Dr.

Pataki Béla

FEJEZETEK A MENEDZSMENTBŐL
MÉRNÖKHALLGATÓKNAK

Műgyetemi Kiadó, 2002.

2
TARTALOMJEGYZÉK

ELŐSZÓ ............................................................................................................. 5
BEVEZETÉS ...................................................................................................... 7
Honnan ered a menedzsment?....................................................................... 7
Kell-e a műszakiaknak menedzsment szaktudás? ....................................... 10
1. MENEDZSMENT ALAPFOGALMAK ÉS ALAPKONCEPCIÓK .................... 12
1.1. A menedzsment fogalma és funkciói ..................................................... 12
1.2. Menedzseri alkalmasság ....................................................................... 16
1.3. Menedzsment stílusok ........................................................................... 17
2. VEZETÉS ..................................................................................................... 20
2.1. Vezetői hatalom ..................................................................................... 20
2.2. Vezetői alkalmasság .............................................................................. 21
2.3. Vezetési stílusok .................................................................................... 22
2.4. Motiváció................................................................................................ 28
3. A VÁLLALAT ÉS KÖRNYEZETE ................................................................. 34
3.1. Az üzleti vállalkozás lényege ................................................................. 34
3.2. A vállalat környezete .............................................................................. 35
3.3. A vállalat belvilága ................................................................................. 38
4. A TERMÉK ÉS KIFEJLESZTÉSE ................................................................ 51
4.1. A termék háromszintű modellje .............................................................. 51
4.2. A termék életciklusa ............................................................................... 53
4.3. A termék kifejlesztése ............................................................................ 56
5. BERUHÁZÁSOK MEGTÉRÜLÉSÉNEK VIZSGÁLATA ................................ 65
5.1. Jelenértékszámítás ................................................................................ 65
5.2. A megtérülés mutatószámai .................................................................. 67
6. KÖLTSÉGTAN ............................................................................................. 72
6.1. Költségtípusok ....................................................................................... 72
6.2 Fedezetszámítás .................................................................................... 75
7. PROJEKTMENEDZSMENT ......................................................................... 80
7.1. A projekt fogalma ................................................................................... 80
7.2. Hálós logikai tervezés ............................................................................ 81
7.3. Hálós időtervezés .................................................................................. 84
7.4. Az erőforrások terhelésének kiegyenlítése ............................................ 90
7.5. A költségek optimalizálása ..................................................................... 95
7.6. Ábrázolástechnikai fogások ................................................................... 96
7.7. Projektszervezetek................................................................................. 99
8. TEAMMUNKA ............................................................................................ 101
8.1. A team fogalma .................................................................................... 101
8.2. Teamszerepek ..................................................................................... 101
8.3. A team kialakulása ............................................................................... 105
8.4. Brainstorming ....................................................................................... 105

3
FÜGGELÉKEK ............................................................................................... 109
1. függelék: Mintzberg régi menedzseri szerepelmélete ............................. 109
2. függelék: A menedzsment alapfogalmainak fordítása ............................ 111
3. függelék: Goleman régi EQ elmélete ...................................................... 113
4. függelék: Tannenbaum és Schmidt vezetési stíluselmélete .................... 114
5. függelék: Maslow szükségleti hierarchia elmélete .................................. 116
6. függelék: Belbin teamszerep-kérdőíve .................................................... 118
IRODALOMJEGYZÉK .................................................................................... 122

4
ELŐSZÓ

E jegyzet a műegyetemi mérnökképzésben szokásos menedzsment

alapozó tantárgy általam előadott változatához készült. Megírásával kizárólag
saját előadásaim hallgatóinak felkészülését igyekeztem segíteni, nem volt
célom, hogy szélesebb körben, mások számára is használható, átfogó
menedzsment tananyagot írjak. Két okból sem törekedtem teljességre:
 csupán annyi, a leendő pályakezdő mérnökök számára általam fontosnak
tartott téma feldolgozására szorítkoztam, amennyi belefér az ilyen tantárgyak
szűkös órakeretébe;
 és mellőztem mindazokat a témákat, amelyeket ugyanilyen fontos
alapismeretnek tartok minden mérnökhallgató számára, de más, később
sorra kerülő menedzsment tantárgyak anyagában szerepelnek.
Ezt igyekeztem jelezni a jegyzet címével is, hogy ne keltsek senkiben
olyan illúziót, miszerint egy átfogó menedzsment alaptankönyvet tart a kezében.
Erről szó sincs, ez csupán néhány mozaikkocka ahhoz a mozaikhoz, amely a
mérnökképzés egésze során hallgatott összes menedzsment tantárgyból
együttvéve − oktató-kollektívánk reményei szerint − összeáll majd a hallgatóság
fejében. Ennél többre nem vállalkozhattam. De nem is lett volna értelme
megpróbálnom túllőni a célon, hiszen tanszékünk oktatógárdája Kövesi
professzor szerkesztésében „Műszaki vezető” címmel írt egy átfogó
menedzsment alaptankönyvet mérnököknek (Kövesi, 2000). Ezt ajánlom
mindazoknak, akik ilyen jellegű könyvet keresnek.
E tananyag a BME Ipari Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan
Tanszék szakmai műhelyében jött létre, így a szerzőn kívül másoknak is
szerepük volt kialakulásában. Hozzájárultak azok, akiktől a menedzsment
alaptárgyakat tanultam mérnökhallgatóként: Dr. Kocsis József, Dr. Németh
István, Dr. Gyökér Irén; illetve szervező szakmérnök hallgatóként: Dr. Boross
Zoltán prof., Dr. Ladó László prof., Dr. Nemes Ferenc prof., Dr. Papp Ottó,
Asbóth Tibor. A zavartalan munka feltételeit és szakmai fejlődésem lehetőségét
tanszékvezetőként előbb Dr. Boross Zoltán prof., majd Dr. Kövesi János prof.
teremtette meg.
A brit The Open University, Business School (OU-BS) menedzsment
tanárképzőjén − az Euro-Contact Business School (ECBS) szervezésében − a
kar alapító dékánja, Brian Lund tanított menedzsment alaptárgyat oktatni. Az
OU-BS alaptárgya második verziójának magyar honosítását én végezhettem el,
amiből sokat tanultam. Fontos volt a brit Heriot-Watt University, Business
School vendégeként végzett anyaggyűjtés, a British Council jóvoltából.
A legnagyobb létszámú hallgatóságnak, a Gépészmérnöki Karon nemrég
elhunyt kiváló kollégánk, Dr. Ferke János adta elő ezt a tantárgyat, ahol pár
évig társelőadók voltunk. Az OU-BS tananyagait is éveken át együtt tanítottuk
az ECBS-ben, amelynek hatása mindkettőnk tananyagán világosan

5
felismerhető. Kölcsönösen támaszkodtunk egymás munkájára, így e tananyag
az ő fájdalmasan félbeszakadt munkásságának is szerves folytatása.
A tananyag 5. részének megírásakor Dr. Andor György kollégám
könyvfejezeteire is támaszkodtam, amelyeket „Technológiaváltások
menedzselése” című könyvemhez (Pataki, 1999) írt társszerzőként.
Mindannyiuknak köszönöm, hogy valamilyen módon hozzájárultak e
tananyag megírásához. A jegyzet hibáiról természetesen nem ők, hanem
kizárólag a szerző tehet.

Dr. Pataki Béla

egyetemi docens,
a jegyzet szerzője

6
BEVEZETÉS

Miért is kell menedzsmentet tanulniuk a mérnökhallgatóknak? Szükségük

van-e a műszaki szakembereknek menedzsment ismeretekre? Idegen-e a
műszaki tudománytól, a technológia világától a menedzsment? Ezekre a
kérdésekre mindenképpen szeretnék – általam elfogadhatónak vélt – választ
adni, mielőtt elkezdem a tananyag tárgyalását.

Honnan ered a menedzsment?

Taylor munkássága
A tudományos menedzsment (scientific management) szellemi atyja
Frederick Winslow Taylor (1856-1917) amerikai gépészmérnök, aki műszaki
területen is kiemelkedőt alkotott. Ő a gyorsacél két feltalálójának egyike,
valamint annak a számolólécnek a feltalálója, amellyel forgácsolási
paramétereket lehetett könnyen és gyorsan optimalizálni. Taylort az Amerikai
Gépészmérnökök Társasága (American Society of Mechanical Engineers)
elnöki posztjára is jelölték. A világ első menedzsment szakmai egyesülete is e
társaság egyik szakosztályaként alakult meg. (Kanigel, 1997)
Taylor munkásságát és a menedzsment lényegét igen jól érzékelteti
egyik könyve előszavának alábbi részlete. „Be szeretném mutatni egyszerű
példákon keresztül, hogy hazánkban szinte mindenütt milyen nagy
veszteségeket okoz a hatékonyság hiánya mindennapi tevékenységünkben.
Megpróbálom meggyőzni az olvasót arról, hogy az alacsony hatékonyság
ellenszere a szisztematikus menedzselés, nem pedig néhány kivételes
képességű ember alkalmazása. Be szeretném bizonyítani, hogy a jó
menedzsment igazi tudomány, amely pontosan meghatározott törvényekre,
szabályokra és elvekre épül.” (Taylor, 1911) Taylor négy pontban foglalta össze
rendszerének lényegét.
Munkaszervezés tudományos alapokon
Taylor munkásságával jött létre a munkaszervezés, ő végezte az első
munkahelyi ergonómiai vizsgálatokat. Szisztematikusan megfigyelte, felmérte,
kikísérletezte az optimális munkamódszert, terhelést és pihenőket, valamint a
szerszámok optimális kialakítását, az egyes feladatok elvégzéséhez szükséges
méretválasztékát.

7
Munkaerő-kiválasztás és képzés tudományos alapokon
Taylor végezte az első munkaköri alkalmassági vizsgálatokat a
munkaerő tudományosan megalapozott kiválasztására. Ő rendszeresítette a
dolgozók tervszerű, szervezett betanítását és továbbképzését. Hitt benne, hogy
minden dolgozó képes első osztályú munkára valamilyen munkakörben. A
menedzsment felelősségének tartotta, hogy képezzék a dolgozókat, és hogy
lehetővé tegyék számukra a fejlődést, a legérdekesebb és legtöbb nyereséget
hozó munka elvégzésére való alkalmasság elérését.
Állandó szoros együttműködés a menedzsment és a dolgozók között
Szoros személyes együttműködéssel a konfliktusok lehetősége
minimalizálható, mivel így a hatalom nem válik önkénnyé. A menedzsmentnek
állandóan demonstrálnia kell, hogy a dolgozókat közvetlenül érintő döntéseik
(mennyiségi normák, előírt munkamódszerek stb.) nem ötletszerűek, hanem
munkatudományi szempontból megalapozottak, szakszerűek.
A munka és a felelősség megosztása a menedzsment és a dolgozók
között
A munkát és a felelősséget közel egyformán kell megosztani a
menedzsment és a dolgozók között. Taylor szerint nehéz elképzelni olyan
munkatevékenységet, amit ne előzne meg vagy ne követne valamilyen
menedzseri tevékenység. A menedzsment vegyen át minden olyan munkát,
amelyre alkalmasabb, mint a dolgozók.
Taylor gyakran 250-300%-os teljesítménynövekedést is el tudott érni 60-
70%-kal kevesebb selejttel és 50% körüli költségcsökkentéssel. Módszereinek
bevezetése néha jelentős elbocsátásokkal járt, viszont a megmaradt dolgozók
keresete 60-90%-kal megnőtt, munkaidejük lerövidült, munkájuk kevésbé
fárasztó, az egészségre kevésbé ártalmas lett. Taylor először mindig a minőség
megóvása vagy javítása érdekében tett hathatós intézkedéseket, és csak
ezután jöhetett a mennyiségi növekedés, nehogy a teljesítménybérezés
bevezetése a minőség rovására menjen. Nem győzte hangsúlyozni, hogy a
korszerű munkaszervezés csak évekig tartó következetes erőfeszítéssel
honosítható meg.
Taylor munkásságát gyakran félremagyarázzák, és sok esetben olyasmit
tulajdonítanak neki, amit valójában sohasem tett vagy hirdetett. Csupán
egyetlen példa a sok közül: „taylori” bérezési rendszer címén meghúzzák a
kifizethető teljesítménybér felső határát, miközben Taylor ezzel homlokegyenest
ellenkezőleg mindig azt hangsúlyozta, hogy a teljesítménybérnek sohasem
szabad felső határt szabni.
Taylor rendszerét gyakran összekeverik a fordizmussal, amihez
valójában, a lényeget illetően vajmi kevés köze volt. A Fordnál akkoriban, a XX.
század elején évente a munkaerő ¾ része kicserélődött, mert nem bírta tovább
fizikailag és idegileg az igénybevételt. Ez szöges ellentétben állt a Taylor által
kialakított, fentebb megismert munkaköri jellemzőkkel. A cégalapító, Henry Ford
a nyers erőben, a munkások kíméletlen hajszolásában hitt, Taylor viszont az
észben, a racionális módszerekkel elérhető nagyobb hatékonyságban. Ford
átvett ugyan egyes szervezési technikákat Taylor munkásságából, de
módszereit igencsak más szellemben használta fel. (Kanigel, 1997)

8
Fayol munkássága
A menedzsment második nagy klasszikusa Henry Fayol (1841-1925)
francia bányamérnök volt. Míg Taylor a menedzsment módszertanának, addig
Fayol az elméletének rakta le az alapjait. Elméleti munkássága három részre
osztható. (Fayol, 1916)
A vállalat tevékenységi területei
Fayol fogalmazta meg elsőként az iparvállalatok működésének
tevékenységi területeit:
1. technikai tevékenységek (pl. termelés);
2. kereskedelmi tevékenységek (beszerzés, eladás);
3. pénzügyi tevékenységek (tőke megszerzése és optimális felhasználása);
4. biztonsági tevékenységek (személyek és javak védelme);
5. számviteli tevékenységek (készletnyilvántartás, könyvelés,
költséggazdálkodás, statisztikák);
6. menedzseri tevékenységek (előrejelzés és tervezés, szervezés, utasítás,
koordinálás, irányítás).
Menedzsment funkciók
Fayol fogalmazta meg elsőként a menedzsment funkcióit, az ő
megfogalmazásából fejlődött ki a ma használatos felosztás.
1. előrejelzés és tervezés (a jövő vizsgálata és akciótervek felvázolása);
2. szervezés (a vállalkozás emberi és anyagi struktúráinak felépítése);
3. utasítás (a személyzet tevékenyen tartása);
4. koordinálás (az összes tevékenység és erőfeszítés összekapcsolása,
egyesítése és harmonizálása);
5. irányítás (gondoskodni róla, hogy minden a lefektetett szabályok és a kiadott
utasítások szerint történjen).
A menedzsment alapelvei
Taylor megfogalmazta a menedzselés 14 alapelvét, amelyet terjedelmi
okokból itt nem írunk le, csupán néhány példával érzékeltetjük jellegüket. A
munkamegosztás elve szerint a specializáció lehetővé teszi, hogy a dolgozó
komoly szakértelemre tegyen szert, és így termelékenyebbé váljon. Az utasítás
egységének elve − Taylor véleményével szöges ellentétben − azt mondja ki,
hogy minden dolgozónak mindig csak egy főnöke legyen, ne kaphasson
utasítást több személytől. A szolgálati út elve értelmében szükség van
hierarchiára ahhoz, hogy mindenki ugyanabba az irányba haladjon, de a
különböző szervezeti egységek dolgozói közötti közvetlen, laterális irányú (a
szolgálati utat végig nem járó) kommunikáció is fontos, csak a felettesek
tudjanak erről a kommunikációról.
A menedzsment, mint tudományosan megalapozott szakterület
tehát mérnökök műve, a műszaki tudományból jött létre! A volt szocialista
országokban kialakult az a tévhit, hogy a menedzsment a közgazdaságtan
része, vagy legalább is abból alakult ki. Nos, sem nem a része, sem nem abból
alakult ki, csupán egy időben – ideológiailag gyanús lévén – ezekben az
országokban a közgazdaságtan mögé bújtatták. A menedzsment sok
társtudományra támaszkodik, pl. a műszaki tudományra, a pszichológiára, a

9
matematikára, és persze a közgazdaságtanra is, de ez utóbbinak semmivel
sincs nagyobb jelentősége a menedzsment szempontjából, mint bármelyik
másiknak. (A menedzsment fejlődéstörténetét nem követjük tovább, célom
csupán a műszaki eredet tudatosítása volt.)

Kell-e a műszakiaknak menedzsment szaktudás?

Ezt a kérdést célszerű két részre bontani:

 Kell-e menedzsment szaktudás egy beosztott mérnöknek?
 Kell-e menedzsment szaktudás egy mérnök-menedzsernek?

A mérnökök menedzsment ismeretei

Ami az első kérdést illeti, Mike Lanigan, a University of Kent digitális
elektronika professzora szerint: „A mérnökképzés régebben hagyományosan a
technológiákra koncentrált, az egyes témák menedzsment aspektusait az
iparban majdan elvégzendő tréningekre és az ott megszerzendő
tapasztalatokra hagyva. Manapság viszont már széles körben felismerték, hogy
a technológiáknak ez az irreális különválasztása a vállalati, üzleti kontextustól
kárára van a teljes értékű mérnökök képzésének.” (Lanigan, 1992) Lanigan
professzor nem menedzsment oktató, így elfogulatlannak tekinthető ebben a
kérdésben. A válasz tehát az első kérdésre az, hogy menedzsmentet azért kell
tanulnia minden leendő mérnöknek, hogy épkézláb mérnök váljon belőle.
Persze a mérnökhallgatóknak nem „kicsinyített menedzserképzésre” van
szükségük, hanem kimondottan a leendő mérnökök számára kifejlesztett
menedzsment tananyagra.

A mérnök-menedzserek menedzsment szaktudása

Ami a második kérdést illeti, egy amerikai mezőgazdasági gépgyár
elnöke, McCafri szállóigévé vált mondása szerint: „Egy vállalat
menedzselésének mechanizmusa valójában nem túl bonyolult, ha képesek
vagyunk megérteni a lényeget: termékeket, szolgáltatásokat kell előállítani és
eladni valakiknek, drágábban, mint amibe került. Ennyi az egész, kivéve még
néhány millió részletkérdést.” Ez az a néhány millió részletkérdés, amivel a
menedzseri posztra kerülő műszaki szakembernek boldogulnia kell(ene). Ezek
teljesen más természetűek, mint a műszaki problémák, és teljesen másfajta

10
tudás birtokában oldhatók csak meg. Ehhez már kevés az a menedzsment
ismeret, ami elegendő volt a mérnöki munkakör betöltéséhez.
„Míg a mérnökképzés hagyományosan az összes problémának objektív
mérésekkel és megjósolható szabályosságokon alapuló, megalapozott
formulákkal kezelhető alakra való redukálását hangsúlyozza, addig a
menedzsmentben a siker egészen más kritériumokon múlik. A menedzsment
világa sokkal kevésbé egzakt, nem olyan szabályos, elmosódottabb, és kisebb
mértékben megjósolható, mint a műszaki világ. Ebből következik, hogy mivel a
mérnökképzés nem készít fel elfogadhatóan a menedzseri pályára, számos
hozzáértő mérnökből hozzá nem értő menedzser válik. Sok mérnök-menedzser
pusztán előléptetett műszaki szakember, aki – bármiféle kiegészítő képzés
híján – nem tekinthető menedzsment szakembernek, és sokkal kevésbé ért a
menedzseléshez, mint beosztottai a műszaki munkához. Nem győzöm
hangsúlyozni, hogy a műszaki tehetség aligha elegendő feltétele a menedzseri
sikernek. Röviden: a jó műszaki szakemberek menedzseri pozíciókba való
előléptetésének jelenlegi gyakorlata rossz, nem megfelelő, mert olyan
mérnökökre bízza a műszaki menedzsmentet, akiket nyilvánvalóan nem
menedzselésre képeztek ki elsősorban, és akik emiatt nem képesek másokat
eredményesen menedzselni, motiválni.” (Badawy, 1988)
Ahogyan az edzői pályára lépő sportolótól megköveteljük, hogy
szerezzen edzői képesítést, ugyanúgy a menedzseri posztra kinevezendő
mérnöktől is meg kell követelnünk a menedzseri végzettséget. Vissza kell tehát
ülni az iskolapadba, és el kell végezni egy megfelelő szintű és szakirányú
menedzserképzést. Mert szakképzett edzőkkel és szakképzett menedzserekkel
többre megyünk.

11
1. MENEDZSMENT ALAPFOGALMAK ÉS
ALAPKONCEPCIÓK

1.1. A menedzsment fogalma és funkciói

„Ha társalogni akarsz velem, határozd meg a szavaidat!” (Voltaire) A

magyar menedzsment szóhasználat sajnos évtizedek óta jócskán eltér az
egységes nemzetközi terminológiától, és önmagában véve is zavaros,
ellentmondásos. (A hazai menedzsment-terminológiai zűrzavarról bővebben ld.:
Pataki, 1992, 1995.) Mértékadónak kizárólag a szakma egységes világnyelve,
az angol fogadható el, mert szabatos szakmai kommunikációra egyedül ez
alkalmas, ezért ezt kell pontosan és egyértelműen visszaadni magyarul. „Ha a
szavak használata nem helyes, a fogalmak értelme zavaros. Ha a fogalmak
értelme zavaros, nem lehet szabatosan cselekedni.” (Kung Fu-ce) Lássuk hát,
melyik szó mit jelent a nemzetközi szaknyelvben.
Menedzsment (management): emberi, fizikai, pénzügyi és információs
erőforrások tervezése, szervezése, irányítása és vezetése a szervezet céljainak
eredményes és hatékony kitűzése és elérése érdekében.
A menedzsment definíciójában az „eredményes és hatékony”
megfogalmazás korántsem szóismétlés. Ez a két fogalom mást-mást jelent, és
megkülönböztetésük a menedzsment szaknyelvében különösen fontos.
Az eredményesség (effectiveness) azt jelenti, hogy elértük a kívánt
eredményt, a hatékonyság (efficiency) pedig azt, hogy ésszerűen alacsony
ráfordítás árán (azaz jó hatásfokkal) értük el azt.
Az eredményesség a létrehozott végeredmény megfelelő mivoltát jelenti,
a hatékonyság viszont az eredményt előállító folyamat hatásfokát,
gazdaságosságát. Az eredményesség külső jellemző, a hatékonyság belső
(működési) jellemző.
Ha pl. egy termékfejlesztő teamnek sikerült kifejlesztenie a célul kitűzött
új terméket, amelynek jellemzői maradéktalanul megfelelnek a szabványoknak
és a vevők igényeinek, akkor a team eredményesen dolgozott. Ha takarékosan
gazdálkodtak a fejlesztésre fordított pénzzel és idővel, akkor a team
hatékonyan dolgozott. Ha viszont időt és pénzt pazarolva fejlesztették ki
ugyanezt a terméket, akkor eredményesen dolgoztak ugyan, de nem
hatékonyan.
Ha egy város rendőrsége majdnem minden bűnügyet felderít és
majdnem minden bűnözőt kézre kerít, akkor munkája eredményes, hatásos,
hathatós. Ha mindezt olcsón, gazdaságosan, a rendőrök munkaidejét jól
kihasználva és szaktudásukat jól hasznosítva éri el, akkor munkája hatékony.
Ha a rendőrség a lehető legjobban és legésszerűbben kihasználja ugyan a
rendelkezésére álló munkaerőt és eszközparkot, de az állandó létszámhiány és

12
pénzhiány, a hiányos, elhasználódott, elavult technikai felszerelés miatt minden
erőfeszítésük csak a bűnügyek apró töredékének felderítésére elegendő, akkor
hatékonyan (jó hatásfokkal) dolgoznak ugyan, de ennek ellenére az
eredményességük gyenge.
A nemzetközi menedzsment szakirodalomban külön irodalma van az
eredményes (hatásos, hathatós, célravezető – angolul: effective) és a
hatékony (jó hatásfokú, a legtágabb értelemben gazdaságos – angolul:
efficient) fogalma közti alapvető különbségnek, a kettő mérésének és
növelésének. Napjaink hazai közéleti, reklám- és sajtónyelve sajnos
divatszóként felkapta, és nyakra-főre használja a „hatékony” szót, kiszorítva
vele a magyar nyelv szinte minden más pozitív jelzőjét. Ne tegyük
értelmetlen töltelékszóvá a „hatékony”-t! Az értelmes kommunikáció
megköveteli, hogy ne keverjük össze a fogalmakat, és ahhoz, hogy ne
keverjük össze, eltérő elnevezésekkel kell illetnünk őket. A hatékonyság a jó
hatásfokra, a – lehető legtágabb értelemben vett – gazdaságosságra
vonatkozik, nem az eredményességre, hatásosságra, hathatósságra!
A menedzsment definíciójában felsorolt, annak alkotórészeit képező
négy tevékenységet − a tervezést, szervezést, irányítást és vezetést − a
menedzsment funkcióinak nevezzük. Lássuk most külön-külön a négy
menedzsment funkció definícióját.
Tervezés (planning): a szervezet céljainak kitűzése és elérésük
módjának eldöntése.
Szervezés (organizing): a feladatok és az erőforrások egymáshoz
rendelése.
Irányítás (control): követelmények előírása, teljesülésük ellenőrzése,
eltérés esetén beavatkozás.
Vezetés (leadership): a szervezet tagjai viselkedésének befolyásolása.
A tervezéssel meghatározott feladatok elvégzésének feltételeit
szervezéssel teremtjük meg, és irányítással gondoskodunk róla, hogy a
feladatokat valóban el is végezzék a tervezett módon. (A menedzsmentben az
irányításnak majdnem mindig a visszajelzéses formájáról, azaz szabályozásról
beszélhetünk, a visszajelzés nélküli irányítás, azaz a vezérlés viszonylag ritka.
Ezért szerepel az irányítás definíciójában a szabályozókör működésének
leírása.) A tervezés – szervezés – irányítás hármasa logikailag egymás után
következik: kigondolni – létrehozni – működtetni, vagyis ez a három
menedzsment funkció mindenfajta céltudatos emberi tevékenység jól ismert,
természetes menetét írja le. A vezetés, vagyis a menedzsmentnek közvetlenül
az emberekre irányuló része elvileg beleérthető lenne ebbe a három funkcióba,
de rendkívüli fontossága miatt a menedzsment szakirodalom mégis elkülönítve,
teljes értékű, önálló menedzsment funkcióként tárgyalja.
„A vezetés a menedzsment része, nem pedig egésze. A vezetés annak
képessége, hogy rávegyünk másokat meghatározott célok felé való lelkes
törekvésre. Ez az az emberi tényező, amely összetartja és a célok felé
haladásra ösztönzi a csoportot.” (Davis, 1967) Míg a tervezés, a szervezés
vagy az irányítás során információt gyűjtünk, számításokat végzünk, elemzünk,
értékelünk, addig a vezetés során az emberek és az általuk alkotott közösségek
gondolkodását, érzelemvilágát, viselkedését igyekszünk megismerni és
megérteni, majd ezt figyelembe véve elképzeléseinknek megnyerni, magunkkal

13
ragadni őket. Úgy is szokás fogalmazni, hogy a tervezés − szervezés −
irányítás hármasa a menedzsment „kemény” oldala, a vezetés viszont a „puha”
része.
E miatt a lényeges különbség miatt Kotter (1999) a vezetést nem is
tekinti a menedzsment részének, hanem attól különálló, azt kiegészítő, más
természetű tevékenységnek. A vezetést ugyanúgy funkciókra bontja, mint
ahogyan a menedzsmentet szokás. Az ő felfogásában a vezetési funkciók
párba állíthatók a fennmaradó három menedzsment funkcióval:
1. a tervezés párja az emberek számára vonzó jövőkép felmutatása, a
követendő irány kitűzése (a megvalósítására alkalmas stratégiával együtt),
2. a szervezés párja az emberek felsorakoztatása a jövőkép megvalósítására,
3. az irányítás párja az emberek motiválása és inspirálása a helyes irány
tartása érdekében.
A menedzsment szakma döntő többsége a vezetést nem különálló
tevékenységnek, hanem az egyik menedzsment funkciónak tekinti, de a fenti
párba állítás mindkét felfogásban értelmezhető, és világossá teszi, mennyire
nem szabad összekeverni a menedzsment és a vezetés (illetve a menedzser és
a vezető) fogalmát. Az 1. ábra a vezetést menedzsment funkciónak tekintve
szemlélteti Kotter gondolatát, a tervezés – szervezés – irányítás hármasa és a
vezetési funkciók kapcsolatát.

MENEDZSMENT
TERVEZÉS
jövőkép
V felmutatása, mit?
irány kitűzése hogyan?
E

Z
SZERVEZÉS
E emberek fel-
feladatok
sorakoztatása
erőforrások
T

É
IRÁNYÍTÁS
S motiválás, követelményállítás
inspirálás ellenőrzés
beavatkozás

1. ábra: A menedzsment funkciói és azok részeinek kapcsolata

(A vékony nyilak időbeli sorrendet, a vastag nyilak kölcsönhatást jelölnek.)

14
 Menedzser az, akinek feladata egy szervezet (vagy szervezeti egység)
menedzselése, azaz eredményes és hatékony működtetése. Ehhez hatáskört
kap, és így felelőssé válik az ott folyó tevékenységért. (Menedzser pl. minden
igazgató és vezérigazgató, osztályvezető és főosztályvezető, polgármester,
rendőrfőkapitány, tűzoltóparancsnok, főszerkesztő stb.) A szervezeti hierarchia
legalsó fölötti szintjén olyanok is dolgoznak, akiknek vannak ugyan beosztottaik,
de döntően szakemberként (szerelőként, szakácsként stb.) tevékenykednek.
(Ilyenek pl. a művezetők és műszakvezetők, konyhafőnökök stb.) Menedzsment
ismeretekre nekik is szükségük van, mégsem szokás menedzsernek nevezni
őket, mert munkájuk döntően nem a menedzselés, hanem a konkrét szakmai
munka. Nincs egységes magyar elnevezésük. Angolul supervisor a nevük, és
néhány magyar vállalatnál is így nevezik őket.
A Collins Business English Dictionary meghatározása szerint:
A vállalkozó (entrepreneur) olyan személy, aki egy üzleti vállalkozás
(business) tulajdonosa, működteti azt, és viseli a pénzügyi kockázatot.
A vállalkozó tehát (kizárólagos vagy rész-) tulajdonos és
csúcsmenedzser egy személyben: attól vállalkozó, hogy az általa menedzselt
vállalkozás (részben vagy teljes egészében) az ő saját tulajdona. A
menedzserek elsöprő többsége azonban nem vállalkozó, hanem fizetett
alkalmazott.
Használatos még az üzletember (businessman) fogalma is, de ez csupán
egy meglehetősen bizonytalan jelentéstartalmú köznyelvi szó, nem
szakkifejezés, a szakkönyvek és szakszótárak nem is definiálják.
Míg a „menedzser” (manager) titulussal a főnöki munkakört betöltő
személyeket jelölik az angolszász eredetű menedzsment szaknyelvben, addig a
„vezető” (leader) elnevezéssel a vezéregyéniségeket illetik, vagy pedig vezetői
mivoltában (vezetői funkciójának ellátása szempontjából) tekintik a menedzsert.
Ahogyan amerikai kollégáink (State University of New York, School of
Management) fogalmaztak: menedzser az, akit felülről kineveztek, vezető az,
akit alulról elfogadnak; a menedzsernek beosztottai, a vezetőnek követői
vannak.
A magyar köznyelv szóhasználata homlokegyenest ellentétes az angolszász
köz- és szaknyelvvel. Nálunk mindenkit vezetőnek titulálnak, aki valamilyen
főnöki beosztásban van, függetlenül attól, hogy valóban vezéregyéniség-e,
aki magával képes ragadni az embereket. A „menedzser” szót viszont
egyesek indokolatlan nimbusszal övezik, és valóságos hősöknek tekintik
azokat, akiknek a titulusa valamilyen menedzser. Mások viszont megvetően
használják ezt a szót a (létező vagy színlelt) hatalmukkal és gazdagságukkal
kérkedő, gőgösen pöffeszkedő, feltűnősködő, magamutogató újgazdagok
megnevezésére. A menedzser valójában sem ez, sem az, hanem pusztán
egy munkakör megjelölése. Szaknyelvi értelemben menedzser mindenki,
akit a magyar köznyelv − szaknyelvi szempontból helytelenül − vezetőnek
titulál. Kár, hogy ez a világszerte abszolút értéksemlegesen használt,
teljesen szokványos titulus még mindig nem találta meg a maga normális
helyét a magyar köznyelvben a többi munkakör elnevezése között.
Mintzberg (1994, 1999) a menedzseri teendőket hat szerepre osztja, az
1. táblázatban látható módon. (Ez a szerepelmélet Mintzberg egy korábbi
elméletének továbbfejlesztett változata, amelyet az 1. függelék mutat be.)

15
 1. táblázat: A Mintzberg féle hat menedzseri szerep (1999)

A szervezeti egységen A szervezeti egységen kívül

belül
Menedzselés
információval irányítás és kommunikáció kommunikáció
Menedzselés az
emberek által vezetés kapcsolatépítés
A tevékenység
menedzselése teendők elvégzése ügyek elintézése

A négy menedzsment funkciót vagy a hat menedzseri szerepet még

véletlenül sem szabad összekeverni egymással, vagy a menedzsment
egészével! A hazai terminológiai zűrzavarra való tekintettel összeállítottam egy
kis fordítási útmutatót a menedzsment alapfogalmairól a 2. függelékben.

1.2. Menedzseri alkalmasság

Mitől válik alkalmassá valaki a menedzseri pályára? Milyen készségekkel

kell rendelkeznie, milyen jártasságokat kell megszereznie a menedzseri
sikerhez? Katz (1955) háromfajta menedzseri készséget, jártasságot
különböztet meg.
Technikai készség: a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel,
folyamatokkal, eljárásokkal, fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, az
adott (műszaki, orvosi, számviteli stb.) szakterületen való jártasság.
Humán készség: az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a
csapatmunka, a kommunikáció, az emberek beállítottságának és érdekeinek
érzékelése és megértése, valamint az emberek számára biztonságot nyújtó és
véleményük kifejezését lehetővé tevő környezet megteremtésének képessége.
Konceptuális készség: a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a
szituáció szignifikáns elemei felismerésének, az elemek közötti összefüggések
(pl. a szervezet egyes funkcionális részterületeinek együttműködése, a
szervezet és a környezet viszonya, a szervezet egyik részében lezajló
változásnak a szervezet más részeire gyakorolt hatása) megértésének
képessége.
A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője közül a technikai
készség a tervezés – szervezés – irányítás hármasának elvégzéséhez
szükséges. A humán készség teljes egészében a vezetéshez kell, míg a
konceptuális készségre mind a négy menedzsment funkció gyakorlásához
szükség van. A vezetői alkalmasságról a 2.2. fejezetben lesz szó
részletesebben.

16
1.3. Menedzsment stílusok

A menedzselés lehetséges stílusait Blake és Mouton (1962, 1981, 1985)

menedzseri rács (managerial grid) modelljével szokás szemléltetni, amely a 2.
ábrán látható. A menedzsment stílus (management style) nem tévesztendő
össze a vezetési stílus (leadership style) fogalmával! A vezetési stílusokról majd
a 2.3. fejezetben lesz szó.
A törődés a termeléssel elnevezés korántsem csak termelő üzemekben
előállított fizikai termékekre vonatkozik, hanem bármilyen munka eredményére,
pl. kutatási-fejlesztési eredményekre, feldolgozott számlák mennyiségére,
eladott árumennyiségre, szolgáltatások minőségére, a meghozott döntések
minőségére stb. (A „termelés” szó használata ennyire tág értelemben igencsak
szokatlan a szakirodalomban és a vállalati gyakorlatban egyaránt, de Blake és
Mouton így nevezte el ezt a dimenziót.)
A törődés az emberekkel a munkatársakhoz fűződő személyes
kapcsolatokra, baráti viszonyok ápolására, a kollégák önérzetére,
elkötelezettségére, az igazságos bánásmódra stb. fordított figyelmet jelenti.
Az 1. részben megismert menedzsment funkciókban gondolkodva: a
törődés az emberekkel a menedzsment stílus vezetési oldala, a törődés a
termeléssel pedig a tervezés – szervezés – irányítás hármasának megfelelője.
Blake és Mouton 9X9-es rácsban helyezte el a lehetséges menedzselési
stílusokat, amelyek közül a rács lényegének érzékeltetésére ötöt részletesen
ismertettek. A többi lehetséges stílusról ezek alapján már mindenki könnyen
képet alkothat magának.

1.9 9.9
Törődés az emberekkel

5.5

1.1 9.1

Törődés a termeléssel

2. ábra: A menedzselési stílusok menedzseri rács-modellje

(Blake − Mouton, 1962, 1981, 1985)

17
1.1 stílus: szegényes menedzsment
Az ilyen menedzser nem törődik senkivel és semmivel. Emiatt beosztottai
is lustává, apatikussá és nemtörődömmé válnak, minek következtében
lehetetlenné válik az eredményes munka. A menedzser nem vállal felelősséget
semmiért, így a szegényes menedzselés miatt törvényszerűen bekövetkező
kudarcokért sem. Inkább beosztottait hibáztatja, amiért rossz munkát végeztek.
Jellemzően olyan menedzserek viselkednek így, akiket félreállítottak, nem
léptettek elő, vagy bármilyen más módon mellőztek, és éveken át lélekölő
rutinmunkát végeztek, amitől elfásultak és közönyössé váltak.
9.1 stílus: feladatmenedzsment
Az ilyen menedzser egyoldalúan a termelésre, a szakmai feladatok
elvégzésére összpontosít. Az embereket ugyanolyan eszközöknek tekinti, mint
a gépeket. Úgy gondolja, hogy a menedzser dolga a beosztottak munkáját
megtervezni, utasítani rá őket, majd pedig a munkájukat irányítani, semmi más.
A beosztottak dolga pedig szerinte az, hogy az előírt határidőket betartva azt
csinálják, amit ő mond nekik, sem többet, sem kevesebbet. Meggyőződése,
hogy ha valami rosszul sikerült, az csakis valakinek a hibájából történhetett,
ezért meg kell találni és meg kell büntetni azt, aki hibázott. Az ellenvéleményt a
függelemsértéssel határos vétségnek tekinti. Mindezek miatt beosztottai inkább
a rendszer kijátszására, mintsem a továbbfejlesztésére fordítják kreatív
energájukat. Csak annyit tesznek, amire utasították őket, semmivel sem többet.
1.9 stílus: country club menedzsment
A menedzser egyoldalúan a jó emberi kapcsolatokra, a barátságos
légkörre, a konfliktusok elkerülésére összpontosít. Bátorítja és támogatja az
embereket, de nem követel tőlük. Elnézi, ha hibáznak, hiszen megtettek minden
tőlük telhetőt. Fontosnak tartja az összetartást, az informális beszélgetéseket, a
közös kávézást, a felüdítő tréfálkozást. Íratlan szabály, hogy a munka közbeni
pihenőidőkben, az értekezletek szüneteiben senki sem beszél munkáról. Az
emberek kerülik az ellenvélemény vagy kritika nyílt kimondását, és a szőnyeg
alá söprik a termeléssel kapcsolatos problémákat. Senkit sem illik megbántani,
még akkor sem, ha ennek a munka látja kárát. A másoknak esetleg
bonyodalmakat okozó új gondolatokat és a várhatóan sértődést okozó
ellenvetéseket inkább ki sem mondják.
5.5 stílus: csillapított inga (középút)
A menedzser arany középutat keres: kellő nyomást gyakorol
beosztottaira ahhoz, hogy elfogadhatóan menjen a munka, de kellően
engedékeny ahhoz, hogy elfogadható maradjon az emberek hangulata. Úgy
gondolja, hogy mindkettőnek teljes mértékben eleget tenni puszta illúzió. Az
ilyen menedzserek igyekeznek szigorúak, de igazságosak lenni, és bíznak
beosztottaik képességeiben. Inkább a kiegyensúlyozott, kompromisszumos
megoldást keresik, mintsem a lehető legjobbat.
9.9 stílus: teammenedzsment
A menedzser a termelésre és az emberekre egyaránt nagy figyelmet
fordít. Nem fogadja el, hogy ez a kettő nem egyeztethető össze egymással. A
teammenedzser a termelés köré integrálja az embereket, az érdeklődés
középpontjában a munka áll. Az 5.5 stílussal szemben a 9.9 stílus a legjobb,

18
legeredményesebb megoldást keresi, az elérhető legmagasabb teljesítményre
törekszik, amelynek eléréséhez minden résztvevő hozzájárul, és ez
sikerélményt okoz nekik. Az emberek a munka révén, másokkal együtt
dolgozva elégítik ki szükségleteiket, nem a társasági életben, mint a „country
club” stílus esetében. A 9.9 stílusú menedzser abból indul ki, hogy ha az
emberek tisztában vannak munkájuk tétjével, következményeivel önmagukra és
munkatársaikra nézve, akkor nem kell folyton utasítgatni és irányítani őket. A
céloknak mindenki számára világosaknak, komoly követelményeket
támasztóaknak, de azért reálisan elérhetőeknek kell lenniük. Mindenki
elfogadja, hogy a munka konfliktusokkal jár, a problémákat nyíltan feltárják, és
nem tekintik személyes viszálykodásnak. Ez kedvez a kreativitásnak. A
szervezet és a benne dolgozó emberek fejlődése egyaránt célja a 9.9 stílusnak,
ami rendszerint meg is valósul.
Blake és Mouton határozottan kijelenti, hogy minden körülmények között
a 9.9 stílus a legjobb. Tagadják, hogy lennének olyan körülmények, amikor más
stílus kedvezőbb volna. Szerintük minden esetben a 9.9 stílust kell alkalmazni
kellően rugalmasan, az adott körülményeknek megfelelően alakítva, de az
alapelveket megtartva.

19
2. VEZETÉS

2.1. Vezetői hatalom

A vezetést úgy definiáltuk az 1.1 fejezetben, mint az emberek

viselkedésének befolyásolását. Más szóval: a vezetés révén rávesszük az
embereket arra, hogy azt tegyék, amit szeretnénk. A befolyásolás lehetőségét
nevezzük hatalomnak. A vezetőnek tehát hatalma kell, hogy legyen az általa
vezetettek fölött. A hatalom French és Raven (1960) szerint az alábbi öt
forrásból származhat, akár vezetésről, akár az élet bármely területéről, az
emberi kapcsolatok bármely válfajáról legyen is szó.
Jutalmazás
Ha A személynek módjában áll megjutalmazni B személyt, amely
jutalmazási lehetőséggel B személy tisztában van, és a kapható jutalmat
szeretné elnyerni, akkor A-nak jutalmazó hatalma van B fölött. (A vezető
jutalmazhat pl. érdekes feladatok adásával, fizetésemeléssel, előléptetéssel,
dicsérettel stb.)
Kényszerítés
Ha A személynek módjában áll megbüntetni B személyt, amely büntetési
lehetőséggel B személy tisztában van, és a kapható büntetést szeretné
elkerülni, akkor A-nak kényszerítő hatalma van B fölött. (A vezető büntethet pl.
kellemetlen feladatok adásával, prémium-megvonással, leváltással, szidással,
elbocsátással stb.)
Legitimitás
Ha B személy rendjén valónak tartja, hogy A személy megkérheti vagy
utasíthatja őt valamire, mert ez kell a dolgok normális menetéhez (pl. egy
szervezet olajozott működéséhez, a munka elvégzéséhez), akkor A-nak legitim
hatalma van B fölött. (A vezetettek elfogadják, hogy vezetőjük utasítja őket,
mert e nélkül a szervezet tevékenysége kaotikussá válna, és semmilyen célt
nem lehetne elérni.)
Szakértelem
Ha B személy úgy látja, hogy A személy fontos tudással, speciális
szakmai készséggel, ismerettel bír, amelyre akár közvetlenül neki, akár annak a
csoportnak, amelynek ő is tagja, szüksége van, akkor A személynek szakértői
hatalma van B személy fölött. (A nagyobb tudású és tájékozottabb vezetőre
inkább hallgatnak a vezetettek, mert jobban megbíznak abban, amit mond.)
Referencia
Minél jobban azonosul B személy A személlyel (szeretne hasonlítani rá,
vagy hozzá tartozni), annál nagyobb referens hatalma van A személynek B
személy fölött. (A karizmatikus vezető személyisége, viselkedése vonzó,
imponáló a vezetetteknek, akik követik, példaképüknek tekintik őt.)

20
 Nemcsak a vezetőnek lehet hatalma a beosztottja fölött, hanem
egyenrangú kollégának, sőt a beosztottnak is a főnöke fölött. Jutalmazhatjuk és
büntethetjük egymást beosztástól függetlenül, pl. viselkedésünkkel, dicsérettel
vagy szidással. Az alacsonyabb beosztású kolléga is megkérheti, sőt a
hatáskörébe eső kérdésekben utasíthatja is a magasabb beosztásút, aki ezt
legitimnek tekinti, ha ez hozzá tartozik a szervezet működéséhez. (Ha pl. egy
titkárnő adatlapok kitöltését kéri az igazgatóság tagjaitól egy vállalati
nyilvántartás számára, akkor ki fogják tölteni, mert ez a dolgok rendje, a vállalat
működéséhez szükség van rá.) A beosztott is rendelkezhet olyan szaktudással,
amelyet a főnöke értékesnek, a vállalat számára szükségesnek, netán
pótolhatatlannak tart. Vonzó személy, kellemes társaság vagy követendő
példakép pedig szintén bárki lehet, beosztástól függetlenül. Vezetőként
különösen fontos, hogy szilárd legyen a hatalmunk, ezért nem szabad
figyelmen kívül hagynunk egyik hatalmi forrásunkat sem.

2.2. Vezetői alkalmasság

A vezetői alkalmasság szempontjából Goleman (2001) az ún. érzelmi

hányados, EQ (Emotional Quotient) – más szóval érzelmi intelligencia
(Emotional Intelligence) – magas szintjét tekinti a legfontosabbnak. Az EQ
fogalmát az intelligenciahányados, az IQ (Intelligence Quotient) fogalmának
mintájára alkotta meg, az önmagunk és kapcsolataink eredményes kezelésének
képessége jellemzésére. Az érzelmi intelligencia négy összetevőből épül fel,
amelyek az alábbi alkotórészekből állnak. (Goleman korábban öt összetevőre
bontotta az érzelmi intelligenciát, a 3. függelékben olvasható módon.)
Önismeret
 Érzelmi önismeret: érzelmeink felismerésének és megértésének képessége,
valamint munkateljesítményünkre, kapcsolatainkra stb. gyakorolt hatásuk
ismerete.
 Pontos önértékelés: erősségeink és korlátaink realisztikus felbecsülése.
 Önbizalom: saját értékeink határozott és pozitív érzékelése.
Önmenedzselés
 Önkontroll: a zavaró érzelmek és benyomások fölötti uralom képessége.
 Megbízhatóság: becsületesség és tisztesség minden helyzetben.
 Lelkiismeretesség: önmagunk és a felelősségi körünkbe tartozó dolgok
menedzselésének képessége.
 Alkalmazkodóképesség: a különböző helyzetekhez való alkalmazkodásnak
és az akadályok legyőzésének képessége.
 Teljesítmény-orientáltság: törekvés az önmagunk elé állított
követelményeknek való megfelelésre.
 Kezdeményező készség: törekvés a lehetőségek megragadására.

21
Szociális tudatosság
 Empátia: képesség mások érzelmeinek érzékelésére, céljaik megértésére, és
aktív érdeklődés az őket foglalkoztató ügyek iránt.
 A szervezet ismerete: képesség a szervezet életében jelenlévő áramlatok
érzékelésére, döntéshozói hálózatok kiépítésére és a politika irányítására.
 Szolgáltatás-orientáltság: képesség a vásárlók igényeinek felismerésére és
kielégítésére.
Szociális készség
 Látomásos vezetés: képesség a felelősségvállalásra és mások ösztönzésére
egy hatásos vízióval.
 Befolyás: képesség a meggyőzési taktikák széles skálájának gyakorlására.
 Mások fejlesztése: hajlandóság mások képességeinek továbbfejlesztésére
visszajelzés és útmutatás segítségével.
 Kommunikáció: mások meghallgatásának és világos, meggyőző, megfelelő
hangnemű üzenetek küldésének képessége.
 Változás-katalizálás: új ötletek bevezetésének és az emberek új irányba
vezetésének képessége.
 Konfliktusmenedzsment: a véleménykülönbségek csökkentésének és a
megoldások felvázolásának képessége.
 Kötelékek kiépítése: jártasság a kapcsolatok hálózatának kiépítésében és
fenntartásában.
 Teammunka és együttműködés: alkalmasság a kooperáció előmozdítására
és teamek fejlesztésére.
A hazai menedzsment-terminológiai zűrzavarra való tekintettel ismét
hangsúlyoznom kell, hogy az EQ nem a menedzseri, hanem a vezetői
alkalmasság kulcsa. A vezetés, mint az 1. részben tisztáztuk, egyike a négy
menedzsment funkciónak, így a vezetői alkalmasság is csupán része a
menedzseri alkalmasságnak, nem pedig az egésze.

2.3. Vezetési stílusok

A vezetési stílus (leadership style) nem tévesztendő össze a

menedzsment stílus (management style) fogalmával! A menedzselési
stílusokról az 1.3. fejezetben volt szó.
Az eredményes vezetés Goleman (2001) szerint sok ember és szervezet
számára még mindig elérhetetlen. Ennek egyik oka az, hogy egészen a
legutóbbi időkig gyakorlatilag egyetlen kutatás sem mutatta ki számszerűen az
egyes vezetési stílusok teljesítményre gyakorolt hatását. A szakértők tanácsai
következtéseken, tapasztalatokon és megérzéseken alapultak. Néha célt értek,
néha nem. (A Goleman által kritizált régebbi vezetési stíluselméletek
legismertebbike a 4. függelékben olvasható.)

22
 A Hay/McBer tanácsadó cég újabb kutatása – amely egy 20.000
menedzser adataiból álló nemzetközi adatbázisból véletlenszerűen kiválasztott
3871 fős mintára épült – azonban világossá tette, mitől lesz eredményes a
vezetés. Hat vezetési stílust különböztettek meg, amelyek alapját az érzelmi
intelligencia különböző komponensei képezik. Mind a hat stílus közvetlen és
egyedi hatással van az egyes vállalatokban, részlegekben, teamekben uralkodó
légkörre, és azon keresztül az egységek pénzügyi teljesítményére. Fontos,
hogy a kutatások szerint a legjobb eredményeket elérő vezetők nem kizárólag
egyféle vezetési stílust alkalmaznak: csaknem mindegyik felfedezhető a
munkájukban, szinte észrevehetetlenül váltanak át egyikről a másikra, és
mindig az adott helyzetnek megfelelő stílust alkalmazzák. A modell lényegét, a
hat vezetési stílus jellemzőit Goleman (2001) a 2. táblázatban foglalta össze.
A táblázat alsó sorában szereplő munkahelyi légkört hat kulcsfontosságú
tényező alkotja:
 a rugalmasság – vagyis hogy az alkalmazottak mennyire érzik úgy, hogy
szabadon, bürokratikus akadályoktól mentesen kezdeményezhetnek;
 mekkora felelősséget éreznek a szervezet iránt;
 milyen követelményeket állítanak maguk elé;
 mennyire érzik pontosnak a teljesítményük értékelését és megfelelőnek az
anyagi és nem anyagi elismerést;
 mennyire látják tisztán a feladatokat és az értékeket;
 mekkora elkötelezettséggel képesek dolgozni egy közös célért.

2. táblázat: A Goleman-féle vezetési stílusok jellemzői (Goleman, 2001)

Kényszerítő Iránymutató Kapcsolatközpontú

A vezető Azonnali teljesítést Egy vízió elérésére Harmóniát teremt és
munkamódszere kíván meg. mozgósítja az érzelmi kötelékeket
embereket. épít ki.
A stílus egy „Tegyék, amit „Tartsanak velem!” „Első az ember.”
mondatban mondok!”
Az érzelmi Teljesítmény- Magabiztosság, Empátia,
intelligencia mely orientáltság, empátia, kapcsolatépítés,
összetevőin alapul kezdeményező- változáskatalizálás. kommunikációkészség
készség, önkontroll. .
Mikor a Válsághelyzetben, Ha a változtatások új Ha fel kell oldani a
legeredményesebb változtatások víziót követelnek meg, team tagjai között
beindításánál, vagy ha határozott keletkezett konfliktust,
problematikus iránymutatásra van vagy ha
alkalmazottakkal. szükség. stresszhelyzetben
motiválni kell az
embereket.
A munkahelyi légkörre
gyakorolt hatása negatív nagyon pozitív pozitív

23
 Demokratikus Követelményállító Felkészítő
A vezető A résztvevők Magas teljesítmény- A jövőre koncentrálva
munkamódszere bevonásával követelményeket fejleszti az emberek
egyetértést teremt. támaszt. képességeit.
A stílus egy „Mi a véleményük?” „Tegye, amit én, „Próbálja meg!”
mondatban most!”
Az érzelmi Együttműködés, Lelkiismeretesség, Mások fejlesztése,
intelligencia mely teamvezetés, teljesítményorientáció, empátia, önismeret.
összetevőin alapul kommunikáció. kezdeményező-
készség.
Mikor a Az elfogadás és Ha gyors Az alkalmazottak
legeredményesebb egyetértés eredményeket fejlődésének
elérérésnél, vagy akarunk egy motivált elősegítésénél vagy
értékes alkalmazottak és kompentens hosszú távú
teljesítésre teamtől. erősségek
ösztönzésénél. kifejlesztésénél.
A munkahelyi légkörre pozitív negatív pozitív
gyakorolt hatása

A hat vezetési stílus mindegyike mérhető hatással van a légkör minden

egyes tényezőjére, a légkör pedig közvetlenül kihat a pénzügyi teljesítményre,
pl. az árbevételarányos nyereségre, a bevétel növekedésére, a hatékonyságra
és a rentabilitásra. A légkörre pozitívan ható vezetési stílust alkalmazó vezetők
határozottan jobb pénzügyi eredményeket produkáltak, mint a légkörre negatív
hatást gyakorló vezetési stílust alkalmazó vezetők. Ez persze nem jelenti azt,
hogy a teljesítmény szempontjából a légkör az egyedüli meghatározó tényező,
de a kutatások bebizonyították, hogy az eredmények csaknem egyharmada a
munkahelyi légkörre vezethető vissza, és ez egyszerűen túl sok ahhoz, hogy ne
vegyünk róla tudomást.
A menedzserek a táblázatban ismertetett hat vezetési stílust
alkalmazzák, de a hat közül csak négy stílus gyakorol pozitív hatást a légkörre
és az eredményekre.A munkahelyi légkörre az iránymutató vezetési stílus
gyakorolja a legpozitívabb hatást, de van még három stílus – a
kapcsolatközpontú, a demokratikus és a felkészítő –, amelyek hatása szintén
pozitív. Nem tanácsos mindig ugyanazt a vezetési stílust alkalmazni, mivel
mindegyik stílusnak – még ha csak rövid távon is – megvannak a maga
pozitívumai.
Kényszerítő stílus
A kényszerítő (koercív) stílust csak nagy körültekintéssel szabad
alkalmazni, és csakis akkor, ha feltétlenül szükséges, mint például egy fordulat
beindításánál. A kényszerítő vezetési stílus segíthet abban, hogy leszoktassuk
az embereket a régóta rögzült rossz szokásaikról, és új munkamódszerek
elsajátítására kényszerítsük őket. Vészhelyzetekben, például tűzvész vagy
földrengés esetén kitűnően beválik. Akkor is működik, ha problémás
alkalmazottakról van szó, akiknél a többi stílus nem vezetett eredményre. Ha
azonban a vezető kizárólag ezt a stílust alkalmazza, vagy a vészhelyzet

24
elmúltával sem vált más stílusra, a beosztottai moráljával és érzéseivel
szemben tanúsított közönyének végzetes következményei lesznek.
Iránymutató stílus
Pozitív hatásai miatt az iránymutató (autoritatív) stílus csaknem minden
szituációban jól működik. Különösen eredményes akkor, ha a vállalat
bizonytalan helyzetbe kerül. Az iránymutató vezetők kijelölnek egy víziót,
meghatározzák a követelményeket, és világossá teszik az alkalmazottak
számára, hogy a munkájuk miben járul hozzá a csoport céljainak eléréséhez.
Bizonyos helyzetekben mégsem célravezető: nem tanácsos alkalmazni pl.
akkor, ha a vezető egy nála tapasztaltabb szakértőkből vagy kollégákból álló
teammel dolgozik, mert könnyen nagyképűnek vagy fontoskodónak találhatják.
Arra is ügyelni kell, hogy az a vezető, aki iránymutató igyekszik lenni, de
basáskodóvá válik, alááshatja az eredményes teamekre jellemző, egyenlőségre
törekvő szellemet.
Kapcsolatközpontú stílus
A kapcsolatközpontú (affiliatív) stílust általános pozitív hatásai csaknem
minden helyzetben alkalmazhatóvá teszik, de különösképpen hasznos lehet
akkor, ha a vezető célja a harmonikus légkör megteremtése, a munkamorál
növelése, a kommunikáció fejlesztése vagy a megrendült bizalom
helyreállítása. Minden előnye ellenére a kapcsolatközpontú stílust sem
ajánlatos kizárólagosan alkalmazni. A negatív visszajelzés mellőzése azzal
járhat, hogy a gyenge teljesítmény következmények nélkül marad, így az
alkalmazottak azt hihetik, hogy a középszerűség megengedhető. Mivel a
teljesítményük javításával kapcsolatban a kapcsolatközpontú vezetőtől nemigen
számíthatnak tanácsra, egyedül kell rájönniük a megoldásra. Amikor egy
bonyolult helyzetben világos útmutatásra van szükségük, a kapcsolatközpontú
stílus nem nyújt számukra kapaszkodókat. A stílus kizárólagos alkalmazása
könnyen csődbe juttathatja a csoportot. Valószínűleg ez az oka annak, hogy az
elsősorban kapcsolatközpontú vezetők gyakran veszik elő repertoárjukból az
iránymutató stílust. Ha mindezt vegyítjük a kapcsolatközpontú vezető
gondoskodó szemléletével, hathatós kombinációt kapunk.
Demokratikus stílus
A demokratikus stílus ideális, ha a vezető bizonytalan, és szüksége van
a hozzáértő beosztottak ötleteire és tanácsaira. Alkalmazásával a határozott
jövőképpel rendelkező vezető is új ötleteket kaphat látomása
megvalósításához. Azzal, hogy időt szán az emberek ötleteinek, javaslatainak
meghallgatására, bizalmat, tiszteletet és elkötelezettséget ébreszt maga iránt.
Lehetőséget ad az alkalmazottaknak arra, hogy beleszóljanak a céljaikat és a
munkavégzés módját meghatározó döntésekbe, és ezzel növeli a
rugalmasságot és a felelősségérzetet. A többiek véleményének megismerése
segít neki abban, hogy felmérje, milyen lépésekre van szükség a munkamorál
magas színvonalon tartásához. Végül, mivel a beosztottak elképzeléseit
figyelembe véve határozza meg a teljesítmény értékelését befolyásoló célokat
és követelményeket, a demokratikus rendszerben dolgozókban realisztikus kép
alakul ki azzal kapcsolatban, hogy mit érhetnek el.

25
 A demokratikus stílust nem nagyon érdemes bevetni, ha az
alkalmazottak nem kompetensek, vagy túl kevés információ van a birtokukban
ahhoz, hogy megfontolásra érdemes tanácsokat adhassanak. Magától
értetődik, hogy válsághelyzetben semmi értelme ragaszkodni a
közmegegyezéshez. A demokratikus vezetési stílusnak több hátulütője is van,
amely megmagyarázza, hogy miért gyakorol kevésbé pozitív hatást a
munkahelyi légkörre, mint az iránymutató vagy a kapcsolatközpontú stílus.
Könnyen odáig fajulhat, hogy a vezető és az alkalmazottak végeérhetetlen
értekezleteken rágnak meg ezerszer minden ötletet anélkül, hogy egyetértésre
jutnának, és az egyetlen dolog, amiben meg tudnak állapodni, a következő
értekezlet időpontja. Egyes vezetők akkor alkalmazzák a demokratikus stílust,
ha el akarnak odázni egy létfontosságú döntést, és abban reménykednek, hogy
a többiek hozzászólásai végül elvezetik őket az optimális megoldáshoz.
Valójában azonban az emberek zavarba esnek, és úgy érzik, vezető nélkül
maradtak. Az ilyen szemlélet akár konfliktusokhoz is vezethet.
Követelményállító stílus
A követelményállító stílust – a kényszerítő stílushoz hasonlóan – csak
mértékletesen szabad alkalmazni. A követelményállító vezető rendkívül magas
követelményszintet állít fel, és a saját példájával jár élen a munkában.
Megrögzötten törekszik arra, hogy jobban és gyorsabban végezze el a
feladatait, és ezt a környezetében lévőktől is megköveteli. Gyorsan rájön, hogy
kik teljesítenek gyengébben, és addig jár a nyakukra, amíg nem javul a
teljesítményük. Ha nem sikerül javítaniuk, lecseréli őket olyan emberekkel, akik
képesek felnőni a feladathoz. Azt gondolhatnánk, hogy ez a hozzáállás jó
eredményekhez vezet, de a gyakorlat nem ezt mutatja. A követelményállító
stílus ugyanis tönkreteszi a munkahelyi légkört. Az alkalmazottak többségére
nyomasztóan hat a vezető tökéletességre törekvése, és ez a morál gyengülését
eredményezi. A munkavégzéssel kapcsolatos irányelvek világosan
megfogalmazódnak a vezetőben, de a beosztottait nem tájékoztatja részletesen
a követelményekről. Elvárja, hogy mindenki tudja, mit kell tennie, sőt szinte azt
is megkívánja, hogy olvassanak a gondolataiban: „Akinek meg kell mondanom,
hogy mit csináljon, az nem alkalmas a munkájára.” A munkát nem az jellemzi
többé, hogy mindenki megpróbál legjobb tudása szerint megfelelni egy
világosan meghatározott követelményrendszernek, hanem az, hogy a
beosztottak megpróbálják kitalálni, mit akar a vezető. Ugyanakkor gyakran
elhatalmasodik rajtuk az az érzés, hogy a vezető nem bízik meg bennük, hiszen
nem ad lehetőséget arra, hogy a saját munkamódszereiket kövessék, vagy
magukhoz ragadják a kezdeményezést. Az emberekből végül kihal a
rugalmasság és a felelősségérzet. A munka annyira feladatközpontúvá és
rutinszerűvé válik, hogy szépen lassan belefásulnak.
Ami az elismerést illeti, a követelményállító vezető vagy egyáltalán nem
ad semmiféle visszajelzést beosztottainak a munkájukról, vagy egyszerűen
átveszi tőlük a feladatot, ha úgy látja, késedelmet szenvedhet a teljesítése. Ha
a vezető valamilyen okból nincs jelen, az emberek nem tudják, mit tegyenek,
annyira hozzá vannak szokva, hogy ő szabja meg a szabályokat. Végül az
elkötelezettség szintén gyengül a követelményállító vezetési stílus hatására,

26
mert az alkalmazottaknak nincs tiszta képük arról, hogy pontosan milyen
szerepet töltenek be a vállalat életében.
A stílus jól működhet, ha az alkalmazottak motiválva vannak,
kompetensek, és kevés irányításra vagy koordinációra van szükségük – pl.
kutató-fejlesztő mérnökökből vagy jogászokból álló teamek vezetői
eredményesen alkalmazhatják. Ha van egy tehetséges team, a
követelményállító vezető pontosan azt teszi, amit kell: határidőre vagy akár
határidő előtt elvégezteti a munkát. A többi vezetési stílushoz hasonlóan
azonban a követelményállító stílust sem szabad kizárólagosan használni.
Felkészítő stílus
A felkészítő stílusú vezetők segítenek a beosztottaiknak abban, hogy
felismerjék az erősségeiket és a gyengeségeiket, és összhangba hozzák jó és
rossz tulajdonságaikat magánéletükkel és karrier-törekvéseikkel. Arra ösztönzik
őket, hogy döntsék el, miben kívánnak fejlődni, hogy hosszú távú célokat
tűzzenek ki maguk elé, és segítik őket a célok elérésének megtervezésében.
Egyezséget kötnek az alkalmazottakkal a terv végrehajtásában betöltött
szerepükről és feladataikról, és bőségesen ellátják őket instrukciókkal és
visszajelzéssel. A felkészítő vezetők mesterei a feladatok kiosztásának; kihívást
jelentő munkákkal bízzák meg az embereket, holott tisztában vannak azzal,
hogy így valószínűleg hosszabb ideig tart a feladat teljesítése. Más szóval, az
ilyen vezetők a hosszú távú tanulás érdekében rövid távon vállalhatónak tartják
az esetleges kudarcokat.
A kutatások szerint a vezetők a hat vezetési stílus közül a felkészítő
stílust alkalmazzák a legritkábban. Arra hivatkoznak, a mai gazdasági helyzet
olyan erős nyomást gyakorol rájuk, hogy nem jut idejük arra a lassú és fárasztó
munkára, amit az emberek tanítása és képességeik fejlesztése megkíván.
Valójában azonban az első alkalom után már viszonylag kevés időt vesz
igénybe a feladat újbóli elvégzése. A felkészítő stílust kerülő vezetők sokat
veszítenek, mivel a stílus egyértelműen pozitív hatással van a munkahely
légkörére és az eredményre, mert folyamatos párbeszédet követel meg, és ez a
párbeszéd a légkör minden összetevőjét pozitív irányba befolyásolja. Vegyük a
rugalmasságot. Ha az alkalmazott tudja, hogy a főnöke figyel rá és a
munkájára, úgy érzi, hogy szabadon kísérletezhet, hiszen számíthat a gyors és
konstruktív visszajelzésre. A folyamatos párbeszéd arra is garanciát jelent,
hogy az emberek tudják, mit várnak el tőlük, és hogyan illeszkedik a munkájuk
egy magasabb szintű elképzelésbe vagy stratégiába. Ez hatással van a
felelősségérzetre és a tisztánlátásra. A felkészítő stílus ezenkívül növeli az
elkötelezettséget, mert azt üzeni az alkalmazottaknak, hogy a vezető hisz
bennük, bízik bennük, és elvárja, hogy a legjobbat nyújtsák, és erre általában
mindenki úgy reagál, hogy szívvel-lélekkel megpróbál megfelelni a kihívásnak.
A felkészítő stílus számos helyzetben beválik, de talán akkor a
legeredményesebb, ha az emberek „veszik az adást”. Különösen jól működik pl.
abban az esetben, ha az alkalmazottak tisztában vannak a gyenge pontjaikkal,
és javítani kívánnak a teljesítményükön, vagy ha tudják, hogy az új képességek
elsajátítása milyen szakmai előnyökkel járhat. Röviden összefoglalva, a stílust
leginkább akkor érdemes alkalmazni, ha a beosztottak fejlődni szeretnének.

27
 Nincs túl sok értelme a felkészítő stílusnak, ha az alkalmazottaknak
bármilyen okból ellenükre van a tanulás, vagy nem akarnak változtatni a
munkamódszereiken. Kudarcra van ítélve akkor is, ha a vezetőnek nincs kellő
szakértelme ahhoz, hogy segítségére lehessen a beosztottainak. A gyakorlat
azt mutatja, hogy a menedzserek nagy része nem ért a tanításhoz, vagy
egyszerűen nem alkalmas rá. Különösen keveseknek sikerül elérni, hogy
folyamatos visszajelzéssel motiválják az embereket ahelyett, hogy
megfélemlítenék őket, és elvennék a kedvüket a munkától. Egyes vállalatoknál
felismerték a stílus pozitív hatásait, és megpróbálják fejleszteni. Ma már nem
ritka, hogy az éves prémium számottevő hányadát attól teszik függővé, hogy a
főnöknek mennyire sikerült fejlesztenie közvetlen beosztottai képességeit. A
szervezetek többsége azonban még nem aknázza ki teljes mértékben a
felkészítő vezetési stílus előnyeit. A stílus közvetlenül nem vezet számokban
mérhető eredményekhez, de közvetve hozzájárul a sikerhez.
Minél több stílust alkalmaz egy vezető, annál jobb. Azok a vezetők tudják
megteremteni a legkedvezőbb munkahelyi légkört, és képesek elérni a legjobb
üzleti eredményeket, akik négy vagy több stílust sajátítottak el – elsősorban az
iránymutató, a demokratikus, a kapcsolatközpontú és a felkészítő stílusokat. A
legeredményesebb vezetők rugalmasan képesek egyik stílusról a másikra
váltani, szükség szerint.

2.4. Motiváció

A motiválás (ösztönzés) az emberi viselkedés befolyásolásának

közvetett módja, szemben a közvetlen móddal, az utasítással. A közvetlen és a
közvetett mód részben helyettesítheti, részben viszont kiegészíti egymást. Az
emberek motiválása, azaz munkára ösztönzése jóval kevésbé átlátható és
nehezebben befolyásolható, mint az utasítások kiadása. Ez a vezetés
magasiskolája, mondhatni művészete.

2.4.1. A szükségletek ERG elmélete

Alderfer (1972) ERG elmélete szerint az emberek szükségletei három
csoportba sorolhatók:
 létezési szükségletek (existence needs),
 kapcsolati szükségletek (relatedness needs),
 naggyá válási szükségletek (growth neeeds).

28
 A modell a háromfajta szükséglet angol nevének kezdőbetűiről kapta
nevét. (Alderfer ERG elmélete Maslow egy korábbi szükségletelméletének
kritikájaként jött létre, amelynek lényege az 5. függelékben olvasható.)
Létezési szükségletek
A létezési (egzisztenciális) szükségletek körébe tartozik az összes
anyagi és fiziológiai szükséglet: az embereknek szükségük van fizetésre,
természetbeni juttatásokra, jó munkakörülményekre, éhségük vagy
szomjúságuk csillapítására stb. E szükségletek közös jellemzője, hogy ha a
kielégítésükre rendelkezésre álló javak (étel, ital, pénz stb.) csak korlátozottan
állnak rendelkezésre, akkor az egyik ember nyeresége egyúttal más emberek
vesztesége lesz, azaz mindenki csak a többi ember rovására tudja növelni saját
részesedését e javakból. Ezért mindenki megfigyeli, hogy másoknak mennyi jut
ezekből a javakból, és méltányosnak gondolt egzisztenciális igényszintjét ennek
ismeretében alakítja ki.
Kapcsolati szükségletek
A kapcsolati szükségletek fogalma a számunkra fontos más emberekhez
és csoportokhoz (családtagokhoz, barátokhoz, ellenségekhez, feljebbvalókhoz,
beosztottakhoz, egyenrangú kollégákhoz stb.) fűződő viszonyunkra vonatkozik.
E szükségletek közös jellemzője, hogy kielégítésük a gondolatok és érzések
egymással való megosztásán és a kölcsönösségen alapul.
Kapcsolati szükségleteink nemcsak pozitív érzelmekkel telített társas
kapcsolatokban elégülhetnek ki: haragunk vagy ellenséges érzületeink
kifejezése éppen olyan fontos kapcsolati szükségletünk, mint rokonszenvünk
vagy szoros kötődésünk kifejezése. (Az is kikívánkozik belőlünk, ha valakire
haragszunk, és kielégületlenséget érzünk, ha ezt nem mondhatjuk ki, hanem
magunkba kell fojtanunk.) Ebből következik, hogy a kapcsolati szükségletek
kielégülésének ellentétpárja nem feltétlenül a harag, hanem sokkal inkább a
távolság érzése, a társas kapcsolatok hiánya.
A kapcsolati szükségletek kielégítési lehetőségének szűkösségétől
minden érintett fél szenved, bár nem feltétlenül egyforma mértékben. Ez éppen
ellentétes az egzisztenciális szükségletekkel, amelyek a többiek rovására
elégíthetők ki.
Naggyá válási szükségletek
A naggyá válási szükségletek fogalma a magunkra és környezetünkre
gyakorolt kreatív és produktív hatásokra vonatkozik. E szükségleteink olyan
problémákkal birkózva elégülnek ki, amelyek megoldásához képességeink
teljes egészét latba kell vetnünk, és akár újabb képességek kifejlesztését is
megköveteli tőlünk. Naggyá válási szükségleteink kielégülése emberi valónk
kiteljesedésének érzésével tölt el minket. E szükségleteink kielégülése azon
múlik, hogy megtaláljuk-e azokat a lehetőségeket, amelyekben
kibontakozhatunk, és maradéktalanul azzá válhatunk, amire képesek vagyunk.
Alderfer hangsúlyozza, hogy valamelyik szükségletünk szerényebb
kielégüléséért kárpótolhatjuk magunkat egy másik szükségletünk magasszintű
kielégülésével, de csak korlátozottan. (A gyengébb fizetést pl. bizonyos
határokon belül ellensúlyozhatja számunkra a komoly szakmai kihívást jelentő,

29
izgalmas feladat, vagy a rokonszenves kollégák társasága, a csapathoz való
tartozás öröme.)
A munka szükségleteink kielégítésének egyik fontos lehetősége.
Közkeletű tévedés, hogy csak a pénzért, azaz egzisztenciális szükségleteink
kielégítéséért dolgozunk, semmi másért. Valójában mindhárom fajta
szükségletünket szeretnénk (legalább valamennyire) kielégíteni
munkahelyünkön. E háromfajta szükséglet kielégítésének vágya jóval több és
sokrétűbb motiválási lehetőséget nyújt a vezető számára, mint önmagában
csak a pénz.
E szükséglettípusok, illetve az egyes típusokon belül a konkrét
szükségletek egymáshoz viszonyított fontossága személyenként más és más
lehet, és ugyanazon ember esetében is idővel változhat, egyéni sorsa
alakulásának függvényében. (Ami az egyiket ösztönzi, az a másikat hidegen
hagyja, illetve ami tavaly még ösztönözte, az ma már nem érdekli.) Az emberek
öszönzését ezért mindig személyre kell szabni, amihez jól kell ismerni a
munkatársakat, állandóan tájékozottnak kell lenni róluk.

2.4.2. A munka belső és külső hozadéka

Az előző alfejezetben az emberek szükségleteit vizsgáltuk. Most
megnézzük, hogy ezek a szükségletek mivel elégíthetők ki, és amik
kielégíthetik, azok honnan származhatnak. A munkának a dolgozó
szemszögéből értelmezett hozadéka − amely jó esetben jutalom, de nem
mindig az − alapvetően kétfajta lehet Lawler és Porter (1967) szerint.
A belső hozadék (intrinsic outcome) közvetlenül magának a munkának
az elvégzéséből fakad: ilyen pl. a feladat hasznosságának, fontosságának
érzése, a kedvünkre való feladat elvégzésének öröme, a sikerélmény, az
önbizalom növekedése; de ilyen a fáradtság, az egészségkárosodás, a
kudarcélmény, az önbizalom elvesztése, a fölöslegesség, haszontalanság
érzése, az unalom, a nem nekünk való feladat utálata stb.
A külső hozadék (extrinsic outcome) a közvetlen munkavégzésen kívüli
forrásból származik: ilyen pl. a magas jövedelem, a természetbeni juttatások, az
előléptetés, a kitüntetések, a magas társadalmi presztizs és rang, a
munkakörrel járó kivételes kedvezmények; de ilyen az alacsony jövedelem, a
megbecsülés hiánya, az alacsony társadalmi presztizs, a megvetés stb.
Lényeges különbség, hogy a külső hozadékokat más emberektől kapjuk,
szemben a belsőkkel, amelyek magából a munkából fakadnak, mások
közvetítése nélkül.
A munkának ezek a hozadékai kielégíthetik az ERG elméletből
megismert szükségleteinket, vagy legalább is valamilyen mértékben
hozzájárulhatnak kielégítésükhöz. Motivációs típushiba megfeledkezni a (pozitív
és negatív) belső hozadékokról, és kizárólag a külső hozadékokra (azon belül is
elsősorban csak a pénzre) figyelni. Így egyrészt komoly ösztönzési lehetőségek
maradnak kihasználatlanul, másrészt kellemetlen meglepetésekben lehet

30
részünk, amikor pl. egy − egyébként jól fizetett − kulcsfontosságú munkatársunk
az elhanyagolt belső hozadékok silánysága miatt hagyja el a céget, és keres
magának másik munkahelyet.

2.4.3. A motiváló munkakör jellemzői

Ha motivációs típushiba megfeledkezni a belső hozadékokról, és
kizárólag a külső hozadékokra (azon belül is elsősorban csak a pénzre) figyelni,
akkor e hiba elkerülése érdekében tudnunk kell, mitől lesz belső hozadékokban
gazdag vagy szegény, motiváló vagy demotiváló egy munkakör. Hackman és
Oldham (1980), a munkakörtervezés (job design) két nagy klasszikusa szerint
ez az alábbi öt tényezőtől függ.
A szakismeretek sokfélesége
Annak mértéke, hogy az adott munkakörben mennyire sokféle
tevékenységet kell ellátni a munka elvégzéséhez oly módon, hogy azok a
dolgozó személy számos különböző szakismeretét és tehetségét vegyék
igénybe.
A feladat teljessége (identitása)*
Annak mértéke, hogy az adott munkakör mennyire követeli meg egy
teljes „egész” végigcsinálását, azaz egy munkának az elejétől a végéig történő
elvégzését valamilyen látható eredménnyel.
A feladat jelentősége (szignifikanciája)
Annak mértéke, hogy az adott munkakör mennyire lényeges hatást
gyakorol más emberek életére, akár közvetlenül a szervezeten belül, akár
általában a világban.
Önállóság (autonómia)
Annak mértéke, hogy az adott munkakör mennyire számottevő
szabadságot, függetlenséget és az egyén saját belátása szerinti cselekvés
lehetőségét nyújtja a munka ütemezésében és az elvégzésekor használandó
eljárások meghatározásában.
Visszajelzés a munkáról
Annak mértéke, hogy az adott munkakörben szükséges tevékenységek
elvégzése mennyire közvetlen és világos információt szolgáltat a dolgozó
egyénnek az általa nyújtott teljesítmény eredményességéről.
A fenti tényezőkön alapuló teljes modellt a 3. ábra mutatja be. Ha az
adott munkakör sokféle szakismeret alkalmazását követeli meg, az elvégzendő
feladat teljes egészet alkot és jelentős, akkor a munkakört ellátó személy
értelmesnek fogja tartani a munkáját. Ha önállóan dolgozhat, akkor felelősséget
fog érezni munkája kimeneteléért. Ha visszajelzést kap munkájáról, akkor
tisztában lesz tevékenységének tényleges eredményeivel.

*
Eredetiben: „task identity”. Az identity, azaz identitás jelentése: (ön)azonosság. Ebben az
összefüggésben „teljes egészként való azonosíthatóság” értelemben használja Hackman és
Oldham ezt a szót, ezért használom inkább „a feladat teljessége” fordítást.

31
 A MUNKAKÖR KRITIKUS
BELSŐ PSZICHOLÓGIAI HOZADÉKOK
JELLEMZŐI ÁLLAPOTOK

sokféle
szakismeret
magas szintű
értelmesnek
belső motiváció
teljes feladat érzi a munkáját
a munkára
jelentős feladat
magas szintű
„naggyá válási”
elégedettség
felelősséget
magas szintű
önállóság érez munkája
általános
kimeneteléért
elégedettség
a munkakörrel
ismeri a munka-
magas szintű
visszajelzés a tevékenységével
eredményesség
munkáról ténylegesen elért
a munkában
eredményeit

Moderátorok:
1. tudás és gyakorlat
2. a naggyá válási
szükséglet erőssége
3. „kontextuális”
elégedettség

3. ábra: A motiváló munkakör jellemzőinek modellje (Hackman − Oldham, 1980)

Mindezek következtében a munkakör alábbi belső hozadékaira számíthat

a munkakört betöltő személy és a szervezet:
 erős belső motivációja lesz a munkára,
 naggyá válási szükségletei magas szinten kielégülnek,
 általában véve elégedett lesz munkakörével,
 és magas színvonalon eredményes lesz a munkája.

32
 A munkakör fentebb tárgyalt belső jellemzői csak akkor váltják ki ezeket
a (motivációs szempontból kritikus) pszichikai állapotokat, azok pedig csak
akkor nyújtják ezeket a kívánatos belső hozadékokat, ha a munkakört betöltő
személynek:
1. megvan a szükséges tudása és gyakorlata,
2. erős a naggyá válási szükséglete, és
3. elégedett a munkakör kontextusával.
E három tényezőt Hackman és Oldham moderátoroknak nevezi. A
harmadik tényezőben szereplő munkaköri kontextus pedig a következőkből áll:
 a fizetés,
 a munkahely biztonsága,
 munkatársak,
 főnökök.
Hackman és Oldham kérdőíveket is kidolgoztak az öt fontos munkaköri
jellemző és a munkakörrel való elégedettség felmérésére, de ezeket itt –
terjedelmi okokból – nem közlöm. Kutatásaik és a mindennapi tapsztalat szerint
gyakoriak az egysíkú szakismereteket igénylő, jelentéktelen részfeladatok,
amelyeket nem hagynak önállóan elvégezni, és amelyek nem adnak világos
visszajelzést az elvégzett munkáról. Azonban a ló másik oldalára sem szabad
átesni: a túl sokféle szakismeretet igénylő, túlméretezett, nyomasztó
jelentőségű, a magára hagyatottságig önálló, és minden apró hibával azonnal,
kíméletlenül szembesítő munkakör már demotiváló, ellenkező hatást érünk el
vele, mint szeretnénk. Ez utóbbi munkakörtervezési melléfogás azonban a
gyakorlatban jóval ritkábban fordul elő, mint a túlságosan szegényes munkakör.

33
3. A VÁLLALAT ÉS KÖRNYEZETE

3.1. Az üzleti vállalkozás lényege

A vállalatok üzleti szempontból úgy tekinthetők, mint nyereségtermelő

intézmények. Alapvető céljuk a minél nagyobb nyereség elérése. Vegyük
szemügyre az üzleti vállalkozás működésének lényegét a 4. ábra segítségével
(Dickin − White, 1989).

2
BE- 3 1
V
SZÁLLÍTÓK
4 Á
L
8/c
5 L TŐKE-
A FORRÁSOK
6 L 8 8/b
VEVŐK A
7 T

8/a

ADÓHIVATAL

4. ábra: Az üzleti vállalkozás működésének lényege

(Dickin − White, 1989, kiegészítve a termeléssel)

1. A vállalat pénzt gyűjt a tőkepiacon elérhető befektetőktől. Az így szerzett tőke

lehet tulajdonrész (törzstőkerész egy kft.-ben, részvények egy rt.-ben stb.),
vagy hitel (kötvénykibocsátás, bankhitel stb.).
2. A vállalat beruház: a tartós működéséhez szükséges eszközöket (épületeket,
gépeket, szabadalmakat stb.) vesz vagy bérel beszállítóitól.
3. A vállalat a folyó termeléshez (gyártáshoz, szolgáltatáshoz) szükséges
javakat (nyersanyagot, energiát, szolgáltatást stb.) vesz beszállítóitól.

34
4. A vállalat kifizeti beszállítóinak a fenti két pontban vett eszközök és javak
ellenértékét, vagy azonnal, vagy később, ha a beszállítók hiteleznek neki.
5. A vállalat termel (gyárt, szolgáltat).
6. A vállalat eladja termékeit vevőinek.
7. A vevők kifizetik a termékek ellenértékét a vállalatnak, vagy azonnal, vagy
később, ha a vállalat hitelez nekik.
8. Jó esetben nyereség képződik az árbevétel és a költségek különbözeteként.
8/a: A vállalat adót fizet az adóhivatalnak.
8/b: A vállalat osztalékot fizet tulajdonosainak és kamatot fizet
tőkehitelezőinek.
8/c: A vállalat nyereségének egy részét visszaforgatja a vállalkozásba, és
beruházásra, a vállalkozás fejlesztésére költi, vagy tartalékolja.
A befektetők (tulajdonosok és hitelezők) kellő haszon reményében
fektetik pénzüket üzleti vállalkozás(ok)ba. (A befektetések megtérülésének
számítási módját az 5. rész mutatja be.)
Simon (1982) rámutat, hogy a befektetők nem feltétlenül a lehető
legnagyobb nyereségre törekszenek, hanem gyakran beérik a nem maximális,
de azért kielégítőnek tartott profittal is. Simon azt is fontosnak tartja, hogy ha a
tulajdonos és a mendzser más-más személy, akkor a menedzser, mint fizetett
alkalmazott nem feltétlenül a tulajdonosok nyereségének maximalizálására
törekszik, hanem saját hasznát keresi.

3.2. A vállalat környezete

A vállalat környezetét, amelyben működik, jellege szerint kompetitív és

általános környezetre szokás felosztani. A kompetitív környezet fogalmába a
vállalat üzletágában tevékenykedő, vagy az üzletághoz közvetlenül kapcsolódó
tényezőket soroljuk. Az általános környezet kategóriája pedig azokat a
tényezőket gyűjti egybe, amelyek nem részei a vállalat üzletágának, nem
kapcsolódnak hozzá közvetlenül, mégis befolyásolják a vállalat működését. Az
általános környezet elemeit a vállalat rendszerint jóval kevésbé tudja
befolyásolni, mint a kompetitív környezetét. A kétfajta környezet klasszikus
modelljét megismerve világosabbá fog válni a közöttük lévő különbség, ami így
első olvasásra még ködös lehet.

3.2.1. A vállalat kompetitív környezete

A vállalat kompetitív környezetét Porter (1979, 1980, 1993) „öt erő”
(five forces) modelljével szokás bemutatni, amely az 5. ábrán látható.

35
 HELYETTESÍTŐ
TERMÉKEKET
KÍNÁLÓK

VERSENY-
TÁRSAK
BESZÁLLÍTÓK VEVŐK

POTENCIÁLIS
ÚJ BELÉPŐK

5. ábra: A vállalat kompetitív környezetének „öt erő” modellje

(Porter, 1979, 1980, 1993)

Az ábrán a nyilak ún. kompetitív erőket, azaz verseny- vagy alku-

kényszereket jelképeznek, amelyekre vállalatunknak saját erejével reagálnia
kell.
A versenytársak kompetitív ereje abból ered, hogy mindegyikük
megpróbál kedvezőbb piaci pozíciót kivívni, versenyelőnyre szert tenni velünk
szemben. A verseny annál intenzívebb, minél többen vannak és minél inkább
hasonló méretűek és képességűek a versenytársak, minél lassabban nő (vagy
már csökken) a kereslet a termék iránt, minél nagyobb az árcsökkentés vagy
más kedvezmény lehetősége, minél hasonlóbbak a termékek, stb.
A kulcsfontosságú inputok beszállítóinak kompetitív ereje az
alkupozíciójukból és a befolyásukból ered. Ez a kompetitív erő annál nagyobb,
minél fontosabb számunkra ez az input, minél kevesebb nagy beszállító uralja

36
biztosan a piacot, és minél egyedibb terméket kínálnak, amit nehéz vagy drága
lenne mástól beszerezni.
A vevők kompetitív ereje szintén az alkupozíciójukból és befolyásukból
ered, csak most az ellenkező szerepben, mint a beszállítók esetén. Ez a
kompetitív erő annál nagyobb, minél kevesebben vannak és minél nagyobb
mennyiségben vásárolnak a vevők, minél többen vannak és minél kisebbek a
beszállítók, és minél szokványosabb a beszállított termék, azaz minél könnyebb
másoktól beszerezni ugyanezt.
A potenciális új belépők kompetitív ereje az a fenyegetés, hogy új
versenytársként beléphetnek ebbe az üzletágba. Ezt a kompetitív erőt a
következő tényezők korlátozzák, akadályozva új versenytársak belépését:
méretgazdaságosság (kis mennyiségben nem éri meg), tapasztalatlanság, a
vevők márkahűsége, tőkeigény, értékesítési csatornák hiánya stb.
A más iparágakban működő, de a miénket helyettesítő termékeket
kínáló vállalatok kompetitív ereje az a próbálkozás, hogy magukhoz csábítsák
a mi vevőinket: pl. sör helyett fagylalt, telefonálás helyett e-mail, koncert helyett
CD vagy focimeccs, pulóver helyett hősugárzó, ajándék karóra helyett ajándék
nyaralás stb.

3.2.2. A vállalat általános környezete

A vállalat általános környezetét a STEP (vagy PEST) modellel szokás
bemutatni, amelynek betűi az alábbiakat jelentik.
S (social): társadalmi környezet,
T (technological): technológiai környezet,
E (economic): gazdasági környezet,
P (political): politikai környezet.
A modell klasszikus formájában a politikai környezet tágan értendő, és
nemcsak a szűken értelmezett pártpolitikai, hanem a jogi-intézményi környezet
is beleértendő. E modell egyik kibővített változatában a jogi (legal) környezet
egy önálló pontba került, és a politikai környezet ekkor már csak szűken,
pártpolitikaként értendő. Egy másik kiterjesztett változat az ökológiai
(ecological) környezetet teszi önálló pontba (STEEP), ami az ős-modellben a
többi négy pontba „szétszórva” található: környezetvédők – S,
környezettechnika – T, környezetvédelmi törvények – P stb. Mi itt az eredeti
STEP modellt tárgyaljuk, mert a mai napig is ez a változat messze a
legelterjedtebb.
S: demográfiai tényezők (a lakosság létszáma, etnikai és
korösszetétele), a lakosság földrajzi elhelyezkedése és mobilitása,
foglalkoztatottsága, szakképzettsége, kultúrája, életmódja, munkához való
viszonya, egészségi állapota, környezettudatossága, vagyoni helyzete stb.,
illetve mindezek változási tendenciái.
T: általános technológiai fejlettség, a szükséges nyersanyagok,
eljárások, berendezések, infrastruktúra stb. megléte ill. beszerezhetősége.

37
 E: a gazdaság általános fejlettsége és fejlődési üteme, a tőzsde és a
bankrendszer fejlettsége és megbízhatósága, gazdasági ciklusok, kamatlábak,
cserearányok, inflációs ráta, megtakarítások aránya, külkereskedelmi mérleg,
fizetési mérleg, költségvetési hiány vagy többlet stb.
P: politikai stabilitás vagy bizonytalanság, vállalkozásbarát vagy
vállalkozásellenes gazdaságpolitika, a jogi szabályozás (pl. társasági törvény,
adótörvény, trösztellenes törvény, környezetvédelmi törvény) és annak
változásai, a változások kiszámítható vagy kiszámíthatatlan volta, időben
történő megismerhetősége, törvénytisztelet és jogbiztonság stb.

3.3. A vállalat belvilága

3.3.1. A vállalat folyamatai

f
t o vállalati infrastruktúra
á ly
m a humán erőforrás menedzsment
o m
g a technológiai fejlesztés
a t P
t R
o beszerzés / ellátás
ó k O
F
I
input output marketing, szolgál- T
termelés
logisztika logisztika eladás tatás

elsődleges folyamatok

6. ábra: A vállalati folyamatok értéklánc-modellje (Porter, 1985)

38
 A vállalat folyamatait Porter (1985) értéklánc (value chain) modelljével
szokás szemléltetni, amely a 6. ábrán látható.
Az értéklánc-modellben szereplő elsődleges folyamatok állítják elő
közvetlenül a vállalat által az inputokhoz (beszerzett alapanyagokhoz,
alkatrészekhez, egyebekhez) hozzáadott értéket, lépésről-lépésre növelve az
előállított és a vevőnek eladott termék értékét. A támogató folyamatok pedig
lehetővé teszik az elsődleges folyamatok lezajlását. A fenti ábrán szereplő
folyamatok vállaltról-vállalatra mások lehetnek, szűkíthetők vagy továbbiakkal
bővíthetők, és inkább csak a kétfajta folyamat-típus közötti különbséget
érzékeltető példáknak tekintendők.

3.3.2. A szervezet struktúrája

A folyamatokat szervezetek működtetik, a folyamatok „láncszemeit”
alkotó tevékenységeket pedig az adott tevékenységre specializálódott
szervezeti egységek végzik el. A régi kézműves műhelyeket még képes volt
menedzselni egyetlen mester, de az ipari forradalom idején kialakult
nagyvállalatok összes tevékenységét egy ember már nem tudta áttekinteni és
kézben tartani, ezért szükségessé vált a szervezetek tagolása. A szervezet
tagolása, azaz szervezeti egységekre bontása például az alábbi elvek szerint
történhet, a teljesség igénye nélkül:
– létszám szerint (kezelhető létszámú csoportokra bontás egy-egy főnökkel),
– földrajzi terület (földrészek, országok, megyék, települések stb.) szerint,
– termékfajták (üzletágak, piacszegmensek* stb.) szerint,
– funkciók (a feladatok szakmai jellege, vállalati szerepe) szerint,
– munkaidő (pl. műszakok) szerint stb.
Ugyanabban a szervezetben gyakran egyszerre többfajta tagolást is
alkalmaznak, például a legfelső szinten funkcionálisat (műszaki igazgató,
gazdasági igazgató, humánerőforrás-igazgató, kereskedelmi és marketing
igazgató stb.), az alsóbb szinteken pedig a marketingesek pl. földrajzi területek
szerint alkothatnak teameket, a termelésben pedig műszakok szerint is
létrejöhetnek csoportok.
Gusztáv Adolf svéd király a harmincéves háború idején észrevette, hogy
tábornokait és tisztjeit annyira lekötik az éppen folyó csatározások, hogy nem
tudnak kellő időt és gondot fordítani a haditervek (stratégiák) megalkotására.
Ezért ún. törzskarokat hozott létre a legjobb hadtudományi koponyákból,
akiknek a jól átgondolt, kifinomult haditervek kidolgozása, a stratégiáról
meghozandó döntés szakmai előkészítése volt a feladatuk. A törzstisztek a
csatákban nem vettek részt, parancsokat adni nem is volt joguk. Ez a törzskari
szervezeti forma először a katonaságnál terjedt el világszerte, majd a polgári
életben, a vállalatoknál is.

*
Piacszegmens: hasonló igényű, így azonos termékkel kiszolgálható vevőtípus, vevői csoport.

39
 Ha a szervezetben nincs törzskar, akkor lineáris szervezeti
struktúráról beszélünk. Ezekben a szervezetekben elvileg az összes
menedzser foglalkozhat stratégia-alkotással, tervezéssel is, illetve a tervek
megvalósításával, a gyakorlati kivitelezéssel is. Ennek szokványos ábrázolása
a 7. ábrán látható. A szervezeti ábrák hierarchikus felépítése a szervezeti
hierarchiát, azaz a menedzserek és szervezeti egységeik alá-fölérendeltségi
viszonyait mutatja. (A legfelső szinten állhat pl. egy vezérigazgató, egy szinttel
alatta igazgatók, azok alatt főosztályvezetők, majd osztályvezetők,
csoportvezetők stb.)

7. ábra: Lineáris szervezeti struktúra

Ha a szervezetben van törzskar, akkor törzskaros szervezeti

struktúráról beszélünk. A törzskaros szervezetekben kétfajta menedzserrel
találkozhatunk. A vonalbeli (line) jelző az utasítási jogkörrel felruházott,
végrehajtásért felelős menedzsereket jelenti; szemben a mellettük dolgozó,
utasítási jogkörrel nem rendelkező, döntés-előkészítéssel, stratégiák
megalkotásával foglalkozó törzskari (staff) menedzserekkel. A 8. ábra egy
törzskaros szervezeti struktúrát vázol fel, a törzskari szervezetet körökkel és
szaggatott vonalakkal, a vonalbeli szervezethez való kapcsolódását szaggatott
nyilakkal jelölve.

8. ábra: Törzskaros szervezeti struktúra

40
 Természetesen akár a lineáris, akár a törzskaros szervezet bármilyen
(funkcionális, üzletági, földrajzi, stb.) elv szerint tagolódhat.
A mátrix szervezeti struktúrában egyszerre két vagy több tagolási elv
is megjelenik a szervezet ugyanazon (rendszerint már a legfelső)
hierarchiaszintjén. A 9. ábra egy olyan mátrixszervezet vázlatát mutatja,
amelynek egyik dimenziója történetesen funkcionális, másik dimenziója
termékfajták szerinti tagolású, de természetesen bármelyik dimenzió szinte
bármilyen elven tagolódhat. Gyakori pl. az is, hogy az egyik dimenzió a kettő
vagy több közül a projektek dimenziója, ahol az egyes projektek élén
projektmenedzserek állnak. (A projektmenedzsmenttel a 7. részben
foglalkozunk.)

VEZÉR- FUNKCIONÁLIS IGAZGATÓK

IGAZGATÓ műszaki ig. gazdasági ig. humán e.f. ig. …………………… marketing ig.
1. termék ig.
2. termék ig.
3. termék ig.
…………….
n. termék ig.

9. ábra: A mátrix szervezeti struktúra egy lehetséges példája

A mátrixszervezetben egy embernek egyszerre több főnöke van: ha pl.

valaki egy újonnan kifejlesztett termék reklámkampányán dolgozik, akkor az
adott termékért felelős termékigazgató, a reklámokért felelős
marketingigazgató, és a szóban forgó fejlesztési projekt élén álló
projektmenedzser egyaránt a főnöke. Ebből viták is származhatnak, ha pl. a
marketingeseknek egyszerre több új termék piackutatását vagy reklámjait el kell
készíteniük, és mindegyik termékért felelős termékigazgató a sajátját sürgeti,
azt bizonygatva, hogy az övé a legfontosabb és a legsürgősebb. Ilyen
esetekben csak vezérigazgatói szinten tisztázhatók a prioritások, mert nála
találkozik a többfajta tagolási elv szerint létrehozott többfajta hierarchia, a mátrix
összes dimenziója. A mátrixszervezet normális működéséhez tehát
elengedhetetlen a prioritások legfelsőbb szintű meghatározása, mindenki
számára világossá tétele, amihez azután mindenkinek tartania kell magát.
A multinacionális vállalatbirodalmak kialakulása szükségessé tette az
óriásvállalatok olyan viszonylag önálló részekre, ún. divíziókra bontását,
amelyek önálló vállalatként, sőt vállalatcsoportként is megállnák a helyüket
méretüknél és adottságaiknál fogva. A divíziók leggyakrabban üzletágak,
termékfajták vagy földrajzi területek szerint jönnek létre, de másfajta tagolás is
elképzelhető. Az egyes divíziók belső tagolódása egészen más elvű (pl.
funkcionális) is lehet, mint amilyen elven magát az óriásvállalatot divíziókra
bontottuk.

41
 A divizionális szervezeti formában egyes vállalati funkciókat
centralizálhatnak, pl. központi kutató-fejlesztő részleget vagy pénzügyi
részleget hoznak létre az óriásvállalat központjában, míg más funkciókat
decentralizálnak, pl. az egyes divíziókban helyi marketing vagy számviteli
részlegeket alakítanak ki. Az egyes vállalati funkcionális tevékenységek
központosításának előnyeit és hátrányait a 3. táblázat tartalmazza. (Lund,
1990)

3. táblázat: A vállalati funkciók központosításának előnyei és hátrányai

(Lund, 1990)

A központosítás
előnyei hátrányai
Nagyobb szakértelem annak A helyi hozzáértés hiánya: a központi
köszönhetően, hogy minden szakmai funkcionális részleg munkatársai nem
részterületnek lehetnek specialistái a ismerik az egyes divíziók helyi
nagy létszámú központi részlegben. sajátosságait, speciális tudnivalóit.
Méretgazdaságosság: központilag, nagy Lassúság: a központi funkcionális részleg
mennyiségben elvégezni valamit (pl. általában nem tudja olyan gyorsan
anyagbeszerzést nagy tételben) kiszolgálni a divíziókat, mint ha helyi
fajlagosan olcsóbb, gazdaságosabb. részlegek végeznék el ugyanezt a
feladatot.
Az adott funkcionális tevékenységet A központi funkcionális részlegnél
egységes színvonalon végzik el az egész bekövetkező üzemzavar esetén az egész
vállalatnál. vállalatnál megbénul az adott funkcionális
tevékenység.

A „centralizálni vagy decentralizálni” dilemmáját napjainkban esetenként

megoldhatják, vagy legalább is megkönnyíthetik a korszerű informatika új
lehetőségei. A Hewlett-Packard például több mint ötven gyárának
mindegyikében önálló beszerzési részleget tartott fenn. A gyárak számára ez
igen gyors beszerzést tett lehetővé, de a sok kis tétel megakadályozta, hogy a
HP árengedményt kapjon. A HP úgy oldotta meg ezt a problémát, hogy
meghagyta ugyan a divíziók önálló beszerzési osztályait, de létrehozott egy
vállalati szintű beszerzés-koordináló részleget is. A beszerzendő áruk körét
ketté osztották: a drága és fontos dolgokat változatlanul központilag szerzik be,
az olcsó és nem stratégiai jelentőségű tételeket mindenki maga veszi meg
magának, az, aki használni fogja. Beviszik megrendeléseiket a központi
számítógépes nyilvántartásba, és a fontos, drága tételekről a vállalati szintű
beszerzéskoordinálók az összesített igények alapján tárgyalnak a
beszállítókkal. A számítógépes adatbázisból az is kikereshető, hogy az
önállóan beszerzendő dolgokból mit hol érdemes vásárolni. Ennek
eredményeként 150%-kal javultak a szállítási határidők, 50%-kal csökkentek az
átfutási idők, 75%-kal kevesebb a selejt, és jóval olcsóbbak a beszerzések.

42
 A divíziókat önállóságuk mértéke szerint gyakran szokás besorolni az
alábbi három kategória valamelyikébe.
 Költségközpont (cost center): a költségekről a divízió önállóan dönthet, de
az árbevétellel és a belőle származó nyereséggel a központ rendelkezik, és
a beruházásokról is a központ dönt.
 Nyereségközpont (profit center): a költségekről a divízió önállóan dönthet,
az árbevétellel és a belőle származó nyereséggel is ő rendelkezik, de a
beruházásokról a központ dönt.
 Befektetési központ (investment center): a költségekről a divízió önállóan
dönthet, az árbevétellel és a belőle származó nyereséggel is ő rendelkezik,
és a beruházásokról is ő dönt.

4. táblázat: A divíziók önállóságának fokozatai

(+: dönthet róla, –: nem dönthet róla)

költség nyereség beruházás

költségközpont + – –
nyereségközpont + + –
befektetési központ + + +

3.3.3. A szervezet kultúrája

A szervezet kultúrája a szervezetben uralkodó gondolkodásmódok és
viselkedésminták rendszere.
Ezek a gondolkodásmódok és viselkedésminták a szervezet működése
során kristályosodtak ki annak köszönhetően, hogy a gyakorlatban beváltak, így
a szervezet tagjai elfogadják, helyesnek és követendőnek tartják, a dolgok
természetes rendjének tekintik. (A szakirodalomban a „szervezeti kultúra”
szinonímájaként gyakran használják a „vállalati kultúra” kifejezést is.)
A szervezetben dolgozó emberek személyiségének bele kell illeniük a
szervezet kultúrájába ahhoz, hogy ott jól érezzék magukat, jó teljesítményt
nyújtsanak, és munkatársaik befogadják őket. Ugyanaz az ember, aki egy nem
neki való kultúrában csak sínylődik, az egy másik, hozzá illő kultúrában
valósággal szárnyakat kaphat.
A kultúra nemcsak vállalatonként, hanem ugyanazon a cégen belül
szervezeti egységenként is különbözik: a vállalat egészére jellemző kultúrának
különböző helyi módosulatai alakulnak ki, a helyi körülményeknek megfelelően.
Nem is lenne bölcs dolog, ha pontosan ugyanazt a kultúrát próbálnánk
ráerőszakolni az összes szervezeti egységre: gondoljunk pl. a kötetlenül
szárnyaló, spontán, kreatív fejlesztés (innováció) és a kötött, tervezett,
fegyelmezett termelés (operáció) közötti alapvető kulturális különbségre.
A szervezeti kultúrát összehasonlíthatatlanul nehezebb megváltoztatni,
mint a vállalati folyamatokat vagy a szervezeti struktúrát. A kultúraváltás csak

43
hosszú idő alatt mehet végbe, és rengeteg munkát, kommunikációt, türelmet,
megértést, kitartást és kompromisszumkészséget követel.
A vállalati kultúra részletesebb tudnivalóit a két legismertebb
kultúraelmélet tükrében tárgyaljuk. (A jegyzet megírásakor igyekeztem minden
egyes téma tárgyalásakor csupán egyetlenegy, gondosan kiválasztott elmélet
ismertetésére szorítkozni a sok közül, bevezető tantárgyról lévén szó. De a
vállalati kultúra egyrészt annyira fontos, mégis gyakran elhanyagolt szervezeti
jellemző, másrészt a bemutatanó két elmélet annyira fej-fej mellett emelkedik ki
– nemzetközi szakirodalmi idézettségben – a kultúraelméletek közül, hogy nem
hagyhattam ki egyiket sem a tananyagból.) Mindkét elmélet segítségével három
kérdésre keresünk választ:
1. melyek a kultúra alkotóelemei,
2. milyen típusai lehetnek a kultúrának,
3. hogyan változtatható meg a kultúra.

3.3.3.1. Schein szervezeti kultúra-elmélete

Schein (1980, 1992) klasszikus háromszintű modelljének egyes szintjei,

amelyek a 10. ábrán láthatók, az alábbi alkotóelemeket tartalmazzák.
Alapfeltevések:
 a környezethez fűződő viszonyról,
 a realitás, idő és tér természetéről,
 az emberi lény természetéről,
 az emberi tevékenység természetéről,
 az emberi kapcsolatok természetéről.
Értékek:
 amelyekben osztoznak az emberek,
 amelyeket visszatükröznek a szimbólumok és a szóhasználat,
 amelyek tanulmányozhatók a fizikai környezetben,
 amelyek csak a közösség egyetértésével vizsgálhatók felül.
Képződmények és kreatúrák:
 technológia,
 kialakult szakmai gyakorlat,
 architektúra,
 megfigyelhető viselkedésminták, szlogenek, logók.
Schein (1992) sorra veszi, milyen más jelentéseket tulajdonítanak
leggyakrabban a vállalati kultúra fogalmának. „Néhány gyakori jelentés a
következő: 1. a megfigyelhető viselkedési szabályosságok, (…) 2. a normák
(…) 3. a megnyilvánuló domináns értékek (…) 4. a filozófia (…) 5. a szabályok
(…) 6. a hangulat vagy klíma (…) Mindezek a jelentések, és még sok más
hasonló, nézetem szerint csupán visszatükröződései a szervezeti kultúrának,
de egyik sem maga a szervezeti kultúra. Én a mellett érvelek, hogy a „kultúra”
terminust fenn kell tartanunk az alapfeltevések és hitek mélyebb szintjének,
amelyben osztoznak a szervezet tagjai, amely nem tudatosan működik, és

44
amely alapvetően, magától értetődő módon meghatározza, hogy a szervezet
milyennek látja önmagát és környezetét. Ezek az előfeltevések és hiedelmek
tanult válaszok a csoport problémáira, amelyekkel a külső környezetükben való
fennmaradás, illetve a belső integráció* területén szembesülnek. Azért tekintik
őket magától értetődőknek, mert ismételten és megbízhatóan megoldják ezeket
a problémákat. Az előfeltevéseknek ezt a mélyebb szintjét meg kell
különböztetni a képződmények és az értékek szintjétől, amelyek csupán
megnyilvánulásai, felszíni szintjei a kultúrának, de egyik sem a kultúra lényege.”

SZINTJEI JELLEMZŐI MEGÉRTÉSE

a felszínen:
Láthatóak, de nem A felszínen
KÉPZŐDMÉNYEK
mindig érthetőek. kezdődik, …
ÉS KREATÚRÁK

a felszín alatt:
A tudatosság … majd feltárhatók
ÉRTÉKEK magasabb szintje. az értékek, …

a mélyben: Maguktól értetődőek, … és végül a

láthatatlanok, rejtett feltevések.
ALAPFELTEVÉSEK
nem tudatosulnak.

10. ábra: Schein (1980, 1992) háromszintű szervezeti kultúra-modellje

Schein (1980) az alábbi kétfajta szervezeti kultúrát különbözteti meg az

alapfeltevések közötti különbségek szerint, mivel – mint tisztáztuk – az ő
felfogása szerint ezek képezik a kultúra magvát, lényegét.
„A” típusú szervezeti kultúra
Az „A” típusú vállalati kultúra az alábbi alapfeltevéseken nyugszik.
 Bárkinek eszébe juthat egy jó gondolat.
 Az emberek kötelességtudóak, motiválva vannak, és képesek kézben tartani
ügyeiket.
 Az emberek csak úgy érvényesíthetik elképzeléseiket, ha megküzdenek érte
valamilyen módon abban a csoportban, ahová tartoznak.

*
Az „integráció” jelentése abban az értelemben, ahogyan itt Schein használja: egység,
együttműködés, a részek egésszé illeszkedése.

45
 Ez a küzdelem azért lehetséges, mert a szervezet tagjai egy nagy családnak
tekintik magukat, és vigyáznak egymásra.
 Éppen ezért nyugodtan lehet küzdeni és versengeni egymással.
Az „A” típusú szervezetben nyitottak a munkaszobák, kevés zárt ajtót
látni, az emberek nyüzsögnek, élénk párbeszédek és viták folynak, és általában
közvetlen légkör uralkodik.
„B” típusú szervezeti kultúra
A „B” típusú vállalati kultúra az alábbi alapfeltevéseken nyugszik.
 Új dolgokat csak magasabb beosztásúak kezdeményezhetnek.
 Az emberek lojálisan és fegyelmezetten végrehajtják az utasításokat.
 A kapcsolatok alapvetően vonalbeliek és vertikálisak.
 Mindenkinek megvan a maga sérthetetlen helye és szerepe a szervezetben.
 A szervezet kötelessége, hogy tagjairól gondoskodjon.
A „B” típusú szervezetben csönd és nyugalom honol. Mindenki csukva
tartja munkaszobája ajtaját, és ki sem moccan onnan. Az emberek semmit sem
tesznek anélkül, hogy előzőleg meg ne beszélnék a főnökeikkel. A rangbeli
különbségek valós különbségeket jelentenek. Mindent a hivatalosság légköre
hat át.
Schein (1992) a vállalati kultúra befolyásolásának, formálásának,
megváltoztatásának eszközein belül megkülönböztet elsődleges (primer) vagy
más néven beágyazó, illetve másodlagos (szekunder) vagy más néven
artikulációs és megerősítő mechanizmusokat.
Elsődleges (beágyazó) mechanizmusok
 Amire a vezetők rendszeresen figyelmet fordítanak, amit rendszeresen
mérnek és szabályoznak.
 Ahogyan a vezetők a váratlan kritikus eseményekre és a szervezeti
válságokra reagálnak.
 Azok a megfigyelhető kritériumok, amelyek alapján a vezetők a szűkös
erőforrásokat allokálják.
 Tudatos szerepmodell nyújtás, tanítás és trenírozás.
 Azok a megfigyelhető kritériumok, amelyek alapján a vezetők a jutalmakat és
a rangokat adják.
 Azok a megfigyelhető kritériumok, amelyek alapján a vezetők a szervezet
tagjait toborozzák, kiválasztják, előléptetik, nyugdíjazzák, kiközösítik.
Másodlagos (artikulációs és megerősítő) mechanizmusok
 Szervezeti forma és struktúra.
 Szervezeti rendszerek és eljárások.
 Szervezeti rítusok és rituálék.
 A fizikai tér, a külső megjelenés, az épületek kialakítása (design-ja).
 Emberekről és eseményekről szóló sztorik, legendák, mítoszok.
 A szervezeti filozófiát, értékrendet, krédót tartalmazó hivatalos, formális
nyilatkozatok.
Gyakori tévedés, hogy a szervezet kultúráját pusztán a szekunder
mechanizmusokra támaszkodva próbálják megváltoztatni, miközben nem
törődnek az ezekkel inkonzisztens – esetenként homlokegyenest ellentétes –

46
primer mechanizmusokkal. A szekunder mechanizmusok csak másodlagos,
kiegészítő szerepet játszanak az elsődleges fontosságú primer mechanizmusok
mellett! A szervezeti kultúra az összes másodlagos mechanizmus bevetése
ellenére sem fog megváltozni, ha az elsődleges mechanizmusok nem
támasztják alá ezt a változtatási próbálkozást. A vállalat kultúrája mindig olyan
lesz, amilyen irányba az elsődleges mechanizmusok mutatnak! Ha a
másodlagos mechanizmusok összhangban vannak az elsődlegesekkel, akkor
elősegítik érvényre jutását; ha nincsenek összhangban vele, akkor gátolni
fogják, de mindenképpen az elsődlegesek hatása fog érvényesülni.

3.3.3.2. Deal és Kennedy vállalati kultúra-elmélete

Deal és Kennedy (1982) vállalati kultúra-modellje az alábbi öt

alkotóelemet foglalja magában.
Üzleti környezet
Minden vállalatnak más környezettel kell szembenéznie a piacon,
termékeitől, versenytársaitól, vevőitől, technológiáitól, kormányzati hatásoktól
stb. függően. A piaci siker érdekében mindegyik cégnek nagyon jól el kell tudnia
végezni bizonyos tevékenységeket. A környezet, amelyben a vállalat működik,
meghatározza, mit kell tennie, hogy sikeres legyen. Ez az üzleti környezet
gyakorolja messze a legerősebb hatást a vállalati kultúra alakulására.
Értékek
A szervezet értékei, azaz alapvető koncepciói és hitei alkotják a vállalat
kultúrájának szívét. Az értékek konkrétan megfoghatóvá teszik az alkalmazottak
számára, mi kell a sikerhez: „ha ezt teszed, te is sikeres leszel”, és így a
teljesítmény-követelmények alapjául szolgálnak a szervezetben.
Hősök
Ők azok az emberek, akik megszemélyesítik a kultúra értékeit, és ily
módon kézzelfogható szerepmodellt nyújtanak az alkalmazottaknak. Ezeket a
követendő példaképeket jóformán minden alkalmazott ismeri, világossá téve
számukra hogy „ezt kell tenned, ha sikeres akarsz lenni nálunk”.
Rítusok (rituálék és ceremóniák)
Ezek a vállalat mindennapi életének szisztematikus, programozott
rutinjai. Hétköznapi megnyilvánulásai, a rituálék megmutatják az
alkalmazottaknak, milyen viselkedést várnak el tőlük. Extravagáns
megnyilvánulásai, a ceremóniák jól látható példázatát mutatják fel annak,
milyen irányba törekszik a vállalat.
Kulturális hálózat
Ez a szervezet elsődleges (bár informális) kommunikációjának közvetítő
eszköze, a vállalati értékrend és a hősökről szóló mitológia „hordozója”.
Történetmesélők, besúgók, „lelkészek”, cselszövők és sugdolózók alkotják ezt a
rejtett hatalmi hierarchiát a szervezeten belül. A hálózat hathatós működtetése
az egyetlen módja a dolgok elintézésének, valamint annak, hogy megértsük, mi
történik valójában.

47
 Mivel Deal és Kennedy az értékrendet tekinti a kultúra szívének,
nyilvánvaló a nézetkülönbség köztük és Schein között. Amint fentebb tisztáztuk,
Schein az értékeket csupán a kultúra egyik visszatükröződésének tartja,
szerinte az alapfeltevések alkotják a kultúra lényegét.
Deal és Kennedy (1982) vállalatok százait megfigyelve a 11. ábrán
felvázolt négyfajta jellegzetes kultúrát azonosították. E négy típus
valamelyikének, pontosabban a négy alaptípus valamilyen arányú keverékének
kialakulását az alábbi két tényező határozza meg:
– a vállalat egészének, illetve alkalmazottainak tevékenysége mekkora
kockázattal jár,
– a vállalat egésze, illetve alkalmazottai számára milyen hamar derül ki, hogy
döntéseik, stratégiáik beváltak-e.

O
Tedd fel tétnek Kemény legény,
nagy
C a vállalatod! macho

Z Dolgozz keményen,
kicsi Folyamat
játssz keményen!
A

lassú gyors
V I S S Z A J E L Z É S

11. ábra: Deal és Kennedy (1982) vállalati kultúra-típusai

Kemény legény, macho kultúra

Ez az individualisták világa, akik rendszeresen magas kockázatot
vállalnak, és gyors visszajelzést kapnak róla, hogy lépéseik jól vagy rosszul
sikerültek-e. Ilyen kultúra jellemző pl. a következő szervezetekre: rendőrség,
sebészet, építőipar, kozmetikai ipar, menedzsment tanácsadás, reklám, film,
TV, szórakoztatóipar.

48
Dolgozz keményen, játssz keményen kultúra
Jó hangulat és tevékenykedés a jellemző erre a kultúrára, amelyben az
alkalmazottak alacsony kockázatot vállalnak, és gyors visszajelzést kapnak. Ez
a kultúra arra ösztönzi őket, hogy nagyon szorgalmasan végezzenek viszonylag
alacsony kockázatú tevékenységeket. Ilyen kultúra jellemző pl. a következő
szervezetekre: ingatlanügynökségek, autókereskedelem, házaló ügynökök,
enciklopédia-kiadás, fogyasztási tömegcikkek kereskedelme, irodagépgyártás,
kiskereskedelem.
Tedd fel tétnek a vállalatod kultúra
Ebben a kultúrában a döntéseknek nagy a tétjük, és évek is eltelhetnek,
mire az alkalmazottak számára kiderül, hogy döntéseik kifizetődőnek
bizonyultak-e. Ilyen kultúra jellemző pl. a következő szervezetekre:
olajtársaságok, bányászat és kohászat, közületi biztosítók, számítástechnikai
fejlesztő cégek, befektetési bankok.
Folyamatkultúra
Ez a csekély vagy semmilyen visszajelzés világa, ahol nehezen mérhető,
mit végeztek az alkalmazottak, ehelyett arra koncentrálnak, hogyan végezték el
munkájukat. Ha a folyamatok kicsúsznak az irányítás alól, akkor ebben a
kultúrában már bürokráciáról beszélhetünk. Ilyen kultúra jellemző pl. a
következő szervezetekre: erősen szabályozott iparágak (pl. gyógyszeripar),
lakossági hitelbankok, lakossági biztosítók, egyes minisztériumok.
Egyik kultúra sem jó vagy rossz általában, más-más szervezetben illetve
szervezeti egységben, más-más körülmények között más-más kultúra lehet jó
vagy rossz.
Deal és Kennedy (1982) az embert tekinti a vállalat legfontosabb
erőforrásának, és úgy gondolja, hogy az embereket nem számítógépes
kimutatásokkal, hanem a kultúra kifinomult üzeneteivel lehet menedzselni.
Szerintük az erős vállalati kultúra a követendő magatartásra vonatkozó
iránymutatás hathatós eszköze, amely az alábbi két módon segíti az
alkalmazottakat munkájuk jobb elvégzésében.
– Egy erős kultúra az informális szabályok olyan rendszere, amely a legtöbb
esetben világossá teszi, milyen viselkedést várunk el az emberektől. (Egy
gyenge kultúrában az alkalmazottak rengeteg időt vesztegetnek el, mire
rájönnek, mit és hogyan kell csinálniuk. Ez az időveszteség Deal és Kennedy
becslése szerint szélsőséges esetben akár a napi egy-két órát is elérheti.)
– Egy erős kultúra lehetővé teszi, hogy az emberek jobb érzéssel gondoljanak
arra, amit csinálnak, és ennek köszönhetően nagyobb valószínűséggel
dolgozzanak keményebben.
Deal és Kennedy (1988) szerint a kultúraváltások menedzselése
valamiféle „fekete mesterség”, amelyhez legfeljebb az alábbi gyakorlati jó
tanácsok adhatók.
 Fel kell ismerni, hogy az egyenrangú kollégák csoportjának egyetértése van
a legnagyobb befolyással a változás elfogadására, a változtatási
hajlandóságra.
 Kölcsönös bizalmat kell tanúsítani és hangsúlyozni a változással összefüggő
minden kérdésben, különösen a kommunikációban.

49
 A változásra úgy kell gondolni, mint készségfejlesztésre. A tréninget a
változtatási folyamat részének kell tekinteni, és ennek megfelelően kell
koncentrálni rá.
 Elegendő időt kell hagyni a változás befogadására.
 Ösztönözni kell az embereket a változtatás alapgondolatának a valós
körülményekhez illeszkedő adaptálására.

50
4. A TERMÉK ÉS KIFEJLESZTÉSE

4.1. A termék háromszintű modellje

A termék fogalmát a hétköznapi szóhasználatban megszokottnál egyrészt

tágabban, másrészt összetettebben értelmezzük, Kotler (1976) széles körben
ismert és elfogadott definícióját és modelljét átvéve.
Termék minden olyan dolog, amit felkínálhatunk valamilyen piacon azért,
hogy felfigyeljenek rá, megvegyék, majd használják vagy fogyasszák; és ami
kielégíthet valamilyen igényt vagy szükségletet.
A legtöbb termék fizikai termék (azaz tárgy, jószág), mint pl. a gépkocsi,
a kenyérgabona, a cipő, a tojás vagy a forrasztóón. De a szolgáltatás is
termék, mint pl. a hajvágás, a koncert, a szaktanácsadás vagy a nyaralás. (Van
„termék és/vagy szolgáltatás” szóhasználat is, amely a termék fogalmába nem
érti bele a szolgáltatást, csak a fizikai terméket. E kétfajta értelmezés nagyjából
egyforma gyakran fordul elő a szakirodalomban.)
A termék Kotler-féle háromszintű modellje a 12. ábrán látható. (Kotler
könyvének újabb kiadásaiban már egy ötszintű termékmodell szerepel, de
mondandónk tárgyalásához jobban megfelel a háromszintű változat.)
A lényegi termék (core product), amelyet magterméknek is neveznek,
arra a kérdésre ad választ, hogy mit is vesz valójában a vásárló, milyen
problémájára kínál megoldást a termék, milyen hasznot remél a termék
megvásárlásától. A rúzst vásárló hölgy valójában nem valamilyen kémiai és
fizikai tulajdonságokkal jellemezhető tárgyat akar birtokolni a tárgyért
önmagáért, hanem reményt vásárol: a szépség és a vonzerő reményét. Amikor
pedig kiveszünk egy szállodai szobát, valójában pihenést, alvást, felüdülést,
esetleg fényűzést vagy hivalkodást vásárolunk.
A formális termék (formal product), amelyet tárgyiasult terméknek is
neveznek, a megcélzott piac által érzékelhető ajánlat, amelyet vásárlásukkal
elfogadnak. Fizikai termék esetén ezen a szinten a vevők többnyire öt
tulajdonságot érzékelnek: a minőségi színvonalat, a sajátságokat (features) –
azaz, hogy „mit tud” a termék, a küllemet (styling), a márkanevet, valamint a
csomagolást. Szolgáltatás esetén ezek a tulajdonságok több-kevesebb
módosítással szintén értelmezhetők. Gondoljunk csak a szálloda példájára: az
épületre, a berendezésre, a szolgáltatásokra, vagy a szállodaláncra, mint átvitt
értelemben vett „csomagolásra” stb. (Kotler újabb keletű, ötszintű modelljében a
formális terméknek generikus termék a neve.)
A kiegészült termék (augmented product), amelyet kibővült, (ki)bővített,
vagy kiterjesztett terméknek is neveznek, további járulékos szolgáltatásokat és
előnyöket tartalmaz. A harmadik szint tipikus elemei lehetnek: ingyenes
házhozszállítás, üzembe helyezés, a szerviz és karbantartás rendszere,

51
valamint a jótállási feltételek. A vágószerszámokat gyártó finn Fiskars cég pl.
arról is nevezetes, hogy ha valamelyik felhasználónál ki kell cserélni egy
tönkrement vagy elhasználódott Fiskars vágóeszközt, akkor Európa bármely
pontjára 24 órán belül eljuttatják az új szerszámot. Ez komoly piaci előnyhöz
juttatja őket versenytársaikkal szemben, még ha azok ugyanilyen jó minőségű
formális terméket (azaz a vágószerszámot, mint puszta tárgyat) kínálnának is.
A szállodában a termék harmadik szintjének része lehet pl. az interneten
történő szobafoglalás, a reptérre küldött szállodai mikrobusz, a különlegesen
gyors (expressz) be- és kijelentkezés, az esetleges reklamációk gyors és
udvarias orvoslása stb.

kiegészült
termék

formális
üzembehelyezés termék

csomagolás lényegi
termék

márka-
név sajátságok szerviz,
ingyenes lényegi
karban-
házhoz- előny,
amit nyújt tartó
szállítás
rendszer

minőség küllem

jótállás

12. ábra: A termék háromszintű modellje (Kotler, 1976)

A modellben szereplő elemek egy része csak fizikai termékekre

értelmezhető, más része viszont szolgáltatásokra is. Az egyes szintekre beírt
jellemzők bővíthetők, szűkíthetők vagy módosíthatók az egyes konkrét

52
termékfajták jellegének megfelelően, nem biztos, hogy minden esetben ezekre
és csak ezekre a dolgokra kell és lehet gondolnunk a termékünkkel
kapcsolatban. A modell lényege sokkal inkább a három szint jellege, mintsem a
három szint elemeinek pontos listája. A szintenként felsorolt elemek inkább
csak iránymutatásul szolgálnak.
A termék háromszintű modelljének különös jelentősége lesz a
termékfejlesztő team összetételének tárgyalásakor (a 4.3.2. alfejezetben).

4.2. A termék életciklusa

A termékek „élettörténetének” közkeletű modellje a termékéletciklus

(product life cycle) vagy termékéletgörbe. Valójában nem is egy görbéről van
szó, hanem több, egymással összefüggő görbével jellemezzük a termék
életciklusának lezajlását. A görbék a 13. ábrán láthatók (Iványi, 1984
felhasználásával).
Az ábrán látható görbék csupán hozzávetőlegesen szemléltetik a
termékek életciklusának jellegzetes lezajlását. Ettől az idealizált esettől jócskán
előfordulnak eltérések, nem szabad kritikátlanul mindenre megpróbálni ráhúzni
őket. (Gondoljon pl. a fagylalt vagy a sífelvonó-szolgáltatás iránti kereslet
szezonális ingadozására, amely igencsak csipkézetté teszi e görbéket. De a
szezonális ingadozásokon kívül is még sok más oka lehet annak, hogy a
görbék nem ilyen „szépen” futnak le, mint az ábrán.) Annak sincs
létjogosultsága, hogy matematikai képleteket gyártsunk e görbék leírására.
„Megfontolt elmére vall, ha valaki beéri a precizitás olyan fokával, amelyet a
dolog természete megenged, és nem törekszik egzaktságra ott, ahol csak az
igazság közelítése lehetséges.” (Arisztotelész)
A termék mennyiségének életgörbéje
Az előállított (és reményeink szerint értékesített) mennyiség időbeli
alakulásának magyarázata:
– az új terméket fokozatosan megismerik a fogyasztók, ezért növekszik az
elején a görbe;
– majd stabilizálódik a kereslet, amikor már elterjedt az új termék, és kialakult a
vevőköre;
– végül az elavuló terméket már egyre kevesebben veszik, átpártolnak az
újabb, korszerűbb termékekhez, ezért csökken a végén a görbe.
A termék egységárának életgörbéje
Az egységár időbeli alakulásának magyarázata:
– kezdetben az újdonságért a vevők hajlandóak többet fizetni;
– majd később, amikor már sokan gyártanak ilyen terméket, az árverseny
lenyomja az árat, és az többé-kevésbé stabilizálódik valamilyen szinten;
– végül az elavult terméket már csak árengedménnyel tudjuk eladni, mert a
vevők már inkább a korszerűbbet keresik.

53
 m

t
á

t
k

t
N

term. ciklusidő
t
fejl. (életidő)

bevezetés kivonás

13. ábra: A termék életciklusát jellemző görbék

m: mennyiség
á: egységár
k: fajlagos költség
Á: összes árbevétel
K: összköltség
N: nyereség

54
A termék fajlagos költségének életgörbéje
A fajlagos (azaz egységnyi mennyiségre eső, pl. darabonkénti,
literenkénti, négyzetméterenkénti) költség kezdeti csökkenésének két fő oka
van. Az egyik a növekvő mennyiség, ami két módon is csökkenti a költségeket:
– egyrészt egyre nagyobb mennyiségben vásárolunk alkatrészt, alapanyagot,
energiát stb., amelyekre egyre nagyobb mennyiségfüggő árengedményt
kapunk, így fajlagosan egyre olcsóbb;
– másrészt (sorozatgyártás esetén) egyre nagyobb sorozatokat gyártunk,
egyre ritkábban kell átállni egyik termék gyártásáról a másikra, így az
átállásokkal járó termeléskiesés fajlagosan egyre kevesebb költséget okoz.
A kezdeti költségcsökkenés másik oka az ún. tapasztalati (vagy
betanulási) görbe, ami a 14. ábrán látható.

fajlagos
költség

kumulatív gyártott mennyiség

14. ábra: Tapasztalati (betanulási) görbe

Minél többet gyártottunk már egy termékből, annál jobban kifinomul a

konstrukciója, a gyártástechnológiája és a munka szervezettsége, annál jobban
beletanulnak mind a dolgozók, mind a menedzserek. Ez a jelenség általában
annál markánsabb, minél több élőmunka kell a termék vagy szolgáltatás
előállításához. De kisebb mértékben gépesített, sőt automatizált folyamatoknál
is megfigyelhető, hiszen pl. a CNC berendezések vezérlő programjai is
csiszolhatók, optimalizálhatók.
A fajlagos költséggörbe végső szakaszán mutatkozó növekedés az
előállított (és eladott) mennyiség csökkenésével magyarázható, ahol a kezdeti
szakasz fordítottja zajlik le. A betanulási görbe fordítottjáról itt természetesen
nem beszélhetünk.

55
A termék nyereségének életgörbéje
A nyereséggörbe a fenti három görbéből adódik. A termékfejlesztésbe és
a piaci bevezetésbe fektetett összegnek – reményeink szerint – a termék
életideje alatt (azaz a piacra való bevezetéstől a piacról való kivonásig)
termelődő nyereségből meg kell térülnie, az adott üzletágban elvárható
haszonnal. (Ennek számítási módszerével az 5. részben ismerkedünk meg.)

4.3. A termék kifejlesztése

4.3.1. A termékfejlesztés klasszikus lépései

A sorozat- vagy tömeggyártással készülő termékek kifejlesztése
hagyományosan az alábbi három fő szakaszból áll:
– kísérleti,
– prototípus,
– nullsorozat.
Egyedi termékek esetén a fenti fázisok nem, vagy csak részben,
módosított formában értelmezhetők.
Kísérleti szakasz
A kísérleti szakaszban a működési elv, a konstrukció lényege alakul ki. A
kísérleti példánynak – a működési elvtől, a konstrukció lényegétől eltekintve –
nem kell hasonlítania a végleges kivitelre, ez inkább modell, mint termék. Ha a
működési elv, a konstrukció lényege kialakult, megnyugtatóan letisztult, akkor
jöhet a prototípus.
Prototípus készítés
A prototípus szakaszban a véglegesnek szánt kivitel alakul ki. A
prototípusnak már minden szempontból meg kell felelnie a termék teljes
specifikációjának. A prototípus rendszerint még a fejlesztési laborban készül,
laborszintű gyártástechnológiával, ami a tervezett üzemi gyártástechnológiával
fizikailag – amennyire csak lehetséges – megegyezik. (A gépesítettség és
automatizáltság foka, és főleg a laborberendezések átbocsátó képessége
természetesen lényegesen kisebb, mint üzemi körülmények között.) Ha a
gyártórendszeren próbálkoznánk, akkor tervezhetetlen, bizonytalan lenne, hogy
meddig kellene állnia emiatt a termelésnek, hiszen egy sor váratlan probléma
adódhat. Ennek a szakasznak éppen az a célja, hogy ezek a problémák
előjöjjenek, és megoldjuk őket. Ha a termék megvalósíthatónak bizonyult a
tervezett és szükség esetén módosított kivitelben, akkor jöhet a nullsorozat.
Nullsorozat gyártás
A nullsorozat szakaszában a véglegesnek szánt gyártástechnológia
alakul ki. Ez tehát már a gyártórendszeren készül, ez a gyártás „főpróbája”. Ha
a termék üzemi körülmények között is minden szempontból (idő, költség stb.)
megfelelően gyárthatónak bizonyult, akkor kezdődhet a tényleges gyártás.

56
 Az egyes szakaszokat célszerű egy-egy zsűrizéssel lezárni, és csak
akkor érdemes továbblépni a következőre, ha a mérési jegyzőkönyvek és
egyéb dokumentumok alapján egyértelmű az adott szakasz sikere. Amíg ezt
nem lehet világosan látni, addig nincs értelme munkát, anyagot, energiát
pazarolni a következő fázisra.
A három klasszikus lépést nem járjuk végig minden esetben, hanem
esetenként el lehet, sőt el kell térnünk tőle. Az eltérésnek több oka lehet: vagy
fölöslegesek, vagy gyakorlatilag nem választhatók külön, vagy elvben sem
különböztethetők meg az egyes fázisok.
Amikor pl. a fából és gyökérből készült körömkeféket felváltották a
műanyag körömkefék, nyilván nem volt szükség kísérletekre, hiszen a
körömkefe működési elve, konstrukciójának lényege már közismert volt, és jól
bevált. Rögtön a prototípussal lehetett kezdeni a termékfejlesztést, és elég volt
azt vizsgálni, hogy lehet-e műanyagból is csinálni ilyet, pontosan milyen
anyagból, milyen gyártási eljárással. Ha pedig manapság dönt úgy egy
műanyagipari vállalat, hogy körömkefét kezd gyártani, már prototípusra sincs
szükség, elég a nullsorozatnál kezdenie. Hiszen közismert, hogy lehetséges
műanyagból körömkefét gyártani, és az is, hogy milyen anyagok és milyen
gyártási eljárások használhatók erre a célra.
Egy kis falusi pékség esetén pedig, ahol nincs külön gyártórendszer és
fejlesztési labor, egy újfajta péksütemény kifejlesztése nem választható szét a
klasszikus fázisokra. A pék számára a kísérleti és a prototípus fázis elvben sem
különíthető el, hiszen a konstrukció lényege maga a kivitel. A nullsorozat pedig
ettől az összeolvadó kísérleti-prototípus fázistól gyakorlati okokból nem
választható külön, mivel ugyanott, ugyanazokkal az eszközökkel keveri, gyúrja,
keleszti, formázza és süti az új termék első példányát, ahol a termelés is folyik.
A termékfejlesztés ebben az esetben egyetlen lépésből áll: a pék készít néhány
darabot az általa elképzelt új péksüteményből.
Ez azonban nem jelenti azt, hogy a külön-külön értelmezhető és
szükséges, egymással össze nem vonható fázisokat büntetlenül össze szabad
mosni! Álljon itt intő példaként egy hazai iparvállalat esete. Egy új termék
kifejlesztésekor a fejlesztési laborban és a gyártórendszeren párhuzamosan
készültek az első példányok, amelyeket a termékigazgató mindjárt készárunak
is ki akart szállíttatni a vevők számára, miközben a konstruktőr két-három
naponta újabb és újabb változatokkal állt elő, és a gyártástechnológia még
laborszinten is kiforratlan, félkész állapotban volt. Az egymást követő
konstrukciós változtatásokat a legkülönbözőbb készültségi fokú félkész
példányokon is újra és újra végre kellett hajtani, szakmailag vitatható,
hevenyészett megoldásokkal. Az elképesztő mennyiségű selejt tárolására pedig
egy külön helyiséget kellett kiüríteni, amire korábban még sohasem volt példa.
Végül a keletkezett selejthegyek és az elenyésző mennyiségű
működőképes (de igencsak kétes megbízhatóságú) példány láttán megvették a
szükséges termékmennyiséget egy jó nevű nyugat-európai cégtől, márkajelzés
nélkül. Ezután saját márkajelzésükkel látták el, dobozokba csomagolták, és
továbbították őket az elégedett vevőnek. A kívülállók előtt mindig úgy
fogalmaztak, hogy egy fejlett technológia meghonosításának első lépéseként

57
„kit”-eket vásárolnak Nyugat-Európából, amelyeken ők végzik el „a befejező
gyártási műveleteket”. A pénzben közvetlenül mérhető, horribilis anyagi kárt
tetézte a közvetlenül nem számszerűsíthető, de ugyanilyen romboló hatású
emberi konfliktusok tömkelege, és a jóvátehetetlenül tönkretett munkamorál. Ez
az eset is nagyban hozzájárult ahhoz, hogy a vállalat végül a felszámolás
sorsára jutott. Ide vezethet, ha a termékfejlesztés lépéseivel és azok világos
elkülönítésének fontosságával nincsenek tisztában egy vállalatnál.

lehetőség
az eredmény
befolyásolására

60%
vezérigazgató
időráfordítása
4% 1% 35%

kísérlet prototípus nullsorozat gyártás piacra később

beindítása dobás

15. ábra: A vezérigazgató időráfordítása és az eredmény befolyásolásának

lehetősége a termékfejlesztés során és azt követően (Gluck − Foster, 1975)

Gluck és Foster (1975) felmérései szerint az az idő, amit a

vezérigazgatók a termékfejlesztési ügyeknek szentelnek, a 15. ábrán látható
módon alakul a termékfejlesztés egyes szakaszaiban és azt követően, a
termékfejlesztés eredményének befolyásolhatóságával összevetve. Az
ellentmondás szembeszökő, és nyilvánvalóan alapvető változtatásért kiált. A
termékfejlesztésnek szentelt nagyobb figyelem azonban nem állandó közvetlen
beavatkozást jelent, hanem stratégiai szintű törődést (a prioritásokról való
döntést, a szükséges erőforrások allokálását stb.)! Olyan szervezeti feltételeket
kell teremteni és folyamatosan fenntartani, hogy csak kivételes esetekben
kelljen közvetlenül beavatkozni – azaz a vezérigazgatónak és a
csúcsmenedzsmentnek valóban menedzselnie kell a termékfejlesztés
folyamatát, nem pedig lépten-nyomon beleszólnia a termékfejlesztők
munkájába. Gluck és Foster tehát nem az operatív szintű beavatkozásoknak,
hanem a stratégiai szintű teendőknek szentelt időt és figyelmet hiányolja, ami
megteremti a feltételeket a sikeres termékfejlesztéshez.
Kapeller (1984) megvizsgálta, hogy a termékfejlesztés egyes lépései (a
piacra dobással kiegészítve) egymáshoz viszonyítva mekkora ráfordítást

58
igényelnek, illetve, hogy a termékfejlesztés egyes szakaszait lezáró zsűrizések
során a fejlesztések hány százalékát állítják le. Az általa tanulmányozott
termékfejlesztések esetén az 5. táblázatban látható arányokat tapasztalta.

5. táblázat: A termékfejlesztés szakaszainak relatív ráfordításai

és a leállított fejlesztések számarányai (Kapeller, 1984)

Lépés Ráfordítás (%) Leállítás (%)

Kísérlet, tanulmány 5-15 90
Prototípus 15-20 7
Nullsorozat 45-60 –
Piacra dobás 5-10 2 (bukás)

Látható, hogy az elindított termékfejlesztések 97%-át el sem engedték a

nullsorozatig, ahol – a felszerszámozások, gépbeszerzések, stb. miatt – a
fejlesztési költségek messze legnagyobb része (45-60%-a) felmerül.
Tanulságos, hogy 100 termékötletből 3 vált termékké, és abból csak egy vált
sikeressé. Más szóval: ahhoz, hogy legyen egy sikeres termék, kell száz
kísérlet és/vagy tanulmány!
Említésre méltó Kapeller (1984) fentebb idézett kutatásaiból, hogy 58
sikeres termékinnovációt megvizsgálva kiderült: a termék alapötlete 46
esetben a szervezeten kívülről jött, ami 79%-os arány. Von Hippel (1987), az
MIT kutatója ugyanezt vizsgálva azt találta, hogy 111 sikeres
termékinnovációból 85 esetben, azaz az esetek 77%-ában kívülről
származott az alapötlet.

6. táblázat: A költségtúllépés és a késlekedés hatása a megtérülésre

(Twiss − Goodridge, 1989)

Túllépés Megtérüléscsökkenés
50% termékfejlesztési költségnövekedés 3,5%
9% előállítási költségnövekedés 22%
6 hónap késlekedés a termékfejlesztésben 33%

Az 5. táblázatban látható, igen fontos költségadatok azonban korántsem

jelentik azt, hogy kizárólag a fejlesztési költségekre kellene összpontosítani.
Twiss és Goodridge (1989) elektronikai termékek kifejlesztésekor azt
tapasztalta, hogy a termékfejlesztési és a gyártási költségnövekedés, valamint
a termékfejlesztés késlekedése a 6. táblázatban látható hatást gyakorolta a
termékfejlesztésbe beruházott pénznek a termékek öt évig tartó életciklusa
folyamán elért nyereségből való megtérülésére. Látható, hogy a fejlesztési
költségek túllépése jóval kevésbé bosszulta meg magát, mint a gyártási
költségeké: a vizsgált esetekben 35-ször akkora fejlesztési költségtúllépés

59
váltott ki ugyanakkora megtérüléscsökkenést, mint amekkora termelési
költségtúllépés. Ez érthető is, hiszen a vizsgált termékek kifejlesztése jóval
rövidebb ideig tartott, mint a gyártása, így a fejlesztési költségtöbblet jóval
rövidebb ideig merült fel a termékek teljes életciklusán belül, mint az előállítási
költségtöbblet. Figyelemre méltó, hogy fél év csúszás a termékek
kifejlesztésében egy nagyságrenddel nagyobb megtérüléscsökkenést okozott,
mint a fejlesztési költségek 50%-os túllépése. Vagyis egy ésszerű mértékű
többlet fejlesztési költség tökéletesen indokolt lehet, ha ezzel jelentősen
felgyorsítható a termékfejlesztés folyamata, mivel végeredményben így
járhatunk jobban.

4.3.2. Szimultán (konkurens) termékfejlesztés

A termékfejlesztés hagyományos lépéseit régebben a legtöbb helyen
mereven különválasztották egymástól, a szakirodalomban „staféta” (relay) vagy
„át a kerítésen” (over the fence) megközelítésnek nevezett módon. Ezt az
alacsony hatékonyságú módszert sajnos még ma is sok helyen megtaláljuk.
Lényege az, hogy az egyes szakaszok munkálatait egy-egy funkcionális
szervezeti egység az elejétől a végéig megcsinálja egyedül, a többi szakterület
bevonása nélkül. Majd dolga végeztével „átadja a stafétabotot”, vagy a másik
szóhasználattal élve „áthajítja a kerítésen” munkája eredményét a soron
következő fejlesztési fázist végző szervezeti egységnek, és így tovább lépésről-
lépésre, míg a folyamat végére nem érnek. Hasonlóan ahhoz, ahogy a
sportversenyek váltó számai zajlanak: egyszerre csak egy versenyző van
mozgásban, a többiek tétlenül állnak és várják, hogy rájuk kerüljön a sor. Ennek
az elavult folyamatnak a Gantt-diagramja a 16. ábrán látható. Az így születő
gyárthatatlan konstrukciók és egyéb hibák miatt gyakori „a kerítés fölött való
visszahajítás” áttervezésre vagy más módosításra, ami lelassítja, megdrágítja,
és emberi konfliktusokkal terheli meg a termékfejlesztés folyamatát. (Hartley –
Mortimer, 1991)

termékfejlesztési lépés

kísérlet

prototípus

nullsorozat

idő

16. ábra: A „staféta” megközelítésű termékfejlesztési folyamat Gantt-diagramja

60
 Napjainkban a szimultán, vagy más néven konkurens termékfejlesztést
tekintjük korszerűnek. (A „konkurens” jelző itt nem azt jelenti, hogy „versengő”,
hanem azt, hogy „egyszerre zajló”.) Ez a fajta termékfejlesztési folyamat a
„csapatjáték” (rugby) megközelítésen alapul, amelyet egy szakmailag vegyes
(multidiszciplináris, keresztfunkcionális) team végez. (Carter – Baker, 1992;
Hartley – Mortimer, 1991; Linden, 1989; Lorenz, 1994) E folyamat Gantt-
diagramját a 17. ábra mutatja.

termékfejlesztési lépés

kísérlet

prototípus

nullsorozat

idő

17. ábra: A „csapatjáték” megközelítésű szimultán (konkurens) termékfejlesztési

folyamat Gantt-diagramja

A szimultán fejlesztés azonban nem a fázisok meggondolatlan

összemosását jelenti! A 17. ábrán szaggatott vonallal jelölt tevékenységek két
dolgot jelentenek:
 Egyrészt a termékfejlesztés későbbi fázisaiba tartozó olyan előzetes
tanulmányokat, modellezéseket, számításokat, ajánlatok kérését és
értékelését, vagy egyéb előkészületeket, amelyek elvégzéséhez nem
szükséges az előző szakasz befejezése, nem igényelnek jelentős
ráfordításokat, viszont korábbi elvégzésükkel számottevő időt nyerhetünk. De
pl. a költséges felszerszámozást vagy gépbeszerzést változatlanul nem
kezdjük el mindaddig, amíg a prototípus szakasz teljes egészében sikeresen
le nem zárult.
 Másrészt pedig azt, hogy a gyártásfejlesztők és más szakemberek az első
pillanattól kezdve egy teamben dolgoznak a gyártmányfejlesztőkkel, és
érvényesítik saját szakterületük szakmai szempontjait a konstrukció
kialakításában. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy ezzel a
csapatjátékkal – elsősorban a „kerítés fölött való visszahajítások”
elmaradásának köszönhetően – a termékfejlesztési folyamat időszükséglete
akár a negyedére is lecsökkenhet! Hogy ennek milyen jelentős hatása van a
termék nyereségességére, arról már volt szó az előző alfejezet végén, a 6.
táblázat adatai kapcsán.

61
 A szimultán termékfejlesztés egyik fontos része – de csak része, nem
egésze, nem szinonimája – az ún. gyárthatóságra és szerelhetőségre való
tervezés (DFMA: Design For Manufacturing and Assembly). A DFMA
legfontosabb jellemzői:
– minimális számú alkatrész,
– minimális számú alkatrészféleség,
– többfunkciós alkatrészek,
– könnyen gyártható alkatrészek,
– moduláris tervezés,
– önrögzítő szerelvények külön rögzítőelemek helyett,
– egyszerű szerelhetőség,
– minimális számú szerelési irány,
– fölösleges beállítási lehetőségek elhagyása,
– beállítások egyszerűsítése.
A DFMA-t már régóta alkalmazó vállalatok (DEC, Ford, IBM, Philips,
Swatch, stb.) tapasztalatai szerint a DFMA-val kb. 20-75%-os alkatrész
darabszám csökkenés, 40-90%-os szerelési időszükséglet csökkenés, 40-70%-
os alkatrészköltség csökkenés érhető el. Az IBM DFMA-val kifejlesztett
Proprinter nyomtatója pl. ötödannyi alkatrészből állt, és hatod annyi szerelési
művelettel kevesebb, mint tizedannyi idő alatt volt összeszerelhető, mint a
versenytárs Epson MX80, amelyet az „át a kerítésen” módszerrel fejlesztettek
ki. A DEC pedig a VAX 6000 közepes méretű számítógép teljes életciklusa
folyamán összesen 75 millió USA Dollárt takarított meg a DFMA-nak
köszönhetően.
Ezeken az eredményeken nincs mit csodálkozni, hiszen magától
értetődik, hogy a gyártmányfejlesztő távolról sem ért úgy a gyártáshoz, mint a
gyártásfejlesztő. Ha a gyártásfejlesztő elmondhatja, hogyan lesz könnyen,
gyorsan, olcsón gyártható az új termék, és a gyártmányfejlesztő ennek
megfelelően alakítja ki a termék konstrukcióját, akkor az eredmény nem marad
el. A DFMA idővel sok mindennel kibővült, és ma már gyakran inkább DFX-ről
beszélünk, ahol az „X” helyébe sok minden behelyettesíthető:
karbantarthatóságra, újrahasznosíthatóságra, stb. való tervezés.
Kialakulása kezdetén a szimultán termékfejlesztés még inkább csak
szimultán gyártmány- és gyártásfejlesztést jelentett, de ma már jóval többet
értünk alatta, mint egyszerűen csak a gyártmány- és gyártásfejlesztők közös
teammunkáját. Manapság már egy szimultán termékfejlesztő teamben általában
az alábbi szakemberek vesznek részt, esetről-esetre természetesen
eltérésekkel:
– gyártmányfejlesztő (konstruktőr),
– gyártásfejlesztő („technológus”),
– formatervező,
– marketinges,
– termelési szakember,
– üzemgazdász,
– minőségbiztosítási szakember,
– környezetvédelmi szakember,

62
– csomagolástechnikai szakember,
– szállítási szakember,
– üzembe helyező,
– karbantartó, javító,
– bontó, újrahasznosító
– stb.
A termékfejlesztő team fenti összetételével kapcsolatban emlékeztetni
szeretném a termék háromszintű modelljére (ld. a 4.1. fejezetben). Ez a
teamösszetétel összhangban van azzal a termékmodellel: a termék minden
szintjének minden fontos aspektusához értő szakembernek részt kell vennie a
terméket kifejlesztő team munkájában.
Az érzékletesség kedvéért a 18. ábrán bemutatom egy fogaskerék-áttétel
DFMA áttervezés előtti és utáni kivitelének ún. „robbantott” ábráját (Boothroyd
és Dewhurst példája ismeretlen forrásból).

18. ábra: Példa a DFMA alkalmazására: egy fogaskerék-áttétel DFMA

áttervezés előtt és után (Boothroyd és Dewhurst ábrája)

63
 A „kerítésen át” megközelítés valóságos melegágya a teljesen fölösleges
gyártóberendezés, csomagológép, szállítóeszköz, stb. beszerzéseknek, ha a
konstruktőr nem ismeri, vagy figyelmen kívül hagyja a meglévő eszközök
jellemzőit, adottságait, korlátait. Konkurens termékfejlesztés esetén viszont a
formatervezőnek nem egy reménytelenül formátlan gnómot hajítanak át a
kerítésen azzal, hogy „nesze, öltöztesd fel”, a gyártásfejlesztőnek nem egy
gyárthatatlan szörnyszülöttet dobnak oda azzal, hogy „nesze, technologizáld
meg”, a csomagolónak nem a meglévő csomagolási technológiával
csomagolhatatlan valamit adnak, a szállítónak nem olyasvalamit, ami a
meglévő szállító eszközökkel szállíthatatlan vagy csak drágán szállítható, az
üzembe helyező, a karbantartó, az újrahasznosító munkájáról már nem is
beszélve. Tanulságos a Chrysler közismert példája, amikor szállítási
meggondolásból rövidítették le az egyik típus karosszériáját, mert így három
helyett négy sor gépkocsi fért fel a vagonokra, 25%-os vasúti szállítási
költségmegtakarítást téve lehetővé. A szimultán fejlesztésű termék
konstrukciója egy józan kompromisszum eredménye, amelynek kialakításába
minden szakterület képviselőjének egyforma beleszólása van.

64
5. BERUHÁZÁSOK MEGTÉRÜLÉSÉNEK
VIZSGÁLATA

5.1. Jelenértékszámítás

Az üzleti vállalkozás lényege (3.1. fejezet) és a termékéletciklus (4.2.

fejezet) tárgyalásakor egyaránt említettük, hogy a befektetett pénznek kellő
haszonnal meg kell térülnie. Mivel a vállalkozásba fektetett tőke, a műszaki
beruházások, a termékfejlesztésre költött pénz rendszerint több éves időtávra
szól, a befektetések megtérülésének számításakor figyelembe kell vennünk a
pénz értékének az időtől való függését is az ún. jelenértékszámítás
alkalmazásával. Gyakori félreértés, hogy erre a pénz értékének változása
(infláció vagy defláció) miatt van szükség. Valójában nem emiatt kell
jelenértéket számolnunk. De mielőtt ezt részletesebben tárgyalnánk, tisztázzuk
az infláció fogalmát, amelyet szintén gyakran félreértenek.
„Inflációról akkor beszélünk, ha az árak és a költségek általános
színvonala emelkedik. Defláción azt értjük, hogy az árak és a költségek
általában esnek. Nem állítjuk, hogy az összes árak és költségek ugyanabban az
arányban emelkednek az inflációs időszakokban; valójában ritkán mozognak
együtt. Segítheti az infláció költségeinek megértését, ha egy olyan infláció
esetéből indulunk ki, amely kiegyensúlyozott, egyszersmind teljes mértékben
előre látott is. A jövedelmem 10 százalékkal gyorsabban emelkedik, mint ahogy
stabil árak mellett változna; a létfenntartási költségeim ugyancsak 10
százalékkal gyorsabban nőnek. A különböző aktívákat sem nyereség, sem
veszteség nem éri. Az árak ebben az esetben nem mások, mint változó
mérőlécek, amelyekhez az emberek teljes mértékben hozzáigazítják a
magatartásukat.” (Samuelson − Nordhaus, 2000)
Ahogy tehát zsugorodik a „mérőléc”, úgy egyre nagyobb és nagyobb
mérőszámmal fejezhető ki ugyanaz a reálérték. A különböző időpontokban
kiadott vagy kapott pénzmennyiségek összevetésekor elvileg mindegy, hogy
melyik időpontban érvényes számértékekkel fejezem ki egy adott összeg
reálértékét, csak az a lényeg, hogy mindent ugyanarra az időpontra számoljak
át. A gyakorlatban az a szokás alakult ki, hogy általában a jelenlegi időpontban
érvényes számértékekkel, közkeletű megfogalmazással „mai árakon”
számolunk. De ehhez nincs szükség semmiféle jelenértékszámításra.
A jelenérték fogalmának tárgyalásához vezessük be az alábbi
jelöléseket:
t: a jelen pillanattól számított évek száma,
P: pénzáramlás (befektetés vagy hozam),
r: a kockázatmentes befektetés kamatlába,
i: a beruházás kalkulatív kamatlába.

65
 Jelenértékszámításra nem a pénz értékének esetleges változása
(infláció, defláció) miatt van szükség, hanem azért, mert a pénznek
jövedelemtermelő képessége van. A pénz értékének változatlansága esetén
sem mindegy, hogy ma kapok 1000 Fabatkát, vagy pedig egy vagy két év
múlva. Ha a bankbetétemre, mondjuk, 5% reálkamatot kaphatok, akkor bankba
téve a ma megkapott ezer Fabatkát egy év múlva 1050 Fabatkám lesz, két év
múlva már 1102,5 Fabatkám stb. A ma átvehető 1000 Fabatkával tehát az egy
év múlva átvehető 1050 Fabatka, a két év múlva átvehető 1102,5 Fabatka stb.
egyenértékű számomra. Más szóval: az egy év múlva átvehető 1050
Fabatkának, illetve a két év múlva átvehető 1102,5 Fabatkának 1000 Fabatka a
jelenértéke. Ugyanez igaz a kiadásokra is. Ha ma kell kiadnom 1000 Fabatkát,
az egyenértékű azzal, mint ha egy év múlva kellene kiadnom 1050 Fabatkát,
vagy két év múlva 1102,5 Fabatkát. Hiszen ha most nem adnám ki ezt az
ezrest, akkor a bankban tartva – vagy másképp megforgatva – addigra éppen
ekkorára gyarapodna az összeg. Akár bevétel, akár kiadás, a t év múlva
felmerülő Pt pénzáramlás Pt’ jelenértéke i kalkulatív kamatlábbal számolva:

Pt
Pt (' k ) 
1  i t

Ezt a számolási módot, a kamatolás fordítottját diszkontálásnak

(leszámítolásnak) nevezzük. Kérdés, mekkora legyen a beruházás
megtérülésének számításakor figyelembe veendő i kalkulatív kamatláb. A
szakirodalom szokásos ajánlása az, hogy induljunk ki a kockázatmentes
befektetés r kamatlábából, és ezt növeljük meg az adott beruházás jellegétől
függő kockázati prémiummal. Kockázatmentes befektetésnek rendszerint az
állampapírok vásárlását tekintik, és ezek kamatával számolnak, mint r értékkel.
A kockázati prémium pedig az adott konkrét eset körülményeitől függ, és azt
fejezi ki, hogy mennyivel magasabb hozam reményében vagyok hajlandó
belevágni a szóban forgó beruházásba ahelyett, hogy ugyanezt az összeget
inkább kockázatmentesen fektetném be. Minél nagyobb a beruházás (vagy
bármilyen befektetés) kockázata, annál magasabb hozamot kell ígérnie siker
esetén ahhoz, hogy belevágjak.

i>r

A kockázati prémium – és ezen keresztül a kalkulatív kamatláb –

nagysága egyedi mérlegelés tárgya és egyedi döntés eredménye. Függ az
üzletágtól, az időponttól, a földrajzi helytől, a vállalat pillanatnyi pénzügyi
helyzetétől, a döntéshozó személyiségétől, stb. Az i kalkulatív kamatláb tehát
egy alapkövetelményt fejez ki, a beruházástól minimálisan elvárt
jövedelemtermelő képesség mértékét.
A beruházás megtérülését jellemző mutatók számítási módszerét szokás
diszkontált cash flow (DCF) számításnak is nevezni, arra utalva, hogy a be-
és kiáramló pénzösszegeket jelenértékükre diszkontálva vesszük figyelembe.

66
5.2. A megtérülés mutatószámai

Az eddig bevezetett jelöléseken túl vezessük be az alábbiakat is:

T: a beruházás időhorizontja,
B t: a t-edik évben befektetett összeg,
Ht : a beruházás t-edik évben keletkező hozama,
M: a beruházás maradványértéke,
NPV: nettó jelenérték (Net Present Value),
PI: jövedelmezőségi index (Profitability Index),
PBP: megtérülési idő (Pay Back Period),
IRR: belső megtérülési ráta (Internal Rate of Return).
A beruházás (vagy bármilyen egyéb típusú befektetés) időhorizontja az
az időtáv, ameddig egyáltalán van értelme előretekinteni és megtérülést
számolni. Általánosan elfogadott „ökölszabály”, hogy 10 évnél hosszabb
időtávra nem érdemes tervezni az üzleti életben, annyi minden megváltozhat
addig. Amelyik befektetés várhatóan nem térül meg legfeljebb 10 év alatt, azzal
nem érdemes foglalkozni.
A beruházás maradványértéke a beruházott eszközök értéke az
időhorizont végén. Ha pl. egy 3 év alatt várhatóan elavuló új termék gyártására
építünk egy új üzemcsarnokot és veszünk egy új gépsort, és 3 év múlva
abbahagyjuk az akkorra már elavult termék gyártását, akkor megmarad az
épület és a gépsor. Értékük nem válik nullává pusztán azért, mert az adott
terméket már nem gyártjuk. Felhasználhatjuk egy újabb termék gyártásához,
ami csökkenti az újabb beruházás kiadásait, vagy eladhatjuk, ami pénzbevételt
hoz, még ha természetesen nem is annyit, mint amennyibe új korában került.
Mivel a maradványérték a beruházás időhorizontjának végén fog
rendelkezésünkre állni, jelenértéke:

M
M (' i ) 
1  i T

B0 B1 B2 B3

H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 t

19. ábra: Beruházás pénzáramlásának egyszerűsített ábrázolása

67
 A beruházás pénzáramlását (cash flow-ját) a 19. ábrán látható,
egyszerűsített módon szokás szemléltetni. A pénzáramlások a valóságban
természetesen nem egyenlő időközönként (havonta, évente stb.) követik
egymást, hanem folyamatosan, rendszertelen időközönként. Mivel azonban ez
csak egy közelítő számítás becsült értékekkel, megengedhető az az
egyszerűsítés, hogy minden pénzáramlást egy-egy jól kezelhető időszak
(hónap, év stb.) elején vagy végén veszünk figyelembe.

Nettó jelenérték

T T
NPV   H t (' i )  M (' i )   Bt(' i )
t 0 t 0

Azaz a hozamok és a maradványérték jelenértékének összegéből

levonjuk a befektetések jelenértékének összegét. A beruházás akkor térül meg
legalább a minimálisan elvárt kalkulatív kamatlábnak megfelelő haszonnal, ha:

NPV  0

Jövedelmezőségi index

 H t (' i )  M (' i )
PI  t0
T


t
Bt(' i )
0

Azaz a hozamok és a maradványérték jelenértékének összegét elosztjuk

a befektetések jelenértékének összegével. A beruházás akkor térül meg
legalább a minimálisan elvárt kalkulatív kamatlábnak megfelelő haszonnal, ha:

PI  1

Megtérülési idő
A megtérülési idő az az időtartam, amelynek elteltével beruházásunk a
minimálisan elvárt kalkulatív kamatlábbal éppen megtérül.
A nettó jelenértékkel kifejezve:

PBB PBB


t
H t (' i )  M (' i )   Bt(' i )  0
0 t 0

68
Ugyanez a jövedelmezőségi index-szel kifejezve:

PBB

 H t (' i )  M(' i )
t0
PBB 1

t
0
Bt(' i )

A beruházás akkor térül meg legalább a minimálisan elvárt kalkulatív

kamatlábnak megfelelő haszonnal, ha:

PBB  T

Belső megtérülési ráta

A belső megtérülési ráta az a kamatláb, amellyel beruházásunk
valójában megtérül a teljes befektetési időtartam folyamán, azaz amellyel
számolva a nettó jelenérték éppen nullának, illetve a jövedelmezőségi index
éppen egynek adódik az időhorizont végén.
A nettó jelenértékkel kifejezve:

T T


t
H t (' IRR )  M (' IRR )   Bt(' IRR )  0
0 t 0

Ugyanez a jövedelmezőségi index-szel kifejezve:

T
 H t ' (IRR)  M ' (IRR)
t 0
T
1
 Bt '(IRR)
t 0

A beruházás akkor térül meg legalább a minimálisan elvárt kalkulatív

kamatlábnak megfelelő haszonnal, ha:

IRR  i

Vezessünk be néhány újabb jelölést:

N: (összes) nyereség,
Á: (összes) árbevétel,
K: (összes) költség.
Az „összes” jelző és a nagybetűs jelölés arra utal, hogy a teljes gyártott
és eladott termékmennyiségre vonatkoznak, nem egységnyi termékre. Ha az
egységnyi termékre (1 db fúrógépre, 1 m2 szövetre, 1 t vaslemezre, 1 hl borra
stb.) vonatkoztatjuk őket, akkor „egység” vagy „fajlagos” jelzőt és kisbetűs
jelöléseket használunk, amint azt már a 4.2. fejezetben tisztáztuk.

69
 Ha nem pénzügyi befektetésről, hanem valamilyen műszaki beruházásról
(pl. egy új termék kifejlesztéséről) van szó, akkor a beruházás hozama nem
más, mint az a nyereségtöbblet, amely a termék eladásából származik.

H=N

N=Á–K

Más a befektetés, és más a költség. A megtérülési számításokban nem

szabad összekeverni a kettőt! A tulajdonosokat a befektetésük hozama érdekli,
nem a költségek. Nekik mindegy, hogy mekkora árbevétel és összköltség
különbözeteként jött ki a nyereség, őket csak a kivonás végeredménye, a
nyereség érdekli, mert az ő tulajdonosi befektetésüknek ez a hozama. A költség
azonnal és teljes egészében megtérül a termékek eladásakor, ezért ez a
tulajdonosok szemszögéből csupán részletkérdés, a vállalat működésének
„belügye”. A költséggazdálkodás a menedzsment dolga, nem a tulajdonosoké.
A nettó jelenérték számításában ugyan nem okoz zavart a költségek
összekeverése a befektetésekkel, mert − összeadásról és kivonásról lévén szó
− hibásan behelyettesítve is ugyanaz jön ki, de a jövedelmezőségi index
számításában már zavart okoz, mert nem mindegy, hogy a tört számlálójában
vagy nevezőjében szerepelnek a költségek.
Az árbevétel és a költség hibás behelyettesítése:

             
T

 Át (' i )  M (' i )
ROSSZ!!! PI  T
t0
T ROSSZ!!!

t
0
Bt(' i )   K t (' i )
t 0

             

Az árbevétel és a költség helyes behelyettesítése:

 Át (' i )  K t (' i )  M (' i )

PI  t0
T


t
0
Bt(' i )

Felmerülhet a kérdés, miért van szükség ennyi mutatószámra. Egyrészt

azért, mert még ha ugyanazt minősítik is, más-más szemszögből, másfajta
„tálalásban” mutatják meg a beruházás megtérülését. Esete válogatja, hogy
mikor melyik a legszemléletesebb. Másrészt nem is egészen ugyanazt
mutatják: míg a nettó jelenértékkel a beruházás gazdasági eredményességét,
addig a jövedelmezőségi indexszel a hatékonyságát mérjük. Egyik szempontból

70
az egyik beruházási változat (befektetési lehetőség), másik szempontból a
másik lehet kedvezőbb. Ha pl. választhatunk egy
∑B’ = 1000 Fabatka
∑H’ = 2000 Fabatka
értékű 1. beruházási változat, vagy egy
∑B’ = 4000 Fabatka
∑H’ = 6000 Fabatka
értékű 2. beruházási változat között, akkor az 1. változat mutatószámai:
NPV1 = 1000 Fabatka
PI1 = 2
míg a 2. változat mutatószámai:
NPV2 = 2000 Fabatka
PI2 = 1,5
lesznek. (Fenti példánkban az egyszerűség kedvéért eltekinttetünk a
maradványértéktől, de akár bele is érthetjük az utolsó év hozamába.) Vagyis
nettó jelenérték (eredményesség) szempontjából a 2. változat, jövedelmezőségi
index (hatékonyság) szempontjából az 1. változat kedvezőbb.

71
6. KÖLTSÉGTAN

Az előző részben tisztáztuk, hogy a nyereség az árbevétel és a költség

különbsége. Az árképzés a marketingesek feladata, a költségekkel viszont a
mérnököknek is tisztában kell lenniük, sőt gyakran nekik maguknak kell
kalkulálniuk.
A költségkalkuláció két alapvető válfaja, a pótlékoló (absorption costing)
és a fedezeti (marginal costing) költségszámítás közül – terjedelmi okokból –
csak az utóbbi alapjait tárgyaljuk, annak is csak a lineáris közelítéssel
számolható esetét. (E két alapvető válfajon belül is több különböző változat és
irányzat létezik: tevékenységalapú, standard stb. költségszámítás.)

6.1. Költségtípusok

A termelés mennyiségének (volumenének) változására való reagálás

szempontjából háromféle költséget különböztetünk meg, amint a 20. ábra
szemlélteti:
 fix (állandó),
 részben változó (szemi-variábilis, degresszív),
 és változó (variábilis, proporcionális)
költségeket.

K
Kev

Kr
K0 Kef

m0 m

20. ábra: A költségek típusai a termelt mennyiség változására való

reagálásuk szerint

72
 Az ábrán az alábbi jelöléseket használtam. (Az „e” indexek bővebb
magyarázatát ld. később.)
m: termelt mennyiség,
K: költség,
Kef: (eleve) fix költség,
Kr: részben változó költség,
Kev: (eleve) változó költség.
A fix költségek nem reagálnak a termelt mennyiségre, mindig
ugyanakkorák, függetlenül attól, mennyi terméket állítunk elő, legalább is egy
bizonyos tartományon belül. Ilyen pl. a telephely bérleti díja, az őrszemélyzet
vagy az igazgatók bérköltsége, amelyek mindig ugyanannyiba kerülnek,
teljesen függetlenül attól, hogy több vagy kevesebb terméket gyártunk vagy
szolgáltatunk. De ezen a fix tartományon kívül kerülhetünk, ha pl. már annyira
megnöveljük a termelést, hogy újabb telephelyet kell bérelnünk. Ez egy lépcsős
ugrást hoz létre a bérleti díjban, de egy újabb szakaszon ismét állandó marad
mindaddig, míg egy még újabb bővítés be nem következik.
A változó költségek a termelt mennyiséggel egyenesen arányosan
változnak, legalább is egy bizonyos tartományon belül. Ilyen pl. egy fizikai
termék anyagköltsége: háromszor annyi előállításához háromszor annyi
alapanyag kell, ami háromszor annyiba kerül. De ezen az egyenesen arányos
tartományon kívül kerülhetünk, ha mondjuk már tízszer annyit gyártunk, és ilyen
nagy tételben már árengedmény kapunk az alapanyag gyártójától.
A részben változó költségek átmenetet képeznek a fix és változó
költségek között: változnak ugyan a termelt mennyiséggel, de az egyenes
arányosságnál kisebb mértékben. Ilyen pl. egy közlekedési vállalatnál az
üzemanyagköltség: ha kétszer annyi utast visz a jármű, többet fogyaszt, de
távolról sem kétszer annyit, hiszen önsúlyát mindkét esetben hordoznia kell,
függetlenül a hasznos terheléstől.
A könnyebb kezelhetőség érdekében a fenti három típusú költséget két
típusra redukáljuk. Ez az ún. költségredukció abból áll, hogy a részben változó
költségeket kettébontjuk fix és változó összetevőre a 21. ábrán látható módon:
a Kr költségegyenest meghosszabbítva a függőleges tengellyel alkotott
metszéspontja mutatja Krf fix költséggé redukált összetevőjét, a Kr-nek a fix
összetevő levonása után megmaradó része pedig a Krv változóvá redukált
összetevője.
Vagyis a részben változó költség felfogható egy fix és egy változó
összetevő összegeként:

Kr = Krf + Krv

Fentebb azért használtunk „e” indexeket, hogy az eleve fixen illetve

változóan viselkedő költségeket megkülönböztessük a költségredukció során, a
részben változó költségek felbontásakor kapott „r” indexű összetevőktől.
A háromfajta költség kétfajtává redukálása azzal zárul, hogy
összegezzük az eleve fix és a redukált fix költségeket Kf összes fix, illetve az
eleve változó és a redukált változó költségeket Kv összes változó költséggé:

73
 Kf = Kef + Krf

Kv = Kev + Krv

Erre a két összetevőre redukálva költségeinket a továbbiakban már csak

tisztán fix és tisztán változó költségekkel kell számolnunk, részben változóakkal
(eredeti formájukban) már nem, ami sokkal áttekinthetőbbé teszi az elemzést.

K
Kr

Krf Krv

21. ábra: A részben változó költség felbontása fix és változó összetevőre

Tekintsük át mégegyszer, mit csináltunk. Abból indultunk ki, hogy

költségeink állandóak, részben változóak vagy változóak lehetnek, vagyis
összes költségünk e háromfajta költség összegeként adódik:

K = Kef + Kr + Kev

A részben változó költséget ezután felbontottuk (redukált) fix és

(redukált) változó komponensre:

K = Kef + (Krf + Krv) + Kev

Majd összevontuk az eleve fix és a redukált fix, illetve az eleve változó és

a redukált változó költségeket:

K = (Kef + Krf) + (Krv + Kev)

Végül egyszerűbb jelöléseket vezettünk be az így összevont

mennyiségekre:

K = Kf + Kv

74
6.2 Fedezetszámítás

A fedezeti költségszámításon alapuló fedezetelemzés (break even

analysis) szokásos segédeszköze az ún. ÁKFN (árbevétel − költség − fedezet
nyereség) struktúra ábrázolása, amely a 22. ábrán látható.

Á Á
K
N
fedezeti
pont
K

Kf

m* m

22. ábra: ÁKFN struktúra

A költségek egyenese a fix költségből indul, és a változó költség

meredekségével nő. Az árbevétel az origóból indul, és a termék egységárának
megfelelő meredekséggel nő. Ha egyáltalán reménykedni akarunk
nyereségben, akkor meredekebben kell nőnie, mint a költségeknek, azaz a
terméket magasabb egységáron kell eladnunk, mint amennyi a fajlagos változó
költsége. Fedezetnek (contribution) az árbevétel és a változó költség
különbségét nevezzük:

F = Á - Kv

Fajlagos mennyiségekre áttérve:

mf = má - mkv

f = á - kv

Az egységnyi termékre eső fedezetet, azaz a termék egységárának és

fajlagos változó költségének különbségét fajlagos fedezetnek (margin)
nevezzük.
Ahhoz, hogy legyen miből kifizetnünk a fix költségeinket, a fedezetnek
pozitívnak kell lennie. A 22. ábrán bejelölt fedezeti pontban (break even point)
az árbevétel éppen megegyezik a költségekkel, azaz a nyereségünk ott nulla.

75
 N=0

Á-K=0

Á=K

Á = Kf + Kv

Á - Kv = Kf

F = Kf

Látható, hogy a fedezeti pontban éppen annyi fedezetünk van, amennyi

a fix költségeinket fedezi. Éppen innen ered a „fedezet” elnevezés: amíg el nem
érjük a fedezeti pontot, addig a fedezet a fix költségeket fedezi, majd a fölött
már nyereséget képez. Alakítsuk tovább legutóbbi egyenletünket, a fedezeti
ponthoz tartozó termékmennyiséget m*-gal jelölve:

m*f = Kf

Így a fedezeti ponthoz tartozó termékmennyiség:

Kf
m* 
f

Termékeinktől elvárjuk, hogy életciklusuk túlnyomó részében pozitív

legyen a fajlagos fedezetük, így hozzájáruljanak a vállalatnál képződő
fedezethez, azaz fix költségeink fedezéséhez, majd a fedezeti ponton
túlhaladva nyereség képződéséhez. A fedezet számításakor azért éppen a
változó költséget vonjuk le az árbevételből (illetve a fajlagos fedezet
számításakor a fajlagos változó költséget az egységárból), mert költségeinknek
ez a része pontosan annak tulajdonítható, hogy ezt a termékmennyiséget
(illetve a fajlagos mennyiségek számítása esetén: egy egységnyivel több
terméket) előállítottuk.
Írjuk fel a nyereséget a fedezet felhasználásával is:

N=Á-K

N = Á - (Kf + Kv)

N = (Á - Kv) - Kf

N = F - Kf

Nézzük most meg Ladó (1981, részlet) 23. ábrán látható szemléltető
példáján, miért is olyan fontos a költségszerkezet, az ÁKFN struktúra ismerete.

76
 Á Herkentyűgyár Á Ketyeregyár
K K

10
9
8

10 m 10 m

23. ábra: Eltérő költségszerkezetek ÁKFN struktúra-ábrája (Ladó, 1981, részlet)

A Herkentyűgyár 10 millió db herkentyűt, a Ketyeregyár 10 millió db

ketyerét gyártott, és mindketten ugyanannyiért, darabonként 1 Fabatkáért adták
el az összeset, így mindketten 10 millió Fabatka árbevételre tettek szert.
Mindkét vállalat összes költsége 9 millió Fabatka volt, így mindkettőjük
nyeresége egyaránt 1 millió Fabatka. A költségszerkezetet nem ismerve azt
gondolhatnánk, hogy a két vállalat teljesen azonos gazdasági helyzetben van.
Azonban a Herkentyűgyár 9 millió Fabatka összköltségéből 1 millió a fix és 8
millió a változó költség, míg a Ketyeregyárnál éppen fordítva van. A
Herkentyűgyárnál a fedezet 2 millió, a Ketyeregyárnál viszont 9 millió Fabatka.
A fedezetelemzéssel feltárható lényeges különbségeket a 7. táblázat mutatja.

7. táblázat: Eltérő költségszerkezetek (Ladó, 1981, részlet)

Herkentyűgyár Ketyeregyár
Á 10 10
Kv 8 1
F = Á - Kv 2 9
Kf 1 8
N = F - Kf 1 1

77
 A Herkentyűgyáréhoz hasonló költségszerkezet olyan vállalatokra
jellemző, ahol pl. drága alapanyagokkal, nagyon sok technológiai energia
felhasználásával, vagy magas közvetlen munkabérköltséggel dolgoznak.
Közvetlen bérköltségnek azt nevezzük, amit közvetlenül magát a terméket
előállító dolgozók bérére költünk − szemben az általános bérköltségekkel,
amelyek általában a vállalat működéséhez tartoznak, de nem rendelhetők
egyértelműen vagy csak az egyik, vagy csak a másik termékhez. Utóbbira
példa lehet a vállalat menedzsmentjének, üzemorvosi rendelőjének,
marketingeseinek, számviteli osztályának, kutató-fejlesztő bázisának,
ebédlőjének, könyvtárának, őrszemélyzetének, takarítóinak stb. bérköltsége. Ha
a Herkentyűgyár költségcsökkentéssel akarja nyereségét növelni, akkor a
változó költségekre kell összpontosítania, hiszen azok 10%-os leszorításával
800.000 Fabatkát takaríthat meg, míg a fix költségek 10%-os mérséklése
csupán 100.000 Fabatka megtakarítást hozna.
A Ketyeregyáréhoz hasonló költségszerkezet viszont olyan vállalatokra
jellemző, ahol pl. munkaigényesen, vagy drága anyagok és sok energia
felhasználásával üzemeltethető eszközparkot kell fenntartani, többé-kevésbé
függetlenül a termelt mennyiségtől. Ilyen pl. egy légitársaság, ahol az utasok
számától igen kevéssé függ a géppark fenntartási, üzemeltetési költsége. Ha
költségcsökkentéssel akarják nyereségüket növelni, akkor a fix költségekre kell
összpontosítaniuk, hiszen azok 10%-os leszorításával 800.000 Fabatkát
takaríthatnak meg, míg a változó költségek 10%-os mérséklése csupán
100.000 Fabatka megtakarítást hozna. Ezért nem érdemes pl. egy
légitársaságnak túlzottan takarékoskodnia az utasoknak felszolgált étel és ital
minőségén, annál inkább a repülőgépek karbantartási vagy
üzemanyagköltségén.
A termelt és eladott mennyiség ugyanakkora mértékű (pl. 20%-os)
változása a Herkentyűgyár nyereségét sokkal kisebb mértékben változtatja
meg, mint a Ketyeregyárét, mivel előbbinél kevéssé, utóbbinál viszont
lényegesen különbözik az árbevétel és a költség egyenesének meredeksége. A
Ketyeregyár nyereségét sokkal jobban megkurtítja a kereslet ugyanolyan
arányú visszaesése, mint a Herkentyűgyárét, viszont a kereslet növekedése is
sokkal nagyobb mértékben növeli a nyereségét.
Ezért igyekeznek pl. a légitársaságok a legkülönfélébb kedvezményekkel
minél több utast toborozva megtölteni a gépeket, ha már úgyis felszállnak, és
elfogyasztják azt a rengeteg üzemanyagot, ami egyáltalán az önsúlyuk
röptetéséhez kell, és már úgyis ráköltötték az üzembentartásukhoz szükséges
összes egyéb költséget is. A magas fix költség és ehhez képest alacsony
változó költség miatt az összköltség annyival kevésbé meredeken nő az
árbevételhez képest, hogy van miből árengedményt adni úgy, hogy még mindig
maradjon fajlagos fedezet az újabb és újabb utasok elszállításán.
Az ékszerészek viszont nem szoktak árengedményt kínálni, és ez nem
véletlen: fix költségeik alacsonyak, változó költségeik viszont magasak (a
rendkívül drága alapanyag és a különleges munkaigényesség miatt), így
költségeik változási meredeksége viszonylag kevéssé marad el az
árbevételétől. Ők nemigen tudnak miből engedni, mert egészen kis mértékű

78
árengedmény is elvinné termékeik fajlagos fedezetét, amelyek így csak
veszteséget termelnének.
A termék egységárához viszonyított fajlagos fedezetét a termék fedezeti
hányadának nevezzük, és b betűvel (bonitás) jelöljük:

f
b
á

Legutóbbi fejtegetésünk a fedezeti hányad (bonitás) fogalmát

felhasználva úgy fogalmazható meg, hogy a herkentyűnek (pl. légi
utasszállításnak) magas, a ketyerének (pl. ékszernek) viszont alacsony a
fedezeti hányada. A magas fedezeti hányadú termékekből befolyó fedezet (és
azon keresztül a nyereség vagy veszteség) nagysága sokkal érzékenyebben
reagál az eladott mennyiségre, mint az alacsony fedezeti hányadúaké.
Könnyen belátható, hogy a költségszerkezet (ÁKFN-struktúra, fedezeti
pont, fedezeti hányadok) ismerete nélkül puszta illúzió megalapozott üzleti
döntéseket hozni. Az árbavétel, az összköltség, illetve a kettő különbségeként
adódó nyereség (vagy veszteség) csupán a jéghegy csúcsa, ezek ismerete
édeskevés a döntéshozatalhoz. A jéghegy nagyobbik, első pillantásra nem
látható része a fedezeti költségszámítással és fedezetelemzéssel tárható fel.
(Vagy a költségtan valamelyik másik költségszámítási és -elemzési eljárásával,
amelyek tárgyalása sajnos meghaladja ennek a menedzsment alaptárgynak a
lehetőségeit.)

79
7. PROJEKTMENEDZSMENT

7.1. A projekt fogalma

Projekt:
egyedi (nem rutinszerűen ismétlődő) specifikációval
összetett (több szakterületet érintő) feladat határidővel
jelentős (fontos és nagyszabású) költségkerettel
A mérnöki munka igen nagy része projektekből áll (pl. kutatás, fejlesztés,
új technológiák bevezetése, műszaki beruházások megvalósítása, egyedi
megbízások teljesítése stb.), ezért a projektmenedzsment ismerete alapvető
tudnivaló minden műszaki szakember számára.
Napjaink hazai vállalati, közéleti és sajtónyelve sajnos divatszóként
felkapta, és nyakra-főre használja a „projekt” szót, ráaggatva szinte
mindenfajta tevékenységre, akár megfelel a projekt definíciójának, akár nem.
Az értelmes kommunikáció érdekében ne tegyük értelmetlen töltelékszóvá a
„projekt”-et!
A projektmenedzsment legfontosabb alaptechnikája a hálótervezés
(networking, network analysis), szakszerű alkalmazásának gyakorlati haszna
rendkívül nagy. Alapvetően négy dologra alkalmas:
 logikai tervezésre,
 időtervezésre,
 az erőforrások terhelésének kiegyenlítésére,
 a költségek optimalizálására.
Mindezeket a projekt tervezése, szervezése és irányítása során egyaránt
hasznosítani tudjuk.
Az első lépés mindig a logikai tervezés, e nélkül a többi nem végezhető
el. Néha beérjük csak a logikai hálóval, de legtöbbször időtervezést is végzünk.
Az időtervezés mindig a második lépés, időterv nélkül nem lehet sem az
erőforrások terhelését kiegyenlíteni, sem a költségeket optimalizálni. Gyakran
megelégszünk az időtervvel, az erőforrás-terhelés kiegyenlítésére és a
költségoptimálásra nincs mindig szükség, illetve egyszerűbb esetekben a
hálóterv használata nélkül is elvégezhető.
A következőkben a hálótervezés leggyakrabban alkalmazott változatát, a
CPM (Critical Path Method) hálót, azaz a kritikus út módszerét tárgyaljuk. Az
összes többi válfaj (PERT: Program Evaluation and Review Technique, MPM:
Metra Potential Method stb.) a CPM-ből alakult ki, és a kritikus út módszerének
ismeretében már könnyen és gyorsan elsajátítható. A leggyakrabban
alkalmazott, legfontosabb típus változatlanul a CPM. (A többi hálótechnikát ld.:
Papp, 1985. A projektmenedzsmentről általában ld.: Meredith – Mantel, 1995.)

80
7.2. Hálós logikai tervezés

A logikai háló egy olyan gráf, amely a tevékenységek közötti logikai

kapcsolatokat ábrázolja, vagyis azt, hogy mely tevékenységek végezhetők el
egymással párhuzamosan, és mely tevékenységeknek kell elkészülniük ahhoz,
hogy azután mások tevékenységekhez hozzákezdhessünk.
A hálódiagramon a projekt során elvégzendő tevékenységeket (activity)
nyilak jelölik. A nyilak csomópontokból indulnak és csomópontokban
végződnek. A csomópontok eseményeket (event) jelölnek, bár ez az elnevezés
meglehetősen félrevezető. Az „esemény” valójában egy állapot bekövetkeztét
jelenti, és csupán az egymás után következő tevékenységek elválasztására
szolgál a logikai hálóban, illetve időadatok feltüntetésére használjuk az
időtervezés során. A hálódiagram e két alapeleme a 24. ábrán látható.

tevékenység

esemény esemény

24. ábra: A hálódiagram alapelemei

Vigyázat! Ez a fajta ábrázolás, amikor a gráf (irányított) élei, azaz a

nyilak jelölik a tevékenységeket (activity on arrow), és a gráf csomópontjai
csupán a tevékenységek sorrendjének feltüntetésére szolgáló grafikus
segédeszközök, pontosan a fordítottja annak, mint amit a szokványos
folyamatábrákon megszokhatott. A folyamatábrákon a gráf csomópontjai
jelképezik a tevékenységeket (activity on node), és a nyilak tüntetik fel a
tevékenységek sorrendjét. Ne keverje össze ezt a kétfajta, egymással
homlokegyenest ellentétes ábrázolásmódot!
A csomópontokat leggyakrabban körökkel vagy négyzetekkel jelölik, de
ha sok nyíl fut bele vagy indul ki belőle, akkor esetenként célszerűbb lehet
hosszúkás ovális idomot vagy téglalapot rajzolni. Ha nem kézzel, hanem
számítógéppel tervez, akkor látni fogja, hogy a legtöbb hálótervező program
téglalapokat rajzol.
Egy adott csomópontból kiinduló bármely tevékenység csak akkor
kezdhető el, ha az ebbe a csomópontba befutó összes tevékenység már
befejeződött. A 25. ábrán látható példa esetében tehát a D és E tevékenységek
kizárólag akkor kezdhetők el, ha az A, B és C tevékenységek mindegyike már
elkészült. Az A, B, és C tevékenységek viszont egymással párhuzamosan
végezhetők, csakúgy, mint a D és E tevékenységek.

81
 A D

C E

25. ábra: Logikai kapcsolatok ábrázolása a hálógráfban

A hálótervet a projekt kezdetét jelképező nyitó, és a projekt befejezését

jelképező záró eseménnyel szokás ábrázolni, az összes tevékenység e két
csomópont között helyezkedik el valahol. A semmilyen más tevékenység
elvégzésétől nem függő, azonnal elkezdhető tevékenységek nyilait a nyitó
eseményből indítjuk. Azokat a tevékenységeket pedig, amelyek nem feltételei
semmilyen más tevékenység elkezdésének, a záró eseménybe befutva
ábrázoljuk.
A hálótervben balról jobbra mutató nyilakat szokás rajzolni. A
hálógráfban nem szerepelhetnek a 26. ábrán látható részletek:
a) hurok-tevékenység,
b) egyirányú tevékenység-kör,
c) a hálón kívül kezdődő tevékenység,
d) a hálón kívül végződő tevékenység.

c
a

b1
b2
d
b4
b3

26. ábra: Hibás hálórészletek: a) hurok-tevékenység, b) egyirányú tevékenység-

kör, c) hálón kívül kezdődő tevékenység, d) hálón kívül végződő tevékenység

82
 Hálón kívül kezdődő vagy végződő tevékenység csak a teljes hálóból
kivett részleteken (ún. hálószegmenseken) lehet, ahol ezek a háló többi
részéhez való kapcsolódásokat jelzik. De ha egy projekt teljes hálótervét
nézzük, akkor annak mindegyik tevékenysége a hálón belül kell hogy kezdődjön
és végződjön („a hálón belül” fogalmába beleértve természetesen a nyitó és a
záró eseményt is).
Fontos ábrázolási szabály, hogy minden tevékenységet csak egyszer
szabad berajzolni a hálóba: egy tevékenység – egy nyíl! Ez az ábrázolási
szabály szükségessé teszi az ún. látszattevékenység (dummy activity)
használatát. Ezt a 8. táblázatban látható tevékenységlista-részleten feltüntetett
hálórészlet segítségével mutatom be. A táblázat „megelőző” és „követő” feliratai
közvetlenül megelőzőt és követőt jelentenek. E táblázatrészlet fontos
jellegzetessége, amiről fölismerhető, hogy látszattevékenységet kell alkalmazni:
egy vagy több tevékenység megelőző vagy követő feltételként önmagában is
szerepel egy vagy több tevékenység sorában, ugyanakkor egy vagy több másik
tevékenység társaságában is szerepel egy vagy több másik tevékenység
sorában. (Példánkban: B a D-nél, A és B a C-nél; C az A-nál, C és D a B-nél.)

8. táblázat: Aszimmetrikus logikai kapcsolat egy tevékenységlista részletén

tevékenység megelőző követő

A ... C
B ... C, D
C A, B ...
D B ...

Mivel a C tevékenység elkezdésének előfeltétele mind az A, mind a B

tevékenység befejezése, a D tevékenység elkezdéséhez viszont csak a B
befejezésére van szükség, hibás lenne a 27. ábrán látható ábrázolás. Ez
ugyanis azt fejezi ki, hogy a C és a D tevékenység elkezdéséhez egyaránt
szükséges mind az A, mind a B tevekénység befejezése. Ez azonban nem igaz,
D elkezdésének nem előfeltétele az A elvégzése.

A C

B D

27. ábra: Aszimmetrikus logikai kapcsolat hibás ábrázolása egy eseménnyel

83
 Ha viszont a 28. ábrán látható módon rajzolnánk le ezt a kapcsolatot,
akkor is hibáznánk, hiszen ez azt mutatná, hogy a C tevékenység elkezdéséhez
nincs szükség a B, csak az A befejezésére. Ez azonban szintén nem igaz.

A C

B D

28. ábra: Aszimmetrikus logikai kapcsolat hibás ábrázolása két eseménnyel

Ilyen esetekben van szükség látszattevékenység alkalmazására. A 29.

ábra már valóban azokat a logikai összefüggéseket mutatja, amelyeket
ábrázolni szeretnénk. A látszattevékenység csupán logikai feltételt jelöl, ezért a
valódi tevékenységtől való megkülönböztetésül szaggatott nyíllal ábrázoljuk.

A C

B D

29. ábra: Aszimmetrikus logikai kapcsolat helyes ábrázolása

látszattevékenységgel

7.3. Hálós időtervezés

7.3.1. Jelölések
Az időtervezés adatainak feltüntetéséhez a hálógráf csomópontjait a 30.
ábrán látható módon három mezőre osztjuk. A felső mezőbe az esemény
azonosító jelét (számot, betűt, megnevezést vagy annak rövidítését) írjuk. A bal
alsó mezőbe az esemény bekövetkezésének legkorábbi időpontja, a jobb alsó
mezőbe pedig a legkésőbbi időpontja kerül. Az i-edik esemény legkorábbi

84
időpontjának szokásos jele tiE (E: earliest), legkésőbbi időpontjának pedig tiL (L:
latest). Az A tevékenység időtartamát dA-val jelöljük (d: duration).

t iE t iL

30. ábra: Az adatok feltüntetése a hálógráf csomópontjaiban

Az időtervezés két lépésben végezhető el: az első lépésben a nyitó

eseménytől a záró esemény irányába előrefelé haladva meghatározzuk az
egyes események lehetséges legkorábbi bekövetkezésének időpontját, majd a
második lépésben a záró eseménytől a nyitó esemény irányába visszafelé
haladva kiszámoljuk az események legkésőbbi bekövetkezési időpontját. A
számítási szabályokat a 31. ábrán látható hálórészlet segítségével mutatom
meg.

p A/3 D/1 v
2 9 10 13

5
12
r B/5 9 u
4 7 9 12
7 24

s C/6 E/4 w
1 6 13 28

31. ábra: Hálórészlet az időtervezés bemutatására

A tevékenységek betűjele után, egy „/” jellel elválasztva feltüntettem a

nyilak fölött a tevékenységek időtartamát is: „C / 6” pl. azt jelenti, hogy a C jelű
tevékenység becsült időigénye 6 időegység (óra, nap, hét, stb). Példánk
esetében számoljunk napokban.

85
7.3.2. Előrefelé haladó időszámítás
A háló bármely részén úgy számoljuk ki az egyes tevékenységek
legkorábbi befejezési időpontját – amelyet mindig a nyilak végéhez írunk –,
hogy a tevékenység kezdő eseményének legkorábbi bekövetkezési
időpontjához hozzáadjuk a tevékenység időtartamát. Az előrefelé haladó
időszámítást a nyitó eseménytől kezdjük, amelynek legkorábbi bekövetkezési
időpontja a 0 időpillanat, a nyitó csomópont bal alsó mezejébe tehát nullát
írunk. Ezután a nyitó eseményből kiinduló összes tevékenységnyíl végéhez
odaírjuk, hogy legkorábban mikorra fejezhető be. Mivel a nyitó eseményből
kiinduló tevékenységek a nulladik időpillanatban azonnal elkezdhetők,
legkorábbi befejezési időpontjuk éppen megegyezik az időtartamukkal.
Ha valamelyik eseményben csak egyetlen tevékenység végződik, akkor
az itt végződő tevékenység legkorábbi befejezési időpontja egyúttal az
esemény legkorábbi bekövetkezési időpontja is lesz, így ezt a számértéket
beírhatjuk a csomópont bal alsó mezejébe.
Ha egy eseményben több tevékenység is végződik, akkor a befutó nyilak
végére írt számok közül a legnagyobbat kell beírnunk a csomópont bal alsó
mezejébe. Ugyanis a tiE időpont azt jelzi, hogy mikor kezdhetők el legkorábban
az itt kezdődő tevékenységek, amelyek elkezdéséhez előbb az összes itt
végződő tevékenységnek el kell készülnie. Nyilván akkor láthatunk hozzá az itt
kezdődő tevékenységeknek, ha az elkezdésük előfeltételét jelentő, itt végződő
tevékenységek közül mindegyik, vagyis már a legutolsóként befejezhető is
elkészült. Ezért a legszigorúbb feltételt a nyilak végére írt legnagyobb szám
jelenti. A 31. ábrán ez a B tevékenység legkorábbi befejezési időpontja, a 9.
nap, amelyet ezért megvastagítottam a rajzon, és ezt a számot másoltam át az
u eseményt jelképező csomópont bal alsó mezejébe. Tehát az u esemény
legkorábban a 9. napon következhet be, ekkor kezdhetők el legkorábban az itt
kezdődő tevékenységek, mert ekkorra fejeződik be az összes itt végződő
tevékenység.
Az előrefelé haladó időszámítás szabálya tehát, ha a „i” indexszel az i-
edik eseményben végződő tevékenységek nyitó eseményeit, „i,i”-vel pedig az
i-edik eseményben végződő tevékenységeket jelöljük:


t iE  t 
E
i  d  i ,i 
max

Ha elértük a háló záró eseményét, és kiszámoltuk legkorábbi

bekövetkezésének időpontját, akkor ezzel megkaptuk a projekt teljes
időtartamát (időigényét, átfutási idejét).

86
7.3.3. Visszafelé haladó időszámítás
A háló bármely részén úgy számoljuk ki az egyes tevékenységek
legkésőbbi elkezdési időpontját – amelyet mindig a nyilak elejéhez írunk –, hogy
a tevékenység befejező eseményének legkésőbbi bekövetkezési időpontjából
levonjuk a tevékenység időtartamát. A visszafelé haladó időszámítást a záró
eseménytől kezdjük, amelynek legkésőbbi bekövetkezési időpontja megegyezik
a legkorábbival, hiszen ennyi idő alatt lehet elvégezni a projektet, ezt
szeretnénk csúszás nélkül tartani. A záró csomópont jobb alsó mezejébe tehát
átírjuk a bal alsó mezőben szereplő számot. Ezután a záró eseményben
végződő összes tevékenységnyíl elejéhez odaírjuk, hogy legkésőbb mikor kell
elkezdeni őket ahhoz, hogy a projekt ne csússzon, vagyis az előzőleg kiszámolt
átfutási idő tartható legyen. Mivel a záró eseményben végződő
tevékenységeknek legkésőbb a projekt záró időpontjára el kell készülniük,
legkésőbbi elkezdési időpontjuk éppen az időtartamukkal kevesebb, mint a záró
időpont.
Ha valamelyik eseményből csak egyetlen tevékenység kezdődik, akkor
az itt kezdődő tevékenység legkésőbbi elkezdési időpontja egyúttal az esemény
legkésőbbi bekövetkezési időpontja is lesz, így ezt a számértéket beírhatjuk a
csomópont jobb alsó mezejébe.
Ha egy eseményből több tevékenység is kezdődik, akkor a kiinduló
nyilak elejére írt számok közül a legkisebbet kell beírnunk a csomópont jobb
alsó mezejébe. Ugyanis a tiL időpont azt jelzi, hogy mikorra kell legkésőbb
elkészülnie az összes itt végződő tevékenységnek ahhoz, hogy az összes itt
kezdődő tevékenységet idejében el tudjuk kezdeni, és ne csússzon a projekt.
Nyilván akkorra kell az itt végződő tevékenységek mindegyikét befejezni,
amikor még a legkorábban elkezdendő, innen kiinduló tevékenységet is
idejében el tudjuk kezdeni. Ezért a legszigorúbb feltételt a nyilak elejére írt
legkisebb szám jelenti. A 31. ábrán ez a D tevékenység legkésőbbi kezdési
időpontja, a 12. nap, amelyet ezért megvastagítottam a rajzon, és ezt a számot
másoltam át az u eseményt jelképező csomópont jobb alsó mezejébe. Tehát az
u eseménynek legkésőbb a 12. napon be kell következnie a projekt átfutási
idejének tartása érdekében, ekkorra legkésőbb be kell fejezni az összes itt
végződő tevékenységet.
A visszafelé haladó időszámítás szabálya tehát, ha az „i” indexszel az
i-edik eseménytől kezdődő tevékenységek záró eseményeit, „i,i”-vel pedig az
i-edik eseménytől kezdődő tevékenységeket jelöljük:


t iL  t iL  d i ,i  
min

Ha visszaértünk a háló nyitó eseményéhez, és jól számoltunk, akkor a

legkésőbbi bekövetkezés időpontjának meg kell egyeznie a legkorábbival, azaz
nullával.

87
7.3.4. Kritikus út
A kritikus út az a tevékenységláncolat, amelyik a háló nyitó
eseményétől a záró eseményéig húzódva a leghosszabb időt veszi igénybe, és
így megszabja a projekt átfutási idejét.
Az időtervezés legfontosabb célja a kritikus út megtalálása, amelynek
módját a 9. táblázatban látható tevékenységlista szerinti projekt 32. ábrán
látható hálótervén mutatjuk be.

9. táblázat: Tevékenységlista hálótervezéshez

tevékenység megelőző követő időtartam [nap]

A –
B –
C –
D A
E B
F C
G C
H B, D
I G
J E, F, I
D 7
E, H 8
F, G 2
H 1
J 4
J 3
I 5
– 4
J 6
– 1

A tevékenységlista adatai redundánsak, hiszen elég lenne vagy csak a

közvetlenül megelőző, vagy csak a közvetlenül követő tevékenységeket
felsorolni, a táblázatnak ez a két oszlopa ugyanazt az információt tartalmazza,
csak másképpen. Azért szokás mégis ezt a redundáns formát használni, mert a
háló különböző részleteinek megszerkesztéséhez hol az egyik, hol a másik fajta
megadás használható kényelmesebben.
A kritikus úton fekvő tevékenységek nem csúszhatnak, különben a teljes
projekt befejezése is csúszna. A kritikus úton fekvő tevékenységeket a lehető
legkorábban – azaz a megelőző tevékenységek elvégzése után azonnal – el
kell kezdeni, vagyis a kritikus tevékenységek legkorábbi és legkésőbbi kezdési
időpontja ugyanaz. A kritikus utat megvastagítva szokás ábrázolni, ahogyan a
31. ábrán is látható.
A hálóban úgy találhatjuk meg a kritikus utat, ha kikeressük azokat az
eseményeket, amelyek legkorábbi és legkésőbbi kezdési időpontja megegyezik.
Ezeken át halad a kritikus út, de egy tevékenység még nem feltétlenül kritikus
attól, hogy olyan csomópontból indul ki és olyanban is végződik, amelynek
legkorábbi és legkésőbbi időpontja megegyezik. A 31. ábrán pl. a G és I
tevékenységek a kritikus úton vannak, az F tevékenység viszont nem, annak
ellenére, hogy mind az s, mind az x eseménynek ugyanaz a legkorábbi és
legkésőbbi időpontja. A G és I tevékenység együttvéve 11 napig tart, míg az F
tevékenység csupán 3 napig, tehát 8 nap maximális tartalékideje van a kritikus

88
úthoz képest. A maximális tartalékidő azt jelenti, hogy maximum ennyit
csúszhatunk vele büntetlenül: az F tevékenységet a 2. napon elkezdve és 3
helyett 11 nap alatt elvégezve még mindig elérjük a 13. napot. Így a J
tevékenység még éppen időben elkezdhető, a projekt befejezése nem csúszik,
a határidő tartható. Ha az F tevékenység időtartama 11 nap lenne, akkor már
nem lenne tartalékideje, kritikussá válna, és párhuzamosan két kritikus út
haladna. Ha az F tevékenység 12 vagy több napig tartana, akkor csak ez lenne
kritikus, a G és I tevékenység már nem, és mind G-nek, mind I-nek tartalékideje
lenne F-hez képest.

7 r 9 D/1 8 w 10
7 9 8 8 10
A/7 H/4
2 10 12
p B/8 8 u
1 z
0 0 8 9 9
14 14
0 E/4
C/2 J/1 14
12
s 10 F/3 5 x
2 2 2 13 13 13
G/5 I/6
2 13
v
7 7 7 7

32. ábra: A 9. táblázat szerinti projekt hálóterve

A nem kritikus út maximális tartalékideje könnyen leolvasható a kritikus

és nem kritikus utak találkozásánál, előrefelé haladó időszámításnál az
esemény legkorábbi időpontja és a nem kritikus tevékenységnyíl végéhez írt
időadat, visszafelé haladó időszámításnál pedig az esemény legkésőbbi
időpontja és a nem kritikus tevékenységnyíl tövéhez írt időadat különbségeként.
A 32. ábrán pl. mind a p, mind az x eseménynél jól látható, hogy a nem kritikus
B-E útnak 1 nap maximális tartalékideje van a C-G-I kritikus úthoz képest.
Fontos, hogy a nem kritikus út maximális tartalékideje végig minden
tevékenységnél ugyanannyi (tehát pl. a B-nek és az E-nek is 1 nap), más
szóval a nem kritikus út egészének ennyi a maximális tartalékideje. Ha pl. a B
tevékenység 8 helyett 9 napig tartana, akkor a B-E út kritikussá válna, és az E
tevékenységnél nem használhatnánk ki még egyszer ugyanezt az 1 napot,
hiszen már csak a legkésőbbi időpontban tudnánk elkezdeni.

89
 Mindezek ismeretében bármely hálóterv kritikus útját két lépésben
találhatjuk meg:
1. kikeressük azokat az eseményeket, amelyek legkorábbi és legkésőbbi
időpontja megegyezik; majd
2. az ezeken áthaladó tevékenységek közül kikeressük azokat, amelyek
ezeknek az eseményeknek a legkorábbi és legkésőbbi időpontját
megszabták (vagyis azokat a nyilakat, amelyek tövéhez és végéhez írt
számokat végül beírtuk a csomópontokba).
A kritikus út ismerete azért rendkívül hasznos, mert a projekt átfutási
ideje kizárólag a kritikus úton fekvő tevékenységek felgyorsításával
csökkenthető le. A nem kritikus tevékenységeket hiába gyorsítjuk fel, ettől
csupán a tartalékidejük fog megnőni, de semmivel sem zárul korábban a
projekt. Ha ez szakmailag megoldható, akkor a nem kritikus útról kell
átcsoportosítani erőforrásokat a kritikus útra ahhoz, hogy korábban
befejezhessük a projektet. A kritikus út ismerete nélkül képtelenség a megfelelő
tevékenységekre összpontosítani az erőforrásokat. Hálóterv hiányában szinte
minden esetben megfigyelhető az a típushiba, hogy minden tevékenységet
igyekeznek fölgyorsítani mindenáron, hiszen „sürgős a projekt”. Nem árt ismerni
azt a gyakorlati tapasztalatot, hogy a projektek tevékenységeinek általában kb.
10…15%-a kritikus, a többi 85…90%-a nem. Ebből következik, hogy az összes
tevékenység szokásos fölgyorsításával csupán az erőforrásokat pazarolják,
ahelyett, hogy a kritikus 10…15%-ra összpontosítanák őket. Az erőforrás-
átcsoportosításokkal és/vagy többlet erőforrások bevonásával egyre jobban
lerövidítve az eredeti kritikus utat természetesen a korábban nem kritikusak
közül is egyre több kritikussá válik, a 10…15% tehát a beavatkozás előtti,
kiinduló állapotra vonatkozó tapasztalati adat.
Fontos a hálóterv folyamatos aktualizálása, vagyis a projekt
előrehaladtával egyrészt a már elvégzett tevékenységek valódi időtartamának
beírása az előzetes becslések helyére, másrészt a még hátralévő
tevékenységek időbecsléseinek pontosítása, ha már látható, hogy el fog térni
az előzetes várakozástól. Az aktualizált hálóban ugyanis egészen máshol lehet
a kritikus út, mint az előzetes hálóterv szerint. Aktualizálás nélkül téves
döntéseket hoznánk az irreális adatokat tartalmazó, elavult hálóterv alapján.

7.4. Az erőforrások terhelésének kiegyenlítése

Az erőforrás-kiegyenlítés fontos ábrázolástechnikai segédeszköze a

Gantt-diagram (sávos ütemterv, vonalas ütemterv). A hálótervezés kifejlesztése
előtti időkben a Gantt-diagramot használták hasonló célokra, mint manapság a
hálódiagramot.
Amint a 33. ábrán látható, legegyszerűbb formájában a függőleges
tengelyen felsorolt tevékenységek időbeli lezajlását mutatja a vízszintes

90
időtengely mentén, általában a tevékenységek legkorábbi kezdését feltételezve.
A tevékenységeket, amelyeket a hálóterven nyilak jelölnek, itt vízszintes sávok
(vonalak) jelképezik.

A tevékenység

B tevékenység

C tevékenység

D tevékenység

E tevékenység

idő
33. ábra: A Gantt-diagram (sávos ütemterv, vonalas ütemterv)
legegyszerűbb formája

A tevékenység

B tevékenység

C tevékenység

D tevékenység

E tevékenység

idő
34. ábra: Gantt-diagram (sávos ütemterv, vonalas ütemterv) a logikai
kapcsolatok, a kritikus út és a tartalékidő feltüntetésével

A Gantt-diagram a logikai kapcsolatok, a kritikus út és a tartalékidők

feltüntetésére is alkalmas, ahogyan a 34. ábra szemlélteti, így kevés
tevékenységből álló, egyszerű projektek esetén helyettesítheti a hálótervet. A
logikai kapcsolatokat, amelyeket a hálóterven az események (a hálógráf
csomópontjai) segítségével tüntetjük fel, a Gantt-diagramon a megelőző
tevékenység sávjának végétől a követő tevékenység sávjának kezdetére
mutató nyilakkal jelezzük. A kritikus úton fekvő tevékenységeket vastag, a nem

91
kritikus tevékenységeket pedig vékony sávokkal ábrázoljuk. A nem kritikus
tevékenységeknél folytonos vonallal a tevékenységidővel arányos hosszúságú
szakaszt, szaggatott vonallal pedig a maximális tartalékidővel arányos
hosszúságút rajzolunk.
A kétfajta ábrázolástechnika összehasonlítása céljából a 35. ábrán
lerajzoltam a 34. ábra szerinti projekt logikai hálótervét is. Jól látható már egy
ilyen rendkívül egyszerű, csupán öt tevékenységből álló projekt esetében is,
hogy a hálóterven mennyivel áttekinthetőbbek a logikai kapcsolatok, mint a
Gantt-diagramon.

B D
A E

35. ábra: A 34. ábrán Gantt-diagrammal ábrázolt projekt logikai hálóterve

Sok tevékenységből álló, bonyolult projektek esetén annyira

áttekinthetetlenné válnak a Gantt-diagramon feltüntetett logikai kapcsolatok,
hogy ilyenkor már csak a hálóterv kiegészítéseként, az időbeli ütemezés
szemléltetésére használható. A hálón a logikai kapcsolatok és a kritikus utak
látszanak jól, a Gantt-diagramon viszont az időbeli ütemezés és a tartalékidők.
A kétfajta ábra tehát ideálisan kiegészíti egymást, ezért a korszerű hálótervező
programok mindkettőt előállítják, a kettőt együtt kezelik, nagymértékben
megkönnyítve a projektmenedzserek munkáját.
Az erőforrás-kiegyenlítés lényegét a 34. és 35. ábrán látható példán
keresztül mutatom be. Tegyük fel, hogy a B tevékenység elvégzéséhez
mindvégig 3, a C tevékenység elvégzéséhez pedig mindvégig 5 villanyszerelőre
van szükség. Vagyis ha a B és a C tevékenységet egyaránt a lehető
legkorábban kezdenénk el, akkor a B tevékenység befejezéséig egyszerre 8
villanyszerelőnek kellene dolgoznia a két tevékenységen együttvéve. De ha
összesen csak 6 villanyszerelőnk van, akkor ezt nyilvánvalóan nem fogjuk tudni
megcsinálni. Az erőforráskorlátot túllépő terhelés esetét a 36. ábra mutatja.
A megoldás, amely a 37. ábrán látható, ebben a szándékosan
leegyszerűsített példában kézenfekvő: mivel a C tevékenységnek bőségesen
van tartalékideje, a B tevékenység befejezése utánra ütemezve mindkettő gond
nélkül elvégezhető a rendelkezésünkre álló villanyszerelő-létszámmal. A C
tevékenységet nem kell feltétlenül azonnal elkezdeni a B tevékenység
befejeztekor: egészen addig halasztható, amíg még az E tevékenység tervezett
kezdési időpontjánál előbb be tudjuk fejezni. A C tevékenységet az E
tevékenység tervezett kezdési időpontjánál később befejezve viszont már
csúszna a projekt, mivel az E tevékenység a kritikus úton fekszik.

92
 A tevékenység

B tevékenység

C tevékenység

D tevékenység

E tevékenység

idő

erőforrás-
terhelés

erőforráskorlát

idő
36. ábra: Az erőforráskorlát túllépése

A megoldás a gyakorlatban korántsem mindig ilyen kézenfekvő. Ha a C

tevékenységnek olyan kicsi lenne a tartalékideje, hogy nem lehetne a B
tevékenység befejezése utánra halasztani az elkezdését, akkor maradna egy
időszak, amikor párhuzamosan mindkét tevékenységen dolgoznánk, és ebben
az időszakban 8 villanyszerelőre lenne szükségünk. Ha szakmailag megoldható
(ami korántsem biztos minden esetben), akkor a B tevékenység befejezéséig
csak egy villanyszerelőt dolgoztathatnánk a C tevékenységen, majd a B
tevékenység befejezése után hatot, vagyis a kiindulásként feltételezett
egyenletes helyett egyenetlen erőforrásterheléssel végeznénk el a C
tevékenységet. (A valóságban amúgy is gyakran végzünk olyan
tevékenységeket, amelyekhez nem ugyanannyi kell mindvégig minden
erőforrásból, hanem az egyes erőforrásokból mutatkozó igény a tevékenység
során változik.) Példánkban a B tevékenységre is beállíthatnánk háromnál több
villanyszerelőt, ha ez szakmailag megoldható, és így a tervezettnél hamarabb
elvégezhetnénk.

93
 A tevékenység

B tevékenység

C tevékenység

D tevékenység

E tevékenység

idő

erőforrás-
terhelés

erőforráskorlát

C
B

idő
37. ábra: Kiegyenlített erőforrásterhelés

Még tovább bonyolítja a helyzetet, hogy a valóságban nem csupán két

tevékenység között kell megosztanunk egyfajta erőforrást, hanem igen sok
tevékenység között igen sok erőforrást (különböző szakmájú dolgozókat,
különféle berendezéseket stb.), amelyek iránti igény az egyes tevékenységek
végzése folyamán időben sokféleképpen változhat. Ennek a rendkívül összetett
optimalizálási feladatnak nem ismeretes analitikus megoldása. Erre a célra
többfajta heurisztikus algoritmust is kifejlesztettek, amelyek egyszerűbb
esetekben, speciális feltételek teljesülése esetén képesek megtalálni az
optimumot, de az esetek többségét alkotó bonyolult problémákra csak
valamilyen szuboptimális (nem optimális, de ahhoz közeli) megoldást adnak. A
különböző hálótervező programok különböző algoritmusokkal dolgoznak, és
ezért ugyanarra az erőforrásterhelés-kiegyenlítési feladatra más-más
megoldást adnak.
Ha a meglévő erőforrásokkal az ütközések miatt sehogyan sem lehet az
előzetesen tervezett idő alatt megvalósítani a projektet, akkor vagy el kell
fogadnunk a hosszabb átfutási időt, vagy többlet erőforrásokat kell bevonnunk
(túlóráztatás, bérmunka stb).

94
7.5. A költségek optimalizálása

Ha egy tevékenységet az előzetesen tervezettnél rövidebb idő alatt

akarunk elvégezni, és ennek érdekében többlet erőforrásokat vonunk be, akkor
ez többletköltséget okoz: túlórapótlékokat, bérmunkadíjakat, gépkölcsönzési
díjakat stb. kell fizetnünk. A tevékenység időtartama (d) és költsége (k) között
általában a 38. ábrán látható jellegű összefüggést találunk. Ez az összefüggés
még a többlet erőforrás bevonása nélküli esetben, saját erőforrásaink
átcsoportosítása esetén is érvényes lehet: ha kétszer annyi dolgozót küldünk pl.
egy tevékenység elvégzésére, egyáltalán nem biztos, hogy feleannyi idő alatt
végeznek vele. Lehetnek ugyanis olyan műveletek, amit szakmai okokból csak
egy vagy néhány dolgozó végezhet, a többi pedig eközben csak várakozik.
Vagy lehetnek olyan természeti (kémiai, fizikai, biológiai) folyamatok, amelyek
lezajlását ki kell várni, és ilyenkor is teljesen mindegy, hogy hányan várják, attól
nem fog hamarabb lezajlani. Viszont a több várakozó dolgozó magasabb
bérköltséggel jár, a tevékenység elvégzése tehát aránytalanul megdrágul ahhoz
képest, mint amennyivel fölgyorsul. A költségoptimalizálást a tevékenységek
költség-időtartam görbéi alapján végzik el a hálótervező programok.

38. ábra: A tevékenység elvégzésének költsége (k) és időtartama (d) közötti

összefüggés

A költségoptimalizálás alapvetően két dolgot jelenthet:

 egyrészt arra kereshetjük a választ, hogy ΔK többletköltség felhasználásával
maximum mekkora ΔTmax időtartammal rövidíthetjük le a projekt eredetileg
kalkulált T átfutási idejét;
 másrészt arra kereshetünk választ, hogy ΔT átfutási időcsökkentéshez
minimum mekkora ΔKmin többletköltségre van szükség a projekt eredeti K
összköltségéhez képest.

95
7.6. Ábrázolástechnikai fogások

7.6.1. Hálópiramis

A projektben érdekelt, különböző szerepkört betöltő személyeknek más-

más részletezettségű hálódiagramra lehet szükségük. A korszerű hálótervező
programok támogatják a hálók többszintű, hierarchikus kialakítását, de kézi
tervezéssel is létrehozhatók ilyen hálópiramisok. Ami egy nagyobb léptékű
hálón egyetlen tevékenység, az egy részletesebb alhálóban lebontható
résztevékenységekre, a 39. ábrán látható módon.

lépték-
váltás

lépték-
váltás

39. ábra: Különböző léptékű hálók hierarchiája (Papp, 1985 alapján)

96
 A hálópiramis szintjeinek száma tetszőleges lehet, a feladat jellegétől,
igényeinktől függően, de kiindulásként jól használható az alábbi hármas
felosztás.
Durva (aggregált) háló
Ez a megbízó, illetve a csúcsmenedzsment számára készül. Őket nem
érdeklik a részletek, csupán vázlatos áttekintést szeretnének a projekt
lényegéről, főbb tevékenységcsoportjairól, lezajlásának mérföldköveiről. Ez
tehát egy elnagyolt háló, amelyen jól áttekinthetően látszik a lényeg, így
kiválóan alkalmas tömör, lényegre törő tájékoztatásra, de nem alkalmas a
projekt menedzselésére.
Koordinációs háló
Ez a projektmenedzser hálója, akinek össze kell hangolnia a projekt
résztvevőinek munkáját, koordinálnia kell az együttműködésüket. Ezen már
sokkal jobban részletezzük a tevékenységeket, mint a durva hálón, de a
szakmai résztevékenységeket még ezen sem tüntetjük fel. A projektmenedzsert
nem az apró résztevékenységek érdeklik, nem ért, nem is érthet minden
szakmához részletekbe menően, ő a projekt egészéért felel, ezért a fő
tevékenységcsoportok kapcsolatait akarja átlátni.
Finom (operatív) háló
Ez az egyes szakterületi tevékenységcsoportok felelőseinek (az ún.
supervisor-oknak, azaz művezetőknek, műszakvezetőknek, brigádvezetőknek,
csoportvezetőknek stb.) a hálója, pontosabban a legtöbb esetben a teljes háló
rájuk vonatkozó részlete, ún. hálószegmens. Ezen már a legapróbb szakmai
résztevékenységeket is feltüntetjük. A hálószegmensek esetében fordulhat elő
az a kivételes eset, amit a logikai tervezésnél már említettünk: itt
szerepelhetnek a hálón, pontosabban hálószegmensen kívül kezdődő vagy
végződő tevékenység-nyilak, amelyek itt a háló többi részéhez való
kapcsolódásokat jelzik.
A hálópiramis hasznos segédeszköze a munkalebontási rendszernek
(WBS: Work Breakdown System), azaz a nagyobb lélegzetű feladatok
fokozatosan egyre kisebb résztevékenységekre bontásának.

7.6.2. Sávokba rendezés

Hasznos ábrázolástechnikai fogás a hálódiagram sávokba rendezése,
amit a 40. ábra szemléltet.
A sávokat alapvetően kétféleképpen szokás kialakítani:
 kompetenciák szerint, vagyis aszerint, hogy ki végzi a tevékenységet
(hatáskörönként, szakmánként, szervezeti egységenként stb.);
 objektumok szerint, vagyis a tevékenység tárgya szerint.

97
 A G

D F H

B I

40. ábra: Két sávba rendezett hálódiagram

Egy zöldmezős gyárépítés esetében pl. ésszerű kompetenciák szerinti

csoportosítás lehet egy-egy sávba rajzolni a földmunkások, a kőművesek, a
burkolók, a villanyszerelők, stb. tevékenységeit; és ésszerű objektumok szerinti
ábrázolás lehet egy-egy sávban feltüntetni a gyárépület, az irodaépület, a
raktárépület, stb. munkálatait. A sávok száma tetszőleges lehet, és más elvű
csoportosításnak is lehet létjogosultsága.
Minden tevékenységnyíl vízszintes szakaszát abban a sávban alakítjuk
ki, ahová a választott csoportosítás szerint tartozik, és abban a sávban írjuk rá
a tevékenységek azonosítóját a nyilak vízszintes szakaszára. Ettől a hálóban
megszaporodnak az egymást keresztező nyilak, így kuszább lesz az ábra, mint
ha sávok nélkül, a lehető legegyszerűbben rajzolnánk meg. (Az E és a G
tevékenységet pl. fölvittem a felső sávba, pedig alul egyszerűbben,
kereszteződések nélkül is lerajzolhattam volna.) Ez a kuszaság az ára annak,
hogy most együtt látjuk egy-egy kompetencia, illetve egy-egy objektum
tevékenységeit. Az egyes épületek (pl. a raktárépület) építésvezetőit az
objektumonkénti sávok közül a sajátjuk érdekli, az egyes szakmai csoportok (pl.
a villanyszerelők) főnökeit viszont a kompetenciánkénti sávok közül érdekli az,
amelyik rájuk vonatkozik. A projektmenedzser az egyik fajta ábrázoláson az
egyes objektumok munkálatait tudja nyomon követni, a másikon pedig az egyes
szakmai csoportok, részlegek munkáját látja összegyűjtve.

98
7.6.3. Időarányos ábrázolás
Hasznos lehet még az időarányos ábrázolás, amikor a kritikus úton fekvő
tevékenységek nyilainak vízszintes mérete (az időtengelyre vetített vetülete)
arányos a tevékenység időtartamával, pl. 1 cm 1 napnak felel meg. Ez
tulajdonképpen nem más, mint a Gantt-diagramnál megszokott időarányos
vonalak alkalmazása hálódiagramon. A nem kritikus tevékenységek esetén
természetesen a tevékenységidő és a maximális tartalékidő összegével
arányos a nyilak időtengely menti mérete. Az időarányos ábrázolás lényegében
a nem időarányos háló és a Gantt-diagram együttese helyett használható,
esete válogatja, mikor melyiket érdemesebb alkalmazni.

7.7. Projektszervezetek

A szervezetelméletben megkülönböztetünk statikus, azaz többé-kevésbé

változatlan formában huzamos időn át működő, illetve dinamikus, azaz egy-egy
projekt elvégzésére mindig más-más formában létrejövő, időlegesen működő,
majd megszűnő szervezeteket. A huzamos időn át rutinszerűen ismétlődő
feladatok elvégzésére statikus szervezeteket hozunk létre, a projekteket viszont
dinamikus szervezetekben lehet a legkönnyebben megvalósítani. A
projektszervezetek tehát dinamikus szervezetek: megalakulnak a statikus
szervezet legkülönbözőbb részlegeiben dolgozó munkatársakból egy projekt
véghezvitelére, az elvégzendő feladatok által megkövetelt összetételben, majd
a projekt befejeztével megszűnnek.

statikus szervezet
dinamikus
szervezet

létrejön
projekt-
team
megszűnik

41. ábra: Statikus és dinamikus szervezet

99
 A dinamikus projektszervezet szokásos elnevezése project team vagy
task force. (A teamekkel és a teammunkával a következő részben
foglalkozunk.) A projekt résztvevőit – a feladattól függően – részben vagy teljes
egészében mentesíteni kell az állandó munkakörükben végzett rutinfeladataik
alól, másképp nem várható el tőlük, hogy a projekten dolgozzanak.

100
8. TEAMMUNKA

8.1. A team fogalma

A team:
– közös cél eléréséért
– együttműködve dolgozó
– emberek csoportja.
Lényeges, hogy a team tagjai nem egyszerűen együtt dolgoznak, ami
pusztán az egymástól független egyéni munkák összességét is jelentheti,
hanem együttműködve dolgoznak, azaz támaszkodnak egymás munkájára.
A team lehet statikus, azaz állandóan létező (osztály, részleg stb.), vagy
dinamikus, azaz időlegesen létező (project team, task force). A mérnöki
tevékenység egyéni és teammunka keveréke, az utóbbi statikus és dinamikus
teamekben egyaránt zajlik. Komolyabb kutatási, fejlesztési feladatok szinte
elképzelhetetlenek csapatmunka nélkül.

8.2. Teamszerepek

Sokáig élt az a tévhit, hogy csapatban dolgozva azok nyújtják a legjobb

teljesítményt, akik az egyéni munkában a legjobbak. Belbin (1981, 1993)
bebizonyította, hogy ez korántsem mindig igaz. Játékos feladatokból
összeállított laborkísérletei során a legjobb egyéni teljesítményt nyújtó
emberekből összeválogatott, általa „Adonisz teameknek” nevezett csapatok
gyakran gyengébben szerepeltek, mint a rosszabb egyéni teljesítményű
tagokból álló, de csoportpszichológiai szempontból szerencsésebb összetételű
teamek. Később ugyanezt vállalati körülmények között, valós szakmai
problémák megoldásán dolgozó teamek esetében is sikerült igazolnia, és
egyúttal teamszerep-modelljét tovább finomítania.
Az alábbiakban felsoroljuk a Belbin féle teamszerepek leírását, a
következő jelöléseket használva:
+ jelöli az adott szereplő kedvező,
(-) a tolerálandó, kissé kedvezőtlen, és
- a nem tolerálható, nagyon kedvezőtlen tulajdonságait,
„…” pedig jellegzetes szavajárását, amiről könnyen felismerhető.

101
 (Az egyes szereplők jellegzetes szavajárását nem kell tudnia a vizsgán.
Ezek ismertetése csupán azt a célt szolgálja, hogy könnyebben felismerje majd
munkatársaiban a jellegzetes teamszereplőket. A kedvező és kedvezőtlen
tulajdonságokat viszont tudnia kell a vizsgán.)
Palánta (Plant)
+ Kreatív, élénk képzeletű, újító szellemű. Bonyolult problémákat old meg.
(-) Nem törődik a részletekkel és a gyakorlati vonatkozásokkal. Túlságosan
lekötik a gondolatai, ezért nehéz kommunikálni vele.
- Ragaszkodik ötletei „tulajdonjogához” akkor is, amikor másokkal
együttműködve jobb eredmény születhetne.
„…” Ha egy probléma zavaros, gondolkodj laterálisan! Ahol probléma van, ott
megoldás is van. Minél nagyobb a probléma, annál nagyobb a kihívás. Ne
zavarj, a lángész dolgozik! A jó ötletek első hallásra mindig furcsának
tűnnek. Az ötletek álmodozással kezdődnek. Szakadatlan innováció nélkül
nem lehet talpon maradni.
Erőforráskereső (Resource Investigator)
+ Extrovertált, lelkes, kommunikatív. Lehetőségeket aknáz ki, kapcsolatokat
létesít.
(-) Túl optimista. Kezdeti lelkesedése elmúltával elveszti érdeklődését.
- Nem törődik az ügyfelekkel, elhanyagolja a kapcsolatok folytatólagos
ápolását.
„…” Ezzel megcsinálhatnánk a szerencsénket! Ötleteket emelt fővel kell lopni.
Sose találd fel újra a kereket! A lehetőségek más emberek hibáiból
keletkeznek. Hogyne tudnánk ezt kiaknázni? Mindig telefonálhatsz, hogy
megtudd. A felderítésre szánt idő ritkán vész kárba.
Koordinátor (Co-ordinator)
+ Érett, magabiztos, jó elnök. Tisztázza a célokat, előmozdítja a döntést, jól
delegál.
(-) Manipulatívnak tűnhet. Delegálja személyes munkáját. Hajlamos lazsálni,
ha akad valaki más, aki elvégzi a munkát.
- Learatja a dicsőséget a team erőfeszítéseiért.
„…” Tartsuk szem előtt a fő célt! Van még valakinek bármi hozzátenni valója
ehhez? Szeretnénk egyetértésre jutni, mielőtt továbblépnénk. Sose
feltételezd, hogy a hallgatás beleegyezés! Úgy gondolom, valaki másnak
is esélyt kellene adnunk. A jó delegálás művészet. A menedzsment annak
művészete, hogy minden munkát másokkal végeztessünk el.
Formáló (Shaper)
+ Élvezi a kihívást, dinamikus, nyomás alatt elemében van. Megvan az
energiája és a bátorsága az akadályok leküzdéséhez.
(-) Provokálhatja a többieket. Megsértheti mások érzéseit. Hajlamos a
csalódottságra és az ingerültségre.
- Képtelen rend behozni a dolgokat jó humorral vagy bocsánatkéréssel.
„…” Csak csináld! Mondj nemet, aztán tárgyalj! Ha azt mondod, „igen, meg
fogom csinálni”, elvárom, hogy megcsináld. Elégedetlen vagyok, nem
érünk el mindent, amit elérhetnénk. Lehet, hogy nyers vagyok, de

102
 célratörő. Mozgásban tartom a dolgokat. Amikor nehézzé válik a haladás,
a nehézségből válik haladás.
Figyelő – Értékelő (Monitor – Evaluator)
+ Józan, stratégiai, ítélőképes. Meglát minden lehetőséget. Pontosan ítél.
(-) Hiányzik belőle a lendület és mások inspirálásának képessége. Túlzottan
kritikus. Logikusan szkeptikus.
- Logikátlanul cinikus.
„…” Átgondolom, és holnap egy megalapozott döntéssel állok elő. Minden
lehetőséget kimerítettünk? Ha nem állja ki a logika próbáját, nem érdemes
megcsinálni. Jobb lassan hozni jó döntést, mint gyorsan rosszat. Mindent
mérlegre téve ez látszik a legjobb lehetőségnek. Mérlegeljük a lehetséges
változatokat! A döntéseket nem szabad kizárólag a lelkesedésre alapozni.
Teammunkás (Team Worker)
+ Együttműködő, kedves, figyelmes, diplomatikus. Hallgat, épít, elhárítja a
súrlódást, elsimítja a víztükröt.
(-) Döntésképtelen kiélezett helyzetekben. Könnyen befolyásolható.
- Kerüli az olyan helyzeteket, ahol nyomás nehezedhet rá.
„…” Az udvariasság nem kerül semmibe. A véleményed nagyon felkeltette az
érdeklődésemet. Ha neked megfelel, nekem is megfelel. Mindenkinek van
egy jó oldala, amihez érdemes közeledni. Ha az emberek többször
meghallgatnák egymást, kevesebbet beszélnének. Mindig jó légkört
érezhetsz ezen a munkahelyen. Megpróbálok sokoldalú lenni.
Implementáló (Implementer)
+ Fegyelmezett, megbízható, konzervatív, hatékony. Az ötleteket gyakorlati
akciókká fordítja le.
(-) Kissé merev. Az új lehetőségekre lassan reagál. Ragaszkodik a
hagyományos és bevált dolgokhoz.
- Akadályozza a változást.
„…” Ha meg lehet csinálni, meg is fogjuk csinálni! Egy deka cselekvés fölér
egy kiló elmélettel. A kemény munkába még senki sem halt bele. Ha
nehéz, azonnal megcsináljuk; ha lehetetlen, egy kicsit tovább tart. Tévedni
emberi dolog, megbocsátani nem vállalati politika. Foglalkozzunk az
előttünk álló feladattal! Mindenben támogatom a vállalatot.
Komplettáló – Finiselő (Completer – Finisher)
+ Gondos, lelkiismeretes, aggódó. Megkeresi a hibákat és hiányosságokat.
Határidőre átad.
(-) Hajlamos indokolatlanul aggódni. Vonakodik delegálni. Szőrszálhasogató
perfekcionista lehet.
- Rögeszmés viselkedés.
„…” Ez olyasvalami, ami megköveteli a teljes figyelmünket! Az apró betűs írást
mindig érdemes elolvasni. “Ha valami elromolhat, akkor el is romlik”, és
ahogy O’Toole mondta Murphy törvényéről, “Murphy optimista volt”. Nincs
kifogás arra, hogy valami miért nem kifogástalan. A tökéletesség éppen
csak elég jó. Ha idejében öltesz egyet, megúszol kilencet. Ellenőrizte
valaki?

103
Specialista (Specialist)
+ Céltudatos, önálló, hivatásának él. Hiányzó tudást és jártasságot pótol.
(-) Csak egy szűk területhez járul hozzá. Leragad a technikai
vonatkozásoknál. A tágabb összefüggések elkerülik a figyelmét. Öncélúan
szerez tudást.
- Figyelmen kívül hagyja a szakterületén kívül eső tényezőket.
„…” Ebben a munkakörben szakadatlanul tanulsz. Válassz olyan szakmát,
amit szeretsz, és egyetlen napot sem kell dolgoznod egész életedben! Az
igazi professzionalizmus önmaga jutalma. A szakterületem magával
ragad. Minél többet tudsz, annál több felfedezni valót találsz. Jobb sokat
tudni egyvalamiről, mint egy keveset mindenről. A bizottság tizenkét
ember, aki egy ember munkáját végzi.
A team csak akkor működhet igazán jól, ha jelen van benne mindegyik
szerep betöltésére alkalmas személy. Koordinátorból nem szabad egynél
többnek lennie, mert különben hatalmi harc kezdődik közöttük, ami teljesen
szétzilálja a csapatot. A többi szereplőből több is lehet, de számarányuknak
nem szabad durván kiegyenlítetlennek lennie (pl. öt Palánta egyetlen
Implementáló mellett, vagy fordítva). Ha nincs Koordinátor, vagy nem elég erős,
akkor a Formáló lép (vagy legalább is próbál lépni) a helyébe. Ez azonban nem
szerencsés, mert a fentiekben ismertetett kedvezőtlen tulajdonságai miatt nem
képes megközelítőleg sem olyan jól koordinálni, mint egy igazán rátermett
Koordinátor. E helyett inkább irritáló módon parancsolgatni fog, megbántva és
felháborítva a team többi tagját. Kis létszámú teamekben egy-egy személy több
szerepet is betölthet, általában a rá jellemző fő szerepe mellett valami ahhoz
hasonlót látva még el.
Mindegyik szereplő egyformán fontos a sikeres csapatmunkához. Ezért
kölcsönösen tolerálnunk kell a közöttünk lévő viselkedésbeli, munkastílusbeli
különbségeket. Meg kell értenünk, hogy a többi szerep ugyanolyan
nélkülözhetetlen mint a miénk, és hogy a mi viselkedésünk és munkastílusunk
mások számára éppen olyan irritáló lehet, mint számunkra másoké.
Kölcsönösen szükségünk van egymásra, ezért kölcsönösen el kell néznünk
egymás kedvezőtlen tulajdonságainkat.
Az igazán jól működő teamek összetétele szerencsés kompromisszum a
szakmai szempontok és a Belbin féle csoportszerepekre való alkalmasság
között.
A 6. függelékben található kérdőív kitöltésével felmérheti, melyik
teamszerepre mennyire alkalmas. Az egyes szerepekre való alkalmasság
idővel megváltozhat, hiszen az emberek személyisége formálódik,
tapasztalatokkal gazdagodik, így a mostani eredmény csak a mostani helyzetet
jellemzi, és nem örök időkre szól.

104
8.3. A team kialakulása

Tuckman szerint az újonnan létrejött teamek az alábbi négy fejlődési

szakaszon mennek át.*
Formálódás
A team leendő tagjai találkoznak, és egyének halmazából elkezdenek
csapattá válni. Tisztázniuk kell, hogy mi az elérendő cél, ki lesz a csapat
vezetője, kik a team befolyásos tagjai, mi az egyes tagok szerepe.
Forrongás
Ez a konfliktusok időszaka. Előfordulhat, hogy többen is szeretnék
magukhoz ragadni a csapat vezetését. Egyesek között viszály keletkezhet.
Rejtett törekvések kerülhetnek felszínre. E problémák sikeres kezelése
realisztikus célok kitűzéséhez vezethet.
Normalizálódás
Kialakulnak a csoportban elvárt viselkedési normák. Miután
megismerték, hogy ki mire képes, megfelelő munkamegosztást tudnak
kialakítani. Az egymás iránti bizalom és megértés megerősödése realisztikus
döntési folyamat kialakulását teszi lehetővé.
Teljesítés
A csapat teljesen beérett, hatékonyan és koordináltan működik. A
csapattagok nyíltan viselkednek, kölcsönös tisztelettel és bizalommal egymás
iránt.
A fenti négy fejlődési szakaszból egy sem ugorható át: nem várható el,
hogy egy újonnan létrejött team azonnal olajozottan működjön. Ha a team
fejlődése megreked, és legfeljebb csak látszólag lép a további fázisokba, akkor
a team sohasem fog igazán jól működni a tisztázatlan kérdések és rejtve
maradt feszültségek miatt. Ilyenkor előbb-utóbb visszatérnek abba a korábbi
fejlődési fázisba, ahol a fejlődés megrekedt, hogy kiforrjon, ami elsőre nem
forrott ki.

8.4. Brainstorming

A kreatív csapatmunkát, azon belül a jó alapötletek gyűjtését az ún.

csoportos szellemi alkotó technikák alkalmazásával segíthetjük elő. A legrégibb,
de a mai napig is messze a leggyakrabban alkalmazott ilyen technika az
Osborn (1957) által kifejlesztett brainstorming, amelyből az egész
módszercsalád kinőtt. (A „brainstorming” név magyar fordításai, az ötletbörze,
ötletlavina, ötletroham, ötletvihar, ötletzápor stb. nem terjedtek el.)

*
A négy fázis eredeti angol nevét jóval könnyebb megjegyezni, mint a magyart: forming −
storming − norming − performing.

105
 A problémamegoldó gondolkodás ötletelő és elemző-értékelő szakaszát
időben szigorúan ketté kell választani egymástól, mert a felmerülő ötletek
azonnali elemzése és értékelése a tapasztalatok szerint valósággal megbénítja
az új ötletek keletkezését. Az ötletelő szakaszban először minél több alapötletet
csiholunk, tekintet nélkül arra, hogy melyik mennyire jó vagy rossz. Később, az
elemző-értékelő szakaszban majd részletesen kidolgozzuk, elemezzük,
értékeljük őket, és kiválasztjuk közülük a használhatóakat, majd az
összességében legkedvezőbbet.
A brainstorming az ötletelő munkaszakaszban alkalmazható kreatív
ötletcsiholó, ötletgyűjtő módszer, amelynek működési elve az, hogy egyik ötlet
szüli a másikat.
A brainstorming résztvevőivel kapcsolatban törekedjünk az alábbiakra:
 kb. 6...12 fő vegyen részt rajta, mert ennél kevesebbel nem indul be az
„ötletlavina”, ennél többnek az ötleteit pedig nem győzi felírni a moderátor (ld.
később);
 ne legyen közöttük számottevő státuszbeli különbség, mert különben
kölcsönösen feszélyeznék egymást;
 az összetétel legyen minél vegyesebb életkor, nemek és szakmák szerint,
mert a többfajta gondolkodásmód és szaktudás egymásra hatásából több,
jobb, kreatívabb gondolat születik;
 hívjunk meg 1–2 laikust, mert ők sokszor egészen váratlan, meghökkentően
új irányt adnak az ötletelésnek. (Albert Einstein szerint egy laikus kérdés
gyakran közelebb visz a megoldáshoz, mint egy tucatnyi szakértői
vélemény.)
A fentiekkel kapcsolatban feltétlenül ki kell térnünk egy tipikus
félreértésre: a szakmai vegyesség nem tévesztendő össze a laikusok
jelenlétével! A más szakmájúak, akik ugyanannak a problémának más-más
vetületével foglalkoznak, nem laikusok, hanem éppen olyan hozzáértő
szakemberek, mint mi. A laikus – bármi legyen is a szakmája – attól laikus,
hogy teljesen mással foglalkozik, egyáltalán nem járatos az adott területen. Ezt
tudja is magáról, és tudatosan ilyen szerepben vesz részt a brainstormingon.
A brainstorming lebonyolításához kell egy ún. moderátor vagy facilitátor,
akinek két feladata van:
– egyrészt ő az összejövetel játékvezetője, aki gondoskodik a zavartalan
lebonyolításról és betartatja a szabályokat;
– másrészt ő a csoport íródeákja, aki mindenki által jól látható módon felírja az
elhangzó ötleteket.
Fontos, hogy a moderátor:
– játékvezető, nem karmester, vagyis nem aktívan dirigálja, hanem passzívan
mederben tarja az összejövetelt;
– íródeák, nem fogalmazó, vagyis szó szerint rögzíti az elhangzottakat,
sohasem a saját elképzelése szerint átfogalmazva írja fel őket.
A résztvevők nem írják le maguknak az elhangzó ötleteket, egyedül a
moderátor írja őket. Erre a célra állványra vagy falra rögzíthető A0 méretű
papír, ún. flipchart a legalkalmasabb, amelyre vastag filctollal NYOMTATOTT
NAGYBETŰKKEL, távolról is olvashatóan írhatók fel az ötletek. Közönséges

106
csomagolópapír és ragasztószalag is megfelel a célnak. Fontos, hogy a betelt
papírlapokat jól látható helyre függesszük ki. A résztvevők U alakban
elrendezett székeken foglalnak helyet úgy, hogy az U betű szárai a flipchart felé
mutassanak, amint a 42. ábrán látható. Mindenkinek jól kell látnia a flipchartot
is, és egymás arcát is. A flipchartot azért, hogy tovább tudják fejleszteni az
addig elhangzott ötleteket, egymás arcát pedig azért, mert az alkotó hangulatra
jótékony hatással van, ha látjuk egymás testbeszédét (mimikáját, gesztusait) is.

a) b)

F F

M M

42. ábra: Brainstorming helyszín elrendezése

a) asztalok nélkül b) asztalokkal (M: moderátor, F: flipchart)

A feladat ismertetése és esetleges tisztázása, pontosítása után a

résztvevők bármiféle sorrend tartása nélkül, a lehető legtömörebben
fogalmazva, hangosan, érthetően közlik az eszükbe jutó ötleteket, és a
moderátor változtatás nélkül felírja őket a papírlapra. Ha a gondolat
megfogalmazása túl hosszú, a moderátor kérjen tömörebb megfogalmazást az
ötletadótól. Ha az ötletadó nem boldogul a tömörítéssel, akkor a moderátor és
az összes résztvevő tanácsolhat rövidebb megfogalmazást az ötletadónak, de
ezt csak akkor szabad felírni a papírlapra, ha ő a javasolt tömör

107
megfogalmazással egyetért. Önhatalmúlag átfogalmazni és az ötletadó
megkérdezése nélkül felírni szigorúan tilos! Tréfálkozni szabad, de sohasem a
jelenlévők rovására. Az ötletgyűjtés addig tart, amíg a résztvevők ki nem
fogynak az ötletekből.
Osborn szerint négy alapvető szabályt feltétlenül be kell tartani a
brainstorming során.
1. Tilos a kritika!!! Ez a brainstorming és az összes hasonló kreatív
csoportmódszer legfontosabb szabálya. Osborn felismerte, hogy az ötletek
értékelését, bírálatát szigorúan külön kell választani az ötletek kitalálásától és
összegyűjtésétől, mert a kritizálás rendkívüli módon akadályozza a kreatív
gondolkodást. Az értékelést mindig egy későbbi munkafázisban végezzük el,
sohasem az ötletelés közben!
2. Engedjük szabadjára képzeletünket! Minden gondolatot közölni kell,
öncenzúra nélkül. Nem baj, ha később, az értékelés fázisában majd elvetjük, de
az ötletelés fázisában a legrosszabb ötletről is eszébe juthat valakinek egy jó
ötlet. Sokszor a legvadabb, legképtelenebb, legbolondosabb ötletek indítanak el
egy olyan ötletlavinát, amely kitűnő, innovatív megoldásokat hoz felszínre.
3. Törekedjünk mennyiségre! A mennyiség minőséget szül: minél több
ötlet gyűlik össze, annál nagyobb az esélyünk rá, hogy akadnak közöttük
használható gondolatok.
4. Keressük a kombinálás és továbbfejlesztés lehetőségét! Fussuk át
újra és újra a flipcharton összegyűlt ötleteket, és használjuk fel őket kreatívan,
függetlenül attól, hogy melyik gondolat kitől származik.
Az összegyűjtött ötleteket a brainstorming után rendszerezhetjük,
szelektálhatjuk, kombinálhatjuk egymással, majd a használhatónak ígérkezőket
részletesen is kidolgozzuk.

108
FÜGGELÉKEK

1. függelék: Mintzberg régi menedzseri szerepelmélete

Mintzberg az 1.1. fejezetben bemutatott, hat szerepből álló menedzseri

szerepelméletének kidolgozását megelőzően tíz menedzseri szerepet különített
el, és ezeket az alábbi három csoportba sorolta. (Mintzberg, 1971, 1973, 1975,
1980)
Interperszonális szerepek:
– képviselő,
– kapcsolattartó,
– vezető.
Információs szerepek:
– megfigyelő,
– elterjesztő,
– szóvivő.
Döntési szerepek:
– vállalkozó,
– zavarkezelő,
– erőforrás-elosztó.
– tárgyaló.
Képviselőként jogi és társadalmi természetű, rutinszerű szereplési
kötelezettségei vannak (ceremóniák, fogadások, stb.).
Kapcsolattartóként külső kapcsolatok hálózatát építi ki és tartja fenn
olyanokkal, akik szívességeket tesznek és információkat szolgáltatnak (más
cégeknél igazgatótanácsi tagság, stb.).
Vezetőként felelős a beosztottak ösztönzéséért és aktivizálásáért, a
személyzet kiválasztásáért és képzéséért: egyszóval minden olyan menedzseri
tevékenységért, ami közvetlenül a beosztottakkal kapcsolatos.
Megfigyelőként a legkülönfélébb információkat gyűjti össze, hogy
alaposan megértse a szervezetet és környezetét (levelek, beszélgetések,
folyóiratok, tájékozódó látogatások, stb.).
Elterjesztőként információkat továbbít a szervezet tagjainak,
tényszerűeket és értékeléseket egyaránt (levelek továbbítása, tájékoztatók,
spontán beszélgetések, stb.).
Szóvivőként információkat továbbít a szervezeten kívülre a szervezet
terveiről, tevékenységéről és eredményeiről (igazgatótanácsi értekezletek,
levelek, stb.).
Vállalkozóként lehetőségeket keres a szervezetben és környezetében,
fejlesztési projekteket kezdeményez, és felügyel bizonyos projekteket.

109
 Zavarkezelőként felelős a korrekciós beavatkozásért olyankor, amikor a
szervezet jelentős, váratlan bonyodalommal vagy válsággal kerül szembe.
Erőforrás-elosztóként felelős mindenfajta szervezeti erőforrás
elosztására vonatkozó döntés meghozataláért, vagy ahhoz való hozzájárulásért
(ütemezés, költségvetés, beosztottak munkaprogramja, stb.).
Tárgyalóként fontos megbeszéléseken képviseli a szervezet érdekeit.

110
2. függelék: A menedzsment alapfogalmainak fordítása

A menedzsment szakma hazai szóhasználata igencsak vegyes: a

különböző hazai iskolák, oktatók, szerzők különbözőképpen fordítják magyarra
a nemzetközi (döntően angol) szakkifejezéseket. Gyakori a szakmailag hibás,
esetenként önmagában is következetlen, ellentmondásos szóhasználat.
Tantárgyam vizsgáján azonban megkövetelem hallgatóimtól a jegyzetemben
és az előadásaimon használt, szakmailag korrekt, következetes,
ellentmondásmentes terminológia használatát. Ezért a 10. táblázatban
megadom az általam követett, illetve kerülendőnek tekintett magyar
terminológiát.

10. táblázat: Menedzsment terminológiai útmutató

Angol Követendő fordítás Kerülendő fordítás

management menedzsment, vezetés, vezetőség,
menedzselés vezetés-szervezés,
szervezés és vezetés,
irányítás, vállalatirányítás,
üzletvezetés, ügyvezetés,
vállalatvezetés
planning tervezés –
organizing szervezés –
control irányít(ás), szabályoz(ás), ellenőriz, ellenőrzés (Az
vezérel, vezérlés ellenőrzés a szabályozás
(Ha van visszajelzés: folyamatának csupán egyik
szabályozás, ha nincs: lépése.)
vezérlés, mindkettő
összefoglaló neve:
irányítás.)
ural(om), kézben tart(ás)
leadership vezetés közvetlen irányítás,
operatív vezetés,
csoportvezetés
manager menedzser vezető, gazdasági vezető,
ügyvezető, üzletember,
vállalkozó
leader vezető vezér, közvetlen irányító,
operatív vezető,
csoportvezető
businessman üzletember –
entrepreneur vállalkozó –

111
executive kb.: igazgató, igazgatósági végrehajtó, felsővezető
tag (Nincs pontos magyar
megfelelője: a tulajdonosok
döntéseinek
végrehajtásáért felelős,
felső szintű, vonalbeli
menedzser.)
chief executive officer vezérigazgató –
(CEO)
supervisor Nincs pontos magyar felügyelő
megfelelője. Lehet
műszakvezető, művezető,
főnővér, csoportvezető,
műhelyfőnök, irodavezető,
stb.
effective(ness) eredményes(ség), hatékony(ság)
hatásos(ság), hathatós,
célravezető
efficient / efficiency hatékony(ság), –
jó hatásfok(ú)

112
3. függelék: Goleman régi EQ elmélete

Goleman (1999) a 2.2 fejezetben megismert modell kidolgozását

megelőzően az érzelmi intelligenciának az alábbi öt összetevőjét különböztette
meg.
Önismeret: annak képessége, hogy felismerjük és megértsük saját
hangulatainkat, érzelmeinket, a cselekedeteinket ösztönző erőket, valamint
ezek másokra gyakorolt hatását. Ismérvei: önbizalom, realista önértékelés,
önkritikus humorérzék.
Önuralom: A negatív impulzusokon és hangulatokon való uralkodás
képessége. Hajlam arra, hogy ne rögtön ítéljünk, azaz gondolkodjunk, mielőtt
cselekszünk. Ismérvei: megbízhatóság és integritás, elboldogulás bizonytalan
helyzetekben, nyitottság a változásra.
Motiváció: Elhivatottság a pénzen vagy státuszon túlmutató indítékú
munkavégzésre. Hajlam arra, hogy a kitűzött cél érdekében szorgalmasan és
kitartóan dolgozzunk. Ismérvei: erőteljes késztetés a célok elérésére,
optimizmus még az esetleges kudarcok dacára is, a szervezet iránti
elkötelezettség
Empátia: Annak képessége, hogy megértsük mások érzelmi állapotát.
Készség arra, hogy az embereket érzelmi reakcióiknak megfelelően kezeljük.
Ismérvei: kiváló érzék a tehetség kifejlesztéséhez és szinten tartásához, más
kultúrák iránti fogékonyság, az ügyfelek és vevők kiszolgálása.
Szociális készség: Kitűnő érzék a kapcsolatok menedzseléséhez és a
hálózatok kiépítéséhez. A közös alap megtalálásának és az összhang
megteremtésének képessége. Ismérvei: eredményesség a változásvezetés
terén, rábeszélő képesség, kiváló érzék a teamépítéshez és teamvezetéshez.

113
4. függelék: Tannenbaum és Schmidt vezetési
stíluselmélete

A vezetési stílus fogalmát a Goleman által kritizált régebbi elméletek a

főnök és a beosztottak akaratának, elképzeléseinek érvényesíthetőségére, a
két fél relatív mozgásterére szűkítették le, szemben a golemani gazdag, sokrétű
tartalommal. A legismertebb ilyen típusú elmélet Tannenbaum és Schmidt
(1973) modellje, amely a 43. ábrán látható.

Főnökközpontú Beosztottközpontú
vezetés vezetés

A menedzseri
autoritás
alkalmazása A beosztottak
mozgástere

A menedzser A menedzser A menedzser A menedzser A menedzser A menedzser A menedzser

döntést hoz, „eladja” ismerteti, mit puhatolózó ismerteti a definiálja a megengedi,
majd kihirdeti döntését. gondolt ki, döntést problémát, korlátokat, hogy a
döntését. és válaszol a ismertet, javaslatokat majd felkéri a beosztottak a
kérdésekre. amely meg- kér, majd csoportot, feletteseik
változtatható. döntést hoz. hogy hozza által
meg a megszabott
döntést. keretek
között
önállóan
tevékeny-
kedjenek.

43. ábra: A vezetési stílusok Tannenbaum – Schmidt féle modellje

A megfelelő vezetési stílust az alábbi tényezők szabják meg

Tannenbaum és Schmidt szerint.
A menedzserrel kapcsolatos tényezők:
 a menedzser értékrendje,
 a menedzser mennyire bízik meg a beosztottaiban,
 a menedzser személyes hajlamai,
 a menedzser biztonságérzete.
A beosztottakkal kapcsolatos tényezők:
 a beosztottak igénye az önállóságra,
 a beosztottak mennyire készek felelősséget vállalni,
 a beosztottak mennyire tolerálják a nem egyértelmű helyzeteket,
 a beosztottakat mennyire érdeklik a problémák,

114
 a beosztottak mennyire értik a célokat,
 a beosztottak tudása, tapasztalata,
 a beosztottak várakozásai, igényei.
Szituációs tényezők:
 a szervezet típusa,
 a csoport működőképessége,
 maga a probléma,
 az idő szorítása.
Tannenbaum és Schmidt határozottan tagadja, hogy lenne minden
körülmények között legjobb vezetési stílus. Szerintük a fenti tényezők szabják
meg, mikor milyen stílus alkalmazandó.

115
5. függelék: Maslow szükségleti hierarchia elmélete

Alderfer ERG elmélete, amelyet a 2.4.1. alfejezetben mutattunk be,

Maslow (1954) elméletének kritikájaként jött létre. Maslow egy ötszintű emberi
szükségleti hierarchiát feltételezett, emberszabású majmok viselkedésének
megfigyeléséből kiindulva (Csányi, 1999). Elméletében az alábbi öt emberi
szükségletet különböztette meg.
1. szint: fiziológiai szükségletek
Az emberi élethez nélkülözhetetlen alapszükségletek: étel, víz, ruha,
hajlék, alvás, szexuális kielégülés.
2. szint: biztonsági szükségletek
Ne fenyegessen fizikai veszély vagy az állásunk elvesztése,
biztonságban legyen a tulajdonunk, biztosan legyen ételünk, ruhánk, hajlékunk.
3. szint: társas szükségletek
Mivel az ember társas lény, tartozni akar valakikhez, szeretné, ha mások
elfogadnák.
4. szint: a megbecsülés szükséglete
Az embereknek szükségük van mind az önbecsülésre, mind a másoktól
kapott megbecsülésre.
5. szint: az önmegvalósítás szükséglete
Az emberek szeretnének azzá válni, amire képesnek tartják magukat,
azaz a tőlük telhető legjobb teljesítményt nyújtani, és elérni valamit.
Maslow elképzelése szerint egyszerre csak egy szükséglet motivál az öt
közül, mégpedig a hierarchiában legalacsonyabb szintű még kielégítetlen
szükséglet. Ha már kielégült valamelyik szintű szükségletünk, akkor az eggyel
magasabb szintű szükségletünk kielégítésének vágya kezd motiválni
bennünket, de a fölötte lévők még nem.
Maslow elmélete – a szükséglet-elméletek közötti időbeli elsőségének
köszönhetően – a mai napig is népszerű, annak ellenére, hogy többen is
megcáfolták. Porter (1962) a legkülönbözőbb szervezeti hierearchiaszinteken
dolgozó menedzsereket vizsgálta, ahogyan fölfelé haladtak a ranglétrán, Hall és
Nougaim (1968) öt éven át vizsgálta menedzserek egy csoportját, Lawler és
Suttle (1972) két szervezet 187 menedzserét vizsgálta öt hónaptól 1 évig
terjedő időn át. Mindannyian ugyanazt állapították meg: Maslow elmélete nem
igazolható, elképzelése téves, a szükségletek nem alkotnak hierarchiát.
„... a gazdasági korlátokba ütköző és a gazdasági korlátokba nem ütköző
szükségletek kategóriájának bevezetésével tűnik ki, hogy temérdek gazdasági
korlátba nem ütköző szükséglet minden embernél mutatkozik, tekintet nélkül
jövedelmére, sőt gyakran éppen az alacsonyabb jövedelműeknél még
erősebben, tulajdonképpen számukra elérhetetlen, gazdasági korlátokba ütköző
szükségletek pótlásaként. Nehéz is lenne megérteni, hogy pl. olyan társas
szükségletek, mint barátság, szerelem, közösség stb. igénylése, az identifikáció
(elismerés, dicséret, tisztelet stb.) vagy a nyugalom igénye, de akár néhány
gazdasági korlátba alig ütköző szükséglet, mint pl. a vallásgyakorlás,
informálódás stb., miért ne léphetne fel viszonylag erősebben már a gazdasági

116
korlátokba ütköző szükségletek kielégítettségének igen alacsony szintje mellett
is. Már az egyéni anyagi szükségletek kielégítettségének legalacsonyabb fokán
kialakul a tartalékképzés igénye, a hit, a művészet, a játék igénye, a társadalmi
kapcsolatok szükséglete, a nyugalom igénylése, az identifikáció szükséglete, a
közösségi kezdeményezés és a döntésekben való részvétel igénye. (...) A
különböző jellegű, gazdasági korlátokba ütköző és nem ütköző szükségletek
tehát az anyagi életszínvonal különböző fokozatain egyidejűleg jelennek meg.”
(Šik, 1991)
Alderfer (1972) pedig egy teljes könyben cáfolja a Maslow elméletet,
valamint igazolja a szükségletek nem-hierarchikus mivoltát kimondó ERG
elmélet helyességét, megfigyelési adatok tömkelegének mélyreható statisztikai
elemzésére alapozva.

117
6. függelék: Belbin teamszerep-kérdőíve

Az alábbi teszt alapján meghatározhatja hogy melyik szerepre mennyire

alkalmas a Belbin által leírtak közül. Ez a teszt a szerepelmélet korábbi
változatához készült (Belbin, 1981), amely még csak nyolc szerepből állt, a
specialista ezért hiányzik belőle. Az elmélet továbbfejlesztett, kilencszereplős
változatának közzétételekor Belbin (1993) nem egészítette ki a tesztet az új
szerepre vonatkozó állításokkal, de a specialista teszt nélkül is egyértelműen
azonosítható, meghívott külső szakértő lévén.
Minősítse mindegyik mondatot abból a szempontból, hogy mennyire igaz
Önre! Használja az alábbi minősítéseket:
0 – egyáltalán nem jellemző,
1 – kevéssé jellemző,
2 – közepesen jellemző,
3 – nagyon jellemző,
4 – rendkívül jellemző.
A minősítéseket írja a mondatok betűjele előtt található üres helyre!
1. Amivel úgy gondolom, hogy hozzájárulhatok egy teamhez:
__ (a) Azt hiszem, képes vagyok hamar észrevenni és kihasználni az új
lehetőségeket.
__ (b) Jól együtt tudok dolgozni nagyon különböző emberekkel is.
__ (c) Az ötletalkotás egyik természetes tulajdonságom.
__ (d) Be tudom vonni az embereket, ha észreveszem hogy értékes ötletük
van, ami hozzájárul a csoport céljához.
__ (e) Annak a képességemnek, hogy képes vagyok végigvinni a dolgokat,
nagy szerepe van személyes hatékonyságomban.
__ (f) Kész vagyok szembenézni időleges népszerűtlenséggel, ha ez a
végén értékes eredményekhez vezet.
__ (g) Általában megérzem, hogy mi az ami reális és működőképes.
__ (h) Képes vagyok elfogulatlanul, előítélet nélkül megvizsgálni különböző
cselekvési lehetőségeket.
2. Ha van valamilyen hiányosságom a teammunkát illetően, akkor az az
lehet, hogy:
__ (a) Kényelmetlenül érzem magam, ha a megbeszélés nincs jól felépítve,
irányítva, és általában jól vezetve.
__ (b) Hajlamos vagyok a túlzott nagylelkűségre azokkal, akik megalapozott
álláspontja nem kapott kellő teret.
__ (c) Hajlamos vagyok a sok beszédre, mihelyt a csoport új gondolatokra
tér rá.
__ (d) Tárgyilagosságom megnehezíti, hogy készségesen és lelkesedve
csatlakozzam kollégáimhoz.
__ (e) Néha erélyesnek és tekintélyelvűnek látnak, amikor szükség van
valaminek a végrehajtatására.

118
 __ (f) Nehéznek találom a felülről való irányítást, talán mert túlságosan is
ügyelek a csoportlégkörre.
__ (g) Hajlamos vagyok annyira elmerülni saját ötleteimben, hogy közben
elveszítem a történések fonalát.
__ (h) Kollégáim hajlamosak engem olyannak látni, mint aki fölöslegesen
aggódik a részleteken és amiatt, hogy a dolgok balul üthetnek ki.
3. Amikor részt veszek valamilyen projektben más emberekkel:
__ (a) Képes vagyok befolyásolni másokat anélkül, hogy kényszeríteném
őket.
__ (b) Éberségem megóv figyelmetlen hibák és mulasztások elkövetésétől.
__ (c) Kész vagyok noszogatni a többieket azért, hogy a megbeszéléseken
ne vesszen kárba az idő, illetve hogy ne térjünk el a tárgytól.
__ (d) Számíthatnak rá, hogy valami eredetivel járulok hozzá.
__ (e) Mindig kész vagyok támogatni egy közös érdeket szolgáló jó
javaslatot.
__ (f) Szeretek a legújabb gondolatokkal és fejleményekkel foglalkozni.
__ (g) Úgy gondolom, hogy józan ítélőképességem sokat segít a jó
döntések meghozatalában.
__ (h) Lehet rám számítani abban, hogy utánanézek, minden fontos feladat
meg van-e szervezve.
4. Jellemző hozzáállásom a csoportmunkához olyan, hogy:
__ (a) Érdekel, hogy a kollégáimat jobban megismerjem.
__ (b) Tétovázás nélkül vitatom mások álláspontját, illetve kitartok
kisebbségi véleményem mellett.
__ (c) Általában találok érveket egy gyenge állítás megcáfolására.
__ (d) Azt hiszem, van érzékem hozzá, hogy a dolgokat működésbe
hozzam, ha egy tervet meg kell valósítani.
__ (e) Hajlamos vagyok mellőzni a kézenfekvőt és valami váratlannal
előállni.
__ (f) Tökéletességre való törekvést viszek minden munkába, amit
elvállalok.
__ (g) Kész vagyok csoporton kívüli kapcsolatok felhasználására.
__ (h) Bár minden álláspont érdekel, nem tétovázok elhatározásra jutni, ha
egy döntést meg kell hozni.
5. Megelégedéssel tölt el a munka, mert:
__ (a) Élvezem elemezni a helyzeteket és mérlegelni az összes
lehetőséget.
__ (b) Érdekel a problémák gyakorlati megoldásának megtalálása.
__ (c) Szeretem érezni, hogy jó munkakapcsolatokat segítek létrejönni.
__ (d) Erős befolyást tudok gyakorolni a döntésekre.
__ (e) Olyan emberekkel találkozhatok, akiknek új javaslataik lehetnek.
__ (f) El tudom érni az emberek egyetértését a szükséges teendőket
illetően.
__ (g) Ott érzem magam elememben, ahol teljes figyelmemet egyetlen
feladatnak szentelhetem.
__ (h) Szeretek olyan területet találni, amely meglódítja a fantáziámat.

119
6. Ha hirtelen nehéz feladatot kapok adott határidővel és ismeretlen
emberekkel:
__ (a) Kedvem volna elvonulni egy sarokba, hogy kigondoljam a kivezető
utat a zsákutcából, mielőtt véleményt nyilvánítanék.
__ (b) Kész lennék együtt dolgozni azzal, aki a legpozitívabb hozzáállást
mutatta.
__ (c) Módot találnék a feladat méretének csökkentésére annak
meghatározásával, hogy mások mivel tudnak legjobban hozzájárulni
a megoldáshoz.
__ (d) Eredendő sürgősség iránti érzékem hozzásegítene, hogy ne
csússzunk a határidővel.
__ (e) Azt hiszem, nyugodt maradnék, és megőrizném képességemet a
józan gondolkodásra.
__ (f) Kitartanék a cél mellett a nyomás ellenére is.
__ (g) Kész lennék átvenni a vezetést, ha úgy látnám, hogy a csoport nem
halad.
__ (h) Vitát kezdeményeznék új gondolatok serkentésére és a dolgok
mozgásba lendítésére.
7. Problémát okoz számomra, ha csoportban dolgozom:
__ (a) Hajlamos vagyok kimutatni türelmetlenségemet azokkal szemben,
akik akadályozzák az előrehaladást.
__ (b) Kritizálhatnak amiatt, hogy túlságosan elemző és nem elég intuitív
vagyok.
__ (c) Törekvésem a munka kifogástalan elvégzésére akadályozhatja a
haladást.
__ (d) Elég könnyen ráunok a dolgokra, és azt várom, hogy néhány
lelkesítő csoporttag felvillanyozzon.
__ (e) Nehéznek találom, hogy hozzákezdjek valamihez, ha a célok nem
világosak.
__ (f) Néha gyenge vagyok a bennem fölmerülő komplex gondolatok
elmagyarázásában és tisztázásában.
__ (g) Tudatában vagyok, hogy másoktól olyasmit követelek, amit én nem
tudnék megcsinálni.
__ (h) Tétovázok álláspontom keresztülvitelében, ha igazi ellenzékkel
kerülök szembe.
Most másolja át a következő táblázatba a fenti minősítéseket! Adja össze
oszloponként a minősítő pontszámokat, és írja az összegeket a 11. táblázat
legalsó sorába! Az oszlopokban szereplő rövidítések jelentése alább olvasható.
P: Palánta
E: Erőforráskereső
K: Koordinátor
F: Formáló
F-É: Figyelő-Értékelő
T: Teammunkás
I: Implementáló
K-F: Komplettáló-Finiselő

120
 11. táblázat: A teamszerep-kérdőív kiértékelése (Belbin, 1981)

Mondat-
csoport P E K F F-É T I K-F
1. (c) (a) (d) (f) (h) (b) (g) (e)
2. (g) (c) (b) (e) (d) (f) (a) (h)
3. (d) (f) (a) (c) (g) (e) (h) (b)
4. (e) (g) (h) (b) (c) (a) (d) (f)
5. (h) (e) (f) (d) (a) (c) (b) (g)
6. (a) (h) (c) (g) (e) (b) (f) (d)
7. (f) (d) (g) (a) (b) (h) (e) (c)
Összeg:

Az egyes szerepekre kapott összpontszámainak aránya jelzi, hogy

melyik szerepre mennyire alkalmas. Mivel a különböző emberek különböző
„szigorúsággal” osztályoznak, egy-egy pontszám nagyságának önmagában
véve nincs különösebb jelentősége, csak a pontszámok egymáshoz viszonyított
arányának.

121
IRODALOMJEGYZÉK

Alderfer, C. (1972): Existence, Relatedness, and Growth (Free Press, New

York, 1972)
Badawy, M. K. (1988): One More Time: How to Motivate Your Engineers. In:
Katz. R. (ed.): Managing Professionals in Innovative Organizations (Ballinger
Publishing Co., Cambridge, Massachusetts)
Blake, R. R. − Mouton, J. S. (1962): The Managerial Grid (Advanced
Management Office Executive, Vol. 1, No. 9)
Blake, R. R. − Mouton, J. S. (1981): The Versatile Manager: a Grid Profile
(Irwin-Dorsey)
Blake, R. R. − Mouton, J. S. (1985): The Managerial Grid (3rd ed., Gulf
Publishing)
Belbin, M. (1981): Management Teams: Why They Succeed or Fail
(Butterworth-Heinemann, Oxford)
Belbin, M. (1993): Team Roles at Work (Butterworth-Heinemann, Oxford)
Carter, D. E. – Baker, B. S. (1992): Concurrent Engineering: the product
development environment for the 1990s (Addison-Wesley, Reading,
Massachusetts)
Csányi V. (1999): Az emberi természet − humánetológia (Vince Kiadó,
Budapest)
Davis, K. (1967): Human Relations at Work (McGraw-Hill, New York)
Deal, T. − Kennedy, A. (1982): Corporate Cultures (Addison- Wesley,
Wokingham, UK)
Dickin, C. – White, G. (1989): Managing Finance (Accounting and Finance for
Managers, Book 2, The Open University, Milton Keynes)
Fayol, H. (1916): Administration Industrielle et Générale (Societe de l’Industrie
Minerale, Paris)
French, J. R. P. – Raven, B. (1960): The Bases of Social Power. In: Cartwright,
D. – Zander, A. F. (eds.): Group Dynamics (2nd ed., Row, Peterson,
Evanston, Illinois)
Gluck, F. W. – Foster, R. N. (1975): Managing Technological Change: A Box of
Cigars for Brad (Harvard Business Review, September-October)
Goleman, D. (1999): Mitől lesz valaki vezető? (Harvard Businessmanager,
magyar kiadás, 1. évf. 4. sz.)
Goleman, D. (2001): A vezetés, amely meghozza az eredményt (Harvard
Businessmanager, magyar kiadás, 3. évf. 2. sz.)
Hackman, J. R. − Oldham, G. R. (1980): Work Redesign (Addison-Wesley,
Reading, Massachusetts)
Hall, D. T. – Nougaim, K. (1968): An Examination of Maslow’s Need Hierarchy
in an Organizational Setting (Organizational Behavior and Human
Performance, Vol. 3, No. 1, February)

122
Hartley, J. – Mortimer, J. (1991): Simultaneous Engineering (2nd ed., Industrial
Newsletters Ltd., Dunstable, Bedfordshire)
Iványi A. Sz. (1984): Termékstratégia, gyártmánypolitika, műszaki fejlesztés
(Műszaki Könyvkiadó, Budapest)
Kanigel, R. (1997): Taylor-made (The Sciences, May-June)
Kapeller, M. (1984): Treffsicherheit von Produktinnovationen er Höhen
(Management Zeitschrift, I.O. 53/10) – Idézi: Ladó, 1986
Katz, R. L. (1955): Skills of an Effective Administrator (Harvard Business
Review, January-February)
Kotler, P. (1976): Marketing Management (3rd ed., Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, N. J.)
Kotter, J. P. (1999): Mit csinálnak a vezetők valójában? (Harvard
Businessmanager, magyar kiadás, 1. évf. 2. sz.)
Kövesi J. (szerk.) (2000): Műszaki vezető (Verlag Dashöfer, Budapest)
Ladó L. (1981): Teljesítmények és ráfordítások (Közgazdasági és Jogi
Könyvkiadó, Budapest)
Ladó L. (1986): Szervezéselmélet és módszertan (3. kiadás, Közgazdasági és
Jogi Könyvkiadó, Budapest)
Lanigan, M. (1992): Engineers in Business – The Principles of Management
and Product Design (Addison-Wesley, Wokingham, UK)
Lawler, E. E. – Porter, L. W. (1967): The Effect of Performance on Job
Satisfaction (Industrial Relations, October)
Lawler, E. E. – Suttle, J. L. (1972): A Casual Correlation Test of the Need-
Hierarchy Concept (Organizational Behavior and Human Performance, Vol.
7, No. 2, April)
Linden, T. J. (1989): Simultaneous Engineering – In: Lock, D. (ed.): Handbook
of Engineering Management (Heinemann Newnes, Oxford)
Lorenz, C. (1994): Harnessing Design as a Strategic Resource (Long Range
Planning, Vol. 27, No. 5, October)
Lund, B. (szerk.) (1990): A hatékony menedzser (Euro-Contact NVT Kft.,
Budapest)
Meredith, J. R. – Mantel, S. J. (1995): Project Management – a Managerial
Approach (Wiley, New York, Toronto)
Mintzberg, H. (1971): Managerial Work: Analysis from Observation
(Management Science, Vol. 48, No. 3, October)
Mintzberg, H. (1973, 1980): The Nature of Managerial Work (Harper&Row, New
York, 1973; Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1980)
Mintzberg, H. (1975): The Managers’ Job: Folklore and Fact (Harvard Business
Review, July-August)
Mintzberg, H. (1994): Rounding out the Manager’s Job (Sloan Management
Review, Fall)
Mintzberg, H. (1999): Magasan képzett szakemberek burkolt vezetése (Harvard
Businessmanager, magyar kiadás, 1. évf. 4. sz.)
Osborn, A. F. (1957): Applied Imagination (Charles Scribner and Sons, New
York)

123
Papp O. (1985): Hálótervezés az ipari gyakorlatban (Műszaki Könyvkiadó,
Budapest)
Pataki B. (1992): Bizonytalanságok a magyar menedzsment terminológiában
(Ipar-Gazdaság, XLIV. évf. 2.-3. sz.)
Pataki B. (1995): A magyar menedzsment terminológia rendbetételéről és az
írástudók felelősségéről (Vezetéstudomány, XXVI. évf. 11. sz.)
Pataki B. (1999): Technológiaváltások menedzselése (Műszaki Könyvkiadó,
Budapest)
Payne, A. C.; Chelsom, J. V. és Reavill, L. R. P. (1996): Management for
Engineers (Wiley, Chichester, UK)
Porter, L. W. (1962): Job Attitudes in Management. I. Perceived Deficiencies in
Need Fulfillment as a Function of Job Level (Journal of Applied Psychology,
Vol. 46, No. 6, December)
Porter, M. E. (1979): How Competitive Forces Shape Strategy (Harvard
Business Review, March-April)
Porter, M. E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors (The Free Press, New York)
Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (The Free Press, New York)
Porter, M. E. (1993): Versenystratégia (Akadémiai kiadó, Budapest)
Pugh, D. S. − Hickson, D. J. (1989): Writers on Organizations (4 th ed., Penguin
Books, London)
Samuelson, P. A. − Nordhaus, W. D. (2000): Közgazdaságtan (Közgazdasági
és Jogi Könyvkiadó − Kerszöv, Budapest)
Schein, E. H. (1980): Organizational Psychology (3 rd ed., Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, N. J.)
Schein, E. H. (1992): Organizational Culture and Leadership (Jossey-Bass, San
Francisco)
Šik, O. (1991): Jövőnk gazdasága (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,
Budapest)
Simon, H. A. (1982): Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral
Science. In: Simon, H. A.: Models of Bounded Rationality: Behavioral
Economics and Business Organization (Vol. 2, The MIT Press, Cambridge,
Massachusetts, London, England)
Tannenbaum, R. – Schmidt, W. H. (1973): How to Choose a Leadership Pattern
(Harvard Business Review, May-June)
Taylor, F. W. (1911): The Principles of Scientific Management (Harper &
Brothers, New York)
Twiss, B. – Goodridge, M. (1989): Managing Technology for Competitive
Advantage (Pitman, London)
Von Hippel, E. (1987): Has a Customer Already Developed Your New Product?
– In: Roberts, E. B. (ed.): Generating Technological Innovation (Oxford
University Press)

124