Chương 5 – Phát triển kỹ năng hoạch thành tích 135

___________________________________________________________________

CHƯƠNG 5
PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG HOẠCH ĐỊNH THÀNH TÍCH

5.1. XÁC ĐỊNH NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH THÀNH TÍCH

5.1.1. Trách nhiệm của nhà quản trị
Nhà quản trị có các trách nhiệm trước và trong cuộc họp.
Trước cuộc họp
1. Xem lại tuyên bố sứ mệnh của tổ chức, hoặc tầm nhìn và giá trị, và mục đích
của bộ phận.
Hầu hết các tổ chức kinh doanh và các tổ chức nói chung đều có những công
bố về sứ mệnh, tầm nhìn, hệ thống giá trị, mục đích của tổ chức và các bộ phận. Các
công bố này có thể tìm kiếm dựa vào dữ liệu công bố của công ty ra bên ngoài và
nội bộ. Thông tin có thể được xác định một cách có hệ thống qua hệ thống truyền
thông và lưu giữ của tổ chức.
Thực tế có những thông tin như đã đề cập cần phải có sưu tập, ghi chép, khôi
phục lại. Có một số thông tin cần phải có thêm khảo sát, nghiên cứu và được công
bố dưới dạng báo cáo nghiên cứu. Chẳng hạn những giá trị văn hoá được tôn thờ,
được lưu giữ nhưng tiềm ẩn, việc công bố chưa chính thức và có thể có những đánh
giá khác nhau nên cần thực hiện nghiên cứu và báo cáo để xác định.
2. Đọc mô tả công việc của cá nhân. Suy nghĩ về những mục đích và mục tiêu
cần đạt được trong giai đoạn đánh giá sắp tới.
Các tổ chức có hệ thống công việc được tổ chức theo những cách thức nhất
định, trong đó mỗi nhân viên sẽ đảm trách những trách nhiệm gắn với vị trí công
việc họ đảm trách. Bản mô tả công việc không chỉ mô tả trách nhiệm của vị trí công
việc mà cần có những thông tin khác để có sự hiểu biết tóm tắt, ngắn gọn nhưng
cũng phải đầy đủ, hệ thống. Thông tin về các yêu cầu năng lực và phẩm chất nhân
 Chương 5 – Phát triển kỹ năng hoạch thành tích 136
___________________________________________________________________

viên cho vị trí công việc được gọi là bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, tuy nhiên
trong thực tế, vì lý do nó gắn kết với công việc được mô tả nên khi xác định bản mô
tả công việc cũng cần có thông tin về bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và và do
đó trong bản mô tả công việc cũng thường có nội dung tiêu chuẩn thực hiện công
việc xem như là thành phần mở rộng làm đầy đủ, hoàn chỉnh bản mô tả công việc.
Thực tế công việc đảm trách của người nhân viên có thể được cập nhật
không như bản mô tả ban đầu, vì thế cần phải cập nhật lại mỗi khi cần đến nó. Và
kết quả của bản mô tả thật sự còn thông qua quá trình hoạch định nên bản mô tả
chuẩn bị nên được xem là bản phác thảo tham khảo cho cuộc họp. Bản mô tả đạt
được là kết quả của buổi họp hoạch định thành tích.
3. Xác định năng lực quan trọng nhất mà bạn mong đợi các cá nhân cần thể
hiện trong thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là căn cứ để xác định các năng lực cần
cho công việc. Trong thực tiễn, các năng lực quan trọng nhất cần được quan tâm tập
trung cho công tác quản trị. Việc xem xét nội dung công việc thực hiện là cơ sở để
xác định các năng lực quan trọng nhất. Một năng lực mà được thường và cần sử
dụng cho công việc thì gọi là có tính hiệu lực nội dung. Vậy nên việc xem xét khía
cạnh hiệu lực nội dung là cần thiết để xác định năng lực quan trọng nhất. Nhưng
năng lực quan trọng nhất cần có các tiêu chuẩn hiệu lực khác, trong đó phải kể đến
là hiệu lực tiêu chuẩn. Hiệu lực tiêu chuẩn phát huy tác dụng khi năng lực sở hữu
của nhân viên là yếu tố tác dụng then chốt đến thành tích trong công việc. Hiệu lực
tiêu chuẩn vì thế được xác định bằng hệ số tương quan giữa năng lực và thành tích.
4. Xác định những gì nhà quản trị cho là hoàn toàn thành công thực hiện trong
mỗi lĩnh vực.
Các trách nhiệm trong công việc, kết quả cần đạt được cũng như các yêu cầu
về hành vi và năng lực cần được xác định là thuộc lĩnh vực nào của công việc. Việc
xác định các lĩnh vực để đảm bảo rằng trách nhiệm và năng lực, một mặt cần tập
trung, nhưng nó cũng đảm bảo toàn diện, ít ra là các khía cạnh chính của công việc.
 Chương 5 – Phát triển kỹ năng hoạch thành tích 137
___________________________________________________________________

Việc xác định các lĩnh vực giúp cho việc trả lời rõ ràng hơn câu hỏi, trách nhiệm và
kết quả thuộc lĩnh vực này được đo lường như thế nào, các yêu cầu về hành vi và
năng lực phát huy tác dụng như thế nào trong quá trình thực hiện công việc trong
lĩnh vực.
Trong cuộc họp
Cuộc họp hoạch định thành tích nhằm thực hiện và đạt được 2 mục tiêu của
cuộc họp:
1. Thứ nhất, thảo luận và đi đến thống nhất với cá nhân về năng lực quan trọng
nhất, trách nhiệm chính của vị trí công việc, và mục tiêu cần đạt được.
2. Thứ hai, thảo luận và đi đến thống nhất về kế hoạch phát triển của cá nhân và
đáp ứng trách nhiệm công việc của họ.
Để thực hiện 2 mục tiêu này, cần thực hiện một chương trình họp thông qua
5 hoạt động chính:
- Đồng thuận về trách nhiệm chính của vị trí công việc mà cá nhân đảm
trách.
- Phát triển một hiểu biết chung về các mục tiêu cần phải đạt được.
- Xác định năng lực quan trọng nhất mà cá nhân phải thể hiện khi làm
việc.
- Tư vấn nhân viên về các phương pháp cải thiện thành tích và việc áp
dụng các phương pháp học tập và phát triển năng lực để đáp ứng yêu
cầu công việc.
- Tạo ra một kế hoạch phát triển cá nhân thích hợp.
Ba hoạt động đầu tiên là các bước cụ thể của mục tiêu thứ nhất. Hai hoạt
động tiếp theo là các bước cụ thể của mục tiêu thứ hai của cuộc họp.
Thực tế sự thành công của cuộc họp, thể hiện bằng 2 mục tiêu của cuộc họp,
không đơn thuần là một chương trình với 5 nội dung mà đó là sự kết hợp quá trình
 Chương 5 – Phát triển kỹ năng hoạch thành tích 138
___________________________________________________________________

vận dụng chuyên môn và kỹ năng của nhà quản trị đó là việc tổ chức một cuộc họp
với kịch bản để có thể phối hợp thực hiện 5 hoạt động của buổi họp, việc giải quyết
bất đồng trong xác định mục tiêu và các kỹ năng khác của nhà quản trị trong hoạch
định thành tích.

5.1.2. Trách nhiệm của nhân viên

Không chỉ những nhà quản trị mới có trách nhiệm trong việc hoạch định
thành tích, mà mỗi nhân viên trong tổ chức đều có những trách nhiệm nhất định
trong việc này:
1. Phải xem xét sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức và những mục tiêu riêng của
phòng ban nơi mình đang làm việc.
2. Mỗi nhân viên cần xem xét kỹ bản mô tả công việc và xác định những trách
nhiệm quan trọng của của công việc.
3. Nhận diện mục tiêu quan trọng nhất để dễ dàng thực hiện được các tiêu chí
trong đánh giá thành tích.
4. Xác định khả năng thực hiện tốt một công việc nào đó của mình trong một
lĩnh vực cụ thể.
5. Thảo luận với những người làm công tác đánh giá thành tích trong tổ chức về
năng lực, trách nhiệm, mục tiêu quan trọng và cần thiết cho công việc của
mỗi nhân viên.
6. Tự mỗi nhân viên cần xây dựng một kế hoạch để phát triển năng lực hành vi
và năng lực chuyên môn nhằm thực hiện tốt công việc của mình.
7. Hoàn thành bảng tự đánh giá thành tích của mình và nộp cho những người
làm công tác đánh giá thành tích.
 Chương 5 – Phát triển kỹ năng hoạch thành tích 139
___________________________________________________________________

Ngoài ra, mỗi nhân viên còn nên tìm hiểu về cách đánh giá thành tích trong
tổ chức của mình như thế nào, từ đó có thể có những đóng góp để phát triển và hoàn
thiện hơn công tác đánh giá thành tích của tổ chức mình.
Bản đánh giá thành tích sẽ không phản ánh được bất kì điều gì khi mỗi cá
nhân trong tổ chức không xác định được những kỹ năng và nguồn lực cần thiết để
thực hiện công việc.
Bản thân việc hoạch định thành tích là một sự thảo luận giữa người đánh giá
và người được đánh giá, do vậy, bảng đánh giá thành tích là công cụ tốt nhất để lưu
giữ lại những gì đã được đồng ý giữa hai bên.
Mỗi nhân viên trong tổ chức đều có trách nhiệm và đóng góp đáng kể trong
việc hoạch định thành tích, vì việc hoạch định thành tích phải dựa trên năng lực của
nhân viên và sứ mệnh, mục tiêu, chiến lươc kinh doanh của tổ chức.

5.2. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ TRONG HOẠCH ĐỊNH

THÀNH TÍCH
5.2.1. Bất đồng trong xác định mục tiêu với nhân viên
Là quản trị, bạn sẽ thiết lập tiêu chuẩn đánh giá. Khi có sự bất đồng ý kiến
phát sinh trong cuộc thảo luận đánh giá thành tích, điều đó có thể bắt đầu một sự
giải quyết khôn ngoan bằng cách lắng nghe. Hãy yêu cầu một cá nhân đưa ra ý kiến
của họ về vấn đề đang được thảo luận. Hỏi xem vì sao họ lại kỳ vọng quá nhiều
hoặc nhiệm vụ mà họ tham gia vào không thuộc trách nhiệm của họ.
Nhưng đây không phải là một cuộc họp cân bằng. Trái lại, một vài người sẽ
thiết lập mức độ thành tích của họ, họ có thể hoàn thành chúng một cách dễ dàng.
Một vài người sẽ không thich nếu nhà quản trị quyết định tiêu chuẩn đánh
giá. Ho sẽ phàn nàn rằng nhà quản trị làm việc chưa thoả đáng. Công việc của một
nhà quản lý phải đưa ra cách đánh giá thành tích tốt nhất để mỗi người nâng cao khả
 Chương 5 – Phát triển kỹ năng hoạch thành tích 140
___________________________________________________________________

năng của họ hơn nữa và đôi khi ở mức độ nào đó cũng làm cho người khác cảm
thấy khó chịu.
Nhà quản trị đến lượt họ cũng sẽ được tổ chức hay cấp trên đánh giá và
được đánh giá bởi kết quả của bộ phận họ thực hiện, cái mà họ thực hiện, không
phải giống như cách cấp dưới của họ. Công việc của họ trong đánh giá thành tích là
truyền đạt thông tin một cách chính xác và rõ ràng. Đó là sự kỳ vọng của bạn và
khiến cho mỗi người thực hiện một cách chính xác khi đánh giá. Bởi thế cần có một
phòng để khi thì thảo luận, khi đàm phán, thỏa hiệp, đưa ra ý kiến.

5.2.2. Xây dựng biểu mẫu đánh giá thành tích

Biểu mẫu đánh giá được sử dụng trong giai đoạn đánh giá và xem xét đánh
giá. Nhưng thực tế những gì được thống nhất ở giai đoạn hoạch định thành tích, thì
đó là căn cứ để hoàn thiện nội dung của biểu mẫu đánh giá thành tích. Vậy nên dù
biểu mẫu được sử dụng cho các giai đoạn sau của tiến trình trong hệ thống quản trị
thành tích, nhưng nó cần được xác định và hoàn thành tại giai đoạn đầu tiên là
hoạch định thành tích.
Trong khi đặc biệt thiết kế và xây dựng những hình thức khác nhau từ một tổ
chức cho tổ chức khác, ngoài thông tin chung cũng như thông tin thể hiện việc đánh
giá, năm thành phần phải xem xét trong biểu mẫu đánh giá đó là:
1. Trách nhiệm và nhiệm vụ
2. Mục tiêu và kết quả
3. Năng lực thực hiện công việc
4. Phẩm chất, thái độ, hành vi
Trách nhiệm và nhiệm vụ
Trách nhiệm và nhiệm vụ mà người thực hiện công việc cần thực hiện theo
đặc điểm của công việc và các yêu cầu của bộ phân và tổ chức, theo đó thường thì
 Chương 5 – Phát triển kỹ năng hoạch thành tích 141
___________________________________________________________________

một công việc được xác định khoảng 5 đến 7 trách nhiệm chính với mỗi trách
nhiệm thể hiện gồm các thành phần:
- Trước hết thể hiện là hành động hoặc nhóm các hoạt động cần thực hiện,
vì thế được bắt bằng động từ, ví dụ lập kế hoạch, thiết kế, quản lý, kiểm
soát, chăm sóc, tổ chức, hoạch định,…
- Thứ hai là đối tượng của hành động hoặc các hoạt động trên tác động
đến, vì thế được xác định bằng danh từ, như hồ sơ nhân viên, chương
trình, thủ tục, quy trình, kế hoạch kinh doanh, khách hàng.
- Tiếp theo đó là các yêu cầu và có thể bổ sung bối cảnh cho việc thực
hiện trách nhiệm, ví dụ như đảm bảo hoàn thành theo yêu cầu chất lượng
và tiến độ, phù hợp với kế hoạch kinh doanh,…
Một số ví dụ thể hiện cách trình bày trách nhiệm có thể như là:
- Lập kế hoạch tuyển dụng đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức.
- Thiết kế chương trình đào tạo trên cơ sở đánh giá nhu cầu đào tạo và khả
năng thực hiện kế hoạch
- Chuẩn bị phương tiện kỹ thuật sẵn sàng thực hiện theo kịch bản của
chương trình,…
Mỗi trách nhiệm có thể được xác định bằng một số nhiệm vụ, đó là hành
động hoặc các hoạt động nhằm thực hiện trách nhiệm, ví dụ một trách nhiệm có thể
xác định thành các trách nhiệm đảm bảo về số lượng, tiến độ, chất lượng, hiệu
quả,…
Cách diễn đạt nhiệm vụ cũng tương tự như cách diễn đạt trách nhiệm nên
đôi lúc không có sự phân biệt rõ ràng hay gộp nhóm các nhiệm vụ thành trách
nhiệm, việc phân biệt “trách nhiệm” và “nhiệm vụ” cũng là tương đối, vì thế lúc này
nội dung "trách nhiệm” có thể gọi khác là “trách nhiệm và nhiệm vụ”.
Mục tiêu và kết quả
Mục tiêu và kết quả cần đạt được là các yêu cầu cụ thể cho việc thực hiện
trách nhiệm và nhiệm vụ và có thể các dự án phát sinh trong kỳ.
 Chương 5 – Phát triển kỹ năng hoạch thành tích 142
___________________________________________________________________

Mục tiêu (Objective) có tính định hướng và gắn với không chỉ là trách nhiệm
và nhiệm vụ, các dự án mà còn phản ánh mục tiêu bộ phận, mục tiêu và chiến lược
tổ chức.
Kết quả cần đạt được thể hiện cụ thể hơn những nội dung của trách nhiệm và
nhiệm vụ có thể đo lường và so sánh được. Thực tế không phải lúc nào cũng có sự
phân biệt rõ ràng giữa mục tiêu và kết quả cần đạt được và được gọi chung là kết
quả và để đánh giá có tính thực tế hơn, các tổ chức quan tâm đến các kết quả then
chốt hay còn gọi là các chỉ số thành tích cốt yếu KPI (Key Performance Indicator).
Năng lực thực hiện công việc
Năng lực là thuật ngữ chung được sử dụng cho tất cả các yếu tố khả năng
tương quan với thực hiện công việc tốt hơn và tiên đoán thành công cho tổ chức.
Năng lực là khái niệm có tính tổng hoà như bao gồm các hành vi, kỹ năng, đặc
điểm, kiến thức kỹ thuật, thông thạo, đặc tính và khả năng, làm cho người sở hữu nó
phát huy trong đa dạng bối cảnh công việc.
Năng lực thực hiện công việc là năng lực yêu cầu cần đạt được và cần thể
hiện trong quá trình thực hiện công việc. Armstrong, M. (2013) phân biệt 2 loại
năng lực là năng lực chuyên môn và năng lực hành vi. Năng lực chuyên môn thể
hiện kiến thức và khả năng áp dụng vào giải quyết vấn đề chuyên môn trong thực
hiện công việc. Năng lực chuyên môn có thể được gọi với nội dung chuyên môn
nhất định như khả năng lập trình web, quản trị sản xuất, quản trị nguồn nhân lực,
quản trị hệ thống thông tin, truyền thông marketing, và còn gọi chung là năng lực
chuyên môn.
Năng lực hành vi thể hiện khả năng biểu hiện các hành vi hiệu quả, có thể
gọi theo tên năng lực hành vi nhất định như năng lực lãnh đạo, sáng tạo, truyền
thông, làm việc nhóm, hay gọi chung là năng lực, hay cũng có thể còn gọi là năng
lực công tác.
Một trong những nội dung quan tâm hiện nay của “thực hành tốt nhất” trong
quản trị thành tích là xác định các năng lực cốt lõi của tổ chức, là danh mục năng
 Chương 5 – Phát triển kỹ năng hoạch thành tích 143
___________________________________________________________________

lực mà tổ chức mong muốn tất cả thành viên đều thể hiện. Năng lực cốt lõi của tổ
chức là những gì mà tổ chức kỳ vọng những người nhận tiền lương đem lại, bất kể
công việc của họ là cấp độ nào trong tổ chức. Kỹ năng giao tiếp và định hướng kết
quả có thể là năng lực cốt lõi của tổ chức đã xác định rằng nó hy vọng tất cả mọi
người trong công ty thể hiện ở mức độ cao hơn.
Mỗi công việc yêu cầu người thực hiện cần có những năng lực cần tương
ứng. Tuy nhiên trong thực tế thường có nhiều công việc khác nhau trong một công
ty, nhưng có những công việc khá tương đồng nhau về yêu cầu năng lực hoặc mức
độ khác nhau ở yêu cầu năng lực là rất ít khác biệt, hơn nữa để cho công tác quản trị
thành tích cũng như những công tác khác trong quản trị nguồn nhân lực thuận tiện
và thực tế hơn, các năng lực tương đồng ở yêu cầu năng lực sẽ được gộp nhóm
thành nhóm năng lực. Chẳng hạn năng lực lãnh đạo, hoạch định và tổ chức thường
được xác định thuộc nhóm cho các vị trí có chức danh quản lý. Vậy tại một tổ chức
kinh doanh, có thể gộp các công việc quản lý / giám sát, bán hàng, chuyên môn / kỹ
thuật vào nhóm công việc để xác định nhóm năng lực cho nó. Nhà phân tích tài
chính, luật sư, máy tính lập trình, và dịch giả là những công việc rất khác nhau,
nhưng tất cả các đó là một phần của nhóm công việc chuyên môn / kỹ thuật và trên
cơ sở đó xác định nhóm năng lực tương ứng. Năng lực tư duy lý luận và chuyên
môn kỹ thuật có thể phục hồi năng lực cần được đánh giá của những người trong
nhóm công việc chuyên môn / kỹ thuật, trong khi năng lực phát triển con người và
thúc đẩy cấp dưới được sử dụng cho người thực hiện nhóm công việc quản lý / giám
sát. Một số năng lực có thể bao gồm trong vài nhóm công việc, ví dụ kỹ năng tương
tác có thể là một năng lực là rất quan trọng cho sự thành công trong mọi nhóm công
việc. Đối với công việc có tính đặc thù mà yêu cầu năng lực cần được xác định
riêng cho công việc đó, không gộp cho nhóm công việc, có thể được gọi là năng lực
đặc thù.
Với cách phân biệt theo nhóm công việc, theo phạm vi tác động trong tổ
chức như được đề cập, năng lực lúc này phân biệt có thể phân biệt thành năng lực
cốt lõi, năng lực nhóm công việc, năng lực đặc thù. Mỗi công việc lúc này yêu cầu
 Chương 5 – Phát triển kỹ năng hoạch thành tích 144
___________________________________________________________________

một khung năng lực gồm các danh mục năng lực cốt lõi, năng lực nhóm công việc,
năng lực cốt lõi.
Phẩm chất, thái độ, hành vi
Mức độ hoàn thành công việc và hiệu quả thực hiện công việc đòi hỏi người
thực hiện không chỉ ở cần có năng lực, mà đó còn là những phẩm chất nghề nghiệp,
hay những thái độ, hành vi phù hợp trong thực hiện công việc cũng như yêu cầu
chuẩn mực hành vi, đạo đức nghề nghiệp, bối cảnh xã hội và môi trường tổ chức.

5.2.3. Tổ chức họp hoạch định thành tích

Hoạch định thành tích trước hết là một cuộc thảo luận. Nó là bước đầu tiên
của một quá trình quản lý thành tích có hiệu quả. Hoạch định thành tích thường đòi
hỏi một cuộc họp khoảng một giờ hoặc lâu hơn giữa các nhà quản trị thành tích.
Những vấn đề cần bàn bạc tại cuộc họp này bao gồm bốn hoạt động chính:
1. Đi đến thỏa thuận về trách nhiệm công việc chính của cá nhân.
2. Phát triển một hiểu biết chung về mục đích và các mục tiêu cần phải đạt
được.
3. Xác định năng lực quan trọng nhất mà cá nhân phải thể hiện khi làm việc.
4. Tạo ra một kế hoạch phát triển cá nhân thích hợp.
Một trong những lý do chính khiến cho việc thảo luận đánh giá thành tích
gặp khó khăn là chúng được tiến hành trong điều kiện tách rời với công việc. Nếu
người quản lý và cá nhân không có một cuộc thảo luận về các yêu cầu và sự mong
đợi, nếu họ không nói về mục tiêu, nếu họ không có một cuộc đối thoại có ý nghĩa
về năng lực cốt lõi, thì sau này người quản lý sẽ không thể đánh giá một cách trung
thực và khách quan những gì mà các cá nhân đã làm.
Hoạch định thành tích là nền tảng của một hệ thống quản lý thành tích hiệu
quả. Các cuộc thảo luận về hoạch định thành tích đem lại cho người quản lý cơ hội
 Chương 5 – Phát triển kỹ năng hoạch thành tích 145
___________________________________________________________________

nói về kỳ vọng của mình, những điều thực sự quan trọng trong công việc của cá
nhân. Nó mang lại cho các cá nhân đặc quyền hoạt động rõ ràng để họ có thể hăng
hái làm việc của mình, với sự chắc chắn rằng anh ta đang làm việc trên quyền ưu
tiên trách nhiệm cao nhất và hoạt động theo cách mà các tổ chức mong đợi.
Công cụ chính để sử dụng trong các cuộc họp lập kế hoạch đánh giá thành
tích là hình thức đánh giá thành tích của công ty. Kể từ khi thiết lập nó sẽ được sử
dụng vài tháng để đánh giá các cá nhân đã làm tốt công việc như thế nào, nó nên
được sử dụng ngay từ đầu để lên kế hoạch các kỳ vọng công việc.
Một số nhà quản lý cho rằng việc hoạch định thành tích mất quá nhiều thời
gian; những người đó đã biết tổ chức mong đợi điều gì ở họ, và nếu họ làm không
tốt, chỉ cần đọc bản mô tả công việc.
Đôi khi các nhà quản lý làm việc không xác thực. Họ không xác định phải
mất bao nhiêu thời gian để tham gia hoạch định thành tích? Trong hầu hết trường
hợp, bản thân các cuộc thảo luận kéo dài khoảng 45 phút đến một giờ. Có thể có
một số thời gian để chuẩn bị trước cuộc họp, và một chút thời gian sau cuộc họp để
kết thúc bất cứ điều gì thủ tục giấy tờ yêu cầu.
Khoảng thời gian đó có thể là thời gian quan trọng nhất người quản lý sử
dụng trong các hoạt động “con người- quản lý” trong suốt cả năm. Một phút dành
cho việc lập kế hoạch có thể ngăn chặn tiêu tốn thời giờ vào việc khiển trách và đáp
lại một phản ứng xấu trong suốt một cuộc thảo luận đánh giá thành tích.

5.2.4. Xác định năng lực

Một khung năng lực là danh mục các năng lực yêu cầu cho một vị trí công
việc. Khái niệm khung năng lực thực tế còn có nghĩa bao gồm cả các yêu cầu khác
về phẩm chất, thái độ, hành vi, bằng cấp hay các yêu cầu khác để một người sở hữu
nó thực hiện tốt vị trí công việc đảm nhận.
 Chương 5 – Phát triển kỹ năng hoạch thành tích 146
___________________________________________________________________

Một năng lực được xác định khi nó được định nghĩa và mô tả. Cách mô tả
phổ biến của năng lực là một danh sách các hành vi hiệu của năng lực. Trường
trường hợp định nghĩa, mô tả hay một danh sách các hành vi hiệu quả được xây
dựng theo mỗi cấp độ của năng lực được gọi là từ điển năng lực.
Khung năng lực cho mỗi vị trí công việc bao gồm:
- các năng lực cốt lõi, là các năng lực yêu cầu chung và cốt yếu cho
toàn tổ chức;
- các năng lực nhóm công việc là các năng lực yêu cầu cho nhóm công
việc mà vị trí công việc thuộc nhóm này;
- các năng lực đặc thu cho vị trí công việc.
Dưới đây là tiến trình từng bước để phát triển năng lực cốt lõi của hầu hết
các tổ chức:

1. Có được một danh sách các năng lực. Chuẩn bị nó từ một trong những
danh sách năng lực khác nhau công bố mà có chứa tất cả những đặc điểm khác
nhau, thuộc tính, hoặc các kỹ năng mà mọi người trong tổ chức của bạn có thể cho
là quan trọng.

2. Hãy chắc chắn rằng nó hoàn thành. Công bố danh sách ban đầu. Hỏi mọi
người nếu có bất cứ điều gì rõ ràng bị bỏ lỡ. Thêm những ý tưởng của tất cả mọi
người vào danh sách bất kể chất lượng. Các gì yếu kém sẽ được lọc ra sau đó.

3. Viết mô tả ở cấp cao hơn. Đối với mỗi năng lực bạn đã xác định, viết một
mô tả về những gì một bậc thầy sẽ thực hiện trong này khu vực. Dưới đây là một
điểm quan trọng: bạn không phải xác định năng lực bằng văn bản. Bạn không phải
cố gắng để xác định những thuật ngữ đó có nghĩa là. Thay vào đó, những gì bạn
đang viết là một mô tả về những gì một người nào đó thực sự làm tốt trong lĩnh vực
này là có khả năng làm điều đó bình thường như không làm. Hãy suy nghĩ về một ai
đó thực sự là một mô hình của các kỹ năng, hoặc là chuyên gia được thừa nhận về
 Chương 5 – Phát triển kỹ năng hoạch thành tích 147
___________________________________________________________________

kỹ năng đàm phán, hoặc là tuyệt vời ở dịch vụ khách hàng. Đó là những gì cô ấy
khác những con người bình thường – không làm được?

4. Loại bỏ những trùng lặp. Điều quan trọng là đảm bảo rằng các cấp sử
dụng mô tả cách thực hiện của bậc thầy chỉ áp dụng cho một cụ thể năng lực. Ví dụ,
hãy xem xét cụm từ "Dễ dàng có được cùng với.'' mô tả các khả năng của kỹ năng
giao tiếp, kỹ năng thông tin, hoặc dịch vụ khách hàng, hoặc khả năng quản lý con
người? Hãy lựa chọn, nhưng chỉ chọn một. Không bao giờ mô tả mức độ thự hiện
giống nhau trong hai năng lực khác nhau. Điều quan trọng là mô tả đầy đủ và độc
đáo để không ai có thể nói, "Vâng, đó là chỉ là những điều tương tự trong những từ
khác nhau”.

5. Sắp xếp danh sách. Một khi có danh sách đầy đủ các năng lực, cùng với
các mô tả của các bậc thầy về cách thức thực hiện cho mỗi loại năng lực đã được
tạo ra, đó là thời gian để sắp xếp nhóm quản lý cao nhất. Nhiệm vụ của họ là sắp
xếp thông qua các năng lực và thu hẹp danh sách lớn thành số nhỏ năng lực được
cho là quan trọng nhất. Một cách khá dễ dàng làm điều này để đặt tất cả các báo cáo
năng lực trên thẻ chỉ số và cung cấp cho một tập hợp các thẻ để mỗi người tham gia
trong việc quyết định là những người rất quan trọng. Các hướng dẫn rất đơn giản:
Sắp xếp thẻ thành ba cột bằng nhau: phải làm, nên làm và tốt đẹp; hoặc cao, trung
bình và thấp.

Lưu ý rằng có hướng dẫn gọi cho ba cột bằng nhau. Đó là quan trọng. Nó
cũng rất khó khăn. Nếu có được ba mươi năng lực khác nhau trong báo cáo được
xem xét, đầu tiên một người quản lý sắp xếp các danh sách ông có khả năng kết
thúc với hai mươi năng lực trong cột phải làm, tám trong cột nên làm, và hai trong
cột tốt đẹp, hay cột thấp. Chủ đề liên quan đến việc phân loại các năng lực
thành ba cột bằng nhau là quá trình làm việc. Người quản lý sẽ lung lay và than thở
 Chương 5 – Phát triển kỹ năng hoạch thành tích 148
___________________________________________________________________

để tránh công việc khó khăn khi nói rằng "Phát triển nhân tài", ví dụ, cái quan trọng
hơn là "quyết định tạo nên ", nhưng ít quan trọng hơn là "lập kế hoạch và tổ chức”.
Họ sẽ chỉ ra rằng yêu cầu công việc khác nhau và những người khác nhau có các
mức độ kỹ năng khác nhau. Mục tiêu là để xác định số lượng nhỏ thực sự quan
trọng của các thuộc tính, kỹ năng, đặc điểm, hoặc thành thạo mà đem đến cho tổ
chức lợi thế cạnh tranh.

6. So sánh quyết định cá nhân. Khi nhà quản lý cao cấp sắp xếp hay thiết lập
thẻ của riêng cho anh/cô ta vào cột trung bình, cao, và thấp, so sánh các quyết định
mỗi gười tham gia thực hiện để đưa ra danh sách cuối cùng. Ví dụ, nó có thể có
được rằng trong bảy quản lý tham gia các hoạt động phân loại thẻ, bốn trong số họ
đặt thẻ "chọn đúng người" vào cột phải làm, hai trong số họ đặt nó trong cột nên
làm, và một trong số hộ chọn cột tốt đẹp. Những phân tích toán học ở đây là không
thích hợp. Không quyết định bằng cách dễ nhất là sắp xếp những điều trên ba điểm
cho là phải làm, hai điểm cho nên làm và một điểm cho tốt, và sau đó để cho số học
chiếm ưu thế. Đó là một sai lầm. Bạn đang cố gắng để giải quyết một vấn đề đại số.
Bạn đang cố gắng để làm sáng tỏ các quan điểm cố hữu giữa các nhà lãnh đạo cấp
cao về những gì thực sự quan trọng xung quanh. Các loại hành vi nào họ thực sự
muốn nhìn thấy trong quân đội? Hành vi quan trọng là họ sẵn sàng hy sinh vì những
người khác được nhấn mạnh hơn không? Số học một mình không thể cung cấp cho
bạn câu trả lời đó.

Thay vào đó, các kết quả mà tất cả đều có thể xem chúng. Hãy lập một bảng
với tất cả các năng lực được liệt kê theo thứ tự bảng chữ cái và cung cấp ba cột có
nhãn cao, trung bình và thấp. Sau đó cung cấp cho mỗi người tham gia đánh dấu và
yêu cầu họ đồng thời, đặt một dấu “tích” thích hợp vào cột trên bảng xếp hạng để
cho biết quyết định của họ về mỗi năng lực.
 Chương 5 – Phát triển kỹ năng hoạch thành tích 149
___________________________________________________________________

7. Đi đến sự đồng thuận. Bắt đầu bằng cách nhìn vào những năng lực mà có
thấp nhất số phiếu bầu, những năng lực mà hầu hết mọi người nhất trí ở cột thấp.
Hãy chú ý đến bất kỳ ý kiến từ những người phản đối, nhưng nhận ra rằng nếu hầu
hết những người tham gia cảm thấy rằng "thúc đẩy cấp dưới" là một điều tốt đẹp và
không phải là điều phải làm, đó có lẽ là vị trí thích hợp. Một khi những cái đơn giản
nhất cần loại bỏ đã được loại bỏ, tìm kiếm cho những người quen biết - nơi có sự
đồng thuận rõ ràng là rất cần thiết. Nếu mỗi người tham gia đặt "tầm nhìn dẫn đầu"
vào cột cao, sau đó không có nhiều tranh luận về liệu có nên trong danh sách cuối
cùng. Quyết định khó khăn liên quan đến việc xác định có bao nhiêu năng lực ở
danh sách cuối cùng. Đây là khoảng thời gian khi "càng nhiều càng tốt'' không được
áp dụng. Nhỏ là tốt. Ít hơn thì tốt hơn.

Mục tiêu của quá trình phát triển năng lực là tập trung sự chú ý của tất cả các
thành viên tổ chức, một số lượng nhỏ các thuộc tính thực sự quan trọng mà nhà
quản lý hàng đầu hy vọng của tất cả tổ chức thành viên có được. Càng ít số lượng,
sự quan tâm càng tập trung hơn và được trả giá đến từng cái. Chính xác có bao
nhiều năng lực cần có? Xem xét tối đa là bảy.

8. Xuất bản và sử dụng danh sách năng lực. Một khi danh sách cuối cùng đã
được xác định, phải chắc chắn rằng tất cả mọi người trong tổ chức nhận thức nó.
Phải thông tin rộng rãi. Mô tả quá trình phát triển và tại sao đương nhiên hành vi
này cắt giảm trong khi những cái khác thì không. Địa điểm rõ ràng và quan trọng
nhất để sử dụng danh sách năng lực của tổ chức là trong đánh giá thực hiện. Trong
nhiều trường hợp, phát triển một danh sách năng lực bước đầu thực hiện như một
phần của chương trình, để cập nhật hệ thống quản lý hoạt động của công ty. Nếu
không, ít nhất là thêm vào danh sách năng lực để thực hiện hình thức đánh giá cùng
với mô tả của những người thành thạo công việc. Sau đó, yêu cầu thẩm định để
 Chương 5 – Phát triển kỹ năng hoạch thành tích 150
___________________________________________________________________

đánh giá mức độ cá nhân thường xuyên thực hiện công việc như một bậc thầy thực
sự trong từng lĩnh vực. Có phải người thực hiện có giống người giỏi việc đó nhất
với thành tích tổng thể là đôi khi, thường xuyên, thường xuyên hơn, hoặc không
đổi?

5.2.4. Hoạch định phát triển cá nhân

Trong hoạch định nguồn nhân lực, trách nhiệm của nhà quản trị không dừng
ở việc thảo luận, thống nhất về mục tiêu, trách nhiệm, nhiệm vụ của người nhân
viên và việc xác định các yêu cầu năng lực và phẩm chất nghề nghiệp trong thực
hiện công việc mà còn thể hiện ở việc tư vấn, định hướng và thúc đẩy nhân viên học
tập và phát triển cá nhân như là sự hỗ trợ đầy đủ hơn cho việc đáp ứng ứng yêu cầu
công việc cũng như thực hiện trách nhiệm phát triển nhân viên của nhà quản trị trực
tuyến.

Hoạch định phát triển nhân viên là một quá trình hoạt động có hệ thống
nhằm xác định các nội dung phát triển cá nhân và phát triển nghề nghiệp của nhân
viên, là sự kết hợp của việc tham gia từ phía nhân viên và nhà quản trị, có những
yếu tố chính thức như lập kế hoạch tham gia phát triển năng lực chuyên môn và các
kỹ năng cụ thể được thiết kế và thực hiện trong các chương trình cụ thể, và cả
những hoạt động linh hoạt, phi chính thức hơn như tham gia các hoạt động trải
nghiệm hay các hoạt động phỏng vấn quản trị.

Hoạch định phát triển cá nhân được thực hiện có hệ thống khi nó dựa trên sự
đánh giá nhu cầu phát triển năng lực và phẩm chất cho công việc cũng như cho sự
phát triển nghề nghiệp tương lai, nói cách khác nó thể hiện như là một chương trình
hành động của cấp độ phát triển cá nhân và phát triển nghề nghiệp trong phát triển
nguồn nhân lực.
 Chương 5 – Phát triển kỹ năng hoạch thành tích 151
___________________________________________________________________

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN

Hoạch định thành tích cho Câu lạc bộ chuyên ngành
Thuỳ Linh là sinh viên xuất sắc của chuyên ngành Quản trị nguồn nhân lực,
và với thành tích học tập và hoạt động đoàn thể tích cực, đã được Ban chủ nhiệm
câu lạc bộ chuyên ngành Quản trị nguồn nhân lực tín nhiệm giữ chức vụ Chủ nhiệm
câu lạc bộ chuyên ngành.
Là sinh viên năm thứ hai của chương trình đào tạo, Thuỳ Linh cũng rất băn
khoăn cho nhiệm vụ mới, nhất là việc trước mắt phải làm công tác tổ chức và chuẩn
bị cho buổi họp đầu tiên với các thành viên chủ chốt phụ trách các ban thuộc câu lạc
bộ.
Hãy đưa ra các gợi ý nội dung chuẩn bị và kịch bản cho buổi họp hoạch
định thành tích đầu kỳ cho Thuỳ Linh.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Hãy nêu những nội dung cần chuẩn bị và cách thức bạn thực hiện các nhiệm
vụ của một Trưởng ban tổ chức 1 chương trình ngoại khoá sinh viên chuyên
ngành trong công tác hoạch định thành tích trên cơ sở các trách nhiệm của
một nhà quản trị trước và trong cuộc họp hoạch định thành tích.
2. Hãy nêu những nội dung cần chuẩn bị và cách thức bạn thực hiện các nhiệm
vụ của một thành viên trong Ban tổ chức 1 chương trình ngoại khoá sinh
viên chuyên ngành trong công tác hoạch định thành tích trên cơ sở các trách
nhiệm của một nhân viên trước và trong cuộc họp hoạch định thành tích.
3. Trong một tổ chức kinh doanh, các bất đồng mục tiêu có thể có là gì. Hãy
nêu các minh hoạ về các bất đầu mục tiêu giữa các trưởng bộ phận sản xuất,
marketing, tài chính, nguồn nhân lực (và có thể chức năng khác). Là nhà
quản trị phụ trách tổ chức này, bạn hãy đề xuất cách thức giải quyết các bất
đồng này.
 Chương 5 – Phát triển kỹ năng hoạch thành tích 152
___________________________________________________________________

4. Tại phòng nguồn nhân lực, các nhân viên nguồn nhân lực đã có những bất
đồng mục tiêu. Hãy nêu ví dụ minh hoạ các bất đồng có thể có. Là trưởng bộ
phận nguồn nhân lực, bạn sẽ làm gì để giải quyết các bất đồng này.
5. Hãy nêu cách thức bạn sẽ thực hiện khi xác định danh mục năng lực nhóm
công việc.
6. Hãy nêu cách thức bạn thực hiện vai trò của nhà quản trị trong phát triển
nhân viên ở giai đoạn hoạch định thành tích (và có thể mở rộng đề cập đến
các giai đoạn khác của quản trị thành tích).