Manažment výroby predstavuje základný pilier formovania a prípravy budúcich manažérov.

Základnou úlohou manažmentu výroby je vypracovať a následne realizovať taký výrobný program
podnikateľského subjektu, ktorý bude ekonomicky rentabilný a atraktívny pre trh. To by malo
zabezpečiť obchodný a ekonomický úspech podnikateľskej jednotky.

Obsah riadenia výroby v podniku by mal pozostávať z prípravy výrobnej stratégie, tvorby
diverzifikovaného výrobného programu, prípravy nových a trhom žiadaných produktov, rozvoja
kvality, riadenia hlavných výrobných a obslužných činností, priestorovej a časovej organizácie
výrobných procesov, logistika materiálových tokov a postprodukčné služby zákazníkom.

Výroba:
• každá činnosť, ktorá tvorí hodnotu
• zahŕňa všetky hospodárske činnosti spojené so zaistením výrobkov a služieb
• úzko súvisí s plánovaním, logistikou a oblastí riadenia kvality

Podstatou výroby je postupný proces premeny vstupov (zdrojov) na výstupy (produkty, t.j. hmotné
výrobky alebo nehmotné služby) t.j. produkčný (výrobný) proces.
Produkčný (výrobný) proces je označenie pre transformáciu (premenu) vstupov (ľudskej práce,
finančných zdrojov, materiálu, nemateriálnych zdrojov a ďalších) na výstupy, ktoré majú hodnotu.

Výrobný proces
• Hlavná a najdôležitejšia činnosť výrobných jednotiek je vytváranie nových úžitkových hodnôt –
produktov.
• Vo výrobnom procese sa vstupné prvky (napr. suroviny, materiály, polotovary, energie a informácie)
za efektívnej prevádzky zamestnancov a zdrojov dlhodobého hmotného majetku premieňajú na
výrobky a služby. Zohráva zásadnú úlohu pri dosahovaní strategických plánov alebo cieľov podniku.
Výroba je zámerná ľudská činnosť, ktorej cieľom je vytvárať potrebné hodnoty (tj produkty a
služby) na uspokojenie aktuálnych potrieb trhu a dosahovanie zisku.
Klasifikácia výroby
Vo všeobecnosti a podľa histórie je výroba klasifikované nasledovne:

Jednotková výroba Sériová výroba Hromadná výroba Počítačovo integrovaná výroba CIM
Výhody CIM

 znižuje náklady
 zvyšuje flexibilitu a odozvu
 znižuje potrebu pracovných úkonov
 znižuje personálne náklady
 znižovanie záväzkov
 zvyšuje flexibilitu práce
 zlepšuje kvalitu výroby
 zvyšuje kapacitu využitia
 optimálne používanie hardvéru
 multi používanie softvéru
 zvyšuje integráciu
 zvyšuje informačnú transparentsnosť

Charakteristika druhov výroby

Výrobné podsystémy
Zo systémového hľadiska možno výrobu charakterizovať tromi subsystémami:
• Zdroje alebo výrobné faktory: sem zaraďujeme: personál, materiály, energia, stroje, zariadenia,
výrobné oblasti, pracovné prostredie, aktíva a pod.
• Výrobný proces: charakterizovaný premenou vstupných prvkov na produkt.
• Produkty s ich úžitkovou hodnotou v dôsledku danej premeny.

Najdôležitejším výrobným faktorom je človek - výrobca, pričom výrobcovia daní vystupujú ako
členovia určitých sociálnych skupín alebo výrobných a spotrebiteľských kolektívov (a nie ako
izolovaní jednotlivci).

Riadenie výroby
• určuje objem výroby, a ustanovuje počiatočné a konečné termíny jednotlivých operácií.
• má za úlohu zaistiť priradenie výrobných zdrojov k jednotlivým úkonom a zabrániť tak preťaženiu
výrobných kapacít.
• zabezpečuje spätnú kontrolu skutočnosti so stanoveným plánom tak, aby vedenie malo dostatočné
informácie o plnení cieľov a v prípade odchýlenia malo možnosť urobiť korekcie.
• sa nesmie oddeliť od ostatných činností podniku.
• musí byť prepojené s riadením pohybu materiálu od dodávateľov až po presun výrobkov k
zákazníkom.
Tieto úkony je možné zahrnúť pod komplexný pojem riadenie výroby a logistiky, kde logistika
znamená koordináciu a optimalizáciu toku materiálu a finálnych výrobkov z hľadiska uspokojenia
zákazníkov.

Práve z dôvodu prepojenia jednotlivých oddelení by mal byť cieľ riadenia výroby v súlade s
cieľmi ostatných oddelení a taktiež s hlavným cieľom podniku ako celku.

Manažment výroby
• Manažment výroby je synergizujúca vedná disciplína.
• Má interdisciplinárny charakter, pretože využíva poznatky z ekonomiky, psychológie, sociológie,
personalistiky, informatiky, výpočtovej techniky, heuristiky, marketingových a finančných analýza a
ďalších vedných disciplín a poznatkov.
• Systémové chápanie manažmentu výroby zahŕňa množstvo činností počínajúc manažérskym
zabezpečením hmotných, informačných a iných vstupov do výroby cez transformačné premeny týchto
vstupov na nové výrobky až po hmotné výstupy a ekonomické zhodnotenie vložených prostriedkov a
celkovú komercionalizáciu výrobkov na trhu.

Základným cieľom riadenia výroby je produktivita. Plnenie časových aj objemových

požiadaviek pri dodržiavaní kvality a hospodárnosti výroby pri efektívnom využití výrobnej
kapacity podniku.

Hlavné úlohy manažmentu výroby

1. tvorba výrobnej stratégie podniku, zahrňujúca dlhodobé rozhodnutia, ktoré sa týkajú výrobného
programu, voľby technológie výroby a rozmiestňovania výroby z geografického hľadiska
2. tvorba výrobkového portfólia v rámci daného výrobného programu
3. pružná adaptácia marketingových výsledkov do výroby
4. prevod nových poznatkov výskumu a vývoja do výroby – inovačný manažment
5. zabezpečenie materiálového systému výroby – zásobovanie, medzioperačná príprava, skladovanie
6. tvorba rozvojového zázemia výroby – rozvojový manažment
7. zvyšovanie kvality produkcie – manažment kvality
8. organizácia pružných výrobných systémov – manažment automatizácie výroby
9. rozvoj osobnosti, humanizácia práce – personálny manažment
Podstata manažmentu výroby
Ako vedná disciplína sa súhrnne zaoberá troma rozhodujúcimi zložkami:
a) organizácia a riadenie predvýrobných etáp v podniku (MANAŽMENT PRÍPRAVY VÝROBY)
b) organizácia a riadenie samotného výrobného procesu (MANAŽMENT HLAVNEJ, ZÁKLADNEJ
VÝROBY)
c) organizácia a riadenie obslužných procesov v podniku (MANAŽMENT OBSLUHY VÝROBY)

Predvýroba:
 Prognózovanie,
 Koncepčná činnosť,
 Marketingové analýzy (Marketingové analýzy potrieb, spotreby, konkurencie, vedecko-
technického rozvoja),
 Výskum a vývoj,
 Konštrukčná a projektové príprava výroby,
 Technologická, technická a materiálová príprava výroby
 Organizačná, ekonomická a plánovacia príprava výroby

Hlavná / základná výroba

 Zákonitosti organizácie (usporiadanie) výrobného procesu
 Analýza výrobného procesu
 Novšie systémy (koncepcie) riadenia výroby
 Zdokonaľovanie výrobného procesu

Obslužné procesy výroby

 Manipulácia s materiálom (Skladové hospodárstvo, paletizácia a kontajnerizácia, závodná
doprava, hospodárenie s odpadom, obalové hospodárstvo, meranie, váženie a triedenie
materiálu)
 Energetické hospodárstvo
 Údržbársko-opravárenská činnosť
 Nástrojové hospodárstvo
 Ostatné obslužné činnosti

Produkčný manažment
Produkčný manažment nenahrádza iné subjekty, skôr nadväzuje na ich výsledky a závery, ktoré
následne využíva pri tvorbe programov rozvoja výroby a efektívnej výroby. Na manažment má silný
vplyv aj prax. Predmet manažmentu výroby ako vednej disciplíny zatiaľ nie je terminologicky ani
obsahovo harmonizovaný.

Operačný manažment
Operačný manažment zahŕňa plánovanie, organizovanie, koordináciu a kontrolu zdrojov potrebných
na výrobu tovarov a služieb spoločnosti.

Operácia sa môže vykonávať:

• Ručne – človek sám vykonáva potrebné operácie.
• Strojovo – človek vykonáva operáciu pomocou stroja alebo iného typu technického zariadenia,
pričom človek uvádza stroj do chodu a manipuluje jeho ovládacími prvkami.
• Automaticky – stroj vykonáva operáciu samočinne, bez priamej účasti človeka, na základe ním
vytvoreného programu.
Operáciu môžeme charakterizovať ako základnú, resp. elementárnu a identifikovateľnú
jednotku transformačných činností. Jej obsahom je vykonanie určitých činností v etape
transformácie vstupného materiálu či polotovaru na žiaduci produkt.

Všetky ostatné organizačné funkcie slúžia predovšetkým na podporu prevádzkovej funkcie

Môže vychádzať tak z pohľadu vstupov, ako aj z pohľadu výstupov.

• Ak vychádzame zo vstupov, t.j. z pohľadu výrobcu, vtedy sa snažíme o zhodnocovanie existujúcich
vstupov, teda vyrobiť produkt pri čo najmenšom objeme vstupov (účinnosť).
• Ak vychádzame z pohľadu výstupov, berieme do úvahy podmienky a potreby trhu, na ktorom sa
realizujú výstupy transformačných činností, t.j. produkty materiálnej i nemateriálnej povahy
(efektívnosť).
Podniky zvyčajne musia kombinovať oba prístupy v záujme udržovania trhovej pozície – byť účinný a
zároveň aj efektívny
Efektívnosť v podstate znamená dosahovanie cieľov, v tomto prípade produkovať také výrobky,
ktoré sú trhom žiadané

Schéma operačného manažmentu

Prevádzkový manažment / manažér

Prevádzkový manažment zahŕňa riadenie ľudí, vybavenia technológiami, informáciami a mnohými
ďalšími zdrojmi. Riadenie prevádzky je ústrednou funkciou každej spoločnosti. Platí to bez ohľadu na
to, či je spoločnosť veľká alebo malá, poskytuje fyzický tovar alebo službu, je zisková alebo
nezisková. Každá spoločnosť má funkciu riadenia prevádzky.
Manažér vyšších úrovní riadenia, ktorý riadí proces transformácie, sa nazýva prevádzkový manažér.
Náplňou práce prevádzkového manažéra je riadenie prevádzky, ktorá pozostáva zo všetkých činností
spojených s transformáciou, od nápadu k hotovému produktu. Inými slovami, prevádzkoví manažéri
riadia proces, ktorý transformuje vstupy na výstupy.

Manažment a manažment výroby ako proces

Základný obsah manažmentu výroby vychádza z potrieb trhovo orientovanej podnikovej ekonomiky, v
ktorej sa hlavný dôraz kladie na hodnotové, ekonomické, personálne, marketingové a vedecko-
technické aspekty riadenia výroby.

V továrni je transformácia fyzická premena surovín na produkty, ako je premena kože a gumy
na tenisky, džínsoviny na džínsy alebo plastu na hračky.
V leteckej spoločnosti je to efektívny pohyb cestujúcich a ich batožiny z jedného miesta na
druhé.
V nemocnici organizuje zdroje, ako sú lekári, lekárske postupy a lieky, aby premenila chorých
ľudí na zdravých.

Transformačný proces
Všetci výrobcovia sa rozhodli vykonávať rovnakú základnú funkciu: transformovať zdroje na hotové
výrobky. Aby mohli výrobcovia túto funkciu vykonávať musia sa neustále snažiť zlepšovať
prevádzkovú efektivitu. Robiť rozhodnutia súvisiace s úsilím o dosiahnutie týchto cieľov je ďalšou
úlohou prevádzkových manažérov.

Príklad I:
Dell implementovala nový obchodný model, ktorý úplne zmenil úlohu jej prevádzkovej funkcie.
Spoločnosť Dell vyvinula nové a inovatívne spôsoby riadenia prevádzkových funkcií, ktoré sa stali
jedným z najlepších postupov súčasnosti. Tieto zmeny umožnili spoločnosti Dell poskytovať
zákazníkom rýchle dodávky prispôsobených produktov za nižšie náklady.

Príklad II:
Kozmo bol vybavený technológiou a rýchlo dosiahol obrovský úspech, pričom počiatočný úspech
vyvolal príliš rýchlu expanziu. Spoločnosť zistila, že je ťažké riadiť operácie potrebné na splnenie
sľubov uvedených na jej webovej stránke. Dôsledkom boli príliš veľké zásoby, slabé dodávky a straty
na ziskoch. Spoločnosť sa rýchlo pokúsila zmeniť svoju činnosť, ale už bolo neskoro. V apríli 2001
musela byť zatvorená. Kosmo však malo pevné základy a v roku 2018 bolo opäť online s novými
majiteľmi a čerstvou víziou fungovania.

Obsahové oblasti manažmentu výroby

1. Racionálne zabezpečenie úspešnej podnikateľskej činnosti vo výrobe a na trhu. Ide o predikciu, aké
produkty bude trh potrebovať, v akých kvantitatívnych parametroch, v akom množstve, v akých
termínoch, v akých cenových reláciách atď. Tieto základné informácie musí mať obchodná jednotka k
dispozícii vopred, aby sa dalo vypočítať, či daný výrobný program a základňa zabezpečí požiadavky
trhu vzhľadom k jeho ekonomickej prosperite alebo treba urobiť potrebné korekcie.
2. Vytvorenie perspektívneho výrobného programu. Predpokladom je kvalifikovaná, perspektívna,
koncepčná a perspektívna príprava novej výrobnej stratégie, ktorá zaručí úspešné obchodné aktivity s
primeraným časovým horizontom.
3. Dôsledné využívanie výsledkov a znalostí marketingových analýz vo vlastnej výrobnej činnosti.
Len tak môže byť vyrobená produkcia adekvátna požiadavkám trhu a navyše prognostické závery
strategického rozvoja výroby sú neustále konfrontované s konkrétnou situáciou na trhu. To zároveň
zaručuje obchodný úspech na domácom i zahraničnom trhu.
4. Orientácia riadenia výroby na dosahovanie obchodných výsledkov, resp. v špičkovej výrobnej
orientácii na individualizované požiadavky konkrétneho zákazníka. Pevnejšie prepojenie predaja a
riadenia výroby je absolútne nevýhnutné. Komerčný prístup je potrebné považovať za prirodzené
východisko a zavŕšenie celého riadenia výroby.
5. Potreba vybudovať si vlastné vývojové zázemie. Rozvojový systém výroby má jedinečné poslanie.
V prvom rade flexibilne zabezpečovať meniace sa požiadavky zákazníkov a celých trhov a tiež
zabezpečiť dynamický rozvoj vlastnej výrobnej základne subjektu. To predpokladá neustály rozvoj
výrobnej kapacity a zvyšovanie ekonomickej efektívnosti celého výrobného systému.
6. Potreba kvalifikovanejšej personálnej práce. Vychádza z amerických poznatkov z roku 1911, ktoré
charakterizovali zameranie manažmentu v práci s ľuďmi. Výroba a výrobno-technické otázky sú
záležitosťou technikov a technológov. Rozhodujúcou úlohou riadenia výroby nie sú veci, ale ľudia,
ktorí sú efektívni vo výrobe, ľudia pracujúci vo vývoji, aktívni ľudia v celom procese riadenia výroby,
od marketingu až po obsluhu zákazníkov.
7. Systém manažérstva kvality produktov je v súčasnosti nenahraditeľnou súčasťou moderného
riadenia výroby. Je prirodzenou zárukou podnikania vo výrobe.
8. Aktívne využívanie výpočtovej techniky ako nástroja dialógovej interakcie s predvýrobnými,
výrobnými a povýrobnými fázami výrobných procesov. Počítačovo prepojená a riadená výroba (CIM -
Computer Integrated Manufacturing) vytvára tzv. počítačový manažment výroby.
9. Ďalším rozširovaním podnikateľských aktivít dosiahnuť kvalitnú manažérsku činnosť , ktorá
zabezpečí efektívne využitie a zhodnotenie všetkých zložiek výroby (strojov, ľudí, materiálov, energií
a pod.) za účelom dosiahnutia zisku.

Charakteristika manažmentu výroby

Z funkčného hľadiska možno manažment výroby charakterizovať v dvoch rovinách:
1. Primárnou oblasťou je hľadanie možností a konkrétnych spôsobov, ako usmerňovať,
zabezpečovať a neustále posilňovať vonkajší vplyv riadenia výroby na komponenty a činnosti
s cieľom uspieť v podnikaní a zvyšovať efekty výroby.
2. Sekundárnou oblasťou je sebazdokonaľovanie a zdokonaľovanie činností v rámci riadenia
výroby

Z funkčného hľadiska riadenia výroby by malo byť zabezpečené:

• Vytváranie intenzívneho stimulačného prostredia v predprodukčnej, produkčnej a postprodukčnej
sfére pre úspešné podnikanie.
• Získavanie a rozširovanie trhov pre produkty.
• Zvyšovanie komerčného úspechu a kvality výroby prostredníctvom vývojových procesov.
• Dosahovanie najvyššej možnej zhodnotiteľnosti vloženého kapitálu.
• Dosahovanie efektivity vo výrobye, čo okrem iného znamená znížením úrovne jej nákladov.
• Dosiahévanie priaznivých ceny pri predaji na trhu.
• Neustále dosahovanie zisk a celkovej prosperity obchodnej jednotky.
• Využívanie spätnej väzby a prípadnej korekcie na zabezpečenie špirálového vývoja.
• Rozvoj podnikateľskej motivácie, iniciatívy a aktivizácie zamestnancov obchodnej jednotky

Funkcie a zodpovednosti riadenia výroby

Názory na klasifikáciu manažérskych funkcií sú nejednotné. Harald Koontz a Heinz Weihrich
rozdeľujú činnosti, činnosti (funkcie), ktoré manažér v riadiacej práci využíva na: plánovanie,
organizovanie, personálne obsadenie, vedenie ľudí a kontrolu.
1. Plánovanie je proces, v ktorom manažér formuje cieľ a spôsoby, ako ho dosiahnuť. Rozhodujúcimi
prostriedkami v procese plánovania sú: ciele, stratégie, plány a politika. Podľa času a obsahu sú:
strategické plánovanie, taktické plánovanie a operatívne plánovanie.
2. Organizovanie je proces cieľavedomého usporiadania základných výrobných prvkov vo výrobných
procesoch odvetvia a vzájomných vzťahov medzi jednotlivými prvkami a odvetviami v rámci
podnikateľskej jednotky pri plnení stanovených úloh a cieľov. Formou zabezpečenia daných úloh sú
organizačné štruktúry, ktoré môžu mať formálny a neformálny charakter.
3. Personálne obsadenie sa chápe ako proces obsadzovania a zabezpečovania čiastkových činností,
akými sú plánovanie, organizovanie, výber vhodného personálu, povyšovanie alebo preškoľovanie
personálu, oceňovanie zamestnancov a odmeňovanie zamestnancov. Riadenie rozvoja personálnej
štruktúry je neoddeliteľnou súčasťou stratégie každej obchodnej jednotky.
4. Riadenie a koordinácia ľudských zdrojov sa považuje za hlavnú prácu manažérov na všetkých
úrovniach. Tento obsah sa interpretuje ako schopnosť viesť, viesť, stimulovať a motivovať
zamestnancov k cieľom kvality. Náš Tomáš Baťa dosiahol v tomto smere nemalé úspechy.
5. Kontrola je chápaná ako proces monitorovania, analýzy a prijímania záverov. Manažérska kontrola
kladie dôraz najmä na analytický charakter opatrení pred regresívnym charakterom, ktorý sa u nás
často uplatňoval. Proces kontroly rozlišuje päť fáz:
• získavanie a výber informácií,
• overenie správnosti prvotných informácií,
• kritické hodnotenie všetkých riadených javov a procesov,
• návrhy opatrení,
• spätná väzba (kontrola plnenia navrhnutých opatrení).

Typy podnikov podľa konečného výsledku

Štruktúrne modely výroby Slúžia na:

• opis štruktúrnych vzťahov vznikajúcich v podnikoch,
• poskytovanie informácii o základných zložkách, ktoré tvoria štruktúru výrobného procesu v podniku,
• získanie viacerých riešení ako podklad pre rozhodovanie sa.

Štruktúrne modely delíme ich na modely:

• s vertikálnou technológiou, pri ktorých nevzniká spätná väzba,
• s cyklickou technológiou, pri ktorých vzniká spätná väzba.

Okrem toho sú členené na:

• štruktúrne modely vývoja,
• štruktúrne modely spotreby a nákladov,
• štruktúrne modely technologických procesov.

𝑛 – druhov výrobkov
𝑦𝑖 – množstvo výrobkov 𝑖-tého druhu určených na odbyt
𝑥𝑖 – celkové množstvo výrobkov 𝑖-tého druhu
𝑚 – exogénnych zdrojov
𝑠𝑘 – množstvo exogénnych zdrojov 𝑘-tého druhu

Histoické mílniky manažmentu výroby

Významné udalosti

Priemyselná revolúcia (1760 – 1820)

• Priemyselná revolúcia sa rozvinula v Anglicku okolo roku 1700.
• Parný stroj , ktorý vynašiel James Watt v roku 1764, vo veľkej miere nahradil ľudskú a vodnú
energiu v továrňach.
• Bohatstvo národov Adama Smitha z roku 1776 propagovalo ekonomické výhody špecializácie práce.
• Továrne z konca 18. storočia teda disponovali nielen silou strojov, ale aj spôsobmi plánovania a
kontroly úloh robotníkov.
• Priemyselná revolúcia sa z Anglicka rozšírila do ďalších európskych krajín a do Spojených štátov
amerických.
• V roku 1790 vyvinul Američan Eli Whitney koncept vymeniteľných častí.
• Prvým veľkým priemyslom v USA bol textilný priemysel.
• V roku 1800 vývoj benzínového motora a elektriny ďalej pokročil v revolúcii.
• V polovici 19. storočia bol starý chatový systém výroby nahradený továrenským systémom.

Obdobie po občianskej vojne v USA (1865 – 1877)

V období po občianskej vojne došlo k veľkému rozmachu výrobných kapacít.
Po občianskej vojne tento vývoj pripravil pôdu pre veľkú explóziu výroby v 20. storočí:
• zvýšenie kapitálu a výrobnej kapacity
• rozšírená mestská pracovná sila
• nových západných amerických trhoch
• efektívny vnútroštátny dopravný systém

Vedecký manažment (vrchol 1910)

• Vedecký manažment je teória manažmentu, ktorá analyzuje a syntetizuje pracovné postupy.
• Jeho hlavným cieľom je zvyšovanie ekonomickej efektívnosti, najmä produktivity práce .
• Bol to jeden z prvých pokusov aplikovať vedu na inžinierstvo procesov v manažmente.
• Vedecké riadenie je niekedy známe ako taylorizmus podľa svojho priekopníka Fredericka Winslowa
Taylora , Známy ako „otec vedeckého manažmentu“.
• Hanry Ford v roku 1913 prvýkrát použil pohyblivú montážnu linku na výrobu modelu. Vďaka
pásovej výrobe dokázal ponúknuť veľké množstvo áut za nízku cenu širokej mase. Zaviedol tri
novinky: hromadnú výrobu, technickú normalizáciu a pásovú výrobu v automobilovom priemysle

Medziľudské vzťahy (20. a 30. roky 20.st)

• Teória behaviorálneho manažmentu sa často nazýva hnutie medziľudských vzťahov, pretože sa
zaoberá ľudským rozmerom práce.
• V období 1927 – 1932 prebiehali tzv. Hawthortské štúdie, ktoré zistili, že ľudské faktory ovplyvňujú
produkciu. Výskumníci aj manažéri si uvedomovali, že produkciu ovplyvňujú psychologické a
sociologické faktory.
• Z práce behavioralistov prišla postupná zmena v spôsobe, akým manažéri uvažovali o
zamestnancoch a ako s nimi zaobchádzali.

Operačný výskum (50. roky 20.st)

• Operačný výskum je disciplína, ktorá sa zaoberá vývojom a aplikáciou pokročilých analytických
metód na zlepšenie rozhodovania. Niekedy sa považuje za podoblasť matematických vied. Termín
veda o manažmente sa používa ako synonymum.
• Využíva techniky z matematických vied, ako je modelovanie, matematická štatistika a
pravdepodobnosť, teória grafov a pod. k optimálnym alebo takmer optimálnym riešeniam zložitých
rozhodovacích problémov.

Počítačová revolúcia (80. roky 20.st)

Je charakterizovaná:
•Explozívnym rastom počítačových a komunikačných technológií
•Ľahkým prístup k informáciám a dostupnosťou ďalších informácií
•Pokrokom v softvérových aplikáciách
•Širokým používanie e-mailu a pod.
•W. Edwards Deming je známi aj ako otec hnutia za kvalitu a mal obrovský vplyv v Japonsku po
druhej svetovej vojne. Pripisuje sa mu revolúcia v japonskom priemysle a vďaka nemu sa stalo
Japonsko jednou z najdominantnejších ekonomík na svete.

Demingovo koleso
• V tomto modeli manažmentu kvality je zdôraznená dôležitosť úzkej spolupráce jednotlivých útvarov
v rámci podniku.
Revolúcia v službách (druhá polovica 20. st.)

Produkt a služba
Výrobné a servisné organizácie
•Produkty môžu byť hmotné alebo nehmotné .
•Tovar je hmotný majetok, ktorý sa zvyčajne vyrába na jednom mieste a nakupuje v inom. Môžu byť
prenesené z jedného miesta na druhé a uložené na neskorší nákup spotrebiteľom.

Organizácie – podniky
Organizácie možno rozdeliť do dvoch širokých kategórií: výrobné podniky a servisné podniky, pričom
každá z nich predstavuje jedinečné výzvy pre prevádzkovú funkciu. Medzi týmito kategóriami
existujú dva hlavné rozdiely.
• Po prvé:
- výrobné organizácie vyrábajú fyzické, hmotné tovary, ktoré môžu byť uskladnené v inventári
skôr, ako budú potrebné.
- servisné organizácie vyrábajú nehmotné produkty, ktoré nie je možné vyrobiť vopred.

• Po druhé:
- Vo výrobných organizáciách väčšina zákazníkov nemá priamy kontakt s prevádzkou. Kontakt
so zákazníkmi prebieha prostredníctvom distribútorov a maloobchodníkov. Napríklad
zákazník kupujúci auto v autosalóne nikdy nepríde do kontaktu s automobilkou.
- V servisných organizáciách sú však zákazníci zvyčajne prítomní počas vytvárania služby.
Nemocnice, vysoké školy, divadlá a holičstvá sú príkladmi servisných organizácií, v ktorých
je zákazník prítomný pri vytváraní služby.
Kvázi výroba organizácií
Okrem čistej výroby a čistých služieb existujú spoločnosti, ktoré majú určité charakteristiky každého
typu organizácie. Je ťažké povedať, či tieto spoločnosti sú v skutočnosti výrobné alebo servisné
organizácie. Predstavte si poštu, automatizovaný sklad alebo zásielkový katalóg a podobne. Majú
nízky kontakt so zákazníkmi a sú kapitálovo náročné, napriek tomu poskytujú službu. Tieto
spoločnosti nazývame kvázi-výrobné organizácie.

Výrobné faktory
Výrobnými faktormi chápeme základné prvky (či statky a služby), ktoré vstupujú do výrobného
procesu (podniku), aby sa v ňom v istej kombinácii použili na vytvorenie finálneho produktu
(outputov, úžitkovej hodnoty a pod.) tj práca, pôda, kapitál a informácie

Výrobný proces môžeme charakterizovať ako tvorivý proces, ktorého funkciou je tvorba úžitkových
hodnôt a predstavuje hlavnú činnosť podniku.

Základné aspekty výrobného procesu:

Výrobný program:
Členenie podľa miery jeho podielu na výstupných prvkov:
• hlavný výrobný proces
- súhrn operácií meniaci zloženie, akosť surovín a materiálov, ktoré priamo vstupujú do
výrobkov
• pomocný výrobný proces
- zabezpečuje výrobu výrobkov a realizáciu výrobkov potrebných pre chod hlavného
výrobného procesu, ktoré nevchádzajú do výrobkov (výroba výrobných pomôcok, údržbárske
práce, ...)
• vedľajší výrobný proces
- zabezpečuje všetky druhy energií (výroba elektrickej energie, stlačeného vzduchu, ...)
• pridružený výrobný proces
- realizácia výroby výrobkov bezprostredne nesúvisiacich s výrobným plánom podniku

Zložitosť výrobkov
Členenie podľa zložitosti výrobného procesu:
• jednoduché výrobné procesy
- výroba jednoduchých výrobkov z jedného druhu východiskového materiálu, jednotlivé časti
sa uskutočňujú postupne za sebou
• zložité výrobné procesy
 - výrobky sa skladajú z niekoľkých jednoduchých alebo čiastkových výrobných procesov

Účasť prírody, človeka a techniky

• prírodné procesy
- východiskový materiál sa mení pôsobením prírodných síl
• pracovné procesy
- pracovná sila pôsobí pri použití náradia, strojov a zariadení na surovinu tak, aby ju premenila
na hotový výrobok
• automatické procesy
- premena suroviny na hotový výrobok pôsobením strojov a zariadení bez priameho vplyvu
človeka – samočinne

Použitá technológia
Vo výrobnom procese dochádza ku kvalitatívnym zmenám, ktoré prebiehajú vo výrobných procesoch.
Nazývajú sa technologické procesy. Technologické procesy môžu byť ťažobné, mechanické,
chemické, biochemické a energetické.

Skladba výrobkov
Členenie výrobného procesu na výrobné fázy, ktoré sa vyznačujú technickou, priestorovou a časovou
ucelenosťou:
• Predzhotovujúca fáza
- spracovávanie východiskového materiálu a surovín na polotovary a polovýrobky, určené na
ďalšie spracovanie
• Zhotovujúca fáza
- výroba jednotlivých súčiastok výrobku
• Dohotovujúca fáza
- výroba výrobku z jednotlivých súčastí a uzlov

Spôsob a miera opakovateľnosti výroby

Výrobný proces môže byť z hľadiska spôsobu a miery opakovateľnosti výroby:
• Pretržitý
- výroba sa preruší v závislosti od organizácie práce
• Nepretržitý
- kontinuálny proces, ktorý sa preruší len pri opravách a výnimočných prípadoch
• Cyklický
- výrobný proces sa opakuje v pravidelných cykloch
• Necyklický
- sporadická výroba charakteristická pre kusový typ výroby

Typy výroby
Miera opakovateľnosti je základné kritérium pre vymedzenie jednotlivých typov výroby. Výroba
podľa rôznej miery opakovateľnosti môže byť:
• Hromadná výroba
- prevláda výroba jedného alebo malého počtu výrobkov vyrábaných vo veľkom množstve,
charakteristická vysoká miera opakovateľnosti
• Sériová výroba
- zhotovovanie viacerých výrobkov za sebou v obmedzenom počte (sérií) na rovnakých alebo
rôznych výrobných zariadeniach
• Kusová výroba
- neopakovateľnosť jednotlivých výrobkov a prác, časté striedanie výroby rôznych výrobkov a
vykonávaných prác
Rozvrhovanie
V praktickom živote veľmi často vznikajú úlohy typu, ktorú operáciu kedy, kde a na čom urobiť.
Vo všetkých takýchto prípadoch kvalita výsledku závisí od časového alebo priestorového
rozmiestnenia alebo dokonca od oboch.

Princíp rozvrhovania
Rozvrhovanie sa realizuje vždy v určitom časovom horizonte (v časovom okne). Vstupnými
informáciami do procesu rozvrhovania je operatívny plán výroby spracovaný pre daný plánovací
horizont (periódu).
Úlohou rozvrhovania je vyriešiť dva problémy:
•Priradiť operácie, ktoré je potrebné vykonať na jednotlivých výrobkoch požadovaným výrobným
zariadeniam (vytvoriť zásobník úloh pred pracoviskami). Toto je takzvaný problém priradenia alebo
problém zadávania do výroby. Jeho cieľom je navrhnúť profil vyťaženia kapacitných jednotiek.
Priradenie (ang. Loading) by malo byť realizované tak, aby sa dosiahlo rovnomerné zaťaženie
jednotlivých zdrojov, pracovísk. Pri priraďovaní sa získava len hrubý rozvrh, využívajú sa priemerné
časy čakania a transportu.
• Určiť v akom poradí budú jednotlivé výrobky spracovávané vo výrobnom systéme tak, aby
priebežná doba bola minimálna a využitie zariadenia maximálne. Toto je takzvaný problém zoradenia
(ang. Sequencing). V tomto kroku sa už realizuje presný krátkodobý rozvrh s uvažovaním všetkých
interakcií jednotlivých výrobkov, presným výpočtom čakacích časov a pod.

Forward Loading
DOPREDNÉ PRIRAĎOVANIE Pri aplikácií tohto prístupu sa začína aktuálnym časovým bodom a
výrobky sa priraďujú pracoviskám smerom do budúcnosti. Na jednotlivých pracoviskách sa kumulujú
v uvažovaných časových periódach kapacitné požiadavky. Pri doprednom priraďovaní sa môže podľa
potreby uvažovať s konečnou prípadne nekonečnou (neobmedzenou) kapacitou pracoviska. V
niektorých prípadoch môže dôjsť ku prekročeniu hranice časového horizontu rozvrhovania a teda k
neplneniu termínu dodávky výrobku.

Backward Loading
SPÄTNÉ PRIRAĎOVANIE Pri aplikácii spätného priraďovania sa výrobky začínajú na pracoviská
priraďovať od termínu ich odvedenia (ukončenia). Od tohto termínu sú výrobky priraďované smerom
dozadu k aktuálnemu termínu. Ak je to nevyhnutné je možné prekročiť kapacitné hranice pracovísk.
Tento prístup zaisťuje, že nedôjde k prekročeniu termínu odvedenia. Prideľovanie výrobkov začína
teda v najneskôr možných termínoch, čo zaisťuje minimalizáciu rozpracovania a teda i krátke
priebežné doby. Problémy s prekročením kapacitných hraníc sa riešia napríklad presunutím výrobku
na iné pracovisko.

Techniky a metódy rozvrhovania

Výskumníci a odborníci hľadali rôzne prístupy ako sa dostať k čo najkvalitnejším výsledkom pre danú
.
DYNAMICKÉ PROGRAMOVANIE – je technika riešenia úloh, ale nie súhrn hotových algoritmov.
Tie je nutné ku konkrétnym úlohám vytvoriť. Typické aplikácie týchto metód sa využívajú v rôznych
oblastiach. Jednou z možností aplikácie je i rozmiestnenie výrobných kapacít alebo ich zmena.
HEURISTICKY ORIENTOVANÉ PRÍSTUPY – najviac využívané heuristické metódy v rozvrhovaní
sú tie, ktoré progresívne vyberajú jednu úlohu tak, aby súčasne vytvorili kompletný sled.
Najjednoduchším postupom je ten, kde sú úlohy vyberané takým spôsobom, že keď sa raz dospeje k
rozhodnutiu nie je už dovolená opätovná úvaha alternatívnych riešení.
TECHNIKY UMELEJ INTELIGENCIE A ZNALOSTNÝCH SYSTÉMOV – AI sa zaoberá návrhom
inteligentných počítačových systémov. Teoretické výsledky a metódy AI sú zdrojom nových možností
riešenia problémov v oblasti výroby. Najväčší rozvoj sa dosiahol v automatizácií úloh, ktoré
vykonávajú vysoko kvalifikovaní alebo talentovaní ľudia.
TECHNIKY S VYUŽITÍM NEURÓNOVÝCH SIETÍ – autori navrhujú použitie neurónových sietí na
identifikáciu kandidátov pravidiel pre simulačnú analýzu. V každom bode neurónovej siete generuje
kandidát pravidlá pre každý typ problému a toto pravidlo je vyhodnocované simuláciou. Keď je nový
rozvrh žiadaný, neurónová sieť generuje pravidlo pre každú jednotku výkonu a potom je simulácia
používaná na test jednotky výkonu. Simulácia prebieha pod rôznymi vstupnými podmienkami.
TECHNIKY S VYUŽITÍM MODELOVANIA A SIMULÁCIE – nie je ojedinelé, keď sa využíva
diskrétna udalostná simulácia ako rozvrhovací nástroj. Simulácia je navrhnutá ako nástroj na
vyhodnotenie rozvrhovacích pravidiel. Simulačný model je inicializovaný z aktuálneho stavu vo
výrobe. Toto umožňuje testovať rozvrhovacie pravidlá na reálnom modeli. Počítačová simulácia
podporuje nasledovné rozhodnutia: výber potenciálnych stratégií riadenia (spôsob zadávania úloh do
výroby, rozvrhovanie, pridelenie úloh jednotlivým strojom, spôsob prechodu jednotlivých úloh cez
systém, určenie veľkosti výrobných dávok, poradie úloh a spôsob ich prechodu systémom,
vyhodnotenie stratégie riadenia zásob, vplyv plánovanej údržby a náhodných porúch na činnosť
systému).

Základná terminológia výrobných rozvrhov

Operácia 𝒐 je základný technologický úkon, ktorý už nie je ďalej deliteľný na úkony čiastkové. Úloha
𝑱 je množina operácií 𝑜1𝑜2 … 𝑜𝑚 .
Stroj 𝑴 je zariadenie schopné vykonať jednu alebo niekoľko druhov operácií.
Stroje z množiny 𝑀 môžu byt univerzálne alebo špecializované.
• Univerzálne stroje môžu spracovávať ľubovoľnú operáciu ľubovoľnej úlohy. Jednotlivé stroje z
množiny 𝑀 sa môžu líšiť dobou spracovania operácií. Súčasťou riešenia rozvrhovacieho problému je v
takom prípade i priradenie strojov jednotlivým operáciám.
• Špecializované stroje sú určené len na spracovanie niektorých operácií – každá operácia už má
priradený stroj, na ktorom sa bude spracovávať. Stroj nemusí byť k dispozícii kedykoľvek. V dôsledku
striedania zmien, pravidelnej údržby či iných technologických prestávok môžu existovať obdobia,
kedy stroj nemôže vykonávať žiadnu činnosť. Dôležitou charakterizáciou každého stroja sú teda
intervaly jeho dostupnosti.

V závislosti od vstupu úloh do rozvrhovacieho systému delíme rozvrhovacie problémy na statické a

dynamické.
• Statické rozvrhovacie problémy sú také, kedy do systému, v ktorom nie sú žiadne úlohy vstupuje
naraz celá množina 𝐽 úloh. Ďalšia dávka úloh vstúpi do systému až po spracovaní všetkých úloh
množiny 𝐽. Doba spracovania jednotlivých operácií je spravidla deterministická.
• V dynamických systémoch úlohy vstupujú do systému priebežne. Okamihy vstupu jednotlivých úloh
možno popísať iba štatisticky pomocou pravdepodobnostného rozdelenia intervalu medzi jednotlivými
vstupmi. Doba spracovania operácie býva tiež náhodná veličina.

Stratégia
Stratégia spočíva v plánovaní dlhodobého dosiahnutia cieľov podniku. Spoločnosti na to využívajú
svoje vlastné kompetencie na vytvorenie udržateľnej konkurenčnej výhody.
Stratégia znamená zadefinovať dlhodobé ciele, prispôsobiť na to vhodné metódy a zabezpečiť
potrebné zdroje.

Úrovne stratégie
•Firemná (podniková) stratégia: dlhodobé usmernenie pre celú organizáciu často vyjadrené vo
vyhlásení o poslaní, ako základ toho, čo chce spoločnosť dosiahnuť a ako.
• Obchodná (podnikateľská) stratégia: týka sa produktov alebo služieb ponúkaných trhom
definovaným v podnikovej úrovni stratégie.
• Prevádzková (funkčná) stratégia: týka sa funkcií podniku (napr. marketing, prevádzka, financie).
Hlavné činnosti, ktoré produkujú produkt alebo poskytujú službu

Konkurenčná výhoda
Aktéri, ktorí umožňujú účtovnej jednotke generovať vyšší predaj alebo lepšie obchodné marže v
porovnaní s konkurentmi tým, že ponúkajú klientom lepšiu a vyššiu hodnotu. Faktormi
konkurenčnej výhody môžu byť: nižšia cena, vyššia kvalita alebo nižšie náklady

Produktivita
Ako efektívne sa vyrába určitý výstup tovarov a služieb a hodnota vytvorená výrobným procesom.

Výpočet produktivity

Benchmarking
Proces, pri ktorom spoločnosť porovnáva svoje produkty (toravy alebo služby), kvalitu a výrobné
procesy s organizáciami, o ktorých je známe, že sú najlepšie v jednom alebo viacerých aspektoch
svojich operácií (napríklad porovnávanie vplyvu reklamných kampaní na podiel na trhu).
Obmedzenia benchmarking-u
• Povrchové porovnania: v prípade, že je benchmark obmedzený na porovnanie výstupov bez
identifikácie dôvodov, prečo k tomu dochádza, pokiaľ ide o základné zdroje a schopnosti.
• Jednoduché dosiahnutie konkurenčnej parity: s touto praxou spoločnosti získajú prahovú úroveň. To
nestačí, pretože je potrebné, aby spoločnosť vyvinula svoje vlastné charakteristické zdroje a
schopnosti.

Fázy benchmarking-u
Iniciačná fáza • Zameriava sa na definovanie potrieb organizácie a identifikáciu dôvodov vykonania
zmeny
Fáza plánovania predmet
• Odpovedá na otázky: Akú oblasť porovnávať? S ktorými subjektmi porovnávať? Ako budeme
zbierať údaje?
Analytická fáza
• Zahŕňa vyhodnotenie zozbieraných údajov. Identifikujú sa rozdiely s najlepšími spoločnosťami.
Môžu sa použiť štatistické metódy.
Integračná fáza
• Sumarizuje výsledky analytickej časti a diskutuje o zisteniach a výsledkoch. V prvom rade ide o
zaznamenávanie a šírenie lepšej praxe vo vašej vlastnej organizácii. Stanovia sa ciele
sebazdokonaľovania.
Akčná (implementačná) fáza
• Začína plánovaním zlepšovacieho projektu, ktorý identifikuje aktivity sebazdokonaľovania a
definuje ich vzájomné väzby. Odhadne sa trvanie jednotlivých aktivít a zostavenie harmonogramu
sebazlepšovacieho projektu a vyčíslia sa náklady na realizáciu zmien a identifikujú sa potenciálne
riziká.
Reengineering obchodných procesov
• Jedna z najradikálnejších metód zmeny v manažmente.
• Podľa Hammera a Champyho, priekopníkov v reengineering-u, ide o zásadné prehodnotenie a
radikálne prepracovanie obchodných procesov z hľadiska kritických mier výkonu. Napr. nákladov,
kvality, služieb a rýchlosti.
• V podstate reengineering spočíva v zmene troch C: zákazníci, konkurencia, zmena.

Reingineering využívajú najmä podniky, ktoré:

• majú veľké problémy a nemajú inú možnosť prežitia, majú vysoké náklady, nízke kvalita, odliv
zákazníkov atď.,
• zatiaľ nemajú problémy, ale ich vedenie má dostatok nadhľadu a uvedomuje si, že sa môžu
vyskytnúť,
• sú vo výbornej pozícii, vedenie týchto podnikov je ambiciózne a agresívne, ale prestavbu vidí ako
prostriedok na upevnenie ich vedúceho postavenia.

Proces reengineering-u

Proces prístup k reengineering-u

Kroky:
• Definícia procesu: základná charakteristika, tj názov a účel vstupov a výstupov procesu z neho,
súvisiace procesy, vlastník a zákazníci, obsah a časové ohraničenie procesu.
• Mapovanie: jasný a podrobný popis procesu, postupujúci od konca (od konečného produktu) po
začiatok. Identifikované sú problémové procesy a najväčšie straty; predkladá sa postup na zlepšenie
súčasného stavu.
• Výsledok: procesná mapa, pomocou ktorej možno modelovať rôzne alternatívy k opatreniam v
podniku. Cieľom procesného mapovania a reinžinieringu je maximalizovať prispôsobenie
podnikových procesov požiadavkám zákazníkov, alokovať z nich všetko nepotrebné a neustále
zvyšovať pridanú hodnotu.

Medzi strategické postupy reengeneering-u zaraďujeme:

• Odstránenie nadbytočnosti: napríklad odstránenie podobných činností a kapacít zníženie na úroveň
predaja s cieľom ušetriť peniaze a reinvestovať ich (alokovať) niekde inde.
• Kapacita expanzia: predstavuje investície do výroby s cieľom profitovať zo sériovej výroby (treba
však zvážiť riziko zmien na trhu).
• Integrácia: vertikálna (výroba vstupov, distribúcia a služby; môže to byť akvizícia, povedzme,
dodávateľov alebo distribútorov) alebo horizontálna (rozšírenie sortimentu; napríklad Disney
akvizíciou 1st Century Fox).
• Diverzifikácia: ktorá znižuje podnikateľské riziko.
• Organizačné zmeny: prebiehajú v prípade fúzií a akvizícií (M&A), vytvárania strategických
partnerstiev alebo spoločných podnikov.
Outsourcing
Ide o zákazku spočívajúcu v prenechaní iných spoločností, aby vyrobili produkt, na ktorý tá daný
podnik nemá odborné znalosti alebo dostatočné kapacity vo svojich továrňach. Inými slovami, je to
použitie externých zdrojov na doplnenie alebo úplné nahradenie funkcií, ktoré boli predtým
poskytované v rámci podniku alebo neboli poskytované vôbec.

Výhody outsourcingu Odstránenie prebytočných organizačných stupňov, zoštíhlenie

organizačnej štruktúry a zjednodušenie riadenia. Vzťah outsourcing-ových strán by mal byť
obojstranne výhodný Malo by ísť o rovnako výhodnú spoluprácu s dlhodobou perspektívou.
Zisk musí byť obojstranný. Zmluva by preto mala byť vyvážená a žiadny zo záväzkov by jej
nemal brániť.

TYPY OUTSOURCINGU:
• Outsourcing môže byť lokálny, regionálny alebo medzinárodný. Iným delením môže byť:
• interný (partnerom je divízia alebo samostatná závodná časť organizačnej štruktúry),
• závislý (samostatná právnická osoba, v ktorej má outsourcingová spoločnosť majetkovú účasť a
ktorú žiada o outsourcingové aktivity), a
• nezávislý (externé, najčastejšie: partneri sú nezávislí).

Výhody outsourcing-u
Medzi základné výhody outsourcing-u patrí:
• úspora času a sústredenie sa na kľúčové oblasti podnikania,
• garantovaná úroveň kvality,
• väčšia flexibilita dodávateľa,
• ľahšie kalkulovateľné (predvídateľné) náklady,
• eliminácia nákladov na odborný rozvoj špecialistov v odbore,
• aplikácia novších technológií,
• prenesenie zodpovednosti za spravovanú oblasť na partnera,
• zníženie miezd a režijných nákladov.

Nevýhody outsourcing-u
Odvodenie nevýhod medzi vylučujúce činnosti patria:
• strata kontroly nad vyčlenenými činnosťami alebo strata kontroly, ktorá nezodpovedá dosiahnutým
úsporám,
• outsourcingová spoločnosť nepozná prostredie podniku ani vlastných zamestnancov,
• strata priameho kontaktu so zákazníkom (ak sú vylúčené priame vzťahy so zákazníkmi),
• potrebuje rokovať so mimopodnikovými subjektmi namiesto vlastných zamestnancov,
• vyčlenenie oblastí, v ktorých má organizácia jedinečné know-how,
• strata úspor zo synergií.

Strategická organizácia zdrojov

Poznáme tri typy rozhodovania v riadení prevádzky:
Flexibilita vo výrobných systémoch
KONCEPT FLEXIBILITY
1. Flexibilita mixu: Schopnosť systému prezentovať širokú škálu produktov alebo variantov s rýchlym
nastavením.
2. Flexibilita pri zmene: Schopnosť systému riadenia prevádzky rýchlo zaviesť veľké množstvo
veľkých zmien dizajnu v rámci existujúcich zariadení.
3. Flexibilita úprav: Schopnosť procesu transformácie implementovať menšie zmeny dizajnu
produktu, dokonca aj po dodaní produktu.
4. Objemová flexibilita: Schopnosť transformačného procesu so ziskom prispôsobiť sa zmenám v
množstve produkcie. Systémy s vysokými fixnými nákladmi vyvolávajú nepružnosť, pretože firma sa
bude vždy snažiť udržiavať vysokú mieru využitia.
5. Flexibilita programu presmerovania: Schopnosť systémov riadenia prevádzky reagovať na faktory
nedostatku produktov, ako sú poruchy zariadení, absencia pracovnej sily alebo oneskorená dodávka
surovín.
6. Flexibilita materiálu: Schopnosť transformačných procesov prispôsobiť sa neočakávaným zmenám
vstupov.
7. Flexibilita a schopnosť reagovať: Schopnosť firmy a jej manažérov meniť strategické ciele v reakcii
na zmeny na trhu.

1. Základná flexibilita (f.) zahŕňa:

1. Stroj f.: umožňuje stroju ľahko spracovávať rôzne operácie,
2. Materiál manipulácia f.: meria jednoduchosť, s akou možno rôzne typy dielov prepravovať a
správne umiestniť na rôznych obrábacích strojoch v systéme,
3. Prevádzka f.: meria jednoduchosť, s akou možno použiť alternatívne postupnosti operácií na
spracovanie typu dielu.

2. Flexibilita systému (f.) zahŕňa parametre ako:

1. Objem f.: miera schopnosti systému fungovať so ziskom pri rôznych objemoch existujúcich typov
dielov,
2. Expanzia f.: schopnosť vybudovať systém a postupne ho rozširovať,
3. Smerovanie f.: miera alternatívnych ciest, ktoré môže časť efektívne sledovať cez systém,
4. Proces f.: meria objem sady typov dielov, ktoré môže systém vyrobiť bez akéhokoľvek nastavenia,
5. Produkt f.: objem sady typov dielov, ktoré možno vyrobiť v systéme s malým nastavením.

3. Celková flexibilita zahŕňa:

1. Program f.: schopnosť systému bežať primerane dlhú dobu bez vonkajšieho zásahu,
2. Výroba f.: objem súboru typov dielov, ktoré môže systém vyrobiť bez väčších investícií do
investičného vybavenia,
3. Trh f.: schopnosť systému efektívne sa prispôsobiť meniacim sa trhovým podmienkam.

Ganttov diagram
• Pomenovaný po Henrym Ganttovi.
• Je ľahko použiteľný grafický nástroj, ktorý pomáha prevádzkovým manažérom určiť stav projektov.
• Je grafickým znázornením projektov založených na úlohách.
• Úlohy v Ganttovom diagrame sú uvedené v tabuľkovom formáte a zobrazené graficky ako panely
úloh, ktoré odrážajú ich trvanie.

• Pre komplexnejšie plány môžu prevádzkoví manažéri použiť PERT grafy.

• PERT (technika hodnotenia a kontroly programu): navrhnutá na vytvorenie diagramu činností
potrebných na vytvorenie tovaru, špecifikáciu času potrebného na vykonanie každej činnosti v procese
a organizáciu činností v čo najefektívnejšom poradí.
• Tiež identifikuje kritickú cestu: postupnosť činností, ktoré budú vyžadovať najviac času.

Základné charakteristiky flow shop

Medzi základné charakteristické znaky prúdovej organizácie výrobného procesu patria najmä:
• rozčlenenie hlavného výrobného procesu pri každom výrobku na čiastkové činnosti, resp. operácie,
úkony,
• úzka (presne vymedzená) špecializácia pracoviska aj zamestnancov. Pracovisku a zamestnancovi sa
určí jedna, resp. malý počet druhov podobných operácií, resp. úkonov. Pracoviská predstavujú
hromadný, prípadne veľkosériový, menej strednosériový typ výroby,
• pracoviská sú usporiadané (zoskupené) predmetne, z čoho vyplýva, že priestorové rozmiestenie
pracovísk, resp. jednotiek je uskutočnené v slede výrobného postupu,
• dôsledná proporcionalita medzi jednotlivými operáciami, zabezpečujúca ich synchronizáciu
(zladenosť),
• súbežnosť (paralelnosť) v priebehu výrobného procesu toho istého výrobku, resp. jeho časti,
• pravidelný rytmus, vysoký stupeň synchronizácie a priestorové rozmiestenie pracovísk resp.
jednotiek v slede výrobného procesu. Priestorové rozmiestenie pracovísk a zamestnancov v slede
výrobného procesu je rozhodujúci znak prúdovej organizácie výrobného procesu.
• prúdová forma organizácie výrobného procesu sa vyznačuje viacerými parametrami (ukazovateľmi).

Rytmus výroby: udáva skutočný časový interval medzi odvedením (resp. zadaním) dvoch po sebe
nasledujúcich dielov, resp. výrobkov. Pri rytme výroby treba brať do úvahy objektívne vznikajúce
prerušenia práce, a to tak z technických, ako aj organizačných príčin (napr. regulované prestávky na
oddych pracovníkov počas smeny, rozložené v súlade s fyziologickými potrebami pri práci a pod.).

Takt výroby:
• udáva priemerný časový interval, počas ktorého sa dohotoví a odovzdá z výroby jeden výrobok, resp.
diel výrobku,
• je priemerný časový interval medzi odvedením (resp. zadaním) dvoch po sebe nasledujúcich
výrobkov,
• sa vyjadruje obvykle v minútach, resp. sekundách alebo v hodinách.

Prevrátená hodnota taktu výroby sa nazýva tempo odvádzania výrobkov, ktoré ukazuje, aké množstvo
výrobkov sa dohotovuje vo výrobe za určitú časovú jednotku (hodina, minúta a pod.)