lOMoARcPSD|10513933

VỞ GHI QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG

Quản lý chuỗi cung ứng (Trường Đại học Ngoại thương)

Scan to open on Studocu

Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)
 lOMoARcPSD|10513933

STT: 09 GV: cô Vân Trang + Hiền Minh

QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG (SCM)
Top 25 chuỗi cung ứng tốt nhất. Căn cứ vào
- Số liệu tài chính: Lợi nhuận trên tài sản vật chất ROPA, vòng quay hàng tồn kho và tăng
trưởng doanh thu. (Được chuẩn hóa theo thang điểm 10)
- Số liệu về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệm: ESG – các chỉ số về môi trường, xã hội
và quản trị environment, social, government
- Ý kiến cộng đồng: …

3: HÀNG HÓA, THÔNG TIN, TÀI CHÍNH

Tái toàn cầu hóa, tái định hình, tái cấu trúc CCU

Giáo trình
- Principle of supply chain management Joel D Wisner,
- Sunil Chopra, peter meindl: supply chain management strategy, planning and operation.
Nguồn:
- Supply chain brain
- CIPS supply chain management
- Supply chain management review
- VLA, viện VLI, VLR
- Logistics.gov.vn
- Valoma, hiệp hội Valoma, valoma.vn
- VNYLT

GIỮA KỲ
Phân tích một vấn đề cụ thể trong lĩnh vực vận hành và chuỗi cung ứng.
Nội dung
- Một hoạt động chong SC theo chương của học phần
- Hoạt động của toàn bộ SC – tích hợp
Phạm vi
- Doanh nghiệp/ hiệp hội nội địa/qte
- Quốc gia/khu vực/quốc tế
- Ngành

ƯU TIÊN: thông tin từ doanh nghiệp, các đề tài có xu hướng trong SCM, các chủ đề mới trong lĩnh
vực.
Tái định hình, tái cấu trúc, …

Nghiên cứu phải có ý nghĩa, mang lại cho ng đọc/cty, …

Chú ý: Mục tiêu nghiên cứu, trình bày, trích nguồn, phân chia công việc
Deadline chọn đề tài: sau 2 tuần đầu học

Một số mảng nghiên cứu trong SCM

(ảnh)

KẾT CẤU HỌC PHẦN

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG

5 mắt xích lq trực tiếp: Supplier – Manufacturer (Upstream) – Distributor – Retailer (Downstream)
– Customer
Mắt xích lq gian tiếp: cty tài chính, đầu tư, cty logistics
Thường: đi từ upstream – downstream
Reverse logistics: refund, recall: CSKH, … (resell, reuse, remanufacture, repair, refurbish, recover,)
1.1. TỔNG QUAN CHUỖI CUNG ỨNG
1.1.1. Khái niệm: Một SC là một mạng lưới (có thể lựa chọn) về phương tiện và phân phối để
thực hiện các chức năng thu mua nguyên phụ liệu, … chuyển hóa chúng thành SP trung gian (bán
thành phẩm, WIP – work in process) rồi phân phối SP đó tới khách hàng / Chuỗi cung ứng chính là
nghệ thuật và khoa học của sự cộng tác để tạo ra giá trị / SC bao gồm tất cả các bên liên quan trực
tiếp hoặc gián tiếp tới việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng (bên lq gián tiếp: CT tài chính, đầu tư,
Cty logistics)
1.1.2. Đặc điểm:
- Có sự tham gia của nhiều bên liên quan (NCC, nsx. Bán buôn, bán lẻ, khách hàng 🡪 Mắt xích)
- Luôn vận động,bao gồm 3 dòng dịch chuyển (hàng hóa-nvl, tài chính, thông tin)-liên kết mắt xích
- Cần đảm bảo sự cân bằng giữa tính hiệu quả và khả năng phục hồi ( Tính hiệu quả (efficiency):
khả năng của SC để sản xuất và cung cấp HHDV với chi phí thấp đồng thời đáp ứng được nhu cầu
của khách hàng. SC hiệu quả được mô tả bởi các quy trình hợp lý, mức tồn kho được tối ưu hóa
cũng như vận chuyển và hậu cần hiệu quả về mặt chi phí, Tồn nhiều mất CP lưu kho, mất vốn,
nguy cơ hạn sử dụng, khấu hao vô hình, Tồn ít: mất phần doanh thu khi khách có nhu cầu mà ko
có hàng để bán.; Khả năng phục hồi (resilience): khả năng của SC đáp ứng và phục hồi sau những
gián đoạn và các sự kiện không lường trước. SC có khả năng phục hồi cao được mô tả bởi các quy
trình dư thừa, chiến lược tìm nguồn cung ứng thay thế và thực tiễn quản lý rủi ro hiệu quả, Phục
hồi cao: khả năng tìm NCC thay thế->Đánh đổi giữa hiệu quả và phục hồi->DN phải cân bằng)
- Doanh nghiệp trung tâm (focal firm, company): công ty quản lý hoặc chi phối SC, cung cấp liên
hệ trực tiếp với khách hàng và thiết kế sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp (Mắt xích kếch xù
nhất, quyết định chiến lược của SC, quyết định lựa chọn cân bằng giữa hiệu quả và phục hồi)
1.1.3. Mục tiêu của SC: Một SC hiệu quả cần quản lý tốt các dòng sản phẩm, thông tin, tài chính
để tối đa hóa tổng thặng dư toàn chuỗi cung ứng (Maximize total SC Surplus)
Supply chain surplus = Customer Value (giá trị KH) – Supply chain Cost = Customer value – price
+ price – supply chain cost = Customer surplus + Profit (dn)
1.1.4. Các cấp quyết định trong SC
Cấp chiến lược thiết kế chuỗi: đưa ra các quyết định mang tính dài hạn/tập trung xác định cấu hình
chuỗi cung ứng/ phân bổ tài nguyên, xác định chức năng, vị trí, năng lực của từng thành viên trong
chuỗi/ Xác định vị trí kho, phương thức vận chuyển kết nối giữa các thành viên
Cấp hoạch định chuỗi: đưa ra quyết định có hiệu lực từ một quý đến năm, do đó trong bước này
coi như cấu hình CCU đã được xác định/ tập trung tối ưu hóa lợi nhuận của chuỗi cung ứng thông
qua thực hiện dự báo nhu cầu, lập kế hoạch sản xuất, chính sách về dự trữ, quyết định thị trường
nào sẽ tiếp tục cung cấp từ địa điểm nào, chương trình khuyến mãi, tiếp thị giá
Cấp vận hành chuỗi: đưa ra quyết định có hiệu lực theo ngày hoặc tuần/ các quyết định nhằm giải
quyết từng đơn hàng của khách hàng (xác định ngày hoàn thành đơn hàng, lên danh sách hàng cần
lấy tại kho, phương thức vận chuyển đến khách hàng)
1.2. KHÁI QUÁT QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG (SCM)
1.2.1. Khái niệm: SCM là tổng hợp những hoạt động của nhiều tổ chức trong SC và phản hồi trở
lại những thông tin cần thiết, kịp thời bằng cách sử dụng mạng lưới CNTT và truyền thông

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

kỹ thuật số (The ESCAP); Quản lý chuỗi cung ứng là việc quản lý các tiến trình xuyên suốt,
tạo gtri cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của kh cuối cùng. Sự ptr và tích hợp
nguồn lực con ng và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công
(Theo viện Quản lý chuỗi cung ứng)/ 4 yếu tố quan trọng trong SCM: Supply; Operations;
Logistics; Integration
1.2.2. Sự khác nhau giữa logistics và SCM: Chuỗi cung ứng >> Logistics >> Vận tải
Logistics SCM
Thuật Xuất hiện từ thời chiến tranh La Mã Xuất hiện những năm 80 và trở nên phổ
ngữ biến trong những năm 90, TK 20
Mục tiêu Mong muốn đạt được: giảm chi phí Giảm được chi phí toàn hệ thống dựa trên
logistics và tăng được chất lượng dịch tăng cường khả năng cộng tác và phối
vụ hợp.
Quy mô Hoạt động xảy ra trong ranh giới 1 công Mạng lưới các công ty cùng làm việc, hợp
ty tác để phân phối sản phẩm đến thị trường
Công Quản lý các hoạt động bao gồm vận tải, Quản lý Logistics, quản lý nguồn cung,
việc kho bãi, dự báo, đơn hàng, giao nhận, sản xuất, hợp tác và phối hợp của các đối
DVKH tác, kh,.
1.2.3. Lịch sử phát triển của chuỗi cung ứng: Sx với KL lớn (1950s-1960s)->Quản trị dự trữ, tối
ưu kênh chi phí MRP-1, MRP-2(1960s-1980s)->JIT,TQM,Liên minh KH và NCC (1975s-
1995s)->Tích hợp SCM và ERP(1990s-2005s)->Gia tăng năng lực CCU(2000s- nay)
1.2.4. Tầm quan trọng của SCM: Giảm chi phí (băng cách tối ưu hóa các qtrinh CCU, cty có thể
giảm chi phí lquan đến hàng tồn kho, vận chuyển và lao động, từ đó cải thiện lợi nhuận và
khả năng cạnh tranh)/ Thúc đẩy tính bền vững (bằng cách kết hợp các ng tắc bền vững vào
ccu, các cty có thể giảm tác động đến môi trường và nâng cao danh tiếng của mình đối với
khách hàng, các bên liên quan và cơ quan quản lý)/ Thúc đẩy đổi mới (bằng cách hợp tác
với các đối tác trong CCU và tận dụng công nghệ, các công ty có thể thúc đẩy đổi mới và
tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
1.2.5. Thách thức của SCM: Sự phức tạp của việc cân bằng cung-cầu
Sự không chắc chắn của cung và cầu / Nhu cầu của khách hàng liên tục change/ Chu kỳ sản phẩm
có xu hướng giảm/ Sự phức tạp của quá trình ra quyết định của các bên liên quan khác nhau SC /
Các mục tiêu xung đột nhau có thể diễn ra trong chính doanh nghiệp: (Tiếp thị/Bán hàng: Hàng có
sẵn, chuyển phát nhanh, sản phẩm đa dạng, chiến lược hậu mãi đa dạng ; Phòng sản xuất: Đặt hàng
quy mô lớn, vị trí nhà máy, kế hoạch vật tư.; Bộ phận phân phối: Bán hàng đầy đủ, giảm thiểu chi
phí vận chuyển, giảm tồn kho…; - Phòng kế toán tài chính: Hạch toán chi phí (chi phí tồn kho, chi
phí vận chuyển...)
1.3. MỔ HÌNH HÓA HOẠT ĐỘNG QLCCU:SC là một chuỗi các quy trình và dòng chảy,
diễn ra trong và giữa các gđoạn khác nhau về kết hợp với nhau để đáp ứng nhu cầu của KH về SP
Cycle view: Các quy trình trong SC được chia thành một loại các chu trình, mỗi chu trình được thực
hiện tại điểm giao thoa giữa 2 giai đoạn liên tiếp của SC
Push/Pull view: Push: dự đoán cầu khách hàng dài hạn, Pull: được thúc đẩy bởi nhu cầu thực tế của
khách hàng
1.3.1. Vòng tròn quy trình (Cycle view of SC Processes) : Procurement = Purchasing = Sourcing
= mua hàng
SC Process Cycle

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

Các quy trình của chuỗi cung ứng có thể chia

thành bốn chu kỳ quy trình sau: Chu kỳ đặt
hàng / Chu kỳ nhập bổ sung hàng /Chu kỳ sản
xuất (Manufacturing)/ Chu kỳ mua hàng
(Procurement)
Không phải SC của cty nào cũng đủ 4 chu trình,
mà tùy và chiến lược của công ty.
VD: Dell làm việc trực tiếp với KH 🡪 ko có
bước Replenishment
Quy trình nhỏ của mỗi chu trình: B1: NCC tiếp
thị sp đến kh/ B2: NM đặt hàng/ B3: NCC nhận
đơn hàng/ B4: NCC đặt hàng cung cấp /B5:
NM nhận hàng/ B6: NM trả lại một số sp or vật
liệu tái chế khác cho NCC hoặc bên thứ 3

1.3.2. Quy trình Đẩy/Kéo (Push/Pull View of SC Processes): Tất cả các quy trình trong SC đều
thuộc một trong 2 loai tùy thuộc và thời gian thực hiện của chúng so với nhu cầu của KH cuối cùng
Chiến lược ĐẨY – MAKE TO STOCK: Dự báo nhu cầu Để áp dụng Đẩy: cần có khả năng dự báo được cho
chuỗi cung ứng của mình
Chiến lược KÉO – BUILD TO ORDER: Phát sinh từ nhu cầu thực tế của khách hàng; dự trữ được đặt theo nhu
cầu (JIT) -> Hạn chế tồn kho
Tầm quan trọng của việc xem xét CCU qua quy trình đẩy/kéo là gì? Xác định điểm chuyển giao
giữa đẩy và kéo/ Tgian hoàn thành đơn hàng (Lead time) 🡪 Customer Satisfaction/Mức độ cân
bằng Cung – Cầu
1.3.3. Quy trình vĩ mô của QCC (Supply Chain Macro Process): Mọi hoạt động sẽ được phân
vào 1 trong 3 nhóm: Quản lý quan hệ khách hàng (CRM): tất cả các quy trình tập trung vào giao
diện giữa công ty và công ty. khách hàng / Quản lý chuỗi cung ứng nội bộ (ISCM). tất cả các quy
trình nội bộ của công ty /Quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM): tất cả các quy trình tập trung vào
giao diện giữa công ty và các nhà cung cấp của nó
1.4. CÁC MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG
1.4.1. Lean SCM (QLCCU tinh gọn): Tập trung vào các vấn đề: Tối ưu khóa các hoạt động
GTGT trong SC nhưng vẫn đáp ứng sự hài lòng của KH/ Loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giá
trị trong SC -> Chỉ sản xuất và cung ứng những cái thị trường cần, chỉ khi thị trường cần (giảm tồn
kho) và tại nơi thị trường cần (giảm CP logistics) (VD: Toyota: sx số lượng lớn nhưng không đa
dạng. Có 7 loại lãng phí đc đề cập trong TPS Toyota Product Systems: Transportation: vận chuyển;
Inventory: tồn kho; Motion: thao tác – ko lặp lại; Waiting: chờ đợi (làm việc 6/8 tiếng); Over
Processing: Xử lý thừa (lâu); Over Production: sản xuất thừa; Defect: khuyết tật)
1.4.2. Agile supply chain management (QLCCU nhanh nhẹn): Tập trung vào các vấn đề: Tốc
độ: nắm bắt nhanh nhu cầu mới hình thành, truyền tín hiệu hiệu quả để có phản xạ thông minh từ
SC. Ví dụ: mất bao lâu để một công ty không chỉ bộ phận tiếp thị mà còn cả SC – nhận ra nhu cầu
mới hình thành trên thị trường, mất bao lâu để đáp ứng được/ Tính linh loạt: khi mọi chuyện ko
diễn ra đúng kế hoạch, cty có cảm nhận được sự thay đổi và phản ứng ngay lập tức không/ Khả
năng dự đoán: Các phản ứng của chuỗi phải luôn được dự đoán trước, việc nắm bắt nhu cầu của
khách hàng đôi khi không thể nhanh chóng, nhưng đôi khi lại rất chậm để làm được điều đó / Chất
lượng: chất lượng luôn phải được đảm bảo. Một SC linh hoạt, dễ dàng nắm bắt và đáp ứng nhu cầu

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

nhưng có chất lượng kém thì không thể gọi là SC linh hoạt (VD: Zara với Lượng order không lớn ở
mỗi bộ sưu tập, nhưng đa dạng )
1.5. BULLWHIP EFFECT: HIỆU ỨNG ROI DA: Giải thích cho lí do: Cân bằng S-D khó
ntn
Hiệu ứng Bullwhip là hiện tượng thông tin về nhu cầu thị trường đối với một sản phẩm bị bóp méo
hoặc khuếch đại qua các gđ của CCU, dẫn đến tồn kho quá mức và ảnh hưởng nghiêm trọng đến
chính sách giá và phản ánh không chính xác nhu cầu thị trường. Dao động lớn dần từ Downstream
về Upstream
5 Nguyên nhân gây ra: Lead time (tg hoàn thành đơn hàng dài), qua nhiều trung gian/ Biến động
giá: chiến dịch mkt của cty/ Giao dịch bị thổi bùng do k cse thông tin (thông tin tồn kho)/ Cập nhật
dự báo nhu cầu bị gián đoạn, dẫn đến mỗi TP trong chuỗi dự đoán cho riêng mình 🡪 sai số càng
lớn/ Thông thường đặt hàng theo lô hớn nên tồn kho quá mức -> Ảnh hưởng doanh thu và chi phí
Biện pháp giảm thiểu dao động do Bullwhip gây ra: Giảm sự không chắc chắn (Điểm bán hàng;
chia sẻ thông tin, tập trung thông tin nhu cầu); Giảm khả năng biến đổi: Giảm đặt hàng theo lô lớn,
giá ổn định theo thời gian); Giảm thời gian hoàn thành đơn hàng (Thông tin về thời gian thực hiện
(EDI), có đặt thời gian đặt hàng); Thành lập liên minh (NCC quản lý hàng tồn kho (VMI); giảm
thiểu tình trạng thiếu hụt)

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

CHƯƠNG 3: DỰ BÁO NHU CẦU

3.1. VAI TRÒ CỦA DỰ BÁO NHU CẦU TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
3.1.1. Khái niệm: Là thông tin đầu vào quan trọng cho hầu hết mọi quyết định trong SC/ Là nền
tảng cho công tác hoạch định và kiểm soát (VD: Dự báo sản xuất, dự báo mua hàng, dự bán bán
hàng, tiếp thị sẽ dựa vào thông tin lịch sử 🡪 bố trí nhân sự, tồn kho 🡪 ra các quyết định) / Là tiên
đoán khoa học, mang tính xác xuất (Dựa trên số liệu thu thập được ở quá khứ và vó sự sai số,
mang tính chất tương đối)
3.1.2. Phân loại dự báo
Dự báo chiến lược: là dự báo trung và dài hạn được dùng cho các quyết định liên quan đến chiến
lược và tổng hợp nhu cầu
Dự báo chiến thuật: Là dự báo ngắn hạn dùng trong các quyết định hàng ngày nhằm đáp ứng nhu
cầu của khách hàng
3.1.3. Đặc điểm của dự báo: Dự báo thường thiếu chính xác (Phụ thuộc vào 2 yếu tố: giá trị mong
muốn của người dự báo và mức độ sai số trong dự báo )/ Dự báo trong khoảng thời hạn càng ngắn
thì càng chính xác (Yếu tố bên ngoài: dịch bệnh chiến tranh, người mua luôn thay đổi nhu cầu; Và
ngược lại 🡪 tỉ lệ nghịch)/ Dự báo tổng hợp số liệu cao thì sẽ thường chính xác hơn (N càng lớn thì
càng chính xác) /Càng vào sâu trong chuỗi cung ứng, mức độ sai số cao hơn (Cái trong sẽ để lộ ra
cái sai bên ngoài)
3.1.4. Tác dụng của Dự báo: Giúp chuỗi cung ứng phản ứng nhanh và hiệu quả/ Cập nhật dự báo
rất cần thiết để các nhà quản lý đưa ra các quyết định về năng suất sản xuất kịp thời (Các sản phẩm
có nhu cầu ổn định dễ dự đoán hơn các sản phẩm khác VD: hàng tiêu dùng: nước giặt; Cần có sự
cộng tác giữa người bán và người mua để có được một dự báo tốt)
3.2. CÁC THÀNH PHẦN DỰ BÁO
3.2.1. Các thành phần dự báo: Nhu cầu trong quá khứ/ Leadtime/ Kế hoạch quảng cáo và
Marketing/ Tình hình kinh tế/ Kế hoạch giảm giá/ Các kế hoạch của đối thủ cạnh tranh
3.2.2. Phân loại Dự báo theo thời gian
Dự báo ngắn hạn: Thời gian dự báo là ngắn (1 tuần/1 tháng/ dưới 1 năm); Thường dùng cho việc
mua sắm, điều độ công việc, phân giao nhiệm vụ
Dự báo trung hạn: Thời gian dự báo là dưới 3 năm; Dự báo này là cần thiết cho việc lập kế hoạch
sản xuất, kế hoạch bán hàng, dự báo ngân sách, doanh số
Dự báo dài hạn: Thời gian dự báo là trên 3 năm; Dự báo này là cần thiết cho việc lập dự án sản
xuất mới, lựa chọn dây chuyền công nghệ sản xuất, bố trí sản phẩm
3.2.3. Phân loại dự báo theo nội dung: Dự báo kinh tế (Tỉ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng kte, mức
tăng dân số) ; Dự báo kỹ thuật( Tiên đoán những thay đổi về công nghệ, Tiên đoán doanh số những
sản phẩm mới); Dự báo nhu cầu (Dự báo về doanh số, sản lượng của sản phẩm hiện có của dn)
3.3. CÁC KỸ THUẬT VÀ PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO
3.3.1. Phương pháp dự báo định tính: Dựa trên trực quan và ý kiến của người dự báo; Thường sử
dụng khi không có sẵn số liệu (không thích hợp hoặc không có đủ); Phương pháp này ít tốn kém
nhưng hiệu quả phụ thuộc vào kỹ năng và kinh nghiệm của người dự báo; Áp dụng hiệu quả dự báo
sản phảm mới hoặc mặt hàng mới vừa xâm nhập thị trường
Ưu: chi phí thấp, kết quả tạm ổn
Nhược điểm: Phụ thuộc quan điểm của người dự báo, gây trì trệ trong nhóm người còn lại
Delphi (PP Chuyên gia): Dự báo được xây dựng trên ý kiến của các chuyên gia trong hoặc ngoài
doanh nghiệp; Thành phần tham gia thực hiện: Những người ra quyết định, các chuyên gia để xin ý
kiến; các nhân viên điều phối; Nhiều vòng thường không dưới 1 năm

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

- Ưu điểm: Có tính khách quan, tránh mqh giữa các các nhân, các chuyên gia có chuyên môn cao,
đầu ngành, sau nhiều vòng hỏi,các chuyên gia dần có trách nhiệm hơn với câu trả lời của họ->kq
tốt
- Nhược điểm: Đòi hỏi trình độ cao, gặp chuyên gia khó, tốn kém về nhân lực, các chuyên gia có
những thay đổi/lí do mà không thể tiếp tục, Ẩn danh khiến họ không có trách nhiệm, tốn tgain
Tổng hợp ý kiến người bán: Nhân viên bán hàng sẽ đưa ra dự tính về số lượng hàng bán trong
tương lại ở lĩnh vực mình phụ trách. Nhà quản lý có nhiệm vụ thẩm định, phân tích, tổng hợp để
đưa ra một dự báo chung chính thức của doanh nghiệp
- Ưu điểm: Sát với thực tế; Phát huy ưu thế sử dụng nhân viên của cơ quan, tiết kiệm hơn; Nhân
viên cảm thấy được trọng dụng hơn
- Nhược điểm: Xu hướng tư lợi cá nhâm đẩy dự báo xuống thấp để ăn hoa hồng để thiếu hụt hàng;
Người bán đôi khi không có kiến thức về dự báo, đưa ra số liệu, bản khảo sát có thể sai khi xác
định nhu cầu KH, khả năng thanh toán của KH, kết quả thường phụ thuộc vào chủ quan người bán
Hội đồng xét duyệt: Dự báo về nhu cầu sản phẩm được xây dựng dựa trên ý kiến dự báo của cán
bộ quản lý công tác phòng, ban của doanh nghiêp
- Ưu điểm: nhanh hơn Delphi, chỉ cần 1 vòng họp -> nhanh, hội đồng xét tuyển có sẵn trong công ty
đầy kinh nghiệm thực tiễn -> dễ áp dụng để thực hiện ngay -> không tốn chi phí của DN, chuyên
sử dụng dự báo kế hoạch dài hạn nhằm phát triển sản phẩm mớ
- Nhược điểm: Thiếu góc nhìn từ bên ngoài, ảnh hưởng ý kiến của người quyền lực trong công ty
(ko tiếp xúc khách hàng, k txuc thực tế nhiều), tư tưởng ỷ lại ban lãnh đạo trì trệ
Điều tra khách hàng: Điều tra ý kiến khách hàng để đưa ra dự báo về nhu cầu sản phẩm. Cách làm
thông qua: Phiếu điều tra, phỏng vấn, v.v …
- Ưu điểm: xác định nhu cầu trực tiếp, không cần qua nhiều bước, trực tiếp biết nhu cầu khách
hàng, lấy được lượng lớn thông tin, ko bị ngăn cách địa lý nhờ công nghệ
- Nhược điểm: khách hàng làm khảo sát không có tâm -> kết quả thu được sai, hiệu ứng đám đông,
tốn tgian/nguồn lực để kiếm được đủ số khảo sát, bảng hỏi ko chất lượng nếu nv k có trình độ
chuyên môn tốt.
3.3.2 Phương pháp dự báo định lượng:
- Phương pháp sử dụng kỹ thuật toán học trên cơ sở dữ liệu lịch sử và có thể tính đến các biến quan
hệ nhân quả để dự báo nhu cầu
- Có 2 phương pháp dự báo định lượng: mô hình chuỗi thời gian và mô hình ngẫu nhiên
- Các doanh nghiệp thường sử dụng kết hợp các phương pháp dự báo để đạt kết quả cao hơn
a. Mô hình chuỗi thời gian: Là mô hình dự báo dựa vào data lịch sử để dự báo nhu cầu trong tg
lai, gồm 2 phương pháp
- Đặc điểm: Là kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất; Phụ thuộc vào sự sẵn có của các dữ liệu; Kết
quả kém chính xác hơn khi khoảng thời gian dự báo tăng lên
Phương pháp bình quân di động đơn: Dự báo trung bình di chuyển cho khoảng thời gian n
Ft+1: là dự báo cho giai đoạn t+1
n là số giai đoạn được sử dụng để tính trung bình di chuyển
A là nhu cầu thực tế trong giai đoạn i
i

Phương pháp bình quân di động có trọng số: Dự báo cho giai đoạn n được tính như sau:
F là dự báo cho giai đoạn t+1
t+1

n là số giai đoạn được sử dụng để tính trung bình di chuyển

A là nhu cầu thực tế trong giai đoạn i
i

w là trọng số tương ứng với giai đoạn i (với wi=1)

i

Đối với trường hợp wi≠1 thì p chia cho tổng wi (công

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

thức tổng quát)

Bài tập: Nhu cầu cho 4 năm trước của cửa hàng sô cô la được thể hiện ở bảng dưới đây:
Dự báo nhu cầu cho năm thứ 5 được sử dụng các phương pháp sau:
Nhu cầu GIẢI
Năm
(sp)
1 68800 Trung bình di chuyển 2 năm: F5=(75500+71200)/2= 73350
2 71000 Trung bình di chuyển có trọng số trong 3 năm với trọng số lần lượt là 0.4
cho năm thứ 4; 0.3 cho năm thứ 3 và 0.2 cho năm thứ 2:
3 75500
0. F5=71000*0.2+75500*0.3+71200*0.4 = 65330
4 71200
Bài tập 2: Qua 5 tháng kinh doanh của 1 công ty có doanh số bán hàng
Tháng 1: 40 sp; Tháng 2: 42 sp; Tháng 3: 38 sp; Tháng 4: 41 sp; Tháng 5: 44 sản phẩm
Hãy dùng các phương pháp định tịnh để tính dự báo nhu cầu tháng 6:
Trường hợp đơn: nhu cầu tháng 6 khoảng F6 = (40+42+38+41+44):5 = 41 sp
3.4. DỰ BÁO NHU CẦU
3.4.1: Các bước dự báo nhu cầu
B1: Xác định mục tiêu dự báo / B2: Tích hợp lập kế hoạch với dự báo trong chuỗi cung ứng/ B3:
Xác định phân khúc khách hàng (Rất quan trọng – xd: độ tuổi, giới tính, sở thích)/ B4: Xác định
các nhân tố ảnh hưởng đến dự báo/ B5: Xác định kỹ thuật dự báo/ B6: Đánh giá sự sai số trong dự
báo
3.4.2. Hoạch định, dự báo, bổ sung và cộng tác (CPFR): Là một công cụ hỗ trợ trong đó nhà
cung cấp và người bán lẻ cộng tác với nhau để dự báo nhu cầu khách hàng, các hoạt động cộng tác
bao gồm: Lên kế hoạch và chiến lươc -> Quản lý cung cầu -> Thực hiện -> Phân tích
- Lợi ích của CPFR: Cung cấp các phân tích về bán hàng và dự báo đặt hàng sản xuất chuẩn so với
lượng thực tế chia sẻ thông tin, không thiếu hụt/dư thừa/ Giảm chi phí tồn kho (10-40%), chi phí
logistics, chi phí mua hàng/ Tăng khả năng cung cấp hàng, tăng doanh thu bán hàng, tăng năng
suất/ Tăng sự hài lòng khách hàng, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt, hiệu quả, chi phí, giá cả 🡪 hài
lòng/ Củng cố quan hệ đối tác tùy mức độ hợp tác, chia sẻ thông tin của 2 bên
- Quy trình thực hiện CPFR
B1: phát triển thỏa thuận hợp tác (mục đích, điểm đến của 2 bên)
B2: xây dựng kế hoạch kinh doanh chung (thỏa thuận, hoạch định rõ các bước cần đi)
B3: phát triển dự báo bán hàng (dựa trên cầu thị trường/KH – D&S management)
B4: xác định các trường hợp cá biệt trong dự báo bán hàng (biến động XH: dịch bệnh, trend)
B5: hợp tác đối với các trường hợp ngoại lệ (tìm cách xử lý)
B6: xây dựng dự báo đặt hàng (dựa trên khả năng cung cấp của NCC của mình)
B7: xác định ngoại lệ trong dự báo đặt hàng
B8: hợp tác đối với các ngoại lệ (khi các TH xấu xảy ra thì sẽ có kh khác ntn)
B9: đặt hàng
- Thách thức khi áp dụng CPFR
+ Thay đổi nội bộ, chi phí và niềm tin: đào tạo nhân viên trong việc thay đổi quy trình (lãnh đạo đầu
tư thay đổi nhưng nhân viên trì trệ, k có niềm tin, …)
+ Sự tín nhiệm: nhiều nhà bán lẻ miễn cưỡng chia sẻ thông tin theo yêu cầu của CPFR (sự dè
chừng, ko sẵn sàng chia sẻ, khác biệt văn hóa doanh nghiệp, quan điểm khác nhau)
+ Sự thay đổi trong cách thức làm việc giữa người bán và người mua
+ Lựa chọn đối tác/NCC để áp dụng CPFR như nào

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

CHƯƠNG 2: HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG

2.1. KHÁI QUÁT VỀ MUA HÀNG
2.1.1. Định nghĩa về mua hàng: Thu mua, mua hàng, mua sắm
Purchasing: “Mua hàng là tất cả các hoạt động để có được hàng hóa trang thiết bị, nguyên vật liệu
thô, dịch vụ hay nguồn cung ứng bảo trì, sửa chữa và vận hành” (Wisner và các cộng sự, 2012)
(Bảo trì: dầu, mỡ/ Sửa chữa: cờ lê mỏ lết/ Vận hành: Văn phòng phẩm) MRO: maintainance, repair
and operating supplies
Procurement: “Quá trình mà qua đó các công ty có được NVL, linh kiện, sản phẩm, dịch vụ hoặc
các nguồn lực khác từ các nhà cung cấp để thực hiện các hoạt động của mình” 🡪 thu mua
Sourcing: “Toàn bộ quy trình cần thiết để mua hàng hóa và dịch vụ” (Chopra và Meindl, 2013)
2.1.2. Phân loại mua hàng
Theo mục đích: Mua hàng công nghiệp: mua để sx. Added value: biến đầu vào thành thành phẩm/
Mua hàng thương mại; mua để bán cho người khác. Added Value: chia tách lô sản phẩm, cung cấp
dịch vụ logistics, CSKH
Theo nguồn hàng: Mua hàng nội địa: mua hàng diễn ra trong pvi quốc gia/ Mua hàng quốc tế: mua
hàng diễn ra trong pvi qte. khi nhà XK có đại lý ở nước NK 🡪 vẫn được coi là mua hàng quốc tế
Theo tính chất hàng hóa: Mua hàng hữu hình và Mua hàng vô hình
Theo thời hạn tín dụng: Nhận hàng trước trả tiền sau/ Nhận hàng sau trả tiền trước/ Đặt cọc,Trả góp
(Trả 1 phần)
2.1.3. Vai trò của mua hàng
Đảm bảo NVL và các hạng mục cần thiết khác cho quá trình sản xuất (70s: mua hàng thường
đc xem là 1 dịch vụ phục vụ sx, các nhà lãnh đạo ít chú ý tới; 80s: được liệt kê là 1 hoạt động bổ trợ
của doanh nghiệp (main và bổ trợ); Sau này đc coi là main actitivities do tác động tới lợi nhuận)
Gia tăng lợi nhuận (Vd: Walmart: giá vốn hàng bán khoản 75% doanh thu trong năm tài chính
2021; Các công ty sản xuất: thường dành khoảng 50% doanh thu bán hàng cho việc mua NVL; Cắt
giảm CP mua hàng sẽ giúp gia tăng lợi nhuận; 5 cách tăng lợi nhuận: Tăng giá bán, Tăng doanh số
(Q) – sẽ kéo theo tăng CP mua hàng, nhân công, Giảm CP mua hàng, Giảm CP nhân công, Giảm
CP qlý)
Kết nối hiệu quả giữa các nhà cung ứng với doanh nghiệp:
Ảnh hưởng tới hệ số vòng quay hàng tồn kho – inventory turnover: Bình quân số lần luân chuyển
hàng tồn kho trong kỳ (Vd: hệ số vòng quay hàng tồn kho trên năm = 30, 365/30 = 12.17 - cứ 12
ngày cty nhập kho 1 lần; Tùy vào chiến lược, mục đích của DN, tùy sản phẩm, …; Quá nhiều: thiếu
hàng để bán 🡪 cao hay thấp là lí tưởng thì tùy)
2.1.4 Mua hàng bền vững (Sustainable sourcing):
QLCCU bền vững (Sustainable SCM) là quản lý 3 dòng chảy – nguyên liệu, tài chính, thông tin –
và sự hợp tác của các bên liên quan trong chuỗi cung ứng, khi tính đến ba trụ cột (Economic,
Social, Environment) của phát triển bền vứng để ra quyết định nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng.
Mua hàng bền vững là quá trình thu mua hàng hóa, dịch vụ mà có sự xem xét tới ảnh hưởng lâu dài
lên con ng, lợi nhuận và mt
Lợi ích: Tăng doanh thu: khác biệt hóa dịch vụ, tiếp cận thị trường mới – thị trường có yêu cầu về
tính biền vững, tăng lợi thế cạnh tranh, giá thành SP đc đẩy lên cao/ Giảm chi phí: cải thiện hiệu
quả sử dụng các nguồn tài nguyên như đơn giản hóa và giảm việc sử dụng bao bì không cần thiết,
giảm tiêu thụ năng lượng và giảm thiểu chất thải/ Quản lý rủi ro: mua hàng bền vững giúp bảo vệ
thương hiệu, ngăn ngừa gián đoạn chuỗi cung ứng, tránh bị phạt và kiện tụng./ Xây dựng hình ảnh
và uy tín cho doanh nghiệp

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

2.2. QUY TRÌNH MUA HÀNG

2.2.1. Yêu cầu đối với quy trình mua hàng: Đảm bảo sự lưu chuyển hiệu quả dòng thông tin từ
người sử dụng hay người yêu cầu mua hàng, tới nhân viên mua hàng và nhà cung cấp/ Đảm bảo sự
lưu chuyển nguyên vật liệu hay hàng hóa được mua từ nhà cung cấp/ Quy trình mua hàng phải có
hệ thống kiểm soát nội bộ, tránh việc lợi dụng tiền mua hàng. (vd đánh số purchase order)
2.2.2. Quy trình mua hàng truyền thống
Là quy trình mua hàng thủ công dựa trên giấy tờ: Nhận đơn hàng -> tìm kiếm nhà cung cấp -> mở
thầu -> lựa chọn DN tối ưu nhất -> gửi đơn mua hàng cho các nhà cung cấp -> kiểm soát quy
trình sản xuất, chất lượng -> giao hàng, ủy quyền cam kết... -> giao hàng hóa, kiểm soát, thanh
toán sau cùng
Bước 1: Phát hành yêu cầu mua hàng Material Requisition MR (mr có nhiều bản cho các bên):
Người phát hành: BP sử dụng, BP sản xuất, BP hành chính, … người có nhu cầu/ Gửi sang bộ phận
kho/ Nội dung: thông tin người yêu cầu, thông tin suggested vendor (tùy), ttin về hàng hóa, các lưu
ý, ký xác nhận
Bước 2: Kiểm tra tồn kho Yes hay No hay có 1 phần
Bước 3: Giao hàng từ kho đối với trường hợp có đủ hàng trong kho
Bước 4: Trong trường hợp không có/không có đủ,chuyển yêu cầu mua hàng MR cho phòng mua
hàng
Bước 5: Phát hành PO purchase orders, đơn đặt hàng – đây ko còn là giấy tờ nội bộ nữa: Do BP
mua hàng phát hành cho nhà cung cấp/ Có địa chỉ cty mua hàng, địa chỉ vendor, địa chỉ nhận hàng,
…/ Có số PO, ngày phát hành PO/ Ttin về hàng: giá, số lượng, … đều đã đc THỎA THUẬN với
vendor trước đó r/ Ký, …
- Trường hợp tìm NCC mới: Yêu cầu Báo giá: đã biết về SP, chỉ nói về giá (Request for
quote/quotation); Yêu cầu chào hàng: muốn tìm hiểu về thông số SP, giá, …
- PO có thể có 1 mặt hoặc 2 mặt: SEE reverse for terms and contitions: Nếu có 2 chữ ký của 2 bên
thì có thể coi là hợp đồng
Bước 6: Gửi đơn đặt hàng PO cho NCC
- Bước 7: Giao hàng và thanh toán: NCC lập Delivery order DO (Do NCC phát hành cho cty
mua hàng, Có thông tin về địa chỉ, mô tả hàng hóa (ko qtam đến giá, chỉ qt đến số lượng); Kí xác
nhận của bên nhận hàng, …; Thời gian địa điểm giao hàng) và Invoice
ƯU ĐIỂM: rất đầy đủ
NHƯỢC ĐIỂM: Tốc độ thấp; Nguy cơ xảy ra lỗi thông tin: nhầm lẫn, …
2.2.3. Quy trình mua hàng điện tử (E-Procurement)
Quy trình mua hàng điện tử là quy trình mua hàng có tích hợp sử dụng bộ công cụ ứng dụng CNTT,
máy tính, Internet,.. để thực hiện gdich giữa cty mua hàng và ncc. Sử dụng các phần mềm và công
nghệ thông tin để xử lý các lệnh trong quy trình mua hàng
Các bước:Người mua chuyển thông tin yêu cầu mua sắm tới hệ thống mua sắm qua mạng internet
và gửi yêu cầu đấu thầu tới nhiều nhà cung cấp kết nối với hệ thống TMĐT chỉ trong vài giây/Sau
khi đóng thầu lựa chọn 1 nhà cung cấp tốt nhất/Gửi đơn đặt hàng qua mạng tới nhà cung cấp
ƯU ĐIỂM: Tốc độ nhanh: GD điện tử, giảm thời gian thu thập, sắp xếp, rà soát dữ liệu/ Giảm chi
phí: giao dịch, nhân lực, liên hệ NCC, đơn giá mua nhờ truyền điện tử/ Độ chính xác cao: trường dữ
liệu được lưu và xuất tự động/ Linh hoạt: làm mọi lúc mọi nơi với mtinh/ Tính hiệu quả trong việc
theo dõi và quản lý các giao dịch với các NCC
NHƯỢC ĐIỂM: Vận hành phức tạp; Đào tạo đồng bộ giữa các phòng ban, nhân sự; Đầu tư vào hệ
thống cơ sở hạ thầng công nghệ thông tin
2.3. QUYẾT ĐỊNH MUA HÀNG

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

2.3.1. MAKE or BUY (Insourcing Or Outsourcing): Tự sản xuất hay mua ngoài/thuê ngoài
Liên quan tới sự phân bổ nguồn lực ; Một doanh nghiệp có thể vừa tự sản xuất vừa mua ngoài, 2 cái
ko loại trừ nhau.
Mua ngoài: Ưu: Chi phí; Công suất ; Chuyên môn ; Chất lượng; Tính đáp ứng nhanh/ Nhược:Lựa
chọn nhà cung cấp ; Gián đoạn nguồn cung ; Giảm kiểm soát quy trình sản xuất
Tự sản xuất: Ưu: NCC: không có, không đạt ;Bảo vệ công nghệ độc quyền ;Năng lực sx dư
thừa ;Tăng khả năng kiểm soát ;Chi phí trong dài hạn/ Nhược: Đầu tư ban đầu lớn ;Tính linh hoạt
thấp
Phân tích điểm tới hạn (Break even point)
- Một số giả thiết cho phân tích: (1) mọi chi phí liên quan có thể phân thành chi phí cố định hoặc chi
phí biến đổi/ (2) chi phí cố định là không đổi trong vùng nghiên cứu/ (3) có MQH tuyến tính về chi
phí/ (4) chi phí cố định của quyết định tự sản xuất là cao hơn vì phải đầu tư vào trang thiết bị/ (5)
chi phí biến đổi của quyết định mua là cao hơn vì phải tính cả lợi nhuận của nhà cung cấp
Bài tập: Nhu cầu trong năm là 15000 linh kiện. Nếu mua ngoài thì cp hợp đồng 500$, giá mua
7$/sp. Nếu tự sx thì đầu tư máy múc thiết bị là 25000$ và giá linh kiện là 500$
Gọi điểm hòa vốn (tới hạn) là Q
Tại Q, chi phí mua ngoài = chi phí tự sản xuất =.> 25000+5Q = 500 + 7Q -> Q=12250 (đvi sp)
Nhu cầu 15000>12250 -> Tự sản xuất
Q>Q* 🡪 tự sản xuất
Q<Q* 🡪 mua ngoài
2.4. LỰA CHỌN NHÀ CUNG CẤP
2.4.1. Vai trò NCC: Đảm bảo nguồn cung HH, DV cho hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức/ Cung
cấp thông tin: xu hướng mới nhất về nguyên vật liệu, quy trình, hay thiết kế sản phẩm; thông tin về
thị trường nguồn cung ứng, hay những chính sách chính trị, khả năng đáp ứng nhu cầu đột xuất/
Hợp tác trong một số công việc của doanh nghiệp: Thiết kế sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm mới
(R&D)
2.4.2. Hệ thống NCC – Supply base: Hệ thống NCC (Supply base) là một phần của mạng lưới
cung ứng được quản lý tích cực bởi một doanh nghiệp mua hàng.
2.4.3. Tiêu chí đánh giá NCC: Giá: (ko phải duy nhất nhưng luôn quan trọng)/ Chất lượng: Cần
tuân theo đúng yêu cầu và đồng đều vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến SP đầu ra và dịch vụ bảo hành
sau bán hàng/ Giao hàng: NCC có giao hàng đúng hạn hay không, và việc đặt hàng với NCC có
nhanh và hiệu quả hay không – Delivery lead time
- 3 tiêu chuẩn quan trọng nhất CQD (Cost – Quality – Delivery)

Khác: Mức độ phản hồi và linh hoạt: khả năng thông báo sớm các thay đổi về đơn hàng, hay phản
ứng trước các tình huống phát sinh/ Tính linh hoạt của NCC: khả năng đáp ứng/ Độ tin cậy: Pháp
lý, danh tiếng, tài chính, lịch sử kinh doanh, …/ Công nghệ và mức độ hiểu biết về thị trường: Chủ
động và tiên phong, sẵn sàng chia sẻ thông tin/ Các tiêu chí về phát triển bền vững
2.4.4: Số lượng NCC
1 nhà cung cấp? (tạo mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp, giảm sự gián đoạn trong sản xuất, chi
phí thấp (giảm chi phí logistics), có sự đồng nhất trong sp, bảo mật thông tin, tận dụng kinh tế theo
quy mô, hệ thống quản lý nhà cung cấp đơn giản hơn, đơn hàng nhỏ...)
Nhiều nhà cung cấp? (giảm sự đứt gãy trong SC, linh hoạt trong chiến lược, tăng thế mạnh trong
mua hàng, tăng tính cạnh tranh ->mua được hàng chất lượng tốt chi phí tối ưu, đa dạng mặt hàng,
giảm sự phụ thuộc vào nhà cung cấp, tăng thế mạnh trong đàm phán, nhu cầu quá lớn...)
2.4.5. Phương pháp đánh giá NCC

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

Hệ thống đánh giá dựa trên trọng số (Weighted point evaluation system)
- 1. Lựa chọn các tiêu chí đánh giá quan trọng được chấp thuận bởi 2 bên
- 2: giám sát và thu thập các dữ liệu hoạt động
- 3: Lựa chọn trọng số cho các tiêu chí dựa trên mức độ qtr của chúng đối với mục tiêu của công ty
- 4: Đánh giá từng tiêu chí đo lường hoạt động theo thang điểm từ 0 – 100 (không đạt được bất cứ
mục đích/hđ nào theo yêu cầu – đạt được xuất sắc các mục đích/hđ theo yêu cầu)
- 5: TÍnh điểm từng tiêu chí + tính điểm đánh giá NCC
- 6: Phân loại NCC và chứng nhận NCC
- 7: Định kì kiểm tra lại các chứng nhận
ƯU ĐIỂM: Độ tin cậy cao; Chi phí triển khai vừa phải; Linh hoạt: do người dùng có thể thay đổi
trọng số được gán cho từng tiêu chí
NHƯỢC ĐIỂM: Tính chủ quan trong đánh giá
Phương pháp phân tích tổng chi phí (TCO – Total cost of ownership)
- Chi phí trước giao dịch: Gồm chi phí phát sinh trước khi đặt hàng và nhận hàng
- Chi phí giao dịch: Đơn giá hàng hóa, dịch vụ; Chi phí vận tải; Chi phí NCC cần để lắp đặt, chuẩn
bị các máy móc dụng cụ thiết cho sx, tooling cost hoặc set up cost; Chi phí đặt hàng (giám định
sp); Chi phí liên quan đến giao hàng chậm: back-order (đơn hàng khách vẫn cho giao nhưng phải
nhanh nhất có thể - phát sinh chi phí) và lost-sale (mất phần doanh thu mất đi do khách ko có hàng
để mua); Chi phí giữ hàng (holding cost)
2.5. CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG
2.5.1. Mua hàng tập trung (Centralized purchasing): Mua hàng tập trung là hình thức trong đó
các quyết định mua hàng tập trung tại một phòng mua hàng, thông thường đặt tại trụ sở chính.
Lợi ích: Tập trung khối lượng: mua hàng tập trung tận dụng được chiết khấu theo số lượng và chi
phí gửi hàng -> Tạo sức mạnh của công ty trong quá trình đàm phán -> Nhà cung cấp cũng thường
sẵn sàng hơn để thương lượng và đưa ra những điều khoản tốt/ Tránh trùng lặp: loại bỏ xác suất
trùng lặp công việc vì nhân viên mua hàng được đặt ở vị trí trung tâm -> giảm chi phí nhân công/
Chuyên môn hóa: cho phép người mua tập trung vào nghiệp vụ mua hàng và lĩnh vực mà mình phụ
trách -> trở thành những người mua chuyên nghiệp/ Giảm chi phí vận tải/ Không có cạnh tranh
trong các đơn vị của DN/ Hệ thống nhà cung cấp chung: tạo điều kiện cho việc quản lý và đàm
phán hợp đồng

2.5.2. Mua hàng phân quyền hoặc mua hàng phi tập trung (phân cấp): Mua hàng phân cấp là
hình thức trong đó các quyết định mua hàng được giao cho các đơn vị quản lý cấp thấp hơn.
Lợi ích: Hiểu hơn về nhu cầu/ Tìm nguồn địa phương: người mua ở các đơn vị sẽ biết hơn về nhà
cung cấp địa phương -> giao hàng nhanh hơn và tạo mối quan hệ thân thiết hơn với nhà cung cấp/ Ít
thủ tục hành chính hơn
2.6. MÔ HÌNH KRALJIC VÀ CHIẾN LƯỢC MUA HÀNG

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

Theo 2 chỉ tiêu Tác động của NCC đến lợi

nhuận của DN (RR tài chính) và Rủi ro từ
nguồn cung
(do NCC gây ra)
- RR từ nguồn cung: có khan hiếm k, có
option thay thế k, có độc quyền ko
- RR về tài chính: dựa vào số tiền dành
cho SP đó, thiếu nó ko thể ra sp cuối cùng

- Leverage Products (sản phẩm đòn bẩy): có rủi ro nguồn cung thấp nhưng tác động đến lợi nhuận
cao. Dù nguồn cung dồi dào nhưng sản phẩm này rất quan trọng với doanh nghiệp -> đòi hỏi chiến
lược mua hàng dựa trên đấu giá/đấu thầu. (lựa chọn nhà cung cấp tối ưu nhất)(VD:dn kinh doanh
đồng hồ nma có các sp đòn bẩy là dây chuyền, vòng, nhẫn,..)
- Bottleneck Products (sản phẩm trở ngại): không tác động nhiều đến lợi nhuận nhưng lại có rủi ro
nguồn cung cao do sợ khan hiếm về sản xuất và chủ yếu là các nhà cung cấp mới với công nghệ
mới -> chính sách mua hàng đối với các hạng mục này là đảm bảo duy trì nguồn cung, phải phát
triển thêm các sản phẩm và nhà cung cấp thay thế nhằm giảm sự phụ thuộc vào nhà cung cấp. (tìm
kiếm nhà cung cấp mới để tăng nguồn cung) (VD: lĩnh kiện điện thoại)
- Routine Products (sản phẩm không quan trọng): rủi ro nguồn cung + tài chính đều thấu, nguồn
cung chỉ cần đảm bảo đúng hiệu quả chức năng. Ví dụ như văn phòng phẩm. (thủ tục đơn giản,
không cần hợp tác)
- Strategic Products (sản phẩm chiến lược): rủi ro nguồn cung + tài chính đều cao. Tùy thuộc vào vị
thế năng lực tương đối của DN với nhà cung cấp mà đưa ra các chiến lược nhắm tới sự hợp tác/phối
hợp -> duy trì MQH lâu dài với nhà cung cấp mang lại nhiều lợi ích cho DN trong tương lai. (cần
hợp tác)(VD: con chip điện thoại)
2.7. MUA SẮM QUỐC TẾ
Ưu: Giá nguyên vật liệu rẻ hơn; chất lượng tốt hơn, giao hàng nhanh và cung cấp dịch vụ tốt hơn;
Có thể giúp đỡ nền kinh tế địa phương nếu họ có chi nhánh ở nước ngoài; Các tổ chức quốc tế để
giảm rào cản thuế quan: WTO, EU, NAFTA
Nhược: Yêu cầu cao về nghiệp vụ mua hàng hóa quốc tế, thủ tục phức tạp hơn; Chi phí cho việc xác
định, lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp cao hơn; Phải am hiểu Hợp đồng mua bán hàng hóa quốc
tế của Liên Hợp Quốc (CISG); Xử lý các vấn đề về gửi hàng phức tạp hơn

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

Nhà cung cấp 1:

1. Giá hàng hóa (CP giá vốn): 12000 x $500 = $6.000.000
2. Lợi ích liên quan đến thanh toán:
- Thanh toán trong 30 ngày: 10% x 6.000.000 x 30/365 = $49.315,07
- Thanh toán trong 10 ngày: 10% x 6.000.000 x 10/365 + 2% x 6.000.000 = $136.438,36

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

3. Chi phí gia công (đục đẽo): $22.000

4. Chi phí vận tải: 12.000 x 22 x 1,2/2000 x 125 = $19.800
5. Chi phí đặt hàng: (12.000/1.000) x $125 = $1.500
6. Chi phí lưu kho = đơn giá x số lượng hàng hóa trung bình x 20% = $500 x (1.000/2) x 20% =
$50.000
7. Chi phí liên quan chất lượng hàng hóa: 2% x 6.000.000 = $120.000
8. Chi phí liên quan đến vận tải chậm:
- Giảm doanh thu: 50% x (1% x 12.000 x $4.500 x 18%) = $48.600
- Chi phí phạt: 50% x (1% x 12.000 x $15) = $900
Tổng: 1 – 2 + 3 + 4 + 5 + 6 +7 + 8 =

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

CHƯƠNG IV: QUẢN LÝ DỰ TRỮ

Dự trữ: chủ động, mang tính kế hoạch cho các hoạt động
Tồn kho: ít chủ động/bị động
Kho hàng: cất giữa NVL, bán TP nói chung
Lưu trữ: mang tính chất có kế hoạch cho tương lai 🡪 cần quản lý 🡪 chuẩn chỉ
1. KHÁI NIỆM DỰ TRỮ: Quản lý hàng dự trữ là việc doanh nghiệp thiết lập một hệ thống quản
lý hàng dự trữ để theo dõi các loại hàng hóa dự trữ và đưa ra các quyết định về số lượng, thời gian
đặt hàng nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.(là việc lưu trữ có chủ đích nhằm đáp ứng nhu cầu
của nsx, của doanh nghiệp, và đáp ứng nhu cầu kh)
Các dạng hàng dự trữ
- NVL/linh kiện/bộ phận cấu thành phục vụ sản xuất
- Sản phẩm dang dở, đang chờ đợi vào quá trình tiếp theo thuộc dây chuyền sản xuất (bán tp)
- Sản phẩm hoàn chỉnh chờ phân phối ra thị trường
- Các sản phẩm phụ trợ phục vụ quá trình sản xuất. (vd: đồ bảo hộ, …)
2. MỤC ĐÍCH CỦA DỰ TRỮ: - Tạo thuận lợi cho kinh tế theo quy mô (sản xuất, đặt hàng
nhiều,🡪 cp sx,log, nhưng chịu nhiều chi phí lưu kho)/ - Cung cấp một công cụ cân bằng cung và
cầu/ - Tạo ra một sự bảo vệ từ các nhu cầu không chắc chắn
3. CÁC LOẠI DỰ TRỮ
- Dự trữ thông thường: là mức dự trữ khi cầu và thời gian đặt hàng không thay đổi (không có biến
động, ko có thay đổi, dự trữ để bộ máy hoạt động bthg, nhu cầu chắc chắn)
- Dự trữ an toàn: lớn hơn mức thông thường, đối phó với những nhu cầu hay thời gian đặt hàng bất
thường (đối phó với nhu cầu không chắc chắn, vẫn đảm bảo dự trữ thông thường)
- Dự trữ chuyển tải (in-transit): dự trữ trong quá trình vận tải, có thể thuộc về người bán hàng hoặc
người mua hàng tùy thuộc vào điều kiện mua bán, Dự trữ HH chuyên chở trên các PTVT; dự trữ
hàng hóa trong quá trình xếp dỡ, chuyển tải; lưu kho tại các đơn vị vận tải) (thường dùng cho mặt
hàng đặc thù. VD như đặt hàng là 5, lúc giao hàng thì muốn mua 6 thì có sẵn 1 trong khi để cung
cấp)- thường lưu trữ thêm: mặt hàng tiêu dùng, mặt hàng giá trị không cao lắm, việc dự trữ thêm/sx
thêm ko quá ảnh hưởng lớn tới đơn hàng, dn)
- Dự trữ đầu cơ: không phải để thỏa mãn nhu cầu hiện tại. VD: lo giá NVL tăng lên trong tương lai
-> quyết định mua trước với khối lượng lớn, có thể được ưu đãi vì khối lượng lớn (đảm bảo giữ
được giá, đủ nguồn cung, niểm tin/dự báo tương lai thiếu hụt nvl, đảm bảo tính kinh tế mua số
lượng lớn, nếu mua nhiều sẽ làm tăng chi phí lưu trữ)
- Dự trữ mùa vụ: dự trữ thực hiện trước mùa bán hàng nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng/sản xuất
quanh năm. Nhà quản lý ổn định SX và giữ được nhân công trong thời gian dài ngay cả khi việc bán
hàng chỉ thực hiện trong một khoảng thời gian của năm (vd: rượu, đồ tết, …)
- Dự trữ chết: dữ trữ mà không ai muốn, dự trữ do nhu cầu về mặt hàng trên thị trường ít hoặc
không có. Nhà quản lý dự đoán nhu cầu tăng tại một thời điểm nào đó trong tương lai, hoặc có thể
chi phí sẽ lớn hơn khi muốn có mặt hàng đó hơn là dự trữ trong kho, nhằm đáp ứng nhu cầu bất
chợt của KH về SP nào đó ( Hiểu nôm na là tồn kho,có thể: sale/tiêu hủy/tái chế/chuyển hàng tới thị
trường khác)
4. CÁC LOẠI CHI PHÍ DỰ TRỮ
4.1 Chi phí giữ hàng (holding cost)
- Là chi phí cần thiết để lưu giữ một đơn vị hàng hóa trong kho trong một khoảng thời gian nhất
định, thường là 1 năm (H)
- Chi phí này bao gồm: Chi phí vốn; Chi phí dịch vụ lưu kho; Chi phí thuê nhà kho; Chi phí rủi ro
do tồn kho...; Chi phí giữ hàng tăng khi lượng dự trữ tăng và vòng quay hàng tồn kho lớn -> giảm
chi phí này bằng cách đặt hàng nhiều lần với số lượng nhỏ. Tuy nhiên sẽ làm CP logistics tăng
- Chi phí này thường được tính bằng % giá mua hàng (15%, 20%)
H = k.C (k: tỷ lệ chi phí giữ hàng cả năm | C: giá mua hàng)
4.2 Chi phí đặt hàng Thường là con số cố định, không liên quan đến số lượng nhiều hay ít
- Bao gồm: Chi phí tìm nguồn hàng, gửi đơn đặt hàng; Chi phí nhận hàng; Chi phí liên quan đến
thanh toán cho mỗi đơn hàng
- Giảm chi phí này: giảm số lần đặt hàng nhưng tăng khối lượng hàng cho mỗi lần đặt (có thể sẽ làm
tăng cp lưu kho, …)

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

- Chi phí này thường: con số tuyệt đối cho mỗi đơn hàng
4.3 Chi phí kho rỗng
- Chi phí do mất KH (dài hạn, ngắn hạn) khi một SP nào đó không có sẵn – giảm doanh thu, tiền
phạt khi giao thiếu hàng (backorder), chi phí của 1 dây chuyền nào đó ngừng chạy do thiếu NVL;
Ngoài ra còn có chi phí phạt do vi phạm hợp đồng ncc, …
- Chi phí này khó tính toán nhất nhưng quan trọng nhất vì nó thể thiện chi phí mà KH phải chịu khi
dự trữ không có
- Không xác định được loại chi phí này có thể dẫn đến việc giữ nhiều hay ít hàng trong kho so với
yêu cầu của KH
5. THIẾT KẾ HỆ THỐNG HÀNG DỰ TRỮ
? VMI là gì? ? Lợi ích của VMI? ? Supplier hub?
Whose: của ai, ai sở hữu, Where địa điểm ở đâu, How ai là người đưa ra quyết định quản lý, lưu
trữ, 1PL, 2PL, 3PL, 4PL, 5PL, 6PL. Từ đó, có 2 mô hình phổ biến là VMI và Supplier hub
5.1 VMI (vendor managed inventory) – quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp : là phương thức trong
đó nhà cung cấp chịu trách nhiệm về mức độ lưu kho của người bán đối với các sản phẩm của
mình trao đổi/update thông tin về hđ lưu kho
- Khi đó: How (quản lý số lượng, t.gian đặt hàng), Whose (kho của ai), Where (đặt tại vị trí)
+ How? Supplier – người ra qđ quản lý
+ Where? Buyer ở kho buyer (người bán lẻ,…)
+ Whose? 2 trường hợp
VMI có ký gửi hàng hóa – Whose? (NCC “gửi nhờ” hàng hóa trong kho NB, NCC đặt tại kho, lúc
nào NB muốn mua thì bán luôn lượng trong kho, chuyển giao quyền SH luôn)
VMI không có ký gửi hàng hóa – Whose? (NCC không gửi hàng hóa trong kho NB, chỉ truy cập
và theo dõi dữ liệu hàng hóa của NB để dự báo nhu cầu phục vụ cho sản xuất của NCC, đáp ứng
nhu cầu của NB)
- Lợi ích của VMI: Giảm chi phí quản lý (realtime); Giảm mức độ tồn kho; Tăng khả năng đáp ứng
nhu cầu khách hàng (giảm mức độ cháy hàng); Tăng khả năng dự báo của nhà cung cấp; Thiết lập
MQH chặt chẽ giữ nhà cung cấp và nhà bán lẻ
5.2 Supplier hub: là phương thức quản lý hàng dự trữ trong đó các nhà cung ứng vận chuyển
nguyên vật liệu đến kho gần nhà bán lẻ (trung chuyển hàng hóa)
- Đặc điểm: Nhiều nhà cung ứng tham gia phục vụ 1 người bán/ Các nguyên vật liệu tại hub thuộc
sở hữu của nhà cung ứng hoặc bên thứ ba (doanh nghiệp sản xuất) VD như hình dưới đây: Dell:
buy-to-plan: mua các bán thành phẩm rồi chờ order rồi lắp ráp/ Hub thường được sở hữu bởi người
cung cấp bên thứ ba/ Cần hệ thống quản lý thông tin để chia sẻ thông tin giữa các bên
- Where? Supplier
- How? Buyer or Supplier
- Whose? Supplier or Third party (hub có thể là của Supplier, Third Party)
(Hub phức tạp hơn, nhiều hàng hơn so với DC)
- Như vậy, “quản lý hàng dự trữ bao gồm việc cân bằng: Giữa sự sẵn có của hàng hóa và mức độ
đáp ứng nhu cầu khách hàng; Giữa chi phí với mức độ sẵn có của hàng hóa”
6. CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ HÀNG DỰ TRỮ
6.1 Mô hình EOQ: Mô hình cho biết lượng đặt cho 1 đơn hàng ở mức giảm thiểu chi phí dự trữ
(chi phí giữ hàng và chi phí đặt hàng) với điều kiện đã biết nhu cầu và thời gian đặt hàng
* Các giả thiết của mô hình:
- Nhu cầu biết trước, ổn định, VD: nhu cầu là 720 SP/360 ngày -> tiêu thụ 2 SP/ngày
- Thời gian giao hàng biết trước, không thay đổi, VD: thời gian giao hàng là 10 ngày: cứ sau 10
ngày đặt hàng là nhận được hàng
- Không giao hàng từng phần với mỗi đơn hàng
- Giá cả không thay đổi khi số lượng đặt hàng thay đổi
- Biết chi phí giữ hàng, không thay đổi
- Chi phí đặt hàng: biết trước, không thay đổi
- Không có stock-out, kho luôn có hàng
* Lượng đặt hàng tối ưu được tính:

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

R: Lượng đặt hàng cả năm/ S: Chi phí đặt hàng

k: Tỷ lệ chi phí giữ hàng cả năm
C: Đơn giá mua linh kiện
Chứng minh công thức:
Tổng CP (TAIC) = CP nguyên vật liệu + CP giữ hàng + CP đặt hàng
Giả sử lượng đặt hàng kinh tế là Q, khi đó ta có:
CP nguyên vật liệu = C.R (đơn giá x số lượng)
CP giữ hàng = Q/2 . H = Q/2 . kC (H = kC là chi phí giữ hàng cả năm)
CP đặt hàng = R/Q . S
TAIC = RC + Q/2 . kC + R/Q . S
-> Q/2 . kC = R/Q .S (CP giữ hàng = CP đặt hàng -> TCmin)
-> Q = 2RSkC
(TAIC: tổng chi phí/ R: lượng đặt hàng cả năm/ S: chi phí đặt hàng/ k: tỷ lệ chi phí giữ hàng cả
năm/ C: giá mua linh kiện/ Q: lượng đặt hàng kinh tế/ H: chi phí giữ hàng)
Mô hình EOQ khối lượng giảm giá: khi đơn giá giảm nếu khối lượng đặt hàng tăng. Khi đó tổng
chi phí nvl thay đổi theo đơn giá C, và Q thay đổi
Cách tính: Tình EOQ tương đương với mỗi mức giá C; nếu EOQ nào thấp hơn lượng giảm thì điều
chỉnh bằng lượng giảm giá; tính tổng giá trị hàng dự trữ đối với mỗi mức giá C và lượng hàng tg
đg
6.2 MÔ HÌNH ĐIỂM TÁI ĐẶT HÀNG (Re-order point - ROP)
- Khái niệm:
Là điểm mà tại đó một đơn đặt hàng được đưa ra mà dự trữ hiện tại dừng tại điểm chỉ đủ cho thời
gian đặt hàng và nhận hàng. Tại điểm tái đặt hàng này, EOQ sẽ được thực hiện.
VD: ROP = 250, EOQ = 1000sp, LT = 5
days
TH1: khi kho còn 250 sp (ngày 15) thì bắt
đầu đặt hàng mới, ngày 20 nhận được
1000sp
TH2: nhu cầu cao hơn dự báo, đến ngày 27
thì kho mới còn 250 sp, 1000 sp sẽ được
nhận về vào ngày 32 -> stockout: 2 ngày
TH3: nhu cầu ít hơn dự báo, ngày 60 mới
đặt hàng, ngày 65 nhận được hàng -> trong
kho vẫn còn hàng
ROP = DL
Trong đó D: nhu cầu trong khoảng thời gian
(hằng ngày) L | L: Leadtime

BÀI EOQ; ROP

VD: Công ty phụ tùng ô tô Saigon hàng năm nhập 120.000 (R) bộ lọc nhiên liệu để cung cấp bán
qua các đại lý khoảng 400 bộ hàng ngày(D). Nếu chi phí tồn kho mỗi bộ hàng năm là 5.000 đồng
(kC) và chi phí mỗi lần đặt hàng là 750.000 đồng(S), thời gian đặt hàng mất 4 ngày(L), xác định:
- Điểm đặt hàng kinh tế EOQ? 6000 bộ
- Tính TAIC? biết k = 20%, C = 25.000 đồng
- Điểm tái đặt hàng? ROP? 1 năm = 300 ngày
- T.gian tái đặt hàng? T = 300/(120000/6000)=15 ngày
EOQ= công thức trên =6.000
Điểm tái đặt hàng ROP = 400 x 4 = 1.600 bộ
Số lần đặt hàng = 120.000/6.000 = 20 lần
Thời gian mỗi lần đặt hàng = 360/20 = 18 ngày/lần
VD1: Tính EOQ của công ty Las Vegas:
Công ty Las Vegas mua một linh kiện từ một trong các nhà cung cấp chiến lược của mình. Hai công
ty muốn xác định lượng đặt hàng tối ưu và khi nào đặt hàng để đảm bảo chi phí dự trữ cả năm là
nhỏ nhất. Có các thông tin sau:
- Lượng đặt hàng cả năm (R): 7200 SP

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

- Chi phí đặt hàng (S): 100$/đơn hàng

- Tỷ lệ chi phí giữ hàng cả năm (k): 20%
- Giá mua linh kiện (C): 20$/SP
- Thời gian đặt hàng (LT – leadtime): 6 ngày
- Số ngày trong năm: 360 ngày
Tính EOQ và xác định thời gian giữa các lần đặt hàng?
Giải:

EOQ=
√ √
2 RS
kC
=
2 x 7200 x 100
20 % x 20
=600

Số lần đặt hàng trong năm là: 7200/600 = 12 lần

Với thời gian giao hàng (leadtime) là 6 ngày thì điểm tái đặt hàng là ROP = 7200/360 (d) x 6 (LT) =
120 SP -> nghĩa là nhà quản lý sẽ tiến hành đặt hàng khi kho hàng còn 120 SP
Thời gian giữa các lần đặt hàng: 360/12 = 30 ngày
VD2: Tính EOQ và tổng giá trị hàng dự trữ trong kho của Samsung biết:
- Nhu cầu hàng năm: 12000 (R)
- Chi phí đặt hàng: 4000$/đơn hàng (S)
- Giá mua linh kiện: 500$ (C)
- Tỷ lệ chi phí giữ hàng cả năm: 20% (k) – holding cost
Giải:
EOQ= công thức =2 x 12000 x 400020% x 500=980 = Q
Tổng giá trị TAIC = CP NVL + CP dự trữ + CP đặt hàng
CP nguyên vật liệu = C.R = 500 x 12.000 = 6.000.000$
CP dự trữ = Q/2 . kC = 980/2 x 20% x 500 = 49.000$
CP đặt hàng = R/Q . S = 12.000/980 x 4.000 = 4898$
-> Tổng giá trị hàng dự trữ trong kho = 6.000.000 + 49.000 + 4898 = 6.053.898$
VD: Đặt mua bóng của công ty Blake’s Sport Emporium
Công ty Blake’s Sport Emporium bán bóng, nhận thấy nhu cầu vượt quá mức bình thường nên
quyết định mua giảm giá với các đơn hàng lớn. Mức giá như sau:
- Đơn hàng dưới 1000 bóng, giá 5$/bóng C1
- Đơn hàng 1001-2000: giá là 4.5$/bóng C2
- Đơn hàng từ 2001: giá là 4$/bóng C3
Các thông tin khác: chi phí đặt hàng (S) 40$, dự báo nhu cầu cả năm (R) 15.000 bóng, tỷ lệ chi phí
giữ hàng k = 25%
-> Lựa chọn cuối cùng là gì?
- Xác định EOQ tương ứng với mỗi mức giá, ta có:
EOQ (5$)= công thức =980
EOQ (4.5$)= công thức =1032
EOQ (4$)= công thức =1095 < 2001
- Như vậy khi giá là 5$ thì đặt mua 980 SP, tương tự với giá 4.5$ mua 1032 SP, nhưng với giá 4$
thì EOQ là 1095 < 2001 nên cần mua 2001 SP.
- So sánh TC của 3 đơn hàng thấy:
TAIC (5$) = 15000*5 + 980/2*25%*5 + 15000/980*40 = 76224.7$
TAIC (4.5$) = 68661.9$ …
TAIC (4$) = 61300.4$
- Như vậy TAIC (4$) là min và được lựa chọn -> công ty sẽ mua 2001 SP, cao hơn EOQ
BÀI TẬP EMQ

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

6.3 MỨC DỰ TRỮ AN TOÀN: SAFETY STOCK (SS) Dự trữ bổ sung an toàn là lượng vật tư
dự trữ đảm bảo cho doanh nghiệp không rơi vào tình trạng thiếu hụt vật tư trong các trường hợp
biến động đột xuất về nhu cầu tiêu thụ hay điều kiện cung ứng
Khi nhu cầu thay đổi, thời gian giao hàng thay đổi nên cần SS
Mức độ SS phụ thuộc vào 2 yếu tố: Sự không chắc chắn trong nhu cầu và lượng cung ứng; Mức độ
sẵn có của hàng hóa trong kho
Ý nghĩa: đảm bảo dự trữ trong các trường hợp: Nhà cung cấp không tuân thủ leadtime; Một số sản
phẩm không đạt yêu cầu phải loại bỏ; Có những biến động bất thường về nhu cầu 🡪 nhu cầu tiêu
thụ ít hơn hoặc vượt ngoài dự báo
- Khi có SS thì ROP = DL + SS Trong đó: D: nhu cầu trong khoảng thời gian L | L: Leadtime
-> SS = ROP – DL
SS= z* o-dl
ROP = d*L + z*0-dl
SS: mức dự trữ an toàn/ ROP: điểm tái đặt hàng/ z: số độ lệch chuẩn đối vs xs không bị thiếu hàng
mong muốn (P=95% -> z= 1,64)/ sigma(dL): độ lệch chuẩn của nhu cầu sử dụng trong thời gian
chờ
Bài tập SS: Nhu cầu với đùi gà trong tg chờ là 5000 chiếc. nhu cầu đó cũng pp chuẩn với tb 5000
chiếc và độ lệch chuẩn 300 chiếc. Chấp nhạn ức rủi ro hết đùi gà là 4%. Xđ điểm tái đặt hàng?
P(âm vô dùng – z cần tìm) = 0,96
P(âm vô cùng – 0) + P(z,= z cần tìm) = 0,96 -> P(z cần tìm) = 0,96-0,5=0,46 -> z = 1,75
 SS=1,75 * 300 = 525 -> ROP= 5000 + 525 = 5525
6.4 MRP (Material Requirements planning) - Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu
- Là một hệ thống quản trị nguyên vật liệu dựa vào máy tính, dùng để tính toán chính xác nhu cầu
nguyên vật liệu thay cho việc sử dụng các kỹ thuật dự báo
(áp dụng cho các NVL mà nhu cầu là phụ thuộc, các mô hình trước là nhu cầu độc lập)
- MRP phát triển và mở rộng bao gồm nhiều mô-đun cho phép công ty đặt trước đơn hàng, lên lịch
trình sản xuất, kiểm soát hàng tồn kho và thực hiện các phân tích tài chính

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

- Hệ thống MRP sẽ tính toán chính xác lượng đặt hàng và thời gian đặt hàng
BÀI TẬP:
Mức ban đầu 800 Chiếc
Mức an toàn 100 Chiếc
Thời gian giao hàng 2 Chu kỳ
Số lượng đặt hàng 600 Chiếc

Giai đoạn 0 1 2 3 4 5 6 7 8
25 30
Nhu cầu 210 300 300 250 200 180
0 0
59 34
Mức kho hàng dự kiến đầu kỳ 800 340 640 640 390 190
0 0
Lượng cấp hàng theo kế 60
0 0 600 0 0 0 600
hoạch 0
34 64
Mức kho hàng dự kiến cuối kỳ 800 590 640 340 390 190 610
0 0
Lượng đặt hàng theo kế hoạch 0 600 0 600 0 0 600 0 0
7. Hệ thống kiểm soát hàng tồn kho ABC
- Hệ thống kiểm soát hàng tồn kho ABC là một kỹ thuật hữu ích để xác định hàng tồn kho nào nên
tính toán thường xuyên hơn, quản lý chặt chẽ hơn và ngược lại
- Hệ thống chia các mặt hàng tồn kho vào các nhóm A, B, C theo thứ tự ưu tiên giảm dần:
+ Nhóm A: những hàng có khoảng 20% về số lượng nhưng đóng góp tới 80% lợi nhuận cho DN
+ Nhóm B: khoảng 40% đóng góp khoảng 15% cho DN
+ Nhóm C: khoảng 40% đóng góp khoảng 5% cho DN
8. Vai trò của IT trong quản lý hàng dự trữ
- Tính toán lượng tồn kho dựa trên lịch sử nhu cầu và mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng
- Kết nối việc quản trị hàng dự trữ với việc lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
- Kết nối với các hệ thống IT của các thành phần khác trong chuỗi để đạt được chuỗi cung ứng hiệu
quả
- Áp dụng các kỹ thuật phức tạp để quản trị hàng dự trữ (sử dụng công cụ excel, phần mềm quản trị)
-> Các hệ thống quản trị hàng dự trữ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hoạt động của
chuỗi cung ứng

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

CHƯƠNG V: HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI

1. VẬN TẢI TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
1.1 Vai trò của vận tải trong SCM: Vận tải vận chuyển sản phẩm từ điểm đầu đến điểm cuối
trong chuỗi -> lợi ích thời gian, lợi ích không gian./ Chi phí vận tải chiếm một tỷ lệ lớn trong tổng
chi phí SCM (60-70%)/ Quá trình vận tải và lưu kho kịp thời làm tăng khả năng cạnh tranh trong
chuỗi cung ứng quốc tế/ Vận tải quyết định đến việc lựa chọn nhà cung cấp trong chuỗi -> Vận tải
là một trong những yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh của chuỗi cung ứng
1.2 Các hình thức vận tải:
- Vận tải hàng không (ưu: nhanh chóng, an toàn | nhược: chi phí cao, khối lượng hàng ít, giời hạn
kích thước...)
- Vận tải đường bộ (ưu: linh hoạt nhất, cơ động nhất, chi phí thấp | nhược: tốc độ, phù hợp vận
chuyển tuyến phụ...)
- Vận tải đường sắt (ưu: chi phí rẻ, vận chuyển được nhiều, an toàn nhất | nhược: thời gian lâu, chỉ
phù hợp với 1 số QG phát triển, tốn kém xây dựng tuyến đường...)
- Vận tải đường thủy (ưu: khối lượng lớn, vận chuyển được nhiều, chi phí rẻ | nhược: ...)
- Vận tải đường ống (ưu: rẻ tiền nhất | nhược: chỉ phù hợp 1 số sản phẩm như gas, khí đốt, dầu
khí...)
- Vận tải liên hợp (ưu: tích hợp nhiều phương thức -> linh hoạt | nhược: tốn chi phí, tổ chức phức
tạp hơn...)
- Logistics bên thứ ba
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định về vận tải
- Người quản lý cần cân nhắc các yếu tố sau khi đưa ra quyết định về vận tải: Cân đối giữa chi phí
vận tải và chi phí tồn kho/ Cân đối giữa chi phí vận tải và sự đáp ứng nhu cầu của khách hàng
1.4 Vai trò của IT trong vận tải
- Sử dụng các phần mềm xác định hành trình vận tải, bao gồm: địa điểm giao hàng, kích cỡ, thời
gian vận chuyển, khoảng cách và tốc độ của phương tiện vận chuyển
- IT góp phần tăng hiệu quả sử dụng các phương tiện vận tải, thông qua việc nhặt thông tin để giảm
vận chuyển container rỗng
- Hệ thống GPS quản lý vị trí thực tế của phương tiện vận tải
MÔ HÌNH HỆ THỐNG PHÂN PHỐI
Phân phối là tập hợp các hoạt động liên quan đến cung cấp hàng hóa thành phẩm/bán tp đến người
tiêu dùng, nhằm tiêu thụ được nhanh với chi phí thấp nhất.
Bao gồm các hoạt động: Bố trí phương tiện và tổ chức vận chuyển/ Phân bổ nguồn hàng tới các thị
trường/khách hàng khác nhau/ Xác định số lượng kho hàng tối ưu
1.5 Vai trò của phân phối trong SC
Phân phối là các bước để vận chuyển và lưu trữ hàng hóa từ nhà cung cấp đến khách hàng cuối
cùng trong chuỗi cung ứng
- Phân phối ảnh hưởng đến tổng lợi nhuận của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến cả
chi phí hoạt động chuỗi cung ứng và sự hài lòng của khách hàng
Chất lượng/giá trị mang tới cho khách hàng
Tác động đến chi phí chuỗi cung ứng
- Lựa chọn mạng lưới phân phối chính xác sẽ giúp DN đạt được nhiều mục tiêu của SC từ chi phí
thấp cho đến sự phản ứng nhanh các đơn hàng
2. Lựa chọn mạng lưới phân phối
THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI
Bước 1: XĐ cấu trúc tổng thể hệ thống phân phối
Bước 2: XĐ vị trí, phân bố công suất, đối tượng khách hàng phục vụ
● XĐ xem sp sẽ được bán trực tiếp cho khách hàng hay qua các trung gian phân phối

● Số lượng, vị trí, phân bổ trong chuỗi; Công suất hoạt động; Phục vụ đối tượng KH nào
MỘT SỐ MÔ HÌNH HỆ THỐNG PHÂN PHỐI ĐIỂN HÌNH TRONG CHUỖI:
Cần trả lời 2 câu hỏi cơ bản:
- XĐ xem sp sẽ được bán cho KH/Thị trường nào
- Dòng SP phân phối có cần qua các kênh trung gian không?

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

� 6 mô hình hệ thống phân phối:

o Nhà sx lưu trữ và phân phối trực tiếp
o Kết hợp đơn hàng rồi vận chuyển trực tiếp đến khách hàng
o Dự trữ kho nhà phân phối, hãng vận chuyển hh đến khách hàng
o Dự trũ kho nhà phân phối, vận chuyển chặng cuối tới khách hàng
o Dự trữ kho nhà sx/phân phối, KH trực tiếp đến mua
o Dữ trữ tại nhà bán lẻ và KH đến mua trực tiếp

2.1 NHÀ SẢN XUẤT lưu trữ và phân phối

Drop-shipping

VD: DELL, Shopee, Lazada

* Đặc điểm:
- Tập trung tồn kho tại nhà máy -> chuỗi cung ứng có thể sẵn sàng cung cấp nhiều hàng hóa hơn với
chi phí thấp hơn

- Sự trì hoãn (Postponement): PUSH & PULL 🡪 Hiệu quả hơn, chi phí hơn, nhưng cũng có ưu
nhược
- Chi phí cố định trong hoạt động chuỗi giảm do các kho hàng đều tập trung ở nhà máy
- Chi phí vận tải cao
- Đầu tư đáng kể vào hệ thống cơ sở hạ tầng thông tin
- Thời gian đáp ứng nhu cầu của khách hàng tương đối cao
- Không thuận tiện khi khách hàng nhận nhiều đơn hàng từ nhiều nhà máy khác nhau
2.2 Kết hợp đơn hàng, vận chuyển trực tiếp đến khách hàng
Mô hình này sẽ kết hợp nhiều đơn hàng khác nhau tạo sản phẩm hoàn chỉnh, sau đó chuyển tới
khách hàng

* Đặc điểm:
+ Tập trung tồn kho tại nhà sản xuất – tương tự như drop-shipping (giảm cp lưu kho tổng thể chuỗi)
+ Sự trì hoãn
+ Chi phí vận tải thấp hơn
+ Tiện lợi cho khách hàng khi chỉ nhận hàng 1 lần cho nhiều sản phẩm
- Đầu tư vào cơ sở hạ tầng thông tin phức tạp hơn
- Thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng có thể lâu hơn

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

2.3 DỰ TRỮ KHO NHÀ PHÂN PHỐI, HÃNG VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA ĐẾN KHÁCH
HÀNG
Hàng hóa được lưu trữ tại kho nhà bán buôn, bán lẻ hoặc khâu trung gian. Sau đó các hãng
vận chuyển sẽ lấy và chuyển hàng tới các khách hàng. Thường sử dụng đối với các sp có nhu
cầu thường xuyên

* Đặc điểm:
- Lượng hàng tồn kho cao hơn, với mặt hàng cần giao nhanh dự trữ tại nhà bán lẻ, trong khi mặt
hàng không cần giao nhanh dự trữ tại nhà phân phối (nhà bán buôn)
- Mức độ đa dạng sản phẩm thấp hơn trường hợp lưu trữ tại kho nhà sản xuất
- Tốn chi phí hơn để có mức độ hàng hóa có sẵn
+ Có thể thực hiện sự trì hoãn nhưng yêu cầu thiết bị kiểm tra tại nhà phân phối
+ Chi phí vận tải có thể thấp hơn 2 mô hình trên
+ Cơ sở hạ tầng thông tin ít phức tạp hơn
+ Thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh hơn
2.4 Dự trữ tại nhà phân phối và giao hàng cuối cùng

* Đặc điểm:
- Thường sử dụng với các sản phẩm cần giao nhanh, giá cao (oto) hoặc số lượng lớn, vận chuyển
đơn lẻ do đó chi phí vận chuyển cao
- Thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh (cùng ngày hoặc 1 ngày sau)
2.5 Dự trữ tại nhà máy hoặc nhà phân phối và khách hàng tự lấy hàng

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

* Đặc điểm:
- Sử dụng trong các doanh nghiệp bán buôn khi đặt hàng online và khách hàng đến lấy hàng tại đại
lý của hãng
- Chi phí vận tải thấp hơn
- Không thuận tiện cho khách hàng do phải tự đi lấy hàng
- Yêu cầu cơ sở hạ tầng thông tin, sự kết nối giữa các bộ phận trong chuỗi
2.6 Dự trữ tại nhà bán lẻ và khách hàng tự lấy hàng
- Là mô hình truyền thống khi hàng hóa được đặt tại cửa hàng bán lẻ và khách hàng sẽ đến các điểm
bán lẻ này để mua hàng hoặc lấy hàng
- Dòng lưu chuyển thông tin từ khách hàng đến nhà bán lẻ
- Dòng lưu chuyển hàng hóa từ nhà máy -> bán lẻ -> khách hàng (VD mua hàng ở tạp hóa)
3. Kho hàng
* Khái niệm:
Kho hàng hay kho bãi là nơi cất giữ nguyên nhiên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm trong suốt
quá trình chuyển từ điểm đầu đến điểm cuối của chuỗi cung ứng, đồng thời cung cấp các thông tin
về tình trạng, điều kiện lưu giữ và vị trí của các hàng hóa được lưu kho.
? Phân biệt kho hàng và trung tâm phân phối (bảng)

? Phân biệt trung tâm phân phối và cross-docking (Cross-docking thường áp dụng với mặt hàng
bắt buộc giao nhanh như hàng đông lạnh, về bản chất thì giống trung tâm phân phối)

* Tầm quan trọng của kho hàng:

Các công ty sử dụng kho hàng một phần để lưu trữ hàng hóa và một phần để cung cấp hiệu quả sản
xuất hàng hóa thông qua các nội dung cụ thể:
- Hỗ trợ mua nguyên vật liệu, sản xuất, phân phối
- Thực hiện các công việc lắp ráp và phân phối hàng hóa đến thị trường bán lẻ
- Tập hợp hàng hóa và phân phối lại đến những thị trường xa trung tâm
* Một nhà kho cần phải có:
- Hệ thống ánh sáng/- Hệ thống thoát hiểm/- Hệ thống sưởi ấm/- Hệ thống thông gió/- An ninh/-
Điều hòa không khí (máy lạnh)/- Hệ thống liên lạc/- Máy nước lạnh/- Phòng ăn trưa/- Phòng nghỉ

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

* Phân loại kho hàng

** Kho hàng tư nhân: nhà kho được sở hữu bởi công ty tư nhân để lưu kho hàng hóa của mình
- Đặc điểm:
+ Tiết kiệm chi phí
+ Chủ động quản lý kho hàng
+ Sử dụng tốt hơn lực lượng lao động và chuyên môn về kho vận
+ Đối mặt với rủi ro về tài chính và tính linh hoạt (rủi ro tài chính là chi phí đầu tư, tính linh hoạt
là dễ dàng thay đổi chiến lược kho hàng của mình)
** Kho hàng công cộng: các tổ chức sở hữu kho công cộng và cho các công ty thuê để kiếm lợi
nhuận
- Đặc điểm:
+ Cung cấp nhiều dịch vụ chuyên biệt phục vụ khách hàng
+ Mang đến sự linh hoạt và tiết kiệm chi phí đầu tư
+ Khó kiểm soát được hàng hóa của chủ hàng
? Trường hợp nào sử dụng (nếu thị trường lớn mạnh/doanh nghiệp đã phát triển ở thị trường đó rồi
thì nên xây kho, còn nếu chưa chắc chắn về thị trường thì nên dùng kho công cộng)
** Một số loại kho thông dụng (phân loại theo đặc điểm hàng hóa)
- Kho ngoại quan (lưu hàng hóa và chuẩn bị cho XNK)
- Kho CFS, CY (lưu để tập hợp cont, hàng lẻ, Container – Freight – Station)
- Kho bảo thuế (lưu giữ NVL nhập vào, NVL chỉ dùng để sản xuất và xuất khẩu)
* Lựa chọn vị trí đặt kho hàng
Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn vị trí:
- Các hiệp định thương mại, hàng rào thuế quan, thuế NK
- Năng lực cạnh tranh
- Sự ổn định tiền tệ
- Vấn đề môi trường
- Vấn đề lao động
- Nguồn nguyên vật liệu
- Vận tải...
* Các mô hình xác định vị trí kho hàng
** Mô hình đánh giá hệ số
- Mô hình so sánh mức độ hấp dẫn của một số vị trí theo các đánh giá chất lượng và số lượng
- Các bước thực hiện:
B1: Xác định các nhân tố được cân nhắc
B2: Cho giá trị các chỉ số cho các nhân tố theo mức độ quan trọng (tổng hệ số = 1)
B3: Cho điểm số của mỗi nhân tố của mỗi vị trí lựa chọn
B4: Tính tổng điểm các nhân tố
B5: Lựa chọn vị trí có điểm số cao nhất
(Cách tính: Nhân trọng số với từng giá trị ở từng nhân tố rồi cộng lại – tính cho riêng 1 quốc gia.
Trung Quốc 84, Singapore 74, Indonesia 70)
** Mô hình giao điểm
- Mô hình giao điểm là kỹ thuật phân tích vị trí hữu ích khi chi phí cố định và chi phí thay đổi có
thể xác định được cho từng vị trí tiềm năng
- Các bước thực hiện:
B1: Xác định các vị trí xem xét
B2: Xác định chi phí cố định cho từng vị trí
B3: Xác định chi phí đơn vị biến đổi cho từng vị trí
B4: Tính tổng chi phí cho mỗi vị trí
B5: Xác định giao điểm trên đồ thị
B6: Xác định khoảng mà mỗi vị trí có chi phí thấp nhất

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

(Nếu cầu ước tính < 2000 đơn vị thì tổng chi phí thấp nhất -> vị trí tốt nhất -> chọn A; còn nếu >
2000 đơn vị thì chọn C; còn nếu = 2000 thì chọn A hoặc C đều được)

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

CHƯƠNG VI: TÍCH HỢP TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

* Mục tiêu:
- Tìm hiểu các cấp độ tích hợp trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp
- Mô hình tích hợp SCM
- Hiệu ứng Bullwhip
- Công nghệ thông tin
1. Định nghĩa
- Tích hợp trong SC là mức độ nhà máy sản xuất cộng tác chiến lược với các thành phần trong
chuỗi và quản lý quy trình hoạt động bên trong và bên ngoài của tổ chức.
- Mục tiêu là đạt được sự hiệu quả trong dòng trung chuyển thông tin, hàng hóa, dịch vụ, tài chính
để tối đa giá trị cho khách hàng với chi phí thấp nhất và thời gian nhanh nhất.
2. Các cấp độ tích hợp

- Tích hợp bên trong: là sự phối hợp giữa các bộ phận trong chuỗi cung ứng để giảm tổng chi phí,
nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi (chủ yếu là hiệu quả hoạt động trong DN sản xuất)
- Tích hợp bên ngoài: là sự phối hợp giữa doanh nghiệp với các đối tác của nó (không chỉ là DN mà
còn cả đối tác)
- Có 2 cách tích hợp bên trong:
Lập kế hoạch tập trung: DN đưa ra kế hoạch cho các bộ phận dựa trên hiệu quả hoạt động của DN
(kế hoạch hoạt động được lập từ ban giám đốc, sau đó đưa xuống các phòng ban)
+ Khó khăn khi xử lý các vấn đề cấp dưới (vì chỉ cần có 1 sự việc xảy ra phải trình báo qua nhiều
cấp trong công ty)
+ Không có sự cải tiến các hoạt động sản xuất ở cấp dưới (vì đều do ban giám đốc quản lý, trong
khi những bộ phận cấp dưới lại hiểu rõ tính chất hoạt động -> hạn chế về cải tiến cấp dưới)
Phân quyền: xây dựng hệ thống quản lý cho từng thị trường, với sự phân quyền cho các cấp trong
hệ thống quản lý (1 DN có nhiều chi nhánh và sẽ phân quyền cho ban giám đốc các chi nhánh với
các nhiệm vụ riêng -> xử lý)
+ Linh hoạt khi xử lý các vấn đề phát sinh
+ Có nhiều cải tiến trong hoạt động sản xuất (vì phân cho mỗi bộ phận tự xử lý)
+ Tuy nhiên, có thể dẫn đến thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng lâu, tăng chi phí hoạt động (tăng
chi phí vì phân quyền cho nhiều bộ phận nên mô hình quản lý cồng kềnh, tuyển thêm nhiều nhân
lực -> tăng chi phí, đồng nghĩa là thời gian đáp ứng khách hàng lâu do việc truyền thông tin khi có
1 sự thay đổi nào đó từ cấp trên xuống có 1 độ trễ nhất định...)
Kết hợp 2 hình thức trên: có thể áp dụng hệ thống lập kế hoạch ở giai đoạn đầu khi lên kế hoạch
nguyên vật liệu, sau đó phân cấp đến các đơn vị sản xuất cho các thị trường riêng.
3. Hiệu ứng Bullwhip
- Định nghĩa: là sự biến đổi về lượng đặt hàng tăng lên khi đi sâu vào trong chuỗi cung ứng từ nhà
bán lẻ đến nhà bán buôn, người sản xuất và nhà cung ứng (Chopra and Meindl 2001)
- 4 nguyên nhân chính gây ra hiệu ứng Bullwhip:
* Cập nhật dự báo nhu cầu
- Dự báo thường dựa trên lịch sử đặt hàng của khách hàng trực tiếp

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

- Mỗi khi có đơn hàng từ đối tác downstream (nhà bán lẻ, phân phối...) thì các nhà quản lý upstream
(bán buôn, nhà máy...) coi thông tin đó là tín hiệu cho nhu cầu trong tương lai
- Từ đó nhà quản lý upstream điều chỉnh lại dự báo (căn cứ vào tín hiệu đó và tồn kho an toàn) và
chuyển đơn đặt hàng cho nhà cung cấp
-> Xử lý các tín hiệu về nhu cầu và tồn kho an toàn là nguyên nhân gây ra hiệu ứng Bullwhip
* Đặt hàng theo lô
- DN thường đưa ra đơn đặt hàng dựa vào quy mô kinh tế
- Việc đặt hàng theo tuần, theo tháng thay vì đặt hàng theo giờ, theo ngày làm tăng sự biến đổi trong
đơn hàng và tạo ra hiệu ứng Bullwhip (VD như nhà sản xuất đặt hàng nhiều để giảm CP vận tải,
nhà cung cấp sẽ nghĩ là đây là nhu cầu của nhà sản xuất -> sản xuất nhiêu dẫn đến lưu kho nhiều -
> Bullwhip)
* Biến động giá
- Các hoạt động khuyến mại tạo ra sự chênh lệch giá
-> KH mua lượng hàng không đúng với nhu cầu thực tế của họ
-> Sự biến động trong lượng mua hàng lớn hơn sự biến động trong tỷ lệ tiêu dùng (VD: khuyến mãi
bột giặt, KH mua nhiều hơn nhưng không phải đúng nhu cầu của họ. Lượng mua nhiều này lại
khiến cho nhà sản xuất nghĩ là đây là nhu cầu của KH -> sản xuất nhiều -> tăng lưu kho)
-> Hiệu ứng Bullwhip
* Trò chơi hạn chế và thiếu hụt
- Trong nhiều trường hợp cầu vượt quá cung, KH có thể phóng đại nhu cầu của mình qua các đơn
hàng, sau đó họ có thể hủy. Hoặc đặt hàng từ nhiều nhà cung cấp sau đó chỉ lấy hàng từ nhà cung
cấp đầu tiên
- Các đơn hàng ảo phản ánh không chính xác nhu cầu thực tế (VD như đặt xe xong đợi mãi không
thấy xe đâu -> hủy và chọn sang hãng xe khác. Khi KH hủy xe thì hãng xe sẽ thấy KH vẫn có nhu
cầu -> tăng lượng xe lên, nhưng lúc sau KH không sử dụng dịch vụ -> bị thừa xe -> Bullwhip)

Ở tuần t, mỗi đơn đều đặt 25 trong khi cung chỉ là 80, cần đặt 100 vào tuần sau, chia tỷ lệ và chỉ
giao mỗi đơn 20 và nợ 5. Sau khi nhận, khách hàng nghĩ rằng đặt nhiều lên để nhà cung cấp giao
cho mình ở mức 25 là vừa. Cho nên ở tuần t+1, 1 khách mặc dù đặt 35 nhưng đây không chính xác
là cầu của họ, cung chỉ là 80, chỉ báo cần đặt 110, chia tỷ lệ và giao hàng. Và các tuần tiếp theo
người mua 35 kia sẽ không mua nữa, từ đó chỉ báo 110 là sai và gây ra Bullwhip.
- Giải pháp:
+ Chia sẻ thông tin (kết nối và có kế hoạch chung -> giảm chi phí)
+ Phân phối thẳng hàng
++ Sử dụng VMI (nhà cung cấp quản lý kho của khách hàng -> đặt hàng sẽ khớp)
++ Phân phối trực tiếp đến KH (thay vì sản xuất xong ở nhà cung cấp -> nhà sản xuất -> bán buôn
-> bán lẻ thì chỉ cần từ nhà cung cấp -> nhà sản xuất -> nhà bán lẻ) -> giảm cấu trúc của chuỗi
++ Vận chuyển kết hợp để giảm chi phí vận chuyển (đơn hàng theo lô) (sử dụng chuyến vận tải để
mua hàng từ nhiều nhà cung cấp khác nhau cho các chuỗi cung ứng khác nhau. Trong DN sản xuất
nhiều sản phẩm thì sẽ có nhiều chuỗi khác nhau, nếu cùng dùng 1 chuyến vận tải thì sẽ giảm chi
phí cho dù vẫn dùng đơn hàng theo lô)
++ Sử dụng 3PL (sử dụng nhà cung cấp thứ 3, bản thân nhà cung cấp thứ 3 cũng dùng vận chuyển
kết hợp để giảm chi phí vận chuyển)

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10513933

+ Nâng cao tính hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp
++ Giảm leadtime
++ Sử dụng IT để giảm chi phí order
++ Áp dụng chính sách giá cố định
4. Công nghệ thông tin trong SC
* Vai trò của IT trong SC
- Thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc cho phép các đối tác trong chuỗi làm việc cùng nhau
để tạo thành một chuỗi cung ứng thích hợp, nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi
- IT được sử dụng để tổng hợp và phân tích thông tin, từ đó đưa ra các hành động:
+ Tính toán nhu cầu để đưa ra lượng hàng sản xuất, thời gian sản xuất
+ Cắt giảm lượng hàng tồn kho nhờ dự báo chính xác hơn -> giảm chi phí sản xuất
-> Tối đa lợi nhuận DN
* Giới thiệu một số phần mềm công nghệ thông tin
- MRP (Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu): là quá trình lập kế hoạch chi tiết về thành phần và
các bộ phận để hỗ trợ kế hoạch sản xuất
- ERP (Phần mềm hoạch định nguồn lực DN): nơi một cơ sở dữ liệu trung tâm chung và cơ sở hạ
tầng phần mềm được sử dụng để quản lý các hệ thống thông tin của doanh nghiệp và để liên kết các
sự vận hành của các chi nhánh DN với trụ sở chính của công ty
* Yêu cầu về thông tin được sử dụng
- Thông tin phải chính xác
- Thông tin được cập nhật liên tục
- Thông tin phải được sử dụng phù hợp với từng mục đích khác nhau
- Thông tin phải được chia sẻ giữa các thành phần trong chuỗi

Downloaded by H?i Nguyên (hohainguyen.ftu@gmail.com)