Hoofdstuk 10: Toepassing van analysemodellen bij

kwaliteitsverbetering
0. Inleiding
Lean Six Sigma is een proces-verbeterprogramma dat een samenvoeging is van 2
kwaliteitsmanagementmethodieken:

- Lean manufacturing (lean thinking) = gericht op de reductie van

verspillingen, afslanking
- Six Sigma = gericht op verbetering van de kwaliteit van het proces,
reductie van variatie/spreiding

Lean Six Sigma wordt voor vele gezien als TQM waar men uitgaat van
statistische procesbeheersing (SPC) als onderliggende kwaliteitsmethodiek. Een
proces kan pas goed beheerst worden wanneer men weet hoe het proces
verloopt, daarom moet er gemeten worden want “meten is weten”. Dit is de basis
van Six Sigma.

Het doel van Lean Six Sigma is het verbeteren van resultaten door het
verbeteren van processen en de reductie van verspillingen. Hiervoor zijn er
enkele tools:

- DOE = Design Of Experiments, om oorzaken van fluctuaties in de kwaliteit

van processen weg te nemen.
- MSA = Measurement Systems Analysis
- FMEA = Failure Modes and Effects Analysis
- R&R = Repeatability & Reproducibility
- SIPOC-diagram =
o S = suppliers needed
o I = inputs needed
o P = prcoess being improved
o O = outpus
o C = customers that receive the outputs of the process

Lean Six Sigma wordt toegepast met een stappenplan, DMAIC wat een toolset
van 5 stappen is om een project te realiseren. Het is geen doel, het bestaat uit:

- Definiëren = welke eigenschappen zijn belangrijk en voegen waarde toe

voor de klant. Dit zijn de CTQ’s.
- Meten = hoe presteert het proces en wat zijn de verspillingen
- Analyseren = welke CTQ’s zijn ondermaat en waarom, welke verspillingen
zijn aanwezig in het proces
 - Verbeteren
- Controleren = het nieuwe/verbeterde proces vast leggen als standaard

Opm. De instrumenten die besproken worden over Six Sigma kunnen ook in
andere kwaliteitssystemen toegepast worden.

1. Define-instrumenten
Define is het definiëren van het probleem, er wordt antwoord gegeven op de
vraag waarover het project gaat. De beschrijving van het probleem moet goed
zijn anders komen er verkeerde oplossingen.

Hier worden de externe en/of interne klant bepaalt, daarna worden de

behoeften en eisen van de klant (verwachtingen) in kaart gebracht. Deze worden
dan vertaald in meetbare parameters (CTQ’s). Daarnaast ook bepalen wie het
project uitvoert en hoeveel tijd er nodig is.

De probleemaanpak: define gaat als volgt:

- Selecteren van een project met de techniek ranking, er worden

prioriteiten gesteld
- Verwachtingen van de klant bepalen door:
o Een procesoverzicht te maken met de techniek proces map of flow
chart
o De klant bepalen met zijn verwachting via de techniek VOC
o De verwachtingen meetbaar maken met de techniek CTQ
- Een probleemdefinitie opstellen door:
o het project te begrenzen
o een exacte probleemomschrijving op basis van cijfers en feiten
o Rollen en taakverdeling in het team bepalen

Bij Lean Six Sigma staan de behoeften van de klant centraal. De vertaling van de
stem van de klant naar de wensen en het koppelen van die wensen naar een
operationele uitvoering door organisatie is wat Voice Of the Customer (VOC)
meerwaarde geeft voor organisatie die klantgericht werken.
VOC = Voice Of the Customer is een onderzoekstechniek met als doel de eisen
en wensen van de gebruikers (stakeholders) met betrekking tot het product in
kaart te brengen.

VOC is een vertaling van de requirements (eisen en wensen) die stakeholders

hebben over de output van processen. De output kan een product, dienst of info
die een organisatie levert.

CTQ = meetbare kenmerken van een proces of product die in bepaalde grenzen
moet vallen. Het moet minimaal aan de wensen voldoen en soms de verwachtingen
overtreffen. Als er niet voldaan wordt aan de klant verwachtingen dan spreekt
men van een defect.

Defect = kenmerk van een product of bedrijfsproces dat niet aan de CTQ’s
voldoet.

Formuleren van de VOC in CTQ’s, vb. dia 12

Kano analyse

Maakt verwachtingen, prioriteiten en expliciete behoeften van klanten zichtbaar

op het Kano-diagram. Deze heeft 2 assen:

- Tevredenheid
- Mate waarin product voldoet aan verwachtingen

Met klantensurveys kunnen behoeften vastgelegd worden, de klant zal antwoord

geven op stellingen die gaan over de dienstverlening van de organisatie. Iedere
aspect van de dienstverlening kom aan bod met:

- Positieve vraag: wat als het wel aanwezig is?

- Negatieve vraag: wat als het niet aanwezig is?

Wanneer de klant blij wordt van een aspect die geen onderdeel is van de
klantvraag (links boven kwadrant) dan is dat een belangrijk positief aspect.
Brainstorming

Werd door de Amerikaan Osborn beschreven in zijn boek. Hij zocht naar een
techniek om in groepsverband creatief denken te stimuleren en om in zo’n korte
tijd zoveel mogelijke ideeën te verzamelen.

Brainstorming = methode waarbij mensen hun bewuste en onbewuste

vooroordelen opzij zetten bij behandelen van problemen. Ze worden gedwongen
om hun ideeën de vrije loop te geven. Er zijn belangrijke principes:

Stap1:

Effectieve groep voor brainstormen bestaat uit 5-8 mensen waarbij hoge
concentratie nodig is, sessie langer dan 1h is niet zinvol. De voorzitter of
initiatiefnemer moet het doel helder omschrijven zodat het voor iedereen
duidelijk is.

Belangrijk bij de voorbereiding is om een goede sfeer te creëren waarbij

deelnemers tot gedurfde ideeën kunnen komen. Voor het begin van de sessie is
het verstandig om enkele minuten denktijd te organiseren.

Stap2:

Allerbelangrijkste regel is dat elke verbale en non-verbale vorm van kritiek

tijdens de sessie verboden is. Daarom verschil brainstorming van een andere
werkbijeenkomst. Het doel is om zoveel mogelijke ideeën te bedenken waarbij de
beoordeling op de toepasbaarheid in een later stadium plaatsvindt. De
deelnemers moeten elkaar stimuleren.
Stap3:

Hoe wilder een idee, hoe beter. Het originele van een idee is stimulerend voor
alle deelnemers. Het is gemakkelijker om een fantasierijk idee terug te brengen
tot een normaal idee dan een fantasieloos idee originaliteit te geven.

Stap4:

Hoe meer ideeën, hoe beter. Tijdens de sessie worden heel veel ideeën bedacht
waar zeker een bruikbaar idee uit tevoorschijn komt.

Stap5:

In de sessie wordt voortgebouwd op ideeën van andere door combinaties van

ideeën, de ideeën aan te vullen of door ze te verbeteren. Voordeel hiervan is dat
deelnemers meedenken met het idee van een ander en niet blijven praten over
hun eigen idee. De ideeën worden genoteerd op een whiteboard wat andere kan
stimuleren en inspireren.

De voorzitter heeft wel een belangrijke taak, deze is dat hij ervoor zorgt dat
niet steeds dezelfde aan het woord komen.

Stap6:

Ideeën worden genoteerd of opgenomen zodat na de sessie ze kunne beoordeeld

worden of ze relevant en haalbaar zijn. Dit gebeurt in een kleinere groep dat
niet noodzakelijk uit dezelfde mensen bestaat.

Geschikte ideeën worden verder uitgewerkt door de aan elkaar gerelateerde

oplossingen bij elkaar te leggen. Daarna wordt vastgesteld of ze uitvoerbaar zijn
en op welk termijn. De haalbare worden dan verder uitgewerkt waarbij gekeken
wordt of ze aan de randvoorwaarden van de organisatie voldoen.

Daarna krijgen de mensen te horen wat met hun ideeën gaat gebeuren.

Opm. brainwriting is de schriftelijke variant van brainstormen. De deelnemers

krijgen op een A4 het probleem en noteren oplossing voor dat problemen. Daarna
worden de A4’en gerouleerd zodat andere deelnemers de ideeën van een ander
verder kunnen uitwerken. (6-3-5 methode)
6-3-5-methode

6 deelnemers zullen voor iedere opdracht 3 ideeën/oplossingen in 5minuten

bedenken en op een flip-over noteren. Daarna wordt het vel naar de volgende
deelnemer gegeven die terug 5minuten krijgt voor 3 ideeën. Hier is het van
belang dar de deelnemers verder werken op de ideeën van een ander waardoor
alle ideeën worden aangevuld op basis van individuele inzichten.

Na afloop worden de uitkomsten beoordeelt en neemt men het besluit welke

ideeën/oplossing het best is. (dia 24)

Opm. ook de mensen kunnen rouleren waarbij de flip-overs blijven liggen.

6 denkhoeden van Edward de Bono

Bono ontwikkelde een systeem wat bekend staat onder de naam ‘6 denkhoeden’.
Ieder denkhoed heeft ze eigen kleur waarbij het kleur staat voor de manier van
denken en problemen oplossen. Deze techniek stimuleert deelnemers om een
probleem vanuit verschillende standpunten te bekijken.

- Rood = staat voor emoties, spontaniteit, gevoel en intuïtie. Deelnemers

reageren vanuit hun gevoel en hoeven geen argumenten te geven.
- Wit = staat voor feiten, cijfers en info. Deelnemers gaan uit van
objectieve informatie.
- Geel = staat voor positief en constructief denken. Deelnemers zoeken naar
voordelen en bekijken het probleem van de zonnige kant.
- Groen = staat voor creativiteit, groei, energie en leven. Deelnemers geven
alternatieven en nieuwe ideeën.
- Blauw = staat voor afstandelijkheid en controle. Deelnemers zijn de
dirigent die het proces in de gaten houden.
- Zwart = staat voor waakzaamheid, problemen, risico’s en zwakheden.
Deelnemers zijn advocaat van de duivel.

De 6 denkhoeden zijn een middel om vanuit meerdere perspectieven om naar een

probleem of vraagstuk te kijken.

Nieuwe ideeën ontstaan het best als de bestaande situatie geprovoceerd wordt.
Nieuwe ideeën of oplossingen moeten dikwijls geforceerd worden. Omdat in een
managementteam vaak een bepaalde zienswijze dominant is kunnen de hoeden
virtueel worden uitgedeeld waarna de teamleden zich ieder een andere rol
conforme hoed kan aantrekken. Deze techniek verhelpt het tunnelvisie kijken, en
zorgt voor out of de box denken.
Mindmapping

Dit is een creatieve techniek die delen van de hersenen gebruikt die anders
ongebruikt blijven. Deze dienen voor het ordenen van gedachten, structureren
van complexe problemen en plannen van werkzaamheden.

Mindmapping zorgt dat bepaalde info gemakkelijk voor de geest te halen is voor
deelnemers. Deze techniek kan ook gebruikt worden voor het maken van
aantekeningen tijdens colleges of ondersteuning bij brainstormen.

Mindmapping stimuleert creativiteit en is een hulpmiddel om sneller info op te

nemen. De verschillende aspecten van een onderwerp/probleem worden ingedeeld
volgens belangrijkheid en in groepen voorgesteld. De ideeën voor complexe
problemen worden zo volledig mogelijk in een mindmap op papier geplaats.

De mindmap vormt een informatieboom met een centraal thema die alle relevante
aspecten verbindt.

Vb. dia 28-30

Gantt chart

de gantt chart wordt gebruikt tijdens de define-fase om een planning te maken

van de diverse activiteiten. Het chart beeldt in een doorloopschema de volgorde
van de diverse activiteiten uit. De eerste activiteit staat bovenaan en wordt
gevolgd door het 2de en …. Met een tijdbalk wordt aangegeven hoeveel tijd iedere
activiteit in beslag neemt en op welk tijdstip ze begint.

Ook kan een kritiek pad aangegeven worden, dit zijn activiteiten die afhl zijn van
andere activiteiten. De ene activiteit kan pas starten als de vorig volledig
afgerond is. Een vertraging in het kritieke pad leidt tot een later eindpunt of
latere opleverdatum.

Ook zijn er bepaalde schijnactiviteiten in de Gantt Chart, dit zijn wachttijden

voor het uitleveren van bepaalde materialen,… Bijvoorbeeld het laten uitharden
van beton.

- Blauwe balk = taken die uitgeovoerd moeten worden

- Pijlen = geven condities aan, eerst moet een taak volbracht worden voor
dat een volgende kan starten
- Zwarte ruiten = ijkpunten waarop een bepaalde toestand klaar moet zijn
Vb. dia 31-36 + blz 155-156

Opm. deze 5methoden zijn ook te gebruiken bij de latere analysefase

2. Measure-instrumenten
Hier wordt het huidige prestatieniveau van een proces, afdeling of organisatie
vastgesteld, de nulmeting. Verkrijgen van info is meestal geen probleem omdat
men bijhoudt wat in de afgelopen tijd geproduceerd is, het aantal storingen, het
aantal misdrukken/fouten.

De focus van de meetfase ligt op het proces dat in detail geanalyseerd wordt.
Daarna selecteren we de geschikte variabelen om de prestaties van het proces
te meten in functie van de klant.

Stappenplan voor probleemaanpak met measure:

- Het proces in detail in kaart brengen met de techniek SIPOC of flow

chart
- Bepalen welke gegevens nodig zijn, welke proceskarakteristieken (x) geven
aanleiding tot het probleem (y) met de techniek brainstorm of FMEA
- Bepalen hoe de gegevens verzamels worden via:
o historie, steekproef, automatisch, handmatig
o Gebruik van een betrouwbaar meetinstrument met de techniek
check list, turfstaatjes, steekproefopzet of MSA
- De gegevens grafisch voorstellen met de techniek staafgrafiek,
lijngrafiek, histogram, mean,…
- Bepalen wie de gegevens gaat verzamelen en communiceren met de
bevoegde. Ook de metingen van nabij volgen.

SIPOC

Is een Lean Six Sigma tool waarmee eenvoudig alle belangrijke elementen van
een bedrijfsproces in kaart kan brengen. Dit geeft een visueel plaatje van hoe
het proces voorziet in de behoefte (requirements) van de klanten (stakeholders).

Vb. dia 5-6

Het sipoc-diagram bevat in de eerste kolom alle leveranciers van de inputs, de

tweede kolom is dan de input zelf. De derde kolom bevat de processtappen, de
4de kolom worden de verschillende outputs opgesomd. De 5 de kolom bevat de
afnemers van de outputs.
Process flow diagram

Het procesflow-diagram zal de stroom van een proces weergeven vanuit een
logistiek oogpunt. Met het oog op vermindering van doorlooptijden van producten
en proceskosten. Vooral wachtentijden zijn gemakkelijk af te lezen.

Vb. dia 7

Turfstaat

is een simpele methode die vaststelt hoe vaak een bepaald probleem voorkomt.
De turfstaat is een lijst van mogelijkst waarnemingsuitkomsten zoals
productiefouten of binnenkomende klachten.

Op de turfstaat wordt dan streepjes genoteerd iedere keer een fout optreedt.
Dit kan op papier maar ook op de computer.

Men weet enkel hoeveel fouten er optreden maar niet waarom deze optreden dat
zal bij de analyse plaatsvinden. De turfstaat geeft aan wanneer ze zich
voordoen en door welke productieploeg.

Vb. dia 9

Kolommendiagram

Bij onderzoek van een groot aantal waarnemingen met veel verschillende
parameters is het best om deze op te delen in klassen. Dit kan via een
kolommendiagram of histogram wat een staafdiagram is waarin de kolommen
tegen elkaar worden geplaatst. Men kan gemakkelijk de grootste klasse
waarnemen.

Vb. dia 10 + blz 163

Kengetallen

Dit zijn verhoudingscijfers die een verband geven tussen bepaalde

bedrijfsgegevens en daarmee een situatie typeren.

Gebruik van kengetallen geeft een organisatie de kans op de activiteiten te

beoordelen tegenover het vorige jaar of een andere organisatie, dit is
benchmark. Doel van benchmarking is om een organisatie op een systematische
wijze te vergelijken met soort gelijke organisaties waarbij een leereffect
ontstaat. De efficiëntie wordt verbeterd. De bedrijfsvgl voldoen aan 4vwdn:

- De te vergelijken activiteiten moeten gelijksoortig zijn. Dit betekent niet

dat eenzelfde soort bedrijf moet zijn. Het kan ook de wijze waarop
klanten ontvangen worden in een hotel en bank.
- Als verschillende organisaties met elkaar vergeleken worden moeten de
data op dezelfde periode betrekking hebben.
- Het aantal organisaties waarop kengetallen zijn gebaseerd moet zodanig
groot zijn dat een uitspraak te verantwoorden is.
- De te vergelijken kengetallen moeten dezelfde inhoud hebben

Nuttige activiteit is de kengetallen te typeren volgens:

- Hoogste frequentie, de modus

- Werkelijke midden, mediaan
- Zwaartepunt van de gegevens, gemiddelde

Met andere woorden het typeren van de gegevens gebeurt met de centrale
tendentie.

Centrale tendentie

Een belangrijke doelstelling is om in een frequentieverdeling de centrale

tendentie (het centrum v.d. gegevens) te vinden. De centrale tendentie is de
waarneming waarrond de overige waarnemingen gegroepeerd zitten.

Typeren van de gegevens door de ligging van de centrale tendentie te bepalen

geeft een indruk van de orde van grootte waarin waarneming zich bevinden.
Met 3 maatstaven kan men de centrale tendentie vinden, elk met een
verschillende uitkomst:

- Modus = waarneming met de hoogste frequentie, vb. blz 158

- Mediaan = middelste waarneming als de waarnemingen volgens aantal zijn
gerangschikt, vb. blz 158
- Rekenkundig gemiddelde: vb. blz 158
o gewogen = de som nemen van de vermenigvuldigingen van de
waarnemingsuitkomsten en de frequentie en daarna delen door de
som van de frequenties. Deze manier is beter
o ongewogen = alle verschillende waarnemingsuitkomsten opgeteld en
gedeeld door het aantal, er wordt geen rekening gehouden met de
frequentie.

Spreidingsmaatstaven

Naast het typeren van de gegevens door het centrum (centrale tendentie) is het
ook van belang hoe de gegevens om het centrum heen liggen, dit is de spreiding.

De spreiding van de gegevens is de mate waarin de waarnemingen van de centrale

tendentie liggen, er zijn verschillende maatstaven voor de spreiding:

- variatiebreedte VB of R = is het verschil tussen de maximale en minimale

waarde van de waarneming: VB = R = Xmax - Xmin
- standaarddeviatie = is de wortel uit de gemiddelde kwadratische afstand
van de waarnemingen tot het gemiddelde.

Vb. dia 15-16 + blz 159-160

De gauss-curve en standaarddeviatie

Of de normaalverdeling is een continue kansverdeling waarbij de kansdichtheid

hoog is in het midden en kleiner wordt naar lage en hoge waarden zonder 0 te
worden. De verdeling wordt beschreven via een gemiddelde X en de
standaardafwijking s of σ.

Wanneer de standaarddeviatie van 1σ naar 2σ gaat wordt de kromme platter. De

kromme wordt hoger en spitser als de standaarddeviatie kleiner wordt.

De normale verdeling is symmetrisch om het centrum, het gemiddelde van de

verdeling is het midden van de grafiek van de verdelingsfunctie. De breedte van
de grafiek van de kansdichtheid wordt gekarakteriseerd door de
standaarddeviatie s of σ (of ook de variantie σ² of s²).

De normale verdeling is een standaardnormale verdeling als het een gemiddelde

van 0 en variantie 1 heeft.

De omvorming van een normale verdeling naar een standaardnormale verdeling

gebeurt met de Z-score: Z = (x-X)/σ

De tabel op dia 19 heeft de cumulatieve frequentie weer bij een bepaalde Z-

waarde van de standaardnormaalverdeling. (werkingsprincipe idem als de tabel
voor Z bij statistiek).

Vb. dia 20-23 waar Z = 0,45. De frequentie = 0,6736-0,5 = 0,1736. Dus dat
betekent dat 2*0,1736 = 34,72% van de waarnemingen op een
standaardafwijking Z = 0,45 liggen van de gemiddelde waarde.

Vb. dia 24
Waarschijnlijkheidspapier

Hiermee kan grafisch nagegaan worden of waarnemingen normaal verdeeld zijn.

Op het waarschijnlijkheidspapier worden cumulatieve frequenties (y-as) in
functie van de waarnemingsgetallen uitgezet (x-as). Langs de X-as kan dit ook in
klassen gebeuren.

Het papier zal een rechte gegeven bij een normale verdeling. Ook kan de
tekening andere r esultaten opleveren die dan niet normaal verdeelt zijn:

Elektronisch kan dit verkregen worden door een quantiel-quantiel-grafiek te

tekenen.
Besluit

Na de define- en measure-fase is het mogelijk om een goede inschatting te

maken van het huidig prestatieniveau van het proces, een afdeling of de hele
organisatie.

Daarna is het mogelijk om de oorzaken van de problemen te analyseren en om

verbeterdoelstellingen te formuleren. Deze worden bij Six Sigma de stretched
goals genoemd.

Doelstellingen worden zo geformuleerd dat de kern een effectievere en

efficiëntere manier van werken is waar fouten vermeden worden. Deze wijze van
forumeren maakt het onmogelijk om resultaten te behalen door bv. harder te
werken.

Na de define- en measure-fase volgt de Go/No go beslissing met andere woorden

gaat het project van start of niet. Projecten die niet het nodige besparings- of
winstpotentieel in zich hebben worden niet gestart om de verspilling tegen te
gaan. Wel doorgaande projecten worden vastgelegd in een projecthandvest die
als leidraad dient.

3. analyse-instrumenten
Na de eerste 2fsasn, DM-fase, volgt de analysefase waar de oorzaken van de
problemen worden gezocht. De bedoeling is het ontdekken en doorgronden van
de mechanismen van het proces.

Ook de relaties tussen de procesparameters (prestatie-indicatoren) en de

uitkomsten worden op basis van de gegevens beoordeeld. Dit vergt niet enkel
kennis van de statische methoden maar ook expertondersteuning op het gebied
van de specifieke producten en processen.

De gebruikte technieken zijn gericht op verdieping van de kennis.

De analyse-fase focust nog altijd op het proces, naar het einde toe van deze
fase zal de focus van het project output Y (CTQ en probleem van de kant) naar
de project input X’en. De statistiek wordt alleen gebruikt als het zinvol is.
Stappenplan voor probleemaanpak met analyse:

- zoeken naar de proceskarakteristieken (X) die mogelijk impact hebben op

de output Y
o groeperen van de data (X) en zoeken naar verschillen dit kan met de
technieken Pareto, box plots of dot plots.
o aantonen dat de verschillen statische betrouwbaar zijn dit kan met
de techniek hypothese testen.
- de hoofoorzaak selecteren van het problemen die uit een lange lijst van
mogelijke problemen komt. Dit kan met de techniek brainstormen, visgraat
diagrammen, FMEA, DOE.

5x waarom-methode

De waaromvraag wordt telkens herhaald hier totdat de echte oorzaak van een
probleem achterhaald is.

Na elke waaromvraag wordt het antwoord telkens afgecheckt. Door na elke

check de waarom/waardoor-vraag te herhalen zal er telkens op een dieper niveau
nagedacht over wat in het proces allemaal een rol speelt, waarom activiteiten
niet goed werken, waarom iets altijd misgaat.

Door het herhalen van de waarom/waardoor-vraag op basis van het vorige

antwoord wordt de echte oorzaak achterhaalt.

Dit zal inzicht geven op de echte oorzaak van het probleem en biedt ook de kans
om vanzelfsprekende zaken weer bespreekbaar te maken.

Doelstelling van de 5x waarom-methode is het analyseren van de problemen en

leren van de gemaakte fouten.

Vb. dia 7

Visgraat- of Ishikawadiagram

Dit wordt veel toegepast om de samenhang te achterhalen van de oorzaken van

problemen.

Het visgraatdiagram is een grafische voorstelling van een keten van oorzaken en
gevolgen in de vorm van een visgraat.
Deze techniek wordt gebruikt om de echte oorzaken van een probleem te
identificeren en niet de voor de hand liggende of symptomen. Het is een
gestructureerd manier op oorzaken te zoeken.

Dit diagram wordt gebruikt voor het ontleden van het probleem om de dieper
liggende oorzaken te achterhalen. Dit wordt vanuit verschillende invalshoeken
geïnventariseerd en geanalyseerd. Veel gebruikte indeling bij productie is de M-
categorie:

- Medewerkers = betreft alle aspecten met betrekking op de medewerkers

zoals motivatie, training, werkbelasting, discipline, betrokkenheid,…
- Methoden = betreft alle voorgeschreven richtlijnen, handelingen en
procedures, voorlichting en training, de wijze van communicatie,…
- Machines = betreft alle gebruikte machines en middelen in het proces, hun
mate van betrouwbaarheid, het aantal storingen,…
- Materiaal = betreft alle grondstoffen, materialen en halffabricaten die
bewerkt of afgewerkt moeten worden tot een eindproduct, hun kwaliteit,
beschikbaarheid,…
- Management = betreft de stijl van leidinggeven, doelstellingen van
management en haalbaarheid daarvan, betrokkenheid van management,
vorm en mate van toezicht,…

Deze M’s worden vaak uitgebreid met andere categorieën, in de dienstensector

wordt er vaak gebruik gemaakt van de P’s:

- Personeel
- Plaats
- Politiek
- Procedures

Er bestaan geen ideale categorieën, men moet ervoor zorgen dat de categorieën
toepasbaar zijn op het probleem.

De verkregen info wordt gecombineerd met een brainstorming- of

brainwritingsessie. Bij het opmaken van de problemen wordt samen met
medewerkers en managers vastgesteld welke problemen met elkaar in verband
staan en wordt de oorzaak-gevolg relatie voorgesteld in het diagram.

Vb. dia 11 + blz 165

Er wordt gestart met een grote lang pijl op een whiteboard en gaat dan
vervolgens te werk:
Stap 1:

Het probleem benomen, bij Six Sigma Lean gebeurt dit in de define-fase. Het
probleem moet voor iedereen helder zijn. Het probleem kan bv. te langte
productietijd, stijgende klantontevredenheid,…

Stap 2:

Probleem wordt op de middelste lijn aan de rechterkant achter de pijl

beschreven.

Stap 3:

Vastgesteld welke hoofdgroepen van belang zijn door gebruik te maken van
verschillende categorieën zoals de 5 M’s, de 4 P’s, de 4 S’s,….De verschillende
hoofdgroepen vormen de zijtakken van het diagram.

Stap 4:

Alle deelnemers krijgen de vraag om zoveel mogelijk oorzaken op geeltjes te

schrijven en vervolgens op 1 van de zijtakken te plakken. Soms moet een 2 de
diagram gemaakt worden om alle oorzaken per zijtak te noteren.

Stap 5:

Per zijtak wordt een verdere inventarisatie gemaakt van mogelijk bij elkaar
horende oorzaken waardoor subgroepen ontstaan. De 5xwaarom is een handig
manier hiervoor.

Stap 6:

Medewerkers krijgen dan de vraag om een relatie te leggen tussen de problemen

bij de verschillende hoofdgroepen. Er ontstaat zo een inzicht in de samenhang
tussen de verschillende oorzaken en gevolgen.

Stap 7:

Een notulist vat tot slot de conclusies schriftelijk samen na overleg met
iedereen.
De voordelen van het vissengraatdiagram:

- Het toont de relatie tussen een gevolg en alle mogelijke oorzaken

- Genereert een maximum aan mogelijke oorzaken
- Oorzaken en verbanden worden visueel voorgesteld
- Moedigt een team aan om te focussen op de echte oorzaak van een
probleem
- Zorgt voor overeenstemming over een probleem
- Dwingt het team om naar oorzaken te kijken en niet naar de gevolgen
- Bevordert groepswerk
- Verhoogt betrokkenheid en enthousiasme bij het team

Opm. nog een andere naam voor het vissengraatdiagram is het oorzaak en gevolg
diagram.

Het doel van het visgraatdiagram is om de oorzaak van een probleem te vinden en
het onderscheidt te maken tussen symptomen en oorzaken. In de volgende fasen
zal men de oorzaken verhelpen en niet om enkel de symptomen aan te pakken.

Vb. dia 13-14

Pareto analys

Is een techniek om belangrijke en minder belangrijke oorzaken en gevolgen van

elkaar te onderscheiden met als doel inzicht te krijgen in de belangrijkste
oorzaken (problemen). Vaak gebruikt om de belangrijkste bestanddelen uit een
reeks verschijnselen te halen.

Wordt ook vaak de 20-80-regel genoemd, 20% van de oorzaken zijn

verantwoordelijk voor 80% van de waargenomen fouten. Dit omdat klein deel van
de oorzaken verantwoord is voor een groot deel van de gevolgen. Maar vaak is
ook 30-80 of 40-70 mogelijk waarbij de som niet 100 is. Dit kan ook grafisch.
De paretoanalyse toont enkel de belangrijkste oorzaken aan, als deze dan eerst
opgelost worden dan is al een groot deel van de problemen opgelost. De volgende
stappen worden doorlopen:

- storingen/fouten tellen via een turfstaat of controlekaart

- storingen/fouten rangschikken volgens verschillende categorieën
- de verschillende categorieën in volgorde van aflopende grootte of
belangrijkheid rangschikken
- cumuleer van de absolute aantallen fouten of storingen
- druk de absolute aantallen uit in procenten van het totale aantal
waarnemingen

Daarna verkrijgt men het Pareto-diagram met de (cumulatieve) frequenties op

de Y-as en de indalende in omvang gerangschikte categorieën van oorzaken op de
X-as. Dan kan vastgesteld worden of er een beperkt aantal oorzaken aanwezig
zijn die verantwoordelijk zijn voor het grootste deel van de fouten/storingen.

Vb. dia 17-20 + blz 161-162

Het pareto-diagram heeft heel wat voordelen, zo wordt in 1 oogopslag 4 soorten

informatie duidelijk:

- meest voorkomende foutsoorten

- relatieve belang van elke foutsoort in vergelijking met de andere
- belang van elke foutsoort in het geheel
- door de foutsoorten gevormde patroon (20/80 verhouding)

Na het uitvoeren van geplande verbeteracties zal een nieuw Parreto-diagram

opgesteld worden om de resultaten te evalueren. Als daarbij uitgegaan wordt van
dezelfde vergelijkingsbasis (in absolute cijfers) dan zal het effect van de acties
duidelijk gevisualiseerd worden.

Vb. dia 23
De 3-muren methode

Is goed voor grote groepen, zo kan het om 40-50 deelnemers gaan die met het
bedrijf op 2daagse gaan om bepaalde problemen op te lossen. In de
vergaderruimte zal iedere muur een eigen functie krijgen.

De rode muur is bestemt voor het benoemen van alle problemen rond een bepaald
thema. In een eerste fase zal iedereen zo veel mogelijk problemen benoemen
rond dit thema. Groepen van 5-8 persoenen bespreken met elkaar dan de
problemen die ze dagelijks tegenkomen, alle mogelijk beperkingen en problemen
worden daarbij opgenoemd.

Deelnemers gaan dan met blokboekjes van de rode kleur de problemen die ze
tegen komen of verwachten tegen komen op de rode muur plaatsen. De
belangrijkste problemen worden dan na afloop samengevat, geïnventariseerd en
gecategoriseerd op basis van M’s, P’s, S’en of op basis van techniek, kwaliteit,
milie,….

Daarna is er de blauwe muur die bestemt is voor de oplossingen, hierbij wordt

gebruik gemaakt van het Ishikawadiagram of de 5x waarom-methode.
Deelnemers gaan in verschillende groepen de vermoedelijke oorzaken van een
probleem benomen en 1 of meerdere oplossingen bedenken. Deze oplossingen
worden dan met een blauwe blokboekjes op een diagram plaatsen.

Meestal zal men 1 of 2 problemen op lossen omdat het onmogelijk is om op een

2daagse alle problemen op te lossen. Bij een juiste combinatie van software,
computers en een beamer kan voor een grote groep de prioriteit snel stellen en
analyseren.

Vb. blz 166-167

Daarna heb je de gele muur of de klaagmuur, deelnemers krijgen de vraag om hun

irritaties op te schrijven bij de introductie van een nieuw systeem of werkwijze
die op gele blokboekjes worden genoteerd en op de klaagmuur worden geplaatst.

Zo ontstaat een onderscheid tussen de echte problemen en de irritaties die nu

eenmaal ontstaan bij een verandering.
In een derde fase wordt besproeken welke oplossing er gebruikt wordt, dit kan
ook via stemkastjes. Men maakt gebruik van de volgende indeling:

- onrealiseerbare gewone ideeën/oplossingen

- realiseerbare gewone ideeën/oplossingen
- realiseerbare originele ideeën/oplossingen
- onrealiseerbare originele ideeën/oplossingen

de “realiseerbare originele ideeën/oplossingen” zullen meestal verder uitgewerkt

worden. De “ realiseerbare gewone ideeën/oplossingen” worden daarna bekeken.
De “onrealiseerbare gewone ideeën/oplossingen” worden direct verworpen.

FMEA

De FMEA is ontwikkeld door de NASA die later ook werd toegepast in de auto-
industrie. De laatste jaren is de FMEA ook meer en meer een vast onderdeel van
Lean Six Sigma projecten geworden en is het een uitstekende techniek voor het
uitvoeren van risicoanalyses.

Een FMEA is een methodiek waarbij ontwikkelingsprocessen van producten,

productiemethoden of diensten wordt nagegaan wat de kans is op falen en wat
daarbij het optredende risico is.

Op basis van deze risico’s worden acties gedefinieerd om de faalkans terug te

brengen. Er wordt op processtapniveau gestart en omhoog gewerkt naar het
complete product, proces of dienst.

De belangrijkheid van een faalwijze wordt bepaald via RPG (risico prioriteit
getal). Het RPG wordt berekend door voor de 3 faalwijze:

- de impact, de ernst
- frequentie
- non-detectiekans

op een schaal van 1 tot 10 vast te stellen en daarna deze getallen te

vermenigvuldigen. Het hieruit resulterende RPG is dan een getal tussen 1 (niet
erg) en 1000 (zeer grote kans op impact en geen herstelmogelijkheid).
De som van de RPG’s van alle faalwijzen in een proces moeten gezamenlijk zo laag
mogelijk zijn zodat de kans op succes (een foutloos resultaat) zo groot mogelijk
zou zijn.

Door de faalwijzen met de grootste RPG aan te pakken dragen we optimaal bij
aan het verlagen van het risico, dat het eindproduct niet aan de eisen voldoet.
Omdat het budget en de tijd beperkt is zal normaal gesproken toch een reeks
van faalwijzen of fouten mogelijk blijven.

De impact of de ernst

Wordt aangegeven via de gevolg score op een schaal van 1 tot 10:

De frequentie

Wordt aangegeven via de realisatie score, deze beoordeelt de oorzaak en

controle maatregelen preventief. Dit gebeurt op een schaal van 1-10.

Non-detectie

Wordt aangegeven via de detectie score, dit geeft de kans dat de oorzaak van
de fout niet gedetecteerd wordt. Opnieuw op een schaal van 1-10.
Het totale risico dat een fout met een bepaald gevolg zal optreden met een
bepaalde waarschijnlijkheid wordt dan weergegeven door de RPG:

Dezelfde waarde van RPG kan voortkomen uit verschillende combinaties van de
andere scores. Eenzelfde RPG-waarde kan dus op verschillende manieren
geïnterpreteerd worden. (bv. 162 = 9x9x2 = 2x9x9 = 9x2x9)

Vb. dia 32!

Acties ondernemen

Op basis van welke waarden er acties moeten worden ondernomen is een kwestie
van afspraken. Soms zijn deze grenzen vastgelegd in een ondernemingsdocument
en soms zijn ze uniform vastgelegd.

Vb. dia 33

Als er actie ondernomen moet worden dan gebeurt dit best in een bepaalde
volgorde. Bv. kan het verlagen van de non-detectiescore door het invoeren van
extra keuring, maar dat zijn niet-waarde-toevoegende activiteiten en dus alleen
maar kosten.

Een volgorde kan als volgt:

- eerst reduceren van de ernst door meestal een productwijziging

- daarna reduceren van het optreden door proces- of productwijziging
- dan pas reduceren van de non-detectie door controle toevoeging

FMEA kan toegepast worden in:

- onderzoek als er risico op het falen van een installatie

- inschatten van mogelijke gevolgen bij een verandering
- valideren of evalueren van processen/producten
ook kan FMEA bij DMAIC:

- Aan het begin van een project om teams de opportuniteiten beter te

overzien.
- In de improve fase van een project om eventuele problemen te ontrafelen
met mogelijk oplossingen
- In de controle fase om aan te geven welke metingen nodig zijn om zeker te
zijn dat er geen fouten in de toekomst optreden.

4. Improve-instrumenten
Hier worden de aanbevelingen uit de analyse-fase eerst getoetst en dan pas
ingevoerd. Er ontstaat een verbeterde situatie.

De verbetering moet in deze fase op haar werkbaarheid worden getoetst.

Daarvoor wordt soms de Pilot runs en verificatieonderzoeken gebruikt.

Stappenplan voor probleemaanpak met improve:

- Oplossing zoeken om de hoofdoorzaak weg te werken met de techniek

brainstormen
- De beste oplossing selecteren met de techniek ranking
- De oplossing plannen en testen daarbij zorgen voor communicatie en
opleiding via de techniek pilot testing, project planning,…

Het verbetervoorstel

Deze legt een voorgestelde verbetering vast met alle te ondernemen acties om
die te realiseren. Daarnaast ook de te verwachten besparingen, andere kosten,
arbeidskosten,…. Het verbeterproces bestaat uit 6 elementen:

- Wat zijn de aanbevelingen

- Dienen de resultaten te zijn na een bepaalde periode
- Wat moet gedaan worden om het voorstel in te voeren
- Hoe moet de verbeterde situatie worden geborgd zodat er niet in de oude
situatie wordt teruggevallen
- Wie is verantwoordelijk voor het implementeren van de verbetering
- Hoe vindt de evaluatie plaats van de geïmplementeerde aanbevelingen
Het onderzoeksrapport geeft dan een ist-situatie (de huidige) aan. Dit is een
korte beschrijving van de huidige situatie. Daarna worden de voorstellen
beschreven om te komen tot de zogenaamde soll-situatie (de voorgestelde).
Belangrijkst onderdelen van het onderzoeksrapport zijn:

- Beschrijving van de huidige situatie met aanduiding wat niet goed is

- De voor de invoering van het verbetervoorstel verantwoordelijke
medewerker, ondertekend door de betrokken manager(s) voorafgaand aan
de invoering
- Schema’s (stroomschema’s,…), tekeningen en foto’s van de ist-situatie
- Beschrijving van de situatie zoals die moet worden, de soll-situatie
- Beschrijving van de te ondernemen acties om het verbetervoorstel te
implementeren. Dit zijn alle activiteiten die medewerkers moeten
uitvoeren om het voorstel in te voeren en de daarbij noodzakelijke
ondersteuning van andere afdelingen.
- Beschrijving van de procedures om de verbetering te borgen zodat niet
wordt teruggevallen in de oude situatie
- Overzicht van de financiële consequenties van het verbetervoorstel en de
potentiële opbrengst.

Tot slot is het belangrijk dat de resultaten van de verbetering wordt

gecommuniceerd met de betrokken medewerkers en andere afdelingen die
verband hebben met het leereffect.

5. Control-instrumenten
Dit is de laatste fase, na de invoering van de meest werkbare oplossing in de
implementatiefase is de control-fase. Hierin wordt vastgesteld of de
verbetering doen wat ze beloven. Om dit te kunnen controleren is er inspectie
noodzakelijk.
Stappenplan voor probleemaanpak met control:

- Zorgen voor de beheersing en standaardisering van het proces door:

o Een nieuwe flow en aangepaste standaards
o Aangepaste procesmeting met de technieken SIPOC en SPC
- Het proces opvolgen door:
o Interne audit aan te passen
o Management controle en rappertering worden aangepast
- Project afsluiten door:
o Vergelijken van de voorgaande situatie met de actuele
o Nakijken of de oplossing elders ook toegepast kan worden
o Projectwerking evalueren
o Project afsluiten en het team opheffen

Controlekaart

Is een lijndiagram voor procesgegevens waar bepaalde statische controlelijnen

zijn. Per periode worden gegevens verzameld over het voorgangproces. Gegevens
(Y-as) worden uitgezet in functie van de tijd (X-as) , zo komt de evolutie van de
productie of het aantal fouten zichtbaar.

Kenmerkend aan de curve die ontstaat op de controlekaart is dat deze zich

beweegt binnen bepaalde controlelijnen, de regelgrenzen of rond de middellijn.

Wanneer de verzamelde gegevens die regelgrens overschrijden dan spreekt men

van een afwijking en worden deze direct zichtbaar. Als deze abnormaal zijn dan
wijst dit op een probleem. Er moet onderzocht worden wat er aan de hand is.
Binnen de regelgrenzen zijn de uitkomsten van een proces normaal.

Vb. dia 10-11 + blz 162-163

Poka yoke

Is een LSS-instrument waarbij het gaat om inrichten van het productieproces of

het ontwerpen van een product waarbij het maken van fouten door medewerkers
of door het systeem voorkomen wordt.

Processen worden zo ingericht dat een fout niet kan optreden door een menselijk
falen of processtoringen. Hierdoor is controle niet meer noodzakelijk. Van de
medewerkers wordt gevraagd continue verbeteringen aan te brengen en
voorstellen om toekomstige fouten te vermijden.

Het vermijden van fouten door medewerkers en het streven naar de meest
efficiënte en effectieve werkwijze kom uit de Scientific Managementstroming.
Om een foutloos product of proces te krijgen moet verbetering worden
aangebracht in het ontwerp of in het proces. Medewerkers kunnen veel fouten
maken waar de oorzaak als volgt kan zijn:

Men verwacht van de medewerkers dat ze werken volgens de afgesproken

procedures. Het uiteindelijke doel van Poka Yoke is om het aantal inspecties
terug te brengen en deze ten slotte volledig te elimineren want:

De kenmerken van Poka Yoke zijn:

- Steeds eenvoudig van opzet

- Snel te implementeren
- Kosten effectief
- Maakt deel uit van het proces
Poka Yoke’s worden opgedeeld in 2 groepen:

- Coorigerend = bv. kan een diskette niet ondersteboven in een

diskettestation gebracht worden. Vb dia 16
- Waarschuwen = bv. via een knipperlichtje een signaal dat de autogordel
niet gedragen wordt. Vb dia 17

Vb blz 169-170

5S-methode

De 5S-methode:

- Scheiden
- Schikken
- Schoonmaken
- Standaardiseren
- Standhouden of systematiseren

betreft de kwaliteitszorg, veiligheid en het milieu. Het algemene doel van deze
methode is het creëren van een schone werkplek.

Dit zal grote invloeden hebben op de kwaliteit van de organisatie omdat in een
opgeruimde en schone werkplek minder verspillingen optreden en fouten sneller
worden opgemerkt. Ook werkplezier van werknemers vergroot, dit betreft de
arbeidsomstandigheden en het welzijn.

Veiligheid, orde en netheid zorgen er dus voor dat er een betere, prettigere en
veiligere werkomgeving ontstaat. 5S-methode biedt de gelegenheid om afval te
doen scheiden en efficiënt in te zamelen en verwerken.

Scheiden

Dit betekent dat er geen overbodige spullen op de werkplek aanwezig zijn.

Documenten of spullen worden weggebracht als ze een langere periode niet
gebruikt worden. Digitaliseren van documenten is aan te raden.
Schikken

Alles heeft een vaste plaats en hoeveelheid. Zo kan iedereen ogenblikkelijk zien,
pakken en terugleggen wat nodig is voor het proces.

Materiaal dat dagelijks wordt gebruik wordt binnen handbereik gelegd, al de

rest naar een centrale opslagplaats.

Schoonmaken

Afwijkingen worden zichtbaar door schoon te maken en op te ruimen. Dit wordt

vaak door een extern schoonmaakbedrijf gedaan.

Standaardiseren

Proces onder controle krijgen door alles volgens een vaste afspraak uit te
voeren. Dit wordt vastgelegd in procesbeschrijvingen of procedures.

Standhouden of systematiseren

Iedereen houdt zich aantoonbaar aan de standaard totdat er een betere is. Dit
voorkomt dat er na enige tijd een chaotische situatie ontstaat waardoor
materiaal of documenten zoekraken.

Vb. dia 24-26

Procedures voor borging

Het heeft geen zin om verandering door te voeren als hier geen vervolg wordt
aan gegeven. Boring gaat om de principes die dienen te voorkomen dat
medewerkers terugvallen op oude of verkeerde werkwijzen/gewoontes.

Ook van belang bij borgingsprocedures zijn de evaluatie van de maatregelen en

de terugkoppeling naar medewerkers en managers. Daar wordt besproken hoe de
maatregelen gewerkt hebben, dit kan enkel beoordeeld worden als de
doelstellingen op voorhand zijn geformuleerd.

Daarna wordt bepaalt welke aanvullingen of verbeteringen nodig zijn voor het
borgingsproces. Borgingsprocedures vormen vaak een onderdeel van het
kwaliteitsplan van een organisatie.