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Method · April 2021

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0 3,537

1 author:

Hongchen Gao
HJIMI Technology Co., Ltd.
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 数学
学科
3 经济学
⼼理学
科学管理
阶段
3
⾏为管理
B=MAT
Behavior = Motivation + Ability + Trigger

现代管理
1954年，现代管理学之⽗ 德鲁克 在 《管理的实践》提出
管理基础 Specific

Measurable

⽬标管理 制定⽬标的SMART原则 Attainable

Relevant

Time-based

OKR
Objective Key Results

戴明环
原则
3
Plan
PDCA

Do
定义
Check

Action

普遍认可 以⼈为本
项⽬经理和或项⽬管理团队 良好实践（可裁剪） 1917 ⽢特图
单个项⽬ 0 前⾔ 1942 曼哈顿计划
概述
PMBOK

责任
尊重
核⼼价值观 是指南，不是⽅法论 最可能时间(tM)
公正
诚实 概念 最乐观时间(tO)
组织通过项⽬进⾏状态变换 项⽬管理前世今⽣ ⼤关键事件
10
最悲观时间(tP)
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
使命 计划评审技术
1958 北极星导弹计划 三点估算
愿景 基于正态分布
战略和⽬标
战略协同 基于三⾓分布
财务稳健 1961 阿波罗登⽉
管道平衡 五⼤⽬标 项⽬管理是执⾏战略的⼯具 1984 云南鲁布⾰⽔电站 项⽬管理⾸次引⼊中国
项⽬平衡 项⽬组合管理
NPDP
组织中的项⽬管理 学习思路
PMBOK
PfMP
价值最⼤化
波⼠顿矩阵（BCG Matrix）
项⽬管理和项⽬集管理
PMP PBA PgMP ACP

标准化
持续性 特点 运营
重复性 概述 项⽬影响
组织级项⽬管理（OPM） 事业环境因素 EEFs
独特的产品、服务或成果 组织过程资产 OPA
临时性⼯作 特点 项⽬ 管理要素

预测型（瀑布型）
渐进明细
PMBOK 基础 2 项⽬运⾏环境
治理框架 项⽬组合、项⽬集和项⽬治理

由粗到细，逐步求精
由少到多
迭代
增量
特点 ⾼洪⾂ (Gavin Gao)
1 引论 cggos@outlook.com
迭代和增量
组织系统
范围
成本 三⼤基准 项⽬铁三⾓
进度 项⽬⽣命周期

敏捷宣⾔（2001）
What to do PO
职责
How to build together
SM
Scrum Master
3 ⾓⾊ 结构类型 项⽬管理办公室 (PMO) ⽀持型
How to do Team 类型
3 控制型
需求梳理会 指令型
计划会 适应型（敏捷）
定义
站会 5 仪式
PMBOK 指南关键组成部分在项⽬中的相互关系
评审会
回顾会
Product Backlog @ 项⽬
Sprint Backlog 3 ⼯件 @ 组织
产品增量 看⾏业 找⽅向
分析、设计、构建、测试、交付 项⽬阶段 影响⼒ @ ⾏业 看对⼿ 找差距
⼜称 阶段审查、阶段门、关键决策点、阶段⼊⼝或阶段出⼝ 阶段关⼝ 看⾃⼰ 找核⼼竞争⼒
启动、规划、执⾏、监控、收尾 五⼤项⽬管理过程组 @ 专业学科 型⼈才 to T型⼈才
I

关系总览 ⼗⼤知识领域 @ 跨领域

3 项⽬经理PM的⾓⾊

单个项⽬管理的要素

2016 PMI ⼈才三⾓

2018
原始数据 ⼯作绩效数据 能⼒
好奇⼼
整合分析得到 ⼯作绩效信息
2019 PMTQ 技商 ⼈才储备
对关键项⽬相关⽅进⾏管理和沟通 本质 项⽬管理数据和信息
全⽅位领导⼒
状态报告
典型事例 过程
进展报告
⼯作绩效报告 执⾏整合 背景
主要⽬的
4
认知
⼤误区
3

部曲
3
项⽬⼯作汇报
突发性专题汇报（市场、技术、物流）
模板
阶段性进展汇报（⽇报、周报、⽉报）
项⽬管理⽅法紧扣商业⽂件意图 why

发起⼈制定和维护、PM供建议
NPV = 收⼊现值 - ⽀出现值 NPV
净现值
越⼤越好
IRR (Internal Rate of Return)
越⾼越好 内部收益率 商业论证
Payback Period
越短越好 回收期 数学 项⽬管理商业⽂件
⼤于1才值得做 BCR (Benefit Cost Rate)
效益成本⽐
越⼤越好
项⽬选择模型 What

ROI (Return of Investment)

投资回报率
⾮数学
发起⼈&PM 项⽬效益管理计划
反复制定和维护@整个项⽬⽣命周期 when

项⽬章程和项⽬管理计划
项⽬成功标准
项⽬、项⽬集、项⽬组合
View publication stats

商业论证
商业⽂件
效益管理计划
合同（外部项⽬）
谅解备忘录（MOUs）
输⼊ 协议 服务⽔平协议（SLA）
协议书
意向书
事业环境因素 与 组织过程资产
专家判断 主题专家SME、⾏业、领域、PMO
短时间获得多创意
头脑⻛暴
不评价
数据收集 焦点⼩组 主题专家
访谈
冲突管理
启动 制定项⽬章程 ⼯具与技术
4.1 ITTO
引导
⼈际关系与团队技能 ⽅法论
会前
会议管理 会中
会后
会议
批准
why ⼤关键
3 任命
项⽬章程 授权
编写 PM
输出 who
批准 发起⼈
假设⽇志
输⼊
⼯具与技术 数据收集 核对单 检查信息遗漏
what 说明项⽬执⾏、监控和收尾⽅式的⼀份⽂件
⼦计划 9+1 需求管理计划
三⼤基准
规划 4.2 制定项⽬管理计划 ITTO 范围
整合并综合 基准 进度
成本
其他组件

输出 项⽬管理计划

规则⽂件 项⽬管理计划 是项⽬的主要⽂件之⼀，其他项⽬⽂件不属于项⽬管理计划

项⽬管理计划和项⽬⽂件
数据⽂件 项⽬⽂件
模板 ⼀⻚纸项⽬管理
输⼊
变更管理系统
配置管理系统
⼯具与技术 项⽬管理信息系统（PMIS）
项⽬管理信息系统
4.3 指导与管理项⽬⼯作 ITTO
项⽬管理系统
预防措施 事先
纠正措施 事后（内部发现）
执⾏ 输出 变更请求
缺陷补救 事后（客户发现）
更新 改变计划以适应现状
显性
4.4 管理项⽬知识 关于知识
隐形
输⼊ ⼯作绩效信息
项⽬整合管理
4. 备选⽅案分析
成本效益分析
挣值分析
数据分析
4.5 监控项⽬⼯作 ITTO 根本原因分析
趋势分析
⼯具与技术
偏差分析
决策 投票
输出 ⼯作绩效报告
常⻅领域 范围、进度、成本
变更请求 来源 规划 采购
监控 过程组 执⾏
审批前 监控
分析影响 专家判断
CCB 审批 变更控制委员会
相关⽅（Stakeholder） 概念 变更流程 更新变更⽇志 在整个过程⼀直存在
输⼊ 通知相关⽅
兴趣 更新项⽬管理计划
权利 审批后
13.1 识别相关⽅ 启动 实施变更 执⾏
所有权 相关⽅分析 4.6 实施整体变更控制 确认验证 跟踪
知识
数据分析 发起⼈
贡献 外部
提出 相关⽅
⽂件分析 ITTO

⼯具与技术 内部 增值
权⼒利益矩阵 权⼒利益⽅格、权⼒影响⽅格、作⽤影响⽅格 ⼈员
基准 CCB
相关⽅⽴⽅体 批准
⾮基准 PM
凸显模型 数据表现
定义 ⼜名 项⽬收尾、⾏政收尾
影响⽅向
输⼊
优先级排序
收尾 4.7 结束项⽬或阶段 ⼯具与技术
相关⽅登记册 输出
项⽬管理计划
输⼊
范围⽂件
思维导图 ITTO

项⽬⽂件 成本⽂件
数据表现 ⼯具与技术 ITTO 13.2 规划相关⽅参与 规划 进度⽂件
项⽬相关⽅管理
13.
项⽬⽇历
相关⽅参与度评估矩阵 输出 组织过程资产更新
运营和⽀持⽂件
输出
项⽬或阶段收尾⽂件
13.3 管理相关⽅参与 执⾏
13.4 监督相关⽅参与 监控 经验教训知识库
收尾
启动
启动 对⽐ 规划范围管理 vs 规划成本管理
输⼊
⼯作范围明确时
5.1 规划范围管理 具体问题
固定不能改变
固定总价合同 总价合同 ⼀般问题
卖⽅⻛险⾼ ⼯具与技术 数据分析 备选⽅案分析 TRIZ 理论与创新
分摊
ITTO
⼀般解
总价加激励费合同 分类
设定天花板 具体解
周期⻓ 总价加经济价格调整合同 范围管理计划
输出 VS
对⽐ ⼯作范围⽆法定义 类型 合同 组织过程资产 输⼊ 需求管理计划
实报实销 成本加固定费合同 成本补偿合同 输⼊
⽆天花板 成本加激励费合同 分类 专家判断
主管评价绩效标准 成本加奖励费合同 头脑⻛暴
单价确定 访谈
总量不定 ⼯料合同 数据收集 焦点⼩组
可能限定最⾼价 问卷调查 受众最多
ITTO 12.1 规划采购管理 规划
⾃制或外购分析 数据分析 标杆对照
⼯具与技术 数据分析 ⽂件分析
供⽅选择分析
采购管理计划 投票
采购策略 ⼯具与技术 决策 独裁型决策制定
招标⽂件 多标准决策分析
5.2 收集需求 ITTO
亲和图
采购⼯作说明书（SOW） 数据表现
输出 思维导图
供⽅选择标准
⾃制或外购决策 名义⼩组技术 投票排序
独⽴成本估算 ⼈际关系与技能 观察与交谈
变更请求 引导
输⼊ 系统交互图
⼴告 原型法
⼜称 承包商会议、供应商会议 或 投标前会议
投标⼈会议
项⽬采购管理
12. 业务需求
规划 相关⽅需求
公平公开 ⼯具与技术 ITTO 12.2 实施采购 执⾏
建议书评估 数据分析 需求⽂件 解决⽅案需求
⼈机关系与团队技能 项⽬需求
输出
投标⼈会议 标准
输出
协议 需求跟踪矩阵
输⼊ 输⼊
谈判 是解决所有索赔和争议的⾸选⽅法 索赔管理 产品分解
⼯具与技术 产品分析
绩效审查 细化 量化 计划
挣值分析（EVA） 数据分析 5.3 定义范围 ITTO
⼯具与技术 对项⽬范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述
编制关于成本绩效的完整估算（EAC） 趋势分析 ITTO 12.3 控制采购 监控
定义 包括 项⽬和产品范围
检查 vs 项⽬章程
过程结构化审查 审计 输出 项⽬范围说明书
作⽤ 描述了可交付成果、代表相关⽅就范围达成的共识、边界
收尾 结束采购 内容 产品范围描述、可交付成果、验收标准、项⽬的除外责任
输出
⼯作绩效信息
定义 最底层组成部分称为 ⼯作包
收尾
简化
Why
启动 量化
相关⽅登记册 项⽬⽂件 输⼊ WBS 集思⼴益
相关⽅分析 数据分析 ⼯具与技术 先⺠主，后集中
ITTO 11.1 规划⻛险管理 项⽬范围管理
5. How
Risk RBS ⻛险类别 ⾃上⽽下分解
相关⽅⻛险偏好 ⻛险管理计划 输出 关于 ⾃下⽽上验证
⻛险概率和影响定义 100% 原则
输⼊ 包含原则
⻛险类别的预设清单 不可再分
提⽰清单
⻛险类别的框架 What 信息透明
⼯具与技术
匿名 ⼩时
80
5.4 创建WBS
德尔菲技术 识别⻛险 独⽴责任
多轮 ITTO 11.2

滚动式规划
已识别⻛险的清单
项⽬管理计划 范围管理计划
潜在⻛险责任⼈ ⻛险登记册
项⽬范围说明书
潜在⻛险应对措施清单 输⼊ 项⽬⽂件
输出 需求⽂件
⻛险报告
事业环境因素 和 组织过程资产
项⽬⽂件更新
专家判断
输⼊ ⼯具与技术
分解
所有已识别的⻛险都要评估，概率和影响低的，不排序，列⼊待观察清单 ITTO

概率和影响矩阵 ⻛险概率和影响评估 数据分析 ⼯具与技术 ITTO 11.3 实施定性⻛险分析 范围说明书

⽓泡图 WBS

规划 范围基准 词典
输出 WBS

输⼊ ⼯作包
输出 规划包
PERT 不确定性表现
模拟 ⼯具与技术 假设⽇志
ITTO 11.4 实施定量⻛险分析 项⽬⽂件更新
⻰卷⻛图 敏感性分析 数据分析 需求⽂件
⼆选⼀ 决策树分析 执⾏
输出 核实的可交付成果
输⼊
输⼊ ⼯作绩效数据
5.5 确认范围 ITTO
⼯具与技术
项⽬集
上报
项⽬组合 输出 验收的可交付成果
监控
规避 输⼊
保险 转移 威胁应对策略 ⼯具与技术
5.6 控制范围 ITTO

减轻 ⼯作绩效信息
输出
接受 变更请求
上报 收尾
新技术
开拓 启动
有能⼒的资源
机会应对策略 定义 进度计划 vs 进度管理计划
分享 ITTO 11.5 规划⻛险应对 11. 项⽬⻛险管理
⼯具与技术 输⼊
增加资源 提⾼
6.1 规划进度管理 ⼯具与技术
被动 接受
项⽬进度模型制定
应急计划、弹回计划、权变措施
应急应对策略 ITTO 进度计划的发布和迭代⻓度 周 ⽉
2 /2
残余⻛险（减轻） vs ⼆次（次⽣）⻛险
准确度
规避
计量单位
开拓
输出 进度管理计划 组织程序链接
转移或分享 整体项⽬⻛险应对策略
项⽬进度模型维护
减轻或提⾼
控制临界值 例如 正负10%
接受
绩效测量规则 挣值管理（EVM）规则或其他
输出
报告格式
输⼊
输⼊
技术绩效分析
⼯具与技术
匹配 数据分析 6.2 定义活动 ITTO 活动清单
剩余应急储备
储备分析 活动属性
剩余⻛险量
输出 ⾥程碑清单
评估⻛险管理过程的有效性 ITTO 11.6 实施⻛险应对 执⾏
⼯具与技术 变更请求
质量 审计 项⽬管理计划更新
⻛险 范围 输⼊
采购
也叫 单代号⽹络图
会议 AON (Activity-On-Node)

输出 定义 双代号⽹络图
AOA (Activity-On-Arrow)
11.7 监督⻛险 监控 箭线绘图法（ADM）
只能表⽰FS关系
收尾 紧前关系绘图法（PDM）
FS

启动 PMP FF

沟通是指有意或⽆意的信息交换 核⼼概念 ⾼洪⾂ (Gavin Gao)

四种逻辑关系
SS

电⼦邮件 是 ⾮正式沟通 cggos@outlook.com 6.3 排列活动顺序 ITTO

SF

⽂字
7% 沟通类型 ⼯具与技术 强制性依赖关系
What
38% 语⾳ 梅拉宾法则 选择性依赖关系
确定和整合依赖关系
55% 肢体 外部依赖关系
书⾯沟通的5C原则 内部依赖关系
规划 提前量和滞后量
输⼊
专家判断 项⽬管理信息系统
沟通需求分析 路径汇聚
(n * (n-1)/2)
项⽬进度⽹络图
沟通技术 输出 路径分⽀
10.1 规划沟通管理 规划
编码、传递、解码 发送、接收 项⽬⽂件更新
确认已收到 沟通模型 输⼊
互动
反馈/响应 专家判断
会议 相似性（本质）
实时交换 互动 类⽐估算
电话 ⾏业或历史数据
发送或发布 准确
参数估算
信件 推式 ⼯具与技术 参数模型
沟通⽅法 ITTO
例⼦ 三点估算 评审
博客 PERT

⼤量信息或⼤量受众 ⾃下⽽上估算
6.4 估算活动持续时间 ITTO ⼯具与技术
门户⽹站 拉式 备选⽅案分析 TRIZ

例⼦ 已知 ⻛险
电⼦在线课程 数据分析 应急储备
纳⼊ 进度基准
沟通⻛格评估 储备分析
6. 项⽬进度管理 管理储备
未知 ⻛险
政治意识 ⼈际关系与团队技能
不纳⼊ 进度基准
⽂化意识 10. 项⽬沟通管理
决策 投票
相关⽅参与度评估矩阵 数据表现
会议 迭代计划会
会议
项⽬经理沟通矩阵 沟通管理计划 输出 输出
输⼊ 输⼊
接收⽅ 关键路径 项⽬中时间最⻓的活动顺序，却是可能的最短⼯期
反馈 关键路径法 有⽅向的⽹络图
Demo Show

演⽰ 管理沟通 执⾏ 前提 不考虑资源限制
沟通技能 ⼯具与技术 ITTO 10.2

引导 为了 资源供需平衡
资源平衡
积极倾听 导致 关键路径改变
资源优化
输出 充分利⽤现有资源
输⼊ 资源平滑
不会改变 项⽬关键路径
相关⽅参与度评估矩阵 数据表现 ⼯具与技术 ITTO 10.3 监督沟通 监控
6.5 制定进度计划 ITTO 假设情景分析 估计进度计划在不利条件下的可⾏性
相关⽅登记册 项⽬⽂件更新 输出 ⼯具与技术 数据分析
模拟 蒙特卡洛分析
收尾
提前量和滞后量
启动 增加资源
输⼊ 赶⼯
进度压缩（针对关键路径） 成本换时间
WBS
快速跟进 ⻛险换时间
OBS 层级型
项⽬管理信息系统
RBS
敏捷发布规划
团队成员的责任和职务 what
输出
显⽰⼯作包或活动与团队成员的对应关系，根据项⽬⼤⼩设置不同层级RAM why RAM 责任分配矩阵 执⾏
更适应于内外部成员组成的团队 why
分类 输⼊
执⾏ Responsible R 数据表现 ⼯具与技术 挣值分析
RACI 数据分析
负责 Accountable 迭代燃尽图
A
唯⼀性 what 关键路径法
咨询 Consult C 监控 6.6 控制进度 ITTO
⼯具与技术 PMIS
ITTO 9.1 规划资源管理
知情 Inform I 资源优化
⽂本型 提前量和滞后量
识别资源 进度压缩
获取资源 输出
⾓⾊和职责 收尾
项⽬组织图
启动
项⽬团队资源管理 资源管理计划 输⼊
培训 7.1 规划成本管理 ITTO ⼯具与技术
团队建设 输出 成本管理计划
规划
资源控制 7.2 估算成本
认可计划 输出 输⼊
规划
为团队创建团队价值观、共识和⼯作指南的⽂件 what
专家判断
明确团队的可接受⾏为、认可并遵守规则、减少误解，提⾼⽣⼚⼒ why 团队章程 成本汇总
团队制定 who
数据分析 管理储备
项⽬⽂件更新 7.3 制定预算 ITTO ⼯具与技术
历史信息审核
⾃然⽇历 资⾦限制平衡
项⽬⽇历 资源⽇历 项⽬⽂件 输⼊
区分 融资
资源⽇历
ITTO 9.2 估算活动资源 输出 成本基准 不包括任何 管理储备
⼯具与技术
执⾏
输出 输⼊
输⼊
针对⼯作包和控制账户
多标准决策 决策
为计划⼯作分配的经批准的预算
谈判 ⼈际关系与团队技能
概念 各时段PV总和 有时称为 绩效测量基准（PMB）
专家 ⼯具与技术 ITTO 9.3 获取资源
提前 预分派 PV 计划价值 项⽬总计划价值 ⼜称 完⼯预算（BAC）
公⽤⼈才
概念 公式 计划完成的⼯作量 X 单价
沟通计划更重要 虚拟团队
对已完成⼯作的测量值，已完成⼯作的预算价值
输出 概念
挣值 当EV=BAC时，意味着项⽬完⼯
提⾼项⽬绩效 why EV

公式 实际已完成⼯作量 X 预算单价
边际福利
监控 7.4 控制成本 ITTO 没有上限
额外待遇 实际成本
补充概念 项⽬成本管理
7.
AC
公式 实际已完成⼯作量 X 实际单价
光环效应
⼯具与技术 数据分析 挣值分析（EVA） SV 进度偏差 公式 EV - PV
向不太擅⻓的⽅向发展 彼得原理（向上爬） 偏差
CV 成本偏差 公式
等同 输⼊
EV - AC

SPI 进度绩效指数 公式 EV / PV
紧密矩阵 集中办公 指数
CPI 成本绩效指数 公式 EV / AC
虚拟团队
典型情况
wiki 共享门户 ETC 完⼯尚需估算 公式 (BAC - EV) / CPI

估算 ⾮典型情况 CPI = 1
视频会议
沟通技术 EAC 完⼯估算 公式 AC + ETC
⾳频会议
电邮或IM 输出
⼯具与技术
⼈际关系与团队技能 收尾
认可与奖励 ITTO

启动
培训 项⽬资源管理
9.
输⼊
个⼈和团队评估
项⽬说明会 成本效益分析
团队建设会 会议 培训
预防成本（打造⾼质量产品）
团队发展会议 9.4 建设团队 流程⽂档化
数据分析 ⼀致性成本
个⼈技能改进 测试
评价成本（评估质量）
团队技能改进 检查
团队绩效评价 输出 执⾏ 质量成本（预防/评估/失败）
团队成员离职率降低 返⼯
内部失败成本（项⽬内部发现）
团队凝聚⼒加强 报废
规划 8.1 规划质量管理 ITTO
⾮⼀致性成本（90%）
形成 ⼯具与技术 债务
震荡 外部失败成本（客户发现） 保修
规范 阶段
5 塔克曼阶梯理论 失去业务
成熟 流程图
解散 逻辑数据模型
数据表现
矩阵图
思维导图
输出
输⼊
事先 ⾯向X的设计（DfX）
⻢斯洛的需求层次理论 数据收集 核对单
赫兹伯格的双因素理论 备选⽅案分析
⻨格雷⼽的X理论和Y理论 ⽂件分析
激励理 数据分析
弗洛姆的期望理论 过程分析
⻨克利兰的成就动机理论 根本原因分析（RCA）
亚当斯的公平理论 决策 多标准决策分析
输⼊ 亲和图 分类，展⽰最应关注的领域
冲突是正常的 ⻥⾻图 问题在 ⻥头
因团队⽽存在 事中 因果图 why-why分析图
开诚布公有利于解决冲突 对冲突的认知 ⼯具与技术 ⽯川图
对事不对⼈ 执⾏ 8.2 管理质量（质量保证QA） ITTO
数据表现 流程图
PM解决冲突的能⼒影响项⽬成本
冲突管理 ⼈际关系与团队技能 ⼯具与技术 ITTO 9.5 管理团队 矩阵图
撤退/回避 散点图
缓和/包容 ⼆⼋定律
妥协/调解 种常⽤的冲突解决办法 帕累托
5
项⽬质量管理
8. 最重要
强迫/命令
过程有效性
合作/解决问题
审计 内审 外审
输出
9.6 控制资源 监控 质量 ⻛险 采购
收尾 问题解决
事后 PDCA 计划、实施、检查、⾏动
质量改进⽅法 改进⼯具
六⻄格玛（DMAIC） 定义、测量、分析、改进、控制
输出
输⼊
核对单
核查表（计数表） 原始数据
数据收集
统计抽样
问卷调查
绩效审查
数据分析
⼯具与技术 根本原因分析（RCA）
监控 8.3 控制质量 ITTO
检查
规格界限 外侧（客户）
控制界限 内侧（团队）
数据表现 控制图
点出界（控制上限）
1

失控 7点同侧
7点规律

输出
收尾