TẠO DỰNG VÀ DUY TRÌ VĂN HÓA.

16.3 xác định các yếu tố tạo ra và duy trì của văn hóa tổ chức.
Văn hóa của một tổ chức không tự nhiên xuất hiện và một khi đã được thiết lập, nó
hiếm khi biến mất. Điều gì ảnh hưởng đến việc hình thành một nền văn hóa? Điều gì
củng cố và duy trì nó một khi đã có?
Làm thế nào một nền văn hóa bắt đầu.
Phong tục, truyền thống và cách làm việc chung của một tổ chức phần lớn là do những
gì tổ chức đó đã làm trước đây và mức độ thành công của tổ chức khi thực hiện điều đó.
Điều này dẫn chúng ta đến nguồn gốc cuối cùng của văn hóa tổ chức: những người sáng
lập." Những người sáng lập có tầm nhìn về tổ chức nên như thế nào và quy mô ban đầu
nhỏ của công ty giúp dễ dàng áp đặt tầm nhìn đó lên tất cả các thành viên.
Việc tạo dựng văn hóa diễn ra theo ba cách. Đầu tiên, những người sáng lập chỉ thuê và
giữ những nhân viên có suy nghĩ và cảm nhận giống họ. Thứ hai, họ truyền bá và xã hội
hóa nhân viên theo cách suy nghĩ và cảm nhận của họ. Và cuối cùng, hành vi của chính
những người sáng lập sẽ khuyến khích nhân viên đồng cảm với họ. và tiếp thu niềm tin,
giá trị và giả định của họ. Khi tổ chức thành công, tính cách của những người sáng lập
trở nên gắn liền với văn hóa. Ví dụ, phong cách cạnh tranh khốc liệt và bản chất kỷ luật,
độc đoán của Hyundai, tập đoàn khổng lồ của Hàn Quốc, cũng thể hiện những đặc điểm
tương tự thường được sử dụng để mô tả người sáng lập Chung Ju-Yang. Các nhà sáng
lập khác có tác động bền vững đến văn hóa tổ chức của họ bao gồm Bill Gates tại
Microsoft, Ingvar Kamprad tại IKEA, Herb Kelleher tại Southwest Airlines, Fred Smith tại
FedEx. và Richard Branson tại Virgin Group.
Giữ gìn một nền văn hóa sống động.
Khi một nền văn hóa đã được hình thành, các hoạt động trong tổ chức sẽ duy trì nó
bằng cách mang đến cho nhân viên một loạt trải nghiệm tương tự. Quá trình lựa chọn,
tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động, hoạt động đào tạo và phát triển cũng như quy
trình thăng tiến (tất cả được thảo luận ở Chương 17) đảm bảo những người được tuyển
dụng phù hợp với văn hóa, khen thưởng những nhân viên ủng hộ nó và trừng phạt
(hoặc thậm chí đuổi việc) những người thách thức nó. Ba lực lượng đóng vai trò đặc biệt
quan trọng trong việc duy trì văn hóa: thực tiễn tuyển chọn, hành động của lãnh đạo cấp
cao và phương pháp xã hội hóa. Chúng ta hãy nhìn vào từng cái.
Tuyển chọn: Mục tiêu rõ ràng của quá trình tuyển chọn là xác định và tuyển dụng những
cá nhân có kiến thức, kỹ năng và khả năng để thực hiện thành công. Quyết định cuối
cùng, bởi vì nó bị ảnh hưởng đáng kể bởi đánh giá của người ra quyết định về việc ứng
viên sẽ phù hợp với tổ chức như thế nào, sẽ xác định những người có giá trị nhất quán
với ít nhất một phần giá trị của tổ chức. Sự lựa chọn quá trình cũng cung cấp thông tin
cho người nộp đơn. Những người nhận thấy xung đột giữa các giá trị của họ và của tổ
chức có thể loại bỏ chính họ khỏi nhóm ứng viên. Việc lựa chọn do đó trở thành con
đường hai chiều, cho phép người sử dụng lao động và người nộp đơn để tránh sự không
phù hợp và duy trì văn hóa của tổ chức bằng cách tái di chuyển những người có thể tấn
công hoặc làm suy yếu các giá trị cốt lõi của nó, theo hướng tốt hơn hoặc tồi tệ hơn.
W. L Gore & Associates, nhà sản xuất vải Gore-Tex dùng trong áo khoác ngoài, tự hào về
văn hóa dân chủ và tinh thần đồng đội của mình. Không có chức danh công việc tại
Gore, cũng không phải ông chủ hay chuỗi mệnh lệnh. Tất cả công việc được thực hiện
theo nhóm. Ở Gore quá trình tuyển chọn, các nhóm sẽ đưa người xin việc qua các cuộc
phỏng vấn rộng rãi để đảm bảo họ có thể đối phó với mức độ không chắc chắn, tính linh
hoạt và tinh thần đồng đội đó là điều bình thường ở Gore. Không có gì đáng ngạc nhiên
khi W. L. Gore xuất hiện thường xuyên trên Một phần danh sách 100 công ty tốt nhất để
làm việc của Fortune (thứ 17 năm 2015) vì quá trình lựa chọn của nó nhấn mạnh vào sự
phù hợp với văn hóa.
Quản lý cấp cao: Các hành động của quản lý cấp cao có tác động lớn đến văn hóa của tổ
chức." Thông qua lời nói và hành vi, các nhà điều hành cấp cao thiết lập các chuẩn mực
xuyên suốt tổ chức về việc liệu có nên chấp nhận rủi ro hay không, người quản lý cấp
cho nhân viên bao nhiêu tự do, trang phục phù hợp là gì và những hành động nào giúp
tăng lương, thăng chức và các phần thưởng khác.
Văn hóa của chuỗi siêu thị Wegmans – nơi tin rằng những nhân viên năng động, vui vẻ
và trung thành sẽ sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau hơn và cung cấp dịch vụ khách hàng mẫu
mực – là kết quả trực tiếp từ niềm tin của gia đình Wegman. Việc họ tập trung vào thực
phẩm hảo hạng đã tạo nên sự khác biệt giữa Wegmans với các cửa hàng tạp hóa khác -
sự tập trung này được duy trì bởi các nhân viên của công ty, nhiều người trong số họ
được thuê dựa trên sở thích của họ đối với thực phẩm. Ban lãnh đạo cấp cao của công
ty tin tưởng vào việc chăm sóc nhân viên để nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành. Ví
dụ, Wegmans đã trao hơn 90 triệu USD học bổng giáo dục cho hơn 28.400 nhân viên.
Ban lãnh đạo cấp cao cũng ủng hộ việc trả lương trên mức trung bình cho nhân viên,
dẫn đến doanh thu hàng năm của nhân viên toàn thời gian chỉ ở mức 4% (mức trung
bình của ngành là 24%). Wegmans thường xuyên xuất hiện trong danh sách 100 công ty
tốt nhất để làm việc của Fortune (thứ 7 năm 2015), phần lớn là do ban lãnh đạo cấp cao
duy trì văn hóa tổ chức tích cực do các thành viên sáng lập bắt đầu.
Xã hội hóa: Cho dù tổ chức có thực hiện công việc tuyển dụng và lựa chọn tốt đến đâu,
nhân viên mới cũng cần được giúp đỡ để thích nghi với văn hóa hiện hành. Sự giúp đỡ
đó là xã hội hóa. Xã hội hóa có thể giúp giảm bớt vấn đề mà nhiều nhân viên báo cáo
rằng công việc mới của họ khác với mong đợi (xem OB Poll). Ví dụ, công ty tư vấn Booz
Allen Hamilton bắt đầu quá trình tuyển dụng nhân viên mới ngay cả trước ngày làm việc
đầu tiên của họ. Những tân binh vào cổng Web nội bộ để tìm hiểu về công ty và hiểu văn
hóa. Sau khi họ bắt đầu làm việc, một ứng dụng mạng xã hội sẽ liên kết họ với các thành
viên có uy tín hơn trong công ty và giúp đảm bảo rằng:
Công việc không tốt như quảng cáo
61% trong số 2 054 mới tuyển cho biết công việc khác với mong đợi, tại sao?

Tinh thần nhân viên

Giờ làm việc
Tính cách của người giám sát
Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp
Lương
Nguồn: S. Bates, "Đa số người được tuyển dụng nói rằng công việc không như họ mong
đợi." Hiệp hội Quản lý Nguồn Nhân lực, ngày 28 tháng 5 năm 2012,
http://www.sm .org/tidisciplines/employeerelations/articles/pages/whitesfetised.aspx
Một mô hình xã hội hóa
Quá trình xã hội hóa
Chuẩn bị - bắt gặp - sự biến đổi
Kết quả
Năng suất - Sự cam kết - Doanh số

văn hóa được củng cố theo thời gian. Clear Channel Communications, Facebook, Google
và các công ty khác đang áp dụng các thủ tục mới cho nhân viên mới (thuê mới làm
quen), bao gồm phân công "huấn luyện viên ngang hàng", tổ chức các sự kiện giao lưu,
cá nhân hóa các chương trình định hướng và giao việc ngay lập tức dưới dạng ký kết.
Nhà nghiên cứu Francesca Gino của Harvard cho biết: “Khi chúng ta có thể nhấn mạnh
đến bản sắc cá nhân của mọi người và để họ nỗ lực nhiều hơn trong công việc, họ sẽ hài
lòng hơn với công việc của mình và có kết quả tốt hơn”.
Chúng ta có thể coi xã hội hóa là một quá trình gồm ba giai đoạn: chuẩn bị, gặp gỡ và
biến đổi. Quá trình này, được trình bày trong Hình 16-2, có tác động đến năng suất làm
việc của nhân viên mới, sự cam kết với các mục tiêu của tổ chức và quyết định ở lại với
tổ chức.
Giai đoạn trước khi: đến Giai đoạn tìm hiểu về quá trình xã hội hóa xảy ra trước khi một
nhân viên mới gia nhập tổ chức.
Giai đoạn trước khi đến nhận ra rằng mỗi cá nhân đến với một loạt các giá trị, thái độ và
kỳ vọng về cả công việc và tổ chức. Ví dụ, một mục đích chính của trường kinh doanh là
giúp sinh viên hòa nhập với những thái độ và hành vi mà công ty mong muốn. Những
người mới gia nhập các tổ chức nổi tiếng có vị thế thị trường vững chắc đều có những
giả định riêng về cảm giác làm việc ở đó. Hầu hết những người mới tuyển dụng sẽ kỳ
vọng Nike phải năng động và thú vị và một công ty môi giới chứng khoán sẽ có áp lực và
phần thưởng cao. Mọi người đánh giá văn hóa của một tổ chức chính xác đến mức nào
trước khi họ gia nhập tổ chức và mức độ chủ động của tính cách họ sẽ trở thành những
yếu tố dự báo quan trọng về mức độ họ điều chỉnh.
Giai đoạn gặp gỡ: Giai đoạn trong quá trình xã hội hóa trong đó một nhân viên mới thấy
tổ chức thực sự như thế nào và nội dung khả năng mong đợi và thực tế có thể khác
nhau.
Quá trình lựa chọn có thể giúp thông báo cho các nhân viên tương lai về toàn bộ tổ
chức. Khi gia nhập tổ chức, thành viên mới bước vào giai đoạn gặp gỡ và đối mặt với khả
năng những kỳ vọng - về công việc, đồng nghiệp, sếp và tổ chức nói chung - có thể khác
với thực tế. Nếu kỳ vọng khá chính xác thì giai đoạn này chỉ củng cố những nhận thức
trước đó. Tuy nhiên, thường thì đây không phải là trường hợp. Ở mức độ cao nhất, một
thành viên mới có thể vỡ mộng đến mức phải từ chức. Việc tuyển dụng và lựa chọn phù
hợp sẽ làm giảm đáng kể kết quả này, cùng với việc khuyến khích các mối quan hệ hữu
nghị trong tổ chức. Những người mới đến công nhận cam kết nhiều hơn khi được đồng
nghiệp thân thiện giúp đỡ họ "học việc."
Giai đoạn biến đổi: Giai đoạn ở quá trình xã hội hóa trong đó một nhân viên mới được
lựa chọn thay đổi và điều chỉnh theo nhóm công việc,tổ chức.
Cuối cùng, để giải quyết mọi vấn đề được phát hiện trong giai đoạn gặp phải, thành viên
mới sẽ thay đổi hoặc trải qua giai đoạn biến đổi. Các lựa chọn được trình bày trong Phụ
lục 16-3 là những phương án được thiết kế để đạt được sự biến đổi. Hầu hết các nghiên
cứu đều chỉ ra hai “nhóm” chính của các phương pháp xã hội hóa. Mức độ mà quản lý
dựa vào xã hội hóa chính thức, tập thể, cố định và nối tiếp các chương trình trong khi
nhấn mạnh đến việc thoái vốn, sự khác biệt giữa những người mới đến càng có nhiều
khả năng sẽ bị loại bỏ và thay thế bằng những hành vi có thể dự đoán được đã được
tiêu chuẩn hóa. Các thực hành tổ chức này mang tính thể chế là phổ biến ở các sở cảnh
sát, sở cứu hỏa, và các tổ chức khác coi trọng việc tuân theo quy tắc và trật tự. Các
chương trình được không chính thức, cá nhân, thay đổi và ngẫu nhiên trong khi nhấn
mạnh việc đầu tư là

16-3 Tùy chọn xã hội hóa đầu vào

Chính thức và không chính thức: Nhân viên mới càng bị tách biệt khỏi môi trường làm
việc đang diễn ra và được phân biệt theo cách nào đó để thể hiện rõ ràng vai trò của
người mới đến thì việc xã hội hóa càng mang tính trang trọng hơn. Các chương trình
định hướng và đào tạo cụ thể là ví dụ. Xã hội hóa không chính thức đưa nhân viên mới
trực tiếp vào công việc mà không có hoặc có ít hoặc không có sự quan tâm đặc biệt.
Cá nhân và tập thể: Các thành viên mới có thể được hòa nhập xã hội một cách riêng lẻ.
Điều này mô tả cách nó được thực hiện ở nhiều văn phòng chuyên nghiệp. Chúng cũng
có thể được nhóm lại với nhau và xử lý thông qua một loạt trải nghiệm giống hệt nhau,
như trong trại huấn luyện quân sự.
Cố định so với Thay đổi: Điều này đề cập đến lịch trình thời gian trong đó những người
mới thực hiện quá trình chuyển đổi từ người ngoài cuộc sang người trong cuộc. Một lịch
trình cố định thiết lập các giai đoạn chuyển đổi được tiêu chuẩn hóa. Điều này đặc trưng
cho các chương trình đào tạo luân phiên. Nó cũng bao gồm các giai đoạn thử việc, chẳng
hạn như trạng thái "cộng sự" từ 8 đến 10 năm được các công ty kế toán và luật sử dụng
trước khi quyết định xem liệu một ứng viên có trở thành đối tác hay không. Các lịch
trình thay đổi không đưa ra thông báo trước về thời gian biểu chuyển tiếp của họ. Lịch
trình thay đổi mô tả hệ thống thăng tiến điển hình, trong đó một người không được
chuyển sang giai đoạn tiếp theo cho đến khi "sẵn sàng"
Nối tiếp và ngẫu nhiên: Xã hội hóa nối tiếp được đặc trưng bởi việc sử dụng các hình
mẫu để đào tạo và khuyến khích người mới. Các chương trình học nghề và cố vấn là
những ví dụ. Trong quá trình xã hội hóa ngẫu nhiên, các hình mẫu được cố tình giữ lại.
Nhân viên mới được để lại một mình để tìm ra mọi thứ.
Đầu tư so với thoái vốn: Xã hội hóa đầu tư giả định rằng phẩm chất và trình độ của
người mới là những thành phần cần thiết để thành công trong công việc, vì vậy những
phẩm chất và trình độ này được xác nhận và hỗ trợ. Xã hội hóa thoái vốn cố gắng loại bỏ
một số đặc điểm nhất định của người tuyển dụng. Các "cam kết" của hội huynh đệ và nữ
sinh trải qua quá trình xã hội hóa thoái vốn để định hình họ vào vai trò thích hợp.