МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Львівський національний університет імені Івана Франка

Економічний факультет

Кафедра менеджменту

Індивідуальна робота № 2

ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГІЙ БІЗЕСУ ЗА М. ПОРТЕРОМ

Виконала: студентка 3-ого курсу

групи ЕКТ – 31с

Іванців Анна Іванівна

Львів – 2024
 1

Кожне підприємство, створене для досягнення успіху, з самого початку

своєї діяльності цільовими орієнтирами обирає розвиток і зростання. В таких
випадках мова йде про різні конкурентні стратегії. Оскільки більшість
українських товарів мають низьку конкурентоспроможність як на
зовнішньому, так і на внутрішньому ринках, то для вітчизняних підприємств
особливо актуальною є проблема розроблення ефективної конкурентної
стратегії.
Традиційно конкурентну стратегію підприємства описують як напрям
дій підприємства, що визначається такими цілями — виявлення нових
ринкових можливостей і загроз та утримання конкурентних переваг
підприємства.
Така стратегія визначає засоби конкурентної боротьби фірми на
цільових ринках і виступає як: своєчасна реакція на зміни в галузі, в
економіці в цілому, в політиці й інших значущих сферах; розробка
конкурентоздатних заходів і дій, ринкових підходів, які можуть забезпечити
міцну перевагу перед конкурентами; об'єднання стратегічних ініціатив
функціональних відділів; вирішення конкретних стратегічних проблем,
актуальних у даний момент.
М. Портер виділяє три базові конкурентні стратегії, які мають
універсальний характер, тобто можуть бути використані в будь-якому
конкретному середовищі будь-яким підприємством і забезпечити
конкурентні переваги(Таблиця 1):
 лідерство за витратами;
 диференціація;
 фокусування.
Відповідно до цієї класифікації можна виділити три основні
конкурентні підходи при розробці конкурентної стратегії, а саме:
 прагнення стати виробником із низькими витратами;
 2

 досягнення диференціації, заснованої на таких перевагах, як:

якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна
перевага, висока цінність;
 концентрація уваги на невеликій ніші на ринку шляхом якісного
виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення
специфічних потреб покупців(Рис.1).

Рис. 1. Модель Портера

Стратегічні господарські підрозділи, які займають ліву верхню позицію

моделі, охоплюють вузький сегмент ринку і мають на ньому велику
рентабельність, оскільки їхні товари спеціалізовані.
Стратегічні господарські підрозділи, які займають праву верхню
позицію моделі, володіють великою ринковою часткою завдяки низькій ціні
або високому рівню диференціації товарів, і тому вони високорентабельні.
Стратегічні господарські підрозділи, які займають середню позицію в
моделі, перебувають у небезпечному стані: володіючи середньою ринковою
часткою, вони малорентабельні. Небезпечним їхнє становище є тому, що
вони не мають конкурентних переваг на ринку, і тому таке становище Портер
назвав "болотом".
 3

Таблиця 1 – Стратегії за М.Портером

Стратегія Шляхи реалізації Переваги Недоліки

Цінове Економія на масштабах Створюються Можливість звуження ринку

лідерство виробництва. високі вхідні збуту.
бар'єри на ринок
Спрощення дизайну. збуту фірми Можливість цінової війни.

Підвищення ефективності Складність підтримання низьких

процесу виробництва витрат протягом тривалого часу

Диферент- Надання товару таких Створюється Можливість функціональної

ціація якостей, які відрізняти- певний високий конкуренції.
муть його від конкурент- імідж товару і
них товарів та будуть фірми Великі витрати.
важливими для споживача Більш висока ціна на
диференційований товар може
бути неприйнятною для
споживача

Концент- Зосередження на одному Більше розуміння Можливість скорочення цільового

сегменті. потреб сегмента. сегмента.
рація
Створення іміджу Імідж. Можливість видової конкуренції
високого професіоналізму
Можливість
концентрації
зусиль

Переваги стратегії цінового лідерства:

 підприємства з найменшими витратами одержують прибуток навіть тоді,
коли конкуренти потрапили в зону збитків у результаті сильної конкурентної
боротьби;
 низькі витрати забезпечують переваги постачальників, оскільки
збільшення ціни на матеріально-технічні ресурси найменшою мірою відчуває
на собі ціновий лідер;
 низькі ціни виробника забезпечують йому переваги по відношенню до
торговельних посередників, які заінтересовані в низькій ціні;
 низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри на ринках збуту;
 у разі появи на ринку товарів-замінювачів лідер по витратах має більше
можливостей для переорієнтації, ніж конкуренти.
 4

Ризик стратегії цінового лідерства:

 принципові технологічні зміни можуть зменшити значення даної галузі;
 конкуренти можуть досягти аналогічного рівня витрат;
 концентрація на витратах веде до несвоєчасного реагування на зміни в
навколишньому середовищі;
 непередбачене збільшення витрат, наприклад, вартості сировини й
енергії, може призвести до зменшення різниці в цінах порівняно з
конкурентами.

Рис.2 - Структура стратегії цінового лідерства

Стратегія диференціації передбачає досягнення підприємством
певних конкурентних переваг у задоволенні певних аспектів потреб
споживачів. Термін "диференціація" походить від англійського слова
"different", що означає "різний, відмінний, несхожий". Таким чином,
застосовуючи стратегію диференціації, підприємство має досягти
конкурентних переваг у якості товару, його сервісному обслуговуванні,
іміджу або інших сферах. Основна ідея диференціації полягає у тому, що
товар підприємства має відрізнятися від товарів конкурентів і бути дещо
неповторним з погляду споживача. При цьому ціна й витрати мають
другорядне значення і, як правило, відрізняються високим рівнем.
Необхідні умови для реалізації стратегії диференціації: значні
дослідження, відповідний дизайн, використання матеріально-технічних
ресурсів високої якості, інтенсивна робота зі споживачами.
Переваги стратегії диференціації:
 створюється певний імідж товару і підприємства, що знижує чутливість
споживача до ціни;
 5

 прихильність споживачів і неповторність товару створюють високі

вхідні бар'єри на ринок збуту;
 прихильність споживачів створює своєрідний захист проти товарів-
замінювачів;
 висока ціна дає можливість отримання високого прибутку.
Ризик стратегії диференціації:
 характеристика товару, на якій заснована диференціація, може втратити
своє значення у зв'язку зі зміною системи цінностей споживача;
 збільшення ціни і відрив від цінового лідера можуть стати дуже
значними;
 виникнення фірм-послідовників, які імітують стратегію диференціації,
зменшують її ефект.
Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності під-
приємства на одному (або небагатьох) сегментах ринку і завоювання на них
цінового лідерства або диференціації.
Сегментами ринку (об'єктами концентрації) в стратегії концентрації
можуть бути:
 певна група споживачів;
 певний вид товару;
 певний географічний ринок.
Необхідна умова застосування стратегії концентрації —
підприємство мусить обслуговувати обраний сегмент ринку ефективніше,
ніж конкуренти, які протистоять на загальному ринку.
Переваги стратеги концентрації:
 її використання не вимагає значних фінансових витрат і великих
розмірів підприємства;
 навіть займаючи незначну ринкову частку, підприємство може отримати
великі прибутки.
Ризик стратегії концентрації:
 можливість звуження сегмента ринку, на який орієнтується
 6

підприємство;
 конкуренти можуть знайти в межах сегмента підсегменти і посилити
спеціалізацію;
 різниця в цінах між товарами спеціалізованих підприємств і підпри-
ємств, які орієнтуються на загальний ринок, може стати настільки значною,
що зменшить переваги спеціалізації.
Модель Портера може бути трансформована в матрицю(Таблиця 2).
Таблиця 2 – матриця Портера за стратегіями
Стратегічна Конкурентні переваги
ціль Ціна Диференціація
Уся галузь Цінове Лідерство в
лідерство диференціації
Один Концентрація Концентрація на
сегмент на ціні диференціації
ринку

Передусім великі стратегічні господарські підрозділи з великою

ринковою часткою, з одного боку, та невеликі спеціалізовані господарські
підрозділи, з іншого, можуть досягти великого рівня рентабельності.
Небезпечною є середня позиція, коли стратегічний підрозділ не має
можливостей та засобів для досягнення лідерства на ринку.