Tiểu Luận Nhóm Marketing

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ QUỐC TẾ
ĐỀ TÀI:
CHIẾN LƯỢC ĐỊNH GIÁ CỦA UNILEVER TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
GVHD: Nguyễn Văn Thứ
Môn: Marketing toàn cầu
Lớp: INB703_232_1_D01
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2024.
1
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................................1
NỘI DUNG...............................................................................................................................3
1. Cơ sở lý thuyết.......................................................................................................................3
1.1. Các khái niệm liên quan đến định giá..............................................................................3
1.1.1. Mục tiêu của định giá................................................................................................3
1.1.2. Các phương pháp định giá........................................................................................4
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến giá quốc tế........................................................................6
1.2. Định giá trong môi trường lạm phát................................................................................8
1.3. Các chiến lược định giá quốc tế........................................................................................9
1.3.1. Định giá thâm nhập thị trường..................................................................................9
1.3.2. Định giá hớt váng......................................................................................................9
1.3.3. Định giá dòng sản phẩm..........................................................................................10
1.3.4. Định giá sản phẩm bắt buộc....................................................................................10
1.3.5. Định giá khuyến mãi...............................................................................................10
1.4. Chuyển giá (Transfer price)...........................................................................................11
1.5. Countertrade.................................................................................................................11
1.6. Mối quan hệ giữa giá xuất khẩu và giá nội địa:..............................................................12
1.6.1. Giá xuất khẩu thấp hơn giá nội địa..........................................................................12
1.6.2. Giá xuất khẩu cao hơn giá nội địa...........................................................................13
1.6.3. Giá xuất khẩu bằng giá nội địa................................................................................13
2. Tổng quan về Unilever.....................................................................................................14
2.1. Giới thiệu tổng quát về Unilever....................................................................................14
2.1.1. Tập đoàn Unilever...................................................................................................14
2.1.2. Tổng quan về Công Ty TNHH Quốc Tế Unilever Việt Nam.....................................17
2.1.3. Mục tiêu, giá trị cốt lõi và sứ mệnh của công ty........................................................18
2.2. Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của Unilever.....................................................21
2.2.1. Khái niệm về Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia...............................................21
2.2.2. Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của Unilever................................................21
2.3. Chiến lược kinh doanh của Unilever tại Việt Nam..........................................................25
2.3.1. Chiến lược phân phối..............................................................................................25
2.3.2. Chiến lược sản phẩm...............................................................................................26
2.3.3. Chiến lược Promotion – Quảng cáo.........................................................................27
2.3.4. Chiến lược giá (Price)..............................................................................................27
2.3.5. Con người (People)..................................................................................................28
2
3. Các yếu tố chính dẫn đến quyết định chiến lược định giá của Unilever tại Việt Nam.............29
3.1. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty (Việt Nam)..............................................29
3.1.1. Yếu tố nội vi............................................................................................................29
3.1.2. Yếu tố ngoại vi........................................................................................................31
3.2. Phân tích mô hình SWOT của Unilever.........................................................................33
3.2.1. Điểm mạnh (Strengths)...........................................................................................34
3.2.2. Điểm yếu (Weaknesses)......................................................................................36
3.2.3. Cơ hội (Opportunities).......................................................................................36
3.2.4. Thách thức (Threats).........................................................................................37
4. Chiến lược Marketing Mix 5P của Unilever......................................................................39
4.1. Chiến lược marketing về sản phẩm (Product)................................................................39
4.2. Chiến lược marketing về giá (Price)...............................................................................41
4.3. Chiến lược marketing về phân phối (Place).......................................................................42
4.4. Chiến lược marketing về xúc tiến hỗn hợp (Promotion).................................................44
4.5. Chiến lược marketing về con người (People)..................................................................46
5. Chiến lược định giá của Công Ty TNHH Quốc Tế Unilever Việt Nam:.............................47
5.1. Chiến lược định giá của Unilever:..................................................................................47
5.1.1. Chiến lược định giá sản phẩm linh hoạt...................................................................47
5.1.2. Chiến lược giá thâm nhập.......................................................................................48
5.1.3. Ví dụ trường hợp của Omo......................................................................................50
5.2. So sánh với đối thủ cạnh tranh P&G..............................................................................50
5.3. Case study về Comfort Việt Nam: Chiến lược tiếp thị Unilever......................................58
5.3.1. Sản phẩm................................................................................................................58
5.3.2. Giá cả......................................................................................................................59
5.3.3. Phân phối................................................................................................................60
5.3.4. Xúc tiến...................................................................................................................61
KẾT LUẬN.............................................................................................................................62
TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................................1
3
Mục Lục Hình Ảnh
HÌNH 1: Ả NH MINH HỌ A TẬ P ĐOÀ N UNILEVER................................................................................................................15
HÌNH 2: Ả NH MINH HỌ A DÒ NG SẢ N PHẨ M DÙ NG CHO CHẾ BIẾ N VÀ Ă N UỐ NG...................................................15
HÌNH 3: Ả NH MINH HỌ A DÒ NG SẢ N PHẨ M DÙ NG CHO VỆ SINH VÀ CHĂ M SÓ C CÁ NHÂ N...............................16
HÌNH 4: Ả NH MINH HỌ A DÒ NG SẢ N PHẨ M DÙ NG CHO VỆ SINH NHÀ CỬ A.............................................................16
HÌNH 5: Ả NH MINH HỌ A UNILEVER VIỆ T NAM.....................................................................................................................17
HÌNH 6: KẾ HOẠ CH PHÁ T TRIỂ N BỀ N VỮ NG CỦ A UNILEVER.........................................................................................18
HÌNH 7: UNILEVER VẬ N DỤ NG CÔ NG NGHỆ MACHINE LEARNING TRONG VẬ N HÀ NH SẢ N XUẤ T..............23
HÌNH 8: NHỮ NG THƯƠNG HIỆ U NỔ I TIẾ NG CỦ A UNILEVER..........................................................................................35
HÌNH 9: CHIẾ N LƯỢ C PHÁ T TRIỂ N BỀ N VỮ NG VỚ I MÔ I TRƯỜ NG CỦ A UNILEVER.............................................38
HÌNH 10: TOP 10 DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT LĨNH VỰC FMCG LỚN NHẤT NĂM 2022.........................39
HÌNH 11: TOP 10 THƯƠNG HIỆ U MỸ PHẨ M CÓ DOANH THU CAO NHẤ T 2020......................................................50
HÌNH 12: SO SÁ NH GIÁ CẢ VÀ CHẤ T LƯỢ NG CỦ A COMFORT VÀ DOWNY.................................................................60
4
LỜI MỞ ĐẦU
Marketing là một lĩnh vực quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Một trong
những yếu tố quan trọng nhất trong marketing là chiến lược giá. Chiến lược giá hiệu
quả có thể giúp doanh nghiệp tăng doanh số, nâng cao vị thế cạnh tranh và tối đa hóa
lợi nhuận. Do đó, việc định giá sản phẩm là một quá trình khá phức tạp và cần phải
nghiên cứu một cách cẩn thận.
Chiến lược về giá được doanh nghiệp tính toán bao gồm giá thành sản phẩm, nhân
công sản xuất, chi phí quảng cáo, giá cả cạnh tranh, biên độ thương mại và các điều
kiện thị trường tổng thể để xác định được giá bán. Tuy nhiên tùy thuộc vào lĩnh vực,
ngành nghề hoạt động của doanh nghiệp mà có các chiến lược giá khác nhau để thực
hiện. Việc doanh nghiệp phải xác định các chiến lược định giá sản phẩm/dịch vụ của
doanh nghiệp mình có thể gây khó khăn và mất nhiều thời gian bởi các yếu tố: đối thủ
cạnh tranh, chi phí sản xuất, nhu cầu khách hàng, nhu cầu ngành nghề, tỷ suất lợi
nhuận,…Hơn hết, định giá là một quá trình lặp đi lặp lại và có rất ít khả năng doanh
nghiệp đặt đúng giá sản phẩm ngay lần đầu tiên mà sẽ mất thời gian cho vài lần thử
nghiệm và nghiên cứu.
Unilever được xem là một ví dụ điển hình cho chiến lược định giá hiệu quả. Tập đoàn
này áp dụng nhiều chiến lược định giá khác nhau cho từng sản phẩm và thị trường
mục tiêu. Unilever là một tập đoàn đa quốc gia có lịch sử lâu đời và hoạt động trong
lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Tập đoàn này có mặt tại hơn 190 quốc gia
trên thế giới, trong đó có Việt Nam. Unilever Việt Nam được thành lập năm 1995 và
hiện là một trong những công ty FMCG lớn nhất tại Việt Nam với nhiều thương hiệu
nổi tiếng như Omo, Comfort, Vim, Knorr, Lifebuoy, Clear, Lux, Dove, Rexona,
Closeup, P/S,…Unilever hoạt động trong lĩnh vực FMCG – một lĩnh vực cạnh tranh
cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược định giá phù hợp để tồn tại và phát triển.
Ngoài ra, việc nghiên cứu về chiến lược định giá của Unilever cũng sẽ giúp chúng ta
hiểu rõ hơn về thị trường FMCG, nhu cầu của khách hàng và cách thức cạnh tranh
trong ngành này.
Với những lý do trên, việc lựa chọn Unilever cho chủ đề chiến lược định giá là hoàn
toàn hợp lý và sẽ mang lại nhiều giá trị cho người nghiên cứu. Nhận thấy được đây là
một đề tài rất hay và rất đáng để học tập nên nhóm chúng em đã quyết định nghiên
5
cứu đề tài tiểu luận “Chiến lược định giá của Unilever tại thị trường Việt Nam”.
Việc nghiên cứu về Unilever sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn về chiến lược này, cũng như
những yếu tố cần thiết để thành công trong việc đưa ra chiến lược định giá hoạt động
kinh doanh.
6
NỘI DUNG
1. Cơ sở lý thuyết
1.1. Các khái niệm liên quan đến định giá

Định giá là quá trình xác định giá trị của một sản phẩm, dịch vụ, tài sản hoặc trách
nhiệm pháp lý. Nó có thể được thực hiện bởi các cá nhân, tổ chức hoặc cơ quan nhà
nước có thẩm quyền. Trong đó về việc định giá của doanh nghiệp là đặt giá tại mức
mà đó họ sẽ bán sản phẩm và dịch vụ của mình và điều này có thể là một phần trong
kế hoạch tiếp thị. Trong việc thiết lập giá, doanh nghiệp sẽ tính đến mức giá mà nó có
thể thu về được hàng hóa, chi phí sản xuất, thị trường, cạnh tranh, điều kiện thị trường,
thương hiệu và chất lượng sản phẩm.
Định giá còn là quá trình phân tích xác định giá trị hiện tại (hoặc dự kiến) của một tài
sản hoặc một công ty. Có nhiều kỹ thuật được sử dụng để định giá. Một nhà phân tích
đặt giá trị cho một công ty xem xét hoạt động quản lý của doanh nghiệp, thành phần
cấu trúc vốn của nó, triển vọng thu nhập trong tương lai và giá trị thị trường của tài
sản của công ty, cùng các số liệu khác.
1.1.1. Mục tiêu của định giá

Các công ty dựa vào giá để trang trải chi phí sản xuất, chi phí điều hành và tạo ra động
cơ lợi nhuận cần thiết để tiếp tục vận hành kinh doanh. Giá cả của sản phẩm/ dịch vụ
sẽ có những tác động tới các mục tiêu dưới đây:
Mục tiêu tồn tại: Rõ ràng là hầu hết các nhà quản lý đều muốn theo đuổi các chiến
lược cho phép các tổ chức của họ tiếp tục hoạt động lâu dài. Vì vậy, sự tồn tại là một
mục tiêu chính được hầu hết các nhà điều hành theo đuổi. Đối với một công ty thương
mại, giá mà người mua phải trả sẽ tạo ra doanh thu của công ty. Nếu doanh thu giảm
dưới giá thành trong một thời gian dài, công ty không thể tồn tại.
Mục tiêu lợi nhuận: Mục tiêu phổ biến nhất của định giá là tối đa hóa lợi nhuận cho
doanh nghiệp. Sự tồn tại của doanh nghiệp gắn liền với lợi nhuận. Kiếm lợi nhuận
500.000 USD trong năm tới có thể là mục tiêu định giá cho một công ty. Tất cả các
doanh nghiệp kinh doanh phải kiếm được lợi nhuận dài hạn. Đối với nhiều doanh
7
nghiệp, lợi nhuận dài hạn cũng cho phép doanh nghiệp thỏa mãn các cổ đông quan
trọng nhất của họ. Lợi nhuận thấp hơn dự kiến hoặc không có lợi nhuận sẽ làm giảm
giá cổ phiếu và có thể gây ra thảm họa cho công ty
Mục tiêu bán hàng: Xác định mức giá phù hợp cho sản phẩm hoặc dịch vụ để đạt
được mục tiêu bán hàng. Giống như sự tồn tại đòi hỏi lợi nhuận dài hạn cho một
doanh nghiệp kinh doanh, thì lợi nhuận đòi hỏi doanh số. Nhiệm vụ quản trị marketing
liên quan đến quản trị nhu cầu. Nhu cầu phải được quản lý để điều chỉnh trao đổi hoặc
bán hàng. Do đó, mục tiêu quản lý tiếp thị là nhằm thay đổi mô hình bán hàng theo
một cách nào đó.
Mục tiêu thị phần: Doanh nghiệp có thể sử dụng giá cả như một công cụ để thu hút
khách hàng từ đối thủ cạnh tranh và tăng thị phần. Nếu doanh số của Siêu thị Safeway
tại khu vực đô thị Dallas-Fort Worth ở Texas, Hoa Kỳ, chiếm 30% tổng doanh số bán
thực phẩm trong khu vực đó, thì nói rằng Safeway chiếm 30% thị phần. Quản lý của
tất cả các công ty, lớn và nhỏ, quan tâm đến việc duy trì thị phần đầy đủ của thị trường
để khối lượng bán hàng của họ sẽ cho phép công ty tồn tại và phát triển. Một lần nữa,
chiến lược giá là một trong những công cụ có ý nghĩa trong việc tạo và duy trì thị
phần. Giá phải được thiết lập để thu hút phân khúc thị trường thích hợp với số lượng
đáng kể.
Mục tiêu hình ảnh: Chính sách giá đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến
định vị hình ảnh của công ty. Giá là một công cụ giao tiếp rất rõ ràng. Nó phải truyền
tải thông điệp tới khách hàng rằng công ty cung cấp giá trị tốt, rằng nó công bằng
trong giao dịch với công chúng, rằng đó là một nơi đáng tin cậy để bảo trợ, và nó đứng
đằng sau các sản phẩm và dịch vụ.
Giá bị ảnh hưởng bởi loại kênh phân phối được sử dụng, loại xúc tiến được sử dụng và
chất lượng sản phẩm. Trong trường hợp chi phí sản xuất cao, phân phối là độc quyền
và sản phẩm được hỗ trợ bởi các chiến dịch quảng cáo và xúc tiến rộng rãi, thì giá có
thể sẽ cao hơn. Giá có thể đóng vai trò thay thế cho chất lượng sản phẩm, xúc tiến hiệu
quả hoặc nỗ lực bán hàng của các nhà phân phối ở một số thị trường nhất định.
8
1.1.2. Các phương pháp định giá
Nhận thức của khách hàng về giá trị của sản phẩm sẽ định ra mức giá trần. Nếu
khách hàng cho rằng giá của sản phẩm cao hơn giá trị của nó, họ sẽ không mua sản
phẩm. Chi phí sản xuất sản phẩm sẽ định ra mức giá sàn. Nếu công ty định giá sản
phẩm thấp hơn chi phí sản xuất ít thì sẽ phải gánh chịu tổn thất về lợi nhuận. Khi xác
định mức giá bán giữa hai thái cực này, công ty phải cân nhắc đến một số yếu tố bên
trong và bên ngoài công ty, bao gồm chiến lược và giá cả của đối thủ, chiến lược và tổ
hợp marketing tổng thể, bản chất của thị trường và nhu cầu. Từ đó có 3 phương pháp
định giá cơ bản: định giá dựa trên giá trị khách hàng, định giá dựa trên chi phí sản xuất
và định giá dựa trên mức độ cạnh tranh.
Định giá dựa trên giá trị khách hàng
Giống như tất cả những thứ khác trong tiếp thị, việc định giá tốt sẽ bắt đầu từ khách
hàng và sự nhận biết của họ về giá trị. Định giá dựa trên giá trị khách hàng sử dụng
nhận thức về giá trị của người mua, không phải chi phí của người bán, làm chìa khóa
để định giá. Định giá dựa trên giá trị có nghĩa là người làm Marketing không thể thiết
kế một sản phẩm và chương trình rồi mới định giá. Giá phải được cân nhắc cùng các
biến khác trong tổ hợp marketing trước khi xây dựng chương trình tiếp thị.
Các công ty thường thấy khó có thể đo lường được giá trị mà khách hàng cảm nhận
về sản phẩm của họ. Khi giá trị là yếu tố chủ quan thì những khách hàng khác nhau và
tình huống khác nhau sẽ đánh giá về nó khác nhau. Thỉnh thoảng công ty nên hỏi
khách hàng xem họ sẽ trả bao nhiêu cho sản phẩm cơ bản và bao nhiêu cho mỗi lợi ích
tăng thêm. Theo đó sẽ có hai phương pháp định giá dựa trên giá trị: định giá dựa trên
giá trị hợp lý và định giá dựa trên giá trị gia tăng.
Định giá dựa trên giá trị hợp lý: Định giá dựa trên giá trị hợp lý là sự kết hợp đúng
mức của chất lượng và dịch vụ tốt với mức giá phải chăng. Trong một số trường hợp,
chiến lược này có nghĩa là là tung ra phiên bản ít tiền hơn của những sản phẩm đã có
danh tiếng, hoặc có khi là thiết kế lại những thương hiệu có sẵn để đem lại chất lượng
cao hơn với mức giá định trước, hoặc giữ nguyên chất lượng với mức giá thấp hơn.
Một ứng dụng phổ biến của phương pháp này ở cấp độ bán lẻ đó là giá rẻ hàng ngày
(Everyday low pricing - EDLP) với các hãng như Costco hay Walmart.
9
Định giá dựa trên giá trị gia tăng: Thay vì giảm giá để rượt đuổi đối thủ, doanh
nghiệp thêm vào những tính năng và dịch vụ giá trị gia tăng đề dị biệt hóa sản phẩm
của mình và làm cơ sở để mức giá cao hơn.
Định giá dựa trên chi phí
Định giá dựa trên chi phí ý là việc tính toán giá bán dựa trên các khoản phí sản xuất,
phân phối và bán sản phẩm cộng với một tỷ lệ lợi nhuận kỳ vọng dành cho công sức
bỏ ra với những rủi ro phải gánh chịu. Chi phí của một công ty chia thành hai loại: cố
định và biến đổi. Chi phí cố định (còn được gọi là chi phí sản xuất chung) là những chi
phí không thay đổi khi quy mô sản xuất và doanh số thay đổi. Còn chi phí biến đổi thì
thay đổi theo quy mô sản xuất.
Giá 1 sản phẩm = chi phí biến đổi + chi phí cố định + Lợi nhuận kỳ vọng khi bán 1
sản phẩm
Định giá theo đối thủ
Khi định giá công ty phải cân nhắc tới mức giá của đối thủ cạnh tranh. Bất kể mức giá
của công ty như thế nào thì cũng phải chắc rằng mình đang đem lại cho người tiêu
dùng giá trị vượt trội tại mức giá đó
Định giá theo đối thủ là dựa trên chiến lược, chi phí, giá cả và lời chào hàng của đối
thủ cạnh tranh. Khi đánh giá công ty nên đặt ra một số câu hỏi, đầu tiên, làm thế nào
để so sánh lời chào hàng của mình và đối thủ trên cơ sở giá trị khách hàng. Tiếp đến
đối thủ hiện tại mạnh đến đâu và chiến lược giá mà họ đã áp dụng.
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến giá quốc tế

Giá quốc tế là biểu hiện bằng tiền giá trị quốc tế của hàng hóa, dịch vụ trên thị trường
thế giới. giá quốc tế phải là giá có tính chất đại diện cho đối tượng trao đổi trên thị
trường thế giới và phải là giá của các giao dịch thông thường.
Để thỏa mãn điều này, người ta thường lấy giá của nước xuất khẩu với khối lượng lớn
nhất sản phẩm đó trên thị trường thế giới hoặc giá của nước nhập khẩu lớn nhất sản
phẩm đó trên thị trường thế giới là giá quốc tế. Giá quốc tế phải được tính bằng đồng
tiền mạnh có khả năng tự do chuyển đổi. Đồng tiền được coi là mạnh là tiền có khả
năng chuyển đổi và phải giữ vị trí quan trọng trong hệ thống tiến tệ quốc tế.
10
Một số đồng tiền mạnh hiện nay như: Đô la Mĩ (USD); Euro (EUR); Yên Nhật Bản
(JPY); Bảng Anh (GBP)...
Các nhân tố ảnh hưởng đến giá quốc tế:
a. Cạnh tranh
- Cạnh tranh giữa những người bán: Những người bán thường cạnh tranh với nhau khi
đối tượng trao đổi có xu hướng cung lớn hơn cầu. Kết quả của cuộc cạnh tranh sẽ làm
cho giá cả có xu hướng giảm.
- Cạnh tranh giữa những người mua: Những người mua thường cạnh tranh với nhau
khi đối tượng trao đổi có xu hướng cầu lớn hơn cung. Kết quả của cuộc cạnh tranh sẽ
làm cho giá cả có xu hướng tăng lên.
- Cạnh tranh giữa những người mua và người bán: Đây là cạnh tranh theo qui luật,
những người mua muốn mua thật rẻ còn những người bán thì muốn bán đắt. Kết quả
của cuộc cạnh tranh này tùy thuộc vào tình hình cạnh tranh nội bộ của mỗi bên. Nội bộ
bên nào ít cạnh tranh với nhau hơn, đoàn kết hơn thì bên đó thắng.
Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh trên thị trường thế giới không chỉ thể hiện công
khai qua giá cả, mà còn có hình thức cạnh tranh "phi giá cả" tức là cạnh tranh với nhau
dưới hình thức tuyên truyền, quảng cáo, bảo hành, phục vụ kĩ thuật...
b. Nhân tố lũng đoạn
Lũng đoạn làm xuất hiện nhiều mức giá đối với cùng một loại hàng hóa, thậm chí diễn
ra ngay trên cùng một thị trường. Giá lũng đoạn có hai loại:
Giá lũng đoạn cao: Giá lũng đoạn cao là giá bán có sự cấu kết thống nhất giữa những
người bán với nhau. Đó là giá bán của những sản phẩm hoàn chỉnh của các ngành
công nghiệp, máy móc thiết bị mà người bán là các nước công nghiệp phát triển.
Giá lũng đoạn cao ít biến động trong các giai đoạn của chu kì kinh tế phát triển bởi họ
áp dụng nhiều biện pháp để duy trì mức giá, trong đó biện pháp quan trọng nhất là
điều tiết sản xuất cho thích ứng với nhu cầu thay đổi.
Giá lũng đoạn thấp: Giá lũng đoạn thấp là giá bán mà những người bán không thể cấu
kết thống nhất được với nhau. Đó là giá bán những loại nguyên liệu, lương thực, thực
phẩm của các nước đang phát triển.
c. Nhân tố quan hệ cung - cầu
11
Sự thay đổi mối quan hệ cung - cầu một đối tượng trao đổi trên thị trường thế giới sẽ
ảnh hưởng trực tiếp tới xu hướng biến động của giá cả quốc tế của nó. Vì vậy, tất cả
những nhân tố tác động đến mối quan hệ cung - cầu đã nói ở trên đều trực tiếp hoặc
gián tiếp tác động đến giá cả quốc tế theo qui luật:
Cung > Cầu -> Giá có xu hướng giảm
Cung < Cầu -> Giá có xu hướng tăng
d. Nhân tố giá trị của đồng tiền biểu thị qua giá
Giá cả của những đối tượng trao đổi không những được quyết định bởi giá trị của
chúng mà còn phụ thuộc vào giá trị tiền được dùng biểu thị giá. Nếu tiền dùng biểu thị
giá mà lạm phát sẽ làm cho giá trị đồng tiền giảm, do đó giá cả của các đối tượng trao
đổi biểu hiện bằng tiền ấy tăng lên với mức độ khác nhau.
1.2. Định giá trong môi trường lạm phát

Sau đại dịch, khi hoạt động công nghiệp toàn cầu nhanh chóng phục hồi, nhu cầu tiêu
thụ hàng hóa và tiêu dùng hàng ngày tăng cao là một trong những nguyên nhân chính
dẫn đến môi trường lạm phát như hiện nay.
Những hạn chế trong chuỗi cung ứng đã dẫn đến sự thiếu hụt về nguyên liệu, sản
phẩm, và kéo theo đó là sự biến động chi phí. Ví dụ, giá thép đã tăng lên 3,6 lần từ
quý 2 năm 2020 đến năm 2021, chỉ giảm phần nào trong quý 1 năm 2022.
Bên cạnh đó, sự gián đoạn chuỗi cung ứng như chi phí vận chuyển hàng hóa tăng,
Trung Quốc “đóng cửa” và các nhà cung cấp nguyên liệu ở Nga bị áp lệnh trừng phạt
cũng là nguyên nhân tạo nên sự khan hiếm này.
Khi những xu hướng này không có dấu hiệu giảm nhiệt, các doanh nghiệp ngày càng
lo ngại về vấn đề kinh tế. Họ vẫn đang tự hỏi, nên định giá như thế nào để không gây
thiệt hại cho doanh thu trong tương lai trước tình trạng lạm phát liên tục xảy ra.
Tăng giá bán: Đây là chiến lược phổ biến nhất để bù đắp chi phí tăng và duy trì lợi
nhuận. Tăng giá bán một cách hợp lý để không ảnh hưởng đến nhu cầu của khách
hàng.
Giảm chi phí sản xuất: Có thể tìm kiếm nguồn cung cấp nguyên vật liệu giá rẻ, áp
dụng công nghệ mới hoặc cắt giảm chi phí vận hành. Giảm chi phí sản xuất sẽ giúp
doanh nghiệp tăng lợi nhuận mà không cần tăng giá bán.
12
Cung cấp nhiều mức giá khác nhau: Cung cấp nhiều mức giá khác nhau cho các sản
phẩm hoặc dịch vụ khác nhau giúp đáp ứng nhu cầu của nhiều phân khúc khách hàng
khác nhau.
Gói sản phẩm hoặc dịch vụ: Kết hợp nhiều sản phẩm hoặc dịch vụ lại với nhau và
bán với mức giá ưu đãi làm tăng doanh thu và thu hút khách hàng.
Khuyến mãi và giảm giá: Doanh nghiệp có thể thực hiện các chương trình khuyến
mãi và giảm giá để thu hút khách hàng.Chiến lược này cần được thực hiện một cách
hiệu quả để không ảnh hưởng đến lợi nhuận.
1.3. Các chiến lược định giá quốc tế
1.3.1. Định giá thâm nhập thị trường

Mục tiêu của nhiều mô hình định giá là tối đa hóa lợi nhuận . Tuy nhiên, việc tối đa
hóa thị phần cũng rất quan trọng nếu không muốn nói là quan trọng hơn. Nếu bạn có
thị phần thấp trong một ngành đang phát triển nhanh, mục tiêu phải là tăng thị phần
hoặc thâm nhập thị trường. Bạn có thể cân nhắc mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh
tranh để khuyến khích khách hàng dùng thử sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn.
Định giá thâm nhập thị trường chỉ hiệu quả khi thị trường nhạy cảm về giá để mức giá
thấp có thể tạo điểm nhấn trong thị trường và công ty phải đủ nguồn lực để duy trì
mức giá thấp trong một thời gian nhằm tạo lợi thế cạnh tranh.
Vấn đề lớn của cách tiếp cận này là một số khách hàng có tư tưởng là mức giá thấp sẽ
tương đương với dịch vụ kém. Doanh nghiệp cũng sẽ phải làm việc vất vả hơn rất
nhiều để trang trải các chi phí của công ty
Nếu chiến lược này thành công doanh nghiệp sẽ chiếm lĩnh phần lớn thị phần và tiêu
diệt nhiều đối thủ cạnh tranh. Sau đó, khi đã chiếm được lòng trung thành của khách
hàng, doanh nghiệp chỉ cần điều chỉnh giá một chút thì sẽ có lợi nhuận dựa trên số
lượng lớn sản phẩm bán ra.
1.3.2. Định giá hớt váng

Với chiến lược định giá hớt váng, doanh nghiệp sẽ đặt giá khởi điểm ở mức cao và hạ
xuống theo thời gian. Định giá hớt váng chỉ hiệu quả khi chất lượng và hình ảnh sản
phẩm phải đủ tốt để hỗ trợ cho mức giá cao của nó, phân khúc thị trường mục tiêu
13
phải đủ lớn, chi phí không quá cao khi sản xuất ở quy mô nhỏ và đối thủ cạnh tranh
không dễ dàng tham gia vào thị trường để áp dụng mức giá thấp hơn.
Ưu điểm của phương pháp này là nếu mức giá được khách hàng chấp nhận, bạn sẽ tối
đa hóa lợi nhuận trả trước và phát triển doanh nghiệp bền vững hơn. Tuy nhiên, hạn
chế lớn là bạn phải thuyết phục khách hàng rằng mức giá là phù hợp với những gì
khách hàng nhận được. Nếu khách hàng không cảm thấy giá trị sản phẩm xứng với chi
phí bỏ ra, họ sẽ không sẵn lòng chi trả để mua sản phẩm và bạn sẽ không bán được
hàng.
Ví dụ: Apple tung ra chiếc iphone đầu tiên với giá 599$ sở hữu công nghệ tiên tiến
nhất lúc bấy giờ để phục vụ cho những người yêu công nghệ và sành điệu. Sáu tháng
sau, Apple tung ra những phiên bản với bộ nhớ giảm xuống 16GB và 8GB với mức
giá rẻ hơn là 499$ và 399$ để thu hút thêm khách hàng. Với cách này Apple hớt được
doanh thu tối đa từ nhiều phân khúc thị trường khác nhau.
1.3.3. Định giá dòng sản phẩm

Định giá dòng sản phẩm là cách mà người bán sẽ sắp xếp các sản phẩm cùng loại vào
những nhóm có mức giá khác nhau để phục vụ cho những phân khúc thị trường khác
nhau nhằm tạo sự sự đa dạng về sản phẩm và tính năng để khách hàng lựa chọn.
Ví dụ: Samsung tung ra rất nhiều dòng điện thoại thông minh như:
Dòng điện thoại bình dân Samsung Galaxy J có giá dưới 8 triệu.
Dòng điện thoại tầm trung Samsung Galaxy A có giá từ 10 – 15 triệu.
Dòng điện thoại cao cấp Samsung Galaxy S và Samsung Galaxy Note có giá 20
triệu trở lên.
Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể đáp ứng được nhiều phân khúc khách hàng khác nhau.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp lúc này là phải xây dựng được sự khác biệt giá trị mà
khách hàng cảm nhận được để hợp lý hóa sự chênh lệch về giá bán giữa các dòng sản
phẩm.
1.3.4. Định giá sản phẩm bắt buộc

Đối với một số sản phẩm, khách hàng bắt buộc sẽ phải mua những chi tiết hay phụ
tùng kèm theo thì mới có thể sử dụng được. Các nhà sản xuất những sản phẩm buộc
14
phải sử dụng chung với sản phẩm chính nào đó sẽ áp dụng định giá sản phẩm bắt
buộc.
Ví dụ: bạn mua máy in thì sẽ phải mua thêm mực in mới sử dụng được, mua dao cạo
râu thì phải có lưỡi dao, máy game PS4 thì phải mua thêm các đĩa game để chơi….
Theo chiến lược định giá này thì giá sản phẩm chính thường thấp và họ sẽ kiếm lời từ
những sản phẩm bắt buộc kèm theo đó. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần thận trọng và tìm
cách cân bằng giá sản phẩm chính và giá sản phẩm đi kèm vì những khách hàng bị lừa
mua những sản phẩm đi kèm đặt đỏ sẽ để lại ấn tượng xấu về thương hiệu.
1.3.5. Định giá khuyến mãi

Định giá khuyến mãi là cách mà doanh nghiệp sẽ tạm thời định giá sản phẩm thấp hơn
giá niêm yết, thậm chí thấp hơn giá thành, để tăng doanh số bán hàng và thu hút thêm
người tiêu dùng trong thời gian ngắn. Khi triển khai chương trình khuyến mãi, doanh
nghiệp cần cố gắng tạo ra sự hứng thú và kích thích mua hàng từ phía người tiêu dùng.
Định giá khuyến mại có thể dưới hình thức giảm giá 20%, 30%,… so với giá niêm yết
hoặc mua 1 tặng 1 vào các dịp lễ, tết hoặc theo mùa để tăng doanh thu và giảm hàng
tồn kho. Ngoài ra, có thể sử dụng sự kiện đặc biệt trong một số mùa nhất định để thu
hút nhiều khách hàng hơn. Những chiến dịch khuyến mãi có thể áp dụng như mua trả
góp lãi suất thấp, giảm giá khi mua hàng, bảo hành lâu hơn hoặc bảo trì miễn phí,…
Tuy nhiên, giá khuyến mại có thể có những tác động bất lợi tới doanh nghiệp. Nếu nó
được sử dụng quá thường xuyên có thể tạo ra tâm lý chờ đợi ở một số khách hàng
hoặc giá trị và uy tín của thương hiệu có thể bị giảm sút trong mắt khách hàng. Đặc
biệt là sử dụng khuyến mại giá như một giải pháp nhanh chóng để khắc phục khó khăn
ở một thời điểm nào đó thay vì “đổ mồ hôi” trong giai đoạn đó để phát triển các chiến
lược dài hạn hiệu quả nhằm xây dựng thương hiệu. Vì lý do đó, các chiến lược điều
chỉnh giá như giá khuyến mại phải được xử lý một cách kỹ càng và cẩn thận.
1.4. Chuyển giá (Transfer price)

Chuyển giá trong tiếng Anh gọi là Transfer Pricing. Chuyển giá được hiểu là việc thực
hiện chính sách giá đối với hàng hóa, dịch vụ và tài sản được chuyển dịch giữa các
15
thành viên trong tập đoàn qua biên giới không theo giá thị trường nhằm tối thiểu hóa
số thuế của các công ty đa quốc gia (Multi Nations Company) trên toàn cầu.
Các công ty đa quốc gia (MNC) được phép sử dụng hợp pháp phương thức định giá
chuyển nhượng để phân bổ thu nhập giữa các công ty con và công ty liên kết khác là
một phần của tổ chức mẹ. Tuy nhiên, đôi khi các công ty cũng lạm dụng phương pháp
định giá này để thay đổi thu nhập của họ, từ đó tác động làm giảm thuế.
1.5. Countertrade
Mua bán đối lưu hay còn gọi là buôn bán đối lưu, mậu dịch đối lưu trong tiếng Anh là
countertrade. Mua bán đối lưu là một phương thức giao dịch trao đổi hàng hóa, trong
đó xuất khẩu kết hợp chặt chẽ với nhập khẩu, người bán đồng thời là người mua,
lượng hàng giao đi có giá trị tương đương với lượng hàng nhận về.
Như vậy, mua bán đối lưu thực chất chỉ là sự trao đổi hàng hóa giữa các bên tham gia.
Đồng tiền chỉ đóng vai trò cơ bản là chức năng tính toán chứ không sử dụng vai trò là
chức năng thanh toán. Người mua và người bán vừa phải làm thủ tục xuất hàng đi và
làm thủ tục nhập hàng về.
Do đó, hoạt động xuất khẩu kết hợp chặt chẽ với hoạt động nhập khẩu . Xét dưới giác
độ ngoại thương, thực chất đây là hoạt động trao đổi hàng hóa không làm tăng hay
giảm cán cân thương mại của các quốc gia tham gia, hoạt động mua và bán chỉ là hình
thức nên hoạt động xuất khẩu và nhập khẩu đóng vai trò hỗ trợ cho quan hệ trao đổi
đó.
1.6. Mối quan hệ giữa giá xuất khẩu và giá nội địa:
1.6.1. Giá xuất khẩu thấp hơn giá nội địa

Một lập luận cho giá xuất khẩu thấp hơn giá nội địa là sản phẩm của nhà sản xuất thị
trường xuất khẩu hầu như ít được biết đến hơn so với thị trường nội địa, do đó để có
được sự chấp nhận của thị trường và việc mua hàng ban đầu thì nên báo với giá thấp
nhất có thể được. Ngoài ra, để được thị trường chấp nhận, nhà sản xuất nên tự gánh
chịu những chi phí phát sinh như chi phí vận chuyển, bảo hiểm và thậm chí đôi khi cả
thuế nhập khẩu ở nước ngoài.
16
Một số người khác tin rằng giá xuất khẩu nên thấp hơn giá nội địa vì các đối thủ ở
nước ngoài có thể sản xuất rẻ hơn do chi phí lao động thấp hơn, do được sự trợ cấp từ
chính phủ nước họ hay các lợi thế khác mà họ được hưởng. Cũng có lập luận khác ủng
hộ giá xuất khẩu thấp để tăng sản lượng bán ra nhằm thu hồi những chi phí sản xuất và
quản lý. Thêm một lập luận nữa là nhà sản xuất đã chịu những chi phí cần thiết nhất
định khi bắt đầu hoạt động kinh doanh, mà những chi phí này đã được trả và không thể
tránh được. Vì vậy, bất cứ việc kinh doanh xuất khẩu nào với nghĩa mở rộng kinh
doanh thì không nên tính vào khoản ngân quỹ này.
Một vấn đề tiềm ẩn phát sinh theo sau chính sách này là nhà xuất khẩu có thể bị xem
là bán phá giá. Vì thế, nhà xuất khẩu nên theo dõi phản ứng của chính phủ sở tại trên
thị trường xuất khẩu.
1.6.2. Giá xuất khẩu cao hơn giá nội địa

Một trong những lập luận thường xuyên nhất ủng hộ cho việc định giá xuất khẩu cao
hơn giá nội địa là nhằm trang trải những chi phí ban đầu của công ty khi tham gia vào
xuất khẩu. Khả năng có thể xảy ra là chi phí bán hàng khi xuất khẩu có thể cao hơn
khi bán ở nội địa vì thủ tục phức tạp, khó khăn về ngôn ngữ, khác biệt về tập quán
thương mại cũng như sự thay đổi về luật pháp và thị hiếu của khách hàng ở các thị
trường xuất khẩu. Ngoài ra, khi bán hàng xuất khẩu cũng thường phải có sự đầu tư
nhiều hơn bình thường và những chi phí tăng thêm do phải lập những chứng từ đặc
biệt, cách thức đóng gói bao bì, chuẩn bị và thay đổi sản phẩm. Một số nhà xuất khẩu
tin rằng chi phí cho những khoản tín dụng kéo dài và mở tài khoản ở nước ngoài làm
doanh thu thấp hơn và chi phí cao hơn. Một số nhà sản xuất cảm thấy rằng rủi ro tăng
lên khi kinh doanh ở nước ngoài do những điều kiện kinh tế và chính trị không ổn
định, và những rủi ro này nên được b đắp bằng một mức giá cao hơn.
1.6.3. Giá xuất khẩu bằng giá nội địa

Chính sách đem giá nội địa vào thị trường xuất khẩu được nhiều người ủng hộ, đặc
biệt ph hợp cho những nhà sản xuất lần đầu xuất khẩu và họ chưa phát hiện ra các điều
kiện khác biệt mà họ sẽ thấy sau này ở thị trường nước ngoài. Có một số lập luận ủng
hộ chính sách này. Chẳng hạn, chính sách này giúp họ cố định mức giá xuất khẩu mà
những chi phí và kinh nghiệm ở thị trường nội địa đã cho thấy là cần thiết và công
17
bằng. Nó làm cho nhà xuất khẩu cảm thấy an toàn khi thâm nhập vào thị trường xuất
khẩu khi họ không có cơ hội nghiên cứu thị trường, thiếu những hiểu biết về điều kiện
cạnh tranh và kinh nghiệm trước đây. Chính sách này cũng làm tan biến bất cứ lo ngại
nào mà nhà sản xuất có thể gặp phải là luật chống bán phá giá ở nhiều nước. Đây cũng
là chính sách có thể được thay đổi dễ dàng khi nhà xuất khẩu có được kinh nghiệm và
những kiến thức toàn diện về thị trường xuất khẩu.
Cách tiếp cận này dễ thực hiện nhưng có thể sẽ không phù hợp nếu giá nội địa được
định thấp là do những hoàn cảnh đặc biệt, chẳng hạn đó là giá mà nhà sản xuất phải
đưa ra do đang trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt với các thương hiệu khác. Do đó,
trước khi theo cách tiếp cận này, hoặc theo cách giá xuất khẩu thấp hơn giá nội địa,
nhà quản trị xuất khẩu nên chắc chắn rằng giá bán nội địa trong thực tế là giá được
định trong những hoàn cảnh bình thường. Các nhà xuất khẩu định giá bằng với giá bán
ở nội địa giả định rằng những mục tiêu của công ty là tương tự nhau. Tuy nhiên, nên
nhìn nhận rằng những mục tiêu của công ty và điều kiện thị trường không thể giống
nhau giữa các thị trường.
2. Tổng quan về Unilever
2.1. Giới thiệu tổng quát về Unilever
2.1.1. Tập đoàn Unilever

Unilever chính thức ra đời vào 01/01/1930 từ sự sát nhập của 2 công ty là Lever
Brothers (công ty sản xuất xà bông tại Anh) và Magarine Unie (công ty sản xuất bơ
thực vật ở Hà Lan) sau khi có một văn bản ký kết thỏa thuận vào 02/09/1929. Trụ sở
chính của công ty hiện nay được đặt tại hai nơi là London (Anh) và Rotterdem (Hà
Lan), cổ phiếu của công ty cũng được niêm yết tại hai thị trường chứng khoán
London, Rotterdam và New York.
Unilever là một công ty đa quốc gia hàng đầu thế giới chuyên về mặt hàng tiêu dùng
nhanh (FMCG: Fast Moving Consumer Good). Hiện nay tập đoàn Unilever gồm có
2 công ty Unilever NV niêm yết ở Anh và Unilever PLC niêm yết ở Hà Lan. Dù mang
tên gọi khác nhau nhưng hai công ty đều hoạt động theo một mô hình công ty và có
cùng một ban điều hành công ty. Unilever thế giới được chia làm 3 khu vực chính: bao
gồm Americas, Western Europe and AAC (Asia, AMET, Central & Eastern Europe)
18
Những mặt hàng mà Unilever chuyên sản xuất rất đa dạng, từ mỹ phẩm, hóa chất giặt
tẩy cho đến kem đánh răng, dầu gội, thực phẩm và hơn thế. Hiện Unilever đang có mặt
tại hơn 190 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới, trong đó Unilever bước chân vào
thị trường Việt Nam vào năm 1995. Tập đoàn Unilever là thương hiệu địa phương và
toàn cầu mang tính biểu tượng với 3,4 tỷ người sử dụng sản phẩm của thương hiệu này
mỗi ngày. 75% doanh thu của tập đoàn này tới từ 30 thương hiệu Quyền lực của
Unilever. Tổng số tiền chi cho Đầu tư Thương hiệu và tiếp thị là 8.6 tỷ Euro. Hơn
128.000 nhân viên làm việc cho Unilever trên toàn thế giới với 57.000 nhà cung cấp ở
khoảng 150 quốc gia cùng 280 nhà máy do Unilever vận hành phục vụ hơn 23 triệu
đơn hàng của khách hàng.
Hình 1: Ảnh minh họa Tập đoàn Unilever
Nguồn: Unilever.com.vn
Hiện nay Unilever đang kinh doanh 3 dòng sản phẩm chính là:
- Dòng thực phẩm dùng cho chế biến và ăn uống: Becel, Flora, Bertoli, Doriana,
Rama, Knorr, Lipton, Slim,...
19
Hình 2: Ảnh minh họa dòng sản phẩm dùng cho chế biến và ăn uống
- Dòng sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cá nhân: Axe, Dove, Fissan, Lifebuoy, Lux,
Pond’s, Rexona, Closeup, Simple,...
Hình 3: Ảnh minh họa dòng sản phẩm dùng cho vệ sinh và chăm sóc cá nhân
- Dòng sản phẩm giặt tẩy cho quần áo và đồ dùng trong nhà: Cif, Omo, Sunlight,
Radiant, Dometos, Surf,...
20
Hình 4: Ảnh minh họa dòng sản phẩm dùng cho vệ sinh nhà cửa
Với 3 dòng sản phẩm này hiện nay Unilever đang sở hữu hơn 400 nhãn hiệu, trong đó
có rất nhiều nhãn hiệu nổi tiếng như: Flora, Rama, Wall’s, Knorr, Lipton hay Dove,
Pond's, Lux, P/S, Omo, Sunlight…Hiện nay Unilever đang hoạt động tại trên 190
quốc gia với hơn 4,4 triệu cửa hàng bán lẻ từ các nhà phân phối tại 10 thị trường mới
nổi hàng đầu. Doanh thu cả năm 2023 là 59,6 tỷ Euro, trong đó 58% đến từ các thị
trường mới nổi.
2.1.2. Tổng quan về Công Ty TNHH Quốc Tế Unilever Việt Nam

Unilever là tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới chuyên sản xuất, kinh doanh các
mặt hàng tiêu dùng nhanh. Trong đó, Unilever Việt Nam là chi nhánh trực thuộc tập
đoàn. Công ty có nhiều hoạt động nổi bật, chiếm lĩnh phần lớn thị phần tiêu dùng
nhanh trong nước.
Bắt đầu hoạt động kinh doanh tại Việt Nam vào năm 1995, Unilever đã đầu tư hơn
300 triệu USD với một nhà máy sản xuất hiện đại tại thành phố Hồ Chí Minh và tỉnh
Bắc Ninh. Công Ty TNHH Quốc Tế Unilever Việt Nam thực chất là sự kết hợp của 3
công ty riêng biệt ở Hà Nội và TP. HCM là Liên doanh Lever Việt Nam (Hà Nội),
Công ty Best Food (TP. Hồ Chí Minh) và Elida P/S (TP. Hồ Chí Minh).
21
Công ty hiện tại của Unilever có hệ thống bán hàng phủ trên toàn quốc. Thông qua
hơn 300 nhà phân phối lớn và hơn 140.000 cửa hàng bán lẻ cho thấy sức bao phủ của
tập đoàn này. Bên cạnh đó, công ty còn hợp tác với nhiều xí nghiệp, nhà máy nội địa
trong hoạt động gia công, cung ứng nguyên liệu vật liệu sản xuất và bao bì thành
phẩm. Hiện nay Unilever Vietnam đang đạt mức tăng trưởng khoảng 35-40% cũng
như tạo thêm khoảng hơn 5000 việc làm cho người Việt. Có thể nói rằng Unilever
Việt Nam đang thống trị thị trường nước nhà.
Hình 5: Ảnh minh họa Unilever Việt Nam
2.1.3. Mục tiêu, giá trị cốt lõi và sứ mệnh của công ty
Vào thời điểm thành lập công ty, những nhà sáng lập thời ấy đã đề ra sứ mệnh của
Unilever là “To add vitality to life” có nghĩa là tiếp thêm sinh khí cho cuộc sống, và từ
ấy Unilever vẫn luôn tuân thủ sứ mệnh này. Ý nghĩa của sứ mệnh này là Unilever
muốn mang đến một cuộc sống tốt hơn cho mọi người thông qua sản phẩm của mình.
Cho đến nay, sứ mệnh đó ngày càng được thể hiện rõ qua từng sản phẩm của Unilever
khi tất cả sản phẩm của tập đoàn này đều hướng tới chung một mục đích đó là mang
lại sức khỏe, vẻ đẹp và sự thoải mái cho con người. Minh chứng cho điều này là
những nhãn hiệu nổi tiếng của Unilever rất đa dạng từ bột giặt, dầu gội đầu, kem đánh
răng cho đến trà như Omo, Dove, Close-up, Lipton,...
Tầm nhìn của Unilever sẽ có sự khác biệt tại giữa mỗi quốc gia tuy nhiên nó được
xây dựng dựa trên tầm nhìn chung của Unilever toàn cầu. Về tầm nhìn của Unilever
toàn cầu, đó là làm cho cuộc sống bền vững trở nên phổ biến hay cụ thể hơn chính là
phát triển song song giữa doanh nghiệp và các hoạt động xã hội về giảm thiểu tác hại
tới môi trường. Unilever tin rằng nếu làm những việc có ích sẽ giúp doanh nghiệp trở
22
nên tốt hơn và một doanh nghiệp phát triển vững mạnh trong tương lai phải là doanh
nghiệp có khả năng phục vụ được xã hội. Điều này cũng lý giải cho sự hình thành của
Kế Hoạch Phát Triển Bền Vững mà Unilever đã triển khai cách đây 10 năm, trong đó
Unilever cố gắng tách biệt giữa sự phát triển của doanh nghiệp với ảnh hưởng tới môi
trường, đồng thời gia tăng sức ảnh hưởng tích cực lên xã hội.
Hình 6: Kế Hoạch Phát Triển Bền Vững của Unilever
Trong đó, tầm nhìn của Unilever tại Việt Nam chính là làm cho cuộc sống của người
Việt tốt hơn. Unilever đến Việt Nam với mong muốn tạo ra một tương lai tốt hơn cho
người dân nơi đây. Thông qua những sản phẩm của mình, Unilever muốn giúp người
Việt có cuộc sống tốt về mọi mặt, từ sức khỏe, ngoại hình cho đến tinh thần, giúp họ
tận hưởng cuộc sống và dịch vụ tốt cho bản thân cũng như mọi người xung quanh.
Ngoài ra, Unilever muốn truyền cảm hứng tới mọi người để chung tay xây dựng một
xã hội tốt đẹp hơn.
Mục tiêu phát triển của Unilever được xây dựng dựa trên Kế Hoạch Phát Triển Bền
Vững nhằm đạt được mục đích cuối cùng là tạo ra một cuộc sống bền vững cho mọi
người trên thế giới. Cụ thể, Unilever đã đầu tư cho một chiến lược phát triển dài hàn
dành cho toàn bộ ngành hàng và thương hiệu của mình nhằm mang lại sự tăng trưởng
có lợi cho toàn bộ các bên liên quan, từ đó có thể “hiện thực hóa” tầm nhìn của mình.
2.1.4. Thành tựu của Unilever tại thị trường Việt Nam:
Đối với thị trường Việt Nam, tốc độ tăng trưởng hàng năm cao hơn tốc độ tăng trưởng
của thị trường trong suốt hơn 22 năm qua, Unilever Việt Nam đã trở thành một trong
23
những nhà đầu tư nước ngoài thành công nhất tại thị trường Việt Nam. Tháng 4/2010,
Unilever Việt Nam vinh dự được chủ tịch nước trao tặng Huân chương Lao động
Hạng Nhất vì thành tích xuất sắc trong kinh doanh và đóng góp lớn vào sự phát triển
kinh tế xã hội của đất nước.
Unilever Việt Nam tự hào là người bạn đồng hành trong cuộc sống của mỗi người dân
Việt Nam không chỉ thông qua các sản phẩm của công ty mà còn thông qua mối quan
tâm sâu sắc của chúng tôi đối với cộng đồng và môi trường. Chúng tôi tin tưởng một
cách sâu sắc rằng trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là một phần không thể thiếu
trong kinh doanh và là chìa khóa cho sự phát triển bền vững.
Unilever và các nhãn hàng của doanh nghiệp đã triển khai rất nhiều chương trình xã
hội, vì cộng đồng như: "P/S Bảo vệ Nụ cười Việt Nam","Rửa tay bằng Xà phòng vì
một Việt Nam khỏe mạnh","OMO dành tặng sân chơi cho trẻ em","VIM Nhà vệ sinh
sạch khuẩn","Tài chính vi mô cho Phụ nữ nghèo"... Những chương trình này thật sự đã
trở thành những ví dụ điển hình cho quan hệ hợp tác công - tư hiệu quả đã và đang góp
phần đáng kể trong việc cải thiện cuộc sống cho người dân Việt Nam.
Vào năm 2010, tập đoàn Unilever toàn cầu đã khởi động Kế hoạch Phát triển Bền
vững (USLP) hướng đến mục tiêu tăng trưởng gấp đôi, giảm một nửa tác động đến
môi trường, đồng thời tăng cường tác động tích cực đến cộng đồng xã hội. Kế hoạch
Phát triển Bền vững là trọng tâm trong mô hình kinh doanh của chúng tôi, góp phần
giúp công ty và các nhãn hàng phát triển một cách bền vững.
Tại Việt Nam, sự thành công trong kinh doanh cùng với cam kết mạnh mẽ vì cộng
đồng và môi trường sẽ là nền tảng vững chắc để Unilever chúng tôi hiện thực hóa các
cam kết của mình trong Kế hoạch Phát triển Bền vững (USLP).
Sau 6 năm triển khai Kế hoạch Phát triển Bền vững, Unilever Việt Nam đã đạt được
những thành tích hết sức ấn tượng trên cả ba mục tiêu trọng tâm. Cho tới năm 2018,
20.5 triệu người đã được hưởng lợi trực tiếp để cải thiện điều kiện vệ sinh và sức khỏe
và nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua các dự án như "Vì một Việt Nam khỏe
mạnh hơn", "Hành trình nhà vệ sinh sạch khuẩn"..., hơn 29.000 tấn chè đen được thu
mua từ các nguồn cung bền vững, 639 triệu m3 nước sạch được tiết kiệm thông qua
sản phẩm Comfort 1 lần xả, 99% lượng khí thải và 42% lượng nước sử dụng được
giảm thiểu trong quá trình sản xuất sản phẩm của Unilever tại các nhà máy.
24
Thông qua dự án "Nâng cao chất lượng cuộc sống cho phụ nữ thông qua phát triển
kinh doanh và giáo dục sức khỏe", hơn 44.600 hộ gia đình phụ nữ nghèo đã được tiếp
cận với nguồn vốn vay tài chính vi mô và các kiến thức giáo dục về kinh doanh, kỹ
năng mềm để có thể mở các mô hình kinh doanh nhỏ, cải thiện điều kiện kinh tế của
bản thân và gia đình, qua đó nâng cao chất lượng cuộc sống.
Unilever vô cùng vinh hạnh được Chính phủ Việt Nam trao tặng danh hiệu "Doanh
nghiệp Phát triển Bền vững" hàng đầu trong 2 năm liên tiếp 2016, 2017. Chúng tôi
luôn mong muốn được tiếp tục hợp tác chặt chẽ với Chính phủ Việt Nam trong
chương trình Phát triển Bền vững này.
Unilever Việt Nam cam kết sẽ tiếp tục đồng hành với người tiêu dùng, hợp tác chặt
chẽ với Chính phủ Việt Nam, các đối tác, khách hàng, các nhà cung cấp để có thể thực
hiện thành công Kế hoạch Phát triển Bền vững và đạt được mục tiêu cuối cùng của
chúng tôi, đó là: "Trở thành công ty được ngưỡng mộ nhất Việt Nam, cam kết cải
thiện cuộc sống của người dân Việt Nam"
Ngoài ra, Unilever đã được xếp hạng AAA năm 2023 về CDP Rừng, Nước và Khí hậu
về chuyên môn sâu của tính bền vững. Kể từ các hoạt động năm 2015, Unilever đã
góp phần giảm 74% phát thải khí nhà kính.
2.2. Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của Unilever
2.2.1. Khái niệm về Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia
Chiến lược xuyên quốc gia tạm dịch sang tiếng Anh là transnational strategy.
Áp lực thích ứng với địa phương có thể khiến các doanh nghiệp không thể khai thác
được kinh tế qui mô, tác động học hỏi và kinh tế địa điểm.
Doanh nghiệp không thể phục vụ thị trường toàn cầu từ một địa điểm chi phí thấp
thông qua việc sản xuất một sản phẩm chuẩn hoá toàn cầu và tung nó ra trên toàn thế
giới để giảm chi phí và khai thác hiệu ứng đường kinh nghiệm. Ngoài ra, áp lực thích
ứng với địa phương còn hàm ý rằng các doanh nghiệp không thể chuyển giao các sản
phẩm và kĩ năng cốt lõi từ nước này sang nước khác.
Xuất phát từ mức độ áp lực giảm chi phí và áp lực thích ứng với địa phương, các
doanh nghiệp thường lựa chọn áp dụng một trong những chiến lược cơ bản để cạnh
tranh trong môi trường quốc tế. Trong đó phải kể đến chiến lược xuyên quốc gia.
25
Chiến lược xuyên quốc gia là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận thông
qua cắt giảm chi phí trên phạm vi toàn cầu, đồng thời gia tăng giá trị bằng cách thích
ứng sản phẩm với từng thị trường. Các đơn vị kinh doanh có quyền tự chủ cao trong
thực hiện các hoạt động kinh doanh cơ bản như sản xuất, marketing nhằm thích ứng
tốt cũng như có sự phối hợp chặt chẽ với nhau để giảm chi phí.
Chiến lược xuyên quốc gia có thể được lựa chọn khi doanh nghiệp đối mặt với áp lực
lớn cả về giảm chi phí và thích ứng với điều kiện địa phương.
2.2.2. Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của Unilever
Hiện nay, chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia là một trong bốn mô hình chiến lược
kinh doanh quốc tế chiến lược của Unilever.
Lý do mà Unilever lựa chọn chiến lược xuyên quốc gia cho chiến lược kinh doanh
quốc tế của mình có thể được kể đến như là áp lực thích nghi địa phương cao. Đó là do
thị hiếu ở mỗi quốc gia là khác nhau và sự khác biệt về chính sách của nước sở tại.
Bên cạnh đó, áp lực giảm chi phí cao cũng là một trong những lý do phải kể đến. Thời
buổi công nghệ ngày càng tiên tiến, nên việc xuất hiện nhiều hơn các nhà sản xuất
trong nước với dây chuyền sản xuất đủ lớn, hiện đại để cạnh tranh là thách thức đáng
gờm của Unilever, đòi hỏi doanh nghiệp này phải áp dụng chiến lược đặc biệt.
Vậy Unilever đã áp dụng chiến lược này như thế nào trên thị trường đang ngày biến
động? Unilever áp dụng chiến lược xuyên quốc gia một cách hiệu quả thông qua việc
kết hợp hài hòa giữa tận dụng lợi thế toàn cầu và phù hợp với thị trường địa phương.
a/ Tận dụng lợi thế toàn cầu
Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Unilever có sự đầu tư rất lớn cho hoạt động R&D và đã dành ra tới 900 triệu Euro/năm
để đầu tư cho bộ phận này (Trong giai đoạn 2016 - 2017).
Đối với mỗi thị trường, “gã khổng lồ” ngành tiêu dùng đều cố gắng thích ứng với nhu
cầu của người dùng. Vì vậy, họ đã thành lập và phát triển lên tới 30 Trung tâm dữ liệu
về con người trên khắp thế giới để thu thập nhu cầu tiêu dùng và gia tăng hiểu biết của
mình về từng thị trường.
Unilever có hẳn một bộ phận mang tên CMI (Consumer và Marketing Insights). Bộ
phận mang sứ mệnh “Truyền cảm hứng và khơi dậy những hành động tạo ra chuyển
26
biến”, đồng thời tập trung khai thác những “sự thật ngầm hiểu” của khách hàng để tìm
cách đáp ứng nhu cầu một cách hiệu quả.
Unilever tập trung nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mang tính đột phá, có thể áp
dụng cho nhiều thị trường trên thế giới. Ví dụ, công nghệ micellar water được sử dụng
trong nhiều sản phẩm tẩy trang của Unilever như Simple, Bioderma, Pond's,...
Để khác biệt hóa sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của địa phương, Unilever đã theo
dõi sự thay đổi tâm lý của người tiêu dùng thông qua việc thành lập và phát triển các
Trung tâm Dữ liệu về con người trên khắp thế giới.
Sản xuất
Vì thực hiện chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia nên việc cắt giảm chi phí cũng là
ưu tiên hàng đầu của Unilever. Và đương nhiên, chiến lược sản xuất của công ty cũng
theo đuổi mục tiêu này. Tại mỗi quốc gia, Unilever sẽ đánh giá và điều chỉnh mục tiêu
sản xuất dựa theo các tiêu chí: Môi trường chính trị, xã hội, kinh tế, môi trường vi mô,
vĩ mô để quyết định chiến lược sản xuất.
Tại các thị trường, Unilever liên tục tối ưu hóa quy trình sản xuất để tăng thêm hiệu
quả, đồng thời giảm chi phí. Họ áp dụng các phương pháp sản xuất tiên tiến, ví dụ
như: 6 Sigma hay áp dụng machine learning hay bigdata để vận hành nhà máy sản
xuất.
Hình 7: Unilever vận dụng công nghệ machine learning trong vận hành sản xuất
27
Unilever cũng tích cực thực hiện chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) các công ty
nhỏ hoặc hợp tác với công ty địa phương để mở rộng thị trường và cải thiện hoạt động
sản xuất. Điều này giúp tập đoàn tận dụng được nguồn lực địa phương để đáp ứng nhu
cầu của từng khu vực.
Ngoài ra, họ cũng tập trung vào sản xuất bền vững, bảo vệ môi trường bằng cách giảm
chất thải và tăng cường sử dụng nguyên liệu tái chế trong quá trình sản xuất.
Unilever cũng thực hiện khác biệt hóa sản phẩm để đảm bảo rằng mọi tầng lớp trong
xã hội đều được phục vụ, đáp ứng nhu cầu của thị trường cũng như tối đa hóa doanh
thu nhận được. Ví dụ, khi sản xuất bột giặt ở Ấn Độ, “Surf Excel” được tạo ra cho đối
tượng khách hàng là người khá giả, “Rin” cho tầng lớp trung lưu và “Wheel” cho
người có thu nhập thấp.
Hoạt động logistics và chuỗi cung ứng
Logistics đóng vai trò chủ lực trong việc triển khai thực hiện thành công chiến lược
kinh doanh quốc tế của Unilever. Doanh nghiệp xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả,
linh hoạt, giúp giảm thiểu chi phí và đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh
chóng. Ngoài ra, Unilever hợp tác với nhiều nhà cung cấp uy tín trên toàn cầu để đảm
bảo nguồn nguyên liệu chất lượng cao và giá cả cạnh tranh.
Một trung tâm toàn cầu của công ty được đặt tại Singapore để quản lý các nguồn cung
ứng chiến lược cho các hoạt động của Unilever tại châu Á, châu Phi, Trung và Đông
Âu bao gồm việc lựa chọn các nhà cung ứng và ký hợp đồng.
Các văn phòng đa quốc gia sẽ chịu trách nhiệm trong việc thực hiện hoạt động mua
bán. Các văn phòng này sẽ không được quyền lựa chọn nhà cung ứng trừ khi được
trung tâm gia quyền.
Bên cạnh đó, Unilever cũng thực hiện vi tính hóa toàn bộ hoạt động giao, nhận hàng
của mình. Với việc ứng dụng thành công mô hình VMI và e-Order cho các key
account, giúp giảm lượng tồn kho đáng kể của đối tác và giải bài toán nan giải về tồn
kho của các nhà bán buôn hiện nay.
Tại hầu hết các thị trường, Unilever lựa chọn hướng đi outsourcing cho hệ thống phân
phối, logistics của mình bằng việc hợp tác với các tập đoàn, công ty thứ 3.
b/ Hoạt động Marketing
28
Về hoạt động Marketing trong chiến lược kinh doanh quốc tế của Unilever, thương
hiệu này đã triển khai các chiến lược Marketing của mình theo mô hình Marketing
Mix 4P.
Sản phẩm (Product):
Unilever chú trọng đến từng cá nhân trên thị trường và tập trung mục tiêu của mình
vào việc phát hiện những kỳ vọng mới của khách hàng để thực hiện nghiên cứu và
phát triển sản phẩm phù hợp.
Giá (Price):
Trước khi gia nhập thị trường, Unilever luôn nghiên cứu kỹ chiến lược giá của đối thủ,
phát triển chiến lược giá phù hợp nhất với thị trường đồng thời duy trì lợi nhuận của
công ty. Nhìn chung, Unilever giữ một mức giá biên cho tất cả các sản phẩm của
mình.
Hệ thống phân phối (Place):
Khi phân tích chiến lược Marketing của Unilever về hệ thống phân phối (Place),
thương hiệu này đã tập trung mở rộng hệ thống phân phối của mình để có thể tiếp cận
được đến nhiều khách hàng.
Unilever Việt Nam hiện đang có khoảng 350 nhà phân phối và hơn 150.000 các cửa
hàng bán buôn và bán lẻ các sản phẩm của công ty trên toàn quốc. Những con số này
thể hiện việc các sản phẩm của công ty đang tràn ngập khắp thị trường Việt Nam từ
vùng xa xôi hẻo lánh, cho tới những nơi tấp nập nhất của thành thị Việt Nam.
Xúc tiến hỗn hợp (Promotion):
Unilever đã chi tới 200 triệu Euro cho quảng cáo chỉ trong nửa đầu năm 2022. Điều
này cho thấy công ty rất chú trọng tới hoạt động truyền thông để giữ chân người dùng.
Unilever sử dụng rất nhiều phương tiện từ online đến offline để thực hiện các chiến
dịch quảng cáo như: TVC truyền hình, mạng xã hội, biển quảng cáo ngoài trời,…
Ngoài hoạt động quảng cáo rầm rộ thì Unilever còn thường xuyên đưa ra chương trình
khuyến mãi, giảm giá, rút thăm trúng thưởng,... vào các dịp đặc biệt để thu hút khách
hàng.
29
2.3. Chiến lược kinh doanh của Unilever tại Việt Nam
2.3.1. Chiến lược phân phối

Năm 1995, Unilever vào Việt Nam và quyết định tạo ra một hệ thống tiếp thị và phân
phối toàn quốc, bao quát hơn 100.000 địa điểm. Unilever đã đưa khái niệm tiêu thụ
bán lẻ trực tuyến, sử dụng nhân viên bán hàng đến từng cửa hàng bán lẻ theo tuyến,
những nhân viên này có nhiệm vụ chào các đơn hàng mới, giao hàng và cấp tín dụng
cho các đơn hàng tiếp theo.
Các điểm bán lẻ được cấp tủ bày hàng năm sử dụng tối đa không gian trong cửa hàng
của họ và tính bắt mắt sản phẩm. Ngoài ra, Công ty còn giúp đỡ các hãng phân phối
dàn xếp các khoản cho vay mua phương tiện đi lại, đào tạo quản lý và tổ chức bán
hàng.
2.3.2. Chiến lược sản phẩm

Công ty đã vận dụng những tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm, nhưng thích nghi với
nhu cầu của người Việt Nam. Họ đã mua lại từ các đối tác của mình những nhãn hiệu
có uy tín từ nhiều năm ở Việt Nam như bột giặt Viso và kem đánh răng P/S. Sau đó,
cải tiến công thức chế tạo bao gói và tiếp thị để gia tăng tiêu thụ những nhãn hiệu này.
Bên cạnh đó, Công ty cũng tìm hiểu sâu sắc nhu cầu người tiêu dùng Việt Nam để
“Việt Nam hóa” sản phẩm của mình. Ví dụ như dầu gội Sunsilk chứa thêm chiết xuất
30
từ cây bồ kết – một loại dầu gội đầu dân gian của Việt Nam, nhãn hiệu này cũng đã
thành công rất lớn, chiếm 80% doanh số của nhãn hiệu dầu gội Sunsilk.
Nghĩ như người Việt Nam chính là cách để hiểu người tiêu dùng Việt Nam thích gì,
cần gì để từ đó làm ra những sản phẩm phù hợp với họ. Để có được những sản phẩm
thoả mãn thị hiếu người tiêu dùng, Công ty đã xây dựng một đội ngũ nhân viên bản
địa chuyên nghiệp, hiểu biết tường tận tập quán văn hoá kinh doanh và sở thích của
người Việt Nam. Không phải nói quá, trà và kem Wall’s có mặt khắp thế giới, nhưng
nếu ra khỏi Việt Nam thì không thể tìm đâu ra loại trà xanh vị Bắc, trà lài Cây đa, kem
đậu xanh, hoặc kem khoai môn dừa, những sản phẩm có hương vị đặc trưng của Việt
Nam.
Với tầm quan trọng về uy tín của thương hiệu, trong những năm qua, Unilever Việt
Nam đặc biệt chú trọng đến việc chống hàng giả để bảo vệ quyền lơi người tiêu dùng,
bảo vệ sở hữu trí tuệ và uy tín với thương hiệu hàng hoá. Các sản phẩm của Công ty
hiện nay đã có thêm tem bảo đảm hàng thật, hay logo chống hàng giả đảm bảo hàng
thật nhằm giúp khách hàng có thể nhận biết rõ ràng hàng thật – hàng giả và mang lại
cảm giác an tâm khi sử dụng.
2.3.3. Chiến lược Promotion – Quảng cáo

Cũng như những công ty hàng tiêu dùng phát triển nhanh khác, Unilever Việt Nam có
hai mảng chính trong hệ thống chiến lược quảng bá của mình là “Above-the-
Line”(quảng bá trực tiếp) và “Below-the-Line” (quảng bá gián tiếp).
Above-the-Line là những hoạt động quảng bá sản phẩm trên truyền hình, báo chí…
nhằm đạt một hay một số mục đích nhất định, như thông báo cho người tiêu dùng biết
sản phẩm mới, hướng dẫn sử dụng sản phẩm... Chính nhờ chiến dịch quảng cáo trực
tiếp đúng lúc, phù hợp, kịp thời, Unilever Việt Nam đã đi được những bước tiến dài
trên thị trường chỉ trong thời gian ngắn.
Còn Below-the-Line là “tất cả những hoạt động quảng bá không qua các phương tiện
truyền thông” (theo M.Christopher, Marketing Below-the-Lines, George Allen &
Urwin, London) hay nói cách khác là “hoạt động bán hàng phụ, kết hợp giữa bán hàng
trực tiếp (personal selling) và quảng cáo thành một nguồn lực mang tính thuyết phục
hiệu quả” (theo J.F. Engel, H.G. Wales và M.R. Warshaw, trong Promotional Strategy,
31
R.D Irwin, Homewood, Illinois.) Song trên thực tế, chương trình Below-the-Line
Promotion phải dựa vào quảng cáo trên các phương tiện đại chúng và phải dựa vào
những mục tiêu nhắm đến, vào bản chất của sản phẩm, loại kênh phân phối sử dụng và
khách hàng mục tiêu.
Cụ thể, đó là các hình thức phổ biến thường thấy như giảm giá, coupon, tặng kèm dưới
nhiều hình thức, đổi vỏ sản phẩm này được tặng sản phẩm khác, tặng mẫu dùng thử
cho khách hàng, chương trình khuyến mãi rút thăm hoặc cào trúng thưởng những phần
quà có giá trị, tài trợ cho các cuộc thi và những chuyên mục trên truyền hình… Những
hoạt động như vậy đã tạo dựng được hình ảnh các nhãn hàng (brand imge) của
Unilever nơi người tiêu dùng.
2.3.4. Chiến lược giá (Price)

Nhận biết rằng phần lớn người tiêu dùng Việt Nam sống ở vùng nông thôn có thu
nhập thấp, Unilever Việt Nam đã đề ra mục tiêu giảm giá thành sản xuất nhằm đem lại
mức giá cả hợp lý cho người tiêu dùng. Công ty đã dựa vào các doanh nghiệp nhỏ địa
phương để tìm các nguyên liệu tại chỗ thay thế một số loại phải nhập khẩu, điều này
vừa giảm được chi phí mua hàng vừa đóng thuế nhập khẩu ít hơn.
Ngoài ra, Công ty cũng phân bố việc sản xuất, đóng gói cho các vệ tinh tại các khu
vực Bắc, Trung, Nam để giảm chi phí vận chuyển và kho bãi. Unilever cũng đã thực
hiện chính sách hỗ trợ tài chính giúp các doanh nghiệp địa phương có thể nâng cấp
trang thiết bị sản xuất, chuyển giao kỹ thuật, tổ chức các chương trình huấn luyện sản
xuất.
2.3.5. Con người (People)

Ngoài 4P truyền thống của Marketing Mix, phải kể đến một P khác không kém phần
quan trọng mà Unilever đã và đang tiếp tục phát huy, đó là nhân tố con người.
Cùng với việc đa dạng hóa các hoạt động sản xuất kinh doanh, Unilever Việt Nam
luôn coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực là bước đột phá về chất cho sự phát triển
bền vững lâu dài, cả khi xã hội tiến vào nền “kinh tế tri thức” hoặc “kinh tế sinh học”.
Để “hiểu thấu đáo người tiêu dùng Việt Nam” và để phát triển “hệ thống rễ” giúp
Công ty có thể bám sâu vào thị trường, Unilever đã xây dựng một đội ngũ nhân viên
bản địa chuyên nghiệp và thường xuyên chú trọng đến các chương trình huấn luyện
32
nhân viên. Quan điểm của Unilever là “Phát triển thông qua con người”, nên Công ty
luôn quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và sẵn sàng hỗ trợ họ trong các lĩnh vực
công tác. Hiện nay, đội ngũ quản lý Việt Nam đã thay thế các vị trị chủ chốt trước kia
do các chuyên gia nước ngoài đảm nhiệm.
Trong thời gian hoạt động tại Việt Nam, bên cạnh chính sách phát triển nguồn nhân
lực, Unilever luôn đi đầu với nhiều hoạt động nhân đạo và phát triển cộng đồng. Ý
thức đầy đủ về vai trò của mình trong việc phát triển xã hội Việt Nam, Công ty đã chi
không ít cho các cam kết nhân đạo, chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực y tế, giáo dục,
xóa đói giảm nghèo và phòng chống thiên tai như chương trình “P/S bảo vệ nụ cười
Việt Nam”, chương trình “Lifebuoy” phòng chống bệnh phong hay chương trình
“Vim” diễn đàn vệ sinh gia đình, phòng dịch,…
Kế tục bước đường phát triển thần tốc của hôm qua, kỳ vọng của Unilever Việt Nam ở
ngày mai là: “Hoàn thiện nhu cầu sức khỏe và vẻ đẹp của mọi gia đình Việt Nam”,
xây dựng một doanh nghiệp toàn diện, thành đạt và uy tín, hoạt động sản xuất hiệu
quả, tạo dựng nhiều lợi ích thiết thực cho người tiêu dùng, nhân viên, đối tác và cổ
đông, phát huy trách nhiệm xã hội, đóng góp tích cực cho các hoạt động phát triển
cộng đồng.
3. Các yếu tố chính dẫn đến quyết định chiến lược định giá của Unilever tại Việt
Nam
3.1. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty (Việt Nam)
3.1.1. Yếu tố nội vi

Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp
Chân dung đối tượng khách hàng mục tiêu của Unilever có thể mô tả như sau:
Nhân khẩu học:
- Giới tính: Cả Nam và Nữ.
- Vị trí địa lý: Toàn bộ lãnh thổ tại Việt Nam, đặc biệt là tại các thành phố lớn (Tp.
Hồ Chí Minh và Hà Nội)
- Tuổi: Tập trung ở nhóm Thanh niên (18 – 24 tuổi) và nhóm Trưởng thành (25 –
35 tuổi).
33
- Thu nhập: Từ trung bình đến cao
- Vòng đời gia đình (Family Life Cycle): Tập trung ở nhóm Trẻ độc thân (Young
single); Trẻ đã cưới chưa có con (Young married without children); Trẻ đã cưới
đã có con (Young married with children).
Thái độ: Quan tâm đến việc lựa chọn, mua sắm những sản phẩm tốt nhất, giải quyết
các vấn đề một cách tối ưu nhất trong cuộc sống.
Hành vi sống: Đối tượng khách hàng mục tiêu của Unilever nghiện mua sắm, đặc biệt
thích “săn” những món đồ “đáng đồng tiền bát gạo”.
Hành vi mua sắm:
- Nơi mua sắm: Các tạp hóa, siêu thị, trung tâm thương mại hoặc thông qua các
sàn thương mại điện tử.
- Dịp mua sắm: thường mua sản phẩm hằng ngày, đặc biệt vào các dịp đặc biệt
như Tết, Lễ, Sale, v.v.
- Mục đích mua sắm: Khách hàng sẽ thuộc nhóm người mua Habitual (Mua hàng
theo thói quen) và nhóm Impulse (Mua hàng ngẫu hứng).
Hành vi sử dụng: Đối tượng khách hàng mục tiêu của Unilever sử dụng dịch vụ để
mua sản phẩm 2-3 lần/ tháng trở lên.
Unilever chủ yếu hướng đến nhóm khách hàng nữ, những người có ý thức về sức khỏe
và sắc đẹp, phần lớn phụ trách việc chi tiêu trong gia đình và thích mua sắm những
món đồ có giá cả hợp lý.
Phần lớn người tiêu dùng ở Việt Nam có mức thu nhập trung bình - thấp, thêm vào
việc số doanh nghiệp hoạt động trong ngành này rất đông. Điều này có nghĩa là người
mua có rất nhiều sự lựa chọn với loại sản phẩm tiêu dùng có tần suất mua cao này, vì
vậy họ rất nhạy cảm về giá. Vì vậy Unilever phải thận trọng trong việc xây dựng chiến
lược giá nhằm tiết giảm chi phí sản xuất, đưa ra mức giá phù hợp với nhu cầu của
khách hàng và giữ cho người tiêu dùng hài lòng. Mỗi sản phẩm của Unilever được
định giá từ rẻ đến cao để có thể tiếp cận mọi đối tượng khách hàng khác nhau, với mục
tiêu bao phủ thị trường hàng tiêu dùng. Một vấn đề khác chính là Unilever có thể có
nhiều hơn một sản phẩm trong cùng một phân khúc. Có khả năng cao là một thương
hiệu có thể lấn át thương hiệu kia. Vì vậy, với nhiều loại sản phẩm như vậy, Unilever
phải đặt thương hiệu của mình ở hai mức giá khác nhau. Do đó, một số sản phẩm được
34
định giá cao để phù hợp với chất lượng cao cấp, trong khi một số sản phẩm khác được
định giá thấp. Ví dụ với sản phẩm bột giặt, ở phân khúc trung – cao cấp có sản phẩm
bột giặt OMO (giá 227.000đ / gói 5,3kg), ở phân khúc thấp có sản phẩm bột giặt Surf
(giá 147.000đ/gói 5,3kg). Không chỉ vậy, hiện nay công nghệ ngày càng phát triển
mạnh mẽ, người tiêu dùng có thể tiếp cận và so sánh những thông tin chính xác về sản
phẩm, từ thành phần, mẫu mã, giá cả một cách dễ dàng và trực quan nhất trên các
trang thông tin trực tuyến, từ đó giúp họ dễ dàng quyết định khi lựa chọn mua các sản
phẩm Unilever hay các nhãn hàng khác.Áp lực này đòi hỏi Unilever phải nghiên cứu
kỹ insight của khách hàng mục tiêu tại từng khu vực để đưa ra chiến lược giá, cũng
như các chiến lược khác như truyền thông, sản phẩm để bắt kịp xu hướng thị trường
và những thay đổi trong hành vi người tiêu dùng.
Nhà cung cấp
Unilever có hơn 57000 nhà cung cấp trên toàn thế giới, có mặt tại hơn 150 quốc gia.
Tại Việt Nam, đối tác của Unilever là các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong cả nước với
mạng lưới gồm 10 doanh nghiệp sản xuất gia công, 76 nhà cung cấp nguyên vật liệu,
54 nhà cung ứng bao bì và hơn 150.000 nhà phân phối. Các công ty thuộc Unilever
hiện đang sử dụng khoảng 60% nguyên vật liệu và 100% bao bì sản xuất trong nước.
Trong đó, Vinachem là nhà cung ứng nguyên vật liệu chiến lược và là một phần của
chuỗi cung ứng toàn cầu của doanh nghiệp.
Unilever đặt nhà máy tại những nơi trung tâm và gần nguồn cung cấp nguyên vật liệu
như Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Ngoài ra, công ty còn chú trọng phân bố việc đóng
gói, sản xuất ở khắp vùng trên cả nước nhằm mục đích làm giảm chi phí vận chuyển
và kho bãi.Unilever cũng áp dụng chính sách hỗ trợ tài chính cho các doanh nghiệp
địa phương, giúp họ có thể nâng cấp trang thiết bị sản xuất, chuyển giao kỹ thuật và tổ
chức chương trình huấn luyện sản xuất, nhằm tạo nên sự nhất quán và giảm đi hao phí
trong quy trình sản xuất sản phẩm. Thêm vào đó, công ty đã dựa vào các doanh nghiệp
nhỏ để tìm nguyên liệu tại chỗ thay vì nhập khẩu. Điều này giúp công ty giảm chi phí
sản xuất và trả ít thuế quan hơn cụ thể doanh nghiệp đã hợp tác với Vinachem phát
triển nguồn nguyên liệu ngay tại thị trường Việt Nam. Điều này giúp công ty giảm bớt
tối đa chi phí mua hàng, phí vận chuyển cũng như phí đóng thuế nhập khẩu, đồng thời
35
cũng giảm sự phụ thuộc vào nguồn nhập khẩu, giúp cải thiện giá thành và nâng cao
năng lực cạnh tranh của các bên
3.1.2. Yếu tố ngoại vi

Nhu cầu thị trường
Tập đoàn Unilever ngày 3/4/2023 đã đăng tải bài viết đánh giá hoạt động của họ tại
Việt Nam và khẳng định đây là một trong những thị trường quan trọng của tập đoàn
này.
Theo tập đoàn này, Việt Nam hiện là thị trường lớn thứ 12 của Unilever, với tiềm năng
to lớn nhờ nền kinh tế phát triển mạnh mẽ. Doanh thu của Unilever năm 2022 tại Việt
Nam đã vượt qua mốc 1 tỷ euro, ghi nhận đà tăng trưởng hai con số trên diện rộng với
khối lượng sản phẩm bán ra tích cực.
Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam đã tăng trở lại từ 2,6% năm 2021 (sau đại dịch
Covid-19) lên hơn 8% năm 2022 và trở thành một trong những nền kinh tế tăng trưởng
nhanh nhất thế giới.
Theo nghiên cứu từ tập đoàn tham vấn McKinsey, "tầng lớp tiêu dùng" của Việt Nam
(những người chi tiêu ít nhất 11 USD/ngày) đã gia tăng đáng kể trong những năm gần
đây. Năm 2000, chưa đầy 10% dân số Việt Nam thuộc nhóm này. Hiện con số này đã
lên tới 40% và đến năm 2030, McKinsey cho biết tỷ lệ có thể lên tới gần 75%.
Khi đề cập đến các xu hướng tiêu dùng đang thúc đẩy tăng trưởng cho Unilever tại
Việt Nam, các động lực chính là người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm theo nhiều phương
thức hơn, nhu cầu gia tăng đối với các sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên và bền vững,
cũng như nhiều người chuyển hướng sang nấu ăn tại nhà với các sản phẩm lành mạnh
hơn.
Tính cạnh tranh
FMCG là thị trường cạnh tranh khốc liệt nhất hiện nay. Ngoài các đối thủ là tập đoàn
lớn như P&G hay Nestle, Unilever cũng phải đối mặt với hàng ngàn đối thủ xuất hiện
mới mỗi ngày. Đặc trưng của ngành hàng này là tốc độ tiêu hao cao và độ trung thành
thấp. Do đó, nếu doanh nghiệp không duy trì được sự hiện diện liên tục trong tâm trí
khách hàng thì sẽ rất dễ đánh mất thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh.
36
Unilever là người đi tiên phong, giáo dục nhiều thói quen tiêu dùng cho người dân
Việt Nam như sử dụng nước rửa tay, xà bông diệt khuẩn (Lifebuoy), dùng nước xả sau
khi giặt (Comfort), dùng hạt nêm thay mì chính (Knorr). Để làm được điều này,
Unilever đã tốn hàng tỷ USD chi phí truyền thông trong hơn 20 năm qua. Khi thói
quen đã hình thành, nhu cầu tiêu dùng tăng cao, các đối thủ xuất hiện để hưởng lợi đã
gây nên nguy cơ lớn đối với Unilever.
Có thể thấy, sự cạnh tranh hiện có trong ngành đang tạo áp lực cho Unilever trên các
khía cạnh:
- Số lượng đối thủ nhiều, số lượng sản phẩm cạnh tranh rất lớn, chưa kể đến hàng
giả, hàng nhái thương hiệu của Unilever tràn ngập thị trường khiến thị phần bị
ảnh hưởng
- Mức độ cạnh tranh quyết liệt, các bên đều sẵn sàng dùng nhiều chính sách để
chiếm lĩnh hệ thống phân phối, tiếp cận gần hơn với khách hàng
- Yếu tố đặc sản, địa phương, cục bộ của các mặt hàng sản xuất trong nước ngày
càng được chú trọng
Có thể thấy, sự cạnh tranh gay gắt từ sự cạnh tranh hiện có trong ngành hay từ các đối
thủ mới gia nhập đã tác động rất nhiều đến chiến lược giá của tập đoàn. Bằng lợi thế
quy mô lớn, Unilever dễ dàng phủ bóng lên các đối thủ cạnh tranh và chiếm ưu thế ở
mọi điểm chạm. Chủ động lấn át chính là cách Unilever giảm bớt áp lực từ sự cạnh
tranh hiện có trong ngành.
Yếu tố kinh tế và chính trị
Cơ chế điều hành của chính phủ luôn thông thoáng với các doanh nghiệp. Sự ổn
định về chính trị và sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn khiến các nhà đầu tư có
cái nhìn lạc quan về thị trường. Bởi vậy, đây là yếu tố thu hút một số lượng lớn đầu tư
nước ngoài vào Việt Nam. Mặt khác, nền chính trị ổn định cũng góp phần vào việc
thúc đẩy sản xuất của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp không phải chịu sức ép về việc
bất ổn định chính trị, có các điều kiện cơ sở để phục vụ sản xuất.
Chính trị ổn định mang lại nguồn đầu tư vốn nước ngoài đổ vào doanh nghiệp, doanh
nghiệp có thể dựa vào nguồn vốn đó để phát triển sản xuất kinh doanh mở rộng thị
phần mỹ phẩm. Bên cạnh đó chính sách dân số của chính phủ sẽ khiến cho cơ cấu dân
số già, chính sách tiền tệ, chính sách đối ngoại... tác động lớn đến doanh nghiệp.
37
Để có thể sản xuất được mỹ phẩm chính phủ quy định cụ thể điều kiện hoạt động của
cơ sở sản xuất mỹ phẩm gồm: Được thành lập hợp pháp và có Giấy chứng nhận đủ
điều kiện sản xuất mỹ phẩm theo mẫu quy định.
Là một trong số những mặt hàng làm giả dễ nhất để ngăn chặn tình trạng kinh
doanh, sản xuất mỹ phẩm giả, chính phủ ban hành Nghị định số 98/2020/NĐ-CP.
Theo đó, việc buôn bán hàng giả về giá trị sử dụng, công dụng sẽ bị phạt tối đa từ 50-
70 triệu đồng tùy trường hợp hàng giả tương đương với số lượng của hàng thật có trị
giá từ 30 triệu đồng trở lên hoặc thu lợi bất hợp pháp từ 50 triệu đồng trở lên mà
không bị truy cứu trách nhiệm hình sự
3.2. Phân tích mô hình SWOT của Unilever

Mô hình SWOT là một mô hình phân tích tác nhân bên trong doanh nghiệp: strengths,
weaknesses và tác nhân bên ngoài doanh nghiệp là: opportunities, threats. Mô hình
này đóng vai trò như một công cụ hỗ trợ doanh nghiệp định hướng chiến lược cũng
như lường trước những rủi ro hoặc cơ hội có thể xảy ra trong quá trình kinh doanh. Từ
đó, đưa ra được những giải pháp để đối mặt/vượt qua chúng. Sau đây là phân tích mô
hình SWOT chi tiết của Unilever.
ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU CƠ HỘI THÁCH THỨC

- Thương hiệu - Phụ thuộc rất lớn - Nhu cầu đổi mới, - Xuất hiện của
được biết đến rộng vào các nhà bán lẻ cải tiến sản phẩm các sản phẩm thay
rãi thế
- Đa dạng hàng hóa - Giải quyết chưa - Xu hướng với các - Chỉ trích về an
sản phẩm triệt để sản phẩm sản phẩm lành toàn môi trường
giả mạo mạnh và bền vững
- Bộ phận R&D tân - Đẩy mạnh ý thức - Sự gia nhập của

tiến về thương hiệu doanh nghiệp mới
xanh
- Mạng lưới phân - Môi trường cạnh
phối rộng tranh ngành khắc
nghiệt
- Định giá linh hoạt
Bảng 1: Phân tích mô hình SWOT của Unilever
38
3.2.1. Điểm mạnh (Strengths)
Thương hiệu được biết đến rộng rãi: Unilever có mặt trên hơn 190 quốc gia cà là 1
trong những công ty ngành FMCG được người tiêu dùng yêu thích nhất trên toàn thế
giới. Theo thống kê, trung bình mỗi ngày các sản phẩm của Unilever được sử dụng bởi
khoảng 2,5 tỷ người, chiếm gần một phần ba dân số toàn cầu. Gần như sẽ không thể
tìm thấy bất kỳ một người tiêu dùng nào không sử dụng bất kỳ sản phẩm nào của
thương hiệu này. Việc được biết đến rộng rãi sẽ giúp cho Unilever mở rộng thị trường
và tiếp cận với một số lượng lớn khách hàng tiềm năng. Còn tạo cho Unilever cơ hội
mở rộng thị trường toàn cầu và tăng doanh số bán hàng. Từ đó giúp doanh nghiệp
cạnh tranh tốt hơn trên thị trường khi tâm lý mua hàng của người tiêu dùng bị ảnh
hưởng bởi hình ảnh doanh nghiệp có thương hiệu mạnh mẽ và đáng tin cậy.
Đa dạng hàng hóa: Với hơn 400 thương hiệu, Unilever là một trong những công ty có
danh mục thương hiệu và sản phẩm vô cùng đa dạng.. Hơn một nửa mức tăng trưởng
của Unilever đến từ các thương hiệu như Dove, Lifebouy,.. là.những thương hiệu có
sự tác động mạnh tới môi trường, xã hội, người tiêu dùng. Từ hàng loạt các thương
hiệu tiêu dùng nổi tiếng, thân thiện với người tiêu dùng, Unilever cung cấp vô số lựa
chọn cho khách hàng.
Hình 8: Những thương hiệu nổi tiếng của Unilever
Nguồn: Unilever
39
Bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) tân tiến: Unilever luôn nỗ lực
để nghiên cứu và đưa ra các sản phẩm mang tính sáng tạo, phù hợp với những yêu cầu
thay đổi của khách hàng, giúp thương hiệu này trở thành một trong những công ty
được người tiêu dùng yêu thích nhất trên toàn thế giới. Trong những ngày đại dịch
Covid 19 vẫn còn đang lây lan trên diện rộng, Unilever đã hợp tác với phòng thí
nghiệm Microbac để tiến hành nghiên cứu và chế tạo một loại nước súc miệng có thể
làm giảm tải 99.9% lượng virus. Hơn hết, Unilever còn có tiềm lực tài chính cực kỳ
vững chắc để đầu tư mạnh vào nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng và cải
tiến, phát triển các sản phẩm mới. Với những sản phẩm tiên phong về sức khỏe cho
người tiêu dùng, Unilever chắc chắn sẽ còn nổi tiếng hơn nữa về mặt thương hiệu
cũng như sản phẩm.
Mạng lưới phân phối phủ sóng toàn cầu: Là một nhà chuyên bán lẻ các sản phẩm
hàng tiêu dùng, Unilever có thể phát triển các kênh phân phối của mình tới mọi ngóc
ngách địa lý trên toàn thế giới. Có thể nói rằng, mọi khu vực địa lý trên thế giới đều
bao phủ các mặt hàng thương hiệu Unilever. Unilever sở hữu một chuỗi phân phối
khổng lồ với hơn 25 triệu cửa hàng bán lẻ.
Định giá linh hoạt: Với quy mô kinh doanh lớn và danh mục sản phẩm đa dạng,
Unilever có quyền áp dụng các chính sách về giá một cách linh hoạt, tùy vào từng thời
điểm, tùy theo mức độ sẵn sàng chi trả chi phí của sản phẩm của mọi tầng lớp khách
hàng. Điều này giúp Unilever không bao giờ mất thị phần vào tay các đối thủ “khát”
thị phần, sẵn sàng phá giá để giành khách hàng. Hơn hết Unilever còn có tiềm lực tài
chính mạnh để có thể thực hiện nhiều chính sách giá.
3.2.2. Điểm yếu (Weaknesses)

Sự phụ thuộc rất lớn vào các nhà bán lẻ: Giống như các nhà sản xuất hàng tiêu
dùng khác, Unilever đang phải phụ thuộc vào mạng lưới các nhà bán lẻ để phân phối
sản phẩm của mình. Không khó để người tiêu dùng có thể tìm các đại lý trung gian
bán hàng từ Unilever nhưng lại khó có thẻ mua hàng trực tiếp từ nhãn hàng. Việc này
làm cho doanh nghiệp có rất ít tác động trực tiếp đến hành vi mua hàng của người tiêu
dùng. Thay vào đó là các trung gian bán hàng ảnh hưởng lớn đến khách hàng.
40
Giải quyết chưa triệt để sản phẩm giả mạo: Sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh từ
Unilever phải đối mặt với sự bắt chước, hàng giả mạo. Mặc dù Unilever đã đầu tư
đáng kể vào quy trình sản xuất và phát triển sản phẩm của họ, tình trạng này vẫn diễn
ra. Theo Tổng cục Quản lý thị trường, tính đến này Unilever đã phải đối mặt với hơn
5.000 vụ việc xâm phạm sở hữu trí tuệ giả mạo các sản phẩm. Việc này kết hợp với sự
phụ thuộc vào nhà bán lẻ càng làm cho Unilever khó kiểm soát tình trạng này hơn nữa.
3.2.3. Cơ hội (Opportunities)

Nhu cầu đổi mới, cải tiến sản phẩm: Trong thời đại nhu cầu người tiêu dùng thay
đổi nhanh chóng, khó dự đoán trước, Unilever có cơ hội để cải tiến các sản phẩm cũ,
quy trình sản xuất truyền thống của mình. Quá trình đổi mới sẽ giúp điều chỉnh các
sản phẩm phù hợp với nhu cầu của người hiện đại. Điều này sẽ làm cho mọi người
quan tâm nhiều hơn đến công ty. Kết quả cuối cùng sẽ là tỷ lệ bán hàng cao hơn nếu
được tiếp thị và quảng cáo chính xác.
Xu hướng với các sản phẩm lành mạnh và bền vững: Người tiêu dùng ở các nước
phát triển đang ngày càng có ý thức mạnh mẽ hơn bao giờ hết về tình hình sức khoẻ
của bản thân, cũng như xu hướng của các sản phẩm lành mạnh, bền vững với môi
trường. Điều này có nghĩa là Unilever có thể nắm bắt cơ hội tiếp thị phân khúc thị
trường mới nổi này,
Đẩy mạnh ý thức về thương hiệu xanh: Unilever từ lâu vẫn được biết tới là thương
hiệu có những hoạt động mang tính trách nhiệm với xã hội và môi trường. Chính điều
này đã trở thành một cơ hội trong kinh doanh cho Unilever khi thương hiệu này có thể
có những chiến lược marketing nhắm vào những người tiêu dùng thích mua sản phẩm
của các nhà sản xuất có trách nhiệm về bảo vệ môi trường và phát triển bền vững.
3.2.4. Thách thức (Threats)

Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế: Unilever cung cấp các sản phẩm hàng tiêu
dùng nhanh. Đặc tính của loại sản phẩm này là vòng đời sản phẩm ngắn, dễ bị thay thế
bới các sản phẩm từ các nhãn hàng khác. Đặc biệt ở các thị trường châu Phi và châu
Á, tại các địa phương thì người tiêu dùng có xu hướng sử dụng các sản phẩm tự nhiên,
mang tính chất truyền thống giá rẻ.
41
Chỉ trích về an toàn môi trường: Các công ty FMCG hoạt động đều gặp phải các
vấn đề xử lý rác thải từ nhựa ra môi trường. Trong đó Unilever không phải là ngoại lệ
khi Unilever đã và đang rất chú ý tới các khía cạnh về môi trường và xã hội nhưng
trong nhận thức ngày càng cao của người tiêu dùng toàn cầu đã biến thành những mũi
nhọn, công kích vào từng động thái chiến lược mà công ty thực hiện. Vậy nên trong
bất cứ hoàn cảnh nào, Unilever phải đảm bảo duy trì sự tập trung của mình vào ý thức
bảo vệ môi trường và biến đó thành điểm tựa an toàn nhưng lại phải là đòn bẩy cho sự
phát triển của công ty. Trong khoảng thời gian gần đây, Unilever đã không ngừng cố
gắng tiến hành nhiều chiến dịch để bảo vệ môi trường như là chương trình cắt giảm
phát thải khí nhà kính, bảo vệ và tái tạo thiên nhiên thông qua cam kết trồng một triệu
cây xanh đến năm 2025, cũng như gìn giữ tài nguyên và giải quyết ô nhiễm rác thải
nhựa cho các thế hệ tương lai bằng việc phát triển bao bì bền vững và thu gom, tái chế
rác thải nhựa.
Hình 9: Chiến lược phát triển bền vững với môi trường của Unilever
Nguồn: Unilever
Sự gia nhập của doanh nghiệp mới: Với địa bàn hoạt động cạnh tranh toàn cầu,
Unilever còn phải đối mặt với các công ty đa quốc gia châu Á trong cuộc chơi toàn
cầu để thống trị phân khúc thị trường hàng tiêu dùng. Điều này có nghĩa là Unilever
không chỉ phải đối mặt với những cơn sốt suy thoái tài chính mà còn cả những mối đe
42
dọa đang nổi lên từ các tập đoàn mới, những tập đoàn bắt đầu vươn cánh ra thị trường
quốc tế.
Môi trường cạnh tranh ngành khắc nghiệt: Unilever là một công ty lớn, nhưng lại
hoạt động trong phạm vi phủ sóng của một loạt các gã khổng lồ khác như P&G và
Nestle. Đây vẫn chưa kể tới một loạt các công ty địa phương khác, đang thách thức sự
thống trị của Unilever trên các thị trường nhỏ và lẻ. Tại Việt Nam thì Unilever phải
đối mặt với các công ty như Vinamilk và Masan về FMCG.
Theo báo cáo thường niên Brand Footprint 2022 của Kantar Worldpanel được đo
lường bằng Customer Reach Point (chỉ số tiếp cận người tiêu dùng), Vinamilk chính là
thương hiệu dẫn đầu thị trường thành thị Việt Nam ở nhóm ngành FMCG với 67 CRP.
Unilever đứng thứ 2 với 52,2 CRP. Với 43,6 CRP, Masan Consumer xếp thứ 3.
Còn ở thị trường nông thôn, vị thế có sự đảo ngược khi Masan Consumer vươn lên
dẫn đầu với 330 CRP. Unilever đứng vị trí thứ 2 với 305 CRP còn Vinamilk xếp vị trí
thứ ba với 223 CRP.
43
Hình 10: Top 10 doanh nghiệp sản xuất lĩnh vực FMCG lớn nhất năm 2022
(Nguồn: Kantar Worldpanel)
4. Chiến lược Marketing Mix 5P của Unilever
4.1. Chiến lược marketing về sản phẩm (Product)

Hướng đến sự đa dạng: Unilever sở hữu danh mục sản phẩm phong phú, bao gồm các
thương hiệu và sản phẩm thuộc nhiều lĩnh vực như: mỹ phẩm, chăm sóc cá nhân,
chăm sóc gia đình và chăm sóc sức khỏe. Công ty cũng tìm hiểu sâu sắc nhu cầu người
tiêu dùng Việt Nam để “Việt Nam hóa” sản phẩm của mình, ví dụ như dầu gội Sunsilk
chứa thêm chiết xuất từ cây bồ kết – một loại dầu gội đầu dân gian của Việt Nam; và
nhãn hiệu này cũng đã thành công rất lớn chiếm 80% doanh số của nhãn hiệu dầu gội
Sunsilk.
44
Các sản phẩm của tập đoàn hầu như đều được cân nhắc đầu tiên khi người Việt Nam
mua hàng hoá tiêu dùng cho chăm sóc cá nhân và gia đình, có thể kể đến như:
Dòng thực phẩm dùng cho chế biến và ăn uống
- Wall’s ice cream: kem ốc quế, kem que, kem hộp đến kem ly, với nhiều hương
vị thơm ngon , Wall's ice cream mang đến những khoảnh khắc ngọt ngào, gắn
kết yêu thương và tạo nên niềm vui lan tỏa cho mọi người.
- Knorr: Các sản phẩm gia vị sử dụng trong các món ăn Việt mang lại hương vị
hấp dẫn, phù hợp với khẩu phần của người dân Việt Nam.
- Lipton: Cung cấp đa dạng loại trà túi phù hợp với khẩu vị của mọi lứa tuổi,
cùng với tính năng tiện dụng khi được đựng trong túi và giá thành hợp lý
Lipton dễ dàng chinh phục khách hàng ở Việt Nam
Dòng sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cá nhân
- Lux, Vaseline, Hazeline: dòng sản phẩm sữa tắm, xà phòng tắm, sữa rửa mặt
với hương thơm quyến rũ, phù hợp với nhiều độ tuổi.
- Dove, Sunsilk, Clear: Cam kết một mái tóc chắc khỏe, suôn mượt, Unilever
mang đến cho người tiêu dùng các sản phẩm chăm sóc tóc từ dầu gội, dầu xả
đến ủ tóc chuyên nghiệp.
- Lifebuoy: Hãng xà phòng được sử dụng hầu hết tại các gia đình ở Việt Nam
- Closeup, P/s: Người bạn thân thiết trên hành trình chăm sóc sức khỏe răng
miệng của gia đình Việt,
Dòng sản phẩm giặt tẩy cho quần áo và đồ dùng trong nhà
- Omo, Viso. Surf: Là các thương hiệu nổi tiếng đi đầu với các sản phẩm xà
phòng giặt chất lượng, dễ sử dụng
- Comfort: Sản phẩm giúp sợi vải mềm mại, mịn màng, mang lại cảm giác thoải
mái khi mặc.mang đến
- Sunlight rửa chén, Sunlight lau sàn, Cif: Sunlight đã trở thành thương hiệu tẩy
rửa nhà bếp được tin tưởng sử dụng suốt 15 năm qua.
Các yêu cầu khác về sản phẩm mà công ty áp dụng có thể nhắc đến như :
An toàn về chất lượng: Unilever luôn tuân thủ các quy định và tiêu chuẩn nghiêm
ngặt để đảm bảo sản phẩm đáp ứng yêu cầu về chất lượng và an toàn cho người tiêu
45
dùng. Công ty đầu tư mạnh vào nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm và áp
dụng các công nghệ tiên tiến.
Bắt kịp xu hướng và sáng tạo không ngừng: Unilever luôn theo dõi sát sao các xu
hướng mới và không ngừng sáng tạo để đáp ứng nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng.
Công ty liên tục cho ra đời các sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm hiện có và thích ứng
với các yếu tố như sức khỏe, bền vững và phong cách sống hiện đại.Bên cạnh đó, công
ty cũng tìm hiểu sâu sắc nhu cầu người tiêu dùng Việt Nam để“Việt Nam hóa” sản
phẩm của mình. Ví dụ như dầu gội Sunsilk chứa thêm chiết xuất từ cây bồ kết – một
loại dầu gội đầu dân gian của Việt Nam; và nhãn hiệu này cũng đã thành công rất lớn
chiếm 80% doanh số của nhãn hiệu dầu gội Sunsilk
Cam kết phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội: Unilever luôn nỗ lực sản xuất
và tiếp thị các sản phẩm theo hướng bền vững. Công ty tập trung giảm thiểu tác động
đến môi trường, tăng cường sử dụng nguồn tài nguyên tái tạo và thúc đẩy công bằng
xã hội. Unilever cũng phát triển các sản phẩm có tác động tích cực đến cộng đồng và
sức khỏe người tiêu dùng.
Dễ dàng tiếp cận: Unilever xây dựng hệ thống kênh phân phối rộng khắp toàn cầu để
đảm bảo sản phẩm của họ có mặt ở mọi nơi. Công ty tận dụng cả kênh truyền thống và
kênh trực tuyến để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách thuận tiện và dễ
dàng nhất.
4.2. Chiến lược marketing về giá (Price)

Nhận thức được rằng 80% người tiêu dùng Việt Nam có mức thu nhập khá thấp,
Unilever Việt Nam đã và đang xây dựng chiến lược giá, tiết giảm chi phí sản xuất, đưa
ra mức giá phù hợp với người tiêu dùng, cụ thể là chiến lược định giá sản phẩm linh
hoạt theo nhu cầu của thị trường (Dynamic Pricing Strategy).
Ví dụ, đối với việc cạnh tranh trong việc cung cấp các sản phẩm bột giặt ra ngoài thị
trường, trước động thái của P&G giảm 20% giá của sản phẩm bột giặt Tide từ
14.500VND cho gói 1,5 kg xuống còn 11.000 VND, ngay lập tức Unilever Việt Nam
cũng đã tiến hành giảm giá cho 1/2 kg bột giặt của mình từ 7.500 VND xuống còn có
5.500 VND.
46
Hơn thế nữa, Unilever cũng đã phân phối công việc sản xuất và đóng gói đến các địa
điểm vệ tinh ở các khu vực phía Bắc, Trung và Nam nhằm cắt giảm chi phí liên quan
đến vận chuyển và lưu trữ. Hơn nữa, công ty đã triển khai chính sách hỗ trợ tài chính,
giúp các doanh nghiệp vùng miền có cơ hội cải thiện và hiện đại hóa dây chuyền sản
xuất, áp dụng các kỹ thuật mới và tham gia vào các khóa đào tạo sản xuất chuyên
nghiệp.
Chiến lược định giá linh hoạt đóng vai trò quan trọng trong việc giúp Unilever tối ưu
hóa lợi nhuận, thích ứng với biến động thị trường và đáp ứng nhu cầu đa dạng của
khách hàng. Chiến lược này là một ví dụ điển hình cho sự sáng tạo và hiệu quả trong
hoạt động kinh doanh của Unilever. Bên cạnh đó, Unilever còn áp dụng một số chiến
lược giá khác như:
“Tiền nào của nấy” : Unilever cân nhắc giữa giá thành và chất lượng sản phẩm, để
đảm bảo rằng giá bán phản ánh chính xác giá trị, tính năng và lợi ích mà người dùng
sẽ nhận được. Unilever không chỉ chú trọng vào chất lượng sản phẩm mà còn chú ý
đến việc định giá sao cho phải chăng và phù hợp với định hướng thị trường.
Chiến lược định giá cạnh tranh: Hãng thường xuyên nghiên cứu giá cả của các đối
thủ và điều chỉnh giá của mình một cách thích hợp để đảm bảo sự cạnh tranh và thu
hút người mua. Unilever cũng không ngần ngại triển khai các chương trình khuyến
mãi và chiến dịch giá để tăng doanh số và thu hút khách hàng.
Quản lý giá toàn cầu: Với mạng lưới hoạt động rộng khắp thế giới, Unilever phải
điều chỉnh giá sản phẩm phù hợp với điều kiện kinh tế, văn hóa và môi trường sống
của từng thị trường cụ thể. Sự linh hoạt này giúp Unilever đảm bảo công bằng và đáp
ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng toàn cầu.
4.3. Chiến lược marketing về phân phối (Place)

Chiến lược tiếp thị của Unilever đối với việc phân phối sản phẩm (Place) nhằm mục
tiêu mở rộng mạng lưới kênh phân phối để sản phẩm có thể dễ dàng tiếp cận người
tiêu dùng trên toàn cầu.Dưới đây là các yếu tố chính trong chiến lược này:
Kênh phân phối truyền thống: Unilever triển khai sản phẩm thông qua các kênh bán
hàng truyền thống bao gồm siêu thị, cửa hàng tiện lợi và nhà thuốc, đồng thời duy trì
47
quan hệ đối tác với các nhà bán lẻ ở mọi quy mô để tăng cường khả năng tiếp cận sản
phẩm.
Kênh phân phối trực tuyến: Unilever tận dụng sự tiện ích của thương mại điện tử, sử
dụng các trang web và ứng dụng mua sắm trực tuyến để cung cấp dịch vụ đặt hàng và
giao hàng, mang lại sự thuận tiện cho người mua.
Mạng lưới phân phối quốc tế: Unilever duy trì một mạng lưới phân phối quốc tế,
đảm bảo sản phẩm có mặt ở nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ, với hệ thống logistics
hiệu quả để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và đáng tin cậy.
Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Unilever chú trọng vào việc xây dựng và duy trì mối
quan hệ với khách hàng, cung cấp dịch vụ hỗ trợ và chăm sóc khách hàng chất lượng
cao để tạo dựng lòng tin và sự trung thành.
Tiếp thị theo địa phương: Unilever điều chỉnh chiến lược tiếp thị của mình theo từng
thị trường cụ thể, phù hợp với văn hóa và xu hướng tiêu dùng địa phương, nhằm tối ưu
hóa hiệu quả của các chiến dịch tiếp thị.
Unilever Việt Nam hiện đang có khoảng 350 nhà phân phối và hơn 150.000 các cửa
hàng bán buôn và bán lẻ các sản phẩm của công ty trên toàn quốc. Những con số này
thể hiện việc các sản phẩm của công ty đang tràn ngập khắp thị trường Việt Nam từ
vùng xa xôi hẻo lánh, cho tới những nơi tấp nập nhất của thành thị Việt Nam
Kết luận, chiến lược tiếp thị của Unilever về điểm bán nhấn mạnh việc phát triển một
hệ thống phân phối đa dạng, kết hợp giữa kênh offline và online, nhằm mang lại sự
thuận lợi tối đa cho người tiêu dùng.Với 2 mục tiêu mà công ty đề ra cho hệ thống
phân phối của mình là luôn luôn sẵn có và luôn luôn hiện hữu, Rất hiếm khi nào mà
khách hàng lại không thể mua bất cứ một sản phẩm nào của Unilever tại Việt Nam
ngay tại đại lý gần nhà họ nhất. Họ cũng không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và
tương tác với khách hàng, đồng thời tinh chỉnh chiến lược tiếp thị để phù hợp với từng
thị trường địa phương cụ thể.
48
4.4. Chiến lược marketing về xúc tiến hỗn hợp (Promotion)
Chiến lược truyền thông của Unilever trong lĩnh vực marketing nhằm mục tiêu củng
cố và phát triển sự nhận biết về thương hiệu. Họ nỗ lực tạo ra mối liên kết với khách
hàng và duy trì sự nhất quán trong các thông điệp marketing. Dưới đây là các yếu tố
chính của chiến lược truyền thông của Unilever:
Phát triển thương hiệu vững chắc: Công ty này đầu tư vào việc nghiên cứu thị
trường và phân tích hành vi người tiêu dùng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ.
Unilever triển khai các chiến dịch quảng cáo độc đáo và sáng tạo, nhằm tăng cường sự
nhận biết và gắn kết với thương hiệu.
Sử dụng đa dạng kênh truyền thông: Unilever áp dụng một loạt các phương tiện
truyền thông đa dạng để tiếp cận khách hàng, gồm quảng cáo truyền thống (“Above-
the-Line” ) như : quảng cáo trên truyền hình, báo chí, tạp chí, và quảng cáo ngoài
trời .Theo báo cáo của đài truyền hình Việt Nam, quảng cáo các sản phẩm của
Unilever đã chiếm khoảng 35% tổng thu nhập mà đài truyền hình nhận được từ các
hoạt động quảng cáo nhiều hơn so với bất cứ doanh nghiệp nào quảng cáo trên đài
truyền hình Việt Nam, cũng như của bất cứ đối thủ cạnh tranh nào của Unilever. Cùng
49
với sự phát triển vượt bật của internet và mạng xã hội, Unilever kết hợp cả hình thức
truyền thông số ( Below-the-Line ) như quảng cáo online, mạng xã hội, email
marketing và website.
Chiến dịch quảng cáo đột phá: Unilever thiết kế các chiến dịch quảng cáo đầy sáng
tạo và thu hút để nắm bắt sự chú ý của người tiêu dùng. Họ sử dụng nhiều hình thức
truyền thông như video, hình ảnh và thông điệp có sức ảnh hưởng để mang lại những
trải nghiệm tương tác và đầy cảm xúc cho khách hàng. Các chiến dịch của Unilever
thường tập trung vào việc truyền đạt giá trị và lợi ích của sản phẩm, cũng như xây
dựng mối liên hệ với giá trị và phong cách sống của người tiêu dùng.
Một chiến dịch quảng cáo thành công của Unilever phải kể đến chiến dịch “Unilever
25” được triển khai nhân dịp kỷ niệm 25 năm của công ty. Với chiến dịch này,
Unilever đã tổ chức cuộc thi: “Gen Z Design, Thiết kế tương lai” với đối tượng mục
tiêu chính là để các bạn trẻ cùng nhau lan toả những thông điệp ý nghĩa cho cộng
đồng.
Chú trọng đến trách nhiệm xã hội: Unilever không chỉ quảng bá thương hiệu thông
qua các chiến dịch quảng cáo mà còn thông qua việc tham gia vào các hoạt động xã
hội. Họ phát triển các chiến dịch quảng cáo liên quan đến các vấn đề xã hội quan trọng
như bảo vệ môi trường, sức khỏe cộng đồng và phát triển xã hội. Điều này giúp
Unilever xây dựng niềm tin và sự cảm thông từ phía khách hàng
Hàng loạt các chương trình ra đời nhằm hướng đến các mục tiêu nhất quán, tổ chức
các chương trình hướng về cộng đồng như: ngày hội xuân “ Xuân từ triệu tấm lòng”,
chương trình khuyến học “ Đèn đom đóm”,…
Khuyến mãi: Để thu hút khách hàng mua sản phẩm, Unilever cũng đã triển khai các
chiến dịch khuyến mãi hấp dẫn bao gồm:Giảm giá sản phẩm, tặng coupon, tặng kèm
dưới nhiều hình thức: đổi vỏ sản phẩm này được tặng sản phẩm khác, tặng mẫu dùng
thử cho khách hàng,…Chương trình khuyến mãi rút thăm hoặc cào trúng thưởng
những phần quà có giá trị…
Kết luận, chiến lược marketing của Unilever trong lĩnh vực truyền thông nhấn mạnh
vào việc xây dựng thương hiệu mạnh mẽ, đa dạng hóa các kênh truyền thông, phát
triển chiến dịch quảng cáo đột phá và chú trọng đến trách nhiệm xã hội.
50
4.5. Chiến lược marketing về con người (People)
Bên cạnh bốn yếu tố cơ bản của Marketing Mix, Unilever cũng đặc biệt chú trọng đến
một yếu tố không thể thiếu: con người. Đây là nhân tố then chốt giúp chiến lược
marketing của họ ngày càng phát triển.
Unilever coi trọng việc thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng bằng cách đáp
ứng sâu sắc nhu cầu của họ. Công ty đã tạo ra một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp
và tận tụy, có khả năng giao tiếp và tương tác hiệu quả với khách hàng. Bằng cách
cung cấp các khóa đào tạo và hỗ trợ, Unilever nâng cao kỹ năng giao tiếp và quản lý
mối quan hệ với khách hàng của nhân viên, nhằm mục tiêu xây dựng mối quan hệ bền
vững và tăng cường lòng trung thành của khách hàng.
Về mặt đối tác chiến lược, Unilever phối hợp chặt chẽ với các nhà cung cấp, phân phối
và bán lẻ để phát triển một mạng lưới đối tác tin cậy, qua đó cải thiện khả năng phân
phối sản phẩm. Mối quan hệ này được xây dựng dựa trên nguyên tắc tôn trọng lẫn
nhau.
Unilever Việt Nam không chỉ mở rộng các hoạt động sản xuất và kinh doanh mà còn
đặc biệt coi trọng việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Unilever đã tập trung vào
việc tạo dựng một đội ngũ nhân viên bản địa có chuyên môn cao và liên tục đầu tư vào
51
các khóa đào tạo nhân sự. Unilever tin tưởng vào triết lý “Phát triển dựa trên con
người”, do đó luôn đảm bảo quyền lợi cho nhân viên và không ngần ngại hỗ trợ họ
trong mọi hoạt động công việc.
5. Chiến lược định giá của Công Ty TNHH Quốc Tế Unilever Việt Nam:
5.1. Chiến lược định giá của Unilever:
Trong thế giới kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, chiến lược định giá cạnh tranh đóng
một vai trò quan trọng trong sự thành công của một công ty. Unilever biết cách sử
dụng chiến lược định giá cạnh tranh để đối đầu với các đối thủ và duy trì sự ổn định
trong thị trường.
Để nghiên cứu về giá cả trong hỗn hợp tiếp thị của Unilever, cần phải hiểu được sự
cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường FMCG trên toàn thế giới. Unilever cũng tuân theo
giá cả cạnh tranh và tiến hành nghiên cứu thị trường. Họ có rất nhiều loại sản phẩm
phục vụ cho mọi phân khúc chi phí từ giá rẻ đến giá cao. Với nhiều loại sản phẩm như
vậy, giá cả trở nên rất quan trọng đối với một thương hiệu như Unilever.
5.1.1. Chiến lược định giá sản phẩm linh hoạt

Unilever đã sử dụng chiến lược định giá sản phẩm linh hoạt theo nhu cầu của thị
trường (Dynamic Pricing Strategy) - Định giá linh động có thể được hiểu là định giá
theo yêu cầu hoặc định giá dựa trên thời gian. Đây là một chiến lược giá linh hoạt
trong đó giá bán dao động dựa trên thị trường và nhu cầu của khách hàng.
Họ nghiên cứu và theo dõi giá cả của đối thủ cạnh tranh và đưa ra những điều chỉnh
phù hợp để đảm bảo tính cạnh tranh và thu hút khách hàng. Unilever thường xuyên
đưa ra các chương trình khuyến mãi và chiến dịch giá để thu hút khách hàng và tăng
cường doanh số bán hàng.
Unilever với mục tiêu là tiếp cận đại đa số người tiêu dùng người Việt Nam và chiếm
lĩnh càng nhiều càng tốt về thị phần của các dòng sản phẩm trên thị trường, kể từ khi
hoạt động cho đến nay công ty đã thực thi chính sách giá cả một cách linh hoạt theo sự
52
biến động của thị trường, theo chiến lược giá của đối thủ cạnh tranh và theo hướng giá
ngày
Ví dụ: Unilever cung cấp các dòng sản phẩm bình dân như Lifebuoy sẽ có giá rẻ hơn
để tiếp cận nhiều đối tượng khách hàng, và sản phẩm cao cấp hơn như Dove sẽ có giá
cao hơn phù hợp cho phân khúc khách hàng thu nhập ở mức trung bình
5.1.2. Chiến lược giá thâm nhập

So với các nước trên thế giới, nền kinh tế của Việt Nam hiện đang ở mức đang phát
triển, GDP đứng thứ 35 thế giới (thống kê năm 2023). Do vậy, một trong chiến lược
marketing của Unilever về giá là sử dụng chiến lược giá thâm nhập (chất lượng cao,
giá thấp). Có thể thấy các sản phẩm của Unilever luôn có mức giá bình dân và phù hợp
với hầu hết mọi đối tượng khách hàng Việt. Unilever tạo ra các sản phẩm với giá trị
tốt, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Họ đảm bảo rằng giá cả của sản phẩm tương
xứng với chất lượng, tính năng và lợi ích mà khách hàng nhận được. Unilever không
chỉ tạo ra các sản phẩm chất lượng, mà còn đảm bảo rằng giá cả của chúng là hợp lý
và phù hợp với mục tiêu thị trường.
Unilever Các đối thủ khác
Sunsilk (653ml): 153.000 VNĐ Enchanteur (650g): 183.000 VNĐ
Nước giặt Surf (3.5kg): 170,000 VNĐ Nước giặt Ariel (3.5kg): 237.000 VNĐ
53
Closeup (230g): 49,000 VNĐ Colgate (225g): 52,000 VNĐ
Sữa tắm Dove (900ml): 226.000 VNĐ Sữa tắm Purite (850ml): 245,000 VNĐ
Bảng 2: Bảng so sánh (không tính đến giảm giá) giá một số mặt hàng của Unilever so với đối thủ tại Bách Hóa
Xanh
Với mục tiêu là tiếp cận đại đa số người tiêu dùng người Việt Nam và chiếm lĩnh càng
nhiều càng tốt về thị phần của các dòng sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình trên
thị trường, kể từ khi hoạt động cho đến nay công ty đã thực thi chính sách giá cả một
cách linh hoạt theo sự biến động của thị trường, theo chiến lược giá của đối thủ cạnh
tranh. Giám đốc công ty DaSo Việt Nam cho biết rằng các khách hàng của công ty
cũng đang chờ sản phẩm của công ty được giảm giá song nếu chiều lòng khách hàng
công ty sẽ lỗ ngay. Và chính những công ty như Unilever và P&G khi tiến hành giảm
giá cũng không hề thu được bất cứ một khoản lợi nhuận nào, tuy nhiên cái công ty đạt
54
được ở đây là thị phần và đánh bật những đối thủ cạnh tranh người Việt, vốn không
thể trường vốn đấu tranh trong những cuộc chiến dài hơi. Unilever không luôn đặt giá
cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Thay vào đó, họ thường thực hiện chiến lược giá cả
cạnh tranh để cạnh tranh về giá cả với các đối thủ trực tiếp.
5.1.3. Ví dụ trường hợp của Omo

Từ khi gia nhập thị trường thì Omo áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường và
thương hiệu trong khoảng 5 năm đầu vẫn giữ nguyên giá, không thay đổi dù giá các
sản phẩm cùng loại đều tăng. Chính chiến lược này giúp Omo từng bước giành thị
phần từ các đối thủ cạnh tranh của Omo khác. Có thể nhớ lại cuộc chiến về giá năm
2002 giữa Omo và đối thủ cạnh tranh của Omo trực tiếp lúc bấy giờ là P&G, hai hãng
đã có những chiến lược "ăn miếng trả miếng" giảm giá rồi kích thích mua hàng. Ví dụ,
trước động thái của P&G giảm 20% giá của sản phẩm bột giặt Tide từ 14.500VND
cho gói 1,5 kg xuống còn 11.000 VND, ngay lập tức Unilever Việt Nam cũng đã tiến
hành giảm giá cho 1/2 kg bột giặt của mình từ 7.500 VND xuống còn có 5.500 VND.
Cuộc chiến này người được hưởng lợi nhiều nhất là đối tượng khách hàng của Omo,
thế nhưng sau này Omo đã chứng minh chiến lược khôn ngoan và hãng đã khiến
người dùng trở nên quen thuộc với các sản phẩm của hãng. Sau đó, hãng đã tăng giá
trở lại và người dùng mặc định với chất lượng của hãng đi đôi với mức giá đề ra là
hợp lý.
55
5.2. So sánh với đối thủ cạnh tranh P&G
Hình 11: Top 10 thương hiệu mỹ phẩm có doanh thu cao nhất 2020
(Nguồn: BizVibe)
Procter & Gamble (P&G) là tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới
với tổng doanh thu năm 2020 đạt 71 tỷ USD với khoảng 200 thương hiệu và nhãn
hàng khác nhau. Unilever hiện đứng sau với doanh thu 58 tỷ USD vào năm 2020 với
khoảng 400 thương hiệu và nhãn hàng. Tại thị trường Việt Nam, P&G đã trở thành
một trong những công ty hàng đầu trong ngành FMCG cụ thể P&G đã ghi nhận doanh
thu xấp xỉ 7.000 tỷ đồng trong năm 2019, tăng khoảng 10% so với năm 2018. Dù được
ghi nhận tăng trưởng tương đối tốt, nhưng nếu so với quy mô của Unilever tại Việt
Nam, P&G vẫn còn rất khiêm tốn. Chỉ riêng năm 2017 Unilever đã ghi nhận mức
doanh thu cán mốc 25.000 tỷ đồng và lợi nhuận gần 4.000 tỷ đồng, gấp nhiều lần so
với P&G Việt Nam. Các dòng sản phẩm của P&G khá lép vế và kém đa dạng hơn khi
so với danh mục sản phẩm của Unilever. Đơn cử như cuộc chiến Giữa Head&shoulder
và Clear, Ariel và Omo, Pantene và Dove, Unilever cho thấy ưu thế và sự lấn lướt hơn
hẳn P&G. Bài nghiên cứu này sẽ so sánh về chiến lược kinh doanh và chiến lược
truyền thông marketing của hai tập đoàn này.
56
Chiến lược kinh doanh của P&G
Về chiến lược kinh doanh của P&G chỉ tập trung vào một những phân khúc có
lợi nhất và định vị sản phẩm có giá trị và chất lượng cao. Trên toàn cầu thì tập đoàn
này có 200 nhãn hiệu (của Unilever là 400 nhãn hiệu), hiện tại P&G đang tiếp tục
giảm số nhãn hiệu như đã bán Camay cho Unilever, hơn nữa P&G chỉ tập trung vào
22 nhãn hiệu tạo ra doanh số cao nhất. Trước tình hình khoảng 100-120 thương hiệu
không đem lại nhiều lợi nhuận cho P&G, công ty đã thực hiện chương trình “củng cố
thương hiệu” để thoát khỏi tình cảnh này. P&G đã phát hành cổ phiếu hoặc bán sáp
nhập nhằm thu hẹp số nhãn hàng mà hãng nắm giữ, cố gắng hoàn thành chương trình
củng cố thương hiệu và chỉ tập trung vào những nhãn hàng đem lại lợi nhuận cũng
như có tiềm năng phát triển nhất. Bên cạnh đó, công ty cũng sẽ phân bổ nguồn lực để
có thể phát triển thị trường theo phân khúc và vị trí địa lý. Một trong những điều làm
nên thành công của P&G là lượng sản phẩm dày đặc trong mỗi thương hiệu. Trong
những chiến dịch quảng bá sản phẩm của P&G, họ phân chia rạch ròi sản phẩm theo
từng chức năng cụ thể như: Rejoice ngăn rụng tóc, Head & Shoulder ngăn gàu,… và
truyền tải chúng một cách trực tiếp đến. Sự khác biệt hóa các sản phẩm này đã đánh
trúng tâm lý người tiêu dùng, khiến họ dễ dàng nhận ra nhu cầu của họ khi mua sắm
hàng hóa. Đồng thời thông qua chiến lược kinh doanh này của P&G, họ đã đánh bóng
được giá trị trong mỗi sản phẩm đối với người tiêu dùng, qua đó giúp cho lợi nhuận
của P&G dễ dàng được sử dụng vào công tác nghiên cứu, phát triển, nâng cao chất
lượng sản phẩm nhằm cạnh tranh trên thị trường.
57
Đây là những nhãn hiệu mà P&G đã lên kế hoạch và dự báo 5 thị trường đứng
đầu của mỗi nhãn hiệu trên sẽ đem lại 54% - 98% lợi nhuận cho công ty trong phân
khúc kinh doanh đó. Với hoạt động kinh doanh mang tính đa quốc gia và ngôn ngữ,
P&G đã có những thay đổi và thích ứng linh hoạt trong chiến lược kinh doanh toàn
cầu để có thể thích nghi. Tuy vào thời điểm và đặc thù mà P&G lựa chọn hình thức
chiến lược sao cho phù hợp nhất theo từng giai đoạn:
Giai đoạn 1: Tập đoàn sử dụng chiến lược quốc tế nhằm chuyển giao những
nguồn lực đặc biệt từ công ty mẹ đến các chi nhánh ở quốc gia khác
Giai đoạn 2: Sử dụng chiến lược đa nội địa nhằm trao quyền và trách nhiệm tối
đa cho các chi nhánh, từ đó đáp ứng tốt nhất nhu cầu đặc thù của từng thị trường cụ
thể
Giai đoạn 3: Sử dụng chiến lược xuyên quốc gia nhằm tận dụng tối đa những
ưu điểm của chuyển giao năng lực đa chiều hiệu quả, đề cao trách nhiệm của các chi
nhánh mà còn tăng tính sinh lợi nhờ giảm tối đa chi phí và tăng lợi ích theo quy mô
Nếu xét đến chiến lược toàn cầu, P&G vẫn hơn Unilever với định vị cao cấp
hơn và chiếm vị trí độc tôn trong nhiều ngành hàng và nhiều thị trường quan trọng.
Bằng việc thâu tóm Gillette và tập trung vào các mặt hàng chiến lược của mình. P&G
có mô hình hiện đại và hiệu quả, là một công ty tiên phong về đổi mới mô hình quản
lý trên thế giới. Đứng ở góc độ doanh thu, P&G vẫn nhỉnh hơn nhiều và nếu xét định
vị ngành hàng chiến lược thì P&G rõ ràng hơn. Tuy nhiên, ở thị trường Việt Nam thì
58
Unilever chiếm vị thế hơn. Không riêng Việt Nam, mà một số nước Châu Á Unilever
cũng chiếm vị thế hơn P&G. Sở dĩ như vậy, là vì P&G bước đầu đã đánh giá sai về thị
trường Việt Nam. bằng chứng là người Việt nghe đến Omo trước khi nghe về Tide,
nghe đến Comfort trước khi biết đến sự tồn tại của Downy.
P&G đặc biệt chú trọng hơn vấn đề văn hóa sau những vấp ngã từ quá trình
thâm nhập thị trường Việt Nam nhằm mở rộng quy mô, thị phần và tầm ảnh hưởng.
Để đạt được điều đó P&G đã liên tục tìm hiểu các giá trị văn hóa của địa phương mà
tập đoàn này phân phối sản phẩm, sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ để phân phối sản
phẩm và dễ dàng tiếp cận khách hàng. Đồng thời, phân tích lại sản phẩm của mình để
đánh giá sự phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng tại địa phương, nếu không phù
hợp thì đưa ra những hướng thay đổi thích hợp hơn. Đem sản phẩm tới tay khách hàng
và lợi nhuận của công ty luôn là vấn đề hàng đầu tuy nhiên P&G cũng đặc biệt quan
tâm đến con người, đến công đồng và môi trường. Thự hiện những điều này cũng
chính là giúp công ty duy trì hoạt động kinh doanh tốt và tiếp tục phát triển
Chiến lược kinh doanh của Unilever
Có phần đối lập với P&G, Unilever thực hiện chiến lược đa nhãn hàng, đa sản
phẩm và đầu tư nhiều cho quảng cáo đang muốn tăng cao thị phần của mình tại thị
trường Việt Nam. Bên cạnh đó Unilever cũng khá linh hoạt khi đặt chiến lược phủ
sóng đến từng địa phương và phân khúc khách hàng lên hàng đầu khi tiếp cận thị
trường Việt Nam. Unilever chi khá mạnh tay cho những chiến dịch tiếp thị các sản
phẩm mới, giới thiệu sản phẩm và quà tặng, khuyến mãi. Ví dụ: Unilever đã bỏ ra
ngân sách cho Mark & Sale của Sunsilk bằng tổng ngân sách của Pepsi Việt Nam cho
tất cả các sản phẩm (chi phí ngân sách của Sunsilk = Pepsi Cola + 7up + mirinda +
Aquafina + Twister). Unilever chi để quảng cáo và các sự kiện Event cho sản phẩm tốt
hơn P&G thông qua các sự kiện: Đám cưới đôi tình nhân vải - Lễ Hội Tết OMO, Học
Hỏi Điều Hay Ngại Gì … tốn tiền để mua OMO. Unilever thường sử dụng các nhân
vật nổi tiếng, ca sĩ, diễn viên hoặc các nghệ sĩ Việt Nam để quảng bá sản phẩm. Điều
này giúp tạo ra sự gần gũi và thân thiện với khách hàng Việt Nam Với đa dạng và hơn
khoảng 200 ngành hàng so với P&G, tại thị trường Việt Nam thì Unilever vẫn “đàn
áp” được P&G.
59
Chiế
n lược kinh doanh của Unilever xây dựng lợi thế cạnh tranh bằng cách thỏa mãn nhu
cầu và sở thích cụ thể của người tiêu dùng. Các chiến lược chung được sử dụng để
đảm bảo khả năng cạnh tranh của tổ chức, cần thiết cho sự tăng trưởng và khả năng
phục hồi của doanh nghiệp. Công ty sử dụng sự đối lập làm chiến lược chung để hình
thành một lợi thế trong cạnh tranh. Điểm chính của triết lý kinh doanh này là việc nêu
cao các tính năng hoặc đặc điểm nổi trội làm cho sản phẩm của Unilever trở nên nổi
bật so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, Unilever cho ra các sản phẩm
chăm sóc và nuôi dưỡng cá nhân như Dove để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về xà
phòng nhẹ nhàng và mềm mại. Phát triển sản phẩm hoạt động như một chiến lược thứ
cấp mà Unilever sử dụng để góp phần tăng hiệu quả kinh doanh. Họ áp dụng chiến
lược kinh doanh này theo phương thức tập trung vào các sản phẩm mới đáp ứng được
nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng. Ví dụ: Các phiên bản hoàn toàn mới của các sản
phẩm chăm sóc cá nhân của Unilever được phát hành theo thời gian để duy trì hoặc
tăng thị phần của công ty. Tuy nhiên, Unilever không có một loại dầu gội nào xứng
đáng với tầm vóc Global brand cả, dù rằng đã cố hết sức đẩy Dove lên ngang hàng.
Còn huyền thoại về Sunsilk thì đã tắt ngấm từ lâu, với lý do đơn giản: quá nhiều sản
phẩm trong dòng sản phẩm chăm sóc tóc của Sunsilk, sơ sơ có khoảng trên 20 loại dầu
gội mang tên Sunsilk. Doanh thu Dove đã tăng trưởng 2 con số trên toàn cầu trong
những năm gần đây, và đó là một trong những brand có giá trị trên 1 tỷ USD của
Unilever. Nhưng về mảng thực phẩm, thì U lại dẫn đầu. trong khi Unilever được xem
là một Food & Beverage Company trên thế giới và đứng hàng thứ 4 sau Nestlé, Kraft
60
Food và Pepsico. Còn tại thị trường Việt Nam , Unilever cũng không dẫn đầu khi chỉ
có nhãn hàng Knorr và Lipton. Về nhóm hàng chăm sóc răng miệng, thì hơn 80 triệu
dân VN ai ai cũng biết đến P/S. Colgate Palmolive dù là tên tuổi lớn nhất trên thế giới
trong lĩnh vực này nhưng cũng yếu thế so với P/S và Close Up. Omo & Comfort của
Unilever vẫn ở thế thượng phong tại Việt Nam so với Tide & Downy của P&G. Bên
cạnh đó Unilever còn có anh chàng "Áo trắng ngời sáng tương lai" Viso cùng bành
trướng ở ngành hàng bột giặt Nhìn tổng quát Unilever chỉ còn ưu thế ở ngành hàng
bột giặt và chăm sóc quần áo.
Chiến lược marketing và truyền thông

Dễ dàng nhận thấy rằng tập đoàn P&G hiện đang thực hiện chuyển đổi cơ cấu
sau những năm mở rộng cũng như thu hẹp số thương hiệu sản phẩm. Có phần trái
ngược với P&G, Unilever lại đang liên tục mở rộng kinh doanh cả quy mô lẫn hình
thức nhằm bắt kịp vị trí số 1 của P&G. Về mặt hiệu quả hai chiến lược này đều cho
thấy ưu điểm khá rõ ràng. Về phía P&G, họ đã thành công khi trở thành vị trí số 1 tại
các nước phát triển và vùng hiện đại, trong khi Unilever lại vượt trội hơn một chút ở
61
các thị trường đang phát triển và các vùng nông thôn. Để giành lại thị phần ở các thị
trường này, P&G đã có những chương trình cụ thể như hợp tác với địa phương để đẩy
mạnh các chương trình hỗ trợ giáo dục cho học sinh về giữ gìn vệ sinh, làm tăng độ
ảnh hưởng của công ty. Xét về khía cạnh truyền thông, Unilever được đánh giá cao
hơn vì độ gần gũi với người dân Việt Nam qua các thông điệp của các quảng cáo của
mình. Có thể nói, công ty Unilever đã có một chiến lược marketing thật chu đáo và
đầy tính sáng tạo nhằm tạo thương hiệu được mọi người gần gũi và thu hút sức tiêu
thụ của khách hàng đối với sản phẩm của công ty. Công ty đã tận dụng tối đa những
điểm mạnh vốn có của mình cũng như phát huy được những cơ hội của thị trường để
mang lại nguồn doanh thu khổng lồ hàng năm cho công ty. Xét về khía cạnh truyền
thông, Unilever được đánh giá cao hơn vì độ gần gũi với người dân Việt Nam qua các
thông điệp của các quảng cáo của mình. Có thể nói, công ty Unilever đã có một chiến
lược marketing thật chu đáo và đầy tính sáng tạo nhằm tạo thương hiệu được mọi
người gần gũi và thu hút sức tiêu thụ của khách hàng đối với sản phẩm của công ty.
Công ty đã tận dụng tối đa những điểm mạnh vốn có của mình cũng như phát huy
được những cơ hội của thị trường để mang lại nguồn doanh thu khổng lồ hàng năm
cho công ty. P&G khảo sát và nghiên cứu khách hàng, tình hình kinh doanh của mình
thông qua việc thường xuyên thăm dò và nghiên cứu marketing, thu thập tin tức từ các
kênh thông tin khác nhau. Công ty đã lắp đặt số điện thoại miễn phí 800 để khách
hàng có thể gọi trực tiếp cho P&G để trình bày những yêu cầu, kiến nghị và khiếu nại
về sản phẩm.
Đối với Unilever, đã áp dụng những hình mẫu quốc tế cho sản phẩm nhưng có
thể thích nghi với nhu cầu của người Việt Nam. Họ đã mua lại những nhãn hiệu có uy
tín từ nhiều năm ở Việt Nam, sau đó cải tiến công thức chế tạo, đóng gói và tiếp thị để
gia tăng tiêu thụ những nhãn hiệu này. Ngoài ra, Unilever cũng tìm hiểu sâu sắc nhu
cầu người tiêu dùng Việt Nam để đưa sản phẩm của mình gần hơn với khách hàng.
Với tầm quan trọng về uy tín của thương hiệu, trong những năm qua Unilever Việt
Nam đặc biệt chú trọng đến việc chống hàng giả để bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng,
bảo vệ sở hữu trí tuệ và uy tín với thương hiệu hàng hoá. Giống như những tập đoàn
sản xuất hàng tiêu dùng khác, Unilever Việt Nam có hai hình thức chính trong chiến
lược quảng bá của mình là quảng bá trực tiếp và quảng bá gián tiếp. Quảng bá trực
62
tiếp là những hoạt động truyền thông sản phẩm trên truyền hình, báo chí… nhằm đạt
mục đích nhất định như thông báo cho người tiêu dùng biết sản phẩm mới, hướng dẫn
sử dụng sản phẩm, … Nhờ vào chiến dịch quảng cáo trực tiếp phù hợp, kịp thời,
Unilever đã đi được những bước dài trên thị trường chỉ trong thời gian ngắn. Quảng bá
gián tiếp là những hoạt động không qua các phương tiện truyền thông hay có thể nói
đơn giản hơn là hoạt động bán hàng phụ, kết hợp giữa bán hàng trực tiếp và quảng cáo
thành một nguồn lực mang tính thuyết phục hiệu quả.
Những hoạt động như vậy đã tạo dựng được hình ảnh các nhãn hàng của
Unilever nơi người tiêu dùng. Unilever đánh giá được 80% người tiêu dùng ở Việt
Nam sinh sống và làm việc ở vùng nông thôn có thu nhập trung bình thấp, Unilever
Việt Nam đã đề ra mục tiêu giảm giá thành sản xuất nhằm đem lại sản phẩm chất
lượng với mức giá cả hợp lý cho người tiêu dùng. Công ty đã dựa vào các doanh
nghiệp nhỏ địa phương để tìm các nguyên liệu tại chỗ thay thế một số loại phải nhập
khẩu; điều này vừa giảm được chi phí mua hàng vừa đóng thuế nhập khẩu ít hơn.
Bằng hình thức marketing này, Unilever đã được đại lòng của đại đa số người tiêu
dùng Việt Nam trong gần một thập kỷ qua. Trong tương lai, Unilever sẽ cho ra đời
63
nhiều sản phẩm mới lạ và độc đáo hơn với hy vọng vẫn là người bạn đồng hành, thân
thiết trong sinh hoạt của mọi nhà. Có thể thấy, mỗi công ty đều có những cách thức
riêng của mình để đạt được mục tiêu. Cả hai công ty đều có những mục tiêu vô cùng
tham vọng. Với P&G, đó là có thêm 1 tỷ khách hàng mới vào năm 2015, trong khi
Unilever đặt kế hoạch tăng gấp đôi doanh thu vào năm 2020 và giảm một nửa tác động
tiêu cực với môi trường
5.3. Case study về Comfort Việt Nam: Chiến lược tiếp thị Unilever
Công ty dẫn đầu thị trường Unilever Việt Nam đã cho ra mắt sản phẩm Comfort với
mục đích làm cho khách hàng cảm thấy được chăm sóc hàng ngày bằng cách mang lại
sự thơm tho và tươi mới lâu dài cho quần áo của họ. Ngay lập tức, Comfort đã chiếm
được tình cảm và sự trung thành của người tiêu dùng với hơn 55% thị phần, trở thành
nước xả vải số một tại Việt Nam. Unilever Việt Nam đã và đang xây dựng những
chiến lược Marketing rất tốt cho thương hiệu Comfort của mình với khuôn khổ
Marketing Mix 4P.
5.3.1. Sản phẩm.

- Chất lượng: Sau khi có mặt tại thị trường Việt Nam, Comfort liên tục phát triển và
trở thành nhãn hiệu uy tín trong thị trường nước xả vải. Với chiết suất từ thiên nhiên,
Comfort mang lại sự dịu nhẹ tươi mát và hương thơm nhẹ nhàng, giúp quần áo thơm
lâu. Qua các năm, Comfort luôn tung ra thị trường những sản phẩm đa dạng, phù hợp
cho mọi đối tượng, giúp khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Comfort không ngừng
nâng cao chất lượng của mình, luôn cho ra đời các chủng loại sản phẩm mới và cải
tiến liên tục.
- Bao bì: Một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn đến việc quyết định mua hàng của
khách hàng đó chính là bao bì. Để đáp ứng nhu cầu khách hàng, giúp cho việc sử dụng
dễ dàng hơn, Comfort đã tạo những loại bao bì khác nhau từ bịch nhỏ, túi nhỏ đến chai
lớn, can… Để tạo ấn tượng trong tâm trí khách hàng, Comfort đã sử dụng những hình
ảnh thiên nhiên, thiên thần hương, thế giới vải… trên bao bì của mình. Đặc biệt,
Comfort đã sử dụng hình ảnh biểu tượng gia đình Andy và Lili để truyền tải thông
điệp về gia đình, nhắm tới các đối tượng phụ nữ, vẻ hình tượng người phụ nữ nội trợ
64
trong gia đình ngày càng được chú ý để thể hiện trẻ trung hơn, năng động hơn, sáng
tạo hơn. Bên cạnh đó, Comfort còn tạo được điểm nhấn với việc in tên sản phẩm nổi
bật trên bao bì với dòng chữ nổi bật và sáng tạo. Trước tình trạng ô nhiễm môi trường
như hiện hay, Tập đoàn Unilever quyết định thay thế toàn bộ bao bì bằng nhựa nguyên
sinh sản xuất trực tiếp từ dầu mỏ bằng nhựa tái chế. Comfort là một trong những nhãn
hàng cam kết sử dụng bao bì nhựa tái chế thân thiện với môi trường. Sử dụng bao bì
tái chế an toàn cho người tiêu dùng và không gây hại môi trường. Điều này giúp tăng
lòng tin của khách hàng về sản phẩm.
5.3.2. Giá cả.

Nhận thức được rằng 80% người tiêu dùng Việt Nam có mức thu nhập khá thấp,
Unilever Việt Nam đã và đang xây dựng chiến lược giá, tiết giảm chi phí sản xuất, đưa
ra mức giá phù hợp với người tiêu dùng. Công ty đã dựa vào các doanh nghiệp nhỏ để
tìm nguyên liệu tại chỗ thay vì nhập khẩu. Điều này giúp công ty giảm chi phí sản xuất
và trả ít thuế quan hơn.
Vì mục tiêu của Unilever là tiếp cận đại đa số người tiêu dùng và chiếm lĩnh về thị
phần, vì thế Unilever đã rất chú trọng đến chiến lược giá cả và đã xây dựng chính sách
giá cả linh hoạt, phù hợp, có tác dụng khuyến khích nhà bán buôn, bán lẻ và người tiêu
dùng. Còn về phía P&G, công ty này cũng đã thành công trong chiến lược giá của
mình. P&G theo đuổi chiến lược phục vụ những phân đoạn thị trường có thu nhập cao.
Ban đầu, khi mới xuất hiện ở thị trường Việt Nam, P&G nhận định giá cao thường đi
liền với chất lượng cao, sau đó tập đoàn này giảm giá dần để thu hút thêm khách hàng
sau khi đã để lại hình ảnh ấn tượng trong mắt khách hàng.
65
Hình 12: So sánh giá cả và chất lượng của Comfort và Downy
Khi so sánh giá cả của 2 sản phẩm Comfort và Downy thì ta thấy được sự tương
đương nhau, nhưng đôi khi giá cả của Downy có cao hơn một chút so với Comfort ở
một số mặt hàng. Giá cả này vẫn phù hợp và vừa túi tiền cho các khách hàng. Comfort
vẫn luôn và đang nỗ lực để phát triển sản phẩm, nâng cao chất lượng và đưa ra một
mức giá phù hợp nhất có thể với thị trường Việt Nam.
5.3.3. Phân phối.

Unilever đã sử dụng một mạng lưới phân phối rộng khắp bao gồm các nhà bán lẻ lớn,
siêu thị, cửa hàng tiện lợi và cửa hàng tạp hóa. Sự hiện diện của Comfort tại các kênh
phân phối đa dạng này đảm bảo tính sẵn có dễ dàng cho người tiêu dùng, bất kể họ
sống ở khu vực đô thị hay nông thôn.
Ngoài ra, Unilever đã triển khai một kênh phân phối trực tuyến thông qua trang web
thương mại điện tử của mình và các nền tảng thương mại điện tử của bên thứ ba. Kênh
này cho phép người tiêu dùng thuận tiện mua sản phẩm Comfort ngay tại nhà của họ,
mở rộng phạm vi tiếp cận của thương hiệu.
Unilever cũng hợp tác chặt chẽ với các nhà phân phối và nhà bán lẻ để thực hiện các
hoạt động khuyến mãi và tiếp thị tại điểm bán. Những hoạt động này nhằm thu hút sự
chú ý của người tiêu dùng, cung cấp thông tin về sản phẩm và khuyến khích mua
hàng.
66
Chiến lược phân phối của Comfort đã góp phần lớn vào thành công của thương hiệu
tại Việt Nam. Sự kết hợp của các kênh phân phối truyền thống và trực tuyến đã đảm
bảo tính sẵn có rộng rãi, trong khi các hoạt động tại điểm bán đã giúp tăng độ nhận
diện thương hiệu và thúc đẩy doanh số bán hàng.
5.3.4. Xúc tiến.

Hệ thống chiến lược xúc tiến chính của Comfort là Above-the-Line - hoạt động quảng
bá sản phẩm trên TV, tạp chí… nhằm thông báo, thuyết phục và nhắc nhở khách hàng
về sản phẩm của mình, đặc biệt là vào thời điểm đầu mỗi khi sản phẩm mới ra mắt.
Một số chương trình khuyến mãi được thực hiện thường xuyên nhất trên TV để khách
hàng biết đến sản phẩm như Comfort wedding, Comfort big day, Comfort “gió
xuân”... Thiên thần hương thơm - một trong những ý tưởng quảng cáo độc đáo, sáng
tạo đã mang lại thành công lớn cho Comfort. Với thiên thần nước hoa, hương thơm
được tượng trưng bằng một nhân vật tưởng tượng hình dung rất rõ cách thức hương
thơm của Comfort hoạt động trên vải. Hình ảnh khác nhau tùy theo mục đích để minh
họa chức năng và thành phần của Comfort: Thiên thần với lá trà, Thiên thần ôm vải,
Thiên thần với túi đi học, Thiên thần với quạt, Thiên thần với kính râm.
Cùng với đó, trong các chương trình khuyến mãi vào thời điểm đó, hàng ngàn búp bê
thiên thần hương thơm đã được trao tặng như những món quà lưu niệm độc đáo và
đáng yêu cho người tiêu dùng của Comfort. Ngoài ra, Unilever còn tổ chức nhiều
chương trình tại các chợ và siêu thị như Chiến dịch “Khám phá 14 ngày nắng”, “Thử
thách 1 lần xả của Comfort” với mong muốn định vị thương hiệu tên cũng như chất
lượng sản phẩm.
Unilever Việt Nam cũng được ghi nhận với những đóng góp tích cực cho các chương
trình xã hội và cộng đồng trên khắp Việt Nam, giúp cải thiện cuộc sống cho hàng triệu
người dân Việt Nam.
Nhờ những chiến dịch quảng bá trực tiếp, đúng thời điểm và phù hợp, thương hiệu
Comfort đã được nhận diện rộng rãi trên thị trường Việt Nam, không chỉ mang lại lợi
ích cho Unilever Việt Nam mà còn tạo dựng được hình ảnh thương hiệu tốt, dễ chịu
đối với người tiêu dùng.
67
Thật không dễ dàng để trở thành người dẫn đầu thị trường trong một thế kỷ và
Unilever đã làm được điều này bằng cách giành được trái tim của người tiêu dùng.
Với xây dựng chiến lược Marketing phù hợp với cộng đồng địa phương, tập trung vào
3 trụ cột chính (con người, thương hiệu và trải nghiệm), Unilever đã thành công chiếm
hữu thị phần lớn trong ngành cũng như trở thành thương hiệu FMCG hàng đầu Thế
giới.
KẾT LUẬN
Tóm lại, Unilever đã thành công trong việc xây dựng một chiến lược định giá
toàn diện và hiệu quả cho các sản phẩm của mình. Công ty đã thể hiện sự linh hoạt
trong việc xác định giá cả, tùy thuộc vào mục tiêu và phân khúc thị trường mà họ
muốn tiếp cận. Chiến lược định giá của Unilever không chỉ tập trung vào việc tối ưu
hóa lợi nhuận, mà còn đảm bảo rằng giá cả của sản phẩm phản ánh giá trị thực tế và
đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Unilever cũng đã thể hiện một sự nhạy
bén đáng kể đối với việc đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thông qua chiến lược
định giá của mình. Công ty này đã áp dụng các phương pháp định giá khác nhau như
giá cố định, giá đề xuất và giá linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của các phân khúc thị
trường khác nhau. Bất chấp sự cạnh tranh to lớn trên thị trường FMCG trên toàn thế
giới, Unilever đã cố gắng duy trì sự cân bằng giữa chất lượng cao và giá cả cạnh tranh.
Cách tiếp cận chiến lược này đối với giá cả đã cho phép Unilever duy trì vai trò quan
trọng trong thị trường hàng tiêu dùng toàn cầu, giải quyết hiệu quả cạnh tranh và các
thách thức khác. Do đó, chiến lược giá của Unilever không chỉ đảm bảo lợi nhuận của
công ty mà còn hỗ trợ các mục tiêu tập trung vào khách hàng và dẫn đầu ngành. Bằng
cách điều chỉnh giá cả dựa trên yếu tố như giá trị sản phẩm, tình hình cạnh tranh và
khả năng mua hàng của khách hàng, Unilever đã tạo ra một sự cân đối giữa giá cả và
giá trị cho người tiêu dùng. Cách tiếp cận chiến lược này đối với giá cả đã cho phép
Unilever duy trì vai trò quan trọng trong thị trường hàng tiêu dùng toàn cầu, giải quyết
hiệu quả cạnh tranh và các thách thức khác. Do đó, chiến lược giá của Unilever không
chỉ đảm bảo lợi nhuận của công ty mà còn hỗ trợ các mục tiêu tập trung vào khách
hàng và dẫn đầu ngành .
68
Tổng kết lại, Unilever đã xây dựng một chiến lược định giá tổng thể và linh
hoạt, cho phép phép công ty tiếp cận các thị trường và phân khúc khác nhau. Việc tập
trung vào xây dựng các thương hiệu mạnh mẽ và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng
đã giúp Unilever tạo ra giá trị và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Mặc dù còn một số thách
thức, nhưng Unilever tiếp tục nỗ lực để cải thiện chiến lược định giá và đảm bảo sự
cân đối giữa giá cả và giá trị cho người tiêu dùng.
69
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. a280004. (2024, January 5). Cơ cấu tổ chức Của Unilever và Quá Trình Hình
thành phát triển. MISA AMIS - Nền tảng quản trị doanh nghiệp hợp nhất.
https://amis.misa.vn/65923/co-cau-to-chuc-cua-unilever/
2. Admin*, K. K.-. (2024, February 27). Unilever LÀ GÌ? Sứ Mệnh và Chiến
Lược của unilever Tại Việt Nam. MarketingAI. https://marketingai.vn/unilever-
la-gi-su-menh-tam-nhin-va-chien-luoc-cua-unilever-tai-viet-nam-
19471975.htm
3. Giới Thiệu về Unilever Việt Nam. Trung tâm hợp tác doanh nghiệp và cựu sinh
viên - Đại học Tôn Đức Thắng. (n.d.).
https://ceca.tdtu.edu.vn/tin-tuc/2023/gioi-thieu-ve-unilever-viet-nam
4. Unilever PLC. (2023, September 7). Hành Trình Phát triển Bền Vững Của
unilever Việt Nam. Unilever. https://www.unilever.com.vn/news/2021/hanh-
trinh-phat-trien-ben-vung-cua-unilever-viet-nam
5. Unilever PLC. (2024, March 19). Tổng Quan. Unilever.
https://www.unilever.com.vn/our-company/
6. Admin. (2023, June 5). Phân tích chiến lược marketing của Unilever 【 Giải
đáp】. VTC NetViet.
7. A. (n.d.). Phân tích chiến lược Marketing của Unilever tại Việt Nam. MISA
AMIS: Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Hợp Nhất.
8. Hạnh L. (2021, December 3). Unilever và chiến lược marketing của Unilever
tại Việt Nam. Copyright (C) by © 2016 Admicro, VCCorp Corporation. All
Rights Reserved.
9. Hồng, M. (2021). 5 xu hướng tác động đến ngành bán lẻ. Tap Chi Tai Chinh.
Retrieved 29 June 2021
10. Kotler, P. (2021). Procter & Gamble – Vị thế dẫn đầu thị trường – Tình huống
thương hiệu – LANTABRAND – Total Brand Solution™. Lantabrand.com.
Retrieved 29 June 2021
11. Thúy, L. (2021). Tìm hiểu chiến lược Marketing của Unilever – Media Việt
Nam. Media Việt Nam. Retrieved 29 June 2021
12. Kiệt, Đ. (2022). Ngành tiêu dùng nhanh: Vinamilk, Unilever và Masan dẫn đầu
thị trường. Retrieved March 20th 2024, from nhadautu.vn/nganh-tieu-dung-
nhanh-vinamilk-unilever-va-masan-dan-dau-thi-truong-d68275.html
13. Kate. (2019). Unilever SWOT and Five Forces Analysis. Retrieved March 20th
2024, from bohatala.com/unilever-swot-forces-analysis/

Tiểu Luận Nhóm Marketing

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tiểu Luận Nhóm Marketing

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ QUỐC TẾ

GVHD: Nguyễn Văn Thứ

Môn: Marketing toàn cầu

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2024.

1.1. Các khái niệm liên quan đến định giá

1.1.1. Mục tiêu của định giá

1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến giá quốc tế

1.2. Định giá trong môi trường lạm phát

1.3. Các chiến lược định giá quốc tế

1.3.1. Định giá thâm nhập thị trường

1.3.2. Định giá hớt váng

1.3.3. Định giá dòng sản phẩm

1.3.4. Định giá sản phẩm bắt buộc

1.3.5. Định giá khuyến mãi

1.4. Chuyển giá (Transfer price)

1.6.1. Giá xuất khẩu thấp hơn giá nội địa

1.6.2. Giá xuất khẩu cao hơn giá nội địa

1.6.3. Giá xuất khẩu bằng giá nội địa

2.1. Giới thiệu tổng quát về Unilever

2.1.1. Tập đoàn Unilever

Hình 1: Ảnh minh họa Tập đoàn Unilever

2.1.2. Tổng quan về Công Ty TNHH Quốc Tế Unilever Việt Nam

Hình 5: Ảnh minh họa Unilever Việt Nam

Hình 6: Kế Hoạch Phát Triển Bền Vững của Unilever

2.3.1. Chiến lược phân phối

2.3.2. Chiến lược sản phẩm

2.3.3. Chiến lược Promotion – Quảng cáo

2.3.4. Chiến lược giá (Price)

2.3.5. Con người (People)

3.1.1. Yếu tố nội vi

3.1.2. Yếu tố ngoại vi

3.2. Phân tích mô hình SWOT của Unilever

ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU CƠ HỘI THÁCH THỨC

- Bộ phận R&D tân - Đẩy mạnh ý thức - Sự gia nhập của

Hình 8: Những thương hiệu nổi tiếng của Unilever

3.2.2. Điểm yếu (Weaknesses)

3.2.3. Cơ hội (Opportunities)

3.2.4. Thách thức (Threats)

(Nguồn: Kantar Worldpanel)

4. Chiến lược Marketing Mix 5P của Unilever

4.1. Chiến lược marketing về sản phẩm (Product)

4.2. Chiến lược marketing về giá (Price)

4.3. Chiến lược marketing về phân phối (Place)

5.1. Chiến lược định giá của Unilever:

5.1.1. Chiến lược định giá sản phẩm linh hoạt

5.1.2. Chiến lược giá thâm nhập

Unilever Các đối thủ khác

Sunsilk (653ml): 153.000 VNĐ Enchanteur (650g): 183.000 VNĐ

5.1.3. Ví dụ trường hợp của Omo

Chiến lược marketing và truyền thông

5.3.1. Sản phẩm.

5.3.2. Giá cả.

5.3.3. Phân phối.

5.3.4. Xúc tiến.

You might also like