Stratejik Analiz

TÜRKİYE TEMSİLCİLİĞİ
İŞLETME BÖLÜMÜ
STRATEJİK ANALİZ
LİSANS PROGRAMI
SUNAN : Serdal KOÇİYİT
SUNAN : Murat AYAN
İSTANBUL , AĞUSTOS 2014
1
İÇİNDEKİLER
GİRİŞ ........................................................................................................................ 4
1. STRATEJİ VE STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ TERİM VE TEMEL KAVRAMLAR ........................ 5
1.1. Strateji Kavramı ....................................................................................................... 5
1.2. Stratejik Yönetim ..................................................................................................... 6
1.2.1. Misyon ................................................................................................................. 7
1.2.2. Vizyon .................................................................................................................. 8
1.2.3. Şirket Yönetim Felsefesi (Örgüt İdeolojisi) .............................................................10
1.2.4. Stratejik Yönetimin Amacı .....................................................................................10
1.2.5. Stratejik Yönetim Süreci .......................................................................................12
1.2.5.a. Stratejilerin Geliştirilmesi ve Stratejik Planlama ...................................................12
1.2.5.b. Stratejilerin Uygulanması ...................................................................................12
1.2.5.c. Uygulanan Stratejilerin Gözden Geçirilmesi ve Denetlemesi ..................................12
2. STRATEJİK ANALİZ ................................................................................................13
2.1. PEST Analizi ....................................................................................................13
2.2. SWOT Analizi ..................................................................................................18
2.3. Çevre Analizi ...................................................................................................25
2.3.1. Genel/Uzak Dış Çevre Analizi ......................................................................25
2.3.1.a. Politik Çevre ve Unsurları ...................................................................................25
2.3.1.b. Ekonomik Çevre ve Unsurları .............................................................................26
2.3.1.c. Sosyokültürel Çevre ve Unsurları ........................................................................26
2.3.1.d. Teknolojik Çevre ve Unsurları .............................................................................26
2.3.1.e. Yasal Çevre ve Unsurları ....................................................................................27
2.3.1.f. Demografik Çevre ve Unsurları ............................................................................27
2.3.1.g. Uluslararası Çevre ve Unsurları ...........................................................................27
2.3.2. Sektör ve Yakın Dış Çevre Analizi ................................................................28
2.3.2.a. Pazar Analizi .....................................................................................................28
2.3.2.b. Rekabet Analizi .................................................................................................29
2.3.2.c. Esas Rakip Analizi ..............................................................................................35
2.3.3. İşletme İçi Çevrenin Analizi ........................................................................36
2.3.4. İşletme Analizi .............................................................................................36
2.3.4.a. İşletme Analizi Süreci ........................................................................................37
2.3.4.b. Kaynak Tabanlı Teori .........................................................................................37
2.3.4.c. Stratejik Maliyet Analizi ......................................................................................38
2.3.4.d. Değer Ziniciri Analizi ..........................................................................................38
2.3.4.e. Örgüt Sisteminin Analizi .....................................................................................39
2.3.5. Diğer Analiz Teknikleri ................................................................................41
2.3.5.a. Portföy Analizleri ...............................................................................................42
2.3.5.b. Q-Sort Analizi ....................................................................................................42
2.3.5.c. Senaryo Analizi ..................................................................................................42
2.3.5.d. Arama Konferansı Tekniği ..................................................................................42
2.3.5.e. Delphi Tekniği ...................................................................................................43
2.3.5.f. Nominal Grup Tekniği .........................................................................................43
2.3.5.g. Multivoting Tekniği ............................................................................................43
2.3.5.h. Açık Grup Tekniği ...............................................................................................43
2.3.5.i. Kalite Çemberleri Tekniği ....................................................................................43
2.3.5.j. Fayda-Maliyet Analizi ..........................................................................................44
2.3.5.k. Risk Analizi .......................................................................................................44
KAYNAKÇA ............................................................................................................. 46
2
ŞEKİL ÇİZELGESİ LİSTESİ
Şekil 1.1. PEST Analizi Şablonu .............................................................................17
Şekil 1.2. SWOT Matrisi .........................................................................................21
Şekil 1.3. Stratejik Yönetimde Durum Değerlendirmesine Yönelik Analizler .......22
Şekil 1.4. SWOT Matrisi ve İzlenecek Stratejiler ...................................................23
3
GİRİŞ
“Stratejik etkenlerin çoğunu kendi safında bulunduran kimse daha savaşa girmeden
karargahta kazanmış ; bunların azını elinde tutan kimse daha savaşa girmeden yenilmiş
sayılır.” Sun Tzu
“Stratejin derin ve uzağı gören cinsten ise daha savaşmadan sen kazanırsın. Stratejik
düşüncen sığ ve kısa erimli ise, daha savaşmadan sen kaybedersin. Zengin strateji yoksul
stratejiye üstün gelir - stratejisi olmayanlar yenilmeye mahkumdurlar. Bu yüzden, muzaffer
savaşçıların önce kazanıp sonra savaştığı, mağlup savaşçıların ise önce savaşıp sonra
kazanmaya çalıştıkları söylenir.” Zhang Yu
Dünyada özellikle ekonomik ve teknolojik alandaki değişim “organizasyonel değişimi”

kaçınılmaz kılmaktadır. Globalleşme ve bunun getirdiği ezici rekabet ortamında
organizasyonlar yönetim yapılarını, sistemlerini, süreçlerini, insan ve bilgi kaynaklarını
yenilemek ve değiştirmek zorunda kalmaktadırlar. Bunun için iyi bir strateji gerekmektedir.
Günümüzde işletmeler ve ya bireyler sürekliliği sağlayabilmek için bir stratejilerinin olması
gerektiğini bilmektedir. Şirketlerin ya da kişilerin başarılı olup olmayacağını belirleyen ana
faktörlerden bir tanesi stratejilerinin, stratejik planlarının doğru kurgulanmasıdır. Şirkete ve
kişiye özel doğru stratejilerin belirlenmesi hayati önem taşımaktadır. Yapılan operasyonal
hataların düzeltilmesinin maliyeti düşük olurken, stratejik hataların düzeltilmesinin maliyeti
çok daha yüksek olmaktadır. Hata yapılması durumunda maliyeti bu kadar yüksek olan
stratejik planlama faaliyetlerini gerçekleştirirken, nelere dikkat edilmelidir?
Her zaman başlangıç noktası kişinin ya da şirketin kendini analiz etmesi olmalıdır.
Kişinin yada şirketin, güçlü ve zayıf yönlerini, yeteneklerini, yapmaktan hoşlandığı işleri,
kolayca yapabildiği şeyleri çok iyi analiz etmelidir. Mevcut altyapısının incelenip, mevcut
kaynakları kullanma olasılıklarının araştırılması gerekmektedir.
Bu proje stratejinin kavramlarını ve bu araştırmalara cevap verecek, bu planlamaları
nasıl başarılı bir şekilde yapabilmemizi sağlayacak stratejik analizleri ve tekniklerini konu
almaktadır.
4
1. STRATEJİK VE STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ TERİM VE TEMEL
KAVRAMLAR
1.1. Strateji Kavramı
Strateji kavramını kısaca, hedefe yönelmiş planlı eylemler birlikteliği olarak ifade
edebiliriz. Literatürde strateji kavramının kökenine dair iki yaklaşım vardır. Birincisine göre
kavram eski Yunanca'dan gelmiştir:
"Stratos (ordu) ve ago (liderlik) kelimelerinin bileşimidir. Temelde askeri bir terim
olan strateji, bir ulusun veya uluslar topluluğunun, barış ve savaşta benimsenen politikalara
en fazla desteği vermek amacıyla politik, ekonomik, psikolojik ve askerî güçleri bir arada
kullanma bilimi ve sanatıdır. Taktik kavramından farkı, stratejinin 'ne yapılacağına' karar
vermek anlamına gelirken, taktiğin 'nasıl' yapılacağını ifade etmesidir."
Diğer yaklaşım ise, Yunanlı General Strategos'un bilgi ve sanatına atfen
1
kullanıldığıdır.
Varlık sebebini ve buna uygun olarak gelecekte varmak istediği ideal yeri ortaya
koyan organizasyon, buna nasıl ulaşacağının yolunu da belirlemelidir. Bu, örgütün
stratejisidir. Etimolojik olarak Latince yol, çizgi ve nehir yatağı anlamındaki “Stratum”
kökünden gelen “strateji”, esas itibariyle askeri bir terim olarak literatüre girmiştir. Bu
manada strateji “bir ülkenin askeri, ekonomik, siyasi vb. her türlü imkan ve kabiliyetlerinin
milli menfaatler doğrultusunda ve eşgüdümlü olarak kullanılabilmesini” ifade eder. Böyle bir
tanım içerisinde strateji aynı zamanda bir “düşünme yöntemi” olarak da dikkati çeker.
Dilimize İngilizce’den giren strateji kelimesi “belirlenen hedeflere ulaşmak için
tutulan yol” anlamında kullanılmaktadır. Örgütler bakımından ise stratejiyi “hedeflere ulaşmak
üzere hazırlanan amaçlar, önemli politikalar ve planlar bütünü” olarak tanımlamak
mümkündür. Strateji; örgüte, faaliyetlerini yürüttüğü alandaki gelişmelerden asgari zarar
veya azami fayda imkânını temin etmelidir.
Aslında yalnız örgütlü yapılar değil, belli bir amacı olan sıradan bir insan bile; bu
amacına nasıl ve hangi yoldan ulaşacağını düşündüğünde, “strateji” alanına girmiş
bulunmaktadır. Çünkü nasıl ki askeri alanda strateji “savaşı kazanmak için uygulanacak
taktikler ve planlar” anlamında kullanılmakta ise kişi, kurum ve kuruluşların da hedeflerine
ulaşmada “rakipleri” karşısında “üstünlük” elde edebilmek için izledikleri yol veya yollar da
onların “stratejilerini” belirlemektedir.
1
(STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR),
https://www.academia.edu/attachments/31069655/download_file
5
Bu doğrultuda, kamu kesimi bakımından düşündüğümüzde stratejiyi; bir kurumun
(veya devletin) güttüğü siyasete uygun olarak seçtiği hedeflere ulaşmak üzere, her alanda
aldığı tedbirler ve her türlü aracın kullanılması olarak tanımlayabiliriz. Bu manada strateji,
kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını gösteren kararlar bütünüdür. 2
Strateji, kaynakları misyon doğrultusunda nerelere, ne miktarlarda dağıtacağını
gösteren somut bir kavramdır.3
Sonuç olarak bütüncül bir yaklaşımla strateji; “örgüte yön vermek ve rekabet
üstünlüğü sağlamak amacıyla, örgüt ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak
amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden
4
düzenlenmesi süreci” olarak tanımlanabilir.
Kısaca strateji, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki kartları nasıl
oynadığımızdır.5
1.2. Stratejik Yönetim

Tüm organizasyonlarda geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu
hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gerekli işlemlerin tespit edilmesine imkan sağlayan bir
yönetim tekniğidir. Bu tanım içerisinde vizyon, misyon, strateji ve aksiyon olmak üzere
6
başlıca dört unsur yer almaktadır.
İşletmelerde stratejik yönetim, İşletmenin genelde günlük ve olağan işlerinin yönetimi
ile değil, işletmenin “uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesini mümkün kılacak ve ona
7
rekabet üstünlüğü ve ortalama kar üzerinde getiri sağlayabilecek” işlerin yönetimi ile ilgilidir.
Burada sözü edilen “uzun dönemli olma”, tahmin yapılabilen, arzulanan nihai sonuca
varış süresinin sektör özellikleri de dikkate alınarak belirlenmesidir. “Sürdürülebilir rekabet
2
(AŞGIN), Temel Kavramlar,
http://www.strateji.gov.tr/ortak_icerik/strateji/yazilar/Yay%C4%B1nlar/STRATEJIKYONETIMKITABI.pdf
3
(RAMAZANOĞLU & BAHÇECİ), Örgütlerde Vizyon ve Misyon Kavramı,
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDMQFjAB&url=
http%3A%2F%2Fweb.firat.edu.tr%2Fdaum%2Fdocs%2F51%2F11%2520%25C3%2596rg%25C3%25BCtlerde
%2520Vizyon%2520ve%2520Misyon%2520Kavram%25C4%25B1%2520(F.Ramazano%25C4%259Flu)%252
0-%25C3%25B6dendi%2520-%25205%2520syf---52-
56.doc&ei=1NyVUu35MMa1tAaUkoGABw&usg=AFQjCNFGW574YsKSooiDtudCWuES8soGjg&sig2=Cwo
z_bxpUqpTKq0cYrFLVg&bvm=bv.57155469,d.bGQ
4
(AŞGIN), Temel Kavramlar,
http://www.strateji.gov.tr/ortak_icerik/strateji/yazilar/Yay%C4%B1nlar/STRATEJIKYONETIMKITABI.pdf
5
(STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR)
6
(RAMAZANOĞLU & BAHÇECİ)
7
(ÜLGEN & MİRZA), İşletmelerde Stratejik Yönetim,
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&ved=0CEYQFjAC&url=
http%3A%2F%2Ffbemoodle.emu.edu.tr%2Fmod%2Fresource%2Fview.php%3Fid%3D12348&ei=8FKVUuuP
KKXMygOsuYCQAw&usg=AFQjCNFFCSZjMHHgcLoBu0oi2DOki450tQ&sig2=y7ClERMuuFfGjWF6b15gl
Q&bvm=bv.57155469,d.bGQ
6
üstünlüğü”nden kasıt da kuruluşun yetenekleri ve çevresindeki değişime en azından uyum
sağlayabilmesi veya mümkünse çevresini değiştirebilme kapasitesinin varlığını ifade eder.
Kaynakların “etkili” ve “verimli” kullanılması ise “doğru iş yaparak hedeflenen sonuca
8
en az maliyetle” varmak demektir.
Stratejik yönetim, yönetimsel etkinliklerin en üst basamağında yer alır. Örgüt
stratejileri, örgütün üst düzey yöneticileri tarafından belirlenir ve örgüt ile çevresi arasında
uyumlu bir birliktelikle gerçekleştirilir.
Stratejik yönetim; "bir örgütün uzun soluklu amaçlarına ulaşmada kullanacağı işlevler
arası kararların biçimlendirilmesi, uygulanması ve değerlendirilmesi sanatı ve bilimidir.
Herhangi bir örgütün vizyon, misyon ve amaçlarına yönelik plan ve politikalar geliştirme
becerisidir."
Stratejik yönetim alanında önemli çalışmaları bulunan John M. Bryson’un tanımı ise şu
şekildedir:
“Stratejik yönetim, bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte
ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir.”
Örgütün amaçlarını geliştirme sürecinde; insan kaynakları, doğal kaynaklar,
hammadde, donanım gibi üretim kaynaklarını etkili ve verimli kullanabilme yöntem ve
9
süreçlerinin belirlenmesi ve başarıyla uygulanması stratejik yönetim ile mümkündür.
1.2.1. Misyon
Kâr amacı gütsün veya gütmesin her kurum/kuruluşun bir “varlık sebebi”
bulunmaktadır. Niçin varız? Bu sorunun cevabını teşkil eden, organizasyonun şu anda ne iş
yaptığını ve varoluş felsefesini de içeren bu kavrama “misyon” denilmektedir. Dolayısıyla
10
misyon örgütün neler yapması gerektiğini de ortaya koymaktadır.
Misyon: Gelecekte ulaşılması istenen hedefe (vizyona) yönelik görev ve kararlılık
11
ifadesidir.
 Başarılı bir misyon bildirimi nasıl olmalıdır?

Organizasyonun plan, program ve karar alma süreçlerinin temelini teşkil eden misyon,
mümkün olduğunca kısa, anlaşılır ve net ifadelerle ortaya konulmalıdır.
8
(ÇETİN), Yerel Yönetimlerde Stratejik Yönetim, http://www.nuveforum.net/attachments/53328d1287339054-
sefacetin.pdf
9
10
(AŞGIN)
11
(AKTAN), Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama, http://www.ceis.org.tr/dergiDocs/makale132.pdf
7
Bir kuruluşun misyonu o kuruluşun,
 Ne yaptığını,
 Nasıl yaptığını,
 Kimin için yaptığını açıkça ifade etmelidir.
Dolayısıyla misyon,
 Kısa, açık ve nettir,
 Hizmetin amacını esas alır,
 Hizmetin kime verildiğini belirtir,
 Kuruluşun sunduğu hizmeti tanımlar.
Kuruluş çok büyük bir yapılanmaya sahipse, gerektiğinde birden fazla misyon bildirimi
de yapılabilir.
Ayrıca Misyon Bildirimleri kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte
geliştirilmeli, ama bu sürece bütün çalışanların katılması da temin edilmelidir. Eğer örgüt,
daha alt düzeydeki organizasyonların toplamından oluşmakta ise, alt düzey birimlerin misyon
bildirimleri de, birim yöneticileri ve ilgili personelince, üst kuruluşun misyon bildirimiyle
uyumlu olarak ortaya konmalıdır.
Bir kurum veya kuruluşun misyon tarifi köklü olarak ender hallerde değişir. Böyle bir
durumda organizasyonun yapılanmasında da önemli değişiklikler kaçınılmaz olur ki, bu da pek
çok şeyin değişmesi anlamına gelecektir. Bu nedenle örgütler varlık sebepleri değişmedikçe
12
misyonlarını da değiştirmezler.
1.2.2. Vizyon
Geleceğe yönelik gerçekleştirilebilir amaç ve hedefleri ifade etmektedir. Bir başka
13
ifadeyle, vizyon, organizasyonun ulaşmak istediği geleceğin bir resmidir.
Bir organizasyon varlık nedeni doğrultusunda gelecekte ulaşmak istediği ideal yeri,
vizyonuyla ortaya koyar. Onun için vizyon, organizasyonun ideal geleceğini sembolize eder.
Bu haliyle mensuplarını ve çalışanlarını motive edecek kadar iddialı olmalıdır. Ama bu iddia
aynı zamanda ulaşılabilir hedefleri içermelidir.
Bir organizasyonun halen bulunduğumuz yeri göz önüne alıp, kurumun değer, ilke ve
inançlarını ortaya koyarak gelecekte ulaşılmasını öngördüğümüz nihai hedefin yönünü
çizmek, değişim için gerekli bakış açısını oluşturmak ancak “vizyon bildirimiyle” mümkündür.
12
(AŞGIN)
13
(AKTAN)
8
Bu manada “vizyon,” kurum veya kuruluşun gelecekte ne olmak istediğini belirleyen somut
bir gelecek görüntüsüdür.
“Vizyonun, uzun vadede en önemli işlevi; kuruluşun stratejisinin, amaç ve hedeflerinin
belirlenmesinde yol gösterici olmasıdır”. Dolayısıyla özellikle birden çok işlevi yerine getiren
14
kuruluşlarda, farklı birimler arasında birleştirici bir fonksiyon icra eder.
Vizyon, uzun dönemde nelerin başarılmış olabileceğinin ya da olması gerektiğinin
görüntüsü ve düşüncesidir. Yani örgütün gelecekteki görüntüsünün bugünden
belirlenmesidir. Vizyon kavramını bir ütopya ya da hayal ile karıştırmamak gerekir. Hayata
geçirilmesi arzu edilen amaçlar için, yönetimlerin gelecekteki fotoğrafları olarak tasvir edilir.
Bu yönden, vizyon bireysel bir fantezi değil de gelecek adına ve istenilen durumların ideal
pozisyonlara kavuşturulabileceğine ilişkin zihinsel bir tasarımdır.
Vizyon yönetici ve stratejistlerin yaratıcılık, yenilikçilik, riski göze alma, katılımcı ve
paylaşımcı olma nitelikleri hakkında bilgi verir ve örgüt kültürünün niteliğini ortaya koyar.
Tepe yöneticisinin ve stratejistlerin vizyonları kuruluşun amaçlarının şekillenmesine ve bu
amaçları gerçekleştirmek için ne gibi stratejilerin yapılacağının oluşmasına katkı-da bulunur.
Yönetim dünyasının tanınmış isimlerinden Amerikalı Tom Peters bir organizasyonun
başarıya ulaşması için etkin bir vizyona sahip olmasının şart olduğunu belirtmektedir. Vizyon,
örgüt tarafından arzulanan ve çalışanlar tarafından benimsenen bir gelecek ile ilgilidir. İyi bir
vizyon, örgütü hem çalışanlar, hem de gelecek planlaması açısından daha belirgin ve güvenli
kılar. İdarecilerin en geniş, en genel ve en kapsamlı amaçları içine alır. Dolayısı ile vizyon,
15
örgütün tüm stratejik kararlarına ve faaliyetlerine yön verir.
 Başarılı bir vizyon nasıl olmalıdır?

Herhangi bir kurum veya kuruluşun vizyon bildiriminin başarılı sayılabilmesi için de
ortaya konulan vizyonun;
 İddialı,
 İdealist,
 İlham verici ama samimi
 Ulaşılabilir,
 O kuruluşa özgü,
 Kısa, akılda kalıcı ve ilgi çekici olması gerekir. 16
14
(AŞGIN)
15
16
(AŞGIN)
9
 Örgüt vizyonunda olması gereken noktalar
 İnanç ve değerler.
 İlk ve en önemli şey müşterinin memnun edilmesi.
 Büyük şirket olabilmek mükemmel mamulleri üretmeyi gerektirir.
 Bütünlük tehlikeye atılamaz: Dürüst, uyumlu ve nazik ol.
 Verilen sözler tutulmalıdır.
 İş savsaklanamaz: Ayrıntıları doğru ve tam olarak yerine getir.
 Altın kural müşterilere, yöneticilere ve tüm çalı-şanlara uygulanır.
 Takım çalışması esastır: Ben değil biz varız.
 Yenilikçi ve üstün kaliteli malları üretmenin mazereti yoktur.
 Görünüm önemlidir, bütün mamullerimiz mükemmel görünmelidir.
1.2.3. Şirket Yönetim Felsefesi (Örgüt İdeolojisi)

Yönetim felsefesi işletmeyi, onu oluşturan öğeleri, bu öğelerin çeşitli tezahürlerini ve
sebeplerini inceleyen; bunları temel amaç ve anlamları açısından irdeleyen düşünce ve
değerler demektir. Yönetim felsefesi kişi, grup ve örgütün düşünce ve davranışlarına
rehberlik eden idealler, inançlar ve ilkeler bütünü olarak tezahür eder. Yönetim felsefesi,
17
işletme vizyonunun başlangıç noktasını oluşturur.
1.2.4. Stratejik Yönetimin Amacı

Stratejik yönetimin amacı, organizasyonun gelecekteki performansının artırılması,
verimliliğin yükseltilmesidir. Organizasyonun dış ve iç çevresini değerlendirmeye imkan veren
bir yönetim tekniğidir. Ekip çalışmasına dayalı olarak organizasyonun hedeflere
ulaşabileceğinin önemi üzerinde durur. Stratejik yönetim, kuruluşlara çevreyle uyum içinde
faaliyette bulunma, kurum içi ve kurum dışından gelen beklentilere karşılık verebilme,
kurumun geleceği öngörmesini sağlama, faaliyetlerini değerlendirmeye yardım etme, kurumu
18
ortak bir amaca yöneltme ve yönetim kalitesini artırma olanağı sağlamaktadır.
Stratejik yönetimin asıl amacı stratejiler oluşturmak, bunları uygulamak ve sonuçlarını
denetlemektir. Stratejik yönetimde aşağıdaki soruların analiz edilmesi büyük önem
taşımaktadır:
 Strateji NE’dir?
 Strateji NİÇİN oluşturulmalıdır?
 Strateji NE ZAMAN oluşturulacaktır?
17
18
(ÇETİN)
10
 Strateji oluşturularak NEREYE ulaşılması hedeflenmektedir?
 Stratejiler NASIL oluşturulacaktır?
 Stratejiler KİM(ler) tarafından oluşturulacaktır?
Stratejik yönetim alanında yukarıda belirtilen sorular ele alınmakta ve ayrıntılı olarak
incelenmektedir. Stratejiler oluşturulmasında Ne, Niçin, Nasıl, Ne Zaman, Nereye ve Kim
sorularına uygun cevaplar bulunması önem taşımaktadır. Bu soruların analizi stratejik
19
yönetimin temellerini oluşturmaktadır.
Örgütsel amaçların yönetilmesi; örgüt üyelerinin bireysel hedefleri ve amaçları ile
örgütün vizyon ve stratejik amaçlarının uyumlandırılmasını gerektirir. Bu süreçte şu alt
basamakları kapsamaktadır:
 Başarının önündeki akıl-dışı etkenlerin belirlenmesi ve ortadan kaldırılması,
 Zaman Yönetimi,
 Stratejik amaçların sık sık gözden geçirilmesi,
 Stratejik amaçların uygulanabilirliğinin (fizibilite) değerlendirilmesi,
 Dönüm noktalarının ve temel amaçların hedeflerinin belirlenmesi.
Öte yandan, örgütün stratejik amaçlarının tüm üyelerce benimsenmesi ve bu

amaçların
başarıya ulaşması için gereken ilkeler şu biçimde sıralanabilir;
 Amaçlar açık ve seçik olmalıdır.
 Amaçlar gerçekçi ve çekici düzeyde olmalıdır.
 Amaçlar esnek olmalıdır.
 Amaçlar ölçülebilir olmalıdır.
 Kısa ve uzun dönemde erişilecek amaçları birbirinden ayırmalıdır.
 Amaçlar uygulayıcılar tarafından benimsenmelidir.
 Amaçlar çalışanları motive edici olmalıdır.
 Amaçlar her düzeyde birbirleriyle uyumlu olmalıdır. 20
19
(AKTAN)
20
11
1.2.5. Stratejik Yönetim Süreci
“İşletmenin uzun dönemde yaşamının devam ettirilmesine ve sürdürülebilir rekabet
üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama faaliyetlerinin
21
tümü”
Stratejik yönetim sürecinde esasen üç aşama söz konusudur:
1.2.5.a. Stratejilerin Geliştirilmesi ve Stratejik Planlama

Bu aşamada üst yönetim tarafından organizasyonda iç ve dış durum
değerlendirilmesine yönelik SWOT analizi yapılır. Yine bu aşamada organizasyonun vizyon ve
misyon bildirileri hazırlanarak organizasyonda ortak amaç, ilke ve değerler ortaya konulur.
Stratejik planlamada en önemli konu stratejik kararların alınması ve strateji seçimlerinin
yapılmasıdır.
1.2.5.b. Stratejilerin Uygulanması

İkinci aşamada üst yönetimin sorumluluğunda ve özellikle orta kademe yöneticiler ile
işbirliği yapılarak stratejilerin uygulanmasına geçilir. Bu aşamada daha önce belirlenen strateji
ve aksiyon planlarının uygulaması yapılır.
1.2.5.c. Uygulanan Stratejilerin Gözden Geçirilmesi ve Denetlemesi

Üçüncü aşamada yapılan uygulamaların sonuçları gözden geçirilerek stratejik
22
planlamada gerekirse değişiklikler yapılır.
21
(ÜLGEN & MİRZA)
22
(AKTAN)
12
2. STRATEJİK ANALİZ
Bir organizasyonun hedeflerini belirmesinin ardından bu hedeflere ulaşmak için

stratejik plan geliştirmesi gerekmektedir. Bu stratejik planları geliştirilebilmesi için de ilk
olarak mevcut durumunun analizi ile işe başlar.
Dış çevredeki değişimler belirlenen hedeflere ulaşmak için devamlı yeni fırsatlar
sunmaktadır. Bu fırsatların ortaya çıkarılabilmesi için de dış çevrenin gözden geçirilmesi,
analiz edilmesi gerekir. Ancak organizasyonun bu fırsatları değerlendirip başarıya ulaşabilmesi
için de kendi kabiliyetlerini ve sınırlarını da bilmesi gerekir. Dolayısıyla mevcut durum analizi
23
iç ve dış çevre analizini içeren bir analiz sürecidir.
Paydaşların, sorun ve hedeflerin araştırıldığı ve tartışıldığı analiz aşamasında,
çözülmek istenen soruna yönelik çözüm için birden çok yol ve yöntem ortaya çıkacaktır.
Strateji analizi, projenin soruna müdahale mantığını oluştururken bu farklı yolların
24
farklı boyutlarıyla ve farklı kriterlere göre değerlendirilmesidir.
İşletmenin faaliyette bulunduğu genel ve sektörel çevre unsurlarının hâlihazır
durumunun incelenmesi ve işletme içindeki unsurların değerlemesiyle ilgili süreçtir.
2.1. Pest Analizi

PEST analizi “Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojik Analizler” ifadesinin kısaltmasıdır
ve stratejik yönetim süreci için yapılan dış çevre analizinde makro düzeydeki çevresel
faktörlerin analizidir. Organizasyonun dikkate alması gereken makro düzeydeki çevresel
faktörler hakkında bir resim ortaya koyar.
PEST analizi:
 Genellikle bir organizasyon ya da ürünün hangi noktada olduğunu ve nereye doğru
gittiğini içeride olan olayları bir süre sonra etkileyecek olan dış çevredeki gelişmeler
çerçevesinde tespit etmek için kullanılan bir araçtır.
 Faaliyet gösterilen çevredeki büyük resmin görülmesine ve bu çevrede organizasyon
için fırsat ve tehdit olarak algılanabilecek olan faktörlerin tespit edilmesine yardımcı
olan çok kullanışlı bir analiz aracıdır. Organizasyonun ya da departmanın dış
çevresinin iyi analiz edilmesiyle fırsatlar avantaja çevirebilir, tehditler en aza
indirilebilir.
23
(Mevcut Durum Analizi)
24
(GÜMÜŞEL), Strateji Analizi, http://www.rec.org.tr/dyn_files/32/179-6-StratejiAnalizi-PCM3.pdf
13
 Özellikle pazar büyümesi yada küçülmesi ile ortaya çıkan riskleri ve bu riskler
karşısında organizasyonun pozisyonunun ne olduğunun anlaşılması için çok kullanışlı
bir araçtır.
Organizasyonu bir şekilde etkileyen dış çevre faktörleri organizasyonun kontrolü ve
etkisi dışındadır, ancak ürün geliştirme, iş planları, stratejik planlar ortaya koyma aşamasında
bilinmesi ya da tahmin edilmesi çok önemlidir. Bu inceleme ve tahmin işlemleri için de PEST
analizi çok önemli bir analiz aracı olarak karşımıza çıkar.
PEST analizini dikkate almak şu nedenlerden dolayı önemlidir:
 Etkin bir PEST analizi ile aldığınız kararlar ile attığınız adımların yaptığınız işi
değişmeye zorlayan güçlü dış faktörlerin pozitif etkileri doğrultusunda olduğundan
emin olursunuz. Değişime karşı koymaktansa değişimin avantajını kullanarak daha
başarılı olabilirsiniz.
 PEST analizinin iyi kullanılmasıyla birlikte kontrolünüz dışındaki faktörlerden dolayı
başarısız olacak karar ve girişimlerden kaçınmış olursunuz.
 PEST analizi yeni bir ürün ya da hizmet sunacağınız zaman oldukça faydalıdır. PEST
analizi varsayımlardan kurtulmanıza ve yeni pazarınızdaki gerçeklere daha çabuk
adapte olmanıza yardımcı olur.
21. yüzyılın ilk çeyreğinde çevresel ve ekolojik faktörlerin gittikçe önem kazanması
yeşil işletme(green business) kavramının öne çıkmasını sağlamıştır. Bu da PEST analizinin
çerçevesinin bu kavramları da içerecek şekilde genişletilerek kullanılmasının yaygınlaşmasına
neden olmuştur. Bunlara örnek olarak verilebilecek STEER analizi sosyokültürel, teknolojik,
ekonomik, ekolojik, düzenleyici faktörleri sistematik olarak analiz eden bir analiz aracıdır.
STEER, STEEP, DESTEP, STEP, PESTE, PESTEL ya da PESTLE (Politik, Ekonomik, Sosyo-
kültürel, Teknolojik, Legal(Yasal), Çevresel) analizi olarak adlandırılan çeşitli analizler PEST
analizinin benzerleridir. PEST analizi son zamanlarda eğitim ve demografik yapıyı da içerecek
şeklide STEEPLE ve STEEPLED analizi olarak da genişletilebilmektedir.
 Politik faktörler vergi politikaları, iş kanunları, çevresel düzenlemeler, ticari
kısıtlamalar, gümrük tarifeleri ve politik istikrar gibi faktörleri içermektedir.
 Ekonomik faktörler ekonomik büyüme, faiz oranları, döviz kurları ve enflasyon oranı
gibi faktörlerdir.
 Sosyal faktörler genellikle kültürel yapı, sağlık bilinçliliği, nüfus artış oranı, yaş
dağılımı, eğitim durumu, güvenlik konusundaki hassasiyet gibi konulardır.
 Teknolojik faktörler üretim yapan işletmeler için minimum etkin üretim düzeyini
belirleyebilir, dışarıdan kaynak tedariği kararlarını etkileyebilir. Teknolojik faktörler
ARGE çalışmaları, otomasyon, teknoloji teşvikleri ve teknolojik gelişme hızı gibi
14
değişkenlere baktığı gibi bu değişkenleri incelerken ekolojik ve çevresel bakış açılarını
da dikkate almaktadır.
Mikro düzeydeki dış çevresel faktörlerle birleşen PEST faktörleri SWOT analizindeki
fırsat ve tehditler olarak sınıflandırılabilir. SWOT ve PEST/PESTLE analizleri işletme ve
25
çevresel faktörlerin analizinde temel analiz araçları olarak kullanılabilirler.
PEST analizi iş planlaması, stratejik planlama, pazarlama planları, iş ve ürün geliştirme
ve araştırma raporlarının hazırlanması sırasında organizasyonun pozisyonunu, yönünü,
26
stratejisini, pazar hedefini incelemek için de kullanılabilmektedir.
 Pest Analizi Nasıl Yapılır?

PEST analizi süreci çok karmaşık da, çok basit de olabilir. Bu tamamen analizi yapanın
ne kadar detaylı bir analize ihtiyaç duyduğuna bağlıdır. Bu analizi belirli çalışma grupları ile
beraber workshoplar şeklinde yapmak daha iyi sonuç verecektir. Yoksa analizi sadece bir
perspektiften yani sadece bir kişinin görüşlerini içerecek şekilde yapmak hem zaman kaybına
hem de çok kritik noktaların gözden kaçmasına neden olabilir.
 Pazarın Belirlenmesi
Analiz sırasında kullanılan pazar, analiz edilecek olan ürün, şirket, organizasyon,
marka, fikir, iş birimine göre tanımlanmalıdır. Özellikle PEST analizinin workshoplar ile, takım
çalışmasıyla ya da birilerine delege edilerek yapılması düşünülüyorsa pazarın çok iyi
tanımlanması gerekir.
 Analiz Konusunun Belirlenmesi

PEST analizinin konusunun ne olduğunu belirlemek çok önemlidir. Bu iyi tanımlanmış
bir hedef ya da sonuç beklentisi olabilir. Çünkü bu tip bir analizde incelenen ürün, iş birimi,
vb. diğer ürünlerle ya da iş birimleri ile de ilişkilidir ve eğer analiz konusu doğru ve net olarak
belirlenemezse analiz sonucunda bulanık bir resim ortaya çıkabilir. Bu nedenle PEST ile analiz
edeceğiniz durumun açık ve iyi tanımlanmış olması gerekir.
PEST analizi konusu analizi hedeflenen pazarın açık bir tanımı olmalıdır. Bu konu
aşağıdakilerden herhangi biri olabilir:
• Bir şirketin içinde bulunduğu pazarın incelemesi
• Bir ürünün içinde bulunduğu pazarın incelenmesi
25
(Pest Analizi), http://stratejikyonetim.org/mevcut-durum-analizi-PEST-analizi-nedir
26
(Pest Analizi Nedir?), http://stratejikyonetim.org/PEST-analizi-nedir
15
• Bir markanın içinde bulunduğu pazardaki durumu
• İşletmenin yerel bir iş birimi, ya da bir departmanı
• Yeni bir pazara girme ya da yeni bir marka çıkarma gibi stratejik bir karar
• Olası bir satın alma
• Olası bir ortaklık
• Bir yatırım fırsatı
Analize katkı sağlayan ve analiz sonucunu gören kişilerin PEST analizine gerekli
katkıları sağlayabilmeleri ve bunun sonucunda PEST analizinden beklenen faydanın
sağlanabilmesi için analiz konusunun çok iyi tanımladığından emin olunmalıdır.
 Analiz Türünün Belirlenmesi

Unutulmamalıdır ki bu sadece bir araçtır. Analiz nasıl adlandırılırsa adlandırılsın amaca
uygun olduğu düşünülen faktörler kullanılmalıdır. Analiz için varyasyonlar şu şekildedir:
• PEST Analizi (STEP Analizi): Politik, Ekonomik, Sosyo-kültürel, Teknolojik

(Political, Economic, Socio-cultural, Technological)
• PESTLE/PESTEL Analizi: Politik, Ekonomik, Sosyo-kültürel, Yasal, Çevresel
(Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Legal, Environmental)
• PESTEL Analizi: Politik, Ekonomik, Sosyo-kültürel, Teknolojik, Çevresel, İş Gücü
İlişkili ( Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Environmental, Labor
related); çok az kullanılır.
• PESTLIED Analizi: Politik, Ekonomik, Sosyo-kültürel, Yasal, Uluslararası,
Çevresel, Demografik (Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Legal,
International, Environmental, Demographic)
• STEEPLE Analizi: Sosyo-kültürel/Demografik, Teknolojik, Ekonomik, Çevresel,
Politik, Yasal, Etik (Socio-cultural/Demographic, Technological, Economic,
Environmental, Political, Legal, Ethical)
• SLEPT Analizi: Sosyo-kültürel, Yasal, Ekonomik, Politik, Teknolojik (Socio-
cultural, Legal, Economic, Political, Technological)
• STEPE Analizi: Sosyo-kültürel, Teknik, Ekonomik, Politik, Ekolojik (Socio-
cultural, Technical, Economic, Political, and Ecological)
• ETPS Analizi: Ekonomik, Teknik, Politik, Sosyo-kültürel (Economic, Technical,
Political and Socio-cultural) – İşletme çevresinin analiz eder.
16
Organizasyona en uygun olan analiz başlıkları ve dolayısıyla kısaltma seçilmelidir.
 Analiz Faktörlerinin Belirlenmesi

Şekil1.1. PEST analizi şablonu her birinin cevapları tablonun ilgili bölümüne yazılabilen
örnek soruları içermektedir.
Sorular tartışma noktaları ile ilgili örnek sorulardır ve analizin konusuna ve analizin ne
için kullanacağına göre değiştirilmelidir. Ayrıca analizi yapan kişiler tarafından analiz edilen
konuya uygun olan PEST soruları belirlenmelidir.27
Şekil 1.1. Pest Analizi Şablonu
Yukarıdaki matrixe konulan maddeler temel maddelerdir ve bunlar istenildiği kadar

28
çoğaltılabilir.
27
(Pest Analizi Nasıl Yapılır?), http://stratejikyonetim.org/PEST-analizi-nasil-yapilir
28
(Pest Analizi), http://kobitek.com/pest_analizi
17
 Analizin Yapılması
Organizasyonu etkileyebilecek olan analiz faktörleri belirlendikten sonra "Notlar"
sütununda bu faktörlerin organizasyonu nasıl etkileyebileceği, "Potansiyel Etkisi" sütununda
bu faktörlerin risk derecesi, "Olma Olasılığı" sütununda bu faktörlerin geleceğe yönelik olarak
gerçekleşme olasılığı girilmelidir. Bu aşama tamamlandıktan sonra "Önem Derecesi"
sütununda her faktörün "Potansiyel Etki" ve "Olma Olasılığı" değerlerinin çarpımı ile önem
derecesi belirlenmelidir.
Pratik bir kural olarak her 10 ÇOK YÜKSEK riskli faktöre karşılık 10 YÜKSEK riskli, 10
ORTA riskli ve 10 DÜŞÜK riskli faktör belirlenmelidir. Eğer orta ve düşük önem dereceli
faktörlerden daha fazla yüksek ve çok yüksek önem dereceli faktör belirlenirse organizasyonu
neyin etkileyip etkilemediği konusundaki düşüncelerin tekrar gözden geçirilmesi iyi olacaktır.
Bundan sonra her faktör için diğer faktörlere göre önem ve etki derecesine bakılmalıdır.
Bu işlemler tamamlandıktan sonra SWOT tablosunu doldurmaya hazır hale gelinmiş
olur.
 Analiz Sonuçlarının SWOT Tablosuna Aktarılması

PEST analizinin bir adım daha öteye taşınması için analiz sonuçları yapılan SWOT
analizi ile entegre edilmelidir. SWOT analizi sonuçları organizasyonun güçlü taraflarını
(internal strengths) ve zayıf yönlerini (weaknesses) gösterecektir.
PEST analizindeki KRİTİK önem dereceli faktörlere bakılır. Bunlardan bazıları doğal
olarak pozitif bazıları da negatif olacaktır. Bunlar SWOT tablosundaki FIRSAT(Opportunities)
29
ve TEHDİT(Threats) bölümlerine yazılmalıdır.
2.2. SWOT Analizi
Swot analizi işletmenin kendisini ve dış makro çevresini denetlemesi yolunda

30
kullanılan bir araçtır ve stratejik planlamanın ikinci adımıdır.
Çevresel koşulların değerlendirilmesi için pratik bir araçtır. Adını İngilizce kelimeler
olan:
Strenghts: Güçlü yönler
Weaknesses: Zayıf yönler
29
(Pest Analizi Nasıl Yapılır?)
30
(İşletmeye Giriş),
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=9&cad=rja&ved=0CHUQFjAI&url=h
ttp%3A%2F%2Fwww.miibf.com%2Ffiles%2Fi%25C5%259Fletmeye%2520giri%25C5%259F.doc&ei=AcuW
UqbrA6i6ygPn0oL4Cw&usg=AFQjCNHTpIOFRBgEaidLu8bHYpTHULSZMQ&sig2=dcnN6L1aBKpkZFEFz
eoKAg&bvm=bv.57155469,d.bGQ
18
Opportunities: Fırsatlar
Threats: Tehditler
31
kelimelerinin baş harflerinden alır.
Kurumsal yapının bir takım kriterlere tabi tutularak incelenmesi teknikleri, modern iş
yönetiminin elinden düşmeyen araçlarıdır. Bu sayede o kurumun şu anki durumu, doğru
işleyip işlemediği kolaylıkla belirlenmiş olur. Bu tekniklerden biri olan "SWOT Analizi",
firmanızın kurumsal işlerliği, rekabet gücü, sektördeki konumu, piyasadaki dış tehditlerin
varlığı vs. gibi iç ve dış değerlendirmelerin yapılabildiği en etkili değerlendirme
32
yöntemlerinden biridir.
Güçlü Yönler: Organizasyonun belirlediği hedeflere ulaşabilmesi için kendisine avantaj
sağlayacak öznitelikleridir.
Zayıf Yönler: Organizasyonun belirlediği hedeflere ulaşabilmesinde kendisi için
dezavantaj olan öznitelikleridir.
Fırsatlar: Hedeflere ulaşılabilmesinde organizasyona yardımcı olacak dış çevre
koşullarıdır.
Tehditler: Hedeflere ulaşılabilmesinde organizasyonun performansını düşürecek olan
dış çevre koşullarıdır.
Bir SWOT Analizinin amacı hedeflere ulaşılabilmesi için önemli olan temel iç ve dış
faktörleri belirlemektir. Analiz toplanan bilgileri iki temel kategoriye ayırır:
İç faktörler – Organizasyonun güçlü ve zayıf olduğu yönlerdir.
Dış faktörler – Organizasyona dış çevresinden gelen fırsat ve tehditlerdir. Bu
faktörlerin tespit edilebilmesine yardımcı olması için bir PEST ve PESTLE analizleri
kullanılabilir.
İç faktörler organizasyonun hedeflerine olan etkilerine göre güçlü ya da zayıf yönler
olarak değerlendirilebilirler. Bir hedef için güçlü yön olarak görülen bir faktör başka bir hedef
için zayıf yön olabilir. Üretim yapan bir şirket ele alındığında bu faktörler pazarlama
karmasının (ürün, fiyat, yer, tanıtım) hepsini içerebileceği gibi personel, finans, üretim
kabiliyetleri, vb faktörleri de içerebilir. Dış faktörler makroekonomik değerleri, teknolojik
31
(GÜMÜŞEL)
32
(SWOT Analizi Son Hali),
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDoQFjAB&url=
http%3A%2F%2Fwww.yildiz.edu.tr%2F~palcan%2Fword%2520dokuman%2FSWOT%2520Analizi%2520SO
N%2520HAL.doc&ei=ol6VUpTSGYH1ygOHwYGgDQ&usg=AFQjCNHQ2kKgfxBxb9bSDCg3VDaKr_0Mlg
&sig2=nSymbvSaOAsZ1JSQJX8p8w&bvm=bv.57155469,d.bGQ
19
gelişmeleri, kanuni düzenlemeleri, sosyokültürel değişiklikleri içerebileceği gibi pazar veya
33
rekabet gücü gibi faktörleri de içerebilir.
SWOT Analizinde ilk yapılacak iş tüm bu faktörleri alt alta yazmaktır.

Yani ..
İç faktörler
Güçlü Yanlar (Strengths)
1.
2.
3.....
Zayıf Yanlar (Weaknesses)
1.
2.
3.....
Sonra
Dış Faktörler
Fırsatlar (Opportunities)
1.
2.
3.....
Tehditler (Threats)
1.
2.
3.....
Tüm bunlar listelendikten sonra iç faktörlerle dış faktörleri karşılaştıracak şekilde ilk
başta verildiği gibi bir SWOT matrisi oluşturulur.
SWOT Matrisi oluştururken 4 soru sorulur;
1. Her bir güçlü yanımızı nasıl kullanabiliriz? (How can we Use each Strength)
2. Her bir zayıf yanımızı nasıl düzeltiriz? (How can we Stop each Weakness)
3. Her bir fırsatı nasıl değerlendiririz? (How can we Exploit each Opportunity)
34
4. Her bir tehdidi nasıl bertaraf ederiz? (How can we Defend against each Threat)
33
(SWOT Analizi), http://stratejikyonetim.org/SWOT-analizi
34
(SWOT Analizi Son Hali)
20
.Pazar payında üstünlük • Kalifiye olmayan işgücü
• Yüksek karlılık ve verimlilik • İnsan kaynaklarındaki yetersizlik
• Organizasyonun pazardaki yerinin sağlamlığı • İletişim eksikliği
• Pazarlama avantajları • Bölümler ve kişiler arası çatışma
• Organizasyonun mali yapısının güçlü olması • Ar-Ge dezavantajı
• Üretim teknolojisinin yeni olması • Etkin olmayan yönetim
• Kuruluş yeri avantajı • Bilim ve teknolojide dezavantaj
• Ar-Ge avantajı • Marka dezavantajı
• Kalifiye işgücü potansiyeli • Kötü organizasyon imajı
• Marka ünü ve avantajı • Personelde sık değişikliklerin yapılması v.b
• Liderlik üstünlüğü
• Bilim ve teknoloji üstünlüğü
• Stratejik yönetim avantajı
• Toplam kalite yönetiminin uygulanıyor olması
SW
• Yeni ürünlerin geliştirilebilmesi
• Yeri satış ve pazarlama tekniklerine sahip
olma
• Düşük maliyet avantajı
OT • İç pazarda rekabetin artması
• Dış pazarlarda rekabetin artması
• Misten isteklerinde hızlı değişim
• Ağır vergi yükü
• Yeni Pazar fırsatları • İşgücü maliyetinde artış
• İşgücü verimliliğinin yüksek olması • Girdi fiyatlarının artması
• Organizasyon imajının iyi olması • Pazardaki büyüme oranının azalması
• Pazar büyüme oranının sürekli olarak • İkame ürünlerin artması
artması • Rakiplerin gücünün artması
• Rakiplerin azalması • Misten tercihlerinin değişmesi
• Kaliteli ürünlere sahip olması v.s. • Paranın değer kaybı ve enflasyon v.s.
35
Şekil 1.2. SWOT Matrisi
Organizasyonlarda SWOT analizi yapılmasının başlıca iki yararı bulunmaktadır. İlk

olarak, SWOT analizi yapılarak organizasyonun mevcut durumu tesbit edilir. Bu çerçevede
güçlü ve zayıf yönler ile organizasyonun karşı karşıya bulunduğu fırsatlar ve tehdit unsurları
ortaya konulmaya çalışılır. Bu anlamda SWOT bir "mevcut durum" analizidir. SWOT aynı
zamanda organizasyonun gelecekteki durumunun ne olacağını tesbit ve tahmin etmeye
yarayan bir analiz tekniğidir. Bu ikinci anlamda SWOT bir "gelecek durum" analizidir. SWOT
analizinin en önemli yönü organizasyonun hem iç , hem de dış durum değerlendirmesine
36
imkan tanımasıdır.
35
(AKTAN)
36
21
 Swot Analiz Teknikleri
Stratejik yönetimde durum değerlendirmesi yapılırken çeşitli analizlerin yapılması
gerekir. Müşteri istek ve beklentilerinin belirlenmesi için “müşteri analizi”; pazardaki rekabet
yapısını ve rakiplerin gücünü tespit etmek için “rekabet analizi”; Pazar yapısını öğrenmek için
“piyasa/pazar analizi”; demografik yapı, devletin ekonomideki yeri ve önemini tespit etmek
için “çevre analizi” ve saire dışsal durum analizlerinin yapılması gerekir.
Bunun dışında organizasyonun kendi iç durumunu tespit için “performans analizi”;
“stratejik alternatiflerin belirlenmesi” ve saire analizlerin yapılması önem taşımaktadır.
Şekil1.3.’te tüm bu analizler sistematik olarak ortaya konulmuştur.
I. Dışsal Analiz
1. Müşteri Analizi 3. Piyasa Analizi
• Müşteri gruplarının analizi • Piyasa büyüklüğünün analizi
• Müşteri istek ve ihtiyaçlarının analizi • Piyasadaki karlılık ve maliyet analizi
• Piyasada beklenen büyüme analizi
2. Rekabet Analizi • Piyasada kritik başarı faktörlerinin analizi
• Rakip organizasyonların, performans, imaj,
kültür, yapı analizi 4. Çevre Analizi
• Rakip organizasyonların güçlü ve zayıf • Demografi analizi
yönlerinin • Teknolojik durum analizi
analizi • Devlet ile olan ilişkilerin analizi
• Rakip firmaların kalite ve maliyet yapısının
analizi
II. İçsel Analiz
1. Performans Analizi 2. Stratejik Alternatiflerin Belirlenmesi
• Organizasyonda satış ve karlılık analizi • Geçmişteki stratejinin ve şimdiki stratejinin
• Hisse senetlerinin değerlendirilmesi analizi durum
• Müşterilerin tatmin olup olmadıklarının değerlendirilmesi
analiz edilmesi • Organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerinin
• Ürün kalitesi analizi değerlendirilmesi
• Çalışanların performanslarının
değerlendirilmesine
yönelik analiz
• Ürün portföy analizi
Şekil 1.3. Stratejik Yönetimde Durum Değerlendirmesine Yönelik Analizler 37
 Swot Matrisi ve Uygulanacak Stratejiler

SWOT Matrisi, dört adet kavramsal olarak farklı strateji, taktik ve icraat alternatifi
sunmaktadır. Uygulamada bu stratejilerin bazıları kesişir ve birlikte uyum içinde
uygulanabilmektedir. Burada analizin asıl amacını bozmamak amacı ile dört farklı değişken
37
(AKTAN)
22
setinin etkileşimi incelenmektedir. Asıl konu stratejidir. Fakat daha çok ayrıntıya girerek
taktikler de çıkarılabilmektedir.
Belirlenen fırsatlar, tehditler, üstünlükler ve zayıflıklar bir SWOT Matrisi üzerine
dökülerek dört çeşit strateji oluşturulur. Bunlar:
 Fırsatlar ve Üstünlükler (SO veya FÜ)
 Fırsatlar ve Zayıflıklar (WO veya FZ)
 Tehditler ve Üstünlükler (ST veya TÜ)
 Tehditler ve Zayıflıklar’dır (WT veya TZ)
İÇSEL Güçlü Taraflar (S) Zayıf Taraflar (W)

FAKTÖRLER
DIŞSAL Yönetim, insan kaynakları, Yönetim, insan kaynakları,
FAKTÖRLER satış ve pazarlama, Ar-Ge ‘de satış ve pazarlama, Ar-Ge ‘de
üstünlükler. zayıflıklar.
Fırsatlar (O)
Yeni ürün geliştirebilme, SO Stratejisi WO Stratejisi

Yeni pazar fırsatları vs.
Tehditler ( T )
Enerji darboğazı, rekabet, ST Stratejisi WT Stratejisi

vergiler vs.
Şekil 1.4. SWOT Matrisi ve İzlenecek Stratejiler 38

 SO Stratejisi
Hem gücü hem de imkanları maksimize etmeyi hedefleyen stratejidir. Bu amaçla
organizasyonun mevcut gücü kullanılarak tüm dış imkanlardan yararlanmayı sağlayacak
39
stratejiler oluşturulur.
Mevcut alternatifler arasında en iyi stratejik konum SO stratejisidir. SO stratejik
konumu içinde organizasyonun yönetimde, insan kaynaklarında, satış ve pazarlamada,
38
(Swot Analizi ve Bir İşletme Üzerinde Uygulaması),
https://www.academia.edu/attachments/7382076/download_file
39
23
ArGe’de avantaj ve üstünlükleri söz konusudur. Aynı zamanda bu alanda pazara yeni ürünler
40
sunabilme, yeni pazar olanakları, yeni teknolojik buluşlar vs. fırsatlar söz konusudur.
 WO Stratejisi
WO stratejisi zayıflıkları minimize edip imkanları maksimize etmeyi hedefler. Dış
imkanlardan yararlanarak mevcut zayıflıkları ortadan kaldıracak yeni stratejiler oluşturulur.41
WO stratejisi zayıflıkları en aza indirmeyi ve fırsatları en fazla yapmaya çalışmaktadır.
Bir işletme dış çevrede fırsatlar belirleyebilir. Fakat pazar isteklerinin avantajını kullanmasını
engelleyen organizasyonal zayıflıklara sahip olabilmektedir. Örneğin otomobil aksesuarları
üreten ve yakıt tüketimini kontrol etmeye yarayan bir cihaz talebi ile karşı karşıya olan bir
firma, bu mikroçipleri üretmek için ihtiyaç duyduğu teknolojiye sahip olmayabilir. Muhtemel
stratejilerden biri, bu alanda uzman bir firma ile işbirliği yapmaktır. Alternatif bir taktik,
42
gereken teknik bilgiye sahip olan insanları işe almak ve eğitmektir.
 ST Stratejisi
Bu strateji organizasyonun dış çevredeki tehditlerle başa çıkacak olan gücü üzerine
43
kurulmuştur. Amaç güçten maksimim oranda yararlanırken dış tehditleri minimize etmektir.
ST stratejisi, organizasyonun çevredeki tehditlerle başa çıkabilecek olan güçlü yanları
üzerine kurulmaktadır. Hedef, üstün yanları en çok yapmak, tehditleri en aza indirmek olarak
44
belirlenmektedir. Burada üstünlükler çok dikkatli ve sağduyu ile kullanılması gerekir.
 WT Stratejisi
WT stratejisinin amacı zayıflıkları ve tehditleri minimize etmektir. Bu şekilde zayıflıklar
ve tehditler göz önünde bulundurularak bunların üstesinden gelebilecek stratejiler
45
oluşturulur.
Bu strateji bir savunma stratejisi olup firmanın iç zorlukları ve olumsuz çevre
tehlikelerini atlatmaya yönelir. İşletmeler dış tehlikelerle (tehditlerle) ve iç zayıflıklarla çok zor
koşullarda ve aynı anda karşı karşıya kalabilir. Bu durumda işletmelerin yaptığı daha çok, bir
şekilde yaşayabilmesi için çeşitli tasfiye ya da birleşme yollarına başvurmaktır. Örneğin borcu
fazla ve iş sahası daralan işletmeler ayakta kalabilmek için başka firmalarla birleşir veya
varlıklarını satarlar. Çünkü en son ve en kötü olasılık iflastır.46
40
(Swot Analizi ve Bir İşletme Üzerinde Uygulaması)
41
42
43
44
45
46
24
2.3. Çevre Analizi
 Genel / Uzak Dış Çevre Analizi

Politik, Yasal, Ekonomik, Sosyokültürel, Demografik, Teknolojik ve Uluslararası (global)
faktörler
 Sektör / Yakın Dış Çevre Analizi
Ana pazarın tanımlanması, Rekabet analizi ve Esas rakip analizi
 İşletme İçi Çevrenin Analizi
Dış çevre analizi ile fırsatlar ve tehditler;

İç çevre analizi ile üstünlükler ve zayıflıklar belirlenir. 47
2.3.1. Genel/Uzak Dış Çevre Analizi

İşlemenin uzak çevresinde bulunan unsurlar; işletmenin sektörel çevresinin bir üst
sistemi içinde yer alırlar ve işletme ile doğrudan ilişki içinde bulunmamalarına rağmen
48
işletmenin faaliyetlerini etkilerler.
2.3.1.a. Politik Çevre ve Unsurları

Politik Çevre, “işletmenin faaliyette bulunduğu ülkede, merkezi ve yerel resmi
makamların ve bunlara bağlı kuruluşların siyasi otoritesini sağladığı ve kullandığı ortam”
olarak tanımlanabilir.
 Devletin hükümet şekli,
 Parlamenter rejim, seçim sonuçları,
 Politik istikrar, politik saygınlık,
 Devletin iş hayatına müdahale eğilimi, özelleştirme, devletleştirme.49
 Vergi politikası,
 İstihdam yasaları,
 Çevresel düzenlemeler,
 Gümrük kısıtlamaları ve tarifeler. 50
47
(ÜLGEN & MİRZA, Stratejik Yönetim Süreci ve Unsurları), http://www.gultekinaltuntas.com/wp-
content/uploads/2010/01/2.-Bolum.ppt
48
(ÜLGEN & MİRZA, Dış Çevre Analizi),
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&cad=rja&ved=0CFcQFjAE&url=h
ttp%3A%2F%2Fwww.gultekinaltuntas.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2010%2F01%2F3.-
Bolum.ppt&ei=XLuWUoq1ONPjygOqxYGgBA&usg=AFQjCNGW6-
OBUz6ppoQTJhF2xR8i7m3DIg&sig2=HUM2FkK7roEhIYjUSP52Qw&bvm=bv.57155469,d.bGQ
49
(ÜLGEN & MİRZA, Dış Çevre Analizi)
25
2.3.1.b. Ekonomik Çevre ve Unsurları
Ekonomik çevre : “toplumun gereksinimlerini karşılayacak mal ve hizmetlerin eldeki
sınırlı kaynaklarla üretildiği, tüketildiği, kaynakların, mal ve hizmetlerin ve gelirin bölüşüldüğü
ortam”
 Para ve Maliye Politikaları
 Ekonomik Konjonktür Devreleri
 Enflasyon
 Milli Gelir
 Üretim Faktör Maliyetleri
 Dış Ödemeler Bilançosu
2.3.1.c. Sosyokültürel Çevre ve Unsurları

Sosyo-kültürel çevre; insanların değer yargılarını, tutumlarını, davranış biçimlerini,
kültürel alışkanlıklarını, olaylara bakış açılarını, yaşam biçimlerini oluşturan ve etkileyen
unsurların bulunduğu çevredir.
 Toplumun Yaşam Biçimi
 Tutumlar
 Davranış Biçimleri
 Kültürel Alışkanlıklar
 Olaylara Bakış Açıları
 Değer Yargıları
2.3.1.d. Teknolojik Çevre ve Unsurları

Teknolojik çevreyi, yeni bilgilerin yaratıldığı ve her ortamda uygulanarak ürün ve
süreçlerde gelişmelere yol açan faaliyetlerin oluşturulduğu bir platform olarak tanımlayabiliriz.
 Yeni ürün ve süreç geliştirme, Ar-Ge,
 Teknolojik yenilikler,
 İletişim teknolojisindeki gelişmeler,
 Bilgisayarlar, hızlı erişim ve bilgi işleme.
50
(İşletmeye Giriş)
26
2.3.1.e. Yasal Çevre ve Unsurları
Yasal Çevre “politik çevre unsurlarının somut kurallar haline dönüşmüş şekli” olarak
tanımlanabilir.
 Yasalar, Yatırım Teşvikleri, Ticaret Kanunu, Yabancı Sermaye Kanunu, Kıymetli
Evrak Kanunu, v.b.
 Yönetmelikler,
 Mahkeme Kararları, İçtihatlar ve uygulamaları.
2.3.1.f. Demografik Çevre ve Unsurları

Demografik çevre, işletmelerin faaliyette bulunduğu çevredeki nüfusun yapısı,
özellikleri ve trendleri ile ilgili unsurları kapsamaktadır.
 Nüfusun sayısal büyüklüğü,
 Kadın-erkek oranları,
 Nüfus içindeki yaş grupları,
 Etnik yapı, eğitim durumu v.b..
2.3.1.g. Uluslararası Çevre ve Unsurları

Uluslararası çevre, işletmenin faaliyette bulunduğu ülkenin dışındaki yabancı
ülkelerdeki politik, yasal, ekonomik ve sektörel olayları ve oyuncuları (müşteriler, tedarikçiler,
rakipler) kapsamaktadır.
 Serbest Ticaret Bölgeleri,
 Gümrük Birliği Anlaşmaları,
 Ekonomik İşbirlikleri, v.b. 51
51
27
2.3.2. Sektör ve Yakın Dış Çevre Analizi
İşletmenin günlük yaşamı ile ilgili olarak, içinde bulunduğu pazarda rakiplerine karşı
52
nasıl hareket edeceğini ve onlarla nasıl rekabet etmesi gerektiği ile ilgili konuları inceler.
2.3.2.a. Pazar Analizi

Çevrenin teşhisi ve geleceğin tahmini stratejik yönetimde başarı için şarttır. Bu
nedenle önce genel çevre analizinden başlanarak sektör analiz edilmeli ve sonra işletmenin
sektör içindeki yeri tayin edilmelidir. Sektörel analizde, pazar, arz-talep, ürünler, fiyat,
müşteri hizmeti, reklam, rakipler ayrıntılı olarak incelenir ve işletmenin güçlü yönleri ortaya
çıkarılır. Örneğin pazar analizinde, pazarın büyüklüğü, yıllık olarak büyüme hızı, sektörün
karlılık oranı, milli gelirin artış oranı, rakip işletmelerin inovasyon ve ürün farklılaştırma
kabiliyeti incelenir. Yüksek kapasite kullanımında karlılık azalmıyorsa, fiyatlandırma geniş bir
serbestlik varsa, rakip sayısı azsa, yeni yatırımlar için giriş engelleri varsa, ikame ürün riski
düşükse, girdi temini (hammadde, insan kaynağı, enerji) kolay ve yeterli ve tedarik
alternatifleri çok ise pazar karlıdır ve çekicidir.
Teknolojik değişiklikler, sermaye ihtiyacı, Pazarın yerel, ulusal ve uluslararası olması,
satıcıların mal ve hizmetlerinin standart veya farklılaşmış olması, tüketici talebi bir pazarı
şekillendirmekte ve diğer pazarlardan ayırmaktadır. 53
Ana pazarın 3 açıdan analizi yapılır :

 Pazarın yapısı,
 Pazarın sınırlarının belirlenmesi,
 Pazarın gelişme (büyüme) hızı veya pazar hayat evresi. 54
 Pazarın Yapısı
Pazardaki firma sayısı, rekabet durumu (tam rekabet/eksik rekabet, v.b.,), pazara
giriş
55
zorluk derecesi.
İşletme ürettiği mal ve hizmete olan talebin özelliklerini bilmek zorundadır. Talebin
yapısı ve sektörün ekonomik özellikleri belirlenirken öncelikle mamulün talep esnekliği ve
tüketici ihtiyaçlarının düzenli olup olmadığı araştırılmalıdır. İşletme tüketici ihtiyaçlarındaki
gelişme eğilimini, bu gelişmenin yıllık oranları ve değişme nedenleri üzerinde durmalıdır.
52
(ÜLGEN & MİRZA, İş Yönetim Stratejileri&Rekabet Analizi)
53
(UYSAL), Stratejik Yönetim, http://www.bafrakidem.org/kitap/kitap_icerikleri/stratejik_yonetim.pdf
54
55
28
Pazarın büyüklüğü, yıllık olarak ortalama büyüme oranı ve GSHM’nin büyüme oranı ile
56
sektörün ve pazarın büyüme oranları arasındaki farklılıklar tespit edilmelidir.
 Pazarın Sınırlarının Belirlenmesi

Ürün yapısı özelliği açısından ve coğrafi/bölgesel açıdan pazarın sınırlarının
57
belirlenmesi.
 Pazarın Gelişme (Büyüme) Hızı ve ya Pazar Hayat Evresi

Faaliyette bulunulan pazarın bir önceki yıla göre ve temel alınan bir ölçüye göre
göreceli olarak değişme derecesi.
Pazarın büyüklüğü ve büyüme oranı: Faaliyette bulunulan pazarın ortalama büyüme
oranı, gelecekteki kar potansiyelinin yüksek olması yeni yatırımlar için pazarı çekici
kılmaktadır. Pazardaki gelişmelere bağlı olarak ortaya çıkacak pazar genişliğinin ve oluşacak
talep miktarının tahmin edilmesi rekabeti etkilemektedir. Pazardaki büyüme oranı mevcut ve
yeni rakipler arasındaki mücadeleyi artırabilir.
Pazarın karlılığı: Pazarın karlılık oranı sektörlere göre farklılık göstermektedir. Düşük
kar oranı pazara yeni girişleri azaltmaktadır.
Pazarın kalitesi: Pazarın kalitesi karlılık oranının sürekli olup olmaması ile ilişkilidir.
Sektörde yüksek kapasite kullanımı halinde karlılık azalmıyorsa ve işletmeler esnek fiyat
uygulayabiliyorlarsa, rakip sayısı az ise, yeni yatırımlar için giriş engelleri varsa, ikame mal
riski düşükse pazarın kalitesi işletme için yüksektir.
Girdi temininde kolaylık. İşletme girdileri (insan kaynakları, hammadde ve enerji)
ekonomik ve yeterli bir şekilde sağlanıyorsa, tedarik alternatifleri çoksa pazarın çekiciliği
artmaktadır.58
2.3.2.b. Rekabet Analizi

Strateji belirleme sürecinde kritik bir evre olan analiz sürecinde, geleneksel akademik
yaklaşımın titiz ve kurallı olduğunu görüyoruz. Bu yaklaşımda stratejik analiz; amaçların
yeniden tanımlanmasına, bunlara uygun stratejilerin seçilmesine ve bu maksatlarla hem dış
çevrenin, hem de örgütün incelenmesine yönelik çabaları kapsar.
Stratejinin asıl hedefinin rekabet avantajı yaratmak olduğu gerçeğinden hareketle, bir
59
stratejik analiz sürecimizi rekabet analizi olarak adlandıracağız.
56
(UYSAL)
57
58
(UYSAL)
29
Rekabet stratejisinin formüle edilmesinin özünde, bir şirketi çevresi ile ilişkilendirilmesi
yatar. İlgili çevre, toplumsal ve ekonomik güçleri de kapsayacak şekilde çok geniş olmasına
rağmen, firmanın çevresinin kilit yönü, rekabet ettiği sektör veya sektörlerdir.
Sektör yapısının, firma için potansiyel olarak mevcut stratejilerin belirlenmesinde
olduğu kadar, oyundaki rekabet kurallarının saptanması üzerinde de etkisi büyüktür. İşletme
karlılığını etkiler.
Bu analiz bir endüstriye girme kararının verilmesi bakımından da önem arzeder.
Bu analiz stratejik kararların temelini oluşturmaktadır.
M. Porter, bir işletmenin faaliyette bulunduğu pazarın rekabet özelliklerini bir başka
60
deyişle bir endüstrinin analizini beş ana değişkene göre açıklamaktadır.
 Porter 5 Kollu Rekabet Analizi

M. Porter’a göre rekabet üstünlüğü yaratmak için:
İşletme mal ve hizmetlerini rakiplerinden daha düşük bir maliyetle üretecek ve bunu
piyasada oluşan fiyatlarla müşteriye sunacaktır.
İşletme mal ve hizmetlerini, pazardaki diğer benzer mal ve hizmetlerden
farklılaştıracak ve müşterilerin bu farklılık için ödemeyi kabul edeceği daha yüksek bir fiyattan
61
onlara sunacaktır.
Porter’in çalışmaları endüstriyel gözlemlere dayanmakta ve rekabet gücünün belirlenm
esinde çok, rekabet ortamının analiz edilmesi ve en uygun stratejilerin geliştirilmesi amacına
62
yöneliktir.
M. Porter, bir işletmenin faaliyette bulunduğu pazarın rekabet özelliklerini bir başka
deyişle bir endüstrinin analizini 5 ana değişkene göre açıklamaktadır.
 1. Satıcıların( tedarikçilerin) pazarlık gücü,
 2. Alıcıların( müşterilerin) pazarlık gücü,
 3. İkame ürünler,
 4. Endüstriye yeni giren firmaların yarattığı tehdit ve tehlikeler,
 5. Mevcut rakipler arasındaki rekabetin şiddeti. 63
 Satıcıların (tedarikçilerin) pazarlık gücü:
59
(BAŞ), Rekabet Analizi ve Strateji Belirleme Süreci,
http://abdurrahmanbas.com/tur/docs/dersler/Rekabet_Analizi_ve_Strateji_Belirleme_Sureci.pdf
60
(BARAZ), Rekabet Analizi, http://bbaraz.home.anadolu.edu.tr/RY_3.pdf
61
62
(KILIÇ), Kalite Kavramı ve Toplam Kalite Yönetimi,
http://tr.scribd.com/doc/31984808/53/Porter%E2%80%99-in-Rekabet-Ortam%C4%B1-Analizine-
%C4%B0li%C5%9Fkin-Cal%C4%B1%C5%9Fmalar
63
(BARAZ)
30
Müşterilerin tersine tedarikçilerin pazarlık gücü, tedarikçilerin kendi ürünlerinin
fiyatlarını yükseltebilme veya kalitesini düşürebilme yeteneklerine işaret etmektedir.
Tedarikçiler, işletmeleri, yüksek fiyatları veya düşük kaliteyi kabul etmeye zorlayarak,
işletmelerin karlarının, dolayısıyla sektör karlılığının düşmesine neden olabilirler.
Tedarikçinin ürününün alternatifi yoksa veya az bulunuyorsa, işletmenin satın aldığı
miktarın tedarikçinin cirosu içindeki payı önemsiz sayılabilecek orandaysa, tedarikçinin
işletmenin bulunduğu sektöre girme olasılığı yüksekse veya başka tedarikçiye geçme maliyeti
64
fazlaysa tedarikçinin pazarlık gücü yüksektir.
Tedarikçilerin pazarlık gücü bazı koşullara bağlıdır

 Tedarikçinin pazarda tek üretici olması veya ürünlerinde farklılık yaratmış olması.
 Başka tedarikçilere geçiş maliyetinin yüksekliği.
 Tedarikçinin ürünlerinin ikame mal olarak alternatifinin bulunmaması.
 Tedarikçinin toplam satış cirosu içinde işletmenin faaliyette bulunduğu sektöre olan
satışlarının önemli bir yer tutmaması.
 Tedarikçinin, ürünlerini sattığı işletmenin faaliyette bulunduğu sektöre girme
65
olasılığı (ileriye doğru entegrasyon tehdidi )
 Alıcıların (Müşterilerin) pazarlık gücü:

Müşterilerin pazarlık gücü, bunların fiyatları düşürme veya daha kaliteli ürünler talep
edebilme yeteneklerine işaret etmektedir. Müşteriler, işletmeleri fiyatları düşürmeye veya
kaliteyi yükseltmeye zorlayarak, işletmelerin kârlarının, dolayısıyla sektör kârlılığının
azalmasına neden olabilirler. İşletmenin satışlarına göre, müşteriler büyük miktarlarda
alımlarda bulunması, işletmenin ürünlerinin standart olup alternatiflerinin kolayca bulunuyor
olması, müşterinin geriye doğru entegrasyon riskinin var olması, müşterilerin başka
işletmeden satın alma maliyetinin düşük olması veya hiç olmaması gibi faktörler müşterilerin
66
pazarlık gücünü artıracaktır.
Aşağıdaki durumlarda müşterilerin pazarlık gücü yüksektir.
 Müşterilerin alım miktarı işletmenin cirosunda önemli bir orana sahipse,

 İşletmenin ürünleri standartsa ve alternatifleri kolayca bulunabiliyorsa,
64
(YİĞİT & YİĞİT), Stratejik Yönetimde Dış Çevre Analizi, http://iibf.erciyes.edu.tr/dergi/sayi38/008_yigit-
yigit.pdf
65
66
(YİĞİT & YİĞİT)
31
 Müşterilerin, malını satın aldığı işletmenin bulunduğu sektöre girme olasılığı (geriye
doğru entegrasyon tehdidi) yüksek ise,
 Müşterilerin sektör ve diğer mal satan işletmeler hakkında gerekli bilgiye sahip
olmaları halinde,
 Müşterilerin, işletmeyi değiştirme veya başka birinden satın alma maliyetinin
67
olmaması veya çok düşük olması halinde.
 İkame ürünler:
Aynı müşteri için benzer işlevleri yerine getiren ürünler birbirinin ikamesi olarak kabul
edilmektedir. Değişen tüketici eğilimleri neticesinde tüketicilerin ikame ürünlere geçme
eğiliminde olmaları, bu geçişin maliyetinin düşük olması veya hiç olmaması, ikame ürünlerin
işletmenin mevcut ürünlerinden daha üstün özelliklere sahip olması söz konusu malların
68
tehdidini artıracaktır.
İkame mallar, başka sektörlerde üretilen, işletmelerin ürünlerinin aynısı veya benzeri
olmayan, ancak alternatifi olabilecek mallardır.
İkame malların olası rakip olup olamayacağı bazı koşullara bağlıdır;
 Değişen tüketici eğilimleri,
 İkame mallara geçişin maliyeti,
 İkame malların Yarar / Fiyat / Kalite üstünlüğüne sahip olması. 69
 Endüstriye yeni giren firmaların yarattığı tehdit ve tehlikeler:

Sektörlerin çekiciliği pazara yeni girişleri teşvik etmektedir. Pazara yeni girişler yeni
kurulan işletmeler ile olabileceği gibi, mevcut sektördeki işletme birleşmeleri veya satın
alımları vasıtasıyla da olabilir. Pazara yeni girişlerin olması tehdidi sektöre giriş engellerine
bağlıdır. Sektör yapısının bir özelliği olarak sektöre giriş engelleri, sektör karlılığının önemli
belirleyicilerindendir. Genel olarak, sektöre giriş engelleri ne kadar yüksekse, sektör karlılığı
da o kadar yüksek olma eğilimindedir. Giriş engellerinin yüksekliği ise, giriş maliyetlerine
bağlıdır. Giriş maliyetleri ne kadar yüksek olursa, giriş engelleri de o kadar yüksek olacaktır.70
Pazar/Sektöre Giriş Engelleri,
67
68
69
70
32
• Dağıtım kanallarına sahip olamama ve mevcut kanallardan yararlanma olasılığının
bulunmaması,
• Sermaye gereksiniminin yüksekliği,
• Ölçek ekonomisi,
• Sektörde yerleşmiş mevcut markalara bağımlılık ve ürün farklılığı yaratmanın zorluğu,
• Mevcut firmaların maliyet avantajları,
• Tedarikçi/ürün değiştirme maliyetinin yüksekliği,
71
• Resmi kuruluşların politikaları.
 Mevcut rakipler arasındaki rekabetin şiddeti:

Bir işletme rakiplerini, onların pazar içindeki faaliyetlerini ve izledikleri stratejileri
bilmiyorsa, kendi ürün ve faaliyetlerini çok iyi bilmesi fazla bir anlam ifade etmez. İşletmenin
rakipleri benzer mal ve hizmetleri üreten firmalar olabileceği gibi, ikame ürünleri üreten
firmalar da olabilir. Fiyat rekabeti, reklam savaşları, pazara yeni bir ürün sunulması,
genişletilmiş müşteri hizmetleri veya garantileri… vb. gündeme gelebilir.
Rekabetin şiddetini belirleyen faktörler şunlardır:
 Sayıca çok fazla ve birbirine denk rakipler,
 Yavaş sektörel gelişim,
 Yüksek sabit maliyetler veya depolama maliyetleri,
 Farklılaştırmanın veya geçiş maliyetlerinin olmaması,
 Büyük miktarlarda artan kapasite,
 Farklılık gösteren rakipler,
 Yüksek stratejik çıkarlar,
 Yüksek çıkış engelleri. 72
 Rekabet Avantajı
İşletmelerde rekabet avantajı: Porter Analizinden yola çıkarak verdiğimiz rekabet
kavramını temel alırsak, Rekabet Avantajı kavramını da, ‘endüstrideki rekabet güçleriyle olan
ilişkilerde, rakiplere karşı kazanılan üstünlük’ olarak tanımlayabiliriz.
Her bir firma, müşterileri için değer üretmek üzere kendi aktiviteler sistemini (Değer
Zinciri) tasarlamaktadır. Değer zincirini oluşturan aktiviteler, her bir firma için farklı şekiller
arz ediyorlarsa da, temel aktiviteler, Firma Altyapısı, İnsan Kaynakları Yönetimi, Teknoloji
71
72
(BARAZ)
33
Geliştirme, Satın Alma, Firma İçine Lojistik, Operasyonlar, Firma Dışına Lojistik, Pazarlama ve
Satış, Servis olarak tespit edilmektedir. Bu temel aktivitelerin gerçekleştirilebilmesi için
gereken birçok alt aktivite de tanımlanabilir. Tüm aktivitelerin ürettiği bir değer ve bir maloluş
bedeli vardır. Aradaki fark, o aktivite ile yaratılan değerdir. Toplam artı değer firmanın kar
marjını oluşturur.
Firmalar, kendi değer zincirlerini belirledikten sonra müşteri ve tedarikçilerinin de
değer zincirlerini belirleyerek, bu değer zincirlerinin kendi içinde ve birbirleriyle olan
ilişkilerinden doğan yeni değerleri rekabet avantajına dönüştürmelidirler.
Firmalar, aktivitelerini, daha ucuza ve daha farklı gerçekleştirdikleri ölçüde rekabet
avantajı yakalarlar. Bu bakımdan, firmalar için iki tip rekabet avantajından bahsedilebilir:73
 Maliyet Liderliği Stratejisi:

İşletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması ve ürünlerini
sektörde oluşan ortalama fiyatlarla satarak ortalamanın üzerinde getiri elde etmesine
yöneliktir.
Maliyet liderliği stratejisinde, mal ve hizmet fiyatlarının düşürülmesi söz konusu
olmayıp, tüm faaliyetlerde maliyetlerin düşürülmesi esastır. Böylece sektörde oluşan
fiyatlarla, maliyetler arasındaki fark açılacak ve işletme ortalamanın üzerinde getiri elde
ederek rakiplerine üstünlük sağlayacaktır.
 Farklılaştırma Stratejisi:
İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve hizmetlerden daha farklı bir
şekilde ve daha yüksek fiyatlarla müşterilere sunarak, yine ortalamanın üzerinde getiri elde
etmesine yöneliktir.
Farklılaştırma, genelde, işletmenin mal ve hizmetlerindeki farklılaştırma olarak
düşünülmektedir. (Bu pazarlama stratejileri ile ilgili olup, bu bağlamda bir fonksiyonel/İşlevsel
stratejidir.)
İş yönetim stratejileri içinde yer alan farklılaştırma stratejisi ise, işletmenin değer
yaratan tüm faaliyetlerinde farklılaştırma yaparak ortalamanın üzerinde getiri sağlamasına
74
yönelik bir rekabet stratejisidir.
73
(BAŞ)
74
(ÜLGEN & MİRZA, Üst Yönetim Stratejileri: Kurumsal Stratejiler),
34
2.3.2.c. Esas Rakip Analizi
Stratejik yönetimde rakipler ve rekabet ortamı daima söz konusudur. Bir işletme
rakiplerini, onların pazardaki faaliyetlerini ve izledikleri stratejileri bilmiyorsa, kendi mamul ve
faaliyetlerini çok iyi bilmesi fazla bir anlam ifade etmez. Bu manada iki farklı araştırma
yapılabilir: Pazardaki rekabet ve Rakiplerin durumu.
İşletmenin rakipleri benzer mal ve hizmet üreten firmalar olabileceği gibi, ikame mal
ve hizmet ve tamamlayıcı mal ve hizmet üreten firmalar olabilir. Bu rakiplerin analizi
yapılırken şu noktalar dikkate alınır:
• Rakiplerin sayısı ve büyüklüğü: Çok sayıda ve bütün pazarı etkileyebilecek
büyüklükteki rakiplerin varlığı hem rekabeti zorlaştırır hem de pazara giriş imkanlarını azaltır.
• Rakiplerin yönelimi. Rakipler mamul yönelimli mi, Pazar yönelimli mi yoksa Pazar
kısmı yönelimli midir? Rakiplerin yönelimi işletmenin stratejilerini etkilemektedir. Eğer rakipler
belirli bir mamul üzerinde uzmanlaşmışlarsa işletmenin Pazar yönelimine dönük bir strateji
uygulaması gerekmektedir. Rakipler Pazar yönelimli ise işletme mamul yönelimli bir rekabet
stratejisi seçmelidir.
• Rakiplerin mal ve hizmetleri: Rakiplerin ürettiği mal ve hizmetlerin niteliği, özellikleri,
miktarı ve çeşidi tespit edilmelidir. Ayrıca rakip ürünlerin mamul yaşam eğrisi ve pazar payları
belirlenerek işletmenin ürünleri ile karşılaştırılmalıdır.
• Rakiplerin üretim özellikleri: Rakip işletmelerin üretim kapasitesi, üretim miktarı ve
verimlilik oranının bilinmesi işletme stratejilerinin oluşmasında yardımcı olmaktadır. Ayrıca
rakiplerin mamul maliyeti ve marjinal karlılığı da önemlidir. Mamul maliyeti pazarda rekabet
avantajı kazandırmaktadır.
• Rakiplerin büyüme oranı: Rakiplerin büyüme oranları ve bunu etkileyen faktörler
incelenmelidir. Özellikle kar dağıtımı, sermaye artırımı ve fiyat politikalarındaki değişim
büyüme oranını etkilemektedir. Böylece piyasadan çekilme ihtimali bulunan işletmelerle ilgili
tahminler ve rekabeti zorlayan unsurlar önceden görülebilecektir.
• Rakiplerin rekabet üstünlükleri: Rakiplerin teknolojik ve mali üstünlükleri ile
mamulün fiyatı ve kalitesi gibi rekabet avantajlarının belirlenmesi, işletmeye ne ile mücadele
edeceği konusunda bilgi sağlamaktadır.75
• Esas rakibin gelecekle ilgili amaçlarının belirlenmesi,
• Esas rakibin sektör ve kendi işletmesi hakkında oluşturduğu varsayımlar,
• Esas rakibin uyguladığı rekabet stratejileri,
• Esas rakibin sahip olduğu varlık ve yetenekler.
75
(UYSAL)
35
İşletme, analiz sonucunda, esas rakip veya rakiplerin olası davranış profilini hazırlar
76
ve kendi stratejilerini bu bilgiler ışığı altında hazırlamaya çalışır.
2.3.3. İşletme İçi Çevrenin Analizi
İşletme stratejisini belirlemede önemli bir etken işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

incelenmesidir. İşletmenin sahip olduğu kaynak ve yeteneklerin bilinmesi neleri yapacağı ve
yapamayacağının anlaşılması bakımından ve kaynaklardan bağımsız geliştirilmiş vizyonu akılcı
ve uygulanabilir stratejilere dönüştürmeye yardım eder. İşletmenin kendini tanıması ve
anlaması olarak değerlenecek bu içe bakış bir taraftan işletmenin başarılarını ve zayıflıklarını
açığa çıkarırken diğer taraftan rakip işletmelerle karşılaştırma yapma ve güçlü ve zayıflıkları
görmeyi sağlamaktadır.
2.3.4. İşletme Analizi

İşletme analizi (iç çevre analizi), dış çevre fırsatlarından yararlanmak ve tehditlerden
korunmak için bir işletmenin hammadde, pazar, insan ve diğer kaynaklarını inceleyerek sahip
olduğu gücü ve potansiyeli belirleme sürecidir. Bu süreç işletmenin hangi kaynaklara (güç)
sahip olduğu ve bu kaynakları (firmaya özgü bilgi, beceri, uzmanlık) rekabet avantajına
döndürme potansiyeli hakkında bilgi verir.77
İç çevre analizi, kurumun izleyeceği stratejiler ve gerçekleştireceği hedeflerin
belirlenmesine temel teşkil etmektedir. Kurumun mevcut durumu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol edebileceği koşulların ve
eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesini
içermektedir.78
2.3.4.a. İşletme Analizi Süreci

İşletme analiz sürecinin ilk safhası bilgi toplama ile başlar. Bu bilgi, işletmenin iç ve
dış beşeri, mali ve teknik şartlarını, kişiler ve gruplar arası formal ve informal ilişkiler, örgütle
alt sistemler ve örgütle çevresi arasındaki etkileşim ile ilişkilidir. Bu kapsamlı bilgi örgüt içi ve
76
(ÜLGEN & MİRZA, Çevre unsurlarının Ölçülmesi ve Durum Belirleme Matrisleri),
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDMQFjAB&url=
http%3A%2F%2Fwww.gultekinaltuntas.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2010%2F01%2F5.-
Bolum.ppt&ei=OW-aUtuUIqbNygO1_YCYDQ&usg=AFQjCNGd_V18zS1GJsjbsHXnZl--
E4JRZQ&sig2=xKQRsONKuVTXsYGu_NZF0A&bvm=bv.57155469,d.Yms
77
(UYSAL)
78
(Stratejik Plan Hazırlama Klavuzu), http://eski.tbd.org.tr/resimler/ekler/f62768ca46b6c3b_ek.pdf
36
dışı kaynaklardan sağlanabilir. İşletmenin aylık/yıllık denetim raporları, muhasebe kayıt ve
işlemleri, organizasyon şeması ve el kitapları, yıllık amaçlar ve gerçekleştirilme oranı, yapılan
planlar ve politikalar birinci dereceden bilgi kaynaklarıdır. Yönetici ve çalışanların görüşleri de
yararlı bilgi sağlayabilir. Ayrıca müşteri, satıcı ve rakiplerin işletme ve mamulleri hakkındaki
görüşleri yardımcı kaynaklar olarak görülmelidir.
Sürecin ikinci safhasında toplanan bilgi ve veriler ayrıntılı bir incelemeye tabi tutulur.
Bu aşamada istatistik analiz yöntemlerinden ve bilgi işlem teknolojisinden faydalanılır.
Analiz sürecinin son aşamasında bilgi ve veriler yorumlanır.
İşletme analizinde işletmenin kaynakları, yetenekleri, sistemi ve fonksiyonları analiz
edilir. Bu analizde kaynak tabanlı teori, temel yetenek, maliyet ve değer zinciri yönetimi
teorilerinden faydalanılır.
2.3.4.b. Kaynak Tabanlı Teori

Bu teoriye göre işletmenin rekabet üstünlüğü kontrol edebildiği kaynaklara bağlı
olduğunu vurgulamaktadır. Kaynaklar bir işletmenin üretimde kullandığı girdileri ifade eder.
Teorinin iki temel varsayımı vardır:
1. Kaynak farklılığı. Bir işletmenin sahip olduğu varlıklar (üretim ile ilgili kaynaklar)
işletmeye özgüdür. Her işletme farklı kaynak bütününe sahiptir.
2. Kaynak hareketsizliği. Çevreden gelen fırsat ve tehditlere cevap verebilmek için
gerekli bazı kaynaklar çok pahalı veya her firmanın sahip olamayacağı taklit
edemeyeceği bir özelliğe sahiptir.
Bir işletmenin sahip olduğu üretim kaynakları çevre fırsatlarını ve tehditlerini
karşılamaya yetiyorsa, işletme sürdürülebilir bir yapıya sahiptir.79
Stratejik yönetim literatüründeki kaynaklara dayalı rekabet stratejisi geliştirme
yaklaşımı, neticede işletmenin önemli kaynaklarından biri olan insan kaynaklarının
yetkinliklere dayalı yönetiminde yetkinlik modelimizin dayanacağı strateji geliştirme yaklaşımı
olması isabetli olacaktır.
Bu yaklaşım, beş adımlık bir süreçten oluşur:
(1) kaynakların analizi, (2) kabiliyetlerin değerlendirilmesi, (3) karlılık yaratan kaynak
ve kabiliyetlerin analizi, (4) stratejinin seçilmesi ve (5) firmanın kaynak ve kabiliyetlerinin
iyileştirilmesi ve geliştirilmesi.
Kaynaklar üzerine yapılan birçok çalışma sonucunda çeşitli sınıflandırmalar
yapılmıştır. Bunlardan en bilinen temel sınıflandırma finansal, fiziksel, insan ve örgütsel
sermaye şeklinde yapılan sınıflandırmadır.80
79
(UYSAL)
37
2.3.4.c. Stratejik Maliyet Analizi
Maliyetlerini analiz edebilen işletmeler maliyetleri kontrol altına alabilir. İşletmeler
fabrika yerleşim düzeni, tedarikçilerle iyi ilişkiler, ölçek ekonomisi ve geniş ürün yelpazesi,
öğrenme eğrisi ve etkin kapasite kullanımı ile maliyetlerini kontrol altına alabilir.
Her işletme kendi mal ve hizmetini üretirken tasarım, üretim, pazarlama, dağıtım,
satış sonrası hizmetler gibi faaliyet ve fonksiyonları yapar. Bu faaliyetlerden her biri maliyet
sebep olur. Bunların toplamı işletmenin iç maliyet yapısını oluşturur. İşletme yönetimi her
faaliyetin maliyetini bilmek durumundadır.
İşletme kendi maliyetleri ile rakiplerin maliyetlerini (herbir faaliyetteki)
karşılaştırmalıdır. Bu karşılaştırmaya stratejik maliyet analizi denilir. Stratejik maliyet analizi
önemli rakiplerin maliyetleri ile işletmenin kendi maliyetlerinin karşılaştırılmasıdır. Bu sayede
işletme, hangi faaliyetlerin (fonksiyonlar) maliyet merkezi olduğunu ve maliyet üstünlüğü
81
veya zayıflığı oluşturduğunu öğrenmektedir.
2.3.4.d. Değer Zinciri Analizi

Değer Zinciri terimi işletme terminolojisinde ilk olarak Michael Porter (1985)
tarafından geliştirilmiş olan stratejik bir kavramdır ve (bir kuruluşta) katma değerin nasıl
ortaya çıkarıldığına yönelik olan bir modeldir. Kuruluşun rakiplere göre güçlü ve zayıf yanları
“değer zinciri analizi” yöntemi ile de tespit edilebilir.
• Değer zinciri, esasen rekabet üstünlüğünün gelişimini incelemeye yönelik sistematik
bir yöntemdir. Bu itibarla model, bir kuruluşun ana yetkinlik alanlarının tanımlanması ve
rekabet üstünlüğü kazanmada etkili olan operasyonların tespitinde yararlı bir analiz aracı
olarak kullanılmaktadır. Rekabet üstünlüğünü bir kuruluşa genel olarak bakarak anlamak
mümkün değildir. Rekabet üstünlüğü kuruluşun tasarım, üretim, pazarlama, teslimat ve ürün
destek hizmetleri gibi gerçekleştirmekte olduğu farklı operasyonlardan kaynaklanmaktadır.
• Rekabet üstünlüğünü kazandıran operasyonları daha iyi anlayabilmek için, öncelikle
genel kapsamı ile değer zincirinden başlamak ve daha sonra o kuruluşa özgü uygun
operasyonları tespit etmek gerekmektedir.
• Bir örgütün (kuruluşun) rekabet üstünlüğü, değer zincirinde yer alan önemli
operasyonları rakiplerinden daha iyi yapma becerisinden kaynaklanmaktadır.
Değer zinciri analizi, kuruluşun temel amacının kar oluşturmak olduğu üzerine
80
(BAŞ)
81
(UYSAL)
38
kurulmuştur. Değer, müşterilerin kuruluşun ürün ve hizmetlerine ödemeyi kabul ettikleri
fiyatlar ile rakiplere kıyasla içsel ve ayrıcalıklı üstünlüklerle ölçülür.
• Değer Zinciri Analizi, kuruluşun operasyonlarını stratejik öneme sahip operasyonlar
olarak ayrıştırma ve bu operasyonların maliyet ve değer üzerindeki etkilerini anlama
yöntemidir.
• Değer zinciri ana aktiviteler bazında şu sırayı izler:
– Fikir, Tasarım ve hammaddeyle başlar, üretim ve pazarlama, satış ve dağıtım ile
devam eder, en son aşamada kullanıcıya ulaşır ve geri dönüşüme gider.
– Satın alma, insan kaynakları, ARGE, finans vb. destek aktiviteleri de ana aktivitelere
girdi sağlar ve onların daha etkili ve verimli olmasını sağlar. Bu faaliyetlerin her biri farklı
maliyetlere sahip olur.
– Bu faaliyetlerin iyi şekilde yapılması o kuruluşun ürün veya hizmetlerinin değerini
artırır. Ayrıca bunların başarılı biçimde yapılması rekabet üstünlüğü için gereklidir.82
2.3.4.e. Örgüt Sisteminin Analizi

İç analizde örgüt sistemi incelenirken, işletme amaç ve stratejileri, işletmenin fiziki
83
yapısı ve sosyal yapısı ve yönetim süreçleri incelenir.
 Finans ve Muhasebe Faktörleri

Firmanın çok dikkatli incelenmesi gereken faaliyetlerinin başında finansal yapısı
gelmektedir ki bu, karlılık, finanslama, vergi konumu ve muhasebe sistemi gibi faktörleri
içermektedir. Diğer taraftan işletmenin nakit akışı durumu ile finansal masrafları (faiz ve
komisyonlar) azaltma ya da ortadan kaldırma imkanları analiz edilmesi gereken iki elemandır.
Finansal oranlar bu konuda kullanılan en temel araçlardandır. Bu amaçla finansal
kaynaklarla ilgili sadece geçmiş ve bugüne ilişkin durum analizleri değil, kısa ve uzun dönemli
bazı genel tahminlerde de bulunulmakta ve planlamalar yapılmaktadır. Böylece işletme
84
gelecekteki stratejisi ile ilgili olarak düzeltilecek hususları belirleyecektir.
Finansal Sermaye, bir firmanın kullanılabilen ve stratejisine uygulanabilen bütün para
kaynaklarını içerir. Fiziksel Sermaye, firmada, firmanın fabrikasında, araçlarında, coğrafi
85
bölgelerinde ve erişilebilir tüm hammaddelerinde kullanılan teknolojiyi içerir.
82
(KUNT & YALÇIN), Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi ,
http://www.smenetworking.gov.tr/userfiles/pdf/proje%20sunumlar/Tedarik_De%C4%9Fer_Zinciri_Analizi_Se
mineri_Sunum_19032012.pdf
83
(UYSAL)
84
(Strateji ve Stratejik Planlama), http://www.ozyazilim.com/ozgur/marmara/uluslararasi/stratejikplan.htm
85
(BAŞ)
39
 Pazarlama ve Dağıtım Faktörleri
Pazarlama ve dağıtım faktörlerini belirlemek için işletme analizler yapar. İşletme
stratejisi açısından bu analizler, işletmenin faaliyet yaptığı sahalarda üretmesi gereken temel
ürünleri, bu ürünlerin satılacağı pazar bölümlerini ve bunlardaki gelişmeleri değerlemek üzere
yapılmaktadır. Pazarlama ayrıca ürünlerin dağıtım kanalları, marka koruması, rekabetçi fiyat,
müşteri tanımlaması, firma imajı gibi faktörleri de kapsamaktadır. Böylece işletmenin
pazarlama yönünden güçlü ve zayıf olduğu hususlar ortaya çıkmış olacaktır.
 Ar-Ge ve Teknoloji Faktörleri

Bu faktörler teknik gelişmeler, teknik buluş, keşif ve bunlarla ilgili olarak yapılan
araştırma ve geliştirme faaliyetlerine bağlıdır. Teknik gelişmeler yeni ürünlerin piyasaya
sürülmesine, yeni üretim satış veya dağıtım usullerinin uygulamaya konulmasına olanak
vermektedir. 86
Teknolojik gelişmeler, yenilik ve buluşlar ar-ge faaliyetleri ortaya çıkmaktadır. Bu
yenilik ve buluşlar yeni ürünlerin piyasaya sürülmesine, yeni üretim ve satış yöntemlerinin
uygulamaya konulmasına ve yönetime bilgi sağlamaya yöneliktir. Ar-Ge çalışmalarının üretim
ve pazarlama fonksiyonları ile ilişkisi bulunmaktadır. Ayrıca, ar-ge maliyetleri, teknolojik
87
liderlik, yenilikleri uygulamaya koyma üzerinde durulmalıdır.
 Üretim ve Tedarik Faktörleri

Bu konuda üzerinde durulacak husus, işletmenin tüm üretim araçları ve teçhizatları
olacaktır. Bu üretim araç ve teçhizatının tam kapasite ile etkin biçimde kullanılmakta olup
olmadığı ve iki üretim biriminin aynı bina içinde rasyonel biçimde çalışabilmesi hususu
işletmenin hangi bakımdan güçlü, hangi bakımdan zayıf olduğunu bize gösterecektir. 88
Üretim fonksiyonu analizinde maliyetler ve kalite önem kazanmaktadır. Bu kapsamda,
üretim faktörleri, teknoloji yenileme, kapasite kullanım oranı; ve hammadde ve malzeme ve
iş akışı, üretim süreci, otomasyon, teknoloji geliştirme; ve ürün kalite kontrol, kontrol
maliyetleri, kalite geliştirme; ve kapasite kullanım oranı, tam kapasite, üretim miktarı; ölçek
ekonomisi için gerekli optimum (en uygun) üretim miktarı; ve yatay ve dikey bütünleşme
(ürün hangi parçası fabrikada, hangi parçası diğer işletmeler tarafından üretiliyor.)
89
incelenmelidir.
86
(Strateji ve Stratejik Planlama)
87
(UYSAL)
88
89
(UYSAL)
40
 Endüstri İlişkileri ve Personel Yönetim Faktörleri
İşletmenin sendikalarla iyi ilişkiler geliştirebilmesi olumlu bir stratejik avantajdır.
Ayrıca personelin iyi seçilmesi, iyi eğitimli olması, işletmeye bağlılığı ve bunların yanı
sıra işletmedeki ücretlendirme, iş gücü devri, iş gücü maliyetleri işletmeyi avantajlı ya da
dezavantajlı duruma sokabilecektir. Örneğin çalışanlarının motivasyonunu büyük ölçüde
gerçekleştirmiş, şirket kültürü yaratabilmiş firmalar, rakipleri karşısında büyük avantajlar elde
etme şansına sahip olmaktadır. 90
İnsan kaynakları yönetimi (İKY), bir örgütte yetenek yönetimi, yetkinlik yönetimi ve
istenen örgütsel tutum ve davranışların geliştirilmesi olarak tanımlanabilir. Yetenek yönetimi
işe alma ve seçme, eğitim, performans değerleme, terfi, ücret, kariyer planlama ve yönetimi
gibi insan kaynakları uygulamaları ile ilişkilidir. Yetkinlik yönetimi, bir çalışanın işini daha iyi
yapması ve işindeki görev, faaliyet ve sorumlulukları başarması ve buna yönelik uygulanan
performans yönetimi (eğitim, performans değerleme, kariyer planlama) faaliyetleridir.
Yetkinlik, bir çalışanın işini yapması, görev hedeflerini, sorumluluklarını başarması ve bu
amaçla, işinin gerektirdiği bilgi, beceri, deneyim ve uzmanlığa sahip olmasıdır. Bu nedenle
insan kaynakları yönetimi, bir çalışanın yetkin olmasına yönelik faaliyetleri uygulamalıdır. Bu
boyutu ile insan kaynakları yönetimi stratejik bir boyut kazanacak ve çalışanların örgütsel
performans ve amaçlara katkısını artıracaktır. İnsan kaynakları yönetimi aynı zamanda,
çalışanın örgütsel bağlılık, iş tatmini, motivasyon, örgütsel aidiyet ve bireysel performans gibi
işletme yönetimi tarafından istenen tutum ve davranışlara sahip olmasına yönelik
uygulamalar da yürütmelidir. Bu nedenle İKY, karar ve uygulamalarında eşitlik, adalet ve
mükemmeliyete (doğruluğa) dikkat etmelidir. Örneğin, performans değerleme ve
ödüllendirmede eşitlik ve adalet çalışanların motivasyon ve örgütsel bağlılığını artıracak ve
çalışan işte beklenen çaba ve gayreti göstererek bireysel performansını yükseltecektir.
Bu nedenle işletme yönetimi, sahip olduğu insan kaynakları analizinde yetenek ve
91
yetkinliği dikkate almalıdır.
2.3.5. Diğer Analiz Teknikleri
2.3.5.a. Portföy Analizleri

Yatırımlarını çeşitlendirmiş bir ana şirketin işletme ve/veya stratejik iş birimi olarak
mevcut yatırımlarını kullanılan çeşitli ölçülere göre değerlendirme, bunların gelecekte
sağlayacakları yarar ve olanakları tahmin etme, nihayet bu değerlendirmeden hareket ederek
90
91
(UYSAL)
41
işletmenin elindeki kaynakların tahsisinde yol gösterme amacıyla yapılan analitik bir tekniktir.
92
Organizasyonda strateji tespitinde kullanılan analizlerdir. Portföy analizleri genellikle matrisler

ile yapılır. Stratejik yönetimde en yaygın olarak bilinen matris analizleri şunlardır:
McKinsey matrisi, pazar rekabet matrisi, Boston Danışmanlık Şirketinin geliştirdiği
büyüme/pazar payı matrisi, ürün yaşam analizi (Hofer analizi), Ansoff büyüme matrisi, Porter
rekabet analizi vesaire.
2.3.5.b. Q-Sort Analizi

Strateji seçiminde alternatifler arasındaki öncelikleri belirlemek için kullanılan bir
tekniktir. Q-Sort analizinde en fazla ve en az önem taşıyan konuların bir sıralaması yapılarak
öncelik sıralaması tespit edilmeye çalışılır.
2.3.5.c. Senaryo Analizi

Senaryolar, gelecekte ne olacağına ilişkin yazılı ifadelerdir. Senaryo analizi, 1950’li
yıllarda Rand Corporation’da araştırmacı olarak çalışan Herman Kahn tarafından
geliştirilmiştir. Stratejik yönetimde senaryo yazımı, gelecekte neler olacağını tahmin etmek
için yararlanılan tekniktir.
2.3.5.d. Arama Konferansı Tekniği

Organizasyonda “ortak akıl” yaratmaya yönelik bir katılım tekniğidir. Arama konferansı
çok çeşitli gerekçelerle yapılabilir. Organizasyonda vizyon ve misyonun belirlenmesi için
arama konferansı yapılabileceği gibi, stratejik planlamanın hazırlanması için,
organizasyondaki sorunların tespiti ve buna ilişkin çözümlerin bulunması için de arama
konferansları yapılabilir. Arama konferanslarında “beyin fırtınası” adı verilen teknikten geniş
ölçüde yararlanılarak ortak akıl yordamıyla “ortak görüş”ler üzerinde consensus’a ulaşılmaya
çalışılır. Arama konferansında belirli sayıda organizasyon çalışanı bir araya gelir. Konferans
genellikle organizasyon dışında rahat bir ortamda, genellikle bir dinlenme tesisinde yapılır.
Önce katılımcılar küçük gruplar halinde ortak akıl bulmaya çalışır. Daha sonra grupların
çalışmaları bir araya getirilerek tekrar tartışmalar yapılır ve nihai bir konferans sözleşmesi
üzerinde uzlaşmaya çalışılır.
92
(EREN), Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, http://www.nenedir.net/nedir/yoneticilik-ve-
organizasyon/9805-portfoy-analizi-nedir.html
42
2.3.5.e. Delphi Tekniği
Geleceğe ilişkin tahminler yapmada yararlanılan bir yöntemdir. Delphi tekniği de
senaryo analizlerini geliştiren Rand Corporation tarafından geliştirilmiş bir karar verme ve
uzlaşma tekniğidir. Delphi tekniği, organizasyonda bir sorunun çözümü için uzman kişilerin
yüz yüze görüşmeler ve bir arada tartışmalar yapmadan bir konu hakkında karar vermelerine
ve uzlaşmalarına imkan sağlayan bir yöntemdir. Bu karar verme tekniğinde önce konunun
uzmanı kişilere sorunlara bakış açıları ve çözüm önerileri hakkında yazılı bir form gönderilir.
Formlar uzman kişiler tarafından doldurulduktan sonra geri gönderilir. Tüm grup üyelerinin
veya uzmanların görüş ve önerileri sınıflandırılır ve tekrar yazılı olarak kendilerine geri
gönderilir. Bu işlem karar alıncıya ve uzlaşma gerçekleşinceye kadar devam eder.
2.3.5.f. Nominal Grup Tekniği

Grup üyelerinin bir konu hakkındaki fikirleri önce yazılı olarak istenir. Bu fikirler
üzerinde tartışma yapılmadan oylamaya gidilir. Nominal grup tekniğinin Delphi tekniğinden
farkı şudur: Nominal grup tekniğinde grup üyeleri bir araya gelerek ve oylama yaparak
çözümler arar. Delphi tekniğinde ise uzmanlar (grup üyeleri) yüz yüze görüşmeler yapmazlar.
2.3.5.g. Multivoting Tekniği
Grup üyeleri çok sayıda konuyu, görüş ve önerileri birçok kez oylama yaparak daha az
sayıya indirmeye çalışırlar. Bu yöntemle nihai olarak en sona kalan öneriler arasından seçim
yapılır. “Multivoting” kısaca birden çok oylama yaparak karar alınması için kullanılan bir
tekniktir. Delphi tekniğinde “çoklu oylama” (multivoting) yönteminden genellikle istifade
edilir.
2.3.5.h. Açık Grup Tekniği
Organizasyonda belirli günlerde gayri resmi olarak bir araya gelerek grup
tartışmalarının yapılmasına yönelik bir toplantı yöntemidir. Organizasyonda yoğun iş temposu
içinde olan çalışanlar genellikle haftanın belirli günlerinde küçük gruplar olarak bir araya
gelerek organizasyon sorunlarını ve çözüm yollarını tartışırlar.
2.3.5.i. Kalite Çemberleri Tekniği
Kalite Çemberleri (Quality Circles) toplam kalite yönetiminde çok yaygın olarak
kullanılan bir toplantı yöntemidir. Burada organizasyonda kalite planlaması, kalite
geliştirilmesi, uygulama ve denetimden sorumlu kişiler bir araya gelerek tartışırlar ve “ortak
akıl” yaratmaya çalışırlar. Kalite çemberleri, açık grup tartışmalarına benzer bir toplantı
tekniğidir.
43
2.3.5.j. Fayda-Maliyet Analizi
Fayda-Maliyet analizi özellikle yatırım projelerinin değerlendirilmesinde kullanılan
bir karar alma tekniğidir. Yatırım projelerinin fayda ve maliyetleri tespit edilmeye çalışılarak
daha rasyonel karar alınmasına çalışılır.
2.3.5.k. Risk Analizi
Yapılacak yatırımın ne ölçüde riskli olduğunu tespit için yapılan analizlerdir. Risk
analizleri, “ekonomik-mali risk”, “siyasi risk”, “ülke riski” ve saire analizlerden oluşur. Son
yıllarda özellikle yabancı sermaye yatırımlarında risk analizleri yaygın olarak kullanılmaktadır.
Dış borç ihtiyacı içinde olan ülkeler için kredi değerlemesi ve risk analizi yapan rating
kuruluşlarının sayısı son yıllarda hızla artmıştır. 93
93
(AKTAN)
44
Kaynakça
AKTAN, C. C. (tarih yok). Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama. 11 27, 2013 tarihinde
http://www.ceis.org.tr/dergiDocs/makale132.pdf adresinden alındı
AŞGIN, S. (tarih yok). Temel Kavramlar. 11 27, 2013 tarihinde
http://www.strateji.gov.tr/ortak_icerik/strateji/yazilar/Yay%C4%B1nlar/STRATEJIKYO
NETIMKITABI.pdf adresinden alındı
BARAZ, A. B. (tarih yok). Rekabet Analizi. 11 30, 2013 tarihinde
http://bbaraz.home.anadolu.edu.tr/RY_3.pdf adresinden alındı
BAŞ, A. (tarih yok). Rekabet Analizi ve Strateji Belirleme Süreci. 11 30, 2013 tarihinde
http://abdurrahmanbas.com/tur/docs/dersler/Rekabet_Analizi_ve_Strateji_Belirleme_
Sureci.pdf adresinden alındı
ÇETİN, S. (tarih yok). Yerel Yönetimlerde Stratejik Yönetim. 11 27, 2013 tarihinde
http://www.nuveforum.net/attachments/53328d1287339054-sefacetin.pdf
adresinden alındı
EREN, E. (tarih yok). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. 11 30, 2013 tarihinde
http://www.nenedir.net/nedir/yoneticilik-ve-organizasyon/9805-portfoy-analizi-
nedir.html adresinden alındı
GÜMÜŞEL, D. (tarih yok). Strateji Analizi. 11 27, 2013 tarihinde
http://www.rec.org.tr/dyn_files/32/179-6-StratejiAnalizi-PCM3.pdf adresinden alındı
İşletmeye Giriş. (tarih yok). 11 28, 2013 tarihinde
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=9&cad=rja
&ved=0CHUQFjAI&url=http%3A%2F%2Fwww.miibf.com%2Ffiles%2Fi%25C5%259F
letmeye%2520giri%25C5%259F.doc&ei=AcuWUqbrA6i6ygPn0oL4Cw&usg=AFQjCNH
TpIOFRBgEaidLu8bHYpTHULSZMQ&sig2=dcnN6L1aBKpkZ adresinden alındı
KILIÇ, Ç. (tarih yok). Kalite Kavramı ve Toplam Kalite Yönetimi. 11 30, 2013 tarihinde
http://tr.scribd.com/doc/31984808/53/Porter%E2%80%99-in-Rekabet-
Ortam%C4%B1-Analizine-%C4%B0li%C5%9Fkin-Cal%C4%B1%C5%9Fmalar
adresinden alındı
KUNT, V., & YALÇIN, G. (tarih yok). Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi . 11 30, 2013 tarihinde
http://www.smenetworking.gov.tr/userfiles/pdf/proje%20sunumlar/Tedarik_De%C4
%9Fer_Zinciri_Analizi_Semineri_Sunum_19032012.pdf adresinden alındı
Mevcut Durum Analizi. (tarih yok). 11 27, 2013 tarihinde http://stratejikyonetim.org/mevcut-
durum-analizi adresinden alındı
Pest Analizi. (tarih yok). 11 27, 2013 tarihinde http://stratejikyonetim.org/mevcut-durum-
analizi-PEST-analizi-nedir adresinden alındı
Pest Analizi. (tarih yok). 11 28, 2013 tarihinde http://kobitek.com/pest_analizi adresinden
alındı
Pest Analizi Nasıl Yapılır? (tarih yok). 11 28, 2013 tarihinde http://stratejikyonetim.org/PEST-
analizi-nasil-yapilir adresinden alındı
Pest Analizi Nedir? (tarih yok). 11 27, 2013 tarihinde http://stratejikyonetim.org/PEST-
analizi-nedir adresinden alındı
RAMAZANOĞLU, F., & BAHÇECİ, B. (tarih yok). Örgütlerde Vizyon ve Misyon Kavramı. 11 27,
2013 tarihinde
&ved=0CDMQFjAB&url=http%3A%2F%2Fweb.firat.edu.tr%2Fdaum%2Fdocs%2F51
%2F11%2520%25C3%2596rg%25C3%25BCtlerde%2520Vizyon%2520ve%2520Misy
on%2520Kavram%25C4%25B1%2520(F.Ramazano%25C4%259F adresinden alındı
Strateji ve Stratejik Planlama. (tarih yok). 11 30, 2013 tarihinde
http://www.ozyazilim.com/ozgur/marmara/uluslararasi/stratejikplan.htm adresinden
alındı
Stratejik Plan Hazırlama Klavuzu. (tarih yok). 11 30, 2013 tarihinde
http://eski.tbd.org.tr/resimler/ekler/f62768ca46b6c3b_ek.pdf adresinden alındı
45
STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR. (tarih yok). 11 27, 2013 tarihinde
https://www.academia.edu/attachments/31069655/download_file adresinden alındı
SWOT Analizi. (tarih yok). 11 28, 2013 tarihinde http://stratejikyonetim.org/SWOT-analizi
adresinden alındı
SWOT Analizi Son Hali. (tarih yok). 11 28, 2013 tarihinde
&ved=0CDoQFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.yildiz.edu.tr%2F~palcan%2Fword%2
520dokuman%2FSWOT%2520Analizi%2520SON%2520HAL.doc&ei=ol6VUpTSGYH1y
gOHwYGgDQ&usg=AFQjCNHQ2kKgfxBxb9bSDCg3VDaKr_0Ml adresinden alındı
Swot Analizi ve Bir İşletme Üzerinde Uygulaması. (tarih yok). 11 29, 2013 tarihinde
https://www.academia.edu/attachments/7382076/download_file adresinden alındı
UYSAL, G. (tarih yok). Stratejik Yönetim. 11 29, 2013 tarihinde
http://www.bafrakidem.org/kitap/kitap_icerikleri/stratejik_yonetim.pdf adresinden
alındı
ÜLGEN, & MİRZA. (tarih yok). Çevre unsurlarının Ölçülmesi ve Durum Belirleme Matrisleri. 11
30, 2013 tarihinde
&ved=0CDMQFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.gultekinaltuntas.com%2Fwp-
content%2Fuploads%2F2010%2F01%2F5.-Bolum.ppt&ei=OW-
aUtuUIqbNygO1_YCYDQ&usg=AFQjCNGd_V18zS1GJsjbsHXnZl--E4JRZQ&sig2=xKQR
adresinden alındı
ÜLGEN, & MİRZA. (tarih yok). Dış Çevre Analizi. 11 27, 2013 tarihinde
&ved=0CFcQFjAE&url=http%3A%2F%2Fwww.gultekinaltuntas.com%2Fwp-
content%2Fuploads%2F2010%2F01%2F3.-
Bolum.ppt&ei=XLuWUoq1ONPjygOqxYGgBA&usg=AFQjCNGW6-
OBUz6ppoQTJhF2xR8i7m3DIg&sig2=HUM2 adresinden alındı
ÜLGEN, & MİRZA. (tarih yok). İş Yönetim Stratejileri&Rekabet Analizi. 11 28, 2013 tarihinde
http://www.gultekinaltuntas.com/wp-content/uploads/2010/01/9.-Bolum.ppt
adresinden alındı
ÜLGEN, & MİRZA. (tarih yok). İşletmelerde Stratejik Yönetim. 11 27, 2013 tarihinde
&ved=0CEYQFjAC&url=http%3A%2F%2Ffbemoodle.emu.edu.tr%2Fmod%2Fresourc
e%2Fview.php%3Fid%3D12348&ei=8FKVUuuPKKXMygOsuYCQAw&usg=AFQjCNFFC
SZjMHHgcLoBu0oi2DOki450tQ&sig2=y7ClERMuuFfGjWF6b adresinden alındı
ÜLGEN, & MİRZA. (tarih yok). Stratejik Yönetim Süreci ve Unsurları. 11 27, 2013 tarihinde
http://www.gultekinaltuntas.com/wp-content/uploads/2010/01/2.-Bolum.ppt
adresinden alındı
ÜLGEN, & MİRZA. (tarih yok). Üst Yönetim Stratejileri: Kurumsal Stratejiler. 11 30, 2013
tarihinde
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=11&cad=rj
a&ved=0CCoQFjAAOAo&url=http%3A%2F%2Fisletme07.files.wordpress.com%2F201
0%2F12%2Fust-yonetim-is-yonetim-ve-islevsel-stratejiler-8-9-10-
bolum.ppt&ei=uvKTUp7CMOnzygPA8ICIAw&usg=AFQjCNE adresinden alındı
YİĞİT, S., & YİĞİT, A. M. (tarih yok). Stratejik Yönetimde Dış Çevre Analizi. 11 30, 2013
tarihinde http://iibf.erciyes.edu.tr/dergi/sayi38/008_yigit-yigit.pdf adresinden alındı
46

Stratejik Analiz

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Stratejik Analiz

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TÜRKİYE TEMSİLCİLİĞİ

SUNAN : Serdal KOÇİYİT

SUNAN : Murat AYAN

İSTANBUL , AĞUSTOS 2014

Dünyada özellikle ekonomik ve teknolojik alandaki değişim “organizasyonel değişimi”

1.1. Strateji Kavramı

1.2. Stratejik Yönetim

 Başarılı bir misyon bildirimi nasıl olmalıdır?

 Başarılı bir vizyon nasıl olmalıdır?

1.2.3. Şirket Yönetim Felsefesi (Örgüt İdeolojisi)

1.2.4. Stratejik Yönetimin Amacı

Öte yandan, örgütün stratejik amaçlarının tüm üyelerce benimsenmesi ve bu

1.2.5.a. Stratejilerin Geliştirilmesi ve Stratejik Planlama

1.2.5.b. Stratejilerin Uygulanması

1.2.5.c. Uygulanan Stratejilerin Gözden Geçirilmesi ve Denetlemesi

Bir organizasyonun hedeflerini belirmesinin ardından bu hedeflere ulaşmak için

2.1. Pest Analizi

 Pest Analizi Nasıl Yapılır?

 Analiz Konusunun Belirlenmesi

 Analiz Türünün Belirlenmesi

• PEST Analizi (STEP Analizi): Politik, Ekonomik, Sosyo-kültürel, Teknolojik

 Analiz Faktörlerinin Belirlenmesi

Şekil 1.1. Pest Analizi Şablonu

Yukarıdaki matrixe konulan maddeler temel maddelerdir ve bunlar istenildiği kadar

 Analiz Sonuçlarının SWOT Tablosuna Aktarılması

2.2. SWOT Analizi

Swot analizi işletmenin kendisini ve dış makro çevresini denetlemesi yolunda

SWOT Analizinde ilk yapılacak iş tüm bu faktörleri alt alta yazmaktır.

SWOT Matrisi oluştururken 4 soru sorulur;

Şekil 1.2. SWOT Matrisi

Organizasyonlarda SWOT analizi yapılmasının başlıca iki yararı bulunmaktadır. İlk

 Swot Matrisi ve Uygulanacak Stratejiler

İÇSEL Güçlü Taraflar (S) Zayıf Taraflar (W)

Yeni ürün geliştirebilme, SO Stratejisi WO Stratejisi

Enerji darboğazı, rekabet, ST Stratejisi WT Stratejisi

Şekil 1.4. SWOT Matrisi ve İzlenecek Stratejiler 38

 Genel / Uzak Dış Çevre Analizi

Dış çevre analizi ile fırsatlar ve tehditler;

2.3.1. Genel/Uzak Dış Çevre Analizi

2.3.1.a. Politik Çevre ve Unsurları

2.3.1.c. Sosyokültürel Çevre ve Unsurları

2.3.1.d. Teknolojik Çevre ve Unsurları

2.3.1.f. Demografik Çevre ve Unsurları

2.3.1.g. Uluslararası Çevre ve Unsurları

2.3.2.a. Pazar Analizi

Ana pazarın 3 açıdan analizi yapılır :

 Pazarın Sınırlarının Belirlenmesi

 Pazarın Gelişme (Büyüme) Hızı ve ya Pazar Hayat Evresi

2.3.2.b. Rekabet Analizi

 Porter 5 Kollu Rekabet Analizi

 Satıcıların (tedarikçilerin) pazarlık gücü:

Tedarikçilerin pazarlık gücü bazı koşullara bağlıdır

 Alıcıların (Müşterilerin) pazarlık gücü:

 Müşterilerin alım miktarı işletmenin cirosunda önemli bir orana sahipse,

 Endüstriye yeni giren firmaların yarattığı tehdit ve tehlikeler:

 Mevcut rakipler arasındaki rekabetin şiddeti:

 Maliyet Liderliği Stratejisi:

2.3.3. İşletme İçi Çevrenin Analizi

İşletme stratejisini belirlemede önemli bir etken işletmenin kaynak ve yeteneklerinin

2.3.4. İşletme Analizi

2.3.4.a. İşletme Analizi Süreci

2.3.4.b. Kaynak Tabanlı Teori

2.3.4.d. Değer Zinciri Analizi