Process Design

7 ‫عملية التصميم‬
PowerPoint presentation to accompany
Heizer, Render, and Al-Zu’bi
Operations Management, Arab World Edition

Original PowerPoint slides by Jeff Heyl

Adapted by Zu’bi Al-Zu’bi

‫ منيره & ساره‬:‫ترجمه‬

‫دعواتكم‬

Outline

 Company Profile: Harley Davidson (US

motorcycle company.)
 Four Process Strategies
 Process Focus
 Repetitive Focus
 Product Focus
 Mass Customization Focus
 Comparison of Process Choices
Outline – Continued

 Process Analysis and Design

 Flowchart
 Time-Function Mapping
 Value-Stream Mapping
 Process Charts
 Service Blueprinting

Process Strategies
‫استراتيجيات العملية‬

• An organization’s approach to
transforming resources into
goods and services.

.‫نهج المنظمة لتحويل الموارد إلى سلع وخدمات‬ •

Process Strategies ‫استراتيجيات العملية‬

The objective of a process strategy is to

build a production process that meets
customer requirements and product
specifications within cost and other
managerial constraints(lack of space,
resources, certain policies)

‫الهدف من استراتيجية العملية هو بناء عملية إنتاج تلبي متطلبات‬

‫العمالء ومواصفات المنتج ضمن التكلفة والقيود اإلدارية األخرى‬
)‫(نقص المساحة والموارد وسياسات معينة‬

S
 Four Process Strategies

1. Process Focus: A production facility organized around

processes to facilitate low-volume, high variety production.
2. Repetitive Process: A product oriented production process
that uses modules(a separable component, frequently one that is
interchangeable with others).
• Modules: parts or components of a product previously
prepared, often in a continuous process.
3. Product Focus: A facility organized around products; a
product-oriented, high volume, low variety process.
4. Mass Customization: Rapid, low cost production that
caters to constantly changing unique customer desires.

‫أربع استراتيجيات للعملية‬

‫ منشأة إنتاج منظمة حول عمليات لتسهيل اإلنتاج منخفض‬:‫ التركيز على العملية‬.1
.‫الحجم وعالي التنوع‬
‫ عملية إنتاج موجهة نحو المنتج تستخدم وحدات (مكون قابل للفصل‬:‫ عملية متكررة‬.2
.)‫ غالبًا ما يكون قابالً للتبادل مع اآلخرين‬،
.‫ غالبًا في عملية مستمرة‬، ‫ أجزاء أو مكونات منتج ُمعد مسبقًا‬:‫• الوحدات‬
، ‫ منشأة منظمة حول المنتجات ؛ عملية موجهة نحو المنتج‬:‫ التركيز على المنتج‬. 3
.‫ منخفضة التنوع‬، ‫عالية الحجم‬
‫ إنتاج سريع ومنخفض التكلفة يلبي رغبات العمالء الفريدة‬:‫ التخصيص الشامل‬.4
‫المتغيرة باستمرار‬
Figure 7.1
Process selected must fit with volume and variety
‫يجب أن تتناسب العملية المختارة مع الحجم والتنوع‬
High Variety
one or few Volume
units per run,
(allows Low Volume Repetitive Process High Volume
customization) ‫حجم منخفض‬ ‫عملية متكررة‬ ‫حجم عالي‬
‫تشكيلة عالية وحدة واحدة أو‬
‫عدة وحدات في كل شوط‬ Process Focus Mass Customization
)‫(يسمح بالتخصيص‬،
projects, job shops (difficult to achieve,
Changes in (machine, print, but huge rewards)
Modules hospitals, restaurants) Dell Computer
modest runs, New Mowasat Hospital ‫ لكن‬، ‫التخصيص الشامل (يصعب تحقيقه‬
standardized ‫ ورش العمل‬، ‫مشاريع التركيز على العمليات‬ Repetitive ‫المكافآت ضخمة)كمبيوتر ديل‬
)‫ مطاعم‬، ‫ مستشفيات‬، ‫ طباعة‬، ‫(آلة‬ (autos, motorcycles,
modules ‫مستشفى المواساة الجديد‬
‫التغييرات في وحدات التشغيل‬ home appliances)
‫ والوحدات النمطية‬، ‫المتواضعة‬ EGA(Enhance
Changes in ‫الموحدة‬ Graphic Adapter)
Attributes (such ‫ أجهزة‬، ‫ دراجات نارية‬، ‫متكرر (سيارات‬
as grade, )‫تحسين محول الرسوم‬EGA ()‫منزلية‬
quality, size, Poor Strategy Product Focus
thickness, etc.) (Both fixed and (commercial
long runs only variable costs baked goods,
‫التغييرات في السمات (مثل‬ are high) steel, glass)
‫الدرجة والجودة والحجم‬ ‫استراتيجية ضعيفة (كل من‬ Lays
‫والسمك وما إلى ذلك) هي‬ ‫التكاليف الثابتة والمتغيرة‬ ‫التركيز على المنتج (المخبوزات‬
‫تغييرات طويلة فقط‬ )‫مرتفعة‬ )‫ الزجاج‬، ‫ الفوالذ‬، ‫التجارية‬

Process Strategies ‫استراتيجيات العملية‬

 How to produce a product or provide a service
that
 Meets or exceeds customer requirements
 Meets cost and managerial goals
 Has long term effects on
 Efficiency and production flexibility
 Costs and quality
‫كيفية إنتاج منتج أو تقديم خدمة‬ 
‫يلبي أو يتجاوز متطلبات العمالء‬ 
‫يلبي التكلفة واألهداف اإلدارية‬ 
‫له تأثيرات طويلة المدى على‬ 
‫الكفاءة ومرونة اإلنتاج‬ 
‫التكاليف والجودة‬ 
Process Strategies ‫استراتيجيات العملية‬
Four basic strategies ‫أربع استراتيجيات أساسية‬
1. Process focus
2. Repetitive focus
3. Product focus
4. Mass customization
Within these basic strategies there are many
ways they may be implemented
‫ تركيز العملية‬.1
‫ التركيز المتكرر‬.2
‫ التركيز على المنتج‬.3
‫ التخصيص الشامل‬.4
‫ضمن هذه االستراتيجيات األساسية هناك العديد من الطرق التي يمكن تنفيذها‬

Process Focus ‫تركيز العملية‬

 Facilities are organized around specific activities or

processes
 General purpose equipment and skilled personnel
 High degree of product flexibility
 Typically high costs and low equipment utilization
 Product flows may vary considerably making planning
and scheduling a challenge
‫ يتم تنظيم المرافق حول أنشطة أو عمليات محددة‬
‫ معدات األغراض العامة والموظفين المهرة‬
‫ درجة عالية من مرونة المنتج‬
‫ عادة ما تكون التكاليف مرتفعة واستخدام المعدات المنخفض‬
‫ قد تختلف تدفقات المنتج بشكل كبير مما يجعل التخطيط والجدولة تحديًا‬
 Figure 7.2(a) Many inputs
(surgeries, sick patients,
Process Focus ‫تركيز العملية‬ baby deliveries, emergencies)

، ‫ مرضى‬، ‫العديد من المدخالت(عمليات جراحية‬

)‫ حاالت طوارئ‬، ‫والدة أطفال‬

(low volume, high variety, Many departments and

intermittent processes many routings
A manufacturing method of producing
different products using same production
line)

New Mowasat Hospital

‫ عمليات‬، ‫ تنوع كبير‬، ‫(حجم منخفض‬
‫متقطعةطريقة تصنيع إلنتاج منتجات مختلفة‬ Many different outputs
‫باستخدام نفس خط اإلنتاج) مستشفى المواساة‬ (uniquely treated patients)
‫الجديد‬ ‫العديد من النواتج المختلفة (مرضى‬
)‫يعالجون بشكل فريد‬

Repetitive Focus ‫التركيز المتكرر‬

 Facilities often organized as assembly lines(an
arrangement of machine, tools and workers in
which a product is assembled)
 Characterized by modules with parts and
assemblies made previously
 Modules may be combined for many output
options
 Less flexibility than process-focused facilities but
more efficient
‫ غالبًا ما يتم تنظيم المرافق كخطوط تجميع (ترتيب لآللة واألدوات والعاملين الذي يتم فيه‬
)‫تجميع المنتج‬
‫ تتميز بالوحدات النمطية مع األجزاء والتجمعات المصنوعة مسبقًا‬
‫ يمكن دمج الوحدات النمطية للعديد من خيارات اإلخراج‬
‫ مرونة أقل من المرافق التي تركز على العمليات ولكنها أكثر كفاءة‬
 Raw materials and
Repetitive Focus module inputs
(multiple engine models,
‫التركيز المتكرر‬ wheel modules)
‫المواد الخام ومدخالت الوحدة(نماذج‬
)‫ وحدات عجالت‬، ‫محركات متعددة‬

(modular)
EGA (Enhance Graphic Few
Adapter) modules
)‫(معياري‬EGA (‫(تحسين محول الرسوم‬

Modules combined for many

Figure 7.2(b) Output options
(many combinations of cars)
)‫وحدات مجتمعة للعديد من خيارات اإلخراج(العديد من مجموعات السيارات‬

Product Focus ‫التركيز على المنتج‬

 Facilities are organized by product
 High volume but low variety of products
 Long, continuous production runs enable
efficient processes
 Typically high fixed cost but low variable cost
 Generally less skilled labor
‫ يتم تنظيم المرافق حسب المنتج‬
‫ حجم كبير ولكن تنوع منخفض من المنتجات‬
‫ عمليات اإلنتاج الطويلة والمستمرة تتيح عمليات فعالة‬
‫ تكلفة ثابتة عالية عادة ولكن تكلفة متغيرة منخفضة‬
‫ بشكل عام العمالة الماهرة أقل‬
 Product Focus Few Inputs
‫التركيز على المنتج‬ (corn, potatoes, water,
seasoning)
Figure 7.2(c) )‫ توابل‬، ‫ ماء‬، ‫ بطاطس‬، ‫مدخالت قليلة(ذرة‬

(high-volume, low variety,

continuous process)
Lays
‫ عملية‬، ‫ تنوع منخفض‬، ‫حجم كبير‬
)‫مستمرة‬
‫شبس ليز‬

Output variations in size, shape, and packaging

(3-oz, 5-oz, 24-oz package labeled for each material)
)‫ أونصة ُمصنَّفة لكل مادة‬24 ، ‫ أونصات‬5 ، ‫ أونصات‬3 ‫اختالفات اإلخراج في الحجم والشكل والتغليف(عبوة‬

Mass Customization ‫التخصيص الشامل‬

 The rapid, low-cost production of goods

and service to satisfy increasingly unique
customer desires
 Combines the flexibility of a process focus
with the efficiency
of a product focus
‫ اإلنتاج السريع والمنخفض التكلفة للسلع والخدمات لتلبية رغبات العمالء‬
‫الفريدة بشكل متزايد‬
‫ يجمع بين مرونة تركيز العملية وكفاءة التركيز على المنتج‬
Mass Customization X

Number of Choices
Item 1970s 21st Century
Vehicle models 140 286
Vehicle styles 18 1,212
Bicycle types 8 211,000
Software titles 0 400,000
Websites 0 162,000,000
Movie releases per year 267 765
New book titles 40,530 300,000
TV channels 5 185
Breakfast cereals 160 340
Items (SKUs) in 14,000 150,000
supermarkets
LCD TVs 0 102

Table 7.1

Many parts and

Mass Customization component inputs
(chips, hard drives,
‫التخصيص الشامل‬ software, cases)
‫ محركات أقراص‬، ‫العديد من األجزاء والمدخالت(شرائح‬
)‫ أغلفة‬، ‫ برامج‬، ‫صلبة‬

(high-volume, high-variety)
Dell Computer
‫ عالي التنوع)كمبيوتر ديل‬، ‫(حجم كبير‬ Many modules

‫العديد من إصدارات اإلخراج(أجهزة كمبيوتر شخصية‬

)‫وأجهزة كمبيوتر محمولة مخصصة‬
Figure 7.2(d)
Many output versions
(custom PCs and notebooks)
 Mass Customization ‫التخصيص الشامل‬
Repetitive Focus
Flexible people
X
Figure 7.3 and equipment
‫التركيز المتكرر أشخاص ومعدات مرنة‬
Modular
Accommodating techniques
Product and ‫التقنيات المعيارية‬ Responsive
Process Design Supply Chains
‫استيعاب تصميم المنتج‬ Mass Customization ‫سالسل التوريد المستجيبة‬
‫والعملية‬
Rapid throughput
Effective techniques
scheduling ‫تقنيات اإلنتاجية السريعة‬
techniques
‫تقنيات الجدولة الفعالة‬
Process-Focused
High variety, low volume Product-Focused
Low utilization (5% to 25%) Low variety, high volume
General-purpose equipment High utilization (70% to 90%)
‫) معدات لألغراض العامة‬٪25 ‫ إلى‬٪5( ‫ استخدام منخفض‬، ‫ حجم منخفض‬، ‫التركيز على العملية تنوع كبير‬ Specialized equipment
‫) معدات متخصصة‬٪90 ‫ إلى‬٪70( ‫ استخدام مرتفع‬، ‫ حجم كبير‬، ‫التركيز على المنتج تنوع منخفض‬

Mass Customization Challenges

 Product design must be imaginative and fast .

BTO- Build-to-Order(Produce to customer order rather than
to forecast)
 Rapid process design i:e it should be flexible and able to
accommodate changes in both design and technology.
Postponement: The key to mass-customizing effectively is
postponing the task of differentiating a product for a
specific customer until the latest possible point in the
supply network
 Tightly controlled inventory management(so that stock
should not become unpopular and obsolete)
 ‫تحديات التخصيص الشامل‬

‫عا وسريعًا‪.‬‬
‫يجب أن يكون تصميم المنتج مبد ً‬ ‫•‬

‫‪ BTO-‬بناء ألمر (إنتاج لطلب العميل بدالً من توقعه)‬ ‫•‬

‫وقادرا على استيعاب التغييرات في كل من التصميم‬

‫ً‬ ‫تصميم العملية السريعة‪ :‬يجب أن يكون مرنًا‬ ‫•‬
‫والتكنولوجيا‪.‬‬
‫التأجيل‪ :‬مفتاح التخصيص الشامل بشكل فعال هو تأجيل مهمة تمييز منتج لعميل معين حتى آخر‬ ‫•‬
‫نقطة ممكنة في شبكة التوريد‬
‫إدارة مخزون محكومة بإحكام (حتى ال يصبح هذا المخزون غير شعبي وعفا عليه الزمن)‬ ‫‪‬‬

‫‪7 - 23‬‬

‫‪CONTINUE‬‬

‫‪ Tight schedules: Tracking orders and material from‬‬

‫‪designing through delivery are another‬‬
‫‪requirements‬‬
‫‪ Responsive supply chain partners for effective‬‬
‫‪collaboration‬‬

‫‪ ‬جداول زمنية ضيقة‪ :‬تتبع الطلبات والمواد من التصميم وحتى التسليم هي‬
‫متطلبات أخرى‬
‫‪ ‬شركاء سلسلة التوريد المستجيبة للتعاون الفعال‪.‬‬
Comparison of Processes
Mass
Process Focus Repetitive Product Focus Customization
Focus
(low-volume, (high-volume, (high-volume,
high-variety) (modular) low-variety) high-variety)

1. Small 1. Long runs, 1. Large 1. Large

quantity usually a quantity quantity and
and large standardized and small large variety
variety of product with variety of of products
products are options, products are produced
produced produced are
from produced
modules

2. Equipment 2. Special 2. Equipment 2. Rapid

used is equipment used is changeover
general aids in use special on flexible
purpose of an purpose equipment
assembly
line

Table 7.2

Comparison of Processes
Mass
Process Focus Repetitive Product Focus Customization
Focus
(low-volume, (high-volume, (high-volume,
high-variety) (modular) low-variety) high-variety)

3. Operators 3. Employees 3. Operators 3. Flexible

are broadly are modestly are less operators are
skilled trained broadly trained for
skilled the
necessary
customizatio
n

4. There are 4. Repetitive 4. Work orders 4. Custom

many job operations and job orders
instructions reduce instructions require many
because training and are few job
each job changes in because instructions
changes job they are
instructions standardized

Table 7.2
Comparison of Processes Table 7.2

Mass
Process Focus Repetitive Product Focus Customization
Focus
(low-volume, (high-volume, (high-volume,
high-variety) (modular) low-variety) high-variety)

5. Raw- 5. JIT (Just in 5. Raw material 5. Raw

material Time)procur inventories material
inventories ement are low inventorie
high relative techniques relative to s are low
to the value are used the value of relative to
of the the product the value
product of the
product

6. Work-in- 6. JIT inventory 6. Work-in- 6. Work-in-

process is techniques process process
high are used inventory is inventory
compared to low driven down
output compared to by JIT,
output kanban, lean
production

Comparison of Processes

Mass
Process Focus Repetitive Product Focus Customization
Focus
(low-volume, (high-volume, (high-volume,
high-variety) (modular) low-variety) high-variety)

7. Units move 7. Assembly is 7. Swift 7. Goods move

slowly measured in movement of swiftly
through the hours and units through the
facility days through the facility
facility is
typical

8. Finished 8. Finished 8. Finished 8. Finished

goods are goods made goods are goods are
usually to frequent usually often build-
made to forecast made to to-order
order and forecast and (BTO)
not stored stored

Table 7.2
 Comparison of Processes Table 7.2

Mass
Process Focus Repetitive Product Focus Customization
Focus
(low-volume, (high-volume, (high-volume,
high-variety) (modular) low-variety) high-variety)

9. Scheduling 9. Scheduling 9. Scheduling 9. Sophisticated

is complex, is based on is relatively scheduling is
concerned building simple, required to
with trade- various concerned accommodate
offs models from with custom orders
between a variety of establishing
inventory, modules to output rate
capacity, forecasts sufficient to
and meet
customer forecasts
service

10. Fixed costs 10. Fixed costs 10. Fixed costs 10. Fixed costs
tend to be dependent tend to be tend to be
low and on high and high,
variable flexibility of variable variable
costs high the facility costs low costs must
be low

Focused Processes ‫العمليات المركزة‬

 Focus brings efficiency

 Focus on depth of product line( a series of different

products which form a group, all made by the same
company) rather than breadth.
 Focus can be
 Customers
 Products
 Service
 Technology
‫التركيز يجلب الكفاءة‬ 

.‫ كلها من صنع نفس الشركة) بدالً من االتساع‬، ‫ركز على عمق خط اإلنتاج (سلسلة من المنتجات المختلفة التي تشكل مجموعة‬ 

‫يمكن أن يكون التركيز‬ 

‫عمالء منتجات خدمة تقنية‬ 

 Changing Processes ‫عمليات التغيير‬

 Difficult and expensive

 May mean starting over
 Process strategy determines
transformation strategy for an extended
period
 Important to get it right
‫ صعب ومكلف‬
‫ قد يعني البدء من جديدتحدد استراتيجية العملية استراتيجية التحول لفترة ممتدة‬
‫ من المهم أن تحصل عليها بشكل صحيح‬

Process Analysis and Design

‫تحليل العملية وتصميمها‬
 Is the process designed to achieve a
competitive advantage in terms of
differentiation, response, or low cost?
 Does the process eliminate steps that do not
add value?
 Does the process maximize customer value?
 Will the process win orders?
‫هل تم تصميم العملية لتحقيق ميزة تنافسية من حيث التمايز أو االستجابة أو التكلفة المنخفضة؟‬ 
‫هل تستبعد العملية الخطوات التي ال تضيف قيمة؟‬ 
‫هل تزيد العملية من قيمة العميل؟‬ 
‫هل ستفوز العملية باألوامر؟‬ 
 Process Analysis and Design
‫تحليل العملية وتصميمها‬
 Flowcharts - Shows the movement of materials or
people.
 Time-Function Mapping also known as process
mapping - Shows flows and time frame i:e a flowchart
with time added on horizontal axis.
 Value-Stream Mapping (VSM): A process that help
managers understand how to add value in the flow of
material and information through the entire production
process.
.‫ تُظهر حركة المواد أو األشخاص‬- ‫مخططات انسيابية‬ 
‫ خطط‬: ‫ يعرض التدفقات واإلطار الزمني مثال‬- ‫يعرف تعيين وظيفة الوقت أيضًا باسم تعيين العملية‬ 
.‫انسيابي مع إضافة الوقت على المحور األفقي‬
‫)عملية تساعد المديرين على فهم كيفية إضافة قيمة في تدفق المواد‬VSM( ‫مخطط تدفق القيمة‬ 
.‫والمعلومات من خالل عملية اإلنتاج بأكملها‬

Process Analysis and Design

 Flowchart - Shows the movement of materials

 Time-Function Mapping - Shows flows and time
frame
 Value-Stream Mapping - Shows flows and time and
value added beyond the immediate organization
 Process Chart - Uses symbols to show key
activities
 Service Blueprinting - focuses on
customer/provider interaction
 ‫تحليل العملية وتصميمها‬

‫‪ ‬مخطط انسيابي ‪ -‬يُظهر حركة المواد‬

‫‪ ‬رسم خرائط الوقت ‪ -‬يعرض التدفقات واإلطار الزمني‬
‫‪ ‬مخطط تدفق القيمة ‪ -‬يظهر التدفقات والوقت والقيمة المضافة خارج‬
‫المؤسسة المباشرة‬
‫‪ ‬مخطط العملية ‪ -‬يستخدم الرموز إلظهار األنشطة الرئيسيةمخطط‬
‫الخدمة ‪ -‬يركز على تفاعل العميل ‪ /‬المزود‬

‫‪7 - 35‬‬

‫‪Process Chart‬‬

‫‪Figure 7.7‬‬
 Service Blueprinting ‫مخطط الخدمة‬
 Focuses on the customer and provider interaction
 Defines three levels of interaction
 Each level has different management issues.
 Level 1: Customer is in control (arrives or depart)
 Level 2: Customer interact with service provider.
 Level 3: Service is removed from customers control &
interaction.
 Identifies potential failure points.
‫يركز على تفاعل العميل والمزود‬ 
‫يحدد ثالثة مستويات من التفاعل‬ 
.‫كل مستوى له قضايا إدارة مختلفة‬ 
)‫ العميل تحت السيطرة (الوصول أو المغادرة‬:1 ‫المستوى‬ 
.‫ يتفاعل العميل مع مزود الخدمة‬:2 ‫المستوى‬ 
.‫يحدد نقاط الفشل المحتملة‬.‫ إزالة الخدمة من تحكم العمالء وتفاعلهم‬:3 ‫المستوى‬ 

Process Analysis Tools ‫أدوات تحليل العمليات‬

 Flowcharts provide a view of the big picture

 Time-function mapping adds rigor(precision,care)
and a time element
 Value-stream analysis extends to customers and
suppliers
 Process charts show detail
 Service blueprint focuses on customer interaction
‫ضا للصورة الكبيرة‬
ً ‫توفر المخططات االنسيابية عر‬ 
‫وعنصرا زمنيًا‬
ً )‫يضيف تخطيط وظيفة الوقت الدقة (الدقة والعناية‬ 
‫يمتد تحليل تدفق القيمة إلى العمالء والموردين‬ 
‫تظهر مخططات العمليات التفاصيل‬ 
‫مخطط الخدمة يركز على تفاعل العمالء‬ 
Special Considerations for Service Process
Design

 Some interaction with customer is

necessary, but this often adversely affects
performance
 The better these interactions are
accommodated in the process design, the
more efficient and effective the process
 Find the right combination of cost and
customer interaction

Service Process Matrix

Mass Service and Professional Service

 Labor involvement is high
 Selection and training highly
important
 Focus on human resources
 Personalized services
Service Process Matrix

Service Factory and Service Shop

 Automation of standardized
services
 Low labor intensity responds well
to process technology and
scheduling
 Tight control required to maintain
standards

Improving Service Productivity

Strategy Technique Example

Separation Structure service so Bank customers go to a
customers must go manager to open a new
where the service is account, to loan officers
offered for loans, and to tellers
for deposits

Self-service Self-service so Supermarkets and

customers examine, department stores
compare, and evaluate
Internet ordering
at their own pace

Table 7.3
 Improving Service Productivity

Strategy Technique Example

Postponement Customizing at delivery Customizing vans at
delivery rather than at
production

Focus Restricting the offerings Limited-menu

restaurant

Modules Modular selection of Investment and

service insurance selection
Modular production Prepackaged food
modules in restaurants

Table 7.3

Improving Service Productivity

Strategy Technique Example
Automation Separating services that Automatic teller
may lend themselves to machines
some type of
automation

Scheduling Precise personnel Scheduling ticket counter

scheduling personnel at 15-minute
intervals at airlines

Training Clarifying the service Investment counselor,

options funeral directors
Explaining how to avoid
problems After-sale maintenance
personnel

Table 7.3
 Improving Service Processes

 Layout
 Product exposure, customer
education, product enhancement
 Human Resources
 Recruiting and training
 Impact of flexibility

Equipment and Technology

 Often complex decisions

 Possible competitive advantage
 Flexibility
 Stable processes
 May allow enlarging the scope of
the processes
 Automatic Identification Systems (AISs)

 Improved data acquisition

 Reduced data entry errors
 Increased speed
 Increased scope
of process
automation
Example – Bar codes and RFID

Robots

 Perform monotonous or dangerous

tasks
 Perform tasks requiring significant
strength or endurance
 Generally enhanced consistency
and accuracy
Technology in Services

Service Industry Example

Financial Services Debit cards, electronic funds transfer, ATMs,

Internet stock trading, on-line banking and
barcode scanning via smart phone

Education Electronic bulletin boards, on-line journals,

WebCT, Blackboard and smart phones
Utilities and Automated one-man garbage trucks, optical
government mail scanners, flood warning systems, meters
allowing homeowners to control energy usage
and costs
Restaurants and Wireless orders from waiters to kitchen, robot
foods butchering

Communications Interactive TV, ebooks via Kindle 2, Skype

Table 7.4

Technology in Services
Table 7.4

Service Industry Example

Hotels Electronic check-in/check-out, electronic

key/lock system, mobile web booking

Wholesale/retail ATM-like kiosks, point-of-sale (POS) terminals,

trade e-commerce, electronic communication
between store and supplier, bar coded data,
RFID
Transportation Automatic toll booths, sat nav, WiFi in
automobile
Health care Online patient-monitoring, online medical
information systems, robotic surgery

Airlines Ticketless travel, scheduling, Internet

purchases, boarding passes two-dimensional
bar codes on smart phones
Process Redesign
 The fundamental rethinking of business
processes to bring about dramatic
improvements in performance
 Relies on reevaluating the purpose of the
process and questioning both the
purpose and the underlying assumptions
 Requires reexamination of the basic
process and its objectives
 Focuses on activities that cross
functional lines
 Any process is a candidate for redesign

Sustainability

 Sustainability in production
processes
1. Resources
2. Recycling
3. Regulations
4. Reputation
Sustainability

 Resources
 Operations is primary user
 Reducing use is win-win
 Recycling
 Burn, bury, or reuse waste
 Recycling begins at design

Sustainability

 Regulations
 Laws affect transportation,
waste, and noise
 Increasing regulatory pressure
 Reputation
 Leadership may be rewarded
 Bad reputation can have
negative consequences
 Location Strategies
‫استراتيجيات الموقع‬ 8

‫ منيره & ساره‬:‫ترجمه‬

‫دعواتكم‬
© 2014
© 2014
Pearson
Pearson
Education,
Education,
Inc.Inc. 8-1

Learning Objectives
When you complete this chapter you
should be able to:
1. Identify and explain seven major factors
that effect location decisions
2. Compute labor productivity
3. Apply the factor-rating method
4. Complete a locational break-even analysis
graphically and mathematically

© 2014 Pearson Education, Inc. 8-2

 Learning Objectives
When you complete this chapter you
should be able to:
5. Use the center-of-gravity method
6. Understand the differences between
service- and industrial-sector location
analysis

© 2014 Pearson Education, Inc. 8-3

The Strategic Importance of Location

‫األهمية االستراتيجية للموقع‬
► One of the most important decisions a firm makes
► Increasingly global in nature
► Significant impact on fixed and variable costs
► Decisions made relatively infrequently, usually
because demand has increased the plant’s capacity
or because of changes in labor productivity, exchange
rates etc.

‫أحد أهم القرارات التي تتخذها الشركة‬ •

‫على نحو متزايد في الطبيعة العالمية‬ •
‫تأثير كبير على التكاليف الثابتة والمتغيرة‬ •
‫ عادة ً بسبب زيادة الطلب على قدرة المصنع‬، ‫يتم اتخاذ القرارات بشكل غير متكرر نسبيًا‬ •
.‫ وأسعار الصرف وما إلى ذلك‬، ‫أو بسبب التغيرات في إنتاجية العمل‬
© 2014 Pearson Education, Inc. 8-4
 The Strategic Importance of Location
‫األهمية االستراتيجية للموقع‬

► Long-term decisions
► Once committed to a location, many
resource and cost issues are difficult to
change

‫قرارات طويلة المدى‬ ►

‫ يصعب تغيير العديد من مشكالت الموارد والتكلفة‬، ‫بمجرد االلتزام بموقع ما‬ ►

© 2014 Pearson Education, Inc. 8-5

The Strategic Importance of Location

‫األهمية االستراتيجية للموقع‬
The objective of location strategy is to maximize
the benefit of location to the firm
‫الهدف من استراتيجية الموقع هو تعظيم االستفادة من الموقع للشركة‬

Options include
1. Expanding existing facilities
2. Maintain existing and add sites
3. Closing existing and relocating
‫تشمل الخيارات‬
‫ توسيع المرافق القائمة‬.1
‫ االحتفاظ بالمواقع الموجودة وإضافة المواقع‬.2
‫ إغالق القائمة واالنتقال‬.3
© 2014 Pearson Education, Inc. 8-6
 Location and Costs
‫الموقع والتكاليف‬
► Location decisions based on low cost
require careful consideration
► Once in place, location-related costs are
fixed in place and difficult to reduce
► Determining optimal facility location is a
good investment

‫• تتطلب قرارات الموقع على أساس التكلفة المنخفضة دراسة متأنية‬

‫ يتم إصالحها ويصعب تقليلها‬، ‫• بمجرد أن يتم تحديد التكاليف المتعلقة بالموقع‬
‫• تحديد الموقع األمثل للمنشأة هو استثمار جيد‬

© 2014 Pearson Education, Inc. 8-7

Factors That Affect Location Decisions

‫العوامل التي تؤثر على قرارات الموقع‬
▶ Globalization adds to complexity
▶ Market economics ‫تزيد العولمة من التعقيد‬ •
‫اقتصاديات السوق‬ 
▶ Communication ‫تواصل‬ 
‫نقل سريع وموثوق‬ 
▶ Rapid, reliable transportation ‫سهولة تدفق رأس المال‬ 
‫اختالف تكاليف العمالة‬ 
▶ Ease of capital flow ‫تحديد عوامل النجاح الرئيسية‬ •
▶ Differing labor costs
▶ Identify key success factors (KSFs)

© 2014 Pearson Education, Inc. 8-8

 Location Decisions
‫قرارات الموقع‬
Country Decision Key Success Factors
‫قرار البلد‬ ‫عوامل النجاح الرئيسية‬
1. Political risks, government rules,
attitudes, incentives
2. Cultural and economic issues
3. Location of markets
4. Labor talent, attitudes, productivity,
costs
5. Availability of supplies,
communications, energy
6. Exchange rates and currency risks
‫ الحوافز‬، ‫ المواقف‬، ‫ القواعد الحكومية‬، ‫المخاطر السياسية‬ .1
‫القضايا الثقافية واالقتصادية‬ .2
Figure 8.1 ‫موقع األسواق‬ .3
‫ والتكاليف‬، ‫ واإلنتاجية‬، ‫ والمواقف‬، ‫مواهب العمل‬ .4
‫توافر االمدادات واالتصاالت والطاقة‬ .5
© 2014 Pearson Education, Inc. 8-9
‫أسعار الصرف ومخاطر العمالت‬ .

Location Decisions
Region/
Key Success Factors
Community 1. Corporate desires
Decision 2. Attractiveness of region
‫ المجتمع‬/ ‫قرار المنطقة‬ 3. Labor availability and costs
4. Costs and availability of utilities
MN
5. Environmental regulations
WI
6. Government incentives and fiscal policies
MI
7. Proximity(Nearness) to raw materials and
OH customers
IL IN
8. Land/construction costs
‫رغبات الشركات‬ .1
‫جاذبية المنطقة‬ .2
‫توافر العمالة والتكاليف‬ .3
Figure 8.1 ‫التكاليف وتوافر المرافق‬ .4
‫تنظيمات بيئية‬ .5
‫الحوافز الحكومية والسياسات المالية‬ .
‫القرب (القرب) من المواد الخام والعمالء‬ .7
© 2014 Pearson Education, Inc. 8 - 10
‫ البناء‬/ ‫تكاليف األرض‬ .8
 Location Decisions
Site Decision Key Success Factors
‫قرار الموقع‬
1. Site size and cost
2. Air, rail, highway, and
waterway systems
3. Zoning restrictions
4. Proximity of services/
supplies needed
5. Environmental impact issues

‫حجم الموقع والتكلفة‬ .1

‫أنظمة الهواء والسكك الحديدية والطرق السريعة والممرات المائية‬ .2
Figure 8.1
‫قيود التقسيم‬ .3
‫ اإلمدادات الالزمة‬/ ‫القرب من الخدمات‬ .4
© 2014 Pearson Education, Inc. ‫قضايا األثر البيئي‬ .5 8 - 11

Factor-Rating Method
‫طريقة عامل التصنيف‬
► Popular because a wide variety of factors can be included in the
analysis.
► Factor-rating method: A location method that instills(idea) objectivity
into the process of identifying hard-to-evaluate costs.
► Six steps in the method
1. Develop a list of relevant factors called key success factors
2. Assign a weight to each factor
3. Develop a scale for each factor
4. Score each location for each factor
5. Multiply score by weights for each factor for each location
6. Make a recommendation based on the highest point score

.‫• شائع ألنه يمكن تضمين مجموعة متنوعة من العوامل في التحليل‬

.‫ طريقة الموقع التي تغرس (الفكرة) الموضوعية في عملية تحديد التكاليف التي يصعب تقييمها‬:‫• طريقة تصنيف العوامل‬
‫• ست خطوات في الطريقة‬
‫ ضع قائمة بالعوامل ذات الصلة تسمى عوامل النجاح الرئيسية‬.1
‫ قم بتعيين وزن لكل عامل‬.2
‫سا لكل عامل‬ ً ‫ ضع مقيا‬.3
‫ يسجل كل موقع لكل عامل‬.4
© 2014 Pearson Education, Inc. ‫ اضرب النتيجة باألوزان لكل عامل لكل موقع‬.5 8 - 12
‫ قدم توصية بنا ًء على أعلى درجة من النقاط‬.
▶ Factor rating method can consider both tangible
and intangible costs.
▶ In locations decision, intangible costs are easier
to measure than tangible costs. False

‫▶ يمكن أن تأخذ طريقة تصنيف العوامل في االعتبار كالً من التكاليف الملموسة‬

.‫وغير الملموسة‬
‫ تكون التكاليف غير الملموسة أسهل في القياس من التكاليف‬، ‫▶ في قرار المواقع‬
‫ خاطئة‬.‫الملموسة‬

© 2014 Pearson Education, Inc. 8 - 13

Factor-Rating Example
‫مثال عامل التصنيف‬
Rating

Factor Weight

Riyadh Al Kharj Al Khober

Nearness to Market 40 4 7 5

Labor Cost 10 8 8 4

Taxes 30 8 9 7

Nearness to Supplies 20 10 6 10

© 2014 Pearson Education, Inc. 8 - 14

 Factor-Rating Example
Rating Wieghted Rating
Factor Weight
Riyadh Al Kharj Al Khober Riyadh Al Kharj Al Khober

Nearness to Market 40 4 7 5 160 (4x40) 280 (7x40) 200 (5x40)

Labor Cost 10 8 8 4 80 (8x10) 80 (8x10) 40 (4x10)

Taxes 30 8 9 7 240 (8x30) 270 (9x30) 210 (7x30)

Nearness to Supplies 20 10 6 10 200 (10x20) 120 (6x20) 200 (10x20)

Sum of Weighted Ratings 680 750 650

Therefore it appears that based upon the weights and rating, Al Kharj should be
chosen

‫لذلك يبدو أنه يجب اختيار الخرج بنا ًء على األوزان والتصنيف‬

© 2014 Pearson Education, Inc. 8 - 15

Center-of-Gravity Method
‫طريقة مركز الجاذبية‬
► Finds location of distribution center that minimizes
distribution costs.
► Centre of gravity method: A mathematical technique
used for finding the best location for a single
distribution point that services several stores or areas.
► Considers
► Location of markets
► Volume of goods shipped to those markets
► Shipping cost (or distance)
.‫يبحث عن موقع مركز التوزيع الذي يقلل تكاليف التوزيع‬ •
.‫ تقنية رياضية تستخدم للعثور على أفضل موقع لنقطة توزيع واحدة تخدم عدة متاجر أو مناطق‬:‫طريقة مركز الثقل‬ •
‫يعتبر‬ •
‫موقع األسواق‬ .1
‫حجم البضائع المشحونة إلى تلك األسواق‬ .2
© 2014 Pearson Education, Inc. )‫الشحن (أو المسافة‬8‫تكلفة‬
- 16 .3
 Center-of-Gravity Method
‫طريقة مركز الجاذبية‬
► Place existing locations on a coordinate grid
► Grid origin and scale is arbitrary
► Maintain relative distances
► Calculate x and y coordinates for ‘center of
gravity’
► Assumes cost is directly proportional to distance
and volume shipped
‫ضع المواقع الموجودة على شبكة إحداثيات‬ •
‫أصل الشبكة ومقياسها تعسفي‬ 
‫حافظ على مسافات نسبية‬ 
"‫لـ "مركز الثقل‬y ‫و‬x ‫احسب إحداثيات‬ •
‫يفترض أن التكلفة تتناسب طرديًا مع المسافة والحجم المشحون‬ 
© 2014 Pearson Education, Inc. 8 - 17

Center-of-Gravity Method
‫طريقة مركز الجاذبية‬

‫لمركز‬x ‫إحداثيات‬
x-coordinate of the  xw
‫الثقل‬ center of gravity  i

w i

‫تنسيق ص‬
‫لمركز الثقل‬
y-coordinate of the  yw
center of gravity  i

w i

where x = x-coordinate of location i

y = y-coordinate of location i
w = Quantity of goods moved to or from
location i

© 2014 Pearson Education, Inc. 8 - 18

 Center-of-Gravity Method

Map Coordinates Shipping Load

Store Location
(x,y) (w/Q)
Al Kharj (8,4) 2
Riyadh (2,8) 4
Yamama (5,7) 4
Dilam (14,9) 8
Hota Bani Tamim (11,4) 7
Aziziyah (2,11) 3
Sahna (4,4) 9

© 2014 Pearson Education, Inc. 8 - 19

Map Coordinates Shipping Load

Store Location xw yw
(x,y) (w)
Al Kharj (8,4) 2 16 8
Riyadh (2,8) 4 8 32
Yamama (5,7) 4 20 28
Dilam (14,9) 8 112 72
Hota Bani Tamim (11,4) 7 77 28
Aziziyah (2,11) 3 6 33
Sahna (4,4) 9 36 36
TOTAL 37 275 237

© 2014 Pearson Education, Inc. 8 - 20

 Center-of-Gravity Method

© 2014 Pearson Education, Inc. 8 - 21

Center-of-Gravity Method

(275)
x-coordinate =
37
= 7.43

(237)
y-coordinate =
= 6.40 37

© 2014 Pearson Education, Inc. 8 - 22

12

2, 11

10

14, 9

8 2, 8

5, 7
7.43, 6.4
6
Series1

4 4, 4 8, 4 11, 4

0
0 2 4 6 8 10 12 14 16

© 2014 Pearson Education, Inc. 8 - 23

▶ Location break even analysis: A cost volume

analysis to make an economic comparison of
location alternatives.
▶ Clustering: The location of competing
companies near each other, often because of
talent, information, venture capital or natural
resources.
.‫ تحليل حجم التكلفة إلجراء مقارنة اقتصادية لبدائل الموقع‬:‫• تحليل فاصل الموقع‬
‫ غالبًا بسبب‬، ‫ موقع الشركات المتنافسة بالقرب من بعضها البعض‬:‫• التجميع‬
.‫الموهبة أو المعلومات أو رأس المال االستثماري أو الموارد الطبيعية‬

© 2014 Pearson Education, Inc. 8 - 24