‫اجلمهوري ــة اجلزائري ـة الدميقراط ـية الشعب ـية‬

‫وزارة التعليم العايل والبحث العلمي‬

‫جامعـ ــة قاصدي مـرب ــاح ورقل ـ ــة‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية والتسيري‬
‫قسـ ـ ـ ـ ـ ــم علوم التسيري‬

‫املس ـ ـ ـتوى‪ :‬اثلثة ليسانس‬

‫فـوج رقم‪02 :‬‬ ‫مقياس‪ :‬تسيري وتنمية الكفاءات‬
‫مقال حول‪:‬‬

‫‪Repositories Of Jobs and Skills and Human Resource Development‬‬

‫مستودعات الوظائف والمهارات وتنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫أستاذة املقياس واألعمال املوجهة‪:‬‬ ‫من حتليل الطلبة‪:‬‬

‫• قداش‬ ‫• الشايب رحاب‬
‫• بيرت شهلة‬
‫• ابملعمدي حممد األمي‬

‫املوســم اجلامــعي‪2024-2023 :‬‬

 ‫‪Repositories Of Jobs and Skills and Human Resource Development‬‬
‫مستودعات الوظائف واملهارات وتنمية املوارد البشرية‪.‬‬
‫الشايب رحاب‬
‫بيرت شهلة‬ ‫من إعداد‬
‫ابملعمدي حممد األمي‬
‫الشايب رحاب‬
‫❖ أستاذة املقياس واألعمال املوجهة‪ :‬قداش‬ ‫بيرت شهلة‬ ‫من حتليل‬
‫ابملعمدي حممد األمي‬

‫‪Université de Mascara, Algérie‬‬ ‫االسم‬ ‫اجلامعة‬ ‫‪-1‬‬

‫نشهد حاليا تكثيفا للتغريات التكنولوجية واالقتصادية واالجتماعية والثقافية‪ ،‬وللتعامل مع هذا‪ ،‬متيل الشركات إىل تفضيل البحث عن االستقرار الداخلي حول معايري جديدة مثل إقامة عالقات ثقة‬
‫مع املوظفني واملسامهني والعمالء‪.‬‬
‫يف الواقع‪ ،‬ال يعتمد استقرار املوظفني داخل الشركة فقط على الظروف العامة للتوظيف (األجور‪ ،‬والسياسة‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والتحفيز‪ ،‬والصحة والسالمة يف العمل‪ ،‬وما إىل ذلك) ولكن أيضا‬
‫على إمكانيات تطوير مهاراهتم من أجل إتقان وظائفهم بشكل أفضل حتت أتثري التقنيات اجلديدة اليت حتول املهن واملهارات املطلوبة "‪ ..‬وسيتمثل عامل النجاح الرئيسي يف كفاءة الناس‬
‫وقدرهتم على التكيف مع التغريات السريعة اليت تفرضها البيئة االجتماعية ‪ -‬االقتصادية وعدم كفاية تبادل اخلربات بني اجلهات الفاعلة احمللية يف وظيفة املوارد البشرية‪ .‬وتعوق نقاط الضعف‬
‫هذه ظهور أداة فعالة تسمى "املستودع"‪ ،‬وهي أداة أساسية إلدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫كما هو احلال‪ ،‬فإن تنفيذ مستودع لألنشطة واملهارات يكاد يكون بديهيا‪.‬‬
‫يف الواقع‪ ،‬تتيح هذه األداة إعطاء رؤية واضحة إىل حد ما للمهارات املتاحة يف الشركة‪ ،‬وميكن استخدامها ليس فقط للتوظيف والتنقل الداخلي‪ ،‬ولكن أيضا لتطوير خطة تدريبية‪ .‬وابلتايل‪،‬‬ ‫مقدمة‬
‫من أجل التعامل مع املشاكل املتعلقة ابملوارد البشرية‪ ،‬وحتسني أدائها‪ ،‬حتتاج الشركة اجلزائرية إىل جتهيز نفسها بوثيقة االتصال هذه‪ .‬يف الواقع‪ ،‬يعد تطوير هذه األداة جزءا من ابتكار اجتماعي‬ ‫‪Introduction‬‬
‫واقتصادي‪ ،‬مع العلم أنه تقنية جديدة تتطلب إدارة املوارد البشرية اليت تتجاوز اإلدارة من خالل حمطة العمل‪ ،‬ألهنا جزء من ديناميكية متطورة لربط الوظائف واألشخاص‪.‬‬
‫إدارة املوارد البشرية‪ ،‬من خالل التنبؤ ابالحتياجات العقالنية للشركة من حيث املوارد البشرية‪ ،‬جيب أن تكون مستوحاة من هذه األداة‪ ،‬وهي النظام املرجعي‪ .‬إذا كان دمج أدوات إدارة املوارد‬
‫البشرية يظهر اليوم كشرط للقدرة التنافسية‪ ،‬فإن السؤال الذي يطرح نفسه هو ما إذا كان‪ :‬هل يشكل تطوير واستخدام مستودعات الوظائف واملهارات أداة لتعزيز وتطوير املوارد البشرية يف‬
‫الشركة اجلزائرية؟‬
‫يف سياق دراستنا‪ ،‬مت صياغة فرضيتني‪ ،‬ومها‪:‬‬
‫‪-1‬تعد مستودعات الوظائف واملهارات يف الوقت احلاضر رافعة مهمة لتطوير وتعزيز املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -2‬تنمية املوارد البشرية اليت أصبحت من االهتمامات الرئيسية اليت متكن الشركات من االندماج يف سياق االقتصاد اجلديد وجمتمعات املعرفة‪.‬‬

‫يف تطورات دراستنا‪ ،‬نقدم توليفتني‪ ،‬واحدة نظرية واألخرى مطبقة‪.‬‬

‫على املستوى النظري حناول تعريف املفاهيم املتعلقة ابملهنة والكفاءة يليها تعريف شامل لإلطار املرجعي يف جممله ومن خالل مستوايته املختلفة‪ ،‬نذكر أيضا األساليب اليت مسحت‬ ‫‪ 1‬منهج‪:‬‬
‫بتطويره وكذلك أتثريه على تنمية املوارد البشرية‪.‬‬
‫بعد مقدمة‪ ،‬يتمحور عملنا حول أربعة أجزاء‪:‬‬
‫‪ -‬يشرح اجلزء األول مفهوم الوظيفة واملهارات‪ ،‬يليه اجلزء الثاين الذي يتعلق بتاريخ املستودعات وأنواعها والغرض منها‬
‫منهجية‬
‫‪ -2‬خطة‬
‫‪ -‬القسم الثاين خمصص للمستوايت املختلفة للمستودعات‪ .‬ويلي ذلك عرض للطرق املستخدمة لتطوير أنواع خمتلفة من املستودعات‪.‬‬ ‫الدارسة‬
‫‪ -‬والثالث يتعلق بتنمية املوارد البشرية‪.‬‬ ‫العمل‬
‫‪ -‬وأخريا‪ ،‬سيخصص اجلزء األخري لدراسة حالة‪ :‬حالة اتصاالت اجلزائر (املاسكارا) ومستودعات الوظائف واملهارات‪.‬‬
‫يعرف جان ماري بريييت املهنة أبهنا "جمموعة من الوظائف املاهرة القائمة" على حمتوايهتا الفنية أو أساليبها أو منطقها‪ ،‬واليت ميكن من خالهلا حتقيق مهنة‬
‫مهنية كاملة واكتساب اإلتقان واخلربة‪( .‬جان ماري بريييت؛ ‪.)2005‬‬
‫‪1.1‬مفهوم‬
‫وفقا ل ‪ ،Latreille‬لكي تظهر املهنة وتتطور من منصب ما‪ ،‬جيب استيفاء ثالثة معايري‪ :‬وجود تدريب حمدد‪ ،‬واالعرتاف ابملهنة من قبل اآلخرين وجتميع‬
‫املهنة‬
‫األشخاص املعنيني‪ .‬يف الواقع‪ ،‬املهنة "تستقر خصوصية من حيث األنشطة املهنية"‪ .‬نفس املؤلف على الدور الكبري للمجموعات يف تكوين املهنة‪( .‬كلري‬
‫تورمن‪.)2007 ،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫على الرغم من وجود العديد من معاين املفهوم‪ ،‬إال أنه يتم تسليط الضوء على ثالثة مناهج تكميلية له‪ :‬املهنة الفردية‪ ،‬ومهنة (مهن) الشركة‪ ،‬واملهنة‬
‫املفاهيم‪:‬‬
‫القطاعية‪.‬‬ ‫اإلطار النظري‬
‫أ‪ .‬التجارة الفردية‪ :‬تتكون التجارة الفردية من جمموعة من املهارات واملعارف واملهارات يف معاجلة منتج أو تقدمي خدمة‪ ،‬وتستخدم يف إطار تقنية سائدة‬ ‫املهن‬
‫من املرجح أن تتطور‪( .‬لوك بوير‪.)2004 ،‬‬ ‫واملهارات‬ ‫للدراسة‬
‫ب‪ .‬أعمال الشركة‪ :‬يعتقد لوك بوير أن أعمال الشركة‪ ،‬على العكس من ذلك‪ ،‬هي حقيقة تتطور ابلتأكيد‪ ،‬وبطيئة بشكل عام‪ ،‬ولكنها مستقرة مبا‬ ‫‪2.1‬مستوايت‬
‫واألطر‬
‫يكفي للسماح خبلق استمرارية تقنية ورابط اجتماعي وبعد هوية قوي‪ .‬متاما كما ال ينبغي لنا أن خنلط بني العمل والتجزئة‪ ،‬فلن يكون هناك سبب لرؤية‬ ‫الصفقات‬
‫يف مهنة األعمال جتاورا بسيطا أو جمموعة من املهارات الفردية‪ ،‬حىت لو كانت مميزة‪.‬‬ ‫املرجعية‪:‬‬
‫ابإلضافة إىل ذلك‪ ،‬هناك مهارات تنظيمية وهيكلية وعالئقية ومالية‪ ،‬إخل‪ .‬وهبذا املعىن‪ ،‬فإن مهنة األعمال قريبة من مفهوم الكفاءة اجلماعية‪ ،‬أو حىت‬
‫االجتماعية‪ .‬املعىن الثالث ‪ -‬املهنة القطاعية ‪ -‬سوف يستحوذ على انتباهنا للحظة‪( .‬لوك بوجر‪)2004 ،‬‬
‫ج‪ .‬املهنة القطاعية‪ :‬يدعي مارك زون أن املهنة القطاعية تتوافق مع جمال نشاط بوسائل ونظام العرض والطلب على العمل احملدد واملستقل عن قطاعات‬
‫النشاط األخرى (مارك زون‪.)2003 ،‬‬

‫‪1‬‬
 ‫من املسلم به أن إدارة الكفاءات تغطي عدة طرق‪ ،‬وابلتايل؛ مييز ‪ F. Amadieu.J‬و (‪ L.Cadin )1996‬أربع عائالت من مناهج املهارات‪:‬‬
‫أ‪ .‬النهج القائم على اإلمكاانت‪ :‬يتعلق هذا النهج أساسا ابلتوظيف وإدارة احلياة املهنية‪ ،‬ويف هذه احلالة تبدو الكفاءة مسة فردية‪.‬‬
‫ب‪ .‬هنج املعرفة املهنية‪ :‬ال تشري الكفاءة إىل احملتوى فحسب‪ ،‬بل تشري أيضا إىل تنويع املعرفة ودقتها ج‪ .‬هنج الدراية التشغيلية‪ :‬على أساس هذا النهج‪،‬‬ ‫‪ 3.1‬مناهج‬
‫يتم استيعاب الكفاءة يف جمموعة من املعرفة والقدرات على العمل والسلوكيات‪ ،‬وكلها منظمة ومعبأة وفقا هلدف ويف حالة معينة‬ ‫االختصاص‬
‫د‪ .‬النهج الفكري‪ :‬تعادل الكفاءة القدرة على حل املشكالت بفعالية يف سياق تنظيمي‪ ،‬وبعبارة أخرى‪ ،‬من أجل تلبية متطلبات املنظمة (‪Arbouche‬‬
‫‪.)2008 ،Marc‬‬
‫تطور مفهوم الكفاءة مبرور الوقت‪ ،‬لذلك يتم تعريفه بشكل خمتلف اعتمادا على املؤلفني الذين درسوه‪ .‬ويرجع ذلك إىل أهنا أصبحت أيضا انجحة بشكل‬
‫متزايد يف جماالت إدارة املوارد البشرية‪ .‬ابلنسبة ل (‪ ،Tardif )1996‬ميكن تعريف الكفاءة على أهنا "نظام للمعرفة‪ ،‬تعريفي (ماذا) وكذلك مشروط (مىت‬
‫وملاذا) وإجرائي (كيف)‪ ،‬منظم يف خمططات تشغيلية وعملية تسمح‪ ،‬داخل عائلة من املواقف‪ ،‬بتحديد املشكالت‪ ،‬ولكن حلها من خالل العمل الفعال‬
‫"(‪)2007 ،Aube Philippe‬‬
‫‪ 4.1‬تعريف‬
‫‪ -‬يضيف ‪ Tardif 2003‬أن الكفاءة تتوافق مع "معرفة معقدة للعمل القائم على التعبئة الفعالة واستخدام جمموعة متنوعة من املوارد"‪ .‬وهبذا املعىن‪ ،‬فإن‬
‫االختصاص‬
‫املهارة بعيدة كل البعد عن اهلدف وليست مرادفة للدراية أو املعرفة اإلجرائية‪( .‬جاك اترديف‪)2003 ،‬‬
‫‪ -‬يشري مفهوم الكفاءة الذي اقرتحه (‪ Gilbert and Parlier )1992‬إىل "جمموعة من املعرفة والقدرات على العمل والسلوكيات‪ ،‬منظمة وفقا‬
‫هلدف‪ ،‬ويف نوع معني من املواقف"‪.‬‬
‫‪ -‬اعترب وولف‪ 1994 ،‬أن اهليكل املوضوعي هلذا املفهوم يسمح للمؤلفني بتجنب ذكر مسألة التفاوض االجتماعي للكفاءة‪ .‬وابلتايل تعترب أطر الكفاءات‬
‫مبثابة تعريف موضوعي للعمل (‪.)Oiry Ewan، 2005‬‬
‫تربز أربع مسات مميزة من الدراسات اليت حتدد الكفاءة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫أ‪ .‬يتم االنتهاء من الكفاءة‪ :‬فهي متيز تنفيذ "املعرفة" هبدف حتقيق هدف‪ ،‬وتنفيذ النشاط‪.‬‬
‫ب‪ .‬جيب حتديد الكفاءة‪ :‬يتم التعبري عنها ديناميكيا‪ :‬املعرفة‪ ،‬الدراية‪ ،‬التفكري‪ ،‬أي مجيع العناصر اليت تتكون منها‪ ،‬مرتبطة ببعضها البعض يف حلقة غري‬ ‫‪ 5.1‬خصائص‬
‫منقطعة من التفاعالت؛‬ ‫املهارة‬
‫ج‪ .‬الكفاءة هي فكرة جمردة‪ :‬إهنا بطبيعتها غري قابلة للمالحظة؛ ما ميكن مالحظته هو مظاهره‪ ،‬واليت تسمح لنا بفهم خصائصه‪.‬‬
‫د‪ .‬يتم تعلم الكفاءة‪ :‬بشكل عام‪ ،‬ال يكون املرء مؤهال بشكل طبيعي لنشاط ما‪ ،‬بل يصبح واحدا‪ .‬يتم اكتساب الكفاءة من خالل التعلم املوجه (يف‬
‫املدرسة‪ ،‬وما إىل ذلك)‪ .‬ميكن أن يكون أيضا التعلم ابملمارسة‪( .‬ابسكال سونري‪.)1999 ،‬‬
‫مفهوم النظم املرجعية هو مفهوم حديث‪ ،‬وقد اكتسب أمهية على مدى السنوات الثالثني املاضية‪ ،‬وخاصة يف جمال التعليم والتدريب‪.‬‬
‫وفقا ل ‪ ،Chauvière 2006‬ينتمي مصطلح "مرجعي" إىل عائلة كاملة من الكلمات‪ ،‬القدمية واجلديدة‪ ،‬يف اللغة اإلدارية وكذلك يف لغة العمل‪:‬‬
‫‪6.1‬اتريخ‬
‫املرجعية‪ ،‬املرجع‪ ،‬املرجع‪ ،‬املراجع‪ ،‬املرجع‪ ،‬املرجع (‪( )le‬صفة)‪ ،‬املرجع‪ ،‬اإلشارة إىل‪ ،‬إخل ‪ ...‬الذين يشرتكون مجيعا‪ ،‬كنقطة مشرتكة‪ ،‬يف فكرة ربط شيء‬
‫املستودع‬
‫بشيء آخر‪ ،‬مع قوة معينة متنح للفعل‪ .‬يف الواقع‪ ،‬حيتوي هذا التضخم املعياري أيضا على اختالفات أخرى مثل "املمارسات اجليدة"‪ ،‬ومعايري ‪،ISO‬‬
‫وسلطات التصديق‪ ،‬والعالمات التجارية‪ ،‬وما إىل ذلك‪ .‬مييل معىن الكلمة يف هذا الكون إىل الكشف عن تضخم معياري‪ :‬من انحية‪ ،‬تعقيد احلياة‪ ،‬ومن‬
‫انحية أخرى‪ ،‬معامل حمددة جيدا‪( .‬شوفيري ميشيل‪.)2006 :‬‬
‫على مدى العقود الثالثة املاضية‪ ،‬ظهرت جمموعة من األدوات من أنواع خمتلفة تشرتك يف اسم "املستودعات"‪:‬‬
‫وفقا لفرانسواز كروس وكلود رايسكي (‪" ،)2010‬اإلطار املرجعي هو أداة وساطة معيارية تسمح لألنشطة البشرية ابلرجوع إليها (لربطها هبا) من أجل دراسة‬
‫فجوة أو اختالفات معينة"‪ .‬لذلك ميكننا أن نرى أن مفهوم املرجعية ليس حديثا وأنه أصبح ممارسة "عصرية" تتأثر ابملمارسات والتشريعات (فرانسواز كروس‬
‫وكلود رايسكي‪.)2010 ،‬‬
‫‪-1 -2‬‬
‫‪ -‬يقدم موري (‪ )2006‬تعريفا يعرب عن تنوع شكل الكائن‪" :‬املصطلح املرجعي‪ ،‬الذي جيب فهمه أببسط طريقة يف العامل كقائمة جرد توضح ابلتفصيل يف‬
‫تعريف‬
‫بنية تشبه الشجرة الظروف اليت يتعهد املرء ابحرتامها‪ ،‬ويتعلق‪ ،‬اعتمادا على السياق واللحظة‪ ،‬ابملهارات أو األنشطة‪ ،‬أو حىت أببعاد أخرى "‪( .‬اندين‬
‫بوستو‪.)2010 ،‬‬
‫املستودعات‬
‫‪ -‬وختاما‪ ،‬فإننا نقول ابلتايل إنه "يف عملية تصميم نظام مرجعي وكذلك يف عملية تصميم نظام تدرييب‪ ،‬يكون حتليل العمل أمرا أساسيا" وأن "العمل على‬
‫النظم املرجعية يتطلب طرح األسئلة وحتليل جمموعة من اجملاالت مثل‪ :‬الوضع املهين وحتليل نظام العمل؛ والوضع املهين وحتليل نظام العمل‪ .‬العمالة وبيئتها؛‬
‫املهارات املهنية؛ اإلطار املرجعي والتفاضلي؛ العمالة واملهارات والتدريب؛ التحقق من صحة التعلم السابق "(اتتياان بواريه‪.)2012 ،‬‬
‫هناك ثالثة أنواع رئيسية من املستودعات‪:‬‬ ‫‪ -2‬تعريف‬
‫أ‪ .‬مستودع الوظائف ‪ :‬وفقا حملمد وجاهات حيتوي مستودع الوظائف على وصف لألنشطة اليت تغطيها الوظائف اليت من احملتمل أن يشغلها موظف الشركة‪.‬‬
‫وأغراض‬
‫ابإلضافة إىل وصف األنشطة نفسها‪ ،‬من حيث الوظائف واملهام وشروط ممارسة النشاط (الوسائل واملوارد والنتائج املتوقعة واالستقاللية واملسؤولية) ‪ ،‬فإنه‬
‫حيتوي أيضا على وصف جملال النشاط والسياق املهين الذي يتم تنفيذه فيه‪( .‬حممد وجاهات الفياليل‪.)2007 ،‬‬ ‫األنواع‬
‫كأداة إلدارة املوارد البشرية‪ ،‬يهدف مستودع الوظائف إىل‪:‬‬ ‫املختلفة من‬
‫‪ -‬وضع الوظيفة احملددة يف بيئتها‪ .‬حيدد مهمة وحمتوى الوظيفة من حيث األنشطة األساسية‪ .‬حيدد السمات واحلالة واملؤهالت املهنية وطرق الوصول وحىت‬
‫التطورات احملتملة‪( .‬مسرد إدارة املوارد البشرية)‪.‬‬
‫املستودعات‬
‫‪ -‬ميثل جمموعة من األنشطة اليت ميكن إحالتها إىل نفس املهنة‪ .‬اعتمادا على الشركة‪ ،‬ميكن استدعاء مستودع التوظيف (أو املهن)‪:‬‬ ‫‪ 2-2‬أمهية‬
‫مستودع النشاط‬ ‫الدعم‬
‫تسميات االستخدام‬ ‫التنظيمي‬
‫رسم خرائط الوظائف‬ ‫املدرك‬
‫‪ -‬حتديد الوظائف اليت يؤديها خمتلف موظفي الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬إنشاء ملف تعريف الوظيفة املستخدم يف عمليات التوظيف‪.‬‬
‫‪ -‬لتكون مبثابة أساس للتقييم الفردي ومقابالت التطوير‪.‬‬
‫‪ -‬لتحسني التنقل الداخلي من خالل توقع أوجه التشابه بني املهن املختلفة (‪.)2003 ،MRH DESS‬‬
‫‪ .b‬إطار الكفاءات‪:‬‬
‫وفقا مليشيل ديالكروا ‪ ،2001‬فإن إطار الكفاءات هو حجر الزاوية يف نظام إدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬جيعل من املمكن توضيح دراسة املهن ودراسة اإلمكاانت البشرية للمنظمة‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪ -‬إهنا األداة النوعية األساسية لتكييف املهارات مع احتياجات االسرتاتيجية‪.)2008 ،Lecoeur .E( .‬‬
‫ب‪ .1.‬الغرض من إطار الكفاءات‪:‬‬
‫‪ -‬إطار الكفاءات هو أداة اتصال‪ .‬إصالح الربانمج‪ .‬وإدارة الفريق‪.‬‬
‫‪ -‬جيعل من املمكن اقرتاح أوراق وصفية ومتثيالت تكميلية (خرائط أو رسوم بيانية) للعالقات القائمة بني خمتلف العناصر املوصوفة‪ .‬يشكل قاعدة مرجعية‬
‫شاملة وحديثة ومشرتكة للمهارات‪.‬‬
‫‪ -‬وابلتايل فإن اهلدف من إطار الكفاءات هو أن تكون قادرا على حتديد إتقان املهارات داخل فريق أو قسم أو وحدة‪ .‬ميكن إجراء هذا التحديد للمهارات‬
‫خالل مقابالت التقييم (‪.)2011 ،Juncas Michel‬‬
‫اإلطار التدرييب‪:‬‬
‫هتدف مجيع األطر املرجعية الرمسية املنتجة يف جمال التدريب إىل توجيه نشاط التدريب وإعطاء قيمة للخيارات املتخذة يف هذا اجملال‪( .‬كريستيان شوفيين‪،‬‬
‫‪.)2010‬‬
‫ج‪ .1.‬الغرض من إطار التدريب‪:‬‬
‫‪ -‬وإطار التدريب أداة مرجعية‪ ،‬بعضها أو كلها إلزامية بطبيعتها‪ .‬وتشمل الكفاءات يف اإلطار وصفا للنتائج املتوقعة يف هناية التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬كما أهنا أداة مرجعية لتقييم التعلم والتحقق من صحة التعلم التجرييب السابق (‪.)VAE‬‬
‫‪ -‬وهو يضمن إمكانية مقارنة التدريب مع مجيع املتعلمني‪ ،‬لصاحل اإلنصاف والعدالة‪.‬‬
‫‪ -‬مستودع التدريب هو مصدر شامل للمعلومات‪.‬‬
‫مهما كانت طبيعته‪ ،‬فإن املستودع هو مستند من املفرتض أن يكون‪:‬‬
‫‪ -‬االنتهاء‪ :‬يتم إنتاجه دائما لغرض معني‪ .‬ولذلك جيب تكييف استخدام هذه األدوات وتشكيلها وفقا ألغراضها واحتياجاهتا‪.‬‬
‫‪ -‬اصطناعي‪ :‬ال ميكن أن يكون شامال ألنه سيكون معقدا للغاية‪ .‬يركز بشكل أساسي على العناصر األساسية‪ :‬تلك املميزة وذات املغزى‪.‬‬
‫‪ 3.2‬خصائص‬
‫‪ -‬احلالية أو التطلعية‪ :‬ميكن أن تصف حالة ملحوظة أو تعكس املوقف املطلوب مقدما‪.‬‬
‫املستودعات‬
‫‪ -‬عام أو سياق‪:‬‬
‫‪ -‬عام‪ :‬يشرح الثوابت يف عدة حاالت أو أنواع من املواقف (وطنية‪ ،‬أقاليمية‪ ،‬حملية‪ ،‬إخل‪).‬‬
‫‪ -‬السياق‪ :‬يركز على مواقف أو مناصب حمددة (الوصف الوظيفي‪ ،‬وما إىل ذلك)‪.‬‬
‫‪ -‬املرجع‪ :‬سيكون لذلك طابع تيسريي‪ ،‬حىت وإن كان املقصود حتديثه ابنتظام؛ ويتم حتديثه وفقا للتطورات احملتملة (السياسية والتنظيمية والتكنولوجية‪ ،‬وما‬
‫إىل ذلك) (‪.)2002 ،DPSM‬‬
‫‪4.2‬‬
‫قسم املوارد البشرية‪ ،‬مدير الوظيفة (اإلدارة املهنية)‪ ،‬مدير التدريب‪ ،‬املدير‪ ،‬الشركاء االجتماعيون‪.‬‬
‫املستخدمون‬
‫التقنيات اجلديدة على الوظائف‪ ،‬ورصد املشاكل اليت يطرحها مديرو املوارد البشرية‪ .‬مت تطويره بطريقة جتريبية‪ ،‬ويتم تقدميه حاليا مبفاهيمه ومفاهيمه األساسية‬
‫واملراحل املختلفة للعملية‪ .‬وعند استدعائه لتطبيقه يف جماالت متنوعة ومتغرية‪ ،‬ال ميكن صقله وحتقيقه ذاتيا إال من خالل احلفاظ على روح التجريب والتعاون‬ ‫‪ 1.3‬جتمع‬
‫مع املوظفني التشغيليني املتأصلة فيه (نيكول ماندون‪.)1990 ،‬‬
‫مت تطوير طريقة ‪( ADAC‬حتليل األنشطة واملهارات) املستخدمة هنا يف تسعينيات القرن العشرين من قبل ‪( FFPS‬وظيفة التدريب‬ ‫‪ 2.3‬حتليل‬
‫‪ -3‬الطرق‬
‫والتنبؤ االجتماعي) مركز التنمية التابع للمعهد الوطين للفنون واحلرف على أساس عمل العلوم املعرفية‪ .‬وقد استخدمت هذه الطريقة‪،‬‬ ‫األعمال‬ ‫املستخدمة‬
‫املسجلة لدى املعهد الوطين للملكية الفكرية‪ ،‬يف سياق العديد من املشاريع االستشارية مع شركات يف خمتلف القطاعات ( ‪Scrève,‬‬ ‫واملهارات‬ ‫لتطوير أنواع‬
‫‪( .)Alain, 2003‬رميون بريارد‪.)2005 ،‬‬ ‫(‪ADAC‬‬ ‫خمتلفة من‬
‫هي طريقة للعمل أو حتليل العمل تتضمن ورشة عمل ملدة يومني يقوم فيها ميسر ‪ DACUM‬املؤهل وجلنة من ‪ 12-5‬عامال خبريا يف‬
‫املستودعات‬
‫املنصب أو املهنة أو أي جمال آخر من جماالت التحليل إبنشاء ملف تعريف رسومي ميثل متثيال مفصال ورسوميا للوظائف واملهام اليت يؤديها‬
‫‪ 3.3‬تطوير‬
‫العمال املعنيون‪ .‬ابإلضافة إىل تطوير سجالت اخلدمة واملهام احملددة‪ ،‬يتم أيضا حتديد قوائم املعرفة واملهارات العامة وسلوكيات العمال‬
‫املناهج‬
‫واألدوات واملعدات واجتاهات التوظيف املستقبلية‪ .‬مت استخدام ‪ DACUM‬بشكل فعال لتحليل املهن على املستوايت املهنية واإلدارية‬
‫(‬
‫والتقنية واملاهرة وشبه املاهرة‪ ،‬ولتصور الوظائف املستقبلية‪ .‬تعد جودة املنتج الناتج والعملية عالية اجلودة املستخدمة من الفوائد املهمة العديدة‬
‫‪DACU‬‬
‫لتحليل ‪ .DACUM‬تستخدم منهجية ‪ DACUM‬على نطاق واسع يف الوالايت املتحدة وكندا والعديد من البلدان األخرى‪ ،‬ألهنا‬
‫‪:)M‬‬
‫عالية الكفاءة وسريعة ومنخفضة التكلفة‪( .‬ك‪.‬ك) (نورتون‪ ،‬روبرت إي؛ ‪.)1998‬‬

‫جيادل ‪ M. Dubois‬و ‪ D. Retour‬أبن الكفاءة اجلماعية تكمن يف فن مشاركة املعرفة واحلفاظ عليها وتطويرها وتعميقها داخل فريق‬ ‫‪ 1.4‬تعريفات‬
‫العمل‪ ،‬ولكن أيضا استخدامها كمورد للسلطة واالستقاللية‪ .‬إنه يعكس قدرة جمموعة من األفراد يف العمل على ابتكار منظمتها ابستمرار‪.‬‬ ‫االختصاصات‬
‫(ميشيل د وديدييه آر‪.)1995 ،‬‬ ‫اجلماعية‬
‫تطوير املهارات‪ ،‬سوف نفهم يف هناية القرن العشرين وبداية القرن احلادي والعشرين يف عصر يتميز بنموذج الكفاءة "‪ .‬من اآلن فصاعدا‪ ،‬تركز الشركات‪،‬‬
‫دائما بروح التنمية والقدرة التنافسية‪ ،‬على اإلدارة القائمة على املهارات‪ ،‬واليت هلا هدف رئيسي يتمثل يف حتفيز االلتزام الفردي ابلعمل‪ ،‬وابلتايل تركيز انتباه‬ ‫‪ -4‬تنمية‬
‫املوظفني على التطوير الدائم لقدراهتم (اتتياان بواريه‪.)2012 ،‬‬
‫أ‪ .‬تدريب‪:‬‬
‫املهارات‬
‫االستجابة الكالسيكية لطلب تطوير املهارات اإلدارية‪ ،‬سواء كان عاما أن تكون مديرا جيدا أو حمددا‪ ،‬فإن إجراء مقابلة تقييم مستهدفة هو دورة تدريبية‬ ‫‪ 2.4‬بعض‬ ‫اجلماعية‬
‫قياسية (كتالوج) أو مصممة خصيصا (مصممة للشركة أو للمشاركني)‪ ،‬بني الشركات أو داخل الشركة‪ .‬عادة ما يتم تقييم هذه التدريبات من قبل املشاركني‬ ‫أدوات تنمية‬ ‫والفردية‬
‫قبل االنفصال‪ .‬وتسمح هذه التقييمات ابلتنظيم الرتبوي على املدى القصري‪ ،‬وتسهم يف احلصول على معدل رضا جيد على املدى املتوسط‪ ،‬ابستثناء‬ ‫املهارات‬
‫صعوابت معينة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن جتربتنا كخرباء استشاريني والعديد من عمليات مراجعة احلساابت (للتدريب وإدارة املوارد البشرية والتنظيم واإلدارة) قادتنا إىل‬
‫االستنتاج التايل‪ :‬معظم املستفيدين من هذا النوع من التدريب اإلداري التقليدي راضون عنه‪ ،‬ولكن ترمجته إىل ممارسة ضعيفة‪ ،‬إن وجدت‪Simonet, ( ،‬‬
‫‪ ;1998‬مايسرت‪ .) 2006 ،‬هذا ما أطلقنا عليه متالزمة "التدريب اجليد عدمي الفائدة" (نبيل جي‪)2015 ،‬‬
‫اهلدف من التدريب هو تطوير هذه املهارات من قبل املتعلم‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن تطوير هذه املهارات واستدامتها يعتمد على اخلصائص الفردية لألشخاص‬

‫‪3‬‬
 ‫وعلى الوضع يف بيئة مهنية مواتية لتطوير املهارات‪ ،‬واملعروفة ابسم "بيئة التعلم"‪( .‬ميشيل التيوتر‪-‬زينون‪.)2012 ،‬‬
‫ب‪ .‬تقييم املهارات‪:‬‬
‫لتطوير مهارات املوظفني جتاه أولئك الذين نبحث عنهم‪ ،‬من الضروري تقييم الشخص‪ .‬سيسمح هذا التقييم بتعديل الفرد إذا لزم األمر‪ .‬هلذا التقييم‪ ،‬هناك‬
‫أدااتن‪ :‬تقييم املهارات ومقابلة التقييم‪.‬‬
‫وفقا ل ‪ ،Leboyer-Lévy‬فإن تقييم املهارات هو تطبيق وتكامل لنهج التطوير الوظيفي‪ ،‬ويتم تنفيذ العملية من قبل الفرد نفسه‪ .‬التعليم املستمر هو‬
‫أيضا نتيجة للخربة املكتسبة يف العمل (كلود ليفي ليبوير‪.)1993 ،‬‬
‫ج‪ .‬التعلم التنظيمي‪:‬‬
‫التعلم التنظيمي هو عملية تسمح لك يف النهاية ابحلصول على مهارات جديدة على املستوى اجلماعي (بغض النظر عن الرافعة األولية‪ ،‬الفردية أو‬
‫اجلماعية)‪ .‬ستكون املعرفة ومهارات التعامل مع اآلخرين والدراية قابلة لالستخدام من قبل مجيع أعضاء املنظمة حىت تتمكن من االنتقال بنجاح إىل التوحيد‬
‫القياسي‪( .‬نيكوال إيلني‪.)2004 ،‬‬
‫د‪ .‬اإلدارة املؤقتة للوظائف واملهارات (‪:)GPEC‬‬
‫وفقا ل ‪ ،Parlier Gilbert and‬يف ‪ :Weiss، 2003‬ابلنسبة للشركة‪" GPEC ،‬هو هنج هندسة املوارد البشرية الذي يتكون من تصميم وتنفيذ‬
‫ومراقبة السياسات واملمارسات اليت هتدف إىل احلد مقدما من الفجوات بني احتياجات الشركة ومواردها من الناحية الكمية (عدد املوظفني) ونوعيا‬
‫(املهارات) ‪ ...‬وللشراكة العاملية للقضاء على التعاون االقتصادي بعدان مجاعي وفردي‪ .‬وعلى الصعيد اجلماعي‪ ،‬يتعلق األمر إبدماج املوارد البشرية كمتغري‬
‫اسرتاتيجي يف حد ذاته وابلتحكم يف اجتاهات العمالة املتوسطة األجل من وجهة نظر كمية ونوعية‪ .‬على املستوى الفردي‪ ،‬يتعلق األمر بتمكني كل موظف‬
‫من أن يكون فاعال يف مواجهة السوق ومتكني كل موظف من تطوير وتنفيذ مشروع تطوير مهين "(آن لوبس‪)2012 ،‬‬
‫ه‪ .‬التحقق من صحة التعلم التجرييب السابق (‪:)VAE‬‬
‫‪ VAE‬هي مساحة عمل مشرتكة تتكون من احلوار والتفاوض بني عاملني يعتربان بداهة غري متجانسني لبعضهما البعض (ابتريك ماين وجان فرانسوا ميرتال‪،‬‬
‫‪.)2008‬‬
‫تتكون عملية ‪ VAE‬من حتديد املهارات اليت اكتسبها الشخص من خالل خربته‪ ،‬وتقييمها مقابل اإلطار املرجعي للشهادة املستهدفة والتحقق من صحتها‬
‫من خالل منح الدبلوم أو جزء من الوحدات املكونة هلذا الدبلوم‪.‬‬
‫ح‪ .‬التعليم اإللكرتوين‪:‬‬
‫يشري التعلم اإللكرتوين على نطاق واسع إىل استخدام تقنيات التعلم‪ .‬يشمل هذا املصطلح التعليم اإللكرتوين والتدريب اإللكرتوين والتدريب اإللكرتوين والتعلم‬
‫االفرتاضي واستخدام تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت؛ يف الواقع‪ ،‬هو التعلم ابستخدام الكمبيوتر وحده أو مع أدوات الوسائط املتعددة األخرى‪ .‬كما هو‬
‫احلال مع أي ختصص انشئ‪ ،‬ال يغطي املصطلح دائما نفس الواقع اعتمادا على كيفية استخدامه‪ ،‬ولكن ميكن العثور على استخدام الكمبيوتر يف مجيع‬
‫التعريفات‪ ،‬سواء عرب اإلنرتنت أو شبكة اإلنرتانت اخلاصة ابلشركة‪ .‬ابلنسبة للشركة‪ ،‬فإن التعلم اإللكرتوين لديه القدرة على تغيري كيف ومىت يتعلم املوظف‪،‬‬
‫ودمج التدريب يف مكان العمل وإبقائه اثبتا بغض النظر عن الزمان واملكان‪ .‬وينظر إليها من قبل الشركة على أهنا مفتاح لإلنتاجية والقدرة التنافسية‬
‫واالزدهار ألهنا تدعم املهارات واالبتكار وقاعدة املعرفة وحتسن مهارات تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت‪ .‬ميكن الوصول إليه ابستخدام برانمج املتصفح عرب‬
‫اإلنرتنت‪ ،‬مثل ‪ Netscape‬أو ‪ Internet Explorer‬أو ‪.Opera‬‬
‫ابلنسبة للموظفني‪ ،‬ميكن الوصول إىل هذا التدريب يف أي وقت ويف أي مكان (يف املكتب واملنزل)‪ .‬ابإلضافة إىل توفري إمكانية الوصول واملرونة والراحة‪ ،‬فهو‬
‫تدريب يتكيف مع أساليب التعلم‪ ،‬مع وترية كل فرد‪ ،‬مع التقييم املستمر لتطور التعلم‪ .‬إنه حمتوى وسائط متعددة‪ ،‬مع بيئة حمفزة ميكنها استخدام االرتباطات‬
‫التشعبية وشبكة من التعاون مع املوظفني اآلخرين بغض النظر عن املوقع‪ .‬إهنا طريقة للتعلم تفتح الباب أمام مناهج تربوية جديدة‪ ،‬للتدريب الذي يركز على‬
‫املوظف والذي يكفي‪ ،‬يف الوقت املناسب‪ .‬ابلنسبة للشركة‪ ،‬يوفر هذا الوضع سهولة يف حتديث املعرفة وتوفري الوقت واملال ألن اإلنرتنت ميكن الوصول إليه‬
‫من أي مكان ويف أي وقت‪ .‬العيوب هي أن النطاق الرتددي حمدود ويبطئ التنزيل‪ .‬جيلب التدريب عرب اإلنرتنت عزلة معينة للمستخدم‪ ،‬ويفضل احللول‬
‫اهلجينة‪ .‬ميكن أن يكون التفاعل حمدودا وجيعل التعلم أقل إاثرة لالهتمام‪ .‬غالبا ما يكون الوقت املستغرق لتصميم أو إكمال التدريب عرب اإلنرتنت أعلى من‬
‫املتوقع‪ .‬ال ينبغي أن يكون كل التدريب عرب اإلنرتنت‪ ،‬حيث تكمل تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت التدريب التقليدي بدال من ذلك‪( .‬مارشاند لويز‪،‬‬
‫‪)2003‬‬
‫‪ 1.5‬إلطار‬
‫يغطي اإلجراءات التالية‪ :‬االنتقال من الفرد إىل اجلماعي وتطوير رؤية مشرتكة للتدريب؛ جتهيز التفكري العاملي ألصحاب العمل؛ توفري إطار للرتحيب وكونه‬
‫املرجعي كأداة‬
‫خطا إرشاداي؛ املساعدة يف املشاركة من خالل إعالم املرشحني وجتهيز جلان التوظيف؛ املسامهة يف بناء هوية مجاعية‪.‬‬
‫لإلدارة‬
‫‪ 2.5‬اإلطار‬
‫يغطي اإلجراءات التالية‪ :‬إجياد لغة مشرتكة بني أصحاب العمل؛ اإلعالن عن العقد التعليمي؛ إعالمهم أبهداف الربانمج؛ إعالم والتعاقد على الشراكة مع‬
‫املرجعي كأداة‬
‫الشركات يف سياق التدريب الداخلي على وجه اخلصوص؛ السماح مبقارنة الدورات التدريبية؛ تعزيز الصورة‪( .‬اندين بوستو‪.)2010 ،‬‬
‫اتصال‬
‫‪ -5‬أتثري‬
‫‪ 3.5‬اإلطار‬
‫املرجعي كأداة‬ ‫املستودعات‬
‫تسليط الضوء على العناصر الثابتة للمواقف وأهم املتغريات‪ ،‬إعطاء صورة واضحة وكاملة عن األنشطة‪ ،‬حتديد درجات إتقان النشاط‪ ،‬انتقل إىل التحليل‬
‫لتحليل‬ ‫على وظيفة‬
‫التفصيلي للمهمة وتقسيمها إىل الوحدات املكونة هلا‪ ،‬حتليل املهام والوظائف املختلفة لفهم املهارات املطلوبة‪ ،‬كرر الوصف‪.‬‬
‫الوظائف‬ ‫إدارة املوارد‬
‫وإدارهتا‬
‫البشرية‬
‫‪ 4.5‬املستودع‬
‫إثراء معايري التوظيف‪ ،‬حتديد ملف تعريف بدقة‪ ،‬لوظيفة وكذلك للشخص‪.‬‬
‫كأداة توظيف‬
‫‪ 5.5‬اإلطار‬
‫لتكون مبثابة أدوات للحوار والتشاور بني مجيع اجلهات الفاعلة‪ ،‬أن يكون لديك إطار أثناء التبادالت مع التسلسل اهلرمي‪ ،‬لتكون مبثابة وسيلة إضافية‬ ‫املرجعي كأداة‬
‫لالتصال واملعرفة املتبادلة ألعضاء املنظمة‪ ،‬لتطوير التواصل من خالل التقييم املشرتك الالزم لتحديث املهارات‪.‬‬ ‫للحوار‬
‫والتشاور‬

‫‪4‬‬
‫قياس مسامهة املوظف يف األداء التنظيمي على أساس معيار معروف ومرئي بسهولة‪ ،‬إنشاء شبكات تقييم املمارسة‪ ،‬قياس تقدم املهارات‪ ،‬تقييم العمل‪ ،‬قياس‬ ‫‪ 6.5‬اإلطار‬
‫املستوايت يف خمتلف جماالت املهارات‪ ،‬تقييم موضوعي للمستوى احلقيقي ملهارات كل شخص يف املنظمة‪ ،‬لتمكني حتديد املواقع وتطوير املوظفني‪ ،‬لتسهيل‬ ‫املرجعي كأداة‬
‫تقييم املهارات‪ ،‬لتقييم العالقة بني ما هو مطلوب وما هو مكتسب‪.‬‬ ‫تقييم‬
‫‪ 7.5‬اإلطار‬
‫حتفيز الدافعية‪ ،‬التفكري يف ممارسات الفرد ومعارفه‪ ،‬السماح للجميع ابالنغماس فيه‪ ،‬لتنفيذ ومتابعة املهام واملهام واألهداف املوكلة قدر اإلمكان إىل املتطلبات‬ ‫املرجعي كأداة‬
‫املطلوبة‪ ،‬خلدمة مشروع التطوير املهين‪.‬‬ ‫يف خدمة‬
‫األفراد‬
‫‪ 8.5‬اإلطار‬
‫حتديد الفجوة بني ما هو معروف وما سيتم اكتسابه‪ ،‬حتديد االحتياجات التدريبية‪ ،‬متكني حتليل االحتياجات التدريبية‪ ،‬حتديد برامج التدريب وخطط العمل‬
‫املرجعي كأداة‬
‫الالحقة‪ ،‬متكني بناء األدوات واألساليب الرتبوية‪ ،‬وضع مواصفات للتدريب املناسب‪ ،‬يف جمال معني من جماالت االختصاص‪ ،‬ابلتشاور بني رئيس اإلدارة‬
‫لتطوير‬
‫واملوظف الذي تقاس مهاراته ابستخدام اإلطار املرجعي‪ ،‬حتديد مستوايت موضوعية وملموسة للتقدم‪.‬‬
‫التدريب‬
‫‪ -‬معرفة املزيد عن املهن‬ ‫‪ 1.6‬إذا‬
‫‪ -‬حدد‪ ،‬من خالل وصف األنشطة واملهارات الرئيسية‪ ،‬أوجه التشابه بني وظيفتك احلالية والوظيفة اليت تطمح إليها‪.‬‬ ‫كنت‬
‫سيكون اإلطار املرجعي أكثر فائدة للمدير ألنه سيشكل كال يتوافق مع طريقته يف فهم العمل‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬إذا قام املدير بتقليل العمل إىل أداء املهام‬
‫وكيل‬ ‫‪-6‬‬
‫الفعلية للوكيل‪ ،‬فإن اإلطار الذي يركز بشكل كبري على املهارات خياطر "ابالزدحام"‪( .‬ستيفان ابالس‪)2012 ،‬‬
‫استخدام‬
‫‪ -‬حدد ملفات تعريف الوكالء الذين تريد توظيفهم‪.‬‬
‫‪ -‬تسهيل صياغة األوصاف الوظيفية‪.‬‬ ‫‪ 2.6‬إذا كنت‬ ‫املستودعات‬
‫‪ -‬إثراء تقييمات وكالئك‪.‬‬ ‫مديرا تنفيذاي‬ ‫وفقا‬
‫‪ -‬معرفة اجتاهات التطور املتعلقة بكل مهنة‪.‬‬
‫للمستخدم‬
‫هذا اإلطار املرجعي هو أداة أساسية مسبقة لتنفيذ إدارة تطلعية للموارد البشرية‪ .‬على وجه اخلصوص‪ ،‬يسمح‪:‬‬
‫‪ 3.6‬إذا كنت‬
‫‪ -‬حتليل الفجوات بني املهارات اليت ميتلكها املوظفون وتلك املطلوبة ملمارسة املهن‪.‬‬
‫مسؤوال عن‬
‫‪ -‬لتقدمي املشورة للوكالء يف تطوير حياهتم املهنية‪.‬‬
‫‪ -‬تفعيل أدوات التكيف الرئيسية القائمة (التوظيف‪ ،‬التدريب‪ ،‬التوجيه‪ ،‬جسور التطوير بني املهن)‪( .‬اناتيل هوموبونو ‪.)2013 ،‬‬
‫املوارد البشرية‬
‫جنس‬ ‫ملحوظة‪ :‬سبق‬ ‫التكرار‪.‬‬ ‫اجلدول ‪:1‬‬
‫ذكرها‪.‬‬ ‫املصدر‪ :‬نتائج برانمج أبو اهلول (ابإلضافة إىل ‪v5 )2‬‬
‫اجلنس‬
‫ال يوجد رد‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%0,6‬‬ ‫يشري التحديد املرتبط بنسبة اجلنس يف عينتنا‪ ،‬واليت تتعلق مبا جمموعه‬
‫رجل‬ ‫‪96‬‬ ‫‪%56,1‬‬
‫‪ 171‬شخصا‪ ،‬إىل أن ‪ ٪56.1‬من املستجيبني هم من الذكور مقارنة ب‬
‫زوجة‬ ‫‪74‬‬ ‫‪%43,3‬‬
‫مجموع ‪.OBS‬‬ ‫‪171‬‬ ‫‪%100‬‬
‫‪ ٪43.3‬للجنس األنثوي‪ ،‬على الرغم من أن ‪ ٪0.6‬مل حيددوا ذلك‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬نتائج برانمج أبو اهلول (ابإلضافة إىل ‪v5 )2‬‬

‫عمر‬ ‫ملحوظة‪ :‬سبق‬ ‫التكرار‪.‬‬
‫ذكرها‪.‬‬
‫ويبني التقسيم الطبقي العمري املالحظ لألشخاص املعنيني ابلدراسة‬
‫االستقصائية أن غالبية اجمليبني (‪ 44.4‬يف املائة) ترتاوح أعمارهم بني ‪ 31‬و‬
‫ال يوجد رد‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%1,2‬‬
‫أقل من ‪ 20‬سنة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%0,0‬‬ ‫‪ 40‬سنة‪ ،‬يليهم أولئك الذين ترتاوح أعمارهم بني ‪ 41‬و ‪ 50‬عاما وميثلون‬
‫‪30-21‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪%16,4‬‬ ‫‪ 33.3‬يف املائة‪ .‬تقتصر الفئة العمرية "‪ "30-21‬على ‪ ،٪16.4‬بينما ال‬ ‫اجلدول ‪:2‬‬
‫‪40-31‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪%44,4‬‬ ‫يتجاوز عدد األشخاص الذين ترتاوح أعمارهم بني ‪ 51‬و ‪ 60‬عاما‬ ‫العمر‬
‫‪50-41‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪%33,3‬‬
‫‪.٪4.7‬‬
‫‪60-51‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪%4,7‬‬
‫أكثر من ‪ 60‬سنة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%0,0‬‬
‫مجموع ‪.OBS‬‬ ‫‪171‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪ .1‬جداول‬ ‫اإلطار العملي‬
‫املصدر‪ :‬نتائج برانمج أبو اهلول (ابإلضافة إىل ‪v5 )2‬‬
‫التعريف‬ ‫للدراسة‬
‫التحصيل العلمي‬ ‫ملحوظة‪ :‬سبق‬ ‫التكرار‪.‬‬
‫ذكرها‪.‬‬ ‫أظهر استطالعنا أن املستوى العام للتعليم هو أكثر من ‪٪87‬‬
‫ال يوجد رد‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%0,6‬‬ ‫من املوظفني احلاصلني على أكثر من التعليم الثانوي‪ ،‬منهم‬
‫ابتدائي‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%0,0‬‬ ‫‪ ٪61.4‬من خرجيي اجلامعات‪ ،‬يف حني أن عدد العمال ذوي‬
‫متوسط‬ ‫‪20‬‬ ‫‪%11,7‬‬
‫املستوى التعليمي املتوسط ال يزال منخفضا نسبيا عند‬
‫ثانوي‬ ‫‪45‬‬ ‫‪%26,3‬‬
‫جامعة‬ ‫‪105‬‬ ‫‪%61,4‬‬
‫‪٪11.7‬‬ ‫اجلدول ‪:3‬‬
‫مجموع ‪.OBS‬‬ ‫‪171‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫التحصيل‬
‫العلمي‪.‬‬

‫اجلدول ‪:4‬‬
‫املستوى اهلرمي‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫ملحوظة‪ :‬سبق‬ ‫التكرار‪.‬‬ ‫املصدر‪ :‬نتائج برانمج أبو اهلول (ابإلضافة إىل ‪v5 )2‬‬
‫المستويات الهرمية‬ ‫ذكرها‪.‬‬
‫تتميز الوظائف املسندة إىل مجيع موظفي الشركة مبستوايت هرمية‬
‫ال يوجد رد‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%1,8‬‬
‫يشري هيكلها الذي كشف عنه استطالعنا إىل أن متوسط اإلدارة‬
‫تنفيذ‬ ‫‪39‬‬ ‫‪%22,8‬‬
‫تحكم‬ ‫‪37‬‬ ‫‪%21,6‬‬ ‫الذي ميثله ‪ ٪40.9‬من العمال ال يزال هو السائد‪ .‬عدد الوكالء‬
‫اإلدارة الوسطى‬ ‫‪70‬‬ ‫‪%40,9‬‬ ‫املنفذين أعلى قليال من املسجل للمشرفني‪ ،‬مبعدالت ‪ 22‬و ‪ 8‬و‬
‫تنفيذي أول‬ ‫‪22‬‬ ‫‪%12,9‬‬ ‫‪ 21.6‬على التوايل‪ ،‬يف حني أن كبار املديرين ال يتجاوزون ‪٪13‬‬
‫مجموع ‪.OBS‬‬ ‫‪171‬‬ ‫‪%100‬‬
‫من الذين مشلهم االستطالع‬
‫سنوات الخدمة‬ ‫ملحوظة‪ :‬سبق‬
‫ذكرها‪.‬‬
‫التكرار‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬نتائج برانمج أبو اهلول (ابإلضافة إىل ‪v5 )2‬‬
‫ال يوجد رد‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%2,3‬‬ ‫تظهر أقدمية املوظفني اخلاضعني ملسحنا يف اجلدول أعاله‪ ،‬وتبني أن أولئك‬
‫‪ 5-1‬سنوات‬ ‫‪19‬‬ ‫‪%11,1‬‬
‫‪10-5‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪%26,9‬‬
‫الذين ترتاوح أعمارهم بني ‪ 5‬و ‪ 10‬سنوات من اخلدمة داخل الشركة هم‬
‫‪15-11‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪%21,6‬‬ ‫أكثر متثيال بنسبة ‪ ،٪26.9‬يليهم العمال‪ ،‬الذين ترتاوح مدة خدمتهم بني‬ ‫اجلدول ‪:5‬‬
‫‪20-16‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪%8,8‬‬
‫‪25-21‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪%12,9‬‬
‫‪ 11‬و ‪ 15‬عاما بنسبة ‪ .٪21.6‬يف حني أن املشاركني الذين لديهم أكثر‬ ‫سنوات اخلدمة‪:‬‬
‫‪30-26‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪%13,5‬‬ ‫من ‪ 30‬عاما من اخلدمة على مستوى الشركة‪ ،‬فإهنم ميثلون ‪ ٪2.9‬فقط‪.‬‬
‫أكثر من ‪ 30‬عاما‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%2,9‬‬
‫مجموع ‪.OBS‬‬ ‫‪171‬‬ ‫‪%100‬‬

‫اجلدول ‪:06‬‬
‫التقييم‬

‫‪ 2‬النتائج‬

‫املصدر‪ :‬نتائج برانمج أبو اهلول (ابإلضافة إىل ‪v5 )2‬‬

‫يبدو أن تصميم النظام املرجعي الذي حظي بتقدير املوظفني خالل استطالعنا قد مت تقييمه بشكل إجيايب‪ ،‬حيث يعتقد ‪ ٪64.7‬من املشاركني أن النظام‬
‫املرجعي لشركتهم هو أداة تقييم‪ ،‬بدرجات خمتلفة من االقتناع‪ ،‬حيث يوافق ‪ ٪16.3‬بشدة مقابل ‪ ٪48.4‬يقولون إهنم يوافقون إىل حد ما‬
‫ميثل العمال الذين حكموا على املعيار أبنه ليس أداة تقييم ‪ ،٪10.6‬منهم ‪" ٪7.6‬ال يوافقون إىل حد ما" و ‪ ٪3.0‬فقط "ال يوافقون بشدة"‪ ،‬وتبلغ نسبة‬
‫املوظفني الذين مل يعربوا عن أي رأي ‪٪24.4‬‬

‫اجلدول ‪:7‬‬
‫التوظيف‬

‫املصدر‪ :‬نتائج برانمج أبو اهلول (ابإلضافة إىل ‪v5 )2‬‬

‫مع العلم أن االستخدام الرشيد للموارد البشرية يف الشركة يفرتض مسبقا توزيعا مناسبا للمهام دون نقص يف القوى العاملة‪ ،‬فمن الضروري التوصية ابألداة‬
‫املناسبة هلذه الوظيفة‪ .‬هذا ما فعلناه من خالل اقرتاح املستودع على جمموعة من املوظفني امللحقني ابتصاالت اجلزائر‪.‬‬
‫اجلدول ‪:8‬‬

‫‪6‬‬
 ‫التدريب‪:‬‬

‫املصدر‪ :‬نتائج برانمج أبو اهلول (ابإلضافة إىل ‪v5 )2‬‬

‫تتعلق اآلراء اجملمعة معا يف هذا اجلدول ابسرتاتيجية تدريب العمال املرتبطني ابملؤسسة فيما يتعلق إبدخال النظام املرجعي‪.‬‬
‫مستودعات الوظائف واملهارات أمر ال بد منه ألي هيكل خيطط إلنشاء نظام فعال إلدارة املوارد البشرية قادر على تسريع إجراءات التحديث‪.‬‬
‫فهي جتعل من املمكن حتديد االحتياجات نوعيا وكميا يف األجلني املتوسط والطويل‪ ،‬واحلصول على تطابق أفضل بني االحتياجات واملهارات من حيث املنصب‪/‬امللف الشخصي‪.‬‬
‫وأخريا‪ ،‬فإهنا تشخص إدارة املوارد البشرية وتتوقع التغيريات االسرتاتيجية يف الوظائف داخل الشركات االقتصادية‪.‬‬
‫اخلدمات اليت ميكن توقعها من أطر العمل واملهارات (‪:)R.E.C‬‬
‫❖ أهنا تسمح بوصف السمات املميزة للمهن وتسليط الضوء أيضا على نطاق وتنوع الوظائف اليت يؤديها موظفو الشركات؛‬
‫ويف سياق تغري مضمون بعض املهن واملهن األطول‪ ،‬فإهنا تشجع على تطوير منطق التنقل الوظيفي‪ ،‬مما يسمح للموظفني ابلتكيف مع تطور مهامهم طوال حياهتم‬ ‫❖‬
‫املهنية وتوسيع نطاق أنشطتهم؛‬
‫‪ -3‬استنتاج‬
‫فهي تساعد على حتديد املهارات الالزمة للممارسة السليمة للوظائف املوكلة إلينا‪ ،‬وتلك اليت يدعوان ظهور أنشطة جديدة إىل تطويرها؛‬ ‫❖‬
‫فهي تساعد يف تشخيص املهارات الالزمة لالنتقال إىل وظيفة جديدة على أساس شخصي‪ ،‬وجتعل من املمكن تقييم مجيع املهارات املطلوبة حلسن سري العمل يف‬ ‫❖‬
‫الشركة‪ ،‬حبيث ميكن للمديرين توقع احتياجات التدريب وتكييف التوظيف بشكل أفضل‪.‬‬
‫تظهر دراستنا أن املعايري هي عناصر أساسية إلدارة املوارد البشرية يف الشركات اجلزائرية‪.‬‬ ‫❖‬

‫‪7‬‬