‫أثر االدارة االستراتيجية في تمكين العاملين بمجال عداد الكهرباء‬

‫الذكي‬
‫(دراسة تحليلية الراء عينة من المهندسيين الكهربائيين في مديرية‬
‫العامة للكهرباء في محافظة اربيل والدوائر التابعة لها )‬
‫رسالة‬
‫مقدمة إلى جامعة أربيل التقنية وهي جزء من متطلبات نيل درجة الماجستير في‬
‫اختصاص إدارة األعمال‬

‫من قبل‬
‫ڤیان حسين بكر‬

‫بإشراف‬
‫أ‪.‬د‪.‬م سيروان لطيف حاجي‬
‫أربيل‪ -‬كوردستان‬
‫حوزيران ‪2023‬‬
 ‫تعهد‬
‫أتعهــد بــان هــذه الرســالة الموســومة بـ ‌( أث""ر االدارة االس""تراتيجية في تمكين الع""املين بمج""ال ع""داد‬
‫الكهرباء الذكي) من قبلي بشكل كامل‪ ،‬وأن الكتابة والنتــائج هي من خــالص عملي وجهــدي الشخصــي‬
‫ولم انشرها من قبل ولم أقدمها ألي جهة من قبل لنيل درجة علمية‪ .‬اتعهد بأنني ذكرت المصــادر بشــكل‬
‫امين اينما اقتبست‪.‬‬

‫التوقيع‪:‬‬
‫أسم الطالبة‪ :‬ڤیان حسین بکر‬
‫‪2023/‬‬ ‫التاريخ‪/ :‬‬

‫تأييد وموافقة المشرف‬

‫اؤيد بأن هذه الرسالة قد انجزت وكتبت تحت إشرافي؛ وأنا اوافق بان تقدم بشكلها الحالي للمناقشة لنيــل‬
‫درجة الماجستير في اختصاص تقنيات ادارة االعمال ‪.‬‬

‫‪II‬‬
 ‫التوقيع‪:‬‬ ‫االسم‪ :‬أ‪.‬د‪.‬م سيروان لطيف حاجي‬
‫‪2023/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫التاريخ‪:‬‬

‫اؤيد بان الطالب قد انجز كافة المتطلبات المطلوبة ولوجود التوصــيات الضــرورية‪ ،‬أقــدم هــذه الرســالة‬
‫للمناقشة‪.‬‬

‫التوقيع‪:‬‬
‫االسم ‪:‬‬
‫رئيس قسم‬
‫‪2023/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫التاريخ‪:‬‬

‫اؤيد بان الطالب قد انجز كافة المتطلبات المطلوبة لذا اوافق على تقديمها للمناقشة‪.‬‬

‫التوقيع‪:‬‬
‫االسم‪:‬‬
‫مسؤول الدراسات العليا في الكلية‬
‫‪2019/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫التاريخ‪:‬‬

‫قرار لجنة المناقشة‬

‫نحن لجنة مناقشة طالب الماجستير (ڤیان حسین بکر )‪ ،‬ناقشنا الطالبة عن الرسالة الموسومة بـ( أثر‬
‫االدارة االستراتيجية في تمكين العاملين بمجال عداد الكهرباء الذكي‪-‬دراسة تحليلية الراء عينة من‬
‫المهندسيين الكهربائيين في مديرية العامة للكهرباء في محافظة اربيل والدوائر التابعة لها)‪،‬‬
‫ونحن نقرر بان الرسالة تستوفي متطلبات درجة الماجستير في اختصاص تقنيات ادارة االعمال‪.‬‬

‫التوقيع‪:‬‬ ‫التوقيع‪:‬‬
‫االسم‪:‬‬ ‫االسم‪:‬‬
‫عضوا‬ ‫عضوا‬
‫‪2023/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫التاريخ‪:‬‬ ‫‪2023/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫التاريخ‪:‬‬

‫‪III‬‬
 ‫التوقيع‪:‬‬ ‫التوقيع‪:‬‬
‫االسم‪:‬‬ ‫االسم‪:‬‬
‫مشرفا‬ ‫رئيسا‬
‫‪2023/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫التاريخ‪:‬‬ ‫‪2023/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫التاريخ‪:‬‬

‫التوقيع‪:‬‬
‫االسم‪:‬‬
‫‪2023/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫التاريخ‪:‬‬

‫األهداء‬

‫أمي‪.....‬إخواني و أخواتي ‪......‬أصدقائي و إلى كل الذين ينتظرون أن‬

‫يكون هذا االهداء لهم أعتذر ‪.........‬‬
‫أهدي جهدي المتواضع إلى ‪ ...‬روح والدي العزيز _ رحمة هللا عليه‬
‫عسى أن تكون بداية في الدرب الذي أرادني أن أسلكه‪.‬‬

‫‪IV‬‬
‫الباحثة‬

‫‪V‬‬
 ‫الشكــــــر والتقـــــديــــــر‬

‫اللهم لك الحمد كما شفي لجالل وجهك وعظيم سلطانك الشكر األول واألخير هلل عز وجل‬
‫الذي فضلنا على كثير من خلقه ووهبنا النجاح والتوفيق لتحقيق درجة علمية محمودة‪،‬‬
‫ووفقنا في إكمال هذه الدراسة المتواضعة‬
‫فقد قال هللا تعالى )وقل أعلموا فسيرى هللا عملكم ورسوله )‬
‫بعد شكر هللا تعالى والرسول الكريم ‪ ،‬أن أتوجه بالحمد هلل الذي وفقني التمام هذه الدراسة‪،‬‬
‫ثم أتوجه بخالص شكري وعظيم امتناني إلى أستاذي ومشرفي أ‪.‬د‪.‬م سيروان لطيف حاجي‬
‫حفضه هللا ورعاه بقبول االشراف على هذه الرسالة فجزاه هللا عني خير الجزاء‬
‫واتوجه بالشكر والتقدير إلى السيد الفاضل عميد كلية التقنية –شقالوة (أ‪.‬د‪.‬م عبدالخالق‬
‫نادر قادر ) على الوقت والجهود الكبيرة التي قدمته لي لمتابعتي وارشادي خالل هذه‬
‫الرسالة لقد قمت بتخصيص الوقت لالستماع الى استفساراتي ومخاوفي ومساندتي طيلة‬
‫مدة كتابتي للرسالة كانت مالحظاتك واقتراحاتك ذات قيمة كبيرة وساهمت في تحسين‬
‫جودة العمل الذي تقدمت به ‪ ،‬وفقه هللا وجزاه عني خير الجزاء‪.‬‬
‫وأتوجه بالشكر والتقدير إلى األساتذة األفاضل رئيس وأعضاء لجنة المناقشة لجهودهم‬
‫القيمة ولتحملهم عناء السفر وتقويم الرسالة ومناقشتها واآلراء السديدة إلغنائها فلهم مني‬
‫كل احترام وتقدير‬
‫وأتقدم بخالص شكري إلى السادة محكمي استمارة االستبانة لجهودهم وتوجيهاتهم وآرائهم‬
‫التي كانت سببًا في تعديل أداة الدراسة وتصويبها لتصبح جاهزة للتطبيق في الميدان‬
‫المبحوث‪.‬‬
‫وفي الختام‪ ،‬أتقدم بالشكر االمتنان لكل من قدم يد المساعدة من قريب أو من بعيد في‬
‫انجاز هذه الرسالة ولم ُيتح لي ذكر أسمائهم‪.‬‬

‫المستخلص‬

‫‪VI‬‬
 ‫هدفت الدراسة الحالية إلى تحليــل أثــر االدارة االســتراتيجية في مديريــة العامــة للكهربــاء في محافظــة‬
‫اربيل في تمكين العاملين والمتمثلة بأبعاده ( تفويض الصالحيات‪،‬المشاركة في اتخــاذ القــرار‪ ،‬التمكين‬
‫النفسي ‪ ،‬بيئة العمـل‪ ،‬المشـاركة في فــرق العمـل (‪K‬وتمثلت الدراسـة مشـكلة معينـة في إطارهـا العـام‪،‬‬
‫والتي أثارت تساؤالت حول االرتباط والتأثير والتباين بين متغيرين رئيسيين‪ :‬المتغير المسـتقل (اإلدارة‬
‫االستراتيجية) والمتغير المعتمد (التمكين)‪ .‬لهذا الغرض‪ ،‬تم تصــميم مخطــط فرضــي للدراســة يتضــمن‬
‫خمسة فرضيات رئيسية‪ .‬ولضمان صحة هذه الفرضيات‪ ،‬تم إجراء اختبارات متعددة‪ ،‬وقــد تم اســتخدام‬
‫استبانة كأداة لجمــع البيانــات في الدراســة ‪ ،‬وانتهجت الدراســة المنهج الوصــفي التحليلي‪ ،‬اذ تم وصــف‬
‫المتغيرات الرئيسة والفرعية‪ ،‬وكذلك لتحليل العالقات والتــأثير بين المتغــيرات‪ ،‬تمثــل مجتمــع الدراســة‬
‫بالمديرية العامة للكهرباء في مدينة اربيل وبلغ عددها (‪ )9‬مديريــة ودوائــر التابعــة لهــا شــمل (‪)198‬‬
‫مهندس كهربائي ووزع (‪ )150‬اســتمارة على االفــراد المبحــوثين وتم الحصــول على (‪ )131‬اســتمارة‬
‫صالحة للتحليل‪ .‬تم أختبار الفرضيات من خالل مجموعة من التحاليل واالختبارات االحصائية بواسطة‬
‫البرنامج الحاسوبي (‪.)SPSS V.22‬‬

‫وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من االستنتاجات الرئيسية منهــا كشــفت نتــائج تحليــل األرتبــاط عن وجــود‬
‫عالقات معنوية موجبة وبمســتوى عــالي بين اثــر االدارة االســتراتيجية والتمكين العــاملين على المســتوى‬
‫الكلي والجزئي‪ ،‬وهــذا يؤكــد أســتفادة المــديريات المبحوثــة من تــاثير االدارة االســتراتيجية ومســاهمتها في‬
‫التمكين العــاملين فضـًال عن‪ ،‬وجــود تــأثير ايجــابي وبمســتويات معنويــة لمتغــير االدارة االســتراتيجية في‬
‫متغير التمكين ‪ ،‬و ما أفرزته مؤشرات التحليل على المستوى الكلي‪ ،‬وكــذلك أشــارت نتــائج األنحــدار على‬
‫وجود تأثير لكل بعد من أبعاد التمكين (تفويض الصالحيات‪،‬المشاركة في اتخاذ القــرار‪ ،‬التمكين النفســي ‪،‬‬
‫بيئة العمل‪ ،‬المشاركة في فرق العمل )على التوالي ساهمت في هذه التأثير‪ .‬وكما وصــت الدراسـة بعـدد من‬
‫التوصيات المهمة‪ ،‬منها ضــرورة تعزيــز وتفعيــل دور العــاملين ومشــاركتهم في جميــع فعاليــات المديريــة‪،‬‬
‫واستغالل قدراتهم بما يخدم مصــلحة المديريــة‪ ،‬واالســتفادة من خــبراتهم المتراكمــة في بنــاء اســتراتيجياتها‬
‫المستقبلية وتحديد أهدافها االستراتيجية‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬االدارة االستراتيجية ‪ ،‬التمكين ‪ ،‬المديرية العامة للكهرباء في مدينة اربيل‬
‫قائمة المحتويات‬
‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬

‫‪‬‬ ‫تعهد‬

‫‪‬‬ ‫تأييد‬

‫‪VII‬‬
 ‫‪V‬‬ ‫قرار لجنة المناقشة‬

‫‪V‬‬ ‫اإلهداء‬

‫‪VI‬‬ ‫الشكر والتقدير‬

‫‪VII‬‬ ‫المستخلص‬

‫‪IX- VIII‬‬ ‫المحتويات‬

‫‪X-IX‬‬ ‫قائمة الجداول‬

‫‪XI‬‬ ‫قائمة األشكال‬

‫‪XI‬‬ ‫قائمة المالحق‬

‫‪1-2‬‬ ‫المقدمة‬

‫‪3-31‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬الدراسات السابقة واإلطار العام للدراسة ومنهجيتها‬

‫‪3‬‬ ‫المبحث االول‪ :‬عددالدراسات السابقة ذات العالقة‬

‫‪30‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار العام للدراسة ومنهجيتها‬

‫‪31-87‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬الجانب النظري‬

‫‪32‬‬ ‫المبحث االول‪ :‬االدارة االستراتيجية‬

‫‪59‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬التمكين‬

‫‪89-125‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬االطار التطبيقي للدراسة‬

‫‪90‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬وصف مجتمع الدراسة وعينتها‪.‬‬

‫‪94‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‪.‬‬

‫‪102‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬أختبار أنموذج الدراسة وفرضياتها‪.‬‬

‫‪125-130‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬االستنتاجات والتوصيات‬

‫‪126‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬االستنتاجات‬

‫‪129‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬التوصيات‬

‫‪R130‬‬ ‫المصادر والمراجع‪//‬‬

‫‪A1- A1‬‬ ‫المالحق‪//‬‬

‫‪VIII‬‬
 ‫أ‪-‬ب‬ ‫مستخلص باللغة الكوردية‬

‫‪A-B‬‬ ‫مستخلص باللغة اإلنجليزية‬

‫قائمة الجداول‬
‫رقم‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬
‫الجدول‬
‫‪5‬‬ ‫عدد من الدراسات العربية المتعلقة االدارة االستراتيجية‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪10‬‬ ‫عدد من الدراسات األجنبية المتعلقة االدارة االستراتيجية‬ ‫‪2-1‬‬
‫‪13‬‬ ‫عدد من الدراسات العربية المتعلقة بالتمكين‬ ‫‪3-1‬‬
‫‪18‬‬ ‫عدد من الدراسات األجنبية المتعلقة بالتمكين‬ ‫‪4-1‬‬

‫‪20‬‬ ‫ملخص للدراسات السابقة الجراء الدراسة الحالي‬ ‫‪5-1‬‬

‫‪29‬‬ ‫مكونات استمارة استبانة‬ ‫‪1-6‬‬

‫‪31‬‬ ‫أختبار ألفا كرونباخ لثبات األستبانة‬ ‫‪1-7‬‬

‫‪32‬‬ ‫عدد استمارة مالوزعة والمعادة‬ ‫‪8-1‬‬
‫‪37-39‬‬ ‫تعاريف االدارة االستراتيجية على وفق عدد من الكتاب والباحثين‬ ‫‪1-2‬‬
‫‪50‬‬ ‫مقارنة بين أنواع الثالثة اإلستراتيجيات حسب مستوى التغطية‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪60‬‬ ‫فوائد تمكين العاملين بالنسبة للمؤسسة وبالنسبة لألفراد‬ ‫‪3-2‬‬
‫‪65‬‬ ‫انواع عملية التمكين حسب اراء الباحثين‬ ‫‪4-2‬‬
‫‪74‬‬ ‫ابعاد للتمكين‬ ‫‪5-2‬‬
‫‪89‬‬ ‫الفرق بين التمكين والتفويض‬ ‫‪6-2‬‬
‫‪98‬‬ ‫عدد االستمارات الموزعة والمعادة‬ ‫‪1-3‬‬
‫‪99‬‬ ‫توزيع األفراد المستجيبين على وفق الجنس‬ ‫‪2-3‬‬
‫‪100‬‬ ‫توزيع األفراد المستجيبين على وفق العمر‬ ‫‪3-3‬‬
‫‪100‬‬ ‫توزيع األفراد المستجيبين على وفق التحصيل الدراسي‬ ‫‪4-3‬‬
‫‪101‬‬ ‫توزيع األفراد المستجيبين على وفق عدد سنوات الخدمة‬ ‫‪5-3‬‬
‫‪102‬‬ ‫‪,‬وصف بعد االدارة االستراتيجية‬ ‫‪6-3‬‬

‫‪IX‬‬
‫‪102‬‬ ‫وصف بعد التفويض الصالحيات‬ ‫‪7-3‬‬
‫‪104‬‬ ‫وصف بعد المشاركة في اتخاذ القرار‬ ‫‪8-3‬‬
‫‪105‬‬ ‫وصف بعد التمكين النفسي‬ ‫‪9-3‬‬
‫‪107‬‬ ‫وصف بعد بيئة العمل‬ ‫‪10-3‬‬
‫‪108‬‬ ‫وصف بعد المشاركة في الفرق العمل‬ ‫‪11-3‬‬
‫‪110‬‬ ‫أالهمية الترتيبية ألبعاد المتغيرين ( االدارة االستراتيجية ‪ ،‬التمكين العاملين )‬ ‫‪12-3‬‬
‫‪111‬‬ ‫العالقة بين متغيرات الدراسة منفردة ومجتمعة‬ ‫‪13-3‬‬
‫‪113‬‬ ‫تأثير أبعاد تمكين العاملين في مفاهيم االدارة االستراتيجية على مستوى الكل‬ ‫‪14-3‬‬
‫‪114‬‬ ‫تأثير أبعاد تمكين العاملين البشرية في مفاهيم االدارة االستراتيجية‬ ‫‪15-3‬‬
‫‪115‬‬ ‫مؤشر التباين االحادى على المستوى الكل‬ ‫‪16-3‬‬
‫‪117‬‬ ‫مؤشر التباين االحادى على المستوى الجزء‬ ‫‪17-3‬‬
‫‪119‬‬ ‫الفرقات حسب سمة الجنس‬ ‫‪18-3‬‬
‫‪122‬‬ ‫الفرقات حسب سمة العمر‬ ‫‪19-3‬‬
‫‪123‬‬ ‫الفرقات حسب التحصيل الدراسى‬ ‫‪20-3‬‬
‫‪124‬‬ ‫الفرقات حسب عدد السنوات الخدمة االجمالية ‪//‬‬ ‫‪21-3‬‬

‫قائمة االشكال‪//‬‬
‫الصفحة‬ ‫عنوانه‬ ‫رقم‬
‫الشكل‬
‫‪25‬‬ ‫مراحل تطور االدارة االستراتيجية‬ ‫‪1.2‬‬
‫‪40‬‬ ‫نموذج عمليات االدارة االستراتيجية‬ ‫‪2.2‬‬
‫‪45‬‬ ‫مستويات التحليل االستراتيجى‬ ‫‪3.2‬‬
‫‪46‬‬ ‫التخطيط االستراتيجى‬ ‫‪4.2‬‬
‫‪47‬‬ ‫مستويات الرقابة االستراتيجية‬ ‫‪5.2‬‬

‫قائمة المالحق‬
‫الصفحة‬ ‫عنوانه‬ ‫رقم‬

‫‪X‬‬
 ‫الملحق‬
‫‪A165‬‬ ‫المقابالت والزيارات الميدانية‬ ‫‪1‬‬
‫‪A166‬‬ ‫قائمة بأسماء الخبراء والمحكمين الستمارة اإلستبانة‬ ‫‪2‬‬
‫‪A167‬‬ ‫أنموذج إستبانة آراء الخبراء في قياس صدق اإلستبانة‬ ‫‪3‬‬
‫‪A168‬‬ ‫استمارة اإلستبانة‬ ‫‪4‬‬
‫‪A174‬‬ ‫االتساق الداخلي لمتغيرات الدراسة‬ ‫‪5‬‬

‫‪XI‬‬
 ‫المقدمة‬
‫ما يميز عصرنا الحــالي بشــكل الفت هــو التقــدم العلمي والتكنولــوجي والمعــرفي الهائــل‪ ،‬وال يمكن أن‬
‫يصــل هــذا التقـدم إلى مــا هــو عليــه اليــوم إال من خالل الجهــود الكبــيرة في مجــال التحســين والتطــوير‬
‫والتجويــد‪ .‬وتلعب اإلدارة دوًرا حاسـًم ا في تحقيــق هــذا التقــدم‪ ،‬حيث تســتغل الطاقــات المتاحــة بأفضــل‬
‫طريقة ممكنة لتحقيق األهــداف المطلوبــة‪ .‬ويعــود التقــدم الحضــاري والعمــراني والصــناعي في الــدول‬
‫المتقدمة بشكل حصري إلى اإلدارة الناجحة وأساليبها الحديثة‪ .‬فالنجاح والتفوق والتميز والبقاء في هــذا‬
‫العــالم المتغــير يتطلب قــدرات وكفــاءات إداريــة عاليــة‪ ،‬وتبــني تفكــير اســتراتيجي يســتند إلى إعــداد‬
‫استراتيجية قادرة على دراسة وتحليل البيئة وقراءة التوقعــات المســتقبلية‪ .‬كمــا يجب أن تتعامــل اإلدارة‬
‫مع جوانب عدم اليقين في ظل البيئة التنافسية‪ .‬كل هذا من أجل تحقيق االهــداف الــتي من أجلهــا انشــأت‬
‫هــذه المنظمــات‪ ،‬واليمكن ان يتحقــق ذلــك إال من خالل متابعــة دخــل االدارة الحديثــة الــتي تعــبر عنهــا‬
‫االدارة لتحقيق الكفــاءة والفعاليــة في أداء هــذه المنظمــات‪ ،‬ويمثــل مفهــوم االدارة االســتراتيجية نمــوذج‬
‫االدارة الحالي والمستقبلي لمنشآت األعمال مما يمكنها من تحديد قدراتها وإمكانياتهــا التنافســية‪ ،‬وإدارة‬
‫تلك القدرات لضمان النجاح في تحقيق أهـدافها ضـمن اعتبـارات البيئـة الخارجيـة المتغـيرة‪ ،‬والفـرص‬
‫والتهديــدات الموجــودة فيهــا‪.‬تميــل االدارة الى االهتمــام بالعنصــر البشــري من أجــل إنجــاح الــبرامج‬
‫التغييري و ترك مؤسسة االوامــر لمــا يســمى بالمؤسســة الممكنــة و مــا يتبــع من ذلــك من تغيــيرات في‬
‫الهياكل‪،‬والسياسات‪،‬والقرارات‪ ،‬وال شك أن االهتمام بمفهــوم التمكين يشــكل عنصــرا أ ساســياو حاســما‬
‫للمؤسســات خاصــة في االتجــاه نحــو تبــني وتطــبيق المفــاهيم االداريــة الحديثــة‪ ،‬وتســاعد في تحفــيزهم‬
‫ومشاركتهم في اتخاذ القرار‪ ،‬وكسر الجمـود االداري‪ ،‬والتنظيم الـــداخلي بـــين االدارة والعــاملين‪ ،‬ممــا‬
‫يجعل االهتمام بمبدأ تمكين العاملين عنـصر ا أساسـيًا لنجـاح منظمــات االعمــال‪.‬ونظــرا ألهميــة االدارة‬
‫االستراتيحية ودورها في التمكين جاءت الدراسة الحالية إحدى القضايا والمشاكل التي تواجه القطاع‬
‫االكهرباء ‪ ،‬ولتحقيق أهـداف الدراسـة وإحتـواء مشـكلتها جـرى وضــع مخطـط فرضــي للدراسـة يضــم‬
‫المتغــيرين الرئيســين (االدارة االســتراتيحية ‪ ،‬التمكين ) وعلى أســاس ذلــك جــرى صــياغة الفرضــيات‬
‫الرئيسة والفرعية والتي تحدد عالقات اإلرتباط والتأثير بين هذه المتغيرات‪.‬‬

‫وقد تضمن الدراسـة أربعـة فصـول‪ ،‬تنـاول الفصـل االول الدراسـات السـابقة واإلطـار العـام ومنهجيـة‬
‫الدراسة‪ ،‬اذ اشتمل على مبحثين جرى في المبحث االول بعض الدراسـات السـابقة واسـهامات الدراسـة‬
‫الحالية ازائها‪ ،‬فيما تناول المبحث الثاني اإلطار العام ومنهجية الدراسة‪.‬‬

‫واشتمل الفصل الثــاني على االطــار النظــري للدراســة عــبر مبحــثين‪ ،‬جــاء المبحث االول منــه بعنــوان‬
‫االدارة االستراتيجية ‪ ،‬وتناول المبحث الثاني التمكين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بينما اشتمل الفصل الثالث على الجانب الميداني للدراســة عــبر ثالثــة مبــاحث‪ ،‬اذ تنــاول المبحث االول‬
‫منه وصف مجتمع الدراسة‪ ،‬بينما عرض المبحث الثــاني وصــف متغــيرات الدراســة وتشخيصــها‪ ،‬أمــا‬
‫المبحث الثالث تناول اختبار مخطط الدراسة وفرضياتها‪.‬‬

‫وأختتمت الدراسة بفصلها الرابع الذي تناول أهم ما توصلت اليها الدراسـة من اسـتنتاجات والتوصـيات‬
‫من خالل مبحـــثين تنـــاولت االول أهم االســـتنتاجات في حين تنـــاول الثـــاني االتوصـــيات والدراســـات‬
‫المستقبلية‪.‬‬

‫الفصل األول‬
‫الدراسات السابقة واإلطار العام للدراسة ومنهجيتها‬
‫المبحث األول‪ :‬عددالدراسات السابقة ذات العالقة‬
‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار العام للدراسة ومنهجيتها‬

‫‪2‬‬
 ‫الفصل االول‬
‫عدد الدراسات السابقة واإلطار العام للدراسة ومنهجيتها‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫يتطلب التمهيد لإلطار النظري والميداني عرض عدد الدراسات السابقة والمنهجية التي اعتمده الباحث في‬
‫ضوء تحديد مشكلة الدراسة‪ ،‬واهميتها واهدافها وبناء مخططها وفرضياتها واالساليب المتبعة في جمع‬
‫البيانات وتحليلها‪ ،‬فضًال عن وصف مجتمع الدراسة ومسوغات اختيارها على وفق االطر التي تقدمها‬
‫اسهامات الفكر اإلداري في مجال ادارة االستراتيجية والتمكين ‪ ،‬وبناء على ما تقدم تضمن هذا الفصل‬
‫المباحث االتية‪:‬‬

‫المبحث االول‪ :‬عدد الدراسات السابقة ذات العالقة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار العام للدراسة ومنهجيتها‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫المبحث األول‬

‫عدد الدراسات السابقة ذات العالقة‬

‫يتناول هذا المبحث عرض عدد من الدراسات السابقة ذات العالقة بالدراسة الحالية حيث تمثل مرتكزات‬
‫اساسية آلفاق البحوث الجديدة اذ أن التصورات الفكرية للدراسات تعتمد على رؤى دراسات السابقة التي‬
‫تتمثل في تأثيرها نهايات الجهود السابقة بما يخلق حالة من التواصل الفكري والعلمي وعلى النحو اآلتي‪-:‬‬

‫اوال‪ :‬عدد من الدراسات السابقة المتعلقة بادارة استراتيجية‬

‫‪-1‬الدراسات العربية ‪:‬تتناول الدراسة حالية عدد من الدراسات السابقة العربية المتعلقة بادارة استراتيجية‪.‬‬

‫الجدول ‪ 1-1‬عدد من الدراسات السابقة العربية المتعلقة بادارة استراتيجية‬

‫‪ .1‬الوطان ‪2017 ،‬‬ ‫اسم الباحث والسنة‬

‫ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺳترﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺃﻟﺸﺒﺎﺏ ﻭﺍﻟﺮﻳﺎﺿﺔ ﺃﻟﻌﺮﺍﻗﻴﺔ‬ ‫عنوان الدراسة‬

‫وزارة الشباب والرياضة‬ ‫مجال الدراسة‬

‫الوصفي ‪ ,‬التحليلي‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫الوقوف على واقع االدراة االسـتراتيجية ﰲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺃﻟﺸﺒﺎﺏ ﻭﺍﻟﺮﻳﺎﺿﺔ و وضـع‬

‫هدف الدراسة‬
‫الحلول الممكنة التي قد تسهم في تطوير اإلدارة اإلستراتيجية في الوازرة‬

‫(‪ )87‬الموظظقين‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة استبيان ‪ ،‬مقابالت الشخصية‬ ‫أداة الدراسة‬

‫عــدم وضــوح األدوار وتوزيــع الصــالحيات للمــوظفين في الهيكــل التنظيمي مــع‬

‫وجود ترهل كبير فيه واإلضطراب في األوضاع األمنية واإلقتصادية للبلــد ألقى‬
‫االستنتاجات الدراسة‬
‫بضالله سلبا على إداء الوزارة في تنفيذ خططها مــع وجــود مرتكــزات أساســية‬
‫للنهوض بواقع الشباب العراقي من وجود قوانين وتشريعات تدعم فئة الشباب‬

‫‪ .2‬حامد ‪ ,‬محمداني ‪2019 ,‬‬ ‫اسم الباحث والسنة‬

‫أثــر اإالدارة االســتراتيجية في تمكين العــاملين دراســة حالــة الشــركة الســودانية‬
‫عنوان الدراسة‬
‫لتوزيع الكهرباء‬

‫الشركة السودانية لتوزيع الكهرباء‬ ‫مجال الدراسة‬

‫‪4‬‬
 ‫الوصفى ‪ ,‬التحليلي‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫تحديـــد العاالقـــة بـــين مفـــاهيم اإالدارة ااالســـتراتيجية وبـــين مفـــاهيم التمكـــين‬

‫بأبعـاده المختلفـة ) التعـرف علـى مـــدي تطبيـــق مفـــاهيم االدارة االســـتراتيجية‬
‫هدف الدراسة‬
‫وأثـر ذلـك علـى تمكـين العــاملين بأبعــاده المختلفــة علــى العــاملين (بالشــركة‬
‫السـودانية للكهرباء(‪.‬‬

‫(‪ )200‬العاملين‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة استبيان‬ ‫أداة الدراسة‬

‫اتفــاق عينــة الدراســة على أن مفهــوم االدارة االســتراتيجية لــه أهميــة كبــيرة في‬
‫ترســيخ مفهــوم تمكين العــاملين لــدى االمســئولين بالشــركة الســودانية لتوزيــع‬
‫الكهربــاء حيث أن الشــركة تعمــل على منح مزيــد من الصــالحيات للعــاملين‪،‬‬ ‫االستنتاجات الدراسة‬
‫واشراكهم بعمليات اتخاذ القرارات ذات العالقـة بأعمــالهم‪ ،‬والعمــل بــروح فريــق‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪ .3‬ثابت ‪2021،‬‬ ‫اسم الباحث والسنة‬

‫دور اإلدارة االستراتيجية في إدارة األزمات والكوارث في بلــديات شــمال قطــاع‬

‫عنوان الدراسة‬
‫غزة‬

‫بلديات شمال قطاع غزة‬ ‫مجال الدراسة‬

‫الوصفى ‪,‬التحليلي‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫تحديد واقع اإلدارة االستراتيجية و إدارة األزمــات والكــوارث في بلــديات شــمال‬

‫هدف الدراسة‬
‫قطاع غزة‬

‫(‪ )83‬موظفين‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة االستبيان‬ ‫أداة الدراسة‬

‫تواجه بلديات شمال قطاع غزة أزمات عديدة وتحــديات عاليــة في بيئــة عملهــا و‬
‫يوجد ضعف في تناسق الثقافة التنظيمية لبلديات شــمال قطــاع غــزة مــع خططيــا‬
‫االستنتاجات الدراسة‬
‫االستراتيجية و عملية التنفيذ في بلديات شمال قطاع غـزة تأخــذ وقت أطــول ممــا‬
‫هو مخطط له‬

‫‪ .4‬النجاح ‪ ,‬حسين ‪2021 ،‬‬ ‫اسم الباحث والسنة‬

‫االدارة االستراتيجية ودورها في تحقيق االبداع االداري‬ ‫عنوان الدراسة‬

‫‪5‬‬
 ‫الجامعة الجزائرية‬ ‫مجال الدراسة‬

‫المسحي ‪,‬الوصفى‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫تعرف واقع االدراة االستراتيجية في الحامعة وتزايد االهتمــام بممارســة اإلدارة‬

‫االستارتيجية في منظمات القطاع العام أو الخاص ؛ً نظرا لقــدرتها الفائقــة على‬
‫هدف الدراسة‬
‫صبغ تصرفات المنظمة بروح المبادرة واالبتكار وأن اإلدارة االســتراتيجية تهتم‬
‫بشكل جوهري بدارسة العوامل والمتغيرات الداخلية‬

‫(‪)98‬الموظفين‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة االستبيان‬ ‫أداة الدراسة‬

‫االهتمام بتبــنيً وبنــاء اســتراتيجيات فعالــة موجهــة لكــل إدارة لتحقيــق األهــداف‬
‫االستراتيجية باإلضافة إلى االهتمام بجمع وتحديث هذه البيانات بصفة دوريــة ‪،‬‬
‫والعمل على الحد من المعوقات الــتي تحــول دون تطــبيق اإلدارة االســتراتيجية ‪،‬‬
‫وذلك من خالل إيجاد نظام معلومات استراتيجي فعــال ومســتمر لجمــع وتحميــل‬
‫االستنتاجات الدراسة‬
‫البيانــات الخاصــة بالبيئــة الخارجيــة المحيطــة بــاإلدارة والتــدريب المســتمر‬
‫لموظفين على إعداد االستراتيجيات الفعالة إلدارة تلك األجهــزة ‪ ،‬كــذلك التحــول‬
‫من الرقابة على المـدخالت واإلجـراءات والقواعـد إلى الرقابـة على المخرجـات‬
‫والنتائج التي تم تحقيقيا‬

‫‪ .5‬د‪.‬الغريب ‪2021 ،‬‬ ‫اسم الباحث والسنة‬

‫دور اإلدارة االســتراتيجية في تحســين القــدرة التنافســية بــالتطبيق على قطــاع‬

‫عنوان الدراسة‬
‫البنوك في سلطنة عمان‬

‫قطاع البنوك العاملة في سلطنة عمان‬ ‫مجال الدراسة‬

‫الوصفى ‪ ,‬التحليلي‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫التعرف على دور اإلدارة االســتراتيجية في تحســين القــدرة التنافســية بــالتطبيق‬

‫على قطاع البنوك العاملة في سلطنة عمــان والتعــرف على االختالفــات بين اراء‬
‫هدف الدراسة‬
‫العاملين بالبنوك التحارية ‪ ,‬فيما يتعلق بمستوى القـدرة التنافسـية الـتي ترجـع الى‬
‫اختالف خصائصهم الديموجرافية (النوع ‪ ,‬السن ‪ ,‬مستوى التعليم )‬

‫(‪ )328‬العاملين‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة االستبيان ‪ ،‬المقابالت الشخصية‬ ‫أداة الدراسة‬

‫ارتفـــاع مســـتوى وعي عينـــة الدراســـة بأهميـــة تطـــبيق اإلدارة االســـتراتيجية‬ ‫االستنتاجات الدراسة‬
‫وتاثيراتهــا االيجابيــة على مســتوى االداء في البنــوك العاملــة في ســلطنة عمــان‬
‫‪6‬‬
‫وتاثير االيجابى إلدارة االستراتيجية على زيادة فاعلية اســتراتيجية التمــيز الــتي‬
‫تقوم بها البنوك في سلطنة عمان من وجهة النظرافراد عينة الدراسة‬

‫‪ .6‬مقيمح ‪ ،‬خالدي ‪2022 ،‬‬ ‫اسم الباحث والسنة‬

‫أثر اإلدارة اإلستراتيجية على تحسين األداء بمؤسسة تكرير النفط بسكيكدة‬ ‫عنوان الدراسة‬

‫مؤسسة تكرير النفط بسكيكدة‬ ‫مجال الدراسة‬

‫الوصفى‪ ,‬التحليلي‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫توضــيح مختلــف مفــاهيم الــتي تخص االدارة االســتراتيجية وتحســين االداء في‬
‫مؤسســة تكريرالنفــط بســكيكدة للتوصــل الى محموعــة من مقترحــات والــتي من‬ ‫هدف الدراسة‬
‫المتوقع في حال االخذ بها تحسين وتطوير االداء المؤسسات‬

‫(‪ )260‬العمال‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة استبيان‬ ‫أداة الدراسة‬

‫قلة اهتمام العمال بصيغة استراتيجية المؤسسة ونقص مشاركة العمال في عمليــة‬
‫التحليل االستراتيجي للبيئة الداخلية والخارجيــة للمؤسســة وعـدم تــوفر المؤسســة‬ ‫االستنتاجات الدراسة‬
‫على مناخ مالئم للعمل لزيادة رضا العمال ووالئهم ‪.‬‬

‫‪ .7‬د‪.‬شجاع ‪2022 ،‬‬ ‫اسم الباحث والسنة‬

‫دور اإلدارة االستــــراتيجية في تــــرقية األداء باالتحـــادات الرياضـــية بالمملكـــة‬

‫عنوان الدراسة‬
‫العربية السعودية (اتحاد كرة القدم واتحاد الفروسية)‬

‫العامليـن في وزارة الرياضي ‪ /‬مملكة العربية السعودية‬ ‫مجال الدراسة‬

‫المسحي ‪,‬الوصفى‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫التعــــرف على العالقــــة بين تنفيــــذ وتطــــبيق االدارة االستـــــراتيجية واألداء‬

‫هدف الدراسة‬
‫باالتحادات الرياضية بالمملكة العربية السعودية‬

‫(‪ )104‬العاملين‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة االستبيان ‪ ،‬المقابالت الشخصية‬ ‫أداة الدراسة‬

‫لالدارة دور فعال في تطبيق االدارة االستراتيجية على العاملين داخل االتحــادات‬ ‫االستنتاجات الدراسة‬
‫الرياضـــية بالمملكـــة الســـعودية ويوجـــد ارتبـــاط وثيـــق بين تطـــبيق االدارة‬
‫االستراتيجية داخل االندية من حيث المدرب االستراتيجية‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ .1‬الدراسات االجنبية‬

‫الجدول ‪ 2-1‬عدد من الدراسات السابقة االجنبية المتعلقة بادارة استراتيجية‬

‫‪Rastislav ‘ Silvia‘ 2015 .1‬‬ ‫اسم الباحث والسنة‬

‫‪Strategic Management of Business Performance Based on‬‬

‫‪Innovations and Information Support in Specific Conditions‬‬
‫‪of Slovakia‬‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫اإلدارة االستراتيجية ألداء األعمال على أساس االبتكارات ودعم المعلومات في‬
‫ظروف محددة من سلوفاكيا‬

‫الشركات من الصناعات مختلفة في الجمهورية السلوفاكية‬ ‫مجال الدراسة‬

‫التحليلي الوصفي‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫هوتحليــل مــدى اســتخدام الخصــائص التقليديــة والحديثــة واألســاليب والنمــاذج‬

‫الخاصــة إدارة األداء على عينــة من الشــركات المختــارة عشــوائيا في مختلــف‬ ‫هدف الدراسة‬
‫الصناعات من الجمهورية السلوفاكية‪.‬‬

‫(‪ )97‬مدراء‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة استبيان‬ ‫أداة الدراسة‬

‫أن الشركات من الصناعات المختارة في الجمهورية السلوفاكية التي تتمتع بــأداء‬

‫متميز ‪ ،‬وتركز بقوة على إدارة األداء االستراتيجي مع تطبيق العديد من المفاهيم‬ ‫االستنتاجات الدراسة‬
‫واألساليب الحديثة إدارتها‬

‫‪Petera ‘ Wagner ‘ Šoljaková‘ 2020 .2‬‬ ‫اسم الباحث والسنة‬

‫‪Strategic management accounting and strategic management: The‬‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫‪ediating effect of performance evaluation and rewarding‬‬

‫المحاسبة اإلدارية االستراتيجية واالستراتيجية اإلدارة‪ :‬التأثير الوسيط لتقييم‬

‫‪8‬‬
 ‫األداء ومكافأته‬

‫شركة متوسطة وكبيرة الحجم‬ ‫مجال الدراسة‬

‫الوصفي ‪ ,‬التحليلي‪,‬‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫التحقيق في التأثير الوسيط لتقييم األداء ومجزية على تنفيذ المحاسبة اإلدارية‬
‫هدف الدراسة‬
‫االستراتيجية (‪ )SMA‬في اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬

‫( ‪(90‬مدراء‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة االستبيان‬ ‫أداة الدراسة‬

‫ضرورة دعم الشركات لتطبيق ‪ SMA‬في اإلدارة اإلستراتيجية من خالل‬

‫تقــييم االداء جميــع المســتويات اإلداريــة ومكافــأة كبــار المــديرين على أســاس‬ ‫االستنتاجات الدراسة‬
‫األداء‪.‬ولمـــديرين من المســـتوى المتوســـط والـــدنيا ‪ ،‬يجب أن تكـــون المكافـــآت‬
‫المستندة إلى األداء االستراتيجي بعناية‬

‫‪Chungyas ‘ Trinidad ‘ 2022 .3‬‬ ‫اسم الباحث والسنة‬

‫‪STRATEGIC MANAGEMENT PRACTICES AND BUSINESS PERFORMANCE OF‬‬
‫‪COOPERATIVES IN IFUGAO, PHILIPPINES: BASIS FOR STRATEGIC PLANNING‬‬
‫‪MODEL‬‬
‫عنوان الدراسة‬
‫ممارسات اإلدارة االستراتيجية وأداء األعمال التجارية للتعاونيات في‬
‫‪، IFUGAO‬‬

‫الفلبين‪ :‬أساس نموذج التخطيط االستراتيجي‬ ‫مجال الدراسة‬

‫الوصفي ‪,‬التحليلي‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫تحديــد مالمح التعاونيــات المســتجيبة؛ و تحديــد مســتوى تطــبيق مهــام اإلدارة‬

‫االستراتيجية من قبــل التعاونيــات المســتجيبة من حيث وضــع الرؤيــة والرســالة‬ ‫هدف الدراسة‬
‫واألهداف صياغة االستراتيجية‬

‫( ‪ )75‬موظفين‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة االستبيان‬ ‫أداة الدراسة‬

‫يجب أن تعترف كل منظمة ‪ ،‬سواء كانت خاصة أو عامــة أو منظمــة عامــة مثــل‬ ‫االستنتاجات الدراسة‬
‫التعاونيات أن اعتماد اإلدارة اإلستراتيجية مهم بالفعل لتحسين األعمــال‪ .‬توصــي‬
‫العديـد من الدراسـات بـأن كـل منظمـة ال تحتـاج فقـط إلى تحديـد الرؤيـة ‪،‬مهمـة‬

‫‪9‬‬
‫وأهداف المنظمة ولكن أيًض ا تسعى بجد لتطبيق العديد من اإلستراتيجيات مبادئ‬
‫اإلدارة‪..‬‬
‫‪Marichova ‘ 2022 ‘ .4‬‬ ‫اسم الباحث والسنة‬
‫‪Circular Economy and Strategic Management of the‬‬
‫‪Construction Company‬‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫االقتصاد الدائري واإلدارة االستراتيجية للبناء شركة‬

‫الشركات المتوسطة والكبيرة‬ ‫مجال الدراسة‬

‫الوصفي ‪ ,‬التحليلي‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫تطوير نموذج لإلدارة االستراتيجية ‪ -‬العالقة بين التطـوير الـدائري وبنـاء مزايـا‬
‫الشركة التنافسية و دراسة تجريبية للروابط المشار إليها و التبعيــات في النمــوذج‬ ‫هدف الدراسة‬
‫والتأثير على عملية بناء المزايا التنافسية في الشركات‬

‫(‪) 42‬مدراء‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة االستبيان‬ ‫أداة الدراسة‬

‫وجود عالقة ارتباط موجبة معنوية بين تحليل البيئة الخارجية والداخلية‪ ،‬وإنشاء‬
‫نموذج عمل جديد مع التطوير الدائري وبناء مزايا الشركة التنافسية (االقتصادية‬
‫والبيئية واالجتماعية)‪ ،‬وتأثير ذلك على األداء‪ .‬من خالل وجود معامـل االرتبـاط‬ ‫االستنتاجات الدراسة‬
‫الذي يتجاوز قيمة الصفر‪ ،‬يمكننا رفض فرضية االستقالل بحسب التعريف‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على المصادر المذكورة بالجدول‬

‫ثانيا ‪ :‬عدد من الدراسات السابقة المتعلقة بالتمكين العاملين‬

‫‪ -1‬الدراسات العربية ‪:‬تتناول الدراسة الحالية عدد من الدراسات السابقة العربية المتعلقة بالتمكين العاملين‬
‫الجدول ‪ 3-1‬عدد من الدراسات السابقة العربية المتعلقة بالتمكين العاملين‬

‫محمدية ‪2016 ,‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫اسم الباحث والسنة‬

‫أثر التمكين الوظيفي في السلوك اال بداعي لدى العاملين‬ ‫عنوان الدراسة‬

‫هيئة تنشيط السياحة االردنية‬ ‫مجال الدراسة‬

‫‪10‬‬
 ‫الوصفي ‪ ,‬التحليلي‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫تحديد أثر التمكين الوظيفي في السلوك االبــداعي لــدى العــاملين في هيئــة تنشــيط‬
‫هدف الدراسة‬
‫السياحة االردنية‬

‫(‪ ) 61‬المديرين‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة االستبيان‬ ‫أداة الدراسة‬

‫وجود تأثير معنــوي البعــاد التمكين الــوظيفي الــتي شــملتها الدراســة في الســلوك‬
‫االبداعي للعاملين في هيئة تنشيط السياحة االردنيــة‪ ،‬وهــذا مــا أشــارت لــه نتــائج‬
‫الدراسة‪ ،‬حيث أكدت على هذه التــأثيرات بصــفه مباشــر و يــدركون العــاملين في‬ ‫االستنتاجات الدراسة‬
‫هيئــة تنشــيط الســياحة االردنيــة أهميــة تــوفر أســلوب التمكين الــوظيفي بأبعــاده‬
‫المختلفه لتكوين االفكار االبداعية‬

‫الملفوح ‪2016 ,‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫اسم الباحث والسنة‬

‫تمكين العاملين ودوره في تحقيق االهداف االستراتيجية للجامعة االسالمية بغزة‬ ‫عنوان الدراسة‬

‫الجامعة االسالمية بغزة‬ ‫مجال الدراسة‬

‫الوصفي ‪ ,‬التحليلي‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫معرفة واقع تمكين العاملين في الجامعة االسالمية ومدى دوره في تحقيق أهدافها‬
‫هدف الدراسة‬
‫االستراتيجية‬

‫(‪ )288‬موظفين‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة االستبيان ‪ ,‬مقابالت الشخصية‬ ‫أداة الدراسة‬

‫غياب ثقافة التمكين في العمليـات االداريـة في الجامعـة‪ .‬و ضــغط الـوقت وكـثرة‬
‫االعبـــاء الملقـــاة على العـــاملين ‪ ,‬عـــدم دعم المـــديرون للتمكين االداري خوفـــا‬
‫والخــوف من الوقــوع في أخطــاء إداريــة جــراء ممارســة التمكين وعــدم رغبــة‬ ‫االستنتاجات الدراسة‬
‫لعاملين في تحمل مسؤوليات وأعباء إداريــة ‪ ,‬قلــة كفــاءة العــاملين وعــدم تحملهم‬
‫للمسؤوليات‪.‬‬

‫حمادي ‪ ,‬خلف ‪2016 ,‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫اسم الباحث والسنة‬

‫التمكين االداري وعالقته بالرضا الوظيفي‬ ‫عنوان الدراسة‬

‫وزارة التخطيط والتعاون االنمائي‪ /‬الجهاز المركزي لمتقييس والسيطرة النوعية‬ ‫مجال الدراسة‬

‫الوصفي ‪ ,‬التحليلي‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫‪11‬‬
‫تقديم إطار معرفي لمتغــيرات البحث ومؤشــراتها الفرعيــة لتحديــد المفــاهيم لكــل‬
‫منهما وذلك من خـالل رصـد مـا عـرض عن الموضــوعين نظريـًا عنـد مختلـف‬
‫الباحثين والكتاب و تشــجيع قطــاع الدولــه العــام والخــاص على حــد ســواء لتبــني‬
‫هدف الدراسة‬
‫مفاهيم متغــيرات البحث كوســيلة للوصــول الى التفــوق وحث المنظمــة المبحوثــة‬
‫على اعتماد الجهود المعرفية للوصول الى كسب والء ورضــا عامليهـا من خالل‬
‫توظيف التمكين االداري‪.‬‬

‫(‪ )80‬المدراء‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة استبيان‬ ‫أداة الدراسة‬

‫التمكين متوفر لدى المــدراء في الجهــاز المركــز ي للتقــييس والســيطرة النوعيــة‬

‫وبمستوى متوسط وعلى مستوى االبعاد ‪ ,‬فمن وجهة نظــر العينــة المبحوثــة فــأن‬
‫التمكين يساعد المرؤوسين من االعتماد على معارفهم وقدراتهم في حل المشـاكل‬
‫التي تــواجههم من خالل التــدريب والتعلم الــذ اكتســبوه حيث حقــق بعــد التــدريب‬
‫والتعلم اعلى وسط حسـابي ‪.‬هنـاك دور للتمكين ليس في كسـب الرضــا الـوظيفي‬ ‫االستنتاجات الدراسة‬
‫وحســب بــل حــتى في زيــادة الــوالء التنظيمي للعــاملين تجــاه منظمتهم فالجهــاز‬
‫المركزي للتقييس والسيطرة النوعية يوفر كل مايمكنه كسب رضــا العــاملين فيــه‬
‫وهــذا يــدل على ان الرضــا الــوظيفي موجــود في المنظمــة المبحوثــة وحســب‬
‫اتجاهات العينة المبحوثة ‪.‬‬

‫‪. 4‬يوسف ‪2019 ,‬‬ ‫اسم الباحث والسنة‬

‫التمكين الوظيفي في العاملين وعالقته بجودة الحياة في العمل‬ ‫عنوان الدراسة‬

‫ثانويات مدينة مستغانم‬ ‫مجال الدراسة‬

‫الوصفي ‪ ،‬التحليلي‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫التعرف على كل من مستوى التمكين الوظيفي وجودة الحيــاة العمــل لــدى اســاتذة‬
‫التعليم الثانوي ابمدينة مسـتغانم‪ ،‬و أيضا معرفـة طبيعة العالقـة بينهمــا‪ ،‬كمـــا‬
‫هدف الدراسة‬
‫هـدفت إلـــى الكشـــف عن الفــروق في التمكين الــوظيفي وجـــودة حيــاة العمـــل‬
‫تعـزى لـبعض المتغيرات(كـالجنس‪ ،‬المؤهـل العلمـى الخبرة المهنية ) ‪.‬‬

‫( ‪ )243‬أساتذة التعليم‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة استبيان‬ ‫أداة الدراسة‬

‫ان مســتوى التمكين الــوظيفي عنــد أســاتذة التعليم الثــانوي بمدينــة مســتغانم جــاء‬ ‫االستنتاجات الدراسة‬

‫‪12‬‬
‫مرتفع ومستوى جودة حياة العمل عند أساتذة التعليم الثانوي بمدينة مستغانم جاء‬
‫متوسط‪ .‬وتوجد عالقة طردية متوسطة بين التمكين الوظيفي وجودة حيــاة العمــل‬
‫لدى أساتذة التعليم الثانوي بمدينة مستغانم‪.‬‬

‫‪. 5‬عسيري ‪ ,‬حسنين ‪2019 ,‬‬ ‫اسم الباحث والسنة‬

‫أثر التمكين اال داري على االداء الوظيفي‬ ‫عنوان الدراسة‬

‫بلدية محايل عسير‬ ‫مجال الدراسة‬

‫الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫التعــرف على أثــر أبعــاد التمكين االداري (تفــويض الســلطة التــدريب على رأس‬
‫العمل‪ ،‬االتصال الفاعل في المنظمــة‪ ،‬التحفــيز‪ ،‬االبــداع واالبتكــار‪ ،‬إدارة الــوقت‬
‫هدف الدراسة‬
‫والمشــاركة في اتخــاذ القــرارات) ودوره في االداء الــوظيفي وذلــك من خالل‬
‫العاملين في بلدية محايل عسير‬

‫( ‪ )52‬موظف‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة استبيان‬ ‫أداة الدراسة‬

‫العمل على تنميــة الــوعي لــدى المــديرين والرؤســاء بالبلديــة وأهميــة نشــر ثقافــة‬
‫التمكين االداري باعتبــاره يمثــل حجــر الزاويــة في تحقيــق أهــداف البلديــة على‬
‫المدى البعيد‪ .‬تطوير وسائل وآليات التحفيز المادية والمعنوية والمزيد من إشراك‬
‫االستنتاجات الدراسة‬
‫العــاملين في البلديــة في التخطيــط واتخــاذ القــرارات وزيــادة نطــاق الالمركزيــة‬
‫االدارية بالبلدية ‪ .‬ضر ورة االهتمام بالتدريب وترقية أداء العاملين بالبلدية على‬
‫الوجه الذي يمكنهم من أداء أعمالهم دون الرجوع إلى رؤسائهم‬

‫‪2021 ,‬‬ ‫‪. 6‬مصري ‪ ,‬مخامرة‬ ‫اسم الباحث والسنة‬

‫التمكين النفسي وعالقته بجودة الحياة الوظيفية لدى أفراد الشرطة‬ ‫عنوان الدراسة‬

‫المجافظة الخليل‬ ‫مجال الدراسة‬

‫الوصفي االرتباطي‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫التعرف على مستوى التمكين النفسي ‪ .‬جودة الحياة الوظيفية لدى أفراد الشــرطة‬
‫الفلسطينية ‪ .‬التعــرف على العالقــة بين التمكين النفســي جــودة الحيــاة الوظيفيــة‬
‫لدى أفـراد الشـرطة الفلسـطينية الكشـف عن مـدى وجـود فـروق في مسـتويات‬ ‫هدف الدراسة‬
‫التمكين النفســي جــودة الحيــاة الوظيفيــة لــدى أفــراد الشــرطة الفلســطينية ضــمن‬
‫متغيرات سنوات الخبرةوامستوى التعليمي ‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫(‪ )161‬أفراد الشرطة‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة استبيان‬ ‫أداة الدراسة‬

‫أن درجــة التمكين النفســي لــدى أفــراد شــرطة الفلســطينية جــاء بدرجــة مرتفعــة‬
‫ووجود فــروق ذات داللــة احصــائية في متوســطات درجــة التمكين النفســي على‬
‫درجة الكلية تعزى الى متغير سنوات الخبرة لصالح افراد الشرطة الذين ســنوات‬ ‫االستنتاجات الدراسة‬
‫خبرتهم (‪ 11‬سنة فاكثر ) ‪ .‬عدم وجود فروق ذات داللة احصائية في متوسطات‬
‫درجة التمكين النفسي على درجة الكلية تعزى الى متغير المستوى التعليمي‬

‫‪. 7‬دالل ‪ ,‬ازينب ‪2021 ,‬‬ ‫اسم الباحث والسنة‬

‫دور تمكين الموارد البشرية في الحد من ظاهرة االحتراق الوظيفي‬ ‫عنوان الدراسة‬

‫مديرية المواصالت السلكية والالسلكية لوالية –جيجل‬ ‫مجال الدراسة‬

‫الوصفي ‪ ,‬التحليلي‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫التعرف على مستوى تمكين الموارد البشرية لدى الموظفين بمديرية المواصالت‬
‫السلكية والالسلكية والتعرف على مستوى االحتراف الــوظيفي لــدى المــوظفين‬ ‫هدف الدراسة‬
‫بمديرية المواصالت السلكية والالسلكية‬

‫(‪ ) 44‬الموظفين‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة استبيان‬ ‫أداة الدراسة‬

‫يتداخل مصطلح للتمكين مع العديد من المصطلحات االدارية المقاربة الــتي تبــدو‬

‫للوهلة االولى أنها مرادفة له ‪ ,‬لكن يجب علينا التأكد من أن التمكين يتميز عنهــا‬
‫واليجوز المقارنة والجمع بينه وبينها مثل ( التفــويض والمشــاركة ) فهى تعتــبر‬ ‫االستنتاجات الدراسة‬
‫من بين متطلباته ويوجد اختالف ملحوظفي ادراج ابعــاد تمكين المــوارد البشــرية‬
‫منها ‪ :‬التكوين ‪ ,‬تفويض السلطة‪ ,‬اتصال ‪ ,‬فرق العمل‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ .1‬الدراسات االجنبية‬
‫الجدول ‪ 4-1‬عدد من الدراسات السابقة االجنبية المتعلقة بالتمكين‬

‫‪BUSARA .1‬‬ ‫‪2016 ,‬‬

‫اسم الباحث والسنة‬

‫‪IMPACT OF EMPLOYEES EMPOWERMENT ON RGANIZATION‬‬

‫‪PERFORMANCE‬‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫تأثير تمكين الموظفين على األداء المنظمة‬

‫المشتريات الحكومية وكالة الخدمة‬ ‫مجال الدراسة‬

‫الوصفي ‪ ,‬التحليلي‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫التقييم تأثير تمكين الموظــف على أداء المنظمــة و تــأثير وصــول الموظــف إلى‬
‫هدف الدراسة‬
‫تدفق المعلومات من المصدر وردود الفعل الفورية على األداء التنظيمي‬

‫(‪ )40‬الموظفين‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة استبيان‬ ‫أداة الدراسة‬

‫أن الوكالة لديها خطة تدريب للموظفين اكتساب مهارات جديدة وتعزيز كفــاءاتهم‬
‫‪ ،‬وتدريب الموظفين التركيز عليها توصيفات وظائفهم ‪ ،‬التدريب الــذي حضــروا‬
‫االستنتاجات الدراسة‬
‫له تأثير إيجابي على األداء الوظيفي ويصبح الموظف بعد التــدريب أكــثر مهــارة‬
‫وكفاءة من ذي قبل‪.‬‬

‫‪Bekirogullari .2 2019 ,‬‬ ‫اسم الباحث والسنة‬

‫‪EMPLOYEES’ EMPOWERMENT AND ENGAGEMENT IN ATTAINING‬‬
‫‪PERSONAL AND ORGANISATIONAL GOALS‬‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫تمكين الموظفين ومشاركتهم في تحقيق الشخصية واالهداف التنظيمية‬

‫غاز البترول المسال في قبرص‬ ‫الشركة (( ‪LBP‬‬ ‫مجال الدراسة‬

‫الوصفي ‪,‬التحليلي‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫الدراسة مدفوعة بالحاجة إلى استكشاف التوظيــف الفعلي واســتراتيجيات التمكين‬

‫هدف الدراسة‬
‫وكشف الثغرات في إدارة الموظفين‬

‫‪15‬‬
 ‫(‪ )37‬رؤساء االقسام و الموظفين‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة استبيان ‪ ,‬مقابالت الشخصية‬ ‫أداة الدراسة‬

‫أن تمكين الموظفين واستراتيجيات المشـاركة الفعالـة هي حاسـمة لنمـو الشـركة‪.‬‬

‫تمكين العمــال يعــزز إبــداعهم من خالل جعــل العامــل يشــعر بالتقــدير ويشــعر‬
‫باإلنجاز ‪ ،‬فمن المرجح أن يصبحوا مبدعين ويعززوا تفكيرهم النقدي‪ .‬هذا يجعل‬ ‫االستنتاجات الدراسة‬
‫الموظفين يشعرون أكثر تشجيع وإتقان تطــوير المواقــف من خالل اســتراتيجيات‬
‫غير تقليدية يحسن عملية تطوير المنتج‬

‫‪Sajld.3 ' 2019‬‬ ‫اسم الباحث والسنة‬

‫‪A Study of Employee Empowerment and Its Impact on‬‬
‫‪Employee’s Performance in Private Hospitals at Vellore, Vellore‬‬
‫‪District‬‬
‫عنوان الدراسة‬
‫دراسة تمكين الموظفين وتـأثيره على االداء الموظـف في المستشـفيات الخاصـة‬
‫في فيلور‬

‫المستشفيات الخاصة في فيلور ومقاطعة فيلور‬ ‫مجال الدراسة‬

‫الوصفي ‪ ,‬التحليلي‬ ‫منهج الدراسة ونوعها‬

‫دراســة تمكين المــوظفين وتــأثيره على االداء الموظــف ودراســة العوامــل الــتي‬
‫هدف الدراسة‬
‫تساهم بشكل اكبر في أداء الموظفين‬

‫(‪ )100‬الموظفين‬ ‫عينة الدراسة‬

‫استمارة استبيان‬ ‫أداة الدراسة‬

‫ذلك يقوم الموظف بعمل بعد تقديم المكافأة وإشــراك صــنع القــرار في عملهم‪ .‬في‬
‫المقابل ‪ ،‬زيادة األداء الــوظيفي‪ .‬تمكين الموظــف يــؤثر على أدائهم وهــذا التــأثير‬
‫يمكن تســهيلها من خالل التقــييم في المنظمــة‪.‬لــذلك من المهم جــًدا أن تقــوم كــل‬ ‫االستنتاجات الدراسة‬
‫منظمــة بــذلك تعزيــز نشــاطهم التمكين وجيــدة تقــييم األداء لزيــادة مســتوى أداء‬
‫الموظفين‪.‬‬

‫جدول (‪ ) 1-5‬ملخص للدراسات السابقة الجراء الدراسة الحالية‬

‫نوع الدراسة الدراس""""""""ات الدراس"""""""ات الدراسات التي تخص ميدان الدراسة الحالية‬

‫‪16‬‬
‫المجموع‬ ‫االجنبية‬ ‫العربية‬ ‫االجنبية‬ ‫العربية‬ ‫المتغيرات‬

‫‪12‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫االدارة االستراتيجية‬

‫‪11‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التمكين‬
‫‪23‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع الكلي‬

‫تبين من خالل اطالع الباحثة على عدد من الدراسات السابقة و البالغ عددها ( ‪ )21‬دراسة‬ ‫‪-1‬‬
‫لم تجد الباحثة دراسات سابقة عن ادارة الستراتيجية في مجال دراس""ة تخص حال""ة س""وى دراس""ة‬ ‫‪-2‬‬
‫واحدة‬
‫لم تجد الباحثة دراسات سابقة عن التمكين في مجال دراسة تخص حالة سوى دراسة واحدة‬ ‫‪-3‬‬

‫تعد االس""باب ال"تي ج""اءت في رقم ‪1,2,3‬دافع""ا رئيس""ا لقي""ام الباحث""ة ب""أجراء الدراس""ة الحالي""ة في المي""دان‬
‫المبحوث‬

‫التعقيب على الدراستات السابقة‬

‫يهدف هذا الجزء الى تحديد مجال االستفادة من الدراسات السـابقة و أوجـه التشـابه و االختالف مـع الدراسـة‬
‫الحاضرة من خالل االتي ‪:‬‬

‫أوال‪:‬االستفادة من الدراسات السابقة في الكثير من االمور أهمها‪:‬‬

‫تمثلت الدراسات السابقة النقطة انطلــق منهــا البــاحث في الدراســة الحاليــة عــبر اســهامها في تعزيــز‬ ‫‪-1‬‬
‫المعرفة العلمية‬
‫القاء الضوء على الدراسات السابقة اتاح للباحث معرفة نطاقهــا ومحتوياتهــا وفهم اهــدافها الرئيســية‬ ‫‪-2‬‬
‫والفرعية‬

‫‪17‬‬
‫ساهمت في بناء االطار النظري للدراســة ‪ ,‬فقــد تمكن البــاحث من االطالع على عديــد من المصــادر‬ ‫‪-3‬‬
‫العلمية ذات صلة بمتغيرات الدراسة سواء مــا يتعلــق منهــا بــالبحوث ورســائل الماجســتير واطــاريح‬
‫الدكتوراه والمواقع االلكترونية التي لم يتسنى للباحث معرفته من قبل ‪.‬‬
‫المساهمة في تحديد المتغيرات الفرعية التي يتكون منها كل بعد من ابعاد الدراسة الحالية ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تمت استفادة من الدراسات السابقة في اختيار عينة البحث من خالل اطالع على العينات المعتمدة‬ ‫‪-5‬‬
‫في هذه الدراسات واالستفادة منها في الدراسة الحالية ‪.‬‬
‫اسهام دراسات السابقة في تطوير منهجية الدراسة الحالية عبر االدوات المستخدمة واالهداف‬ ‫‪-6‬‬
‫واهمية ابعاد ومقاييس المتغيرات ‪.‬‬

‫ثانيًا‪:‬أوجه التشابه بين الدراسات السابقة والدراسة الحاضرة‪:‬‬

‫أ‪-‬تتشابه الدراسة الحاضرة مع الدراسات السابقة في إطارها العــام ‪،‬ألنهــا تضــم جانبـًا نظريـًا يحــدد‬
‫التأثير المفاهيمي لمتغيرات الدراسة‪ ،‬وجانبًا ميدانيًا ألختبار فرضيات الدراسة ميــدانيًا‪ ،‬وجانب ـًا يقــوم‬
‫على أساس محاولة اإلجابة عن تساؤات محددة‪.‬‬
‫ب‪ -‬تتشــابه الدراســة الحاضــرة في منهجهــا مــع منهج الدراســات الســابقة من خالل اعتمــاد جميــع‬
‫الدراسات كما هي الدراسة الحاضرة‪:‬المنهج الوصفي التحليلي في تحليل النتائج‪.‬‬

‫ثالثا ‪ /‬أوجه االختالف بين الدراسات السابقة و الدراسة الحاضرة‬

‫اختلفت الدراسة الحالية عن الدراسة السابقة العربية واالجنبية من حيث مجال التطبيق الذي درسته‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وتحليلها ‪ ،‬والفترة الزمنية ‪ ،‬وطبيعة العينة التي تناولتها ‪ ،‬أضافة الى اختالف بيئة العمل وطبيعة‬
‫العينة التي تناولتها ‪ ،‬باالضافة الى اختالف بيئة عمل هذه المنظمات عن بيئات العمل االخرى سواء‬
‫عربيا أو عالميا‬
‫قام الباحث باستخدام االدارة االستراتيجية كمتغير مستقل في حين أن بعض الدراسات السابقة‬ ‫‪-2‬‬
‫تعاملت معه كمتغير تابع ‪.‬على الرغم من اتفاق الدراسة الحالية مع معضم الدراسات السابقة في‬
‫اعتماد تمكين كمتغير معتمد اال انها اختلفت في المتغيرات الفرعية وتبين تاثير المتغير المستقل‬
‫عليها من ادى الى تبين النتائج مقارنة مع نتائج الدراسات السابقة ‪.‬قام الباحث باستخدام تمكين‬
‫كمتغير تابع في حين أن بعض الدراسات السابقة تعاملت معه كمتغير مستقل ‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫تعد الدراسة الحاليـة من نوعهـا في اقليم كردسـتان ‪ -‬العـراق الـتي تنـاولت اثـر االدارة االسـتراتيجية في‬ ‫‪-3‬‬
‫تمكين العـاملين ‪،‬بحسـب اطالع الباحثـة ‪ .‬تنـاولت الدراسـة الحاليـة أبعـاد التمكين متمثلـة في (تفـويض‬
‫الصالحيات ‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القرار ‪ ،‬التمكين النفسي ‪ ،‬بيئة العمل ‪ ،‬المشاركة في فرق العمل ) ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫اإلطار العام للدراسة ومنهجيتها‬
‫يتطرق هذا المبحث إلى محورين‪ ،‬يتضمن المحور األول اإلطار العام للدراسة التي تتمثل في مشكلة الدراسة‬
‫وأهميتها وأهدافها وأنموذجها فضًال عن فرضياتها وحدودها‪ ،‬ويستعرض المحور الثاني منهجية الدراسة‬
‫التي تتمثل الطريقة أو األسلوب الذي تختاره الباحث لتصميم دراستها‪ .‬أسلوب جمع البيانات والمعلومات‪،‬‬
‫اختبار الدراسة واألدوات اإلحصائية المستخدمة لتحليل بياناتها وعلى النحو اآلتي‪:‬‬

‫المحور األول‪ :‬اإلطار العام للدراسة‬

‫أوًال‪ :‬مشكلة الدراسة‬

‫يهتم التمكين بإعطـاء العـاملين الصـالحيات والمسـؤوليات‪ ،‬وتشـجيعهم على المشـاركة والمبـادرة في اتخــاذ‬
‫القـرارات المناسـبة‪ ،‬ومنحهم الحرية والثقة الداء العمل في استغالل كامل دون تدخل مباشر من االدارة بمــا‬
‫يعزز العالقة بين االدارة والعاملين بغرض تحقيق أهداف المنظم مما يتطلب وجود رؤية إستراتيجية عميقــة‪،‬‬
‫انها تجعلها تتطلــع الى المســتقبل وتســاهم في بنــاء منظمــة عصــرية متمكنــة‪ .‬ويعــني تطــبيق مفــاهيم االدارة‬
‫االستراتيجية المواءمة قدرات الشركة مع الفرص والتهديدات التي تولدها البيئة الخارجية ‪ ،‬ونتيجة لذلك قد‬

‫‪19‬‬
‫تلجأ الشركة الى إعادة هيكلها التنظيمي‪ ،‬و تغيير ثقافتها التنظيمية وما الى ذلك‪ .‬وعليه يمكن صــياغة مشــكلة‬
‫الدراسة في ا لسؤال الرئيسى التالي‪:‬‬

‫ما أثر مفاهيم االدارة االستراتيجية في تمكين العاملين بمجال عداد الكهرباء الذكي‬

‫تحت هذا السؤال المحوري تندرج عدة أسئلة فرعية على النحو التالي‪. :‬‬

‫‪ -1‬هـل توجد فروق بـين مفــاهيم االدارة االســتراتيجية والظـ ـروف المحيطــة بمنظمـات االعمــال والتــــي‬
‫تــؤثر علــى تبنــي أبعــاد تمكــين العــاملين بمجال عداد الكهرباء الذكي؟‬

‫‪ - 2‬هل يدرك المدراء مفاهيم االدارة االستراتيجية وتطبيقها عمليا في (مديرية العامة للكهرباء في اربيل) بما‬
‫يؤدي إلى تمكين العاملين بمجال عداد الكهرباء الذكي؟‬

‫‪ - 3‬هل يوجد فرق بين استخدام مفاهيم االدارة االستراتيجيةو الطرق واساليب االدارية المتبعة في (مديرية‬
‫العامة للكهرباء في اربيل)‬

‫ثانيَا‪ :‬أهمية البحث‬

‫من الناحيــة العمليــة فــأن التأكيــد على دور االدارة االســتراتيجية يســاهم في تمكين العــاملين بمجــال عــداد‬
‫الكهرباء الذكي في (مديرية العامــة للكهربــاء في اربيــل)‪ ،‬وتوجيــه أنظــار المســؤولين وأصــحاب القــرار في‬
‫(مديرية العامة للكهرباء في اربيل) إلى ضـرورة االهتمـام بتطـبيق مبـدأ التمكين االداري للمسـاهمة في بنـاء‬
‫منظمــة حديثــة ذات ســلطة ‪ .‬كمــا ستســاهم هــذه الدراســة من خالل التوصــياتها في تعزيــز مفهــوم االدارة‬
‫االســتراتيجية وأثرهــا في تمكين العــاملين بمجــال عــداد الكهربــاء الــذكي لمــا لــه من أثــر فعــال في مواجهــة‬
‫التحديات والتغيرات في البيئة المحيطة‬

‫ثالثَا‪ :‬أهداف البحث‬

‫يسعى البحث إلى تحقيق االهداف االتية‬

‫‪ -١‬تحديـد العالقـة بـين مفـــاهيم االدارة االســـتراتيجية وبـــين مفـــاهيم التمكـــين بأبعـــاده المختلفـــة (تفـــويض‬
‫الصـالحيات‪ ،‬المشـاركة فـي اتخـاذ القـرار‪ ،‬التمكين النفسي‪ ،‬بيئةالعمل‪ ،‬المشاركة في فرق العمل)‬

‫‪ -2‬التعـرف علـى مـدي تطبيـق مفـاهيم االدارة االسـتراتيجية وأثـــرها علـــى تمكـــين العـــاملين بمجــال عـداد‬
‫الكهرباء الذكي بأبعـاده المختلفـة علـى العـاملين بمديرية العامة للكهرباء‬

‫‪20‬‬
‫‪-3‬تقديم التوصيات واالقتراحات الـتي من شـأنها أن تسـهم في تطـوير االدارة وتمكين العـاملين بمجـال عـداد‬
‫الكهرباء الذكي في مديرية العامة للكهرباء بشكل خاص والمؤسسـات المماثلة بشــكل عــام والــتي تســاعد في‬
‫االستفادة من العنصر البشري وزيادة فاعليته هي مساهمتها في نجاحه هذه المؤسسات‬

‫‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬مخطط الدراسة ‪:‬‬

‫ابعاد اتمكين‬
‫العاملين‬

‫تفويض‬
‫الصالحيات‬
‫التأثير‬
‫المشاركة في‬ ‫مفاهيم االدارة‬
‫اتخاذ القرار‬ ‫االستراتيجية‬
‫العالقة‬
‫التمكين النفسي‬

‫بيئة العمل‬ ‫عالقات االثر‬

‫عالقة االرتباط‬
‫المشاركةفي‬
‫فرق العمل‬ ‫الشكل رقم (‪)1‬‬
‫المخطط االفتراضي للدراسة‬

‫خامسا ‪ :‬فرضيات البحث‬

‫‪ -1‬الفرضــية الرئيســية االولى ‪ :‬توجــد عالقــة معنويــة ذات داللــة احصــائية بين مفــاهيم ادارة االســتراتيجية‬
‫وابعاد تمكين العاملين ‪،‬والتي تتفرع منها الفرضية الفرعية التالية‪:‬‬

‫توجد عالقة معنوية ذات داللة إحصائية بين مفاهيم االدارة االستراتيجية وبعد تفويض الصالحيات‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫توجد عالقة معنوية ذات داللة إحصائية بين مفاهيم االدارة االســتراتيجية وبعــد المشــاركة في اتخــاذ‬ ‫أ‪-‬‬
‫القرار‪.‬‬
‫توجد عالقة معنوية ذات داللة إحصائية بين مفاهيم االدارة االستراتيجية وبعد التمكين النفسي‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫توجد عالقة معنوية ذات داللة إحصائية بين مفاهيم االدارة االستراتيجية وبعد بيئة العمل‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫توجد عالقة معنوية ذات داللـة إحصـائية بين مفـاهيم االدارة االسـتراتيجية وبعـد المشـاركةفي فـرق‬ ‫ث‪-‬‬
‫العمل‬

‫‪ -2‬الفرضية الرئيسية الثانية ‪ :‬توجد تاثير معنوي ذات داللة احصائية لمفاهيم ادارة االســتراتيجية على ابعــاد‬
‫تمكين العاملين ‪ ،‬وتتفرع منها الفرضية الفرعية التالية‪:‬‬

‫توجد تأثير معنوي ذات داللة إحصائية لمفاهيم االدارة االستراتيجية على بعد تفويض الصالحيات‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫تو جد تأثير معنوي ذات داللة إحصائية لمفاهيم االدارة االســتراتيجية على بعــد المشــاركة في اتخــاذ‬ ‫ب‪-‬‬
‫القرار‪.‬‬
‫توجد تأثير معنوي ذات داللة إحصائية لمفاهيم االدارة االستراتيجية على بعد التمكين النفسي‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫توجد تأثير معنوي ذات داللة إحصائية لمفاهيم االدارة االستراتيجية على بعد بيئة العمل‪.‬‬ ‫ث‪-‬‬
‫توجد تأثير معنـوي ذات داللـة إحصـائية لمفـاهيم االدارة االسـتراتيجية على بعـد المشـاركةفي فـرق‬ ‫ج‪-‬‬
‫العمل‬

‫سادسا ‪ :‬حدود البحث‬

‫تمثل حدود البحث في الحدود الزمانية‪ ،‬البشرية‪ ،‬المكانية والموضوعية وسنوضح كل واحدة منها فيما يلي ‪:‬‬

‫الحدود الزمانية‪ :‬تم إجراء الجانب النظري والجانب الميداني من هذه الدراسة في مديرية العامة‬ ‫‪-1‬‬
‫للكهرباء خالل الفترة الممتدة مابين من‪ 1/2/2023‬ولغاية ‪2023 /1/7‬‬
‫الحدود البشرية‪:‬تقتصر هذه الدراسة على مهندسيين كهرباء بمديري العامة للكهرباء في اربيل الذي‬ ‫‪-2‬‬
‫بلغ عددهم (‪ )131‬مهندسا‬
‫الحدود المكانية ‪ :‬تم إجراء هذه الدراسة في مديرية العامة للكهرباء في مدينة أربيل البالغ عددها (‬ ‫‪-3‬‬
‫‪ )9‬مديرية‬
‫الحدود الموضوعية ‪ :‬يقتصر المجال الموضوعي لمعرفة إذا كان لإلدارة االستراتيحية لها تأثير في‬ ‫‪-4‬‬
‫تمكين العاملين في مديرية العامة للكهرباء في مدينة اربيل‬

‫‪22‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬منهجية الدراسة‬
‫أوًال‪ :‬منهج الدراسة‪:‬‬
‫اعتمــدت الدراســة الحاليــة في إختبــار فرضــياتها على المنهج التحليلي عــبر دراســة عالقــة التــأثير والتبــاين‬
‫والفروقات بين متغيري الدراسة‪ ،‬ألنها تركز على اســتطالع وتحليــل اآلراء للمهندســين الكهربــاء المبحوثــة‬
‫ويتمــيز هــذا األســلوب بنظــرة شــمولية حيث يتم اقــتران وصــف الحالــة بتحليلهــا ومن ثم اســتخالص النتــائج‬
‫والمؤشرات المستخدمة في جمع البيانات والمعلومات ويتم استخدام التحليل ألغراض تحديد النتائج والوقوف‬
‫على أبرز المؤشرات الختبار صحة الفرضيات أو نفيها والمنبثقة من مخطط الدراسة الفرضي‪.‬‬

‫ثانيًا‪ :‬أسلوب جمع البيانات والمعلومات‪:‬‬

‫من أجــل الحصــول على البيانــات والمعلومــات الالزمــة إلكمــال هــذه الدراســة واختبــار مخطــط الدراســة‬
‫وفرضياتها والوصول إلى النتائج وتحقيق أهداف الدراسة‪ ،‬فقد أعتمــدت الدراســة على مصــادر عــدة لتغطيــة‬
‫اإلطار النظري والميداني عبر األساليب اآلتية‪:‬‬

‫اإلطار النظري‪ :‬بهدف تغطيــة الجــانب النظــري للدراســة تم اعتمــاد البــاحث على المصــادر العربيــة‬ ‫‪-1‬‬
‫واألجنبية المتمثلة في الرسائل واألطاريح الجامعية والدوريات العلمية والمؤتمرات العالمية والكتب‪،‬‬
‫فضًال عن االطالع على شبكة المعلومات العالمية (االنترنيت) التي ساعد الباحث في هذا المجال‪.‬‬
‫اإلطار الميداني‪ :‬للحصول على البيانات الخاصة بالجانب الميداني اعتمدت الدراسة على االستبانة ‪:‬وتم‬ ‫‪-2‬‬
‫االعتماد على االستبانة(ملحق‪ )4‬ألنهـا تعـد األداة الرئيسـة للحصــول على البيانـات فيمـا يتعلـق بالجـانب‬
‫العملي‪ ،‬وقد اعتمدت الدراسة في تحديد عبــارات االســتمارة على الجــانب النظــري للدراســة‪ ،‬فضــال عن‬
‫اإلفادة من آراء الخبراء والمحكمين ذوي االختصاص في هذا المجال (ملحق‪ ،)3‬وتم تصــحيح العبــارات‬
‫لتتناسب مع مجال الدراسة ومتغيراتها‪ ،‬وتتضمن استمارة االستبانة ثالثة محاور‪ ،‬وعلى النحو اآلتي‪:‬‬

‫المحور األول‪ :‬وهو المحور الخاص بالمعلومات الشخصية التعريفية العامة عن األفراد المستجيبين‪ ،‬وعددها‬
‫(‪ )4‬عبارة متمثلة في (الجنس‪ ،‬الفئات العمرية‪ ،‬التحصيل الدراسي‪ ،‬عدد سنوات الخدمة اإلجمالية)‬

‫المحور الثاني‪ :‬فقد ركز على المقاييس الخاصة بمتغيري الدراسة‪ ،‬وعبر الجزأين اآلتيين‪:‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الجزء األول‪ :‬يشمل للمتغير المستقل (االدارة االستراتيجية ) وحدد (‪ )15‬عبارات ‪.‬‬

‫الجزء الثاني‪ :‬حدد هذا الجــزء للمتغــير المعتمــد (التمكين ) وهــو يتضــمن خمســة أبعــاد متمثلــة في( تفــويض‬
‫الصالحيات‪،‬المشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬التمكين النفسي ‪ ،‬بيئة العمــل‪ ،‬المشــاركة في فــرق العمــل )‪ ،‬إذ حــدد‬
‫لكل بعد (‪ )5‬عبارات‪.‬‬

‫وبلغ عدد عبارات االستبانة االجماليــة (‪ )40‬عبــارة‪ ،‬وقــد تم اســتخدام مقيــاس (ليكــرت) الخماســي في جميــع‬
‫مقاييس االستبانة وبتدرج (أتفق بشدة‪ ،‬أتفق‪ ،‬محاييــد‪ ،‬ال أتفــق وال أتفــق بشــدة)‪ ،‬وتشــير إجابــات المســتجيبين‬
‫(أتفق بشدة‪ ،‬أتفق) إلى قوة تأثير متغيري الدراسة‪ ،‬في حين تعبر إجابات المستجيبين (ال أتفق وال أتفق بشدة)‬
‫عن ضعف تأثير متغيري الدراسة‪ ،‬وما كان بين ذلك (محاييد) فإنه يعــبر عن االعتــدال والوســطية لمتغــيري‬
‫الدراسة‪ ،‬والجدول (‪ )5.1‬يوضح هيكل االستبانة للدراسة الحالية‪.‬‬

‫الجدول‪ 1-6‬مكونات استمارة االستبانة‬

‫مجمو‬
‫ع‬ ‫عدد‬ ‫المتغيرات‬
‫المصدر‬ ‫المتغيرات الفرعية‬ ‫ت‬
‫العبارا‬ ‫العبارات‬ ‫الرئيسة‬
‫ت‬
‫البيانات تتعلق بأفراد‬ ‫المعلومات‬
‫من إعداد الباحثة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4-1‬‬ ‫المحور األول‬
‫العينة‬ ‫الشخصية‬

‫‪3‬‬ ‫‪X3-X5‬‬
‫الجزء األول‬

‫‪2‬‬ ‫‪X6-X7‬‬
‫االدارة‬
‫االستراتيجي‬ ‫‪3‬‬ ‫‪X8-X10‬‬
‫ة‬
‫المحور الثاني‬

‫‪3‬‬ ‫‪X11-X13‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪X14-X15‬‬
‫(سعاد قسوم‪)2019,‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Y1‬‬ ‫التفويض الصالحيات‬ ‫التمكين‬
‫سالمة‪)2016,‬‬
‫‪( Y2-Y3‬سالم ‪2‬‬
‫(زهرة احمد‪) 2019,‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪Y4‬‬
‫(زينب ودالل ‪) 2021,‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪Y5‬‬
‫‪24‬‬
 ‫(محمدية ‪)2016،‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪Y6-Y7‬‬
‫المشاركة في اتخاذ‬
‫(نورة وحنان‪)2021،‬‬ ‫القرار‬
‫‪3‬‬ ‫‪Y8-Y10‬‬
‫(الجعبري ‪)2010،‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪Y11-Y12‬‬
‫التمكين النفسي‬
‫)حامد ومجمداني‪(2019،‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪Y13-Y15‬‬
‫(حامد ومجمداني‪)2019،‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪Y16-Y17‬‬
‫)محمدية ‪( 2016 ،‬‬ ‫بيئة العمل‬
‫‪3‬‬ ‫‪Y18-Y20‬‬

‫(سعاد قسوم‪)2019,‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Y21‬‬

‫(نورة وحنان‪)2021،‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪Y22-Y23‬‬ ‫الفرق العمل‬
‫(زهرة احمد‪) 2019,‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪Y24-Y25‬‬

‫‪40‬‬ ‫مجموع فقرات استمارة االستبانة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث ‪.‬‬
‫ثالثَا‪ :‬اختبار أداة الدراسة‬
‫بهدف التحقق من صحة مقيــاس الدراســة وتــوخي الدقــة العلميــة في تحصــيل البيانــات‪ ،‬تم إخضــاع المقيــاس‬
‫لمجموعة من االختبارات يمكن توضيحها على النحو اآلتي‪:‬‬
‫االختبارات قبل التوزيع‬ ‫أ‪-‬‬
‫وهي تلك االختبارات التي اجــريت على االســتبانة في صــورتها األوليــة وقبــل توزيعهــا على العينــة النهائيــة‬
‫وذلك بهدف قياس كل من حالة الصدق الظاهري لها ومدى شموليتها وعلى وفق الفقرات اآلتية‪:‬‬
‫قي""اس الص""دق الظ""اهري‪ :‬بهــدف التأكــد من قــدرة االســتمارة على قيــاس متغــيرات الدراســة فقــد تم‬ ‫‪-1‬‬
‫إخضاعها الختبار الصدق الظاهري وذلــك لعرضــها على عــدد من الخــبراء والمحكمين (ملحــق‪)2‬‬
‫للتأكد من صحة الفقرات الواردة في االســتبانة ومالءمتهــا لفرضــيات الدراســة وأهــدافها واســتطالع‬
‫أرائهم بشان قدرتها على قياس متغيرات الدراسة بما يضمن وضوح فقراتهــا وشــموليتها ودقتهــا من‬
‫الناحية العلمية وفي ضوء ذلك تم حذف وتعديل وإضــافة بعض الفقــرات وعلى النحــو الــذي اكتســب‬
‫بموجبه رأي األكثرية في صحة فقراتها وشموليتها بما يتالءم مع فرضيات الدراسة‪.‬‬
‫الشمولية‪ :‬تمثــل اختبــار الشــمولية بعــرض محتــوى االســتبانة على الســادة المحكمين وطــرح أســئلة‬ ‫‪-2‬‬
‫واستفســارات عــدة عليهم بشــأن شــمولية االســتبانة لمتغــيرات الدراســة وأبعادهــا‪ ،‬إذ تمت إضــافة‬

‫‪25‬‬
‫مجموعة من العبارات وحذف أخرى وذلك في ضوء مقترحات وآراء الخبراء‪ ،‬وقد أخذت صــورتها‬
‫النهائية على وفق ما مثبت في (ملحق‪.)4‬‬
‫الثبــات‪ :‬لقيــاس ثبــات االســتبانة تم اســتخدام تحليــل الثبــات (‪ ،)Reliability Analysis‬ومن خالل‬ ‫‪-3‬‬
‫مقياس ألفا ‪ -‬كرونباخ (‪ ،)Alpha - Cronbach‬وقد يكون مقبوًال عندما تكون هذه القيمة مساوية أو‬
‫أكبر من (‪ ،)0.60‬ولغرض التأكد من دقة قياس متغيرات االستبانة فقد قامت الباحث بإجراء اختبــار‬
‫أولي لمتغيرات االستبانة وتــبين أن التطــابق في إجابــات أفــراد المســتجيبين حيث كلهــا معنويــة عنــد‬
‫مســتوى (‪ )0.05‬وهــذا مؤشــر للثبــات المرتفــع ألن كــل القيم كــانت أكــبر من (‪ )0.60‬وقــد أخــذت‬
‫االستبانة صيغتها النهائية قبل التوزيع‪ .‬والجدول (‪ )6.1‬يوضح ذلك‪:‬‬
‫الجدول ‪ 7-1‬إختبار ألفا كرونباخ لثبات األستبانة‬
‫قيمة المعامل‬ ‫عدد العبارات‬ ‫المتغيرات الدراسة‬
‫‪0.824‬‬ ‫‪15‬‬ ‫مفاهيم االدارة االستراتيجية‬
‫‪0.682‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تفويض الصالحيات‬
‫‪0.730‬‬ ‫‪5‬‬ ‫المشاركة في اتخاذ القرار‬
‫‪0.647‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التمكين النفسي‬
‫‪0.766‬‬ ‫‪5‬‬ ‫بيئة العمل‬
‫‪0.677‬‬ ‫‪5‬‬ ‫المشاركة في فرق العمل‬
‫‪0.873‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ابعاد اتمكين العاملين‬
‫‪0.902‬‬ ‫‪40‬‬ ‫جميع عبارات األستبانة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث على وفق نتائج التحليل اإلحصائي‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬عينة الدراسة ومجتمعها‬

‫تمثل مجتمع الدراسة من مهندسي كهربائي في المديرية العامة للكهرباء في مدينة اربيل وبلغ عددها (‪)9‬‬
‫مديرية ودوائر التابعة لها أما عينة الدراسة فقد تم اختيارها من مجتمع الدراسة عبر استبانة وزعت (‪)150‬‬
‫استمارة على افراد العينة في المديرية الذى شمل عددهم (‪ )198‬مهندس كهربائي وتم الحصول على (‬
‫‪ )131‬استمارة صالحة للتحليل وكما موضحة في الجدول االتي‬

‫‪26‬‬
 ‫الجدول( ‪ ) 8-1‬عدد استمارة الموزعة والمعادة‬

‫عدد‬
‫عدد‬ ‫عدد‬
‫االستمارا‬
‫االستمارات‬ ‫المهندسين‬ ‫الجهة التى تم زيارتها‬ ‫ت‬
‫ت تم‬
‫تم توزيعها‬ ‫الكهربائيين‬
‫استالمها‬
‫‪19‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪ 1‬مديرية العامة للكهرباء اربيل‬
‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ 2‬مديرية توزيع الكهرباء شقالوة‬
‫‪17‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪ 3‬مديرية توزيع الكهرباء ‪/‬اربيل‪1‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪ 4‬مديرية توزيع الكهرباء ‪/‬اربيل‪2‬‬
‫ا‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ 5‬مديرية توزيع الكهرباء كويسنجق‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ 6‬مديرية توزيع الكهرباء صالح الدين‬
‫‪29‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪ 7‬مديرية نقل الطاقة الكهرباء‬
‫مديرية كونترول وتوصيل‬
‫‪26‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪8‬‬
‫الكهرباء‬
‫مركز تدريب و والتطوير ‪ /‬العداد‬
‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬
‫الذكي‬
‫‪131‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪198‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد‬
‫الباحث‬

‫خامسا ‪ :‬االساليب االحصائية المستخدمة في الدراسة‬

‫بعــد الجمــع النهــائي لالســتبيانات واســتخدام االســتمارات القابلــة للتحليــل ‪ ،‬اعتمــدنا في عــرض المعطيــات ‪،‬‬
‫وتحليلهــا على برنــامج ‪ Excel‬لكي نتمكن من معالجــة المعطيــات وتحويلهــا بشــكل جــداول وترجمتهــا إلى‬
‫رسومات بيانية بهدف تســهيل عمليــة المالحظــة والتحليــل للوصــول إلى النتــائج المرجــوة كمــا اعتمــدنا على‬
‫مجموعة من أساليب المتاحة في البرنامج ‪، SPSS. V25‬كما يمكننا استخدام األساليب التالية ‪:‬‬

‫اختبار بيرسون لقياس االتساق الداخلي ‪Internal Validity‬‬ ‫‪-1‬‬

‫قياس ثبات االستبيان بإستخدام معامل ألفا كرونباخ ‪Cronbach's Alpha‬‬ ‫‪-2‬‬
‫استخراج التكرارات والنسب المئوية لكل عبارة من عبارات االستبيان‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪27‬‬
‫قياس الوسط الحسابي المرجح‪ ،‬االنحراف المعياري‪ ،‬معامل اختالف‪ ،‬و نسبة االتفاق لكل عبارة في‬ ‫‪-4‬‬
‫االستبيان‪.‬‬
‫نموذج االنحدار الخطي البسيط والمتعدد إلختبار أثر اإلدارة اإلستراتيجية في تمكين العاملين‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫تحليل التباين األحادي (‪) ANOVA‬الختبار الفروق بين المتغيرات الشخصية على المتغير التابع‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫اختبار تائي الختبار الفروق بين المتغيرات الشخصية (الثنائية) على المتغير التابع‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫اختبار (‪ )KMO and Bartlett's Test‬لمالئمة استخدام التحليل العاملي‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫اختبار التحليل العاملي بطريقة (‪ )Principal Components‬وبعد التدوير‪.‬‬ ‫‪-9‬‬

‫الفصل الثاني‬

‫‪28‬‬
 ‫الجانب النظري‬
‫المبجث االول ‪ :‬االدارة االستراتيجية‬
‫المبجث الثاني ‪ :‬التمكين‬
‫المبجث الثالث ‪ :‬العالقة النظرية بين متغيرين‬

‫المبحث االول‬
‫االدارة االستراتيجية‬
‫تمهيد ‪:‬‬
‫االدارة االستراتيجية تختلف كفكر إداري عن غيرها بمبادئهــا الرئيســية و أســاليبها المختلفــة و نظرياتهــا قــد‬
‫جرى تطويرها بمزيج من التجارب العملية الميدانيــة‪ ،‬و الفكــر االكــاديمي المنهجي المتخصــص‪ ،‬فهي وليــدة‬
‫واقع لميداني مدعوم بفكر أكاديمي الحاجة إلى تطوير أداء المؤسسات على المدى البعيد لضمان إســتمرارها‪،‬‬
‫و خلق أجواء حيوية تستفيد من االمكانيات المتاحة بصورة فعالة تعتمد التخطيط االستراتيجي كأسلوب عملي‬

‫‪29‬‬
‫بارع لتحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬لذا ســنتعرف هنــا المفهــوم االدارة االســتراتيجية كمطلب أول‪ ،‬ثم خصائصــها‬
‫‪.‬‬ ‫كمطلب ثاني ‪.‬‬

‫االوال ‪ :‬المفاهيم المرتبطة باإلدارة اإلستراتيجية‬

‫الشخص الذي ينظر في مفهوم اإلدارة اإلســتراتيجية يالحــظ أن بعض المفـاهيم والمصــطلحات قــد تم ذكرهــا‬
‫داخلهــا مفهــوم اإلدارة اإلســتراتيجية وهــذه المفــاهيم بحاجــة إلى توضــيح وشــرح حــتى تكــون ســهلة الفهم‬
‫واالستيعاب‪ .‬وبالتالي يسهل فهم مفهــوم اإلدارة اإلســتراتيجية ‪ ،‬وســيركز البــاحث على بعض المفــاهيم يشــيع‬
‫استخدامها من قبل األكاديميين والممارسين ‪ ،‬وهي كالتالي‪( . :‬تبيدي ‪)2010 ,‬‬

‫االدراة ‪: Management‬‬ ‫‪-1‬‬

‫اإلدارة هي علم وفن توظيف الموارد البشرية والمالية والمادية والمعلوماتية والتقنية لتحقيــق هــدف محــدد أو‬
‫أهــداف محــددة ‪ ،‬في بيئــة ديناميكيــة ‪ ،‬خالل فــترة محــددة‪ .‬وفي ســبيل ذلــك تضــع اإلدارة األهــداف وتصــمم‬
‫االستراتيجيات المساعدة في تحقيقها ‪ ،‬أي الخطط طويلة األجل الــتي تحــدد االتجــاه العــام من يقــود تحركــات‬
‫وقــرارات المــديرين في أداء وظــائف المنظمــة‪ .‬كمــا يتطلب األمــر قيــام بتصــميم سياســات كأدلــة عمــل‬
‫مرشدةكأدلة عمل مرشدة لألدء اليومي للموظفين على المســتويات أدنى مســتوى في جميــع مجــاالت أداء أو‬
‫وظائف المنظمة وهي‪ :‬التسويق وإدارة العمليات واإلنتاج واإلدارة المالية وإدارة الموارد البشــرية والبحــوث‬
‫والتطوير ‪ ،‬وهي ما تسمى بوظائف المنظمة‪( .‬تبيدي ‪)2010 ,‬‬

‫االستراتيجية ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫اشتقت كلمة إستراتيجية(‪ ) Strategy‬من الكلمة اليونانية (‪)Strategos‬التي تعني فن القيــادة أو فن الجــنرال‬
‫وعلى هذا النحو فهي ترتبط بالمهام العسكرية على مفهوم اإلستراتيجية‪ .‬وعرف تشاندلر االســتراتيجية بأنهــا‬
‫تحديد المنظمة ألهدافها وغاياتها على المدى البعيد ‪ ،‬وتخصيص الموارد لتحقيق هــذه األهــداف والغايــات ‪،‬‬
‫وأن عمليــة تخصــيص المــوارد أو إعـادة تخصيصــها هي من مســؤولية اإلدارة العليــا (ال""دوري ‪،)2005 ,‬‬
‫ويـرى (‪ ) Claueswitz‬هـو خبـير اسـتراتيجي عسـكري بـان اإلسـتراتيجية تمثـل األسـاليب والوسـائل‬
‫المستخدمة والتي تهدف منها تحقيق الهدف النهائي لكســب الحــرب بصــورتها الشــمولية‪(.‬الغ""البي ‪ ,‬ادريس ‪,‬‬
‫‪، )2007‬ويرى ( ‪ )Ginter, & Dunean, Jack , 1998‬ان استراتيجية تساعد العمليات اإلدارية لحل‬
‫المشكالت هياكل ووجهات النظر المجتمع في تحديد ومعالجة القضايا الرئيســية ‪ .‬وكمــا يــرى ( الحس""يني ‪,‬‬

‫‪30‬‬
‫‪ ) )2005‬ان اإلستراتيجية ما هي إال وسيلة لتحقيق غاية محددة ‪ ،‬وهو رسالة المنظمة في المجتمع ‪ ،‬كما انها‬
‫قد تصبح غاية تستخدم في قياس االداءالمستويات اإلدارية االدنى داخل المنظمــة ‪ ،‬وعليــه فانــه اليمكن أليــة‬
‫منظمة أن تستخدم المفهوم اإلستراتيجي‪ ،‬اال في ظل امتالكها لرسالة واضحة ومحددة تحديــدا دقيقــا ‪ .‬وكمــا‬
‫عرف (‪ ) Potter‬االستراتيجية هي الخيار الذي تتبناه المؤسسة بشأن وضعيتها في البيئــة التنافســية المكــون‬
‫من القوى الخمس التي تحدد هيكل الصناعة ‪ ،‬هذه الوضعية التي تبنيها وتدافع عنها باالفضلية التنافسية التي‬
‫تتميزبها‪ .‬لذا (هي فن التوفيق االقتصادي بين قوى المؤسسة لتمكينها من تحقيــق األهــداف المحــددة في إطــار‬
‫السياسة العامة‪ .‬و تسمح اإلستراتيجية للمؤسسة أن تكون فعالــة في تحقيــق أهــدافها من خالل تحديــد أهــداف‬
‫طويلة األجل واإلعداد بــرامج التصــرف وتخصــيص المــوارد وتــرتيب األولويــات وتمكن المؤسســة من أن‬
‫تكون أكثر اطالعا على أحدث المعلومات‪ .‬وأكثر تكيًفا واستجابة لمتغـيرات البيئيـة لتحقيـق مـيزة تنافسـية ‪. .‬‬
‫(ايمان نعمون ‪. )2018 ,‬يعّرف ‪ Thomas‬اإلستراتيجية بأنها "خطط وأنشطة منظمة يتم وضعها بطريقة‬
‫تضمن خلق درجة من التطابق بين رسالة المنظمة وأهدافها ‪ ،‬بين هذه الرسالة والبيئة التي تعمل فيهــا بكفــاءة‬
‫وفعالية‪“ .‬يمكن ان نستخلص النقاط التالية من هذا المفهوم النقاط التالية ‪ (.‬داودي ‪)2007 ,‬‬

‫اإلستراتيجية هي وسيلة لتحديد غاية تكون هي في اغلب رسالة المنظمة‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫خلق درجة من التطابق عالية الكفاءة بين الغرض المنظمة وأهدافها وبين رسالة المنظمة والبيئة من‬ ‫ب‪-‬‬
‫جهة أخرى‪.‬‬
‫توضح اإلستراتيجية أهم الطرق التي تحقيق أهداف المنظمة مع اآلخر في االعتبار ثالثة عوامل‬ ‫ت‪-‬‬
‫رئيسية‪:‬‬
‫‪ -‬البيئة الخارجية بمتغيرات السياسية واالجتماعية واالقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة الداخلية بمواردها المادية والمعنوية‪.‬‬
‫‪ -‬األهداف المراد الوصول الى تحقيقها‬

‫ثانيا‪ :‬تعريف االدارة االستراتيجية‬

‫هناك عديد من التعريفات التي تناولت مفهوم االدارة االستراتيجية حسب اختالف البــاحثين وحســب الهــدف‬
‫الذي يرغب كل باحث في تحقيقه ‪،.‬االدارة االستراتيجية تعتبر تطــورا لنهج سياســة االعمــال وتركــز على‬
‫الجــوانب الداخليــة للمنظمــة‪ ،‬من خالل التركــيز على االســتخدام الفعــال الصــول االمنظمــة‪،‬ومن ثم االهتمــام‬
‫االمتزايد بالبيئة ومشاكلها وتأثيراتها على االمنظمةككل أدى إلى استبدال مصطلح "السياسات االداريــة" إلى‬

‫‪31‬‬
‫مصــطلح أكــثر شــمولية هــو االدارة االســتراتيجية على أســاس أن هــذا المصــطلح الجديــد يركــز على إدارة‬
‫المنظمةككل في ضوء عالقاتها مع البيئة الخارجية‪.‬‬

‫جدول ‪ 1.2‬بعض تعريفات االدارة االستراتيجية‬

‫التعريف‬ ‫المؤلف‬ ‫السنة‬ ‫ت‬

‫أفكار وافعال لرؤية المستقبل وضمانه‬ ‫‪Macmillian &Tampoe‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪1‬‬
‫تتعلــق بعمليــة تحديــد اهــداف المنظمــة على المــدى‬ ‫جودة‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2‬‬
‫الطويــل ‪،‬باالضــافة الى تحديــد وســائل تحقيــق هــذه‬
‫أالهداف لـذلك ‪ ،‬فــأن االدارة االســتراتيجية هي عمليـة‬
‫ديناميكية تســعى الى تحقيــق مهمــة المنظمــة من خالل‬
‫ادارة الموارد المتاحة بكفاءة‬
‫فن وعلم تشــكيل وتنفيــذ وتقــييم القــرارات الوظيفيــة‬ ‫العارف‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪3‬‬
‫المترابطة التي تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها‬
‫االفكــار والخطــط والتــدعم الــذي تســتخدمة المنظمــات‬ ‫بتس ولي‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪4‬‬
‫للتنافس ضد خصومها وتصميم الســتراتيجية لمســاعدة‬
‫المنظمات لتحقيق الميزة التنافسية‬
‫بأنها كــل االشــياء أو التصــرفات الضــرورية الالزمــة‬ ‫محمد سمير احمد‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪5‬‬
‫لنجاح المنظمة باعتبارها اليــة أو منظومــة لهــا القــدرة‬
‫على التكيف مع التغيرات المختلفة‬
‫عبارة قصيرة ‪ ,‬بضع فقــرات ‪ ,‬يســهل تــذكرها تشــرح‬ ‫الكرخي‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪6‬‬
‫ســبب وجــود المنظمــة وتصــور أهــدافها واغراضــها‬
‫وتوجيه‬
‫هي تحديــد المنظمــة الهــدافها وغاياتهــا على المــدى‬ ‫هاريسون‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪7‬‬
‫لتحقيقها‪.‬‬ ‫الطويل وتخصيص الموارد‬
‫بأنهــا‪" :‬مجموعــة التصــرفات والقــرارات الــتي تعمــل‬ ‫السالم‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪8‬‬
‫على ايجـــاد االســـتراتيجيات فعالـــة لتحقيـــق أهـــداف‬
‫المنشأة"‬

‫‪32‬‬
 ‫عمليات ادارية شاملة ومتكاملة ومستمرة موجهة نحــو‬ ‫ادريس وغالبي‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪9‬‬
‫صياغة وتنفيــذ ورقابــة اســتراتيجيات فعالــة واســلوب‬
‫منهجي لالعمال في تعاملها مع الفرص والتهديدات‬
‫هي مجموعة من القرارات والممارسات االدارية التي‬ ‫هيلين وهنجر‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪10‬‬
‫تحدد أالداء على المــدى الطويــل لمنظمــة مــا ويتظمن‬
‫ذلك وضع الستراتيجية وتنفيذها واليقويم والمراقبة‬
‫هي عمليــة ومنهج تحديــد أهــداف المنظمــة ‪ ،‬تطــوير‬ ‫‪Muogbo‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪10‬‬
‫السياسات والخطط لتحقيق هذه األهــداف‪ ,‬وتخصــيص‬
‫الموارد من أجل التنفيذ السياسات والخطط‬
‫بأنهــا" تصــور الــرؤى المســتقبلية للمنظمــة‪ ،‬وتصــميم‬ ‫العقرباوي‬ ‫‪2015‬‬ ‫‪11‬‬
‫رسالتها وتحديد أهدافها على المــدى البعيــد ‪ ،‬وتحديــد‬
‫أبعاد العالقات المتوقعة بينها وبين بيئتها بما يسهم في‬
‫بيان الفــرص والمخــاطر المحيطــة بهــا ونقــاط القــوة‬
‫والضعف المميزة لها‬
‫مجموعة العمليات التي تشمل عدة نشــاطات أساســية‬ ‫ثابت‬ ‫‪2021‬‬ ‫‪12‬‬
‫ومتداخلة وهي‪ :‬تحليل البيئة ( التحليل االستراتيجي )‪،‬‬
‫وصــياغة االســتراتيجيات‪ ،‬وتطــبيق االســتراتيجيات‪،‬‬
‫وتقييم االستراتيجيات‬
‫المصدر ‪ :‬من اعداد الباحث باالعنماد على المراجع السابقة‬

‫تعتقد الباحثة من التعريفات السابقة بأن اإلدارة االستراتيجية تلعب دوًرا مهًم ا في اتخاذ قرارات استراتيجية‬
‫للمنظمة‪ ،‬وذلك لمساعدتها في تحقيق رسالتها وأهدافها على المــدى البعيــد‪ .‬تشــمل هــذه القــرارات تخصــيص‬
‫الموارد الالزمة لتحقيق تلك األهداف‪ .‬باإلضافة إلى ذلــك‪ ،‬يســاهم التحليــل االســتراتيجي في دراســة الفــرص‬
‫والتحديات في البيئة الخارجية‪ ،‬وتحديد نقاط القوة والضعف في البيئة المنظمة الداخلية‬

‫ثالثا ‪ :‬منافع اإلدارة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫يتيح علم اإلدارة اإلستراتيجية الفرصة للمنظمات لتكون مبادرة أكثر منها مستجيبة (المبادأة والتأثير) ‪ ،‬حيث‬
‫أن االســـلوب اإلســـتراتيجية تحقـــق الفهم (العالقـــة بين المكافـــأة واألداء) وااللـــتزام (بهـــدف ورســـالة‬

‫‪33‬‬
‫المنظمة )عموما ‪ .‬يمكن القول أن هناك فوائد مالية وغير ماليــة لإلدارة اإلســتراتيجية يمكن ايجــاز همــا على‬
‫النحو التالي‪ (:‬مختار ‪)2009 ,‬‬
‫المنافع المالية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمــات الــتي تطبــق مفــاهيم اإلدارة اإلســتراتيجية تكــون أكــثر نشــاطا وربحيــة من غيرهــا من‬
‫المنظمــات ‪ ،‬وذلــك لتــوفر التخطيــط المنظم للتغيــيرات المســتقبلية المتوقعــة وإعــداد المــوارد التنظيميــة‬
‫الالزمة‬
‫المنافع غير مالية‬ ‫‪-‬‬
‫المنافع غير مالية لالدارة االستراتيجية عديدة منها‬
‫التعرف على الفرص والمهددات والعناصر القوة والضعف‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التقليل من آثار الظروف غير الطبيعية‬ ‫‪-2‬‬
‫التنسيق بين األنشطة والرقابة عليها‬ ‫‪-3‬‬
‫التكامل بين السلوك الفردي والجهود الشاملة للموارد البشرية‬ ‫‪-4‬‬
‫يمكن أن تحقق اإلدارة اإلستراتيجية العديد من الفوائد والقيمة لمنظمات األعمال ‪ ،‬وهذا ما أكده الكثيرون‬
‫باحثون وكتاب متخصصون في الفكر اإلداري اإلســتراتيجي‪.‬وذكــر (أب""و قح""ف ‪ )2005‬بعض الفوائــد الــتي‬
‫حققتها اإلدارة اإلستراتيجية والتي أشارت إليها الدراسات الميدانية وهي ‪.‬‬
‫توحيد وتألف جمبع الجهود لتحقيق أهداف وغايات واحدة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫دقة التنبؤ بنتائج التصرفات اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫التميز في األداء المالي وتطوير األداء الكلي للمنظمة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫جعل المديرين أكثر استجابة ووعيا بظروف البيئة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تنمية عادات التفكير في المستقبل‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫إتاحة فرص مشاركة كافة المستويات اإلدارية في العمليــة ومن ثم تقليــل المقاومــة الــتي قــد يحــدث‬ ‫‪-6‬‬
‫عند تنفيذ أي برنامج للتغيير‬

‫رابعا ‪:‬أهمية االدارة االستراتيجية‬

‫تحقق المنظمات التي تتبنى اإلدارة اإلستراتيجية في عملياتها وأنشطتها العديد من المزايــا والفوائــد وذلــك من‬
‫خالل ما اشارت اليه العديد من الدراسات ومن أبرزها‪( :‬وهبة ‪)2008،‬‬

‫تحليل الفرص أو التهديدات أو القيود في البيئة الخارجية للمنظمة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تحليل العناصر القوة والضعف الموجودة في البيئة الداخلية للمنظمة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫صياغة رسالة (مهمة) المنظمة وتطوير أهدافها‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪34‬‬
‫صــــياغة اإلســــتراتيجيات ضــــمن المســــتويات المختلفــــة (إســــتراتيجية المنظمــــة ووحــــدات‬ ‫‪-4‬‬
‫األعمــال)‪.‬اإلســتراتيجية ‪ ،‬اإلســتراتيجيات الوظيفيــة) الــتي تتحقــق من التوافــق بين عناصــر القــوة‬
‫والضعف للمنظمة مع الفرص والتهديدات البيئية‪.‬‬
‫تنفيذ االستراتيجيات وتهيئة الموارد الالزمة لذلك‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫التأكد في مجال أنشطة الرقابة اإلستراتيجية من أن أالهداف الخاصة بالمنظمة قد تحققت أو تم‬ ‫‪‬‬
‫انجازها ‪ .‬تنعكس اهمية في ما يلي ‪) Strickland & Gamble &Thompson ,2004 :‬ويرى‬
‫كل من‬
‫تجديد المنتجات واالسواق التي ستتعامل معها المؤسسة واالسواق التي يحب دخولها مستفبال‬ ‫‪-1‬‬
‫تحديد الخصائص االساسية التي تميز المؤسسة عن غيرها من المؤسسات المنافسة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫أهمية االدراة االستراتيجية وفقا للنقاط التالي ‪( :‬ايوب ‪ ,‬علوان ‪) 2020,‬‬

‫تشجيع األفراد على العمل بالتفاعلية وجعلهم يشعرون بالوالء من خالل تشجيعهم على المشــاركة في‬ ‫‪-1‬‬
‫اتخاذ القرارات وتدريبهم على التصور والتخيل ومكافأتهم ألي عمل يقومون به‪.‬‬
‫يخلق الفهم واالدراك لدى المسؤولين عن اإلدارة اإلستراتيجية من المدراء والمســتخدمين في المنظمــة‬ ‫‪-2‬‬
‫بان تعمل ‪ ،‬ولماذا تعمل ‪ ،‬فهم غالبا ما يشعرون بانهم جزء من تلك المنظمة هــذه تتعكس على زيــادة‬
‫تعاونهم وإبداعهم عندما يدركون أنهم يساهمون لتحقيق رسالة وأهداف واستراتيجيات المنظمة ‪.‬‬
‫خامسا ‪ :‬أهداف االدارة االستراتيجية‬
‫تسعى االدارة االستراتيجية إلى تحقيــق مجموعـة من االهــداف الــتي ترتبــط بشــكل اساســي بعمليــة‬
‫االدارة االســتراتيجية على مســتوى المنظمــة ككــل أو على مســتوى وحــدات االعمــال االســتراتيجية‬
‫ومستوى المجاالت الوظيفية الرئيســية في المنظمــة لــذلك فــان الغايــات المرجــوة من عمليــة االدارة‬
‫االستراتيجية هي‪:‬‬
‫المساهمة في صناعة القرارات المهمة التي تؤثر على بيئة العمل من أجل زيــادة الحصــة‬ ‫‪‬‬
‫الســوقية الخاصــة بالمنظمــة وتعزيــز قــدرتها التنافســية‪ ،‬والحفــاظ على رضــا العمالء‪،‬‬
‫وتحقيق الكثير من االرباح الصحابها‬
‫تحديد االولويات لصـياغة االهـداف ذات االجـل الطويـل ‪ ,‬والـبرامج والسياسـات وتحديـد‬ ‫‪‬‬
‫الموارد المتاحة وفقا لهذه االولويات‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫دعم الرقابــة والتنســيق والتعــاون بين جميــع الوحــدات في المنظمــة‪ ،‬و والحــرص على‬ ‫‪‬‬
‫اكتشاف االخطاء وتصحيحها وتجنب تكرارها في المستقبل‪.‬‬
‫الحصول على معلومات وبيانات حول نقاط الضعف والقوة الخاصة بالمنظمــة ثم تحليلهــا‬ ‫‪‬‬
‫لدراسة االستراتيجيات المتعلقة بالمنظمات االخرى ‪.‬‬

‫اختيار مقياس موضــوعي يســاهم في الحكم على جــودة كفــاءة االدارة وتحديــد مــدى قــدرتها لتنفيــذ‬
‫االهــداف مخطــط لهــا ‪ ،‬حيث التنجح االدارة عنــدما تفشــل في تحقيــق االهــداف بغض النظــر عن‬
‫انجازاتها االخرى للمنظمة ‪( .‬زغوة ‪,‬اكرام ‪)2021‬‬

‫تكمن أهمية تحديد األهداف اإلستراتيجية للمؤسسة االقتصادية في عدة جوانب مختلفة أبرزها‪:‬‬

‫يمثل تحديد األهــداف الخطــوة األولى في تحديــد مســتويات األداء والرقابــة عليهــا ‪ ،‬للحكم على‬ ‫‪-‬‬
‫مدى النجاح أو فشل على مستوى المؤسسة أقسامها أو افرادها‪.‬‬
‫يساهم وضع األهداف في توحيد الجهود على مستوى األقسام واإلدارات واألفراد ويشجع على‬ ‫‪-‬‬
‫العمل الجماعي والتعاون فى جميع مستويات المؤسسة ‪( .‬كيالني ‪)2007,‬‬

‫كما يرى (مجد صقور ‪ ) 2021,‬ان اإلدارة اإلستراتيجية تسعى للوصول األهداف التالية‪:‬‬

‫‪ -‬مساعدة المنظمة على تهيئة بيئتها الداخليــة ‪ ،‬بتطــبيق مجموعــة من األنظمــة المتكاملــة مثــل المــوارد‬
‫البشرية ‪ ،‬والقواعد ‪ ،‬والهيكل التنظيمي واالجراءات ممــا يســاهم في تعزيــز قــدرتها على التفاعــل مــع بيئتهــا‬
‫الخارجية بفعالية وكفاءة‪.‬‬

‫‪ -‬تحفيز الموظفين للمشاركة باالعتماد على تعزيز دور العمل الجماعي ‪ ،‬و يساهم ذلك في تشـجيعهم على‬
‫االلتزام في الخطط التي شاركوا في إعدادها ومناقشتها واتخاذ قرارات والموافقة عليها ‪.‬‬

‫‪ -‬دعم نظم الرقابــة والتنســيق والتعــاون بين جميــع الوحــدات في المنظمــة والتأكــد من اكتشــاف األخطــاء‬
‫وتصحيحها‪.‬‬

‫سادسا ‪ :‬خصائص االدارة االستراتيجية ‪:‬‬

‫‪36‬‬
‫تمكن اإلدارة اإلستراتيجية المنظمة من أن تكون أكثر استباقية واستجابة في سياق أنشطتها ‪ ،‬وبالتــالي ‪ ،‬فهي‬
‫تســيطر نســبًيا على مصــيرها ‪ ،‬حيث تكمن المــيزة الرئيســية لإلدارة اإلســتراتيجية في المســاعدة المؤسســات‬
‫لتطوير اسـتراتيجيات أفضـل من خالل اتبـاع نهج أكـثر موضـوعية ومنطقيـة نظـام لالختيـار االسـتراتيجي‪.‬‬
‫التواصــل والحــوار والمشــاركة هي مفتــاح اإلدارة اإلســتراتيجية الناجحــة المشــاركة في عمليــة تطــوير‬
‫اإلستراتيجية يلتزم المديرون والموظفون بدعم المنظمة‪.‬‬

‫إن طريقة أداء اإلدارة اإلستراتيجية مهمة للغاية ‪ ،‬ألن الهــدف الرئيســي من وراء هــذه العمليــة هــو اإلدراك‬
‫والفهم الكاملين من جانب كل من المديرين والموظفين والتزامهم بعملية اإلدارة ‪ ،‬ويمثلها الفهم هــو أهم فائــدة‬
‫لإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬يليه االلتزام‪ .‬عادة مــا يصــبح المــدراء والموظفـون أكــثر مبتكــرون ومبــدعون عنــدما‬
‫يفهمون ويدعمون مهمة المنظمة وأهدافها واستراتيجياتها‪.‬‬

‫بناًء ا على ما تقدم ‪ ،‬يمكن القول أن الفائدة الرئيسية التي تتحقــق من اإلدارة اإلســتراتيجية هي‪:‬زيــادة إحســاس‬
‫العمال بالسلطة بحيث يقوي ذلك إحساسهم بفعاليتهم من خالل تشجيعهم ومكافــأتهم على المشــاركة في صــنع‬
‫القرار وإثبات قدرتهم على المبادرة والتخيل ‪( .‬نادية العارف ‪، )2005 ,‬‬

‫لإلدارة اإلستراتيجية مجموعة من الخصائص يتطلب من القائمين عنها أن يكونوا على درايــة كاملــة لتحقيــق‬
‫الفعالية للممارسات والمتمثلة فيما يلي‪( :‬بوشندقة حكيم ‪)2019 ,‬‬

‫‪-‬اإلدارة اإلستراتيجية هي عملية منهجية مهمة وضرورية ألنها تحقــق الكفــاءة والفعاليــة تنمي العمــر االفتراضــي‬
‫للمؤسسة‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية تحمي المنظمة من المشاكل واألزمات ‪ ،‬والبد منها لمواجهة متطلبات الواقع المعاصر‬ ‫‪-‬‬
‫تتأثر فعالية اإلدارة اإلستراتيجية ونظام التخطيط اإلستراتيجي بمدى التكامل والترابط الداخلي لمكونات عمليــة‬ ‫‪-‬‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫يتم تحقيق جميع وظائف اإلدارة اإلستراتيجية بطريقة منهجي‪ ،‬بمعنى عدم انعزال الوحدة عن األخرى ؛‬ ‫‪-‬‬
‫تشكيل وتنفيذ اإلدارة اإلستراتيجية هي عملية تكييف العمل ويتطلب من المسير تكاليف مختلفة‬ ‫‪-‬‬

‫سابعا ‪:‬مراحل تطور اإلدارة االستراتيجية‬

‫مرت االدارة الستراتيجية بعدة المراحل حتى وقد اخذ ذللك اكثر من شكل كما يلي ‪:‬‬

‫مرحلة التخطيط المالي بسيط (الموازنات التقديرية ) ‪:Basic Financial Planning‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪37‬‬
‫في هذه المرحلة يقوم المدراء باجراء التخطيط المالي من خالل إجراء الموازنات التقديرية لســنة واحــدة‬
‫قادمة‪،‬و المعلومات التي تستند إليها هذه الموازنات مأخوذة من البيئــة الداخليــة الخارجيــة للمؤسســة ‪ ،‬وهي‬
‫ليست شاملة وال تخضع لتحليل دقيق ‪ ،‬باستثناء المعلومات المحدودة جدا يقدمها رجال المبيعــات لإلدارة‬
‫والمدة الزمني لهذا النوع من التخطيط هو سنة مالية واحدة‪( .‬زغ""وة اك""رام ‪ ، )2021،‬وفي هذه المرحلــة‬
‫كــان اهتمــام المؤسســة على إعــداد وتنفيــذ الموازنــة الســنوية حيث تكــون األهــداف الماليــة (اإليــرادات‬
‫والتكاليف)‪.‬محــددة بدقــة وتســعى المؤسســة جاهــدة لتحقيــق في االجــل القصــير ‪ ,‬ويكــون االهتمــام أيًض ا‬
‫موجها على األنشــطة الوظيفيــة للمؤسســة ‪ ،‬وكــانت مهمــة المــدير التنفيــذي للمؤسســة في ذلــك الــوقت هي‬
‫تحقيق التنسيق بين جميـع المجـاالت الوظيفيـة للمؤسسـة بشـكل غـير رسـمي قـد يكـون لـدى اإلدارة العليـا‬
‫بالمؤسسة بعض االستراتيجيات لكنها غير مجددة أو تم تصميمها غير انها "ال" تظهر إلى حيز الوجــود‬
‫أو الصغيرة الحجم‪( .‬أم السعد ‪)2013,‬‬ ‫خاصة في المؤسسات الناشئة حديثا‬

‫مرحلة التخطيط المستند على التنبؤ ‪: Foreecast –Based Planning‬‬ ‫‪-2‬‬

‫حــل التخطيــط المعتمــد على التنبــؤ محــل الموازنــات لمواجهــة التغيــيرات في بيئــة األعمــال ‪ ،‬وبينمــا عمــل‬
‫المحاسبون لتقــدير احتياجــات رأس المــال‪ .‬والتنــاوب بين خطــط التمويــل البديلــة ‪ ،‬بــدأ االداريــون بالتقــدير‬
‫االستقرائي للتوجهات السابقة ‪ ،‬وحاولوا التنبؤ بالتأثير المستقبلي للقوى االقتصـادية واالجتماعيـة والسياسـية‬
‫وغيرها‪ .‬هذا أدى إلى استخدام األساليب التنبؤية‪ .‬وهنا يمكن مالحظة أن البداية كانت باستخدام طرق التنبــؤ‬
‫الكالسيكي والقائمة على النماذج االقتصادية والرياضية‪ ،‬وتقديرات الطلب ‪ ،‬وغيرها ‪ ،‬باعتبــار ان مســاحة‬
‫عمل المنظمة محدودة ‪ ،‬وشكلت هذه الطرق قواعد لعمل الخطط قصيرة االمد ‪ ،‬ولكن بعــد توســع الحاصــل‬
‫في عمل المنظمات وزيادة التغيرات البيئية طورت إدارات منظمات األعمال أساليبها وطــرق التنبــؤ لتشــمل‬
‫طرقا جديدة تغطي فترات زمنية متوسطة األمد‪( .‬الغالبي ‪ ،‬ادريس ‪)2007،‬‬

‫مرحلة التخطيط االستراتيجي ‪: Strategic Management‬‬ ‫‪-3‬‬

‫كان في أوائل الستينيات يقوم على افتراض (أن تفسيرات الماضــي غـير كافيـة) ويهتم بـالتغييرات الـتي‬
‫تحدث في القدرات والمهام اإلستراتيجية ‪ ،‬ويحتـاج تعـديل في اتجاهـات اإلسـتراتيجية نتيجـة للتغيـير في‬
‫القدرات أو الظروف المحيطة‪.‬‬

‫من الخصائص التي يشترك فيها التخطيط االستراتيجي مع الموازنات والتخطيط طوي""ل األج""ل‪ :‬هـو أن‬
‫يقـوم في الغــالب على نظــام دوري للتخطيــط عـادة مــا يكــون نظــام ســنوي ‪ ،‬وعلى وجــه التحــدي فــان‬

‫‪38‬‬
‫المنظمة تقوم بعمل الخطة في الربيع والصيف ثم اثناء الخريف على أن يتم اســتخدامها كأســاس لعمــل‬
‫الخطة التشـغيلية السـنوية والموازنـات للعـام المقبـل وتـوفر دورة التخطيـط الزمـني وقتـًا محـددًا‪ .‬تكمن‬
‫الصعوبة في أن الحاجة إلى التحليــل االســتراتيجي أو اتخــاذ القــرار ال تحــدث دائًم ا على أســاس زمــني‬
‫لدرجة أن االرتباط بدورة التخطيط قد يمثل عيًبا خطيًرا أو حتى كارثة ‪( .‬بندر العمري ‪),BUS331‬‬

‫مرحلة االدارة االستراتيجية ‪: Strategic Management‬‬ ‫‪-4‬‬

‫في ظل المرحلة السابقة حدث خالف في الرأيي بين كتاب االستر اتيجية حول تعريف االســتراتيجية و لم يتم‬
‫التفرقــة بين المســتويات التنظيميــة المختلفــة إلعــدادها‪ ،‬و فضــال عن ذلــك تم توجيــه اهتمامــا أقــل لألدوار‬
‫االستراتيجية للمدير التنفيذي العام ومن هنا ظهرت الحاجة الى تقـديم منظــور متكامــل لإلدارة االســتراتيجية‬
‫يتعامل مع عمليات اعداد وتنفيذ االســتراتيجيات معــا‪ ،‬و بالتــالي أصــبحت اإلدارة االســتراتيجية بمثابــة دورة‬
‫متكاملة عبر كل مستويات المنشأة‪ ،‬و لم تعد تقع مهام اإلدارة االستراتيجية في نطاق مسؤولية مستوى اداري‬
‫معين فقط‪ ،‬و تم توجيه االهتمام نحو القضايا الخاصة بتنفيذ االسـتراتيجيات و مناقشـة الموضـوعات المـؤثرة‬
‫في تنفيذ االستراتيجية مثل‪ :‬الهياكل التنظيمية وعالقتها باالستراتيجية النظم اإلدارية المســاندة للتنفيــذ النــاجح‬
‫لإلستراتيجية مثل نظم المعلومات والحوافز والرقابة دور القيادة اإلدارية في التنفيذ االســتراتيجية في ضــوء‬
‫ما سبق ‪ ،‬يمكن القول أن اإلدارة اإلســتراتيجية تلعب دوًرا حيوًي ا في حيــاة المنظمــات متمثال بكونهــا عمليــة‬
‫عقالنيـة ومثاليـة التصــور وتحليليـة ‪ ،‬ومتجـددة‪ ،‬وه عمليـة مسـتمرة تتكيـف مـع التحـديات البيئـة الخارجيـة‬
‫والداخلية‪( .‬الزهراء ‪) 2019,‬‬

‫يوضح التطـور التـاريخي أن تفكـير المنظمـات قـد تطـور‪ ،‬من حيث اهتمامهـا بمسـتقبل وبـروز أهميـة االدارة‬
‫االستراتيجية من خالل االمرور بالمراحل التالية ‪:‬‬
‫المرحلة االولى عدم االهتمام بالمستقبل‪،‬‬
‫(س""ليطين ‪,‬‬ ‫المرحلة الثانية‪ :‬االهتمام بالمستقبل وقد أخــذت هــذه المرحلــة أكــثر من شــكل كمــا يلي ‪:‬‬
‫‪)2007‬‬

‫خلق المستقبل وتعديله بما‬ ‫‪-1‬‬

‫يناسب المنظمة ‪.‬‬
‫استخدام مدخل سيناريو‬ ‫‪-2‬‬ ‫االدارة‬
‫االستراتيجية‬

‫‪39‬‬
 ‫التخطيط المبني‬
‫على التنبؤ بالعوامل‬
‫الخارحية‬

‫التخطيط المالي‬
‫البسيط‬

‫التركيز على القرارات الحالية‬

‫في ضل الظروف البيئة الحالية‬

‫علم االهتمام‬ ‫‪-2‬عدم وجود اتجاه واحد‬

‫بالمستفبل‬

‫شكل ( ‪ ) 1.2‬مراحل تطور االدارة االستراتيجية ‪( .‬سليطين ‪)2007,‬‬

‫ثامنا ‪:‬مستويات وعمليات اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫في اتخ""اذ‬
‫تختلف االستراتيجيات في مستوياتها من حيث مدى شمولها االهتمامات المنظمة بأكملها ‪ ،‬أو أنحصارها في‬ ‫غ التخ"اذ‬

‫اهتمامات قطاعات محدودة فيها ‪ ،‬ويمكن التمييز بين ثالثة مستويات لالستراتيجية على النحو التالي‬

‫أ‪ -‬االدارةا الستراتيجية للمنظمة ‪:‬‬

‫تركز استراتيجية المنظمة حول التوجــه العــام للمنظمــة من حيث االتجــاه نحــو النمــو وطــرق إدارة األنشــطة‬
‫المتعــددة وخطــوط المنتجــات وكيفيــة تحقيــق التــوازن في المحفظــة االســتثماراتها او منتجاتهــا و تعكس‬
‫استراتيجية المنظمة نماذج القرارات فيما يتعلــق بنــوع النشــاط الــذي يجب أن تشــارك فيــه المنظمــة ‪ ،‬وتــدفق‬
‫الموارد المالية وغير المالية من والى االقسام العالقات بين المنظمة والمجموعات ذات المصــالح ‪ ،‬والمــداخل‬
‫التي يمكن أن تستخدمها المنظمة لزيادة العائد على االستثمار‪( : .‬معلم عمر ‪.)2016,‬‬

‫‪40‬‬
 ‫ب‪ -‬االدارةا الستراتيجية في مستوى وحدات االعمال االستراتيجية‬

‫يرتبــط هــذا المســتوى من اإلســتراتيجية بالمؤسســات الــتي تملــك فــروع وتشــكيالت مختلفــة من المنتوجــات‬
‫تطرحهافي قطاعات سوقية مستهدفة ومتنوعة ‪ .‬كل فرع من هــذه الفــروع يشــكل وحــدة إســتراتيجية متمــيزة‬
‫بجملة من الخصائص عن الوحدات األخرى ‪ ،‬اال ان كل هذه االسـتراتيجيات تخـدم األهـداف اإلسـتراتيجية‬
‫العامة‪ .‬يشــترك في بنــاء هــذه االســتراتيجيات رؤســاء الفــروع واألنشــطة الرئيســية للمؤسســة للحصــول على‬
‫(كيالنى ‪)2007 ,‬‬ ‫استراتيجية متكاملة وموحدة‪.‬‬

‫ت‪ -‬االدارة االستراتيجية في المستوى الوظيفي‬

‫تتعدد المجاالت الوظيفية في منظمات األعمال ‪ ،‬وفي المنظمات الكبيرة عادة ما يتم تفرد ادارة متخصصة‬
‫لكل نشاط وظيفي‪ .‬أن تكون وحدات األعمال االستراتيجية من أنظمة فرعية تمثل هذه النشاطات كنشاط‬
‫اإلنتاج والعمليات ‪ ،‬ونشاط الموارد البشرية ‪ ،‬والنشاط التسويق ‪ ،‬والنشاط المالي والمحاسبي ‪ ،‬ونشاط البحث‬
‫والتطوير ‪ ،‬ونشاط إدارة المواد ‪ ،‬ونشاط إدارة المعرفة ‪ ...‬وغيرها ‪ ،‬تطلب وجود صيغ عملية يتم بموجبها‬
‫تنظيم استخدام هذه الموارد بحيث تعطي إنتاجية عالية ضمن مختلف الوظائف داخل المنظمة‪ .‬عادة ما‬
‫تكون مسؤوليته وضع الخطة اإلستراتيجية في هذا المستوى من قبل رؤساء ومدراء المجاالت الوظيفية‬
‫ومساعديهم ‪ ،‬وبالتنسيق مع إدارة مستوى األعمال‪( .‬الغالبي ‪ ,‬ادريس ‪)2007‬‬

‫جدول ‪ 2.2‬مقارنة بين أنواع الثالثة اإلستراتيجيات حسب مستوى التغطية‪ (.‬عبـد البـاقـي‪)2017,‬‬

‫االستراتيجيات في مستوى‬ ‫االستراتيجيات في‬ ‫االستراتيجيات في‬

‫الوظيفي‬ ‫مستوى وحدات االعمال‬ ‫المستوى المنظمة‬

‫تدعيم االستراتيجيات‬ ‫تحقيق استراتيجية‬ ‫تطبيق رسالة المنظمة‬ ‫الغرض‬

‫الوحدات والتنظيم‬ ‫المنظمة‬
‫إدارة العمليات والمشاكل‬ ‫التنسيق مع الوحدات‬
‫اليومية‬ ‫أخرى ‪ ،‬وخلق مزايا‬
‫تنافسية لكل وحدة‬
‫هل نعمل وفق التوقيتات‬ ‫هل التغيير يعد عامال‬
‫المجدولة السابقة‬ ‫مهددا للمنظمة أم عامال‬
‫الرقابة على درجة مساهمة‬ ‫االنشطة الداخلية‬
‫الوحدات في تحقيق رسالة‬
‫المنظمة‬
‫ما هو ميدان العمل منظمة‬ ‫االسئلة الرئيسية‬
‫حاليا؟‬

‫‪41‬‬
 ‫خالفا ؟‬
‫متابعة البيئة العامة والخاصة التركــــيز على صــــناعة توقع التغييرات المحتملة‬ ‫االنشطة الخارجية‬
‫معينــــة ‪،‬أو منتج معين ‪ ،‬في وحدة األعمال من‬
‫حيث المنتج أو‬ ‫أو سوق محدد‬
‫اإلستراتيجيات‬
‫القصير االمــد (من اليــوم‬ ‫زمن متوسط االمد (‪-01‬‬ ‫طويل األمد (‪ 30‬سنة فأكثر)‬ ‫االطار الزمني‬
‫‪ 06‬أشهر)‬ ‫‪ 03‬أعوام)‬
‫يمكن قياســـــها لدرجـــــة هو تفصيلي وأكثر تحديًدا‬ ‫غامض ومرن‬ ‫قياس مستوى االداء‬
‫مــــا ‪،‬وتتمتــــع بدرجــــة‬
‫معقولة من المرونة‬

‫تاسعا ‪:‬عمليات االدارة االستراتيجية‬

‫االدارة االستراتيجية تتكون بشكل اساسي من ثالث مراحل اساسية ‪:‬‬

‫المرحلة التصميم ‪ :‬والمعروفة أيضا بمرحلــة الصــياغة أو التخطيــط االســتراتيحي وتتضــمن هــذه‬ ‫‪-1‬‬
‫المرحلة وضع الرؤيـة والرسـالة االسـتراتيجية للمنظمـة‪ ،‬وتقـييم تحليـل البيئـة الداخليـة والخارجيـة‬
‫وتحديد الفجوة االستراتيجية وتحديد االهداف طويلة االمد واختيار أفضــل االســتراتيجيات الكليــة‬
‫واستراتيجيات الوحد ات االستراتيجية واالستراتيجيات الوظيفية ‪( .‬مجد صقور ‪)2021,‬‬
‫مرحلة التطبيق ‪:‬تعد عملية التطبيق من اكثر مراحل االدارة االستراتيجية صعوبة النها تتطلب‬ ‫‪-2‬‬
‫تهيئة العوامل التالية‬
‫المناخ التظيمي‬ ‫‪-‬‬
‫وضع الخطط والسياسات ونظم العمل‬ ‫‪-‬‬
‫تخصيص الموارد‬ ‫‪-‬‬
‫بناء الهيكل التنظيمي المناسب‬ ‫‪-‬‬
‫اعداد القوى البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫تنمية القيادات االدارية‬ ‫‪-‬‬

‫‪42‬‬
 ‫(بن حبتور ‪)2004,‬‬ ‫اعادة صياغة الجهود التسويقية والتمويلي ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مرحلة التقييم ‪:‬تقوم عماية تقييم االستراتيجيات بمراجعة وتقييم فعالية االستراتيجيات المعتمدة‬ ‫‪-3‬‬
‫ومدى تناسبها مع التغيرات التي تحدث في البيئة الداخلية والخارجية ‪ ،‬ولتقييم مدى دقة التنبؤات‬
‫التي تحتويها الخطط ‪ ,‬فأن هذا يتطلب مقارنة النتائج الفعلية مع االهداف المتوقعة من تطبيق‬
‫(خولة ‪,‬فاروق ‪)2020,‬‬ ‫االستراتيجية ‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫شكل ( ‪ ) 2.2‬نموذج عمليات االدارة االستراتيجية ‪( .‬عمر الصليبي ‪)2011,‬‬

‫عاشرا ‪:‬التحليل االستراتيجي‪:‬‬

‫يعتمد التحليل االستراتيجي للبيئة على تحليل مكونات البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة للوصول إلى النقاط‬
‫القوة والضعف في بيئتها الداخلية واكتشاف الفرص الممكن لالستثمارها والتهديدات التي تعيق عمل‬
‫المنظمة في بيئتها الخارجية ‪ ،‬من أجل تحديد الموقف االستراتيجي للمنظمة ‪ ،‬ومن وبعدها تتوجهة الجهود‬
‫نحو التوليد مجموعة من البدائل اإلستراتيجية الممكنة‪.‬‬

‫‪ -‬وقد تضمن هذا المطلب على دراسة ما يلي‪ ( :‬بوشندقة حكيم ‪)2019 ,‬‬
‫أهمية التحليل االستراتيجي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫البيئة الداخلية للمنظمة ؛‬ ‫‪-‬‬
‫البيئة الخارجية للمنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫البدائل االستراتيجية وطرق التحليل االستراتيجي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أهمية التحليل االستراتيجية‬

‫التحليل االستراتيجي هو األداة الرئيسية لتحديد العناصر االستراتيجية في البيئة االستراتيجية ‪ ،‬من فرص‬
‫متاحة ومخاطر تحد من قدرة المؤسسة أو المنظمة على االستفادة من هذا الفرص وتوازنها مع عناصر‬
‫القوة والضعف في البيئة الداخلية للمنظمة‪:‬‬

‫‪ -‬تعتبر عملية التحليل االستراتيجي مهمة للغاية ألنها تؤدي إلى ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد الفرص المتاحة امام المنظمة ‪ ،‬بالنظر الى إمكانيات وخبرات وموارد هذه األخيرة‪ .‬يتم إجراء‬
‫مقارنة بين الفرص التي يمكن استغاللها واي الفرص التي يمكن استبعادها‪.‬‬

‫‪ -‬يساعد التحليل االستراتيجي على تخصيص الموارد المتاحة وتحديد طرق استخدامها‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد ما يسمى بالقدرة المميزة للمنظمة ‪ ،‬والتي يتم تعريفها على أنها القدرات والموارد التي تمتلكها‬
‫المؤسسة والعمليات التنفيذية المستخدمة لتوظيف تلك القدرات واإلمكانيات النجاز الهدف‪.‬‬
‫‪ -‬يعد التحليل االستراتيجي ضرورة ملحة نظرا ألنه يؤدي إلى الكفاءة في األداء وهذا ما تجتمع عليه جميع‬
‫الشركات العالمية التي تستخدم التحليل االستراتيجي ‪( .‬بوشندقة حكيم ‪)2019 ,‬‬
‫‪44‬‬
 ‫تحليل بيئة العمل الداخلية‬

‫من الدعائم األساسية لتحقيق النجاح االستراتيجي أن تستند استراتيجية المنظمة تقوم على مقومات واقعية‬
‫للقدرات الداخلية للمنظمة أي تحليل البيئة الداخلية بإلقاء نظرة تفصيلية على داخل التنظيم لتحديد مستويات‬
‫األداء ونقاط القوة والضعف‪( .‬أم السعد ‪)2013,‬‬

‫تتمثيل البيئة الداخلية لمنظمات االعمال بمجموعة العوامل والمكونات االمادية والمعرفية والتنظيمية ذات‬
‫الصلة الوثيقة بحدود المنظمة الداخلية كما موضح في الشكل‬

‫( )وان التحليل الداخلي يساعد في تحديد على نقاط القوة المنظمة ونقاط ضعفها‪ ،‬وتقييم قدرتها فى‬
‫االستجابة للقضايا والمشاكل والفرص الخارجية‪.‬وكما انه يكشف عن النماذج التي تؤلف القيم السائدة‬
‫وتوجه العمليات الحالية للمنظمة‪ .‬باالضافة إلى انه يسلط الضوء على السياسات واالجراءات االدارية التي‬
‫تساعد أو التي التساعد في تحقيق االهداف ‪(.‬حامد ومحمداني ‪)2019 ،‬‬

‫وينتج عن فهم ودراسةا لبيئةالداخلية العديد من فوائد من أهمها‪:‬‬

‫يعطي الفهم دقيقا للبيئة الداخلية وعناصر القوة والضعف في المنظمة وجعل اخذه في االعتبار‬ ‫‪-1‬‬
‫االستغالل واالستخدام الكفء لهذه االمكونات والعناصر إلى أقصى حدود االستخدام في اقتناص الفرص‬
‫والتعامل مع التهديد‪.‬‬
‫تستطيع إدارة المنظمة ايجاد مزايا تنافسية لها من خالل التركيز على القوة الدافعة التي قد تكون‬ ‫‪-2‬‬
‫عناصر قوة في بعض من عناصر البيئة الداخلية كالثقافة التنظيمية أوالمهارات المعرفيةالضمنية‬
‫للمواردالبشرية‬
‫‪ -3‬يسمح الفهم الجيد للبيئة الداخلية للمنظمة من معرفة طبيعة االعمال والقطاعات والصناعات التي تستطيع‬
‫فيها هذه المنظمة تقديم ما هو مميز وتحقيق االداء العالي والنجاح في هذه االعمال‪.‬‬

‫يساهم فهم وتحليل البيئة الداخلية للمنظمة على معرفة التطور الحاصل في موارد المنظمة بطريقة منهجية‬
‫منظمة‪ .‬وبالتالي تتاح الفرصة لالدارة العليا بالتركيز على الموارد االساسية للمنظمة والتي تشكل القاعدة‬
‫االساسيةلها للمنافسة وتحقيق النتائج‪(. .‬حامد ومحمداني ‪)2019 ،‬‬

‫تحليل البيئةالخارجية‪:‬‬

‫‪45‬‬
 ‫تعني البيئة الخارجية جميع العناصر والمتغيرات التي تقع خارج المنظمة‪ .‬وتمتلك تأثيرا عليها مثل‬
‫المتغيرات االقتصادية والسياسية ‪ ....‬والعمالء والموردين‪ .‬وتنقسم إلى بيئة عامة وبيئة‬
‫خاصة أما المقصود بتحليل البيئة الخارجية ‪ ،‬فهو حصر القيود والفرص التي تقدمها المحيط في‬
‫توجيهاته ‪،‬وتحديد العناصر الحرجة التي تسمح للمنظمة بالنجاح‪( .‬عبدالباقي‪)2017,‬‬
‫و يهدف تحليل البيئةالخارجية إلى تحديد وتلخيص التأثيرات البيئية على منظمة االعمال شكل ()و أهمية‬
‫تحليل ودراسة البيئة الخارجية يمكن ان يتجلى في النقاط التالية‪( :‬حامد ومحمداني ‪)2019,‬‬
‫‪ -1‬المنظمة في الوقت الحاضر هي عبارة عن نظام مفتوح في البيئة التي تعمل بهاومن ثم يفترض وجود‬
‫تفاعل وتأثير متبادل بينهما‬
‫‪ -2‬ان استمرارية المنظمة ونجاحها على مدى قدرتها في التفاعل والتكيف مع البيئة الخارجية التي تعمل‬
‫فيها‪.‬‬
‫‪ -3‬معرفة كل الفرص والضغوط التي تواجه المنظمة وتؤثر عليها‪.‬‬

‫المتغيرات التكتلوجية‬

‫لمتغيرات االقتصادية‬

‫‪46‬‬
 ‫الشكل ( ‪ )3.2‬مستويات التحليل االستراتيجي (مؤيد سعيد سالم ‪)2005,‬‬

‫حادي عشر ‪:‬التوجه استراتيجي‬

‫ان التوجه االســتراتيجى هي مجموعــة من االســتراتيجيات العامــة ذات التوجــه الجــوهري للمنظمــة‬
‫نحووضــع رســالتها (من نحن ؟ ) بحيث تمــدها بالرؤيــة للمســتقبل (مــاذا ســنكون ؟ ) ونبتكــر هــذه‬
‫االســتراتيجيات (فهم ‪ ،‬ذكــاء ‪ ،‬وتفــاهم )بفهم مــاهي الفلســفة والقيم ومجموعــة مقارنــات مرجعيــة‬
‫للمنظمة لتحقيق أهدافها ‪(.‬جندب ‪)2013 ,‬‬

‫ويــرى (آم""ال ‪ ) 2018 ,‬ان التوجــه االســتراتيجي للمنظمــة هــو عبــارة عن الكيفيــة الــتي ســيتم‬
‫بواسـطتها انجـاز األهـداف اإلسـتراتيجية وتسـعى إلى تنظيم العناصـر اإليجابيـة للكفـاءة التشـغيلية‬
‫للمنظمــة الــذي تــؤدي فيــه الى تقليــل العناصــر ذات االبعــاد الســلبية والمحبطــة لعملهــا‪ .‬يجب أن‬
‫التوجهات االسـتراتيجية يجب ات توجـه الى األهـداف اإلسـتراتيجية ويجب أن تخـدم بشـكل مباشـر‬
‫عملية انجازها‪.‬‬

‫ثانيا عشر ‪:‬التحديات التي تواجه االدارة االستراتيجية ‪:‬‬

‫واجهت منظمات االعمال العديد من المشاكل والتحديات التي من المفترض أن تجد المناهج واالساليب‬
‫والطرق الالزمة للتعامل مع مثل هذه التحديات ‪ .‬ومن بين هذه التحديات نذكر ‪:‬‬

‫تسارع التغيرات الكمية والنوعية في بيئة االعمال ‪:‬يظهر التغيير بشكل أكثر وضوًحا في الهيكل‬ ‫‪-1‬‬
‫السياسي واالجتماعي واالقتصادي للعالم وفي تطوير التكنولوجيا والبرمجيات المعقدة والتقنيات المتقدمة‬
‫ألجهزة االتصال ‪ ،‬لذلك يجب على صانع اإلستراتيجية مواكبة ذلك التغيير وعدم مواجهته الكتساب‬
‫المزيد من التعلم والخبرة في إدارة التغيير بطريقة فعالة تعتمد على المشاركة الواسعة لجميع أعضاء‬
‫المنظمة‪ (...‬غالب ياسين ‪)1998,‬‬
‫‪ -2‬ازدياد حدة المنافسة ‪:‬غّير ت العودة االقتصادي حدود المنافسة بشكل كبــير ‪ ،‬وتتجلى هــذه الصــور في‬
‫ظهور منافسين جدد باستمرار ‪ ،‬تتزايد حدة المنافسة بشكل عــام في األســواق المحليــة والعالميــة الممثلــة‬
‫بمظاهر عديدة منها اإلنتاج المستمر للخدمات ومنتجات مبتكــرة ذات الجــودة العاليــة ‪ ،‬شــدة االبــداعات‬
‫المتالحقة ‪،‬اتجاه منظمات األعمال للبحث عن تحالفات استراتيجية مفتوحة مع منظمات األعمال العالمية‬
‫األخــرى األمــر الــذي يفــرض على المــدراء اإلســتراتيجيين في المؤسســة ضــرورية اتخــاذ وتنفيــذ‬
‫استراتيجيات كفأة تمكنهم من التغلب على هذه المنافسة الشديدة وهنا تظهــر أهميــة اإلدارة اإلســتراتيجية‬
‫‪47‬‬
‫باعتبارها منظومة متكاملة التخاذ وتنفيذ اإلستراتيجيات تعكس أفضل البـدائل المتاحـة أمـام المنظمـة ‪،‬‬
‫ومن الجدير بالذكر أن نتـائج الدراسـات الـتي حـاولت اخبـار طبيعـة العالقــة بين أداء المؤسسـة وتبنيهـا‬
‫لإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬مبينة أن هنــاك عالقــات إيجابيــة تربــط بينهمــا وأن المنظمــات الــتي تــدار بشــكل‬
‫( بوشندقة حكيم ‪)2019,‬‬ ‫استراتيجي تتمتع بأداء يفوق المنظمات التي ال تدار بشكل استراتيجيا‪.‬‬
‫التحالفات االستراتيجية ‪ :‬مع تزايد الطبيعة االعتمادية المتبادلة لالقتصادات ‪ ،‬ونمو المنافسية االجنبيــة‬ ‫‪-3‬‬
‫في االسواق المحلية وندرة الموارد الطبيعية ‪ ،‬وحرية التبــادل التجــاري ‪ ،‬هــذه العوامــل وغيرهــا جعلت‬
‫الشركات تتجه نحو اقامة تحالفات إستراتيجية مفتوحة مع الشركات العالمية الخرى‪( .‬خول""ة ‪ ,‬ف""اروق ‪,‬‬
‫‪)2020‬‬
‫ندرة الموارد ‪ :‬ان سمة عصرنا الحاضر هي الصراع على موارد الطاقــة والميــاه والكفــاءات العلميــة‬ ‫‪-4‬‬
‫النـــادرة ‪ ،‬ممـــا فـــرض على المنظمـــات وضـــع اســـتراتيجيات تضـــمن توفـــير المـــوارد بنفس القـــدر‬
‫وبالمواصفات المطلوبة وفي الوقت المناسب‪( .‬الوطان ‪( 2017‬‬
‫ظهور المنظمات المتعلمة ‪ :‬مع التغيرات البيئية السريعة وغير المؤكدة ‪ ،‬الزمت المنظمات على امتالك‬ ‫‪-5‬‬
‫القدرة على تنافس الناجح وهذا ال يتحقق لها إال مع امتالك مرونة استراتيجية تمكنها من تكوين ميزة‬
‫تنافسية والمرونة إلستراتيجية تتطلب التزاما طويل االمد ولتطوير وتنمية الموارد ذات أهمية اســتثنائية‬
‫ألنها تتطلب أن تصبح المنظمة متعلمة ومركزة بشــكل مباشــر على الحصــول على المعرفــة‪(.‬الوط""ان ‪,‬‬
‫‪)2017‬‬
‫ازدب""اد أهمي""ة القي""ادات االس""تراتيجية ‪ :‬لقــد أصــبح واضــحا أن نجــاح المنظمــات الحديثــة هــو نتيجــة‬ ‫‪-6‬‬
‫إستراتيجيات مبنكرة وضعها إستراتيجيين على مستوى عال من الكفاءة‪ .‬فليس لهوالء عمــل ســوى ادارة‬
‫المنظمة ادارة استراتيجية لتحقيــق تفــوق على المنافســين وزيــادة رضــا المــوظفين عن المنظمــة‪ (.‬مج""د‬
‫صقور ‪) 2021 ,‬‬

‫اثالث عشر ‪:‬التخطيط االستراتيجي‪:‬تم توسيع مفهوم التخطيط االستراتيجي إلى اإلدارة اإلستراتيجية‪ .‬هذه لم‬
‫يقر التطور بأهمية ديناميكيات البيئة وأن المنظمات قد تضطر إلى إعادة اختراع نفسها تماًم ا ولكن أيًض ا أن‬
‫إدارة اإلستراتيجية وتقييمها بشكل مستمر هي مفاتيح النجاح‪ ,‬هكذا تأسست اإلدارة اإلستراتيجية كنهج أو‬
‫فلسفة إلدارة المشاريع المعقدة‪))Ginter, Swayne,2018 .‬‬

‫للتخطيط االستراتيجي عدة تعريفات أهمها ‪- :‬‬

‫‪48‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي حسب (‪ )Kotler‬هو "عملية ادارية خاصة بوضع ادامة العالقة بين أهداف‬
‫المؤسسةوتطلعاتها ‪ ،‬واعادة ترتيب األنشطة بالشكل الصحيح الذي تحقق النمو واألرباح في المستقبل ‪.‬‬
‫(زعيبي ‪ُ.)2014،‬يعَّر ف التخطيط االستراتيجي بأنه عملية اتخاذ قرارات مستمرة بناًء على المعلومات‬
‫الممكنة حول هذه القرارات وتأثيراته في المستقبل ‪ ،‬ووضع األهداف واالستراتيجيات والبرامج الزمنية ‪،‬‬
‫والتأكد من تنفيذ الخطط والبرامج المحددة ‪ ،‬و يتكون التخطيط االستراتيجي من المكونات التالية‪( :‬مسعودة‪,‬‬
‫‪)2017‬‬

‫وضع اإلطار العام لالستراتيجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫دراسة العوامل البيئية المحيطة بالمنشأة سواء كانت الخارجية أو الداخلية مع تحديد الفرص‬ ‫‪-‬‬
‫والقيود المتاحة المفروضة‪.‬‬
‫تحديد األهداف والغايات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وضع استراتيجيات بديلة والمقارنة بينها‬ ‫‪-‬‬
‫اختيار البديل االستراتيجي الذي يعظم من تحقيق األهداف في سياق الظروف البيئية المحيطة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ويعرف ) معلم عمر ‪)2016،‬ان التخطيط االستراتيجي ‪ ”.‬هو العملية المستمرة التخاذ قرارات تنظيم العمل‬
‫الوقت الحاضر بطريقة منهجية مع معرفة كبيرة بمستقبل هذه القرارات ‪ ،‬وتنظيم الجهود المطلوبة لتنفيذ هذه‬
‫القرارات بطريقة منهجية وقياس نتائج هذه القرارات بالتوقعات عن طريق توافر نظام للتغذية المرتدة‬
‫للمعلومات ‪.‬ومن خالل التعريفات السابقة يتضح أن التخطيط االستراتيجي هو عبارة عن عمليات مستمرة‬
‫ومعقدة‪ ،‬فهو احد الوظائف المنظمات االساسية المتعلقة بإعداد الخطة وتنفيذها ورصد عمليات التنفيذ‬
‫وتقييمها ‪ ،‬وهذا ما يتضح الشكل التالي‪ :‬التخطيط االستراتيجي‬

‫الفرص‬ ‫تخفيض الموارد‬

‫رسم الخطط‬ ‫تحديد االهداف‬
‫والتهديدات‬ ‫المتاحة‬

‫البيئة الخارجية‬ ‫موارد بشرية‬ ‫تصميم المستقبل‬

‫الخطط التنفيذية‬
‫والداخلية‬ ‫ومادية‬ ‫مرغوب فيه‬

‫الفرق بين اإلدارة اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬

‫االستراتيجي (فاروق ‪ ,‬خولة ‪)2020,‬‬
‫الشكل ‪ 4.2‬يوضح التخطيط ‪49‬‬
‫على الرغم من اعتقاد الكثيرين أن اإلدارة االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي همــا وجهــان لعملــة واحــدة‪،‬‬
‫اال انهما يختلفان في حقيقة االمر من عدة اوجه ومن المفيد ذكر اختالفهم في النقاط‪ .‬التالي‪:‬‬

‫‪ -‬تعد اإلدارة اإلستراتيجية ثمرة لتطوير مفهوم التخطيط االستراتيجي وتوسيعا لنطاقه واغناءا البعاده ‪.‬‬

‫‪ -‬التخطيــط اإلســتراتيجي إنــه عنصــر من عناصــر اإلدارة اإلســتراتيجية ‪ ،‬وليس هــو اإلدارة اإلســتراتيجية‬
‫بعينهــا الن االدارة االســتراتيجية تعــني ايضــا بــادارة التغيــير التنظيمي وإدارة الثقافــة التنظيميــة وادارة‬
‫الموارد وادارة البيئة في نفس الوقت ‪.‬‬

‫‪ -‬اإلدارة اإلستراتيجية هي عملية إبداعية هادفة (تعني بالحاضر والمستقبل في وقت واحد ‪ ،‬في حين نجد ان‬
‫التخطيــط االســتراتيجية هــو عمليــة التنبــؤ لفــترة طويلــة االمــد‪ ،‬وتوقــع مــا ســيحدث وتخصــيص المــوارد‬
‫واإلمكانيات الحالية ضمن اإلطار الزمني الذي تحده الخطة‪(.‬وردة ‪)2016,‬‬

‫رابع عشر ‪:‬التنفيذ االستراتيجية ‪:‬‬

‫من المهددات التي قد تعترض تنفيذ االستراتيجية أن تكون موارد المنظمة ليست في وضع االستعداد لتنفيذ‬
‫القرار االستراتيجي ‪ ،‬أو أن القوى العاملة في المنظمة غير قادرة على تنفيذ القرار االستراتيجي ‪ ،‬أو أن‬
‫هدف ورسالة المنظمة ربما يختلفان عن وجهة نظر القرار االستراتيجي لهذا فانه في هذه المرحلة تتم‬
‫إعادة هيكلة الموارد البشرية والمادية لتتناسب والقرار االستراتيجي وتتم المؤائمة والمالئمة بين القرار‬
‫االستراتيجي (الخيار االستراتيجي) وبين ثقافة المنظمة وتطلعات أالفراد فيها مع وضع معايير رقابية‬
‫تتزامن أو تلي عملية تنفيذ االستراتيجية‪ ( .‬مختار ‪),2009 ,‬‬

‫ويــرى (ال""دوري ‪ )2005 ,‬ان عمليــة تنفيــذ االســتراتيجية هي المرحلــة قبــل األخــيرة من عمليــة اإلدارة‬
‫االستراتيجية‪ .‬وأن أحد أهــداف التنفيــذ هــو تحويــل االســتراتيجية المختــارة إلى إجــراءات ملموســة ذات آثــار‬
‫واضحة‪ .‬لغرض تحديــد أهميــة التنفيــذ ‪ ،‬من الضــروري تحديــد مفهــوم التنفيــذ االســتراتيجي بدقــة ‪ ،‬حيث يتم‬
‫تعريف التنفيذ على أنـه مجموعـة من األنشـطة واألحـداث الـتي يتم ممارسـتها لوضـع االسـتراتيجية موضـع‬
‫التنفيذ من خالل البرامج التنفيذية والميزانيات واإلجراءات‪.‬‬

‫خامس عشر ‪:‬الرقابة االستراتيجية‬

‫المقصود بالرقابة اإلستراتيجية هي ذلك النظام الذي يساعد االداريين على قيــامهم بتقــييم مــدى التقــدم الــذي‬
‫تحرزه المنشأة في تحقيق أهدافها ‪ ،‬وفي تحديد بعض مجاالت التنفيذ التي تحتـاج إلى عنايـة واالهتمـام كبـير‬

‫‪50‬‬
‫"(‪ .)Lorange & et. Al.1986‬ويســتدل من هــذا المفهــوم أن عمليــة الرقابــة اإلســتراتيجية تتطلب قيــام‬
‫اإلدارة بمتابعة جانبين أساسيين‪ :‬جانب األداء والتنفيذ داخل المنظمة ‪ ،‬وجــانب البيئــة التنافســية والخارجيــة ‪،‬‬
‫ومعرفــة االتجاهــات المحتملــة للتغيــير وذات التــأثر الكبــير على عمليــات ومســتقبل المنظمــة‪(.‬الحس""ينى ‪,‬‬
‫‪)2005‬يتم تعريف التحكم االستراتيجي أيًض ا على أنه‪ :‬تلك العملية التي تتضمن تحديد الدرجة أو المدى الــتي‬
‫تتمكن من خاللها استراتيجيات المنظمة و بنجاح لتحقيق اهدافها وغاياتهــا فــاذا لم تتمكن من الوصــول إلى‬
‫هذه األهداف والغايات كما هو مخطط لها وإذا كان القصد من الرقابــة هــو لتعــديل اســتراتيجيات المنظمــة أو‬
‫لتنفيذها ‪ ،‬وهذا يتطلب تحسين طاقة أو قابلية المنظمة النجاز أهدافها ‪( .‬تبيدى ‪)2010 ,‬‬

‫سادس عشر ‪ :‬التقييم االستراتيجي‬

‫يعد تقييم اإلستراتيجية الخطوة األخيرة في عملية اإلدارة اإلستراتيجية‪ .‬طالما يرغب المديرين في معرفة‬
‫متى ال تعمل االستراتيجية بطريقة مالئمة ‪ ،‬فإن تقييم االستراتيجية هو الوسيلة المناسبة للحصول على تلك‬
‫المعلومات وتتعرض جميع االستراتيجيات للتعديل في المستقبل حيث ان كل من العوامل الداخلية‬
‫والخارجية دائمة التغير وتتضمن أنشطة التقييم االستراتيجي ما يلي‪( :‬نادية العارف ‪)2005 ,‬‬

‫‪ -‬مراجعة العناصر الداخلية والخارجية التي تمثل أساس اإلستراتيجيات الحالية‬

‫‪ -‬قياس األداء‬

‫‪ -‬اتخاذ االجراءات التصحيحية ‪.‬‬

‫العالقة بين مستويات اإلستراتيجية والرقابة اإلستراتيجية‪( :‬وهبة ‪)2008،‬‬

‫يتم تصنيف الرقابة اإلستراتيجية إلى المستويات التالية‪:‬‬

‫الرقابة التنظيمية (الرقابة على المستوى االستراتيجي)‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫الرقابة التكتيكية (الوظيفية)‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫الراقبة العملياتية (التشغيلية)‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫والشكل يوضح هذه المستويات‬

‫خطط استراتيجية‬ ‫الرقابة االستراتيجية ((التنظيمية ))‬

‫‪51‬‬
 ‫خطط وظيفة‬ ‫الرقابة التكتيكية‬

‫خطط تشغيلية‬ ‫الرقابة التشغيلية‬

‫يوضح الشكل ‪ 5.2‬مستويات الرقابة االستراتيجية (بن حنتور ‪)2004 ,‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬مفهوم التمكين‬

‫االوال‪ :‬مفهوم التمكين االداري‪:‬‬

‫بدأ مفهوم التمكين المعاصر يتبلور في أدبيات اإلدارة وفي ممارسات بعض المؤسســات في البيئــة الغربيــة بعــد‬
‫التسـعينيات من القـرن العشـرين ‪ ،‬لم تظهـر فجـأة ‪ ،‬بـل ظهـرت مـع تـراكم تـدريجي للكثـيرين من الدراسـات‬
‫واالبحاث والممارسات‪ .‬وفًقا للمصادر الغربية ‪ ،‬فان أول استخدام لمصطلح التمكين في القرن الســابع عشــر‬
‫عن طريق ‪ L “estrange Hamon‬وطابقة مفهومه حول التمكين فكرة االستقاللية والترخيص ‪،‬واستخدم‬
‫‪ Milton‬في عام ‪ 1667‬كلمة مرادفة هي ‪ ، permit، enable ،‬في أشـهر أعمالـه‪ .Paradis Lost‬فـأن‬
‫اول الدراسة الرسمية قامت بهــا ‪ Mary Follet Mary‬مــيزت فيهــا بين القــوة مــع والقــوة على واقــترحت‬
‫تعزيز مفهوم القوة مع‪ .‬ويعتبر مفهوم التمكين من الموضوعات المهمة التي غزت السـاحة اإلداريـة الرتباطـه‬
‫بمجموعة من القضايا مهمة مثل الالمركزية اإلدارية ‪ ،‬الجودة الشاملة ‪ ،‬إعادة الهندسة ‪ ،‬إعادة الهيكلة ‪ ،‬العمل‬
‫الجماعي ‪ ،‬المؤسسة المتعلمة والمؤسسة األفقية وغيرها من القضايا المتعلقة بنجــاح المؤسســة وقــدرتها على‬
‫المنافسة‪.‬في عام ‪ 1990‬ذكر غاندز في دراسته المعنونة "بزمن تمكين المــوظفين" أن مفهــوم التمكين ســيكون‬
‫المفهوم السائد في عصر التسعينيات وما بعد‪ ،‬وأن المـديرين الـذين يحـاولون تجنب هـذه الحقيقـة سـيواجهون‬
‫مشاكل في إدارة مؤسساتهم خاصة في ضل الظروف التنافسـية والمتغـيرة ‪ ،‬وتمكين المـوظفين يبـدو انـه أحـد‬
‫االمور الواعدة ‪ .‬لذا سيتم في هذا الفصــل التطــرق لمفهومــه وأهميتــه وأســبابه ومبادئــه ومســتوياته وأبعــاده‬

‫‪52‬‬
‫ونظرياتــه ‪ ،‬وأهم النتــائج الــتي يمكن تحقيقهــا في حــال ممارســته وتنفيــذه بصــفته منهجــا إداريــا معاصــرا‪.‬‬
‫(يوسف ‪)2019 ,‬‬

‫حظي مفهوم التمكين اإلداري باهتمام كبير من قبل العلمـاء واعطـوه العديـد من التعريفـات ‪،‬ومـا يـزال البحث‬
‫مستفيًض ا‪.‬نظرا لتعقيدها من جهة وكونها من اإلستراتيجيات اإلدارية الحديثة المعمول بها في منظمات اليــوم‬
‫من جهة أخرى‪.‬‬

‫التمكين لغة ‪ :‬يعّر ف فعل يمكن ‪ empower‬في قاموس ويبســتر بأنــه عمليــة منح الســلطة القانونيــة‬ ‫أ‪-‬‬
‫‪، Investwithlegal power‬أو تحويل السلطة الى شخص ما أو ان يتاح الفرد الفرصــة للقيــام‬
‫بعمل وايضا لجأ كنــاب آخــرون الى تعريــف مصــطلح التمكين بــالرجوع إلى تــركيب كلمــة ‪ ،‬مــع‬
‫التركيز على مكون القوة ‪Power‬ضمن مصــطلح التمكين‪ ، Empowerment‬ويتم تعريــف القــوة‬
‫على أنها القدرة على فعل ‪ ،‬والتمكين بهذا المعــنى يشــير إلى عمليــة الحصــول على فــرد على القــوة‬
‫التي كانت متمركزة في يد القائد التقليدي بحيث يمكن إنجاز العمل بشكل أكثر فعاليــة‪(.‬س""ارة وفل""ة‪,‬‬
‫‪)2018‬‬
‫التمكين اصطالحا ‪:‬ظهر مفهوم التمكين في نهاية الثمانينيات ‪ ،‬ومع تزايد االهتمام بالعنصر البشــري‬ ‫ب‪-‬‬
‫في التسعينيات‪ .‬تبدو أكثر تطورا في مختلف منظمات األعمال ‪ ،‬نتيجــة لتطــور الفكــر اإلداري على‬
‫المستوى النظري والعملي خاصة في مجال التحول من منظمات أو أوامــر تحكم إلى منظمــات يمكن‬
‫تحسين مستوى األداء الـوظيفي للمـوظفين على وجـه الخصـوص وللمنظمـة بشـكل عـام‪ .‬العديـد من‬
‫المفكرين اإلداريين لـديهم العديـد من مفـاهيم التمكين الـوظيفي بسـبب خـبراتهم المختلفـة ومـراجعهم‬
‫الفكرية‪( .‬درة والصباغ ‪)2008 ،‬‬

‫ثانيا ‪ :‬تعريف التمكين االدارى ‪:‬‬

‫هناك عديد من التعريفات التي تناولت مفهوم التمكين االدارى حسب اختالف الباحثين وحسب الهدف الذي‬
‫يرغب كل باحث في تحقيقه ‪.‬‬

‫جدول ‪ 2.2‬بعض تعريفات التمكين االداري‬

‫التعريف‬ ‫المؤلف‬ ‫السنة‬ ‫ت‬

‫العمليــة الــتي يتم من خاللهــا منح العــاملين القــدرة‬ ‫‪Nicholas‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪53‬‬
‫على حــل المشــاكل واقــتراح الحلــول دون الرجــوع‬
‫إلى موافقة الرؤساء‬
‫بأنه استراتيجية تنظيمية ومهــارة جديــدة تهــدف إلى‬ ‫طراونة‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2‬‬
‫إعطاء العاملين الصالحيات والمسؤوليات ومنحهم‬
‫حرية أداء العمل على طريقتهم الخاصة دون تدخل‬
‫مباشــر من اإلدارة ‪ ،‬مــع توفــير الكاللمــوارد وبيئــة‬
‫العمل المناسبة لتأهيلهم مهنيًا وســلوكيًا ألداء العمــل‬
‫بثقة تامة فيهم‬
‫إعطـــاء العمـــال الحريـــة والمســـؤولية والســـلطة‬ ‫درة والصباغ‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪3‬‬
‫الكاملةاتخاذ القرارات المتعلقة بعملهم ووظائفهم‬
‫‪ Kahreh,Hashemi‬عمليـــة تزويـــد المـــوظفين بالتوجيـــه والمهـــارات‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪4‬‬
‫الالزمة لتمكين اتخاذ القرار المســتقل (بمــا في ذلــك‬
‫المسؤولية عن اتخاذ هــذه القــرارات ضــمن معــايير‬
‫مقبولة) التي تعد جزًء ا من الثقافة التنظيمية‬
‫شـــراكة بين العـــاملين واإلدارة العليـــا في أربعـــة‬ ‫التلباني ‪ ,‬بدير ‪ ,‬الرقب‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪5‬‬
‫عناصر أساســية هي المعلومــات المتــوفرة عن أداء‬
‫المنظمة ‪ ،‬والمعرفة مما يساعد المــوظفين على فهم‬
‫عملهم ‪ ،‬ويســـــاهم في األداء العـــــام للمنظمـــــة ‪،‬‬
‫والمكافآت تحدد على أساس أداء المنظمة‬
‫عامــل حاســم في زيــادة اســتعداد العــاملين لتحمــل‬ ‫ابو الغنيم‬ ‫‪2015‬‬ ‫‪6‬‬
‫المخـــاطر‪ .‬والمســـؤوليات من خالل تقـــديم أفكـــار‬
‫جديـــدة وإلهـــام زمالء العمـــل لتقليـــدها والشـــعور‬
‫بمستوى عاٍل منها الوعي لرؤية المنظمة واتجاههــا‬
‫االستراتيجي ‪ ،‬مما يجعلهــا أكــثر قــدرة على العمــل‬
‫بشكل مستقل والتوسع قدراتهم االدراكية‪(.‬‬
‫منح الموظفين درجة مناسـبة من الحريـة التصـرف‬ ‫محمدية‬ ‫‪2016‬‬ ‫‪7‬‬
‫ودرجة من االستقاللية في أداء المهام الموكلة إليهم‬

‫‪54‬‬
 ‫وتزويدهم بالمعلومات الالزمة‬
‫بأنـــه القـــوة الـــتي يكتســـب األفـــراد من خاللهـــا‬ ‫ملفوح‬ ‫‪2016‬‬ ‫‪8‬‬
‫القدرة ‪،‬وتزيد من ثقتهم ‪ ،‬ويرتفــع مســتوى انتمــائهم‬
‫ووالءهم لتحمل المسؤولية والقــدرة على التصــرف‬
‫لتحســين األنشــطة والعمليــات والتفاعــل في العمــل‬
‫من أجـــل تلبيـــة المتطلبـــات األساســـية للعمالء في‬
‫مختلـــف المجـــاالت بهـــدف تحقيـــق قيم وأهـــداف‬
‫المنظمة‬
‫بأنه استراتيجية تنظيمية ومهــارة جديــدة تهــدف إلى‬ ‫السبيعي‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪9‬‬
‫إعطاء العاملين الصالحيات والمسؤوليات ومنحهم‬
‫حرية أداء العمل على طريقتهم الخاصة دون تدخل‬
‫مباشــر من اإلدارة ‪ ،‬مــع توفــير الكاللمــوارد وبيئــة‬
‫العمل المناسبة لتأهيلهم مهنيًا وســلوكيًا ألداء العمــل‬
‫بثقــة تامــة فيهم ‪ .‬لــذلك يعتــبر التمكين من مكونــات‬
‫اإلدارة الناجحة لمــا لــه من دور في التحســينالعالقة‬
‫بين المدير والموظفين داخل المنظمة‬
‫عملية منح األفراد سلطة أوســع لممارســة الســيطرة‬ ‫القاضي‬ ‫‪2018‬‬ ‫‪10‬‬
‫وتحمــــل المســــؤولية وفي باســــتخدام قــــدراتهم ‪،‬‬
‫وتشجيعهم على اتخاذ القرارات‬
‫المصد ر ‪:‬اعداد الباحث باالعنماد على المراجع السابقة‬

‫وبناءا على ذلك تعــرف الباحثــة التمكين االدارى على انــه (( منح المــوظفين الصــالحيات اإلداريــة‬
‫بجميع أشكالها من المستويات االدارية العليا إلى المستويات اإلداريــة األدنى المؤهلــة لتوفــير الــوقت‬
‫وتوزيع المهام والصالحيات وتقليل ضغوط العمل وتسهيل اتخاذ القرار الصــحيح وتحقيــق األهــداف‬
‫التنظيمية‪)).‬‬

‫ثالثا ‪ :‬خصائص التمكين‬

‫‪55‬‬
‫التمكين هو حالـة ذهنيـة تحتـاج إلى وقت لتطبيقهـا ‪ ،‬وبأخـذ عـدة أشـكال وتتحقـق في عـدة وسـائل ‪ ،‬أهمهـا‬
‫تفويض السلطة وتحفيز الموظفين وتصميم الوظائف بطريقة تجعلهم قادرين على اإلبــداع واالبتكــار يركــز‬
‫التمكين أيًض ا على العالقات األفقية بدًال من الرأسية ‪ ،‬ويقوم على اساس فرق العمل المدارة ذاتًي ا ‪ ،‬ويركــز‬
‫على فكرة االلتزام الداخلي للموظفين مما يساهم في توليد الطاقة البشرية واعمــال العقــل البشــري واإلبــداع ‪،‬‬
‫وكما ان التمكين يرتبط بتوافق الثقة المتبادلة بين الرؤساء والمرؤوسين ‪ ،‬ويحقق زيادة النفوذ الفعال لألفــراد‬
‫وفرق العمل باعطائهم المزيد من الحرية ألداء مهامهم ‪,‬و يركز على القدرات الفعلية لألفراد في حل مشاكل‬
‫العمل وأالزمات ‪ ،‬باالضافة لذلك يستهدف استغالل الكفاءة التي تكمن داخل األفراد استغالال كامال كما أنــه‬
‫يجعل األفراد أقل اعتماًدا على اإلدارة في إدارة نشاطهم ويمنحهم السلطات الكافية في مجال خدمــة العميــل ‪،‬‬
‫واخيرا يجعل األفراد مسؤولين عن نتائج أعمالهم وقراراتهم‪( .‬محمدية ‪)2016,‬‬

‫يصف (ملحم ‪ )7 :2006 ،‬التمكين بأنه حالة تتميز بعدد من الخصائص أهمها‪:‬‬

‫الشعور بالسيطرة والتحكم في أداء العمل بشكل كبير‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تساهم في زيادة الوعي واإلحساس لدى الموظفين باإلطار العمل الكامل المكلف بهم‬ ‫‪‬‬
‫المساءلة والمسؤولية عن نتائج أعمال الموظف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعزز المشاركة في المسؤولية بالنسبة ألداء المنظمة التي يعمل بها الموظف‪(.‬الملفوح ‪)2016 ,‬‬ ‫‪‬‬

‫وكمــا صــنفها (أغ""ا ‪ )2018,‬ان التمكين اإلداري ال يتحقيــق ذلــك إال من خالل تمكين أفرادهــا على‬
‫االختالف مستوياتهم ‪ ،‬وأن من خصائص تمكين الموظفين هي كما يلي‪:‬‬

‫التقرير الذاتي‪ :‬ويقصد به حرية العاملين (رؤساء األقسام) في خياراتهم ‪ ،‬وانتماء أساليب عملهم ‪،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫والمفاضلة بين بدائلهم التخاذ قراراتهم‬
‫األهمية الذاتية‪ :‬وتعني بها إحساس العاملين بمكانتهم ودورهم واستشارتهم وأهمية الواجب الذي‬ ‫‪.2‬‬
‫يؤدونه باالهتمام الذي يحظون به ‪.‬‬

‫‪ .3‬قدرتهم على التأثير‪ :‬وهذا يعني إيمانهم بمقدرتهم على أن يكون لهم دور فاعل في منظماتهم ‪ ،‬وأحساس‬
‫اآلخرين بهم واستئناس بمقتراحاتهم وأالخذ بآرائهم واالستفادة من ذلك كله ‪.‬‬

‫رلبعا ‪:‬أهداف التمكين‬

‫‪56‬‬
 ‫يعتبر التمكين محور عملية اتخاذ القرار حيث يسمح لفرق اإلدارة واألفراد ان يكونوا المسوؤلين عن‬
‫القرارات عملهم وتجاوز األهداف الشخصية وأهداف المنظمة إلى حالة الرؤية المشتركة والسماح للموظفين‬
‫بالحرية الكاملة إلنجاز االعمال ومحاسبتهم على النتائج ‪ ،‬وتتمثل أهداف عملية التخويل هذه كما يلي‪:‬‬

‫زيادة النفوذ الفعال لألفراد وفرق العمل باعطائهم المزيد من الحرية ألداء مهامهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التركيز على القدرات الفعلية لألفراد في حل مشكالت العمل واالزمات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االستغالل للكفاءات التي تكمن داخل األفراد استغالال كامال ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جعل األفراد أقل اعتماًدا على اإلدارة في إدارة نشاطاتهم‪(.‬زبالن ‪)2020,‬‬ ‫‪‬‬

‫خامسا ‪ :‬أهمية التمكين‬

‫ازدادت أهمية عملية التمكين منذ ظهورها في أواخر الثمانينيات لما تشهده البيئة الخارجية من التطورات‬
‫السريعة وخصوصا في مجال التقدم التكنولوجي ‪ ،‬فالمنظمات اليوم تعمل االن نفس العمل باألفراد‪ .‬أقل ‪،‬‬
‫وبالتالي فهي بحاجة لتسهيل الفرص لكل عضو من أعضائها ليساهم بأكبر قدر في تحقيق األهداف ‪،‬‬

‫لذلك نجد من بين األسباب التي تدفع المنظمة لتبني التمكين ما يلي‪:‬‬

‫حاجة المنظمة إلى أن تكون أكثر استجابة للسوق‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تخفيض عدد المستويات اإلدارية في الهيكل التنظيمي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحاجة الى عدم شغل اإلدارة العليا بــاألمور اليوميــة وتركيزهــا على القضــايا اإلســتراتيجية طويلــة‬ ‫‪-‬‬
‫االمد‪.‬‬
‫ضرورة االستخدام األمثل لكافة الموارد المتاحة وخاصة الموارد البشرية للحفاظ على تنمية المنافسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إعطاء األفراد مسؤولية أكبر وتمكينهم من اكتساب احساب أكبر باإلنجاز في عملهم‪(.‬يوسف‪)2019,‬‬ ‫‪-‬‬

‫ويرى ‪(.‬بركاس وبوجعطاط ‪ )2017,‬ان التمكين إذا تم بأمانة وثقــة من قبــل القــادة ‪ ،‬وقــدرة على تحمــل‬
‫والتزام وتعهد باالستخدام الفعال للسلطة من قبل المرؤوسين فيساهم في ‪:‬‬

‫‪ .1‬زيادة درجة استقرار ووالء وإخالص العاملين‪.‬‬

‫‪ .2‬تخفيض معدالت الدوران العمل ومعدالت الغياب و التغيب ‪.‬‬

‫‪ .3‬تخفيض معدالت الحوادث واإلهمال والسرقة‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫وتتخلص أالهمية التمكين على المستويين االتيين ‪ ( :‬عاشور لعور ‪)2014,‬‬

‫بالنسبة للمنظمة‪ :‬ويحقق تمكين العاملين العديد من الفوائد للمنظمة ‪ ،‬حيث تعمل على التطوير‬ ‫أ‪-‬‬

‫الطريقة تفكير المديرين ‪ ،‬وتطوير قدراتهم إبداعية ‪ ،‬واتاحة الوقت اكبر امامهم للتركيز في الشؤون‬

‫اإلستراتيجية ووضع الرؤى وصياغة الرسالة والغايات بعيدة المدى ورسم الخطط طويلة االجل‪.‬‬

‫بالنس""بة للعم""ال‪ :‬تتعــدد الفوائــد المرتبــة على تمكين العــاملين ‪ ،‬ومن بينهمــا زيــادة الــتزامهم وتعهــدهم‬ ‫ب‪-‬‬
‫بمســؤوليات جديــدة ‪ ،‬وتزويــدهم بمــا ينمي قــدراتهم ومهــاراتهم ‪ ،‬حيث يســاهم التمكين في إطالق عنــان‬
‫األفراد لتفعيل معرفتهم وقدراتهم االبتكارية ويمنحهم الطاقة والمقدرة على العمل باسـتمرار‪ .‬كمـا يـؤدي‬
‫التمكين أيًض ا إلى إشباع أعلى لالحتياجات البشرية ‪ ،‬وارتفاع درجــة الرضــا عن العمــل وزيــادة الــوالء‬
‫للمنظمة و طاقة عمل اعلى وانخفاض قدر ومسببات ضغوط العمل وقدرة اكبر على مواجهــة ضــغوط‬
‫العمل وجودة القرارات المتخذة واالستمتاع بعالقات العمل مع الرئيس والزمالء وأعضاء الفريق العمل‬
‫وزيادة الدافع المحرك الداخلي نحو األداء المثمر والمتميز‪.‬‬

‫وترى الباحثة بأن األساليب والمناهج اإلدارية الحديثة تؤكد أن تمكين العاملين يجعلهم أكثر مقدرة على القيــام‬
‫باعمالهم بشكل أفضل وأكثر كفاءة ومقـدرة على االبــداع والمشــاركة الذاتيــة وخاصــة في المؤسســات الــتي‬
‫تعتمد في عملها على فرق العمل التي تحتــاج إلى كفــاءات فرديــة وقــدرات عاليــة تنتج عن أفــراد تم تمكينهم‬
‫واكسابهم ما يلزم من المهارات في مجــاالت اعمــالهم ‪ ،‬فــالتمكين االداري اذا من المفــاهيم المعاصــرة الــتي‬
‫ترتقي بالعنصر البشــري في المؤسســة المعاصــرة إلى مســتويات راقيــة من التعــاون وروح الفريــق والثقــة‬
‫بالنفس ‪،‬واإلبداع‪ ،‬والتفكير المستقل ‪ ،‬وروح والمبادرة‪.‬‬

‫سادسا ‪:‬معوقات التمكين االداري ‪:‬‬

‫تواجه المنظمات عدد من الصعوبات أو المعوقات لتطبيق ونشر مفهوم التمكين اإلداري ‪ ،‬والــتي أشــار إليهــا‬
‫ومن أبرزها ‪ ( :‬عسيري وحسنين ‪)2019 ,‬‬

‫عدم قناعة اإلدارة العليا بأهمية التمكين‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪ -2‬حرص المديرين على مراكزهم ومناصبهم الوظيفية ‪.‬‬

‫‪ -3‬ضعف مهارات العاملين وعجزهم عن تحمل المسئولية‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫‪ -4‬رتابة الهيكل التنظيمي وتعدد مستوياته اإلدارية‪.‬‬

‫‪ -5‬المناخ التنظيمي غير الصحي الذي يؤثر سلبًا على معنويات العاملين وأدائهم‪.‬‬

‫‪ - 6‬عدم عدالة نظام الحوافز‬

‫إن تطبيق التمكين الوظيفي في المنظمات ليس خياًرا سهًال ‪ ،‬بل هو عبارة عن عملية متشابكة ذات عناصــر‬
‫متداخلــة في مكوناتهــا وأبعادهــا تتطلب جهــوًدا كبــيرة لتنفيــذها ‪ ،‬أن أهم معوقــات التمكين الــوظيفي هي‪:‬‬
‫(الماضي والشنيفي ‪)2021,‬‬

‫‪ -‬عدم رغبة المدراء في تطبيق مفهوم التمكين لخوفهم من فقدان السلطة والنفوذ‪.‬‬

‫‪ -‬اعتبار التفويض أحد مرادفات التمكين ‪ ،‬فيتم المساواة بين التمكين وتفويض السلطة‪.‬‬

‫‪ -‬تجاهل اختالف الظروف بين المنظمات‪.‬‬

‫‪ -‬اغفال احتياجات المشاركين في السلطة‪.‬‬

‫ويرى ( الصالح وسليمة ‪ ) 2021,‬يعود فشل تطبيق تمكين العاملين إلى عدة أسباب أبرزها‪:‬‬

‫‪ -‬عدم وعي اإلدارة لفائدة التمكين في تحقيق األهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬شعور العاملين بالقلق وعدم األطمئنان جراء عدم اهتمام اإلدارة بهم‪.‬‬

‫‪-‬المساواة بين مفهومي التمكين وتفويض السلطة ‪ ،‬مما يحد من حرية اتخاذ القرار لدى العاملين‪.‬‬

‫سابعا ‪:‬مراحل عملية التمكين العاملين وتقنياتها‬

‫يمر تمكين العاملين بمجموعة من المراحل هي ‪:‬‬
‫المرحلــة األولى‪ :‬بدايــة الرحلــة ووجهتهــا‪ .‬يتضــمن عمليــة التغيــير نحــو التمكين والبــدء الفعلي بــالتغيير‬
‫والتسليم به سواء من طرف اإلدارة أو العاملين ‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬التغيير والتثبيط‪ .‬وتتولد لدى العاملين خالل هذه المرحلة معرفــة بالهــدف الــذي يمــرون‬
‫إليه ‪،‬اال ان مايعوزهم هو عدم اليقين في كيفية الوصول الية ‪ ( .‬لطيفة ‪)2015،‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬مرحلة المشــاركة ‪ ،‬البــد من توفــير الــدعم لإلدارة االنتقاليــة من خالل التزويــد بــأوراق‬
‫عمل وعمليات حل المشكالت التي تساعد على تخفيض القلق‪(.‬البلوي ‪)2008،‬‬

‫‪59‬‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬تشكيل فرق العمل بأنواعها ‪ ،‬ومنها حلقات الجودة وفرق المهمات الخاصة وفرق حــل‬
‫المشــكالت الطارئــة في العمــل‪.‬فــرق العمــل الذاتيــة وفــرق المشــاريع الخاصــة لتــأهيلهم لمرحلــة التمكين‬
‫الفعلية‪.‬‬
‫المرحلة الخامسة ‪ :‬وتسمى مرحلة التمكين التي تمنح العاملين فيها الســلطة اتخــاذ القــرارات والتحكم في‬
‫كيفية القيام باعمالهم ‪ ،‬وفضال عن منحهم القــوة في التــأثير والتغيــير مجــاالت المنظمــة المختلفــة ‪ ،‬مثــل‬
‫األهداف التنظيمية والهياكل وأنظمة المكافآت‪(.‬النابلسي ‪)2021،‬‬

‫ثامنا ‪:‬الفرق بين التمكين وبع ض مفاهيم االدارية االخرى‬

‫كشف العديـد من البـاحثين ومنظـري اإلدارة عن مفهـوم التمكين وعالقتـه بمفـاهيم اإلدارة المتفـق عليهـا‬
‫واعتبره هؤالء الباحثون ‪ ،‬بينما ذهب آخرون العتباره نوًعا من المشــاركة في صــنع القــرار بينمــا عــبر‬
‫عنها آخرون كنوع من االلتزام الوظيفي ‪ ،‬وإذا نظرنا إلى نظريات اإلدارة وموقعهــا ومن عالقــة التمكين‬
‫بالممارسات اإلدارية األخرى نجد أن نظرية التبادل االجتماعي وما حدث لها التطور منذ عــام ‪، 1958‬‬
‫والذي يقوم على حقيقة أن الفرد يسعى دائًم ا إلى أن يكــون لــه ســلوكه االقتصــادي ‪ ،‬حيث يــؤدي التمكين‬
‫إلى نوع مشاركة الطرفين‪.‬‬

‫التمكين العاملين وتفويض السلطة ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫اعتـــبر البعض ان التمكين مجـــرد تفـــويض العـــاملين لعمـــل وممارســـة مســـؤوليات و إصـــالحات‬
‫أوسع ‪،‬وبالتالي تفويضهم بهذه الصالحيات والمسؤوليات ‪ ،‬وقد تكون هذا التفويض مؤقتًا لتحقيق أهــداف‬
‫محــددة بعــد تحقيــق هــذه األهــداف يتم ســحب واســترجاع هــذه التفويضــات من قبــل الجهــة الــتي قــامت‬
‫بتفويضها ‪ ،‬اال ان التمكين اليعني بحال مجرد عملية التفــويض ‪ ،‬بــل يتنــاول متطلبــات هــذا التفــويض‬
‫وانعكاساته على حل من المنظمة والموظف ‪,‬فعلى سبيل المثال ‪ ،‬الموظف الذي ليس لديــه اســتعداد أن‬
‫يكون مسؤوًال لن يكون لديه أي استعداد لتقبل أي تفويض كونه يفتقد الشعور الذاتي بالمسؤولية والــذي‬
‫ال يمكن تحقيقــه في نفس الموظــف اال عن طريــق التمكين وكــذلك الثقــة في النفس وقيمــة العمــل الــذي‬
‫سيؤديه الموظف والمستوى المنتظر لقدرة الموظف على التأثير على ومدى استعداده للعمل باستقاللية ‪.‬‬
‫‪(.‬بركاس وبوجعطاط ‪.)2017,‬‬

‫‪60‬‬
‫هناك اعتقاد قوي بــأن تفــويض الســلطة مــرادف للتمكين ‪ ،‬غــير أن التمكين مختلــف عن التفــويض ألن‬
‫تفويض السلطة يعني نقل الرئيس لجانب من اختصاصاته صــالحياته لبعض مرؤوســيه ليمارســوها دون‬
‫الرجوع اليه مع بقاء مسئولية على هذه االختصاصات أمام رؤسائه‪(.‬عماد‪)2020 ،‬‬

‫‪ -2‬التمكين والالمركزية ‪:‬الالمركزية هي تفويض سلطة اتخاذ القرار الى أسفل في سلسلة االوامر كلمــا‬
‫أمكن وعلى العكس من ذلك ‪ ،‬فإن المنظمة المركزية هي التي تتركز فيها سلطة ونفوذ صــنع القــرار في‬
‫مستويات االعلى في المنظمة إنه موقف يتم فيــه تفــويض ســلطات كثــيرة للمرؤوســين ‪ ،‬اذن هي مفهــوم‬
‫أوســع من التفــويض ‪ ،‬ولكن التمكين مفهــوم أشــمل وأعم من الســابقين باعتبــاره تفــويض المســؤوليات‬
‫والمهام والواجبات والمعلومات للمرؤوســين‪,‬و الالمركزيــة يعــد تقريــر االختصاصــات مباشــرة للهيئــات‬
‫الالمركزية‪ .‬أما التمكين يمكن الرئيس من مباشرة هذه االختصاصات والنظر فيهــا ومراقبتهــا‪(.‬التلب""اني‬
‫وبدير‪)2010 ,‬‬

‫‪ -3‬التمكين والمشاركة ‪:‬يوجد خلط لدى بعض البــاحثين بين مفهــوم التمكين والمشــاركة ووفقــا لتعريــف‬
‫التمكين العمال ‪ ،‬تعد عملية المشاركة هي المفتاح األول والركن الرئيسي لتمكين العمال‪ .‬فاألفراد بــدون‬
‫معلومــات ال يمكن أن يتحملــوا المســؤولية وال أن يســاعدوا في حــل أزمــات الــتي تتعــرض العمــل ‪.‬‬
‫(عاشور ‪.)2014,‬‬

‫المشاركة عبارة عن السماح للعامل بالتعبير عن وحهات نظره أمام السير في القرارات والقضايا التي‬
‫تخص نطاق عمله ‪ ،‬وليس من الضروري أن يأخذها الرئيس أو المسير بعين االعتبار‪ .‬وفكرة المشاركة‬
‫ظهرت مع مدرسة العالقات اإلنسانية ‪ ،‬حيث نادى بها إلتون مايو‪ mayo. G.E‬وراى أنها تمثل نوًعامن‬
‫الحوافز المعنوية للموظفين‪(.‬لطيفة ‪ .)2015 ,‬وكما يرى( عماد ‪ ) 2020،‬أن التمكين يختلف عن‬
‫المشاركة حسب تعريف التمكين فان عملية المشاركة تعتبر المفتاح األول وركن الرئيسي في عملية‬
‫التمكين اإلداري ‪ ،‬غير ان هذه المشاركة قد تكون مقترحات حول قرار ما قبل اتخاذه ‪ ،‬كما يمكن يجب‬
‫أن تكون درجة المشاركة كبيرة بحيث يكلف المشاركين بإعداد مشروع ويتم تخويلهم صالحية اتخاذ‬
‫النهائي بشأنه ‪.‬‬

‫‪ -4‬التمكين والقيادة الذاتية ‪ُ:‬تعَّرف القيادة الذاتيــة على أنهــا‪" :‬عمليــة التــأثير الــذي نمارســه على أنفســنا‬
‫بهدف الدافعية الذاتيةالتي نحتاجها الداء أعمالنـا "‪.‬ويبـدي المنظـرون الحـاليون الـذين يدرسـون القيـادة‬
‫اهتماما بالتمكين‪ .‬حيث ناقش العديد منهم مصطلح التمكين في سياق مفهوم وتطبيقــات القيــادة المتمــيزة (‬

‫‪61‬‬
‫‪ ) super leader ship‬والقيــادة الذاتيــة (‪ ،)self-leadership‬حيث يــرون التمكين هــو المحصــلة‬
‫الجماعية للقيادة ‪(.‬مراد ونورالدين ‪)2016 ,‬‬

‫‪ -5‬التمكين والثقة ‪:‬الشرط األساسي للتمكين هو بناء الثقة‪ .‬فإذا كان الناس الذين تقودهم ال يثقون بك‬
‫كقائد ‪ ،‬فال يمكن أن تكون عملية التمكين ذات فعالة ‪ ،‬والسبب في ذلك هو أن العاملين يجب أن يؤمنوا‬
‫بأنك تسعى الى تمكينهم وهذا يتحقق كلما كانوا يثقون بك ‪ ،‬لذا فإن العالقة بين التمكين والثقة هي مهمة‬
‫جدا واساسية ‪،‬كما أن هناك دراسات ارجعت أهمية ارتباط الثقة بالتمكين وخاصة ثقة الموظف‬
‫بالمدير لنجاح التمكين ‪ ،‬وآخر ى ذكرت أهمية ثقة الموظف بالمدير ‪ ،‬وهنا تكون العالقة تبادلية‬
‫وتكاملية‪.‬ونرى بان الثقة من الركائز األساسية للتمكين اإلداري ‪ ،‬فبدونها ال يمكن أن تكون هناك‬
‫مشاركة بين اإلدارة والعاملين في اتخاذ القرار ‪(.‬بوسالم ‪)2013 ،‬‬

‫تاسعا ‪ :‬مستويات التمكين ‪:‬‬

‫المستوى األول‪ . :‬االستشارة االنتقائية ‪ ،‬حيث ُيطلب من الموظفين وبشكل فردي المعلومات محــددة أو آراء‬
‫حول بعض القرارات ‪ ،‬وهنا ال يستطيع الموظفــون فهم المشــكلة وبالتــالي ال يســتطيعون تقــديم اآلراء‪(.‬م""راد‬
‫ونورالدين ‪)2016‬‬

‫المستوى الثاني‪ :‬يناقش المدير والفريق الموقف بالتفصيل ويطلب المدير أوراق العمل‪.‬والتدخالت من الفريق‬
‫‪ ،‬وقد يأخذها وقد ال يأخذها ‪ ،‬والفريق يعرف ذلك‪(.‬نسمان ‪)2011 ،‬‬

‫المستوى الثالث ‪ :‬يناقش المدير والفريق الوضع على نحو مفصل ‪ ،‬ويطلب المدير أوراق عمل ومدخالت‬
‫من الفريق ‪،‬وقد يأخذ بها أوًال ‪ ،‬ويعلم الفريق بذلك‪ (.‬المبيضين‪,‬و الطراونة‪)2011,‬‬

‫المستوى الرابع ‪ :‬في هذا المستوى ‪ ،‬وهو التمكين المطلق يكون عندما تمنح فرق العمــل والــتي تكــون ذاتيــة‬
‫سلطة التوظيف وتنظيم وفصل أعضاء الفريق ووضع معدالت المكافآة‪( .‬زينب ودالل ‪,2021 ,‬ص‪)19‬‬

‫المستوى الخامس‪ - :‬االستمرار في بناء العالقات التبادلية الوظيفية متبادلة ‪ ،‬ومرونة االتصال بجميع أشكاله‬
‫وفبها تقر القرارات بشكل النهائي بالتعاون ما بين المدير والفريق‪( .‬بوسالم ‪)2013،‬‬

‫عاشرا ‪ :‬أنواع عملية تمكين‬

‫‪62‬‬
 ‫التمكين الظــاهري ‪:‬يشــير إلى قــدرة العامــل على إبــداء رأيــه وتوضــيح وجهــة نظــره في األعمــال‬ ‫‪-1‬‬
‫واألنشطة التي يقوم بها يتم تنفيذه ‪ ،‬والمشـاركة في اتخـاذ لقـرار ات هي المكـون الجـوهري لعمليـة‬
‫التمكين الظاهري ‪(.‬حليمة ويمينة ‪)2015,‬‬
‫التمكين سلوكي‪ :‬يشير إلى قدرة الفــرد على العمــل في مجموعــة لحــل المشــكالت وتعريفهــا وتحديــدها ‪،‬‬ ‫‪-2‬‬
‫وكذلك تجميع البيانات عن مشاكل العمل والمقترحات لحلها ‪ ،‬وبالتالي تعليم الفرد لمهــارات جديــدة يمكن‬
‫أن تستخدم في أداء العمل ‪(.‬عمبور وفريد ‪),2016,‬‬
‫التمكين العمل المتعلق بالنتائح ‪ :‬ويشمل قــدرة العامــل على تحديــد أســباب المشــكالت وحلهــا وكــذلك‬ ‫‪-3‬‬
‫قدرته على إجراء تحسين وتغيير في طرق أداء العمل بشكل الذي يؤدي إلى زيادة فعالية المنظمــة‪. .‬‬
‫(حليمة ويمينة ‪)2015,‬‬
‫تشير العديد من الدراسات إلى أن هناك أنواًعا مختلفة من تصــنيف التمكين اإلداري ‪ ،‬ويمكن حصــر‬ ‫‪-4‬‬
‫هذه األنواع من خالل الجدول التالي ‪:‬‬

‫جدول ‪ 4.2‬انواع عملية التمكين حسب اراء الباحثين‬

‫االبعاد‬ ‫الباحث‬ ‫ت‬

‫التمكين االتصالي ‪ -2‬التمكين التحفيزي‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪Karakoc,2009:11‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ -1‬التمكين الظاهري ‪ -2‬التمكين الســلوكي ‪ -3‬التمكين العمــل المتعلــق‬ ‫حليمة ويمينة ‪2015,‬‬ ‫‪2‬‬
‫بالنتائح‬
‫‪ -1‬التمكين الظـــاهري ‪ -2‬التمكين الســـلوكي ‪ -3‬التمكين العمـــل المتعلـــق‬ ‫عميور فريد ‪2016 ،‬‬ ‫‪3‬‬
‫بالنتائح‬
‫التمكين على مستوى الهيكل التنظيمي ‪ -2‬التمكين على مستوى‬ ‫‪-1‬‬ ‫عبدالستار سامل عوض ‪,‬‬ ‫‪4‬‬
‫الافراد‬ ‫‪2018‬‬

‫حادي عشر ‪:‬متطلبات عملية تمكين العاملين ‪:‬‬

‫حددت العديد من البحوث اإلدارية مجموعــة من المتطلبــات األساســية الــتي يجب توافرهــا قبــل وأثنــاء وبعــد‬
‫عملية التمكين ‪ ،‬حيث يرى كل من (التلباني وب""دير‪ )2010 ,‬أنــه لكي ينم التطــبيق النــاجح لتمكين الســلطة‬
‫للموظفين ‪ ،‬البد من تبني مجموعة من المتطلبات األساسية ‪ ،‬و التي تتمثل في‪:‬‬

‫‪63‬‬
 ‫‪ -‬فرق العمل‬ ‫الثقة االدارية‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬االتصال الفعال‬ ‫الضبط والرقابة‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬الدعم االجتماعي‬ ‫التدريب المستمر‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬االهداف والرؤية المستقبلية‬ ‫مكافأة الموظفين‬ ‫‪-‬‬

‫وذكر (الجهني ‪ )2020 ,‬بالتفصيل متطلبات التمكين الوظيفي ونلخصها فيما يلي ‪:‬‬

‫الثقة اإلدارية التي تمنح من المديرون لموظفيهم‬ ‫‪-1‬‬

‫الدعم االجتماعي ‪ ،‬حيث يحتاج الموظفون إلى الدعم االجتماعي ليس فقط من رؤسائهم ولكن أيًض ا‬ ‫‪-2‬‬
‫من زمالئهم والمرؤوسهم‪.‬‬
‫األهداف والرؤية المستقبلية ‪ ،‬حيث يتطلب التمكين الوظيفي ادراك الموظفين الهداف اإلدارة العليــا‬ ‫‪-3‬‬
‫واستراتيجية المنظمة‪.‬‬
‫االتصال الفعال وهو االمر الذي ينبغي توفــيره بين مختلــف االدارات على اختالف مســتوياتها في‬ ‫‪-4‬‬
‫المنظمة ‪.‬‬

‫ثاني عشر ‪:‬تاثير التمكين االدارى على التفكير االبتكاري لدى العاملين‬

‫يترتب على التفكير االبتكاري يتحول كبير وشامل في مسار المنظمة ‪ ،‬لــذلك يتطلب االمــر إعــادة الــترتيب‬
‫لما يصاحب ذلك من تغيير بزيادة بعض العناصر مــع تقليــل العناصــر األخــرى وظهــور عناصــر جديــدة ‪،‬‬
‫وهذا النمط من التفكير غالبا مايكون خياليا وغير متوقع ويسعى إلى إيجـاد صـلة بين عـدة ‪،‬ويتصـل التفكـير‬
‫االبتكاري بقدرة المنظمة على وضع الخطط المســتقبلية للتطــوير ووســائل التعامــل معهــا ‪2005et at.,( .‬‬
‫‪ (. )Villegas‬السبيعي‪)2017 ,‬‬

‫ثالث عشر ‪ :‬أساليب التمكين‬

‫فيقصد بها تطبيق التمكين اإلداري الطريقة التي تعتمــدها إدارة المنظمــة في تنفيــذ وتطــبيق خطــوات التمكين‬
‫للعــاملين‪ ،‬وتختلــف االســاليب الــتي يمكن تتبعهــا إدارة في تطــبيق التمكين باختــالف الظــروف الــتي تعيشــها‬
‫المنظمات واالمكانات المادية والبشرية‪ ،‬وعموما يمكن تحقيق التمكين االداري من خالل االساليب التالية‬

‫‪64‬‬
‫أسلوب القيادة‪ :‬تعتبر تمكين المرؤوسين من األساليب القيادية الحديثة مساهمة فعالة في زيادة كفــاءة‬ ‫‪-1‬‬
‫المؤسسة‪ .‬يعتمد هذا األسلوب على دور القائد أو المدير في تمكين الموظفين‪ .‬يشير هذا األسلوب إلى‬
‫أن المؤسسة الممكنة هي تلك التي تتضمن نسبة إشراف واسعة‪ ،‬أي أن عدد الموظفين في النسبة إلى‬
‫المدير هو عالي بالمقارنة بالمؤسسات التقليديــة‪ .‬وباإلضــافة إلى ذلــك‪ ،‬يشــمل أيًض ا منح صــالحيات‬
‫أكــبر للمســتويات اإلداريــة الــدنيا في المؤسســة‪ .‬يركــز هــذا األســلوب بشــكل خــاص على تفــويض‬
‫الصالحيات أو السلطات من األعلى إلى األسفل‪ ( .‬الكيالني وابو العيل"ة ‪ .)2018 ,‬ويقـوم على دور‬
‫المدير في تمكين العاملين‪ ،‬كما يشــير هــذا االســلوب ان المؤسســة الممكنــة هي تلــك المؤسســة الــتي‬
‫تتبنى نطاق وإشراف واسع ‪ ،‬بمعنى أن النسبة العاملين إلى المديرين نســبة عاليــة مقارنــة الى هــذه‬
‫النسبة في المؤسسات التقليدية ‪ ،‬وتشمل ابضــا منح صــالحيات أكـبر للمسـتويات اإلداريـة األدنى في‬
‫المؤسسة ‪ ،‬وهذا االسلوب يركز بشكل الخاص علي تفويض الصالحيات أو الســلطات من أعلى إلى‬
‫أسفل ‪( .‬المرضى ‪)2010 ،‬‬
‫أسلـــــــــوب تمكين االفراد‪ :‬تدور هذا االسلوب حــول الفــرد بمــا يســمى "التمكين الــذاتي" ‪ ،‬ويــبرز‬ ‫‪-2‬‬
‫التمكين هنا عندما تبدأ العوامل اإلدراكية للفرد بالتوجه نحو قبول المســؤولية واالســتقاللية في صــنع‬
‫القرار ‪ ،‬وقد توصلت (‪ )Spreitzer ، 1999 :187‬الى أن الموظفين يتلكون مستويات أكبر من‬
‫الســطرة والتحكم في متطلبــات الوظيفــة ‪ ،‬وقــدره اكــبر على اســتثمار المعلومــات والمــوارد على‬
‫المســتويات الفرديــة ‪،‬وعلى الــرغم من أن التمكين هنــا ُينظــر لــه على أنــه تجربــة فرديــة في لتحكم‬
‫والســيطرة وتحمــل المســؤولية ‪ ،‬اال ان هنالــك طــرق أخــرى تقــوم على التمكين الجمــاعي وتمكين‬
‫الفريق‪(.‬ابو ربيع ‪) 2019 ،‬‬
‫أسلــــــوب تمكين الفري""ق‪ :‬حيث ان هــذا اســلوب تركــز على تمكين العــاملين حــتى يطــوروا من‬ ‫‪-3‬‬
‫قدراتهم وتحسين أدائهم عبر تكوين فريق عمل متماسك يركز على الهدف االسمى للمؤسسة والــذي‬
‫يتضمن تحسين أداء فريق العمل مع شعوره بكيانــه وأهميتــه ودوره في تحقيــق القيمــة المضــافة من‬
‫خالل تعاون جميع أعضاء الفريق فكل مسؤول عن صناعة القرار الجماعي وكل عضــو في الفريــق‬
‫له دور في تنفيذ هذا القرار مع تحمـل المسـؤولية في حالـة الخطـأ أو القصـور ‪( .‬خلي""ل والش""اعر ‪،‬‬
‫‪)2021‬‬

‫رابع عشر ‪ :‬خطوات التنفيذ التمكين العاملين ‪:‬‬

‫‪65‬‬
‫تمكين العاملين هو عملية يجب أن تكون بشكل تدريجي يتم تنفيذها على مراحــل وخالل هــذه المراحــل يمكن‬
‫لإلدارة متابعة تقدم الموظفين لتقييم استعدادهم ومستوى ارتياح المديرين للتخلي عن السلطة باتبــاع مــا يلي‪:‬‬
‫)العتيبي‪) 2004 ،‬‬

‫تحديد اسباب الحاجة للتغيير ‪ :‬يجب أن تقرر االدارة لماذا تريد ان تتبـني برنـامج تمكين العـاملين ‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وشرح األسباب من وراء تبني التمكين‪ .‬وايا كان السبب ‪ ،‬او االسباب ‪ ،‬فــان شــرح وتوضــيح ذلــك‬
‫للمرؤسين يساعد في الحد من درجة الغموض التغيير وعدم التأكد ‪( .‬سعود الهاجري ‪)2011،‬‬
‫التغيير في سلوك المدراء ‪ ،‬مما يتطلب التخلي عن السلطة للمرؤوسين ‪ ،‬وهو جوهر التمكين‬ ‫‪-2‬‬
‫تحديد القرارات التي يشارك فيها المرؤوسون‪.‬ان تحديد نوع القرارات التي سيتخلى عنها المديرين‬ ‫‪-3‬‬
‫للمرؤوسين تشكل أحد أفضل الوسائل بالنسبة للمديرين والعاملين للتعرف على متطلبــات التغيــير في‬
‫سلوكهم ‪(.‬الجميلي ‪)2008،‬‬
‫تكوين فريق العمل النه مع ازدياد حجم المنظمات اصبح من المستحيل االعتماد على الجهود الفردية‬ ‫‪-4‬‬
‫المشاركة في المعلومات بين المرؤوسين والعاملين في المنظمة‪( .‬محمد علي واحمد‪)2013،‬‬ ‫‪-5‬‬
‫اختيار االفــراد المناســبين‪ :‬يتم اختيــار المرؤوســين الــذين لــديهم المهــارات والمعرفــة الالزمــة ألداء‬ ‫‪-6‬‬
‫االعمال الموكلة إليهم‪.‬وكذلك الذين لديهم المهارات متعلقة باالتصال والتعامل مــع اآلخــرين ضــمن‬
‫فرق العمل التي يتم تشكيلهاوأن لديهم رؤية شمولية لنشــاطات المنظمــة وعملياتهــا وكيفيــة تــداخلها‬
‫وتفاعلها مع بعضها ‪(.‬امحمد ‪)2018,‬‬
‫توفير التدريب وهو احد المكونات االساسية لجهود تمكين العاملين‬ ‫‪-7‬‬
‫االتصــال لتوصــيل التوقعــات وتوضــيح مــا هــو التمكين للعــاملين فيمــا يتعلــق بواجبــات ومتطلبــات‬ ‫‪-8‬‬
‫وظائفهم من قبل االدارة ‪ (.‬محمد علي واحمد‪)2013،‬‬
‫وضــع برنــامج للمكافــآت والتقــدير ‪ :‬لكي يكتب لجهــود التمكين النجــاح يجب ان يتم ربــط المكافــات‬ ‫‪-9‬‬
‫والتقدير التي يحصل عليها العاملين بأهداف المنظمة ‪( .‬سعود الهاجري ‪)2011،‬‬
‫عدم استعجال النتائج التمكين هو عملية شــاملة تاخــذ وقتــا وتتظمن جميــع األطــراف في المنظمــة ومن‬ ‫‪-10‬‬
‫خالل ما ورد أعاله يوضح لنا أن المنظمــة الــتي تــرغب بتطــبيق اســتراتيجيات التمكين يجب أن تتبــع‬
‫إجراءات كاملة وشاملة في عملية اتخاذ القرارات المناسبة وفي المواقف واألوقــات المناســبة ‪( .‬محم""د‬
‫علي واحمد‪)2013،‬‬

‫خامس عشر ‪:‬اهم ادوات والتقنيات التمكين‬

‫‪66‬‬
 ‫من أهم أدوات ‪،‬وتقنيات التمكين التي تناولتها االدبيات العلمية ما يلي ‪( :‬الجميلي ‪)2008،‬‬

‫إتاحة المعلومات ‪ :‬يقصد به عدم وجود او احتكار للمعلومة التي تستند إليها اتخاذ القرارات ‪ ،‬فمن‬ ‫‪-1‬‬
‫يملك المعلومة يملك القدرة على اتخاذ القرار‬
‫المعرفة ‪ :‬ان تأصيل المعرفة وإثرائهــا وتأمينهــا للعــاملين يمكن تحقيقــه بوســائل واألدوات المتعــددة‬ ‫‪-2‬‬
‫والمنظمات التي تحرص على تقليل نفقاتها من خالل منع االتصال بمصــادر المعرفــة المختلفــة ‪ ،‬ال‬
‫يمكن ان تكون مؤهلة لفلسفة التمكين‪.‬‬
‫الصــالحيات ‪ ،‬ويتحقــق ذلــك من خالل التفــويض بنقــل صــالحيات الرؤســاء والمــديرين للمســتويات‬ ‫‪-3‬‬
‫األدنى ليكونوا أكثر قدرة على صرف ‪.‬‬
‫والتفــويض ‪ ،‬هــذا ال يكفي لتحقيــق التمكين ‪ ،‬كمــا انــه يختلــف عنــه ‪ ،‬ألن التفــويض يركــز على‬ ‫‪-4‬‬
‫اإلجراءات واألنشطة اليومية التي يتم تحديدها ذاتيـًا ‪ ،‬وبالتاليويفضــل عنــد إســكان العمــال أن تعطى‬
‫الصالحيات‪.‬‬
‫المكافــاة ‪ :‬ان المكافــأة هنــا ال تقتصــر على الجــانب المــادي الــذي يقــدم كحــوافز مشــجعة لتعزيــز‬ ‫‪-5‬‬
‫السلوكيات اإليجابية التي يحققها التمكين لدى العاملين ‪ ،‬بل باألحرى‪.‬لتشمل جميع الفرص والمزايا‬
‫الــتي يتطلــع لهــا المتمكنــون أنفســهم ‪ ،‬على ان أال تكــون هــذه المكافــأة هي الهــدف والغايــة من‬
‫السلوكيات التمكين ‪ ،‬وانما ‪.‬نتيجتة لها‪.‬‬
‫تدعيم الذات ‪ ،‬يقصد بذلك دعم شعور العاملين بقـوة تـأثيرهم من خالل األدوار المكلفين بهـا ‪ ،‬بـدًال‬ ‫‪-6‬‬
‫من الشكوى بأنهم آخر من يعلم ‪ ،‬وأنهم مستضعفون ‪ ،‬فان التمكين يجعلهم يشعرون فعال بوجــودهم‬
‫وتأثيرهم في األحداث والقرارات‪.‬‬
‫تعميق االلتزام‪ :‬يعد من أفضل المداخل لتوليد الطاقة البشرية (الكبيسي ‪ ، ) 2006 ،‬وتنشيط العقل‬ ‫‪-7‬‬
‫االنساني وارساء المنظمة‪.‬المتمكنة ‪ ،‬ودعم تمكين لدى العاملين فيهــا ‪ ،‬مــع التفريــق بين االلــتزام‬
‫الداخلي والتمكين العالي الذي من خالله يســاهم الموظفــون في تحديــد األهــداف ورســم السياســات ‪،‬‬
‫وتحديد الوسائل واألساليب ‪ ،‬وبين االلتزام الخارجي والتمكين المتدني شبه الملزم ‪ ،‬والــذي اليكــون‬
‫االفراد بموجبه متحكمون بما يجري ‪ ،‬وال ُيسألون عنه ‪ ،‬إنهم ينفذون ما التزموا به لمنظماتهم‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫سادس عشر ‪ :‬نماذج التمكين‬

‫سيحاول الباحث أثناء مراجعة األدبيــات اإلداريــة الســابقة ‪ ،‬اســتعراض مختلــف النمــاذج الــتي تســاعد على‬
‫تفسير التمكبن وفهمه وفيها يتم عرضها على حسب تسلسلها الزمني ‪:‬‬

‫نموذج (‪:)Thomas and Velthouse, 1990‬‬ ‫‪-1‬‬

‫قــام هــذان الباحثــان باكمــال العمــل الــذي أنجــزه (‪ conger & )kanunga‬وذلــك ببنــاء مــدخل التمكين‬
‫االدراكي ‪ ،‬والذي عّر فاه على أنه زيادة في تحفيز المهام الداخلية والتي تتضمن الشروط العامــة للفــرد الــتي‬
‫تعود بصفة مباشًر ة للمهمة الــتي يقــوم بهــا والــتي بــدورها تنتج الرضــا والدافعيــة كمــا أشــارا ايضــا إلى أن‬
‫التمكين يجب أن يبدأ من الذات ‪ ،‬وذلك ألن مفهــوم الــذات يشــجع على الســلوكيات الهادفــة والــتي ترتبــط مــع‬
‫أهداف المنظمة‪( .‬محمد علي ‪ ،‬احمد ‪.)2013،‬‬

‫نموذج (‪: )Spritzer: 1995‬‬ ‫‪-2‬‬

‫يعتمد نموذج (‪ )Spritzer: 1995‬على اساس ان تحقيــق التمكين يتطلب خطــوتين اساســيتين همــا التمكين‬
‫النفسي ثم التمكين اإلداري‪ .‬والهدف من التمكين السيكولوجي هو جلب قناعات لدى اإلدارة والعاملين بأهمية‬
‫التمكين ‪ ،‬وعندما تترسخ هذه القناعات بدرجة كافية يتم تطبيق التمكين اإلداري بهدف توفير البيئة المناسبة‬
‫للتمكين من هذا المنطلق ‪ ،‬يحدد النموذج نوعين من العوامل التي تساهم بدرجات متباينــة في تمكين العــاملين‬
‫هما ‪:‬‬

‫عوامل الشخصية وهي العوامل الخاصة بالفرد ذاتــه ‪ ،‬بمعــنى تحديــد مركــز التحكم في تفكــير الفـرد اعتمــادا‬
‫على مجموعة عوامل متداخلـة ‪ .‬وعوامـل اوظيفيـة وتتمثـل مرونـة التنظيم في تزويـد العـاملين بالمعلومـات‬
‫ونظم الحوافز المطبقة ‪ ،‬وتتضــافر هــذه العوامــل تتحــد بشــكل إيجــابي لتنتهي الى التمكين العــاملين ‪ ،‬ومن ثم‬
‫يؤدي التمكين إلى الكفاءة واإلبداع ‪ ،‬بشروط توفر الرغبــة لــدى العــاملين الرغبــة في تحقيــق التفــوق‪ ،‬وهــذا‬
‫يتطلب تمتع المنظة بقدر من االستقرار كعنصر أساسي يدعم التمكين ‪ ،‬بجانبــه رغبــة العــاملين واصــرارهم‬
‫على تحقيق أهداف المنظمة‪ .‬وقد اهتم هذا النموذج بإبراز أهمية التمكين كوسيلة فعالة لجذب انتبــاه العــاملين‬
‫إليــه‪ .‬ومن ثم اقتنــاعهم بــه بهــدف ترســيخ قناعــات لــديهم بأهميــة التمكين وأنــه وســيلة مهمــة نحــو تطــوير‬
‫المنظمات ورقيها وزيادة قدرتها التنافسية والبقاء ‪ ،‬لكنه أغفل جدلية االمتيــاز من ســبيل التطــوير ‪ ،‬فاإلعـداد‬
‫العــاملين نفســيًا وحــده ليس كافيــا لتحقيــق التمكين دون رفــع قــدراتهم وتنميــة مهــاراتهم الفرديــة وتزويــدهم‬

‫‪68‬‬
‫بالخلفيــة العلميــة والعمليــة الالزمــة لتطــوير وتحســين مســتويات األداء ومن ثم زيــادة قــدرتهم على مواجهــة‬
‫المشكالت والتغلب عليها‪(.‬معراج ‪)2015،‬‬

‫نموذج (‪: )Conger&Kanungo,1988‬‬ ‫‪-3‬‬

‫يهتم (‪ )Conger&Kanungo,1988‬في التمكين على مبدأ التحفــيز الفــردي للفاعليــة الذاتيــة من خالل‬
‫التعرف على العوامل التي تودي الى احساس الفرد بانعدام القوة ‪ ،‬كمــا اقــترح النمــوذج أن يكــون التمكين‬
‫مماثال لمفهوم القوة حيث ينظر له من زاويتين‪( :‬القريشي والسبتي ‪)2015 ،‬‬

‫الزاوية االولى ‪ :‬يمكن من خاللها النظر للتمكين في صورة تحتوي ضمنيا على تفويض السلطة‬ ‫‪-‬‬
‫الزاوي الثانية ‪ :‬يمكن من خاللها النظر للتمكين كمصطلح يدل ضمنا الى أكثر من مجــرد المشــاركة‬ ‫‪-‬‬
‫في السلطة ‪ :‬كما حددت النموذج خمس خطوات للتمكين كعملية ادارية ‪) :‬ادم قوز ‪)2016 ,‬‬

‫مرحلة االولى ‪ :‬تشخيص الضروف داخل المنظمة التي تسبب الشعور بفقدان القوة بين العاملين ‪،‬ويمكن‬
‫تصنيف هذه العناصر إلى عوامل تنظيميــة مثــل التغيــيرات التنظيميــة الرئيســية ‪ ،‬المنــاخ البيروقراطيــة‬
‫والضغوط التنافسية ‪ ،‬ضعف نظام االتصاالت والمركزية العالية في توزيع الموارد أما عناصر اســلوب‬
‫اإلشراف ونظــام المكافــآت فتتضــمن ‪ :‬التســلط ‪ ،‬الســلبية ‪ ،‬التحديــد االعتبــاطي للمكافــآت ‪ ،‬ضــعف قيم‬
‫التحفيز وغياب اإلبداع وتشمل عناصر تصميم العمل غياب وضوح الدور ‪ ،‬ضعف أو غياب التدريب‬
‫والدعم الفني ‪ ،‬نقص السلطة المناسبة ‪ ،‬عــدم التحديــد المناســب للمــوارد ‪ ،‬واألهــداف الغــير الواقعيــة ‪،‬‬
‫محدودية االتصال بين القيــادات اإلداريــة والعــاملين‪ ،‬الــروتين شــديد في العمــل ‪ ،‬وضــعف التنــوع في‬
‫العمل ‪ ،‬لذا فإن الحاجة لتبني التمكين تكون ضرورية عندما يشــعر العــاملين بضــعفهم وعجــزهم داخــل‬
‫التنظيم ‪ ،‬ولهذا البد ان تعمــل اإلدارة العمــل على التقصــي والتعــرف على األســباب الــتي أدت إلى ذلــك‬
‫الشعور ‪ ،‬وعندما يتم التعرف على تلك الظروف‪ .‬يمكن للمنظمــة ان تتبــنى اســتراتيجية للتمكين إلزالــة‬
‫تلك الظروف ‪( .‬ناجي وليد ‪ )2015،‬مرحلة الثاني""ة ‪ :‬اســتخدام األســاليب اإلداريــة الحديثــة مثــل اإلدارة‬
‫بالمشاركة وإثراء العمل والمكافآت‪.‬‬

‫المتعلقة باألداء ‪ ،‬إلزالة العوامل واالشكاليات المسببة لشعور العاملين بالضعف والعجز ‪ ،‬وتزويد‬

‫المرؤوسين بمعلومات وبيانات عن فعاليتهم الذاتية في العمل‪( .‬نسمان ‪)2011 ،‬‬

‫‪69‬‬
 ‫مرحلة الثالثة ‪ :‬هي توفير معلومات عن الفاعليــة الذاتيــة للعــاملين باســتخدام عـدة مصــادر‪ :‬المكاســب‬
‫الغير فعالة ‪ ،‬التجارب المنجزة ‪ ،‬إالقناع اللفظي ‪ ،‬واالستثارة والعاطفية‪(. .‬الجعبري ‪)2018 ،‬‬

‫مرحلة الرابعة ‪ :‬نتيجة االستقبال المرؤوسين لتلك المعلومات ‪ ،‬سيشعر المرؤوسون بــالتمكين من خالل‬
‫الزيادة في الجهد مبذول وتوقعات األداء واإلعتقاد بالفاعلية الذاتية‪(.‬مريم ‪)2020،‬‬

‫مرحلة الخامسة ‪ :‬إنــه التغيــير في الســلوك من خالل االصــرار والمبــاداة المرؤوســين لتحقيــق األهـداف‬
‫المهمة المعطاة ‪(.‬برني لطيفة ‪)2015 ،‬‬

‫سابع عشر ‪:‬ابعاد التمكين ‪:‬‬

‫دراسة التمكين اإلداري تتطلب فهًم ا ألبعـاده المختلفـة الـتي تـؤثر في محتـواه‪ .‬يختلـف البـاحثون في هـذا‬
‫المجال بنــاًء على توجهــاتهم المختلفــة واختالف الــرؤى الفلســفية حــول أبعــاد التمكين اإلداري‪ ( .‬ملحم ‪،‬‬
‫‪ ، )2006‬وقام الباحث بعمل جرد يبين االبعاد اكثر دراسـة على حـد علم البـاحث ‪ ،‬وكـانت على النحـو‬
‫التالي ‪:‬‬

‫جدول ‪5.2‬أبعاد التمكين االداري حسب أراء الباحثين‬

‫التمكين من خالل‬
‫التمكين النفسي‬
‫المشاركة في‬

‫الفرق العمل‬
‫اتخاذ القرار‬

‫مشاركة في‬
‫الصالحيات‬

‫بناء الثقة‬
‫بيئة العمل‬
‫التفويض‬

‫االتصال‬

‫التدريب‬
‫التحفيز‬

‫التأثير‬
‫االبعاد‬

‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫الجعبري ‪2010‬‬

‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫محمدية ‪2016‬‬
‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫الملفوح ‪2016‬‬
‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫سالم سالمة ‪2016‬‬

‫‪70‬‬
 ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫بركاس وجعطط ‪2017‬‬
‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫صالح اغا ‪2018‬‬
‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫عسيري وحسنين‬
‫‪2019‬‬
‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫الزهرة واحمد ‪2019‬‬
‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫حامد ومحمداني ‪2019‬‬
‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫زبالن ‪2020‬‬
‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫زينب ودالل ‪2021‬‬
‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫نورة وحنان ومروة‬
‫‪2021‬‬
‫‪%4‬‬ ‫‪%8‬‬ ‫‪%8‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫‪%3 %75 %2 %17‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫المجموع‬
‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫(جرد بواسطة الباحث)‬

‫بناءا على ما تم ذكـره ‪ ،‬يبـدو أن البـاحث قـد حـدد أبعـاد التمكين االداري الـتي تتالئم مـع طبيعـة العمـل‬
‫االدارى في مديرية العامة للكهرباء في مدينة اربيل وكانت االبعاد على النحو التالي ‪:‬‬

‫(تفويض الصالحيات ‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬التمكين النفس""ي ‪ ،‬بيئ""ة العم""ل‪ ،‬المش""اركة في ف"رق‬
‫العمل )‬

‫تفويض الصالحيات ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫إنها العملية التي يتم من خاللها إعطاء الـرئيس جـزًء ا من صــالحياته إلى المرؤوسـين لكي يتمكن المـرؤوس‬
‫من االعمال المكلـف بهـا ‪ ،‬من البـديهي ان يقـوم المسـؤول عن عمليـة التنظيم باتخـاذ القـرار على أي من‬
‫المستويات اإلدارية التي تجري فيها عمليــة وضــع القــرارات ‪ ،‬و المــدى يســمح فيــه المتمتعــون بالصــالحية‬
‫بتمرير عملية وضع القـرارات من المسـتويات األعلى إلى المسـتويات األقـل ‪ ،‬فإنـه يعكس ممارسـة المـدير‬
‫لعملية تفويض الصالحيات ‪ ،‬والغرض من التفويض هو تمكين المرؤوســين من القيــام بواجبــاتهم وإنجازهــا‬
‫األعمال الموكلة إليهم‪(.‬سعاد قسوم ‪)2019,‬‬
‫‪71‬‬
 ‫جدول ‪ 6.2‬الفرق بين التمكين والتفويض‬

‫التمكين‬ ‫التفويض‬
‫اتاحة الفرصة للمرؤوس ليقرر‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫نقل جزء من الصالحيات إلى المرؤوس‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬تتاح صالحيات للعاملين للمبادرة في نطاق‬ ‫تفويض السلطة في مجاالت محددة إلى درجة‬ ‫‪-‬‬
‫أوسع ومتفق عليه‪.‬‬ ‫عمق محددة‪.‬‬
‫النجاح ينسب للموظف الممكن والفشل‬ ‫‪-‬‬ ‫تظل المسؤولية مسؤولية من فوض‬ ‫‪-‬‬
‫مسؤوليته‪.‬‬ ‫في التفويض يقاد الموظف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تتاح للعامل قيادة ذاته ‪.‬‬ ‫المعلومات تتاح على قدر جزئي التفويض ‪- .‬‬ ‫‪-‬‬
‫المعلومات مشتركة بين الرئيس والمرؤوس‪.‬‬ ‫قد يكون التفويض مؤقًتا وقد يلغى أو يعدل ‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫التمكين يمثل قناعة وخيا را استراتيجيا‬ ‫‪-‬‬ ‫نطاقه أو عمقه‪.‬‬
‫مستمرا‬

‫ويرى (جواد عبدالحسين ‪)2012 ,‬ان التفويض هو منح الحــق في التصــرف وإعطــاء الصــالحيات الالزمــة‬
‫لألفراد لتمكينهم من ذلك ممارسة اعمالهم بشكل تضمن تحقيق االهداف ‪ ،‬وهي جزء مهم في عمليــة التمكين‬
‫االداري لألفراد وبدون منحهم التفويض أو الصالحيات الكافية للقيام باعمالهم وتحديد مســؤولياتهم االهــداف‬
‫اليمكن بلوغ االهداف الوفد فالتفويض هـو منح الـرئيس الـذي يمتلـك الصـالحيات في المسـتوى االداري‬
‫االعلى الى المرؤوســين في المســتوى األدنى حــق إصــدار األوامــر واتخــاذ القــرارات دون الرجــوع إلى‬
‫الرئيس المباشر في حدود الصالحيات الممنوحة لهم‪.‬‬

‫ويشــير (‪ )Fottler & Ford ، 1995 :23‬إلى هــذا التمكين مســألة درجــة ‪ ،‬وقــد تمتــد عمليــة تفــويض‬
‫صالحيات اتخاذ القرار للموظفين لتشمل التشخيص المشـكلة‪ ،‬واكتشـاف الحلـول ‪،‬وتقييمهـا ‪،‬واتخـاذ القـرار‬
‫بصددها وتحمل مسـؤولية تنفيـذها من خالل توفـير االسـتقاللية عاليـة للعـاملين ‪ ،‬أو قــد يتم تضـيق العمليـة‬
‫لتشمل تقديم االقتراحات فقط ‪،‬واإلدارة العليا غير ملزمة بتنفيذها‪.‬‬

‫المشاركة في اتخاذ القرار ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫يشير هذا البعد إلى فهم االفراد لسياسات اتخاذ القرار ات المتعلقة باقسامهم وفرقهم ‪ ،‬وهذا ال يعني ذلك‬
‫المدير بعيد عن مرؤوسيه ‪ ،‬فالحاجة إلى التمكين لم تعد ترى كعملية تفويض لسلطة المدير ‪ ،‬بل يجب على‬
‫‪72‬‬
 ‫المدير وبشكل مستمر اعادة التركيز على مساهمات أعضاء الفريق من ناحية األهداف التنظيمية ‪ ،‬وتشجيع‬
‫االفراد على تبني المبادرات في فرقهم وبيئة عملهم من خالل‪:‬‬

‫الرقابة على عملية اتخاذ القرارات الرسمية مع تفويض الفريق ‪ ،‬االمــر الــذي يمكن الفريــق من اتخــاذ‬ ‫‪-‬‬
‫القرارات واإلجراءات التي كانت تتطلب سابًقا موافقة من مستويات العليا ‪.‬‬
‫يكتسباكتساب الفريق للمهارات والمعرفــة والخــبرات إالضــافية بســبب مســؤوليات المناطــة اليــة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫(زبالن ‪)2020 ,‬‬

‫وكما يرى (الضالعين ‪ )2010،‬ان تمنح اإلدارة الحرية والفرصة للموظفين التخــاذ قــراراتهم دون قيــود أو‬
‫قوانين تفرض عليهم أو تحد من مساهمتهم ‪ ،‬بهدف تقدبم فرص أفضل لتوظيف وقدراتهم وتحسين روحهم‬
‫المعنوية‪.‬‬

‫تعتمــد درجــة المشــاركة في المنظمــة على نمــط ســلوك القائــد ‪ ،‬فمنهم القائــد ممــا يــتيح الفرصــة لمرؤوســيه‬
‫للمشاركة في عملية اتخاذ القرار من خالل وضعه للمشاكل التي تواجه أمام مرؤوسيه ‪ ،‬وبالتالي يطلب منهم‬
‫مشاركته في إيجاد حل مناسب دون أن يخاطر هو في اتخاذ قرار قد يكون غير مقبول منهم ‪ ،‬ومنهم القائــد‬
‫الذي يضع حدوًدا معينة ويطلب من مرؤوسيه باتخاذ قرار ضمن هذه الحدود ‪ ،‬ومنهم القائــد الــذي ال يســمح‬
‫لمرؤوسيه اتخاذ القرار ‪ ،‬لكنه يهتم بأن يكون هذا القرار مقبــوًال عنــد مرؤوســه ‪،‬وبالتــالي يعلمهم بــالظروف‬
‫التي اقتضته التخاذ القرار وتمنحهم الفرصة الثارة األسئلة لمعرفة قبولهم للقرار ‪(.‬ابوربيع ‪)2019،‬‬

‫وتعني إفساح المجال امام األفراد من جميع مستويات اإلدارة في ايداء آرائهم ومقتراحاتهم وتوصــياتهم حــول‬
‫القرارات التي تخص عملهم أو دائرتهم‪( .‬الماضي ونصيرات ‪)2011،‬‬

‫‪ -3‬التمكين النفسي‪:‬‬

‫التمكين النفسي هو ممارسة تحفيزية تهــدف إلى تحســين مســتوى األداء من خالل زيــادة الفــرص المشــاركة‬
‫واالنخراط في عملية صنع القرار ‪ ،‬وكمــا انــه تهتم بشــكل اساســي بتطــوير الثقــة والتحفــيز والمشــاركة في‬
‫صـنع القـرار وإزالـة أي حـدود بين المـوظفين واإلدارة العليـا ( ‪.) Kim, Lee &Jang ,2017‬وكمـا ان‬
‫التمكين النفسي العــاملين ‪ ،‬يســاعد العــاملين على اختيــار (تقريــر المصــير) عنــد اتخــاذ القـرار في أي عمــل‬
‫الموكلة إليهم ‪ ،‬واكتساب الكفاءة الذاتية (الكفاءة) من خالل وضع خطط العمل داخل المنظمة وزيادتة قدرتهم‬
‫على أداء األنشطة بمهارة ‪ ،‬كما يصبح العمل ذات مغزي وقيمة بالنسبة للموظفين كما تزداد قدرة الموظفين‬
‫على تأثير على النتائج االستراتيجية أو اإلدارية أو التشغيلية في العمل ‪( .‬قاعود و وهبة ‪)2021،‬‬
‫‪73‬‬
‫أما ( ‪ )Meyerson & Kline‬فيعتبر أن التمكين النفسي يشير إلى مجموعة من المشاعر واألحاسيس التي‬
‫يجب اثارتها لدى المرؤوسين إلنجاز ما يطلب منهم من مهام‪ ).‬لطيفة ‪.) 2015 ،‬‬

‫وكما اشار اليه ( ‪ )Choong, Wong &Lau ,2011‬بأنه " إحساس شخصيا بالسيطرة في مكان العمل ؛‬
‫حيث يظهر ذلك في أربعــة معتقــدات حــول العمــل الشخصــي متمثًال في المعــنى ‪،‬والكفــاءة وتقريــر المصــير‬
‫والتأثير "‪.‬‬

‫كما عرف )‪ Imran& Nisar, Saleem( 2017‬التمكين النفسي أنه "ثقة العاملين في قدراتهم على أداء‬
‫عملهم بشكل جيد ‪ ،‬وذلك فيما يتعلق بتفويض السلطة التخاذ القرارات المتعلقة بعملهم "‬

‫من خالل مالحظة التعريفات المذكورة أعاله يمكن استنتاج بأن التمكين النفسي هو‪:‬‬

‫حالة معرفية أو نفسية‬ ‫‪-‬‬

‫الشعور ودوافع الداخلي اإليجابي‬ ‫‪-‬‬
‫تحرير كامل الطاقة الكامنة لألفراد ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫يتم عن طريق ممارسات خارجية رسـمية وتقنيـة بشـرط تـوافر الرغبـة لـدى الفـرد لتحقيـق ذلـك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫(سهام الكعبي ‪)2018,‬‬
‫بيئة العمل‬ ‫‪-4‬‬

‫يقصد بهــا مجموعــة الخصــائص الداخليــة للمنظمــة ‪ ،‬والــتي تنعكس على المــوظفين باإلضــافة إلى المفــاهيم‬
‫اإلدراكية الشخصية التي يحملها الموظفون حول الحقائق التنظيمية وتنعكس في نمــط اإلدارة نمــط اإلشــراف‬
‫ونظام المكافآت وأسلوب اتخاذ القرار وغيرها‪( .‬محمدية ‪)2016 ,‬‬

‫المشاركة في فرق العمل‬ ‫‪-5‬‬

‫جماعات يتم إنشاوء ها داخـل الهيكـل التنظيمي لتحقيـق هـدف أو مهمـة محـددة تتطلب التنسـيق والتفاعـل و‬
‫التكامل بين تنمية المــواهب الشخصــية المكتســبة ‪ ،‬وأعضــاء الفريــق يهتمــون بالمشــاكل ويناقشــونها باهتمــام‬
‫لقدراتهم على توفير األدوات الالزمة ‪ ٟ‬لحل هذه المشكالت وتطوير مهارات الفريق ككل ‪ ,‬وعندما يتم تمكين‬
‫العاملين فإنهم يتطلعون إلى مستويات أعلى من اإلنجازات ويحاولون توفير المعلومات الالزمــة ‪ ،‬وبالتــالي‬
‫تزداد الدافعية لإلنجاز األهداف العامة للمؤسسة ‪ ،‬فالتمكين يجعل العاملين في أفضل حالة‪ .‬ومن هنا دعائم‬
‫التمكين العاملين تأتي من خالل‪:‬‬

‫‪74‬‬
 ‫‪-1‬تأييد اإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪ ، 2‬تخصيص الوقت الكافي لعملية تمكين‬

‫‪ .3‬وجود الثقة المتبادلة بين اإلدارة والعاملين‪.‬‬

‫‪ .4‬االلتزام الداخلي المتبادل من جانب العاملين واإلدارة‪.‬‬

‫‪ .5‬المشاركة الفعالة للعاملين في القرارات واالطالع على المعلومات الالزمة‪(.‬نورة ومروة ‪)2021 ,‬‬

‫يرى ( زهرة واحمد ‪)2019 ,‬ان الفريق العمل ‪ :‬وهنا يلزم على إدارة المنظمة تبــني روح العمــل الفريــق ‪،‬‬
‫حيث يشارك العاملون في حل المشــاكل ‪ ،‬ويقصــد بفريــق العمــل مجموعـة من األفــراد يعملــون مًع ا لتحقيــق‬
‫أهداف مشتركة ‪ ،‬وتعتبر فرق العمل احدى اآلليات الهامة لتطــبيق تمكين العــاملين في المؤسســات ‪ .‬وكمــا‬
‫يرى (راضي ‪ )2010,‬ان العاملين الممكنين يجب ان يشعروا بأن العــاملين في وحــداتهم يمكنهم ان يعملــوا‬
‫مًعا وبشكل جماعي في حل مشاكل العمــل ‪ ،‬وان أفكــارهم يتم احترامهــا وتؤخــذ على محمــل الجــد‪ ،‬ويتطلب‬
‫ذلك مستوى عاليا من الثقة‪.‬‬

‫التدريب ‪:‬‬ ‫‪-6‬‬

‫التدريب هو نشاط منظم والمبني على أسس علمية ويالخاص باكساب أو زيادة وتطوير المهارات والمعارف‬
‫لـدى األفـراد المـوظفين وتعميـق معـرفتهم بأهـداف المنظمـة وتوجيـه سـلوكهم باتجـاه رفـع كفـاءتهم في أداء‬
‫االعمال المكلفين بها ‪(.‬زهرة واحمد ‪، )2019,‬يتطلب تمكين العاملين تــدريًب مســتمًر ومنتظًم الجــل تعلم‬
‫المهــارات الجديــدة‪ .‬ويجب على المنظمــة توفــير نظــام طمــوح لتطــوير العــاملين لكى يــزودوا بالمعرفــة‬
‫والمهــارات الظروريــة كمهــارات التفــاوض ‪ ،‬ومهــارات اتخــاذ القــرار ومهــارات حــل الصــراع ومهــارات‬
‫القياديــة‪ .‬فــالجهود التدريبيــة تمكن العــالمين من بنــاء المعرفــة ‪ ،‬والمهــارات ‪ ،‬والقـدرات ‪ ،‬ليس فقـط ألداء‬
‫عملهم ‪ ،‬ولكن أيًض ا تعلم مهارات واقتصاديات المنظمات الكبيرة‪( .‬سارة وفلة ‪)2018,‬‬

‫التمكين من خالل التحفيز ‪:‬‬ ‫‪-7‬‬

‫ان برنامج التمكين يتطلب نظام عوائد مختلف‪:‬كالعوائد المستندة الى األداء بدًال من العمل ‪ ،‬عن طريــق ربــط‬
‫مكاسبهم بنجاح المنظمة‪( .‬سالم سالمة ‪)2016,‬‬

‫‪75‬‬
‫ان برنامج التمكين سيفقد االرضية عندما ال تقـدم المنظمـة المكافـآت المناسـبة‪ ،‬وبرنـامج التمكين يتطلب نظـام‬
‫عوائد مختلًفا‪ :‬العوائد تستند إلى األداء بدًال من العمل ‪ ،‬اذ انه عنــدما تربــط العوائــد بــاألداء تــؤدي إلى زيــادة‬
‫دافعية الموظفين نحو تحقيق أهــداف وغايــات المنظمــة عن طريــق ربــط مكاســبهم بنجــاح المنظمــة‪( .‬راض""ي ‪,‬‬
‫‪ )2010‬تحفيز العاملين هو ‪ :‬تعتبر دراسة الحوافز وسيلة المعرفة الكيفية التي يتم بها اشباع حاجات العــاملين‬
‫فاذا رأيت القيادة ان تزيد من انتاجية وكفــاءة العــاملين لــديها ‪ ،‬عليهــا التعــرف على دوافعهم وتنمي حاجــاتهم‬
‫حتى تقدم لهم حوافز مناسبة وتحفزهم للسلوك المرغوب وأساس التمكين هو التعزيــز االيجــابي ؟‪( .‬ادم ق""وز ‪,‬‬
‫‪)2016‬‬

‫بناء الثقة ‪:‬‬ ‫‪-8‬‬

‫من أهم أسـباب عمليـة تنفيـذ تمكين العـاملين هـو اختيـار عـاملين الـذين لـديهم قـدر من القـدرات والخـبرات‬
‫والمهارات والمعرفة من خالل تبادل المعلومــات الــتي تــؤدي إلى البنــاء الثقــة بين اإلدارة واألفــراد وتجعلهم‬
‫على معرفه باألحداث والتغييرات المحيطـة بهم ووضـع المنظمـة ‪(.‬محمدي""ة ‪ ، )2016‬وكمـا يـرى ( حليم""ة‬
‫ويمينة ‪ ) 2015‬سواء كانت ثقة اإلدارة بالعاملين أو ثقـة العــاملين بــاإلدارة ‪ ،‬فإنهــا تــأتي من خالل جســر‬
‫المعلومــــات المشــــترك بين اإلدارة والعــــاملين ‪ ،‬وحــــرص اإلدارة على تزويــــد المــــوظفين بأحــــدث‬
‫المعلومات ‪،‬والذي يشكل األسباب االبتدائية للثقة التنظيمية‪.‬‬

‫االتصال‬ ‫‪-9‬‬

‫يعتبر االتصال الفعال هو أحد العوامل الضرورية لبرنامج تمكين العاملين ويشير على توافر عنصر حرية‬
‫الوصــول إلى المعلومــات الحساســة (العتيــبي ‪ ، 2005 ،‬ص ‪ .)25‬وقــد اشــار (س""الم س""المة ‪ )2016 ,‬ان‬
‫عرض المعلومات الحساسة للعاملين فهي خطوة أساسية في االتجاه الصحيح في رحلة برنامج التمكين‪.‬‬

‫إنها العملية التي تهدف إلى نقل المعلومات وتبادلها ‪ .‬التي بموجبها تتوحد المفاهيم وتتخذ وتنفــذ القــرارات ‪،‬‬
‫وهي عملية فهم المعلومات وتمريرها من شخص الى آخر‪ .‬فاالتصال الفعال هو اتصال ذو اتجاهين ‪ ،‬يتيح‬
‫اللعاملين فرص ابداء الرأي وتبادل األفكــار واآلراء والمعلومــات‪ .‬ويقــدر من خالل الدرجــة الــتي يحصــل‬
‫عليها العاملين اإلداريين في استجاياتهم لبنود البعد المتعلق باالتصال الفعال ‪(.‬ناجي وليد ‪)2015,‬‬

‫‪ -10‬التأثير‬

‫‪76‬‬
‫وهو يعني ادراك الفـرد واعتقـاده بـأن لـه تـأثير على القـرارات الـتي يتم اتخاذهـا والسياسـات الـتي تضــعها‬
‫المنظمة والمتعلقة بمهــام عملــه ‪ ،‬وهــذا يــأتي من كــون الفـرد لديــه القـدرة على التغيــير في األمــور المهمــة‬
‫وتساهم في تحقيق أهداف المنظمة مما يؤدي إلى زيادة الدافعية الداخليــة للفــرد والنابعــة من الوظيفــة ذاتهــا‪.‬‬
‫(محمدية ‪.)2016 ,‬يعني إدراك الفرد بأن له تأثير على القرارات التي يتم اتخاذهــا والسياســات الــتي تضــعها‬
‫المؤسسة خاصة تلك تتعلق بعمله‪ .‬وال يأتي هذا اإلدراك أو الشعور إذا كان الفرد يؤثر أو يسيطر على أمور‬
‫قليلة االهمية في عمله ولكنه يتشكل وينمو إذا كان للفرد تأثيره في شؤون مهمــة تســاهم في تحقيــق أهــداف‬
‫المؤسسة االمر يزيد من الدافعية الداخلية للفرد تلك الدافعية النابعة من الوظيفة ذاتها ‪ (.‬عبدالعال‪)2012 ,‬‬

‫المبحث الثالث‬
‫العالقة النظرية بين االدارة االستراتيجية و تمكين العاملين‬
‫يعتبر العنصر البشري هو المورد االساسي الذي تعتمد عليه المنظمات في تحقيق اهدافها بنجاح باعتبارهــا‬
‫الدعامة الرئيسية داخل المنظمة لتحقيق قدرات التنافسية‪ ،‬لذا تسعى ادارة المنظمات الى تطبيق احدق اساليب‬
‫ادارة الموارد البشرية و هو اســلوب تمكين العــاملين والــذي يســاعد االدارة على اطالق الطاقــة الكامنــة لــدى‬
‫العاملين واتاحة الفرص لهم لتقديم افضل ما عندهم من علم و خبرات و مجهودات ابداعيــة ‪ ،‬فهــو يقــوم على‬
‫مشاركة العاملين و تحمل المســؤولية عن القـرارات الــتي يتخــذونها و يشــاركون االدارة العليــا في اتخاذهــا ‪.‬‬
‫(محمد‪) 2011 ،‬‬

‫تمكين العــاملين اســتراتيجية اداريــة حديثــة تكتســب قــدرا كبــيرا من المرونــة في تلبيــة طلبــات العمالء‬
‫الداخليين و الخارجيين وحل مشــاكلهم و الكشــف عن الطاقــات الكامنــة لــدى العــاملين الســتثمارها في خدمــة‬
‫المنظمة ‪ ،‬أي يهتم بشكل رئيسي باقامة و تكــوين الثقــة واتصــال الفعــال بين االدارة و العــاملين ‪ ،‬تحفــيزهم ‪،‬‬
‫تدربيهم ‪ ،‬وتفويض الســلطة لهم بالعمــل الجمــاعي و مشــاركتهم في اتخــاذ القــرار ‪ ،‬وكســر الحــدود االداريــة‬
‫التنظيميـة الداخليـة بين االدارة و العـاملين ‪ ،‬اال ان هـذا المفهـوم اليمكن تطبيقـه في كـل المنظمـات وفي كـل‬
‫االوقات نظرا للثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة من جهة الظروف البيئة المتغيرة من جهة االخرى ‪ ،‬لذلك‬

‫‪77‬‬
‫قيل ‪ :‬يمكنك تمكين الناس بعض االحيان ‪ ،‬ويمكنك تمكين بعض الناس في كــل االوقــات ‪ ،‬ولكن من الصــعب‬
‫تكين كل الناس في كل االحيان و االوقات ‪ ( .‬منال واخرون ‪)2022 ،‬‬

‫التمكين االداري هــو اســتراتيجية تنظيميــة و مهــارة جديــدة تهــدف الى اعطــاء العــاملين الصــالحيات و‬
‫المســؤوليات والحريــة في ادائهم للعمــل دون تــدخل مباشــر مــــــــن االدارة و توفــير المــوارد وبيئــة العمــل‬
‫المناسبة لتاهيلهم مهنيا و مسلكيا (المفلوح ‪، )2016 ،‬تكمن اهمية التمكين في انه يساعد المنظمــة على النمــو‬
‫التنظيمي ‪ ،‬وتوفير فرص التطوير التنظيمي وتعزيز قدرة المنظمة على اتخاذ القرارات ‪ ،‬يــؤدي التمكين الى‬
‫تحقيــق الديقراطيــة في االدارة ‪ ،‬وتســهيل التخطيــط االســتراتيجي كويــل المــدى و زيــادة االنتاجيــة ‪ ،‬وعلــىى‬
‫مسـتةال المجموعـة يعمـل على تطـوير فـرق العمـل ‪ ،‬وزيـادة ثـدرة الفريـق على االبـداع و المخـاطرة ‪.‬على‬
‫مستوى االفراد يعمل على زيادة الرضا الوظيفي ‪ ،‬وزيادة مسؤوليات الموظفين ‪ ،‬وتنميـة مهـارات و قـدرات‬
‫المرؤوسين‬

‫‪ ،‬وزيادة مشاركة الموظفين (حامد و محمداني ‪. )2019 ،‬‬

‫تعد تمكين العاملين من المفاهيم االدارية الحديثة التي عززت النظرة االيجابية لللجانب االنتمائي في العمــل ‪،‬‬
‫اال ان تطبيقها مازال محدودا يحتاج الى المزيد من البحوث و الدراســات ‪ .‬فــالتمكين يــؤتكز بشــكل عــام على‬
‫اقامة الثقة و تكوينها بين االدارة و العاملين و تحفيزهم و مشاركتهم في اتخاذ القرار وكسر الحــدود االداريــة‬
‫و التنظيمية الداخلية بين الرئيس و المرؤوسين ‪ ،‬فهو المفتاح الرئيسي للتميز التطــبيقي في تركــيز المنظمــات‬
‫على جودة خدماتها كخيار اســتراتيجي فيظــل بيئــة تنافســية ‪ .‬وفي المقابــل يحتــاج اي نشــاط اداري الى قــوى‬
‫عاملــة بمختلــف المســتويات االداريــة لمنحهــا التفــويض و التحفــيز بهــدف االســتفادة القصــوى من جهودهــا‬
‫وفكرها ‪ ،‬وضمان االمن الوظيفي و استقرار العاملين وبالتالي تحقيق التمايز للمنظمة (بشرى ‪. )2020 ،‬‬

‫ان موضوع تمكين ادارة الموارد البشرية يعد من المواضيع التي القت رواجا في فترة التسعينات من القــرن‬
‫الماضي لذلك لم يعد تمكين الموارد البشرية امرا جديدا او مفهوما مثيرا للخالف بين الكتاب و الباحثين ‪ ،‬بــل‬
‫اصبح واحدا من اهم الوسائل الالزمة الشراك الموارد البشرية فأي برنامج تطوري و تشجيع مبارتهم وابداء‬
‫أفكارهم و مساهمتهم لتطوير االداء ‪(.‬دالل و زينب ‪)2021 ،‬‬

‫ان تمكين العاملين تعتبر استراتيجية فاعلة ووسيلة جيدة للتعامل مع الموارد البشرية وادارتها بشــكل يحقــق‬
‫التفوق والنجاح و االستمرارية في االدارء داخل المنظمة ‪ ،‬وذلك اعطــائهم الحريــة والســماح لهم بالمشــاركة‬
‫الفعلية في اتخاذ القرارات وحل المشكالت وتنفيذ الحلول التي يرونها دون الحاجة للحصول على موافقــة من‬

‫‪78‬‬
‫االعلى ‪ ،‬كما انها تمنح الثقة الكاملة للعاملين و تجعلهم ملـتزمين في اداء مهـامهم بمرونـة و ايجابيـة و تعـدي‬
‫لهم صالحية في المعلومات و تدفقها و تنظم العالقات بين العاملين في فرق متعاونة ‪(.‬بوفنغور و بلم""والي ‪،‬‬
‫‪)2022‬‬

‫ان العنصر البشري هو الدعامة االساسية لالدارة االســتراتيجية ‪ ،‬أصــبح من الضــروري االهتمــام بــه داخــل‬
‫المنظمة من خالل تعزيز قدراته ‪ ،‬امكانياته ‪ ،‬تدريبه ‪ ،‬تشجيعه و تحفيزه ‪ ،‬من اجل تحقيق أهداف المنظمة و‬
‫شمان استمرايتها ‪ .‬باالضافة الى تقديم مجموعة من الصالحيات لعامليهــا كتفــويض الســلطة و المشــاركة في‬
‫اتخاذ القرارات المصيرية التي تخص المنظمة وهذا ما يسمى بتمكين العاملين ‪ .‬هذا االخير يوفر جوا مالئمــا‬
‫للعمل يسوده االحترام و التقدير بين جميع االفراد داخل المنظمة و الشعور باالمان ‪ ،‬مــا يخلــق روح االبــداع‬
‫وانتاج االفكار وايجاد الحلول المجدية لجميع التحديات التي يواجهونها ‪ (.‬منال واخرون ‪) 2022 ،‬‬

‫تواجه كافة المنظمات االعمال في عصرنا الراهن سواء اكانت عامة ام خاصة ‪ ،‬انتاجيــة ام خدميــة تحــديات‬
‫كثيرة نتيجة للتغيرات السريعة و المستمرة ‪ ،‬وامام تلك التحديات المحمومة اضحت االدارة التقليدية بعملياتها‬
‫ووسائلها ‪ ،‬عاجزة عن جعل المنظمة قــادرة على المنافســة ‪.‬االمــر الــذي يحتم على هــذه المنظمــات اســتخدام‬
‫اساليب ادارية تتصف في ظل هذه التغيرات الديناميكية بالحكمة والحيوية و التطــور الــدائم ‪ ،‬كي تســتطيع ان‬
‫تــرقي بافعالهــا الى مســتوى التطــورات الحاصــلة في واقعهــا ‪ ،‬لــذا تم اللجــوء الى تطــبيق اســلوب االدارة‬
‫االستراتيجية ‪ ،‬كونه يمثل منهجا فكريا يتميز بالحداثة و الريادة ‪ ،‬ويتســم من خالل عملياتــه ووســائله بالقــدرة‬
‫على زيادة القدرات التنافسية للمنظمة و تطوير ادائها ‪(.‬سليطين ‪)2007،‬‬

‫ويرى الباحثة على الرغم من مواجهة اي مؤسسة للكثــير من المشــاكل او التحــديات ‪ ،‬اال ان وجــود االدارة‬
‫االستراتيجية و تمكين العاملين داخل المنظمة يساعدانها على مجارتهــا وادارتهــا بتحســين قــدرات عامليهــا و‬
‫مهاراتهم و تفكــيرهم ‪.‬ولهــذا تعتــبر االدارة االســتراتيجية و تمكين العــاملين من اهم االســاليب االداريــة الــتي‬
‫تساعد المنظمات في بلوغ اهدافهم وتعزيز نجاحاتهم ‪.‬كما ان االدارة االسترلتيجية ة تمكين العاملين يســاعدان‬
‫على تعزيز الثقة بين االدارة و العاملين داخــل المنظمــة ‪ ،‬للمســاهمة في خلــق روح الفريــق و تحقيــق المــيزة‬
‫التنافسية ‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫االطار الميداني للدراسة‬
‫المبحث األول‪ :‬وصف مجتمع الدراسة وعينتها‬

‫المبحث الثاني‪ :‬وصف متغيرات الدراسة وتشخيصها‬

‫المبحث الثالث‪ :‬اختبار انموذج الدراسة وفرضياتها‬

‫الفصل الثالث‬
‫االطار الميداني للدراسة‬
‫يهدف هذا الفصل إلى وصف مجتمع الدراسة وعرض وتحليل نتــائج إجابــات عينــة الدراســة من خالل ثالث‬
‫مبـاحث االول يتضــمن وصــفًا لمجتمــع الدراســة والثــاني وصــف لمتغــيرات الدراســة وتشخيصــها ويتضــمن‬
‫عرض التكرارات والنسب المئوية واالوساط الحسابية واالنحرافــات المعياريــة ونســبة االتفــاق‪ ،‬والثــالث يتم‬

‫‪80‬‬
‫بموجبه اختبار الفرضيات الرئيسة والفرعية لها وذلــك على وفــق منهجيــة الدراســة بهــدف التحقــق من مــدى‬
‫سريان األنموذج الفرضي للدراسة وكاالتي‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬وصف مجتمع الدراسة وعينتها‬

‫المبحث الثاني‪ :‬وصف متغيرات الدراسة وتشخيصها‬
‫المبحث الثالث‪ :‬اختبار انموذج الدراسة وفرضياتها‬

‫‪81‬‬
 ‫المبحث األول‬
‫وصف مجتمع الدراسة وعينتها‬

‫يستعرض هذا المبحث وصف مجتمــع الدراســة وعينتهــا المختــارة ومســوغات اختيارهــا‪ ،‬وكــذلك وصــف‬
‫خصــائص عينــة الدراســة المتمثلــة بـ(أثــر االدارة االســتراتيجية في تمكين العــاملين بمجــال عــداد الكهربــاء‬
‫الذكي)‪ ،‬وعلى النحو اآلتي‪-:‬‬
‫أوًال‪ :‬وصف مجتمع الدراسة ومسوغات أختيارها‬
‫يعد تحديد مجتمع الدراسة من المحاور المهمة التي تسهم أسهامَا مباشرا في نجاح أو فشل الدراسة‪ ،‬بأعتبــاره‬
‫المصدر األساسي للحصول على البيانات الخاصة بالدراســة‪ ،‬وتُع د انجــازات ونتــائج الكهربــاء الــذكي ثمــرة‬
‫لدور القطاع الخدمي في والتي تؤدي إلى تعزيز المستوى الخدمي لألفراد والمجتمع بكافــة الجــوانب النفســية‬
‫والعقلية والذهنية واالجتماعية‪ ،‬ويتمثل مجتمع الدراســة (آراء عينــة من المهندســيين الكهربــائيين في مديريــة‬
‫العامــة للكهربــاء في محافظــة اربيــل والــدوائر التابعــة لهــا)‪ .‬وأختــبرت الدراســة فرضــياتها على عينــة من‬
‫المهندسيين الكهربائيين في مديرية العامة للكهربـاء في محافظـة اربيـل والـدوائر التابعـة لهـا وبلـغ عـددهم (‬
‫‪ )131‬فردا في (‪ )9‬مديريات ومديريات عامة لتوزيع الكهرباء في محافظة أربيل وضواحيها‪ .‬وتعود أســباب‬
‫أختيار هذا الميدان مجاَال للدراسة للمسوغات اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬يوصف مديريات توزيع الكهرباء بالمنظمات الخدمية في االقليم من ناحية عدد الكفاءات العلمية‪ ،‬ويشهد نموا‬
‫متزايدا‪ ،‬وتحتضن هذه المديريات مختلف االختصاصات في اداراتها‪.‬‬
‫‪ .2‬امكانية اختبار فرضيات الدراسة في المديريات والمديرات العامة بشكل جيد‪.‬‬
‫‪ .3‬الحصول على المعلومات التي تحتاجها الدراسة الحالية‪.‬‬
‫‪ .4‬مالءمة متغيرات الدراسة مـع طبيعـة عمـل المهندسـين في مـديريات توزيـع الكهربـاء من حيث تعاملهـا مـع‬
‫متغيرات الدراسة‪.‬‬
‫ثانيًا‪ -:‬وصف عينة الدراسة‬
‫تمثلت عينة الدراسة بـ(‪ )9‬من مديريات ومديرية عامة والتي هي أصًال عينــة من مجتمــع الدراســة الــتي‬
‫تتمثل بـ(‪ )9‬مديرية وكــان العــدد الفعلي للمهندســين الكهربــائيين (‪ )198‬تم أخــذ (‪ )150‬عينــة والــتي تمثــل (‬
‫‪ ،)%76‬وتمثل المستجيبين بعدد من المهندسين في مديريات توزيــع الكهربــاء في مدينــة اربيــل‪ ،‬حيث قــامت‬
‫الباحثــة بتوزيــع (‪ )150‬اســتمارة اســتبانة‪ .‬وتمت اعــادة (‪ )131‬اســتمارة عليهــا صــالحه للتحليــل وان نســبة‬
‫االستجابة بلغت (‪ )%87.3‬والجدول (‪ )1-3‬يوضح ذلك‪:‬‬

‫‪82‬‬
 ‫الجدول ‪ 1-3‬عدد االستمارات الموزعة والمعادة‬
‫عدد استمارات‬ ‫عدد االستمارات‬
‫عدد المهندسين‬
‫الصالح‬ ‫الكهربائيين الموزع‬ ‫اسم الدائرة‬ ‫ت‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫المعادة‬
‫ة‬ ‫ة‬
‫‪14.50‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪26‬‬ ‫المديرية العامة للكهرباء أربيل‬ ‫‪.1‬‬
‫‪12.98‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪39‬‬ ‫مديرية توزيع الكهرباء اربيل ‪1 /‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪15.27‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪38‬‬ ‫مديرية توزيع الكهرباء اربيل‪2 /‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪5.34‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫مديرية توزيع الكهرباء شقالوة‬ ‫‪.4‬‬
‫‪3.05‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مديرية توزيع الكهرباء کويسنجق‪ /‬کۆیە‬ ‫‪.5‬‬
‫‪22.14‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪38‬‬ ‫المديرية النقل طاقة ‪ /‬أربيل‬ ‫‪.6‬‬
‫‪1.53‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مديرية توزيع كهرباء صالح الين ‪ /‬پیرمام‬ ‫‪.7‬‬
‫‪5.34‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫مركز تدريب و التطوير ‪ /‬العدادات الذكية‬ ‫‪.8‬‬
‫‪19.85‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪36‬‬ ‫مديرية كونترول وتوصيل الكهرباء ‪ /‬اربيل‬ ‫‪.9‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪131‬‬ ‫‪131‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪198‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‪.‬‬

‫ثالثًا‪ :‬وصف خصائص األفراد المستجيبين‬

‫تتمثل المستجيبين المهندسين والمهندسات من الدوائر‪ ،‬وجاء اختيــارهم لتكــون منســجمة مــع طبيعــة الدراســة‬
‫التي تستلزم فهمَا وادراكًا للتعامل مـع فقـرات االسـتبانة‪ ،‬ونسـتعرض في هـذه الفقـرة الخصــائص الشخصــية‬
‫للمستجبين من حيث الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬التحصيل الدراسي‪ ،‬عدد السنوات الخدمة اإلجمالية وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬توزيع األفراد المستجيبين على وفق الجنس‪:‬‬
‫يشير الجدول (‪ )2-3‬إلى أن نسبة اإلناث في الدوائر المبحوثة هي (‪ ،)%50.4‬أما نســبة الــذكور هي‬
‫(‪ ،)%49.6‬مما يشير مشاركه عال الجنسيين بنسبه متقارب في عينة البحث‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫الجدول ‪ 2-3‬توزيع األفراد المستجيبين على وفق الجنس‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫الفئة‬
‫‪49.6‬‬ ‫‪65‬‬ ‫ذكور‬
‫‪50.4‬‬ ‫‪66‬‬ ‫اناث‬
‫‪100‬‬ ‫‪131‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي‪.‬‬

‫توزيع األفراد المستجيبين على وفق العمر‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫يوضح الجدول (‪ )3.3‬توزيع المستجيبين على وفق سـمة العمـر‪ ،‬اذ تـبين ان اعلى نسـبة من األفـراد‬
‫كانت من بين الفئة العمرية (‪ 50 - 41‬سنة) والتي بلغت نســبتهم (‪ ،)%44.3‬وتلتهــا نســبة (‪ )%35.9‬للفئــة‬
‫العمريــة (‪ 40 -31‬ســنة)‪ ،‬ثم جــاءت الفئــة العمريــة (‪ 51‬ســنة فــأكثر) بالمرتبــة الثالثــة بالنســبة (‪،)%15.3‬‬
‫وجاءت بالمرتبة االخيرة الفئة العمريـة (‪ 30 - 21‬سـنة) وبنسـبة بلغت (‪ .)%4.6‬ممـا يـدل على أن غالبيـة‬
‫المستجيبين في الدوائر المبحوثة هم من الفئة العمرية الشبابيه والتي تمتلك القدرات العقالنيــة المؤهلــة للعمــل‬
‫لفترات طويله‪.‬‬
‫الجدول ‪ 3-3‬توزيع األفراد المستجيبين على وفق العمر‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫الفئة‬
‫‪4.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪30 – 21‬‬
‫‪35.9‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪40 -31‬‬
‫‪44.3‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪50 – 41‬‬
‫‪15.3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ 51‬سنە فاکثر‬
‫‪100‬‬ ‫‪131‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي‬
‫توزيع األفراد المستجيبين على وفق التحصيل الدراسي‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫يتبين من المعلومات في الجــدول(‪ )4.3‬ان توزيــع المســتجيبين حســب ســمة التحصــيل الدراســي بــأن غالبيــة‬

‫األفــراد المســتجيبين هم من الــذين يمتلكــون مــؤهالت علميــة ومن حملــة شــهادة البكلوريــوس والــتي بلغت (‬

‫‪ )%94.7‬في حين كان نسـبة الحاصــلين على شـهادة الماجسـتير بنسـبة (‪ .)% 5.3‬ممـا يـدل على ان غالبيـة‬

‫المديريات من ذوي الشهادات المالئمه لتحمل المسؤوليات االداريه‪.‬‬

‫الجدول ‪ 4-3‬توزيع األفراد المستجيبين على وفق التحصيل الدراسي‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫الفئة‬
‫‪94.7‬‬ ‫‪124‬‬ ‫بكلوريوس‬
‫‪84‬‬
 ‫‪5.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪100‬‬ ‫‪131‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي‬

‫‪ .4‬توزيع األفراد المستجيبين على وفق عدد سنوات الخدمة‪:‬‬

‫يوضح الجـدول(‪ )5.3‬أن النسـبة الكـبرى من األفـراد المسـتجيبين لـديهم سـنوات الخدمـة في العمـل‬
‫الوظيفي تقع (‪ 21‬سنة فأكثر) والتي شكلت نســبتهم (‪ ،)%41.2‬ثم تلتهــا فئـة (‪ )15 - 11‬بنســبة (‪)%32.1‬‬
‫وبعـدها جـاءت فئـة (‪ )20 - 16‬حيث بلغت نسـبة (‪ ،)%19.8‬ثم جـاءت األفـراد الـذين لهم خدمـة (‪)10-6‬‬
‫إذبلغت (‪ )%4.6‬ومن ثم األفراد الذين لهم خدمة (‪5‬سنوات فمــا دون) تــأتي بالمرتبــة األخــيرة‪ ،‬حيث بلغت (‬
‫‪ .)%2.3‬مما يدل على ان الخبرات الوظيفية لدى اغلبية المهندسين أكثر من ‪ 21‬سنة‪.‬‬

‫الجدول ‪ 5-3‬توزيع األفراد المستجيبين على وفق عدد سنوات الخدمة‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫الفئة‬
‫‪2.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ 5‬سنوات فما دون‬
‫‪4.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ 10 - 6‬سنة‬
‫‪32.1‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪ 15 - 11‬سنة‬
‫‪19.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪ 20 - 16‬سنة‬
‫‪41.2‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪ 21‬سنة فاكثر‬
‫‪100‬‬ ‫‪131‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي‪.‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬
‫يســتعرض هــذا المبحث وصــف متغــيرات الدراســة عــبر تحليــل آراء األفــراد المســتجيبين‪ ،‬وذلــك‬
‫باستخدام األساليب اإلحصائية مثــل‪ :‬التوزيــع التكــراري‪ ،‬والنســب المئويــة‪ ،‬والوســط الحســابي‪ ،‬واالنحــراف‬
‫المعياري‪ ،‬ونسبة االتفاق‪ ،‬ومعامـل االختالف‪ ،‬ويتطـرق المبحث إلى ثالثـة محـاور‪ ،‬يتضـمن المحـور األول‬
‫وصف أبعاد االدارة االستراتيجية ‪ ،‬ويتناول المحور الثاني تمكين العاملين وأبعادها‪ ،‬وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫أوًال‪ :‬وصف متغير االدارة االستراتيجية‪:‬‬
‫‪ .1‬وصف بعد االدارة االستراتيجية‪:‬‬

‫‪85‬‬
‫تشــير معطيــات الجــدول (‪ )6.3‬إلى التوزيعــات التكراريــة واألوســاط الحســابية واألنحرافــات المعياريــة‬
‫ومعامل االختالف لإلجابات تجاه العبارات (‪ )X15 – X1‬والخاصة بوصــف آراء عينـة الدراسـة تجـاه ُبعـد‬
‫االدارة االستراتيجية‪ ،‬والتي تميل إلى االتفاق وبمستويات عالية‪ ،‬إذ تشــير النســب وبحســب المؤشــر الكلي إلى‬
‫أن (‪ )%61.4‬من األفراد المستجيبين متفقون على مضمون هذه العبارات مقابل نســبة (‪ )%11.4‬غــير متفقين‬
‫مــع ذلــك‪ ،‬وبلــغ نســبة االتفــاق (‪ ،)%72.5‬وجــاء هــذا بوســط حســابي (‪ )3.63‬وانحــراف معيــاري (‪)0.463‬‬
‫ومعامل اختالف بلغ(‪ .)%12.76‬مما يعطي داللة أولية على ممارسة المهندسين االدارة االستراتيجية‪.‬‬
‫وكــانت أعلى نســبة اتفــاق على مســتوى عبــارات هــذا البعــد هي للعبــارة (‪ )X8‬والــتي بلغت (‪،)%81.2‬‬
‫وبوسط حسابي بلغ (‪ )4.06‬وبانحراف معياري بلغ (‪ )0.839‬قيم وعادات وثقافــة العــاملين تســاعد على تنفيــذ‬
‫خطــط وإســتراتيجيات المنظمــة‪ ،‬ولتأكيــد أهميــة هــذه العبــارة من وجهــة نظــر المســتجيبين لجــأت الباحثــة إلى‬
‫استخدام اختبار معامل االختالف (‪ )CV‬للعينة الواحدة لتحقيق ذلك‪ ،‬حيث بلغ معامــل االختالف للعبــارة (‪)X8‬‬
‫ما قيمته (‪ )%20.7‬والتي تقل بكثير عن القيمة المعيارية لهــذا المؤشــر والبالغــة (‪ ،)%50‬ممــا يؤكــد األهميــة‬
‫اإليجابية للعبارة المذكورة وعلى مستوى عبارات االدارة االستراتيجية‪.‬‬

‫الجدول ‪ 6-3‬وصف بعد االدارة االستراتيجية‬

‫معامل االختالف‬
‫الوسط الحسابي‬

‫نسبة االتفاق‪%‬‬
‫أتفق بشدة‬ ‫أتفق‬ ‫محايد‬ ‫ال أتفق‬ ‫ال أتفق بشدة‬
‫االنحراف‬
‫المعياري‬

‫ابعاد‬
‫‪%‬‬

‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪76.2‬‬ ‫‪18.5‬‬ ‫‪0.703‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪13.7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪56.5‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪3.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪X2‬‬
‫‪66.8‬‬ ‫‪27.2‬‬ ‫‪0.910‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪7.6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪39.7‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪33.6‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X3‬‬
‫‪70.0‬‬ ‫‪23.1‬‬ ‫‪0.807‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪6.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪48.9‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪31.3‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪X4‬‬
‫‪68.4‬‬ ‫‪25.4‬‬ ‫‪0.868‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪8.4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪41.2‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪35.1‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪14.5‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X5‬‬
‫‪69.6‬‬ ‫‪25.8‬‬ ‫‪0.897‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪45.0‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪29.0‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪15.3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X6‬‬
‫االدارة االستراتيجية‬

‫‪71.2‬‬ ‫‪24.9‬‬ ‫‪0.887‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪12.2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪44.3‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪32.1‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X7‬‬
‫‪81.2‬‬ ‫‪20.7‬‬ ‫‪0.839‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪33.6‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪43.5‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪18.3‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪4.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪X8‬‬
‫‪74.4‬‬ ‫‪22.2‬‬ ‫‪0.825‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪55.7‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪8.4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X9‬‬
‫‪71.6‬‬ ‫‪23.7‬‬ ‫‪0.850‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪50.4‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪29.0‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X10‬‬
‫‪74.8‬‬ ‫‪22.6‬‬ ‫‪0.847‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪14.5‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪55.7‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪19.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X11‬‬
‫‪74.6‬‬ ‫‪22.3‬‬ ‫‪0.833‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪13.7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪55.0‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪8.4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X12‬‬
‫‪73.2‬‬ ‫‪21.9‬‬ ‫‪0.802‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪46.6‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪34.4‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X13‬‬
‫‪75.2‬‬ ‫‪21.9‬‬ ‫‪0.824‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪15.3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪53.4‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪23.7‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪6.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X14‬‬
‫‪73.6‬‬ ‫‪26.8‬‬ ‫‪0.987‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪22.9‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪35.9‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪28.2‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪12.2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X15‬‬

‫‪86‬‬
 ‫‪13.5‬‬ ‫‪47.9‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪0.9‬‬
‫‪72.5‬‬ ‫‪12.76‬‬ ‫‪0.463‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪27.2‬‬ ‫المعدل‬
‫‪61.4‬‬ ‫‪11.4‬‬
‫‪N = 131‬‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي‬
‫في حين أن أقل نسبة اتفــاق على مســتوى عبــارات بعــد االختيــار والتعين كــان للعبــارة (‪ )X3‬والــتي‬
‫بلغت (‪ ،)%66.8‬وبوسط حسابي بلغ (‪ ،)3.34‬والتي تنص يشارك الموظفــون في إعــداد االســتراتيجية على‬
‫مستوي المنظمة‪.‬‬

‫ثانيَا‪ :‬وصف متغير تمكين العاملين‪:‬‬

‫يمثل المحور الحالي وصفًا آلراء المستجيبين تجاه متغير تمكين الع""املين وبحســب أبعــاده المتمثلــة بكــل‬
‫التفويض الصالحيات‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬التمكين النفسي‪ ،‬بيئة العمل و المشاركة في الفرق العمــل‪،‬‬
‫وعلى وفق اآلتي‪:‬‬
‫وصف بعد التفويض الصالحيات‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تشــير معطيــات الجــدول (‪ )7-3‬إلى التوزيعــات التكراريــة واألوســاط الحســابية واألنحرافــات المعياريــة‬
‫ومعامــل االختالف لإلجابــات تجــاه العبــارات (‪ )Y1-Y5‬والخاصــة بوصــف آراء عينــة الدراســة تجــاه ُبعــد‬
‫التفويض الصالحيات‪ ،‬والتي تميل إلى االتفاق وبمستويات عالية‪ ،‬إذ تشير النســب وبحســب المؤشــر الكلي إلى‬
‫أن (‪ )%76.9‬من األفراد المستجيبين متفقون على مضمون هذه العبارات مقابل نســبة (‪ )%11.5‬غــير متفقين‬
‫مــع ذلــك‪ ،‬وبلــغ نســبة االتفــاق (‪ ،)%78.2‬وجــاء هــذا بوســط حســابي (‪ )3.91‬وانحــراف معيــاري (‪)0.612‬‬
‫ومعامل اختالف بلغ(‪ .)%15.6‬مما يعطي داللة أولية على ممارسة المهندسين التفويض الصالحيات‪.‬‬
‫وكانت أعلى نســبة اتفــاق على مســتوى عبــارات هــذا البعــد هي للعبــارة (‪ )Y3‬والــتي بلغت (‪،)%82.2‬‬
‫وبوسط حسابي بلغ (‪ )4.11‬وبــانحراف معيــاري بلــغ (‪ )0.719‬لــدى اإلدارة ثقــة في قــدرتي على أداء المهــام‬
‫الموكلة إلّي ‪ ،‬ولتأكيد أهمية هذه العبارة من وجهة نظر المستجيبين لجــأت الباحثــة إلى اســتخدام اختبــار معامــل‬
‫االختالف (‪ )CV‬للعينة الواحدة لتحقيق ذلك‪ ،‬حيث بلــغ معامــل االختالف للعبــارة (‪ )Y3‬مــا قيمتــه (‪)%17.5‬‬
‫والتي تقل بكثــير عن القيمــة المعياريــة لهــذا المؤشــر والبالغــة (‪ ،)%50‬ممــا يؤكــد األهميــة اإليجابيــة للعبــارة‬
‫المذكورة وعلى مستوى عبارات بعد التفويض الصالحيات‪.‬‬
‫الجدول ‪ 7-3‬وصف بعد التفويض الصالحيات‬
‫معامل االختالف‬
‫الوسط الحسابي‬

‫ال أتفق‬
‫نسبة االتفاق‪%‬‬

‫أتفق بشدة‬ ‫أتفق‬ ‫محايد‬ ‫ال أتفق‬

‫االنحراف‬
‫المعياري‬

‫بشدة‬
‫ابعاد‬
‫‪%‬‬

‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪87‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬التفويض الصالحيات‬
‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Y‬‬
‫‪77.4‬‬ ‫‪23.4‬‬ ‫‪0.906‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪22.9‬‬ ‫‪52.7‬‬ ‫‪13.7‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪Y‬‬
‫‪82.2‬‬ ‫‪17.5‬‬ ‫‪0.719‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪62.6‬‬ ‫‪6.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪Y‬‬
‫‪79.6‬‬ ‫‪19.9‬‬ ‫‪0.794‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪64.1‬‬ ‫‪6.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪Y‬‬
‫‪70.0‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪1.166‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪37.4‬‬ ‫‪13.7‬‬ ‫‪24.4‬‬ ‫‪3.1‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪50.2‬‬ ‫‪10.2‬‬ ‫‪1.2‬‬
‫‪78.2‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪0.612‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪27.2‬‬ ‫المعدل‬
‫‪76.9‬‬ ‫‪11.5‬‬
‫‪N = 131‬‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي‬
‫في حين أن أقل نسبة اتفاق على مستوى عبــارات هــذا البعــد هي للمؤشــر (‪)Y5‬والــتي بلغت (‪،)%70.0‬‬
‫وبوســط حســابي بلــغ (‪ ،)3.50‬والــتي تشــير الى امتلــك صــالٌحيات تصــٌحح االنحرافــات عنــد وقوعهــا دون‬
‫الرجوع إلى الرٌئيس المباشر‪ .‬فقد بلغ معامل االختالف لهذه العبارة ما قيمته (‪.)%33.3‬‬
‫وصف بعد المشاركة في اتخاذ القرار ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تشــير معطيــات الجــدول (‪ )8-3‬إلى التوزيعــات التكراريــة واألوســاط الحســابية واألنحرافــات المعياريــة‬
‫ومعامل االختالف لإلجابات تجــاه العبــارات (‪ )Y6-Y10‬والخاصــة بوصــف آراء عينــة الدراســة تجــاه ُبعـد‬
‫المشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬والتي تميل إلى االتفاق وبمستويات عالية‪ ،‬إذ تشير النسب وبحسب المؤشر الكلي‬
‫إلى أن (‪ )%66.9‬من األفراد المستجيبين متفقون على مضمون هذه العبــارات مقابــل نســبة (‪ )%14.2‬غــير‬
‫متفقين مــع ذلــك‪ ،‬وبلــغ نســبة االتفــاق (‪ ،)%75.4‬وجــاء هــذا بوســط حســابي (‪ )3.77‬وانحــراف معيــاري (‬
‫‪ )0.677‬ومعامل اختالف بلغ (‪ .)%17.9‬مما يعطي داللة أولية على ممارسة المهندسين المشاركة في اتخاذ‬
‫القرار‪.‬‬
‫وكــانت أعلى نســبة اتفــاق على مســتوى عبــارات هــذا البعــد هي للعبــارة (‪ )Y9‬والــتي بلغت (‪،)%80.8‬‬
‫وبوسط حسابي بلــغ (‪ )4.04‬وبــانحراف معيــاري بلــغ (‪ )0.915‬يأخــذ المســؤول مقترحــاتي بعين االعتبــار‪،‬‬
‫ولتأكيد أهمية هذه العبارة من وجهة نظر المستجيبين لجأت الباحثــة إلى اســتخدام اختبــار معامــل االختالف (‬
‫‪ )CV‬للعينة الواحدة لتحقيق ذلك‪ ،‬حيث بلغ معامل االختالف للعبارة (‪ )Y9‬مــا قيمتــه (‪ )%22.6‬والــتي تقــل‬
‫بكثير عن القيمة المعيارية لهذا المؤشر والبالغة (‪ ،)%50‬مما يؤكد األهمية اإليجابية للعبارة المذكورة وعلى‬
‫مستوى عبارات بعد المشاركة في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫الجدول ‪ 8-3‬وصف بعد المشاركة في اتخاذ القرار‬
‫أتفق بشدة‬ ‫أتفق‬ ‫محايد‬ ‫ال أتفق‬ ‫أتفق‬
‫الابعاد‬
‫االنحرا‬
‫الوسط‬

‫معامل‬

‫نسبة‬
‫ف‬

‫بشدة‬

‫‪88‬‬
 ‫المعيار‬

‫االختال‬

‫االتفاق‬
‫الحساب‬

‫ف‪%‬‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪%‬‬
‫ي‬
‫ي‬
‫المحور الثاني‪ :‬المشاركة في اتخاذ‬

‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪77.8‬‬ ‫‪22.8‬‬ ‫‪0.888‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪26.0‬‬ ‫‪45.8‬‬ ‫‪19.8‬‬ ‫‪8.4‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪Y7‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬
‫القرار‬

‫‪80.4‬‬ ‫‪22.2‬‬ ‫‪0.894‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪32.1‬‬ ‫‪45.0‬‬ ‫‪16.0‬‬ ‫‪6.1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Y8‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪80.8‬‬ ‫‪22.6‬‬ ‫‪0.915‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪32.8‬‬ ‫‪47.3‬‬ ‫‪12.2‬‬ ‫‪6.1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪Y9‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪Y1‬‬
‫‪64.8‬‬ ‫‪35.7‬‬ ‫‪1.158‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪32.8‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪25.8‬‬ ‫‪41.1‬‬ ‫‪12.8‬‬ ‫‪1.4‬‬
‫‪75.4‬‬ ‫‪17.9‬‬ ‫‪0.677‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪27.2‬‬ ‫المعدل‬
‫‪66.9‬‬ ‫‪14.2‬‬
‫‪N = 131‬‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي‬
‫في حين أن أقل نسبة اتفاق على مستوى عبارات هــذا البعــد هي للمؤشــر (‪)Y10‬والــتي بلغت (‪،)%64.8‬‬
‫وبوسط حســابي بلــغ (‪ ،)3.24‬والــتي تشــير الى يستشــير المســؤول العامــل قبــل أن يصــدر أي قــرار خــاص‬
‫بالعمل‪ .‬فقد بلغ معامل االختالف لهذه العبارة ما قيمته (‪.)%35.7‬‬
‫وصف بعد التمكين النفسي‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تشــير معطيــات الجــدول (‪ )9-3‬إلى التوزيعــات التكراريــة واألوســاط الحســابية واألنحرافــات المعياريــة‬
‫ومعامل االختالف لإلجابات تجــاه العبــارات (‪ )Y6-Y10‬والخاصــة بوصــف آراء عينــة الدراســة تجــاه ُبعـد‬
‫التمكين النفسي‪ ،‬والتي تميل إلى االتفاق وبمستويات عالية‪ ،‬إذ تشير النســب وبحســب المؤشــر الكلي إلى أن (‬
‫‪ )%80.5‬من األفراد المستجيبين متفقون على مضمون هذه العبارات مقابل نســبة (‪ )%4.6‬غــير متفقين مــع‬
‫ذلك‪ ،‬وبلغ نسبة االتفاق (‪ ،)%82.3‬وجاء هذا بوسط حسابي (‪ )4.12‬وانحراف معيــاري (‪ )0.503‬ومعامــل‬
‫اختالف بلغ (‪ .)%12.2‬مما يعطي داللة أولية على ممارسة المهندسين التمكين النفسي‪.‬‬
‫وكانت أعلى نسبة اتفـاق على مســتوى عبــارات هــذا البعــد هي للعبــارة (‪ )Y11‬والــتي بلغت (‪،)%93.0‬‬
‫وبوسط حسابي بلغ (‪ )4.65‬وبانحراف معياري بلغ (‪ )0.619‬وظيفتي مهمة جدا بالنســبة لي‪ ،‬ولتأكيــد أهميــة‬
‫هذه العبارة من وجهة نظر المســتجيبين لجــأت الباحثــة إلى اســتخدام اختبــار معامــل االختالف (‪ )CV‬للعينــة‬
‫الواحدة لتحقيق ذلك‪ ،‬حيث بلغ معامل االختالف للعبارة (‪ )Y11‬مــا قيمتــه (‪ )%13.3‬والــتي تقــل بكثــير عن‬
‫القيمة المعيارية لهذا المؤشر والبالغة (‪ ،)%50‬مما يؤكد األهمية اإليجابية للعبــارة المــذكورة وعلى مســتوى‬
‫عبارات بعد التمكين النفسي‪.‬‬

‫الجدول ‪ 9-3‬وصف بعد التمكين النفسي‬

‫‪89‬‬
 ‫معامل االختالف‬
‫الوسط الحسابي‬
‫ال أتفق‬

‫نسبة االتفاق‪%‬‬
‫أتفق بشدة‬ ‫أتفق‬ ‫محايد‬ ‫ال أتفق‬

‫االنحراف‬
‫المعياري‬
‫بشدة‬
‫ابعاد‬

‫‪%‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬التمكين النفسي‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪Y1‬‬

‫‪88.8‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪0.692‬‬ ‫‪4.44‬‬ ‫‪52.7‬‬ ‫‪41.2‬‬ ‫‪4.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪Y1‬‬
‫‪79.4‬‬ ‫‪20.7‬‬ ‫‪0.822‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪26.0‬‬ ‫‪50.4‬‬ ‫‪19.1‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪Y1‬‬
‫‪76.8‬‬ ‫‪19.9‬‬ ‫‪0.763‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪53.4‬‬ ‫‪24.4‬‬ ‫‪4.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪Y1‬‬
‫‪73.6‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪0.963‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪16.8‬‬ ‫‪48.9‬‬ ‫‪23.7‬‬ ‫‪6.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪36.8‬‬ ‫‪43.7‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪1.1‬‬
‫‪82.3‬‬ ‫‪12.2‬‬ ‫‪0.503‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪27.2‬‬ ‫المعدل‬
‫‪80.5‬‬ ‫‪4.6‬‬
‫‪N = 131‬‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي‬
‫في حين أن أقل نسبة اتفاق على مستوى عبارات هــذا البعــد هي للمؤشــر (‪)Y15‬والــتي بلغت (‪،)%73.6‬‬
‫وبوسط حسابي بلغ (‪ ،)3.68‬والتي تقدر المنظمة العامل عندما ينجــز عمال جيــدا‪ .‬فقــد بلــغ معامــل االختالف‬
‫لهذه العبارة ما قيمته (‪.)%26.2‬‬
‫وصف بعد بيئة العمل‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تشير معطيات الجــدول (‪ )10-3‬إلى التوزيعــات التكراريــة واألوســاط الحســابية واألنحرافــات المعياريــة‬
‫ومعامل االختالف لإلجابات تجاه العبارات (‪ )Y16-Y20‬والخاصة بوصــف آراء عينــة الدراســة تجــاه ُبعــد‬
‫بيئة العمـل‪ ،‬والـتي تميـل إلى االتفـاق وبمسـتويات عاليـة‪ ،‬إذ تشـير النسـب وبحسـب المؤشـر الكلي إلى أن (‬
‫‪ )%58.9‬من األفراد المستجيبين متفقون على مضمون هذه العبارات مقابل نسبة (‪ )%10.8‬غير متفقين مــع‬
‫ذلك‪ ،‬وبلغ نسبة االتفاق (‪ ،)%72.0‬وجاء هذا بوسط حسابي (‪ )3.60‬وانحراف معيــاري (‪ )0.642‬ومعامــل‬
‫اختالف بلغ (‪ .)%17.8‬مما يعطي داللة أولية على ممارسة المهندسين بيئة العمل‪.‬‬
‫وكانت أعلى نسبة اتفـاق على مســتوى عبــارات هــذا البعــد هي للعبــارة (‪ )Y18‬والــتي بلغت (‪،)%73.8‬‬
‫وبوسط حسابي بلغ (‪ )3.69‬وبانحراف معياري بلغ (‪ )0.814‬تشجيع إدارة الهيئة على العمـل بـروح الفريـق‬
‫الواحد مواجهة المشاكل التنظيمية‪ ،‬ولتأكيد أهمية هذه العبارة من وجهة نظــر المســتجيبين لجــأت الباحثــة إلى‬
‫استخدام اختبار معامل االختالف (‪ )CV‬للعينة الواحــدة لتحقيــق ذلــك‪ ،‬حيث بلــغ معامــل االختالف للعبــارة (‬
‫‪ )Y18‬ما قيمته (‪ )%22.1‬والتي تقل بكثير عن القيمة المعيارية لهــذا المؤشــر والبالغــة (‪ ،)%50‬ممــا يؤكــد‬
‫األهمية اإليجابية للعبارة المذكورة وعلى مستوى عبارات بعد بيئة العمل‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫الجدول ‪ 10-3‬وصف بعد بيئة العمل‬

‫معامل االختالف‬
‫الوسط الحسابي‬

‫نسبة االتفاق‪%‬‬
‫أتفق بشدة‬ ‫أتفق‬ ‫محايد‬ ‫ال أتفق‬ ‫ال أتفق بشدة‬

‫االنحراف‬
‫المعياري‬
‫ابعا‬

‫‪%‬‬
‫د‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪Y16‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬بيئة‬

‫‪73.2‬‬ ‫‪23.4‬‬ ‫‪0.857‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪11.5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪54.2‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪25.2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪6.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪Y17‬‬
‫العمل‬

‫‪73.8‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪0.814‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪12.2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪53.4‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪26.0‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪7.6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Y18‬‬
‫‪72.0‬‬ ‫‪26.4‬‬ ‫‪0.950‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪15.3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪45.0‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪10.7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪Y19‬‬
‫‪72.0‬‬ ‫‪26.6‬‬ ‫‪0.959‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪39.7‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪28.2‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪13.7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Y20‬‬
‫‪13.7‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪1.7‬‬
‫‪72.0‬‬ ‫‪17.8‬‬ ‫‪0.642‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪27.2‬‬ ‫المعدل‬
‫‪58.9‬‬ ‫‪10.8‬‬
‫‪N = 131‬‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي‬
‫في حين أن أقل نسبة اتفاق على مستوى عبارات هــذا البعــد هي للمؤشــر (‪)Y16‬والــتي بلغت (‪،)%69.4‬‬
‫وبوســط حســابي بلــغ (‪ ،)3.47‬والــتي تشــير الى تهتم المنظمــة بتطــوير الثقافــة التنظيميــة‪ .‬فقــد بلــغ معامــل‬
‫االختالف لهذه العبارة ما قيمته (‪.)%25.4‬‬
‫الجدول (‪ )11-3‬إلى التوزيعات التكرارية واألوساط الحسابية واألنحرافات المعياريــة ومعامــل االختالف‬
‫لإلجابات تجاه العبارات (‪ )Y21-Y25‬والخاصة بوصف آراء عينة الدراسة تجاه ُبعد ا المشاركة في الفــرق‬
‫العمل ‪ ،‬والتي تميل إلى االتفاق وبمستويات عالية‪ ،‬إذ تشير النسب وبحسب المؤشــر الكلي إلى أن (‪)%72.5‬‬
‫من األفراد المستجيبين متفقون على مضمون هذه العبارات مقابل نسبة (‪ )%6.1‬غير متفقين مع ذلــك‪ ،‬وبلــغ‬
‫نسبة االتفاق (‪ ،)%77.8‬وجاء هذا بوسط حسابي (‪ )3.89‬وانحراف معياري (‪ )0.541‬ومعامل اختالف بلغ‬
‫(‪ .)%13.9‬مما يعطي داللة أولية على ممارسة المهندسين المشاركة في الفرق العمل‪.‬‬
‫وكانت أعلى نسبة اتفـاق على مســتوى عبــارات هــذا البعــد هي للعبــارة (‪ )Y24‬والــتي بلغت (‪،)%86.6‬‬
‫وبوسط حسابي بلغ (‪ )4.33‬وبانحراف معياري بلغ (‪ )0.661‬اتقبل النقد من الزمالء واســتخدم المالحظــاتهم‬
‫لتحسين أدائي‪ ،‬ولتأكيد أهميــة هــذه العبــارة من وجهــة نظــر المســتجيبين لجــأت الباحثــة إلى اســتخدام اختبــار‬
‫معامل االختالف (‪ )CV‬للعينة الواحدة لتحقيق ذلك‪ ،‬حيث بلغ معامــل االختالف للعبــارة (‪ )Y24‬مــا قيمتــه (‬
‫‪ )%15.3‬والتي تقل بكثير عن القيمة المعيارية لهذا المؤشر والبالغــة (‪ ،)%50‬ممــا يؤكــد األهميــة اإليجابيــة‬
‫للعبارة المذكورة وعلى مستوى عبارات بعد المشاركة في الفرق العمل‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫الجدول ‪ 11-3‬وصف بعد المشاركة في الفرق العمل‬

‫معامل االختالف‬
‫الوسط الحسابي‬

‫نسبة االتفاق‪%‬‬
‫أتفق بشدة‬ ‫أتفق‬ ‫محايد‬ ‫ال أتفق‬ ‫ال أتفق بشدة‬

‫االنحراف‬
‫المعياري‬
‫ابعاد‬

‫‪%‬‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫المحور الثاني‪ :‬المشاركة‬

‫‪Y21‬‬
‫في الفرق العمل‬

‫‪76.2‬‬ ‫‪21.1‬‬ ‫‪0.805‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪16.0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪55.7‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪22.9‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪Y22‬‬
‫‪74.2‬‬ ‫‪21.8‬‬ ‫‪0.808‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪12.2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪55.7‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪23.7‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪7.6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Y23‬‬
‫‪86.6‬‬ ‫‪15.3‬‬ ‫‪0.661‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫‪42.0‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪50.4‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪6.1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪Y24‬‬
‫‪77.2‬‬ ‫‪24.4‬‬ ‫‪0.943‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪43.5‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪19.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Y25‬‬
‫‪23.4‬‬ ‫‪49.2‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪0.8‬‬
‫‪77.8‬‬ ‫‪13.9‬‬ ‫‪0.541‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪27.2‬‬ ‫المعدل‬
‫‪72.5‬‬ ‫‪6.1‬‬
‫‪N = 131‬‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي‬
‫في حين أن أقل نسبة اتفاق على مستوى عبارات هــذا البعــد هي للمؤشــر (‪)Y23‬والــتي بلغت (‪،)%74.2‬‬
‫وبوسط حسابي بلـغ (‪ ،)3.71‬والـتي تشـير الى يشـارك أعضــاء الفريـق في وضــع الخطـط المتعلقـة بالمهـام‬
‫وتنفيذها‪ .‬فقد بلغ معامل االختالف لهذه العبارة ما قيمته (‪.)%21.8‬‬
‫ثالثًا‪ :‬األهمية الترتيبية ألبعاد متغيرات الدراسة‬
‫يمكن تحديد األهميــة الترتيبيــة لمتغــيرات الدراســة وأبعادهــا على وفــق وصــف آراء العينــة مهندســين‬
‫الكهربائيين في مـديريات و مديريـة العامـة لتوزيـع الكهربـاء‪ ،‬وذلـك اسـتنادًا إلى قيم الوسـط الحسـابي‪ ،‬وقيم‬
‫معامل االختالف الخاصة بكل بعد من أبعاد الدراسة وعلى وفق النتائج في الجدول (‪ ،)12-3‬حيث تشير تلك‬
‫النتائج إلى أن متغير االدارة االستراتيجية بمستوى أهمية عالية وبوسط حســابي (‪ )3.63‬وبمعامــل اختالف بلــغ‬
‫(‪ ،)12.76%‬أما متغير تمكين العاملين فان البعد التمكين النفسي جاءت بالمرتبة األولى بمستوى أهميــة عاليــة‬
‫وبوسط حسابي (‪ )4.12‬وبمعامل اختالف بلغ (‪ ،)12.22%‬أما البعد التف""ويض الص""الحيات فقــد جــاء بالمرتبــة‬
‫الثانية وبمستوى أهمية جيــدة وذلــك بحســب آراء المســتجيبين إذ بلــغ المؤشــر الكلي لألوســاط الحســابية لــه (‬
‫‪ )3.91‬وبمعامل اختالف بلغ (‪ ،)15.65%‬أما األهمية الترتيبية ألبعاد متغيرات الدراسة فيمكن تحديدها كمــا‬
‫يلي‪:‬‬

‫الجدول ‪ 12-3‬األهمية الترتيبية ألبعاد المتغيرين (االدارة االستراتيجية و تمكين العاملين)‬

‫نسبة‬ ‫معامل‬ ‫الوسط‬
‫الترتيب حسب‬
‫االتفاق‬ ‫االختالف‬ ‫الحساب‬ ‫البعد‬ ‫المتغير‬ ‫ت‬
‫األهمية‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ي‬

‫‪92‬‬
 ‫االدارة‬
‫‪-‬‬ ‫‪72.5‬‬ ‫‪12.76‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪1‬‬
‫االستراتيجية‬
‫ألثاني‬ ‫‪78.20‬‬ ‫‪15.65‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫التفويض الصالحيات‬
‫‪75.42‬‬ ‫‪17.94‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫المشاركة في اتخاذ‬
‫الرابع‬
‫القرار‬
‫األول‬ ‫‪82.32‬‬ ‫‪12.22‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫التمكين النفسي‬
‫تمكين العاملين‬ ‫‪2‬‬
‫الخامس‬ ‫‪72.03‬‬ ‫‪17.84‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫بيئة العمل‬
‫‪77.80‬‬ ‫‪13.92‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫المشاركة في الفرق‬
‫الثالث‬
‫العمل‬
‫‪-‬‬ ‫‪77.20‬‬ ‫‪11.35‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫المؤشر الكلي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي‬

‫المبحث الثالث‬

‫اختبار أنموذج الدراسة وفرضياتها‬

‫يهدف هذا المبحث إلى اختبار الفرضيات الرئيسة والفرعية للدراسة إحصــائيًا وتحليــل أنموذجهــا للتعــرف‬
‫على العالقات‪ ،‬والتأثير‪ ،‬والتباين‪ ،‬والفروقات بين متغيراتها‪ ،‬والتحقـق من مـدى صــحة االفتراضــات‪ ،‬وعلى‬
‫النحو اآلتي‪:‬‬

‫أوًال‪ :‬اختبار فرضية العالقات‬

‫نحاول في هذه الفقرة اختبار الفرضية الرئيسة الثالثة والمتصلة بفرضية العالقات والتي تنص على أنه‬
‫(توجد عالقة ارتباط معنويــة ذات داللــة إحصــائية بين مفــاهيم االدارة االســتراتيجية و ابعــاد تمكين العــاملين‬
‫والتي تمثل (تفويض الصالحيات‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القــرار‪ ،‬التمكين النفســي‪ ،‬بيئــة العمــل و المشــاركة في‬
‫فرق العمل))‪ .‬إذ تم استخدام معامل االرتباط البسيط والمتعدد بطريقة (‪ )pearson‬باعتباره األداة اإلحصائية‬
‫المناسبة للتعرف على االرتباط بين متغيرات الدراسة ذات البيانات الوصفية‪ ،‬وسيتم التحقق من مــدى صــحة‬
‫تلك الفرضية وذلك كما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬العالقة حسب المؤشر الكلي‬
‫بينت نتائج تحليل االرتباط بين متغيري الدراســة وحســب المؤشــر الكلي الموضــحة في الجــدول (‪- 3‬‬
‫‪ )13‬وجود عالقة معنوية طردية بين تلك المتغيرات وعلى مستوى المؤشر وبمستويات عالية‪ ،‬إذ بلغت قيمــة‬
‫معامــل االرتبــاط بين متغــير مفــاهيم االدارة االســتراتيجية ابعــاد تمكين العــاملين بقيمــة (‪ )**0.560‬وعنــد‬
‫مستوى معنوية (‪ ،)0.01‬إذ تؤكد هذه النتيجة أن هنالك تالزمًا بين المتغـيرين ممـا يمكن معـه االسـتنتاج بـأن‬
‫زيادة اعتماد المهندسين المبحوثة على ممارسات اد االدارة االستراتيجية يؤدي إلى تحسين اتمكين العاملين‪.‬‬
‫‪93‬‬
‫وبناءًا على هذه النتيجـة يمكن للبـاحث االسـتنتاج بـأن هنالـك مسـتويات معنويـة عاليـة من التالزم بين‬
‫متغـيري الدراسـة‪ ،‬ممـا يشـير إلى أنـه كلمـا زاد ممارسـات مفـاهيم االدارة االسـتراتيجية كلمـا أدى ذلـك إلى‬
‫تحسين اسلوبها في اتمكين العاملين‪.‬‬
‫العالقة حسب المؤشر الجزئي‬ ‫‪.2‬‬
‫من اجل فهم أوسع للعالقات بين متغيرات الدراسة وعلى مستوى مفاهيم االدارة االستراتيجية و ابعــاد‬
‫تمكين العاملين كل منها منفردة ومجتمعة وبحسب المؤشر الجزئي فأن النتائج في الجدول (‪ )12-3‬تشــير إلى‬
‫وجود عالقات ارتباط معنوية وموجبة بين مفاهيم االدارة االستراتيجية و ابعاد تمكين العــاملين‪ ،‬وأعلى قيمــة‬
‫معامل ارتبــاط بين مفــاهيم االدارة االســتراتيجية و بيئــة العمــل حيث كــانت قيمتهــا (‪ )0.634‬عالقــة طرديــة‬
‫معنوية وكما موضح في الجدول أدناه‪.‬‬
‫الجدول ‪ 13-3‬العالقة بين متغيرات الدراسة منفردة ومجتمعة‬
‫مفاهيم االدارة االستراتيجية ‪Y‬‬ ‫المتغير المعتمد‬
‫القيمة الجدولية‬ ‫قيمة معامل‬
‫الداللة‬ ‫ارتباط‬ ‫المتغير المستقل‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪0.05‬‬
‫بيرسون‬
‫توجد عالقة طردية‬
‫‪0.224 0.172‬‬ ‫‪0**317.‬‬ ‫تفويض الصالحيات‬
‫معنوية‬
‫توجد عالقة طردية‬ ‫المشاركة في اتخاذ‬
‫‪0.224 0.172‬‬ ‫‪0**422.‬‬
‫معنوية‬ ‫القرار‬ ‫ابعاد‬
‫توجد عالقة طردية‬ ‫تمكين‬
‫‪0.224 0.172‬‬ ‫‪0**314.‬‬ ‫التمكين النفسي‬
‫معنوية‬ ‫العاملي‬
‫توجد عالقة طردية‬ ‫ن‪X‬‬
‫‪0.224 0.172‬‬ ‫‪0**634.‬‬ ‫بيئة العمل‬
‫معنوية‬
‫توجد عالقة طردية‬ ‫المشاركة في فرق‬
‫‪0.224 0.172‬‬ ‫‪0**335.‬‬
‫معنوية‬ ‫العمل‬
‫توجد عالقة طردية‬ ‫المؤشر الكلي (اتمكين‬
‫‪0.224 0.172‬‬ ‫‪0**560.‬‬
‫معنوية‬ ‫العاملين)‬
‫** معنوية عالية عندما تكون القيمة االحتمالية (‪)Sig.≤ 0.01‬‬
‫‪N= 131‬‬ ‫* معنوي عندما تكون القيمة االحتمالية )‪(Sig.≤ 0.05‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي‬

‫وبــذلك فــإن نتــائج تحليــل العالقــات على المســتوى الجــزئي تــدعم وبقــوة نتــائج تحليــل العالقــات بين‬
‫متغيرات الدراسة الرئيسة على المستوى الكلي والعام‪ ،‬وعليه يتم قبول الفرضية الرئيسة الثالثــة والــتي تنص‬
‫على أنه (توجد عالقة معنوية ذات داللة إحصائية بين مفاهيم االدارة االستراتيجية و ابعاد تمكين العاملين)‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ثانيًا‪ :‬تحليل التأثير بين متغيري الدراسة‬
‫يستعرض هذا المحور تحليل تأثير المتغير المستقل المتمثلة ابعاد تمكين العاملين في المتغير المعتمد مفاهيم‬
‫االدارة االســتراتيجية على المســتوى الكلي والجــزئي‪ ،‬والختبــار الفرضــية الرئيســة الرابعــة ومتفرعاتهــا تم‬
‫اســتخدام معامــل االنحــدار (‪ )Regression Coefficient‬البســيط بطريقــة (‪ )Enter‬والمتعــدد بطريقــة (‬
‫‪ )Stepwise‬كونها األدوات اإلحصائية المناســبة للتعــرف على التــأثير بين متغــيرات الدراســة وأبعادهــا‪ ،‬إذ‬
‫سيتم التحقق من مدى صحة تلك الفرضيات وذلك كما يأتي‪:‬‬
‫تحليل اإلنحدار البسيط‬ ‫‪.1‬‬
‫تم استخدام تحليل اإلنحدار البسيط للتعرف على تأثير المتغير المستقل المتمثلة ابعاد تمكين العاملين في تغــير‬
‫المعتمــد مفــاهيم االدارة االســتراتيجية وعلى المســتوى الكلي لتلــك المتغــيرات حيث تشــير نتــائج التحليــل‬
‫الموضحة في الجدول (‪ )14-3‬إلى اآلتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬وجود تأثير معنوي للمتغير المستقل (المتمثلة أبعاد تمكين العاملين) في المتغير المستجيب أو المعتمد‬
‫(مفاهيم االدارة االســتراتيجية) وعلى مســتوى المؤشــر الكلي‪ ،‬إذ بلغت قيمــة مســتوى المعنويــة (‪)P-Value‬‬
‫المحسوبة (‪ )0.000‬وهي أقل بكثير من قيمة مستوى المعنوية االفتراضي والذي اعتمدته الدراســة (‪،)0.05‬‬
‫ويدعم ذلك أن قيمة (‪ )F‬المحسوبة والبالغــة (‪ )59.003‬كــانت أكــبر من قيمتهــا الجدوليــة والبالغــة (‪)3.915‬‬
‫وبدرجات حرية (‪ )129 ،1‬مما يشير إلى معنوية التأثير وعنــد مســتوى (‪ .)0.05‬واســتنادًا إلى هــذه النتيجــة‬
‫يمكن االستنتاج بوجود العالقة التأثيريـة لمتغـير ابعـاد تمكين العـاملين في متغـير مفـاهيم ادارة االسـتراتيجية‬
‫والذي يشير إلى أن اعتماد المهندسين المبحوثة على ابعاد تمكين العــاملين يــؤثر في تطــبيق مســتويات عاليــة‬
‫من مفاهيم ادارة االستراتيجية لديهم‪ .‬كما وتشير نتائج التحليل على المستوى الكلي إلى اآلتي‪:‬‬
‫في ضــوء معادلــة االنحــدار تــبين أن قيمــة الثــابت (‪ )B0‬والبالغــة (‪ )1.343‬أن هنــاك ظهــورًا للتجديــد‬ ‫‪-‬‬
‫االستراتيجي بمقدار (‪ )1.343‬وذلك عندما تكون قيمة ابعاد تمكين العاملين مساوية للصفر‪ .‬وعليــه يمكن‬
‫تفسير هذه النتيجة بأن مفــاهيم ادارة االســتراتيجية تســتمد خصائصــها وبمســتويات عاليــة من ممارســات‬
‫أبعاد تمكين العاملين ‪.‬‬
‫أما قيمة الميل الحدي (‪ )B1‬فقد بلغت (‪ )0.299‬وهي داللــة على أن تغــيرًا مقــداره واحــد (‪ )1‬في متغــير‬ ‫‪-‬‬
‫ابعاد تمكين العاملين يؤدي إلى تغير مقداره (‪ )0.299‬في مفاهيم االدارة االستراتيجية‪ ،‬وهــو تغــير كبــير‬
‫يمكن االستناد عليه في تفسير العالقة التأثيرية للمتغير المستقل أبعاد تمكين العاملين في المتغــير المعتمــد‬
‫مفاهيم االدارة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫أما قيمة (‪ )R2‬فقد بلغت (‪ )0.314‬والتي تشــير إلى أن مــا نســبته (‪ )%31.4‬من التغــير الــذي يحــدث في‬ ‫‪-‬‬
‫مفاهيم ادارة االستراتيجية يعود إلى أبعاد تمكين العاملين‪ ،‬أي أن القيمة التفســيرية للمتغــير المســتقل فيمــا‬
‫يحــدث للمتغــير المســتجيب بلغت (‪ ،)%31.4‬كمــا تشــير هــذه النتيجــة إلى أن النســبة التأثيريــة المتبقيــة‬
‫والبالغة (‪ )%69.6‬تعود لعوامل تأثيرية أخرى غير مضــمنة في األنمــوذج االفتراضــي الــذي أعتمــد في‬
‫الدراسة الحالية‪.‬‬
‫الجدول ‪ 14-3‬تأثير ابعاد تمكين العاملين في مفاهيم ادارة االستراتيجية على المستوى الكلي‬
‫المتغيرالمعتمد‬
‫مفاهيم االدارة االستراتيجية‬
‫المتغير المستقل‬
‫‪R2‬‬ ‫‪F-test‬‬ ‫‪Β1‬‬ ‫الثابت‪B0-‬‬
‫‪0.299‬‬ ‫‪1.343‬‬
‫‪59.003‬‬
‫‪31.4%‬‬ ‫)‪t(7.681‬‬ ‫)‪t(4.491‬‬ ‫أبعاد تمكين العاملين‬
‫)‪Sig.(0.000‬‬
‫)‪Sig.(0.000‬‬ ‫)‪Sig.(0.000‬‬
‫‪F (0.05;1, 129) = 3.915‬‬ ‫‪N= 131‬‬ ‫** معنوية عالية عندما تكون القيمة االحتمالية (‪)Sig.≤ 0.05‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي‬

‫تحليل اإلنحدار على المستوى الجزئي‬ ‫‪.2‬‬

‫بهدف التعرف على مستويات التأثير لكافة ابعاد المتغير المستقل ابعاد تمكين العاملين البشرية في المتغير‬
‫المعتمد والمتمثل بمفاهيم ادارة االستراتيجية فقد تم اللجوء إلى تحليــل االنحــدار الخطي البســيط‪ ،‬إذ أفصــحت‬
‫نتائج التحليل عن وجود عدة نماذج لالنحدار (التأثير) الموضحة في الجدول (‪ )15-3‬وكاآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬تفويض الصالحيات‪:‬‬
‫تشير معطيات الجدول (‪ )15-3‬إلى أن هناك تأثيرا معنويًا تفويض الصالحيات في مفاهيم االدارة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬ويدعمه قيمة (‪ )F‬المحسوبة (‪ )14.437‬وهي قيمة معنوية عند مستوى معنوي (‪ ،)0.05‬وقد‬
‫فسر معامل التحديد (‪ )R2‬ما نسبته (‪ )10.1%‬من التباين الحاصل في مفاهيم االدارة االستراتيجية‪ ،‬أما‬
‫النسبة المتبقية والبالغة (‪ )89.9%‬فتعود إلى متغيرات أخرى‪ ،‬كما أن قيمة (‪ )1‬قد بلغت (‪ )0.240‬وهي‬
‫تشير إلى أن التغير الحاصل في تفويض الصالحيات بوحدة واحدة يؤدي إلى تغير في التجيدد االستراتيجي‬
‫بمقدار (‪ ،)0.240‬ويستدل من قيمة (‪ )t‬المحسوبة (‪ )3.800‬بأنها قيمة معنوية عند مستوى معنوي (‪،)0.05‬‬
‫وتشير قيمة الثابت (‪ )C‬إلى وجود مفاهيم ادارة االستراتيجية بمقدار (‪ )2.689‬حتى لو كانت قيمة تفويض‬
‫الصالحيات صفرًا‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫‪ -2‬المشاركة في اتخاذ القرار ‪:‬‬
‫تشير معطيات الجدول (‪ )15-3‬إلى أن هناك تأثيرا معنويـًا المشـاركة في اتخـاذ القـرار في مفـاهيم االدارة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬ويدعمه قيمة (‪ )F‬المحسوبة (‪ )14.437‬وهي قيمة معنوية عند مستوى معنــوي (‪ ،)0.05‬وقــد‬
‫فسر معامــل التحديــد (‪ )R2‬مــا نســبته (‪ )17.8%‬من التبــاين الحاصــل في مفــاهيم االدارة االســتراتيجية‪ ،‬أمــا‬
‫النسبة المتبقية والبالغة (‪ )82.2%‬فتعود إلى متغــيرات أخــرى‪ ،‬كمــا أن قيمــة (‪ )1‬قــد بلغت (‪ )0.289‬وهي‬
‫تشير إلى أن التغير الحاصل في المشاركة في اتخاذ القــرار بوحــدة واحــدة يــؤدي إلى تغــير في مفــاهيم ادارة‬
‫االستراتيجية بمقدار (‪ ،)0.289‬ويستدل من قيمة (‪ )t‬المحسوبة (‪ )12.143‬بأنها قيمــة معنويــة عنــد مســتوى‬
‫معنوي (‪ ،)0.05‬وتشير قيمة الثابت (‪ )C‬إلى وجود مفاهيم االدارة االســتراتيجية بمقــدار (‪ )2.538‬حــتى لــو‬
‫كانت قيمة المشاركة في اتخاذ القرار صفرًا‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫‪-3‬التمكين النفسي ‪:‬‬

‫تشير معطيات الجدول (‪ )15-3‬إلى أن هناك تأثيرا معنويًا لتمكين النفسي في مفاهيم االدارة االستراتيجية‪،‬‬
‫ويدعمه قيمة (‪ )F‬المحسوبة (‪ )14.138‬وهي قيمة معنوية عند مستوى معنوي (‪ ،)0.05‬وقد فسر معامل‬
‫التحديد (‪ )R2‬ما نسبته (‪ )9.9%‬من التباين الحاصل في مفاهيم االدارة االستراتيجية‪ ،‬أما النسبة المتبقية‬
‫والبالغة (‪ )90.1%‬فتعود إلى متغيرات أخرى‪ ،‬كما أن قيمة (‪ )1‬قد بلغت (‪ )0.289‬وهي تشير إلى أن‬
‫التغير الحاصل في التمكين النفسي بوحدة واحدة يؤدي إلى تغير في مفاهيم ادارة االستراتيجية بمقدار (‬
‫‪ ،)0.289‬ويستدل من قيمة (‪ )t‬المحسوبة (‪ )3.760‬بأنها قيمة معنوية عند مستوى معنوي (‪ ،)0.05‬وتشير‬
‫قيمة الثابت (‪ )C‬إلى وجود مفاهيم ادارة االستراتيجية بمقدار (‪ )2.437‬حتى لو كانت قيمة التمكين النفسي‬
‫صفرًا‪.‬‬
‫‪-4‬بيئة العمل ‪:‬‬
‫تشـير معطيـات الجـدول (‪ )15-3‬إلى أن هنـاك تـأثيرا معنويـًا بيئـة العمـل في مفـاهيم االدارة االسـتراتيجية‪،‬‬
‫ويدعمه قيمة (‪ )F‬المحسوبة (‪ )86.192‬وهي قيمة معنوية عند مســتوى معنــوي (‪ ،)0.05‬وقــد فســر معامــل‬
‫التحديد (‪ )R2‬ما نسبته (‪ )40.2%‬من التباين الحاصل في مفــاهيم االدارة االســتراتيجية‪ ،‬أمــا النســبة المتبقيــة‬
‫والبالغة (‪ )59.8%‬فتعـود إلى متغـيرات أخـرى‪ ،‬كمـا أن قيمـة (‪ )1‬قــد بلغت (‪ )0.457‬وهي تشـير إلى أن‬
‫التغير الحاصل في بيئة العمل بوحدة واحدة يؤدي إلى تغير في مفاهيم ادارة االستراتيجية بمقــدار (‪،)0.457‬‬
‫ويستدل من قيمة (‪ )t‬المحسوبة (‪ )9.318‬بأنها قيمة معنوية عند مستوى معنوي (‪ ،)0.05‬وتشير قيمة الثابت‬
‫(‪ )C‬إلى وجود مفاهيم ادارة االستراتيجية بمقدار (‪ )1.981‬حتى لو كانت قيمة بيئة العمل صفرًا‪.‬‬
‫‪ -4‬المشاركة في فرق العمل‪:‬‬
‫تشــير معطيــات الجــدول (‪ )15-3‬إلى أن هنــاك تــأثيرا معنويـًا المشــاركة في فــرق العمــل في مفـاهيم االدارة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬ويدعمه قيمة (‪ )F‬المحسوبة (‪ )16.291‬وهي قيمة معنوية عند مستوى معنــوي (‪ ،)0.05‬وقــد‬
‫فسر معامــل التحديــد (‪ )R2‬مــا نســبته (‪ )11.2%‬من التبــاين الحاصــل في مفــاهيم االدارة االســتراتيجية‪ ،‬أمــا‬
‫النسبة المتبقية والبالغة (‪ )88.8%‬فتعود إلى متغيرات أخــرى‪ ،‬كمــا أن قيمــة (‪ )1‬قــد بلغت (‪ )0.286‬وهي‬
‫تشير إلى أن التغير الحاصل في المشــاركة في فــرق العمــل بوحــدة واحــدة يــؤدي إلى تغــير في مفــاهيم ادارة‬
‫االستراتيجية بمقدار (‪ ،)0.286‬ويستدل من قيمــة (‪ )t‬المحســوبة (‪ )4.036‬بأنهــا قيمــة معنويــة عنــد مســتوى‬
‫معنوي (‪ ،)0.05‬وتشير قيمة الثـابت (‪ )C‬إلى وجـود مفـاهيم ادارة االسـتراتيجية بمقـدار (‪ )2.513‬حـتى لـو‬
‫كانت قيمة المشاركة في فرق العمل صفرًا‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫الجدول ‪ 15-3‬تأثير ابعاد تمكين العاملين البشرية في مفاهيم ادارة االستراتيجية‬

‫مفاهيم االدارة االستراتيجية‬ ‫المتغيرالمعتمد‬

‫‪R2‬‬ ‫‪F-test‬‬ ‫‪Β1‬‬ ‫الثابت‪C-‬‬ ‫المتغير المستقل‬

‫‪0.240‬‬ ‫‪2.689‬‬
‫‪14.437‬‬
‫‪10.1%‬‬ ‫)‪t(3.800‬‬ ‫)‪t(10.761‬‬ ‫تفويض الصالحيات‬
‫)‪Sig.(0.000‬‬
‫)‪Sig.(0.000‬‬ ‫)‪Sig.(0.000‬‬
‫‪0.289‬‬ ‫‪2.538‬‬
‫‪27.979‬‬ ‫المشاركة في اتخاذ‬
‫‪17.8%‬‬ ‫)‪t(5.290‬‬ ‫)‪t(12.143‬‬
‫)‪Sig.(0.000‬‬ ‫القرار‬
‫)‪Sig.(0.000‬‬ ‫)‪Sig.(0.000‬‬
‫‪0.289‬‬ ‫‪2.437‬‬
‫‪14.138‬‬ ‫أبعاد تمكين‬
‫‪9.9%‬‬ ‫)‪t(3.760‬‬ ‫)‪t(7.643‬‬ ‫التمكين النفسي‬
‫)‪Sig.(0.000‬‬ ‫العاملين‬
‫)‪Sig.(0.000‬‬ ‫)‪Sig.(0.000‬‬
‫‪0.457‬‬ ‫‪1.981‬‬
‫‪86.192‬‬
‫‪40.2%‬‬ ‫)‪t(9.318‬‬ ‫)‪t(11.050‬‬ ‫بيئة العمل‬
‫)‪Sig.(0.000‬‬
‫)‪Sig.(0.000‬‬ ‫)‪Sig.(0.000‬‬
‫‪0.286‬‬ ‫‪2.513‬‬
‫‪16.291‬‬ ‫المشاركة في فرق‬
‫‪11.2%‬‬ ‫)‪t(4.036‬‬ ‫)‪t(9.027‬‬
‫)‪Sig.(0.000‬‬ ‫العمل‬
‫)‪Sig.(0.000‬‬ ‫)‪Sig.(0.000‬‬

‫‪F (0.05;1, 129) = 3.915‬‬ ‫‪N= 131‬‬ ‫** معنوية عالية عندما تكون القيمة االحتمالية (‪)Sig.≤ 0.05‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي‬

‫وتأسيسًا على نتائج تحليل اإلنحـدار فأنـه يمكن القـول بقبـول فرضـية الرئيسـة الثالثـة الـتي تنص على أنـه‬
‫"يوجد تأثير معنوي ذو داللة احصائية عند مستوى ‪ 0.05‬لعدد من أبعاد تمكين العــاملين البشــرية في مفــاهيم‬
‫االدارة االستراتيجية"‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫ثالثًا‪ :‬اختبار فرضية التباين‬
‫الختبار الفرضية الرئيسة الخامسة والمســماة بفرضــية التبــاين تم اللجــوء إلى اســتخدام معامــل التبــاين‬
‫األحادي (‪ ،)One Way ANOVA‬لكونه األداة اإلحصائية المناسبة للتعـرف على الفـروق بين متغـيرات‬
‫الدراسة وأبعادها‪ ،‬حيث يتم قبول قيمة الخطأ اإلحصائي لمعنوية التباين لغاية (‪ ،)0.05‬وكما يأتي‪:‬‬

‫االختبار على المستوى الكلي‪ :‬يشير الجدول (‪ )16-3‬إلى تحليــل التبــاين األحــادي والمتصــل بمــدى‬ ‫‪-1‬‬
‫وجود فروق ذات داللـة إحصـائية لمتغـير مفـاهيم ادارة االسـتراتيجية يمكن أن تعـزى لمتغـير ابعـاد‬
‫تمكين العاملين وبحسب آراء المستجيبين الدراسة‪ .‬وقـد دلت نتـائج هـذا االختبـار على وجـود فـروق‬
‫معنوية ذات داللة إحصائية في متغير مفاهيم ادارة االسـتراتيجية وأن هـذه الفـروق تعـزى إلى ابعـاد‬
‫تمكين العاملين وبحسب آراء المستجيبين‪ .‬وبلغت قيمة معامل التباين (‪ )F‬المحســوبة (‪ )3.025‬وهي‬
‫دالة معنويًا بمقارنتهــا بقيمتهــا الجدوليــة والبالغــة (‪ )1.528‬وبــدرجات حريــة (‪ )40 ،90‬وبمســتوى‬
‫داللة محسوب والــذي بلغت قيمتــه (‪ .)0.001‬ومعــنى ذلــك أن الــدوائر المدروســة تتبــاين في عمليــة‬
‫مفاهيم ادارة االستراتيجية تبعًا لتباين تركيزها على ابعــاد تمكين العــاملين في أثنــاء أدائهــا ألنشــطتها‬
‫المختلفة في بيئتها‪.‬‬
‫الجدول ‪ 16-3‬مؤشر التباين األحادي على المستوى الكلي‬
‫قيمة ‪F‬‬ ‫متوسط‬
‫قيمة ‪P-‬‬ ‫درجات‬ ‫مجموع‬
‫المحسو‬ ‫المربعا‬ ‫مصدر التباين‬ ‫المتغير‬
‫‪Value‬‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬
‫بة‬ ‫ت‬
‫‪0.399‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪15.95‬‬
‫بين المجموعات‬ ‫مفاهيم‬
‫داخل‬ ‫االدارة‬
‫‪0.000 3.025 0.132‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪11.86‬‬
‫المجموعات‬ ‫االستراتيجي‬
‫‪130‬‬ ‫‪27.82‬‬ ‫المجموع‬ ‫ة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي (‪)N=131, F(0.05,40,90)=1.528‬‬
‫االختبار على المستوى الجزئي‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫لتعزيز التحليل حسب المؤشر الكلي تم إجراء االختبار بين كل بعد من أبعــاد ابعــاد تمكين العــاملين وبين‬
‫مفاهيم ادارة االستراتيجية للتعرف على أي من تلك األبعاد تسهم بأقــل أو بــأعلى مســتوى في إحــداث التبــاين‬
‫بمفاهيم ادارة االستراتيجية لــدى عينــة الدراســة‪ ،‬حيث تشــير النتــائج في الجــدول (‪ )17-3‬إلى وجــود فــروق‬
‫معنوية ذات داللة إحصائية للتجديد االســتراتيجي يمكن أن تعــزى إلى أبعــاد ابعــاد تمكين العــاملين وبصــورة‬
‫منفردة لكل بعد منهــا‪ .‬ويســتدل من قيم مســتوى المعنويــة المحســوبة (‪ )P-Value‬والــتي بلغت (‪( ،)0.000‬‬
‫‪100‬‬
‫‪ )0.000( ،)0.006( ،)0.004‬و(‪ )0.006‬لكل من بعد تفويض الصالحيات‪ ،‬المشــاركة في اتخــاذ القــرار‪،‬‬
‫التمكين النفسي‪ ،‬بيئة العمل و المشــاركة في فــرق العمــل وعلى التــوالي والــتي كــانت أقــل من قيمــة مســتوى‬
‫المعنوية الفرضي للدراسة والبالغة (‪ .)0.05‬ويدعم معنوية الفروق قيمة معامل التباين (‪ )F‬المحسوبة والــتي‬
‫بلغت على التــوالي (‪ )5.225( ،)2.009( ،)2.099( ،)2.897‬و (‪ )1.975‬وجميعهــا دالــة معنوي ـًا عنــد‬
‫مقارنتها بقيمة (‪ )F‬الجدولية والبالغة (‪ .)1.580‬وبالرجوع إلى قيم المؤشرات اإلحصــائية المــذكورة في هــذا‬
‫التحليل ولكل من (‪ )P-Value‬و (‪ )F‬نجد أن بعد بيئــة العمــل المشــاركة في اتخــاذ القــرار هي أكــثر األبعــاد‬
‫إسهامًا في ظهور الفروق المعنوية بمفاهيم ادارة االستراتيجية وللعينة المدروسـة‪ ،‬وكـانت بعـد المشـاركة في‬
‫فرق العمل هي األقل إسهامًا في ذلك وبحسب معطيات التحليل‪.‬‬
‫الجدول ‪ 17-3‬مؤشر التباين األحادي على المستوى الجزئي‬
‫قيمة‬ ‫‪F‬‬ ‫متوسط‬ ‫مجموع‬
‫درجات‬
‫‪P-‬‬ ‫المحسو‬ ‫المربعا‬ ‫مصدر التباين المربعا‬ ‫المتغير‬
‫الحرية‬
‫‪Value‬‬ ‫بة‬ ‫ت‬ ‫ت‬
‫‪0.76‬‬ ‫‪29‬‬ ‫بين المجموعات ‪22.09‬‬
‫داخل‬
‫‪0.000 2.897‬‬ ‫‪0.26‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪26.56‬‬ ‫تفويض الصالحيات‬
‫المجموعات‬
‫‪130‬‬ ‫‪48.66‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.77‬‬ ‫‪29‬‬ ‫بين المجموعات ‪22.39‬‬
‫داخل‬ ‫المشاركة في اتخاذ‬
‫‪0.004 2.099‬‬ ‫‪0.37‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪37.15‬‬
‫المجموعات‬ ‫القرار‬
‫‪130‬‬ ‫‪59.53‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.42‬‬ ‫‪29‬‬ ‫بين المجموعات ‪12.03‬‬
‫داخل‬
‫‪0.006 2.009‬‬ ‫‪0.21‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪20.85‬‬ ‫التمكين النفسي‬
‫المجموعات‬
‫‪130‬‬ ‫‪32.88‬‬ ‫المجموع‬
‫‪1.11‬‬ ‫‪29‬‬ ‫بين المجموعات ‪32.19‬‬
‫داخل‬
‫‪0.000 5.225‬‬ ‫‪0.21‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪21.45‬‬ ‫بيئة العمل‬
‫المجموعات‬
‫‪130‬‬ ‫‪53.64‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.48‬‬ ‫‪29‬‬ ‫بين المجموعات ‪13.78‬‬
‫داخل‬ ‫المشاركة في فرق‬
‫‪0.007 1.975‬‬ ‫‪0.24‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪24.31‬‬
‫المجموعات‬ ‫العمل‬
‫‪130‬‬ ‫‪38.10‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي (‪)N=131, F(0.05,40,90)=1.580‬‬

‫‪101‬‬
‫وتأسيسًا على نتائج التباين السابقة فأنه يمكن قبول الفرضية الرئيســة الخامســة والــتي تنص على أنــه "تتبــاين‬

‫الدوائر المبحوثـة في مفـاهيم ادارة االسـتراتيجية تبعـًا لتبـاين مسـتويات تركيزهـا على عـدد من أبعـاد تمكين‬

‫العاملين"‪.‬‬

‫رابعًا‪ :‬اختبار فرضية الفروقات‪:‬‬

‫تم استخدام اختبــار (‪ )Independent – Samples t-Test‬للتعــرف على الفروقــات بين متغــيرات‬
‫الدراسة تبعًا للسمات الشخصية التي تتكون من فئتين فقط مثل الجنس‪ .‬كما تم استخدام اختبــار التبــاين باتجــاه‬
‫واحد أو التباين األحــادي (‪ )One - Way ANOVA‬للتعــرف على الفروقــات اإلحصــائية بين متغــيرات‬
‫الدراسة تبعًا للسمات الشخصية التي تتكون من أكثر من فئتين كالعمر والمؤهل العلمي وغيرهــا‪ .‬وعليــه فــإن‬
‫نتائج هذه االختبارات تشير إلى اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬الفروقات حسب سمة الجنس‪:‬‬
‫تم اعتماد اختبار (‪ )Independent – Samples t-Test‬للتعرف على الفروقات بين فئات سمة الجنس‬
‫تجاه متغيرات الدراسة كونها تتكون من فئتين فقط (الذكور واإلناث)‪ .‬وتظهر نتــائج التحليــل في الجــدول (‪-3‬‬
‫‪ )18‬إلى أن قيم (‪ )t‬المحسوبة ابعاد تمكين العاملين البالغة (‪ )0.178‬تقل من قيمتها الجدولية البالغة (‪)1.979‬‬
‫بدرجة حرية (‪ ،)129‬وقيمة (‪ )t‬المحسوبة لمفاهيم ادارة االستراتيجية البالغة (‪ )0.432‬والتي كــانت تقــل عن‬
‫قيمتها الجدوليـة البالغـة (‪ )1.979‬وبدرجـة حريـة (‪ ،)129‬وبداللـة قيم المتوسـطات الحسـابية والـتي بلغت (‬
‫‪ )3.86‬للذكور و(‪ )3.85‬لألناث لدى متغير ابعــاد تمكين العــاملين‪ ،‬و(‪ )3.64‬للــذكور و(‪ )3.61‬لألنــاث لــدى‬
‫متغير مفاهيم االدارة االستراتيجية‪ ،‬مما يشير إلى عدم وجود فروقــات معنويــة ذات داللــة إحصــائية بين آراء‬
‫عينة الدراسة تجاه كل من متغير ابعاد تمكين العاملين ومفاهيم ادارة االستراتيجية تبعًا إلختالف ســمة الجنس‬
‫بين افــراد العينــة‪ .‬ويمكن تأكيــد ذلــك من خالل قيم مســتوى المعنويــة المحســوبة (‪ )P-Value‬والــتي بلغت (‬
‫‪ )0.667 ،0.859‬وعلى التوالي وهي أكبر من مستوى المعنوية االفتراضي للدراسة والبالغة ( ‪ ،)0.05‬وهذا‬
‫يدل على عدم معنوية الفروقات تجاه متغيرات الدراسة والتي يمكن أن تعزى لسمة الجنس‪.‬‬
‫الجدول ‪ 18-3‬الفروقات حسب سمة الجنس‬
‫قيمة ‪t‬‬ ‫االنحراف‬ ‫متغيرات‬
‫‪P-Value‬‬ ‫المتوسطات‬ ‫فئات المقارنة‬
‫المحسوبة‬ ‫المعياري‬ ‫الدراسة‬
‫‪0.487‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫الذكور (‪)65‬‬ ‫ابعاد تمكين‬
‫‪0.859‬‬ ‫‪0.178‬‬
‫‪0.388‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫االناث (‪)66‬‬ ‫العاملين‬

‫‪102‬‬
 ‫‪0.542‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫مفاهيم االدارة الذكور (‪)65‬‬
‫‪0.667‬‬ ‫‪0.432‬‬
‫‪0.372‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫االناث (‪)66‬‬ ‫االستراتيجية‬
‫)‪=1.979t(0.05;129‬‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي‬

‫‪ .2‬الفروقات حسب سمة العمر‪:‬‬

‫تبين من النتائج في الجدول (‪ )19-3‬والمتصلة بتحليل التباين األحادي للتعرف على الفروقــات حســب ســمة‬
‫العمر‪ ،‬عدم وجود فروقات معنوية بين العينة المبحوثة تجاه المتغير مفاهيم االدارة االســتراتيجية‪ ،‬إذ أن قيم (‬
‫‪ )F‬المحسـوبة (‪ )1.190‬أقـل من القيمـة الجدوليـة (‪ )2.676‬وبدرجـة حريـة (‪ ،)3،127‬وقيمـة (‪)P-Value‬‬
‫تساوي (‪ ،)0.316‬وهي أكبر من مستوى المعنوية الفرضي للدراسة والبالغة (‪ ،)0.05‬مما يؤكد عــدم وجــود‬
‫فروق ذات داللة إحصائية بين آراء عينة الدراسة تجاه مفاهيم ادارة االسـتراتيجية تبعـًا الختالف سـمة العمـر‬
‫بين افراد العينة‪ .‬أما بالنسبة البعاد تمكين العاملين فأنة توجد فروقات معنوية لكون قيمة (‪ )P-Value‬أقل من‬
‫مستوى المعنوية الفرضي للدراسة والبالغة (‪.)0.05‬‬
‫الجدول ‪ 19-3‬الفروقات حسب سمة العمر‬
‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫درجات متوسط‬
‫مجموع المربعات‬ ‫متغيرات الدراسة‬
‫الداللة‬ ‫المحسوبة‬ ‫الحرية المربعات‬
‫‪5150.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.544‬‬ ‫بين المجاميع‬
‫‪0.043‬‬ ‫‪2.796‬‬ ‫‪1840.‬‬ ‫‪127‬‬ ‫‪23.381‬‬ ‫داخل المجاميع‬ ‫ابعاد تمكين العاملين‬
‫‪130 24.925‬‬ ‫المجموع‬
‫‪2540.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7610.‬‬ ‫بين المجاميع‬
‫مفاهيم االدارة‬
‫‪0.316‬‬ ‫‪1.190‬‬ ‫‪2130.‬‬ ‫داخل المجاميع ‪127 27.059‬‬
‫االستراتيجية‬
‫‪5150.‬‬ ‫‪130 27.819‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي (‪)N=131, F(0.05,3,127)=2.676‬‬
‫‪ .3‬الفروقات حسب سمة التحصيل الدراسي‪:‬‬
‫تم اعتماد اختبار (‪ )Independent – Samples t-Test‬للتعرف على الفروقات بين فئــات التحصــيل‬
‫الدراسي تجاه متغيرات الدراسة كونها تتكون من فئتين فقط (بكالوريوس وماجستير)‪ .‬وتظهر نتــائج التحليــل‬
‫في الجدول (‪ )20-3‬إلى أن قيم (‪ )t‬المحسوبة ابعاد تمكين العاملين البالغة (‪ )0.378‬تقل من قيمتهــا الجدوليــة‬
‫البالغة (‪ )1.979‬بدرجة حريــة (‪ ،)129‬وقيمــة (‪ )t‬المحســوبة لمفــاهيم ادارة االســتراتيجية البالغــة (‪)0.350‬‬
‫والــتي كــانت تقــل عن قيمتهــا الجدوليــة البالغــة (‪ )1.979‬وبدرجــة حريــة (‪ ،)129‬وبداللــة قيم المتوســطات‬
‫الحسابية والتي بلغت (‪ )3.63‬لبكالوريوس و(‪ )3.56‬لماجستير لدى متغــير ابعــاد تمكين العــاملين‪ ،‬و(‪)3.85‬‬

‫‪103‬‬
‫لبكالوريوس و(‪ )3.91‬لماجستير لدى متغير مفاهيم االدارة االستراتيجية‪ ،‬مما يشير إلى عدم وجــود فروقــات‬
‫معنوية ذات داللة إحصائية بين آراء عينة الدراسة تجاه كــل من متغــير ابعــاد تمكين العــاملين ومفــاهيم ادارة‬
‫االستراتيجية تبعًا إلختالف سمة التحصيل الدراسي بين افراد العينة‪ .‬ويمكن تأكيد ذلك من خالل قيم مســتوى‬
‫المعنويــة المحســوبة (‪ )P-Value‬والــتي بلغت (‪ )0.727 ،0.706‬وعلى التــوالي وهي أكــبر من مســتوى‬
‫المعنوية االفتراضي للدراسة والبالغة (‪ ،)0.05‬مما يؤكـد عـدم وجـود فــروق ذات داللـة إحصــائية بين آراء‬
‫عينة الدراسة تجاه كل من متغيرات ابعــاد تمكين العــاملين والتجديــد تبعـًا الختالف ســمة المؤهــل العلمي بين‬
‫افراد العينة‪.‬‬
‫الجدول ‪ 20-3‬الفروقات حسب التحصيل الدراسي‬
‫قيمة ‪t‬‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسطا‬ ‫متغيرات‬
‫‪P-Value‬‬ ‫فئات المقارنة‬
‫المحسوبة‬ ‫المعياري‬ ‫ت‬ ‫الدراسة‬
‫بكالوريوس (‬ ‫ابعاد تمكين‬
‫‪0.469‬‬ ‫‪3.63‬‬
‫‪0.706‬‬ ‫‪0.378‬‬ ‫‪)124‬‬ ‫العاملين‬
‫‪0.350‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫ماجستير (‪)7‬‬
‫بكالوريوس (‬ ‫مفاهيم االدارة‬
‫‪0.441‬‬ ‫‪3.85‬‬
‫‪0.727‬‬ ‫‪0.350‬‬ ‫‪)124‬‬ ‫االستراتيجية‬
‫‪0.394‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫ماجستير (‪)7‬‬
‫)‪=1.979t(0.05;129‬‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي‬
‫‪ .4‬الفروقات حسب عدد السنوات الخدمة االجمالية‪:‬‬
‫تبين من النتائج في الجدول (‪ )21-3‬والمتصلة بتحليل التباين األحادي للتعرف على الفروقات حسب عدد‬
‫السنوات الخدمة االجمالية‪ ،‬عدم وجود فروقات معنوية بين العينة المبحوثة تجاه كل من متغيرات ابعاد تمكين‬
‫العاملين ومفاهيم االدارة االستراتيجية‪ ،‬إذ أن قيم (‪ )F‬المحسوبة لكــل منهــا قــد بلغت (‪ )1.025 ،1.906‬على‬
‫التوالي والتي كانت تقل عن قيمتها الجدولية البالغة (‪ )2.444‬وبدرجة حرية (‪ ،)126 ،4‬وبداللة قيم مستوى‬
‫المعنوية المحسوبة (‪ )P-Value‬والتي بلغت (‪ )0.397 ،0.114‬على التوالي وهي أكبر من مستوى المعنوية‬
‫االفتراضي للدراسة البالغة (‪ ،)0.05‬مما يؤكد عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين آراء عينــة الدراســة‬
‫تجاه كل من متغيرات ابعاد تمكين العاملين ومفاهيم ادارة االستراتيجية تبع ـًا الختالف عــدد الســنوات الخدمــة‬
‫االجمالية بين افراد العينة‪.‬‬
‫الجدول ‪ 21-3‬الفروقات حسب عدد السنوات الخدمة االجمالية‬
‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫درجات متوسط‬
‫مجموع المربعات‬ ‫متغيرات الدراسة‬
‫الداللة‬ ‫المحسوبة‬ ‫الحرية المربعات‬

‫‪104‬‬
 ‫‪355.‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.422‬‬ ‫بين المجاميع‬
‫‪0.114‬‬ ‫‪1.906‬‬ ‫‪187.‬‬ ‫‪126‬‬ ‫‪23.504‬‬ ‫داخل المجاميع‬ ‫ابعاد تمكين العاملين‬
‫‪-‬‬ ‫‪130‬‬ ‫‪24.925‬‬
‫المجموع‬
‫‪219.‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪877.‬‬ ‫بين المجاميع‬
‫مفاهيم االدارة‬
‫‪0.397‬‬ ‫‪1.025‬‬ ‫‪214.‬‬ ‫داخل المجاميع ‪126 26.942‬‬
‫االستراتيجية‬
‫‪-‬‬ ‫‪130 27.819‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج التحليل االحصائي (‪)N=131, F(0.05,4,126)=2.444‬‬

‫وتأسيسًا على نتائج تحليل الفروقات السابقة بين متغيرات الدراسة تبعـًا للســمات الشخصــية ألفــراد العينــة‬
‫تبين عدم وجود فروقات معنوية في كــل من متغــيرات ابعــاد تمكين العــاملين ومفــاهيم االدارة االســتراتيجية‪.‬‬
‫حيث يكون مصدرها السمات الشخصـية لألفـراد المسـتجيبين‪ ،‬وعليـه يتم رفض الفرضـية الرئيسـة السادسـة‬
‫والتي تنص على أنه "توجد فروقات معنوية ذات داللة إحصائية لدى المستشــفيات المبحوثــة تجــاه متغــيرات‬
‫الدراسة تبعًا الختالف سماتهم الشخصية " وقبول بالفرضية البديلة والــتي تنص على أنــه (ال توجــد فروقــات‬
‫معنوية ذات داللة إحصائية لدى العينة المبحوثة تجاه متغيرات الدراسة تبعًا الختالف سماتهم الشخصية)‪.‬‬
‫‪ .5‬التحليل العاملي للبيانات‪:‬‬
‫مفاهيم االدارة االستراتيجية ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫من خالل اختبار (‪ )KMO‬لمعرفة هل يمكن استخدام التحليل العاملي أم ال لبيانات مفاهيم االدارة‬
‫االستراتيجية تبين بان قيمتها معنوية لذلك يمكن استخدامها كمال في الجدول االتي‪:‬‬

‫‪KMO and Bartlett's Test‬‬

‫‪0.775‬‬ ‫‪Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.‬‬
‫‪522.770‬‬ ‫‪Approx. Chi-Square‬‬
‫‪105‬‬ ‫‪Df‬‬ ‫‪Bartlett's Test of Sphericity‬‬
‫‪.000‬‬ ‫‪P-Value.‬‬
‫يتضح من الجدول بأننا قد حصلنا على قيمة قياس ‪ KMO‬و ‪ Barlett‬للدائرية ‪ .‬تشير النتائج إلى أن البيانات‬
‫مناسبة لتحليل العاملي‪ ،‬كما يتضح من قيمة ‪ KMO‬المرتفعة ‪ ،‬وهناك عالقة ذات داللة إحصائية بين‬
‫المتغيرات‪ ،‬كما يتضح من نتيجة اختبار بارتليت‪.‬‬
‫ونتائج التحليل العاملي كما يلي‪:‬‬

‫‪105‬‬
 ‫‪Extraction Initial‬‬ ‫‪Communalities‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫لدينا المعرفة المتوافرة حول مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية ومكوناتها ‪.‬‬
‫‪504.‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫التغييرات البيئية بشكل عام تؤثر بشكل كبير على أهداف واستراتيجيات المؤسسة‬
‫‪668.‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫يشارك الموظفون في إعداد االستراتيجية على مستوي المنظمة‪.‬‬
‫‪571.‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫تتوافر لدي المنظمة الموارد الالزمة لعملية تصميم االستراتيجية‬
‫‪571.‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫البيئة الداخلية للمنظمة مالئمة وتساعد على تفهمكم لعملية االدارة االستراتيجية‬
‫‪515.‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫يوجد في المنظمة هيكل تنظيمي يدعم تنفيذ استراتيجية الخاصة بها‬
‫‪519.‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫يعتمد تنفيذ االستراتيجية في المنظمة على قاعدة معلومات متكاملة‪.‬‬
‫‪471.‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫قيم وعاد ات وثقافة العاملين تساعد على تنفيذ خطط وإستراتيجيات المنظمة‬
‫‪725.‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫لدى منظمتنا أهداف استراتيجية واقعية وواضحة‬
‫‪500.‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫لدى اإلدارة العليا معرفة جيدة بعملية التحليل إستراتيجي‪.‬‬
‫‪416.‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫يمكن لالدارة االستراتيجية ان تساهم في زيادة القدرة على االبتكار واالبداع ضمن المنظمة‬
‫‪399.‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫ما يتحقق من وراء اإلدارة اإلستراتيجية هو ناتج من جراء الفرص المقدمة للعاملين‬
‫‪562.‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫ثقافة المنظمة مناسبة لالستراتيجيات على مستوى المنظمة‬
‫‪755.‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫يتم إعداد خطط واستراتيجيات المنظمة بناًء على بيانات ومعلومات دقيقة‬
‫‪457.‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫لديك معرفة عن كيفية استخدام اساليب اإلدارة اإلستراتيجية في المنطمة‬
‫‪781.‬‬
‫‪0‬‬
‫‪.Extraction Method: Principal Component Analysis‬‬

‫يتضح من الجدول وباستخام طريقة ‪ Principal Components‬بأننا قد حصلنا على قيم التباين المفسر ‪.‬‬

‫استكشاف التباين الكلي‬

‫‪106‬‬
 ‫‪Rotation Sums of Squared Loadings‬‬
‫العوامل‬
‫النسبة التراكمية‬ ‫نسبة التباين‬ ‫‪Total‬‬
‫‪22.057‬‬ ‫‪22.057‬‬ ‫‪3.309‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪38.275‬‬ ‫‪16.218‬‬ ‫‪2.433‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪47.700‬‬ ‫‪9.425‬‬ ‫‪1.414‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪56.087‬‬ ‫‪8.387‬‬ ‫‪1.258‬‬ ‫‪4‬‬
‫يتضح من الجدول بأننا قد توصلنا إلى (‪ )4‬عوامل نظراً لكون قيمها العينية (الجذر الكامن) أكبر من الواحد‬
‫الصحيح ‪ ،‬كما تم التوصل إلى نسب تفسير التباينات من التباين الكلي لكل عامل ‪ .‬وكما يلي‪:‬‬

‫مصفوفة المكون المدورە ‪Rotated Component Matrixa‬‬

‫‪Component‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪703.‬‬ ‫يشارك الموظفون في إعداد االستراتيجية على مستوي المنظمة‪.‬‬
‫‪693.‬‬ ‫تتوافر لدي المنظمة الموارد الالزمة لعملية تصميم االستراتيجية‬
‫‪663.‬‬ ‫يوجد في المنظمة هيكل تنظيمي يدعم تنفيذ استراتيجية الخاصة بها‬
‫‪656.‬‬ ‫البيئة الداخلية للمنظمة مالئمة وتساعد على تفهمكم لعملية االدارة االستراتيجية‬
‫‪632.‬‬ ‫لدينا المعرفة المتوافرة حول مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية ومكوناتها ‪.‬‬
‫‪552.‬‬ ‫يعتمد تنفيذ االستراتيجية في المنظمة على قاعدة معلومات متكاملة‪.‬‬
‫‪529.‬‬ ‫لدى اإلدارة العليا معرفة جيدة بعملية التحليل إستراتيجي‪.‬‬
‫‪508.‬‬ ‫لدى منظمتنا أهداف استراتيجية واقعية وواضحة‬
‫‪851.‬‬ ‫ثقافة المنظمة مناسبة لالستراتيجيات على مستوى المنظمة‬
‫‪739.‬‬ ‫ما يتحقق من وراء اإلدارة اإلستراتيجية هو ناتج من جراء الفرص المقدمة للعاملين‬
‫‪628.‬‬ ‫يتم إعداد خطط واستراتيجيات المنظمة بناًء على بيانات ومعلومات دقيقة‬
‫‪505.‬‬ ‫يمكن لالدارة االستراتيجية ان تساهم في زيادة القدرة على االبتكار واالبداع ضمن المنظمة‬
‫‪812.‬‬ ‫قيم وعاد ات وثقافة العاملين تساعد على تنفيذ خطط وإستراتيجيات المنظمة‬
‫‪755.‬‬ ‫لديك معرفة عن كيفية استخدام اساليب اإلدارة اإلستراتيجية في المنطمة‬
‫‪813.‬‬ ‫التغييرات البيئية بشكل عام تؤثر بشكل كبير على أهداف واستراتيجيات المؤسسة‬
‫‪.Extraction Method: Principal Component Analysis‬‬
‫‪.Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization‬‬
‫‪.a. Rotation converged in 5 iterations‬‬

‫‪107‬‬
‫يتضح من الجدول بأننا قد توصلنا إلى (‪ )4‬عوامل نظراً لكون قيمها العينية (الجذر الكامن) أكبر من الواحــد‬
‫الصحيح وجميعها معًا يفســر ‪ %56.087‬من التبــاين الكلي‪ ،‬كمــا تم التوصــل إلى نســب تفســير التباينــات من‬
‫التباين الكلي لكل عامل‪.‬‬
‫ويمكن تسمية العوامل كما يلي ‪:‬‬
‫العامل االول ‪ :‬يمكن تسميتها بـ (االستعدادات)‬
‫العامل االول التي يفسر (‪ )22.057‬من التاباين الكلي يشمل الفقرات التالية حسب أهميته في التحليل العــاملي‬
‫(تتوافر لدي المنظمة الموارد الالزمة لعملية تصــميم االســتراتيجية‪ ،‬يوجــد في المنظمــة هيكــل تنظيمي يــدعم‬
‫تنفيــذ اســتراتيجية الخاصــة بهــا‪ ،‬البيئــة الداخليــة للمنظمــة مالئمــة وتســاعد على تفهمكم لعمليــة االدارة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬لدينا المعرفة المتوافرة حول مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية ومكوناتها‪ ،‬يعتمد تنفيــذ االســتراتيجية‬
‫في المنظمة على قاعدة معلومات متكاملة‪ ،‬لدى اإلدارة العليا معرفة جيــدة بعمليــة التحليــل إســتراتيجي‪ ،‬لــدى‬
‫منظمتنا أهداف استراتيجية واقعية وواضحة) وحسب التبــاين ترتيبـًا تصــاعديًا (‪،0.663 ،0.693 ،0.703‬‬
‫‪.)0.508 ،0.529 ،0.552 ،0.632 ،0.656‬‬
‫العامل الثاني‪ :‬يمكن تسميتها بـ (الثقافة التنظيمية)‬
‫العامل الثاني التي يفسر (‪ ) 16.218‬من التاباين الكلي يشمل الفقرات التالية حسب أهميته في التحليل العاملي‬
‫(ثقافة المنظمة مناسبة لالستراتيجيات على مستوى المنظمــة‪ ،‬مــا يتحقــق من وراء اإلدارة اإلســتراتيجية هــو‬
‫ناتج من جراء الفرص المقدمة للعاملين‪ ،‬يتم إعداد خطط واستراتيجيات المنظمة بناًء على بيانات ومعلومــات‬
‫دقيقة‪ ،‬يمكن لالدارة االستراتيجية ان تساهم في زيادة القدرة على االبتكار واالبداع ضمن المنظمة)‪ .‬وحســب‬
‫التباين ترتيبًا تصاعديًا (‪.)0.505 ،0.628 ،0.739 ،0.851‬‬
‫العامل الثالث‪ :‬يمكن تسميتها بـ (القيم والمعرفة)‬
‫العامل الثالث التي يفسر (‪ )9.425‬من التاباين الكلي يشمل الفقرات التالية حسب أهميته في التحليــل العــاملي‬
‫(قيم وعــاد ات وثقافــة العــاملين تســاعد على تنفيــذ خطــط وإســتراتيجيات المنظمــة‪ ،‬لــديك معرفــة عن كيفيــة‬
‫استخدام اساليب اإلدارة اإلستراتيجية في المنطمة)‪ .‬وحسب التباين ترتيبًا تصاعديًا (‪.)0.755 ،0.812‬‬
‫العامل الرابع ‪ :‬يمكن تسميتها بـ (التغييرات البيئية)‬
‫العامل الرابع التي يفسر (‪ )8.387‬من التاباين الكلي يشمل الفقــرة االتيــة حســب أهميتــه في التحليــل العــاملي‬
‫(التغيـيرات البيئيـة بشـكل عـام تـؤثر بشـكل كبـير على أهـداف واسـتراتيجيات المؤسسـة) وحسـب التبـاين (‬
‫‪.)0.813‬‬

‫‪108‬‬
 ‫مصفوفة االرتباطات قيمتها ‪:P-Value‬‬
‫‪Y1_15‬‬ ‫‪Y1_14‬‬ ‫‪Y1_13‬‬ ‫‪Y1_12‬‬ ‫‪Y1_11‬‬ ‫‪Y1_10‬‬ ‫‪Y1_9‬‬ ‫‪Y1_8‬‬ ‫‪Y1_7‬‬ ‫‪Y1_6‬‬ ‫‪Y1_5‬‬ ‫‪Y1_4‬‬ ‫‪Y1_3‬‬ ‫‪Y1_2‬‬ ‫‪Y1_1‬‬

‫لدينا المعرفة المتوافرة حول‬

‫‪0.004‬‬ ‫‪0.021‬‬ ‫‪0.227‬‬ ‫‪0.008‬‬ ‫‪0.015‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.013‬‬ ‫‪0.201‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.371‬‬ ‫مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية‬ ‫‪Y1_1‬‬

‫ومكوناتها‪.‬‬
‫التغييرات البيئية بشكل عام‬
‫‪0.103‬‬ ‫‪0.446‬‬ ‫‪0.027‬‬ ‫‪0.086‬‬ ‫‪0.414‬‬ ‫‪0.255‬‬ ‫‪0.035‬‬ ‫‪0.167‬‬ ‫‪0.047‬‬ ‫‪0.444‬‬ ‫‪0.216‬‬ ‫‪0.098‬‬ ‫‪0.191‬‬ ‫‪0.371‬‬ ‫تؤثر بشكل كبير على أهداف‬ ‫‪Y1_2‬‬

‫واستراتيجيات المؤسسة‬
‫يشارك الموظفون في إعداد‬
‫‪0.003‬‬ ‫‪0.007‬‬ ‫‪0.041‬‬ ‫‪0.061‬‬ ‫‪0.037‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪0.023‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.191‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫االستراتيجية على مستوي‬ ‫‪Y1_3‬‬

‫المنظمة‪.‬‬
‫تتوافر لدي المنظمة الموارد‬
‫‪0.051‬‬ ‫‪0.018‬‬ ‫‪0.161‬‬ ‫‪0.186‬‬ ‫‪0.007‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.060‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.098‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫الالزمة لعملية تصميم‬ ‫‪Y1_4‬‬

‫االستراتيجية‬
‫البيئة الداخلية للمنظمة مالئمة‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.050‬‬ ‫‪0.008‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.012‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.216‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫وتساعد على تفهمكم لعملية‬ ‫‪Y1_5‬‬

‫االدارة االستراتيجية‬
‫يوجد في المنظمة هيكل‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.016‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.030‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.444‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫تنظيمي يدعم تنفيذ‬ ‫‪Y1_6‬‬

‫استراتيجية الخاصة بها‬

‫يعتمد تنفيذ االستراتيجية في‬
‫‪0.174‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.043‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.047‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫المنظمة على قاعدة معلومات‬ ‫‪Y1_7‬‬

‫متكاملة‪.‬‬
‫قيم وعاد ات وثقافة العاملين‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.065‬‬ ‫‪0.063‬‬ ‫‪0.049‬‬ ‫‪0.017‬‬ ‫‪0.022‬‬ ‫‪0.019‬‬ ‫‪0.043‬‬ ‫‪0.030‬‬ ‫‪0.012‬‬ ‫‪0.060‬‬ ‫‪0.023‬‬ ‫‪0.167‬‬ ‫‪0.201‬‬ ‫تساعد على تنفيذ خطط‬ ‫‪Y1_8‬‬

‫وإستراتيجيات المنظمة‬
‫‪0.463‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪0.021‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.019‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪0.035‬‬ ‫‪0.013‬‬
‫لدى منظمتنا أهداف‬ ‫‪Y1_9‬‬
‫استراتيجية واقعية وواضحة‬
‫لدى اإلدارة العليا معرفة‬
‫‪0.007‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.018‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.022‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.255‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫جيدة بعملية التحليل‬ ‫‪Y1_10‬‬

‫إستراتيجي‪.‬‬
‫يمكن لالدارة االستراتيجية‬
‫‪0.036‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.017‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.007‬‬ ‫‪0.037‬‬ ‫‪0.414‬‬ ‫‪0.015‬‬
‫ان تساهم في زيادة القدرة‬ ‫‪Y1_11‬‬
‫على االبتكار واالبداع ضمن‬
‫المنظمة‬
‫ما يتحقق من وراء اإلدارة‬
‫‪0.004‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.018‬‬ ‫‪0.021‬‬ ‫‪0.049‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.016‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.186‬‬ ‫‪0.061‬‬ ‫‪0.086‬‬ ‫‪0.008‬‬
‫اإلستراتيجية هو ناتج من‬ ‫‪Y1_12‬‬
‫جراء الفرص المقدمة‬
‫للعاملين‬
‫ثقافة المنظمة مناسبة‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪0.063‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.008‬‬ ‫‪0.161‬‬ ‫‪0.041‬‬ ‫‪0.027‬‬ ‫‪0.227‬‬ ‫لالستراتيجيات على مستوى‬ ‫‪Y1_13‬‬

‫المنظمة‬
‫يتم إعداد خطط‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.065‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫‪0.050‬‬ ‫‪0.018‬‬ ‫‪0.007‬‬ ‫‪0.446‬‬ ‫‪0.021‬‬ ‫واستراتيجيات المنظمة بناًء‬ ‫‪Y1_14‬‬

‫على بيانات ومعلومات دقيقة‬

‫لديك معرفة عن كيفية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫‪0.036‬‬ ‫‪0.007‬‬ ‫‪0.463‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.174‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.051‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.103‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫استخدام اساليب اإلدارة‬ ‫‪Y1_15‬‬

‫اإلستراتيجية في المنطمة‬
‫ابعاد اتمكين العاملين‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫من خالل اختبار (‪ )KMO‬لمعرفة هل يمكن استخدام التحليل العاملي أم ال لبيانات مفاهيم االدارة‬
‫االستراتيجية تبين بان قيمتها معنوية لذلك يمكن استخدامها كمال في الجدول االتي‪:‬‬

‫‪KMO and Bartlett's Test‬‬

‫‪0.761‬‬ ‫‪Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.‬‬
‫‪1189.379‬‬ ‫‪Approx. Chi-Square‬‬
‫‪300‬‬ ‫‪Df‬‬ ‫‪Bartlett's Test of Sphericity‬‬
‫‪.000‬‬ ‫‪P-Value.‬‬

‫‪109‬‬
‫يتضح من الجدول بأننا قد حصلنا على قيمة قياس ‪ KMO‬و ‪ Barlett‬للدائرية ‪ .‬تشير النتائج إلى أن البيانات‬
‫مناسبة لتحليل العاملي‪ ،‬كما يتضح من قيمة ‪ KMO‬المرتفعة ‪ ،‬وهناك عالقة ذات داللة إحصائية بين‬
‫المتغيرات‪ ،‬كما يتضح من نتيجة اختبار بارتليت‪ .‬ونتائج التحليل العاملي كما يلي‪:‬‬

‫التباين المفسر‬ ‫‪Initial‬‬ ‫‪Communalities‬‬

‫‪679.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫لدي جزًء ا من الصالحيات يزيد من فرص انجاز االعمال في الوقت المناسب‬
‫‪712.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫اتخذ القرارات متعلقة بأداء مهامي باستقاللية‬
‫‪642.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫لدى اإلدارة ثقة في قدرتي على أداء المهام الموكلة إلّي‬
‫‪572.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫أساهم في تحديد األهداف التي أكون مسؤوال على تنفيذها‪.‬‬
‫‪744.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫امتلك صالٌحيات تصٌح ح االنحرافات عند وقوعها دون الرجوع إلى الرٌئيس المباشر‬
‫‪694.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫لدي فرصة في المنظمة بالمشاركة في صنع القرارات‬
‫‪553.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫أشعر أنني عنصر مؤثر وفعال في المنظمة‪.‬‬
‫‪545.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫يشجعني المسؤول على المشاركة في اتخاذ القرار في حدود صالحيتي‪.‬‬
‫‪613.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫يأخذ المسؤول مقترحاتي بعين االعتبار‪.‬‬
‫‪706.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫يستشير المسؤول العامل قبل أن يصدر أي قرار خاص بالعمل‪.‬‬
‫‪689.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫وظيفتي مهمة جدا بالنسبة لي‬
‫‪670.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫النشاطات التي يتضمنها عملي مهمة وذات معنى بانسبة لي‬
‫‪637.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫أقوم بعملي بشكل طبيعي بعيدا من الضغط النفسي والتوتر‬
‫‪482.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫يمنح للعاملين الحرية في تحديد الطريقة المناسبة إلنجاز عملهم‬
‫‪382.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫تقدر المنظمة العامل عندما ينجز عمال جيدا‬
‫‪655.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫تهتم المنظمة بتطوير الثقافة التنظيمية‬
‫‪673.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫تتسم بيئة العمل علي النمو والتحسين المستمر والتعليم الذاتي‬
‫‪553.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫تشجيع إدارة الهيئة على العمل بروح الفريق الواحد مواجهة المشاكل التنظيمية‬
‫‪657.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫توفر لي االدارة فرص للتدريب وتطوير مهارات العمل ‪.‬‬
‫‪553.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫هناك مناخ تنظيمي يساعدني في القيام بعملي باتقان‬
‫‪745.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫يكسب أعضاء فرق العمل الخبرة والمهارة من بعضها البعض من يحسن أداء العمل‬
‫‪645.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫يلتزم العاملون بشدة بتوجيه المهام عند العمل في مجموعة‪.‬‬
‫‪635.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫يشارك أعضاء الفريق في وضع الخطط المتعلقة بالمهام وتنفيذها‪.‬‬
‫‪699.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫اتقبل النقد من الزمالء واستخدم المالحظاتهم لتحسين أدائي‬
‫‪687.‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫تركز إدارة المنظمة على أداء الفريق أكثر من االداء الفردي‬
‫‪.Extraction Method: Principal Component Analysis‬‬

‫يتضح من الجدول وباستخام طريقة ‪ Principal Components‬بأننا قد حصلنا على قيم التباين المفسر ‪.‬‬

‫استكشاف التباين الكلي‬

‫‪Rotation Sums of Squared Loadings‬‬

‫‪% of‬‬ ‫العوامل‬
‫‪Cumulative %‬‬ ‫‪Total‬‬
‫‪Variance‬‬
‫‪12.006‬‬ ‫‪12.006‬‬ ‫‪3.001‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪21.499‬‬ ‫‪9.493‬‬ ‫‪2.373‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪30.931‬‬ ‫‪9.431‬‬ ‫‪2.358‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪110‬‬
 ‫‪40.161‬‬ ‫‪9.231‬‬ ‫‪2.308‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪48.657‬‬ ‫‪8.496‬‬ ‫‪2.124‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪56.168‬‬ ‫‪7.511‬‬ ‫‪1.878‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪63.283‬‬ ‫‪7.116‬‬ ‫‪1.779‬‬ ‫‪7‬‬

‫يتضح من الجدول بأننا قد توصلنا إلى (‪ )7‬عوامل نظراً لكون قيمها العينية (الجذر الكامن) أكبر من الواحد‬
‫الصحيح ‪ ،‬كما تم التوصل إلى نسب تفسير التباينات من التباين الكلي لكل عامل ‪ .‬وكما يلي‪:‬‬
‫تم تلخيصها الى سبعە عوامل وكما يلي‪:‬‬

‫مصفوفة المكون المدورە ‪Rotated Component Matrixa‬‬

‫العوامل‬
‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪.‬‬ ‫تهتم المنظمة بتطوير الثقافة التنظيمية‬
‫‪709‬‬
‫‪.‬‬ ‫توفر لي االدارة فرص للتدريب وتطوير مهارات العمل ‪.‬‬
‫‪688‬‬
‫‪.‬‬ ‫هناك مناخ تنظيمي يساعدني في القيام بعملي باتقان‬
‫‪683‬‬
‫‪.‬‬ ‫تتسم بيئة العمل علي النمو والتحسين المستمر والتعليم الذاتي‬
‫‪648‬‬
‫‪.‬‬ ‫تشجيع إدارة الهيئة على العمل بروح الفريق الواحد مواجهة المشاكل التنظيمية‬
‫‪635‬‬
‫‪.‬‬ ‫تقدر المنظمة العامل عندما ينجز عمال جيدا‬
‫‪410‬‬
‫‪.‬‬ ‫تركز إدارة المنظمة على أداء الفريق أكثر من االداء الفردي‬
‫‪766‬‬
‫‪.‬‬ ‫لدي فرصة في المنظمة بالمشاركة في صنع القرارات‬
‫‪622‬‬
‫‪.‬‬ ‫يأخذ المسؤول مقترحاتي بعين االعتبار‪.‬‬
‫‪576‬‬
‫‪.‬‬ ‫أشعر أنني عنصر مؤثر وفعال في المنظمة‪.‬‬
‫‪511‬‬
‫‪.‬‬ ‫وظيفتي مهمة جدا بالنسبة لي‬
‫‪780‬‬
‫‪.‬‬ ‫اتقبل النقد من الزمالء واستخدم المالحظاتهم لتحسين أدائي‬
‫‪751‬‬

‫‪111‬‬
 ‫‪.‬‬ ‫النشاطات التي يتضمنها عملي مهمة وذات معنى بانسبة لي‬
‫‪742‬‬
‫‪.‬‬ ‫يكسب أعضاء فرق العمل الخبرة والمهارة من بعضها البعض من يحسن أداء‬
‫‪759‬‬ ‫العمل‬
‫‪.‬‬ ‫يشارك أعضاء الفريق في وضع الخطط المتعلقة بالمهام وتنفيذها‪.‬‬
‫‪740‬‬
‫‪.‬‬ ‫يلتزم العاملون بشدة بتوجيه المهام عند العمل في مجموعة‪.‬‬
‫‪686‬‬
‫‪.‬‬ ‫أقوم بعملي بشكل طبيعي بعيدا من الضغط النفسي والتوتر‬
‫‪728‬‬
‫‪.‬‬ ‫يمنح للعاملين الحرية في تحديد الطريقة المناسبة إلنجاز عملهم‬
‫‪630‬‬
‫‪.‬‬ ‫يشجعني المسؤول على المشاركة في اتخاذ القرار في حدود صالحيتي‪.‬‬
‫‪474‬‬
‫‪.‬‬ ‫لدى اإلدارة ثقة في قدرتي على أداء المهام الموكلة إلّي‬
‫‪714‬‬
‫‪.‬‬ ‫لدي جزًءا من الصالحيات يزيد من فرص انجاز االعمال في الوقت المناسب‬
‫‪677‬‬
‫‪.‬‬ ‫أساهم في تحديد األهداف التي أكون مسؤوال على تنفيذها‪.‬‬
‫‪542‬‬
‫‪.‬‬ ‫امتلك صالٌح يات تصٌح ح االنحرافات عند وقوعها دون الرجوع إلى الرٌئيس المباشر‬
‫‪822‬‬
‫‪.‬‬ ‫اتخذ القرارات متعلقة بأداء مهامي باستقاللية‬
‫‪511‬‬
‫‪.‬‬ ‫يستشير المسؤول العامل قبل أن يصدر أي قرار خاص بالعمل‪.‬‬
‫‪495‬‬
‫‪.Extraction Method: Principal Component Analysis‬‬
‫‪.Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization‬‬
‫‪.a. Rotation converged in 12 iterations‬‬
‫يتضح من الجدول بأننا قد توصلنا إلى (‪ )7‬عوامل نظراً لكون قيمها العينية (الجذر الكامن) أكبر من الواحــد‬
‫الصحيح ‪ ،‬كما تم التوصل إلى نسب تفسير التباينات من التباين الكلي لكل عامل‪:‬‬
‫ويمكن تسمية العوامل كما يلي ‪:‬‬
‫العامل االول ‪ :‬يمكن تسميتها بـ (ثقافة التنمية المؤسسية)‬
‫العامل االول التي يفسر (‪ )12.006‬من التاباين الكلي يشمل الفقرات التالية حسب أهميته في التحليل العــاملي‬
‫(تهتم المنظمة بتطوير الثقافة التنظيمية‪ ،‬توفر لي االدارة فرص للتدريب وتطوير مهارات العمل‪ ،‬هناك مناخ‬
‫تنظيمي يساعدني في القيام بعملي باتقان‪ ،‬تتســم بيئــة العمــل علي النمــو والتحســين المســتمر والتعليم الــذاتي‪،‬‬

‫‪112‬‬
‫تشجيع إدارة الهيئة على العمل بروح الفريق الواحد مواجهة المشاكل التنظيمية‪ ،‬تقدر المنظمة العامــل عنــدما‬
‫ينجز عمال جيدا) وحسب التباين ترتيبًا تصاعديًا (‪.)0.410 ،0.635 ،0.648 ،0.683 ،0.688 ،0.709‬‬
‫العامل الثاني‪ :‬يمكن تسميتها بـ (التمكين)‬
‫العامل الثاني التي يفسر (‪ )9.493‬من التاباين الكلي يشمل الفقرات التالية حسب أهميتــه في التحليــل العــاملي‬
‫(تركز إدارة المنظمة على أداء الفريق أكثر من االداء الفردي‪ ،‬لدي فرصة في المنظمة بالمشــاركة في صــنع‬
‫القرارات‪ ،‬يأخذ المسؤول مقترحاتي بعين االعتبار‪ ،‬أشعر أنني عنصــر مــؤثر وفعــال في المنظمــة)‪ .‬وحســب‬
‫التباين ترتيبًا تصاعديًا (‪.)0.511 ،0.576 ،0.622 ،0.766‬‬
‫العامل الثالث‪ :‬يمكن تسميتها بـ (التعاون)‬
‫العامل الثالث التي يفسر (‪ )9.431‬من التاباين الكلي يشمل الفقرات التالية حسب أهميته في التحليــل العــاملي‬
‫(وظيفتي مهمة جدا بالنسبة لي‪ ،‬اتقبل النقد من الزمالء واستخدم المالحظاتهم لتحسين أدائي‪ ،‬النشــاطات الــتي‬
‫يتضمنها عملي مهمة وذات معنى بانسبة لي)‪ .‬وحسب التباين ترتيبًا تصاعديًا (‪.)0.742 ،0.751 ،0.780‬‬
‫العامل الرابع ‪ :‬يمكن تسميتها بـ (الخبرة والمهارة)‬
‫العامل الرابع التي يفسر (‪ )9.231‬من التاباين الكلي يشمل الفقرات التالية حسب أهميته في التحليــل العــاملي‬
‫(يكسب أعضـاء فـرق العمـل الخـبرة والمهـارة من بعضـها البعض من يحسـن أداء العمـل‪ ،‬يشـارك أعضـاء‬
‫الفريــق في وضــع الخطــط المتعلقـة بالمهــام وتنفيــذها‪ ،‬يلــتزم العــاملون بشــدة بتوجيــه المهــام عنــد العمــل في‬
‫مجموعة) وحسب التباين ترتيبًا تصاعديًا (‪.)0.686 ،0.740 ،0.759‬‬
‫العامل الخامس ‪ :‬يمكن تسميتها بـ (المرونة في العمل)‬
‫العامل الخامس التي يفسر (‪ )8.496‬من التاباين الكلي يشمل الفقرات التالية حسب أهميته في التحليل العاملي‬
‫(أقــوم بعملي بشــكل طــبيعي بعيــدا من الضــغط النفســي والتــوتر‪ ،‬يمنح للعــاملين الحريــة في تحديــد الطريقــة‬
‫المناسبة إلنجاز عملهم‪ ،‬يشجعني المسؤول على المشــاركة في اتخــاذ القــرار في حــدود صــالحيتي)‪ .‬وحســب‬
‫التباين ترتيبًا تصاعديًا (‪.)0.474 ،0.630 ،0.728‬‬
‫العامل السادس ‪ :‬يمكن تسميتها بـ (الثقة)‬
‫العامل السادس التي يفسر (‪ ) 7.511‬من التاباين الكلي يشمل الفقرات التالية حسب أهميته في التحليل العاملي‬
‫(لدى اإلدارة ثقة في قدرتي على أداء المهام الموكلة إلّي ‪ ،‬لدي جزًء ا من الصالحيات يزيــد من فــرص انجــاز‬
‫االعمال في الوقت المناسب‪ ،‬أساهم في تحديد األهداف الــتي أكــون مســؤوال على تنفيــذها‪ .).‬وحســب التبــاين‬
‫ترتيبًا تصاعديًا (‪.)0.542 ،0.677 ،0.714‬‬
‫العامل السابع ‪ :‬يمكن تسميتها بـ (التفويض)‬
‫‪113‬‬
‫العامل السابع التي يفسر (‪ )7.116‬من التاباين الكلي يشمل الفقرات التالية حسب أهميته في التحليــل العــاملي‬
‫(امتلك صالٌحيات تصٌح ح االنحرافات عند وقوعها دون الرجوع إلى الرٌئيس المباشر‪ ،‬اتخذ القرارات متعلقــة‬
‫بأداء مهامي باستقاللية)‪ .‬وحسب التباين ترتيبًا تصاعديًا (‪.)0.511 ،0.822‬‬

‫مصفوفة االرتباطات قيمتها ‪:P-Value‬‬

‫‪52Y‬‬ ‫‪42Y‬‬ ‫‪32Y‬‬ ‫‪22Y‬‬ ‫‪12Y‬‬ ‫‪02Y‬‬ ‫‪91Y‬‬ ‫‪81Y‬‬ ‫‪71Y‬‬ ‫‪61Y‬‬ ‫‪51Y 41Y 31Y 21Y 11Y 01Y‬‬ ‫‪9Y 8Y 7Y 6Y 5Y 4Y 3Y 2Y 1Y‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0.005‬‬ ‫‪0.026‬‬ ‫‪0.069‬‬ ‫‪0.267‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.025‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.015‬‬ ‫‪0.02‬‬ ‫‪0 0.006 0.012 0.006 0.027 0.02 0.01 0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ 1Y‬لدي جزًء ا من الصالحيات يزيد من فرص انجاز االعمال في الوقت المناسب‬
‫‪0‬‬ ‫‪0.476‬‬ ‫‪0.093‬‬ ‫‪0.029‬‬ ‫‪0.235‬‬ ‫‪0.207‬‬ ‫‪0.025‬‬ ‫‪0.182‬‬ ‫‪0.126‬‬ ‫‪0.063 0.048 0.097 0.034 0.363 0.059 0.009 0.01 0.04 0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.1 0.01‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اتخذ القرارات متعلقة بأداء مهامي باستقاللية‬ ‫‪Y2‬‬
‫‪0.046‬‬ ‫‪0.032‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.008‬‬ ‫‪0.028‬‬ ‫‪0.015‬‬ ‫‪0.006‬‬ ‫‪0.031‬‬ ‫‪0.048 0.006 0.023 0.001 0.002 0.013 0.034 0.06 0 0.01 0.23 0.19 0‬‬ ‫‪0.01 0‬‬ ‫لدى اإلدارة ثقة في قدرتي على أداء المهام الموكلة إلّي‬ ‫‪Y3‬‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫‪0.191‬‬ ‫‪0.016‬‬ ‫‪0.069‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.009‬‬ ‫‪0.056‬‬ ‫‪0.497 0.002 0.002 0.001‬‬ ‫‪0 0.002 0.184 0.01 0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أساهم في تحديد األهداف التي أكون مسؤوال على تنفيذها‪.‬‬ ‫‪Y4‬‬
‫‪0.215‬‬ ‫‪0.396‬‬ ‫‪0.059‬‬ ‫‪0.441‬‬ ‫‪0.368‬‬ ‫‪0.01‬‬ ‫‪0.106‬‬ ‫‪0.451‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫‪0.009 0.026 0.177 0.118 0.024 0.036‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.08 0.14 0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.19 0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫امتلك صالٌحيات تصٌح ح االنحرافات عند وقوعها دون الرجوع إلى الرٌئيس المباشر‬ ‫‪Y5‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.049‬‬ ‫‪0.027‬‬ ‫‪0.284‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪0.02‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.002 0.014 0.023 0.004 0.006‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.23 0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫لدي فرصة في المنظمة بالمشاركة في صنع القرارات‬ ‫‪Y6‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪0.113‬‬ ‫‪0.006‬‬ ‫‪0.308‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.049‬‬ ‫‪0.024‬‬ ‫‪0.008‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.001 0.003 0.003 0.001 0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.01 0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أشعر أنني عنصر مؤثر وفعال في المنظمة‪.‬‬ ‫‪Y7‬‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.011‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.001 0.001‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.005 0.015‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.14 0‬‬ ‫‪0 0.04 0.01‬‬ ‫يشجعني المسؤول على المشاركة في اتخاذ القرار في حدود صالحيتي‪.‬‬ ‫‪Y8‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0.018‬‬ ‫‪0.108‬‬ ‫‪0.078‬‬ ‫‪0.277‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.007‬‬ ‫‪0.012‬‬ ‫‪0 0.001 0.009 0.02 0.149‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.08 0.01 0.06 0.01 0.02‬‬ ‫يأخذ المسؤول مقترحاتي بعين االعتبار‪.‬‬ ‫‪Y9‬‬
‫‪0.03‬‬ ‫‪0.345‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.078‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.016‬‬ ‫‪0.058‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.109‬‬ ‫‪0.012 0.019 0.002 0.001 0.142 0.262‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.18 0.03 0.01 0.03‬‬ ‫يستشير المسؤول العامل قبل أن يصدر أي قرار خاص بالعمل‪.‬‬ ‫‪Y10‬‬
‫‪0.004‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.008‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.024‬‬ ‫‪0.398‬‬ ‫‪0.266‬‬ ‫‪0.006‬‬ ‫‪0.185 0.087 0.015‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.262 0.15 0.02 0 0.01 0.04 0 0.01 0.06 0.01‬‬ ‫وظيفتي مهمة جدا بالنسبة لي‬ ‫‪Y11‬‬
‫‪0.003‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪0.008‬‬ ‫‪0.084‬‬ ‫‪0.091‬‬ ‫‪0.313‬‬ ‫‪0.039‬‬ ‫‪0.443 0.037 0.001‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.142 0.02 0.01 0‬‬ ‫‪0 0.02 0‬‬ ‫‪0 0.36 0.01‬‬ ‫النشاطات التي يتضمنها عملي مهمة وذات معنى بانسبة لي‬ ‫‪Y12‬‬
‫‪0.234‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫‪0.034‬‬ ‫‪0.04‬‬ ‫‪0.009‬‬ ‫‪0.008‬‬ ‫‪0.014‬‬ ‫‪0.062‬‬ ‫‪0.469‬‬ ‫‪0.398 0.008‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.001 0.01 0‬‬ ‫‪0 0.02 0.12 0‬‬ ‫‪0 0.03 0.01‬‬ ‫أقوم بعملي بشكل طبيعي بعيدا من الضغط النفسي والتوتر‬ ‫‪Y13‬‬
‫‪0.055‬‬ ‫‪0.439‬‬ ‫‪0.033‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪0.018‬‬ ‫‪0.029‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.032‬‬ ‫‪0.027 0.005‬‬ ‫‪0 0.001 0.015 0.002 0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.01 0.18 0 0.02 0.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫يمنح للعاملين الحرية في تحديد الطريقة المناسبة إلنجاز عملهم‬ ‫‪Y14‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0.214‬‬ ‫‪0.017‬‬ ‫‪0.006‬‬ ‫‪0.082‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.008‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.005 0.008 0.037 0.087 0.019 0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.03 0 0.01 0.05 0.02‬‬ ‫تقدر المنظمة العامل عندما ينجز عمال جيدا‬ ‫‪Y15‬‬
‫‪0.079‬‬ ‫‪0.499‬‬ ‫‪0.026‬‬ ‫‪0.143‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.027 0.398 0.443 0.185 0.012 0.01 0 0.01 0 0.01 0.5 0.05 0.06 0.02‬‬ ‫تهتم المنظمة بتطوير الثقافة التنظيمية‬ ‫‪Y16‬‬
‫‪0.054‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.044‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.008 0.032 0.469 0.039 0.006 0.109 0.01 0 0.02 0.02 0 0.06 0.03 0.13 0‬‬ ‫تتسم بيئة العمل علي النمو والتحسين المستمر والتعليم الذاتي‬ ‫‪Y17‬‬
‫‪0.005‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪0.029‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.062 0.313 0.266 0.003 0‬‬ ‫‪0 0.05 0 0.45 0.01 0.01 0.18 0.03‬‬ ‫تشجيع إدارة الهيئة على العمل بروح الفريق الواحد مواجهة المشاكل التنظيمية‬ ‫‪Y18‬‬
‫‪0.002‬‬ ‫‪0.496‬‬ ‫‪0.07‬‬ ‫‪0.033‬‬ ‫‪0.073‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.029 0.014 0.091 0.398 0.058 0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.11 0 0.02 0.03 0‬‬ ‫توفر لي االدارة فرص للتدريب وتطوير مهارات العمل ‪.‬‬ ‫‪Y19‬‬
‫‪0.028‬‬ ‫‪0.229‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪0.035‬‬ ‫‪0.006‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.018 0.008 0.084 0.024 0.016 0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.01 0 0.03 0.21 0‬‬ ‫هناك مناخ تنظيمي يساعدني في القيام بعملي باتقان‬ ‫‪Y20‬‬
‫‪0.359‬‬ ‫‪0.006‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.006‬‬ ‫‪0.073‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.001 0.082 0.002 0.009 0.008 0.001‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.28 0 0.31 0.28 0.37 0.07 0.01 0.24 0.27‬‬ ‫‪ Y21‬يكسب أعضاء فرق العمل الخبرة والمهارة من بعضها البعض من يحسن أداء العمل‬
‫‪0.003‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.035‬‬ ‫‪0.033‬‬ ‫‪0.029‬‬ ‫‪0.044‬‬ ‫‪0.143 0.006 0.001 0.04 0.002‬‬ ‫‪0 0.078 0.08 0 0.01 0.03 0.44 0.02 0 0.03 0.07‬‬ ‫يلتزم العاملون بشدة بتوجيه المهام عند العمل في مجموعة‪.‬‬ ‫‪Y22‬‬
‫‪0.045‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪0.07‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.026 0.017 0.033 0.034‬‬ ‫‪0 0.008‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.11 0 0.11 0.05 0.06 0.19 0 0.09 0.03‬‬ ‫يشارك أعضاء الفريق في وضع الخطط المتعلقة بالمهام وتنفيذها‪.‬‬ ‫‪Y23‬‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.006‬‬ ‫‪0.229‬‬ ‫‪0.496‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.499 0.214 0.439 0.004‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.345 0.02 0.01 0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.4‬‬ ‫‪0 0.03 0.48 0.01‬‬ ‫اتقبل النقد من الزمالء واستخدم المالحظاتهم لتحسين أدائي‬ ‫‪Y24‬‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.045‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.359‬‬ ‫‪0.028‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪0.005‬‬ ‫‪0.054‬‬ ‫‪0.079‬‬ ‫‪0 0.055 0.234 0.003 0.004 0.03‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0.22 0.01 0.05 0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫تركز إدارة المنظمة على أداء الفريق أكثر من االداء الفردي‬ ‫‪Y25‬‬

‫ملحق رقم (‪)1‬‬

‫معولية استمارة االستبيان حسب المتغيرين‬

‫قيمة ألفا كرومباخ ‪Cronbach's Alpha‬‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫المتغیرات‬

‫‪0.824‬‬ ‫‪15‬‬ ‫مفاهيم االدارة االستراتيجية‬
‫‪0.873‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ابعاد اتمكين العاملين‬

‫‪114‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫عرضت الدراسة محاولة منهجية في تشخيص وتحليل مجموعة من المتغيرات الرئيسة والفرعية كمــا وردت‬
‫في مخطــط الدراســة‪ .‬وبنــاًء على مــا تم التوصــل اليــه من نتــائج‪ ،‬يعــرض الفصــل الحــالي اهم االســتنتاجات‬
‫والتوصيات والدراسات المستقبلية التي قدمتها الدراسة وذلك من خالل مبحثين هما‪:‬‬

‫المبحث االول ‪ :‬االستنتاجات‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬لتوصيات والدراسات المستقبلية‬

‫المبحث االول‬
‫االستنتاجات‬
‫بينت نتــائح الدراســة اتفــاق عينــة الدراســة على ان مفهــوم االســتراتيجية لــه أهميــة كبــيرة في ترســيخ تمكين‬
‫العاملين لدى المهندسين بالمديرية حيث ان المديرية تعمــل على منح مزيــد من الصــالحيات واتاحتهــا لهم في‬
‫أداء أعمالهم ‪ ،‬وأشـراكهم عمليـات اتخـاذ القـرارات ذات العالقـة باعمـالهم ‪ ،‬ومنحهم الثقـة الكافيـة الدائهـا ‪،‬‬
‫والعمل بروح فريق العمل‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫كمــا اوضــحت نتــائج التحليــل الى وجــود العالقــة ارتباطيــة طرديــة موجبــة بين مفهــوم االدارة‬ ‫‪-1‬‬
‫االستراتيجية بـ تمكين العــاملين االمــر الــذى يشــير الى ثقــة المديريــة في قــدرات العــاملين على اداء‬
‫المهام الموكلة لهم بكفأة واتاحــة مســاحة مناســبة من الحريــة للعــاملين في تحديــد االســلوب المناســب‬
‫النجاز اعمالهم‪.‬‬
‫كما اوضحت نتــائج التحليــل الى وجــود العالقــة ارتباطيــة طرديــة موجبــة وقويــة بين مفهــوم االدارة‬ ‫‪-2‬‬
‫االستراتيجية ومشــاركة العــاملين في اتخــاذ القــرارات من حيث ان االدارة تعمــل على دعم وتشــجيع‬
‫العاملين على المشاركة وعلى ابداء أرائهم في تخطيط وتنفيذ العمل وتوفــير مــا يلــزم من المعلومــات‬
‫الداء اعمالهم‪.‬‬
‫وبينت نتــائج التحليــل الى وجــود العالقــة ارتباطيــة طرديــة موجبــة بين مفهــوم االدارة االســتراتيجية‬ ‫‪-3‬‬
‫والتمكين النفسي للعاملين بالمديرية من خالل زيادة الثقة المديرية العــاملين بأنفســهم وتشــجيعهم على‬
‫ابداع واالبتكار ‪ ،‬وبتقدير المديرية للعاملين عند انجاز اعمالهم وتحفيزهم ودعمهم ‪.‬‬
‫كما اوضحت نتــائج التحليــل الى وجــود العالقــة ارتباطيــة طرديــة موجبــة وقويــة بين مفهــوم االدارة‬ ‫‪-4‬‬
‫االستراتيجية وما توفره المديرية من بيئة عمل جاذبة ومحافظــة على مــا تملكــه المديريــة من مــوارد‬
‫بشرية حيث تهتم الشركة بتطوير الثقافة التنظيمية الخاصة بها وتشجع العاملين على النمو والتحســين‬
‫المستمر والتعليم الذاتي ‪.‬‬
‫كما اوضحت نتــائج التحليــل الى وجــود العالقــة ارتباطيــة طرديــة موجبــة وقويــة بين مفهــوم االدارة‬ ‫‪-5‬‬
‫االستراتيجية ومشاركة العاملين في فرق العمل من خالل دعم المديرية تشــكيل فــرق العمــل في حــل‬
‫المشكالت التي تواجههم بما يؤدي الى أن تسود الثقة بين أعضاء جماعات العمل داخل المديرية ‪.‬‬
‫وحسب نتائج التحليل العاملي لمتغـير مفـاهيم االدارة االسـتراتيجية فقـد تم توزيـع الفقـرات الى أربـع‬ ‫‪-6‬‬
‫عوامــل وكمــا يلي (العامــل االول ‪ :‬يمكن تســميتها بـ (االســتعدادات) العامــل االول الــتي يفســر (‬
‫‪ )22.057‬من التاباين الكلي يشمل الفقرات التاليــة حســب أهميتــه في التحليــل العــاملي (تتــوافر لــدي‬
‫المنظمة الموارد الالزمة لعملية تصميم االستراتيجية‪ ،‬يوجــد في المنظمــة هيكــل تنظيمي يــدعم تنفيــذ‬
‫اســتراتيجية الخاصــة بهــا‪ ،‬البيئــة الداخليــة للمنظمــة مالئمــة وتســاعد على تفهمكم لعمليــة االدارة‬
‫االســتراتيجية‪ ،‬لــدينا المعرفــة المتــوافرة حــول مفهــوم اإلدارة اإلســتراتيجية ومكوناتهــا‪ ،‬يعتمــد تنفيــذ‬
‫االســتراتيجية في المنظمــة على قاعــدة معلومــات متكاملــة‪ ،‬لــدى اإلدارة العليــا معرفــة جيــدة بعمليــة‬
‫التحليــل إســتراتيجي‪ ،‬لــدى منظمتنــا أهــداف اســتراتيجية واقعيــة وواضــحة) وحســب التبــاين ترتيب ـًا‬
‫تصاعديًا (‪ .)0.508 ،0.529 ،0.552 ،0.632 ،0.656 ،0.663 ،0.693 ،0.703‬العامل الثاني‪:‬‬
‫‪116‬‬
‫يمكن تسميتها بـ (الثقافــة التنظيميــة) العامــل الثــاني الــتي يفســر (‪ )16.218‬من التابــاين الكلي يشــمل‬
‫الفقرات التالية حسب أهميته في التحليل العاملي (ثقافة المنظمة مناسبة لالســتراتيجيات على مســتوى‬
‫المنظمة‪ ،‬ما يتحقق من وراء اإلدارة اإلستراتيجية هو ناتج من جــراء الفــرص المقدمــة للعــاملين‪ ،‬يتم‬
‫إعداد خطط واستراتيجيات المنظمة بناًء على بيانات ومعلومات دقيقة‪ ،‬يمكن لالدارة االستراتيجية ان‬
‫تساهم في زيادة القدرة على االبتكـار واالبـداع ضـمن المنظمـة)‪ .‬وحسـب التبـاين ترتيبـًا تصـاعديًا (‬
‫‪ .)0.505 ،0.628 ،0.739 ،0.851‬العامل الثالث‪ :‬يمكن تسميتها بـ (القيم والمعرفة) العامل الثالث‬
‫التي يفسر (‪ )9.425‬من التاباين الكلي يشمل الفقرات التالية حســب أهميتــه في التحليــل العــاملي (قيم‬
‫وعاد ات وثقافة العاملين تساعد على تنفيــذ خطــط وإســتراتيجيات المنظمــة‪ ،‬لــديك معرفــة عن كيفيــة‬
‫اســتخدام اســاليب اإلدارة اإلســتراتيجية في المنطمــة)‪ .‬وحســب التبــاين ترتيبــًا تصــاعديًا (‪،0.812‬‬
‫‪ .)0.755‬العامل الرابع ‪ :‬يمكن تسميتها بـ (التغييرات البيئية) العامل الرابع التي يفســر (‪ )8.387‬من‬
‫التاباين الكلي يشمل الفقرة االتية حسب أهميته في التحليل العاملي (التغييرات البيئية بشكل عام تــؤثر‬
‫بشكل كبير على أهداف واستراتيجيات المؤسسة) وحسب التباين (‪))0.813‬‬
‫وحسب نتائج التحليل العاملي لمتغير ابعاد اتمكين العــاملين فقــد تم توزيــع الفقــرات الى ســبع عوامــل‬ ‫‪-7‬‬
‫وكمــا يلي (العامــل االول ‪ :‬يمكن تســميتها بـ (ثقافــة التنميــة المؤسســية) العامــل االول الــتي يفســر (‬
‫‪ )12.006‬من التاباين الكلي يشمل الفقرات التالية حسـب أهميتـه في التحليـل العـاملي (تهتم المنظمـة‬
‫بتطوير الثقافــة التنظيميــة‪ ،‬تــوفر لي االدارة فــرص للتــدريب وتطــوير مهــارات العمــل‪ ،‬هنــاك منــاخ‬
‫تنظيمي يساعدني في القيام بعملي باتقــان‪ ،‬تتســم بيئــة العمــل علي النمــو والتحســين المســتمر والتعليم‬
‫الــذاتي‪ ،‬تشــجيع إدارة الهيئــة على العمــل بــروح الفريــق الواحــد مواجهــة المشــاكل التنظيميــة‪ ،‬تقــدر‬
‫المنظمة العامل عندما ينجز عمال جيدا) وحسب التباين ترتيبًا تصاعديًا (‪،0.683 ،0.688 ،0.709‬‬
‫‪ .)0.410 ،0.635 ،0.648‬العامل الثاني‪ :‬يمكن تســميتها بـ (التمكين) العامــل الثــاني الــتي يفســر (‬
‫‪ )9.493‬من التابــاين الكلي يشــمل الفقــرات التاليــة حســب أهميتــه في التحليــل العــاملي (تركــز إدارة‬
‫المنظمــة على أداء الفريــق أكــثر من االداء الفـردي‪ ،‬لــدي فرصــة في المنظمــة بالمشــاركة في صــنع‬
‫القرارات‪ ،‬يأخذ المسؤول مقترحاتي بعين االعتبار‪ ،‬أشعر أنــني عنصــر مــؤثر وفعــال في المنظمــة)‪.‬‬
‫وحسب التباين ترتيبًا تصاعديًا (‪ .)0.511 ،0.576 ،0.622 ،0.766‬العامل الثالث‪ :‬يمكن تسميتها بـ‬
‫(التعاون) العامل الثالث التي يفسر (‪ )9.431‬من التاباين الكلي يشمل الفقــرات التاليــة حســب أهميتــه‬
‫في التحليل العاملي (وظيفتي مهمة جدا بالنســبة لي‪ ،‬اتقبــل النقــد من الــزمالء واســتخدم المالحظــاتهم‬
‫لتحسين أدائي‪ ،‬النشاطات التي يتضمنها عملي مهمة وذات معنى بانسبة لي)‪ .‬وحســب التبــاين ترتيب ـًا‬

‫‪117‬‬
‫تصاعديًا (‪ .)0.742 ،0.751 ،0.780‬العامل الرابع ‪ :‬يمكن تسميتها بـ (الخــبرة والمهــارة) العامــل‬
‫الرابع التي يفسر (‪ )9.231‬من التاباين الكلي يشمل الفقرات التالية حسب أهميته في التحليل العــاملي‬
‫(يكسـب أعضـاء فــرق العمـل الخـبرة والمهـارة من بعضــها البعض من يحسـن أداء العمـل‪ ،‬يشـارك‬
‫أعضاء الفريق في وضع الخطط المتعلقة بالمهام وتنفيذها‪ ،‬يلتزم العاملون بشــدة بتوجيــه المهــام عنــد‬
‫العمل في مجموعة) وحسب التباين ترتيبًا تصاعديًا (‪ .)0.686 ،0.740 ،0.759‬العامــل الخــامس‪:‬‬
‫يمكن تسميتها بـ (المرونة في العمل) العامل الخامس الــتي يفســر (‪ )8.496‬من التابــاين الكلي يشــمل‬
‫الفقرات التالية حسب أهميته في التحليل العاملي (أقوم بعملي بشكل طبيعي بعيدا من الضــغط النفسـي‬
‫والتوتر‪ ،‬يمنح للعاملين الحرية في تحديد الطريقــة المناســبة إلنجــاز عملهم‪ ،‬يشــجعني المســؤول على‬
‫المشاركة في اتخاذ القرار في حدود صالحيتي)‪ .‬وحسب التباين ترتيبـًا تصــاعديًا (‪،0.630 ،0.728‬‬
‫‪ .)0.474‬العامل السادس ‪ :‬يمكن تسميتها بـ (الثقة) العامل السادس التي يفســر (‪ )7.511‬من التابــاين‬
‫الكلي يشمل الفقرات التالية حسب أهميته في التحليل العــاملي (لــدى اإلدارة ثقــة في قــدرتي على أداء‬
‫المهام الموكلة إلّي ‪ ،‬لدي جزًء ا من الصالحيات يزيد من فرص انجاز االعمــال في الــوقت المناســب‪،‬‬
‫أســاهم في تحديــد األهــداف الــتي أكــون مســؤوال على تنفيــذها‪ .).‬وحســب التبــاين ترتيبـًا تصــاعديًا (‬
‫‪ .) 0.542 ،0.677 ،0.714‬العامل السابع ‪ :‬يمكن تسميتها بـ (التفويض) العامل السابع التي يفسر (‬
‫‪ )7.116‬من التاباين الكلي يشمل الفقرات التالية حسب أهميته في التحليل العاملي (امتلك صــالٌحيات‬
‫تصٌح ح االنحرافات عند وقوعهــا دون الرجــوع إلى الــرٌئيس المباشــر‪ ،‬اتخــذ القــرارات متعلقــة بــأداء‬
‫مهامي باستقاللية)‪ .‬وحسب التباين ترتيبًا تصاعديًا (‪))0.511 ،0.822‬‬

‫‪118‬‬
 ‫المبحث الثاني‬
‫التوصيات والدراسات المستقبلية‬
‫من واقع النتائج الدراسة ‪ ،‬تتمثل أهم التوصيات في األتي ‪:‬‬
‫ينبغي على المديرية تعزيز وتفعيل دور العاملين ومشاركتهم بشكل فّعال في جميع أنشطة المديريــة‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫واستغالل قدراتهم بما يعزز مصلحة المديرية ويساهم في االستفادة من خــبراتهم المتراكمــة في بنــاء‬
‫استراتيجياتها المستقبلية وتحقيق أهدافها االستراتيجية‬
‫ينبغي على إدارة المديرية أن تتابع التغيرات التي تحدث في البيئة المحلية والعالمية‪ ،‬وذلك لالســتفادة‬ ‫‪-2‬‬
‫من تأثيراتها في تطوير أنشطتها‪ .‬كما ينبغي أن تمنح الفرصة للعاملين من خالل إتاحة مساحة حريــة‬
‫لهم في تحديد األسلوب المناسب إلنجاز مهامهم‪ ،‬والمساهمة في تحديد المشكالت ذات األثر الطويــل‬
‫المدى وتشخيص الفرص المتاحة‪ ،‬وذلك لالستفادة من قدراتهم في مواجهة التحديات المستقبلية‬
‫ينبغي بناء جدار من الثقة بين إدارة المديرية والعاملين‪ ،‬وذلك من خالل تشــجيع العــاملين وتحفــيزهم‬ ‫‪-3‬‬
‫على المشــاركة في عمليــة اتخــاذ القــرارات‪ ،‬بمــا يضــمن تحقيــق األهــداف االســتراتيجية للمديريــة‬
‫واألولويات االستراتيجية على المدى البعيد‪ .‬يجب أيًض ا أن يتم إشــراك العــاملين في تخطيــط وتنفيــذ‬
‫األعمال‪ ،‬وأن ُتسمح لهم بتعبير آرائهم في هذه العملية‬
‫يجب على المديرية أن تعتبر التفاعل مع العاملينكنظام مترابط ومتنــاغم من خالل توفــير اإلمكانيــات‬ ‫‪-4‬‬
‫والبرامج الضرورية لزيادة ثقتهم بأنفسهم وتشجيعهم على اإلبداع وأداء أعمالهم بشــكل طــبيعي‪ ،‬مــع‬
‫االبتعاد عن التوتر والضغط النفسي‬
‫ينبغي على المديرية العمل على تعزيز كفاءة العاملين من خالل االهتمــام بــبرامج التــدريب وتطــوير‬ ‫‪-5‬‬
‫بيئة العمل‪ ،‬وتعزيز الثقافة التنظيمية الــتي تعــزز نمــو العــاملين وتحســينهم بشــكل مســتمر‪ ،‬وتشــجيع‬
‫التعلم الذاتي‪ ،‬وضمان أن يتم تنفيذ مهامهم بدقة واتقان‬
‫يجب أن تعمل المديرية بجهود مكثفــة لتحســين تكــوين فــرق العمــل‪ ،‬وذلــك لضــمان توجــد الثقــة بين‬ ‫‪-6‬‬
‫أعضاء الفرق داخل المديرية‪ ،‬ولتمكين تلك التشكيالت من تنفيذ القرارات المتخــذة وحــل المشــكالت‬
‫التي تواجهها‬

‫‪119‬‬
 ‫الدراسات المستقبلية‬
‫استراتيجيات التمكين المستدامة وتأثيرها على األداء التنظيمي في المستقبل‬ ‫‪-‬‬
‫تأثير التكنولوجيا الرقمية على اإلدارة االستراتيجية وتمكين العاملين في العصر الرقمي‬ ‫‪-‬‬
‫تأثير االبتكار واإلبداع في اإلدارة االستراتيجية على تمكين العاملين في االقتصاد المعرفي‬ ‫‪-‬‬
‫أثر التمكين العاملين على القيم االستراتيجية‬ ‫‪-‬‬
‫دور الثقافة التنظيمية في تحقيق التمكين العاملين عن طريق اإلدارة االستراتيجية‬ ‫‪-‬‬
‫استراتيجيات تنمية المواهب وتأثيرها على تمكين العاملين في المنظمات المستدامة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المصادر والمراجع‬
‫قائمة المصادر والمراجع بالعربية‬
‫قائمة الكتب‬
‫ابو قحف‪ ،‬عبد السالم‪)، 2004/ 2005( ،‬اساسيات االدارة االستراتيجية‪ .‬ط‪. 1‬الدار الجامعية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫االسكندرية‪ .‬مصر‪.‬‬
‫بندر العمري ‪ ,‬االدارة االستراتيجية ‪BUS 331 ، 2018‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪120‬‬
‫حسن محمد احمد مختار (‪ , )2009‬االدارة االستراتيحية المفاهيم والنماذج ‪,‬القاهرة –جمهورية‬ ‫‪.3‬‬
‫مصر‬

‫دار وائل للطباعة والنشر ‪ ,‬عمان ‪ ,‬االردن‬

‫ربحى عبدالقادر الجديلي (‪, )1998‬ملخص كتاب االدارة االستراتيجية لمؤلفه د‪ .‬سعد غالب‬ ‫‪.4‬‬
‫ياسين ‪ ,‬ط‪, 1‬عمان ‪ ,‬دار اليازورى للنشر‬
‫زكريا مطلك الدوري (‪ ,)2005‬االدارة االستراتيجية مفاهيم وعمليات وحاالت الدراسة ‪ ,‬دار‬ ‫‪.5‬‬
‫اليازوري العلمية للنشر والتوزيع عمان ‪ ,‬االردن‬
‫السالم ‪ ،‬مؤيد ‪ " ,)2009. ( ،‬أساسيات االدارة االستراتيجية "‪ ،‬دار وائل لمنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪.6‬‬
‫عمان‬
‫طاهر محسن منصور الغالبي ‪ ,‬وائل محمد صبحي ادريس ‪ ,)2007( ,‬االدارة االستراتيجية‬ ‫‪.7‬‬
‫منظور منهجي متكامل ‪ ,‬دار وائل للنشر والتوزيع عمان ‪ ,‬االردن‬
‫الطيب داودي ‪" ,‬أثر تحليل البيئة الخارجية والداخلية في صياغة االستراتيجية" ‪ ,‬جامعة محمد‬ ‫‪.8‬‬
‫خيضر بسكرة‪2007 ,.‬‬
‫عبدالعزيز صالح بن حنتور (‪ ,)2004‬االدارة االستراتيجية ادارة جديدة في عالم متغير ‪ ,‬دار‬ ‫‪.9‬‬
‫المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة ‪,‬عمان ‪ ,‬االردن‬
‫فالح حسن عداي الحسينى (‪ ,)2005‬االدارة االستراتيجية ‪ ,‬مفاهيمها – مداخلها‪-‬عملياتها‬ ‫‪.10‬‬
‫المعاصرة‬
‫مجد صقور‪ ،‬االدارة االستراتيجية ‪:‬مفاهيم واساسيات ‪ ,‬اإلجازة في علوم اإلدارة‪ ،‬من منشورات‬ ‫‪.11‬‬
‫الجامعة االفتراضية السورية ‪ ،‬الجمهورية العربية السوربة ‪2021 ،‬‬
‫محمد سمير احمد ‪ 2009 ,‬االدارة االستراتيجية وتنمية الموارد البشرية ‪ . ,‬الطبعة العربية‪ .‬دار‬ ‫‪.12‬‬
‫المسيرة للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪ .‬االردن‪.‬‬
‫مؤيد سعيد سالم ‪ :‬أساسيات االدارة االستراتيجية ‪ ،‬دار وائل للنشر ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬قطر ‪،‬‬ ‫‪.13‬‬
‫‪) 2005‬‬
‫هاريسون‪ ،‬ديفيد‪)، 2009( ،‬االدارة االستراتيجية‪ .‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ .‬عمان‪ .‬االردن‬ ‫‪.14‬‬
‫وهيلن‪ ،‬توماس‪ ،‬وهنجر‪ ،‬دافيد‪)، 2012( ،‬االدارة االستراتيجية‪ .‬مكتبة احمد صقال‪ .‬بغداد‪.‬‬ ‫‪.15‬‬
‫العراق‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫قائمة الماجستير واالطروحات‬

‫أبوبكر بوسالم‪"،‬دور سياسة تمكين عاملين في تحقيق الميزة التنافسية المستدامة "دراسة ميدانية على‬ ‫‪.1‬‬
‫شركو سوناطيراك البترولية ‪ ،‬لنيل شهادة الماجستير في علوم التسيير تخصص إدارة األعمال‬
‫اإلستراتيجية للتنمية المستدامة ‪2013,‬‬
‫آمال نمر حسن صيام‪ ،‬تطبيق التخطيط االستراتيجي وعالقتها بأداء المؤسسات االهلية النسوية‬ ‫‪.2‬‬
‫بقطاع غزة‪ ،‬بحث كمتطلب تكميلي للحصول على درجة الماجستير في إدارة االعمال‪ ،‬كلية‬
‫االقتصاد والعلوم االدارية‪ ،‬جامعة االزهر‪ ،‬غزة‪2010 ،‬م‪،‬‬
‫ايمان نعمان‪ ،‬تحليل أثر تبني االستراتيجيات العامة للتنافس على أداء المؤسسات الصناعية‪، -‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه في اقتصاد صناعي‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسير االوسط ‪2018 ،‬‬
‫أيمن فاروق غريب ‪ ,‬دور االدارة االستراتيجية في تحسين القدرة التنافسية بالتطبيق على قطاع‬ ‫‪.4‬‬
‫البنوك في سلطنة عمان ‪ ,‬بحث منشور ‪2021 ,‬‬
‫بـرنـي لـطيفة ‪ ,‬اثر التمكين العاملين في تحسين االداء االجتماعي للمؤسسات الجزائرية "‪ ,‬لنيل‬ ‫‪.5‬‬
‫شهادة دكتوراه العلوم في العلوم االقتصادية تخصص ‪ :‬اقتصاد وتسيير المؤسسة‪2015 ,‬‬
‫بن ناجي وليـــد‪ "،‬تمكين المورد البشري وعالقته باالبداع االداري "‪ ،‬دراسة ميدانية بكلية الحقوق‬ ‫‪.6‬‬
‫والعلوم السياسية جامــــــعة مـــحمد خــــــيضر ‪ -‬بســــكرة‪ "-‬لنيل شهادة الماستر في علم النفس‬
‫العمل والتنظيم‪2015,‬‬
‫بـوبكر عبـد البـاقـي ‪ ,‬واقـع اإلدارة اإلستراتيجية في المؤسسة االقتصـادية الجزائرية دراسة حالة‬ ‫‪.7‬‬
‫مؤسسة الظهرة ‪ VIP‬بمستغانم ‪ ,‬لنيل الشهادة الماستر اكاديمي جامعة عبد الحميد بن باديس ‪-‬‬
‫مستغانم ‪,‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير قسم العلوم االقتصادية‪2017 ,‬‬
‫بورزق يوسف ‪ ,‬التمكين الوظيفي للعاملين وعالقته بجودة الحيات في العمل ‪" ,‬دراسة ميدانية على‬ ‫‪.8‬‬
‫عينة من أساتذة التعليم الثانوي بمدينة مستغانم"‪ ,‬لنيل شهادة دكتوراه علوم تخصص‪ :‬علم النفس‬
‫العمل والتنظيم كلية العلوم االجتماعية قسم علم النفس‪2019 ,‬‬
‫بوشندوقة حكيم ‪ ،‬ما واقع االدارة االستراتيجية على مستوى التعاضدية العامة لالمن‬ ‫‪.9‬‬
‫الوطني ‪، :‬رسالة ماجستير ‪ ،‬تخصص اعمال المؤسسات ‪ ،‬العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيير‪2018/2019 ،‬‬

‫‪122‬‬
 ‫التاج محمد محمد علي حامد‪،‬حسام الدين مصطفى حمداني ‪ ,‬أثر االدارة االستراتيجية في تمكين‬ ‫‪.10‬‬
‫العاملين دراسة حالة الشركة السودانية لتوزيع الكهرباء‪، :‬بحث منشور ‪ ،‬تخصص اعمال‬
‫المؤسسات ‪ ،‬العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪2018/2019 ،‬‬
‫تغريد جليل أيوب ‪ ,‬أمل حسن علوان ‪ ,‬دور اإلدارة االستراتيجية في مستقبل منظمات األعمال ‪,‬‬ ‫‪.11‬‬
‫بحث مكتبى ‪2021 ،‬‬
‫جميلي‪،‬مطر بن عبد المحسن‪، )2008 (،‬االنماط القيادية وعالقتها بمستويات التمكين من وجهة‬ ‫‪.12‬‬
‫نطر موظفي مجلس الشورى ) رسالة ماجستير ‪ ،‬قسم العلوم االدارية ‪ ،‬جامعة نايف‪ ،‬العربية‬
‫للعلوم االمنية‪.‬‬
‫حر النجاح ‪ ،‬بن موفق حسين ‪ ,‬االدارة االستراتيجية و ودورها في تحقيق االبداع االداري ‪،‬رسالة‬ ‫‪.13‬‬
‫ماجستير في العلوم السياسة ‪ ،‬تخصص سياسات العامة ‪2020/2021،‬‬
‫حسن بن عمي جابرعسيري و محمد أبو القاسم محمد حسنين‪ ,‬أثر التمكين االداري على االداء‬ ‫‪.14‬‬
‫الوظيفي "دراسة ميدانية عمى بمدية محايل عسير‪ ,‬بحث منشور ‪ ,‬مجلة العلوم االقتصادية‬
‫واالدارية‪2019 ,‬‬
‫دعاء عبدالعزيز جعبري ‪ ,‬واقع تمكين العاملين في جامعات العامة الفلسطينية العاملة في الظفة‬ ‫‪.15‬‬
‫الغربية من وجهة النظر عامليها االداريين ‪ ,‬لنيل شهادة الماجستيرفياالدارة االعمال بكلية‬
‫الدراسات العليا والبحث العلمي في جامعة الخليل ‪2010 ,‬‬
‫‪ .16‬راشد محمد فاروق ‪ ,‬خليل خولة ‪ ،‬االدارة االستراتيجية و أثرها على أداء المورد البشري‪ :‬دراسة حالة‬
‫لعينة من البنوك على مستوى والية أدرار) ( ‪،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬تخصص ادارة اعمال ‪ ،‬كلية‬
‫العلومال‪ ،‬التجارية وعلوم التسيير ‪2019/2020 ,‬‬
‫رحمة زعيبي ‪"،‬أثر التخطيط اإلستراتيجي في أداء مؤسسات التعليم العالي الجزائرية (من منظور‬ ‫‪.17‬‬
‫بطاقة األداء المتوازن)" دراسة حالة جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬لنيل شهادة الماستر في علوم‬
‫التسيير تخصص التسيير االستراتيجي للمنظمات ‪2014،‬‬
‫رشــيدة زبــــالن ‪",‬دور التمكين االداري في تحسين االداء المؤسسي "‪,‬دراسة حالة شركة سي‬ ‫‪.18‬‬
‫ابراهيم بن بريك للفالحة‪ - SPA‬بئر ولد خليفة ‪,-‬لنيل شهادة ماستر أكاديمي في علوم التسيير‬
‫تخصص‪ :‬إدارة أعــمـــال‪ ,‬جامعة الجياللي بونعامة خميس مليانة كلية العلوم االقتصادية والتجارية‬
‫وعلوم التسيير‪2020 ,‬‬

‫‪123‬‬
‫رضا دالل ‪ ,‬فلتان زينب ‪" ,‬دور تمكين الموارد البشرية في الحد من ظاهرة االحتراق الوظيفي"‪,‬‬ ‫‪.19‬‬
‫لنيل شهادة ماجستير أكاديمي في علوم التسيير تخصص‪ :‬إدارة الموارد البشرية ‪ ,‬كليـة العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير قسم علوم التسيير‪2021 ,‬‬
‫زرزور نورة ‪ ,‬دغمة حنان ‪ ,‬محلوس مروة‪" ,‬أثر القيادة التحويمية عمى تمكين العاممين دراسة‬ ‫‪.20‬‬
‫ميدانية بمؤسسة دقيق سوف بالوادي‪ ,‬متطلبات شهادة ماًستر أكاديمي ميدان العلو م االقتصادية و‬
‫التجارية وعلوم التسَيير التخصص‪ :‬إدارة أعمال‪ ,‬جامعة الشهيد حمه لخضر بالوادي‪. 2021,‬‬
‫زغوة اكرام ‪ ،‬أثر االدارة االستراتيجية على تحقيق السبق التنافسي ‪ -‬دراسة حالة بنك الجزائر‬ ‫‪.21‬‬
‫الخارجي ‪ - -BEA-‬أم البواقي ‪، -‬رسالة لنيل شهادة ماجستير تخصص التسيير االستراتيجي‬
‫للمؤسسةعمل‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير ‪ ،‬جامعة العربي بن‬
‫مهيدي‪ ،‬أم البواقي‪2020/2021 ,‬‬
‫سعاد قسوم ‪" ,‬دور التمكين االداري في االداء الوظيفي "‪ ,‬دراسة ميدانية بمؤسسة سوناطراك‬ ‫‪.22‬‬
‫محطة الضخ ‪ ,‬لنيل شهادة ماستر تخصص علم االجتماع ‪ ,‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ,‬كلية‬
‫العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪2019,‬‬
‫سلوى سليم ثابت ‪ ،‬دور االدارة االستراتيجية في إدارة االزمات والكوارث في بلديات شمال قطاع‬ ‫‪.23‬‬
‫غزة‪ ،‬بحث منشور ‪) 2021( ,‬‬
‫سهام مطشر الكعبي‪ ",‬برنامج التمكين النفس للمرأة القيادية في الدولة العراقية"‪ ,‬جامعة بغداد‪-‬‬ ‫‪.24‬‬
‫مركزدراسات المرأة ‪2018 ,‬‬
‫سوما علي سليطين ‪ ،‬االدارة االستراتيجية و أثرها في رفع أداء المنظمات االعمال ‪ :‬د ارسة ميدانية‬ ‫‪.25‬‬
‫على منظمات الصناعية العامة في الساحل السوري ‪،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬تخصص ادارة اعمال ‪ ،‬كلية‬
‫ااالقتصاد ‪2006/2007 ،‬‬
‫سوهام بادي‪ ،‬التخطيط االستراتيجي للمعلومات ودوره في دعم قطاعات المكتبات في الجزائر‪،‬‬ ‫‪.26‬‬
‫اطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه علوم‪ ،‬تخصص علم مكتبات‪ ،‬جامعة قسنطينة ‪2014،‬‬
‫‪ .27‬صبري مقيمح ‪ ،‬حسينة خالدي ‪ ,‬أثر االدارة االستراتيجية على تحسين االداء بمؤسسة تكرير النفط‬
‫بسكيكدة‪ ,‬بحث منشور ‪2022 ,‬‬
‫صونية كيالني ‪ ،‬مساهمة في تحسين االداء التسويقي للمؤسسات االقتصادية بتطبيق االدارة‬ ‫‪.28‬‬
‫االستراتيجية ‪ ،‬بحث كمتطلب تكميلي للحصول على درجة الماجستير في العلوم االقتصاد ‪ ،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة ‪2006/2007 ،‬‬
‫‪124‬‬
 ‫‪ .30‬ضيف آمال‪" ,‬آليات التوجه االستراتيجية نحو بناء الجامعة الريادية "‪ -‬دراسة حالة جامعة محمد‬
‫بوضياف بالمسيلة ‪ ,‬لنيل شهادة ماجستير أكاديمي ‪ ,‬جامعة محمد بوضياف – المسيلة‪ ,‬كلية‪ :‬العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلــوم التسيير‪)2018(.‬‬

‫‪ .31‬عـــاشــور لـــعــور‪",‬التمكين النفسي وتأثيره على المواطنة التنظيمية لدى أفراد الحماية المدنية‬
‫"‪-‬دراسة ميدانية بالمديرية الوالئية لسكيدة ‪ ,-‬لنيل الشهادة الماستر في علوم التسيير تخصص ال‬
‫سلوك تنظيمي ‪ ,‬كلية العلوم االنسانية و االجـــتماعية قسم علم النفس وعلوم التربية بيئة واألرطفونيا ‪,‬‬
‫‪2014‬‬

‫عمر الصليبي ‪ ،‬تحليل واقع اإلدارة االستراتيجية في المنظمات األهلية الفلسطينية في منطقة رام‬ ‫‪.32‬‬
‫اهللا والبيرة‪ ،‬بحث منشور عضو هيئة التدريس في جامعة القدس‪2011 ,‬م‪،‬‬
‫عبد المؤمن حليمة و قوفي يمينة ‪",‬استراتيجية تمكين العاملين ودورها في تشجيع االبداع التنظيمي‬ ‫‪.33‬‬
‫دراسة حالة الوكالة التجارية لمؤسسة اتصاالت الجزائر بعين بسام" ‪ ,‬لنيل شهادة الماستر في‬
‫العلوم علوم التسيير تخصص‪ :‬إدارة األعمال اإلستراتيجية ‪،‬جامعة أكلي محند أولحاج‪ -‬بالبويرة ‪،‬‬
‫‪2015‬‬

‫‪ . 34‬عبدالكريم هاجر مسعودة ‪ ".‬التحالفات االستراتيجية ودورها في دعم الميزة التنافسية للمؤسسات‬
‫االقتصادية الجزائرية "‪ ,‬لنيل شهادة الدكتوراه في علوم التسيير تخصص االدارة االعمال المنظمات‪,‬‬
‫جامعة محمد بوضياف المسيلة كلية العلوم االقتصادية والتجارية و علوم التسيير‪2017,‬‬

‫عبدهللا احمد ادم قوز ‪",‬التمكني االداري وأثره على الوالء التنٍظ ًم )دراسة على عينة من‬ ‫‪.35‬‬
‫المصارف التجارية السودانية(‪ ,‬لنيل درجة ماجستير العلوم في إدارة االعمال‪ ,‬جامعة السودان‬
‫للعلوم والتكنولوجيا‪2016 ,‬‬
‫عبدالوهاب احمد علي جندب ‪ ،‬اثر التوحهات االستراتيجية االبداعية واالستباقية في التطوير‬ ‫‪.36‬‬
‫المنتجات الجديدة ‪، -‬رسالة لنيل شهادة ماجستير في االدارة االعمال ‪ ،‬كلية االعمال جامعة‬
‫الشرط االوسط ‪2013 ،‬‬
‫عذاري سعود هاجري ‪ ",‬أثر التمكين االبداع في تحسين اداء العاملين "‪ ,‬دراسة تطبيقية بالهيئة‬ ‫‪.37‬‬
‫العامة للصناعة في دولة الكويت ‪ ,‬لنيل شهادة الماجستير فياالدارة االعمال ‪ ,‬كلية االعمال حامعة‬
‫الشرق االوسط ‪2011,‬‬

‫‪125‬‬
 ‫عـرفات سـعيد أبـو ربيـع ‪",‬دور التمكين اإلداري في تعزيز اإلبداع التنظيمي لدى العاملين في‬ ‫‪.38‬‬
‫جهاز الشرطة الفلسطينية"‪ ,‬لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في القيادة واالدارة‪2019,‬‬
‫عمر جهاد عبدالرحيم محمدية ‪",‬أثر التمكين الوظيفي في السلوك االبداعي لدى العاملين "‪,‬دراسة‬ ‫‪.39‬‬
‫الحالة في هيئة تنشيط السياحة االردنية"لنيل ماجستير في إدارة االعمال كلية االعمال جامعة الشرق‬
‫االوسط‪2016,‬‬
‫عمـيـور فريــــد ‪",‬واقع تمكين الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية "‪ ,‬دراسة حالة‬ ‫‪.40‬‬
‫المؤسسة المينائية جن جن‪-‬جيجل ‪,‬لنيل شهادة الماستر في علوم التسيير تخصص‪ :‬تسيير الموارد‬
‫البشرية ‪2016 ,‬‬
‫فاتن محمود الملفوح ‪ ,‬تمكين العاملين ودوره في تحقيق االهداف االستراتيجية للجامعة االسالمية‬ ‫‪.41‬‬
‫بغزة‪ ,‬لنيل شهادة الماجستيرفي القيادة واالدارة ‪ ,‬أكاديمية االدارة والسياسة للدراساتا لعليا –‬
‫غزة ‪2016 ,‬‬
‫قدري أحمد معراج‪ ",‬أثر التمكين االداري على االبداع التنظيمي " دراسة ميدانية " بمديرية‬ ‫‪.42‬‬
‫الصيانة لشركة سوناطراك ‪ -‬بسكرة –"‪ ،‬لنيل شهادة الماستر في علوم التسيير تخصص‪ :‬تسيير‬
‫الموارد البشرية ‪2015 ,‬‬
‫كالش لحسن‪ ،‬االستراتيجيات العامة للتنافس ودورها في تحقيق االداء النتميز للمؤسسة‪،‬رسالة‬ ‫‪.43‬‬
‫الماجستير في تسيير استراتيجي للمنظمات ‪،‬يسكرة‪،‬‬
‫ماجد محمد إبراهيم عبدالعال ‪",‬دور أبعاد التمكين اإلدارى فى تحسين عملية اتخاذ القرارات‬ ‫‪.44‬‬
‫بالتطبيق على جامعة المنوفية"‪ ,‬لنيل شهادة الماستر‪ ,‬تخصص‪ :‬أصول التربية قسم التربية ‪ -‬كلية‬
‫التربية جامعة مدينة السادات ‪2012,‬‬

‫‪ . 45‬محمد حنفي محمد نور تبيدي ‪ ،‬أثر اإلدارة اإلستراتيجية علي كفاءة وفعالية األداء (دراسة قطاع‬
‫االتصاالت السودانية‪)،‬رسالة لنيل شهادة ماجستير في االدارة االعمال ‪ ،‬مدرسة العلوم اإلدارية‪2010 ،‬‬

‫محمد سامي دعير الوطان ‪ ،‬واقع اإلدارة األستراتيجية في وزارة ألشباب والرياضة ألعراقية ‪،‬‬ ‫‪.46‬‬
‫‪2019‬‬ ‫بحث منشور ي التخطيط االستراتيجي‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ -‬كلية العلوم االدارية‪،‬‬
‫محمد سليمان البلوي ‪",‬التمكين اإلداري وعالقته باألداء الوظيفي لدى معلمي المدارس الحكومية‬ ‫‪.47‬‬
‫في محافظة الوجه‪-‬المملكة العربية السعودية من وجهة نظرهم‪ ،‬لنيل شهادة الماجستير في اإلدارة‬
‫التربوية في قسم األصول واإلدارة التربوية ‪،‬جامعة مؤتة‪2008 ،‬م‬

‫‪126‬‬
 ‫‪ .48‬مرقـــاق وردة‪" ,‬واقع االدارة االستراتيجية في العليم التعالي ‪,‬دراسم ميدانية بمجمع سويداني‬
‫بوجمعة ‪ -‬جامعة ‪ 8‬ماي ‪ ,1945‬لنيل شهادة الماستر أكاديمي في علم االجتمتع ‪ ,‬كلية العلوم‬
‫االجتماعية واالنسانية قسم علم االجتماع ‪2015 ,‬‬

‫مرهون أمحمد ‪",‬دور التمكين في تعزيز قدرة العاملين على االبداع االداري "‪,‬دراسة ميدانية‬ ‫‪.49‬‬
‫بمؤسسة الرقابة التقنية للبناء ‪ CTC‬بوكالتي برج بوعريريج والمسيلة‪ ,‬لنيل شهادة الماستر‬
‫االكاديمي في تخصص‪ :‬تنمية الموارد البشرية‪ ,‬جامعة محمد بوضياف المسيلة ‪2018,‬‬
‫رقيعي منال وزهاني وهيبة و غندير أية‪ ",‬أثر اإلدارة اإلستراتیجیة في تمكین العاملین ‪ ,‬دراسة‬ ‫‪.50‬‬
‫حالة عينة من المؤسسات الصناعية بوالية الوادي ‪ ,‬لنيل شهادة الماستر اكاديمي في علوم‬
‫اقصادية والتجارية وعلوم التيسير ‪2022 ,‬‬
‫مساعدية عمــاد‪ ",‬أثر إستراتيجية تمكين الموارد البشرية في تحسين األداء المستدام في‬ ‫‪.51‬‬
‫المؤسسات االقتصادية الجزائرية دراسة حالة بعض المؤسسات"‪ ,‬لنيل شهادة دكتوراه علوم في‬
‫العلوم االقتصادية وعلوم التسيير تخصص علوم تسيير‪2020,‬‬
‫مصطفى محمد أحمد الكرداوى ‪" ,‬التمكني النفسى للعاملني كمتغري وسيط فى العالقة بني القيادة‬ ‫‪.52‬‬
‫التحويلية واالحنرافات السلوكية داخل بيئة العمل احلكومي فى مصر"‪ ,‬مدرس إدارة األعمال كلية‬
‫التجارة بدمياط – جامعة المنصورة – مصر – بحث منشور ‪2015-‬‬
‫معلم عمر ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للمارد البشرية ‪ :‬دراسة ميدانية مديرية التعمير والهندسة‬ ‫‪.53‬‬
‫المعمارية والبناء لوالية أدرار‪، -‬رسالة لنيل شهادة ماجستير مهني تخصص التسيير االستراتيجي‬
‫للمؤسسةعمل‪ ،‬كلية علوم التسيير والعلوم االقتصادية و العلوم التجارية‪2015/2016 ،‬‬
‫مكرم عبدالمحيد الجعبري ‪"،‬التمكين االداري وعالقته باالبداع في شركة االتصاالت الخلوية –‬ ‫‪.54‬‬
‫جوال"‪ ,‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال‪.‬جامعة الخليل ‪2018,‬‬
‫مؤنس أسعد مسلط شجاع ‪ ,‬دور االدارة االستـراتيجية في تـرقية االداء باالتحادات الرياضية‬ ‫‪.55‬‬
‫باململكة العربية السعودية (اتحاد كرة القدم واتحاد الفروسية)‪ ,‬بحث منشور ‪2022 ,‬‬
‫نبيل سعد خليل ‪،‬جيهان عزت السيد محمد الشاعر‪"،‬معوقات التمكين االداري لمدير المدرسة‬ ‫‪.56‬‬
‫المصرية وسبل مواجهتها"‪ ,‬حبث مشتق من رسالة حبث مشتق من رسالة دكتوراه الفلسفة في‬
‫التربية تخصص إدارة تربوية وسياسات التعليم ‪ ,‬بحث منشور ‪ 26,‬ابريل ‪2021‬م‬

‫‪127‬‬
 ‫نسمان ماهر زكي حسن‪ .‬التمكين اإلداري و عالقته بإبداع العاملين االداريين في الجامعات‬ ‫‪.57‬‬
‫الفلسطينية بقطاع غزة ‪ .‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال‪ .‬جامعة األزهر‪ .‬كلية العلوم االقتصاد‬
‫والعلوم اإلدارية‪ .‬غزة‪.2011 .‬‬
‫نهاية عبدالهادي تلباني ‪ ,‬رامز عزمي بدير‪,‬عالقة القيادة التحويلية بتمكين العاملين في جامعات‬ ‫‪.58‬‬
‫الفلسطينية بقطاع الغزة ‪ ,‬لنيل الشهادة ماجستير في االدارة االعمال ‪ ,‬كلية االقتصاد والعلوم‬
‫االدارية ‪,‬قسم االدارة االعمال ‪2010 ,‬‬
‫هاني عبد الكريم وهبــه ‪",‬واقع اإلدارة اإلستراتيجية في الجامعات الفلسطينية في محافظات غزة‬ ‫‪.59‬‬
‫وسبل تطويرها"‪,‬لنيل شهادة الماجستير قسم أصول التربية(إدارة تربوية) بكلية التربية في الجامعة‬
‫اإلسالمية بغزة ‪2008,‬‬

‫‪ .59‬هباز أم السعد‪ ,‬اثر البيئة على االدارة االستراتيحية دراسة حالة المؤسسة الوطنیة للسیارات‬
‫الصناعیة ‪ ,‬لنيل شهادة لسانس أكاديمي في العلوم االقتصادية تخصص‪:‬تحليل اقتصاد ‪ ,‬كلية العلوم‬
‫االقتصاديةوالتجارية وعلوم التسيير قسم‪:‬العلوم االقتصادية‪2013 ,‬‬

‫‪ .60‬ودادبركاس ‪ ,‬صباح بوجعطاط ‪" ,‬دراسة تحليلية لمساهمة التمكين في تعزيز مشاعر الرضا‬
‫الوظيفي لدى الممرضين "‪ -‬دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفـائية مجدوب السعيد بالطاهير ‪ ,‬لنيل‬
‫الشهادة الماستر في علوم التسيير تخصص التسيير الموارد البشرية ‪2017،‬‬

‫ياسمين مصلح العقرباوي ‪"،‬مستوى االدارة االستراتيجية التي يمارسها مديرو المدارس االساسية‬ ‫‪.61‬‬
‫وعالقتها بالوء التنظيمي للمعلمين من وجهة نظرهم ‪،‬لنيل على درجة الماجستير في التربية‬
‫تخصص االدارة والقيادة التربوية‪،‬كلية العلوم التربوية جامعة الشرق األوسط ‪2015،‬‬
‫يحمدي فا طمة الزهراء ‪ ،‬تطبيق اإلدارة اإلستراتيجية بين النظري والواقع‪ :‬دراسة ميدانية بكلية‬ ‫‪.62‬‬
‫العلوم اإلنسانية واالجتماعية –جامعة ‪ 8‬ماي ‪ 1945‬قالمة‪، -‬رسالة لنيل شهادة ماجستير في علم‬
‫اجتماع تنظيم وعمل‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪2018/2019 ،‬‬

‫المجالت‬
‫ابراهيم سليمان مصري ‪ ,‬كمال مخامرة ‪ ,‬التمكين النفس ي وعالقته بجودة الحياة الوظيفيــة لــدى‬ ‫‪.1‬‬
‫أفراد الشرطة الفلسطينية في محافظة الخليل‪ ,‬مجلة العلوم التربوية والنفسية االمجلــد (‪)، 5‬العــدد‬
‫(‪ 30: )47‬ديسمبر ‪ 2021‬م ص‪150 - 173‬‬
‫‪128‬‬
 ‫احمد الكيالني وحسن ابو العيلة ‪" ,‬التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى‬ ‫‪.2‬‬
‫موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين "‪ ,‬دراسة حالة ديوان الموظفين العام أنموذجا ‪,‬‬
‫المؤتمر الدولي الخاص بموضوع المرونة االدارية بالتعاون مع المؤسسة الدولية للعلوم االدارية‬
‫(‪ )IIAS‬ورئاسة الحكومة التونسية ومعهد االدارة العامة التونسي‪.‬الجمهورية التونسية ‪2018 ,‬‬
‫احمد عباس حمادي ‪ ,‬م‪ .‬ياسر لطيف خلف ‪ ,‬التمكين االداري وعالقته بالرضا الوظيفي ‪ :‬دراسة‬ ‫‪.3‬‬
‫اســتطالعية الراء عينــة من المــدراء العــاملين في وزارة التخطيــط والتعــاون االنمــائي‪ /‬الجهــاز‬
‫المركزي للتقييس والسيطرة النوعية ‪ ,‬مجلة جامعة االنبار للعلوم االقتصادية واالداريــة‪ ,‬المجلــد‬
‫(‪) 8‬العـدد (‪2016) 6‬‬
‫أزهار نعمة أبو غنيم‪ ,‬دور المظاهر اإلستراتيجية لتقويم أداء الموارد البشرية في تحسين إنتاجية‬ ‫‪.4‬‬
‫العمل دراسة تطبيقية في معمــل ســمنت الكوفــة‪ ,‬مجلــة الغــري للعلــوم االقتصــادية واالداريــة ‪,‬‬
‫‪2015‬‬
‫أشواق بنت سعود بن عبد هلل الماضي‪ ,‬د‪ .‬نجالء إبـراهيم الشنيفي‪ ,‬التمكيـن الوظيفي وأثـره على‬ ‫‪.5‬‬
‫االرتباط الوظيفي ماجستيـر إدارة عامة تخصص موارد بشرية ‪ ,‬المجلة العربية لالدارة‪ ،‬مج ‪41‬‬
‫‪،‬ع ‪ - 4‬ديسمبـر (كانون االول) ‪2021‬‬
‫بن سهيل مريم ‪"،‬أثر التمكين اإلداري على األداء الوظيفي دراسة حالة"‪،‬لنيل شهادة ماســـــــــتر‬ ‫‪.6‬‬
‫أكاديمي في العلوم السياسية‪-‬تخصص إدارة محلية‪، -‬جامعة محمد بوضياف بالمسيلة ‪2020،‬‬
‫تهاني محمد الجهني ‪ ",‬التمكين الوظيفي أىدافو‪ ، ،‬فوائده والعوامل المؤثرة في تطبيق و في‬ ‫‪.7‬‬
‫منظمات العمل " باحثة دكتوراه في تخصص علم االجتماع قسم الدراسات االجتماعية جامعة‬
‫الملك سعود‪2020 ,‬‬
‫ثائرة عدنان الماضي وفريد نصيرات ‪",‬أثر التمكين اإلداري على تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪.8‬‬
‫في مستشفى الجامعة األردنية‪( :‬دراسة حالة) (حث مستل من رسالة ماجستير)‪,‬المجلة االردنية‬
‫في االدراة االعمال المجلد ‪ -7‬العدد ‪2011، 4‬‬
‫جواد محسن راضي‪ ",‬التمكين اإلداري وعالقته بإبداع العاملين دراسة ميدانية على عينة من‬ ‫‪.9‬‬
‫موظفي كلية اإلدارة واالقتصاد" ‪ ,‬مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية ــــــ المجلد ‪12‬‬
‫العدد ‪ 1‬لسنة ‪2010‬‬

‫‪129‬‬
‫جواد محمد علي ‪ ,‬سيف الدين عماد احمد ‪",‬اثر تمكين العاملين في التطوير التنظيمي "‪,‬دراسة‬ ‫‪.10‬‬
‫استطالعية الراء عينة من العاملين في الشركة العامة للصناعات الصوفية في بغداد‪ ,‬مجلة كلية‬
‫بغداد للعلوم االقتصادية الجامعة العدد السادس و الثالثون ‪2013 ,‬‬
‫خلفة سارة عيساوي فلة ‪ ",‬التمكين اإلداري كثقافة جديدة في منظمات األعمال"‪ ,‬مجلة المنتدى‬ ‫‪.11‬‬
‫للدراسات واألبحاث اإلقتصادية ‪ ..........‬العدد الثالث‪/‬جوان ‪2018‬‬
‫رانية النابلسي ‪" "،‬التمكين االداري وعالقته بالرضا الوظيفي لدى كليات الرياضة في‬ ‫‪.12‬‬
‫القدس"‪،‬المجلة العربية لنشر العلمي " العدد التاسع والعشرون تاريخ االصدار‪ – 2 :‬آذار –‬
‫‪ 2021‬م‬
‫زايد مراد ‪ ,‬صراب نور الدين‪ ",‬مستويــــــات التمكيـــــــن وعالقتهــــــا بأنمــــــاط القيــــــادة‬ ‫‪.13‬‬
‫االداريــــــة – دراســــة تطبيقيـــــة بمديريـــــة الري لواليــــة أم البواقي–"‪,‬بحث منشور ‪,‬‬
‫‪2016‬‬
‫سالمة(( محمد وليد)) سالم سالمة ‪,‬أثر أبعاد التمكني االداري على السلوك اإالبداعي للموظفين‬ ‫‪.14‬‬
‫في شركة االتصاالت الفلسطينية‪ ,.‬مجلة جامعة القدس المفتوحة لالبحاث والدراسات االدارية‬
‫واالقتصادية ‪ -‬المجلد الثاني ‪ -‬ع (‪ ) - 6‬حزيران ‪2016‬‬
‫صفاء جواد عبد الحسين المعهد الطبي التقني‪ -‬المنصور ‪ ,‬اثر التمكين االداري على الرضا‬ ‫‪.15‬‬
‫الوظيفي لدى العاملين في هيئة التعليم التقني ‪ ,‬مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية الجامعة العدد‬
‫‪2012، 32‬‬
‫عبد الحسين ‪ ،‬صفاء جواد ‪( ، "2012( ،‬اثر التمكين اإلداري على الرضا الوظيفي لدى‬ ‫‪.16‬‬
‫العاملين في هيئة التعليم التقني" ‪ ،‬مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية الجامعة ‪ ،‬العدد الثاني‬
‫والثالثون لسنة ‪2012‬‬
‫عبدالستار سالم عوض ‪ ",‬العالقة واالثر بني تمكني العاملنين والرضا الوظيفي "‪ ,‬دراسة‬ ‫‪.17‬‬
‫استطالعية الراء عينة من العاملنين في عدد من االمستشفيات‪ ,‬مجلة االدارة واالقتصاد‪/‬‬
‫‪ Economics & Administration of Journal The‬السنة الحادية واالربعون – العدد مئة‬
‫وسبعة عشر‪2018 /‬‬
‫عبدهللا حمدينة المرضي‪ "،‬التمكين االداري و عالقته باالداء الوظيفي للعاملين بالعالقات‬ ‫‪.18‬‬
‫العامة" كلية االعلوم جامعة بلغازي‪2019 -‬‬

‫‪130‬‬
‫العتيبي ‪،‬سعد مرزوق ‪،)2004(،‬افكار لتعزيز التمكين العاملين في المنظمات العالميــة ‪ ،‬ورقــة‬ ‫‪.19‬‬
‫عمل للملتقي االداري الخامس ‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية االدارية القاهرة ‪110-107:‬‬
‫علي الضالعين ‪"،)2010( ،‬اثر التمكين اإلداري في التميز التنظيمي" ‪ ،‬دراسة ميدانية في‬ ‫‪.20‬‬
‫شركة االتصاالت األردنية ‪ ،‬دراسات ‪ ،‬العلوم اإلدارية المجلد ‪ ، 37‬العدد‪ ، 1/‬ص‪.92-64‬‬
‫عيسات فطيمة الزهرة‪ ,‬د ‪ :‬جميل احمد‪ ",‬التمكين االداري كمدخل حديث لتحقيق جودة الخدمة‬ ‫‪.21‬‬
‫التعليمية في الجامعة الجزائرية" ‪ -‬دراسة استطالعية على عينة من أعضاء هيئة التدريس في‬
‫الجامعات الجزائرية مجلة ـ العلوم االقتصادي والتسيير والعلوم التجاري المجلد‪ / 21 :‬العـــدد‪:‬‬
‫‪)، 2019 (12‬ص ‪50- 40‬‬
‫فالح بن فرج السبيعي ‪" ,‬انعكاسات أثر تطبيق التمكين اإلداري على التفكير االبتكاري لموظفي‬ ‫‪.22‬‬
‫البنوك العاملة بمدينة الرياض "‪ ,‬المجلة العلمية لقطاع الكليات التجارة‪-‬جامعة االزهر العدد‬
‫السابع عشر –يناير ‪2017‬‬
‫الكبيسي‪ ،‬عامر خضير‪) 2006(،‬التطوير التنظيمي وقضايا معاصرة‪ ،‬دار الرضا للنشر‪ ،‬دمشق‬ ‫‪.23‬‬
‫محمد الطاهر قريشي‪ ،‬لطيفة احمد السبتي‪"،‬أثر التمكين اإلداري في تحقيق الرضا الوظيفي لدى‬ ‫‪.24‬‬
‫العاملين بجامعة محمد خيضر بسكرة"‪ ،‬المجلة االردنية في االدارة االعمال ‪ ّ،‬المجلد ‪، 11‬العدد‬
‫‪2015، 1‬‬
‫محمد ذيب المبيضين ومحمد أحمد الطراونة *‪,‬أثر التمكين اإلداري في السلوك اإلبداعي لدى‬ ‫‪.25‬‬
‫العاملين في البنوك التجارية األردنية ‪ ,‬دراسات‪ ،‬العلوم اإلدارية‪ ،‬المجّلد ‪، 38‬العدد ‪2011، 2‬‬
‫مروة صالح قاعود ‪ ،‬مروة سيد وهبه ‪ " ،‬دور التمكين النفسي في مواجهة الصراع التنظيمي‬ ‫‪.26‬‬
‫بالتطبيق على الهيئات السياحية الرسمية في مصر‪ ،‬لمجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة‬
‫‪ IJHTH‬تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم المجلد (‪) 15‬العدد(‪) 2‬ديسمبر ‪2021‬‬
‫نفيسي الصالح ‪ ،‬بوزيد سليمة ‪",‬أبعاد تمكين العاملين والوالء التنظيمي في قطاع الخدمات‬ ‫‪.27‬‬
‫"‪,‬دراسة ميدانية بمؤ سستي الصحة العمومية بعين التوتة‪ -‬والية باتنة‪ ,‬مجملة الدراسات‬
‫والبحوث االجتماعية ‪ – ISSN 2352-9555‬المجلد ‪ ( 9‬العدد‪ 2021 )3‬ص ص ‪18- 8‬‬
‫نهاية التلباني*‪ ،‬ورامز بدير‪ ،‬وأحمد الرقب ‪ ,‬عالقة القيادة التحويلية بتمكين العاملين في‬ ‫‪.28‬‬
‫الجامعات الفلسطينية في قطاع غزة‪ ,‬مجلة جامعة النجاح لألبحاث (العلوم االنسانية) المجلد‬
‫‪2013 , ) ٤ (٢٧‬‬

‫‪131‬‬
 ‫المراجع باللغة االنكليزية‬
1- Bekirogullari, Z. (2019). Employees’ empowerment and engagement in
attaining personal and organisational goals. The European Journal of Social &
Behavioural Sciences.
2- Busara, G. C. (2016). Impact of Employees Empowerment on Organization
Performance: A Case Study of Government Procurement Service
Agency (Doctoral dissertation, The Open University of Tanzania).
3- Choong , Yuen-Onn Wong, Kee-Luen, and Lau Teck-Chai (2011):
PSYCHOLOGICAL EMPOWERMENT AND ORGANIZATIONAL COMMITMENT IN
THE MALAYSIAN PRIVATE HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS: A REVIEW AND
RESEARCH AGENDA academic Research International volume 1, Issue 3,
November.
4- Chungyas, J. I., & Trinidad, F. L. (2022). Strategic management practices and
business performance of cooperatives in Ifugao, Philippines: basis for strategic
planning model. International Journal of Management & Entrepreneurship
Research, 4(2), 84-104.
5- Conger, J.A, & Kanungo, R.N., (1988), "The empowerment Process: Integrating
Theory and Practice". Academy of Management Review, Vol. 13.
6- Ford, Robert C. and Fottler, Myron D., (1995), Empowerment: A matter of
degree, Academy of Management Executive, Vol . 9, No . 3, 21- 31.
7- Ginter, Peter M., Swayne, Linda M., & Dunean, W., Jack, (1998), “Strategic
Management of Health care organizations”, 3rd Ed., Blacks well publishers Inc,
U.S.A.
8- Ginter, Peter M., W. Jack Duncan, and Linda E. Swayne. The strategic
management of health care organizations. John Wiley & Sons, 2018.

132
9- Glueck, w. "Business policy and strategic management " , New York, Mc Graw-
Hill, 1980.
10- K. W., Thomas & B. A., Velthouse, Cognitive Elements of Empowerment: An
Interpretive model of Intrinsic Task Motivation, Academy of Management
Review, 15(4)(1990), 66-81, https://doi.org/10.2307/258687
11- Kahreh, M.S., Ahmadi, H. and Hashemi, A., 2011. Achieving competitive
advantage through empowering employees: An empirical study. Far East
Journal of Psychology and Business, 3(2), pp.26-37.
12- Kang, Y. J., Lee, J. Y., & Kim, H. W. (2017). A psychological empowerment
approach to online knowledge sharing. Computers in in Human Behavior, 74,
175-187
13- Karakoc, Nihat, (2009), Employee Empowerment and Differentiation in
Companies: Aliteraure Review and Research Agenda, Enterprise Risk
Management, Vol.1, No.2.
14- Macmillan Hugh, & Tampoe mahen, (2000), strategic management process,
Content and Implementation, oxford press.
15- Marichova, A. (2021). Circular Economy and Strategic Management of the
Construction Company. Ovidius University Annals of Constanta-Series Civil
Engineering, 23(1), 35-44.
16- Mrs D.L.K.Rathna, EMPLOYEE EMPOWERMENT-A LONGTERM STRATEGY< SHIV
SHAKTI International Journal in Multidisciplinary and Academic Research
(SSIJMAR) Vol. 2, No. 1, January-February (ISSN 2278 – 5973),2013
17- Muogbo, U.S., 2013. The impact of strategic management on organization
growth and development (A study of selected manufacturing firms in Anambra
state). IOSR Journal of Business and Management, 7(1), pp.24-32.
18- Petera, P., Wagner, J., & Šoljaková, L. (2020). Strategic management accounting
and strategic management: The mediating effect of performance evaluation

133
 and rewarding. International Journal of Industrial Engineering and
Management, 11(2), 116-132.
19- Rajnoha, R., & Lorincová, S. (2015). Strategic management of business
performance based on innovations and information support in specific
conditions of Slovakia. Journal of Competitiveness.
20- Sajld, S. A. (2019). A Study of Employee Empowerment and Its Impact on
Employee’s Performance in Private Hospitals at Vellore, Vellore District.
21- Saleem, A., Nisar, Q. A., & Imran, A. (2017). Organization citizenship behaviour,
psychological empowerment and demographic characteristics: Teachers’
perspective. International Journal of Advanced and Applied Sciences, 4(7), 129-
135.
22- Shanks, Nicholas, Le Role de L’ epowerment Dans Le Relation Entre Certaines
Pratiques De Gestion Des Ressourees Humaines Et La Mobilisation. Mémoire
présenté comme exgence partielle de la maitrise en administration des
affaires(profil recherche), Université du québec à montréal, 2010. P 19
23- Spreitzer , Gretchen M.(1995):Psychological Empowerment in the Workplace:
Dimensions, Measurement, and Validation.Academy of Management Journal,
vol. 38 no. 5 ,pp.1442-1465.
24- Thompson, Arthur A. John E. Gamble, & A. J. Strickland, 2004, Strategy, Core
concepts, analytical tools and readings, MC Graw – Hill, New York, U.S.A.

134
 ‫الملحق (‪)1‬‬
‫قائمة بأسماء الخبراء والسادة المحكمين الستمارة االستبانة‬

‫موقع العمل‬ ‫االختصاص‬ ‫اللقب العلمي‬ ‫االسماء‬ ‫ت‬

‫جامعة التقنية سليمانية‬ ‫ادارة االعمال‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫‪ 1‬د‪ .‬درون فريدون‬
‫جامعة التقنية –شقالوة‬ ‫االقتصاد‬ ‫أستاذ‬ ‫د‪ .‬عماد عزيز‬ ‫‪2‬‬
‫احمد‬
‫جامعة زاخو‬ ‫السلوك التنظيمي‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫‪ 3‬د‪ .‬ره نج محمد‬
‫واستراتيجية‬ ‫نورى‬
‫جامعة صالح الدين‪/‬‬ ‫االحصاء‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫‪ 4‬د‪ .‬اوميد صابر‬
‫أربيل‬ ‫شوانى‬
‫جامعة التقنية –شقالوة‬ ‫االقتصاد‬ ‫أستاذ‬ ‫د‪ .‬هيوا عثمان‬ ‫‪5‬‬

‫‪135‬‬
 ‫الملحق (‪ )2‬أنموذج إستبانة آراء الخبراء في قياس صدق اإلستبانة‬
‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫رئاسة جامعة اربيل التقنية‬
‫كلية شقالوة التقنية‬

‫﷽‬
‫موضوع ‪ /‬تحكيم استبانة‬

‫حضرة الدكتور‪ /‬ة ‪ ..........................‬المحترم ‪ /‬ة‬

‫السالم عليكم ورحمة هللا وبركاته‪.........‬‬
‫نضع بين أيديكم أداة قياس المتغيرات المعتمدة إلنجاز دراستنا الموسومة‪( ..........‬أ ثر االدارة االســتراتيجية‬
‫في تمكين العاملين بمجال عداد الكهرباء الذكي (دراسة تحليليــة الراء عينــة من المهندســيين الكهربــائيين‬
‫في مديرية العامــة للكهربــاء في محافظــة اربيــل والــدوائر التابعــة لهــا )‪ .‬وهي جــزء من متطلبــات برنــامج‬
‫الماجســتير في إدارة اإلعمــال ونظــرا لمــا نتوســمه ونعهــده فيكم من خــبرة ومعرفــة ودرايــة في مجــال‬
‫االختصاص‪ ،‬نأمل من جنــابكم الكــريم تحكيم أداة المقيــاس المرفقـة وبيــان مــدى موضــوعية ودقــة ومالئمــة‬
‫الفقرات المعتمدة في قياس المتغيرات المستهدفة في الدراسة ‪....‬نأمـل تعـاونكم معنـا في تحكيم جميـع فقـرات‬
‫األستمارة من واقع خبرتكم ومعرفتكم األكاديميــة بمنهجيــة البحث العلمي‪ ،‬وســيتم األخــذ بجميــع المالحظــات‬
‫المؤشرة على فقرات القياس‪ ،‬مع مراعاة التساؤالت أدناه أثناء في عملية التقويم ‪:‬‬
‫هل فقرات المقياس واضحة وتقيس المتغير الذي وضعت من أجله ؟‬ ‫‪‬‬
‫هل تنتمي كل فقرة من الفقرات الموضوعة إلى المتغير المستهدف ؟‬ ‫‪‬‬
‫هل توجد فقرات أخرى يمكن إضافتها ألي متغير من المتغيرات ؟‬ ‫‪‬‬
‫هل توجد أبعاد أخرى يمكن إضافتها إلى اإلبعاد التي شملها كل متغير؟‬ ‫‪‬‬
‫هل أن أبعاد المقياس مناسبة وان كانت غير ذلك فهل تقترح بدائل أخرى ؟‬ ‫‪‬‬
‫ال اتفق بشدة‬ ‫علما انه سيتم اعتماد مقياس ليكرت الخماسي اتفق بشدة اتفق محايد ال اتفق‬
‫لنا امل كبير في تعاونكم معنا‪ ،‬وتقبلوا فائق شكرنا وتقديرنا‪....‬‬
‫الباحثه‪ :‬ظيان حسين بكر‬ ‫المشرف‪ :‬د‪ .‬سيروان لطيف حاجي‬
‫كلية التقنية‪ -‬سوران‬ ‫‪@gmail.com vianbakrr‬‬
‫‪Serwan.haji@epul.edu.iq‬‬
‫الملحق (‪)3‬‬
‫حكومة أقليم كوردستان ‪ -‬العراق‬ ‫استمارة اإلستبانة‬
‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫رئاسة جامة اربيل ‪ -‬التقنية‬
‫كلية شقالوة التقنية‬

‫‪136‬‬
 ‫المهندس المحترم‪ /‬المهندسة المحترمة‬
‫‪.‬السالم عليكم ورحمة هللا وبركاتة‬
‫بعد التحية ‪ ...‬نضع بين ايديكم استمارة تحليل الدراسة الموسومة " أ ثر االدارة االستراتيجية في تمكين‬
‫العاملين بمجال عداد الكهرباء الذكي‬
‫(دراسة تحليلية الراء عينة من المهندسيين الكهربائيين في مديرية العامة للكهرباء في محافظة اربيل والدوائر‬
‫التابعة لها )‪ .‬كج"زء من متطلب"ات ني"ل درج"ة ماجس"تير في اختص"اص االدارة االعم"ال ‪ .‬حيث ان نج"اح الدراس"ة‬
‫مرهون بدقة تفحصكم لالستمارة وابداء مالحظاتكم العلمية عليها والتي لها االث""ر الب""الغ في اغن""اء الرس""الة خدم""ة‬
‫للمسيرة العلمية ‪.‬‬
‫مع فائق الشكر والتقدير‬
‫مالحظة ‪:‬‬
‫‪-1‬ي""رجى االجاب""ة على جمي""ع فق""رات االس""ئلة الن ت""رك س""ؤال دون االجاب""ة يع""ني ع""دم امكاني""ة تحلي""ل االس""تمارة‬
‫كلها ‪.‬يرجي وضع عالمة (‪ )‬في الحقل الذي يمثل رأيك في ضوء ما تعكسه وجهة نظ""رك للموض""وع او الفق""رات‬
‫المطلوبة على المقياس الذي سيعتمد لقياس متغيرات الدراسة ‪.‬‬
‫‪ -2‬ونود اعالمكم بأن ارائكم ستكون موض""ع ثق""ة اذ س""يتم التعام""ل معه""ا بس""رية و كتم""ان وان البيان""ات ستس""تخدم‬
‫الغراض البحث العلمي حصرا وان نتائج االجابات س""تظهر بهيئ""ة مجموع""ات احص""ائية العالق""ة له""ا بشخص""كم او‬
‫وظيفتكم ‪.‬‬
‫المشرف ‪ :‬الدكتور‬ ‫الباحثة‬
‫سيروان لطيف حاجي‬ ‫ظيان حسين بكر‬
‫‪07504479665‬‬
‫المحور االول ‪ :‬المعلومات العامة‬
‫معلومات خاصة بالدائرة المبحوث‬ ‫‪-1‬‬
‫اسم الدائرة ‪......................................‬‬ ‫‪‬‬
‫سنة التاسيس ‪.....................................‬‬ ‫‪‬‬
‫معلومات حول الشخصية‬ ‫‪-2‬‬
‫انثى‬ ‫الجنس‪ :‬ذكر‬ ‫‪‬‬
‫العمر‪ )30-21(:‬سنة (‪)40-31‬سنة (‪ )50-41‬سنة (‪ 51‬سنة فاكثر)‬ ‫‪‬‬
‫التحصيل الدراسي‪ :‬ماجستير دبلوم عالي بكالوريوس‬ ‫‪‬‬

‫‪137‬‬
 ‫(‪)10-6‬سنة (‬ ‫عدد سنوات الخدمة االجمالية‪ 5 :‬سنوات فما دون‬ ‫‪‬‬
‫‪)15-11‬سنة‬
‫(‪ 21‬سنة فاكثر)‬ ‫(‪)16-20‬س"""نة‬

‫المحور الثاني ‪:‬االسئلة المتعلقة بالمتغيرات الدراسة‬

‫االدارة االستراتيجية‬ ‫‪-1‬‬

‫بدائل االجابة‬
‫الفقرات‬ ‫ؤ‬
‫ال اتفق‬ ‫اتفق‬
‫ال اتفق‬ ‫محايد‬ ‫اتفق‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫لــــدينا المعرفــــة المتــــوافرة حــــول مفهــــوم اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية ومكوناتها ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ئێمە زانیاریمان لەبەردەستدایە سەبارەت بە چەمکی بەڕێوەبردنی‬
‫ستراتیژی و پێکهاتەکانی‬
‫التغيــيرات البيئيــة بشــكل عــام تــؤثر بشــكل كبــير على‬
‫أهداف واستراتيجيات المؤسسة‬ ‫‪.2‬‬
‫گۆڕانکارییە ژینگەییەکان بە گشتی کاریگەرییەکی زۆریان لەسەر‬
‫ئامانج و ستراتیژییەکانی ڕێکخراوەکە هەیە‬
‫يشارك الموظفون في إعداد االستراتيجية‬ ‫‪.3‬‬
‫‪.‬على مستوي المنظمة‬

‫‪138‬‬
 ‫كارمەندان بەشدارن لە ئامادەکردنی ستراتیژی لە ئاستی‬
‫ڕێکخراوەکەدا‬
‫تتـوافر لـدي المنظمـة المـوارد الالزمـة لعمليـة تصـميم‬
‫االستراتيجية‬ ‫‪.4‬‬
‫رێکخراوەکە سەرچاوەی پێویستی هەیە بۆ پرۆسەی داڕشتنی‬
‫ستراتیژی‬
‫البيئة الداخلية للمنظمة مالئمة وتساعد على تفهمكم لعملية االدارة‬
‫االستراتيجية‬ ‫‪.5‬‬
‫ذينطـــةى نـــاوخَو يى رَيكخراوةكـــة طونجـــاوة و يارمةتيـــدةرةو بـــَو‬
‫تَيطةيشتنتان لة ثرَو سةى بةرَيوةبردنى ستراتيذى‬
‫يوجد في المنظمة هيكل تنظيمي يدعم تنفيذ اســتراتيجية‬
‫الخاصة بها‬ ‫‪.6‬‬
‫پاڵپشتی‬ ‫کە‬ ‫هەیە‬ ‫ڕێکخراوەکە پێکهاتەیەکی ڕێکخراوەیی‬
‫جێبەجێکردنی ستراتیژی خۆی دەکات‬
‫يعتمـــد تنفيـــذ االســـتراتيجية في المنظمـــة على قاعـــدة‬
‫معلومات متكاملة‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫جێبەجێکردنی ستراتیژییەکە لە ڕێکخراوەکەدا بەندە بە بنکەیەکی‬
‫زانیاریی یەکگرتوو‪.‬‬
‫قيم وعاد ات وثقافــة العــاملين تســاعد على تنفيــذ خطــط‬
‫وإستراتيجيات المنظمة‬ ‫‪.8‬‬
‫بەها و داب و نەریت و کولتوری فەرمانبەران یارمەتیدەرە بۆ‬
‫جێبەجێکردنی پالن و ستراتیژییەکانی ڕێکخراوەکە‬
‫لدى منظمتنا أهداف استراتيجية واقعية وواضحة‬ ‫‪.9‬‬
‫ڕێکخراوەکەمان ئامانجی ستراتیژی واقیعی و ڕوونی هەیە‬
‫لـــدى اإلدارة العليـــا معرفـــة جيـــدة بعمليـــة التحليـــل‬
‫إستراتيجي‪.‬‬ ‫‪.10‬‬
‫بەڕێوەبەرایەتی بااڵ زانیارییەکی باشی هەیە لەسەر پرۆسەی شیکاری‬
‫ستراتیژی‪.‬‬
‫يمكن لالدارة االســتراتيجية ان تســاهم في زيــادة القــدرة على‬ ‫‪.11‬‬
‫االبتكار واالبداع ضمن المنظمة‬
‫ما يتحقق من وراء اإلدارة اإلســتراتيجية هــو نــاتج من‬
‫جراء الفرص المقدمة للعاملين ؟‬ ‫‪.12‬‬
‫ئەوەی لە پشت بەڕێوەبردنی ستراتیژییەوە بەدەست دێت‪ ،‬دەرئەنجامی‬
‫ئەو دەرفەتانەیە کە بۆ کرێکاران دەڕەخسێنرێت؟‬
‫‪.13‬‬
‫ثقافة المنظمة مناسبة لالستراتيجيات على مستوى المنظمة‬

‫يتم إعــداد خطــط واســتراتيجيات المنظمــة بنــاًء على‬

‫بيانات ومعلومات دقيقة‬ ‫‪.14‬‬
‫پالن و ستراتیژییەکانی ڕێکخراوەکە لەسەر بنەمای داتا و زانیاریی‬
‫دروست ئامادە دەکرێن‬
‫لديك معرفة عن كيفية استخدام اســاليب اإلدارة اإلســتراتيجية في‬
‫المنطمة‬ ‫‪.15‬‬
‫زانیارییەکی باشت هەیە لەسەر چۆنیەتی بەکارهێنانی تەکنیکەکانی‬
‫بەڕێوەبردنی ستراتیژی‬

‫‪139‬‬
 ‫التمكين‬ ‫‪-2‬‬
‫ال‬
‫ال‬ ‫غير‬ ‫أتفق‬
‫أتفق‬ ‫أتفق‬
‫اتفق‬ ‫متاكد‬ ‫بشدة‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫بشدة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫البعد االول ‪ :‬االتفويض الصالحيات‬
‫لدي جزًء ا من الصالحيات يزيد من فرص انجاز االعمال في الوقت‬
‫المناسب‬ ‫‪1‬‬
‫من بەشێک لەو دەسەاڵتانەم هەیە کە چانسی تەواوکردنی کارەکە لە کاتی خۆیدا زیاد دەکەن‬
‫اتخذ القرارات متعلقة بأداء مهامي باستقاللية‬ ‫‪2‬‬
‫من بڕیار لەسەر جێبەجێکردنی ئەرکەکانم بە شێوەیەکی سەربەخۆ دەدەم‬
‫لدى اإلدارة ثقة في قدرتي على أداء المهام الموكلة إلّي‬ ‫‪3‬‬
‫بەڕێوەبەرایەتی متمانەی بە توانای من هەیە بۆ ئەنجامدانی ئەو ئەرکانەی کە پێم سپێردراوە‬
‫أساهم في تحديد األهداف التي أكون مسؤوال على تنفيذها‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫من بەشداریم لە دانانی ئامانجەکان کە بەرپرسیارم لە جێبەجێکردنی‬
‫امتلك صالٌحيات تصٌحح االنحرافات عند وقوعها دون الرجوع إلى‬
‫الرٌئيس المباشر‬ ‫‪5‬‬
‫من دەسەاڵتم هەیە کە الدانەکان ڕاست بکەمەوە کاتێک ڕوودەدەن بەبێ ئەوەی ئاماژە بە‬
‫سەرپەرشتیاری ڕاستەوخۆ بکەم‬

‫البعد الثاني ‪ :‬المشاركة في اتخاذ القرار‬

‫لدي فرصة في المنظمة بالمشاركة في صنع القرارات‬ ‫‪6‬‬
‫من لە ڕێکخراوەکەدا دەرفەتێکم هەیە بۆ بەشداریکردن لە بڕیاردان‬
‫أشعر أنني عنصر مؤثر وفعال في المنظمة‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫هەست دەکەم وەک پێکهاتەیەکی کاریگەر و کاریگەر لە ڕێکخراوەکەدا‪.‬‬
‫يشجعني المسؤول على المشاركة في اتخاذ القرار في حدود صالحيتي‪.‬‬
‫بەرپرسەکە هانم دەدات بۆ بەشداریکردن لە بڕیاردان لە سنووری دەسەاڵتی خۆمدا‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫يأخذ المسؤول مقترحاتي بعين االعتبار‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫کارگێڕ پێشنیارەکانم لەبەرچاو دەگرێت‪.‬‬
‫‪ 10‬يستشير المسؤول العامل قبل أن يصدر أي قرار خاص بالعمل‪.‬‬
‫بەرپرسەکە پێش ئەوەی هەر بڕیارێکی کار بدات‪ ،‬ڕاوێژ بە کرێکارەکە دەکات‪.‬‬

‫البعد الثالث ‪ :‬التمكين النفسي‬

‫‪ 11‬وظيفتي مهمة جدا بالنسبة لي‬
‫کارەکەم بۆ من زۆر گرنگە‬
‫‪ 12‬النشاطات التي يتضمنها عملي مهمة وذات معنى بانسبة لي‬
‫ئەو چاالکییانەی کە لە کارەکانمدا بەشدارن‪ ،‬بۆ من گرنگ و مانادارن‬
‫‪ 13‬أقوم بعملي بشكل طبيعي بعيدا من الضغط النفسي والتوتر‬
‫من کارەکانم بە شێوەیەکی سروشتی دوور لە فشار و گرژی ئەنجام دەدەم‬
‫‪ 14‬يمنح للعاملين الحرية في تحديد الطريقة المناسبة إلنجاز عملهم‬
‫ئازادی دەدات بە کرێکاران بۆ دیاریکردنی ڕێگەی گونجاو بۆ بەجێگەیاندنی کارەکانیان‬

‫‪140‬‬
 ‫‪ 15‬تقدر المنظمة العامل عندما ينجز عمال جيدا‬
‫ڕێکخراوەکە قەدری کرێکارەکە دەزانێت کاتێک کارێکی باش دەکات‬

‫البعد الرابع ‪ :‬بيئة العمل‬

‫‪ 16‬تهتم المنظمة بتطوير الثقافة التنظيمية‬
‫ڕێکخراوەکە خەمی پەرەپێدانی کولتوری ڕێکخراوەییە‬
‫‪ 17‬تتسم بيئة العمل علي النمو والتحسين المستمر والتعليم الذاتي‬
‫ژینگەی کار بە گەشەکردن و پێشکەوتنی بەردەوام و خۆپەروەردەکردن تایبەتمەندە‬
‫تشجيع إدارة الهيئة على العمل بروح الفريق الواحد مواجهة المشاكل‬
‫‪ 18‬التنظيمية‬
‫هاندانی بەڕێوەبەرایەتی دەسەاڵت بۆ کارکردن بە ڕۆحی تیمی لە ڕووبەڕووبوونەوەی کێشە‬
‫ڕێکخراوەییەکان‬
‫‪ 19‬توفر لي االدارة فرص للتدريب وتطوير مهارات العمل ‪.‬‬
‫ئیدارە دەرفەتی ڕاهێنان و پەرەپێدانی تواناکانی کارکردنم بۆ دەڕەخسێنێت‪.‬‬
‫‪ 20‬هناك مناخ تنظيمي يساعدني في القيام بعملي باتقان‬
‫کەشوهەوای ڕێکخراوەیی هەیە کە یارمەتیم دەدات بۆ ئەوەی کارەکانم بە تەواوی ئەنجام بدەم‬

‫البعد الخامس‪ ،‬المشاركة في الفرق العمل‬

‫يكسب أعضاء فرق العمل الخبرة والمهارة من بعضها البعض من يحسن‬
‫‪ 21‬أداء العمل‬
‫ئەندامانی تیم ئەزموون و لێهاتوویی لە یەکتر بەدەست دەهێنن‪ ،‬ئەمەش ئەدای کارکردن باشتر‬
‫دەکات‬
‫‪ 22‬يلتزم العاملون بشدة بتوجيه المهام عند العمل في مجموعة‪.‬‬
‫کرێکاران زۆر پابەندن بە ئاراستەکردنی ئەرکەکان لە کاتی کارکردن لە گروپێکدا‬
‫‪ 23‬يشارك أعضاء الفريق في وضع الخطط المتعلقة بالمهام وتنفيذها‪.‬‬
‫ئەندامانی تیم بەشداری دەکەن لە دانان و جێبەجێکردنی پالنەکانی پەیوەست بە ئەرکەکان‪.‬‬
‫اتقبل النقد من الزمالء واستخدم المالحظاتهم لتحسين أدائي‬
‫من ڕەخنەی هاوکارەکانم قبوڵ دەکەم و فیدباکەکانیان بەکاردەهێنم بۆ باشترکردنی ئەدای‬ ‫‪24‬‬
‫کارکردنم‬
‫‪ 25‬تركز إدارة المنظمة على أداء الفريق أكثر من االداء الفردي‬
‫بەڕێوەبردنی ڕێکخراو زیاتر گرنگی بە ئەدای تیمەکان دەدات نەک ئەدای تاکەکەسی‬

‫‪141‬‬
 Abstract

The current study aimed to analyze the impact of strategic management in the
General Directorate of Electricity in Erbil Governorate on empowering
employees, focusing on its dimensions such as delegation of authority,
participation in decision-making, psychological empowerment, work
environment, and teamwork participation. The study addressed a specific problem
within its general framework, which raised questions about the relationship,
impact, and variation between two main variables: the independent variable
(strategic management) and the dependent variable (empowerment). For this
purpose, a hypothetical framework was designed for the study, including five
main hypotheses. To ensure the validity of these hypotheses, multiple tests were
conducted. A questionnaire was used as a data collection tool, and the study
adopted a descriptive-analytical approach. The main and sub-variables were
described, and the relationships and influences between variables were analyzed.
The study population consisted of the General Directorate of Electricity in Erbil
city, including nine directorates and their affiliated departments, which comprised
198 electrical engineers. A total of 150 questionnaires were distributed to the
research participants, and 131 valid questionnaires were obtained for analysis. The

142
hypotheses were tested using various analyses and statistical tests using the SPSS
software (Version 22).

The study has reached a set of key conclusions, including revealing significant
and high-level positive relationships between the impact of strategic management
and employee empowerment at both the overall and partial levels. This confirms
the benefits that the researched directorates have gained from the influence of
strategic management and its contribution to employee empowerment.
Additionally, there is a positive and statistically significant impact of the strategic
management variable on the empowerment variable, as indicated by the analysis
indicators at the overall level. Regression results also showed the influence of
each dimension of empowerment (delegation of authority, participation in
decision-making, psychological empowerment, work environment, and
participation in teams) on empowerment. The study recommended several
important recommendations, including the necessity of enhancing and activating
the role of employees and involving them in all directorate activities, utilizing
their capabilities for the directorate's benefit, and leveraging their accumulated
experiences in building future strategies and defining strategic objectives.

Keywords: strategic management, empowerment, General Directorate of

Electricity in Erbil City.

143