2 nhà máy
điện hạt nhân còn Kunda (2006) đã nghiên cứu về văn hóa của phòng kỹ thuật trong
 22

một công ty công nghệ cao. Đây là những minh chứng cho việc sử dụng cấp phòng
ban là đơn vị nghiên cứu văn hóa tổ chức. Vì vậy, luận án quyết định lựa chọn đơn
vị nghiên cứu là các phòng ban trong doanh nghiệp.

1.1.2 Hệ thống thù lao và thù lao khuyến khích

1.1.2.1 Hệ thống thù lao

Nhiều nhà nghiên cứu về thù lao lao động đã thống nhất rằng gói thù lao của
người lao động thường bao gồm tiền lương, các dạng phúc lợi cùng tiền thưởng và
các quyền chọn cổ phiếu [76]. Theo các tác giả này, tiền lương là phần cố định
trong thù lao. Các dạng phúc lợi gồm các lợi ích về chăm sóc y tế, nghỉ hưu hay các
lợi ích khác. Thù lao khuyến khích, gồm tiền thưởng và các quyền chọn cổ phiếu, là
một công cụ quan trọng để thúc đẩy người lao động đạt được các mục tiêu của tổ
chức. Các kế hoạch thù lao khuyến khích lại bao gồm hai bộ phận: các kế hoạch thù
lao ngắn hạn và các kế hoạch thù lao dài hạn [41]. Jansen (2009) đã đo 4 yếu tố thù
lao trong công cụ điều tra của mình. Chúng gồm lương cơ bản, các khoản thưởng cố
định, những khoản thưởng phát sinh và các lợi ích. Ở Việt Nam, thuật ngữ thù lao
chưa được sử dụng thống nhất, nó có thể được gọi là chế độ đãi ngộ [23, tr 185] hay
tổng thể lương bổng, gồm lương cơ bản, lương linh hoạt (thưởng đột xuất, phiếu
thưởng - cho thành tích làm việc ngắn hạn và động viên – cho những thành quả
chiến lược dài hạn [14, tr 95]. Có người còn cho rằng các khái niệm tiền lương, trả
công lao động hoặc thu nhập của người lao động sẽ được dùng thay thế cho nhau [9,
tr 255].

Theo Chiang và Birtch (2007), các phương pháp hay cơ chế (ví dụ, dựa trên
kết quả hay không dựa trên kết quả) mà thù lao được xác định và thực hiện phản
ánh hệ thống thù lao. Hệ thống thù lao có thể được xây dựng dựa trên công trạng
hoặc thâm niên. Chúng cũng được xác định dựa trên kết quả của cá nhân hay của cả
nhóm, tổ chức. Hệ thống thù lao dựa trên công trạng, còn được gọi là hệ thống thù
lao phụ thuộc, hay thù lao dựa trên kết quả làm thù lao phụ thuộc một phần vào kết
quả của người lao động. Mục đích chính của hệ thống thù lao dựa trên kết quả là
 23

làm cho các nỗ lực cá nhân và thù lao gắn chặt với nhau. Các cá nhân được thưởng
cho việc đạt được hay vượt qua các mức kết quả được kỳ vọng. Phần thù lao cố
định có thể dự đoán trước được trong khi phần thù lao biến đổi sẽ dựa trên kết quả
[54].

Trong cơ cấu thù lao dựa trên thâm niên, các lợi ích được tích lũy theo lòng
trung thành và ổn định. Theo hệ thống thù lao dựa trên thâm niên, thù lao của một
cá nhân được xác định cơ bản dựa vào thời gian làm việc và tiếp tục tăng với mức
tăng hàng năm được đưa ra một cách tự động cho mỗi năm phục vụ. Thù lao dựa
trên thâm niên thưởng cho lòng trung thành đối với hãng và kinh nghiệm trong
hãng. Lòng trung thành là quan trọng với tổ chức bởi vì nó tăng cường sự ổn định
và giảm những bất trắc. Tương tự, kinh nghiệm tạo thêm giá trị cho hãng [54]

Trong các hệ thống thù lao dựa trên kết quả cá nhân, các cá nhân được
thưởng vì kết quả của chính họ và có mối liên hệ trực tiếp giữa các nỗ lực cá nhân
và kết quả [47]. Trong hệ thống này, kết quả công việc và tiền thưởng gắn liền với
đóng góp cá nhân. Mặt khác, các hệ thống thù lao dựa trên kết quả nhóm đo việc
thực hiện của nhóm và thưởng cho các cá nhân dựa trên việc nhóm đã thực hiện tốt
như thế nào. Trong các hệ thống thù lao dựa trên kết quả của nhóm, tiêu chuẩn bình
đẳng sẽ thống trị và các cá nhân được thưởng dựa trên thành tựu của cả nhóm hơn là
kết quả của chính họ. Các hệ thống thù lao dựa trên kết quả của nhóm phù hợp với
sự coi trọng kết quả được tạo ra thông qua sự phối hợp trong nhóm và khi cần sự
hợp tác trong công việc.

1.1.2.2 Thù lao khuyến khích

Thù lao khuyến khích là một công cụ quan trọng để thúc đẩy các nhà quản trị
đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức [41]. Anthony và Govindarajan (2003)
đã chỉ ra rằng tổng thù lao của một nhà quản trị bao gồm: lương, các lợi ích (nghỉ
hưu, chăm sóc sức khỏe...) và thù lao khuyến khích. Theo hai tác giả này, các kế
hoạch thù lao khuyến khích bao gồm hai bộ phận: các kế hoạch ngắn hạn và các kế
hoạch dài hạn. Các kế hoạch thù lao khuyến khích ngắn hạn bao gồm tổng quỹ tiền
 24

thưởng (the total bonus pool), các khoản chuyển, tích lũy (carryovers) và thù lao trả
dần (defferred compensation). Các kế hoạch khuyến khích dài hạn gồm các quyền
mua cổ phiếu (stock options), các cổ phiếu không có thực (phantom shares), quyền
tăng giá cổ phiếu (stock appreciation right), các cổ phiếu thực hiện (performance
shares) và các nhóm thực hiện (performance units). Thù lao khuyến khích có thể
được xác định dựa trên kết quả của nhóm hay của cá nhân. Nó cũng được xác định
dựa trên công trạng hay thâm niên tùy từng tổ chức.

Anthony và Govindarajan (2003) đã tổng hợp các kết quả, phát hiện trong
những nghiên cứu về thù lao khuyến khích của tổ chức, và thấy rằng điều quan
trọng để thúc đẩy mọi người hướng theo các mục tiêu của tổ chức là việc các
khuyến khích của tổ chức có liên quan tới các mục tiêu cá nhân. Mọi người chịu ảnh
hưởng bởi cả khuyến khích tích cực và tiêu cực. Khuyến khích tích cực, hay
“thưởng”, là hành động làm tăng sự thoả mãn nhu cầu cá nhân. Trái lại, khuyến
khích tiêu cực, hay “trừng phạt” là hành động làm giảm sự thoả mãn các nhu cầu
đó. Các khuyến khích mang tính chất thưởng là những khích lệ nhằm thoả mãn nhu
cầu mà các cá nhân không thể nhận được nếu không tham gia vào tổ chức. Các tổ
chức thưởng cho những người lao động theo cách đã được nhất trí. Ngoài ra, các
nghiên cứu về thù lao khuyến khích đã ủng hộ những kết luận sau:

* Các cá nhân có xu hướng được thúc đẩy mạnh hơn bởi tiềm năng dành
được các phần thưởng hơn là sự lo sợ bị trừng phạt.

* Thù lao bằng tiền là phương tiện quan trọng để thoả mãn nhu cầu.

* Các cá nhân bị thúc đẩy mạnh mẽ khi họ nhận được các báo cáo, hay các
phản hồi về việc thực hiện của họ. Không có những phản hồi như vậy, mọi người
không thể cảm nhận được về các thành tựu hay tự đánh giá, thay đổi các hành vi của
họ để đạt được các mục tiêu.

* Các khuyến khích trở nên ít hiệu quả hơn khi khoảng thời gian giữa hành
động và phản hồi tăng lên.
 25

* Các khuyến khích là yếu nhất khi một người tin rằng khuyến khích đó hoặc
không thể đạt được hoặc quá dễ đạt được. Các khuyến khích là mạnh khi nó cần có
nỗ lực để đạt được mục tiêu và khi một cá nhân xem việc đạt được này là quan
trọng đối với nhu cầu của người nhận.

* Khuyến khích được ghi trong kế hoạch ngân sách là mạnh nhất khi các nhà
quản trị được tham gia vào việc lập kế hoạch này.

Theo Chiang và Birtch (2007), các loại thưởng (reward) gồm bất kỳ cái gì
mà người nhận thấy có ý nghĩa và được cho là có giá trị để trao đổi với sự làm việc.
Tiền thưởng có thể ở dạng tài chính, có thể trực tiếp là tiền mặt (lương cơ bản) hoặc
gián tiếp (ở dạng các lợi ích), có thể định hướng khuyến khích (các khuyến khích
dựa trên kết quả cá nhân) hay không khuyến khích (những lợi ích, lương cơ bản).
Ngoài ra, chúng có thể ở dạng phi tài chính, gồm những cái mang tính nhận thức
(trách nhiệm, thành tựu) và những thứ mang tính ảnh hưởng (như mối quan hệ giữa
các cá nhân). Thưởng được cung cấp cho các cá nhân để đổi lấy những giá trị về
mặt kinh tế họ đóng góp cho hãng. Người sử dụng lao động thường dùng nhiều
khoản thưởng tài chính để tối thiểu hóa lợi ích riêng của người lao động và làm lợi
ích của họ gắn với lợi ích của tổ chức [50]. Ở đây, tác giả đã đồng nhất thuật ngữ
thưởng (reward) với thuật ngữ thù lao (compensation) nói chung. Một số tác giả
khác cũng đồng quan điểm với hai tác giả này [78]. Thưởng còn được hiểu rộng hơn
gồm tiền bạc, thăng tiến, nghỉ mát, du lịch [25]. Vì thế dễ gây hiểu lầm vì nhiều tác
giả đã phân biệt hai phạm trù thưởng và thù lao rất rõ. Tiền thưởng (bonus) chỉ là
một bộ phận trong gói thù lao (compensation) mà người lao động nhận được [11].

Các nhà nghiên cứu chưa có sự thống nhất trong định nghĩa hệ thống thưởng.
Kerr và Slocum (2005) cho rằng, hệ thống thưởng liên quan tới hai vấn đề: đánh giá
kết quả và thưởng, trong đó đánh giá kết quả bao gồm việc xem xét kết quả và cung
cấp phản hồi cho người lao động. Thưởng bao gồm tiền thưởng, sự tăng lương,
thăng tiến, thưởng cổ phiếu và các ưu đãi khác [70]. Theo nghĩa rộng hơn, Merchant
và các cộng sự (2003) cho rằng các hệ thống thù lao khuyến khích trong tổ chức bao
 26

gồm nhiều yếu tố: các tiêu chuẩn, mục tiêu đặt ra với công việc và các quá trình
được sử dụng để đề ra chúng, các thước đo kết quả, sự đánh giá kết quả và cơ chế
thưởng - kết nối giữa việc đánh giá kết quả và cung cấp các loại thưởng khác nhau
trong tổ chức. Luận án đồng tình với định nghĩa hệ thống thưởng của Chiang và
Birtch (2007), khi hệ thống thưởng được định nghĩa ở phạm vi hẹp hơn, chỉ xem xét
công tác thưởng. Theo đó, hệ thống thưởng bao gồm các phương pháp và cơ chế
trong đó việc thưởng được xác định và thực hiện.

Trong quá khứ, các hệ thống thưởng thường dựa trên các yếu tố phi kết quả,
như thâm niên, năm phục vụ và/ hoặc vị trí công tác. Tuy nhiên cách tiếp cận hiện
thời thưởng cho người lao động dựa nhiều hơn vào đóng góp của họ đối với tổ chức.
Hệ thống thưởng dựa trên kết quả xem xét người lao động thực hiện công việc tốt
như thế nào trong khi hệ thống thưởng dựa trên kỹ năng nhấn mạnh các kỹ năng họ
sử dụng trong công việc. Các hệ thống thưởng dựa trên kết quả, thưởng cho người
lao động theo kết quả làm việc và sự đóng góp vào thành công của tổ chức. Nếu
người lao động đạt được các mục tiêu về kết quả, họ nhận được một phần thưởng
tương ứng. Mối quan hệ rõ ràng này giữa tiền công và kết quả đóng vai trò là động
lực mạnh mẽ.

Ngược lại, các hệ thống thưởng dựa trên kỹ năng, được thiết kế để khuyến
khích người lao động dành được kỹ năng và kiến thức cần thiết nhằm gia tăng vốn
tri thức cho hãng. Theo đó, những người lao động được thưởng dựa trên sự đầu tư
của họ vào vốn con người, đó là độ rộng, độ sâu và các kiểu kiến thức, khả năng và
các kỹ năng.

Ngoài ra, các tiêu chuẩn thưởng giới thiệu những nguyên tắc theo đó tổ chức
xác định việc thưởng. Công bằng (phân chia đến mỗi người theo đóng góp) và cào
bằng (chia bình quân) là hai nguyên tắc phân bổ chính. Khi công bằng được theo
đuổi, các khoản thưởng được phân bổ khác nhau theo kết quả và đóng góp. Tiêu
chuẩn công bằng nói chung được yêu thích đối với tiền công theo kết quả. Khi phần
thưởng được phân phối bình quân, bất kể đóng góp của cá nhân như thế nào, cào
 27

bằng là tiêu chuẩn. Tiêu chuẩn thứ ba, nhu cầu, thường được viện dẫn khi phúc lợi
và sự phát triển của cá nhân là quan trọng [50].

Tóm lại, luận án đồng tình với quan điểm của nhiều tác giả rằng gói thù lao
bao gồm lương, các lợi ích và thù lao khuyến khích. Tuy nhiên, các lợi ích mà người
lao động nhận được liên quan đến chăm sóc sức khỏe, việc tiếp cận xe của công ty
vào các ngày nghỉ, các chuyến nghỉ mát, thăm quan hay được tặng những bó hoa
vào một số ngày lễ đặc biệt… khó quy đổi chính xác ra đơn vị tiền tệ để tính với mỗi
người. Vì thế, khi điều tra và tính toán thù lao, luận án chỉ điều tra và tính tiền
lương và tiền thưởng mà người lao động được nhận.

1.2 Tổng quan nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống
thù lao khuyến khích trong doanh nghiệp

1.2.1 Tác động của văn hóa tổ chức đến công tác quản trị trong doanh
nghiệp.

Pheysey (1993) thấy rằng văn hóa tổ chức có mối quan hệ với nhiều khía
cạnh của công tác quản trị doanh nghiệp. Cụ thể tác giả này đã làm rõ mối quan hệ
giữa văn hóa và những khía cạnh như sự thay đổi, kiểm soát, thiết kế tổ chức, thiết
kế công việc, tạo động lực, ra quyết định, hành vi nhóm, lãnh đạo và quản trị, cùng
phát triển tổ chức. Văn hóa được nhấn mạnh bởi vì chúng còn ảnh hưởng đến nhiều
thứ khác.

Chẳng hạn, văn hóa tổ chức được chỉ ra là có ảnh hưởng đến hành vi. Jarrat
và Neill (2002) thấy rằng văn hóa tổ chức làm nền tảng cho các mối quan hệ thành
công và mang lại sự bình đẳng, hài lòng và kết quả trong mối quan hệ giữa các
doanh nghiệp đối tác thông qua cách ứng xử của những người đại diện cho hãng.
Cũng tác động đến hành vi, Goddard (1997) thấy văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến
hành vi liên quan đến ngân sách bằng việc ảnh hưởng đến niềm tin và thái độ của
nhà quản trị. Ngoài ra, văn hóa thích nghi làm tăng và văn hóa hướng nội làm giảm
ý định xuất khẩu của hãng [51].
 28

Hơn nữa, văn hóa tổ chức được khẳng định là có ảnh hưởng đến kết quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Wilderom và các cộng sự (2012) chỉ ra rằng kết
quả của những đơn vị kinh doanh trong một công ty vận chuyển hàng hóa được cải
thiện khi có sự trao quyền (một khía cạnh văn hóa tổ chức theo quan điểm của
nhóm tác giả). Họ chỉ ra rằng trong các tổ chức có văn hóa với nhiều sự trao quyền
hơn, hướng ngoại hơn, hợp tác giữa các phòng ban, hướng nguồn nhân lực và
hướng cải thiện hơn thì những văn hóa này ảnh hưởng đến kết quả khách quan của
tổ chức và có mối quan hệ thuận chiều với kết quả tổ chức được đo bằng nhận thức.
Một nghiên cứu khác thấy hãng có lợi thế cạnh tranh bền vững và kết quả tốt nếu họ
có một văn hóa tổ chức mạnh [91]. Ngoài ra, nếu coi thương hiệu của doanh nghiệp
là một thước đo về kết quả hoạt động của hãng, Rothacher (2004) thấy có mối quan
hệ mạnh giữa văn hóa công ty và thương hiệu thông qua việc nghiên cứu những
công ty lớn trên thế giới như McDonald’s, Nike, Coca-Cola… Không chỉ ảnh
hưởng đến kết quả, văn hóa tổ chức còn được thấy là có ảnh hưởng đến việc sử
dụng hệ thống đo lường kết quả [57].

Ngoài ra, các kiểu văn hóa tổ chức có liên quan đến một số biến hiệu quả
của tổ chức. Aktas và các cộng sự (2011) thấy rằng sự ổn định hay thay đổi của môi
trường bên trong hay bên ngoài tổ chức cùng các giá trị của nhà quản trị cấp cao
đóng vai trò điều tiết mối quan hệ này. Zheng và các cộng sự (2010) cũng phát hiện
ra rằng sự tác động của văn hóa tổ chức lên hiệu quả của nó được điều tiết đầy đủ
bởi quản trị tri thức. Trong nghiên cứu này, các tác giả đo hiệu quả của tổ chức
thông qua nhận thức của các thành viên về mức độ thành công nói chung, thị phần,
lợi nhuận, tỷ lệ tăng trưởng và sự đổi mới của tổ chức trong sự so sánh với những
đối thủ cạnh tranh chính.

Thêm vào đó, đồng tình với Pheysey (1993) rằng văn hóa tổ chức có mối
quan hệ với sự thay đổi, Reiman và các cộng sự (2005) thấy rằng văn hóa tổ chức là
một công cụ quản trị hữu ích để dự đoán về những kết quả trong thay đổi tổ chức.
Ashkanasy và các cộng sự (2000) cũng ủng hộ quan điểm của Pheysey (1993) thông
 29

qua phát hiện về việc văn hóa tổ chức có ảnh hưởng quan trọng lên phần “cứng”
như chiến lược và cơ cấu.

1.2.2 Tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích
trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Tổng quan các nghiên cứu ở trong nước

Tại Việt Nam, các nghiên cứu về tác động của văn hóa đến công tác quản trị
nói chung và những vấn đề về tiền lương, tiền thưởng nói riêng còn khá mới mẻ, có
ít nghiên cứu xem xét vấn đề này. Các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào nghiên cứu
từng yếu tố riêng rẽ, như văn hóa hay văn hóa tổ chức hoặc tiền lương, tiền thưởng.
Chẳng hạn, văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đã
được nghiên cứu [13]. Những rào cản trong quá trình xây dựng và phát triển văn
hóa kinh doanh của các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam đã được chỉ ra [22]. Hay
các loại hình văn hóa doanh nghiệp đã được tìm hiểu [16]. Theo tác giả này, các
doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân trên địa bàn Hà Nội đang có các biểu
hiện của cả bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp ở các mức độ khác nhau, trong đó
có những giá trị nổi trội hơn. Cụ thể, văn hóa dòng tộc phổ biến và nổi trội hơn ở
các doanh nghiệp tư nhân ở Hà Nội, tuy nhiên các doanh nghiệp tư nhân và công ty
trách nhiệm hữu hạn ở Hà Nội đã bắt đầu quan tâm xây dựng và phát triển các giá
trị văn hóa doanh nhân và văn hóa chuyên nghiệp hay kiểm soát. Trong khi đó, ở
các công ty cổ phần thì văn hóa chuyên nghiệp đã được tiếp cận nhiều.

Ngoài ra, có khá nhiều nghiên cứu xem xét về vấn đề tiền lương và tiền
thưởng của các doanh nghiệp Việt Nam. Chẳng hạn, sự khác biệt về tiền lương giữa
khu vực nhà nước, khu vực tư nhân và khu vực có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài ở
Việt Nam đã được điều tra [3], chính sách lương bổng trong bối cảnh toàn cầu hóa
đã được bàn bạc [19], kinh nghiệm sử dụng tiền lương, tiền thưởng trong quản lý
nhân sự đã được trao đổi [33] hay tiền thưởng trong các công ty tư nhân ở Việt Nam
 30

đã được phân tích sâu [55]. Ngoài ra, một số nghiên cứu khác đã bàn về chính sách
tiền lương và cải cách tiền lương ở nước ta [4], [8], [12].

Tuy nhiên, các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa đến công tác quản trị
nói chung và các vấn đề lương, thưởng nói riêng khá ít. Cụ thể, ảnh hưởng của văn
hóa đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đã được điều tra [17]. Theo tác giả
này, cách nhà quản lý đối xử với nhân viên có ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Cách ứng xử của các nhân viên với đồng nghiệp và
cách nhân viên ứng xử với khách hàng cũng có ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Văn hóa cũng được thấy là giúp tạo ra sự hài hòa trong
quan hệ lao động bởi văn hóa doanh nghiệp xác định ranh giới ứng xử cho thành
viên trong doanh nghiệp theo đúng giá trị cốt lõi của nó. Một doanh nghiệp có văn
hóa tốt sẽ gắn kết các thành viên bởi nó có chuẩn mực ứng xử chung nhằm hướng
tới mục tiêu và cùng phát triển [24]. Một số tác giả khác đã điều tra ảnh hưởng của
văn hóa đến những vấn đề lương thưởng ở nước ta. Chẳng hạn, Phan Thị Thục Anh
(2010) thấy rằng dù văn hóa Việt Nam nhấn mạnh đến khoảng cách quyền lực
nhưng người Việt Nam lại chờ đợi một sự “bình quân” trong chế độ lương thưởng.
Sự khác nhau quá xa về lương, thưởng là khó chấp nhận với nhân viên Việt [2]. Các
tác giả Trịnh Đình Huy và Nguyễn Ngọc Thắng (2012) đã điều tra 307 doanh
nghiệp châu Âu đến làm ăn tại Việt Nam cùng 87 doanh nghiệp Việt Nam để tìm
hiểu về tác động của văn hóa quốc gia (Việt Nam) lên thực tiễn lương thưởng được
áp dụng trong các doanh nghiệp, từ đó đưa ra các kiến nghị để các doanh nghiệp
Việt Nam có thể thiết kế hệ thống thưởng phù hợp với những giá trị văn hóa của
người lao động Việt Nam, từ đó tăng cường sức mạnh của tiền lương trong doanh
nghiệp. Rõ ràng, nghiên cứu này đã điều tra trực tiếp mối quan hệ giữa văn hóa và
hệ thống thù lao trong doanh nghiệp nhưng họ nghiên cứu ở góc độ văn hóa quốc
gia, không phải văn hóa tổ chức như mối quan tâm của luận án này. Ngoài ra, các
tác giả này thấy rằng, đối với các vị trí làm việc thấp, người lao động hay so sánh
mức lương của mình với người khác trong đơn vị, vì vậy sự khác biệt về tiền lương
 31

dễ dẫn đến những mâu thuẫn âm ỉ trong đơn vị. Điều này cũng đã được thấy trong
một số nghiên cứu khác ở nước ngoài về việc thưởng công khai hay bí mật [87].

1.2.2.2. Tổng quan các nghiên cứu ở nước ngoài

Mối quan hệ giữa văn tổ chức và hệ thống kiểm soát quản trị từ lâu đã thu
hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu [53], [57]. Gần đây, ngày càng có nhiều
sự quan tâm về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và các bộ phận thuộc hệ thống
kiểm soát quản trị, như hệ thống đo lường thực hiện hay thù lao khuyến khích [49],
[57], [71], [73].

Đầu tiên, theo Kerr và Slocum (1987), có thể quản trị văn hóa công ty thông
qua các hệ thống thưởng. Những tác giả này cho rằng tuy VHTC khó bị quản lý hay
ảnh hưởng trực tiếp nhưng hệ thống thưởng là một phương tiện mạnh mẽ để tác
động đến VHTC. Đa phần văn hóa bị ảnh hưởng bởi việc kiểm soát hành vi và thái
độ của các thành viên tổ chức và hệ thống thưởng là phương pháp chính để đạt được
sự kiểm soát. Hệ thống thưởng sẽ xác định mối quan hệ giữa tổ chức và các thành
viên bằng việc cụ thể hóa các điều khoản trao đổi. Nó cụ thể hóa các đóng góp được
kỳ vọng từ các thành viên và truyền đạt các giá trị và tiêu chuẩn mà trong đó các
thành viên phải tuân thủ cũng như những kết quả mà các thành viên kỳ vọng có thể
nhận được từ đóng góp của họ. Hệ thống tiền thưởng mà cụ thể ai được thưởng và
vì sao lại được thưởng là một tuyên bố rõ ràng về các giá trị và niềm tin của công
ty. Do đó, hệ thống thưởng là chìa khóa để hiểu văn hóa. Cụ thể hơn, các tác giả này
cho rằng, hệ thống thù lao đóng một vai trò quan trọng trong định hình văn hóa tổ
chức. Chúng ảnh hưởng đến động lực, sự hài lòng và hành vi của người lao động và
giúp xác định những nhận thức về các giá trị của một tổ chức

Kuhn (2009) đã kiểm tra tác động của việc quảng cáo các hình thức khuyến
khích mang tính cá nhân hay tập thể lên việc nhận thức về văn hóa của tổ chức.
Theo tác giả này, vượt xa những tác động của nó lên những người lao động hiện tại,
các hệ thống thù lao được cho là truyền đạt những thông tin quan trọng về các giá
trị và thực tiễn của tổ chức đến những người lao động tiềm năng. Tác giả này đã
 32

tiến hành hai thử nghiệm, trong đó những người tham gia đã đánh giá các quảng cáo
tuyển dụng chứa những tuyên bố về tiền thưởng, với căn cứ sự thực hiện được điều
chỉnh giữa hai cuộc thử nghiệm. Tác giả này đã phát hiện ra rằng việc quảng cáo
tiền thưởng dựa trên sự thực hiện của cá nhân làm tổ chức được nhận thức là có văn
hóa mang tính cá nhân hơn, trong khi tiền thưởng dựa trên nhóm hay việc thực hiện
của cả tổ chức dẫn đến những nhận thức về một văn hóa mang tính tập thể hơn.
Tiền công dựa trên kết quả được cho là thể hiện mối liên kết rõ ràng nhất giữa hệ
thống trả công và VHTC. Phần lớn các hệ thống này dựa trên các đánh giá về sự
thực hiện cá nhân nhưng tiền thưởng cũng được xác định ở cấp nhóm, tổ chức hay
các tập thể khác. Tất cả các nghiên cứu trước về sự ưa thích tiền công (ít nhất là ở
Mỹ) cho thấy phần lớn người lao động thích tiền công dựa trên kết quả cá nhân hơn
là dựa trên sự thực hiện của cả nhóm.

Ling Li và Roloff (2007) đã xem xét về các hệ thống thù lao khác nhau có
thể truyền tải về VHTC và ảnh hưởng đến tính hấp dẫn của tổ chức như thế nào.
Thông qua một nghiên cứu được tiến hành với 288 sinh viên đại học, những người
phản hồi trước một bản mô tả về công ty mà phân phối lương và những lợi ích khác
dựa trên công trạng hoặc thâm niên. Các khác biệt về cá nhân cũng được đo lường
và phân tích. Kết quả cho thấy so với các hệ thống thù lao dựa trên thâm niên, văn
hóa của các tổ chức dựa trên công trạng được cho là năng nổ hơn, được định hướng
theo công tác thưởng và ít cụ thể hơn. Các khác biệt về cá nhân không liên quan đến
sự hấp dẫn của tổ chức mặc cho hệ thống thù lao khác nhau. Ngoài ra, các cá nhân
bị hấp dẫn ít nhất với các tổ chức mà phân phối cả tiền lương và lợi ích dựa trên
thâm niên so với những tổ chức sử dụng một hỗn hợp hệ thống phân phối thù lao
hay hệ thống dựa hoàn toàn vào công trạng. Rõ ràng nghiên cứu này cho thấy các hệ
thống thù lao dựa trên thâm niên hay công trạng để xác định tiền lương và các lợi
ích khác phản ánh các văn hóa tổ chức khác nhau đối với những người xin việc và
ảnh hưởng đến tính hấp dẫn của người xin việc đối với tổ chức.

Gần đây nhất, A. Chen (2010) sau khi xem xét cụ thể các nghiên cứu có
trước về văn hóa và tiền thưởng đã phát triển một khung lý thuyết phân tích về các
 33

khía cạnh khác nhau của hệ thống thưởng theo các khía cạnh khác nhau của văn hóa
tổ chức để xem những thành viên các nhóm nhìn nhận các vấn đề thưởng như thế
nào ở từng góc độ của văn hóa tổ chức. Theo Chen (2010), văn hóa tổ chức có thể
được xem xét trên ba khía cạnh: Khía cạnh thống nhất, khía cạnh khác biệt và khía
cạnh thay đổi. Tính thống nhất của văn hóa tổ chức được thể hiện ở những giá trị,
giả định chung và rõ ràng trong tổ chức, nhấn mạnh đến sự thống nhất và ổn định.
Tính khác biệt cho rằng có những khác biệt và xung đột bên trong tổ chức, nhưng
thấy rằng có sự tuân thủ theo các giá trị ở những nhóm cụ thể. Tính thay đổi nhấn
mạnh đến tính năng động của tổ chức. Trong nghiên cứu của mình, Chen (2010)
xem xét các vấn đề trong những tài liệu về chính sách thưởng, các câu chuyện kể về
việc ra quyết định thưởng như thế nào, ai quyết định, sự chấp nhận khái niệm công
bằng về tiền lương, mức độ tham gia của người lao động trong quá trình phát triển
công tác thưởng, nhận thức về tính mở, hay minh bạch của việc thưởng... từ những
góc độ khác nhau của văn hóa tổ chức.

Bảng 1.2: Tác động của cặp đối ngẫu trọng con người hay trọng vật chất
lên việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thù lao khuyến khích

Quan niệm trọng vật chất Quan niệm trọng con người

Nguồn để tạo Các khuyến khích bằng tiền, Các mối quan hệ giữa con người,
động lực nhu cầu đạt thành tựu kết hợp linh hoạt giữa thưởng
bằng tiền và không bằng tiền, ví
dụ các dạng phúc lợi

Các cơ chế để Việc đánh giá rộng và bắt buộc, Đánh giá và thưởng dựa trên kết
khuyến khích dựa trên kết quả cá nhân quả của nhóm, có các cách thức để
các hành vi “giữ thể diện” nhằm bảo đảm các
mong muốn mối quan hệ hài hòa

(Nguồn: [46])
 34

Đáng chú ý nhất trong nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên hệ
thống thưởng là nghiên cứu của Bento và Ferreira (1990). Hai tác giả này sử dụng
phương pháp định tính, nghiên cứu tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống
thưởng tại một trường đại học ở Mỹ. Các tác giả này xem xét văn hóa tổ chức ở
khía cạnh giá trị, được thể hiện trong các cặp đối ngẫu. Cặp đầu tiên là trọng vật
chất hay trọng con người. Cặp đối ngẫu này xem xét hiện tượng được đề cập “trọng
tâm và nền tảng”. Khi xem xét các hoạt động có tổ chức của con người, ai đó có thể
xem con người và các mối quan hệ của họ là trọng tâm, và bối cảnh vật chất, các
hành động và kết quả là cái có sau, hoặc ngược lại. Xem xét cặp đối ngẫu này, mà
cuối cùng dẫn đến nặng về sự coi trọng vật chất hay con người, hình thành một số
giả định cơ bản, quan trọng đối với tổ chức. Cặp đối ngẫu này ảnh hưởng trực tiếp
đến kế hoạch thù lao nào những người thiết kế sẽ chọn để bật tín hiệu với những
người tham gia kế hoạch và những gì họ cố gắng để làm cho những người tham gia
tập trung vào. Ví dụ, cặp đối ngẫu này ảnh hưởng đến việc lựa chọn giữa sự nhấn
mạnh đến tính cạnh tranh hay hợp tác trong thiết kế kế hoạch, cũng như các vấn đề
khác được chỉ ra trong bảng 1.2.

Cặp giá trị thứ hai là ổn định hay thay đổi. Cặp đối ngẫu này xem xét sự khác
nhau trong môi trường con người hoạt động. Một mặt, họ cho rằng, sự tồn tại của
các tổ chức, cơ cấu, thói quen, các quy định và luật lệ là hợp lý nhằm giảm những
thay đổi trong các hoạt động của con người. Mặt khác, họ thấy rằng mặc dù sự ổn
định nuôi dưỡng tinh thần của con người, sự thay đổi lại là khát khao duy trì sự vận
động. Qua nhiều năm, khi tổ chức đương đầu với các thách thức bên ngoài và bên
trong, nó thấy rằng một đầu của cặp đối ngẫu này liên quan nhiều hơn đến khả năng
nó tồn tại, phát triển, từ đó xây dựng một văn hóa tìm kiếm và đánh giá cao sự ổn
định (giống “văn hóa né tránh rủi ro cao” theo Hofstede (1984)) hay thừa nhận và
phát triển dựa trên sự thay đổi (Hofstede gọi nó là “văn hóa né tránh rủi ro thấp”).
Cặp đối ngẫu này là nguồn gốc của các đánh giá giá trị cơ bản nằm dưới các kế
hoạch để đánh giá kết quả và thù lao, ảnh hưởng đến sự lựa chọn, cân đối giữa khả
 35

năng chịu đựng rủi ro và việc cung cấp tiền thưởng. Bảng 1.3 nêu ra một số ảnh
hưởng này và xu hướng của chúng.

Bảng 1.3: Tác động của cặp đối ngẫu ổn định hay thay đổi lên thiết kế và
thực hiện kế hoạch thù lao

Quan niệm ổn định Quan niệm thay đổi

Mục tiêu chính Xác định và chỉ rõ các hành Gắn kết ở mức cao tiền thưởng và
trong thiết kế vi sẽ dẫn đến kết quả mong các kết quả được mong đợi và để
kế hoạch đợi cho những người tham gia chỉ ra
hành vi thực hiện cụ thể

Sự đảm bảo Kế hoạch nuôi dưỡng cảm Kế hoạch không khuyến khích
giác được đảm bảo về vị trí, cảm giác về quyền, ưu tiên đối với
tiền thưởng và thăng tiến vị trí và các mức thưởng hiện tại

(Nguồn: [46])

Ngoài ra, Bento và Ferreira (1990) đã xem xét ảnh hưởng của biến giá trị văn
hóa chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể lên việc thiết kế và thực hiện các kế
hoạch thưởng, và thấy rằng giá trị văn hóa này ảnh hưởng đến niềm tin về việc tạo
động lực, mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức và sự lựa chọn mang tính đạo đức
khi các mục tiêu cá nhân và tập thể xung đột nhau như trong bảng 1.4.

Một cặp đối ngẫu khác mà Bento và Ferreira (1990) phân tích là sự giống
nhau hay khác nhau? Các thành viên của tổ chức có thể tin rằng con người về bản
chất giống nhau trong khả năng và kỹ năng tiềm ẩn, và rằng những khác nhau có thể
giảm đi qua đào tạo và trải nghiệm. Văn hóa của người theo chủ nghĩa bình quân vì
thế hình thành và niềm tin cơ bản vào sự giống nhau, có thể được dịch chuyển vào
một số khía cạnh của tổ chức. Mặt khác, các thành viên của một tổ chức khác có thể
thấy rằng cực đối diện của cặp đối ngẫu này phản ánh thích hợp hơn thực tiễn của
họ. Các niềm tin về sự giống nhau hay khác nhau của những người thiết kế các kế
 36

hoạch thù lao có thể ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh của việc thiết kế và thực hiện
một kế hoạch như ảnh hưởng đến các quy tắc ra quyết định, các tiêu chuẩn

Bảng 1.4: Tác động của cặp đối ngẫu chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa
tập thể lên việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thưởng

Quan niệm theo chủ Quan niệm theo chủ nghĩa tập
nghĩa cá nhân thể

Nguồn khắc phục những bất Các cơ chế của thị Sự thừa nhận những thứ được
công có thể có trong đánh trường nêu ra cho tập thể
giá và thù lao

Kiểu người lao động kế Những người chấp Những người kỳ vọng vào sự
hoạch tìm kiếm để thu hút nhận rủi ro, năng an toàn và ổn định cho bản
và giữ chân động, có tinh thần thân ngay cả khi ra các quyết
doanh nhân định rủi ro nhân danh tổ chức

Cơ sở để thưởng cho việc Cá nhân Nhóm

đạt được mục tiêu

(Nguồn: [46])

cung cấp các khuyến khích. Cặp đối ngẫu này ảnh hưởng đến các quan niệm về mức
độ đa dạng được mong đợi trong thù lao, khả năng khác nhau trong kết quả, cơ cấu
thù lao nên quan hệ chặt chẽ như thế nào với cấp bậc, cũng như các vấn đề khác
được chỉ ra trong bảng 1.5

Cặp đối ngẫu cuối cùng được xem xét bởi Bento và Ferreira (1990) là kiểm
soát được hay không kiểm soát được. Liệu sự thay đổi trong môi trường chủ yếu
được gây ra bởi các yếu tố có thể kiểm soát được bởi các cá nhân và các tổ chức
hay bởi các yếu tố chủ yếu vượt xa sự kiểm soát của họ? Cặp đối ngẫu này là quan
trọng trong cách các cá nhân và tổ chức xem xét nguyên nhân, hiểu các sự kiện và
phân chia trách nhiệm, quy lỗi và thưởng. Bảng 1.6 tóm tắt ảnh hưởng của các vị trí
 37

khác nhau trên cặp đối ngẫu về khả năng kiểm soát đến hai khía cạnh trong hệ thống
thưởng.

Bảng 1.5: Tác động của cặp đối ngẫu giống nhau và khác nhau lên việc
thiết kế và thực hiện kế hoạch thù lao

Quan niệm giống nhau Quan niệm khác nhau

Ra quyết định kế hoạch Sự tham gia rộng rãi Các quyết định được
của nhiều người tập trung vào một
nhóm ‘xuất sắc’

Mối liên kết giữa thù lao và cơ Liên hệ lỏng lẻo Liên hệ chặt chẽ
cấu tổ chức theo cấp bậc

Khoảng cách thù lao dự kiến Khác biệt nhỏ Khác biệt lớn

(Nguồn: [46])

Bảng 1.6: Tác động của cặp đối ngẫu có thể kiểm soát hay không thể
kiểm soát lên việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thù lao

Quan niệm là có thể kiểm soát Quan niệm là không thể

kiểm soát

Tác động kỳ vọng Lớn (Con người có thể kiểm soát Hạn chế (Mong muốn đạt
của việc tạo động kết quả và nếu được tạo động lực, kết quả không phải là điều
lực lên kết quả có thể thực hiện nó trong một kiện đủ cho thành công)
cách thức đúng đắn)

Các nguyên nhân Có thể kiểm soát, bên trong (cá Hạn chế hay không thể
của thành công nhân, nhóm hay tổ chức) kiểm soát, bên ngoài (môi
hay thất bại trường)

(Nguồn: [46])
 38

Như vậy, tổng hợp các nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức lên hệ
thống thù lao khuyến khích, ta thấy các nghiên cứu mới chỉ kiểm tra tác động của
phần giá trị trong văn hóa tổ chức đến hệ thống thù lao thay vì các biến biểu hiện
thực tiễn. Theo Wilderom và các cộng sự (2012), việc sử dụng phần giá trị thay vì
phần biểu hiện thực tiễn để đánh giá văn hóa tổ chức có một số hạn chế. Các tác giả
này chỉ ra rằng Schein (2004) đã cảnh báo là các giá trị được chấp nhận chung có
thể không phản ánh chính xác văn hóa bởi sự tác động của danh tiếng, uy tín về xã
hội. Ngoài ra, Schein (2004) cho rằng, chính các niềm tin cơ bản là khó nhận thức
được nhưng được thể hiện trong các phản ứng được học hỏi trước các vấn đề về sự
tồn tại trong thế giới bên ngoài và các vấn đề hợp nhất bên trong. Vì vậy, các biểu
hiện thực tiễn là những chỉ báo tốt hơn về văn hóa. Các thực tiễn tổ chức là phần
riêng, có thể nhận biết và đề cập đến cách thức trong “các hành động lặp lại của con
người” ở cấp độ phân tích bộ phận. Hofstede (1990) chỉ ra rằng các tổ chức khác
nhau ở thực tiễn nhiều hơn ở giá trị, chẳng hạn thực tiễn “đúng giờ trong các cuộc
họp” phân biệt các tổ chức rõ ràng hơn so với giá trị “tầm quan trọng của công
việc”. Vì thế, luận án sẽ chỉ kiểm tra sự tác động của khía cạnh biểu hiện thực tiễn
trong văn hóa tổ chức đến hệ thống thù lao khuyến khích. Luận án sẽ sử dụng khung
lý thuyết của Hofstede (1990) vì nó giúp mô tả văn hóa tổ chức một cách khá dễ
dàng và nó là công cụ có sẵn trong các nghiên cứu được công bố.

1.3 Mô hình nghiên cứu

Như đã chỉ ra, mô hình nghiên cứu trong luận án này được xây dựng dựa trên
sáu biến biểu hiện thực tiễn của văn hóa tổ chức do Hofstede và các cộng sự (1990)
đề xuất. Biến đầu tiên trong sáu biến này là biến văn hóa hướng quy trình hay
hướng kết quả. Biến này đối lập mối quan tâm về kết quả, mục tiêu với sự nhấn
mạnh đến việc tuân thủ các hướng dẫn, quy định. Các tổ chức mà việc tuân thủ các
hướng dẫn, quy trình được coi trọng hơn, các hành vi đúng đã được xác định và các
kết quả dự kiến có thể đạt được bởi những quá trình phù hợp. Vì thế, tiền lương có
thể được sử dụng phổ biến hơn. Ngược lại, trong các tổ chức với văn hóa hướng kết
 39

quả, việc tuân thủ các quy định không được kiểm soát chặt chẽ, thành tựu và kết quả
là quan trọng hơn vì thế các nhà quản trị cần tạo động lực cho người lao động đạt
được mục tiêu, do đó tiền thưởng có lẽ được sử dụng nhiều hơn, vì thế,

H1: Trong các đơn vị thiên về văn hóa hướng kết quả, tiền thưởng được sử
dụng nhiều hơn so với các đơn vị thiên về văn hóa hướng quy trình.

Văn hóa phòng ban

Hướng quy trình hay hướng kết quả

Hệ thống thưởng
Hướng con người hay hướng công việc
Mức độ sử dụng tiền thưởng
Hướng nhỏ lẻ hay hướng chuyên nghiệp
Nguyên tắc phân bổ tiền thưởng: Công bằng hay cào bằng

Hướng hệ thống mở hay hướng hệ thống đóng Cách thức trả thưởng: Bí mật hay công khai

Hướng kiểm soát lỏng hay hướng kiểm soát Căn cứ xác định tiền thưởng: Kết quả của nhóm hay cá nhân

chặt Hướng quy tắc hay hướng thực dụng

Các biến kiểm soát

Đặc điểm của người trả lời: Chức vụ, tuổi, giới tính, số năm làm việc cho công ty hiện tại, trình độ giáo dục, phòng ban làm việc

Đặc điểm của hãng: Ngành nghề kinh doanh chính, hình thức pháp lý, quy mô, số năm hoạt động, đặc điểm vốn

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu

(Nguồn: do tác giả tổng hợp và đề xuất)

Biến văn hóa hướng con người hay hướng công việc đối lập mối quan tâm về
con người và các mối quan hệ của họ với công việc và thành tựu. Hofstede (1990)
đã so sánh biến này với lưới quản trị được giới thiệu bởi Blake và Mouton (1964),
bàn về hai kiểu quản trị khác nhau: kiểu quản trị công việc và kiểu quản lý người
lao động. Trong kiểu đầu tiên, sự tuân thủ được đánh giá cao và việc hoàn thành
công việc là quan trọng. Tuy nhiên, trong kiểu quản lý người lao động, con người
được xem là đã cố gắng hết sức để làm việc, các mối quan hệ và phúc lợi được quan
 40

tâm. Biến hướng con người hay hướng công việc là khá tương đồng với cặp đối
ngẫu trọng vật chất hay trọng con người của Bento và Ferreira (1990). Theo đó,
trong các tổ chức với văn hóa trọng vật chất hơn, công việc, kết quả, sự tăng trưởng
được nhấn mạnh và được ưu tiên hơn so với đời tư và các mối quan hệ. Ngược lại,
trong các tổ chức với văn hóa trọng con người hơn, con người và các mối quan hệ
của họ được nhấn mạnh và coi trọng hơn. Các tác động tiêu cực từ công việc được
quan tâm và hạn chế. Vì thế, khi tiền lương chỉ đáp ứng được các nhu cầu cơ bản
của người lao động, các công ty thường thiết kế các khoản khác hàng tháng hay vào
các dịp quan trọng, như các ngày lễ để làm hài lòng người lao động của họ và giúp
cuộc sống của họ được cải thiện. Vì thế, có thể đặt giả thuyết như sau:

H2a: Trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng con người, tần suất thưởng
cao hơn trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc

Hơn nữa, cũng cần chú ý rằng, mối quan hệ giữa những người lao động được
coi trọng trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng con người. Vì thế, sự hài hòa trở
nên quan trọng và là một ưu tiên. Tổng quan các kết quả nghiên cứu cho thấy
nguyên tắc phân bổ cào bằng và tiền thưởng dựa trên kết quả của nhóm rất phù hợp
để duy trì sự hài hòa [46], [87]. Vì thế,

H2b: Trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng con người, nguyên tắc cào
bằng trong phân bổ tiền thưởng được sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức thiên về
văn hóa hướng công việc.

H2c: Trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng con người, tiền thưởng dựa
trên kết quả nhóm được sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức thiên về văn hóa
hướng công việc.

Mặt khác, trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc, kết quả công
việc được nhấn mạnh, hiệu quả là quan trọng. Vì thế các công ty thường thúc đẩy
người lao động của họ đạt được những mục tiêu đề ra. Các kết quả nghiên cứu trước
gợi ý rằng tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân có ảnh hưởng mạnh mẽ đến nỗ lực
của người lao động để đạt được các mục tiêu của tổ chức [87], vì thế:
 41

H2d: Trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc, tiền thưởng dựa
trên kết quả cá nhân được sử dụng nhiều hơn trong các đơn vị thiên về văn hóa
hướng con người

Ngoài ra, bằng chứng từ các nghiên cứu khác cho thấy trong những tổ chức
mà con người và các mối quan hệ của họ được coi trọng, sự hài hòa trong quan hệ
được nhấn mạnh, các nhà quản trị sẽ cố gắng tránh những tổn hại do sự bì tị, so bì
gây ra [79], [87]. Tại Việt Nam, các tác giả Trịnh Đình Huy và Nguyễn Ngọc Thắng
(2012) thấy rằng ở các vị trí làm việc thấp, người lao động hay so sánh mức lương
của mình với người khác trong đơn vị, vì vậy sự khác biệt về thù lao dễ dẫn đến
những mâu thuẫn âm ỉ [30]. Ngoài ra, khi người lao động có tâm lý thích sự “bình
quân” trong thu nhập [2], trong khi doanh nghiệp lại áp dụng việc trả lương theo
công trạng, đóng góp của từng người với doanh nghiệp thì điều này cũng tiềm ẩn
những vấn đề có thể nảy sinh. Vì thế, để tránh sự so sánh, cụ thể với tiền thưởng,
nhiều doanh nghiệp đã áp dụng phương thức chi trả tiền thưởng bí mật, mỗi người
chỉ biết tiền thưởng của mình, không biết của người khác. Vì thế,

H2e: Trong những tổ chức có văn hóa hướng con người, nguyên tắc phân bổ
tiền thưởng bí mật được sử dụng nhiều hơn.

Biến văn hóa hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt đối lập mức độ thấp
hay cao của cơ cấu kiểm soát nội bộ trong các tổ chức [60]. Cần lưu ý rằng, mặc dù
biến này đề cập đến mức độ kiểm soát, nó khác với cặp đối ngẫu có thể kiểm soát
hay không thể kiểm soát được giới thiệu bởi Bento và Ferreira (1990), bàn về khả
năng của tổ chức trong việc kiểm soát những thay đổi của môi trường. Biến văn hóa
hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt giúp phân biệt các tổ chức dựa trên đặc
điểm về sự tự chủ của cá nhân hay việc kiểm soát của tổ chức nổi bật hơn [84]. Khi
kiểm soát chặt được áp dụng trong một tổ chức, các hành vi, thái độ và kết quả của
mỗi cá nhân trở nên rõ ràng hơn và được xác định dễ hơn. Vì thế, việc áp dụng
nguyên tắc công bằng hay tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân có thể ít tổn hại đến
sự hài hòa giữa những người lao động hơn, vì thế:
 42

H3a: Trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng kiểm soát chặt, nguyên tắc
công bằng trong phân bổ tiền thưởng được sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức
thiên về văn hóa hướng kiểm soát lỏng.

H3b: Trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng kiểm soát chặt, tiền thưởng
dựa trên kết quả cá nhân được sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức thiên về văn hóa
hướng kiểm soát lỏng.

Ba biến thực tiễn khác, gồm văn hóa tổ chức hướng nhỏ lẻ hay hướng
chuyên nghiệp, hướng hệ thống mở hay hệ thống đóng và hướng quy tắc hay thực
dụng, chưa được đặt vào các giả thuyết vì tác giả chưa thấy có mối liên hệ nào giữa
ba biến này với các khía cạnh khác nhau của hệ thống thưởng từ việc nghiên cứu lý
thuyết có trước.

TÓM TẮT CHƯƠNG

Văn hóa tổ chức và thù lao khuyến khích đã nhận được sự quan tâm của rất
nhiều nhà nghiên cứu và các nhà quản trị. Tuy nhiên, nhiều nhà nghiên cứu đã thể
hiện quan điểm không giống nhau về hai phạm trù này. Vì thế, chương một đã hệ
thống lại những quan điểm khác nhau của các nhà nghiên cứu về văn hóa tổ chức và
thù lao khuyến khích. Từ đó đưa ra quan điểm của luận án đối với hai thuật ngữ
này. Ngoài ra, chương một đã giới thiệu tổng quan tình hình nghiên cứu do tác giả
thực hiện để khái quát về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao
khuyến khích trong các doanh nghiệp.

Trên cơ sở đó, luận án đã đưa ra mô hình nghiên cứu và đề xuất các giả
thuyết về tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thưởng trong các doanh nghiệp
Việt Nam. Các chương 2 và 3 sẽ lần lượt kiểm định những giả thuyết này ở quy mô
mẫu nhỏ và ở quy mô mẫu lớn hơn để xem liệu các giả thuyết này có được ủng hộ
hay không. Trên cơ sở đó, chương 4 sẽ dành cho các bàn bạc, trao đổi về kết quả
nghiên cứu và đề xuất các kiến nghị.
 43

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA

VĂN HÓA TỔ CHỨC LÊN HỆ THỐNG THƯỞNG
TRONG CÁC PHÒNG BAN Ở HAI DOANH NGHIỆP

Việc hiểu VHTC không phải là một công việc dễ dàng [69]. Bento và
Ferreira (1990) thấy rằng để hiểu văn hóa ảnh hưởng như thế nào đến các chính
sách thù lao đòi hỏi một giai đoạn “ngâm mình” trong văn hóa đó và việc sử dụng
mạnh các thông tin từ những thành viên công ty. Hơn nữa, từ quan điểm của
Hofstede (1998) rằng các biến văn hóa tổ chức hướng quy trình hay hướng kết quả,
hướng nhỏ lẻ hay hướng chuyên nghiệp, hướng kiểm soát lỏng hay hướng kiểm soát
chặt và hướng thực dụng hay chuẩn tắc chịu ảnh hưởng bởi kiểu công việc mà tổ
chức làm và bởi kiểu thị trường trong đó nó hoạt động. Trong thực tế, bốn biến này
phản ánh một phần văn hóa ngành, vì một ngành cụ thể gồm các nghề nhất định và
duy trì các thực tiễn tổ chức cụ thể [61]. Vì thế, luận án đã chọn nghiên cứu sâu hai
doanh nghiệp cùng sản xuất bao bì carton ở miền Bắc để xem liệu các doanh nghiệp
trong cùng một ngành có khác nhau về văn hóa tổ chức hay không và hệ thống
thưởng của chúng có khác nhau đáng kể hay không. Luận án đã chọn hai tình huống
là hai doanh nghiệp cùng ngành để cố gắng loại trừ ảnh hưởng của các yếu tố bên
ngoài khác nhau lên hệ thống thưởng. Ngoài ra, dựa trên kết quả nghiên cứu trước,
các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau có văn hóa tổ chức không
giống nhau [16]. Luận án đã chọn nghiên cứu tại 2 doanh nghiệp trong đó một công
ty thuộc khu vực kinh tế tư nhân và một doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế nhà
nước đã được cổ phần hóa. Do đó, hai tình huống này được dự đoán là sẽ khác biệt
đáng kể về VHTC, sau đó tác giả sẽ xem xét liệu thực tiễn TLKK trong hai doanh
nghiệp này có khác nhau theo những dự đoán được đưa ra dựa trên nghiên cứu lý
thuyết hay không.

Bởi luận án dựa trên quan điểm về văn hóa tổ chức của Hofstede và các cộng
sự (1990) cùng Wilderom và các cộng sự (2012) rằng văn hóa của các tổ chức trong
cùng một quốc gia khác nhau chủ yếu ở góc độ biểu hiện thực tiễn, nên trong quá
 44

trình điều tra về văn hóa tổ chức ở hai doanh nghiệp, luận án sẽ chỉ điều tra 6 khía
cạnh biểu hiện thực tiễn của văn hóa tổ chức (hướng quy trình hay hướng kết quả,
hướng nhân viên hay hướng công việc, hướng nhỏ lẻ hay chuyên nghiệp, hướng hệ
thống mở hay hệ thống đóng, hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt và hướng
quy tắc hay thực dụng). Nhiều nghiên cứu khác cũng đã chỉ điều tra khía cạnh biểu
hiện thực tiễn khi nghiên cứu văn hóa tổ chức [1], [84]. Luận án điều tra văn hóa ở
cấp phòng ban bởi văn hóa trong một tổ chức hay một doanh nghiệp thường không
đồng nhất [18], [53], [60], [66], [86].

Tại công ty An Duy, tác giả đã phỏng vấn trưởng phòng kế toán, phó phòng
kinh doanh và trợ lý phòng kinh doanh. Còn ở doanh nghiệp Ban Mai, tác giả đã
phỏng vấn phó phòng kinh doanh thị trường và trưởng phòng kế toán. Các cuộc
phỏng vấn được thu xếp trước về thời gian, địa điểm và là các cuộc tiếp xúc trực
tiếp. Mỗi cuộc phỏng vấn kéo dài khoảng từ 1,5 đến 3 giờ đồng hồ. Thông tin của
cuộc phỏng vấn được ghi lại và được đánh vào máy tính trong vòng 24 giờ. Các
cuộc phỏng vấn được tiến hành với một bản hướng dẫn phỏng vấn gồm những câu
hỏi mở được phát triển dựa trên thước đo văn hóa tổ chức của Hofstede và các cộng
sự (1990) cùng các thước đo về những khía cạnh của hệ thống thưởng được mượn
từ nghiên cứu của Segalla và các cộng sự (2006), Mahoney và Thorn (2006) cùng
Goktan và Saatcioglu (2011). Hướng dẫn phỏng vấn và chi tiết thông tin về người
tham gia phỏng vấn có ở phần phụ lục của luận án.

2.1. Tình huống A: Công ty cổ phần An Duy

2.1.1 Thông tin chung về công ty

Công ty cổ phần An Duy trước đây là chi nhánh của Công ty TNHH Thương
mại và Sản xuất An Duy được thành lập từ năm 1996, thuộc sở hữu tư nhân. Năm
2007, công ty mới tách riêng là một công ty cổ phần với vốn điều lệ là 70 tỷ đồng.
Tuy tách riêng về mặt pháp lý nhưng hai công ty này vẫn chung trụ sở, chung nhà
máy, chung người sở hữu chính. Công ty An Duy là một doanh nghiệp làm ăn có
lãi, với tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm đạt gần 30%. Hiện công
 45

ty An Duy đã có uy tín về sản xuất và cung ứng các sản phẩm nội thất, điện lạnh,
bao bì và từ năm 2010 phát triển thêm ngành nghề cửa gỗ, cửa nhựa.

 Lĩnh vực nội thất

Công ty An Duy là một doanh nghiệp uy tín trên thị trường về lĩnh vực nội
thất. Sản phẩm nội thất An Duy được phân phối trên các tỉnh thành trong cả nước
thông qua các dự án, các chi nhánh, đại lý và các nhà bán lẻ. Sản phẩm nội thất của
công ty có mặt ở rất nhiều các cơ quan nhà nước, các bộ, ban ngành, các tổ chức
văn phòng trong nước và quốc tế, các công ty liên doanh và các dự án lớn…. Đặc
biệt, công ty liên tục tham gia vào nhiều dự án đấu thầu quốc tế trong lĩnh vực cung
cấp thiết bị nội thất như: Các dự án của Ngân hàng phát triển Châu Á (ADB), Ngân
hàng thế giới (WB), dự án ODA hay các dự án tài trợ của EU, Pháp, Bỉ trong các
lĩnh vực giáo dục, y tế, dạy nghề, tài chính.... đã dành được sự tín nhiệm của các
đơn vị sử dụng cũng như các chủ đầu tư.

 Lĩnh vực điện lạnh

Sản phẩm điện lạnh An Duy được phân phối tới 63 tỉnh thành qua các đại lý
bán buôn, bán lẻ, qua các dự án đấu thầu quốc gia, quốc tế từ nguồn vốn WB, ADB,
nguồn vốn xây dựng cơ bản và các dự án xây dựng công sở, bệnh viện …

 Lĩnh vực cửa nhôm – cửa nhựa

Tháng 02 năm 2010 công ty đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất cửa nhôm -
cửa nhựa với diện tích xây dựng hơn 40.000m2 cùng các thiết bị máy móc của
CHLB Đức. Lĩnh vực cửa nhôm - cửa nhựa của An Duy được quản lý theo tiêu
chuẩn ISO 9001 – 2008

 Lĩnh vực bao bì

Công ty sở hữu nhà máy bao bì được xây dựng trên tổng diện tích 4 ha, tổng
vốn đầu tư 160 tỷ đồng cùng: 02 hệ thống dây truyền sóng hiện đại, khổ sóng rộng
2,2m, tốc độ 200m/phút, có thể sản xuất sóng từ 3, 5 và 7 lớp, công suất sản xuất
95.40.1 m2/năm. Hệ thống 6 dàn máy in hiện đại có thể in từ 1 đến 7 màu. Cùng
 46

nhiều hệ thống thiết bị khác. Sản phẩm bao bì của công ty được các bạn hàng đánh
giá cao, công ty đã cung cấp sản phẩm cho nhiều lĩnh vực đặc biệt là lĩnh vực điện
tử, điện lạnh - một lĩnh vực có yêu cầu khắt khe về cả chất lượng hộp và chất lượng
in ấn. Các khách hàng chính của công ty gồm những doanh nghiệp thuộc mọi thành
phần kinh tế khác nhau trong nhiều tỉnh thành, chủ yếu ở Miền Bắc

* Các bước phát triển quan trọng của Công ty

+ 01/05/1996: Thành lập trung tâm cung cấp sản phẩm nội thất văn phòng,
gia đình, trường học. Trụ sở nằm trên đường Nguyễn Lương Bằng – Hà Nội.
+ 01/05/1998: Thành lập Công ty Thương mại & Sản xuất An Duy, chuyên
sản xuất kinh doanh về lĩnh vực nội thất văn phòng, gia đình và trường học.
+ 28/09/2001: Khánh thành Nhà máy Sản xuất bao bì An Duy - tại Hưng Yên.
+ 06/2001: Khai trương thêm 1 Showroom nội thất trên phố Chùa Bộc - Đống
Đa – Hà Nội

+ 01/4/2003: Công ty nhận chứng chỉ ISO 9001–2000.

+ 01/4/2003: Mở thêm ngành nghề kinh doanh: Điều hoà nhiệt độ, máy giặt,
tủ lạnh.
+ 01/6/2005: Khai trương trụ sở mới tại phố Bùi Thị Xuân – Hai Bà Trưng -
Hà Nội.
+ 02/5/2007: Khởi công xây dựng Nhà máy sản xuất bao bì carton thứ 2 tại
KCN Phố Nối A, tỉnh Hưng Yên

+ 01/02/2010: Đầu tư, xây dựng nhà máy sản xuất cửa nhựa, cửa nhôm
mang thương hiệu An Duy Window.

* Một số thành tích, bằng khen

- Bằng khen của UBND thành phố Hà Nội tặng Công ty Thương mại & sản
xuất An Duy đã hoàn thành tốt nhiệm vụ công tác năm 2009

- Bằng khen của Thủ Tướng Chính Phủ tặng Công ty TNHH Thương mại và
Sản xuất An Duy về các thành tích đã đạt được của công ty trong những năm qua.
 47

- Bằng khen của UBND Thành Phố Hà Nội vì có nhiều thành tích trong sản
xuất kinh doanh năm 2007.

- Giám đốc công ty được bầu chọn là nữ doanh nhân xuất sắc được nhận cúp
"Bông hồng vàng 2007 " và bằng khen của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt
Nam, bằng khen của Trung ương Hội Liên hiệp Phụ Nữ Việt Nam cho các nữ doanh
nhân có thành tích xuất sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2007.

- Giải thưởng Nhãn hiệu cạnh tranh - Nổi tiếng Quốc gia năm 2006 do Hội
Sở Hữu trí tuệ, Cục Sở hữu trí tuệ Việt Nam tổ chức

- Giải thưởng Thương hiệu mạnh do Thời báo kinh tế Việt Nam tổ chức.

- Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2005 vì đáp ứng các tiêu chí về năng lực
cạnh tranh quốc tế

- Tháng 4/2003, Tổ chức hàng đầu của Đức – TUV trong lĩnh vực Quản trị
doanh nghiệp cấp chứng chỉ ISO 9001 – 2000, nay là ISO 9001 - 2008.

2.1.2 Văn hóa tổ chức

Nghiên cứu tình huống tại công ty ủng hộ nhận định của Hofstede (1990) và
Huijser (2006) cho rằng văn hóa tổ chức có thể được xem xét ở cả hai cấp độ: cấp
toàn doanh nghiệp và cấp phòng ban trong doanh nghiệp tùy vào mức độ đồng nhất
văn hóa. Các phòng ban, bộ phận khác nhau có thể có văn hóa tổ chức khác nhau.

Nghiên cứu tại công ty này cho thấy trong khi hầu hết các phòng ban, bộ
phận có văn hóa hướng quy trình thì phòng kinh doanh lại thiên hơn về định hướng
theo kết quả. Tại công ty, do việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn ISO 9001 – 2000 nên tất cả các bộ phận đều có quy trình làm việc rõ ràng.
Hầu hết các vị trí trong công ty có bản mô tả công việc, trong đó đề cập đến quyền
hạn và trách nhiệm ở từng vị trí công việc. Ngoài ra nhiều vị trí còn có hướng dẫn
thực hiện công việc. Theo đó, hầu hết các bộ phận thực hiện công việc theo quy
trình, quy định và hướng dẫn có sẵn. Duy chỉ có phòng kinh doanh trong công ty,
mặc dù cũng có quy trình, hướng dẫn nhưng cách thức mà giám đốc đánh giá công
 48

việc tại phòng là thiên về đánh giá kết quả, như liệu ai đó có mang lại doanh thu cho
công ty hay không. Do đó, có nhân viên kinh doanh rất thích chơi điện tử, bình quân
chơi 5 – 6 tiếng làm việc một ngày (dĩ nhiên không được chơi trước mặt giám đốc),
nhưng những mục tiêu công ty đặt ra cho nhân viên này về doanh thu, quan hệ
khách hàng vẫn đạt được thì anh ta vẫn được hưởng lương thưởng bình thường theo
quy định. Các thành viên khác trong phòng coi chuyện đó là bình thường. Với
những tình huống mới, những phát sinh trong công việc, phòng kinh doanh có thể
được linh hoạt xử lý, miễn là vẫn mang lại doanh thu và duy trì quan hệ khách hàng
tốt trong khi các bộ phận khác đều phải hỏi ý kiến giám đốc trước rồi mới xử lý.
Hầu hết các bộ phận trong công ty hàng ngày đều làm những việc giống ngày hôm
trước, giao tiếp cùng với những người vẫn thường trao đổi để xử lý công việc theo
quy trình, quy định của công ty thì phòng kinh doanh luôn chịu áp lực lớn hơn trong
tìm kiếm khách hàng mới, vì thế họ thường phải nỗ lực nhiều hơn so với những
nhân viên khác. Bù lại, thu nhập thường cao hơn những bộ phận khác, đặc biệt khi
họ tìm được những khách hàng mới, mua hàng với số lượng lớn cho công ty. Tại bộ
phận này, tỷ lệ thưởng trên tổng thu nhập thường cao hơn các phòng ban khác trong
công ty, vì họ có thưởng theo doanh thu hàng tháng còn các bộ phận khác hàng
tháng chỉ có lương.

Công ty cũng thiên hơn về văn hóa hướng kiểm soát chặt. Giám đốc công ty
quản lý các khoản chi phí rất chặt chẽ. Chỉ khi có duyệt chi của giám đốc, phòng kế
toán mới tiến hành lập phiếu chi và xuất tiền. Hàng tháng, sau khi nhận các báo cáo
tài chính, giám đốc trực tiếp xem lại từng phiếu chi và các khoản chi phí, so sánh
với kết quả của kỳ để có những nhận xét, điều chỉnh. Hầu hết nhân viên đều thấy
giám đốc rất chặt chẽ về chi phí. Thời gian của các cuộc họp cũng thường được coi
trọng về giờ giấc, tuy nhiên nếu có lý do chính đáng hơn liên quan đến công việc, ai
đó vẫn có thể đến muộn. Công ty có máy chấm công mà đòi hỏi nhân viên phải
dùng tay để máy nhận diện vân tay. Cách thức chấm công này chặt chẽ hơn rất
nhiều so với việc sử dụng bảo vệ hay trưởng phòng chấm công cho nhân viên trong
phòng hoặc chấm công bằng thẻ. Việc nói về tổ chức và công việc tại các cuộc họp,
 49

các diễn đàn chính thức hay với các đối tác là nghiêm túc. Tuy nhiên, khi các nhân
viên nói chuyện với nhau, họ có thể sử dụng ngôn ngữ phi chính thức, bông đùa về
công ty và công việc. Mặc dù vậy, với riêng phòng kinh doanh, do việc hẹn gặp
khách hàng là khó và thời gian do khách hàng ấn định nên việc quản lý về thời gian
được linh hoạt hơn, chỉ cần họ báo lý do chính đáng. Các khoản chi phí liên quan
đến quan hệ khách hàng, hoa hồng cũng linh hoạt tùy theo khách hàng lớn hay nhỏ,
mức độ cạnh tranh cao hay thấp, đặc điểm, yêu cầu cá nhân của từng khách hàng
nên việc quản lý chi phí của phòng này cũng linh hoạt hơn các bộ phận khác. Do đó,
mặc cho văn hóa công ty là hướng kiểm soát chặt, văn hóa của phòng kinh doanh
thiên về văn hóa kiểm soát lỏng.

Mặc dù văn hóa của công ty và phần lớn các phòng ban là văn hóa hướng
thực dụng, văn hóa của phòng kinh doanh thậm chí có thiên hướng này cao hơn. Tất
cả các phòng ban đều coi việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng là quan trọng. Nhà
máy phải sản xuất theo các lệnh sản xuất đã ghi rất rõ những yêu cầu của khách
hàng về số lượng, chất lượng, quy cách và tiến độ giao hàng. Các yêu cầu này phần
lớn được khách hàng fax đến phòng kinh doanh của công ty. Phòng kinh doanh
chuyển những yêu cầu này xuống nhà máy và nhà máy ra lệnh sản xuất theo những
yêu cầu này. Phòng vật tư phải tìm mua được những nguyên vật liệu theo yêu cầu
của khách hàng. Phòng kế toán luôn phải chuẩn bị bảng đối chiếu công nợ đúng thời
hạn theo yêu cầu của công ty khách hàng. Giám đốc công ty cũng dành thời gian
cho việc tiếp xúc, liên lạc với những khách hàng quan trọng để biết phản hồi của
khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của công ty. Tất cả điều này cho thấy văn hóa
hướng theo khách hàng của công ty. Ngoài ra, công ty còn rất coi trọng kết quả
công việc. Nếu cách làm chưa phù hợp nhưng kết quả tốt, ai đó vẫn có thể được
thừa nhận, được tuyên dương. Ngược lại, tuy làm theo đúng quy trình, quy định của
công ty nhưng kết quả không có lợi cho doanh nghiệp, giám đốc vẫn có thể phê
bình “tại sao không đề xuất xem xét lại quy trình” hoặc bị quy “thiếu trách nhiệm
trong công việc”.
 50

Ở những khía cạnh khác của văn hóa tổ chức, công ty thể hiện văn hóa
hướng hệ thống mở trội hơn, văn hóa hướng công việc mạnh hơn và văn hóa hướng
chuyên nghiệp rõ hơn. Việc hòa nhập vào môi trường làm việc của công ty không
khó khăn. Giám đốc và phần lớn các thành viên trong công ty khá cởi mở. Các bữa
ăn trưa tại công ty, sau khi các thảo luận về công việc hoàn tất là đến phần chuyện
trò thoải mái về gia đình, xã hội. Chỉ sau khoảng 3 tháng làm việc tại doanh nghiệp
là hầu như mọi người sẽ có cảm giác thân thuộc.

Các quyết định quan trọng trong công ty thường được đưa ra bởi giám đốc.
Ý kiến của các trưởng phòng cũng thường được tham khảo nhưng chủ yếu giám đốc
vẫn thường giữ quan điểm. Các vấn đề về đời tư ít được quan tâm so với công việc.

Việc suy nghĩ cho ba hay nhiều năm sắp tới là khá mờ nhạt. Mọi người quan
tâm nhiều hơn đến giải quyết công việc hiện tại. Năng lực làm việc là một tiêu
chuẩn rất được coi trọng khi tuyển dụng, và thường là tiêu chuẩn đầu tiên. Công ty
chủ yếu quan tâm đến công việc mọi người làm, đời tư ít được để ý hơn.

2.1.3. Hệ thống thưởng

Về công tác thưởng tại công ty, trừ phòng kinh doanh, các bộ phận khác hầu
như chỉ được thưởng vào cuối năm khi kết quả kinh doanh của công ty khả quan,
mỗi nhân viên hoàn thành công việc thường được thưởng 1 tháng lương. Những
nhân viên xuất sắc hơn sẽ được thưởng 1,5 tháng lương. Những ngày lễ chỉ được
nghỉ mà không có thưởng. Thưởng theo phòng có thể có vào cuối năm nhưng số
lượng chia cho mỗi người là ít hơn nhiều so với thưởng cá nhân. Chính sách thưởng
công khai trong toàn công ty. Riêng phòng kinh doanh, hàng tháng ngoài lương cơ
bản đều được tính thưởng doanh thu. Tùy vào doanh thu mà từng nhân viên mang
về cho doanh nghiệp nhiều hay ít mà mức thưởng cũng được xác định tương ứng
theo công thức (có tính tới những yếu tố khác như việc thu hồi công nợ, mối quan
hệ với khách hàng…).
 51

2.2 Tình huống B: Doanh nghiệp Ban Mai

2.2.1 Thông tin chung về Doanh nghiệp

Doanh nghiệp Ban Mai bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh năm
1994 với tư cách là một đơn vị thành viên của công ty cổ phần Sao Mai, được thành
lập năm 1976, trực thuộc Bộ Thương mại. Doanh nghiệp đặt tại tỉnh Hải Dương,
còn công ty mẹ có trụ sở tại Hà Nội. Nhà nước vẫn là cổ đông lớn nhất của công ty.
Doanh nghiệp chuyên sản xuất các loại bao bì carton giấy để cung cấp cho thị
trường. Bắt đầu đi vào sản xuất năm 1994, sau gần 20 năm hoạt động, đến nay với
hơn 200 lao động, doanh nghiệp đã cung cấp đều đặn và thường xuyên sản phẩm
bao bì giấy ra thị trường, với 90% là khách hàng truyền thống, là các doanh nghiệp
thuộc những thành phần kinh tế khác nhau ở miền Bắc. Công suất sản xuất thường
cao giúp mang lại lợi nhuận khá đều cho doanh nghiệp. Nhiều thời điểm “doanh
nghiệp không dám nhận thêm đơn đặt hàng vì không đáp ứng được”, phó phòng
kinh doanh thị trường chia sẻ.

2.2.2 Văn hóa tổ chức

Tại doanh nghiệp này, văn hóa hướng quy trình nổi trội hơn văn hóa hướng
kết quả. “Khi gặp tình huống không quen thuộc, mọi người đều phải hỏi ý kiến giám
đốc”. Do chỉ khoảng 10% là khách hàng mới nên không có nhiều thứ lạ phát sinh.
“Các nhân viên được quán triệt cao về thực hiện đúng quy trình, quy định tại doanh
nghiệp”. Áp lực trước những nhiệm vụ và thách thức mới cũng khá nhẹ vì tại phòng
kinh doanh thị trường, 90% khách hàng là khách truyền thống, lâu dài của doanh
nghiệp và công suất máy cũng thường đạt tối đa nên tại doanh nghiệp, việc duy trì
quan trọng hơn những nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng mới. Vì vậy, áp lực để hoàn
thành công việc tại phòng kinh doanh thị trường của doanh nghiệp này thấp hơn
trong phòng kinh doanh công ty An Duy. Mọi người cũng thấy phải cố gắng để
hoàn thành nhưng ở mức áp lực thấp hơn.
 52

Doanh nghiệp cũng thể hiện văn hóa hướng nhân viên rất rõ. “Các nhân viên
rất quan tâm đến hoàn cảnh gia đình của nhau và chia sẻ với nhau khi cần thiết.
Gia đình ai gặp hoàn cảnh khó khăn sẽ được giúp đỡ, cho vay vốn”, phó phòng kinh
doanh thị trường chia sẻ. Áp lực công việc không quá lớn nên mọi người có thể
quan tâm đến nhau. “Các kỳ nghỉ hè của công ty thường đi chung cả khối gián tiếp
và công nhân trực tiếp, không có sự phân biệt và đa phần mọi người có cảm giác
“gia đình” khi ở doanh nghiệp. Nhiều nhân viên không muốn ra đi vì yêu quý mối
quan hệ tốt ở doanh nghiệp, mặc dù công việc ở đây khá vất vả, thu nhập không
cao”, phó phòng kinh doanh thị trường cho biết.

Về tính nhỏ lẻ hay chuyên nghiệp, doanh nghiệp thể hiện văn hóa hướng nhỏ
lẻ mạnh mẽ hơn. Mọi người quan tâm nhiều đến đời tư của nhau. Tuy năng lực làm
việc là tiêu chuẩn quan trọng để xét tuyển dụng, tiêu chí quan trọng hơn nhiều khi
lại là các mối quan hệ. Tại doanh nghiệp, có ít người vào làm việc mà không có
những mối quan hệ quen biết trước với người lao động trong doanh nghiệp. Các kế
hoạch cho ba năm hay dài hơn thường chỉ có ở cấp doanh nghiệp và công ty. Các bộ
phận không có và ít quan tâm đến vấn đề này.

Doanh nghiệp bộc lộ văn hóa hướng hệ thống mở rõ nét. Phần lớn mọi người
được tuyển dụng là hòa nhập được và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. “Mọi người
cởi mở, chia sẻ về công việc và đời tư. Thường chỉ sau ba hay bốn tháng là mọi
người cảm thấy thân thuộc”. Đây là chia sẻ chung của cả trưởng phòng kế toán và
phó phòng kinh doanh thị trường.

Về văn hóa hướng quy tắc hay hướng thực dụng, doanh nghiệp thể hiện
không rõ xu hướng chính. Trong khi ai ở doanh nghiệp cũng nhận thức được rằng
“khách hàng là người trả lương cho mình” và cần được ưu tiên nhưng vẫn đòi hỏi
các quy trình đặt ra cần phải được tuân thủ, bất kể phòng kinh doanh hay ai đó cho
rằng “hàng đang vội, linh hoạt chút đi” thì câu trả lời vẫn là không.

Về văn hóa hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt, doanh nghiệp thiên
hơn về hướng kiểm soát chặt. Mọi khoản chi lớn hay bé đều phải được đại diện ban
 53

giám đốc ký duyệt chi sau khi phiếu đề nghị đã giải trình chi tiết. Thời gian họp
hành được du di quãng từ 1 đến 5 phút. Sau năm phút, ai đến muộn sẽ bị phạt tiền.
Các thành viên thường nói nghiêm túc về doanh nghiệp và công việc họ làm.

2.2.3. Hệ thống thưởng

Về hệ thống thưởng áp dụng tại doanh nghiệp, dựa trên năng lực làm việc,
ban giám đốc quyết định một mức lương cơ bản cho từng người. Cách xác định như
sau: từ hệ số lương theo quy định của nhà nước để xác định một mức lương theo
quy định, cộng thêm tiền ăn ca, phụ cấp kết hợp với đánh giá về mức độ hoàn thành
những công việc được giao, ban giám đốc sẽ quyết định mức lương cơ bản của từng
nhân viên. Ngoài mức lương cơ bản, ổn định này, hàng tháng, dựa trên doanh thu
của kỳ, so sánh với doanh thu định mức, nếu lớn hơn, toàn bộ khối gián tiếp sẽ được
hưởng thêm một khoản tương đương với một tỷ lệ % nhất định trích theo lương cơ
bản, không kể đó là ban giám đốc, phòng kinh doanh thị trường, phòng kế toán,
phòng kế hoạch hay phòng tổ chức nhân sự. Với khối sản xuất, lương công nhân
được xác định dựa theo sản phẩm hoàn thành, sản phẩm hoàn thành càng nhiều,
lương càng cao.

Thưởng năm được doanh nghiệp áp dụng nếu doanh nghiệp làm ăn có lãi.
Lợi nhuận được chia làm hai phần, một phần nộp về công ty, phần còn lại chia cho
người lao động theo mức lương cơ bản của từng người và số ngày công lao động
bình quân. Điều này nghĩa là tuy được chia cho tất cả mọi người, ai có mức lương
cơ bản cao hơn và đi làm đều hơn được thưởng nhiều hơn.

Các ngày lễ Tết trong năm như 30/4, 1/5, 2/9, Tết dương lịch mỗi người lao
động đều được thưởng như nhau, khoản 500.000 hay một triệu đồng. Riêng Tết
Nguyên Đán mỗi người sẽ được thưởng một tháng lương. Ngoài ra, doanh nghiệp
còn có thưởng cho các cá nhân và tập thể xuất sắc và thưởng sáng kiến nhưng ở
mức độ nhỏ. Công tác lương thưởng trong doanh nghiệp là bí mật, không ai biết của
ai và mọi người không hỏi nhau về lương.
 54

Như vậy, so sánh về văn hóa tổ chức giữa hai doanh nghiệp ở hai tình huống
ta thấy phòng kinh doanh ở An Duy nghiêng hơn về văn hóa hướng kết quả trong
khi phòng kinh doanh doanh nghiệp Ban Mai nghiêng hơn về văn hóa hướng quy
trình. Trong khi công ty An Duy thiên về văn hóa hướng công việc thì doanh nghiệp
Ban Mai thể hiện mạnh hơn văn hóa hướng nhân viên. Mặc dù công ty An Duy
không thể hiện rõ văn hóa hướng nhỏ lẻ hay chuyên nghiệp (các bộ phận khác nhau
có thể khác nhau ở biến này), doanh nghiệp Ban Mai thể hiện khá rõ văn hóa hướng
nhỏ lẻ của mình. Tuy cả hai doanh nghiệp ở hai tình huống đều thể hiện văn hóa
hướng hệ thống mở, doanh nghiệp Ban Mai vẫn thể hiện tính mở rõ nét hơn. Cả hai
doanh nghiệp đều nghiêng hơn về văn hóa hướng kiểm soát chặt. Ngoài ra, công ty An
Duy thể hiện văn hóa hướng thực dụng rõ nét hơn doanh nghiệp Ban Mai.

Về hệ thống thưởng trong hai doanh nghiệp, trong khi tiền thưởng được công
khai trong công ty An Duy thì nó lại được giữ bí mật trong doanh nghiệp Ban Mai.
Ở An Duy, công ty chỉ áp dụng tiền thưởng hàng tháng với phòng kinh doanh còn ở
Ban Mai, doanh nghiệp áp dụng thưởng doanh thu cho cả hệ thống phòng ban gián
tiếp. Vì thế, có sự khác biệt lớn hơn về lương thưởng giữa các bộ phận trong công
ty An Duy nhưng lại ít khác biệt hơn trong doanh nghiệp Ban Mai. Ngoại trừ phòng
kinh doanh có thưởng doanh thu hàng tháng ở công ty An Duy, các phòng ban khác
trong công ty này được thưởng một lần vào cuối năm, thường là được thêm một
tháng lương. Tại doanh nghiệp Ban Mai, số lần thưởng nhiều hơn do có thưởng
trong các kỳ nghỉ lễ, Tết, thường là 4 lần một năm. Thưởng năm khi doanh nghiệp
làm ăn có lãi cũng được áp dụng. Tại công ty An Duy, tiền thưởng dựa trên kết quả
cá nhân mạnh hơn. Còn trong doanh nghiệp Ban Mai, tiền thưởng phần lớn vẫn xác
định cho từng người theo năng lực làm việc, nhưng cũng có xu hướng chia đều. Cụ
thể, tiền thưởng cho các ngày nghỉ lễ, như 30/4, 1/5, 2/9 và 1/1 được chia đều cho
tất cả mọi người. Tất cả các phòng ban thuộc khối gián tiếp trong doanh nghiệp
được hưởng một hệ số thưởng doanh thu như nhau hàng tháng.

Về tiền thưởng được trao dựa trên kết quả của nhóm hay cá nhân thì tại
doanh nghiệp Ban Mai, tiền thưởng sẽ chỉ được trao khi cả doanh nghiệp vượt
 55

doanh thu định mức hàng tháng hay năm đó doanh nghiệp làm ăn có lãi. Còn tại
công ty An Duy, tiền thưởng cho nhân viên phòng kinh doanh được trao dựa trên
kết quả của từng cá nhân mỗi tháng. Chỉ tiền thưởng năm mới được trao khi công ty
làm ăn có lãi. Tuy nhiên, tiền thưởng là một tháng lương nên ai được đánh giá là
làm việc tốt, lương cao thì thưởng cũng cao, các vị trí được đánh giá là làm việc
xuất sắc có thể được thưởng 1,5 tháng lương thay vì một tháng như thường lệ, nên
nó vẫn thể hiện tính cá nhân khá mạnh. Rõ ràng, trong khi hệ thống thưởng ở doanh
nghiệp Ban Mai căn cứ vào kết quả của cả doanh nghiệp thì tại công ty An Duy, kết
quả của từng cá nhân lại là căn cứ mạnh hơn.

2.3 Một số giả thuyết đã được ủng hộ

H’1: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng kết quả, tiền thưởng có xu
hướng được sử dụng nhiều hơn trong những tổ chức có văn hóa hướng quy trình

Như chúng ta đã biết, hầu hết các bộ phận, phòng ban trong mỗi doanh nghiệp đều
có những quy trình, hướng dẫn công việc cụ thể. Và các nhân viên trong công ty
được yêu cầu tuân thủ các quy trình, quy định tại nơi làm việc này. Xét một cách
khái quát, với từng bộ phận, cả quy trình và cả kết quả làm việc đều quan trọng và
được coi trọng, đánh giá. Tuy nhiên, khi xem xét kỹ từng phòng ban, mức độ quan
trọng của quy trình hay kết quả có những khác biệt đáng kể.

Nghiên cứu tình huống tại phòng kế toán cho thấy hàng ngày họ nhận các
chứng từ xuất – nhập kho từ nhà máy, có thể nhận trực tiếp (ở doanh nghiệp Ban
Mai) hay bằng việc gửi chứng từ qua những nhà quản lý, những người lái xe đi về
giữa nhà máy – công ty hay fax (ở công ty An Duy). Phòng kế toán cũng sẽ tiến
hành lập phiếu thu để thu tiền khi phòng kinh doanh nộp lại cho họ tiền hàng thu từ
khách hàng. Họ cũng lập phiếu chi cho ai đó khi đề nghị chi đã được duyệt bởi giám
đốc. Họ tiến hành nhập dữ liệu vào phần mềm kế toán, để cho ra những báo cáo nộp
lên giám đốc theo ngày quy định, chẳng hạn mùng 10 hàng tháng ở công ty An
Duy. Họ yêu cầu phòng vật tư chuyển cho họ đầy đủ hóa đơn mua hàng trong
tháng. Khi các chứng từ hóa đơn được chuyển đầy đủ cho họ, phần mềm kế toán
 56

Bảng 2.1: So sánh văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng ở hai doanh nghiệp

Công ty An Duy Doanh nghiệp Ban Mai Ghi chú về mứcđộ

khác biệt

Phòng kinh - Văn hóa hướng kết quả - Văn hóa hướng quy trình - Khá rõ
doanh – văn
- Văn hóa hướng công việc - Văn hóa hướng nhân viên - Khá rõ
hóa
- Văn hóa hướng chuyên nghiệp - Văn hóa hướng nhỏ lẻ - Tương đối ít

- Văn hóa hướng hệ thống mở - Văn hóa hướng hệ thống mở - Khá tương đồng

- Văn hóa hướng kiểm soát lỏng - Văn hóa hướng kiểm soát chặt - Khá rõ

- Văn hóa hướng thực dụng rõ hơn - Văn hóa hướng thực dụng, ít rõ nét hơn - Tương đối ít

Phòng kinh - Thưởng doanh thu hàng tháng với từng cá - Thưởng doanh thu hàng tháng với một tỷ - Khác biệt tương đối
doanh – Hệ nhân đạt mục tiêu, tỷ lệ thưởng/ tổng thu lệ như nhau cho cả khối gián tiếp nếu cả về nguyên tắc phân bổ
thống nhập cao hơn đáng kể so với các bộ phận doanh nghiệp vượt qua một mức doanh thu công bằng hay cào bằng
thưởng khác trong công ty nhất định, tỷ lệ thưởng/ tổng thu nhập ít
- Khác biệt về căn cứ
khác biệt so với những phòng ban khác
phân bổ cá nhân/ doanh
thuộc khối gián tiếp
nghiệp

- Khác biệt về bí mật/

- Công khai
- Bí mật công khai

Phòng kế - Văn hóa hướng quy trình - Văn hóa hướng quy trình mạnh hơn - Ít khác biệt
toán – Văn
- Văn hóa hướng nhân viên - Văn hóa hướng nhân viên rõ hơn - Ít khác biệt
hóa
- Văn hóa hướng nhỏ lẻ - Văn hóa hướng nhỏ lẻ - Khá tương đồng

- Văn hóa hướng hệ thống mở - Văn hóa hướng hệ thống mở - Tương đồng

- Văn hóa hướng kiểm soát chặt - Văn hóa hướng kiểm soát chặt - Tương đồng

- Văn hóa hướng thực dụng rõ hơn - Văn hóa hướng thực dụng - Khác biệt chút ít

Phòng kế - Chỉ được thưởng một lần vào trước Tết - Được thưởng doanh thu hàng tháng, nếu - Khác biệt nhiều về tần
toán – hệ Nguyên đán nếu năm trước công ty làm ăn doanh thu cả doanh nghiệp vượt định mức, suất thưởng
thống có lãi, thông thường nhân viên được thưởng theo một tỷ lệ thưởng chung dựa trên tiền
- Khác biệt về tỷ lệ
thưởng bằng 1 tháng lương, trưởng phòng được 1,5 lương. Được thưởng năm và những ngày lễ
thưởng trên tổng thu
tháng lương Tết
nhập

- Khác về cách thức chi

- Công khai - Bí mật trả bí mật/công khai

(Nguồn: do tác giả tự tổng hợp)

 57

toán hoạt động tốt là họ có thể hoàn thành các báo cáo, sổ sách trình giám đốc theo
quy định. Cách làm việc của họ tháng này giống tháng trước và sẽ không khác
tháng sau. Họ trao đổi, liên lạc với vẫn những đồng nghiệp đó để có đầy đủ hóa
đơn, chứng từ để hoàn thành công việc của mình. Sự khác biệt lớn nhất có lẽ là khối
lượng nhiều hay ít hóa đơn chứng từ, mức độ ít nhiều của dữ liệu cần nhập vào phần
mềm máy tính. Họ thường không phải xử lý những tình huống không quen thuộc,
mới để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Việc thực hiện công việc ngày hôm nay
không khác ngày hôm qua và sẽ giống với ngày mai nhiều lúc làm họ nhàm chán.
Vì vậy, phòng thường có một số hoạt động ngay tại phòng làm việc để giảm sự
nhàm chán công việc như chia sẻ, bình luận về những tin tức mới, ăn quà vặt –
thường vào giữa buổi chiều, chia sẻ đời tư của các thành viên, thời trang… Rõ ràng
phòng kế toán đã thể hiện văn hóa hướng quy trình rõ nét. Do đó, công ty cũng
không có động lực, yêu cầu để có chính sách thù lao nhằm khuyến khích họ chịu
khó, sáng tạo hơn để hoàn thành những nhiệm vụ khó khăn. Tại công ty An Duy,
lương của phòng này ổn định theo năm. Điều này dường như đối lập với văn hóa và
thưởng ở phòng kinh doanh.

Tại phòng kinh doanh công ty An Duy, các thành viên thường phải đương
đầu với những nhiệm vụ mới, thường xuyên nhất là nhiệm vụ kiếm tìm các khách
hàng mới cho công ty. Ngay cả với các khách hàng truyền thống, quen thuộc, phòng
kinh doanh cũng phải đối mặt với nhiều thay đổi bởi sự xuất hiện của những đối thủ
cạnh tranh, sẵn sàng chào giá thấp hơn hay chào những sản phẩm có chất lượng cao
hơn. Áp lực lớn từ công việc làm nhân viên kinh doanh nhiều lúc mệt mỏi và xác
định việc gắn bó, làm việc tại phòng “chỉ là tạm thời, lâu dài thì chết”. Kết quả làm
việc của phòng kinh doanh tác động đến nhịp làm việc gấp gáp hay thư thả của cả
công ty. Nếu phòng kinh doanh làm việc tốt, gìn giữ được khách hàng truyền thống
và nhận được đơn hàng của những khách hàng mới, nhà máy và các phòng ban khác
sẽ có nhiều việc để làm. Nếu họ không tích cực, đơn đặt hàng ít, cả nhà máy và các
phòng ban sẽ ít việc, nhàn rỗi hơn. Do đó, công ty thường có động lực tạo ra những
khuyến khích đáng kể để các thành viên phòng này làm việc tích cực nhất, tiêu biểu
 58

là việc thưởng doanh thu. Cứ thành viên nào mang về khách hàng, doanh thu cho
công ty, thành viên đó sẽ được thưởng một số tiền, như 1% doanh thu hàng tháng
với khách hàng mới. Tại phòng kinh doanh, việc thực hiện đúng quy trình không
quan trọng bằng kết quả công việc. Anh Tuấn, một nam sinh viên tốt nghiệp Đại
học Kinh tế quốc dân được tuyển vào làm việc tại phòng kinh doanh, nhân viên này
làm rất đúng quy trình công ty đưa ra. Nhưng sau một năm vẫn không mang về
doanh thu đáng kể cho công ty, ngoại trừ một vài khách hàng nhỏ lẻ, giám đốc công
ty đã thể hiện rõ sự thất vọng, kêu gọi sự tích cực học hỏi để cải thiện kết quả. Tuy
nhiên, kết quả làm việc vẫn không được cải thiên sau một vài tháng tiếp theo và
nhân viên này đã bị giám đốc công ty yêu cầu xin nghỉ việc. Rõ ràng, tại phòng kinh
doanh công ty An Duy, kết quả làm việc quan trọng hơn việc làm theo quy trình,
quy định. Ngay cả khi ai đó làm những việc không có trong quy định, quy trình,
ngay cả khi nó không đúng với đạo đức, nhưng nếu đem lại kết quả tốt, nó vẫn được
công ty thừa nhận, trao thưởng. Anh Phan sắp phải nộp hồ sơ dự thầu cung cấp sản
phẩm cho một khách hàng, nhưng bằng nhiều cách khác nhau vẫn không biết được
mức giá mà công ty chào thầu hiện đang mua từ những nhà cung cấp hiện tại khác.
Nếu làm giá mà thiếu thông tin này thì khả năng thắng thầu không cao. Cuối cùng
anh ta quyết định “liều”: Anh gọi điện thoại đến một nhà cung cấp hiện tại của đơn
vị chào thầu, mạo nhận là kế toán của đơn vị chào thầu. Sau khi lên giọng ‘kiểu
khách hàng’ hỏi về chất liệu, kích cỡ, anh hỏi về giá bán, thế là có được thông tin
cần thiết làm hồ sơ dự thầu bằng việc giả mạo (hồ sơ này sau đó đã trúng thầu). Tuy
nhiên, ngay sau khi úp điện thoại, anh được giám đốc và các thành viên khác của
phòng kinh doanh và phòng vật tư tán thưởng. Rõ ràng kết quả được coi trọng hơn
quy trình và khi việc hoàn thành những nhiệm vụ mới đòi hỏi nhiều nỗ lực, kỹ năng,
kinh nghiệm mà không thể được mô tả hết trong quy trình, quy định, có một nhu
cầu cao hơn về việc phải có những động lực, khuyến khích để họ làm việc tích cực,
nhiều công ty đã chọn là thưởng gắn với kết quả. Điều này khác với những tổ chức
có văn hóa hướng quy trình nổi bật như tại doanh nghiệp Ban Mai. Sự khác biệt về
tiền lương và tiền thưởng giữa các phòng ban trong doanh nghiệp là ít. Tỷ lệ tiền
 59

thưởng/ tiền lương cố định mỗi tháng do có xu hướng cào bằng trong cả khối gián
tiếp nên nó cao hơn ở các phòng ban khác trong công ty An Duy, nhưng thấp hơn
hẳn tại phòng kinh doanh của An Duy. Điều này ủng hộ giả thuyết H’1.

H’2: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng kết quả, nguyên tắc công
bằng có xu hướng được sử dụng nhiều hơn nguyên tắc cào bằng

Văn hóa hướng kết quả dẫn đến việc coi trọng kết quả hơn quy trình, khuyến
khích việc thưởng dựa trên kết quả, nghĩa là ai đạt được kết quả cao sẽ được thưởng
nhiều tương ứng và ngược lại. Ai đạt kết quả thấp sẽ được thưởng ít tương ứng, điều
này đồng nghĩa với nguyên tắc công bằng được sử dụng trong công tác thưởng, nó
không được chia đều cho các thành viên trong phòng. Tại phòng kinh doanh công ty
An Duy, do việc thưởng dựa trên kết quả nên trong cùng một tháng, có thành viên
được thưởng 8 triệu đồng nhưng có thành viên chỉ được thưởng 1 triệu đồng. Sự
khác biệt tiền thưởng này là bởi sự khác biệt về doanh thu mà mỗi người mang lại
cho công ty. Tại phòng kế toán công ty An Duy, nơi thiên hơn về văn hóa hướng
quy trình, mọi người không khác nhau nhiều trong nỗ lực và kết quả, xu hướng sử
dụng nguyên tắc cào bằng trong phân bổ tiền thưởng rõ nét hơn. Nếu sau một năm
cả công ty làm ăn tốt, mỗi thành viên trong phòng sẽ được thưởng một tháng lương
(trừ trưởng phòng được thưởng 1,5 tháng lương). Xu hướng cào bằng được sử dụng
nhiều hơn trong văn hóa hướng quy trình vì các thành viên không khác biệt nhiều
trong kết quả làm việc. Họ nói chung đều hoàn thành những nhiệm vụ được công ty
giao và công ty đã tính toán như thế nào là đủ để được hoàn thành trong thời gian 8
tiếng làm việc mỗi ngày. Và khi những khác biệt trong kết quả khó đo lường,
nguyên tắc cào bằng được xem là hợp lý hơn và được áp dụng phổ biến hơn. Tại
doanh nghiệp Ban Mai, do cả doanh nghiệp thiên hơn về văn hóa hướng quy trình,
sự khác biệt về kết quả trong một phòng và giữa các phòng không rõ rệt, khó đo
lường hơn ở phòng kinh doanh công ty An Duy, nguyên tắc cào bằng được áp dụng
cho việc thưởng của cả khối gián tiếp, đó là một tỷ lệ % nhất định của lương cơ bản.
Rõ ràng, kết quả nghiên cứu tình huống đã ủng hộ giả thuyết H’2.
 60

H’3: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng nhân viên, nguyên tắc cào
bằng được sử dụng nhiều hơn trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng công
việc.

Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng nhân viên, bản thân người lao
động rất được quan tâm, họ được tham gia bàn bạc, trao đổi để ra các quyết định
quan trọng trong tổ chức. Các vấn đề về đời tư cũng được quan tâm và chia sẻ khi
cần thiết. Mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty, sự hài hòa, gắn bó rất
được coi trọng. “Đây chính là lý do khiến ít người ở đây muốn ra đi”, phó phòng
kinh doanh thị trường doanh nghiệp Ban Mai nói. Về lý thuyết, nhiều nghiên cứu
trước cho thấy những người coi trọng mối quan hệ, sự hài hòa và gắn bó giữa các
thành viên trong nhóm – như những người theo chủ nghĩa tập thể - thích nguyên tắc
cào bằng hơn trong phân bổ thù lao. Ngoài ra, có nghiên cứu đã khẳng định những
hệ thống thưởng mang tính hợp tác dựa trên tiêu chuẩn chia đều sẽ thúc đẩy kết quả
của nhóm. Các hệ thống này được ủng hộ để xây dựng niềm tin và sự gắn kết. Kết
quả, những nhà quản trị quan tâm nhiều đến sự hài hòa sẽ cố gắng phân bổ đều tiền
thưởng cho các thành viên. Nghiên cứu tình huống tại hai doanh nghiệp trên cũng
cho thấy, tại phòng kế toán công ty An Duy và tại doanh nghiệp Ban Mai, nơi có
văn hóa hướng nhân viên nổi trội hơn, nguyên tắc phân chia tiền thưởng cào bằng
nổi trội hơn. Nguyên tắc cào bằng giúp tạo ra sự hài hòa và tăng cường mối quan hệ
giữa các thành viên trong bộ phận.

H’4: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng nhân viên, nguyên tắc bí
mật được sử dụng nhiều hơn so với văn hóa hướng công việc

Lý thuyết khoa học xã hội gợi ý rằng các nhà quản trị muốn tìm kiếm sự hài
hòa trong lực lượng lao động sẽ cố gắng giảm những chi phí phát sinh bởi việc so
sánh. Một cách để làm điều này được nhiều doanh nghiệp lựa chọn trong thực tiễn
là cách thức chi trả lương, thưởng bí mật. Bằng cách này, các nhà quản trị tin rằng
việc so sánh, bì tị sẽ không phát sinh, không ảnh hưởng tiêu cực đến mối quan hệ và
sự gắn kết của các thành viên. Nghiên cứu tình huống tại doanh nghiệp Ban Mai
 61

cho thấy doanh nghiệp thiên về văn hóa hướng nhân viên rõ nét, rất coi trọng mối
quan hệ và sự gắn bó giữa các thành viên nên “để khỏi có sự so đo, mọi người ở đây
không bao giờ hỏi nhau về mức lương thưởng. Chỉ giám đốc và bộ phận kế toán
tính lương mới biết lương thưởng của mọi người. Mỗi người lao động ngay cả
không biết lương thưởng của mình được tính như thế nào. Chỉ biết nếu kết quả kinh
doanh tốt hơn thì lương, thưởng cũng tăng lên”, phó phòng kinh doanh thị trường
chia sẻ. Điều này ủng hộ giả thuyết H’4.

H’5: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng nhân viên, tiền thưởng
dựa trên kết quả của cả nhóm được sử dụng nhiều hơn.

Như trên đã chỉ ra, kết quả nghiên cứu trước đã khẳng định những hệ thống
thưởng mang tính hợp tác dựa trên tiêu chuẩn chia đều sẽ thúc đẩy kết quả của
nhóm. Các hệ thống này giúp xây dựng niềm tin và sự gắn kết. Như thế, để tăng
cường mối quan hệ giữa những người lao động, những tổ chức thiên về văn hóa
hướng nhân viên sẽ tăng cường việc thưởng dựa trên kết quả của cả nhóm. Kết quả
nghiên cứu tình huống cho thấy, tại phòng kế toán công ty An Duy và tại doanh
nghiệp Ban Mai nơi thiên về văn hóa hướng nhân viên, tiền thưởng chỉ được trao
khi cả công ty hay doanh nghiệp làm ăn tốt. Điều này đã ủng hộ giả thuyết H’5.

H’6: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng kiểm soát lỏng, tiền
thưởng được sử dụng nhiều hơn trong tổ chức thiên về văn hóa hướng kiểm soát
chặt

“Em thấy đấy, tụi nó sướng lắm. Hôm trước em của Phan cưới vợ ở Bắc
Ninh, thay vì phải xin phép giám đốc nghỉ về quê ăn cưới, Phan chỉ cần nói với
giám đốc rằng mai nó có hẹn tiếp xúc, chào hàng với khách hàng ở Hải Dương, thế
là xong. Hôm sau nữa vẫn ở quê chưa đến công ty thì lại báo là công ty Selta gọi
sang để trả tiền hàng nên phải đến đó luôn. Giám đốc cũng chỉ hỏi tình hình qua
điện thoại di động, họ trình bày y như thật, vậy thôi”, trợ lý phòng kinh doanh,
người chuyên trực ở phòng kinh doanh công ty An Duy để nhận fax đơn đặt hàng
của khách hàng và làm đơn hàng fax xuống nhà máy chia sẻ khi được hỏi về việc
 62

quản lý các nhân viên trong phòng. “Các cuộc họp dù quan trọng nhưng nếu đang
bận gặp khách hàng để giải quyết công việc thì vẫn có thể về muộn hay vắng mặt,
chỉ cần báo giám đốc hay nhờ thành viên trong phòng báo cáo. Về chi phí cũng rộng
hơn các phòng khác. Có lần ông nội của Dương – một thành viên trong phòng – mất
ở Hà Tây, cách công ty gần 30 km. Một số thành viên trong phòng muốn đi viếng
và tranh thủ qua xem một điểm du lịch mới mở gần đó. Thế là một thành viên chỉ
việc báo cáo giám đốc là phải đi đưa mẫu và gửi báo giá cho khách hàng ở Bắc
Ninh, đề nghị đi bằng xe ô tô của công ty. Đề nghị này nhanh chóng được chấp
nhận. Ba thành viên khác rời công ty trước và đợi ở ngoài đường. Thế là họ được đi
viếng và đi chơi như dự định. Chủ yếu là kết quả thôi, còn thời gian và chi phí thì
họ thoải mái hơn nhiều so với các bộ phận khác trong công ty”, trợ lý phòng kinh
doanh chia sẻ tiếp. Rõ ràng, khi công ty không thể kiểm soát chặt chẽ việc thực hiện
công việc của phòng kinh doanh này trong khi bộ phận này lại quyết định đến nhịp
làm việc gấp gáp hay nhàn rỗi của cả công ty, lãnh đạo công ty bị thôi thúc phải
thiết kế một cách thức thúc đẩy họ làm việc tích cực. Ở công ty An Duy, ban giám
đốc công ty đã thiết kế hệ thống thưởng cho phòng kinh doanh với tần suất lớn hơn
(thường là hàng tháng chứ không phải hàng năm như các bộ phận khác) và mức độ
nhiều hơn (tỷ lệ thưởng/ tổng thu nhập cao hơn so với các bộ phận khác trong công
ty). Điều này đã ủng hộ giải thuyết H’6.

Với những giả thuyết khác về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên hệ thống
thù lao khuyến khích, đã được đưa ra ở chương 1, kết quả nghiên cứu định tính đã
chưa cho bằng chứng rõ nét để ủng hộ.
 63

TÓM TẮT CHƯƠNG

Phương pháp nghiên cứu định tính là một phương pháp nghiên cứu khoa học
giúp mang lại những hiểu biết sâu về vấn đề nghiên cứu. Sau khi hoàn thành công
việc tổng quan nghiên cứu, xây dựng mô hình lý thuyết và các giả thuyết đã được
đưa ra như ở chương 1, phương pháp nghiên cứu định tính có ý nghĩa rất quan
trọng. Đầu tiên, việc nghiên cứu định tính giúp hiệu chỉnh thước đo và bảng hỏi để
người trả lời có thể trả lời dễ dàng và chính xác các câu hỏi đưa ra. Tiếp theo,
nghiên cứu định tính giúp kiểm định giả thuyết ở quy mô mẫu nhỏ. Khi các giả
thuyết được ủng hộ ở quy mô mẫu nhỏ, việc nghiên cứu định lượng để kiểm định
giả thuyết ở quy mô mẫu lớn hơn mới cần thiết và có thể đạt kết quả như mong đợi.
Vì thế, chương này đã báo cáo kết quả nghiên cứu định tính mà tác giả thực hiện
trong hai doanh nghiệp sản xuất bao bì carton ở miền Bắc. Kết quả cho thấy một số
giả thuyết được đưa ra ở chương 1 đã được ủng hộ. Do đó, luận án sẽ chuyển sang
giai đoạn điều tra bằng bảng hỏi với quy mô mẫu lớn hơn trong chương 3.
 64

CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA

VĂN HÓA TỔ CHỨC LÊN HỆ THỐNG THƯỞNG
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

3.1 Phương pháp nghiên cứu

Không phải tất cả các khía cạnh văn hóa khác nhau đều liên quan đến các vấn
đề mà tổ chức đang đối mặt, vì thế, việc cố gắng nghiên cứu một văn hóa tổng thể ở
tất cả các khía cạnh không chỉ là không thể mà còn là không thích hợp [86]. Do đó,
luận án đã cố gắng hiểu VHTC nhiều nhất bằng việc áp dụng cả phương pháp nghiên
cứu định tính và định lượng. Trong giai đoạn nghiên cứu định tính được trình bày ở
chương trước, luận án đã xem xét hai tình huống là hai doanh nghiệp trong cùng
ngành sản xuất bao bì carton ở miền Bắc để cố gắng loại trừ ảnh hưởng của các yếu
tố bên ngoài khác nhau lên hệ thống thưởng. Hai tình huống được lựa chọn dựa trên
sự khác biệt đáng kể về VHTC để tác giả có thể xem xét liệu thực tiễn TLKK trong
hai doanh nghiệp này có khác nhau theo những dự đoán được đưa ra dựa trên nghiên
cứu lý thuyết hay không. Kết quả nghiên cứu tình huống đã ủng hộ một số giả thuyết,
vì thế luận án chuyển sang giai đoạn hai là điều tra định lượng.

Đồng tình với quan điểm của Hofstede và các cộng sự (1990), các đơn vị
nghiên cứu trong luận án là các bộ phận bên trong doanh nghiệp. Hofstede và các
cộng sự (1990) thấy rằng nhiều tổ chức bao gồm các phòng ban khác nhau về văn
hóa với các công việc khác nhau về văn hóa. Ngoài ra, theo Schein (2004), nếu một
tổ chức thực hiện thành công các sứ mệnh của nó, nó sẽ phát triển và tăng trưởng. Từ
đó, tổ chức sẽ tạo ra các đơn vị nhỏ hơn và bắt đầu quá trình hình thành văn hóa dựa
trên chính những người lãnh đạo của đơn vị. Hơn nữa, các tác giả khác cũng thấy
bằng chứng về sự khác biệt văn hóa giữa các bộ phận hay phòng ban [18], [53].
Thêm vào đó, Reiman và các cộng sự (2005) đã nghiên cứu văn hóa tổ chức của các
bộ phận bảo trì trong 2 nhà máy điện hạt nhân còn Kunda (2006) đã nghiên cứu về
văn hóa của phòng kỹ thuật trong một công ty công nghệ cao. Đây là những minh
chứng cho việc sử dụng cấp phòng ban là đơn vị nghiên cứu văn hóa tổ chức. Vì vậy,
 65

luận án quyết định lựa chọn đơn vị nghiên cứu là các phòng ban trong doanh nghiệp.

Mẫu nghiên cứu được chọn từ các doanh nghiệp thuộc tất cả các thành phần
kinh tế ở Hà Nội và các tỉnh lân cận và việc khảo sát được tiến hành trong khoảng
thời gian từ tháng 11 năm 2012 - đến tháng 4 năm 2013. Bằng việc điều tra dựa trên
bảng hỏi, luận án đã tiến hành phân tích dữ liệu, xem xét ảnh hưởng của VHTC lên
mức độ sử dụng tiền thưởng cũng như việc lựa chọn nguyên tắc phân bổ, cách thức
và căn cứ phân bổ tiền thưởng trong các doanh nghiệp Việt Nam. Tại mỗi doanh
nghiệp tác giả đã gửi 2 phiếu điều tra đến trưởng, phó phòng hay một nhân viên đã
làm việc cho phòng ban từ năm 2010 của phòng kinh doanh hay phòng bán hàng và
một phòng ban khác như ban giám đốc, phòng kế toán, phòng kỹ thuật hoặc phòng tổ
chức nhân sự... Phiếu thường được gửi trực tiếp hoặc qua một người cùng công ty đã
nhận điền phiếu. Người này gửi tiếp cho một người còn lại mà luận án muốn điều tra
trong mỗi doanh nghiệp. Nếu họ làm ở phòng kinh doanh, họ gửi giúp đến một người
đủ điều kiện điền phiếu ở một phòng ban khác và ngược lại. Quy mô mẫu là 150
doanh nghiệp. Việc xác định quy mô mẫu dựa trên những yêu cầu về mẫu được dùng
trong phân tích định lượng và sự cân đối về các nguồn lực phục vụ việc điều tra.
Theo đó, quy mô thông thường để có thể phân tích hồi quy tương quan là từ 100
quan sát trở lên [31]. Tác giả Nguyễn Đình Thọ (2012) trích nghiên cứu của Hair và
các cộng sự (2006) cho rằng mỗi mục hỏi cần tối thiểu 5 quan sát. Trong khi luận án
có 18 mục hỏi về các biểu hiện thực tiễn của văn hóa tổ chức cần được phân tích
nhân tố khám phá nên số quan sát tối thiểu cần cho phân tích nhân tố khám phá là 18
x 5 = 90 quan sát. Con số này lớn hơn kích thước mẫu tối thiểu cần để sử dụng phân
tích nhân tố là 50. Trong khi đó, việc phân tích hồi quy yêu cầu kích thước mẫu nhỏ
hơn. Vì vậy, mẫu tối thiểu cần thiết được luận án xác định là 100 quan sát. Tuy nhiên
vì nguyên tắc mẫu càng lớn càng tốt và để có ít nhất 100 quan sát đầy đủ số liệu, đạt
yêu cầu phân tích, cộng với việc cân nhắc đến các nguồn lực dành cho việc điều tra,
luận án đã chọn phát phiếu đến 150 doanh nghiệp.

150 doanh nghiệp đã được lựa chọn theo các tiêu chí khác nhau để cố gắng
 66

đảm bảo mức độ đại diện. Cụ thể về quy mô, luận án đã điều tra cả các doanh nghiệp
quy mô lớn, quy mô vừa và quy mô nhỏ. Tác giả đã lựa chọn các doanh nghiệp từ tất
cả các thành phần kinh tế và yếu tố ngành nghề cũng đã được tính đến. Mẫu bao gồm
các doanh nghiệp Việt Nam trong các ngành khác nhau, để đủ bộc lộ sự khác biệt
đáng kể trong thực tiễn [60] vì mỗi ngành có những kiểu công việc cụ thể và duy trì
một thực tiễn cụ thể. Điều này được khẳng định thêm bởi Gordon (1991) khi ông
thấy rằng các ngành khác nhau đã phát triển các mô hình văn hóa khác nhau bởi sự
ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh, những yêu cầu của khách hàng và các kỳ vọng
của xã hội. Mẫu cũng bao gồm cả doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp thương mại
và doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ.

Thước đo của biến VHTC được mượn từ nghiên cứu của Hofstede và các
cộng sự (1990), cụ thể về các thước đo như sau:

18 câu hỏi đánh giá sáu khía cạnh biểu hiện thực tiễn của văn hóa tổ chức tại
phòng ban, bộ phận nơi người trả lời làm việc, được nhận thức bởi mỗi người trả
lời. Tất cả các câu hỏi sử dụng thước đo Likert 5 điểm, với 1 là rất không đồng ý và
5 là rất đồng ý.

Bảng số 3.1 : Thước đo văn hóa hướng quy trình hay hướng kết quả

HKQ01 Trong phòng tôi, mọi người thấy việc giải quyết những tình huống
không quen thuộc là bình thường, thoải mái

HKQ02 Mỗi ngày làm việc mang đến cho tôi những nhiệm vụ, thách thức mới

HKQ03 Chúng tôi thường phải nỗ lực hết sức để hoàn thành công việc

Điểm càng cao chứng tỏ phòng ban càng thiên về văn hóa hướng kết quả

Với thước đo văn hóa hướng nhân viên hay hướng công việc như được chỉ ra
ở bảng 3.2, điểm càng cao chứng tỏ phòng ban càng thiên về văn hóa hướng công
việc
 67

Bảng số 3.2: Thước đo văn hóa hướng nhân viên hay hướng công việc

HCV01 Cá nhân sẽ ra những quyết định quan trọng ở phòng tôi

HCV02 Phòng chỉ quan tâm đến công việc mọi người làm

HCV03 Các thành viên trong phòng ít quan tâm đến những vấn đề riêng tư
của nhau

Bảng số 3.3: Thước đo văn hóa hướng nhỏ lẻ hay hướng chuyên nghiệp

HCN01 Tại phòng, đời tư của mỗi người là công việc của riêng họ

HCN02 Tiêu chuẩn duy nhất để được tuyển dụng vào bộ phận của tôi là năng lực
làm việc

HCN03 Phòng thường có kế hoạch cho ít nhất 3 năm tới

Điểm càng cao chứng tỏ phòng ban càng thiên về văn hóa hướng chuyên
nghiệp

Bảng số 3.4: Thước đo văn hóa hướng hệ thống mở hay hệ thống đóng

HTD01 Chỉ những người rất đặc biệt mới phù hợp với phòng

HTD02 Mọi người trong phòng rất không cởi mở và đầy bí ẩn

HTD03 Những thành viên mới cần hơn một năm để cảm thấy như ở nhà

Điểm càng cao chứng tỏ phòng ban càng thiên về văn hóa hướng hệ thống
đóng

Với thước đo văn hóa hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt như được chỉ
ra trong bảng 3.5, điểm càng cao chứng tỏ phòng ban càng thiên về văn hóa hướng
kiểm soát chặt
 68

Bảng số 3.5: Thước đo văn hóa hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt

HKSC01 Mọi người trong phòng rất thận trọng đối với các khoản chi phí của công ty

HKSC02 Thời gian họp hành được phòng giữ rất đúng

HKSC03 Các thành viên trong phòng luôn nói một cách nghiêm túc về công ty và
công việc

Bảng số 3.6: Thước đo văn hóa hướng quy tắc hay thực dụng

HTD01 Trong phòng tôi, mọi người thực dụng chứ không cứng nhắc trong các
vấn đề đạo đức

HTD02 Việc đáp ứng nhu cầu khách hàng được phòng tôi đưa lên hàng đầu

HTD03 Ở phòng tôi, kết quả công việc quan trọng hơn các quy trình

Điểm càng cao chứng tỏ phòng ban càng thiên về văn hóa hướng thực dụng

Mức độ sử dụng tiền thưởng được đo bằng tỷ lệ thưởng hay tần suất thưởng.
Trong đó, tần suất thưởng tính số lần mà người lao động được thưởng trong một
năm trong khi tỷ lệ thưởng được tính dựa trên nghiên cứu của Mahoney và Thorn
(2006) là tỷ lệ của tiền thưởng trên tổng thù lao được nhận. Tần suất thưởng và tỉ lệ
thưởng sẽ được tác giả tính toán dựa trên các mục hỏi về lương, thưởng mà người
trả lời nhận được trong năm 2011 hay liên quan đến kết quả làm việc của năm 2011.

Thước đo thù lao dựa trên kết quả của nhóm hay cá nhân được phát triển từ
Goktan và Saatcioglu (2011). Những người trả lời được yêu cầu lựa chọn câu trả lời
thích hợp với ý kiến của họ về việc phân bổ tiền thưởng, sử dụng thước đo Likert 5
điểm với 1 là hoàn toàn không đồng ý đến 5 là hoàn toàn đồng ý. Các câu hỏi cụ thể
như sau:
 69

Bảng số 3.7: Thước đo căn cứ xác định tiền thưởng: nhóm hay cá nhân

Tiền thưởng sẽ được trao cho từng cá nhân hoàn thành nhiệm Tiền thưởng dựa
vụ được giao, bất kể kết quả kinh doanh chung của công ty trên kết quả cá
như thế nào nhân

Tiền thưởng sẽ được trao khi cả phòng hoàn thành nhiệm vụ Tiền thưởng dựa
được giao, bất kể kết quả kinh doanh chung của công ty như trên kết quả nhóm
thế nào

Tiền thưởng sẽ được trao khi cả công ty hoàn thành nhiệm vụ Tiền thưởng dựa
được giao trên kết quả nhóm

Thước đo về nguyên tắc phân bổ công bằng hay cào bằng được phát triển
dựa trên nghiên cứu của Segalla và cộng sự (2006), người trả lời được yêu cầu lựa
chọn tiền thưởng được trao cho mỗi cá nhân theo kết quả của từng người hay được
chia đều cho tất cả mọi thành viên

Thước đo về tiền thưởng được chi trả công khai hay bí mật do tác giả tự phát
triển. Những người trả lời được yêu cầu chỉ ra họ rất đồng ý (5) hay rất không đồng
ý (1) với hai tuyên bố dưới đây. Điểm cao hơn chỉ ra việc chi trả tiền thưởng trong
tổ chức thiên về bí mật hơn là công khai.

Bảng số 3.8: Thước đo nguyên tắc phân bổ tiền thưởng

Tiền thưởng được công ty trao ít hay nhiều phụ thuộc Nguyên tắc phân bổ
vào kết quả của từng cá nhân trong phòng công bằng

Tiền thưởng được công ty chia đều cho tất cả các thành Nguyên tắc phân bổ
viên trong phòng cào bằng
 70

Bảng số 3.9: Thước đo chi trả tiền thưởng bí mật hay công khai

BM01 Tôi chỉ nhận được thông báo về tiền thưởng của chính mình, không biết
của người khác

BM02 Tôi ký nhận tiền thưởng trên một bảng chi trả tiền thưởng riêng, không
có tên của người khác

3.2 Kết quả nghiên cứu

Việc mã hóa và nhập liệu được tác giả thực hiện theo hướng dẫn sử dụng
phần mềm SPSS [15], [34]. Dữ liệu đã được làm sạch bằng việc sử dụng bảng tần
số. Tiếp đó việc phân tích nhân tố và đánh giá độ tin cậy của thước đo được tiến
hành. Mô hình EFA đã được sử dụng để kiểm định giá trị thước đo [32]. Khi thước
đo đã được khẳng định là có độ tin cậy, việc phân tích hồi quy được tiến hành để
kiểm định giả thuyết [90].

3.2.1 Thống kê mô tả mẫu

Quy mô mẫu điều tra là 150 doanh nghiệp. Điều này nghĩa là nghiên cứu có
thể thu về 300 phiếu trả lời. Tuy nhiên, trên thực tế, chỉ 230 phiếu trả lời được thu
lại. Sau khi loại trừ các phiếu trả lời thiếu thông tin quan trọng hay người điền phiếu
không đúng đối tượng điều tra, 216 phiếu được sử dụng cho phân tích dữ liệu.
Trong 216 phiếu được mã hóa, nhập liệu và phân tích, kết quả chạy thống kê mô tả
về thông tin của người trả lời như biểu đồ 3.1
Về chức vụ của những người trả lời phiếu, ngoại trừ 7 phiếu thiếu thông tin, trong
209 phiếu còn lại, nhân viên: 125 phiếu, chiếm 59,8%. Trưởng phó bộ phận: 72
phiếu, chiếm 34,5%. Những người điền phiếu thuộc ban giám đốc có 12 phiếu,
chiếm 5,7%. Tuổi của những người tham gia điền phiếu dao động từ 22 đến 55 tuổi,
trong đó nhiều nhất là độ tuổi 30, có 25 phiếu chiếm 12,1%. Về giới tính của người trả
lời, ngoại trừ 8 phiếu thiếu thông tin, trong 208 phiếu còn lại thì 38% là nữ và 62% là
nam giới. Số năm làm việc cho công ty hiện tại của người trả lời dao động từ 2 đến
 71

Biểu đồ 3.1: Chức vụ của người trả lời trong mẫu điều tra

140

120

100

80

60

40

20

0
Nhân Trưởng phó bộ phânThành viên ban giám
viên đốc

(Nguồn: tác giả tự tính toán)

30 năm, trong đó số người đã gắn bó với công ty hiện tại 5 năm trở lên chiếm 68,3%
(không tính 8 phiếu không có thông tin). Ngoài ra, trình độ giáo dục của người trả lời
cũng nhiều khác biệt, từ tốt nghiệp phổ thông trung học đến sau đại học, tuy nhiên
71,9% có trình độ đại học trở lên (không tính 13 phiếu không có thông tin này). Ngoại
trừ 2 phiếu không có thông tin, trong 214 phiếu còn lại, những người làm việc cho
phòng kinh doanh chiếm 44,9%, và 55,1% người trả lời làm trong các phòng ban
khác.

Về thông tin của các doanh nghiệp được điều tra, ngoại trừ 15 phiếu thiếu
thông tin về ngành nghề kinh doanh chính, 31,8% là doanh nghiệp sản xuất, 28,4%
là doanh nghiệp thương mại, các doanh nghiệp dịch vụ chiếm 23,9%. 15,9% còn lại
có nhiều hơn một ngành nghề kinh doanh chính. Xét theo loại hình doanh nghiệp,
trừ 8 phiếu thiếu thông tin, trong 208 phiếu còn lại thì công ty TNHH có 101 phiếu,
 72

Biểu đồ 3.2: Các loại hình doanh nghiệp trong mẫu điều tra

120

100

80

60

40

20

0
Công ty TNHH Công ty cổ phần Doanh nghiệp Công ty hợp danh
tư
nhân
(Nguồn: do tác giả tự tính toán)

Biểu đồ 3.3: Tỷ lệ doanh nghiệp trong mẫu điều tra xét theo sở hữu vốn

Có vốn
nước
ngoài 12%

Chỉ có vốn tư Có vốn

nhân trong nhà
nước 55% nước 33%

(Nguồn: do tác giả tự tính toán)

 73

Biểu 3.4: Tỷ lệ doanh nghiệp trong mẫu điều tra xét theo quy mô

Doanh nghiệp
siêu nhỏ 6%

Doanh nghiệp lớn

24%

Doanh nghiệp
vừa 10%
Doanh nghiệp
nhỏ 60%

(Nguồn: do tác giả tự tính toán)

chiếm 48,6%, công ty cổ phần có 94 phiếu, chiếm 45,2%, doanh nghiệp tư nhân có
7 phiếu, chiếm 3,4%, còn lại 6 phiếu, chiếm 2,9% là công ty hợp danh.

Xét về số năm hoạt động, trong các doanh nghiệp được điều tra thì 7,9% mới
hoạt động, chưa được 5 năm. Các doanh nghiệp đã hoạt động từ 5 năm đến dưới 10
năm chiếm 37,5%, các doanh nghiệp đã hoạt động từ 10 đến dưới 15 năm chiếm
22,2% và 32,4% còn lại là doanh nghiệp đã hoạt động từ 15 năm trở lên.

Về kết quả điều tra tiền thưởng, 179 phiếu trên 216 phiếu có đầy đủ các thông tin để
tính tần suất thưởng, là số lần thưởng mà người trả lời nhận được trong năm 2011
hay có liên quan đến kết quả làm việc của năm 2011. Số lần thưởng tối thiểu là 0
lần, nghĩa là có người lao động không hề có khoản thu nhập nào khác từ doanh
nghiệp ngoài lương, kể cả các dịp lễ Tết. Số lần thưởng tối đa mà người trả lời nhận
được là 32 lần, số lần thưởng trung bình cho những người trả lời trong mẫu điều tra
là 11,7 lần. Ngoài ra, tỷ lệ về tần suất thưởng trong năm được mô tả trong biểu đồ
3.5.
 74

Biểu đồ 3.5: Tỷ lệ người trả lời xét theo tần suất được thưởng trong năm

Không được
thưởng lần
nào 2%

Được
thưởng
trên 18 lần
đến
32 lần Được
23% thưởng
đến 5 lần
30%

Được thưởng
trên 6 lần
đến 18 lần Được
27% thưởng 6
lần 18%

(Nguồn: do tác giả tự tính toán)

Tết Nguyên đán là ngày lễ quan trọng nhất trong năm của người Việt và
được nghỉ dài nhất so với các ngày lễ khác. Tết Nguyên đán thường đến vào khoảng
từ cuối tháng 1 đến giữa tháng 2 dương lịch, là lúc các doanh nghiệp đã biết được
kết quả hoạt động của năm trước, vì thế hầu hết các doanh nghiệp đều có thưởng
Tết cho người lao động. Kết quả điều tra cho thấy tiền thưởng Tết tối đa là 64 triệu
đồng, trong đó thưởng Tết tối thiểu là 0 đồng, chứng tỏ có doanh nghiệp vẫn không
có thưởng Tết. Trung bình mỗi người trả lời nhận được 7.393.223 đồng cho khoản
thưởng Tết. Tỷ lệ doanh nghiệp xét theo mức thưởng Tết được minh họa bằng biểu
đồ 3.6.

Về tiền thưởng dựa trên kết quả làm việc của cả năm 2011, mức thưởng đã
dao động từ 0 đến 120 triệu đồng, mức thưởng kết quả năm trung bình mà những
người trả lời nhận được là 6.591.598 đồng. Tỷ lệ tiền thưởng dựa trên kết quả của
năm 2011 được minh họa trên biểu đồ 3.7 dưới đây.
 75

Biểu đồ 3.6: Tỷ lệ người trả lời xét theo mức thưởng Tết

Thưởng trên Không

15 triệu được Thưởng đến 1
đồng thưởng 4% triệu đồng
11% 15%

Thưởng
trên 6 triệu
đến 15
triệu đồng Thưởng trên
26% 1
triệu đến 3
triệu đồng
16%
Thưởng trên
3
triệu đến 6
triệu đồng
28%

(Nguồn: do tác giả tự tính toán)

Biểu đồ 3.7: Tỷ lệ người trả lời xét theo tiền thưởng

cho kết quả làm việc năm 2011

Thưởng từ Thưởng từ
10 đến 20 triệu trở
dưới lên
20 triệu 6%
10%

Thưởng từ 5
đến dưới 10 Không
triệu 15% được
thưởng
47%

Thưởng
dưới 5
triệu
22%

(Nguồn: do tác giả tự tính toán)

 76

3.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thước đo

Các kỹ thuật thống kê chính được sử dụng để phân tích dữ liệu trong luận án
này bao gồm phân tích nhân tố, kiểm tra độ tin cậy của thước đo và phân tích hồi
quy đa biến. Với phân tích nhân tố, phương pháp dựa vào eigenvalue được áp dụng
để xác định số lượng nhân tố. Theo đó, chỉ những nhân tố có “eigenvalue >1” mới
được giữ lại. Kết quả phân tích nhân tố cho thấy về khía cạnh biểu hiện thực tiễn
của văn hóa tổ chức, 7 nhân tố đã được trích thay vì 6 nhân tố như kỳ vọng theo
Hofstede (1990). Trong 7 nhân tố này, chỉ có 2 nhân tố đạt được độ tin cậy với chỉ
số Cronbach alpha đạt 0.7 và 0.67. Theo lý thuyết, chỉ số Cronbach’s alpha tốt nhất
là từ 0.7 trở lên và tối thiểu cần đạt được là .63 [31]. Có quan điểm cho rằng chỉ số
này lớn hơn hay bằng 0.6 là có thể chấp nhận được về độ tin cậy trong khi nếu nó
thuộc khoảng [0.7 – 0.8] là một thước đo có độ tin cậy tốt [32]. Ngay cả với những
thước đo đủ độ tin cậy, các mục hỏi trên mỗi thang đo cũng không tải đúng như kỳ
vọng. Với biến văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt, ngoài ba
mục hỏi như của Hofstede (1990) thì mục hỏi “nỗ lực hết sức để hoàn thành công
việc” của biến văn hóa tổ chức hướng quy trình hay hướng kết quả cũng tải vào
nhân tố này. Với ba mục hỏi gốc, điểm càng cao, tổ chức càng thiên về văn hóa
hướng kiểm soát chặt. Mà khi càng kiểm soát chặt, càng theo dõi chặt, thì người lao
động càng phải nỗ lực nhiều hơn cũng là hợp lý. Nên mặc dù thêm một mục hỏi
nữa, tên biến này vẫn được giữ nguyên. Cronbach alpha cho 4 mục hỏi này bằng 0.7
chứng tỏ các mục hỏi trong thước đo này tương quan với nhau khá chặt chẽ, và đảm
bảo độ tin cậy trong các phân tích thống kê tiếp theo.Với nhân tố thứ hai được trích,
nhân tố này bao gồm hai mục hỏi, một mục hỏi là của biến văn hóa tổ chức hướng
con người hay hướng công việc: “ít quan tâm đến vấn đề riêng tư của nhau”, điểm
càng cao, tổ chức càng thiên về văn hóa hướng công việc. Còn mục hỏi kia là thang
đo của biến văn hóa tổ chức hướng nhỏ lẻ hay chuyên nghiệp: “đời tư là việc riêng
của mỗi người”, điểm càng cao doanh nghiệp càng thiên về văn hóa hướng chuyên
nghiệp hơn. Tuy nhiên, hai mục hỏi này lại khá tương đồng về nội dung, đều hỏi về
 77

Bảng 3.10: Kết quả phân tích nhân tố với biến văn hóa tổ chức
a
Rotated Component Matrix

Component
1 2 3 4 5 6 7
Gap tinh huong khong quen thuoc la
.312 -.716
binh thuong
Nhiem vu thach thuc moi moi ngay .458 -.611
No luc het suc de hoan thanh cong
.519 .403
viec
Ca nhan ra quyet dinh quan trong .777
Chi quan tam den cong viec duoc lam .660
It quan tam den van ve rieng tu .786
Doi tu la viec rieng cua moi nguoi .800
Nang luc lam viec la tieu chuan tuyen
.478 .358
dung duy nhat
Thuong nghi truoc cho 3 nam hay
.842
nhieu hon
Chi nguoi rat dac biet moi phu hop .779
Moi nguoi khong coi mo va bi an .303 .540
Can hon mot nam de nhu o nha .326 .680
Than trong voi cac khoan chi phi .624
Dung thoi gian hop hanh .775
Noi nghiem tuc ve cong ty .757
Thuc dung trong cac van de dao duc .784
Dap ung nhu cau khach hang la so 1 .430 .589
Ket qua quan trong hon quy trinh .740

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
mức độ quan tâm đến việc riêng hay đời tư của đồng nghiệp cùng phòng ban, bộ
 78

phận. Nếu việc quan tâm đến đời tư, đến việc riêng của người lao động càng nhiều,
chứng tỏ yếu tố con người càng được coi trọng. Vì thế, luận án quyết định đặt tên
cho nhân tố này là văn hóa tổ chức hướng con người. Điểm của các mục hỏi càng
thấp, tổ chức càng quan tâm đến yếu tố con người hơn và bộc lộ văn hóa tổ chức
thiên về văn hóa hướng con người mạnh hơn so với những tổ chức có điểm biến này
cao hơn. Do đó, để việc đọc và hiểu kết quả dễ hơn, luận án đã đảo lại biến này cho
thuận bằng việc tính một biến mới “Vhhcnrev = 5 – Vhhcn”. Sau đó biến mới này
được đưa vào phân tích hồi quy để tìm ra tác động của văn hóa tổ chức hướng con
người đến hệ thống thưởng được áp dụng ở các phòng ban, bộ phận.
Các kết quả phân tích nhân tố không đúng theo lý thuyết là có thể giải thích
vì Hofstede cũng đã nhấn mạnh rằng các thước đo của ông được xây dựng dựa trên
20 đơn vị tổ chức ở Hà Lan và Đan Mạch, vì thế nó có thể không đại diện cho
những quốc gia khác. Do đó, chỉ có biến văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay
kiểm soát chặt và văn hóa tổ chức hướng con người được sử dụng cho phân tích hồi
quy. Giá trị của mỗi biến văn hóa được tính là trung bình cộng của các giá trị cho
những mục hỏi trong từng biến đó.
Biến mức độ thưởng được đo bằng tần suất thưởng hay tỉ lệ thưởng, trong đó
tần suất thưởng chỉ số lần thưởng mà người trả lời nhận được trong năm 2011 hay
liên quan đến kết quả hoạt động của năm 2011, còn tỉ lệ thưởng được tính bằng tỉ lệ
của tiền thưởng trên tổng thù lao mà người trả lời nhận được.

3.2.3 Kết quả phân tích tương quan, hồi quy và kiểm định giả thuyết

Giả thuyết H1 không được kiểm định vì kết quả phân tích độ tin cậy của
thước đo đối với biến văn hóa tổ chức hướng quy trình hay kết quả là quá thấp. Kết
quả này cũng giống với kết quả phân tích của các tác giả Việt Nam khác [1]. Để
kiểm định các giả thuyết khác, với mỗi hồi quy, đầu tiên các biến kiểm soát được
đưa vào để tạo thành mô hình kiểm soát, tiếp theo các biến độc lập chính được đưa
vào để tạo thành mô hình đầy đủ. Nếu các biến độc lập có tác động có ý nghĩa thống
kê đến mỗi biến phụ thuộc, thì F change sẽ có ý nghĩa. Ngoài ra, các hệ số sẽ giúp
 79

kiểm định giả thuyết [90]. Hơn nữa, cần chú ý là luận án sẽ chỉ xem xét các hàm hồi
quy tuyến tính bởi các nghiên cứu trước khi xem xét mối quan hệ giữa văn hóa tổ
chức và thù lao khuyến khích cũng chỉ sử dụng hàm tuyến tính. Kết quả phân tích
như sau:

H2a: Hàm hồi quy đầy đủ có thể được biểu diễn như sau:

Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5+ β6X6 + β7X7 + β8X8 + β9X9 +

+β10X10 + β11X11 + β12X12. Trong đó,

Y là tần suất thưởng

β0, β1, β2, …, β12: Các hệ số hồi quy riêng phần

X1: Chức vụ của người trả lời

X2: Tuổi của người trả lời

X3: Giới tính của người trả lời

X4: Số năm người trả lời làm việc cho công ty

X5: Trình độ giáo dục của người trả lời

X6: Phòng ban làm việc của người trả lời

X7: Ngành nghề kinh doanh chính của công ty

X8: Loại hình doanh nghiệp

X9: Quy mô công ty

X10: Số năm hoạt động

X11: Đặc điểm về vốn của doanh nghiệp

X12: Văn hóa tổ chức hướng con người

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, mô hình kiểm soát với 11 biến có ý
2
nghĩa (R điều chỉnh .233, F: 4.983, p<.001). Bốn trong 11 biến kiểm soát có mối
quan hệ có ý nghĩa thống kê với tần suất thưởng: tuổi của người trả lời (-.265,
 80

Bảng 3.11: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) 8)

Vhksc (1) 1

213
Vhhcn (2) -.002 1

.977
210 213
Thuong bimat (3) .010 .096 1

.883 .164
213 213 216
Thuong nhom (4) .063 -.056 -.026 1

.363 .418 .700

213 213 216 216
Thuong nhom 1 (5) .129 .045 .022 -.047 1

.060 .513 .743 .496

213 213 216 216 216
* **
Thuong ca nhan (6) .108 .155 .099 -.128 .376 1

.117 .024 .146 .061 .000

213 213 216 216 216 216
Thuong cao bang (7) -.033 -.056 -.182** .094 .095 -.129 1

.631 .412 .008 .168 .163 .059

212 213 215 215 215 215 215
** ** ** **
Thuong cong bang (8) .199 .005 .252 .021 .055 .300 -.263 1

.004 .938 .000 .756 .419 .000 .000

213 213 216 216 216 216 215 216
 81

Bảng 3.12: Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H2a

Các biến Tần suất thưởng

Mô hình Mô hình
kiểm soát đầy đủ
Các biến kiểm soát
Chức vụ .122 .104
* *
Tuổi -.265 -.280
Giới tính .026 .033
Số năm làm việc cho công ty hiện tại .156 .174
* *
Trình độ giáo dục -.181 -.179
*** ***
Phòng ban làm việc -.378 -387
* *
Ngành nghề kinh doanh chính .207 .204
Hình thức pháp lý -.060 -.062
Quy mô công ty .141 .115
Số năm hoạt động -.005 .004
Đặc điểm vốn góp .027 .056
Các biến độc lập
*
Văn hóa tổ chức hướng con người .153
*** ***
F 4.983 5.006
2
Adjusted R .233 .25
Số quan sát 145 145
(Các hệ số chuẩn hóa được chỉ ra. Các mức ý nghĩa: +p<.1. *p<.05. **p<.01 ***p<.001)

p<.05), trình độ giáo dục (-.181, p<.05), ngành nghề kinh doanh chính (.207,
p<.05), phòng ban làm việc (-.378, p<.001). Khi biến văn hóa tổ chức hướng con
2
người được đưa vào, mô hình đầy đủ vẫn có ý nghĩa (R điều chỉnh .25, F: 5.006,
p<.001). Bốn biến kiểm soát, tuổi của người trả lời, trình độ giáo dục, phòng ban
làm việc và ngành nghề kinh doanh chính vẫn có mối quan hệ có ý nghĩa với tần
suất thưởng. Cụ thể, tuổi, trình độ giáo dục, phòng ban làm việc có mối quan hệ
ngược chiều trong khi ngành nghề kinh doanh có mối quan hệ thuận chiều với tần
suất thưởng. Đặc biệt, biến phòng ban làm việc (-.387, p < 0.001) khẳng định rằng
phòng kinh doanh có tần suất thưởng lớn hơn nhiều phòng ban làm việc khác trong
khi tuổi và trình độ giáo dục càng cao, người ta càng có xu hướng không làm việc
tại phòng kinh doanh. Điều này đã được phát hiện ở bước nghiên cứu định tính. Và
kết quả nghiên cứu định lượng cũng ủng hộ phát hiện này. Kết quả cũng cho thấy
các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ thưởng nhiều lần hơn các doanh nghiệp
thương mại và các doanh nghiệp sản xuất có số lần thưởng ít nhất. Với biến độc lập,
 82

biến văn hóa tổ chức hướng con người có mối quan hệ thuận chiều với tần suất
thưởng. (β12= .153, p<.05). Điều này có nghĩa là trong các tổ chức có văn hóa
hướng con người càng cao, tần suất thưởng càng lớn. Kết quả này phù hợp với giả
thuyết H2a.

H2b: Hàm hồi quy đầy đủ có thể được biểu diễn như sau:

Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5+ β6X6 + β7X7 + β8X8 + β9X9 +

+β10X10 + β11X11 + β12X12. Trong đó,

Y: Nguyên tắc cào bằng để phân bổ tiền thưởng

Các ký hiệu khác giống như trong hàm hồi quy ở giả thuyết H2a ở trên.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, mô hình kiểm soát với 11 biến không có
2
ý nghĩa (R điều chỉnh .03, F: 1.468, p>.1). Khi biến văn hóa tổ chức hướng con
2
người được đưa vào, mô hình đầy đủ trở nên có ý nghĩa (R điều chỉnh .05, F:

Bảng 3.13: Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H2b

Các biến Nguyên tắc phân bổ công

bằng/cào bằng

Các biến kiểm soát

**
Chức vụ -.235
Tuổi .128
Giới tính -.017
Số năm làm việc cho công ty hiện tại -.029
Trình độ giáo dục -.082
Phòng ban làm việc -.063
Ngành nghề kinh doanh chính -.029
Hình thức pháp lý -.125
Quy mô công ty -.094
*
Số năm hoạt động -.220
Đặc điểm vốn góp -.034
Các biến độc lập
*
Văn hóa tổ chức hướng con người .17
+
F 1.752
2
Adjusted R .051
Số quan sát 169

(Các hệ số chuẩn hóa được chỉ ra. Các mức ý nghĩa: +p<.1. *p<.05. **p<.01 ***p<.001)
 83

1.752, p<.1). Hai trong 11 biến kiểm soát có mối quan hệ có ý nghĩa với nguyên tắc
phân bổ cào bằng: chức vụ (-.235, p<.01), số năm hoạt động của công ty (-.22,
p<.05). Như vậy, chức vụ và số năm hoạt động có mối quan hệ ngược chiều với
việc sử dụng nguyên tắc phân bổ cào bằng. Điều này có nghĩa là với chức vụ càng
cao, doanh nghiệp càng hoạt động nhiều năm, nguyên tắc cào bằng càng ít được áp
dụng. Biến văn hóa tổ chức hướng con người có mối quan hệ thuận chiều với
nguyên tắc phân bổ cào bằng (β12=.17, p<.05). Điều này có nghĩa là trong các đơn
vị càng có văn hóa tổ chức hướng con người, nguyên tắc cào bằng càng được sử
dụng nhiều hơn để phân bổ tiền thưởng. Kết quả này phù hợp với giả thuyết H2b.

H2c: Hàm hồi quy đầy đủ có thể được biểu diễn như sau:

Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5+ β6X6 + β7X7 + β8X8 + β9X9 +

+β10X10 + β11X11 + β12X12. Trong đó,

Y: Tiền thưởng dựa trên nhóm

Các ký hiệu khác giống như trong hàm hồi quy ở giả thuyết H2a ở trên.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, mô hình kiểm soát với 11 biến có ý
2
nghĩa (R điều chỉnh .082, F: 2.351, p<.05). Khi biến văn hóa tổ chức hướng con
2
người được đưa vào, mô hình đầy đủ vẫn có ý nghĩa (R điều chỉnh .121, F: 2.912,
p<.01). Chức vụ, hình thức pháp lý và quy mô công ty có quan hệ ngược chiều
trong khi tuổi có mối quan hệ thuận chiều với thưởng dựa trên kết quả nhóm. Điều
này có nghĩa là với chức vụ cao hơn, quy mô công ty lớn hơn, thưởng dựa trên kết
quả nhóm ít được sử dụng hơn. Biến văn hóa tổ chức hướng con người có mối quan
hệ thuận chiều với tiền thưởng dựa trên nhóm (β12 = .217, p<.01). Điều này có nghĩa
là trong các đơn vị càng có văn hóa tổ chức hướng con người, tiền thưởng dựa trên
nhóm được sử dụng nhiều hơn. Kết quả này phù hợp với giả thuyết H2c

H2d: Hàm hồi quy đầy đủ có thể được biểu diễn như sau:

Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5+ β6X6 + β7X7 + β8X8 + β9X9 +

+β10X10 + β11X11 + β12X12. Trong đó,
 84

Bảng 3.14: Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H2c

Các biến Tiền thưởng dựa trên

kết quả nhóm
Mô hình Mô hình
kiểm soát đầy đủ
Các biến kiểm soát
**
Chức vụ -.191 -.236
**
Tuổi .305 .296
Giới tính -.031 -.020
Số năm làm việc cho công ty hiện tại -.066 -.033
Trình độ giáo dục -.054 -.052
Phòng ban làm việc -.013 -.021
Ngành nghề kinh doanh chính .126 .129
*
Hình thức pháp lý -.175 -.192
*
Quy mô công ty -.165 -.194
Số năm hoạt động .060 .081
Đặc điểm vốn góp .014 .058
Các biến độc lập
**
Văn hóa tổ chức hướng con người .217
* **
F 2.351 2.912
2
Adjusted R .082 .121
Số quan sát 168 168
(Các hệ số chuẩn hóa được chỉ ra. Các mức ý nghĩa: +p<.1. *p<.05. **p<.01 ***p<.001)

Y: Tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân

Các ký hiệu khác giống như trong hàm hồi quy ở giả thuyết H2a ở trên.
2
Mô hình kiểm soát với 11 biến có ý nghĩa (R điều chỉnh .046, F: 1.757,
p<.1). Hai trong 11 biến có mối quan hệ có ý nghĩa với tiền thưởng dựa trên kết quả
cá nhân: trình độ giáo dục (.171, p<.05), ngành nghề kinh doanh chính (.14, p<.1).
Khi biến văn hóa tổ chức hướng con người được đưa vào, mô hình đầy đủ vẫn có ý
2
nghĩa (R điều chỉnh .064, F: 1.973, p<.05). Hai biến kiểm soát, trình độ giáo dục
và ngành nghề kinh doanh chính có mối quan hệ thuận chiều với tiền thưởng dựa
trên kết quả cá nhân, nghĩa là với trình độ giáo dục càng cao, thưởng dựa trên kết
quả cá nhân càng được sử dụng nhiều và các doanh nghiệp dịch vụ sử dụng thưởng
dựa trên kết quả cá nhân nhiều hơn các doanh nghiệp thương mại và doanh nghiệp
 85

Bảng 3.15: Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H2d

Các biến Tiền thưởng dựa trên

kết quả nhóm
Mô hình Mô hình
kiểm soát đầy đủ
Các biến kiểm soát
Chức vụ .000 .026
Tuổi -.109 -.100
Giới tính .097 .090
Số năm làm việc cho công ty hiện .085 .070
tại
* *
Trình độ giáo dục .171 .168
Phòng ban làm việc .016 .026
+ +
Ngành nghề kinh doanh chính .140 .138
Hình thức pháp lý -.108 -.100
Quy mô công ty -.033 -.011
Số năm hoạt động -.091 -.107
Đặc điểm vốn góp .017 -020
Các biến độc lập
*
Văn hóa tổ chức hướng con người -.157
+ *
F 1.757 1.973
2
Adjusted R .046 .064
Số quan sát 172 172
(Các hệ số chuẩn hóa được chỉ ra. Các mức ý nghĩa: +p<.1. *p<.05. **p<.01 ***p<.001)

sản xuất có thưởng dựa trên kết quả cá nhân ít hơn cả. Biến văn hóa tổ chức hướng
con người có mối quan hệ ngược chiều với tiền thưởng dựa trên kết quả của cá nhân
(β12= -.157, p<.05). Điều này có nghĩa là trong các đơn vị càng thiên về văn hóa tổ
chức hướng con người, tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân càng ít được sử dụng.
Điều này phù hợp với giả thuyết H2d.

H2e: Hàm hồi quy đầy đủ có thể được biểu diễn như sau:

Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5+ β6X6 + β7X7 + β8X8 + β9X9 +

+β10X10 + β11X11 + β12X12. Trong đó,

Y: Nguyên tắc bí mật trong chi trả tiền thưởng

Các ký hiệu khác giống như trong hàm hồi quy ở giả thuyết H2a ở trên.
 86

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, mô hình kiểm soát với 11 biến không có
2
ý nghĩa (R điều chỉnh .005, F: 1.079, p>.1). Khi biến văn hóa tổ chức hướng con
2
người được đưa vào, mô hình đầy đủ trở nên có ý nghĩa (R điều chỉnh .046, F:
1.688, p<.1). Chỉ có biến kiểm soát số năm hoạt động của doanh nghiệp có mối
quan hệ có ý nghĩa với nguyên tắc chi trả bí mật: trong mô hình kiểm soát (-.212,
p<.05), còn trong mô hình đầy đủ (-.235, p<0.05), điều này có nghĩa là doanh
nghiệp càng hoạt động nhiều năm, càng ít sử dụng nguyên tắc bí mật trong chi trả
tiền thưởng. Biến văn hóa tổ chức hướng con người có mối quan hệ ngược chiều
với nguyên tắc chi trả bí mật (β12 = -.223, p<.01). Điều này có nghĩa là trong các
đơn vị càng thiên về văn hóa tổ chức hướng con người, nguyên tắc bí mật càng ít
được sử dụng để phân bổ tiền thưởng. Điều này trái ngược với giả thuyết H2e.

H3a: Hàm hồi quy đầy đủ có thể được biểu diễn như sau:

Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5+ β6X6 + β7X7 + β8X8 + β9X9 +

+β10X10 + β11X11 + β12X12. Trong đó,

Y: Nguyên tắc công bằng trong phân bổ tiền thưởng

X12: Văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt

Các ký hiệu khác giống như trong hàm hồi quy ở giả thuyết H2a ở trên.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, mô hình kiểm soát với 11 biến không có ý
2
nghĩa (R điều chỉnh .038, F: 1.604, p>.1). Khi biến văn hóa tổ chức hướng kiểm
2
soát lỏng hay kiểm soát chặt được đưa vào, mô hình đầy đủ trở nên có ý nghĩa (R
điều chỉnh .087, F: 2.346, p<.01). Trình độ giáo dục có mối quan hệ thuận chiều với
việc sử dụng nguyên tắc công bằng, nghĩa là khi người lao động có trình độ giáo
dục càng cao, nguyên tắc công bằng sẽ càng được sử dụng nhiều khi phân bổ tiền
thưởng. Biến văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt có mối quan
hệ thuận chiều với nguyên tắc phân bổ công bằng (β12 = .241, p<.01). Điều này có
nghĩa là trong các đơn vị với văn hóa tổ chức thiên hơn về kiểm soát chặt nguyên
tắc công bằng trong phân bổ tiền thưởng được sử dụng nhiều hơn. Kết quả này phù
hợp với giả thuyết H3a.
 87

Bảng 3.16: Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H3a

Các biến Nguyên tắc phân bổ công

bằng/cào bằng
Mô hình Mô hình
kiểm soát đầy đủ
Các biến kiểm soát
Chức vụ .144 .095
Tuổi -.040 .022
Giới tính .073 .070
Số năm làm việc cho công ty hiện .096 .047
tại
+ *
Trình độ giáo dục .132 .158
Phòng ban làm việc -.120 -.088
Ngành nghề kinh doanh chính .106 .111
Hình thức pháp lý -.014 .019
Quy mô công ty -.056 -.058
Số năm hoạt động .003 -.027
Đặc điểm vốn góp -.044 -.040
Các biến độc lập
**
Văn hóa tổ chức hướng kiểm soát .241
lỏng hay kiểm soát chặt
**
F 1.604 2.346
2
Adjusted R .038 .087
Số quan sát 170 170
(Các hệ số chuẩn hóa được chỉ ra. Các mức ý nghĩa: +p<.1. *p<.05. **p<.01 ***p<.001)

H3b: Hàm hồi quy đầy đủ có thể được biểu diễn như sau:

Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5+ β6X6 + β7X7 + β8X8 + β9X9 +

+β10X10 + β11X11 + β12X12. Trong đó,

Y: Tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân

X12: Văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt

Các ký hiệu khác giống như trong hàm hồi quy ở giả thuyết H3a ở trên.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, mô hình kiểm soát với 11 biến có ý
2
nghĩa (R điều chỉnh .051, F: 1.832, p<.1). Khi biến văn hóa tổ chức hướng kiểm
 88

2
soát lỏng hay kiểm soát chặt được đưa vào, mô hình đầy đủ vẫn có ý nghĩa (R điều
chỉnh .067, F: 2.01, p<.05). Với biến kiểm soát, tương tự kết quả phân tích ở giả

Bảng 3.17: Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H3b

Các biến Tiền thưởng dựa trên

kết quả nhóm
Mô hình Mô hình
kiểm soát đầy đủ
Các biến kiểm soát
Chức vụ -.013 -.043
Tuổi -.111 -.072
Giới tính .113 .111
Số năm làm việc cho công ty hiện tại .090 .059
* *
Trình độ giáo dục .169 .185
Phòng ban làm việc .045 .065
+ +
Ngành nghề kinh doanh chính .144 .147
Hình thức pháp lý -.105 -.084
Quy mô công ty -.063 -.064
Số năm hoạt động -.112 -.131
Đặc điểm vốn góp -.023 -.021
Các biến độc lập
+
Văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát .150
chặt
+
F 1.832 2.010*
2
Adjusted R .051 .067
Số quan sát 170 170
(Các hệ số chuẩn hóa được chỉ ra. Các mức ý nghĩa: +p<.1. *p<.05. **p<.01 ***p<.001)

thuyết H2d, trình độ giáo dục và ngành nghề kinh doanh chính có mối quan hệ
thuận chiều với thưởng dựa trên kết quả cá nhân. Biến văn hóa tổ chức hướng kiểm
soát lỏng hay kiểm soát chặt có mối quan hệ thuận chiều với tiền thưởng dựa trên
kết quả cá nhân (β12 = .15, p<.1). Điều này có nghĩa là trong các đơn vị có văn hóa
tổ chức thiên hơn về hướng kiểm soát chặt, tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân
được sử dụng phổ biến hơn. Kết quả này phù hợp với giả thuyết 3b.

Với những giả thuyết đã được ủng hộ ở phần nghiên cứu định tính, H’1 và
H’2 không được kiểm định do thước đo không đảm bảo độ tin cậy. H’3 và H’5 đã
được ủng hộ. Ngoài ra, kết quả phân tích dữ liệu định lượng cho thấy, giả thuyết
 89

H’4 cho kết quả ngược với dự kiến ở chương 1 trong khi giả thuyết H’6 không được
ủng hộ.

TÓM TẮT CHƯƠNG

Trên cơ sở những giả thuyết được đưa ra ở chương 1 và một số kết quả ủng
hộ giả thuyết ở bước nghiên cứu định tính trong chương 2, luận án chuyển sang
chương 3 với việc tiến hành nghiên cứu khảo sát về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức
lên hệ thống thưởng ở quy mô mẫu lớn hơn, 150 doanh nghiệp ở Hà Nội và các tỉnh
lân cận. Việc chọn mẫu có tính đến quy mô doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh,
số năm hoạt động, loại hình doanh nghiệp và đặc điểm vốn. Kết quả nghiên cứu cho
thấy hầu hết các giả thuyết được đưa ra ở chương 1 đã được ủng hộ, ngoại trừ giả
thuyết H1 không được kiểm định do thước đo không đủ độ tin cậy và một kết quả
kiểm định trái ngược với giả thuyết được đưa ra, H2e. Điều này chứng tỏ văn hóa
tại phòng ban, bộ phận có ảnh hưởng đáng kể đến các khía cạnh khác nhau của hệ
thống thưởng được áp dụng ở phòng ban, bộ phận đó, như mức độ sử dụng tiền
thưởng, nguyên tắc phân bổ công bằng hay cào bằng, căn cứ để xác định tiền
thưởng dựa trên kết quả của nhóm hay cá nhân và cách thức chi trả tiền thưởng bí
mật hay công khai. Đây là những phát hiện mới mà luận án đóng góp cho việc làm
rõ mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng, vấn đề nhận được sự quan
tâm của nhiều nhà nghiên cứu và những nhà quản trị trong thực tiễn.
 90

Bảng 3.18 : Tổng hợp các kết quả phân tích hồi quy với mỗi biến phụ thuộc

Các biến Tần suất thưởng Nguyên tắc chi trả Nguyên tắc phân bổ công Tiền thưởng dựa trên kết quả của
(H2a) bí mật/ công khai bằng/cào bằng (H2b, H3a) nhóm/ cá nhân (H2c, H2d, H3b)
Mô hình Mô hình Mô hình đầy đủ Mô hình đầy Mô hình Mô hình Mô hình Mô hình
kiểm soát đầy đủ đủ đầy đủ đầy đủ đầy đủ đầy đủ
Các biến kiểm soát
** **
Chức vụ .122 .104 .037 -.235 .095 -.236 .026 -.043
* * **
Tuổi -.265 -.280 -.004 .128 .022 .296 -.100 -.072
Giới tính .026 .033 -.023 -.017 .070 -.020 .090 .111
Số năm làm việc cho công ty hiện tại .156 .174 -.043 -.029 .047 -.033 .070 .059
* * * * *
Trình độ giáo dục -.181 -.179 -.116 -.082 .158 -.052 .168 .185
*** ***
Phòng ban làm việc -.378 -387 .011 -.063 -.088 -.021 .026 .065
* * + +
Ngành nghề kinh doanh chính .207 .204 .119 -.029 .111 .129 .138 .147
*
Hình thức pháp lý -.060 -.062 -.007 -.125 .019 -.192 -.100 -.084
*
Quy mô công ty .141 .115 .103 -.094 -.058 -.194 -.011 -.064
*
Số năm hoạt động -.005 .004 -.235 -.220 -.027 .081 -.107 -.131
Đặc điểm vốn góp .027 .056 -.042 -.034 -.040 .058 -020 -.021
Các biến độc lập
* * ** *
Văn hóa tổ chức hướng con người .153 .223 .017 .217 -.157
** +
Văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng .241 .150
hay kiểm soát chặt
*** *** + + ** ** *
F 4.983 5.006 1.688 1.752 2.346 2.912 1.973 2.010*
2
Adjusted R .233 .25 .046 .051 .087 .121 .064 .067
Số quan sát 145 145 172 169 170 168 172 170
 91

CHƯƠNG 4: BÌNH LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

4.1 Kết quả nghiên cứu và thảo luận về kết quả

Khác với nhiều nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao đã
nghiên cứu về sự ưa thích thù lao của các cá nhân hay hệ thống thù lao trong các tổ
chức khác nhau ở các quốc gia khác nhau, nghiên cứu này đã điều tra sự khác biệt
trong văn hóa tổ chức và hệ thống thù lao trong một quốc gia, Việt Nam. Sở dĩ các
nghiên cứu trước thường điều tra tác động của văn hóa lên thù lao ở những quốc gia
khác nhau vì phần lớn các nhà nghiên cứu đồng ý rằng văn hóa ở cả cấp độ quốc gia
và tổ chức đều đề cập đến các giá trị, niềm tin, mà các giá trị, niềm tin chỉ khác
nhau đáng kể giữa các quốc gia. Tuy nhiên, Hofstede và các cộng sự (1990) và
Wilderom và các cộng sự (2012) cho rằng trong khi văn hóa quốc gia khác nhau
chủ yếu ở phần giá trị, văn hóa của các tổ chức trong một quốc gia vì đã chia sẻ
những giá trị khá tương đồng nên lại khác nhau cơ bản ở phần thực tiễn quản trị
“cách chúng tôi làm các việc ở đây”. Kết quả nghiên cứu đã khẳng định quan điểm
của các tác giả này là có cơ sở khi các doanh nghiệp ở Việt Nam đã bộc lộ những
khác biệt đáng kể trong văn hóa tổ chức hướng con người và văn hóa tổ chức
hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt. Các phát hiện trong luận án đã một lần
nữa khẳng định lại kết luận của Hofstede (1990) rằng các tổ chức trong một quốc
gia có văn hóa tổ chức khác nhau ở khía cạnh biểu hiện thực tiễn.
Trong nghiên cứu này, các biến văn hóa tổ chức hướng con người và văn hóa
tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay chặt là đủ tin cậy để sử dụng cho phân tích. Các
biến thực tiễn khác của văn hóa tổ chức đã thể hiện độ tin cậy thấp trong phần
nghiên cứu định lượng của luận án. Mặc dù vậy, những biến này vẫn đảm bảo được
độ tin cậy ở nghiên cứu khác [84]. Hơn nữa kết quả nghiên cứu định tính của luận
án cũng cho thấy các bộ phận bên trong một doanh nghiệp hay giữa hai doanh
nghiệp đã bộc lộ những khác biệt đáng kể trong 6 biến thực tiễn văn hóa tổ chức
này. Bối cảnh Việt Nam là một quốc gia phương Đông đang trong giai đoạn đầu của
 92

quá trình chuyển đổi sang kinh tế thị trường có lẽ khác khá nhiều với Đan Mạch và
Hà Lan là những quốc gia phương Tây phát triển nơi các thước đo văn hóa tổ chức
đã sử dụng trong luận án này được xây dựng. Kết quả nghiên cứu văn hóa tổ chức
trong các doanh nghiệp liên doanh ở Việt Nam, có sử dụng thước đo văn hóa tổ
chức của Hofstede (1990) cũng có kết quả khá tương đồng với kết quả nghiên cứu
định lượng được tiến hành trong luận án này [1]
Các phát hiện trong nghiên cứu này cho thấy văn hóa tổ chức có ảnh hưởng
đáng kể lên hệ thống thưởng, bao gồm mức độ sử dụng tiền thưởng, nguyên tắc, căn
cứ và cách thức phân bổ tiền thưởng. Cụ thể, trong các tổ chức có văn hóa hướng
con người mạnh hơn, tần suất thưởng thường lớn hơn, nghĩa là việc thưởng xuất
hiện thường xuyên hơn để bổ sung cho tiền lương – phần thu nhập ổn định mà
người lao động nhận được hàng tháng, giúp họ cải thiện cuộc sống. Điều này phù
hợp với mối quan tâm lớn hơn đến phúc lợi và đời sống của người lao động trong
những tổ chức có văn hóa hướng con người mạnh hơn. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu
cũng khẳng định rằng nguyên tắc cào bằng để phân bổ tiền thưởng cũng được sử
dụng nhiều hơn trong những tổ chức có văn hóa hướng con người mạnh hơn. Điều
này phù hợp với việc chú trọng đến sự hài hòa trong quan hệ của lực lượng lao động
trong doanh nghiệp có văn hóa hướng con người mạnh. Cũng dựa trên sự nhấn
mạnh đến mối quan hệ hài hòa, kết quả nghiên cứu cũng cho thấy tiền thưởng dựa
trên kết quả của nhóm được sử dụng nhiều hơn trong các doanh nghiệp có văn hóa
hướng con người nổi trội hơn trong khi tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân được
sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức có văn hóa hướng con người ít hơn. Về biến
văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt, kết quả nghiên cứu cho
thấy trong những đơn vị có văn hóa thiên về hướng kiểm soát chặt, nguyên tắc công
bằng trong phân bổ tiền thưởng và tiền thưởng dựa trên kết quả của cá nhân được sử
dụng nhiều hơn. Điều này có thể được giải thích là do người lao động khác nhau
trong năng lực, phẩm chất cũng như sự cần cù [46]. Tuy nhiên, với thiên hướng
nghiêng về kiểm soát chặt, các hành vi và kết quả được kiểm soát tốt hơn, các
doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá chính xác hơn đóng góp của từng người lao động
 93

và vì thế họ có thể áp dụng nguyên tắc công bằng trong phân bổ tiền thưởng và có
thể thưởng theo kết quả của từng người mà không lo ngại rằng việc này sẽ làm tổn
hại đến sự hài hòa trong mối quan hệ giữa những người lao động.
Một kết quả khá thú vị của luận án, đi ngược với kỳ vọng của tác giả (giả
thuyết H2e) khi dựa trên các nghiên cứu trước ở phương Tây và kết quả nghiên cứu
định tính là trong những tổ chức có văn hóa hướng con người ít hơn, nguyên tắc bí
mật trong thưởng lại phổ biến hơn. Một số nghiên cứu trước cho thấy, những tổ
chức coi trọng và quan tâm đến con người mạnh hơn thường đề cao sự hài hòa,
tránh sự bì tị, so sánh. Do đó, các tổ chức này có xu hướng sử dụng nguyên tắc bí
mật nhiều hơn. Tuy nhiên, trong luận án này, kết quả đã ngược lại. Theo kết quả
điều tra của luận án, phòng kinh doanh chiếm 44,9% trong tổng số các phòng ban
được điều tra, gồm phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng hành chính, phòng
nhân sự, phòng kỹ thuật, ban giám đốc… trong đó gần 48% các phòng kinh doanh
được điều tra có văn hóa thiên về hướng con người ít hơn (so với 33% thiên về văn
hóa hướng con người mạnh hơn và 19% còn lại không nghiêng về hướng nào). Vì
thế việc giải thích có thể được tiến hành một phần dựa trên việc xem xét sâu hơn kết
quả nghiên cứu định tính tại phòng kinh doanh. Theo đó, ở Việt Nam, vì mới ở giai
đoạn đầu trong quá trình chuyển đổi sang kinh tế thị trường nên các doanh nghiệp
thường sử dụng những công cụ thưởng ngắn hạn và theo đuổi những mục tiêu ngắn
hạn hơn. Mà thực tiễn này lại có nhiều hạn chế, chẳng hạn như bẫy cá nhân và rào
cản cá nhân với nhân viên phòng kinh doanh [87]. Trong khi đó, đặc thù công việc
của những người làm kinh doanh lại rất khác với nhiều loại công việc khác trong
doanh nghiệp. Trong khi những đồng nghiệp của họ ở nhà máy, phòng kế toán,
phòng hành chính nhân sự… chỉ cần làm theo quy trình, quy định tại công ty là có
thể nhận lương hàng tháng, thì thù lao của nhân viên phòng kinh doanh lại phụ
thuộc nhiều vào kết quả bán hàng. Kết quả tốt thì thù lao cao và ngược lại. Vì thế họ
luôn chịu áp lực để hoàn thành các mục tiêu về doanh thu. Để làm được điều này,
quan hệ khách hàng là quan trọng. Mà điều này thường diễn ra ở bên ngoài công ty,
cụ thể là ở doanh nghiệp khách hàng hoặc ngay cả ở nhà riêng của khách hàng hay
 94

những địa điểm khác, như khách sạn, nhà hàng, quán cà phê… Vì thế, nó có thể
được tiến hành ngoài giờ làm việc thông thường của doanh nghiệp. Do đó, những
người lao động khác có thể không hiểu nhiều về thời gian, công sức nhân viên
phòng kinh doanh thực sự dành cho công việc. Trong khi nếu không áp dụng
nguyên tắc bí mật, họ có thể thấy thù lao của phòng kinh doanh cao hơn đáng kể thù
lao của họ khi doanh thu công ty tăng trưởng tốt. Điều này có thể phương hại đến sự
hài hòa và cảm nhận công bằng giữa những người lao động bởi người Việt Nam
thường có kỳ vọng bình quân trong tiền lương [2]. Vì thế, trong các tổ chức có văn
hóa thiên về hướng công việc, nguyên tắc bí mật đã được sử dụng nhiều hơn.

4.2 Những đóng góp của luận án

4.2.1 Đóng góp về mặt lý thuyết

Đầu tiên, phần lớn các nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù
lao khuyến khích đã nghiên cứu văn hóa tổ chức ở cấp doanh nghiệp, nghiên cứu
này lại được tiến hành với cấp thấp hơn, cấp phòng ban trong doanh nghiệp. Các
kết quả nghiên cứu cho thấy, mặc dù hệ thống thưởng ở phòng ban do lãnh đạo
doanh nghiệp quyết định nhưng văn hóa phòng ban hay cách mà phòng ban làm
việc có ảnh hưởng đáng kể đến các quyết định của lãnh đạo doanh nghiệp về hệ
thống thù lao khuyến khích được áp dụng trong mỗi phòng ban.

Thứ hai, luận án đã tiến hành kiểm định một số thước đo văn hóa tổ chức
của Hofstede và các cộng sự (1990). Kết quả phân tích độ tin cậy trong luận án
cùng với một số nghiên cứu trước cho thấy các thước đo này cần tiếp tục được phát
triển và hoàn thiện.

Cuối cùng, nghiên cứu này được tiến hành trong bối cảnh của một nền kinh
tế chuyển đổi. Phần lớn các doanh nghiệp mới hình thành nên văn hóa tổ chức còn
mới, các chính sách lương, thưởng đang trong quá trình xây dựng và phát triển. Do
đó, mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và thù lao khuyến khích chưa rõ nét. Liệu các
mô hình biểu thị mối quan hệ giữa hai yếu tố này ở các quốc gia phương Tây phát
 95

triển có còn phù hợp không? Kết quả nghiên cứu khá tương đồng với các nghiên
cứu trước khi thấy có mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hệ thống thù lao khuyến
khích.

4.2.2 Đóng góp về mặt thực tiễn

Đầu tiên, các phát hiện của luận án sẽ giúp dự đoán hệ thống thưởng được
áp dụng trong tổ chức khi biết văn hóa của nó. Chẳng hạn, hiện nay xu hướng
“nhảy việc” không phải là hiếm [38], [40] hay với những sinh viên mới ra trường,
gia nhập vào doanh nghiệp mới. Do vị thế của người đi xin việc không phải lúc nào
cũng có thể chủ động hỏi hay thương thảo về hợp đồng thù lao, trong khi trong
nhiều thông báo tuyển dụng, các thông tin về thù lao thường không rõ ràng. Khi đó
thông tin về thưởng là khó biết rõ. Khi người lao động đi vào doanh nghiệp, tham
gia làm việc sẽ hiểu “cách doanh nghiệp làm việc” hay văn hóa tổ chức. Theo đó,
kết quả nghiên cứu này sẽ giúp người lao động dự báo một phần về những khía
cạnh của hệ thống thưởng trong doanh nghiệp. Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp nhấn
mạnh hơn đến hoàn thành công việc, đến năng suất, hiệu quả chứ không phải là yếu
tố con người thì tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân sẽ có khả năng được áp dụng
nhiều hơn. Trong khi tại những đơn vị nhấn mạnh đến phúc lợi, coi trọng mối quan
hệ giữa những người lao động thì nguyên tắc cào bằng, tiền thưởng dựa trên kết quả
của nhóm có khả năng được áp dụng nhiều hơn.
Thứ hai, những phát hiện của luận án cũng giúp các nhà quản trị hiểu mối
quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng, từ đó họ có thể thiết kế và thực
hiện các kế hoạch thưởng hiệu quả hơn. Trên quan điểm thực tiễn, nghiên cứu này
gợi ý rằng các nhà quản trị thù lao cần tiến hành những tìm hiểu về văn hóa như là
bước đầu tiên trong thiết kế kế hoạch thưởng. Quá trình kết nối văn hóa với các kế
hoạch thưởng giống với phân tích y khoa trước khi có truyền máu thành công [46].
Sự không phù hợp giữa văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng tuy không dẫn đến chết
người nhưng vẫn có thể gây ra những vấn đề trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Một khía cạnh nữa cần quan tâm là sự phù hợp giữa các thực tiễn
 96

quản trị được tăng cường bởi các hệ thống thưởng và các thực tiễn quản trị đã tồn
tại trong tổ chức. Ví dụ, các xu hướng hiện nay trong sáp nhập và mua lại làm tăng
sự đa dạng trong sản phẩm và ngành hàng gợi ý rằng những xử lý rõ ràng về tác
động của văn hóa lên tiền thưởng là cần thiết.
Thứ ba, các phát hiện của luận án giúp gợi ý những điều chỉnh về VHTC và
hệ thống thưởng để có kết quả tốt hơn. Kết quả nghiên cứu cho thấy văn hóa tổ
chức có ảnh hưởng đáng kể đến hệ thống thưởng của nó. Sự phù hợp giữa văn hóa
tổ chức và hệ thống thưởng sẽ tăng cường kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Do
đó, khi có những thay đổi trong “cách doanh nghiệp làm các thứ ở đây” hay văn hóa
tổ chức, chẳng hạn do những tác động từ môi trường ngành hay môi trường nội bộ
mà văn hóa tổ chức phải thay đổi, khi đó hệ thống thưởng cũng phải có những điều
chỉnh để thích nghi với văn hóa tổ chức mới, nhằm tăng cường kết quả của doanh
nghiệp. Chẳng hạn, kết quả nghiên cứu định tính tại công ty An Duy cho thấy trong
quãng 10 năm đầu hoạt động, công ty thiên về văn hóa hướng công việc hơn, vì thế
phúc lợi của người lao động và mối quan hệ giữa những người lao động ít được coi
trọng. Do đó, nhiều nhà quản trị chủ chốt cấp trưởng phòng, có người đã gắn bó với
doanh nghiệp từ ngày đầu hoạt động, đã rời doanh nghiệp. Khi đó ban giám đốc bắt
đầu điều chỉnh chính sách, cách làm việc trong doanh nghiệp, theo đó phúc lợi và
mối quan hệ giữa những người lao động được tăng cường, các quyết định quan
trọng trong công ty coi trọng hơn đến tiếng nói của các trưởng bộ phận, theo đó
công ty chuyển từ văn hóa tổ chức hướng con người ít hơn sang văn hóa tổ chức
hướng con người hơn, vì thế hệ thống thưởng cũng có những điều chỉnh. Cụ thể,
trước khi thay đổi, doanh nghiệp chỉ thưởng một lần vào dịp Tết nguyên đán, khi đã
có kết quả hoạt động năm trước thì sau đó, vào những ngày lễ khác trong năm,
người lao động cũng được quan tâm nhiều hơn, có thể được thưởng hoặc được nghỉ
nhiều hơn trước. Thưởng đột xuất cũng được tăng cường hơn, điều này giúp công ty
tiếp tục phát triển. Ngoài ra, khi vì một lý do nào đó, chẳng hạn trong điều kiện hiện
nay, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế đang chậm lại, doanh nghiệp gặp nhiều khó
khăn [36], các doanh nghiệp phải cơ cấu lại hệ thống thưởng của họ, chẳng hạn, họ
 97

phải cắt giảm thưởng bằng tiền trong khi có thể gia tăng phần phúc lợi cho người
lao động hoặc những khía cạnh khác của gói thù lao phải thay đổi như nguyên tắc
phân bổ, căn cứ xác định tiền thưởng… thì nhà quản trị cũng phải tính tới điều
chỉnh những thực tiễn quản trị để phù hợp với hệ thống thưởng mới, tránh sự xung
đột sẽ cản trở sự phát triển của tổ chức [46].
Một trường hợp khác liên quan đến sự thay đổi của hệ thống thưởng khi văn
hóa tổ chức thay đổi tại phòng kinh doanh của công ty An Duy là trước đó, đơn vị
này thiên mạnh về văn hóa hướng kiểm soát lỏng, tuy nhiên, do việc giám sát lỏng,
nhân viên phòng kinh doanh đã có hành động tăng thu nhập riêng trong khi gây
phương hại đến lợi ích của công ty. Khi điều này được phát hiện, giám đốc công ty
đã điều chỉnh chính sách để giảm hơn tính kiểm soát lỏng của bộ phận này và tăng
cường thực thi nguyên tắc công bằng và thưởng theo kết quả cá nhân mặc dù điều
này làm khoảng cách thù lao giữa các nhân viên phòng kinh doanh và các nhân viên
khác trong công ty gia tăng đáng kể. Điều này giúp công ty duy trì được lực lượng
kinh doanh gắn bó và làm việc vì lợi ích của công ty nhiều hơn, từ đó tăng doanh
thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Rõ ràng, khi hệ thống thưởng được điều chỉnh
cho phù hợp với những thay đổi của văn hóa tổ chức, kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp đã tốt hơn.

4.3 Đề xuất cho các nhà quản trị

Đầu tiên, các nhà quản trị cần đảm bảo sự phù hợp giữa VHTC và hệ thống
thưởng. Trong điều kiện hiện nay, khi phần lớn các doanh nghiệp đang gặp khó
khăn do lượng hàng tồn kho cao, nguồn vốn ngân hàng khó tiếp cận [36], việc khan
hiếm tiền mặt có thể buộc các doanh nghiệp phải cơ cấu lại hệ thống thưởng [29].
Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu của luận án cho thấy hệ thống này chịu ảnh hưởng
rất đáng kể của văn hóa tổ chức, nên để việc cơ cấu này thành công thì trước hết
doanh nghiệp phải tiến hành điều chỉnh văn hóa tổ chức của mình nhằm tìm kiếm sự
phù hợp giữa hai yếu tố này để tăng cường kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
 98

Để tiến hành thay đổi văn hóa tổ chức của doanh nghiệp, theo kết quả của
các nghiên cứu trước, các nhà quản trị trước tiên cần đánh giá văn hóa hiện tại của
doanh nghiệp. Việc đánh giá văn hóa là không có ý nghĩa cho đến tận khi doanh
nghiệp xác định được rằng “một cách làm việc mới” là cần thiết [86]. Cần chú ý là
một số khía cạnh văn hóa sẽ được xem là giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến
lược của nó hay giúp giải quyết các vấn đề hiện tại, trong khi một số khía cạnh khác
sẽ được xem là những trở ngại, rào cản. Vì thế, các thành viên nhóm rất cần phải
nhận diện những khía cạnh văn hóa này và chỉ thay đổi ở những khía cạnh chưa tốt.
Đặc biệt, với các công ty đa quốc gia, việc quản trị hàm ý về việc chấp nhận sự
khác biệt văn hóa quốc gia và quản lý những khác biệt trong văn hóa tổ chức [61].
Mặc cho bản chất tương đối bề ngoài của văn hóa tổ chức, chúng khá khó để thay
đổi bởi vì chúng đã phát triển thành các thói quen mang tính tập thể. Thay đổi
chúng là công việc của các nhà quản trị cấp cao, không ai có thể làm thay được. Sự
lựa chọn chiến lược chính của nhà quản trị cấp cao là hoặc chấp nhận và sử dụng tốt
văn hóa hiện tại của nó hoặc cố gắng thay đổi nó. Nếu sự thay đổi là cần thiết, trước
tiên cần phải tiến hành phân tích kết quả và chi phí. Cụ thể phải xem xét liệu nhân
lực cần cho thay đổi văn hóa có đủ hay không. Sự thay đổi văn hóa tổ chức đòi hỏi
người lãnh đạo phải thu hút được càng nhiều trí tuệ của người lao động càng tốt.
Người lãnh đạo cũng phải đảm bảo có đủ hỗ trợ từ những vị trí chính ở các cấp bậc
khác nhau trong tổ chức. Tiếp đó, họ có thể thay đổi các thực tiễn bởi việc điều
chỉnh cơ cấu tổ chức của họ: các chức năng, các phòng ban, những địa điểm, và các
công việc, kết nối các công việc với những tài năng. Sau khi cơ cấu lại, việc kiểm
soát có thể phải thay đổi, dựa trên quyết định về những khía cạnh công việc gì phải
được phối hợp, phối hợp như thế nào, bởi ai và ở cấp nào. Đồng thời, cần phải thay
đổi các chính sách nhân sự cụ thể liên quan đến tuyển dụng, đào tạo và thăng tiến.
Cuối cùng, việc thay đổi văn hóa không phải là một quá trình nhanh chóng. Nó cần
một sự quan tâm liên tục từ các nhà quản trị cấp cao, sự kiên trì trong một vài năm
và việc đánh giá văn hóa mới để xem liệu những thay đổi nào thực tế đã đạt được
cũng như những thay đổi gì khác đã xuất hiện. Ngoài ra, cần chú ý rằng, do tiền
 99

thưởng cũng là một phương tiện chính mà qua đó các tổ chức làm rõ và tăng cường
các hành vi được mong đợi [50]. Làm sao để những hành vi được công tác thưởng
nhấn mạnh không mẫu thuẫn với cái đang tồn tại là một vấn đề phải quan tâm.

Thứ hai, các nhà quản trị trong các công ty mua lại hay sáp nhập cần phân
tích VHTC để tránh xung đột. Trong những trường hợp mua lại hay sáp nhập, một
chẩn đoán là cần thiết để xác định những khía cạnh văn hóa tiềm tàng xung đột giữa
các đối tác. Các quyết định về hợp nhất thường được làm dựa trên quan điểm tài
chính: việc mua lại hay sáp nhập một phần thể hiện sức mạnh tài chính, hay được
xem như một cách để phòng vệ trước các mối đe dọa có thật hay tưởng tượng bởi
các đối thủ cạnh tranh. Những người ra quyết định ít khi xem xét kỹ các rắc rối
trong hoạt động phát sinh bên trong các tổ chức lai mới được thành lập. Sự xem xét
kỹ về văn hóa cần được xem xét khi quyết định liệu có sáp nhập hay không, và sau
khi quyết định này được làm, văn hóa cần phải tiếp tục được xem xét cho một kế
hoạch quản trị tổ chức sau sáp nhập để tối thiểu hóa những thiệt hại do xung đột và
bảo vệ văn hóa độc đáo, phù hợp. Ngoài ra, cần chú ý rằng việc sáp nhập và mua lại
bên trong một quốc gia đã không dễ thành công. Vì vậy các liên doanh giữa các
quốc gia còn có thể ít thành công hơn. Họ phải bắc cầu cả khoảng cách văn hóa tổ
chức và văn hóa quốc gia. Nhiều doanh nghiệp đã kêu gọi cần xem xét văn hóa của
đối tác tiềm năng như là một đầu vào để ra quyết định có nên hợp nhất hay không.
Điều này rất có ý nghĩa với các doanh nghiệp Việt Nam bởi trong những năm gần
đây, hoạt động mua bán và sáp nhập tại Việt Nam ngày càng phát triển và tiếp tục
gia tăng cả về số thương vụ và trong trị giá các thương vụ. Giá trị giao dịch mua lại
và sáp nhập tại Việt Nam năm 2010 đạt 1,7 tỷ đô la Mỹ với 345 thương vụ. Việt
Nam là nước đang phát triển có sự gia tăng nhanh chóng các hoạt động mua lại và
sáp nhập trong 10 năm qua và được xem là nước có tốc độ mua lại và sáp nhập
nhanh nhất trong khu vực châu Á – Thái Bình Dương [35].

Thứ ba, các nhà quản trị cần quản lý những khác biệt trong VHTC ở các
công ty đa quốc gia. Phần lớn các công ty đa quốc gia không chỉ hoạt động trong
các quốc gia khác nhau mà còn trong các ngành hàng khác nhau hay ít nhất trong
 100

các chi nhánh với sản phẩm hay thị trường khác nhau. Các ngành hàng hay các chi
nhánh khác nhau thường có văn hóa tổ chức khác nhau. Các văn hóa tổ chức xuyên
các quốc gia mạnh trong một ngành hàng hay một chi nhánh, bằng việc chào thực
tiễn chung, có thể làm cầu nối cho những khác biệt quốc gia trong các giá trị giữa
các thành viên tổ chức. Các thực tiễn chung, không phải là các giá trị chung là
những gì giúp các công ty đa quốc gia gần nhau.

Sự sẵn có những người phù hợp đúng lúc là nhiệm vụ chính của quản trị
nhân lực trong các công ty đa quốc gia. Điều này nghĩa là việc tuyển dụng đúng lúc
các tài năng quản trị tương lai từ các quốc tịch khác nhau, và sự thuyên chuyển
thông qua việc lập kế hoạch sẽ giúp hấp thu văn hóa tổ chức. Phòng nhân sự của các
công ty đa quốc gia phải cân đối giữa sự thống nhất và sự đa dạng trong chính sách
nhân lực. Thống nhất quá cao cũng khó đảm bảo bởi tinh thần, trí tuệ của mọi người
không giống nhau. Từ đó làm các chính sách áp dụng cho toàn công ty khi được áp
dụng ở các chi nhánh có thể sẽ không hoạt động, hay chỉ vâng lời bề ngoài nhưng
lại làm khó cho những người ở địa phương. Mặt khác, quan niệm rằng mọi người
khác nhau và rằng mọi người trong các chi nhánh vì thế luôn luôn cần biết nhiều
nhất và được phép để đi theo cách của chính họ cũng không đảm bảo. Trong trường
hợp này, cơ hội để xây dựng văn hóa công ty với những đặc điểm độc nhất, giữ gìn
tổ chức và mang lại cho nó lợi thế tâm lý cạnh tranh và riêng biệt sẽ mất đi. Đối với
công tác thưởng, sức mạnh của việc thưởng phụ thuộc rất nhiều vào việc người
nhận đánh giá cao tiền thưởng như thế nào. Một thách thức quan trọng đối với các
nhà quản trị ngày nay là phải xác định loại thưởng nào từ rất nhiều các hình thức
hiện nay được ưa thích nhất [50]. Đã có những nghiên cứu cho thấy các thực tiễn
thưởng chỉ làm việc tốt nhất trong văn hóa nơi nó hình thành, và các hệ thống
thưởng có xu hướng phản ánh các tiêu chuẩn, giá trị và niềm tin cụ thể về văn hóa
nơi chúng được phát triển. Khi các hãng cố gắng chuyển những gì hãng cho là
những hệ thống thưởng thành công ra các chi nhánh ở nước ngoài, họ phải nhận
thức được những khác biệt cố hữu tiềm tàng trong các nhu cầu và giá trị của người
lao động cũng như những khác biệt này ảnh hưởng như thế nào đến kết quả của việc
 101

thưởng [50]. Điều này rất có ý nghĩa với các doanh nghiệp Việt Nam bởi hiện nay
số lượng các doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam làm việc và các doanh nghiệp
Việt Nam đầu tư ra nước ngoài đang gia tăng nhanh chóng. Chẳng hạn, riêng năm
2012, cả nước có 1.287 dự án đầu tư nước ngoài mới được cấp giấy chứng nhận đầu
tư [5]. Tính đến 20 tháng 11 năm 2013, cả nước có 1.175 dự án mới được cấp giấy
chứng nhận đầu tư [6]. Rõ ràng là đang có rất nhiều các doanh nghiệp nước ngoài
vào Việt Nam kinh doanh. Trong khi đó, số lượng các doanh nghiệp Việt Nam ra
nước ngoài kinh doanh cũng gia tăng đáng kể. Tính đến hết ngày 20 tháng 3 năm
2013, các doanh nghiệp Việt Nam có 742 dự án đầu tư ra nước ngoài với tổng vốn
đầu tư đăng ký đạt 15,5 tỷ đô la Mỹ sang các quốc gia Lào, Campuchia, Nga,
Venezuela… [7]. Điều này mang đến sự phức tạp trong văn hóa và hệ thống thưởng
cho doanh nghiệp. Hơn nữa, không chỉ có các công ty đa quốc gia, các công ty đang
trong quá trình tái cơ cấu, việc sáp nhập phòng ban cũng có thể phát sinh những
khác biệt trong văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng. Do đó, các đề xuất ở đây trở
nên rất có ý nghĩa.

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cho thấy các quyết định về hệ thống thưởng cần
tính tới yếu tố văn hóa tổ chức, trong khi các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp
có thể có văn hóa tổ chức không giống nhau. Do đó, nhà quản trị cấp cao cần tạo
điều kiện để các nhà quản trị cấp phòng ban được tham gia vào quá trình thiết kế và
thực hiện công tác thưởng tại phòng ban, đơn vị mình. Khi đó, hệ thống thưởng
được áp dụng cho mỗi phòng ban sẽ phù hợp với văn hóa của chính phòng ban đó,
từ đó giúp tăng hiệu quả của công tác thưởng.

4.4 Một số kiến nghị chính sách vĩ mô

Đầu tiên, nhà nước cần có các biện pháp để phát triển thị trường chứng
khoán nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi thực tiễn thưởng.
Xu hướng toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh đang hướng đến sự thống nhất và tiêu
chuẩn hóa lớn hơn trong các thực tiễn quản trị xuyên các biên giới quốc gia [50].
Điều này có nghĩa là văn hóa tổ chức tại các doanh nghiệp Việt Nam sẽ thay đổi
 102

theo hướng hội nhập, vì thế hệ thống thưởng cũng sẽ chuyển biến theo thực tiễn
thưởng của các quốc gia đã phát triển, như việc sử dụng mạnh mẽ hơn công cụ cổ
phiếu. Nhà nước cần có các biện pháp để phát triển thị trường chứng khoán nhằm
hỗ trợ các doanh nghiệp đạt hiệu quả hơn trong quá trình chuyển đổi này.

Thứ hai, nhà nước cũng cần tăng cường hệ thống giáo dục và hiệu lực của
việc thực thi các quy định của pháp luật để người Việt Nam nói chung và các nhà
quản trị nói riêng có thể tăng cường lòng tin với nhau, tạo điều kiện thuận lợi cho
việc áp dụng có hiệu quả các hình thức thù lao đã phổ biến ở các quốc gia phát triển
nhưng chưa được áp dụng hiệu quả ở Việt Nam như thù lao tích lũy hay thù lao trả
dần, nhằm khai thác các ưu điểm của gói thù lao này, từ đó phục vụ tốt hơn cho cả
doanh nghiệp cũng như người lao động.

Thứ ba, nhà nước cần chủ động thay đổi văn hóa quốc gia theo hướng hội
nhập quốc tế để hỗ trợ cho sự phù hợp giữa VHTC và văn hóa quốc gia. Kết quả
các nghiên cứu trước cho thấy văn hóa tổ chức được hình thành dựa trên văn hóa
quốc gia. Các đơn vị làm việc với kết quả tốt hơn khi các thực tiễn quản trị của họ
phù hợp với văn hóa quốc gia. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng các thực tiễn quản
trị cần phải thích nghi với văn hóa quốc gia để có kết quả làm việc tốt [84]. Trong
khi với xu hướng mở cửa, hội nhập của quốc gia hiện nay, Việt Nam có ngày càng
nhiều các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nước ngoài hay rất nhiều các doanh
nghiệp 100% vốn nước ngoài đang vào thị trường Việt Nam, từ đó giúp chuyển giao
các thực tiễn quản trị toàn cầu vào các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, nếu các
doanh nghiệp thay đổi những thực tiễn quản trị cho phù hợp với xu hướng hội nhập
quốc tế trong khi văn hóa quốc gia không thay đổi hay thay đổi chậm hơn sẽ làm
giảm hiệu quả. Vì thế để hỗ trợ các doanh nghiệp, nhà nước cần có các chính sách
và biện pháp nhằm chủ động thay đổi văn hóa quốc gia theo hướng hội nhập quốc tế
để hỗ trợ cho sự phù hợp giữa văn hóa tổ chức và văn hóa quốc gia từ đó gia tăng
kết quả làm việc của các doanh nghiệp trong nước.
 103

4.5 Hạn chế của nghiên cứu và các hướng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu này có một số hạn chế. Đầu tiên, phần lớn các thước đo được
mượn từ các nghiên cứu trước, vì thế khi áp dụng ở bối cảnh Việt Nam đã bộc lộ
những điểm khác biệt nhất định. Cụ thể, với khía cạnh thực tiễn của văn hóa tổ
chức, chỉ hai trong sáu biến là đủ độ tin cậy. Với khía cạnh giá trị, chỉ một trong ba
biến đủ độ tin cậy. Ngay cả với những thước đo đủ độ tin cậy, các mục hỏi trên mỗi
thước đo cũng không “tải” đúng như kỳ vọng. Với biến văn hóa tổ chức hướng
kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt, ngoài ba mục hỏi như của Hofstede (1990) thì
mục hỏi “nỗ lực hết sức để hoàn thành công việc” của biến văn hóa tổ chức hướng
quy trình hay hướng kết quả cũng “tải” vào nhân tố này. Với nhân tố thứ hai được
trích, nhân tố này bao gồm hai mục hỏi, một mục hỏi là của biến văn hóa tổ chức
hướng con người hay hướng công việc: “ít quan tâm đến vấn đề riêng tư của nhau”,
điểm càng cao, tổ chức càng thiên về văn hóa hướng công việc. Còn mục hỏi kia là
thước đo của biến văn hóa tổ chức hướng nhỏ lẻ hay chuyên nghiệp: “đời tư là việc
riêng của mỗi người”, điểm càng cao doanh nghiệp càng thiên về văn hóa hướng
chuyên nghiệp hơn. Tuy nhiên, hai mục hỏi này lại khá tương đồng về nội dung,
đều hỏi về mức độ quan tâm đến việc riêng hay đời tư của đồng nghiệp cùng phòng
ban, bộ phận. Nếu việc quan tâm đến đời tư, đến việc riêng càng nhiều, chứng tỏ
yếu tố con người được coi trọng. Điểm của các mục hỏi càng thấp, tổ chức càng
quan tâm đến yếu tố con người hơn và bộc lộ văn hóa tổ chức thiên về văn hóa
hướng con người mạnh hơn. Các kết quả phân tích nhân tố không đúng theo lý
thuyết là có thể giải thích vì Hofstede cũng đã nhấn mạnh rằng các thước đo của
ông được xây dựng dựa trên 20 đơn vị tổ chức ở Hà Lan và Đan Mạch, vì thế nó có
thể không đại diện cho những quốc gia khác. Do đó, các nghiên cứu tiếp theo cần
phát triển và hoàn thiện những thước đo này.
Hạn chế thứ hai của nghiên cứu này là ở chỗ nó sử dụng một số thước đo
một chỉ báo, hay chỉ có một mục hỏi để điều tra một số khía cạnh của hệ thống
thưởng. Mặc dù điều này khá phổ biến trong nghiên cứu thù lao [47], [54], độ tin
cậy của chúng có thể cần quan tâm. Ngoài ra, một số vấn đề khác trong công tác
 104

thưởng có thể cũng bị ảnh hưởng bởi văn hóa mà luận án vẫn chưa điều tra. Chẳng
hạn, trong khi ở các quốc gia phát triển, các công cụ thưởng dài hạn được áp dụng
khá phổ biến, như thưởng bằng cổ phiếu ở nhiều dạng khác nhau, hay ngay cả với
thưởng ngắn hạn thì thưởng tích lũy hay trả dần cũng được áp dụng nhiều nhưng ở
Việt Nam, các dạng thanh toán thưởng này lại chưa được áp dụng rộng rãi. Một
nghiên cứu khác do tác giả đã tiến hành cho thấy nhà quản trị doanh nghiệp chưa áp
dụng những hình thức này một phần vì chưa biết, một phần do người lao động
không thích nên họ không áp dụng [26], [27]. Vì sao người lao động lại không
thích? Điều này có thể liên quan đến văn hóa. Vì thế đây sẽ là một khoảng trống mà
các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực này cần tiếp tục tìm câu trả lời.
Hạn chế thứ ba liên quan đến mẫu nghiên cứu. Trong khi tổng thể nghiên
cứu của luận án là các doanh nghiệp Việt Nam nói chung nhưng do các giới hạn về
nguồn lực nên mẫu nghiên cứu lại chỉ được lấy từ các doanh nghiệp ở Hà Nội và
các tỉnh lân cận. Vì thế, đây cũng là một điểm hạn chế của luận án mặc dù nhiều
nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao được các tác giả khác thực
hiện cũng chia sẻ những hạn chế về mẫu nghiên cứu như trong luận án này. Chẳng
hạn, Ling Li và Roloff (2007) đã phân tích các phản hồi của 288 sinh viên đại học
trước một kịch bản mô tả một công ty phân chia lương và phúc lợi dựa trên công
trạng hay thâm niên để kiểm tra văn hóa tổ chức và các hệ thống thù lao, mà cụ thể
là xem xét tính hấp dẫn những người xin việc của tổ chức. Papamarcos và các cộng
sự (2007) đã tổ chức cho 609 sinh viên đại học ngành kinh doanh và kế toán đang
học khóa học về kinh doanh cơ bản ở một trường đại học lớn ở Bắc Mỹ tham gia
thiết kế nghiên cứu của họ để xem xét về mối quan hệ giữa giá trị văn hóa chủ nghĩa
cá nhân và chủ nghĩa tập thể với việc thiết kế hệ thống thù lao khuyến khích trong
mối quan hệ với năng suất. Ngoài ra, Goktan và Saatcioglu (2011) đã thu được dữ
liệu từ bảng hỏi online hỏi 238 sinh viên đại học (trong đó có 162 người trả lời) ở
bậc đại học và sau đại học ở một trường công lớn ở phía Tây Thổ Nhĩ Kỳ và một
trường công lớn phía Tây Nam nước Mỹ để kết luận về ảnh hưởng của các giá trị
văn hóa cá nhân lên sự ưa thích thù lao của mỗi người. Thêm vào đó, Bento và
 105

Ferreira (1990) đã kiểm tra tác động của văn hóa tổ chức lên việc thiết kế và thực
hiện các kế hoạch thù lao khuyến khích bằng việc nghiên cứu định tính tại một
trường đại học ở Mỹ đang trong quá trình xem xét, thay đổi thù lao khuyến khích
cho những nhà quản trị (không phải những nhà khoa học) tại trường đại học này. Rõ
ràng là tuy những nghiên cứu ở trên cũng chỉ được tiến hành dựa trên việc lấy mẫu
thuận tiện, nhưng việc tuân thủ các quy trình, phương pháp nghiên cứu khoa học
vẫn mang lại những kết quả đáng tin. Mặc dù vậy, để tăng thêm độ tin cậy, các
nghiên cứu tương lai cần tiến hành lấy mẫu với những phương pháp khoa học để
mẫu có tính đại diện cao hơn.
Thêm vào đó, do điều kiện hiện nay, nước ta mới ở giai đoạn đầu phát triển
kinh tế thị trường, thời gian hội nhập với nền kinh tế thế giới chưa dài nên rất nhiều
yếu tố chưa được hình thành giống với các quốc gia phát triển, các hình thức thù lao
khuyến khích là một minh chứng. Trong khi các quốc gia phát triển có rất nhiều các
hình thức thù lao khuyến khích, vì thế các nghiên cứu thường nghiên cứu về thù lao
khuyến khích nói chung trong khi ở Việt Nam, chỉ tiền thưởng là phổ biến. Do đó
mặc dù phần tổng quan, luận án xem xét ảnh hưởng của văn hóa đến thù lao và thù
lao khuyến khích, tuy nhiên, trong phần khảo sát thực tiễn Việt Nam, chỉ bộ phận
tiền thưởng được điều tra do những hình thức khác chưa được sử dụng nhiều và còn
mới mẻ với đại bộ phận các doanh nghiệp. Vì thế, khi nền kinh tế phát triển và các
doanh nghiệp hội nhập nhiều hơn, chắc chắn các hình thức thù lao khuyến khích
cũng sẽ đa dạng hơn và phạm vi nghiên cứu có thể được mở rộng. Đây là cơ hội cho
các nghiên cứu tiếp theo quan tâm đến vấn đề này. Hơn nữa, bởi luận án đã chỉ tập
trung nghiên cứu về tiền thưởng, trong khi đây chỉ là một bộ phận của gói thù lao
mà người lao động được nhận. Rất nhiều các nghiên cứu đã tiến hành điều tra về
mối quan hệ của văn hóa và thù lao nhưng đứng trên góc độ văn hóa quốc gia, các
nghiên cứu tiếp theo có thể điều tra ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến thù lao nói
chung, bao gồm cả tiền lương và các phúc lợi khác, để xem văn hóa tổ chức có ảnh
hưởng như thế nào đến việc lựa chọn các bộ phận của gói thù lao: lương, thưởng và
phúc lợi, cụ thể trong tổ chức với văn hóa như thế nào thì tiền lương sẽ được sử
 106

dụng nhiều hơn tiền thưởng hoặc các phúc lợi cũng được coi trọng hơn. Ngoài ra,
những phát hiện đã được ủng hộ trong giai đoạn nghiên cứu định tính nhưng vẫn
chưa được kiểm định ở giai đoạn nghiên cứu định lượng do thước đo chưa đủ độ tin
cậy cũng sẽ là một vấn đề mà các nghiên cứu sau có thể tiếp tục làm rõ.

TÓM TẮT CHƯƠNG

Trong chương 4 này, luận án đã tổng hợp lại những kết quả đã được khẳng
định bằng việc kiểm định giả thuyết ở chương 3. Luận án cũng đi tìm sự giải thích
cho những khác biệt trong kết quả kiểm định và giả thuyết được đưa ra, với H2e.
Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu, luận án chỉ rõ những đóng góp được tạo ra và đề
xuất những kiến nghị cho các nhà quản trị doanh nghiệp và cơ quan quản lý nhà
nước. Những hạn chế trong nghiên cứu ở luận án cũng được làm rõ và luận án cũng
chỉ ra các hướng nghiên cứu tiếp theo cho những ai quan tâm đến tìm hiểu về sự tác
động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thưởng nói riêng và hệ thống thù lao nói
chung trong doanh nghiệp.
 107

KẾT LUẬN

Thưởng như thế nào cho phù hợp nhằm thúc đẩy người lao động gắn bó và
đóng góp cho doanh nghiệp là mối quan tâm của các doanh nghiệp. Vì thế, vấn đề
này cũng nhận được rất nhiều sự quan tâm trong các nhà nghiên cứu lý thuyết.
Trong luận án này, tác giả đã làm rõ từ khái niệm thưởng là gì, các loại thưởng,
những căn cứ để xác định tiền thưởng, cách thức phân bổ tiền thưởng và quan trọng
hơn, luận án đã xem xét hệ thống thưởng trong sự tác động của văn hóa tổ chức.
Dựa trên các kết quả nghiên cứu có trước về mối quan hệ giữa hai phạm trù này,
luận án đã tập trung làm rõ tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thưởng, đã trả
lời được những câu hỏi chưa có lời giải trong các nghiên cứu trước đó. Cụ thể, luận
án đã thấy có mối quan hệ thuận chiều giữa văn hóa tổ chức hướng con người và tần
suất thưởng trong đơn vị. Văn hóa tổ chức hướng con người cũng có mối quan hệ
thuận chiều với việc sử dụng nguyên tắc phân bổ cào bằng, việc sử dụng kết quả
nhóm làm căn cứ phân bổ tiền thưởng. Các phát hiện của luận án cũng cho thấy
trong các tổ chức có văn hóa hướng con người ít hơn, nguyên tắc bí mật trong chi
trả tiền thưởng và việc sử dụng kết quả cá nhân làm căn cứ xác định tiền thưởng
cũng phổ biến hơn. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu của luận án cũng cho thấy trong
các tổ chức có văn hóa hướng kiểm soát chặt, nguyên tắc phân bổ tiền thưởng công
bằng và tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân được sử dụng nhiều hơn.
Với các phát hiện được thấy trong luận án này, luận án đã có những đóng
góp có giá trị cả về lý luận và thực tiễn. Về mặt lý luận, luận án đã trả lời cho những
câu hỏi còn bỏ ngỏ trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa và hệ thống
thưởng Về thực tiễn, trên cơ sở chỉ rõ tác động của văn hóa tổ chức, luận án đã giúp
những nhà quản trị có thêm hiểu biết để thiết kế và thực hiện các kế hoạch thưởng
tốt hơn, từ đó tăng cường kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra,
từ các phát hiện của luận án, người ta có thể dự đoán một phần về hệ thống thưởng
của doanh nghiệp khi hiểu được văn hóa tổ chức của nó. Luận án cũng đã làm rõ
một số hạn chế trong khi các hướng nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực này cũng
được chỉ ra. Từ đó, các nhà nghiên cứu quan tâm tới việc tìm hiểu sâu mối quan hệ
 108

giữa văn hóa tổ chức và tiền thưởng có thể nhìn thấy những vấn đề cần tiếp tục làm
sáng tỏ trong luận án này.
 109

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Phan Thị Thục Anh và Ngô Thị Minh Hằng (2009), Văn hóa và hiệu quả
hoạt động của các doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài ở Việt Nam, một
chương trong cuốn Con rồng châu Á mới – Quốc tế hóa các doanh nghiệp
của Việt Nam, Nhà xuất bản chính trị.
2. Phan Thị Thục Anh (2010), Sự khác biệt trong văn hóa làm việc giữa Việt
Nam và Đan Mạch, Tạp chí Kinh tế phát triển, số tháng 6.
3. Từ Thúy Anh (2010), Sự khác biệt về tiền lương giữa khu vực nhà nước, khu
vực tư nhân và khu vực có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài ở Việt Nam, Tạp
chí Tài chính, số tháng 3.
4. Phạm Hồng Chương (2002), Một số ý kiến về cải cách tiền lương ở Việt
Nam: Thực trạng và giải pháp, Tạp chí Kinh tế phát triển, số 66.
5. Cục đầu tư nước ngoài (2013), Đầu tư nước ngoài năm 2012 đạt trên 16 tỷ
USD, đọc trên trang web http://fia.mpi.gov.vn/news.
6. Cục đầu tư nước ngoài (2013), Tình hình thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài
11 tháng năm 2013, đọc trên trang web http://fia.mpi.gov.vn/news.
7. Cục đầu tư nước ngoài (2013), Tình hình đầu tư của Việt Nam ra nước ngoài
quý 1 năm 2013, đọc trên trang web http://fia.mpi.gov.vn/news.
8. Mai Ngọc Cường (2012), Về chính sách tiền lương và thu nhập ở nước ta
hiện nay, Tạp chí Kinh tế phát triển, số 181, trang 7.
9. Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.
10. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), Quản trị nhân lực, Nhà
xuất bản lao động xã hội.
11. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (chủ biên) (2004), Quản trị kinh
doanh, nhà xuất bản Lao động – xã hội, Hà Nội.
 110

12. Lê Thanh Hà (2007), Tiếp tục đổi mới chính sách tiền lương khu vực hành
chính sự nghiệp theo hướng hội nhập, Tạp chí Lao động và Xã hội, số 314 –
315.
13. Trần Kim Hào (2007), Văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở Việt Nam, đề tài cấp Bộ.
14. Martin Hilb (2003), Quản trị nhân sự tổng thể: mục tiêu, chiến lược và công
cụ, nhà xuất bản Thống kê.
15. Lê Công Hoa, Nguyễn Thành Hiếu (chủ biên) (2011), Nghiên cứu kinh
doanh, nhà xuất bản đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
16. Trần Thị Vân Hoa (2008), Các loại hình văn hóa doanh nghiệp của các
doanh nghiệp tư nhân trên địa bàn Hà Nội, Tạp chí Kinh tế phát triển, số
tháng 12.
17. Trần Thị Vân Hoa (2008), Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong việc nâng
cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam, Tạp chí Kinh tế
phát triển, số tháng 8.
18. Nguyễn Đình Huy dịch của Mijnd Huijser (2008), Lợi thế văn hóa, nhà xuất
bản trẻ.
19. Trịnh Ngọc Huy (2010), Chính sách lương bổng trong bối cảnh toàn cầu hóa,
Kỷ yếu hội thảo nhân sự.
20. Dương Thị Liễu và các cộng sự (2006), Bài giảng văn hóa kinh doanh, nhà
xuất bản đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
21. Dương Thị Liễu (2011), Một số công cụ đo lường, đánh giá văn hóa doanh
nghiệp, sách Quản trị kinh doanh đương đại, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế
quốc dân
22. Dương Thị Liễu (2012), Một số rào cản trong quá trình xây dựng và phát
triển văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam, Tạp chí
Kinh tế phát triển, số 177 (kỳ II), trang 70 - 74.
23. Trần Thị Nhung và Nguyễn Duy Dũng (2005), Phát triển nguồn nhân lực
trong các công ty Nhật Bản hiện nay, Nhà xuất bản Khoa học xã hội.
 111

24. Nguyễn Nam Phương, Nguyễn Thị Thanh Mai (2012), Văn hóa doanh
nghiệp góp phần làm hài hòa quan hệ lao động, Tạp chí Kinh tế phát triển, số
183, tháng 9, trang 61.
25. Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh (2008), Quản trị doanh nghiệp, nhà xuất bản
đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
26. Nguyễn Thị Hồng Thắm (2011), Tiền thưởng cuối năm của các doanh
nghiệp, Tạp chí thương mại, số 35, pp 46-48.
27. Nguyễn Thị Hồng Thắm (2012), Những hình thức thù lao khuyến khích
trong các công ty cổ phần: Kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn tại Việt Nam,
Tạp chí Kinh tế phát triển, Tháng 7 (II), trang 40-43.
28. Nguyễn Thị Hồng Thắm (2012), Tác động của công tác thưởng tới quản trị
quan hệ khách hàng trong doanh nghiệp, Kỷ yếu hội thảo quốc gia “Quản trị
quan hệ khách hàng: Lý thuyết và thực tiễn ứng dụng ở Việt Nam”, nhà xuất
bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, pp 148 - 155.
29. Nguyễn Thị Hồng Thắm (2013), Tái cơ cấu thù lao trong doanh nghiệp để
vượt qua khó khăn, Tạp chí Kinh tế phát triển, số tháng 8 (II).
30. Trịnh Đình Huy và Nguyễn Ngọc Thắng (2012), Chiến lược tiền lương trong
ngữ cảnh văn hóa Việt Nam, Tạp chí Kinh tế phát triển, số 180, trang 114 –
117.
31. Nguyễn Văn Thắng (2013), Thực hành nghiên cứu trong kinh tế và quản trị
kinh doanh, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.
32. Nguyễn Đình Thọ (2012), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh
doanh: Thiết kế và thực hiện, nhà xuất bản Lao động xã hội.
33. Vũ Quang Thọ (2004), Kinh nghiệm sử dụng tiền lương, tiền thưởng trong
quản lý nhân sự, Tạp chí Kinh tế phát triển, số 80, tháng 2.
34. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu
với SPSS, tập 1, 2, nhà xuất bản Hồng Đức.
 112

35. Phạm Quang Trung (2011), Hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp
trong bối cảnh khó khăn về tài chính, Tạp chí Kinh tế phát triển, số 169,
tháng 7, trang 3 – 7.
36. Nguyễn Kế Tuấn (chủ biên) (2013), Kinh tế Việt Nam năm 2012: Ổn định
kinh tế vĩ mô và thúc đẩy tái cơ cấu kinh tế, NXB Đại học Kinh tế quốc dân,
Hà Nội.
37. Vtvnews, vtv.vn/thoisutrongnuoc/70% cử nhân làm trái nghề: Đâu là nguyên
nhân, đăng ngày 3/4/2013.
38. www.baodanang.vn, Công nhân nhảy việc, doanh nghiệp đau đầu, đăng
ngày 9/8/2013.
39. www.careerlink.vn, chọn việc trái ngành hay chấp nhận thất nghiệp chờ thời
cơ?, đọc 15/8/2013.
40. www.vietnamworks.com, nhảy việc nên hay không nên.html

Tài liệu tiếng Anh

41. Aktas, Cicek, Kıyak (2011), The Effect Of Organizational Culture On
Organizational Efficiency: The Moderating Role Of Organizational
Environment and CEO Values, Procedia - Social and Behavioral Sciences,
Volume 24, Pages 1560–1573
42. Anthony and Govindaraja (2003), Management Control Systems, McGraw
Hill.
43. Ashkanasy, Wilderom and Peterson (2000), Handbook of Organizational
Culture and Climate, Sage Publications, Inc.
44. Asif (2011), Estimating the impact of Denison's (1996), “What is the
difference between organizational culture and organizational climate? A
native's point of view on a decade of paradigm wars”, Journal of Business
Research, Volume 64, Issue 5, Pages 454–459.
45. Barner-Rasmussen, Bjorkman, Ehrnrooth, Koveshnikov, Makela, Vaara and
Zhang (2009), Cross-border competence management in emerging markets:
 113

Voices from China and Russia, Hanken school of economics, research

reports, Helsinki,.
46. Bento and Ferreira (1990), Incentive pay and organizational culture, chapter
6 in Bruns‘s book with title “Performance Measurement, Evaluation, and
Incentives” (Harvard Business School, Series in Accounting & Control)
47. Cable and Judge (1994), Pay preference and job search decisions: A person-
organization fit perspective, Personnel Psychology, 47(2), pp 317-347.
48. Cameron, Quinn, DeGraff and Thakor (2006), Competing values leadership:
creating value in organizations, Edward Elgar, Cheltenham, UK.

49. Chen (2010), Culture and compensation – unpicking the intricate relationship
between reward and organisationl culture, Thunderbird International
Business Review, pp 189 – 202.
50. Chiang and Birtch (2007), The transferability of management practices:
Examining cross-national differences in reward preferences, Human
Relations 60. 9, pp 1293-1330.
51. Dosoglu-Guner (2001), Can organizational behavior explain the export
intention of firms? The effects of organizational culture and ownership type,
International Business Review, Volume 10, Issue 1, Pages 71–89.

52. Drucker (1985), Innovation and Entrepreneurship, HarperCollins Publishers

Inc.
53. Goddard (1997), Organizational culture and budget related behavior: A
comparative contingency study of three local government organizations, The
International Journal of Accounting 32 (1), pp.79-97.
54. Goktan, Omur Y. Saatcioglu (2011), The Effect of Cultural Values on Pay
Preferences: A Comparative Study in Turkey and the United States,
International Journal of Management, 28 (1), pp 173-184.
55. Le Thanh Ha (2005), Bonus in private companies, Economic Development
Review, vol 129, pp. 12 – 13.
 114

56. Hatch (2000), The cultural dynamics of organizing and change, Handbook of
organizational culture and climate, Sage Publication Inc.
57. Henri (2004), Organizational culture and performance measurement systems,
Accounting, Organizations and Society 31 (1), pp. 77-103.
58. Hilal, Wetzel and Ferreira (2009), Organizational culture and performance: a
Brazilian case, Management Research News, 33, 2, pp 99-119.
59. Hofstede (1984), The cultural relativity of the quality of life concept, The
Academy of Management Review, Vol 9, No 3, pp 389-398.
60. Hofstede, B. Neuijen, D. Ohayv and G. Sanders (1990), Measuring
Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study across
Twenty Cases, Administrative Science Quarterly, pp 286-316.
61. Hofstede (1998), Think locally, act globally: cultural constraints in personnel
management, Management International Review, 38, pp 7-26
62. Hofstede. Gert Jan (2000), Organizational culture: siren or sea cow? A reply
to Dianne Lewis, Strategic change, 9 (2), pp 135-137.
63. Geert Hofstede and Gert Jan Hofstede (2005), Cultures and Organizations:
Software of the Mind, McGraw – Hill.
64. Hofstede and Soeters (2002), Consensus societies with their own character:
National cultures in Japan and the Netherlands, Comparative sociology,
volume1, issue 1, Koninklijke Brill NV, Leiden.
65. Jansen, Merchant and Van der Stede (2009), National differences in incentive
compensation practices: The differing roles of financial performance
measurement in the United States and the Netherlands, Accounting,
Organizations and Society 34 (1), pp 58-84.
66. Jarratt and Neill (2002), The effect of organizational culture on business-to-
business relationship management practice and performance, Australasian
Marketting Journal 10 (3), pp 21- 40.
 115

67. Jung, Scott, Davies, Bower, Whalley, Mcnally and Mannion (2009),
Instruments for exploring organizational culture: a review of the literature,
Public Administration review, 69 (6), pp 1087-1096.
68. Katzenbach, Steffen and Kronley (2012), Cultural change that sticks: start
with what’s already working, Harvard Business Review, July-August.
69. Kemp and Dwyer (2001), An examination of organisational culture – the
Regent Hotel, Sydney, International Journal of Hospitality, 20 (1), pp 77-93.
70. Kerr and J. W. Slocum (1987), Managing Corporate Culture Through
Reward Systems, Academy of Management Executive, pp 99 – 108.
71. Kuhn (2009), Compensation as a signal of organizational culture: the effects
of advertising individual or collective incentives, The International Journal
of Human Resource Management, 20, pp 1634 – 1648.
72. Kunda (2006), Engineering Culture, Control and Commitment in a High-
Tech Corporation, Temple University Press.
73. Ling Li and M. E. Roloff (2007), Organizational culture and compensation
systems: An examination of job applicants’ attraction to organizations,
International Journal of Organizational Analysis, 15, pp 210 – 230.
74. Liu, Ke, Wei, Gu, Chen (2010), The role of institutional pressures and
organizational culture in the firm's intention to adopt internet-enabled supply
chain management systems, Journal of Operations Management, Volume 28,
Issue 5, Pages 372–384.

75. Longenecker, Moore, Petty (2003), Small business management: An

th
entrepreneurial emphasis, 12 edition, Thomson south-western.
76. Mahoney and Thorn (2006), an examination of structure of executive
compensation and corporate social responsibility: a Canadian investigation,
Journal of Business Ethics, 69, pp 149-162.
77. Merchant, Kenneth A; Wim A Van der Stede; Liu, Zheng (2003), Disciplinary
constraints on the advancement of knowledge: The case of organizational
 116

incentive systems, Accounting, Organizations and Society 28.2,3 , pp 251-

286.
78. Nazir, Shah and Zaman (2012), Literature review on total rewards: an
international perspective, African Journal of Business Management, 6 (8), pp
3046 – 3058.
79. Nickerson and Zenger (2006), Envy, comparision costs and the economic
theory of the firm
80. Reiman, Oedewald, Rollenhagen (2005), Reliability Engineering & System
Safety, Volume 89, Issue 3, Pages 331-345.
81. Rehu, E. Lusk, B. Wolff (2005), Incentive Preferences of Employees in
Germany and the USA: An Empirical Investigation, Management Revue, 16
(1), pp 81 – 98.
82. Papamarcos, C. Latshaw, G. W. Watson (2007), Individualism –
Collectivism and Incentive System Design as Predictive of Productivity in a
Simulated Cellular Manufacturing Environment, International Journal of
Cross Cultural Management, pp 253 – 265.
83. Pheysey (1993), Organizational Cultures: Types and Transformations,
Routledge, London.
84. Pothukuchi, Damanpour, Choi, Chen và Park (2002), National and
Organizational Culture Differences and International Joint Venture
Performance, Journal of International Business Studies, 33 (2), pp 243-265.
85. Rothacher (2004), Corporate cultures and global brands, World Sciencetific
Publishing.
86. Schein (2004), Organizational culture and leadership, 3 edition, Jossey-Bass
A Wiley Imprint, USA.
87. Segalla, D. Rouzies, M. Besson, and B. A. Weitz (2006), A cross-national
investigation of incentive sales compensation, International Journal of
Research in Marketing, 23, pp. 419 – 433.
 117

88. Stroh, Brett, Baumann and Reilly (1996), Agency theory and variable pay
compensation strategies, Academy of Management Journal, 39 (3), pp 751-
767.
89. Sun, Zhao, Yang (2010), Executive compensation in Asia: A critical review
and outlook, Asia Pac J Manag, 27, pp 775 – 802.
90. Thang Nguyen (2012), Building trust in uncertain times-Lessons from
Vietnamese entrepreneurs, Lambert Academic Publishing, USA.
91. Zheng, Yang, McLean (2010), Linking organizational culture, structure,
strategy, and organizational effectiveness: Mediating role of knowledge
management, Journal of Business Research, Volume 63, Issue 7, Pages 763–
771.
92. Wu (2008), A General Behavior Model and New Definitions of
Organizational Cultures, The Journal of Socio-Economics, Vol 37 (6), Pages
2535–2545.
93. Wilderom, Berg, Wiersma (2012), A longitudinal study of the effects of
charismatic leadership and organizational culture on objective and perceived
corporate performance, The Leadership Quarterly, Volume 23, Issue 5, Pages
835–848.
 118

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

1. Nguyễn Thị Hồng Thắm (2011), Tiền thưởng cuối năm của các doanh
nghiệp, Tạp chí thương mại, số 35, trang 46-48.
2. Nguyễn Thị Hồng Thắm (2011), Một số phát hiện trong các nghiên cứu về
mối quan hệ giữa văn hóa và hệ thống thù lao khuyến khích trong doanh
nghiệp, sách Quản trị kinh doanh đương đại, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế
quốc dân, trang 105-124.
3. Nguyễn Văn Thắng và Nguyễn Thị Hồng Thắm (2012), Những hình thức thù
lao khuyến khích trong các công ty cổ phần: Kinh nghiệm quốc tế và thực
tiễn tại Việt Nam, Tạp chí Kinh tế phát triển, Tháng 7 (II), trang 40-43.
4. Nguyễn Thị Hồng Thắm (2012), Tác động của công tác thưởng tới quản trị
quan hệ khách hàng trong doanh nghiệp, Kỷ yếu hội thảo quốc gia “Quản trị
quan hệ khách hàng: Lý thuyết và thực tiễn ứng dụng ở Việt Nam”, nhà xuất
bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, trang 148 - 155.
5. Nguyễn Thị Hường và Nguyễn Thị Hồng Thắm (2013), Tái cơ cấu thù lao
trong doanh nghiệp để vượt qua khó khăn, Tạp chí Kinh tế phát triển, số 193
(II), tháng 7/ 2013, trang 21-25.
6. Nguyen Thi Huong và Nguyen Thi Hong Tham (2013), The influence of
organizational cultures on incentive systems – Case of Vietnamese
enterprises, International conference: Knowledge management in the
transition economy of Vietnam, Hanoi, 8/2013, pp 273-290.
7. Incentive compensation systems following the influence of organizational
culture: Đề tài cấp cơ sở do tác giả làm chủ nhiệm – đang thực hiện.
 119

PHỤ LỤC

Mẫu phỏng vấn

STT Thời gian Vị trí công tác Kinh nghiệm Giới tính Công ty Địa điểm Thành phần
phỏng vấn (năm) kinh tế
(phút)

1 180 Trợ lý phòng kinh doanh 15 Nữ Công ty An Duy Hà Nội Tư nhân

2 150 Trưởng phòng kế toán 13 Nữ Công ty An Duy Hà Nội Tư nhân

3 90 Phó phòng kinh doanh 5 Nam Công ty An Duy Hà Nội Tư nhân

4 180 Phó phòng kinh doanh 12 Nữ Doanh nghiệp Hải Nhà nước, đã
thị trường Ban Mai Dương cổ phần hóa

5 120 Trưởng phòng kế toán 20 Nữ Doanh nghiệp Hải Nhà nước, đã

Ban Mai Dương cổ phần hóa
 120

Hướng dẫn phỏng vấn

1. Giới thiệu chung về mục tiêu nghiên cứu, cam kết bảo mật thông tin,
danh tính.
2. Phỏng vấn
2.1 Văn hóa tổ chức

Trong phòng anh (chị), mọi người hay phải gặp và giải quyết những tình huống không
quen thuộc hay là quen thuộc? Khi gặp tình huống mới, chưa quen, các thành viên thường sẽ
làm gì? Xin lấy dẫn chứng?
Mỗi ngày làm việc có mang đến cho anh (chị) những nhiệm vụ, thách thức mới không
hay chỉ làm theo quy trình, làm những việc lặp lại? Xin hãy mô tả và giải thích.
Anh (chị) thường phải nỗ lực hết sức để hoàn thành công việc hay chỉ thực hiện bình
thường theo quy định?
Các quyết định quan trọng với phòng anh (chị) được làm bởi các cá nhân hay tập thể?
Vì sao?
Phòng của anh (chị) chỉ quan tâm đến công việc mọi người làm hay còn quan tâm đến
những vấn đề gì nữa?
Các thành viên trong phòng anh (chị) có quan tâm đến những vấn đề riêng tư của nhau
hay không?
Ở phòng anh (chị), đời tư của mỗi người có là công việc của riêng họ không hay có sự
chia sẻ, giúp đỡ?
Năng lực làm việc là tiêu chuẩn duy nhất để được tuyển dụng vào bộ phận anh (chị) làm
việc hay còn có các yếu tố khác tác động?
Bộ phận của anh (chị) có thường nghĩ trước cho 3 năm tới hay dài hơn không?
Những người như thế nào mới phù hợp với phòng anh (chị) làm việc?
Mọi người trong phòng anh (chị) có cởi mở không hay là bí ẩn
Những thành viên mới cần thời gian bao lâu để cảm thấy như ở nhà? Xin cho ví dụ.
Các khoản chi phí của công ty có được cân nhắc thận trọng không? Đến mức nào?
 121

Ở phòng anh (chị), kết quả công việc hay các quy trình quan trọng hơn? Vì
sao?
2.2 Hệ thống thưởng
Trong phòng anh (chị), lương và thưởng được tính như thế nào? Được trả
vào những dịp nào? Số lượng ra sao? Xin mô tả chi tiết.
Trong phòng anh (chị), tiền thưởng sẽ được trao vào khi nào, khi từng cá
nhân hoàn thành nhiệm vụ được giao hay khi cả phòng hoàn thành nhiệm vụ hoặc
khi cả công ty hoàn thành nhiệm vụ được giao?
Tiền thưởng được công ty trao ít hay nhiều căn cứ vào đâu, phụ thuộc vào
kết quả của từng cá nhân trong phòng hay được chia đều hơn?
Mọi người có biết tiền thưởng của nhau không? Việc trao đổi thông tin hay
bàn luận về tiền thưởng của nhau nhiều hay ít? Xin mô tả chi tiết?
122