ĐẠI HỌC UEH

TRƯỜNG KINH DOANH

KHOA QUẢN TRỊ
-

-
QUẢN TRỊ DỰ ÁN

Bài dịch Tiếng Việt

Chương 3: CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Giảng viên hướng dẫn : T.S Nguyễn Kim Nam

Nhóm thực hiện : Nhóm 03
LHP : 24D1MAN50203105
Giảng đường : N2-307_ST6

TP.HCM, ngày 28 tháng 03 năm 2024

 HOẠT ĐỘNG VÀ MỨC ĐỘ THAM GIA CỦA CÁC THÀNH VIÊN

NHÓM 3

HỌ VÀ TÊN MÃ SỐ SINH VIÊN MỨC ĐỘ THAM GIA ĐÓNG GÓP

Huỳnh Thái Hoàng 31211020469 100%

Phan Thị Ngọc Huệ 31211025143 100%

Nguyễn Minh Nghĩa 31211026510 100%

Trần Thị Ngọc Châu 31211023698 100%

Nguyễn Thị Hải Dương 31211023999 100%

 MỤC LỤC
3.0. GIỚI THIỆU .......................................................................................................... 1
3.1. QUY TRÌNH CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC............................................... 2
3.2. CẤU TRÚC TỔ CHỨC CỔ ĐIỂN ...................................................................... 2
3.3. CẤU TRÚC TỔ CHỨC THEO SẢN PHẨM ..................................................... 5
3.4. HÌNH THỨC TỔ CHỨC MA TRẬN .................................................................. 8
3.5. SỬA ĐỔI CẤU TRÚC MA TRẬN. .................................................................. 12
3.6. MA TRẬN STRONG, WEAK VÀ BALANCED. ........................................... 14
3.7. VĂN PHÒNG QUẢN LÝ DỰ ÁN. ..................................................................... 14
3.8. LỰA CHỌN HÌNH THỨC TỔ CHỨC ............................................................. 17
3.9. QUẢN TRỊ DỰ ÁN THEO ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC ........... 20
3.10. QUẢN LÝ CHUYỂN ĐỔI ................................................................................ 22
3.11. BẢY SAI LẦM TRÌ HOÃN THÀNH CÔNG TRONG QUẢN TRỊ DỰ ÁN
...................................................................................................................................... 25
 CHƯƠNG 3: CẤU TRÚC TỔ CHỨC

3.0. GIỚI THIỆU

Trong suốt năm mươi năm qua, đã có một cuộc "cách mạng ngầm" trong việc
giới thiệu và phát triển các cấu trúc tổ chức mới. Quản lý đã nhận ra rằng tổ chức phải
có tính linh hoạt; tức là, chúng phải có khả năng tái cấu trúc nhanh chóng nếu điều kiện
môi trường yêu cầu. Những yếu tố môi trường này xuất phát từ sự cạnh tranh gia tăng
trên thị trường, sự thay đổi về công nghệ và yêu cầu kiểm soát tốt hơn về nguồn lực đối
với các doanh nghiệp ngành.
Đã có nhiều sách được viết về cách xác định và giải thích những dấu hiệu cho
thấy một mô hình tổ chức mới có thể cần thiết. Một số dấu hiệu bao gồm việc không
tận dụng hết nguồn lực, khó khăn thường xuyên trong việc đáp ứng các yêu cầu và thiếu
một văn hóa hợp tác.
Thật không may, nhiều công ty không nhận ra sự cần thiết của việc thay đổi tổ
chức cho đến khi quá muộn. Ban quản lý tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề từ bên ngoài
(như từ môi trường…) chứ không phải từ bên trong. Một ví dụ điển hình là chi phí sản
xuất sản phẩm mới đang tăng trong khi vòng đời sản phẩm có thể đang giảm. Liệu chúng
ta nên tập trung vào việc giảm chi phí hay phát triển sản phẩm mới?
Nếu chúng ta giả định rằng một hệ thống tổ chức bao gồm cả nguồn nhân lực và
phi nhân lực thì chúng ta phải phân tích hệ thống con người - kỹ thuật mỗi khi xem xét
việc thay đổi tổ chức. Hệ thống xã hội được đại diện bởi nhân sự của tổ chức và hành
vi nhóm của họ. Hệ thống kỹ thuật bao gồm công nghệ, vật liệu và máy móc cần thiết
để thực hiện các nhiệm vụ được yêu cầu.
Các nhà nghiên cứu hành vi cho rằng không có cấu trúc tốt nhất để đáp ứng thách
thức của tổ chức trong tương lai. Tuy nhiên, cơ cấu được sử dụng phải là một cấu trúc
tối ưu hóa hiệu suất của công ty bằng cách đạt được sự cân bằng giữa yêu cầu xã hội và
kỹ thuật.
Ngay cả những loại thay đổi tổ chức đơn giản nhất cũng có thể gây ra các xung
đột lớn. Việc tạo ra một vị trí mới, nhu cầu về lập kế hoạch tốt hơn, kéo dài hoặc rút
ngắn phạm vi kiểm soát, nhu cầu về công nghệ bổ sung (kiến thức), và tập trung hóa
hoặc phân quyền hóa có thể dẫn đến các thay đổi lớn trong hệ thống kỹ thuật - xã hội.
Tái cấu trúc tổ chức là sự điều hòa giữa trường phái truyền thống (cổ điển) và
trường phái hành vi; quản lý phải xem xét nhu cầu của cá nhân cũng như nhu cầu của
công ty. Liệu tổ chức có được cấu trúc để quản lý con người hay để quản lý công việc?
Có nhiều dạng tổ chức khác nhau cho việc tái cấu trúc quản lý. Phương pháp
chính xác phụ thuộc vào những người trong tổ chức, lĩnh vực kinh doanh của công ty
và triết lý quản trị. Một tổ chức được tái cấu trúc kém có thể cắt đứt các phương tiện
truyền thông đã mất hàng tháng hoặc năm để phát triển; khiến cho việc tái cấu trúc của
tổ chức không chính thức, từ đó tạo ra các vị trí quyền lực, địa vị và chính trị mới; ngoài

1
ra còn gây nên sự bất mãn trong công việc, xuất hiện các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc, gây ra sự bất bình.
Các phần tiếp theo sẽ trình bày một loạt các cấu trúc tổ chức. Phần lớn, chúng là
vấn đề của sự phán đoán được thực hiện bởi các quản lý tổ chức và hành vi. Mỗi hình
thức mô tả cách tổ chức quản lý dự án phát triển từ lý thuyết cổ điển. Ưu điểm và nhược
điểm có thể được liệt kê trong hệ thống kỹ thuật - xã hội.

3.1. QUY TRÌNH CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC

Các tổ chức liên tục được tái cấu trúc để đáp ứng các yêu cầu được đặt ra bởi
môi trường. Việc tái cấu trúc có thể thay đổi vai trò của cá nhân trong tổ chức chức thức
và phi chính thức. Nhiều nhà nghiên cứu tin rằng giá trị lớn nhất của nhà hành vi học
nằm ở khả năng giúp tổ chức phi chính thức thích nghi với các thay đổi và giải quyết
các xung đột phát sinh. Thật không may, nhà hành vi học không thể hoàn toàn giải quyết
hiệu quả trừ khi họ tham gia vào các tổ chức chính thức. Bất kể hình thức tổ chức nào
được chọn, các kênh phân phối hình thức phải được phát triển để mỗi cá nhân có một
mô tả rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và trách nhiệm cần thiết để tiến hành công
việc.
Khi thảo luận về cấu trúc tổ chức, các định nghĩa sau đây sẽ được sử dụng:
● Quyền hạn là quyền được trao cho mỗi cá nhân (có thể theo chức vụ của họ) để
họ có thể đưa ra quyết định cuối cùng.
● Trách nhiệm là nghĩa vụ phát sinh đối với mỗi cá nhân trong tổ chức chính thức
để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả.
● Trách nhiệm giải trình nghĩa là có trách nhiệm trả lời thỏa đáng một nhiệm vụ
cụ thể (Trách nhiệm giải trình = Quyền hạn + Trách nhiệm)
Quyền hạn và trách nhiệm có thể được ủy quyền cho các cấp bậc thấp hơn trong
tổ chức, trong khi đó, trách nhiệm giải trình nằm ở cá nhân. Tuy nhiên, nhiều giám đốc
điều hành từ chối ủy quyền và cho rằng một cá nhân có thể giải trình chỉ thông qua trách
nhiệm.
Dù phân chia rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và trách nhiệm giải trình, việc
thiết lập mối quan hệ tốt đẹp giữa quản lý dự án và quản lý chức năng có thể mất nhiều
thời gian, đặc biệt là trong quá trình chuyển đổi từ cấu trúc tổ chức cổ điển sang cấu
trúc tổ chức dự án. Niềm tin là chìa khóa để thành công ở đây.

3.2. CẤU TRÚC TỔ CHỨC CỔ ĐIỂN

Cấu trúc quản lý cổ điển đã tồn tại hơn hai thế kỷ. Tuy nhiên, biến động trong
thị trường kinh doanh hiện nay, như tốc độ thay đổi nhanh chóng trong công nghệ và
nhu cầu ngày càng tăng của các cổ đông, đã tạo ra áp lực đối với các cấu trúc tổ chức
hiện có. Năm mươi năm trước, các công ty có thể tồn tại chỉ với một hoặc hai dòng sản

2
phẩm. Cấu trúc tổ chức cổ điển, như được thể hiện trong hình 3-1, là đủ để kiểm soát,
và xung đột ở mức tối thiểu.
Tuy nhiên, theo thời gian trôi qua, các công ty nhận ra rằng sự tồn tại của tổ chức
phụ thuộc vào nhiều dòng sản phẩm (tức là đa dạng hóa) và tích cực tích hợp mạnh mẽ
công nghệ vào tổ chức hiện có. Khi tổ chức phát triển và lớn mạnh, các quản lý phát
hiện rằng các hoạt động của công ty không được tích hợp một cách hiệu quả, và các
xung đột mới đang nảy sinh trong các tổ chức chính thức và phi chính thức đã được
thiết lập từ lâu. Các quản lý bắt đầu tìm kiếm cấu trúc tổ chức sáng tạo hơn và sẽ giảm
bớt những vấn đề này.

Hình 3-1. Cấu trúc tổ chức cổ điển

Bảng 3-1. Ưu điểm của cấu trúc tổ chức cổ điển

● Dễ dàng lập ngân sách và kiểm soát chi phí
● Kiểm soát kỹ thuật tốt hơn
- Chuyên gia có thể được nhóm lại để chia sẻ kiến thức và trách nhiệm.
- Nhân sự có thể được sử dụng trong nhiều dự án khác nhau.
- Tất cả các dự án sẽ hưởng lợi từ công nghệ tiên tiến nhất (tận dụng tốt
hơn nguồn nhân lực hiếm).
● Linh hoạt trong việc sử dụng nhân lực.
● Cơ sở nhân lực rộng lớn để làm việc.
● Sự liền mạch trong các bộ phận chức năng; chính sách, thủ tục và trách nhiệm
được xác định một cách dễ dàng và dễ hiểu.

3
 ● Cho phép các hoạt động sản xuất hàng loạt theo các thông số kỹ thuật đã được
thiết lập.
● Kiểm soát tốt nhân sự, vì mỗi nhân viên chỉ có một người để báo cáo.
● Các kênh chức năng theo chiều dọc và được thiết lập tốt.
● Có khả năng phản ứng nhanh, nhưng có thể phụ thuộc vào ưu tiên của các quản
lý chức năng.

Trước khi có thể so sánh hợp lệ với các hình thức mới hơn, phải thể hiện các ưu
điểm và nhược điểm của cấu trúc cổ điển. Bảng 3–1 liệt kê các ưu điểm của cấu trúc tổ
chức cổ điển. Như thấy trong Hình 3–1, Tổng giám đốc chung có tất cả các đơn vị chức
năng cần thiết để thực hiện R&D hoặc phát triển và sản xuất sản phẩm. Tất cả các hoạt
động được thực hiện trong các bộ phận chức năng và được điều hành bởi một trưởng
bộ phận (hoặc trong một số trường hợp, một phân đoạn). Mỗi bộ phận duy trì một tập
trung cao về chuyên môn kỹ thuật. Vì tất cả các dự án phải thông qua các bộ phận chức
năng, mỗi dự án có thể hưởng lợi từ công nghệ tiên tiến nhất, do đó làm cho cấu trúc tổ
chức này phù hợp với sản xuất hàng loạt. Các quản lý chức năng có thể tuyển dụng một
loạt các chuyên gia và cung cấp cho họ các lộ trình dễ xác định để thăng chức.
Các quản lý chức năng duy trì sự kiểm soát tuyệt đối về ngân sách. Họ thiết lập
ngân sách riêng của mình, sau khi được phê duyệt từ phía trên, và chỉ định yêu cầu về
nhân sự bổ sung. Vì quản lý chức năng có linh hoạt về nhân sự và một nền tảng rộng
lớn để làm việc, hầu hết các dự án thường được hoàn thành trong ngân sách.
Cả tổ chức chính thức lẫn phi chính thức đều được thiết lập tốt, các cấp độ quyền
lực và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Vì mỗi người chỉ báo cáo cho một cá nhân,
các kênh truyền thông được cấu trúc tốt.
Tuy nhiên, cho mỗi ưu điểm, thường có một nhược điểm tương ứng (xem Bảng
3–2).
Bảng 3-2. Nhược điểm của cấu trúc tổ chức cổ điển
● Không có cá nhân nào trực tiếp chịu trách nhiệm cho toàn bộ dự án (tức là,
không có quyền lực chính thức; giải pháp của ủy ban).
● Không cung cấp sự nhấn mạnh hướng dự án cần thiết để hoàn thành các nhiệm
vụ dự án.
● Việc phối hợp trở nên phức tạp, và cần thời gian dẫn thêm để phê duyệt quyết
định.
● Quyết định thường ưu thế cho các nhóm chức năng có ưu thế nhất
● Không có điểm trọng tâm của khách hàng.
● Phản ứng đối với nhu cầu của khách hàng chậm chạp.

4
 ● Khó khăn trong việc xác định trách nhiệm; điều này là kết quả của việc báo
cáo dự án trực tiếp ít hoặc không có, kế hoạch hướng dự án rất ít, và không có
thẩm quyền dự án.
● Động lực và sự đổi mới giảm.
● Ý tưởng có xu hướng hướng chức năng với ít quan tâm đến các dự án đang
diễn ra.

Đa số các nhược điểm này liên quan đến sự thiếu hụt nghiêm trọng lực lượng cơ
quan cấp cao hoặc cá nhân chịu trách nhiệm về toàn bộ dự án. Do đó, việc tích hợp các
hoạt động chuyên môn xuyên suốt trở nên khó khăn, và các quản lý cấp cao phải tham
gia vào các nhiệm vụ hàng ngày. Xung đột xảy ra khi mỗi phòng ban đấu tranh vì quyền
lực. Các ý tưởng có thể được duy trì về tính chuyên môn mà không quan tâm đến các
dự án đang diễn ra, và quá trình ra quyết định sẽ chậm chạp và phiền phức.
Vì không có một điểm trọng tâm của khách hàng, tất cả các giao tiếp phải thông
qua quản lý cấp cao. Các quản lý cấp cao sau đó hoạt động trong vai trò quan hệ khách
hàng và chuyển tất cả các vấn đề phức tạp xuống qua chuỗi lệnh dọc cho các quản lý
chức năng. Việc phản ứng đối với nhu cầu của khách hàng từ đó trở nên chậm và khó
khăn hơn.
Dự án có xu hướng bị đình trệ so với lịch trình trong cấu trúc tổ chức cổ điển.
Thời gian cần để giải quyết yêu cầu trở nên dài hơn. Các quản lý chức năng chú ý đến
những nhiệm vụ mang lại lợi ích tốt hơn cho chính họ và cấp dưới của họ trước.
Với sự phát triển của quản lý dự án vào cuối những năm 1960, các giám đốc bắt
đầu nhận ra nhiều vấn đề nằm ở nhược điểm trong cấu trúc cổ điển.

3.3. CẤU TRÚC TỔ CHỨC THEO SẢN PHẨM

Khi những hạn chế của phương thức tổ chức theo chức năng đã lớn hơn ưu thế
của nó, các nhà quản lí sẽ hướng tới việc tổ chức bộ phận theo các mục tiêu độc lập.
Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm, như trong hình 3–2, phát triển như một bộ phận trong
một phòng ban.

5
Hình 3–2. Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm hoặc cấu trúc dự kiến.
Chỉ cần dự án tồn tại liên tục thì công việc sẽ ổn định và xung đột ở mức tối
thiểu. Ưu điểm chính của luồng tổ chức này là một cá nhân, người quản lý chương trình,
duy trì toàn quyền quản lý toàn bộ dự án. Anh ấy không chỉ phân công công việc mà
còn tiến hành xét khen thưởng. Vì mỗi cá nhân chỉ báo cáo cho một người nên các kênh
liên lạc mạnh mẽ sẽ phát triển dẫn đến thời gian phản hồi rất nhanh.
Trong các tổ chức sản phẩm thuần túy, thời gian thực hiện dài đã trở thành quá
khứ. Các nghiên cứu đánh đổi có thể được tiến hành nhanh nhất có thể mà không cần
phải xem xét tác động lên các dự án khác (tất nhiên trừ khi yêu cầu cơ sở vật chất hoặc
thiết bị giống hệt nhau).
Các nhà quản lý chức năng có thể duy trì đội ngũ nhân viên có trình độ để phát
triển sản phẩm mới mà không cần chia sẻ nhân sự với các chương trình và dự án khác.
Trách nhiệm của người quản lý dự án là hoàn toàn mới. Đầu tiên, quyền hạn của ông
hiện được trao cho phó chủ tịch và tổng giám đốc. Người quản lý chương trình xử lý
mọi xung đột, cả những xung đột trong tổ chức của mình và những xung đột liên quan
đến các dự án khác. Quản lý giao diện được thực hiện ở cấp quản lý chương trình. Ban
quản lý cấp cao giờ đây có thể dành nhiều thời gian hơn cho việc ra quyết định điều
hành hơn là phân xử xung đột.
Bất lợi lớn nhất của hình thức dự án thuần túy là chi phí duy trì tổ chức. Không
có cơ hội chia sẻ một cá nhân với một dự án khác để giảm chi phí. Nhân sự thường gắn
bó với những dự án này rất lâu sau khi họ cần đến vì một khi nhân viên đã nghỉ việc,
người quản lý dự án có thể không thể lấy lại được anh ta. Động viên nhân sự trở thành
một vấn đề. Khi dự án hoàn thành, nhân viên chức năng không có “nhà” để về. Nhiều
tổ chức xếp những cá nhân này vào một nhóm lao động chung để từ đó có thể lựa chọn
trong quá trình phát triển dự án mới. Những người còn lại trong nhóm lao động có thể
bị sa thải. Khi mỗi dự án kết thúc, mọi người trở nên khó chịu và thường cố gắng chứng
minh giá trị của mình với công ty bằng cách đạt được thành tích quá cao, một điều kiện

6
chỉ là tạm thời. Ban quản lý rất khó thuyết phục các nhân viên chức năng chủ chốt rằng
trên thực tế, họ có cơ hội nghề nghiệp trong loại hình tổ chức này.
Trong các cấu trúc chức năng (truyền thống) thuần túy, công nghệ được phát
triển tốt nhưng tiến độ dự án thường bị tụt lại phía sau. Trong cấu trúc dự án thuần túy,
thời gian phản ứng nhanh giúp các hoạt động đúng tiến độ, nhưng công nghệ bị ảnh
hưởng do không có các nhóm chức năng mạnh duy trì giao tiếp kỹ thuật tương tác, triển
vọng đáp ứng sự cạnh tranh của công ty có thể bị cản trở nghiêm trọng. Bộ phận kỹ
thuật của một dự án có thể không liên lạc với đối tác của mình trong các dự án khác,
dẫn đến nỗ lực trùng lặp.
Nhược điểm lớn cuối cùng của hình thức tổ chức này nằm ở việc kiểm soát cơ sở vật
chất, trang thiết bị. Xung đột thường xuyên nhất xảy ra khi hai dự án yêu cầu sử dụng
cùng một thiết bị hoặc cơ sở vật chất cùng một lúc. Sau đó, quản lý cấp cao phải chỉ
định mức độ ưu tiên cho các dự án này. Điều này thường được thực hiện bằng cách xác
định các dự án nhất định là chiến lược, chiến thuật hoặc hoạt động - những định nghĩa
tương tự thường được đưa ra cho các kế hoạch.
Bảng 3–3 tóm tắt những ưu điểm và nhược điểm của hình thức tổ chức này.

Thuận lợi

● Cung cấp toàn quyền quản lý dự án (tức là kiểm soát chặt chẽ thông qua một
cơ quan quản lý dự án duy nhất).
● Người tham gia làm việc trực tiếp cho người quản lý dự án. Các dòng sản phẩm
không mang lại lợi nhuận có thể dễ dàng được xác định và có thể.
● Kênh truyền thông mạnh mẽ.
● Nhân viên có thể duy trì kiến thức chuyên môn về một dự án nhất định mà
không cần chia sẻ nhân sự chủ chốt.
● Cung cấp thời gian phản ứng rất nhanh.
● Nhân sự thể hiện sự trung thành với dự án; tinh thần tốt hơn với việc nhận dạng
sản phẩm. cân bằng khối lượng công việc khi các dự án bắt đầu và kết thúc.
● Một đầu mối phát triển cho các mối quan hệ khách hàng bên ngoài công ty.
● Tính linh hoạt trong việc xác định sự cân bằng về thời gian (tiến độ), chi phí
và hiệu suất.
● Quản lý giao diện trở nên dễ dàng hơn khi kích thước đơn vị giảm.
● Quản lý cấp cao hơn duy trì nhiều thời gian rảnh hơn cho việc ra quyết định
điều hành.
Nhược điểm

● Chi phí duy trì hình thức này trong một công ty đa sản phẩm sẽ rất cao do nỗ
lực trùng lặp, cơ sở vật chất và nhân sự; sử dụng không hiệu quả.
● Xu hướng giữ lại nhân sự trong một dự án lâu sau khi dự án cần đến họ. Quản
lý cấp cao hơn phải cân bằng khối lượng công việc khi các dự án bắt đầu và
kết thúc.
● Công nghệ gặp khó khăn vì không có các nhóm chức năng mạnh, triển vọng

7
 về tương lai sẽ cải thiện hoạt động của công ty khả năng cho các chương trình
mới sẽ bị cản trở (tức là không có sự tồn tại của công nghệ).
● Việc kiểm soát các chuyên gia chức năng (tức là tổ chức) đòi hỏi sự phối hợp
ở cấp cao nhất.
● Thiếu cơ hội trao đổi kỹ thuật giữa các dự án.
● Thiếu tính liên tục trong sự nghiệp và cơ hội cho nhân viên dự án.

3.4. HÌNH THỨC TỔ CHỨC MA TRẬN

Hình thức tổ chức ma trận là nỗ lực kết hợp những ưu điểm của cơ cấu chức năng
thuần túy và cơ cấu tổ chức sản phẩm. Hình thức này lý tưởng cho các công ty “định
hướng theo dự án”. Hình 3–3 thể hiện một cấu trúc ma trận điển hình. Mỗi người quản
lý dự án báo cáo trực tiếp cho phó chủ tịch và tổng giám đốc. Vì mỗi dự án đại diện cho
một trung tâm lợi nhuận tiềm năng nên quyền lực và quyền hạn mà người quản lý dự
án sử dụng đến trực tiếp từ tổng giám đốc. Người quản lý dự án có toàn bộ trách nhiệm
và trách nhiệm giải trình cho sự thành công của dự án. Mặt khác, các bộ phận chức năng
có trách nhiệm chức năng để duy trì sự xuất sắc về mặt kỹ thuật của dự án. Mỗi đơn vị
chức năng được lãnh đạo bởi một người quản lý bộ phận có trách nhiệm chính là đảm
bảo duy trì cơ sở kỹ thuật thống nhất và tất cả thông tin có sẵn có thể được trao đổi cho
từng dự án.
Các nhà quản lý bộ phận cũng phải giúp nhân viên của họ nắm được những thành
tựu kỹ thuật mới nhất trong ngành. Quản lý dự án là một chức năng “phối hợp”, trong
khi quản lý ma trận là một bộ phận chức năng hợp tác của quản lý dự án. Trong tổ chức
điều phối hoặc dự án, công việc thường được giao cho những người hoặc đơn vị cụ thể
“làm việc riêng của họ”. Trong tổ chức hợp tác hoặc ma trận, việc chia sẻ thông tin có
thể là bắt buộc và có thể cần nhiều người cho cùng một công việc.

Hình 3–3 Cấu trúc ma trận điển hình

8
 Trong tổ chức dự án, quyền ra quyết định và chỉ đạo thuộc về người đứng đầu
dự án, trong khi ở dạng ma trận, quyền này thuộc về nhóm.
Một số quy tắc cơ bản tồn tại để phát triển ma trận:
● Người tham gia làm việc toàn thời gian cho dự án; điều này đảm bảo một mức
độ trung thành.
● Cần có các kênh ngang cũng như kênh dọc để thực hiện các cam kết.
● Phải có phương pháp giải quyết xung đột nhanh chóng và hiệu quả.
● Phải có kênh liên lạc tốt và khả năng tiếp cận tự do giữa các nhà quản lý.
● Tất cả các nhà quản lý phải có ý kiến đóng góp vào quá trình lập kế hoạch.
● Cả người quản lý theo chiều ngang và chiều dọc đều phải sẵn sàng đàm phán cho
các tài nguyên.
● Đường ngang phải được phép hoạt động như một thực thể riêng biệt ngoại trừ
mục đích hành chính.
Cơ sở của cách tiếp cận ma trận là nỗ lực tạo ra sự phối hợp thông qua việc chia
sẻ trách nhiệm giữa quản lý dự án và chức năng. Tuy nhiên, điều này nói dễ hơn làm.
Không có hai môi trường làm việc nào giống nhau, và do đó, sẽ không có hai công ty
nào có thiết kế ma trận giống nhau. Các câu hỏi sau đây phải được trả lời trước khi cấu
trúc ma trận có thể thành công:
● Nếu mỗi đơn vị chức năng chịu trách nhiệm về một khía cạnh của dự án và các
phần khác được thực hiện ở nơi khác (có thể được ký hợp đồng phụ với các công
ty khác), làm thế nào có thể tạo ra một môi trường hiệp đồng?
● Ai quyết định yếu tố nào của dự án là quan trọng nhất?
● Làm thế nào một đơn vị chức năng (hoạt động theo cơ cấu dọc) có thể trả lời các
câu hỏi và đạt được các mục tiêu và mục đích của dự án tương thích với các dự
án khác?
Câu trả lời cho những câu hỏi này phụ thuộc vào sự hiểu biết lẫn nhau giữa người
quản lý dự án và người quản lý chức năng. Vì cả hai cá nhân đều duy trì một mức độ
quyền hạn, trách nhiệm và trách nhiệm giải trình nào đó đối với từng dự án nên họ phải
liên tục đàm phán. Thật không may, người quản lý chương trình có thể chỉ xem xét điều
gì là tốt nhất cho dự án của mình (không quan tâm đến tất cả những dự án khác), trong
khi người quản lý chức năng có thể coi tổ chức của mình quan trọng hơn từng dự án.
Để hoàn thành công việc, người quản lý dự án cần có tư cách tổ chức và quyền
hạn. Một giám đốc điều hành công ty cho rằng sơ đồ tổ chức trong Hình 3–6 có thể
được sửa đổi để cho thấy rằng những người quản lý dự án có đủ thẩm quyền tổ chức
bằng cách đặt các hộp quản lý bộ phận ở đầu các đầu mũi tên trách nhiệm chức năng.
Với cách tiếp cận này, những người quản lý dự án dường như có địa vị cao hơn trong
tổ chức so với những người đồng cấp trong phòng ban nhưng thực tế lại có địa vị ngang
nhau. Những nhà điều hành thích phương pháp này phải thận trọng vì những người quản
lý tuyến và dự án có thể không cảm thấy rằng vẫn còn sự cân bằng quyền lực.

9
 Việc giải quyết vấn đề trong môi trường này bị phân tán và phân tán. Người quản
lý dự án đóng vai trò như một tác nhân thống nhất để kiểm soát các nguồn lực và công
nghệ của dự án. Anh ta phải duy trì các kênh liên lạc mở để ngăn chặn việc tối ưu hóa
dưới mức các dự án riêng lẻ. Trong nhiều tình huống, các nhà quản lý chức năng có
quyền đánh giá cao người quản lý dự án nếu họ có động lực để suy nghĩ về điều gì là
tốt nhất cho dự án. Thật không may, điều này không phải lúc nào cũng được thực hiện.
Như Mantell đã nêu:2
Tồn tại một xu hướng không thể tránh khỏi đối với các đơn vị được sắp xếp theo
thứ bậc là tìm kiếm giải pháp và xác định các vấn đề về phạm vi nhiệm vụ của các đơn
vị cụ thể hơn là nhìn xa hơn chúng. Hiện tượng này tồn tại mà không quan tâm đến năng
lực của người điều hành có liên quan. Nó xuất hiện do sự ủy quyền và chủ nghĩa chức
năng.
Môi trường dự án và môi trường chức năng không thể tách rời; họ phải tương
tác. Vị trí dự án và giao diện các đơn vị chức năng là tâm điểm cho mọi hoạt động.
Người quản lý chức năng kiểm soát các nguồn lực của phòng ban (tức là con
người). Điều này đặt ra một vấn đề vì mặc dù người quản lý dự án duy trì quyền kiểm
soát tối đa (thông qua người quản lý trực tiếp) đối với tất cả các nguồn lực bao gồm chi
phí và nhân sự, người quản lý chức năng vẫn phải cung cấp nhân sự cho các yêu cầu
của dự án. Do đó, việc xảy ra xung đột giữa người quản lý chức năng và người quản lý
dự án là điều không thể tránh khỏi.
Cấu trúc ma trận cung cấp cho chúng ta những điều tốt nhất của hai thế giới: cấu
trúc truyền thống và cấu trúc ma trận. Ưu điểm của cấu trúc ma trận loại bỏ hầu hết các
nhược điểm của cấu trúc truyền thống. Từ “ma trận” thường mang đến nỗi sợ hãi trong
lòng các nhà điều hành vì nó hàm ý sự thay đổi căn bản, hoặc ít nhất là họ nghĩ như vậy.
Nếu nhìn kỹ vào Hình 3–3, chúng ta có thể thấy cấu trúc truyền thống vẫn còn đó. Ma
trận chỉ đơn giản là các đường ngang chồng lên cấu trúc truyền thống. Các đường ngang
sẽ đến và đi khi các dự án bắt đầu và kết thúc, nhưng cấu trúc truyền thống sẽ vẫn được
giữ nguyên.
Bảng 3–4. Ưu điểm và nhược điểm của cấu trúc tổ chức ma trận thuần túy

Thuận lợi

● Người quản lý dự án duy trì quyền kiểm soát dự án tối đa (thông qua người
quản lý trực tiếp) đối với tất cả các nguồn lực, bao gồm cả chi phí và nhân sự.
● Các chính sách và thủ tục có thể được thiết lập độc lập cho từng dự án, miễn
là chúng không mâu thuẫn với các chính sách và thủ tục của công ty.
● Người quản lý dự án có quyền cam kết nguồn lực của công ty, với điều kiện là
việc lập kế hoạch không gây xung đột với các dự án khác.
● Có thể phản ứng nhanh với những thay đổi, giải quyết xung đột và nhu cầu của
dự án (như công nghệ hoặc tiến độ).
● Các tổ chức chức năng tồn tại chủ yếu với vai trò hỗ trợ cho dự án.
● Mỗi người đều có một “ngôi nhà” sau khi hoàn thành dự án. Mọi người dễ bị

10
 ảnh hưởng bởi động lực và mục tiêu cuối cùng nhận biết. Mỗi người có thể chỉ
ra một con đường sự nghiệp.
● Vì những người chủ chốt có thể được chia sẻ nên chi phí của chương trình
được giảm thiểu. Mọi người có thể giải quyết nhiều vấn đề khác nhau nghĩa là
có thể kiểm soát con người tốt hơn.
● Có thể phát triển nền tảng kỹ thuật vững chắc và có thể dành nhiều thời gian
hơn cho việc giải quyết các vấn đề phức tạp.
● Kiến thức có sẵn cho tất cả dựa trên cơ sở bình đẳng.
● Xung đột được giảm thiểu và những xung đột cần được giới thiệu theo cấp bậc
sẽ được giải quyết dễ dàng hơn.
● Có sự cân bằng tốt hơn giữa thời gian, chi phí và hiệu suất.
● Sự phát triển nhanh chóng của các chuyên gia và những người tổng quát.
● Quyền lực và trách nhiệm được chia sẻ.
● Căng thẳng được phân bổ trong nhóm (và các nhà quản lý chức năng)
Nhược điểm

● Luồn thông tin đa chiều

● Luồng công việc đa chiều
● Báo cáo kép
● Các ưu tiên thay đổi liên tục
● Mục tiêu quản lý khác với mục tiêu dự án
● Khả năng xảy ra xung đột liên tục và giải quyết xung đột
● Khó khăn trong việc giám sát và kiểm soát
● Trên toàn công ty, cơ cấu tổ chức không hiệu quả về mặt chi phí vì cần nhiều
người hơn mức cần thiết, chủ yếu là hành chính.
● Mỗi tổ chức dự án hoạt động độc lập. Phải cẩn thận để không xảy ra sự trùng
lặp trong nỗ lực.
● Ban đầu cần nhiều nỗ lực và thời gian hơn để xác định các chính sách và thủ
tục so với hình thức truyền thống
● Các nhà quản lý chức năng có thể bị thiên vị theo các ưu tiên riêng của họ.
● Cân bằng quyền lực giữa các tổ chức chức năng và dự án phải được theo dõi.
● Phải theo dõi sự cân bằng về thời gian, chi phí và hiệu suất.
● Mặc dù có thể có thời gian phản hồi nhanh để giải quyết vấn đề riêng lẻ nhưng
thời gian phản hồi có thể trở nên khá chậm.
● Nhân viên và người quản lý dễ bị ảnh hưởng bởi vai trò mơ hồ hơn so với hình
thức truyền thống.
● Xung đột và cách giải quyết chúng có thể là một quá trình liên tục (có thể cần
sự hỗ trợ của chuyên gia phát triển tổ chức).
● Mọi người không cảm thấy rằng họ có bất kỳ quyền kiểm soát nào đối với số
phận của mình khi liên tục báo cáo cho nhiều người, các nhà quản lý.

Chúng ta nên lưu ý rằng với việc lập kế hoạch và kiểm soát phù hợp ở cấp điều
hành, tất cả những nhược điểm đều có thể được loại bỏ. Đây là hình thức tổ chức duy
nhất có thể thực hiện được việc kiểm soát như vậy. Nhưng các công ty phải chống lại

11
việc tạo ra nhiều vị trí trong ban quản lý điều hành hơn mức thực sự cần thiết vì điều
này sẽ làm tăng tỷ lệ chi phí chung. Tuy nhiên, có một điểm mà ma trận sẽ trở nên hoàn
thiện hơn và sẽ cần ít người hơn ở các cấp quản lý cao nhất.
Việc thực hiện ma trận yêu cầu:
● Đào tạo về phép toán ma trận
● Đào tạo cách duy trì giao tiếp cởi mở
● Đào tạo về giải quyết vấn đề
● Hệ thống khen thưởng tương thích
● Định nghĩa vai trò

3.5. SỬA ĐỔI CẤU TRÚC MA TRẬN.

Ma trận có thể có nhiều dạng, nhưng về cơ bản, có ba dạng phổ biến. Mỗi loại
ma trận quy cho quản lý chương trình mức độ thẩm quyền khác nhau và gián tiếp xác
định quy mô tương đối của công ty. Ví dụ, trong ma trận hình 3–3, các quản lý chương
trình báo cáo trực tiếp cho tổng giám đốc. Kiểu sắp xếp này phù hợp nhất với các công
ty nhỏ có ít dự án và giả định rằng tổng giám đốc có đủ thời gian để điều phối hoạt động
giữa các quản lý dự án. Trong kiểu sắp xếp này, mọi xung đột giữa các dự án đều được
giải quyết bởi tổng giám đốc.
Khi các công ty phát triển về quy mô và số lượng dự án, tổng giám đốc sẽ ngày
càng khó khăn khi đóng vai trò là đầu mối cho tất cả các dự án. Phải thành lập vị trí mới
là giám đốc chương trình hoặc người quản lý cho chương trình, dự án, người sẽ chịu
trách nhiệm quản lý tất cả chương trình (ma trận hình 3–4).

Hình 3-4. Thành lập thêm vị trí Giám đốc quản lý dự án

12
 Cuối cùng, chúng ta phải thảo luận về đặc điểm của một kỹ sư dự án. Trong hình
3–5, hầu hết mọi người sẽ đặt quản lý dự án ở bên phải trung tâm với kỹ năng nhân sự
giỏi hơn là kỹ năng chuyên môn về kỹ thuật; và kỹ sư dự án ở bên trái trung tâm với kỹ
năng chuyên môn về kỹ thuật mạnh hơn kỹ năng nhân sự. Quản lý dự án và kỹ sư dự
án sẽ cách điểm trung tâm bao xa? Ngày nay, nhiều công ty đang hợp nhất việc quản lý
dự án và kỹ thuật dự án vào một vị trí. Điều này có thể thấy trong bảng 3–5. Quản lý dự
án và kỹ sư dự án có các chức năng tương tự ở trên nhưng ở dưới thì khác.
Lý do chính để tách việc quản lý dự án ra khỏi kỹ thuật dự án là để kỹ sư dự án
“thuần nhất" với giám đốc kỹ thuật để có toàn quyền chỉ đạo kỹ thuật cho bộ phận kỹ
thuật.

Hình 3-5. Triết lý quản trị

Bảng 3-5. Phân biệt Quản lý dự án và Kỹ sư dự án

Quản lý dự án Kỹ sư dự án
Lập kế hoạch tổng thể dự án Lập kế hoạch tổng thể dự án

Kiểm soát chi phí Kiểm soát chi phí

Kiểm soát lịch trình Kiểm soát lịch trình

Thông số kỹ thuật Thông số kỹ thuật

Hỗ trợ hậu cần Hỗ trợ hậu cần

Kiểm soát hợp đồng Kiểm soát cấu hình

Lập và phân phối báo cáo Hỗ trợ lãnh đạo kỹ thuật chế tạo, thử
nghiệm và sản xuất

13
 Thu mua

Xác định yêu cầu về độ tin cậy và mức

độ bảo trì

Nhân sự
Lập kế hoạch ưu tiên
Hệ thống quản lý thông tin

3.6. MA TRẬN STRONG, WEAK VÀ BALANCED.

Cấu trúc ma trận có thể mạnh, yếu hoặc cân bằng. Sức mạnh của ma trận dựa
trên việc ai có ảnh hưởng nhiều hơn đến hiệu suất hàng ngày của người lao động: quản
lý dự án hoặc quản lý chuyên môn. Nếu quản lý dự án có nhiều ảnh hưởng hơn đối với
người lao động thì cấu trúc ma trận hoạt động như một ma trận mạnh dưới góc độ quan
sát của người quản lý dự án. Nếu người quản lý chuyên môn có nhiều ảnh hưởng hơn
người quản lý dự án thì tổ chức hoạt động như một ma trận yếu theo cách nhìn của
người quản lý dự án.
Điểm khác biệt phổ biến nhất giữa ma trận mạnh và ma trận yếu là ở chỗ trình
độ về kỹ thuật của người quản lý dự án hoặc người quản lý chuyên môn. Nếu người
quản lý dự án có trình độ về kỹ thuật, được quản lý chuyên môn và các công nhân công
nhận là chuyên gia kỹ thuật thì người quản lý chuyên môn sẽ cho phép công nhân nhận
chỉ đạo kỹ thuật từ người quản lý dự án. Điều này sẽ dẫn đến cấu trúc ma trận mạnh.
Công nhân sẽ tìm kiếm giải pháp cho vấn đề của họ từ người quản lý dự án trước tiên
song mới đến người quản lý chuyên môn. Ngược lại sẽ là ma trận yếu. Người quản lý
dự án trong ma trận mạnh thường có nhiều quyền hạn hơn trong ma trận yếu.
Khi một công ty mong muốn có một ma trận mạnh, người quản lý dự án thường
được thăng chức và có thể được phân công một số nhiệm vụ chuyên môn trong tổ chức.
Trong ma trận yếu, công ty có thể tuyển dụng từ bên ngoài nhưng ít nhất phải yêu cầu
người được chọn hiểu rõ về kỹ thuật và ngành công nghiệp.

3.7. VĂN PHÒNG QUẢN LÝ DỰ ÁN.

Ở những công ty có định hướng theo hướng dự án, việc thành lập một bộ phận có
chức năng “quản lý dự án” được chấp nhận dễ dàng như một điều hết sức cần thiết để
công ty đó có thể tiến hành các hoạt động kinh doanh.

Tái cơ cấu tổ chức có thể xảy ra khá thường xuyên dựa trên những thay đổi về
môi trường và nhu cầu của khách hàng. Ở những tổ chức không định hướng theo dự án,
nhân viên ít chấp nhận sự thay đổi của tổ chức. Quyền lực, thẩm quyền và phạm vi trách
nhiệm trở nên quan trọng. Việc thành lập một bộ phận riêng để quản lý dự án là vô cùng

14
khó khăn. Sự phản kháng có thể trở nên mạnh mẽ đến mức toàn bộ quá trình quản lý dự
án có thể bị ảnh hưởng.

Trong hai thập kỷ qua, các công ty không định hướng dự án cũng như các công
ty định hướng dự án đã thành lập các văn phòng quản lý dự án (PMO - Project
Management Office) mà trước đây được gọi là trung tâm chuyên môn về quản lý dự án.
Các PMO này không nhất thiết phải là các tổ chức tuyến chính thức mà có thể hoạt động
giống như các ủy ban không chính thức mà các thành viên có thể đến từ các đơn vị chức
năng khác của công ty. Điều này phụ thuộc vào quy mô của công ty. Công việc của
PMO có thể là bán thời gian hoặc toàn thời gian; nó có thể chỉ kéo dài từ sáu tháng đến
một năm; và nó có thể hoặc không thể yêu cầu cá nhân quản lý dự án.

Khi các công ty bắt đầu nhận ra lợi ích của việc quản lý dự án đối với lợi nhuận,
họ sẽ tập trung vào việc đạt được tính chuyên nghiệp trong quản lý dự án bằng cách sử
dụng khái niệm văn phòng dự án. Khái niệm về PMO rất có thể là hoạt động quản lý dự
án quan trọng nhất trong thập kỷ này. Việc nhận thức được tầm quan trọng này dẫn đến
việc lên kế hoạch chiến lược cho cả quản lý dự án và văn phòng dự án. Sự trưởng thành
và xuất sắc trong quản lý dự án không chỉ đơn giản là áp dụng các phương pháp quản
lý dự án trong một thời gian dài. Ngược lại, nó đạt được thông qua việc hoạch định
chiến lược cho quản lý dự án.

Thông thường, PMO có các điều lệ như sau:

● Phát triển và cập nhật phương pháp quản lý dự án. Xây dựng và cập nhật một
phương pháp quản lý dự án. Phương pháp này thường đề cao tính linh hoạt và
không chính thức, được xem như một bộ khung thay vì một phương pháp cứng
nhắc.
● Đóng vai trò là người hỗ trợ hoặc huấn luyện viên thực hiện các chương trình
đào tạo quản lý dự án.
● Cung cấp sự hỗ trợ quản lý dự án cho bất kỳ nhân viên nào hiện đang thực hiện
quản lý dự án và cần hỗ trợ trong việc lập kế hoạch, tiến độ và kiểm soát dự án.
● Phát triển hoặc duy trì các tài liệu về “bài học kinh nghiệm” và đảm bảo rằng
thông tin này được cung cấp cho tất cả người quản lý dự án.
● Cung cấp tiêu chuẩn hóa trong việc ước tính
● Cung cấp tiêu chuẩn hóa trong quy hoạch
● Cung cấp tiêu chuẩn hóa trong việc lập kế hoạch
● Cung cấp tiêu chuẩn hóa trong kiểm soát
● Cung cấp tiêu chuẩn hóa trong báo cáo
● Để làm rõ vai trò và trách nhiệm của người quản lý dự án
● Cung cấp lời khuyên cho Bộ phận nhân sự trong việc chuẩn bị mô tả công
việc cho vị trí quản lý dự án
● Chuẩn bị dữ liệu lưu trữ về các bài học kinh nghiệm

15
 ● Kiểm chuẩn liên tục
● Phát triển các mẫu quản lý dự án
● Phát triển phương pháp quản lý dự án
● Đề xuất, thực hiện các thay đổi và cải tiến đối với các phương pháp hiện
có
● Xác định tiêu chuẩn dự án
● Xác định các phương pháp hay nhất
● Thực hiện hoạch định chiến lược quản lý dự án
● Thiết lập đường dây nóng giải quyết vấn đề quản lý dự án
● Điều phối và/hoặc xây dựng các chương trình đào tạo quản lý dự án
● Chuyển giao kiến thức thông qua huấn luyện và cố vấn
● Xây dựng kế hoạch sử dụng/phân bổ nguồn lực doanh nghiệp
● Hỗ trợ hoạt động quản lý danh mục đầu tư
● Đánh giá rủi ro
● Lập kế hoạch khắc phục thảm họa
● Kiểm tra việc sử dụng phương pháp quản lý dự án
● Kiểm tra tính khả dụng của các phương pháp tốt nhất

PMO đã trở nên phổ biến trong hệ thống phân cấp của công ty. Mặc dù phần lớn
các hoạt động được giao cho PMO không thay đổi nhưng giờ đây PMO đã có một nhiệm
vụ mới:

● PO hiện có trách nhiệm duy trì tất cả tài sản trí tuệ liên quan đến quản lý
dự án và hỗ trợ tích cực việc lập kế hoạch chiến lược của công ty.

PO hiện đang phục vụ tổ chức, đặc biệt là các hoạt động hoạch định chiến lược
quản lý dự án, thay vì tập trung vào một khách hàng cụ thể. PO được chuyển đổi thành
một tổ chức trung tâm để kiểm soát sở hữu trí tuệ về quản lý dự án. Đây là điều cần thiết
vì tầm quan trọng của thông tin quản lý dự án tăng lên gần như theo cấp số nhân trong
toàn tổ chức.

Tất cả lợi ích của việc sử dụng PMO đều liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến
sở hữu trí tuệ về quản lý dự án. Để duy trì tài sản trí tuệ quản lý dự án, PMO phải duy
trì các phương tiện thu thập dữ liệu và sau đó phổ biến dữ liệu cho các bên liên quan
khác nhau. Những phương tiện này bao gồm mạng nội bộ quản lý dự án của công ty,
trang web dự án, cơ sở dữ liệu dự án và hệ thống thông tin quản lý dự án. Vì phần lớn
thông tin này là cần thiết cho cả việc quản lý dự án và hoạch định chiến lược của công
ty nên cần phải có kế hoạch chiến lược cho PMO.

16
3.8. LỰA CHỌN HÌNH THỨC TỔ CHỨC

Quản lý dự án phát triển từ nhu cầu thiết yếu để xây dựng và triển khai các dự
án phức tạp và/hoặc quy mô lớn trong thời gian ngắn nhất có thể, với chi phí dự kiến,
độ tin cậy và hiệu suất cần thiết, và (khi áp dụng) để tạo ra lợi nhuận. Căn cứ vào việc
các tổ chức trở nên quá phức tạp khiến cấu trúc và mối quan hệ tổ chức truyền thống
không còn cho phép quản lý hiệu quả, các nhà điều hành có thể xác định hình thức tổ
chức nào là tốt nhất, đặc biệt là vì một số dự án chỉ kéo dài vài tuần hoặc vài tháng trong
khi những dự án khác có thể mất nhiều năm?
Để trả lời câu hỏi này, trước tiên chúng ta phải xác định xem các đặc điểm cần
thiết có tồn tại để áp dụng hình thức tổ chức quản lý dự án hay không. Nhìn chung, cách
tiếp cận quản lý dự án có thể được áp dụng hiệu quả cho một dự án riêng lẻ khi đáp ứng
đủ 4 yếu tố:
● Có mục tiêu rõ ràng và cụ thể.
● Ít xảy ra, mang tính độc đáo hoặc mới mẻ đối với tổ chức hiện tại.
● Các công việc chi tiết trong dự án có tính liên quan mật thiết với nhau.
● Có ý nghĩa chiến lược và ảnh hưởng lớn đến sự thành công của công ty.
Sau khi lựa chọn và xác định một nhóm các nhiệm vụ là một dự án, bước tiếp
theo là xác định loại hình dự án, được mô tả trong Phần 2.3. Chúng bao gồm dự án cá
nhân, dự án nhân viên, dự án đặc biệt và dự án ma trận hoặc dự án tổng hợp.
Thật không may, nhiều công ty không có định nghĩa rõ ràng về dự án là gì. Do
đó, các nhóm với số lượng lớn thành viên thường được thành lập để thực hiện các dự
án nhỏ trong khi chúng có thể được xử lý nhanh chóng và hiệu quả hơn bởi một hình
thức cấu trúc khác. Mỗi hình thức cấu trúc đều có ưu nhược điểm riêng, nhưng cách
tiếp cận quản lý dự án dường như là lựa chọn thay thế tốt nhất.
Các yếu tố chính ảnh hưởng đến việc lựa chọn hình thức tổ chức dự án:
● Kích thước của dự án
● Thời gian dự kiến để hoàn thành dự án.
● Số lượng người mà một nhà quản lý có thể giám sát hiệu quả.
● Tổng chi phí dự kiến để hoàn thành dự án.
● Kinh nghiệm với tổ chức quản lý dự án.
● Triết lý và tầm nhìn của ban lãnh đạo cấp cao.
● Vị trí địa lý của dự án.
● Nguồn lực sẵn có.
● Các khía cạnh độc đáo của dự án: Tính chất đặc biệt của dự án, chẳng hạn như
tính kỹ thuật cao, rủi ro cao hoặc yêu cầu bảo mật.
Về yếu tố cuối cùng, quản lý dự án (đặc biệt là với cấu trúc ma trận) thường hoạt
động tốt nhất trong việc kiểm soát nguồn nhân lực. Do đó, nó có thể áp dụng hiệu quả
hơn cho các dự án đòi hỏi nhiều nhân công (labor-intensive) so với các dự án đòi hỏi
nhiều vốn. Các tổ chức đòi hỏi nhiều lao động thường sử dụng phương pháp quản lý dự

17
án chính thức, trong khi các tổ chức tập trung vốn có thể sử dụng phương pháp quản lý
dự án không chính thức.
Bốn tham số cơ bản khi cân nhắc triển khai hình thức tổ chức dự án:
● Các thiết bị tích hợp.
● Cấu trúc thẩm quyền.
● Phân bố ảnh hưởng.
● Hệ thống thông tin.
Quản lý dự án là một phương tiện để tích hợp tất cả các nỗ lực của công ty, đặc
biệt là nghiên cứu và phát triển, bằng cách lựa chọn một hình thức tổ chức phù hợp.
Điều này có thể được thực hiện một cách chính thức hoặc không chính thức.
Tích hợp không chính thức hoạt động tốt nhất khi và chỉ khi, sự hợp tác hiệu quả
có thể được đạt được giữa các đơn vị xung đột. Mà không có bất kỳ quyền lực nào được
xác định rõ ràng, vai trò của người tích hợp chỉ đơn giản là làm việc như một phương
tiện trao đổi qua giao diện của hai đơn vị chức năng. Khi kích thước của tổ chức tăng
lên, các vị trí tích hợp hình thức chính thức phải tồn tại, đặc biệt trong các tình huống
mâu thuẫn mạnh có thể xảy ra (ví dụ, nghiên cứu và phát triển).
Tuy nhiên, không phải tất cả các tổ chức đều cần cấu trúc ma trận thuần túy để
đạt được sự tích hợp này. Nhiều vấn đề có thể được giải quyết đơn giản thông qua chuỗi
mệnh lệnh, tùy thuộc vào quy mô tổ chức và bản chất của dự án.
Cấu trúc tổ chức cần thiết để đạt được sự kiểm soát dự án có thể thay đổi về quy
mô, từ một người đến vài nghìn người. Cấu trúc tổ chức này phụ thuộc vào mong muốn
của ban lãnh đạo cấp cao và các tình huống của dự án.
Ban lãnh đạo cấp cao phải quyết định về cấu trúc thẩm quyền để kiểm soát cơ
chế tích hợp. Cấu trúc thẩm quyền có thể dao động từ thẩm quyền chức năng thuần túy
(quản lý cổ điển) đến thẩm quyền sản phẩm (quản lý sản phẩm) và cuối cùng là quản lý
ma trận kép (dual authority matrix management). Theo quan điểm quản lý, các hình
thức tổ chức thường được lựa chọn dựa trên mức độ ủy quyền hoặc nhượng quyền của
ban lãnh đạo cấp cao.
Bên cạnh việc lựa chọn hình thức tổ chức phù hợp, tích hợp các hoạt động vượt
qua ranh giới chức năng có thể đạt được thông qua việc sử dụng ảnh hưởng. Ảnh hưởng
bao gồm các yếu tố như tham gia lập kế hoạch và phê duyệt ngân sách, thay đổi thiết
kế, vị trí và quy mô văn phòng, lương... Ảnh hưởng cũng có thể giúp cắt giảm thủ tục
hành chính rườm rà và phát triển một tổ chức không chính thức thống nhất hơn. Hệ
thống thông tin cũng đóng vai trò quan trọng. Chúng được thiết kế để cung cấp đúng
thông tin cho đúng người vào đúng thời điểm với chi phí hợp lý. Các chức năng tổ chức
phải tạo điều kiện thuận lợi cho dòng chảy thông tin thông qua mạng lưới quản lý.
Galbraith đã mô tả thêm các yếu tố có thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn hình thức
tổ chức. Các yếu tố này bao gồm:
● Sự đa dạng của các dòng sản phẩm
● Tỷ lệ thay đổi của các dòng sản phẩm

18
 ● Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các đơn vị
● Trình độ công nghệ
● Quy mô sản xuất
● Quy mô tổ chức
Sự đa dạng sản phẩm đòi hỏi cả quản lý cấp cao và quản lý chức năng phải cập
nhật kiến thức toàn diện trên tất cả các lĩnh vực. Nguyên nhân là do tốc độ thay đổi nhu
cầu khách hàng sẽ dẫn đến việc các dòng sản phẩm cần được điều chỉnh liên tục. Điều
này khiến việc các nhà quản lý đưa ra ước tính thực tế về phân bổ nguồn lực, kiểm soát
thời gian, chi phí, lịch trình và công nghệ trở nên khó khăn hơn.
Cách tiếp cận quản lý theo hệ thống đòi hỏi phải có đủ thông tin và các lựa chọn
thay thế để đưa ra những quyết định hiệu quả. Trong môi trường công nghệ cao với sự
đa dạng sản phẩm, việc lựa chọn hình thức tổ chức có thể là sự đánh đổi giữa tính thông
suốt của luồng công việc và luồng thông tin. Sự đa dạng sản phẩm thường dẫn đến xu
hướng tăng cường quyền hạn và kiểm soát sản phẩm.
Nhiều tổ chức chức năng tự coi mình như những công ty độc lập bên trong một
công ty lớn và tự hào về tính độc lập của họ. Thái độ này gây ra khó khăn trong việc
xây dựng tinh thần hợp lực. Quản lý dự án thành công đòi hỏi các đơn vị chức năng
phải nhận ra sự phụ thuộc lẫn nhau để có thể chia sẻ công nghệ và đáp ứng tiến độ dự
án. Sự phụ thuộc lẫn nhau cũng cần thiết để phát triển các kênh truyền thông và phối
hợp hiệu quả.
Việc sử dụng các công nghệ mới đặt ra vấn đề nghiêm trọng là cần phải xây dựng
chuyên môn kỹ thuật trong tất cả các lĩnh vực, bao gồm kỹ thuật, sản xuất, kiểm soát
vật liệu và an toàn. Duy trì chuyên môn kỹ thuật hoạt động hiệu quả nhất trong các lĩnh
vực chức năng riêng biệt, miễn là thông tin không được mua từ bên ngoài tổ chức.
Tuy nhiên, vấn đề chính là làm thế nào để truyền đạt chuyên môn này giữa các
phòng ban chức năng khác nhau. Các đơn vị nghiên cứu và phát triển (R&D) độc lập
có thể được thành lập thay vì tích hợp R&D vào các hoạt động thường xuyên của từng
phòng ban chức năng. Kiểm soát tổ chức trong các ngành công nghệ cao với hoạt động
nghiên cứu và phát triển liên tục trở nên khó khăn hơn nhiều so với các nhóm sản xuất
thuần túy.
Quy mô kinh tế và kích thước tổ chức cũng có thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn
hình thức tổ chức. Quy mô kinh tế thường được chi phối bởi lượng tài nguyên vật chất
mà một công ty có sẵn. Quy mô kinh tế càng lớn, tổ chức càng có xu hướng ưa chuộng
hình thức quản lý chức năng thuần túy.
Quy mô của tổ chức có thể hạn chế chuyên môn kỹ thuật trong bối cảnh của quy
mô kinh tế. Mặc dù quy mô tổ chức có thể ít ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức, nhưng nó
lại tác động mạnh đến quy mô kinh tế. Ví dụ, các công ty nhỏ không thể duy trì đội ngũ
chuyên gia lớn, do đó chi phí cho việc thiếu chuyên môn hóa và mất lợi thế về quy mô
kinh tế sẽ cao hơn.

19
 Cách thức vận hành dự án của các công ty chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến tổ chức,
cả trong quá trình thực hiện dự án và sau khi dự án hoàn thành và nhân sự giải thể. Tác
động tổng thể đến công ty cần được nhìn nhận từ góc độ kiểm soát nhân sự và chi phí.
Điều này sẽ được đề cập chi tiết hơn trong các chương sau. Mặc dù quản lý dự án đang
phát triển, việc tạo ra một tổ chức dự án không nhất thiết đảm bảo mục tiêu được giao
sẽ hoàn thành thành công. Hơn nữa, những điểm yếu có thể phát triển trong các lĩnh
vực duy trì năng lực và thay đổi cấu trúc.
Mặc dù tổ chức dự án là một thực thể chuyên biệt, định hướng nhiệm vụ, nhưng
nó hiếm khi tồn tại độc lập với cấu trúc truyền thống của tổ chức. Tất cả các cấu trúc
quản lý dự án đều chồng chéo lên cấu trúc truyền thống. Hơn nữa, các công ty có thể có
nhiều hơn một hình thức tổ chức dự án cùng tồn tại tại một thời điểm. Ví dụ, một công
ty sản xuất thép lớn có thể sử dụng cấu trúc ma trận cho nghiên cứu và phát triển (R&D)
và cấu trúc sản phẩm ở các phòng ban khác.
Việc áp dụng một cấu trúc quản lý dự án là một quyết định quan trọng với rất ít
hoặc không có đường quay lại. Công ty có thể cần phải tạo thêm các vị trí quản lý mới
mà không làm tăng tổng số nhân viên. Thêm vào đó, việc thành lập tổ chức dự án gần
như luôn đi kèm với việc nâng cấp các vị trí công việc hiện có. Dù lựa chọn hình thức
quản lý dự án nào, ban lãnh đạo cần hiểu rằng cần thiết phải duy trì một trạng thái cân
bằng năng động trong tổ chức.

3.9. QUẢN TRỊ DỰ ÁN THEO ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC

Như chúng ta đã biết, hiện nay hầu hết các công ty với quy mô lớn, đặc biệt là
các MNCs đều cơ cấu tổ chức của họ thành những đơn vị kinh doanh chiến lược (gọi
tắt là các SBU) riêng biệt để thuận lợi trong việc quản lý.
Về khái niệm, SBU (strategic business unit) là một đơn vị kinh doanh độc lập,
hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan,phụ trách một mảng kinh
doanh riêng và đóng góp quan trọng vào sự thành công của công ty.
Một SBU có thể là một công ty con hoặc một dòng sản phẩm.
Ví dụ như một tập đoàn sản xuất ôtô có thể phân ra thành các SBU như SBU
chuyên sản xuất xe cho Ford, SBU khác chuyên sản xuất cho Chrysler,...
Và để có thể khai thác cũng như tối đa được hết những tiềm năng phát triển của
các SBU trong công ty, từng SBU sẽ có đội ngũ quản lý dự án riêng để thực hiện các
dự án liên quan đến mảng kinh doanh của mình từ đó giúp theo dõi và điều hành các dự
án một cách linh hoạt và sát sao nhất với những nguồn lực về chi phí, nhân sự được
hoạch định riêng biệt.
Lợi ích lớn nhất mà việc quản trị dự án theo đơn vị kinh doanh chiến lược đó là
giúp công ty dễ dàng hiện thực hóa mục tiêu định hướng tổ chức tập trung vào khách
hàng, bởi Mỗi SBU tập trung phục vụ một nhóm khách hàng nhất định, nên có thể hiểu
rõ nhu cầu và xây dựng mối quan hệ với khách hàng tốt hơn.

20
 Bên cạnh đó, việc cơ cấu tổ chức thành các SBU còn giúp tận dụng nguồn lực
của tổ chức hiệu quả hơn: Các nguồn lực chung như nhà máy sản xuất có thể phục vụ
nhiều SBU cùng lúc. Trong khi đó, trụ sở chính (hay còn gọi là công ty mẹ) sẽ tập trung
các vấn đề như kế toán, nhân sự và đào tạo.

Hình 3-6: Minh họa về quản trị dự án theo đơn vị kinh doanh chiến lược
Hình 3-6 mô tả cấu trúc tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong
quản trị dự án. Với mỗi SBU sẽ có đội ngũ quản trị dự án riêng, chịu trách nhiệm quản
trị các dự án liên quan đến mảng kinh doanh của SBU đó. Các ô vuông nhỏ bên trong
mỗi SBU đại diện cho các dự án trực thuộc các SBU tương ứng. Ví dụ: SBU Ford có
thể có các dự án như phát triển mẫu xe mới, nâng cấp hệ thống động cơ,...
Tuy nhiên, trong một số trường hợp, các SBU có thể cùng sử dụng một nền tảng
chung (ví dụ như khung gầm, động cơ), gọi là quản trị dự án theo mô hình nền tảng.
Lúc này, sẽ có thêm đội ngũ quản trị dự án nền tảng, chịu trách nhiệm cải tiến
nền tảng đó. Hình thức tổ chức này được gọi là ma trận đa chiều, vì mỗi SBU có thể đã
có sẵn một ma trận bên trong.

21
Hình 3-7: Minh họa về quản trị dự án đơn vị kinh doanh chiến lược theo mô hình
nền tảng
Các vuông lớn bên dưới đại diện cho nền tảng chung được sử dụng cho tất cả
các SBU. Mỗi SBU có đội ngũ quản lý chương trình riêng, chịu trách nhiệm quản lý
các chương trình (nhóm dự án) liên quan đến mảng kinh doanh của SBU đó.

3.10. QUẢN LÝ CHUYỂN ĐỔI

Việc tái thiết kế tổ chức đang diễn ra với tốc độ nhanh chóng hơn do một vài lý
do chính sau: vòng đời sản phẩm ngắn hơn, môi trường thay đổi nhanh chóng, sự phát
triển nhanh chóng của các hệ thống thông tin phức tạp và khả năng cạnh tranh trên thị
trường tăng lên.
Tuy nhiên, tại sao một số công ty có thể thực hiện sự thay đổi này trong một thời
gian ngắn trong khi các công ty khác lại phải mất nhiều năm? Câu trả lời là việc thực
hiện thành công đòi hỏi phải có sự quản lý chuyển đổi tốt.
Quản lý chuyển đổi là nghệ thuật và khoa học quản lý giai đoạn chuyển đổi từ
cơ cấu tổ chức này sang cơ cấu tổ chức khác. Quản lý chuyển đổi đòi hỏi sự hiểu biết
về các mục tiêu, mục đích, vai trò, kỳ vọng và nỗi lo sợ mới của nhân viên. Và trong
suốt quá trình đó, các nhà lãnh đạo sẽ phải đối mặt với 15 thách thức sau trong quá trình
chuyển đổi:
1. Chuyển giao quyền lực: Một số quản lý chuyên môn sẽ cảm thấy khó khăn
khi người khác quản lý các dự án của họ. Ngược lại, một số quản lý dự án
có thể gặp khó khăn khi ra lệnh cho nhân viên thuộc quản lý của người
khác.

22
2. Sự tin tưởng: Chìa khóa để chuyển đổi thành công mà không cần quyền
hạn chính thức từ cấp điều hành là lòng tin giữa các bên: quản lý tuyến
tin tưởng lẫn nhau, trưởng dự án tin tưởng quản lý tuyến, và ngược lại.
Xây dựng lòng tin cần thời gian, và ban lãnh đạo cấp cao cần khuyến
khích điều này trong suốt quá trình chuyển đổi.
3. Chính sách và quy trình: Việc thiết lập các chính sách và quy trình được
chấp nhận rộng rãi sẽ tiêu tốn khá nhiều thời gian, công sức và nguồn lực
của bản thân người lãnh đạo cũng như tổ chức.
4. Thứ bậc: Trong quá trình chuyển đổi, cần thực hiện mọi nỗ lực để giảm
thiểu những cân nhắc về thứ bậc có thể ảnh hưởng đến sự thành công của
tổ chức.
5. Lập kế hoạch ưu tiên: Các ưu tiên chỉ nên được thiết lập khi cần thiết chứ
không phải một cách liên tục.
6. Vấn đề về nhân sự: Trong quá trình chuyển đổi, sẽ có những vấn đề về
nhân sự do di chuyển đến địa điểm mới, thay đổi vị trí và các tổ chức
không chính thức mới. Những vấn đề này cần được giải quyết liên tục.
7. Truyền thông: Trong quá trình chuyển đổi, các kênh truyền thông mới cần
được xây dựng nhưng đồng thời vẫn nên duy trì các kênh truyền thông
hiện tại nếu chúng thực sự có hiệu quả.
8. Sự chấp nhận của người quản trị dự án
9. Sự cạnh tranh: Mặc dù một số cạnh tranh lành mạnh với mục đích khuyến
khích nhân viên sáng tạo và làm việc hiệu quả hơn trong tổ chức là cần
thiết, nhưng nó có thể gây bất lợi trong giai đoạn chuyển đổi. Không nên
khuyến khích cạnh tranh nếu nó gây thiệt hại cho toàn bộ tổ chức.
10. Các công cụ: Thông thường mỗi phòng ban sẽ thiết lập các công cụ và
kỹ thuật riêng của mình. Trong quá trình chuyển đổi, không nên cố gắng
buộc các phòng ban từ bỏ các công cụ đang sử dụng hiện tại của họ. Thay
vào đó, tốt hơn hết là các trưởng dự án nên phát triển các công cụ và kỹ
thuật có thể tích hợp với các công cụ và kỹ thuật trong các nhóm chức
năng.
11. Các yêu cầu mang tính chất mâu thuẫn: Trong quá trình chuyển đổi và
sau khi thành, việc thường xuyên gặp phải những yêu cầu mâu thuẫn là
điều tất yếu. Với lần đầu tiên gặp phải những tình huống này, hãy xử lý
chúng trong một "môi trường làm việc" bình tĩnh thay vì biến thành khủng
hoảng.
12. Báo cáo: Trong quá trình chuyển đổi sẽ cần có những báo cáo tiến độ
thường xuyên để ban lãnh đạo có thể nắm bắt được chính xác những gì
đang xảy ra để có những kế hoạch điều chỉnh kịp thời.

23
 13. Làm việc nhóm: Việc lập kế hoạch có hệ thống với sự tham gia mạnh mẽ
của các phòng ban chức năng sẽ tạo ra tinh thần đồng đội mạnh mẽ từ đó
thúc đẩy hiệu quả công việc cao hơn.
14. Thuyết X và thuyết Y: Trong quá trình chuyển đổi, nhân viên có thể sớm
thấy mình được quản lý theo hai cách tiếp cận: Lý thuyết X hoặc Lý thuyết
Y.
- Thuyết X: Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ
tránh việc nếu có thể được. Hầu hết người lao động chỉ muốn an
phận, ít tham vọng, làm việc thụ động, nên nhà quản lý phải chỉ
dẫn công việc cho họ một cách tỉ mỉ.
- Thuyết Y: Thuyết Y đề cao tính dân chủ, chủ trương sử dụng "biện
pháp tự chủ", tạo ra những điều kiện phù hợp để các thành viên
trong tổ chức có thể đạt tới mục tiêu của chính mình một cách tốt
nhất qua đó mục tiêu chung của tổ chức cũng đạt được.
15. Chi phí quản lý quá mức: Việc dự trù khoản chi phí trước đó để phân bổ
ngân sách phù hợp là điều hoàn toàn cần thiết, tuy nhiên trên thực tế sẽ
luôn có những biến đổi nhất định và do đó những khoản chi phí có thể
vượt quá mức đã được dự trù.
Việc chuyển đổi sang mô hình tổ chức ma trận theo định hướng dự án không
phải là điều dễ dàng. Các nhà quản lý và chuyên gia nên cân nhắc một số điều sau:
- Việc lập kế hoạch và tổ chức cho quá trình chuyển đổi cần được lên kế hoạch chi
tiết theo từng giai đoạn sẽ giúp xác suất chuyển đổi thành công cao hơn.
- Đào tạo các giám đốc điều hành, quản lý chuyên môn và nhân viên về kiến thức,
kỹ năng và thái độ quản trị dự án là rất quan trọng để chuyển đổi thành công và
có thể sẽ rút ngắn thời gian chuyển đổi.
- Sự tham gia và chấp nhận của toàn bộ nhân viên trong tổ chức: sự tham gia và
chấp nhận của nhân viên có thể là yếu tố quan trọng trong quá trình chuyển đổi.
- Động lực mạnh mẽ nhất dẫn đến thành công trong quá trình chuyển đổi là sự thể
hiện cam kết và sự tham gia vào quản trị dự án của các giám đốc điều hành cấp
cao.
- Hành vi của tổ chức trở nên quan trọng trong quá trình chuyển đổi.
- Những cam kết của các giám đốc điều hành cấp cao trước khi chuyển đổi phải
được duy trì trong và sau quá trình chuyển đổi.
- Xung đột về lợi ích giữa những người tham gia tăng lên trong quá trình chuyển
đổi.
Việc chuyển đổi từ một tổ chức cổ điển hoặc sản phẩm sang một tổ chức định
hướng theo dự án là điều không hề dễ dàng. Do đó, sẽ cần đến sự cân nhắn và quyết
định thật kỹ từ ban lãnh đạo.

24
3.11. BẢY SAI LẦM TRÌ HOÃN THÀNH CÔNG TRONG QUẢN TRỊ DỰ ÁN
Quá trình thực tế triển khai quản trị dự án lại đầy khó khăn hơn rất nhiều so với
những gì đã được hình dung và hoạch định trước đó. Do đó, nếu không hiểu rõ những
khó khăn và cách vượt qua, một tổ chức sẽ khó đạt được mức độ thành công cao trong
quản trị dự án.
Một trở ngại chính trên con đường trưởng thành của quản trị dự án là việc triển
khai thường do những người nắm quyền lực trong tổ chức dẫn đầu. Những người này
thường có hiểu biết hạn chế về quản trị dự án, nhưng lại không sẵn sàng tham gia các
chương trình đào tạo ngắn hạn để nắm những kiến thức cơ bản cần thiết để triển khai
thành công. Trở ngại thứ hai đến từ chính những người này lại đưa ra các quyết định
triển khai dựa trên lợi ích cá nhân hoặc mục đích ẩn giấu. Cả hai trở ngại này đều khiến
việc triển khai quản trị dự án gặp khó khăn.
Những sai lầm về mức độ thành công của việc quản trị dự án không nhất thiết
ngăn cản việc thực hiện dự án. Tuy nhiên, những niềm tin sai lầm này sẽ kéo dài thời
gian triển khai và gây ra nhiều nản lòng cho đội ngũ quản trị dự án. Bảy sai lầm cụ thể
như sau:
Sai lầm 1: Mục tiêu cuối cùng của chúng ta là việc thực thi quản trị dự án:
Mục tiêu cuối cùng không chỉ là "triển khai" quản trị dự án, mà là xây dựng một hệ
thống quy trình ổn định để cho ra đời liên tục các dự án thành công. Mà mục tiêu cuối
cùng phải là sự phát triển ngày càng tăng của các hệ thống và quy trình quản lý dự án
để mang lại kết quả một cách nhất quán và có thể dự đoán được, tạo ra một chuỗi các
dự án thành công liên tục.
Sai lầm 2: Chúng ta cần thiết lập một số biểu mẫu, mẫu, hướng dẫn và danh
sách kiểm tra bắt buộc vào một thời điểm nhất định: Mức độ thành công của quản trị
dự án không phụ thuộc vào số lượng các mẫu báo cáo, quy trình hay checklist. Để đánh
giá mức độ thành công, cần có thời gian và các công cụ đo lường chuyên biệt. Mặc dù
các mẫu template, quy trình và checklist là cần thiết, nhưng "càng nhiều càng tốt" không
đồng nghĩa với quản trị dự án hiệu quả. Thực tế, nhiều chuyên gia cho rằng chìa khóa
để nâng cao năng lực quản trị dự án là xây dựng một bộ phương pháp chung cho cả tổ
chức. Bộ phương pháp giúp đơn giản hóa cách thức triển khai dự án. Ví dụ, sau khi
hoàn thành dự án, mọi người nên họp rút kinh nghiệm để tìm ra những cách làm hay và
rút ra bài học. Từ đó, có thể tinh gọn các quy trình, cải thiện hiệu quả và giảm thiểu chi
phí.
Sai lầm 3: Chúng ta cần mua phần mềm quản trị dự án để đẩy nhanh quá
trình thành công. Điều này là không hẳn, bởi thực tế nhiều người ra quyết định mua
phần mềm chỉ vì "nhiều tính năng hấp dẫn" mà quên mất mục tiêu chính. Họ nghĩ phần
mềm càng "xịn" thì năng lực quản trị dự án càng cao, nhưng điều đó không đúng. Việc
lựa chọn các phần mềm phải dựa trên nhu cầu thực tế và ngân sách của tổ chức.
Sai lầm 4: Bắt đầu triển khai quản trị dự án với các dự án nhỏ: Cách triển khai
này chỉ hiệu quả nếu tổ chức có nhiều thời gian. Tuy nhiên, trên thực tế, hầu hết mọi tổ

25
chức đều không có quá nhiều thời gian. Do đó, việc sử dụng một dự án lớn mang tính
đột phá lại hiệu quả hơn, giúp tổ chức có thể tiết kiệm thời gian cũng như công sức và
nguồn lực về lâu dài.
Sai lầm 5: Chia sẻ kết quả của các dự án mang tính đột phá là cách tốt nhất
để quảng bá quản trị dự án: Việc giải thích sự thành công của dự án sẽ chỉ mang lại
lợi ích cho dự án đó chứ không phải cho toàn bộ công ty. Thay vì chỉ chia sẻ về kết quả,
hãy tập trung vào việc giải thích cách thức quản trị dự án đã giúp dự án thành công.
Việc này sẽ giúp mọi người trong tổ chức hiểu rằng quản trị dự án có thể áp dụng cho
nhiều dự án khác nhau, từ đó khuyến khích họ áp dụng phương pháp này cho công việc
của mình.
Sai lầm 6: Chúng ta cần có sự hỗ trợ của ban điều hành. Thực tế, việc có được
sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai quản trị dự án
thành công. Tuy nhiên, ban lãnh đạo cần thể hiện sự hỗ trợ của họ một cách rõ ràng và
cụ thể.
Sai lầm 7: Chúng ta cần một khóa học quản trị dự án để nhân viên của chúng
ta có thể trở thành Chuyên gia quản trị dự án (PMP), về PMP thì đây là một chứng
chỉ của Viện quản lý dự án Hoa Kỳ. Tuy nhiên, việc có được chứng chỉ PMP chỉ được
xem là bước khởi đầu, còn rất nhiều kiến thức và kỹ năng khác cần được trau dồi. Bên
cạnh đó, quản trị dự án là một lĩnh vực luôn thay đổi và phát triển. Do đó, việc học hỏi
về quản trị dự án cần diễn ra liên tục.

26