TRƯỜNG ĐẠI NHÂN VIÊN ĐÀ LẠT

KHOA KINH TẾ - QTKD

NGÀNH QTKD
--------

LÊ HOÀNG LỘC

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU SUẤT TRONG

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN. NGHIÊN CỨU TẠI
CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ
DALATA

KHOÁ LUẬN ĐẠI NHÂN VIÊN QTK44CLC

 TRƯỜNG ĐẠI NHÂN VIÊN ĐÀ LẠT
KHOA KINH TẾ - QTKD
NGÀNH QTKD
--------

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU SUẤT TRONG

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN. NGHIÊN CỨU TẠI
CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ
DALATA

KHOÁ LUẬN ĐẠI NHÂN VIÊN QTK44CLC

GVHD: Ths. NGUYỄN HÀ THU

SVTH: LÊ HOÀNG LỘC

Công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ DALATA, năm 2024
i

LỜI CẢM ƠN
Quãng thời gian thực tập gần đây đã tạo cho tôi một cơ hội tuyệt vời để tổng
hợp và hệ thống hóa lại những kiến thức đã nhân viên, đồng thời kết hợp với thực tế
nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn. Thông qua quá trình này, tôi đã mở rộng tầm
nhìn và thu nhận được nhiều kiến thức thực tế. Tôi nhận ra sự quan trọng của việc kinh
nghiệm thực tế, củng cố lý thuyết mà tôi đã nhân viên tại trường. Trong suốt quá trình
thực tập, từ những khó khăn ban đầu đến thiếu kinh nghiệm, tôi đã vượt qua nhiều
thách thức nhờ sự hỗ trợ của quý cô Nguyễn Hà Thu và sự chỉ dẫn của Công ty TNHH
sản xuất thương mại dịch vụ Dalata đã giúp đỡ tận tình trong suốt thời gian tôi thực
hiện khoá luận này.
Tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn tới quý thầy cô khoa KT-QTKD đã cung cấp
kiến thức, kỹ năng để tôi có thể hoàn thành được khoá luận tốt nghiệp.
Trong khoá luận khó tránh khỏi những sai sót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp,
chỉ bảo thêm của Quý thầy cô.
Trân trọng cảm ơn!
ii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng bản thân tôi và
được sự hướng dẫn của Ths. Nguyễn Hà Thu. Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong
đề tài này là trung thực và chưa công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh
giá được chính em thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu tham
khảo. Ngoài ra, trong báo cáo thực tâp còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như
số liệu của các tôi khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích nguồn gốc.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về
nội dung báo cáo của mình.

Đà Lạt, ngày 03 tháng 03 năm 2024

Sinh viên thực hiện

iii

NHẬN XÉT CỦA CÔNG TY

...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................

Đà lạt, ngày tháng năm 2024

ĐẠI DIỆN CÔNG TY
iv

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................

MỤC LỤC
v

LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................................

LỜI CAM ĐOAN................................................................................................................
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP...........................................................................
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN.............................................................
MỤC LỤC...........................................................................................................................
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT...................................................................................
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU....................................................................................viii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ, HÌNH ẢNH...........................................................
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU..................................................................................................
1.1 Lý do chọn đề tài............................................................................................................
1.2 Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................................
1.3 Đối tượng nghiên cứu....................................................................................................
1.4 Phạm vi nghiên cứu.......................................................................................................
1.5 Ý nghĩa của đề tài..........................................................................................................
1.6 Bố cục của đề tài............................................................................................................
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1....................................................................................................
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU
SUẤT TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.............................................................
2.1 Các khái niệm................................................................................................................
2.1.1 Hiệu suất trong công việc của nhân viên................................................................
2.1.2 Quản lý hiệu suất..................................................................................................
2.1.3 Mục tiêu của việc quản lý hiệu suất.....................................................................
2.2 Tầm quan trọng của hiệu suất trong quá trình làm việc...............................................
2.3 Các lý thuyết về hiệu suất trong công việc của nhân viên...........................................
2.3.1 Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc.............................................................
2.3.2 Xác địch nhu cầu của nhân viên...........................................................................
2.3.3 Thuyết nhu cầu của Mashlow...............................................................................
2.3.4 Lý thuyết X và Y của McGregor..........................................................................
vi

2.3.5 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg........................................................................

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên......................................
2.4.1 Các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc.....................................................
2.4.2 Các yếu tố liên quan đến công việc cụ thể...........................................................
2.4.3 Các yếu tố liên quan đến công việc cụ thể............................................................
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..................................................................................................
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.........................................................................
3.1 Thiết kế nghiên cứu.....................................................................................................
3.2 Quy trình thu thập dữ liệu............................................................................................
3.3 Phân tích dữ liệu..........................................................................................................
3.4 Tính chính xác và độ tin cậy của nghiên cứu...............................................................
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3..................................................................................................
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN.................................................................
4.1 Phân tích câu hỏi phỏng vấn........................................................................................
4.1.1 Câu hỏi phỏng vấn cho nhóm nhân viên.............................................................
4.1.2 Câu hỏi phỏng vấn cho nhóm lãnh đạo...............................................................
4.2 Kết quả phỏng vấn.......................................................................................................
4.2.1 Nhóm nhân viên....................................................................................................
4.2.2 Nhóm lãnh đạo......................................................................................................
4.3 Thảo luận kết quả phỏng vấn.......................................................................................
4.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc......................................................
4.3.2 Những thuận lợi và khó khăn trong việc nâng câo hiệu suất làm việc của nhân
viên tại công ty sản xuất thương mại dịch vụ Dalata..........................................................
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4..................................................................................................
CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP VÀ KẾT LUẬN......................................................................
5.1 Giải pháp......................................................................................................................
5.2 Kết luận........................................................................................................................
KẾT LUẬN CHƯƠNG 5..................................................................................................
KẾT LUẬN.......................................................................................................................
vii

TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................................

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

viii

STT Bảng Nội dung Trang

1
ix

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ, HÌNH ẢNH

STT Sơ đồ Nội dung Trang

1
2
3
1

LỜI MỞ ĐẦU
Trong thế giới cạnh tranh ngày nay, hiệu suất công việc của nhân viên trong
công ty đã trở thành yếu tố then chốt giúp quyết định sự thành công của mọi tổ chức.
Tất cả doanh nghiệp đều ghi nhận được việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên
là căn yếu của mọi nỗ lực. Để hiểu được làm thế nào để tối đa hiệu suất làm việc của
nhân viên, ngưởi quản lý phải biết cách điều phối nhân lực và nguồn tài nguyên một
cách hiệu quả, tìm ra các yếu tố có thể nâng cao năng lực làm việc, động viên, khích lệ
sáng tạo, tạo ra môi trường làm việc thoải mái và xây dựng văn hóa tổ chức tích cực.
Nghiên cứu này nhằm khám phá và đo lường mức độ ảnh hưởng của một số yếu
tố ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của các nhân viên. Những yếu tố này bao gồm
các yếu tố liên quan đến môi trường, các yếu tố liên quan đến công việc, các yếu tố liên
đến nhân viên.
Từ dữ liệu phỏng vấn sâu hai nhóm đối tượng nhân viên và quản lý của công ty
sản xuất thương mại dịch vụ Dalata, kết quả nghiên cứu cho thấy có sự tác động của ba
nhóm yếu tố (các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc, các yếu tố liên quan đến
công việc cụ thể, các yếu tố liên quan đến nhân viên) đến hiệu suất trong công việc của
nhân viên; trong đó, nhóm yếu tố liên quan đến môi trường được đánh giá là quan
trọng nhất. Các giải pháp và kiến nghị từ kết quả nghiên cứu có thể là tài liệu tham
khảo hữu ích cho công ty sản xuất thương mại dịch vụ Dalata trong việc nâng cao hiệu
suất nhân viên; đồng thời, kết quả này cũng khẳng định lại các nghiên cứu trước đây về
hiệu suất cá nhân và có ý nghĩa đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của các doanh
nghiệp tại Việt Nam.
2

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1 Lý do chọn đề tài
Nhân viên là tài sản quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, và nếu doanh
nghiệp muốn đạt được các mục tiêu chiến lược của mình, hiệu suất của nhân viên cần
phải được quan tâm hơn. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc đưa ra các
chính sách hiệu quả liên quan đến những yếu tố quan trọng nhất làm ảnh hưởng đến
hiệu suất của nhân viên.
Nhân viên luôn luôn là nhân tố then chốt trong thành bại của một doanh nghiệp. Dù
doanh nghiệp lớn nhỏ, ngành nghề gì đi chăng nữa, một yếu tố không thể thiếu để tạo
nên thành công đó là con người, hay những nhân viên tài năng, đầy nhiệt huyết và cống
hiến.
Ở thời đại ngày nay, với tốc độ phát triển nhanh chóng của công nghệ và sự cạnh
tranh gay gắt ở mọi mặt trận, yếu tố con người ngày càng được coi trọng. Hiệu suất
công việc của nhân viên trở thành mục tiêu, tiêu chí hàng đầu đánh giá giá trị đóng góp
và khả năng hoạt động của một doanh nghiệp.
Hiệu suất công việc là thước đo tốt nhất về sự tiến bộ và cống hiến của nhân viên,
có thể tác động trực tiếp đến lợi nhuận của công ty. Điều này không chỉ giúp doanh
nghiệp định hình được giá trị thật của nguồn nhân lực, mà còn giúp nhân viên nhìn
nhận được cơ hội và thách thức, từ đó đưa ra chiến lược phát triển phù hợp.
Chính vì vậy, việc tìm hiểu và nâng cao hiệu suất công việc của nhân viên trở nên
cần thiết và được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu. Với môi trường cạnh tranh sôi
động như hiện nay, việc tạo ra một đội ngũ nhân viên có năng lực, hiệu suất cao chính
là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Do đó, các doanh
nghiệp hiện nay quan tâm rất lớn đến việc quản lý hiệu suất.
Tuy nhiên, hiệu suất làm việc của nhân viên không phụ thuộc duy nhất vào năng
lực cá nhân của nhân viên mà còn bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau.
3

Theo nghiên cứu của Diamantidis và Chatzoglou (2018) trong bài báo "Các yếu tố
ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên: một cách tiếp cận thực nghiệm" những yếu tố
này bao gồm văn hóa đào tạo và các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc.
Ngoài ra, trong nghiên cứu của EA Atatsi, J Stoffers và A Kil (2019) mang
tên "Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên: tổng quan tài liệu có hệ
thống" cũng đã chỉ ra rằng không chỉ những vấn đề tiêu cực như áp lực trong công việc
và quản lý lỏng lẻo làm giảm hiệu suất làm việc của nhân viên mà chất lượng của công
việc cũng bị ảnh hưởng.
Do đó, bài luận này sẽ xem xét các yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất làm
việc của nhân viên, cũng như đánh giá các yếu tố này có tác động tích cực hay tiêu cực
đối với nhân viên.
Các nghiên cứu trước đây cho thấy rằng lương thưởng, động lực, khả năng lãnh
đạo, môi trường làm việc, đánh giá hiệu suất, kinh nghiệm làm việc, đào tạo và đều có
tác động đáng kể và tích cực hiệu suất của nhân viên. Các yếu tố này ảnh hưởng theo
mức độ khác nhau.
Tôi hiện đang thực tập tại Công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Dalata.
Công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Dalata là một doanh nghiệp lớn hoạt động
trong lĩnh vực sản xuất, thương mại và dịch vụ, đã được thành lập từ ngày 13/11/2018.
Là một công ty hàng đầu, Dalata nhanh chóng nhận ra tầm quan trọng của việc tối ưu
hiệu suất làm việc của nhân viên trong việc đạt được các mục tiêu doanh nghiệp và duy
trì sức cạnh tranh trên thị trường.
Thấu hiểu rằng thành công của một doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào sản
phẩm và dịch vụ nhân viên cung cấp, mà còn đến từ hiệu suất làm việc của từng nhân
viên, Dalata chú trọng đầu tư vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Doanh nghiệp hiểu rõ có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của
nhân viên. Điều này không chỉ bao gồm khả năng chuyên môn và thái độ làm việc của
nhân viên, mà còn bao gồm các yếu tố như văn hóa công ty, môi trường làm việc,
phong cách quản lý, và các chính sách nội bộ.
4

Dalata áp dụng một hệ thống đánh giá hiệu suất toàn diện, bao gồm không chỉ sản
lượng công việc hoàn thành, mà còn việc những đóng góp của nhân viên tới sự phát
triển chung của công ty. Mục tiêu của nhân viên là xây dựng một môi trường làm việc
trong đó mỗi nhân viên cảm thấy nhân viên được trân trọng và những cống hiến của
nhân viên có giá trị.
Với việc nhân viên nghiên cứu tại Dalata, tôi mong muốn tìm hiểu sâu hơn về
những yếu tố ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc của nhân viên, nhằm đề xuất các giải
pháp cải tiến và phát huy hiệu suất làm việc. Tôi tin rằng, thông qua việc nghiên cứu
này, Dalata sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ và trở thành một công ty hàng đầu trong lĩnh
vực của mình.
Từ các lý do vừa đề cập ở trên, tôi đã lựa chọn đề tài “CÁC YẾU TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN HIỆU SUẤT TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN. NGHIÊN
CỨU TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ DALATA” cho
khoá luận của bản thân.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này tập trung vào ba mục tiêu lớn:
Một là, xác địch được các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên.
Hai là, tìm hiểu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến hiệu suất
làm việc của nhân viên tại công ty sản xuất thương mại dịch vụ Dalata.
Ba là, đề xuất giải pháp giúp nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên tại công
ty sản xuất thương mại dịch vụ Dalata.
1.3 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu trong khoá luận này là các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu
suất trong công việc của nhân viên.
1.4 Phạm vi nghiên cứu
Phỏng vấn được thực hiện tại công ty sản xuất thương mại dịch vụ Dalata, ở các
phòng marketing, phòng kinh doanh, phòng nhân sự, phòng kế toán, phòng sản xuất.
1.5 Ý nghĩa của đề tài
5

Đề tài nghiên cứu này nhằm khám phá và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng
yếu tố môi trường làm việc, yếu tố công việc và yếu tố nhân viên đối với hiệu suất
công việc của nhân viên tại Công ty sản xuất thương mại dịch vụ Dalata.
Bằng việc hiểu rõ hơn về những tác động này, doanh nghiệp có thể tìm ra cách
để nâng cao hiệu suất công việc thông qua việc tối ưu hóa môi trường làm việc, định
hình công việc cụ thể hơn và phát triển chính sách nhân viên hiệu quả.
Thông qua việc phân tích và đánh giá những tác động của các yếu tố đến hiệu
suất công việc, kết quả nghiên cứu của đề tài có thể là nguồn tham khảo hữu ích cho
Dalata và các doanh nghiệp khác trong việc quản lý và nâng cao hiệu suất nhân viên.
1.6 Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài được chia
thành năm chương
Chương 1: Giới thiệu: Hiểu rõ hơn về lý do nhân viên đề tài và giới thiệu công
ty
Chương 2: Cơ sở lý luận về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất trong công việc
của nhân viên: Trình bày khái niệm, tầm quan trọng của hiệu suất, một số lý thuyết liên
quan đến… và các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến…
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu: Thu thập và phân tích dữ liệu
Chương 4: Phân tích và thảo luận: Phân tích và thảo luận bảng phỏng vấn
Chương 5: Giải pháp và kết luận: Đưa ra giải pháp và kết luận

GIỚI THIỆU
 Lý do nhân viên đề tài
 Mục tiêu, đối tượng và phạm vị của nghiên cứu
 Ý nghĩa của nghiên cứu
 Cấu trúc nghiên cứu
6

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

HIỆU SUẤT TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
 Khái niệm về hiệu suất trong công việc của nhân viên,
quản lý hiệu suất, mục tiêu của hiệu suất
 Tầm quan trọng của hiệu suất trong quá trình làm việc
 Một số lý thuyết liên quan đến hiệu suất trong công
việc của nhân viên
 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân
viên

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

 Thiết kế nghiên cứu
 Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu
 Tính chính xác, độ tin cậy của nghiên cứu

PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN

 Phân tích câu hỏi phỏng vấn
 Kết quả phỏng vấn
 Thảo luận kết quả phỏng vấn
7

GIẢI PHÁP VÀ KẾT LUẬN

Hình 1.1: Cấu trúc nghiên cứu

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày các thông tin chung về đề tài, bao gồm lý do nhân viên
đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, cũng như ý nghĩa của đề
tài.
Đề tài đặt ra sự cần thiết của việc nâng cao hiệu suất công việc của nhân viên
trong các doanh nghiệp - điều này càng trở nên quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh
ngày càng gay gắt hiện nay. Doanh nghiệp được nhân viên để nghiên cứu trong đề tài
này là Công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Dalata.
Trong quá trình nghiên cứu, đề tài sẽ tập trung vào việc xác định và đánh giá
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc, công việc và
nhân viên đối với hiệu suất công việc. Kết quả nghiên cứu không những sẽ cung cấp
thông tin hữu ích cho Dalata trong việc nâng cao hiệu suất nguồn nhân lực, mà còn tạo
ra nguồn tham khảo quý giá cho các doanh nghiệp khác trong ngành.
8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN HIỆU SUẤT TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
2.1 Các khái niệm
2.1.1 Hiệu suất trong công việc của nhân viên
Các tổ chức đang thực hiện sự đổi mới để đáp ứng những yêu cầu biến đổi của môi
trường và tạo ưu thế trong kinh doanh, đặc biệt là những đổi mới nhằm phát huy khả
năng của nhân viên, từ đó, tối ưu hoá năng suất làm việc của nhân viên và thúc đẩy
hiệu suất của toàn tổ chức. Sự thịnh vượng của các tổ chức kinh doanh phụ thuộc vào
tài năng, kỹ năng, tri thức và kinh nghiệm của nhân viên và hiệu suất công việc của
nhân viên (Armstrong Michael, 2009). Hiệu suất là sự hoàn thành công việc định trước,
được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn về độ chính xác, hoàn thiện, giá trị và tốc độ
hoàn thành. Nhân viên cần phải hoàn thành công việc theo tiêu chuẩn đề ra ban đầu và
người quản lý sẽ theo dõi, đánh giá hiệu suất của nhân viên để đạt được mục tiêu của tổ
chức (Armstrong Michael, 2009). Như vậy, một trong những mong đợi của doanh
nghiệp đối với nhân viên là nhân viên có thể đạt được hiệu suất đã cam kết với doanh
nghiệp. Đây chính là tiền đề thúc đầy hiệu suất chung của toàn doanh nghiệp.
Tương tự, theo Cooke (2000), hiệu suất có thể được định nghĩa là việc hoàn thành
công việc cụ thể, được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đã đặt ra về độ chính xác, hoàn
thiện, giá trị và tốc độ. Dưới góc độ thoả thuận lao động, việc hoàn thành công việc
được xem như là thỏa mãn cam kết, đảm bảo quyền lợi của nhân viên liên quan đến các
vấn đề pháp lý nêu trong hợp đồng nếu có phát sinh tranh chấp.
Như vậy, trong nghiên cứu này, hiệu suất trong công việc của nhân viên được hiểu
là khả năng hoàn thành công việc định trước theo các yêu cầu và tiêu chuẩn đã đặt ra
về mức độ chính xác, hoàn thiện, giá trị và tốc độ. Hiệu suất không chỉ đơn thuần là
việc hoàn thành các nhiệm vụ công việc mà còn bao gồm sự đảm bảo và thỏa mãn
9

những cam kết với doanh nghiệp cũng như việc tôn trọng và tuân thủ những điều
khoản pháp lý có liên quan. Điều đó cũng phản ánh mức độ đóng góp của nhân viên
vào sự phát triển và thịnh vượng của tổ chức thông qua việc tăng cường hiệu suất tổ
chức và đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu và mục tiêu của doanh nghiệp.
2.1.2 Quản lý hiệu suất
Theo Armstrong (2009), một trong những khái niệm then chốt của quản lý hiệu
suất là một quy trình liên tục bao gồm lập kế hoạch, giám sát và đánh giá hiệu suất làm
việc, cũng như thực thi các biện pháp phù hợp. Quản lý hiệu suất không nên được đặt
lên vai trò quản lý như một nhiệm vụ đặc biệt – thay vào đó, đây nên được coi là một
công việc hằng ngày, hằng tuần, hằng tháng, hằng năm, mà mọi nhà quản lý giỏi đều
thực hiện.
Theo Pam J. (2000), quản lý hiệu suất là việc đạt được kết quả thông qua việc tối
ưu hóa tiềm năng của mọi người. Đó là một phương pháp nhằm giúp cá nhân và nhóm
nhận thức rõ về vai trò của nhân viên trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
Armstrong (2009) đã định nghĩa quản lý hiệu suất là một quy trình hệ thống nhằm cải
tiến hiệu suất của tổ chức thông qua việc phát triển hiệu suất của cá nhân và nhóm.
Ndung’u (2009) chỉ ra rằng quản lý hiệu suất là quá trình kết nối mục tiêu của cá
nhân với mục tiêu của tổ chức. Wright (2003) điều đó rằng mọi người sẽ cam kết hơn
với mục tiêu làm việc của mình nếu nhân viên tin rằng mục tiêu đó không chỉ có thể
đạt được mà còn mang lại kết quả quan trọng cho bản thân nhân viên hay tổ chức nơi
nhân viên làm việc.
Gary (2004) định nghĩa Quản lý hiệu suất là quá trình điều hành chiến lược của
một tổ chức. Đó là việc chuyển hóa kế hoạch thành hiện thực và tạo ra một môi trường
làm việc trong đó người quản lý và người làm đều thực sự gắn kết và hành động như
thể nhân viên là chủ sở hữu doanh nghiệp.
Mặc dù mỗi cá nhân là mỗi cá thể với tính cách và khả năng riêng biệt, dẫn đến
hiệu suất của mỗi nhân viên trong tổ chức là không thể giống nhau. Thêm nữa, trong sự
nghiệp của người nhân viên, có thể có lúc nhân viên làm việc tốt và có lúc nhân viên
không đạt được kết quả như mong đợi. Tuy vậy, quản lý hiệu suất cần phải duy trì và
10

tăng cường năng suất lao động chung của mỗi cá nhân. Hay điều đó cách khác, quản lý
hiệu suất cần nhấn mạnh tính cá nhân của nhân viên và ngoài ra, quản lý hiệu suất cũng
cần được làm thường xuyên để đảm bảo hiệu suất được cải tiến hằng ngày (Pam Jones,
2000).
Quản lý hiệu suất là một tiến trình quan trọng của quản lý nhân sự, tạo cơ sở để cải
thiện và phát triển hiệu suất và là một phần của hệ thống thưởng phạt. Đó là cách để
tăng cường sự tham gia của nhân viên trong công việc và tạo động lực cho nhân viên
khi thực hiện công việc (Armstrong, 2009).
Tóm lại, quản lý hiệu suất là một quy trình quan trọng trong tổ chức nhằm theo dõi,
đánh giá và cải tiến hiệu suất làm việc của cá nhân và nhóm công tác. Đó là việc liên
tục triển khai các hoạt động lập kế hoạch, giám sát và thực thi các biện pháp phù hợp
để tối ưu hóa tiềm năng của mỗi người, tăng cường sự tham gia, tạo động lực, và đảm
bảo mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức. Quản lý hiệu suất còn đóng vai trò chuyển
hóa chiến lược thành hiện thực, tạo ra một môi trường làm việc gắn kết, và là một phần
không thể thiếu của hệ thống trong tổ chức. Mục đích cuối cùng là đạt được kết quả
doanh nghiệp thông qua việc cải thiện hiệu suất chung và tăng cường sự hài lòng trong
công việc của nhân viên.
2.2 Tầm quan trọng của hiệu suất trong quá trình làm việc
Armstrong (2009) cho rằng mục đích chung của quản lý hiệu suất là phát huy tối
đa khả năng của con người để đáp ứng và vượt qua sự kỳ vọng, làm thỏa mãn thế mạnh
tiềm ẩn của mình: vừa vì lợi ích của bản thân, vừa cho tổ chức. Quản lý hiệu suất tạo
cơ sở để phát triển bản thân, song điều quan trọng không kém là việc quản lý hiệu suất
còn đảm bảo rằng mọi người luôn nhận được sự hỗ trợ và hướng dẫn cần thiết để phát
triển và tiến bộ.
Hiệu suất trong công việc không chỉ đơn thuần là hoàn thành các nhiệm vụ được
giao, điều đó còn thể hiện sự chuyên nghiệp, tinh thần làm việc, trách nhiệm và sự
cống hiến cho công ty. Trên hết, hiệu suất là thước đo dẫn đến sự thành công của một
tổ chức cũng như sự phát triển cá nhân.
11

Tầm quan trọng của hiệu suất trong quá trình làm việc có thể được minh nhân
viên qua nhiều khía cạnh. Một mức hiệu suất cao có thể giúp nhân viên đạt được mục
tiêu cá nhân cho mình và cùng lúc đó thúc đẩy sứ mệnh và định hướng của tổ chức.
Hiệu suất chính là con đường dẫn đến sự tiến bộ và phát triển - không chỉ cho mỗi cá
nhân, mà còn cho toàn bộ tổ chức.
Theo Tạ Hùng Duy (2018), hiệu suất công việc là tiêu chuẩn đánh giá và đo
lường quản lý, dùng để xác định liệu một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức có đạt được mục
tiêu. Kết quả hiệu suất giúp định rõ những điểm mạnh, điểm yếu, thách thức và cơ hội,
qua đó giúp nhân viên và quản lý định hướng tốt hơn cho sự phát triển kỹ năng và nghề
nghiệp. Nhờ vào việc đánh giá hiệu suất, công ty có thể tạo ra các kế hoạch phát triển
và đào tạo để nâng cao chất lượng lao động và tổ chức. Đồng thời, công ty có thể tiến
hành các hoạt động như công nhận công sức, thưởng tổ chức, cải thiện môi trường làm
việc và tăng cường cơ cấu tổ chức.
Hiệu suất còn quan trọng đối với sự hài lòng của nhân viên. Một nhân viên hiệu
quả có khả năng thấy rõ mục tiêu của công việc và cảm thấy thỏa mãn với điều đó. Khi
hiệu suất làm việc cao, nhân viên cảm thấy thành công và thúc đẩy động lực làm việc
cao hơn. Bằng cách nhận thức rõ tầm quan trọng của hiệu suất và áp dụng các biện
pháp quản lý hiệu suất chuyên nghiệp, tổ chức có thể đạt được mục tiêu, đồng thời tạo
cơ hội cho sự phát triển cá nhân của nhân viên. Đó là lý do mà việc tập trung vào việc
tăng cường hiệu suất công việc không chỉ cung cấp lợi ích cho tổ chức, mà còn giúp
nhân viên phát triển và thành công trong sự nghiệp của nhân viên.
Tóm lại, hiệu suất trong quá trình làm việc không chỉ tác động đến thành công của
tổ chức mà còn là cơ sở để nhân viên phát triển bản thân và sự nghiệp của mình. Việc
lắng nghe, hỗ trợ và động viên nhân viên không chỉ giúp cải thiện hiệu suất công việc
mà còn tạo nên một môi trường làm việc lý tưởng, nơi mà mỗi cá nhân đều cảm thấy
được trân trọng và khuyến khích để nỗ lực hết mình.
2.3. Các lý thuyết về hiệu suất trong công việc của nhân viên
2.3.1 Thuyết nhu cầu của Mashlow
12

Maslow - nhà khoa nhân viên xã hội nổi tiếng đã xây dựng nhân viên thuyết về
nhu cầu của con người vào những năm 1950. Lý thuyết của ông nhằm giải thích những
nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng
đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần.
Trong lý thuyết về nhân viên thuyết nhu cầu của Maslow, được miêu tả là một
hình kim tự tháp gồm năm tầng, bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã
hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được thể hiện mình. Bắt đầu từ dưới cùng của
kim tự tháp là nhu cầu cơ bản nhất, lên đến cấp độ cao nhất.

Hình 2.1: Tháp nhu cầu Maslow ((1954)

Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản nhất và cần được đáp ứng đầu tiên. Đây là
những nhu cầu liên quan đến sự tồn tại như ăn uống, ngủ nghỉ, không gian làm việc
thoải mái và nghỉ ngơi đủ. Những dạng nhu cầu này cơ bản nhưng rất quan trọng trong
việc tạo động lực lao động và ảnh hưởng lớn đến hiệu suất làm việc. Giả sử, nhân viên
13

có một mức lương đảm bảo đủ chi phí sinh hoạt cơ bản, điều này giúp nhân viên tập
trung tốt hơn vào công việc hơn là lo lắng về các vấn đề tài chính, do đó tăng hiệu suất
lao động.
Nhu cầu an toàn: đó là mong muốn được bảo vệ khỏi các mối đe dọa về mặt cả
thể chất và tinh thần. Trong môi trường làm việc, nhu cầu này thể hiện qua nhu cầu
được bảo đảm công việc, có quyền lợi bảo hiểm, có một môi trường làm việc an toàn.
Trong môi trường công việc, điều này bao gồm an ninh trong công việc, sự ổn định
trong việc làm và môi trường không có rủi ro, nhân viên hoạn. Nếu một nhân viên cảm
thấy công việc của mình không ổn định, hoặc môi trường làm việc quá nguy hiểm, điều
này có thể gây nên mất tập trung và giảm hiệu suất lao động.
Nhu cầu về xã hội: khi hai nhu cầu trên đã được thỏa mãn, nhu cầu tự nhiên tiếp
theo là tâm lý tốt và cảm giác được chấp nhận. Điều này có thể dẫn đến việc tạo lập
một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy ủng hộ và được đánh giá
cao, từ đó khích lệ nhân viên làm việc chăm chỉ hơn.
Nhu cầu được tôn trọng khi cảm giác thuộc về đã được thoả mãn, con người tiếp
tục hướng tới sự thành công, sự công nhận và trách nhiệm. Giả sử, nhận diện và khen
ngợi công lao của nhân viên có thể giúp nhân viên thấy rằng nhân viên đang phát huy
được khả năng và đóng góp vào sự thành công của tổ chức, qua đó tăng cường hiệu
suất lao động
Nhu cầu được thể hiện mình: đây là trạng thái cuối cùng mà mọi người muốn
hướng tới - trạng thái tự thật hiện bản thân, khai thác tiềm năng của bản thân. Ví dụ,
cung cấp cơ hội cho nhân viên tham gia vào các dự án cải tiến, hoặc được giao trọng
trách cao có thể giúp nhân viên cảm nhận được giá trị của mình, khía cạnh này giúp
tăng hiệu suất làm việc của nhân viên.
Theo lý thuyết của Maslow, nhu cầu cơ bản tại tầng đáy của kim tự tháp cần
được đáp ứng trước khi xét đến việc thoả mãn các nhu cầu cao hơn. Khi các nhu cầu cơ
bản được thỏa mãn đầy đủ, các nhu cầu tầng cao hơn sẽ nảy sinh và khao khát được
thỏa mãn mạnh mẽ hơn. Vì vậy, theo Maslow, để nâng cao hiệu suất lao động, các
công ty cần hiểu rõ nhu cầu của nhân viên và từ đó, thiết lập một hệ thống khuyến
14

khích phù hợp với nhu cầu của nhân viên. Khi những nhu cầu về tôn trọng của nhân
viên được thỏa mãn, nhân viên sẽ có động lực làm việc cao hơn, từ đó tăng năng suất
và hiệu suất công việc.
Thêm vào đó, Maslow cho rằng mọi người đều có những nhu cầu khác nhau, từ
cơ bản như nhu cầu vật chất, an toàn cho đến nhu cầu cao hơn như lòng tự trọng, sự
công nhận và tự thực hiện. Hiểu các nhu cầu này đồng nghĩa với việc người quản lý có
thể đáp ứng đúng và đủ các nhu cầu của nhân viên, từ đó tạo ra môi trường làm việc
thỏa đáng và thúc đẩy hiệu suất lao động.
Do đó, thông qua việc hiểu và đáp ứng nhu cầu của nhân viên, từ cơ bản đến
phức tạp, người quản lý có thể tạo ra một môi trường công việc thực sự thỏa mãn, kích
thích sự hạnh phúc và hiệu suất cao từ phía nhân viên.
Các doanh nghiệp cần phải tiếp cận một cách toàn diện, đáp ứng đầy đủ các nhu
cầu cơ bản trước, sau đó từ từ chuyển hướng tập trung vào các nhu cầu tầng cao hơn
của nhân viên. Nhà quản lý cần hiểu rõ nhân viên của mình đang ở tầng nào trong kim
tự tháp nhu cầu và phấn đấu để thoả mãn các nhu cầu tại tầng đó. Chẳng hạn, để thoả
mãn nhu cầu tầng cao của nhân viên, công ty cần chủ động tạo cơ hội để nhân viên có
thể phát huy tối đa khả năng sáng tạo, thể hiện ý kiến và kinh nghiệm của mình trong
môi trường làm việc, và thưởng thức những thách thức và trải nghiệm mới trong công
việc.
Tuy nhiên, mỗi cá nhân có những nhu cầu riêng biệt và những nhu cầu này có
thể thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh. Mặc dù Maslow cho rằng những nhu cầu cơ
bản cần được thoả mãn trước khi chúng ta xem xét các nhu cầu tầng cao hơn, nhưng
trong một số trường hợp, nhân viên mạnh mẽ hướng tới những nhu cầu tầng cao hơn
(như nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự hoàn thiện) mà có thể sẵn lòng từ bỏ những nhu
cầu ở tầng thấp hơn. Vì vậy, việc áp dụng tháp nhu cầu Maslow vào thực tiễn công
việc yêu cầu sự đánh giá cân nhắc để thuận lợi với mong muốn, tính cách cũng như
hoàn cảnh của mỗi nhân viên, qua đó từ đó tăng cường động lực công việc và nâng cao
hiệu suất công việc.
2.3.2 Lý thuyết X và Y của McGregor
15

Lý thuyết X và Y của McGregor là một trong những lý thuyết đã tạo ra sự thay

đổi lớn trong việc quản lý nhân sự và cũng đã ảnh hưởng đến cách hiểu của chúng ta về
hiệu suất lao động của nhân viên.
Theo McGregor, quan điểm của người quản lý về nhân viên nằm dưới hai hệ thống
giả định, được gọi là lý thuyết X và lý thuyết Y.
 Lý thuyết X: Theo quan điểm này, người quản lý tin rằng nhân viên có xu
hướng tránh trách nhiệm, thiếu tham vọng, không thích công việc và chỉ làm
việc khi bị ép buộc. Nhân viên kháng cự sự thay đổi, cần phải được kiểm soát,
chỉ đạo và thường chỉ bảo vệ lợi ích cá nhân. Trong lý thuyết X, để đạt được
mục tiêu tổ chức, người quản lý cần sử dụng hệ thống quản lý dựa trên cưỡng
ép, kiểm soát và hình phạt. Điều này thường gây ra áp lực lớn cho nhân viên.
 Lý thuyết Y: Ngược lại, lý thuyết Y cho rằng công việc là hoạt động tự nhiên
giống như chơi hay nghỉ ngơi. Người quản lý tin rằng nhân viên có khả năng tự
tổ chức, hướng tới mục tiêu và tìm kiếm trách nhiệm. Khi có sự thỏa mãn nhân
viên sẽ nỗ lực hết mình khi cảm thấy công việc có ý nghĩa. Mô hình quản lý dựa
trên lý thuyết Y khuyến khích sự tự quản, sự sáng tạo và khả năng giải quyết
vấn đề của nhân viên.

Lý thuyết X Lý thuyết Y

Nhân viên
Sự quản lý

Lý thuyết X – kiểm soát Lý thuyết Y – giải phóng

chặt chẽ, tạo nên một văn và phát triển, trao quyền
hoá hạn chế, chán nản và giao trách nhiệm

Nhân viên
16

Sự quản lý

Hình 2.2: Lý thuyết X và Y của McGregor

McGregor giả định rằng quản lý theo lý thuyết Y sẽ tạo ra hiệu suất lao động cao
hơn so với những người quản lý theo hướng lý thuyết X. Quản lý theo lý thuyết Y tạo
ra môi trường làm việc nơi mà nhân viên cảm thấy được khuyến khích, tạo điều kiện
thuận lợi cho nhân viên thể hiện khả năng sáng tạo và phối hợp với người khác, từ đó
tăng hiệu suất lao động.
Những hiểu biết từ lý thuyết X và Y cung cấp cho người quản lý những công cụ
quan trọng để hiểu và quản lý hiệu suất lao động của nhân viên.
Trong việc quản lý hiệu suất lao động, việc nhận biết và áp dụng phù hợp lý thuyết
X và Y của McGregor rất quan trọng. Hiểu rõ lý thuyết này có thể giúp các doanh
nghiệp và các nhà lãnh đạo xây dựng cách quản lý hiệu quả, tạo động lực công việc tốt
cho nhân viên và từ đó, tăng hiệu suất lao động.
Ứng dụng Lý thuyết X: Trên thực tế, khi một tổ chức hoặc một nhóm nhân viên ở
giai đoạn cần thiết lập nội quy, việc áp dụng lý thuyết X có thể là cần thiết. Tuy nhiên,
việc áp dụng lý thuyết X đôi khi chỉ mang lại hiệu quả trên thời gian ngắn hạn. Hệ
thống kiểm soát nghiêm ngặt và áp lực công việc cao dễ gây ra căng thẳng, mất động
lực và giảm hiệu suất công việc.
Ứng dụng Lý thuyết Y: Trái với việc lý thuyết X, quản lý theo lý thuyết Y tin rằng
viên chức hoàn toàn có khả năng tự quản lý, tạo động lực bản thân và thực hiện mục
tiêu tổ chức. Vì vậy, trong một môi trường quản lý Y, người lãnh đạo sẽ tạo ra một môi
trường làm việc thoải mái hơn, tôn trọng ý kiến của nhân viên, đôi khi cung cấp quyền
lực hơn cho nhân viên để làm việc độc lập. Những điều này không chỉ giúp tăng hiệu
suất công việc mà còn giúp nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc của mình.
Lý thuyết X và Y của McGregor là một nhận thức quan trọng trong quản lý hiệu
suất lao động. Hiệu suất lao động tốt không chỉ đến từ việc quản lý tốt mà còn đến từ
17

việc hiểu rõ và thoả mãn nhu cầu của nhân viên, vì vậy lý thuyết X và Y phải được
xem xét trong bối cảnh cụ thể của mỗi tổ chức để tạo nên một môi trường làm việc lý
tưởng, thúc đẩy hiệu suất lao động.
2.3.3 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, còn được biết đến với cái tên "Lý thuyết
Động viên-Hygiene" hoặc "Lý thuyết Cấu trúc Đôi". Ông đã đi đến kết luận rằng một
số yếu tố trong nơi làm việc tạo ra sự hài lòng trong công việc, nhưng nếu không có,
chúng sẽ không dẫn đến sự không hài lòng mà chỉ là không cảm thấy hài lòng.
Herzberg chia các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất lao động thành hai loại: nhân
tố động lực và nhân tố duy trì.
Nhân tố taọ động lực bao gồm các yếu tố như công việc thách thức, sự công
nhận, trách nhiệm, tiến bộ, phát triển và thành tựu. Những yếu tố này mang tính tích
cực, làm tăng sự hài lòng và tạo động lực cho nhân viên để cải thiện hiệu suất làm việc
của mình.
Ngược lại, nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố như mức lương, lợi ích mở rộng,
tình hình an ninh công việc, môi trường làm việc, chính sách công ty, quan hệ dưới
quyền và quan hệ cấp trên. Những yếu tố này không tạo động lực hay tăng cường hiệu
suất, nhưng nếu chúng vắng mặt, nhân viên sẽ không hài lòng và từ đó gây ra tổn hại
đến hiệu suất làm việc.
Vì vậy, để tối đa hiệu suất lao động, Herzberg đề nghị rằng tổ chức nên tập
trung cải thiện cả hai loại yếu tố này. Đầu tiên, các doanh nghiệp cần tạo ra một môi
trường làm việc với đầy đủ các yếu tố duy trì nhằm loại bỏ những gì có thể gây ra sự
không hài lòng. Tiếp theo, công việc phải được thiết kế sao cho người làm việc có cơ
hội đối mặt và vượt qua những thách thức, nhận ra sự tiến triển cá nhân giúp nhân viên
phát triển và mở rộng năng lực của mình. Đây là cách để tạo ra các yếu tố động lực
(motivators), giúp tăng sự hài lòng, kéo dài động lực và tăng hiệu suất lao động.
Một cách nhanh chóng để tăng hiệu suất công việc là đảm bảo các yếu tố duy trì
xuất hiện đầy đủ trong tổ chức. Như đã đề cập, lương bổng, an ninh công việc, quan hệ
cấp trên hoặc dưới quyền, điều kiện làm việc, và chính sách công ty đều nằm trong
18

danh sách các yếu tố duy trì. Những yếu tố này không đồng nghĩa với sự hài lòng trong
công việc, nhưng chúng có thể phòng ngừa sự không hài lòng.
Cách tiếp cận thứ hai để tăng hiệu suất công việc là bằng cách tạo ra môi trường
làm việc tốt đẹp và thỏa mãn, khiến nhân viên thấy rằng công việc của nhân viên có ý
nghĩa và giá trị. Những yếu tố này, được biết đến như những yếu tố động viên, có thể
bao gồm cơ hội phát triển và nhân viên hỏi, sự công nhận và đánh giá công việc, và
cảm giác đóng góp vào mục tiêu tổ chức. Khi tạo ra những yếu tố động viên như vậy,
bạn không chỉ tăng cường hiệu suất làm việc mà còn tạo ra sự hài lòng trong công việc
- một động lực mạnh mẽ để giữ chân nhân viên và thu hút tài năng mới.
Cuối cùng, việc áp dụng lý thuyết hai yếu tố của Herzberg đòi hỏi sự nhận biết
rõ ràng về những gì tạo ra sự hài lòng và không hài lòng cho nhân viên. Cần lắng nghe
và tìm hiểu nhân viên, cung cấp phản hồi liên tục và xem xét những thay đổi trong môi
trường làm việc và cuộc sống cá nhân của nhân viên. Bằng cách này, bạn có thể tạo ra
một môi trường làm việc thỏa mãn và hậu đậu, tăng cường hiệu suất lao động và đảm
bảo sự thịnh vượng của tổ chức dài lâu.
Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg có thể được sử dụng như một khoáng sản quý
giá để hiểu về nhu cầu của nhân viên. Theo Herzberg, yếu tố tạo nên hài lòng là các
điều kiện làm việc tốt, lương bổng hợp lý, an toàn tại nơi làm việc, quan hệ tốt với
đồng nghiệp và người quản lý, còn yếu tố tạo nên hứng thú công việc là cơ hội thăng
tiến, công việc tự thân lấy làm thú vị, trách nhiệm và công nhận.
Bởi vì yếu tố nội tại giành chiến thắng so với yếu tố ngoại vi, người quản lý cần
xác định nhu cầu trên cả hai phương diện này của nhân viên để nâng cao động lực và
hiệu suất. Điều này đồng nghĩa với việc xác định và thỏa mãn nhu cầu tự thân của nhân
viên là việc giúp nhân viên yêu thích công việc và nâng cao hiệu suất lao động.
Tuy nhiên, cũng giống như lý thuyết X và Y của McGregor, các yếu tố tăng
cường hiệu suất không cố định và cần được xem xét dựa trên bối cảnh và nhu cầu cá
nhân của nhân viên. Mỗi người đều có những động viên và yếu tố Hygiene khác nhau,
và những yếu tố này có thể thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh. Vì vậy, lý thuyết hai
19

yếu tố cần được sử dụng một cách linh hoạt, đồng thời cần lắng nghe và hiểu nhân viên
để áp dụng một cách hiệu quả.
2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên
2.4.1 Các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc
Người quản lý cần phải đảm bảo rằng mỗi nhân viên không chỉ biết về mục tiêu
của mình, mà còn hiểu rõ về những kỳ vọng của tổ chức. Sự rõ ràng và minh bạch
trong việc đặt mục tiêu sẽ ảnh hưởng tích cực đến động lực và hiệu suất công việc của
nhân viên. Việc xác định mục tiêu rõ ràng, thách thức và có ý nghĩa có thể khích lệ
nhân viên thúc đẩy hiệu suất và tạo động lực làm việc. Khi mục tiêu này được các nhân
viên chấp nhận và hỗ trợ, nhân viên sẽ cảm thấy quan trọng, tham gia và hứng thú với
công việc của mình.
Việc xác định mục tiêu là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu suất và tạo động
lực làm việc Rõ ràng, mục tiêu là một hướng dẫn cho nhân viên để biết nhân viên đang
hướng về đâu và những gì nhân viên cần đạt được. Đặt ra mục tiêu cụ thể và khả thi
không chỉ định hình vai trò của mỗi người trong công ty mà còn tạo ra sự hứng khởi và
động lực làm việc.
Rõ ràng môi trường làm việc có một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu
suất lao động. Dữ liệu hỗ trợ rằng một môi trường làm việc tốt tạo điều kiện cho nhân
viên cảm thấy thoải mái và tập trung vào công việc, giúp nhân viên cải thiện hiệu suất
và hạnh phúc hơn trong công việc.

Yếu tố liên quan đến môi

trường làm việc

Hỗ trợ trong việc quản lý

Văn hoá công ty

Môi trường tổ chức

Chính sách tiền lương và

phúc lợi
20

Hình 2.3: Yếu tố liên quan đến môi trường làm việc
Theo nghiên cứu của Đặng Thị Hồng Hoa [6], hiệu suất công việc của nhân viên
được xem như chất lượng lao động, mức độ hoàn thành chức trách, nhiệm vụ của nhân
viên (kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao) được coi là tiêu chí trung tâm, chủ yếu
nhất, là dấu hiệu cụ thể nhất, rõ nhất để đánh giá hiệu quả công việc.
Trong quá trình đặt mục tiêu, việc xác định các yêu cầu cụ thể, khả thi là vô cùng quan
trọng. Điều này đồng nghĩa với việc mục tiêu không chỉ được đặt ra mà còn phải đi đôi
với hướng dẫn cụ thể về cách đạt được mục tiêu này. Bởi chỉ khi hiểu rõ đường đi, mỗi
nhân viên mới thật sự cảm thấy hứng thú và động lực để hoàn thành công việc.
Sinha (2001) đã chỉ rõ rằng hiệu suất của nhân viên phụ thuộc vào sự sẵn lòng
và sự cởi mở của nhân viên trong việc làm công việc của nhân viên. Ông cũng điều đó
rằng bằng việc có sự sẵn lòng và cởi mở này của nhân viên trong việc làm công việc
của nhân viên, điều đó có thể tăng năng suất của nhân viên, điều này cũng dẫn đến hiệu
suất.
Văn hoá công ty là một phần quan trọng của môi trường làm việc. Điều đó định
hình cách thức giao tiếp, quan hệ giữa các nhân viên và sự chấp nhận và thực hiện công
việc. Một văn hoá công ty tích cực có thể tạo ra một môi trường làm việc mở và hỗ trợ,
nơi mà mọi người cảm thấy thoải mái để chia sẻ ý tưởng và phê bình một cách xây
dựng.
Phần kế tiếp của môi trường làm việc là điều kiện vật lý. Điều này bao gồm không gian
làm việc, nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và cả mức độ quyền riêng tư. Không gian làm
việc sáng sủa, thoáng đãng, yên tĩnh và nhiệt độ phù hợp có thể cải thiện tình trạng sức
khỏe và tâm lý, từ đó cải thiện hiệu suất lao động.
Quan hệ trong nơi làm việc cũng là một yếu tố quan trọng. Quan hệ giữa cấp
trên và cấp dưới, cũng như quan hệ giữa đồng nghiệp, có thể có tác động lớn đến cảm
21

giác thoải mái và sự hài lòng trong công việc. Sự hỗ trợ của người quản lý và đồng
nghiệp, cũng như nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc, đều quan trọng đối với
môi trường làm việc tốt.
Môi trường làm việc bao gồm cả sự cân nhắc đối với sự thay đổi và đa dạng.
Thích ứng với sự thay đổi và chấp nhận sự đa dạng trong nơi làm việc có thể tạo ra một
môi trường cởi mở và sáng tạo, nơi mọi người được khuyến khích đưa ra ý tưởng mới
và điều chỉnh theo môi trường thay đổi.
Thông qua việc tạo ra một môi trường làm việc tốt, các tổ chức có thể cải thiện hiệu
suất lao động và tăng cường sự hài lòng của nhân viên. Môi trường làm việc tốt không
chỉ đóng góp vào hiệu suất mà còn giúp tạo ra nơi làm việc lý tưởng, nơi nhân viên
muốn đến làm việc hàng ngày.
Một phần không thể thiếu khác của môi trường làm việc là sự cung cấp nguồn
lực cần thiết. Thực tế, công việc sẽ không thể hoàn thành một cách hiệu quả nếu không
có đủ nguồn lực. Điều này bao gồm tất cả từ máy móc, thiết bị, đến thông tin và thời
gian. Ví dụ, một công nhân xây dựng cần có đầy đủ máy móc và vật liệu để hoàn thành
công việc. Một nhân viên văn phòng cần có đầy đủ phần mềm, thiết bị và không gian
làm việc phù hợp.
Cân đối giữa đời sống công việc và đời sống cá nhân cũng rất quan trọng trong
môi trường làm việc. Sự quá tải công việc, làm việc ngoài giờ và stress có thể gây ra
ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất công việc và sức khỏe tinh thần của nhân viên. Do
đó, các nhà lãnh đạo và quản lý cần quan tâm đến việc cung cấp sự cân bằng thông qua
chính sách linh hoạt về thời gian và địa điểm làm việc, hỗ trợ cho công việc gia đình và
khuyến khích nhân viên chăm sóc sức khỏe tinh thần của bản thân.
Ngoài ra, việc cung cấp các cơ hội nhân viên hỏi và phát triển nghề nghiệp cũng
là một yếu tố then chốt trong môi trường làm việc. Nhân viên cần được khuyến khích
và cung cấp cơ hội để nhân viên hỏi kỹ năng mới, nâng cao kỹ năng hiện có và mở
rộng kiến thức của mình. Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất công việc, mà
còn có thể giúp nhân viên cảm thấy nhân viên đang tiến triển trong sự nghiệp của mình
- một yếu tố động viên mạnh mẽ.
22

Một môi trường làm việc tốt cần được tôn trọng và công bằng. Điều này nghĩa
là mọi người đều được đánh giá dựa trên thành tích công việc của mình, không phân
biệt tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo hoặc bất kỳ yếu tố cá nhân nào khác. Công
bằng trong việc đánh giá hiệu suất, quyết định thăng tiến và cung cấp cơ hội phát triển
sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, tăng
cường hiệu suất và tạo ra sự hài lòng của nhân viên.
2.4.2 Các yếu tố liên quan đến công việc cụ thể
Để tăng hiệu suất công việc, việc xác định rõ ràng mục tiêu và đưa ra kế hoạch
để đạt được chúng đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhận viên.
Mục tiêu không chỉ cung cấp hướng dẫn cho nhân viên, mà còn giúp nhân viên có sự
tập trung và mục đích trong công việc.
Khi một mục tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể, điều đó tốt hơn nhiều so với việc
biểu thị một mục tiêu chung chung hoặc mơ hồ. Mục tiêu cụ thể đưa ra những yêu cầu
và kỳ vọng rõ ràng, tạo cơ sở để đánh giá tiến trình tiến tới mục tiêu và giúp nhân viên
định hình được hình ảnh về thành công.
Tuy nhiên, một mục tiêu chiến lược quan trọng khác là việc những mục tiêu này
phải được phản ánh và hỗ trợ trong văn hóa tổ chức. Điều này có nghĩa là mục tiêu chỉ
quan trọng và hiệu quả nếu chúng được tích hợp trong hệ thống giá trị của tổ chức và
được những người quản lý ủng hộ.
Bên cạnh đó, một mô phỏng công bằng và trực quan về tiến trình công việc
cũng rất quan trọng. Nhân viên phải thấy rằng nhân viên đang tiến bộ về phía mục tiêu
và công việc của nhân viên đang tạo nên sự khác biệt. Điều này không chỉ tăng cường
lòng tự trọng và tinh thần tự phục vụ, mà còn tạo ra một cảm giác tạo động lực, khi các
nhân viên thấy rằng công việc của nhân viên có mục đích và giá trị.
Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng việc đặt mục tiêu cụ thể và thách thức có
thể tăng đáng kể hiệu suất công việc. Điều này có thể do mục tiêu thách thức tạo ra sự
hứng thú và động lực cho nhân viên. Nhân viên muốn vượt qua thách thức, nhân viên
sẽ cảm thấy phấn chấn khi đạt được mục tiêu và nhân viên sẽ cố gắng hết mình để đạt
được điều đó.
23

Các yếu tố liên quan đến công việc có một vai trò quan trọng không thể phủ
nhận trong việc nâng cao hiệu suất lao động.

Yếu tố liên quan đến công việc

Giao tiếp trong công việc

Tự chủ trong công việc

Hình 2.4: Yếu tố liên quan đến công việc

Một trong những yếu tố quan trọng liên quan đến công việc là việc giao tiếp
trong công việc. Giao tiếp hiệu quả giữa nhân viên và cấp quản lý, cũng như giữa các
nhân viên, có thể tăng cường hiểu biết và hợp tác. Ngoài ra, giao tiếp hiệu quả cũng
giúp đảm bảo rằng mọi người đều hiểu rõ về nhiệm vụ, mục tiêu và kỳ vọng của công
ty.
Độc lập trong công việc cũng là một yếu tố quan trọng khác. Nhân viên có thể
thể hiện năng suất làm việc cao nhất nếu nhân viên có độ tự do và sự độc lập trong
công việc, đồng thời có quyền quản lý thời gian và quy trình làm việc của mình.
Thách thức làm việc cũng là một yếu tố liên quan đến công việc. Nếu công việc
đưa ra quá nhiều thách thức hoặc không đủ thách thức, nhân viên có thể cảm thấy căng
thẳng hoặc chán chường. Đảm bảo rằng các yêu cầu công việc phù hợp với kỹ năng và
khả năng cần thiết của nhân viên là quan trọng để duy trì sự hài lòng trong công việc.
Môi trường làm việc cũng là một yếu tố liên quan đến công việc. Nếu môi
trường làm việc không an toàn, không thoải mái hoặc quá nhiều áp lực, nhân viên có
thể cảm thấy khó khăn trong việc tập trung vào công việc. Đó là lý do mà tạo ra một
môi trường làm việc tốt là quan trọng.
Sự hỗ trợ từ quản lý và các nhân viên khác là một yếu tố quan trọng liên quan
đến công việc. Sự hỗ trợ từ quản lý có thể giúp nhân viên cảm thấy rằng công việc của
24

nhân viên được đánh giá cao và rằng nhân viên có sự hỗ trợ cần thiết để đối phó với
các thách thức.
Những yếu tố liên quan đến công việc này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra
một môi trường làm việc hợp tác và hiệu quả, khiến nhân viên cảm thấy hài lòng và
nhân viên có thể đạt được hiệu suất công việc cao nhất của mình.
Tiếp tục với các yếu tố liên quan đến công việc, cơ hội nhân viên học hỏi và
phát triển là một yếu tố then chốt. Nếu nhân viên không được cung cấp cơ hội nhân
viên hỏi và phát triển kỹ năng mới, nhân viên có thể cảm thấy không được đánh giá cao
và mất động lực. Trong môi trường làm việc hiện đại, việc nhân viên hỏi liên tục và
phát triển kỹ năng mới là cần thiết. Sự hỗ trợ từ cấp quản lý và tổ chức trong việc cung
cấp cơ hội nhân viên hỏi và phát triển kỹ năng mới có thể tạo ra môi trường làm việc
tích cực.
Các nghiên cứu có liên quan đã chỉ rõ rằng việc hiểu và đáp ứng nhu cầu của
nhân viên chính là yếu tố then chốt trong việc nâng cao hiệu suất làm việc. Và rất nhiều
thông tin từ dữ liệu đã chỉ ra sự liên quan thuận giữa việc xác định nhu cầu của nhân
viên và hiệu suất lao động.
Điều quan trọng là nhà tuyển dụng cần nhận thức được nhu cầu và mong muốn
của nhân viên trong công việc để có thể đảm bảo rằng hướng nhân viên đang tiến về là
hướng phù hợp, giúp nhân viên tăng hiệu suất.
Mở rộng hơn nữa, trong nghiên cứu của Sinha (2001), ông đã nhấn mạnh rằng hiệu
suất của nhân viên phụ thuộc vào sự sẵn lòng và cởi mở của nhân viên trong việc thực
hiện công việc của nhân viên. Điều này một lần nữa giúp chúng ta nhận thức được tầm
quan trọng của việc hiểu rõ nhu cầu và mong đợi của nhân viên trong công việc.
Tầm quan trọng của công việc cũng có vai trò trong yếu tố liên quan đến công
việc. Nhân viên cần cảm thấy công việc nhân viên đang làm có ý nghĩa và tác động tích
cực đến tổ chức hay cộng đồng mà nhân viên đang phục vụ. Nếu nhân viên hiểu vị trí
của công việc nhân viên trong tổ chức và đánh giá cao tầm quan trọng của công việc,
nhân viên có thể cảm thấy hài lòng hơn và mất động lực.
25

Quan trọng hơn, hài lòng với lương và phúc lợi cũng là yếu tố quan trọng liên
quan đến công việc. Trong thực tế, lương và phúc lợi đóng vai trò then chốt trong việc
giữ chân nhân viên. Mức lương công bằng và hợp lý, kết hợp với gói phúc lợi đầy đủ,
có thể tạo ra sự hài lòng trong công việc và giảm sự chuyển đổi nhân viên.
Mức độ tương tác giữa các nhân viên và mối quan hệ giữa chúng cũng là yếu tố quan
trọng liên quan đến công việc. Một không gian làm việc hợp tác, nơi mọi người cảm
thấy thoải mái trong việc trao đổi ý kiến và chia sẻ thông tin, có thể tạo ra một môi
trường làm việc hợp tác và năng động.
Qua tất cả, yếu tố liên quan đến công việc hợp thành một hệ thống phức tạp các
yếu tố có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Sự hiểu biết
đầy đủ về các yếu tố này rất quan trọng để tạo ra một môi trường làm việc hợp tác và
thoải mái cho nhân viên.
2.4.3 Các yếu tố liên quan đến nhân viên
Stup (2003) cũng giải thích rằng để có được hiệu suất tiêu chuẩn, các nhà tuyển
dụng phải đảm bảo rằng công việc của nhân viên được thực hiện đúng như kế hoạch để
đạt được mục tiêu tổ chức. Bằng cách làm việc hoặc công việc được hoàn thành đúng
hướng, các nhà tuyển dụng có thể kiểm soát nhân viên của nhân viên và giúp nhân viên
cải thiện hiệu suất của nhân viên.
Hay điều đó cách khác, xác định mục tiêu và theo dõi tiến triển công việc theo
mục tiêu đó là một phần quan trọng để nâng cao hiệu suất làm việc. Việc tạo ra mục
tiêu cụ thể, có thể đo lường, khả thi, có giá trị và thời hạn rõ ràng có thể giúp nhân viên
hiểu rõ nhân viên cần làm gì và phấn đấu nỗ lực ra sao để đạt được kết quả mong
muốn. Thêm vào đó, việc theo dõi tiến độ công việc hoàn thành mục tiêu giúp nhân
viên nhận được phản hồi tích cực và thấy được sự cải tiến trong công việc của mình,
điều này cũng đặc biệt quan trọng để tạo động lực cho nhân viên.
Có nhiều yếu tố liên quan đến nhân viên có thể ảnh hưởng đến hiệu suất làm
việc của nhân viên. Một yếu tố quan trọng là động lực nội tại của nhân viên - động lực
cá nhân để làm việc tốt dựa trên mong muốn cá nhân và hướng tới mục tiêu thay vì
26

phần thưởng hay hình phạt bên ngoài. Động lực nội tại có thể đến từ lòng tự trọng, sự
tự thỏa mãn trong công việc hoặc từ hứng thú với công việc đang làm.
Thêm vào đó, theo Franco et al (2002), hiệu suất phụ thuộc vào động lực nội tại
nhưng sự có mặt của các yếu tố nội tại như kỹ năng cần thiết, năng lực trí tuệ và nguồn
lực để làm công việc rõ ràng lại có tác động. Điều này tạo ra trách nhiệm cho các nhà
tuyển dụng phải cung cấp điều kiện làm việc phù hợp để đảm bảo hiệu suất của nhân
viên đạt tiêu chuẩn yêu cầu.
Do đó, việc xác định mục tiêu rõ ràng là vô cùng quan trọng trong việc tạo động lực
cho nhân viên, giúp nhân viên nâng cao hiệu suất trong công việc.
Chuyên gia Jamal (1990) đã chỉ ra rằng việc xác định mục tiêu giúp tăng cường
việc kiểm tra hiệu suất của nhân viên. Mục tiêu là tiêu chuẩn mà theo đó nhân viên,
nhóm và tổ chức đánh giá thành tựu của nhân viên. Đây cũng là yếu tố cung cấp thúc
đẩy để nâng cao hiệu suất của nhân viên.

Yếu tố liên quan đến nhân viên

Tính chủ động

Động lực bên trong

Kỹ năng

Sự cam kết

Hình 2.5: Yếu tố liên quan đến nhân viên

Quyết tâm và cam kết với công việc cũng là yếu tố liên quan đến nhân viên
quan trọng. Sự cam kết có thể được xem là một sự hiểu biết sâu sắc và sự hài lòng với
27

công việc hiện tại, cũng như một mong muốn khám phá và cố gắng hơn nữa. Giống
như động lực nội tại, quyết tâm có thể dẫn đến hiệu suất công việc tốt hơn.
Franco và nhóm nghiên cứu của ông (2002) đã định nghĩa hiệu suất là phụ thuộc
vào động lực nội tại, nhưng sự tồn tại của các yếu tố nội tại như kỹ năng cần thiết, năng
lực tri thức và nguồn lực để làm công việc rõ ràng cũng có ảnh hưởng. Điều này cho
thấy rằng người chủ cần cung cấp điều kiện làm việc phù hợp để đảm bảo hiệu suất của
nhân viên đạt tiêu chuẩn yêu cầu - và để làm được điều này, nhân viên cần hiểu rõ
được nhu cầu của nhân viên.
Kỹ năng chủ động cũng là một yếu tố quan trọng. Trong một thị trường lao động
và môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, khả năng thích nghi với những thay đổi này
sẽ là yếu tố then chốt để duy trì hiệu suất làm việc.
Các ý thức tự chủ, tự giác giúp nhân viên có quyền kiểm soát công việc và nắm
bắt được quyền làm việc của riêng nhân viên - cũng là một yếu tố quan trọng. Nếu
nhân viên cảm thấy nhân viên không có quyền làm việc của mình, nhân viên có thể
cảm thấy không hài lòng với công việc.
Kỹ năng của nhân viên là nguồn gốc của hiệu suất công việc. Những kỹ năng
này bao gồm kỹ năng cơ bản cần thiết để hoàn thành công việc (ví dụ: kỹ năng viết),
cũng như kỹ năng phức tạp hơn có thể được nhân viên hỏi qua thực hành và kinh
nghiệm (ví dụ: kỹ năng giao tiếp). Những người có kỹ năng tốt thường có hiệu suất làm
việc tốt hơn và hài lòng hơn với công việc.
Bằng cách hiểu rõ về các yếu tố liên quan đến nhân viên này, người quản lý có
thể tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho hiệu suất công việc và sự hài lòng của
nhân viên, đồng thời tận dụng tối đa tiềm năng của nhân viên.
Tiếp tục với yếu tố liên quan đến nhân viên, khả năng tự quản lý là một yếu tố
trọng yếu. Nhân viên cần biết cách quản lý thời gian và nguồn lực của nhân viên một
cách hiệu quả để tối đa hóa hiệu suất làm việc.
Quan tâm đến sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp cũng đóng một vai trò quan
trọng. Nhân viên quan tâm đến việc phát triển kỹ năng và kiến thức của mình có khả
năng đóng góp nhiều hơn vào mục tiêu tổ chức.
28

Khả năng làm việc nhóm cũng là một yếu tố rất quan trọng liên quan đến nhân
viên. Trong nhiều tổ chức, làm việc nhóm là quan trọng để đạt được mục tiêu. Nhân
viên nên có khả năng giao tiếp hiệu quả, cùng nhau giải quyết vấn đề và cùng nhau xây
dựng ý tưởng.
Cảm nhận về công bằng cũng là một yếu tố then chốt. Nhân viên cần cảm thấy
mình được đối xử công bằng so với những người khác trong tổ chức. Cảm nhận về
công bằng không chỉ ảnh hưởng đến hạnh phúc và sự hài lòng trong công việc của
nhân viên, mà còn ảnh hưởng đến việc nhân viên tương tác với các đồng nghiệp và
quản lý của mình.
Tính cách và thái độ của nhân viên đối với công việc cũng ảnh hưởng đến hiệu suất
làm việc của nhân viên. Những người có thái độ tích cực đối với công việc thường hiệu
quả hơn, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn và tạo ra sự hài lòng cao hơn với công
việc.
Nhìn chung, yếu tố liên quan đến nhân viên rất đa dạng, bao gồm mọi thứ từ kỹ năng
và khả năng đến cảm xúc và thái độ. Để tạo ra một môi trường làm việc tích cực và
hiệu quả, quản lý cần hiểu và quan tâm đến những yếu tố này.
Mục tiêu không chỉ giúp nhân viên lựa cho nhân viên chiến lược tốt nhất để thực
hiện công việc mà còn giúp nhân viên hiểu được mong đợi của công việc từ quan điểm
của người quản lý hoặc người sử dụng. Điều này giúp quản lý tạo ra môi trường cởi mở
và minh bạch dẫn đến sự tin tưởng tuyệt đối từ phía nhân viên và cải thiện hiệu suất.
Theo chuyên gia Nathan & Hill (2006), mục tiêu không chỉ là hướng dẫn cho
hành động của nhân viên mà điều đó cũng nên cung cấp thách thức và khả năng tham
gia, điều này một lần nữa được đẩy mạnh thông qua việc có mục tiêu.
Cuối cùng, mục tiêu cần phải được phân chia công bằng cho tất cả nhân viên để
tạo ra môi trường làm việc công bằng, minh bạch trong tổ chức. Điều này giúp mang
đến sự từ bi và thấu hiểu giữa các nhân viên trong tổ chức và tạo ra môi trường làm
việc tích cực.
29

Qua đó, việc xác định mục tiêu không chỉ giúp cung cấp hướng dẫn cụ thể cho
nhân viên về công việc cần làm mà còn tạo ra sự thách thức, tăng cường khả năng tham
gia và tạo động lực làm việc, là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu suất.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 đã tập trung và làm rõ cơ sở lý luận về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu
suất trong công việc của nhân viên, bao gồm việc chỉ ra khái niệm về hiệu suất trong
công việc của nhân viên, quản lý hiệu suất, tầm quan trọng của hiệu suất, các nhân viên
thuyết liên quan đến hiệu suất trong công việc của nhân viên.
Đồng thời, chương 2 cũng đã nêu rõ tầm quan trọng của hiệu suất trong quá
trình làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Trên cơ sở
các nghiên cứu trước đây, nghiên cứu đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu
suất trong công việc của nhân viên gồm: (1) hỗ trợ trong việc quản lý, (2) văn hoá công
ty, (3) môi trưởng tổ chức, (4) chính sách tiền lương và phúc lợi, (5) giao tiếp trong
công việc, (6) tự chủ trong công việc, (7) tính chủ động, (8) động lực bên trong, (9) kỹ
năng, (10) sự cam kết.
Cơ sở lý luận ở chương này sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc thiết kế nghiên
cứu, phân tích dữ liệu và dề xuất giải pháp ở các chương sau.

CHƯƠNG 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.2 Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu tiếp cận theo phương pháp định tính. Theo Sauders, Adrian & Philip
(2009), nghiên cứu định tính nhằm tìm hiểu sâu sắc về các phản ứng từ trong suy nghĩ
và nhận thức của con người. Nghiên cứu định tính nhằm mục đích tìm hiểu sâu về hành
vi con người và nguyên nhân dẫn đến hành vi đó nên hoàn toàn phù hợp với mục đích
nghiên cứu nên nghiên cứu này sẽ được tiếp cận theo phương pháp định tính. Khoá
luận này được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất
làm việc của nhân viên tại công ty sản xuất thương mại dịch vụ Dalata. Trên cơ sở đó
đề xuất các biện pháp phù hợp để hỗ trợ công ty để có thể nâng cao hiệu suất trong
công việc của nhân viên đồng thời nâng cao hiệu suất làm việc, đề xuất các giải pháp
30

cho công ty. Ngoài ra, do việc tiếp cận công ty sản xuất thương mại và dịch vụ Dalata
nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu trong thời gian khá ngắn (3 tháng_ và gặp
nhiều hạn chế (do một số người trong công ty đi công tác, đi tập huấn) nên số lượng
đáp viên tôi có thể liên hệ được là không nhiều. Chính vì vậy, việc lựa nhân viên và
phỏng vấn năm nhân viên và hai lãnh đạo của công ty sản xuất thương mại dịch vụ
Dalata là phù hợp với nghiên cứu định tính này.
Nghiên cứu định tính có nhiều phương pháp thu thập dữ liệu khác nhau phụ
thuộc vào mục tiêu, điều kiện và mẫu nghiên cứu như: phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn
nhóm, quan sát, ghi chép hiện trường, phỏng vấn có cấu trúc, bán cấu trúc và không
cấu trúc. Nghiên cứu này sử dụng phương pháp phỏng vấn bán cấu trúc. Phỏng vấn bán
cấu trúc là hình thức sử bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn theo mục tiêu nhất định. Tuy
nhiên trong quá trình phỏng vấn người hỏi không nhất thiết phải sử dụng toàn bộ các
câu hỏi đã chuẩn bị sẵn hoặc hỏi theo một thứ tự cụ thể mà có thể điều chỉnh câu hỏi
tùy theo bối cảnh/tình huống/câu trả lời của đáp viên. Chính vì vậy, người cung cấp
thông tin có thể diễn tả được suy nghĩ của nhân viên một cách tự nhiên và tự do hơn.
Từ dữ liệu thứ cấp về sự hài lòng của nhân viên được nêu lên trong cơ sở lý thuyết ở
chương 2, tôi đã chuẩn bị bảng câu hỏi gợi ý cho việc phỏng vấn về các yếu tố ảnh
hưởng đến hiệu suất trong công việc của nhân viên. Ngoài ra, bảng câu hỏi này cũng
được điều chỉnh thêm một lần sau khi trao đổi với giáo viên hướng dẫn.
Nghiên cứu này tập trung phỏng vấn hai nhóm đối tượng là nhân viên và lãnh
đạo tại công ty sản xuất thương mại dịch vụ Dalata. Nhóm nhân viên được lựa nhân
viên đến từ các phòng ban khác nhau và được lựa nhân viên đa dạng từ trình độ nhân
viên vấn và các thành tích mà nhân viên đạt được trong suốt quá trình công tác. Nhóm
lãnh đạo được lựa nhân viên là những người sáng lập hoặc đồng sáng lập hoặc trưởng
phòng ban của doanh nghiệp.
Việc phỏng vấn nhóm nhân viên tại công ty sẽ nhằm mục đích tìm ra các yếu tố mà
khiến cho nhân viên cảm thấy thoải mái và có thể tập trung nâng cao hiệu suất cho
công việc của mình và những lý do khiến nhân viên muốn gắn bó lâu dài. Việc phỏng
31

vấn nhóm lãnh đạo của công ty sẽ gợi mở ra những khó khăn và thuận lợi của công ty
trong việc nâng cao hiệu suất trong công việc của nhân viên
3.3 Quy trình thu thập dữ liệu
Sau khi khảo sát thực tế và tìm hiểu thông tin về doanh nghiệp và nhân viên thì
tôi đã lựa nhân viên được năm đáp viên cho nhóm nhân viên và hai đáp viên cho nhóm
lãnh đạo, đồng thời liên lạc qua điện thoại, gặp mặt trực tiếp tại với các đáp viên để xin
hẹn phỏng vấn cá nhân. Việc lựa nhân viên địa điểm phỏng vấn sẽ do đáp viên nhân
viên để đảm bảo đó là một vị trí thuận tiện, thoải mái và tiết kiệm thời gian di chuyển
cho đáp viên. Đa phần các đáp viên đều lựa nhân viên địa điểm phỏng vấn là văn
phòng nơi nhân viên đang làm việc, quán cafe gần nhà và thời gian phỏng vấn là sau
giờ làm việc, ngày nghỉ, giờ giải lao của công ty.
Bảng 3.1: Danh sách các đáp viên thuộc nhóm nhân viên

Đáp viên Giới tính Bộ phận Thâm niên công tác

1 Nữ Phòng marketing 2 năm
2 Nam Phòng kinh doanh 1 năm
3 Nữ Phòng nhân sự 2 năm
4 Nam Phòng kế toán 1 năm 3 tháng
5 Nam Phòng sản xuất 8 tháng

Bảng 3.2: Danh sách các đáp viên thuộc nhóm lãnh đạo

Đáp Giới tính Bộ phận Thâm niên công tác

viên
1 Nam Giám đốc Trên 5 năm
2 Nam Phòng kinh doanh Trên 3 năm

Để đáp viên không cảm thấy bối rối, trước khi tiến hành phỏng vấn thì mục đích
và cam kết bảo mật sẽ được nhắc lại cho ứng viên một lần nữa. Đồng thời, người
32

phỏng vấn cũng xin phép đáp viên được ghi chú lại cuộc phỏng vấn. Thời gian cho một
cuộc phỏng vấn nhân tài sẽ từ 20 – 35 phút và cho lãnh đạo sẽ từ 15 –20 phút.
3.4 Phân tích dữ liệu
Sau khi tìm hiểu thông tin sơ cấp, hai bảng câu hỏi phỏng vấn: một dành cho
nhóm nhân viên mà một dành cho nhóm lãnh đạo được xây dựng dựa trên cơ sở lý luận
về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất trong công việc của nhân viên và tham khảo ý
kiến từ giảng viên hướng dẫn. Tùy thuộc vào mục tiêu nghiên cứu mà thứ tự và nội
dung các câu hỏi sẽ được sắp xếp khác nhau theo ý đồ của người phỏng vấn. Bảng câu
hỏi dành cho nhóm nhân viên sẽ dài hơn và thời gian cho mỗi cuộc phỏng vấn cá nhân
cũng nhiều hơn do cần phải tìm hiểu nhiều thông tin chi tiết. Trái lại, bảng phỏng vấn
dành cho lãnh đạo sẽ ngắn gọn và chỉ tập trung vào những câu hỏi chính để tìm hiểu về
những khó khăn và thuận lợi trong công tác nâng cao hiệu suất của nhân viên. Các câu
hỏi trong bảng câu hỏi phỏng vấn sẽ được xếp vào từng nhóm yếu tố trong môi trường,
công việc, nhân viên để thuận lợi cho việc phân tích dữ liệu sau này (Phụ lục 1).
Sau khi tất cả các buổi phỏng vấn kết thúc, bảng trả lời phỏng vấn của các đáp
viên trong mỗi nhóm được đánh máy lại trong tệp excel. Nội dung câu trả lời của đáp
viên sẽ được sắp xếp khi nhập vào tệp excel để đảm bảo sau khi hoàn thành thì việc
tổng hợp, so sánh và tìm kiếm dữ liệu sẽ thuận lợi và dễ dàng nhất.
3.5 Tính chính xác và độ tin cậy của nghiên cứu
Trong khi độ tin cậy trong nghiên cứu định lượng phụ thuộc vào việc xây dựng
công cụ, thì trong nghiên cứu định tính, “các nhà nghiên cứu chính là công cụ” (Welch
& Patton, 2006). Vì vậy theo Golafshani (2003) trong nghiên cứu định tính, độ tin cậy
phụ thuộc vào khả năng và nỗ lực của nhà nghiên cứu.
Để tăng tính chính xác và độ tinh cậy của nghiên cứu, các biện pháp sau đã
được thực hiện:
Thứ nhất, đảm bảo địa điểm và thời gian phỏng vấn là thuận tiện và tạo thoải
mái cho đáp viên
Đáp viên sẽ là người được lựa nhân viên địa điểm và thời gian mà phỏng vấn
diễn ra. Các đáp viên cũng được khuyên nên lựa nhân viên địa điểm mà nhân viên dễ
33

dàng di chuyển hoặc thuận tiện với nhân viên. Còn về thời gian, các đáp viên cũng
thường lựa nhân viên sau giờ làm việc hoặc ngày nghỉ cuối tuần để nhân viên có nhiều
thời gian và chủ động hơn. Thời gian cho một cuộc phỏng vấn cũng được đưa ra trước
cho đáp viên để nhân viên dễ hình dung và lựa nhân viên khung thời gian trong ngày
sao cho phù hợp.
Thứ hai, tăng độ chính xác và trung thực trong câu trả lời của đáp viên bằng
cách tạo niềm tin và cam kết bảo mật
Có một số trường hợp trong phỏng vấn đáp viên sẽ không trả lời thành thật hoặc
né tránh một vài câu hỏi đặc biệt là những câu hỏi nhạy cảm như hỏi về tiền lương, mối
quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với sếp, cảm nhận về môi trường làm việc do
nhân viên lo ngại về việc câu trả lời sẽ bị tiết lộ cho những người có liên quan và gây
ảnh hưởng tiêu cực đến nhân viên. Vì vậy, để củng cố niềm tin cho đáp viên và giúp
cho nghiên cứu có những câu trả lời chính xác, người phỏng vấn đã sử dụng các biện
pháp sau:
Nhắc lại cho đáp viên về mục đích nghiên cứu và cam kết bảo mật câu trả lời
của đáp viên trong buổi phỏng vấn, đảm bảo không tiết lộ cho bên thứ ba hoặc sử dụng
thông tin đáp viên cung cấp cho mục đích nào khác ngoại trừ mục đích nghiên cứu.
Đảm bảo bảo mật thông tin cá nhân của đáp viên (tên, đơn vị công tác…)
Đảm bảo bản viết tay câu trả lời của đáp viên chỉ được sử dụng bởi người
nghiên nhằm mục đích phục vụ cho nghiên cứu này.
Thứ ba, bảng câu hỏi được điều chỉnh nếu nhận thấy có sự không rõ ràng trong
câu hỏi hoặc ngôn từ sử dụng
Khi xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn không thể tránh khỏi sơ sót mà trong quá
trình phỏng vấn người đặt câu hỏi mới nhận ra. Chính vì vậy qua mỗi lần phỏng vấn,
các câu hỏi và ngôn từ sẽ được điều chỉnh (bổ sung hoặc loại bỏ) để đáp viên có thể
hiểu dễ dàng và trả lời chính xác hơn.
Thứ tư, chép tay trong phỏng vấn
Trong mỗi cuộc phỏng vấn tôi sẽ đặt câu hỏi theo bảng câu hỏi đã chuẩn bị
trước đồng thời gợi mở các câu hỏi có liên quan tùy thuộc vào câu trả lời của đáp viên
34

và bên cạnh đó là ghi chép lại các câu trả lời. Sau khi buổi phỏng vấn kết thúc, câu trả
lời của đáp viên cũng sẽ được đánh máy lại để thuận tiện cho việc phân tích dữ liệu sau
này.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Chương này đã nêu rõ lý sử dụng phương pháp định tính trong nghiên cứu này,
cách thức thiết kế nghiên cứu, thu thập dữ liệu, và đảm bảo tính chính xác và độ tin
cậy. Mục đích chính của nghiên cứu là tìm hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất
trong công việc của nhân viên, nên việc lựa nhân viên phương pháp định tính đã thể
hiện đúng với mục tiêu đề ra.
Đối tượng mà đề tài nghiên cứu hướng đến chia thành hai nhóm: Nhóm thứ nhất
là nhân viên còn nhóm thứ hai là lãnh đạo của công ty. Tôi sử dụng phỏng vấn bán cấu
trúc và được sử dụng như một phương pháp thu thập dữ liệu. Không chỉ trình bày mục
tiêu và phương pháp nghiên cứu, chương này cũng đã trình bày kế hoạch thu thập, xử
lý và phân tích dữ liệu một cách tuần tự. Bên cạnh việc thảo luận về cách tiếp cận, tôi
cũng đưa ra cách giải quyết các vấn đề hài lòng trong công việc, nhằm giúp công ty
tăng cường hiệu suất trong công việc và làm việc tích cực hơn.
Kết thúc chương này, chúng ta sẽ cùng tiếp tục thảo luận nghiên cứu thông qua
việc phân tích dữ liệu và rút ra những kết luận từ việc phân tích này, sẽ được trình bày
trong chương tiếp theo.

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN

4.1 Phân tích câu hỏi phỏng vấn
4.1.2 Câu hỏi phỏng vấn cho nhóm nhân viên
Bảng câu hỏi phỏng vấn dành cho nhóm nhân viên gồm có ba phần chính: phần
thông tin chung, bảng câu hỏi mở, bảng câu hỏi đánh giá mức độ ảnh hưởng của các
nhân tố sau đến hiệu suất công việc theo thang đo Likert.
Phần thông tin chung gồm các câu hỏi về tên, tuổi, chức vụ trong công ty, trình
độ nhân viên vấn của đáp viên.
35

Phần bảng câu hỏi mở bao gồm các câu hỏi như tìm hiểu thuận lợi ,khó khăn
trong quá trình làm việc, môi trường làm việc, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, mức
độ tự chủ trong công việc, chuyên môn hiện tại, những thành tích khen thưởng mà đáp
viên mong muốn trong suốt quá trình làm việc tại công ty.
Phần bảng câu hỏi đánh giá đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố sau đến
hiệu suất công việc của nhân viên về các chế độ của công ty, lương thưởng, lộ trình
thăng tiến trong công việc, động lực cá nhân, hiệu suất làm việc, sự gắn bó và cam kết
đối với công ty.
Bộ câu hỏi trên được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết đã được trình bày trong
chương 2, gồm:
 Lộ trình thăng tiến trong công việc
 Môi trường làm việc
 Chế độ lương, thưởng
 Tự giải quyết vấn đề
 Giao tiếp
 Tự đề xuất phương án mới
 Động lực cá nhân
 Kỹ năng
 Sự gắn bó và cam kết
Sau khi kết thúc bảng hỏi, tôi đã đặt ra những câu hỏi nhằm khẳng định lại một
lần nữa và mong muốn của đáp viên và hiểu rõ hơn về mức độ gắn bó của đáp
viên trong tương lai đối với công ty.
4.1.2 Câu hỏi phỏng vấn cho nhóm lãnh đạo
Bảng câu hỏi phỏng vấn dành cho nhóm lãnh đạo gồm có ba phần chính: phần
thông tin chung, bảng câu hỏi mở, bảng câu hỏi đánh giá mức độ ảnh hưởng của các
nhân tố sau đến hiệu suất công việc theo thang đo Likert. Bảng câu hỏi phỏng vấn dành
cho lãnh đạo chủ yếu xoay quanh những thuận lợi, khó khăn, giải pháp của công ty
trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.
36

Phần thông tin chung gồm các câu hỏi về tên, tuổi, chức vụ trong công ty, trình
độ nhân viên vấn của đáp viên.
Phần bảng câu hỏi mở bao gồm các câu hỏi như tìm hiểu thuận lợi ,khó khăn
trong quá trình tổ chức, xây dựng môi trường làm việc, mối quan hệ giữa các đồng
nghiệp, nâng cao mức độ tự chủ trong công việc, nâng cao chuyên môn, xây dựng
thành tích khen thưởng mà đáp viên mong muốn trong suốt quá trình làm việc tại công
ty.
Phần bảng câu hỏi đánh giá đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố sau đến
hiệu suất công việc của lãnh đạo về việc xây dựng chế độ của công ty, lương thưởng, lộ
trình thăng tiến trong công việc, động lực cá nhân, hiệu suất làm việc, sự gắn bó và
cam kết đối với công ty.
Do phương pháp thu thập dữ liệu mà nghiên cứu này sử dụng là phỏng vấn bán
cấu trúc (chương 3) nên trong quá trình phỏng vấn, tôi có thể linh hoạt điều chỉnh câu
hỏi tùy vào tình huống và câu trả lời của đáp viên. Tuy nhiên các câu hỏi phải đảm bảo
xoay quanh mục tiêu nghiên cứu và có tác dụng làm sáng tỏ thêm các thông tin mà đáp
viên cung cấp.
4.2 Kết quả phỏng vấn
4.2.1 Nhóm nhân viên
Nhóm nhân viên đến từ năm phòng ban khác nhau trong công ty để đảm bảo
không có sự trùng lặp và có góc nhìn tổng quan nhất về từng công việc của nhân viên.
Bao gồm các phòng ban như: phòng nhân sự, phòng marketing, phòng kinh doanh,
phòng kế toán, phòng sản xuất.
Đa số mọi đáp viên đều làm việc trên một năm, có một đáp viên làm việc dưới 1
năm. Khi được hỏi công việc hiện tại có đúng với chuyên ngành của mình không và lý
do lựa nhân viên công việc này là gì thì có một số người làm việc đúng với chuuyên
ngành của mình, một số người làm việc không đúng với chuyên ngành của mình, một
số người làm việc từ xa và xem đây là một công việc thứ hai. Điểm chung là đa số tất
cả đáp viên đều hài lòng với quyết định và lựa nhân viên về công việc hiện tại của
mình.
37

“Công việc hiện tại đúng với chuyên ngành của mình sau khi nhân viên xong
mình nộp đơn xin việc và may mắn được apply vào công ty này.” (ĐV 1)

“Đây không phải là chuyên ngành của mình, mình lúc đầu nhân viên bên viễn
thông nhưng vì thị trường việc làm cũng khá khó khăn, nên khi có cơ hội ở đây và
mình vào làm luôn cho đến giờ” (ĐV 2)

“Nhân sự là chuyên ngành của mình, đúng với những mong muốn của mình hồi
còn là sinh viên” (ĐV 3)

“Đây đúng là chuyên ngành của mình là về kế toán nhưng ban đầu mình muốn
làm việc tại cục thuế, nhưng số phận lại rẽ mình sang đây” (ĐV 4)

“Đây là công việc thứ hai của mình, buổi sáng chiều mình đi làm ở nơi khác,
chiều tối mình qua đây để kiếm tra hàng hoá và quản lý sắp xếp sản phẩm” (ĐV 5)

Các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường làm việc như chế đô lương thưởng, môi
trường làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, khả năng phát triển kỹ năng. Đa số mọi
người đều cảm thấy hài lòng khi được làm việc trong một môi trường thân thiện, đầy
đủ các thiết bị và thoải mái được trình bày ý kiến.
“Công ty có những chính sách đào tạo tốt. Có khoá đào tạo chuyên môn, kỹ
năng mềm. Xây dựng teambuilding. Bản thân mình nhân viên được kỹ năng quản lý và
lãnh đạo.” (ĐV 1)

“Tại đây môi trường làm việc thoải mái. Cơ sở vật chất đầy đủ, hiện đại và an
toàn lao động được chú trọng. Nhân viên được dạy cho kỹ năng khi có các nguy hiểm
xảy ra. Phúc lợi và chế độ bảo hiểm, chế độ nghỉ phép ở đây rất tốt.” (ĐV 2)
38

“Mình đánh giá cao về công ty trong việc tạo điều kiện cho nhân viên phát
triển kỹ năng và tạo cơ hội nâng cao kỹ năng qua đào tạo và tập huấn.” (ĐV 3)

“Công ty có cơ chế khen thưởng, thưởng cho nhân viên xuất sắc và chính sách
phúc lợi tốt như bảo hiểm, bữa ăn miễn phí, chế độ nghỉ phép. Mình rất hài lòng khi
làm việc tại đây.” (ĐV 4)

“Ở đây môi trường làm việc mở, tích cực để nhân viên hỏi, nâng cao chất lượng
công việc, sở thích và kỹ năng cá nhân, được tạo cơ hội tham gia huấn luyện,
workshop để nâng cao kỹ năng và kiến thức mới và dùng điều đó để ứng dụng vào
công việc hàng ngày.” (ĐV 5)

Ngoài chế độ lương thưởng, chính sách phúc lợi và môi trường làm việc năng
động. Công ty đã xây dựng rõ từ ban đầu về tầm nhìn và định hướng phát triển cho
công ty đẻ nhân viên cảm thấy bản thân nhân viên đang được đóng góp trong quá trình
phát triển và hoàn thành sứ mệnh của công ty. Tất cả nhân viên đều hài lòng và cảm
thấy bản thân mình là một phần của công ty và nhân viên cảm thấy rất khá quan trong
con đường phát triển tương lai của mình.

“Quản lý đã hỗ trợ mình trong việc định hướng phát triển nghề nghiệp thông
qua các buổi tập huấn, chia sẻ tầm nhìn của công ty.” (ĐV 1)
“Công ty đã đưa ra ộ trình thăng tiến phù hợp và đánh gía cơ hội thăng tiến
dựa trên hiệu suất và kỹ năng của nhân viên đó cũng như đánh giá thành tích nhóm.
Lãnh đạo cũng khích lệ tinh thần cho từng người.” (ĐV 2)

“Công ty thường xuyên chia sẻ định hướng của mình thông qua các buổi chia
kẻ kiến thức và kỹ năng.” (ĐV 3)
39

“Định hướng của công ty phù hợp với sự phát triển cho sự nghiệp của mình sau
này.” (ĐV 4)

“Công ty cho mình tham gia các buổi đào tào để nâng cao điểm mạnh và khắc
phục điểm yếu của mình để phù hợp cho định hướng của công ty và mình trong tương
lai.” (ĐV 5)

Các đáp viên cảm thấy thoải mái khi được làm việc trong một môi trường năng
động, tích cực và thân thiện. Mọi người sẵn sàng giúp đỡ nhau để hoàn thành tốt công
việc được giao. Bên cạnh đó một số người cũng chưa hài lòng vì vào một số quý nhât
định khối lượng công việc cũng khá nhiều.

“Mọi người trong công ty rất hoà đồng và thường xuyên giúp đỡ nhau” (ĐV 1)

“Môi trường làm việc trang bị đầy đủ các thiết bị làm việc cũng như các thiết bị
phục vụ cho giờ giải lao.” (ĐV 2)

“Tinh thần làm việc nhóm của mọi người rất tốt.” (ĐV 3)

“Mọi người giúp đỡ nhau rất nhiệt tình nhưng đôi khi công việc khá nhiều khi
tới những đợt bàn giao quan trọng.” (ĐV 4)

“Mọi người trong công ty luôn tích cực trong việc lắng nghe ý kiến của nhau.”
(ĐV 5)

Mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên khá là tốt. Giữa cấp trên và cấp dưới khi
làm việc đều rất chuyên nghiệp và nghiêm túc và những lúc có team-building hoặc
những lúc giải lao thì mối quan hệ giữa sếp và nhân viên khá là vui vẻ và thoải mái.
40

“Quản lý luôn quan tâm và hỗ trợ nhiệt tình khi hướng công việc của mình
chưa biết cách giải quyết.” (ĐV 1)

“Mình rất hài lòng khi bản thân mình luôn được đóng góp ý kiến cho cấp trên
để tìm ra phương án xử lý tốt nhất.” (ĐV 2)

“Mối quan hệ giữa tôi và cấp trên cũng khá là thoải mái.” (ĐV 3)

“Đôi khi khối lượng công việc rất nhiều và quản lý cũng rất chủ động trong
việc phân bổ những công việc gấp cho những đồng nghiệp xung quanh để giảm bớt
gánh nặng công việc cho mình.” (ĐV 4)

“Sếp trao quyền quản lý cho bộ phận mình rất nhiều nên bản thân mình chỉ cần
làm sao cho hiệu quả và hợp lý là được.” (ĐV 5)

Chế độ lương thưởng, chế độ phúc lợi đa số luôn là yếu tố quan tâm hàng đầu
của mỗi nhân viên khi làm việc. Đa số mọi người đều hài lòng với mức lương của
mình.

“Mức lương hiện tại mình cảm thấy rất xứng đáng với những công sức mình bỏ
ra.” (ĐV 1)

“Một trong những lý do mình làm tại công ty này không chỉ phải vì lương
không mà chế độ đãi ngộ và phụ cấp ở đây rất tốt.” (ĐV 2)

“Mình nghĩ ai cũng sẽ cảm thấy hài lòng với mức lương ở công ty này và mình
cũng vậy.” (ĐV 3)
41

“Mình cảm thấy mức lương ở đây cũng tạm được nhưng điều mình thích ở đây
là chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc.” (ĐV 4)

“Chế độ lương thưởng ở đây rất tốt.” (ĐV 5)

* Đánh giá của các đáp viên về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố sau đến
hiệu suất công việc của các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên (xét
trên thang đo Likert mức độ ảnh hưởng của các nhân tố sau đến hiệu suất công
việc nhất là 5, mức độ không hài lòng là 1)

Bảng 4.1 Bảng thống kê đánh giá của các đáp viên về các yếu tố ảnh hưởng
đến hiệu suất trong công việc
Mức Thăng Môi Phúc Tự Giao Tự Động Kỹ Sự
lương tiến trường lợi giải tiếp đề lực năng gắn
làm quyết xuất cá bó và
việc nhân cam
kết
Đáp 5 4 5 4 4 5 5 4 4 5
viên
1
Đáp 4 4 5 4 4 4 3 3 4 3
viên
2
Đáp 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4
viên
3
Đáp 4 4 5 3 4 3 4 4 4 4
viên
4
42

Đáp 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5
viên
5
Trun 4.4 4.2 4.6 4.2 4 4.4 4 4.2 4.4 4.2
g
bình

Qua kết quả phỏng vấn, tôi đã thu thập được sự đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng
đến hiệu suất của nhân viên trong quá trình làm việc. Đối với các yếu tố trên, đa số
nhân viên đều cảm thấy hài lòng với công ty. Bản thân nhân viên đều cảm thấy đúng
đắn khi lựa nhân viên công việc này, môi trường làm việc thì tích cực và năng động,
đồng nghiệp thân thiện. Mối quan hệ giữa các cấp cũng khá tốt. Nhân viên được trau
dồi kỹ năng thông qua các buổi tập huấn rất nhiều, và mọi người trong công ty đa số
đều muốn gắn bó lâu dài với công ty. Hai chỉ số thấp nhận là khả năng tự giải quyết
vấn đề của nhân viên và tự đề xuất ý tưởng của mình. Có thể là do nhân viên chưa thể
hiện được rõ mong muốn của mình cũng như quản lý có khá nhiều việc nên chưa kịp
hỗ trợ cho nhân viên. Nhưng nhìn chung tất cả chỉ số đều ổn.
Bảng 4.2 Bảng thống kê đánh giá của các đáp viên về năng suất của bản
thân trong quá trình làm việc
Tự đánh giá năng suất của bản thân
Đáp viên 1 4
Đáp viên 2 3
Đáp viên 3 4
Đáp viên 4 4
Đáp viên 5 4
Trung bình 3.8

Từ những cuộc phỏng vấn, đa số nhân viên đều tỏ ra hài lòng với hiệu suất làm
việc hiện tại, cho dù một số người làm việc không đúng với chuyên ngành của mình.
43

Môi trường làm việc năng động và tích cực, cũng như các chính sách phúc lợi và chế
độ lương thưởng, đã tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát triển và hài lòng với
công việc.
Trong quy trình làm việc, hiệu suất của nhân viên có vẻ tốt nhờ sự hỗ trợ từ đội
ngũ quản lý và đồng nghiệp. Tuy nhiên, áp lực công việc tăng lên vào các kỳ bàn giao
quan trọng đôi khi tạo ra khó khăn. Mặc dù vậy, nhờ vào sự hiểu biết rõ ràng về mục
tiêu của công ty và quy trình thăng tiến, cũng như sự quan tâm và hỗ trợ tích cực từ cấp
trên, nhân viên đã kiểm soát được những thách thức này.
Nhìn chung, nhân viên cảm thấy mình đang đóng góp tích cực cho sự thành công của
công ty và nhận ra tầm quan trọng của hiệu suất công việc trong sự phát triển cá nhân
và chung của công ty.
4.2.2 Nhóm lãnh đạo
Nhóm lãnh đạo có 2 đáp viên gồm giám đốc của công ty cũng là người sáng lập
ra công ty Dalata và một trưởng phòng. Đối với các lãnh đạo câu hoi tập trung cho việc
giải quyết những vấn đề nội bộ trong công ty và những thuận lợi khó khăn trong việc
nâng cao hiệu suất của nhân viên trong quá trình làm việc.

Khi bàn giao công việc cho cấp dưới luôn có những khó khăn trong quá trình
bàn giao, làm sao để cho nhân viên có thể kết nối với nhau một cách nhanh gọn nhất,
hiệu quả nhất và làm thế nào để nhân viên có thể phản hồi lên cấp trên một cách nhanh
gọn, hiệu quả.

“Mình đã phải nghiên cứu mô hình tại các công ty khác, lựa nhân viên nên sử
dụng kênh giao tiếp nào để có thể minh bạch hiệu quả và nhanh chóng.” (ĐV 1)

“Khi bàn giao công việc cho nhân viên, mình sẽ luôn sắp xếp kỹ càng công việc
này là của ai và hướng giải quyết của điều đó là gì, để nhân viên có thể nắm bắt và
hoàn thành đúng tiến độ.” (ĐV 2)
44

Trong quá trình làm việc, việc cố gắng tạo ra môi trường làm việc thân thiện,
cởi mở, tích cực và làm thế nào để tạo điều kiện cho nhân viên có thể dễ dàng trao đổi,
lắng nghe,.. là một vấn đề hết sức quan trọng.

“Mình luôn truyền tải cho mọi người hiểu rằng thái độ trong công việc là rất
quan trọng, khi môi trường làm việc tự do, thoải mái thì công việc của cả nhóm mới đi
lên được.” (ĐV 1)

“Mình luôn sẵn sàng giúp đỡ và lắng nghe ý kiến của tất cả mọi người, bản
thân mình phải là người tích cực, cởi mở trước để nhân viên noi theo.” (ĐV 2)

Bên cạnh đó, cấp trên sẽ thường xuyên tổ chức các buổi huấn luyện định kỳ, các
buổi đào tạo kỹ năng để nhân viên có thể trang bị kiến thức mới, nâng cao hiệu suất
làm việc và đạt được đúng mục đích và hướng đi của mình.

“Mình luôn thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo để giúp nhân viên
trau đồi kỹ năng, cũng như tạo ra cơ hội mới cho nhân viên nhân viên hỏi, mở rộng
kiến thức của mình.” (ĐV 1)

“Mình luôn theo sát nhân viên để có thể hiểu được mong muốn của nhân viên là
đang muốn phát triển kỹ năng gì và từ đó mình đề xuất lên ban giám đốc để tổ chức
các buổi huấn luyện về kỹ năng” (ĐV 2)
Ngoài những yếu tố trên, công ty thường xuyên tổ chức các buổi hoạt động
ngoài trời mang tính giải trí và gắn kết tinh thần nhân viên, giúp cho mọi người kết nối
và gần gũi lại với nhau hơn.

“Thỉnh thoảng mình tổ chức teambuilding để mọi người trong công ty có thể
gắn lại với nhau. Mình cũng hay tổ chức các buổi thiện nguyện, mình nghĩ đó cách gắn
kết khá tốt.” (ĐV 1)
45

“Mình luôn khuyến khích các nhân viên tham gia các hoạt động ngoại khá để
mọi người hiểu nhau hơn, biết cách hợp tác với nhau hơn.” (ĐV 2)

Công ty luôn thể hiện sứ mệnh và giá trị mục tiêu của công ty để mọi người có
thể hiểu rõ hơn về những gì nhân viên đang đóng góp và cùng hướng tới mục tiêu
chung.

“Mình luôn hướng mọi người đến mục tiêu chung và cho nhân viên thấy rằng
mình và mọi người đều đang góp sức cho công ty này.” (ĐV 1)

“Mình luôn truyền đạt cho mọi người hiểu rõ công ty đang ở giai đoạn nào và
mục tiêu sứ mệnh của công ty trong tương lai gần là gì và những bước tiếp theo sẽ như
thế nào.” (ĐV 2)

Nhìn chung các lãnh đạo đều đang làm rất tốt mỗi vai trò và nhiệm vụ của
mình. Lãnh đạo luôn ủng hộ và khuyến khích nhân viên tự chủ động trong việc đề xuất
những phương án mới. Lãnh đạo cũng khá thành cong trong việc tạo ra môi trường làm
việc thân thiện, đoàn kết. Cũng như việc thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo kỹ
năng giúp cho nhân viên hiểu rõ và hoàn thành đúng tiến độ mục tiêu đề ra.
4.3 Thảo luận kết quả phỏng vấn
4.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên
Lộ trình thăng tiến
Thăng tiến trong công việc không chỉ đơn thuần là một quá trình làm việc bình
thường, mà còn là một quá trình phát triển bản thân, nâng cao kỹ năng và trình độ
chuyên môn, cũng như rõ ràng hóa mục tiêu nghề nghiệp. Thăng tiến trong công việc
giúp nhân viên cảm thấy đánh giá cao, giới thiệu nhân viên cho những cơ hội mới, và
giúp nhân viên mở rộng kỹ năng và kiến thức của mình. Việc này không chỉ giúp họ có
thể đánh giá cao giá trị công việc của mình hơn, mà còn góp phần vào việc tiếp tục
46

phát huy tố chất và khả năng của nhân viên, góp phần vào sự phát triển của tổ chức,
nâng cao hiệu suất nhân viên.
Dựa trên phản hồi từ đối tượng khảo sát, phần lớn người tham gia đều hài lòng
với các cơ hội thăng tiến trong công việc tại công ty của nhân viên. Điều này cho thấy
rằng tổ chức cung cấp đủ cơ hội để nhân viên tự phát triển và nâng cao tay nghề cũng
như nắm bắt cơ hội mới. Điều này không chỉ góp phần vào sự hài lòng và động lực của
nhân viên, mà còn phản ánh rằng công ty đại diện cho một môi trường làm việc tốt,
môi trường mà nhân viên có thể mở rộng và phát triển.
Qua phân tích, chúng ta có thể thấy rằng việc thăng tiến trong công việc đóng
một vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc. Một lộ trình thăng tiến
rõ ràng giúp tăng cường sự tự tin và niềm tin vào sự nghiệp cá nhân, cung cấp nguồn
động lực mạnh mẽ để nhân viên nâng cao bản thân và đóng góp nhiều hơn cho tổ chức.
Đối với tổ chức, việc quản lý và phát triển lộ trình thăng tiến một cách hiệu quả sẽ tạo
ra môi trường làm việc thu hút, giữ chân nhân viên, cũng như tạo động lực và nâng cao
hiệu suất làm việc.
Môi trường làm việc
Môi trường làm việc cung cấp nền tảng cho mọi hoạt động hàng ngày của nhân
viên và ảnh hưởng trực tiếp đến trạng thái tâm lý và hiệu suất của nhân viên. Một môi
trường làm việc năng động, tích cực, có đầy đủ thiết bị và đồng nghiệp thân thiện đã
tạo ra sự hài lòng và cảm thấy thoải mái để tạo ra những ý tưởng mới và đề xuất sáng
tạo cho công việc. Điều đó giúp nhân viên tăng cường tinh thần làm việc nhóm, tạo ra
môi trường hợp tác và tăng hiệu suất. Đồng thời, sự tự do trong công việc và sự tôn
trọng ý kiến cá nhân cũng là nhân tố quan trọng trong môi trường làm việc tốt.
Theo kết quả từ khảo sát, phần lớn người tham gia đều hài lòng với môi trường
làm việc hiện tại của nhân viên. Điều này cho thấy rằng các công ty đang cung cấp môi
trường làm việc thích hợp, giúp nhân viên tận dụng tối đa tiềm năng của nhân viên,
đồng thời tạo cảm giác hài lòng và động lực trong công việc hàng ngày.
Chúng ta có thể thấy rằng môi trường làm việc chính là yếu tố then chốt đối với
hiệu suất làm việc của nhân viên. Một môi trường làm việc tốt giúp nhân viên phát huy
47

tối đa khả năng và kỹ năng, giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, thỏa mãn và hạnh
phúc. Điều này tạo ra nền tảng cho hiệu suất lao động toàn diện, tăng cường mối quan
hệ giữa nhân viên và tổ chức, và cuối cùng là đẩy nhanh tiến trình đạt được các mục
tiêu của tổ chức.
Chế độ lương thưởng
Trong một tổ chức, chế độ lương và thưởng không chỉ đơn thuần đóng vai trò là
phần thưởng cho công việc của nhân viên, mà còn là hình thức ghi nhận và biểu hiện
sự công nhận đối với tài năng, cống hiến và đóng góp của nhân viên cho công ty. Chế
độ lương và thưởng được xem như là một phần quan trọng của cơ chế động lực, nơi
nhân viên được khuyến khích và được bổ sung tinh thần thông qua lợi ích kinh tế.
Lương cạnh tranh và hợp lý giúp nhân viên đáp ứng được nhu cầu cuộc sống gia đình,
tạo ra sự an tâm trong công việc và giúp nhân viên tập trung hơn vào mục tiêu công
việc. Bên cạnh đó, chế độ thưởng không chỉ giúp tăng cường môi trường làm việc cạnh
tranh tích cực mà còn giúp thúc đẩy sự cam kết và truyền tải thông điệp rằng công ty
đánh giá cao hiệu suất làm việc hiệu quả.
Trong nghiên cứu này, đa số người tham gia cho biết hài lòng với chế độ lương và
thưởng hiện tại của công ty, chỉ ra rằng phần thưởng và lợi ích hợp lý đóng vai trò quan
trọng trong việc tạo ra động lực làm việc cho nhân viên. Lương và thưởng không chỉ
ảnh hưởng đến động lực làm việc cá nhân mà còn có tác động đến môi trường làm việc
chung. Mục tiêu về lợi nhuận và hiệu suất cao sẽ dễ dàng hơn để đạt được nếu nhân
viên thấy rằng công việc của nhân viên được công nhận và đánh giá cao thông qua
lương và thưởng.
Tóm lại, chế độ lương và thưởng đóng vai trò cốt lõi trong việc quản lý và tạo động lực
cho nhân viên, và đóng một vai trò quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất làm việc.
Công ty cần phải thiết lập một chế độ lương và thưởng cạnh tranh để thu hút và giữ
chân nhân viên tài năng, cũng như tạo động lực đều đặn cho nhân viên. Phần thưởng
hợp lý, công bằng và minh bạch sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc thúc đẩy hiệu
suất cao và sự hài lòng của nhân viên.
Tự giải quyết vấn đề
48

Việc tự giải quyết vấn đề không chỉ giúp nhân viên xử lý các vấn đề phát sinh
hằng ngày mà còn góp phần vào sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của nhân viên.
Việc này giúp nhân viên cảm thấy tự tin hơn trong việc đưa ra quyết định, đồng thời
cũng giúp cải thiện kỹ năng lần biểu cảm, khám phá các giải pháp sáng tạo và đưa ra
quyết định lại được thông qua tính tự chủ của mỗi người.
Qua việc tự giải quyết vấn đề, nhân viên sẽ nhân viên cách đối mặt và vượt qua
khó khăn, góp phần vào việc phát triển tư duy phê phán và kỹ năng giải quyết vấn đề.
Điều này không chỉ giúp tăng cường hiệu suất làm việc, mà còn giúp nhân viên tự tin
hơn trong việc ra quyết định và tăng khả năng lãnh đạo.
Theo nghiên cứu, hầu hết người tham gia đều hài lòng với việc giải quyết vấn đề
một cách tự lập. Điều này cho thấy rằng việc tự giải quyết vấn đề được đánh giá cao
bởi nhân viên và được xem là một yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu suất làm
việc. Khi nhân viên được tạo điều kiện để tự giải quyết vấn đề, nhân viên trở nên tự tin
hơn trong việc đưa ra quyết định và trở nên chủ động hơn trong việc xử lý các tình
huống khó khăn. Hơn nữa, điều này cũng tạo cơ hội cho nhân viên để phát triển và mở
rộng kiến thức và kỹ năng của mình, từ đó góp phần vào việc cải thiện hiệu suất làm
việc và hoàn thiện bản thân.
Việc tạo điều kiện cho nhân viên tự giải quyết vấn đề chính là một phần quan
trọng trong việc quản lý công việc và cải thiện hiệu suất lao động. Điều này không chỉ
giúp nhân viên phát triển kỹ năng và tăng cường tự tin, mà còn giúp nhân viên xây
dựng được sự cam kết với công việc và cố gắng hơn trong việc đạt được mục tiêu. Việc
này đòi hỏi sự khéo léo trong việc tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ và tạo điều
kiện cho nhân viên tự giải quyết vấn đề một cách hiệu quả.
Giao tiếp
Trong một tổ chức, giao tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng niềm
tin và khơi nguồn động lực. Giao tiếp tốt giữa cấp trên và cấp dưới, cũng như giữa các
nhân viên với nhau, tạo nên nền tảng cho việc hợp tác, giải quyết xung đột và thu hẹp
khoảng cách. Giao tiếp mở cửa và minh bạch giữa cấp quản lý và nhân viên giúp xây
dựng mối quan hệ tốt, khuyến khích nhân viên cống hiến hơn và nâng cao sự hài lòng
49

với công việc. Còn giao tiếp tốt giữa các nhân viên giúp tạo ra một mạng lưới hỗ trợ
nhằm cùng nhau vượt qua khó khăn, chia sẻ thông tin và ý tưởng, làm việc nhóm hiệu
quả hơn.
Kết quả khảo sát cho thấy hầu hết những người tham gia hài lòng với giao tiếp
trong tổ chức của nhân viên. Điều này cho thấy giao tiếp được coi là một yếu tố quan
trọng trong việc thúc đẩy hiệu suất làm việc. Hơn nữa, giao tiếp hiệu quả phụ thuộc
vào kỹ năng giao tiếp của quản lý dẫn đến kết quả làm việc nhóm tốt và tránh có xung
đột xảy ra.
Giao tiếp trong môi trường công việc là yếu tố thiết yếu ảnh hưởng đến hiệu
suất làm việc của nhân viên. Thông qua giao tiếp hiệu quả, mỗi người trong tổ chức có
thể chắc chắn rằng nhân viên được hiểu, trân trọng và giá trị. Điều này tạo ra môi
trường làm việc tích cực, giúp cho nhân viên, quản lý và các bộ phận khác nhau cùng
nhau hoạt động một cách hiệu quả để đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.
Tự đề xuất phương án mới
Một trong những yếu tố quan trọng đóng góp vào hiệu suất làm việc của nhân
viên là khả năng đề xuất phương án mới. Việc giúp nhân viên thấy mình có ảnh hưởng
lên quyết định làm việc không chỉ làm tăng cảm giác tự tại, mà còn làm tăng động lực
và sự hài lòng trong công việc. Ở một môi trường làm việc mà nhân viên được khuyến
khích tự đề xuất phương án mới sẽ giúp nhân viên cảm thấy tự tin và có động lực hơn
khi làm một việc gì đó
Kết quả khảo sát cho thấy đa số người tham gia khảo sát hài lòng với việc được
tự đề xuất phương án mới trong công việc. Điều này cho thấy yếu tố này giúp tăng tinh
thần làm việc, sự sáng tạo và tính chủ động của nhân viên. Khi nhân viên có cơ hội để
tự đề xuất phương án mới, nhân viên trở thành một phần của quy trình ra quyết định và
cảm thấy rằng nhân viên đang góp phần vào sự thành công chung của công ty. Điều
này không chỉ tăng cường tinh thần làm việc mà còn thúc đẩy nhân viên phát huy sự
sáng tạo và lòng tận tụy của mình vào công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc
Tóm lại, việc cho phép nhân viên tự đề xuất phương án mới là một cách tuyệt
vời để tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo và đề cao nguyên tắc chia sẻ quyền
50

quyết định. Điều này không chỉ tăng cường khả năng sáng tạo và giải quyết vấn đề của
nhân viên, mà còn thúc đẩy hiệu suất làm việc, sự hài lòng trong công việc và cam kết
với tổ chức.
Động lực cá nhân
Động lực cá nhân - một yếu tố mạnh mẽ đi đến từ bên trong mỗi nhân viên,
đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhân viên. Động lực
cá nhân không chỉ giúp nhân viên tập trung vào mục tiêu và nhiệm vụ, mà còn giúp
nhân viên tự tin và quyết tâm hơn trong mọi công việc nhân viên thực hiện. Động lực
cá nhân có thể bao gồm nhu cầu sự tự do, quyền tự quyết, sự thể hiện bản thân, hoặc
đơn giản là mong muốn nhân viên hỏi và phát triển. Khi nhân viên có động lực từ bên
trong, nhân viên không chỉ làm việc vì lợi ích cá nhân mà còn làm việc để đạt được
mục tiêu chung của tổ chức.
Kết quả khảo sát cho thấy hầu hết các nhân viên đều hài lòng với động lực cá
nhân của nhân viên. Điều này cho thấy động lực cá nhân có tác động mạnh mẽ đến sự
hài lòng và cảm giác thoả mãn trong công việc, từ đó tăng cường hiệu suất làm việc.
Động lực cá nhân không chỉ giúp nhân viên xác định rõ hơn về mục tiêu, mà còn tạo
nên sự kiên trì để đạt được mục tiêu đó. Điều này không chỉ giúp nhân viên trau dồi kỹ
năng và kiến thức, mà còn đẩy mạnh sự sáng tạo và nâng cao chất lượng công việc.
Động lực cá nhân là một trong những yếu tố then chốt đối với hiệu suất làm việc
của nhân viên. Đó là sự thúc đẩy từ bên trong giúp nhân viên vượt qua khó khăn, tìm
kiếm giải pháp mới và không ngừng nâng cao kỹ năng của mình. Điều quan trọng là tổ
chức cần nhận ra giá trị của động lực cá nhân và tạo ra một môi trường làm việc khích
lệ nhân viên phát huy tối đa động lực của mình.
Kỹ năng
Trong môi trường công việc ngày nay, việc nâng cao kỹ năng của nhân viên
ngày càng trở nên quan trọng với hiệu suất làm việc. Kỹ năng, dù là kỹ năng mềm như
giao tiếp, đàm phán, quản lý thời gian, hợp tác đội nhóm, hay là kỹ năng chuyên môn
như trình bày, phân tích, lập kế hoạch đều ảnh hưởng đến cách nhân viên tiếp cận công
việc và cách nhân viên đạt được mục tiêu. Khi nhân viên được trang bị kỹ năng đúng
51

đắn, nhân viên không chỉ thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả hơn, mà còn
tự tin hơn trong việc đưa ra quyết định, giải quyết vấn đề và đóng góp ý kiến.
Kết quả khảo sát cho thấy nhân viên hài lòng khi công ty nhân viên tạo điều
kiện cho nhân viên nâng cao kỹ năng thông qua việc tổ chức các khóa đào tạo. Điều
này cho thấy sự quan tâm và đầu tư của công ty vào việc phát triển con người, mà điều
này lại khích lệ nhân viên cống hiến hơn cho công ty. Việc tạo điều kiện cho nhân viên
nâng cao kỹ năng không chỉ làm tăng năng lực công việc, mà còn làm tăng lòng tự
trọng và cảm giác hài lòng trong công việc của nhân viên. Điều này tạo ra một môi
trường làm việc tích cực trong đó nhân viên thấy rằng nhân viên đang không ngừng
được cải thiện và trưởng thành.
Việc đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng của nhân viên là một yếu tố then chốt đối
với hiệu suất làm việc của nhân viên. Kỹ năng không chỉ giúp nhân viên thực hiện
công việc tốt hơn, mà còn tạo ra nguồn động lực để nhân viên tiếp tục phát triển và cải
thiện. Điều quan trọng là công ty cần nhận ra giá trị của việc nâng cao kỹ năng và đầu
tư vào việc đào tạo liên tục để nhân viên có thể tiếp tục phát huy tốt nhất khả năng của
mình.
Sự gắn bó và cam kết
Sự gắn bó và cam kết của nhân viên đối với công ty được xem là một yếu tố
then chốt trong việc ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc. Khi nhân viên cảm nhận rõ ràng
về sứ mệnh và mục tiêu của công ty, nhân viên sẽ có thể hình dung rõ hơn về hướng đi
của mình và sự góp mặt của mình trong việc hình thành nên tương lai chung của công
ty. Ngoài ra, qua quá trình hoạt động, nếu những mục tiêu và sứ mệnh cá nhân của
nhân viên được hoà hợp với mục tiêu chung của công ty, nhân viên sẽ cảm thấy mình
đang đóng góp vào một mục tiêu lớn hơn, tạo nên sự hài lòng và động lực cao trong
công việc.
Theo kết quả khảo sát, đa số nhân viên đã thể hiện sự hài lòng với mục tiêu và
sứ mệnh mà công ty của nhân viên đề ra. Điều này cho thấy rằng việc truyền tải và hoà
hợp mục tiêu và sứ mệnh công ty với nhân viên không chỉ thúc đẩy nhân viên cam kết
với công ty mà còn tạo ra môi trường cần thiết để nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Khi
52

nhân viên cảm thấy mục tiêu cá nhân của nhân viên được gắn kết với mục tiêu của
công ty, nhân viên thường cảm thấy trách nhiệm hơn, nguyện tâm hơn và nỗ lực hơn để
đạt được những kết quả tốt. Điều đó cũng giúp tạo nên sự gắn kết mạnh mẽ giữa nhân
viên và công ty, làm tăng năng suất và hiệu quả công việc.
Việc xây dựng môi trường công việc nơi mà nhân viên cảm thấy mình đang
đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức là rất quan trọng trong việc tăng cường hiệu
suất làm việc. Mục tiêu và sứ mệnh công ty cần được truyền đạt rõ ràng và một cách
đồng bộ để tất cả nhân viên đều hướng tới một mục tiêu chung. Khi mục tiêu và sứ
mệnh cá nhân của nhân viên được hoà hợp với mục tiêu chung của công ty, thì sự hài
lòng, cam kết và hiệu suất làm việc của nhân viên sẽ tăng lên đáng kể. Đúng như nhận
định, việc này là then chốt để tạo ra một thế giới làm việc hiệu quả và thành công.
4.3.2 Những thuận lợi và khó khăn trong việc nâng cao hiệu suất làm việc
của nhân viên tại công ty sản xuất thương mại dịch vụ Dalata
Những thuận lợi trong việc nâng cao hiệu suất nhân viên
Trong việc nâng cao hiệu suất công việc của nhân viên, có nhiều yếu tố thuận
lợi đáng kể. Đầu tiên là việc xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp và hòa
đồng. Nguyên tắc chung của môi trường này là tạo ra một không gian mở mà mọi
người có thể tự do trao đổi ý kiến và hỗ trợ lẫn nhau. Ví dụ, tại công ty, lãnh đạo tạo ra
một không gian mở, giúp nhân viên dễ dàng trao đổi và hợp tác với nhau, tạo ra tiếng
cười và sự thoải mái, điều này đã giúp tăng cường tinh thần làm việc và hiệu suất.
Thứ hai, việc định rõ mục tiêu và kỳ vọng cũng là một yếu tố thuận lợi trong
việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Khi nhân viên hiểu rõ nhân viên cần
làm gì và công ty mong đợi nhân viên đạt được điều gì, nhân viên sẽ có động lực để
hoàn thành công việc tốt hơn. Ví dụ, tại công ty , cấp trên và cấp dưới thường xuyên
giao tiếp với nhân viên về các mục tiêu và kỳ vọng của chúng tôi đối với nhân viên,
điều này đã giúp nhân viên xác định rõ những gì nhân viên cần làm để đạt được hiệu
suất cao hơn.
Về chế độ lương thưởng, điều đó không chỉ đơn thuần đóng vai trò là phần
thưởng cho công việc hàng ngày mà còn là hình thức ghi nhận và thể hiện sự công
53

nhận đối với tài năng, cống hiến và đóng góp của nhân viên cho công ty. Như đã thấy ở
công ty đã xây dựng một chế độ lương thưởng hấp dẫn và công bằng không chỉ giúp
nhân viên đáp ứng được nhu cầu cuộc sống gia đình, tạo ra sự an tâm trong công việc
mà còn giúp nhân viên tập trung hơn vào mục tiêu công việc. Công ty đã triển khai
chương trình thưởng hàng quý dựa trên hiệu suất làm việc, biện pháp này đã thu hút
được sự quan tâm từ các nhân viên và khích lệ nhân viên nỗ lực hơn trong công việc.
Sự công nhận trong công việc tốt làm tăng động lực và hiệu suất làm việc của nhân
viên. Khi nhân viên cảm thấy rằng nhân viên được đánh giá cao và công bằng, nhân
viên có nhiều khả năng tập trung vào công việc và làm tốt hơn. Chẳng hạn như tại công
ty, công ty đã duy trì một chính sách thưởng điều đóng cho những nhân viên hoàn
thành tốt công việc của mình. Điều này không chỉ tạo ra động lực cho nhân viên mà
còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, góp phần cải thiện hiệu suất công việc.
Về sự gắn bó và cam kết, chúng chính là nền tảng để tạo dựng một môi trường
làm việc vững chắc. Khi nhân viên cảm thấy nhân viên là một phần quan trọng của tổ
chức và công việc nhân viên đang làm có giá trị, nhân viên sẽ có sẵn lòng cống hiến và
cam kết hơn. Tại công ty lãnh đạo thường tổ chức các sự kiện teambuilding, tạo cơ hội
để nhân viên thể hiện tài năng, gắn kết với nhau và với công ty, từ đó gia tăng cam kết
trong công việc.
Trên tất cả, những yếu tố này thực sự tạo nên môi trường thuận lợi để nhân viên
làm việc hiệu quả hơn.
Những khó khăn trong việc nâng cao hiệu suất nhân viên
Những khó khăn ở đây là nếu lãnh đạo không rõ ràng về những gì nhân viên
mong đợi, nhân viên có thể gặp khó khăn trong việc đạt được kết quả công việc tốt
nhất. Trên thực tế, ở công ty đã có một thời gian mà nhân viên phản hồi rằng nhân viên
không hiểu rõ về các mục tiêu công việc, điều này đã dẫn đến việc hiệu suất công việc
không đạt yêu cầu.
Việc không duy trì một môi trường làm việc tốt có thể làm nhân viên cảm thấy mình
không có đủ nguồn lực hoặc sự khích lệ để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.
Điều này có thể xuất phát từ một hệ thống lương thưởng không rõ ràng hoặc không
54

công bằng, hoặc không có sự hỗ trợ đủ cho sự phát triển cá nhân của nhân viên. Vì vậy,
ban lãnh đạo luôn phải nghiên cứu ra những hệ thống phù hợp nhất với hoàn cảnh
trong hiện tại và tương lai.
Việc giữ cho nhân viên luôn hứng thú là thách thức không nhỏ. Nếu nhân viên
cảm thấy công việc không còn phù hợp, cảm thấy không được coi trọng, hoặc không
thấy công việc của mình không góp phần vào mục tiêu tổ chức, hiệu suất làm việc có
thể giảm sút. Ví dụ, tại công ty, lãnh đạo đã nhận ra một sự thiếu hứng thú nhất định
trong một số đội ngũ khiến ban lãnh đạo phải đưa ra quyết định cắt giảm một số nhân
sự phúc lợi do khó khăn tài chính. Điều này đã dẫn đến một sự giảm sút đáng kể về
năng suất, minh chứng cho tầm quan trọng của động lực trong việc ảnh hưởng đến hiệu
suất của nhân viên. Điều này cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc công nhận sự
cống hiến của nhân viên và đảm bảo rằng nhân viên cảm thấy được coi trọng.
Những khó khăn này có thể hình thành thành những rào cản trong việc tăng
cường hiệu suất làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, bằng cách nhận biết và tích cực
làm việc để giảm bớt tác động của chúng, công ty có thể tạo ra một môi trường làm
việc tốt hơn, thúc đẩy hiệu suất cao hơn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
Chương 4 đã đánh giá chi tiết về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến hiệu
suất công việc của lãnh đạo và nhân viên liên quan đến môi trường làm việc, động lực
cá nhân, sự gắn bó và cam kết đối với công ty. Qua phỏng vấn bán cấu trúc, chúng ta
đã nhìn nhận được rõ hơn về những quan điểm khác biệt giữa lãnh đạo và nhân viên.
Chúng ta cũng đã nhận thấy sự cần thiết của việc xây dựng một chế độ công
bằng, lương thưởng hấp dẫn cũng như lộ trình thăng tiến rõ ràng để nâng cao động lực
và sự cam kết của nhân viên. Việc càng ngày càng nâng cao hiệu suất làm việc mong
đợi là điều khá khó khăn và đòi hỏi nhiều nỗ lực.
Tôi hy vọng rằng những kết quả này sẽ giúp ích cho các nhà lãnh đạo trong việc
đưa ra các quyết định và chiến lược nhằm tối ưu hóa hiệu suất làm việc, cũng như nâng
cao sự hài lòng và trung thành của nhân viên với công ty. Tôi sẽ tiếp tục phân tích giải
pháp và kết luận trong chương tiếp theo.
55

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP VÀ KẾT LUẬN

5.1 Giải pháp
Từ kết quả đã được phân tích và thảo luận ở chương 4, từ đó đã mở ra những
yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên tại công ty sản xuất thương mại
dịch vụ Dalata, thông qua những thuận lợi và khó khăn giúp ta hiểu thêm về doanh
nghiệp trong quá trình kinh doanh. Các yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến hiệu suất của
56

nhân viên là (1) môi trường làm việc, (2) giao tiếp, (3) mức lương (4) kỹ năng. Lãnh
đạo đang thực hiện rất tốt nhiệm vụ của mình trong công tác nâng cao hiệu suất của
nhân viên. Công ty đang thực hiện rất tốt trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của
nhân viên. Mô hình được đề xuất cung cấp một cái nhìn toàn diện về các yếu tố ảnh
hưởng đến hiệu suất làm việc nhân viên. Mô hình này đặc biệt nhấn mạnh tầm quan
trọng của sự hỗ trợ từ quản lý, môi trường tổ chức, môi trường làm việc, khả năng
thích nghi và động lực nội tại như những yếu tố chính quyết định đến hiệu suất của
nhân viên.
Thiếu sự hỗ trợ từ quản lý trong việc hỗ trợ hành động của nhân viên có thể tạo
ra một tác động tiêu cực trực tiếp đến hiệu suất của nhân viên. Tác động tiêu cực này
có thể lan rộng, gây ảnh hưởng tới các yếu tố khác trong mô hình. Đặc biệt, nếu môi
trường tổ chức bị ảnh hưởng tiêu cực, điều này sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực
khác, chẳng hạn như làm giảm chất lượng môi trường làm việc và chất lượng các
chương trình đào tạo nhân viên.
Ngoài ra, những tác đông tiêu cực đến môi trường làm việc có thể giảm hiệu
suất làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp. Tác đông này có thể thấy rõ thông qua việc làm
suy giảm động lực nội tại của nhân viên. Ví dụ, một môi trường làm việc không thoải
mái có thể làm giảm sự hài lòng trong công việc, từ đó làm giảm hiệu suất. Nếu nhân
viên không giữ được tinh thần chủ động trong công việc, nhân viên sẽ mặc nhận những
vấn đề và tình huống công việc căng thẳng, dẫn đến giảm hiệu suất. Tất cả những vấn
đề trên cho thấy khả năng thích nghi và tạo ra đổi mới là điều cần thiết cho một tổ
chức. Đối với tổ chức có biểu hiện của một nền văn hóa đổi mới, việc đảm bảo quá
trình đào tạo được tiếp tục và hiệu quả là vô cùng quan trọng. Trong tổ chức có môi
trường nội bộ ổn định, sự sẵn lòng và quyết tâm nâng cao kiến thức và kỹ năng của
nhân viên có thể sẽ cao hơn, bởi nhân viên khó có thể thấy rõ được lợi ích từ việc cải
tiến bản thân mình. Nhân viên nên được tạo cơ hội để đối đầu với những vấn đề trong
công việc và phải có không gian để đưa ra những ý tưởng và giải pháp đổi mới. Sự chủ
động trong công việc là một yếu tố quan trọng để thúc đẩy hiệu suất làm việc. Mô hình
này giúp ta nhận thức rõ hơn về cách các yếu tố liên quan đến nhau và ảnh hưởng đến
57

hiệu suất làm việc của nhân viên. Thông qua việc hiểu rõ ràng hệ thống các yếu tố này,
chúng ta có thể thiết kế các phương pháp hiệu quả hơn để cải thiện hiệu suất của tổ
chức.
Hiểu và quản lý hiệu suất đòi hỏi sự nhạy bén, lắng nghe và hành động từ phía
người quản lý. Một nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ không chỉ đánh giá hiệu suất dựa trên kết
quả cuối cùng, mà còn dựa trên quá trình làm việc, sự tiến bộ và những xu hướng nhận
thấy. Điều này mang lại niềm tin cho nhân viên rằng công ty đánh giá cao sự cố gắng
của nhân viên, không chỉ là kết quả. Điều này tăng cường sự tin tưởng và tạo ra sự kết
nối mạnh mẽ giữa nhân viên và công ty, tạo điều kiện cho sự phát triển và hiệu suất
công việc lâu dài.
Hơn nữa, việc liên kết hiệu suất với các tập quán công việc cụ thể giúp nhân
viên rõ ràng hơn về những gì cần làm để cải thiện. Quyết định nên công nhận, khuyến
khích hay phê phán nên dựa trên hành vi cụ thể, đặc biệt là những hành vi liên quan
đến hiệu suất công việc. Điều này giúp nhân viên cảm thấy công bằng hơn và rõ ràng
hơn về những gì cần làm để đạt được hiệu suất tốt. Điều quan trọng không thể không
nhắc đến là cần có một đội ngũ quản lý mạnh mẽ, có khả năng hỗ trợ và hướng dẫn
nhân viên trong quá trình đạt được hiệu suất công việc cao nhất có thể. Quản lý cần
phải hiểu về ưu và nhược điểm của từng nhân viên, đồng thời tìm hiểu về cách thức
những cảm xúc và tình cảm của nhân viên ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc. Điều này
đòi hỏi quản lý phải có sự thông cảm, nhân văn và sẵn lòng hỗ trợ nhân viên phát huy
tốt nhất khả năng của mình.
Căn cứ vào vấn đề trình bày ở trên, tôi đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao
hiệu suất làm việc của nhân viên tại công ty như sau:
Thứ nhất, xây dựng môi trường làm việc công bằng và nghiêm minh
Xây dựng một môi trường làm việc công bằng và nghiêm minh là mục tiêu quan
trọng đầu tiên cần đạt được để tăng hiệu suất của nhân viên. Môi trường làm việc tốt sẽ
giúp nhân viên cảm thấy giá trị trong công việc, và sẽ khích lệ nhân viên tích cực hợp
tác và tận dụng hết tiềm năng của mình. Lãnh đạo cần tạo lập nên một môi trường
trong đó sự giao tiếp và trao đổi thông tin được khuyến khích. Những người quản lý có
58

thể tiếp cận nhân viên một cách thường xuyên và tạo cơ hội để nhân viên trao đổi suy
nghĩ và ý kiến một cách thoải mái. Ví dụ, những cuộc nhân viênp hàng tuần hoặc hàng
tháng hãy chia sẻ thông tin và xác định mục tiêu điều đó sẽ khích lệ sự giao tiếp hai
chiều và tạo cơ hội cho nhân viên đóng góp vào quyết định của tổ chức.
Công bằng và nghiêm minh là yếu tố quan trọng khác của một môi trường làm
việc tốt. Những người nhận công việc khi hoàn thành công việc cần được công nhận và
thưởng cho công sức của mình, trong khi những người không đóng góp cũng cần được
đối xử một cách công bằng. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc tạo ra một
chính sách công bằng cho việc thăng tiến, lên lương và phân phối công việc.
Môi trường làm việc cần phải hỗ trợ sự phát triển cá nhân. Điều này có thể thực hiện
thông qua việc tạo ra cơ hội cho nhân viên để nhân viên hỏi và phát triển kỹ năng mới.
Điều này có thể bao gồm việc tạo ra các chương trình đào tạo hoặc cơ hội để nhân viên
tham gia các dự án mới hoặc thách thức để mở rộng kỹ năng và kiến thức của nhân
viên.
Thứ hai, tổ chức các khoá đào tạo và phát triển kỹ năng
Đào tạo và Phát triển Kỹ năng là yếu tố quan trọng thứ hai nhằm tăng cường
hiệu suất làm việc của nhân viên. Việc nâng cao kỹ năng và nghiệp vụ không chỉ giúp
nhân viên làm việc hiệu quả hơn, mà còn tăng cường lòng trung thành và sự hài lòng
trong công việc.
Công ty nên cung cấp các khóa đào tạo kỹ năng cần thiết cho nhân viên. Điều
này có thể được thực hiện thông qua việc xác định nhu cầu đào tạo qua việc phỏng vấn,
khảo sát hoặc đánh giá hiệu suất. Ví dụ, nếu nhân viên trong bộ phận tiếp thị đang gặp
khó khăn với công cụ phân tích mới, tổ chức có thể tổ chức một khóa đào tạo để nhân
viên có thể nắm bắt công nghệ mới này. Ngoài ra, phát triển sự nghiệp và kỹ năng lãnh
đạo cũng là một phần quan trọng của việc phát triển kỹ năng. Tạo ra một lộ trình rõ
ràng về sự phát triển nghề nghiệp có thể khích lệ nhân viên phấn đấu hơn và gắn bó lâu
dài với tổ chức hơn. Ví dụ, công ty có thể tạo ra một chương trình "đào tạo và phát
triển" cho nhân viên có tiềm năng, trong đó nhân viên được đào tạo về kỹ năng lãnh
đạo, quản lý thời gian, và giải quyết vấn đề.
59

Công ty nên khích lệ sự nhân viên hỏi liên tục và tự động. Điều này có thể được
thực hiện bằng cách tạo ra một môi trường trong đó sự nhân viên hỏi được xem là một
phần quan trọng của công việc. Ví dụ, công ty có thể khuyến khích nhân viên tham gia
các khóa nhân viên trực tuyến, hội thảo chuyên môn hoặc thậm chí cung cấp hỗ trợ tài
chính cho việc nhân viên hỏi bên ngoài công ty.
Thứ ba, nâng cao động lực nội tại
Động lực nội tại là một yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực và sự hài lòng về
công việc. Khi nhân viên nguyện vọng làm việc và cảm thấy động lực từ chính công
việc của mình, nhân viên sẽ làm việc nhanh hơn, tốt hơn và thậm chí nỗ lực hơn.
Đầu tiên, một cách hiệu quả để làm gia tăng động lực nội tại của một nhân viên
là cho nhân viên cảm giác rằng công việc của nhân viên có ý nghĩa và tạo ra giá trị.
Một giải pháp ví dụ là thông qua việc giao nhiệm vụ phù hợp với khả năng và sự quan
tâm của nhân viên, giúp nhân viên thấy rằng nhân viên đang đóng góp tích cực vào các
mục tiêu tổng thể của tổ chức.
Thứ hai, công nhận và thưởng công sức của nhân viên cũng là một cách tăng
cường động lực nội tại. Hãy đảm bảo rằng công sức và thành công của nhân viên
không bị bỏ qua. Việc này có thể được thực hiện bằng cách thực hiện các chương trình
thưởng như bằng khen, chứng chỉ hoặc thậm chí là các phần thưởng vật chất.
Thứ ba, tạo ra cơ hội để nhân viên có thể thể hiện và phát triển kỹ năng của
mình cũng là một cách mạnh mẽ để kích thích động lực nội tại. Công ty có thể tạo ra cơ
hội cho nhân viên tham gia vào các dự án hoặc nhiệm vụ khiến nhân viên cảm thấy
thách thức và thú vị.
Việc nâng cao độc lập và tự quản lý cũng là một yếu tố quan trọng để tăng
cường động lực nội tại. Nhân viên nên được khuyến khích tự lập ra kế hoạch cho công
việc của nhân viên, đặt mục tiêu cá nhân và quản lý thời gian của riêng nhân viên. Điều
này giúp nhân viên cảm thấy công việc của mình không chỉ là làm theo lệnh, mà nhân
viên đang chủ động đóng góp vào sự thành công của tổ chức.
Thứ tư, tăng cường tính tự chủ và chủ động
60

Việc tăng cường tính tự chủ và chủ động trong nhân viên nghĩa là khích lệ nhân
viên tự quản lý công việc, tự đề xuất ý tưởng mới, và chủ động giải quyết các vấn đề
mà không cần phải chờ chỉ thị từ người quản lý.
Để giúp nhân viên tăng cường tự chủ có thể bắt đầu từ việc khích lệ nhân viên
đặt ra mục tiêu cá nhân và lập kế hoạch để đạt được. Nhân viên có thể được khuyến
khích tự đặt mục tiêu công việc hàng tuần hoặc hàng tháng, rồi tự lập kế hoạch để hoàn
thành những mục tiêu đó. Việc này không những giúp nhân viên quản lý thời gian và
công việc hiệu quả hơn, mà còn tạo cảm giác hài lòng khi hoàn thành những mục tiêu
do chính mình đặt ra.
Việc tạo điều kiện để nhân viên có thể tự đề xuất ý tưởng mới cũng là một cách
tăng cường tính tự chủ. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc tổ chức các
cuộc nhân viênp sáng tạo ý tưởng, khuyến khích nhân viên tham gia vào các dự án
mới, hoặc thậm chí tổ chức các cuộc thi sáng tạo ý tưởng trong công ty.
Và khích lệ nhân viên chủ động giải quyết vấn đề có thể giúp nhân viên phát
triển kỹ năng tự chủ cần thiết thay vì chờ đợi giải pháp từ người quản lý, nhân viên
được khuyến khích tự tìm giải pháp và thử nghiệm các phương pháp mới. Việc này
không những giúp nhân viên nhân viên hỏi và phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề, mà
còn góp phần tăng cường tính linh hoạt và khả năng thích nghi của tổ chức.
Thứ năm, chấp nhận và thích ứng với sự thay đổi
Chấp nhận và thích ứng với sự thay đổi đóng vai trò quan trọng trong việc duy
trì sự linh hoạt và sự phát triển của tổ chức. Dưới đây là một số cách tiếp cận để giúp
nhân viên chấp nhận và thích ứng với sự thay đổi:
Đầu tiên, quan trọng nhất là tạo ra một môi trường mà sự thay đổi được coi là
điều bình thường và cần thiết. Thay vì tránh sự thay đổi, nhân viên cần được khuyến
khích chấp nhận và thích nghi với điều đó. Ví dụ, nhân viên có thể được đào tạo cách
sử dụng phần mềm mới hoặc cách thực hiện một quy trình mới chưa từng được làm
trước đây.
Thứ hai, nhân viên cần phải cảm thấy nhân viên được hỗ trợ trong quá trình thay
đổi. Điều này có thể được thực hiện bằng cách cung cấp đào tạo cần thiết, tạo cơ hội
61

trao đổi với đồng nghiệp để chia sẻ kinh nghiệm, và đảm bảo rằng nhân viên có quyền
tiếp cận với nguồn tài nguyên cần thiết để thực hiện sự thay đổi.
Việc tạo ra một văn hóa công ty mà nhân viên không chỉ chấp nhận sự thay đổi,
mà còn chủ động tìm kiếm sự thay đổi là cách tốt nhất để khích lệ nhân viên thích nghi.
Nhân viên có thể được khuyến khích thử nghiệm cách làm việc mới, đề xuất cải tiến,
và luôn tìm cách nâng cao hiệu suất làm việc. Ví dụ, tổ chức có thể tạo ra một chương
trình khích lệ nhân viên đề xuất cải tiến và thưởng cho những ý tưởng sáng tạo.
5.2 Kết luận
Nghiên cứu đã giải quyết được các mục tiêu nghiên cứu đề ra ở chương 1 đó là:
(1) Xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên tại
công ty sản xuất thương mại dịch vụ Dalata.
Kết quả nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng các yếu tố này có sự tác động đến việc nâng
cao hiệu suất làm việc của nhân viên. Trong đó có bốn yếu tố tác động mạnh mẽ là môi
trường làm việc, giao tiếp, mức lương, kỹ năng. Những yếu tố còn lại như lộ trình
thăng tiến trong công việc, tự giải quyết vấn đề, động lực cá nhân, gắn bó và sự cam
kết có trung bình thấp hơn nhưng nhìn chung vẫn cao và vẫn rất quan trọng trong việc
nâng cao hiệu suất của nhân viên.
(2) Tìm ra những thuận lợi và khó khăn của công ty (Chương 4)
Công ty đã rất khéo léo trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, năng
động và thân thiện, đồng thời công ty cũng chú trọng trong việc đào tào kỹ năng cho
nhân viên. Tuy nhiên bên cạnh đó cũng gặp không ít khó khăn trong việc luôn luôn
thích nghi việc sửa đổi bổ sung các chế độ để nhân viên luôn cảm thấy hài lòng.
(3) Đề xuất các giải pháp giúp nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên trong
quá trình làm việc (Chương 5)
Chúng ta đã thảo luận về một số phương pháp quan trọng để tăng cường hiệu
suất làm việc của nhân viên, bao gồm việc tăng cường động lực nội tại, nâng cao độc
lập và sự tự chủ, cũng như khích lệ nhân viên thích nghi và chấp nhận sự thay đổi. Để
đặt những ý tưởng này vào thực tế, quan trọng nhất là việc lắng nghe và hiểu nhân
viên. Đây không chỉ là việc đơn thuần giao công việc, mà còn tập trung vào việc tạo cơ
62

hội cho nhân viên tự hào về công việc của mình, cũng như khuyến khích nhân viên
phát triển và áp dụng khả năng của chính mình. Đồng thời, thực hiện đổi mới, công
nhận và thưởng công sức của nhân viên, cùng với việc tạo cơ hội để nhân viên phát
triển các kỹ năng và tìm kiếm giải pháp mới, cũng đóng một vai trò quan trọng trong
việc tạo ra một môi trường làm việc thúc đẩy sự tìm tòi, sáng tạo và hiệu suất làm việc.
Việc xây dựng một văn hóa chấp thuận và khích lệ sự thay đổi sẽ giúp tổ chức linh
hoạt và tiếp tục phát triển trong một môi trường kinh doanh đầy thử thách và biến đổi
không ngừng.
Để đạt được tất cả những yếu tố trên, đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực không ngừng
của cả tổ chức, lãnh đạo và nhân viên. Khồng những thế, còn cần tổ chức tổ chức các
hoạt động kiểm tra và đánh giá liên tục để đảm bảo rằng những giải pháp đã được triển
khai đang hoạt động hiệu quả và mang đến kết quả như mong đợi.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Lê Thị Thu Tâm. (2011). Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty. Kết quả
thực nghiệm về ngành công nghiệp xây dựng ở Bắc Mỹ.
63

[2] Trần Lê Khôi và Nguyễn Trọng Hoài. (2019). Hoàn thiện hệ thống quản trị hiệu
suất tại Công ty Cổ phần FPT.
[3] Bùi, Văn Chiêm và Nguyễn, Thị Giai Lan. (2017). Đánh giá hiệu sủa quản trị
nguồn nhân lực tại trường Đại nhân viên Kinh tế - Đại nhân viên Huế thông qua chỉ số
đo lương hiệu suất- KPI.
[4] Nguyễn Văn Ít. (2021). Mối quan hệ giữa quản trị tồn kho, hiệu suất chuỗi cung
ứng và hiệu quả tài chính tại các doanh nghiệp sản xuất trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh
[5] Trịnh Thuỳ Anh. (2018). Động lực và hiệu quả công việc của nhân viên các công ty
kinh doanh thực phẩm sạch tại Thành phố Hò Chí Minh.
Pandey.J. (2019). Factors affecting job performance: an integrative review of literature,
[6] Phan, T. N. (2011). Quản lý nguồn lực: Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp Việt
Nam [Resource management: The problem posed for Vietnamese businesses]. Tạp chí
Phát triển Nhân lực, 22.
[7] Phan Kim Ngân và Nguyễn Đông Phong. (2023) Các yếu tố tác động đến hiệu suất
làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH OOCL Logistics Việt Nam.
[8] Lưu Thị Ngọc Bích và Lưu Trọng Tuấn. (2013). Những nhân tố tác động đến động
lực làm việc của nhân viên trong khách sạn.
[9] Nguyễn Thị Anh và Đặng Ngọc Đại. (2018). Ảnh hưởng của sự đổi mới đến hiệu
suất nhân viên.
[10] Phan Cảnh Pháp và Huỳnh Chí Dũng. (2021.) Hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến sự
hài lòng và hiệu suất công việc của nhân viên y tết các bệnh viên công tại Thành phố
Hồ Chí Minh.
[11] Einstein, A., B. Podolsky, and N. Rosen, 1935. Can quantum-mechanical
description of physical reality be considered complete?
[12] Maslow, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper.
[13] Abbah, M. T. (2014). Employee motivation: The key to effective organizational
management in Nigeria. Journal of Business and Management, 16(4), 1-8.
[14] Armstrong, M., & Murlis, H. (2004). Reward management: A handbook of
remuneration strategy and practice. London, UK: Kogan Page.
64

[15] Bishop, J. (1987). The recognition & reward of employee performance. Journal of
Labour Economics, 5(4), 36-56. doi:10.1086/298164
[16] Bretz, R. D., Milkovich, G. T., & Read, W. (1992). The current state of
performance appraisal research and practice: Concerns, directions, and
implications. Journal of Management, 18, 321-352.
[17] Burton, K. (2012). A study of motivation: How to get your employees moving.
Bloomington, IN: Indiana University Publisher.
[18] Carter, S., & Shelton, M. (2009). The performance equation - What makes truly
great, sustainable performance. Loughborough, UK: Apter Development LLP.
[19] Griffin, R. W., & Moorhead, G. (2007). Organisational behaviour: Managing
people and organizations (8th ed.). New York, NY: Houghton Mifflin Company.
[20] Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work:
Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279.
[21] Herzberg, F., (2003). One more time: How do you motivate employees? Havard
Business Review, 81(1), 87-96.
[22] Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work.
New York, NY: John Wiley & Sons.
[23] Kamery, R. H. (2004). Employee motivation as it relates to effectiveness,
efficiency, productivity, and performance. Paper presented at Allied Academics
International Conferences.
[24] Kovach, K. A. (1987). What motivates employees? Workers and supervisors give
different answers. Business Horizons, 30, 58-65.
 PHỤ LỤC
Phụ lục 1
BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN DÀNH CHO NHÂN VIÊN

Em là sinh viên năm bốn ngành quản trị kinh doanh tại Đại nhân viên Đà Lạt.
Em rất mong được sự giúp đỡ của anh/chị trong việc thu thập dữ liệu cho khoá luận
của mình. Xin anh/chị hãy dành chút thời gian để tham gia vào bảng khảo sát này.
Ý kiến của anh/chị rất quan trọng để em có thể hoàn thành tốt được khoá luận
tốt nghiệp này. Em xin cam đoan toàn bộ thông tin phỏng vấn chỉ sử dụng cho mục
đích nghiên cứu

A. THÔNG TIN CHUNG:

1. Thông tin cá nhân (tên, tuổi, giới tính)
2. Chức vụ hiện tại là gì?
3. Hằng ngày công việc của anh/chị là làm những gì?
4. Anh chị cảm thấy công việc của mình như thế nào?
B. CÂU HỎI CHUNG:
1. Trong quá trình làm việc, anh/chị đã gặp khó khăn nào và anh/chị có cảm thấy thoải
mái khi trình bày ý kiến đó lên cấp quản lý không? Nếu có, hãy kể một chút về trải
nghiệm đó?
2. Làm thế nào để công ty có thể hỗ trợ anh/chị phát triển về vấn đề nhân viên tập và
phát triển sự nghiệp? Nếu có anh chị có cảm thấy lộ trình thăng tiến của công ty có phù
hợp không?
3. Anh/chị có nghĩ rằng công ty đánh giá cao việc phát triển kỹ năng và trình độ của
nhân viên không? Có những cơ hội đào tạo cụ thể nào mà anh/chị đánh giá cao?
4. Anh/chị có nhận xét như thế nào về môi trường làm việc của công ty (cơ sở vật chất,
phúc lợi công ty, an toàn lao động?
5. Anh/chị cảm nhận thế nào về mối quan hệ giữa các đồng nghiệp?
6. Ngoài lương, công ty anh/chị có cơ chế khen thưởng và chính sách phúc lợi nào
dành cho nhân viên không?Anh/chị có cảm thầy hài lòng về cơ chế này không?
7. Trong quá trình làm việc nhóm, làm thế nào anh/chị đảm bảo rằng thông tin được
truyền đạt một cách hiệu quả và mọi người đều tiếp nhận được?
8. Anh/chị cảm thấy mức độ tự chủ trong công việc của mình ảnh hưởng như thế nào
đến hiệu suất làm việc?
9. Có những thách thức cụ thể nào anh/chị đã gặp khi làm việc độc lập, và làm thế nào
để anh chị giải quyết chúng?
10. Anh/chị đã làm thể nào để có thể tự đề xuất và tham gia và các dự án hoặc nhiệm
vụ ngoài công việc của mình với công ty?
11. Làm thế nào để anh/chị có thể duy trì tinh thần sáng tạo và chủ động trong công
việc hằng ngày của mình và làm thế nào để giữ vững động lực khi gặp khó khăn, thứ
thách?
12. Có những kỹ năng nào mà anh/chị cảm thấy quan trọng trong môi trường làm việc
và làm thế nào để áp dụng chúng?
13. Công ty của anh/chị đã thực hiện những cam kết hoặc điều khoản nào để phát triển
cơ hội nghề nghiệp của anh/chị và đảm bảo quyền lợi của nhân viên?
C. BẢNG ĐÁNH GIÁ
Thang đô Likert từ 1 đến 5, từ mức độ chưa hài lòng đến hài lòng nhất
Anh chị có cảm thấy hài lòng với*
mức lương hiện tại
lộ trình thăng tiến trong công việc
chế đô lương, thưởng
được tự giải quyết vấn đề
giao tiếp trong công việc
được tự đề xuất phương án
động lực cá nhân
được phát huy kỹ năng
cảm thấy bản thân có sự gắn bó và cam kết
Anh chị hãy tự đánh giá hiệu suất làm việc của mình*

GHI CHÚ:
Tuỳ vào đối tượng nhân viên mà có thể sắp xếp câu hỏi một cách linh động
Cảm ơn Anh/Chị đã đồng ý tham gia buổi phỏng vấn ngày hôm nay. Chúc Anh/Chị và
công ty sẽ ngày càng thành công hơn nữa!
 PHỤ LỤC
Phụ lục 2
BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN DÀNH CHO LÃNH ĐẠO

Em là sinh viên năm bốn ngành quản trị kinh doanh tại Đại nhân viên Đà Lạt.
Em rất mong được sự giúp đỡ của anh/chị trong việc thu thập dữ liệu cho khoá luận
của mình. Xin anh/chị hãy dành chút thời gian để tham gia vào bảng khảo sát này.
Ý kiến của anh/chị rất quan trọng để em có thể hoàn thành tốt được khoá luận
tốt nghiệp này. Em xin cam đoan toàn bộ thông tin phỏng vấn chỉ sử dụng cho mục
đích nghiên cứu
A. THÔNG TIN CHUNG:
1. Thông tin cá nhân (tên, tuổi, giới tính)
2. Chức vụ hiện tại là gì?
3. Hằng ngày công việc của anh/chị là làm những gì?
4. Anh chị cảm thấy công việc của mình như thế nào?
B. CÂU HỎI CHUNG:
1. Trong quá trình quản lý nhân viên, làm thế nào anh/chị đảm bảo rằng nhân viên
thoải mái khi chia sẻ ý kiến và khó khăn của nhân viên?
2. Làm thế nào để anh/chị có thể thúc đẩy và hỗ trợ sự phát triển của nhân viên thông
qua quá trình đào tạo và các chương trình phát triển kỹ năng?
3. Anh/chị có nhận xét gì về môi trường làm việc và mối quan hệ đồng nghiệp từ góc
độ quản lý?
4. Anh/chị đã làm gì để có thể thúc đẩy tính đồng đội và tinh thần làm việc nhóm trong
tổ chức?
5. Làm thế nào để anh/chị đảm bảo rằng chính sách phúc lợi và tiền lương của công ty
đáp ứng đúng mong đợi của nhân viên?
6. Làm thế nào để anh/chị có thể đánh giá mức độ hiệu quả về giao tiếp trong công việc
của nhân viên?
7. Anh/chị có cảm thấy sự chủ động của nhân viên có đóng góp nhiều đến sự phát triển
của công ty?
8. Anh/chị cảm thấy động lực bên trong của nhân viên có là một yếu tố quan trọng
không?Làm thế nào đễ phát huy điều đó?
9. Làm thế nào để anh/chị giúp nhân viên phát triển và áp dụng kỹ năng cá nhân trong
công việc hằng ngày?
10. Có những cách gì để anh/chị có thể tạo điều kiện để duy trì và gia tăng sự gắn bó,
cam kết để nhân viên làm việc lâu dài không?

Cảm ơn Anh/Chị đã đồng ý tham gia buổi phỏng vấn ngày hôm nay. Chúc Anh/Chị và
công ty sẽ ngày càng thành công hơn nữa!