PDF PM 2023. 4.2. Chương 2 - Các Tiếp Cận Trong Đo Lường Thành Tích (p43-86)

Chương 2 – Các tiếp cận trong đo lường thành tích 43
___________________________________________________________________
CHƯƠNG 2
CÁC TIẾP CẬN TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH TÍCH
2.1. BẢN CHẤT CỦA THÀNH TÍCH

2.1.1. Định nghĩa thành tích
Khái niệm thành tích đã được thảo luận khi đề cập đến khái niệm quản trị
thành tích trong chương trước. Tuy nhiên để thực hiện việc đánh giá thành tích, mà
cơ sở của nó cần phải đo lường thành tích thì cần phải bàn luận, phân tích, và đi đến
một cách nhận thức đầy đủ, sâu sắc về thành tích của nhân viên.
Có một số thuật ngữ được sử dụng khi đề cập đến thành tích của nhân viên
như kết quả công việc, kết quả làm việc, kết quả thực hiện công việc, sự đóng góp,
thành tích. Để nhận thức về nội hàm cần có của khái niệm chúng ta, thứ nhất, cần
trả lời câu hỏi, trong đánh giá thành tích, nội dung nào được đánh giá, và nhà quản
lý mong muốn đánh giá điều gì ở nhân viên; thứ hai, trong thực tế, các tổ chức đang
thực hiện việc đánh giá nội dung gì trong của người nhân viên.
Trước hết trong các tài liệu quản trị nguồn nhân lực, chúng ta được giới thiệu
về các tiếp cận trong đánh giá thành tích theo kết quả, hành vi, đặc điểm (Aguinis,
H. (2014), Nguyễn Quốc Tuấn và các tác giả (2006). Thuật ngữ thành tích được sử
dụng ở đây để chỉ đến kết quả đo lường hành vi (việc nhân viên làm) và kết quả (kết
quả từ hành vi của nhân viên) của người nhân viên. Ngoài ra các khía cạnh liên
quan đến hành vi như thái độ, phẩm chất sẽ được gọi chung vào nội dung hành vi
cần đánh giá.
Mức độ đóng góp của nhân viên vào sự hiệu quả của những người khác trong
đơn vị công tác có thể được đánh giá bằng cách sử dụng một quy mô bao gồm đưa
ra những câu trả lời cho thấy mức độ khác nhau của năng lực. Ví dụ, câu trả lời có
thể là từ ngữ và các cụm từ như "xuất sắc", "vượt tiêu chuẩn", "đáp ứng đầy đủ tiêu
chuẩn", "không đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn", và "không thể chấp nhận". Điều này
cho thấy bản chất đánh giá của thành tích là xác định tập hợp những hành vi này
được đánh giá là tích cực, trung lập hoặc tiêu cực. Ngoài ra, ví dụ này minh họa tính
___________________________________________________________________
chất đa chiều của thành tích vì có một số hành vi, được kết hợp, ảnh hưởng đến sự
đóng góp nhận thức chung rằng một nhân viên tạo ra sự hiệu quả của những người
khác trong đơn vị công tác. Nói cách khác, chúng ta sẽ bỏ lỡ những thông tin quan
trọng nếu chúng ta chỉ xem xét, ví dụ, "chia sẻ thông tin và nguồn lực" và không
xem xét các hành vi bổ sung được liệt kê trước đó.
Bởi vì không phải tất cả những hành vi đều có thể quan sát hoặc đo lường,
đánh giá thành tích thường bao gồm các đo lường của kết quả mà chúng ta suy ra là
kết quả trực tiếp từ hành vi của nhân viên. Lấy trường hợp của một nhân viên bán
hàng thực hiện công việc đến thăm khách hàng để cung cấp cho họ các sản phẩm
hoặc dịch vụ mới. Giám sát của nhân viên bán hàng trở lại trụ sở chính và không có
cơ hội để quan sát trực tiếp hành vi của nhân viên bán hàng. Trong trường hợp này
khối lượng bán hàng có thể được sử dụng như một công cụ để đo lường thành tích.
Nói cách khác, người giám sát giả định rằng nếu nhân viên bán hàng có khả năng
tạo ra chỉ số bán hàng cao, thì nhân viên này chắc chắn tham gia vào các hành vi
đúng đắn.
Quan điểm đa chiều về thành tích được Aguinis, H. (2014) khẳng định và
cho rằng chúng ta cần phải xem xét nhiều loại hành vi và các kết quả khác nhau để
hiểu thành tích. Mặc dù chúng ta có thể xác định nhiều hành vi và kết quả cụ thể,
nhưng hai loại hành vi hoặc khía cạnh thành tích nổi bật đó là thành tích công việc
và thành tích theo ngữ cảnh. Việc xem xét thành tích theo công việc hay theo ngữ
cảnh cũng là một cách thể hiện quan điểm đa chiều về thành tích. Thành theo công
việc bao gồm các thực hiện các hoạt động trong quá trình chuyển hoá đầu vào thành
đầu ra theo yêu cầu công việc hoặc là các hoạt động hỗ trợ cho quá trình chuyển
hoá đó. Thành tích theo ngữ cảnh được xác định bằng các hành vi đóng góp cho
hiệu quả tổ chức bằng cách tạo dựng môi trường tích cực để xúc tiến cho thành tích
theo công việc, bao gồm sự kiên trì và nỗ lực vượt mức để hoàn thành công việc và
tự nguyện thực hiện các nhiệm vụ có ích dù không phải yêu cầu.
Thành tích theo công việc và thành tích theo ngữ cảnh không nhất thiết phải
xảy ra song song. Một nhân viên có thể rất thành thạo trong công việc của mình và
có khả năng đạt thành tích cao, nhưng trở thành người không hoàn thành nhiệm vụ
bởi nếu được đặt dưới sự thực thi liên quan đến thành tích theo ngữ cảnh.
___________________________________________________________________
Cả thành tích công việc và thành tích theo ngữ cảnh đều là khía cạnh quan
trọng cần phải xem xét đến trong hệ thống quản trị thành tích. Hãy tưởng tượng
điều gì sẽ xảy ra đối với một tổ chức nơi mà tất cả các nhân viên rất xuất sắc về
thành tích công việc nhưng không thực hiện tốt về thành tích theo ngữ cảnh.
Chuyện gì sẽ xảy ra nếu đồng nghiệp của bạn có văn phòng bên cạnh bạn cần phải
nghỉ ngơi tắm rửa và yêu cầu bạn trả lời điện thoại nếu nó reo bởi vì một khách
hàng quan trọng sẽ gọi bất cứ lúc nào? Và chuyện gì sẽ xảy ra nếu chúng ta nói,
"Đó không phải việc của tôi?".
Có những khác biệt chính giữa thành tích công việc và thành tích theo ngữ
cảnh. Thứ nhất, thành tích công việc khác nhau tùy theo công việc. Ví dụ, các công
việc được thực hiện bởi một người quản trị nguồn nhân lực khác với thực hiện bởi
người quản lý một dây chuyền. Các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người quản
trị nguồn nhân lực cấp cao khác với thực hiện bởi một nhà quản trị nguồn nhân lực
chưa có kinh nghiệm. Mặt khác, thành tích theo ngữ cảnh là khá giống nhau giữa
các cấp chức năng và phân cấp. Tất cả nhân viên, không phân biệt chức danh công
việc, chức năng, trách nhiệm đều nên tự nguyện thực hiện các hoạt động nhiệm vụ
mà không phải là một phần chính thức của công việc. Thứ hai, thành tích công việc
có thể là vai trò được quy định, có nghĩa là thành tích công việc thường bao gồm
trong bản mô tả công việc của một người. Mặt khác, các hành vi thực hiện theo ngữ
cảnh thường không phải vai trò được quy định, thay vào đó, điển hình thường được
kì vọng không có sự rõ ràng. Cuối cùng, thành tích công việc chủ yếu chịu ảnh
hưởng bởi khả năng và kỹ năng (ví dụ, nhận thức, thể chất), trong khi thành tích
theo ngữ cảnh là chủ yếu chịu ảnh hưởng bởi tính cách (ví dụ, sự tận tâm)
Có rất nhiều lý do tại sao cả hai khía cạnh thành tích công việc và thành tích
theo ngữ cảnh nên được bao gồm trong một hệ thống quản trị thành tích. Thứ nhất,
cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi sự nâng cao mức độ nỗ lực của nhân viên. Như vậy,
trong khi nó có thể đã đủ để đáp ứng trong quá khứ để có một lực lượng lao động là
có năng lực về mặt thành tích công việc, thế giới toàn cầu hóa và lực lượng cạnh
tranh đi kèm ngày nay bắt buộc lực lượng lao động cũng tham gia vào thành tích
tích cực theo ngữ cảnh. Thật khó để cạnh tranh nếu một tổ chức sử dụng một lực
lượng lao động không tham gia vào các hành vi theo ngữ cảnh. Thứ hai, liên quan
___________________________________________________________________
đến vấn đề cạnh tranh toàn cầu là sự cần thiết để cung cấp các dịch vụ khách hàng
vượt trội. Các hành vi thành tích theo ngữ cảnh có thể có một tác động mạnh mẽ lên
sự hài lòng của khách hàng. Hãy tưởng tượng những gì một sự khác biệt lớn có thể
làm, từ quan điểm khách hàng, khi nhân viên nổ lực để làm thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng. Thứ ba, nhiều tổ chức đang lập các nhóm làm việc. Mặc dù một số
nhóm có thể không được lâu dài vì chúng được tạo ra để hoàn thành nhiệm vụ cụ
thể ngắn hạn, thực tế của công việc ngày nay có thể thực hiện ở nhà. Hợp tác giữa
các cá nhân là chìa khóa quyết định hiệu quả của nhóm. Do đó, thành tích theo ngữ
cảnh trở nên đặc biệt thích hợp cho làm việc theo nhóm. Thứ tư, sự bao gồm cả
thành tích công việc và thành tích theo ngữ cảnh trong hệ thống quản trị thành tích
cung cấp một lợi ích bổ sung: nhân viên được đánh giá là hài lòng hơn với các hệ
thống và tin rằng hệ thống này là công bằng hơn nếu thành tích theo ngữ cảnh được
đo ngoài thành tích công việc. Dường như các nhân viên nhận thức được rằng thành
tích theo ngữ cảnh là quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức và, do
đó, tin rằng những loại hành vi này nên được bao gồm trong một hệ thống quản lý
thành tích ngoài thành tích công việc chú trọng vào truyền thống hơn. Cuối cùng,
khi các nhà giám sát đánh giá thành tích, thật khó cho họ để bỏ qua thước đo thành
tích theo ngữ cảnh, mặc dù mẫu đánh giá họ đang sử dụng có thể không bao gồm
bất kỳ câu hỏi cụ thể nào về thành tích theo ngữ cảnh. Do đó, kể từ khi thành tích
theo ngữ cảnh có một tác động đến đánh giá của toàn bộ thành tích thậm chí ngay
cả khi chỉ có thành tích công việc được đo. Đo lường thành tích theo ngữ cảnh một
cách rõ ràng quan trọng bởi vì, nếu không được định nghĩa cẩn thận, nó có thể chủ
quan và phụ thuộc vào định kiến hơn so với đo lường thành tích công việc.
Cuối cùng, cần thiết kể thêm đến một loại hành vi mà đó là một khía cạnh
khác của thành tích theo ngữ cảnh, nhưng nó khác với cách nghĩ truyền thống về
nó: Hành vi tiếng nói. Hành vi tiếng nói là một loại hành vi nhấn mạnh biểu hiện
của thách thức mang tính xây dựng với mục tiêu cải thiện hơn là chỉ trích, nó thách
thức hiện trạng một cách tích cực, và nó đưa ra những gợi ý sáng tạo cho sự thay
đổi và đề xuất sửa đổi các thủ tục chuẩn ngay cả khi những người khác, bao gồm cả
giám sát của nhân viên, không đồng ý. Hãy xem xét một nhân viên vừa được tuyển
vào tổ chức của bạn. Đồng nghiệp mới này được tuyển chọn từ một đối thủ cạnh
tranh, được biết đến như là người triển khai các cách thực hiện quản trị thành tích
___________________________________________________________________
hàng đầu. Nhân viên này, có những lợi ích của một góc độ người ngoài, có thể chỉ
ra điểm nào đó của tiến trình có thể được cải thiện. Chẳng hạn, đồng nghiệp mới có
thể cho rằng có nhiều thông tin phản hồi được đưa cho các thành viên của nhóm
liên quan đến thành tích của họ. Nhân viên này thậm chí có thể gửi một e-mail đến
tất cả các thành viên trong nhóm của mình và đến giám sát của cô bao gồm các đề
xuất cải tiến dựa trên thực tiễn trực tiếp quan sát thấy ở những nơi khác. Một số gợi
ý này có thể không áp dụng được trong môi trường tổ chức mới do thiết bị, các quy
trình, sản phẩm và các khách hàng khác nhau. Tuy nhiên, những người khác, nếu
triển khai, có thể tạo ra kết quả ngay lập tức và rất có lợi. Mặc dù loại hành vi như
vậy có thể được bao gồm như là một phần của thể loại rộng lớn hơn của hành vi
theo ngữ cảnh, nó khác ở chỗ nó không phải là người bảo thủ về bản chất. Trong
thực tế, hành vi tiếng nói có thể được xem như là một mối đe dọa bởi người giám
sát của nhân viên mới, những người đã quen với "làm việc theo cùng một cách
chúng tôi đã làm trước đó". Như vậy các giám sát có thể cảm nhận được những lời
đề nghị cho các thay đổi và cải tiến như là một mối đe dọa đối với hiện trạng. Hơn
nữa, các thành viên cấp cao tổ chức cũng có thể cảm thấy cá nhân bị đe dọa bởi
những kiến thức, năng lượng, và những ý tưởng sáng tạo của các nhân viên mới.
Những phản ứng đến hành vi tiếng nói này có thể là một dấu hiệu cho thấy những
người không phù hợp đang chiếm giữ những vị trí lãnh đạo trong tổ chức và là một
dấu hiệu chắc chắn của suy thoái tổ chức. Mặt khác, những môi trường tổ chức lành
mạnh nó thích nghi hơn và thúc đẩy đổi mới và các cải tiến dễ tiếp nhận hơn những
hành vi tiếng nói và thậm chí thưởng cho nó. Ví dụ, nghiên cứu gần đây nhận thấy
là, mặc dù hành vi tiêng nói không bao gồm như một phần của hệ thống quản trị
thành tích, người đánh giá cho điểm thành tích cao đối với những nhân viên, người
đã tham gia vào hành vi tiếng nói mặc dù xếp hạng về thành tích công việc và thành
tích theo ngữ cảnh là tương đương nhau.
Điều quan trọng là phải hiểu các yếu tố ngữ cảnh và cách chúng ảnh hưởng
đến cách các tổ chức khác nhau lựa chọn để xác định và đo lường thành tích. Ví dụ,
hãy xem xét vai trò quan trọng mà những khác biệt văn hóa có thể diễn ra trong vấn
đề này. Các tổ chức ở Hoa Kỳ có khả năng các hành vi giá trị đó là bản chất chủ
nghĩa cá nhân và đó là chứng minh thành tích cá nhân, tự lực tự cường, cạnh tranh,
và các phong cách giải phóng cảm xúc. Trong các tổ chức như vậy, các cá nhân từ
___________________________________________________________________
các nhóm dân tộc thiểu số tự sắp xếp với giá trị tập thể hơn có thể nhận được các
xếp hạng thành tích thấp hơn so với các thành viên của nhóm đa số và có thể được
xem như là bất lực, phụ thuộc, và thiếu cam kết đủ cho công việc và tổ chức của họ.
Đây là một lý do quan trọng khác để hệ thống bao gồm cả thành tích công việc và
thành tích theo ngữ cảnh để cho tất cả các thành viên trong tổ chức được cho một cơ
hội để chứng minh giá trị gia tăng của họ cho tổ chức bất kể hành vi, phong cách, và
các giá trị và chuẩn mực văn hóa của họ khác nhau.
Trong ngắn hạn, thành tích bao gồm cả thước đo công việc và thước đo theo
ngữ cảnh. Cả hai nên được xem xét bởi vì cả hai thước đo đều đóng góp cho sự
thành công của tổ chức. Trong trường hợp cả hai thành tích công việc và thành tích
theo ngữ cảnh, mỗi hành vi cần phải được xác định rõ ràng để các nhân viên hiểu
được những gì được mong đợi của họ.
Theo Armstrong (2013), thành tích thể hiện ở đầu ra của công việc, và đầu ra
ở đây vừa là kết quả, vừa là cách thức thực hiện. Theo đó cần đánh giá ở cả khía
cạnh những kết quả đạt được của quá trình làm việc, và cả những hành vi của nhân
viên trong quá trình thực hiện đó.
Trong thực tiễn tại các tổ chức, có cách cách tiếp cận đánh giá khác nhau, có
những tổ chức chú trọng đến loại yếu tố này của thành tích, ví dụ như chú trọng đến
kết quả, trong khi đó, có những tổ chức lại chú trọng vào hành vi trong công việcc
và trong ngữ cảnh, có nghĩa chú trọng vào hành vi và đặc điểm người nhân viên,
nhưng hầu hết là các tổ chức đánh giá dựa trên nhiều yếu tố của thành tích.
Từ những phân tích trên, thành tích cần được xác định là những đóng góp
tích cực mà nhân viên, được thể hiện ở toàn diện các yếu tố theo công việc và theo
ngữ cảnh, thông qua đó giúp tổ chức đo lường và đánh giá mức đóng góp của mỗi
cá nhân cho tổ chức.
2.1.2. Nội dung của thành tích
Thành tích như đã được xác định là những đóng góp tích cực của nhân viên
đối với tổ chức. Để xác định định thành tích bao gồm những nội dung nào, cần xác
định điều gì mà tổ chức mong muốn nhân viên đóng góp.
___________________________________________________________________
Mỗi vị trí công việc tổ chức cần đến thể hiện trước hết ở trách nhiệm trong
công việc, đó là nội dung chính của thành tích cần đánh giá. Trong quá trình làm
việc, người nhân viên cần đòi hỏi tập trung thực hiện theo những kết quả cụ thể, có
thể đo lường được, vậy các chỉ tiêu kết quả cần đạt được là một trong những nội
dung căn bản mà tổ chức cần đánh giá. Sự thể hiện hành vi của người nhân viên là
dữ liệu đánh giá về năng lực và phẩm chất của người nhân việc trong thực hiện
công việc hoặc trong ngữ cảnh của quá trình thực hiện công việc. Vậy nội dung
đánh giá thành tích, hay là đo lường và đánh giá sự đóng góp của người nhân viên
cho tổ chức, theo toàn diện các yếu tố theo công việc và ngữ cảnh, gồm 4 loại nội
dung đánh giá, đó là:
- trách nhiệm của công việc được giao;
- kết quả yêu cầu trong công việc;
- năng lực yêu cầu hay biểu hiện hành vi hiệu quả;
- phẩm chất nghề nghiệp.
Theo mỗi loại nội dung đánh giá cần phát triển nội dung cụ thể bằng các tiêu
chuẩn hay thang đánh giá để đo lường và đánh giá, gọi là hệ thống tiêu chuẩn chuẩn
đánh giá. Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chính được phát triển từ các loại nội dung
đánh giá, vậy đó chính là nội dung đánh giá đã được cụ thể hoá đối với mỗi công
việc hay mỗi nhóm công việc. Vì thế trong hệ thống đánh giá, thay vì gọi là nội
dung đánh giá, có thể gọi là hệ thống tiêu chuẩn đánh giá.
2.2. CÁC TIẾP CẬN TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH TÍCH

2.2.1. Các cách tiếp cận phổ biến
Thành tích, như đã được định nghĩa và được xác định nội dung của thành
tích nêu trên, nên là toàn diện các yếu tố cần đánh giá ở người nhân viên, là các yếu
tố tổ chức mong đợi ở sự đóng góp của nhân viên. Tuy nhiên vẫn có những tổ chức
tập trung vào việc tập trung, nhấn mạnh vào các nội dung đánh giá khác nhau, gọi là
các cách tiếp cận đánh giá, như nhấn mạnh vào một trong 3 yếu tố là hành vi, kết
quả, và các đặc điểm; hoặc nhấn mạnh đến trách nhiệm hay năng lực; hoặc cách tiếp
cận nội dung hay bối cảnh; hoặc kết hợp các yếu tố đánh giá.
___________________________________________________________________
2.2.2. Tiếp cận kết quả (Results approach)

Tiếp cận kết quả nhấn mạnh những thành quả và kết quả sản xuất của người
lao động. Nó không xem xét các đặc điểm mà nhân viên có thể có hoặc cách nhân
viên thực hiện công việc. Điều này về cơ bản là một cách tiếp cận theo đầu ra cuối
cùng mà không phải là quan tâm về các hành vi và quá trình lao động, nhưng thay
vào đó, tập trung vào những gì được sản xuất (ví dụ, bán hàng, số tài khoản mua
được, thời gian với khách hàng qua điện thoại, số lỗi). Xác định và đánh giá kết quả
thường mất ít thời gian hơn so với việc xác định và đo lường hành vi cần thiết để
đạt được những kết quả này. Ngoài ra, tiếp cận kết quả thường được coi là hiệu quả
về mặt chi phí vì kết quả có thể là ít tốn kém để theo dõi hơn hành vi. Nhìn chung,
kết quả dữ liệu từ tiếp cận kết quả dường như là mục đích và là trực giác rất hấp
dẫn.
2.2.3. Tiếp cận hành vi (Behavior approach)
Tiếp cận hành vi nhấn mạnh những gì nhân viên làm trong công việc và
không quan tâm các đặc điểm của nhân viên hay các kết quả thu được từ hành vi
của họ. Điều này về cơ bản là một cách tiếp cận theo quy trình và nhấn mạnh rằng
làm thế nào nhân viên thực hiện công việc.
Tiếp cận hành vi là thích hợp nhất trong những hoàn cảnh sau đây:
Mối liên hệ giữa hành vi và kết quả là không rõ ràng. Đôi khi các mối quan
hệ giữa hành vi và các kết quả mong muốn là không rõ ràng. Trong một số trường
hợp, kết quả mong muốn có thể không đạt được bất chấp thực tế là hành vi đúng
đắn được đưa ra. Ví dụ, một nhân viên bán hàng có thể không có khả năng dành
được thỏa thuận do suy thoái trong nền kinh tế. Trong các trường hợp khác, các kết
quả có thể đạt được bất chấp sự vắng mặt của các hành vi đúng. Ví dụ, một phi
công có thể không kiểm tra tất cả các mục trong danh sách kiểm tra chuẩn bị bay
nhưng chuyến bay có thể vẫn thành công (tức là, cất cánh và hạ cánh an toàn và
đúng giờ). Khi sự liên kết giữa hành vi và kết quả không phải là luôn rõ ràng, nó có
lợi để tập trung vào các hành vi như phản đối kết quả.
Thành quả xảy ra trong tương lai xa. Khi các kết quả mong muốn sẽ không
được thấy trong nhiều tháng, thậm chí vài năm, việc đo lường hành vi là có lợi. Lấy
___________________________________________________________________
trường hợp của chương trình Sứ mệnh Rover Thăm Dò Sao Hỏa của NASA. NASA
tung ra thăm dò Spirit rover vào ngày 10 tháng 6 năm 2003, hạ cánh ở sao Hỏa vào
ngày 3 tháng 1 năm 2004, sau khi đi vòng quanh 487 triệu km. Song sinh của nó,
thăm dò Opportunity được phóng vào tháng 7/2003, và đáp vào vị trí đối diện Sao
Hỏa vào 24 tháng, 2004. Từ khi phóng ra đến hạ cánh, nhiệm vụ này mất khoảng
sáu tháng để hoàn thành. Trong trường hợp này, nó chắc chắn là thích hợp để đánh
giá thành tích của các kỹ sư tham gia vào sứ mạng bằng cách đo hành vi của họ
trong khoảng thời gian ngắn trong suốt thời gian sáu tháng này thay vì chờ đợi cho
đến khi kết quả cuối cùng (tức là, hạ cánh thành công hay không thành công) được
quan sát thấy.
Kết quả kém là do các nguyên nhân ngoài tầm kiểm soát của người thực
hiện. Khi các kết quả thành tích của một nhân viên là ngoài tầm kiểm soát của nhân
viên, điều đó là hợp lý để nhấn mạnh sự đo lường của các hành vi. Ví dụ, hãy xem
xét một tình huống của hai công nhân dây chuyền lắp ráp, một người làm ca ngày
còn người kia làm ca đêm. Khi các dây chuyền lắp ráp bị mắc kẹt vì các vấn đề kỹ
thuật, nhân viên làm việc ca ngày nhận được hỗ trợ kỹ thuật ngay lập tức, do đó, các
dây chuyền lắp ráp trở lại trong chuyển động trong vòng chưa đầy năm phút. Ngược
lại, nhân viên làm việc ca đêm có rất ít sự hỗ trợ kỹ thuật và, do đó, khi các dây
chuyền lắp ráp bị hỏng, phải mất khoảng 45 phút để cho nó khởi động và chạy lại.
Nếu đo các kết quả, chúng ta có thể kết luận rằng thành tích của nhân viên ca ngày
là vượt trội so với nhân viên làm đêm, nhưng điều này sẽ là một kết luận không
chính xác.
2.2.4. Tiếp cận đặc điểm (Trait approach)
Tiếp cận đặc điểm đánh giá đặc điểm cá nhân của người nhân viên. Cách tiếp
cận này cho rằng một nhân viên có các yếu tố khả năng và đặc điểm phẩm chất của
nhân viên. Cách tiếp cận này dựa trên quan điểm rằng những nhân viên có năng lực
và phẩm chất phù hợp là những người đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
Đánh giá dựa trên đặc điểm giúp nhân viên tích cực chủ động trong việc học
tập phát triển năng lực và rèn luyện những phẩm chất tổ chức mong muốn và đó là
yếu tố quan trọng cho việc phát triển bản thân và cho sự thành công lâu dài của tổ
chức.
___________________________________________________________________
Nhưng cách tiếp cận dựa trên đặc điểm cũng có những nhược điểm của nó.
Năng lực và phẩm chất của nhân viên là yếu tố mang tính dự báo cho những kết quả
hoặc hành vi hiệu quả trong công việc, chứ không hẳn là kết quả hay hành vi mà tổ
chức mong muốn ở sự đóng góp của nhân viên.
2.2.5. Tiếp cận trách nhiệm (Responsibility approach)
Theo cách tiếp cận này, việc đánh giá thành tích nhân viên chính là đánh giá
mức độ hoàn thành trách nhiệm của công việc được giao. Việc đánh giá ở mức độ
phát biểu chung như “mức độ hoàn thành trách nhiệm được giao”, “mức độ hoàn
thành chất lượng và khối lượng công việc được giao”. Tuy nhiên để đánh giá một
cách thực chất hơn, đúng đắn hơn, cần phát triển các tiêu chuẩn đánh giá theo các
trách nhiệm. Theo Grote (2002), một cách việc thường bao gồm 5-7 trách nhiệm và
mỗi trách nhiệm được phát triển thành 1-4 tiêu chuẩn đánh giá, đó là tiêu chuẩn
đánh giá về chất lượng, về số lượng, về hiệu quả, về tiến độ.
Việc phân biệt các cách tiếp cận chỉ nói đến sự tập trung và đặc điểm tiêu
chuẩn đánh giá, chứ không hoàn toàn khác biệt nhau. Cách tiếp cận kết quả
(Results) hay theo các chỉ tiêu thành tích cốt yếu (Key Performance Indicators –
KPI) cũng chính là cách tiếp cận theo trách nhiệm đã được cụ thể bằng hệ thống
tiêu chuẩn về kết quả hoặc các chỉ tiêu thành tích cốt yếu.
2.2.6. Tiếp cận năng lực (Competency approach)
Khái niệm năng lực ngày nay trở thành đề tài thời sự và thực tiễn trong các
hoạt động xã hội và cuộc sống và là chủ đề quan tâm của các nhà lý luận quản trị
nguồn nhân lực, phổ biến khi đề cập đến các công tác tuyển dụng, đánh giá thành
tích, thăng tiến nhân viên.
David Dubois và William Rothwwell (2004) định nghĩa “năng lực là những
đặc điểm mà một cá nhân sở hữu và sử dụng theo cách thức phù hợp để đạt được
kết quả mong muốn. Những đặc điểm này bao gồm kiến thức, kỹ năng, sự tự nhận
thức, các đặc điểm cá nhân, động cơ, kiểu quan niệm, cách thức của tư duy, cảm
nhận và hành động”. Võ Xuân Tiến (2010) cho rằng năng lực của người lao động
“thể hiện ở kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ của người lao động đó và ứng với
mỗi mục tiêu công việc, cần một loại năng lực nhất định”.
___________________________________________________________________
Có các định nghĩa khác nhau về năng lực nhưng phổ biến nhất năng lực được
định nghĩa là tổng hòa kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, thái độ và các đặc điểm cá
nhân thích hợp để một cá nhân có thể phát huy hiệu quả và vượt trội trong thực hiện
công việc. Cách định nghĩa trên có ý nghĩa hàm ý chung cho khái niệm năng lực.
Khái niệm năng lực có thể đề cập đến một loại năng lực cụ thể như năng lực
sáng tạo, năng lực truyền thông, năng lực khởi nghiệp. Armtrong (2006) phân chia
2 nhóm năng lực là năng lực chuyên môn và năng lực hành vi. Năng lực chuyên
môn là năng lực để thực hiện công việc chuyên môn của ngành nghề cụ thể như
năng lực quản trị tài chính, năng lực quản trị tác nghiệp; năng lực hành vi đề cập
đến các loại năng lực gắn với các hành vi hiệu quả như năng lực sáng tạo, làm việc
nhóm, truyền thông.
Đánh giá theo cách tiếp cận năng lực dựa trên quan điểm các hành vi và đặc
điểm nhân viên được đánh giá là sự thể hiện các loại năng lực. Với cách tiếp cận
này, thay vì sử dụng một số hành vi trong giao tiếp và truyền thông để đánh thì nội
dung đánh giá được xác định là đánh giá năng lực truyền thông. Cách tiếp cận đánh
giá năng lực phát huy cách ưu điểm ứng dụng khái niệm năng lực trong quản trị
nguồn nhân lực. Đánh giá theo cách tiếp cận năng lực giúp nhà quản trị có cơ sở có
hệ thống hơn trong công tác quản trị như tư vấn cho nhân viên phát triển năng lực,
như là công cụ để đánh gia nhu cầu đào tạo và phát triển, trong công tác trả lương,
thăng tiến nhân viên.
2.3. ĐO LƯỜNG HÀNH VI VÀ KẾT QUẢ

Để đánh giá thành tích, việc xác định các loại nội dung đánh giá là căn cứ tiền
đề để đánh giá và việc đánh giá trên cơ sở xác định mức hoàn thành các nội dung
này chưa đảm bảo độ tin cậy của đánh giá. Ví dụ như đánh giá “mức độ hoàn thành
trách nhiệm được giao” hay “sáng tạo trong công tác” thì chưa đảm bảo cho độ tin
cậy của đánh giá. Để đánh giá, các tổ chức cần phát triển thành các tiêu chuẩn và
phát biểu ở dạng thang đo thành tích, hay gọi là cần đo lường thành tích. Nói cách
khác, muốn đánh giá thành tích hay nội dung nào của thành tích thì cần phải định
nghĩa và mô tả. Việc định nghĩa định hướng chung cho khái niệm, và việc đánh giá
___________________________________________________________________
theo định nghĩa có thể có nhiều sai lệch do nhận thức, diễn đạt định nghĩa có thể
gây ra sai lầm trong đánh giá, vì thế việc phát biểu tiêu chuẩn đánh giá thành các
mô tả cụ thể về hành vi và kết quả là cách áp dụng phổ biến trong đánh giá thành
tích, cũng như được áp dụng trong khoa học hành vi nói chung. Chẳng hạn như để
đánh giá về thái độ, chúng ta có thể nhìn nhận ở cách biểu hiện của thái độ về cảm
xúc, về hành vi, nhận thức, nhưng thực tế, người đánh giá lại có cảm nhận, nhận
định có thể khác nhau về cảm xúc và nhận thức của đối tượng đánh giá, rất dễ gây
ra sai lầm, vì thế việc mô tả các hành vi quan sát được để đánh giá thái độ được ưu
tiên áp dụng.
Vậy phát triển các loại nội dung đánh giá thành bộ tiêu chuẩn, với hai loại mô
tả hành vi và kết quả là cách phổ biến được áp dụng, kể cả trong cách tiếp cận mà
chúng ta không gọi là hành vi như trách nhiệm, đặc điểm, năng lực. Nói cách khác,
đánh giá thành tích chính là đo lường hành vi và kết quả thông qua bộ tiêu chuẩn
đánh giá với các mô tả về hành vi và kết quả.
2.3.1. Đo lường kết quả
Nếu một tổ chức áp dụng một phương pháp kết quả để đo lường thành tích, tổ
chức cần đặt các câu hỏi quan trọng sau đây:
- Những lĩnh vực khác nhau nào (responsibilities) mà trong đó cá nhân được
mong đợi tập trung những nỗ lực?
- Trong mỗi lĩnh vực, những mục tiêu được kì vọng (objectives) là gì?
- Làm sao chúng ta biết được kết quả đạt được (performance standarts) tốt
như thế nào?
Như một lời nhắc nhở, trách nhiệm chính là những lĩnh vực rộng mở của một
công việc mà ở đó người nhân viên phải chịu trách nhiệm tạo ra những kết quả. Một
cuộc thảo luận kết quả cũng bao gồm các mục tiêu cụ thể mà người nhân viên sẽ đạt
được như là một phần của mỗi trách nhiệm. Mục tiêu là những lời tuyên bố về các
kết quả quan trọng có thể đo lường được. Cuối cùng, thảo luận các kết quả cũng có
nghĩa là thảo luận các tiêu chuẩn thành tích. Một tiêu chuẩn thành tích là một tiêu
chuẩn so sánh được sử dụng để đánh giá các nhân viên đạt được từng mục tiêu tốt
như thế nào. Các tiêu chuẩn thành tích cung cấp thông tin thành tích chấp nhận
___________________________________________________________________
được và không chấp nhận được, ví dụ, liên quan đến chất lượng, số lượng, chi phí
và thời gian. Các tổ chức thực hiện triết lý quản trị theo mục tiêu (Management by
objectives - MBO) có khả năng thực thi các thành tố của hệ thống quản trị thành
tích, bao gồm những mục tiêu và tiêu chuẩn.
Xác định trách nhiệm
Bước đầu tiên trong xác định trách nhiệm là thu thập thông tin về công việc.
Nguồn thông tin chính tất nhiên là các bản mô tả công việc từ sự phân tích công
việc và những sự ưu tiên chiến lược ở cấp đơn vị và cấp tổ chức. Mô tả công việc
cung cấp thông tin về các nhiệm vụ được thực thi. Các nhiệm vụ trong bản mô tả
công việc có thể được nhóm lại thành những cụm nhiệm vụ dựa trên mức độ liên
quan gọi là trách nhiệm. Mỗi một cụm hoặc mỗi trách nhiệm này là một mảng lớn
trong công việc mà nhân viên phải chịu trách nhiệm về việc tạo ra kết quả. Một
công việc có thể có nhiều trách nhiệm, nên các trách nhiệm chính, thường 5-7 trách
nhiệm đối với mỗi công việc được ưu tiên xác định.
Sau khi trách nhiệm đã được xác định, chúng ta cần phải xác định mức độ
tương đối quan trọng của chúng. Để hiểu rõ vấn đề này, chúng ta cần phải đặt
những câu hỏi như sau:
- Nhân viên tốn bao nhiêu phần trăm thời gian để thực hiện mỗi một nhiệm
vụ?
- Nếu các nhiệm vụ thực hiện không đầy đủ thì có tác động đáng kể đến sứ
mệnh của đơn vị đang công tác không?
- Có kết quả lỗi không? Thành tích thiếu hụt của trách nhiệm có thể góp phần
vào các vụ việc gây hại đến nhân viên và những người khác, các thiệt hại về
tải sản nghiêm trọng, hoặc là mất thời gian và tiền bạc không?
Xác định những mục tiêu
Sau khi những trách nhiệm đã được xác định, bước tiếp theo trong đo lường
kết quả là xác định những mục tiêu cụ thể. Những mục tiêu là các tuyên ngôn của
một thành quả quan trọng và có thể đo lường được và khi hoàn thành sẽ giúp đảm
bảo sự thành công cho những trách nhiệm. Mục đích của việc thiết lập mục tiêu là
xác định giới hạn một vài các kết quả rất quan trọng và khi đạt được sẽ có một tác
___________________________________________________________________
động đáng kể lên sự thành công chung của tổ chức. Sau khi mục tiêu được thiết lập,
nhân viên sẽ nhận được thông tin phản hồi về tiến độ của họ đối với việc đạt được
mục tiêu. Phần thưởng nên được trao cho những nhân viên hoàn thành những mục
tiêu của mình.
Những mục tiêu hiển nhiên là quan trọng vì chúng giúp định hướng những nỗ
lực của nhân viên. Theo Aquinis (2014), để đáp ứng cho một chức năng hữu ích,
mục tiêu phải có các đặc điểm sau:
Cụ thể và rõ ràng. Mục tiêu phải dễ hiểu. Ngoài ra, nó phải được xác thực và
có thể đo lường, ví dụ, một chỉ thị: "Cắt giảm 20% chi phí đi lại".
Thách thức. Mục tiêu cần có tính thử thách (nhưng không phải không thể đạt
được). Nó đòi hỏi sự phấn đấu, nhưng nhân viên nên cảm thấy rằng các mục tiêu là
có thể đạt được.
Đồng thuận. Để có hiệu quả nhất, các mục tiêu nên là kết quả từ sự đồng thuận
giữa người quản lý và nhân viên. Nhân viên cần có cơ hội để tham gia vào việc thiết
lập những mục tiêu. Sự tham gia vào quá trình này làm gia tăng những khát vọng về
mục tiêu và sự chấp nhận, và nó làm giảm sự cản trở mục tiêu.
Tầm quan trọng. Mục tiêu phải quan trọng đối với tổ chức. Nhân viên phải tin
rằng nếu mục tiêu đạt được, nó sẽ có một tác động quan trọng lên sự thành công
chung của tổ chức. Ngoài ra, việc đạt được các mục tiêu nên cho nhân viên cảm
giác hòa hợp giữa thành tích của nhân viên và những mục tiêu của tổ chức. Điều đó,
vì vậy có thể củng cố sự cảm nhận giá trị của họ đối với tổ chức.
Ưu tiên. Không phải tất cả các mục tiêu đều như nhau; do đó, những mục tiêu
nên được ưu tiên và giải quyết từng cái một.
Ràng buộc bởi thời gian. Những mục tiêu tốt đều có thời hạn và dấu mốc.
Những mục tiêu thiếu đi khía cạnh thời gian có khả năng bị bỏ qua.
Có thể đạt được. Những mục tiêu tốt có thể thực hiện được; đó là, nhân viên
cần có đầy đủ kỹ năng và sự đào tạo để đạt được những mục tiêu đó. Nếu họ không
thể, sau đó tổ chức nên đưa ra những nguồn lực sẵn có để các kỹ năng cần thiết
___________________________________________________________________
được học hỏi và các trang thiết bị sẵn sàng hoạt động để có để đạt được các mục
tiêu.
Truyền thông đầy đủ. Ngoài việc đề cập đến các nhà quản lý và nhân viên, các
thành viên của tổ chức khác là những người có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu
thì cần phải được truyền thông và nhận thức chúng.
Sự linh hoạt. Những mục tiêu tốt không phải là bất biến. Nó có thể và có khả
năng sẽ thay đổi dựa trên những thay đổi trong công việc hoặc môi trường kinh
doanh.
Hạn chế về số lượng. Quá nhiều mục tiêu có thể trở nên khó khăn để đạt được,
nhưng quá ít có thể không đóng góp đủ cho tổ chức. Những mục tiêu phải được giới
hạn về số lượng. Giữa 5 và 10 mục tiêu mỗi giai đoạn đánh giá là một con số có thể
quản lý được, nhưng điều này có thể thay đổi dựa trên vị trí và tổ chức được đề cập
đến.
Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Sau khi những trách nhiệm và mục tiêu đã được xác định, bước tiếp theo sẽ
định nghĩa những tiêu chuẩn thành tích để đánh giá, là những thước đo nhằm giúp
mọi người hiểu được mức độ mà các mục tiêu đã đạt được. Tiêu chuẩn đánh giá
thành tích cung cấp cho người đánh giá những thông tin về việc tìm kiếm điều gì để
xác định mức độ thành tích đã đạt được. Những tiêu chuẩn đánh giá thành tích có
thể liên quan đến các khía cạnh khác nhau của một mục tiêu cụ thể, bao gồm chất
lượng, số lượng, và thời gian. Mỗi một khía cạnh này có thể được xem xét như là
một tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá mức độ mà một mục tiêu đạt được.
Chất lượng: mục tiêu đạt được tốt như thế nào? Điều này có thể bao gồm tính
hữu ích, sự đáp ứng, hiệu quả thu được (ví dụ, giải quyết vấn đề), tỷ lệ chấp nhận,
tỷ lệ lỗi, và thông tin phản hồi từ người dùng hoặc khách hàng (ví dụ như khiếu nại
của khách hàng, lợi nhuận).
Số lượng: đã sản xuất được bao nhiêu, mức độ thường xuyên, và ở mức chi
phí nào?
___________________________________________________________________
Thời gian: ngày đến hạn, tuân thủ lịch trình, tiến độ, thời hạn (nhanh như thế
nào?).
Những tiêu chuẩn phải bao gồm một hành động, kết quả mong muốn, ngày
đến hạn, và một số chỉ thị về chất lượng hoặc số lượng. Ví dụ, tiêu chuẩn về trách
nhiệm nghiên cứu khoa học của giảng viên trường đại học có thể là:
- Hoàn thành việc công bố khoa học có mức điểm quy định là 1 điểm công
trình khoa học trong năm học (tương đương 600 giờ nghiên cứu khoa học), tính từ
đầu kỳ 1 cho đến cuối kỳ 2 của năm học.
Hoặc tiêu chuẩn về giảng dạy của giảng viên đại học có thể như:
- Hoàn thành giảng dạy với chất lượng đảm bảo theo tiêu chuẩn của hệ thống
đảm bảo chất lượng theo sự cam kết của Khoa / Trường và đạt mức 320 giờ chuẩn
trong năm học, tính từ đầu học kỳ 1 cho đến cuối kỳ 2 của năm học.
Những tiêu chuẩn thường mô tả ở mức độ thỏa mãn yêu cầu. Ngay sau khi một
tiêu chuẩn được tạo ra, người ta có thể tạo ra các tiêu chuẩn mô tả thành tích tối
thiểu và thành tích vượt trội. Chẳng hạn như đạt mức 1,2 điểm nghiên cứu khoa
được xếp hạn vượt trội / xuất sắc, mức điểm 1 đến 1,19 là mức hoàn thành tốt/
giỏi,…
Để mô tả tiêu chuẩn bằng văn bản, theo Aguinis (2014) cần xem xét các đặc
điểm để xác định một tiêu chuẩn hữu ích:
Liên quan đến vị trí. Tiêu chuẩn tốt được dựa trên các yếu tố quan trọng của
công việc và nhiệm vụ, không phải trên những đặc điểm cá nhân hay sự so sánh
người này với người khác.
Cụ thể và đo lường được. Những tiêu chuẩn tốt có thể quan sát và xác thực
được. Chúng cho phép chúng ta phân biệt các cấp độ thành tích khác nhau. Một tiêu
chuẩn tốt cho phép người giám sát đo lường thành tích thực tế của nhân viên để xác
định xem nó là thấp hơn kỳ vọng, hoàn toàn hài lòng, hoặc cao hơn mong đợi. Các
tiêu chuẩn nên cụ thể để không nên có sự tranh chấp về việc liệu những mục tiêu đã
được đáp ứng hay chưa và nó đã được đáp ứng tốt như thế nào.
___________________________________________________________________
Tính thực tế để đo lường. Những tiêu chuẩn tốt cung cấp các thông tin cần
thiết về thành tích một cách hiệu quả nhất có thể. Các tiêu chuẩn tốt được tạo ra
bằng cách tính đến chi phí, tính chính xác, và tính sẵn sàng của dữ liệu cần thiết.
Ý nghĩa. Những tiêu chuẩn tốt là về cái nào là quan trọng và có liên quan đến
mục đích công việc, liên quan đến việc hoàn thành sứ mệnh và những mục tiêu của
tổ chức, và liên quan đến người sử dụng hoặc người nhận sản phẩm hoặc dịch vụ.
Khả thi. Những tiêu chuẩn có thể thực hiện, nhưng chúng đòi hỏi một sự bao
quát. Không nên có những rào cản rõ ràng để đạt được các tiêu chuẩn. Nhân viên có
khả năng đạt được các tiêu chuẩn trong khung thời gian quy định.
Sự xem xét thường xuyên. Thông tin nên có sẵn một cách thường xuyên để xác
định xem nhân viên có đạt được tiêu chuẩn hay không, và nếu không, những hành
động khắc phục hạn chế nên được thực hiện.
2.3.2. Đo lường hành vi
Đo lường hành vi là việc phát triển các thang đo lường dựa trên sự thể hiện
hành vi trong quá trình thực hiện công việc mà tổ chức mong đợi từ người nhân
viên. Việc đo lường hành vi là một cách cụ thể hoá của cách tiếp cận đánh giá hành
vi. Nhưng đo lường hành vi cũng đánh giá về đặc điểm nhân viên, năng lực và
phẩm chất theo yêu cầu công việc. Năng lực là tổng hoà các khả năng, kỹ năng, thái
độ để người lao động hoàn thành xuất sắc công việc. Đặc điểm cá nhân có thể là các
yếu tố về khả năng, nhưng cũng có thể các yếu tố thái độ và phẩm chất như tính tự
giác, sự tận tâm, thái độ phục vụ, tinh thần trách nhiệm, thể hiện các giá trị tốt đẹp
phù hợp với giá trị của tổ chức. Khái niệm về năng lực, về đặc điểm, về thái độ hàm
chứa nội dung mang tính tiềm ẩn, hay gọi là khái niệm tiềm ẩn, vì thế việc đánh giá
nó cần đến các biểu hiện quan sát được, đó là hành vi.
Vậy đo lường hành vi không chỉ là đo lường các yếu tố theo cách tiếp cận
hành vi mà đo lường các yếu tố thành tích có phạm vi rộng hơn. Vậy nên việc đánh
giá thành tích nhân viên theo các loại tiêu chuẩn thành tích chính thường được xác
định là đánh giá bằng các thang đo lường kết quả và thang đo lường hành vi.
Để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá bằng thang đo thành tích, như đã đề cập ở
trên, cần phát triển các phát biểu về mức đạt được các đại lượng đo lường được với
___________________________________________________________________
các yêu cầu xác định như thời gian thực hiện. Đại lượng đo lường được ở đây đã
được xác định cụ thể với cách nhận diện được hiểu thống nhất chung, và việc đánh
giá chính là việc đo lường đại lượng đó bằng các dữ liệu thu nhận được. Nhưng
đánh giá bằng thang đo lường bằng hành vi thì không hoàn toàn là “đo lường” mà là
sự dự đoán mức đạt được, như chúng ta cần đo lường hành vi của tiêu chuẩn “năng
lực sáng tạo” thì đó là dự đoán năng lực sáng tạo bằng cách dựa vào các hành vi
biểu hiện, mà ở đó, người nhân viên có thể thể hiện các loại hành vi khác nhau của
năng lực sáng tạo.
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích bằng đo lường hành vi có thể xác định bằng
mô tả một hành vi cụ thể để đánh giá, nhưng thường nhất là đề cập đến việc mô tả
các hành vi của một năng lực. Vì vậy các phương pháp phát triển thang đo lường
hành vi được đề cập dưới đây là cho đánh giá năng lực, được thực hiện thông qua
việc đánh giá sự thể hiện các hành vi tương ứng.
Để phát triển thang đo lường hành vi của năng lực, cần thiết có định nghĩa và
mô tả thang đo đánh giá. Mô tả thang đo giúp xác định định hướng khái niệm, có
thể làm cơ sở đánh giá, nhưng việc đánh giá tin cậy đòi hỏi ở sự nhận diện hành vi,
vì thế danh mục hành vi mô tả của thang đo lường là căn cứ thường được sử dụng
để đánh giá. Ví dụ như để đánh giá năng lực sáng tạo cần thiết nhận thức khái niệm
này, đó là “khả năng phát triển các ý tưởng để giải quyết vấn đề mới, hay cách mới
để giải quyết vấn đề có hiệu quả hơn”, nhưng việc đánh giá cần dựa trên mô tả hành
vi cần nên áp dụng, lúc này, việc đánh giá trở thành xác định sự thể hiện các hành vi
mô tả.
Như vậy, để đánh giá hành vi, thay vì xây dựng một thang đo bằng các hành
vi, các biểu hiện tương ứng, một cách tiếp cận mang tính tổng quá hơn đó là đánh
giá năng lực. Những năng lực là những nhóm kiến thức, kỹ năng và khả năng
(KSA) có thể đo lường được mà quan trọng trong việc xác định kết quả sẽ đạt được
như thế nào. Ví dụ về những năng lực là dịch vụ khách hàng, sự giao tiếp bằng văn
bản hoặc lời nói, tư duy sáng tạo, sự tin cậy.
Các tiếp cận đánh giá năng lực, cũng là cách đánh giá hành vi, nhưng khác biệt
ở đây là tập trung không chỉ những hành vi mà xác định những hành vi thuộc các
loại năng lực, từ đó, trên cơ sở đánh giá năng lực, một mặt đáp ứng là đánh giá hành
___________________________________________________________________
vi trong công việc, mặt khác phát huy vai trò tích cực của cách tiếp cận năng lực
trong quản trị thành tích cũng như quản trị nguồn nhân lực nói chung. Theo cách
tiếp cận này, người nhân viên nhận được thông tin phản hồi về mức đạt được các
năng lực cho công việc và định hướng cho sự phát triển tương lai. Về phía tổ chức,
kết quả đánh giá năng lực sẽ cung cấp cơ sở cho thiết kế và triển khai chính sách
nguồn nhân lực như cho đào tạo và phát triển, cho công tác tưởng thưởng nhân viên.
Chúng ta có thể xem xét hai loại năng lực: thứ nhất, những năng lực khác biệt,
đó là cái mà cho phép chúng ta phân biệt giữa người thực thi trung bình và tốt; và,
thứ hai, năng lực ngưỡng, đó là những cái mà tất cả mọi người cần thể hiện để làm
công việc ở một tiêu chuẩn tối thiểu đủ. Ví dụ, đối với các vị trí Nhà quản lý dự án
Công Nghệ Thông Tin (IT), một năng lực khác biệt là quản trị quy trình. Quản trị
quy trình được định nghĩa là “khả năng quản lý các hoạt động dự án”. Đối với cùng
một vị trí, một năng lực ngưỡng là quản lý sự thay đổi. Năng lực quản lý thay đổi
bao gồm các kiến thức về khoa học hành vi, kỹ năng hoạt động và quan hệ, và sự
nhạy cảm với những động lực của sự thay đổi. Vì vậy, để người quản lý dự án công
nghệ thông tin có thể thực sự hiệu quả, nhà quản trị phải có những năng lực về quản
trị quy trình và quản trị sự thay đổi.
Để hiểu được mức độ mà một nhân viên sở hữu một năng lực, chúng tôi đo
lường các biểu hiện, hay gọi là các hành vi mô tả của năng lực. Mỗi hành vi nhận
diện là một hành vi quan sát để cung cấp cho chúng tôi thông tin đến năng lực được
đề cập. Nói cách khác, chúng ta không đo lường năng lực một cách trực tiếp, nhưng
chúng tôi đo lường các biểu hiện cho chúng ta biết rằng năng lực có hiện diện hay
không.
Một năng lực có thể có một số hành vi mô tả, là một hành vi mà nếu nó hiển
thị cho thấy rằng năng lực đang được hiện diện. Trong ví dụ của năng lực giao tiếp
cho một giáo sư giảng dạy một khóa học trực tuyến, một hành vi mô là liệu các giáo
sư có xuất hiện ở buổi nói chuyện vào ngày và giờ đã quy định trước hay không.
Một chỉ số khác về hành vi của các năng lực giao tiếp có thể là những phản ứng
được đưa ra bởi các giáo sư đưa ra các câu hỏi mà được đặt bởi các sinh viên hay có
phải câu trả lời ít có liên quan đến câu hỏi được đặt.
Trong việc định nghĩa và mô tả năng lực, cần các bước thực hiện như sau:
___________________________________________________________________
1. Định nghĩa năng lực.

2. Mô tả các hành vi hiệu quả bằng cách xác định các hành vi đặc trưng có thể
được quan sát khi một người nào đó chứng tỏ năng lực một cách hiệu quả.
3. Mô tả hành vi tiêu cực bằng cách xác định các hành vi đặc trưng có khả
năng xảy ra khi một người nào đó không chứng tỏ năng lực một cách hiệu
quả.
4. Lập danh sách các mô tả hành vi, khuyến nghị và hướng dẫn cho việc áp
dụng.
Thực tế có một số cách thể hiện trong các công bố định nghĩa và mô tả hành
vi, như:
- Định nghĩa năng lực với các thông tin mô tả trong định nghĩa để xác định
năng lực.
- Định nghĩa năng lực và liệt kê danh mục năng lực hành vi hiệu quả và hành
vi tiêu cực (như 4 bước đã nêu).
- Định nghĩa năng lực và liệt kê danh mục năng lực hành vi hiệu quả.
- Định nghĩa năng lực, liệt kê hành vi hiệu quả theo từng cấp độ năng lực
(thường gọi là từ điển năng lực).
- Tên năng lực và liệt kê danh mục năng lực hành vi hiệu quả.
Khác với việc đo lường kết quả, đo lường năng lực là sự đánh giá có yếu tố
phán đoán, chi phối nhận thức bởi người đánh giá. Năng lực được đo bằng việc sử
dụng dữ liệu được cung cấp bởi các cá nhân đưa ra đánh giá liên quan đến sự hiện
hữu của năng lực. Nói cách khác, các hành vi được biểu hiện bởi các nhân viên
được quan sát và được đánh giá bởi người đánh giá (điển hình, nhà giám sát trực
tiếp, nhưng người đánh giá cũng có thể là các đồng nghiệp, khách hàng, cấp dưới,
và các nhân viên của chính mình).
2.3.3. Phương pháp đánh giá
Việc thiết lập thang đo lường là thành phần cơ bản áp dụng phương pháp đánh
giá, vì thế khi đề cập phương pháp đánh giá, cách thức phát biểu, hay định nghĩa và
mô tả thang đo lường hay tiêu chuẩn đánh giá được đề cập. Phương pháp đánh giá
thành tích sử dụng cơ sở thang đo lường đã xác định, thực hiện việc thu thập thông
___________________________________________________________________
tin theo đặc tính thang đo, thực hiện đo lường và xác định mức đạt được của thành
tích theo các tiêu chuẩn của mỗi loại nội dung đánh giá nhân viên đạt được và từ đó
xác định được mức đánh thành tích cho mỗi nhân viên.
Đối với đo lường kết quả, tiêu chuẩn đánh giá và dữ liệu thu thập theo các đại
lượng đo lường của tiêu chuẩn xác định mức đạt được thành tích theo tiêu chuẩn
hay mỗi loại nội dung đánh giá của nhân viên. Trong một số trường hợp cần có
phương pháp xác định như xác định mức thành tích trên cơ sở dữ liệu định lượng, ví
dụ như với mức doanh số đã xác định, mức đạt thành tích tương ứng là bao nhiêu.
Nói cách khác, các phương pháp đánh giá trên cơ sở kết quả chủ yếu tập trung với
sự xác định mức chuyển đổi từ dữ liệu kết quả sang mức thành tích, trong khi đó
việc đánh giá mức đạt được mức thành tích trong đánh giá hành vi cần áp dụng
phương pháp đánh giá, và các phương pháp cụ thể có thể khác nhau tuỳ theo cách
áp dụng hệ thống đánh giá so sánh hay đánh giá tuyệt đối. Mặt khác, cần lưu ý rằng,
việc yêu cầu xác định mức đánh giá thành tích dựa vào kết quả mà dữ liệu này chưa
cung cấp cơ sở trực tiếp để xác định mức thành tích thì có thể áp dụng các phương
pháp trong đánh giá hành vi. Ví dụ, với kết quả đã nhận có thể đưa về hạng sắp xếp
để thực hiện xếp hạng (trong hệ thống đánh giá so sánh); hoặc giá trị đo lường của
kết quả cũng sẽ được quy đổi thang điểm 100 và áp dụng phương pháp tỷ lệ phân vị
để xác định mức đạt của thành tích. Nói cách khác, các phương pháp áp dụng trong
đánh giá hành vi bằng hệ thống so sánh được nêu dưới đây có thể áp dụng cho đánh
giá kết quả khi dữ liệu kết quả chưa cung cấp thông tin trực tiếp trong việc xác định
mức đạt của thành tích.
a) Hệ thống đánh giá so sánh
Hệ thống so sánh dựa trên sự đo lường căn cứ trên việc so sánh nhân viên với
một người khác. Hệ thống tuyệt đối dựa trên sự đo lường căn cứ trên việc so sánh
nhân viên với một tiêu chuẩn thành tích xác định trước. Biểu 2.1 liệt kê các phương
pháp khác nhau của hệ thống so sánh và tuyệt đối có thể được sử dụng.
Biểu 2.1. Các phương pháp của các hệ thống đánh giá
Đánh giá do sánh Đánh giá tuyệt đối
Thứ tự xếp hạng đơn giản Bài nhận xét – đánh giá
___________________________________________________________________
Thứ tự xếp hạng luân phiên Danh mục kiểm tra

So sánh cặp Sự kiện điển hình
Tỷ lệ phân vị Thang điểm đồ hoạ
Luật phân bố Thang đánh giá hành vi điển hình
Hệ thống so sánh đo lường những hành vi hàm ý rằng nhân viên được so sánh
với một người khác. Nếu một hệ thống xếp hạng thứ tự đơn giản được sử dụng,
nhân viên được xếp hạng đơn giản từ tốt nhất đến tệ nhất. Ngoài ra, trong thủ tục
xếp hạng thứ tự luân phiên, người giám sát ban đầu liệt kê tất cả các nhân viên.
Sau đó, giám sát viên lựa chọn người tốt nhất (#1), rồi đến người tệ nhất (#n), rồi
người tốt thứ hai (# 2), sau đó là người tệ nhất thứ hai (#n - 1), và cứ thế tiếp tục
xen kẽ từ đầu đến cuối danh sách cho đến khi tất cả các nhân viên được xếp hạng.
So sánh cặp là một hệ thống so sánh khác. Trái ngược với các thủ tục xếp
hạng thứ tự đơn giản luân phiên, so sánh công khai thực hiện giữa tất cả các cặp
nhân viên được đánh giá. Nói cách khác, giám sát viên có hệ thống so sánh thành
tích của mỗi nhân viên so với thành tích của tất cả các nhân viên khác. Số cặp nhân
viên được so sánh được tính bằng n(n-1)/2, trong đó n là số nhân viên được đánh
giá.
Một hình thức khác của phương pháp so sánh là phương pháp tỷ lệ phân vị.
Hình thức này của hệ thống đo lường yêu cầu người xếp hạng xem xét tất cả cùng
một lúc và để ước tính thành tích tương đối của mỗi người bằng cách sử dụng thang
điểm 100. Với 50 điểm đánh giá trên thang điểm này (tức là, thứ 50) cho thấy vị trí
của một nhân viên trung bình khoảng 50% nhân viên có thành tích tốt hơn và 50%
nhân viên có thành tích tệ hơn so với nhân viên này. Khái niệm phân vị dùng để chỉ
phân vị nào nhân viên được đánh giá, bao gồm phân vị ¼ thứ nhất, gồm 25% những
người kết quả cao nhất; phân vị ¼ thứ hai, cũng thuộc phạm vi ½ của tổng thể, bao
gồm những người ở vị ví từ 50 điểm đến 75 điểm và nhân viên cho ví dụ thuộc phân
vị này, và đúng hơn là mức cận dưới của phân vị ¼ thứ hai. Hình 2.1 minh hoạ mức
điểm trên thang 100 của các nhân viên bao gồm ví dụ về một phương pháp tỷ lệ
phân vị để đo khả năng "giao tiếp". Trong hình minh hoạ, người đánh giá đã xác
___________________________________________________________________
định nhân viên “Bán hàng” ở khoảng phân vị thứ 95, có nghĩa là thành tích của
nhân viên “Bán hàng” liên quan đến giao tiếp cao hơn 95% các nhân viên khác, hay
mức đạt thuộc phân vị ¼ đầu tiên – nhóm có thành tích “giao tiếp” tốt nhất . Mặt
khác, nhân viên “Dự án” được đặt ở thứ 48, có nghĩa là khoảng 52% nhân viên thực
hiện tốt hơn so với nhân viên này.
“Dự án” “Đào tạo” “Bán hàng”
0 50 100
Giá trị dưới Trung bình Giá trị trên
Hình 2.1. Minh hoạ phương pháp tỷ lệ phân vị
Một phương pháp so sánh thứ năm được gọi là phân bố quy chuẩn. Trong kiểu
hệ thống này, thành tích của các nhân viên được định trước luật phân bố. Ví dụ,
20% nhân viên phải được phân loại vượt quá sự mong đợi, 70% phải được phân loại
như mong đợi, và 10% phải được phân loại là không đáp ứng được mong đợi.
Trong phương pháp này, phân bố chuẩn thường được áp dụng, do đó còn gọi là
đánh giá thành tích theo phân bố chuẩn.
Có những ưu điểm của việc sử dụng các phương pháp so sánh. Thứ nhất, các
loại thủ tục đo lường thường dễ giải thích. Thứ hai, quyết định kết quả của các loại
hệ thống là khá đơn giản: nó rất dễ dàng để thấy được những nhân viên đang ở đâu
trong phân loại. Thứ ba, họ có xu hướng kiểm soát một số những thành kiến và sai
sót của những người đánh giá tốt hơn so với những người đánh giá trong các hệ
thống tuyệt đối. Lỗi này bao gồm sự khoan dung (tức là, cho điểm cao với hầu hết
nhân viên), mức độ nghiêm khắc (ví dụ, cho điểm thấp với hầu hết nhân viên), và
xu hướng trung tâm (tức là, không đưa ra bất kỳ xếp hạng nào trên hay dưới mong
đợi).
Mặt khác, cũng có những khó khăn liên quan đến việc sử dụng các hệ thống so
sánh, điều đó giải thích tại sao ít có công ty sử dụng hệ thống so sánh mà thường sử
dụng hệ thống tuyệt đối hơn. Đầu tiên, nhân viên thường được so sánh chỉ về một
thể loại tổng thể duy nhất. Nhân viên không được so sánh dựa trên hành vi hoặc
___________________________________________________________________
đúng với năng lực cá nhân, nhưng thay vào đó được so sánh dựa trên một đánh giá
tổng thể về thành tích. Như một hệ quả, bảng xếp hạng thành tích sẽ không đủ rõ
ràng để nhân viên có thể nhận được thông tin phản hồi hữu ích, và cũng có những
bảng xếp hạng có thể không được pháp luật thừa nhận. Thứ hai, vì các dữ liệu để
đánh giá dựa trên bảng xếp hạng và không phải trên điểm số thực tế, nên sẽ không
có thông tin về khoảng cách tương đối giữa các nhân viên. Tất cả chúng ta đều biết
là nhân viên A nhận được một điểm số cao hơn so với nhân viên B, nhưng chúng ta
không biết nếu sự khác biệt là, ví dụ, tương tự như sự khác biệt giữa nhân viên B và
nhân viên C.
b) Hệ thống đánh giá tuyệt đối
Trong hệ thống tuyệt đối, người giám sát cung cấp những đánh giá về thành
tích của nhân viên mà không làm tham chiếu trực tiếp với nhân viên khác. Trong hệ
thống tuyệt đối đơn giản nhất, giám sát viên viết bài nhận xét – đánh giá (Essay),
theo đó cung cấp thông tin mô tả các điểm mạnh và điểm yếu của mỗi nhân viên và
có những đề xuất để cải thiện. Một lợi thế của hệ thống bài nhận xét – đánh giá là
giám sát viên có khả năng cung cấp thông tin phản hồi chi tiết về nhân viên liên
quan đến thành tích của họ. Mặt khác, các bài nhận xét – đánh giá thường thiếu tính
cấu trúc để một số giám sát viên có thể chọn được nhiều chi tiết hơn so với những
người khác. Một số giám sát có thể viết nhận xét – đánh giá tốt hơn những người
khác. Vì sự khác biệt này, việc so sánh chéo các cá nhân, nhóm, hoặc các bộ phận là
rất khó bởi vì các bài nhận xét – đánh giá được viết bởi những người giám sát khác
nhau, và thậm chí cùng một giám sát viên liên quan đến những nhân viên khác
nhau, có thể nêu ra các khía cạnh khác nhau về thành tích của nhân viên. Cuối cùng,
bài nhận xét – đánh giá cung cấp ít thông tin, gây khó khăn trong việc sử dụng
chúng trong một số quyết định như phân bổ các phần thưởng.
Thành tích đạt được theo mỗi tiêu chuẩn của nhân viên được xác định bằng
một mức điểm đánh giá tương ứng mức thành tích trên một thang điểm đồ hoạ
(Graphic Rating Scale – GRS). Phổ biến nhất là cách sử dụng thang đánh giá 5
mức độ với các mức độ từ 1 đến 5 (Hình 2.2). Mức 3 là mức đạt yêu cầu và mức 5
là đạt thành tích cao nhất (xuất sắc, hoàn hảo, tuyệt vời,…) và mức 1 là mức kém,
hoàn toàn không đáp ứng yêu cầu công việc. Mức 2 là mức cần cải thiện, chưa đáp
___________________________________________________________________
ứng yêu cầu công việc và trong một số hệ thống, mức 2 và 1 gộp chung là mức chưa
đạt yêu cầu. Có thể áp dụng thang GRS để đánh giá các tiêu chuẩn thành tích theo
các loại nội dung trách nhiệm, thái độ, phấm chất, nhưng phổ biến nhất là đánh giá
theo các tiêu chuẩn năng lực hành vi. Khi đó các định nghĩa và mô tả năng lực là cơ
sở để người thực hiện đánh giá xác định thành tích theo tiêu chuẩn năng lực ở vị trí
nào trên thang điểm đồ hoạ, tương ứng với mức thành tích theo tiêu chuẩn này của
nhân viên.
Cần cải thiện Tốt
1 2 3 4 5
Kém Trung bình Xuất sắc
Hình 2.2. Minh hoạ phương pháp thang điểm đồ hoạ
Phương pháp khác của hệ thống tuyệt đối là sử dụng một danh mục kiểm tra
hành vi (Behavior Checklist), trong đó bao gồm một bản danh sách về hành vi là
các nhận diện của các năng lực cần đánh giá. Nhiệm vụ của người giám sát là đưa ra
đánh sách các nhận diện ("danh mục hành vi") mô tả các nhân viên được kiểm tra
xác định được. Khi kiểu hệ thống đo lường này được thực hiện, những người giám
sát không nhất thiết phải đánh giá quá nhiều bởi vì họ chỉ là "người báo cáo" lại các
hành vi của nhân viên trong danh mục hành vi được thiết lập để đánh giá, gọi là đã
“kiểm tra” có xuất hiện trong danh mục được liệt kê.
Đối với các hành vi được kiểm tra ở mức có hoặc không thì việc xác định (tức
đã kiểm tra) chỉ việc xác nhận là có hay không. Tuy nhiên hành vi là “nhân viên đi
làm đúng giờ” thì thực tế là trở thành mức độ. Bởi hôm nay có hay không, hay tuần
nay đi làm đúng giờ hay không thì chưa xác nhận được là “nhân viên đi làm đúng
giờ” bởi vì có ngày khác lại đi làm không đúng giờ hay trong tuần khác có một số
buổi không đi làm đúng giờ. Vậy có khả năng là tất cả các hành vi được đánh giá
xuất hiện trong một số mức độ, bản danh mục hành vi thường bao gồm một sự mô
tả về các hành vi ở dạng câu hỏi (ví dụ: "nhân viên đi làm đúng giờ") theo sau bởi
một số loại câu trả lời như "luôn luôn”, “thường xuyên”, “tương đối thường xuyên”,
“thỉnh thoảng” và “không bao giờ”. Mỗi loại câu trả lời được cho trọng điểm - ví
___________________________________________________________________
dụ, từ 5 (“luôn luôn”) đến 1 (“không bao giờ”) nếu báo cáo mô tả hành vi mong
muốn như đi làm đúng giờ. Mỗi lần “kiểm tra” giá trị nhận được xác nhận là có hay
không đúng giờ. Sau đó, tổng cộng các lần kiểm tra sẽ cho một tổng số lần xác nhận
trên tổng số lần kiểm tra, ví dụ 16/20 hay 4/5. Vậy điểm số đạt được là 4 tương ứng
với mức đạt “rất thường xuyên”. Nói cách khác mỗi mục kiểm tra trong trường hợp
sẽ nhận một mức điểm số cho nói, ví dụ có dạng như sau (Biểu 2.2).
Biểu 2.2. Danh mục kiểm tra hành vi
Hành vi kiểm tra Điểm
Hành động tham gia giải quyết vấn đề khi xảy ra sự cố ü 3
Đi làm đúng giờ quy định ü 4 (1-5)
Có sáng kiến trong công việc có tác dụng tích cực được ghi nhận 5
Hoàn thành báo cáo giữa kỳ và cuối năm theo yêu cầu ü 3
Tham gia hội nghị tư vấn khách hàng ü 2,5
….
Tổng điểm đánh giá (*)
(*) = 3 + 4 + 3 + 2,5 + ….
Thành tích của nhân viên chính là tổng điểm của danh mục kiểm tra mà nhân
viên tích luỹ được trong kỳ đánh giá. Mỗi khi đạt được “hành vi kiểm tra” thì đã
được điểm tích luỹ. Thực tế điểm số của “hành vi kiểm tra” đã được xác định theo
hệ thống quy đổi thể hiện được sự thể hiện hay đóng góp của nhân viên, như “có
mặt đúng giờ” ở trên được xác định mức “thường xuyên” nên được 4, và nhân viên
thực sự “luôn luôn” mới được tích luỹ 5 điểm. Hay như sáng kiến được thực hiện
bởi 2 người thì điểm số tích luỹ của nhân viên là 2,5. Hoặc như trong các trường đại
học và cơ sở nghiên cứu, điểm số tích luỹ trong năm được phân chia cho thành viên
sử dụng phổ biến khi đánh giá kết quả nghiên cứu khoa học của giảng viên và các
nhà nghiên cứu, khi điểm số của công trình nghiên cứu được phân chia cho các
thành viên tham gia.
___________________________________________________________________
Thực tế việc đánh giá mức độ và tính điểm số cho các “hành vi kiểm tra” có
thể làm cho hệ thống trở nên phức tạp hơn, và một cách khác được áp dụng là xác
nhận ở 2 mức độ có / không. Kết quả danh mục lúc này là tổng số hành vi kiểm tra,
hay có thể gọi tổng các đầu số công việc và điểm tổng số này là cơ sở cho đánh giá
thành tích nhân viên.
Ở một khía cạnh khác của hành vi đánh giá, theo đó mỗi công việc bao gồm
một số hành vi quan trọng đã tạo nên một sự khác biệt quan trọng giữa làm một
công việc có hiệu quả và làm một công việc không hiệu quả, và các hành vi này
được ghi nhận trong các vụ việc, các sự kiện điển hình (critical incident). Cách
tiếp cận của phương pháp đo lường những sự kiện điển hình có tính chất quan trọng
quyết định đến hiệu quả công việc có thể được thực hiện thông qua việc phân tích
các báo cáo về những tình huống quan trọng mà nhân viên đã tham gia thực hiện.
Herman Agunis (2014) đã đưa ra tình huống minh hoạ cho việc áp dụng phương
pháp sự kiện điển hình như sau:
Tình huống:
Một hiệu trưởng trường cấp 3 ghi lại về thành tích của Tom Jones, người
đứng đầu văn phòng các dịch vụ cho người khuyết tật: Một sinh viên năm hai
khuyết tật đã trải qua khó khăn trong việc ghi chép. Cha mẹ của học sinh
muốn có một cái máy tính xách tay dành cho em. Tom Jones đã đặt mua một
cái máy tính và gửi cho giáo viên của học sinh đó. Nhưng cô, cha mẹ, và cả
giáo viên của cô không ai được học cách sử dụng máy tinh. Vậy là cái máy
tính không bao giờ được sử dụng.
Phân tích:
Sự việc này thực sự là sự tổng hợp của một loạt các sự kiện:
1. Phát hiện một vấn đề (một học sinh có nhu cầu đặc biệt được xác định).
2. Tìm ra cách khắc phục (cái máy tính đã được đặt mua)
3. Hành động khắc phục có tính khả thi lúc ban đầu (máy tính đã được giao)
4. Hành động khắc phục bị thiếu sau đó (cái máy tính không được sử dụng vì
thiếu sự đào tạo)
___________________________________________________________________
Người đánh giá có thể cân nhắc đánh giá Tom Jones đạt thành tích mức 3,
hoặc cũng có thể mức 4 bởi có những sự kiện tích cực để đánh giá (1-3), nhưng sẽ
không thể đạt mức 5 (xuất sắc), thậm chí chưa đến mức 4 (tốt) bởi sự kiện điển hình
“hành động khắc phục bị thiếu sau đó”, làm cho máy tính không được sử dụng.
Khi các sự kiện quan trọng được thu thập, phương pháp đo lường này cho
phép những người giám sát tập trung vào hành vi công việc thực tế hơn là các đặc
điểm mơ hồ được xác định. Mặt khác, việc thu thập các sự kiện quan trọng là rất tốn
thời gian, là điều cần cân nhắc khi áp dụng phương pháp này.
Một hình thức khác của phương pháp sự kiện điển hình là thang đánh giá hành
vi điển hình (Behavioral Anchored Rating Scale – BARS) là phương pháp đánh giá
áp dụng thang điểm đồ hoạ (GRS) với các mức điểm đánh giá được xác định bằng
các hành vi điển hình. Trong phương pháp thang điểm đánh giá hành vi điển hình,
thay vì thu thập các vụ việc để phân tích các sự kiện điển hình, việc đánh giá dựa
trên việc nhận diện hành vi điển hình của nhân viên được thể hiện ở vị trí nào của
thang điểm đánh giá, bằng cách mô tả sẵn các hành vi điển hình cho mỗi mức đánh
giá. Trong khi áp dụng thang điểm GRS, thang điểm đánh giá hành vi điển hình
BARS khác biệt ở chỗ là chỉ tập trung đánh giá dựa trên sự thể hiện của các hành vi
quan trọng nhất trên các mức điểm đánh giá của thang điểm. Sự khác biệt giữa GRS
và BARS ở các điểm sau:
- Việc đánh giá bằng thang điểm đồ hoạ GRS sử dụng đến danh mục hành vi
hiệu quả (và có thể kết hợp với danh mục hành vi kém hiệu quả) để xác định nhân
viên có mức độ thể hiện hành vi hiệu quả đến mức độ nào để xác định mức đạt
thành tích, hoặc sử dụng một từ điển năng lực, ở đó mỗi cấp độ năng lực được mô
tả bởi danh mục hành vi tương ứng.
- Trong khi đó, áp dụng thang điểm đồ hoạ GRS, nhưng thang điểm đánh giá
hành vi điển hình BARS xác định các mức thành tích bằng cách chỉ quan tâm đến
một ít các biểu hiện điển hình mỗi cấp độ đánh giá, từ đó thành tích được xác định
bằng việc nhân viên đã thể hiện điển hình ở mức độ nào. Một ví dụ về đánh giá
bằng bảng điểm và đồ thị được sử dụng để đánh giá thành tích của một người quản
lý dự án như được mô tả ở Hình 2.3.
___________________________________________________________________
1 2 3 4 5
Thường thực Không đảm Thể hiện sự hiểu Thể hiện sự hiểu biết Thể hiện sự hiểu
hiện các bảo tiến độ biết chuyên môn sâu sắc kiến thức biết sâu sắc trong
nghiệp vụ hoặc chất ở mức trung bình chuyên môn trong hầu tất cả các nội dung
không chính lượng yêu trong lĩnh vực hết các nội dung công công việc trong
xác cầu nghề nghiệp việc trong lĩnh vực lĩnh vực nghề
nghề nghề nghiệp.
Hình 2.3. Thang điểm đánh giá BARS “Kiến thức chuyên môn” (Herman
Aguinis, 2014)
Thang đánh giá hành vi điển hình BARS áp dụng cho cả đánh giá năng lực
hành vi và năng lực chuyên môn. Một cách tiếp cận tổng quát trong đánh giá năng
lực hành vi là ghi nhận thực tế biểu hiện những hành vi hiệu quả của năng lực đánh
giá. Đối với năng lực chuyên môn, phương pháp đánh giá được áp dụng có thể là
mô hình Bloom về 6 cấp độ năng lực (Mô hình Bloom phân biệt 6 cấp độ năng lực
từ thấp đến cao là Biết – Hiểu – Áp dụng – Phân tích – Đánh giá – Sáng tạo,
https://www.coloradocollege.edu). Tuy nhiên phương pháp này, cũng là đánh giá
năng lực, nhưng phù hợp cho việc đánh giá trong tuyển dụng và với mục đích phát
triển nhân viên, còn thực tế người đánh giá thành tích thực hiện đánh giá thông qua
cách họ nhận diện các hành vi hay những biểu hiện kết quả trong quá trình thực
hiện, vì thế việc sử dụng các thang đánh giá GRS và BARS áp dụng cho đánh giá
năng lực chuyên môn trong đánh giá thành tích.
2.4. PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ CHỈ TIÊU
THÀNH TÍCH CỐT YẾU (KEY PERFORMANCE INDICATOR – KPI)
2.4.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Chỉ tiêu thành tích cốt yếu (KPI)
Để đánh giá thành tích, dù cách tiếp cận áp dụng hệ thống so sánh hay tuyệt
đối, xác định loại nội dung đánh giá nào, sử dụng đo lường kết quả hay hành vi, sử
dụng phương pháp đánh giá cụ thể nào thì yêu cầu căn bản để đánh giá thành tích là
phải có bộ tiêu chuẩn được định nghĩa và mô tả, hay nói như Taiicho Ohno
___________________________________________________________________
(quotefacy.com/quote), khi không có chuẩn mực, đừng nói đến sự tiến bộ. Hệ thống
đánh giá bằng cách áp dụng các chỉ tiêu thành tích cốt yếu (Key Performance
Indicator – KPI) là cách phát triển dựa trên quan điểm rằng thành tích của nhân viên
cần được đo lường bằng các chỉ tiêu cốt yếu được phát triển trên cơ sở bộ thẻ điểm
cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) của các yếu tố thành tích chiến lược của tổ
chức, là cách thức hiện thực quan điểm tích hợp chiến lược của quản trị nguồn nhân
lực, cụ thể là sự liên kết quản trị thành tích với hệ thống BSC.
Mô hình BSC áp dụng để đo lường thành tích chiến lược của tổ chức, trên cơ
sở đó tổ chức phát triển bộ chỉ tiêu và hành động chiến lược theo các thành tố của
cấu trúc chiến lược (Hình 2.4).
Quá trình kinh doanh Quan hệ khách hàng

nội bộ - Sự hài lòng
- Hiệu quả sản xuất - Lòng trung thành
- Tiêu chuẩn quy trình
Viễn cảnh
và chiến
lược
Các hoạt động học tập

Chỉ tiêu tài chính
và phát triển
- Lợi nhuận
- Năng lực nhân viên
- Hiệu quả tài chính
- Kiến thức ngành
Hình 2.4. Mô hình BSC

(Nguồn: Mathis, 2014)
___________________________________________________________________
Các chỉ tiêu xác định của hệ thống thành tích trong mô hình BSC chính là các
kết quả cần đạt được trong mỗi cấu trúc của mô hình. Các chỉ tiêu xác định các kết
quả then chốt (Key Rusult Indicator – KRI) mà tổ chức cần đạt đượt ở cấp độ thành
tích chiến lược của tổ chức. Các chỉ tiêu này chỉ ra mục tiêu cần hướng đến, ví dụ
như về mức độ của sự hài lòng của khách hàng, chỉ tiêu về hiệu quả đầu tư và để chỉ
ra cách thức đạt được, cần xây dựng nên hệ thống chỉ tiêu thành tích (Performance
Indicators) để đạt được nó, nó chỉ ra cách thức để đạt được các mục tiêu với các chỉ
tiêu kết quả then chốt đã xác định (KRI). Các tổ chức thiết lập và quản trị một số
kết quả then chốt (KRI), và để thực hiện các kết quả này cần những hành động thiết
thực thông qua phát triển các chỉ tiêu thành tích (PI), nhưng với hệ thống PI với số
lượng gia tăng, các tổ chức tập trung vào các PI chính, gọi là các chỉ tiêu thành tích
cốt yếu (Key Performance Indicators – KPI). Mối liên hệ giữa KRI, PI và KPI như
thể hiện ở hình 2.5.
Hình 2.5. Mối liên hệ giữa các chỉ tiêu

(Nguồn Parameter, 2007)
___________________________________________________________________
Những ví dụ minh hoạ dưới đây để minh hoạ nội dung đo lường của các KRI,
và PI. Các chỉ tiêu KRI có thể được xác định để đo lường như:
- Sự hài lòng của khách hàng
- Lợi nhuận thuần
- Lợi nhuận của khách hàng
- Sự hài lòng của nhân viên
- Tỷ suất vốn đầu tư.
Các chỉ tiêu thành tích PI có thể đo lường như:
- Lợi nhuận của 10% khách hàng chính
- Lợi nhuận thuần của các sản phẩm chính
- % gia tăng doanh số từ 10% khách hàng chủ chốt.
Để đạt được chỉ tiêu kết quả theo chốt về sự hài lòng khách hàng, cần có các
yêu cầu, các hành động cần thực hiện, các mục tiêu cụ thể để đạt được chỉ tiêu đó
(sự hài lòng khách hàng) như giảm thời gian thực hiện các nghiệp vụ khách hàng,
thái độ ân cần của nhân viên, thiết kế chính sách khách hàng. Hay để đạt được chỉ
tiêu hiệu quả của đầu tư tài chính (Return on Investment – ROI), cần thực hiện và
được việc gia tăng tốc độ quay vòng hàng tồn kho, tập trung gia tăng hiệu quả sử
dụng vốn các dự án trọng điểm,…
Như vậy hệ thống chỉ tiêu thành tích cốt yếu KPI là bộ tiêu chuẩn các tiêu
chuẩn KPI cá nhân và bộ phận để giúp tổ chức đạt được các kết quả then chốt KRI.
Các kết quả then chốt KRI của tổ chức và các bộ phận cần được tích hợp chiến
lược, chẳng hạn được phát triển từ mô hình BSC.
2.4.2. Thiết lập hệ thống chỉ tiêu thành tích cốt yếu (KPI)
a) Đặc điểm của tiêu chuẩn thành tích cốt yếu KPI.
Với mô hình cập nhật mới của BSC, các KRI và KPI được xây dựng theo 6
lĩnh vực của BSC, đó là tài chính, khách hàng, môi trường/cộng đồng, nội bộ, sự hài
lòng nhân viên, học tập và phát triển.
___________________________________________________________________
KPI được phát triển như là công cụ thực hiện chiến lược tổ chức theo mô hình
BSC trở thành phương pháp quản trị thành tích không chỉ đối với nhân viên mà cả
các bộ phận trong tổ chức. Để thực sự là công cụ quản trị thành tích nhân viên, cần
phát triển một bộ chỉ tiêu có tích cấu trúc và hệ thống, từ việc phát triển bộ chỉ tiêu
KRI đến các KPI cho mỗi bộ phận và cho mỗi nhân viên. Với cách tiếp cận phát
triển bộ chỉ tiêu thành tích cốt yếu trên cơ sở mô hình BSC, các tổ chức tác động và
phát huy tính chất chiến lược và liên kết của quản trị thành tích.
Bộ chỉ tiêu KPI bao gồm các thang đo lường tập trung vào các yếu tố của
thành tích tổ chức mà định hướng cho sự thành công hiện tại và tương lai của tổ
chức. KPI được xây dựng có 7 đặc điểm sau (Parmenter, 2007):
1- Không phải thang đo lường tài chính (không biểu hiện bằng tiền)
2- Gắn với tần suất (hằng ngày, thường xuyên, 27/7,…)
3- Chấp nhận bởi quản trị cấp cao (CEO) và các cấp quản trị nhóm.
4- Tất cả các thành viên hiểu được thang đo lường và các yêu cầu hành động.
5- Có mối quan hệ ràng buộc giữa nhóm và cá nhân.
6- Tạo nên sự ảnh hưởng rõ rệt đến các nhân tố quyết định thành công cốt yếu
(crititcal success factors-CSF) và các thành tố của BSC.
7- Có ảnh hưởng tích cực đến các thang đo lường thành tích khác.
Tuỳ theo đặc điểm tổ chức và các bộ phận hay công việc, số lượng các KRI,
PI, KPI có thể được xác định khác nhau, tuy nhiên quy tắc 10/80/10 (Parmenter,
2007) sẽ hữu ích khi thực hiện việc cân nhắc sử dụng các chỉ tiêu này. Theo quy tắc
này, số lượng KRI/PI/KPI trong tổ chức nên xác lập tương ứng là 10/80/10. Mỗi
thành phần cấu tạo nên mô hình BSC nên bao gồm 2-3 chỉ tiêu, tức khoảng 10 KRI
được xác định, 80 PI và KPI là10 chỉ tiêu với vai trò của nó (Biểu 2.3)
Biểu 2.3. Quy tắc 10/80/10
Chỉ tiêu Số lượng Vai trò
Chỉ tiêu kết quả cốt yếu 10 Định hướng cho cách thức hành động
(KRI)
Chỉ tiêu thành tích (PI) 80 Xác định điều cần thực hiện
___________________________________________________________________
Chỉ tiêu thành tích cốt 10 Xác định những yếu tố then chốt để gia
yếu (KPI) tăng sự thành công
b) Nền tảng cho thiết kế và áp dụng thành công chỉ tiêu thành tích cốt yếu KPI
Theo Parmeter (2007), có 4 nền tảng cho việc áp dụng KPI thành công, đó là:
1. Sự cộng tác giữa đội ngũ nhân viên, công đoàn, nhà cung cấp chính, khách
hàng chính.
2. Chuyển dịch quyền lực cho bộ phận trực tuyến.
3. Sự kết hợp giữa đo lường, báo cáo và cải tiến thành tích
4. Liên kết thành tích với chiến lược.
Nền tảng của sự cộng tác
Sự cộng tác giữa đội ngũ nhân viên, công đoàn, nhà cung cấp chính và khách
hàng chính tạo dựng nên nền tảng cho việc áp dụng KPI thành công. Biện pháp thực
tiễn cần áp dụng để hình thành nên nền tảng này đó là:
• Việc thừa nhận của tất cả các giới hữu quan rằng để đạt được sự thay đổi tổ
chức và văn hoá tích cực cần có sự thấu hiểu và chấp nhận từ họ về cần đến
sự thay đổi và cách thức thực hiện sự thay đổi đó.
• Cam kết thành lập và duy trì việc tương tác và tư vấn giữa tổ chức với công
đoàn.
• Áp dụng cách tiếp cận thực hành tốt nhất và KPI trong quá trình phát triển
chiến lược. Thực hành tốt nhất là cách tiếp cận mà giới quản trị và những
người nhân viên phối hợp thực hiện các hoạt động kinh doanh trong tất cả
các quá trình theo chốt: lãnh đạo, hoạch định, khách hàng, nhà cung ứng,
quan hệ công chúng, sản xuất và cung ứng sản phẩm/dịch vụ, phúc lợi nhân
viên.
• Mở rộng khái niệm đối tác bao gồm cả khách hàng chính và nhà cung cấp
chính.
___________________________________________________________________
Chuyển dịch quyền lực cho bộ phận trực tuyến

Sự thành công của cải tiến thành tích đòi hỏi sự trao quyền cho người lao động
trong tổ chức, nhất là những người tham gia vào các hoạt động và ở các bộ phận
trực tuyến. Những biện pháp cho trao quyền bao gồm:
• Đảm bảo thông suốt trong tuyền thông từ trên xuống và dưới lên trong quá
trình tác nghiệp, bao gồm cả quá trình hình thành chiến lược.
• Uỷ quyền cho người lao động có hành động cấp thời ứng phó với những tình
huống gây ảnh hưởng tiêu cực đến KPI.
• Phát triển trách nhiệm cho các nhóm phát triển và lựa chọn các thang đo
lường thành tích của họ.
• Cung cấp đào tạo về trao quyền, KPI, các yếu tố thành công cốt yếu (Critical
Success Factor - CSF) của tổ chức và các phương pháp cải tiến quá trình.
• Cung cấp sự hỗ trợ cho người lao động trong giải quyết các vấn đề liên quan.
Kết hợp giữa đo lường, báo cáo và cải tiến thành tích
Điều quan trọng đối với quản trị tổ chức là phát triển khung mô hình tích hợp
để thành tích được đo lường và báo cáo theo cách mà kết quả được sử dụng là động
lực cho các hoạt động. Tổ chức cần có báo cáo thậm chí báo cáo các sự kiện hằng
ngày/tuần / tháng trên cơ sở những thay đổi đáng ghi nhận đối với các nhân tố thành
công cốt yếu (CFS). Bộ phận nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc
đảm bảo rằng đội ngũ nhân viên đang được đánh giá theo chiều hướng tích cực.
Sự kết hợp giữa đo lường, báo cáo và cải thiện thành tích tạo nên nền tảng
bằng những biện pháp:
• Phát triển các chiến lược cải thiện thành tích và đo lường thành tích trở thành
một quá trình tương tác thường xuyên.
• Điều chỉnh các báo cáo theo hướng chính xác hơn, kịp thời hơn, hiệu quả
hơn nhằm vào việc đưa ra các quyết định.
• Điều chỉnh thang đo thành tích tổ chức thành các thang đo cấp bộ phận,
nhóm làm việc.
___________________________________________________________________
Liên kết thang đo lường thành tích với chiến lược

Thang đo lường thành tích chỉ có ý nghĩa khi nó liên kế với các tếu tố thành
công cốt yếu của tổ chức (CSF), BSC và mục tiêu chiến lược của tổ chức. Sự ảnh
hưởng của thang đo lường thành tích với chiến lược đạt được khi:
• CFS được xác lập khi đạt được kết quả của thang đo lường thành tích.
• Luận điểm BSC cần được thấu hiểu sâu sắc
• Các chỉ tiêu đo lường KPI, PI, KRI cần được liên kết.
c) Mô hình thiết kế và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đo lường thành tích cốt yếu KPI.
Các tài liệu lý luận về KPI đã đề xuất các cách thức phát triển bộ chỉ tiêu KPI
cũng như những hướng dẫn để triển khai thành công nó. Trong các tài liệu lý luận
đó, mô hình 12 bước thiết kế và áp dụng Parmenter chỉ rõ từng bước tổ chức cần
thực hiện để thiết kế và áp dụng thành công bộ chỉ tiêu KPI của Parmeter (2007)
trên cơ sở 4 yếu tố nền tảng cho việc áp dụng thành công KPI.
Bước 1: Cam kết của quản trị nhóm
Cam kết quản trị đội nhóm tạo nên môi trường năng động cho sự vận hành các
dự án. Sự cam kết này đòi hỏi một tiến trình thiết lập hoạt động dự án theo tuần, chỉ
rõ từng thời điểm cung cấp sự phản hồi để khẳng định và xác nhận trong buổi
phỏng vấn quản trị trong tuần; sự sẵn sàng của nhóm KPI cho phỏng vấn; và đảm
bảo rằng nhóm đạt được sự hỗ trợ để xây dựng cơ sở dữ liệu và hệ thống báo cáo
theo yêu cầu của việc báo cáo đo lường thành tíhc.
Bước 2: Thành lập nhóm dự án “thành công KPI”
Đội nhóm nên bao gồm những người có năng lực nhận diện vấn đề cốt yếu và
năng động. Giới hữu quan cũng được xem xét đưa vào nhóm dự án bởi sự hỗ trợ và
tính chất đại diện của họ. Nhóm nên bao gồm thành phần “lão luyện” và “năng
động”. Thành phần “lão luyện” bao gồm những nhà quản trị và chuyên gia và thành
phần “năng động” gồm những người nhạy cảm với sự thay đổi, thích nghi.
Bước 3: Phát triển văn hoá hành động và quy trình.
Thay đổi tổ chức luôn đối diện với trở lực, và việc phát triển văn hoá hành
động và quy trình giúp cho mọi việc được tiến triển, không giậm chân tại chỗ. Để
___________________________________________________________________
thúc đẩy cho nhóm có được văn hoá hành động và thực hiện một quy trình để luôn
tiến bước, cần phải thiết đặt các điều kiện:
• Dữ liệu nội bộ mà những ai quan tâm đến nhóm dự án KPI thành công có thể
truy cập được.
• Lập một danh sách ghi nhớ với thời hạn và mốc thời gian rõ ràng để giữ cho
tình trạng giải trình luôn sẵn sàng.
• Cần có diễn đàn thảo luận rộng rãi.
• Thành lập cơ sở dữ liệu đo lường thành tích có tính hợp tác.
Bước 4: Tạo lập nên cơ sở phát triển chiến lược KPI kết hợp
Chiến lược KPI kết hợp thể hiện việc hệ thống KPI có mối liên kết nhau và
chúng cùng nhau giúp tổ chức đạt được mục tiêu tổng thể. Để tạo lập nên cơ sở phát
triển chiến lược KPI kết hợp, nhóm KPI cần thực hiện các công việc:
• Xác định văn hoá đo lường hiện tại. Cần khám phá, thấu hiểu thực tế đo
lường thành tích của tổ chức và cách thức nó đang được áp dụng.
• Xác định các giai đoạn của dự án KPI. Đới với một tổ chức có quy mô vừa,
thời gian cho dự án trong vòng hơn 1 đến 1 năm rưỡi.
• Hoạch định tiến độ với mức độ chi tiết với sự cam kết trong thời gian dự án.
• Sẵn sàng giải pháp linh hoạt trong quá trình thực hiện.
Bước 5: Làm công tác truyền thông và thúc đẩy đối với toàn bộ nhân viên
Người lao động cần sẵn sàng cho sự thay đổi. Để truyền thông và thúc đẩy
toàn bộ nhân viên nhóm dự án cần thực hiện là:
• Thuyết phục người lao động về sự cần thiết cởi mở với sự thay đổi và trung
thực chia sẻ thông tin.
• Chỉ ra điều gì cần thay đổi.
• Chỉ ra cách thức các KPI tác động đến sự thay đổi chiến lược
• Thu hút sự quan tâm tham gia của nhân viên
• Tạo nên sự tác động để nhân viên có hiệu ứng đối với sự thay đổi và đo
lường thành tích.
___________________________________________________________________
Bước 6: Xác định các nhân tố thành công cốt yếu (CSF) cấp độ phạm vi tổ chức
Mối liên hệ giữa CSF, còn gọi là các lĩnh vực kết quả cốt yếu) và KPI thể như
hình 2.4
CSF xác định các vấn đề tổ chức cần quan tâm tập trung giải quyết để tạo nên
một tổ chức có khả năng cạnh tranh, phát triển, hiệu quả hay gọi là sức mạnh của tổ
chức. Các CSF thể hiện các khía cạnh của BSC, là các chỉ tiêu cốt yếu ở cấp chiến
lược, phản ánh chiến lược kinh doanh hay chiến lược công ty và thể hiện viễn cảnh,
sứ mệnh, giá trị của tổ chức.
Hệ thống chỉ tiêu KRI, PI, KPI được phát triển từ CSF và đến lượt đạt được
các chỉ tiêu này đạt được sẽ tác động đến CSF và sự thành công của tổ chức.
Sứ mệnh / Viễn cảnh / Giá trị
Chiến lược
KRI (10) / PI (80) / KPI (10)
Kết Thoả mãn Học tập Quy Cộng đồng

Thoả mãn
quả tài khách hàng và phát trình và môi
nhân viên
chính triển nội bộ trường
Nhân tố thành công thành cốt yếu
Hình 2.4. Liên hệ giữa CSF và KPI

(Nguồn Parmenter, 2017)
___________________________________________________________________
Bước 7: Lưu trữ cơ sở dữ liệu của kết quả đo lường thành tích
Nhóm KPI thu nhận và lưu trữ dữ liệu đánh giá thành tích từ việc thảo luận
với các nhà quản trị trực tuyến, báo cáo định kỳ của công ty, các bộ phận và các
nguồn khác. Kết qủa thành tích cần được xác định và lưu trữ ở dạng cơ sở dữ liệu.
Cơ sở dữ liệu nên bao gồm các vùng sau:
• Mô tả thang đo lường
• Giải thích việc đo lược thực hiện như thế nào
• Dạng chỉ tiêu thành tích (KRI, PI, KPI)
• Người có trách nhiệm thu thập thông tin đánh giá
• Hệ thống mà ở đó dữ liệu được chiết suất
• Cách thức tái tạo chế độ thông tin hiện thời
• Thẻ cân bằng nào chịu ảnh hưởng của thang đo thành tích
• Các chế độ trực quan dữ liệu
• Mức độ thườg xuyên đo lường
• Liên kết việc đo lường đến CSF
Bước 8: Lựa chọn đo lường thành tích cấp độ nhóm
Đây là bước thiết yếu trong việc cải tiến chất lượng. Đo lường thành tích phạm
vi nhóm / bộ phận giúp nhóm liên kết hành vi của các thành viên được gắn kết với
lợi ích chung của tổ chức, đạt được khi nhóm liên kết với CSF của tổ chức.
Mối liên hệ giữa các chỉ số đo lường với thang đo lường thành tích nhóm được
mô tả như hình 2.5.
___________________________________________________________________
Hình 2.5. Đo lường thành tích nhóm với các chỉ tiêu đo lường
(Nguồn: Parmenter, 2017)
Bước 9: Lựa chọn KPI tổ chức
KPI tổ chức là cơ sở để phát triển bộ chỉ tiêu thành tích, trong đó có KPI
nhóm. Đến lượt sau khi KPI nhóm được lựa chọn, cần xem xét lựa lựa trở lại KPI tổ
chức để có được hệ thống liên kết chặt chẽ hơn. Để lựa chọn lại KPI tổ chức, các
nhiệm vụ cần thực hiện như sau:
1- Đảm bảo rằng KPI và PI được cân đối
2- Giới hạn số lượng KPI tổ chức không nên quá 10.
3- KPI và PI liên kết chặt chẽ.
4- Đảm bảo rằng tất cả các KPI có đầy đủ hoặc hầu hết các đặc tính của KPI.
Bước 10: Phát triển mô hình báo cáo
Mô hình báo cáo cần phục vụ cho các cấp trong cấu trúc tổ chức cơ sở cho
việc ra quyết định. Parmeter (2017) đề nghị mô hình báo cáo như ở hình 2.6.
___________________________________________________________________
Hình 2.6. Mô hình báo cáo

(Nguồn: Parmenter, 2017)
Bước 11: Hỗ trợ việc áp dụng KPI
Để áp dụng thành công KPI cần thực hiện truyền thông và nhất là thúc đẩy
việc hình thành văn hoá thành tích, theo đó mọi người thừa nhận tầm quan trọng và
ý thức thực hiện KPI.
Bước 12: Duy trì và cập nhật KPI
Hệ thống chỉ tiêu thành tích cốt yếu sử dụng hiệu quả khi nó được duy trì và
cập nhật. Nhóm dự án KPI thường xuyên xem xét việc điều chỉnh và thay đổi các
KPI và PI trong quá trình cải tiến quá trình. Các KPI liên quan đến CSF tổ chức
thường được cải tiến vì các yếu tố tổ chức được xem xét, đánh giá trong quá trình
quản trị và sự tác động của môi trường, trong khi đó các KPI tập trung vào khách
hàng và văn hoá tổ chức thường được duy trì ổn định.
Nhóm dự án KPI cũng cần xây dựng thang đo lường mới khi thích ứng với sự
cần thiết của các CSF mới. Các CFS mới có thể phát sinh trong các giai đoạn theo
quý.
2.4.3. Phát triển tiêu chuẩn đánh giá thành tích theo KPI
Bộ tiêu chí KPI được phát triển cần được khi áp dụng cho việc phát triển bộ
tiêu chuẩn đánh giá thành tích.
Một bộ tiêu chuẩn KPI có thể có các KPI tổ chức, KPI bộ phận, KPI cá nhân.
Đánh giá thành tích và quản trị thành tích quan tâm và tập trung đến cá nhân, thúc
___________________________________________________________________
đẩy sự nỗ lực phát triển năng lực và thành tích của mỗi cá nhân để họ đóng góp hữu
hiệu nhất cho tổ chức, và với cách tiếp cận KPI dựa trên BSC là giúp đạt được các
chỉ số phản ánh chiến lược của tổ chức. Vì thế việc đánh giá nhân viên sẽ dựa trên
bộ tiêu chuẩn KPI cá nhân. Vì KPI có thể gồm có KPI cá nhân và KPI bộ phận / tổ
chức trong khi đó thành tích nhân viên cần xác định cho mỗi cá nhân, do đó tổ chức
sẽ có sự xem xét kết quả KPI bộ phận / tổ chức sẽ được tính đến thành tích cá nhân
như thế nào.
Trong khi các KPI được xây dựng trên cở sở bộ tiêu chí KRI và BSC, sự kỳ
vọng của tổ chức trong đánh giá thành tích của nhân viên còn cần xem xét các yếu
tố mà KPI chưa thể hiện đầy đủ hặc nội dung căn bản được trong các nội dung đánh
giá mà tổ chức mong muốn ở người nhân viên về trách nhiệm, kết quả, sự thể hiện
năng lực và phẩm chất nghề nghiệp. KPI, như vậy, nên là căn cứ để phát triển hệ
thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích. Cách thức thiết kế các tiêu chuẩn đánh giá
thành tích cũng như xây dựng cách thang đo lường đánh giá và phương pháp đánh
giá tương ứng được trình bày ở mục 2.3 trên.
___________________________________________________________________
TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN
Đánh giá dựa trên kết quả hay hành vi

Việc xác định nội dung đánh giá, thang đánh giá cũng như phương pháp đánh
giá là chủ đề được quan tâm trong công tác quản trị thành tích nhân viên. Về nội
dung đánh giá, có các quan điểm khác nhau, trong đó có các quan điểm sau:
1. Cần đánh giá thành tích dựa trên đầu ra bằng những số liệu cụ thể của quá
trình, gọi là đánh giá kết quả. Những hành vi trong quá trình thực hiện công
việc để đạt được mục đích là những kết quả của nó. Vì vậy đánh giá thành
tích cần dựa trên kết quả.
2. Một quan điểm khác cho rằng đánh giá thành tích nên là đánh giá đầu ra của
quá trình làm việc, trong khi đó đầu ra không chỉ là những kết quả của quá
trình làm việc mà bao gồm những cách thức thực hiện và hành vi ứng xử
trong quá trình đó. Vậy nên việc đánh giá thành tích cần nên đánh giá kết
quả và hành vi.
3. Trong khi đó có ý kiến cho rằng việc đánh giá thành tích của nhân viên cần
dựa vào công việc được đảm trách, theo đó cần đánh giá mức độ thực hiện
các nội dung trách nhiệm và nhiệm vụ được giao.
4. Một quan điểm khác lại cho rằng đánh giá dựa vào công việc được đảm trách
không chỉ ở việc thực hiện trách nhiệm và nhiệm vụ được giao mà cả sự thể
hiện mức độ đáp ứng của yêu cầu công việc.
Câu hỏi thảo luận

1. Hãy phân tích, bình luận các quan điểm trên. Trong mỗi quan điểm hãy nêu
khía cạnh tích cực cũng như những vấn đề cần khắc phục khi áp dụng nó.
2. Hãy phân tích, tổng hợp, đánh giá để đưa ra một quan điểm phù hợp về nội
dung đánh giá thành tích nhân viên.
___________________________________________________________________
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Các nội dung nào cần đánh giá trong đánh giá thành tích nhân viên? Giải
thích việc xác định các nội dung đánh giá này.
2. Nêu các tiếp cận trong đo lường thành tích. Cho biết các loại tiêu chuẩn và
thang đo lường thành tích có thể áp dụng.
3. Các thang đo lường và phương pháp đánh giá đối với đo lường kết quả
4. Các thang đo lường và phương pháp đánh giá đối với thang đo lường hành
vi.
5. Phân biệt KRI, PI, KPI và mối liên hệ giữa chúng.
6. Phân biệt BSC, CSF, KPI và mối liên hệ giữa chúng.

PDF PM 2023. 4.2. Chương 2 - Các Tiếp Cận Trong Đo Lường Thành Tích (p43-86)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

PDF PM 2023. 4.2. Chương 2 - Các Tiếp Cận Trong Đo Lường Thành Tích (p43-86)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chương 2 – Các tiếp cận trong đo lường thành tích 43

2.1. BẢN CHẤT CỦA THÀNH TÍCH

2.2. CÁC TIẾP CẬN TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH TÍCH

2.2.2. Tiếp cận kết quả (Results approach)

2.3. ĐO LƯỜNG HÀNH VI VÀ KẾT QUẢ

1. Định nghĩa năng lực.

Thứ tự xếp hạng luân phiên Danh mục kiểm tra

Quá trình kinh doanh Quan hệ khách hàng

Các hoạt động học tập

Hình 2.4. Mô hình BSC

Hình 2.5. Mối liên hệ giữa các chỉ tiêu

Chuyển dịch quyền lực cho bộ phận trực tuyến

Liên kết thang đo lường thành tích với chiến lược

Sứ mệnh / Viễn cảnh / Giá trị

KRI (10) / PI (80) / KPI (10)

Kết Thoả mãn Học tập Quy Cộng đồng

Nhân tố thành công thành cốt yếu

Hình 2.4. Liên hệ giữa CSF và KPI

Hình 2.6. Mô hình báo cáo

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN

Đánh giá dựa trên kết quả hay hành vi

Câu hỏi thảo luận

CÂU HỎI ÔN TẬP

You might also like