TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

BÀI THẢO LUẬN

NGUYÊN LÝ QUẢN LÝ QUẢN LÝ KINH TẾ
Đề bài: Nâng cao chất lượng cán bộ quản lý kinh tế của tập đoàn
Vingroup

Nhóm thực hiện : Nhóm 05

Lớp học phần : 231TECO2031_01
Giáo viên hướng dẫn: Dương Vũ Hằng Nga

HÀ NỘI - 2023

1
 MỤC LỤC
Chương I: Cơ sở lý thuyết 3

1.1. Khái niệm và phân loại cán bộ quản lý kinh tế.....................................................3

1.2. Vai trò của cán bộ quản lý kinh tế..........................................................................5
1.3. Yêu cầu đối với cán bộ quản lý kinh tế..................................................................7
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý kinh
tế........................................................................................................................................9
Chương II: Thực trạng nâng cao chất lượng cán bộ quản lý kinh tế trong cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý của tập đoàn Vingroup..............................................................................13
2.1. Giới thiệu chung về Vingroup...............................................................................13
2.2. Thực trạng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế tại tập đoàn
Vingroup........................................................................................................................14
2.2.1. Tổng quan về đội ngũ quản lý kinh tế tại Vingroup..........................................14
2.2.2. Tuyển dụng và sử dụng cán bộ quản lý kinh tế..................................................15
2.2.3. Các chính sách đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý kinh tế...........................15
2.2.4. Lương thưởng và các chế độ đãi ngộ................................................................16
2.2.5. Đánh giá việc thực hiện công việc của cán bộ quản lý kinh tế.........................18
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý kinh
tế tại tập đoàn Vingroup...............................................................................................19
2.3.1. Yếu tố chủ quan.................................................................................................19
2.3.2. Yếu tố khách quan..............................................................................................20
2.4. Đánh giá thành công và hạn chế trong hoạt động nâng cao chất lượng đội ngũ
cán bộ tại Vingroup.......................................................................................................21
2.4.1. Thành công và nguyên nhân..............................................................................21
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân....................................................................................21
Chương III: Đề xuất giải pháp hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý kinh tế.......................22
3.1. Định hướng phát triển...........................................................................................22
3.2. Đề xuất giải pháp....................................................................................................24

2
 LỜI MỞ ĐẦU
Việc nâng cao chất lượng quản lý kinh tế đóng vai trò quan trọng đối với sự phát
triển và thành công của các doanh nghiệp. Chất lượng quản lý kinh tế giúp doanh nghiệp
nắm bắt được cơ hội và xử lý hiệu quả các thách thức. Điều này giúp doanh nghiệp cải
thiện hiệu suất hoạt động, tối ưu hóa nguồn lực và tăng cường cạnh tranh trong thị trường.
Khi các nguồn lực được sử dụng hiệu quả và tối ưu, doanh nghiệp có thể tối đa hóa lợi
nhuận và đem lại sự bền vững cho doanh nghiệp. Quản lý kinh tế chất lượng cao tạo ra
một hệ thống quy trình, chính sách và quy định rõ ràng và minh bạch. Điều này giúp tạo
dựng lòng tin và niềm tin của khách hàng, nhà đầu tư, ngân hàng, cổ đông và các bên liên
quan khác. Sự tin cậy này là một yếu tố quan trọng để thu hút đầu tư, tạo lợi thế cạnh
tranh và phát triển bền vững. Như vậy, việc nâng cao chất lượng quản lý kinh tế là một
yếu tố cốt lõi để đảm bảo sự phát triển bền vững và thành công của các doanh nghiệp.
Để nâng cao chất lượng quản lý kinh tế của doanh nghiệp, có một số yếu tố chính
cần được xem xét và cải thiện. Doanh nghiệp cần có một hệ thống quản lý tài chính rõ
ràng để theo dõi thu chi, quản lý nợ và tạo lập kế hoạch tài chính dài hạn. Tạo ra các chiến
lược quản lý rủi ro hiệu quả và kế hoạch phòng ngừa để giảm thiểu các rủi ro tiềm năng.
Việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên tài năng, đào tạo và phát triển nhân lực, cung cấp
phúc lợi hợp lý và tạo môi trường làm việc tích cực. Đánh giá và cải thiện quy trình sản
xuất, kiểm soát chất lượng và đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Doanh
nghiệp cũng cần có một chiến lược kinh doanh rõ ràng và phù hợp với mục tiêu và tầm
nhìn của mình. Đối với mỗi yếu tố, doanh nghiệp cần thực hiện đánh giá thực tế và xác
định các cải thiện cần thiết. Công việc này có thể bao gồm việc tạo ra kế hoạch, đặt ra
mục tiêu và triển khai các biện pháp cụ thể để nâng cao quản lý kinh tế. Tập đoàn
Vingroup là một trong những tập đoàn kinh tế hàng đầu tại Việt Nam nhưng vẫn có một
số thực trạng cần được cải thiện để nâng cao chất lượng quản lý kinh tế của tập đoàn này.
Để tìm hiểu thực trạng đó và rút ra các đề xuất để nâng cao chất lượng quản lý kinh tế,
nhóm chúng em đi vào tìm hiểu đề tài: “Nâng cao chất lượng quản lý kinh tế của tập
đoàn Vingroup.”

3
Chương I: Cơ sở lý thuyết
1.1. Khái niệm và phân loại cán bộ quản lý kinh tế
a) Khái niệm cán bộ quản lý kinh tế
Hiện nay, có rất nhiều cách hiểu khác nhau về cán bộ quản lý kinh tế trong cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý kinh tế, song nói chung cán bộ quản lý kinh tế là những người
thực hiện chức năng quản lý trong bộ máy quản lý kinh tế. Trong hệ thống bộ máy quản
lý nhà nước về kinh tế, cán bộ quản lý kinh tế là những cán bộ (công chức, viên chức) làm
việc trong lĩnh vực quản lý nhà nước về kinh tế, được bố trí trong hệ thống các cơ quan
quản lý.
Cán bộ quản lý kinh tế là những cán bộ làm việc trong bộ máy quản lý kinh tế, họ
thực hiện các chức năng quản lý trong hệ thống các cơ quan quản lý.
Cán bộ quản lý kinh tế tại các đơn vị kinh tế cơ sở có sự khác biệt so với cán bộ
quản lý nhà nước về kinh tế đó là mức độ ảnh hưởng của họ trong quản lý. Cán bộ quản lý
kinh tế tại các đơn vị kinh tế cơ sở khi thực hiện chức năng, nhiệm vụ thì mức độ và phạm
vi ảnh hưởng của họ hẹp hơn, tác động chủ yếu đến hoạt động sản xuất kinh doanh trong
đơn vị của họ. Còn đối với cán bộ quản lý kinh tế trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
nhà nước về kinh tế thì mức độ và phạm vi ảnh hưởng của họ rộng hơn có thể tác động
đến một đơn vị, một địa bàn, một vùng hoặc toàn bộ nền kinh tế.
Xuất phát từ vị trí nhiệm vụ, chức năng chuyên môn trong bộ máy quản lý kinh tế
người ta có thể chia hệ thống cán bộ quản lý kinh tế thành hai nhóm cơ bản sau:
- Nhóm 1: Cán bộ quản lý kinh tế làm việc trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
nhà nước về kinh tế.
- Nhóm 2: Cán bộ quản lý kinh tế làm việc trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại
các đơn vị kinh tế cơ sở.
b) Phân loại cán bộ quản lý kinh tế
Phân loại cán bộ quản lý kinh tế có ý nghĩa quan trọng đối với công tác quản lý cán
bộ ở tất cả các khâu tuyển dụng, bố trí sắp xếp, điều chuyển, bổ sung trong bộ máy tổ
chức cũng như khâu đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch phát triển, bổ nhiệm các chức vụ,
chức danh trong bộ máy quản lý kinh tế. Cán bộ quản lý kinh tế có thể được phân loại
như sau:
- Theo tính chất công việc, cán bộ quản lý kinh tế có các bộ phận sau:
 Cán bộ lãnh đạo: Đây là những cán bộ giữ vị trí chỉ huy trong điều hành công việc
của cơ quan quản lý kinh tế. Là những người đứng đầu tổ chức hoặc phân hệ trong tổ
chức, họ có quyền ra quyết định, đồng thời chịu trách nhiệm về quyết định của mình trong
một cơ quan quản lý kinh tế cũng như đối với cấp trên.
4
 Cán bộ lãnh đạo trong bộ máy quản lý nhà nước về kinh tế là nhân tố quan trọng
nhất quyết định đến hiệu lực và hiệu quả của bộ máy quản lý kinh tế. Mức độ ảnh hưởng
của cán bộ lãnh đạo của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhà nước về kinh tế là rất lớn,
phạm vi ảnh hưởng có thể là một địa phương, một vùng hoặc toàn bộ xã hội như: quyết
định của Bộ trưởng, quyết định của Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh…
Đối với bộ máy quản lý kinh tế tại các đơn vị kinh tế cơ sở mức độ ảnh hưởng của
cán bộ lãnh đạo hẹp hơn, chỉ ảnh hưởng đến phạm vi đơn vị kinh tế cơ sở của họ: Lợi
nhuận, hiệu quả kinh doanh của đơn vị; thu nhập, việc làm, môi trường làm việc của
người lao động…
 Cán bộ chuyên môn: Họ là những người có trình độ chuyên môn kỹ thuật, có khả
năng nghiên cứu, đề xuất những phương hướng, quan điểm và thực thi công việc chuyên
môn phức tạp. Cán bộ lãnh đạo không bao quát hết những vấn về liên quan đến chuyên
môn, nghiệp vụ cụ thể, nên rất cần đội ngũ cán bộ giỏi về chuyên môn, có năng lực
nghiên cứu, phân tích chuyên sâu để tham vấn. Ví dụ, ở cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
nhà nước về kinh tế, cán bộ này cấu thành đội ngũ chuyên viên, chuyên viên chính,
chuyên viên cao cấp, cán bộ tham mưu và các cán bộ ở các phòng ban trong các cơ quan
quản lý nhà nước về kinh tế.
 Cán bộ thi hành công vụ nhân danh quyền lực nhà nước: Là những cán bộ bản thân
họ không có thẩm quyền ra các quyết định như các cán bộ lãnh đạo. Trong công việc họ
là những người thi hành công vụ. Họ được trao những thẩm quyền nhất định trong phạm
vi công tác khi làm nhiệm vụ. Ví dụ cán bộ quản lý thị trường, họ có nhiệm vụ kiểm tra,
thanh tra hàng hóa bán trên thị trưởng theo quy định của pháp luật, khi thực hiện nhiệm
vụ, họ có quyền bắt người khác phải thực hiện luật pháp.
Cán bộ thi hành công vụ là lực lượng đông đảo trong hệ thống bộ máy quản lý nhà
nước về kinh tế. Để cho lực lượng này phát huy được khả năng và thực hiện tốt nhiệm vụ
trong công việc cần phải đổi mới cơ chế và hoàn thiện hơn các thủ tục hành chính theo
phương châm nhanh gọn, tránh rườm rà, hách dịch trong thi hành công vụ.
- Theo trình độ đào tạo, cán bộ quản lý kinh tế được chia thành:
Cán bộ quản lý kinh tế có trình độ đào tạo chuyên môn có trình độ từ đại học trở lên; cán
bộ quản lý kinh tế có trình độ đào tạo chuyên môn tại cao đẳng, trung học chuyên nghiệp;
cán bộ quản lý kinh tế có trình độ đào tạo sơ cấp.
- Theo lĩnh vực công tác/ngành kinh tế: Cán bộ quản lý kinh tế ở lĩnh vực công
nghiệp, các phân ngành trong lĩnh vực công nghiệp; cán bộ quản lý kinh tế trong lĩnh vực
nông nghiệp, các phân ngành trong nông nghiệp; cán bộ quản lý kinh tế trong lĩnh vực
dịch vụ, các phân ngành dịch vụ, các doanh nghiệp nhà nước. Trong các đơn vị kinh tế cơ
sở, có các cán bộ phụ trách kế hoạch, tài chính - kế toán, thương mại, nhân sự…

5
 - Phân loại khác: Theo độ tuổi (cán bộ lâu năm, cán bộ có độ tuổi trung bình, cán
bộ trẻ), giới tính (cán bộ nam và cán bộ nữ), cấp quản lý (cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ
quản lý cấp trung gian và cấp cơ sở).

1.2. Vai trò của cán bộ quản lý kinh tế

Cán bộ quản lý kinh tế có vai trò rất quan trọng, quyết định đến việc hoạch định,
thực thi, kiểm tra giám sát chính sách, pháp luật của nhà nước, đến mục tiêu, hiệu quả
kinh tế và kinh doanh của tổ chức. Cụ thể, cán bộ quản lý kinh tế có một số vai trò cơ bản
sau:
Thứ nhất, tham gia hoạch định đường lối, chính sách, các chiến lược, quy hoạch,
chương trình, dự án phát triển kinh tế, xây dựng khung khổ pháp luật cho hoạt động kinh
tế của đất nước. Còn tại các đơn vị kinh tế cơ sở họ là những người đưa ra các chiến lược,
kế hoạch và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh một cách hiệu quả nhất với việc sử
dụng nguồn lực một cách tối ưu. Họ cũng là những người thực hiện các chủ trương chính
sách của nhà nước đối xã hội và người lao động.
Thứ hai, tổ chức thực hiện, biển chủ trương, đường lối, chính sách, các chiến lược
quy hoạch phát triển kinh tế thành hiện thực. Trong bộ máy quản lý nhà nước về kinh tế,
cán bộ quản lý là nhân tố quyết định thành bại của quá trình triển khai thực hiện pháp luật
của nhà nước, đường lối, chính sách phát triển kinh tế của đất nước trong từng thời kỳ. Về
lý luận cũng như thực tiễn đã chỉ ra rằng: Thành công hay không đều có nguyên nhân gốc
rễ là do cán bộ tốt hay xấu về phẩm chất, giỏi hay kém về năng lực trong các lĩnh vực,
phạm vi quản lý được phân công phụ trách. Tại các đơn vị kinh tế cơ sở họ là những
người chấp hành đúng pháp luật của nhà nước, không ngừng nỗ lực, đổi mới, sáng tạo và
hoàn thành nhiệm vụ trong tổ chức.
Thứ ba, là cầu nối giữa nhà nước, chính quyền với người dân, với doanh nghiệp,
các tổ chức và cá nhân khác trong hoạt động kinh tế. Cán bộ quản lý kinh tế là người trực
tiếp triển khai thực hiện chính sách, pháp luật của nhà nước về kinh tế. Một mặt họ là
người hướng dẫn, giải đáp, tư vấn cho người dân, các doanh nghiệp và chủ thể khác tham
gia hoạt động kinh tế về chính sách, pháp luật. Mặt khác, họ cũng là người tiếp nhận
những phản hồi của người dân, doanh nghiệp và các chủ thể hoạt động kinh tế khác đối
với nhà nước. Vai trò cầu nối đối với cán bộ quản lý kinh tế tại địa phương được thể hiện
không chỉ giữa doanh nghiệp với chính quyền, mà còn là cầu nối giữa chính quyền địa
phương với Chính phủ, giữa địa phương với Trung ương. Còn tại các đơn vị kinh tế cơ sở
họ là cầu nối giữa các thành viên với nhau, tạo ra một sức mạnh tập thể để triển khai
những chiến lược, kế hoạch sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả
nhất.

6
 Thứ tư, góp phần tạo động lực kích thích phát triển kinh tế, là nhân tố đảm bảo quá
trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước thành công. Vai trò của cán bộ quản lý kinh tế
rất quan trọng nó quyết định đến hiệu lực thực thi chính sách, pháp luật của quản lý nhà
nước nói riêng cũng như hiệu quả kinh tế - xã hội nói chung. Hiện nay, tại các đơn vị kinh
tế cơ sở thì các doanh nghiệp tư nhân, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đã
đóng góp lớn và tác động tích cực đến phát triển kinh tế, tạo công ăn việc làm cho xã hội.
Chính vì vậy, cán bộ quản lý kinh tế ở các doanh nghiệp này có vai trò kích thích sản xuất
kinh doanh, tạo ra được nhiều sản phẩm mới có giá trị, chất lượng và thương hiệu nhờ đó
thúc đẩy gia tăng xuất khẩu, góp phần vào tăng trưởng kinh tế - xã hội.
Thứ năm, có khả năng đưa ra các phương án tối ưu nhằm sử dụng có hiệu quả các
nguồn lực trong lĩnh vực kinh tế làm giảm chi phí trong quá trình sản xuất, tăng khả năng
cạnh tranh trong nền kinh tế

1.3. Yêu cầu đối với cán bộ quản lý kinh tế

Do vai trò, vị trí công việc đảm nhiệm mà đội ngũ cán bộ trong bộ máy quản lý
kinh tế phải đáp ứng được những yêu cầu sau:
a) Về phẩm chất chính trị
Cán bộ quản lý kinh tế phải là những người có phẩm chất chính trị vững vàng, Phải
là những người nắm vững đường lối chính trị, chính sách phát triển kinh tế - xã hội của
nhà nước. Là người phải biết đặt lợi ích của tập thể, xã hội lên trên lợi ích của cá nhân. Có
ý thức tìm tôi các phương pháp quản lý mới để đạt hiệu quả cao trong thực hiện nhiệm vụ
quản lý. Phải là những con người trung thực, gương mẫu, có tính kỷ luật và ý thức trách
nhiệm cao trong công việc; có tinh thần đoàn kết, hợp tác và xử lý tốt các tình huống cụ
thể xuất hiện trong quá trình quản lý. Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, đây là
phẩm chất đặc biệt quan trọng đặt ra đối với mỗi cán bộ quản lý dù họ làm việc trong bộ
máy quản lý nhà nước về kinh tế hay tại các đơn vị kinh tế cơ sở.
b) Về năng lực chuyên môn, năng lực công tác cá nhân
- Về năng lực chuyên môn:
Cán bộ quản lý kinh tế phải có đủ tri thức, hiểu biết để vận hành được bộ máy và
triển khai các công việc, các hoạt động do mình quản lý. Có kiến thức về khoa học kinh
tế, hiểu biết khoa học kỹ thuật, nắm vững luật pháp và thông lệ, tập quán, thói quen được
thừa nhận trong kinh tế, thương mại quốc tế, các kiến thức về xã hội học và khoa học
quản lý hiện đại phù hợp với lĩnh vực công tác được phân công phụ trách.
Từng loại cán bộ quản lý kinh tế lại có yêu cầu khác nhau về tri thức. Cán bộ lãnh
đạo phải có tri thức, có tư duy và tầm nhìn để tổ chức, chỉ đạo, điều hành xây dựng các
chiến lược, kế hoạch phát triển doanh nghiệp, thực hiện tốt các chính sách quản lý, sử

7
dụng các công cụ. phương pháp quản lý có hiệu quả nhằm đạt mục tiêu. Cán bộ tham mưu
đòi hỏi có kiến thức thức chuyên sâu theo chuyên ngành hoặc lĩnh vực kinh tế cụ thể được
phụ trách. Cán bộ thừa hành đòi hỏi kiến thức hẹp hơn nhưng chủ yếu là các kỹ năng liên
quan kỹ thuật nghiệp vụ.
- Về năng lực công tác cá nhân:
Cán bộ quản lý kinh tế phải có năng lực nhận thức, thiết kế, tổ chức, lãnh đạo, điều
hành và kiểm soát các hoạt động kinh tế, phải có ý chí, niềm tin vào con người và tổ chức
của mình. Có khả năng quan sát, nắm bắt được vấn đề và tìm cách giải quyết vấn đề một
cách tốt nhất. Không những cần khả năng thiết kế công việc, cán bộ quản lý còn phải bao
quát được nhiệm vụ tổng thể của tổ chức và cũng như nhiệm vụ cụ thể để tổ chức lao
động khoa học; biết sử dụng đúng tài năng con người, đảm bảo sự phối hợp đồng bộ, vận
hành hoạt động của tổ chức, triển khai các công việc được trôi chảy, thông suốt và hiệu
quả. Cán bộ quản lý kinh tế phải có năng lực trong giáo dục, thuyết phục, uốn nắn những
sai lệch và động viên con người, xử lý đúng đắn các quan hệ trong và ngoài tổ chức.
c) Về phẩm chất đạo đức, tác phong
Đạo đức là chuẩn mực hành vi của con người được xã hội chấp nhận. Cán bộ quản
lý kinh tế phải có đạo đức trong điều hành công việc, đó là những chuẩn mực nhất định về
hành vi sinh hoạt, ứng xử, quan hệ xã hội. Đồng tình ủng hộ, đặc biệt là trong việc giải
quyết các vấn đề lợi ích kinh tế. Ngoài ra, đạo đức của người cán bộ quản lý kinh tế tạo
nên uy tín của họ trong tổ chức nói chung và những người dưới quyền.
Trong quản lý, ngoài những chuẩn mực đạo đức thì tác phong của cán bộ quản lý
ngày càng trở lên cần thiết và quan trọng. Cán bộ quản lý kinh tế có tác phong phù hợp
với cương vị công tác khi thực thi nhiệm vụ, giải quyết công việc sẽ gây được thiện cảm
của người dưới quyền và xung quanh, nâng cao được hiệu lực, hiệu quả quản lý.
Cán bộ quản lý kinh tế có đạo đức, tác phong tốt tạo được niềm tin cho cấp dưới,
cho đồng nghiệp, tạo uy tín cho tổ chức. Ngược lại, cán bộ đạo đức không tốt, tác phong
chậm chạp, không sâu sát công việc, không hòa hợp trong việc xử sự các mối quan hệ
thường tạo ra hiệu suối làm việc thấp.
Đạo đức, tác phong thể hiện qua phương pháp và nghệ thuật xử sư của cán bộ quản
lý khi thực hiện nhiệm vụ hoặc xử lý công việc. Tác phong thể hiện ở sự sâu sát, nhanh
nhạy, cách xử sự bình tĩnh, hợp lý, hợp tỉnh, chính xác và chắc chắn, tự tin trong các bối
cảnh hay tỉnh huống cụ thể khi cán bộ quản lý thực thi nhiệm vụ.
d) Yêu cầu khác (thể chất, kỹ năng)
- Về thể chất: Cán bộ quản lý kinh tế phải có đủ sức khỏe đảm bảo đáp ứng, nhiệm
vụ, yêu cầu công tác. Các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá, xếp loại sức khỏe cán bộ dựa trên
cơ sở quy định pháp luật.
8
 - Về kỹ năng: Cán bộ quản lý kinh tế cần có những kỹ năng cần thiết để đáp ứng
công việc, như việc sử dụng ngoại ngữ, tin học, nhất là trong điều kiện công nghệ số, toàn
cầu hóa và hội nhập quốc tế hiện nay. Đặc biệt trong thực hiện nhiệm vụ chuyên môn,
những kỹ năng cán bộ quản lý cần có như: kỹ năng kỹ thuật; kỹ năng giao tiếp; kỹ năng
phân tích, thuyết trinh, diễn giải vấn đề kinh tế, chính sách và quản lý; kỹ năng làm việc
độc lập hoặc làm việc nhóm, hợp tác; kỹ năng xử lý xung đột, rủi ro.
e) Ý nghĩa nhận thức trong xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế ở nước ta
Cán bộ quản lý kinh tế là nhân tố quyết định đến sự thành công trong cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý kinh tế. Do vậy, một mặt cần phải xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý
kinh tế đủ về số lượng và cơ cấu. Mặt khác, đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế cần phải đảm
bảo về mặt chất lượng đáp ứng được các tiêu chuẩn, tiêu chí về phẩm chất, năng lực, các
kỹ năng cần thiết được công nhận từ các cơ sở giáo dục, đào tạo hợp pháp.
Phẩm chất và năng lực cán bộ quản lý kinh tế là yêu cầu quan trọng nhất, có quan
hệ chặt chẽ với nhau. Trình độ đào tạo chỉ được thể hiện trên thực tế ở năng lực từng cá
nhân trong đội ngũ cán bộ khi thực hiện hoạt động quản lý. Càng ở nấc thang quản lý cấp
cao càng cần phải đề cao phẩm chất và năng lực quản lý, điều hành. Ở nấc thang thấp
hơn, cấp dưới trong hệ thống cấp bậc quản lý đòi hỏi cao hơn về mặt chuyên môn.
Cần phải xây dựng các tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá cán bộ quản lý về phẩm chất
và năng lực phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh kinh tế - xã hội và hội nhập của đất nước
trong từng giai đoạn. Chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý cấp chiến lược vừa có
“tầm” và có “tâm”. Cần cụ thể hóa các yêu cầu về phẩm chất, năng lực của cán bộ lãnh
đạo, cán bộ quản lý kinh tế theo các cương vị gắn liền với chức trách được giao.
Các yêu cầu về phẩm chất, năng lực, trình độ, kỹ năng của cán bộ quản lý kinh tế
phải được thể hiện trong toàn bộ công tác cán bộ, trong đó đặc biệt quan trọng là khâu
đánh giá cán bộ. Trên cơ sở đô thu hút, sử dụng, đãi ngộ những người có đức, có tài, thay
thế hoặc loại bỏ cán bộ quản lý kém về năng lực và phẩm chất, vi phạm các khuyết điểm
nghiêm trọng.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế

a) Nhân tố khách quan

Nhân tố khách quan là những yếu tố tác động đến yêu cầu nâng cao chất lượng đội
ngũ cán bộ làm việc trong môi trường quốc tế hiện nay.
Thứ nhất, sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế và quá trình đẩy mạnh công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Kinh tế thị trường đã, đang và sẽ là xu thế khách quan trong việc giải phóng các
tiềm năng xã hội, giải phóng năng lực sáng tạo của cá nhân, phát triển các năng lực xã
9
hội. Kinh tế thị trường kết hợp với sự bùng nổ của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ
tư đang tạo điều kiện và cơ hội cho phát triển lực lượng sản xuất. Nhờ sự phát triển của
kinh tế thị trường và sự thúc đẩy mạnh mẽ của khoa học, công nghệ mà đời sống xã hội
có được luồng sinh khí dồi dào, có khả năng linh hoạt, thích ứng cao. Trước sự thay đổi
sâu sắc của lực lượng sản xuất xã hội, với tư cách là sự phản ánh tính chất và trình độ của
nền kinh tế, mọi thiết chế của kiến trúc thượng tầng xã hội ở nước ta đang đứng trước yêu
cầu cấp thiết là phải đổi mới mạnh mẽ để thích ứng với sự phát triển mới. Trong đó có
những yêu cầu mới về năng lực, phẩm chất của đội ngũ cán bộ để nâng cao hiệu quả hoạt
động, thích ứng nhanh trước một thể chế kinh tế năng động và sáng tạo.
Công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước trong nền kinh tế thị trường định hướng xã
hội chủ nghĩa gắn với hội nhập quốc tế sâu rộng như hiện nay là sự khởi động, cũng là
nguyên nhân nội tại dẫn đến quá trình đổi mới tư duy của đội ngũ cán bộ, nhằm khắc phục
những trì trệ, bảo thủ và giáo điều trước đây. Sẽ là sai lầm nếu đồng nhất yêu cầu về trình
độ, phẩm chất, năng lực của cán bộ trong giai đoạn trước đây với yêu cầu về trình độ,
phẩm chất, năng lực của cán bộ trong quá trình phát triển kinh tế thị trường và sự bùng nổ
của công nghệ hiện đại ngày nay. Không ít những chuẩn mực trước đây không còn phù
hợp với xu thế hội nhập quốc tế cũng như với tính chất của nền kinh tế và trình độ khoa
học, công nghệ hiện nay.
Sự phát triển của nền kinh tế thị trường đã làm chuyển động mạnh mẽ hệ giá trị
tinh thần xã hội. Mặt trái của nó là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến những
tiêu cực xã hội. Quan liêu, tham nhũng, “lợi ích nhóm”, sự suy thoái về tư tưởng chính trị,
đạo đức, lối sống, những biểu hiện “tự diễn biến”, “tự chuyển hóa” trong đội ngũ cán bộ,
đảng viên diễn ra khá phổ biến, trở thành “trọng bệnh” và “quốc nạn”, đe dọa trực tiếp tới
sự lành mạnh xã hội, đạo đức, sự ổn định của những guồng máy tổ chức; là mối đe dọa
đối với sự tồn vong của Đảng, của chế độ. Chính vì lẽ đó, bên cạnh yêu cầu về năng lực,
yêu cầu cấp thiết đặt ra đối với đội ngũ cán bộ, đảng viên hiện nay chính là việc giữ gìn
đạo đức cách mạng, phẩm chất, lối sống và động cơ trong sáng của người cộng sản chân
chính.
Thứ hai, thực trạng phát triển kinh tế - xã hội của đất nước
Thành tựu và kết quả thu được sau hơn 25 năm thực hiện đường lối đổi mới do
Đảng ta khởi xướng đã làm cho tiềm lực của đất nước không ngừng được mở rộng và
tăng cường. Bộ mặt kinh tế của đất nước ngày càng có sự thay đổi mạnh mẽ kéo theo
những vấn đề phức tạp trong công tác quản lý nhà nước về kinh tế - xã hội, đòi hỏi các cơ
quan hành chính nhà nước cũng phải có những thay đổi căn bản trong cơ chế, trong vấn
đề nguồn lực, mà con người là một yếu tố đặc biệt quan trọng. Đội ngũ cán bộ quản lý
kinh tế nhà nước có chất lượng tốt mới có thể đảm bảo việc thực hiện công vụ một cách

10
nhanh chóng, chính xác, tạo được niềm tin cho người dân, doanh nghiệp, cho bạn bè quốc
tế.
Thứ ba, mức độ toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng
Xu hướng hội nhập quốc tế cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học,
công nghệ và kinh tế thị trường, một mặt, góp phần xác lập tính năng động của con người
về mặt tư duy, tư tưởng cho đổi mới và phát triển; mặt khác, cũng là một thử thách rất gay
gắt do quá trình đan xen phức tạp giữa cái tích cực, lành mạnh, hợp lý với cái tiêu cực,
không lành mạnh, thậm chí xuất hiện cả những biểu hiện trái với đạo lý và pháp lý, cả sự
đan xen giữa tính tự phát với tính tự giác, giữa cái mới, tiến bộ với cái lạc hậu, thoái bộ.
Đây vừa là nguyên nhân nội tại, vừa là động lực quan trọng để tạo chuyển biến mạnh mẽ,
đột phá trong công tác cán bộ thời gian tới.
Hiện nay, mức độ toàn cầu hóa ở nước ta ngày càng toàn diện, sâu rộng; hơn nữa,
quan hệ đối ngoại của nước ta trên các kênh đối ngoại đảng, ngoại giao nhà nước, đối
ngoại nhân dân được chú trọng và đẩy mạnh. Điều này đã tạo ra môi trường mang tính
quốc tế ngày càng sâu sắc, như Đại hội XIII của Đảng đã đánh giá: “Quan hệ đối ngoại và
hội nhập quốc tế tiếp tục mở rộng và đi vào chiều sâu, tạo khung khổ quan hệ ổn định và
bền vững với các đối tác. Chủ động tham gia xây dựng các nguyên tắc, chuẩn mực trong
các thể chế đa phương khu vực và toàn cầu... Hội nhập quốc tế tiếp tục được triển khai
chủ động, tích cực, tạo không gian quan hệ rộng mở, tranh thủ được sự hợp tác, giúp đỡ
của cộng đồng quốc tế. Vị thế, uy tín, vai trò của Việt Nam trong khu vực và trên thế giới
ngày càng được nâng cao”. Tình hình đó đặt ra những yêu cầu rất mới, cao hơn đối với
đội ngũ cán bộ nói chung và đặc biệt là đội ngũ cán bộ trực tiếp làm việc trong môi
trường quốc tế nói riêng.

b) Nhân tố chủ quan

Nhân tố chủ quan là những yêu cầu về năng lực, phẩm chất của đội ngũ cán bộ làm
việc.
Thứ nhất, năng lực, trình độ quản lý nhân lực
Nhóm yếu tố này có tác động khá trực tiếp đến chất lượng cũng như việc nâng cao
chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý. Nếu người quản lý nhân sự có năng lực, trình độ tốt thì
công việc của họ sẽ được thực hiện tốt, trong đó có: quy hoạch cán bộ, xây dựng các kế
hoạch tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đào tạo và phát triển, xây dựng các chính sách tạo động
lực cho người người lao động. Khi các nội dung này được thực hiện tốt thì hiệu quả tất
yếu sẽ dẫn tới chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế cũng như nhân lực cơ quan hành
chính nhà nước được nâng lên có thể đảm bảo chắc chắn rằng công vụ của họ được họ
thực hiện một cách tốt nhất, toàn tâm toàn ý nhất.
Thứ hai, khả năng tiếp thu của đội ngũ cán bộ, công chức
11
 Yếu tố này cần được cán bộ quản lý kinh tế nhà nước chủ ý trong việc xây dựng
chương trình đào tạo, bồi dưỡng sao cho phù hợp với trình độ chuyên môn, yêu cầu của
công việc và khả năng tiếp thu kiến thức mới trong lĩnh vực công tác của cán bộ quản lý
để đảm bảo người quản lý tiếp nhận được một cách tối đa lượng kiến thức cần thiết để
thực hiện công việc của họ tốt hơn. Mặt khác, đây là một yếu tố quan trọng trong việc lựa
chọn cán bộ quản lý kinh tế phù hợp tham gia một chương trình đào tạo, bồi dưỡng.
Thứ ba, phải có tầm nhìn quốc tế sâu rộng và nắm bắt tốt các xu hướng, đặc điểm
phát triển của tình hình quốc tế
Sự phân tích đúng đắn và dự báo, nhận định, đánh giá chuẩn xác về tình hình quốc
tế là cơ sở để chúng ta xây dựng các chính sách đối nội và đối ngoại một cách khoa học.
Bước sang thập niên thứ ba của thế kỷ XXI, hòa bình, hợp tác và phát triển vẫn là xu thế
chủ đạo của thời đại, nhưng đã xuất hiện nhiều nét mới; cạnh tranh chiến lược giữa các
nước lớn ngày càng gia tăng, trật tự thế giới đang biến đổi nhanh chóng; nhịp độ kinh tế
toàn cầu đang tăng tốc và mối quan hệ kinh tế giữa nước ta với các quốc gia, vùng lãnh
thổ trên thế giới ngày càng chặt chẽ, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt; tiến bộ công
nghệ thay đổi theo từng ngày, tạo động lực mới và mạnh mẽ cho sự phát triển của xã hội
loài người. Chúng ta đang đứng trước những cơ hội chiến lược có thể tạo ra sự khác biệt
lớn, nhưng cũng đang đối mặt với sự cạnh tranh quốc tế khốc liệt chưa từng có. Vì vậy,
đội ngũ cán bộ các cấp cần định hình tầm nhìn toàn cầu, quan sát thế giới một cách toàn
diện, nâng cao khả năng phán đoán tình hình quốc tế và có tư duy chiến lược sâu rộng;
tăng cường năng lực quan sát, đánh giá xu thế phát triển chung của thế giới, nắm bắt các
cơ hội có lợi cho sự phát triển của đất nước, học hỏi và chắt lọc kinh nghiệm tiên tiến của
nước ngoài, mở rộng nguồn lực và thị trường quốc tế. Khi đội ngũ cán bộ nắm bắt được
các xu hướng và đặc điểm phát triển của tình hình quốc tế thì sẽ tạo được thế chủ động
trong hoạt động đối ngoại, hợp tác quốc tế.
Bốn là, cần có năng lực và trình độ đối ngoại, giỏi xử lý các vấn đề đối ngoại phức
tạp, quảng bá hiệu quả hình ảnh tốt đẹp của đất nước
Kiến thức về các vấn đề quốc tế là nền tảng của hoạt động đối ngoại, hợp tác quốc
tế; năng lực đối ngoại là khả năng và mức độ áp dụng toàn diện kiến thức này vào triển
khai hoạt động thực tiễn. Cán bộ làm việc trong môi trường quốc tế cần có sự nhìn nhận
sâu sắc về lĩnh vực hoạt động đối ngoại, hợp tác quốc tế, giỏi phát hiện các xu hướng, trào
lưu, cơ hội, nguồn lực, hiểu rõ lập trường, thái độ và tâm lý của đối tác; có những nhận
định tỉnh táo, nhanh chóng nắm bắt thời cơ, phân tích thấu đáo thuận lợi, khó khăn, để
đưa ra được quyết định kịp thời, chuẩn xác; có kỹ năng giao tiếp sâu rộng, giỏi ứng xử với
các kiểu cá tính, phong cách, thích ứng nhanh với những điều kiện, diễn biến phức tạp;
bày tỏ quan điểm của mình bằng ngôn ngữ phù hợp, đồng thời tìm ra điểm chung về lợi
ích của các bên và tạo sự hỗ trợ lẫn nhau theo cách thức thích hợp.

12
 Ngoài ra, cán bộ làm việc trong môi trường quốc tế cần rèn luyện đạo đức, trau
dồi thói quen văn minh, hiểu biết về lễ nghi, phong tục của cộng đồng quốc tế, cư xử hòa
nhã, thể hiện tính cách, phong thái lịch sự, nhã nhặn. Nếu mỗi cán bộ có khả năng và
phẩm chất như vậy, thì không những có thể bảo vệ hiệu quả lợi ích quốc gia - dân tộc, mà
còn xây dựng được hình ảnh tốt đẹp của đất nước Việt Nam với truyền thống văn hóa, văn
hiến lâu đời, yêu chuộng hòa bình với bạn bè quốc tế

c) Ý nghĩa nhận thức trong xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế ở nước ta
Cán bộ quản lý kinh tế là nhân tố quyết định đến sự thành công trong cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý kinh tế. Do vậy, một mặt của phải xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý
kinh tế đủ về số lượng và cơ cấu. Mặt khác, đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế cần phải đảm
bảo về mặt chất lượng đáp ứng được các tiêu chuẩn, tiêu chí về phẩm chất, năng lực, các
kỹ năng cần thiết được công nhân từ các cơ sở giáo dục, đào tạo hợp pháp
Phẩm chất và năng lực cán bộ quản lý kinh tế là yêu cầu quan trọng nhất, có quan
hệ chặt chẽ với nhau
Cần phải xây dựng các tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá cán bộ quản lý về phẩm chất
và năng lực phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh kinh tế - xã hội và hội nhập của đất nước
trong từng giai đoạn
Cần cụ thể hóa các yêu cầu về phẩm chất, năng lực của cán bộ lãnh đạo, cán bộ
quản lý kinh tế theo các cương vị gắn liền với chức trách được giao
Các yêu cầu về phẩm chất, năng lực, trình độ, kỹ năng của cán bộ quản lý kinh tế
phải được thể hiện trong toàn bộ công tác cán bộ, trong đó đặc biệt quan trọng là khâu
đánh giá cán bộ.Cần cụ thể hóa các yêu cầu về phẩm chất, năng lực của cán bộ lãnh đạo,
cán bộ quản lý kinh tế theo các cương vị gắn liền với chức trách được giao.Trên cơ sở đó
thu hút, sử dụng, đãi ngộ những người có đức, có tài, thay thế hoặc loại bỏ cán bộ quản lý
kém về năng lực và phẩm chất, vi phạm các khuyết điểm nghiêm trọng

13
Chương II: Thực trạng nâng cao chất lượng cán bộ quản lý kinh tế trong cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý của tập đoàn Vingroup.
2.1. Giới thiệu chung về Vingroup.
Tập đoàn Vingroup - Công ty CP (Gọi tắt là Tập đoàn Vingroup) có trụ sở chính
tại số 7, đường Bằng Lăng 1, khu đô thị sinh thái Vincom Village, phường Việt Hưng,
quận Long Biên, Hà Nội. Ngoài ra Vingroup có văn phòng đại diện tại hầu khắp các
thành phố lớn tại Việt Nam và một số quốc gia ngoài nước.
Tiền thân của Vingroup là Tập đoàn Technocom, được thành lập tại Ukraina năm
1993 bởi những người Việt Nam trẻ tuổi, hoạt động ban đầu trong lĩnh vực thực phẩm và
thành công rực rỡ với thương hiệu Mivina. Những năm đầu của thế kỷ 21, Technocom
luôn có mặt trong bảng xếp hạng Top 100 doanh nghiệp lớn mạnh nhất Ukraina. Từ năm
2000, Technocom - Vingroup trở về Việt Nam đầu tư với ước vọng được góp phần xây
dựng đất nước. Vingroup đã tập trung đầu tư vào các lĩnh vực du lịch và Bất động sản cao
cấp với hai thương hiệu chiến lược là Vinpearl và Vincom.
Bằng những nỗ lực không ngừng, 10 năm sau, Vincom đã trở thành thương hiệu số
1 Việt Nam về Bất động sản cao cấp với hàng loạt các tổ hợp Trung tâm thương mại -
Văn phòng - Căn hộ cao cấp tại vị trí đắc địa và những khu đô thị phức hợp lớn, hiện đại,
dẫn đầu xu thế đô thị thông minh - sinh thái hạng sang tại Việt Nam. Bên cạnh đó,
Vinpearl cũng trở thành những cánh chim đầu đàn của ngành Du lịch với chuỗi các khách
sạn, khu nghỉ dưỡng, khu biệt thự biển, công viên giải trí, sân goft… đẳng cấp năm sao và
trên năm sao quốc tế.
Trên tinh thần phát triển bền vững và chuyên nghiệp, Vingroup tập trung phát triển
với 2 thương hiệu chiến lược gồm: Vincom (Bất động sản thương mại, dịch vụ cao cấp);
Vinpearl (Bất động sản Du lịch; dịch vụ Du lịch - giải trí); Đồng thời mở rộng ra các lĩnh
vực như y tế chất lượng cao (Vinmec); phát triển giáo dục (Vinschool) và chăm sóc sức
khỏe - sắc đẹp (Vincharm). Ở bất cứ lĩnh vực nào, khi tham gia, Vingroup đều chứng tỏ
vai trò người tiên phong và dẫn dắt sự thay đổi xu hướng tiêu dùng với việc đem đến cho
thị trường những sản phẩm - dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế. Tính đến tháng 6/2013, với
việc sở hữu và giữ quyền chi phối tại gần 30 dự án Bất động sản và du lịch quy mô lớn,
có vị trí đắc địa nhất tại khắp các đô thị và địa danh trên cả nước; có mức vốn hóa lớn
nhất thị trường chứng khoán Việt Nam (gần 3 tỷ USD), Vingroup đang được đánh giá là
một trong những tập đoàn kinh tế tư nhân hùng mạnh, có sự phát triển năng động và bền
vững bậc nhất Việt Nam với nhiều tiềm lực hội nhập quốc tế để vươn lên tầm khu vực và
thế giới.
14
2.2. Thực trạng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế tại tập đoàn
Vingroup.
2.2.1. Tổng quan về đội ngũ quản lý kinh tế tại Vingroup
Tại Vingroup, tùy theo từng vị trí cụ thể sẽ có những tiêu chuẩn bắt buộc riêng,
song tất cả các thành viên đều đáp ứng yêu cầu: có trình độ chuyên môn, có quyết tâm
phát triển nghề nghiệp, có tinh thần trách nhiệm và tinh thần kỉ luật cao. Cán bộ quản lý
tại Tập đoàn là những người phát huy được đầy đủ các giá trị cốt lõi của Vingroup: "Tín -
Tâm - Trí - Tốc - Tinh - Nhân", thể hiện tâm huyết, bản lĩnh vững vàng, dám nghĩ, dám
làm, dám chịu trách nhiệm, có năng lực tổ chức và quản lý tốt. Đối với các vị trí quản lý
cấp cao, các yêu cầu tuyển dụng khá khắt khe với các tiêu chuẩn bắt buộc về kinh nghiệm
công tác, khả năng tư duy logic, phán đoán nhanh nhạy, phân tích và giải quyết vấn đề
hiệu quả. Những thành viên đó đã hợp thành một đội ngũ mạnh cùng chung mục tiêu là sự
phát triển chung của Tập đoàn.
Các cán bộ nhân viên Vingroup luôn có sự chủ động quyết liệt và sáng tạo trong
lao động dưới sự dẫn dắt của đội ngũ cán bộ Lãnh đạo nhạy bén, có khả năng quản trị
doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa bài bản, tạo nên sự uy tín, đẳng cấp của Vingroup trên thị
trường.
Dưới sự dẫn dắt của Tập đoàn, con người Vingroup luôn mang trong mình nét văn
hóa với bản sắc riêng. Văn hóa ấy mang đậm tính nhân văn, tình thân ái, tinh thần kỷ luật;
được xây dựng và vun đắp bằng trí tuệ và sức sáng tạo không ngừng của tập thể cán bộ
nhân viên.
Trải qua chặng đường dài trưởng thành và phát triển, chính những con người
Vingroup đã làm nên những giá trị tốt đẹp, đóng góp vào thành công của Tập đoàn hôm
nay.
Hiện nay, Vingroup đang có xu hướng trẻ hóa đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm
việc tại công ty. Lãnh đạo của trung tâm thương mại Vingroup là một thanh niên trẻ sinh
năm 1992. Điều này thể hiện khát vọng thay đổi, chuyển mình; mong muốn bắt kịp với xu
thế phát triển hiện đại của Vingroup; doanh nghiệp vốn nổi tiếng với đội ngũ nhân sự
“già”.
2.2.2. Tuyển dụng và sử dụng cán bộ quản lý kinh tế
Đối với cán bộ quản lý cấp cao, các yêu cầu tuyển dụng khá khắt khe với các tiêu
chuẩn bắt buộc về kinh nghiệm công tác, khả năng tư duy logic, phán đoán nhanh nhạy,
phân tích và giải quyết vấn đề hiệu quả.
Khi tuyển dụng các vị trí cán bộ quản lý, Vingroup đã đưa ra những tiêu chí, yêu
cầu tuyển dụng cũng như mô tả công việc tại trang tuyển dụng của Vingroup để người
muốn ứng tuyển vị trí có thể nắm rõ các thông tin, yêu cầu công việc cần ứng tuyển. Nhân
15
viên muốn ứng tuyển vị trí công việc sẽ nộp đơn ứng tuyển. Và sau khi đơn ứng tuyển
được thông qua, nhân viên sẽ bước vào vòng phỏng vấn. Trong quá trình phỏng vấn ứng
viên có thể đối mặt với những câu hỏi bằng tiếng Anh từ người phỏng vấn. Ngoài ra, với
một số vị trí, Vingroup còn yêu cầu làm bài test để đánh giá năng lực, kiến thức chuyên
môn của các bạn ứng viên. Những câu hỏi chuyên môn về công việc cũng được nhà tuyển
dụng khai thác triệt để trong vòng phỏng vấn.
Những vòng thi tuyển tại Vingroup luôn rất khắt khe, đòi hỏi nhiều đến kiến thức
chuyên môn, kỹ năng làm việc chuyên nghiệp. Vì vậy, khi tham gia ứng tuyển vào vị trí
cán bộ quản lý tại Vingroup các ứng viên phải chuẩn bị cho mình một nền tảng kiến thức
tốt nhất, mới có nhiều cơ hội vượt qua những vòng phỏng vấn khó khăn đó.
Trong năm 2023 này, Tập đoàn Vingroup tiếp tục đẩy mạnh xây dựng văn hóa
doanh nghiệp và quản trị nguồn lực, phát huy vai trò của cán bộ lãnh đạo, tận dụng tối đa
nguồn lãnh đạo từ cán bộ xuất sắc tại cơ sở, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, công
bằng và văn minh và tiếp tục nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ nhân viên.
2.2.3. Các chính sách đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý kinh tế
Tập đoàn Vingroup có phong trào: Mỗi cán bộ nhân viên là một đại sứ của
Vingroup. Nghĩa là, mỗi nhân viên đều là hình ảnh và đại diện cho cả Tập đoàn. Vì thế,
toàn bộ nhân sự của Tập đoàn cần thể hiện được bản thân mọi lúc mọi nơi. Để đảm bảo
điều này, Vingroup đã chú trọng vào đào tạo nhân viên với chương trình “Vingroup học
tập”. Theo đó, bất kỳ nhân viên nào không trau dồi chuyên môn hoặc không đảm bảo chỉ
tiêu học tập sẽ bị cắt toàn bộ phúc lợi bổ sung.
Vingroup đề ra chỉ tiêu cho các cán bộ lãnh đạo phải dành khoảng 52 giờ/năm để
đào tạo cấp dưới. Trong khi đó, nhân viên 1 năm phải được đào tạo khoảng 100 giờ. Ông
Phạm Nhật Vượng – chủ tịch Hội đồng quản trị Vingroup – đã nhấn mạnh tầm quan trọng
của công tác đào tạo nhân sự: "Nghĩa là học mọi lúc, mọi nơi, ở mọi người. Phần đào tạo
về học tập dường như trở thành quốc sách, đòi hỏi đầu tiên. Đầu tư vào đào tạo nhân viên
cũng là một nguyên tắc quan trọng hàng đầu trong cách quản lý nhân sự của Google và
các tập đoàn lớn trên thế giới".
Nổi bật phải kể đến, Chương trình Học bổng đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ ở nước ngoài
(gọi tắt là “Chương trình”) thuộc khuôn khổ “Đề án Hỗ trợ đào tạo nguồn lực khoa học
công nghệ (KHCN) Việt Nam” của Tập đoàn Vingroup. Chương trình nhằm mục tiêu tìm
kiếm các tài năng Việt Nam để bồi dưỡng, phát triển trở thành những nhân tài có khả
năng dẫn dắt sự phát triển KHCN của Việt Nam trong tương lai. Chương trình hiện được
điều hành, quản lý bởi Trường ĐH VinUniversity, Tập đoàn Vingroup.Chương trình thực
hiện trong giai đoạn 2019-2030, theo đó, mỗi năm, Tập đoàn Vingroup sẽ tài trợ tối đa
100 suất học bổng toàn phần đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ cho các tài năng Việt Nam theo học
những chuyên ngành trọng điểm tại các cơ sở đào tạo xuất sắc thuộc các quốc gia có nền
16
KHCN phát triển hàng đầu trên thế giới như: Hoa Kỳ, Anh, Nhật Bản, Pháp, Úc, Nga,
Hàn quốc, Singapore, Israel. Sau 01 năm đầu tiên triển khai, Chương trình đã tuyển chọn,
cấp 18 suất Học bổng toàn phần thạc sĩ, tiến sĩ năm 2019 và chọn gần 40 ứng viên xuất
sắc đề cử nhận Học bổng năm 2020.
Khi tuyển dụng các vị trí cán bộ quản lý, Vingroup đã đưa ra những tiêu chí, yêu
cầu tuyển dụng cũng như mô tả công việc tại trang tuyển dụng của Vingroup để người
muốn ứng tuyển vị trí có thể nắm rõ các thông tin, yêu cầu công việc cần ứng tuyển. Nhân
viên muốn ứng tuyển vị trí công việc sẽ nộp đơn ứng tuyển. Và sau khi đơn ứng tuyển
được thông qua, nhân viên sẽ bước vào vòng phỏng vấn. Trong quá trình phỏng vấn ứng
viên có thể đối mặt với những câu hỏi bằng tiếng Anh từ người phỏng vấn. Ngoài ra, với
một số vị trí, Vingroup còn yêu cầu làm bài test để đánh giá năng lực, kiến thức chuyên
môn của các bạn ứng viên. Những câu hỏi chuyên môn về công việc cũng được nhà tuyển
dụng khai thác triệt để trong vòng phỏng vấn.

2.2.4. Lương thưởng và các chế độ đãi ngộ

- Chính sách lương, thưởng, phúc lợi:

Chế độ phúc lợi của doanh nghiệp dành cho người lao động làm việc tại Vingroup
được đánh giá là thuộc hàng tốt nhất trong các công ty hoạt động tại Việt Nam. Vingroup
có chính sách lương, thưởng đặc biệt cạnh tranh đối với các nhân sự giỏi, có nhiều kinh
nghiệm trong các lĩnh vực liên quan, một mặt để giữ chân cán bộ nhân viên lâu dài, mặt
khác để “chiêu hiền đãi sĩ, thu hút nhân lực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau về làm việc
cho công ty. Bên cạnh đó, các chính sách lương, thưởng của Vingroup phù hợp với từng
vị trí công việc, kỹ năng và trình độ chuyên môn của nhân viên nhằm ghi nhận đúng mức
năng lực và kết quả công việc của từng cá nhân, đồng thời tạo động lực khuyến khích
nhân viên phát huy năng lực, trách nhiệm để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả
công việc.
Các loại hình khen thưởng:
 Khen thưởng thành tích đột xuất: Khen thưởng các cá nhân có thành tích xuất sắc
trong công việc, góp phần mang lại lợi ích về kinh tế hoặc góp phần nâng cao hiệu quả
công việc của bộ phận, nâng cao uy tin, hình ảnh của công ty; Khen thưởng các cá nhân
tập thể tích cực tham gia các hoạt động văn thể, xây dựng văn hóa công ty.
 Khen thưởng thành tích khi kết thúc dự án chiến dịch: Khen thưởng các cá nhân
tập thể tham gia tích cực và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao, góp phần tạo ra thành
công chung của mỗi dự án chiến dịch.
 Khen thưởng sáng kiến: Khen thưởng các cá nhân có sáng kiến mang lại lợi ích
cho công ty, có các đề xuất cải tiến mới góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh của bộ phận, nâng cao hình anh, uy tín của công ty.
17
  Khen thưởng gương “Người tốt việc tối": Khen thưởng những cá nhân ngăn chặn
được thảm họa hoặc xử lý tốt với tình huống khẩn cấp; dũng cảm cứu người trong điều
kiện nguy hiểm, trả lại tài sản nhặt được...
 Khen thưởng thành tích định kỳ: Khen thưởng cá nhân xuất sắc của Tháng: Tập thể
Xuất sắc của Quý (đối với Khởi Dịch vụ Khen thưởng thành tích cá nhân cuối năm: Khen
thưởng thành tích thi đua nhân dịp kỷ niệm ngày Thành lập công ty...
- Ngoài chế độ lương thưởng thì Vingroup còn đưa ra những đãi ngộ phúc lợi cho
nhân viên, như là tổ chức những chuyến xe đưa đón nhân viên đến Trụ sở chính của
doanh nghiệp mỗi ngày. Đây là đặc quyền của người lao động làm việc tại Vingroup mà
không phải bất kỳ cán bộ nhân viên nào cũng được hưởng trong suốt quá trình cống hiến
lao động của họ.
Bên cạnh đó, khi làm việc tại Vingroup, người lao động sẽ làm 8 giờ/ngày, 5,5
ngày/ tuần (đối với Khối Hành chính – Văn phòng) và 6 ngày/ tuần (đối với Khối Dịch
vụ). Mọi nhân viên của Vingroup đều được hưởng chế độ nghỉ phép theo quy định của
Luật Lao động, được đóng bảo hiểm đầy đủ…Thêm vào đó, Vingroup còn đảm bảo đồng
phục, thiết bị bảo hộ lao động, dụng cụ lao động, máy móc… cho nhân viên theo từng
ngành nghề và cam kết mang đến một môi trường lao động lành mạnh, công bằng, chuyên
nghiệp nhất.
Ngoài ra, cán bộ nhân viên Vingroup còn được hưởng các chế độ phúc lợi khác từ
tập đoàn mang lại như: Tặng quà vào những dịp quan trọng như sinh nhật, sinh con, kết
hôn; tổ chức sinh hoạt nghỉ mát và du lịch cho nhân viên; thành lập quỹ hỗ trợ nhân viên
khó khăn, thành lập quỹ tương thân tương ái với cho vay không lãi suất… Hơn nữa, khi
làm việc tại Vingroup, cán bộ nhân viên có cơ hội được chăm sóc sức khỏe tại bệnh viện
5 sao Vinmec; hay được nghỉ dưỡng tại các khu du lịch 5 sao Vinpearl; và được chăm sóc
con cái tại hệ thống trường học Vinschool.
2.2.5. Đánh giá việc thực hiện công việc của cán bộ quản lý kinh tế
Việc thực hiện công việc của cán bộ quản lý kinh tế tại Vingroup được đánh giá
quá các tiêu chí sau:
- Đam mê công việc và học hỏi đối thủ
Có rất nhiều người đã đặt ra câu hỏi với tỷ phú Phạm Nhật Vượng rằng làm thế
nào để có thể thành công trong nhiều lĩnh vực khác nhau? Một ví dụ điển hình có thể thấy
đó chính là ông đã hoạt động trong nhiều lĩnh vực nhưng chẳng hề có sự liên quan như:
bất động sản, kinh doanh bán lẻ siêu thị, y tế, giáo dục, công nghệ, xe…
Đối với điều này, vị chủ tịch tập đoàn VinGroup cũng không ngần ngại chia sẻ
rằng: “Tôi luôn đam mê, nghiêm túc với những gì tôi làm. Với những lĩnh vực như y tế,
giáo dục dù tôi chưa từng có kinh nghiệm nhưng tôi có thể học hỏi. Tôi liên tục học hỏi từ
18
bạn bè và quan sát đối thủ đã làm gì để rút ra kinh nghiệm cho bản thân”. Và đó cũng
chính là kim chỉ nam cho các cán bộ quản lý kinh tế tại Vingroup noi theo. Có thể nói,
cho đến nay đội ngũ cán bộ quản lý tại tập đoàn đều là những người có hiểu biết đa chiều
và kiến thức chuyên sâu về nhiều lĩnh vực kinh tế khác nhau; từ đó giúp cho việc ra các
quyết định điều hành quản lý luôn khách quan, chính xác, giúp cho tổ chức ngày một
vươn cao vươn xa hơn.
- Có lộ trình rõ ràng cho mọi công việc
Đây là một điều quan trọng mà mọi cấp cán bộ của VinGroup đều cần thực hiện
trong quá trình làm việc. Để một bộ máy vận hành được triển khai tốt thì cần phải có
nguồn lực, nhân lực, vật lực, tài lực và mỗi người đều sẽ có sự phân chia công việc cụ thể
từ vị trí cấp trên cho đến cấp dưới.
Thực tế, trong mọi quy trình đều có số liệu rõ ràng, cụ thể, giúp cho quá trình quản
lý và kiểm soát được thực hiện dễ dàng. Điều này sẽ giúp cho người cán bộ có được
những đánh giá cụ thể về quá trình thực hiện kế hoạch, xem xét chỗ nào đang thực hiện
không hợp lý nhằm có những điều chỉnh phù hợp và đồng thời cũng là để đánh giá hiệu
suất làm việc của từng nhân viên.
- Chuẩn hóa và đơn giản hóa để nâng cao hiệu quả quản lý trong doanh nghiệp
Cụ thể, chuẩn hóa ở Vingroup chính là quản lý nhân viên chi tiết và hiệu quả nhất
bằng cách phân chia kế hoạch làm việc rõ ràng; phân tầng hệ thống nhân viên để dễ dàng
quản lý…
Việc chuẩn hóa ở đây còn thể hiện tại cơ chế quản lý chặt chẽ, đặc biệt là người
quản lý phải nắm rõ mọi biến động về số liệu trong danh mục công việc mình quản lý,
như nguồn hàng tăng hay giảm, hàng tồn, các khoản nợ, năng suất làm việc của nhân
viên… Có thể thấy cán bộ quản lý tại Vingroup đã làm rất tốt nhiệm vụ của mình. Chính
chiến lược quản lý nhân sự của Vingroup đúng đắn, sáng tạo và hiệu quả đã giúp họ giữ
chân được nhân viên giỏi và tiếp tục phát triển công ty với mạng lưới dày đặc trên cả
nước, với đa lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế
tại tập đoàn Vingroup
2.3.1. Yếu tố chủ quan.
- Môi trường làm việc
Môi trường trong tổ chức có tác động trực tiếp (tích cực hoặc tiêu cực) tới nhu cầu
và động cơ làm việc của cá nhân: “Môi trường tổ chức thuận lợi sẽ giúp các cá nhân có
động cơ tích cực và làm việc sáng tạo, phát huy khả năng và hoàn thiện nhân cách, kỹ
năng làm việc, xây dựng được các mối quan hệ phối hợp... ngược lại, sẽ có tác động tiêu

19
cực tới cá nhân... ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của cá nhân và tổ chức”. Để
hoạt động lãnh đạo, quản lý có hiệu quả, Vingroup luôn chú trọng tới điều kiện cơ sở vật
chất tốt, hiện đại, tiện nghi và đầy đủ thiết bị lao động. Đối với những môi trường làm
việc đặc biệt, VinGroup trang bị bảo hộ lao động riêng, đủ tiêu chuẩn nhằm đảm bảo an
toàn trong quá trình làm việc, để đảm bảo môi trường làm việc chuẩn nhất cho người lao
động. Tại Vinfast, các phòng làm việc của các cán bộ quản lý đều được sắp xếp đầy đủ
tiện nghi bao gồm: bàn ghế làm việc, tiếp khách, điều hoà… đáp ứng những nhu cầu cần
thiết để họ có tâm lý thoải mái, tập trung làm việc hơn. Tất cả hệ thống của Vin đều phải
tuân theo quy định chung, làm việc dưới sự giám sát và đánh giá. Hệ thống pháp chế, tiêu
chuẩn được xây dựng cụ thể đối với từng vị trí, nếu sai phạm sẽ xử lý nghiêm minh, cho
dù cán bộ cấp cao cũng phải tuân thủ.
Tất cả cán bộ quản lý, nhân viên của tập đoàn đều được đào tạo để trở nên chuyên
nghiệp trong công việc. Từ cách giao tiếp, cử chỉ đến phong thái đều thể hiện sự nghiêm
túc, chỉnh chu. Cùng với bầu không khí dân chủ, thân thiện, khích lệ và có kiểm soát. Mối
quan hệ thông suốt và thống nhất giữa cấp trên, cấp dưới, việc sắp xếp cán bộ lãnh đạo
đúng năng lực, sở trường, khích lệ phát huy năng lực của lãnh đạo, quản lý, sự ủng hộ và
đồng hành của các cá nhân trong tập đoàn. Tuy nhiên, tại Vin mọi việc đều theo quy trình
tiêu chuẩn được quy định sẵn, hơi rập khuôn nên các cán bộ quản lý sẽ khó linh hoạt
trong công tác quản lý người lao động của mình
- Công tác đánh giá
Cán bộ quản lý tại Tập đoàn là những người phát huy được đầy đủ các giá trị cốt
lõi của Vingroup: "Tín - Tâm - Trí - Tốc - Tinh - Nhân", thể hiện tâm huyết, bản lĩnh
vững vàng, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, có năng lực tổ chức và quản lý tốt.
Đối với các vị trí quản lý cấp cao, các yêu cầu tuyển dụng khá khắt khe với các tiêu chuẩn
bắt buộc về kinh nghiệm công tác, khả năng tư duy logic, phán đoán nhanh nhạy, phân
tích và giải quyết vấn đề hiệu quả. Những thành viên đó đã hợp thành một đội ngũ mạnh
cùng chung mục tiêu là sự phát triển chung của Tập đoàn. Có thể thấy Vin rất chú trọng
đến việc đánh giá các cán bộ quản lý thông qua khả năng tổ chức, điều hành, năng lực
chuyên môn, tác phong ứng xử, phẩm chất, phong cách lãnh đạo... đồng thời đánh giá
thông qua kết quả và mức độ hoàn thành công việc, đáp ứng yêu cầu của thực tiễn mà họ
phụ trách.
- Tính chủ động và tích cực:
Tại Vin, bản thân đội ngũ lãnh đạo, quản lý đều được khuyến khích có ý thức, chủ
động, tự giác, nỗ lực tu dưỡng, rèn luyện, phấn đấu để tự hoàn thiện mình, đáp ứng yêu
cầu của thực tiễn công việc từ đó, chất lượng của nguồn nhân lực lãnh đạo, quản lý thể
hiện sự phát triển bền vững, đạt hiệu quả tốt nhất.
- Nhận thức của các chủ thể quản lý
20
 Để phát triển nguồn nhân lực lãnh đạo, quản lý, các chủ thể của hoạt động này phải
có sự thay đổi căn bản trong nhận thức. Ở Vingroup, các chủ thể này ý thức rõ về vai trò,
vị trí, chức năng quan trọng của lãnh đạo, quản lý trong bộ máy nhà nước để từ đó xây
dựng những chủ trương, chính sách phù hợp, tạo điều kiện phát triển tốt nhất, đáp ứng yêu
cầu thực tiễn. Qua đó phát huy hết năng lực của mình tại doanh nghiệp, giúp cho Vin phát
triển một cách hiệu quả nhất.
2.3.2. Yếu tố khách quan
- Điều kiện kinh tế - xã hội
Ngày nay điều kiện kinh tế-xã hội ngày càng được nâng lên, điều kiện dân trí cũng
cao. Điều này đòi hỏi các cán bộ quản lý tại Vin phải có những chính sách, chiến lược,
công cụ quản lý người lao động thông minh, chính xác và nghệ thuật hơn. Đây cũng là
thách thức lớn của tập đoàn trong công tác quản trị nhân lực. Bên cạnh đó, các chủ thể
quản lý phải khéo léo trong việc đối phó với những biến động của nền kinh tế-xã hội (đặc
biệt là những biến động xấu). Mặt khác, khi kinh tế - xã hội phát triển, Vingroup đưa ra
nhiều chính sách thiết thực và điều kiện vật chất để đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực;
giúp nâng cao đời sống của các cá nhân lãnh đạo, khiến họ có điều kiện kinh tế để đầu tư
nhiều cho việc học tập, rèn luyện thể lực, trí lực, tâm lực, khả năng lãnh đạo dẫn đến sự
thay đổi trong chất lượng nguồn nhân lực quản lý.
- Chính sách, pháp luật của Đảng và Nhà nước
Đối với đội ngũ lãnh đạo, quản lý tại Vingroup, nếu vai trò, vị trí, chức năng,
quyền hạn của lãnh đạo, quản lý, những yêu cầu về trình độ, tác phong, phương pháp,
năng lực... được quy định khách quan và phù hợp với đặc thù công việc thì sẽ giúp cho
đội ngũ lãnh đạo, quản lý nỗ lực phấn đấu để hoàn thiện, đáp ứng tiêu chuẩn. Đặc biệt,
những chính sách, quy định về sử dụng, phân bổ nguồn nhân lực, về tuyển dụng, thu hút,
đãi ngộ, quy hoạch, bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, khen thưởng, kỷ luật cán bộ... có
ảnh hưởng trực tiếp đến đội ngũ lãnh đạo, quản lý tại tập đoàn. Ảnh hưởng đó là tích cực
hay tiêu cực phụ thuộc rất lớn bởi các chính sách, quy định của Đảng và Nhà nước.
2.4. Đánh giá thành công và hạn chế trong hoạt động nâng cao chất lượng đội ngũ
cán bộ tại Vingroup
2.4.1. Thành công và nguyên nhân
- Thành công:
● Dưới sự dẫn dắt của tập đoàn, con người Vingroup luôn mang trong mình nét văn
hóa với bản sắc riêng. Văn hóa ấy mang đậm tính nhân văn, tình thân ái, tinh thần kỉ luật,
được xây dựng và vun đắp bằng trí tuệ và sức sáng tạo không ngừng của tập thể cán bộ
nhân viên.

21
 ● Phát huy vai trò của cán bộ lãnh đạo, tận dụng tối đa nguồn lãnh đaoj từ cán bộ
xuất sắc tại cơ sở, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, công bằng và văn minh. Đời
sống vật chất, tinh thần của cán bộ, nhân viên ngày càng được nâng cao.
● Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự mạnh.
● Giữ chân được nhân viên giỏi, hạn chế tình trạng nhảy việc.
● Nhờ có chiến lược nhân sự tốt mà Vingroup được đánh giá là 1 trong những tập
đoàn kinh tế tư nhân có tiềm lực lớn, phát triển bền vững và năng động bậc nhất Việt
Nam với tiềm năng hội nhập và vươn tầm khu vực cũng như quốc tế.
- Nguyên nhân:
 Tại Vin có văn hóa riêng và được nhân viên hưởng ứng, thực hiện tự nguyện với
tinh thần trách nhiệm cao, văn hóa có thể coi là niềm tự hào của Vin. văn hóa của sự
chuyên nghiệp thể hiện qua 6 giá trị cốt lõi " TÍN - TÂM - TRÍ - TỐC - TINH - NHÂN".
Văn hóa làm việc tốc độ cao, hiệu quả và tuân thủ kỷ luật đã thấm nhuần trong mọi hành
động của Cán bộ nhân viên (CBNV), tạo nên sức mạnh tổng hợp đưa Vingroup phát triển
vượt bậc trong mọi lĩnh vực tham gia.
 Vin có chế độ lương thưởng, đãi ngộ và môi trường làm việc đáng mơ ước đồng
thời có những chiến lược quản lý nhân sự để tăng năng suất công việc và giữ chân người
tài.
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
- Hạn chế:
 Hiện nay, quá trình tổ chức thực hiện nhiệm vụ cũng như việc giám sát, đánh giá
hiệu quả hoạt động của Vingroup chưa cao, chưa kịp thời, chồng chéo và không chỉ ra
được người chịu trách nhiệm chính về những sai phạm khi phát hiện.
 Vingroup có nhiều công ty con ở những mảng ngành khác nhau, gây khó khăn
trong việc quản lý nhân sự.
 Hiện tại số lượng cán bộ quản lý giỏi chưa đáp ứng cho chiến lược phát triển của
công ty.
 Môi trường làm việc nghiêm túc, nguyên tắc. Ban lãnh đạo đã xây dựng một môi
trường làm việc từ văn phòng làm việc truyền thống, “ một màu”, nhân sự khá lớn tuổi,
nội quy làm việc theo nguyên tắc định sẵn, không khí yên ắng tập trung… Tất cả đều thể
hiện sự chuyên nghiệp, nhưng đi kèm đó là sự cứng nhắc và không phù hợp với những
nhân viên có tư tưởng phóng khoáng và thích sự linh động.
 Vingroup thường xuyên có những đợt tinh giảm biên chế, áp lực dành cho những
nhân sự làm việc không hiệu quả rất cao. Với những thực tập sinh, nhân viên mới, làm
việc tại Vingroup đòi hỏi sự học hỏi chủ động, bởi những cán bộ tại Vingroup thường khá

22
bận rộn và không có nhiều thời gian hướng dẫn, chỉ việc cho họ. Với một môi trường kỷ
luật, nguyên tắc và khối lượng công việc lớn, những nhân viên mới vốn cần thời gian để
làm quen với môi trường thực tế, rất dễ gặp trường hợp áp lực dày đặc ngay trong buổi
làm việc đầu tiên.
- Nguyên nhân:
 Công ty có nhiều mảng kinh doanh nên khó phát triển toàn diện được hết các
mảng. Một số mảng kinh doanh còn thua lỗ kém hiệu quả gây ảnh hưởng đến các lĩnh vực
kinh doanh khác.
 Vingroup là một tập đoàn lớn nên số lượng nhân viên khổng lồ, cũng là do tập
đoàn phát triển nóng nên nhân viên được tuyển dụng ồ ạt. Chính vì vậy việc quản lý toàn
bộ nhân viên làm sao để vừa hiệu quả nhất, vừa tiết kiệm chi phí và thời gian đang là bài
toán khó cho Vingroup.
 Chưa có chiến lược, cơ chế hỗ trợ cho việc đầu tư ra nước ngoài của các doanh
nghiệp dẫn đến khó khăn cho doanh nghiệp khi mở rộng thị trường ra nước ngoài. Thiếu
cơ chế xúc tiến đầu tư thương mại ra nước ngoài, như hình thành quỹ đầu tư ra nước
ngoài, xây dựng cơ chế, hành lang pháp lý cho doanh nghiệp đầu tư ra nước ngoài nhằm
tạo niềm tin và sự hậu thuẫn cho các doanh nghiệp đầu tư ra nước ngoài.

23
Chương III: Đề xuất giải pháp hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý kinh tế
3.1. Định hướng phát triển
- Định hướng sự phát triển của Vingroup dựa trên cơ sở xác định mục tiêu chung
và hướng mọi nỗ lực của các cá nhân Vingroup.
Tại Vingroup mục tiêu chung mà mọi cán bộ nhân viên đều hướng đến đó là định
hướng phát triển thành một Tập đoàn Công nghệ – Công nghiệp –Thương mại Dịch vụ
hàng đầu khu vực, không ngừng đổi mới, sáng tạo để kiến tạo hệ sinh thái các sản phẩm
dịch vụ đẳng cấp, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của người Việt và nâng tầm vị
thế của thương hiệu Việt trên trường quốc tế. Vingroup hiểu rằng, muốn làm được điều đó
phải nỗ lực không ngừng và có tinh thần đổi mới sáng tạo không ngừng nghỉ. Vì vậy, qua
các năm tập đoàn không ngừng thay đổi những thông điệp truyền đạt đến mọi người:
Thông điệp năm 2019: “Tiên phong mở lối” Vingroup tiên phong tạodựng nên
những thương hiệu quốc gia đẳng cấp thế giới trong lĩnh vực Công nghiệp – Công nghệ,
đồng thời mở ra các xu hướng tiêu dùng và trải nghiệm mới cho khách hàng. Tập đoàn
quyết tâm hiện thực hóa khát vọng toàn cầu với mục tiêu đưa các sản phẩm Công nghiệp
– Công nghệ gia nhập thị trường quốctế, thực thi sứ mệnh “Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn
cho người Việt” ở một đẳng cấp cao hơn, với quy mô toàn diện hơn.
Thông điệp năm 2020: “Công nghệ dẫn lối, kiến tạo tương lai” Vingroupxác định
khoa học công nghệ là yếu tố then chốt và tiên quyết trong mọi hoạtđộng quản trị và kinh
doanh, nhằm mang lại sự phát triển đột phá cho Tập đoàn.Vingroup đang và sẽ tiếp tục
chuyển mình mạnh mẽ, không ngừng hợp tác, kếtnối trí tuệ, chia sẻ tinh hoa công nghệ
trên phạm vi toàn cầu nhằm tạo ra những đột phá thực sự trong nghiên cứu và phát triển,
tối ưu các giải pháp công nghệ để mang tới những sản phẩm, dịch vụ vượt trội về chất
lượng, độc đáo về trải nghiệm, góp phần kiến tạo nên một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi
người trong hiện tại và tương lai.
Trong nền kinh tế mở hội nhập quốc tế sâu rộng các nhà quản lý Vingroup đã lãnh
đạo tập đoàn thay đổi thích nghi nắm bắt những cơ hội mà nền kinh tế này đem đến cũng
như giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực giúp tập đòn đứng vững. Có thể thấy rõ mặc dù
trong những biến động khách quan đến từ môi trường bên ngoài như đại dịch Covid trong
năm 2020-2021 vừa qua nhưng tập đoàn vẫn phát triển vững mạnh thậm chí còn nỗ lực
24
tham gia phòng chống dịch đóng góp một phần công sức để cùng đất nước vượt qua khó
khăn. Đại dịch đối với Tập đoàn Vingroup thậm chí còn mở ra những cơ hội mới cho tập
đoàn về mảng y tế, biến khó khăn thành cơ hội để vươn lên
Mục tiêu chung của Vingroup cũng thể hiện một cách rõràng thông qua biểu tượng
riêng của tập đoàn: Biểu tượng Vingroup được phát triển với hình ảnh cánh chim bay về
phíamặt trời, thể hiện khát vọng bay cao và vươn đến những thành công rực rỡ. Hình cánh
chim sải cánh (chữ V) biểu trưng cho tên gọi Việt Nam và niềm tự hào dân tộc. Đồng
thời, đây cũng là biểu tượng của chiến thắng (Victory). Năm ngôi sao thể hiện “đẳng cấp
5 sao” – tiêu chí và tôn chỉ đẳng cấp của Vingroup. Hai màuđỏ – vàng thể hiện niềm tự
hào về bản sắc, bản lĩnh và trí tuệ Việt Nam, là haimàu biểu tượng của Việt Nam (màu
Quốc kỳ).
3.2. Đề xuất giải pháp
Để đạt được nhiều thành công hơn nữa tại Việt Nam và trên thế giới, Vingroup cần
phải nâng cao chất lượng và hiệu quả của quản lý, cụ thể:
Thứ nhất, cần phải thực hiện phân tích nguồn nhân lực thực tế chuẩn xác để tạo ra
sự sắp xếp, bố trí vị trí công việc phù hợp với từng đối tượng nhân viên. Đồng thời, thông
qua phân tích, các nhà cán bộ quản lý kinh tế sẽ xây dựng các kế hoạch đào tạo, bồi
dưỡng nhân sự để nâng cao trình độ chuyên môn, tối ưu hoá công việc của tập đoàn. Cần
có các cuộc họp, bàn bạc thường xuyên và kịp thời giữa các chi nhánh để tránh việc chênh
lệch về chính sách, mục tiêu.
Thứ hai, cần giữ vững và phát huy tính ổn định và nâng cao chất lượng của nguồn
nhân sự hiện tại. Để làm được điều đó cần phải chú trọng đến những điều sau:
Hoàn thiện các chính sách, quy chế về nhân sự, tuyển dụng và áp dụng nghiêm túc
vào trong tập đoàn và các doanh nghiệp nhỏ.
Đảm bảo tính công bằng trong chế độ chi trả lương, chính sách thưởng cho người
lao động. Chính sách trả lương nên tạo ra tính cạnh tranh cao, giúp thu hút các ứng viên
tiềm năng bên ngoài và giữ chân nhân sự đang làm việc ở lại.
Không ngừng cải thiện và thay đổi môi trường, văn hoá làm việc chung, tạo môi
trường làm việc cạnh tranh để khai thác tối đa điểm mạnh trong năng lực làm việc của
nhân viên; xây dựng một môi trường làm việc tích cực, chủ động, thân thiện.
Cần có các chính sách kinh tế đề kích thích người lao động làm việc tốt hơn hiệu
quả hơn, tìm ra những cách làm đổi mới, đột phá, sáng tạo và các chương trình thực tế
giúp tăng cường sức khỏe và thể lực người lao động.

25
 Tạo cơ hội giao lưu học hỏi lẫn nhau thông qua các chương trình du lịch tham
quan, tổ chức các hoạt động giải trí trong giờ làm để nhân viên giải tỏa áp lực, căng thẳng
và tái tạo sức lao động.
Đổi cách thức làm việc, cắt giảm bớt các công việc thừa thãi, không cần thiết và
không tạo ra giá trị cho công ty.
Thứ ba, cần nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự
Nâng cao năng lực của các cán bộ quản lý. Chúng ta phải thường xuyên đào tạo,
bồi dưỡng kiến thức mới cho họ, chỉ có làm như vậy mới đáp ứng được xu thế của thời
đại. Một cán bộ quản lý có năng lực, có tri thức là một điều kiện không thể thiếu được cho
các doanh nghiệp.
Cần có các chính sách hấp dẫn về tất cả mọi mặt và cách thức thích hợpđể thu hút
thêm nhiều các nhà quản lý giỏi, nhân viên tốt.
Đối với tập đoàn Vingroup hiện tại số lượng cán bộ quản lý giỏi chưa đáp ứng cho
chiến lược phát triển của công ty, vì vậy việc thu hút thêm cán bộ quản lý giỏi từ bên
ngoài là hết sức cần thiết. Bên cạnh đó, cần thường xuyên tìm kiếm phát hiện những
người tài trong đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty để đề bạt, bồi dưỡng, đào tạo
họ thành những cán bộ quản lý nòng cốt sau này.

26
 KẾT LUẬN
Tập đoàn Vingroup là một trong những tập đoàn kinh tế hàng đầu tại Việt Nam và
đã có nhiều đóng góp quan trọng cho sự phát triển của đất nước. Tuy nhiên, vẫn có một số
thực trạng cần được cải thiện để nâng cao chất lượng quản lý kinh tế của tập đoàn này.
Mặc dù Vingroup đã có sự phát triển đáng kể, nhưng vẫn có nhiều phản ánh về việc quản
lý tài chính chưa đạt hiệu quả tối đa. Một trong những thách thức của Vingroup là đảm
bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Vingroup đang tăng cường đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân lực để có đội ngũ nhân
viên có kỹ năng và kiến thức chuyên môn sâu, sáng tạo và có tinh thần làm việc nhóm
cao. Điều này có thể thúc đẩy sự tăng trưởng và phát triển bền vững của tập đoàn. Đối với
Vingroup, quản lý chiến lược là một yếu tố quan trọng để định hình và đảm bảo sự phát
triển bền vững. Tập đoàn cần có một chiến lược rõ ràng, mục tiêu rõ ràng và các bước
thực hiện cụ thể để đạt được những mục tiêu đó. Trong tương lai, tập đoàn Vingroup cần
tiếp tục đổi mới và cải tiến quản lý kinh tế để nâng cao chất lượng và bền vững của hoạt
động kinh doanh.

27