KOTLER

KELLER

14. vydání
14. vydání

Marketing management
Marketing KOTLER
management KELLER
Tato kniha je s láskou věnována mé ženě a nejlepší přítelkyni Nancy.
PK

Tato kniha je s velkou láskou a mnoha díky věnována

mé ženě Punam a mým dvěma dcerám Carolyn a Allison.
KLK
 Marketing
management
14. vydání

PHILIP KOTLER
Northwestern University

KEVIN LANE KELLER

Dartmouth College
 Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena
v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné
užití této knihy bude trestně stíháno.

Philip Kotler
Kevin Lane Keller

Marketing management
14. vydání

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE

Authorized translation from the English language edition, entitled MARKETING

MANAGEMENT, 14th Edition, ISBN 978-0-13-210292-7, by KOTLER, PHILIP
and KELLER, KEVIN, published by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall.
Copyright © 2012, 2009, 2006, 2003, 2000 by Pearson Education, Inc., Upper Saddle River,
New Jersey, 07458, USA.
Přeloženo z anglického originálu MARKETING MANAGEMENT, 14. vydání, vydaného
nakladatelstvím Pearson Education, Inc.
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form
or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any
information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc.
CZECH language edition published by GRADA PUBLISHING, a.s.
Copyright © Grada Publishing, a.s., 2013
Translation © Grada Publishing, a.s., 2013

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 5131. publikaci

Překlad:
Ing. Tomáš Juppa
Ing. Martin Machek – marketingový slovníček

Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová

Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková
Počet stran 816
Čtrnácté vydání, 2013
Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

ISBN 978-80-247-4150-5

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE
ISBN 978-80-247-8570-7 (ve formátu PDF)
ISBN 978-80-247-8571-4 (ve formátu EPUB)
Stručný obsah
O autorech / 20
Předmluva / 22
Předmluva k českému vydání / 27
Poděkování / 28

Část 1 Jak chápat marketing management / 32

1. Definice marketingu pro 21. století / 33
2. Příprava marketingových strategií a plánů / 65

Část 2 Zjišťování marketingových informací / 98

3. Sběr informací a předpovídání poptávky / 99
4. Provádění marketingového výzkumu / 131

Část 3 Propojení se zákazníky / 158

5. Navazování vztahů dlouhodobé věrnosti / 159
6. Analýza spotřebních trhů / 189
7. Analýza B2B trhů / 221
8. Identifikace tržních segmentů a targeting / 251

Část 4 Budování silných značek / 278

9. Vytváření hodnoty značky / 279
10. Zvládnutí positioningu značky / 311
11. Dynamika konkurence / 335

Část 5 Příprava tržních nabídek / 362

12. Vytváření strategie výrobku / 363
13. Navrhování a řízení služeb / 393
14. Příprava cenových strategií a programů / 421

Část 6 Poskytování hodnoty / 452

15. Navrhování a řízení integrovaných marketingových kanálů / 453
16. Řízení maloobchodu, velkoobchodu a logistiky / 487

Část 7 Komunikování hodnoty / 514

17. Navrhování a řízení integrované marketingové komunikace / 515
18. Řízení hromadné komunikace: Reklama, podpora prodeje, události a zážitky a public relations / 543
19. Řízení osobní komunikace: Přímý a interaktivní marketing, ústní šíření a osobní prodej / 575

Část 8 Dosahování úspěšného dlouhodobého růstu / 608

20. Uvádění nových tržních nabídek / 609
21. Obsluha globálních trhů / 641
22. Řízení holistické marketingové organizace v dlouhém období / 669
Dodatek / 700

Příloha / 706
Závěrečné poznámky / 721
Glosář / 800
Zdroje obrázků / 812
 Obsah
O autorech .............................................................................................................................................................. 20
Předmluva .............................................................................................................................................................. 22
Co je nového ve 14. vydání ........................................................................................................................ 22
O čem vlastně Marketing management vůbec je? ................................................................................. 23
Co dělá z knihy Marketing management jedničku ve svém oboru? . .................................................. 24
Balíček pro učitele a studenty ................................................................................................................... 24

Předmluva k českému vydání ................................................................................................................. 27

Poděkování ............................................................................................................................................................ 28

Část 1 Jak chápat marketing management

1 Definice marketingu pro 21. století ................................................................................... 33
1.1 Význam marketingu ....................................................................................................................... 33
1.2 O čem je marketing? ...................................................................................................................... 35
1.2.1 Co je marketing? .............................................................................................................................. 35
1.2.2 Co bývá marketingem podporováno? . ........................................................................................... 35
1.2.3 Kdo se marketingem zabývá? .......................................................................................................... 38
1.3 Základní marketingové koncepty ................................................................................................. 40
1.3.1 Potřeby, přání a poptávka . .............................................................................................................. 40
1.3.2 Cílové trhy, positioning a segmentace ............................................................................................ 40
1.3.3 Nabídky a značky .............................................................................................................................. 41
1.3.4 Hodnota a uspokojení ...................................................................................................................... 41
1.3.5 Marketingové kanály ....................................................................................................................... 41
1.3.6 Dodavatelský řetězec ....................................................................................................................... 41
1.3.7 Konkurence ....................................................................................................................................... 41
1.3.8 Marketingové prostředí ................................................................................................................... 42
1.4 Nová marketingová realita ............................................................................................................ 42
1.4.1 Hlavní společenské síly ..................................................................................................................... 42
1.4.2 Nové schopnosti společností ............................................................................................................ 44
Marketingový postřeh: Marketing v turbulentním věku ............................................................... 46
1.4.3 Marketing v praxi ............................................................................................................................. 47
1.5 Orientace společnosti na trh ......................................................................................................... 48
1.5.1 Výrobní koncept ............................................................................................................................... 48
1.5.2 Výrobkový koncept . ......................................................................................................................... 48
1.5.3 Prodejní koncept .............................................................................................................................. 48
1.5.4 Marketingový koncept ..................................................................................................................... 49
1.5.5 Holistický marketingový koncept .................................................................................................... 49
Marketingová poznámka: Správný a špatný marketing ................................................................ 50
1.5.6 Vztahový marketing ......................................................................................................................... 50
1.5.7 Integrovaný marketing .................................................................................................................... 51
1.5.8 Interní marketing ............................................................................................................................. 51
1.5.9 Výkonový marketing ........................................................................................................................ 54

6
 1.6 Aktualizace 4P ................................................................................................................................. 55
1.7 Úkoly marketing managementu . ................................................................................................. 57
1.7.1 Příprava marketingových strategií a plánů ..................................................................................... 57
1.7.2 Zjišťování marketingových informací .............................................................................................. 57
Marketingová poznámka: Otázky, které si marketéři často kladou . ............................................ 57
1.7.3 Propojení se zákazníky ..................................................................................................................... 58
1.7.4 Budování silných značek .................................................................................................................. 58
1.7.5 Příprava tržních nabídek .................................................................................................................. 58
1.7.6 Poskytování hodnoty ........................................................................................................................ 58
1.7.7 Komunikování hodnoty ................................................................................................................... 58
1.7.8 Dosahování úspěšného dlouhodobého růstu ................................................................................. 59
Shrnutí ........................................................................................................................................................... 59
Aplikace ......................................................................................................................................................... 59
Mistrovský kousek marketingu – Nike ......................................................................................................... 60
Mistrovský kousek marketingu – Google .................................................................................................... 61

2 Příprava marketingových strategií a plánů ................................................................. 65

2.1 Marketing a hodnota pro zákazníka ........................................................................................... 65
2.1.1 Proces poskytování hodnoty ............................................................................................................ 66
2.1.2 Hodnotový řetězec ........................................................................................................................... 66
2.1.3 Klíčové dovednosti ........................................................................................................................... 67
2.1.4 Holistický marketing a hodnota pro zákazníky .............................................................................. 68
2.1.5 Ústřední role strategického plánování ............................................................................................ 68
2.2 Korporátní a divizní strategické plánování ................................................................................. 70
2.2.1 Definice poslání korporace .............................................................................................................. 70
2.2.2 Vytváření strategických podnikatelských jednotek ........................................................................ 71
2.2.3 Alokace prostředků jednotlivým podnikatelským jednotkám . ..................................................... 74
2.2.4 Vyhodnocení příležitostí k dalšímu růstu . ...................................................................................... 74
2.2.5 Organizace a organizační kultura ................................................................................................... 77
2.2.6 Marketingové inovace . .................................................................................................................... 77
Marketingový postřeh: Vytváření inovativního marketingu ......................................................... 78
2.3 Strategické plánování podnikatelské jednotky .......................................................................... 80
2.3.1 Poslání podnikatelské jednotky ....................................................................................................... 80
2.3.2 Analýza SWOT .................................................................................................................................. 80
2.3.3 Formulace cílů ................................................................................................................................... 82
2.3.4 Formulace strategie .......................................................................................................................... 83
Marketingová poznámka: Kontrolní seznam pro provádění analýzy silných a slabých stránek . .. 84
2.3.5 Formulace a implementace programů ............................................................................................ 85
2.3.6 Zpětná vazba a kontrola .................................................................................................................. 86
2.4 Plánování na úrovni výrobku: Povaha a obsah marketingového plánu ................................. 87
Marketingová poznámka: Kritéria marketingového plánu ........................................................... 88
2.4.1 Role výzkumu . .................................................................................................................................. 88
2.4.2 Role vztahů ....................................................................................................................................... 88
2.4.3 Od marketingového plánu k marketingové akci . .......................................................................... 88
Shrnutí ........................................................................................................................................................... 89
Aplikace ......................................................................................................................................................... 89
Mistrovský kousek marketingu – Cisco ........................................................................................................ 90
Mistrovský kousek marketingu – Intel ......................................................................................................... 91

Vzorový marketingový plán: Pegasus Sports International ...................................................................... 92

7
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

3 Sběr informací a předpovídání poptávky ...................................................................... 99

3.1 Součásti moderního marketingového informačního systému . ................................................ 99
3.2 Interní data .................................................................................................................................... 102
3.2.1 Objednávkový cyklus ...................................................................................................................... 102
3.2.2 Prodejní informační systémy .......................................................................................................... 102
3.2.3 Databáze, datové sklady a data mining . ...................................................................................... 103
3.3 Marketingové zpravodajství ........................................................................................................ 103
3.3.1 Systém marketingového zpravodajství ......................................................................................... 103
3.3.2 Sběr marketingových informací na internetu . ............................................................................. 105
3.3.3 Reakce na informace zjištěné marketingovým zpravodajstvím .................................................. 105
3.4 Analýza makroprostředí . ............................................................................................................. 106
3.4.1 Potřeby a trendy ............................................................................................................................. 106
3.4.2 Identifikace hybných sil .................................................................................................................. 107
3.4.3 Demografické prostředí ................................................................................................................. 107
Marketingový postřeh: Hledání zlata na dně pyramidy . ............................................................. 108
3.4.4 Ekonomické prostředí .................................................................................................................... 110
3.4.5 Společensko-kulturní prostředí . .................................................................................................... 111
3.4.6 Přírodní prostředí ........................................................................................................................... 113
Marketingový postřeh: Revoluce „zeleného“ marketingu .......................................................... 114
3.4.7 Technologické prostředí ................................................................................................................. 115
3.4.8 Politicko-právní prostředí . ............................................................................................................. 116
3.5 Předpovídání a měření poptávky . .............................................................................................. 117
3.5.1 Ukazatele tržní poptávky ............................................................................................................... 117
3.5.2 Slovníček měření poptávky ............................................................................................................ 118
3.5.3 Odhadování aktuální poptávky ..................................................................................................... 120
3.5.4 Odhad budoucí poptávky .............................................................................................................. 123
Shrnutí ......................................................................................................................................................... 125
Aplikace ....................................................................................................................................................... 125
Mistrovský kousek marketingu – Microsoft . ............................................................................................. 126
Mistrovský kousek marketingu – Walmart ................................................................................................ 127

4 Provádění marketingového výzkumu .............................................................................. 131

4.1 Systém marketingového výzkumu . ............................................................................................ 131
4.2 Proces marketingového výzkumu . ............................................................................................. 133
4.2.1 Krok 1: Definice problému, alternativních rozhodnutí a cílů výzkumu ...................................... 133
4.2.2 Krok 2: Příprava plánu výzkumu . .................................................................................................. 134
Marketingová poznámka: Provádění informativních focus groups
Marketingová poznámka: Na co se zaměřit a čeho se vyvarovat při přípravě dotazníků ......... 139
Marketingový postřeh: Jak se dostat do hlav spotřebitelů Snaha o porozumění mozku ......... 142
4.2.3 Krok 3: Sběr informací . .................................................................................................................. 145
4.2.4 Krok 4: Analýza informací . ............................................................................................................ 146
Marketingový postřeh: Personifikace marketingového výzkumu s využitím typizovaných
postav .............................................................................................................................................. 146
4.2.5 Krok 5: Prezentace výsledků .......................................................................................................... 147
4.2.6 Krok 6: Rozhodnutí ........................................................................................................................ 147
4.2.7 Překonávání bariér bránících využití marketingového výzkumu ................................................ 148
4.3 Měření produktivity marketingu ................................................................................................ 149
4.3.1 Marketingové ukazatele ................................................................................................................ 149
4.3.2 Modelování marketingového mixu ............................................................................................... 151
4.3.3 Marketingové palubní desky (dashboardy) .................................................................................. 151
Marketingový postřeh: Marketingové dashboardy pro zlepšení účinnosti a účelnosti ............. 152

8
 Shrnutí ......................................................................................................................................................... 154
Aplikace ....................................................................................................................................................... 154
Mistrovský kousek marketingu – IDEO ...................................................................................................... 155
Mistrovský kousek marketingu – Intuit ..................................................................................................... 156

Část 3 Propojení se zákazníky

5 Navazování vztahů dlouhodobé věrnosti ..................................................................... 159
5.1 Budování hodnoty zákazníků, jejich spokojenosti a věrnosti ................................................ 159
5.1.1 Zákazníkem vnímaná hodnota ...................................................................................................... 160
5.1.2 Celková spokojenost zákazníka ..................................................................................................... 164
5.1.3 Sledování spokojenosti . ................................................................................................................. 165
Marketingový postřeh: Zastánci společnosti a spokojenost zákazníků . ..................................... 166
5.1.4 Kvalita výrobků a služeb ................................................................................................................ 168
5.2 Maximalizace celoživotní hodnoty zákazníka .......................................................................... 169
Marketingová poznámka: Marketing a total quality management ........................................... 169
5.2.1 Ziskovost zákazníků . ...................................................................................................................... 170
5.2.2 Měření celoživotní hodnoty zákazníka ......................................................................................... 171
Marketingová poznámka: Výpočet celoživotní hodnoty zákazníka .......................................... 171
5.3 Pěstování vztahů se zákazníky .................................................................................................... 172
5.3.1 Řízení vztahů se zákazníky – CRM ................................................................................................. 172
5.3.2 Přilákání a udržení zákazníků . ...................................................................................................... 176
5.3.3 Budování věrnosti ........................................................................................................................... 179
5.3.4 Znovuzískávání zákazníků ............................................................................................................. 181
5.4 Databáze zákazníků a databázový marketing ......................................................................... 181
5.4.1 Databáze zákazníků ....................................................................................................................... 181
5.4.2 Data warehouse a data mining ..................................................................................................... 181
5.4.3 Nevýhody databázového marketingu a CRM ............................................................................... 183
Marketingový postřeh: Kontroverze behaviorálního targetingu ................................................ 184
Shrnutí ......................................................................................................................................................... 185
Aplikace ....................................................................................................................................................... 185
Mistrovský kousek marketingu – Nordstrom . ........................................................................................... 186
Mistrovský kousek marketingu – Tesco . .................................................................................................... 186

6 Analýza spotřebních trhů ......................................................................................................... 189

6.1 Co ovlivňuje spotřební chování? ................................................................................................. 189
6.1.1 Kulturní faktory .............................................................................................................................. 189
6.1.2 Společenské faktory ....................................................................................................................... 191
6.1.3 Osobní faktory ................................................................................................................................ 193
Marketingová poznámka: Kvíz znalostí o průměrném americkém spotřebiteli ........................ 193
6.2 Hlavní psychologické procesy ...................................................................................................... 197
6.2.1 Motivace: Freud, Maslow, Herzberg . ............................................................................................ 198
6.2.2 Vnímání ........................................................................................................................................... 199
6.2.3 Učení . .............................................................................................................................................. 201
6.2.4 Emoce .............................................................................................................................................. 201
6.2.5 Paměť .............................................................................................................................................. 202
Marketingový postřeh: Navrženo k zapamatování ...................................................................... 203
6.3 Proces kupního rozhodování: Model pěti stadií . ..................................................................... 204
6.3.1 Rozpoznání problému .................................................................................................................... 205
6.3.2 Vyhledání informací ....................................................................................................................... 205
6.3.3 Vyhodnocení alternativ .................................................................................................................. 206

9
 6.3.4 Kupní rozhodnutí ........................................................................................................................... 208
6.3.5 Ponákupní chování ......................................................................................................................... 210
6.3.6 Další vlivy na rozhodování spotřebitelů ........................................................................................ 211
6.4 Teorie behaviorálního rozhodování a behaviorální ekonomie .............................................. 213
6.4.1 Heuristika rozhodování .................................................................................................................. 213
6.4.2 Zasazení do kontextu ..................................................................................................................... 214
Marketingový postřeh: Předvídatelně iracionální ........................................................................ 215
Shrnutí ......................................................................................................................................................... 217
Aplikace ....................................................................................................................................................... 217
Mistrovský kousek marketingu – Disney . .................................................................................................. 218
Mistrovský kousek marketingu – IKEA . ..................................................................................................... 219

7 Analýza B2B trhů ............................................................................................................................ 221

7.1 Co rozumíme nakupováním organizací? ................................................................................... 221
7.1.1 B2B trh versus spotřební trh .......................................................................................................... 221
7.1.2 Kupní situace .................................................................................................................................. 223
7.1.3 Nakupování a prodávání ucelených systémů ................................................................................ 225
7.2 Účastníci B2B nákupního procesu . ............................................................................................. 226
7.2.1 Nákupní těleso ................................................................................................................................ 226
7.2.2 Vlivy působící na nákupní těleso ................................................................................................... 227
7.2.3 Cílení na firmy a jejich nákupní tělesa .......................................................................................... 228
Marketingový postřeh: Velké prodeje malým firmám ................................................................. 230
7.3 Proces nákupu/obstarávání . ........................................................................................................ 231
7.4 Stadia kupního procesu . .............................................................................................................. 232
7.4.1 Rozpoznání problému .................................................................................................................... 233
7.4.2 Obecný popis potřeby a specifikace hledaného výrobku ............................................................ 233
7.4.3 Vyhledání dodavatelů .................................................................................................................... 234
7.4.4 Vyžádání nabídek ........................................................................................................................... 236
7.4.5 Výběr dodavatele ........................................................................................................................... 236
Marketingová poznámka: Formulace přesvědčivých propozic hodnoty pro zákazníka ............ 237
7.4.6 Specifikace procesu objednávky .................................................................................................... 238
7.4.7 Zhodnocení výkonu ........................................................................................................................ 239
7.5 Řízení vztahů s B2B zákazníky .................................................................................................... 239
7.5.1 Výhody vertikální koordinace ........................................................................................................ 240
Marketingový postřeh: Vytváření korporátní důvěryhodnosti, spolehlivosti a pověsti ............. 241
7.5.2 Obchodní vztahy: Rizika a oportunismus . .................................................................................... 241
7.5.3 Nové technologie a zákazníci z řad firem . ................................................................................... 242
7.6 Institucionální a vládní trhy ........................................................................................................ 243

Shrnutí ......................................................................................................................................................... 245

Aplikace ....................................................................................................................................................... 245
Mistrovský kousek marketingu – Accenture . ............................................................................................ 246
Mistrovský kousek marketingu – GE .......................................................................................................... 247

8 Identifikace tržních segmentů a targeting .................................................................. 251

8.1 Kritéria segmentace spotřebních trhů ....................................................................................... 252
8.1.1 Geografická segmentace . .............................................................................................................. 252
8.1.2 Demografická segmentace ............................................................................................................ 254
Marketingový postřeh: Nové nákupní trendy . ............................................................................. 256
8.1.3 Psychografická segmentace ........................................................................................................... 264
8.1.4 Behaviorální segmentace ............................................................................................................... 265
8.2 Kritéria segmentace B2B trhů ..................................................................................................... 268

10
 8.3 Targeting ........................................................................................................................................ 269
8.3.1 Efektivní segmentační kritéria ....................................................................................................... 269
8.3.2 Hodnocení a výběr tržních segmentů ........................................................................................... 271
Marketingový postřeh: Orientace na výrobky z „dlouhého chvostu“ ........................................ 274
Shrnutí ......................................................................................................................................................... 275
Aplikace ....................................................................................................................................................... 275
Mistrovský kousek marketingu – HSBC ...................................................................................................... 275
Mistrovský kousek marketingu – BMW ..................................................................................................... 277

Část 4 Budování silných značek ............................................................................. 278

9 Vytváření hodnoty značky ........................................................................................................ 279

9.1 Co je hodnota značky? ................................................................................................................. 279
9.1.1 Role značek ..................................................................................................................................... 280
9.1.2 Co vše spadá pod branding? .......................................................................................................... 281
9.1.3 Definice hodnoty značky . .............................................................................................................. 281
9.1.4 Modely hodnoty značky ................................................................................................................. 283
Marketingový postřeh: Problém bubliny značek .......................................................................... 286
9.2 Budování hodnoty značky ........................................................................................................... 287
9.2.1 Volba prvků značky ........................................................................................................................ 288
9.2.2 Navrhování aktivit holistického marketingu ................................................................................ 289
9.2.3 Využití sekundárních asociací ........................................................................................................ 290
9.2.4 Interní branding ............................................................................................................................. 291
9.2.5 Komunity značek ............................................................................................................................ 292
9.3 Měření hodnoty značky ............................................................................................................... 294
Marketingový postřeh: Hodnotový řetězec značky ...................................................................... 294
Marketingový postřeh: Jaká je cena značky? . .............................................................................. 295
9.4 Řízení hodnoty značky ................................................................................................................. 296
9.4.1 Posilování značky ............................................................................................................................ 296
9.4.2 Revitalizace značky ......................................................................................................................... 297
9.5 Návrh brandingové strategie ...................................................................................................... 298
9.5.1 Brandingová rozhodnutí ................................................................................................................ 299
9.5.2 Portfolia značek .............................................................................................................................. 300
9.5.3 Rozšíření značky ............................................................................................................................. 302
9.6 Hodnota zákazníka . ..................................................................................................................... 305
Marketingová poznámka: Branding pro 21. století ..................................................................... 306
Shrnutí ......................................................................................................................................................... 306
Aplikace ....................................................................................................................................................... 307
Mistrovský kousek marketingu – Procter & Gamble ................................................................................. 307
Mistrovský kousek marketingu – McDonald’s ........................................................................................... 308

10 Zvládnutí positioningu značky ............................................................................................. 311

10.1 Vymýšlení a realizace positioningu značky ............................................................................... 311
10.1.1 Určení referenčního rámce konkurence . ...................................................................................... 312
Marketingový postřeh: Vysoký růst prostřednictvím inovace hodnoty . ..................................... 314
10.1.2 Určení optimálních bodů odlišnosti a bodů shody ....................................................................... 315
10.1.3 Volba bodů shody a bodů odlišnosti ............................................................................................. 319
10.1.4 Mantry značky ................................................................................................................................ 320
10.1.5 Zavádění positioningu značky ....................................................................................................... 322
Marketingová poznámka: Tvorba terče positioningu značky ..................................................... 323

11
 10.2 Diferenciační strategie ................................................................................................................. 325
10.2.1 Alternativní přístupy positioningu ................................................................................................ 327
10.3 Positioning a branding v případě malé firmy ........................................................................... 328

Shrnutí ......................................................................................................................................................... 330

Aplikace ....................................................................................................................................................... 330
Mistrovský kousek marketingu – Louis Vuitton ........................................................................................ 331
Mistrovský kousek marketingu – American Express ................................................................................. 332

11 Dynamika konkurence ................................................................................................................ 335

11.1 Konkurenční strategie pro lídry trhu ......................................................................................... 335
Marketingový postřeh: Když váš konkurent nabízí za méně peněz více muziky ....................... 336
11.1.1 Zvýšení celkové poptávky trhu ...................................................................................................... 337
11.1.2 Ochrana tržního podílu .................................................................................................................. 338
11.1.3 Zvyšování tržního podílu ................................................................................................................ 340
11.2 Další konkurenční strategie ......................................................................................................... 341
11.2.1 Strategie tržních vyzyvatelů . ......................................................................................................... 341
11.2.2 Strategie tržního následovatele .................................................................................................... 343
11.2.3 Strategie výklenkářů ...................................................................................................................... 344
Marketingová poznámka: Role marketingových specialistů ....................................................... 346
Marketingová poznámka: Klíčovou myšlenkou úspěšného „výklenkaření“ je specializace. .... 346
Marketingová poznámka: Zde je několik možných rolí vhodných pro výklenkáře: . ................. 346
11.3 Marketingové strategie pro různá stadia životního cyklu výrobku ...................................... 347
11.3.1 Typy životních cyklů výrobku ......................................................................................................... 347
11.3.2 Životní cykly stylu, módy a módních výstřelků ............................................................................. 348
11.3.3 Marketingové strategie: Stadium uvedení a výhoda průkopníka ............................................... 349
11.3.4 Marketingové strategie: Stadium růstu ........................................................................................ 350
11.3.5 Marketingové strategie: Stadium dospělosti ................................................................................ 351
11.3.6 Marketingové strategie: Stadium úpadku .................................................................................... 352
Marketingový postřeh: Zvládnutí krize značky . ........................................................................... 353
11.3.7 Důkazy podporující koncept životního cyklu výrobku ................................................................. 354
11.3.8 Kritika konceptu životního cyklu výrobku .................................................................................... 354
11.3.9 Vývoj trhu . ...................................................................................................................................... 354
11.4 Marketing v ekonomické recesi .................................................................................................. 355
11.4.1 Objevte výhody zvýšených investic ................................................................................................ 355
11.4.2 Přibližte se zákazníkům ................................................................................................................. 356
11.4.3 Přehodnoťte alokaci rozpočtu ....................................................................................................... 356
11.4.4 Zdůrazňujte svou nejatraktivnější hodnotovou propozici ........................................................... 357
11.4.5 Vylaďte nabídky značek a výrobků . .............................................................................................. 357
Shrnutí ......................................................................................................................................................... 358
Aplikace ....................................................................................................................................................... 358
Mistrovský kousek marketingu – Samsung . .............................................................................................. 359
Mistrovský kousek marketingu – IBM .......................................................................................................... 360

Část 5 Příprava tržních nabídek ............................................................................. 362

12 Vytváření strategie výrobku ................................................................................................... 363

12.1 Charakteristiky a klasifikace výrobků . ....................................................................................... 363
12.1.1 Úrovně výrobku: Hierarchie hodnoty pro zákazníka ................................................................... 364
12.1.2 Klasifikace výrobků . ....................................................................................................................... 365
12.2 Diferenciace výrobků a služeb .................................................................................................... 366

12
 12.2.1 Diferenciace výrobků . .................................................................................................................... 367
12.2.2 Diferenciace služeb . ....................................................................................................................... 368
12.3 Design ............................................................................................................................................. 370
Marketingový postřeh: Marketing luxusních značek ................................................................... 372
12.4 Vztahy mezi výrobky a značkami . .............................................................................................. 373
12.4.1 Hierarchie výrobků ......................................................................................................................... 374
12.4.2 Výrobkové systémy a mixy ............................................................................................................. 374
12.4.3 Analýza výrobkové řady ................................................................................................................. 375
12.4.4 Délka výrobkové řady . ................................................................................................................... 377
Marketingový postřeh: Když méně znamená více . ...................................................................... 377
12.4.5 Stanovení cen výrobkového mixu . ................................................................................................ 380
Marketingová poznámka: Několik úvah nad tvorbou cen balíčků ............................................. 382
12.4.6 Co-branding a branding komponent ............................................................................................ 383
12.5 Balení, etikety, záruky a garance ................................................................................................ 384
12.5.1 Balení . ............................................................................................................................................. 384
12.5.2 Etikety ............................................................................................................................................. 386
12.5.3 Záruky a garance ............................................................................................................................ 387
Shrnutí ......................................................................................................................................................... 388
Aplikace ....................................................................................................................................................... 388
Mistrovský kousek marketingu – Caterpillar ............................................................................................. 389
Mistrovský kousek marketingu – Toyota ................................................................................................... 390

13 Navrhování a řízení služeb ..................................................................................................... 393

13.1 Povaha služeb ................................................................................................................................ 393
13.1.1 Odvětví služeb je všude .................................................................................................................. 393
13.2 Kategorie služeb ........................................................................................................................... 394
13.2.1 Charakteristiky služeb .................................................................................................................... 396
13.3 Změny v oblasti služeb ................................................................................................................. 399
13.3.1 Měnící se vztahy se zákazníky ....................................................................................................... 400
13.4 Dosahování dokonalosti v marketingu služeb . ........................................................................ 403
13.4.1 Dokonalost marketingu ................................................................................................................. 403
13.4.2 Nejlepší postupy předních společností v oblasti služeb ............................................................... 404
Marketingový postřeh: Zdokonalování call center společnosti .................................................... 407
13.4.3 Diferenciace služeb . ....................................................................................................................... 407
13.5 Řízení kvality služeb ..................................................................................................................... 409
Marketingová poznámka: Doporučení pro zlepšování kvality služeb ........................................ 410
13.5.1 Řízení očekávání zákazníků ........................................................................................................... 411
13.5.2 Využívání samoobslužných technologií . ....................................................................................... 413
13.6 Řízení podpůrných služeb výrobku ............................................................................................ 413
13.6.1 Identifikace a uspokojení potřeb zákazníků ................................................................................ 414
Marketingová poznámka: Hodnocení kvality elektronických služeb .......................................... 414
13.6.2 Strategie poprodejních služeb ....................................................................................................... 415
Shrnutí ......................................................................................................................................................... 416
Aplikace ....................................................................................................................................................... 416
Mistrovský kousek marketingu – Ritz-Carlton . ......................................................................................... 417
Mistrovský kousek marketingu – Mayo Clinic ........................................................................................... 418

14 Příprava cenových strategií a programů ..................................................................... 421

14.1 Pochopení pricingu ....................................................................................................................... 421
14.1.1 Měnící se cenové prostředí ............................................................................................................ 422

13
 Marketingový postřeh: Je to zdarma ............................................................................................ 423
14.1.2 Jakým způsobem společnosti stanovují ceny ................................................................................ 424
14.1.3 Psychologie spotřebitelů a pricing ................................................................................................ 424
14.2 Stanovení ceny . ............................................................................................................................. 427
14.2.1 Krok 1: Stanovení cílů pricingu ...................................................................................................... 427
14.2.2 Krok 2: Určení poptávky . ............................................................................................................... 428
14.2.3 Krok 3: Odhad nákladů .................................................................................................................. 430
14.2.4 Krok 4: Analýza nákladů, cen a nabídek konkurence .................................................................. 433
14.2.5 Krok 5: Zvolení pricingové metody ............................................................................................... 433
14.2.6 Krok 6: Rozhodnutí o konečné ceně ............................................................................................. 440
Marketingový postřeh: Neviditelné zvyšování cen ....................................................................... 440
14.3 Úpravy cen . .................................................................................................................................... 441
14.3.1 Geografický pricing (hotovost, protiobchod, barter) ................................................................... 441
14.3.2 Slevy a rabaty .................................................................................................................................. 442
14.3.3 Akční ceny ....................................................................................................................................... 443
14.3.4 Diferencované ceny ........................................................................................................................ 443
14.4 Iniciace cenových změn a reakce na cenové změny konkurentů . ......................................... 445
14.4.1 Iniciace snižování cen ..................................................................................................................... 445
14.4.2 Iniciace zvyšování cen ..................................................................................................................... 446
14.4.3 Reakce na změny cen konkurentů ................................................................................................ 447
Shrnutí ......................................................................................................................................................... 448
Aplikace ....................................................................................................................................................... 448
Mistrovský kousek marketingu – eBay . ..................................................................................................... 449
Mistrovský kousek marketingu – Southwest Airlines ............................................................................... 450

Část 6 Poskytování hodnoty

15 Navrhování a řízení integrovaných marketingových kanálů ......................... 453

15.1 Marketingové kanály a hodnotové sítě ..................................................................................... 453
15.1.1 Význam marketingových kanálů ................................................................................................... 454
15.1.2 Hybridní kanály a vícekanálový marketing ................................................................................... 454
15.1.3 Hodnotové sítě ............................................................................................................................... 456
15.2 Role marketingových kanálů . ..................................................................................................... 456
15.2.1 Funkce marketingových kanálů a příslušné toky . ........................................................................ 457
15.2.2 Úrovně marketingových kanálů .................................................................................................... 458
15.2.3 Marketingové kanály v sektoru služeb ......................................................................................... 460
15.3 Rozhodnutí ohledně struktury marketingových kanálů ......................................................... 460
15.3.1 Analýza potřeb a přání zákazníků ................................................................................................ 460
15.3.2 Cíle a podmínky fungování marketingových kanálů ................................................................... 461
15.3.3 Identifikace hlavních alternativních kanálů . ................................................................................ 462
15.3.4 Posouzení hlavních alternativních kanálů .................................................................................... 464
15.4 Rozhodnutí v oblasti řízení marketingových kanálů ............................................................... 466
15.4.1 Výběr členů marketingových kanálů ............................................................................................. 466
15.4.2 Školení a motivace členů marketingových kanálů ....................................................................... 466
15.4.3 Hodnocení členů marketingových kanálů .................................................................................... 467
15.4.4 Úprava struktury marketingových kanálů a vzájemného uspořádání ........................................ 467
15.4.5 Rozhodnutí o modifikaci marketingových kanálů ....................................................................... 468
15.4.6 Globální distribuční úvahy ............................................................................................................. 468
15.5 Integrace kanálů a systémy ......................................................................................................... 470
15.5.1 Vertikální marketingové systémy .................................................................................................. 470
Marketingový postřeh: Stevardi kanálů přebírají kormidlo . ....................................................... 471
15.5.2 Horizontální marketingové systémy . ............................................................................................ 472
15.5.3 Integrace vícekanálových marketingových systémů . ................................................................... 472

14
 15.6 Konflikty, spolupráce a konkurence . ......................................................................................... 474
15.6.1 Druhy konfliktů a konkurence . ..................................................................................................... 474
15.6.2 Příčiny konfliktů mezi marketingovými kanály ............................................................................ 475
15.6.3 Zvládání konfliktů marketingových kanálů .................................................................................. 475
15.6.4 Rozředění a kanibalizace ............................................................................................................... 477
15.6.5 Právní a etické otázky distribučních vztahů . ................................................................................ 477
15.7 Marketingové postupy v oblasti e-commerce . ......................................................................... 478
15.7.1 Čistě online společnosti .................................................................................................................. 478
15.7.2 Hybridní společnosti ....................................................................................................................... 479
15.8 Marketingové postupy v oblasti m-commerce ......................................................................... 480

Shrnutí ......................................................................................................................................................... 481

Aplikace ....................................................................................................................................................... 482
Mistrovský kousek marketingu – Amazon.com . ....................................................................................... 483
Mistrovský kousek marketingu – Costco . .................................................................................................. 484

16 Řízení maloobchodu, velkoobchodu a logistiky .................................................... 487

16.1 Maloobchod ................................................................................................................................... 487
16.1.1 Typy maloobchodníků .................................................................................................................... 489
16.1.2 Nová podoba maloobchodního prostředí . ................................................................................... 492
16.1.3 Marketingová rozhodnutí . ............................................................................................................ 494
Marketingová poznámka: Jak zvýšit prodeje obchodu . .............................................................. 499
16.2 Značky obchodníků ....................................................................................................................... 500
16.2.1 Role značek obchodníků ................................................................................................................ 501
16.2.2 Faktory úspěchu značek obchodníků ............................................................................................ 501
Marketingový postřeh: Reakce výrobců na ohrožení ze strany značek obchodníků ................. 502
16.3 Velkoobchod .................................................................................................................................. 503
16.3.1 Trendy velkoobchodu ..................................................................................................................... 504
16.4 Logistika ......................................................................................................................................... 505
16.4.1 Integrované logistické systémy ...................................................................................................... 506
16.4.2 Cíle logistiky .................................................................................................................................... 507
16.4.3 Logistická rozhodnutí . ................................................................................................................... 508
16.4.4 Rady týkající se organizace logistiky ............................................................................................. 510
Shrnutí ......................................................................................................................................................... 511
Aplikace ....................................................................................................................................................... 511
Mistrovský kousek marketingu – Zara ....................................................................................................... 512
Mistrovský kousek marketingu – Best Buy ................................................................................................ 513

Část 7 Komunikování hodnoty

17 Navrhování a řízení integrované marketingové komunikace ...................... 515

17.1 Role marketingové komunikace ................................................................................................. 516
17.1.1 Měnící se prostředí marketingové komunikace ........................................................................... 516
Marketingový postřeh: Nesahej na ten ovladač ........................................................................... 516
17.1.2 Marketingová komunikace, hodnota značky a tržby . ................................................................. 518
17.1.3 Modely komunikačního procesu ................................................................................................... 520
17.2 Příprava efektivní komunikace ................................................................................................... 522
17.2.1 Identifikace cílového publika . ....................................................................................................... 522
17.2.2 Stanovení cílů komunikace ............................................................................................................ 522
17.2.3 Návrh komunikace . ........................................................................................................................ 524
Marketingový postřeh: Doporučení z úst celebrit jako strategie ................................................ 526

15
 17.2.4 Volba komunikačních kanálů . ....................................................................................................... 526
17.2.5 Stanovení celkového rozpočtu na marketingovou komunikaci .................................................. 528
17.3 Rozhodování o komunikačním mixu . ........................................................................................ 530
17.3.1 Charakteristiky komunikačního mixu . .......................................................................................... 530
17.3.2 Faktory ovlivňující tvorbu komunikačního mixu .......................................................................... 532
17.3.3 Měření výsledků komunikace ........................................................................................................ 534
17.4 Řízení procesu integrované marketingové komunikace . ....................................................... 535
17.4.1 Koordinace médií ........................................................................................................................... 535
17.4.2 Implementace IMC . ........................................................................................................................ 536
Marketingová poznámka: Jak integrovaný je váš program integrované marketingové
komunikace? ................................................................................................................................... 536
Shrnutí ......................................................................................................................................................... 537
Aplikace ....................................................................................................................................................... 537
Mistrovský kousek marketingu – Red Bull ................................................................................................. 538
Mistrovský kousek marketingu – Target .................................................................................................... 539

Řízení hromadné komunikace: Reklama, podpora prodeje,

18 události a zážitky a public relations . .............................................................................. 543
18.1 Příprava a řízení reklamní kampaně .......................................................................................... 544
18.1.1 Stanovení cílů . ................................................................................................................................ 544
18.1.2 Rozhodnutí o rozpočtu reklamní kampaně .................................................................................. 545
18.1.3 Příprava reklamní kampaně ........................................................................................................... 546
Marketingová poznámka: Hodnoticí kritéria tiskové reklamy .................................................... 549
18.2 Rozhodnutí o médiích a měření efektivity . .............................................................................. 550
18.2.1 Rozhodnutí o dosahu, frekvenci a dopadu . ................................................................................. 550
18.2.2 Výběr z hlavních typů médií ........................................................................................................... 553
18.2.3 Alternativní možnosti reklamy ...................................................................................................... 553
Marketingový postřeh: Hraní her se značkami ............................................................................. 556
18.2.4 Volba konkrétních mediálních nástrojů ........................................................................................ 556
18.2.5 Rozhodnutí o načasování a alokaci médií . ................................................................................... 557
18.2.6 Hodnocení účinnosti reklamy ........................................................................................................ 558
18.3 Podpora prodeje ........................................................................................................................... 559
18.3.1 Cíle ................................................................................................................................................... 559
18.3.2 Reklama versus podpora prodeje .................................................................................................. 559
18.3.3 Hlavní rozhodnutí . ......................................................................................................................... 560
18.4 Události a zážitky .......................................................................................................................... 564
18.4.1 Cíle událostí .................................................................................................................................... 565
18.4.2 Hlavní rozhodnutí v oblasti sponzoringu . .................................................................................... 565
Marketingová poznámka: Měření vysoce účinných programů sponzoringu . ............................ 566
18.4.3 Vytváření zážitků ............................................................................................................................ 567
18.5 Public relations .............................................................................................................................. 567
18.5.1 Marketingové public relations . ..................................................................................................... 568
18.5.2 Hlavní rozhodnutí marketingových PR ......................................................................................... 569
Shrnutí ......................................................................................................................................................... 570
Aplikace ....................................................................................................................................................... 571
Mistrovský kousek marketingu – Coca-Cola .............................................................................................. 571
Mistrovský kousek marketingu – Gillette .................................................................................................. 572

16
 Řízení osobní komunikace: Přímý a interaktivní marketing,
19 ústní šíření a osobní prodej ................................................................................................... 575
19.1 Přímý marketing ............................................................................................................................ 576
19.1.1 Přínosy přímého marketingu ......................................................................................................... 576
19.1.2 Direct mail ....................................................................................................................................... 578
19.1.3 Katalogový marketing . .................................................................................................................. 579
19.1.4 Telemarketing ................................................................................................................................. 579
19.1.5 Další média marketingu přímé odezvy ......................................................................................... 580
19.1.6 Veřejné a etické problémy přímého marketingu ......................................................................... 580
19.2 Interaktivní marketing ................................................................................................................. 580
19.2.1 Výhody a nevýhody interaktivního marketingu ........................................................................... 580
19.2.2 Nástroje interaktivního marketingu . ............................................................................................ 581
Marketingová poznámka: Jak maximalizovat marketingovou hodnotu e-mailů ...................... 583
Marketingová poznámka: Segmentace uživatelů technologií .................................................... 585
19.3 Ústní šíření . .................................................................................................................................... 586
19.3.1 Sociální média ................................................................................................................................. 587
19.3.2 Rozruch a virální marketing . ......................................................................................................... 590
19.3.3 Názoroví vůdci ................................................................................................................................ 591
19.3.4 Měření dopadu ústního šíření ....................................................................................................... 592
19.4 Utváření prodejních sil ................................................................................................................. 592
Marketingová poznámka: Jak spustit palbu rozruchu ................................................................. 593
19.4.1 Cíle a strategie prodejních sil . ....................................................................................................... 594
19.4.2 Struktura prodejních sil .................................................................................................................. 596
Marketingový postřeh: Major account management .................................................................. 596
19.4.3 Velikost prodejních sil .................................................................................................................... 597
19.4.4 Odměňování prodejních sil ............................................................................................................ 597
19.5 Řízení prodejních sil . .................................................................................................................... 598
19.5.1 Vyhledávání a výběr obchodních zástupců ................................................................................... 598
19.5.2 Školení obchodních zástupců a dohlížení na ně .......................................................................... 598
19.5.3 Produktivita obchodních zástupců ................................................................................................ 598
19.5.4 Motivování obchodních zástupců . ................................................................................................ 599
19.5.5 Hodnocení obchodních zástupců .................................................................................................. 600
19.6 Principy osobního prodeje ........................................................................................................... 602
19.6.1 Šest kroků . ...................................................................................................................................... 602
19.6.2 Vztahový marketing ....................................................................................................................... 604
Shrnutí ......................................................................................................................................................... 604
Aplikace ....................................................................................................................................................... 605
Mistrovský kousek marketingu – Facebook . ............................................................................................. 605
Mistrovský kousek marketingu – Unilever (Axe a Dove) .......................................................................... 606

Část 8 Dosahování úspěšného dlouhodobého růstu .................. 608

20 Uvádění nových tržních nabídek . ....................................................................................... 609

20.1 Možnosti nových výrobků ............................................................................................................ 609
20.1.1 Vlastní vývoj nebo akvizice ............................................................................................................ 609
20.1.2 Typy nových výrobků ...................................................................................................................... 610
20.2 Problémy vývoje nových výrobků ............................................................................................... 610
20.2.1 Imperativ inovací ............................................................................................................................ 611
20.2.2 Úspěšnost nových výrobků ............................................................................................................. 611
20.2.3 Krachy nových výrobků .................................................................................................................. 612
20.3 Organizační uspořádání ............................................................................................................... 613

17
 *

20.3.1 Stanovení rozpočtu na vývoj nových výrobků .............................................................................. 613

20.3.2 Organizace vývoje nových výrobků ............................................................................................... 614
20.4 Řízení procesu vývoje nových výrobků: Nápady ....................................................................... 616
20.4.1 Tvorba nápadů . .............................................................................................................................. 616
Marketingová poznámka: Deset způsobů, jak objevit skvělé nápady na nové výrobky . .......... 616
Marketingový postřeh: Nový přístup společnosti P&G k inovacím .............................................. 617
Marketingová poznámka: Sedm způsobů, jak získat nové nápady od svých zákazníků ........... 619
Marketingová poznámka: Jak realizovat úspěšná brainstormingová sezení ............................. 620
20.4.2 Hodnocení nápadů ......................................................................................................................... 621
20.5 Řízení procesu vývoje nových výrobků: Od konceptu po strategii ........................................ 622
20.5.1 Vývoj a testování konceptu . .......................................................................................................... 622
20.5.2 Příprava marketingové strategie ................................................................................................... 625
20.5.3 Finanční analýza ............................................................................................................................. 626
20.6 Řízení procesu vývoje nových výrobků: Od vývoje k uvedení na trh . ................................... 628
20.6.1 Vývoj výrobku ................................................................................................................................. 628
20.6.2 Testování v tržním prostředí .......................................................................................................... 629
20.6.3 Uvedení na trh ................................................................................................................................ 631
20.7 Proces přijetí spotřebitelem . ....................................................................................................... 632
20.7.1 Stadia procesu přijetí . .................................................................................................................... 632
20.7.2 Faktory ovlivňující proces přijetí .................................................................................................... 633
Shrnutí ......................................................................................................................................................... 635
Aplikace ....................................................................................................................................................... 635
Mistrovský kousek marketingu – Apple . ................................................................................................... 636
Mistrovský kousek marketingu – Research in Motion .............................................................................. 637

21 Obsluha globálních trhů ........................................................................................................... 641

21.1 Soupeření na globálním poli ....................................................................................................... 641
21.2 Rozhodnutí, zda se vydat na zahraniční trhy ........................................................................... 643
21.3 Rozhodnutí, na které trhy vstoupit ............................................................................................ 644
21.3.1 Na kolik trhů vstoupit .................................................................................................................... 644
21.3.2 Rozvinuté versus rozvíjející se trhy ................................................................................................ 644
Marketingový postřeh: Pohled na klíčové rozvíjející se trhy . ...................................................... 646
21.3.3 Hodnocení potenciálních trhů ....................................................................................................... 648
21.4 Rozhodnutí, jakým způsobem na trhy vstoupit ....................................................................... 649
21.4.1 Nepřímý a přímý export ................................................................................................................. 650
21.4.2 Licencování . .................................................................................................................................... 650
21.4.3 Joint ventures ................................................................................................................................. 651
21.4.4 Přímé investice ................................................................................................................................ 652
21.5 Rozhodnutí o marketingovém programu ................................................................................. 653
21.5.1 Globální podobnosti a odlišnosti . ................................................................................................. 653
21.5.2 Přizpůsobení marketingu ............................................................................................................... 654
21.5.3 Globální strategie výrobku ............................................................................................................ 654
Marketingová poznámka: Deset přikázání globálního brandingu ............................................. 655
21.5.4 Globální komunikační strategie .................................................................................................... 657
21.5.5 Globální strategie pricingu ............................................................................................................ 658
21.5.6 Globální distribuční strategie ........................................................................................................ 660
21.6 Vliv země původu ......................................................................................................................... 661
21.6.1 Budování image země .................................................................................................................... 661
21.6.2 Vnímání země původu spotřebiteli ............................................................................................... 662
21.7 Rozhodnutí o organizaci marketingu ........................................................................................ 663
21.7.1 Exportní oddělení ........................................................................................................................... 663
21.7.2 Mezinárodní divize ......................................................................................................................... 663
21.7.3 Globální organizace ....................................................................................................................... 664

18
 Shrnutí ......................................................................................................................................................... 665
Aplikace ....................................................................................................................................................... 665
Mistrovský kousek marketingu – Nokia ..................................................................................................... 666
Mistrovský kousek marketingu – L’Oréal ................................................................................................... 667

22 Řízení holistické marketingové organizace v dlouhém období ................. 669

22.1 Trendy marketingové praxe ........................................................................................................ 670
22.2 Interní marketing .......................................................................................................................... 671
22.2.1 Organizační struktura marketingového oddělení ........................................................................ 671
Marketingová poznámka: Charakteristika oddělení společnosti, která se skutečně orientují
na zákazníky ................................................................................................................................... 673
22.2.2 Vztahy s ostatními odděleními ...................................................................................................... 676
22.2.3 Vytváření kreativní marketingové organizace ............................................................................. 676
Marketingový postřeh: CEO marketingové organizace ............................................................... 677
22.3 Společensky odpovědný marketing . .......................................................................................... 677
22.3.1 Korporátní společenská odpovědnost (CSR) ................................................................................. 679
Marketingový postřeh: Vzestup organického . ............................................................................. 682
22.3.2 Společensky odpovědné business modely . ................................................................................... 682
22.3.3 Kauzální marketing ........................................................................................................................ 682
22.3.4 Společenský marketing ................................................................................................................... 686
Marketingová poznámka: Jak dosáhnout změny aneb 10 tipů pro kauzální branding ............ 686
22.4 Implementace marketingu a jeho kontrola .............................................................................. 688
22.4.1 Implementace marketingu . ........................................................................................................... 689
22.4.2 Marketingová kontrola .................................................................................................................. 689
22.4.3 Kontrola ročního plánu .................................................................................................................. 689
22.4.4 Kontrola ziskovosti ......................................................................................................................... 691
22.4.5 Kontrola efektivity ......................................................................................................................... 691
22.4.6 Strategická kontrola ....................................................................................................................... 691
Marketingová poznámka: Hlavní marketingové slabiny ............................................................. 695
22.5 Budoucnost marketingu . ............................................................................................................. 696
Shrnutí ......................................................................................................................................................... 696
Aplikace ....................................................................................................................................................... 697
Mistrovský kousek marketingu – Starbucks . ............................................................................................. 697
Mistrovský kousek marketingu – Virgin Group ......................................................................................... 698

Dodatek: Nástroje marketingové kontroly

Příloha
Marketingový plán společnosti Sonic a související cvičení . ........................................ 700

Závěrečné poznámky ................................................................................................................................... 721

Glosář . ..................................................................................................................................................................... 800
Zdroje obrázků .................................................................................................................................................. 812

19
 O autorech

Philip Kotler
Je jednou z největších světových autorit v oblasti marketingu. Drží titul S. C. Johnson & Son
Distinguished Professor of International Marketing na Kellogg School of Mana­gement
při Northwestern University. Magisterský titul získal na University of Chicago a doktorát
na Massachusetts Institute of Technology, oba v oblasti ekonomie. Svou postdoktorální
práci v oblasti matematiky vypracoval na Harvard University a v oblasti behavio­ralismu
na University of Chicago.
Philip Kotler je spoluautorem knih Principles of Marketing a Marketing: An Introduction.
Jeho kniha Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, aktuálně v sedmém vydání, je
ve své specializované oblasti bestsellerem. K dalším knihám Philipa Kotlera patří: Marke­
ting Models, The New Competition, Marketing Professional Services, Strategic Marketing for Educatio­
nal Institutions, Marketing for Health Care Organizations, Marketing Congregations, High Visibility,
Social Marketing, Marketing Places, The Marketing of Nations, Marketing for Hospitality and Tourism,
Standing Room Only – Strategies for Marketing the Performing Arts, Museum Strategy and Marketing,
Marketing Moves, Kotler on Marketing, Lateral Marketing: The Deadly Marketing Sins a Corporate Social
Responsibility.
Kromě těchto prací publikoval přes sto článků ve významných časopisech včetně Harvard Busi­
ness Review, Sloan Management Review, Business Horizons, California Management Review, Journal of
Marketing, Journal of Marketing Research, Management Science, Journal of Business Strategy a Futurist.
Je jediným trojnásobným držitelem prestižní ceny Alpha Kappa Psí udělované každoročně za nejlepší
článek publikovaný v Journal of Marketing.
Profesor Kotler se stal v roce 1985 prvním držitelem ceny Distinguished Marketing Educator
Award za významný počin marketingového vzdělávání udělované Americkou marketingovou asociací
(American Marketing Association – AMA). European Association of Marketing Consultants and
Sales Trainers mu udělila svou cenu Prize for Marketing Excellence. V průzkumu mezi akademickými
členy AMA v roce 1975 byl vybrán jako vůdčí osobnost marketingového myšlení. V roce 1978 také
získal cenu Paul Converse Award udělovanou AMA za původní přínos marketingu. V roce 1995 ho
sdružení Sales and Marketing Executives International (SMEI) jmenovalo marketérem roku. V roce
2002 obdržel profesor Kotler cenu Distinguished Educator Award udělovanou akademií Academy
of Marketing Science. Získal také čestné doktoráty na Stockholm University, University of Zurich,
Athens University of Economics and Business, DePaul University, Cracow School of Business and
Economics, Groupe HEC Paris, Budapest School of Economic Science nad Public Administration
a Vienna University of Economics and Business Administration.
Profesor Kotler je poradcem mnoha amerických a zahraničních společností, včetně IBM, General
Electric, AT&T, Honeywell, Bank of America, Merck, SAS Airlines, Michelin a dalších, v oblastech
marketingové strategie a plánování, organizace marketingu a mezinárodního marketingu.
Je předsedou College of Marketing při Institute of Management Sciences, ředitelem American
Marketing Association, členem předsednictva Marketing Science Institute, ředitelem MAC Group,
členem Yankelovich Advisory Board a členem Copernicus Advisory Board. Byl členem Board of
Governors of the School of the Art Institute of Chicago a členem Advisory Board of the Drucker
Foundation. Často cestuje po Evropě, Asii a Jižní Americe a přednáší v mnoha společnostech o glo-
bálních marketingových příležitostech.

20
Kevin Lane Keller
Je široce uznáván jako jeden z předních akademiků v oblasti marketingu posledních pěta­
dvaceti let. Je držitelem titulu E. B. Osborn Professor of Marketing na Tuck School of
Business při Dartmouth College. Profesor Keller získal své tituly na Cornell University,
Carnegie-Mellon University a Duke University. V Dartmouthu učí v rámci programů
MBA marketing management a strategický management značek a na stejná témata
přednáší i v programech pro vedoucí pracovníky.
Předtím působil profesor Keller na Graduate School of Business při Stanford Uni-
versity, kde rovněž vedl marketingovou skupinu. Působil také na fakultách marketingu
na University of California v Berkeley a na University of North Carolina v Chapel Hill.
Byl hostujícím profesorem na Duke University a na Australian Graduate School of Management,
má za sebou také dva roky praxe jako marketingový poradce Bank of America.
Obecnou oblastí odbornosti profesora Kellera je marketingová strategie a plánování a proble-
matika značek. Ke konkrétním oblastem jeho výzkumu patří otázka, jak může porozumění teoriím
a koncepcím o chování zákazníků vylepšit marketingové strategie. Výsledky svého výzkumu publiko-
val ve třech z hlavních marketingových časopisů – Journal of Marketing, Journal of Marketing Research
a Journal of Consumer Research. Profesor Keller je rovněž členem redakčních rad všech tří zmíněných
časopisů. Publikoval více než 90 studií, jeho výzkum je široce citovaný a získal za něj řadu cen.
Profesor Keller je pokládán za jednoho z mezinárodních expertů v oblasti značek a brandingu. Jeho
učebnice Strategic Brand Management, zabývající se touto oblastí, je používána předními ekonomic-
kými školami a společnostmi po celém světě a bývá označována za „bibli brandingu“.
Kromě výuky profesor Keller také aktivně spolupracuje s firmami a podílí se na velkém množ-
ství různých typů marketingových projektů. Působí jako konzultant a poradce řady nejúspěšnějších
světových značek včetně Accenture, American Express, Disney, Ford, Intel, Levi Strauss, Procter &
Gamble a Samsung. Jeho další aktivity v oblasti brandingového poradenství jsou spojeny se společ-
nostmi Allstate, Beiersdorf (Nivea), Blue Cross Blue Shield, Campbell’s, Colgate, Eli Lilly, Exxon-
Mobil, General Mills, GfK, Goodyear, Intuit, Johnson & Johnson, Kodak, L. L. Bean, Mayo Clinic,
Nordstrom, Ocean Spray, Red Hat, SAB Miller, Shell Oil, Starbucks, Unilever a Young & Rubicam.
Působil i jako člen předsednictva Marketing Science Institute.
Je oblíbeným a vysoce vyhledávaným řečníkem, který promlouvá na nejrůznějších fórech a pořádá
marketingové semináře pro vrcholové pracovníky společností. K jeho klientům v této oblasti patří napří-
klad společnosti Cisco, Coca-Cola, Deutsche Telekom, GE, Google, IBM, Macy’s, Microsoft, Nestlé,
Novartis a Wyeth. Přednáší po celém světě, od Soulu po Johannesburg, od Sydney po Stockholm
a od Sao Paula po Bombaj. Bývá hlavním řečníkem na konferencích se stovkami až tisíci účastníků.
Je nadšeným příznivcem sportu, hudby a filmu, ve svém volném čase pomáhá vést a propagovat
jednu z nejznámějších skupin australského rokenrolu The Church a americké power-popové legendy
Dwilighta Twilleyho a Tommyho Keena, pro které je zároveň výkonným producentem. Kromě toho je
také hlavním investorem a marketingovým poradcem společnosti Second Motion Records. Je rovněž
členem představenstva nadace Douga Flutieho Jr. pro podporu lidí trpících autismem a montshir-
ského muzea vědy. Profesor Keller žije s manželkou Punam (rovněž profesorkou marketingu na Tuck
School of Business) a dcerami Carolyn a Allison ve městě Etna ve státě New Hampshire.

21
 Předmluva
Co je nového ve 14. vydání
Prvořadým cílem úprav 14. vydání knihy Marketing management bylo vytvořit co nejucelenější, nejak-
tuálnější a nejpoutavější učebnici marketingu pro posluchače MBA programů. Tam, kde to bylo třeba,
byl přidán nový text, starý text byl upraven a nadále neaktuální nebo nepotřebný text byl odstraněn.
14. vydání knihy Marketing management umožňuje přednášejícím, zvyklým pracovat s 13. vydáním,
stavět na tom, co se naučili a co dělali doposud, a zároveň nabízí text, který je nepřekonaný šíří rozsa-
hu, hloubkou záběru a relevantností pro studenty, kteří se jeho prostřednictvím setkávají s Marketing
managementem poprvé.
Úspěšné rozdělení kapitol do osmi sekcí, které jsme poprvé použili ve 12. vydání, jsme zachovali
i zde, podobně jako řadu příznivě přijímaných podčástí jednotlivých kapitol, ke kterým jsme v průbě-
hu let dospěli – například tematicky zaměřené úvody kapitol, příklady věnované společnostem nebo
problémům, jež stojí za povšimnutí, a marketingové postřehy a marketingové poznámky poskytující
hloubkové koncepční a praktické komentáře.
K významným změnám 14. vydání patří:
• Zcela nové úvodní případové studie připravují pole pro materiál dané kapitoly, který po nich bude
následovat. Díky tomu, že se zabývají souvisejícími značkami nebo společnostmi, jsou velice uži-
tečné pro vyvolání počáteční diskuse během vyučování.
• Téměř polovina příkladů v textu je napsána zcela nově. Tyto příklady poskytují barvité ilustrace ob-
sahu kapitol využívající skutečné společnosti a situace. Pokrývají celou řadu výrobků, služeb a trhů
a mnohé z nich jsou doplněny ilustracemi v podobě reklam nebo fotografií výrobku.
• Závěrečná část každé kapitoly nyní obsahuje dvě případové studie zdůrazňující inovativní a pro-
myšlené marketingové kroky v podání předních organizací. Každá studie je doprovázena otázkami,
které mají za úkol rozproudit diskusi v učebně a přimět studenty, aby se nad nimi zamysleli.
• V posledních letech nastaly dramatické změny marketingového prostředí – konkrétně prostředí
ekonomického, přírodního a technologického. Těmto třem oblastem se věnujeme napříč celým no-
vým vydáním, někdy v podobě nové podkapitoly, a to s důrazem na marketing v době ekonomické
recese, marketing udržitelnosti a „zelený“ marketing a zrychlující se vývoj výpočetní síly, internetu
a mobilních telefonů. Tyto nové marketingové reality dneška nutí marketéry ještě více než kdykoli
dříve, aby byli holističtí ve všem, co dělají – což je nosným tématem celé této knihy.
• Kapitola 19, týkající se osobní komunikace, prošla zásadní aktualizací s velkým množstvím nového
materiálu, odrážejícího měnící se prostředí sociálních médií a komunikační prostředí.
• Předpovídání poptávky bylo přesunuto do kapitoly 3, kam se dobře hodí vedle textu týkajícího se
marketingového prostředí.
• Kapitola 5 byla přejmenována na Navazování vztahů dlouhodobé věrnosti, což lépe vyjadřuje její
převažující náplň.
• Kapitoly 10 a 11 byly přetvořeny a jejich materiály vzájemně zaměněny. Kapitola 11 byla také
přejmenována, nyní nese název Dynamika konkurence, což odráží značné množství nově přidaného
materiálu pojednávajícího o marketingu v době ekonomické krize.

22
O čem vlastně Marketing management
vůbec je?
Kniha Marketing management je přední marketingovou učebnicí, neboť její obsah a uspořádání ne-
ustále odráží změny marketingové teorie a praxe. První vydání knihy Marketing management z roku
1967 přišlo s představou, že společnosti musí být vedeny zákazníkem a trhem. Jen málo se však za-
bývalo dnes základními tématy jako segmentace, targeting nebo positioning. Koncepty jako hodnota
značky, analýza hodnoty zákazníka, databázový marketing, e-commerce, hodnotové sítě, hybridní
kanály, supply chain management a integrovaná marketingová komunikace dokonce nebyly v té době
ještě ani součástí marketingového slovníku. Kniha Marketing management si zachovává schopnost
odrážet změny vědy o marketingu již čtyřicet let.
Firmy dnes prodávají své výrobky a služby prostřednictvím široké škály přímých i nepřímých ka-
nálů. Hromadná reklama již není ani zdaleka tak účinná, jak bývala, proto marketéři prozkoumávají
nové formy komunikace, jako jsou experienciální komunikace, zábava a virální marketing. Zákazníci
říkají společnostem, jaké typy výrobků nebo služeb požadují a kdy, kde a jak je chtějí kupovat. Stá-
le častěji sdělují své názory na určité společnosti a jejich výrobky ostatním spotřebitelům pomocí
e-mailu, blogů, podcastů a dalších digitálních médií. Sdělení vysílaná samotnou společností tvoří stále
menší zlomek všech konverzací týkajících se výrobků a služeb.
V reakci na to společnosti přestávají řídit svá portfolia výrobků a raději se přesouvají k řízení portfo-
lií zákazníků, přičemž shromažďují databáze jednotlivých zákazníků, aby jim dokázaly lépe porozumět
a nabídnout individualizované nabídky a sdělení. Méně se věnují standardizaci výrobků a služeb a více
jejich customizaci a hledání výklenků. Monology nahrazují dialogem se zákazníky. Zdokonalují své
metody měření ziskovosti zákazníků a jejich celoživotní hodnoty. Usilují o měření návratnosti svých
marketingových investic a jejich dopadu na hodnotu pro akcionáře. Zajímají se i o etické a společen-
ské důsledky svých marketingových rozhodnutí.
S tím, jak se mění společnosti, vyvíjí se i organizace jejich marketingu. Marketing již nadále není
jen oddělením společnosti zodpovědným za omezené množství úkolů – je celofiremním úsilím. Řídí
vizi, poslání a strategické plánování. Bere na sebe rozhodnutí, koho chce společnost za své zákazníky,
které z jejich potřeb bude uspokojovat, jaké výrobky a služby má nabízet, jaké ceny nastaví, jaká ko-
munikační sdělení bude vysílat, jaké použije distribuční kanály a do jakých partnerství chce vstoupit.
Marketing může uspět, jen pokud všechna oddělení na dosažení cílů pracují společně – když technici
navrhují ty správné výrobky, finance zajišťují potřebné prostředky, nákup pořizuje kvalitní materiály,
výroba včas produkuje kvalitní výrobky a účetnictví měří ziskovost jednotlivých zákazníků, výrobků
a oblastí.
Aby pokryli všechny tyto úkoly, praktikují dobří marketéři holistický marketing. Ten spočívá ve vý-
voji, návrhu a implementaci marketingových programů, procesů a aktivit, které si uvědomují šířku
a vzájemnou provázanost dnešního marketingového prostředí. Čtyřmi klíčovými dimenzemi holis-
tického marketingu jsou:
1. Interní marketing: Zajišťuje, aby každý v organizaci přijal za své příslušné marketingové principy,
zejména nejvyšší vedení.
2. Integrovaný marketing: Zajišťuje to, že jednotlivé způsoby vytváření, poskytování a komuniko-
vání hodnoty jsou uplatňovány a působí ve vzájemném souladu.
3. Vztahový marketing: Spočívá v bohatých, mnohotvárných vztazích se zákazníky, články distri-
bučních kanálů a dalšími marketingovými partnery.
4. Výkonový marketing: Chápe návratnost marketingových aktivit a programů pro firmu, stejně
jako podchycení širších souvislostí a jejich právního, etického, společenského a environmentálního
dopadu.
Tyto čtyři dimenze prolínají celou knihou a místy otevřeně vystupují na povrch. Text knihy se speci-
ficky zaměřuje na následující úkoly tvořící moderní marketing management 21. století:
1. Příprava marketingových strategií a plánů. 4. Vytváření silných značek.
2. Zjišťování marketingových informací 5. Příprava tržních nabídek.
a výkonu. 6. Poskytování a komunikování hodnoty.
3. Propojení se zákazníky. 7. Vytváření úspěšného dlouhodobého růstu.

23
 Co dělá z knihy Marketing management
jedničku ve svém oboru?
Marketing by měl zajímat každého, ať už propaguje zboží, služby, majetek, lidi, místa, události, in-
formace, myšlenky nebo organizace. Aby si udržela svou respektovanou pozici mezi studenty, uči-
teli a lidmi z praxe, je kniha Marketing management neustále aktualizována a drží tempo s vývojem.
Studenti (i vyučující) mívají pocit, že kniha promlouvá přímo k nim, ať už jde o obsah nebo formu.
Marketing management vděčí za svůj tržní úspěch schopnosti maximalizovat tři dimenze charak-
teristické pro nejlepší marketingové texty – hloubku, šíři a relevanci – měřené podle následujících
kritérií:
• Hloubka: Má kniha solidní akademický základ? Obsahuje zásadní teoretické koncepty, modely
a rámce? Poskytuje konceptuální návody k řešení praktických problémů?
• Šíře: Pokrývá kniha všechna důležitá témata? Klade na tato témata příslušný důraz?
• Relevance: Dokáže kniha čtenáře zaujmout? Jde o zajímavou četbu? Obsahuje dostatek názor-
ných příkladů?
Čtrnácté vydání knihy Marketing management staví na hlavních přednostech minulých vydání, které
ji společně odlišují od všech ostatních textů pojednávajících o marketingu. Patří k nim:
• Orientace na manažery. Kniha se soustřeďuje na hlavní rozhodnutí, kterým čelí marketingoví
manažeři a top management při své snaze sladit cíle, schopnosti a prostředky společnosti s potře-
bami a příležitostmi trhu.
• Analytický přístup. Kniha Marketing management představuje koncepční nástroje a rámce pro
analýzu neustále se opakujících problémů marketingu. Případové studie a příklady ilustrují prin-
cipy, strategie a praktiky efektivního marketingu.
• Multidisciplinární pohled. Kniha využívá bohaté poznatky různých vědeckých disciplín – ekono-
mie, behaviorální vědy, teorie managementu a matematiky – od kterých přebírá základní koncepty
a nástroje přímo využitelné pro marketingové problémy.
• Univerzální aplikovatelnost. Kniha aplikuje strategické myšlení na celé spektrum marketingu:
výrobky, služby, osoby, místa, informace, myšlenky a kauzy, spotřební i B2B trhy, komerční i nezis-
kové organizace, domácí i zahraniční společnosti, malé i velké firmy, výrobní i zprostředkovatelské
firmy a odvětví technicky vyspělá i tradiční.
• Vyčerpávající a vyvážené pokrytí. Kniha Marketing management pokrývá všechna témata, která
informovaný marketingový manažer potřebuje pochopit k provádění strategického, taktického
a administrativního marketingu.

Balíček pro učitele a studenty

Kniha Marketing management představuje balíček materiálů připravený pro studenty a vyučující. Toto
vydání obsahuje celou řadu doplňků navržených tak, aby se kurz marketingu stal vzrušující, dynamic-
kou a interaktivní zkušeností.

Mymarketinglab
Mymarketinglab dává studentům příležitost otestovat se ve znalostech klíčových konceptů a schop-
ností, sledovat vlastní postup kurzem a používat personalizované studijní plány – což jim pomáhá
uspět ve třídě.
Mezi jeho výhody patří:
• Personalizované studijní plány – vstupní a závěrečné testy a odpočinkové aktivity určené pro
pomoc studentům pochopit a aplikovat koncepty tam, kde pomoc potřebují nejvíce.
• Interaktivní prvky – bohatý výběr praktických aktivit a cvičení umožňuje studentům aktivní učení.

24
• Články o aktuálních událostech – stručné, vysoce relevantní články o posledních událostech sou-
visejících s marketingem a krátké esejové otázky nutící studenty přemýšlet.
• Otázky evokující kritické myšlení – otázky měřící schopnosti kritického myšlení pomocí kon-
textu marketingových aplikací. Pro odpověď na tyto otázky musí studenti formulovat předpoklady,
vyhodnotit argumenty, identifikovat relevantní problémy, učinit závěry, všimnout si logických ne-
dostatků a rozpoznat podobnosti mezi argumenty. Znalost obsahu marketingu nasbíraná při čtení
textu a v hodinách pomůže studentům zaměřit se na důležité problémy, správná odpověď však bude
vyžadovat praktické využití kritického úsudku.

Případové studie Marketing managementu

Divize Custom Business Resources vydavatelství Prentice Hall může vyučujícím i studentům po-
skytnout všechny případové studie a články potřebné k obohacení a maximalizaci účinku jejich kurzu
marketingu. Vyučující si mohou vytvořit vlastní studijní materiály nebo vlastní sborníky případových
studií. V nabídce jsou přední případové studie z univerzit Darden, Harvard, Ivey, NACRA a Thun-
derbird a navíc plný přístup do databáze článků. Pro detailní informace o tom, jak si tyto hodnotné
balíčky objednat, kontaktujte svého místního zástupce nebo navštivte webovou stránku Prentice Hall
Custom Business Resources na www. prenhall.com/custombusiness.

Manuál pro vyučující

Manuál pro vyučující Instructor’s Resource Manual obsahuje souhrnné přehledy kapitol, hlavní cíle
kurzu, odpovědi na otázky uvedené na konci každé kapitoly, návrhy případových studií z Harvard
Business School, cvičení, projekty a detailní osnovy jednotlivých přednášek.

Centrum zdrojů pro vyučující

• IRC – CD-ROM: Obsahuje stejné doplňující materiály jako online verze IRC Online kromě
generátoru testů, který je k dispozici jen online. CD-ROM také obsahuje mnoho obrázků z knihy,
které tak můžete využít při svých přednáškách. (CD-ROM není součástí českého překladu – pozn. red.)
• IRC-ONLINE: Katalog Prentice Hall na www.pearsonhighered.com/kotler je místem, kde mo-
hou vyučující najít kompletní škálu našich výukových materiálů. Jednoduše přejděte na stránku
zdrojů pro vyučující a klikněte na odkaz „Instructor link“ pro stažení následujících položek: In-
structor’s Manual,Video Guide, Test Item File, TestGen, slidů v PowerPointu a dalších.
Poznámka: Vydavatelství Prentice Hall manuálně kontroluje každý požadavek na vydání hesla a před
jeho finálním vydáním verifikuje status každého jednotlivého vyučujícího.

Soubor testových otázek

Soubor testových otázek obsahuje více než 3 000 otázek všech druhů: zaškrtávacích s více možnými
odpověďmi, pravda–nepravda, krátkých otevřených otázek a esejových otázek; všechny jsou s odkazy
na příslušné stránky knihy s odpovědí a informací o úrovni obtížnosti otázky. Prosím povšimněte si,
že celá jedna sekce je věnována praktickým otázkám. Tyto situace z reálného života zavedou studenty
za rámec běžných kapitol a přimějí je naučenou látku aplikovat.
Soubor testových otázek splňuje mezinárodní akreditaci asociace Association to Advance Collegiate
Schools of Business (AACSB). Každá kapitola souboru otázek byla připravena s vědomím standardů
AACSB.

Generátor testů
Generátor testů Prentice Hall je k dispozici i pro toto vydání knihy. Tato dodatečná funkcionalita je
dostupná jen na IRC Online (www.pearsonhighered.com/kotler). Prosím nepřehlédněte, že generátor
testů není součástí CD verze zdrojů pro vyučující.
• Kompatibilní pro PC/Mac a s přednahranými testovými otázkami.
• Manuální nebo náhodné výběry otázek z databáze a vytváření testu přetažením otázek.

25
 • Přidávejte vlastní nebo upravujte otázky z databáze pomocí vestavěného editoru otázek.
• Vytiskněte si až 25 variant stejného testu a zveřejněte test na místní síti pomocí vestavěného
QuizMasteru.
• Bezplatná podpora zákazníků je k dispozici na media.support@pearsoned.com nebo na tel.:
1-800-6-PROFESSOR mezi 8. a 17. hodinou CST.

Powerpointové slidy
Pokud jde o powerpointové slidy, Prentice Hall si uvědomuje, že ne všem vyhovuje totéž. Proto nabízí
14. vydání knihy Marketing management vyučujícím více než jednu možnost.
• Základní verze: Tato základní prezentace obsahuje jen základní osnovy a hlavní body každé ka-
pitoly. Nejsou využity žádné animace ani jiné formy multimédií, díky čemuž je celková velikost
souboru přijatelná a lze jej snadněji sdílet online nebo posílat e-mailem. Základní verze byla také
připravena pro vyučující, kteří dávají přednost tvorbě vlastních prezentací nebo si nechtějí dávat
práci s mazáním animací, vložených souborů či jiných mediálních funkcí.
• Verze pro vyučující: Tato alternativa je nejlepší volbou, pokud hledáte řešení celé prezentace.
Obsahuje základní osnovy a hlavní body každé kapitoly a navíc reklamy a obrázky z textu knihy
a diskusní otázky. Instruktoři mohou tuto prezentaci dále upravovat pomocí banky obrázků do-
stupných na CD-ROM nebo online.
• Dynamická verze: Tato koncentrovaná verze slidů je určena pro vyučující, kteří používají slidy jen
jako úvod svých přednášek. Tyto slidy dávají vyučujícím vizuální vodítka navržená pro zapojení
studentů a stimulaci diskuse ve třídě.

Videogalerie Marketing managementu

Udělejte ze své učebny „televizní studio“. Vydavatelství Prentice Hall aktualizovalo svou videogalerii
a doplnilo ji o ukázky související se 14. vydáním. K dispozici je ucelená knihovna videoukázek, jež
obsahuje rozhovory s vedoucími představiteli firem, analytiky různých odvětví a odborníky na mar-
ketingové a reklamní kampaně, stejně jako objektivní reportáže skutečných zpravodajských stanic.
Obě verze centra pro vyučující obsahují celého videoprůvodce, včetně souhrnů, diskusních otázek
a návrhů obsahu přednášek.

Marketing Plan Handbook, 4th edition, pro využití s programem

Marketing Plan Pro
Marketing Plan Pro je vysoce hodnocený komerční software provádějící studenty celým procesem
marketingového plánování. Software je naprosto interaktivní a obsahuje deset vzorových marketin-
gových plánů, návodů krok za krokem a upravitelných grafů. Upravte svůj marketingový plán tak,
aby vyhovoval vašim marketingovým potřebám, pomocí snadného průvodce. Postupujte podle jasně
popsaných kroků od strategie k implementaci. Vše vytiskněte a váš text, tabulky a grafy vytvoří efektní
marketingový plán. Nová verze příručky Marketing Plan Handbook od Mariana Burk Wooda dopl-
ňuje materiál o marketingovém plánování obsažený v této knize o podrobný návod toho, co studenti
marketingu opravdu potřebují vědět. Strukturovaný učící proces vede k úplnému a realizovatelnému
marketingovému plánu. Obsaženy jsou i aktuální příklady ze skutečného života ilustrující hlavní
body, ukázkové marketingové plány a internetové zdroje. Příručka a software Marketing Plan Pro jsou
k dispozici jako výhodný balíček za sníženou cenu. Pro více informací se obraťte na svého místního
zástupce vydavatelství Prentice Hall.

26
Předmluva k českému vydání

Žijeme v neklidné době. Ekonomické otřesy nedávné doby a jen o málo vlídnější současné dozvuky
těchto událostí vytvořily z dnešních trhů poměrně nehostinné místo, v němž přežívají a prosperují
jen ti opravdu nejschopnější. Právě v této situaci se ukazuje, více než kdy jindy, že zvládnutí disciplíny
zvané marketing dokáže jasně oddělit vítěze od poražených.
Chápání skutečné podstaty marketingu je v ekonomické praxi u nás i ve světě poněkud problema-
tické a mnohdy i nesprávné. Až příliš často je marketing ztotožňován s marketingovou komunikací.
Za těchto okolností je marketing chápán jako taktická podniková funkce, která slouží primárně k pod-
poře prodejního oddělení. Činnost marketérů tak v podstatě spočívá v přípravě reklamních letáků,
webových stránek či direct mailů. Strategická marketingová rozhodnutí tím pádem řeší někdo jiný nebo,
což je pravděpodobnější, vůbec nikdo. Pak ovšem není divu, že marketing neplní ve firmách svou úlohu.
Přestože samotný termín „marketing“ vznikl teprve před půlstoletím, marketing jako proces se
objevil už spolu se zavedením směny – jako proces tvorby, komunikace a doručení hodnoty (a získá-
ní protihodnoty). Z tohoto pohledu tvoří esenciální jádro každého podnikání a rozhoduje zásadně
o jeho úspěchu či neúspěchu. Marketing v tomto pojetí nemůže být jen funkcí takto pojmenovaného
firemního oddělení s omezenými pravomocemi a zodpovědnostmi, ale musí představovat komplexní
úsilí celé organizace. Je tedy řídícím prvkem poslání, vize i strategického plánování organizace a může
uspět, jen když všechna oddělení pracují na dosažení cílů společně. Jako příklad úspěšného ortodoxní-
ho marketingového pojetí můžeme zmínit přístup legendárního Steva Jobse a fenomenální výsledky
firmy Apple v posledních letech.
Jedním z prvních kroků na cestě k úspěšnému zvládnutí marketingu může být prostudování knihy
Philipa Kotlera Marketing management. Tato kniha vychází s pravidelnými aktualizacemi již od konce
60. let a stala se za ty roky „biblí“ marketérů po celém světě. Pro všechny zasvěcené je to prostě jen
„Kotler“ (od 12. vydání to už není úplně pravda, na obálce přibyl Kevin Lane Keller).
Před sebou máte již několikátý český překlad, tentokrát čtrnáctého, přepracovaného a aktualizo-
vaného vydání. Na této knize oceňujeme její komplexní pohled na marketing jako na klíčovou funkci
podniku. Líbí se nám její solidní akademický základ (zásadní teoretické koncepty, modely, rámce
i návody k řešení praktických problémů), šířka jejího záběru i čtivý způsob přiblížení marketingu jako
praktické disciplíny, včetně velkého množství konkrétních příkladů z praxe. Je to skvělá praktická
příručka jak pro začátečníky, tak pro pokročilé.
Věříme, že kniha bude přínosem pro pedagogy, studenty, manažery i podnikatele a že si v ní každý
může najít to svoje. Akademikům a pedagogům může pomoci zkvalitnit výuku marketingu, studen-
tům ukázat kouzlo tohoto oboru a vést je dále od jejich prvních krůčků na tomto poli. Manažerům
mohou být koncepty a příklady z jiných firem a odvětví inspirací, jak přeměnit organizace, které vedou,
ve skutečné tržní vítěze. Podnikatelům může pochopení marketingu přinést impulzy vedoucí k novým
úspěšným projektům, k vylepšení těch rozběhnutých, případně ušetřit spoustu času, peněz a zklamání
u těch již předem odsouzených k nezdaru.
Máme pro vás na závěr jedno podstatné upozornění: k úspěšnému zvládnutí marketingu nestačí
mít knihu jen vystavenou na polici. Chce to ještě něco navíc – prostudovat ji, přemýšlet o probíraných
konceptech, rámcích, příkladech, adaptovat je pro ten který druh odvětví/podnikání a vše si vyzkoušet
přímo v praxi. Pokud si dáte tu práci a proniknete hlouběji k podstatě marketingu, začne se vám za-
ručeně líbit. Uvidíte jej jako dynamickou vzrušující hru v prostředí byznysu, která vám bude přinášet
radost, uspokojení a v neposlední řadě i vytoužený úspěch.
Přejeme vám hodně štěstí na této dobrodružné cestě!
Ing. Miroslav Karlíček, Ph.D.
vedoucí katedry marketingu FPH VŠE v Praze
a akademický ředitel Marketingového institutu FPH VŠE
Mgr. Marek Novinský
vyučující kurzu Strategický marketing a inovace
na katedře marketingu FPH VŠE v Praze

27
 Poděkování
Čtrnácté vydání nese stopu mnoha lidí.

Poděkování Philipa Kotlera: Mí kolegové a společníci na Kellogg School of Management při

Northwestern University nepřestávají mít významný vliv na mé myšlenky. Patří k nim: Nidhi Agra-
wal, Eric T. Anderson, James C. Anderson, Robert C. Blattberg, Miguel C. Brendl, Bobby J. Calder,
Gregory S. Carpenter, Alex Chernev, Anne T. Coughlan, David Gal, Kent Grayson, Karsten Hansen,
Dipak C. Jain, Lakshman Krishnamurti, Angela Lee, Vincent Nijs, Yi Qian, Mohanbir S. Sawhney,
Louis W. Stern, Brian Sternthal, Alice M. Tybout a Andris A. Zoltners. Chci také poděkovat rodině
S. C. Johnsona za štědrou podporu mé pozice na Kellogg School. Tým univerzity Northwestern do-
plňuje můj bývalý děkan Donald P. Jacobs a můj současný děkan Dipak Jain, kteří poskytovali mému
výzkumu a psaní velkorysou podporu.
Obrovský vliv na směr mého přemýšlení měla i řada bývalých členů akademického sboru katedry
marketingu Kellogu v době, kdy jsem na ni nastoupil, konkrétně Richard M. Clewett, Ralph Westfall,
Harper W. Boyd a Sidney J. Levy. Chtěl bych také poděkovat Garymu Armstrongovi za spolupráci
na knize Principles of Marketing.
Jsem dlužníkem následujících spoluautorů mezinárodních mutací knih Marketing Management
a Principles of Marketing, kteří mě při naší společné práci mnohému naučili a přizpůsobili mé uvažo-
vání problémům různých národů. Jsou to:
• Swee-Hoon Ang a Siew-Meng Leong, National University of Singapore,
• Chin-Tiong Tan, Singapore Management University,
• Friedhelm W. Bliemel, University of Kaiserslautern (Německo),
• Linden Brown, Stewart Adam, Deakin University, Suzan Burton, Macquarie Graduate School
of Management, a Sara Denize, University of Western Sydney (Austrálie),
• Bernard Dubois, Groupe HEC School of Management (Francie), a Delphine Manceau,
ESCP-EAP European School of Management,
• John Saunders, Loughborough University, a Veronica Wong, Warwick University (Velká Británie),
• Jacob Hornick, Tel Aviv University (Izrael),
• Walter Giorgio Scott, Universita Cattolica del Sacro Cuore (Itálie),
• Peggy Cunningham, Queen’s University (Kanada).
Chtěl bych také připomenout další spoluautory specializující se na odbornější marketingová témata,
od nichž jsem se mnohému naučil. Patří k nim: Alan Andreasen, Christer Asplund, Paul N. Bloom,
John Bowen, Roberta C. Clarke, Karen Fox, David Gertner, Michael Hamlin, Thomas Hayes, Donald
Haider, Hooi Den Hua, Dipak Jain, Somkid Jatusripitak, Hermawan Kartajaya, Neil Kotler, Nancy
Lee, Sandra Liu, Suvit Maesincee, James Maken, Waldemar Pfoertsch, Gustave Rath, Irving Rein,
Eduardo Roberto, Joanne Scheff, Norman Shawchuck, Joel Shalowitz, Ben Shields, Francois Simon,
Robert Stevens, Martin Stoller, Fernando Trias de Bes, Bruce Wrenn a David Young.
Nepřestávám být velkým dlužníkem své milované ženy Nancy, která mi poskytuje čas, podporu
a inspiraci potřebnou pro přípravu tohoto vydání. Je to opravdu naše společná kniha.

Poděkování Kevina Lane Kellera: Neustále čerpám z moudrosti svých marketingových kolegů na uni-
verzitě Tuck, k nimž patří: Punam Keller, Scott Neslin, Kusum Ailawadi, Praveen Kopalle, Jackie
Luan, Peter Golder, Ellie Kyung, Fred Webster, Gert Assmus a John Farley, stejně jako děkana Paula
Danose. S vděčností děkuji za neocenitelný výzkum a přínos k výuce, který mi celé roky poskytují mí
kolegové z fakulty a spolupracovníci. Velkou vděčnosti pociťuji k Jimu Bettmanovi a Ricku Staeli-
novi z Duke University, kteří mi pomáhali při nastartování mé akademické kariéry a až do dnešního
dne jsou pro mne vzorem. Uvědomuji si také vše, co jsem se naučil při práci s mnoha vedoucími

28
představiteli firem, kteří se se mnou ochotně podělili o své poznatky a zkušenosti. Při práci na tomto
14. vydání se mi dostalo velice užitečné výzkumné pomoci od dvou bývalých MBA studentů univer-
zity Tuck – Jeffa Davidsona a Lowey Sichola – kteří byli tak přesní, pečliví, spolehliví a optimističtí,
jak si jen lze představit. Alison Pearson mi poskytovala špičkovou administrativní podporu. Na konec
musím obzvlášť poděkovat Punam, své ženě, a Carolyn a Allison, svým dcerám, které vznik této knihy
umožnily a velice mi při práci pomáhaly.
Jsme vděčni následujícím kolegům z dalších univerzit, kteří toto nové vydání připomínkovali:

• Jennifer Barr, Richard Stockton College, • John A. Hobbs, University of Oklahoma,

• Lawrence Kenneth Duke, Drexel University LeBow Co-
llege of Business,
• Barbara S. Faries, Mission College, Santa Clara, CA,
• William E. Fillner, Hiram College,
• Frank J. Franzak, Virginia Commonwealth University,
• Robert Galka, De Paul University,
• Albert N. Greco, Fordham University,
• Brian Larson, Widener University,
• Anthony Racka, Oakland Community College, Auburn
Hills, MI,
• Jamie Ressler, Palm Beach Atlantic University,
• James E. Shapiro, University of New Haven,
• George David Shows, Louisiana Tech University.

Chtěli bychom také poděkovat kolegům, kteří připomínkovali předchozí vydání této knihy:
• Homero Aguirre, TAMIU,
• Alan Au, University of Hong Kong,
• Hiram Barksdale, University of Georgia,
• Boris Becker, Oregon State University,
• Sandy Becker, Rutgers University,
• Parimal Bhagat, Indiana University of Pennsylvania,
• Sunil Bhatla, Case Western Reserve University,
• Michael Bruce, Anderson University,
• Frederic Brunel, Boston University,
• John Burnett, University of Denver,
• Lisa Cain, University of California at Berkeley and Mills
College,
• Surjit Chhabra, DePaul University,
• Yun Chu, Frostburg State University,
• Dennis Clayson, University of Northern Iowa,
• Bob Cline, University of Iowa,
• Brent Cunningham, Jacksonville State University,
• Hugh Daubek, Purdue University,
• John Deighton, University of Chicago,
• Kathleen Dominick, Rider University,
• Tad Duffy, Golden Gate University,
• Mohan Dutta, Purdue University,
• Barbara Dyer, University of North Carolina at Greensboro,
• Jackkie Eastman, Valdosta State University,
• Steve Edison, University of Arkansas at Little Rock,
• Alton Erdem, University of Houston at Clear Lake,
• Elizabeth Evans, Concordia University,
• Barb Finer, Suffolk University,
• Chic Fojtik, Pepperdine University,
• Renee Foster, Delta State University,
• Ralph Gaedeke, California State University, Sacramento,
• Robert Galka, De Paul University,
• Betsy Gelb, University of Houston at Clear Lake,
• Dennis Gensch, University of Wisconsin, Milwaukee,
• David Georgoff, Florida Atlantic University,
• Rashi Glazer, University of California, Berkeley,
• Bill Gray, Keller Graduate School of Management,
• Barbara Gross, California State University at Northridge,
• Lewis Hershey, Fayetteville State University,
• Thomas Hewett, Kaplan University,
• Mary Higby, University of Detroit – Mercy,
• Arun Jain, State University of New York, Buffalo,
• Michelle Kunz, Morehead State University,
• Eric Langer, Johns Hopkins University,
• Even Lanseng, Norwegian School of Management,
• Ron Lennon, Barry University,
• Michael Lodato, California Lutheran University,
• Henry Loehr, Pfeiffer University – Charlotte,
• Bart Macchiette, Plymouth University,
• Susan Mann, Bluefield State College,
• Charles Martin, Wichita State University,
• H. Lee Matthews, Ohio State University,
• Paul McDevitt, University of Illinois at Springfield,
• Mary Ann McGrath, Loyola University, Chicago,
• John McKeever, University of Houston,
• Kenneth P. Mead, Central Connecticut State University,
• Henry Metzner, University of Missouri, Rolla,
• Robert Mika, Monmouth University,
• Mark Mitchell, Coastal Carolina University,
• Francis Mulhern, Northwestern University,
• Pat Murphy, University of Notre Dame,
• Jim Murrow, Drury College,
• Zhou Nan, University of Hong Kong,
• Nicholas Nugent, Boston College,
• Nnamdi Osakwe, Bryant & Stratton College,
• Donald Outland, University of Texas, Austin,
• Albert Page, University of Illinois, Chicago,
• Young-Hoon Park, Cornell University,
• Koen Pauwels, Dartmouth College,
• Lisa Klein Pearo, Cornell University,
• Keith Penney, Webster University,
• Patricia Perry, University of Alabama,
• Mike Powell, North Georgia College and State University,
• Hank Pruden, Golden Gate University,

29
 • Christopher Puto, Arizona State University,
• Abe Qstin, Lakeland University,
• Lopo Rego, University of Iowa,
• Richard Rexeisen, University of St. Thomas,
• William Rice, California State University – Fresno,
• Scott D. Roberts, Northern Arizona University,
• Bill Robinson, Purdue University,
• Robert Roe, University of Wyoming,
• Jan Napoleon Saykiewicz, Duquesne University,
• Larry Schramm, Oakland University,
• Alex Sharland, Hofstra University,
• Dean Siewers, Rochester Institute of Technology,
• Anusorn Singhapakdi, Old Dominion University,
• Jim Skertich, Upper Iowa University,
• Allen Smith, Florida Atlantic University,
• Joe Spencer, Anderson University,
• Mark Spriggs, University of St. Thomas,
• Nancy Stephens, Arizona State University,
• Michael Swenso, Brigham Young University,
Marriott School,
• Thomas Tellefsen, The College of Staten Island – CUNY,
• Daniel Turner, University of Washington,
• Sean Valentine, University of Wyoming,
• Ann Veeck, West Michigan University,
• R. Venkatesh, University of Pittsburgh,
• Edward Volchok, Stevens Institute of Management,
• D. J. Wasmer, St. Mary-of-the-Woods College,
• Zac Williams, Mississippi State University,
• Greg Wood, Canisius College,
• Kevin Zeng Zhou, University of Hong Kong.

Vřelý dík patří i následujícím lidem, kteří přispěli k přípravě globálních případových studií pro 14. vydání:
• Mairead Brady, Trinity College, • Abraham Koshy, Sanjeev Tripathi, Abhishek, Indian
• John R. Brooks, Jr., Houston Baptist University, Institute of Management Ahmeda-bad,
• Sylvain Charlebois, University of Regina, • Peter Ling, Edith Cowan University,
• Geoffrey da Silva, Temasek Business School, • Marianne Marando, Seneca College,
• Malcolm Goodman, Durham University, • Lu Taihong, Sun Yat-Sen University.
• Torben Hansen, Copenhagen Business School,

Také talentovaní pracovníci vydavatelství Prentice Hall si zasluhují pochvalu za svou roli při přípravě 14. vydání. Chtěli
bychom poděkovat naší vydavatelce Melisse Sabella za její podporu tomuto vydání. Náš dík patří i projektové mana-
žerce Kieře Bloom za to, že všechno při přípravě knihy a jejích doplňků postupovalo, jak mělo, a zapadlo na své místo,
a to vysoce osobním způsobem. Velkým přínosem byla příkladná ediční pomoc Elisy Adams, která propůjčila tomuto
vydání svůj talent přípravné editorky. Také bychom chtěli vzpomenout pečlivou produkční práci Ann Pulido, kreativní
design Blair Brown a ediční asistenci Elizabeth Scarpa. Děkujeme i Denise Vaughn za její práci na mediálním balíčku.
Poděkování patří rovněž naší marketingové manažerce Anne Fahlgren.

Philip Kotler
S. C. Johnson Distinguished Professor of International Marketing,
Kellogg School of Management, Northwestern University,
Evanston, Illinois

Kevin Lane Keller

E. B. Osborn Professor of Marketing,
Tuck School of Business,
Dartmouth College,
Hanover, New Hampshire

30
 Marketing
management
 Část 1 Jak chápat marketing management
Kapitola 1 Definice marketingu pro 21. století
Kapitola 2 Příprava marketingových strategií a plánů

Jedním z klíčových faktorů vítězství Baracka

V této kapitole se zaměříme

Obamy v amerických prezidentských volbách
v roce 2008 byl dobře navržený a neméně

na následující otázky:
dobře provedený marketingový program.

1. Proč je marketing důležitý?

2. Co je náplní marketingu?
3. Které marketingové koncepty jsou považovány za klíčové?
4. Jak se marketing management změnil v průběhu posledních let?
5. Které úkoly jsou pro úspěšný marketing management nezbytné?

32
 Definice marketingu
pro 21. století 1
Lidé a organizace provádějí formálně i neformálně celou řadu aktivit, které
bychom mohli označit jako marketingové. Dobrý marketing se pro úspěch stává čím dál tím
více nepostradatelným. Samotná podstata dobrého marketingu se ale neustále vyvíjí a mění.
I zvolení Baracka Obamy 44. prezidentem Spojených států je zčásti přisuzováno šikovnému
využití nových marketingových přístupů.

Prezidentská kampaň „Obama pro Ameriku“ spojila charismatického politika, působivé sdělení obsahující
naději a veskrze integrovaný moderní marketingový program. Marketingový plán potřeboval dosáhnout dvou
velice odlišných cílů: rozšířit voličskou základnu pomocí obecnějších sdělení a zároveň oslovit velmi specifické
publikum. Multimediální taktika v sobě spojila offline a online média, stejně jako média placená i neplace-
ná. Jakmile výzkum ukázal, že čím více se voliči o Obamovi dozvídají, tím více se s ním identifikují, přidala
kampaň k tradičním tištěným, vysílaným a outdoorovým reklamám i delší videa. Obamův tým – s pomocí své
agentury GMMB – zároveň udělal z internetu samotné jádro kampaně a svěřil mu roli „centrálního nervového
systému“ pro PR, reklamu, získávání finančních příspěvků a organizaci ve všech padesáti státech. Jeho filo-
zofií bylo „vytvořit online nástroje, pomocí nichž by se lidé mohli organizovat sami, a pak jim nechat volné
ruce“. Technologie byla prostředkem, jak „umožnit lidem dělat to, co
v první řadě zajímá je samotné“. Přestože sociální média jako Face- Dobrý marketing není náhoda, ale naopak výsle-
book, Meetup, YouTube a Twitter byla nepostradatelná, Obamovým dek pečlivého plánování a provedení s využitím nejmo-
nejmocnějším digitálním nástrojem byla nejspíš ohromná databáze dernějších nástrojů a technik. Ve snaze marketérů nalézt
e-mailových kontaktů čítající 13,5 milionu záznamů. Jaké byly vý- kreativní nová řešení často komplexních výzev na pozadí
sledky těchto online kampaní? Nějakých 500 milionů USD (většinou bouřlivých změn marketingového prostředí 21. století
po částkách menších než 100 USD) se podařilo vybrat od 3 milionů se stává jak vědou, tak uměním. V této knize popisuje-
sponzorů. Prostřednictvím webové stránky My.BarackObama.com me, jak top manažeři hledají rovnováhu mezi disciplí-
se zorganizovalo 35 000 skupin. Na YouTube bylo umístěno 1 800 nou a představivostí a vypořádávají se s novou marke-
videonahrávek. Vznikla historicky nejoblíbenější stránka Facebooku. tingovou realitou. V první kapitole pak pokládáme základy
A především – Barack Obama byl zvolen prezidentem Spojených v podobě přehledu důležitých marketingových konceptů,
států amerických.1 nástrojů, rámců a problémů.

1.1 Význam marketingu

První desetiletí 21. století od firem vyžadovalo, aby finančně prosperovaly, a někdy dokonce i bojovaly
o přežití tváří v tvář nemilosrdnému ekonomickému prostředí. Marketing hraje při řešení těchto výzev
klíčovou roli. Finance, provoz, účetnictví ani další firemní oddělení by neměly moc co na práci bez
dostatečné poptávky po výrobcích a službách firmy přinášejících potřebný zisk. Jinými slovy, aby se
na konci výsledovky objevil zisk, musí být na jejím začátku dostatečné tržby. A proto finanční úspěch
často závisí na marketingových schopnostech.

33
 Část 1 Jak chápat marketing management

Širší význam marketingu pak přesahuje i do lidské společnosti jako celku. Marketing pomohl
uvést a úspěšně přijmout nové výrobky, které usnadnily nebo obohatily životy lidí. Dokáže inspirovat
zlepšení stávajících výrobků, neboť nutí marketéry inovovat, a vylepšovat tak pozici na trhu. Úspěš-
ný marketing generuje poptávku po výrobcích a službách, a ve svém důsledku tak vytváří pracovní
místa. A díky svému příspěvku k ziskovosti firmy jí zároveň umožňuje zapojovat se do společensky
zodpovědných aktivit.2
Generální ředitelé si uvědomují roli marketingu při budování silných značek a věrných zákazníků,
dvou nehmotných aktiv výrazně přispívajících k hodnotě firmy. Výrobci spotřebního zboží, zdravotní
pojišťovny, neziskové organizace, stejně jako výrobci průmyslového zboží, ti všichni stavějí na odiv
své aktuální marketingové úspěchy. Mnozí z nich zřídili pozici CMO (chief marketing officer – ředitel
marketingu), čímž posunuli marketing na rovnocennější úroveň s dalšími vedoucími pracovníky vý-
konného vedení, jako jsou například finanční ředitel (CFO) nebo ředitel IT (CIO).3
Učinit správná marketingová rozhodnutí není vždy snadné. Jeden výzkum provedený mezi více
než tisíci vedoucími pracovníky marketingu a prodeje odhalil, že přestože 83 % respondentů cítilo,
že marketingové a prodejní aktivity jsou pro úspěch jejich společnosti nejvyšší prioritou, ve chvíli,
kdy měli ohodnotit efektivitu svých aktuálních marketingových aktivit, jen 6 % z nich mělo pocit, že
odvádí „velice dobrou“ práci.4
Marketéři musí rozhodnout, jaké funkce a vlastnosti dát do vínku novému výrobku nebo službě,
jakou pro ně stanovit cenu, kde prodávat výrobek nebo nabízet službu a kolik prostředků vynaložit
na reklamu a prodejní, internetový nebo mobilní marketing. Tato rozhodnutí musí dělat v internetem
ovlivněném prostředí, kde se spotřebitelé, konkurenti, technologie i ekonomické síly velice rychle
mění a důsledky slov a činů marketéra mohou často narůst do netušených rozměrů.

Domino’s Ve chvíli, kdy dva zaměstnanci pobočky společnosti Domino’s v Conoveru ve státě Severní Karolína umís-
tili na YouTube video, na kterém sami sebe zachytili, jak si při přípravě sendvičů strkají sýr do nosu a porušují mnohá další
hygienická pravidla, uštědřili svému zaměstnavateli krutou lekci v oblasti PR a komunikace značky v moderní době. Jakmile
se společnosti podařilo zaměstnance identifikovat – přestože tvr-
dili, že klip byl jen legrace a sendviče se do rukou zákazníků nikdy
nedostaly – propustila je. Tak jako tak, jen v několika málo dnech
zaznamenalo video více než milion stažení a vyvolalo vlnu negativní
publicity. Když navíc výzkum ukázal, že vnímání kvality značky se
během krátké chvíle obrátilo z pozitivního na negativní, musela spo-
lečnost agresivně zakročit pomocí sociálních médií, jako jsou Twitter,
YouTube a další.5 n

Jak se poučila společnost Domino’s, v době vzájemné

propojenosti je nezbytné reagovat rychle a rozhodně.
Zatímco si marketéři zvykali na tento stále více dráty
propojený svět, přinesla ekonomická recese let 2008–
2009 snižování rozpočtů a intenzivní tlak nejvyššího
vedení na maximální využití každého dolaru investo-
vaného do marketingu. Proto mnohem více než dříve
musí marketéři pochopit aktuální vývoj trhu a přizpů-
Poté, co bylo na internetu sobit se mu. Nejohroženější jsou firmy, které opomenou pečlivě monitorovat své zákazníky a kon-
dvěma jejími zaměstnanci kurenty, nedokážou neustále zdokonalovat své hodnotové propozice a marketingové strategie nebo
zveřejněno nechutné video, přestanou uspokojovat očekávání svých zaměstnanců, akcionářů, dodavatelů a distribučních partnerů
pocítila společnost Domi- v celém procesu.
no’s sílu sociálních médií Šikovný marketing je nikdy nekončícím úsilím. Podívejme se, jak svůj business podporují některé
na vlastní kůži. z nejlepších firem:
• OfficeMax zapojil do podpory nové řady výrobků Petera Walshe, odborníka na organizaci kance-
lářského provozu, který se objevil ve videoukázkách zveřejněných na webu a uspořádal sérii akcí
ve vlastních obchodech, v rámci nichž místní odborníci demonstrovali organizační systém značky
OfficeMax.
• Společnost eBay podpořila svou vánoční nabídku Let’s Make a Daily Deal pomocí obdoby populár-
ní TV soutěže ze sedmdesátých let Let’s Make a Deal uspořádané na Times Square, do které navíc
přidala online prvky tak, aby mohli hrát i lidé mimo New York.

34
 Definice marketingu pro 21. století kapitola 1

• Johnson & Johnson spustil stránku BabyCenter.com, pomocí níž pomáhá nastávajícím rodičům.
Předpokládá se, že její úspěch přispěl k poklesu počtu předplatitelů obdobně zaměřených časopisů.
Dobří marketéři vždy hledají způsoby, jak uspokojit své zákazníky a porazit konkurenci.6

1.2 O čem je marketing?

Abyste byli připraveni stát se marketérem, musíte pochopit, co marketing vlastně je, jak funguje, kdo
jej provádí a co bývá jeho pomocí podporováno.

1.2.1 Co je marketing?
Marketing se zabývá identifikací a uspokojováním lidských a společenských potřeb. Jednou z nej-
stručnějších trefných definic marketingu je „uspokojování potřeb ziskově“. Když si eBay uvědomila,
že lidé mají problém sehnat některé věci, po kterých touží, vytvořila online aukční portál. Jakmile si
IKEA všimla, že lidé chtějí kvalitní nábytek, ale za podstatně nižší ceny, vytvořila rozkládací a snadno
přepravitelný nábytek. Tyto dvě firmy předvedly marketingovou chytrost a přeměnily soukromou nebo
společenskou potřebu ve výnosnou podnikatelskou příležitost.
American Marketing Association nabízí následující formální definici: „Marketing je aktivitou,
souborem institucí a procesů pro vytváření, komunikaci, dodání a směnu nabídek, které mají hodnotu pro
zákazníky, klienty, partnery a celou širokou veřejnost.“ 7 Tyto procesy směny vyžadují značné množství
práce a schopností. Marketing management nastupuje tehdy, když alespoň jedna ze stran potenciální
transakce přemýšlí o prostředcích, kterými by dosáhla žádoucí reakce ostatních stran. Proto vnímáme
marketing management jako umění a vědu volby cílových trhů a získávání, udržení a rozvoje zákaz-
níků pomocí vytváření, dodávání a komunikace vyšší zákaznické hodnoty.
Můžeme rozlišovat mezi definicí marketingu z pohledu společnosti nebo managementu. Spo-
lečenská definice se soustřeďuje na roli, kterou marketing sehrává ve společnosti – jeden marketér
například tvrdí, že rolí marketingu je „přinést vyšší životní standard“. Následující společenská definice
marketingu pak vyhovuje našim účelům: Marketing je společenským procesem, jehož prostřednictvím jed­
notlivci a skupiny získávají, co potřebují a chtějí cestou vytváření, nabízení a volné směny výrobků a služeb
s ostatními.
Manažeři někdy přemýšlí o marketingu jako o umění „prodávat výrobky“, mnozí lidé jsou však
překvapeni, když se dozvědí, že samotné prodávání není tou nejdůležitější částí marketingu! Prodej
je jen špičkou marketingového ledovce. Peter Drucker, přední teoretik managementu, to zformuloval
následovně:
„Můžeme předpokládat, že určitá potřeba prodeje bude existovat vždy. Cílem marketingu je však
učinit prodej nadbytečným. Marketing se totiž snaží znát a chápat zákazníka natolik dobře, že
navržený výrobek nebo služba mu budou vyhovovat, a prodají se tudíž samy. Výsledkem mar­
ketingu by ideálně měl být zákazník připravený koupit. Jediné, co by potom zbývalo, je učinit
výrobek nebo službu dostupnými.“ 8
Když Nintendo uvedlo svou herní konzoli Wii, Canon svou řadu digitálních fotoaparátů ELPH nebo
Toyota svůj hybridní Prius, všichni tito tři výrobci byli okamžitě zavaleni objednávkami, protože pro-
stě vyvinuli ten správný výrobek jako výsledek pečlivého marketingového postupu.

1.2.2 Co bývá marketingem podporováno?

Marketéři pracují s deseti základními typy objektů: zbožím, službami, událostmi, zážitky, osobami,
místy, vlastnickými právy, organizacemi, informacemi a myšlenkami. Pojďme se na ně stručně podívat.

ZBOŽÍ Fyzické zboží představuje většinu produkce, a tudíž i marketingového úsilí v mnoha ze-
mích. Každý rok prodají americké společnosti miliardy čerstvých, konzervovaných, balených nebo
mražených potravinových výrobků a miliony automobilů, lednic, televizí, strojů a dalších nezbytností
moderní ekonomiky.

35
 Část 1 Jak chápat marketing management

Skupina Rolling Stones

předvedla při marketingové
podpoře své rebelské formy
rock-and-rollu vůči poslu-
chačům libovolného věku
mistrovský kousek.

SLUŽBY Tak, jak se ekonomiky rozvíjejí, zaměřuje se rostoucí část jejich aktivit na poskytování
služeb. V případě ekonomiky Spojených států je aktuálně podíl produkce služeb ke zboží v poměru
70 : 30. Služby zahrnují činnost aerolinek, hotelů, půjčoven aut, kadeřnictví a salonů krásy, údržbářů
a opravářů, a samozřejmě i bankéřů, účetních, právníků, inženýrů, lékařů, programátorů a konzultantů.
Mnoho nabídek na trhu je ve skutečnosti kombinací zboží a služby, jako například jídlo zakoupené
ve fast foodu.
UDÁLOSTI Marketéři podporují časově vymezené události jako významné veletrhy, umělecká
vystoupení nebo firemní výročí. Globální sportovní akce, jako jsou například olympijské hry nebo
mistrovství světa, bývají agresivně podporovány jak vůči firmám, tak vůči fanouškům.
ZÁŽITKY Vyladěním kombinace několika služeb a zboží může firma vytvořit, uvést na trh a nabí-
zet zážitky. Atrakce Magic Kingdom v zábavním parku Walt Disney World umožňuje návštěvníkům
zažít pohádkové království, pirátskou loď nebo strašidelný dům. Existuje i trh zážitků šitých na míru,
jako je například týdenní pobyt na baseballovém táboře s bývalými hvězdami ligy, čtyřdenní tábor
rock-and-roll fantasy nebo výstup na Mount Everest.9
OSOBY Umělci, hudebníci, generální ředitelé, lékaři, specializovaní právníci a finančníci i další
profesionálové, ti všichni si nechávají pomoci od marketérů specializujících se na celebrity.10 Někteří
lidé jsou při propagaci sebe sama opravdu úspěšní – např. David Beckham, Oprah Winfrey nebo
Rolling Stones. Management konzultant Tom Peters, mistr brandingu osobnosti, radí každému, že
se musí stát „značkou“.
MÍSTA Města, státy, regiony a celé národy mezi sebou soutěží, kdo k sobě přiláká více turistů, oby-
vatel, výrobních závodů a ústředí firem.11 Marketing míst provádějí nejčastěji specialisté na ekono-
mický rozvoj, realitní agenti, komerční banky, místní podnikatelské asociace a reklamní a PR agentury.
Agentura The Las Vegas Convention & Visitors Authority uspěla se svou provokativní reklamní
kampaní What Happens Here, Stays Here (Co se stane v Las Vegas, zůstane v Las Vegas), zobrazující Las
Vegas jako hřiště pro dospělé. V průběhu krize roku 2008 však poklesla kongresová turistika. V obavě
ze své potenciálně zastaralé pikantní pověsti si agentura zaplatila celostránkový inzerát v časopise Bu­
sinessWeek, ve kterém obhajovala svou schopnost hostit seriózní obchodní setkání. Naneštěstí filmový
trhák léta 2009 nazvaný Pařba v Las Vegas, odehrávající se ve zhýralém Las Vegas, pozici města jako
obchodní a turistické destinace nejspíš příliš nepomohl.12
VLASTNICKÁ PRÁVA Jedná se o nehmotná práva vlastnictví buď k reálnému majetku (nemovi-
tostem), nebo k finančnímu majetku (akcie či dluhopisy). Jsou kupována a prodávána a tyto směny

36
 Definice marketingu pro 21. století kapitola 1

Pro město jako Las Vegas,

které vzkvétá a upadá s tu-
ristickým ruchem, je dobrý
marketing nezbytný.

vyžadují marketing. Realitní agenti pracují pro vlastníky nemovitostí nebo kupují a prodávají rezi-
denční i komerční nemovitosti. Investiční společnosti a banky pak obchodují s cennými papíry buď
pro institucionální, nebo individuální investory.
ORGANIZACE Organizace usilují o vybudování silné, příznivé a jedinečné image v myslích svého
cílového publika. Ve Velké Británii marketingový program společnosti Tesco nazvaný Every Little
Helps odráží důraz retailového řetězce na poslední detail ve všem, co dělá, a to jak v rámci jeho pro-
dejen, tak v rámci komunity a životního prostředí. Kampaň upevnila vedoucí pozici Teska mezi malo-
Jednou z nejdůležitějších
obchodními řetězci ve Velké Británii. Univerzity, muzea, umělecké organizace, korporace i neziskové
oblastí marketingu je práce,
organizace, ty všechny využívají marketing pro posílení svého vnímání veřejností a soutěží mezi sebou
kterou provádějí sociální
o návštěvníky a dotace.
marketéři pro podporu
INFORMACE Tvorba, „balení“ a distribuce informací jsou významnými odvětvími.13 Informace společensky žádoucího
jsou vlastně tím, co produkují, uvádí na trh a distribuují knihy, školy a univerzity, a to za cenu hraze- chování.
nou rodiči, studenty a místními komunitami.
Bývalý generální ředitel společnosti Siemens
Medical Solution USA Tom McCausland říká:
„Naším výrobkem není nezbytně rentgenový sní­
mek nebo výstup z magnetické rezonance, ale je
jím informace. Naším odvětvím jsou ve skutečnos­
ti informační technologie pro obor zdravotnictví
a naším finálním produktem je elektronický zá­
znam o stavu pacienta: informace o laboratorních
testech, z patologie i o lécích.“14
MYŠLENKY Každá nabídka na trhu obsa-
huje základní myšlenku. Charles Revson z fir-
my Revson jednou poznamenal: „V továrně
vyrábíme kosmetiku, v drogerii však prodáváme
naději.“ Výrobky a služby jsou platformami
pro sdělení určité myšlenky nebo výhody. So-
ciální marketéři neustále podporují myšlenky
jako například Friends Don’t Let Friends Drive
Drunk (Přátelé nenechávají své přátele řídit opi­
lé) a Mind Is a Terrible Thing to Waste (Přijít
o mysl je hrozná věc).

37
 Část 1 Jak chápat marketing management

1.2.3 Kdo se marketingem zabývá?

MARKETÉŘI A POTENCIÁLNÍ ZÁKAZNÍCI Marketérem je někdo, kdo očekává odezvu – pozor-
nost, nákup, volební hlas, dar – od druhé strany, nazývané potenciálním zákazníkem. Pokud se obě
strany snaží jedna druhé něco prodat, pak za marketéry označujeme obě.

Marketéři jsou zkušení ve stimulování poptávky po svých výrobcích (v knize jsou výrobkem rozuměny
jak fyzické výrobky, tak služby, pokud firma působí v sektoru služeb; někteří autoři používají pojem pro­
dukt – pozn. red.). To je však pouze velice zúžený pohled na to, čím se zabývají. Stejně jako odborníci
na výrobu a logistiku jsou zodpovědní za řízení nabídky, zodpovídají marketéři za řízení poptávky.
Snaží se ovlivnit úroveň, načasování a složení poptávky tak, aby splnili cíle organizace. V úvahu při-
padá osm stavů poptávky:
1. Negativní poptávka – spotřebitelé výrobek nemají rádi, a jsou dokonce ochotni platit za to, aby
se mu vyhnuli.
2. Neexistující poptávka – spotřebitelé o výrobku nevědí nebo o něj nemají zájem.
3. Latentní poptávka – spotřebitelé mají silnou společnou potřebu, která nemůže být uspokojena
existujícím výrobkem.
4. Klesající poptávka – spotřebitelé začínají kupovat výrobek méně často nebo ho nekupují vůbec.
5. Nepravidelná poptávka – nákupy spotřebitelů oscilují napříč ročními obdobími, měsíci, týdny, dny
v týdnu nebo i hodinami v rámci dne.
6. Plná poptávka – spotřebitelé právě kupují veškeré množství výrobků dodávané na trh.
7. Nadměrná poptávka – výrobek by si chtělo koupit více spotřebitelů, než kolik jich může být
uspokojeno.
8. Nežádoucí poptávka – spotřebitelé mohou být přitahováni výrobky, které mají nežádoucí spole-
čenské dopady.
V každém případě musí marketéři identifikovat prapříčiny aktuálního stavu poptávky a stanovit plán
kroků, který by poptávku přiblížil stavu žádoucímu.
TRHY Tradičně byl trh fyzickým prostorem, kde se kupující a prodávající shromažďovali za účelem
nákupu a prodeje zboží. Ekonomové popisují trh jako soubor kupujících a prodávajících, kteří uza-
vírají transakce týkající se určitého výrobku nebo výrobkové třídy (např. trh bydlení nebo trh obilí).
Pět základních trhů a vzájemně je spojující toky jsou zobrazeny na obr. 1.1. Výrobci vstupují na trhy
zdrojů (trh surovin, trh práce, trh peněz), zde nakupují a přetvářejí zdroje na zboží a služby, které pak
prodávají prostředníkům, a ti je prodávají koncovým spotřebitelům. Spotřebitelé prodávají svou práci
a dostávají za ni peníze, jimiž platí za zboží a služby. Vláda vybírá daně, za které kupuje zboží na trhu
zdrojů, výrobců a prostředníků, a ty následně používá k poskytování veřejných služeb. Ekonomika
každého státu, stejně jako globální ekonomika se skládají z řady vzájemně se prolínajících trhů pro-
vázaných procesy směny.

zdroje zdroje
trhy
Obr. 1.1 peníze zdrojů peníze
Struktura toků
v moderní tržní
daně, služby,
ekonomice zboží peníze
služby,
peníze daně
trhy výrobců vládní trhy spotřební
trhy
daně, zboží služby

služby, daně,
peníze zboží

peníze peníze
trhy
zboží a služby prostředníků zboží a služby

38
 Definice marketingu pro 21. století kapitola 1

komunikace
Obr. 1.2
Jednoduchý
zboží a služby marketingový
průmysl trh systém
(soubor prodejců) (soubor kupců)
peníze

informace

Marketéři pak používají termín trh pro nejrůznější seskupení zákazníků. Vnímají prodávající jako
zástupce průmyslu a kupující jako jednotky tvořící trh. Hovoří o trzích potřeb (trh lidí usilujících
o správnou dietu), trzích výrobků (trh obuvi), demografických trzích (trh mladistvých) a geografic-
kých trzích (čínský trh). Někdy pojetí trhu dokonce rozšiřují tak, aby pokrylo i trh voličů, trh práce
nebo například trh dárců.
Obr. 1.2 ukazuje vztah mezi průmyslem a trhem. Prodávající a kupující jsou propojeni pomocí čtyř
toků. Prodávající odesílají směrem k trhu zboží, služby a komunikaci, jako jsou reklamy nebo direct
maily. Na oplátku dostávají peníze a informace, jako jsou postoje zákazníků a prodejní data. Vnitřní
okruh znázorňuje směnu peněz za zboží a služby, vnější pak ukazuje výměnu informací.
KLÍČOVÉ ZÁKAZNICKÉ TRHY Podívejme se na následující klíčové zákaznické trhy: spotřební,
mezifiremní, globální, neziskové a vládní.
Spotřební trhy Společnosti prodávající masové spotřební zboží a služby, jako džusy, kosmetiku,
sportovní boty a leteckou přepravu, soustřeďují velkou část svého úsilí na vytvoření image silné znač-
ky prostřednictvím vývoje kvalitního výrobku a jeho balení, zajištěním jeho dostupnosti a zaštítěním
toho všeho poutavou komunikací a spolehlivým servisem.
Mezifiremní trhy Společnosti prodávající průmyslové zboží a služby často stojí tváří v tvář dobře
informovaným profesionálním nákupčím zběhlým v porovnávání konkurenčních nabídek. Kupující
z řad firem nakupují zboží za účelem výroby vlastních výrobků nebo jeho přeprodeje dalším subjek-
tům s přiměřeným ziskem. Marketéři na mezifiremním trhu musí být schopni demonstrovat, že jejich
výrobky nebo služby pomohou kupujícím buď zvýšit tržby, nebo snížit náklady. Reklama může stále
hrát svou roli, důležitější je však význam prodejců, ceny a pověsti společnosti.
Globální trhy Společnosti na globálním trhu se musí rozhodnout, do jakých zemí chtějí vstoupit,
jakým způsobem to učiní (jako vývozce, poskytovatel licence, partner joint venture, smluvní výrob-
ce nebo samostatný výrobce), jak přizpůsobí své výrobky a služby konkrétní zemi, jak nastaví ceny
v jednotlivých zemích a jakou vytvoří komunikaci pro nejrůznější kultury. Musí se vyrovnat s různý-
mi pravidly pro pořizování a prodej majetku, kulturami, jazyky, právními a politickými odlišnostmi
a fluktuacemi směnných kurzů. I přesto může být návratnost obrovská.
Neziskové a vládní trhy Společnosti dodávající neziskovým organizacím s omezenou kupní silou,
jako jsou například církve, univerzity, charitativní organizace a vládní agentury, musí stanovovat cenu
svých výrobků opatrně. Nižší prodejní ceny mají vliv na vlastnosti a kvalitu nabízených výrobků.
Mnoho vládních nákupů probíhá formou tendrů a kupující se často zaměřují na praktičnost řešení,
přičemž dávají přednost nejnižším nabídkám, pokud nemají žádné nedostatky.15
TRHY, VIRTUÁLNÍ TRHY A METATRHY Trhem je fyzické místo, jako je například obchod,
ve kterém nakupujete. Virtuální trh je digitální, jako když nakupujete na internetu.16 Mohan Sawh-
ney z Northwestern University navrhl koncept metatrhu popisující shluk komplementárních výrob-
ků a služeb úzce provázaných v myslích spotřebitelů, avšak zároveň rozesetých napříč celou řadou
odvětví.
Metatrhy jsou výsledkem snahy marketérů vytvořit systém, který by usnadnil realizaci aktivit
spojených s těmito výrobky nebo službami. Automobilový metatrh tak například sestává z výrobců
automobilů, dealerů nových i ojetých vozů, finančních institucí, pojišťoven, mechaniků, prodejců ná-
hradních dílů, autoservisů, vydavatelů automagazínů, inzertních médií zaměřených na prodej ojetých
vozů a internetových serverů specializujících se na automobily.
Spotřebitel kupující auto pak přijde do styku se značnou částí tohoto metatrhu, čímž vzniká pří-
ležitost pro metaprostředníky, aby mu pomohli se v celé problematice hladce zorientovat. Server

39
 Část 1 Jak chápat marketing management

Edmund’s (www.edmunds.com) umožňuje návštěvníkům vyhledat uváděné parametry a ceny jednot-

livých automobilů a snadno prokliknout na další servery, na kterých dokáže najít nejlevnější dealery
nabízející financování, příslušenství a ojeté vozy. Metaprostředníci pak působí i na dalších metatrzích,
jako například na metatrhu bydlení, rodičovství a péče o děti nebo svateb.17

1.3 Základní marketingové koncepty

Abychom pochopili funkci marketingu, musíme porozumět jeho následujícím základním konceptům.

1.3.1 Potřeby, přání a poptávka

Potřebami jsou základní lidské nezbytnosti, jako například vzduch, jídlo, voda, oblečení a bydlení.
Lidé však mají také výraznou potřebu odpočinku, vzdělání a zábavy. Tyto potřeby se stávají přáními,
jakmile jsou zaměřeny na specifické předměty schopné potřebu uspokojit. Americký spotřebitel potře-
buje jídlo, což může znamenat, že si přeje Philly cheesesteak a ledový čaj. Osoba se stejnou potřebou
v Afghánistánu si pak bude přát spíš rýži, jehněčí a mrkev. Přání jsou tedy utvářena naší společností.
Poptávkou jsou pak ta přání po konkrétních výrobcích, která jsou podložena schopností za ně za-
platit. Mnoho lidí by si přálo vůz značky Mercedes, jen málo z nich si však může dovolit si ho koupit.
Firmy proto musí měřit nejen to, kolik lidí si jejich výrobek přeje, ale také kolik z nich je ochotno
a schopno si jej koupit.
Výše uvedené názvosloví vyvrací častou kritiku, že „marketéři vytvářejí potřeby“ nebo že „nutí lidi
kupovat věci, které ani nechtějí“. Marketéři potřeby nevytvářejí. Potřeby marketérům předcházejí.
Marketéři, společně s dalšími společenskými faktory, mohou ovlivnit maximálně přání. Mohou propa-
govat myšlenku, že Mercedes dokáže uspokojit potřebu zákazníka po určitém společenském statusu.
Nedokážou však podnítit samotnou potřebu takového sociálního statusu.
Někteří zákazníci mají potřeby, kterých si nejsou plně vědomi nebo které nedokážou přesně formu-
lovat. Co vlastně znamená, když se zákazník shání po „výkonné“ sekačce na trávu nebo po „klidném“
hotelu? Marketér proto musí pátrat hlouběji. Rozlišujeme pět typů potřeb:
• Vyjádřené potřeby (zákazník chce nenákladné auto).
• Skutečné potřeby (zákazník chce auto, jehož provozní náklady, nikoli nutně pořizovací cena, jsou
nízké).
• Nevyjádřené potřeby (zákazník očekává dobrou úroveň služeb ze strany dealera).
• Nadstandardní potřeby (zákazník by byl potěšen, kdyby dealer do vozu namontoval vestavěnou
GPS navigaci).
• Tajné potřeby (zákazník doufá, že jeho přátelé ho budou vnímat jako racionálního zákazníka).
Samotné uspokojení pouhé vyjádřené potřeby by zákazníka mohlo zklamat.18 Spotřebitelé toho o mo-
bilních telefonech ve chvíli, kdy byly uvedeny na trh, moc nevěděli a společnosti Nokia a Ericsson
musely bojovat za jejich pozitivní vnímání. Aby získaly výhodu, musí společnosti zákazníkům pomá-
hat zjistit, co vlastně oni sami chtějí.

1.3.2 Cílové trhy, positioning a segmentace

Ne každý má rád stejné cereálie, restauraci, vysokou školu nebo film. Marketéři proto začínají svou
práci rozdělením trhu na segmenty. Identifikují a následně profilují odlišné skupiny kupujících, kteří
by mohli upřednostňovat nebo vyžadovat odlišné kombinace výrobků a služeb, a to na základě de-
mografických, psychografických nebo behaviorálních odlišností mezi kupujícími.
Po vymezení tržních segmentů se marketér rozhoduje, které z nich představují ty největší příleži-
tosti – a ty se následně stávají trhy cílovými. Pro každý cílový trh pak firma připraví tržní nabídku,
kterou umístí (pozicionuje) v myslích cílových zákazníků jako nabídku poskytující nějakou konkrétní
hlavní výhodu. Volvo například vyvíjí své vozy pro kupující, pro něž je bezpečnost hlavním atributem,
a proto své vozy prezentuje jako ty nejbezpečnější, které si lze koupit.

40
 Definice marketingu pro 21. století kapitola 1

1.3.3 Nabídky a značky

Společnosti reagují na potřeby zákazníků nabídkou určité hodnotové propozice, tedy souboru bene-
fitů, které tyto potřeby uspokojují. Nehmatatelná hodnotová propozice je fyzicky vyjádřena nabídkou,
která může být kombinací výrobků, služeb, informací nebo zážitků.
Značka je pak nabídkou od známého zdroje. Značka jako například McDonald’s vyvolává v my-
slích lidí mnoho asociací, dohromady vytvářejících její image: hamburgery, čistota, pohodlí, slušná
obsluha a zlaté oblouky. Všechny společnosti usilují o vytvoření image značky, jež obsahuje co nejvíce
silných, příznivých a jedinečných asociací.

1.3.4 Hodnota a uspokojení

Kupující si vybírá ty nabídky, o nichž je přesvědčen, že mu přinesou největší hodnotu, tedy součet
hmatatelných i nehmatatelných výhod a s nimi spojených nákladů. Hodnota, která je ústředním mar-
ketingovým konceptem, je primárně kombinací kvality, služeb a ceny (quality, service, price – QSP),
proto o nich mluvíme jako o triádě hodnoty pro zákazníka. Vnímání hodnoty roste s kvalitou a úrov-
ní služeb, ale klesá s výší ceny.
O marketingu můžeme přemýšlet jako o identifikaci, vytváření, komunikaci, poskytování a moni-
torování hodnoty pro zákazníky. Uspokojení odráží hodnocení vnímaného výkonu výrobku jedincem
v porovnání s jeho očekáváními. Pokud výkon zaostane za očekáváním, zákazník je nespokojen. Pokud
očekáváním vyhoví, je zákazník spokojen. A pokud očekávání dokonce předčí, je potěšen.

1.3.5 Marketingové kanály

Pro oslovení cílového trhu marketér využívá tři druhy marketingových kanálů. Komunikační kanály
zajišťují přenos zpráv k cílovým zákazníkům a od nich a patří k nim noviny, časopisy, rádio, televize,
pošta, telefon, billboardy, plakáty, letáky, CD, audionahrávky a internet. Kromě nich firmy komunikují
rovněž prostřednictvím vzhledu svých prodejen a webových stránek i dalších médií. Marketéři stále
častěji využívají spíše obousměrné kanály, jakými jsou například e-mail, blogy a bezplatná telefonní
čísla, než jednosměrné kanály jako inzeráty a reklamy.
Marketér využívá distribuční kanály k vystavení, prodeji a dodávání fyzických výrobků či služeb
kupujícím nebo uživatelům. Tyto kanály mohou být přímé (přes internet, poštou nebo po telefonu)
nebo nepřímé (zahrnující distributory, velkoobchody, maloobchodní prodejny a prodejce jako pro-
středníky).
Pro realizaci transakcí s potenciálními zákazníky pak marketéři využívají podpůrné kanály, mezi
něž patří sklady, přepravní společnosti, banky a pojišťovny. Marketéři jednoznačně stojí před výzvou
vybrat ten nejlepší mix komunikačních, distribučních a podpůrných kanálů pro své nabídky.

1.3.6 Dodavatelský řetězec

Dodavatelský řetězec je delší kanál, jenž sahá od surovin přes komponenty až po finální výrobky do-
dávané konečným zákazníkům. Dodavatelský řetězec kávy může začínat u etiopských farmářů, kteří
sází kávovníky, pečují o ně, sbírají kávová zrna a následně je prodávají velkoobchodníkům nebo možná
sdružení zaštiťujícímu přístup Fair Trade. Jsou-li prodávána přes sdružení Fair Trade, pak jsou kávová
zrna přeprána, pražena a balena pro odeslání přes tzv. Alternative Trading Organization (ATO), která
platí minimálně 1,26 dolaru za libru. ATO pak transportuje kávu do rozvinutých zemí, kde může být
prodána buď přímo, nebo přes maloobchodní kanály. Každá ze společností si ponechává jen určité
procento z celkové hodnoty vytvořené dodavatelským řetězcem. Pokud určitá společnost pohltí svého
konkurenta nebo expanduje směrem nahoru či dolů dodavatelským řetězcem, jejím cílem je podchytit
větší část jím generované hodnoty.

1.3.7 Konkurence
Konkurence zahrnuje všechny současné nebo potenciální soupeřící nabídky a substituty, o které by
mohl mít kupující zájem. Výrobce automobilů může nakoupit ocel u US Steel v Americe, u zahra-
niční firmy v Japonsku či Jižní Koreji nebo u malé ocelárny typu Nucor s nižšími náklady, může však

41
 Část 1 Jak chápat marketing management

také místo oceli nakoupit hliník pro určité části konstrukce u společnosti Alcoa, a snížit tak váhu
vozu, nebo ušlechtilé plasty u Saudi Basic Industries Corporation (SABIC). Od US Steel by proto
bylo jednoznačně krátkozraké, pokud by za svoji konkurenci považovala jen ostatní velké ocelárny.
V dlouhém období je totiž pravděpodobnější, že firmu US Steel ohrozí spíše výrobci substitučních
produktů než jiné ocelárny.

1.3.8 Marketingové prostředí

Marketingové prostředí se skládá z činného prostředí a širšího prostředí. Činné prostředí zahrnuje
všechny aktéry zapojené do výroby, distribuce a propagace nabídky. Patří k nim společnost, dodavatelé,
distributoři, dealeři a cíloví zákazníci. Do skupiny dodavatelů spadají dodavatelé materiálů a služeb,
jako například agentury provádějící marketingový výzkum, reklamní agentury, banky a pojišťovny,
přepravní společnosti a telekomunikační operátoři. K distributorům a dealerům patří agenti, brokeři,
zástupci výrobců a další, kdo zprostředkovávají vyhledání zákazníků a prodej.
Širší prostředí se skládá ze šesti součástí: demografického prostředí, ekonomického prostředí, spo-
lečensko-kulturního prostředí, přírodního prostředí, technologického prostředí a politicko-právního
prostředí. Marketéři musí pozorně sledovat jejich trendy a vývoj a podle potřeby jim přizpůsobit své
marketingové strategie. Nové příležitosti vyžadující marketingový důvtip a důmysl se objevují neu-
stále. Zde jsou dva dobré příklady.

TerraCycle Jakmile zjistil, že některé z pokojových rostlin jeho kamaráda vzkvétají díky hnojivu produkovanému
kompostovacími žížalami krmenými zbytky jídla od stolu, dostal Tom Szaky, zakladatel společnosti TerraCycle, podnikatelský
nápad. TerraCycle se zaměřuje na hledání nového využití pro jinak nerecyklovatelné odpadní materiály. Z plastových tašek se
stávají kabelky, z kelímků od jogurtů držáky na rostliny a z obalů od sušenek kryty na notebook, přičemž všechny tyto výrob-
ky jsou distribuovány předními maloobchodníky v čele s Home Depot, Whole Foods nebo Walmartem. Firma také navázala
partnerství se společnostmi Kraft, Target, Honest Tea, Stonyfield Farms a dalšími. Darované použité lahve, korkové zátky a pa-
pírky od čokolády jsou shromažďovány a skladovány ve školách, kostelech, vinných sklepech nebo neziskových organizacích.
Za každý sebraný odpadek pak TerraCycle přispívá na charitu (obvykle dvěma centy).19 n

Allrecipes.com  Allrecipes.com založila svůj úspěšný online vzorec na kombinaci receptů publikovaných obyčejnými
lidmi s recepty poskytnutými předními potravinářskými společnostmi, propagujícími vlastní výrobky, jako například sýry Kraft
nebo polévky Campbell’s. Po téměř padesátiprocentním nárůstu počtu návštěv a unikátních návštěvníků v roce 2009 převzala
server společnosti Food Network zaměřený na recepty, a stala se tak jedničkou na trhu. S desetitisíci zveřejněnými recepty
vzkvétá díky lidem, kteří jsou ochotni podělit se o své recepty a jsou spokojeni, když jejich oblíbené jídlo zachutná dalším.
Virální povaha úspěchu stránky je zřejmá – na reklamu nevydává ani cent! Uživatelé o ní mají tendenci přemýšlet jako o „své“
stránce – nikoli jako o něčem s rozsáhlou korporací v pozadí.20 n

1.4 Nová marketingová realita

S notnou dávkou jistoty můžeme říct, že trh dnes není, co býval. Výrazně se odlišuje i od podoby,
jakou měl před deseti lety.

1.4.1 Hlavní společenské síly

Několik hlavních a někdy vzájemně provázaných společenských sil v dnešní době podněcuje nová
marketingová chování, nové příležitosti a výzvy. Zde je dvanáct nejvýraznějších:
• Technologie informačních sítí. Digitální revoluce dala vzniknout informačnímu věku, který sli-
buje, že zajistí přesnější úrovně výroby, lépe cílenou komunikaci a relevantnější stanovování cen.
• Globalizace. Technologické pokroky v dopravě a komunikaci umožnily společnostem prodávat
a spotřebitelům nakupovat téměř v jakékoli zemi na světě. Objem mezinárodního cestování neu-
stále roste s tím, jak stále více lidí pracuje a jezdí se bavit do zahraničí.

42
 Definice marketingu pro 21. století kapitola 1

Moderní maloobchodní-
ci stále více kladou důraz
na zprostředkování zážitku
pro zákazníky přímo
ve svých prodejnách, jako
například řetězec Dick’s
Sporting Goods.

• Deregulace. Mnoho zemí dereguluje vybraná odvětví ve snaze povzbudit vyšší konkurenci a růsto-
vé příležitosti. Ve Spojených státech byly uvolněny zákony omezující působení v odvětví finančních
služeb, telekomunikací a utilit s cílem přinést do nich větší konkurenci.
• Privatizace. Mnoho zemí transformovalo dříve státem vlastněné společnosti na soukromé akciové
společnosti s nezávislým managementem, aby zvýšilo jejich efektivitu. Příkladem jsou Telefónica
CTC, ohromná telekomunikační společnost z Chile, nebo British Airways, vlajkový dopravce
z Velké Británie.
• Zvýšená konkurence. Tvrdý konkurenční boj mezi domácími a zahraničními značkami zvyšuje
marketingové náklady a redukuje ziskové marže. Značkoví výrobci jsou navíc ohrožováni silnými
maloobchodníky používajícími vlastní značky obchodníka. Z mnoha silných značek se staly me-
gaznačky a rozšířily se do široké řady příbuzných výrobkových kategorií, ve kterých představují
výraznou konkurenční hrozbu.
• Konvergence odvětví. Hranice mezi odvětvími se stírají, neboť společnosti si uvědomují příleži-
tosti překlenující dvě nebo více odvětví. Propojují se například odvětví počítačů a spotřební elek-
troniky díky společnostem Apple, Sony a Samsung, uvádějícím na trh nepřetržitý tok zábavních
zařízení od MP3 přehrávačů k televizím a videokamerám. Tato masivní konvergence je umožněna
digitálními technologiemi.21
• Přeměna maloobchodu. Maloobchodníci provozující kamenné obchody čelí konkurenci zásilko-
vých obchodů, direct mailových společností, reklam v novinách, časopisech a televizi a e-commerce.
V reakci na to ti podnikavější z nich začleňují do svých prodejen prvek zábavy v podobě kaváren,
živých ukázek nebo vystoupení, a snaží se tak zákazníkům spíše než sortiment výrobků nabíd-
nout zážitky. Řetězec prodejen sportovního vybavení Dick’s Sporting Goods se rozrostl z jediné
prodejny rybářského vybavení v Binghamtonu ve státě New York do sítě 300 prodejen ve 30 stá-
tech USA. Část jeho úspěchu pochází z interaktivní povahy jeho obchodů. Zákazníci si mohou
vyzkoušet golfové hole na indoor trenažéru, otestovat boty na simulované stezce nebo si vystřelit
z luku na vlastní střelnici.22
• Eliminace prostředníků. Úžasný úspěch raných dot.com firem, jako jsou AOL, Amazon.com,
Yahoo!, eBay, E*TRADE a další, vyvolal vlnu eliminace prostředníků v distribuci výrobků a služeb,
neboť narušil tradiční tok zboží distribučními kanály. Výše uvedené firmy zasely hrůzu do srdcí
zavedených výrobců a maloobchodníků. Tradiční firmy v reakci na tuto hrozbu přidaly ke svým
nabídkám online dimenzi, a staly se tak hybridními obchodníky s kamenným i online prodejem.
Některé z nich se dokonce staly mnohem silnějšími než nové firmy působící jen v online prostoru,
neboť mohly pracovat s větším objemem prostředků a zavedenou značkou.
• Kupní síla spotřebitelů. Částečně v důsledku eliminace prostředníků díky internetu podstatně
vzrostla kupní síla spotřebitelů. Z domova, kanceláře nebo mobilního telefonu mohou porovnávat

43
 Část 1 Jak chápat marketing management

ceny a vlastnosti výrobků a objednávat si je online odkudkoli na světě a v kteroukoli denní i noční
dobu, čímž nejsou vázáni na omezenou nabídku v místě bydliště a mohou dosahovat významných
úspor. I kupující z řad firem mohou použít reverzní aukce a nechat prodávající o zakázku soupeřit.
Mohou se zároveň snadno spojit s dalšími, spojit svá nakupovaná množství, a dosáhnout tak ještě
větších objemových slev.
• Informovanost spotřebitelů. Spotřebitelé si mohou zjistit informace téměř o čemkoli, a to do ta-
kové hloubky, do jaké budou chtít. Mohou využít online encyklopedie, slovníky, zdravotnické in-
formace, hodnocení filmů, spotřebitelské testy, noviny a další informační zdroje v mnoha jazycích
a z libovolného místa na světě. Osobní vazby a uživateli generovaný obsah vzkvétají prostřednic-
tvím sociálních médií, jako jsou Facebook, Flickr (fotografie), Del.icio.us (odkazy), Digg (zprávy),
Wikipedia (encyklopedie) a YouTube (videa).23 Sociální sítě – jako například Dogster pro milov-
níky psů, TripAdvisor pro zanícené cestovatele a Moterus pro motorkáře – spojují spotřebitele se
společnými zájmy. Na CarSpace.com diskutují milovníci automobilů o chromovaných náraznících,
posledních modelech BMW i šikovných místních automechanicích.24
• Účast spotřebitelů. Spotřebitelé našli hlásnou troubu, pomocí níž mohou ovlivnit názor veřej-
nosti a ostatní spotřebitele. V reakci na tuto skutečnost je společnosti stále častěji vyzývají, aby
se podíleli na vývoji, a dokonce i na uvádění nabídky na trh, čímž se snaží prohloubit jejich pocit
sounáležitosti a vlastnictví. Spotřebitelé vnímají své oblíbené společnosti jako dílny, ve kterých si
mohou objednat ty nabídky, jež chtějí.
• Vzdor spotřebitelů. Mnoho spotřebitelů má dnes pocit, že mezi jednotlivými výrobky jsou stále
menší rozdíly, a proto vykazují nižší věrnost značce a stávají se při svém hledání maximální hodnoty
citlivějšími na cenu a kvalitu a méně tolerantními k nežádoucímu marketingu. Studie agentury
Yankelovich odhalila rekordní úroveň odporu spotřebitelů vůči marketingu. Většina dotazovaných
vyjádřila negativní postoj k marketingu a reklamě a uvedla, že se vyhýbá výrobkům, jejichž mar-
keting považuje za přehnaný.25

1.4.2 Nové schopnosti společností

Výše uvedené hlavní společenské síly představují pro marketéry komplexní výzvy, přinesly jim však
zároveň novou sadu schopností, díky nimž se s nimi mohou poprat:
• Marketéři mohou využít internet jako mocný informační a prodejní kanál. Internet rozšiřu-
je geografický dosah určitého marketéra a umožňuje mu informovat spotřebitele a propagovat
výrobek po celém světě. Firemní webová stránka může prezentovat výrobky a služby, historii

Virální video Sammyho

Stephense přineslo jeho
blešímu trhu nečekanou
publicitu.

44
 Definice marketingu pro 21. století kapitola 1

i podnikatelskou filozofii firmy, nabídku volných míst a další zajímavé informace. V roce 2006 si
získal celostátní popularitu bleší trh v Montgomery ve státě Alabama, jehož majitel Sammy Ste-
phens nahrál reklamní spot ve stylu rap a ten se následně virálně rozšířil po internetu. Se vstupními
náklady ve výši 1 500 USD přinesl více než 100 000 zhlédnutí na YouTube a Stephensovi vynesl
účast v televizním pořadu The Ellen DeGeneres Show. Stephens dnes prodává prostřednictvím své
webové stránky trička, vyzváněcí tóny a další značkové zboží, radí maloobchodníkům ohledně re-
klamy a každý měsíc hostí ve svém obchodě stovky návštěvníků z celého světa.26
• Marketéři mohou shromažďovat úplnější a bohatší informace o trzích, zákaznících, potenciál-
ních zákaznících a konkurentech. Marketéři mohou při provádění výzkumu trhu využít internet
k uspořádání focus groups, rozeslat dotazníky a sesbírat primární data mnoha dalšími způsoby.
Mohou zkombinovat informace o nákupech jednotlivých zákazníků s jejich preferencemi, demo-
grafickým profilem a ziskovostí. Řetězec drogerií CVS využívá data shromážděná pomocí věrnost-
ních karet k lepšímu porozumění nákupům zákazníků, k zjištění četnosti jejich návštěv a dalších
preferencí. Jeho program ExtraCare přilákal dalších 30 milionů nakupujících a přinesl napříč všemi
4 000 obchody nárůst tržeb o 12 miliard USD.27
• Marketéři mohou uchopit sociální média a jejich pomocí zvýraznit sdělení značky. Marketéři
mohou vysílat informace a novinky ke spotřebitelům pomocí blogů a jiných článků, podporovat on-
line komunity a vytvořit své vlastní záchytné body na superdálnici internetu. Účet společnosti Dell
Corporation na síti Twitter (@DellOutlet) má přes 600 000 odběratelů. Od roku 2007 do června
2009 získal Dell více než 2 miliony USD tržeb díky kuponům distribuovaným prostřednictvím
Twitteru a další 1 milion USD od lidí, kteří se z Twitteru přesunuli na firemní webovou stránku
a nový počítač si koupili tam.28
• Marketéři mohou zprostředkovávat komunikaci mezi spotřebiteli. Mohou také povzbuzovat
a využívat online a offline rozruch vytvořený zastánci jejich značky a uživatelskými komunitami.
Marketingová agentura BzzAgent zaměřující se na šíření zpráv ústním podáním sestavila armádu
600 000 dobrovolníků z řad spotřebitelů rozesetých po celých Spojených státech. Tito dobrovolníci
se podle svého uvážení zapojují do podpůrných programů těch výrobků nebo služeb, které podle
jejich názoru stojí za řeč.29 V roce 2005 si najala agenturu BzzAgent společnost Dunkin’ Donuts, Společnosti zákazníkům
aby jí pomohla uvést na trh nový nápoj na bázi espresa, Latte Lite. Tři tisíce školených dobrovolní- stále častěji umožňují cus-
ků (označovaných jako BzzAgenti) na dvanácti testovacích trzích ochutnalo Latte Lite, udělalo si tomizovat své výrobky, jako
na něj názor, zapojilo tuto skutečnost do své dennodenní konverzace a reportovalo výsledky agen- například formou persona-
tuře BzzAgent prostřednictvím reportovacího rozhraní. Po čtyřech týdnech vzrostly na testovacích lizovaných nápisů na před-
trzích prodeje nápoje o více než 15 %.30 ních etiketách kečupů Heinz.
• Marketéři mohou rozesílat reklamy, kupony, vzorky a informace
zákazníkům, kteří si je vyžádali nebo k jejich posílání udělili spo-
lečnosti souhlas. Přesně cílený marketing a obousměrná komunikace
jsou nyní mnohem snazší díky rozšíření úzce profilovaných časopisů,
TV kanálů a uživatelských skupin na internetu. Extranety propojující
dodavatele s distributory umožňují firmám rozesílat a přijímat infor-
mace, dělat objednávky a provádět platby mnohem efektivněji. Spo-
lečnost také může komunikovat s každým zákazníkem jednotlivě díky
personalizaci sdělení, služeb a vztahu.
• Marketéři mohou oslovit zákazníky v pohybu díky mobilnímu mar-
ketingu. Pomocí technologií GPS mohou marketéři odečíst přesnou
polohu zákazníka, a pokud zjistí, že je v nákupním centru, mohou
mu poslat zprávou kupon platný jenom ten den, připomínku položky,
která je na seznamu jeho přání, nebo neodolatelnou nabídku (kupte si
tuto knihu dnes a získáte kávu zdarma). Reklama založená na lokalitě
zákazníka je atraktivní, neboť zasahuje spotřebitele blíže prodejnímu
místu. Firmy mohou také prezentovat své reklamy na iPodech s mož-
ností přehrávání videa nebo oslovit zákazníky na jejich mobilních te-
lefonech pomocí mobilního marketingu.31
• Společnosti mohou vyrábět a prodávat individuálně diferencované
zboží. Díky pokrokům v customizaci výrobních linek, počítačových
technologií a softwaru pro databázový marketing si mohou spotřebite-
lé koupit lentilky M&M, kelímky omáčky Tabasco nebo lahve Maker’s

45
 Část 1 Jak chápat marketing management

Mark se svým jménem, krabice cereálií Wheaties anebo plechovky nápojů Jones se svým obrázkem
na přední straně či lahvičky kečupu Heinz s customizovaným textem.32 Technologie společnosti
BMW umožňuje kupujícím navrhnout si vlastní modely vozů z celkem 350 variant, 500 volitel-
ných příslušenství, 90 barev laku a 170 doplňků. Společnost tvrdí, že 80 % jejích vozů prodaných
v Evropě a 30 % v USA je sestaveno podle individuálních přání.
• Společnosti mohou zdokonalovat svůj nákup, získávání pracovníků, školení a interní i externí
komunikaci. Firmy mohou vyhledávat nové zaměstnance online a mnohé z nich mají pro své
zaměstnance, dealery a agenty online tréninkové programy. Maloobchodní řetězec Patagonia se
inspiroval u společností jako Walt Disney, General Motors a McDonald’s a do své komunikace

4. Snažte se navýšit – nebo alespoň udržet – svůj marketingový

Marketing v turbulentním věku
Vážná ekonomická recese let 2008–2009 přiměla marketéry znovu se zamyslet
nad nejlepšími manažerskými postupy. Philip Kotler a John Caslione tvrdí,
že management vstupuje do nové Éry turbulence, ve které jsou chaos, riziko
a nejistota charakteristické pro mnoho odvětví, trhů a společností. Turbulence
je podle nich novým normálem, sem tam prokládaným občasnými a náhlými
záchvěvy prosperity a úpadku – včetně delších poklesů dosahujících rozmě-
rů recese, nebo dokonce i deprese. V dohledné budoucnosti vnímají mnoho
nových výzev a na rozdíl od předchozích recesí se obávají, že pouhý návrat
k dřívějším postupům nebude zárukou úspěchu.
Podle Kotlera a Caslioneho by marketéři měli být kdykoli připraveni auto-
maticky aktivovat předpřipravené marketingové programy, jakmile se objeví
turbulence a zavládne chaos. Při vytváření svých marketingových strategií
řízení chaosu musí mít marketéři na mysli následujících osm faktorů:
1. Ochraňujte svůj tržní podíl v klíčových segmentech. Teď není
správný čas být nenasytný, proto zajistěte, aby vaší první prioritou byla
ochrana klíčových segmentů, a buďte připraveni odrážet útoky konkurentů
snažících se ukrást vaše nejziskovější a nejvěrnější zákazníky.
2. Agresivně se snažte ukrást tržní podíl konkurentům tlačícím se
do vašich klíčových segmentů. Všechny společnosti bojují o tržní
podíl a v turbulentních a chaotických časech mohou být oslabeny. Sní-
žení marketingových rozpočtů a cestovních výdajů obchodníků je jasným
signálem, že konkurent je pod tlakem. Usilujte proto agresivně o ovládnutí
klíčových segmentů na úkor oslabených konkurentů.
3. Zintenzivněte výzkumy zákazníků, neboť jejich potřeby a přání
se dnes rychle mění. V době turbulence a chaosu se každý dostává pod
tlak, což je důvod, proč i spotřebitelé mění své zvyky – a to i ti zákazníci
z vašich klíčových segmentů, které znáte tak dobře. Zůstaňte jim nablízku.
Provádějte více výzkumů než dříve. Nespoléhejte se na „stará a osvědče-
ná“ marketingová sdělení, protože ta dnes již bohužel nefungují.
rozpočet. Chvíle, kdy je trh bičován turbulencí a vaši zákazníci jí podlé-
hají (k čemuž je agresivně motivuje marketing vašich konkurentů), je tou
nejhorší možnou příležitostí, kdy byste měli přemýšlet o snižování mar-
ketingového rozpočtu v jakékoli oblasti působící na vaše cílové segmenty.
Tento rozpočet ve skutečnosti potřebujete navýšit nebo do něj přesunout
prostředky z aktivit, pomocí nichž jste se chtěli pokusit získat zcela nové
segmenty zákazníků. Nejprve musíte zajistit domácí frontu.
5. Zaměřte se na vše, co je bezpečné, a zdůrazňujte své klíčové
hodnoty. Když turbulence děsí všechny účastníky trhu, má většina spo-
třebitelů tendenci uchýlit se do bezpečí. To je chvíle, kdy potřebují pocítit
bezpečí vaší společnosti a jejích výrobků a služeb. Udělejte vše, co je
ve vašich silách, abyste je přesvědčili, že pokračování spolupráce s vaší
společností je bezpečné. Prodávejte zákazníkům výrobky a služby, které
jim budou neustále dodávat pocit bezpečí – a vynaložte na to cokoli, co
bude zapotřebí.
6. Rychle se zbavte programů, které prostě nefungují. Váš mar-
ketingový rozpočet bude vždy pod přísným dohledem, v časech dobrých
i špatných. Zastavte všechny neefektivní programy, o kterých sami víte,
dříve, než na ně upozorní někdo jiný. Pokud své výdaje nesledujete, buďte
si jisti, že někdo jiný určitě ano, včetně kolegů z jiných oddělení, jejichž
rozpočty katově sekeře neunikly.
7. Nezlevňujte své nejlepší ani klíčové značky. Každý vám říká, že
nemáte zlevňovat své zavedené a nejúspěšnější značky, a ví proč. Pokud
je zlevníte, okamžitě sdělíte trhu následující dvě věci: Vaše ceny byly před-
tím, než jste je snížili, příliš vysoké, a jakmile slevy zrušíte, vaše značky
se za danou cenu nevyplatí kupovat. Pokud chcete oslovit i skromnější
zákazníky, pak připravte novou diferenciovanou nabídku pod novou znač-
kou a s nižšími cenami. To dá zákazníkům citlivým na cenu možnost zůstat
vám nablízku, přičemž si proti sobě nepopudíte ani ty, kteří jsou i nadále
ochotni platit za dražší značky. Jakmile se turbulence začne vytrácet a vy
zase uvidíte modré nebe, můžete se zamyslet nad zrušením svých nových
levnějších značek, ale také nemusíte. Nezapomínejte, že je vždy lepší,
abyste si své tržby „kanibalizovali“ sami, než aby to dělali vaši konkurenti.
8. Zachraňte silné, odhoďte slabé. Na turbulentních trzích musíte své
nejsilnější značky a výrobky ještě dále posílit. Není čas plýtvat prostředky
na okrajové značky nebo křehké výrobky, za kterými nestojí silné hodno-
tové propozice a stabilní základna zákazníků. K posílení již dnes silných
značek, služeb a výrobků využijte apel bezpečnosti a hodnoty. Pamatujte
si, že vaše značky nemohou být nikdy dostatečně silné, zejména tváří v tvář
mohutným vlnám turbulence.

Zdroj: Podle knihy Philip Kotler a John A. Caslione, Chaotika: Řízení a marketing firmy v éře turbulencí (Praha: Computer Press, 2009).

46
 Definice marketingu pro 21. století kapitola 1

směrem k veřejnosti i zaměstnancům zapojil korporátní blogy. Jeho blog The Cleanest Line zveřej-
ňuje zprávy týkající se životního prostředí, uvádí výsledky sportovců, které Patagonia sponzoruje,
a publikuje obrázky a popisy nejoblíbenějších outdoorových destinací svých zaměstnanců.33
• Společnosti mohou podnítit a zrychlit komunikaci mezi svými zaměstnanci využitím internetu
jako firemního intranetu. Zaměstnanci mohou kontaktovat jeden druhého, hledat rady a stahovat
potřebné informace z hlavního serveru společnosti nebo je na něj uploadovat. Ve snaze vytvořit
jediný online portál pro zaměstnance, který by sloužil všem jejím podnikatelským jednotkám,
spustila společnost General Motors v roce 2006 platformu nazvanou mySocrates, jež obsahuje
oznámení, novinky, odkazy a historické informace. GM odhaduje dosavadní úspory dosažené díky
portálu na 17,4 milionu USD.34
• Společnosti mohou zvýšit svou nákladovou efektivitu, pokud se naučí šikovně využívat inter-
net. Nakupující z řad firem mohou dosáhnout podstatných úspor, pokud použijí internet k po-
rovnávání cen nabízených prodávajícími nebo nákupu prostřednictvím aukcí. Společnosti mohou
zlepšit svou logistiku a provoz pro dosažení podstatných úspor nákladů a současné zlepšení přes-
nosti a kvality služeb.

1.4.3 Marketing v praxi

Není překvapením, že výše uvedené nové marketingové síly a dovednosti zásadně změnily marketing
management. V teorii se marketingový plánovací proces skládá z analýzy marketingových příležitos-
tí, volby cílových trhů, tvorby marketingových strategií, přípravy marketingových programů a řízení
marketingového úsilí. Avšak v praxi, která se odehrává ve většině případů na vysoce konkurenčním
trhu, je marketingové plánování mnohem flexibilnější a musí být neustále upravováno.
Společnosti se prostřednictvím svých marketingových programů musí stále dívat dopředu, inovovat
své výrobky a služby, upravovat je podle aktuálních potřeb zákazníků a hledat nové výhody, nikoli se
jen spoléhat na silné stránky z minulosti. To platí zejména o zapojování internetu do marketingových
plánů. Marketéři se musí snažit najít rovnováhu mezi zvyšujícími se výdaji na placenou inzerci ve vy-
hledávačích, sociální média, direct maily a SMS marketing, a současným udržením odpovídajících
výdajů na tradiční marketingová média. To vše musí zvládnout v nelehkých ekonomických podmín-
kách, kdy návratnost je top prioritou a přímá ziskovost investic je očekávána od každé marketingové
aktivity. Marketingový postřeh: Marketing v turbulentním věku nabízí některá doporučení, jak se při-
způsobit nové marketingové realitě dneška.
NOVÁ ROLE MARKETINGOVÉHO ŘEDITELE Rychle se měnící marketingové prostředí klade
ještě vyšší nároky na vedoucí pracovníky marketingu. Často zmiňovaný výzkum odhalil, že průměr-
ná doba působení marketingových ředitelů (CMO) v amerických společnostech je 28 měsíců, což
je hluboko pod dobou působení generálních ředitelů (54 měsíců) i dalších ředitelů na úrovni před-
stavenstva. Jedním z vysvětlení je, že role marketingu – a tím i očekávání managementu – se mezi
společnostmi výrazně odlišují. Harvardští výzkumníci Gail McDovern a John Quelch odhalili mezi
zodpovědnostmi a popisy práce CMO výrazné rozdíly.35
Další výzvou stojící před CMO je množství a rozmanitost faktorů úspěchu top marketérů. CMO
musí mít silné kvantitativní schopnosti, ale také vybroušené dovednosti kvalitativní. Musí být nezávislí
a podnikaví, ale zároveň schopní pracovat v souladu s ostatními odděleními, jako je například prodej.
A konečně musí rozumět hlasu a pohledu zákazníků a současně mít na zřeteli zisk firmy a hodnotu,
kterou marketing jejich organizaci přináší.36 Jeden výzkum se dotazoval 200 vysoce postavených ve-
doucích pracovníků marketingu na to, které vrozené a naučené dovednosti jsou nejdůležitější, a zde
jsou jejich odpovědi:37
Vrozené dovednosti Naučené dovednosti
• Ochota riskovat • Globální zkušenosti
• Připravenost rozhodovat • Zkušenost z více kanálů
• Schopnost řešit problémy • Zkušenost z řady odvětví
• Agent změny • Soustředění na digitální technologie
• Orientace na výsledky • Znalost provozu
Pravděpodobně nejdůležitější rolí každého CMO je zapojit pohled zákazníka a orientaci na něj
do rozhodování ovlivňujících kterýkoliv styčný bod (v němž zákazník přichází přímo i nepřímo

47
 Část 1 Jak chápat marketing management

do určitého kontaktu se společností). Chris Malone, CMO hotelového řetězce Choice Hotels Inter-
national, je zodpovědný za řízení doslova všech interakcí společnosti se zákazníky včetně:38
• reklamy, věrnostních programů a přímé komunikace,
• vedení centrálních rezervačních systémů společnosti, včetně jejích call center, webové stránky
a vztahů s externími cestovními agenturami jako Travelocity a Orbitz,
• zastřešení prodejního úsilí společnosti směrem ke globálním skupinám představovaným organiza-
cemi jako AAA, AARP nebo profesionálními sportovními týmy.
MARKETING V ORGANIZACI Přestože je efektivní CMO nepostradatelný, stále častěji je mar-
keting prováděn nejen marketingovým oddělením. Jelikož marketing musí prostupovat všemi zku-
šenostmi zákazníka, je nezbytné, aby marketéři odpovídajícím způsobem řídili všechny existující
styčné body – vzhled obchodů, design balení, funkce výrobků, školení zaměstnanců i metody dopravy
a logistiky. Marketing musí také ovlivňovat klíčové aktivity managementu, jako je inovace výrobků
a rozvoj nových podnikatelských aktivit. Má-li vzniknout silná marketingová organizace, musí mar-
ketéři přemýšlet jako ředitelé ostatních oddělení a ředitelé ostatních oddělení musí přemýšlet více
jako marketéři.39
Jak si povšiml nedávno zesnulý David Packard ze společnosti Hewlett-Packard: „Marketing je
příliš důležitý, aby byl ponechán jen na samotném marketingovém oddělení.“ Společnosti dnes již vědí,
že každý zaměstnanec má vliv na zákazníka, a musí proto zákazníka vnímat jako zdroj prosperity
firmy. Začínají tudíž při řízení klíčových procesů zdůrazňovat týmovou spolupráci napříč odděleními
společnosti. Dávají si záležet na hladkém řízení klíčových podnikových procesů, kterými jsou vývoj
nových výrobků, získání a udržení zákazníků a realizace objednávek.

1.5 Orientace společnosti na trh

Jakou filozofií by se tedy vzhledem k těmto novým marketingovým skutečnostem mělo řídit mar-
ketingové úsilí společnosti? Marketéři stále častěji pracují v souladu s holistickým marketingovým
konceptem. Pojďme se však nejdříve podívat na vývoj dřívějších marketingových myšlenek.

1.5.1 Výrobní koncept

Výrobní koncept je jedním z nejstarších podnikatelských přístupů. Je postaven na myšlence, že zá-
kazníci upřednostňují výrobky, které jsou široce dostupné a cenově přijatelné. Manažeři výrobně
orientovaných společností se soustřeďují na dosahování vyšší výrobní efektivity, nízkých nákladů
a hromadné distribuce. Tato orientace dává smysl v rozvojových zemích, jako je Čína, kde největší
výrobce počítačů společnost Legend (většinový vlastník Lenovo Group) nebo obr na poli domácích
spotřebičů Haier využívají obrovské a levné zásoby místní pracovní síly k ovládnutí trhu. Marketéři
se výrobním konceptem řídí také v situaci, kdy chtějí rozšířit trh.40

1.5.2 Výrobkový koncept

Výrobkový koncept uznává názor, že spotřebitelé dávají přednost výrobkům přinášejícím nejvyšší
kvalitu, výkon nebo inovativní vlastnosti. Manažeři se však někdy do svých výrobků doslova zamilují.
Mohou se pustit za přeludem „zlaté pasti na myši“ ve víře, že lepší výrobek jim sám o sobě přivede
zákazníky. Nový nebo zlepšený výrobek však nemusí být úspěšný, pokud nejsou jeho cena, komunikace
a způsoby prodeje nastaveny správně.

1.5.3 Prodejní koncept

Prodejní koncept se obává, že spotřebitelé a firmy bez dalšího působení nekoupí dostatečné množství
výrobků firmy. Nejagresivněji je praktikován u tzv. nevyhledávaného zboží – tedy takového, o jehož
koupi zákazníci normálně vůbec nepřemýšlí, jako například o pojištění nebo hrobkách – a v situaci,
kdy firmy s nadbytečnou kapacitou spíše potřebují prodat vše, co vyrobí, než vyrábět právě tolik, kolik

48
 Definice marketingu pro 21. století kapitola 1

trh poptává. Marketing založený na tvrdém prodeji je riskantní. Předpokládá, že zákazníci přemluvení
ke koupi výrobku jej nejen nevrátí, nepomluví ani si nebudou stěžovat některé ze spotřebitelských
organizací, ale dokonce budou ochotni si jej koupit znovu.

1.5.4 Marketingový koncept

Marketingový koncept se objevil v polovině padesátých let 20. století41 jako filozofie citu a reakce
zaměřená na zákazníka. Úkolem není najít ty pravé zákazníky pro své výrobky, ale ty pravé výrobky
pro své zákazníky. Dell nepřipravuje dokonalý počítač pro svůj cílový trh. Místo toho vyvíjí výrob-
kové platformy, na jejichž základě si každý jedinec může u svého počítače customizovat ty vlastnosti
a funkce, které chce.
Marketingový koncept hlásá, že klíčem k dosažení cílů organizace je být efektivnější než konku-
rence při vytváření, poskytování a komunikování vyšší hodnoty pro zákazníka směrem k cílovému
trhu. Theodor Levitt z Harvardu proti sobě postavil prodejní a marketingový koncept, aby zdůraznil
jejich rozdíly:
„Prodejní koncept se soustřeďuje na potřeby prodávajícího, marketingový na potřeby zákazníků.
Prodejní se zaměřuje na potřebu prodávajícího konvertovat své výrobky na hotovost, marke­
tingový pak na myšlenku uspokojit potřebu zákazníka prostřednictvím výrobku a celé řady věcí
spojených s jeho vytvářením, poskytováním a jeho konečnou spotřebou.“ 42
Několik akademiků potvrdilo, že společnosti vyznávající marketingový koncept ve své době dosáhly
nadprůměrných výsledků.43

1.5.5 Holistický marketingový koncept

Není sporu, že trendy a síly utvářející první dekádu 21. století vedou firmy k řadě nových přístupů
a praktik. Marketingová poznámka: Správný a špatný marketing naznačuje, co společnosti dělají ve svém
marketingu špatně – a jak to mohou napravit.
Holistický marketingový koncept je založen na vývoji, designu a implementaci marketingových
programů, procesů a aktivit, přičemž uznává jejich šíři a vzájemné závislosti. Holistický marketing
uznává, že v marketingu záleží na všem – a že široký a integrovaný pohled je často nezbytný.
Holistický marketing si je proto vědom rozsahu a komplexity marketingových aktivit a snaží se
je překlenout. Obr. 1.3 poskytuje schematický přehled čtyř širokých komponent charakterizujících
holistický marketing: vztahového marketingu, integrovaného marketingu, interního marketingu a vý-
konového marketingu. Těmto klíčovým oblastem se budeme věnovat dále. Úspěšné společnosti svůj
marketing neustále obměňují podle změn trhu.

výrobky
marketingové nejvyšší další a služby Obr. 1.3
oddělení vedení oddělení komunikace kanály
Dimenze holistického
marketingu

Interní Integrovaný
marketing marketing

Holistický
marketing

tržby
Výkonový Vztahový
hodnota marketing marketing
značky
a zákazníků

etika komunita zákazníci partneři

prostředí právní kanály
záležitosti

49
 Část 1 Jak chápat marketing management

marketingová
poznámka Správný a špatný marketing
Deset smrtelných hříchů marketingu Deset marketingových přikázání
1. Společnost není dostatečně zaměřena na trh a zákazníka. 1. Společnost segmentuje trh, vybírá si ty nejlepší segmenty a v každém
2. Společnost dostatečně nerozumí svým cílovým zákazníkům. vybraném segmentu si vytváří silnou pozici.
3. Společnost si musí lépe vymezit a hlídat své konkurenty. 2. Společnost mapuje potřeby, vnímání, preference a chování svých
4. Společnost neřídí správně vztahy se všemi zainteresovanými zákazníků a motivuje všechny zainteresované skupiny k posedlosti
stranami. obsluhou a uspokojováním potřeb zákazníků.
5. Společnost zaostává při hledání nových příležitostí. 3. Společnost zná své hlavní konkurenty a jejich silné i slabé stránky.
6. Marketingové plány a plánovací proces jsou nedostatečné. 4. Společnost ze zainteresovaných stran vytváří partnery a štědře je
7. Pravidla týkající se výrobků a služeb společnosti by měla být odměňuje.
přísnější. 5. Společnost vyvíjí systémy pro identifikaci příležitostí, jejich prioritizaci
8. Schopnost společnosti budovat značku a komunikovat je slabá. a vybírání těch nejlepších.
9. Společnost není dostatečně dobře organizovaná, aby dokázala 6. Společnost řídí marketingový plánovací systém generující zasvěcené
realizovat účinný a účelný marketing. dlouhodobé a krátkodobé cíle.
10. Společnost nedokáže maximálně využít moderní technologie. 7. Společnost drží přísnou kontrolu nad mixem svých výrobků a služeb.
8. Společnost buduje silné značky prostřednictvím nákladově
nejefektivnějších komunikačních a podpůrných nástrojů.
9. Společnost šíří marketingového a týmového ducha mezi svými
nejrůznějšími odděleními.
10. Společnost neustále přidává nové technologie, které jí na trhu přináší
konkurenční výhodu.

Zdroj: Podle knihy Philip Kotler, Deset smrtelných marketingových hříchů (Praha: Grada Publishing, 2004).

1.5.6 Vztahový marketing

Základním cílem marketingu se stále častěji stává vytvoření hlubokých, trvalých vztahů s lidmi a or-
ganizacemi, které přímo nebo nepřímo ovlivňují úspěch marketingových aktivit firmy. Vztahový
marketing se proto snaží vytvořit vzájemně výhodná dlouhodobá partnerství s klíčovými protějšky
s cílem získat a udržet si jejich zakázky.44
Čtyřmi klíčovými protějšky vztahového marketingu jsou zákazníci, zaměstnanci, marketingoví
partneři (prodejní kanály, dodavatelé, distributoři, dealeři, agentury) a členové finanční komunity
(akcionáři, investoři, analytici). Marketéři musí usilovat o prosperitu všech těchto subjektů a hledat
rovnováhu návratnosti pro jednotlivé zainteresované skupiny. Pro vytvoření vzájemných silných vzta-
hů je nezbytné pochopit jejich schopnosti a prostředky, potřeby, cíle i touhy.
Konečným výstupem vztahového marketingu je jedinečné aktivum každé společnosti označované
jako marketingová síť a skládající se ze společnosti a ji podporujících zainteresovaných subjektů – zá-
kazníků, zaměstnanců, dodavatelů, distributorů, maloobchodníků a dalších – se kterými se jí podařilo
navázat vzájemně prospěšné obchodní vztahy. Princip fungování je snadný – vytvořte si efektivní síť
vztahů se svými partnery a zisky přijdou samy.45 Proto se stále více společností vydává raději cestou
vlastnictví značky než fyzických aktiv a všední aktivity zadává dodavatelským firmám, které je doká-
žou provádět efektivněji – firma sama pak vykonává jen klíčové aktivity.
Společnosti také připravují individuální nabídky, služby a sdělení jednotlivým zákazníkům, a to
na základě informací o předchozích transakcích, demografických a psychografických vlastnostech
a preferencích médií a distribučních kanálů. Firmy se soustřeďují na své nejziskovější zákazníky, vý-
robky a kanály a doufají v dosažení ziskového růstu a podchycení většího podílu výdajů každého ze
zákazníků díky jejich vyšší věrnosti. Odhadují celoživotní hodnotu každého ze zákazníků a uzpůso-
bují své tržní nabídky a ceny tak, aby se vztah během doby životnosti každého zákazníka přehoupl
do zisku.
Tyto aktivity spadají pod to, co profesor Larry Selden z Columbia Business School a jeho žena
a partnerka v poradenské firmě Yoko Sugiura Selden označují jako „zákaznická centricita“. Jako příklad
Seldenovi uvádějí Royal Bank of Canada.

50
 Definice marketingu pro 21. století kapitola 1

Royal Bank of Canada Jelikož přemýšlí spíše v intencích zákaznických než produktových segmentů, mohla Royal
Bank of Canada (RBC) rozdělit všech svých 11 milionů zákazníků do smysluplných segmentů, jejichž ziskovost dokáže sle-
dovat. V procesu segmentace objevila nemalý segment zákazníků, dosud skrytý za širšími kategoriemi „uchovatelů bohatství“
a „hromaditelů bohatství“. Tito jednotlivci označovaní jako „stěhovaví ptáci“ tráví řadu zimních měsíců na Floridě, kde mají
problém půjčit si v případě potřeby peníze, a zároveň postrádají kanadské prostředí, zejména blízkost francouzsko-kanadského
přízvuku a lidi mluvící francouzsky. Aby vyhověla jejich jedinečným potřebám, vytvořila RBC banku v kanadském stylu přímo
na Floridě.46 n

Jelikož získání nového zákazníka může stát až pětkrát víc než udržení toho stávajícího, klade vzta-
hový marketing důraz i na retenci zákazníků. Společnosti rozšiřují svůj podíl na výdajích zákazní-
ka nabízením široké řady zboží existujícím zákazníkům a školením zaměstnanců v cross-sellingu
a up-sellingu. Marketing musí šikovně provádět nejen řízení vztahu se zákazníky (customer relationship
management – CRM), ale i řízení vztahu s partnery (partner relationship management – PRM). Spo-
lečnosti prohlubují svá partnerství s klíčovými dodavateli a distributory a vnímají je jako společníky
v poskytování hodnoty koncovým zákazníkům ku prospěchu všech stran.

1.5.7 Integrovaný marketing

Integrovaný marketing v organizaci nastává ve chvíli, kdy marketéři připravují marketingové akti-
vity a chystají marketingové programy vytvářející, komunikující a poskytující hodnotu zákazníkům
s vědomím toho, že „celek je větší než součet jeho jednotlivých částí“. Dvě klíčové myšlenky tohoto
pojetí jsou následující: 1. vytvářet, komunikovat a poskytovat hodnotu zákazníkům dokáže mnoho
různých marketingových aktivit a 2. marketéři by měli navrhovat a implementovat určitou marketin-
govou aktivitu jen se zřetelem na všechny ostatní marketingové aktivity. Když si například nemocnice
zakoupí od divize Medical Systems společnosti General Electric přístroj na magnetickou rezonanci,
očekává od nákupu kromě samotného přístroje i kvalitní instalaci, údržbu a zaškolení.
Integrovaná musí být i veškerá komunikace společnosti. Používání strategie integrované komuni-
kace znamená volbu takových sdělení, která se navzájem doplňují a posilují. Marketér může selektivně
zapojovat reklamu v televizi, rozhlase nebo tisku, public relations a události nebo webové stránky tak,
že každá z aktivit sama o sobě přidává hodnotu a navíc se vzájemně posilují. Každá aktivita proto také
musí při každém kontaktu přenášet konzistentní sdělení.
Když BMW v roce 2002 uvádělo na americký trh modernizovaný model Mini Cooper, zapojilo
integrovanou marketingovou strategii zahrnující široký mix médií: billboardy, plakáty, internet, tisk,
PR, product placement a virální kampaně. Mnoho z nich odkazovalo na šikovně navržený web s in-
formacemi o modelu a dealerech. Automobil byl připevněn na střechu SUV modelů Ford Excursion
a takto prezentován na jedenadvaceti automobilových veletrzích po celých Spojených státech, jeho
sedadla byla využita jako sedačky na sportovních stadionech a rozevírací plakát auta se objevil i v ča-
sopise Playboy. Neotřelá integrovaná kampaň přinesla společnosti tolik zákazníků, že se čekací doba
na nový Mini Cooper protáhla na šest měsíců.
Společnost musí zároveň vyvinout integrovanou strategii distribučních kanálů. Každou z distribuč-
ních možností by měla zvažovat nejen z pohledu jejího přímého efektu na prodej výrobku a hodnotu
značky, ale také z hlediska nepřímého dopadu kanálu způsobeného jeho interakcí s dalšími kanály.
Marketéři musí volit mezi dvěma extrémy – příliš mnoho kanálů může vést ke vzájemným konflik-
tům, a tudíž k nedostatku podpory, naopak v případě příliš malého počtu kanálů může společnost
přicházet o řadu příležitostí.
Při budování značek a generování prodejů hrají stále zásadnější roli online aktivity. Stránka společ-
nosti Carnival Connections s celkovými náklady na vývoj ve výši 300 000 USD a bez dalších výdajů
na svou propagaci dala cestovatelům možnost sdílet zážitky z jednotlivých navštívených destinací
nebo zábavy na palubě od kasin až po karnevaly. V několika málo měsících si dva tisíce z celkových
třinácti tisíc registrovaných uživatelů rezervovaly plavbu na některé z dvaadvaceti lodí společnosti
Carnival, čímž společnosti přinesly příjmy v odhadované výši 1,6 milionu USD.47

1.5.8 Interní marketing

Interní marketing, jeden z prvků tzv. holistického marketingu, si klade za cíl najímat, školit a mo-
tivovat schopné zaměstnance, kteří chtějí dobře sloužit zákazníkům společnosti. Zajišťuje, že každý

51
 Část 1 Jak chápat marketing management

v organizaci vyznává vhodné marketingové zásady, zejména pokud jde o nejvyšší vedení. Chytří mar-
ketéři si uvědomují, že marketingové aktivity v rámci společnosti mohou být stejně přínosné, nebo
dokonce i přínosnější než ty namířené směrem ven. Nemá smysl slibovat excelentní služby, pokud
personál společnosti není připraven je poskytovat.

Snowshoe Mountain  Lyžařské středisko Snowshoe Mountain v městečku Snowshoe v Západní Virginii spustilo
marketingový program slibující všem návštěvníkům „autentický, rustikální a zábavný zážitek z čisté přírody“. Na samotném
začátku iniciativy, v rámci níž definovali své cíle a snažili se vyjádřit, co by podle nich měla značka Snowshoe Mountain pro
návštěvníky vyjadřovat, se marketéři střediska zaměřili na středisko samotné. Nový příslib značky začlenili do čtyřicetistrán-
kové knihy obsahující historii střediska a seznam sedmi hodnot charakterizujících způsob, jakým by zaměstnanci měli jednat
s hosty. Příslib značky mají zaměstnanci neustále před sebou i díky cedulím rozmístěným po celém areálu. Všichni nově
přijatí zaměstnanci absolvují prezentaci značky přímo od ředitele marketingu, která jim pomáhá značce lépe porozumět a stát
se jejími propagátory.48 n
Pro zlepšení zážitků svých
hostů využívá lyžařské stře-
disko Snowshoe Mountain
řadu interních marketingo-
vých aktivit povzbuzujících
příslib značky v samotných
zaměstnancích.

Marketing již nadále není zodpovědností jediného oddělení – je úsilím prostupujícím celou společ-
nost, řídícím její vizi, poslání a strategické plánování.49 Je úspěšný jen tehdy, pokud všechna oddělení
společně pracují na splnění cílů zákazníka (viz tab. 1.1): když technici vyvíjejí ty správné výrobky, fi-
nance zajišťují potřebné množství prostředků, nákup pořizuje ten správný materiál, výroba produkuje
dobré výrobky v odpovídajícím časovém horizontu a účetnictví měří ziskovost odpovídajícími meto-
dami. Takový soulad mezi jednotlivými odděleními však může nastat pouze tehdy, když management
jasně komunikuje vizi toho, jak marketingová orientace a filozofie společnosti slouží zákazníkům.
Následující příklad dokládá některé výzvy stojící před integrovaným marketingem:
Viceprezident pro marketing předních evropských aerolinek chce zvýšit podíl společnosti na cel­
kovém počtu přepravených pasažérů. Jeho strategií je vybudovat spokojenost zákazníků díky
poskytování lepšího jídla, čistějším palubám, lépe vyškolenému personálu a nižším cenám letenek,
žádná z těchto oblastí však nespadá do jeho kompetencí. Catering vybírá ta jídla, která jsou ná­
kladově přijatelná, údržba využívá cenově výhodné uklízecí společnosti, oddělení lidských zdrojů
přijímá lidi bez ohledu na jejich přirozený vztah k zákazníkům a ceny letenek stanovují finance.
Jelikož tato oddělení obvykle zastávají nákladový nebo výrobní pohled na věc, je viceprezident
marketingu ve svých snahách o vytvoření integrovaného marketingového programu bezmocný.
Interní marketing vyžaduje vertikální soulad s nejvyšším vedením a horizontální soulad s ostatními
odděleními tak, aby každý rozuměl marketingovému úsilí, vážil si ho a podporoval je.

52
 Definice marketingu pro 21. století kapitola 1

Tab. 1.1 Jak poznat, která oddělení společnosti se orientují na zákazníka

Výzkum a vývoj
• Setkávají se se zákazníky a naslouchají jejich problémům.
• Vítají zapojení marketingu, výroby a dalších oddělení do každého nového projektu.
• Porovnávají se s konkurenčními výrobky a usilují o ta nejlepší řešení.
• V průběhu projektu vyžadují reakce a návrhy zákazníků.
• Neustále zdokonalují a upravují výrobek na základě zpětné vazby od marketingu.

Nákup
• Proaktivně vyhledávají ty nejlepší dodavatele.
• Vytvářejí dlouhodobé vztahy s menším množstvím, avšak spolehlivějších a vysoce kvalitních dodavatelů.
• Nejsou ochotni obětovat kvalitu, jen aby dosáhli úspor.

Výroba
• Zvou zákazníky na prohlídky svých továren.
• Navštěvují továrny zákazníků.
• Ochotně pracují přesčas, pokud to vyžaduje splnění slíbených termínů.
• Neustále hledají způsoby, jak vyrábět výrobky rychleji a/nebo s nižšími náklady.
• Průběžně zvyšují kvalitu výrobků a usilují o nulový počet vadných výrobků.
• Tam, kde je to možné, se snaží vyjít vstříc individuálním požadavkům zákazníků.

Marketing
• Studují potřeby a přání zákazníků v dobře definovaných tržních segmentech.
• Marketingové úsilí alokují rovnoměrně podle dlouhodobého potenciálu zisku jednotlivých cílových segmentů.
• Pro každý cílový segment připravují vítězné nabídky.
• Nepřetržitě měří image společnosti a spokojenost zákazníků.
• Průběžně sbírají a vyhodnocují nápady na nové výrobky nebo na zlepšení stávajících výrobků a služeb.
• Neustále burcují všechna ostatní oddělení a zaměstnance společnosti, aby byli zaměřeni na zákazníka.

Prodej
• Mají specializované znalosti z odvětví zákazníka.
• Usilují o to poskytnout zákazníkovi „to nejlepší řešení“.
• Slibují jen to, co mohou splnit.
• Poznatky o přáních a potřebách zákazníků předávají oddělením zodpovědným za vývoj nových výrobků.
• Stejné zákazníky obsluhují po delší časový úsek.

Logistika
• Stanovují vysoké standardy dodacích služeb a tyto standardy neustále dodržují.
• Provozují kvalifikované a přátelské centrum služeb zákazníkům, které dokáže uspokojivě a včas zodpovědět otázky,
přijmout stížnosti a vyřešit problémy.
Účetnictví
• Připravují pravidelné reporty ziskovosti po výrobcích, tržních segmentech, geografických oblastech (regionech, pro-
dejních teritoriích), velikostech objednávek, kanálech a jednotlivých zákaznících.
• Vystavují faktury přizpůsobené potřebám zákazníků a zodpovídají otázky zákazníků zdvořile a rychle.

Finance
• Chápou a podporují ty výdaje na marketing (např. imageovou reklamu), které vytváří dlouhodobé preference zákazní-
ků a loajalitu.
• Finanční balíčky uzpůsobují finančním požadavkům zákazníků.
• Nároky zákazníků na dodavatelský úvěr posuzují rychle.

Public relations
• Vysílají příznivé zprávy o společnosti a zmírňují dopad těch nepříznivých.
• Fungují jako interní zákazník a zástupce veřejnosti dožadující se lepších politik a postupů společnosti.

Zdroj: Philip Kotler, Marketing podle Kotlera (Praha: Management Press, 2002). Otištěno se svolením The Free Press, divize
Simon & Schuster Adult Publishing Group.

53
 Část 1 Jak chápat marketing management

1.5.9 Výkonový marketing

Výkonový marketing vyžaduje pochopení finančních a nefinančních přínosů marketingových aktivit
a programů pro firmu a lidskou společnost. Nejlepší marketéři se stále častěji při hodnocení výsledků
marketingu dívají dál než jen na samotné tržby a zabývají se jeho dopady na tržní podíl, míru ztráty
zákazníků, spokojenost zákazníků, kvalitu výrobků a další veličiny. V úvahu také berou právní, etické,
společenské a environmentální dopady svých marketingových aktivit a programů.
FINANČNÍ ODPOVĚDNOST Od marketérů se stále častěji vyžaduje, aby své investice dokázali
obhájit ve smyslu financí a ziskovosti a zároveň budování značky a rozšiřování báze zákazníků. 50
Využívají stále širší škálu finančních ukazatelů naznačujících přímou a nepřímou hodnotu, kterou
jejich marketingové úsilí vytváří, a uvědomují si, že velká část tržní hodnoty jejich firmy se odvíjí
od nehmotných aktiv, zejména značek, zákaznické báze, zaměstnanců, distribučních a dodavatelských
vztahů a intelektuálního vlastnictví. Marketingové ukazatele mohou společnostem pomoci kvanti-
fikovat a porovnávat výkonnost marketingu z celé řady pohledů. Marketingový výzkum a statistické
analýzy vyhodnocují finanční účinnost a účelnost jednotlivých marketingových aktivit. Firmy konečně
mohou zapojovat procesy a systémy zajišťující maximalizaci hodnoty poskytované analýzou těchto
různých ukazatelů.
MARKETING SPOLEČENSKÉ ZODPOVĚDNOSTI Jelikož dopady marketingu přesahují samot-
nou firmu a její zákazníky a týkají se lidské společnosti jako celku, musí marketéři brát v úvahu i etický,
environmentální, právní a společenský kontext svých rolí a aktivit.51
Úkolem organizace je proto určit potřeby, přání a zájmy cílových trhů a uspokojovat je efektivněji
než konkurence, přičemž musí ochraňovat a podporovat dlouhodobý blahobyt zákazníků a celé spo-
lečnosti. Společnosti LG Electronics, Toshiba a NEC Display Solutions nabízí například elektronické
recyklační programy, často přinášející zákazníkům možnost vrácení použitých komponent zdarma
na náklady společnosti. Podobné programy ve svých obchodech nabízí i maloobchodní řetězce jako
Office Depot Best Buy nebo AT&T.
Tab. 1.2 znázorňuje některé typy korporátních iniciativ společenské zodpovědnosti demonstrované
na příkladech společnosti McDonald’s.52
S tím, jak se zboží stává stále komoditizovanějším a spotřebitelé společensky uvědomělejšími,
některé společnosti – včetně The Body Shop, Timberland a Patagonia – využívají společenskou zod-
povědnost jako způsob, jak se odlišit od konkurence, ovlivnit preference spotřebitelů a dosáhnout
podstatného nárůstu tržeb a zisku.

Tab 1.2 Korporátní iniciativy společenské zodpovědnosti

Typ Popis Příklad
Korporátní společenský Podpora kampaní usilujících o změnu chování Podpora společnosti McDonald’s celostátnímu očkování
marketing dětí ve státě Oklahoma

Kauzální marketing
Cause-related marketing
Korporátní filantropie
Korporátní zapojení
do komunity
Společensky zodpovědné
podnikatelské praktiky
Podpora společenských témat prostřednictvím sponzorství,
licencí nebo reklamy
Dar určitého procenta tržeb v průběhu předem ohlášeného
období na konkrétní účel
Dary peněz, zboží nebo času neziskovým organizacím, sku-
pinám či jednotlivcům
Poskytování dobrovolnických služeb komunitě
Uzpůsobení podnikatelských praktik a jejich provádění tak,
aby bylo chráněno životní prostředí a práva lidí i zvířat
Sponzorská podpora Foresta (gorily) v sydneyské zoo ze
strany společnosti McDonald’s – desetiletý sponzorský
kontrakt zaměřený na ochranu tohoto ohroženého druhu
Společnost McDonald’s věnuje za každý Big Mac nebo
pizzu prodané na McHappy Day 1 USD na dětskou charitu
Ronalda McDonalda
Příspěvky společnosti McDonald’s na charitu Ronalda
McDonalda
Společnost McDonald’s zajišťovala v prosinci 1997 zdarma
jídlo pro požárníky bojující s lesními požáry v Austrálii
Požadavek společnosti McDonald‘s na zvýšení životního
prostoru pro slepice na dodavatelských farmách

Zdroj: Philip Kotler a Nancy Lee, Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause (Hoboken, NJ: Wiley, 2004).

54
 Definice marketingu pro 21. století kapitola 1

Podnikatelská filozofie „tří

kolonek hospodářského
výsledku“ společnosti Ben
& Jerry’s je vedle tradiční
ziskovosti tržeb z prodeje
výrobků založena na sle-
dování dopadů kroků firmy
na lidskou společnost
a životní prostředí.

Když zakládali společnost Ben & Jerry’s, přijali Ben Cohen a Jerry Greenfield koncept výkonové-
ho marketingu rozdělující tradiční kolonku hospodářského výsledku na dvě, přičemž ta druhá měřila
dopad výrobků a procesů na životní prostředí. Později byla přidána ještě kolonka třetí, reprezentující
společenské dopady kompletní škály podnikatelských aktivit firmy, negativní i pozitivní.53

Stonyfield Farm Společenská zodpovědnost se stala jádrem společnosti Stonyfield Farm – výrobce zcela přírodních
organických jogurtů – hned od jejího počátku. Její dodavatelé se vyhýbají produktivitu zvyšujícím praktikám tzv. agribusi-
nessu, zejména používání antibiotik, růstových hormonů, pesticidů a hnojiv. Poté, co si společnost spočítala, kolik energie
spotřebuje na provoz své továrny, rozhodla se investovat ekvivalentní částku do environmentálních projektů, jako jsou obnova
lesa nebo větrné farmy. U svých jogurtů upustila od plastových víček, čímž ušetřila zhruba 500 tun plastu ročně, a na jejich
balení natiskla sdělení o globálním oteplování, riziku hormonů a geneticky modifikovaných potravin. Vyrábí nízkotučné ver-
ze svých výrobků a přidává do nich kultury a doplňky stravy pomáhající imunitnímu systému bojovat s nemocemi. Postoje
a přesvědčení, které společnost Stonyfield vyznává, neměly negativní dopad na její výsledky a vynesly ji na třetí místo mezi
značkami jogurtů v USA.54 n

1.6 Aktualizace 4P
McCarthy klasifikoval nejrůznější marketingové aktivity do čtyř širokých kategorií nástrojů marke-
tingového mixu, které označil jako 4P marketingu: výrobek, cena, distribuce a komunikace (product,
price, place, promotion).55 Marketingové dimenze spadající pod jednotlivá P jsou zobrazeny na obr. 1.4.
Vzhledem k šířce, komplexitě a bohatosti marketingu – ještě zdůrazněným holistickým marke-
tingem – však již tato 4P nadále nepostihují celý příběh. Pokud se je pokusíme aktualizovat tak, aby
odrážela pojetí holistického marketingu, dojdeme k podstatně reprezentativnějšímu souboru objí-
majícímu marketingovou realitu dneška: lidé, procesy, programy a výkon (people, processes, programs,
performance). Ten je znázorněn na obr. 1.5.

55
 Část 1 Jak chápat marketing management

Obr. 1.4 Marketingový mix

4P komponenty
marketingového mixu

Výrobek Distribuce
rozmanitost výrobků kanály
kvalita pokrytí
design sortiment
vlastnosti lokality
značka zásoby
balení doprava
velikosti
služby Cena Komunikace
záruky ceníková cena podpora prodeje
slevy reklama
rabaty prodejní síly
doba splatnosti public relations
platební podmínky přímý marketing

Obr. 1.5
4P 4P
Vývoj marketing
marketingového moderního
managementu mixu marketing
managementu

výrobek lidé
distribuce procesy
komunikace programy
cena výkon

Lidé reprezentují interní marketing a skutečnost, že zaměstnanci jsou pro úspěch marketingu
nepostradatelní. Marketing může být jen tak dobrý jako lidé uvnitř organizace. Odráží také fakt, že
marketéři musí spotřebitele vnímat jako lidi, aby dokázali porozumět jejich životu ve větší šíři, a nejen
ve chvíli, kdy kupují a spotřebovávají výrobky a služby.
Procesy odrážejí kreativitu, disciplínu a strukturu vstupující do marketing managementu. Marke-
téři se musí vyvarovat ad hoc plánování a rozhodování a zajistit, že moderní marketingové myšlenky
a koncepty budou hrát odpovídající roli ve všem, co oni sami dělají. Jen při nastavení té správné řady
procesů řídících aktivity a programy může společnost navazovat vzájemně prospěšné dlouhodobé
vztahy. Další důležitá řada procesů vede kroky firmy při kreativním vytváření převratných výrobků,
služeb a marketingových aktivit.
Mezi programy řadíme všechny aktivity firmy namířené směrem ke spotřebitelům. Zahrnují dří-
vější 4P, stejně jako řadu dalších marketingových aktivit, které nemusí vždy hladce zapadnout do sta-
rého pohledu na marketing. Ať už jsou prováděny online nebo offline a ať už se jedná o tradiční nebo
netradiční aktivity, vždy musí být integrovány tak, aby celek byl větší než pouhý součet jednotlivých
částí a aby firmě plnily vícero stanovených cílů.
Výkon definujeme stejně jako v holistickém marketingu tak, aby podchycoval škálu možných
ukazatelů majících finanční a nefinanční dopad (ziskovost stejně jako hodnotu značky nebo báze
zákazníků) a také dopad za rámec společnosti samotné (aspekty společenské zodpovědnosti, právní,
etické a související s komunitou).
Konečně, tato nová 4P lze ve skutečnosti aplikovat na jakoukoli disciplínu ve firmě a díky tomuto
stylu myšlení se manažeři dostávají do většího souladu se zbytkem společnosti.

56
 Definice marketingu pro 21. století kapitola 1

1.7 Úkoly marketing managementu

S ohledem na filozofii holistického marketingu můžeme vyčlenit konkrétní řadu úkolů, ze kterých se
skládá úspěšný marketing management a marketingové vedení. Pro ilustraci těchto úkolů v kontextu
struktury naší knihy použijeme následující situaci. (Marketingová poznámka: Otázky, které si marketéři
často kladou je dobrým kontrolním seznamem otázek, které si marketingoví manažeři kladou. Všemi
z nich se v této knize pochopitelně budeme zabývat.)
Společnost Zeus Inc. (jméno je smyšlené) působí v několika odvětvích, včetně chemického odvětví
a odvětví výroby fotoaparátů a filmů. Společnost je organizována do příslušných podnikatelských
jednotek (SBU). Korporátní management uvažuje, jak naložit s divizí fotoaparátů Atlas, která
vyrábí jak řadu fotoaparátů pro 35mm filmy, tak řadu fotoaparátů digitálních. Přestože Zeus
má značný tržní podíl a generuje tržby, trh 35mm fotoaparátů rapidně upadá. V mnohem rych­
leji rostoucím segmentu digitálních fotoaparátů Zeus čelí silné konkurenci a tržby přichází jen
pomalu. Korporátní vedení společnosti Zeus proto po marketingu divize Atlas požaduje solidní
plán její restrukturalizace.

1.7.1 Příprava marketingových strategií a plánů

Prvním úkolem, před kterým Atlas stojí, je identifikace jeho potenciálních dlouhodobých příležitostí
vzhledem k dosavadním zkušenostem na trhu a klíčovým dovednostem (viz kapitola 2). Atlas může
vyvíjet fotoaparáty s lepšími vlastnostmi. Může také představit řadu videokamer nebo využít svých
znalostí optiky a vyvinout řadu dalekohledů nebo teleskopů. Ať už se vydá jakýmkoliv směrem, bude
muset připravit konkrétní marketingové plány, které určí budoucí marketingovou strategii a taktiky.

1.7.2 Zjišťování marketingových informací

Atlas potřebuje spolehlivý marketingový informační systém, který by podrobně monitoroval jeho
marketingové prostředí, díky čemuž by divize mohla nepřetržitě odhadovat potenciál trhu a předpo-
vídat poptávku. Jeho mikroprostředí se skládá ze všech hráčů ovlivňujících schopnost Atlasu vyrábět
a prodávat fotoaparáty – dodavatelů, marketingových prostředníků, zákazníků a konkurentů. Jeho
makroprostředí zahrnuje demografické, ekonomické, fyzikální, technologické, politicko-právní a spo-
lečensko-kulturní síly ovlivňující tržby a zisk (viz kapitola 3).
Atlas potřebuje také spolehlivý systém marketingového výzkumu. Aby mohli transformovat obecné
strategie na konkrétní programy, musí marketingoví manažeři činit základní rozhodnutí o výdajích,
aktivitách a alokacích rozpočtu. Mohou využít funkce prodejní odezvy, jež ukazují, jak určitá částka
vynaložená daným způsobem ovlivní tržby a zisk (viz kapitola 4).

marketingová
poznámka Otázky, které si marketéři často kladou
1. Jak máme postřehnout a vybrat si ty správné tržní segmenty?
2. Jak můžeme diferencovat svou nabídku?
3. Jak máme reagovat na zákazníky, kteří se při nákupu řídí jen cenou?
4. Jak máme konkurovat konkurentům s nižšími náklady a cenou?
5. Jak daleko můžeme zajít při customizaci nabídky pro každého
zákazníka?
6. Jak můžeme rozšířit své podnikání?
7. Jak můžeme budovat silnější značky?
8. Jak můžeme snížit náklady na získání zákazníků?
9. Jak si své zákazníky můžeme udržet déle loajální?
10. Jak poznáme, kteří zákazníci jsou důležitější?
11. Jak můžeme měřit návratnost reklamy, podpory prodeje a public
relations?
12. Jak můžeme zvýšit produktivitu prodejních sil?
13. Jak můžeme využít více prodejních kanálů, a přitom se vyvarovat
jejich vzájemného konfliktu?
14. Jak máme dosáhnout toho, aby i ostatní oddělení společnosti byla
více zaměřena na zákazníka?

57
 Část 1 Jak chápat marketing management

1.7.3 Propojení se zákazníky

Atlas musí vymyslet, jak co nejlépe vytvářet hodnotu pro své vybrané cílové trhy a jak navazovat silné,
ziskové a dlouhodobé vztahy se svými zákazníky (viz kapitola 5). K tomu potřebuje porozumět spo-
třebním trhům (viz kapitola 6). Kdo si kupuje fotoaparáty a proč? Jaké vlastnosti a ceny hledá a kde
fotoaparáty nakupuje? Atlas však prodává fotoaparáty i na mezifiremním trhu, zákazníkům z řad
velkých korporací, profesionálních firem, maloobchodníků a vládních agentur (viz kapitola 7), kde
kupní rozhodnutí dělají nákupní agenti nebo výběrové komise. Atlas potřebuje zevrubně pochopit,
jakým způsobem zákazníci z řad organizací nakupují. Potřebuje prodejní sílu dokonale vyškolenou
pro prezentaci hlavních výhod výrobků.
Atlas zřejmě nebude chtít oslovit všechny možné zákazníky. Bude si proto muset trh rozdělit
do hlavních tržních segmentů, každý z nich zhodnotit a vybrat si ty, které dokáže obsluhovat nejlépe
(viz kapitola 8).

1.7.4 Budování silných značek

Atlas musí pochopit silné i slabé stránky značky Zeus z pohledu zákazníků (viz kapitola 9). Je mi-
nulost orientovaná na 35mm filmy na trhu digitálních fotoaparátů handicapem? Předpokládejme, že
Atlas se rozhodne soustředit na spotřební trh a přizpůsobí tomu svou strategii positioningu (viz ka-
pitola 10). Měl by usilovat o to stát se na cílovém trhu „Cadillacem“, nabízejícím nejlepší fotoaparáty
za prémiové ceny s excelentními službami a silnou reklamou? Nebo by měl vyrábět jednoduché, levné
fotoaparáty, zaměřené na více cenově citlivé zákazníky? Nebo snad něco mezi tím?
Atlas musí také pečlivě sledovat konkurenci (viz kapitola 11), očekávat její další kroky a vědět, jak
jednat rychle a rozhodně. Může připravit některé překvapivé tahy, k tomu však potřebuje předvídat,
jak na ně konkurence zareaguje.

1.7.5 Příprava tržních nabídek

V jádru každého marketingového programu je výrobek – hmatatelná nabídka firmy směrem k trhu,
zahrnující kvalitu výrobku, jeho design, vlastnosti a balení (viz kapitola 12). Pro získání konkurenční
výhody může Atlas jako součást své nabídky poskytovat leasing, doručení fotoaparátu zdarma, opravy
nebo školení (viz kapitola 13).
Zásadní marketingové rozhodnutí se vztahuje k ceně (viz kapitola 14). Atlas musí určit velko-
obchodní a maloobchodní ceny, slevy, rabaty a platební podmínky. Jeho cena by měla být v souladu
s vnímanou hodnotou nabídky, jinak se zákazníci přikloní k výrobkům konkurence.

1.7.6 Poskytování hodnoty

Atlas musí také určit, jak hodnotu představovanou svými výrobky a službami na trh dodat. Distribuční
aktivity zahrnují vše, co společnost dělá pro to, aby byl její výrobek k dispozici a dostupný cílovým
zákazníkům (viz kapitola 15). Atlas musí vyhledat, nasmlouvat a propojit řadu marketingových zpro-
středkovatelů, kteří budou jeho výrobky a služby efektivně dodávat na cílový trh. Musí porozumět
nejrůznějším typům maloobchodníků, velkoobchodníků a distribučních firem a způsobům, jakými
dělají svá rozhodnutí (viz kapitola 16).

1.7.7 Komunikování hodnoty

Atlas musí také hodnotu skrytou ve svých výrobcích a službách adekvátně komunikovat směrem
k cílovému trhu. Bude potřebovat program integrované marketingové komunikace maximalizující
individuální i společný přínos všech komunikačních aktivit (viz kapitola 17). Atlas potřebuje nastavit
programy hromadné komunikace, ke kterým patří reklama, podpora prodeje, události a public rela-
tions (viz kapitola 18). Kromě toho musí také rozšířit osobnější metody komunikace, představované
přímým a interaktivním marketingem, a najmout, vyškolit a motivovat prodejce (viz kapitola 19).

58
 Definice marketingu pro 21. století kapitola 1

1.7.8 Dosahování úspěšného dlouhodobého růstu

V závislosti na positioningu svého výrobku musí Atlas iniciovat vývoj, testování a uvádění nových vý-
robků jako součást dlouhodobější perspektivy (viz kapitola 20). Strategie by měla zohledňovat měnící
se globální příležitosti a výzvy (viz kapitola 21).
Nakonec musí Atlas vytvořit marketingovou organizaci schopnou celý marketingový plán imple-
mentovat (viz kapitola 22). Jelikož při realizaci marketingového plánu nebývá nouze o překvapení ani
zklamání, bude Atlas potřebovat zpětnou vazbu a kontrolu, aby pochopil účinnost a účelnost svých
marketingových aktivit a dokázal je zlepšovat.56

Shrnutí
1. Marketing je organizační funkcí a řadou procesů pro vytváření, ko-
munikování a poskytování hodnoty zákazníkům a pro řízení vztahů se
zákazníky způsoby, které přinášejí prospěch organizaci i všem zainte-
resovaným stranám. Marketing management je uměním a vědou zvolit
cílové trhy a získat, udržet a rozvíjet zákazníky prostřednictvím vytvá-
ření, poskytování a komunikování nejvyšší hodnoty pro zákazníky.
2. Marketéři jsou školeni v řízení poptávky: snaží se ovlivnit její úroveň,
načasování a složení pro zboží, služby, události, osoby, místa, vlast-
nická práva, organizace, informace a myšlenky. Působí také na čtyřech
různých trzích: spotřebním, mezifiremním, globálním a neziskovém.
3. Marketing není prováděn jen oddělením marketingu. Musí prostupovat
každým aspektem zákaznické zkušenosti. Pro vytvoření silné marke-
tingové organizace musí marketéři přemýšlet jako vedoucí ostatních
oddělení, a ti zase musí přemýšlet více jako marketéři.
4. Dnešní trh je zásadně odlišný v důsledku významných společenských
sil ústících v nové dovednosti zákazníků i firem. Tyto síly vytvořily
nové příležitosti a výzvy a významně změnily marketing management,
neboť společnosti hledají nové cesty k marketingové dokonalosti.
5. Existuje pět různých konceptů, ze kterých si firmy mohou vybrat ten
nejvhodnější pro svůj business: výrobní, výrobkový, prodejní, marke-
tingový a holistický marketingový koncept. Vhodnost využití prvních
tří je dnes již jen omezená.
6. Holistický marketingový koncept je založen na vývoji, designu a im-
plementaci marketingových programů, procesů a aktivit v jejich šíři
a vzájemné provázanosti. Holistický marketing si uvědomuje, že v mar-
ketingu na všem záleží, a že je proto často nezbytný široký a integro-
vaný pohled na věc. Čtyřmi komponentami holistického marketingu
jsou: vztahový marketing, integrovaný marketing, interní marketing
a společensky odpovědný marketing.
7. Do řady úkolů nezbytných pro úspěšný marketing management patří
příprava marketingových strategií a plánů, zjišťování marketingových
informací, propojení se zákazníky, budování silných značek, příprava
tržních nabídek, poskytování hodnoty, komunikování hodnoty a dosa-
hování úspěšného dlouhodobého růstu.

Aplikace
Marketingová úvaha Marketingová diskuse
Marketing potřeby vytváří, nebo uspokojuje? Posuny v marketingu
Marketing bývá často vymezován pomocí definic obsahujících zmínku Podívejte se na významné změny v marketingu. Objevují se v nich nějaká
o uspokojování potřeb a přání. Kritici marketingu však tvrdí, že marke- širší témata? Dokážete dát tyto změny do vztahu s hlavními společenskými
ting zachází podstatně dále a vytváří potřeby a přání, jež předtím vůbec silami? Která síla přispěla k jaké změně?
neexistovaly. Mají pocit, že marketéři podněcují spotřebitele k nadměr-
nému utrácení peněz za zboží a služby, které ve skutečnosti nepotřebují.
Zaujměte stanovisko: Marketing utváří potřeby a přání spotřebitelů
versus marketing pouze zohledňuje potřeby a přání spotřebitelů.

59
 Část 1 Jak chápat marketing management
Mistrovský kousek marketingu
Nike
Společnost Nike vyběhla na atletickou dráhu v roce 1962. Pod původním
názvem Blue Ribbon Sports se soustředila na vysoce kvalitní běžecké
boty navržené sportovci pro sportovce. Její zakladatel Philip Knight věřil,
že technologicky vyspělé běžecké boty lze vyrábět za konkurenceschop-
né ceny, pokud budou dováženy ze zahraničí. Odhodlání Nike navrhovat
inovativní obuv pro skutečné sportovce jí pomohlo stát se kultem ame-
rických spotřebitelů.
Nike věřila v tzv. „pyramidu vlivu“, ve které preference malého pro-
centa top sportovců ovlivní volbu výrobku a značky u ostatních. Od sa-
mého začátku zobrazovaly její kampaně uznávané sportovce. Běžec Steve
Prefontaine, první tvář jejích kampaní, neměl respekt k ničemu, čímž se
velice dobře hodil k duchu značky Nike.
V roce 1985 Nike podepsala reklamní smlouvu s tehdy začínajícím
Michaelem Jordanem. Jordan byl stále ještě nováčkem, ale zosobňoval
nadlidský výkon. Sázka se Nike vyplatila – řada basketbalové obuvi Air
Jordan mizela z regálů a tržby překročily 100 milionů USD jen v samot-
ném prvním roce. Jak poznamenal jeden reportér: „Jen málo marketérů
je schopno tak spolehlivě rozpoznat a podepsat sportovce, kteří svůj
sport tolik ovlivní.“
V roce 1988 Nike odvysílala první reklamy kampaně Just Do It, jejíž
celkové náklady překročily 20 milionů USD. Kampaň, která se nakonec
skládala z dvanácti TV spotů, jemně vyzývala generaci sportovních nad-
šenců, aby se nebáli usilovat o své cíle. Byla to přirozená manifestace
přesvědčení značky Nike o schopnosti posílení sebe sama prostřednic-
tvím sportu.
Ve chvíli, kdy Nike začala expandovat přes oceán do Evropy, zjistila,
že její reklamy v americkém stylu jsou vnímány jako příliš agresivní.
Uvědomila si, že svou značku musí v Evropě teprve obhájit, a proto se
zaměřila na fotbal a stala se aktivním sponzorem mládežnických lig,
místních klubů a národních týmů. Aby si však Nike mezi příznivci fot-
balu získala důvěryhodnost, bylo nezbytné, aby spotřebitelé její logo
viděli u profesionálních sportovců, zejména těch, kteří vítězí. Velký
průlom přišel v roce 1994, kdy Brazílie (jediný národní tým, se kte-
rým Nike měla skutečnou sponzorskou smlouvu) vyhrála mistrovství
světa. Toto vítězství rázem transformovalo image Nike z výrobce „ke-
cek“ na značku vyjadřující emoce, oddanost a sounáležitost. Zároveň
jí pomohlo v průběhu následujícího desetiletí expandovat na další za-
hraniční trhy a v roce 2003 poprvé zahraniční tržby přesáhly domácí
prodeje v USA.
60
V roce 2007 Nike pohltila společnost Umbro, britského výrobce fot-
balové obuvi, oblečení a vybavení. Tato akvizice pomohla Nike posílit
její aktivity týkající se fotbalu, neboť se stala výhradním dodavatelem
dresů pro více než sto profesionálních fotbalových týmů z celého světa.
Nike zaměřila své úsilí na zahraniční trhy, zejména pak na Čínu
v průběhu letních olympijských her konaných v roce 2008 v Pekingu.
Přestože společnost Adidas, největší rival Nike, byla oficiálním sponzo-
rem olympijských her, Nike obdržela od Mezinárodního olympijského
výboru speciální povolení, které jí umožnilo využít ve svých reklamách
v průběhu her několik olympioniků. Kromě toho Nike sponzorovala ně-
kolik týmů a sportovců, včetně většiny čínských týmů a jedenácti z dva-
nácti členů vysoce favorizovaného amerického basketbalového týmu.
Ten rok vzrostly tržby z asijského regionu o 15 % na 3,3 miliardy USD
a podíl mezinárodní divize společnosti na celkových tržbách poskočil
na 53 %. Řada lidí je přesvědčena, že marketingová strategie Nike v prů-
běhu olympijských her byla účinnější než oficiální sponzorství Adidasu.
Kromě expanze značky na zahraniční trhy vstupovala Nike úspěšně
také na trhy obuvi, oblečení a vybavení pro další sporty, vždy za reklamní
podpory některého z předních sportovců. Značka Nike Golf, propagova-
ná Tigerem Woodsem, změnila způsob, jakým se profesionální sportovci
oblékají. Tigerův mocný vliv na hru a jeho uhlazený styl ve stylu Nike
změnily greeny největších turnajů na „golfové módní přehlídkové molo“.
Kromě toho Nike využila svou hvězdu k navázání vztahu se spotřebiteli.
V roce 2009 spustila na stránkách Nikegolf.com pořad Tiger Web Tal-
kback, v rámci něhož mohli fanoušci klást dotazy a slyšet Tigera mluvit
o golfu. Tento pořad byl součástí celonárodního dne Nike Golf, ke kte-
rému patřily i možnost vyzkoušet si vybavení, soutěže o nejdelší drive
a speciální nabídky v obchodech.
V tenise se Nike spojila s Marií Šarapovovou, Rogerem Federerem
a Rafaelem Nadalem, kteří měli za úkol prosadit její řadu tenisového
oblečení a vybavení. Mnozí považují památný souboj mezi Federerem
a Nadalem z Wimbledonu 2008 – který oba sehráli od hlavy až k patě
„ofajfkováni“ ve značkovém oblečení Nike – za pětihodinovou reklamu
společnosti v odhadované hodnotě 10,6 milionu USD.
Nike se spojila se sedminásobným vítězem Tour de France Lancem
Armstrongem, a to nejen kvůli prodeji výrobků Nike, ale také proto, aby
pomohla jeho kampani LIVESTRONG. Nike navrhla, vyrobila a proda-
la přes 70 milionů žlutých náramků LIVESTRONG, s celkovým výtěž-
kem pro nadaci Lance Armstronga ve výši 80 milionů USD. V několika
reklamách Nike také zaznělo Armstrongovo poselství přežití, síly vůle
a vytrvalosti.
Při propagaci své řady basketbalové obuvi a oblečení Nike nadále
využívá basketbalové superstar, jako jsou Kobe Bryant a LeBron James.
Kromě toho uzavřela partnerství se společností Foot Locker, v rámci
něhož vznikl nový řetězec prodejen House of Hoops by Foot Locker,
nabízející výhradně basketbalové vybavení značek Nike, například Con-
verse nebo Jordan.
Vedení Nike v kategorii běžecké obuvi narostlo na 60% tržní podíl
díky jejímu exkluzivnímu partnerství se společností Apple. Technologie
Nike+ se skládá ze senzoru, který běžci vloží do svých běžeckých bot,
a přijímače, který se připojí k iPodu, iTouch nebo iPhonu. Jakmile si
sportovec vyrazí zaběhat nebo dorazí do tělocvičny, přijímač zachytí
počet uběhnutých kilometrů, spálené kalorie a tempo a uloží je, dokud
nejsou informace staženy. Nike+ je proto dnes považována za největší
běžecký klub na světě.

V letech 2008 a 2009 Nike+ hostila Human Race 10K, největší a zá-
roveň jediný globální virtuální závod na světě. Samotná událost, navr-
žená jako oslava běhání, přilákala v roce 2008 780 000 běžců a v roce
2009 byl jejich počet ještě vyšší. Aby se mohli zúčastnit, musí se běžci
zaregistrovat online, vybavit se technologií Nike+ a vyrazit na trať v den
závodu, přičemž musí uběhnout libovolnou desetikilometrovou trasu,
kterou si zvolí, v kteroukoli denní dobu v daný den. Jakmile jsou data
z Nike+ stažena, je oficiální čas každého běžce zveřejněn a může být
porovnán s časy běžců po celém světě.
Jako mnoho společností i Nike se snaží učinit svou společnost
a výrobky ekologičtějšími. Na rozdíl od jiných však o svém úsilí tolik
nemluví. Jeden brand konzultant to vysvětluje následovně: „Podstatou
značky Nike vždycky byla vítězství. Jak by tedy mohla udržitelnost značce
Nike pomoci?“ Vedoucí představitelé Nike souhlasí, že širší propagace
ekologického sdělení by odvrátila pozornost od její vybroušené high-
-tech image, proto drží aktivity, jako je recyklace starých bot na nové,
v tichosti.
Nike dnes dominuje trhu atletické obuvi s 31% tržním podílem
globálně a 50% podílem v USA. Typické fajfky jejího loga se objevují
na všem od náramkových hodinek přes skateboardy až po koupací čepi-
Mistrovský kousek marketingu
Google
V roce 1998 Larry Page a Sergey Brin, dva Ph.D. studenti ze Stanfor-
du, založili společnost provozující internetový vyhledávač a nazvali ji
Google. Název si pohrává s názvem čísla googol – které lze vyjádřit jako
jedničku následovanou 100 nulami – a odkazuje na ohromná množství
dat dostupných online, ve kterých společnost pomáhá uživatelům se
zorientovat. Poslání společnosti Google zní: „Organizovat informace ce-
lého světa a učinit je univerzálně přístupnými a užitečnými.“ Google se
od samého začátku snažil „být tím hodným“ ve světě korporací podporou
emocionálního pracovního prostředí, silnou etikou a slavným základním
krédem Don’t be evil.
Společnost se stala lídrem na trhu vyhledávačů díky svému zamě-
ření a neustálým inovacím. Jak se pomalu stávala primární destinací,
na kterou se uživatelé webu obraceli při hledání informací, přilákávala
nemalé množství online inzerentů. Tito inzerenti přinesli první příjmy
společnosti v podobě placeného vyhledávání – malých textových polí
zobrazovaných vedle výsledků vyhledávání, za které inzerenti platí, jen
Definice marketingu pro 21. století kapitola 1
ce. Dlouhodobá strategie firmy se soustřeďuje na basketbal, běh, fotbal,
dámské fitness, pánské posilování a sportovní kulturu. V důsledku své
úspěšné expanze napříč geografickými trhy a výrobkovými kategoriemi
je Nike největším výrobcem sportovního oblečení a obuvi na světě s cel-
kovými příjmy přesahujícími 19 miliard USD ve fiskálním roce 2009.
Otázky
1. Jaká jsou pro, proti a rizika klíčové marketingové strategie Nike?
2. Pokud byste byli společností Adidas, jak byste s Nike soupeřili?
Zdroje: Justin Ewers a Tim Smart, „A Designer Swooshes In“, U.S. News & World
Report, 26. leden 2004, str. 12; „Corporate Media Executive of the Year“, Delaney
Report, 12. leden 2004, str. 1; Barbara Lippert, „Game Changers: Inside the Three
Greatest Ad Campaigns of the Past Three Decades“, Adweek, 17. listopad 2008;
„10 Top Nontraditional Campaigns“, Advertising Age, 22. prosinec 2003, str. 24;
Chris Zook a James Allen, „Growth Outside the Core“, Harvard Business Review,
prosinec 2003, str. 66; Jeremy Mullman, „NIKE; What Slowdown? Swoosh Rides
Games to New High“, Advertising Age, 20. říjen 2008, str. 34; Allison Kaplan,
„Look Just Like Tiger (until you swing)“, America’s Intelligence Wire, 9. srpen
2009; Reena Jana a Burt Helm, „Nike Goes Green, Very Quietly“, BusinessWeek,
22. červen 2009.
pokud na ně uživatel klikne. Reklamní program společnosti Google na-
zvaný AdWords prodává prostor na stránkách vyhledávače reklamám
svázaným s konkrétními klíčovými slovy. Google klíčová slova draží
v aukcích, takže nejatraktivnější slova a pozice na stránce připadnou
tomu, kdo nabídne nejvíc. Google nedávno přidal program nazvaný Ad-
Sense, který umožňuje jakékoliv stránce zobrazovat cílenou reklamu
Googlu, vztahující se tematicky k obsahu stránky. Provozovatelé webo-
vých stránek vydělávají za každé kliknutí návštěvníků na tuto reklamu.
Kromě poskytování online prostoru inzerentům jim Google přidá-
vá hodnotu pomocí nástrojů umožňujících lépe zacílit jejich reklamu
a pochopit účinnost vlastního marketingu. Nástroj Google Analytics,
nabízený zdarma, poskytuje individuální reporty nebo „palubní desky“,
znázorňující detailní informace o tom, jak návštěvníci stránku našli, které
reklamy zhlédli a/nebo na ně klikli, jak se na stránce chovali a jaký byl
celkový provoz. Společnost Discount Tire, klient Googlu, byla díky ná-
stroji schopna zjistit, že zákazníci se setkávají při online nákupu s problé-
mem, který je vede k jeho přerušení a opuštění stránky. Po úpravě strán-
ky a aktualizaci reklamní kampaně placeného vyhledávání zaznamenala
Discount Tire čtrnáctinásobný nárůst prodejů během jediného týdne.
Se svou schopností využít data, která umožňují okamžité úpravy
webové prezentace, podporuje Google styl marketingu, při němž mohou
být prostředky na reklamu a rozpočet neustále monitorovány a optima-
lizovány. Google tento přístup označuje jako „management marketin-
gových aktiv“, čímž naznačuje, že inzerce by měla být řízena jako aktiva
v portfoliu podle podmínek na trhu. Místo aby se slepě řídily marketin-
govým plánem připraveným s několikaměsíčním předstihem, využívají
společnosti data o kampaních nasbíraná v reálném čase k optimalizaci
účinnosti kampaně a snaží se o okamžité přizpůsobení reakcím trhu.
V průběhu posledního desetiletí Google expandoval daleko za rá-
mec vyhledávače pomocí řady dalších služeb, aplikací a nástrojů. Své
nástroje vytváří a distribuuje zdarma, neboť očekává, že díky nim dokáže
61
 Část 1 Jak chápat marketing management
prodat více cíleného reklamního prostoru. Jelikož 97 % příjmů Googlu
pochází z online reklamy, je rozšiřování reklamního prostoru nezbytné
pro další růst společnosti.
Širokou řadu produktů a služeb Googlu lze rozdělit do pěti katego-
rií: PC aplikace, mobilní aplikace, webová řešení, hardwarové výrobky
a ostatní. Mezi PC aplikace spadají jak samostatné aplikace jako Google
Earth (virtuální glóbus využívající satelitní a letecké fotografie), Google
Chrome (webový prohlížeč) a Google Video/YouTube (Google akvizoval
videohostingovou stránku YouTube v roce 2006 za 1,65 miliardy USD),
tak extenze jiných programů, jako je Google Toolbar (plug-in panelu
nástrojů do webového prohlížeče). K mobilním aplikacím se řadí všech-
na řešení Googlu pro mobilní zařízení. Webová řešení se pak rozpada-
jí na následující podskupiny – reklama (např. AdWords, DoubleClick,
Click-to-Call), komunikace a vytváření dokumentů (např. Google Docs,
Google Calendar, Google Gadgets, Wave), vývoj (např. Android, Google
Code), mapové nástroje (např. Google Sky, Google Maps), vyhledávání
(např. Google Dictionary, Google Alerts, Google Scholar) a statistika
(např. Google Trends, Google Analytics).
U Googlu začíná vývoj nové aplikace ve stadiu Google Labs, ve kte-
rém je pouze uveřejňován seznam nových aplikací dostupných k tes-
tování. Poté se aplikace přesunuje do stadia beta verze, ve které po-
zvaní uživatelé testují její rané prototypy. Jakmile je aplikace jednou
plně otestována a připravena k uvolnění veřejnosti, dospívá do zlaté-
ho stadia, ve kterém je nabízena mezi ostatními klíčovými aplikacemi
Googlu. V tuto chvíli je například ve stadiu beta verze Google Voice.
Nabízí uživatelům jediné telefonní číslo poskytované Googlem, které
se naváže na domácí pevné a zároveň všechna mobilní čísla uživatele.
Uživatel sám pak určí, která čísla mají vyzvánět, a to podle toho, kdo mu
volá. Vzhledem ke komplexitě a popularitě řešení se do Google Voice
mohou registrovat jen přizvaní uživatelé.
Google za tradiční reklamu příliš neutrácí. Nedávné pokusy útočily
na zákazníky Microsoftu s výzvou, aby vyzkoušeli nové cloudové apli-
kace Googlu místo zavedených Office nebo Windows od Microsoftu.
Pokud přejde ke Googlu, získá uživatel možnost přistupovat ke všem
svým dokumentům a aplikacím prostřednictvím webového prohlížeče
místo toho, aby musel vlastnit fyzickou infrastrukturu a software. Kromě
toho v roce 2009 Google spustil svou historicky první televizní kampaň
propagující Google Chrome, alternativní webový prohlížeč nahrazující
Internet Explorer.
Google také hraje vysokou hru v mobilní kategorii. Ve chvíli, kdy
v roce 2008 představil svůj mobilní operační systém Android, pustil
se Google do čelního střetu s iPhonem od společnosti Apple. I když
mnozí stále dávají přednost platformě od Applu, ani kritici se neubránili
pochvale některých přínosů Androidu. A co je nejdůležitější, Android
62
je zdarma, poskytovaný na základě open source licence a zaštítěný
mnohamilionovou investicí velké společnosti. To znamená, že Google
od svých partnerů očekává v budoucích letech pomoc s budováním
a dalším vývojem Androidu. iPhone je kromě toho v USA dostupný jen
u operátora AT&T, zatímco většina jeho konkurentů podporuje telefony
s Androidem. Pokud se Googlu podaří přesvědčit miliony dalších uživa-
telů k používání chytrých telefonů, může tím vydělat miliony na mobilní
reklamě. Jeden analytik uvedl, že Google se těmito iniciativami snaží
„předběhnout křivku vývoje, takže až se mobilní reklama stane masovou
záležitostí, Google bude jedním z předních hráčů a displej mobilního
telefonu je pro Google klíčovou oblastí růstu“.
Cílem Googlu je oslovit na webu co nejvíce lidí – bez ohledu na to,
zda přes PC nebo mobilní telefon. Čím více uživatelů webu, tím více
reklamy může Google prodat. K tomuto cíli směřují i nové aplikace
Googlu a dělají z webu personalizovanější zážitek. Jeden program umož-
ňuje uživatelům vyznačit jejich aktuální polohu na Google Maps, klik-
nout na záložku místních bodů zájmu, a získat tak informace o okolních
restauracích, barech a zábavních podnicích.
Google jako společnost a značka dosáhl od svého založení obrov-
ských úspěchů. Když jej v roce 2009 postihl hodinový výpadek, poklesl
celkový provoz na internetu o 5 %. V tomtéž roce držel Google na trhu
vyhledávačů v USA 65% tržní podíl, tedy výrazně vyšší než druhý v po-
řadí vyhledávač Yahoo! s 20 %. Globálně Google držel dokonce ješ-
tě dominantnější postavení s 89% tržním podílem oproti 5% podílu
Yahoo! a 3% podílu MSN. Příjmy společnosti dosáhly v roce 2008 výše
21 miliard USD. Google se stal nejcennější značkou světa s odhadova-
nou hodnotou ve výši 86 miliard USD.
Otázky
1. Jaké jsou klíčové hodnoty značky Google vzhledem k tak širokému
portfoliu aktivit, které společnost spravuje?
2. Kam by měl Google směřovat dál? Dělá dobře, když útočí na Micro-
soft v oblasti cloud computingu a na Apple v bitvě o krále smart-
phonů?
Zdroje: www.google.com; Catherine P. Taylor, „Google Flex“, Adweek, 20. bře-
zen 2006, hlavní článek; Richard Karpinski, „Keywords, Analytics Help Define
User Lifetime Value“, Advertising Age, 24. duben 2006, str. S2; Danny Gorog,
„Survival Guide“, Herald Sun, 29. březen 2006; Julie Schlosser, „Google“, For-
tune, 31. říjen 2005, str. 168–169; Jefferson Graham, „Google’s Profit Sails Past
Expectations“, USA Today, 21. říjen 2005; Dan Frommer, „BrandZ Top 100 2008
Report“, „Google’s Android Mobile Platform Is Getting Huge“, Advertising Age,
8. říjen 2009; Rita Chang, „Google Set for Richer Advertising on Smartphones“,
Advertising Age, 5. říjen 2009.
 Část 1 Jak chápat marketing management

Kapitola 1 Definice marketingu pro 21. století

Kapitola 2 Příprava marketingových strategií a plánů

Společnost Yahoo! stojí před mnoha

strategickými výzvami ve své snaze odrazit
V této kapitole se zaměříme konkurenční útoky Googlu a dalších.

na následující otázky:
1. Jak marketing ovlivňuje hodnotu pro zákazníka?
2. Jak je strategické plánování prováděno na různých úrovních organizace?
3. Co vše patří do marketingového plánu?

64
Příprava marketingových
strategií a plánů 2
Klíčovým prvkem marketingového procesu jsou dobře promyšlené kreativní
strategie a plány, podle nichž lze marketingové aktivity řídit. Vývoj té pravé marketingové stra-
tegie vyžaduje rovnováhu mezi disciplínou a flexibilitou. Firmy se musí držet jádra strategie,
ale zároveň ji také v průběhu času vylepšovat. Současně musí vyvíjet individuální strategie
pro celou škálu výrobků a služeb organizace.

Společnost Yahoo!, založená v roce 1994 studenty Stanfordovy univerzity, vyrostla z malé začínající firmičky
obklopené giganty v Silicon Valley v jedno z nejmocnějších médií internetu. Yahoo! se od začátku snažila
nebýt jen vyhledávačem. Společnost hrdě hlásá, že její portál je „jediným místem, kam uživatel potřebuje
jít, aby nalezl cokoliv, mohl komunikovat s kýmkoli anebo si mohl cokoli koupit“. Její škála služeb zahrnuje
e-mail, zpravodajství, počasí, hudbu, fotografie, hry, nakupování, aukce a cestování. Značné procento příjmů
pochází z reklamy, společnost však profituje i z placených služeb, jakými jsou personalizované online reklamy,
prémiové e-mailové účty a služby pro malé firmy. Přestože Yahoo! usiluje o získání konkurenční výhody
nad svým hlavním rivalem, společností Google s její širokou nabídkou služeb, nástup Googlu na vedoucí
příčku mezi vyhledávači, e-mailovými službami a příbuznými aplikacemi přesunul preference zadavatelů
reklamy právě k jejímu hlavnímu konkurentovi. Společnost Yahoo! posílila svou pozici akvizicí služby pro
sdílení fotografií Flickr, služby pro sdílení obsahu na sociálních sítích Delicio.us a online nástroje pro editaci
videa Jumpcut. Pokračovala také ve svém globálním růstu v Evropě a Asii, částečně díky akvizici portálu
Kelkoo, celoevropské služby srovnávající cenové nabídky jednotlivých prodejců, v hodnotě 573 milionů USD
a zisku 46% podílu ve společnosti Alibaba, předním portálu čínské e-commerce za 1 milion USD. Vzájemné
rozhovory s Microsoftem o možném spojení obou společností skončily
v červnu 2009 jen uzavřením desetiletého kontraktu, který dává Microsoftu Tato kapitola začíná přehledem některých
plný přístup k vyhledávacím funkcím Yahoo!. Tyto funkce našly využití v novém implikací strategického marketingu na vytváře-
vlastním vyhledávači Microsoftu nazvaném Bing. Tehdejší generální ředitelka ní hodnoty pro zákazníky. Budeme se zabývat
společnosti Yahoo! Carol Bartzová však čelila mnoha dotazům týkajícím se různými pohledy na plánování a vysvětlíme, jak
nejlepšího dalšího směřování společnosti.1 sestavit formální marketingový plán.

2.1 Marketing a hodnota pro zákazníka

Úkolem jakékoliv firmy je poskytovat zákazníkům hodnotu, a to se ziskem. V hyperkonkurenční
ekonomice se stále informovanějšími kupujícími stojícími před možností neomezeného výběru může
společnost uspět jen tehdy, pokud bude neustále vylaďovat svůj proces poskytování hodnoty a díky
němu zákazníkům poskytovat a komunikovat tu nejvyšší hodnotu.

65
 Část 1 Jak chápat marketing management

2.1.1 Proces poskytování hodnoty

V tradičním pojetí marketingu firma něco vyrábí a následně to prodává, přičemž marketing zasahuje
až do prodejního procesu. Společnosti, které marketing vnímají tímto způsobem, mají naději uspět
snad jen v ekonomikách charakterizovaných nedostatkem zboží, kde spotřebitelé nehledí na kvalitu,
vlastnosti nebo styl – například u každodenních potřeb na rozvojových trzích.
Toto tradiční pojetí však nemůže fungovat v ekonomice s mnoha odlišnými typy lidí, z nichž kaž­
dý má individuální přání, vnímání, preference a nákupní kritéria. Chytrý konkurent musí navrhovat
a vyrábět nabídky pro dobře definované cílové trhy. Tato skutečnost vedla k přehodnocení pohledu
na podnikové procesy, díky němuž se marketing dostal na samotný začátek plánování. Tam, kde dříve
společnosti zdůrazňovaly výrobu a prodej, dnes mluví o procesu poskytování hodnoty.
Tvorbu a poskytování hodnoty můžeme rozdělit do tří fází.2 První fází je volba hodnoty, která
představuje cvičení, jímž si musí marketing projít před tím, než vůbec nějaký výrobek existuje. Marke-
téři musí segmentovat trh, vybrat vhodný cíl a vymezit pozici produktu vůči konkurenci. Jednoduchý
proces segmentace – targeting – positioning (segmentation, targeting, positioning – STP) je podstatou
strategického marketingu. Druhou fází je poskytování hodnoty. Marketing musí určit konkrétní
vlastnosti výrobku, jeho cenu a způsob distribuce. Úkolem třetí fáze je pak komunikace hodnoty
využívající prodejní síly, internet, reklamu nebo jakékoliv další komunikační nástroje propagující vý-
robek a oznamující jeho existenci. Proces poskytování hodnoty začíná dlouho před tím, než samotný
výrobek existuje, a pokračuje během jeho vývoje i po jeho uvedení na trh. Žádná fáze se samozřejmě
neobejde bez určitých nákladů.

2.1.2 Hodnotový řetězec

Michael Porter z Harvardu navrhl hodnotový řetězec jako nástroj pro identifikaci způsobů, jakými lze
vytvářet větší hodnotu pro zákazníky.3 Podle tohoto modelu je každá firma směsí aktivit prováděných
při vývoji, výrobě, uvádění na trh, dodávání a podpoře svých výrobků. Hodnotový řetězec se skládá
z devíti strategicky významných aktivit – pěti primárních a čtyř podpůrných – které v každé firmě
vytvářejí hodnotu a generují náklady.
Primárními aktivitami jsou: 1. logistika na vstupu neboli dodávka materiálu do firmy, 2. provoz
neboli přeměna materiálů do finálních výrobků, 3. logistika na výstupu čili odesílání finálních výrobků,
4. marketing, pod který spadá i prodej, a 5. služby. Specializovaná oddělení pak provádí podpůrné ak-
tivity, k nimž patří: 1. nákup, 2. vývoj technologií, 3. řízení lidských zdrojů a 4. firemní infrastruktura.
(Pod infrastrukturu spadají náklady na management, plánování, finance, účetnictví, právní oddělení
a oddělení pro vztahy s vládními agenturami.)
Úkolem firmy je analyzovat své náklady a svůj výkon u každé z aktivit vytvářejících hodnotu a hle-
dat způsoby jejich zlepšení. Manažeři by se měli snažit odhadnout i náklady a výkon konkurentů jako
benchmark, se kterým mohou porovnávat výkon vlastní. A měli by zajít ještě dál a studovat i nej-
lepší praktiky předních světových firem. Které firmy jsou těmi nejlepšími, lze zjistit při konzultacích
se zákazníky, dodavateli, distributory, finančními analytiky, obchodními asociacemi nebo časopisy
a dotazem, koho oni považují za nejlepšího. Benchmarkovat svůj výkon mohou ale i ty nejlepší spo-
lečnosti, například vůči firmám z jiných odvětví, neboť vždy je co zlepšovat. Při úsilí o dosažení svého
korporátního cíle, kterým byla větší inovativnost, se GE interně porovnávala s P&G a řadu nejlepších
praktik si sama nově vytvořila.4
Úspěch firmy nezávisí jen na tom, jak dobře každé oddělení odvádí svůj díl práce, ale také na tom,
jak dokáže jednotlivá oddělení navzájem při provádění klíčových podnikových procesů koordinovat.5
Ke klíčovým procesům patří:
• Proces vnímání trhu, tj. všechny aktivity týkající se sbírání informací z trhu a jednání podle nich.
• Proces přípravy nové nabídky, tj. všechny aktivity v oblasti výzkumu, vývoje a uvádění vysoce
kvalitních nabídek na trh, a to co nejrychleji a v rámci rozpočtu.
• Proces získávání zákazníků, tj. všechny aktivity související se definicí cílových trhů a vyhledáváním
nových zákazníků.
• Proces řízení vztahů se zákazníky, tj. všechny aktivity směřující k získání hlubšího porozumění,
vytvoření vztahů a nabídek pro individuální zákazníky.
• Proces řízení dodávky, tj. všechny aktivity v oblasti přijímání a schvalování objednávek, včasného
odesílání zboží a kolekce plateb.

66
 Příprava marketingových strategií a plánů kapitola 2

Pratt & Whitney využívá

při výrobě svých výrobků,
jako je například tento
letadlový motor řady 4000,
multifunkční týmy.

Silné společnosti předělávají své procesy a vytvářejí multifunkční týmy mající zodpovědnost za celý
konkrétní proces.6 Například u společnosti Xerox propojuje tým nazvaný Customer Operations
Group prodej, odesílání zboží, instalaci, servis a fakturaci, díky čemuž tyto aktivity hladce přecházejí
jedna v druhou. Úspěšné společnosti vynikají v řízení svých klíčových procesů prostřednictvím mul-
tifunkčních týmů. Společnosti AT&T, LexisNexis a Pratt & Whitney své zaměstnance přerozdělily
do multifunkčních týmů. Podobné týmy existují i v neziskových nebo vládních organizacích.
Aby byla společnost skutečně úspěšná, musí hledat konkurenční výhodu i za hranicemi vlastní-
ho provozu, a to konkrétně v celém svém hodnotovém řetězci dodavatelů, distributorů a zákazníků.
Mnoho společností dnes uzavírá partnerství s konkrétními dodavateli a distributory s cílem vytvořit
tu nejlepší síť pro poskytování hodnoty, označovanou také jako dodavatelský řetězec.

Sony V květnu 2009 společnost Sony oznámila, že v průběhu dalších dvou let sníží počet svých dodavatelů na polovinu
(tedy cca na 1 200), zvýší objem součástek a materiálů objednávaných od každého z nich, a sníží tak jednotkové náklady
a celkové výdaje na nákup. Někteří analytici vnímali tento krok pozitivně, jako důkaz, že společnost je skutečně odhodlána
k restrukturalizaci. Ostatní byli méně optimističtí, jako například Nobuo Kurahashi, analytik společnosti Mizuho Investors Se-
curities: „Nejsem si jistý, jaký efekt to může přinést, jelikož se jedná jen o pouhé provozní napřímení, čili nepovede ke zvýšení
tržeb ani nebude hned generovat hmatatelné výsledky.“ 7n

2.1.3 Klíčové dovednosti

Společnosti tradičně vlastnily a kontrolovaly většinu prostředků využívaných pro svůj provoz – pracov-
ní síly, materiály, stroje, informace a energie – mnoho z nich se však dnes odhodlává k outsourcingu
méně důležitých prostředků, pokud touto cestou mohou dosáhnout lepší kvality nebo nižších nákladů.
V takovém případě je klíčové vlastnit a hýčkat si ty prostředky a dovednosti, které tvoří podstatu
firmy. Mnoho textilních, chemických a počítačových firem nebo výrobců elektroniky své vlastní vý-
robky samo nevyrábí, protože zámořské továrny to dokážou lépe. Místo toho se soustřeďují na návrh,
vývoj a marketing výrobků, které jsou právě jejich klíčovými dovednostmi. Klíčová dovednost má tři
charakteristiky: 1. je zdrojem konkurenční výhody a výrazně přispívá k výhodám vnímaným zákazní-
kem, 2. najde uplatnění na celé řadě trhů, 3. pro konkurenty je obtížné ji napodobit.8
Konkurenční výhody si užívají také společnosti, které disponují výjimečnými schopnostmi nebo
vynikají v realizaci širších firemních procesů. George Day z Whartonu rozeznává marketingově říze-
nou společnost podle tří kritérií: má cit pro trh, je spojena se zákazníky a provázána s distribučními
kanály.9 Pokud jde o cit pro trh, Day věří, že jak ohromné příležitosti, tak zásadní hrozby se často
začínají projevovat jako slabé signály z okrajových částí firmy.10 Nabízí proto systematický proces

67
 Část 1 Jak chápat marketing management
Společnost Kodak
instalovala tisíce svých
kiosků Picture Kiosk
umožňujících zákazníkům
tisknout své digitální
fotografie nebo scanovat
vyvolané fotografie, a to kdy,
kde a jak sami chtějí.
68
rozvíjející periferní vidění a praktické nástroje a strategie pro vytváření „ostražitých organizací“ cit-
livých na změny prostředí. Mohou toho dosáhnout pokládáním tří otázek, z nichž každá se vztahuje
k poučení z minulosti, zhodnocení přítomnosti a předvídání budoucnosti.
Konkurenční výhoda se v konečném důsledku odvíjí od toho, jak dobře určitá společnost své klí-
čové dovednosti a odlišující schopnosti srovnala do vzájemně zapadajících „systémů aktivity“. Pro
konkurenty je totiž velice obtížné napodobit společnosti Southwest Airlines, Walmart nebo IKEA,
neboť nejsou schopni okopírovat celý jejich systém aktivity.
Maximalizace klíčových dovedností si může vyžádat přeměnu společnosti. Probíhá ve třech kro-
cích: 1. (re)definice podnikatelského konceptu, 2. úprava/změna zaměření společnosti a 3. (re)posi­
tioning identity značky společnosti. Podívejme se, co dělá pro přeměnu své společnosti Kodak.
Kodak S nástupem digitální éry a možnosti ukládat, sdílet a tisknout
fotografie pomocí PC byl Kodak postaven před větší nápor konkurence než
kdykoli dříve, a to jak v prodejnách, tak online. V roce 2004, poté, co byla
společnost vyřazena z indexu Dow Jones Industrial Average, jehož nedílnou
součástí byla více než sedmdesát let, zahájil Kodak bolestivý proces trans-
formace. Začal rozšířením své řady digitálních fotoaparátů, tiskáren a dal-
šího vybavení a spustil snahy o zvýšení svého tržního podílu v lukrativním
odvětví medicínského zobrazování. Změny však nelze provádět bezbolestně.
Společnost zrušila mezi lety 2004–2007 téměř 30 000 pracovních míst
a pohltila řadu společností, na jejichž základě vytvořila svou divizi grafické
komunikace. V roce 2006 Kodak oznámil, že outsourcuje výrobu svých
fotoaparátů. Společnost Kodak tedy musí nejen přesvědčit spotřebitele,
že si mají kupovat její digitální fotoaparáty a domácí tiskárny, ale musí se
také dostat do jejich povědomí jako nejpohodlnější a nejdostupnější způ-
sob zpracování digitálních fotografií. Zatím čelí tvrdé konkurenci ze strany
společností Sony, Canon a Hewlett-Packard.11n
2.1.4 Holistický marketing a hodnota pro zákazníky
Jeden pohled na holistický marketing o něm tvrdí, že „integruje objevování, vytváření a poskytování
hodnoty s cílem vytvořit dlouhodobé, vzájemně uspokojivé vztahy a stav všeobecné prosperity mezi svými
klíčovými hráči“.12 Vyznavači holistického marketingu tudíž dosahují úspěchu díky řízení nejlepších
hodnotových řetězců poskytujících u svých výrobků vysokou úroveň kvality, služeb a rychlosti. Profi-
tabilního růstu dosahují pomocí zvyšování svého podílu na celkových výdajích zákazníka, získáváním
věrnosti zákazníků a podchycováním jejich celoživotní hodnoty. Holističtí marketéři se soustřeďují
na tři klíčové manažerské otázky:
1. Objevování hodnoty: Jak společnost objevuje nové hodnotové příležitosti?
2. Tvorba hodnoty: Jak společnost účinně vytváří ještě slibnější hodnotové nabídky?
3. Poskytování hodnoty: Jak společnost využívá své schopnosti a infrastrukturu k poskytování
nových hodnotových nabídek ještě efektivnějším způsobem?
2.1.5 Ústřední role strategického plánování
Úspěšný marketing proto vyžaduje schopnosti typu pochopení, vytváření, poskytování, podchycení
a udržení hodnoty pro zákazníka. Jen úzká skupina společnosti se historicky může označovat za mi-
stry marketingu (viz tab. 2.1). Tyto společnosti se zaměřují na zákazníka a jsou organizovány tak, aby
dokázaly pružně reagovat na jeho měnící se potřeby. Všechny mají oddělení marketingu obsazená
kvalitními lidmi a i všechna jejich ostatní oddělení chápou, že zákazník je králem.
Aby se marketéři ujistili, že vybírají a provádějí ty správné aktivity, musí upřednostnit strategické
plánování ve třech klíčových oblastech: 1. řízení jednotlivých aktivit společnosti ve stylu investičního
portfolia, 2. zhodnocení síly každé aktivity z pohledu míry růstu trhu, postavení společnosti na něm
a připravenosti společnosti obsluhovat daný trh, 3. zavádění strategie. Společnost musí připravit de-
tailní herní plán, pomocí něhož chce dosáhnout každého svého dlouhodobého cíle.
 Příprava marketingových strategií a plánů kapitola 2

Většina velkých společností se skládá ze čtyř organizačních úrovní: 1. korporátní, 2. divizní, 3. pod-
nikatelské jednotky a 4. výrobkové. Korporátní vedení zodpovídá za přípravu korporátního strate-
gického plánu, kterým se řídí celá společnost. Rozhoduje o množství prostředků alokovaných každé
divizi, stejně jako o tom, do kterých aktivit se pustit a které ukončit. Každá divize sestavuje plán po-
krývající rozdělení prostředků mezi všechny podnikatelské jednotky divize. Každá podnikatelská jed-
notka pak chystá strategický plán, který by ji měl dovést k ziskové budoucnosti. A konečně, na úrovni
každého výrobku (výrobkové řady, značky) existuje plán popisující cestu k dosažení příslušných cílů.

Tab. 2.1 Některé příklady mistrů marketingu

Amazon.com Electrolux Progressive Insurance
Bang & Olufsen Enterprise Rent-a-Car Ritz-Carlton
Barnes & Noble Google Samsung
Best Buy Harley-Davidson Sony
BMW Honda Southwest Airlines
Borders IKEA Starbucks
Canon LEGO Target
Caterpillar McDonald’s Tesco
Club Med Nike Toyota
Costco Nokia Virgin
Disney Nordstrom Walmart
eBay Procter & Gamble Whole Foods

Plánování Implementace Kontrola

korporátní plánování organizování měření výsledků Obr. 2.1

Proces strategického
plánování
divizní plánování implementace
diagnostika
plánování výsledků
podnikatelské jednotky

přijímání
plánování
nápravných opatření
na úrovni výrobku

Marketingový plán je ústředním nástrojem pro řízení a koordinování marketingového úsilí. Fun-
guje na dvou úrovních: strategické a taktické. Strategický marketingový plán předestírá cílové trhy
a hodnotové propozice firmy zvolené na základě analýzy nejlepších tržních příležitostí. Taktický mar-
ketingový plán pak konkretizuje marketingové taktiky včetně vlastností výrobků, podpory, merchan-
disingu, stanovení cen, prodejních kanálů a služeb. Celý cyklus strategického plánování skládající se
z plánovací, implementační a kontrolní fáze je znázorněn na obr. 2.1. Dále se podíváme na plánování
na každé z výše uvedených čtyř úrovní organizace.

69
 Část 1 Jak chápat marketing management

2.2 Korporátní a divizní

strategické plánování
Některé korporace dávají svým podnikatelským jednotkám svobodu stanovit si vlastní cíle tržeb
a zisku a jim odpovídající strategie. Jiné svým podnikatelským jednotkám stanovují cíle, ale nechají je
připravit příslušné strategie samostatně. A další stanovují cíle a zároveň se účastní přípravy strategie
jednotlivých podnikatelských jednotek.

Všechna korporátní vedení však podnikají čtyři plánovací aktivity, k nimž patří:
1. definice poslání korporace,
2. vytváření strategických podnikatelských jednotek,
3. alokace prostředků jednotlivým podnikatelským jednotkám,
4. vyhodnocení příležitostí k dalšímu růstu.
Stručně se podíváme na každý z těchto procesů.

2.2.1 Definice poslání korporace

Organizace existuje proto, aby něčeho dosáhla – vyráběla auta, půjčovala peníze, poskytovala ubytová-
ní. Poslání se v průběhu času může měnit s tím, jak společnost využívá nové příležitosti nebo reaguje
na změněné tržní podmínky. Amazon.com změnil své poslání z největšího světového online knih-
kupectví na snahu stát se největším světovým online obchodem vůbec. Společnost eBay se změnila
z provozovatele online aukcí pro sběratele v provozovatele online aukcí pro nejrozmanitější druhy
zboží. Společnost Dunkin’ Donuts zase přesunula svůj zájem od původních koblih ke kávě.
Aby dokázala definovat své poslání, měla by si společnost odpovědět na klasické otázky Petera
Druckera13: Co je naším podnikáním? Kdo je zákazník? Co má pro zákazníka hodnotu? Co bude
naším podnikáním? Co by mělo být naším podnikáním? Tyto jednoduše znějící otázky patří k těm
nejsložitějším, na které kdy společnost bude muset odpovědět. Úspěšné společnosti si je však kladou
a odpovídají na ně nepřetržitě.
Organizace se svá poslání snaží formulovat do tvaru, ve kterém se o ně bude moci podělit se za-
městnanci a (v mnoha případech) zákazníky. Jasné a promyšlené poslání poskytuje společný pocit
účelu, směřování a příležitosti.
Nejlepší poslání jsou taková, která obsahují určitou vizi, téměř „nedosažitelný sen“ určující směr pro
dalších deset až dvacet let. Bývalý prezident společnosti Sony Akio Morita chtěl, aby měl každý k dis-
pozici „osobní přenosný zvuk“, proto jeho společnost vytvořila walkman a přenosný CD přehrávač.
Fred Smith chtěl doručovat poštu kamkoli v rámci Spojených států před půl jedenáctou následujícího
dne, proto založil společnost FedEx.

Dobrá poslání mají pět hlavních charakteristik:

1. Soustřeďují se na omezený počet cílů. Poslání „Chceme vyrábět nejkvalitnější výrobky, nabízet
nejvíce služeb, vytvořit nejširší distribuční síť a prodávat za nejnižší ceny“ si toho klade za cíl příliš.
2. Zdůrazňují hlavní přístupy a hodnoty společnosti. Zužují počet stupňů volnosti jednotlivce, díky
čemuž zaměstnanci postupují v důležitých otázkách konzistentně.
3. Definují hlavní konkurenční sféry, v rámci nichž bude společnost působit. Tab. 2.2 shrnuje
některé klíčové konkurenční dimenze používané při formulaci poslání.
4. Pracují s dlouhodobějším pohledem. Management by měl poslání měnit, jen když ztratí svou
relevanci.
5. Jsou co nejkratší, nejzapamatovatelnější a nejsmysluplnější. Marketingový konzultant Guy
Kawasaki je spíše zastáncem tří- až čtyřslovných sloganů než zdlouhavých poslání, příkladem je
slogan Obohatit životy žen, používaný společností Mary Kay.14
Porovnejte spíše vágní poslání na levé straně s posláním a filozofií společnosti Google uvedenými
napravo:

70
 Příprava marketingových strategií a plánů kapitola 2

Vytvořit totální hodnotu značky díky inovacím v posky-
tování hodnoty zákazníkům rychleji, lépe a úplněji než
naše konkurence.
Vytváříme značky a děláme svět trochu šťastnějším díky
tomu, že vám dáváme to nejlepší.
Poslání společnosti Google
Organizovat informace celého světa a učinit je univerzálně dostupnými a užitečnými.
Filozofie společnosti Google
1. Nikdy se nespokojte s tím nejlepším.
2. Soustřeďte se na uživatele a ostatní přijde samo.
3. Nejlepší je dělat jedinou věc, ale opravdu, opravdu dobře.
4. Rychle je lepší než pomalu.
5. Demokracie na webu funguje.
6. Odpověď na otázku můžete potřebovat, aniž přitom budete sedět u pracovního stolu.
7. Můžete vydělávat peníze, aniž byste museli být zlem.
8. Vždy jsou někde ještě další informace.
9. Potřeba informací nezná žádné hranice.
10. Vážnost si můžete získat i bez obleku.
11. Skvělé ještě nemusí být dostatečně dobré.15

Tab. 2.2 Definice konkurenčních teritorií a hranic v posláních společností

Odvětví. Některé společnosti působí jen v jediném odvětví; jiné pak pouze v řadě příbuzných odvětví; další jenom
na trhu průmyslového zboží, spotřebního zboží nebo služeb a ještě další v jakémkoli odvětví.
• Caterpillar se soustřeďuje na průmyslový trh, John Deere působí na trhu průmyslovém i spotřebním.

Výrobky a druhy jejich použití. Firmy definují škálu výrobků, které budou dodávat, a jejich uplatnění.
• St. Jude Medical je „oddána rozvoji zdravotnických technologií a služeb dávajících větší míru kontroly do rukou
lékařů, a tím povyšuje lékařskou praxi a přispívá k lepšímu uzdravení každého pacienta“.
Dovednosti. Firma vymezuje škálu technologických a dalších dovedností, kterými disponuje a které bude využívat.
• Japonská společnost NEC získala klíčové dovednosti v oblasti počítačů, komunikací a komponent pro výrobu note-
booků, televizních přijímačů a přenosných telefonů.
Tržní segment. Trh nebo typ zákazníků, které bude firma obsluhovat, tvoří její tržní segment.
• Aston Martin vyrábí jen vysoce výkonná sportovní auta. Gerber obsluhuje převážně trh kojenců.
Vertikála. Vertikální sféra vyjadřuje počet článků dodavatelského řetězce od surových materiálů po finální výrobek
a distribuci, které má společnost v úmyslu pokrýt.
• Jedním extrémem jsou společnosti s širokým vertikálním rozsahem. Společnost American Apparel obarvuje, navrhu-
je, šije, uvádí na trh a distribuuje své řady oděvů z jediné budovy v centru Los Angeles.
• Na druhém konci škály se pohybují „prázdné korporace“, které outsourcují výrobu téměř všeho zboží a služeb doda-
vatelům. Společnost Metro International vydává 34 místních deníků rozdávaných zdarma v 16 zemích. Zaměstnává
jen pár reportérů a nevlastní jediný tiskařský lis. Místo toho své články kupuje od tiskových agentur a tisk a distribuci
svých deníků outsourcuje třetím stranám.16
Geografie. Množina regionů, zemí nebo skupin zemí, ve kterých společnost bude působit, definuje její geografický
dosah.
• Některé společnosti fungují v určitém městě nebo státě. Jiné jsou nadnárodní jako Deutsche Post DHL a Royal
Dutch/Shell, z nichž každá působí ve více než 100 zemích.

2.2.2 Vytváření strategických podnikatelských jednotek

Společnosti samy sebe často vymezují ve smyslu výrobků: Působí v „automobilovém průmyslu“ nebo
v „oděvním průmyslu“. Tržní definice podnikání je však popisuje jako proces uspokojování zákazní-
ků. Výrobky jsou proměnlivé, základní potřeby a skupiny zákazníků jsou věčné. Přeprava je potřebou:
kočár tažený koňmi, automobil, železnice, letecká přeprava, loď i kamion jsou výrobky, které tuto
potřebu uspokojují.

71
 Část 1 Jak chápat marketing management

American Apparel je
vertikálně plně integrovanou
společností, která realizuje
veškeré aktivity ze svého
sídla v Los Angeles
v Kalifornii.

Tab. 2.3 Výrobkové versus tržní definice podnikání společnosti

Společnost Výrobková definice Tržní definice
Union Pacific Railroad Provozujeme železnici Přesunujeme lidi a zboží
Xerox Vyrábíme kopírovací zařízení Pomáháme zvyšovat produktivitu kanceláří
Hess Corporation Prodáváme benzin Dodáváme energii
Paramount Pictures Točíme filmy Prodáváme zábavu
Encyclopaedia Britannica Prodáváme encyklopedie Distribuujeme informace
Carrier Vyrábíme klimatizace a kamna Řídíme klima v domácnostech

72
 Příprava marketingových strategií a plánů kapitola 2

Značka Kate Spade

umožňuje společnosti
Liz Claiborne oslovit
mladistvější zákazníky.

Pohled na podnikání ve smyslu zákaznických potřeb může otevřít dodatečné příležitosti růstu.
Tab. 2.3 uvádí společnosti, které definici svého podnikání přeformulovaly z výrobkové na tržní. Zdů-
razňuje rozdíl mezi definicí cílového trhu a definicí strategického trhu.
Definice cílového trhu se soustřeďuje na prodej výrobku nebo služby na současném trhu. Pepsi
by mohla svůj cílový trh definovat jako „všichni, kdo pijí sycené nealkoholické nápoje“ a konkurenty
by pak byli všichni ostatní výrobci sycených nealkoholických nápojů. Definice strategického trhu se
však zaměřuje spíše na potenciální trh. Pokud by Pepsi brala v úvahu kohokoli, kdo potřebuje něco
vypít, aby uhasil svou žízeň, pak by se škála jejích konkurentů rozšířila o výrobce balené vody, ovocných
džusů, čaje a kávy. Aby zvýšila svou konkurenceschopnost, mohla by se Pepsi rozhodnout prodávat
další nápoje se slibným výhledem růstu.
Společnost může sama sebe definovat ve smyslu tří dimenzí: skupin zákazníků, potřeb zákazní-
ků a technologie.17 Představme si malou společnost, která své podnikání vymezuje jako navrhování
systémů žárovkového osvětlení pro televizní studia. Její zákaznickou skupinou jsou televizní studia.
Potřebou zákazníků je osvětlení. Technologií je žárovkové osvětlení. Společnost by mohla uvažovat
o expanzi do oblasti osvětlení pro domácnosti, továrny nebo kanceláře, anebo by mohla dodávat řešení
dalších potřeb televizních studií, například vytápění, ventilace či klimatizace. Mohla by pro televizní
studia navrhovat i jiné osvětlovací technologie, například infračervené, ultrafialové nebo případně
„zelené“ fluorescenční žárovky přátelské k životnímu prostředí.
Velké společnosti typicky řídí několik podstatně odlišných aktivit, z nichž každá vyžaduje svou
vlastní strategii. V jednu chvíli společnost General Electric dělila své aktivity do 49 strategických
podnikatelských jednotek (strategic business units – SBU). SBU má tři charakteristické vlastnosti:
1. Provádí jedinou aktivitu nebo několik příbuzných aktivit, které lze plánovat odděleně od ostatních
aktivit společnosti.
2. Má svou vlastní množinu konkurentů.
3. Má svého manažera zodpovědného za strategické plánování a výsledovku, který má pravomoc řídit
většinu faktorů ovlivňujících zisk.
Cílem vymezení strategických podnikatelských jednotek společnosti je příprava oddělených strategií
a alokace příslušných prostředků. Nejvyšší představitelé firem jsou si vědomi, že v jejich portfoliu lze
nalézt jak „včerejší hvězdy“, tak „zítřejší živitele“.18 Liz Claiborne přesunula větší důraz na některé
ze svých mladších značek, jako Juicy Couture, Lucky Brand Jeans, Mexx a Kate Spade, zatímco řadu
dalších aktivit, které neměly stejnou odezvu u zákazníků (Ellen Tracy, Sigrid Olsen a Laundry), od-
prodala. Akcie společnosti Campbell Soup rostly téměř celé desetiletí rychleji než akciový trh jako
celek díky vývoji a udržování jenom těch výrobků, které se dokázaly prodrat na první nebo druhou
pozici v kategoriích jednoduchých jídel, pečiva ke svačině a zeleninových nápojů a které kladly silný
důraz na hodnotu, výživu a pohodlí.19

73
 Část 1 Jak chápat marketing management

News Corp. Do nedozírné říše mediálního konglomerátu News Corp. spadají téměř všechny druhy tištěných a vysí-
laných médií (viz tab. 2.4). Ekonomická recese let 2008–2009 měla na každý z nich jiný dopad. Těžce zasaženy byly jednotky
provozující televizní vysílání. I když si síť kanálů Fox udržela populární pořady jako American Idol, nižší sledovanost a po-
kles reklamy si vybraly své oběti. Kabelové vysílání, jehož příjmy jsou stabilnější díky nižší závislosti na příjmech z reklamy
a pravidelným měsíčním poplatkům placeným uživateli, bylo světlou výjimkou, neboť jeho příjmy dokonce rostly. Pokračující
pokles prodeje novin a časopisů společnost přiměl k tomu, že zpoplatnila všechny své zpravodajské servery. Investice ve výši
650 milionů USD do sociální sítě MySpace, získané v roce 2005, nepřinesla očekávané výsledky, neboť službě se nedařilo
přilákat inzerenty. V tu samou dobu však služba Hulu, zdarma zveřejňující videa na internetu, chytila druhý dech a News
Corp. se rozhodla pokračovat ve svém důrazu na online aktivity. Její cíl? Natáčet populární televizní pořady a filmy, které by
pozvedly prodej DVD, mohly být společností vysílány po internetu a případně byly přetvořeny v obsah, který by šlo stahovat
do mobilního telefonu.20n

Tab. 2.4 Podnikatelské jednotky společnosti News Corp.

Noviny (4,5 mld. USD): New York Post, Wall Street Journal, The Sun (UK)
Časopisy (1 mld. USD): Weekly Standard, TV Guide
Vydavatelství (1,3 mld. USD): HarperCollins
TV stanice (5,7 mld. USD): Fox Network, WNYW New York, KTTV Los Angeles
Kabelové sítě (4 mld. USD): FX, FSN, Fox News Channel
Satelitní televize (3 mld. USD): Sky Italia, BSkyB, Tata Sky
Filmová studia (6,7 mld. USD): 20th Century Fox, Fox Searchlight Pictures, Blue Sky Studios
Ostatní (2,3 mld. USD): MySpace, IGN Entertainment, Jamba, Hulu

2.2.3 Alokace prostředků jednotlivým podnikatelským jednotkám21

Jakmile jednou management definoval své podnikatelské jednotky, musí rozhodnout, jak mezi ně
alokovat dostupné prostředky společnosti. Pro usnadnění rozhodnutí o tom, kam investovat, bylo
vyvinuto několik portfoliových modelů. Matice GE/McKinsey klasifikuje každou podnikatelskou
jednotku podle velikosti její konkurenční výhody a atraktivity jejího odvětví. Management se pak
může ohledně každé jednotky rozhodnout buď růst, „sklízet“ čili vybírat hotovost, nebo držet stávající
postavení. Jiný model, kterým je matice Růst – Podíl společnosti BCG, pracuje s relativním tržním
podílem a roční mírou růstu trhu jako kritérii pro investiční rozhodnutí, na jejichž základě jednotky
rozděluje na psy, dojné krávy, otazníky a hvězdy.
Portfoliové modely jako tyto dva výše uvedené však upadly v nemilost coby příliš zjednodušené
a subjektivní. Novější metody se spoléhají na analýzu hodnoty pro akcionáře a na to, zda je tržní
hodnota společnosti vyšší s danou SBU než bez ní (bez ohledu na to, zda je prodána nebo ukončena).
Tyto hodnotové kalkulace hodnotí potenciál podnikatelské jednotky odvozený od příležitostí růstu
v podobě globální expanze, změny positioningu nebo targetingu či strategického outsourcingu.

2.2.4 Vyhodnocení příležitostí k dalšímu růstu

Posuzování růstových příležitostí zahrnuje plánování nových aktivit, stejně jako omezování nebo
i ukončování aktivit starších. Pokud se objeví rozdíl mezi požadovanými budoucími tržbami a pláno-
vanými tržbami, bude korporátní management muset vyvinout novou aktivitu nebo akvizovat jinou
firmu, která by tento rozdíl odstranila.
Obr. 2.2 ilustruje rozdíl mezi strategií a aktuálním plánem na příkladu předního výrobce prázd-
ných kompaktních disků Musicale (jméno smyšleno). Nejnižší křivka znázorňuje tržby pro dalších
pět let očekávané ze stávajícího portfolia. Nejvyšší křivka pak znázorňuje pro stejné časové období
tržby požadované. Je zřejmé, že společnost chce růst podstatně rychleji, než je v silách jejích stávajících
aktivit. Jak tedy může odstranit rozdíl mezi strategií a plánem?

74
 Příprava marketingových strategií a plánů kapitola 2

požadované Obr. 2.2

kace
ictvím diverzifi
tržby růst prostředn Rozdíl mezi
rozdíl
strategií a plánem
integrativní růst mezi strategií

tržby (mil. USD)

a plánem
intenzivní růst

stávající
portfolio

0 1 2 3 4 5
čas (roky)

První možností je hledat příležitosti pro růst v rámci stávajícího portfolia (intenzivní příležitosti).
Druhou je identifikace příležitostí ke spuštění nebo získání nových aktivit příbuzných aktivitám sou-
časným (integrativní příležitosti). Třetí jsou pak příležitosti k začlenění atraktivních, avšak nesouvi-
sejících nových aktivit (diverzifikační příležitosti).
INTENZIVNÍ RŮST Prvním krokem korporátního managementu by měla být revize příležitostí
pro zdokonalení stávajících aktivit. Jedním z užitečných rámců pro identifikaci nových příležitostí
intenzivního růstu je „matice růstu cestou výrobků nebo trhů“. Dívá se na příležitosti strategického
růstu společnosti očima současných a nových výrobků nebo trhů.
Společnost se nejdříve zaměří na získání většího tržního podílu pro své současné výrobky na sou-
časných trzích, využívajíc strategii penetrace trhu. Dále se zamýšlí nad tím, zda pro své současné
výrobky dokáže najít nebo vytvořit nové trhy díky strategii rozvoje trhu. Poté uvažuje, zda by nedo-
kázala vyvinout nové výrobky zajímavé pro své aktuální trhy prostřednictvím strategie vývoje výrob-
ku. Teprve později se zamýšlí nad příležitostí vývoje nových výrobků pro nové trhy v diverzifikační
strategii. Podívejme se na to, jak se k příležitostem růstu staví společnost ESPN.22

ESPN Společnost ESPN (Entertainment and Sports Programming Ne-

twork) byla založena v roce 1978 v Bristolu ve státě Connecticut jako jediný
satelitní kanál vysílající regionální sportovní zápasy a obskurní klání typu
Nejsilnější muž světa. Díky svému výhradnímu soustředění na sportov-
ní vysílání a zprávy vyrostla až na největšího hráče v oboru. Na začátku
devadesátých let společnost sestavila dobře promyšlený plán: nikde, kde
sportovní fanoušci sledují sportovní přenosy, čtou sportovní zprávy nebo
o sportu jen diskutují, ESPN nesmí chybět. Tuto strategii realizovala cestou
expanze své značky do řady nových kategorií a v roce 2009 provozovala
deset kabelových programů, webovou stránku, časopis, řetězec restaurací
nazvaných ESPN Zone, více než 600 místních rozhlasových stanic, natáčela
původní filmy a televizní seriály, vydávala knihy, prodávala online sportovní
zboží, natáčela hudbu, vyvíjela počítačové hry a nabízela mobilní služby.
ESPN v rozšiřování svých aktivit pokračuje i nadále, od čehož ji neodradil
ani neúspěšný sedmiměsíční pokus prosadit se na vysoce konkurenčním
trhu mobilních operátorů, kterým si prošla v roce 2006. Prostě své aktivity v roce 2007 změnila z poskytovatele připojení ESPN vstoupila do celé řady
na poskytovatele obsahu a ve spolupráci s operátorem Verizon Wireless spustila službu ESPN MVP. I když je nyní vlastněna odvětví souvisejících se
společností The Walt Disney Company, ESPN stále generuje ročně 5 miliard USD tržeb a největšího uznání se jí asi dostalo sportem, včetně sportovně
od jistého mužského účastníka jedné z focus group: „Kdyby ESPN byla ženou, oženil bych se s ní.“ n laděných restaurací ESPN
Zone, a díky tomu přichází
Jak by tedy mohla společnost Musicale využít některou z těchto tří hlavních strategií intenzivního se svými zákazníky do styku
růstu ke zvýšení svých tržeb? Mohla by zkusit motivovat své současné zákazníky k nakupování většího častěji a na více místech.
množství, pokud by jim dokázala demonstrovat výhody kompaktních disků pro zálohování dat kromě
tradičního vypalování hudby. Mohla by zkusit přilákat zákazníky konkurence, pokud by zjistila něja-
ké slabiny v jejích výrobcích nebo marketingu. Konečně by se mohla pokusit přesvědčit k používání
kompaktních disků i ty, kdo je dosud nepoužívali.

75
 Část 1 Jak chápat marketing management
V dnešním vysoce
integrovaném světě médií
může NBC uchopit úspěšnou
filmovou sérii, jako je Rychle
a zběsile, a využít její úspěch
napříč všemi svými dalšími
aktivitami včetně zábavního
parku Universal Studios.
76
Jak by mohla Musicale využít strategii rozvoje trhu? Zaprvé by se mohla pokusit identifikovat
potenciální skupiny uživatelů v oblastech, kam dnes již prodává. Pokud své disky prodávala jen spo-
třebitelům, mohla by se poohlédnout po trhu kanceláří nebo továren. Zadruhé by mohla zkusit najít
nové distribuční kanály v podobě hypermarketů či online prodeje. Konečně zatřetí by mohla začít
prodávat do nových lokalit, ať už na domácím trhu, nebo na trzích zahraničních.
Management by měl zvážit i možnost přidání nových výrobků. Musicale by mohla vyvinout nové
vlastnosti, například zvýšenou kapacitu nebo vyšší odolnost. Mohla by nabízet CD ve dvou odlišných
úrovních kvality anebo by se mohla pustit do výzkumu alternativních technologií, jako jsou flash disky.
Tyto strategie intenzivního růstu nabízí několik možností. Růst dosažený touto cestou však nemusí
být dostatečný a management se musí poohlédnout po dalších příležitostech.
INTEGRATIVNÍ RŮST Společnost může zvýšit své tržby a zisk prostřednictvím zpětné, dopředné
nebo horizontální integrace v rámci svého odvětví. Merck se rozhodl jít nad rámec vývoje a prodeje
léků na předpis. V roce 1989 vytvořil společný podnik se společností Johnson & Johnson’s, vyrábějící
volně prodejné léky. V roce 1991 vstoupil do partnerství se společností DuPont, v rámci něhož roz-
šířil své aktivity v primárním výzkumu, a v roce 2000
se společností Shering-Plough, se kterou vyvíjí a uvádí
na trh nové léky na předpis. V roce 1997 společnos-
ti Merck a Rhone-Poulenc S.A. (nyní Sanofi-Aven-
tis S.A.) spojily své aktivity v oblasti veterinární péče
a genetiky drůbeže a vytvořily Merial Limited, plně
integrovanou společnost v oblasti péče o zvířata. Nako-
nec Merck koupil v roce 2003 Medco, zásilkovou spo-
lečnost prodávající léky, a v roce 2006 ještě společnost
Sirna Therapeutics.
Horizontální fúze a aliance nemusí však vždy vyjít.
Spojení mezi společnostmi Sears a Kmart nevyřešilo
problémy ani jednoho z maloobchodních řetězců. 23
Mediální společnosti však výhody integrativního růstu
využívají již dlouho. Takto vysvětluje jeden komentátor
potenciální přínosy, které NBC může získat ze svého
spojení se společností Vivendi Universal Entertain-
ment, jehož výsledkem je NBC Universal. Přestože je
uvedený příklad dovedený do extrému, dobře ilustruje
možnosti vlastní této růstové strategii:24
„Jakmile se filmový trhák Rychle a zběsile 4 (natočený
studiem Universal Pictures) dostane do televize,
bude ho vysílat buď kanál Bravo (vlastněný
NBC), nebo USA Network (vlastněný společností
Universal), po čemž bude následovat nevyhnutelná
nabídka na natočení seriálové verze příběhu, jehož
pilotní díl odvysílá NBC. Ten se následně začne
objevovat na portále Hulu (částečně vlastněném
NBC) a nakonec povede k vytvoření nové atrakce
v populárním zábavním parku Universal Studios.“
Jak by vypadal integrativní růst v podání Musicale? Společnost by mohla pohltit jednoho nebo více
svých dodavatelů, například výrobce plastů, čímž by získala větší kontrolu nebo mohla díky zpětné
integraci dosáhnout většího zisku. Mohla by také cestou dopředné integrace koupit některého z vel-
ko- nebo maloobchodníků, zejména pokud jsou vysoce ziskoví. Konečně by se mohla spojit s jed-
ním nebo více konkurenty, pokud by toto horizontální spojení nebylo v rozporu s antimonopolními
zákony. Ani tyto nové zdroje příjmů však nemusí zvednout tržby Musicale na požadovanou úroveň.
V takovém případě musí společnost přikročit k diverzifikaci.
DIVERZIFIKAČNÍ RŮST Diverzifikační růst dává smysl ve chvíli, kdy existují dobré příležitosti
mimo rámec současných aktivit – takové odvětví by mělo být vysoce atraktivní, a má-li uspět, měla by
společnost disponovat tou správnou kombinací silných stránek. Společnost The Walt Disney Company,
 Příprava marketingových strategií a plánů kapitola 2

která začínala jako výrobce animovaných filmů, rozšířila své aktivity o licencování postaviček pro účely
merchandisingu, vydávání krásné literatury pod vydavatelstvím Hyperion, vstoupila na pole televiz-
ního vysílání s vlastním kanálem Disney Channel, ke kterému přibyly ABC a ESPN, vybudovala
zábavní parky a prázdninové rezorty a provozuje výletní plavby a kina.
V případě Musicale připadá v úvahu několik typů diverzifikace. Zaprvé by mohla společnost zvolit
soustřednou strategii a hledat nové výrobky nabízející technologické nebo marketingové synergie se
stávajícími výrobkovými řadami, i když by cílily na jinou skupinu zákazníků. Mohla by zahájit vý-
robu laserových disků, neboť ví, jak vyrábět disky kompaktní. Zadruhé by mohla využít horizontální
strategii a hledat nepříbuzné výrobky, které by však mohla nabízet stávajícím zákazníkům. Musicale
by například mohla vyrábět pouzdra na kompaktní disky, i když si vyžadují odlišný výrobní proces.
Konečně, společnost by také mohla hledat nové aktivity nijak nesouvisející se současnými technolo-
giemi, výrobky ani trhy a přijmout strategii konglomerátu. V rámci ní by se například mohla pustit
do vývoje softwaru nebo výroby osobních diářů.
OMEZOVÁNÍ A UKONČOVÁNÍ STARŠÍCH AKTIVIT Společnosti musí pečlivě prořezávat, sklí-
zet, nebo dokonce i zavírat vyčerpané starší podnikatelské jednotky, aby uvolnily prostředky, které
potřebují využít jinde, a dosáhly snížení nákladů. Aby se American Express mohla soustředit na své
aktivity v oblasti cestovního ruchu a kreditních karet, odprodala svou divizi Financial Advisors, která
poskytovala pojištění, podílové fondy, investiční rady a brokerské služby a asset management (byla
přejmenována na Ameriprise Financial).

2.2.5 Organizace a organizační kultura

Strategické plánování se odehrává v kontextu organizace. Organizace se skládá z firemních struktur,
politik a korporátní kultury, z nichž všechny mohou v rychle se měnícím podnikatelském prostředí
přestat fungovat. Zatímco manažeři mohou změnit struktury a politiky (i když ani to nejde snadno),
změnit kulturu společnosti je velice obtížné. A právě proto je úprava kultury často klíčem k úspěšné
implementaci nové strategie.
Co přesně korporátní kultura je? Někteří ji definují jako „sdílené zkušenosti, příběhy, postoje a normy,
které organizaci charakterizují“. Vejděte do budovy libovolné společnosti a první věcí, které si povšim-
nete, je firemní kultura – způsob, jakým se lidé oblékají, jak mezi sebou hovoří a jak zdraví zákazní-
ky. Když se Mark Hurd stal generálním ředitelem HP, jedním z jeho cílů bylo povzbudit proslulou
kulturu „ve stylu HP“, benevolentní, avšak pragmatickou korporátní kulturu neváhající zaměstnance
štědře odměnit, ale očekávající na oplátku týmovou práci, růst a zisk.25
Kultura zaměřená na zákazníka může ovlivnit všechny aspekty organizace. Někdy se korporátní
kultura vyvine přirozeně a je osobností a chováním generálního ředitele přenášena přímo na zaměst-
nance společnosti. Mike Lazaridis, prezident a jeden ze dvou generálních ředitelů společnosti Re-
search-in-Motion, výrobce zařízení značky BlackBerry, je vědcem v tom pravém slova smyslu, a do-
konce i držitelem Oscara v kategorii technického pokroku ve filmu. Je proto hostitelem pravidelných
inovativních sezení „Vision Series“, odehrávajících se v ústředí společnosti každý týden a zaměřujících
se na cíle nového výzkumu a celé společnosti. Jak říká: „Myslím, že u nás převládá kultura inovativnosti,
a inženýři ke mně mají vždy volný přístup. Žiju život, který se snaží podporovat inovace.“26

2.2.6 Marketingové inovace

Inovace v marketingu jsou nevyhnutelné. Kreativní nápady týkající se strategie existují na mnoha
místech napříč celou společností.27 Nejvyšší vedení by mělo odhalovat a podněcovat neotřelé myš-
lenky pocházející od tří často opomíjených skupin: zaměstnanců s mladistvým nebo nekonvenčním
pohledem na svět, zaměstnanců pracujících co nejdále od ústředí společnosti nebo zaměstnanců
v daném odvětví zcela nových. Každá z těchto skupin dokáže otřást ortodoxními pravidly společnosti
a stimulovat nové myšlenky.
Německá společnost Reckitt Benckiser je inovátorem v usedlém odvětví čisticích prostředků pro
domácnost, když 40 % jejích tržeb pochází z výrobků mladších tří let. Její mezinárodní kolektiv je
povzbuzován, aby se nebál poznat návyky zákazníků do značné hloubky, a je za vynikající výkon štědře
odměňován. Následující Marketingový postřeh: Vytváření inovativního marketingu popisuje, jak k ino-
vacím přistupují některé přední společnosti.

77
 Část 1 Jak chápat marketing management

Firmy své strategie vyvíjejí na základě určitého pohledu na budoucnost. Skupina Royal Dutch/
Shell Group je průkopníkem analýzy scénářů, v rámci níž si firma vytváří několik možných variant
svého budoucího vývoje pomocí kombinace různých předpokladů stavu sil ovlivňujících trh a dalších
nejistot. Manažeři se nad každým ze scénářů zamýšlejí s otázkou: „Co budeme dělat, pokud tato si-
tuace nastane?“, poté přijmou jeden ze scénářů jako nejpravděpodobnější a vyhlížejí náznaky, které by
jejich odhad mohly potvrdit nebo vyvrátit.28 Podívejme se na výzvy, před nimiž stojí filmový průmysl.

Cituje úspěchy společnosti Walt Disney s jejími zábavními parky a Walmartu

Vytváření inovativního marketingu
Když se společnost IBM dotazovala předních generálních ředitelů a vlád-
ních představitelů na jejich priority, objevovaly se na nejvyšších příčkách
inovace podnikatelských modelů a hledání nových způsobů práce. Vlastní
úsilí společnosti IBM o inovace podnikatelských modelů vedlo k výrazné-
mu zvýšení spolupráce jak uvnitř samotné IBM, tak externě se společnostmi,
vládami a vzdělávacími institucemi. Její generální ředitel Samuel Palmisano
poznamenal, že převratný procesor Cell by nikdy nevznikl bez spolupráce se
společnostmi Sony a Nintendo, a dokonce ani bez spolupráce s konkurenty,
společnostmi Toshiba a Microsoft.
Společnost Procter & Gamble (P&G) si obdobně dala za cíl, že 50 % jejích
nových výrobků by nemělo vzejít z laboratoře P&G, ale od vynálezců, vědců
a dodavatelů, jejichž nápady na nové výrobky může P&G uvést v život.
Výzkum podnikatelského guru Jima Collinse zdůrazňuje význam systema-
tických a široce pojatých inovací: „Při našem neustálém hledání zásadního
velkého průlomu, oné velké myšlenky, jsme přišli na pravý opak toho, co jsme
hledali: Skutečně skvělá společnost je vytvářena rozhodnutí za rozhodnutím,
akci za akcí, den za dnem, měsíc za měsícem... Jde totiž o kumulativní proces,
neboť skvělá společnost rozhodně nevznikne jedním zásadním rozhodnutím.“
v oblasti maloobchodu jako příklady společností, které dosáhly úspěchu poté,
kdy jednaly v rozporu s velkou myšlenkou, avšak dělaly to brilantně a po do-
statečně dlouhou dobu.
Mohanbir Sawhney z Nortwestern University a jeho kolegové uvádějí dva-
náct dimenzí inovací, které podle nich tvoří tzv. inovační radar (viz tab. 2.5),
a naznačují, že v inovacích v podnikání jde i o zvyšování hodnoty pro zákaz-
níka, nikoli jen o vytváření nových věcí, že se vyskytují v mnoha podobách
a mohou se objevit v kterékoli oblasti podniku, že jsou systematické a vyžadují
pečlivé zvažování všech aspektů podnikání.
Konečně, aby dokázaly objevit převratné nápady, snaží se některé společ-
nosti do řešení marketingových problémů zapojit celou řadu zaměstnanců.
Value Inovation Program (VIP) společnosti Samsung izoluje týmy vyvíjející
nové výrobky a složené z inženýrů, designérů a plánovačů ve svém ústředí
jižně od Soulu, kde jim je stanoven časový rozvrh a datum dokončení, přičemž
mají k dispozici padesát specialistů, kteří pomáhají vést jejich úsilí. Před
každým zásadním rozhodnutím členové týmu malují hodnotové křivky porov-
návající různé vlastnosti výrobku, jako je kvalita obrazu nebo zvuku, na šká-
le od 1 do 5. Obdobně BMW při vývoji nového vozu mobilizuje specialisty
na techniku, design, výrobu, marketing, nákup a finance ve svém Výzkumném
a inovačním centru.
Zdroje: Steve Hamm, „Innovation: The View from the Top“, BusinessWeek, 3. du-
ben 2006, str. 52–53; Jena McGregor, „The World’s Most Innovative Companies“,
BusinessWeek, 24. duben 2006, str. 63–74; Rich Karlgard, „Digital Rules“, Forbes,
13. březen 2006, str. 31; Jennifer Rooney a Jim Collins, „Being Great Is Not Just
a Matter of Big Ideas“, Point, červen 2006, str. 20; Moon Ihlwan, „Camp Samsung“,
BusinessWeek, 3. červenec 2006, str. 46–47; Mohanbir Sawhney, Robert C. Wol-
cott a Inigo Arroniz, „The 12 Different Ways for Companies to Innovate“, MIT Sloan
Management Review, jaro 2006, str. 75–85.

Tab. 2.5 12 dimenzí inovací v podnikání

Dimenze Definice Příklady
Nabídka (Co) Vyvíjet nové inovativní výrobky a služby • Holicí strojek Gillet MACH3 Turbo
• Přehrávač iPod a služba iTunes společnosti Apple
Platforma Využití společných komponent nebo stavebních bloků pro • Platforma řešení telematiky OnStar společnosti General
vytváření odvozených nabídek Motors
• Animované filmy Disney
Řešení Vytvářet integrované a customizované nabídky, které řeší celý • Logistické služby Supply Chain Solutions společnosti
problém zákazníka UPS
• Building Innovations pro stavební průmysl firmy DuPont

78
 Příprava marketingových strategií a plánů kapitola 2

Zákazníci (Kdo) Objevit neuspokojené potřeby zákazníků nebo identifikovat • Enterprise Rent-a-Car se soustřeďuje na uživatele půjču-
opomíjené segmenty zákazníků jící si náhradní vůz po dobu, kdy je jejich vlastní vozidlo
v servisu
• Green Mountain Energy se zaměřuje na „zelenou energii“
Zákaznická zkušenost Přetvořit způsob jednání se zákazníkem ve všech bodech • Koncept banky Washington Mutual Occasio
a okamžicích kontaktu • Koncept „obchodu jako zábavního zařízení“ společnosti
Cabela
Podchycení hodnoty Změnit způsoby, jakými společnost dostává zaplaceno, nebo • Placené vyhledávání Google
najít inovativní zdroje příjmů • Podíl na tržbách, který půjčovna Blockbuster
vyplácí filmovým distributorům
Procesy (Jak) Přepracovat klíčové provozní procesy s cílem zvýšit efektivitu • Provozní systém Toyota Production System
• General Electric Design for Six Sigma
Organizace Změnit formu, funkci nebo zaměření aktivit firmy • Síťově propojená virtuální organizace společnosti Cisco
postavená okolo partnerů
• Hybridní organizace Procter & Gamble zaměřená na
zákazníky
Dodavatelský řetězec Přemýšlet odlišně o nákupu a distribuci • ProjectNet společnosti Moen pro společný návrh výrobků
s dodavateli
• Použití integrovaných dodávek a online prodeje General
Motors Celta
Přítomnost (Kde) Vytvářet inovativní distribuční kanály nebo inovativní pro- • Prodej CD v kavárnách Starbucks
dejní místa • Bankovní systém RemoteTeller společnosti Diebold
Propojení sítí Vytvořit síťové inteligentní a integrované nabídky • Vzdálený dohled nad výtahy společnosti Otis
• Válečné systémy ministerstva obrany
Značka Povznést značku do nových oblastí • „Značkový rizikový kapitál“ skupiny Virgin
• Yahoo! jako značka životního stylu

Zdroj: Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott a Inigo Arroniz, „The 12 Different Ways for Companies to Innovate“, MIT Sloan Management Review, jaro 2006, str. 78.
© 2006 by Massachusetts Institute of Technology. All rights reserved. Distributed by Tribune Media Services.

Filmový průmysl Úspěch služby Netflix (viz kapitola 15) a snad-

nost sledování delších zábavních formátů a hraní her po vysokorychlostním
internetu vedly k 6,8% poklesu prodejů DVD – a tento vývoj bude podle od-
borníků pokračovat. Nedávný nástup služby Redbox a jejích tisíců kiosků,
kde si lze vypůjčit filmy za 1 USD na den, představuje pro filmový průmysl
a prodeje DVD další hrozbu. Filmová studia se jednoznačně musí připravit
na den, kdy filmy nebudou primárně prodávány přes fyzickou distribuci,
ale prostřednictvím on-demand služeb satelitních a kabelových televizí.
Přestože filmová studia mají z typické ceny 5 USD za zhlédnutí filmu v ka-
belové televizi 70 % a z prodeje DVD jen 30 %, generují prodeje DVD stále
70 % celého zisku filmu. Ve snaze zvýšit objem elektronické distribuce
a zároveň neohrozit příjmy z prodeje DVD se firmy pouští do experimentů
s novými postupy. Některé z nich, jako například Warner Bros., vydávají své
filmy na DVD ve stejnou chvíli, kdy uvolňují jejich online a kabelové verze.
Disney zdůrazňuje vhodnost svých filmů pro děti, díky čemuž dosahuje
vyšších prodejů DVD a může je snadněji propagovat ve svých zábavních parcích, na svých TV kanálech, ve svých obchodech. Snadno dostupné zapůjčení
Studio Paramount se rozhodlo uvést premiéru filmu Jackass 2,5 zdarma na stránkách společnosti Blockbuster, čímž okolo filmů díky kioskům spo-
filmu vyvolalo rozruch a zájem diváků. Filmová studia berou v úvahu všechny možné scénáře, když předělávají své business lečnosti Redbox přimělo
modely pro svět, kdy DVD již nebude vládnout jako král.29 n filmová studia přehodnotit
cenové a distribuční
strategie.

79
 Část 1 Jak chápat marketing management

2.3 Strategické plánování

podnikatelské jednotky
Proces strategického plánování podnikatelské jednotky se skládá z kroků uvedených na obr. 2.3. V ná-
sledujících sekcích se každým krokem procesu zabýváme podrobně.
Obr. 2.3
Strategický plánovací
proces podnikatelské
jednotky
externí prostředí
(analýza příležitostí
a ohrožení)
poslání zpětná
formulace formulace formulace
jednotky Analýza SWOT implementace vazba
cílů strategie programů
a kontrola
interní prostředí
(analýza silných
a slabých stránek)

2.3.1 Poslání podnikatelské jednotky

Každá podnikatelská jednotka musí definovat své specifické poslání v rámci širšího poslání společ-
nosti. Společnost dodávající vybavení pro osvětlení televizních studií by mohla své poslání definovat
jako: „Cílit na velká televizní studia a stát se jejich preferovaným dodavatelem, pokud jde o osvětlovací
technologie vyžadující ta nejnáročnější a nejspolehlivější aranžmá.“ Všimněte si, že toto poslání se
nezmiňuje o získání zákazníků z řad menších televizních studií, o nabídce nejnižších cen ani o po-
kusech prodávat jiné výrobky než osvětlení.

2.3.2 Analýza SWOT

Celkové zhodnocení silných a slabých stránek společnosti, jejích příležitostí a ohrožení se nazývá
SWOT analýza. Je nástrojem pro monitorování vnějšího a vnitřního marketingového prostředí.
ANALÝZA EXTERNÍHO PROSTŘEDÍ (PŘÍLEŽITOSTÍ A ohrožení) Podnikatelská jednotka
musí neustále monitorovat klíčové makroekonomické síly a významné faktory mikroprostředí, které
ovlivňují její schopnost dosahovat zisku. Měla by proto vytvořit marketingový informační systém, jenž
by sledoval trendy a důležité změny a jakékoliv související příležitosti a ohrožení.
Dobrý marketing je uměním tyto příležitosti najít, využít a profitovat z nich.30 Marketingovou
příležitostí je potřeba a zájem kupujícího, jež má společnost dobré předpoklady se ziskem uspoko-
jit. Marketingové příležitosti se objevují ze tří zdrojů.31 Prvním z nich je nabídka něčeho, čeho se
na trhu nedostává. Tato situace vyžaduje jen málo marketingového talentu, neboť potřeba je více než
zřejmá. Druhým je nabídka stávajícího výrobku nebo služby, avšak novým nebo lepším způsobem.
Jak? Metoda detekce problému se ptá spotřebitelů na jejich návrhy, metoda ideálu po nich chce,
aby si představili ideální verzi výrobku nebo služby, a metoda spotřebního řetězce je žádá, aby načrtli
všechny jednotlivé kroky, které provádí při získávání, používání a vyhazování výrobku. Tato poslední
metoda často vede ke zcela novým výrobkům a službám.
Marketéři musí být opravdu vnímaví k novým příležitostem. Zamyslete se nad následujícím:
• Společnost může profitovat z konvergence odvětvových trendů a uvést na trh hybridní výrobky
nebo služby, které jsou na trhu zcela nové. Přední výrobci mobilních telefonů vyrábí telefony
s funkcemi digitálního fotoaparátu a videokamery s vestavěným GPS systémem.
• Společnost může nákupní proces učinit pohodlnějším nebo efektivnějším. Spotřebitelé mohou
na internetu najít mnohem více knih než kdykoliv předtím a pomocí jen několika kliknutí zjistit
jejich nejnižší cenu.

80
 Příprava marketingových strategií a plánů kapitola 2

• Společnost může uspokojovat potřebu více informací a rad. Katalog Angie’s List spojuje
jednotlivce s místními řemeslníky nebo lékaři, kteří byli doporučeni ostatními.
• Společnost může customizovat výrobek nebo službu. Timberland umožňuje spotřebitelům
zvolit si pro jednotlivé části jejich bot vlastní barvu, přidat na ně iniciály či čísla anebo si zvolit
jiné stehy nebo vyšívání.
• Společnost může představit nové možnosti. Spotřebitelé mohou díky iMacu vytvářet a editovat
digitální „iMovies“ a uploadovat je na webový server Apple nebo na jiné webové služby jako
YouTube, kde je můžou sdílet s přáteli po celém světě.
• Společnost může být schopna nabízet výrobek nebo službu rychleji. FedEx objevil způsob, jak
doručovat dopisy a balíky mnohem rychleji než US Post Office.
• Společnost může být schopna nabízet výrobek za mnohem nižší cenu. Farmaceutické společnosti
vyvíjejí generické verze značkových léků a zásilkové lékárny často prodávají za nižší ceny.

a) Matice příležitostí

Pravděpodobnost úspěchu
vysoká nízká

1. Společnost vyvine účinnější osvětlovací systém. Obr. 2.4

vysoká 1 2 2. Společnost vyvine zařízení měřící energetickou Matice příležitostí
Atraktivita

účinnost jakéhokoli osvětlovacího systému. a ohrožení

3. Společnost vyvine zařízení měřící úroveň osvětlení.
3 4 4. Společnost vytvoří software, který bude personál
nízká
televizních studií školit v základech osvětlování.

b) Matice ohrožení

Pravděpodobnost výskytu
vysoká nízká

1 2 1. Konkurent vyvine lepší osvětlovací systém.

vysoká
2. Přetrvávající velká ekonomická krize.
Vážnost

3. Vyšší náklady.
4. Legislativa vedoucí ke snížení počtu licencí
nízká 3 4 pro televizní studia.

Pro zhodnocení příležitostí mohou společnosti využít analýzu tržních příležitostí. Tato analýza jim
bude klást otázky typu:
1. Dokážeme přesvědčivě formulovat přednosti vybraným cílovým trhům?
2. Dokážeme lokalizovat cílové trhy, oslovit je pomocí nákladově efektivních médií a obsloužit je
vhodnými distribučními kanály?
3. Disponuje naše společnost důležitými dovednostmi a prostředky, které potřebuje k poskytování
benefitů zákazníkům?
4. Dokážeme zákazníkům výhody poskytnout lépe než jakýkoli jiný stávající nebo potenciální
konkurent?
5. Dosáhne nebo překročí finanční návratnost příležitosti minimální požadovanou míru pro investice
naší společnosti?
V matici příležitostí na obr. 2.4a) se nejlepší příležitosti otevírající se před společností, jež dodává
osvětlovací vybavení, nacházejí v levém horním kvadrantu označeném číslicí 1. Příležitosti v pravém
dolním kvadrantu (č. 4) jsou příliš okrajové na to, aby na ně společnost reagovala. Příležitosti v pravém
horním (č. 2) a levém dolním kvadrantu (č. 3) stojí za bližší sledování pro případ, že se zvýší jejich
atraktivita nebo potenciál.
Ohrožením prostředí je výzva představovaná nepříznivým trendem nebo vývojem, která by bez
obranné marketingové reakce vedla k poklesu tržeb nebo zisku. Obr. 2.4b) ilustruje matici ohrožení
číhajících na společnost dodávající osvětlení pro televizní studia. Ohrožení v levém horním kvadrantu

81
 Část 1 Jak chápat marketing management

jsou zásadní, protože pravděpodobnost jejich výskytu je velká a společnost mohou vážně poškodit.
Aby jim mohla čelit, potřebuje nouzový plán. Ohrožení v pravém dolním kvadrantu jsou minimál-
ní a lze je ignorovat. Společnost by měla ve vlastním zájmu pečlivě monitorovat ohrožení v pravém
horním a levém dolním kvadrantu pro případ, že jejich závažnost vzroste.
ANALÝZA INTERNÍHO PROSTŘEDÍ (SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNEK) Jednou věcí je najít
atraktivní příležitosti, jinou věcí je ale být schopen je využít. Každá společnost proto musí zhodnotit
své interní silné a slabé stránky.

Loan Bright  Na webu Loan Bright, online společnosti poskytující hypotéky, mohou lidé chystající se koupit dům najít
seznam bank a jimi nabízených podmínek. Loan Bright
původně vydělávala peníze díky prodeji dat o kupujících
předním hypotečním bankám včetně Wells Fargo Home
Mortgage, Bank of America Mortgage a Chase Home
Mortgage. Tyto banky pak získaná data přeměnily v ob-
chodní příležitosti pro své prodejní týmy. Objevily se
však nepříjemné interní problémy. Loan Bright musela
uspokojit každého ze svých velkých zákazníků, ti se však
stávali stále náročnějšími a vyčerpávali čas a prostřed-
ky společnosti. Nejvyšší manažeři společnosti se sešli,
aby analyzovali trh a silné i slabé stránky společnosti
Loan Bright. Rozhodli, že místo obsluhy několika málo
velkých klientů začnou obsluhovat mnohem větší množ-
ství jednotlivých hypotečních makléřů, kteří reagovali
na reklamy společnosti uveřejněné na Googlu a měli
zájem koupit si jen pár obchodních příležitostí. Změna
si vyžádala změnu způsobu, kterým prodejci Loan Bright
hledají nové zákazníky, včetně používání jednostránkové
smlouvy místo původní dvanáctistránkové a vytvoření
zvláštního oddělení služeb zákazníkům.32 n

Díky SWOT analýze změnila Společnosti mohou své silné a slabé stránky zhodnotit pomocí formuláře, jako je ten uvedený v Mar­
hypoteční společnost Loan ketingové poznámce: Kontrolní seznam pro provádění analýzy silných a slabých stránek.
Bright zaměření svých Je jasné, že společnost nemusí napravovat všechny své slabé stránky, ani se nemusí roz-
marketingových snah plývat nad všemi svými stránkami silnými. Velkou otázkou však zůstává, zda by se měla
na jednotlivé hypoteční omezovat jen na ty příležitosti, pro které disponuje těmi pravými přednostmi, nebo uvažovat
makléře. i o těch, pro něž by musela příslušné silné stránky teprve objevit nebo získat. Manažeři spo-
lečnosti Texas Instruments (TI) byli rozděleni na ty, kteří se chtěli držet odvětví průmyslové
elektroniky, a na ty, kteří chtěli pokračovat v zavádění výrobků pro spotřebitele, jež vyžado-
valy určité marketingové přednosti, které bylo třeba teprve objevit nebo získat.

2.3.3 Formulace cílů

Jakmile si společnost vypracovala SWOT analýzu, mohla přikročit k formulaci cílů, tedy rozpracování
konkrétních cílů na dané období. Cíle musí být konkrétní, pokud jde o jejich kvantifikaci a načaso-
vání. Většina podnikatelských jednotek sleduje kombinaci cílů včetně ziskovosti, růstu tržeb, zvýšení
tržního podílu, inovací, pověsti a redukce rizika. Podnikatelská jednotka nastaví tyto cíle a potom
podle nich své aktivity řídí (management by objectives – MBO). Aby systém MBO fungoval, musí cíle
jednotky splňovat čtyři kritéria:
1. Musí být hierarchicky seřazeny od nejdůležitějších k nejméně důležitým. Klíčovým cílem
podnikatelské jednotky pro dané období může být zvýšení návratnosti investic. Manažeři mohou
zisk zvýšit buď zvýšením příjmů, nebo omezením nákladů. Tržby mohou zase zvýšit jen zvýšením
tržního podílu nebo cen.
2. Cíle by měly být kvantifikovatelné, kdykoliv je to možné. Cíl „zvýšit návratnost investic (ROI)“
by měl být raději formulován jako „zvýšit ROI na 15 % v průběhu příštích dvou let“.

82
 Příprava marketingových strategií a plánů kapitola 2

3. Cíle by měly být realistické. Cíle by měly vzejít z analýzy příležitostí a silných stránek podnikatelské
jednotky, nikoli být výplodem bujné fantazie.
4. Cíle musí být konzistentní. Není možné současně maximalizovat tržby i zisk.
Mezi další důležité rovnováhy patří krátkodobý zisk versus dlouhodobý růst, hlubší penetrace stáva-
jících trhů versus rozvoj nových trhů, cíle zisku versus neziskové cíle a vysoký růst versus nízké riziko.
Každé rozhodnutí vyžaduje odlišnou marketingovou strategii.33
Mnoho lidí je přesvědčeno, že přijetí cíle silného růstu tržního podílu může znamenat obětování
vyšších krátkodobých zisků. Volkswagen dosahuje patnáctinásobku ročních tržeb společnosti Por-
sche – ziskové marže Porsche jsou však sedmkrát vyšší než Volkswagenu. Další úspěšné společnosti
jako Google, Microsoft a Samsung dokázaly maximalizovat ziskovost a růst.

2.3.4 Formulace strategie

Cíle indikují, čeho chce společnost dosáhnout, strategie pak představuje postup, jak toho dosáhnout.
Každá podnikatelská jednotka musí připravit strategii dosažení svých cílů, skládající se z marketin-
gové strategie a s ní spojených strategií technologie a nákupu.
PORTEROVY GENERICKÉ STRATEGIE Michael Por-
ter navrhl tři obecné strategie, jež poskytují dobrý výchozí
bod pro strategické přemýšlení: celkový náskok v nákladech,
strategii diferenciace a strategii zaměření.34
• Celkový náskok v nákladech. Firmy se snaží dosáhnout
nejnižších výrobních a distribučních nákladů, aby mohly
stanovit své ceny pod úrovní konkurence a získat tržní
podíl. V takovém případě jim stačí menší marketingové
dovednosti. Problémem však je, že obvykle se najde jiná
firma schopná dosáhnout ještě nižších nákladů, která
ohrozí společnost spoléhající se jen na výhodu v oblasti
nákladů.
• Diferenciace. Společnost se soustředí na dosažení
lepšího výkonu v oblasti, která je pro většinu zákazníků
důležitá. Firma usilující o vedoucí postavení v kvalitě musí například vyrábět své výrobky z těch Zákazníci mohou díky
nejlepších komponent, odborně je sestavovat, pečlivě je kontrolovat na výstupu a jejich kvalitu letům aerolinek zapojených
odpovídajícím způsobem komunikovat. do aliance Star Alliance
• Zaměření. Společnost se soustředí na jeden nebo více úzce vymezených cílových segmentů, snaží cestovat téměř kamkoli
se je dokonale poznat a poté u nich usiluje buď o získání náskoku v nákladech, nebo o diferenciaci. po světě.

Odvětví online prodeje letenek poskytuje dobrý příklad těchto tří strategií: portál Travelocity sle-
duje strategii diferenciace a nabízí cestujícím nejucelenější škálu služeb, server Lowestfare pracuje
se strategií nejnižších nákladů a služba last minute se zaměřuje na tržní výklenek cestujících, kteří
jsou dostatečně flexibilní na to, aby dokázali odcestovat na poslední chvíli. Některé společnosti pak
využívají hybridní přístup.
Podle Portera tvoří společnosti sledující stejnou strategii na tomtéž cílovém trhu tzv. strategickou
skupinu.35 Firma, která tuto strategii zvládne nejlépe, dosáhne nejvyššího zisku. Společnost Circuit
City zkrachovala, protože v odvětví spotřební elektroniky nedosáhla ani nejnižších nákladů, ani nej-
vyšší poskytované hodnoty a nevynikala ani v obsluze žádného konkrétního segmentu.
Porter rozlišuje mezi provozní efektivitou a strategií. Provozně efektivní společnost mohou kon-
kurenti rychle okopírovat pomocí benchmarkingu a dalších nástrojů, a tím tuto konkurenční výhodu
eliminovat. Strategii Porter definuje jako „vytváření jedinečné a hodnotné pozice skládající se z řady
různých aktivit“. Společnost může tvrdit, že má strategii teprve tehdy, když „provádí jiné aktivity než
její soupeři nebo provádí stejné aktivity, ale jinak“.
STRATEGICKÉ ALIANCE   Ani obří společnosti – jako AT&T, Philips a Nokia – nedokážou často
dosáhnout vedoucího postavení, ať už v rámci domácího nebo globálního trhu, bez vytvoření alian-
cí s domácími nebo nadnárodními společnostmi doplňujícími nebo využívajícími jejich schopnosti
a prostředky.

83
 Část 1 Jak chápat marketing management

Pouhé působení v cizí zemi může od firmy vyžadovat poskytnutí licence na její výrobek, založe-
ní joint venture s místní firmou nebo potřebu nakupovat od místních dodavatelů, aby tak vyhověla
nařízením vyžadujícím „místní dodávky“. Mnoho společností vytvořilo globální strategické sítě a ví-
tězství se přiklání na stranu těch, kdo vytvoří tu lepší. Star Alliance spojuje dohromady jedenadvacet
aerolinek včetně Lufthansy, United Airlines, Singapore Airlines, Air New Zealand a South Africa
Airways do obrovského globálního partnerství umožňujícího cestujícím téměř bez problémů cestovat
návaznými lety do stovek destinací.
Mnohé strategické aliance mají podobu marketingových aliancí. Ty spadají do čtyř hlavních kategorií:
1. Aliance výrobků nebo služeb. Jedna společnost prodá druhé licenci na svůj výrobek nebo dvě
společnosti uvádějí společně na trh vzájemně komplementární výrobky či výrobek nový. Odvětví
kreditních karet je komplikovanou směsicí karet společně nabízených bankami jako Bank of
America, kartovými společnostmi jako Visa a přidruženými společnostmi jako Alaska Airlines.

marketingová Kontrolní seznam pro provádění analýzy

poznámka silných a slabých stránek
Výkon Důležitost

Významná Okrajová Okrajová Významná

silná silná slabá slabá
stránka stránka Neutrální stránka stránka Vysoká Střední Nízká

Marketing
1. Pověst společnosti
2. Tržní podíl
3. Spokojenost zákazníků
4. Udržení zákazníků
5. Kvalita výrobků
6. Kvalita služeb
7. Účinnost tvorby cen
8. Distribuční efektivita
9. Účinnost komunikace
10. Výkonnost prodejních sil
11. Inovační efektivity
12. Geografické pokrytí

Finance
13. Náklady a dostupnost kapitálu
14. Cash flow
15. Finanční stabilita

Výroba
16. Vybavení
17. Úspory z rozsahu
18. Kapacity
19. Schopní a oddaní dělníci
20. Schopnost vyrábět včas
21. Technické výrobní dovednosti

Organizace
22. Schopné vedení s vizí
23. Oddaní zaměstnanci
24. Podnikavost
25. Flexibilita a schopnost reagovat

84
 Příprava marketingových strategií a plánů kapitola 2

2. Komunikační aliance. Jedna společnost souhlasí s tím, že bude podporovat výrobky nebo služby
druhé společnosti. McDonald’s uzavřel desetiletý kontrakt se společností Disney, v rámci nějž bude
nabízet hračky související s aktuálními filmy společnosti Disney jako součást svých menu Happy
Meal pro děti.
3. Logistické aliance. Jedna společnost nabízí logistické služby pro výrobek druhé společnosti.
Warner Music Group a Sub Pop Records vytvořily v roce 1993 tzv. Alternative Distribution
Alliance (ADA) jako společný podnik pro distribuci a výrobu nahrávek vlastněných nezávislými
vydavateli. ADA je největším distributorem nezávislých nahrávek ve Spojených státech, a to
ve fyzické i digitální podobě.
4. Spolupráce v oblasti cen. Minimálně dvě společnosti uzavřou zvláštní spolupráci v oblasti cen.
Hotely a půjčovny aut si vzájemně nabízí slevy z cen.
Společnost musí hledání vhodných partnerů, kteří by doplnili její silné stránky a nahradili stránky
slabé, věnovat chvilku přemýšlení. Dobře řízené aliance společnostem dovolují dosáhnout většího
prodejního dopadu s nižšími náklady. Aby udržely úspěch strategických aliancí, začaly mnohé kor-
porace budovat struktury pro jejich podporu a řada z nich začala vnímat schopnost navázat a řídit
partnerství jako jednu z klíčových dovedností označovanou jako řízení vztahu s partnery (partner
relationship management – PRM).36
Partnerství se stává klíčovou dovedností farmaceutických a biotechnických společností. Odha-
duje se, že jen v roce 2007 vzniklo na 700 podobných partnerství.37 Po letech růstu pomocí akvizic
a odkupů podílu ve dvou tuctech společností se největší světový mobilní operátor Vodafone zaměřil
na externí partnery, kteří by mu pomohli lépe využít jeho stávající aktiva.38

Vodafone  Aby společnost Vodafone inspirovala více inovací a větší růst, začala používat open source software a otevřené
platformy, které jí umožnily využívat kreativity a dovedností ostatních. Díky jejímu portálu nazvanému Betavine mohou amatérští
i profesionální vývojáři vytvářet a testovat své nové mobilní aplikace a jejich kompatibilitu s jakoukoli mobilní sítí, ne jen tou
provozovanou Vodafonem. I když autorská práva zůstávají vývojářům, Vodafone je díky portálu v kontaktu s aktuálními trendy
a může včas zajistit, aby jeho síť byla s inovacemi kompatibilní. Mezi nové aplikace patří příjezdy a odjezdy vlaků v reálném
čase, promítací časy kin a aplikace portálu Amazon.com s osobními detaily. Pro společnost obsluhující 289 milionů zákazníků
ve 27 zemích světa a dosahující ročních tržeb ve výši 35 miliard USD nebylo problémem najít ochotné partnery v řadách kor-
porací. Dell s Vodafonem spolupracoval na vývoji notebooků a levných netbooků s vestavěným GSM modulem pro bezdrátový
přístup k internetu v síti Vodafone. n
Vodafone pro zvýšení své
inovativnosti neváhal uzavřít
partnerství s řadou dalších
firem.

2.3.5 Formulace a implementace programů

I skvělé marketingové strategie mohou doplatit na špatnou implementaci. Pokud se podnikatelská
jednotka rozhodla dosáhnout technologického prvenství, musí posílit své oddělení výzkumu a vývo-
je, sbírat technické informace, vyvíjet vyspělé výrobky, školit své technicky zaměřené prodejce a svou
technologickou vyspělost komunikovat.

85
 Část 1 Jak chápat marketing management

Jakmile marketéři zformulují marketingové programy, musí odhadnout jejich náklady. Vyplatí se
účast na určitém veletrhu? Zaplatí se určitá soutěž pro prodejce? Zvýší přijetí dalšího prodejce zisk?
ABC kalkulace nákladů (activity-based cost – ABC) – popsané blíže v kapitole 5 – mohou pomoci
určit, zda je u každého marketingového programu pravděpodobné, že přinese dostatečné výsledky
na to, aby se zaplatil.39
Dnešní firmy si uvědomují, že pokud nebudou pečovat o ostatní zainteresované skupiny – zá-
kazníky, zaměstnance, dodavatele, distributory – nebudou nejspíš nikdy schopny doručit zisk svým
akcionářům. Společnost se může snažit potěšit své zákazníky, dobře zacházet se zaměstnanci a zajiš-
ťovat potřebnou míru spokojenosti svým dodavatelům. Při nastavování příslušných úrovní však nesmí
narušit pocit spravedlivého zacházení u žádné z těchto skupin v relativním vztahu k ostatním.40
Zainteresované skupiny jsou provázány dynamickými vztahy. Moudrá společnost udržuje vysokou
míru spokojenosti zaměstnanců, vedoucí k jejich vyššímu úsilí a kvalitnějším výrobkům a službám.
Ty zase způsobují spokojenost zákazníků, vedoucí k opakovaným nákupům, vyššímu růstu a zisku,
vyšší spokojenosti akcionářů a jejich vyšší ochotě do společnosti dále investovat, a tak dále do kolečka.
Tento uzavřený kruh přináší zisk a růst.
Podle společnosti McKinsey & Company je strategie jedním ze sedmi prvků – všech začínají-
cích v angličtině písmenem „S“ – úspěšného fungování firmy.41 První tři z nich – strategie, struktura
a systémy (strategy, structure, systems) – jsou považovány za „hardware“ úspěchu. Zbývající čtyři – styl,
schopnosti, personál a sdílené hodnoty (style, skills, staff, shared values) – tvoří pomyslný „software“.
Styl jakožto první „měkký“ prvek znamená, že zaměstnanci sdílejí společné způsoby přemýšlení
a jednání. Schopnosti coby druhý „měkký“ prvek značí, že zaměstnanci mají potřebné schopnosti,
aby dokázali uvést firemní strategii v život. Personál jako třetí „měkký“ prvek odkazuje na potřebu
společnosti přijímat ty správné lidi, dobře je vyškolit a zařadit je na správná místa. Sdílené hodnoty
coby čtvrtý „měkký“ prvek znamenají, že zaměstnanci sdílejí stejné hodnoty a řídí se jimi. Jakmile
jsou všechny tyto prvky na svém místě, dosahují společnosti při implementaci svých strategií větších
úspěchů.42

2.3.6 Zpětná vazba a kontrola

Nůžky mezi strategií společnosti a okolním prostředím se budou v průběhu času nevyhnutelně roze-
vírat, protože prostředí se mění rychleji než výše uvedených 7S společnosti. Společnost si tak může
udržet svou účinnost, avšak ztratit účelnost. Peter Drucker poznamenal, že je důležitější dělat „správné
věci“, tedy pracovat účelně, než „dělat věci správně“, tedy pracovat účinně. Nejúspěšnější společnosti
pak pochopitelně vynikají v obou dimenzích.
Jakmile společnost ztratí schopnost reagovat na změny v prostředí, je stále obtížnější dobýt ztra-
cenou pozici zpět. Vzpomeňme společnost KB Toys. Byla založena v roce 1922 jako velkoobchod se
sladkostmi, ale v průběhu své historie několikrát dokázala přehodnotit vlastní podstatu a přesunula
svoje aktivity nejdříve do oblasti levných hraček a poté správně odhadla nastupující úspěch nákup-
ních středisek a stala se druhým největším maloobchodním prodejcem hraček na světě. Nakonec však
neustála konkurenci hračky prodávajících megastorů a její pád ještě urychlila neúspěšná akvizice spo-
lečnosti eToys. V roce 1994 společnost vyhlásila bankrot. Na konci devadesátých let se objevila zpět,
v roce 2008 však znovu zbankrotovala a vyhlásila likvidaci.
Organizace, zejména ty velké, bývají obětí své strnulosti. Je totiž obtížné změnit jednu část bez
přizpůsobení těch ostatních. I přesto se mohou organizace změnit, pokud mají silné vedení, a to pokud
možno ještě před tím, než je zasáhne krize. Klíčem ke zdraví organizace je ochota studovat měnící se
prostředí a přijímat nové cíle a způsoby jednání.

86
 Příprava marketingových strategií a plánů kapitola 2

2.4 Plánování na úrovni výrobku:

Povaha a obsah marketingového
plánu
S vědomím plánů sestavených na všech vyšších úrovních musí produktoví manažeři připravit marke-
tingové plány pro jednotlivé výrobky, výrobkové řady, značky, kanály nebo skupiny zákazníků. Každá
z úrovní, ať už jde o výrobkovou skupinu nebo značku, musí mít marketingový plán, jehož prostřednic-
tvím chce dosáhnout svých cílů. Marketingový plán je psaným dokumentem shrnujícím informace
zjištěné o trhu a indikujícím, jakým způsobem chce firma splnit své marketingové cíle.43 Obsahuje
taktická vodítka pro marketingové programy a alokaci finančních prostředků pro plánované období.44
Marketingový plán je jedním z nejdůležitějších výstupů marketingového procesu. Poskytuje znač-
ce, výrobku nebo společnosti směr a konkretizuje jejich zaměření. Neziskové organizace používají
marketingové plány k rozvržení způsobu, jakým budou získávat příspěvky na svou činnost, a vládní
agentury si v nich plánují veřejné kampaně usilující o změnu stravovacích návyků nebo podněcující
turistický ruch.
Marketingový plán je pojat úžeji než plán podnikatelský a uvádí, jak společnost dosáhne svých
strategických cílů pomocí konkrétních marketingových strategií a taktik, s vědomím toho, že vše se
odvíjí od zákazníků. Je také svázán s plány ostatních oddělení. Předpokládejme, že marketingový plán
počítá s ročním prodejem 200 000 jednotek. S tímto množstvím pak musí ve svých plánech počítat
i oddělení výrobní, finance musí zajistit prostředky na pokrytí spojených nákladů, lidské zdroje musí
být schopny přijmout a vyškolit personál atd. Bez potřebné úrovně podpory napříč organizací a pří-
slušných prostředků nemůže uspět žádný marketingový plán.
Marketingové plány berou stále větší ohled na zákazníky a konkurenci, bývají lépe odůvodněné
a realističtější. Vyžadují více podnětů od ostatních oddělení a jsou vytvářeny v týmu. Plánování se
stává nepřetržitým procesem reagujícím na rychle se měnící tržní podmínky. Nejčastěji uváděnými
nedostatky marketingových plánů podle marketingových ředitelů jsou nedostatek reálnosti, chybějící
analýza konkurence a příliš krátkodobý výhled (viz Marketingová poznámka: Kritéria marketingového
plánu uvádějící některé návodné otázky, které by měly být při plánování kladeny).
Přestože přesná délka a struktura plánu se společnost od společnosti liší, většina marketingových
plánů pokrývá roční výhled na cca 5–50 stranách. Menší firmy mohou vytvářet kratší nebo méně
formální marketingové plány, zatímco korporace obecně vyžadují pevně strukturované dokumenty.
Aby podle ní šlo efektivně provádět implementaci, musí být každá část plánu rozepsána do značné
úrovně detailu. Někdy společnosti marketingové plány uveřejňují na intranetu, takže se kdokoliv
může vyjádřit k bodům, které se ho týkají, nebo spolupracovat na jeho změnách. Marketingový plán
obvykle obsahuje následující části:
• Executive summary a obsah. Marketingový plán by měl začínat obsahem a executive summary –
stručným shrnutím hlavních cílů a doporučení, které je určeno pro nejvyšší vedení.
• Situační analýza. Tato část představuje relevantní obecná data o současných prodejích, nákladech,
trhu, konkurentech a nejrůznějších silách makroprostředí. Jak je náš trh definován, jak je velký a jak
rychle roste? Jaké jsou relevantní trendy a zásadní problémy? Firma všechny tyto informace využije
při provádění SWOT analýzy.
• Marketingové strategie. V této části definuje marketingový manažer poslání, marketingové a fi-
nanční cíle i potřeby, které má nabídka firmy v úmyslu uspokojovat, včetně jejího konkurenčního
positioningu. Toto vše se neobejde bez vstupů z dalších oddělení, jako nákupu, výroby, prodeje,
financí a lidských zdrojů.
• Finanční projekce. Finanční projekce obsahují predikci tržeb, plán nákladů a analýzu bodu zvratu.
Na straně příjmů jsou plánovány objemy prodeje po jednotlivých měsících a výrobkových kate-
goriích a na straně nákladů pak očekávané náklady na marketing v podrobném členění. Analýza
bodu zvratu odhaduje, kolik jednotek musí firma měsíčně prodat, aby pokryla své měsíční fixní
náklady a průměrné jednotkové variabilní náklady, případně jak dlouho bude trvat, než se do to-
hoto bodu dostane.
• Komplexnější metodou odhadu zisku je analýza rizika. Ta pracuje se třemi odhady – optimis-
tickým, realistickým a pesimistickým – pro každou neznámou ovlivňující výši zisku, a to s určitým

87
 Část 1 Jak chápat marketing management

předpokladem marketingového prostředí a marketingové strategie po dobu plánovaného období. Počítač poté simuluje
možné výsledky a zobrazí statistické rozdělení míry návratnosti a její pravděpodobnosti.45
• Řízení implementace. Poslední sekce naznačuje kontrolní mechanismy pro monitorování a průběžné úpravy implementace
plánu. Plán typicky uvádí cíle a rozpočet pro každý měsíc nebo čtvrtletí, management tedy může analyzovat průběžné výsled-
ky každého období a přijmout nápravná opatření podle potřeby. Některé organizace do svých plánů přidávají i plány nouzové.

marketingová
poznámka Kritéria marketingového plánu
Zde je několik otázek, které byste si měli pokládat při hodnocení marketingového plánu:

1. Je plán jednoduchý? Je snadno srozumitelný a je z něj jasné,
co je potřeba udělat? Sděluje svůj obsah přehledným a praktic-
kým způsobem?
2. Je plán konkrétní? Jsou jeho cíle dostatečně konkrétní a mě-
řitelné? Obsahuje specifické kroky a aktivity, včetně data, dokdy
mají být provedeny, zodpovědných osob a rozpočtu, který je jim
vyhrazen?
3. Je plán realistický? Jsou jeho prodejní cíle, rozpočty výdajů a ča-
sové lhůty realistické? Byl podroben upřímné sebekritice, vznášející
možné námitky nebo pochybnosti?
4. Je plán úplný? Obsahuje všechny nezbytné prvky? Má tu správnou
šířku a hloubku?

Zdroj: Upraveno podle Tim Berry a Doug Wilson, On Target: The Book on Marketing Plans (Eugene, OR: Palo Alto Software, 2000).

2.4.1 Role výzkumu

K vývoji inovativních výrobků, úspěšných strategií a akčních programů potřebují marketéři aktuální informace o prostředí,
konkurenci a vybraných tržních segmentech. Výchozím bodem zhodnocení současné marketingové situace bývá často analý-
za interních dat, doplněná o marketingové zpravodajství a výzkum trhu popisující celkový trh, konkurenci, klíčové problémy,
hrozby a příležitosti. Po začátku realizace plánu marketéři používají výzkum k měření pokroku směrem k vytyčeným cílům
a k identifikaci možností zlepšení.
Marketingový výzkum také marketérům pomáhá dozvědět se více o požadavcích, očekáváních, vnímáních, spokojenosti
a věrnosti jejich zákazníků. Marketingový plán by proto měl rovněž zmiňovat, jaký marketingový výzkum bude prováděn a kdy,
stejně jako jakým způsobem budou použity jeho výsledky.

2.4.2 Role vztahů

Přestože marketingový plán naznačuje, jakým způsobem bude společnost navazovat a udržovat vztahy se zákazníky, ovlivňuje
i externí a interní vztahy. Zaprvé ovlivňuje, jak bude při poskytování hodnoty zákazníkům a jejich uspokojování spolupracovat
personál marketingu navzájem a také s ostatními odděleními. Zadruhé ovlivňuje způsob, jakým společnost při plnění cílů plánu
spolupracuje s dodavateli, distributory a dalšími partnery. Zatřetí ovlivňuje jednání společnosti vůči dalším zainteresovaným
stranám, včetně vládních regulačních úřadů, médií a celé široké komunity. Marketéři na tyto vztahy při přípravě marketingo-
vého plánu nesmí zapomínat.

2.4.3 Od marketingového plánu k marketingové akci

Většina společností připravuje roční marketingové plány. Marketéři začínají plánovat v určitém předstihu před začátkem obdo-
bí, aby měli dost času na výzkum trhu, analýzu, projednání s managementem a koordinaci napříč odděleními společnosti. Tak,
jak se spouští jednotlivé akční programy, monitorují průběžné výsledky, zabývají se jakýmikoli odchylkami od plánu a přijímají
nápravná opatření podle potřeby. Někteří dokonce připravují záložní plány, neboť musí být připraveni kdykoliv přizpůsobit
marketingový plán skutečnému vývoji.
Marketingový plán by měl zároveň specifikovat, jakým způsobem bude postupné plnění cílů měřeno. Manažeři typicky pro
monitorování a vyhodnocování výsledků využívají rozpočty, časové plány a marketingové metriky. S pomocí rozpočtů mohou
porovnávat plánované výdaje s dosavadními výdaji k aktuálnímu datu. Časové plány managementu umožňují porovnávat, kdy
měly být určité úkoly splněny a kdy skutečně splněny byly. Marketingové metriky pak sledují skutečné výstupy marketingových
programů a ukazují, zda se společnost splnění stanovených cílů přibližuje.

88
 Příprava marketingových strategií a plánů
Shrnutí
1. Proces poskytování hodnoty se skládá z výběru (nebo identifikace),
poskytování a komunikování nejlepší hodnoty. Hodnotový řetězec je
nástrojem pro identifikaci klíčových aktivit vytvářejících u konkrétní
firmy hodnotu a náklady.
2. Silné společnosti si vyvíjejí výjimečné dovednosti pro řízení klíčových
podnikových procesů, jako je vývoj nových výrobků, řízení zásob a zís-
kávání a udržování zákazníků. Efektivní řízení těchto klíčových procesů
spočívá ve vytvoření marketingové sítě, ve které společnost úzce spo-
lupracuje se všemi dalšími částmi výrobního a distribučního kanálu,
od dodavatelů surových materiálů až po maloobchodní distributory.
Dnes spolu již nesoupeří společnosti, ale marketingové sítě.
3. Podle jednoho z názorů maximalizuje holistický marketing odhalo-
vání hodnoty díky porozumění vztahům mezi kognitivním prostorem
zákazníků, prostorem dovedností společnosti a prostorem dovedností
spolupracujících partnerů. Maximalizuje tvorbu hodnoty identifikací
nových výhod pro zákazníky díky informacím z kognitivního prostoru
zákazníků, využívá klíčové dovednosti samotné firmy a vybírá a řídí ty
nejlepší partnery z kolaborativních sítí. A maximalizuje poskytování
hodnoty díky profesionálnímu zvládnutí řízení vztahů se zákazníky,
využití interních prostředků a vztahů s obchodními partnery.
Aplikace
Marketingová úvaha
K čemu je dobrá formulace poslání?
Poslání bývají často výsledkem dlouhého uvažování a diskusí. Jejich kri-
tici však zároveň tvrdí, že jim často chybí konkrétnost nebo že se firmu
od firmy nijak zásadně neliší a všechna obsahují tytéž prázdné fráze.
Zaujměte stanovisko: Poslání je pro úspěšnou marketingovou společ-
nost klíčové versus poslání jen zřídkakdy přináší nějakou marketingovou
hodnotu.
kapitola 2
4. Tržně orientované strategické plánování je manažerským procesem
dosažení a udržení trvalého souladu mezi cíli, dovednostmi a prostřed-
ky organizace a měnícími se tržními příležitostmi, které se jí nabízí.
5. Korporátní strategie zavádí rámec, v jehož intencích své strategické
plány připravují divize a podnikatelské jednotky. Nastavení korporátní
strategie znamená formulaci poslání korporace, vymezení jednotlivých
strategických podnikatelských jednotek (SBU), rozdělení prostředků
mezi SBU a zhodnocení jejich růstových příležitostí.
6. Strategické plánování jednotlivých podnikatelských jednotek zahrnu-
je definici poslání jednotky, analýzu externích příležitostí a ohrožení,
analýzu interních silných a slabých stránek, formulaci cílů, formulaci
strategie, formulaci podpůrných programů, implementaci programů,
sbírání zpětné vazby a výkon kontroly.
7. Marketingový plán vedoucí k dosažení jeho cílů musí být vytvořen
na úrovni každého výrobku podnikatelské jednotky. Marketingový plán
je jedním z nejdůležitějších výstupů marketingového procesu.
Marketingová diskuse
Marketingové plánování
Zamyslete se nad Porterovým hodnotovým řetězcem a modelem holistic-
kého marketingu. Jaké mají dopady na marketingové plánování? Jak byste
upravili strukturu marketingového plánu, aby v něm nechyběly některé
z jejich konceptů?
89
 Část 1 Jak chápat marketing management
Mistrovský kousek marketingu
Cisco
Společnost Cisco Systems je předním světovým výrobcem síťových
prvků pro internet. Společnost prodává hardware (routery a switche)
i software a služby, které zajišťují funkčnost velké části internetu. Cisco
bylo založeno v roce 1984 manželským párem pracujícím v IT oddělení
Stanfordovy univerzity. Společnost nazvali cisco – s malým c, neboť jde
o zkrácenou verzi názvu města San Francisco – a vytvořili logo připomí-
nající siluetu mostu Golden Gate, přes který často projížděli.
Společnost Cisco vstoupila v roce 1990 na burzu a krátce poté ji oba
její zakladatelé opustili kvůli sporům s novým prezidentem a generálním
ředitelem. V průběhu dalšího desetiletí společnost exponenciálně rostla
díky uvádění nových výrobků, jako například patentovaných routerů,
platforem switchů a modemů – které významně přispěly k vytvoření páte-
ře internetu. Cisco otevřelo své první zahraniční zastoupení v roce 1991
v Londýně a ve Francii a od té doby zřídilo řadu dalších zahraničních
kanceláří. V průběhu devadesátých let Cisco pohltilo a úspěšně do svých
aktivit začlenilo 49 společností. V důsledku toho vzrostla tržní kapitali-
zace firmy rychleji než jakékoli jiné firmy v historii – z 1 miliardy USD
na 300 miliard USD mezi roky 1991–1999. V březnu 2000 se Cisco
stalo nejhodnotnější společností na světě, s tržní kapitalizací dosahující
582 miliard USD, čili 82 USD za akcii.
Na konci 20. století byla známost značky, i přes extrémní úspěch
společnosti, velice nízká – Cisco mnozí znali právě jen kvůli ceně jeho
akcií, aniž by přesně věděli, čím se zabývá. Cisco navázalo partnerství
se společnostmi Sony, Matsushita a US West, které co-brandovaly jeho
modemy s logem Cisco v naději, že se tím zvýší známost značky Cisco
a její hodnota. Kromě toho společnost spustila své první reklamní spoty
v televizi, které byly součástí kampaně nazvané Are You Ready?. V re-
klamních spotech děti a dospělí z celého světa sdělovali informace o síle
internetu a kladli divákům otázku: „Jste připraveni?“
Po splasknutí internetové bubliny se společnost v roce 2001 reorga-
nizovala do jedenácti nových, technologicky vymezených skupin a mar-
ketingové organizace, která měla v plánu komunikovat výrobkové řady
společnosti a jejich konkurenční výhody lépe než v minulosti. V roce
2003 Cisco začalo používat nový marketingový slogan This is the Power
of the Network. Now. Mezinárodní kampaň cílila na vedoucí představitele
firem a zdůrazňovala nepostradatelnou roli komplikovaných technolo-
gických řešení společnosti uživatelsky stravitelnou formou. Televizní
reklamy vysvětlovaly, jak tato řešení mění životy lidí po celém světě,
a osmistránková vkládka v časopisech a novinách nezmiňovala jméno
90
společnosti Cisco dříve než na třetí stránce. Marilyn Mersereauová,
vice­prezidentka společnosti Cisco pro korporátní marketing, vysvětluje:
„Chytrá inzerce zaujme čtenáře něčím, co ho nutí zamyslet se a provoku-
je ho a nevnucuje mu nezbytně značku hned na první stránce.“
Rok 2003 přinesl nové příležitosti, jelikož Cisco vstoupilo do spo-
třebitelského segmentu prostřednictvím akvizice společnosti Linksys,
výrobce síťového vybavení pro domácnosti a malé kanceláře. Již v roce
2004 Cisco nabídlo několik výrobků domácí zábavy, včetně bezdráto-
vých řešení pro přenos hudby, videa, tisku atd. Jelikož dřívější marketin-
gové strategie cílily na rozhodovatele z řad korporátních vedení a ředite-
lů IT, spustila společnost v roce 2006 rebrandingovou kampaň, usilující
o zvýšení povědomí o značce mezi spotřebiteli a celkové zvýšení hodnoty
značky Cisco. Kampaň se sloganem The Human Network se snažila „po-
lidštit“ technologického obra pomocí změny jeho positioningu z pouhé-
ho dodavatele routerů a switchů, a zdůrazňovala proto jeho zásadní roli
v propojování lidí technologiemi. První výsledky byly pozitivní. Tržby
společnosti se zvedly mezi lety 2006–2008 o 41 %, a to díky nárůstu
jak v segmentu domácností, tak firem. Na konci roku 2008 dosáhly tržby
společnosti Cisco 39,5 miliardy USD a časopis BusinessWeek ji zařadil
na 18. místo mezi největšími globálními značkami.
Po svém vstupu na spotřební trh si Cisco muselo osvojit nové způ-
soby komunikace se spotřebiteli. Jedním z nejnovějších úspěchů je kon-
cept Cisco Connected Sports, platforma měnící sportovní stadiony v di-
gitálně propojené interaktivní atrakce. Společnost již učinila ze stadionů
týmů Dallas Cowboys, New York Yankees, Kansas City Royals, Toronto
Blue Jays a Miami Dolphins „nekonečný zážitek pro fanoušky“ a má
v plánu do svého portfolia přidat další týmy. Fanoušci se s hráči mo-
hou virtuálně potkávat díky videokonferenčnímu systému Telepresence.
Digitální displeje po celém stadionu fanouškům umožňují zjistit výsled-
ky dalších zápasů, objednat si jídlo nebo zmapovat dopravní situaci.
Kromě toho se HD obrazovky rozmístěné na každém rohu starají o to,
aby fanouškům neutekla ani minuta hry – a to ani na toaletách.
Cisco stále pokračuje v akvizici dalších společností – mezi roky
2004–2009 jich bylo 40 – díky nimž expanduje na nové trhy, napří-
klad spotřební elektroniky, softwaru pro mezifiremní spolupráci nebo
počítačových serverů. Tyto akvizice jsou v souladu s cílem společnosti
zvyšovat celkový provoz na internetu, vedoucí k vyšší poptávce po jejím
síťovém hardwaru. Vstupem na nové trhy si však Cisco vytvořilo nové
konkurenty z řad firem jako Microsoft, IBM a Hewlett-Packard. Aby se
s nimi mohlo srovnávat, oslovuje jak spotřebitele, tak firmy svými re-
klamními kampaněmi a nebojí se sáhnout ani po sociálních médiích
typu Facebook, Twitter či blogy.
Otázky
1. V čem se liší budování značky v kontextu mezifiremního trhu
od budování značky na spotřebním trhu?
2. Má plán společnosti Cisco obsluhovat spotřebitele šanci na přežití?
Zdroje: Marguerite Reardon, „Cisco Spends Millions on Becoming Household
Name“, CNET, 5. říjen 2006; Michelle Kessler, „Tech Giants Build Bridge to Con-
sumers“, USA Today, 13. březen 2006; Marla Matzer, „Cisco Faces the Masses“,
Los Angeles Times, 20. srpen 1998; David R. Baker, „New Ad Campaign for Cis-
co“, San Francisco Chronicle, 18. únor 2003; Bobby White, „Expanding into Con-
sumer Electronics, Cisco Aims to Jazz Up Its Stodgy Image“, Wall Street Journal,
6. září 2006, str. B1; Burt Helm, „Best Global Brands“, BusinessWeek, 18. září
2008; Ashlee Vance, „Cisco Buys Norwegian Firm for $3 Billion“, New York Times,
1. říjen 2009; Jennifer Leggio, „10 Fortune 500 Companies Doing Social Media
Right“, ZDNet, 28. září 2009.
 Příprava marketingových strategií a plánů
Mistrovský kousek marketingu
Intel
Společnost Intel vyrábí mikroprocesory, které můžeme najít v 80 %
osobních počítačů po celém světě. Dnes je jednou z nejhodnotněj-
ších značek na světě s příjmy přesahujícími 37 miliard USD ročně.
Mikroprocesory Intelu nesly původně jen své technické označení jako
„80386“ a „80486“. Jelikož čísla si nelze registrovat jako ochrannou
známku, přišli konkurenti záhy se svými vlastními procesory označený-
mi jako „486“ a Intel neměl žádnou možnost, jak se odlišit. Ani spotře-
bitelé neměli výrobky Intelu, ukryté hluboko v útrobách počítače, mož-
nost spatřit. Pro Intel tak bylo velice těžké přesvědčit spotřebitele, že by
za jeho vysoce výkonné výrobky měli platit víc.
V reakci na tuto skutečnost Intel vytvořil dokonalou reklamní kam-
paň a změnil dějiny. Pro svůj nejnověji uváděný procesor vybral název
Pentium, který byl patentovatelný, a spustil kampaň se sloganem Intel
Inside vytvářející povědomí o značce celé jeho řady procesorů. Tato
kampaň dokázala vylovit značku Intel zevnitř počítače a posadit ji přímo
do myslí spotřebitelů. Nová strategie by se neobešla bez podpory vý-
robců počítačů, používajících procesory Intel ve svých modelech. Intel
výrobcům proto nabídl významné slevy výměnou za zobrazení loga Intel
v jejich reklamách či za umístění nálepky „Intel Inside“ na viditelném
místě počítače nebo notebooku.
Společnost na konci devadesátých let vytvořila několik efektivních
a zapamatovatelných marketingových kampaní, díky nimž se stala uzná-
vanou a oblíbenou značkou. Série reklamních spotů Bunny People uka-
zovala techniky Intelu oblečené do jasně zbarvených kontaminačních
obleků, jak tančí uvnitř výrobní haly na disco hudbu. Intel také ve svých
reklamách na Pentium III a Pentium IV použil slavnou „skupinu modrých
mužů“ (Blue Man Group).
V roce 2003 představil Intel platformu Centrino, zahrnující nový pro-
cesor, který prodlužuje životnost baterie a přináší bezdrátové funkce.
Společnost spustila mediální útok v ceně mnoha milionů dolarů, kte-
rým podporovala platformu kampaní nazvanou Unwired, vyzývající svět
drátů a kabelů, aby „se zbavil drátů, vymotal se, odhodil závaží, přestal
dělat kompromisy a zapomněl na stres“ (Unwire. Untangle. Unburden.
Uncompromise. Unstress.). Kampaň Unwired společnosti přinesla 2 mi-
liardy USD jen během prvních devíti měsíců svého trvání.
Po zpomalení růstu odvětví osobních počítačů v polovině prvního de-
setiletí 21. století Intel hledal příležitosti v nových růstových oblastech,
jakými jsou domácí zábava nebo mobilní zařízení. Představil dvě nové
kapitola 2
platformy: Viiv (rýmuje se se slovem five) zaměřenou na příznivce domá-
cí zábavy a Centrino Duo Mobile. Kromě toho spustil globální marketin-
govou kampaň s rozpočtem 2 miliardy USD, pomáhající změnit vnímání
Intelu ze společnosti géniů vyrábějících procesory na příjemnou a roz-
pustilou společnost nabízející i řešení pro spotřebitele. V průběhu této
kampaně nahradil slogan Leap Ahead dosavadní Intel Inside, který se
mezitím stal synonymem značky Intel, a představeno bylo i nové logo.
V roce 2007 Intel vytvořil tzv. Classmate PC – malý, odolný a cenově
dostupný počítač s procesorem Intel určený pro děti v zaostalých čás-
tech světa. Byl součástí iniciativy Intel Learning Series, usilující o roz-
šíření technického vzdělání do celého světa.
Následující rok Intel představil procesor Atom, do té doby svůj nej-
menší procesor, navržený pro mobilní internetová zařízení, jako jsou
netbooky nebo právě Classmate PC. Ten samý rok pak Intel představil
i svůj nejpokročilejší procesor Intel Core i7, zaměřující se na potřeby
přehrávání videa, hraní 3D her a pokročilých výpočetních aktivit. Oba
procesory se staly okamžitě hitem. Procesor Atom, menší než zrnko
rýže, nastartoval rostoucí trh netbooků – lehkých mobilních počítačů,
vážících někdy jen 400 gramů. Intel prodal více než 20 milionů proce-
sorů Atom pro netbooky jen v prvním roce a 28 milionů v roce druhém.
Někteří analytici předvídají, že pokud se procesor Atom prosadí na trhu
smartphonů a mobilních telefonů, mohl by ho Intel rázem začít prodávat
stovky milionů kusů.
Nejnovější kampaň Intelu usilující o zvýšení povědomí o značce byla
nazvána Sponsors of Tomorrow (Sponzoři zítřka). Reklamy zdůrazňovaly
roli Intelu ve změnách technologií pro budoucnost a nesly se v humor-
ném duchu. V jedné z nich se muž středního věku s firemní jmenovkou
na krku prodírá jídelnou plnou kolegů, ječících a dožadujících se jeho
autogramu. Titulek ve chvíli, kdy se zaměstnanec (představovaný her-
cem) usměje na jednoho z fanoušků, hlásá: „Ajay Bhatt, spoluvynálezce
USB.“ Reklama pak končí titulkem: „Naši superhrdinové nejsou jako
vaši superhrdinové.“
Jelikož superhrdinové Intelu nepřestávají vyvíjet výkonné mikropro-
cesory pro stále menší a mobilnější zařízení, hodnota značky společnosti
stále roste, stejně jako její vliv na budoucnost technologií.
Otázky
1. Zkuste pohovořit o tom, jak Intel změnil historii marketingu v ob-
lasti komponent. Která část jeho prvních kampaní byla tak zásadně
zdařilá?
2. Zhodnoťte aktuální marketingové snahy Intelu. Ztratily kvůli opuštění
sloganu Intel Inside něco ze svého kouzla, nebo ne?
Zdroje: Cliff Edwards, „Intel Everywhere?“, BusinessWeek, 8. březen 2004,
str. 56–62; Scott Van Camp, „ReadMe.1st“, Brandweek, 23. únor 2004, str. 17;
„How to Become a Superbrand“, Marketing, 8. leden 2004, str. 15; Roger Sla-
vens, „Pam Pollace, VP-Director, Corporate MarketingGroup, Intel Corp“, BtoB,
8. prosinec 2003, str. 19; Kenneth Hein, „Study: New Brand Names Not Making
Their Mark“, Brandweek, 8. prosinec 2003, str. 12; Heather Clancy, „Intel Thinking
Outside the Box“, Computer Reseller News, 24. listopad 2003, str. 14; Cynthia L.
Webb, „A Chip Off the Old Recovery?“, Washingtonpost.com, 15. říjen 2003; „Intel
Launches Second Phase of Centrino Ads“, Technology Advertising & Branding
Report, 6. říjen 2003; David Kirkpatrick, „At Intel, Speed Isn’t Everything“, For-
tune, 9. únor 2004, str. 34; Don Clark, „Intel to Overhaul Marketing in Bid to Go
Beyond PCs“, Wall Street Journal, 30. prosinec 2005; Stephanie Clifford, „Tech
Company’s Campaign to Burnish Its Brand“, New York Times, 6. květen 2009,
str. B7; Tim Bajarin, „Intel Makes Moves in Mobility“, PC Magazine, 5. říjen 2009.
91
 Část 1 Jak chápat marketing management

Vzorový marketingový plán

Pegasus Sports International
1.0 Executive summary
Pegasus Sports International je začínající výrobce doplňkového vyba-
vení pro inline bruslení. Kromě doplňků Pegasus připravuje také tzv.
SkateTours, které jsou službou realizovanou ve spolupráci s místním
prodejcem bruslí. Ta nabízí zákazníkům organizovanou odpolední pro-
jížďku, při které si mohou vyzkoušet nabízené brusle a příslušenství
značky Pegasus, například výrobek SkateSalls. Trh doplňkového pří-
slušenství pro inline bruslení byl doposud značně přehlížen. Přestože
existuje řada velkých výrobců samotných bruslí, trh příslušenství za-
tím zanedbávali. To poskytuje společnosti Pegasus výjimečnou příle-
žitost na rostoucím trhu. Bruslení je vzkvétajícím sportem a odehrává
se většinou rekreačně. Objevuje se však stále více bruslařských sou-
těží, od týmových her typu inline hokeje po individuální závody v in-
line rychlobruslení. Pegasus se bude snažit o růst těchto trhů a záro-
veň o rozvoj trhu inline dopravy, který je praktičtějším využitím bruslí.
Několik vyvíjených výrobků společnosti Pegasus je chráněno patenty
a výzkum trhu indikuje, že na trhu je po nich velká poptávka. Pegasus
dosáhne rychlé a významné penetrace trhu díky solidnímu podnika-
telskému modelu, dlouhodobému plánování a silnému manažerské-
mu týmu, který je tuto vzrušující příležitost schopen využít. Tři ředitelé
tvořící management firmy mají dohromady přes třicet let zkušeností,
a to jak osobních, tak z podobných odvětví. Tyto rozsáhlé zkušenosti
přináší společnosti informace z první ruky, stejně jako touhu obohatit
trh bruslení o tolik potřebné doplňkové příslušenství. Pegasus bude
své výrobky prodávat nejprve prostřednictvím svého webu. Tento přímý
přístup ke spotřebitelům ve stylu společnosti Dell mu umožní dosáhnout
vyšších marží a udržovat se zákazníky úzké vztahy, nezbytné pro to, aby
dokázal vyrábět takové výrobky, které trh skutečně poptává. Do kon-
ce roku bude mít Pegasus navázané vztahy s nejrůznějšími prodejci
bruslí a začne některé ze svých výrobků prodávat přes obchodníky.
2.0 Situační analýza
Pegasus vstupuje do prvního roku svého provozu, jeho výrobky byly
dobře přijaty a marketing bude klíčem k vytvoření povědomí o znač-
ce a výrobcích, stejně jako k růstu báze zákazníků. Pegasus Sports
International nabízí řadu různých doplňkových vybavení pro inline brus-
lení, a obsluhuje tak stále rostoucí trh inline bruslařů.
2.1 Shrnutí trhu
Pegasus disponuje dobrými informacemi o trhu, do značné míry zná
typické vlastnosti těch nejcennějších zákazníků. Tyto informace budou
využity k lepšímu porozumění tomu, koho společnost obsluhuje, jaké
jsou jeho konkrétní potřeby a jak s ním může Pegasus lépe komunikovat.
Cílové trhy
• Rekreační
• Fitness
• Rychlostní
• Hokej
• Extrémní
2.1.1 Demografie trhu
Profil typického zákazníka společnosti Pegasus nese následující geogra-
fické, demografické a behaviorální charakteristiky.
Geografie
• Pegasus není omezen žádnou geografickou oblastí. Díky využití ex-
panzivní povahy internetu a několika různých dopravních služeb do-
káže obsluhovat všechny domácí i zahraniční zákazníky.
• Celková cílová populace čítá 31 milionů uživatelů.

Tab. 2.1 Odhad velikosti cílového trhu

Odhad velikosti cílového trhu
Potenciální zákazníci Růst 2011 2012 2013 2014 2015 CAGR*
Rekreační 10,00 % 19 142 500 21 056 750 23 162 425 25 478 668 28 026 535 10,00 %
Fitness 15,00 % 6 820 000 7 843 000 9 019 450 10 372 368 11 928 223 15,00 %
Rychlostní 10,00 % 387 500 426 250 468 875 515 763 567 339 10,00 %
Hokej 6,00 % 2 480 000 2 628 800 2 786 528 2 953 720 3 130 943 6,00 %
Extrémní 4,00 % 2 170 000 2 256 800 2 347 072 2 440 955 2 538 593 4,00 %
Celkem 10,48 % 31 000 000 34 211 600 37 784 350 41 761 474 46 191 633 10,48 %
* Compound Annual Growth Rate – průměrná roční míra růstu

Zdroj: Upraveno podle ukázkového plánu poskytovaného a vlastněného společností Palo Alto Software, Inc. Ucelenější soubor vzorových marketingových plánů
naleznete na www.mplans.com. Přetištěno se svolením Palo Alto Software.

92
 Příprava marketingových strategií a plánů
Demografie
• Cílová populace je rovnoměrně rozdělena na muže a ženy.
• Věkový rozptyl 13–46 let, přičemž 48 % populace je směstnáno
v rozmezí 23–34 let věku. Rekreační bruslaři vykazují největší vě-
kový rozptyl od mladých uživatelů až po aktivní dospělé. Rychlostní
bruslaři jsou obvykle těsně před třicítkou nebo po ní. Hokejisté jsou
pak teenageři a čerství dvacátníci a extrémní bruslaři jsou na tom
podobně.
• Z uživatelů starších 20 let má 65 % bakalářský titul.
• Medián příjmů dospělých uživatelů je ve výši 47 000 USD ročně.
Behaviorální faktory
• Uživatelé vnímají fitness aktivity nikoli jako prostředek zdravého ži-
vota, ale jako zábavné aktivity.
• Uživatelé utrácí více peněz za typicky sportovní vybavení.
• Uživatelé mají aktivní životní styl zahrnující určitý způsob rekreace
alespoň 2–3krát týdně.
2.1.2 Tržní potřeby
Pegasus poskytuje bruslařské komunitě celou řadu příslušenství pro
všechny druhy bruslení. Společnost se snaží přinášet uživatelům násle-
dující důležité benefity:
• Kvalitní zpracování. Zákazníci si své peníze musí tvrdě vydělat
a nebaví je utrácet je za výrobky, které vydrží jen rok nebo dva.
• Dobře promyšlený design. Bruslařský trh byl zatím opomíjen,
pokud jde o dobře promyšlené výrobky sloužící potřebám bruslařů.
Zkušenosti společnosti Pegasus s odvětvím a osobní oddanost to-
muto sportu jí poskytnou informace potřebné k navrhování důmyslně
vymyšlených výrobků.
• Služby zákazníkům. Příkladné služby jsou nezbytné pro vytvoření
udržitelného podnikání s věrnou bází zákazníků.
2.1.3 Tržní trendy
Pegasus se má v úmyslu odlišit tím, že bude nabízet výrobky, které do-
sud na trhu neexistovaly. V minulosti byl důraz kladen na prodej bruslí
a omezeného množství náhradních dílů. Počet bruslařů není limitován
určitou zemí, kontinentem nebo věkovou skupinou, proto se jedná
o celosvětový trh. Pegasus nabízí výrobky téměř pro jakoukoli skupinu
bruslařů. Nejrychleji rostoucím segmentem tohoto sportu jsou fitness
bruslaři. Proto se marketing primárně orientuje jejich směrem. Výrobek
BladeBoots umožní bruslařům vstupovat do budov, aniž by si museli
zouvat brusle. BladeBoots budou zaměřeny na rekreační bruslaře, tedy
na největší segment. Výrobek SkateAids je naopak vhodný pro všechny.
Bruslařský sport se bude rozrůstat také díky skatesailingu. Tento
sport je určen primárně pro středně pokročilé až pokročilé brusla-
ře a jeho růstový potenciál je ohromný. Plachty vyráběné společností
Pegasus pro tento sport se prodávají v Evropě podobným stylem jako
plachty pro windsurfing. Skatesailing vznikl v Santa Monice, ale skuteč-
ného rozmachu dosáhl, teprve když se rozrostl v Evropě.
Dalším trendem je skupinové bruslení. Stále více skupin se sjíždí
na bruslařské výlety do měst po celém světě. Například San Francisco
pořádá noční skupinová bruslení lákající stovky lidí. Tržní trendy vyka-
zují pokračující růst ve všech druzích bruslení.
kapitola 2
2.1.4 Růst trhu
S poklesem ceny bruslí díky konkurenci velkého množství výrobců do-
sahuje trh celosvětově stabilního růstu, i když na některých konkrétních
trzích se zpomalil. Pro rok 2007 byl odhadován růst na celkově pro-
daných 35 milionů kusů. Stále více lidí objevuje a v mnoha případech
znovuobjevuje zdravotní přínosy a zábavu, které bruslení nabízí.
2.2 SWOT analýza
Následující SWOT analýza podchycuje klíčové silné a slabé stránky
společnosti a popisuje příležitosti a ohrožení, před kterými Pegasus
stojí.
2.2.1 Silné stránky
• Hluboká znalost a zkušenost s odvětvím.
• Kreativní a zároveň praktičtí designéři.
• Použití vysoce efektivních a flexibilních podnikatelských modelů
využívajících přímý prodej a distribuci zákazníkům.
2.2.2 Slabé stránky
• Závislost na externím kapitálu potřebném pro růst společnosti.
• Nedostatek maloobchodníků schopných obsluhovat zákazníky tak,
aby u nich vytvořili povědomí o značce a výrobcích.
• Složitost vytváření povědomí o značce, před kterou stojí každá
začínající firma.
2.2.3 Příležitosti
• Účast na rostoucím trhu.
• Snižující se náklady výrobků díky úsporám z rozsahu.
• Schopnost využít marketingové snahy firem z jiných odvětví k růstu
celkového trhu.
2.2.4 Ohrožení
• Budoucí/potenciální konkurence ze strany již zavedených hráčů trhu.
• Propad ekonomiky, který by mohl mít negativní vliv na ochotu lidí vy-
nakládat své disponibilní prostředky právě na fitness nebo rekreaci.
• Zveřejnění studie zpochybňující bezpečnost bruslení nebo neschop-
nost předcházet úrazům způsobeným bruslením.
2.3 Konkurence
Pegasus Sports International vytváří svůj vlastní trh. Přestože existuje
pár společností vyrábějících plachty a fólie používané určitým množ-
stvím bruslařů, Pegasus je jedinou značkou skutečně navrženou brus-
laři pro bruslaře. Těch několik málo konkurenčních plachet dostupných
na trhu není určeno na bruslení, ale na windsurfing nebo ke skate-
boardům. V případě fólií nejsou jejich skladování a přeprava praktické.
Existují nejrůznější nepřímí konkurenti vyrábějící samotné brusle. Ani
po mnoha letech na trhu se však tyto společnosti nestaly přímými kon-
kurenty, neboť ke svým bruslím nedodávají příslušenství.
2.4 Nabídka výrobků
Pegasus Sports International dnes nabízí několik výrobků:
• Prvním výrobkem, který společnost vyvinula, byly BladeBoots, jakési
kryty na kolečka bruslí, které bruslařům umožňují vstup do míst,
93
 Část 1 Jak chápat marketing management
kam by se normálně s bruslemi nedostali. BladeBoots jsou dodává-
ny s malým vakem a popruhem, které se snadno promění v dobře
vymyšlený obal na brusle.
• Druhým výrobkem je SkateSails. Tyto plachty jsou speciálně navr-
ženy pro použití s kolečkovými bruslemi. Zpětná vazba, kterou má
Pegasus od bruslařů, naznačuje, že jízda s plachtou by se mohla stát
velice populárním sportem. Na patentové ochraně tohoto výrobku se
aktuálně pracuje.
• Třetí výrobek SkateAid vstoupí do výroby na konci roku. Další nápady
na vylepšení tohoto výrobku jsou rozpracovány, nebudou však zve-
řejněny, dokud je Pegasus nebude mít patentově chráněny.
2.5 Klíče k úspěchu
Klíčem k úspěchu je navrhování a výroba produktů, které si trh sku-
tečně žádá. Kromě toho musí Pegasus zajistit naprostou spokojenost
zákazníků. Pokud budou tyto předpoklady splněny, stane se Pegasus
dlouhodobě ziskovou společností.
2.6 Kritické problémy
Jako začínající firma je Pegasus stále v raných fázích své existence.
Kritickými problémy, kterým čelí, proto jsou:
• Zavedení vlastní značky jako předního dodavatele vybavení pro
bruslení.
• Udržení kontrolovaného růstu, který velí, že platové náklady nesmí
nikdy překročit úroveň celkových příjmů. Tím se společnost zajistí
proti recesím.
• Nepřetržitý monitoring spokojenosti zákazníků zajišťující, že růstová
strategie nebude realizována na úkor kvality služeb a spokojenosti.
3.0 Marketingová strategie
Klíčovým prvkem marketingové strategie je soustředění na rychlostní,
zdravotní, fitness a rekreační bruslaře. Pegasus má potenciál pokrýt
zhruba 80 % bruslařského trhu, neboť pro každý segment nabízí určité
vhodné výrobky. Pegasus je schopen oslovit všechny segmenty trhu,
protože i když je každý ze segmentů specifický svými uživateli a vybave-
ním, výrobky Pegasus najdou uplatnění v každém z nich.
3.1 Poslání
Posláním společnosti Pegasus Sports International je poskytovat zákaz-
níkům nejlepší dostupné bruslařské příslušenství: „Existujeme proto,
abychom přilákali a udrželi si zákazníky. Budeme-li se této premisy pev-
ně držet, úspěch nás nemine. Naše výrobky a služby překonají očekávání
zákazníků.“
3.2 Marketingové cíle
• Udržet kladný a silný mezičtvrtletní růst (po očištění sezónních
výkyvů prodejů).
• Dosáhnout postupného nárůstu tržního podílu.
• Snížit náklady na získání zákazníků o 1,5 % čtvrtletně.
94
3.3 Finanční cíle
• Navyšovat ziskovou marži o 1 % čtvrtletně díky zvyšování efektivnosti
a úspor z rozsahu.
• Udržet nemalý rozpočet na výzkum a vývoj (odvozený jako procento
z tržeb), a tím zajistit budoucí vylepšování výrobků.
• Dosahovat v prvních třech letech dvou- až tříciferné míry růstu.
3.4 Cílové trhy
Světový trh inline bruslení čítající 31 milionů vyznavačů a dále sta-
bilně rostoucí (podle statistiky uveřejněné asociací Sporting Goods
Manufacturers Association) je již dostatečně velký pro vznik tržních
výklenků.
Cílem společnosti Pegasus je tento trh rozšířit masivní podporou
skatesailingu, nového sportu populárního v předních kalifornských
letoviscích Santa Monica i Venice Beach. Výzkum Sporting Goods
Manufacturers Association naznačuje, že bruslení má dnes více ak-
tivních sportovců než americký fotbal, softball, lyžování a snowboar-
ding dohromady. Členění trhu bruslení je následující: > 1 % rychlostní
(a roste), 8 % hokej (klesá), 7 % extrémní (klesá), 22 % fitness (téměř
7 milionů vyznavačů a nejrychleji rostoucí) a 61 % rekreační (začáteč-
níci). Výrobky společnosti Pegasus cílí na skupiny fitness a rekreačních
bruslařů, protože jsou těmi nejrychleji rostoucími. Tyto skupiny se sou-
střeďují na zdraví a fitness a dohromady mohou v průběhu příštích pěti
let snadno vzrůst až na 85 % (neboli 26 milionů bruslařů) celého trhu.
3.5 Positioning
Pegasus bude usilovat o pozici předního výrobce bruslařského příslu-
šenství. Tohoto positioningu dosáhne využitím své konkurenční výhody:
nadšení pro odvětví a zkušenosti z něj. Pegasus je bruslařskou společ-
ností vytvořenou bruslaři pro bruslaře. Její vedení je schopné využít
své rozsáhlé zkušenosti a osobní zápal pro sport k vývoji inovativního
a užitečného příslušenství pro širokou škálu bruslařů.
3.6 Strategie
Jediným cílem je učinit ze společnosti Pegasus předního výrobce brus-
lařského příslušenství obsluhujícího jak domácí, tak i zahraniční trhy.
Marketingová strategie se bude snažit nejprve vstoupit do povědomí
zákazníků, pokud jde o nabízené výrobky a služby, a poté začne pracovat
na dalším rozvoji získané báze zákazníků. Sdělením, které bude Pegasus
komunikovat, je, že nabízí nejlépe navržené a nejužitečnější bruslařské
příslušenství. Toto sdělení bude komunikováno celou řadou prostředků.
Prvním bude webová stránka společnosti, poskytující bohatý zdroj infor-
mací o výrobcích a nabízející návštěvníkům okamžitý nákup. Do vývoje
stránky bude investována spousta času a peněz, tak aby z ní zákazník
získal dojem profesionality společnosti Pegasus.
Druhým komunikačním prostředkem budou reklamy uveřejněné
v řadě odvětvových časopisů. Bruslením se zabývá několik tištěných
časopisů vytvořených na podporu celého sportu. Kromě toho se několik
menších periodik zaměřuje na menší segmenty trhu bruslení. Posledním
komunikačním prostředkem je využití tištěných brožur. Dvě prvně uve-
dené metody vytvoří poptávku po brožurách, které budou zákazníkům
následně rozesílány. Náklady na brožury budou minimální, protože bu-
dou pouze koncentrovat již existující informace z webu.
 Příprava marketingových strategií a plánů kapitola 2

3.7 Marketingový program

Tab. 4.1 Analýza bodu zvratu
Marketingový program společnosti Pegasus se skládá z následujících
přístupů: cenotvorby, distribuce, reklamy a podpory prodeje a služeb Analýza bodu zvratu:
zákazníkům. Počet prodaných jednotek pro dosažení bodu zvratu 62
• Ceny. Budou založeny na maloobchodních cenách jednotlivých Měsíční obrat pro dosažení bodu zvratu 7 760 USD
výrobků.
• Distribuce. Pegasus zpočátku využije přímý prodej spotřebitelům. Předpoklady:
V průběhu času přidá i prodej přes maloobchodníky. Průměrné příjmy za jednotku 125,62 USD
• Reklama a podpora prodeje. Pro reklamu bude využito několik Průměrné variabilní náklady na jednotku 22,61 USD
různých prostředků. Odhadované měsíční fixní náklady 6 363 USD
• Služby zákazníkům. Pegasus se bude snažit dosáhnout ve služ-
bách zákazníkům nejlepších benchmarků.
4.2 Predikce tržeb
3.8 Marketingový výzkum Pegasus je přesvědčen, že odhady prodeje tržeb jsou konzervativní.
Prodeje stabilně porostou tak, jak dovolí rozpočet na reklamu. Přestože
Pegasus má to štěstí, že sídlí právě v samém centru inline bruslení – předpověď cílového trhu (tab. 2.1) uváděla všechny potenciální zákaz-
ve Venice v Kalifornii. Bude tak moci využít svou výhodnou polohu níky rozdělené do separátních skupin, predikce tržeb řadí zákazníky
a spolupracovat s mnoha bruslaři žijícími v oblasti. Pegasus mohl otes- do dvou skupin: rekreační a závodní. Snížení počtu kategorií zpřehled-
tovat všechny své výrobky nejen na svých ředitelích, kteří jsou zběhlí ňuje informace pro čtenáře, a zvyšuje tak účinnost tabulky.
v bruslení, ale i na mnoha dalších zapálených i začínajících bruslařích
žijících ve Venice. Rozsáhlé testování výrobků širokou škálou uživatelů Měsíční predikce tržeb
poskytlo Pegasu hodnotnou zpětnou vazbu a vedlo k několika úpravám
jejich designu. Tab. 4.2 Predikce tržeb
Tržby 2011 2012 2013
4.0 Finance Rekreační 455 740 USD 598 877 USD 687 765 USD
Závodní 72 918 USD 95 820 USD 110 042 USD
Tato sekce nabídne finanční pohled na marketingové aktivity společnosti
Celkové 528 658 USD 694 697 USD 797 807 USD
Pegasus. Provede analýzu bodu zvratu, predikci tržeb, odhad nákladů
a naznačí, jak souvisí s marketingovou strategií. Přímé náklady
2011 2012 2013
prodeje
4.1 Analýza bodu zvratu Rekreační 82 033 USD 107 798 USD 123 798 USD
Podle analýzy bodu zvratu bude k jeho dosažení potřeba měsíčně prodat Závodní 13 125 USD 17 248 USD 19 808 USD
zboží v hodnotě 7 760 USD. Celkové 95 158 USD 125 046 USD 143 606 USD

4.3 Odhad nákladů

Odhad nákladů bude použit jako nástroj udržující marketingové oddělení v určitých hranicích.
Zároveň upozorní, pokud si správná implementace plánu vyžádá určité úpravy nebo modifikace.
Mezníky

Tab. 4.3 Mezníky

Plán
Mezníky Datum zahájení Datum ukončení Rozpočet v USD Manažer Oddělení
Vyhotovení marketingového plánu 1. 1. 2011 1. 2. 2011 0 Stan Marketing
Vytvoření webové stránky 1. 1. 2011 15. 3. 2011 20 400 externí Marketing
Reklamní kampaň č. 1 1. 1. 2011 30. 6. 2011 3 500 Stan Marketing
Reklamní kampaň č. 2 1. 3. 2011 30. 12. 2011 4 550 Stan Marketing
Rozvoj maloobchodního kanálu 1. 1. 2011 30. 11. 2011 0 Stan Marketing
Celkem 28 450 Stan Marketing

95
 Část 1 Jak chápat marketing management

Měsíční rozpočet nákladů

Tab. 4.4 Rozpočet marketingových nákladů

2011 2012 2013
Webová stránka 25 000 USD 8 000 USD 10 000 USD
Reklamy 8 050 USD 15 000 USD 20 000 USD
Tištěné materiály 1 725 USD 2 000 USD 3 000 USD
Celkové prodejní a marketingové náklady 34 775 USD 25 000 USD 33 000 USD
Jako procento tržeb 6,58 % 3,60 % 4,14 %
Hrubá marže 398 725 USD 544 652 USD 621 202 USD
Hrubá marže jako procento tržeb 75,42 % 78,40 % 77,86 %

5.0 Řízení
5.2 Marketingová organizace
Účelem marketingového plánu společnosti Pegasus je sloužit jako návod Za marketingové aktivity bude zodpovědný Stan Blade.
pro organizaci. Pro neustálý přehled o výkonu budou monitorovány
následující oblasti: 5.3 Záložní plán
• Příjmy: měsíční a roční. Obtíže a rizika
• Výdaje: měsíční a roční. • Problémy se získáním viditelnosti – typický problém začínajících
• Spokojenost zákazníků. internetových společností.
• Vývoj nových výrobků. • Vstup zavedeného stávajícího konkurenta na trh příslušenství.
Nejhorší představitelná rizika
5.1 Implementace • Zjištění, že společnost není dlouhodobě soběstačná.
Následující mezníky určují klíčové marketingové programy. Každého • Nutnost likvidace vybavení nebo intelektuálního kapitálu pro pokrytí
z nich je potřeba dosáhnout včas a v souladu s rozpočtem. závazků.

96
 Část 2 Zjišťování marketingových informací
Kapitola 3 Sběr informací a předpovídání poptávky
Kapitola 4 Provádění marketingového výzkumu

Vážná ekonomická recese, která začala v roce

2008, vedla mnoho firem ke snižování cen
V této kapitole se zaměříme a používání slev k udržení zákazníků.

na následující otázky:
1. Z jakých součástí se skládá moderní marketingový informační systém?
2. Jaké interní informace jsou pro takový systém užitečné?
3. Co tvoří marketingový zpravodajský systém?
4. Jaké nejvýznamnější trendy aktuálně hýbou makroprostředím?
5. Jak mohou společnosti co nejpřesněji měřit a předpovídat poptávku?

98
 Sběr informací
a předpovídání poptávky 3
Marketingová rozhodnutí přijímaná v rychle se měnícím světě jsou jak uměním,
tak vědou. Aby měly společnosti potřebný kontext, informace a inspiraci pro svá marketingová
rozhodnutí, potřebují disponovat vyčerpávajícími aktuálními informacemi o makrotrendech,
stejně jako o mikrodopadech specifických pro jejich podnikání. Holističtí marketéři si uvědo-
mují, že marketingové prostředí neustále přináší nové příležitosti a hrozby, a chápou proto
důležitost neustálého monitorování, předpovídání a přizpůsobování se aktuálnímu prostředí.

Závažná úvěrová krize a ekonomický propad z let 2008–2009 přinesly do chování zákazníků významné změny,
neboť kupující byli nuceni snižovat a realokovat své výdaje. Prodeje zbytného zboží, hraček, oděvů, šperků
a domácího vybavení, poklesly. Prodeje luxusních značek typu Mercedes – po léta živené utrácejícími pří-
slušníky generace baby boomers – se propadly o hrozivou jednu třetinu. Na druhou stranu značky nabízející
jednoduchá a dostupná řešení prosperovaly. Tržby spo-
lečnosti General Mills generované oblíbenými výrobky Firmy upravují způsoby, jakými fungují, z mnoha dalších dů-
Cheerios, Wheaties, Progresso soup a Hamburger Hel- vodů, nejen kvůli propadům ekonomiky. Téměř každé odvětví bylo
per rostly. Spotřebitelé změnili své chování, i pokud šlo zasaženo dramatickými změnami svého technologického, demo-
o to, jak a kde nakupovali, a prodeje levných výrobků grafického, společensko-kulturního, přírodního nebo politicko-
prodávaných pod značkou obchodníků vzkvétaly. Prak- -právního prostředí. V této kapitole se zamýšlíme nad tím, jak
ticky všichni marketéři si kladli otázku, zda nenastala společnosti mohou zavést procesy umožňující jim identifikovat
doba obezřetnosti a šetrnosti, a pokud ano, jak na její a sledovat důležité makroekonomické trendy. Naznačíme také, jak
nástup co nejlépe reagovat. mohou marketéři dosáhnout kvalitních předpovědí prodejů a tr-
žeb. Kapitola 4 pak vysvětlí, jak provádět dobře připravený výzkum
s cílem osvětlit konkrétní marketingové problémy.

3.1 Součásti moderního marketingového

informačního systému
Hlavní zodpovědnost za včasnou identifikaci významných změn tržního prostředí spočívá na bed­
rech firemních marketérů. Ti jsou k tomuto úkolu předurčeni ze dvou důvodů: disponují formálními
metodami pro sběr informací a tráví čas interakcí se zákazníky a pozorováním konkurentů i dalších
externích skupin. Některé firmy mají marketingové informační systémy poskytující řadu detailů
o přáních, preferencích a chování kupujících.

DuPont Společnost DuPont si nechala provést marketingové studie s cílem odhalit chování zákazníků, pokud jde
o používání polštářů. Tyto informace potřebovala pro svou jednotku Dacon Polyester, dodávající výplně výrobcům polštářů
a vyrábějící vlastní značku polštářů Comforel. Jednou z výzev, kterou studie odhalily, je neochota lidí rozloučit se se starým
polštářem: 37 % respondentů popsalo svůj vztah se svým polštářem jako „dlouholeté manželství“ a dalších 13 % uvedlo,
že polštář je pro ně jako „kamarád z dětství“. Pokud šlo o samotné způsoby používání polštářů, rozdělili se respondenti do

99
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

několika skupin: na stohovače (23 %), čechrače (20 %), rolovače či ohýbače (16 %), objímače (16 %) nebo bouchače, kteří
do polštáře mlátí, dokud nezíská pohodlný tvar (10 %). Ženy spíše čechrají, muži zase ohýbají. Nejvyšší podíl stohovačů vedl
společnost k častějšímu prodeji polštářů po dvou, začala také prodávat několik různých úrovní měkkosti nebo tvrdosti.1 n

Marketéři mají také rozsáhlé informace o tom, jak se spotřební vzorce liší v rámci zemí i mezi země­
mi navzájem. Vztaženo na hlavu konzumují Švýcaři nejvíce čokolády, Češi nejvíce piva, Portugalci
nejvíce vína a Řekové nejvíce cigaret. Tab. 3.1 uvádí všechna podobná porovnání a řadu dalších na­
příč zeměmi. Nezapomeňme ale ani na regionální rozdíly uvnitř Spojených států: obyvatelé Seattlu
kupují na hlavu více zubních kartáčků než obyvatelé jakéhokoliv jiného města, lidé v San Francisku
jedí nejvíce čokoládových tyčinek, v New Orleansu používají nejvíce kečupu a v Miami pijí nejvíce
švestkového džusu.2

Tab. 3.1 Přehled globálních extrémů

Nejvyšší porodnost Niger 6,88 dítěte na jednu ženu
Nejvyšší výdaje na vzdělání Kiribati 17,8 % HDP
Nejvyšší počet uživatelů mobilních telefonů Čína 547 286 000
Nejvyšší počet letišť USA 14 951
Nejvyšší výdaje na obranu Omán 11,4 % HDP
Největší počet uprchlíků Pákistán 21 075 000
Nejvyšší míra rozvodovosti Aruba 4,4 rozvodu ročně na 1000 obyvatel
Nejvyšší počet barevných televizí Spojené arabské emiráty 99,7 televize na 100 domácností
Nejvyšší počet uživatelů mobilních telefonů na hlavu Litva 138,1 uživatele na 100 obyvatel
Nejvyšší návštěvnost kin Indie 1 473 400 000
Největší spotřeba piva na hlavu Česká republika 81,9 litru
Nejvyšší spotřeba vína na hlavu Portugalsko 33,1 litru
Nejvyšší spotřeba cigaret na osobu a den Řecko 8,2 kusu
Nejvyšší HDP per capita Lucembursko 87 490 USD
Nejvyšší míra humanitární pomoci Švédsko 1,03 % HDP
Nejvyšší závislost ekonomiky na zemědělství Libérie 66 % HDP
Nejvyšší podíl pracující populace Kajmanské ostrovy 69,2 %
Nejvyšší podíl pracujících žen Bělorusko 53,3 %
Nejrušnější silnice Katar 283,6 vozidla na kilometr silnic
Nejvyšší úmrtnost na silnicích Jižní Afrika 31 mrtvých na 100 000 obyvatel
Nejvyšší počet přijíždějících turistů Francie 79 083 000
Nejvyšší předpokládaný věk dožití Andorra 83,5 roku
Nejvyšší míra výskytu cukrovky Spojené arabské emiráty 19,5 % populace mezi 20–79 lety

Zdroje: CIA World Fact Book, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/xx.html, zobrazeno 24. července 2009; The Economist’s Pocket World in
Figures, vydání 2009, www.economist.com.

Společnosti disponující nejlepšími informacemi si mohou lépe volit své cílové trhy, připravovat lepší nabídky a chystat lepší
marketingové plány. Agentura Michigan Economic Development Corporation (MEDC) před přípravou nové marketin­
gové kampaně zaměřené na turismus studovala demografické profily návštěvníků Michiganu i dalších konkurenčních měst

100
 Sběr informací a předpovídání poptávky kapitola 3

Výzkumem dobře podložená

a kvalitně provedená mar-
ketingové kampaň pro stát
Michigan zvýšila cestovní
ruch a daňové příjmy státu.

na americkém Středozápadě. Informace pomohly agentuře MEDC přilákat v letech 2004–2008

do Michiganu 3,8 milionu nových návštěvníků, kteří během své návštěvy utratili 805 milionů USD
a přinesli do státní pokladny 56 milionů USD dodatečných daňových příjmů.3
Každá firma musí uspořádat a distribuovat neustálý tok informací valící se na její marketingové
manažery. Marketingový informační systém (marketing information system – MIS) sestává z lidí,
vybavení a postupů potřebných k sbírání, třídění, analyzování, vyhodnocování a distribuci užitečných,
včasných a přesných informací směrem k marketingovým rozhodovatelům. Spoléhá na interní firemní
data, na výstupy marketingového zpravodajství a na výsledky výzkumu trhu. První dvě součásti bude­
me probírat v této kapitole, tu třetí pak v kapitole další.
Marketingový informační systém společnosti by měl být kompromisem mezi tím, co marketéři po­
třebují, co si myslí, že potřebují, a co je ekonomicky dosažitelné. Interní komise zodpovídající za MIS
se může dotazovat na potřebné informace přímo marketingových manažerů. Tab. 3.2 uvádí některé
užitečné otázky, které by jim měla pokládat.

Tab. 3.2 Prověřování potřeby informací

Jaká rozhodnutí musíte pravidelně přijímat?
Jaké informace pro tato rozhodnutí potřebujete?
Jaké informace pravidelně dostáváte?
Jaké zvláštní studie pravidelně vyžadujete?
Jaké informace, které dnes nedostáváte, byste potřebovali?
Které informace byste chtěli denně? Týdně? Měsíčně? Ročně?
Jaké online nebo offline newslettery, brífinky, blogy, reporty nebo časopisy byste chtěli dostávat pravidelně?
O jakých tématech chcete být informováni?
Jaké analytické a reportingové programy byste chtěli?
Jaká jsou čtyři největší zlepšení, která by mohla být provedena v marketingovém informačním systému?

101
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

3.2 Interní data

Ve snaze nepřehlédnout významné příležitosti a potenciální problémy se marketingoví manažeři spo­
léhají na interní výkazy o objednávkách, tržbách, cenách, nákladech, úrovních zásob, pohledávkách
a závazcích.

3.2.1 Objednávkový cyklus

Jádrem systému interních dat je objednávkový cyklus. Prodejci, dealeři nebo přímo zákazníci posílají
firmě objednávky. Prodejní oddělení vystavuje faktury, odesílá jejich kopie nejrůznějším oddělením
a objednává položky, které nejsou skladem. Odesílané položky jsou doprovázeny příslušnými doku­
menty, odesílanými dalším oddělením. Jelikož zákazníci upřednostňují firmy, které dokážou zaručit
včasné dodávky, musí společnosti tyto kroky provádět rychle a přesně. Mnoho z nich využívá ke zvý­
šení rychlosti, přesnosti a efektivity objednávkového cyklu internet nebo intranet.

Fossil Group Společnost Fossil Group Australia navrhuje a distribuuje oděvy po celém světě. Její obchodní zástupci
mívali problémy s tím, že při přijímání velkoobchodních objednávek neznali aktuální ceny ani stavy zásob. Vysoce poptávané
položky bývaly často vyprodané, což maloobchodníkům způsobovalo problémy. Poté, co firma implementovala mobilní ře-
šení prodeje, které zpřístupňuje obchodním zástupcům aktuální data o zásobách, se prodeje vyrovnaly se zásobami a objem
neuspokojených objednávek klesl o 80 %. Společnost dnes dokáže maloobchodníkům poskytnout aktuální informace o stavu
zásob a objednávky vyřizuje v řádu hodin, nikoli dní.4 n

3.2.2 Prodejní informační systémy

Marketingoví manažeři potřebují včasné a přesné informace o dosavadních prodejích. Walmart po­
užívá data warehouse, datový sklad určený speciálně pro prodej a zásoby, který zaznamenává data
o každé položce pro každého zákazníka v každém obchodě každý den a je aktualizován každou ho­
dinu. Podívejme se na zkušenosti společnosti Panasonic.

Panasonic Společnost Panasonic vyrábí digitální fotoaparáty, plaz-

mové televize a další spotřební elektroniku. Poté, co se jí nedařilo plnit cíle
tržeb, rozhodla se svěřit řízení svých zásob dodavatelům. Dodávky zásob
se začaly odvíjet od jejich spotřeby a dostupnost výrobků pro zákazníky
poskočila ze 70 % na 95 %. Průměrná doba, po kterou zůstávaly zásoby
ve skladech Panasonic, klesla z 25 týdnů na 5 během pouhého roku a ob-
jem prodeje plazmových televizí vzrostl z 20 000 na přibližně 100 000 kusů.
Řetězec Best Buy, první síť maloobchodních prodejen, kde byl uplatněn
nový model dodavateli řízených zásob, od té chvíle pozvedla Panasonic
v oblasti plazmových televizí z dodavatele kategorie 3 na dodavatele pre-
ferovaného.5 n

Společnosti umně využívající tzv. cookies, soubory s infor­

macemi o použití webových stránek ukládané prohlížeči
do počítačů návštěvníků, jsou mazanými uživateli cíleného
Nový model dodavateli marketingu. A mnoho spotřebitelů s nimi ochotně spolupracuje: nedávný výzkum ukázal, že 49 % jed­
řízených zásob aplikovaný notlivců souhlasilo, že pro ně jsou při používání internetu cookies důležité. Nejenže soubory cookies
společností Panasonic se ze svých počítačů nemažou, ale jakmile je jednou akceptují, očekávají, že na jejich základě budou
setkal s pozitivní odezvou dostávat customizované marketingové nabídky.
trhu včetně kladné reakce Společnosti však musí prodejní data interpretovat opatrně, aby se náhodou nenechaly svést k chyb­
maloobchodníků. ným závěrům. Michael Dell uvádí následující doklad: „Pokud máte jako dealer na prodejní ploše vysta-
vené tři žluté mustangy a zákazník si přeje červený, šikovný prodejce přijde na způsob, jak ho přesvědčit
ke koupi jednoho ze žlutých mustangů. Prodá se tedy žlutý mustang, což továrně dává zpětně signál, že lidé
si žádají mustangy ve žlutém provedení.“ 6

102
 Sběr informací a předpovídání poptávky kapitola 3

3.2.3 Databáze, datové sklady a data mining

Společnosti svá data shromažďují v databázích zákazníků, výrobků a prodejců – a pak tato data dávají
do vzájemných souvislostí. Databáze zákazníků bude obsahovat jméno, adresu, předchozí transakce
a někdy i demografické a psychografické charakteristiky (aktivity, zájmy a názory) každého zákazníka.
Místo rozesílání direct mailů s novou nabídkou všem zákazníkům v databázi (ve stylu kartáčové střely)
může společnost své zákazníky nejprve seřadit podle charakteristik, jako je čas uplynulý od posled­
ního nákupu, frekvence nákupů a monetární hodnota, a nabídku následně poslat jen určitému počtu
zákazníků z horní části seznamu. Kromě úspory poštovného podobně zpracované kampaně často
dosahují dvouciferné míry odezvy.
Společnosti se snaží učinit tato data co nejdostupnějšími pro své rozhodovatele. Analytici mohou
při data miningu nashromážděná data vyhodnotit a získat neotřelé pohledy na dosud zanedbávané
segmenty zákazníků, zjistit aktuální trendy a další užitečné informace. Manažeři mohou propojit zá­
kaznické informace s daty o výrobcích a prodejcích a získat ještě hlubší poznatky. Díky vlastní techno­
logii může banka Wells Fargo sledovat a analyzovat každou
bankovní transakci svých více než 10 milionů retailových
zákazníků – ať už se odehrála u bankomatu, na pobočce
nebo přes internet. Když spojí transakční data s osobními
informacemi získanými od zákazníků, může připravit cílené
nabídky časově odpovídající klíčovým událostem v životech
svých zákazníků. Proto jim dokáže v průměru prodat 4 ban­
kovní produkty, téměř dvakrát více, než je průměr odvětví, tj.
2,2 produktu na zákazníka.7 Podobně své bohaté databáze
dokáže využít i společnost Best Buy.

Best Buy Prodejce elektroniky Best Buy nashromáždil v průběhu

sedmi let více než 15 terabytů dat o 75 milionech domácností. Uchovává
informace o každé transakci – od telefonních hovorů a kliknutí na webové
stránce až po doručovací adresu – které zpracovává pomocí sofistikovaných
algoritmů schopných rozřadit více než tři čtvrtiny zákazníků (čili více než 100 milionů jednotlivců) pod typizované zákaznické Společnost Best Buy používá
profily, jako jsou například „Buzz“ (mladý nadšenec do technologií), „Jill“ (matka v domácnosti žijící na předměstí), „Barry“ masivní databázi, na jejímž
(bohatý profesionál) nebo „Ray“ (rodinný typ muže). Společnost zároveň využívá model celoživotní hodnoty zákazníka, měřící základě formuluje charak-
ziskovost každé transakce a zohledňující další faktory chování zákazníků zvyšující nebo snižující hodnotu vztahu. Takto detail- teristické profily zákazníků,
ní znalost zákazníků umožňuje společnosti Best Buy precizně zaměřovat marketingové a akční programy a dosahovat u nich podle kterých je následně
nadprůměrného ohlasu.8 n klasifikuje.

3.3 Marketingové zpravodajství

3.3.1 Systém marketingového zpravodajství
Systém marketingového zpravodajství je souborem postupů a zdrojů, které manažeři využívají
k získávání každodenních informací o aktuálním vývoji marketingového prostředí. Interní systémy
poskytují data o výsledcích, systémy marketingového zpravodajství přinášejí data o tom, co se děje.
Marketingoví manažeři získávají aktuální informace mnoha různými způsoby – čtením knih, časopisů
nebo odvětvových publikací, při rozhovorech se zákazníky, dodavateli či distributory, monitorováním
sociálních médií na internetu nebo při setkáních s dalšími manažery.
Před nástupem internetu často nezbývalo než doslova vyrazit do terénu a sledovat, co konkuren­
ce dělá. Přesně to například dělával ropný magnát T. Boone Pickens. Při dotazu na to, jak zjišťovali
aktuál­ní průběh vrtacích prací konkurence, vzpomíná: „Poslali jsme někoho, aby sledoval konkurenční
vrtnou plošinu ze vzdálenosti necelého kilometru dalekohledem. Našim konkurentům se to samozřejmě ne-
líbilo, ale nemohli s tím nic dělat. Naši špehové sledovali a počítali počet napojovaných vrtáků. Každý z nich
býval 30 stop dlouhý. Pouhým sečtením počtu vrtáků jsme tak byli schopni odhadnout hloubku vrtu.“ Pickens
věděl, že čím je vrt hlubší, tím dražší je pro konkurenta dostat z něj ropu na povrch, a jen tato samotná
informace mu přinášela okamžitou konkurenční výhodu.9

103
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

Shromažďování marketingového zpravodajství musí být legální a etické. V roce 2006 zaplatila
soukromá zpravodajská firma Diligence auditorské firmě KPMG 1,7 milionu USD za své nelegální
proniknutí k informacím o auditu jedné investiční firmy se sídlem na Bermudách v zájmu nejmenova­
ného ruského konglomerátu. Spoluzakladatel společnosti Diligence se prezentoval jako agent britské
tajné služby a přesvědčil člena auditorského týmu, aby mu poskytl tajné dokumenty.10
Společnost má při snaze o zvýšení objemu a kvality svého marketingového zpravodajství na výběr
z osmi možných kroků. Po kratším popisu prvních sedmi věnujeme zvláštní pozornost tomu osmé­
mu – sběru marketingových informací na internetu.
• Školit a motivovat prodejce k všímavosti a okamžitému reportování informací o nových sku-
tečnostech. Společnost musí své prodejce přesvědčit o jejich významu jako shromažďovatelů infor­
mací. Grace Performance Chemicals, divize společnosti W. R. Grace, dodává materiály a chemi­
kálie stavebnímu a obalovému průmyslu. Její prodejci byli instruováni, aby si všímali inovativních
způsobů, kterými zákazníci využívají výrobky společnosti. Doufala, že tak získá inspiraci pro návrh
nových výrobků. Prodejci si všimli, že někteří zákazníci používali vodotěsné materiály společnosti
Grace k odhlučnění automobilů a záplatování bot a stanů. Z tohoto postřehu vzešlo sedm nápadů
na nové výrobky, jež generují několik milionů dolarů tržeb.11
• Motivovat distributory, maloobchodníky a další prostředníky k poskytování důležitých in-
formací. Marketingoví prostředníci jsou často blíže k zákazníkům a konkurenci, a mohou tak
nabídnout užitečné postřehy. Společnost ConAgra iniciovala společnou studii s některými malo­
obchodními řetězci jako Safeway, Kroger a Walmart analyzující, jak a proč lidé kupují jí vyráběné
potraviny. Po zjištění, že zákazníci, kteří si koupili některou z jejích značek popcornu Redenbacher
nebo Act II, si často zároveň koupili Coca-Colu, společnost ConAgra společně s řetězci připravi­
la regály vystavující oba typy výrobků pohromadě. Díky spojení dat maloobchodníků s vlastními
kvalitativními postřehy si společnost všimla, že mnoho matek začíná po zahájení školního roku
kupovat více instantních jídel a rychlých svačin. Spustila proto kampaň Seasons of Mom pomáhající
prodejcům potravin přizpůsobit se sezónním výkyvům v potřebách domácností.12
• Najmout externí odborníky na sběr informací. Mnohé společnosti si najímají na poskytová­
ní marketingového zpravodajství odborníky.13 Poskytovatelé služeb a maloobchodníci vysílají
do svých obchodů agenty provádějící mystery shopping a ověřující čistotu prostor, kvalitu výrobků
a přístup personálu k zákazníkům. Využití mystery shoppingu zdravotnickými zařízeními vedlo
k přesnějším odhadům doby čekání, zlepšenému způsobu vysvětlování zdravotnických procedur
a méně stresujícímu vysílání na obrazovkách v čekárnách.14
• Navazovat interní a externí vztahy. Společnost si může koupit výrobky konkurence, účastnit se
dní otevřených dveří nebo veletrhů, číst publikace vydané konkurenty, účastnit se valných hro­
mad, mluvit se zaměstnanci, sbírat reklamy konkurence, radit se s dodavateli a hledat nové zprávy
o konkurenci.
• Ustanovit zákaznický poradní panel. Členy poradních panelů se mohou stát zástupci největších,
nejznámějších, nejsofistikovanějších nebo nejreprezentativnějších zákazníků. Společnost Gla­
xoSmithKline podporuje online komunitu zaměřenou na hubnutí a tvrdí, že z jejích interakcí se
dozvídá podstatně více, než kolik by toho zjistila pomocí focus groups. Díky komunitě získala
nové poznatky související s řadou různých témat od balení pilulek na hubnutí až po rozmístění
marketingových materiálů v místě prodeje.15
• Využívat oficiálních zdrojů dat. US Census Bureau (obdobně jako v ČR Český statistický úřad –
pozn. překl.) poskytuje detailní pohled na vývoj populace, demografické skupiny, regionální migraci
a měnící se strukturu rodiny, zohledňující data o všech 304 059 724 obyvatelích Spojených států
(stav z července 2008). Marketingová agentura Nielsen Claritas dává výsledky sčítání lidu do sou­
vislosti s vlastními výzkumy prováděnými mezi spotřebiteli a daty zjišťovanými na zakázku pro
společnosti jako The Weather Channel, BMW a Sovereign Bank. Díky partnerství s firmami spra­
vujícími a prodávajícími seznamy s adresami a telefonními čísly zákazníků dokáže Nielsen Claritas
firmám pomoci vybrat a koupit databáze jen těch kontaktů, které splňují požadovaná kritéria.16
• Kupovat informace od externích výzkumných agentur. K osvědčeným poskytovatelům dat patří
společnosti jako A. C. Nielsen Company nebo Information Resources Inc. Ty shromažďují in­
formace o prodeji výrobků v celé řadě kategorií a sledují preference médií mezi spotřebiteli. Do­
kážou také sbírat data od panelu spotřebitelů podstatně levněji než jednotlivé firmy samostatně.
Společnost Biz360 a její partneři nabízí například v reálném čase analýzy zpravodajských médií

104
 Sběr informací a předpovídání poptávky kapitola 3

a informací o postojích zákazníků shromážděné z více než 70 000 tradičních i sociálních médií
(tisk, televizní a rozhlasové vysílání, webové stránky, blogy a chaty).17

3.3.2 Sběr marketingových informací na internetu

Díky masovému rozšíření online zákaznických hodnocení, diskusních fór, chatů a blogů si mohou
spotřebitelé své zkušenosti a hodnocení výrobků a služeb sdělovat navzájem a stejné informace jsou
k dispozici i marketérům pátrajícím po informacích o zákaznících a konkurenci. Existuje pět online
způsobů, pomocí nichž se mohou marketéři dozvědět o silných a slabých stránkách konkurenčních
výrobků:18
• Nezávislá hodnocení výrobků a služeb ze strany zákazníků. K nezávislým portálům patří servery
jako Epinions.com, RateItAll.com, ConsumerReview.com a Bizrate.com. Bizrate.com posbírá
každý rok miliony zákaznických hodnocení týkajících se obchodů a výrobků, a to ze dvou zdrojů:
od 1,3 milionu vlastních dobrovolných členů a z těch obchodů, které službě Bizrate.com umožní
dotazovat se přímo zákazníků ihned po nákupu.
• Stránky distributorů nebo prodejců nabízející zpětnou vazbu. Stránky se zpětnou vazbou zve­
řejňují pozitivní i negativní hodnocení, je však třeba mít na paměti, že se jedná o vlastní stránky
hodnocených subjektů. Amazon.com nabízí možnost interaktivní zpětné vazby, pomocí níž mohou
zákazníci, čtenáři, vydavatelé a další návštěvníci hodnotit všechny výrobky obchodem nabízené,
zejména však knihy. Společnost Elance.com je online poskytovatelem profesionálních služeb, kte­
rý umožňuje svým zákazníkům popsat vlastní zkušenosti a míru spokojenosti s prací jednotlivých
subdodavatelů.
• Kombinované stránky nabízející hodnocení zákazníků i názory odborníků. Kombinované
stránky jsou typické pro odvětví financí a moderních technologií, která se neobejdou bez odbor­
ných znalostí. ZDNet.com, online poradce v oblasti technických výrobků, nabízí komentáře zá­
kazníků a další hodnocení založená na snadnosti použití, vlastnostech a stabilitě společně s názory
odborníků. Pro marketéra je u podobných stránek výhodou, že na jednom místě může porovnávat
pohled expertů se zkušenostmi zákazníků.
• Stránky se stížnostmi zákazníků. Fóra stížností jsou určena především pro nespokojené zákaz­
níky. Portál PlanetFeedback.com umožňuje zákazníkům publikovat nepříznivé zkušenosti s urči­
tou společností. Jiná stránka, Complaints.com, pak dává průchod frustracím zákazníků s určitou
firmou nebo nabídkou.
• Veřejné blogy. V online světě existují desítky milionů blogů a sociálních sítí, obsahujících osobní
názory, hodnocení a doporučení týkající se téměř jakékoli oblasti – a jejich počet dále narůstá.
Některé firmy, například Nielsen’s BuzzMetrics nebo Scout Labs, blogy a sociální sítě analyzují
a snaží se z nich získat informace o náladách spotřebitelů.

3.3.3 Reakce na informace zjištěné marketingovým zpravodajstvím

V některých společnostech zaměstnanci procházejí internet a hlavní publikace, vybírají z nich rele­
vantní zprávy a rozesílají je v podobě monitoringu tisku marketingovým manažerům. Funkce mar­
ketingového zpravodajství totiž funguje nejlépe, je-li úzce koordinována s rozhodovacím procesem.19

Vzhledem k rychlosti internetu je na online informace nezbytné reagovat bezodkladně. Zde jsou pří­
klady dvou společností, které dokázaly využít svůj proaktivní přístup k online informacím:20
• Když prodejce vstupenek StubHub zaznamenal náhlý vzestup negativní nálady zákazníků vůči
své značce po určitých zmatcích s vracením vstupného na zápas Yankees–Red Sox odložený kvůli
dešti, udělal vstřícný krok a přispěchal s nabídkou slev a volných kreditů. Ředitel péče o zákazníky
k tomu poznamenal: „Tato událost pro nás byla včasným varováním.“
• Jakmile monitorovací software společnosti Coca-Cola zaznamenal negativní příspěvek na sociální
síti Twitter rozeslaný 10 000 příznivcům jediným zklamaným zákazníkem, jemuž se nepodařilo
proměnit body nasbírané v programu MyCoke za příslušnou odměnu, společnost Coca-Cola rych­
le zveřejnila svou omluvu na jeho twitterovém profilu a nabídla mu pomoc s vyřešením problému.
Když původně rozzlobený zákazník svou cenu získal, přiřadil ke svému profilu na síti Twitter
obrázek sebe sama s lahví Coca-Coly v ruce.

105
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

Prodejce vstupenek StubHub

monitoruje online aktivitu,
díky čemuž mohl například
ve chvíli, kdy vznikly zmatky
ohledně odložení zápasu
New York Yankees z důvodu
průtrže mračen, pružně
reagovat.

3.4 Analýza makroprostředí

Úspěšné společnosti rychle rozpoznávají neuspokojené potřeby a trendy a se ziskem na ně reagují.

3.4.1 Potřeby a trendy

Podnikavým jednotlivcům a společnostem se daří nacházet nová řešení dosud neuspokojených potřeb.
Značka kalhot Dockers byla vytvořena v reakci na potřeby členů generace baby boomers, kteří se již
nevešli do svých džínů, chtěli však stále nosit „fyzicky i psychologicky“ padnoucí kalhoty. Rozlišujeme
mezi výstřelky, trendy a megatrendy.
• Výstřelek je „nepředvídatelný, krátce trvající a nemá společenský, ekonomický ani politický význam“.
Společnost může vydělat i na výstřelku, jak dokazují příklady obuvi Crocs, panenek Elmo TMX
a Pokémonů, na něm založený úspěch však často závisí na štěstí a dobrém načasování.21
• Trend jako sled událostí s určitým směrem, momentem a trvalostí je předvídatelnější a trvalejší
než výstřelek. Trendy odhalují podobu budoucnosti a mohou poskytnout strategický směr. Trend
zdraví a výživy přinesl zvýšení vládní regulace a negativní publicitu firmám vnímaným jako prodejci
nezdravého jídla. Řetězec restaurací Macaroni Grill po sérii negativních článků a reportáží předělal
svůj jídelní lístek a začlenil do něj více nízkokalorických a nízkotučných jídel – pořad The Today
Show předtím označil jeho sendvič s kuřecím masem a artyčoky za „kalorický ekvivalent šestnácti
čokoládových zmrzlin“ a ve svém každoročním žebříčku nezdravých restauračních jídel prohlásil
časopis Men’s Health dezertní ravioly řetězce Macaroni za „nejhorší dezert v Americe“.22
• Megatrendem je „rozsáhlá společenská, ekonomická, politická a technologická změna, která se utváří
pomalu, ale jakmile se jednou objeví, ovlivňuje naše životy po delší dobu – mezi sedmi až deseti lety,
někdy i déle“.23
• Aby pomohly marketéry upozornit na kulturní změny potenciálně přinášející nové příležitosti
nebo hrozby, vytváří některé firmy tzv. společensko-kulturní předpovědi. V rámci panelu Yanke­
lovich Monitor je každý rok po celých USA dotazováno 2 500 lidí. Díky tomu se touto cestou
od roku 1971 podařilo odhalit 35 nastupujících trendů společenských hodnot a životního stylu,
například „odpor k velkému“, „mysticismus“, „žít pro dnešní den“, „odklon od vlastnictví“ a „smysl­
nost“. Nová tržní příležitost ještě samozřejmě není zárukou úspěchu, a to ani v případě, kdy
je příslušný výrobek technicky realizovatelný. K určení ziskového potenciálu dané příležitosti je
zapotřebí průzkum trhu.

106
 Sběr informací a předpovídání poptávky kapitola 3

3.4.2 Identifikace hybných sil

Konec první dekády nového století s sebou přinesl řadu nových výzev: strmý pokles akciových trhů,
ovlivňující hodnotu úspor, investic a penzijních fondů, rostoucí nezaměstnanost, korporátní skandály,
stále silnější příznaky globálního oteplování a dalšího zhoršování životního prostředí, a bohužel také
nárůst terorismu. Tyto dramatické události byly doprovázeny pokračováním mnoha dřívějších trendů,
které již dokázaly globální prostředí zásadně ovlivnit.24
Firmy proto musí monitorovat šest hybných sil širšího okolí: demografické, ekonomické, spole­
čensko-kulturní, přírodní, technologické a politicko-právní. Každou z nich se budeme zabývat jed­
notlivě, je však důležité mít na paměti, že jejich vzájemné interakce povedou k novým příležitostem
a hrozbám. Například exponenciální nárůst populace (demografie) povede k rychlejšímu vyčerpání
zdrojů a znečišťování (přírodní), v důsledku čehož budou spotřebitelé volat po přísnějších zákonech
(politicko-právní), stimulujících vznik nových technologických řešení a výrobků (technologické), kte­
ré, pokud se ukážou jako cenově dostupné (ekonomické), mohou vést ke změnám postojů a chování
(společensko-kulturní).

3.4.3 Demografické prostředí

Demografický vývoj většinou postupuje snadno předvídatelným tempem. Hlavním ukazatelem, kte­
rý marketéři sledují, je populace, včetně počtu a růstu obyvatelstva ve městech a regionech. Dalšími
důležitými ukazateli pak jsou věková a etnická struktura, dosažená úroveň vzdělání, typické složení
domácnosti a regionální charakteristiky a jejich změny.
CELOSVĚTOVÝ NÁRŮST POPULACE Růst světové populace je raketový – celkový počet obyvatel
Země dosáhl 6,8 miliardy v roce 2010 a do roku 2040 překoná metu 9 miliard obyvatel.25 Tab. 3.3
nabízí na tuto skutečnost zajímavý pohled.26
Růst počtu obyvatel je nejvyšší v těch zemích a oblastech, které si to bohužel mohou nejméně do­
volit. Rozvojové regiony světa aktuálně čítají 84 % světové populace a rostou o 1–2 % ročně. Populace
rozvinutých zemí oproti tomu roste jen o 0,3 % ročně.27 V rozvojových zemích se moderní medicíně
daří snižovat míru úmrtnosti, porodnost však zůstává víceméně stabilní.
Rostoucí populace ještě nezbytně neznamená větší trhy, pokud zároveň s ní neroste i kupní síla.
Péče a vzdělání dětí mohou zvednout životní úroveň, ve většině rozvojových zemí jsou však téměř
nedosažitelné. I přesto mohou společnosti, které tyto trhy pečlivě analyzují, najít nemalé příležitos­
ti. Někdy mohou zkušenosti z rozvojových trhů dokonce pomoci firmám na rozvinutých trzích, viz
Marketingový postřeh: Hledání zlata na dně pyramidy.
VĚKOVÁ STRUKTURA POPULACE Mexiko má velice mladé obyvatelstvo a rychlý růst populace.
Na opačném konci pomyslné škály se nachází Itálie, s jedním z nejstarších obyvatelstev na světě. Mlé­
ko, plenky, školní potřeby a hračky proto budou důležitějšími výrobky na mexickém trhu než v Itálii.
Existuje celosvětový trend stárnutí populace. V roce 1950 žilo jen 131 milionů lidí ve věku 65 let
a starších. Do roku 1995 se jejich počet téměř ztrojnásobil na 371 milionů. V roce 2050 pak bude
starší než 65 let každý desátý obyvatel Země. Ve Spojených státech členové generace baby boomers
(ti narození mezi lety 1946–1964) představují trh o velikosti 36 milionů lidí, tedy nějakých 12 % oby­
vatel USA. V roce 2011 rostl počet obyvatel nad 65 let rychleji než zbytek populace, a to v každém
z 50 států USA.28
Marketéři obecně dělí obyvatele do šesti věkových skupin: předškolní děti, školní děti, teenageři,
mladí dospělí mezi 20–40 lety, dospělí středního věku mezi 40–65 lety a starší dospělí nad 65 let.
Někteří marketéři se zaměřují na kohorty, skupiny jednotlivců narozené v průběhu stejného časového
období, které procházejí životem společně. Zásadní momenty, jež prožívají, tak jak stárnou a vstupují
do světa dospělých (mezi 17–24 lety věku), se stávají jejich součástí a ovlivňují jejich hodnoty, prefe­
rence a kupní chování.

107
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

Tab. 3.3 Svět jako vesnice

Kdyby byl svět vesnicí se 100 obyvateli:
• Žilo by v ní 61 Asiatů (z nich 20 Číňanů a 17 Indů), 14 Afričanů, 11 Evropanů, 8 obyvatel z Latinské nebo Jižní Ameriky, 5 ze Severní Ameriky
a jen 1 obyvatel z Austrálie, Oceánie nebo Antarktidy.
• Minimálně 18 vesničanů by neumělo číst nebo psát, 33 by jich však disponovalo mobilním telefonem, a 16 by mělo dokonce přístup k internetu.
• 18 vesničanů by bylo mladších 10 let, a 11 naopak starších 60 let. Muži a ženy by byli zastoupeni rovným dílem.
• Po vesnici by jezdilo 18 aut.
• 63 vesničanů by mělo nedostatečné sanitární vybavení.
• 32 vesničanů by byli křesťané, 20 muslimové, 14 hinduisté, 6 buddhisté, 16 ateisté a zbylých 12 by vyznávalo svá vlastní náboženství.
• 30 vesničanů by nemělo práci vůbec nebo jen na částečný úvazek, zatímco ze 70 pracujících by 28 pracovalo v zemědělství (primární sektor),
14 v průmyslu (sekundární sektor) a zbylých 28 ve službách (terciární sektor).
• 53 vesničanů by muselo vyjít s méně než dvěma dolary denně. Jeden by trpěl AIDS, 26 by kouřilo a 14 vesničanů by bylo obézních.
• Do konce roku by jeden vesničan zemřel a dva noví by se narodili, populace vesnice by tak vzrostla na 101 lidí.

Zdroj: David J. Smith a Shelagh Armstrong, If the World Were a Village: A Book About the World’s People, 2. vyd. (Tonawanda, NY: Kids Can Press, 2002).

Hledání zlata na dně pyramidy

Autor ekonomické literatury C. K. Prahalad věří, že celá řada inovací může
přijít z rozvíjejících se trhů, jako jsou Čína nebo Indie. Odhaduje, že na světě
žije 5 miliard neobsluhovaných nebo nedostatečně obsluhovaných lidí na tzv.
„dně pyramidy“. Jedna studie odhalila, že 4 miliardy lidí musí vyžít s dvěma
a méně dolary na den. Firmy působící na takových trzích se proto musely
naučit, jak udělat více za méně.
V Bangalore v Indii si nemocnice Narayana Hrudayalaya účtuje za vope-
rování bypassu srdce pevnou částku ve výši 1 500 USD, což je 50krát méně,
než kolik stejná operace stojí v USA. Nemocnice má nízké osobní a provozní
náklady a na péči se dívá očima montážní linky, což specialistům umožňuje
soustředit se na jedinou oblast odbornosti. Tento přístup funguje – úmrtnost
nemocnice je oproti americkým nemocnicím poloviční. Narayana také ope-
ruje stovky dětí zdarma a stále ještě se ziskem pojišťuje 2,5 milionu chudých
obyvatel Indie proti vážným chorobám za 11 centů měsíčně. Další firmy hledají výhody v tzv. „reverzní inovaci“, kdy své výrobky vyvíje-
I zahraniční firmy nacházejí v rozvíjejících se zemích kreativní řešení. jí v zemích jako Čína nebo Indie a potom je distribuují po celém světě. Poté, co
V Brazílii, Indii, východní Evropě a na dalších trzích Microsoft spustil svůj GE úspěšně představila přenosný elektrokardiogram v ceně 1 000 USD určený
předplacený program FlexGo, který uživatelům umožňuje zaplatit si dopředu pro venkovské oblasti Indie a přenosné, na platformě PC založené zařízení pro
používání plně vybaveného PC jen na tak dlouhou dobu, jakou chtějí nebo ultrazvuk pro čínský venkov, začala je prodávat i ve Spojených státech. Nestlé
potřebujují, aniž by museli platit plnou cenu, kterou PC běžně stojí. Jakmile změnilo positioning svých nízkotučných instantních nudlí Maggi – oblíbené-
předplatné vyprší, PC přestane fungovat, dokud si uživatel znovu nedobije ho levného jídla v Pákistánu a Indii – na cenově dostupnou zdravou stravu
kredit. pro australský a novozélandský trh.
Zdroje: C. K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid (Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2010); Bill Breen, „C. K. Prahalad: Pyramid
Schemer“, Fast Company, březen 2007, str. 79; Pete Engardio, „Business Prophet: How C. K. Prahalad Is Changing the Way CEOs Think“, BusinessWeek, 23. leden 2006,
str. 68–73; Reena Jane, „Inspiration from Emerging Economies“, BusinessWeek, 23. a 30. březen 2009, str. 38–41; Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan a Chris Trimble,
„How GE Is Disrupting Itself“, Harvard Business Review, říjen 2009, str. 56–65; Peter J. Williamson a Ming Zeng, „Value-for-Money Strategies for Recessionary Times“,
Harvard Business Review, březen 2009, str. 66–74.

108
 Sběr informací a předpovídání poptávky kapitola 3

ETNICKÉ A DALŠÍ TRHY Etnická a rasová diverzita se mezi jednotlivými zeměmi liší. Jedním
extrémem je Japonsko, kde jsou téměř všichni obyvatelé japonského původu. Na opačném konci pak
stojí Spojené státy, jejichž téměř 25 milionů obyvatel – více než 9 % populace – se narodilo v jiné
zemi. Podle sčítání lidu z roku 2000 bylo v populaci USA 72 % bílých, 13 % Afroameričanů a 11 %
Hispánců. Hispánská populace rychle roste a předpokládá se, že do roku 2020 bude tvořit 18,9 %
obyvatelstva. Její největší podskupinou jsou Mexičané (5,4 %), dále Portorikánci (1,1 %) a Kubánci
(0,4 %). Američané asijského původu tvoří 3,8 % populace USA, přičemž Číňané jsou největší sku­
pinou, následováni Filipínci, Japonci, Indy a Korejci.
Nárůst hispánského obyvatelstva představuje zásadní změnu národní rovnováhy. V posledním de­
setiletí Hispánci tvořili polovinu nových pracovníků a po další dvě generace budou představovat 25 %
všech zaměstnanců. I přes v průměru nižší platy jejich disponibilní příjmy rostou dvakrát rychleji než
u zbytku populace a v roce 2012 by měly dosáhnout 1,2 bilionu USD. Hispánští obyvatelé mají obrov­
ský vliv na vše – od potravin, které Američané jedí, přes oblečení a hudbu až po auta, která si kupují.
Společnosti se předhánějí ve snaze přizpůsobit své výrobky a marketing této nejvlivnější a rychle
rostoucí skupině spotřebitelů.29 Výzkum provedený obří hispánskou mediální společností Univision
naznačuje, že 70 % španělsky mluvících obyvatel si výrobek spíše koupí, pokud je reklama na něj
ve španělštině. Společnost Fisher-Price, vědoma si toho, že většina hispánských matek její značku
z dětství nezná, se odklonila od odkazů na svou historii. Místo toho její reklamy zdůrazňují zábavu,
kterou matce i dítěti přináší společná hra s hračkami Fisher-Price.30
Řada potravinářských, oděvních i nábytkářských společností přizpůsobila své výrobky a komuni­
kaci jedné nebo více etnickým skupinám.31 Marketéři si však musí dát pozor na přílišné zobecňování.
I v rámci téhož etnika se od sebe spotřebitelé navzájem výrazně odlišují.32 Například studie Multi-
cultural Marketing společnosti Yankelovich Monitor z roku 2005 rozdělila trh afroamerických spo­
třebitelů do šesti společensko-behaviorálních segmentů: napodobitelé, usilující, snaživí, úspěšní, elita
a konzervativci. Největší a nejspíš nejvlivnější skupinou jsou snaživí (24 %) a úspěšní (27 %) s výrazně
odlišnými potřebami. Snaživí, věkově okolo 40 let, pomalu pracují na splnění svého amerického snu.
Často svobodní rodiče starající se o starší rodinné příslušníky mají střední příjem ve výši 28 000 USD
ročně a za své peníze požadují co nejvyšší hodnotu. Úspěšní mají vyvinutější vnímání sebe sama a so­
lidní plány do budoucna. Jejich střední příjem je 55 000 USD ročně a zajímají se o myšlenky a infor­
mace vedoucí ke zvýšení kvality jejich života.33
Diverzita pak sahá za hranice samotných etnických a rasových segmentů. Více než 51 milionů
amerických spotřebitelů trpí určitým handicapem, a představují tak trh pro zásilkové služby typu
Peapod a pro specializované řetězce lékáren.
SKUPINY PODLE ÚROVNĚ VZDĚLÁNÍ Populace jakékoli společnosti se dělí do pěti skupin
podle dosaženého vzdělání: na negramotné, se základním vzděláním, se středoškolským vzděláním,
s univerzitním vzděláním a s postgraduálním vzděláním. Více než dvě třetiny ze 785 milionů ne­
gramotných dospělých můžeme nalézt v pouhých osmi zemích (Indii, Číně, Bangladéši, Pákistánu,
Nigérii, Etiopii, Indonésii a Egyptě). Dvě třetiny z nich pak tvoří ženy.34 Spojené státy se mohou
pochlubit jedním z největších podílů vysokoškolsky vzdělaného obyvatelstva. 54 % lidí starších 25 let
prošlo „nějakou vysokou školou“, 28 % má bakalářský titul a 10 % titul vyšší. Vysoký počet vzdělaných
lidí v USA stimuluje silnou poptávku po vysoce kvalitních knihách, časopisech a cestování a vytváří
bohatou nabídku dovedností.
STRUKTURA DOMÁCNOSTI Tradiční domácnost se skládá z muže, ženy a dětí (a někdy i pra­
rodičů). Přesto se v roce 2010 jen 20 % amerických domácností skládalo z manželského páru s dětmi
do 18 let. Ostatními modely domácnosti jsou svobodní žijící sami (27 %), rodiny s jedním rodičem
(8 %), bezdětné manželské páry nebo manželé s odrostlými dětmi (32 %), žijící s nepříbuznými lidmi
(5 %) a jiné (8 %).35
Stále více lidí se rozvádí nebo rozchází, rozhoduje se nevstupovat do manželství či jej odkládá
na později nebo vstupuje do manželství bez úmyslu mít děti. Každá taková skupina lidí má odlišné
potřeby a nákupní zvyky. Svobodní, odloučení, ovdovělí nebo rozvedení mohou potřebovat menší byty,
levnější a menší spotřebiče, nábytek a vybavení a menší balení potravin.36
Netradiční domácnosti rostou rychleji než domácnosti tradiční. Akademici a marketéři odhadují,
že homosexuální populace čítá v USA mezi 4–8 % obyvatelstva a je vyšší ve městech.37 I takzvané tra­
diční domácnosti prochází změnami. Muži z generace baby boomers se žení později než jejich otcové
nebo dědové, častěji nakupují a jsou mnohem aktivnější při výchově svých dětí. Výrobce luxusních

109
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

kočárků Bugaboo ve snaze oslovit tyto pečující otce dokonce představil kočárek se sportovním de­
signem a terénními pneumatikami. Společnost Dyson, výrobce výkonných vysavačů, se snaží působit
na posedlost tatínků technologiemi, a klade proto důraz na technické parametry svých přístrojů. Než
vstoupila na americký trh, nebyli muži vůbec považováni za cílovou skupinu pro prodej vysavačů, dnes
však představují 40 % jejích zákazníků.38

3.4.4 Ekonomické prostředí

Kupní síla, kterou určitá ekonomika disponuje, závisí na aktuálním příjmu, cenách, úsporách, zadlu­
ženosti a dostupnosti úvěrů. Jak nám barvitě ukázala nedávná ekonomická krize, trendy ovlivňující
kupní sílu mohou mít na podnikání velice silný dopad, a to zejména v případě společností, jejichž
výrobky jsou zaměřeny na cenově citlivé zákazníky s vysokým příjmem.

PSYCHOLOGIE SPOTŘEBITELŮ Představova­

ly nové spotřební vzorce zákazníků, které se objevily
během recese let 2008–2009, jen krátkodobé dočas­
né úpravy chování, nebo se jedná o dlouhodobé trvalé
změny?39 Někteří odborníci se přiklání k tomu, že re­
cese zásadně otřásla důvěrou spotřebitelů v ekonomiku
a v jejich osobní finanční situaci. „Bezmyšlenkovité“
utrácení skončilo. Porovnávání cen, smlouvání a využí­
vání slev se stalo společenskou normou. Jiní jsou však
zase přesvědčeni, že omezení spotřeby jen odráželo
aktuální stav ekonomiky a nemělo by vést k zásadní
změně chování. Aspirace spotřebitelů by proto měly
zůstat stejné, a jejich útraty se vrátí na původní úroveň,
jakmile se ekonomika zotaví.
Identifikace nejpravděpodobnějších dlouhodobých
scénářů – zejména u skupiny spotřebitelů mezi 18–34
Hotelový řetězec Starwood lety – by marketérům pomohla určit, jak mají nasměrovat své marketingové výdaje. Po šesti měsí­
Aloft spojuje moderní cích výzkumů a příprav zaměřených na generaci baby boomers spustila společnost Starwood novou
interiéry a dostupné ceny. iniciativu „stylových hotelů za babku“, usilující nabídnout dostupnou, ale stále stylovou alternativu
k vlastním luxusním řetězcům W, Sheraton nebo Westin. S cílem oslovit návštěvníky hledající jak
úspory, tak komfort představila dva nízkonákladové řetězce hotelů: Aloft, navržený tak, aby připo­
mínal moderní městské loftové byty, a Element, apartmány nabízející každou součást moderního
každodenního života včetně zdravé kuchyně a koupelen ve stylu domácích lázní.40
ROVNOMĚRNOST ROZDĚLENÍ PŘÍJMŮ Rozlišujeme čtyři typy průmyslového uspořádání eko­
nomiky: samozásobitelské ekonomiky jako Papua-Nová Guinea s velmi malým prostorem pro mar­
ketéry; ekonomiky exportující suroviny jako Demokratická republika Kongo (měď) nebo Saúdská
Arábie (ropa), představující slibné trhy pro dodavatele vybavení, nástrojů, zásob a luxusního zboží
pro bohaté; industrializující se ekonomiky jako Indie, Egypt nebo Filipíny, kde nová třída bohatých
a rostoucí střední třída požadují nové typy zboží; a industriální ekonomiky jako západní Evropa
s bohatými trhy všech druhů zboží.
Marketéři často dělí země do pěti skupin podle vzorce rozdělení příjmů v ekonomice: 1. velmi
nízké příjmy, 2. převážně nízké příjmy, 3. velice nízké a zároveň velice vysoké příjmy, 4. nízké, střední
i vysoké příjmy, 5. převážně středně vysoké příjmy. Zamyslete se nad případnými trhy pro vozy Lam­
borghini s cenou přes 3 miliony Kč. V zemích typu 1 nebo 2 by poptávka po nich zřejmě byla velice
malá. Jedním z největších trhů pro automobilku Lamborghini je Portugalsko (příjmový vzorec 3) –
jedna z nejchudších zemí západní Evropy, ale s dostatečným počtem natolik bohatých rodin, že si
mohou dovolit luxusní auta.
PŘÍJEM, ÚSPORY, DLUHY A ÚVĚRY Výdaje spotřebitelů jsou ovlivněny výší příjmů, úspor,
postojem k zadlužování a dostupností úvěrů. Američtí spotřebitelé jsou zvyklí na vysoký poměr za­
dlužení vůči příjmům, což zpomaluje výdaje na nákup nemovitostí a dražších položek. Když se v dů­
sledku recese staly úvěry hůře dostupnými, zejména pro klienty z nižších příjmových skupin, objem
spotřebitelských úvěrů se poprvé za dvě desetiletí snížil. Finanční krize, jež toto smrštění způsobila,

110
 Sběr informací a předpovídání poptávky kapitola 3

byla výsledkem příliš liberálních úvěrových podmínek, umožňujících spotřebitelům pořizovat si domy
a další položky, které si ve skutečnosti nemohli dovolit. Marketéři chtěli prodat komukoli mohli, ban­
ky chtěly vydělávat na úrocích a výsledkem byl finanční krach.
Stále zásadnějším ekonomickým problémem je přesun výroby a služeb do zámoří. Společnost Info­
sys například outsourcuje služby podpory zákazníků pro Cisco, Nordstrom, Microsoft a řadu dalších
společností z Indie. Každý z 25 000 zaměstnanců, které tato společnost s ročním obratem 4 miliardy
USD ročně přijme, prochází školením technických, týmových a komunikačních dovedností v ústředí
firmy vybudovaném za 120 milionů USD na předměstí Bangalore.41

3.4.5 Společensko-kulturní prostředí

Ze svého společensko-kulturního prostředí téměř podvědomě přejímáme pohled na svět, který určuje
náš vztah k sobě samým, ostatním, organizacím, společnosti, přírodě a vesmíru.
• Vnímání sebe sama. Ve Spojených státech v šedesátých a sedmdesátých letech usilovali „hledači
potěšení“ o zábavu, změnu a útěk z reality. Jiní naopak usilovali o seberealizaci. Dnes se někteří
vrací ke konzervativnějšímu chování a ambicím (viz tab. 3.4, uvádějící nejoblíbenější volnočasové
aktivity spotřebitelů a jejich změny v posledních letech).
• Vnímání ostatních. Lidé se zajímají o bezdomovce, zločin a jeho oběti i o další společenské pro­
blémy. Současně však hledají lidi sobě podobné, se kterými navazují dlouhodobé vztahy, a vytvářejí
tak rostoucí trh výrobků podporujících společenské vazby, jako jsou sportovní kluby, výletní plavby
a náboženské aktivity, nebo „společenských náhražek“ v podobě televize, videoher a sociálních sítí.
• Vnímání organizací. Po vlně propouštění a korporátních skandálů se věrnost organizacím sní­
žila.42 Společnosti proto musí objevit nové způsoby, jimiž si získají zpět spotřebitele a důvěru
zaměstnanců. Musí je ujistit, že jsou hodnotnou součástí společnosti a že svá poslání a slogany
opravdu myslí vážně.43
• Vnímání společnosti. Někteří lidé společnost brání (ochránci), někteří ji řídí (tvůrci), další si z ní
vezmou, co nejvíce mohou (uživatelé), někteří ji chtějí změnit (měnitelé), jiní v ní hledají něco
hlubšího (pátrači) a konečně poslední se jí snaží uniknout (uprchlíci).44 Vzorce spotřeby pak často
tyto postoje ke společnosti odrážejí. Tvůrci jsou ti úspěšní, kteří dobře jedí, hezky se oblékají a žijí
si pohodlně. Měnitelé obvykle žijí šetrněji, řídí menší auta a nosí jednoduché oblečení. Uprchlíci
a pátrači jsou hlavním trhem pro filmy, hudbu, surfování a kempování.

Tab. 3.4 Nejoblíbenější volnočasové aktivity

1995 2008
% %
Čtení 28 30
Sledování TV 25 24
Trávení času s rodinou/dětmi 12 20
Návštěva kina 8 8
Rybaření 10 7
Počítač 2 7
Práce na zahradě 9 5
Půjčování filmů 5 5
Procházky 8 6
Cvičení (aerobik, posilování) 2 8

Zdroj: Harris Interactive, „Spontaneous, Unaided Responses to: ‚What Are Your Two or Three Most Favorite Leisure-Time Activities?‘“
http://www.harrisinteractive.com/harris_poll/index.asp?PID=980. Vzorek: Všichni dospělí.

111
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

• Vnímání přírody. Podnikatelé již zareagovali na zvýšené povědomí o křehkosti a dočasnosti pří­
rody a začali vyrábět širší výběr kempinkového, turistického, jachtařského a rybářského vybavení,
například obuvi, stanů, batohů a příslušenství.
• Vnímání vesmíru. Většina amerických spotřebitelů vyznává některé z monoteistických nábo­
ženství, přestože jejich náboženské přesvědčení mohlo v průběhu let zeslábnout nebo se zaměřilo
na východní náboženství, mysticismus, okultní a jiná hnutí.
Dalšími kulturními charakteristikami, které mají význam pro marketéry, jsou značná trvalost klíčo­
vých kulturních hodnot a existence subkultur. Podívejme se na oba tyto faktory.
TRVALOST KLÍČOVÝCH KULTURNÍCH HODNOT Většina obyvatel Spojených států stále věří
v klasický model práce, manželství, charity a čestnosti. Klíčová přesvědčení a hodnoty se předávají
z rodičů na děti a jsou posilovány společenskými institucemi – školami, církvemi, firmami a vládami.
Druhotné postoje a hodnoty jsou naopak náchylnější ke změně. Víra v instituci manželství je pře­
svědčením klíčovým, názor, že by se lidé měli brát co nejdříve, postojem sekundárním.
Marketéři mají určitou šanci měnit sekundární hodnoty, ty klíčové ale mohou změnit jen stěží.
Nezisková organizace Mothers Against Drung Drivers (MADD) se nesnaží zastavit prodej alkoho­
lických výrobků, tlačí však na snižování povolené hladiny alkoholu v krvi řidičů a na omezení otevírací
doby firem prodávajících alkohol.
I když jsou klíčové hodnoty značně neměnné, dochází i k zásadním kulturním posunům. V šede­
sátých letech měli hippies, Beatles, Elvis Presley a další kulturní fenomény zásadní dopad na účesy,
oblékání, sexuální normy a životní cíle. Dnešní mladí lidé jsou ovlivňováni vlastními hrdiny a nový­
mi aktivitami: alternativní rockovou skupinou Green Day, hvězdou NBA LeBronem Jamesem nebo
snowboardistou a skateboardistou Shaunem Whitem.
EXISTENCE SUBKULTUR Každá společnost má své subkultury, skupiny se sdílenými hodnotami,
přesvědčeními, preferencemi a chováním, vycházejícími z jejich konkrétních životních zkušeností
nebo podmínek. Marketéři vždy milovali teenagery, protože právě oni udávají trendy v módě, hudbě,
zábavě, nových myšlenkách a postojích. Zaujměte někoho v jeho pubertě a je velká naděje, že bude
Mladí lidé mohou být vaším zákazníkem po celý život. Společnost Frito-Lay, které teenageři přinášejí celých 15 % tržeb, si
ovlivněni širokou řadou všimla nárůstu zvyku svačit lupínky mezi dospělými. „Myslíme si, že je to proto, že jsme je to naučili jako
hrdinů, od basketbalisty teenagery,“ říká marketingový ředitel společnosti Frito-Lay.45
LeBrona Jamese až po punk-
rockovou kapelu Green Day.

112
 Sběr informací a předpovídání poptávky kapitola 3

Herec a ekologický aktivista

Ed Begley Jr. zkoumá solární
troubu.

3.4.6 Přírodní prostředí

V západní Evropě tlačí strany zelených na snižování průmyslového znečištění. Ve Spojených státech
odborníci doložili zhoršování stavu životního prostředí a aktivisté z organizací jako Sierra Club nebo
Friends of the Earth přetvářejí starost o životní prostředí do konkrétních politických a společenských
akcí.
Ekologická regulace má tvrdý dopad na některá odvětví. Ocelárny a elektrárny investovaly miliardy
dolarů do vybavení na kontrolu znečištění a ekologických paliv. Hybridní auta, úsporné toalety a spr­
chy, organická jídla a „zelené“ kancelářské budovy se stávají každodenní skutečností. Na ty, kdo dokáží
spojit prosperitu s ochranou prostředí, čekají značné příležitosti. Podívejme se například na následující
řešení problémů spojených se znečištěním ovzduší:46
• Téměř čtvrtina objemu CO2, tvořícího 80 % všech skleníkových plynů, pochází z elektráren. Spo­
lečnost Airtricity se sídlem v Dublinu provozuje v USA a ve Velké Británii větrné farmy, které
vyrábějí levnější a ekologičtější elektřinu.
• Doprava je ve znečišťování prostředí na druhém místě hned za elektrárnami a má na svědomí
zhruba pětinu emisí CO2. Společnost Westport Innovations se sídlem ve Vancouveru vyvinula
konverzní technologii – vysokotlaké přímé vstřikování, které dieselovým motorům umožňuje jezdit
na čistější zkapalněný zemní plyn, čímž se emise skleníkových plynů sníží o čtvrtinu.
• Kvůli milionům hořících ohnišť na vaření ve venkovských oblastech trpí jižní Asie extrémním
znečištěním vzduchu. Osoba vařící nad otevřeným ohněm spalujícím dřevo nebo petrolej vdechuje
každý den ekvivalent dvou balíčků cigaret. Společnost Sun-Ovens International, sídlící v americ­
kém státě Illinois, vyrábí rodinné a profesionální solární trouby využívající zrcadla k nasměrování
slunečních paprsků na izolovanou krabici. Dnes je tato technologie využívána již ve 130 zemích,
kde šetří peníze a redukuje emise skleníkových plynů.

Korporátní environmentalismus si uvědomuje potřebu začlenění ekologických otázek do strategic­

kých plánů firmy. K trendům přírodního prostředí, kterých by si marketéři měli být vědomi, patří
nedostatek surovin, zejména vody, zvyšující se náklady na výrobu energie, zvýšené úrovně znečištění
a měnící se role vlád (viz také Marketingový postřeh: Revoluce „zeleného“ marketingu).47
• Přírodní zdroje Země lze rozdělit na neomezené, omezené obnovitelné a omezené neobnovitelné.
Firmy, jejichž výrobky se neobejdou bez omezených neobnovitelných zdrojů (ropa, uhlí, plati­
na, zinek, stříbro), stojí před značným nárůstem nákladů v důsledku ztenčujících se zásob těchto
surovin. Naopak firmy, které dokážou vyvinout náhradní materiály, mají výjimečnou příležitost.

113
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

• Jeden omezený neobnovitelný zdroj, konkrétně ropa, představuje pro světovou ekonomiku vážný
problém. Tak, jak ceny ropy rostou, firmy hledají praktické prostředky využití solární, jaderné, vě­
trné a dalších alternativních energií.
• Některé průmyslové aktivity nevyhnutelně povedou k ničení přírodního prostředí, čímž vytvářejí
velký trh pro řešení kontroly znečištění, jako jsou čističky vzduchu, recyklační střediska nebo sklád­
kové systémy, a pro alternativní způsoby výroby a balení zboží.
• Mnoho chudých národů se znečišťováním životního prostředí nezabývá, neboť jim k tomu chybí
prostředky i politická vůle. Je proto v zájmu bohatších národů, aby jim pomohly kontrolovat zne­
čištění, i těm bohatším však dnes bohužel scházejí potřebné finance.

Revoluce „zeleného“ marketingu

Starost spotřebitelů o životní prostředí je skutečná. Výzkumy Gallupova in-
stitutu ukazují, že procento dospělých Američanů, kteří věří, že globální otep-
lování bude ještě během jejich života závažnou hrozbou, se zvedlo z 25 %
v roce 1998 na 40 % v roce 2008. Studie společnosti Mediamark Research &
Intelligence v roce 2008 ukázala, že téměř dvě třetiny amerických mužů a žen
označily možnost „ochrana životního prostředí je hlavním principem mého ži-
vota“ za „velmi důležitou“. Společný výzkum novin Washington Post, televize
ABC News a Stanfordovy univerzity v roce 2007 zjistil, že 94 % respondentů
bylo „ochotno osobně změnit některé věci, které běžně dělá, pokud by to po-
mohlo životnímu prostředí“, přičemž 50 % dokonce uvedlo, si to „velice přejí“.
Přetvoření tohoto zájmu v masivní změnu chování spotřebitelů v zájmu
ochrany životního prostředí však bude dlouhodobějším procesem. Výzkum
společnosti TNS v roce 2008 našel jen 26 % Američanů, kteří „aktivně vy-
hledávají ekologicky přívětivé výrobky“. V roce 2008 v dotazníku Gallupova
institutu pouze 28 % respondentů uvedlo, že „v posledních pěti letech uči-
nilo významnější změny svých nákupních a životních zvyků s cílem ochrá-
nit životní prostředí“. Další výzkumy naznačily, že spotřebitelé jsou citlivější Řada čisticích prostředků pro domácnost Clorox Green Wash je velkým
na ekologické problémy bližší svému domovu, jako je znečištění řek a jezer, hitem díky své kombinaci ekologických přínosů s dostupností.
než na širší problémy typu globálního oteplování. Jak už tomu obvykle bývá,
změna chování přichází až se zpožděním za změnou postojů. je „zelený“, anebo hůř, že až tak „zelený“ vlastně není. Ty ekologické výrob-
Bez ohledu na to ukazuje výzkum společnosti GfK Roper Consulting, že ky, které úspěšné byly, však dokázaly spotřebitele přesvědčit, že jejich koupí
očekávání spotřebitelů ohledně adekvátního chování korporací vůči životnímu jednají ve svém vlastním i společenském dlouhodobém zájmu. Některými
prostředí se výrazně mění a v mnoha ohledech jsou tato očekávání podstat- příklady výrobků byly organické potraviny vnímané jako zdravější, chutněj-
ně vyšší než nároky, které spotřebitelé kladou sami na sebe. Spotřebitelé se ší a bezpečnější nebo energeticky úsporné spotřebiče s vnímanými nižšími
ve své citlivosti na environmentální otázky samozřejmě liší a podle své úrovně provozními náklady.
odhodlání mohou být rozděleni do pěti skupin (viz obr. 3.1). Není bez zají- Existuje řada doporučení odborníků, jak se nenechat zaslepit „zeleným
mavosti, že přestože někteří marketéři předpokládají, že o životní prostředí marketingovým zákalem“ a soustředit se na positioning hodnoty pro zákazní-
se zajímají více mladí lidé, řada výzkumů naznačuje, že ekologičnost berou ka, znalosti spotřebitelů a důvěryhodnost sloganů. Jednou z výzev „zeleného“
naopak vážněji starší spotřebitelé. marketingu je obtížné pochopení ekologických výhod jednotlivých výrobků,
V minulosti nebyly všechny iniciativy „zeleného“ marketingu zahájené které může vést k mnoha obviněním z klamání a polopravd tam, kde výrobky
společnostmi v souvislosti s určitými výrobky vždy zcela úspěšné z řady dů- nejsou ani zdaleka tak „zelené“ a energeticky výhodné, jak by jejich marketing
vodů. Spotřebitelé se mohli domnívat, že výrobek je v něčem horší, protože mohl naznačovat.

114
 Sběr informací a předpovídání poptávky kapitola 3

3.4.7 Technologické prostředí

Dynamika a tolerance kreativní destrukce technologií jako ceny za pokrok jsou samotnou podstatou
tržního kapitalismu. Tranzistory zlikvidovaly odvětví elektronek a automobily poškodily provozova­
tele železnic. Televize snížila prodeje novin a internet zasáhl televizi i noviny.
Pokud stará odvětví nové technologie ignorují, jejich podnikání upadá. Společnost Tower Records
dostala celou řadu varování, že její maloobchodní prodeje hudby utrpí v důsledku nárůstu stahování
hudby z internetu (stejně jako kvůli rostoucímu počtu diskontních prodejců hudby). Její neschopnost
na tuto hrozbu reagovat vedla v roce 2006 k likvidaci všech jejích kamenných prodejen.
Převratné nové technologie stimulují míru růstu ekonomiky. Naneštěstí v mezidobí mezi těmito
inovacemi může ekonomika stagnovat. Mezeru zaplňují menší inovace – objevují se nové potraviny

• Skutečně zelení (15 %): Tento segment nejvíce ze všech přemýšlí a jedná „zeleně“. Někteří z jeho členů mohou být sku-
tečnými ekologickými aktivisty, většinu z nich by však šlo spíše charakterizovat jako silné zastánce ekologie. Tato skupina
vidí jen málo překážek bránících „zelenému“ chování a je přístupná partnerství s marketéry, pokud jde o ekologické iniciativy.
• Mě se to netýká (18 %): Tento segment vyjadřuje velice proekologické postoje, ale jeho chování tomu příliš neodpovídá,
neboť tito lidé vidí mnoho překážek bránících jim v tom, aby žili skutečně „zeleně“. Uvnitř této skupiny se objevuje pocit, že
problém je příliš veliký na to, aby jej mohli vyřešit, a ke konkrétním krokům potřebují popostrčit.
• Jdu s proudem (17 %): Tato skupina se do určité míry „zeleně“ chová – většinou jde o ty snadnější věci, jako je recyklování.
Ekologie však pro její členy není prioritou a může se zdát, že se vydávají cestou nejmenšího odporu. Tato skupina většinou
jedná, jen když se je to výhodné pro ni.
• Snílci (13 %): Tento segment má o životní prostředí vážnou starost, ale nezdá se, že by měl potřebné znalosti nebo pro-
středky, aby mohl začít jednat. Tato skupina, dostane-li šanci, nabízí největší potenciální hybnou sílu.
• Business je na prvním místě (23 %): Pohled tohoto segmentu je takový, že životní prostředí není až zas takovým
problémem a že firmy a průmysl se mu snaží pomoci dostatečně. To může vysvětlovat, proč tito lidé necítí potřebu jednat
sami – zejména při všech těch překážkách, které často zmiňují.
• Zlí zelení (13 %): Tato skupina tvrdí, že si je problémů životního prostředí vědoma, ale nevykazuje ani „prozelené“ postoje, Obr. 3.1
ani jednání. Dalo by se říct, že se k environmentálním myšlenkám staví až nepřátelsky. Tento segment se rozhodl odmítnout Environmentální
převažující názory na ochranu životního prostředí, a pro „zelené“ iniciativy může být dokonce i potenciální hrozbou. segmenty
spotřebitelů

Přestože výrobky zdůrazňující své přínosy pro přírodu existují již dlouhé
roky – namátkou Tom’s of Maine, Burt’s Bees, Stonyfield Farm nebo Seventh
Generation – dnes se stávají hlavním proudem. Část úspěchu čisticích vý-
robků pro domácnost Clorox Green Works uvedených na trh v lednu 2008
spočívá v tom, že dokázaly najít jemnou rovnováhu mezi snahou cílového
trhu postupovat směrem k „zelenějšímu“ životu krůček po krůčku a výrobkem
nabízeným jen za mírně vyšší cenu a prodávaným pomocí marketingového
programu založeného na osobních doporučeních.
Ekologické otázky ovlivňují podnikání téměř každé velké společnosti. Spo-
lečnost Walt Disney Corp. se zavázala do roku 2013 snížit množství pevné-
ho odpadu, ušetřit miliony galonů vody, investovat do obnovitelné energie
a stát se zcela neutrální z pohledu produkce CO2 (přičemž do roku 2012 se
jí podařilo tento cíl splnit na 50 %). Řetězec Best Buy rozšířil svůj program
recyklace elektroniky. Společnost Caterpillar ohlásila plány na snížení emisí
GHG o 20 % do roku 2020. A společnost Whole Foods, již dnes vedoucí
hráč mezi supermarketovými řetězci v prodeji certifikovaných „organických
potravin“, vstoupila do partnerství usilujícího o snížení emisí z maloob-
chodních chladicích zařízení a využívání veškeré energie z obnovitelných
zdrojů.
Každá ze společností Toyota, HP, IKEA, Procter & Gamble a Walmart za-
hájila vlastní ambiciózní program ekologičnosti a udržitelnosti. Ostatní mar-
ketéři, snad ze strachu před zvýšenou pozorností nebo nerealistickými oče-
káváními, se drží při zemi. Přestože Nike používá recyklované boty na výrobu
podrážek pro svou obuv, rozhodla se tuto skutečnost nezveřejňovat a sou-
středit se v komunikaci nadále na vysoký výkon a vítězství. Pravidla hry „ze-
leného“ marketingu se mění rychle, neboť spotřebitelé i společnosti pružně
reagují na problémy a nabízená řešení související se závažnými ekologickými
problémy dneška.

Zdroje: Jerry Adler, „Going Green“, Newsweek, 17. červenec 2006, str. 43–52; Jacquelyn A. Ottman, Edwin R. Stafford a Cathy L. Hartman, „Avoiding Green Marketing
Myopia“, Environment, červen 2006, str. 22–36; Jill Meredith Ginsberg a Paul N. Bloom, „Choosing the Right Green Marketing Strategy“, MIT Sloan Management
Review, podzim 2004, str. 79–84; Jacquelyn Ottman, Green Marketing: Opportunity for Innovation, 2 vyd. (New York: BookSurge Publishing, 2004); Mark Dolliver,
„Deflating a Myth“, Brandweek, 12. květen 2008, str. 30–31; „Winner: Corporate Sustainability, Walt Disney Worldwide“, Travel and Leisure, listopad 2009, str. 106;
„The Greenest Big Companies in America“, Newsweek, 28. září 2009, str. 34–53; Sarah Mahoney, „Best Buy Connects Green with Thrift“, Media Post News: Marketing
Daily, 28. leden 2009; Reena Jana, „Nike Quietly Goes Green“, BusinessWeek, 11. červen 2009.

115
 Část 2 Zjišťování marketingových informací
Textové zprávy rapidně mění
způsob, jakým spotřebitelé
komunikují.
116
typu mražených vaflí, tekutá mýdla nebo energetické tyčinky – a přes­
tože jsou méně riskantní, mohou odvést výzkumné úsilí od skutečně
převratných věcí.
Dlouhodobé dopady a následky inovací nelze vždy předvídat. Anti­
koncepční pilulka vedla ke snížení průměrné velikosti rodiny, a tím
ke zvýšení disponibilního příjmu, následkem čehož se zvýšily výdaje
na cestování, zboží dlouhodobé spotřeby a luxusní položky. Mobilní
telefony, videohry a internet ubírají pozornost tradičním médiím, stejně
jako nahrazují mezilidskou komunikaci tváří v tvář, neboť lidé na svých
mobilech často poslouchají hudbu nebo sledují filmy.
Marketéři by měli pozorně sledovat následující trendy: zrychlující
se tempo změn, neomezené příležitosti pro inovace, měnící se rozpočty
na výzkum a vývoj a rostoucí regulaci technologických změn.
ZRYCHLUJÍCÍ SE TEMPO ZMĚN Aktuálně je rozpracováváno více
myšlenek než kdykoliv předtím a čas mezi myšlenkou a její implemen­
tací se zkracuje. Stejně tak se redukuje čas mezi uvedením výrobku
na trh a dosažením jeho maximální výroby. Apple během pouhých sed­
mi let do září 2009 dokázal po celém světě prodat 220 milionů iPodů.
NEOMEZENÉ PŘÍLEŽITOSTI PRO INOVACE Nejzajímavější
změny se dnes odehrávají v odvětvích biotechnologie, počítačů, mikro­
elektroniky, telekomunikací, robotiky a materiálů. Výzkumníci pracu­
jí na vakcínách proti AIDS, bezpečnější antikoncepci a potravinách,
po kterých se netloustne. Vyvíjejí nové třídy antibiotik pro boj s vysoce
odolnými infekcemi, účinněji spalující hutní pece, které snižují míru
odpadu surovin, a miniaturní čističky odpadních vod pro odlehlé lo­
kality.48
MĚNÍCÍ SE ROZPOČTY NA VÝZKUM A VÝVOJ Stále větší část celkových rozpočtů na výzkum
a vývoj připadá dnes v USA na vývoj, a to na úkor výzkumu, což přináší pochybnosti o tom, zda bu­
dou Spojené státy schopné udržet své vedoucí postavení v oblasti primární vědy. Mnoho společností
vynakládá prostředky na okopírování konkurenčních výrobků a následné provedení drobných úprav
funkcí a vzhledu. I společnosti silné na poli vědy, jako Dow Chemical, Bell Laboratories a Pfizer, po­
stupují opatrně, a výzkumné úsilí směřující k průlomovým objevům je tak spíše záležitostí konsorcií
než jednotlivých firem.
ROSTOUCÍ REGULACE TECHNOLOGICKÝCH ZMĚN Vláda rozšiřuje pravomoci svých agentur,
pokud jde o vyšetřování a zákazy potenciálně nebezpečných výrobků. Ve Spojených státech například
musí před zahájením prodeje všechny léky schválit agentura FDA (Food and Drug Administration).
Regulace v oblasti bezpečnostní a zdravotní nezávadnosti se zvyšuje u potravin, automobilů, oděvů,
elektrických přístrojů a staveb.
3.4.8 Politicko-právní prostředí
Politicko-právní prostředí se skládá ze zákonů, vládních agentur a nátlakových skupin ovlivňujících
různé organizace nebo jednotlivce. Někdy tyto zákony přinášejí nové příležitosti. Zákony nařizující
povinnou recyklaci znamenaly nárůst recyklačního odvětví a vedly ke vzniku tuctů nových společností
vyrábějících z recyklovaných materiálů nové výrobky. Dvěma hlavními trendy jsou nárůst legislativy
v oblasti firemního práva a vzestup speciálních zájmových skupin.
NÁRŮST LEGISLATIVY V OBLASTI FIREMNÍHO PRÁVA Cílem firemního práva je chránit
společnosti před nekalou konkurencí, chránit spotřebitele před nefér praktikami firem, chránit lidskou
společnost před nespoutanými podnikatelskými aktivitami a přenášet na firmy celkové společenské
náklady jejich výrobků nebo výrobních procesů. Každý nový zákon však může mít vedlejší účinek
v podobě zmrazení podnikatelské iniciativy a zpomalení růstu.
Evropská komise schválila nové zákony pokrývající konkurenční chování, standardy výrobků, zod­
povědnosti za výrobek a obchodní transakce pro všech 27 členských států Evropské unie. Spojené
státy mají spoustu vlastních zákonů na ochranu spotřebitele pokrývajících konkurenci, bezpečnost
 Sběr informací a předpovídání poptávky kapitola 3

výrobků a zodpovědnost za ně, spravedlivé obchodní i úvěrové praktiky a balení a značení výrobků,
zákony mnoha zemí jsou však podstatně přísnější.49 Norsko například zakazuje některé formy podpo­
ry prodeje – sbírání nálepek za každý nákup, soutěže a dárky zdarma – jako nevhodné nebo nečestné.
Thajsko po potravinových společnostech prodávajících celonárodní značky vyžaduje, aby zároveň
udržovaly i značky nízkonákladové, díky čemuž mají na výběr i chudší občané. V Indii potřebují po­
travinové společnosti zvláštní povolení, pokud chtějí na trh uvést další výrobek již existujícího druhu,
například další kolový nápoj nebo novou značku rýže. Jelikož se čím dál tím více transakcí odehrává
v kyberprostoru, musí marketéři neustále hledat nové způsoby, jak své podnikání udržet etickým.
VZESTUP SPECIÁLNÍCH ZÁJMOVÝCH SKUPIN Nejrůznější zájmové skupiny lobbují u vlád­
ních představitelů a tlačí manažery firem k respektování práv spotřebitelů, žen, seniorů, menšin, gayů
a lesbiček. Pojišťovny přímo nebo nepřímo ovlivňují návrhy detektorů kouře. Vědecké skupiny mají
vliv na konečnou podobu sprejů. Mnoho společností si vytvořilo oddělení pro styk s veřejností, jehož
úkolem je se s podobnými skupinami a problémy potýkat. Spotřebitelské hnutí organizovalo občany
a tlačilo na vládu, aby posílila práva a pravomoci kupujících ve vztahu k prodávajícím. Vydobylo si
tak právo znát skutečné celkové náklady úvěru, ceny konkurenčních výrobků vztažené na standardní
jednotku (jednotkové ceny), základní složení výrobků a jejich skutečné vlastnosti a nutriční hodnotu
a čerstvost potravin.
Otázky soukromí a krádeže identity zůstanou žhavým problémem politiky minimálně do té doby,
dokud budou spotřebitelé ochotni sdělovat své osobní údaje výměnou za výrobky ušité na míru –
od marketérů, kterým důvěřují.50 Spotřebitelé se obávají, že budou okradeni nebo podvedeni, že jejich
osobní informace budou využity proti nim, že budou zavaleni nabídkami a že se cílem reklamy stanou
jejich děti.51 Moudré společnosti proto vytváří oddělení pro záležitosti spotřebitelů, která formulují
politiky a řeší stížnosti.

3.5 Předpovídání a měření poptávky

Pochopení marketingového prostředí a provádění marketingového výzkumu (popisované v kapitole 4)
může pomoci identifikovat tržní příležitosti. Společnost se poté musí pokusit změřit a předpovědět
velikost, míru růstu a ziskový potenciál každé nové příležitosti. Předpovědi tržeb vytvářené marke­
tingem jsou používány oddělením financí pro zajištění prostředků na investice a provoz, oddělením
výroby ke stanovení potřebných kapacit, oddělením nákupu k opatření potřebného množství ma­
teriálu a oddělením lidských zdrojů k najmutí správného počtu pracovníků. Pokud se předpověď
od skutečnosti výrazně odchýlí, pak se bude společnost potýkat s nadměrnými nebo naopak nedo­
statečnými zásobami. Jelikož je založena na odhadech poptávky, musí manažeři jasně definovat, co
vlastně pojmem poptávka trhu rozumí. Přestože divize Performance Materials společnosti DuPont
ví, že výrobek DuPont Tyvek drží 70% podíl na trhu protivzdušných membrán, jehož celkový objem
dosahuje 100 milionů USD, vidí podstatně větší příležitost s dalšími výrobky a službami, kterými by
si chtěla ukrojit větší díl z celkového trhu rezidenční výstavby v USA, jehož velikost je odhadována
na 7 miliard USD.52

3.5.1 Ukazatele tržní poptávky

Společnosti mohou připravit až devadesát různých typů odhadů poptávky pro šest různých výrobko­
vých úrovní, pět geografických dimenzí a tři časové horizonty (viz obr. 3.2). Každý ukazatel poptávky
slouží určitému účelu. Společnost může předpovídat krátkodobou poptávku, podle níž bude objed­
návat suroviny, plánovat výrobu a půjčovat si hotovost. Regionální poptávku pak může předpovídat
například proto, aby dokázala posoudit, zda má hledat regionálního distributora.

Existuje mnoho užitečných způsobů, jak se na trh dívat:

• Potenciální trh je souborem spotřebitelů s dostatečným zájmem o určitou nabídku. Jejich samotný
zájem však pro definici velikosti trhu nestačí, pokud zároveň nemají dostatečný příjem a přístup
k výrobku.

117
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

Obr. 3.2 Svět

Devadesát způsobů měření Geografická Země
dimenze Region
poptávky (6 × 5 × 3)
Oblast
Zákazník

Všechny prodeje

Prodeje odvětví

Prodeje společnosti
Výrobková
úroveň
Prodeje výrobkové řady

Prodeje typu výrobku

Prodeje konkrétní položky

Krátkodobý Střednědobý Dlouhodobý

Časový horizont

• Dostupný trh zahrnuje spotřebitele, kteří mají zájem, příjem a přístup k určité nabídce. Společnost
nebo vláda může prodej určitým skupinám zákazníků omezit – určitý stát například může zakazo­
vat prodej motorek řidičům mladším 21 let. Oprávnění dospělí pak tvoří kvalifikovaný dostupný
trh – soubor spotřebitelů majících zájem, příjem, přístup a oprávnění k nákupu tržní nabídky.
• Cílový trh je tou částí kvalifikovaného dostupného trhu, o kterou se společnost rozhodne usilovat.
Své marketingové a distribuční úsilí například může zaměřit na východní pobřeží USA.
• Penetrovaný trh tvoří ti spotřebitelé, kteří výrobky společnosti již kupují.

Tyto definice jsou užitečným nástrojem pro plánování trhu. Pokud není společnost spokojená se
svými aktuálními prodeji, může se pokusit přilákat vyšší procento kupujících ze svého cílového trhu.
Může snížit požadavky kladené na potenciální zákazníky. Může rozšířit svůj dostupný trh rozšířením
distribučních kanálů do dalších oblastí nebo snížit svou cenu, případně se pokusit změnit positioning
své nabídky v myslích zákazníků.

3.5.2 Slovníček měření poptávky

Hlavními pojmy měření poptávky jsou tržní poptávka a individuální poptávka. V rámci každé z nich
pak rozlišujeme mezi funkcí poptávky, předpovědí prodeje a potenciálem.
TRŽNÍ POPTÁVKA Prvním krokem marketéra při hodnocení tržní příležitosti je odhad celkové
tržní poptávky. Tržní poptávka po určitém výrobku je celkovým množstvím, které by bylo zakoupeno
předem definovanou skupinou zákazníků ve vymezené geografické oblasti a stanoveném časovém ho­
rizontu, to vše v určitém marketingovém prostředí za použití konkrétního marketingového programu.
Tržní poptávku nelze vyjádřit jedním číslem, neboť je to spíše funkce výše uvedených proměnných.
Z tohoto důvodu ji označujeme jako funkci tržní poptávky. Její závislost na daných předpokladech
je znázorněna na obr. 3.3a). Horizontální osa ukazuje nejrůznější možné úrovně výdajů celého odvět­
ví na marketing v určitém období. Vertikální osa zobrazuje výslednou úroveň poptávky. Křivka pak
představuje odhadovanou tržní poptávku spojenou s měnící se úrovní výdajů na marketing.
K určitému objemu prodeje – nazývanému minimum trhu a označenému na obrázku jako Q1 – by
došlo i bez jakýchkoli poptávku stimulujících výdajů. Vyšší výdaje na marketing by vedly k vyšší úrov­
ni poptávky, nejprve rostoucím tempem a později tempem klesajícím. Vezměme si příklad ovocných
džusů. Vzhledem k nepřímé konkurenci ze strany ostatních druhů nápojů můžeme očekávat zvýšené
marketingové výdaje pomáhající ovocným džusům na sebe upozornit a zvýšit poptávku po nich a je­
jich prodej. Marketingové výdaje přesahující určitou výši by již moc velký objem dodatečné poptávky
nepřilákaly, což naznačuje existenci jakéhosi horního limitu poptávky nazývaného tržní potenciál
a označeného na obrázku jako Q2.
Rozpětí mezi minimem trhu a tržním potenciálem ukazuje celkovou marketingovou citlivost
poptávky. Můžeme si představit oba krajní případy trhů, rozšiřitelný a nerozšiřitelný. Velikost rozši-
řitelného trhu, například trhu hraní squashe, je výrazně ovlivněna výší výdajů celého odvětví na mar­
keting. Ve smyslu obr. 3.3a) je vzdálenost jeho bodů Q1 a Q2 relativně velká. Naopak nerozšiřitelný

118
 Sběr informací a předpovídání poptávky kapitola 3

a) Tržní poptávka jako funkce b) Tržní poptávka jako funkce

celkových výdajů odvětví na marketing celkových výdajů odvětví na marketing
(předpokládá určité marketingové prostředí) (za předpokladu dvou různých prostředí)
Tržní poptávka v daném období

Tržní poptávka v daném období

Tržní
potenciál, Q2
Tržní
potenciál Prosperita
Tržní
předpověď, QF (prosperita)

Tržní
potenciál Recese
Plánované výdaje (recese)
Minimum
trhu, Q1

Marketingové výdaje odvětví Marketingové výdaje odvětví

Obr. 3.3
Funkce tržní poptávky

trh, například trh týdenního odvozu komunálního odpadu, je výší výdajů odvětví na marketing téměř
nedotčen. Vzdálenost mezi jeho body Q1 a Q2 je tedy relativně malá. Organizace působící na neroz­
šiřitelném trhu musí brát velikost trhu jako danou – úroveň primární poptávky po výrobkové třídě –
a zaměřit své úsilí na získání co největšího tržního podílu pro svůj výrobek, tedy dosáhnout vyšší
úrovně selektivní poptávky po svém výrobku.
Nebývá na škodu porovnat současnou a potenciální úroveň tržní poptávky. Výsledkem je index pe-
netrace trhu. Nízká hodnota indexu naznačuje značnou příležitost růstu pro všechny zúčastněné fir­
my. Vysoký index naopak napovídá, že přilákat několik málo zbývajících nových zákazníků bude dra­
hé. Obecně platí, že je-li index penetrace trhu již vysoký, vzrůstá cenová konkurence a klesají marže.
Porovnáním současného a potenciálního tržního podílu získáme index penetrace tržního podílu
firmy. Je-li tento index nízký, může společnost svůj podíl razantně navýšit. Bránit jí v tom může nízké
povědomí o značce, nízká dostupnost, nedostatek výhod výrobku nebo vysoká cena. Firma by si měla
spočítat nárůst indexu penetrace tržního podílu, kterého by mohla dosáhnout při odstranění každé
jednotlivé překážky, a podle toho posoudit, která investice by přinesla největší zlepšení.53
Vždy mějme na paměti, že funkce tržní poptávky nepopisuje vývoj tržní poptávky v čase. Naopak
ukazuje různé očekávané úrovně tržní poptávky spojené s možnými úrovněmi marketingového úsilí
celého odvětví.
TRŽNÍ PŘEDPOVĚĎ V plánovaném období bude aktuální jen jedna konkrétní úroveň marketin­
gových výdajů odvětví. Tržní poptávka odpovídající této úrovni výdajů je nazývána tržní předpovědí.
TRŽNÍ POTENCIÁL Tržní předpověď ukazuje očekávanou úroveň tržní poptávky, nikoli maximál­
ní tržní poptávku. Pro odhad maximální tržní poptávky si musíme znázornit úroveň tržní poptávky
dosaženou při velmi vysoké úrovni celkových marketingových výdajů odvětví, při níž by další navý­
šení marketingového úsilí mělo již jen velmi malý nebo žádný efekt. Tržní potenciál je pak limitou,
ke které tržní poptávka konverguje s tím, jak se marketingové výdaje odvětví blíží v daném marke­
tingovém prostředí nekonečnu.
Dodatek „v daném marketingovém prostředí“ je zásadní. Vezměme v úvahu tržní potenciál trhu
automobilů. Je vyšší během prosperity než během recese. Závislost tržního potenciálu na okolním
prostředí je znázorněna na obr. 3.3b). Analytici trhu rozlišují mezi posunem křivky tržní poptávky
a pohybem po ní. Společnosti nemohou polohu křivky tržní poptávky nijak ovlivnit, neboť je určena
marketingovým prostředím. Ovlivňují však konkrétní pozici na křivce tržní poptávky, a to svým roz­
hodnutím o výši výdajů na marketing.
Společnosti zajímající se o tržní potenciál se obzvlášť zajímají o penetraci trhu daného výrobku,
tedy o to, jak velká část populace již daný výrobek vlastní nebo používá. Společnosti předpokládají,
že čím nižší je penetrace trhu určitého výrobku, tím vyšší je tržní potenciál, přestože tato hypotéza je
postavena na předpokladu, že nakonec budou všichni kupovat každý výrobek.
INDIVIDUÁLNÍ POPTÁVKA Individuální poptávka je odhadovaným podílem určité společnosti
na tržní poptávce při alternativních úrovních marketingového úsilí společnosti v daném časovém ob­
dobí. Závisí na tom, jak jsou výrobky, služby, ceny a komunikace společnosti vnímány relativně vůči

119
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

konkurenci. Za jinak stejných podmínek závisí tržní podíl společnosti na relativní škále a efektivitě
marketingových výdajů firmy. Tvůrci marketingových modelů sestavili funkce prodejní odezvy, měří­
cí závislost prodejů firmy na úrovni jejích marketingových výdajů, marketingovém mixu a efektivitě
marketingu.54
PŘEDPOVĚĎ PRODEJŮ FIRMY Jakmile jednou marketéři odhadnou individuální poptávku firmy,
jejich dalším úkolem je zvolit správnou úroveň marketingového úsilí. Předpověď prodejů firmy je pak
očekávanou úrovní prodejů firmy při zvoleném marketingovém plánu a stávajícím předpokládaném
marketingovém prostředí.
Předpověď prodejů firmy graficky znázorňujeme s prodejem na vertikální ose a marketingovým
úsilím na ose horizontální, jak je zobrazeno na obr. 3.3. Často slýcháme, že společnost by měla svůj
marketingový plán připravovat na základě odhadovaných prodejů. Tento postup by mohl být vhodný
tehdy, pokud bychom předpovědí mysleli odhad národní ekonomické aktivity nebo pokud by byla
individuální poptávka firmy nerozšiřitelná. Tam, kde je poptávka rozšiřitelná nebo kde předpovědí
myslíme odhad prodejů firmy, výše naznačený postup použít nelze. Předpověď prodejů firmy není
podkladem pro rozhodnutí o výdajích na marketing. Naopak předpověď prodejů je výsledkem urči­
tého předpokládaného plánu marketingových výdajů.
Na tomto místě je důležité zmínit ještě další dva koncepty. Prodejní kvóta je prodejním cílem
stanoveným pro určitou výrobkovou řadu, divizi firmy nebo obchodního zástupce. Je primárně ma­
nažerským nástrojem určujícím a stimulujícím prodejní úsilí, často nastaveným mírně nad úrovní
odhadovaných prodejů, aby motivoval úsilí prodejců.
Prodejní rozpočet je konzervativním odhadem očekávaného objemu prodeje, primárně určeným
pro aktuální rozhodování v odděleních nákupu, výroby a financí. Je založen na potřebě vyhnout se
zbytečnému riziku a obecně bývá nastaven o trochu níže než předpověď prodejů.
PRODEJNÍ POTENCIÁL SPOLEČNOSTI Prodejní potenciál společnosti je limitou, ke které kon­
verguje individuální poptávka společnosti s tím, jak se relativně zvyšuje marketingové úsilí firmy v po­
měru ke konkurentům. Absolutním stropem individuální poptávky je pochopitelně tržní potenciál.
Tyto dvě veličiny by se sobě rovnaly za předpokladu, že by společnost ovládla 100 % trhu. Ve většině
případů je proto prodejní potenciál společnosti nižší než tržní potenciál, a to i tehdy, kdy společnost
dramaticky navýší své marketingové výdaje. Každý z konkurentů má své tvrdé jádro věrných zákazníků
netečných k vábení ostatních konkurentů.

3.5.3 Odhadování aktuální poptávky

Po vyjasnění jednotlivých pojmů jsme připraveni zabývat se praktickými postupy pro odhadování
současné tržní poptávky. Vedoucí představitelé marketingu požadují odhady potenciálu celkového
trhu, potenciálu oblastního trhu, celkových prodejů odvětví a tržních podílů.
CELKOVÝ POTENCIÁL TRHU Celkový potenciál trhu vyčísluje maximální výši celkových pro­
dejů, o které se musí podělit všechny firmy v odvětví během určitého období, při dané výši marketin­
gového úsilí a ostatních podmínkách prostředí. Obvyklým způsobem odhadu celkového potenciálu
trhu je vynásobení potenciálního počtu zákazníků průměrným počtem nákupů za období a cenou.
Pokud si každý rok kupuje knihy 100 milionů lidí, přičemž v průměru si každý z nich koupí tři
knihy po 20 USD za knihu, pak je celkový tržní potenciál trhu knih 6 miliard USD (100 mil. × 3 ×
20 USD). Nejobtížněji odhadnutelnou částí rovnice je počet kupujících. Pro účely odhadu můžeme
vždy začít s celkovou populací, což je v případě USA 261 milionů obyvatel. Poté vyloučíme ty skupiny
obyvatel, které daný výrobek z nejrůznějších důvodů určitě nekupují. Předpokládejme například, že
negramotní lidé ani děti do 12 let si knihy nekupují a jejich podíl na celkové populaci USA je zhruba
20 %. Tím nám pro další uvažování zbývá 80 % populace, neboli 209 milionů oslovitelných zákaz­
níků. Další výzkum trhu by nám mohl odhalit, že lidé s nižšími příjmy nebo nízkým vzděláním si
knihy nekupují a představují zhruba 30 % oslovitelných zákazníků. Jejich eliminací získáme množinu
potenciálních zákazníků čítající zhruba 146,3 milionu kupujících a tento počet použijeme k odhadu
celkového tržního potenciálu.
Jednou z variant této metody je metoda řetězených koeficientů, která násobí výchozí počet ně­
kolika procentuálně vyjádřenými koeficienty. Předpokládejme, že pivovar se snaží odhadnout tržní
potenciál nového piva, speciálně navrženého jako doplněk k jídlu. Svůj odhad může provést například
pomocí následující kalkulace:

120
 Sběr informací a předpovídání poptávky kapitola 3

Průměrné Očekávané
Průměrné Průměrné Průměrné
procento částky procento částky
procento procento částky procento částky
Poptávka vynakládané vynakládané
disponibilního vynakládané vynakládané
po novém × Populace × × × na nápoje × × na pivo, které by
příjmu na hlavu na potraviny na alkoholické
typu piva připadající mělo připadnout
vynakládané připadající nápoje připadající
na alkoholické na pivo vhodné
na potraviny na nápoje na pivo
nápoje k jídlu

POTENCIÁL OBLASTNÍHO TRHU Jelikož společnosti musí své marketingové rozpočty rozdělit
optimálně mezi své nejlepší oblasti, musí být schopny odhadnout tržní potenciál jednotlivých měst,
států nebo národů. Dvěma nejčastěji používanými metodami jsou metoda postupné kompozice trhu,
využívaná zejména marketéry na mezifiremních trzích, často označovaných jako B2B trhy (business-
-to-business – B2B), a metoda vícenásobných faktorů, aplikovatelná především na spotřebních trzích
(business-to-customer – B2C).
Metoda postupné kompozice trhu Metoda postupné kompozice trhu vyžaduje identifikaci všech
potenciálních kupujících na každém trhu a odhad jejich potenciálních nákupů. Máme-li k dispozici
seznam všech potenciálních kupujících a dobrý odhad toho, kolik každý z nich koupí, vede metoda
obvykle k velice přesným výsledkům. Získat tyto informace však není vždy snadné.
Vezměme si příklad společnosti vyrábějící nástroje, která chce odhadnout oblastní tržní potenciál
pro své dřevoobráběcí soustruhy v oblasti Bostonu. Jejím prvním krokem bude identifikace všech po­
tenciálních zákazníků pro tyto soustruhy v cílové oblasti, nejspíše tedy výrobních provozů, které při
své výrobě zpracovávají dřevo. Společnost by například mohla sestavit seznam všech výrobních pro­
vozů v oblasti. Poté by na základě koeficientu počtu soustruhů na 1 000 zaměstnanců nebo na 1 mi­
lion USD tržeb v daném odvětví mohla odhadnout, kolik soustruhů by si každá firma mohla pořídit.
Další efektivní metoda pro odhadování oblastních tržních potenciálů využívá North American
Industry Classification System (NAICS – Severoamerický systém klasifikace průmyslových odvětví, obdoba
našeho OKEČ – pozn. překl.). Ten byl vytvořen statistickým úřadem US Bureau of Census ve spo­
lupráci s kanadskou a mexickou vládou.55 NAICS rozděluje veškerou výrobu do dvaceti hlavních
průmyslových sektorů a každý sektor pak dále člení do šesticiferné hierarchické struktury, viz níže.

51 Sektor odvětví (informace)

513 Podsektor odvětví (vysílání a telekomunikace)
5133 Skupina odvětví (telekomunikace)
51332 Odvětví (mobilní telekomunikační operátoři kromě satelitních)
513321 Národní odvětví (paging v USA)

Pro každý šestimístný kód lze zakoupit databázi firem, obsahující úplné firemní profily milionů sub­
jektů, klasifikované dále podle lokality, počtu zaměstnanců, ročních tržeb a hodnoty firmy.
Aby mohl výrobce systém NAICS využít, musí nejdříve určit příslušné šestimístné kódy popi­
sující výrobky, jejichž výrobci by mohli mít zájem o dřevoobráběcí soustruhy. Úplný obrázek všech
odpovídajících šestimístných NAICS odvětví, jejichž členové mohou používat soustruhy, lze získat:
1. analýzou NAICS kódů minulých zákazníků, 2. procházením stromové struktury systému NAICS
a výběrem těch kódů, u kterých je předpoklad možnosti využití soustruhů, 3. obesláním široké škály
firem dotazníkem, zda ve svém provozu využívají soustruhy.
Dalším úkolem společnosti je určit příslušnou základnu pro odhad počtu soustruhů, které každé
odvětví využije. Předpokládejme, že nejvhodnější základnou jsou tržby odvětví. Jakmile tedy společ­
nost jednou dokáže odhadnout poměr počtu vlastněných soustruhů na jednotku tržeb, nebude pro ni
problém odhadnout tržní potenciál.
Metoda vícenásobných faktorů Podobně jako marketéři na B2B trzích i společnosti dodávající spo­
třební zboží potřebují odhadovat tržní potenciály. Jelikož je však počet jejich možných zákazníků příliš
velký na to, aby se jimi zabývaly individuálně, obvykle používají jednoduchý index. Výrobce léků by
mohl předpokládat, že tržní potenciál určitého léku je přímo závislý na velikosti populace. Tvoří-li
tedy stát Virginie 2,28 % celkové populace USA, pak by podíl prodejů do Virginie měl představovat
stejné procento.

121
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

Jediný faktor však dokáže jen zřídkakdy úplně vyjádřit velikost tržní příležitosti. Regionální pro­
deje léků jsou ovlivněny také výší příjmů na hlavu a počtem lékařů na 10 000 obyvatel. Dává proto
smysl vytvořit vícefaktorový index a každému z faktorů přiřadit určitou váhu. Předpokládejme, že
Virginie představuje 2 % disponibilních osobních příjmů, 1,96 % maloobchodních prodejů a 2,28 %
obyvatelstva USA, přičemž jednotlivé váhy jsou 50 %, 30 % a 20 %. Výsledný index kupní síly pro stát
Virginie je tak 2,04 (0,5 × 2,0 + 0,3 × 1,96 + 0,2 × 2,28). Lze tedy proto očekávat, že celkové prodeje
léků do Virginie budou tvořit 2,04 % celostátních prodejů, nikoli 2,28 %, jak by naznačoval jen jed­
noduchý pohled přes podíl obyvatelstva.
Váhy použité v indexu jsou volitelné a společnosti si je mohou podle potřeby upravit. Výrobce by
mohl chtít zohlednit ještě další faktory, například přítomnost konkurence, náklady na místní podporu
prodeje, sezónní faktory a jiné místní zvláštnosti.
Mnohé společnosti počítají oblastní indexy, podle nichž alokují marketingové prostředky. Předpo­
kládejme, že farmaceutická společnost se zabývá šesti městy uvedenými v tab. 3.5. První dva sloupečky
ukazují jejich podíl na celkovém prodeji značky a na celkovém prodeji kategorie v USA. Sloupeček 3
pak obsahuje index rozvoje značky (brand development index – BDI), který je vypočítán jako poměr
podílu na prodeji značky a podílu na prodeji kategorie. BDI Seattlu dosahuje hodnoty 114, neboť
značka je v tomto městě relativně rozvinutější než celková kategorie léků. Naopak u Portlandu činí
BDI jen 65, což znamená, že značka v tomto městě relativně zaostává.

Tab. 3.5 Výpočet indexu rozvoje značky (BDI)

a) Podíl na prodejích b) Podíl na prodejích
BDI
značky v USA (v %) kategorie v USA (v %)
Oblast Prodeje Prodeje (a / b) × 100
Seattle 3,09 2,71 114
Portland 6,74 10,41 65
Boston 3,49 3,85 91
Toledo 0,97 0,81 120
Chicago 1,13 0,81 140
Baltimore 3,12 3,00 104

Obecně platí, že čím nižší je BDI, tím větší je tržní příležitost, neboť existuje prostor pro růst značky.
Někteří marketéři však tvrdí, že marketingové prostředky by naopak měly být namířeny do oblastí, kde
je značka nejsilnější a kde by jednak posílily loajalitu zákazníků a jednak posloužily ke snadnějšímu
získání dalšího tržního podílu. Investiční rozhodnutí by měla být založena na potenciálu růstu prodejů
značky. Vycházejíc z pocitu, že zaostává na vysoce atraktivním trhu, se společnost Anheuser-Busch
pomocí řady marketingových aktivit zaměřila na rostoucí hispánskou populaci v Texasu. Společné
akce na podporu prodeje piva Budweiser a rajčatového koktejlu Clamato (ingredience populárních
míchaných nápojů Michiladas), sponzorství koncertního turné Esta Noche Toca a podpora latinsko­
americké hudby a turnajů malého fotbalu pomohly společnosti prodej zvýšit.56
Poté, co společnost rozhodne o alokaci svého rozpočtu mezi jednotlivá města, může alokaci zpřes­
nit až na úroveň jednotlivých statistických jednotek nebo poštovních směrovacích čísel. Statistické
jednotky jsou malé, místně vymezené statistické oblasti v metropolitních oblastech a některých vy­
braných okresech. Obvykle mívají pevně vymezené hranice a okolo 4 000 obyvatel. Oblasti se stejným
poštovním směrovacím číslem (definované příslušnou poštou) jsou o něco větší než sídliště. Pro oba
typy jednotek existují data o počtu obyvatel, průměrném příjmu rodin a dalších charakteristikách.
Využitím dat z dalších zdrojů, jako například z věrnostních karet, dokáže agentura Mediabrand cílit
na „hyperlokální“ sektory, jako jsou místní části, bloky domů a někdy i jednotlivé domácnosti, reklam­
ními sděleními šířenými přes interaktivní TV, místní mutace novin, žluté stránky, outdoorová média
a místní internetové vyhledávače.57

122
 Sběr informací a předpovídání poptávky kapitola 3

PRODEJE ODVĚTVÍ A TRŽNÍ PODÍLY Vedle odhadu celkového a oblastního potenciálu potře­
buje společnost také znát celkové prodeje odvětví na svém trhu. To znamená, že musí vytipovat své
konkurenty a odhadnout jejich prodeje.
Odvětvové asociace často sbírají a publikují data o celkových prodejích odvětví, avšak většinou
neuvádějí prodeje jednotlivých společností. Už s touto informací však dokáže každá firma porovnat
svůj výkon se zbytkem odvětví. Rostou-li prodeje společnosti o 5 % ročně a celkové prodeje odvětví
o 10 %, pak společnost pochopitelně ztrácí své relativní postavení na trhu.
Dalším způsobem, jak odhadnout prodeje, je zaplatit si publikované reporty marketingových agen­
tur auditujících celkové prodeje odvětví a značky. Agentura Nielsen Media Research audituje maloob­
chodní prodeje v mnoha kategoriích spotřebního zboží. Společnost si může příslušné reporty koupit
a porovnat svůj výkon s celkovým odvětvím nebo určitým konkurentem, z čehož pozná, zda získává
nebo ztrácí podíl, ať už v celkovém pohledu, nebo u určitých značek. Jelikož distributoři obvykle ne­
jsou ochotni sdělit, kolik prodávají konkurenčních výrobků, marketéři na B2B trzích pracují s méně
jasnou představou o svém postavení z hlediska tržního podílu.

3.5.4 Odhad budoucí poptávky

Těch několik málo výrobků a služeb, jejichž předpovídání je snadné, se obvykle těší stabilnímu obje­
mu poptávky nebo rostou konstantním tempem a konkurence je v jejich případě neexistující (utility)
nebo neměnná (čisté oligopoly). U většiny trhů je naopak dobrá kvalita předpovědi klíčovým fakto­
rem úspěchu.
Společnosti obvykle připravují nejdřív makroekonomickou předpověď, následovanou předpovědí
vývoje odvětví a nakonec předpovědí prodejů firmy. Makroekonomická předpověď odhaduje inflaci,
nezaměstnanost, úrokové sazby, výdaje spotřebitelů, firemní investice, vládní výdaje, čisté exporty
a další proměnné. Konečným výsledkem je předpověď hrubého domácího produktu (HDP), kterou
firma používá společně s dalšími ukazateli prostředí k určení odhadovaných prodejů odvětví. Před­
pověď vlastních prodejů pak společnost zakládá na předpokladu, že se jí podaří dosáhnout určitého
tržního podílu.
Jakým způsobem společnosti své předpovědi provádějí? Buď si mohou vytvořit vlastní, nebo kou­
pit předpovědi z externích zdrojů, jako jsou výzkumné agentury, které provádí rozhovory se zákaz­
níky, distributory a dalšími kvalifikovanými respondenty. Specializované firmy zabývající se tržními
předpověďmi připravují dlouhodobé výhledy konkrétních komponent makroprostředí, jako je vývoj
populace, přírodních zdrojů a technologií. Příkladem je agentura IHS Global Insight (vzniklá spoje­
ním firem Data Resources a Wharton Econometric Forecasting Associates), Forrester Research nebo
Gartner Group. Spekulativními scénáři se pak zabývají futuristické výzkumné firmy, třemi takovými
jsou Institute for the Future, Hudson Institute a Futures Group.
Všechny předpovědi jsou postaveny na jedné ze tří dostupných bází informací: co lidé říkají, co lidé
dělají nebo co lidé udělali. Zjištění toho, co lidé říkají, předpokládá dotazování kupujících na jejich
záměry, práci s expertními odhady prodejců a zohlednění názorů odborníků. Vytváření předpovědi
na základě toho, co lidé dělají, znamená uvedení výrobku na testovací trh a měření kupní odezvy.
A konečně použití toho, co lidé udělali, znamená analýzu historických záznamů o kupním chování,
analýzu časových řad nebo statistickou analýzu poptávky.
VÝZKUM NÁKUPNÍCH ZÁMĚRŮ Předpovídání je uměním vytušit, co kupující nejspíše za da­
ných podmínek udělají. Pokud jde o větší zboží dlouhodobé spotřeby, jako jsou spotřebiče, provádějí
výzkumné agentury pravidelné výzkumy nákupních záměrů mezi spotřebiteli a kladou jim otázky
typu „Máte v příštích šesti měsících v úmyslu pořídit si nový automobil?“. Odpovědi pak klasifikují
na škále pravděpodobnosti nákupu:

0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00

Rozhodně ne Není to pravděpodobné Nevylučuji to Je to možné Pravděpodobně ano Určitě ano

Výzkumy se dotazují i na současný a budoucí stav osobních financí a očekávaný vývoj ekonomiky.
Kombinují jednotlivé střípky informací do ukazatele důvěry spotřebitelů (v případě agentury Confe­
rence Board) nebo ukazatele nálady spotřebitelů (jak to dělá Survey Research Center při University
of Michigan).

123
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

V případě B2B trhů mohou výzkumné firmy provádět dotazování ohledně nákupních úmyslů
v oblasti strojního vybavení a materiálů, přičemž výsledky těchto výzkumů obvykle trpí odchylkou
±10 %. Podobné výzkumy jsou užitečné pro odhadování poptávky po průmyslových výrobcích, zboží
dlouhodobé spotřeby, výrobcích, jejichž nákup bývá plánován dopředu, nebo po nových výrobcích.
Jejich přínos narůstá tam, kde je potenciálních kupujících málo, náklady na jejich oslovení jsou nízké
a kupující mají jasnou představu o svých úmyslech, kterou jsou ochotni sdělit.
EXPERTNÍ ODHADY PRODEJCŮ Tam, kde je dotazování kupujících nepraktické, se mohou
společnosti na odhad budoucích prodejů zeptat svých prodejců. Jen málo společností však s těmito
odhady pracuje bez dalších úprav. Prodejci totiž mohou být příliš pesimističtí nebo optimističtí, nej­
spíš nemají informace o marketingových plánech společnosti a jejich dopadu na prodej v dané oblasti,
a mohou svůj odhad dokonce i úmyslně podhodnotit, aby jim společnost přidělila nižší prodejní kvóty.
Pro dosažení lepších odhadů může společnost nabídnout motivaci nebo pomoc, například informa­
ce o připravovaných marketingových plánech nebo porovnání historických předpovědí a aktuálních
prodejů.
Předpovědi vzešlé od prodejců mají celou řadu výhod. Prodejci mívají lepší poznatky o nastupují­
cích trendech než kdokoli jiný, a zapojení do přípravy předpovědi může zvýšit věrohodnost následně
přidělené prodejní kvóty i jejich motivaci cíl splnit. Postup přípravy předpovědi zdola nahoru ve svém
důsledku poskytuje detailní odhady rozdělené podle výrobků, teritorií, zákazníků a prodejců.
NÁZORY ODBORNÍKŮ Společnosti mohou také získat předpovědi od odborníků včetně dealerů,
distributorů, dodavatelů, marketingových poradců nebo odvětvových asociací. Odhady dealerů mají
stejné výhody a rizika jako odhady prodejců. Mnoho společností kupuje ekonomické a odvětvové
předpovědi od zavedených specializovaných firem, které mají k dispozici širší bázi dat a rozsáhlejší
odbornost v oblasti tvorby předpovědí.
Čas od času společnosti k přípravě předpovědi vyzvou skupinu odborníků. Odborníci si vyměňují
své pohledy a odhad tvoří buď dohromady jako skupina (metoda skupinové diskuse), nebo jednotlivě,
přičemž ve druhém případě musí nezávislé odhady další analytik sloučit do odhadu jediného (slučo­
vání individuálních odhadů). Další kola odhadování a vylaďování pak následují (metoda Delphi).58
ANALÝZA HISTORICKÝCH PRODEJŮ Firmy mohou své předpovědi prodejů odvodit od his­
torických prodejů. Analýza časových řad rozkládá řadu minulých dat na čtyři složky (trend, cyklus,
sezónnost a náhodnou složku) a poté je extrapoluje do budoucna. Exponenciální vyhlazování od­
haduje prodeje v příštím období kombinací průměrů dřívějších a nejaktuálnějších hodnot, přičemž
novější data mají vyšší váhu. Statistická analýza poptávky měří dopad řady kauzálních faktorů (na­
příklad příjmů, marketingových výdajů a ceny) na úroveň prodeje. Konečně ekonometrická analýza
sestavuje soustavu rovnic popisujících systém a statisticky odvozuje jednotlivé parametry, na kterých
rovnice stojí.
METODA TRŽNÍHO TESTU V situacích, kdy kupující nákupy určitého výrobku nemají důvod
plánovat předem, nebo tam, kde experti buď neexistují, nebo nejsou spolehliví, může posloužit tržní
test. Pomocí něj lze odhadnout prodeje nového výrobku stejně jako prodeje zavedeného výrobku
prostřednictvím nového distribučního kanálu nebo v nové oblasti. (Tržním testem se podrobně za­
býváme v kapitole 20.)

124
 Sběr informací a předpovídání poptávky
Shrnutí
1. Aby mohli marketingoví manažeři provádět své analýzy, chystat plány,
implementovat a kontrolovat, potřebují tzv. marketingový informační
systém (MIS). Úkolem MIS je zjišťovat informační potřeby manažerů,
vyhledávat potřebné informace a ve správný čas je distribuovat.
2. MIS se skládá ze tří částí: a) systému interních záznamů, obsahujícího
informace pokrývající celý cyklus objednávka – platba, a systému pro-
dejních informací, b) systému marketingového zpravodajství, který je
souborem postupů a zdrojů využívaných manažery ke každodennímu
zjišťování čerstvých informací o relevantních událostech v marketin-
govém prostředí, c) systému marketingového výzkumu, umožňujícího
systematicky navrhovat, sbírat, analyzovat a reportovat data a přísluš-
ná zjištění týkající se konkrétní marketingové situace.
3. Marketéři objevují řadu příležitostí pomocí rozpoznání trendů (smě-
rů nebo posloupností událostí, které mají určitý moment a trvalost)
a megatrendů (zásadních společenských, ekonomických, politických
a technologických změn, které mají dlouhodobý dopad).
4. V rychle se měnícím globálním světě musí marketéři monitorovat šest
hlavních sil prostředí: demografické, ekonomické, společensko-kul-
turní, přírodní, technologické a politicko-právní.
5. V oblasti demografie by marketéři měli mít na paměti růst světové
populace, změnu její věkové struktury a etnického složení, různých
úrovní vzdělání, vzestupu netradičních formátů rodiny a rozsáhlých
geografických přesunů obyvatel.
6. V oblasti ekonomiky se musí marketéři zaměřit na rozdělení příjmů,
úroveň úspor a zadlužení a dostupnost úvěrů.
Aplikace
Marketingová úvaha
Je chování spotřebitelů spíše závislé na jejich věku, Cílení podle věku
nebo na generaci, k níž patří? Jaké značky a výrobky vás podle vašeho mínění oslovují, a účinně tak
Jedním z široce diskutovaných témat souvisejících s přípravou
marketingových programů cílících na určité věkové skupiny je otázka,
jak moc se spotřebitelé v průběhu času mění. Někteří marketéři zastávají
názor, že věkové rozdíly jsou důležité a že potřeby a přání pětadvacetiletého
člověka v roce 2010 se příliš neliší od pětadvacetiletého člověka v roce
1980. Jiní zase tvrdí, že významné jsou spíše dopady kohort a generací,
a že marketingové programy proto musí vždy jít s dobou.
Zaujměte stanovisko: Věkové rozdíly jsou podstatně důležitější než
vliv kohort versus vliv věkových kohort zastíní věkové rozdíly.
kapitola 3
7. Ve společensko-kulturní oblasti se marketéři musí snažit pochopit
pohled lidí na sebe sama, na ostatní, na organizace, společnost,
přírodu a vesmír. Musí na trh uvádět výrobky, které jsou v souladu
s klíčovými i sekundárními postoji společnosti, a uspokojovat po-
třeby jednotlivých jejích subkultur.
8. Pokud jde o přírodní prostředí, musí mít marketéři na paměti vzrůs-
tající zájem veřejnosti o stav životního prostředí. Mnoho marketérů
se proto dnes hlásí k jeho udržitelnosti a „zelenému“ marketingu,
v jejichž důsledku přichází s řešeními přívětivějšími k životnímu
prostředí.
9. V technologické aréně nesmí marketéři zapomínat na zrychlující se
tempo technologických změn, prostor pro další inovace, měnící se
rozpočty na výzkum a vývoj a zpřísňující se vládní regulaci upravu-
jící technologické změny.
10. V politicko-právním prostředí se musí marketéři vypořádat s mnoha
zákony regulujícími jejich podnikání a čelit speciálním zájmovým
skupinám.
11. Existují dva typy poptávky: tržní poptávka a individuální poptávka.
S cílem odhadnout současnou poptávku se společnosti snaží ur-
čit celkový tržní potenciál, tržní potenciál oblasti, prodeje odvětví
a tržní podíly. Pro odhad budoucí poptávky se společnosti dotazují
kupujících na jejich záměry, požadují informace od svých prodejců,
sbírají názory odborníků, analyzují historické prodeje nebo prová-
dějí tržní testy. Pro předpovídání všech druhů poptávky a prodejů
jsou stejně tak nezbytné matematické modely, pokročilé statistické
metody a počítačové postupy sběru dat.
Marketingová diskuse
cílí na vaši věkovou skupinu? Proč? Kterým se to naopak nedaří? Co by
mohly dělat lépe?
125
 Část 2 Zjišťování marketingových informací
Mistrovský kousek marketingu
Microsoft
Microsoft je nejúspěšnější softwarovou společností na světě. Byl zalo-
žen v roce 1975 Billem Gatesem a Paulem Allanem s původním poslá-
ním „dostat počítač se softwarem od Microsoftu na každý stůl v každém
domě“. Od té doby Microsoft vyrostl ve třetí nejhodnotnější značku
na světě, a to díky strategickému marketingu a taktikám agresivního
růstu.
Prvním významným úspěchem Microsoftu bylo vytvoření operační-
ho systému DOS pro počítače IBM. Společnost využila tento počáteční
úspěch s IBM k prodeji softwaru dalším výrobcům, čímž se z Microsoftu
rychle stal přední hráč v odvětví. Původní reklamní snahy se zaměřo-
valy na komunikování škály společností nabízených produktů, od DOS
až po představení Excelu a Windows – a všechny reklamy měly stejný
microsoftský design.
Microsoft v roce 1986 vstoupil na burzu a v průběhu další dekády
závratně vyrostl díky nástupu operačního systému Windows a balíku
aplikací Microsoft Office. V roce 1990 Microsoft uvedl zcela přepraco-
vanou verzi svého operačního systému a pojmenoval ji Windows 3.0.
Windows 3.0 nabídly zdokonalenou sadu ikon a aplikací jako Správce
souborů a Správce programů, které existují dodnes. Windows byly oka-
mžitým úspěchem, v té době fenomenálním – Microsoft prodal více než
10 milionů kopií během dvou let. Kromě toho se Windows 3.0 staly
prvním operačním systémem předinstalovaným na určitých počítačích,
čímž změnily budoucnost odvětví i Microsoftu.
V průběhu devadesátých let se komunikační snahy Microsoftu zamě-
řily na přesvědčování firem, že jimi zakoupený software je sice nejlepší
na trhu, ale i přesto potřebuje být pravidelně aktualizován. Microsoft
vynaložil desítky milionů dolarů za reklamu v časopisech a za to zís-
kal řadu doporučení od předních počítačových časopisů, prohlašují-
cích Microsoft Windows a Office za nepostradatelný software své doby.
Microsoft v příslušných letech úspěšně uvedl Windows 95 i Windows 98
za použití sloganu Where Do You Want To Go Today?. Tento slogan
nepodporoval jednotlivé produkty, ale spíše samotnou společnost, což
mohlo pomoci aktivovat firmy, stejně jako spotřebitele.
Na konci devadesátých let Microsoft vstoupil do proslulých „válek
prohlížečů“ souvisejících se snahou několika společností najít si své
místo na slunci v průběhu internetového boomu. V roce 1995 společ-
nost Netscape představila na internetu svůj prohlížeč Navigator. Jakmile
si Microsoft uvědomil, jak dobrý produkt Netscape představil, nabídl
126
první verzi vlastního prohlížeče Internet Explorer ještě ten samý rok.
Na konci roku 1997 držel Netscape 72% tržní podíl a Explorer jen 18%.
O pět let později však podíl Netscapu spadl na pouhá 4 %.
Během těchto pěti let Microsoft podnikl tři zásadní kroky k poražení
svého konkurenta. Zaprvé, přibalil Internet Explorer do svého balíku
kancelářských aplikací Office, obsahujícího Excel, Word a PowerPoint.
Každý, kdo si pořídil Office, se tak automaticky stal uživatelem Internet
Exploreru. Zadruhé, Microsoft navázal partnerství s poskytovatelem slu-
žeb AOL, který mu prakticky přes noc otevřel dveře k pěti milionům no-
vých uživatelů. A konečně, Microsoft využil svou finanční sílu a zařídil,
že Internet Explorer byl nabízen zdarma, čímž doslova „odřízl Netscape
od přívodu kyslíku“. Tento postup se však neobešel bez určité kon-
troverze. Microsoft byl v roce 1998 obviněn z monopolního chování
a na jeho marketingové taktiky byla podána řada žalob, neboť se mnozí
domnívali, že se snaží ovládnout celé odvětví.
Bez ohledu na obvinění vyletěla cena akcií vzhůru a v roce 1999 do-
sáhla svého maxima na 60 USD za akcii. Microsoft představil Windows
2000 a o rok později Windows XP. V roce 2001 uvedl na trh také Xbox,
čímž společnost vstoupila na herní trh v hodnotě několika miliard
dolarů.
V průběhu několika dalších let se cena akcií propadla o více než
40 USD na akcii, neboť spotřebitelé čekali na nový operační systém
a společnosti Apple se mezitím podařil nevídaný comeback s novými
počítači Mac, iPody, iPhonem a iTunes. Microsoft v roce 2007 začal
s velkými očekáváními prodávat systém Vista, byl však pronásledován
chybami a problémy.
Jak se zhoršovala finanční krize roku 2008, ocitla se společnost
v bezvýchodné situaci. Image její značky byla pošlapána lety úspěšné
kampaně Applu Get a Mac, série reklamních spotů zobrazujících chytré-
ho, kreativního a pohodového představitele Macu v kontrastu s nudným,
zavirovaným a upjatým představitelem PC. Kromě toho spotřebitelé
a analytici nepřestávali kritizovat Windows Vista za jejich špatný výkon.
Microsoft proto v reakci na to vytvořil kampaň nazvanou Windows.
Life Without Walls, usilující o znovuzískání pozitivní image. Společnost
se zaměřila na nákladovou efektivitu počítačů s jejím softwarem, což
bylo v pokračující recesi dobře znějící sdělení. Spustila také sérii re-
klamních spotů hlásající I’m a PC a začínající pohledem na zaměst-
nance Microsoftu (vypadajícího velice podobně jako postavička zná-
zorňující PC v reklamách Apple), jak říká: „Ahoj, já jsem PC a stal se ze
mne zjednodušený stereotyp.“ Reklamní spoty představující celou řadu
jednotlivců hrdě se hlásících k používání PC pomohly zvýšit morálku
zaměstnanců a věrnost zákazníků. Microsoft v roce 2009 otevřel ně-
kolik obchodů – podobných obchodům Apple Stores. „Cílem otevření
těchto obchodů je navázání hlubších vztahů se zákazníky a pokračující
zájem o bezprostřední informace o tom, co chtějí a jak nakupují,“ uvedl
ve svém prohlášení Microsoft.
Dnes společnost nabízí celou řadu softwaru a produktů domácí zába-
vy. V pokračující válce prohlížečů drží Internet Explorer 66% tržní podíl
v porovnání s 22% podílem Firefoxu a 8% podílem Safari. V roce 2009
Microsoft spustil nový vyhledávač nazvaný Bing, který chce zaútočit
na dominantní postavení Googlu na trhu, a prohlašuje, že jeho algorit-
my vrací relevantnější výsledky vyhledávání. Nejziskovějším produktem
Microsoftu zůstávají i nadále Microsoft Windows a Microsoft Office,
představující zhruba 90 % celkových tržeb firmy ve výši 60 miliard USD
ročně.
 Sběr informací a předpovídání poptávky
Otázky
1. Zhodnoťte strategii Microsoftu v dobrých i zlých ekonomických
časech.
2. Diskutujte nad výhodami a nevýhodami nejnovější kampaně
Microsoftu nazvané I’m a PC. Dělá Microsoft dobře, když ve vlastním
sdělení odkazuje na reklamy Applu? Proč ano, nebo proč ne?
Mistrovský kousek marketingu
Walmart
Walmart, obří řetězec diskontních hypermarketů, je druhou největší spo-
lečností na světě s celkovými tržbami ve výši 400 miliard USD ročně
a 2,1 milionu společníků (nebo zaměstnanců). Příběh fenomenálního
úspěchu začal v roce 1962, kdy Sam Walton otevřel svůj první diskont-
ní obchod ve městě Rogers v Arkansasu. Prodával stejné výrobky jako
jeho konkurenti, ceny však držel dole na úkor své marže. Jeho zákazníci
na tuto hru rychle přistoupili a společnost začala téměř okamžitě vydě-
lávat. Waltonova strategie EDLP (every day low prices – každodenně
nízké ceny) zůstává podstatou úspěchu Walmartu i dnes. Díky úsporám
z rozsahu je Walmart schopen zákazníkům nabídnout značkové výrobky
za ty nejnižší ceny.
Walmart v sedmdesátých a osmdesátých letech expandoval po ce-
lých Spojených státech jak pomocí akvizice některých konkurentů, tak
díky otevírání nových obchodů. První obchodní dům konceptu Walmart
Supercenter – diskontní obchodní dům s restauracemi, optikou, foto-
labem, kadeřnickým salonem a dalšími službami – byl otevřen v roce
1988. Do roku 1990 se Walmart stal největším maloobchodním řetězcem
s tržbami ve výši 32 miliard USD a obchody ve 33 státech. Mezinárodní
expanze společnosti začala otevřením obchodního domu na předměstí
Mexico City v roce 1991 a k dnešnímu dni čítá 3 800 zahraničních lo-
kalit, některé z nich provozované pod jinou značkou. Walmart vzkvétá
díky třem základním hodnotám: Respekt pro jednotlivce, Služby našim
zákazníkům a Úsilí o dokonalost. Původní „třímetrové“ pravidlo Sama
Waltona – Slibuji, že jakmile se přiblížím na 3 metry od zákazníka, po-
dívám se mu do očí, pozdravím ho a zeptám se, zda mu mohu pomoci –
kapitola 3
Zdroje: Burt Helm, „Best Global Brands“, BusinessWeek, 18. září 2008; Stuart
Elliot, „Microsoft Takes a User-Friendly Approach to Selling Its Image in a New
Global Campaign“, New York Times, 11. listopad 1994; Todd Bishop, „The Rest of
the Motto“, Seattle Post Intelligencer, 23. září 2004; Devin Leonard, „Hey PC, Who
Taught You to Fight Back?“, New York Times, 30. srpen 2009; Suzanne Vranica
a Robert A. Guth, „Microsoft Enlists Jerry Seinfeld in Its Ad Battle Against Apple“,
Wall Street Journal, 21. srpen 2008, str. A1; Stuart Elliott, „Echoing the Campaign
of a Rival, Microsoft Aims to Redefine ‚I’m a PC ‘“, New York Times, 18. září 2008,
str. C4; John Furguson, „From Cola Wars to Computer Wars – Microsoft Misses
Again“, BN Branding, 4. duben 2009.
platí i dnes, ztělesněné pracovníky, kteří zdraví přicházející zákazníky
u vstupních dveří. Mimo to se Walmart snaží stát se součástí komunity,
do které přichází, navázat silné místní vztahy a vybudovat v nové loka-
litě svou značku. Věnuje proto nemalé částky peněz místním charitám
prostřednictvím svého programu Good Works, najímá místní pracovníky
a nakupuje potraviny od místních farmářů.
Marketingová strategie Walmartu se v průběhu let vyvíjí. Původní
úsilí bylo založeno na ústním šíření dobrého jména, pozitivním PR a ag-
resivním růstu počtu prodejen. V roce 1992 Walmart představil svůj
slavný slogan Always Low Prices. Always., který účinně komunikoval
klíčový příslib značky a oslovoval miliony. V roce 1996 Walmart uvedl
svou kampaň snížených cen využívající jako symbol známý žlutý smějící
se obličej. Usměvavý obličej šťastně kosil ceny v televizních reklamách
Walmartu, objevil se na vývěsních štítech obchodů i odznáčcích zaměst-
nanců. Kampaň pomohla akciím Walmartu vzrůst během devadesátých
let o 1 173 %.
Ani Walmart se nevyhnul na své cestě do 21. století několika vý-
molům, neboť se objevili kritici protestující proti jeho vstupu do stá-
le menších měst. V jedné studii Iowa State University badatelé zjistili,
že do deseti let od otevření nového Walmartu může zmizet až desetina
menších obchodů v daném městě. Walmart také čelil několika žalo-
bám ze strany zaměstnanců, kteří si stěžovali na nedostatečné pracovní
podmínky, vystavení zdravotnímu riziku a platy pod úrovní minimální
mzdy. V několika případech zaměstnanci tvrdili, že jim Walmart neza-
platil za odpracované přesčasy a bránil jim ve využívání zákonných pře-
stávek a pauzy na oběd. Další žaloba tvrdila, že společnost diskriminuje
ženy, pokud jde o odměny a povyšování. Tyto problémy vedly k velmi
vysoké fluktuaci zaměstnanců v první dekádě 21. století. Podle jedné
studie, kterou si Walmart nechal zpracovat, opustilo společnost 70 %
zaměstnanců hned v průběhu prvního roku, a to kvůli nedostatku uznání
a nízkým platům.
Mezi lety 2000–2005 se cena akcií Walmartu propadla o 26 % a až
do roku 2007 zůstala na nízkých úrovních. K poklesu přispěla negativní
publicita společně s nástupem řetězce Target na maloobchodní scénu.
Target předělal své prodejny, sortiment zboží a marketingovou strategii
tak, aby oslovil náročnější zákazníky diskontů, a odlákal tak Walmartu
některé z bohatších zákazníků. Obchody Target byly krásně nasvíceny,
nabízely širší uličky a lépe vystavené zboží. Televizní reklamy řetězce
Target ukazovaly atraktivní modelky a módní oděvy od předních návr-
hářů jako Isaac Mizrahi nebo Liz Lange. Jeden analytik uvedl: „Target
navštěvují spíše mohovitější zákazníci, které růst cen benzinu a další
ekonomické faktory netrápí tolik jako kmenové zákazníky Walmartu.“
127
 Část 2 Zjišťování marketingových informací
Mezi lety 2003–2007 Target porazil Walmart v růstu prodeje ve stáva-
jících prodejnách o 1,7 %, v růstu zisku o 5,7 %. Během tohoto období
Walmart také přišel o exkluzivní práva na využití usměvavého obličeje
ve svých reklamách.
Ze všech těchto a dalších důvodů se Walmart rozhodl, že je čas
na nový směr, a spustil řadu nových iniciativ usilujících o zvýšení tržeb
a zlepšení image. Především představil úspěšnou kampaň nabízející
generické léky za 4 USD, program, který Target později okopíroval.
Walmart také zahájil několik ekologických iniciativ, jako například
výstavbu nových obchodů z recyklovaných materiálů, snižování nákladů
na dopravu a spotřebu energie a motivaci zákazníků k nákupu většího
množství „zelených“ výrobků.
V roce 2007 pak Walmart představil novou reklamní kampaň a slogan
Save Money. Live Better. Televizní reklamy zdůrazňovaly pozitivní dopad
společnosti na snižování spotřeby energie, zvýšení úspor v penzijních
fondech, dobré zdravotní pojištění zaměstnanců a rostoucí úspory
jejich rodin. Jedna reklama uváděla: „V dnešní ekonomice se nikdo
nezajímá o pomoc rodinným rozpočtům více než Walmart. Walmart
uspoří průměrné rodině okolo 3 100 dolarů ročně, bez ohledu na to,
kde nakupují.“
Walmart také využil novou kampaň a agresivní snižování cen
k přilákání nových zákazníků postižených recesí. V době prázdnin ořezal
ceny populárních hraček a elektroniky a implementoval masivní změnu
vzhledu svých prodejen nazvanou Project Impact. V jejím důsledku se
obchody staly čistějšími, uličky méně zastavěnými a zboží snadněji
přístupným – vše s cílem zlepšit celkovou nákupní zkušenost zákazníků
a odlákat zákazníky Targetu.
Taktika Walmartu fungovala. Prodeje ve stávajících prodejnách rostly
a cena akcií se zvýšila navzdory recesi. Analytici to vysvětlovali tím, že
sortiment Walmartu – ze 45 % tvořený spotřebním zbožím (potraviny,
kosmetika, léky) – je v období recese lepší strategií než sortiment
Targetu – tvořený z 20 % spotřebním zbožím a ze 40 % potřebami pro
domácnost a oděvy. Jeden analytik prohlásil: „Walmart prodává to, co
mít musíte, na rozdíl od toho, co byste mít jen chtěli.“
128
Stephen Quinn, CMO společnosti Walmart, uvedl: „Máme štěstí, že
se objevila tato recese. Hrála nám velice dobře do karet. Naše nejistota
však pramení z toho, že veškeré zásluhy mohou být přiřčeny externímu
prostředí, a nikoli práci, kterou jsme všichni vykonali. Ty věci, na kterých
jsme tak jako tak pracovali ve chvíli, kdy nastala tato změna prostředí,
jsou těmi samými věcmi, které musíme dělat i nadále, abychom si
udrželi tyto tzv. nové zákazníky, a věřím, že i ještě více posílili věrnost
našich zákazníků stávajících.“
Walmart má dnes obchody v 16 zemích a obsluhuje více než 200
milionů zákazníků týdně prostřednictvím svých diskontních řetězců,
k nimž patří Walmart Supercenters, Discount Stores, Neighborhood
Markets a Sam’s Club.
Otázky
1. Zhodnoťte novou marketingovou kampaň Walmartu a její slogan.
Udělala společnost správně, když opustila svůj slogan Always Low
Prices. Always.? Proč ano, nebo proč ne?
2. Walmartu se daří velice dobře ve chvíli, kdy to jde s ekonomikou
z kopce. Co může udělat pro to, aby se na výsluní udržel i při rostoucí
ekonomice? Vysvětlete.
Zdroje: Dave Goldiner, „Exxon Tops Wal-Mart on 2009 Fortune 500 List“,
New York Daily News, 20. duben 2009; „Wal-Mart Seeks Smiley Face Fights“,
BBC News, 5. srpen 2006; David Ng, „Wal-Mart vs. Target“, Forbes, 13. pro-
sinec 2004; Michael Barbaro, „A New Weapon for Wal-Mart: A War Room“,
New York Times, 1. listopad 2005; Kenneth E. Stone, „Impact of the Wal-Mart
Phenomenon on Rural Communities“, Increasing Understanding of Public Pro-
blems and Policies (Chicago: Farm Foundation, 1997), str. 189–200; Suzanne
Kapner, „Wal-mart Enters the Ad Age“, CNNMoney.com, 17. srpen 2008; Jack
Neff, „Why Walmart Is Getting Serious About Marketing“, Advertising Age, 8.
červen 2009; Sean Gregory, „Walmart’s Project Impact: A Move to Crush Compe-
tition“, Time, 9. září 2009; „Store Wars: When Wal-Mart Comes to Town“, PBS,
24. únor 2007; Sean Gregory, „Wal-Mart vs. Target: No Contest in the Recession“,
Time, 14. březen 2009.
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

Kapitola 3 Sběr informací a předpovídání poptávky

Kapitola 4 Provádění marketingového výzkumu

Podnětný výzkum trhu pomohl

V této kapitole se zaměříme

společnosti Kimberly-Clark vylepšit
její řadu dětských plenek Huggies

na následující otázky: a získat vyšší tržní podíl.

1. Na čem se zakládá dobrý marketingový výzkum?

2. Jaké jsou nejlepší ukazatele pro měření produktivity marketingu?
3. Jak mohou marketéři odhadnout návratnost svých marketingových výdajů?

130
 Provádění
marketingového 4
výzkumu
Dobří marketéři se neobejdou bez poznatků umožňujících jim interpretovat
stávající výkon a plánovat budoucí aktivity. Aby dokázali přijímat ta nejlepší taktická rozhodnutí
v krátkém období a strategická rozhodnutí v období dlouhém, potřebují včasné, přesné a vy-
užitelné informace o spotřebitelích, konkurenci a jejích značkách. Objevení nové skutečnosti
o spotřebitelích a pochopení jejích marketingových implikací může často vést k úspěšnému
uvedení nového výrobku nebo nastartovat růst značky.

Řada neotřelých inovací – včetně obličejových ubrousků Kleenex, dámské hygieny Kotex a dalších – pomohla
transformovat společnost Kimberly-Clark z běžných papíren na velmoc v oblasti spotřebního zboží. K posledním
úspěchům společnosti patří plenky Huggies Supreme Natural Fit, považované za jeden z nejúspěšnějších
nových výrobků roku 2007. Do přípravy nových plenek byly vloženy téměř tři roky výzkumu a vývoje.
Po vytvoření vzorku mladých maminek z nejrůznějších oblastí USA, s odlišnými příjmy a etnickým původem,
prováděli marketéři společnosti pohovory přímo v jejich domovech a rozmístili v jejich domech pohybem
aktivované kamery, díky nimž mohli pozorovat typický průběh přebalování. Zjištění, že začínající maminky mají
při nasazování plenek opakovaně problém s natahováním nožiček neustále se svíjejících novorozenců, vedlo
k závěru, že nové plenky musí být navrženy tak, aby lépe respektovaly křivky těla miminek. Jelikož matky říkaly,
že by byly rády, pokud by jejich starší děti neměly pocit, že nosí plenku, musela být nová plenka také tenčí
a lépe sedět na zadečku – byly proto použity nové polymery redukující šířku absorbujícího materiálu o 16 %
a do pasu byla přidána gumička. Když výzkum zjistil, že matky často využívají kreslené postavičky na nové
plence k zabavení dítěte během přebalování, byly na plenky přidány
akčnější obrázky postaviček z Medvídka Pú. Úspěšný vstup výzkumem V této kapitole si projdeme jednotlivé kroky
inspirované novinky na trh posunul tržní podíl společnosti Kimberly-Clark procesu marketingového výzkumu. Zamyslíme se
o jeden až dva procentní body a významně přispěl k nárůstu tržeb o více také nad tím, jaké účinné ukazatele mohou marketéři
než 4 miliardy USD, jehož v kategorii dětských plen toho roku dosáhla. 1 používat k měření produktivity svého marketingu.

4.1 Systém marketingového výzkumu

Marketingoví manažeři si často nechávají zpracovat formální marketingové studie určitých problémů
nebo příležitostí. Mohou požádat o výzkum trhu, test preference výrobků, předpověď prodejů po jed­
notlivých regionech nebo vyhodnocení reklamní kampaně. Zjišťování postojů a kupního chování
spotřebitelů je náplní práce marketingového výzkumu. Marketingové postřehy poskytují diagnostické
informace o tom, jak a proč se na trhu odehrávají určité jevy a co pro marketéry znamenají.2

131
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

Dobré marketingové poznatky často tvoří základ úspěšných marketingových programů. Jakmile
rozsáhlá výzkumná studie provedená společností Walmart mezi zákazníky hypermarketů odhalila,
že klíčovou konkurenční výhodou Walmartu byl funkční benefit „nabízí nižší ceny“ a emocionální
benefit „dává mi pocit moudrého zákazníka“, použili jeho marketéři obě tyto skutečnosti při přípravě
kampaně Save Money, Live Better. Řada Venus od Gillette se stala nejúspěšnější řadou holítek pro
ženy v historii s více než 50% podílem na globálním trhu dámského holení – jako výsledek podnětné­
ho výzkumu trhu vedoucího k designu, balení a komunikačním prvkům mnohem lépe odpovídajícím
potřebám holení žen.3

Holítka Venus V rámci svého úsilí o vývoj první řady holítek určených výhradně pro ženy, s celkovým rozpočtem
ve výši 300 milionů USD, prováděla společnost Gillette rozsáhlý výzkum mezi spotřebiteli a prováděla řadu tržních testů.
Výsledná holítka nazvaná Venus byla zásadním odklonem od dosavadních holítek pro ženy, která dosud byla v podstatě jen
přebarvenými nebo jinak balenými verzemi holicích strojků pro muže. Když výzkum ukázal, že ženy během každého holení
mění uchopení holítka asi třicetkrát, navrhl Gillette svou řadu Venus s širokým, tvarovaným a pogumovaným držadlem nabí-
zejícím výborné držení a kontrolu a oválnou žiletku v obalu, který bylo možné připevnit na zeď sprchy. Výzkum také ukázal, že
ženy jen nerady vycházejí ze sprchy kvůli výměně tupé žiletky, proto byl obal navržen tak, aby se do něj vešly i náhradní břity.
Když později výzkum společnosti Gillette identifikoval na trhu dámských
holítek čtyři rozdílné segmenty – ženy požadující perfektní oholení (ani
jeden zapomenutý chloupek), ženy užívající si hýčkání kůže, pragmatické
funkcionalistky a ženy požadující co nejsnadnější oholení – navrhla vhodné
holítko Venus pro každý z nich. n

Získávání poznatků z trhu je nezbytné pro úspěch marke­

tingu. Pokud marketéři neznají své spotřebitele, dostáva­
jí se do problémů. Když se společnost Tropicana rozhodla
změnit balení svého pomerančového džusu a opustit cha­
rakteristický obrázek pomeranče s vykukujícím brčkem, za­
nedbala dostatečné testování reakce spotřebitelů, což vedlo
ke katastrofálním důsledkům. Prodeje se propadly o 20 %
a Tropicana se musela k původnímu balení již po několika
měsících vrátit.4
Marketingový výzkum definujeme jako systematické na­
vrhování, sběr, analýzu a reportování dat a zjištění souvise­
Rozsáhlý výzkum trhu byl jících s určitou marketingovou situací, před kterou společnost stojí. Celkové výdaje na marketingový
klíčový pro úspěch řady výzkum dosáhly podle asociace ESOMAR (světová asociace profesionálů na výzkum trhu a zjišťo­
dámských holítek Venus vání názorů) po celém světě v roce 2009 více než 28 miliard USD.5 Většina velkých společností má
od společnosti Gillette. vlastní oddělení marketingového výzkumu, která v organizaci často hrají významnou roli. Výzkumná
divize Consumer & Market Knowledge (CMK) společnosti Procter & Gamble vyčlenila skupiny
pracovníků pomáhající pobočkám P&G po celém světě zdokonalit strategie jejich značek a realizaci
marketingových programů, a kromě toho vytvořila i relativně malou centrální skupinu CMK, která
se soustřeďuje na vybrané zásadní problémy sahající nad rámec jednotlivých oblastí podnikání. Mar­
ketingový výzkum však není jen záležitostí velkých korporací s neomezenými rozpočty a vlastními
odděleními marketingového výzkumu. U mnohem menších společností často marketingový výzkum
provádí každý – včetně zákazníků. Malé společnosti si také mohou zaplatit služby výzkumných firem
nebo výzkum provádět samy, kreativně a způsoby, jež si mohou dovolit:
1. Zapojit studenty nebo profesory do návrhu a realizace projektů. Společnosti jako American
Express, Booz Allen Hamilton, GE, Hilton Hotels, IBM, Mars, Price Chopper a Whirlpool
sponzorují soutěže typu Innovation Challenge, v rámci nichž nejlepší MBA studenti soutěží
v týmech. Odměnou pro studenty je zkušenost a možnost předvést se, společnosti pak získávají
čerstvý pohled na řešení problémů za zlomek ceny, kterou by si za ně naúčtovali konzultanti.6
2. Využívat internet. Společnost může nashromáždit nemalé množství informací s velmi malými
náklady pouhým procházením webových prezentací konkurentů, monitorováním chatů
a pročítáním veřejně publikovaných dat.
3. Vyzkoušet konkurenty. Mnohé malé firmy, jako jsou restaurace, hotely nebo obchody se
specializovaným sortimentem, pravidelně navštěvují své konkurenty, aby zjistily, co je u nich
nového.

132
 Provádění marketingového výzkumu kapitola 4

4. Využít odbornosti marketingového partnera. Firmy zabývající se výzkumem trhu, reklamní

agentury, distributoři a další marketingoví partneři mohou být ochotni podělit se o relevantní
poznatky z trhu, které se jim podařilo získat. Nápomocní mohou být zejména ti partneři, kteří
se soustřeďují na malé a střední firmy. Například pro podporu zvýšení objemu zásilek mezi USA
a Čínou společnost UPS provedla několik hloubkových výzkumů čínského trhu, ve kterých vylíčila
jeho komplexity, ale zároveň naznačila i příležitosti pro malé a střední firmy.7
Většina společností využívá ke studiu svého odvětví, konkurentů, zákazníků a distribučních strategií
kombinaci metod marketingového výzkumu. Rozpočet na marketingový výzkum bývá obvykle sta­
noven v rozmezí 1–2 % z tržeb a jeho velká část je vynakládána na služby externích dodavatelů. Firmy
zabývající se výzkumem trhu spadají do tří kategorií:
1. Výzkumné společnosti provádějící pravidelné výzkumy ve vybraných oblastech. Tyto firmy
sbírají informace od spotřebitelů a firem a následně je prodávají za určitý poplatek. Patří sem
například Nielsen Company, Kantar Group, Westat a IRI.
2. Společnosti provádějící výzkum na zakázku. Tyto firmy se nechávají najímat na realizaci
konkrétních projektů. Navrhnou strukturu studie a reportují výsledky.
3. Výzkumné firmy specializující se na určitou oblast. Tyto firmy poskytují specializované služby
výzkumu. Nejlepším příkladem jsou tazatelské společnosti nabízející dotazování respondentů
v terénu dalším firmám.
Aby všech těchto nejrůznějších zdrojů a postupů dokázali využít, dobří marketéři svůj proces marke­
tingového výzkumu formalizují.

4.2 Proces marketingového výzkumu

Efektivní marketingový výzkum postupuje v šesti krocích zobrazených na obr. 4.1. Můžeme je při­
blížit na následující situaci.8 definice problému
a cílů výzkumu
Společnost American Airlines (AA) byla jednou z prvních leteckých společností, které instalo­
valy ve svých letadlech telefony. Nyní se zamýšlí nad mnoha dalšími nápady, určenými zejména pro
pasažéry první třídy, především businessmany, jejichž drahé letenky pokrývají většinu nákladů letu.
K těmto nápadům patří: 1. připojení k internetu, sloužící především pro kontrolu e-mailů, ale nabíze­
příprava plánu výzkumu
jící i omezenou možnost procházení webu, 2. 24 kanálů satelitní televize a 3. audiosystém s kapacitou
odpovídající 50 CD a umožňující každému pasažérovi sestavit si vlastní playlist. Manažer marketin­
gového výzkumu byl pověřen úkolem zjistit, jak by si pasažéři první třídy těchto služeb cenili, zejména
připojení k internetu, a kolik by si za ně byli ochotni připlatit. Jeden ze zdrojů odhaduje dodatečné
příjmy z poskytování placeného internetu během letu na 70 miliard USD v průběhu příštích deseti sběr informací
let, pokud se najde dostatek pasažérů první třídy ochotných zaplatit za něj 25 USD při každém letu.
Aerolinky AA by tak měly být schopny získat svou investici zpět v rozumné době. Zpřístupnění při­
pojení k internetu by totiž přišlo na 90 000 USD na jedno letadlo.9
analýza informací

4.2.1 Krok 1: Definice problému, alternativních

rozhodnutí a cílů výzkumu
Marketingoví manažeři si musí dát pozor, aby zadání pro výzkumníky neurčili příliš široce, nebo na­ prezentace výsledků
opak příliš úzce. Marketingový manažer, který zadá úkol „zjistěte vše, co můžete, o potřebách pasa­
žérů první třídy“, bude zavalen spoustou nepotřebných informací. Ten, který naopak bude chtít vědět,
„zda by se na palubě letadla B747 letícího na přímé lince z Chicaga do Tokia našlo tolik pasažérů
ochotných zaplatit 25 USD za připojení k internetu, aby se společnosti American Airlines vrátily její rozhodnutí
investice do zavedení této služby během jednoho roku“, svůj problém formuluje příliš úzce.
Výzkumník trhu by se mohl ptát: „Proč musí připojení k internetu stát právě 25 USD, a ne 15 nebo
35 USD? Proč společnost American Airlines požaduje, aby tato služba byla zisková, když jí možná Obr. 4.1
přiláká nové zákazníky?“ Další relevantní otázkou, která by měla zaznít je: „Jak důležité je být prvním, Proces marketingového
kdo tuto službu představí, a jak dlouho se z této výhody bude společnost moct těšit?“ výzkumu

133
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

Aerolinky uvažující
o zavedení možnosti
připojení k internetu během
letu by měly provést
pečlivý výzkum mezi svými
pasažéry.

Marketingový manažer a jím vybraný výzkumník se proto rozhodli, že zadání problému zformulují
následovně: „Přinese nabídka připojení k internetu v průběhu letu dostatečný nárůst preferencí pasa­
žérů a zisku pro American Airlines, které by opodstatnily náklady na jeho zavedení, a to v porovnání
s ostatními možnými investicemi do vylepšení služeb, které by aerolinky mohly provést?“ Aby usnad­
nil přípravu výzkumu, měl by management hned na začátku nastínit množinu rozhodnutí, která bude
na základě výzkumu muset učinit, a pak postupovat zpětně. Předpokládejme, že management předvídá
následující rozhodovací problémy: 1. Měly by American Airlines nabídnout připojení k internetu?
2. Pokud ano, měli bychom tuto službu nabídnout jen v první třídě, nebo i v třídách Business, či do­
konce Economy? 3. Jakou cenu bychom si za ni měli účtovat? 4. Ve kterých typech letadel a od jaké
délky letu by měla být služba nabídnuta?
Nyní jsou tedy manažeři a výzkumníci trhu připraveni formulovat konkrétní cíle výzkumu: 1. Které
typy cestujících první třídy by slyšely na možnost připojení k internetu nejvíce? 2. Kolik pasažérů
první třídy by službu využilo při nejrůznější výši ceny? 3. Kolik nových pasažérů první třídy by mohly
American Airlines díky připojení k internetu přilákat? 4. Jakou dlouhodobou hodnotu tato služba
přinese image American Airlines? 5. Jak důležité je pro pasažéry první třídy připojení k internetu
v porovnání s ostatními službami, jako je například vlastní elektrická zásuvka u sedadla nebo rozší­
řené možnosti zábavy?
Ne všechny projekty marketingového výzkumu však mohou být takto konkrétní. Některé výzkumy
mají za úkol objevovat – jejich cílem je osvětlit skutečnou podstatu problému a navrhnout možná
řešení nebo přijít s novými myšlenkami. Další mohou být popisné – snaží se kvantifikovat poptávku,
například kolik pasažérů první třídy by si připlatilo 25 USD za připojení k internetu v průběhu letu.
Konečně mohou být výzkumy kauzální – jejich cílem je testovat vztah mezi příčinou a následky.

4.2.2 Krok 2: Příprava plánu výzkumu

Druhým stadiem marketingového výzkumu je rozvržení co nejúčinnějšího plánu pro sbírání potřeb­
ných informací a odhad jeho nákladů. Předpokládejme, že společnost American Airlines předběžně
odhadla, že služba připojení k internetu v průběhu letu jí dlouhodobě přinese zisk ve výši 50 000 USD.
Pokud tedy manažer věří, že provedení marketingového výzkumu povede k lepšímu stanovení cen
služby a její podpory, čímž se dlouhodobý zisk zvýší na 90 000 USD, měl by být ochoten na takový
výzkum vynaložit až 40 000 USD. Pokud by výzkum měl stát více, pak nemá smysl se do něj pouštět.10
Abychom dokázali sestavit plán výzkumu, potřebujeme zvolit požadované zdroje dat, metody
a nástroje výzkumu, velikosti vzorků a kontaktní metody.
ZDROJE DAT Výzkumník může sbírat sekundární data, primární data nebo oboje. Sekundární
data jsou taková, která byla sebrána za jiným účelem a již někde existují. Primární data jsou nově
sbírána za konkrétním účelem pro daný výzkum trhu.

134
 Provádění marketingového výzkumu kapitola 4

Výzkumníci své pátrání obvykle začínají analýzou

široké řady snadno dostupných a již existujících se­
kundárních dat, aby zjistili, zda náhodou nedokážou
zadaný problém zcela nebo částečně osvětlit bez po­
třeby nákladně sbírat primární data. Například on­
line prodejci dat, snažící se optimalizovat své výdaje
na online inzerci prodávaných aut, by si mohli zakou­
pit výtisk pololetně aktualizované publikace Power
Auto Online Media Study společnosti J. D. Power and
Associates, studie obsahující informace o tom, kdo
si pořizuje jaké značky vozů a na kterých webových
serverech mohou prodejci zájemce nejlépe oslovit.11
Tam, kde potřebná data neexistují nebo jsou zasta­
ralá, nepřesná, neúplná či nespolehlivá, bude výzkum­
ník muset přistoupit ke sběru primárních dat. Většina
marketingových výzkumů se bez sběru určitých pri­
márních dat neobejde.
METODY VÝZKUMU Marketéři sbírají primár­
ní data pěti hlavními způsoby: pozorováním, pomocí
focus groups, dotazováním, behaviorálními metodami
nebo na základě experimentů.
Výzkum pozorováním Výzkumníci mohou nová
data sbírat pomocí pozorování relevantních hráčů při
nákupu a spotřebě zboží v běžných podmínkách, aniž
by je vyrušovali nebo do procesu zasahovali.12 Někdy
spotřebitele vybavují pagery a instruují je, aby si po­
znamenali, co dělají, kdykoliv jsou k tomu vyzváni,
případně je mohou po skončení nákupu neformálně
vyzpovídat v kavárně nebo baru. Nepřeberné množství
detailních informací mohou poskytnout i fotografie.
Etnografický výzkum je jednou konkrétní meto­
dou pozorování, která si své koncepty a nástroje vypůj­
čuje z antropologie a dalších společenských věd a sna­
ží se poskytnout hlubší kulturní porozumění tomu,
jak lidé žijí a pracují.13 Cílem je proniknout do životů
spotřebitelů a odkrýt jejich nevědomé touhy, které by
žádná jiná forma výzkumu nemusela odhalit.14 Firmy
jako Fujitsu Laboratories, Herman Miller, IBM, Intel,
Steelcase a Xerox využily etnografický výzkum k vý­
voji převratných výrobků. Zde je několik konkrétních
příkladů:
• Etnografický výzkum Bank of America, který
sledoval ženské příslušnice generace baby boomers v domácnosti a při nakupování, přinesl dva Etnografický průzkum
hlavní poznatky – ženy částky finančních transakcí zaokrouhlují, protože je to pohodlnější, a ty zaměřený na ženské
s dětmi mají problém peníze uspořit. Výsledky výzkumu vedly k představení debetní karty Keep příslušnice generace baby
the Change, která finanční částky nákupů zaokrouhluje na nejbližší vyšší celý dolar a rozdíl, o který boomers pomohl Bank
je tak částka navýšena, automaticky převádí z běžného na spořicí účet. Od jejího uvedení na trh si of America spustit její
ji pořídilo 2,5 milionu zákaznic, které si společně s kartou otevřely 800 000 nových běžných účtů populární program Keep the
a 3 miliony nových spořicích účtů.15 Change.
• Aby nastartovala upadající prodeje své značky popcornu Orville Redenbacher, strávila společnost
ConAgra devět měsíců pozorováním rodin v jejich domovech a vedením deníků s informacemi,
jaké pocity v nich ta která svačina vzbudila. Při analyzování výsledků si ConAgra všimla zásadní
skutečnosti: podstatou popcornu byla jeho schopnost „vyvolat interakci“. Následovaly čtyři
celonárodní reklamy uzavřené sloganem Spending Time Together: That’s the power of Orville
Redenbacher.16

135
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

• Když si PepsiCo. najala firmu 4sight, Inc., specializující se na design obalů, a pověřila ji návrhem
nového designu pro svou dvoulitrovou láhev nápoje Gatorade, její projektový tým se původně
domníval, že tak velký objem slouží jako „rodinné balení“ využívané k opakovanému nalévání
vícero lidem. Při sledování matek v jejich domácnostech však byl tým překvapen, když je viděl, jak
vytahují láhev nápoje z ledničky – například po chvíli intenzivní práce – a pijí rovnou z ní! Tento
poznatek vedl ke zcela odlišné podobě láhve, a to takové, kterou lze snadno uchopit a přenášet.17
Etnografický výzkum se neomezuje jen na společnosti dodávající spotřební zboží na rozvinuté trhy.
V B2B prostředí například etnografický výzkum společnosti GE zaměřený na odvětví plastických
vláken odhalil, že tato vlákna nejsou pouze komoditou, jejíž nákup se řídí jen cenou, jak se GE do­
mnívala. Místo toho se odvětví plastických vláken ukázalo být řemeslným odvětvím se zákazníky, kteří
požadují úzkou spolupráci od počátečních stadií vývoje. GE v reakci na toto zjištění zcela přehodno­
tila způsob, jakým se zákazníky v odvětví komunikuje. Na rozvojových trzích může být etnografický
výzkum také velmi užitečný, zejména u obyvatel odlehlých venkovských oblastí, jejichž spotřební
chování marketéři příliš dobře neznají.18
Výzkumníci najatí American Airlines by se mohli pohybovat v letištních prostorách vyhrazených
cestujícím první třídy (lounge) a snažit se zaslechnout rozhovory cestujících o jejich zkušenostech
s různými přepravci a jejich službami, nebo absolvovat vybrané lety první třídou. Mohou samozřejmě
letět i s konkurencí a pozorovat úroveň jejích služeb v první třídě.
Výzkum pomocí focus groups Focus group je setkáním šesti až deseti lidí pečlivě vybraných vý­
zkumníkem na základě určitých demografických, psychografických a dalších kritérií a vyzvaných
k podrobné diskusi na požadované téma. Účastníci obvykle za svou účast získávají drobnou odmě­
nu. Profesionální moderátor klade otázky a upřesňující dotazy podle agendy a struktury domluvené
s marketingovým manažerem. V rámci focus group se moderátor snaží odhalit skutečné motivace
spotřebitelů a zjistit, proč říkají nebo dělají určité věci. Celé sezení se obvykle nahrává a marketingoví
manažeři je sledují z vedlejší místnosti přes zrcadlové sklo. Aby se skutečně rozpoutala hlubší diskuse
mezi účastníky, velikost typické skupiny se v poslední době zmenšuje.19
Výzkum pomocí focus groups je užitečným nástrojem pro určení dalšího směru výzkumu, je však
potřeba vyvarovat se zobecňování jejich závěrů na celý trh, protože velikost vzorku je příliš malá
a vzorek nebývá vybrán náhodně. Někteří marketéři mají pocit, že prostředí focus groups je příliš
umělé, a dávají přednost jiným způsobům sběru informací, které považují za přirozenější. Marketin-
gová poznámka: Provádění informativních focus groups nabízí některé tipy pro zkvalitnění realizace
focus groups.
V případě výzkumu American Airlines by moderátor mohl začít širší otázkou jako: „Jaké pocity
ve vás vzbuzuje cestování první třídou?“ Otázky by se pak mohly stočit na to, jak lidé vnímají jednot­
livé aerolinky, různé existující služby, navrhované nové služby a speciálně službu připojení k internetu.
Výzkum dotazováním Společnosti provádí dotazníková šetření s cílem zjistit znalosti, názory, pre­
ference a spokojenost lidí a změřit jejich rozsah v rámci celé populace. Společnost jako American
Airlines by mohla použít vlastní dotazování ke zjištění informací, které potřebuje, nebo by mohla jen
přidat svou otázku do omnibusového šetření, zjišťujícího odpovědi na otázky řady dalších společností,
s podstatně nižšími náklady pro každou z nich. Otázku by také mohla začlenit do pravidelného pane­
lového šetření, buď vlastního, nebo prováděného externí agenturou. Mohla by rovněž vyslat tazatele
do terénu, aby se dotazovali procházejících návštěvníků určitého obchodního centra.
Jak uvidíme v další části této kapitoly, mnozí marketéři provádějí své dotazování online, neboť tak
mohou snadněji připravovat, spravovat a sbírat dotazníky pomocí webu nebo e-mailu. Ať už společ­
nosti provádí své dotazování jakkoli – online, telefonicky nebo osobně – musí si být jisté, že informace,
které z hromady nasbíraných dat dokážou extrahovat, za to stojí. Banka Wells Fargo se sídlem v San
Francisku posbírala prostřednictvím svých poboček od zákazníků více než 50 000 dotazníků. V nich
obsažené komentáře využila ke spuštění nového vyvolávacího systému pro čekající zákazníky s cílem
zvýšit jejich spokojenost.
Je samozřejmě možné, že rozesíláním tolika dotazníků každý měsíc společnosti riskují, že respon­
denty zavalí a míra odezvy jednotlivých průzkumů spadne k nule. Krátký a jednoduchý dotazník,
který spotřebitele neobtěžuje častěji než jednou měsíčně, je klíčem k získání spolupráce responden­
tů. Dalším způsobem, jak přimět respondenty dotazník vyplnit a odeslat, je nabídka odměny. Jak
společnost Gap, tak Jack in the Box nabízejí slevové kupony na nákup zboží nebo možnost vyhrát
peněžitou cenu.20

136
 Provádění marketingového výzkumu kapitola 4

BEHAVIORÁLNÍ VÝZKUM Zákazníci za sebou zanechávají stopy nákupního chování v podobě

dat načtených z čárových kódů v obchodech, objednávek u zásilkových služeb nebo v databázích zá­
kazníků. Marketéři se analýzou těchto dat mohou dozvědět mnohé. Skutečné nákupy odráží preferen­
ce zákazníků a často jsou podstatně přesnější než jejich prohlášení pro účely dotazníků. Například data
o nákupech potravin odhalují, že lidé s vysokými příjmy nemusí vždy nezbytně kupovat ty nejdražší
značky, bez ohledu na to, co odpovídají v dotaznících. A mnozí chudší lidé si naopak dražší značky
dopřejí. Jak bylo uvedeno v kapitole 3, nepřeberné množství informací o zákaznících je shromažďo­
váno v online světě. American Airlines se o svých pasažérech mohou dozvědět ledacos zajímavého
jen pouhou analýzou záznamů o jejich nákupech letenek a online chování.
VÝZKUM FORMOU EXPERIMENTU Vědecky nejspolehlivějším výzkumem je výzkum formou
experimentu, navržený pro zjištění vztahu příčiny a účinku díky eliminaci všech alternativních vy­
světlení pozorovaných skutečností. Je-li experiment správně navržen a proveden, pak mohou mít mar­
ketingoví manažeři v jeho výsledky důvěru. Experimenty typicky zahrnují shromáždění dvou skupin

marketingová
poznámka Provádění informativních focus groups
Focus groups umožňují marketérům pozorovat, jak a proč spotřebitelé
přijímají nebo odmítají koncepty, myšlenky či jakékoli konkrétní názna-
ky. Klíčem k úspěšnému používání focus groups je schopnost naslouchat
a všímat si. Marketéři by měli co nejvíce upozadit své vlastní předsud-
ky. Přestože umně moderované focus groups mohou přinést mnoho zají-
mavých postřehů, mohou se objevit pochyby o jejich relevanci, zejména
v dnešním komplexním marketingovém prostředí.
Realizace úspěšné focus group s sebou nese řadu výzev. Někteří vý-
zkumníci věří, že spotřebitelé jsou natolik bombardováni reklamami, že
nevědomky (anebo cynicky) papouškují to, co v nich slyšeli, aniž by se
skutečně sami zamysleli. Vždy hrozí, že se účastníci budou jen snažit udržet
si vlastní image a styl, kterým se navenek chtějí prezentovat, nebo se budou
snažit identifikovat s ostatními členy skupiny. Účastníci se také mohou
zdráhat odhalit na veřejnosti své vzorce chování a motivaci – a někdy si je
nemusí ani uvědomovat. A často se také objeví problém „tlučhuby“ nebo
„všeználka“, kdy jediný účastník s vyhraněnými názory zastíní celý zbytek
skupiny. Výběr správných účastníků je proto klíčový, přilákat kvalifikované
jedince splňující požadovaná kritéria výběru však může být někdy nákladné
(3 000–5 000 USD na skupinu).
I tehdy, když marketéři zorganizují více sezení focus groups, může být
složité výsledky zobecnit na širší populaci. Například v rámci Spojených
států se zjištění focus groups často liší mezi regiony. Jedna z firem spe-
cializujících se na organizaci a výzkum pomocí focus groups tvrdila, že
nejlepším městem pro provádění tohoto průzkumu je Minneapolis, protože
zde není těžké získat skupinu dostatečně vzdělaných lidí, upřímných a sdíl-
ných ohledně svých názorů. Mnozí marketéři interpretují výsledky focus
groups konaných v New Yorku a dalších městech na severovýchodě země
opatrně, protože lidé v těchto oblastech bývají vysoce kritičtí a obvykle se
zdráhají prozradit, když se jim něco líbí.
Účastníci se musí cítit co nejpohodlněji a musí mít motivaci mluvit
pravdu. K dosažení té správné atmosféry bývá důležitý vzhled místa, kde
se sezení odehrává. Vedoucí představitel jedné agentury si postěžoval:
„Pořád jsme si lámali hlavu, proč se lidé pokaždé zdají tak nabručení a ne-
gativní – a odmítají každý nápad, který jsme jim předložili.“ Nakonec se
během jednoho sezení dokonce strhla rvačka mezi účastníky. Problémem
byla samotná místnost: stísněná, dusná a odpudivá. „Byl to jakýsi hybrid
nemocničního pokoje a policejní služebny,“ přiznal představitel společnos-
ti. Aby agentura problém odstranila, provedla rekonstrukci místnosti. Jiné
agentury přizpůsobují vzhled místnosti diskutovanému tématu – například
hravou výzdobou, mají-li být účastníky sezení děti.
Pro vyvolání větší interakce mezi účastníky focus groups zadávají ně-
které agentury před samotným sezením jakési „domácí úkoly“ v podobě
vedení deníků, pořizování fotografií nebo videonahrávek. Stále oblíbenější
oblastí jsou online focus groups. Jejich náklady mohou být v porovná-
ní s klasickým sezením tváří v tvář až čtvrtinové. Online focus groups
mají také tu výhodu, že jsou méně obtěžující, umožňují současné zapojení
účastníků z geograficky odlehlých oblastí a poskytují okamžité výsled-
ky. Jsou užitečné pro sběr reakcí na dobře definovaná témata, například
na konkrétní koncept nového výrobku.
Zastánci tradičně pojatých focus groups naopak tvrdí, že osobní focus
groups umožňují marketérům stát se součástí marketingového výzkumu,
zakusit na vlastní kůži emocionální a fyzické reakce lidí a pohlídat si, aby
důvěrné informace neprosákly na veřejnost. Marketéři také mohou tok
diskuse spontánně ovlivňovat a zajít hlouběji do komplexnějších témat,
například do porovnání alternativních konceptů nové reklamní kampaně.
Bez ohledu na konkrétní formu kouzlem focus groups, jak poznamenal
jeden ředitel marketingu, zůstává „že se stále jedná o nákladově nejefektiv-
nější, nejrychlejší a nejhrubší způsob, jak rychle získat názor na libovolnou
myšlenku“. Nejlepší porovnávání výhod a nevýhod focus groups zřejmě
učinil Americus Reed z Whartonovy univerzity: „Focus group je jako mo-
torová pila. Pokud víte, co děláte, je velmi užitečná a efektivní. Pokud ne,
můžete přijít o některou z končetin.“

Zdroje: Naomi R. Henderson, „Beyond Top of Mind“, Marketing Research, 1. září 2005; Rebecca Harris, „Do Focus Groups Have a Future?“, Marketing, 6. červen
2005, str. 17; Linda Tischler, „Every Move You Make“, Fast Company, duben 2004, str. 73–75; Alison Stein Wellner, „The New Science of Focus Groups“, American
Demographics, březen 2003, str. 29–33; Dennis Rook, „Out-of-Focus Groups“, Marketing Research 15, č. 2 (léto 2003), str. 11; Dennis W. Rook, „Loss of Vision:
Focus Groups Fail to Connect Theory, Current Practice“, Marketing News, 15. září 2003, str. 40; Sarah Jeffrey Kasner, „Fistfights and Feng Shui“, Boston Globe,
21. červenec 2001; Piet Levy, „In With the Old, In Spite of the New“, Marketing News, 30. květen 2009, str. 19.

137
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

Významným nástrojem testovaných subjektů, jejich následné vystavení odlišnému zacházení, kontrolu externích proměnných
marketingového výzkumu a poté porovnání statistické významnosti pozorovaných odlišností mezi reakcemi obou skupin. Pokud
jsou focus groups. dokážeme odstínit nebo kontrolovat externí faktory, můžeme přičíst pozorované účinky odlišnostem
v zacházení s oběma skupinami.
American Airlines by mohly zavést připojení k internetu v průběhu letu na některé ze svých
pravidelných linek mezi Chicagem a Tokiem a jeden týden si za něj účtovat 25 USD a ten další jen
15 USD. Pokud by se po oba týdny účastnilo letu přibližně stejné množství pasažérů první třídy
a mezi oběma týdny by nebyl žádný další rozdíl, mohly by aerolinky jakýkoli zásadní rozdíl v počtu
zákazníků, kteří si službu přístupu k internetu za danou cenu zaplatili, přisoudit rozdílné ceně.
NÁSTROJE VÝZKUMU Marketingoví výzkumníci mají na výběr ze tří hlavních výzkumných ná­
strojů pro sběr primárních dat: dotazníků, kvalitativních metod a technologických zařízení.
Dotazníky Dotazník se skládá z řady otázek prezentovaných respondentovi. Díky své flexibilitě
je zdaleka nejpoužívanějším nástrojem pro sběr primárních dat. Výzkumníci by však své dotazníky
měli připravovat pečlivě, testovat je a vychytávat jejich mouchy před tím, než je rozešlou ve větším
počtu. Forma, formulace a pořadí otázek mohou ovlivnit odpovědi. Uzavřené otázky nabízí na výběr
z předem připravených odpovědí, formulovaných tak, aby byly snadno pochopitelné a interpretova­
telné. Otevřené otázky pak respondentům umožňují odpovědět vlastními slovy a často o způsobech
myšlení lidí napovědí více. Jsou proto obzvlášť užitečné v exploratorních výzkumech, kdy se marketéři
spíše snaží poznat, jakým směrem se myšlení lidí ubírá, než změřit, kolik lidí smýšlí stejně. Tab. 4.1
nabízí příklady obou typů otázek. Pročtěte si také Marketingovou poznámku: Na co se zaměřit a čeho se
vyvarovat při přípravě dotazníků.
Kvalitativní metody Někteří marketéři upřednostňují pro zjišťování názorů spotřebitelů spíše kva­
litativní metody, neboť vychází ze zkušenosti, že jejich skutečné chování ne vždy odpovídá tomu, co
uvádí v dotaznících. Metody kvalitativního výzkumu jsou relativně nestrukturovaným způsobem

138
 Provádění marketingového výzkumu kapitola 4

marketingová Na co se zaměřit a čeho se vyvarovat

poznámka při přípravě dotazníků
1. Ujistěte se, že otázky nejsou nijak předpojaté. Nenavádějte
respondenty k určité odpovědi.
2. Formulujte otázky co nejjednodušeji. Otázky, které obsahují
více myšlenek nebo dvě otázky v jedné, respondenty zmatou.
3. Otázky by měly být konkrétní. Někdy je žádoucí začlenit určitou
pomůcku pro paměť, například specifikovat časové období.
4. Vyvarujte se používání slangu nebo zkratek. Žádné obchodní
slangové výrazy, zkratky ani iniciály, pokud nejsou běžně používány.
5. Vyhněte se příliš sofistikovaným nebo málo používaným
slovům. Používejte jen slova běžná v každodenní řeči.
6. Vyhněte se slovům s nejasným významem. Slova jako
„obvykle“ nebo „často“ nemají žádný konkrétní význam.
7. Nepoužívejte negativně formulované otázky. Je lepší použít
„Děláte někdy…?“ než „Neděláte někdy…?“
8. Vyhněte se hypotetickým otázkám. Je obtížné odpovědět
na otázky týkající se imaginárních situací. Takové odpovědi pak
nebývají spolehlivé.
9. Nepoužívejte slova, která mohou být při vyslovení
zaměněna s jinými. To je obzvlášť důležité, je-li rozhovor
realizován pomocí telefonu. Otázka „Jaký máte postoj k sektu?“
může přinést zajímavé, nikoli však nezbytně relevantní odpovědi.
10. Zmírněte citlivost některých otázek nabídkou odpovědí
v podobě intervalů. Ptáte-li se lidí na jejich věk nebo společností
na jejich míru fluktuace zaměstnanců, nabídněte jim na výběr
z několika intervalů místo toho, abyste očekávali odpověď v podobě
přesného čísla.
11. Ujistěte se, že předpřipravené odpovědi na uzavřené
otázky se vzájemně nepřekrývají. Kategorie používané
u uzavřených otázek by měly být vzájemně odlišné a neměly by se
překrývat.
12. Nebojte se použít možnost „jiné“ u uzavřených otázek.
Uzavřené otázky by vždy měly umožnit jinou odpověď než jen ty,
které jsou na výběr.

Zdroj: Upraveno z Paul Hague a Peter Jackson, Market Research: A Guide to Planning, Methodology, and Evaluation (London: Kogan Page, 1999). Viz také Hans
Baumgartner a Jan-Benedict E. M. Steenkamp, „Response Styles in Marketing Research: A Cross-National Investigation”, Journal of Marketing Research, květen
2001, str. 143–56.

měření, který dovoluje celou škálu možných odpovědí. Jejich pestrost je omezena jen představivostí
výzkumníka.
Díky svobodě, kterou nabízí jak výzkumníkům při jejich zkoumání, tak spotřebitelům v jejich od­
povědích, bývá kvalitativní výzkum obzvlášť užitečný jako první krok, jenž poodhaluje vnímání výrob­
ku a značky spotřebiteli. Je svou povahou nepřímý, proto se spotřebitelé nemusí mít tolik na pozoru
a mohou toho na sebe prozradit víc.
Kvalitativní výzkum má však i své slabiny. Marketéři musí krotit své nadšení pro nově zjištěné po­
znatky, neboť vzorky respondentů bývají velmi malé, a výsledky proto nelze obecně rozšířit na celou
populaci. A různí výzkumníci analyzující tytéž kvalitativní výsledky by mohli nezřídka dojít k zásadně
odlišným závěrům.
Zájem o kvalitativní metody stále vzrůstá. Marketingový postřeh: Jak se dostat do hlav spotřebitelů
popisuje průkopnický přístup ZMET. K některým dalším oblíbeným metodám kvalitativního výzku­
mu usilujícím o proniknutí do mysli spotřebitelů a zjištění, co si myslí a co cítí, pokud jde o výrobky
a značky, patří:21
1. Slovní asociace. Zeptejte se respondentů, jaká slova jim přijdou jako první na mysl, když slyší
název značky: „Co si představíte pod názvem Timex? Řekněte mi, co se vám vybaví, když slyšíte
o hodinkách Timex.“ Primárním účelem tohoto cvičení je identifikovat celou škálu možných
asociací spojených v myslích spotřebitelů se značkou.
2. Projektivní techniky. Dejte lidem neúplný podnět a požádejte je o jeho dokončení, nebo jim dejte
mnohoznačný podnět a požádejte je o jeho interpretaci. Jednou z variant je „bublinová metoda“, při
které se u obrázků lidí nakupujících nebo využívajících určité výrobky či služby objevují prázdné
bubliny ve stylu těch, jež známe z komiksů. Respondenti bubliny doplňují podle toho, co si myslí,
že se na obrázku odehrává nebo o čem se mluví. Další technikou je přirovnávání, při němž lidé
připodobňují značky k lidem, zemím, zvířatům, aktivitám, látkám, zaměstnáním, autům, časopisům,
zelenině, národnostem nebo dokonce dalším značkám.
3. Vizualizace. Vizualizace od lidí vyžaduje vytvoření koláže vyjadřující jejich pocity, a to z obrázků
vystřižených z časopisů nebo z kreseb.

139
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

Tab. 4.1 Typy otázek

Označení Popis Příklad
A. Uzavřené otázky
Dichotomické Otázka se dvěma možnými odpověďmi. Volali jste při plánování této cesty společnost American Airlines sami osobně?
 Ano  Ne
Výběr z více Otázka se třemi a více možnými odpověďmi. S kým nyní cestujete?
možností S nikým Jen s dětmi
S partnerem S kolegy, přáteli nebo příbuznými
S partnerem a dětmi S organizovaným zájezdem
Likertova škála Výrok, ke kterému respondent přiřazuje svou míru Malé aerolinky obvykle nabízí lepší služby než ty velké.
souhlasu nebo nesouhlasu. Silně Nemám Silně
nesouhlasím Nesouhlasím názor Souhlasím souhlasím
1 .......... 2 .......... 3 .......... 4 .......... 5 ..........
Sémantický Škála propojující dva protiklady. Respondent volí American Airlines jsou:
diferenciál bod, který vyjadřuje jeho názor. Velké .............................................................................................. Malé
Zkušené ......................................................................................... Nezkušené
Moderní.......................................................................................... Zastaralé
Škála Škála, jež vyjadřuje důležitost určité vlastnosti. Palubní služby aerolinek jsou pro mne:
důležitosti
Extrémně Velice Celkem Nepříliš Zcela
důležité důležité důležité důležité nedůležité
1 .......... 2 .......... 3 .......... 4 .......... 5 ..........

Hodnoticí škála Škála, která hodnotí úroveň určitého atributu Palubní služby American Airlines jsou:
od „špatné“ po „dokonalou“.
Dokonalé Velmi dobré Dobré Slušné Špatné
1 .......... 2 .......... 3 .......... 4 .......... 5 ..........

Škála kupních Škála, která popisuje odhodlání respondenta Kdyby byl na dálkových letech k dispozici telefon za poplatek, tak bych:
záměrů koupit. Rozhodně Nejspíš Nejsem Nejspíš Rozhodně
volal volal si jistý nevolal nevolal
1 .......... 2 .......... 3 .......... 4 .......... 5 ..........
B. Otevřené otázky
Zcela nestruk- Otázka, na kterou může respondent odpovědět Jaký je váš názor na American Airlines?
turované téměř nekonečným počtem způsobů.
Slovní asociace Slova jsou předkládána jedno po druhém Jaké je první slovo, které vás napadne, když uslyšíte následující?
a respondent má uvést první slovo, které mu Aerolinky ............................................................................................................
přijde na mysl. American ............................................................................................................
Cestování ............................................................................................................
Dokončení věty Je předložena nedokončená věta a respondenti ji Když si vybírám aerolinky, nejdůležitějším prvkem mého rozhodování je ............
mají dokončit. .............................................................................................................................
Dokončení Je nastíněn neúplný příběh a respondent je „Před pár dny jsem letěl s American Airlines. Všiml jsem si, že interiér i exteriér
příběhu požádán, aby jej dokončil. letadla byl vyveden ve velmi jasných barvách. To ve mně vyvolalo následující
myšlenky a pocity…“ Nyní příběh dokončete.
Obrázky Je předložen obrázek dvou postaviček, přičemž
jedna pronáší nějaký výrok. Respondent je požá-
dán, aby se ztotožnil s druhou postavičkou a do-
plnil prázdnou bublinu.
Test tematické Je předložen obrázek a respondenti jsou požádá-
percepce ni, aby vytvořili příběh o tom, co si myslí, že se
na obrázku děje nebo může dít.

140
 Provádění marketingového výzkumu kapitola 4

4. Personifikace značky. Zeptejte se respondentů, jaká osoba je napadne, když se zmíní příslušná
značka: „Kdyby měla značka obživnout jako člověk, jaký by byl, co by dělal, kde by žil, co by nosil
na sobě, s kým by se bavil na večírcích (a o čem by se bavili)?“ Například značka John Deere by se
mohla stát nejspíš mužem ze Středozápadu, tvrdě pracujícím a důvěryhodným. Osobnost značky
poskytuje pohled na její humánnější atributy.
5. Řetězení otázek. Řada stále konkrétnějších otázek „proč“ může odhalit motivace spotřebitelů
a jejich hlubší, abstraktnější cíle. Zeptejte se, proč si někdo chce koupit mobilní telefon Nokia.
„Vypadají kvalitně vyrobené.“ (atribut). „Proč je důležité, aby byl telefon kvalitně vyrobený?“
„Naznačuje to, že Nokie jsou spolehlivé.“ (funkční benefit). „Proč je spolehlivost důležitá?“
„Protože kolegové a rodina si můžou být jisti, že mě zastihnou.“ (emocionální benefit). „Proč pro
ně potřebujete být kdykoliv dosažitelný?“ „Mohu jim pomoci, kdyby se dostali do problémů.“
(podstata značky). Značka tedy respondentovi dává pocit dobrého samaritána, připraveného
pomoci ostatním.
Marketéři nemusí volit mezi kvalitativními a kvantitativními ukazateli. Mnoho z nich v rámci jedi­
ného výzkumu kombinuje oba přístupy s vědomím, že výhody jednoho dokážou vynahradit nevýhody
druhého a naopak. Společnosti mohou například vybrané členy online panelu zařadit do domácího
testu, v jehož rámci je spotřebiteli zaslán výrobek a on je požádán, aby své reakce a úmysly zaznamenal
pomocí videodeníku a online dotazníku.22
Technická zařízení V poslední době se objevuje značný zájem o nejrůznější technická zařízení.
Galvanometry dokážou měřit zájem nebo emoce vzbuzené zhlédnutím určité reklamy nebo obrázku.

Technika ZMET začíná v předstihu tím, že výzkumník účastníkům zadá úkol

zvolit si z vlastních zdrojů podle svého výběru alespoň dvanáct obrázků (z ča-
sopisů, katalogů, rodinných alb), které nejlépe vystihují jejich myšlenky a po-
city týkající se zkoumaného tématu. Při následném rozhovoru mezi čtyřma
očima pak výzkumník provádějící studii používá pokročilé techniky, obrázky
s účastníkem podrobně zkoumá a odhaluje skryté významy. Účastníci nakonec
používají počítačový program, s jehož pomocí vytvoří z donesených obrázků
koláž, jež vyjadřuje jejich podvědomé myšlenky a pocity související s téma-
Jak se dostat do hlav spotřebitelů tem. Zjištěné výsledky často zásadně ovlivní další marketingové kroky, jak
dokreslují následující tři příklady:
Marketingový profesor Gerald Zaltman z Harvard Business School s několika • Při studii realizované pomocí techniky ZMET pro marketéry společnosti
svými akademickými kolegy vyvinul hloubkovou metodologii k odhalování DuPont a zabývající se dámskými punčochami zobrazovaly obrázky při-
toho, co si spotřebitelé o výrobcích, službách, značkách a dalších věcech nesené některými účastníky plotové sloupky těsně obalené plastovou fólií
opravdu myslí. Základním předpokladem v pozadí ZMET (Zaltman Metaphor nebo ocelové dráty svazující stromy, což mělo naznačit, že punčochy jsou
Elicitation Technique – Zaltmanova technika vyvolání metafory) je, že většina těsné a nepohodlné. Další obrázky však ukazovaly vysokou kytici ve váze,
myšlenek a pocitů je podvědomých a zahalených řadou „hlubokých metafor“. což mohlo naznačovat, že výrobek dává ženě pocit štíhlosti, výšky a sexy
Hluboké metafory jsou základními rámci nebo záchytnými body, které si vzhledu. Rozporuplný vztah lásky a nenávisti v těchto a dalších obrázcích
spotřebitelé pro svět okolo sebe vytváří. Přestože jsou převážně nevědomé odhalil podstatně komplikovanější vztah spotřebitelů k výrobku, než mar-
a všeobecné, odrážejí vše, co si jedinec myslí, slyší, říká nebo dělá. Podle ketéři společnosti DuPont předpokládali.
Zaltmana existuje sedm hlavních metafor: • Studie technikou ZMET zaměřující se na tyčinku Nestlé Crunch odhalila,
1. Rovnováha: rovnováha spravedlnosti a provázanost prvků. že vedle očekávaných asociací s malým potěšením v rušném světě, rych-
2. Transformace: změny podstaty a okolností. lým zdrojem energie nebo něčím, co prostě jen chutná dobře, byla tyčinka
3. Cesta: setkání minulosti, přítomnosti a budoucnosti. také silnou připomínkou příjemných vzpomínek z dětství.
4. Krabice: začlenění, vyčlenění a další hranice. • Když Motorola provedla ZMET studii pro navrhovaný bezpečnostní sys-
5. Spojení: potřeba vztahu se sebou samým a s ostatními. tém, účastníci studie vybírali obrázky toho, co cítí, když si připadají bez-
6. Prostředky: akvizice a jejich důsledky. pečně. Výzkumníci Motoroly byli šokováni počtem obrázků psů, což je
7. Kontrola: pocit ovládnutí, zranitelnosti a blahobytu. přivedlo na myšlenku positioningu výrobku do role společníka.
Zdroje: Gerald Zaltman a Lindsay Zaltman, Marketing Metaphoria: What Deep Metaphors Reveal About the Minds of Consumers (Boston: Harvard Business School Press,
2008); Daniel H. Pink, „Metaphor Marketing“, Fast Company, březen/duben 1998, str. 214–229; Brad Wieners, „Getting Inside – Way Inside – Your Customer’s Head“,
Business 2.0, duben 2003, str. 54–55; Glenn L. Christensen a Jerry C. Olson, „Mapping Consumers’ Mental Models with ZMET“, Psychology & Marketing, 19, č. 6 (červen
2002), str. 477–502; Emily Eakin, „Penetrating the Mind by Metaphor“, New York Times, 23. únor 2002.

141
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

Tachistoskop problikává reklamy v intervalech menších než setina sekundy až po několik sekund.
Po každém zhlédnutí je respondent požádán, aby popsal vše, co si z reklamy pamatuje. Oční kamera
studuje pohyby očí respondenta a sleduje, na kterém bodě jeho oči spočinou nejdříve, jak dlouho se
na určitý prvek dívají atd.
Technika dnes pokročila až na takový stupeň, kdy mohou marketéři využívat ke zjištění reakce spo­
třebitelů nejrůznější zařízení od senzorů kůže přes skenery mozkových vln až po celotělové skenery.23
Někteří výzkumníci studují pohyby očí a mozkovou aktivitu návštěvníků, aby zjistili, které reklamy
zaujmou jejich pozornost.24 Marketingový postřeh: Snaha o porozumění mozku poskytuje letmý pohled
na některé nové oblasti marketingového výzkumu studující mozek.
Technika dávno nahradila deníky, které si museli vést účastníci průzkumů sledovanosti médií.
Audiometry připnuté k televizním přístrojům v domácnostech účastníků dnes zaznamenávají, kdy
je televize zapnutá a na který kanál je vyladěná. Elektronická zařízení dokážou zaznamenat počet
rozhlasových stanic, jejichž vysílání je jedinec během dne vystaven, nebo díky GPS zmapovat, kolem
kolika billboardů během dne projel či prošel.

modelu používaného ekonomy a tradičními marketingovými učebnicemi“.

Snaha o porozumění mozku
Jako alternativu k tradičnímu spotřebitelskému výzkumu začali někteří vý-
zkumníci vyvíjet sofistikované techniky vycházející z neurologie, které monito-
rují aktivitu mozku, a tím přesně odrážejí reakci respondenta na marketingový
podnět. Termín neuromarketing popisuje zkoumání reakcí mozku na účinek
marketingového stimulu. Firmy s názvy jako NeuroFocus a EmSense použí-
vají EEG (elektroencefalograf) ke zjišťování souvislostí mezi aktivitou mozku
a fyziologickými projevy, jako je teplota kůže nebo pohyb očí, a tím posuzují,
jak lidé reagují na reklamy.
Výzkumníci studující mozek často přicházejí s odlišnými výsledky,
než jaké přinášejí konvenční výzkumné metody. Jedna skupina výzkumní-
ků na UCLA (University of California v Los Angeles) používala technologie
funkčního zobrazování pomocí magnetické rezonance k měření reakcí mozků
spotřebitelů na reklamní spoty vysílané v průběhu Super Bowlu v roce 2006.
Zjistili, že spoty, na které mozky zkoumaných subjektů reagovaly nejsilněji,
nebyly stejnými reklamami, jež v jiném výzkumu dostaly nejvyšší preference.
Jiný výzkum zase odhalil jen velmi malý vliv product placementu ve filmech
nebo seriálech, ledaže by propagovaný výrobek skutečně zapadal do celého
příběhu a hrál v něm klíčovou roli.
Jedním z největších objevů, které neurologický výzkum spotřebitelů za-
tím přinesl, je zjištění, že mnohá kupní rozhodnutí se jeví méně jako logické
zvažování jednotlivých proměnných a více jako „do značné míry podvědomý
zvykový proces, lišící se od racionálního, vědomého, informace zpracujícího
I základní rozhodnutí, jako je nákup benzinu, se zdají být ovlivněna mozkovou
aktivitou na podvědomé úrovni.
Neurologický výzkum je používán k měření typů emocionálních reakcí,
které spotřebitelé projevují, když jsou vystaveni marketingovému stimulu.
Skupina výzkumníků ve Velké Británii použila EEG k monitorování kognitiv-
ních funkcí vztahujících se k zapamatování a pozornosti ve dvanácti různých
částech mozku subjektů sledujících reklamu. Vlnová aktivita mozku v různých
částech naznačovala rozdílné emocionální reakce. Například zvýšená aktivita
levého předčelního laloku je charakteristická pro „přístupnou“ reakci na re-
klamu a indikuje zájem o podnět. V kontrastu s tím je nárůst mozkové aktivity
v pravém předčelním laloku znamením silného odporu k podnětu. Stupeň za-
pamatovací aktivity v další části mozku zase koreluje se sílou kupního záměru.
Jiný výzkum odhalil, že lidé při hodnocení osobnostních charakteristik dalších
lidí zapojují jiné části mozku než při hodnocení značek.
Začleňováním neurologických technik do svého výzkumného arzenálu se
marketéři snaží postupovat kupředu směrem ke stále ucelenější představě
toho, co se odehrává v hlavách spotřebitelů. I když dokáže nabídnout jiné
poznatky než konvenční výzkum, je neurologický výzkum v tuto chvíli stále
ještě velmi drahý a stojí až 100 000 USD a více na každý projekt. Vzhledem
ke komplexitě lidského mozku však mnoho vědců upozorňuje, že neurologický
výzkum by neměl představovat jediný podklad pro přijímání marketingových
rozhodnutí. Tyto výzkumné postupy stále ještě nejsou všeobecně uznávány.
Měřicí zařízení zachycující aktivitu mozku dokážou být značně obtěžující, na-
příklad lebeční elektrody připevněné k hlavě, proto vytváří do značné míry
umělé podmínky výzkumu. Jiní zase zpochybňují, zda závěry těchto výzkumů
nabízí jednoznačné vstupy pro tvorbu marketingové strategie. Brian Knutson,
profesor neurologie na Stanfordově univerzitě, přirovnává využití EEG k „po-
stávání za branami baseballového stadionu a poslouchání toho, co se děje
uvnitř“. Další kritici se obávají, že pokud se tyto metody prokážou jako úspěš-
né, povedou jen k další marketingové manipulaci ze strany firem. I přes všech-
nu tuto kontroverzi zaručuje neutuchající úsilí o hlubší poznání reakce spotře-
bitelů na marketingové podněty, že zájem o neuromarketing bude pokračovat.

Zdroje: Carolyn Yoon, Angela H. Gutchess, Fred Feinberg a Thad A. Polk, „A Functional Magnetic Resonance Imaging Study of Neural Dissociations between Brand and
Person Judgments“, Journal of Consumer Research, 33, červen 2006, str. 31–40; Daryl Travis, „Tap Buyers’ Emotions for Marketing Success“, Marketing News, 1. únor
2006, str. 21–22; Deborah L. Vence, „Pick Someone’s Brain“, Marketing News, 1. květen 2006, str. 11–13; Martin Lindstrom, Buyology: Truth and Lies About Why We Buy
(New York: Doubleday, 2008); Tom Abate, „Coming to a Marketer Near You: Brain Scanning“, San Francisco Chronicle, 19. květen 2008; Brian Sternberg, „How Couch
Potatoes Watch TV Could Hold Clues for Advertisers“, Boston Globe, 6. září 2009, str. G1, G3.

142
 Provádění marketingového výzkumu kapitola 4

VÝBĚR RESPONDENTŮ Po zvolení metody výzkumu

a nástrojů musí marketingový výzkumník přikročit k výbě­
ru respondentů. To vyžaduje rozhodnutí ve třech oblastech:
1. Jednotka výzkumu: Koho se bude výzkum dotazovat?
Měli by být dotazováni pro účely výzkumu American
Airlines jen cestující první třídy z řad businessmanů,
lidé cestující první třídou na dovolenou, nebo obojí? Měl
by se výzkum dotazovat i cestujících pod 18 let věku?
Hlavního cestujícího, nebo i jeho partnera? Jakmile
jednou rozhodnou o jednotce výzkumu, musí zvolit
rámec výběru, a to tak, aby měl každý vyhovující jedinec
v cílové populaci stejnou nebo přibližně stejnou šanci, že
bude výzkumem dotázán.
2. Velikost vzorku: Kolika lidí bychom se měli dotazovat? Velké vzorky přinášejí přesnější výsledky, Pomocí sofistikovaného
pro zjištění spolehlivých výsledků však není potřeba dotazovat se celé cílové populace. I vzorky vybavení a metod zkoumají
menší než 1 % cílové populace mohou často přinést dostatečnou spolehlivost výsledků, je-li použita výzkumníci z odvětví
správně zvolená metoda výběru. neurologie vliv marketingu
3. Metoda výběru: Jak bychom měli respondenty vybírat? Pravděpodobnostní výběr umožňuje na aktivitu mozku.
marketérům vypočítat intervaly spolehlivosti pro příslušnou chybu výběru, a činí tak vzorek
reprezentativnějším. Díky tomu mohou po zvolení vzorku tvrdit, že „v intervalu pět až sedm cest
ročně leží s 95% pravděpodobností skutečný průměrný počet letů absolvovaný pasažéry první třídy
na lince mezi Chicagem a Tokiem“.
METODY KONTAKTU V tuto chvíli se marketingový výzkumník musí rozhodnout, jakou cestou
bude vybrané respondenty kontaktovat: poštou, telefonicky, osobně nebo online.
Korespondenční kontakt Poštou rozesílaný dotazník je jednou z možností k dosažení lidí, kteří ne­
jsou ochotni odpovídat na osobní pohovory nebo jejichž odpovědi by mohly být ovlivněny osobností
tazatele. Dotazníky zasílané poštou vyžadují jednoduché a jasně formulované otázky. Bohužel je jejich
míra návratnosti velmi nízká.
Telefonické dotazování Telefonické dotazování je vhodnou metodou pro rychlé shromažďování
dat. Tazatel má také možnost otázky vysvětlit, pokud jim respondent nerozumí. Tyto druhy pohovo­
rů musí být stručné a nepříliš osobní. I když bývá úspěšnost tohoto typu dotazování vyšší než míra
návratnosti korespondenčních dotazníků, ve Spojených státech se stává telefonické dotazování stále
těžším v důsledku narůstající antipatie spotřebitelů vůči telemarketérům.
Na konci roku 2003 schválil Kongres zákony umožňující agentuře Federal Trade Commission
omezit telemarketingové hovory prostřednictvím registru telefonních čísel odmítajících telemar­ V rozvojových částech světa,
keting. V polovině roku 2010 již bylo v registru obsaženo přes 200 milionů telefonních čísel. Vý­ jako je Afrika, umožňuje
zkumných marketingových agentur se toto omezení netýká, vzrůstající odpor vůči telefonickému stále rostoucí penetrace
marketingu však bezpochyby snižuje účinnost telefonického dotazování jako metody marketingového mobilních telefonů jejich
výzkumu. využití pro provádění
V ostatních částech světa tak striktní legislativa obvykle neexistuje. Díky nárůstu penetrace mo­ marketingového výzkumu.
bilních telefonů v Africe z 2 % v roce 2000 na třetinu po­
pulace v roce 2008 jsou mobilní telefony v této části světa
používány k pořádání focus groups ve vesnických oblastech
a k interakcím prostřednictvím textových zpráv.25
Osobní kontakt Personální dotazování je nejuniverzálnější
metodou. Tazatel se může ptát na více otázek a zaznamená­
vat dodatečná pozorování týkající se respondenta, například
jeho oblečení a řeč těla. Na druhou stranu je však osobní do­
tazování tou nejdražší metodou, je zatíženo předsudky taza­
tele a vyžaduje větší množství administrativního plánování
a dohledu. Osobní dotazování má dvě základní formy. Při
předem domluvených rozhovorech marketéři responden­
ty nejprve kontaktují za účelem domluvení schůzky a často
za rozhovor nabízejí nějakou malou platbu nebo odměnu.

143
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

Při náhodném dotazování zastavují výzkumníci lidi v nákupních centrech nebo na rohu rušných ulic
a žádají je o poskytnutí rozhovoru na místě. Náhodná dotazování musí být rychlá a je s nimi spojeno
riziko nepravděpodobnostního složení vzorku respondentů.
Online kontakt Jako stále významnější kontaktní metoda nabízí internet mnoho způsobů provádění
výzkumu. Společnost může začlenit dotazník do své webové stránky a nabídnout odměnu za jeho
vyplnění, nebo může umístit banner na frekventovaný portál typu Yahoo! a vyzvat lidi k odpovědi
na pár stránek s možností vyhrát nějakou cenu. Online testování výrobků, při kterém společnosti vy­
pouští testovací vlaštovky nových výrobků, také narůstá na významu a poskytuje mnohem rychlejší
výsledky než tradiční techniky marketingového výzkumu nových výrobků. Zde je příklad, jak internet
k provádění výzkumu při vývoji nových výrobků používá jedna malá firma.

Local Motors Webová stránka společnosti Local Motors, drobného výrobce automobilů z Warehamu ve státě Massa-
chussetts, umožňuje komukoliv uploadovat na stránku svůj návrh vozu. Stránka čas od času hostí soutěže o peněžité odměny
ve výši až 10 000 USD, při nichž registrovaní členové – mezi které patří i profesionální designéři a odborníci na dopravu – vy-
bírají nejlepší návrh nebo hledají jiné řešení související s výrobou aut a provozem společnosti. Vítězné návrhy jsou pak zakom-
ponovány do vozů, které společnost Local Motors vyrábí. Členové se vývoje účastní i po skončení soutěže a nabízí svou kritiku
a návrhy i v jeho průběhu. Local Motors svou komunitu designérů aut vytváří velice pečlivě, když možnost členství propaguje
na dalších portálech lákajících nadšence a odborníky na design. Aby si zajistila, že externí přispěvatelé nebudou za své nápady
požadovat odměnu, nechává společnost každého nového člena své online komunity podepsat detailní právní ujednání.26 n

Marketéři mohou také pořádat online spotřebitelské panely, virtuální focus groups nebo sponzorovat
chat, bulletin board či blog, kde mohou čas od času vznést vlastní otázku. Mohou požádat zákazníky
o brainstorming nad novými nápady nebo nechat určitou myšlenku zhodnotit svým odběratelům na
Twitteru. Online komunity a sítě zákazníků slouží jako zdroje informací pro celou škálu firem. Po­
znatky z jí sponzorovaných online komunit pomohly společnosti Kraft uvést na trh oblíbenou řadu
svačinek o energetické hodnotě 100 kalorií.27 Zde jsou dva další příklady:
• Společnost Del Monte se ve chvíli, kdy přemýšlela nad novou snídaní pro psy, obrátila na svou
čtyřsetčlennou komunitu jednotlivě vybraných členů nazvanou I Love My Dog. Z dotazování
vzešel požadavek na něco s chutí slaniny a vajec s obsahem extra dávky vitaminů a minerálů. Díky
pokračující spolupráci s touto online komunitou i během vývoje výrobku dokázala společnost uvést
na trh své křupavé Suasage Breakfast Bites v polovičním čase, než jaký bývá obvykle k uvedení
nového výrobku potřeba.28
• Skupina InterContinental Hotel Groups využívá jak dotazování, tak komunity ke sběru dat
o spokojenosti zákazníků. Online dotazníky poskytují uchopitelné a rychlé výsledky, díky nimž
lze napravit problémy s obsluhou zákazníků. Online komunita je pak studnicí nápadů týkajících
se hlubších a dlouhodobějších výzkumných cílů.29
Bylo odhadnuto, že online výzkumy tvořily v roce 2006 celých 33 % všech dotazníkových výzkumů
a že internetové dotazníky si zároveň vyžádaly téměř třetinu celkových výdajů vynaložených ve stej­
ném roce v USA na průzkum trhu.30 Existuje řada dalších způsobů, jimiž lze internet využít jako
nástroj výzkumu. Společnost se může mnohé dozvědět o návštěvnících svých stránek, pokud analyzuje
cesty, kterými se jejím webem proklikávají, a zjišťuje, odkud jí utíkají na jiné stránky. Může na různých
webech nebo v odlišných časech nabízet různé ceny, používat jiné nadpisy nebo zdůrazňovat různé
vlastnosti výrobků, a zjistit tak relativní vliv jednotlivých komponent své nabídky.
Bez ohledu na to, jak populárními se online metody výzkumu stávají, se však moudré společnosti
většinou snaží využít je jen jako rozšíření, nikoli jako náhradu tradičnějších metod výzkumu. Ve spo­
lečnosti Kraft Foods je online výzkum doplňkem tradičního výzkumu, jak říká ředitel pro názory
spotřebitelů a strategii Seth Diamond. „Online není univerzálním řešením pro všechny naše úkoly,“ pro­
hlašuje, „rozšiřuje však množinu nástrojů, které máme k dispozici.“ 31
Online výzkum má řadu výhod a nevýhod.32 Zde jsou některé jeho výhody:
• Online výzkum je nenákladný. Typický e-mailový dotazník může vyjít o 20–50 % levněji, než
kolik stojí konvenční dotazování, a míra jeho návratnosti může dosáhnout až 50 %.
• Online výzkum je rychlý. Online výzkumy jsou rychlé, neboť samotný dotazník může respondenty
navigovat jen na otázky, které se jich týkají, a jejich odpovědi jsou okamžitě odesílány. Jeden

144
 Provádění marketingového výzkumu kapitola 4

z odhadů tvrdí, že online výzkum dokáže přilákat 70–80 % cílové odezvy během 48 hodin, na rozdíl
od telefonického dotazování, u kterého je někdy potřeba 70 dní na získání 150 rozhovorů.
• Lidé mají na internetu tendenci být upřímní a hloubaví. Lidé mohou být ohledně svých názorů
sdílnější, když odpovídají v soukromí a nejsou zpovídáni cizí osobou, ze které mohou mít pocit,
že je hodnotí, zejména pokud jde o citlivé otázky (jako „Jak často se koupete nebo sprchujete?“).
Jelikož se mohou rozhodnout, kdy a kde dotazník vyplní a kolik času každé otázce věnují, bývají
ve větší pohodě, jsou ochotnější k introspekci a přirozenější.
• Online výzkum je univerzální. Zvyšující se penetrace vysokorychlostního připojení nabízí
online výzkumu stále větší flexibilitu a možnosti. Například software virtuální reality umožňuje
návštěvníkům prohlížet 3D modely výrobků, jako jsou fotoaparáty, auta nebo medicínské vybavení,
a vybírat vlastnosti zobrazených produktů. I na základní úrovni mohou online průzkumy vyplňování
dotazníku usnadnit a udělat z něj na rozdíl od jeho papírové verze zábavu. Online blogy umožňují
respondentům výzkumu vzájemnou interakci.
K nevýhodám naopak patří:
• Vzorky bývají malé a zkreslené. Téměř 40 % domácností v USA v roce 2009 nemělo vysokorych­
lostní připojení k internetu. Toto procento je pochopitelně ještě vyšší u nízkopříjmových skupin,
ve venkovských oblastech a ve většině částí Asie, Latinské Ameriky a střední a východní Evropy,
kde se liší i socioekonomické úrovně a míry vzdělanosti.33 I když je jisté, že online bude stále více
a více lidí, online výzkumníci musí hledat kreativní cesty, kterými dokážou obsáhnout segmenty
pohybující se zatím na druhé straně „digitální bariéry“. Jednou z možností je kombinace offline
zdrojů se zjištěními online průzkumů. Poskytnutí dočasného připojení k internetu v místech typu
obchodních nebo zábavních center je další možnou strategií. Některé výzkumné firmy využívají
k překlenutí mezer online výzkumu zanechaných offline segmenty statistické modely.
• Online panely a komunity často trpí vysokou fluktuací. Členy může začít úsilí společnosti nudit
a odejdou. Nebo možná, co je horší, zůstanou, ale účastní se jen tak nějak polovičatě. Organizátoři
panelů a komunit proto podnikají kroky směřující ke zvýšení kvality panelu a dat z něj vzešlých
zvyšováním požadavků na přijetí nových členů nebo snižováním odměn a pečlivým sledováním
účasti a míry angažovanosti členů. Neustále musí být přidávány nové funkce, události a další
aktivity, aby společnost udržela zájem účastníků.34
• Online výzkum trhu může trpět technickými problémy a inkonzistencemi. S online dotazníky
mohou nastat problémy v důsledku nekompatibility prohlížečů. Hotový formulář připravený
vývojářem webu může na obrazovce respondenta vypadat zcela jinak.
Online výzkumníci začali v nejrůznějších situacích využívat také textové zprávy – k chatování s res­
pondenty, ke zjištění bližších detailů od účastníků focus groups nebo k odkázání respondentů na web
s výzkumem.35 SMS dokonce dokážou zapojit do debaty o řadě témat i jinak nesdílné teenagery.

4.2.3 Krok 3: Sběr informací

Fáze sběru dat je obecně tou nejnákladnější a zároveň na chybu nejnáchylnější částí výzkumu trhu.
Marketéři mohou dotazování provádět po domácnostech, po telefonu, přes internet nebo v určité
frekventované lokalitě typu nákupního centra. Dotazování se potýká se čtyřmi hlavními problémy.
Někteří respondenti nebývají doma nebo jsou jen obtížně k zastižení, a proto musí být kontaktováni
opakovaně nebo nahrazeni někým jiným. Další odmítnou spolupracovat. Jiní odpovědí předpojatě
nebo neupřímně. A konečně, i někteří tazatelé bývají předpojatí a nečestní.
Mezinárodně je jednou z největších překážek sběru informací potřeba konzistence.36 Latinsko­
americkým respondentům nemusí být příjemná neosobní povaha internetu a v dotazníku potřebují
interaktivní prvky, díky nimž budou mít pocit, že se baví se skutečným člověkem. Respondenti v Asii
se na druhou stranu mohou až příliš snažit o konformitu a v rámci focus groups nemusí být tak
vstřícní jako při online výzkumu. Někdy může být jednoduchým řešením použití toho správného
jazyka v dotazníku.

Leica Surveying and Engineering Když společnost Leica Surveying and Engineering, globální poskytovatel
profesionálního bezpečnostního a měřicího zařízení, hledala informace o svých konkurentech v odvětví, připravila původně
dotazník jen v angličtině, a to i pro účely jeho použití v řadě evropských zemí. Není proto překvapivé, že návratnost dotazníku

145
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

byla minimální, a to i přesto, že soubor respondentů byl vybrán z řad příznivců společnosti. Bližší zkoumání odhalilo, že místní
prodejci se svými zákazníky obvykle jednají v místním jazyce. V reakci na to tedy společnost svůj dotazník přeložila do více
jazyků, například španělštiny nebo němčiny, a míra návratnosti se prakticky přes noc zdvojnásobila.37 n

4.2.4 Krok 4: Analýza informací

Předposledním krokem procesu je zpracování zjištění a faktů z nashromážděných dat pomocí tabulek
a příslušných ukazatelů. Výzkumníci v této fázi počítají průměry a míry rozptylu hlavních proměn­
ných a aplikují některé z pokročilých statistických technik a rozhodovacích modelů ve víře, že objeví
nové skutečnosti. Mohou testovat různé hypotézy a teorie, provádět analýzu citlivosti jednotlivých
předpokladů testu a významnosti jeho závěrů.

jících i kutilku ženského pohlaví a postaršího zákazníka, byla společnost

schopná uvádět na trh nové výrobky jako vrtačky s nižší váhou nebo vo-
dováhy pro věšení obrázků.
• Největší a nejúspěšnější uvedení výrobku péče o vlasy v historii spo-
lečnosti Unilever, a to konkrétně šamponu Sunsilk, se podařilo díky ze-
vrubnému pochopení charakteru cílové zákaznice pojmenované „Katie“.
Postava Katie odrážela všech asi dvacet potřeb souvisejících s vlasy, které
ženy trápí, ale také vnímání, postoje a způsoby, jakými řeší každodenní

Personifikace marketingového životní „problémy“.

výzkumu s využitím
typizovaných postav
Aby veškeré zjištěné poznatky, které o cílovém trhu odhalili, mohli lépe pre-
zentovat, přistupují někteří výzkumníci k personifikaci pomocí typizovaných
postav. Postavami zde myslíme podrobné profily jednoho nebo spíše ně-
kolika charakteristických spotřebitelů z cílového trhu, vytvořené ve smyslu
jejich demografických, psychografických, geografických nebo dalších popis-
ných postojových a behaviorálních charakteristik. Výzkumníci k tomuto účelu
mohou použít obrázky, jména nebo krátké životopisy jednoznačně vymezující
zvláštnosti dané postavy.
Smyslem postav je poskytnout co nejreálnější archetypy zjednodušující
vzhled, chování a pocity zákazníků, a zajistit tak, že marketéři organizace plně
porozumí svému cílovému trhu a dokážou ho pochopit natolik, že pohled
očima zákazníka povede veškeré jejich další marketingové rozhodování. Po-
dívejme se na některá možná využití:
• Společnost Chrysler vytvořila místnosti pro dvě fiktivní postavy – osma-
dvacetiletého svobodného Roberta Moorea a třicetiletou zástupkyni far-
maceutické společnosti Jenny Sieversonovou – a vybavila je způsobem
odrážejícím osobnosti, životní styl a preferované značky obou těchto cílo-
vých skupin pro modely vozů Dodge Caliber a Jeep Compass.
• Společnost Campbell Hausfeld, výrobce specializovaného nářadí a vy-
bavení, spoléhala při kontaktu s cílovými zákazníky na širokou síť ma-
loobchodníků, kterým své výrobky dodávala, včetně firem Home Depot
a Lowe’s. Díky profilaci osmi typizovaných postav spotřebitelů, zahrnu-
I když postavy poskytují „živé“ informace usnadňující marketingové rozhodo-
vání, musí si marketéři na druhou stranu dát pozor na přílišné zobecňování.
Jakýkoliv trh může zahrnovat širokou škálu spotřebitelů, lišících se v celé
řadě klíčových dimenzí. Tyto potenciální odlišnosti se výzkumníci občas
snaží pokrýt dvěma až šesti postavami. Společnost Best Buy využila několik
postav k přepracování a opětovnému spuštění stránky GeekSquad.com, on-
line serveru věnovanému její rychle rostoucí celonárodní službě poskytující
podporu zákazníkům. Pomocí kvantitativního a kvalitativního výzkumu a po-
zorování společnost popsala pět online postav, určujících směr probíhajícího
redesignu webové stránky:
• „Jill“ – matka žijící na předměstí, která technologie a svůj počítač používá
denně a na služby Geek Squad je odkázána podobně jako na zahradníka
nebo instalatéra.
• „Charlie“ – muž starší padesáti let, zvídavý a zajímající se o technologie,
který však potřebuje někoho, kdo by ho vedl a zároveň jej nezahanboval.
• „Daryl“ – technologicky zdatný a praktický experimentátor, který čas
od času potřebuje pomocnou ruku při svých technologických projektech.
• „Luis“ – zaneprázdněný vlastník malé firmy, jehož hlavním cílem je do-
končit určitý úkol co nejrychleji.
• „Nick“ – potenciální agent služby Geek Squad, který na stránku pohlíží
kriticky a hledá novou výzvu.
Aby služba vyšla vstříc Charliemu, bylo do pravého horního rohu přidáno
nouzové tlačítko pro případ narůstající krize, pro Nicka zase Best Buy dokonce
vytvořila zcela nový kanál zaměřený na informace pro nadšence.

Zdroje: Dale Buss, „Reflections of Reality“, Point, červen 2006, str. 10–11; Todd Wasserman, „Unilever, Whirlpool Get Personal with Personas“, Brandweek, 18. září 2006,
str. 13; Daniel B. Honigman, „Persona-fication“, Marketing News, 1. duben 2008, str. 8; Rick Roth, „Take Back Control of the Purchase“, Advertising Age, 3. září 2007,
str. 13; Lisa Sanders, „Major Marketers Get Wise to the Power of Assigning Personas“, Advertising Age, 9. duben 2007, str. 36.

146
 Provádění marketingového výzkumu kapitola 4

4.2.5 Krok 5: Prezentace výsledků

V posledním kroku výzkumník prezentuje zjištěné skutečnosti relevantní pro důležité marketingové
rozhodnutí, před nímž management stojí. Výzkumníci jsou proto stále častěji při transformaci suro­
vých dat a informací do poznatků a doporučení stavěni do proaktivní, poradenské role.38 Musí se také
zamýšlet nad způsoby, jak závěry výzkumu prezentovat co nejsrozumitelněji a nejpřesvědčivěji. Marke-
tingový postřeh: Personifikace marketingového výzkumu s využitím typizovaných postav popisuje přístup,
který někteří výzkumníci využívají k maximalizaci dopadu závěrů svých spotřebitelských výzkumů.
Hlavní zjištění v případě výzkumu American Airlines ukázala, že:
1. Hlavním důvodem, proč by cestující využívali službu připojení k internetu v průběhu letu, by byla
snaha zůstat ve spojení a být schopen přijímat a odesílat e-maily. Někteří z nich by si také krátili
čas brouzdáním na internetu. Tato možnost by vyžadovala nákladné vysokorychlostní připojení,
avšak pasažéři uváděli, že by mohli cenu služby vyúčtovat v rámci svých cestovních výdajů a jejich
společnost by neměla problém s jejím proplacením.
2. Při ceně 25 USD by připojení využilo pět z deseti cestujících první třídy. Při ceně 15 USD by jich
bylo šest. Tudíž cena 15 USD by přinesla nižší celkové příjmy (6 × 15 USD = 90 USD) než cena
25 USD (5 × 25 USD = 125 USD). Za předpokladu, že stejná linka létá denně 365 dní v roce,
by společnost American Airlines za využívání služby utržila 45 625 USD. Vzhledem k nákladům
na zavedení služby ve výši 90 000 USD na letadlo by se investice vrátila v průběhu dvou let.
3. Nabídka možnosti připojení k internetu během letu by posílila image společnosti American
Airlines jako inovativních a progresivních aerolinek. Společnost by tak získala další nové pasažéry
a dobrou pověst mezi zákazníky.

4.2.6 Krok 6: Rozhodnutí

Manažeři American Airlines, kteří si zadali vypracování výzkumu, musí zvážit význam přednesených
závěrů. Bude-li jejich důvěra ve výsledky výzkumu nízká, mohou zavedení služby zamítnout. Pokud
jsou naopak od začátku zastánci jejího zavedení, pak zjištění jen potvrdí jejich postoj. Mohou se roz­
hodnout provést další studie problému nebo průzkum zopakovat. Rozhodnutí je čistě na nich, ale
pečlivě provedený výzkum jim poskytl ucelený pohled na celý problém (viz tab. 4.2).39
Některé organizace využívají systémy na podporu marketingového rozhodování, které pomáhají
jejich marketingovým manažerům činit kvalifikovanější rozhodnutí. John Little z institutu MIT de­
finuje systém na podporu marketingového rozhodování (marketing decision support system – MDSS)
jako koordinovanou sbírku dat, systémů, nástrojů a technik, s podpůrným softwarem a hardwarem,
s jejichž pomocí organizace shromažďuje a interpretuje relevantní informace z odvětví a prostředí
a přetváří je do podkladů pro konkrétní marketingové kroky.40 Jednou ročně sestavuje časopis Mar-
keting News seznam stovek aktuálních marketingových a prodejních programů pomáhajících při
navrhování struktury marketingových výzkumů, segmentaci trhu, stanovování cen a výše reklamních
rozpočtů, analyzování médií a plánování aktivit prodejních sil.41

Aby lépe pochopili, co si

lidé myslí o svačinkách
Cheetos, oblékli se
výzkumníci do převleku
geparda Chestera, maskota
značky, a pouštěli se na ulici
do řeči s kolemjdoucími.

147
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

Tab. 4.2 Sedm charakteristik dobrého marketingového výzkumu

1. Vědecké přístupy Efektivní marketingový výzkum využívá principy vědeckých metod: pečlivé pozorování, formulace hypotéz, předpoklady
a testování.
2. Zapojení kreativity V rámci cenami ověnčeného výzkumu s cílem upravit positioning svačinek Cheetos se výzkumníci oblékli do převleků
maskota značky geparda Chestera a procházeli se ulicemi San Franciska. Reakce na postavičku, s nimiž se setkali, je vedly
ke zjištění, že zábavu a hravost spojenou se značkou Cheetos milují i dospělí. Výsledná změna positioningu vedla k dvouci-
fernému nárůstu prodejů i přes nelehké podmínky okolního prostředí.42
3. Vícero použitých Marketingoví výzkumníci se zdráhají příliš spoléhat jen na jedinou metodu. Uvědomují si také hodnotu využití dvou nebo tří
metod různých metod k posílení závěrů výzkumu.
4. Vzájemná závislost Marketingoví výzkumníci si uvědomují, že data jsou interpretována na základě určitých modelů určujících typ hledaných
modelů a dat informací.
5. Hodnota informací Marketingoví výzkumníci se snaží vyčíslit hodnotu získatelných informací v porovnání s náklady na jejich získání. Náklady
a náklady na jejich obvykle není obtížné určit, avšak kvantifikace hodnoty výzkumu je složitější. Záleží na spolehlivosti a vhodnosti výsledných
získání zjištění a ochotě managementu závěry přijmout a jednat podle nich.
6. Zdravý skepticismus Marketingoví výzkumníci vykazují zdravou míru skepticismu vůči zlehčujícím předpokladům, které si o fungování trhu ma-
nažeři vytváří. Jsou si dobře vědomi problémů, které podobné „marketingové mýty“ dokážou způsobit.
7. Etický marketing Marketingový výzkum má mít přínos jak pro zadávající společnost, tak pro její zákazníky. Zneužití marketingového výzkumu
může spotřebitele poškodit nebo rozzlobit a současně zvednout odpor k něčemu, co spotřebitelé vnímají jako vpád do sou-
kromí nebo skrytý pokus o prodejní nabídku.

4.2.7 Překonávání bariér bránících

využití marketingového výzkumu
I přes rapidní rozmach marketingového výzkumu jej mno­
ho společností stále nevyužívá dostatečně anebo správně.43
Možná zcela nechápou, co vše jim marketingový výzkum
může přinést, a nedávají proto výzkumníkům přesné de­
finice analyzovaného problému nebo informace potřebné
pro správné provedení výzkumu. Někdy také můžou mít
nereálná očekávání ohledně toho, co od výzkumu očekávat.
Neschopnost využít marketingový výzkum odpovídajícím
způsobem již v historii vedla k řadě přehmatů včetně násle­
dujícího legendárního.

Hvězdné války V sedmdesátých letech 20. století jeden úspěš-

ný výzkumník odešel ze společnosti General Foods a podnikl smělý tah:
hodlal zavést výzkum trhu v Hollywoodu, aby tak poskytl filmovým studiím
přístup ke stejnému výzkumu, jaký vedl k úspěchu General Foods. Jedno
větší studio mu předložilo návrh sci-fi filmu a požádalo ho, aby podnikl
výzkum a předpověděl, zda by film měl úspěch. Jeho závěry pak měly mít
vliv na rozhodnutí studia, zda film podpoří, či nikoliv. Výzkumník došel
k závěru, že film by byl propadák. Tvrdil například, že po aféře Watergate
jsou Američané nedůvěřiví ke svým institucím, a že si proto v sedmdesá-
tých letech cení více realismu a autentičnosti než science fiction. Tento
film měl mít v názvu slovo „válka“, a proto soudil, že Amerika, trpící ko-
covinou po vietnamské válce, o takový film nebude stát. Filmem, o který
se jednalo, byly Hvězdné války, které nakonec vydělaly 4,3 miliardy USD

Nesprávně provedený a interpretovaný výzkum trhu téměř pohřbil

Hvězdné války, jednu z nejúspěšnějších filmových ság všech dob.

148
 Provádění marketingového výzkumu kapitola 4

jen na vstupném. To, co odevzdal tento výzkumník, byly informace, nikoliv poznatky. Sám si dokonce neprošel ani scénář,
aby zjistil, že se jedná o univerzální lidský příběh – o lásce, konfliktu, ztrátě a usmíření – který se však odehrává na větším
prostorovém horizontu.44 n

4.3 Měření produktivity marketingu

Marketéři čelí stále většímu tlaku ze strany nejvyššího vedení na schopnost jasně a číselně doložit
dopad marketingových výdajů na dosahování podnikatelských a finančních cílů firmy. I když na jed­
né straně dokážeme snadno a téměř okamžitě vyčíslit marketingové výdaje a investice jako jeden ze
vstupů, na druhé straně může trvat měsíce nebo i roky, než se projeví výsledky tohoto úsilí v podobě
širšího povědomí o značce, její lepší image, vyšší věrnosti zákazníků a lepších vyhlídek nových výrobků
na úspěch. Kromě toho mohou marketingové výdaje časově kolidovat s celou řadou interních změn
v rámci organizace i externích faktorů marketingového prostředí, čímž se izolace vlivu jedné konkrétní
marketingové aktivity stává velice obtížnou.45
Tak jako tak však jedním z důležitých úkolů marketingového výzkumu zůstává zhodnocení účin­
nosti a účelnosti marketingových aktivit. V jednom šetření 65 % marketérů naznačilo, že se o návrat­
nost marketingových výdajů zajímají.46 Nedávný výzkum mezi řediteli marketingu (CMO) předních
amerických technologických firem odhalil, že více než 80 % z dotazovaných společností vyjádřilo
nespokojenost se svou neschopností posoudit podnikatelský dopad a přidanou hodnotu svých mar­
ketingových programů.47
Marketingový výzkum může pomoci vyslyšet toto volání po odpovědnosti. Pro měření produk­
tivity marketingu se nabízí dva vzájemně se doplňující přístupy: 1. marketingové ukazatele měřící
dopady marketingu a 2. modelování marketingového mixu odhadující příčinné souvislosti a měřící
vliv marketingové aktivity na konečný výsledek. Marketingové palubní desky (dashboardy) jsou
strukturovanou formou šíření poznatků vzešlých z kombinace těchto dvou přístupů v téže organizaci.

4.3.1 Marketingové ukazatele

Marketéři při hodnocení dopadů marketingu používají širokou škálu ukazatelů.48 Marketingové
ukazatele jsou souborem metrik pomáhajících firmám vyčíslit, porovnat a interpretovat výkon jejich
marketingu. Zde je pohled dvou ředitelek marketingu na marketingové ukazatele, které jim pomáhají
lépe pochopit ROI marketingových aktivit jejich firem:49
• Rhonda Shasteenová, CMO společnosti Mary Kay, se soustřeďuje na čtyři dlouhodobé ukazatele
síly značky – povědomí trhu, míru ochoty o značce uvažovat, míru vyzkoušení značky a 12měsíční
produktivitu konzultantů krásy – a k nim přidává aktuální ukazatele konkrétních programů, jako
počty zhlédnutí reklamy, návštěvnost webových stránek a úspěšnost prodeje.
• Porter Galeová, viceprezidentka pro marketing společnosti Virgin America, se dívá na širokou
škálu online ukazatelů – náklady na akvizici, náklady na jedno kliknutí a náklady na tisíc zobrazení
stránky (CPM). Sleduje také celkové příjmy pocházející z neplaceného a placeného vyhledávání
a online reklamy, stejně jako výsledky a ukazatele z offline světa.
Existuje řada různých marketingových ukazatelů a marketéři si z nich vybírají ty nejvhodnější pro
konkrétní situaci, před kterou stojí, nebo pro problém, který musí vyřešit. Paul Farris z University of
Virginia, zastánce jednoduchých, relevantních ukazatelů, používá analogii pilota Boeingu 747, jenž se
musí rozhodnout, které informace z ohromné řady přístrojů v palubní kabině letadla pro pilotování
použije:50
Piloti letadel mají protokoly. Když sedí na zemi a zahřívají motory při čekání na start, sledují
určité parametry. Když popojíždějí po letištní ploše, sledují zase jiné. A během letu se pochopitelně
zaměří ještě na další. V hlavách mají zažitou sekvenci postupu, kdy mají který ukazatel sledovat,
díky čemuž si dokážou najít tu správnou rovnováhu mezi jednoduchostí a komplexitou.
Tim Ambler z London Business School navrhuje, aby firmy samy sobě ve chvíli, kdy si myslí, že jsou
připraveny začít měřit svůj marketingový výkon, položily následujících pět otázek:51

149
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

1. Sledujeme pravidelně chování zákazníka (retence, akvizice, míra užívání) a důvody, proč se tak
zákazníci chovají (povědomí, spokojenost, vnímaná kvalita)?
2. Reportujeme pravidelně výsledky výzkumu nejvyššímu vedení ve formátu spojujícím marketingové
ukazatele s finančními ukazateli?
3. Porovnáváme v těchto reportech výsledky s úrovněmi již dříve předpokládanými business plány?
4. Porovnáváme je také s úrovněmi dosaženými naším hlavním konkurentem, a to při použití stejných
ukazatelů?
5. Upravujeme krátkodobé marketingové aktivity podle změn v marketingových aktivech?
Ambler tvrdí, že firmy musí při měření a reportování marketingového výkonu prioritizovat používané
marketingové ukazatele. Věří, že hodnocení mohou rozdělit do dvou částí: 1. krátkodobé výsledky
a 2. změny v hodnotě značky. Krátkodobé výsledky obvykle korespondují s výkazem zisku a ztráty
a jsou popisovány ukazateli jako tržby nebo hodnota pro akcionáře, případně nějakou kombinací
obou výše uvedených. Ukazatele hodnoty značky mohou zahrnovat povědomí, postoje nebo chování
zákazníků, tržní podíl, relativní cenovou prémii, počet stížností, distribuci a dostupnost, celkový počet
zákazníků, vnímanou kvalitu i věrnost a retenci zákazníků.52
Společnosti také mohou monitorovat rozsáhlou škálu interních ukazatelů, jako třeba inovace. Na­
příklad společnost 3M sleduje podíl tržeb přicházejících z nedávných inovací na celkových tržbách.
Ambler také doporučuje vytvoření ukazatelů s vazbou na zaměstnance a argumentuje tím, že „uživa-
telé sice jsou tím konečným zákazníkem, ale vlastní zaměstnanci jsou tím prvním, musíte proto měřit zdra-
ví svého interního trhu“. Tab. 4.3 shrnuje seznam populárních interních a externích marketingových
ukazatelů, které identifikoval Amblerův výzkum ve Velké Británii.53
Pečlivé měření dopadů marketingových aktivit nebo programů pomáhá zajistit, že manažeři budou
v budoucnu přijímat kvalifikovaná rozhodnutí. Ve svém úsilí o větší úspěch u mladších zákazníků
spustila banka Servus Credit Union se sídlem v Albertě v Kanadě program Young & Free Alberta,
spočívající v soutěži hledající mladého představitele banky ve státě Alberta. Kelsey MacDonaldová,
vítězka soutěže v roce 2010, pomáhá bance Servus navazovat vztahy s mladými zákazníky pomocí
denních blogů, zábavných a vzdělávacích videoklipů na YoungFreeAlberta.com a udržování face­
bookových a twitterových účtů společnosti.
Kelsey se také účastní akcí napříč celou Albertou, na kterých se baví s mladými lidmi od 17 do
25 let a snaží se lépe pochopit jejich finanční potřeby. Výzkum potvrdil úspěch kampaně v podobě
107 milionů zhlédnutí informací o programu prostřednictvím nejrůznějších médií a tisíců nově ote­
vřených účtů.54

Tab. 4.3 Příklady marketingových ukazatelů

1. Externí 2. Interní
Povědomí Povědomí o cílech
Tržní podíl (objem nebo hodnota) Oddanost cílům
Relativní cena (hodnoty tržního podílu/objem) Aktivní podpora inovací
Počet stížností (úroveň nespokojenosti) Adekvátnost prostředků
Spokojenost spotřebitelů Přijímání zaměstnanců/úroveň dovedností
Distribuce/dostupnost Touha učit se
Celkový počet zákazníků Ochota ke změně
Vnímaná kvalita/úcta Svoboda selhání
Věrnost/retence Autonomie
Relativní vnímaná kvalita Relativní spokojenost zaměstnanců

Zdroj: Tim Ambler, „What Does Marketing Success Look Like?“, Marketing Management, jaro 2001, str. 13–18. Otištěno se svolením
Marketing Management, vydávaného American Marketing Association.

150
 Provádění marketingového výzkumu kapitola 4

4.3.2 Modelování marketingového mixu

Marketingová zodpovědnost také vyžaduje, aby marketéři přesněji odhadovali očeká­
vané dopady nejrůznějších marketingových investic. Modely marketingového mixu
analyzují data z řady zdrojů, například data ze skenerů čárových kódů v maloobcho­
dech, data o zásilkách zboží, cenách, médiích a výdajích na reklamu, a snaží se touto
cestou přesněji pochopit dopady konkrétních marketingových aktivit.55 K prohlou­
bení svého porozumění marketéři provádějí vícekriteriální analýzy, například regresi,
které jim naznačují, jakým způsobem každý element marketingu ovlivňuje konečný
výstup v podobě prodejů značky nebo tržního podílu.56
Modely marketingového mixu jsou oblíbené zejména mezi výrobci rychloob­
rátkového spotřebního zboží, jako Procter & Gamble, Clorox a Colgate, kteří je
využívají k alokaci a realokaci výdajů. Analýzy zkoumají, které části rozpočtu jsou
vyhozené do vzduchu, jaké jsou optimální úrovně výdajů a jaké by měly být nejnižší
úrovně výdajů.57
I když modelování marketingového mixu pomáhá izolovat jednotlivé účinky,
při hodnocení kombinovaného účinku více marketingových prvků zaostává. Dave
Reibstein z Whartonu si všímá dalších tří nedostatků:58
• Modelování marketingového mixu se soustřeďuje na inkrementální růst namísto
celkových tržeb nebo dlouhodobých efektů.
• Zapojení důležitých ukazatelů, jako je spokojenost zákazníků, povědomí o značce
a její hodnota, do modelování marketingového mixu je možné jen v omezené míře.
• Modelování marketingového mixu obecně selhává při zohledňování ukazatelů
vztahujících se ke konkurenci, odvětví nebo prodejním silám (průměrná firma
vynaloží mnohem větší objem prostředků na prodejní síly a podporu prodeje než na reklamu Kanadská banka Servus
a spotřebitelské soutěže). Credit Union použila
výzkum trhu k ověření
vlivu přítomnosti mladého
4.3.3 Marketingové palubní desky (dashboardy) reprezentanta značky
Firmy zároveň vytváří procesy a systémy zajišťující maximalizaci hodnoty všech těchto ukazatelů. vzešlého ze soutěže Young
Management může soustředit výběr nejdůležitějších interních a externích ukazatelů do jakési mar- & Free Alberta. Kelsey
ketingové palubní desky (dashboardu) pro jejich snadné používání a interpretaci. Marketingové MacDonaldová na obrázku
dashboardy mají podobu přístrojové desky v autě nebo kokpitu letadla a vizuálně zobrazují hodnoty vyhrála soutěž v roce 2010.
nejdůležitějších ukazatelů zajišťujících jejich správné fungování. Mohou být jen tak kvalitní jako in­
formace, ze kterých vychází, sofistikované vizualizační nástroje však pomáhají data oživit a usnadnit
jejich chápaní a analýzu.59
Některé společnosti nominují marketingové controllery sledující položky rozpočtu a jim odpoví­
dající skutečné výdaje. Tito controlleři stále častěji využívají softwarové nástroje business inteligence
k vytváření elektronické verze marketingových dashboardů soustřeďujících údaje z jinak oddělených
interních a externích zdrojů.
Jedním ze vstupů marketingového dashboardu by měly být dvě klíčové sady tržních ukazatelů
odrážejících výkon a poskytujících možné signály včasného varování:
• Ukazatele výkonu související se zákazníky zachycují, jak si společnost vede ve vztahu
k zákazníkům. Management by měl pro každý z těchto ukazatelů, uvedených v tab. 4.4, stanovit
cíle a zasáhnout, jakmile se výsledky odchýlí od očekávání.
• Ukazatele výkonu vztahující se k ostatním zainteresovaným stranám sledují spokojenost
nejrůznějších skupin, které mají zásadní zájem a vliv na výkon společnosti: zaměstnanců, dodavatelů,
bank, distributorů, maloobchodníků a akcionářů. I zde by management měl přijmout nápravné
kroky, jakmile nespokojenost některé ze skupin zaznamená výrazný vzestup nebo překročí běžnou
úroveň.60
Někteří vedoucí představitelé se obávají, že pokud se příliš soustředí na malé množství ukazatelů
začleněných do dashboardu, unikne jim širší perspektiva. Další kritici se strachují o soukromí a bojí
se tlaku, který tato technika klade na zaměstnance. Většina odborníků však cítí, že přínosy převažují
rizika.61 Marketingový postřeh: Marketingové dashboardy pro zlepšení účinnosti a účelnosti poskytuje
praktické rady týkající se přípravy těchto marketingových nástrojů.

151
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

Tab. 4.4 Vybrané ukazatele výkonu související se zákazníky

• Podíl nových zákazníků na celkovém počtu zákazníků.
• Procento ztracených zákazníků vztažené k průměrnému počtu zákazníků.
• Procento zachráněných zákazníků vztažené k průměrnému počtu zákazníků.
• Procenta zákazníků spadajících do kategorií velice nespokojených, nespokojených, neutrálních, spokojených a velice
spokojených.
• Procento zákazníků prohlašujících, že by si výrobek koupili znovu.
• Procento zákazníků tvrdících, že by výrobek doporučili ostatním.
• Procento cílového trhu, které má povědomí o značce nebo si ji dokáže vybavit.
• Procento zákazníků, kteří tvrdí, že výrobek je pro ně v této kategorii volbou číslo jedna.
• Procento zákazníků, kteří správně rozpoznávají zamýšlený positioning a diferenciaci značky.
• Průměrné vnímání kvality výrobků společnosti v poměru k hlavnímu konkurentovi.
• Průměrné vnímání kvality služeb společnosti v poměru k hlavnímu konkurentovi.

Marketingové dashboardy pro
zlepšení účinnosti a účelnosti
Marketingový konzultant Pat LaPointe od dashboardů očekává, že by měly
obsahovat všechny aktuální informace potřebné k řízení provozu firmy – na-
příklad vývoj skutečných tržeb v porovnání s předpovědí, efektivitu distribuč-
ních kanálů, vývoj hodnoty značky a rozvoj lidského kapitálu. Podle LaPointa
dokáže efektivní dashboard koncentrovat přemýšlení, zlepšit interní komu-
nikaci a odhalit, která část marketingových investic se vyplácí, a která ne.
LaPointe pozoruje čtyři obvyklé „cesty“, na jejichž měření se dnes marketéři
soustřeďují (viz obr. 4.2):
• Cesta zákaznických ukazatelů sleduje, jak se potenciální zákazníci
stávají zákazníky, jak postupují od povědomí k preferencím, od vyzkoušení
k opakovaným nákupům, zabývá se však také některými méně lineárními
modely. Tato oblast rovněž zkoumá, jak zkušenosti zákazníků přispívají
k vnímání hodnoty a konkurenční výhodě.
• Cesta jednotkových ukazatelů ukazuje, co marketéři vědí o prode-
ji jednotek výrobků nebo služeb – kolik jich je prodáno po jednotlivých
výrobkových řadách a/nebo regionech, jaké jsou marketingové náklady
na prodanou jednotku a kde a jak je marže optimalizována ve smyslu cha-
rakteristik výrobkové řady nebo distribučního kanálu.

Technicky obstojné, ale nekoncepční snahy

Obr. 4.2
napříč několika kategoriemi ukazatelů
Cesta marketingových
ukazatelů

Zákaznické Jednotkové Ukazatele Ukazatele

ukazatele ukazatele cash flow značky

Hierarchie Prodeje výrobku ROI kampaně Image

důsledků /kategorie a programu a vlastnosti značky

Spokojenost/ Marketingové Modely Faktory

zkušenost náklady na jednotku mediálního mixu hodnoty
Stovky dílčích reportů,
avšak velice malá
integrace znalostí
Postoj/chování Optimalizace Optimalizace Finanční
a syntéza závěrů
Segmentová migrace marže portfolia iniciativ valuace

152
 Provádění marketingového výzkumu kapitola 4

Obr. 4.3
Příklad marketingového
dashboardu

Zdroj: Upraveno z Patrick

LaPointe, Marketing by the
Dashboard Light – How to Get
More Insight, Foresight, and
Accountability from Your Mar-
keting Investments. © 2005,
Patrick LaPointe.

• Cesta ukazatelů cash flow se zaměřuje na to, jak úspěšně marketin-
gové výdaje přinášejí očekávané krátkodobé výsledky. Modely návratnosti
investic kampaní a programů měří okamžitý přínos nebo čistou současnou
hodnotu zisků očekávaných z dané investice.
• Cesta ukazatelů souvisejících se značkou sleduje vývoj dlouhodo-
bého účinku marketingu pomocí ukazatelů hodnoty značky, hodnotících
jak zdraví značky vnímané zákazníky a potenciálními zákazníky, tak celkový
finanční stav značky.
LaPointe je přesvědčen, že marketingový dashboard může spojit poznatky
všech výše uvedených cest do graficky uceleného pohledu pomáhajícího ma-
nažerům odhalit všechny nenápadné vazby. Dobře navržený dashboard může
obsahovat řadu záložek umožňujících uživateli snadno přepínat mezi různý-
mi skupinami ukazatelů uspořádaných podle zákazníka, výrobku, zkušenosti,
značky, kanálů, účinnosti, organizační struktury nebo faktorů makroprostředí.
Každá záložka pak znázorňuje tři nebo čtyři nejpodnětnější ukazatele a umož-
ňuje filtrovat zobrazená data podle podnikatelských jednotek, regionů nebo
zákaznických segmentů na základě potřeby uživatele (viz obr. 4.3 zobrazující
ukázkovou stránku s ukazateli značky).
Ideálně by se počet ukazatelů zobrazovaných na marketingovém dashboar-
du měl v průběhu času snížit jen na několik málo skutečně klíčových faktorů.
Než se tak stane, objeví se v procesu vytváření a vylaďování marketingového
dashboardu nepochybně řada otázek ohledně samotné podstaty podnikání,
které dashboard pomůže vyřešit.

Zdroj: Upraveno z Pat LaPointe, Marketing by the Dashboard Light, Association of National Advertisers, 2005, www.MarketingNPV.com.

153
 Část 2 Zjišťování marketingových informací

Shrnutí
1. Společnosti si mohou výzkum trhu provádět samy nebo si na něj na-
jmout externí poskytovatele. Dobrý marketingový výzkum respektuje
vědecké postupy, je kreativní, kombinuje více výzkumných metod, vy-
tváří co nejpřesnější modely, porovnává náklady s dosaženými bene-
fity, je zdravě skeptický a etický.
2. Proces marketingového výzkumu se skládá z definice problému,
formulace alternativních rozhodnutí a cílů výzkumu, přípravy plánu
výzkumu, sběru informací, analýzy informací, prezentace výsledků ma-
nagementu a přijetí rozhodnutí.
3. Při provádění výzkumu se musí společnosti rozhodnout, zda budou
sbírat vlastní nová data, nebo zda využijí data, která již někde existují.
Musí také zvolit metodu výzkumu (pozorování, focus group, dotazová-
ní, behaviorální data nebo experiment) a nástroje výzkumu (dotazník,
kvalitativní nástroje nebo přístrojová technika). Kromě toho musí vy-
brat vzorek respondentů a vhodnou metodu kontaktu (korespondenční,
po telefonu, osobní nebo online).
4. Dvěma doplňujícími se přístupy k měření produktivity marketingu
jsou: 1. marketingové ukazatele měřící dopady marketingu a 2. mode-
lování marketingového mixu odhadující kauzální vztahy a měřící vliv
marketingové aktivity na výsledek. Marketingové dashboardy jsou pak
strukturovaným způsobem prezentace poznatků získaných oběma výše
uvedenými metodami napříč organizací.

Aplikace
Marketingová úvaha Marketingová diskuse
Jaký typ marketingového výzkumu je nejlepší? Kvalita dotazování
Mnozí výzkumníci trhu mají své oblíbené přístupy nebo techniky mar- Kdy jste se naposledy účastnili nějakého dotazování? Jak si myslíte, že
ketingového výzkumu, i když preference se mezi výzkumníky mohou byly informace, které jste poskytli, užitečné? Jak jinak by mohl být podle
podstatně lišit. Někteří tvrdí, že jediná cesta, jak se skutečně něco o zá- vás tento výzkum prováděn, aby přinesl lepší výsledky?
kaznících nebo značce dozvědět, je pomocí hloubkového, kvalitativního
výzkumu. Další naopak trvají na tom, že jedinou legitimní a obhajitelnou
metodou výzkumu jsou kvantitativní ukazatele.
Zaujměte stanovisko: Nejlepší marketingový výzkum je svou povahou
kvalitativní versus nejlepší marketingový výzkum je kvantitativní povahy.

154

Mistrovský kousek marketingu
IDEO
Společnost IDEO je největší poradenskou firmou specializující se na de-
sign výrobků ve Spojených státech. Na svém kontě má některé z nej-
známějších designů technologické éry včetně prvního notebooku, první
myši (vytvořené pro Apple), PDA Palm V a digitálního videorekordéru
TiVo. Kromě své magie v oblasti high-tech se společnost může pochlu-
bit i designem položek známých z domácnosti, například mopu Swiffer
nebo tuby pro zubní pastu Crest Neat Squeeze vytvořených pro Procter
& Gamble. K širokému seznamu klientů společnosti IDEO patří AT&T,
Bank of America, Ford Motor Company, PepsiCo, Nike, Marriott, Cater-
pillar, Eli Lilly, Lufthansa, Prada a Mayo Clinic.
Úspěch společnosti IDEO je založen na přístupu označovaném jako
„tvorba designu pomocí metodologie soustřeďující se na člověka“. Spo-
lečnost se snaží navrhovat výrobky, které budou spotřebitelé aktivně
chtít, protože nabízejí výjimečné zákaznické zkušenosti a řeší určitý pro-
blém. Aby firma dokázala neustále nacházet podobně uživatelsky přívěti-
vá řešení, snaží se odkrývat hlubší poznatky pomocí celé řady výzkum-
ných metod. Takto realizované studie jí umožňují pochopit způsoby,
jak spotřebitelé výrobky nakupují, zacházejí s nimi, spotřebovávají je,
a dokonce i jak se jich na konci životnosti zbavují. Tento přístup orien-
tovaný na zákazníka je v protikladu k převažujícímu přesvědčení mnoha
high-tech firem, které se při návrhu výrobků zaměřují spíše na demon-
straci svých technologických schopností. David Blakely, ředitel techno-
logické divize společnosti IDEO, vysvětluje: „Technologické společnosti
navrhují své výrobky směrem zevnitř ven, zatímco my naopak zvenčí
dovnitř, díky čemuž je u nás na prvním místě zákazník.“
IDEO využívá celou řadu pozorovacích metod, s jejichž pomocí pro-
niká hluboko do nitra chování spotřebitelů. Jeho tým „lidských faktorů“
sleduje zákazníky, fotí nebo natáčí je během nákupu a využití výrobku
a provádí s nimi hloubkové pohovory snažící se shrnout jejich celkové
Provádění marketingového výzkumu kapitola 4
zkušenosti s výrobkem. Další z metod s názvem „behaviorální mapová-
ní“ vytváří po několik dní fotografickou dokumentaci lidí pohybujících
se v určité oblasti, například odletové hale letiště, nemocniční čekárně
nebo restauračním koutku nákupního centra, na základě níž pak hledá
příležitosti pro zlepšení. Třetí metoda spočívá na fotografických dení-
cích, které si vedou účastníci výzkumu a ve kterých zaznamenávají své
vizuální dojmy související s určitým výrobkem nebo kategorií. IDEO
také zve spotřebitele k výzkumu pomocí metody „vyprávění příběhu“, při
které se spotřebitelé podělí o své osobní zážitky, videa, úsměvné příhody
s výrobkem nebo službou.
K úspěchu společnosti IDEO přispělo i používání prototypů. Pro-
bíhá na několika úrovních vývojového procesu, takže uživatelé mohou
otestovat a vyzkoušet vyvíjený výrobek v každém stadiu a přispět k jeho
zdokonalení. IDEO podněcuje své klienty, a dokonce i jejich nejvyšší
představitele, aby se výzkumu účastnili, a mohli tak získat představu
o tom, co skutečný zákazník v souvislosti s jejich výrobkem nebo služ-
bou zažívá. Ředitelé společnosti AT&T byli například vysláni na „lov
pokladu“, v rámci nějž měli otestovat lokalizační software vyvíjený spo-
lečností pro její mobilní telefony řady mMode. Velice záhy si uvědomili,
že software uživatelsky přívětivý rozhodně není. Jeden z nich se dokonce
snížil k tomu, že zavolal manželce s prosbou, aby mu na Googlu pomoh-
la najít další položku na seznamu. Společnost IDEO pak pomohla AT&T
předělat uživatelské rozhraní tak, aby bylo pro průměrného uživatele
intuitivnější.
Společnosti Warnaco, výrobci oděvů, pomohlo IDEO zvýšit tržby
díky výzkumu, v rámci nějž návrháři sledovali osm žen při nákupu prá-
dla. Přitom si všimli, že pro většinu zákaznic je zkušenost s nákupem
prádla negativní. Měly problém najít sekci spodního prádla v rámci ob-
chodního domu, těžko hledaly správnou velikost na přeplněných stoja-
nech a ve zkušebních kabinkách se cítily stísněně. IDEO proto vymys-
lelo „šestistupňový merchandising“, jehož součástí byly větší zkušební
kabinky, asistenti pomáhající s výběrem a lépe organizované stojany se
zbožím. Společnost Warnaco ve spolupráci s obchodními domy tento
koncept implementovala.
Dalším příkladem je hotelový řetězec Marriott, který si najal společ-
nost IDEO, aby mu pomohla zpřístupnit hotely značky Courtyard mlad-
ším hostům. Společnost provedla řadu pohovorů a sledovala hosty
v hotelové hale, v saloncích a v restauraci. Její výzkum odhalil, že mladší
hosty odrazuje nízká míra aktivity ve společných prostorách hotelu, ne-
dostatečné technologické vybavení a malý výběr jídel. Na základě těchto
zjištění Marriott v hotelech Courtyard změnil nábytek a dekorace tak, aby
byly příjemnější, pohodlnější a vstřícnější. Do hal a salonků přidal po-
kročilé technologické vybavení v podobě plochých obrazovek a WiFi při-
pojení zdarma. Své snídaňové švédské stoly přetvořil v nonstop kavárny,
kde si uživatelé kdykoli mohou dát výběrovou kávu nebo si zakousnout
něco zdravého. Nakonec Courtyard připravil i několik venkovních míst
k sezení, ozvučených reproduktory a osvícených loučemi. Po dokončení
renovací změnil Courtyard svůj slogan na Courtyard. It’s a New Stay.
Inovativní přístup k designu přinesl společnosti IDEO, mající neustá-
le na paměti především zákazníka, i jejím klientům nepřeberné množství
úspěchů a ocenění. Nejdůležitějším znakem návrhů společnosti IDEO
je jejich schopnost vyřešit problém užitnosti pro klienty. Společnost
postupuje při dosahování tohoto cíle do šířky a do hloubky. Od svého
založení má na kontě již 1 000 patentů a v roce 2008 utržila za své služby
120 milionů USD.
155
 Část 2 Zjišťování marketingových informací
Otázky
1. Proč je společnost IDEO tak úspěšná? Co je při provádění jejích
výzkumů a návrhů nových výrobků největší výzvou?
2. Společnost IDEO nakonec vytváří úžasná řešení pro své klienty, kteří
pak slíznou veškerou smetanu. Měla by se pokusit zvýšit povědomí
o své značce? Proč ano, nebo proč ne?
Mistrovský kousek marketingu
Intuit
Intuit vyvíjí a prodává finanční a daňový software pro spotřebitele a malé
a střední firmy. Společnost byla založena v roce 1983 bývalým zaměst-
nancem Procter & Gamble Scottem Cookem a programátorem ze Stan-
fordovy univerzity Tomem Proluxem. Motivem k založení firmy bylo
prozření Scotta Cooka, že přece snad musí existovat lepší způsob pro
placení účtů. Po více než 25 let bylo posláním společnosti Intuit „zásad-
ně změnit životy lidí pomocí vyřešení jejich důležitých podnikatelských
a finančních problémů“.
Společnost Intuit svůj první software nazvaný Quicken uvedla v roce
1984 a v prvních letech bojovala o přežití. Po několika příznivých re-
cenzích v ekonomických časopisech a účinné reklamní kampani se jí
konečně povedlo prorazit. Do roku 1988 se Quicken stal nejlépe prodá-
vaným finančním softwarem na trhu. V roce 1992 společnost představila
program QuickBooks, účetní a mzdový software pro malé firmy, a hned
další rok vstoupila na burzu.
Intuit na začátku devadesátých let rychle rostl díky úspěchu Quickenu,
QuickBooksu a programu TurboTax, používanému k přípravě daňové-
ho přiznání. Programy od Intuitu totiž malým firmám nabízely něco, co
složitější účetní balíky nedokázaly: řešily finanční a daňové problémy
jednoduchým a snadno použitelným způsobem. Intuit správně odhalil,
že jeho silnou stránkou je jednoduchost, nikoli hluboká finanční analý-
za. V roce 1995 firma držela 70% tržní podíl a o její převzetí se pokusil
156
Zdroje: Lisa Chamberlain, „Going off the Beaten Path for New Design Ideas“,
New York Times, březen 2006; Chris Taylor, „School of Bright Ideas“, Time,
6. březen 2005, str. A8; Scott Morrison, „Sharp Focus Gives Design Group the
Edge“, Financial Times, 17. únor 2005, str. 8; Bruce Nussbaum, „The Power of
Design“, BusinessWeek, 17. květen 2004, str. 86; Teressa Iezzi, „Innovate, But
Do It for Consumers“, Advertising Age, 11. září 2006; Barbara De Lollis, „Marriott
Perks Up Courtyard with Edgier, More Social Style“, USA Today, 1. duben 2008;
Tim Brown, „Change by Design“, BusinessWeek, 5. říjen 2009, str. 54–56.
Microsoft s nabídkou 2 miliard USD. Ministerstvo spravedlnosti však
transakci zastavilo jako odporující antimonopolním zákonům, a akvizice
tudíž padla.
Mezi lety 1995–1997 se akcie společnosti Intuit propadly o 72 %,
což firmu přimělo, aby přehodnotila svůj strategický směr. Při vývoji
nových verzí svých programů proto vsadila na rostoucí sílu internetu,
funkce online bankovnictví a hodnotné poznatky od svých uživatelů, díky
čemuž se hodnota akcií a tržní postavení společnosti v průběhu prvního
desetiletí 21. století zlepšily.
Intuit vynakládá každoročně značné množství času a peněz – zhruba
20 % čistých příjmů – na výzkum trhu. Je pro něj totiž zásadní přesně
poznat, jak zákazníci jeho programy používají, jak o nich smýšlejí a jak
se tyto pocity vyvíjejí v důsledku rychle se měnících technologií, změn
potřeb zákazníků a vzrůstající konkurence v odvětví. Intuit proto prová-
dí výzkum na několika úrovních a spotřebitele i firmy do něj zapojuje
řadou způsobů.
V průběhu „návštěv na místě“ výzkumníci společnosti Intuit přichá-
zejí do domácnosti nebo kanceláře zákazníka, aby se podívali a pochopi-
li, jak přesně jsou jejich programy používány a jak mohou být vylepšeny,
a to přímo v pracovním prostředí. „Laboratorní studie“ zvou zákazníky
do některé z výzkumných laboratoří Intuitu k testování nových programů
a nápadů. V rámci „studií na dálku“ probíhají se zákazníky telefonické
pohovory a často jsou při nich požádáni, aby si prohlédli nové návr-
hy přes internet. Společnost se také účastní nepřetržité rozsáhlé studie
ve spolupráci s Institute for the Future, díky níž se dozvídá o budoucích
trendech s předpokládaným dopadem na malé firmy. Intuit poznatky ze
svých výzkumů nepoužívá jen k vývoji každoročních upravených verzí
svých programů, ale také k lepšímu pochopení finančních a daňových
programů příští generace, například využitelných v mobilních zařízeních.
Poptávka po programech společnosti Intuit je sezónní, a její mar-
ketingové úsilí se proto soustřeďuje na období přípravy daňového při-
znání – tedy listopad až duben. V průběhu tohoto období Intuit připra-
vuje akce s výrobci počítačů a předními maloobchodními řetězci. Své
programy propaguje řadou marketingových kanálů včetně direct mailů,
webového marketingu, tisku a rozhlasových i televizních reklam.
I když se marketingové kampaně Intuitu v průběhu let vyvíjejí, velice
záhy bylo zřejmé, že nejúčinnějšími marketingovými nástroji pro spo-
lečnost budou ústní doporučení a výjimečná zákaznická podpora. Harry
Pforzheimer, vedoucí oddělení komunikace a marketingu, vysvětluje:
„Trochu hůře se to měří, ale pokud víte, že zhruba 8 z 10 zákazníků si
váš software koupilo díky doporučení od jiného uživatele, pak je jasné,
že jde o velice mocný nástroj… Úzké propojení se zákazníky je proto
součástí DNA naší společnosti a včasná komunikace se zákazníky je
nepostradatelná. A v dnešní době včasná znamená okamžitá.“

Společnost Intuit nedávno rozšířila své aktivity na sociálních sítích
typu Twitter, Facebook nebo LinkedIn. Už po dvanácti týdnech od chvíle,
kdy začlenila svou stránku určenou pro malé firmy do těchto sociálních
sítí, vzrostl prodej programu QuickBooks o 57 %. Aby dokázala měřit
virální úspěch své stránky, identifikovala společnost ty tvůrce blogů,
kteří buď napsali své vlastní příspěvky, nebo převzali příspěvky napsané
několika málo vlivnými autory. Intuit klasifikoval každý příspěvek podle
jeho rychlosti (zda byl napsán po pár dnech nebo jeho sepsání trvalo
měsíc), podílu na pozornosti (kolik diskusí ve světě blogů vyvolal), kva-
lity pozornosti (co bylo napsáno a jak pozitivní nebo negativní to bylo)
a postoje (jak smysluplné komentáře byly).
V roce 2008 společnost Intuit utržila 3,1 miliardy USD, a to zejména
z prodeje programů Quicken, QuickBooks a TurboTax. Dnes zaměstnává
přes 8 000 lidí především ve Spojených státech a plánuje mezinárodní
expanzi. Pokračuje v akvizicích dalších společností, například portálu
zaměřeného na osobní finance Mint.com v roce 2009, což jí pomáhá
v růstových oblastech, jako jsou řešení pro mobilní zařízení. Společnost
Intuit věří, že rozšíření možností jejích mobilních řešení přiláká mladší
zákazníky. Růst je také očekáván díky přílivu zákazníků dříve využívají-
cích program Microsoft Money. V roce 2009 totiž Microsoft prohlásil,
Provádění marketingového výzkumu kapitola 4
že po 18 let trvající bitvě s programem Quicken ukončí vývoj své řady
programů Money. Vítězství nad takovým softwarovým obrem je velmi
výjimečné a mělo by společnosti Intuit otevřít velké příležitosti.
Otázky
1. Zamyslete se nad využitím výzkumu trhu společností Intuit. Proč
v jejím případě funguje tak úspěšně?
2. Mohlo by se nyní, kdy Intuit vyřadil ze hry Microsoft, něco zvrtnout?
Proč ano, nebo proč ne?
3. Jak by měl Intuit interpretovat výsledky svého průzkumu mezi
mladšími zákazníky s mobilními zařízeními?
Zdroje: Intuit, Výroční zpráva za rok 2008; Karen E. Klein, „The Face of Entrepre-
neurship in 2017“, BusinessWeek, 31. leden 2007; Intuit, „Intuit Study: Next-Gen
Artisans Fuel New Entrepreneurial Economy“, 13. únor 2008; Michael Bush, „How
PR Chiefs Have Shifted Toward Center of Marketing Departments“, Advertising
Age, 21. září 2009; Jon Swartz, „More Marketers Use Social Networking to Reach
Customers“, USA Today, 28. srpen 2009; Mark Johnson a Joe Sinfield, „Focusing
on Consumer Needs Is Not Enough“, Advertising Age, 28. duben 2008; „Intuit
CEO Sees Growth in Mobile, Global Markets“, Associated Press, 23. září 2009.
157
 Část 3 Propojení se zákazníky
Kapitola 5 Navazování vztahů dlouhodobé věrnosti
Kapitola 6 Analýza spotřebních trhů
Kapitola 7 Analýza B2B trhů
Kapitola 8 Identifikace tržních segmentů a targeting

Věrnostní program Total Rewards společnosti

V této kapitole se zaměříme Harrah’s významně zvýšil hodnotu, kterou

zákazníci firmě přinášejí.

na následující otázky:
1. Co je hodnota zákazníka, jeho spokojenost a věrnost a jak jich mohou společnosti dosáhnout?
2. Jaká je celoživotní hodnota zákazníků a jak ji marketéři mohou maximalizovat?
3. Jak si mohou společnosti získat a udržet ty správné zákazníky a pěstovat s nimi silné vztahy?
4. Jaké jsou výhody a úskalí databázového marketingu?

158
 Navazování vztahů
dlouhodobé věrnosti 5
Společnosti dnes čelí největší míře konkurence v historii. Jestliže se však
odkloní od výrobkově-prodejní filozofie a přijmou filozofii holistického marketingu, získají
tak větší šanci, že nad konkurencí vyhrají. Základním kamenem dobře formulované strategie
holistického marketingu jsou silné vztahy se zákazníky. Marketéři s nimi musí být ve spoje-
ní – informovat je, zapojovat je a možná je v průběhu času i povzbuzovat. Zákaznicky orien-
tované společnosti jsou adepty na vytváření vztahů, nejen výrobků. Mají schopnosti vyvíjet
trh, nikoli jen výrobky. Průkopníkem technik řízení vztahů se zákazníky je společnost Harrah’s
Entertainment.

V roce 1997 spustila společnost Harrah’s Entertainment se sídlem v Las Vegas průkopnický věrnostní program,
který shromažďoval veškerá data o zákaznících do centrálního datového skladu a poskytoval sofistikované
analýzy umožňující lépe pochopit hodnotu prostředků investovaných kasinem do svých zákazníků. Věrnostní
program Total Rewards společnosti Harrah’s má aktuálně více než 10 milionů aktivních členů, jejichž data
jsou spravována vyladěným systémem umožňujícím jejich analýzu téměř v reálném čase: jakmile zákazníci
zasednou k výhernímu automatu, ubytují se v kasinu nebo si koupí jídlo v restauraci, obdrží nabídku odměny –
například kupony na jídlo nebo kredity do kasina – určené prediktivními analýzami. Společnost do dnešního
dne identifikovala stovky vysoce specifických zákaznických segmentů a pomocí cílení nabídek konkrétně pro
každý z nich dokáže téměř zdvojnásobit svůj podíl na objemu prostředků, které návštěvníci „přijeli prohrát“,
a vygenerovat ročně 6,4 miliardy USD tržeb (80 % objemu tržeb z hazardních her). Společnost Harrah’s drama-
ticky omezila své výdaje na tradiční inzerci a do značné míry ji nahradila direkt maily a e-maily – přičemž dobrý
zákazník může obdržet až 150 zpráv ročně. Data z programu Total Rewards dokonce ovlivnila i rozhodnutí spo-
lečnosti koupit konkurenta Caesar’s Entertainment, neboť výzkum
společnosti odhalil, že většina zákazníků Harrah’s, kteří navštívili Jak ukazují zkušenosti společnosti Harrah’s, úspěšný-
Las Vegas, aniž by přespali v některém z jí vlastněných hotelů, mi marketéry jsou ti, kteří pečlivě řídí své zákaznické zá-
byla ubytována v hotelu Caesar’s Palace. Posledním vylepšením kladny. V této kapitole detailně rozebíráme způsoby, jakými
věrnostního programu společnosti Harrah’s je program mobilního mohou získávat zákazníky a porážet konkurenty. Odpověď
marketingu, který posílá načasované nabídky na mobilní zařízení na tuto otázku spočívá převážně ve snaze maximálně splnit,
zákazníků na základě jejich aktuální polohy.1 a ideálně dokonce i překonat zákaznická očekávání.

5.1 Budování hodnoty zákazníků,

jejich spokojenosti a věrnosti
Výchova věrných zákazníků je podstatou každého podnikání.2 Jak říkají marketingoví odborníci Don
Peppers a Martha Rogersová3:

159
 Část 3 Propojení se zákazníky

„Jedinou hodnotou, kterou vaše společnost kdy vytvoří, je hodnota pocházející od zákazníků – těch,
které máte dnes, a těch, které budete mít v budoucnu. Společnosti dosahují úspěchu díky získávání,
udržování a rozvíjení svých zákazníků. Zákazníci jsou jediným důvodem, proč stavíte továrny,
najímáte zaměstnance, plánujete si schůzky, pokládáte optická vlákna nebo vyvíjíte jakoukoli
jinou podnikatelskou aktivitu. Bez zákazníků žádné podnikání nemáte.“

a) Schéma tradiční organizace b) Schéma moderní zákaznicky orientované organizace

ZÁKAZNÍCI
vrcholový
management

střední management zaměstnanci v první linii

I
Z

C
Á

Í
K

N
A
zaměstnanci v první linii střední management

Z
Z
Obr. 5.1

A
N
Tradiční organizace

K
vrcholový

Í
versus moderní

Á
manage-

C
organizace zákaznicky ZÁKAZNÍCI ment

Z
I
orientované společnosti

Manažeři, kteří věří, že zákazník je jediným skutečným „střediskem vytváření zisku“ společnosti,
považují schéma tradiční organizace na obr. 5.1a) – tedy pyramidu s prezidentem společnosti a top
managementem na vrcholu, středním managementem uprostřed, zaměstnanci v první linii pod ním
a zákazníky úplně na dně – za přežité.4
Úspěšné marketingové společnosti organizační strukturu obrací vzhůru nohama jako na obr. 5.1b).
Na samotném vrcholu stojí zákazníci, dalšími v pořadí důležitosti jsou lidé v první linii, kteří se se
zákazníky setkávají, obsluhují je a uspokojují jejich potřeby, teprve pod nimi se nachází střední mana­
gement, jehož úkolem je podporovat lidi v první linii a případně také obsluhovat zákazníky, a úplně
dole je vrcholový management, jehož prací je vyhledávat a podporovat dobré manažery středního
managementu. Zákazníky jsme úmyslně přidali i po stranách pyramidy na obr. 5.1b), čímž jsme chtěli
naznačit, že znát zákazníky, setkávat se s nimi a obsluhovat je musí manažeři na všech úrovních.
Některé společnosti již byly s chápáním zákazníků na samém vrcholu pyramidy založeny a starost
o zákazníka je jejich strategií – a konkurenční výhodou – od samého počátku. S nástupem digitálních
technologií v podobě internetu stále informovanější spotřebitelé dneška od společností očekávají více,
než že s nimi jen navážou vztah, že je jen uspokojí, a dokonce i že jejich očekávání jen překonají.
Očekávají od společností, že jim budou naslouchat a reagovat na to, co slyší.5
Když společnost Office Depot v roce 2008 zařadila na své webové stránky komentáře zákazníků,
vzrostly její tržby a úspěšnost prodeje závratným tempem. Společnost také začlenila klíčová slova
související s hodnocením do své kampaně placeného vyhledávání. V důsledku těchto snah se zvýšily
jak příjmy generované její webovou stránkou, tak počet nových zákazníků navštěvujících stránky, a to
v obou případech o 150 %.6

5.1.1 Zákazníkem vnímaná hodnota

Spotřebitelé jsou vzdělanější a informovanější než kdykoli předtím a mají v rukou nástroje, pomocí
nichž si mohou ověřit pravdivost tvrzení firem a porozhlédnout se po ještě lepších alternativách.7

Dell Společnost Dell se vezla na vlně úspěchu díky nabídce levných počítačů, efektivitě své logistiky a poprodejním
službám. Až fanatické úsilí firmy o snižování nákladů bylo klíčovou ingrediencí jejího úspěchu. Když však přesunula svá
call centra poskytující zákaznickou podporu do Indie a na Filipíny, docházelo v důsledku nedostatečného počtu pracovníků
v těchto centrech k prodlužování doby, po kterou musel volající zákazník na lince čekat, až na 30 minut. Téměř polovina

160
 Navazování vztahů dlouhodobé věrnosti kapitola 5

hovorů se neobešla bez alespoň jednoho přepojení. Aby odradil zákazníky od volání na linku, od-
stranil Dell dokonce bezplatné číslo zákaznické linky ze svých webových stránek. S tím, jak klesala
spokojenost zákazníků a konkurenti firmy stále častěji dosahovali podobné kvality i cen a navíc se
neustále zlepšovala úroveň jimi poskytovaných služeb, jak tržní podíl, tak cena akcií společnosti Dell
se strmě propadly. Dell nakonec musel najmout podstatně více operátorů call centra v Severní Ame-
rice. „Tým se soustředil na řízení nákladů namísto řízení služeb a kvality,“ přiznává Michael Dell.8 n

Jak tedy spotřebitelé nakonec docházejí ke svým rozhodnutím? Mají tendenci

v rámci určitých přiměřených nákladů na hledání, omezených znalostí, mobility
a příjmů maximalizovat přinášenou hodnotu. Zákazníci odhadují, která nabídka
podle jejich názoru – z nějakého důvodu – poskytuje větší vnímanou hodnotu,
a podle toho pak jednají (viz obr. 5.2). Zda zakoupená nabídka nakonec splní
očekávání, má vliv na spokojenost zákazníka a výši pravděpodobnosti, že si stej­
ný výrobek zakoupí znovu. V roce 2008 zjistil výzkum dotazující se amerických
spotřebitelů „Přináší vám značka X dobrou hodnotu v porovnání s tím, co za ni
platíte?“, že na prvních místech se objevily značky Craftsman Tools, Discovery
Channel, History Channel, Google a Rubbermaid.9
Zákazníkem vnímaná hodnota (customer perceived value – CPV) je rozdílem
mezi součtem všech přínosů a součtem všech nákladů určité nabídky z pohle­
du potenciálního zákazníka. Celkové přínosy pro zákazníka jsou vnímanou
finanční hodnotou sumy ekonomických, funkčních a psychologických přínosů,
které zákazník od určité tržní nabídky očekává díky výrobku, službám, lidem
a image v jejím pozadí. Celkové náklady pro zákazníka jsou pak vnímaným
součtem všech nákladů, které zákazníci musí vynaložit na vyhodnocení, získání, používání a zbavení Jakmile vedla určitá firemní
se dané marketingové nabídky, a skládají se z nákladů monetárních, časových, energetických a psy­ rozhodnutí ke zhoršení
chologických. služeb zákazníkům, zasáhl
Zákazníkem vnímaná hodnota je proto rozdílem mezi přínosy, které získá, a náklady, které na je­ zakladatel firmy Michael Dell
jich získání musí vynaložit. Marketér se proto může snažit zvýšit hodnotu své nabídky pro zákazníka a přijal rázná opatření.
zvýšením ekonomických, funkčních nebo emocionálních přínosů anebo snížením jedné či více kate­
gorií nákladů. Zákazník rozhodující se mezi hodnotami dvou tržních nabídek V1 a V2 dá přednost
nabídce V1 tehdy, když poměr V1 : V2 bude větší než 1, nabídce V2 tehdy, když poměr bude menší
než 1. Bude-li poměr roven 1, bude mezi oběma nabídkami indiferentní.
Zákazníky
VYUŽITÍ KONCEPTŮ HODNOTY Předpokládejme, že nějaký nákupčí velké stavební spo­ vnímaná
lečnosti chce koupit buldozer pro rezidenční výstavbu buď od firmy Caterpillar, nebo Ko­ hodnota
matsu. Od buldozeru očekává určitou úroveň spolehlivosti, výdrže, výkonu a zůstatkové hod­
noty ve chvíli, kdy se jej rozhodne prodat. Soupeřící obchodní zástupci pečlivě prezentují
své nabídky. Nákupčí porovná nabízené buldozery a dojde k závěru, že přínosy buldozeru
Caterpillar jsou na základě posouzení výše uvedených faktorů vyšší. Vnímá rovněž rozdíly celkové celkové
přínosy náklady
s ním spojených služeb – v dodávce, zaškolení a údržbě – a dospěje k názoru, že Caterpillar pro zákazníka pro zákazníka
poskytuje lepší servis a má kvalifikovanější a vstřícnější personál. Navíc přikládá vyšší hodnotu
image a pověsti společnosti Caterpillar. Nakonec sečte všechny vnímané ekonomické, funkční
a emocionální přínosy z těchto čtyř zdrojů – výrobek, služby, personál a image – a dojde k zá­ přínosy peněžní
věru, že Caterpillar poskytuje vyšší přínosy pro zákazníka. výrobku náklady
Koupí si tedy buldozer od Caterpillaru? To ještě není jisté. Porovná rovněž celkové náklady
transakce se společností Caterpillar oproti nákladům transakce se společností Komatsu, které přínosy časové
nespočívají jen v samotné ceně buldozeru. Jak si všiml Adam Smith již před více než dvěma služeb náklady
stoletími ve své knize Bohatství národů: „Skutečná cena něčeho spočívá v dřině a potížích vyna-
ložených při jeho získávání.“ Celkové náklady pro zákazníka zahrnují také časové, energetické
přínosy náklady
a psychologické náklady vynaložené na vyhodnocení, získání, používání a zbavení se výrobku. personálu na energii
Kupující vyhodnocuje tyto prvky společně s peněžními náklady a dojde k celkovým nákladům
pro zákazníka. Pak se zamýšlí nad tím, zda celkové náklady pro zákazníka v případě nabídky
přínosy psychologické
Caterpillaru nejsou příliš vysoké ve vztahu k jejím celkovým přínosům. Pokud jsou, může se
image náklady
kupující rozhodnout pro buldozer Komatsu. Kupující se rozhodne pro toho dodavatele, o kte­
rém se domnívá, že poskytuje vyšší zákazníkem vnímanou hodnotu.
Nyní použijme tuto teorii rozhodovacího procesu k tomu, abychom Caterpillaru pomohli Obr. 5.2 Určující faktory
dotáhnout prodej tomuto kupujícímu do úspěšného konce. Caterpillar může vylepšit svoji hodnoty vnímané zákazníkem

161
 Část 3 Propojení se zákazníky
Tržní úspěch společnosti
Caterpillar je částečně vý-
sledkem toho, jak dobře
společnost dokáže vytvářet
hodnotu pro zákazníky.
162
nabídku třemi způsoby. Zaprvé může zvýšit celkové přínosy pro zákazníka zvýšením ekonomických,
funkčních a psychologických přínosů svého výrobku, služeb, personálu a/nebo image. Za druhé může
snížit nepeněžní náklady kupujícího snížením jeho časových, energetických a psychologických inves­
tic. A za třetí může kupujícímu snížit samotnou cenu výrobku.
Předpokládejme, že Caterpillar dojde k závěru, že kupující si jeho nabídku cení na 20 000 USD.
Dále předpokládejme, že náklady Caterpillaru na výrobu jednoho buldozeru činí 14 000 USD. To
znamená, že nabídka Caterpillaru převyšuje jeho náklady o 6 000 USD, takže Caterpillar musí žádat
cenu někde v intervalu od 14 000 do 20 000 USD. Bude-li žádat méně než 14 000 USD, nepokryje
své náklady, a bude-li žádat více než 20 000 USD, vyřadí se s touto cenou z trhu.
Cena, kterou Caterpillar zvolí, rozhodne o tom, jakou část hodnoty poskytne kupujícímu a kolik jí
zůstane společnosti. Kdyby například Caterpillar žádal 19 000 USD, vytvoří 1 000 USD zákazníkem
vnímané hodnoty a jemu zůstane 5 000 USD. Čím níže stanoví Caterpillar svou cenu, tím vyšší bude
zákazníkem vnímaná hodnota, a tím pádem i vyšší motivace zákazníka buldozer koupit. Aby Cater­
pillar zakázku získal, musí nabídnout vyšší zákazníkem vnímanou hodnotu, než nabízí Komatsu.10
Společnost Caterpillar si je významu širšího pohledu na hodnotu pro zákazníka dobře vědoma.
Caterpillar Společnost Caterpillar se stala vedoucí fir-
mou v odvětví stavebního vybavení díky maximalizaci celko-
vé hodnoty pro zákazníka, a to i přes výpady řady schopných
konkurentů jako John Deere, Case, Komatsu, Volvo a Hitachi.
Caterpillar vyrábí vysoce výkonné vybavení známé svou spo-
lehlivostí a odolností – což jsou klíčové parametry při rozho-
dování o nákupu těžkého stavebního vybavení. Společnost zá-
roveň zákazníkům usnadňuje vyhledání toho pravého výrobku
díky nabídce ucelené řady stavebního vybavení a pestrému vý-
běru podmínek financování. Caterpillar si udržuje největší po-
čet nezávislých dealerů v odvětví. Tito dealeři nabízí kompletní
škálu výrobků Caterpillar a jsou obvykle lépe vyškoleni a jsou
spolehlivější než dealeři konkurence. Caterpillar také vytvořil
celosvětovou síť opravářů a dodavatelů náhradních dílů, kte-
rá nemá v odvětví konkurenci. Zákazníci si veškerou hodnotu,
kterou Caterpillar svým nabídkám dodává, dobře uvědomují, díky čemuž si společnost může účtovat oproti konkurentům zhruba
10–20% cenovou prémii. Nejvyšší výzvou pro Caterpillar je tak restrukturalizovaná společnost Komatsu, které se povedl silný
průnik na čínský trh, a některé problémy s dodavatelským řetězcem při zavádění nových výrobků.11 n
Velmi často provádí manažeři analýzu hodnoty pro zákazníky ve snaze odhalit přednosti a slabiny
společnosti ve vztahu k nejrůznějším konkurentům. Jednotlivými kroky podobné analýzy bývají:
1. Identifikace hlavních vlastností a přínosů, kterých si zákazníci cení. Zákazníci bývají tázáni,
na jaké vlastnosti, přínosy a ukazatele výkonu se při výběru výrobku a dodavatele dívají. Vlastnosti
a přínosy musí být definovány co nejšířeji, aby dotazování podchytilo nejrůznější možné vstupy
ovlivňující rozhodování zákazníků.
2. Zhodnocení kvantitativního významu různých vlastností a přínosů. Zákazníci jsou požádáni,
aby ohodnotili důležitost jednotlivých vlastností a přínosů. Pokud se jejich hodnocení výrazně
odlišují, měli by je marketéři rozdělit do různých segmentů.
3. Zhodnocení výkonu společnosti a jejích konkurentů v oblastech klíčových pro zákazníky
a jejich srovnání s vnímanou důležitostí. Zákazníci dokážou popsat, kde vidí společnost a její
konkurenty v každé sledované vlastnosti a přínosu.
4. Zkoumání, jak zákazníci určitého segmentu hodnotí výkon společnosti v porovnání s určitým
hlavním konkurentem po jednotlivých vlastnostech a přínosech. Pokud nabídky společnosti
předčí tu konkurenční ve všech důležitých vlastnostech a přínosech, může si společnost účtovat
vyšší cenu (a tím dosahovat i vyššího zisku), nebo si může účtovat cenu stejnou a usilovat o vyšší
tržní podíl.
5. Monitorování hodnoty pro zákazníka v průběhu času. Společnost musí své zkoumání hodnoty
pro zákazníka a své postavení v porovnání s konkurencí pravidelně aktualizovat, neboť ekonomika,
technologie i vlastnosti se v čase mění.
 Navazování vztahů dlouhodobé věrnosti kapitola 5

PROCESY VÝBĚRU A JEJICH IMPLIKACE Někteří marketéři by mohli namítnout, že výše po­
psaný proces je příliš racionální. Předpokládejme, že si zákazník nakonec vybere buldozer Komatsu.
Jak můžeme jeho výběr odůvodnit? Zde jsou tři možnosti:
1. Nákupčí může mít jasné pokyny nakoupit za nejnižší cenu. Úkolem prodejce společnosti
Caterpillar je přesvědčit nadřízeného, že nákupní rozhodnutí založené jen na ceně povede k nižším
dlouhodobým ziskům a hodnotě pro zákazníka.
2. Nákupčí odejde do důchodu před tím, než si jeho společnost všimne, že provoz buldozeru
Komatsu je velmi nákladný. Nákupčí bude v krátkodobém horizontu vypadat velmi schopně,
maximalizuje tedy své osobní přínosy. Úkolem prodejce společnosti Caterpillar je přesvědčit ostatní
zástupce potenciálního zákazníka, že Caterpillar poskytuje vyšší hodnotu pro zákazníka.
3. Nákupčí je dlouholetým přítelem prodejního zástupce společnosti Komatsu. V tomto případě
musí zástupce společnosti Caterpillar nákupčímu demonstrovat, že buldozer Komatsu bude
předmětem stížností ze strany jeho obsluhy, jakmile zjistí jeho vysokou spotřebu paliva a nezbytnost
častých oprav.
Pointa je jasná: nákupčí se rozhodují v rámci určitých podmínek a omezení a čas od času přijímají
rozhodnutí, která přikládají vyšší váhu jejich osobním přínosům než hlediskům společnosti.
Zákazníkem vnímaná hodnota je užitečným rámcem, který lze uplatnit v mnoha situacích a kte­
rý přináší bohaté poznatky. Naznačuje, že prodávající musí v situaci, kdy chce porovnat, jak si jeho
nabídka v mysli potenciálního zákazníka stojí, brát v úvahu celkové přínosy pro zákazníka a celkové
náklady pro zákazníka spojené s každou ze vzájemně si konkurujících nabídek. Ukazuje také, že
prodávající, který v určité situaci za nabídkou konkurence zaostává, má v zásadě dvě možnosti: zvýšit
celkové přínosy pro zákazníka nebo snížit jeho celkové náklady. První možnost vyžaduje posílení nebo
zdůraznění ekonomických, funkčních a emocionálních přínosů nabídky představovaných výrobkem,
službami, personálem a image, stojícími v jejím pozadí. Druhá možnost naopak volá po snížení ná­
kladů zákazníka pomocí snížení ceny nabídky nebo nákladů na její provoz a údržbu, zjednodušení
objednávkového a dodacího procesu anebo absorpce určité části rizika a nabídnutí záruky.12
POSKYTOVÁNÍ VYSOKÉ HODNOTY PRO ZÁKAZNÍKA Spotřebitelé vykazují rozmanité stup­
ně věrnosti, pokud jde o určité značky, obchody a společnosti. Oliver definuje věrnost jako „hluboce
zakořeněnou potřebu opakovaného nákupu nebo využití preferovaného výrobku nebo služby v budoucnu,
a to bez vlivu aktuální situace a marketingových snah s potenciálem způsobit změnu chování zákazníka“.13
Tab. 5.1 uvádí značky s nejvyšší úrovní věrnosti zákazníků, tak jak vzešly z jednoho výzkumu prove­
deného v roce 2010.14
Hodnotová propozice se skládá z celé množiny přínosů, jejichž poskytnutí společnost slibuje. Není
jen pouhým positioningem nabídky. Například klíčovým positioningem značky Volvo je „bezpečnost“,
kupujícímu je však slibováno více než jen bezpečné auto – k dalším přínosům patří dobrý výkon, de­
sign a ohleduplnost k životnímu prostředí. Hodnotová propozice je tudíž příslibem zkušenosti, kterou
mohou zákazníci od tržní nabídky společnosti a svých vztahů s dodavatelem očekávat. Zda je příslib
nakonec dodržen, závisí na schopnosti společnosti řídit svůj systém poskytování hodnoty.15 Systém
poskytování hodnoty zahrnuje všechny zkušenosti, s nimiž se zákazník setká na své cestě k získání
a používání dané tržní nabídky. V jádru dobrého systému poskytování hodnoty stojí řada klíčových
podnikových procesů pomáhajících poskytovat výraznou hodnotu pro zákazníky.16

Tab. 5.1 25 nejlepších značek z pohledu věrnosti zákazníků

Pořadí
Značka Kategorie
2010 2009
Apple iPhone Mobilní telefon 1 1
Clairol Barva na vlasy 2 NA*
Samsung Mobilní telefon 3 2
Mary Kay Kosmetika (spotřební) 4 7
Grey Goose Vodka 5 6

163
Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém
obchodě společnosti eReading.