‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﺘﺎﺴﻊ‬
‫ﻋﺸﺭ ﻭﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﻌﺸﺭﻴﻥ ﻴﻤﺜﻼﻥ ﺍﻝﺘﺤﻭل ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺒﻬـﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻤﻴﻥ ﻭﺍﻝﺤﺩﺱ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﻋﻠﻡ ﻝﻪ ﻤﺒﺎﺩﺅﻩ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩﻩ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻪ ﺘﺤﻜﻡ ﻤﺴﻴﺭﺘﻪ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻝﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺍﻝﺭﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﻝﻠﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻤﺜﺎل ﺸﺎﺭﻝﺯ ﺒﺎﺒﺎﺝ‪ ،‬ﻓﺭﺩﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ‪ ،‬ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل‪ ،‬ﻓﺭﺍﻨﻙ ﻭﻝﻴﻠﻴﺎﻥ ﺠﻠﺒﺭﺕ‪ ،‬ﻫﻨﺭﻱ ﻏﺎﻨﺕ‬
‫ﻭﻫﺎﺭﻴﻨﻐﺘﻭﻥ ﺍﻤﻴﺭﺴﻭﻥ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ‪.‬ﻭﻝﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺤﺎﻭﻻﺘﻬﻡ ﻭﺘﺠﺎﺭﺒﻬﻡ ﺠﻤﻴﻌﹰﺎ ﺘﻨﺼﺏ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﺇﻻ‬
‫ﻭﻫﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺼﺤﻴﺤﺔ ﻝﻠﻌﻤل ﻭﺠﺩﻭﻝﺘﻪ ﻭﺘﺒـﺴﻴﻁﻪ‪ ،‬ﻤﻤـﺎ ﻴﺘـﻴﺢ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺼﺔ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺴﻨﺘﻭﻗﻑ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﻨﺩ ﻜل ﻤﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﺭﻭﺍﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻤﻭﻀﺤﻴﻥ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﻤـﺴﺎﻫﻤﺎﺘﻬﻡ ﻭﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺃﺒﺤﺎﺜﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺸﺎﺭﻝﺯ ﺒﺎﺒﺎﺝ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺨﻁﺄ ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﻓﻲ ﻋﻬﺩ ﻓﺭﺩﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻝـﺴﺒﺎﻗﻴﻥ‬
‫ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺸﺎﺭﻝﺯ ﺒﺎﺒﺎﺝ ﺍﻝﺫﻱ ﻭﻀﻊ ﻓـﻲ ﻋـﺎﻡ ‪ ١٨٣٠‬ﻜﺘﺎﺒـﻪ ﺍﻝـﺸﻬﻴﺭ " ﺍﻗﺘـﺼﺎﺩ ﺍﻵﻻﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ " ﺍﻝﺫﻱ ﻀﻤﻨﻪ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﺔ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﺩﻋﺎﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻝﺘﻤﻭﻴل‪ .‬ﻭﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﻔﺼل ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻝﺘﻨﻔﻴـﺫﻱ‬
‫ﻭﺃﻭﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻤﺜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺸﺎﻏﻠﻬﺎ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤـﺅﻫﻼﺕ‬
‫ﻭﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺒﻨﺠﺎﺡ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺭﻜﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻝﻤﺎ ﻝﻪ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻁﺎﻝﺏ ﺒﺈﻨﺼﺎﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻝﻤﺼﺭﻭﻓﺔ ﻝﻬﻡ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻨﺴﺠﻡ ﻭﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻓﺭﺩﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ )‪:(١٩١٥ ١٨٥٦‬‬
‫ﻴﻌ ‪‬ﺩ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺃﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﻌﺸﺭﻴﻥ ﻭﺍﻨﻪ ﺃﻭل ﺭﺍﺌﺩ ﻝﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﻭﻗﺩ ﻋﻤل ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻔﻭﻻﺫ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻻﻴـﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤـﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ ﻭﺘﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻭﺼل ﺭﺘﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭ ﺍﻝﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﻝـﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﻭﻻﺫ ﻭﺍﻝﺼﻠﺏ‪.‬‬

‫‪١‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﻨﺸﺭ ﻓﺭﺩﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻜﺘﺎﺒﻴﻪ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺃﻋـﻭﺍﻡ ‪ ١٩١١ ١٩٠٣‬ﺘﺤـﺕ ﻋﻨـﻭﺍﻥ )ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤـﺼﻨﻊ‬
‫ﻭﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﻝﻘﺩ ﺭﻜﺯ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺠل ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﻝﻜﻲ ﺘﹸﻁﺒﻕ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﻭﺁﺭﺍﺅﻩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺼﺎﻨﻊ ﻤﻊ ﻁﻤﻭﺤﻪ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺌﻪ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﻭﺍﺴﻊ‪ .‬ﻭﻝﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺸﻐل ﺍﻝـﺸﺎﻏل‬
‫ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﻝﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻴﻨﺼﺏ ﻓﻲ ﺒﻭﺘﻘﺔ ﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻝﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﻤﺼﻨﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻜﺎﻥ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻤﻥ ﺃﻭﺍﺌل ﺍﻝﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻻﺤﻅﻭﺍ ﻀﻴﺎﻉ ﻭﻫﺩﺭ ﻭﻗﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻓـﻲ ﺃﺜﻨـﺎﺀ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻝﻤﻌﺩﻻﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﺭﺒﻁ ﺍﻷﺠﺭ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﺠﻬﺩ ﺍﻝﺸﺨﺼﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺫﻭل‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻝﻰ ﺇﻝﺤﺎﻕ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺎﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺒﺩﺃ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻪ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺇﻝﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻋﻤـل ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﻭﺤﺩﺩ ﺍﻝﺯﻤﻥ ﺍﻝﻼﺯﻡ ﻝﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻋﻨﺼﺭ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻗﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺎﻭل ﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﻭﻋﻨﺎﺼـﺭﻫﺎ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻭﻗـﻊ ﻋﻤـل‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻜل ﻋﺎﻤل‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﻤﺫﻫﻠﺔ ﺤﻘ ﹰﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺇﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻀﻌﺎﻑ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﻗﺒل ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺘﺠﺭﺒﺔ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﺃﺠﻭﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻝـﻡ‬
‫ﻻ ﺒﺤﺩﻭﺩ ‪ %٦٠‬ﻓﻘﻁ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻜل ﻤﺄﺨﺫﹰﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ‬
‫ﺘﺭﺘﻔﻊ ﺇ ﱠ‬
‫ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﺇﻁﻼﻗﹰﺎ ﻤﻊ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﺠﻬﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭل‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻭﻀﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻗﺘﺭﺡ ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﺯﺍﺌﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺍﻝﻔﻨﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﻜﻨﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻬﻡ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻤﻴـﻭﻝﻬﻡ ﺍﻝﺸﺨـﺼﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﻤﺎ ﻴﻨﺴﺠﻡ ﻭﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﻭﻀﻴﺤﻪ ﺤﻭل ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻝﺘﻲ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘـﺎﻴﻠﻭﺭ ﻓـﻲ ﻤﺅﻝﻔﺎﺘـﻪ "ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﻨﻊ" ﻭ"ﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ"‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻔﻴﺩ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺠﺎﺀ ﺒﻬـﺎ ﻹﻏﻨـﺎﺀ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺴﻌﻲ ﻝﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻝﻠﻔﻌﺎﻝﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻀـﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻭﺤﻴﺩ ﺍﻝﺼﺤﻴﺢ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻪ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻹﻨﺘـﺎﺠﻲ ﻷﻴـﺔ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﻭﺍﻝﺴﻌﻲ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻝﺭﻓﻊ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٢‬‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭﺍﻝﻁﺭﺍﺌﻕ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻝﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺒﺤـﺎﺙ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﻭﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻝﺭﺍﺴﺨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻭﻀﹰﺎ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺭﺘﺒﻭﻱ ﻝﻜﻲ ﺘﺘﺤﻘـﻕ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻝﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻓﺭﺍﻨﻙ ﺠﻠﺒﺭﺕ )‪ (١٩٢٤ ١٨٨٨‬ﻭﻝﻴﻠﻴﺎﻥ ﺠﻠﺒﺭﺕ )‪:(١٩٧٢ ١٨٧٨‬‬
‫ﻜﺎﻥ ﻓﺭﺍﻨﻙ ﺠﻠﺒﺭﺕ ﺃﺤﺩ ﻤﻬﻨﺩﺴﻲ ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺍﻫﺘﻤﻭﺍ ﺒﺎﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠـﻭﺍ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﺯﺍﺌﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻝـﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﺯﻭﺠﺘﻪ ﻝﻴﻠﻴﺎﻥ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﻭﻗﺩ ﺍﻫﺘﻡ ﻜﻼﻫﻤﺎ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﺭﻜﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺯﻤﻥ‪ .‬ﻭﻝﻘﺩ ﺭﺍﻗﺏ ﺠﻠﺒﺭﺕ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ ﻓﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﺄﺩﻴﺘﻬﻡ ﻝﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻨـﻪ ﻻﺤـﻅ ﺒـﺄﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻋﺎﻤل ﻵﺨﺭ ﻜﻤﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤل ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻵﺨﺭ‪ .‬ﻝﺫﺍ ﻗـﺎﻡ‬
‫ﻓﺭﺍﻨﻙ ﺠﻠﺒﺭﺕ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ ﺒﻭﺴﺎﻁﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻝﺘﺼﻭﻴﺭ ﺍﻝﺴﻴﻨﻤﺎﺌﻲ‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫ﻭﺤﺎﻭل ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺃﻗل ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﻗﺒﻭ ﹰ‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻓﻘﺩ ﺍﻫﺘﻡ ﻓﺭﺍﻨﻙ ﺠﻠﺒﺭﺕ ﺒﺎﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻝﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝـﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺘﻭﻀﻊ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻸﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻝﻴـﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻵﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜـل‬
‫ﻝﻠﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺭﻱ ﻏﺎﻨﺕ )‪:(١٩١٩ ١٨٦١‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﺘﻜﺎﻤﻠﺕ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺃﺒﺤﺎﺙ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺁﺭﺍﺀ ﻫﻨﺭﻱ ﻏﺎﻨﺕ ﻤﻊ ﻓﺭﺩﺭﻴﻙ ﺘـﺎﻴﻠﻭﺭ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﺭﻜـﺯ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻝﻜﻨﻪ ﻜﺎﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺘﻔﻬﻤ ﹰﺎ ﻷﻭﻀـﺎﻉ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻅﺎﻡ " ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻝﻌﻼﻭﺓ " ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﻋﺎﻝﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬
‫ﻭﺘﺭﻜﻴﺯﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻭﻀﻌﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺨﺭﺍﺌﻁ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌ ‪‬ﺩ ﻫﻨﺭﻱ ﻏﺎﻨﺕ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺍﻫﺘﻤﻭﺍ ﺒﺎﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﺭﺴﺨﹰﺎ ﺒـﺫﻝﻙ ﺍﻷﺴـﺱ‬
‫ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻝﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻝﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻝﻐﺎﻨﺘﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪:‬‬
‫ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺴﺠل ﺍﻵﻝﺔ‪ :‬ﺘﺤﺩﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺯﻤﻥ ﻝﻜل ﺁﻝﺔ ﻭﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺒﻘﻰ‬
‫ﻓﻴﻪ ﻤﺘﻭﻗﻔﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫‪٣‬‬
‫ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺴﺠل ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ :‬ﻭﺘﻭﻀﺢ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻀﺎﺌﻊ ﺍﻝﻴﻭﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ‪ :‬ﺘﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﺭﻴﻁﺔ ﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﻭﻓـﻕ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺍﻝﻔﻴﻨـﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻻﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ ﻭﻝﻐﺎﻴﺔ ﺨﺭﻭﺠﻬﺎ ﺒـﺸﻜل‬
‫ﺴﻠﻌﺔ ﺠﺎﻫﺯﺓ ﺩﻭﻥ ﻫﺩﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﻭﺘﺒﻴﻥ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻝﺯﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻊ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﺎ‪.‬‬
‫ﻫﺎﺭﻴﻨﻐﺘﻭﻥ ﺃﻤﻴﺭﺴﻭﻥ )‪:(١٩٣١ ١٨٥٣‬‬
‫ﻴﻌ ‪‬ﺩ ﺍﻤﻴﺭﺴﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﺒﺭﺯ ﻤﻌﺘﻤﺩﻱ ﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻤﻴﺭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻜـﺩ ﺒـﺄﻥ‬
‫ﺍﻝﺴﻜﻙ ﺍﻝﺤﺩﻴﺩﻴﺔ ﺍﻻﻤﻴﺭﻜﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﻴﻭﻤﻴﹰﺎ ﺒﺤﺩﻭﺩ ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻝﻭ ﺍﺘﺒﻌﺕ ﺍﻷﺴـﺎﻝﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻝﻁﺭﺍﺌﻕ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻠﻡ ﻭﺍﻝﻤﻨﻁﻕ ﻓـﻲ ﺍﻝﺘـﺸﻐﻴل ﻭﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻝﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻝﺼﺤﻴﺤﺔ‪ .‬ﻭﻝﻘﺩ ﺤﺎﻭل ﺘﺜﺒﻴﺕ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺁﺭﺍﺌﻪ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻝﺨﺼﻬﺎ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻁﻤﻭﺤﺔ ﻭﻤﻔﻬﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻭﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻭﺭﺌﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻫﺘﻡ ﺒﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻭﻀﻊ ﻁﺭﻴﻘﺘﻪ ﺍﻝﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌـﻭﻴﺽ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻘ ﹰﺎ ﻝﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻓﺈﻥ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺭﻜﺯﺕ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺒﻐﻴﺔ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻫﺘﻡ ﺭﻭﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺘﺠﺯﺌﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺩﻋﺎﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ‬
‫ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻋﻭﻀﹰﺎ ﻋﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻀـﻭﺀ‬
‫ﺍﻝﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﺨﻤﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ ﻭﺘﺒـﺎﺩل‬
‫ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﺩﻓﻊ ﻋﺠﻠﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﻤﺎﻡ‪.‬‬

‫‪٤‬‬
‫ﻁﺎﻝﻤﺎ ﺃﺼﺒﺢ ﻋﻠﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻤ ﹰﺎ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ ﻓﻼﺒﺩ ﻝـﻪ ﻤـﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺠﻤﻴﻌﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻘل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺭﺠل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻝﺘﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻀﻤﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺃﻥ ﻴﺜﺒﺕ‪ :‬ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻴﻤﺜل ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻨﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﻀـﻤﺎﻥ‬
‫ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﺼﻠﺤﺘﻪ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻀﻌﹰﺎ ﺇﻴﺎﻫﺎ ﻓﻭﻕ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻜﺎﻓﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻴﻌ ‪‬ﺩ‬
‫ﻓﺭﺩﹰﺍ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﺄﺩﻴﺘﻪ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻝﻌﻨﺼﺭ‬
‫ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺭﺠل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻫﻭ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﻓـﺂﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬
‫ﻻﺴﺘﻐﻼل ﺃﻗﺼﻰ ﺍﻝﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺃﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺃﺠﻭﺭ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻬﺭﺓ ﻭﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺠﺴﺩﻴﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺍﻀﻌﻑ ﻭﺍﻗل ﻜﻔﺎﻴﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﻓﻘﺩ ﻨﻘﻠﻭﺍ ﺇﻝﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻭ ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ‬
‫ﻋﻥ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻭﺠﻬﺕ ﺇﻝﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻨﻅﺭﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ ﺁﻝﺔ ﺒﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴـﺘﺤﻜﻡ ﺒﻬـﺎ ﻭﻓﻘـ ﹰﺎ‬
‫ﻝﻠﻤﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﺜﻠﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﺨﺫﻫﺎ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠـﻰ ﻋﻭﺍﻤـل ﺍﻝﻜـﺴﺏ‬
‫ﻭﺍﻹﻏﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻤﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻴﺒﺫل‬
‫ﻗﺼﺎﺭﻯ ﺠﻬﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺼﺤﺘﻪ ﻭﺃﺴﺭﺘﻪ ﻝﻴﺘﻘﺎﻀﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﺠﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻭﻴﻌﻁﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻋﻤل‪.‬‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺒﺎﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ ﻭﺃﻫﻤﻠﺕ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨـﺏ ﺍﻝﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺸﻜل ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﻌﻪ ﺍﻝﺘﻜﺎﻤـل ﻓـﻲ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺭﻭﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺒﺎﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﻭﻝﻡ ﻴﻘﻴﻤﻭﺍ ﺃﺩﻨـﻰ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﻝﻠﻌﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﻨﻲ ﺍﻝﺒﺸﺭ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻭﺯﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻴﻥ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺤـﺩﻭﺩ‬
‫ﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻝﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﻭﺍﺴﻌﺔ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤل ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺃﻭﺍﻤـﺭﻩ ﻤـﻥ ﺜﻤﺎﻨﻴـﺔ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻨﻅﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻋﻤﻠﻲ ﻻﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻤﺭ ﻤ‪‬ﻥ ﻤِﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻻ‪.‬‬
‫ﺴﻴﻨﻔﺫ ﺃﻭ ﹰ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫‪٥‬‬
 ‫ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل )‪:(١٩٢٥ ١٨٤١‬‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺃﺒﺤﺎﺙ ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﺒﺎﻝﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﻭﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺒﺎﻝﻨﺎﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﻭﺼﻔﻴﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل ﻋﻤل ﻓﻲ ﺤﻘل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺃﻭﻝﻴﻔﺭ ﺸﻴﻠﺩﻭﻥ ﻭﺠﻴﻤﺱ ﻤﻭﻨﻲ ﻭﻝﻴﻨﺩﺍل‬
‫ﺍﻴﺭﻭﻴﻙ ﻭﺁﻻﻥ ﺭﺍﻴﻠﻲ‪ .‬ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﻌﻠﻤﺎﺀ ﻫﻡ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻭﻀﻌﻭﺍ ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻝﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﺔ‬
‫ﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﻅﻬﺭ ﻜﺘﺎﺏ ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ " ﻓﻲ ﻓﺭﻨﺴﺎ ﻋﺎﻡ ‪ ،١٩١٦‬ﺍﻝﺫﻱ ﺃﺸﺎﺭ ﻓﻴﻪ ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﺒﺸﻜل ﺭﺌﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻤﺜـل ﻤﺤـﻭﺭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺭﻓﻊ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴـﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬
‫ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﻌﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ .‬ﻝﻜﻥ ﻓﺎﻴﻭل ﺒﺩﺃ ﺩﺭﺍﺴﺎﺘﻪ ﻭﺃﺒﺤﺎﺜﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺜﻡ ﺍﻨﺘﻘل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻭﺴـﻁﻰ‬
‫ﺒﻌﻜﺱ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺭﻜﺯﺕ ﺩﺭﺍﺴﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﻗﺴﻡ ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﺇﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤـﻀﻴﺭ ﻭﺍﻝﺘـﺸﻐﻴل ﻭﺍﻝﺘـﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻝﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤـﺸﺭﻭﻉ ﺍﻝـﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻭﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻭﺍﻝﺸﺭﺍﺀ ﻭﺍﻝﺘﺒﺎﺩل‪.‬‬
‫ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻨﺼﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤـﻭﺍل‬
‫ﻝﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻌﻰ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻤﺜﻠﻰ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻫﺫﻩ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﻤـﻭﺍل‬
‫ﻭﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻡ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﺩ ﺍﻝﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻝﻨﻘﺩﻴﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﺔ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﺔ ﻝﺘﻘﻭﻡ‬
‫ﻼ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻝﻐﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺒﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒ ﹰ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﺘﺎﻤﻴﻥ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺘﻌﻨـﻰ ﺒـﺸﻜل ﺭﺌـﻴﺱ‬
‫ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺘﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺠﻤﻠـﺔ ﺇﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻝﻁﺎﺭﺌﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻝﻤﻜﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺍﻝﺠـﺭﺩ ﻭﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﻭﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻨﻰ ﺍﻝﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﻁـﺭﻕ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬـﺎ‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٦‬‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﻝﻘﺩ ﺭﻜﺯ ﺒﺸﻜل ﺭﺌﻴﺱ ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﻀﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ) ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ( ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻜﺘﺎﺏ " ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﺔ " ﻝﻬﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل ﻴﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺭﺌﻴـﺴﺔ ﺜﻼﺜـﺔ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﺩﺭﺱ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل ﻤﻨﻪ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﺨﺼﺹ ﻝﻠﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ﻜﺭﺴﻪ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ )ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ( ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﻨﺘﻭﻗﻑ ﻋﻨﺩ ﺸﺭﺡ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻜل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﺒﺈﻴﺠﺎﺯ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻝﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻨﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﻭﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻀـﻤﻥ‬
‫ﺤﻘل ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﺒﻤﺎ ﻴـﺘﻼﺀﻡ ﻭﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﺍﻝـﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻝﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻭﻝﻲ ﻭﺍﻝﻼﺤﻕ ﻝﻠﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﻫﻠﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻝﻜﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻝﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل‬
‫ﻭﺠﻪ ﻜﺎﻝﺼﺤﺔ ﻭﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭﺍﻝﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻝﻌﻘﻠﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻤﺘﺎﺯ ﺒﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ‬
‫ﻤﻥ ﻓﻨﻴﻴﻥ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﻜﺘﺒﺔ ﻤﺜل ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﻬﻡ ﻭﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﻭﺤﺴﻥ ﺍﻝﺘﺼﺭﻑ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻝﺒﺩﻴﻬﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻐﺎﻝﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﻴﻜﺘﺴﺒﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘـﻲ ﺘﺭﺒـﻰ‬
‫ﻭﻋﺎﺵ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺒﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﺴﺭﺓ ﻭﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﻭﺍﻝﺤﻲ ﻭﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﺒﺎﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻝﺜﻘﺎﻓـﺔ ﻤﺘﻌـﺩﺩﺓ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﻴﺘﻠﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺼﻠﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻻﺨﺘﺼﺎﺹ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺴﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝﻪ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ‪ :‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻌﻠﻭﻡ ﺃﻥ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﻴﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﻝﻌﻤـل ﻤـﺎ ﻭﻤﻼﺤﻅﺎﺘـﻪ‬
‫ﺍﻝﺩﻗﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺃﺤﻴﺎﻨ ﹰﺎ ﺇﻝﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﻭﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺠﺩﹰﺍ ﻭﺸﺭﻁ ﺃﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻝﻔﻨﻲ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻝﻪ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﺩﺭﻙ ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻜﻠﻤـﺎ ﺍﺭﺘﻘـﻰ‬
‫ﻝﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻝﻠﺘﺯﻭﺩ ﻭﺍﻝﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻝﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺨﻔﺽ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺴﻠﻡ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ‪ :‬ﻗﺴﻡ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬‬
‫ﻭﻨﺴﺘﻌﺭﺽ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﺎﻴﻭل ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪٧‬‬
‫ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﺃﻱ ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ ﺇﻝﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻭﻴﺨﺼﺹ ﻜل ﻋﺎﻤـل‬
‫ﺒﺠﺯﺀ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﺄﺩﻴﺘﻪ ﻝﻤﻬﺎﻤﻪ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‪ :‬ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻜﻤﺎ ﺭﺁﻫﺎ ﻓﺎﻴﻭل ﻫﻲ ﺼـﻼﺤﻴﺔ ﺇﻋﻁـﺎﺀ ﺍﻷﻭﺍﻤـﺭ ﻝﻶﺨـﺭﻴﻥ‬
‫ﻭﺇﺼﺩﺍﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤل ﻤﺤﺩﺩ‪ .‬ﻭﻝﻘﺩ ﻤﻴﺯ ﻓﺎﻴﻭل ﺒـﻴﻥ ﺍﻝـﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﺭﺴـﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﺘﻠﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺒﺨﺎﺼﺔ ﺍﻝﺫﻜﺎﺀ ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﺤﻤﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻱ ﻓﺎﻴﻭل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺴﺎﻭﻯ ﻤﻊ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻝﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ‪ :‬ﺃﻱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻝﺘـﻲ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻘﻴـﺩ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻭﻥ ﻋﻨﺩ ﺼﺩﻭﺭﻫﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺠﻬﺎﺕ ﺼﺎﺤﺒﺔ ﺍﻝﺤﻕ ﻓﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻷﻤﺭ‪ :‬ﺃﻱ ﺘﻠﻘﻲ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺸﺭﻑ ﺃﻭ ﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﻤﻬﻤﺎﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻜﻲ ﻻ ﻴﺤـﺼل ﺘﻌـﺎﺭﺽ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺇﺭﺒﺎﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻝﺭﺅﺴـﺎﺀ ﻜﻤـﺎ ﻴﻌﻘـﺩ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ‪ :‬ﺃﻱ ﻭﺠﻭﺩ ﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺃﻭ ﺨﻁﺔ ﻋﻤل ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻝﻜل ﻗﺴﻡ ﺃﻭ ﻭﺭﺸـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺃﻱ ﻨﺸﺎﻁ ﺁﺨﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺨﻀﻭﻉ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﻝﻠﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﻝﻘﺩ ﺍﺭﺘﺄﻯ ﻓﺎﻴﻭل ﻓﻲ ﺤﺎل ﺘﻌـﺎﺭﺽ ﺍﻝﻤـﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻓﻴﺠﺏ ﺇﺨﻀﺎﻉ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﻝﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻝﻌﺎﺩﻝﺔ ﻭﺍﻝﺘﻌﻭﻴﺽ‪ :‬ﺍﻫﺘﻡ ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺇﻨﺼﺎﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺩﻓﻊ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﻌﺎﺩﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭﻝﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﻜﻤﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﻤـﻥ ﺠﻬـﺔ‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ :‬ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠـﻰ ﺘﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻴﺩﻴﻪ ﻭﺍﻝﺘﺼﺭﻑ ﺒﻬﺎ ﻭﺇﺨﻀﺎﻉ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭﺍﻤﺭﻩ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﺩﺭﺝ ﺍﻝﺴﻠﻁﻭﻱ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﺨﻁ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻝﺘﺴﻠﺴل ﺍﻝﺭﺌﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺒﺎﺘﺠـﺎﻩ ﺍﻷﺩﻨـﻰ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﺭﺍﺘﺏ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ‪ :‬ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺠـﻭﺩﺍﺕ ﻤـﺎ ﺩﻴـﺔ ﻜـﺎﻵﻻﺕ ﻭﺍﻝﻌـﺩﺩ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻓﺎﻴﻭل ﻴﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﻴـﺘﻡ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬـﺎ‬
‫ﺒﺎﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﺍﻝﻌﺩل‪ :‬ﺃﻱ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺩل ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫‪٨‬‬
٩
‫ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﻝﻘﺩ ﺍﻫﺘﻡ ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻤـﺎ ﻝﻔﺘـﺭﺓ‬
‫ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺓ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻜﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻝﺨﻼﻗﺔ ﻻﻥ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻀﻤﺎﻨﹰﺎ ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻝﺒﻨﺎﺀﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﻤﻥ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺯﻴﺎﺩﺘﻪ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻪ‪.‬‬
‫ﺭﻭﺡ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﺴﻌﻲ ﻭﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻝﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻔﻨﻴﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﻤﺎﻝﻜﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﻬـﺔ‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜ ﹰﺎ‪ :‬ﻗﺴﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ(‪:‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﻜﺭﺱ ﻓﺎﻴﻭل ﺠﻬﻭﺩﹰﺍ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻗﺴﻤﻬﺎ ﺇﻝﻰ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‪:‬‬
‫ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﻌﺎﻨﻲ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻪ ﻭﻀﺢ ﻓﺎﻴﻭل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﻜﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻀـﻊ ﺍﻝﺨﻁـﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺄﺠﺯﺍﺌﻬﺎ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﻜﻤﺎ ﺭﺁﻩ ﻓﺎﻴﻭل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺍﻝﺘﺤـﻀﻴﺭ ﻝـﻪ‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻝﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﻭﻀـﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‪:‬‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﻀﻊ ﺍﻝﺨﻁﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻀﻭﺀ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ‪ .‬ﻝﻬﺫﺍ ﻨﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺩﻗﺘﻪ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻪ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﻨﺎﺩﻯ ﺒﻬﺎ ﻭﻁﺒﻘﻬﺎ ﻓﺎﻴﻭل ﻻ ﺘﺯﺍل ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﺘﹸﻌﺘﻤ‪‬ﺩ ﻜﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻫﻨﺎ ﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﺭﺴﻡ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﻀﺢ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻝﻘﺭﻴﺒﺔ ﻭﺍﻝﺒﻌﻴﺩﺓ ﻭﺘﺠﻨﻴﺩ ﺍﻝﻁﺎﻗﺎﺕ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺄﻗل ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪:‬‬
‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﻨﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻝﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﺔ ﻭﺍﻝﻤـﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭﻜـﺫﻝﻙ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼـﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﺜﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻤﻭﻀﺤ ﹰﺎ ﺒﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺸﺎﻏﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻝﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺃﻗـﺴﺎﻡ ﺍﻝـﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻤﻥ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻝﻙ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪:‬‬

‫‪١٠‬‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻱ ﻓﺎﻴﻭل ﺘﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻜﺎﻓﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺨﺫﺓ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻤﺜل ﺒﺎﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﻭﺍﻝﻌﻘﻭﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﻤﻊ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪ .‬ﻓﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺘﻬﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻝـﺫﻝﻙ ﺒﺎﻹﺸـﺭﺍﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻭﻗﺒل ﺍﻝﺒﺩﺀ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ‪:‬‬
‫ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻴﺄﺓ‬
‫ﻝﺨﺩﻤﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﻘﺩﺭﺓ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻝﺨﻠﻕ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﺍﻝﺼﺤﻴﺢ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺎﺕ ﻭﻝﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﻜﺎﻓﺔ ﻭﺼﻬﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺒﻭﺘﻘﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝـﻰ ﻫـﺩﻑ ﺍﻝﻤﻨـﺸﺄﺓ‬
‫ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻨﺴﻤﻴﻪ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻝﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﻨﻔﺫ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﻤﺭﺴﻭﻡ ﻝﻬﺎ ﺃﻡ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺘﺠﺎﻭﺯﺍﺕ ﻴﺠﺏ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﻝﺴﻌﻲ ﻝﻤﻨﻊ‬
‫ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻝﻴﻔﺭ ﺸﻴﻠﺩﻭﻥ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺠﺎﺀ ﺒﻬﺎ ﺃﻭﻝﻴﻔﺭ ﺸﻴﻠﺩﻭﻥ ﻭﺴﺎﻫﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺒﻨـﺎﺀ ﺍﻝﻔﻜـﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﺭﻩ ﺠﻌﻠﺘﻪ ﺭﺍﺌﺩﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘل ﻭﺍﻝﺤﺩﻴﺙ‪ .‬ﻀـﻤ‪‬ﻥ ﺁﺭﺍﺀﻩ‬
‫ﻭﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ "ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ" ﺍﻝﺫﻱ ﻨﺸﺭ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٢٣‬ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻻﻴـﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤـﺩﺓ ﺍﻻﻤﻴﺭﻜﻴـﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻨﻭﺠﺯ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺒﺘﺼﺭﻑ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻨﺎﺩﻯ ﺒﻬﺎ ﺸﻴﻠﺩﻭﻥ‪:‬‬
‫ﻴﻌ ‪‬ﺩ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻨﺼﺭﹰﺍ ﻫﺎﻤﹰﺎ ﻭﺤﻴﻭﻴﹰﺎ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻴﻠﻌﺏ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﻤﺤـﺩﺩ‬
‫ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﻓﺸﻠﻪ‪.‬‬
‫ﺘﺘﺤﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﻭﻗﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻬﻲ ﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﻓﺎﻩ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻭﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﻡ ﻭﺒﻭﺴﺎﻁﺘﻬﻡ ﻭﻝﻬـﺫﺍ ﻓﺎﻝﻌﻤـل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻪ ﻁﺎﺒﻊ ﺇﻨﺴﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻡ ﺍﻭﻝﻴﻔﺭ ﺸﻴﻠﺩﻭﻥ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺭﺴﻡ ﺍﻝـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪١١‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺠﻬﺎﺯﻩ ﻤﺜل ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻭﺍﻝﺸﺭﺍﺀ ﻭﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﻭﺍﻝﺘﻤﻭﻴـل‬
‫ﻭﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻝﻙ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ :‬ﺍﻝﺠﻬﺎﺯ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﻨﺎﻁ ﺒﻪ ﻤـﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺘﺤـﻀﻴﺭ ﻋﻨﺎﺼـﺭ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻬﻴﺌﺘﻬﺎ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻝﻴـﺔ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻨﺎﺴﻕ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﻭﺭﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﺍﺭﺱ‪:‬‬

‫ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺒﺩﺍﺌﻲ ﺍﻝﻴﺩﻭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻝﻠﺤﺭﻜﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺯﻤﻥ‪.‬‬
‫ﺭﻜﺯﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻝﻤﺘﺼﻔﺔ ﺒﺎﻝﺸﻤﻭﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﻭﺭﻫﺎ ﺒﻤﺭﺍﺤل ﺜﻼﺙ ﻓﻘﺩ ﻭﻀﻊ ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﻯﺀ‬
‫ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺭﺍﺡ ﺠﻴﻤﺱ ﻤﻭﻨﻲ ﻝﻴﻘﺩﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻭﻀﻊ ﻝﻴﻨﺩﺍل ﺍﻴﺭﻭﻴﻙ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﺯﺍﻭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﺃﻫﻤﻠﺕ ﺃﻴﻀ ﹰﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺸﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝـﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﻝﻡ ﺘﻌﺭ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻜﺎﻓﻲ ﻝﺤﺭﻜﻴـﺔ ﺍﻝﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺘﻐﻴﺭﻫـﺎ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻝﻡ ﺘﻁﺭﺡ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻺﺸﻜﺎﻻﺕ ﺍﻝﻨﺎﺸﺌﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺸﻐل ﺍﻝﺸﺎﻏل ﻝﺭﻭﺍﺩ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺭﻕ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻜل ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺸﺎﺌﻊ ﻭﻤﻌﺭﻭﻑ ﻓﺎﻥ ﻜﻠﻤﺔ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺤﻜﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﺘﺏ ﻭﻤﻥ ﺃﻭﺍﺌل ﻤـﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻻﺼﻁﻼﺡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﻼﺴﻔﺔ ﺍﻝﻔﺭﻨﺴﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﺜﺎﻤﻥ ﻋﺸﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻝـﺫﻴﻥ ﺃﻜـﺩﻭﺍ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﺍﺘﺒﻌﺘﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺭﻤﺯ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﺍﻝـﺫﻱ‬
‫ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺎﻜﺱ ﻓﻴﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ )‪:(١٩٢٠ ١٨٦٤‬‬

‫ﻴﻌ ‪‬ﺩ ﻋﺎﻝﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻷﻝﻤﺎﻨﻲ ﻤﺎﻜﺱ ﻓﻴﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻁﻭﺭﻭﺍ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻬﺌﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺭﻓﻊ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﺍﻝـﻀﺨﻤﺔ‬

‫‪١٢‬‬
‫ﺍﻝﻌﺎﺌﺩﺓ ﻤﻠﻜﻴﺘﻬﺎ ﻝﻠﺩﻭﻝﺔ ﻝﻜﻲ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻝﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺱ ﻤﻊ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻌﻭﺍﺌـﺩ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺭﺩﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺠﺎﺀ ﺒﻬﺎ ﺭﻭﺍﺩ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺠﺎﺀﺕ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺭﺩﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺁﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﻓﺭﺩﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺤﻭﻝﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺇﻝﻰ ﺁﻝﺔ ﺒﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺫﻱ ﻋﻤﻠﺕ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻹﻨﺴﺎﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺭﺴـﻤﻲ‬
‫ﻭﺨﺎﺭﺠﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺤﺎﻭﻝﺕ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﺍﻝﻤﻼﺌﻡ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺎﻜﺱ ﻓﻴﺒﺭ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺠﺩﻴﺩ ﻗـﺎﺩﺭ ﻋﻠـﻰ ﺭﻓـﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻔﻨﻲ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻌﺎﻗل ﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻀﺨﻤﺔ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺴﺎﺒﻕ ﻭﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺘﻤﺜل ﺍﻝﻤﺤﺭﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﻝﺭﻓﻊ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻼ ﻝﻨـﺴﺘﻁﻠﻊ ﺘﺤﻠﻴﻠـﻪ‬
‫ﻭﻗﺒل ﺃﻥ ﻨﺒﺩﺃ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻝﻤﺎﻜﺱ ﻓﻴﺒﺭ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻭﻗﻑ ﻗﻠﻴ ﹰ‬
‫ﺤﻭل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺴﻤﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺘﻠﻘﻰ ﺍﻝﻘﺒﻭل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴـﺔ‬
‫ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻭﻗﻌﻪ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻫﻴﺌﺔ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜـﺭ ﺍﺴـﺘﻘﺭﺍﺭﹰﺍ‬
‫ﻭﺭﺸﺩﹰﺍ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ :‬ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻝﻌـﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺎﻝﻴـﺩ ﻭﺍﻷﻋـﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﺭﻫﺎ ﻭﻴﺅﻤﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﻴﻤﺘﺜل ﻝﻬﺎ ﺍﻝﺠﻤﻴﻊ ﻜﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻤﻥ ﻗﺒـل ﺭﺌـﻴﺱ‬
‫ﺍﻝﻘﺒﻴﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻗﺒﻴﻠﺘﻪ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﻗﺔ )ﺍﻝﻜﺎﺭﻴﺯﻤﻴﺔ(‪ :‬ﻭﻴﺴﺘﻨﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺇﻝـﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫـﺏ‬
‫ﻭﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻨﺎﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺸﺨﺹ ﻤﺎ ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻭﺃﺤﻴﺎﻨـ ﹰﺎ‬
‫ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭﺩﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺎﻜﺱ ﻓﻴﺒﺭ ﻝﻠﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤـﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻤﺎﺕ ﻜﺎﻝﺭﺸﺩ ﻭﺍﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤـل ﺒﻜﻔﺎﻴـﺔ ﻋﺎﻝﻴـﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﻨﻤﻁﻪ ﺍﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﺘﻤﺎﻤـ ﹰﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪١٣‬‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﻓﻲ ﻜل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻝﻬﻴﻜـل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻝﻬﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺒﻤـﺎ‬
‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﻝﻤﺅﻫﻼﺕ ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻝﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﺫﺍ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻤﻨـﺎﺥ ﺍﻝﻤﻼﺌـﻡ‬
‫ﻝﺫﻝﻙ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﺨﺼﺹ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻓﺎﻥ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻝﻬﺎ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﻭﻤﻼﻜﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺍﻝﻤﺤﻜﻭﻡ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺴﻠﺴل ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﺭﺌﺎﺴﻲ‪ :‬ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻜﻐﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻝﻪ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻴﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﻭﻀﺒﻁ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻝﻘﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﻴـﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬـﺎ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﺍﻫﺎ ﻭﻤﺠﺎﻝﻬﺎ ﻝﻜﻲ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻝﻠﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻠﻘـﺎﺓ ﻋﻠـﻰ ﻋـﺎﺘﻘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺘﺩﺭﺝ ﺍﻝﻬﺭﻤﻲ ﻻ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺸﺨﺼﻲ‪.‬‬
‫ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﻌﺎﻗﺩ ﻝﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻤﺤﺩﺩ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﺅﻫﻼﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ .‬ﻭﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭﻓﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﻋﻠﻤﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻜل ﺍﻝﺒﻌﺩ ﻋﻥ ﺍﻷﻫﻭﺍﺀ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺭﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻀﻭﺍﺒﻁﻪ‪ :‬ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻕ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺍﻝﺤﻜـﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻝﻬـﺫﺍ‬
‫ﻓﺎﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻋﻨﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻬﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻤﺭ ﻤﺴﻠﻡ ﺒـﻪ‪ .‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﻓﻕ ﻀﻭﺍﺒﻁ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺭﺸﻴﺩ ﻝﻠﻁﺎﻗﺎﺕ ﺒﻌﻴﺩﹰﺍ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻴﻭل ﻭﺍﻷﻫﻭﺍﺀ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﺩﻭﻴﻥ ﺍﻝﻜﺘﺎﺒﻲ‪ :‬ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻝﻭﻅـﺎﺌﻑ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ ﻭﺍﻝﻔﺭﻋﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺇﻝﻴﻬﺎ‬
‫ﻤﺘﺸﻌﺒﺔ ﻭﻤﻌﻘﺩﺓ ﻝﻬﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺒﺎﺩﻝﻬﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻭﻤﻭﺜﻘﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺒﻠﻎ ﻭﺘﻨﻘل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻨﺩﻴﺔ ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺍﻝﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻑ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻏﺎﻝﺒﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﻓﻼﺒﺩ ﻝﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺸﻐل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﻤﺘﻬﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﻬﻨﺔ ﻤﺴﺎﺭ ﻤﺤﺩﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻤﺎﻡ ﻭﻤﺴﺘﻘﺒل ﻴﻀﻤﻥ ﻝﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻝﻌﻴﺵ ﺍﻝﻜﺭﻴﻡ ﻭﻴﺘﻴﺢ ﻝـﻪ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺫﺍﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻪ ﻭﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺘﻪ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ .‬ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻑ ﺍﻝﻌﻤـل‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻝﻤﻬﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٤‬‬
 ‫ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻑ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺩﻋﻡ ﺒـ‪:‬‬

‫ﻭﻻﺀ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﻝﻤﺅﺴﺴﺘﻪ ﻭﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻝﻠﻤﻭﻅﻑ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻩ ﻭﺇﺤﺴﺎﺴﻪ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﺩﺭﺝ ﺍﻝﺭﺘﺒﻭﻱ ﻝﻸﻋﻠﻰ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﺅﻫﻼﺕ ﺘﺘﻴﺢ ﻝﻪ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺤﺘﻔﺎﻅ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﺒﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻤﻊ ﺤﺼﻭﻝﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝـﺫﻱ ﻴﺘﻨﺎﺴـﺏ ﻤـﻊ‬
‫ﻤﺭﻜﺯﻩ ﻭﺠﻬﺩﻩ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭل ﻭﺃﺩﺍﺌﻪ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻝﻜﻥ ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻘﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺎﻜﺱ ﻓﻴﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻓﻼ ﺒﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻭﻗﻑ ﻋﻨﺩ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﺸﺩ ﻭﺍﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﻭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻝﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻋﻠـﻰ‬
‫ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺎﻜﺱ ﻓﻴﺒﺭ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺍﻝﻀﺨﻤﺔ ﺍﻝﻤﻠﺘﺯﻤـﺔ ﺒـﺎﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻠﺴل ﺍﻝﺴﻠﻁﻭﻱ ﺍﻝﺭﺌﺎﺴﻲ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻝﺩﻗﺔ ﺠﻌﻠﺕ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺎﻜﺱ ﻓﻴﺒﺭ‬
‫ﻴﺘﻘﺩﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻋﺩﺍﻩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺨﻀﻭﻉ ﺍﻝﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺸﺎﻏﻠﻴﻬﺎ ﻓـﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁـﻲ ﻝﻠـﻀﻐﻭﻁ‬
‫ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻀﻐﻁ ﻋﻠﻴﻬﻡ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺤﺩﻭﺙ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻝﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒـﻪ ﻤـﻥ ﺍﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻬﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻔﻜﺭ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﻲ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻭﺠ‪‬ﻪ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺍﺭﺴﻴﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻴﺒﺭ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺠﻤﻭﺩ ﻭﺍﻝﺭﻭﺘﻴﻥ ﻭﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺇﻝﻰ ﻏﺎﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﻨـﻰ‬
‫ﺒﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻝﺭﺃﻱ ﻓﻲ ﺨﻁﻁ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ‪.‬‬

‫‪١٥‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﻋﺎﻝﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻝﻔﺭﻨﺴﻲ ﻜﺭﻭﺯﻴﺭ ﺒﺎﻥ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻭﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻝﺤﻤﺎﻴﺔ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﺇﻫﻤﺎل ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺸﺨﺼﻲ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻨﺼﺒﺕ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻠﻤﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﺜﻼﺜﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﻤﺎﻀﻲ ﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﻠـﻭﻡ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﺍﻋﺘﺒﺭ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﻭﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﺒﺎﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤـل ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻴﻨﺩﻓﻊ ﻝﻠﻌﻤل ﺘﺤﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻻ ﺘﺤﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺜﺒﺕ ﻋﺩﻡ ﺼﺤﺘﻬﺎ ﻭﺤﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻀﻊ ﺨﻁﻁﻬﺎ ﻭﺘﺤﺩﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻝﺼﻌﻭﺒﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺒﺎﺤﺙ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﻥ ﺍﻝﻌﻭﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺠﺭﺍﻫﺎ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺍﻝﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻤﺜل ﺍﻴﻠﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ ﻭﻓﺭﻴﺘﺯ ﺭﻭﺜﻠﺯ ﺒﺭﺠﺭ ﻭﻤﺎﺭﻱ ﺒﺎﺭﻜﺭ ﻓﻭﻝﻴﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻭﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻝﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺃﺜﺎﺭﺕ ﺩﻫﺸﺔ ﺍﻝﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﻘﻀﺎﻴﺎ ﻭﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝـﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬ﻭﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻷﻭﻝـﻰ ﺒﻌﻠـﻡ ﺍﻝـﻨﻔﺱ‬
‫ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺒﻌﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻝﺒﻴﺌﻲ ﺍﻝﻤـﺅﺜﺭ ﻓـﻲ ﺴـﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻌﻠـﻭﻡ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻴﺘﻠﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ ﻭﻓﺭﻴﺘﺯ ﺭﻭﺜﻠﺯﺒﺭﺠﺭ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻅﻬﻭﺭ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫـﻲ ﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﻭﺃﺒﺤـﺎﺙ‬
‫ﻫﺎﻭﺜﻭﺭﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺇﻴﻠﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ ﺘﻤﺜل ﺍﻝﻠﺒﻨﺔ ﺍﻝﻤﺘﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺭﻜﺎﺌﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴـﺩﺓ‬
‫ﻭﺩﻋﺎﺌﻤﻬﺎ ﻷﻨﻪ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﺸﺎﺭﹰﺍ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺴﺘﻤﺭﺕ ﺯﻫﺎﺀ ﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﻴﻌﺩ ﺒﺤـﻕ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﻲ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﻫﺎﻭﺜﻭﺭﻥ ﺒﺩﺃﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻻﻤﻴﺭﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٢٧‬ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝـﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﻜﺒﻴـﺭﺓ ﻭﻫـﻲ ﻭﻴـﺴﺘﺭﻥ‬

‫‪١٦‬‬
 ‫ﺍﻝﻴﻜﺘﺭﻴﻙ‪ .‬ﻭﻝﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭﺠﺩﻭﻝﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻫﺫﻩ ﺇﻝﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺭﺍﺤل ﻭﻫﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪:‬‬
‫ﺒﺩﺃ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻝﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﺠﺭﺒﺔ‪ .‬ﻭﻝﻘﺩ ﺘﻡ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺘﺠﺭﺒﺔ ﺒﻴﻨﻤـﺎ ﺒﻘﻴـﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺎﺭﺓ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺘﻡ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺒﻘـﺩﺭ‬
‫ﻤﺘﻜﺎﻓﺊ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻤﻌﹰﺎ‪ ،‬ﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ﺘﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻹﻀـﺎﺀﺓ ﻭﺇﻀـﻌﺎﻓﻬﺎ ﻓـﻲ ﻅـﺭﻭﻑ ﻋﻤـل‬
‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻭﻤﻊ ﺫﻝﻙ ﻓﻘﺩ ﺒﻘﻴﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻭﺼﻠﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ ﺇﻝﻰ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻘﺒﻭﻝﺔ ﺤﻴﺙ ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻨﺎﻗﺹ ﻓـﻲ ﻜـل ﻤـﻥ ﻤﺠﻤـﻭﻋﺘﻲ ﺍﻝﺘﺠﺭﺒـﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻝﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻝﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺇﻁﻼﻗﹰﺎ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺃﻨﻬﻡ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺜﻘﺔ ﺒﺄﻥ ﺘﻐﻴﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺸﺭﻭﻁﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺤﺘﻤﹰﺎ ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺤﺩﻭﺙ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻭﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺴﺒﺒﹰﺎ ﻜﺎﻓﻴﹰﺎ ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺏ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺨﺼﺼﺔ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﺃﻋﻁﻴﺕ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺭﺍﺤﺔ ﺃﻁﻭل ﻭﻗﺩﻤﺕ ﻝﻬﺎ ﻭﺠﺒﺔ ﻁﻌـﺎﻡ ﻭﺤـﺼﻠﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻘﻴﺕ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻤﺠـﺭﺩ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻱ ﺒﺎﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻤﻌﹰﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻭﻝﻡ ﻴﻜﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻝﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪:‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﺍﻓﺘﺭﺽ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻗﻭﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﹰﺎ ﺒﺎﻝﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﻔﻨﻴﺔ‪ ١‬ﻭﺘﺒﻴﻥ ﻝﻬﻡ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺍﺭﺘﻔﺎﻋﹰﺎ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﻀ ﹰﺎ ﺒﺎﻝﻌﻼﻗﺔ ﻭﺍﻝﺭﺍﺒﻁﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺘﻭﻁﻴﺩ ﻭﺘﺭﺴﻴﺦ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ‪ .‬ﺜﻡ ﻗﺎﻡ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻭﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ﻭﺍﻝﻤﻼﺤﻅـﻭﻥ‬
‫ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﺫﻝـﻙ ﻝﻠﻭﺼـﻭل‬
‫ﻤﻌﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻴﻭﻡ ﺍﻝﻌﺎﺩﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻌﻤﺎل‪ .‬ﻭﺘﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒـﺎﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻤﻥ ﻴﺘﺼﻔﻭﻥ ﺒﺎﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴـﺔ ﻭﺒﻌـﻀﻬﻡ ﺍﻷﺨـﺭ )ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ( ﻝﻪ ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ )ﺃﻭ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ( ﻭﺘﻡ ﺭﺒﻁ ﺍﻷﺠﺭ ﺒﻌﺩﺩ ﺍﻝﻘﻁﻊ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﻤﻥ‬

‫‪١‬‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﻭﻤﻨﺎﺥ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫‪١٧‬‬
‫ﻗﺒل ﻜل ﻋﺎﻤل ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻝﻌﻤـﺎل ﻤـﻥ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻻﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺒﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻻﻜﻔﻴﺎﺀ ﺴﻴﻀﻐﻁﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻷﻗل ﻝﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻘﻁﻊ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﻤﻥ ﻗﺒﻠﻬﻡ‪.‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻴﻀ ﹰﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﻭﻀﻊ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﺩل ﻝﻺﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﺍﻝﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻭﺍﻝﺘﻨﻔﻴـﺫ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺠﻤﻴﻌﹰﺎ‪ .‬ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺒﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻭﺍﺒﻁ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺃﻗﻭﻯ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﺭﻭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻤﺎﻴﻭ ﻭﺭﻭﺜﻠﺯ ﺒﺭﺠﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺠﺎﺭﺒﻬﻤﺎ ﻭﺃﺒﺤﺎﺜﻬﻤـﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺎﻭﺜﻭﺭﻥ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻫﻭ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺎﻝﺭﻀـﻰ ﻭﺍﻝﺭﺍﺤـﺔ ﺍﻝﻨﻔـﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﻤﺘﻌﻬﻡ ﺒﺭﻭﺡ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ﻗﺩ ﻴﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﺍﻝﺤـﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺍﻝﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺭﻀﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺤﺘﻤـﹰﺎ ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﻔﺎﻑ ﻭﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺏ ﻓﺎﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻻ ﺘﻌﻨﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤل ﻜـل ﺸـﻲﺀ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺘﻪ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻭﺍﻵﻝﺔ ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ‪ ،‬ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻝﻙ ﻓﺎﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﻜﺎﺌﻥ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻜﻔﺭﺩ ﻭﻜﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻝﻪ‬
‫ﻭﺒﻜل ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻝﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴـﺔ ﻝﻌﻤـل ﺍﻝﻤﻨـﺸﺄﺓ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻨﺢ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗـﺩﺭﹰﺍ ﻤﻌﻴﻨـﹰﺎ ﻤـﻥ ﺤﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻻﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻤﺤﺏ ﻝﻠﺤﺭﻴﺔ ﻭﻹﺜﺒﺎﺕ ﺍﻝـﺫﺍﺕ‬
‫ﻭﻜﺎﺭﻩ ﻝﻠﺘﺴﻠﻁ ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻤﺎﺭﻱ ﺒﺎﺭﻜﺭ ﻓﻭﻝﻴﺕ‪:‬‬
‫ﺸﺎﻨﻬﺎ ﺸﺎﻥ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻗﺎﻤﺕ ﻤﺎﺭﻱ ﺒﺎﺭﻜﺭ ﻓﻭﻝﻴﺕ ﺒﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭﺘﺄﻜﻴﺩ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻘﺎﻻﺕ ﻜﺘﺒﺘﻬﺎ ﻭﻨﺸﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪.١٩٤١‬‬
‫ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻝﺴﻤﺎﺕ ﺍﻝﺒﺎﺭﺯﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻭﻝﻴﺕ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻝﺴﻠﻁﻭﻴﺔ‪:‬‬

‫‪١٨‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻴﺤﻘـﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﺄﻗل ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﻠﻕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﻤﻼﺌﻡ ﻭﺍﻝﻤﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺠﻬﺔ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻭﺍﻝﻤﺨﻁﻁﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﺎﺥ ﻴﺘﻁﻠـﺏ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺱ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻝﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺤﺎﻭل ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﻓﻬـﻡ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺘﻘﺒﻠﻭﻨﻬﺎ ﺒﻌﻴﺩﹰﺍ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﺴﻠﻁ ﻓـﻲ ﺇﺼـﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤـﺭ ﻭﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﺨﺫﹰﺍ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺸﺭﻴﺔ ‪-‬‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺭﻯ ﻤﺎﺭﻱ ﻓﻭﻝﻴﺕ ﺒﺎﻥ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻝﻴﺴﺕ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﺒل ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻻﻥ ﻋﺩﺩﹰﺍ ﻜﺒﻴﺭﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺸﺘﺭﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﺼﻠﻬﺎ‪ .‬ﻭﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻜل ﻓـﺭﺩ‬
‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺠﻡ ﺃﻭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﻨﻔﺫﻫﺎ ﻗﻴﺎﺴ ﹰﺎ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ ﺍﻝﻤـﺭﺍﺩ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻘﺼﺭﻴﻥ ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ ﺍﻝﻬﺎﺩﻓـﺔ ﻝﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﻭﻴﻪ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻘﺼﻴﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩﻱ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻝﻴﺱ ﻝﻬـﺎ ﺘـﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻨﻔﺴﻲ ﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺭﻯ ﻓﻭﻝﻴﺕ ﺒﺎﻥ ﻜل ﻤﺭﻜﺯ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﺤﺘـﺎﺝ ﻝـﺸﺨﺹ‬
‫ﻤﺤﺩﺩ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻤﺘﻊ ﺸﺎﻏل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺴﻠﻁﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴـﺏ‬
‫ﺘﻤﺎﻤ ﹰﺎ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺴﻨﺩ ﺇﻝﻴﻪ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺎﻥ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﻗﻊ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺸﻐﻠﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻝﻴﺴﺕ ﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻝﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺘﻌﺩ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩﹰﺍ ﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺨﺫ ﺭﻭﺍﺩﻫـﺎ ﺒـﺈﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺏ ﻤﻨﺫ ﺍﻝﺨﻤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺤﺘﻰ ﻴﻭﻤﻨﺎ ﻫﺫﺍ‪ ،‬ﻝﻜﻨﻬﺎ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺃﻴﻀ ﹰﺎ‪ .‬ﻭﺩﻋﺎﺓ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺭﺃﻭﺍ ﺒﺎﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻭﺼﻑ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺩﻭﻥ ﻓﻬـﻡ ﻭﺘﺤﻠﻴـل‬
‫ﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻁﺭﻕ ﻭﺴﺒل ﺤﻠﻬﺎ ﻭﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨـﺴﺎﻨﻲ‬
‫ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻌﹰﺎ‪ .‬ﻝﻡ ﻴﺅﻤﻥ ﺭﻭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺒﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺭﺠل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻝﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻭﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺃﻜﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺎﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺘﺤﻜﻡ ﺩﻭﺍﻓﻌﻪ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﻝﻡ ﻴﺅﻤﻨﻭﺍ ﺃﻴﻀ ﹰﺎ ﺒﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻝﺭﺠل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ﺍﻴﻠﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ ﻝﺭﻓﻊ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤـﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻝﻜﻨﻬﻡ ﺭﺃﻭﺍ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒـﻪ‬

‫‪١٩‬‬
 ‫ﻤﻊ ﺒﻴﺎﻥ ﺇﻝﻰ ﺃﻱ ﺤﺩﻭﺩ ﻭﻤﺩﻯ ﻴﻐﺫﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﻤل ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﻴﻀﻤﻥ ﻝﻪ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﻫﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺭﻭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺭﻓﻊ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻴﺢ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻝﻬﺫﺍ ﻨﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻭﺴﻠﻭﻜﻪ ﻭﻨﻔﺴﻴﺘﻪ ﻭﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎﻝﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺨﺎﺭﺠـﻪ ﺃﺼـﺒﺢ‬
‫ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻝﺭﺍﻫﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻝﻜﺒﻴـﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺒﺭﺯ ﺃﻤﺎﻤﻬﺎ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻤﻥ ﻨﻭﻉ ﺨﺎﺹ ﺃﻻ ﻭﻫـﻲ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﻭﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻝﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻝﻠﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺩﺍﺨل ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺩﺨل ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﻨﻰ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨـﺴﺎﻥ ﺒـﺸﻜل ﻋـﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻔﺭﻉ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﻠﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺩﺭﺱ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺘـﻪ ﺒﺎﻝﻤﺠﻤﻭﻋـﺎﺕ ﺍﻝﺒـﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﻜﻴﻑ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺩﺭﺱ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻔـﺭﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺎﻝﺞ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋـﺎﺕ ﺍﻝﻜﺒﻴـﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻝﺼﻐﻴﺭﺓ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﻋﻠﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ )ﻋﻠﻡ ﺍﻷﺠﻨﺎﺱ( ﻭﻴﺒﺤﺙ ﻓـﻲ ﺴـﻠﻭﻙ ﺍﻝﻔـﺭﺩ ﺍﻝﺒﻴﺌـﻲ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻜﺘﺴﺏ ﺴﻭﺍﺀ ﺴﻠﻭﻜ ﹰﺎ ﻓﻨﻴﹰﺎ ﺃﻭ ﺴﻠﻭﻜﹰﺎ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﹰﺎ ﻝﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺤﻀﺎﺭﺘﻪ ﻭﺒﻴﺌﺘﻪ ﺍﻷﺴﺭﻭﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫـﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺸﻴﺴﺘﺭ ﺒﺎﺭﻨﺎﺭﺩ )‪:(١٩٦١ ١٨٨٧‬‬
‫ﻴﻌﺩ ﺸﻴﺴﺘﺭ ﺒﺎﺭﻨﺎﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻌﻤﻴﻕ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺃﺒﺤﺎﺜﻪ ﻭﺩﺭﺍﺴﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﻜﺒﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻝﻬﺎﺘﻔﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻀـﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻴﻪ " ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ " ﺍﻝﺫﻱ ﻨﺸﺭ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٣٨‬ﻭ" ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ " ﺍﻝﺫﻱ ﺼﺩﺭ ﻓﻲ‬

‫‪٢٠‬‬
‫ﻋﺎﻡ ‪ ،١٩٤٨‬ﻭﺘﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﻤﺎ ﻋﻥ ﺩﻭﺭ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻤﻊ ﺘﺤﻠﻴل ﻝﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻌﺘﻤـﺩﹰﺍ‬
‫ﺒﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺅﻝﻔﺎﺕ ﺒﺎﺭﻨﺎﺭﺩ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅ ﺒﺎﻥ ﺸﻴﺴﺘﺭ ﺒﺎﺭﻨﺎﺭﺩ ﻴﺅﻤﻥ ﺒﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺸﺄﻨﻪ ﺸﺄﻥ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻫﻭ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﻤﺭﺍﻜﺯﻫﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺨﻀﺎﻉ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺱ ﻝﺴﻠﻁﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫ﻴﺘﻠﻘﻰ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺸﺭﻴﻁﺔ ﺃﻥ ﻴﺤﺼل ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻤﺸﺘﻐﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻝﻠﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻝﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺴـﻭﻤﺔ‪ .‬ﻭﻗـﺩ ﻋﻤـل‬
‫ﺒﺎﺭﻨﺎﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‪ .‬ﺍﻷﻭل ﻫﻭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ‬
‫ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺸﻜل ﻤﺤﺩﺩ ﻭﺜﺎﺒﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻫﻭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﻤﺎ ﻭﻴﺘﻜﺎﻤﻼ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻤﺎ ﺒﻌﻀﺎﹰ ﻀﻤﻥ ﺇﻁﺎﺭ ﻭﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﻴﻨﺸﺄ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻨـﺴﺠﺎﻡ‬
‫ﻤﺼﺎﻝﺤﻬﻡ ﻭﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻬﻡ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺩﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺎﺩﺓ ﻗﺎﺌﺩﹰﺍ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻴﺠـﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻪ ﺃﺤﻴﺎﻨﹰﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻘﺎﺌﺩ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺴﻌﻰ ﺒـﺸﻜل ﺩﺍﺌـﻡ ﻹﺯﺍﻝـﺔ ﺍﻝﺘﻌـﺎﺭﺽ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻨﺎﻗﺽ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﻥ ﺁﻨﻔﻲ ﺍﻝﺫﻜﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺒﺎﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺸﻴﺴﺘﺭ ﺒﺎﺭﻨﺎﺭﺩ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻗﻭﺓ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﻨﺤﻭ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺠﻬﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻝﺴﻠﻁﻭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻝﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻬﺩﻑ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻝﻔﻬﻡ ﺍﻝﻌﻤﻴﻕ ﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻝﻸﻁﺭﺍﻑ ﻜﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﻤﺸﻐﻭﻝﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻤﻨﻭﺤﺔ‬
‫ﻝﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻭﻤﻭﺍﻗﻊ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ‪ .‬ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺇﺫﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺍﺯﻯ ﻤﻊ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻥ ﺘﻘﺎﺱ ﺒﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‬
‫ﺃﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪:‬‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺠﻭﺩ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻝﻨﻘـل‬

‫‪٢١‬‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺇﻝﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺸﺭﻴﻁﺔ ﺃﻥ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺍﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻴﺼﺎل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﺃﻜﺩ ﺒﺎﺭﻨﺎﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻔـﻭﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫ﻫﺭﺒﺭﺕ ﺴﺎﻴﻤﻭﻥ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺎﺘﻪ ﻫﺭﺒﺭﺕ ﺴﺎﻴﻤﻭﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻝﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻴﺘﺨﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﺒﺤﻜﻡ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻝﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺘﺨﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺴﺒل ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺒﺄﻗل ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻝﻘﺩ ﻋ ‪‬ﺩ ﺴﺎﻴﻤﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻜﺎﺌﻥ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺎﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻝﺘﻀﻤﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﻤﺸﺎﺭﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺭﻨﺴﻴﺱ ﻝﻴﻜﺎﺭﺕ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻭﻀﻌﻪ ﺭﻨﺴﻴﺱ ﻝﻴﻜﺎﺭﺕ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤـﺩﺨل ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴـﺔ‬
‫ﻝﻠﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻙ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺼﺎﻝﺢ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﺭ ﺸـﺒﻜﺔ‬
‫ﺍﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻭﺘﺎﺌﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﻝﻘﺩ ﺭﻜﺯ ﺭﻨﺴﻴﺱ ﻝﻴﻜـﺎﺭﺕ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻋﻤل ﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻭﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺸـﺒﻜﺔ ﺍﻝﻤـﺸﺭﻓﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻼﺤﻅﻴﻥ ﻤﻊ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﺴﻤﻰ ﺒﺤﻠﻘﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻜﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺸﻤل ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺃﻭﺴﻊ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ‪.‬ﻭﻝﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻝﻴﻜﺎﺭﺕ ﻗـﺩ‬
‫ﺘﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﻑ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻌﺩﺍﺌﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻝﺫﻝﻙ‬
‫ﺍﺭﺘﺄﻯ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﺃﻭ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻤﺼﺎﻝﺤﻬﻡ ﻭﻭﺠﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻝﻜﻲ ﺘﻨﺤﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻀﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﻭﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﻤﻼﺌﻡ ﻝﺨﻠﻕ ﺍﻝﺭﻭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻝﺼﻼﺕ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ( ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٢٢‬‬
 ‫ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻁﻤﻭﺤﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺠﻬﺩﹰﺍ ﺠﻤﺎﻋﻴﹰﺎ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻜﺭﻴﺱ ﺃﺭﻏﻴﺭﺱ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ " ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ " ﺍﻝﺫﻱ ﻨﺸﺭ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٥٧‬ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻜﺎﺌﻥ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‬
‫ﻴﻨﻤﻭ ﻭﻴﺘﻁﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﺠﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻘﻠﻴﺔ ﻤﻌﹰﺎ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻨﻤﻭﻩ ﺍﻝﺠﺴﺩﻱ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻨﺩ ﺴﻥ ﻤﺤﺩﺩ ﻭﻨﻤﻭﻩ‬
‫ﺍﻝﻌﻘﻠﻲ ﻴﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﺭﻩ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺎﺭﻓﻪ ﻭﻋﻠﻭﻤﻪ ﻭﺨﺒﺭﺘﻪ ﻭﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺘﻜﻭﻴﻨﻪ ﻴﺴﻌﻰ ﺩﺍﺌﻤ ﹰﺎ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﺫﺍﺕ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻋﻤﺎل ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﻌـﺎﺭﻑ ﺃﻭ‬
‫ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻴﺘﺤﻑ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻜﺎﻝﻐﺫﺍﺀ ﻭﺍﻝﺴﻜﻥ ﻭﺍﻝﻤﻠﺒﺱ ﻻ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘﻌـﺎﺩل‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻱ ﻝﻠﺫﺍﺕ‪ ،٢‬ﻭﻋﺎﻤﺔ ﺍﻝﻨﺎﺱ ﻗﺩ ﺘﺘﺴﺎﻭﻯ ﻋﻨﺩﻫﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ .‬ﻝﻬﺫﺍ ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻝﺘﺎﻤﻴﻥ ﺍﻝﺸﻘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺒـﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻬﺎ ﻤﻌﹰﺎ ﻭﺘﺴﻌﻰ ﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻝﻤﺅﻫﻠﺔ ﻝﻠﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﺍﻓﻘﻬـﺎ ﻤـﻊ‬
‫ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻴﻭﻝﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺤﺘﻤ ﹰﺎ ﺇﻝﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺄﻗل ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻝﻜﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤل ﺨﻼﻓﹰﺎ ﻝﻠﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻝﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ‪:‬‬
‫ﺴﻴﺤﺎﻭل ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺸﺘﻰ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺇﺜﺒﺎﺕ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻭﻜل ﺇﻝﻴﻪ ﺤﺘﻰ ﻝﻭ ﻜﺎﻥ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺃﻓﻀل ﻝﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﺠـﻭﹰﺍ ﻤـﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻜﺎﻓﺌﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻗﺩ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻝﺔ ﺃﻭ ﺘﺭﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻝﻠﻌﻤل ﺍﻝﺤل ﺍﻷﻤﺜل ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻪ ﻓﻘﺩ ﻴﻔﻘـﺩ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴـﻀﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻋﻥ ﺨﺩﻤﺘﻪ ﺍﻝﻁﻭﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻗﺩﻤﻪ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﻜﺭﻴﺱ ﺍﺭﻏﻴﺭﺱ ﺒﺎﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺴﻌﻰ ﻝﻔﻬﻡ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻓﺸل ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﺘﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺭﺃﻯ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﻭﻥ ﺃﻥ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﻌ ‪‬ﺩ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻋﻠﻡ ﺴﻠﻭﻜﻲ ﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻻﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻬـﺩﻑ ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻝﻬﺫﺍ ﻓﺎﻝﻤﺩﻴﺭ ﻤﻌﻨﻲ ﻗﺒل ﻜل ﺸﻲﺀ ﺒـﺎﻝﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺍﻝﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﻗﻴﺎﻤـﻪ ﺒﻭﻅـﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﻌﺩﹰﺍ ﻜﺒﻴﺭﹰﺍ ﻭﺠﺩﻴﺩﹰﺍ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺃﻋﻤـﺎﻝﻬﻡ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻗﺘﺼﺭﺕ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺼﻑ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫‪٢‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺘﺴﺨﻴﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻨﻔﺴﻪ ﻝﺨﺩﻤﺔ ﻗﻀﻴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬

‫‪٢٣‬‬
‫ﺃﻀﺎﻓﺕ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺘﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ ﻋﻤـل ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻁﻁ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻫﺘﻤﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺒﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ )ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻱ ( ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻁـﺭﻕ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻨﺎﺩﺕ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻭﺘﻌﻤﻴﻕ ﻭﺇﻏﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻔﻑ ﻤﻥ ﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺇﻝﻰ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺒﺴﻴﻁﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻁﺎﻝﺒﺕ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬
‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻭﺘـﺴﺨﻴﺭﻫﺎ ﻝﺨﺩﻤـﺔ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴـﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﺒﺭﺍﻫﺎﻡ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‬
‫ﻗﺩﻡ ﺍﺒﺭﺍﻫﺎﻡ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﺍﻝﺸﻬﻴﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺭﺘﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺘﺴﻠﺴل ﻫﺭﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﻻﻗﺕ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ﻭﺍﺴﺘﺤﺴﺎﻨﹰﺎ ﻤﻥ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﻭﺒﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺃﻭﺴﺎﻁ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ .‬ﻭﺘﻘﺴﻡ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺇﻝﻰ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﺴﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‪:٣‬‬
‫ﻭﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻭﺍﻝـﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤـﺔ ﻝﺒﻘـﺎﺀ ﺍﻹﻨـﺴﺎﻥ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻤﺜل ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻐﺫﺍﺀ ﻭﺍﻝﻜﺴﺎﺀ ﻭﺍﻝﻤﺄﻭﻯ ﻭﺍﻝﻤـﺎﺀ ﻭﺍﻝﻬـﻭﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﻀﻼﺕ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻝﻙ‪ .‬ﺘﻌ ‪‬ﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﺴﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﺎ‬
‫ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻜﺎﺌﻥ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺨﺎﺭﺝ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺩﺍﺨﻠﻪ‪.‬‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻝﺴﻼﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻭ ﻴﺘﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﻭﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪ .‬ﺇﺫﻥ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻝﺴﻼﻤﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺘﺄﺘﻲ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﺴﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﻗﻭﺓ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺼﺤﺘﻪ ﻭﻤﻘﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤـل‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﻨﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﻴﺔ ﺘﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬
‫ﻭﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ ﻭﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻝﺴﻠﻴﻡ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻜﺎﺌﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺍﺠﺩﻩ ﺸﺒﻪ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪،‬ا‬ ‫‪٣‬ا‬

‫‪٢٤‬‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺨﺎﺭﺠﻪ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺴﻌﻰ ﻝﺘﻭﻁﻴﺩ ﻋﺭﻯ ﺍﻝﺼﺩﺍﻗﺔ ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻑ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻷﻥ ﻓـﻲ ﺫﻝـﻙ‬
‫ﻼ ﻝﻤﻬﺎﻤﻪ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺸﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺘـﻲ ﻴـﺴﻭﺩ ﻓﻴﻬـﺎ ﺍﻝﺘﻌـﺎﻭﻥ ﻭﺭﻭﺡ‬
‫ﺘﺴﻬﻴ ﹰ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻝﻪ ﻭﺤﻜﻤﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﺓ ﻝﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻜﺸﻌﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻤﺩﻯ‬
‫ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺇﻝﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﻗﻭﻴﻡ ﻭﺃﺨﻼﻕ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺠﻴـﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺩﻓﺎﻉ ﻝﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺯﻤﻼﺌﻪ ﺒﺎﻝﻘﺩﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ‪.‬‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﺫﺍﺕ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﺫﺍﺕ ﻫﻲ ﺃﺴﻤﻰ ﻤﺎ ﻴﻁﻤﺢ ﺇﻝﻴﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺍﺸﺒﻊ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻊ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻘﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﺼﻴل ﺍﻝﻤﺯﻴﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺫﺍﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻜﻔﺎﻴﺎﺘﻪ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﻼ ﺍﻝﻔـﺭﺩ ﺒﺄﻫﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺒﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺤﻴﺯ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﻝﻴﺸﻌﺭ ﻓﻌـ ﹰ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻝﻪ ﻭﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺒﺤﺎﺜﻪ ﻭﺘﺠﺎﺭﺒﻪ ﻭﻤﺩﻯ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺇﻝﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﺫﺍﺕ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺭﻀﻰ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻨﻔﺴﻪ ﻭﺫﺍﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﻌﻤل ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯ ﺍﻝﺫﻱ ﻝﻡ ﻴﺴﺒﻘﻪ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﺤﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ ﺃﻱ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺼﺭﻑ ﺒﺄﻭﻗﺎﺘﻪ ﻭﺒﺎﻝﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﻴﺩﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤل ﻤﺤﺩﺩ ﻤﻊ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭﺍﻝﻀﻌﻑ ﻓﻴﻪ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﻤﺴﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺎﻜﺭﻴﺠﺭ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ )‪(X‬ﻭ)‪:(Y‬‬
‫ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻭﻓﻴﻘﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺼﺎﻝﺢ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‬
‫ﻭﻤﺼﺎﻝﺢ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻭﻤﺎﻝﻜﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻭﻅﻴﻔﺘﻲ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ‪ .‬ﻭﻝﻘﺩ ﺤﺎﻭل ﻤﺎﻜﺭﻴﺠﺭ ﻝﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺸﻘﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺸﻕ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻨﻅﺭﻴﺔ )‪ (X‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﻓﻴﻪ ﺇﻝﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻝﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﻡ ﻭﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺭﻤﺯ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺒﺭﻤﺯ )‪ (X‬ﻝﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٢٥‬‬
‫ﺍﻝﺸﻕ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻨﻅﺭﻴﺔ )‪ (Y‬ﻭﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ )‪ (X‬ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻴﻨﺘﺎﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻴﺤﺎﻭل ﺘﺠﻨﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻫﻨـﺎ‬
‫ﻴﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻪ ﻝﻜﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻨﻅﻤﺘﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺍﻗﺘﻀﻰ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﻓﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﺎﻝﻌﻘﻭﺒﺔ ﻭﻓﺭﻀﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻏﺎﻝﺒﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﻝﺘﻠﻘﻲ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﺫﻝﻙ‬
‫ﺨﺸﻴﺔ ﺘﺤﻤﻠﻬﻡ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ )‪ (Y‬ﺍﻝﺘﻭﻓﻴﻘﻴﺔ ﻓﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻜل ﺇﻨﺴﺎﻥ ﻁﺒﻴﻌﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﻭﻀﻌﻪ ﺍﻝﺼﺤﻲ ﻭﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻝﻌﻠﻤـﻲ ﻭﻫـﻭ‬
‫ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻝﺘﻔﺭﻴﻐﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻭﺍﻝﺏ ﻤﻔﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻠﻭﻴﺢ ﻭﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﻔﺭﺽ ﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻝﻥ ﻴﺠﺩﻱ ﻨﻔﻌﹰﺎ ﺒﻘﺩﺭ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪.‬‬
‫ﻴﻠﺘﺯﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻘـﺩﺭ ﺍﻝﺘـﺯﺍﻡ ﻫـﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴـﺭﺓ ﺒـﺩﻓﻊ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻠﺒﻲ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻝﻜﻨﻬﺎ ﻤﻌﻘﻭﻝﺔ ﻝﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﻀﻬﻡ ﻭﺘﺠﺎﻭﺯﻫـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺘﻌﻠﻤﻭﻥ ﺘﺤﻤل ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻌﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻡ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻝﻴﻪ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻝﻡ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺍﺴـﺘﻘﻼﻝﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻜﺎﺌﻥ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﺠﻠﺔ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﺍﻝﻔﻨﻲ ﻭﺍﻝﺘﻘﻨﻲ ﺘﺴﻴﺭ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﻤـﺎﻡ ﻝﺘﺨﻠـﻕ ﺍﻤﻜﺎﻨـﺎﺕ ﺠﺩﻴـﺩﺓ ﻴـﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻭﻥ ﻭﺍﻝﻤﻬﻨﺩﺴﻭﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﺘﺴﺨﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﺠﻴﻴﺭﻫﺎ ﻝـﺼﺎﻝﺢ ﺃﻏـﺭﺍﺽ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻭﺴﺎﺌل ﻭﻁﺭﻕ‬
‫ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ﻭﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻫﺫﻩ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻝﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻝﻤﻭﺩﻴﻼﺕ ﺍﻝﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﺴﺏ ﺍﻹﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻝﻤـﺸﺎﻜل ﺍﻹﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺭﺸﻴﺩﺓ‪ .‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺭﻴﺎﻀﻲ‪:‬‬

‫‪٢٦‬‬
‫ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻻﺘﺴﺎﻉ ﺍﻝﻬﻴﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻝﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻓﻘﻴﹰﺎ ﻭﺸﺎﻗﻭﻝﻴ ﹰﺎ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻝﻠﺘﻘﺩﻡ ﺍﻝﺘﻘﻨﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺘﻁﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻝﺯﺍﻤ ﹰﺎ ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻠﻤﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﹰﺎ ﻝﻸﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻝﺤل ﺍﻝﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺎﺌل ﻭﺍﻝﻘﻀﺎﻴﺎ ﻭﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻭﻤﻴ ﹰﺎ‪ .‬ﻭﻝﻘﺩ ﺠﺎﺀﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻝﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻭﺍﻝﺒﺭﻤﺠﺔ ﺍﻝﺨﻁﻴﺔ ﻭﺍﻝﻼﺨﻁﻴﺔ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﺴﺏ ﺍﻻﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻝﺘﺨﺩﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓـﻲ ﺤـل‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺎﺌل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺭﻴﺎﻀﻲ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ‪ ٤‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺩﺍﺨل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻴﻭﻋﹰﺎ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﻓﻲ‬
‫ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻘﺩ ﺒﻤﺎ ﻴﻜﻔل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺃﺴﺎﺱ ﻜﻤﻲ ﻝﻠﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺒﺩﻴل ﺍﻷﻨـﺴﺏ ﺍﻝـﺫﻱ ﻴﺤﻘـﻕ ﺍﻝﻬـﺩﻑ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻀﻤﻭﻥ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺒـﺸﺄﻨﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺭﻴﺎﻀﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻝﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﺤـﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻝﻜـﻲ‬
‫ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺜﺭ ﻜل ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺭﻴﺎﻀﻲ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺃﻗـﺴﺎﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻭﺍﻷﺴـﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻜﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﻴـﺴﺘﺭﺸﺩ ﺒﻭﺴـﺎﻁﺘﻬﺎ ﻝﺤـل‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺎﺌل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﺩﻴﻼﹰ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻝﻜﻔﺎﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﻲ ﻭﺍﻝﺘﺼﻭﺭ ﻭﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﺸﺨﺼﻲ‬
‫ﻝﻠﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻨﺎﺒﻊ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﺭﻓﻪ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻪ ﺍﻝﻁﻭﻴﻠﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩﻩ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻝﻘـﺭﺍﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻜﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻗﻴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺭﺍﻫﻥ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘـﺸﻤل ﺍﻝﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﻭﺍﻝﻔﻨﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻬﻨﺩﺴﻴﺔ ﻜﺎﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻵﻻﺕ ﻭﻭﺴـﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻝﺒﻠﻭﻍ ﻫﺩﻑ ﻤﺤﺩﺩ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴـﺔ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺭﻑ ﻭﺸﺭﻜﺎﺕ ﻫﺎﺘﻑ ﻭﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﻤﺤﻼﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻀﺨﻤﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺒﺤﻭﺙ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﺜل‪:‬‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﺒﺤﻭﺙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻴﺘﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺒﻁﺎﺒﻌﻬـﺎ‬
‫ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻝﺭﺸﻴﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﺜﻠﻰ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺄﻗل ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﺍﻝﻤﻭﺩﻴﻼﺕ ﺍﻝﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻝﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋـﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫‪٤‬‬
‫ت‬ ‫ثا‬

‫‪٢٧‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﺴﺏ ﺍﻻﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻝﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﻤـﻭﺩﻴﻼﺕ‬
‫ﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻨﻅﻡ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻝﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻨﻅـﺭ‬
‫ﻝﻸﺸﻴﺎﺀ ﻜﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﺍﻝﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻤـﻊ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ .‬ﻭﻝﻘﺩ ﺤﺎﻭل ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻭﺍﻝﻌﻠﻤﺎﺀ ﻤﻨﺫ ﺯﻤﻥ ﻁﻭﻴل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻨﻅﻡ‬
‫ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻔﺎﻋﻼﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﺭ‪ .‬ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ﺍﻨﺘﻘـل ﺍﻝﻌﻠﻤـﺎﺀ ﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻨﻅﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻨﻅﻡ "ﻤﻴﺭﺘﻭﻥ‪ ،‬ﺒﺭﺍﻭﻥ‪ ،‬ﺒﻴﺭﺘﻼﻨﻔـﻲ" ﻝﻜﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻨﻅﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭل ﻤﻥ ﺍﻫﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﻤﺎ "ﻜﺎﺴﺕ ﻭﺭﻭﺯﻨﺯﻭﻴﺞ" ﺍﻝﻠﺫﺍﻥ ﺍﻋﺘﻤﺩﺍ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻥ ﺍﻝﻜل ﻝﻴﺱ ﻤﺠﺭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻝﻤﻜﻭﻨﺔ ﻝﻪ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻐﻠﻘﺔ ﺃﻭ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪ .‬ﻭﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻐﻠﻕ ﻫﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻻ ﻴﺤﺩﺙ ﺒﻴﻨـﻪ ﻭﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺃﻱ ﺘﻔﺎﻋل ﺃﻭ ﺘﺒﺎﺩل‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻔﺘﻭﺡ ﻓﻬﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﻁﺎﻗـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻝﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺒﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻝﻜل ﻨﻅﺎﻡ ﺤﺩﻭﺩ ﺘﻔﺼﻠﻪ ﻋﻥ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺤﺩﻭﺩ ﻓـﻲ ﺍﻷﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻝﻤﻐﻠﻘـﺔ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺤﺩﻭﺩ ﻝﻴﺴﺕ ﺠﺎﻤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺨﺘﺭﺍﻗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻤﻐﻠﻘﺔ ﻤﻌﺭﻀﺔ ﻝﻨﻔﺎﺫ ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻓﻼ ﺘﺨﻀﻊ ﻝﻨﻔﺎﺩ ﺍﻝﻁﺎﻗﺔ‪ .‬ﻷﻥ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻔﺘﻭﺡ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺒﻨﻔﺱ ﻗﺩﺭ ﺍﻝﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﺘـﻲ ﻴـﺴﺘﻨﻔﺫﻫﺎ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﺯﺍﺌﺩﹰﺍ ﻤﺎ ﻴﺼﺩﺭﻩ ﻤﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‪ .‬ﻭﻤﻌﻅﻡ ﺍﻷﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‬
‫ﻭﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻤﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤـﺎ‬
‫ﺘﺼﺩﺭﻩ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺃﻥ ﻴﺼل ﺇﻝﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﺎﺒﺕ ﺍﻝﺤﺭﻜﺔ ﻭﺫﻝﻙ‬
‫ﺒﺎﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﻝﺘﻌﻭﻴﺽ ﻤﺎ ﻴﻔﻘﺩﻩ ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺘﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻓﺸﻠﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻝﻤﺨﺭﺠـﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻝﻼﻨﻬﻴﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻝﻜﻲ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺜﺒﺎﺕ ﺍﻝﺤﺭﻜﻲ‪ ،‬ﻓﻼ ﺒﺩ ﻝﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻝﻜﻲ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻗﺩ ﺤﻘﻕ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﺃﻨﻪ ﻝﻥ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻝﻠﻔﻨﺎﺀ‪.‬‬

‫‪٢٨‬‬
 ‫ﺇﻥ ﻜل ﻨﻅﺎﻡ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻪ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺃﻜﺒﺭ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻴل ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻤﺎﻴﺯ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺨﺼﺹ‪ ،‬ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻴﺘﺸﻜل‬
‫ﺒﻪ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺘﺯﺍﻴﺩﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺠﻡ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻨﻤﻭﻫﺎ‪ ،‬ﻴﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻝﺘﻤﺎﻴﺯ ﻭﺘﺘﺴﻊ ﺤﺩﻭﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺘﺤـﻭل‬
‫ﺇﻝﻰ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪.‬‬
‫ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻝﻤﻨﻅﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻁﺭﺍﺌﻕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫)ﺍﻻﻜﻭﺍﻓﻴﻨﺎﻝﺘﻲ(‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻤﻐﻠﻘﺔ ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺇﻻ ﺒﻁﺭﺍﺌﻕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ‪:‬‬
‫ﻋﺭﻑ ﺠﻭﻨﺴﻭﻥ ﻭﻓﺎﺴﺕ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻬﻤﺎ "ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‪:‬‬
‫"ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻤﻨﻅﻡ ﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺃﺠﺯﺍﺀ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺒﻐـﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﻫﺩﻑ ﻤﺤﺩﺩ"‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻭﺠﻪ ﻝﻠﻨﻅﻡ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺃﻭ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ ﻭﻓﻲ ﻤﺭﺍﺘﺏ ﻤﺘﺩﺭﺠﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻝﻤﻜﻭﻨﺔ ﻝﻠﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﺼﺎل‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻴﺴﻌﻰ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺃﻭ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻝﻤﻜﻭﻨـﺔ ﻝﻠﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺼﻤﻡ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻬﺩﻑ‪.‬‬
‫ﻼ‪ ،‬ﺘﻌ ‪‬ﺩ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻝﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻜﻭﻨـﺎﺕ‬
‫ﻓﻔﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﺜ ﹰ‬
‫ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻭﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﺸﺄﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﻜﻭﻨﺔ ﻝﻠﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼـﺭ‬
‫ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪ ،‬ﻤﺜل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺨﺯﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﻭﻴل‪ :‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺤﻭﻴل‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻡ‬
‫ﻼ‪ ،‬ﺘﺠﺭﻱ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺘﺤﻭﻴل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ ﺇﻝﻰ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪ .‬ﻓﺄﺠﺯﺍﺀ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺓ ﻤﺜ ﹰ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﻤﻭﻗﻊ ﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺨﻁ ﺍﻝﺘﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﺴـﻴﺎﺭﺓ‬
‫ﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﻬـﺎ ﺭﺃﺱ ﺍﻝﻤـﺎل ﻭﺍﻝﻌﻤـل ﻭﺍﻝﻤـﻭﺍﺩ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺨﻀﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ ﺇﻝﻰ ﺭﻗﺎﺒﺔ‬

‫‪٢٩‬‬
 ‫ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﻭﻴل‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺴﻤﻰ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺤﺼﻠﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﻊ‪ ،‬ﻓﻌﺩﺩ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺼﻨﻊ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‪ :‬ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺘﻌﺭﺽ ﻝﻸﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﻓﻼ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻔﺎﺼﻠﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻭﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‪ .‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻘﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﺔ ﺘﺤﺕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺨﺭﺝ ﻋﻥ ﺭﻗﺎﺒﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺩﺍﺌﻤﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻨﻔﺴﻪ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻝﻰ ﺁﺨﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻐﺎﻴﺔ ﻭﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪ :‬ﺘﻔﺘـﻘﺭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻏﺭﺽ ﻭﺍﻀﺢ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﻜﺘﺴﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻐﺭﺽ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﺘﺒﺎﺩﻝﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻓـﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ‪ .‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﻭﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻐﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺴﻤﺎﺕ‪ :‬ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻁﺎﺒﻊ ﻤﺤﺩﺩ ﺃﻭ ﺴﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻤﺔ ﻜﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﻭﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﺴﻤﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﻜﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻴﺤﺩﺩ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﻨﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻫﻲ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻝﻬﺎ ﺼـﻔﺔ ﺍﻝـﺸﻤﻭل‪ .‬ﻓﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺃﻭ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻝﻨﻤﻭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻫﻲ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻔﺴﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﺩﺩ ﺘﻔﺼﻴﻼﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺘﺤﻭل ﺇﻝﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻝﻤﻬﻤﺎﺕ‪ :‬ﻓﻲ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﻭﻴل ﻭﻓﻘـ ﹰﺎ ﻝﺒـﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﻭﻤﻬﻤﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻝﻠﻌﻤل ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻫﺩﻑ‬
‫ﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻭﻜﻼﺀ ﻭﻤﺘﺨﺫﻭ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ :‬ﻴﺘﻭﻝﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻝﻭﻜﻼﺀ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﺃﻭ ﻤﺘﺨﺫﻭ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺘﻭﻝﻭﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻬﻴﻜل‪ :‬ﺘﻤﻴل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺨﺼﺹ ﻭﺍﻝﺘﻤﺎﻴﺯ ﺒـﻴﻥ ﺃﺠﺯﺍﺌﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻝـﻙ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻔﺎﺌﺽ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺘﺒﺎﺩﻝﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻫـﺫﻩ ﺍﻝﺨﺎﺼـﻴﺔ ﻅﻬـﻭﺭ‬

‫‪٣٠‬‬
 ‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺭﺒﻁ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﻝﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻌﺭﻭﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻤﻐﻠﻘﺔ‪ :‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻓﻬﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﺎﺩل ﻭﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻭﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻤﻌﻁﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺴﺎﺌل ﻭﺃﻗﻨﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺯﻭﺩﻫـﺎ ﺒﺎﻝﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫)ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ( ﻭﻴﻨﻁﺒﻕ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻐﻠﻘﺔ ﻓﻼ ﺘﻔﺎﻋل ﻭﻻ ﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﻤﻠﻤﻭﺴـﺔ ﻜﻤـﺎ ﻫـﻭ ﺍﻝﺤـﺎل‬
‫ﺍﻝﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﺌﻥ ﻭﺍﻝﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﻤﺜل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻝﺨﻁﻁ ﻭﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﻜﻴﻑ ﻭﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﻜﻴﻑ‪ :‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻓﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻝﻘﻭﻯ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻝﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨـﺸﺂﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻁـﺎﺒﻊ ﺍﻝﺘﺠـﺎﺭﻱ‬
‫ﻭﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﻲ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻘﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﻜﻴﻑ ﻓﻬﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘـﻲ ﻻ ﺘـﺴﺘﺠﻴﺏ ﻝﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻻﺼﻁﻨﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﻨﺸﺎﻫﺩﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻝﺤﺎل ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻝﺒﻴﻭﻝﻭﺠﻲ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺩﻭﺭﺓ ﺍﻝﺩﻤﻭﻴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻬﻀﻡ ﻭﺍﻝﺠﻬﺎﺯ ﺍﻝﻌﺼﺒﻲ‪.‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺼﻁﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺇﻗﺎﻤﺘﻬﺎ ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻬـﺎ ﻭﺍﻝﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﻭﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﻤﺜل ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻝﺘﻤﻭﻴل ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻝﻙ‪.‬‬
‫ﻤﺩﺨل ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ )ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﻭﻀﻌﻲ ﺃﻭ ﺍﻝﻅﺭﻓﻲ(‪:‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻌﺭﻭﻓﹰﺎ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻝﺤﺎﻀﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻝﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻝـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻴـﺔ‬
‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺯﺭﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤـﺎﺕ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻﺸﻙ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻕ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﻭﻗـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﻭﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻲ ﻭﻤﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻵﻥ ﻝﻥ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺫﻝﻙ ﺒﻌﺩ ﻋﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻝﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‪ .‬ﻝﺫﻝﻙ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘـﺘﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻨﺘﻘﺎﺌﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺭﺩﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘـﺴﺎﺅﻻﺕ ﻅﻬـﺭ‬
‫ﻤﺩﺨل ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺠﺩﻴﺩ ﻫﻭ ﻤﺩﺨل ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﻜﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺜﻠﻰ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺒـﺸﻜل ﺩﺍﺌـﻡ‬
‫ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻝﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺯﻤﺎﻥ ﻭﻤﻜـﺎﻥ‪ ،‬ﻨﻅـﺭﹰﺍ ﻝﻠﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴـﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻜل ﻓﺭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﺭﻭﻉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٣١‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪:‬‬
‫ﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺘﻤﻠﻙ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻝﺴﻴﻁﺭﺘﻬﺎ ﺠﺯﺌﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻝﻨﻬﺞ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻝﺤل ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻝﻬﺩﻑ‬
‫ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤـﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻝﻠـﺴﻠﻊ‬
‫ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪ .‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﺎ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬـﺎ ﺃﻤـﺎﻡ‬
‫ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻨﺎﻓﺫﺓ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺨﻁﻁ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‬

‫‪٣٢‬‬