1- Giải tình huống 2.

2 (Xem tình huống bên dưới)

2- Ý nghĩa của Hoạch định nguồn nhân lực
3- Tìm hiểu và trình bày quy trình Hoạch định nguồn nhân lực
4- Giải pháp khắc phục tình trạng cty thiếu người và thừa người
5- Liên hệ thực tế về nghiệp vụ này tại 1 công ty mà bạn biết.
TÌNH HUỐNG 2.2: Vấn đề phân tích công việc tại công ty Manor VN
Cô Hương vừa được tuyển vào làm trợ lý về nguồn nhân lực tại công ty Manor VN,
một công ty con ở Việt Nam thuộc công ty đến từ châu u, là nhà sản xuất hàng đầu thế
giới về thiết bị điện tử. Người quản lý trực tiếp của cô là Giám đốc nguồn nhân lực. Nhiệm
vụ chính đầu tiên của cô Hương là xây dựng các bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên
môn dựa trên cơ sở bảng phân tích công việc của từng vị trí. Giám đốc nguồn nhân lực
thông báo với cô Hương là cô chịu trách nhiệm đối với toàn bộ dự án và cô phải hoàn thành
trong vòng tám tuần. Cô Hương có thẩm quyền phỏng vấn cả những người giám sát cũng
như các nhân viên.
Giám đốc nguồn nhân lực gửi một bản thông báo tới tất cả những người giám sát để
giải thích rằng cô Hương chịu trách nhiệm hoàn thành một bảng phân tích công việc cho
mỗi vị trí mà họ giám sát. Cô Hương đề nghị có sự hợp tác chặt chẽ của những người giám
sát và nếu họ có bất cứ câu hỏi nào xin liên hệ trực tiếp với cô Hương.
Sau khi đã gửi đi bản thông báo, cô Hương bắt đầu sắp xếp các cuộc phỏng vấn
những người giám sát. Cô cho rằng những người giám sát sẽ là nguồn số liệu tốt nhất cho
bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn, và cô dự định xây dựng một báo cáo có
cấu trúc giống như bản mô tả công việc mẫu ở trong một quyển giáo trình về nhân sự của
cô. Trong phần cuối cùng của việc thu thập thông tin công việc, cô Hương quyết định
phỏng vấn ít nhất một nhân viên cho mỗi vị trí công việc mà cô phải nghiên cứu.
Sau ba tuần, cô Hương bắt đầu thấy nản về tiến độ của công việc mà ban đầu cô
nghĩ rằng đó chỉ là một dự án đơn giản. Cô chỉ phỏng vấn được có 7 trong số 20 người
giám sát. Những người giám sát dường như không muốn hợp tác với cô. Họ thường không
đến các buổi phỏng vấn và cố trì hoãn để chuyển phỏng vấn sang buổi khác. Tuy ban đầu
cô Hương dự định là trước tiên sẽ nói chuyện với tất cả những người giám sát, song những
chậm trễ này đã buộc cô phải bắt đầu phỏng vấn những người đảm nhiệm công việc.
Chỉ sau một vài cuộc phỏng vấn nhân viên, cô Hương bắt đầu cảm thấy lo lắng về
chất lượng thông tin mà cô đang thu thập. Các nhân viên dường như cung cấp cho cho cô
các thông tin bị mâu thuẫn về nhiệm vụ và kỹ năng cần có để thực hiện công việc của họ.
Nhìn chung các nhân viên cho rằng công việc của họ có mức độ đòi hỏi cao hơn, yêu cầu
trách nhiệm hơn và phải sử dụng nhiều kỹ năng hơn so với mô tả của những người giám
sát. Mặc dù có những mâu thuẫn này nhưng cô Hương quyết định tiếp tục triển khai để có
thể trình các bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn công việc hoàn chỉnh lên
giám đốc nguồn nhân lực cho kịp với thời hạn đã thỏa thuận.
Vào cuối tuần thứ tám và sau vài đêm phải làm việc khuya, cô Hương đã tự hào
trình bày tập tài liệu mô tả công việc và yêu cầu chuyên môn công việc. Mặc dù có những
trở ngại như vậy nhưng cô Hương tin rằng cô đã đạt được các mục tiêu chính của dự án.
Sau đó giám đốc nguồn nhân lực đã phân công cô Hương làm việc trong một dự án khác.
 Vài tuần sau, khi cô Hương dường như đã quên các bản mô tả công việc và bản yêu
cầu chuyên môn, Giám đốc nguồn nhân lực đã gặp cô để thảo luận về một vấn đề khó khăn
vừa nảy sinh. Hình như có vài người giám sát đã bực mình về sự khác nhau trong quan
điểm với nhân viên cấp dưới của họ về các nhiệm vụ công việc.

Câu hỏi
1. Chiến lược phỏng vấn một nhân viên cho mỗi vị trí công việc của cô Hương có phải
là 1 chiến lược tốt không? Hãy giải thích vì sao?
2. Tại sao những người giám sát không muốn hợp tác với cô Hương?
3. Khi bắt đầu thấy nghi ngại về chất lượng của số liệu, liệu cô Hương có nên thay đổi
phương pháp hay không?
4. Có cần phải viết lại các bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn của công
việc không? Viết lại như thế nào?
Bài làm

Nhóm 2: Lương Hồng Mai (Nhóm trưởng)

Bùi Ngọc Mỹ Tâm
Tạ Bùi Minh Huyền
Huỳnh Nguyễn Yến Nhi
Võ Thị Kim Thư
Nguyễn Hoàng Bảo Long
Nguyễn Văn Hải

1. Giải tình huống 2.2:

1.1 Chiến lược phỏng vấn một nhân viên cho mỗi vị trí công việc của cô Hương có
phải là 1 chiến lược tốt không? Hãy giải thích vì sao?
Chiến lược phỏng vấn một nhân viên cho mỗi vị trí công việc của cô Hương không thể
xem là một chiến lược tốt vì những lý do sau:
 Cô Hương quá tự tin dẫn đến chủ quan khi xem dự án phỏng vấn này là một dự án
đơn giản, dễ thực hiện. Vì thế, cô đã không chú ý đến tiến độ dự án, để thời gian
lãng phí và đến khi phát hiện tiến độ chậm trễ thì không thể khắc phục và chỉ còn
hơn một nửa thời gian để hoàn thành công việc, dẫn đến việc cô Hương cố gắng
hoàn thành công việc với các quyết định hời hợt, tự cho là đúng, qua loa và sơ sài.
 Thông tin cô Hương thu thập được mang tính định tính, thiếu trung thực, tính khách
quan, độ thực tế và chính xác không cao vì phỏng vấn trong thời gian quá ngắn và
số lượng người phỏng vấn quá ít. Bên cạnh đó, bản thông báo hỗ trợ của giám đốc
thiếu các yếu tố bắt buộc nên mọi người không để tâm khi kết hợp làm việc với cô
Hương.
 Chiến lược phỏng vấn thiếu tính phù hợp, đa dạng vì cô Hương chưa hiểu rõ văn
hóa của công ty để làm việc cùng mọi người, nhất là các giám sát viên, bởi họ là
những người nắm được rõ các vấn đề của công ty (tình trạng, lý do công ty đang bị
yếu kém, chi tiết là về phần nào để công ty có thể dễ dàng nắm bắt được xu hướng
làm việc của nhân viên ở vị trí đó mà đưa ra các chính sách thưởng, phạt, động viên
 phù hợp,..) và cả tiềm năng của tổ chức (phát hiện nhân sự tài năng trong quá trình
làm việc, cung cấp thông tin về hoạch định của vị trí đó đối với công ty,…) của mỗi
bộ phận.
1.2 Các yếu tố khiến đội ngũ giám sát không hào hứng khi làm việc với cô Hương:
 Những người giám sát không có nghĩa vụ hỗ trợ cô Hương.
 Cô Hương là người mới gia nhập công ty, cũng như chưa thấu hiểu được văn hóa ở
nơi đây đây và bên cạnh đó cô cũng chưa kết nối được với mọi người trong công ty.
 Cô Hương không thông báo rõ ràng trước cho họ về dự án cô đang thực hiện, mà
chỉ dựa vào thông báo của Giám đốc để nhờ họ giúp đỡ.
 Buổi phỏng vấn của cô kéo dài và thiếu tính riêng tư.
 Họ cho rằng việc này không mang lại lợi ích, và chỉ làm mất thời gian bởi vì họ tin
rằng họ đang làm việc của cô.
 Những người giám sát không muốn bị phỏng vấn trực tiếp.
 Họ cho rằng dự án của cô Hương quá đơn giản và sơ sài. Họ cảm thấy như bị lợi
dụng, vì nghĩ rằng cô Hương chỉ cần thu thập thông tin mà họ đã quan sát và tổng
hợp trong quan trình làm việc để hoàn thành yêu cầu của Giám đốc, từ đó cô có thể
củng cố được vị trí của mình trong công ty một cách dễ dàng.
 Họ không hiểu được mục đích của dự án của cô Hương, do đó những người giám
sát nghi ngờ rằng nó có thể ảnh hưởng đến quyền lợi của họ, hoặc đây là một dự án
bí mật của cấp trên nhằm đánh giá nhân viên để thay đổi vị trí, cắt giảm biên chế,...
1.3. Khi bắt đầu thấy nghi ngại về chất lượng của số liệu, liệu cô Hương có nên thay
đổi phương pháp hay không? Có cần phải viết lại các bản mô tả công việc và bản yêu
cầu chuyên môn của công việc không? Viết lại như thế nào?

- Khi tiến hành phân tích công việc, cô Hương đã phát hiện ra những mâu thuẫn trong việc
thu thập thông tin từ người giám sát công việc và nhân viên của họ. Vấn đề mâu thuẫn
trong tình huống này là ““các nhân viên cho rằng công việc của họ có mức độ đòi hỏi cao
hơn, yêu cầu trách nhiệm hơn và phải sử dụng nhiều kỹ năng hơn so với mô tả của những
người giám sát.” Sự thiếu hợp tác của người giám sát và nhân viên dẫn đến sự chậm trễ
trong việc thu thập thông tin. Nhân viên có xu hướng cho rằng là công việc của họ có mức
độ đòi hỏi cao hơn, trách nhiệm trong công việc cao hơn và có nhiều khó khăn hơn so với
bản mô tả công việc của người giám sát. Đồng thời nhân viên cũng sẽ hạ thấp đi tầm quan
trọng của những vị trí khác.

=> Vì vậy nên cô Hương nên thay đổi phương pháp để có thể thu thập thông tin hiệu quả
hơn

Đề xuất:

 Phỏng vấn trực tiếp: Bằng cách này cô Hương có thể kiểm soát được thông tin mà
mình cần thu thập và thông đó sẽ đáng tin cậy hơn.
 Phương pháp quan sát trực tiếp công việc: bằng phương pháp này cô Hương sẽ nắm
bắt được những thông tin về yêu cầu thực tế của công việc. Cô Hương nên ghi chép
 lại có hành vi của những người làm việc hiệu quả để nắm bắt được những đặc trưng
chung của công việc đang mô tả và các đòi hỏi về công việc.

1.4. Có cần phải viết lại các bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn của công
việc không? Viết lại như thế nào?

Việc viết lại các bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn của công việc là rất cần.
Đây là điều vô cùng quan trọng, hai bản phải được viết lại để có sự thống nhất giữa người
giám sát công việc và cấp dưới của họ về phần việc được giao phó.

Phương pháp viết lại:

 Để giải quyết, khắc phục sự trì hoãn về vấn đề thu thập thông tin và phỏng vấn

người giám sát với một phương pháp hiệu quả thì cô Hương nên tương tác, trao đổi

với họ để xây dựng mối quan hệ và tạo được sự hợp tác chặt chẽ hơn. Bên cạnh đó,

cô Hương cần phân tích, trình bày lý do cùng kế hoạch cụ thể khi lập bảng phân tích

công việc. Cốt lõi nhất là nêu rõ các lợi ích mà bảng phân tích sẽ đem lại cho hoạt

động công việc của những người giám sát.

 Để thu thập thông tin từ nhân viên cho bản miêu tả công việc thì cô Hương cần tạo
ra sự kết nối và sự tin cậy đối với nhân viên. Từ đó mà cô có thể thu thập thông tin
bằng bảng khảo sát câu hỏi nhằm nắm bắt được những yêu cầu của công việc, kỹ
năng cần có và những vấn đề thường gặp trong công việc.
 Khi có những thông tin cần thiết thì cô Hương sẽ tiến hành kiểm tra mức độ đáng
tin cậy của số liệu đó bằng cách quan sát thực tế của công việc. Sau khi hoàn thành
bản mô tả công việc cô Hương có thể khảo sát ý kiến của người giám sát và nhân
viên xem nó có phù hợp với công việc hay không. Nếu có sự mâu thuẫn về số liệu
thì cô Hương nên đưa ra giải pháp và điều chỉnh ngay lập tức để bảng phân tích
công việc hoàn thiện hơn.

2. Ý nghĩa của Hoạch định nguồn nhân lực:

 Hoạch định nguồn nhân lực giữ vị trí quan trọng trong việc quản lý chiến lược nguồn
nhân lực. Nguồn nhân lực có kỹ năng chính là lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Việc
hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp xác định được phương hướng, cách
thức Quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng
người, đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay
đổi trên thị trường.
  Ngoài ra hoạch định nguồn nhân lực còn giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công
việc, chủ động thấy trước những khó khăn và tìm ra biện pháp khắc phục, xác định
khoảng cách giữa tình trạng nhân lực hiện tại và định hướng nhân lực trong tương
lai, tăng cường sự tham gia của các cấp quản lý vào quá trình kế hoạch hóa chiến
lược, nhận thức hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực tại tổ chức mình.
 Hoạch định nguồn nhân lực không đơn thuần chú ý tới dự báo và tuyển đủ số lượng
nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp mà còn là quá trình nghiên cứu, xác định
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách đào tạo và phát triển, thực hiện các chương
trình đảm bảo cho doanh nghiệp có nguồn nhân lực mạnh, vững kiến thức và có
chuyên môn cao, kinh nghiệm, sức khoẻ cần thiết, phù hợp với công việc để thực
hiện công việc nhằm đem lại hiệu suất, hiệu quả cao trong công việc đồng thời hạn
chế các rủi ro có thể xảy ra do môi trường biến động.
 Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức nắm được nhu cầu nhân lực để chuẩn bị
cho mọi thời điểm cần thiết, sẵn sàng có đủ nhân lực phục vụ cho các hoạt động sản
xuất kinh doanh, linh hoạt ứng phó với mọi thay đổi trên thị trường, tác dụng gắn
bó nhân lực và tổ chức lại với nhau.
3. Tìm hiểu và trình bày quy trình Hoạch định nguồn nhân lực:

Quy trình Hoạch định nguồn nhân lực gồm 7 bước:

3.1. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho
doanh nghiệp:

Giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ.
Ví dụ, khi doanh nghiệp theo chiến lược đổi mới, đa dạng hóa, chiến lược nguồn nhân lực
sẽ chú trọng kích thích sáng tạo, đổi mới trong nhân viên. Ta cần phân tích những yếu tố
ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh cùng chiến lược nguồn nhân lực như sau:
Môi trường bên ngoài:
 Sự cạnh tranh của các đối thủ: Khi mức độ cạnh tranh gia tăng, doanh nghiệp
muốn tuyển nhân lực có trình độ cao đều phải tăng mức tiền lương và chi phí
nhân sự cao hơn các đối thủ của mình, và ngược lại.
 Yếu tố kinh tế: Trong giai đoạn thị trường kinh doanh suy thoái, cầu lao động
giảm, doanh nghiệp sa thải nhân viên, tăng thất nghiệp và giảm chi phí nhân
sự. Ngược lại, trong giai đoạn kinh tế tăng trưởng, cầu lao động tăng, nguồn
cung trở nên khan hiếm. Hiểu biết về tình hình kinh tế giúp doanh nghiệp điều
chỉnh chiến lược quản lý nhân sự để phản ứng linh hoạt với biến động thị trường
lao động.
 Những biến động về chính trị, luật pháp đều có ảnh hưởng đến nhu cầu lao
động của các doanh nghiệp. Ví dụ: tình hình bất ổn về chính trị, các doanh
nghiệp có xu hướng giảm đầu tư, co hẹp sản xuất dẫn đến nhu cầu lao động
giảm,…

Yếu tố nội bộ:

  Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: mở rộng tăng trưởng, đa dạng hóa, đổi
mới, hợp nhất, chuyển hướng,…đều đặc trưng cho nhu cầu nhân lực, khối
lượng công việc, trang thiết bị kỹ thuật công nghệ và ảnh hưởng đến kế hoạch
nguồn nhân lực.
 Sản phẩm và dịch vụ: mỗi loại sản phẩm và dịch vụ được sản xuất kinh doanh
có những yêu cầu lao động khác nhau về số lượng, chất lượng lao động, trình
độ lao động và cơ cấu ngành nghề … Thế nên, điều này ảnh hưởng to lớn khi
lập kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp.
 Sự thay đổi tự nhiên trong doanh nghiệp: số nhân viên nghỉ hưu, luân chuyển
nghề nghiệp, thuyên chuyển công tác, kết thúc hợp đồng,…
3.2. Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược NNL
Phân tích hiện trạng QTNNL một cách vừa có hệ thống, vừa theo quá trình nhằm
xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn thuận lợi của doanh nghiệp. Qua
đó, biết được các ưu - nhược điểm để khắc phục hay phát huy và xây dựng nên các chương
trình phát triển kiến thức và kỹ năng cho từng nhân viên hiện tại. Doanh nghiệp có thể thực
hiện điều này theo nhiều cách, chẳng hạn như thông qua bảng câu hỏi, xem qua các đánh
giá về hiệu suất trong quá khứ hoặc sử dụng phương pháp kết hợp cả hai.
3.3. Dự báo khối lượng công việc, hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành
phân tích công việc:
Đầu tiên, việc hiểu rõ mục tiêu kinh doanh trong chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm xác định đúng yêu cầu về lao động. Điều này bao gồm việc đánh giá mức độ
tăng trưởng, dự án mới, và chiến lược phát triển. Qua đó, xác định số lượng nhân sự cần
thiết để đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai.
Phân tích công việc chi tiết để xác định nhiệm vụ, kiến thức, kỹ năng và yêu cầu của
từng vị trí cho mỗi vị trí, xác định trách nhiệm, nhiệm vụ cụ thể mà người làm việc cần
thực hiện bao gồm các công việc hàng ngày, hàng tuần, và hàng tháng một cách thỏa đáng.
Phân tích kỹ năng cần thiết để thực hiện mỗi nhiệm vụ như kỹ năng kỹ thuật, kỹ
năng mềm và các chứng chỉ cần có. Xác định trách nhiệm của từng vị trí và cách chúng
liên quan đến mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
3.4. Dự báo nhu cầu NNL, hoặc xác định nhu cầu NNL
Dự báo cầu nhân sự là xác định số lượng, cơ cấu nhân lực với các yêu cầu về trình
độ, kỹ năng cần thiết đảm bảo đội ngũ nhân sự có thể đáp ứng được yêu cầu công việc cho
từng thời kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các phương pháp dự đoán nhu cầu tuyển dụng:
▪ Các phương pháp định lượng:
 Phương pháp phân tích xu hướng
 Phương pháp nhân quả
 Phương pháp hồi quy

NCNV = (∑ Mti x Qi) / (Qcn x Hm)

Với:
NCNV: nhu cầu nhân viên
Mti: hao phí thời gian để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm thứ i
Qi: số lượng sản phẩm i
Qcn: quỹ thời gian quy định cho 1 công nhân
Hm: hệ số hoàn thành công việc (Hm = Sản phẩm thực tế / Sản phẩm định mức)
▪ Các phương pháp định tính:
 Phương pháp theo sự đánh giá của các chuyên gia
 Phương pháp Delphi
3.5. Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách,
kế hoạch, chương trình thực hiện
Các doanh nghiệp cần lưu ý quan tâm đến tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc khi xác
định nhu cầu tuyển dụng theo công thức:
Nhu cầu tuyển = Số cần có – Số hiện có + (%nghỉ việc*số hiện có)
Việc cân đối cung-cầu nhân lực sẽ xảy ra 3 trường hợp sau:
▪ Cung nhân lực> cầu nhân lực (thừa nhân lực)
▪ Cung nhân lực < cầu nhân lực (thiếu nhân lực)
▪ Cung nhân lực = cầu nhân lực.
3.6. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL (thu hút, đào tạo
phát triển, trả công và động viên, quan hệ lao động)
Trong ngắn hạn:
 Trong trường hợp thiếu nhân lực: doanh nghiệp có thể tiến hành giãn ca làm
thêm giờ, thêm ngày, có thể sử dụng outsourcing, hoặc hợp động theo thời
vụ,…. Tuy nhiên giải pháp này bị hạn chế do luật lao động có quy định mức
làm thêm giờ và thêm ngày trong tuần và trong năm. Doanh nghiệp cần có quy
hoạch kỹ lưỡng hơn cho kế hoạch dài hạn.
 Trong trường hợp thừa nhân lực: doanh nghiệp có thể luân chuyển nhân sự qua
các phòng ban thiếu nhân lực, khuyến khích lao động tranh thủ nghỉ phép, hoặc
khuyến khích nghỉ chế độ sớm cho những người đến độ tuổi về hưu. Có thể tiến
hành san sẻ công việc trong nhóm để nghỉ luân phiên và cho phép nghỉ sớm.
Trong dài hạn:
 Doanh nghiệp phải có kế hoạch về nhân lực đặc biệt về các chính sách thu hút
nhân lực giỏi, có kỹ năng chuyên môn tốt và giữ chân họ thông qua các chính
sách trả công, động viên, khen thưởng hợp lý. Ngoài ra, cũng cần hoạch định
các chính sách đào tạo, phát triển nhân lực yếu để học hỏi thêm, phát triển kỹ
năng nghề nghiệp lẫn đào tạo, phát triển năng lực cho các nhân viên giỏi, có tay
nghề cao.
3.7. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Thực hiện theo dõi và đánh giá các chỉ số chính như thời gian lấp đầy vị trí, chi
phí tuyển dụng, và hiệu suất lao động, đảm bảo tình hình nhân sự ổn định trong doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, để so sánh hiệu suất thực tế với kế hoạch, mục tiêu đặt ra, có thể thực
hiện tổ chức cuộc họp định kỳ, sử dụng các công cụ trực tuyến như form khảo sát, bảng
đánh giá cho nhân viên để thu thập ý kiến phản hồi từ nhân viên và quản lý về quy trình
hoạch định nguồn nhân lực cũng là cơ sở giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu, và cơ
hội mà phòng ban nhân sự có thể tham khảo để cải thiện của quy trình.
4. Giải pháp khắc phục tình trạng cty thiếu người và thừa người
 Khi công ty thiếu người:
 Tăng cường chiến dịch tuyển dụng: Quảng cáo việc làm trên các trang web,
mạng xã hội, và trang web của công ty.
 Cải thiện chất lượng môi trường lao động: Cung cấp điều kiện làm việc tốt, đáp
ứng nhu cầu của nhân viên nhằm thu hút các ứng viên
 Điều chỉnh chính sách lương thưởng
 Tăng giờ làm việc
 Đào tạo và phát triển nhân viên hiện tại
 Khi công ty thừa người:
 Thực hiện chính sách cắt giảm nhân sự
 Chuyển đổi công việc: xem xét phân bố các nhân sự thừa sang các vị trí khác
 Giảm thời gian làm việc
 Nghỉ việc tạm thời
 Cho các doanh nghiệp khác thuê lại nhân công
 Khuyến khích về hưu sớm
5. Liên hệ thực tế: Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam - Vinamilk
5.1. Tổng quan về Vinamilk:
Vinamilk là một trong những tập đoàn hàng đầu trong ngành sản xuất và kinh doanh sữa
và thực phẩm tại Việt Nam. Với hơn 40 năm trong lĩnh vực này, Vinamilk đã trở thành một
biểu tượng quen thuộc không chỉ trong nước mà còn trên thị trường quốc tế. Dưới đây là
một giới thiệu tổng quan về Vinamilk:
 Vinamilk được thành lập vào năm 1976 và có trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí
Minh, Việt Nam.
 Công ty bắt đầu hoạt động với một nhà máy sữa tại Bình Dương, và sau đó đã mở
rộng quy mô sản xuất và phân phối trên toàn quốc và trên thị trường quốc tế.
 Vinamilk là một trong những tập đoàn lớn nhất tại Việt Nam và đã mở rộng hoạt
động ra nhiều thị trường quốc tế, bao gồm châu Á, châu Âu, Mỹ, Úc và châu Phi.
 Công ty phục vụ hàng triệu khách hàng trên khắp thế giới và đã xây dựng một mạng
lưới phân phối rộng lớn để đảm bảo sản phẩm của họ tiếp cận được với nhiều người
tiêu dùng.
Vinamilk không chỉ là một doanh nghiệp thành công mà còn là một biểu tượng của sự phát
triển và tự hào quốc gia. Sứ mệnh của họ là mang đến cho mọi người sản phẩm dinh dưỡng
và sức khỏe tốt nhất, và họ đã xây dựng một danh tiếng vững chắc trong ngành công nghiệp
thực phẩm không chỉ ở Việt Nam mà còn trên toàn thế giới.
5.2. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực tại Vinamilk:
Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Vinamilk
5.3. Hoạch định nguồn nhân lực:
5.3.1. Nhận định chung về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại công ty:
Vinamilk luôn thu hút lao động trong ngành tiêu dùng nhanh. Các công tác quản trị nguồn
nhân lực của công ty cũng luôn được cải tiến liên tục để phù hợp với xu thế. Đội ngũ nhân
viên bên trong công ty cũng đánh giá rất tích cực về nhiều khía cạnh như hình ảnh dưới
đây:
Có thể nhận thấy tại cuộc khảo sát 2020, dù phải đối mặt với thách thức lớn (COVID - 19),
Vinamilk vẫn làm rất tốt vấn đề quản trị nguồn nhân lực → Khiến cho nhân viên có những
đánh giá tích cực về công ty; từ đó giữ chân được nhân tài.
Thời điểm hiện tại, Vinamilk đưa ra những đãi ngộ rất hấp dẫn dành cho nhân viên:
 Chương trình đào tạo giúp nhân viên phát triển và đạt được mục tiêu nghề nghiệp:
có cơ hội được đào tạo nhằm hoàn thiện các kỹ năng, kiến thức đáp ứng được yêu
cầu và thách thức trong công việc. Các khóa đào tạo về chuyên môn và kỹ năng
cũng như các buổi tham gia huấn luyện thực tế được tổ chức thường xuyên trong và
ngoài nước.
 Chế độ lương bổng và đãi ngộ xứng đáng: mức lương tương xứng với năng lực và
cạnh tranh so với thị trường; chương trình đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
và mức thưởng hàng năm hấp dẫn thể hiện sự trân trọng và công bằng với đóng góp
của nhân viên; có thêm các đãi ngộ khác như chương trình Bảo hiểm sức khỏe, hỗ
trợ phương tiện đi lại, …
 Nhiều cơ hội công việc mới cùng với sự phát triển không ngừng của Công ty: cùng
với tham vọng phát triển, ngày càng có nhiều công việc mới được tạo ra, tạo cơ hội
cho đội ngũ nhân viên được học hỏi và thử sức.
 Nền văn hóa tạo cảm hứng làm việc và sáng tạo: Vinamilk tạo lập một môi trường
chuyên nghiệp nhưng không kém phần thân thiện để mỗi cá nhân có thể tự do phát
huy tính sáng tạo, giải phóng được tiềm năng của bản thân từ đó tạo ra sự khác biệt.
5.3.2. Thống kê nhu cầu nhân sự:
Vinamilk cập nhật rất chi tiết về các vị trí đang ứng tuyển cùng với số lượng tuyển trên
website của công ty → Luôn cập nhật tình hình nhân sự để đáp ứng kịp thời nhu cầu của
công ty.

5.3.3. Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực:

Xác định sứ mệnh và giá trị cốt lõi:
 Sứ mệnh: Vinamilk đã xác định sứ mệnh của họ là trở thành biểu tượng niềm
tin số 1 trong sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ đời sống con người.
Họ cam kết cung cấp nguồn dinh dưỡng tốt nhất và chất lượng nhất, bằng sự
trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao đối với cuộc sống con người và xã
hội.
 Giá trị cốt lõi: Vinamilk đề ra 5 giá trị cốt lõi quan trọng: Chính trực – Tôn
trọng – Công bằng – Đạo đức – Tuân thủ.
Văn hóa doanh nghiệp:
 Vinamilk cung cấp một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và
cởi mở; tôn trọng và đánh giá cao ý kiến đóng góp của nhân viên. Tại đây,
mọi ý kiến được lắng nghe và chia sẻ một cách tự do. Lãnh đạo của Vinamilk
không áp đặt hay ép buộc nhân viên phải tuân thủ một lối đi duy nhất. Sự
sáng tạo và đóng góp của nhân viên được khuyến khích để làm cho công ty
ngày càng hoàn thiện.
Chính sách đào tạo nguồn nhân lực:
 Tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp loại giỏi từ các trường đại học trong nước
và cử họ đi du học nước ngoài.
 Hỗ trợ 50% học phí cho các khóa học cán bộ nâng cao trình độ và nghiệp vụ.
 Tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn cho cán bộ công nhân viên để nâng cao
trình độ và kỹ năng nghiệp vụ.
 Tạo cơ hội cho cán bộ công nhân viên giao lưu và chia sẻ kinh nghiệm để
học hỏi và tiếp thu kiến thức mới.
Chính sách đãi ngộ với người lao động:
Việc đảm bảo thu nhập và quyền lợi cho người lao động là một phần quan
trọng của chiến lược nhân sự của Vinamilk. Họ cũng thực hiện các biện pháp khen
thưởng và kỷ luật kịp thời đối với những cá nhân hay tập thể có đóng góp tích cực
hoặc ảnh hưởng xấu đến uy tín công ty.
Chiến lược tuyển dụng của Vinamilk:
 Cung cấp cơ hội cho nhân viên được đào tạo tại nước ngoài.
 Trẻ hóa nguồn nhân lực để thúc đẩy sự đổi mới.
 Đảm bảo cả chuyên môn lẫn nghiệp vụ được rèn luyện.