Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 87

___________________________________________________________________

CHƯƠNG 3
THU THẬP THÔNG TIN THÀNH TÍCH

3.1. THÔNG TIN THU THẬP VÀ BIỂU MẪU THÀNH TÍCH

3.1.1. Thông tin thu thập để đánh giá thành tích
Các tổ chức sử dụng các biểu mẫu có thể có khác nhau, nhưng nội dung cơ
bản cần thể hiện được các tiêu chuẩn đánh giá và các thang đo lường thành tích và
mức đạt được thành tích theo các thang đo lường và các tiêu chuẩn đánh giá.

Để thực hiện việc đánh giá, từ phía người nhân viên hay người đánh giá đều
cần thu thập thông tin để đánh giá. Thông tin thu thập cần phải là dữ liệu để làm căn
cứ ra quyết định về mức đạt được theo các thang đo lường và tiêu chuẩn đánh giá,
tức phụ thuộc vào nội dung thể hiện trong biểu mẫu đánh giá. Thường nhất là 4 nội
dung thông tin sau cần thu thập cho việc đánh giá.

1. Công việc. Bắt đầu việc đọc lại bản mô tả công việc cho mỗi cá nhân/vị
trí. Đó là trách nhiệm đầu tiên của bạn trong việc chuẩn bị sẵn sàng cho đánh giá
thành tích. Không phải bạn đánh giá Charlie-bạn chỉ đánh giá cách anh ta làm từng
phần việc.Vì thế nên bắt đầu hình dung rõ ràng công việc phải làm.

Có thể mô tả công việc của Charlie không được tốt-nó không hoàn toàn
chính xác. Mô tả vài việc mà anh ấy không thực sự chịu trách nhiệm và bỏ sót vài
trách nhiệm then chốt. Trở lại, đọc bảng mô tả công việc giúp bạn xác định được
những công việc mà Charlie thực sự phải làm là gì, từ đó bạn có thể so sánh công
việc thực tế hàng ngày với những công việc (có chút giả định) trong các bản mô tả
công việc văn phòng.
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 88
___________________________________________________________________

Tiếp theo, xem lại những bản lưu của biểu mẫu đánh giá thành tích với
những ghi chú cá nhân trong các buổi họp hoạch định thành tích đầu năm. Xem lại
mục tiêu bạn thiết lập và thảo luận những trách nhiệm công việc chính mà bạn có.
Lần nữa, tiêu điểm của bạn là sự hiểu một cách rõ ràng chính xác những công việc
mà bạn đánh giá.

Cuối cùng, trả lời những câu hỏi sau:

• Tại sao tổ chức phải làm công việc đó.

• Đâu là cách thức quan trọng nhất mà một người thực hiện công việc sử
dụng thời gian của mình để thực hiện nó.

• Hai hay ba nhiệm vụ quan trọng nhất mà một người phải thực hiện công
việc đó là gì?

• Nếu có ai đó hỏi tôi rằng điều gì làm nên sự thành công của công việc đó,
tôi sẽ trả lời như thế nào?

• Đâu là cách đơn giản nhất để nói việc đó có được làm tốt hay không.

Những câu hỏi đó sẽ cho bạn một phạm vi nhất định chính xác đối với những
công việc được làm. Và trước khi bạn có thể thực hiện đánh giá cách ai đó làm tốt
công việc, bạn phải biết chính xác những công việc ấy là gì.

2. Người thực hiện công việc. Bây giờ là lúc để bắt đầu thu thập tất cả
những thông tin có thể dùng được về người thực hiện công việc. Nguồn thông tin có
giá trị nhất là những ghi chú từ hệ thống thành tích của bạn. (Nếu bạn không giữ
những ghi chép hay nhật ký cho mỗi người bạn (có trách nhiệm) giám sát, bạn sẽ
đánh giá đúng giá trị của nó ngay bây giờ).
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 89
___________________________________________________________________

Một vài thông tin sẽ bằng số và định lượng, một số khác có thể bằng những
mô tả và định tính.

Tiếp theo, xem lại những ghi chú lẫn trí nhớ bạn về tình tiết then chốt-những
sự kiện nơi mà các cá nhân được chứng minh hoặc đặc biệt tốt hoặc thành tích kém.

Những gì bạn quan sát được từ thành tích của con người có trở thành những
đề xuất có giá trị cho cuộc tranh luận về thành tích? Hành vi quan sát là một nguồn
khác của dữ liệu.

3. Con người. Bây giờ là thời gian để cân nhắc về chính Charlie. Thành tích
của anh ấy trong năm này có được so sánh với những năm trước? Anh ấy sẽ đối mặt
với những điều này, dần dần cải thiện, cải thiện đột phá hay trượt dốc sau đó? Có
nên so sánh thành tích của anh ấy với những người khác đang làm những việc tương
tự? Những biểu hiện cho thấy anh ta đang tập trung cần thiết đang khi ở giữa cuộc
thảo luận? Anh ta sẽ làm theo những góp ý của bạn hay bỏ qua những tiến cử?
Những cố gắng của anh ta có hiệu quả?

4. Tự đánh giá hoặc danh sách kết quả công việc. Nếu bạn bảo một cá nhân
chuẩn bị một danh sách các công việc được hoàn thành hay một bản tự đánh giá
hoàn chỉnh (và trả lại cho bạn một sự tiến triển của công việc), nó sẽ là một nguồn
đáng giá của dữ liệu về thành tích. Con người có thể được nhận diện qua tất cả
những thành quả quan trọng của anh ta?Những biểu hiện khác nhau giữa ý kiến của
bạn về chất lượng công việc các cá nhân khác và của cô ta?

Cuối cùng, là sự khắt khe không cần thiết hay sự rộng lượng trong việc đánh
giá thành tích?
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 90
___________________________________________________________________

Tập hợp tất cả những dữ liệu từ 4 nguồn – công việc,người thực hiện công
việc,con người,và danh sách các công việc đã hoàn thành –sẽ cho bạn một viễn
cảnh về thành tích công việc của cá nhân.

3.1.2. Nội dung của biểu mẫu thành tích

Các tổ chức có các biểu mẫu có thể khác nhau, như có những biểu mẫu định
nghĩa và mô tả rõ các tiêu chuẩn, hay chỉ ở mức chung chung. Hoặc có tổ chức sử
dụng hệ thống dữ liệu điện tử để thu thập thông tin đánh giá, hay có tổ chức lại
được ghi chép từ nhà quản lý theo cách của nhà quản lý thực hiện việc đánh giá.
Tuy có những khác biệt nhất định, vẫn có những nội dung chung nên có của
một biểu mẫu đánh giá thành tích như sau.
1. Thông tin chung về nhân viên. Nội dung này cung cấp thông tin chung
về nhân việc được đánh giá của biểu mẫu như tên công việc, bộ phận, phòng ban,
mã số nhân viên, bậc / hệ số lương. Có một số biểu mẫu bổ sung thêm các thông tin
chi tiết về người nhân viên như ngày tuyển dụng, ngày bắt đầu công việc hiện tại,...
2. Trách nhiệm, mục tiêu, tiêu chuẩn. Trách nhiệm, mục tiêu, tiêu chuẩn là
những nội dung đánh giá, thể hiện mức thực hiện trách nhiệm trong công việc, mục
tiêu cần đạt được, các tiêu chuẩn đánh giá. Đối với công ty áp dụng đánh giá kết
quả, các trách nhiệm, mục tiêu, tiêu chuẩn được mô tả các mức độ để xác định mức
đạt được của thành tích của người nhân viên. Ngoài ra các nội dung đánh giá còn có
thể được xác định trọng số để có được mức thành tích theo điểm bình quân có trong
số.
3. Năng lực và các hành vi. Hầu hết các tổ chức đánh giá dựa vào sự kết
hợp đánh giá kết quả và hành vi. Với đánh giá hành vi, tổ chức chắc chắn rằng,
những mong muốn của tổ chức đối với nhân viên không chỉ ở những kết quả đầu ra
của quá trình làm việc. Với cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực bằng năng lực,
theo đó các mẫu hành vi hiệu quả theo các loại năng lực cần được xác định, gọi là
mô hình hoá năng lực, việc đánh giá hành vi lúc này trở thành đánh giá các năng lực
được mô hình hoá, Các năng lực được mô hình hoá bao gồm tên năng lực, định
nghĩa và mô tả các hành vi hiệu quả và có thể có mô tả các hành vi kém hiệu quả.
Đánh giá năng lực và các hành vi không chỉ quan tâm đến việc đánh giá sự thể hiện
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 91
___________________________________________________________________

năng lực thông qua các mẫu hành vi hiệu quả mà còn đánh giá các yêu cầu về phẩm
chất, thái độ, đạo đức hay còn gọi là phẩm chất nghề nghiệp. Các tổ chức thường áp
dụng các mẫu hành vi để đánh giá phẩm chất, thái độ, đạo đước hay các đặc điểm
phẩm chất bởi các yếu tố đánh giá là nội dung đánh giá thuộc khái niệm tiềm ẩn, và
việc đánh giá các yếu tố tiềm ẩn được thực hiện bằng đánh giá các hành vi có đặc
điểm nhận diện cho các khái niệm tiềm ẩn đó.
4. Những thành tựu và đóng góp chính. Ghi nhận 2-3 thành công hay
đóng góp nổi bật liên quan đến những kết quả và hành vi xuất sắc.
5. Kế hoạch phát triển cá nhân. Cung cấp thông tin nhu cầu phát triển,
mục tiêu và kế hoạch phát triển cá nhân. Đây là nội dung phát triển cá nhân, nhưng
đối với một hệ thống quản trị thành tích, trong đó chú trọng vai trò phát triển của
quản trị thành tích, các nhà quản trị và tổ chức gắn kết hoạch định phát triển cá nhân
trong quản trị thành tích, xem việc phát triển năng lực của nhân viên là yếu tố thành
công của quản trị thành tích.
6. Giải trình của người nhân viên. Trong một hệ thống đánh giá, nếu
không lựa chọn thủ tục nhân viên tự đánh giá thì cũng nên có hình thức ghi nhận
phản hồi và giải trình của nhân viên về các nội dung đánh giá.
7. Các xác nhận. Người đánh giá và các cấp quản lý liên quan cần thực
hiện việc xác nhận hay ý kiến về các nội dung đánh giá đã thực hiện.
3.1.3. Yêu cầu đối với một biểu mẫu thành tích
Hình thức và nội dung biểu mẫu có thể đa dạng, nhưng chúng ta cũng có thể
đánh giá mức độ hiệu quả của một biểu mẫu thành tích bằng các đặc điểm yêu cầu
cần có của một biểu mẫu đánh giá thành tích.
1. Đơn giản. Biểu mẫu đánh giá nên dễ hiểu, dể quản lý, nhanh chóng hoàn
thành, rõ ràng và ngắn gọn.
2. Liên quan. Một biểu mẫu đánh giá cần có thông tin liên quan trực tiếp
đến trách nhiệm của công việc. Muốn có được sự liên quan đó, hệ thống tiêu chuẩn
đánh giá cần được dựa trên phân tích công việc.
3. Mô tả tiêu chuẩn. Cần phải có mô tả đầy đủ tiêu chuẩn đánh giá để có
được độ tin cậy khi xác định mức đạt được của thành tích.
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 92
___________________________________________________________________

4. Thich nghi. Biểu đánh giá có tính thích nghi, có thể dễ dàng cập nhật sự
thay đổi theo tình huống thực tế.
5. Toàn diện. Bộ tiêu chuẩn đánh giá thể hiện được toàn diện các khía cạnh
thành tích cần được đánh giá.
6. Định nghĩa rõ ràng. Các kết quả và năng lực đánh giá cần được định
nghĩa và mô tả rõ ràng.
7. Truyền thông. Thông tin của biểu mẫu đánh giá được truyền đạt rộng rãi
và trở thành công cụ để thúc đẩy thành tích.

3.2. THIẾT LẬP BIỂU MẪU THÀNH TÍCH

3.2.1. Thiết lập các thang đo lường
Các thang đo lường là hình thức thể hiện cụ thể của các tiêu chuẩn đánh giá
được định nghĩa, mô tả và phương pháp đánh giá tương ứng, ví dụ các thang đo
lường theo thang điểm đồ hoạ GRS, thang điểm hành vì điển hình BARS, hay các
hành vi được liệt kê. Các thang đo lường là việc đáp ứng yêu cầu của tiêu chuẩn
đánh giá, đó là yêu cầu về việc định nghĩa và mô tả tiêu chuẩn đánh giá. Việc thiết
lập các thang đo lường hay các tiêu chuẩn đánh giá thành tích được trình bày ở
chương 2 về các tiếp cận trong đo lường thành tích.
Có các tiếp cận trong việc xác định nội dung đánh giá, từ đó xây dựng hệ
thống thang đo lường thành tích tương ứng. Hệ thống thang đo lường nên thể hiện
được tính toàn diện của tiêu chuẩn đánh giá, có nghĩa cần nên thể hiện được các nội
dung đánh giá thành tích, bao gồm:
- Đánh giá trách nhiệm
- Đánh giá kết quả
- Đánh giá năng lực
- Đánh giá phẩm chất
Các thang đánh giá trách nhiệm và kết quả còn gọi là thuộc nhóm kết quả và
các thang đánh năng lực và phẩm chất còn gọi thuộc nhóm hành vi. Tuỳ theo đặc
điểm công việc mà nhóm tiêu chuẩn kết quả và nhóm tiêu chuẩn hành vi có trọng số
khác nhau, nhưng theo Dick Grote (2002), thường các nhà quản trị thực hành có xu
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 93
___________________________________________________________________

hướng xác định nhóm tiêu chuẩn kết quả có trọng số 0,6 và nhóm tiêu chuẩn hành
vi có trọng số 0,4.
Như vậy, việc xác định các thang đo lường thành tích chính là xác định các
nội dung, tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá.
3.2.2. Xác định thời gian đánh giá
Một tiêu chuẩn đánh giá cần được đánh giá trong phạm vi thời gian của nó,
ví dụ đánh giá cho cả 1 năm, hoặc trong nửa năm, hoặc 1 quý.
Thời gian đánh giá được xác định theo đặc điểm của công việc thực hiện.
Chẳng hạn như với giảng viên đại học, mức đáp ứng yêu cầu giảng dạy và nghiên
cứu khoa học có thể được xác định trong năm, trong khi đó đối với nhân viên bán
hàng, thời gian đánh giá có thể hàng tháng, thậm chí ngắn hạn hơn.
Nhưng thời gian đánh giá cũng phụ thuộc cách tiếp cận quản trị. Chẳng hạn
với tổ chức quan tâm đến dữ liệu đánh giá thành tích để làm cơ sở cho tăng lương
thì có thể áp dụng theo thời kỳ đánh giá, ví dụng trong 1 năm, Nhưng với cách tiếp
cận quản trị, chú trọng chức năng phát triển của quản trị thành tích, thời gian đánh
giá lúc này có thể gọi là thường xuyên, và kết quả đánh giá để làm cơ sở tư vấn,
thúc đẩy cho việc cải thiện thành tích liên tục.
3.2.3. Xác định người đánh giá
Đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực hiện đại là sự tham gia tích cực của
nhà quản trị trực tuyến, theo đó nhà quản trị trực tuyến có vai trò thực hiện chức
năng quản trị thành tích, trong đó có công đoạn đánh giá thành tích.
Có những hệ thống đánh giá thành tích mà người thực hiện đánh giá còn có
thể là tự đánh giá của người nhân viên, đồng nghiệp hay các cấp trong tổ chức. Đối
với hệ thống đánh giá thành tích mà việc đánh giá từ những con người có mối quan
hệ khác nhau trong quá trình làm việc, bao gồm tự đánh giá của người nhân viên,
đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng và các đối tượng liên quan khác, gọi là đánh giá
360 độ.
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 94
___________________________________________________________________

3.2.4. Cách thức tổng hợp kết quả và phân loại mức đạt thành tích
Theo cách phổ biến nhất, kết quả đánh giá chính là điểm bình quân gia quyền
của thang điểm đánh giá và mức thành tích đạt được và được phân loại dựa vào
mức điểm này. Trọng số của các thang đo thể hiện tỷ lệ đóng góp cho thành tích
tổng thể mà nhân viên đạt được.
Tuy nhiên việc tính toán trong thực tế vẫn có những điều chỉnh cho phù hợp
với thủ tục và những quy định mà tổ chức tổ chức áp dụng, cụ thể mức đạt được
thành tích cần phải được xử lý theo các thủ tục và các quy định của tổ chức, như là:
- Các thang đo lường thành tích cần phải điều chỉnh để quy về mức đo lường
có thể tổng hợp kết quả đánh giá. Ví dụ như thang đánh giá năng lực hành vi (năng
lực công tác) là 5 mức độ từ kém đến tuyệt vời / xuất sắc (mức 1 đến mức 5), trong
khi thang đánh giá năng lực chuyên môn theo 6 mức của mô hình Blooms thì phải
có một quy ước để chuyển đổi hay tính toán điểm số, hay như mức đạt doanh số
cũng được quy đổi cho phù hợp.
- Các thang đo có thể được phân loại theo nhóm tiêu chuẩn / theo mục tiêu /
theo trách nhiệm hay theo loại đo lường và trọng số của thang đo lúc này được thể
hiện ở trọng số của nhóm, ví dụ như có một số tổ chức đã phân ra 2 nhóm là nhóm
kết quả và nhóm hành vi, và xác định trọng số của mỗi nhóm này.
- Việc xác định kết quả đánh giá từ những người đánh giá cũng cần được xem
xét và tổng hợp, như là kết quả tự đánh giá để tham khảo hay là được thừa nhận, và
việc tổng hợp đánh giá trong hệ thống 360 độ được tổng hợp theo quy tắc.
- Việc phân loại, chẳng hạn như A,B,C,D được xác định theo các mức điểm
quy định nào, có phải điều chỉnh theo phân bố hay không.
3.2.5. Giới thiệu các biểu mẫu đánh giá thành tích
Một biểu mẫu đánh giá thành tích cần có 7 nội dung cần của một biểu mẫu
đánh giá như đã được nêu, đó là các thông tin về tiêu chuẩn đánh giá và thông tin
cần có khác. Để có được biểu mẫu bản tiêu chuẩn được hoàn thiện hơn, cần phải có
những thông tin chính để lập biểu mẫu đánh giá, đó là hệ thống thang đo lường
thành tích, thời gian đánh giá, người đánh giá, cách thức tổng hợp kết quả đánh giá
và phân loại thành tích. Bên cạnh đó, việc xem xét cách thức tổng hợp kết quả và sự
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 95
___________________________________________________________________

đáp ứng các yêu cầu của một biểu mẫu đánh giá thành tích cũng cần được xem xét.
Như vậy, để có một biểu mẫu đánh giá thành tích tốt cần phải:
- Xem xét các nội dung cần thiết của một biểu mẫu đánh giá
- Xem xét các nội dung chính để thiết lập biểu mẫu đánh giá
- Xem xét các yêu cầu đối với một biểu mẫu đánh giá
Dưới đây là các minh hoạ các biểu mẫu đánh giá thành tích Hình 3.1 & 3.2.
được giới thiệu bởi Herman Aguines (2014).
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 96
___________________________________________________________________
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 97
___________________________________________________________________
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 98
___________________________________________________________________
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 99
___________________________________________________________________

Hình 3.1. Biểu đánh giá thành tích (mẫu 1)

 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 100
___________________________________________________________________
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 101
___________________________________________________________________

Hình 3.2. Biểu đánh giá thành tích (mẫu 2)

 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 102
___________________________________________________________________

3.3. KỸ NĂNG NGƯỜI ĐÁNH GIÁ

Kết quả đánh giá thành tích nhất thiết phải được thu thập một cách đúng
đắn để nó trở thành một thành phần của hệ thống quản trị thành tích hiệu quả và
đóng góp cho hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và quản trị tổ chức. Tuy nhiên kết
quả đánh giá có thể có sai lệch từ phía người đánh giá, còn gọi là lỗi đánh giá. Để
việc đánh giá đúng đắn và đóng vai trò hữu ích trong công tác quản trị thành tích,
kỹ năng của người đánh giá hay đúng hơn là kỹ năng đánh giá đúng cần được phát
triển. Để đánh giá đúng, cần xem xét giải quyết vấn đề động cơ của người đánh giá,
thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo người đánh giá.
3.3.1. Mô hình động cơ của người đánh giá
Liên quan đến người đánh giá thành tích, người đánh giá thành tích có thể bị
ảnh hưởng bởi thành kiến, điều này có thể làm sai lệch kết quả đánh giá. Đánh giá
thành tích có thể bị làm sai lệch một cách cố ý hoặc vô ý. Khi điều này xảy ra, các
quyết định sai có thể bị đưa ra, nhân viên có thể cảm thấy rằng họ bị đối xử không
công bằng và tổ chức sẽ phải đối mặt với việc kiện tụng nhiều hơn. Nói cách khác,
khi việc đánh giá thành tích bị làm sai lệch, hệ thống quản trị thành tích không chỉ
thất bại trong việc tạo ra kết quả như mong muốn mà còn dẫn đến những hậu quả
tiêu cực cho tổ chức. Để ngăn cản sự xuất hiện của những kết quả tiêu cực, chúng
ta cần hiểu tại sao những người đánh giá lại đưa ra sự đánh giá sai lệch đó.
Những hành vi đánh giá bị ảnh hưởng bởi động cơ để cung cấp sự đánh giá
chính xác và động cơ để làm sai lệch việc đánh giá. Động cơ cho việc cung cấp sự
đánh giá chính xác được xác định bởi việc liệu rằng những người đánh giá mong
đợi kết quả tích cực hay tiêu cực của việc đánh giá chính xác và bởi việc liệu khả
năng của việc nhận những phần thưởng hay hình phạt sẽ cao hay không nếu như
việc đánh giá là chính xác. Tương tự với động cơ làm sai lệch kết quả đánh giá
được xác định bởi việc liệu rằng những người đánh giá có mong đợi kết quả tiêu
cực hay tích cực của việc đánh giá sai lệch nào hay không và liệu rằng khả năng
của việc đối mặt với hậu quả nếu như việc đánh giá bị sai lệch. Xem xét người
giám sát và động cơ của anh ấy trong việc đánh giá chính xác. Người giám sát sẽ
đạt được điều gì khi những đánh giá là chính xác? Anh ấy sẽ đánh mất điều gì?
Những thành tích của anh ấy có được đánh giá cao hơn hay không và anh ấy có
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 103
___________________________________________________________________

nhận được sự khen thưởng nào khi điều đó xảy ra hay không? Hoặc là mối quan hệ
giữa anh ấy với cấp dưới có bị ảnh hưởng hay không? Những câu trả lời cho các
câu hỏi này cung cấp thông tin về việc liệu những có nhà quản lý có được thúc đẩy
để cung cấp sự đánh giá chính xác hay không. Tương tự, có bất kỳ kết quả tích cực
hay tiêu cực nào xuất hiện khi có sự sai lệch trong việc đánh giá hay không? Khả
năng nào sẽ thật sự xảy ra? Những câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ quyết định
động cơ của người giám sát trong việc làm sai lệch kết quả đánh giá.
Có những rào cản động cơ có thể ngăn cản những người đánh giá khỏi việc
cung cấp sự đánh giá chính xác. Những người đánh giá có thể bị thúc đẩy để làm
sai lệch thông tin đánh giá và cung cấp sự đánh giá quá cao hoặc quá thấp. Thật ra,
những nhà giám sát có thể không cố gắng để đánh giá chính xác và sẽ nỗ lực sử
dụng đánh giá thành tích cho những mục đích khác. Ví dụ, một nhà giám sát có thể
bị thúc đẩy để đánh giá quá cao nhằm:
• Tối đa tinh thần hoặc phần thưởng: người giám sát có thể muốn tạo ra
phần thưởng cao nhất có thể cho nhân viên của anh ấy, và anh ấy biết rằng điều
này sẽ xảy ra nếu anh ấy đưa ra mức đánh giá cao nhất có thể.
• Động viên nhân viên: người giám sát tin tưởng rằng động cơ của nhân
viên sẽ được gia tăng nếu như họ nhận được sự đánh giá thành tích cao.
• Tránh tạo ra những bản lưu giữ: người giám sát có thể không muốn để
lại “ dấu vết giấy tờ” liên quan đến các biểu hiện không tốt của nhân viên bởi vì
những tài liệu như vậy sẽ dẫn đến những kết quả tiêu cực cho nhân viên. Vấn đề
này có thể tồn tại nếu như người giám sát và nhân viên có mối quan hệ tình bạn với
nhau.
• Tránh sự đối đầu với nhân viên: người giám sát có thể cảm thấy không
thoải mái với những phản hồi tiêu cực và để tránh sự đối đầu với nhân viên, người
giám sát sẽ quyết định tránh sự đối đầu ít nhất có thể và nâng cao kết quả đánh giá
thành tích.
• Thúc đẩy sự ra đi không mong muốn: người giám sát tin rằng nếu một
nhân viên nhận được sự đánh giá quá cao, nhân viên đó có thể là đối tượng để bên
ngoài lôi kéo.
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 104
___________________________________________________________________

Làm cho người quản lý có cái nhìn tốt về người giám sát: người giám sát tin
rằng nếu mọi người đều nhận được đánh giá thành tích tốt, người giám sát sẽ được
xem xét như là một nhà lãnh đạo đơn vị hiệu quả. Hơn nữa, khi những đánh giá
thành tích cho người quản lý phụ thuộc vào thành tích của cấp dưới anh ấy, người
quản lý sẽ nâng cao thành tích cho cấp dưới của mình.
Chúng ta có thể hiểu từng lý do cho sự lựa chọn của người giám sát trong
việc nâng cao thành tích sử dụng mô hình thúc đẩy người đánh giá. Ví dụ, có được
ấn tượng tốt trong mắt người giám sát của mình có thể xem như là một kết quả tốt
của việc đánh giá cao thành tích của người giám sát. Tránh sự đối đầu với nhân
viên có thể xem như đây là một kết quả tích cực của việc đánh giá cao thành tích.
Như vậy với kết quả tích cực được biết trước của việc đánh giá cao thành tích,
người giám sát có thể chọn việc làm sai lệch việc đánh giá.
Những người giám sát có thể bị thúc đẩy để hạ thấp kết quả đánh giá. Một
vài lý do cho trường hợp này là:
• Tạo cú sốc cho nhân viên: người giám sát cho rằng việc tạo cho nhân
viên một “sự đối xử sốc” và hạ thấp kết quả đánh giá sẽ tạo cú sốc cho nhân viên,
minh họa rằng đây là một vấn đề.
• Dạy cho nhân viên cứng đầu một bài học: người giám sát có thể mong
muốn phạt nhân viên hoặc buộc nhân viên hợp tác với mình, người giám sát tin
rằng vệc hạ thấp kết quả đánh giá là cách tốt nhất để thực hiện được điều này.
• Gửi thông điệp “ bạn nên rời khỏi công ty” cho nhân viên: người giám
sát kém về kỹ năng giao tiếp có thể muốn truyền tải ý kiến rằng nhân viên nên rời
khỏi tổ chức hoặc đơn vị. Hạ thấp kết quả đánh giá thành tích có thể được xem như
là một cách để truyền tải thông điệp này.
• Thiết lập bản lưu giữ cho những thành tích kém: người giám sát có thể
muốn đuổi nhân viên và quyết định rằng cách tốt nhất để làm điều này là tạo ra một
“dấu vết” về thành tích kém của nhân viên.
Chúng ta còn có thể hiểu cơ chế tâm lý học dưới quyết định hạ thấp kết quả
đánh giá thành tích. Ví dụ: nếu việc làm sốc nhân viên và thiết lập ra bản lưu giữ
những thành tích kém về nhân viên được xem như là một kết quả tích cực của việc
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 105
___________________________________________________________________

đánh giá cao thành tích thì người quản lý sẽ gần như sẽ chọn việc làm sai lệch kết
quả đánh giá.
Về căn bản, thảo luận này sẽ cho chúng ta thấy được quy trình đánh giá
thành tích chứa đựng sự hài hòa về cảm xúc những nhật ký công tác được che giấu,
điều mà được điều khiển bởi các mục tiêu và động cơ của người đánh giá. Nếu
người đánh giá không được thúc đẩy để cung cấp các thông tin chính xác, họ sẽ
gần như sử dụng hệ thống quản trị thành tích để đạt các mục tiêu chính trị hoặc các
mục tiêu khác như là trao thưởng cho đồng minh, trừng phạt đối thủ thay vì sử
dụng nó như là một công cụ để cải thiện nhân viên và cuối cùng là thành tích của
tổ chức. Như vậy, việc hiểu được ảnh hưởng của khung cảnh lên việc đánh giá
thành tích và nhận thức về việc đo lường thành tích không diễn ra trong sự cách ly
riêng biệt mà là trong khung cảnh của tổ chức dưới hình thức thành văn hoặc bất
thành văn.
Điều gì có thể làm được để ngăn chặn việc làm sai lệch kết quả đánh giá?
Khi xem xét đến mô hình động cơ của người đánh giá, chúng ta cần khuyến khích
người đánh giá để họ được bị thuyết phục rằng họ sẽ đạt được nhiều hơn khi họ
cung cấp kết quản đánh giá chính xác hơn là việc họ đưa ra kết quả sai lệch. Ví dụ:
nếu như người giám sát có khả năng thấy được những ưu điểm của hệ thống quản
trị thành tích so với việc thành tích được đề cử bởi những người lãnh đạo thì họ sẽ
có động lực để giúp đỡ cho hệ thống được thành công. Ngoài ra, nếu người quản lý
tin rằng có sự tồn tại của trách nhiệm trong hệ thống và kết quả đánh giá thành
tích, nơi mà việc nhân nhượng trong kết quả đánh giá sẽ nhanh chóng được phát
hiện ra, đem lại sự khó xử cho các người giám sát thì sự nhân nhượng trong quá
trình đánh giá sẽ được giảm xuống. Sự đánh giá nhân nhượng sẽ được giảm xuống
nếu như những người quản lý hiểu được họ sẽ phải điều chỉnh bảng đánh giá của
họ cho những người quản lý cấp trên của họ. Liên quan đến việc gia tăng trách
nhiệm, những đề nghị cụ thể bao gồm các ý dưới đây.
• Để cho những người đánh giá điều chỉnh kết quả đánh giá của họ: kết
quả đánh giá sẽ chính xác hơn khi mà người đánh giá được yêu cầu điều chỉnh lại
bảng đánh giá cho người khác với quyền hạn như là những người giám sát của họ.
Tuy nhiên, sự chính xác trong việc đánh giá không cần thiết được cải thiện nếu
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 106
___________________________________________________________________

những người đánh giá cần điều chỉnh lại kết quả đánh giá cho người khác với quyền
hạn ít hơn như là với tư cách là cấp dưới của họ.
• Để cho những người đánh giá điều chỉnh kết quả đánh giá trong cuộc
họp mặt đối mặt: kết quả đánh giá sẽ chính xác hơn khi việc điều chỉnh kết quả
đánh giá được đề nghị trong cuộc họp mặt đối mặt khi so sánh với sự điểu chỉnh
trên giấy tờ.
Tóm lại, người giám sát tự hỏi chính mình: “tôi sẽ được gì nếu đánh giá
thành tích một cách chính xác, và tôi sẽ được gì nếu đánh giá sai lệch thành tích “.
Hệ thống quản trị thành tích cần được thiết kế theo cách mà các lợi ích của việc
cung cấp kết quả đánh giá chính xác lớn hơn lợi ích của việc cung cấp kết quả sai
lệch. Điều này bao gồm sự đánh giá thành tích của người giám sát trong việc cô ấy
đang thực thi quản trị thành tích như thế nào trong đơn vị và việc giao tiếp mà quản
trị thành tích là một phần quan trọng của công việc giám sát. Hơn nữa, những
người giám sát cần có các công cụ để có thể cung cấp các kết quả đánh giá chính
xác và nhận được những phản hồi dễ dàng. Điều đó bao gồm cả việc đào tạo. Ví
dụ, làm thế nào để tiến hành cuộc phỏng vấn đánh giá để người giám sát có thể
cung cấp cả những phản hồi tích cực và tiêu cực và để người giám sát được đào tạo
về việc truyền tải những thông tin tích cực và tiêu cực liên quan đến thành tích.
Bên cạnh những lỗi cố ý và vô thức trong quá trình đánh giá, những người
đánh giá có thể mắc lỗi ngoài ý muốn. Việc xem xét thông tin về thành tích, lưu trữ
thông tin trong bộ nhớ và lấy lại thông tin khi đến lúc điền thông tin vào phiếu
đánh giá là một nhiệm vụ phức tạp. Nhiệm vụ này trở nên phức tạp hơn với những
công việc phức tạp hơn, đó là những công việc bao gồm một vài tiêu chuẩn thành
tích không liên quan với nhau. Bởi vì sự phức tạp trong nhận thức của quy trình
đánh giá thành tích, những người đánh giá có thể gây ra lỗi cố ý hoặc vô ý trong
quá trình đánh giá thành tích. Những lỗi này có thể được cắt giảm bởi việc cải
thiện các kỹ năng cần thiết cho việc đánh giá thành tích. Những chương trình mà
nhắm hầu hết vào những người giám sát sẽ được thảo luận ở phần sau.
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 107
___________________________________________________________________

3.3.2. Chương trình đào tạo người đánh giá

Ứng dụng mô hình động cơ của người đánh giá
Những chương trình đào tạo cho người đánh giá có những mục tiêu tổng
quan của người đánh giá với các công cụ cho phép họ có thể thực thi hệ thống đánh
giá thành tích một cách hiệu quả. Những chương tình này cũng giúp ngăn cản việc
làm sai lệch sự đánh giá. Biểi 3.1. sẽ đưa ra những lý do được thảo luận sớm hơn
cho lý do tại sao người đánh giá lại đưa ra những đánh giá cao hơn hoặc thấp hơn.
Biểu 3.1. Nguyên nhân những sai lệch trong đánh giá

Đánh giá cao hơn thực tế Đánh gia thấp hơn thực tế

ü Tối đa hóa những giá trị tinh
thần/ phần thưởng
ü Động viên nhân viên
ü Tránh việc tạo ra các bản lưu giữ
ü Tránh việc đối đầu cới nhân viên
ngoài đơn vị
ü Thúc đẩy những nhân viên
không mong muốn ra khỏi đơn
vị
ü Tạo ấn tượng tốt về người giám
sát với nhà quản lý của họ
ü Các lỗi đánh giá không chủ ý
ü Làm sốc nhân viên
ü Dạy cho những nhân viên nổi
loạn một bài học
ü Truyền tải thông điệp rằng nhân
viên nên xem xét việc rời đi
ü Thiết lập bản lưu giữ những
thành tích kém
ü Các lỗi đánh giá không chủ ý

Các chương trình khắc phục này bao gồm nội dung liên quan đến thông tin,
động cơ và các kỹ năng. Ngoài những lỗi cố ý, những người đánh giá có thể gây ra
các lỗi vô ý trong việc đánh giá thành tích. Vì vậy, các chương trình đào tạo phải
giải quyết tất cả các loại lỗi đó, mục tiêu là gắn mục tiêu của những người đánh giá
với mực tiêu của hệ thống quản trị thành tích để cho những người đánh giá trở
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 108
___________________________________________________________________

thành những người cộng sự và đóng góp nhiệt tình vào trong quy trình. Cụ thể,
những chương trình đào tạo có thể được trình bày theo những chủ đề dưới đây:

• Những lý do cho việc thực thi hệ thống quản trị thành tích: nó bao gồm một
cái nhìn tổng quan cho toàn bộ hệ thống, mục đích của nó và những lợi ích
cho nhân viên.
• Làm thế nào để xác định và xếp hạng các hoạt động công việc: điều này bao
gồm các thông tin về việc làm cách nào để tiến hành công việc phân tích và
hiểu được các trách nhiệm và năng lực quan trọng nhất.
• Làm các nào để quan sát, ghi nhận và đánh giá thành tích: điều này có thể
bao gồm những ký năng quan sát ví dụ như là làm thế nào để quan sát những
cách ứng xử mà tạo ra vấn đề và không được để bị sao nhãng bởi những cách
ứng xử không liên quan đến những tiêu chuẩn thành tích được đo lường. Nó
còn bao gồm cả những kỹ năng cần thiết để hoàn thành bản đánh giá.
• Thông tin trên bản đánh giá và cơ chế hệ thống: điều này bao gồm sự mô tả
chi tiết của nội dung bản đánh giá và bất cứ phần nào được dự định sẽ đo
lường. Nó còn bao gồm thông tin về số lượng các cuộc họp được đề cử và
những mong đợi liên quan đến mỗi thành viên tham dự.
• Làm thế nào để giảm thiểu lỗi đánh giá: điều này bao gồm những bước được
thực hiện để tối thiểu những lỗi vô ý bị gây ra bởi những nhu cầu nhận thức
liên kết với sự quan sát và đánh giá thành tích.
• Làm thế nào để tiến hành buổi phỏng vấn đánh giá: điều này bao gồm kỹ
năng nghe và kỹ năng giao tiếp và làm thế nào để cung cấp các phản hồi
trong suốt quá trình phỏng vấn đánh giá. Nó còn bao gồm những kỹ năng
làm thế nào để giúp nhân viên tạo ra kế hoạch phát triển.
• Làm thế nào để đào tạo, tư vấn và huấn luyện: điều này bao gồm các kỹ
năng mà người giám sát cần để giúp cho các nhân viên cải thiện thành tích
của họ trên cơ sở hiện tại.
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 109
___________________________________________________________________

Các lỗi đánh giá không chủ ý liên quan đến nhận thức còn gọi là sai lầm
nhận thức, hay giản chỉ gọi là lỗi đánh giá, sẽ được giới thiệu ở chương học “phát
triển kỹ năng đánh giá thành tích”.
Chúng ta hãy cùng xem xét chương trình đào tạo được sử dụng bởi thành phố
của Aurora, Colarando. Chương trình này bao gồm nhiều đặc điểm được liệt kê ở
đây. Đầu tiên, nó giải quyết những xem xét chung về hệ thống quản trị thành tích
bao gồm những lý do vì sao quản trị thành tích là quan trọng. Thứ hai, nó chỉ ra sự
khác nhau giữa các kết quả và những tiêu chuẩn thành tích được định hướng nghề
nghiệp (ví dụ như dựa trên cách cư xử). Thứ ba, người đào tạo thảo luận về việc làm
cách nào để cân bằng thích hợp nhiều tiêu chuẩn thành tích khác nhau. Thứ tư, khóa
đào tạo bao gồm định nghĩa về những cấp bậc khác nhau của thành tích theo một
vài tiêu chuẩn định hướng nghề nghiệp. Ví dụ: nó bao gồm sự giải thích về về tiêu
chuẩn “giải quyết vấn đề” và các ví dụ của những thành tích không chấp nhận được,
thành tích chấp nhận được và thành tích vượt trội. Kế tiếp, nó dạy cho những nhà
quản lý làm thế nào để phát triển được các mục tiêu đạt thành tích cá nhân và đưa ra
một vài ví dụ về các mục tiêu tốt. Cuối cùng, nó dạy cho những nhà quản lý những
cách khác nhau để kiểm tra thành tích và những lợi ích khi làm việc này. Tóm lại,
chương trình đào tạo người đánh giá của Aurora khá là kỹ lưỡng và nó bao quát hết
những vấn đề được thảo luận ở đây. Tuy nhiên, nó dường như không bao gồm các
bước được sử dụng để tối thiểu hóa những lỗi vô ý hoặc là cách để tiến hành cuộc
phỏng vấn đánh giá hoặc là cách để đào tạo, tư vấn và huấn luyện nhân viên.
Tổng quan, những người đánh giá dường như có thể gây ra lỗi cố ý và vô ý
trong quá trình đánh giá thành tích. Những chương trình đào tạo mà có thể giải
quyết được những vấn đề động lực, minh họa làm thế nào để hoạt động và cung cấp
câu trả lời chính xác “Tôi được cái gì?”. Câu hỏi này có thể giúp tối thiểu hóa các
lỗi cố ý. Thêm vào đó, những chương trình đào tạo mà bao gồm thông tin và các kĩ
năng liên quan đến việc quan sát và đánh giá thành tích có thể giúp tối thiểu hóa sự
xuất hiện của các lỗi vô ý.
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 110
___________________________________________________________________

Tránh lỗi đánh giá

Sự sai lệnh đánh giá do hiệu ứng của mô hình động cơ của người đánh giá có
tính chất chủ quan từ người đánh giá. Bênh cạnh đó có những sai lệch do nhận thức
và kỹ năng của người đánh giá thiếu khoa học, thiếu phương pháp và được xem như
là lỗi khách quan. Gọi là lỗi khách quan bởi hàm ý ở đây không có chủ đích của
người đánh giá nhưng thực tế là có kết quả trực tiếp từ sự đánh giá của người đánh
giá, ví dụ như bản thân họ đưa ra một đánh giá thành tích với một mức điểm nhất
định nhưng thành tích này là đã chịu chi phối bởi sai lầm trong quy kết, mà họ chưa
nhận thức đến điều đó, hay bản thân hay thiếu mô thức nhất quán rõ ràng, thống
nhất do chưa được đào tạo hay chưa chuẩn bị tốt.
Nội dung các loại lỗi đánh giá sẽ được đề cập ở chương phát triển kỹ năng
đánh giá thành tích.
Cách thức đánh giá đúng
Theo Dick Grote (2002), để đánh giá đúng cần đáp ứng 3 nguyên tắc: (1)
Đảm bảo tính nhất quán mô thức đánh giá; (2) Người đánh giá có trải nghiệm; (3)
Người đánh giá có khả năng ra quyết định đạo lý.
Tính nhất quán mô thức đánh giá trước hết ở yêu cầu ở việc khái niệm được
định nghĩa rõ ràng và áp dụng nhất quán trong tổ chức khi đánh giá 1 nội dung của
thành tích thành tích. Mô thức đánh giá nhất quán còn yêu cầu ở mô hình áp dụng,
quy trình đánh giá phải được thiết lập và áp dụng nhất quán. Bên cạnh đó bản thân
người đánh giá cũng giữ quan điểm nhất quán trong suốt quá trình đánh giá.
Có một số tiêu chuẩn đánh giá được mô tả thành chỉ tiêu được lượng hoá một
cách rõ ràng, việc xác định đảm bảo sự tin cậy, nhưng rất nhiều tiêu chuẩn, mặc dù
kể cả việc kết quả quy đổi thành dữ liệu số thì thực tế đã chi phối bởi sự ước tính,
sự dự đoán của người đánh giá, mà bản thân người đánh giá thực hiện kết luận của
đánh giá vẫn chịu chi phối bởi yếu tố cá nhân, từ đó dẫn đến việc thiếu chính xác
của đánh giá. Để có thể đưa ra các đánh giá có độ tin cậy cao, người đánh giá phải
nên là người trải nghiệm, có kinh nghiệm để có thể đưa ra những đánh giá đúng.
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 111
___________________________________________________________________

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN

Có phải đánh giá thành tích là kết quả xổ số
Có quá nhiều lời bàn tán, đàm tiếu về đánh giá thành tích trong các tổ chức.
Một quan điểm khá phổ biến là thành tích của nhân viên là sự phán quyết của sếp, là
thành tích của người đánh giá. Quan điểm này cho rằng kết quả đánh giá thành tích
hầu như không có sự tin cậy, và cũng có thể gọi đó là “xổ số”, thành tích của nhân
viên có thể không được đánh giá đúng mà có thể được nâng lên hay hạ xuống do sự
đánh giá chủ quan của người đánh giá.
Một số người khác nhìn nhận sự việc đánh giá là “xổ số” theo các khía cạnh
khác nhau chứ không hẳn ở việc đánh giá chủ quan của người đánh giá.
Bình luận
1/ Hãy nêu các lý do có thể gây nên việc đánh giá không phản ánh đúng đắn
thành tích của nhân viên, thành tích không được đánh giá đúng.
2/ Cho biết các tác hại của việc đánh giá không phản ánh đúng đắn thành
tích của nhân viên, thành tích không được đánh giá đúng.
3/ Đề xuất các biện pháp có thể áp dụng để cho việc đánh giá trở thành sự
phản ánh thành tích, để có được đánh giá và ghi nhận đúng đắn thành tích của nhân
viên.
 Chương 3 – Thu thập thông tin thành tích 112
___________________________________________________________________

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Một biểu mẫu đánh giá nên có những nội dung nào.
2. Để có được biểu mẫu đánh giá, cần thực hiện các công việc nào.
3. Hãy ứng dụng mô hình động cơ của người đánh giá để phát triển kỹ năng
đánh giá
4. Cho biết 3 nguyên tắc đánh giá đúng của Dick Grote.