11 _ A vállalat külső környezetének elemzési lehetőségei.

A vállalat külső környezetének elemzése kulcsfontosságú a sikeres stratégia kidolgozásához

és a változó piaci körülményekhez való alkalmazkodáshoz. Számos módszer áll rendelkezésre
a külső környezet alapos feltérképezésére és a vállalat számára releváns információk
összegyűjtésére

A vállalkozások környezete:
· közvetlen környezet (alkalmazottak, tulajdonosok, menedzserek)
· közvetett környezet: a politikai, gazdasági, technológiai, szociális tényezők.

1. szervezet tág környezete (nemzeti, globális)

2. iparági versenykörnyezet
3. működési környezet.

Környezetelemzés:

1. A vállaltot érő külső hatások elemzése, infrastrukturális, gazdasági és társadalmi

feltételek hatásai, valamint milyen korlátozó tényezőkkel kell számolnunk.
2. A vállalt milyen hatással van a gazdaságra és a társadalomra, milyen előnyöket és
hátrányokat okoz.

Mikro- és makrokörnyezet elemzés:

1. Makrokörnyezet elemzés
2. A mikrokörnyezet elemzése során a projekt közvetlen környezetének vizsgálatát
végezzük el.
· Vevők elemzése
 · Szállítók elemzése
· Versenytársak elemzése
· Együttműködők elemzése
· Közvélemény elemzése

A környezetelemzésre szolgáló módszerek:

1. Tág környezet 2. Iparági környezet 3. Működési környezet

1. PEST analízis 1.Porter 5 versenyerő 1.Stratégiai térkép

analízis
2.Stakeholder- érdekelt
2. STEEPLE elemzése 2.Fogyasztói igény/érték elemzés
analízis

3.BCG- mátrix

4.Piaci szegmentáció

5.Termék életgörbe elemzés

6. SWOT (GYELV) – analízis

7.Vállalati értéklánc elemzés

I. Globális környezetelemzés
Tág környezet

Az elemzési szegmenseknek meg kell felelnie bizonyos elvárásoknak

· a nagyságuk, vásárlóerejük mérhető kell, legyen,
· nagyságuk profitot kell, garantáljon,
· a vevőkörüknek elérhető kell, legyen,
· akcióképességgel kell rendelkezniük.

I/1. A PEST- elemzés (political, economic, socio-cultural, technological) egy lista azokról
a tendenciákról, amiket nem tudunk befolyásolni, ezért valamiféleképpen alkalmazkodni kell.
 1) Politikai a) törvényhozás, parlament működése
(jogi) § versenytörvények
tényezők § önkormányzati törvény
§ környezetvédelmi törvények
(P) § külföldiek befektetését szabályozó
törvények
b) adópolitika
c) kormányzati stabilitás, struktúra, szabályozás
d) nyomást gyakorló csoportok tevékenysége
2) gazdasági a) gazdasági ciklusok
tényezők b) GNP és GDP trendjei
c) Kamatszint
d) Infláció mértéke
e) Pénzpiacok
f) Foglalkoztatás alakulása
(E) g) Felhalmozás aránya
h) Külkereskedelmi kiadások mértéke
i)Munkanélküliség
j)Családok elkölthető jövedelmének alakulása
k) Energiaárak és szabályozásuk
l)Egyéb árak alakulása
m) Infrastruktúra fejlesztése
3) társadalmi a) Demográfiai helyzet alakulása
tényezők b) Jövedelem-eloszlás
c) Társadalmi mobilitás
d) Életstílust meghatározó tényezők
e) Egyes társadalmi csoportok életmódbeli
(S)
eltérései
f) A munkához és szabadidőhöz való viszony
g) Képzettség alakulása
h) Vallási csoportok
i) Meghatározó véleményformáló csoportok
4) technológiai a) Kormányzati K+F mértéke
tényezők b) Kormányzati műszaki fejlesztési politikák
c) Technológiatranszfer meghatározó módjai,
szerepe
(T) d) Társadalom innovativitása
e) Licenc-forgalom alakulása
f) Iskolázottság mértéke
g) Számítógépesítettség színvonala
h) Technológiai infrastruktúra

PESTEL
A PESTEL mozaik szótöredék a Politikai, Gazdasági, Szociális, Technológiai, Környezeti
és Jogi tényezőkre utal. Ez a keretrendszer átfogó képet nyújt a makrokörnyezeti tényezőkről,
amelyek befolyásolhatják a vállalat működését.
A makrokörnyezet elemzése elsősorban a nemzetgazdasági környezet vizsgálatára terjed ki. A
vállalkozások üzleti tervezéséhez szükséges, hogy a működésük szempontjából releváns
ország gazdasági és társadalmi helyzete általános alakulásával, trendjeivel és a vállalkozásra
vonatkozó közvetlen hatásokkal kapcsolatban megfelelő információkkal bírjanak. A
vállalkozások makrokörnyezetének elemzését többféle módszerrel végezhetjük, de az üzleti
terv keretei között a leggyakrabban alkalmazott módszernek a PESTEL-analízis számít.
A PESTEL-analízis elemzési területei közé tartoznak a politikai (political), a gazdasági
(economic), a társadalmi-kulturális (sociocultural), a technológiai (technological), a
környezeti (environmental) és a jogi tényezők (legal). A makrokörnyezeti elemzés
terjedelme nagyban függ a vállalatok méretétől: minél kisebb egy gazdasági szervezet, annál
kisebb terjedelmű elemzésre van szüksége. A PESTEL-analízis hatékony felhasználásához ki
kell választani a vállalkozások számára legfontosabb elemeket, továbbá el kell készíteni az
azokkal kapcsolatos előrejelzéseket, vizsgálatokat. Az elemzés forrásai lehetnek statisztikai
információk, publikációkból, kérdőíves felmérésekből származó eredmények, emellett
tudományos konferenciákon való részvételek, szakkönyvek, folyóiratok feldolgozásai.
I/2. STEEPLE – analízis:
A PEST elemzési továbbfejlesztésére mind nagyobb teret hódít a STEEPLE (vagy PEST +)
elemzés alkalmazása. A betűszóban szereplő szavak értelme:

Social társadalmi
Technological technológiai
Economic gazdasági
Environment a környezetvédelem követelményei
Political politikai
Legal - nemzetközi és hazai jogi
Education az emberi erőforrás fejlettsége környezet képezte feltételrendszer.

Az alábbi táblázat logikai keretként szolgálhat a környezetelemzés elvégzéséhez.

Környezet elemei
1. demográfiai · Össznépesség
· Korösszetétel változása
· Nemek közötti arány
· Család- háztartás- lakóhely-típusok
2. gazdasági · Általános
· Jövedelem szóródása
· Megtakarítások
· hitellehetőségek
· jövedelemszint

o bruttó
o nettó
o elkölthető
o szabadon elkölthető
3. természeti · Úthálózat milyensége
· Nyersanyag ellátottság
· Környezetvédelmi előírások
4. műszaki-technikai · átalakíthat piacokat, új kategóriákba való átsorolás
· pl. számítástechnika és televíziózás összefonódnak
5. politikai · adórendszer változása
· preferenciák változása
6. kulturális · nagyon jelentős, sokrétű, országonként eltérő

A STEEPLE elemzés egy stratégiai tervezési eszköz, amely a vállalkozásokat körülvevő

külső tényezők vizsgálatára szolgál. A mozaikszó a következőket jelöli: Társadalmi (Social),
Technológiai (Technological), Gazdasági (Economic), Környezeti (Environmental), Politikai
(Political), Jogi (Legal) és Etikai (Ethical) tényezők. Ezeknek a területeknek a
figyelembevételével a vállalkozások átfogó képet kaphatnak a működési környezetről, és
megalapozott döntéseket hozhatnak.

A STEEPLE elemzés egyes tényezői és azok üzleti relevanciája:

Társadalmi: Ide tartoznak a demográfiai jellemzők, kulturális trendek, fogyasztói

viselkedés és a társadalmi attitűdök. A vállalkozásoknak meg kell érteniük, hogy ezek a
tényezők hogyan befolyásolják célcsoportjukat és az egész piacot.
Technológiai: Ez a technológia, a kommunikáció és az információfeldolgozás terén elért
fejlődést foglalja magába. A vállalkozásoknak fontolóra kell venniük, hogyan hasznosíthatják
a technológiát működésük, termékeik és szolgáltatásaik javítására.
Gazdasági: Ez a gazdasági növekedést, az inflációt, a kamatlábakat és a fogyasztási
kiadásokat foglalja magába. A vállalkozásoknak meg kell érteniük, hogy a gazdasági
körülmények hogyan befolyásolhatják nyereségességüket és értékesítésüket.
Környezeti: Ez a környezetvédelmi előírásokat, az éghajlatváltozást és az erőforrások
rendelkezésre állását foglalja magába. A vállalkozásoknak tisztában kell lenniük környezeti
hatásukkal, és azzal, hogyan működhetnek fenntartható módon.
Politikai: Ez a kormányzati politikákat, szabályozásokat és a politikai stabilitást foglalja
magába. A vállalkozásoknak meg kell érteniük, hogy a politikai változások hogyan
befolyásolhatják iparágukat és működésüket.
Jogi: Ez a vállalkozási gyakorlatokat, a foglalkoztatást és a fogyasztóvédelmet szabályozó
törvényeket és előírásokat foglalja magába. A vállalkozásoknak be kell tartaniuk az összes
vonatkozó jogszabályt a jogi problémák elkerülése érdekében.
Etikai: Ez a vállalati társadalmi felelősségvállalást, az etikus beszerzést és az adatvédelmet
foglalja magába. A fogyasztók egyre tudatosabban viszonyulnak az etikus gyakorlatokhoz, és
a vállalkozásoknak ki kell mutatniuk az etikus viselkedés iránti elkötelezettségüket.

A STEEPLE elemzés előnyei a vállalkozások számára:

 A külső környezet alaposabb megértése.

 Lehetőségek és fenyegetések azonosítása.
 Tájékozottabb döntéshozatal.
 Versenyképesség javítása.
 Fenntartható üzleti gyakorlatok kialakítása.

A STEEPLE elemzés elvégzésével a vállalkozások azonosíthatják a külső környezetükben

rejlő potenciális lehetőségeket és fenyegetéseket. Ezt az információt aztán olyan stratégiák
kidolgozására lehet felhasználni, amelyek kihasználják a lehetőségeket és csökkentik a
fenyegetéseket.
II. Iparági környezet elemzése

Iparágnak (vagy versenykörnyezet) tekintjük vállalatoknak azon csoportját, amelyek

azonos fogyasztói igényt kielégítő terméket állítanak elő, hasonló beszállítókkal és vevőkkel
állnak kapcsolatban.
Az iparág egészének megértése elengedhetetlen a vállalat versenyképességének felméréséhez.
Az iparági elemzés magában foglalhatja a piaci méretet, a növekedési ütemet, a
jövedelmezőséget és a belépési korlátokat.
A külső környezet elemzése egy folyamatos folyamat, amelyet rendszeresen el kell végezni a
legújabb információk naprakészségének fenntartása érdekében.

Az iparági versenykörnyezet elemzésére leggyakrabban alkalmazott, Porter (1985) nevéhez

kapcsolódó öttényezős modell azonosítja és elemzi az öt versenyerőt, amely az iparágak
jövedelmezőségét befolyásolja. A porteri öttényezős modellt gyakran használják az iparág
szerkezetének azonosítására a vállalati stratégia meghatározásához.
II/1. Porter 5 versenyerő modellje:

Ez a modell a versenyt vizsgálja az iparágon belül, öt kulcsfontosságú tényező alapján:

Belépési korlátok: Milyen nehéz új versenytársaknak belépni a piacra?

Versenytársak alkudozási ereje: Mennyire tudnak a beszállítók diktálni az árakat és a
feltételeket?
Vásárlók alkudozási ereje: Mennyire tudnak az ügyfelek alkudni az árakon és a
feltételeken?
Helyettesítő termékek és szolgáltatások fenyegetése: Mennyire könnyű a vásárlók számára
alternatív termékeket vagy szolgáltatásokat találni?
Verseny a meglévő szereplők között: Mennyire intenzív a verseny a márkajátékosok között
a piaci részesedésért?
A vizsgálatok „tárgyai”:

Az iparágon belüli verseny.

A potenciális piacra lépők részéről jövő fenyegetés.
A beszállítók alkuerejének alakulása.
A fő vásárlók alkuerejének alakulása.
A helyettesítő terméket nyújtók részéről megnyilvánuló fenyegetés.

1. ábra Porter

A modell által meghatározott öt tényezőt az mutatja be, ezek: az új belépők fenyegetése az

iparágban, a helyettesítő termékek fenyegetése, a beszállítók alkuereje, a vevők
alkuereje, valamint az előbbi tényezők által meghatározott iparági verseny intenzitása.
Deutsch és Jelen (2019) alapján az elemzés első lépését a vizsgálat tárgyát képező ágazat
definiálása, lehatárolása képezi, melyet a strukturális jellemzők általános vizsgálata követ.
Porter (1985) alapján az új szereplők belépésével megnövekedik az adott iparág
kapacitása, és amennyiben a hozzáadott kapacitás nagyobb, mint a várható kereslet
növekedése, az csökkenteni fogja a jövedelmezőségét. Az új belépők fenyegetése abban
az esetben kisebb, ha az iparági belépési korlátok magasak. Ezek közé a korlátok közé
tartozik az adott iparágban való megjelenés tőkeigénye, a méretgazdaságossági tényező,
valamint a szükséges erőforrásokhoz való korlátozott hozzáférés.
Belépési korlátként jelenhetnek meg az iparági standardokat védő szabadalmak,
licencek vagy a vásárlók magas váltási költségei. Az iparágon belül versenyző vállalatok
számára a belépési korlátok kiépítése, azok megtartása jelenti a stratégiai érdeküket.
A helyettesítő termékek azokat a termékeket vagy szolgáltatásokat jelentik, amelyek
ugyanazt a funkciót látják el vagy ugyanazt az igényt elégítik ki, mint egy másik
iparágból származó, meglévő termék. A helyettesítő termékek veszélye különösen súlyos,
ha olcsóbbak vagy költséghatékonyabbak, mint a vállalkozás által kínált termékek vagy
szolgáltatások. Minél magasabb a helyettesítő termékek fenyegetése egy adott iparágra nézve,
annál inkább csökkentik az iparág jövedelmezőségét a benne versenyző vállalatok számára.
A szállítók alkuereje az iparág és a rendelkezésre álló beszállítók közötti erőviszonyok
relatív széttagoltságának függvénye. Egy olyan iparágban, ahol sok kis beszállító és kevés
nagy vevő van, a beszállítók alkuereje gyenge lesz, ezzel szemben, amikor kevés beszállító jut
sok vevőre, akkor az alkupozíciójuk erős lesz. Minél magasabb a beszállítók alkuereje, annál
jobban csökkentik az iparág jövedelmezőségét. A beszállítók alkuereje nemcsak a relatív
nagyságuktól függ, hanem az általuk kínált nyersanyag rendelkezésre állásától,a félkész, és
késztermékek egyediségétől, valamint attól, hogy hogy beszállítóként milyen lehetőségük van
az előre történő integrációra.
A vevők alkuereje elsősorban az eladási árakra van hatással: minél magasabb árak,
illetve magasabb profitráta jellemzi az adott iparágat, annál nagyobb iparági
jövedelmezőségről beszélhetünk. A vevők alkuerejét növeli, ha az átállási költségeik
alacsonyak, tehát ha könnyen válthatnak az adott termékről vagy szolgáltatásról egy másikra.
Amennyiben a vevők relatív a vevők köre kiterjedtebb, mint az ipargában versenyző
vállalatoké,az szintén a magasabb vevői alkuerőt eredményez.
Az iparági verseny intenzitását a benne részt vevő vállalatok száma, koncentráltsága, illetve
piaci ereje határozza meg. Az iparági verseny legfontosabb eszközei az árverseny, a verseny
az innováció területén, valamint a marketing (reklám, hirdetések, eladásösztönzés)
területén folyó versengés. Az iparági koncentráció a versenyző vállalatok nagyságának,
továbbá relatív, egymáshoz viszonyított piaci részesedésének függvénye. Minél
koncentráltabb a piac, annál több esélye van a kevés, nagy szereplőnek arra, hogy az árakat
tetszés szerint alakítsa, ezzel kizárja a kisebb versenytársakat. Az iparágak tagoltságuk alapján
lehetnek monopol piacok, duopóliumok, sok versenyző vállalat esetén pedig tagolt piacról
beszélhetünk.
II/2. Stakeholder (érdekelt)- elemzés:

A stakeholder elemzés egy olyan módszer, amelynek során azonosítjuk, csoportosítjuk és

elemezzük azokat a személyeket, csoportokat vagy szervezeteket, akiket befolyásol a
vállalat tevékenysége, vagy akik viszont befolyást gyakorolnak a vállalat működésére. Ez
a folyamat kulcsfontosságú a sikeres üzleti stratégiák kidolgozásához és a vállalat hosszú távú
fenntarthatóságához.
Az érdekelt felek típusai:
 Belső érdekeltek: A vállalat tulajdonosai, alkalmazottai, a menedzsment csapata.
 Külső érdekeltek: Ügyfelek, beszállítók, hitelezők, a helyi közösség, a kormányzati
szervek.
Stakeholder elemzés lépései:
Érdekeltek azonosítása: Azonosítsa az összes olyan személyt vagy csoportot, akiket
érint a vállalat tevékenysége.
Érdekeltek csoportosítása: Csoportosítsa az érdekelteket a vállalathoz fűződő
kapcsolatuk és érdekeik alapján.
Érdekek elemzése: Értse meg az egyes érdekeltek érdekeit és prioritásait.
Befolyás értékelése: Értékelje az egyes érdekeltek befolyását a vállalat működésére.
Kommunikációs stratégia kialakítása: Dolgozzon ki egy kommunikációs stratégiát az
egyes érdekeltekkel való kapcsolattartásra.
A stakeholder elemzés előnyei:
Tájékozottabb döntéshozatal: Segít a vállalat vezetőségének megalapozottabb
döntéseket hozni, amelyek figyelembe veszik az összes érdekelt fél érdekeit.
Erősebb kapcsolatok kialakítása: Segít a vállalatnak erősebb kapcsolatokat kiépíteni
az érdekeltekkel, ami javítja a hírnevet és a bizalmat.
Kockázatkezelés: Segít a vállalatnak azonosítani és kezelni a potenciális
kockázatokat, amelyek az érdekeltektől származhatnak.
Fenntartható növekedés: Segít a vállalatnak fenntartható módon növekedni azáltal,
hogy figyelembe veszi az összes érdekelt fél érdekeit.
Stakeholder elemzés eszközei:
 Brainstorming
 Interjúk
 Kérdőívek
 Dokumentum elemzés
A stakeholder elemzés egy folyamatos folyamat, amelyet rendszeresen el kell végezni, hogy a
vállalat lépést tudjon tartani az érdekeltek igényeinek és a külső környezet változásainak
megfelelően.
Érdekcsoport: tulajdonosok, hitelezők, dolgozók, fogyasztók, beszállítók, állam,
szakszervezetek, versenytársak, helyi közösségek.
Érdekcsoportok fajtái:
A stockholderek a tulajdonosok.
A stakeholderek: azok a személyek vagy csoportok, akik „érintettek” a vállalkozásban.
 Nagyon fontos számára a Elhanyagolható számára
vállalattal kapcsolatos érdekeinek érvényesítése
érdekeinek érvényesítése
Érdek

Hatalom
Nem rendelkezik Mellékszereplők Nézők
különösebb Fejleszd vele a kapcsolatot,
Csak minimális
hatalommal érdekei informáld, igyekezz elnyerni
erőfeszítést kell tenned, de
érvényre juttatására jóindulatát fordíts rá figyelmet, mert
szava néha igen fontos
lehet
Jelentős hatalommal Kulcsszereplők Vendégművészek
rendelkezik érdekei Erődhöz mérten befolyásold Folyamatosan fejleszd vele
érvényre juttatására nézeteit, és maximálisan a kapcsolatot, elégítsd ki
elégítsd ki az érdekeit érdekeit, használd ki
hatalmát mások
meggyőzésére

Stakeholder Az érdek A befolyásoló hatalom

csoport természete természete

§Stabil munkahely
ØSzakszervezetek alkuereje
Alkalmazottak §„Tisztességes” bér
ØMunkalassító megmozdulás
§Biztonságos munkahely
ØNyilvánosság

§Időben visszakapni a hitelt Ø A hitel felmondása

Hitelezők §Információt kapni a cég Ø Csődeljárás, felszámolás
pénzügyi helyzetéről megindítása

§Helybeliek foglalkoztatása
Ø Engedélyek visszavonása
§Helyi környezetvédelem
Helyi közösség Ø Tiltakozó akciók
§Hozzájárulás a térség
Ø Lobbyzás
fejlődéséhez

III. Működési környezet:

Melyek a vállalat kritikus sikertényezői, illetve alapvető képességei.
A versenytársak kiválasztása:
· stratégiai csoport meghatározása
· fogyasztói igények/érték elemzése
· piaci szegmentáció
· iparági életgörbe elemzés

III/1. Stratégiai térkép

A stratégiai csoporton azon vállalkozások körét kell érteni, amelyek azonos piaci
szegmenst (vevői kört) szolgálnak ki és azonos sikertényezők szabják meg
tevékenységüket.

A verseny szférája 1. Helyi, 2. Térségi, 3. Nemzeti, 4. Ország csoport,

5. Globális
A stratégiai 1. Meghatározó piacvezető, 2. Vezető helyre pályázó,
szándék 3. Pozícióját őrző, 4. Túlélni szándékozó
A piaci részarányra 1. Agresszív növekedés, 2. Lépést tartani a piaccal,
vonatkozó célok 3. Felvásárlásokra törekvő, 4. Pénzügyi okok miatt részarány
feladó
Versenytényezők 1. Vertikális integráció, 2. Elosztási csatorna,
3. Márkanév szerepe, 4. Költség helyzet,
5. Marketing ráfordítások
Stratégiai tényezők 1. Termék minőség, 2. K+F képesség, 3. Árpolitika,
4. Kapacitás (erőforrás), 5. Szervezet mérete, 6. Termék
differenciálódás mértéke
Fogyasztói igény/érték elemzés

III/2. Fogyasztói igények/érték elemzése módszernél vizsgált tényezők:

· jellemzők és szempontok a vásárlási döntésnél
· fogyasztók véleménye: mik a döntés igazi tényezői?
· Saját és versenytársak összevetése: mit elégítenek ki?
· Van-e lehetőség új típusú termék bevezetésére – más profil?

III/3. BCG- mátrix

Nagy Kis
piaci piaci
részesedé részesed
s és
N ?
ag Kérdője
 y lek
pi Sztárok Lehetne
ac A k
i vállalkoz sztárok.
n ás húzó Az
öv termékei. életgörb
ek A e
ed termékgö kezdetén
és rbe vannak
i növekvő még.
üt szakaszán Még
e ak végén nem
m található. nyereség
Nyereség es.
es.
Ki
s
pi
ac
i Dö
Fejőstehé
n glött
n
öv kutyák
Az
ek Az
életgörbe
ed életgörb
érett
és e
szakaszán
i hanyatló
van. Ezek
üt szakaszá
tartják el
e n
a
m vannak.
vállalatot
Vesztesé
get
okoznak
.
A BCG vagy Boston-
mátrix a portfólió elemzési
technikák közé tartozik,
vagyis a termék-szerkezet
vizsgálatára,
csoportosítására alkalmas
egy vállalkozáson belül.
III/4. Piaci szegmentáció

A piac szegmentálásának öt alapesete van:

1. Egyetlen szegmens: Ebben az esetben a vállalkozás egy szegmentumot választ ki a
vásárlók közül.
2. Szelektív szegmentáció: A vállalkozás azokra a szegmensekre koncentrál, amelyek
megfelelnek saját erőforrásainak, céljainak.
3. Piaci specializáció: A vállalkozás egy fogyasztói csoport sokféle igényeinek kielégítésére
szakosodik.
4. Termékspecializáció: A vállalkozás egyfajta termékre, szolgáltatásra szakosodik
különböző fogyasztói csoportok számára.
5. Teljes fedés: A vállalkozás megpróbálja az összes fogyasztói csoport minden igényét
kielégíteni.
Csak a nagy vállalkozások képesek arra, hogy a teljes piacot lefedjék.

III/5. Termék életgörbe elemzés

Lehetséges marketing stratégiák:

Gyors lefölözési stratégia: Magas ár, drága hirdetés

Lassú lefölözési stratégia: magas ár, alacsony hirdetési költségekkel
Gyors behatolási stratégia: A szolgáltatás alacsony áron, széles körben hirdetve kerül a
piacra.
Lassú behatolás stratégiája: Alacsony ár, alacsony promóció
III/6. Swot-elemzés

SWOT analízis,
A lehetőségek, veszélyek, gyengeségek és erősségek elemzésének módszere régi jól bevált
metodika a profitorientált szervezeteknél, de kevésbé alkalmazott a nonprofit szférában.
Márpedig az alapos környezeti vizsgálat eredményei alapján módja lehet a nonprofit
szervezeteknek is arra, hogy felmérjék, mire is képesek, és tervezzék, hogy milyen
perspektíváik lehetnek.
A SWOT-analízis két dimenziója a külső és belső környezet vizsgálata, ahol a külső
tényezők között a lehetőségeket és veszélyeket, míg a belső tényezők között a
gyengeségeket és erősségeket mérik fel a szervezetek. A SWOT-analízis számára a külső
környezet feltérképezése során kellő adatbázissal szolgálhat a makro- és mikrokörnyezet
előzetes felmérése. Amennyiben ezek az információk rendelkezésre állnak, itt már csak annyi
a feladat, hogy megfelelő módszerekkel súlyozzuk azokat az elemeket, amik lehetőségként
kínálkoznak, illetve összegezzük azt, hogy milyen fenyegetettségeknek van kitéve a
szervezet.
A belső környezet felmérése azonban a SWOT-elemzés során új feladatot jelent. Itt arra
keressük a választ, hogy miben vagyunk jók, vagy jobbak másoknál, illetve mi az, amire
vigyáznunk kell a stratégia kialakítása során, mert gyengébbek vagyunk másoknál. Akár a
külső, akár a belső tényezőket vizsgáljuk, egyértelmű, hogy minden szervezetnél más és más
elemek kerülnek előtérbe.
A SWOT-analízis segítségünkre lehet abban, hogy küldetésünkhöz ragaszkodva ugyan,
de átgondoljuk jövőbeni stratégiánkat, céljainkat lehetőségeinkhez és belső
kapacitásainkhoz igazítsuk. Ahogy az üzleti szférában is igaz, úgy a nonprofit szervezetekre
is, hogy nincsenek általánosítható „jó” vagy „rossz” stratégiák, minden szervezetnek a feltárt
információk alapján kell eldönteni, hogy merre tovább.