Machine Translated by Google

Quản lý sản phẩm mới

Phát triển và
Rủi ro về chuỗi cung ứng:
Vỏ máy bay Boeing 787
Christopher S. Tang và
Joshua D. Zimmerman1 Trường UCLA Để kích thích tăng trưởng doanh thu và đáp ứng thị trường, Boeing quyết định phát triển 787
Anderson Dreamliner. 787 Dreamliner không chỉ là một chiếc máy bay mang tính cách mạng mà còn sử dụng chuỗi
ctang@anderson.ucla.edu cung ứng độc đáo nhằm giảm đáng kể chi phí và thời gian phát triển. Tuy nhiên, bất chấp những nỗ
joshua.zimmerman.2009@anderson.ucla.edu lực quản lý và đầu tư vốn đáng kể, Boeing hiện đang phải đối mặt với hàng loạt sự chậm trễ trong
lịch trình thực hiện chuyến bay đầu tiên và bàn giao máy bay cho khách hàng. Bài viết này phân
Bình luận của
James I. Nelson MS tích cơ sở lý luận của Boeing đối với chuỗi cung ứng độc đáo của 787, mô tả những thách thức của
MBCP, CORP Dịch Boeing trong việc quản lý chuỗi cung ứng này và nêu bật một số bài học quan trọng để các nhà sản
vụ kinh doanh liên tục xuất khác cân nhắc khi thiết kế chuỗi cung ứng của họ để phát triển sản phẩm mới.

Lời cảm ơn: Chúng tôi

xin cảm ơn William Schmidt của Trường Kinh doanh Harvard và một nhà phê bình ẩn danh vì những nhận xét mang tính

xây dựng của họ về phiên bản trước của bài viết này.

Giới thiệu cabin hành khách, mang lại sự cải thiện đáng kể cho trải nghiệm
bay. Ngoài ra, vật liệu composite nhẹ cho phép Dreamliner thực

Kể từ khi chính phủ Mỹ bãi bỏ quy định về du lịch hàng không hiện các chuyến bay đường dài.

vào năm 1977, ngày càng có nhiều hãng hàng không tham gia vào Do đó, Dreamliner cho phép các hãng hàng không cung cấp các

thị trường, gây ra sự cạnh tranh khốc liệt về giá. Khi giá vé
máy bay tiếp tục giảm, tổng số hành khách Mỹ mỗi năm đã tăng
từ khoảng 240 triệu lên 640 triệu từ năm 1977 đến năm 1999.
Đồng thời, các nhà sản xuất máy bay thương mại của Mỹ phải đối
mặt với sự cạnh tranh lớn từ các công ty châu Âu. Sau khi mất
thị phần vào tay Airbus (thuộc sở hữu của EADS) vào cuối những
năm 1990, Boeing chịu áp lực phải quyết định giữa hai chiến
lược cạnh tranh cơ bản: giảm chi phí (và giá bán) các loại máy
bay hiện có hoặc phát triển máy bay mới để tăng doanh thu.
thông qua việc tạo ra giá trị.
Năm 2003, Boeing quyết định tập trung vào việc tạo ra giá trị
gia tăng cho khách hàng (hãng hàng không) và hành khách của họ
bằng cách phát triển một loại máy bay cải tiến: 787 Dreamliner.
(Trong suốt bài viết này, chúng tôi sẽ sử dụng thuật ngữ “787
Dreamliner”, “787” và “Dreamliner” thay thế cho nhau.)
Đầu tiên, chiến lược tạo ra giá trị của Boeing cho hành khách
là cải thiện trải nghiệm di chuyển của họ thông qua việc thiết
kế lại máy bay và mang đến những cải tiến đáng kể về sự thoải
mái. Ví dụ, so với các máy bay khác, hơn 50% cấu trúc chính
của máy bay 787 (bao gồm thân và cánh) sẽ được làm bằng vật
liệu composite (Hawk, 2005). So với vật liệu truyền thống
(nhôm) được sử dụng trong sản xuất máy bay, vật liệu composite
cho phép duy trì độ ẩm và áp suất cao hơn trong
chuyến bay thẳng/không dừng giữa bất kỳ cặp thành phố nào mà
không cần quá cảnh, điều được hầu hết du khách quốc tế ưa thích
(Hucko, 2007). Bảng 1 và Hình 1 (tr. 75) so sánh máy bay 787
với các máy bay thông dụng khác.
Thứ hai, chiến lược tạo ra giá trị của Boeing cho các khách
hàng quan trọng trực tiếp (các hãng hàng không) và khách hàng
cuối cùng (hành khách) là cải thiện hiệu quả hoạt động chuyến
bay bằng cách cung cấp phạm vi phản lực lớn cho các máy bay cỡ
trung trong khi bay ở cùng tốc độ (Mach 0,85) .3 Hiệu quả này
sẽ cho phép các hãng hàng không cung cấp các chuyến bay thẳng
tiết kiệm đến và đi từ nhiều thành phố nhỏ hơn. Ngoài ra, với
sức chứa từ 210 đến 330 hành khách và tầm bay lên tới 8.500
hải lý, 787 Dreamliner được thiết kế để sử dụng nhiên liệu ít
hơn 20% cho các nhiệm vụ tương đương so với các máy bay có kích
thước tương tự ngày nay. Chi phí cho mỗi dặm bay dự kiến sẽ
thấp hơn 10% so với bất kỳ máy bay nào khác.
Ngoài ra, không giống như thân máy bay bằng nhôm truyền thống
có xu hướng rỉ sét và mỏi, thân máy bay của 787 được làm bằng
vật liệu composite, giúp giảm chi phí bảo trì và thay thế của
các hãng hàng không (Murray, 2007).
Bảng 2 cung cấp bản tóm tắt các lợi ích của Dreamliner đối với
cả hãng hàng không và hành khách của họ.
Do giá trị đặc biệt mà 787 mang lại cho các hãng hàng không và
hành khách của họ nên số lượng đơn đặt hàng đã vượt quá mong
đợi. Dreamliner là nhanh nhất-

1. Nghiên cứu này được hỗ trợ bởi Quỹ tài trợ Edward W. Carter của UCLA.

Diễn đàn chuỗi cung ứng Tạp chí quốc tế Tập. 10 - Số 2 - 2009 74 www.supplychain-forum.com
Machine Translated by Google

Quản lý rủi ro chuỗi cung ứng và phát triển sản phẩm mới: Trường hợp Boeing 787

Bảng 1
So sánh các máy bay Boeing và Airbus được chọn

nhà thầu quốc phòng và hàng không vũ trụ lớn nhất thế giới (sau Lockheed
Hình 1
Martin) và là nhà xuất khẩu lớn nhất ở Hoa Kỳ. Doanh thu năm 2007 lên tới
So sánh kích thước Dreamliner và A380
66,4 tỷ USD với thu nhập ròng là 4,1 tỷ USD.

Bên cạnh doanh số bán hàng, thị trường chứng khoán phản ứng thuận lợi khi

Boeing triển khai chương trình 787 Dreamliner “thay đổi cuộc chơi” vào năm

2003. Như minh họa trong Hình 2, từ năm 2003 đến năm 2007, giá cổ phiếu của

Boeing đã tăng từ khoảng 30 USD một cổ phiếu lên hơn 100 USD một cổ phiếu.

Tuy nhiên, Boeing đã công bố một loạt sự chậm trễ bắt đầu từ cuối năm 2007

và thị trường đã phản ứng tiêu cực (Hình 2). Phản ứng tiêu cực của thị trường

phần nào được dự đoán trước khi các vấn đề về chuỗi cung ứng của Boeing ngày

càng trở nên rõ ràng. Như thể hiện trong Hình 2, Airbus đã chịu chung số phận

sau khi công bố một loạt sự chậm trễ trong việc giao máy bay A380 vào đầu

năm 2006 (Raman và cộng sự, 2008). Bất chấp nỗ lực quản lý và đầu tư vốn đáng

kể, Boeing hiện đang phải đối mặt với sự chậm trễ liên tục (trong hơn hai

năm) trong kế hoạch thực hiện chuyến bay đầu tiên và giao máy bay cho khách

hàng tính đến thời điểm viết bài này (Sanders, 2009c). Sau nhiều nỗ lực thất

bại trong việc đưa nhà cung cấp thân sau bằng vật liệu composite cho 787 hoạt

động trở lại, Boeing cuối cùng đã quyết định mua lại cơ sở ở Nam Carolina

của Vought với chi phí 1 tỷ USD vào ngày 8 tháng 7 năm 2009 (Sanders, 2009a).

bán máy bay trong lịch sử hàng không với các hãng hàng không bị thu hút bởi Sự việc này đã thúc đẩy chúng tôi xem xét các nguyên nhân cơ bản gây ra những

thiết kế mới phần lớn là vật liệu tổng hợp và động cơ phản lực cải tiến thế thách thức của Boeing trong việc quản lý lịch trình giao máy bay 787.

hệ tiếp theo sẽ cho phép máy bay thân rộng bay xa hơn với ít nhiên liệu hơn.

Chương trình Dreamliner được coi là một nỗ lực kiểu mẫu kết hợp công nghệ mới

và chiến lược sản xuất. Tính đến ngày 16 tháng 11 năm 2008, Boeing (Còn quá

sớm để nói về sự chậm trễ ở đây.) www.boeing.com) đã nhận được đơn đặt hàng

từ hơn 50 hãng hàng không với tổng số 895 chiếc Dreamliners. Phản ứng mạnh

mẽ từ ngành hàng không về chiếc 787 của Boeing đã buộc Airbus phải nhanh
chóng thiết kế lại chiếc máy bay thân rộng cạnh tranh của mình, chiếc A350, Trong trường hợp nghiên cứu này, chúng ta sẽ xem xét lý do cơ bản của Boeing

để làm cho nó rộng hơn nữa, chiếc máy bay này sau đó được tái phát hành với đối với chuỗi cung ứng độc đáo của 787. Phần tiếp theo trình bày phân tích

tên gọi A350XWB như một chiếc "thân rộng cực rộng" (Wallace , 2006). Boeing của chúng tôi về những rủi ro cơ bản liên quan đến chuỗi cung ứng của nó.

hiện là nhà sản xuất máy bay lớn thứ hai toàn cầu (sau Airbus) về doanh thu Sau đó, chúng tôi mô tả các chiến lược giảm thiểu rủi ro của Boeing để đẩy

và số lượng giao hàng (mặc dù nhận được nhiều đơn đặt hàng hơn Airbus), hãng nhanh quá trình phát triển và sản xuất. Chúng tôi kết thúc bằng một số bài

đứng thứ hai về sản lượng máy bay. học quan trọng để các nhà sản xuất khác cân nhắc khi thiết kế chuỗi cung ứng

của họ để phát triển sản phẩm mới.

2. Được đo theo cấu hình ghế thông thường. Ví dụ: tổng số ghế có thể cao hơn nếu có nhiều không gian hơn được phân bổ cho khoang hạng phổ thông và ít không gian hơn cho khoang hạng nhất
và hạng thương gia.
3. Những khách hàng trực tiếp khác bao gồm các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần vận tải hàng không như Federal Express hay DHL và các nhà khai thác máy bay như Global Air.

Diễn đàn chuỗi cung ứng Tạp chí quốc tế Tập. 10 - Số 2 - 2009 75 www.supplychain-forum.com
Machine Translated by Google

Quản lý rủi ro chuỗi cung ứng và phát triển sản phẩm mới: Trường hợp Boeing 787

ban 2
Những tính năng của Dreamliner mang lại lợi ích cho hãng hàng không và hành khách

Nhân vâ t 2
Giá cổ phiếu lịch sử của Boeing và Airbus so với S&P500

Diễn đàn chuỗi cung ứng Tạp chí quốc tế Tập. 10 - Số 2 - 2009 76 www.supplychain-forum.com
Machine Translated by Google

Quản lý rủi ro chuỗi cung ứng và phát triển sản phẩm mới: Trường hợp Boeing 787

Chuỗi cung ứng độc đáo của 787 Dreamliner

Hình 3
Chuỗi cung ứng truyền thống cho máy bay
chế tạo
Để giảm thời gian phát triển của 787 từ sáu xuống còn bốn
năm và chi phí phát triển từ 10 đến 6 tỷ USD,
Boeing quyết định phát triển và sản xuất Dreamliner
bằng cách sử dụng một chuỗi cung ứng độc đáo mới đối với
ngành sản xuất máy bay. Chuỗi cung ứng của 787
đã được hình dung để tiếp tục sản xuất và lắp ráp
chi phí thấp, đồng thời phân tán rủi ro tài chính của
phát triển cho các nhà cung cấp của Boeing. Không giống như 737
chuỗi cung ứng đòi hỏi Boeing phải đóng vai trò
vai trò truyền thống của một nhà sản xuất chủ chốt là lắp ráp
các bộ phận và hệ thống con khác nhau được sản xuất bởi hàng ngàn
của các nhà cung cấp (Hình 3), chuỗi cung ứng của 787 dựa trên
trên một cấu trúc theo cấp bậc sẽ cho phép Boeing thúc đẩy
quan hệ đối tác với khoảng 50 chiến lược cấp 1
đối tác. Các đối tác chiến lược này đóng vai trò
“nhà tích hợp” lắp ráp các bộ phận khác nhau và
các hệ thống con do nhà cung cấp cấp 2 sản xuất (Hình 4). Các
Chuỗi cung ứng 787 được mô tả trong Hình 4 giống
Chuỗi cung ứng của Toyota đã cho phép Toyota
phát triển ô tô mới với thời gian chu kỳ phát triển ngắn hơn

hinh 4
Chuỗi cung ứng được thiết kế lại cho chương trình Dreamliner

bàn số 3

So sánh chiến lược của Boeing cho chương trình 737 và 787

Diễn đàn chuỗi cung ứng Tạp chí quốc tế Tập. 10 - Số 2 - 2009 77 www.supplychain-forum.com
Machine Translated by Google

Quản lý rủi ro chuỗi cung ứng và phát triển sản phẩm mới: Trường hợp Boeing 787

Hình 5
Sơ đồ lắp ráp Dreamliner (Nguồn:,www.Boeing.com)

và chi phí phát triển thấp hơn (Tang, 1999). Bảng 3 nêu bật những khác lắp ráp phụ. Tuy nhiên, trừ khi mối quan hệ với nhà cung cấp được quản lý

biệt chính giữa chuỗi cung ứng của 737 và chuỗi cung ứng độc đáo của 787. một cách chính xác, việc giảm cơ sở cung cấp có thể làm tăng rủi ro về

Ví dụ, theo cấu trúc chuỗi cung ứng của 787, các đối tác chiến lược cấp 1 cung ứng do khả năng thương lượng của nhà sản xuất giảm (Tang, 1999). Lý

này chịu trách nhiệm giao các bộ phận hoàn chỉnh của máy bay cho Boeing, do đằng sau sự thay đổi này là trao quyền cho các nhà cung cấp chiến lược

điều này sẽ cho phép Boeing lắp ráp các bộ phận hoàn chỉnh này trong vòng của mình phát triển và sản xuất song song các bộ phận khác nhau để giảm

ba ngày tại nhà máy của họ ở Everett, Washington (Hình 5 ). Bây giờ chúng thời gian phát triển. Ngoài ra, bằng cách chuyển nhiều hoạt động lắp ráp

tôi giải thích mối quan hệ đằng sau chuỗi cung ứng của 787 như được nêu hơn sang các đối tác chiến lược ở các quốc gia khác nhau, họ cũng có thể

bật ở bảng 3. tiết kiệm được chi phí phát triển (Hình 6).

Thuê ngoài nhiều hơn Giảm rủi ro tài chính

Bằng cách thuê ngoài 70% hoạt động phát triển và sản xuất theo chương Theo chương trình 787, Boeing đã thiết lập một hợp đồng chia sẻ rủi ro

trình 787, Boeing có thể rút ngắn thời gian phát triển bằng cách tận dụng mới, theo đó không nhà cung cấp chiến lược nào sẽ nhận được khoản thanh

khả năng của các nhà cung cấp để phát triển các bộ phận khác nhau cùng toán chi phí phát triển cho đến khi Boeing giao chiếc 787 đầu tiên cho

lúc. Ngoài ra, Boeing có thể giảm chi phí phát triển 787 bằng cách khai khách hàng của mình (dự kiến là hãng hàng không ANA). Điều khoản thanh

thác kiến thức chuyên môn của các nhà cung cấp. Khi Boeing thuê ngoài toán hợp đồng này nhằm mục đích tạo động lực cho các đối tác chiến lược

nhiều hơn, việc liên lạc và phối hợp giữa Boeing và các nhà cung cấp của hợp tác và điều phối các nỗ lực phát triển của họ. Mặc dù hợp đồng này
hãng trở nên quan trọng để quản lý tiến độ của chương trình phát triển 787. gây ra những rủi ro tài chính nhất định cho các nhà cung cấp chiến lược

của Boeing nếu thời hạn giao hàng bị trễ, nhưng họ được khuyến khích bằng

cách được phép sở hữu tài sản trí tuệ của mình, sau đó có thể được cấp

Để tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp và hợp tác giữa các nhà cung phép cho các công ty khác trong tương lai. Một động lực khác để các đối

cấp và Boeing, Boeing đã triển khai một công cụ dựa trên web có tên tác chiến lược chấp nhận điều khoản thanh toán này là nó cho phép họ tăng

Exostar nhằm đạt được khả năng hiển thị chuỗi cung ứng, cải thiện khả doanh thu (và lợi nhuận tiềm năng) bằng cách đảm nhận việc phát triển và

năng kiểm soát và tích hợp các quy trình kinh doanh quan trọng, đồng thời sản xuất toàn bộ bộ phận của máy bay thay vì một phần nhỏ của máy bay.

giảm thời gian và chi phí phát triển Công nghệ Kinh doanh Sản xuất, 2007) .

Giảm cơ sở cung cấp trực tiếp, ủy quyền nhiều hơn và tập

trung hơn

Tăng năng lực sản xuất mà không phát sinh thêm chi phí
Để giảm thời gian và chi phí phát triển cho Dreamliner, Boeing đã thúc

đẩy quan hệ đối tác chiến lược với khoảng 50 nhà cung cấp cấp 1, những

người sẽ thiết kế và chế tạo toàn bộ các bộ phận của máy bay và giao chúng Việc phân cấp quy trình sản xuất sẽ cho phép Boeing thuê ngoài các quy

cho Boeing. Bằng cách giảm cơ sở cung cấp trực tiếp, Boeing có thể tập trình không quan trọng. Mục đích là giảm vốn đầu tư cho chương trình phát

trung nhiều sự chú ý và nguồn lực hơn vào việc hợp tác với các nhà cung triển 787. Ngoài ra, theo chuỗi cung ứng 787, Boeing chỉ cần ba ngày để

cấp cấp 1 (giai đoạn tiền hội nhập) thay vì thu mua nguyên liệu thô và lắp ráp các bộ phận hoàn chỉnh của Dreamliner tại nhà máy của mình. Liên

linh kiện ban đầu. quan đến

Diễn đàn chuỗi cung ứng Tạp chí quốc tế Tập. 10 - Số 2 - 2009 78 www.supplychain-forum.com
Machine Translated by Google
Quản lý rủi ro chuỗi cung ứng và phát triển sản phẩm mới: Trường hợp Boeing 787
đối với chuỗi cung ứng 737, chu kỳ giảm mạnh này
thời gian sẽ lần lượt làm tăng sản lượng của Boeing
công suất mà không cần phải đầu tư thêm.
Rủi ro chuỗi cung ứng của Dreamliner
Mặc dù chuỗi cung ứng 787 (Hình 4) có lợi thế lớn
tiềm năng giảm thời gian và chi phí phát triển, có
là những rủi ro cơ bản khác nhau của chuỗi cung ứng. Như mô tả
trong Sodhi và Tang (2009 a), có nhiều loại
rủi ro chuỗi cung ứng từ công nghệ đến quy trình
rủi ro từ cung cầu đến rủi ro từ hệ thống CNTT
đến rủi ro lao động. Trong phần này chúng tôi sẽ trình bày một số
những rủi ro và sự kiện thực tế gây ra sự chậm trễ lớn trong
chương trình phát triển của Dreamliner (Bảng 4).
787 Dreamliner liên quan đến việc sử dụng nhiều loại
những công nghệ chưa được chứng minh. Boeing gặp phải
sau các vấn đề kỹ thuật dẫn đến hàng loạt
sự chậm trễ.
• Các vấn đề về an toàn thân máy bay bằng composite: Dreamliner
chứa 50% vật liệu composite (nhựa gia cố bằng sợi carbon),
15% nhôm và 12% titan.
Vật liệu composite chưa bao giờ được sử dụng trên này
quy mô và nhiều người lo ngại rằng việc tạo ra một chiếc máy bay bằng thứ này
hỗn hợp vật liệu là không thể thực hiện được. Ngoài ra, sét
các cuộc đình công là mối lo ngại về an toàn đối với những đôi cánh được làm từ thứ này
vật liệu composite vì một tia sét sẽ
có khả năng di chuyển qua các dây buộc da cánh
(Wallace, 2006).
• Các vấn đề về khả năng thay thế động cơ: Một trong những lợi
ích chính của ý tưởng thiết kế mô-đun của 787 là
Bảng 4
Rủi ro và hậu quả của chuỗi cung ứng 787 của Boeing
Diễn đàn chuỗi cung ứng Tạp chí quốc tế
cho phép các hãng hàng không sử dụng hai loại động cơ khác nhau
(Rolls-Royce và GE) có thể thay thế cho nhau. Do gần đây
những khó khăn về mặt kỹ thuật và một phần không phù hợp, nó sẽ
mất 15 ngày để thay đổi động cơ từ mẫu này sang mẫu khác
khác thay vì 24 giờ như dự kiến (Leeham Co.,
2005).
• Vấn đề an ninh mạng máy tính: Cấu hình hiện tại của các thiết
bị điện tử trên Dreamliner đặt
hành khách giải trí điện tử trên cùng
mạng máy tính làm hệ thống điều khiển chuyến bay. Cái này
làm dấy lên mối lo ngại về an ninh đối với các cuộc tấn công khủng bố (Zetter
2008).
Rủi ro cung cấp
Boeing đang dựa vào các đối tác chiến lược toàn cầu cấp 1 của mình để
phát triển và xây dựng toàn bộ các phần của Dreamliner
đều dựa trên công nghệ chưa được chứng minh. Bất kỳ sự gián đoạn nào trong
chuỗi cung ứng có thể gây ra sự chậm trễ đáng kể trong tổng thể
sản xuất. Đầu tháng 9 năm 2007, Boeing công bố
sự chậm trễ trong chuyến bay đầu tiên theo kế hoạch của Dreamliner với lý do
những thách thức đang diễn ra bao gồm sự thiếu hụt các bộ phận và
các hoạt động tích hợp hệ thống và phần mềm còn lại.
Ngay cả việc sử dụng Exostar, một hệ thống lập kế hoạch dựa trên web, để
điều phối các hoạt động phát triển nhà cung cấp,
Sự phối hợp chỉ có thể thực hiện được khi chính xác và kịp thời
thông tin được cung cấp bởi các nhà cung cấp khác nhau]Đối với
Ví dụ: một trong những nhà cung cấp cấp 1, Vought, đã thuê
Công nghệ tích hợp nâng cao (AIT) cấp 2
nhà cung cấp đóng vai trò là nhà tích hợp hệ thống mà không cần
thông báo cho Boeing. AIT có nhiệm vụ phối hợp với
Tập. 10 - Số 2 - 2009 79 www.supplychain-forum.com
Machine Translated by Google
Quản lý rủi ro chuỗi cung ứng và phát triển sản phẩm mới: Trường hợp Boeing 787
các nhà cung cấp cấp 2 và cấp 3 khác cho Vought (Tang, 2007).
Ngoài ra, do sự khác biệt về văn hóa, một số nhà cung cấp cấp 2
hoặc cấp 3 thường không nhập thông tin chính xác và kịp thời vào
hệ thống Exostar. Do đó, nhiều nhà cung cấp cấp 1 khác nhau và
Boeing đã không nhận thức kịp thời về các vấn đề chậm trễ, điều này
khiến Boeing khó có thể ứng phó nhanh chóng với những vấn đề này.
Rủi ro quy trình
Thiết kế cơ bản của chuỗi cung ứng 787 có thể gây ra sự chậm trễ
lớn vì hiệu quả của nó phụ thuộc vào việc giao hàng đúng lúc và
đồng bộ cho tất cả các bộ phận chính từ các đối tác chiến lược cấp
1 của Boeing. Nếu việc giao một phần bị trì hoãn thì kế hoạch giao
toàn bộ máy bay sẽ bị trì hoãn. Trừ khi Boeing giữ lại một số kho
an toàn gồm các bộ phận hoàn chỉnh khác nhau, nếu không thì rất có
thể Boeing sẽ phải đối mặt với việc giao hàng chậm. Ngoài ra, theo
hợp đồng chia sẻ rủi ro, không đối tác chiến lược nào sẽ được trả
tiền cho đến khi chiếc máy bay hoàn thiện đầu tiên được chứng nhận
bay.
Khi các đối tác chiến lược nhận ra khả năng bị phạt không công bằng
nếu họ hoàn thành nhiệm vụ của mình trước các nhà cung cấp khác,
việc thanh toán hợp đồng chia sẻ rủi ro thực sự có thể lôi kéo các
đối tác chiến lược này làm việc chậm hơn, điều này làm suy yếu mục
đích ban đầu của hợp đồng chia sẻ rủi ro (Kwon et al. ., 2009).
Rủi ro quản lý
Vì Boeing đã sử dụng cấu trúc chuỗi cung ứng độc đáo để phát triển
và chế tạo Dreamliner nên Boeing cần phải tập hợp một đội ngũ lãnh
đạo bao gồm một số thành viên có thành tích quản lý chuỗi cung ứng
đã được chứng minh có chuyên môn để ngăn ngừa và lường trước những
rủi ro nhất định cũng như phát triển. kế hoạch dự phòng để giảm
thiểu tác động của các loại rủi ro khác nhau. Tuy nhiên, đội ngũ
lãnh đạo ban đầu của Boeing cho chương trình 787 không bao gồm các
thành viên có trình độ chuyên môn cao.
Bảng 5
Chiến lược giảm thiểu rủi ro phản ứng của Boeing
Diễn đàn chuỗi cung ứng Tạp chí quốc tế Tập. 10 - Số 2 - 2009
chuyên môn về quản lý rủi ro chuỗi cung ứng. Không có những kỹ năng cần thiết
để quản lý một chuỗi cung ứng độc đáo, Boeing đang phải đối mặt với rủi ro
quản lý rất lớn ở những vùng biển chưa được khám phá.
Rủi ro lao động
Khi Boeing tăng cường nỗ lực gia công phần mềm, các công nhân của
Boeing bắt đầu lo ngại về sự ổn định công việc của họ.
Mối lo ngại của họ đã dẫn đến một cuộc đình công của hơn 25.000
nhân viên Boeing bắt đầu vào tháng 9 năm 2008. Các đối tác chiến
lược của Boeing cũng cảm nhận được tác động của cuộc đình công của
công nhân. Ví dụ, dự đoán rằng cuộc đình công tại Boeing sẽ dẫn đến
việc hủy đơn đặt hàng và trì hoãn giao hàng một số máy bay Boeing,
Spirit Aerosystems, nhà cung cấp chính của Boeing, đã giảm tuần làm
việc của các nhân viên phát triển và sản xuất nhiều loại máy bay
Boeing. Việc cắt giảm lịch làm việc này có thể làm trì hoãn lịch
giao hàng một số bộ phận thân máy bay cho 787 (Rigby & Hepher,
2008).
Rủi ro nhu cầu
Khi Boeing thông báo về một loạt sự chậm trễ, một số khách hàng đã
mất niềm tin vào khả năng phát triển máy bay của Boeing. Ngoài ra,
mối lo ngại ngày càng tăng về thực tế là những chiếc 787 đầu tiên
bị thừa cân khoảng 8%, hay 2,2 tấn, điều này có thể dẫn đến giảm
phạm vi hoạt động 15% (Norris, 2009). Để đối phó với sự chậm trễ
trong sản xuất và giao hàng của Boeing cũng như nghi ngờ về khả
năng tầm xa của 787, một số khách hàng đã bắt đầu hủy đơn đặt hàng
Dreamliner hoặc chuyển sang hợp đồng cho thuê thay vì mua máy bay
hoàn toàn. Tính đến tháng 7 năm 2009, đơn đặt hàng cho Dreamliner
đã giảm từ 895 (báo cáo vào tháng 11 năm 2008) xuống còn 850 (báo
cáo vào tháng 7 năm 2009) (xem Sanders, 2009b để biết thêm chi
tiết).
80 www.supplychain-forum.com
Machine Translated by Google

Quản lý rủi ro chuỗi cung ứng và phát triển sản phẩm mới: Trường hợp Boeing 787

Chiến lược giảm thiểu rủi ro phản ứng của Boeing Mặc dù cách tiếp cận thực hành này chắc chắn sẽ giúp ích cho quá trình này

nhưng nó rất tốn kém và mất thời gian, điều này làm mất đi ý định cơ bản

Để quản lý các sự gián đoạn khác nhau như đã trình bày trước đó, giờ đây của chuỗi cung ứng được thiết kế lại của 787 như đã mô tả trước đó.

chúng tôi trình bày phản ứng mang tính phản ứng của Boeing nhằm giảm tác

động tiêu cực của các vấn đề hiện tại và để tránh các biến chứng tiếp theo

dẫn đến sự chậm trễ bổ sung (Bảng 5). Giảm thiểu rủi ro quản lý

Để khôi phục niềm tin của khách hàng về khả năng phát triển máy bay của

Boeing và giảm bớt bất kỳ sự chậm trễ nào nữa, Boeing nhận thấy cần phải
Để cải thiện độ an toàn của thân máy bay bằng composite, Boeing đang thiết
tuyển dụng một người có thành tích chuyên môn đã được chứng minh về quản lý
kế lại thân máy bay bằng cách sử dụng vật liệu bổ sung để tăng cường cấu
chuỗi cung ứng. Đáp lại, giám đốc chương trình 787 ban đầu, Mike Bair (với
trúc cánh; tuy nhiên, vật liệu bổ sung này sẽ làm tăng trọng lượng tổng thể
của máy bay. Ban quản lý Boeing tiếp tục đảm bảo với khách hàng của mình chuyên môn tiếp thị đã được chứng minh), đã được thay thế bởi Patrick

Shanahan, người đã chứng tỏ được chuyên môn trong quản lý chuỗi cung ứng.
rằng họ sẽ làm việc chăm chỉ để giảm trọng lượng của phiên bản cuối cùng
Shanahan hiện chịu trách nhiệm điều phối mọi hoạt động cho các dòng máy bay
của máy bay. Boeing đang thiết kế lại quy trình lắp đặt của mình với hy
lớn của Boeing, bao gồm cả Dreamliner. Hơn nữa, Boeing đã thay đổi lãnh đạo
vọng giảm thời gian chuyển đổi từ mẫu động cơ này sang mẫu động cơ khác.
cấp cao bằng cách thay thế Giám đốc điều hành tạm thời, James Bell, bằng
Cuối cùng, để đảm bảo mạng máy tính được an toàn, cần có một thiết kế phù
Jim McNerney vào năm 2005.
hợp cho phép tách hệ thống máy tính định vị khỏi hệ thống giải trí điện tử

của hành khách.

Giảm thiểu rủi ro lao động

Giảm thiểu rủi ro nguồn cung

Để chấm dứt cuộc đình công sau hai tháng ngừng hoạt động, Boeing đã đưa ra

những nhượng bộ sẽ tăng lương cho công nhân 15% trong vòng 4 năm. Về vấn đề
Sau khi nhận ra rằng một số đối tác chiến lược cấp 1 không có bí quyết phát
then chốt là đảm bảo việc làm, vốn là trở ngại lớn cho việc đạt được thỏa
triển các bộ phận khác nhau của máy bay hoặc kinh nghiệm quản lý các nhà
thuận, Boeing đã đồng ý hạn chế khối lượng công việc mà các nhà cung cấp
cung cấp cấp 2 của họ để phát triển các bộ phận cần thiết cho các bộ phận
bên ngoài có thể thực hiện. Do đó, khái niệm thuê ngoài một lượng lớn công
đó, Boeing nhận ra sự cần thiết phải giành lại quyền kiểm soát đối với các
việc đáng kể của Boeing cho các đối tác toàn cầu có thể gặp nguy hiểm và
bộ phận đó. quá trình phát triển của 787. Ví dụ, biết rằng Vought Aircraft
chi phí sản xuất cuối cùng có thể tăng lên.
Industries là mắt xích yếu nhất trong chuỗi cung ứng 787 của Boeing, Boeing

đã mua một đơn vị của Vought vào năm 2008 và sau đó là một đơn vị khác vào

năm 2009 (Ray, 2008; Sanders, 2009a). Hai thương vụ mua lại này mang lại
Để đáp lại việc tăng lương và giới hạn việc gia công mà Boeing đã hứa, liên
cho Boeing quyền kiểm soát trực tiếp hai đơn vị Vought này và các nhà cung
đoàn thợ máy đã thừa nhận rút lại các cáo buộc đã nộp lên Bộ Lao động liên
cấp cấp 2 của họ trong việc phát triển thân máy bay.
quan đến cáo buộc về các hoạt động thương lượng không công bằng tại Boeing

(Gates, 2008).

Hơn nữa, do việc sản xuất tiếp tục bị trì hoãn, một số nhà cung cấp của

Boeing có nguy cơ phải đối mặt với khoản lỗ lợi nhuận lớn, khiến việc hoàn
Giảm thiểu rủi ro về nhu cầu (khách hàng)
thành toàn bộ chương trình Dreamliner gặp rủi ro. Ví dụ, để đối phó với

nguy cơ ngừng việc, Boeing đã trả cho đối tác chiến lược cấp 1 Spirit
Khi khách hàng bắt đầu hủy đơn đặt hàng máy bay 787 và khả năng phát triển
Aerosystems khoảng 125 triệu USD vào năm 2008 để đảm bảo rằng đối tác này
máy bay 787 của công ty bị đặt dấu hỏi, Boeing đã phát triển các chiến lược
tiếp tục các hoạt động quan trọng của mình, Ray 2008).
giảm nhẹ sau đây. Đầu tiên, như một cách để bù đắp tổn thất tiềm ẩn của

khách hàng do đơn đặt hàng của họ được giao chậm, Boeing đang cung cấp máy

bay thay thế (737 hoặc 747 mới) cho nhiều hãng hàng không có liên quan như

Virgin Atlantic (Lunsford 11 tháng 10 năm 2007; Crown, 2008 ). Thứ hai, để
Giảm thiểu rủi ro trong quá trình khôi phục hình ảnh của Boeing trước công chúng, Boeing đã cải thiện hoạt

Để đối phó với việc các nhà cung cấp không thể đáp ứng thời hạn sản xuất,
Boeing đã quyết định rằng họ phải cử nhân sự chủ chốt đến các địa điểm trên
toàn cầu để lấp đầy khoảng trống quản lý của nhà cung cấp và trực tiếp giải
quyết các vấn đề sản xuất. Đây được chứng minh là một nỗ lực tốn kém khi
động truyền thông bằng cách chia sẻ thông tin cập nhật về tiến độ trên
trang web của mình. Ngoài ra, Boeing đang tiến hành một chiến dịch quảng bá
công nghệ vượt trội của 787 và giá trị tổng thể mà chiếc máy bay này sẽ
mang lại cho các hãng hàng không và hành khách (Crown, 2008).

nhân sự bị loại khỏi trách nhiệm tại chỗ của Boeing để giải quyết các vấn

đề về cung ứng và sản xuất tại địa điểm của các đối tác thuê ngoài của họ.

Chiến lược dựa vào các nhà cung cấp để lắp ráp phụ tỏ ra quá rủi ro đối với

Boeing trong một số trường hợp nhất định và khiến Boeing phải tự mình thực

hiện công việc. Ví dụ, Boeing đã cử hàng trăm kỹ sư của mình đến địa điểm Các chiến lược giảm thiểu rủi ro chủ động tiềm
của nhiều nhà cung cấp cấp 1, cấp 2 hoặc cấp 3 khác nhau trên toàn thế giới năng của Boeing
để giải quyết các vấn đề kỹ thuật khác nhau dường như là nguyên nhân sâu xa

dẫn đến sự chậm trễ trong quá trình phát triển 787. Cuối cùng, Boeing đã Khi Boeing nỗ lực hết sức để khôi phục niềm tin vào khả năng phát triển các
phải thiết kế lại toàn bộ quy trình lắp ráp máy bay (Gunsalus, 2007). máy bay cải tiến như Dreamliner, có một số chiến lược giảm thiểu rủi ro

nhất định mà Boeing có thể bắt tay thực hiện ngay từ đầu chương trình để

chủ động quản lý tốt hơn các rủi ro tiềm ẩn (Bảng 6).

Diễn đàn chuỗi cung ứng Tạp chí quốc tế Tập. 10 - Số 2 - 2009 81 www.supplychain-forum.com
Machine Translated by Google
Quản lý rủi ro chuỗi cung ứng và phát triển sản phẩm mới: Trường hợp Boeing 787
Bảng 6
Các chiến lược thay thế để giảm thiểu rủi ro chương trình
Cải thiện khả năng hiển thị chuỗi cung ứng
Như đã mô tả trước đó, rủi ro cung ứng của Boeing là do thiếu tầm nhìn về
chuỗi cung ứng. Nếu không có thông tin chính xác và kịp thời về cơ cấu chuỗi
cung ứng cũng như tiến độ phát triển tại cơ sở của từng nhà cung cấp, giá
trị của Exostar đã bị tổn hại đáng kể. Để cải thiện độ chính xác của thông
tin, đáng lẽ Boeing phải yêu cầu tất cả các đối tác chiến lược và nhà cung
cấp cung cấp tất cả thông tin có trong các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng
thay vì chỉ dựa vào các cảnh báo được tạo ra từ chương trình sau khi chúng
bị ảnh hưởng trực tiếp. Ngoài ra, Boeing nên khuyến khích tất cả các nhà
cung cấp sử dụng Exostar để truyền đạt thông tin chính xác một cách kịp thời.
Cải thiện quy trình của bộ phận nhà cung cấp chiến lược và
Các mối quan hệ
Việc dành nhiều nỗ lực hơn để đánh giá năng lực kỹ thuật và chuyên
môn quản lý chuỗi cung ứng của từng nhà cung cấp để phát triển và
sản xuất một bộ phận cụ thể của Dreamliner sẽ cho phép Boeing lựa
chọn các nhà cung cấp chiến lược cấp 1 có năng lực hơn, có thể
tránh hoặc giảm bớt sự chậm trễ tiềm ẩn do cấp thiếu kinh nghiệm
gây ra. 1 nhà cung cấp Ngoài ra, Boeing nên yêu cầu họ tham gia
vào quy trình kiểm tra các nhà cung cấp cấp 2 (hoặc cấp 3) của đối
tác cấp 1. Nỗ lực bổ sung trong việc kiểm tra kỹ lưỡng các nhà
cung cấp chính chắc chắn sẽ tăng cường liên lạc và phối hợp cũng
như giảm rủi ro về sự chậm trễ tiềm ẩn, từ đó sẽ giảm thời gian và
chi phí phát triển (Lunsford, 2007).
Sửa đổi hợp đồng chia sẻ rủi ro
Mặc dù thời hạn thanh toán bị trì hoãn liên quan đến hợp đồng chia
sẻ rủi ro nhằm giảm rủi ro tài chính của Boeing nhưng nó không
mang lại động lực thích hợp để các nhà cung cấp cấp 1 hoàn thành
nhiệm vụ sớm. Nếu một số đối tác chiến lược không có khả năng phát
triển các phần của mình theo tiến độ quy hoạch thì toàn bộ tiến độ
phát triển sẽ bị lùi lại. Bởi vì
Diễn đàn chuỗi cung ứng Tạp chí quốc tế Tập. 10 - Số 2 - 2009
Sau những sự chậm trễ này, Boeing đã phải gánh chịu hàng triệu đô
la tiền phạt mà họ phải trả cho khách hàng của mình (West, 2007).
Để điều chỉnh hợp lý các biện pháp khuyến khích giữa tất cả các
đối tác chiến lược, Boeing lẽ ra nên cơ cấu các hợp đồng với phần
thưởng (hình phạt) cho việc giao hàng đúng giờ (trễ) (Kwon và cộng
sự, 2009).
Đội ngũ quản lý chủ động
Lẽ ra Boeing nên chọn đúng người cho công việc ngay từ đầu chương
trình, cho phép họ lường trước và tránh những rủi ro liên quan đến
cấu trúc chuỗi cung ứng mới của hãng. Ngoài ra, việc xác định nguồn
gốc của các vấn đề tiềm ẩn và bố trí đúng người (hoặc nhóm) phù
hợp sẽ giảm thiểu nhiều rủi ro và cho phép Boeing phản ứng nhanh
chóng và hiệu quả hơn khi có sự cố xảy ra. Ví dụ, Boeing có thể
tránh hoặc lường trước nhiều loại rủi ro khác nhau trong chuỗi cung
ứng như được mô tả trong Phần 3 nếu họ bổ nhiệm những người có
chuyên môn về quản lý chuỗi cung ứng đã được chứng minh để phục vụ
trong đội ngũ lãnh đạo ban đầu. Bằng cách có một đội ngũ lãnh đạo
với tất cả các kỹ năng cần thiết, Boeing sẽ có đủ chuyên môn và
thẩm quyền cần thiết để giải quyết các vấn đề chậm trễ một cách
hiệu quả hơn.
Quản lý quan hệ lao động chủ động
Sự không hài lòng của các thợ máy của Boeing là do chiến lược của Boeing nhằm
tăng cường hoạt động thuê ngoài cho các nhà cung cấp bên ngoài. Nếu tính đến
sự phản đối chung của liên minh đối với chiến lược gia công của Boeing,
Boeing có thể đã không quyết định thuê ngoài 70% nhiệm vụ của mình. Ngay cả
khi chiến lược gia công này hợp lý về mặt tài chính, Boeing vẫn có thể quản
lý mối quan hệ lao động của mình một cách chủ động bằng cách thảo luận về
chiến lược, đưa ra những đảm bảo về công việc và bằng cách giành được sự ủng
hộ từ các công đoàn. Việc quản lý quan hệ lao động chủ động này sẽ tạo ra mối
quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi hơn, điều này có thể tránh được các cuộc
đình công.
82 www.supplychain-forum.com
Machine Translated by Google
Quản lý rủi ro chuỗi cung ứng và phát triển sản phẩm mới: Trường hợp Boeing 787
Quản lý quan hệ khách hàng chủ động
Nhận thức được những rủi ro liên quan đến việc phát triển sản phẩm
đổi mới, quản lý quan hệ khách hàng chủ động là rất quan trọng để
giúp khách hàng đặt ra những kỳ vọng phù hợp khi đặt hàng. Giao tiếp
tốt hơn với khách hàng trong suốt quá trình phát triển có thể cho
phép công ty quản lý nhận thức của khách hàng trong toàn bộ quá trình
phát triển sản phẩm. Việc đặt ra những kỳ vọng phù hợp về lịch giao
máy bay 787 Dreamliner có thể đã khuyến khích các hãng hàng không
quản lý lịch trình thay thế máy bay của họ theo cách khác, chẳng hạn
như đặt mua thêm 737 và 747 và ít hơn 787. Nếu không đặt ra lịch giao
hàng quá khắt khe cho khách hàng, việc Boeing giảm bớt hình phạt do
lịch giao hàng chậm trễ là điều hợp lý. Thông qua sự tham gia liên
tục và trao đổi cởi mở về những thách thức cũng như kế hoạch dự phòng
của Boeing, việc Boeing quản lý nhận thức của khách hàng và danh
tiếng của mình tốt hơn là điều hợp lý.
suy nghĩ lại
Bằng cách kiểm tra những rủi ro cố hữu liên quan đến chuỗi cung ứng
của Boeing và bằng cách phân tích các chiến lược giảm thiểu phản ứng
của Boeing được trình bày trước đó, chúng tôi đã phát triển những
hiểu biết sâu sắc sau đây mà các nhà sản xuất khác có thể cân nhắc
khi quản lý chuỗi cung ứng của họ để phát triển sản phẩm mới hiệu quả.
Tập hợp một đội ngũ lãnh đạo cần thiết
chuyên môn
Nhìn bề ngoài, có vẻ như vấn đề cơ bản của Boeing là do họ cố gắng
thực hiện đồng thời quá nhiều thay đổi mạnh mẽ. Những thay đổi này
bao gồm công nghệ chưa được chứng minh, chuỗi cung ứng độc đáo, khả
năng của nhà cung cấp chưa được chứng minh trong việc đảm nhận vai
trò và trách nhiệm mới cũng như hệ thống điều phối CNTT chưa được
chứng minh. Tuy nhiên, một lý do chính đáng để Boeing thực hiện nhiều
thay đổi mạnh mẽ như vậy có thể là do đội ngũ lãnh đạo 787 đã đánh
giá thấp những rủi ro liên quan đến tất cả những thay đổi này. Nếu
Boeing xây dựng một đội ngũ đa ngành có chuyên môn để xác định và
đánh giá các rủi ro khác nhau trong chuỗi cung ứng thì Boeing có thể
lường trước và tránh các rủi ro tiềm ẩn, đồng thời phát triển các
chiến lược giảm thiểu chủ động và kế hoạch dự phòng để giảm tác động
của các chuỗi cung ứng khác nhau. sự gián đoạn.
Chủ động nhận được sự hỗ trợ nội bộ
Sự hợp tác giữa ban quản lý và người lao động là điều cần thiết để
các công ty có thể vận hành suôn sẻ bất kỳ sáng kiến mới nào, bao gồm
các chương trình phát triển sản phẩm mới. Mặc dù lợi ích của họ thường
không đồng đều, nhưng việc trao đổi tốt hơn về chiến lược kinh doanh
với công nhân công đoàn là một bước chủ động nhằm tránh các cuộc đình
công tốn kém của công nhân. Ngoài ra, việc điều chỉnh các biện pháp
khuyến khích một cách chủ động cho cả hai bên có nhiều khả năng làm
giảm những gián đoạn nội bộ tiềm ẩn trong tương lai.
Diễn đàn chuỗi cung ứng Tạp chí quốc tế Tập. 10 - Số 2 - 2009
Cải thiện khả năng hiển thị chuỗi cung ứng để tạo điều kiện thuận lợi
Phối hợp và hợp tác
Bên cạnh nhu cầu thực hiện thẩm định trong việc lựa chọn nhà cung cấp
chính để đảm bảo rằng nhà cung cấp được chọn có năng lực cần thiết và
cam kết thành công, công ty nên xem xét việc xây dựng cam kết mạnh mẽ
hơn để đổi lấy thông tin chính xác một cách kịp thời. Việc phụ thuộc
quá nhiều vào giao tiếp CNTT là rất rủi ro khi quản lý một dự án mới.
Để giảm thiểu rủi ro do các đối tác ở thượng nguồn hoặc hạ nguồn gây
ra, các công ty nên cố gắng đạt được tầm nhìn đầy đủ về toàn bộ chuỗi
cung ứng.
Việc có tầm nhìn rõ ràng về chuỗi cung ứng sẽ nâng cao khả năng công
ty thực hiện hành động khắc phục nhanh hơn, điều này có nhiều khả
năng làm giảm tác động tiêu cực của sự gián đoạn trong chuỗi cung
ứng. Xem Sodhi và Tang (2009b) để thảo luận về tầm quan trọng của
phản ứng kịp thời nhằm giảm thiểu tác động tiêu cực của sự gián đoạn
chuỗi cung ứng.
Quản lý chủ động sự mong đợi của khách hàng và
Sự nhận thức
Do những rủi ro cố hữu liên quan đến việc phát triển sản phẩm mới,
điều quan trọng đối với công ty là giúp khách hàng của mình chủ động
đặt ra những kỳ vọng phù hợp, đặc biệt liên quan đến sự chậm trễ tiềm
ẩn do nhiều loại rủi ro khác nhau gây ra như được nêu trong Bảng 3.
Đặt kỳ vọng phù hợp ngay từ đầu sẽ giảm bớt sự không hài lòng tiềm ẩn
của khách hàng trong tương lai.
Trong giai đoạn phát triển, công ty nên duy trì liên lạc cởi mở và
trung thực với khách hàng về tiến độ thực tế, các thách thức kỹ thuật
và biện pháp khắc phục. Những nỗ lực như vậy có thể sẽ giành được sự
tin tưởng của khách hàng, điều này sẽ cải thiện lòng trung thành của
họ về lâu dài.
Phần kết luận
Chương trình Dreamliner của Boeing liên quan đến những thay đổi mạnh mẽ trong
chiến lược chuỗi cung ứng so với các phương pháp truyền thống được sử dụng
trong ngành hàng không vũ trụ. Ngoài ra, Boeing còn khoe khoang về những kỹ
thuật sản xuất mới và những tuyệt tác công nghệ của mình. Những thay đổi mạnh
mẽ so với quy ước như vậy tiềm ẩn nguy cơ gặp phải rủi ro đáng kể trong suốt
quá trình. Các vấn đề đang diễn ra của Boeing về việc đáp ứng thời hạn giao
hàng là kết quả trực tiếp của quyết định thực hiện đồng thời những thay đổi
mạnh mẽ trong thiết kế, quy trình phát triển và chuỗi cung ứng liên quan đến
chương trình Dreamliner mà không có đội ngũ quản lý phù hợp. Hơn nữa, nhóm
này đã không chủ động đánh giá những rủi ro được nhận ra sau này và không
phát triển các chiến lược mạch lạc để giảm thiểu chúng một cách hiệu quả.
Mặc dù không thể xác định được tất cả các rủi ro tiềm ẩn và lập kế hoạch dự
phòng cho mọi tình huống trước khi dự án bắt đầu, nhưng Boeing có thể đã làm
nhiều điều khác biệt. Điều quan trọng là các nhà quản lý trong bất kỳ ngành
nào nên xem xét các vấn đề mà Boeing gặp phải và phân tích cách xử lý các vấn
đề này để họ có thể rút ra bài học từ những sai lầm đã mắc phải trước khi
tham gia tái cơ cấu chuỗi cung ứng tương tự.
83 www.supplychain-forum.com