‫المقرر‪ :‬السلوك التنظيمي‬

‫الشعبة‪7:‬‬

‫الطالبات‪:‬‬
‫ريم سلطان البلوي ‪452009886‬‬
‫وفاء حمود الفايدي ‪452009722‬‬
‫سارة سعود نجم ‪452009751‬‬
‫صالحة محمد البلوي‪452010350‬‬
 ‫الحالة دراسية‬

‫شركة األطعمة الشهية شركة صناعة أغذية تنتج الكونسروة واللحوم المجمدة والمرتديال‬
‫عمره))ا ‪ 15‬س))نة‪ ،‬وتض))م ح))والي ‪ 360‬موظف )ًا‪ ،‬ومق))ر الش))ركة يبع))د ح))والي ‪ 20‬كم عن‬
‫دمشق كم أن ح))والي ‪ %35‬من الم))وظفين من النس))اء وتت))ألف الش))ركة في األس))اس من‬
‫أربعة أقسام‪ :‬اإلنتاج والتطوير‪ ،‬التسويق‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬التمويل‪ ،‬وهناك م))دير واح))د‬
‫لكل قسم‪.‬‬

‫يشغل محمد األحمد إدارة قسم اإلنت))اج والتط))وير‪ ،‬ويع))د أك))بر م))وظفي الش))ركة س))نًا‪ ،‬وتم‬
‫التعاق)د م)ع محم)د بس)بب خبرت)ه في مج)ال الكونس)روة ‪ ،‬علم)ًا أن)ه يحم)ل ش)هادة معه)د‬
‫متوسط للصناعات الغذائية‪ ،‬عمل مراقب جودة بشركة أكبر حجمًا في أوربا لمدة عش))رين‬
‫عامًا‪ ،‬ويراه زمالؤه مهندسًا كفؤًا ومعتدل المزاج‪ ،‬ومهتمًا بالش))ركة‪ ،‬ويقض))ي الكث))ير من‬
‫وقت))ه خالل الش))هر األخ))ير في تط))وير خط))ة طويل))ة األم))د لتط))وير نم))وذج فع))ال التخ))اذ‬
‫القرارات حول اإلنف))اق المس))تقبلي على المع))دات والمب))اني وينتاب))ه ش))عور إيج))ابي ح))ول‬
‫ردود أفعال اإلدارة العليا نحو المسودات األولى لخططه‪.‬‬

‫يرأس السيد معاذ قسم المبيع))ات والتس))ويق كون))ه يحم))ل ش))هادة دكت))وراه في اإلدارة من‬
‫الواليات المتحدة‪ ،‬ومعاذ هو الموظف األحدث في الشركة‪ ،‬وخبرته ال تتجاوز سنة واح))دة‬
‫في مجال التسويق والمبيع))ات‪ .‬وي))راه زمالؤه متحمس)ًا للغاي))ة‪ ،‬ولدي))ه مه))ارات التواص))ل‬
‫مرتفعة‪ ،‬ووسيمًا‪ ،‬ولكنه ليس على معرفة كافية بطبيعة منتج الش))ركة‪ ،‬وه))دف مع))اذ ه))و‬
‫زيادة المبيعات السنوية للشركة بنسبة قدرها ‪ ،%15‬ولكن مبيعات الربع األول من الع))ام‬
‫تشير إلى أن معدل النمو في المبيعات ه))و أق))ل من ‪ %%1‬فق))ط‪ ،‬علم)ًا أن ع))دد م))وظفي‬
‫ومندوبي المبيعات ازداد بنسبة ‪ .%50‬كما أن معاذ متفائل جدًا منذ الي))وم األول اللتحاق))ه‬
‫بالعمل‪ ،‬وفي الشهر األخير ك)انت هن)اك مش)كالت في إدارت)ه‪ ،‬ويتح)دث موظف)و المبيع)ات‬
‫حول قلة معرفته بصناعة األغذية‪ ،‬وفي المناقشات ال))تي تج))ري ح))ول المنتج))ات الجدي))دة‬
‫يكون معاذ غالبًا مرتبكًا‪ ،‬ولديه صعوبة في وصف قدرات الشركة إلى العمالء الخارجيين‪،‬‬
‫ألنه يبدو أنه ال يفهم تمامًا كيفية عمل شركة متخصصة بصناعة األغذية‪.‬‬
‫األنسة نرمين هي المدير المالي للشركة وهي تعم))ل بالش))ركة من))ذ س))نتين بوظيف))ة م))دير‬
‫مالي وعملت كمحاسبة لمدة خمس سنوات‪ ،‬وقبلها سكرتيرة الم))دير لم))دة خمس س))نوات‬
‫أخ)رى رغم أنه)ا تحم))ل ش))هادة معه)د متوس))ط تج)اري ‪ ،‬وب)دأت عمله)ا في الش))ركة بع))د‬
‫حص))وله على المعه))د المتوس))ط‪ ،‬وه))دفها ه))و تقلي))ل التك))اليف بنس))بة ‪ %25‬خاص))ة في‬
‫موضوع األجور والمكافآت‪ ،‬ترقت دعاء في الشركة نتيجة عمله))ا الج))اد ووالئه))ا الكام))ل‬
‫حسب ما يقول الموظفون لمالك الشركة‪ ،‬ولكنه))ا تش))تكي دائم))ا من نظ))رة الم))وظفين له))ا‬
‫واعتبارها صاحبة السطوة األكبر في الشركة ومن يرضيها يرض)ي الم)دير الع)ام‪ ،‬وينظ)ر‬
‫لها حملة اإلجازة الجامعية بمنظور من يملك المنصب بغير حق‪.‬‬
‫سالم المحمود يرأس قسم الموارد البشرية الذي أحدث منذ ستة أشهر وهو يحمل إجازة‬
‫في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وهو من اقترح على المدير العام أهمية وجود هذا القسم في‬
‫الشركة وبأنه سيكون الدواء الشافي النخفاض مبيعات الشركة في الفترة األخيرة‪ ،‬ألن‬
‫السيد سالم يملك خبرة في إدارة الموارد البشرية في السعودية لمدة ست سنوات‪ ،‬و ينظر‬
‫باقي المديرين إلى عالقته اإليجابية مع المدير العام بأنه مؤقتة ولن تدوم ألنه لن يستطيع‬
‫أن يفعل شيئا بالكالم النظري حول االهتمام بالعاملين وتحسين الروح المعنوية لديهم‪،‬‬
‫كما أن اقتراحاته من منظور اإلدارة المالية تزيد األمر سوءا لن تحسين واقع الموظفين‬
‫سيزيد من التكاليف‪.‬‬
‫أصبح هناك صراع واضح في الفترة األخيرة بين المدير المالي (نرمين ) وبين سالم‬
‫محمود‪ ،‬وسبب مرض المدير العام زاد األمر سوءا‪ .‬علمًا أن معظم الموظفات كن يشتكين‬
‫من طريقة إدارة نرمين للجوانب المالية‪.‬‬
‫قرر مالك الشركة وهو المدير العام أن يتخلى شيئا فشيئا عن إدارته المباشرة كونه‬
‫يعاني من مرض مزمن منذ ثالث سنوات‪ ،‬ولم يعد لديه القدرة على القيام بأعباء العمل‬
‫المتراكمة‪ ،‬ولذلك يجب أن يعين مديرًا عاما مكانه للشركة‪ .‬يريد المدير العام إجراء‬
‫مشاورات مع موظفيه ورؤساء أقسامه‪ ،‬وعندما طلب باقتراح سري أن يرشح كل موظفا‬
‫مديرا عاما جاء ترتيب السيد محمد األحمد بالمرتبة األولى بنسبة ‪ % 30‬والسيد سالم‬
‫محمود بنسبة ‪ % 15‬في حين أن مدير التسويق حصل على ‪ % 10‬واآلنسة نرمين على‬
‫‪ .%2‬في حين اقترح البعض مديرا خارجيًا‪.‬‬
 ‫باعتبارك متخصص في السلوك التنظيمي تدرس القيادة اإلدارية‪:‬‬

‫األس ‪222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222‬ئلة‪:‬‬

‫ما هي المشكالت التي تعاني منها شركة صناعة األغذية؟‬ ‫‪.1‬‬

‫اوًال بما ان ‪٪ ٣٥‬؜ من الموظفين في الشركة من النساء فإن اول مشكالت الشركة هو بعدها‬
‫عن مركز المدينة بنحو ‪ ٢٠‬كم ثانيا هناك مشكلة جدية بين سالم محمود مدير الموارد‬
‫البشرية الذي يسعى لتطوير جانب الموارد البشرية وتحسين الروح المعنوية للعاملين وبين‬
‫نيرمين المديرة المالية التي تسعى لهدف خفض التكاليف بنسبة ‪%25‬‬
‫ثالثًا انخفاض المبيعات والنمو على الرغم من وجود مندوبي المبيعات‪.‬‬
‫رابعًا عدم وجود هدف واضح للشركة ووجود مشكلة في التخطيط وعدم وجود رئيس اداري‬
‫للتنسيق واالتصال بين األقسام واالدارات‬

‫أين تض‪22‬ع الم‪22‬ديرين االربع‪22‬ة فيم‪22‬ا يتعل‪22‬ق بمس‪22‬تويات التط‪22‬ور في نم‪22‬وذج‬ ‫‪.2‬‬
‫القيادة الموقفية؟مع التعليل‪.‬‬
‫نموذج الموقفية هو نموذج قيادي يفترض ان أسلوب القيادة المالئم يعتمد على الموقف وهذا‬
‫يعني ان األوضاع والمهام المختلفة تتطلب أنواع مختلفة من القيادة‬
‫وفي هذا النموذج يتم تصنيف األتباع بناء على جانبين رئيسيين وهما‪:‬‬
‫جانب الكفاءة ويقصد به مدى المعرفة العلمية والقدرة المهارية على أداء مهام العمل مثًال‬
‫كفاءة الموظف على العمل على جهاز في المصنع أو كفاءة الموظف في إدارة االجتماعات ‪.‬‬
‫والمحور الثاني هو جانب االلتزام ويقصد به مدى حماسة ورغبة الموظف في اداء مهامه‬
‫الوظيفية‪.‬‬
‫وبحسب هذا النموذج يمكن ترتيب المدراء كالتالي‪:‬‬
‫محمد األحمد لديه تركيز مرتفع على تطوير نموذج فعال التخاذ القرارات وايضًا يقضي‬ ‫‪‬‬
‫معظم وقته لوضع خطة طويلة األمد وفعاله حول استثمار المستقبلي على المعدات‬
‫والمباني‬
 ‫سالم محمود رئيس قسم الموارد البشرية‪ :‬لديه تركيز عالي على العالقات مع الموظفين‬ ‫‪‬‬
‫وزيادة انتاجيتهم عبر رفع التكاليف والتركيز على نظام المكافآت ويملك خبرة لمدة ست‬
‫سنوات من عمله السابق ويرى ان وجود قسم الموارد البشرية هوا الدواء الشافي‬
‫النخفاض المبيعات‬

‫اآلنسة نرمين وهي المدير المالي للشركة فلديها خبرات كافية بسبب عملها لسنتين كمدير‬ ‫‪‬‬
‫مالي وخمس سنوات كمحاسب وسكرتيرة المدير لخمسة سنوات‪ ،‬ولكنها تركز على‬
‫عالقتها مع المدير وتهمل جانب التواصل والعالقات اإلنسانية مع باقي الموظفين وال تهتم‬
‫بدعم الموظفين وبنظام المكافآت لزيادة إنتاجية العاملين بالشركة‪ ،‬بل تركز اهتمامها‬
‫األكبر على خفض تكاليف الشركة بغض النظر عن رضا العاملين فيها‬

‫السيد معاذ رئيس قسم المبيعات والتسويق الن لدية تركيز عالي على العالقات‬ ‫‪‬‬
‫ولديه مهارات تواصل مرتفعة وايضًا لديه حماس للعمل وااللتزام به ولديه‬
‫هدف واضح وهو زيادة المبيعات السنوية للشركة بنسبة ‪ %15‬كما يريد‬
‫االرتقاء باتباعه إلنتاجية عالية‪ ،‬على الرغم من أن الموظفين يرونه ال يفهم‬
‫كيف يتم عمل شركة متخصصة بصناعة األغذية‬

‫ماذا تنصح المدير العام أن يفعل تجاه كل من رؤساء األقسام األربعة؟‬ ‫‪.3‬‬

‫منح الفرصة للسيد محمد األحمد واالطالع على خططه التطويرية طويلة األمد على أن تكون‬ ‫‪‬‬
‫منطقية ومدروسة بأرقام‪.‬‬
‫ينصح السيد معاذ للمدير العام بالتعرف على التصنيع بشكل أكبر واكتساب الخبرة حول‬ ‫‪‬‬
‫مهارات عمل المنتجات للتمكن من التنشيط الفعال للعمالء وبهذا يستطيع االقتراب من هدفه‬
‫المنشود‪.‬‬

‫اآلنسة نرمين فيجب على المدير نصحها بالتواصل مع بقية مديري األقسام ومع‬ ‫‪‬‬
‫باقي الموظفين لكسب والئهم‪ ،‬ويجب عليها إدراك أهمية دعم الموظفين‬
‫ومكافاتهم بشكل ال يؤثر على تكاليف الشركة‪.‬‬
 ‫أما عن السيد سالم محمود فيجب عليه التواصل مع قسم اإلدارة المالية واالتفاق‬ ‫‪‬‬
‫على هدف محدد مع اآلنسة نرمين وآلية عمل منظمة لتحقيق هدف كال الطرفين‪،‬‬
‫ومن ثم تشجيع السيد سالم محمود لتحسين الروح المعنوية ويستمر بدعم‬
‫النشاطات المختلفة وعدم التركيز فقط على العامل المادي‪.‬‬

‫أي من المديرين يمكن أن نطلق عليه قائدًا تحويليا ولماذا؟‬ ‫‪.4‬‬

‫من بين المديرين الذين تم ذكرهم يمكن اختيار محمد األحمد كقائ‪22‬د تح‪22‬ويلي بن‪22‬اًء على خبرت‪22‬ه‪،‬‬
‫وتفانيه في العمل‪ ،‬وقدرت‪22‬ه على تحوي‪22‬ل الوض‪22‬ع الح‪22‬الي وتط‪22‬وير الش‪22‬ركة نح‪22‬و األفض‪22‬ل وه‪22‬ذا‬
‫يرجع إلى عدة عوامل‪:‬‬

‫الخبرة والتأثير‪ :‬محمد األحمد يتمتع بخبرة واسعة في مجال الصناعات الغذائي‪22‬ة‪ ،‬حيث‬ ‫‪‬‬
‫عمل كمراقب جودة لم‪22‬دة ‪ 20‬عام‪ً2‬ا في ش‪22‬ركة كب‪22‬يرة في أوروب‪22‬ا‪ .‬تل‪22‬ك الخ‪22‬برة تجعل‪22‬ه‬
‫موثوقًا به ومعترفًا به من زمالئه‪.‬‬
‫التفاني وااللتزام‪ُ :‬ي ظهر محمد األحمد تفاني‪ً2‬ا والتزام‪ً2‬ا كب‪22‬يرين في العم‪22‬ل‪ ،‬حيث يقض‪22‬ي‬ ‫‪‬‬
‫الكثير من وقته في تطوير خطط لتحسين األداء وتطوير الشركة بشكل عام‪.‬‬
‫القدرة على مواجهة االوضاع التي تحدث بالشركة س‪22‬واء ك‪22‬انت معق‪22‬دة او غامض‪22‬ة او‬ ‫‪‬‬
‫المستقبلية‪ :‬على ال‪22‬رغم من أن محم‪22‬د األحم‪22‬د انض‪22‬م إلى الش‪22‬ركة بوظيف‪22‬ة م‪22‬دير قس‪22‬م‬
‫اإلنتاج والتطوير‪ ،‬إال أنه بفضل خبرته وتأثيره يمكن أن يؤثر بشكل إيج‪22‬ابي على كاف‪22‬ة‬
‫جوانب الشركة‪ ،‬بما في ذلك التسويق والمبيعات والموارد البشرية‪.‬‬
‫الرؤية واإلبداع‪ :‬فيب‪22‬دو ان محم‪22‬د األحم‪22‬د لدي‪22‬ه رؤي‪22‬ة طموح‪22‬ة لتط‪22‬وير الش‪22‬ركة‪ ،‬حيث‬ ‫‪‬‬
‫يعمل على وضع خطط طويلة األمد لتطوير نموذج فعال التخاذ القرارات‪ .‬هذا يدل على‬
‫إبداعه واستعداده للتحديات الجديدة‪.‬‬

‫هل عدم تقبل نرمين كم‪22‬ديرة يع‪22‬ود لكونه‪22‬ا ام‪22‬رأة‪ ،‬وم‪22‬اذا يجب عليه‪22‬ا أن‬ ‫‪.5‬‬
‫تفعل؟‬

‫من الصعب تحديد اسباب عدم قبول ن‪22‬رمين كم‪22‬ديرة فق‪22‬ط لكونه‪22‬ا ام‪22‬رأة فيمكن ان تك‪22‬ون هن‪22‬اك‬
‫اسباب أخرى أيًض ا ويمكن أن تكون العوامل الثقافية واالجتماعية لها دور في هذا‪.‬‬

‫وذلك بسبب ان بعض الثقافات في بعض البلدان ال يزال النس‪22‬اء يواجه‪22‬ون ص‪22‬عوبات وتح‪22‬ديات‬
‫في الوصول إلى المناصب القيادية سواء بسبب تحيزات جنسية مباشرة أو غير مباشرة‪.‬‬
‫وبمراجعة الوضع في الشركة يبدو أن هناك بعض التوترات بين ن‪2‬رمين وبين بعض الم‪2‬وظفين‪ ،‬وه‪2‬ذا‬
‫يمكن أن يك‪22‬ون ل‪22‬ه ت‪22‬أثير س‪22‬لبي على تق‪22‬ديرهم ألدائه‪22‬ا كم‪22‬ديرة فيجب على ن‪22‬رمين أن تتخ‪22‬ذ خط‪22‬وات‬
‫لتحسين عالقاتها مع الموظفين والمدراء وأن تعمل على بناء سمعتها بوصفها مديرة قوية ومحترمة‪.‬‬

‫لو قرر المدير العام (المالك) تحويل هذا الشركة إلى شركة مس‪22‬اهمة‪ ،‬م‪22‬ا‬ ‫‪.6‬‬
‫هي س‪22‬مات ومه‪22‬ارات القائ‪22‬د اإلداري المطل‪22‬وب لتل‪22‬ك المرحل‪22‬ة؟ وأي من‬
‫المديرين يمكن أن يكون األنسب؟‬
‫في المرحلة التي يقرر فيها المدير العام (المالك) تحويل الشركة إلى ش‪22‬ركة مس‪22‬اهمة فالب‪22‬د ان‬
‫يكون هناك قائد إداري يتمتع بسمات ومهارات معينة للتعامل مع هذا التحول وض‪22‬مان نجاح‪22‬ه‪.‬‬
‫فيجب ان يمتلك القائد رؤية استراتيجية واضحة لشركة بما ذلك االه‪22‬داف والخط‪22‬ط المس‪22‬تقبلية‬
‫وطرق النج‪2‬اح والنم‪2‬و و ايض‪2‬ا ان يمتل‪2‬ك مه‪2‬ارات اتص‪2‬ال وتف‪2‬اوض خصوص‪2‬ا م‪2‬ع الم‪2‬وظفين‬
‫والشركاء والمستثمرين وان يكون قادر على اجراء المفاوضات مع االطراف المعينة بالش‪22‬ركة‬
‫و ان يكون لديه القدرة على اتخاذ القرارات وان يك‪2‬ون ق‪2‬ادر على تحلي‪2‬ل البيان‪2‬ات بش‪2‬كل فع‪2‬ال‬
‫واتخاذ قرارات الصحيحة بن‪22‬اء على ه‪22‬ذه التحليالت وان يمل‪22‬ك الق‪22‬درة على إدارة التغي‪22‬ير فعن‪22‬د‬
‫تحول الشركة تحدث تغييرات هيكلي‪22‬ة ل‪22‬ذا يجب ان يك‪22‬ون ق‪22‬ادر على ادارة ه‪22‬ذا التغي‪22‬ير بفعالي‪22‬ة‬
‫وتخفيف اي مقاومة تحدث بحيث يكون لدية القدرة على بناء فريق قوي يعمل‪22‬ون على تحقي‪22‬ق‬
‫اهداف الشركة‬

‫وبناًء على الذي تم ذكره يمكن أن يكون محمد األحمد مناس‪2‬ب لت‪2‬ولي منص‪2‬ب الم‪2‬دير الع‪2‬ام في‬
‫هذه المرحلة فالدية خبرة طويلة في مجال صناعة األغذية ولديه تفهم عميق لعملي‪22‬ات الش‪22‬ركة‬
‫ولديه القدرة على تحويل الوضع الحالي وتطوير الشركة نحو األفضل‪.‬‬

‫وفق نظرية السمات أي من القادة هو األفضل ولماذا؟‬ ‫‪.7‬‬

‫وفًق ا لنظرية السمات في القيادة‪ ،‬يمكن تقييم القادة وفق مجموعة من الصفات الشخصية التي‬
‫يتمتعون بها‪ .‬بالنظر إلى الوصف المقدم للمرشحين‪ ،‬يمكن القول إن محمد األحمد قد يكون‬
‫األفضل وذلك ألنه يتمتع بخبرة طويلة في مجال الصناعة‪ ،‬وهو مهتم بتطوير الشركة ولديه‬
‫رؤية طويلة األمد‪ .‬عالوة على ذلك‪ ،‬يتمتع بصفات االعتدال واالهتمام بالشركة‪ ،‬مما يعزز‬
‫قدرته على التأثير على الموظفين بشكل إيجابي وتحفيزهم‪.‬‬

‫وفق نظريات السلوك صنف المدراء األربعة في توجهاتهم؟‬ ‫‪.8‬‬

‫‪ .1‬التوجه الهيكلي‪ :‬يركز على تحديد األدوار والمسؤوليات بوضوح وتطبيق اإلجراءات‬
‫والقواعد بصرامة‪ .‬يتمثل في نرمين‪ ،‬حيث تسعى لتقليل التكاليف وتحديد األولويات المالية‪.‬‬
‫‪ .2‬التوجه االستشاري‪ :‬يشجع على المشاركة والتواصل مع الموظفين في اتخاذ القرارات‪ .‬هذا‬
‫التوجه موجود في محمد األحمد الذي يبدو مهتًم ا بمشاركة الموظفين في تطوير الشركة‪.‬‬

‫‪ .3‬التوجه الداعم‪ :‬يركز على دعم وتوجيه الموظفين وتشجيعهم‪ .‬هذا التوجه موجود في‬
‫سالم المحمود الذي يسعى لتحسين الروح المعنوية والعمل الجماعي‪.‬‬

‫‪ .4‬التوجه األدائي‪ :‬يركز على تحقيق األهداف والنتائج بغض النظر عن الوسائل‪ .‬هذا التوجه‬
‫موجود في معاذ الذي يسعى لزيادة المبيعات دون التركيز الكافي على فهم المنتج واحتياجات‬
‫السوق‪.‬‬

‫بناًء على هذه النظريات‪ ،‬يمكن القول إن محمد األحمد يتمتع بصفات القيادة األكثر فاعلية‬
‫والتوجه األكثر مالءمة إلدارة الشركة في الوقت الحالي‪.‬‬

‫ماهي سلبيات ومخاطر تعيين مدير من خارج الش‪22‬ركة‪ ،‬وم‪22‬ا هي س‪22‬لبيات‬ ‫‪.9‬‬
‫وإيجابيات تعيين أحد األربعة‪.‬‬
‫اوال السلبيات ومخاطر تعيين مدير من خارج الشركة‪:‬‬
‫هذا االسلوب في االستقطاب يعرف باالستقطاب الخارجي وهو يعد من نماذج التنب‪22‬ؤ‬
‫للتخطيط للقوى العاملة وله ميزات منها‪:‬‬
‫جذب ع‪22‬دد أك‪22‬بر في وقت أس‪22‬رع خصوص‪22‬ا إذا تم اختي‪22‬ار وس‪22‬يلة اس‪22‬تقطاب‬ ‫‪‬‬
‫مناسبة‪.‬‬
‫قلة تكاليف من خالل اضافة مهارات وخ‪22‬برات جدي‪22‬دة ق‪22‬د تس‪22‬اعد في تنمي‪22‬ة‬ ‫‪‬‬
‫الشركة‪.‬‬
‫ضخ دماء جديدة مما يساعد في ازالة روتين داخل الشركة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫زيادة انتاجية العمل ومستوى االحترافية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ولكن لهذا االسلوب مخاطر وسلبياته ايضا وهي‪:‬‬
‫شعور الع‪22‬املين داخ‪22‬ل المؤسس‪22‬ة باإلحب‪22‬اط لع‪22‬دم تق‪22‬دير الش‪22‬ركة لمه‪22‬اراتهم‬ ‫‪‬‬
‫وخبراتهم المهنية‪.‬‬
‫اهدار الموارد والوقت داخل علمية التوظي‪22‬ف طويل‪22‬ة االج‪22‬ل ق‪22‬د تس‪22‬فر او ال‬ ‫‪‬‬
‫تسفر على ايجاد الموظف المثالي خصوصا إذا تم اختيار وسيلة االستقطاب‬
‫المناسبة‪.‬‬
‫مما ال شك فيه ان الموظف المستقطب خارجيا يس‪22‬تغرق م‪22‬دة طويل‪22‬ة ل‪22‬زرع‬ ‫‪‬‬
‫الوالء داخله للشركة‪.‬‬
‫عدم القدرة على سرعة اندماج المستقطبين خارجيا مع بيئة العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫خروج الموظف المستقطب خارجيا قد يمث‪22‬ل خط‪22‬را لنق‪22‬ل المعلوم‪22‬ات ش‪22‬ركة‬ ‫‪‬‬
‫لمنافسيها في حال خروجه لعروض أفضل‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬ايجابيات وسلبيات تعيين أحد االربعة‪:‬‬
‫هذا االسلوب يعرف باالستقطاب الداخلي وهو يع‪22‬د من نم‪22‬اذج التنب‪22‬ؤ ايض‪22‬ا لتخطي‪22‬ط‬
‫للقوى العاملة وله ميزات منها‪:‬‬
‫تبعث روح المنافسة بين موظفي الشركة رغب‪22‬ا في ال‪22‬ترقي والحص‪22‬ول على‬ ‫‪‬‬
‫مميزات مهنية ومالية اعلى‪.‬‬
‫تعم‪22‬ل على تقلي‪22‬ل ال‪22‬وقت وتخفيض التك‪22‬اليف ال‪22‬تي يتم اه‪22‬دارها في ت‪22‬دريب‬ ‫‪‬‬
‫الكوادر الجديدة على اسلوب العمل او االندماج مع ثقافة الشركة‬
‫الخ‪22‬برة الكافي‪22‬ة ل‪22‬دى الش‪22‬ركة بس‪22‬جل الموظ‪22‬ف الت‪22‬اريخي حيث من الس‪22‬هل‬ ‫‪‬‬
‫الرجوع الى ارشيف كل موظف لمعرف‪2‬ة مهارات‪2‬ه ومميزات‪2‬ه وطريق‪2‬ة عمل‪2‬ه‬
‫وهذا يساعد ايضا على دقة وموضوعية عملية التقييم‪.‬‬
‫ارتفاع معدل الوالء واالنتماء الى شركة لنم‪22‬و االحس‪22‬اس باألم‪22‬ان ال‪22‬وظيفي‬ ‫‪‬‬
‫الناتج عن وجود فرص اخرى متاحه له داخل نفس الكيان الذي ينتمي له‪.‬‬
‫نتيج‪22‬ة للمعرف‪22‬ة التام‪22‬ة بإمكاني‪22‬ات وق‪22‬درات االف‪22‬راد ه‪22‬ذا من ش‪22‬أنه اس‪22‬تغالل‬ ‫‪‬‬
‫انتاجيتهم بكفاءة وتوظيفها بشكل صحيح‬
‫انقاذ الموظف من خطر ال‪22‬روتين القات‪22‬ل إلبداع‪22‬ه عن طري‪22‬ق معرف‪22‬ة ال‪22‬وقت‬ ‫‪‬‬
‫المناسب لحصوله على الترقية الوظيفية‪.‬‬
‫سلبيات تعيين أحد االربعة‪:‬‬
‫الخ‪22‬وف من تفش‪22‬ي العدائي‪22‬ة والس‪22‬عي للفوض‪22‬ى واث‪22‬ارة ن‪22‬وع من الحن‪22‬ق‬ ‫‪‬‬
‫والغضب من قبل الموظفين وبعضهم لبعض‪.‬‬
‫حرمان الشركة من مميزات وجود عنصر جديد له‪22‬ا الق‪22‬درة على مش‪22‬اركتها‬ ‫‪‬‬
‫خبرات ومهارات جديدة للعمل‪.‬‬
‫اهتزاز ثقة الموظف بنفسه الغير مقبول‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عدم وجود قناعة داخلية لكل المرفوضين للترشيح بزميلهم المرشح الجدي‪22‬د‬ ‫‪‬‬
‫وخاصة إذا لم يتم تولية الوظيفة للشخص المناسب‪.‬‬

‫ما رأيك في طريقة مالك الشركة بإجراء االس‪22‬تفتاء األولي الختي‪22‬ار م‪22‬دير‬ ‫‪.10‬‬
‫عام؟‬

‫مالك بذلك االستفتاء يستخدم طريقتين معروفة في التقييم وهما‪:‬‬

‫األولى " التقييم من جانب المرؤوس‪22‬ين "‪ :‬ه‪22‬ذه العملي‪22‬ة ال‪22‬تي اس‪22‬تخدمها مال‪22‬ك إذا‬
‫كانت تستهدف استفتاء المرؤوسين فهي تعرف بعملية التغذية العكس‪22‬ية التص‪22‬اعدية‬
‫وهي طريقة تستخدمها الشركات وهو تقييم يستخدم عادة لغرض تطويري أك‪22‬ثر من‬
‫كونه تقييما وهي قد تساعد مالك في‪:‬‬
‫‪ .1‬تشخيص أسلوب اإلدارة لألشخاص المقيمين‪.‬‬
‫‪ 2‬تحديد مشاكل األفراد المحتملة‪.‬‬
‫‪ .3‬الوقوف على اإلجراء التقويمي الالزم وبالتالي القرار المناسب‬
‫الثانية " التقييم من جانب الزمالء "‪ :‬تعتبر هذه الطريقة أكثر دقة في حالة الرغب‪22‬ة‬
‫في ترقية أحد األفراد وقد تكون وسيلة فعالة يرجى منها نجاح مستقبلي لإلدارة‪ ،‬إال‬
‫أن هذه الطريقة قد يعاب عليها فقط‪:‬‬
‫‪ .1‬معظم الزمالء يميلون إلى إعطاء تقديرات مرتفعة لبعضهم‪.‬‬

‫رأيي أعتقد أن المزج بين أكثر من طريقة هو مالئم عند اتباع الشروط التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬معرفة المشكالت بشكل دقيق وصحيح‬
‫‪ .2‬استخدام األداة الصحيحة أو المزج بين أكثر من أداة‬
‫‪ . 3‬تدريب المشرفين لتقليل أخطاء الهالة والتساهل أو الميل نحو النزعة المركزية‬
‫‪ .4‬رفع وإزالة تأثيرات وسيطرة لضغوط الخارجية‪ :‬مثل التبريرات وضغط الوقت‬
‫‪.5‬االحتفاظ بمذكرة اداء خالل الع‪22‬ام للم‪22‬وظفين يش‪22‬مل مل‪2‬ف األح‪22‬داث لك‪22‬ل موظ‪22‬ف‬
‫االيجابية والسلبية‪.‬‬

‫‪.11‬برأيك هل تختلف سمات وخصائص مدير عام لتلك الشركة التي تعم‪22‬ل في‬
‫سوريا‪ ،‬عما إذا ك‪22‬انت الش‪22‬ركة تعم‪22‬ل في الخليج ويك‪22‬ون عماله‪2‬ا من جنس‪22‬يات‬
‫مختلفة وخصائص وأنماط االستهالك مختلفة؟ بين ذلك‪.‬‬

‫مما ال شك فيه أن المنظمة تعيش ضمن نظ‪22‬ام ش‪22‬امل ه‪22‬و " البيئ‪22‬ة" والمنظم‪22‬ة في‪22‬ه‬
‫تعتبر نظام فرعى‪ ،‬وللبيئة التنظيمية التي تعمل بها الشركة أي " اإلطار الذي تعم‪22‬ل‬
‫أو توج‪22‬د في‪22‬ه المنظم‪22‬ة " ت‪22‬أثير ب‪22‬الغ على الم‪22‬ديرين فيه‪22‬ا ألن ت‪22‬أثيراتهم الم‪22‬ديرين‬
‫أنفس‪22‬هم تعت‪22‬بر مح‪22‬دودة بالنس‪22‬بة لبعض متغ‪22‬يرات البيئ‪22‬ة الخارجي‪22‬ة‪ ،‬ولكي يتمكن‬
‫المديرون من ض‪22‬مان فعالي‪22‬ة أعم‪22‬الهم اإلداري‪22‬ة يت‪22‬وجب عليهم اإللم‪22‬ام بالبيئ‪22‬ة ال‪22‬تي‬
‫يتعام‪22‬ل معه‪22‬ا‪ .‬ويمكن وص‪22‬ف العالق‪22‬ة بين البيئ‪22‬ة والمنظم‪22‬ة بأنه‪22‬ا عالق‪22‬ة تبادلي‪22‬ة‬
‫اعتمادية تتمثل في أس‪22‬اليب الع‪22‬رض والطلب والف‪22‬رص والظ‪22‬روف المحيط‪22‬ة الجي‪22‬دة‬
‫والسيئة‪ .‬ويعتمد نجاح المنظمة في قدرتها على التكيف مع البيئة المحيط‪22‬ة حيث إن‬
‫تأثير البيئة يمكن أن نلخصه في أسلوبين‪:‬‬

‫األول‪ :‬عوامل البيئة تفرض حدودًا لعمل المنظمة‬

‫الثاني‪ :‬الظروف البيئية قد تقدم فرصًا ومجاالت ذات تحدى " البيئة تحدد س‪22‬لوكيات‬
‫المنظمة"‬

‫تتأثر سمات وخصائص المدير بعناصر البيئات التي يعمل فيها‪:‬‬

‫أوًال‪ :‬البيئة الثقافي‪2‬ة‪ :‬والمتمثل‪2‬ة في المعتق‪2‬دات والتقالي‪2‬د والع‪2‬ادات المتعلق‪2‬ة بأنم‪2‬اط‬

‫السلوك المختلفة‬

‫وهذه الثقافة لها تأثير على قرارات اإلدارة وأنشطتها كم‪22‬ا أن القيم الشخص‪22‬ية ال‪22‬تي‬
‫يحملها المديرون تولد تباينًا واضحًا في طريق‪22‬ة المعالج‪22‬ة للمش‪22‬كالت اإلداري‪22‬ة ال‪22‬تي‬
‫يواجها‪ ،‬وعلى األغلب فإن التعرف على أهم القيم السائدة في مجتم‪22‬ع معين يس‪22‬اعد‬
‫على فهم سلوك المنظمات والعاملين فيها بشكل كبير‪.‬‬
‫ب‪222‬رأيي‪ :‬إن اختالف الثقاف‪222‬ات االجتماعي‪222‬ة (س‪222‬وريا ‪ -‬دول الخليج) (وتذب‪222‬ذبها بين‬
‫تقليدية أو متقدمة ال يعني اإلذن للمديرين باس‪2‬تخدام الط‪2‬رق التقليدي‪2‬ة فق‪2‬ط والتخلي‬
‫عن األساليب العلمية بحجة أن الظروف لم تتهيأ بعد‪ ،‬ب‪22‬ل يجب أقلم‪22‬ه وتك‪22‬ييف ه‪22‬ذه‬
‫المبادئ بالشكل الذي يتناسب وثقافة تلك المجتمعات‪.‬‬
‫ثانيًا‪ :‬البيئة االقتص‪2‬ادية‪ :‬والمتمثل‪2‬ة في وف‪2‬رة أو ن‪2‬درة الم‪2‬وارد وتوزيعه‪2‬ا الط‪2‬بيعي‬
‫وحاالت المنافسة جميعًا تشكل تحديًا للمنظمات‪ .‬فالظروف االقتصادية عنص‪22‬رًا هام ‪ً2‬ا‬
‫في التأثير أعمال المنظمة واستراتيجياتها‬

‫المختلف‪22‬ة‪ ،‬ففي مج‪22‬ال البيئ‪22‬ة التس‪22‬ويقية يهم الم‪22‬ديرون معرف‪22‬ة الق‪22‬درة الش‪22‬رائية‬
‫للمستهلكين في سوق معين العتماد آليات التسعير المناسبة لذلك المجتم‪22‬ع‪ .‬أم‪22‬ا في‬
‫مجال تغ‪22‬ير أذواق المس‪22‬تهلكين وتفض‪22‬يالتهم اإليجابي‪22‬ة نح‪22‬و الس‪22‬لع والخ‪22‬دمات له‪22‬و‬
‫تأثير كب‪22‬ير على نج‪22‬اح وازده‪22‬ار المنظم‪22‬ة وأعماله‪22‬ا وعلى العكس ف‪22‬إن الس‪22‬لبية ق‪22‬د‬
‫تؤدي إلى فشل أو تحول في أعمال المنظمة مم‪22‬ا ينش‪22‬أ عن‪22‬ه اس‪22‬تراتيجيات المنظم‪22‬ة‬
‫التالية في التعامل مع البيئة االنسحاب ‪ -‬النفاد المخت‪2‬ار ‪ -‬التكي‪2‬ف ‪ -‬إش‪2‬راك عناص‪2‬ر‬
‫خارجية ‪ -‬المساومة ‪ -‬التجمعات‬

‫برأيي‪ :‬عالم المنظمات هو عالم يتسم بالتغير السريع والم‪2‬وارد المح‪2‬دودة والتح‪2‬دي‬
‫الذي يواج‪2‬ه متخ‪2‬ذي الق‪2‬رارات ه‪2‬و في ق‪2‬رارات ح‪2‬االت ع‪2‬دم التأك‪2‬د من جه‪2‬ة وقل‪2‬ة‬
‫الموارد المتاحة للسيطرة على عوامل عدم التأكد) كأذواق وتفضيالت المستهلكين ‪-‬‬
‫الثقافات المتعددة ‪ -‬األسلوب االستهالكي ‪ ...‬الخ)‪.‬‬
‫ل‪22‬ذا يت‪22‬وجب على المنظم‪22‬ة وممثليه‪22‬ا التقلي‪22‬ل من عوام‪22‬ل ع‪22‬دم التأك‪22‬د واس‪22‬تيعابها‬
‫والسيطرة عليها من خالل‪:‬‬
‫‪ .1‬اختيار االستراتيجية المناسبة‬
‫‪ .2‬تطوير الهيكلة والعمليات لتتالءم وتتكيف مع مستجدات البيئات التي تعمل فيها‪.‬‬
‫‪ .3‬تطوير اآلليات الالزمة لفهم البيئة والتنبؤ بالتغيرات واالتجاهات المتصلة بها‪.‬‬

‫المراجع‪:‬‬

‫‪ .1‬د‪ .‬محمد بن عبد الرحمن القرني ‪،‬ما هو نموذج القيادة الموقفية ‪،‬‬
‫?‪http://arabicceo.blogspot.com/2017/11/blog-post.html‬‬
‫‪m=1‬‬
 ‫‪Gary, D. (2011). Human resource management.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪.Pearson Education India‬‬

‫‪ .3‬محمود سليمان العميان ‪)2010‬السلوك التنظيمي في منظمات االعمال‪,‬دار وائل‬

‫للنشر الطبعة الخامسة‬