Professional Documents
Culture Documents
اتخاذ القرارات الإدارية - أنواعها ومراحلها+
اتخاذ القرارات الإدارية - أنواعها ومراحلها+
أﻧﻮاﻋﻬﺎ وﻣﺮاﺣﻠﻬﺎ
1
2
اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ
أﻧﻮاﻋﻬﺎ وﻣﺮاﺣﻠﻬﺎ
3
4
اﳌﻘﺪﻣﺔ
إن اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ﻣﻦ اﳌﻬﺎم اﻟﺠﻮﻫﺮﻳـﺔ واﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻠﻤـﺪﻳﺮ ،إن ﻣﻘـﺪار
اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺬي ﺗﺤﻘﻘﻪ أﻳﺔ ﻣﻨﻈﻤـﺔ إمـﺎ ﻳﺘﻮﻗـﻒ ﰲ اﳌﻘـﺎم اﻷول ﻋـﲆ ﻗـﺪرة وﻛﻔـﺎءة اﻟﻘـﺎدة
اﻹدارﻳن وﻓﻬﻤﻬﻢ ﻟﻠﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﺗﺨﺎذﻫـﺎ ،ومـﺎ ﻟـﺪﻳﻬﻢ ﻣـﻦ ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ ﺗﻀـﻤﻦ
رﺷﺪ اﻟﻘﺮارات وﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ،وﺗﺪرك أﻫﻤﻴﺔ وﺿـﻮﺣﻬﺎ ووﻗﺘﻬـﺎ ،وﺗﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ ﻣﺘﺎﺑﻌـﺔ ﺗﻨﻔﻴـﺬﻫﺎ
وﺗﻘﻮمﻬﺎ.
أﻫﻤﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات:
اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻫﻲ ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ،ﻛا ذﻛﺮﻧﺎ ،ذﻟﻚ أﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﺪاﺧﻠﺔ
ﰲ ﺟﻤﻴﻊ وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة وﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ ،ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ مﺎرس اﻹدارة وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺘﺨﺬ
ﻗﺮارات ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ وﺿﻊ اﻟﺨﻄﺔ ﺳﻮاء ﻋﻨﺪ وﺿـﻊ اﻟﻬـﺪف أو رﺳـﻢ
اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت أو إﻋﺪاد اﻟﱪاﻣﺞ أو ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮارد اﳌﻼمﺔ أو اﺧﺘﻴﺎر أﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق واﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ
ﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ،وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻀﻊ اﻹدارة اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ اﳌﻼﺋـﻢ ﳌﻬﺎﻣﻬـﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ وأﻧﺸـﻄﺘﻬﺎ اﳌﺘﻌـﺪدة
ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮارات ﺑﺸﺄن اﻟﻬﻴﻜـﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ وﻧﻮﻋـﻪ وﺣﺠﻤـﻪ وأﺳـﺲ ﺗﻘﺴـﻴﻢ اﻹدارات
واﻷﻗﺴــﺎم ،واﻷﻓــﺮاد اﻟــﺬﻳﻦ ﺗﺤﺘــﺎج ﻟــﺪﻳﻬﻢ ﻟﻠﻘﻴــﺎم ﺑــﺎﻷﻋال اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ وﻧﻄــﺎق اﻹﴍاف
اﳌﻨﺎﺳــﺐ وﺧﻄــﻮط اﻟﺴــﻠﻄﺔ واﳌﺴــﺆوﻟﻴﺔ واﻻﺗﺼــﺎل ..وﻋﻨــﺪﻣﺎ ﻳﺘﺨــﺬ اﳌــﺪﻳﺮ وﻇﻴﻔﺘــﻪ
اﻟﻘﻴﺎدﻳــﺔ ﻓﺈﻧــﻪ ﻳﺘﺨــﺬ ﻣﺠﻤﻮﻋــﺔ ﻣــﻦ اﻟﻘــﺮارات ﺳــﻮاء ﻋﻨــﺪ ﺗﻮﺟﻴــﻪ ﻣﺮؤوﺳــﻴﻪ وﺗﻨﺴــﻴﻖ
ﻣﺠﻬــﻮداﺗﻬﻢ أو اﺳﺘﺸــﺎرة دواﻓﻌﻬــﻢ وﺗﺤﻔﻴــﺰﻫﻢ ﻋــﲆ اﻷداء اﻟﺠﻴــﺪ أو ﺣــﻞ ﻣﺸــﻜﻼﺗﻬﻢ،
أﻳﻀﺎ ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮارات ﺑﺸﺄن ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻌﺎﻳر اﳌﻼمـﺔ وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺆدي اﻹدارة وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ً
ﻟﻘﻴﺎس ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻋال ،واﻟﺘﻌﺪﻳﻼت ﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺠﺮﻳﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﺨﻄﺔ ،واﻟﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ ﺗﺼـﺤﻴﺢ
5
اﻷﺧﻄﺎء إن وﺟﺪت ،وﻫﻜﺬا ﺗﺠﺮي ﻋﻤﻠـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﰲ دورة ﻣﺴـﺘﻤﺮة ﻣـﻊ اﺳـﺘﻤﺮار
اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ.
ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات:
اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﳌﺸﻜﻠﺔ:
وﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﳌﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﲆ اﳌﺪﻳﺮ إدراﻛﻬﺎ وﻫﻮ ﺑﺼﺪد اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﳌﺸﻜﻠﺔ
اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ وأﺑﻌﺎدﻫﺎ ،ﻫﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪه ﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ اﳌﻮﻗـﻒ اﻟـﺬي ﺧﻠـﻖ اﳌﺸـﻜﻠﺔ ،ودرﺟـﺔ أﻫﻤﻴـﺔ
اﳌﺸﻜﻠﺔ ،وﻋﺪم اﻟﺨﻠﻂ ﺑن أﻋﺮاﺿﻬﺎ وأﺳﺒﺎﺑﻬﺎ ،واﻟﻮﻗﺖ اﳌﻼﺋﻢ ﻟﻠﺘﺼﺪي ﻟﺤﻠﻬﺎ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار
اﻟﻔﻌﺎل واﳌﻨﺎﺳﺐ ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ.
اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت :
ﺣﻘﻴﻘﻴﺎ ،واﻗﱰاح ﺑﺪاﺋﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺤﻠﻬﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺟﻤـﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت
ً ﻓﻬا
إن ﻓﻬﻢ اﳌﺸﻜﻠﺔ ً
واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﻘﺮار ،ذﻟﻚ أن اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار اﻟﻔﻌـﺎل ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ
ﻗﺪرة اﳌﺪﻳﺮ ﰲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ أﻛﱪ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘـﺔ واﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﳌﺤﺎﻳـﺪة
زﻣﻨﻴﺎ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدرﻫﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ،وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺣﺴﻦ اﻟﻄـﺮق ﻟﻠﺤﺼـﻮل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ،ﺛـﻢ واﳌﻼمﺔ ً
ﻳﻘــﻮم ﺑﺘﺤﻠﻴﻠﻬــﺎ ﺗﺤﻠــﻴﻼً دﻗﻴﻘًــﺎ وﻳﻘــﺎرن اﻟﺤﻘــﺎﺋﻖ واﻷرﻗــﺎم وﻳﺨــﺮج ﻣــﻦ ذﻟــﻚ مــﺆﴍات
وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺴﺎﻋﺪه ﻋﲆ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ.
وﻗﺪ ﺻﻨﻒ ﺑﻌﺾ ﻋﻠاء اﻹدارة أﻧﻮاع اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮاﱃ :
] [1اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷوﻟﻴﺔ واﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ.
] [2اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ.
] [3اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ.
] [4اﻷﻣﻮر واﻟﺤﻘﺎﺋﻖ.
6
اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ :ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ وﺗﻘﻮمﻬﺎ :
وﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﺪد اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ وﻧﻮﻋﻬﺎ ﻋﲆ ﻋﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻨﻬﺎ:
وﺿﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ ،واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﻘﻬﺎ ،واﻟﻔﻠﺴـﻔﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻠﺘـﺰم ﺑﻬـﺎ ،وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬـﺎ اﳌﺎدﻳـﺔ،
واﻟﻮﻗﺖ اﳌﺘﺎح أﻣﺎم ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ،واﺗﺠﺎﻫﺎت اﳌﺪﻳﺮ ـ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘـﺮار ـ وﻗﺪرﺗـﻪ ﻋـﲆ اﻟﺘﻔﻜـر
اﳌﻨﻄﻘﻲ واﳌﺒﺪع ،اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﺘﻔﻜر اﻻﺑﺘﻜـﺎري اﻟـﺬي ﻳﺮﺗﻜـﺰ ﻋـﲆ اﻟﺘﺼـﻮر واﻟﺘﻮﻗـﻊ
وﺧﻠﻔﻪ اﻷﻓﻜﺎر ﻣـا ﻳﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ ﺗﺼـﻨﻴﻒ اﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﺘـﻮاﺗﺮة وﺗﺮﺗﻴﺒﻬـﺎ واﻟﺘﻮﺻـﻞ إﱃ ﻋـﺪد
ﻣﺤﺪود ﻣﻨﻬﺎ.
اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ :اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﺤﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ :
وﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣـﺔ واﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻷﻧﺴـﺐ وﻓﻘًـﺎ ﳌﻌـﺎﻳر
واﻋﺘﺒﺎرات ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻳﺴﺘﻨﺪ إﻟﻴﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر وأﻫﻢ ﻫﺬه اﳌﻌﺎﻳر:ـ
ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺒﺪﻳﻞ ﻟﻠﻬﺪف أو اﻷﻫﺪاف اﳌﺤﺪدة ،ﻓﻴﻔﻀـﻞ اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻟـﺬي ﻳﺤﻘـﻖ ﻟﻬـﻢ
اﻷﻫﺪاف أو أﻛرﻫﺎ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ.
اﺗﻔﺎق اﻟﺒﺪﻳﻞ ﻣﻊ أﻫﻤﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ وﻗﻴﻤﻬﺎ وﻧﻈﻤﻬﺎ وإﺟﺮاءاﺗﻬﺎ.
ﻗﺒﻮل أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺤﻞ اﻟﺒﺪﻳﻞ واﺳﺘﻌﺪادﻫﻢ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬه.
درﺟﺔ ﺗﺄﺛر اﻟﺒﺪﻳﻞ ﻋﲆ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﳌﻌﺎﻣﻼت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﺑن أﻓﺮاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ.
درﺟﺔ اﻟﴪﻋﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ اﻟﺤﻞ اﻟﺒﺪﻳﻞ ،واﳌﻮﻋـﺪ اﻟـﺬي ﻳـﺮاد اﻟﺤﺼـﻮل ﻓﻴـﻪ ﻋـﲆ
اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ.
ﻣﺪى ﻣﻼمﺔ ﻛﻞ ﺑـﺪﻳﻞ ﻣـﻊ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ ﻣﺜـﻞ اﻟﻌـﺎدات
واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ.
اﻟﻘﻴﻢ وأمﺎط اﻟﺴﻠﻮك واﻷمﺎط اﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ وﻣﺎ مﻜﻦ أن ﺗﻐـﺮزه ﻫـﺬه اﻟﺒﻴﺌـﺔ ﻣـﻦ
ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪة أو ﻣﻌﻮﻗﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ.
7
اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻋﻦ اﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ.
وﻳﺠﺐ ﻋﲆ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻹﻋﻼن اﻟﻘﺮار ﺣﺘﻰ ﻳـﺆدي اﻟﻘـﺮار
أﺣﺴﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ .وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻄﺒﻖ اﻟﻘﺮار اﳌﺘﺨﺬ ،وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻳﻘـﻮم اﳌـﺪﻳﺮ ﺑﺘﻘـﻮﻳﻢ
ﻫﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟرى درﺟﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ،وﻣﻘﺪار ﻧﺠﺎح اﻟﻘـﺮار ﰲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻬـﺪف اﻟـﺬي
اﺗﺨﺬ ﻣﻦ أﺟﻠﻪ.
وﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻤﻲ ﻟﺪى ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮارات أو ﻣﺴـﺎﻋﺪﻳﻬﻢ اﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ ﺗﺤـﺮي
اﻟﺪﻗﺔ واﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣا ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻛﺘﺸـﺎف ﻣﻮاﻗـﻊ
اﻟﻘﺼﻮر وﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎﺑﻬﺎ واﻗﱰاح ﺳﺒﻞ ﻋﻼﺟﻬﺎ.
وﻳﻀــﺎف إﱃ ذﻟــﻚ أن ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﳌﺘﺎﺑﻌــﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴــﺬ اﻟﻘــﺮار ﺗﺴــﺎﻋﺪ ﻋــﲆ ﺗﻨﻤﻴــﺔ روح
اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻟﺪى اﳌﺮؤوﺳن وﺣﺜﻬﻢ ﻋﲆ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار.
8
اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات
ﻣﺰاﻳﺎ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات.
ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺗﺤﺴن ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻘﺮار ،وﺟﻌﻞ اﻟﻘﺮار اﳌﺘﺨﺬ أﻛر ً
ﺛﺒﺎﺗﺎ وﻗﺒﻮﻻً ﻟﺪى اﻟﻌـﺎﻣﻠن،
ﻓﻴﻌﻤﻠﻮن ﻋﲆ ﺗﻨﻔﻴﺬه ﺑﺤاس ﺷﺪﻳﺪ ورﻏﺒﺔ ﺻﺎدﻗﺔ.
ﻛا ﺗﺆدي اﳌﺸﺎرﻛﺔ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺜﻘـﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟـﺔ ﺑـن اﳌـﺪﻳﺮ وﺑـن أﻓـﺮاد اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﻣـﻦ
ﻧﺎﺣﻴﺔ ،وﺑن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﺬي ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى.
ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات أﺛﺮﻫـﺎ ﰲ ﺗﻨﻤﻴـﺔ اﻟﻘﻴـﺎدات اﻹدارﻳـﺔ ﰲ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت
اﻟﺪﻧﻴﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ،وﺗﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ إﺣﺴﺎﺳـﻬﻢ ﺑﺎﳌﺴـﺌﻮﻟﻴﺔ وﺗﻔﻬﻤﻬـﻢ ﻷﻫـﺪاف اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ،
اﺳـﺘﻌﺪادا ﻟﺘﻘﺒـﻞ ﻋـﻼج اﳌﺸـﻜﻼت وﺗﻨﻔﻴـﺬ اﻟﻘـﺮارات اﻟﺘـﻲ اﺷـﱰﻛﻮا ﰲ
ً وﺗﺠﻌﻠﻬﻢ أﻛر
ﺻﻨﻌﻬﺎ.
ﻛا ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻋﲆ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وإﺷﺒﺎع
ﺣﺎﺟﺔ اﻻﺣﱰام وﺗﺄﻛﻴﺪ اﻟﺬات.
ﺑﻌﺾ اﻻﺣﺘﻴﺎﻃﺎت ﻋﻨﺪ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻓﺮاد:
.1إﴍاك اﻟﻌــﺎﻣﻠن ﰲ اﳌﻮﺿــﻮﻋﺎت اﻟﺘــﻲ ﺗــﺪﺧﻞ ﰲ ﻧﻄــﺎق ﻋﻤﻠﻬــﻢ ،واﻟﺘــﻲ مﻠﻜــﻮن
ﻗﺪرات وﻣﻬﺎرات مﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ.
.2ﺗﻬﻴﺌﺔ اﳌﻨﺎخ اﻟﺼﺎﻟﺢ واﳌﻼﺋﻢ ﻣﻦ اﻟﴫاﺣﺔ واﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ،وﺗﻮﻓر اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت
اﻟﻼزﻣﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ دراﺳﺘﻬﺎ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻋﲆ أﺳﺎﺳﻬﺎ.
.3وأﺧ ًرا إﻋﻄﺎء اﻟﻔﺮﺻﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ،ﻣﺜﻞ اﻷﺧﺬ ﺑﺎﻵراء اﻟﺘـﻲ ﻳـﺪﱄ ﺑﻬـﺎ
اﻷﻓﺮاد إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻼمﺔ وذات ﻓﺎﺋﺪة ﻋﻤﻠﻴﺔ وﻳﱰﺗﺐ ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬـﺎ ﻧﺘـﺎﺋﺞ إﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ
ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ورﺷﺪ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي ﻳﺘﻢ اﺗﺨﺎذه ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﺸﺎرﻛﺔ.
9
أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ :
اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ:
اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ:
وﻫﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺸﻜﻼت اﻟﺒﺴـﻴﻄﺔ اﳌﺘﻜـﺮرة ﻛﺘﻠـﻚ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺤﻀـﻮر واﻻﻧﴫاف
وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻐﻴﺎب واﻷﺟﺎزات ،وﻛﻴﻔﻴﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺸﻜﺎوى.
وﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات مﻜﻦ اﻟﺒﺖ ﻓﻴﻪ ﻋﲆ اﻟﻔـﻮر ﻧﺘﻴﺠـﺔ اﻟﺨـﱪات واﻟﺘﺠـﺎرب
اﻟﺘﻲ اﻛﺘﺴﺒﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻟﺪﻳﻪ.
اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ:
وﺗﺘﺼﻒ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻗﺮارات ﻣﺘﻜﺮرة وإن ﻛﺎﻧﺖ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى أﻋﲆ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳـﺔ
وأﻛر ﻓﻨﻴﺔ وﺗﻔﺼﻴﻼً.
وﻳﻮﻛﻞ أﻣﺮ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ إﱃ اﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﻔﻨﻴن واﳌﺘﺨﺼﺼن.
اﻟﻘﺮارات ﻏر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ:
أ ـ اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ:
ﻫﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ مﺸﻜﻼت ﺣﻴﻮﻳﺔ ﻳﺤﺘﺎج ﰲ ﺣﻠﻬﺎ إﱃ اﻟﺘﻔـﺎﻫﻢ واﳌﻨﺎﻗﺸـﺔ وﺗﺒـﺎدل اﻟـﺮأي
ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ،وﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻫـﺬا اﻟﻨـﻮع ﻣـﻦ اﳌﺸـﻜﻼت ﻳﺒـﺎدر اﳌـﺪﻳﺮ ـ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ـ
ﺑﺪﻋﻮة ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻪ وﻣﺴﺘﺸﺎرﻳﻪ ﻣﻦ اﻹدارﻳن واﻟﻔﻨﻴن واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴن إﱃ اﺟﺘاع ﻳﻌﻘـﺪ ﻟﺪراﺳـﺔ
اﳌﺸﻜﻠﺔ ،وﻫﻨﺎ ﻳﺴﻌﻰ اﳌﺪﻳﺮ ـ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ـ ﻹﴍاك ﻛﻞ ﻣﻦ ﻳﻌﻨﻴﻬﻢ أﻣﺮ اﻟﻘﺮار ﻣـﻦ ﺟﻤﻴـﻊ
ﺟﻤﻴﻌﺎ ﺣﺮﻳﺔ اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻊ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ.ً اﻷﻃﺮاف ﰲ ﻣﺆمﺮ ،وأن ﻳﻌﻄﻴﻬﻢ
10
ب ـ اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ:
وﻫﻲ ﻗﺮارات ﻏر ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ،ﺗﺘﺼﻞ مﺸﻜﻼت اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وذات أﺑﻌﺎد ﻣﺘﻌﺪدة ،وﻋـﲆ
ﺟﺎﻧﺐ ﻛﺒر ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻖ واﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ،وﻫﺬه اﻟﻨﻮﻋﻴـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻘـﺮارات ﺗﺘﻄﻠـﺐ اﻟﺒﺤـﺚ اﳌﺘﻌﻤـﻖ
واﻟﺪراﺳــﺔ اﳌﺘﺄﻧﻴــﺔ واﳌﺴﺘﻔﻴﻀــﺔ واﳌﺘﺨﺼﺼــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺗﺘﻨــﺎول ﺟﻤﻴــﻊ اﻟﻔــﺮوض واﻻﺣــﺘاﻻت
وﺗﻨﺎﻗﺸﻬﺎ.
اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﳌﻴﺪان اﻟﱰﺑﻮي
ﰲ ﻫﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ ﺳﺄﺗﻄﺮق إﱃ أﻧﻮاع ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات ﰲ اﳌﻴﺪان اﻟﱰﺑـﻮي ﺳـﻮاء ﻛـﺎن
ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺪرﺳﺔ أو وﻛﻴﻞ أو ﻣﻌﻠﻢ أو ﻣﴩف ﺗﺮﺑﻮي وﻃﺮﻳﻘﺔ ﻛﻞ ﻧﻮع ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات :
-1اﳌﺘﴪع :
ﻳﺘﺼﻒ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ﺑﻨﻔﺎذ اﻟﺼﱪ وﺣـﺐ اﳌﺨـﺎﻃﺮة ﻛـا ﻳﺘﻤﺘـﻊ ﺑﺸﺨﺼـﻴﺔ
ﻗﻮﻳﺔ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻬﺘﻢ ﻛﺜراً ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ] ،ﻗﺮاراﺗـﻪ ﻣﺘﴪﻋـﺔ وﻗـﺪ ﺗـﺆدي ﺧﻴﺒـﺔ أﻣـﻞ
أﺣﻴﺎﻧﺎً [.
- 2اﳌﺴﺎم :
ﻳﻠﺠﺄ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘـﺮار إﱃ ﻓﻌـﻞ أي ﳾء ﻟﺘﺠﻨـﺐ اﺗﺨـﺎذ أي ﻗـﺮار وﻳﻔﻀـﻞ أن
ﻳﻘﻮم ﺷﺨﺺ أﺧﺮ ﺑﺬﻟﻚ ﺑﺪﻻً ﻋﻨﻪ ﻟي ﻳﺠﻨﺒـﻪ اﳌﺨـﺎﻃﺮة ] ،ﰲ ﺣـﺎل ﺣـﺪوث أي ﺧﻄـﺄ ﻓﺈﻧـﻪ
ﻳﻠﺠﺄ إﱃ ﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم ﻋﲆ اﻵﺧﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ دﻓﻌﻮه ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار [.
-3اﳌﺤﻘﻖ :
ﻳﺘﺼﻒ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﺑﻜﻮﻧﻪ ﻛﺜر اﻟﺸﻜﻮك وﻋﺪﻳﻢ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ اﻷﻣـﺮ اﻟـﺬي ﻳﺪﻓﻌـﻪ
إﱃ اﺳﺘﻜﺸﺎف ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻣﻮر ﺑﻨﻔﺴﻪ ،وﻣـﻦ ﻫﻨـﺎ ﻓﺄﻧـﻪ ﻳﻠﺠـﺄ إﱃ اﺳﺘﻜﺸـﺎف ﺟﻤﻴـﻊ
11
اﻷﻣﻮر وﺳﺆال ﻣﻦ ﻫﻢ ﺣﻮﻟﻪ ﻗﺒﻞ أن ﻳﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ] ،ﻗﺮاره ﺳﻴﺒﻨﻰ ﻋﲆ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﺳـﺌﻠﺔ اﻟﺘـﻲ
ﻃﺮﺣﺖ واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻨﻬﺎ [.
-4اﻟﺪمﻘﺮاﻃﻲ :
مﻴﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع إﱃ اﻻﺟﺘاع ﺑﻔﺮﻳـﻖ اﻟﻌﻤـﻞ ﳌﻨﺎﻗﺸـﺘﻬﻢ واﻻﺳـﺘاع ﻵراﺋﻬـﻢ ﰲ اﳌﻮﻗـﻒ أو
اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﻘﺎمﺔ وﻫﻮ ﻗﺮار ﻣﺒﻨﻲ ﻋﲆ إﺟاع اﻟﻔﺮﻳﻖ وﺗﺄﻳﻴﺪه ] ،اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻫﻨـﺎ أن ﻣﺜـﻞ ﻫـﺬا
اﻟﻨﻮع ﻗﺪ ﻻ ﻳﺠﺪ أﺣﻴﺎﻧﺎً أﻧﺎﺳﺎً مﻜﻦ اﺳﺘﺸﺎرﺗﻬﻢ [.
-5ﺻﺎﺣﺐ ﻗﺮار آﺧﺮ ﻟﺤﻈﺔ :
ﻳﺘﺼﻒ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﺑﻌﺪم اﻹﻗﺪام واﳌﺒﺎدرة ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻋﻨﺪ ﻣـﺎ ﻳﻜـﻮن ﻟﺪﻳـﻪ ﻣﺘﺴـﻊ
ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ ،ﺑﻞ ﻳﻌﺘﻤﺪ إﱃ ﺗﺄﺧر اﻟﻘـﺮار ﻷي ﺳـﺒﺐ ﻛـﺎن إﱃ أن ﻳﺼـﺒﺢ ﺗﺤـﺖ
ﺿﻐﻂ ﻣﻌن ] ،ﻋﻨﺪﻫﺎ ﻟﻦ ﻳﻜﻮن أﻣﺎﻣﻪ ﺧﻴﺎر ﺳﻮى اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي ﻳﻜﻮن ﻏﺎﻟﺒﺎً ارﺗﺠﺎﻟﻴﺎً [.
-6اﳌﱰدد :
ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻋﺎدة أن ﻳﺼﺪر ﻗﺮارا ً ﻧﻬﺎﺋﻴﺎً ﻓﻤﺠﺮد إﺻﺪاره ﻗﺮارا ً ﻣﺎ ﻻ ﻳﻠﺒﺚ أن ﻳﻐره
] ،ﺛﻘﺘﻪ ﺑﻘﺪراﺗﻪ وإﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻪ ﻣﻬﺰوزة اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺆدي إﱃ إﺷﺎﻋﺔ اﻟﻔﻮﴇ واﻻرﺗﺒﺎك [.
-7اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ :
ﻳﺘﺼﻒ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﺑﻜﻮﻧﻪ ﺷﺪﻳﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﰲ ﻋﺎﻃﻔﺘـﻪ وﻣﺸـﺎﻋﺮه ،وﻫـﻮ ﻣـﺎ ﻳﺪﻓﻌـﻪ إﱃ اﺣـﱰام
ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ واﻻﺳﺘﻨﺎد إﱃ آراﺋﻬﻢ ﻟﻴﺼﺪر ﻗﺮاره ] ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻳﻜﻮن ﺗﺎﺑﻌﺎً ﻋﻦ ﻣﺸﺎﻋﺮه [.
ﻛﻴﻒ ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮارا ً ﺻﺎﺋﺒﺎً :
ﺣﺎول أن ﺗﻌﻮد ﻧﻔﺴﻚ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻳﻮﻣﻴﺔ ﺣﺘﻰ وأن ﻛﺎﻧﺖ ﻏر ﻣﻬﻤﺔ ﻟي ﺗﺴﺎﻋﺪ
ﻋﲆ ﻛﴪ ﺣﺎﺟﺰ اﻟﺨﻮف اﻟﱰدد.
12
اﺳﺘﻔﺪ ﻣﻦ ﺗﺠﺎرﺑﻚ وﺧﱪاﺗﻚ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺳـﻮاء اﻟﺨﺎﻃﺌـﺔ أو اﻟﺼـﺎﺋﺒﺔ وﻣـﻦ ﺛـﻢ ﺗـﻼﰲ
ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ وﺗﺪﻋﻴﻢ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة
ﻻ ﺗﺤﺎول اﻻﻧﻔﺮاد ﺑﺮأﻳﻚ ،ﺧﺼﻮﺻﺎً ﰲ ﺗﻠﻚ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﻄﻠﺐ ﻋﻤـﻼً ﺟاﻋﻴـﺎً ،ﺑـﻞ
ﻋﻠﻴﻚ اﺳﺘﺸﺎرة إﺧﻮاﻧﻚ وزﻣﻼﺋﻚ وإﴍاﻛﻬﻢ ﻣﻌﻚ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻟﺠاﻋﻲ.
اﻧﻈﺮ إﱃ اﳌﻮﺿﻮع ﻣﻦ زواﻳﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﺗﺬﻛﺮ دامﺎً أن ﻟﻜـﻞ ﻣﻮﻗـﻒ ﺛـﻼث وﺟﻬـﺎت
ﻧﻈﺮ وﻫﻲ :وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮك ووﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ ووﺟﻬﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﺼﺎﺋﺒﺔ.
ﻻ ﺗﻜﻦ ﻣﺘﺤﻴﺰا ً وﻻ ﺗﺼﺪر ﺣﻜﻤﻚ ﻋﲆ ﻣﻮﻗﻒ أو ﺷـﺨﺺ ً
ﺑﻨـﺎء ﻋـﲆ أﺣﺎﺳﻴﺴـﻚ أو
ﻣﺸﺎﻋﺮك ﻧﺤﻮ اﻟﺸﺨﺺ ﺑﻞ ﻋﻠﻴﻚ دراﺳﺔ ﺟﻤﻴﻊ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ اﳌﺘﺎﺣﺔ.
؟ﺗﺠﻨﺐ ﻏﺮور اﳌﻨﺼﺐ وﻻ ﺗﻌﺘﻘﺪ أن ﻗﺮاراﺗﻚ ﺻﺎﺋﺒﺔ ﻷﻧـﻚ اﻟﺸـﺎب اﻟﻘﺎﺋـﺪ ،وﻟﻜـﻦ
ﻗﺮاراﺗﻚ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺒﻨﻰ ﻋﲆ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ ،وﻟﻴﺲ ﻋـﲆ ﻣـﺎ ﻳﺘﻴﺤـﻪ
ﻟﻚ ﻣﻨﺼﺒﻚ.
إذا ﻣﺎ اﺗﺨﺬت ﻗﺮارا ً وﴍﻋﺖ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬه واﺗﻀﺢ ﻟﻚ أﻧـﻪ ﻳﺤﺘـﺎج إﱃ ﺗﺒـﺪﻳﻞ ﻓﻴﺠـﺐ
ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺮﻧﺎً وﻣﺴﺘﻌﺪاً ﻹﺟﺮاء اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﻼزﻣﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻷن ذﻟﻚ ﻳﻀﻤﻦ ﻟﻚ
اﻟﻨﺠﺎح.
ﺗﺠﻨﺐ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻜﻠات اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻴﺪ اﻟﺘﻌﻤﻴﻢ ﻣﺜـﻞ ) دامـﺎ ،أﺑـﺪا ً ،ﻛـﻞ .. ،اﻟـﺦ (
ﻓﻤﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻌﺒﺎرات مﻜﻦ إﺛﺒﺎت ﻋﺪم دﻗﺘﻬﺎ ،ﻟﺬا ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﻜﻮن أﻛر دﻗﺔ
وﺗﺤﺪﻳﺪاً.
ﺗﺎﺑﻊ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ أﺻﺪرﺗﻬﺎ وﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ.
وأﺧرا أود ﺗﺬﻛرك ﺑﺄن اﻟﺤﻴﺎة إﻣﺎ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻐﺎﻣﺮة ﺟﺮﻳﺌـﺔ أو ﻻ ﳾء ﻋـﲆ اﻹﻃـﻼق ،
اﻷﻣـﺮ اﻟـﺬي ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﻣﻨـﻚ أن ﺗﺘﺴـﻢ ﺑﺎﻟﺸـﺠﺎﻋﺔ واﻹﻗـﺪام ﻋﻨـﺪ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ
واﻟﺠﺮﻳﺌﺔ.
13
ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار دراﺳﺔ ﰲ ﺳﻴﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻹدارة
ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻮﺿﻮع ﺻﻨﻊ اﻟﻘـﺮار واﺗﺨـﺎذه ﻣـﻦ اﳌﻮﺿـﻮﻋﺎت ذات اﻷﻫﻤﻴـﺔ اﻟﻜـﱪى اﻟﺘـﻲ
ﺷﻐﻠﺖ ﺑﺎل اﻟﻌﻠاء اﻻﺟﺘاﻋﻴـن وﺑﺨﺎﺻـﺔ اﳌﻀـﻄﻠﻌن ﻣـﻨﻬﻢ ﺑﻌﻠـﻢ اﻻﺟـﺘاع أو اﻹدارة أو
اﻟﻨﻔﺲ أو اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ .وﺗﻨﻄﻠﻖ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻣﻦ أﻣـﺮﻳﻦ أﺳﺎﺳـﻴن :أﻣـﺮ أﻛـﺎدمﻲ وأﻣـﺮ ﻣﺠﺘﻤﻌـﻲ
وﻳﺘﻤﺜﻞ اﻷﻣﺮ )اﻷﻛﺎدمﻲ( ﰲ اﻓﺘﻘﺎر اﻟﺪراﺳﺎت اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ اﱃ دراﺳﺎت ﻣﻌﻤﻘـﺔ
وﻣﻔﺼﻠﺔ ﻋﻦ ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع ،ﻛا ﻳﺘﻤﺜـﻞ اﻷﻣـﺮ اﳌﺠﺘﻤﻌـﻲ ﰲ أﻫﻤﻴـﺔ ﻫـﺬا اﻟﻠـﻮن ﻣـﻦ
اﳌﺠﺘﻤﻌــﺎت ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ ﻟﻠﻘــﺎمن ﻋــﲆ أﻣــﺮ اﳌﺠﺘﻤﻌــﺎت ﻣﺨﻄﻄــن أو ﻣﻨﻔــﺬﻳﻦ ﻣــﻊ ﺗﺴــﺎﺑﻖ
اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ اﻟﺪﺧﻮل ﰲ ﻣﻀار اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واﻟﺘﺤﺪﻳﺚ ومﺔ ﻓﺮق ﺑن ﻛـﻞ
ﻣﻦ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار Decision Makingواﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار .Decision Taking
واﻟﺴﺆال اﳌﻄﺮوح ﻫﻮ :ﻣﺎذا ﻧﻌﻨﻲ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﺑﻜﻠﻤﺔ ﻗﺮار؟!
ﺗﻌﻨﻲ ﻛﻠﻤﺔ ﻗﺮار اﻟﺒﺖ اﻟﻨﻬﺎي واﻻرادة اﳌﺤﺪدة ﻟﺼﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ﺑﺸﺄن ﻣﺎ ﻳﺠـﺐ وﻣـﺎ ﻻ
ﻳﺠﺐ ﻓﻌﻠﻪ ﻟﻠﻮﺻﻮل ﻟﻮﺿﻊ ﻣﻌن واﱃ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺤـﺪدة وﻧﻬﺎﺋﻴـﺔ .ﻋـﲆ أن ﻫﻨـﺎك ﺑﻌـﺪا ً آﺧـﺮ
مﻜﻦ أن ﻳﻀﺎف اﱃ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﺮار ﻓﺄﻓﻌﺎل ﻛﻞ ﻣﻨﺎ مﻜﻦ أن ﺗﻨﻘﺴﻢ ﻗﺴـﻤن رﺋﻴﺴـﻴن :ﻗﺴـﻢ
ﻳﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺗﺰاوج اﻟﺘﻤﻌﻦ واﻟﺤﺴﺎب واﻟﺘﻔﻜر ،وﻗﺴﻢ آﺧﺮ ﻻ ﺷﻌﻮري ﺗﻠﻘﺎي اﻳﺤﺎي.
وﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﻘﺴﻢ اﻷول ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﻗﺮارات ،أﻣﺎ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎي ﻓﻴﻨﺘﻬﻲ اﱃ أﻓﻌﺎل آﻧﻴـﺔ.
وﺣﻴﻨا ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣﺤﻞ ﻟﻘﺮار ﻓﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﺪاﻋﻲ ﻻﺑﺪ وأن ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻧﺠﺎزﻫـﺎ
ووﺳﺎﺋﻞ وﻣﺴﺎرات ﻟﻠﻮﺻﻮل اﱃ ﻫﺬه اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ.
وﻣﻦ ﺛﻢ مﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻘﺮار ﺑﺄﻧﻪ )ﻣﺴﺎر ﻓﻌﻞ ﻳﺨﺘﺎره اﳌﻘﺮر ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره أﻧﺴﺐ وﺳـﻴﻠﺔ
ﻣﺘﺎﺣﺔ أﻣﺎﻣﻪ ﻻﻧﺠﺎز اﻟﻬﺪف أو اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﻳﺒﺘﻐﻴﻬﺎ أي ﻟﺤﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻐﻠﻪ(.
14
وﻳﺮى اﻟﺒﻌﺾ أن اﻟﻘﺮار ﰲ أﺑﺴﻂ ﺣﺎﻻﺗﻪ وﺳﻴﻠﺔ ﺗﻨﺸﻂ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺳﺒﻖ ﺗﺸﻜﻴﻠﻬﺎ وﻫﻲ
ﰲ وﺿﻊ اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺪى ﻇﻬﻮر ﻣﻮﻗﻒ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻠﻚ اﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻛـﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧـﻪ ﰲ أﻗﴡ ﺣـﺎﻻت
اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻳﺼﺒﺢ اﻟﻘﺮار وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎم اﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﺗﻠﻘـﻰ ﻗﺒـﻮﻻً ﻋﺎﻣـﺎً ﺣﻴـﺚ ﻻ اﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ
ﻗﺎمﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ –وﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ "ﻻﻧﺪﺑﺮج" ﻳﻌﺘﱪ اﻟﻘﺮار اﻻداري اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﺘﻀﻤﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﺑﻬـﺎ
وﺻــﻞ ﺷــﺨﺺ واﺣــﺪ اﱃ ان ﻳﻘــﻮم ﺑﺎﻻﺧﺘﻴــﺎر اﻟــﺬي ﻳــﺆﺛﺮ ﰲ ﺳــﻠﻮك اﻵﺧــﺮﻳﻦ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤــﺔ ﰲ
ﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ.
وﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻧﺎ ﻓﺎن ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻫﻮ )ﺳﻠﺴـﻠﺔ اﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺎت اﻟﻔﺮدﻳـﺔ أو اﻟﺠاﻋﻴـﺔ
اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻬﻲ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻧﺴﺐ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌن(.
إن ﻣﻔﻬﻮم ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻻ ﻳﻌﻨﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﺤﺴﺐ وامﺎ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪة ﻟﻠﻐﺎﻳـﺔ
ﺗﺘﺪاﺧﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺘﻌـﺪدة :ﻧﻔﺴـﻴﺔ ،ﺳﻴﺎﺳـﻴﺔ ،اﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ واﺟﺘاﻋﻴـﺔ وﺗﺘﻀـﻤﻦ ﻋﻨـﺎﴏ
ﻋﺪﻳﺪة.
وﻳﺮى "ﻃﻮﻣﺴﻮن" و "ﺗﻮدﻳﻦ" أن )وان ﻛﺎن اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻳﺒﺪو ﻧﻬﺎﻳﺔ اﳌﻄـﺎف
ﰲ )ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات( اﻻ أن ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﺮار ﻟﻴﺲ ﻗﺎﴏا ً ﻋﲆ اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻨﻬﺎي ﺑﻞ أﻧﻪ ﻳﺸر ﻛﺬﻟﻚ
اﱃ ﺗﻠﻚ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي اﱃ ذﻟﻚ اﻻﺧﺘﻴﺎر(.
وﻋﲆ ذﻟﻚ ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑـن ﻣﻔﻬـﻮﻣﻲ ﺻـﻨﻊ اﻟﻘـﺮار واﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﻓـﺎﻷﺧر مﺜـﻞ
ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ اﻷول مﻌﻨﻰ أن اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار مﺜﻞ آﺧﺮ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات.
ومﻜﻨﻨﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻬﻤﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار ﺑﺄﻧﻬـﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺔ أو أﺳـﻠﻮب اﻻﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺮﺷـﻴﺪ ﺑـن
اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪف ﻣﻌن .وﻣﻦ ذﻟﻚ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ مﻜﻦ اﺳﺘﻨﺘﺎج اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
.1أن اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺗﺒﺎع ﻋﺪة ﺧﻄﻮات ﻣﺘﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﺸﻜﻞ أﺳـﻠﻮﺑﺎً ﻣﻨﻄﻘﻴـﺎً
ﰲ اﻟﻮﺻﻮل اﱃ ﺣﻞ أﻣﺜﻞ.
15
.2أن ﻷي ﻣﻮﻗﻒ أو ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺣﻠﻮﻻً ﺑﺪﻳﻠﺔ ﻳﺠﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ و ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ و ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ
ﻋﲆ ﻫﺪى ﻗﻮاﻋﺪ أو ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﺤﺪدة.
.3أن ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻛﺘﺸﺎف اﻟﺒﺪاﺋﻞ و ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻗﻮاﻋﺪ اﻻﺧﺘﻴﺎر و اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺤﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﺗﻌﺘﻤﺪ
ﻛﻠﻴﺔ ﻋﲆ ﻫﺪف أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﻫﺪاف مﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ،و اﳌﻌﻴﺎر اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻟﻘﻴـﺎس ﻣـﺪى
ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﺮار.
و ﺗﺪور ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ إﻃﺎر ﻣﻌن ﻳﺸﻤﻞ ﺳﺘﺔ ﻋﻨﺎﴏ ﻫﻲ:
.1اﳌﻮﻗﻒ )أو اﳌﺸﻜﻠﺔ(.
.2ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار.
.3اﻟﻬﺪف.
.4اﻟﺒﺪاﺋﻞ.
.5ﻗﻮاﻋﺪ اﻻﺧﺘﻴﺎر.
.6ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺤﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ.
16
ﻋﻨﺎﴏ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار
ﺗﻌﺪدت اﻟﻨاذج اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘـﺮار ،ورﻏـﻢ ﻣـﺎ ﻳﺒـﺪو ﻣـﻦ اﺧـﺘﻼف ﺑـن
اﻟﺒﺎﺣﺜن ﰲ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع اﻻ أن ﻫﻨﺎك ﻋﻨﺎﴏ اﺗﻔﺎق ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻛﺬﻟﻚ ﻓﻴﺘﻔﻖ ﻛﻞ اﻟﺒﺎﺣﺜن ﰲ أن
ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار مﺮ مﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺮاﺣﻞ اﻻ أﻧﻬﻢ ﻳﺨﺘﻠﻔﻮن ﰲ ﻋﺪد ﻫﺬه اﳌﺮاﺣﻞ وﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ.
وﻋﲆ أﻳﺔ ﺣﺎل ﻧﺠﺪ أن ﻫﻨﺎك مﺎذج ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﺼـﻨﻊ اﻟﻘـﺮار ﻳـﱰاوح ﻣـﺎ ﺗﺤﺘﻮﻳـﻪ ﻣـﻦ
ﺧﻄﻮات ﻣﺎ ﺑن أرﺗﻊ وﺗﺴﻊ ﺧﻄﻮات أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻨﻢ ﰲ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺤﺪد .ﻓﻤﺜﻼً ﻧﺠـﺪ أن
"ﺟﺮﻳﻔﺚ" ﻳﺤﺪد ﻫﺬه اﳌﺮاﺣﻞ ﰲ:
ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺣﴫ اﳌﺸﻜﻠﺔ.
17
ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻘﻮﻳﻢ اﳌﺸﻜﻠﺔ.
وﺿﻊ اﳌﻌﺎﻳر أو اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﻲ ﺑﻬﺎ ﺳﻮف ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﺤﻞ أو وزﻧـﻪ ﻛﺤـﻞ ﻣﻘﺒـﻮل
وﻛﺎف ﻟﻠﺤﺎﺟﺔ.
ﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت.
ﺻﻴﺎﻋﺔ واﺧﺘﻴﺎر اﻟﺤﻞ )أو اﻟﺤﻠﻮل( اﳌﻔﻀﻞ واﺧﺘﺒﺎره ﻣﻘﺪﻣﺎً.
وﺿﻊ اﻟﺤﻞ اﳌﻔﻀﻞ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ.
أﻣﺎ "ﻟﺘﺸﻔﻴﻠﺪ" ﻓﻴﻀﻊ ﺻﻮرة أﺧﺮى ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ:
ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻘﻀﻴﺔ.
ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻮﻗﻒ اﻟﻘﺎﺋﻢ.
ﺣﺴﺎب وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ.
اﳌﺪاوﻟﺔ.
اﻻﺧﺘﻴﺎر.
و ﻳﺮى "ﺳﻴﻤﻮن" أن ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻳﺸﻤﻞ ﻋﲆ ﺛﻼث ﻣﺮاﺣﻞ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ:
اﻛﺘﺸﺎف اﳌﻨﺎﺳﺒﺎت ﻟﺼﻨﻊ اﻟﻘﺮار.
اﻛﺘﺸﺎف ﺳﺒﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻤﻜﻨﺔ.
اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑن ﺳﺒﻞ اﻟﻌﻤﻞ.
وﻗﺪ ﺗﻜـﻮن ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات رﺷـﻴﺪة ﻣﻨﻄﻘﻴـﺔ ﻫﺎدﻓـﺔ ﺑﺼـرة اﻟﻌﻮاﻗـﺐ اذا
اﺳﺘﺨﺪم ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ وﺣﺴﻦ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ .وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻋﲆ ﺧﻼف ذﻟﻚ ،ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﺗﺘﺨـﺬ اﻟﺸـﻜﻞ
اﻟﺘﺎﱄ ﰲ ﺻﻮرﺗﻬﺎ اﻷوﱃ )اﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺷﻴﺪة(:
ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻠﺔ أو اﳌﻮﺿﻮع ﻣﺜﺎر اﻟﺒﺤﺚ.
ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻮﻗﻒ.
ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ واﻟﺘﺪﺑﺮ ﻓﻴﻬﺎ.
18
اﻟﺘﻔﻜر ﰲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﱰﺗﺐ ﻋﲆ اﻷﺧﺬ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺒـﺪاﺋﻞ ودراﺳـﺔ ﻫـﺬه
اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ.
اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑن ﻫﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ.
ان ﻫﺬا اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﻳﻔﱰض ﺗﻮﻓﺮ ﻋﻨﴫي اﻟﺮﺷﺪ و ﺣﺴﻦ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ و اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﻛا ﻳﻔﱰض
اﻟﺘﻔﻜﺮ واﻣﻜﺎن اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑن اﻟﺒـﺪاﺋﻞ ﻋﻠـاً ﺑـﺄن اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺘـﻲ ﺗﺤـﺪ ﻣـﻦ
اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﺄﻣﻞ و ّ
اﻟﺮﺷﺪ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻹدارة ﺗﺸـﺘﻤﻞ اﻟﻘـﻴﻢ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑـﺎﻟﻌﻮاﻃﻒ واﻻﺣﺴﺎﺳـﺎت وﻣﻴـﺰان اﻟﻘـﻮى
ودﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﺠاﻋﺔ ﻋﻼوة ﻋﲆ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ.
ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار
ﻫﻨﺎك ﻋﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﲇ:
.1أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ:
ﻣا ﻻ ﺷﻚ ﻓﻴﻪ أن أي ﻗﺮار ﻳﺘﺨﺬ و ﻳﻨﻔﺬ ﻻﺑـﺪ و أن ﻳـﺆدي ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳـﺔ اﱃ ﺗﺤﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاف
اﳌﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﻬﻴﺌﺔ أو اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺘﺨﺬ ﻓﻴﻪ اﻟﻘﺮار ،ﻓﺄﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﻬﻴﺌﺔ ﻣﺜﻼً ﻫﻮ ﻣﺤﻮر
اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻷﺳﺎﳼ ﻟﻜﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﻬﺎ ،ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎن ﺑﺆرة اﻻﻫﺘام ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار ﻫـﻲ اﺧﺘﻴـﺎر
أﻧﺴﺐ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﺒﺪو أﻧﻬﺎ ﺳﻮف ﺗﺤﻘﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ أو اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ.
.2اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻊ:
ﺗﻌﺘﱪ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﺠﺘﻤﻊ و ﻋﲆ اﻷﺧﺺ ﻧﺴﻖ اﻟﻘﻴﻢ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺼﻞ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ
اﻟﻘﺮار ،ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻻ ﺗﻘﻮم ﰲ ﻓﺮاغ وامﺎ ﺗﺒﺎﴍ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻊ وﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ .وﻣـﻦ ﺛـﻢ ﻓـﻼ
ﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﺮاﻋﺎة اﻷﻃﺮ اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار.
19
.3اﻟﻮاﻗﻊ وﻣﻜﻨﻮﻧﺎﺗﻪ ﻣﻦ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ:
ﻻ ﻳﻜﻔﻲ اﳌﺤﺘﻮى اﻟﻘﻴﻤﻲ أو اﳌﺤﺘﻮى اﻷﺧﻼﻗﻲ ﻛا ﻳﺴﻤﻴﻪ اﻟﺒﻌﺾ ﺑـﻞ ﻳﺠـﺐ أن ﻳﺆﺧـﺬ ﰲ
اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ واﻟﻮاﻗﻊ وﻣﺎ ﺗﺮﺟﺤﻪ ﻣﻦ وﺳﻴﻠﺔ أو ﺑﺪﻳﻞ ﻋﲆ ﺑﺪﻳﻞ.
وﰲ رأي "ﺳﻴﻤﻮن" أن اﻟﻘﺮارات ﻫﻲ ﳾء أﻛﱪ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد اﻓﱰاﺿﺎت ﺗﺼﻒ اﻟﻮاﻗﻊ ﻷﻧﻬﺎ ﺑﻜـﻞ
ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺗﺼﻒ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻪ ﻫﻨﺎك ﺗﻔﻀﻴﻞ ﻟﻬﺎ ﻋﲆ ﺣﺎﻟﺔ أﺧﺮى وﺗﻮﺟﻪ اﻟﺴﻠﻮك ﻧﺤﻮ اﻟﺒـﺪﻳﻞ
اﳌﺨﺘﺎر ،وﻣﻌﻨﻰ ﻫﺬا ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر أن ﻟﻬﺎ ﻣﺤﺘﻮى أﺧﻼﻗﻲ ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ اﱃ ﻣﺤﺘﻮاﻫﺎ اﻟﻮاﻗﻌﻲ.
.4اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ:
مﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﻃﺎر اﻟﺴﻠﻮي ﳌﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺛﻼﺛﺔ ﺟﻮاﻧﺐ ﻫﻲ:
اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻷول :وﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺒﻮاﻋﺚ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد وﻣـﺪى ﻣﻌﻘﻮﻟﻴﺘﻬـﺎ واﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ ﻣـﻦ
ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻔﺴر اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻨﻔﴘ ﻟﻠﻔﺮد ﰲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاره.
اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺜﺎي :وﻳﺘﺼﻞ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﻔـﺮد ﺣﻴـﺚ ﺗﻌﺘـﱪ اﳌﺼـﺪر اﻷﺳـﺎﳼ اﻟـﺬي ﻳﻮﺟـﻪ
اﻟﺸﺨﺺ اﱃ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺘﻲ أﻣﺎﻣﻪ ،وﻣﻦ ﺛﻢ ﻛﺎن اﺗﺨﺎذه ﻟﻪ.
اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ :دور اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ذاﻧﻪ ﰲ ﺧﻠﻖ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد ﻣﻦ ﺧﻼل:
ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف ﻟﻪ.
اﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﻤارﺳﺔ اﻻدارﻳﺔ واﻛﺘﺴﺎب اﻟﺨﱪة داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ.
ﻣﺪه ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﺘﺪاﺋﻞ.
اﺳﻨﺎد اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻟﻪ ﻣﻊ ﻣﻨﺤﻪ اﻟﻘﺪر اﻟﻼزم ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ.
20
اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ
وﺟﺪت اﻹدارة ﰲ اﳌﻨﻈات اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ أن ﻫﻨـﺎك ﴐورة اﱃ اﻷﺧـﺬ مﺒـﺪأ اﳌﺸـﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻـﻨﻊ
اﻟﻘﺮار ﻣﻊ ﺗﻮﺳﻴﻊ داﺋﺮة اﳌﺸﺎرﻛن ﻛﻠا أﻣﻜﻦ وﻋﺪم ﺗﺮﻛﻴﺰ اﻟﻘﺮار ﰲ ﻳﺪ ﻓﺮد واﺣﺪ .وﻗﺪ ﻇﻬﺮ
ﻫﺬا اﻻﺗﺠﺎه وﺗﺄﻛﺪت ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﻦ أﻫﻤﻬﺎ:
مﻮ اﳌﻨﻈات و ﺗﻀﺨﻢ ﺣﺠﻤﻬﺎ.
اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ اﳌﻨﻄﻘﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﻛﺪ ﺑﺄن اﻟﻔﺮد ﻣﻬا ﺗﻮاﻓﺮت ﻟﻪ ﻣـﻦ ﻗـﺪرات ذاﺗﻴـﺔ ﻓﺈﻧـﻪ
ﻳﻌﺠﺰ ﻋﻦ اﻹﺣﺎﻃﺔ ﺑﻜﻞ اﻟﻈﺮوف ﰲ ﻛﻞ اﻷوﻗﺎت.
ﻣﺎ ﳌﺴﻪ اﻟﺨﱪاء ووﺿﺢ ﻣـﻦ أﻫﻤﻴـﺔ اﻟﺸـﻮرى )اﻷﺳـﻠﻮب اﻟـﺪمﻘﺮاﻃﻲ( ﰲ اﻟﻘﻴـﺎدة
ﻳﺘﺠﺴﺪ أﺳﺎﺳﺎً ﰲ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻗﺎﻋﺪة اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴا
اﻻدارﻳﺔ اﻟﺬي ّ
ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﳌﺸﺎرﻛن أو ﰲ أﻋاﻟﻬﻢ وﻣﺎ ﻳﺤﻘﻘﻪ ذﻟـﻚ ﻣـﻦ
ﻣﺰاﻳﺎ ﻋﺪﻳﺪة ﻣﺜﻞ ﺿان ﺗﻌﺎوﻧﻬﻢ واﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ.
ان ﺗﻮﺳــﻴﻊ ﻧﻄــﺎق اﳌﺸــﺎرﻛﺔ ﻗــﺪ ﻳــﺆدي اﱃ إﺛــﺮاء اﻟﻘــﺮارات ﻷﻧﻬــﺎ ﺗﺼــﺒﺢ ﻣﺘــﺄﺛﺮة
مﻌﻠﻮﻣــﺎت وﺧــﱪات ﻣﺘﻨﻮﻋــﺔ ،ﻛــا أن اﻻﺟــﺮاءات اﳌﺘﺨــﺬة ﺗﻜــﻮن أﻛــر ﻣﻼءﻣــﺔ
ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻮﻗﻒ اﻟﺬي ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻪ اﳌﺸﺎرﻛﻮن ﻓﻀﻼ ﻋـﻦ أ ،ﻛـﻞ ﻣﺸـﺎرك ﻳﺼـﺒﺢ
أﻛر اﻫﺘاﻣﺎً ﺑـﺎﳌﻮﻗﻒ ﻃﺎﳌـﺎ أن اﻟﻘـﺮارات واﻻﺟـﺮاءات اﳌﺘﺨـﺬة ﺗﺘـﺄﺛﺮ ﺑـﻪ وﻫـﺬا
ﻳﻜﺴﺒﻪ ﺧﱪات أﻛر ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءﺗﻪ وﻧﻀﺠﻪ.
ﻫﺬا و ﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﺷﱰاك اﳌﺮؤوﺳن ﻋﲆ ﻋﺪة درﺟﺎت ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ اﻟﺴاح ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﻗﱰاﺣﺎت ﰲ
اﻣﻮر ﺑﺴﻴﻄﺔ اﱃ اﻻﺷﱰاك اﻟﺘﺎم ﰲ اﻟﻘﺮارات اﻟﻜﺒرة و ذﻟﻚ ﺣﺴﺐ اﳌﺘﺪرج اﻟﺘﺎﱄ:
ﺻﻔﺮ -ﻋﺪم اﺷﱰاك اﳌﺮؤوﺳن اﻃﻼﻗﺎً.
-اﻟﺴاح ﺑﻘﺒﻮل اﻗﱰاﺣﺎت ﺻﻐرة ﰲ أﻣﻮر ﺑﺴﻴﻄﺔ.
-اﺳﺘﺸﺎرة اﳌﺮؤوﺳن أﺣﻴﺎﻧﺎ ﰲ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻬﻤﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎً.
21
-اﺳﺘﺸﺎرة اﳌﺮؤوﺳن ﰲ ﻗﺮارات ﻫﺎﻣﺔ.
- %100اﺷﱰاك اﳌﺮؤوﺳن اﺷﱰاﻛﺎً ﺗﺎﻣﺎً ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار.
وﻳﻘﻮل "ﻻﻧﺪﺑﺮج" ﺑﻴﻨا مﻜﻦ أن ﻳﺸـﺎر اﱃ ﺷـﺨﺺ واﺣـﺪ ﺑﺼـﺎﻧﻊ اﻟﻘـﺮار ﻧﻴﺎﺑـﺔ ﻋـﻦ
اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻻ أﻧﻪ مﻜﻦ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ادراك أن آﺧﺮﻳﻦ ﻗﺪ ﺳﺎﻫﻤﻮا ﰲ مﻴﻴﺰ اﳌﺸـﻜﻼت وﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ
وﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ،وﺑﺎﻟﺘﻮﺻﻞ ﻟﻠﺨﻴـﺎر اﻟﻨﻬـﺎي ﺣﻴـﺚ مﻜـﻦ ارﺟـﺎع )ﻋﻨـﺎﴏ اﻟﻘـﺮار( ﺑﻮاﺳـﻄﺔ
ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ وﻏر اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﱃ أﺷﺨﺎص ﻋﺪﻳﺪﻳﻦ ،وﻋﲆ ذﻟﻚ ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻈﺮ اﱃ أن
ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات )ﰲ اﳌﻨﻈات( ﺗﻌﻨﻲ ﰲ ذاﺗﻬﺎ ﺟﻬﺪاً ﻣﺸﱰﻛﺎً ﻷﻛـر ﻣـﻦ ﻓـﺮد وﻟﻴﺴـﺖ
ﺑﺄﻳﺔ ﺻﻮرة ﺟﻬﺪاً ﻓﺮدﻳﺎً ﻟﺸﺨﺺ ﻣﻌن ﻣﻬا ﻛﺎن ﻣﻮﻗﻌـﻪ ﰲ اﻟﻬﻴﻜـﻞ اﻻداري ﻟﻠﺘﻨﻈـﻴﻢ ﺣﺘـﻰ
وﻟﻮ ﻛﺎن اﻟﻘﺮار ﰲ ﺻﻮرﺗﻪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻗﺪ ﺻﺪر ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻫﺬا اﻟﻔﺮد.
وﻟي ﺗﺆي اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات مﺎرﻫﺎ اﳌﺮﺟﻮة ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﲆ اﻹدارة ﻣﺮاﻋﺎة
ﻋﺪة اﻋﺘﺒﺎرات ﻣﻨﻬﺎ:
اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺘﺎح:
ﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺘﺎح ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﺮؤﺳﺎء ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻗﺼرا ً أو ﻣﺤـﺪودا ً
ﻛا ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻘﺮارات ذات اﻟﺼﻔﺔ اﻟﻌﺎﺟﻠﺔ اﳌﻠﺤﺔ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻻت ﻓﺈن اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﱰﺗﺐ
ﻋﲆ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻗﺪ ﺗﺆدي ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ اﱃ ﺗﻌﻄﻴﻞ ﺑﻌﺾ اﻷﻫﺪاف اﻻﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﻗـﺪ ﺗﻜـﻮن
أﻛر أﻫﻤﻴﺔ .وﻋﲆ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﺮؤﺳﺎء أن ﻳﻮازﻧﻮا ﺑن ﻫﺬا وذاك ﻋﲆ وﺟﻪ اﻟﴪﻋﺔ.
اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي:
اﳌﺸــﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات داﺧــﻞ اﳌــﻨﻈات ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﻣﻜﻠﻔــﺔ اﻗﺘﺼــﺎدﻳﺎً ﻣــﻦ
ﺣﻴــﺚ اﻟﻮﻗــﺖ واﻟﺠﻬــﺪ واﻻﻋــﺪاد اﻟــﻼزم ﻟﻬــﺎ ،وﻋــﲆ اﳌــﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﺮؤﺳــﺎء أن ﻳﺮاﻋــﻮا
22
أﻻ ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﻐﻄﻲ ﻋﲆ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﱰﺗﺐ ﻋﲆ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨـﺎذ
اﻟﻘﺮارات.
اﳌﺴﺎﻓﺔ ﺑن اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳن:
ﻳﻨﺒﻐﻲ أﻻ ﻳﻜﻮن اﻋﻄﺎء اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳن ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﻣـﻊ
اﻟﺮؤﺳﺎء ﻣﺼـﻴﺪة ﻻﻳﻘـﺎع اﳌﺮؤوﺳـن ﰲ أﺧﻄـﺎء ﺗـﺆﺛﺮ ﻋﻠـﻴﻬﻢ أو ﻋـﲆ ﻣﺴـﺘﻘﺒﻠﻬﻢ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ
ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ،وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ﻳﻨﺒﻐﻲ أﻻ ﺗﻜﻮن ﺗﻠﻚ اﳌﺸـﺎرﻛﺔ ﻋـﲆ ﺣﺴـﺎب ﺳـﻠﻄﺔ اﻟﺮؤﺳـﺎء
وﻣﻜﺎﻧﺘﻬﻢ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ.
ﴎﻳﺔ اﻟﻘﺮارات:
ّ
ﻛﺜراً ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺑﻌﺾ اﳌﻨﻈات ﻋﺪم ﺗﴪب اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻨﻬـﺎ اﱃ اﻟﺨـﺎرج
وﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻻت ﻳﻨﺒﻐﻲ أﻻ ﻳﺆدي اﻋﻄﺎء ﻓﺮﺻﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮارات اﱃ
ﺗﴪب اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﺮؤوﺳن اﻟﺬي ﺳﺎﻫﻤﻮا ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات.
اﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات
ﻫﻨﺎك ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت ﻟﻠﻘﺮارات واﻧﻮاﻋﻬﺎ و ﻓﻴا ﻳﲇ ﻋﺮض ﻷﻫﻢ ﻫﺬه اﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎت:
.1ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺤﺴﺐ درﺟﺔ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ وﻋﻤﻮم ﺷﻤﻮﻟﻬﺎ:
ﻓﻌﲆ ﻃﺮف ﻫﺬا اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﺗﻮﺟﺪ اﻟﻘـﺮارات اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘـﻲ مـﺲ ﻣـﱪر وﺟﻮدﻫـﺎ
وﻛﻴﺎﻧﻬﺎ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ وﺳﻴﺎﻳﺘﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ وﻋﲆ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ ﺗﻮﺟﺪ اﻟﻘـﺮارات اﻻدارﻳـﺔ
ﻣﺤﺪدة اﻷﺟﻞ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﺟﺮاءات وﻏرﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ.
.2ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻓﻖ ﻣﻌﻴﺎر ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ:
ﻓﻬﻨﺎك ﻗﺮارات ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ وﻗﺮارات ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﴫف اﳌـﺪﻳﺮ ﰲ اﻃـﺎر
دوره ﻛﻤﺴﺆول رﺳﻤﻲ ﻓﺎﻧـﻪ ﻳـﺘﴫف ﰲ اﻃـﺎر ﻗﻮاﻋـﺪ اﻟﻨﻈـﺎم اﻟﺮﺳـﻤﻲ اﳌﻌﻠـﻦ
23
واﳌﻌﺮوف ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ .وﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات مﻜﻦ اﻟﺘﻔـﻮﻳﺾ ﻓﻴـﻪ ﻟﻠﻤﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳـﺔ
اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺄﺧﺬ ﻗﺮاراﺗﻬﺎ ﰲ ﺣﺪود أﺣﻜﺎم اﻟﻨﻈﺎم اﳌﻘـﺮر .أﻣـﺎ اﻟﻘـﺮارات اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ ﻓﺎﻧﻬـﺎ
اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ اﳌﺪﻳﺮ ﰲ اﻃﺎر ﺗﻘﺪﻳﺮه ﻛﻔﺮد وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﻬﻲ ﻟﺼﻴﻘﺔ ﺑﺸﺨﺼﻪ وﺗﻘـﺪﻳﺮه
وﻗﻴﻤﻪ اﻟﺬاﺗﻴﺔ .وﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات ﻋﺎدة ﻻ ﻳﻔﻮض ﻓﻴﻪ.
.3ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺤﺴﺐ درﺟﺔ اﻣﻜﺎن ﺟﺪوﻟﺘﻬﺎ:
ﻫﻨﺎك ﻗﺮارات روﺗﻴﻨﻴﺔ ﻣﺘﻜﺮرة وﻣﻦ ﺛـﻢ ﻓﺎﻧﻬـﺎ ﻟﻴﺴـﺖ ﺣـﺎﻻت ﻣﻌﻴﻨـﺔ أو ﻣﻤﻴـﺰة أو
ﻓﺮﻳﺪة ﰲ ﻧﻮﻋﻬﺎ .وﻫﻨﺎك اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻻ مﻜﻦ ﺟﺪوﻟﺘﻬﺎ وﻓﻘﺎً ﻟـﺮوﺗن ﻣﻌـن ﻟﻜﻮﻧﻬـﺎ ﺗﺘﻤﻴـﺰ
ﺑﺄن ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ أو ﻣﺘاﺳﻜﺔ ،وﺗﻠﻚ ﺗﺴﺘﻠﺰم اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻛﻞ ﺣﺎﻟـﺔ ﻋـﲆ ﺣـﺪة
وﻓﻖ ﻇﺮوﻓﻬﺎ وﻣﻮﺿﻮﻋﻬﺎ .وﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻـﻨﻊ ﺟﺪﻳـﺪة ﻳـﺘﻢ ﺑﻌـﺪﻫﺎ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار وﻓـﻖ
اﳌﻮﻗﻒ اﳌﻌن.
.4ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺤﺴﺐ ﻣﺤﺘﻮاﻫﺎ ﻣﻦ درﺟﺎت اﻟﺘﺄﻛﺪ:
ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻘﺮارات ﺗﻜﻮن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻣﺘﺎﺣـﺔ ودﻗﻴﻘـﺔ وﻛﺎﻣﻠـﺔ،
واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻀﻤﻮﻧﺔ وﻣﺆﻛـﺪة ،وﺑﻌـﺾ اﻟﻘـﺮارات اﻷﺧـﺮى ﻳﺘـﻮاﻓﺮ ﻋﻨﻬـﺎ ﺑﻴﺎﻧـﺎت
اﺟﺘاﻋﻴﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓـﺎن ﻧﺘﺎﺋﺠﻬـﺎ ﻟﻴﺴـﺖ ﻣﺆﻛـﺪة ،وﺗﺆﺧـﺬ ﻗﺮاراﺗﻬـﺎ ﰲ اﻃـﺎر ﻣـﻦ اﳌﺨـﺎﻃﺮة
ﺑﺈﻣﻜﺎن اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮﺟﻮة او ﻋﺪم اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ.
ﻋﲆ ان ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻘﺮارات مﻜﻦ ﺟﺪوﻟﺘﻬﺎ ﰲ اﻃﺎر أﻧﺴﺐ ﻣـﻦ اﻻﺣـﺘاﻻت أن ﻫـﺬا
اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﰲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻳﻘﺴﻢ مﺪﻟﻮل ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت اﳌﺘﺎﺣـﺔ ﻋـﻦ اﳌﻮﻗـﻒ ﻣﻮﺿـﻮع اﻟﻘـﺮار
واﻟﺬي أﺻﺒﺢ ﻳﺪرس اﻵن ﺗﺤـﺖ ﻣـﺎ ﻳﻌـﺮف ب "ﻧﻈﺮﻳـﺔ اﻟﻘـﺮار" واﻟﺘـﻲ ﺗـﺪور أﺳﺎﺳـﺎ ﺣـﻮل
اﳌﻨﻄﻖ اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻟﻼﺧﺘﻴﺎر ﺗﺤﺖ ﻇﺮوف ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ.
24
.5ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺤﺴﺐ اﳌﻮﺿﻮع ﻣﺤﻞ اﻟﻘﺮار:
ﻓﻬﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻗـﺮارات أﺟﻨـﺪة أي اﻟﻘـﺮارات اﻟﺘـﻲ ﺗﺤـﺪد اﳌﺸـﺎﻛﻞ ووﺿـﻊ أوﻟﻮﻳـﺎت
ﻟﺒﺤﺜﻬﺎ .وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻗﺮارات ﺗﻔﴤ ﻟﻼﺟﺮاءات واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل اﱃ ﺣﻠﻮل اﳌﺸﺎﻛﻞ
ﻣﻘﺮرة ،وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻗﺮارات ﺗﺨﺼﻴﺼﻴﺔ ﻛا ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻳﻘﻮم مﺎذا
وﻣﺘﻰ وأﻳﻦ وﻛﻴﻒ .وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻗﺮارات ﺗﻘﻮمﻴﺔ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻘﻴﺎس اﻻﻧﺠﺎزات اﳌﺤﻘﻘﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ
ﺑﺎﻻﺳﺘﻬﺪاﻓﺎت اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ.
وﺗﻔﻬﻤﻨﺎ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﻮﻗﻒ ﻣﺤﻞ اﻟﻘﺮار و اﻵﺛﺎر اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ .و مﻜﻦ ﺗﻔﻬـﻢ ﻫـﺬا اﻟﻨـﻮع ﻣـﻦ
اﻟﺒﻌﺪ اﻷﻓﻘﻲ :وﻳﺒن درﺟﺔ اﻟﺘﺄﺛر اﻟﺘﻲ ﻳﺤـﺪﺛﻬﺎ اﻟﻘـﺮار وﻣـﻦ ﺛـﻢ ﻓﺎﻧـﻪ ﻳﻘـﻊ ﻋـﲆ اﻣﺘـﺪاده
اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺮأﳼ :وﻳﺒن درﺟﺔ ﺗﻔﻬﻢ ﻃﺒﻴﻌـﺔ اﳌﻮﻗـﻒ ﻣﻮﺿـﻮع اﻟﻘـﺮار واﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ اﳌﱰﺗﺒـﺔ ﻋـﲆ
25
ﻧﻈﺮﻳﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار
ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار إﻋال اﻟﻌﻘﻞ وﺗﻐﻠﻴﺐ اﳌﻨﻄﻖ ﻻﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀـﻞ
ﻣﻦ ﺑن ﻋﺪة ﺑﺪاﺋﻞ ﻣﺘﺎﺣﺔ أﻣﺎم ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار .وﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار واﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ
اﻷﻣﺜﻞ ﻋﲆ ﻧﻮﻋﻴﺔ وﺟﻮدة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت -اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار – واﻟﺘﻲ ﺗﺼﻒ اﳌﺸـﻜﻠﺔ
اﻟﺘﻲ ﻳﺮاد اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ .ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﺤﺪدة مﺎﻣﺎ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌـﺔ
اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ،ﻓﻔﻲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟـﺔ ﻳـﺘﻢ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﰲ ﻇـﻞ ﻇـﺮوف اﻟﺘﺄﻛـﺪ
.Certaintyوﺗﻌﺘﱪ مﺎذج اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ ﻣﺜﺎﻻ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﻟﺤﺎﻟﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﺗﺤـﺖ ﻇـﺮوف
اﻟﺘﺄﻛﺪ؛ ﺣﻴﺚ مﻜﻦ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬه اﻟﻨاذج وﺻﻒ وﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑـن اﳌﺘﻐـرات اﻟﺘـﻲ
ﺗﻨﻀﻮى ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ وﺻﻔﺎ رﻳﺎﺿﻴﺎ دﻗﻴﻘﺎ وذﻟﻚ ﰲ ﺻـﻮرة دوال وﻣﺘﺒﺎﻳﻨـﺎت
ﺧﻄﻴــﺔ ﻣﺤــﺪدة مﺎﻣــﺎ اﻷﻣــﺮ اﻟــﺬي مﻜــﻦ ﻣﻌــﻪ اﻟﺤﺼــﻮل ﻋــﲆ ﺣﻠــﻮل ﻣﻀــﺒﻮﻃﺔ Exact
solutionsﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺗﺤﺖ اﻟﺪراﺳﺔ.
ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ﻓﻘﺪ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺣـﻮل اﳌﺸـﻜﻠﺔ
اﳌﺮاد ﺣﻠﻬﺎ – وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﻏﺎﻟﺒﺎ – ﻓﺈن اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳـﺘﻢ ﺗﺤـﺖ ﻇـﺮوف
ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ .Uncertainty
ﻫــﺬا ومﻜــﻦ ﺗﻘﺴــﻴﻢ اﻟﺤــﺎﻻت واﻟﻈــﺮوف اﻟﺘــﻲ ﻳــﺘﻢ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات اﻹدارﻳــﺔ
واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﰲ وﺟﻮدﻫﺎ )ﰲ ﻇﻠﻬﺎ( إﱃ أرﺑﻊ ﺣﺎﻻت:
اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﻟﺘﺄﻛﺪ State of Certainty
ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار إﻋـال اﻟﻌﻘـﻞ واﳌﻨﻄـﻖ ﻻﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀـﻞ ﻟﺤـﻞ
ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺑن ﻋﺪة ﺑﺪاﺋﻞ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﰲ ﺿﻮء ﻣﺎ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻣﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ ﻫﺬه اﳌﺸﻜﻠﺔ وﻋـﻦ
ﻛﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﺘﺎح .وﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار واﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜـﻞ ﻋـﲆ ﻧﻮﻋﻴـﺔ وﺟـﻮدة
اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻦ ﻫـﺬه اﻟﺒـﺪاﺋﻞ ﻟـﺪى ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار واﻟﺘـﻲ ﺗﺼـﻒ اﳌﺸـﻜﻠﺔ ﻣﺤـﻞ
اﻟﺪراﺳﺔ.
26
مﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺧﻼﻟﻬﺎ إﱃ أرﺑﻌﺔ أﻧﻮاع رﺋﻴﺴﺔ ﻫﻲ:
.1اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ Certainty
.2اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮة Risk
.3اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ Uncertainty
.4اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻌﺎرض Conflict
ﺗﻠﻌﺐ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮار Decision theoryدورا رﺋﻴﺴﺎ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮارﰲ ﻇـﻞ ﻇـﺮوف
اﳌﺨــﺎﻃﺮة Riskوﻋــﺪم اﻟﺘﺄﻛــﺪ .Uncertaintyﺑﻴــﻨا ﺗﺨــﺘﺺ ﻧﻈﺮﻳــﺔ اﳌﺒﺎرﻳــﺎت Game-
theoryﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﻟﺘﻌﺎرض .Conflictوﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻛﻠﺘـﺎ اﻟﻨﻈـﺮﻳﺘن ﻣﺘﺨـﺬ
اﻟﻘﺮار ﰲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻮى ﻋﺪد ﻛﺒر ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ Alternativesوﻣﻦ ﺛﻢ اﺧﺘﻴﺎر
اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ Optimal alternativeﻟﺤﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ.
أوﻻ :اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ Certainty
ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻮاﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺼﻒ اﳌﺸـﻜﻠﺔ اﳌﻄﻠـﻮب
اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ وﺻﻔﺎ ﻛﺎﻣﻼ ؛ ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺴﻤﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ Perfect
.informationوﺗﻌﺘﱪ مﺎذج اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ ،ومﺎذج اﻟﻨﻘﻞ واﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ،ومـﺎذج
اﳌﺨﺰون وﺷﺒﻜﺎت اﻷﻋال ﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﻳـﺘﻢ اﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮار ﻟﺤﻠﻬـﺎ ﰲ ﻇـﻞ
ﻇﺮوف اﻟﺘﺄﻛﺪ ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﺘﺎﻣـﺔ ﻟﺤـﻞ ﻫـﺬه اﳌﺸـﺎﻛﻞ .ﻓﻌـﲆ ﺳـﺒﻴﻞ
اﳌﺜﺎل ،ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻜﻮن ﺑﺼﺪد ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ ﻳﻜﻮن ﻣﺘﻮﻓﺮا ﻟـﺪى ﻣﺘﺨـﺬ
اﻟﻘــﺮار ﻛﻤﻴــﺎت اﳌــﻮاد اﻟﺨــﺎم اﳌﺘﺎﺣــﺔ ﻟﻺﻧﺘــﺎج وﻛــﺬا رﺑــﺢ اﻟﻮﺣــﺪة وﻏرﻫــﺎ ﻣــﻦ
اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار اﻷﻣﺜـﻞ ﰲ ﻇـﻞ ﻇـﺮوف اﻟﺘﺄﻛـﺪ.
27
ﻫــﺬا وﻣــﻦ اﳌﻌﻠــﻮم أن ﻣﺜــﻞ ﻫــﺬه اﳌﺸــﺎﻛﻞ ﻳــﺘﻢ ﺗﻨﺎوﻟﻬــﺎ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼــﻴﻞ ﰲ ﻣﻘــﺮرات ﺑﺤــﻮث
اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت.
ﺛﺎﻧﻴﺎ :اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮة Risk
ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮة ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮاﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ ﻋﻦ اﳌﺸـﻜﻠﺔ اﳌـﺮاد اﺗﺨـﺎذ
ﻗﺮار ﻟﺤﻠﻬﺎ ،وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﺣﺘاﻻت ﺣﺪوث ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﻗﻊ
أن ﺗﺴﻮد ﰲ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ؛ مﻌﻨـﻰ أن اﻟﺘﻮزﻳـﻊ اﻻﺣـﺘاﱄ ﻟﺤـﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ ﻳﻜـﻮن ﻣﻌـﺮوف.
وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻻﺣﺘال ﺗﻠﻌﺐ دورا ﻫﺎﻣﺎ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘال اﳌﺘﻮﻗـﻊ ﻟﺤـﺎﻻت
اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ .وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ اﻟـﻨاذج اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﻻﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﰲ ﻇـﻞ ﻇـﺮوف اﳌﺨـﺎﻃﺮة
اﻟﻨاذج اﻟﺘﺼﺎدﻓﻴﺔ Stochastic modelsﻣﺜﻞ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺻﻔﻮف اﻻﻧﺘﻈﺎر Queuing theory
،وﺳﻼﺳــﻞ ﻣــﺎرﻛﻮف ، Markov chainsواﻟــﻨاذج اﻻﺣﺘاﻟﻴــﺔ ، Probabilistic model
واﳌﺤﺎﻛﺎة .Simulation
وﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﳌﺨﺎﻃﺮة ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺘﺒﻊ اﻟﺨﻄﻮات اﻵﺗﻴﺔ:
.1ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣـﺔ واﳌﻤﻜﻨـﺔ اﻟﺤـﺪوث وﺗﺴـﻤﻰ Actionsأو
Alternatives
.2ﻳــﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳــﺪ ﺣــﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌــﺔ اﳌﺘﻮﻗــﻊ أن ﺗﺴــﻮد States of natureواﺣــﺘال
ﺣﺪوث ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ.
.3ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺪﻓﻮﻋﺎت اﻟﴩﻃﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ .Conditional payoff
ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ )(1
ﻳﺮﻳﺪ ﺷﺨﺺ اﺳﺘﺜار ﻣﺒﻠﻎ 1100ﺟﻨﻴﻪ .ﻓﺈذا ﺗـﻮﻓﺮ ﻟﺪﻳـﻪ ﺛﻼﺛـﺔ ﺑـﺪاﺋﻞ ﻟﻼﺳـﺘﺜار ﰲ ﺳـﻮق
اﻷوراق اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ:
ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ1
28
3 ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ
وﻳﺮى ﻫﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﱪﺗﻪ أﻧﻪ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻷﺳﻌﺎر مﻴـﻞ إﱃ اﻻرﺗﻔـﺎع Bull
marketﰲ ﺳﻮق اﻷوراق اﳌﺎﻟﻴﺔ ،ﻓﺈﻧـﻪ ﻳﺘﻮﻗـﻊ أن ﻳﺼـﻞ ﺳـﻌﺮ ﺳـﻬﻢ اﻟﴩﻛـﺔ أ 1إﱃ 2400
ﺟﻨﻴﻪ ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻌﺎم .أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ أﺳﻌﺎر اﻟﺴﻮق مﻴﻞ إﱃ اﻻﻧﺨﻔﺎض ، Bear marketﻓﺈﻧـﻪ
ﻳﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﻬﺒﻂ ﺳﻌﺮ ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ 1إﱃ 1000ﺟﻨﻴﻪ ﰲ ﻧﻬﺎﻳـﺔ اﻟﻌـﺎم .واﻟﺠـﺪول اﻵى ﻳﺒـن
اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ )اﻟﻌﻮاﺋﺪ( ﻟﻠﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺜﻼﺛﺔ اﳌﻨﺎﻇﺮة ﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﻣـﻦ اﳌﺘﻮﻗـﻊ أن
ﺗﺴﻮد ﺧﻼل اﻟﻌﺎم.
ﺟﺪول اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ
ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ
2إﻧﺨﻔﺎض اﻷﺳﻌﺎر :ط 1إرﺗﻔﺎع اﻷﺳﻌﺎر :ط اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ
1000 2400 1ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ
1100 2200 2ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ
1150 1900 3ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ
ﰲ ﻫﺬه اﳌﺸﻜﻠﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﺛﻼﺛﺔ ﺑﺪاﺋﻞ أﻣﺎم ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻫﻲ:
1 اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷول :ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ
2 اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي :ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ
3 اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ :ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ
ﻛا ﺗﻮﺟﺪ ﺣﺎﻟﺘﺎن ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ،اﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺴﻮد ﰲ ﺳﻮق اﻷوراق اﳌﺎﻟﻴـﺔ
)اﻟﺒﻮرﺻﺔ( ﻧﺘﻴﺠﺔ اﳌﻀﺎرﺑﺔ ،ﻫﻲ:
1 إرﺗﻔﺎع اﻷﺳﻌﺎر :ط
29
إﻧﺨﻔﺎض اﻷﺳﻌﺎر :ط
2
وﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ،ﰲ ﻇﻞ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺴـﻮد،
ﻓﺈﻧﻪ مﻜﻦ ﻗﺮاءة ﺟﺪول اﻟﻌﻮاﺋﺪ ﻛا ﻳﲇ:
اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷول :ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ1
إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ط 1ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻮد ﰲ اﻟﺴﻮق واﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻨـﻰ أن اﻷﺳـﻌﺎر آﺧـﺬة ﰲ
اﻻرﺗﻔﺎع ،ﻓﺈن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار )اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ( ﺳﻮف ﻳﺤﻘﻖ ﻋﺎﺋﺪا ﻗﺪره 2400ﺟﻨﻴﻪ.
أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ط 2ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺴﻮد ﰲ اﻟﺒﻮرﺻﺔ واﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻨـﻰ أن أﺳـﻌﺎر
اﻷﺳﻬﻢ آﺧﺬة ﰲ اﻻﻧﺨﻔﺎض ،ﻓﺈن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار )اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ( ﺳﻮف ﻳﺤﻘـﻖ ﻋﺎﺋـﺪا ﻗـﺪره 1000
ﺟﻨﻴﻪ.
اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي :ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ2
إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ط 1ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻮد ﰲ اﻟﺴﻮق واﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻨـﻰ أن اﻷﺳـﻌﺎر آﺧـﺬة ﰲ
اﻻرﺗﻔﺎع ،ﻓﺈن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار )اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ( ﺳﻮف ﻳﺤﻘﻖ ﻋﺎﺋﺪا ﻗﺪره 2200ﺟﻨﻴﻪ.
أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ط 2ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺴﻮد ﰲ اﻟﺒﻮرﺻﺔ واﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻨـﻰ أن أﺳـﻌﺎر
اﻷﺳﻬﻢ آﺧﺬة ﰲ اﻻﻧﺨﻔﺎض ،ﻓﺈن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار )اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ( ﺳﻮف ﻳﺤﻘﻖ ﻋﺎﺋﺪا ﻗـﺪره 11000
ﺟﻨﻴﻪ.
اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ :ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ3
إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ط 1ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻮد ﰲ اﻟﺴﻮق واﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻨـﻰ أن اﻷﺳـﻌﺎر آﺧـﺬة ﰲ
اﻻرﺗﻔﺎع ،ﻓﺈن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار )اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ( ﺳﻮف ﻳﺤﻘﻖ ﻋﺎﺋﺪا ﻗﺪره 1900ﺟﻨﻴﻪ.
30
أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ط 2ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺴﻮد ﰲ اﻟﺒﻮرﺻﺔ واﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻨـﻰ أن أﺳـﻌﺎر
اﻷﺳﻬﻢ آﺧﺬة ﰲ اﻻﻧﺨﻔﺎض ،ﻓﺈن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار )اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ( ﺳﻮف ﻳﺤﻘـﻖ ﻋﺎﺋـﺪا ﻗـﺪره 1150
ﺟﻨﻴﻪ.
ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ وﰲ ﺿﻮء اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻓـﺈن ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﺳـﻮف ﻳﺨﺘـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ
اﻟﺜﺎﻟﺚ وﻫﻮ ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ 3ﺣﻴﺚ ﻳﺤﻘﻖ ﺑﺬﻟﻚ ﻋﺎﺋﺪا ﻣﺆﻛﺪا ﻗـﺪره 1150ﺟﻨﻴـﻪ ﻋـﲆ
اﻷﻗﻞ.
وﺣﻴﺚ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻳﺤﻴﻄﻬﺎ ﻇﺮوف اﳌﺨﺎﻃﺮة ،ﻓﺈن اﻷﻣﺮ ﻟـﻴﺲ ﺑﻬـﺬه اﻟﺴـﻬﻮﻟﺔ ،
وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻧﻪ ﻟى اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﰲ ﻇﻞ ﻇـﺮوف اﳌﺨـﺎﻃﺮة ،ﻓﻤـﻦ اﻟﴬورى أن ﻳﻜـﻮن ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎ
ﻟﺪى ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار اﺣﺘاﻻت ﺣﺪوث ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﳌﺘﻮﻗـﻊ أن ﺗﺴـﻮد
اﻟﺒﻮرﺻﺔ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ؛ أى ﰲ ﺧﻼل اﻟﻔﱰة اﳌﻄﻠﻮب اﺗﺨﺎذ ﻗـﺮار ﻟﺤـﻞ اﳌﺸـﻜﻠﺔ .مﻌﻨـﻰ أﻧـﻪ
ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ﻟﺪى ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ.
وﺑﻨﺎءا ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻗﺎم ﻫﺬا اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ ﺑﺎﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻷﺳﻌﺎر ﻟﻸﺳﻬﻢ اﳌﺘﺪاوﻟﺔ ﰲ ﺳﻮق
اﻷوراق اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺧﻼل اﻟﻌﴩ ﺳﻨﻮات اﳌﺎﺿﻴﺔ وﺗﺒن ﻟﻪ أن أﺳﻌﺎر اﻷﺳﻬﻢ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﺧﻼل
ﺳﺖ ﺳﻨﻮات وﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺧﻼل أرﺑﻊ ﺳﻨﻮات .وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻓﺈﻧـﻪ مﻜـﻦ ﺗﻘـﺪﻳﺮ اﺣـﺘال ﺣـﺪوث
ارﺗﻔﺎع ﰲ أﺳﻌﺎر اﻷﺳﻬﻢ ﰲ اﻟﺒﻮرﺻﺔ ﺧﻼل اﻟﻌﺎم ﻟﻴﻜﻮن 0.6وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻜﻮن اﺣﺘال اﻧﺨﻔـﺎض
اﺳﻌﺎر اﻷﺳﻬﻢ 0.4ﺧﻼل ﻧﻔﺲ اﻟﻌﺎم .وﻋﲆ ذﻟﻚ ﻓﺈن ﺟﺪول اﻟﻌﻮاﺋـﺪ ﺳـﻮف ﻳﺄﺧـﺬ اﻟﺸـﻜﻞ
اﻵى:
ﺟﺪول اﻟﻌﻮاﺋﺪ
اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ اﻻﺣﺘال ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ
ﺳﻬﻢ أ3 ﺳﻬﻢ أ2 ﺳﻬﻢ أ1
31
واﻵن ﻳﱪز اﻟﺴﺆال اﻵى ...ﻣﺎ ﻫـﻮ اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀـﻞ اﻟـﺬي ﻳﺠـﺐ ﻋـﲆ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار
اﺧﺘﻴﺎره ﰲ ﺿﻮء اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ ؟
ﺣﻴﺚ أن ﻫﺬه اﳌﺸﻜﻠﺔ ﺳﻮف ﻳـﺘﻢ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﻟﺤﻠﻬـﺎ ﰲ ﻇـﻞ ﻇـﺮوف اﳌﺨـﺎﻃﺮة
وذﻟﻚ ﻷن اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻌﻠﻮم ﻟﺪى ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ،ﻓﺈن ﻣﻌﻴﺎر
اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن ﻫﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻫﻮ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ Expected value criterionﺣﻴـﺚ
ﻳــﺘﻢ ﺣﺴــﺎب اﻟﻘﻴﻤــﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌــﺔ ﻟﻌﻮاﺋــﺪ ﻛــﻞ ﺑــﺪﻳﻞ ،وﻳﻜــﻮن اﻟﻘــﺮار اﻷﻣﺜــﻞ Optimum
decisionﻫﻮ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺬي ﻳﻌﻄﻰ أﻗﴡ رﺑﺢ ﻣﺘﻮﻗﻊ أو أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ.
وﺣﺘﻰ ﺗﻌﻢ اﻟﻔﺎﺋﺪة وﻗﺒﻞ أن ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑـن اﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ
دﻋﻨﺎ ﻧﺘﻨـﺎول ﺗﻌﺮﻳـﻒ اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐـر اﻟﻌﺸـﻮاي واﻟﺘﺒـﺎﻳﻦ واﻻﻧﺤـﺮاف اﳌﻌﻴـﺎري
وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف ﳌﺎ ﻟﻬﺬه اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻣﻦ أﻫﻤﻴـﺔ ﻛﺒـرة ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار
اﻹداري.
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ:
إذا ﻛﺎن س ﻣﺘﻐرا ﻋﺸﻮاﺋﻴﺎ ﻟﻪ داﻟﺔ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ح)س( واﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﴩﻃن اﻵﺗﻴـن:
ﻓﺈن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐر اﻟﻌﺸﻮاي س ،وﻳﺮﻣﺰ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮﻣﺰ ت)س( ﺗﻌﺮف ﻛﺎﻵى:
وﻣﻌﻨﻰ ﻫﺬا أن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐر اﻟﻌﺸﻮاي س ﺗﺴﺎوى ﻣﺠﻤﻮع ﺣﻮاﺻـﻞ ﴐب ﻗـﻴﻢ
اﳌﺘﻐر اﻟﻌﺸﻮاي ﰲ اﻻﺣﺘاﻻت اﳌﻨﺎﻇﺮة.
32
ﻛﺎﻵى: 2
ﻛا مﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﺒﺎﻳﻦ اﳌﺘﻐر اﻟﻌﺸﻮاي س ،وﻳﺮﻣﺰ ﻟﻪ ﺑﺎﻟﺮﻣﺰ
33
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ = 0.4 1150 + 0.6 1900
= 1600 = 460 + 1140ﺟﻨﻴﻬﺎﻫﺬا ومﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ اﻟﻘـﻴﻢ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ
ﻟﻠﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺜﻼﺛﺔ ﰲ اﻟﺠﺪول اﻵى:
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ
1840ﺟﻨﻴﻬﺎ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷول :ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ1
ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ أن اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻷول ﻳﺤﻘـﻖ أﻋـﲆ ﻗﻴﻤـﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋـﺪ ،
وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن اﻟﻘﺮار اﻷﻣﺜﻞ ﻫﻮ ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ.1
ﺟﺪول ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔOpportunity Loss Table :
ﻳﺴﺘﺨﺪم ﺟﺪول ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻛﺄﺳﻠﻮب آﺧﺮ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳـﺐ ﻟﺤـﻞ
اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﻮى ﻋﲆ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ،وﻫﻮ أﺳﻠﻮب ﺑـﺪﻳﻞ ﻟﺠـﺪول اﻟﻌﻮاﺋـﺪ.
أى أﻧﻪ ﻟﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀـﻞ ﻣـﻦ ﺑـن ﻋـﺪة ﺑـﺪاﺋﻞ ﻓﺈﻧﻨـﺎ ﻧﻘـﻮم ﺑﺈﻋـﺪاد
ﺟﺪول ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ ﻟﻜـﻞ ﺑـﺪﻳﻞ ﻣـﻦ اﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣـﺔ ﻳﺴـﻤﻰ ﺣـﺪول
ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ،ﺛﻢ ﻧﻘﻮم ﺑﺤﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ ﻟﻜـﻞ
ﺑﺪﻳﻞ ﻣﺘﺎح أﻣﺎم ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ،وﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﺈن اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ أﻗﻞ ﻗﻴﻤـﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌـﺔ
ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻜﻮن اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ .وﻟﻜﻦ ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎب ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ
اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﺘﺎح؟
ﻟﺤﺴــﺎب ﺧﺴــﺎرة اﻟﻔﺮﺻــﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠــﺔ ،دﻋﻨــﺎ ﻧﺘﻨــﺎول ﻣــﺮة أﺧــﺮى ﻣﺸــﻜﻠﺔ
اﻻﺳﺘﺜار ﰲ اﻟﺒﻮرﺻﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺤﻦ ﺑﺼﺪدﻫﺎ .ﺑﻔﺮض أن اﳌﺴـﺘﺜﻤﺮ ﻗـﺮر ﴍاء ﺳـﻬﻢ
اﻟﴩﻛﺔ أ 2وﻛﺎﻧﺖ اﻷﺳﻌﺎر آﺧﺬة ﰲ اﻻرﺗﻔﺎع )ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ط 1ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻮد(
34
ﻓﺈن ﺳﻌﺮ ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ 2ﺳﻮف ﻳﺮﺗﻔـﻊ ﻣـﻦ 1100ﺟﻨﻴـﻪ إﱃ 2200ﺟﻨﻴـﻪ ﰲ ﻧﻬﺎﻳـﺔ اﻟﻌـﺎم.
ﺑﻴﻨا اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﺴﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ 1ﺳـﻮف ﺗﺼـﻞ إﱃ 2400ﺟﻨﻴـﻪ ﰲ ﻧﻬﺎﻳـﺔ اﻟﻌـﺎم.ﻫـﺬا
ﻳﻌﻨﻰ أن ﻫﺬا اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ ﻗﺪ أﺿﺎع ﻋﲆ ﻧﻔﺴـﻪ ﻓﺮﺻـﺔ ﺗﺤﻘﻴـﻖ زﻳـﺎدة ﰲ اﻟـﺮﺑﺢ ﻗـﺪرﻫﺎ 200
ﺟﻨﻴﻪ ) 200 = 2200 -2400ﺟﻨﻴﻪ( ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﴩاء ﺳﻬﻢ اﻟﺮﻛـﺔ أ 2وﻋـﺪم ﴍاﺋـﻪ ﺳـﻬﻢ
اﻟﴩﻛﺔ أ 1ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺘﻮﻗـﻊ أن ﺗﺴـﻮد ﻫـﻲ ط .1أى أن اﳌﺒﻠـﻎ 200
ﺟﻨﻴﻪ مﺜﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﺿﺎﺋﻌﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪم ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺴﻮد اﻟﺴﻮق.
ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى إذ ﺗﻮﻗﻊ اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ أن أﺳﻌﺎر اﻷﺳﻬﻢ ﰲ اﻟﺴﻮق ﺳﻮف ﺗﺮﺗﻔﻊ ،ﻓﺈﻧـﻪ
ﺳﻮف ﻳﻌﺰف ﻋﻦ ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ 2وﻳﺒﺎدر ﺑﴩاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ ، 1وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻧﻪ ﰲ ﻫـﺬه
اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ أﺳﻒ Regretﻣﺼـﺎﺣﺐ ﻟﻠﺒـﺪﻳﻞ اﻟـﺬي ﺗـﻢ اﺧﺘﻴـﺎره ﻷﻧـﻪ ﻻ ﺗﻮﺟـﺪ ﻓﺮﺻـﺔ
ﺿﺎﺋﻌﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺮﺑﺢ .واﻟﺠﺪول اﻵى ﻳﺒن ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﳌﻨـﺎﻇﺮة ﻟﻜـﻞ
ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ وﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ.
ﺟﺪول ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ
ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻻﺣﺘال ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ
ﺳﻬﻢ أ3 ﺳﻬﻢ أ2 ﺳﻬﻢ أ1
ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻋﲆ اﻟﺠﺪول
ﺣﺴﺎب ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ
إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻷﺳﻌﺎر ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ )ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ط(1
35
ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺒﺪﻳﻞ
= 2400 – 2400ﺻﻔﺮ 2400 1 ﺳﻬﻢ أ
200 = 2200 – 2400 2200 2 ﺳﻬﻢ أ
500 = 1900 – 2400 1900 3 ﺳﻬﻢ أ
إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻷﺳﻌﺎر ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ )ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ط(2
ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺒﺪﻳﻞ
150 = 1000 – 1150 1000 1 ﺳﻬﻢ أ
50 = 1100 – 1150 1100 2 ﺳﻬﻢ أ
= 1150 – 1150ﺻﻔﺮ 1150 3 ﺳﻬﻢ أ
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ Expected Opportunity Loss
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻷول
= ﺻﻔﺮ 0.4 150 + 0.6
= ﺻﻔﺮ 60 = 60 +ﺟﻨﻴﻬﺎ
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي
= 0.4 50 + 0.6 200
= 140 = 20 + 120ﺟﻨﻴﻬﺎ
36
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ
= + 0.6 500ﺻﻔﺮ 0.4
= + 300ﺻﻔﺮ = 300ﺟﻨﻴﻪ
وﻋﲆ ذﻟﻚ ﺗﻜﻮن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ ﻟﻠﺒـﺪاﺋﻞ اﻟﺜﻼﺛـﺔ ﻛـا ﺑﺎﻟﺠـﺪول
اﻵى:
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ
60 ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ1
وﺣﻴﺚ أن اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷول ﻟﻪ أﻗﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ،ﻓﻴﻜﻮن ﻫـﻮ
اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ ،وﻫﺬ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر ﻧﻔﺲ اﻟﺒﺪﻳﻞ ﰲ ﺣـﺎل اﺳـﺘﺨﺪام
ﺟﺪول اﻟﻌﻮاﺋﺪ واﻟﺬي ﻛﺎن ﻳﺤﻘﻖ أﻛﱪ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ .وﻣﻦ اﻟﺠـﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟـﺬﻛﺮ ﻫﻨـﺎ أن
ﻛﻼ اﳌﻌﻴﺎرﻳﻦ ﻳﺆدى ﻛﻞ ﻣﻨﻬا إﱃ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﺮار.
اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔPerfect Information :
رأﻳﻨﺎ أﻧﻪ ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ ،وﻛـﺬا ﻣﻌﻴـﺎر اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ
ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ أﻣﺎم ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ،ﻛـﺎن اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﻣﺤﺎﻃـﺎ
مﺨﺎﻃﺮة ﻣﺎ .مﻌﻨﻰ أن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار م ﻳﻜﻦ ﻳﻌﻠﻢ ﻳﻘﻴﻨﺎ أى ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺳﻮف ﻳﺴـﻮد ﰲ
اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ،وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻧﻪ ﻛﺎن ﻳﻌﺘﻤﺪ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜـﻞ ﺑـﺪﻳﻞ
ﻟﺤﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻮاﺋﺪ .ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧـﺮى ﻓﺈﻧـﻪ إذا ﺗـﻮﻓﺮت ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت إﺿـﺎﻓﻴﺔ
Additional informationﺣﻮل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ؛ ﻛﺄن ﻳﺘﻮﻓﺮ أﻣﺎم ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت
37
ﻛﺎﰲ وﺗﺎﻣﺔ ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺴﻮد ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ،ﻓﺈن ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﺳـﻮف
ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻋﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ أﻛﱪ ﻣﻨﻔﻌﺔ ﻣﻤﻜﻨـﺔ .وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻓـﺈن ﻟﻬـﺬه
اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﻴﻤﺔ وﻓﺎﺋﺪة ﻋﻈﻴﻤﺔ ﳌﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﺣﻴﺚ ﺗﺴﺎﻋﺪه ﻋﲆ اﺗﺨﺬ اﻟﻘﺮار اﻷﻣﺜﻞ اﻟـﺬي
ﻳﺤﻘﻖ أﻗﴡ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ أو أدى ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ وذﻟﻚ ﰲ
ﺿﻮء ﺗﻮاﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﺣﻮل اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻗﻴﺪ اﻟﺪراﺳﺔ واﳌﻄﻠﻮب اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ.
وﻛا أن ﻟﻬﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﻓﺎﺋﺪة ﻋﻈﻴﻤﺔ ﳌﺘﺨﺬ اﻟﻘـﺮار ،ﻓـﺈن ﻫﻨـﺎك ﺗﻜﻠﻔـﺔ ﻳـﺘﻢ
إﻧﻔﺎﻗﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ ﻫـﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ،ﺣﻴـﺚ مﻜـﻦ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻣـﻦ ﻣﺴﺘﺸـﺎرﻳﻦ
ﻣﺘﺨﺼﺼــن Specialized consultantsأو ﻣــﻦ ﻧﺘــﺎﺋﺞ وﺗﻮﺻــﻴﺎت اﻟﺒﺤــﻮث واﻟﺘﺠــﺎرب
اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ.
ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ Value of Perfect Information
مﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣـﺔ ﺑﺄﻧﻬـﺎ اﻟﻔـﺮق ﺑـن اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋـﺪ
ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ مﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎﻣﺔ ) ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﻟﺘﺄﻛﺪ ( واﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ واﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ
ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﳌﺨﺎﻃﺮة .وﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة ﻫﻨﺎ أﻧـﻪ مﻜـﻦ ﺣﺴـﺎب اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ
ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﻟﺘﺄﻛﺪ ) ﰲ وﺟﻮد ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﺗﺎﻣـﺔ ( إذا ﻛـﺎن ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎ ﻟـﺪى ﻣﺘﺨـﺬ
اﻟﻘﺮار ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺴﻮد ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ.
وﻟﺒﻴﺎن ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺣﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ مﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎﻣﺔ ،وﺣﺴﺎب ﻗﻴﻤﺔ ﻫﺬه
اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ،دﻋﻨﺎ ﻧﺄﺧﺬ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ اﻟﺬي ﻳﺮﻳﺪ اﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮار ﺑﺸـﺄن اﻻﺳـﺘﺜار ﰲ
اﻷﺳﻬﻢ اﻟﺘﻲ ﻧﺤﻦ ﺑﺼﺪدﻫﺎ.
وﻟﺤﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ مﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎﻣﺔ ﻓﺈﻧﻨـﺎ ﻧﻘـﻮم ﺑﴬب أﻛـﱪ
ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻨﺎﻇﺮ ﻟﻜﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﰲ اﻻﺣﺘال اﳌﻨﺎﻇﺮ ﻟﻪ ،ﺛﻢ ﻧﻘﻮم ﺑﺠﻤﻊ
اﻟﻨﻮاﺗﺞ .وﻫﺬا ﻳﻌﻨﻰ أﻧﻪ إذا ﺗﻮﻓﺮت ﻟﺪى اﳌﺴـﺜﻤﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﺑـﺄن اﻷﺳـﻌﺎر ﺳـﻮف
38
ﺗﻜﻮن ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ،ﻓﺈﻧﻪ ﺳﻮف ﻳﻘﻮم ﺑﴩاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ ، 1أﻣﺎ إذا ﺗﻮﻓﺮت ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺄن
اﻷﺳﻌﺎر ﺳﺘﻨﺨﻔﺾ ،ﻓﺈﻧﻪ ﺳﻮف ﻳﻘﻮم ﺑﴩاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ. 3
اﻵن ﺳﻮف ﻧﻘﻮم ﺑﺈﻋﺎدة ﻋﺮض ﺟﺪول اﻟﻌﻮاﺋﺪ ﻟﻬـﺬه اﳌﺸـﻜﻠﺔ ،ﺛـﻢ ﻧﻘـﻮم ﺑﺤﺴـﺎب اﻟﻘﻴﻤـﺔ
اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ مﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎﻣﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺣﺴﺎب ﻗﻴﻤﺔ ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ.
اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ اﻻﺣﺘال ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ
3 ﺳﻬﻢ أ 2 ﺳﻬﻢ أ 1 ﺳﻬﻢ أ
1900 2200 2400 0.6 1 اﻷﺳﻌﺎر ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ :ط
1150 1100 1000 0.4 2اﻷﺳﻌﺎر ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ :ط
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ مﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎﻣﺔ = 0.4 1150 + 0.6 2400
= 1900 = 460 + 1440ﺟﻨﻴﻪ
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ = اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ مﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎﻣﺔ
-اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﳌﺨﺎﻃﺮة
= 60 = 1840 – 1900ﺟﻨﻴﻬﺎ
أى أﻧﻪ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪى ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘـﺮار ،ﻓـﺈن ﺗﻜﻠﻔـﺔ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ
ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺳﻮف ﺗﺒﻠﻎ 60ﺟﻨﻴﻬﺎ.
واﻟﺠــﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟــﺬﻛﺮ ﻫﻨــﺎ أن اﻟﻘﻴﻤــﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌــﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت اﻟﺘﺎﻣــﺔ ) ﺗﻜﻠﻔــﺔ اﻟﺤﺼــﻮل ﻋــﲆ
اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣـﺔ ( ﺗﺴـﺎوى أﻗـﻞ ﻗﻴﻤـﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﺨﺴـﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ .وﻣﻌﻨـﻰ ﻫـﺬا
39
أﻧﻪ مﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻌﻠﻮﻧﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ ﻣﺒﺎﴍة ﻣﻦ ﺟﺪول ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ.
ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ )(2
ﺗﺮﻳﺪ ﴍﻛﺔ ﻣﻬﻨﺪ وﻣﻬﺎب اﻟﻜﱪى ﴍاء آﻟﺔ ﺟﺪﻳﺪة وأﻣﺎﻣﻬﺎ ﺑﺪﻳﻼن ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻨﻬا:
اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻵول :ﴍاء آﻟﺔ ذات ﻃﺎﻗﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ ) أ ، ( 1ﺗﻜﻠﻔﺘﻬـﺎ اﻻﺳـﺘﺜارﻳﺔ 400أﻟـﻒ
ﺟﻨﻴﻪ.
اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي :ﴍاء آﻟﺔ ذات ﻃﺎﻗﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ) أ ، ( 2ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ اﻻﺳﺘﺜارﻳﺔ 210أﻟـﻒ
ﺟﻨﻴﻪ.
ﻓﺈذا ﻛﺎﻧـﺖ اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ﻟﻠﺘـﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﻬـﺎﺗن اﻵﻟﺘـن ،وﻛـﺬا اﻟﺘﻮزﻳـﻊ
اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﻬﺬه اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت ﻛا ﻫﻲ ﻣﻮﺿﺤﺔ ﺑﺎﻟﺠﺪول اﻵى:
ﻓﺄى اﻵﻟﺘن ﺗﻨﺼﺢ اﻟﴩﻛـﺔ ﺑﴩاﺋﻬـﺎ وذﻟـﻚ ﰲ ﺿـﻮء اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت اﳌﺘﺎﺣـﺔ ؟ وأى اﻟﺒـﺪﻳﻠن أﻛـر
ﺧﻄﻮرة ؟
40
ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن ﻫﺎﺗن اﻵﻟﺘن ﺳﻮف ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋـﺪ وﻛـﺬا ﻣﻌﻴـﺎر
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﻵﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ أﻛـﱪ
ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ أو أﻗﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ .وﻟﻜـﻦ ﻗﺒـﻞ أن ﻧﺒـﺪأ
ﻳﺠﺐ أوﻻ أن ﻧﻮﺟﺪ ﺻﺎﰲ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘـﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳـﺔ ) اﻟﻌﻮاﺋـﺪ ( ﻟﻜـﻞ ﺑـﺪﻳﻞ ﻣـﻦ
اﻟﺒﺪﻳﻠن اﳌﺘﺎﺣن أﻣﺎم ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار.
اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷول :ﴍاء اﻵﻟﺔ أ1
41
واﻵن مﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﺒﺪﻳﻠن ﻣﻌﺎ ﰲ اﻟﺠﺪول اﻵى:
42
ﻗﺒﻞ أن ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ ﻟﻠﻤﻔﺎﺿـﻠﺔ ﺑـن اﻟﺒـﺪﻳﻠن
اﳌﺘﺎﺣن ،ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻨﺎ أوﻻ أن ﻧﺤﺴﺐ ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﰲ ﺣﺎل ﺗﺤﻘﻖ ﻛﻞ
ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺜﻼث.
43
وﺑﺘﻠﺨﻴﺺ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺠﺪاول اﻟﺜﻼث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﲆ ﺟﺪول ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻵى:
ﺟﺪول ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ
ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻻﺣﺘال ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ
44
ﺛﺎﻟﺜﺎ :اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ مﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎﻣﺔ
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋـﺪ مﻌﻠﻮﻣـﺎت ﺗﺎﻣـﺔ = -) + 0.30 (40000 -) + 0.50 450000
0.20 (110000
= 22000 – 12000 – 225000
= 191000ﺟﻨﻴﻪ
ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ = اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ مﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎﻣﺔ -اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋـﺪ
ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﳌﺨﺎﻃﺮة
= 71000 = 120000 – 191000ﺟﻨﻴﻪ
ﻧﻼﺣﻆ ﻫﻨﺎ أﻳﻀﺎ أن ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ ﺗﺴـﺎوى أﻗـﻞ ﻗﻴﻤـﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﺨﺴـﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ
اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ) 71000ﺟﻨﻴﻪ(
ﻗﻴﺎس ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻻﺳﺘﺜار Measurement of Investment Risk
ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮاﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ ﻋﻦ اﳌﺸﻜﻠﺔ اﳌـﺮاد اﺗﺨـﺎذ
ﻗﺮار ﺑﺸـﺄﻧﻬﺎ ،ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ أن اﻻﺣـﺘاﻻت اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑﺤـﺪوث ﺣـﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ ﺗﻜـﻮن ﻏـر
ﻣﻌﺮوﻓﺔ .ﻣﻦ ﻫﺬا ﻳﺘﺒن ﻟﻨﺎ أن أن ﻇﺮوف اﳌﺨﺎﻃﺮة ﺗﻌﺘﱪ ﺣﺎﻟـﺔ وﺳـﻂ ﺑـن ﻇـﺮوف اﻟﺘﺄﻛـﺪ
وﻇﺮوف ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ﺣﻴﺚ:
ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ :ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺣﺎﺟﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻮزﻳـﻊ اﻻﺣـﺘاﱄ ﻟﺤـﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ وذﻟـﻚ
ﻟﺘﻮﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ ﻋﻦ اﳌﺸﻜﻠﺔ.
ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮة :اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻳﻜﻮن ﻣﻌﺮوف.
ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ :اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻳﻜﻮن ﻏر ﻣﻌﺮوف.
45
وﻟﻘﺪ رأﻳﻨﺎ أﻧﻪ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋـﺪ
،أو ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴـﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ ﻓـﺈن اﻷﻣـﺮ ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﻣﻌﺮﻓـﺔ اﻟﺘﻮزﻳـﻊ
اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻴﻂ ﺑﺎﳌﺸﻜﻠﺔ اﳌﻄﻠﻮب اﺗﺨﺎذ ﻗـﺮار ﻟﺤﻠﻬـﺎ .ﻏـر أﻧـﻪ وﰲ
ﻛﺜر ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻏر ﻣﻌﻠﻮم ،وﻗﺪ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻮﻓﻴﻖ
ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺘﻮزﻳﻌﺎت اﻻﺣﺘاﻟﻴﺔ ،ﻟﺬﻟﻚ ﻓـﺈن اﻷﻣـﺮ ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﻣﻌـﺎﻳر أﺧـﺮى ﻻ ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ
اﻟﺘﻮزﻳﻌــﺎت اﻻﺣﺘاﻟﻴــﺔ ؛ ﻫــﺬه اﳌﻌــﺎﻳر ﺗﺴــﻤﻰ اﳌﻌــﺎﻳر ﻏــر اﻻﺣﺘاﻟﻴــﺔ ﻻﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮار
.Nonprobabilistic decision criteria
ﻣﻌﻴﺎر ﻻﺑﻼس Laplace Criterion
ﺗﻘﻮم ﻓﻜﺮة ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻋﲆ أﻧﻪ ﻃﺎﳌﺎ أن اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ
ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻏر ﻣﻌﻠﻮم ،ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻔﱰض أن ﺣـﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ ﻛـﻞ ﻣﻨﻬـﺎ ﻟـﻪ ﻧﻔـﺲ اﻟﻔﺮﺻـﺔ ﰲ
اﻟﺤﺪوث ؛ مﻌﻨـﻰ أن اﺣـﺘاﻻت ﺣـﺪوﺛﻬﺎ ﻣﺘﺴـﺎوﻳﺔ .وﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام ﻣﻌﻴـﺎر اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ
ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ.
ﻣﺜﺎل
ﺷﺨﺺ ﻟﺪﻳﻪ 500000ﺟﻨﻴﻪ ﻳﺮﻳﺪ أن ﻳﺴﺘﺜﻤﺮﻫﺎ ﰲ أﺣﺪ اﻷوﻋﻴﺔ اﻻﺳﺘﺜارﻳﺔ ،وأﻣﺎﻣـﻪ ﺛﻼﺛـﺔ
ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﻼﺳـﺘﺜار ﻫـﻲ اﻷﺳـﻬﻢ ،واﻟﺴـﻨﺪات ،وﻓـﺘﺢ ﺣﺴـﺎب ادﺧـﺎر .واﻟﺠـﺪول اﻵى ﻳﺒـن
اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻻﺳﺘﺜارﻳﺔ اﳌﻨﺎﻇﺮة ﻟﺤﺎﻻت اﻻﻗﺘﺼـﺎد اﳌﺘﻮﻗـﻊ ﺣـﺪوﺛﻬﺎ ﰲ
اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ.
46
اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ
مﻮ ﺑﻄﻰء مﻮ ﻣﻌﺘﺪل مﻮ ﻣﺘﺰاﻳﺪ
4000 - 6500 10000 اﻷﺳﻬﻢ
1000 6000 8000 اﻟﺴﻨﺪات
5000 5000 5000 اﻻدﺧﺎر
ﻓا ﻫﻮ اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻷﻣﺜﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺬا اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ ؟
اﻟﺤﻞ
1 1 1
)(4000 - 3
)+ (6500 3
)+ (10000 3
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻷول =
= 4167ﺟﻨﻴﻪ
1 1 1
)(1000 ) 3 + (6000 3
)+ (8000 3
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي =
= 5000ﺟﻨﻴﻪ
1 1 1
) (5000 3
) +(5000 3
) (5000 3
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ ﻟﺜﺎﻟﺚ =
= 5000ﺟﻨﻴﻪ
وﺣﻴﺚ أن أﻛﱪ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ ) 5000ﺟﻨﻴﻪ( ،ﻓﺈن اﻟﻘﺮار اﻷﻣﺜﻞ ﻫﻮ إﻣﺎ اﻻﺳﺘﺜار ﰲ
اﻟﺴﻨﺪات أو ﻓﺘﺢ ﺣﺴﺎب ادﺧﺎر.
47
ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻗﻞ Maximin Criterion
ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ
ﻟﻬﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﰲ ﺻﻮرة إﻳﺮادات أو أرﺑﺎح ،ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻢ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻻﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ
اﻷﻣﺜﻞ ﺑﺎﺗﺒﺎع اﻵى:
.1ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر أﻗﻞ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ.
.2ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺬي ﻳﻌﻄﻰ أﻛﱪ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻦ ﺑن أﻗﻞ اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺘـﻲ ﺗـﻢ اﺧﺘﻴﺎرﻫـﺎ
ﰲ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ.
ﺣﻴﺚ ﺗﺴـﻴﻄﺮ ﻋـﲆ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﺣﺎﻟـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺘﺸـﺎؤم ﺣﻴـﺎل اﻷﺣـﻮال اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ
اﻟﺴﺎﺋﺪة ،وﻫﻲ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ أﺣﻮال ﻏر ﻣﻮاﺗﻴﺔ ،وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧـﻪ ﻻﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮار ﰲ ﻇـﻞ ﺗﻠـﻚ
اﻟﻈﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ،ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻷﻗﻞ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ،ﺛﻢ ﻳـﺘﻢ اﺧﺘﻴـﺎر أﻛـﱪ ﻫـﺬه
اﻟﻌﻮاﺋﺪ ،ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮم ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻋﲆ اﻓﱰاض أن أﺳﻮأ ﺣـﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ ﻫـﻲ اﻟﺘـﻲ ﺳـﻮف
ﺗﺴﻮد ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ،وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻳﺴﻤﻰ أﻳﻀﺎ ﻣﻘﻴﺎس اﻟﺘﺸﺎؤم .Pessimistic
ﻣﺜﺎل
ﻳﺮﻳﺪ ﺷﺨﺺ اﺳﺘﺜار ﻣﺒﻠﻎ 100000ﺟﻨﻴﻪ ﰲ أﺣﺪ اﻷوﻋﻴﺔ اﻻﺳﺘﺜارﻳﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺤﻘﻖ
أﻛﱪ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻤﻜﻦ .ﻓﺈذا ﺗﻮﻓﺮ ﻟﺪى ﻫﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﺛﻼﺛﺔ ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﻼﺳﺘﺜار وﻃﻠـﺐ ﻣﻨـﻚ ﺗﻘـﺪﻳﻢ
اﻟﻨﺼﻴﺤﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎر أﻓﻀﻞ ﻫﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻟﻼﺳﺘﺜار ...ﻓـﺒاذا ﺗﻨﺼـﺤﻪ إذا ﻋﻠﻤـﺖ أن اﻟﻈـﺮوف
اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻏر ﻣﻮاﺗﻴﺔ وأن ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻻﺳﺘﻘﺮار ﺗﺴـﻮد ﺑﻴﺌـﺔ اﻻﺳـﺘﺜار وذﻟـﻚ ﰲ ﺿـﻮء
اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ ﺟﺪول اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ اﻵى:
48
ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ
3ط ط
2 ط
1
49
ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻛﱪ Maximax Criterion
ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ أو اﻻﺧﺘﻴﺎرات اﳌﺘﺎﺣﺔ أﻣﺎم ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار واﻟﺘـﻲ
ﺗﻌﻄﻰ ﻋﻮاﺋﺪ ﰲ ﺻﻮرة أرﺑﺎح أو إﻳﺮادات ﻛا ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﳌﻌﻴـﺎر أﻛـﱪ اﻷﻗـﻞ .وﺗـﺘﻢ
اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن ﻫﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻛﱪ ﻛا ﻳﲆ:
.1ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر أﻛﱪ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ.
.2ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟـﺬي ﻳﻌﻄـﻰ أﻛـﱪ ﻋﺎﺋـﺪ ﻣـﻦ ﺑـن اﻟﻌﻮاﺋـﺪ اﻟﺘـﻲ اﺧﺘﻴﺎرﻫـﺎ ﰲ
اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ.
واﻷﺳﺎس اﻟﺬي ﻳﺒﻨﻰ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻛﱪ ﻫﻮ أن أﻓﻀﻞ ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻫﻲ اﻟﺘـﻲ ﺳـﻮف
ﺗﺴﻮد ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ،وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎؤل ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋـﲆ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﺣﻴـﺎل ﺗﻠـﻚ
اﻷﺣﻮال اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳌﻮاﺗﻴﺔ واﳌﻔﻀﻠﺔ ،وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻳﺴﻤﻰ أﻳﻀﺎ ﻣﻘﻴﺎس اﻟﺘﻔﺎؤل
.Optimistic
ﻣﺜﺎل
ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺳﺘﺜار ﰲ اﳌﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻖ ،إذا ﻋﻠﻤﺖ أن ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻘﺮار ﺗﺴﻮد اﻟﻮﺿـﻊ
اﻻﻗﺘﺼﺎدى ﻛا أن ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎؤل ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﲆ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ...ﻓـا ﻫـﻮ اﻻﺧﺘﻴـﺎر اﻷﻣﺜـﻞ
ﻟﻼﺳﺘﺜار ﻣﻦ ﺑن ﻫﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ؟.
اﻟﺤﻞ
ﻃﺎﳌﺎ أن ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻘﺮار ﺗﺴﻮد اﻻﻗﺘﺼﺎد مﺎ ﻳﻀﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎؤل ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﲆ ﻣﺘﺨﺬ
اﻟﻘﺮار ،ﻓﺈن ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻛﱪ ﻫﻮ اﳌﻌﻴﺎر اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑن اﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣـﺔ وذﻟـﻚ ﻛـا
ﻳﲆ:
50
أﻛﱪ اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ
8000 أ1
12000 أ2
وﻃﺒﻘﺎ ﳌﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻛﱪ ﻓﺈن اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻫﻮ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀـﻞ ﻷﻧـﻪ ﺳـﻮف ﻳﺤﻘـﻖ ﻋﺎﺋـﺪا
ﻗﺪره 15000ﺟﻨﻴﻪ .أﻣﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻷول ﻓﺈﻧـﻪ ﻗـﺪ ﻳﺤﻘـﻖ ﻋﺎﺋـﺪا ﻗـﺪره 8000
ﺟﻨﻴﻪ ،ﺑﻴﻨا اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي ﻗﺪ ﻳﺤﻘﻖ ﻋﺎﺋﺪا ﻗﺪره 120000ﺟﻨﻴﻪ.
وﻣﻦ اﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ﻫﻨﺎ أن ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﺧﺴـﺎرة ﻗـﺪرﻫﺎ 10000ﺟﻨﻴـﻪ اﻟﺘـﻲ ﻳﺤﺘﻮﻳﻬـﺎ اﻟﺒـﺪﻳﻞ
اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻏر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻛﺒرة ﻧﻈـﺮا ﻟﻠﻈـﺮوف اﳌﻔﻀـﻠﺔ واﳌﻮاﺗﻴـﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼـﺎد واﻟﺘـﻲ
ﺗﺴﺒﺐ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎؤل ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﲆ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار
ﻣﻌﻴﺎر ﻫروﻳﺰ Hurwicz Criterion
ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮﻓﻴﻘﻴﺔ Compromisingﺑن ﻣﻌﻴﺎرى أﻛـﱪ اﻷﻗـﻞ ،وأﻛـﱪ اﻷﻛـﱪ
ﺣﻴﺚ ﻻ ﻳﻜﻮن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺸﺎؤم اﻟﺘﺎم وﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎؤل اﻟﺘﺎم ،وﻟﻜـﻦ ﻳﻜـﻮن
ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺑن اﻟﺘﺸﺎؤم واﻟﺘﻔﺎؤل ﺑﻨﺴﺐ ﻣﻌﻴﻨﺔ.
وﻗﺪ اﻗﱰح ﻫـﺬا اﳌﻌﻴـﺎر ﻟﻴﻮﻧﻴـﺪ ﻫروﻳـﺰ Leonid Hurwiczﺣﻴـﺚ رأى أن ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار
ﻳﻜﻮن ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎؤل ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ وﻟﺘﻜﻦ ) وﺗﻘﺮأ أﻟﻔﺎ( وﺗﱰاوح ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺑن اﻟﺼﻔﺮ
واﻟﻮاﺣﺪ اﻟﺼﺤﻴﺢ ،وﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﲆ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﺣﺎﻟـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺘﺸـﺎؤم ﺑﺪرﺟـﺔ
. 1وﻻﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻳﺘﻢ إﺟﺮاء اﻵى:
ﻳﺤﺪد أﻛﱪ ﻋﺎﺋﺪ ،وأﻗﻞ ﻋﺎﺋﺪ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ. .1
51
ﻳﺘﻢ ﴐب أﻛﱪ ﻋﺎﺋﺪ ﰲ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻔﺎؤل وﴐب أﻗﻞ اﻟﻌﻮاﺋﺪ ﰲ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺸﺎؤم .2
1
ﻳﺘﻢ ﺟﻤﻊ ﺣﺎﺻﲆ اﻟﴬب ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻓﻨﺤﺼﻞ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺮﺟﺤـﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋـﺪ ﻟﻜـﻞ .3
ﻣﻨﻬﺎ.
اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺬي ﻳﻌﻄﻰ أﻛﱪ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺮﺟﺤﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﻮ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ. .4
ﻣﺜﺎل
ﺑــﺎﻟﺮﺟﻮع إﱃ اﳌﺜــﺎل رﻗــﻢ ) ( واﻟﺨــﺎص ﺑﺎﻻﺳــﺘﺜار ﰲ اﻷﺳــﻬﻢ أو ﰲ اﻟﺴــﻨﺪات أو ﺑﻔــﺘﺢ
ﺣﺴﺎب ادﺧﺎر ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻨﺎ أﻛﱪ وأﻗﻞ ﻋﺎﺋﺪ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻛا ﻫﻮ ﻣﺒن ﺑﺎﻟﺠﺪول اﻵى:
أﻗﻞ ﻋﺎﺋﺪ أﻛﱪ ﻋﺎﺋﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻻﺳﺘﺜارﻳﺔ
4000 - 10000 اﻷﺳﻬﻢ
1000 8000 اﻟﺴﻨﺪات
5000 5000 اﻻدﺧﺎر
ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻔـﺎؤل 0.6 = ﻓﻴﻜـﻮن ﻣﻌﺎﻣـﻞ اﻟﺘﺸـﺎؤم 0.4 = 1وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻓـﺈن
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺮﺟﺤﺔ ﻟﻌﻮاﺋﺪ ﻛﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﺗﻜﻮن ﻛﺎﻵى:
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺮﺟﺤﺔ ﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷول )اﻷﺳﻬﻢ(
= 0.4 (4000 -) + 0.6 10000
= 4400 = 1600 – 6000ﺟﻨﻴﻪ
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺮﺟﺤﺔ ﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي )اﻟﺴﻨﺪات(
= 0.4 1000 + 0.6 8000
52
= 5200 = 400 + 4800ﺟﻨﻴﻪ
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺮﺟﺤﺔ ﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ )اﻻدﺧﺎر(
= 0.4 5000 + 0.6 5000
= 5000 = 2000 + 3000ﺟﻨﻴﻪ
وﺣﻴــﺚ أن اﻟﺒــﺪﻳﻞ اﻟﺜــﺎي )اﻟﺴــﻨﺪات( ﻳﻌﻄــﻰ أﻛــﱪ ﻗﻴﻤــﺔ ﻣﺮﺟﺤــﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋــﺪ ،ﻟــﺬﻟﻚ ﻓــﺈن
اﻻﺳﺘﺜار ﰲ اﻟﺴﻨﺪات ﻫﻮ أﻓﻀﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻻﺳﺘﺜارﻳﺔ ﻃﺒﻘﺎ ﳌﻌﻴﺎر ﻫروﻳﺰ.
ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ:
ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻔﺎؤل = ا ،ﻓﺈن ﻣﻌﻴﺎر ﻫروﻳﺰ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻛﱪ ،وإذا ﻛﺎن
= ﺻﻔﺮ ﻓﺈن ﻣﻌﻴﺎر ﻫروﻳﺰ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻗﻞ.
ﻣﻌﻴﺎر أﻗﻞ اﻷﻛﱪ Minimax Criterion
ﻗــﺪم ﻫــﺬا اﳌﻌﻴــﺎر ﻷول ﻣــﺮة L. J. Savageوﻫــﻮ ﻳﻌﺘﻤــﺪ ﻋــﲆ ﻣﻔﻬــﻮم ﺧﺴــﺎرة اﻟﻔﺮﺻــﺔ
اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ.؟؟
ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻻﺳﺘﺜار Investment Risk
ﻳﻘﺼﺪ مﺨﺎﻃﺮ اﻻﺳﺘﺜار ﻣﺪى ﻧﺠﺎح أو ﻓﺸـﻞ اﻻﺳـﺘﺜار وﻫـﻮ ﻣـﺎ ﻳﺘﻮﻗـﻒ ﻋـﲆ ﻣـﺎ
ﺳﻮف ﻳﺤﺪث ﻟﻼﻗﺘﺼﺎد اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﻫﺬا اﻻﺳﺘﺜارواﻟﺬي ﺑﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻜﺴﺎد أو اﻟﺮواج اﻟـﺬي
ﻳﺤﺪث ﻟﻼﻗﺘﺼﺎد ) ﺗﻌﺎد اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ (
وﺗﻮﺟﺪ ﻣﺼﺎدر ﻛﺜرة ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺳﻌﺮ اﻟﻔﺎﺋـﺪة ،وﻣﺨـﺎﻃﺮ
اﻟﻘــﻮة اﻟﴩاﺋﻴــﺔ ﻟﻠﻨﻘــﻮد ،وﻣﺨــﺎﻃﺮ اﻹدارة ،وﻣﺨــﺎﻃﺮ اﻟﺘﺴــﻮﻳﻖ ،واﳌﺨــﺎﻃﺮ
اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ .ﻫـﺬا ومﻜـﻦ ﻗﻴـﺎس ﻣﺨـﺎﻃﺮ اﻻﺳـﺘﺜار اﻟﻔﺮدﻳـﺔ ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام اﻻﻧﺤـﺮاف
اﳌﻌﻴــﺎري ﻛﻤﻘﻴــﺎس ﻣﻄﻠــﻖ ،وﻣﻌﺎﻣــﻞ اﻻﺧــﺘﻼف ﻛﻤﻘﻴــﺎس ﻧﺴــﺒﻰ .وﺣﻴــﺚ أن
اﻻﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﻻ ﻳﺄﺧﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻧﺼﻴﺐ وﺣﺪة اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻣﻦ ﻫﺬه اﳌﺨﺎﻃﺮ ﻟـﺬﻟﻚ ﻻ
53
ﻳﻔﻀﻞ اﻻﻋﺘاد ﻋﻠﻴـﻪ مﻔـﺮده ﰲ ﻗﻴـﺎس ﻣﺨـﺎﻃﺮ اﻻﺳـﺘﺜار ،وﺣﻴـﺚ أن ﻣﻌﺎﻣـﻞ اﻻﺧـﺘﻼف
ﻳﺤﺴﺐ ﺑﻘﺴﻤﺔ اﻻﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﻋﲆ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻻﺳﺘﺜار ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻌﺘـﱪ
ﻣﻘﻴﺎس ﻧﺴﺒﻰ ﻳﺤﺪد ﻧﺼﻴﺐ وﺣﺪة اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺜار ﻣـﻦ ﻫـﺬه اﳌﺨـﺎﻃﺮ ﻟـﺬﻟﻚ ﻳﻔﻀـﻞ
اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟﻘﻴﺎس ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻻﺳﺘﺜار .ﻣـﻦ ﻧﺎﺣﻴـﺔ أﺧـﺮى ﺗﻘـﺎس ﻣﺨـﺎﻃﺮ ﻣﺤـﺎﻓﻆ اﻻﺳـﺘﺜار
ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻻﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﻟﻌﻮاﺋﺪ اﳌﺤﻔﻈﺔ .وﻟﻜﻦ ﻗﺒﻞ أن ﻧﺘﻨـﺎول ﻛﻴﻔﻴـﺔ ﺣﺴـﺎب ﻫـﺬه
اﳌﺨﺎﻃﺮ ،دﻋﻨﺎ ﻧﻘﻮم ﺑﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻞ اﻻﺳﺘﺜار وﻛﺬا ﻣﺤﺎﻓﻆ اﻻﺳﺘﺜار.
اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﲆ اﻻﺳﺘﺜار Return on Investment
مﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﲆ اﻻﺳﺘﺜار ﺑﺄﻧـﻪ ﻧـﺎﺗﺞ اﻻﺳـﺘﺜار اﻟـﺬي ﻳﻜـﻮن ﻋـﲆ ﺻـﻮرة
ﻓﻮاﺋﺪ أو أرﺑﺎح أو رﻳﻊ أو أرﺑﺎح رأﺳـاﻟﻴﺔ ،واﻷﺧـرة ﻋﺒـﺎرة ﻋـﻦ ارﺗﻔـﺎع اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﻟﺴـﻮﻗﻴﺔ
ﻟﻼﺳﺘﺜار ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻘﻴﻤﺘﻪ اﻻﺳﻤﻴﺔ .ﻣﻌﻨﻰ ﻫـﺬا أن اﻟﻌﺎﺋـﺪ ﻋـﲆ اﻻﺳـﺘﺜار إﻣـﺎ أن ﻳﻜـﻮن ﰲ
ﺻﻮرة ﺗﻮزﻳﻌﺎت ﻧﻘﺪﻳﺔ أو ﰲ ﺻﻮرة أرﺑﺎح رأﺳاﻟﻴﺔ.
ﻣﺤﺎﻓﻆ اﻻﺳﺘﺜار Portfolio Investment
ﻣﺤﻔﻈﺔ اﻻﺳﺘﺜار ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﻮﻟﻴﻔﺔ Combinationﻣﻦ أﻛر ﻣﻦ أﺻﻞ أو اﺳـﺘﺜار
ﻣﺜﻞ ﻣﺤﺎﻓﻆ اﻷﺳﻬﻢ واﻟﺴﻨﺪات .وﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﻜﻮن اﻟﻌﺎﺋـﺪ اﳌﺘﻮﻗـﻊ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈـﺔ ﻳﺴـﺎوى
ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﺒﺪاﺋﻞ اﻻﺳﺘﺜارﻳﺔ اﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ.
ﻣﺜﺎل
اﻟﺠﺪول اﻵى ﻳﺒن ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋـﺪ اﳌﺘﻮﻗـﻊ ﻋـﲆ اﻻﺳـﺘﺜار ﻟﺒـﺪﻳﻠن اﺳـﺘﺜارﻳن أ ، 1أ 2وﻛـﺬا
اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺤﺘﻤﻞ ﺣﺪوﺛﻬﺎ.
ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ )س (% اﻻﺣﺘال ﺣﺎﻟﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد
2 اﻟﺒﺪﻳﻞ أ 1 اﻟﺒﺪﻳﻞ أ
% 25 %12 - 0.3 ﻛﺴﺎد
54
% 15 %6 0.5 اﺳﺘﻘﺮار
% 10 - % 20 0.2 رواج
واﳌﻄﻠﻮب ﺣﺴﺎب:
.1ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ اﺳﺘﺜارى.
.2ﻣﺨﺎﻃﺮ ﻛﻞ ﺑﺪﻳﻞ اﺳﺘﺜارى ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام:
-اﻻﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري -ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف
ﻣﻊ ﺑﻴﺎن أى اﻟﺒﺪﻳﻠن أﻛر ﺧﻄﻮرة ﻣﻦ اﻵﺧﺮ.
اﻟﺤﻞ
ﻗﺒﻞ أن ﻧﺒﺪأ ﰲ اﻟﺤﻞ دﻋﻨﺎ ﻧﻌﺮف ﺑﻌﺾ اﻟﺮﻣﻮز.
ت )س : (1ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻷول.
ت )س : (2ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻟﺜﺎي.
) س : (1اﻻﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﳌﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻷول.
) س : (2اﻻﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﳌﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻟﺜﺎي.
م خ )س :(1ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف ﳌﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻷول.
م خ )س :(2ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف ﳌﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻟﺜﺎي.
أوﻻ :ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻷول
55
اﻻﺣﺘال ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ
ح )س(1 س1
= 0.034
ﻣﻌﻨﻰ ﻫﺬا أن ﻛﻞ 1000ﺟﻨﻴﻪ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺜارﻫﺎ ﰲ اﻟﻮﻋﺎء اﻻﺳﺘﺜارى اﻷول ﺳﻮف ﺗﺪر ﻋﺎﺋـﺪا
ﻗﺪره 34ﺟﻨﻴﻬﺎ.
اﻻﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﳌﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻷول.
2
(0.034 ) 0.014120 =
0.001156 0.014120 =
0.012964 =
= 0.1138
ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف ﳌﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻷول
56
0.1138
% 334.7 = 100 =
0.034
57
ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت
اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷول
اﻟﺠﺪول اﻵى ﻳﺒن اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ )اﻟﻌﻮاﺋﺪ( ﻟﻌـﺪد ﺛﻼﺛـﺔ ﺑـﺪاﺋﻞ اﺳـﺘﺜارﻳﺔ أ ،ب ،ﺟــ
وﻛﺬا اﺣﺘاﻻت ﺗﺤﻘﻖ ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ:
اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻻﺣﺘال ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ
ﺟـ ب أ
700 800 1000 0.3 1ط
700 1200 2000 0.5 2ط
700 900 500 0.2 2ط
واﳌﻄﻠﻮب:
.1ﺣﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺜﻼﺛﺔ ،وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ.
.2ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺟﺪول ﺧﺴـﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ ،ﺛـﻢ ﺣﺴـﺎب اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﺨﺴـﺎرة
اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺜﻼﺛﺔ.
.3ﺣﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ.
اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺜﺎي
ﻳﺮﻳﺪ أﺣﺪ اﳌﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ أن ﻳﺴﺘﺜﻤﺮ أﻣﻮاﻟﻪ ﰲ أﺣﺪ اﻷوﻋﻴﺔ اﻻﺳﺘﺜارﻳﺔ وأﻣﺎﻣﻪ ﺑـﺪﻳﻼن ؛
إﻣﺎ اﻻﺳﺘﺜار ﰲ اﻷﺳﻬﻢ أو اﻻﺳﺘﺜار ﰲ اﻟﺴﻨﺪات .واﻟﺠﺪول اﻵى ﻳﺒن اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜـﻞ
ﺑﺪﻳﻞ وﻛﺬا ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺘﺤﻘﻖ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ.
58
ﺑﺪاﺋﻞ اﻻﺳﺘﺜار اﻻﺣﺘال ﺣﺎﻟﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد
اﻟﺴﻨﺪات اﻷﺳﻬﻢ
7000 10000 0.8 رواج
2000 4000 - 0.2 ﻛﺴﺎد
واﳌﻄﻠﻮب:
.1ﺣﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ،وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ.
.2ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺟﺪول ﺧﺴـﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ ،ﺛـﻢ ﺣﺴـﺎب اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﺨﺴـﺎرة
اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ.
.3ﺣﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ.
اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺜﺎﻟﺚ
ﺗﺮﻳﺪ إﺣﺪى ﴍﻛﺎت اﳌﻴﺎه اﻟﻐﺎزﻳﺔ أن ﺗﺤﺪد ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻋـﲆ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬـﺎ ﰲ
ﻓﺼﻞ اﻟﺼﻴﻒ اﻟﻘﺎدم .وﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻫﺬه اﻟﴩﻛﺔ أن ﺗﻠﺒﻰ أﺣﺠﺎم اﻟﻄﻠﺐ ﻋﲆ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ )ﺻـﻐر
،ﻣﺘﻮﺳﻂ ،ﻛﺒر( ﺣﺴﺐ ﻇﺮوف اﳌﻨﺎخ اﻟﺬي ﺳﻮف ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺼﻴﻒ اﻟﻘﺎدم )اﻟﺠﻮﻣﻌﺘـﻞ
،اﻟﺠﻮ ﺣﺎر ،اﻟﺠﻮ ﺣﺎر ﺟﺪا( واﻟﺠﺪول اﻵى ﻳﺒـن ﺣﺠـﻢ اﳌﺒﻴﻌـﺎت اﳌﻨـﺎﻇﺮ ﻷﺣﺠـﺎم اﻟﻄﻠـﺐ
اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻛﺬا ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ واﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﻬﺎ.
59
ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﻠﺐ اﻻﺣﺘال ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ
ﻛﺒر ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺻﻐر
1600 - 2400 4000 0.3 اﻟﺠﻮ ﻣﻌﺘﺪل
4200 8000 5700 0.6 اﻟﺠﻮ ﺣﺎر
12000 10500 7200 0.1 اﻟﺠﻮ ﺣﺎر ﺟﺪا
واﳌﻄﻠﻮب:
.1ﺣﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺜﻼﺛﺔ ،وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ.
.2ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺟﺪول ﺧﺴـﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ ،ﺛـﻢ ﺣﺴـﺎب اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﺨﺴـﺎرة
اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺜﻼﺛﺔ.
.3ﺣﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ.
اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺮاﺑﻊ
ﻳﺮﻳﺪ أﺣﺪ اﻷﺷﺨﺎص أن ﻳﺴﺘﺜﻤﺮ أﻣﻮاﻟﻪ ﰲ أﺣﺪ ﺛﻼﺛﺔ ﺑﺪاﺋﻞ ﻣﺘﺎﺣﺔ أ ،ب ،ﺟـ ﺗﺤﺖ ﻇﺮوف
ﻋــﺪم اﻟﺘﺄﻛــﺪ .واﻟﺠــﺪول اﻵى ﻳﺒــن اﻟﺘــﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳــﺔ ﻟﻠﺒــﺪاﺋﻞ اﻟﺜﻼﺛــﺔ ﰲ ﻇــﻞ اﻟﻈــﺮوف
اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ.
ﻇﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺒﺪاﺋﻞ
ﻛﺴﺎد اﻗﺘﺼﺎدى اﺳﺘﻘﺮاراﻗﺘﺼﺎدى رواج اﻗﺘﺼﺎدى
4000 8000 6000 أ
7000 10000 3000 - ب
5000 5000 5000 ﺟـ
60
واﻟﻄﻠﻮب ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻞ ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳر اﻵﺗﻴﺔ:
ﻣﻌﻴﺎر ﻻﺑﻼس
ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻗﻞ
ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻛﱪ
ﻣﻌﻴﺎر ﻫروﻳﺰ ) (0.2 =
ﻣﻌﻴﺎر أﻗﻞ اﻷﻛﱪ )ﻣﻌﻴﺎر اﻷﺳﻒ(
اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺨﺎﻣﺲ
ﺻﺎﺣﺐ ﻣﺼﻨﻊ أﻣﺎﻣﻪ ﺛﻼﺛﺔ ﺑﺪاﺋﻞ ﻣﻘﱰﺣﺔ ﻟﻼﺳـﺘﺜار ﻳﺘﻮﻗـﻒ اﺧﺘﻴـﺎر أى ﻣﻨﻬـﺎ ﻋـﲆ ﺣﺠـﻢ
اﻟﻄﻠﺐ اﳌﺘﻮﻗـﻊ ﺗﺤﻘﻘـﻪ ﰲ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ .واﻟﺠـﺪول اﻵى ﻳﻌـﺮض اﻟﺘـﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳـﺔ ﻟﻠﺒـﺪاﺋﻞ
اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻛﺬا ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﻨﺎﻇﺮة.
ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﺑﺪاﺋﻞ اﻻﺳﺘﺜار
ﻣﺘﻨﺎﻗﺺ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﻣﺘﺰاﻳﺪ
10000 - 4000 20000 إﺟﺮاء ﺗﻮﺳﻌﺎت
2000 - 8000 11000 ﻋﺪم إﺟﺮاء ﺗﻮﺳﻌﺎت
15000 2000 - 5000 - ﺑﻴﻊ أﺣﺪ ﺧﻄﻮط اﻻﻧﺘﺎج
ﰲ ﻇﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﲆ ﺻﺎﺣﺐ اﳌﺼﻨﻊ ،اﳌﻄﻠﻮب ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻓﻀـﻞ ﺑـﺪﻳﻞ
ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﳌﻌﺎﻳر اﻵﺗﻴﺔ:
ﻣﻌﻴﺎر ﻻﺑﻼس
ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻗﻞ
ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻛﱪ
ﻣﻌﻴﺎر ﻫروﻳﺰ ) (0.5 =
ﻣﻌﻴﺎر أﻗﻞ اﻷﻛﱪ )ﻣﻌﻴﺎر اﻷﺳﻒ(
61
ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار
ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار
ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻠﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ اﻟـﺬي ﻳﻘـﻮم ﺑﻬـﺎ ،وﻗـﺪ ﻗﺴـﻢ
Anthonyاﻟﻘﺮارات ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ إﱃ ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺴﺎم":"1
-1اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ : Strategic Decision
وﻓﻴﻪ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺄﺛﺮ مﺤﻴﻂ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻲ وﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ وﻣـﺪى
اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻬﺎ ،وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد اﻷﻫﺪاف واﳌـﻮارد واﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ،وﺗﺘﺨـﺬ ﻫـﺬه
اﻟﻘﺮارات ﺑﺸـﻜﻞ ﻋـﺎم ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ اﳌﺸـﺎﻛﻞ اﳌﻌﻘـﺪة وﻏـر
اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ.
-2اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ : Management decision
وﻓﻴﻪ ﺗﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮارات اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻌﻠـﻖ ﺑﻜﻴﻔﻴـﺔ اﻻﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻔﻌـﺎل واﻟﻜـﻒء ﻟﻠﻤـﻮارد،
وﻳﺘﻄﻠﺐ اﺗﺨﺎذﻫﺎ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﻛﺒر ﻣﻊ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﻔﺬون اﳌﻬﺎم ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ.
-3اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ:Operational Decision :
وﻓﻴﻪ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﻬﺎم اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ،وﺗﺘﻌﻠـﻖ ﺑﺘﺤﺪﻳـﺪ أي
اﻟﻮﺣﺪات ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺳﺘﻨﻔﺬ ﺗﻠﻚ اﳌﻬﻤﺔ وﺑﺈﻧﺸﺎء ﻣﻌﺎﻳر اﻹﻧﺠﺎز واﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮارد وﺑﺘﻘﻴـﻴﻢ
اﳌﺨﺮﺟﺎت.
وﻗﺪ أﺿﻴﻒ ﻻﺣﻘﺎً ﻧﻮع آﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات وﻫﻲ:
1
- Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon. Management Information Systems. New
Jersey: Prentice Hall International Inc, 2006.
62
اﻟﻘﺮارات اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ :Knowledge-level Decision
وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت ،وﺗﺘﻌﻠـﻖ ﺑﻄـﺮق اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ
ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﺪﻳﺪة وﺑﻄﺮق ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﱪ اﳌﻨﻈﻤﺔ.
أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات:
ﻗﺴﻢ Simonاﻟﻘﺮارات إﱃ":"2
اﻟﻘﺮارات ﻏر اﳌﱪﻣﺠﺔ )ﻏر اﳌﻬﻴﻜﻠﺔ(:
ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘـﻲ ﺗﻮﺟـﺐ ﻋـﲆ ﻣﺘﺨـﺬي اﻟﻘـﺮار اﻟﻘﻴـﺎم ﺑﺎﳌﺤﺎﻛﻤـﺔ واﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ
واﻟﺘﺒﴫ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻠﺔ ،وﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﻘﺮارات ﻏر ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ وﻫﺎﻣﺔ وﻏر روﺗﻴﻨﻴـﺔ،
وﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻬـﻢ واﺿـﺢ أو ﻣﻮاﻓﻘـﺔ ﻛﺎﻣﻠـﺔ ﻋـﲆ اﺗﺨﺎذﻫـﺎ ﻣﺜـﻞ اﻟﺘﻮﺳـﻊ ﰲ ﺳـﻮق اﻟﺒﻴـﻊ إﱃ
اﻷﺳﻮاق اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ.
اﻟﻘﺮارات اﳌﱪﻣﺠﺔ )اﳌﻬﻴﻜﻠﺔ(:
وﻫﻲ ﻋﲆ ﻋﻜـﺲ اﻷوﱃ ﺗﻜـﻮن ذات ﻃﺒﻴﻌـﺔ ﻣﺘﻜـﺮرة وروﺗﻴﻨﻴـﺔ وﺗﺸـﻤﻞ إﺟـﺮاءات
واﺿﺤﺔ ﻻﺗﺨﺎذﻫﺎ ،ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﺤﺘﺎج ﻷن ﺗﻌﺎﻟﺞ ﰲ ﻛﻞ ﻣـﺮة ﺗﺘﺨـﺬ ﺑﻬـﺎ .ﻣﺜﺎﻟﻬـﺎ اﻟﻘـﺮارات
اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ مﻨﺢ ﻣﻮﻇﻒ إﺟﺎزة .وﻳﻔﻀﻞ أن ﺗﻘﻮم اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﺸـﻐﻴﻠﻴﺔ ﺑﺎﺗﺨـﺎذ ﻣﺜـﻞ
ﻫﺬه اﻟﻘﺮارات وﻋﺪم ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﺑﻴﺪ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﻋﲆ ﻟﻀان اﻟﴪﻋـﺔ ﰲ أداء اﻟﻌﻤـﻞ وﻋـﺪم
ﺗﻌﻄﻴﻠﻪ.
اﻟﻘﺮارات ﻧﺼﻒ اﳌﱪﻣﺠﺔ )ﻧﺼﻒ اﳌﻬﻴﻜﻠﺔ(:
ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﺟﺰء ﻣﻦ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﺮوف وﻟﻪ إﺟﺮاءات ﻣﻌﺘﻤﺪة ﻣﺴﺒﻘﺎً.
- 2ﻧﺎدﻳﺎ أﻳﻮب .ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ .دﻣﺸﻖ :ﻣﻨﺸﻮرات ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺸﻖ.2004 ،
63
أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات وأﻧﻮاع اﻟﻨﻈﻢ:
ﻳﻈﻬﺮ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ أﻧﻮاع اﻟﻨﻈﻢ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻋﻨﺪ دﻣﺞ أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت
اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار":"3
اﻟﺸﻜﻞ :أﻧﻮاع ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻼف ﻧﻮع اﻟﻘﺮارات واﺧﺘﻼف اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت
اﻹدارﻳﺔ
وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻓﺈن اﻷﻓﺮاد ﰲ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﲇ ﻳﻮاﺟﻬﻮن ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﱪﻣﺠﺔ ً
ﻛﻠﻴﺎ ،وﻋﲆ
اﻟﻌﻜﺲ ﻓﺈن اﳌﺨﻄﻄن اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴن ﻳﻌﺎﻟﺠﻮن اﳌﺸﺎﻛﻞ ﻏـر اﳌﱪﻣﺠـﺔ ،ﻛـا أن اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﰲ
اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻌﺮﰲ ﻳﻮاﺟﻬﻮن ﻗـﺮارات ﻏـر ﻣﱪﻣﺠـﺔ ً
أﻳﻀـﺎ ،وﻣـﻊ ذﻟـﻚ ﻓـﺈن ﻛـﻞ ﻣﺴـﺘﻮى ﻣـﻦ
اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﺤﺘﻮي ﻋﲆ ﻛﻞ ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﳌﱪﻣﺠﺔ وﻏر اﳌﱪﻣﺠﺔ.
3
- Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon. Op Cit.
64
ﰲ اﳌﺎﴈ ،ﻛﺎن ﻣﻌﻈﻢ ﻧﺠﺎح ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻘﺮارات اﳌﱪﻣﺠـﺔ
واﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ واﻹدارﻳـﺔ ،أﻣـﺎ اﻵن ﻓـﺈن ﻣﻌﻈـﻢ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت اﳌﻮﺟـﻮدة ﺗﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ ﻣﺠـﺎﻻت
اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹداري واﳌﻌﺮﰲ واﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﺣﻴﺚ اﳌﺸﺎﻛﻞ ﺗﻜـﻮن إﻣـﺎ ﻧﺼـﻒ ﻣﱪﻣﺠـﺔ أو ﻏـر
ﻣﱪﻣﺠﺔ ﻛﻠﻴﺎَ.
ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار:
ﻳﺮى Simonأن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار مﺮ ﻋﺎدة ﺑﺎﻟﺨﻄﻮات اﻷرﺑﻊ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ":"4
.1ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺒﺤـﺚ واﻻﺳـﺘﻄﻼع :Intelligenceوﻫـﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳـﺘﻢ ﺑﻬـﺎ اﻟﺒﺤـﺚ
وﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ،أي ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار.
.2ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ :Designوﻫﻲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻬﺎ اﻟﺒﺤـﺚ ﻋـﻦ ﺑـﺪاﺋﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ
ﻟﻠﻌﻤﻞ ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻫﺬه اﳌﻮاﻗﻒ.
.3ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر :Choiceﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﺧﺘﻴﺎر ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻌن ﻣﻦ ﺑﺪاﺋﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘـﻲ
ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﰲ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ.
.4ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ :Implementationﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﳌﺨﺘـﺎر ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﺗﻌـﺎود اﻵﺧـﺮﻳﻦ
وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ورﻗﺎﺑﺘﻪ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﺻـﺤﺔ اﻟﻘـﺮار ،وﻳﻈﻬـﺮ اﻟﺠـﺪول
اﻟﺘﺎﱄ ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار واﳌﻄﻠﻮﺑﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑـﺔ ﰲ ﻛـﻞ ﻣﺮﺣﻠـﺔ وﻧﻈـﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت
اﻟﺪاﻋﻢ ﻟﻬﺎ.
اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺪاﻋﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار
ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ) اﻻﻧﺤﺮاف( اﻟﺒﺤﺚ واﻻﺳﺘﻄﻼع
ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘـﺮار،ﻧﻈـﺎم اﻟﻌﻤـﻞ اﳌﻌـﺮﰲ وﺿﻊ مﻮذج اﳌﺤﺎﻛﺎة اﻷوﱄ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ
ﻧﻈــﺎم دﻋــﻢ اﻟﻘــﺮار ،اﻟــﻨاذج اﻟﻜﺒــرة اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ "ﻣﺎذا ﻟﻮ" اﻻﺧﺘﻴﺎر
ﻣﺨﺘﻠــﻒ اﻟﱪﻣﺠﻴــﺎت اﻟﺤﺎﺳــﻮﺑﻴﺔ ﻣﺜــﻞ وﺿﻊ اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت واﳌﺨﻄﻄﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ
ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﴩوﻋﺎت
65
ﻣﻔﻬﻮم ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات:
ﻇﻬﺮت ﻓﻜﺮة ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات اﻟﺬي مﺜﻞ اﻣﺘﺪاداً ﻟﻨﻈـﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻹدارﻳـﺔ ﰲ
ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت ﺑﺴﺒﺐ ﻓﺸـﻞ ﻧﻈـﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻹدارﻳـﺔ ﰲ ﺗـﻮﻓر اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﴬورﻳـﺔ
ﻟﺼﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ﻏر اﳌﻬﻴﻜﻠﺔ.
وﻳﻌﺮف اﻟﺒﻌﺾ ﻧﻈﺎم دﻋـﻢ اﻟﻘـﺮارات ﻋـﲆ أﻧـﻪ" )) :"5ﻧﻈـﺎم ﺣﺎﺳـﻮي ،ﻟﻠﺠﻤـﻊ ﺑـن
اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟـﻨاذج اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴـﺔ اﳌﻌﻘـﺪة وﺑﺮﻣﺠﻴـﺎت اﻟﺤـﻮار ﻣـﻦ أﺟـﻞ دﻋـﻢ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ
اﻟﻘﺮارات اﳌﱪﻣﺠﺔ وﺷﺒﻪ اﳌﱪﻣﺠﺔ((.
وﻳﻌﺮﻓﻪ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻋﻮض) (2006ﻋﲆ أﻧﻪ")) :"6ﻧﻈﺎم ﺗﺨﻴﲇ أو اﻓﱰاﴈ )ﻏﺎﻟﺒـﺎً( ،ﻳﻬـﺪف
إﱃ دﻋﻢ ﺧﻄﻮة أو أﻛر ﻣﻦ ﺧﻄـﻮات ﺻـﻨﻊ اﻟﻘـﺮار ،ﺑﻮاﺳـﻄﺔ ﻣـﺰﻳﺞ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﻣـﻦ اﳌﺼـﺎدر
)اﻟﺤﺎﺳﻮﺑﻴﺔ وﻏر اﻟﺤﺎﺳﻮﺑﻴﺔ( اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻠﻘﺮارات اﳌﻄﻠﻮب دﻋﻤﻬﺎ((.
وﻧﺤﻦ ﺑﺪورﻧﺎ ﻧﺮى أن ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘـﺮارات ﻫـﻲ ﺑﺒﺴـﺎﻃﺔ ))أي ﻧﻈـﺎم ﺗﻔـﺎﻋﲇ ﻳﺴـﺎﻋﺪ
اﻷﻓﺮاد ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات اﳌﱪﻣﺠﺔ وﺷﺒﻪ اﳌﱪﻣﺠﺔ((.
اﻟﻔﺮوق ﺑن ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات وﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ:
ﻷﺟﻞ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻔﺮوق ﺑن ﻧﻈﺎﻣﻲ دﻋـﻢ اﻟﻘـﺮارات وﻧﻈـﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻹدارﻳـﺔ ،ﻗـﺎم
) (Casonمﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻨﻬا ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺎً ﻋﺪدا ً ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳر ﻫﻲ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟـﺪﻋﻢ اﳌﻘـﺪم إﱃ ﺻـﺎﻧﻊ
اﻟﻘﺮار ،وﻣﺮاﺣﻞ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ،وأﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات ،واﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺼﺐ ﻋﻠﻴـﻪ اﻟﱰﻛﻴـﺰ ﰲ ﻛـﻼ
اﻟﻨﻈﺎﻣن.
5
- Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon. Op Cit.
- 6ﺳﻠﻴان اﻟﻌﻮض .ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ .دﻣﺸـﻖ :ﺳﻠﺴـﻠﺔ ﻣﺤـﺎﴐات أﻟﻘﻴـﺖ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ دﻣﺸـﻖ،
.2008
66
واﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻫﺬه اﻟﻔﺮوق":"7
ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﻌﻴﺎر
ﻣﺒﺎﴍ ﻏر ﻣﺒﺎﴍ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺪﻋﻢ
ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار
ﺷﺒﻪ اﳌﱪﻣﺠﺔ وﻏر اﳌﱪﻣﺠﺔ اﳌﱪﻣﺠﺔ ﻧﻮع اﻟﻘﺮارات
دﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ﺗﻮﻟﻴﺪ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱰﻛﻴﺰ
ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻋﲆ ذﻟـﻚ ﻓـﺈن ﻓﻠﺴـﻔﺔ ﻧﻈـﻢ دﻋـﻢ اﻟﻘـﺮارات ﺗﻘـﻮم ﻋـﲆ ﺗﺰوﻳـﺪ اﳌﺴـﺘﺨﺪم
ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻨاذج واﻟﺤﻮارات واﻷدوات اﳌﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ ،ﺑﻴـﻨا ﺗﻘـﻮم ﻓﻠﺴـﻔﺔ ﻧﻈـﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت
اﻹدارﻳﺔ ﻋﲆ ﺗﺰوﻳﺪ اﳌﺴﺘﺨﺪم اﻟﻨﻬﺎي ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻬﻴﻜﻠﺔ.
ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات:
مﻜﻦ إﺟال أﻫﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات ﺑﺎﻵي":"8
.1ﻳﻮﻓﺮ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺪﻋﻢ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ،ﻓﺎﻟﻨﻈﺎم ﻻ مﻜـﻦ أن ﻳﺤـﻞ ﻣﺤﻠـﻪ وﻳﻜـﻮن ﺑـﺪﻳﻼً ﻋـﻦ
ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ،ﺑﻞ إﻧﻪ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻷﺟﺰاء ﻏر اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ ﰲ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺻﻮل إﱃ
ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻹﺳﻨﺎد واﻟﺪﻋﻢ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات.
.2ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑن ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘـﺮارات وأدوات اﻟﺤﺎﺳـﻮب ﻣـﻦ اﻟـﱪاﻣﺞ واﻷﺟﻬـﺰة
ً
ﻣﻤﻜﻨﺎ ،ﻓﻨﻈـﺎم دﻋـﻢ اﻟﻘـﺮارات ﻫـﻮ وﺿـﻊ ﻫـﺬه اﻟـﱪاﻣﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم
واﻷﺟﻬﺰة ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ.
- 7ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺣﺴن آل ﻓﺮج اﻟﻄﺎي .اﳌﻮﺳﻮﻋﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠـﺔ ﰲ ﻧﻈـﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺤﺎﺳـﻮﺑﻴﺔ .دار
زﻫﺮان.2005 ،
- 8اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ.
67
.3ﻻ ﻳﻐﻨﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﺪﻋﻢ ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ﻋﻦ اﻟﻠﺠﻮء إﱃ اﻟﺤﻜﻢ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺸـﺨﴢ ،إذ ﻻ
مﻜﻦ إﺧﻀﺎع ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار إﱃ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ.
.4ﻳﺘﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﻔﻌﺎل ﻣﻦ ﺧـﻼل ﺗﻔﺎﻋـﻞ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار واﻟﻨﻈـﺎم وﻳﱰاﻓـﻖ ذﻟـﻚ
ﺑﺎﻟﺘﺤﺎور ﻓﻴا ﺑﻴﻨﻬا.
.5ﺗﺘﻤﺜﻞ أﻫﺪاف ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات مﺎ ﻳﲇ":"9
-دﻋﻢ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ ﻏر اﳌﱪﻣﺠﺔ أو ﺷﺒﻪ اﳌﱪﻣﺠﺔ.
-دﻋﻢ اﻷﺣﻜﺎم واﻟﺘﻘﺪﻳﺮات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬﺎ.
-ﺗﺤﺴن ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.
ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات:
ﺗﺘﻜﻮن ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﺧﻤﺴﺔ ﻧﻈﻢ ﻓﺮﻋﻴـﺔ ﺗﻀـﻢ ﻛـﻼً ﻣـﻦ ﻧﻈـﻢ دﻋـﻢ اﻟﻘـﺮار
اﳌﻮﺟﻬﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻮﺟﻬﺔ ﺑﺎﻟﻨاذج واﳌﻮﺟﻬـﺔ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓـﺔ واﳌﻮﺟﻬـﺔ ﺑﺎﻻﺗﺼـﺎﻻت واﳌﻮﺟﻬـﺔ
ﺑﺎﳌﺴﺘﻨﺪات.
ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﳌﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت DDDSS
وﻳﻌﺪ ﺣﺠﺮ اﻟﺰاوﻳﺔ ﰲ ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮار وﻳﺸﻜﻞ اﻷﺳﺎس ﰲ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻮاﻗﻊ وﺗﺤﻠﻴﻞ
اﳌﺸــﻜﻼت وﺗﺤﺪﻳــﺪ اﻟﻔــﺮص اﻟﺤﺎﻟﻴــﺔ واﳌﺴــﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﰲ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ واﻟﺘﻮﺻــﻴﺔ ﺑﺎﳌﻘﱰﺣــﺎت
اﳌﻼمﺔ" ،"10وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻋﲆ ) ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮار( اﻟﺘـﻲ ﺗﻌـﺮف ﻋـﲆ
أﻧﻬﺎ"" "11ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ أو اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬـﺎ ﻣـﻦ أﺟـﻞ اﻟﻮﺻـﻮل
اﻟﺴﻬﻞ إﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت".
- 9ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻌﺒﻴﺪﱄ .ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار .ﻋان :ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﺤﺎﴐات أﻟﻘﻴﺖ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻴﻼدﻟﻔﻴﺎ.
- 10ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺣﺴن آل ﻓﺮج اﻟﻄﺎي .ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه.
11
- Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon. Op Cit.
68
وﻳﻘﻮم ﻧﻈﺎم إدارة ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧـﺎت اﳌﻮﺟـﻮد ﰲ ﻧﻈـﻢ دﻋـﻢ اﻟﻘـﺮارات ﺑﺼـﻮن ﺳـﻼﻣﺔ
اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻔﻆ ﺣﺪاﺛﺔ ﻫـﺬه اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت ،ﻛـا ﻳﺨـﺰن أﻳﻀـﺎً
اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ ،وﻻ ﺗﻘﻮم ﻧﻈﻢ دﻋـﻢ اﻟﻘـﺮار ﺑﺈﻧﺸـﺎء اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت أو ﺗﺤـﺪﻳﺜﻬﺎ ،ﻓﻠـﻴﺲ ﻫـﺬا
ﻫﺪﻓﻬﺎ ،ﺑﻞ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ) ﻣـﻦ ﺑﻌـﺾ اﻟـﻨﻈﻢ ﻛﺎﳌﺒﻴﻌـﺎت
واﻹﻧﺘﺎج( ﻣا مﻜـﻦ اﻷﻓـﺮاد واﳌﺠﻤﻮﻋـﺎت ﻣـﻦ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﺑـﺎﻻﻋﺘاد ﻋـﲆ اﻟﻈـﺮوف
اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ.
وﺗﺸﻤﻞ ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﳌﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت":"12
ﻧﻈﻢ إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻹدارﻳﺔ ): (IRS
ﻫﻲ ﻧﻈﻢ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ واﳌﻠﺨﺼـﺔ )ﻋـﲆ
ﺷﻜﻞ ﺗﻘﺎرﻳﺮ(
وﺗﻘﺴﻢ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻧﻈﺎم إﻋﺪاد ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻄﻮر إﱃ:
.1ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ )ﻏر ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ(
.2ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ )ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ(
ﻛا ﺗﻘﺴﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻨﻮع إﱃ :
.1ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻣﺠﺪوﻟﺔ دورﻳﺔ :ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ) ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ اﻟـﺰﻣﻦ (
وﻣﻬﻴﻜﻠﺔ ) ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻜﻮﻧﺎت واﻟﺸﻜﻞ(
.2ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ :وﺗﺤﺘﻮي ﻋﲆ اﻷﺣﺪاث اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ.
.3ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﺣﺴﺐ اﻟﻄﻠﺐ :ومﻜﻦ اﳌﺴﺘﺨﺪم ﻣـﻦ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ أﺟﻮﺑـﺔ ﻻﺳـﺘﻌﻼﻣﺎﺗﻪ
اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وإﻧﺸﺎء ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﺨﺼﺺ ﻟﻪ.
69
ﻧﻈﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮدع اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ):(DW
وﻳﻌﺮف ﻣﺴـﺘﻮدع اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت ﻋـﲆ أﻧـﻪ ﻗﺎﻋـﺪة ﺑﻴﺎﻧـﺎت ﻣﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ ﻟـﺪﻋﻢ اﻟﻘـﺮار ﻳـﺘﻢ
اﺳﺘﺨﻼص ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ) ﺑﻴﺎﻧﺎت داﺧﻠﻴﺔ( ،ﺣﻴـﺚ ﻳـﺘﻢ ﺗﺤﻤﻴـﻞ
ﻫﺬه اﻷﺧرة ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮدع اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻛﻞ ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤﺪدة ) ﻳﻮم أو أﺳﺒﻮع أو ﺷﻬﺮ (..ﺑﻌﺪ
إﺧﻀﺎﻋﻬﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﻘﻴﺔ واﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻣﺜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺣﺬف اﳌﻜﺮر وإﻛال اﻟﻨﻮاﻗﺺ وﺗﺼﺤﻴﺢ
اﻷﺧﻄﺎء وﺣﻞ اﻟﺘﻨﺎﻗﺾ واﻟﺪﻣﺞ واﻻﺧﺘﺼﺎر واﻟﺘﺠﺰﺋـﺔ واﻟﺘﻨﻤـﻴﻂ .ﻛـا مﻜـﻦ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ
ﺑﻴﺎﻧﺎت اﳌﺴﺘﻮدع ﻣـﻦ ﻣﺼـﺎدر ﺧﺎرﺟﻴـﺔ ﺑﻮاﺳـﻄﺔ ﻧﻈـﻢ اﻟﺘﺤﺮﻳـﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ وﺑﻌـﺾ ﻧﻈـﻢ
اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ،وﻗﺪ ﻻ ﻳﻘﺘﴫ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻣﺴﺘﻮدع اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﲆ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻛﺎﻓﺔ ﻓﺮوع اﳌﻨﻈﻤﺔ
ﻓﺤﺴﺐ ﺑﻞ ﻳﺘﻌﺪى ذﻟـﻚ إﱃ اﻟﺘﻜﺎﻣـﻞ اﻟﺨـﺎرﺟﻲ ﻣـﻊ ﻣﺴـﺘﻮدﻋﺎت ﺑﻴﺎﻧـﺎت أﻋﻀـﺎء ﺳﻠﺴـﻠﺔ
اﻟﺘﻮرﻳﺪ Supply Chain
وﺑﻌﺪ أن ﻳـﺘﻢ ﺗﺨـﺰﻳﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت ذات اﻟﺠـﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴـﺔ ﰲ ﻣﺴـﺘﻮدع اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت مﻜـﻦ
ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺪم اﺳﺘﺨﺪام أدوات اﻻﺳﺘﻌﻼم واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ،ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام أداة
اﳌﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ اﻟﻔﻮرﻳﺔ ) (OLAPﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺗﻘﺎرﻳﺮ وﻣﺨﻄﻄﺎت ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ.
ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳن ):(EIS
اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻋـﻦ ﻋﻮاﻣـﻞ اﻟﻨﺠـﺎح اﻟﺤﺮﺟـﺔ وﺗﻘـﻮم ﺑﺘﺴـﻬﻴﻞ
اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ اﻹﺟاﱄ إﱃ اﻟﺘﻔﺼﻴﲇ ،ومﺜﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺑﻴﺎﻧﻴﺎً.
ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﳌﻜﺎي:
ﺗــﺮﺗﺒﻂ ﻫــﺬه اﻟــﻨﻈﻢ ﺑﻴﺎﻧــﺎت اﳌﻨﻈﻤــﺔ )ﻣﺜــﻞ ﺑﻴﺎﻧــﺎت اﳌﺒﻴﻌــﺎت( ﺑﺒﻴﺎﻧــﺎت اﳌﻮاﻗــﻊ
اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺔ ﻟﻔﺮوﻋﻬﺎ وأﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺠﻐﺮاﰲ.
70
ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﳌﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﻨاذج :MDDSS
وﺗﻌﺘﱪ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﻨﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار ،وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻨاذج اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮف
ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨاذج اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ وﺑﺴـﻬﻮﻟﺔ ﺟﻌﻠﻬـﺎ ﻣﺘﺎﺣـﺔ
ﳌﺴﺘﺨﺪم ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮار ،وﻳﻌﺮف اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﲆ أﻧﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﺠﺮد ﻧﻈـﺮي ﻳﻮﺿـﺢ ﻣﻜﻮﻧـﺎت
وﻋﻼﻗﺎت ﻇﺎﻫﺮة ﻣﺎ"."13
ومﻜﻦ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑن اﻟﻨاذج اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﺑﺤﺴﺐ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟـﻨاذج ،أو ﺣﺴـﺐ
اﻟﺸﻜﻞ ،أو ﺣﺴﺐ درﺟﺔ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ ،أو ﺣﺴﺐ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ.
واﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ":"14
13
- Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon. Op Cit.
- 14ﻧﺎدﻳﺎ أﻳﻮب .ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه.
71
ﻓﺎﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮذج ﻗﺪ ﻳﻜـﻮن ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻷﻣﺜﻠﻴـﺔ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﺗﻌﻈـﻴﻢ اﻷرﺑـﺎح أو
ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺜﻞ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ ،أو ﻳﻜﻮن اﻟﻬﺪف ﻣﻨﻪ وﺻﻒ ﺳﻠﻮك اﻟﻈﺎﻫﺮة
ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑـن ﻣﺘﻐراﺗﻬـﺎ ﻣﺜـﻞ مـﺎذج اﻻﺳـﺘﺪﻻل اﻹﺣﺼـﺎي)اﻟﺘﻘـﺪﻳﺮ
اﻹﺣﺼﺎي واﻻﺧﺘﺒﺎر اﻹﺣﺼﺎي(.
وﺗﺨﺘﻠﻒ اﻟﻨاذج ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺸﻜﻞ ﻓﻘﺪ ﺗﻜـﻮن مـﺎذج ﺗﺤﻠﻴﻠﻴـﺔ ﺗﺴـﺘﺨﺪم اﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ
اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻣﺜﻞ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﺎﺿﻞ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ،أو ﻗﺪ ﺗﻜﻮن مﺎذج رﻗﻤﻴـﺔ
ﺗﺴﺘﺒﺪل اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ واﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﳌﻌﻘﺪة اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﻨﻤـﻮذج اﻟﺘﺤﻠـﻴﲇ ﺑﻌـﺪد
ﻛﺒر ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻣﺜﻞ أﺳﻠﻮب اﳌﺤﺎﻛﺎة.
ﻛا ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﻨاذج ﻣﻦ ﺣﻴﺚ درﺟـﺔ اﻟﻌﺸـﻮاﺋﻴﺔ ﺣﻴـﺚ ﻧﻼﺣـﻆ أن ﻣﻌﻈـﻢ اﻟـﻨﻈﻢ
واﻟﻈــﻮاﻫﺮ اﻟﻔﻌﻠﻴــﺔ ﻫــﻲ ﻧﻈــﻢ اﺣﺘاﻟﻴــﺔ ،ﻓــﺎﻟﻨاذج اﻻﺣﺘاﻟﻴــﺔ ﺗﺤــﺎول ﺗﺤﺪﻳــﺪ ﻃﺒﻴﻌــﺔ
اﻻﺣﺘاﻻت اﳌﺮاﻓﻘﺔ ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻈـﺎﻫﺮة ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ إﻋﻄـﺎء ﻗـﻴﻢ اﺣﺘاﻟﻴـﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﳌﺘﻐـرات
اﻟﻨﻤﻮذج أو ﻋﻨﺎﴏه واﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻬﺬه اﻟﻘﻴﻢ ،أﻣﺎ اﻟﻨاذج اﻟﺤﺘﻤﻴﺔ
ﻓﻬﻲ اﻟﻨاذج اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ إﻋﻄﺎء ﻗﻴﻢ ﻣﺤﺪدة ﳌﺘﻐرات اﻟﻨﻤﻮذج واﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺆﻛﺪة.
أﻣﺎ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ اﻷﺧر ﻟﻠﻨاذج ﻓرﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮذج ﺣﻴﺚ مﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻨﻤـﻮذج
اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻋﲆ ﻧﻈﺎم واﺣﺪ أو مﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻋﲆ أﻛر ﻣﻦ ﻧﻈﺎم.
وﻓﻴا ﻳﲇ ﻋﺮض ﻣﺨﺘﴫ ﻷﻫﻢ اﻟﻨاذج اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار":"15
.1ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻻﺣﺘاﻻت :وﺗﻔﻴﺪ ﻫـﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ ﰲ اﻟﺘﺨﻔـﻴﺾ ﻣـﻦ درﺟـﺔ ﻋـﺪم اﻟﺘﺄﻛـﺪ أو
اﳌﺨﺎﻃﺮة.
.2اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ :وﺗﻬـﺘﻢ مﺸـﻜﻠﺔ ﺗﺨﺼـﻴﺺ اﳌـﻮارد اﳌﺤـﺪودة ﻋـﲆ أوﺟـﻪ
اﻻﺳﺘﺨﺪام ﻏر اﳌﺤﺪودة ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺤﻘﻖ اﻻﻧﺘﻔﺎع اﻷﻣﺜﻞ ﻣﻨﻬـﺎ ﺿـﻤﻦ اﻟﻘﻴـﻮد
- 15اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ.
72
اﳌﻔﺮوﺿﺔ ،ومﻜﻦ اﻟﺘﻌﺒر ﻋـﻦ اﻟﻨﻈـﺎم ﻣﻮﺿـﻊ اﻟﺪراﺳـﺔ وﻋـﻦ اﻟﻌﻼﻗـﺔ اﻟﻘﺎمـﺔ ﺑـن
اﳌﺘﻐرات اﳌﺆﺛﺮة ﻓﻴﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻌﺎدﻻت ﺧﻄﻴﺔ.
اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ :وﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ إﻳﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل اﳌﺜﲆ ﻟﻠﻜﺜر ﻣـﻦ اﳌﺸـﺎﻛﻞ ﺑﺼـﻮرة .3
ﺗﺘﺎﺑﻌﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ إﱃ ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ.
ﺑﺮﻣﺠﺔ اﻷﻋﺪاد :وﻳﺸﺒﻪ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ ﻣـﺎ ﻋـﺪا ﴐورة إﺿـﺎﻓﺔ ﴍط .4
أن ﺗﺄﺧﺬ اﳌﺘﻐرات ﻗﻴﻤﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﻞ وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﻋـﺪم ﻗﺎﺑﻠﻴـﺔ اﳌﴩوﻋـﺎت
ﻟﻠﺘﺠﺰﺋﺔ.
ﺑﺮﻣﺠﺔ اﻷﻫﺪاف :ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أﻛر ﻣﻦ ﻫـﺪف ﺗﺴـﻌﻰ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻘـﻪ ﻓﺈﻧﻬـﺎ .5
ﺗﻀﻊ ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف ﻋﲆ ﺷـﻜﻞ ﻗﻴـﻮد ﰲ ﻣﺸـﻜﻠﺔ اﻟﱪﻣﺠـﺔ اﻟﺨﻄﻴـﺔ ﻟﻠﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ
اﳌﺰﻳﺞ اﻷﻣﺜﻞ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف.
ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺸـﺒﻜﺎت :وﻳﻌـﺪ ﻣـﻦ أﻫـﻢ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺗﺨﻄـﻴﻂ اﳌﴩوﻋـﺎت .6
اﻟﻜﺒرة وﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ ﺑﻬﺪف اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜـﻞ ﻟﻠﻤـﻮارد اﳌﺘﺎﺣـﺔ ،ﻣﺜـﺎل ﻋﻠﻴﻬـﺎ أﺳـﻠﻮب
.RERT
ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺼـﻔﻮف :وﺗﺴـﺘﺨﺪم ﰲ اﳌﺠـﺎﻻت اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﺼـﻒ ﺑﻮﺟـﻮد ﻧﻘـﺎط اﺧﺘﻨـﺎق أو .7
ﺑﻮﺟﻮد ﺧﻄﻮط اﻧﺘﻈﺎر ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ.
أﺳﻠﻮب اﳌﺤﺎﻛﺎة :وﻫﻮ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ مﻮذج مﺎﺛﻞ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻔﻌﲇ وإﺧﻀﺎع اﻟﻨﻤﻮذج .8
اﻟﻨﻈﺮي ﻟﺒﻌﺾ اﻟﺘﺠﺎرب ﺛﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻄـﻲ اﻟﻔﺎﺋـﺪة اﻷﻛـﱪ ﻣـﻦ أﺟـﻞ
ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﲇ.
ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻷﻟﻌﺎب :وﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﻇﺮوف ﺗﺘﺼﻒ ﺑﻮﺟﻮد اﳌﻨﺎﻓﺴن ووﺟﻮد ﺗﻀـﺎرب ﺑـن .9
اﳌﺼﺎﻟﺢ وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺜﲆ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘـﻖ أﻛـﱪ ﻗـﺪر ﻣـﻦ
اﳌﺼﻠﺤﺔ.
اﻟﺘﻨﺒﺆ :ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ووﺿﻊ اﻻﻓﱰاﺿﺎت ﺣﻮل أﺣﺪاث اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺒﻪ: .10
ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﻼﺳﻞ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ.
73
مﺎذج اﻻﻧﺤﺪار
مﺎذج اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻘﻴﺎﳼ
اﳌﺆﴍات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ
مﺎذج أﺛﺮ اﻹﺣﻼل
.11ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻌﺎﺋﺪ :وﻳﻬﺪف إﱃ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺰﻳﺎدة اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﰲ ﻧﺸـﺎط ﻣـﺎ
ﻧﺘﻴﺠﺘﻪ ﺗﺤﺴن ﻫﺬا اﻟﻨﺸﺎط ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻌﻴﻨﺔ.
.12مﺎذج اﳌﺨﺰون :وﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﺜﲆ ﻣﻦ اﳌﺨﺰون اﻟﻮاﺟﺐ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑـﻪ
وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺰﻣﻦ اﻷﻣﺜﻞ واﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﺜﲆ ﻟﺪﻓﻌﺎت ﴍاء اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ.
.13ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺪﺧﻼت واﳌﺨﺮﺟﺎت :وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﻧﺘﺎج ﰲ اﳌﴩوﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮي
ﻋﺪداً ﻣﻦ اﻷﻗﺴﺎم اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ.
.14ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ :اﻟﺬي ﻳﻄﺮح ﺳﺆال )) :ﻣﺎذا ﻟﻮ؟ (( وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أﺛﺮ اﻟﺘﻐـرات ﰲ
واﺣﺪة أو أﻛر ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻋﲆ اﳌﺨﺮﺟﺎت.
ﻧﻈﻢ ﻓﺮﻋﻴﺔ أﺧﺮى:
ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻨﻈﺎﻣن اﻟﻔﺮﻋﻴن اﻟﺴﺎﺑﻘن ﻟﻨﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات ،ﻫﻨﺎك اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ
اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ":"16
-1اﻟﻨﻈﻢ اﳌﻮﺟﻬﺔ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ ﻟﺪﻋﻢ اﻟﻘﺮارات :KDDSS
وﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻮﺟـﻮد ﻗﺎﻋـﺪة ﻣﻌﺮﻓـﺔ ﻣﺜـﻞ اﻟـﻨﻈﻢ اﻟﺨﺒـرة واﻟﻮﻛﻴـﻞ اﻟـﺬي ،أو ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﰲ
اﻛﺘﺸﺎف ﻣﻌﺎرف ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﺴﺘﻮدع اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻨﻘﻴﺐ ﰲ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت .ومﻜﻦ أن
ﺗﻌﻤﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﻈﻢ ﻋﲆ:
17ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺣﺴن آل ﻓﺮج اﻟﻄـﺎي .اﳌﻮﺳـﻮﻋﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠـﺔ ﰲ ﻧﻈـﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺤﺎﺳـﻮﺑﻴﺔ .دار
زﻫﺮان.2005 ،
75
76
ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ:
ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻞ أن اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺒـﻞ اﻟﺘﺼـﻤﻴﻢ ﺗﺘﻤﺜـﻞ ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ
اﻷﻫﺪاف ﻣﻦ وﺟﻮد ﻫﺬا اﻟﻨﻈـﺎم واﻟﺘـﻲ ﺗﻌـﺪ اﻷﺳـﺎس ﻟﺠﻤﻴـﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻟﻼﺣﻘـﺔ ،وﺗﺮﻛـﺰ
اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﲆ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﳌﺨﺼﺼﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻨﻈﺎم ﺳﻮاء ﺗﻌﻠﻖ
اﻷﻣﺮ ﺑﺎﻟﻨﻘﺪ اﻟﴬوري ﻟﴩاء اﻷﺟﻬﺰة واﳌﻌﺪات أو ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﱪﻣﺠﻴـﺎت أو اﻟﻜـﺎدر اﻟـﺒﴩي،
ﻣﻊ اﻟﺘﻨﻮﻳﻪ إﱃ أن ﺑﻌﺾ ﻫﺬه اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﺘﺎﺣﺎً ﻟﺪى اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎً ﻣﺜﻞ ﻗﻮاﻋـﺪ
اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وأﺟﻬﺰة اﻟﺤﺎﺳﻮب وﺑﻌﺾ اﻟﱪﻣﺠﻴﺎت واﻟﺘﻲ مﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻈـﺎم وﰲ
ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻪ ،واﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ اﳌﻬﻤﺔ ﺟـﺪاً ﺗﺘﻤﺜـﻞ ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻟﻘـﺮارات اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ اﻟﺘـﻲ
مﻜﻦ أن ﻳﻘﺪم DSSاﻟﺪﻋﻢ ﰲ ﺻﻨﻌﻬﺎ وﺣﺘﻰ إذا اﻛﺘﻨﻒ ﻫﺬا اﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ ﺻـﻌﻮﺑﺎت ﰲ ﺗـﻮﻓر
اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﴬورﻳﺔ ﻟﻬﺎ ذﻟﻚ ﻷن ﺗﻮﻓر اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﴬورﻳﺔ ﻟﻠﻘﺮار اﻟﺨﺎﻃﺊ ﻻ ﻳﻌﻨﻲ ً
ﺷﻴﺌﺎ،
وﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﻓﺈن ﺗﻮﻓر اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻔﻴﺪة وﻟﻮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺰي ﻟﻠﻘﺮارات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻳﻌﺪ ﺑﺤﺪ ذاﺗـﻪ
اﻧﺠﺎزاً ﻛﺒر ًا ،واﻟﺨﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ واﻷﺧرة ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﱰﻛﺰ ﻋﲆ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨاذج اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ
اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻬﻞ ﻣﻬﻤﺔ ﺗﻮﻓر اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﴬورﻳﺔ .
ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ:
وﺗﺘﻀﻤﻦ أرﺑﻌﺔ ﺧﻄﻮات ً
أﻳﻀـﺎ ،وﺗﺘﻤﺜـﻞ اﻟﺨﻄـﻮة اﻷوﱃ ﰲ ﻫـﺬه اﳌﺮﺣﻠـﺔ ﺑﺘﺼـﻤﻴﻢ
اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎم ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﺎ مﻜﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑـﻪ ﻣـﻦ ﻋﻤﻠﻴـﺎت ﻋﻨـﺪ اﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ
اﻟﻔﻌﲇ ﻟﻠﻨﻈﺎم وﺗﻨﺼﺐ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﲆ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑن ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘـﺮار وﺑـن
اﻟﻨﻈﺎم ذاﺗﻪ وﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻋﲆ اﻷﻏﻠﺐ ﻏر ﻣﻨﻄﻘﻲ) ﻻ إﺟﺮاي( إذا ﻳﻐﻠﺐ ﻋـﲆ أﻛـر
اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ إﻋﻄﺎء اﻟﺘﻌﻠﻴات إﱃ اﻟﻨﻈﺎم وﻟﻴﺲ ﺗﺰوﻳﺪه ﺑﺨﻄﻮات اﻟﺤﻞ اﳌﻨﻄﻘﻴـﺔ
ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻧﻬﻢ مﻴﻠﻮن إﱃ اﻋﺘاد اﻟﺘﺤﺎور ﻣﻊ اﻟﻨﻈﺎم ﺑﺨﺼﻮص ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻘﺮار ،وﺗﺮﻛﺰ اﻟﺨﻄـﻮة
اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﲆ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم ﻗﺎﻋﺪة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻫﺬا وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻣﻮﺟﻮدا ً أﺻﻼً ﻟـﺪى
اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻗﺪ ﺗﻈﻬﺮ اﻟﺤﺎﺟـﺔ إﱃ ﺗﻄـﻮﻳﺮه ﰲ ﺿـﻮء أﻫـﺪاف DSSوﰲ ﻛﻠﺘـﺎ اﻟﺤـﺎﻟﺘن ﻳﺘﺤـﺘﻢ
77
وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻓﺎﻋﻞ ﻟﻘﺎﻋﺪة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟي ﻳﺘﺴﻨﻰ ﻟﺼﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘﺮارات اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ
اﻟﻨﻈﺎم ،وﺗﺮﻛﺰ اﻟﺨﻄﻮة اﻷﺧرة ﻋﲆ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻨﻈﺎم ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﺸـﻐﻴﻠﻪ ﻋـﲆ ﻧﺤـﻮ ﺗﺠﺮﻳﺒـﻲ
ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻧﺠﺎﺣﻪ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﻗﺒﻞ اﻹﻗﺪام ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻧﻬﺎﺋﻴﺎً.
ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ:
ﺗﻨﺼﺐ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻋﲆ ﻧﺤﻮ أﺳﺎﳼ ﻋﲆ ﺗﻬﻴﺌﺔ اﳌﻨﺎخ اﳌﻼﺋﻢ ﻟﻨﺠﺎح ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻨﻈﺎم
وﺗﻬﻴﺌﺔ اﻷرﺿﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺠﻌﻞ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮن ﻋﲆ اﻋﺘاد ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﺨﻄﻮة
اﻷوﱃ ﺑﻬﺬا اﻻﺗﺠﺎه ﰲ ﺧﻠﻖ اﻹﺣﺴﺎس ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﴐورة اﻋﺘاد ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻨﻈـﺎم،
وﺑﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻨﻈﺎم واﻟﻔﺎﺋﺪة اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻨﻪ ،وﻟﻌﻞ ﻣا ﻳﺴﻬﻞ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﻮة
ﻫﻮ إﴍاك اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات اﻷوﱃ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻨﻈـﺎم اﺑﺘـﺪاءا ً وﰲ ﺗﻄـﻮﻳﺮه
ﻻﺣﻘﺎً .وﻣﻦ اﳌﺆﻛﺪ ﻫﻨﺎ أن ﻧﺠﺎح اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﰲ اﳌﺮة اﻷوﱃ ﻳﻘـﻮد إﱃ اﺳـﺘﺨﺪام ﻣﺘﻜـﺮر ﻻﺣﻘـﺎً
ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن اﺳﺘﺸﺎرة اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻹﻗﻨﺎﻋﻪ ﺑـﺎﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻟﻠﻤـﺮة اﻷوﱃ ﺗﻌـﺪ اﻟﺨﻄـﻮة اﻷﻛـر ﺻـﻌﻮﺑﺔ
واﻷﻛر أﻫﻤﻴﺔ ﰲ ذات اﻟﻮﻗﺖ.
ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ:
ﺗﻬﺪف ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺗﺤﻘـﻖ اﻷﻫـﺪاف اﳌﺮﺳـﻮﻣﺔ ﻟﻠﻨﻈـﺎم ﰲ
إﻃﺎر اﳌﻨﺎﻓﻊ واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ أو ﰲ إﻃﺎر اﳌﺰاﻳﺎ واﻟﺴﻠﺒﻴﺎت اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﲆ اﻋـﺘاد ﺗﻄﺒﻴﻘـﺎت
اﻟﻨﻈﺎم وﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻹﻃﺎر اﳌﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﻫﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﺈن ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﺠـﺐ
أن ﺗﻨﺠﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺟﻮد ﻣﻌﺎﻳر اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺛﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻹﻧﺠﺎز اﻟﻔﻌﲇ اﳌﺘﺤﻘﻖ
ورﺻﺪ ﻫﺬا اﻹﻧﺠﺎز ﻟي ﻳﺘﺴﻨﻰ ﻻﺣﻘﺎً اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻘﻴـﺎس اﻷداء ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﳌﻘﺎرﻧـﺔ ﺑـن
اﳌﻌﺎﻳر اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ وﺑـن اﻹﻧﺠـﺎز اﳌﺘﺤﻘـﻖ ،وﻋـﲆ اﻟـﺮﻏﻢ ﻣـﻦ ﺻـﻌﻮﺑﺔ ﻣﺜـﻞ ﻫـﺬه
اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ إﻻ أﻧﻬــﺎ ﺗﻌــﺪ ﴐورﻳــﺔ ﺟــﺪاً ﻟﻠﺘﺤﻘــﻖ ﻣــﻦ ﻣــﺪى ﺟــﺪوى وﺟــﻮد اﻟﻨﻈــﺎم
78
وأﻳﻀﺎً ﻹﻋﺪاد اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﻟﺠﻌﻞ أداء اﻟﻨﻈﺎم ﻳﺮﺗﻘﻲ إﱃ ﻣﺴـﺘﻮى اﳌﻌـﺎﻳر اﳌﻮﺿـﻮﻋﺔ
وﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺬي ﻳﺤﻔﺰ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻋﲆ إداﻣﺔ اﻋﺘادﻫﻢ ﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ.
دور DSSﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ:18
ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ دوﻣﺎً ﻷﻧﻮاع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ ) ( DSSوﻗﺪ ذاع ﺻﻴﺖ
ﻫﺬه اﻟﻨﻈﻢ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﳼ ﻟﻘﺪرﺗﻬﺎ ﻋﲆ اﻹﻳﻔﺎء ﺑﻬﺬه اﻟﺤﺎﺟﺔ ،وﻗﺪ ﺳـﺎﻫﻢ اﻧﺨﻔـﺎض ﺗﻜﻠﻔـﺔ
ﻧﺴﺒﻴﺎ ،إﺿﺎﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓـﺈن اﻟﺤﺎﺳـﺐً أﺟﻬﺰة اﻟﺤﺎﺳﺐ ﰲ ﺟﻌﻞ اﳌﻌﺎﻟﺠﺔ واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻏر ﻣﻜﻠﻔﺔ
اﳌــﺎﻳﻜﺮوي ﻗــﺪ ﻏــﺰا ﻣﺠــﺎل إدارة اﻷﻋــال وﻗــﺪ ﺳــﺎﻫﻤﺖ ﻧﻈــﻢ إدارة ﻗﺎﻋــﺪة اﻟﺒﻴﺎﻧــﺎت ﰲ
اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت ﰲ ﺗﻮﻓر وﺳﺎﺋﻞ ﺗﺨﺰﻳﻦ وإدارة ﻛﻤﻴـﺎت ﻛﺒـرة ﻣـﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت اﳌﻔﺼـﻠﺔ وﺑﻴﺎﻧـﺎت
ﻛﻬﺬه ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن اﺳﱰﺟﺎﻋﻬﺎ ﻻﺳﺘﻌاﻟﻬﺎ ﰲ ) (DSSوﻓـﻴا ﻳـﺄي ﻧﻮﺿـﺢ ﻛﻴﻔﻴـﺔ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ
اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ DSSوﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﺪراء ﻟﻬﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت.
ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت:
ﺗﻮﺟﺪ 3ﻃﺮق رﺋﻴﺴﺔ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺤﺼﻞ ﺑﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ ﻋﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻣـﻦ DSSﻫـﻲ:
اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ واﻻﺳﺘﻔﺴﺎر ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﳌﺤﺎﻛﺎة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ.
اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ:
ﺗﺼﻞ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ إﱃ اﳌﺪﻳﺮ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺎً وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻣﺘﻜﺮرة ،أي ﻳـﺘﻢ إﻋـﺪادﻫﺎ
ﻳﻮﻣﻴﺎً أو ﺷﻬﺮﻳﺎً أو ﻓﺼﻠًﻴﺎ ،وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﺧﺎﺻﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻌـﺪ ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ ﺣـﺪوث ﳾء ﻏـر
ﻋﺎدي ،وﺗﻨﺘﺞ ﻣﻌﻈﻢ ﻫﺬه اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻄﺎﺑﻌﺎت وأﺣﻴﺎﻧﺎً ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ اﻟﻄﺮﻓﻴـﺔ ﰲ
أﺣﺪ اﻷﻗﺴﺎم ،وﺗﻌﺪ ﻫـﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ أﻗـﺪم اﻟﻄـﺮق واﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﺑﺸـﻜﻞ واﺳـﻊ ﰲ ﻧﻘـﻞ
ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺤﺎﺳﺐ إﱃ اﳌﺪﻳﺮ.
18
-اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ.
79
اﻻﺳﺘﻔﺴﺎر:
وﻳﺘﻢ اﻻﺳﺘﻔﺴﺎر ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻃﺮﻓﻴﻪ وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺄي اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﻧﻔـﺲ
اﻟﻨﻬﺎﻳــﺔ اﻟﻄﺮﻓﻴــﺔ ،وﻋــﲆ أي ﺣــﺎل ﻓﺒﺎﻹﻣﻜــﺎن ﻋﻤــﻞ اﻻﺳﺘﻔﺴــﺎر ﻋــﻦ ﻃﺮﻳــﻖ ﻧﻬﺎﻳــﺔ ﻃﺮﻓﻴــﺔ
واﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺮد ﻋﲆ ﺷﻜﻞ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﻄﺒﻮع ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻃﺎﺑﻌﺔ ،وﺗﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻋـﻦ اﻻﺳﺘﻔﺴـﺎر
ﻣﻦ ﺧﻼل أن اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺎً دون أن ﻳﻄﻠﺒﻬﺎ ﺑﻴﻨا اﻻﺳﺘﻔﺴـﺎر ﻳﺘﻄﻠـﺐ
ﻗﻴﺎم اﳌﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺴـﺆال ﻋﻨﻬـﺎ ﻟﻠﺤﺼـﻮل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ،وﺗﺘﻄﻠـﺐ ﻣﻘـﺪرة اﻻﺳﺘﻔﺴـﺎر ﻛـاً ﻫـﺎﺋﻼً ﻣـﻦ
اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺴﺒﻖ ورمﺎ أﻛر ﻣا ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ،وﻟي ﺗﻜﻮن ﻟﺪى اﳌﺪﻳﺮ ﻣﻘـﺪرة اﺳﺘﻔﺴـﺎر
ﻓﺈﻧﻪ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت.
اﳌﺤﺎﻛﺎة:
وﺗﺸﻤﻞ اﳌﺤﺎﻛﺎة ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨاذج اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﰲ مﺜﻴـﻞ ﺳـﻠﻮك إﺣـﺪى اﻟﻈـﻮاﻫﺮ
اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ،وﺗﺘﻤﺜﻞ أﻫﺪاف اﳌﺤﺎﻛﺎة ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﻓﻬﻢ أﻛﱪ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﺬي ﻳﻌﺪ ﻟﻪ اﻟﻨﻤـﻮذج
واﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺳﻠﻮك اﻟﻨﻈﺎم ﻋﻨﺪ إدﺧﺎل ﺑﻌﺾ اﻟﺘﺄﺛرات.
وﻳﺘﻢ إدﺧﺎل ﺣﻮار اﳌﺤﺎﻛﺎة ﻣﻊ ﻗﺮارات ﻛﻞ اﳌﺤﺎوﻻت ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﻧﻬﺎﻳـﺔ ﻃﺮﻓﻴـﺔ أو
ﻟﻮﺣﺔ ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ اﻟﺠﻬﺎز .واﻟﺤﻮار ) (Scenarioﻫﻮ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﳌﻮﻗﻒ اﻟﺬي ﻳﺘﻴﺢ إﻋﺪاد اﳌﺤﺎﻛـﺎة
أي اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻋﻤﻼﺋﻬﺎ وﻣﻮردﻳﻬﺎ وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ ،ومﻜﻦ أن ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳌﺤﺎﻛﺎة ﻋـﲆ اﻟﻨﻬﺎﻳـﺔ
اﻟﻄﺮﻓﻴﺔ أو مﻜﻦ ﻃﺒﺎﻋﺘﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺎﺑﻌﺔ اﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ.
واﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴـﺔ ﺣﺼـﻮل اﳌـﺪﻳﺮ ﻋـﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ اﻟﺘﻘـﺎرﻳﺮ
واﻻﺳﺘﻔﺴﺎر ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﳌﺤﺎﻛﺎة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ.
80
ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺣﺼﻮل اﳌﺪﻳﺮ ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺎﻋﺘاد DSS
ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﺪراء ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ :DSS
ﻳﺴﺘﺨﺪم اﳌـﺪراء اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ وﺗﻌﺮﻳـﻒ اﳌﺸـﺎﻛﻞ وﻫـﺬه اﳌﺮﺣﻠـﺔ ﺗﻨـﺎﻇﺮ
ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹدراك ،ﻛﺬﻟﻚ ﻳﺴـﺘﺨﺪم اﳌـﺪراء اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﰲ ﺣـﻞ اﳌﺸـﺎﻛﻞ اﻟﺘـﻲ ﺗـﻢ ﺗﺤﺪﻳـﺪﻫﺎ
وﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ وﺗﻨﺎﻇﺮ ﻣﺮﺣﻠﺘﻲ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار ﻟﺴـﺎمﻮن وﻛﻘﺎﻋـﺪة
ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ واﻻﺳﺘﻔﺴﺎرات ﰲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ وﻳﻌﺎﻣـﻞ DSSﻣﻌﻈـﻢ أﻋﺒـﺎء ﺣـﻞ
اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺤﺎﻛﺎة ﻛا ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ:
81
ﻣﺮاﺣﻞ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻋﺘاد DSS
ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﻟﺠاﻋﻲ : GDSS19
ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ DSSﻛﺎن اﻟﱰﻛﻴﺰ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒـر ﻋـﲆ دﻋـﻢ اﻟﻘـﺮار اﻟﻔـﺮدي ،وﻣـﻦ
اﻟﻮاﺿﺢ أن ﻣﻌﻈﻢ ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎ ً ﻗﺪ ﺻﻤﻤﺖ ﺑﺎﻷﺻـﻞ ﻟـﺪﻋﻢ اﻟﻘـﺮارات
اﻟﻔﺮدﻳﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ﻫﺬه اﻟﻨﻈﻢ ﻏر ﻣﻼمﺔ ﻟﺒﻴﺌﺎت ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻟﺠاﻋﻲ.
وﺑﺴــﺒﺐ ﺗﺰاﻳــﺪ دور ﻣﺠﻤﻮﻋــﺎت اﻟﻌﻤــﻞ ﰲ اﳌــﻨﻈات ﰲ ﻧﻬﺎﻳــﺔ اﻟﺜاﻧﻴﻨــﺎت ﺑــﺪأ
اﳌﻬﺘﻤﻮن ﺑﺎﻟﺘﻔﻜر ﻛﻴﻒ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻜﻮﻣﺒﻴﻮﺗﺮ دﻋﻢ ﻗﺮار اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠاﻋﻲ.
وﻟﺬﻟﻚ أﺻﺒﺢ ﻫﻨﺎﻟﻚ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﺘﺼـﻤﻴﻢ ﻧﻈـﻢ وأدوات ﺗﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ
ﺗﻌﺰﻳــﺰ أﺳــﻠﻮب اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﺠاﻋــﻲ وﻓﻜــﺮة اﳌﺸــﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟــﺔ ﰲ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات
اﻹدارﻳﺔ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ .وﰲ اﻟﻮاﻗﻊ أﺻﺒﺤﺖ ﻫـﺬه اﻟﺤﺎﺟـﺔ ﻣﻌﻠـاً أﺳﺎﺳـﻴﺎ ً ﻣـﻦ
19
- Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon. Management Information Systems. New
Jersey: Prentice Hall International Inc, 2006.
82
ﻣﻌﺎم اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺠﻪ ﻧﺤـﻮ دﻋـﻢ اﳌﺠﻤﻮﻋـﺎت ﻣﺜـﻞ ﻓـﺮق اﻟﻌﻤـﻞ وﻓـﺮق اﳌﻬـﺎم
ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﺠﺎﻣﻴﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺸﻌﺐ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻋﲆ ﺗﻨﺎﺛﺮﻫـﺎ اﻟﺠﻐـﺮاﰲ مﺼـﺎﻟﺢ ﻣﺸـﱰﻛﺔ
ﺗﻘﻒ ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ ﴐورة اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻌﻈـﻴﻢ ﻛﻔـﺎءة اﺳـﺘﺨﺪام رأس اﳌـﺎل اﻟﻔﻜـﺮي ﰲ
أﻧﺸﻄﺔ اﻷﻋال.
وﻋﲆ ﻫﺬا اﻷﺳﺎس ﻇﻬﺮت ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺠاﻋﻲ ﻟﻺدارة ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻛـﺎن
ﻣﻦ أﻫﻤﻬﺎ ﻇﻬﻮر ﺣﺰم ﺑﺮﻣﺠﻴﺎت وﻋﺘﺎد ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات اﻟﺠاﻋﻴﺔ.
ﻟﻬﺬا مﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات اﻟﺠاﻋﻴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻫـﺪف ﺟـﻮﻫﺮي
ﻫــﻮ ﺧﻠــﻖ اﻟﺘﻮاﻓــﻖ اﳌﺸــﱰك ﺑــن ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ ﻋﺘــﺎد اﻟــﺪﻋﻢ اﻟﺠاﻋــﻲ Groupware
Technologyوﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار.
مﻌﻨﻰ آﺧﺮ ،ﺗﻌﺘﱪ ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﻟﺠاﻋﻲ ﺟﻴﻞ ﻣﺘﻄﻮر ﻣﻦ ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار ﻋﲆ
ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺘﺎد اﻟﺤﺎﺳﻮب ،ﻧﻈـﻢ اﻟﱪﻣﺠﻴـﺎت ،وﺳـﺎﺋﻂ ﻧﻈـﻢ اﻟـﺪﻋﻢ اﻟﺘﻘﻨـﻲ اﳌﺘﻌـﺪد ﻟﻠﻌﻤـﻞ
اﻟﺠاﻋﻲ.
ومﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﻟﺠاﻋﻲ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺑﻨﻴﺘﻬﺎ ووﻇﺎﺋﻔﻬـﺎ ﺑﺎﻧﻬـﺎ :ﻋﺒـﺎرة
ﻋﻦ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﺎﺳﻮﺑﻴﺔ وﺗﻔﺎﻋﻠﻴﻪ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘـﺪﻳﻢ ﺣﻠـﻮل ﻟﻠﻤﺸـﻜﻼت ﻏـر
اﳌﻬﻴﻜﻠﺔ أو ﺷﺒﻪ اﳌﻬﻴﻜﻠﺔ وﻟﺪﻋﻢ ﻋﻤﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ وﻏرﻫﻢ.
وﺑﻜﻠــات اﺧــﺮى :ﻫــﻲ ﻧﻈــﺎم ﺣﺎﺳــﻮي ﻣﺘﻔﺎﻋــﻞ ﻟﺘﺴــﻬﻴﻞ ﺣــﻞ اﳌﺸــﺎﻛﻞ ﺑﻮاﺳــﻄﺔ
ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺻﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘﺮار3.
وﺗﺘﻜﻮن ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﻟﺠاﻋﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
.1ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ذات ﻗﺪرات ﻛﺒرة.
.2ﺣﺰﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ مﺎذج إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ،ﻛﻤﻴﺔ ،اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ،ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ ،وﻣﺎﻟﻴﺔ
ﻹﺟﺮاء اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ وﺗـﺪار ﻫـﺬه اﻟـﻨاذج ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻧﻈـﺎم إدارة ﻗﺎﻋـﺪة
اﻟﻨاذج.
83
.3ﺣﺰﻣﺔ ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ دﻋﻢ اﻻﺗﺼﺎﻻت واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﳌﺸﺎرﻛﺔ مﻮارد اﳌﻌﺮﻓـﺔ واﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت
ﺑن ﻓﺮﻳﻖ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.
.4واﺟﻬــﺔ رﺑـــﻂ ﺗﻔﺎﻋﻠﻴـــﺔ ﺗﺴـــﻤﺢ ﻟﻠﻤﺴــﺘﻔﻴﺪﻳﻦ إرﺳـــﺎل واﺳـــﺘﻘﺒﺎل اﳌﻼﺣﻈـــﺎت
واﻻﺳﺘﻔﺴﺎرات وﻃﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ واﺳﺘﻌﺮاض وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈـﺮ ﺣـﻮل اﳌﺸـﻜﻠﺔ ﻣﻮﺿـﻮع
اﻟﻘﺮار وﺗﻨﻘﻞ ﻫﺬه اﻵراء واﻷﻓﻜﺎر ﻋﱪ اﻻﺗﺼﺎل اﻹﻧﺴﺎي واﻻﻟﻜﱰوي اﳌﺒﺎﴍ.
وﰲ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﺧﺮ ﺣﺪد اﻟﻌﻠاء ﻋﲆ اﻷﻗﻞ ﺛﻼث ﻋﻨﺎﴏ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟـ :GDSS
Hardware, Software , People .
اﻟﻌﺘﺎد ﻳﺮﺟﻊ أوﻻً إﱃ ﺗﺴﻬﻴﻼت اﻻﺟﺘاع واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀـﻤﻦ ﻋـﲆ ﺳـﺒﻴﻞ اﳌﺜـﺎل :اﻟﻐﺮﻓـﺔ
واﻟﻄﺎوﻻت واﻟﻜﺮاﳼ وﺑﻌﺾ اﻟﻌﺘﺎد اﻻﻟﻜﱰوي ﻣﺜﻞ ﺷﺎﺷﺔ ﻋﺮض وأﺟﻬﺰة ﻛﻤﺒﻴﻮﺗﺮ.
اﻟﱪﻣﺠﻴﺎت ﺗﺘﻀﻤﻦ :أدوات ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر -ﺗﺠﻤﻴﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت – وﺿﻊ اﻷوﻟﻮﻳﺎت.
اﻟﻨﺎس :ﺗﺮﺟﻊ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛن ﺑﻞ أﻳﻀﺎً ﻟﻠﻤﻨﺴﻘن وﻓﺮﻳﻖ اﻟﺪﻋﻢ.
رﻛﺰ ﻣﻨﺴﻘﻲ اﻻﺟﺘاﻋﺎت وﻣﺤﱰﰲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻋﻠاء ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻋـﲆ
ﻫﺬه اﻟﻘﻀﻴﺔ وﻗﺎﻣﻮا ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪد ﻣﻦ ﻋﻨﺎﴏ اﻻﺟﺘاﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻌﻨﻮن ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ:
.1ﺗﺤﺴن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻼﺟﺘاﻋﺎت ﻟﺠﻌﻞ اﻻﺟﺘاﻋﺎت أﻛر ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ.
.2زﻳﺎدة اﳌﺸﺎرﻛﺔ :ﻟﻴﺘﻤﻜﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﺎﴐﻳﻦ ﻣﻦ اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎن ﻋـﺪد
اﻟﺤﺎﴐﻳﻦ ﻛﺒرا ً.
.3ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤـﻞ ﺗﻌﺎوﻧﻴـﺔ :ﻟﻴﺸـﻌﺮ اﻟﺤـﺎﴐﻳﻦ ﻣـﻦ ﺟﻤﻴـﻊ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ أﻧﻬـﻢ
ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﺑﺤﺮﻳﺔ.
84
.4اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﻮﺿﻮﻋﻲ :وذﻟﻚ ﺑﺨﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﻜﺮة ﺑﻨﺎءاً ﻋﲆ ﺟﺪارﺗﻬﺎ وﻟـﻴﺲ ﻋـﲆ
أﺳﺎس ﻣﺼﺪرﻫﺎ.
.5ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر :إﻳﺠﺎد ﻃﺮق ﻛﻔﺆة ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻌﺪﻳﺪة اﳌﻨﺒﻌﺜﺔ ﻣـﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺎت
اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬﻫﻨﻲ.
.6وﺿﻊ اﻷوﻟﻮﻳﺎت وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.
.7ﻛﺘﺎﺑﺔ وﺗﻮﺛﻴﻖ اﻻﺟﺘاﻋﺎت :ﻟﻴﺘﻤﻜﻦ اﳌﺴﺎﻫﻤﻮن ﻣـﻦ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ ﺗﺴـﺠﻴﻞ ﻛﺎﻣـﻞ
وﻣﻨﻈﻢ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ م ﻳﺤﴬ اﻻﺟﺘاع.
ﻛا ﺗﺤﺘﻮي GDSSﻋﲆ ﻧﻈﺎم ﻓﺮﻋﻲ ﻟﺪﻋﻢ اﻟﺘﻔﺎوض وﻫﻮ ﻧﻈﺎم ﻣﻔﻴـﺪ ﺟـﺪاً ﻋﻨـﺪﻣﺎ
ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎوض ،أو ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻤﻦ ﻟﻬـﻢ
أﻫــﺪاف ﻣﺸــﱰﻛﺔ ﻟﻜــﻨﻬﻢ ﻳﺨﺘﻠﻔــﻮن ﰲ ﺗﻘﻴــﻴﻤﻬﻢ ﻟﻸﻫــﺪاف وﺑﺎﻟﺘــﺎﱄ ﻳﺨﺘﻠﻔــﻮن ﰲ ﺗﺤﺪﻳــﺪ
ﻣﺴﺎرات ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻣا ﻳﺆﺛﺮ ﻫﺬا ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻌﻤﻞ اﻟﻨﻈﺎم.
وﺗﻀﻢ GDSSﻧﻈﺎم ﻹدارة اﻟﺤﻮار اﻟـﺬي ﻳﻘـﻮم ﺑﺘﻌﺰﻳـﺰ دور ﻣﻨﺴـﻖ اﻟﻨﻈـﺎم وﻗﺎﺋـﺪ
ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ وﺑﺨﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻘﺮار ﺷﺪﻳﺪة اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ وواﺳﻌﺔ اﻟﺘﺄﺛر،
وﺗﺤﺘﻮي أﻳﻀـﺎً ﻋـﲆ إﺟـﺮاءات ﺗﻔﻌﻴـﻞ اﻟﻔﺮﻳـﻖ اﻟﺘـﻲ ﺗﻀـﻢ ﺳﻠﺴـﻠﺔ ﻣـﻦ اﻟﻘﻮاﻋـﺪ اﻟﺨﺎﺻـﺔ
ﺑﺘﻌﺮﻳﻒ ورﻗﺎﺑﺔ ﺧﻄﺔ اﺟﺘاع ﻓﺮﻳﻖ ﺻﻨﻊ اﻟﻘـﺮار وﻣﺴـﺎﻋﺪة اﳌﻨﺴـﻖ ﻋـﲆ ﺗﺤﺪﻳـﺪ وﺿـﺒﻂ
ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻨﻘﺎش وﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺘﺼﻮﻳﺖ.
ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر ،ﺗﺨﺘﻠﻒ GDSSﻋـﻦ DSSﰲ ﻋﺘـﺎد اﻟﺤﺎﺳـﻮب اﳌﺴـﺘﺨﺪم ﻟـﺪﻋﻢ اﻟﻌﻤـﻞ
اﻟﺠاﻋﻲ ،وﰲ ﺣﺰم اﻟﱪﻣﺠﻴﺎت أﻳﻀـﺎً ﻧﺎﻫﻴـﻚ ﻋـﻦ اﺧـﺘﻼف ﻣﻌـار اﻟﻨﻈـﺎم وﻃﺒﻴﻌـﺔ وﻧـﻮع
اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ وﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﺴـﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات
اﻹدارﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮق وﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻹدارة ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ.
85
اﳌﺤﺎﺳﺒﺔ اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات
ﺗﺤﺘﺎج اﻹدارة إﱃ ﺑﻴﺎﻧﺎت وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻹﻳﺮادات ﻋﻨﺪ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات
اﻹدارﻳﺔ .ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ وأﻧﻮاﻋﻬﺎ ﻣﻊ ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﺧﻄـﻮات ﺻـﻨﻊ اﻟﻘـﺮار
اﻹداري ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﺤﺎﺳﺒﺔ اﻹدارﻳـﺔ ﻟﻠﻤﺴـﺎﻋﺪة
ﻋﲆ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺮارات.
ﺧﻄﻮات ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻹداري :
ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ اﻟﺨﻄﻮات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :
.1اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﳌﺸﻜﻠﺔ :
ﻳﺴﺎﻋﺪ وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻣﺘﻜﺎﻣـﻞ ﻣـﻦ ﺗﺴـﻬﻴﻞ وﺗﻴﺴـر ﻣﻬﻤـﺔ ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﳌﺸـﻜﻠﺔ
واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻴﻬﺎ .
وﺗﻌﺪ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﻮة ﻣﻦ أﺻﻌﺐ ﺧﻄـﻮات اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘﺮار،ﺑﻔـﺮض أن اﳌﺸـﻜﻠﺔ ﻫـﻲ وﺟـﻮد
ﻃﺎﻗﺔ ﻋﺎﻃﻠﺔ
.2ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ :
وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﻄﺮق اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ إﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﺤﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ .وﺑﻔـﺮض أن اﻟﺒـﺪاﺋﻞ
ﻟﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻌﺎﻃﻠﺔ ﻫﻲ :
أ – اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻄﺎﻗﺔ :
.1ﻹﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ
.2ﺗﻮﺳﻊ ﰲ ﻣﻨﺘﺞ ﻗﺎﺋﻢ
ب -ﺗﺄﺟر اﻟﻄﺎﻗﺔ
ج -اﻹﺑﻘﺎء ﻋﲆ اﳌﻮﻗﻒ ﻛا ﻫﻮ .
86
وﻛﻠا زادت اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻛﻠا ﺗﻌﻘﺪت اﳌﺸﻜﻠﺔ ،أﻣﺎ إذا وﺟﺪ ﺑﺪﻳﻞ واﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻓﺈﻧﻪ ﻻ
ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار .
.3ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ) اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ (
وذﻟﻚ ﺑﺪراﺳﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻛﻞ ﺑﺪﻳﻞ واﻟﻌﺎﺋﺪ ﻣﻨﻪ مﻌﻨﻰ اﻟﺘﻌﺒر ﻋﻦ ﻣﺰاﻳﺎ وﻋﻴﻮب ﻛـﻞ ﺑـﺪﻳﻞ
ﰲ ﺷﻜﻞ رﻗﻤﻲ ،وﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﻀﻞ وﻓﻘـﺎ ﻟـﺬﻟﻚ .إﻻ أﻧـﻪ ﰲ ﻛﺜـر ﻣـﻦ اﻟﺤـﺎﻻت ﻧﺠـﺪ أن
ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ.
ﻣﺜﺎل :ﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺮار اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻫﻮ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ ﻋﺪد ﻛﺒر
ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠن واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻵﻟﻴﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻨﻬﻢ إﻻ أن اﳌﻨﺸﺄة ﻗﺪ ﺗﺄﺧﺬ ﰲ اﻋﺘﺒﺎرﻫـﺎ ﺗـﺄﺛر
اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ ﻋﺪد ﻛﺒر ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻋﲆ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﳌﻨﺸﺄة وﻧﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌال ،وﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑن
اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ،وﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﺗﺠﺎه اﳌﻨﺸﺄة ) ﺧﻮف ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ
وﻋﺪم اﻷﻣﺎن (
وﻻ ﺷﻚ أن ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﱰوك ﻟﻠﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺸﺨﴢ ﳌﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار .
.4اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار :
ﺑﻌﺪ دراﺳﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻜﻤﻴﺔ وﻏر اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻓﺈن أﻣﺎم ﺻـﺎﻧﻊ اﻟﻘـﺮار
إﻣﺎ اﺗﺨﺎذ أﻓﻀﻞ ﻗﺮار ﻣﻤﻜﻦ أو اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺗﺤﺴن اﳌﻮﻗﻒ ،
وﻳﺘﻢ إﻋﺎدة اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة .
وﻳﺠﺐ أن ﻳﺮاﻋﻰ أن اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻬﺎ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ وﺗﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘﺎ ﻣا ﻳﺆﺧﺮ
ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ أو ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺒﺪﻳﻞ .
أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات :
مﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﲆ :
.1ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﻨﺸﺎط اﳌﻨﺸﺄة :
87
أ -ﻗﺮارات إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ :وﻫﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاف اﳌﻨﺸﺄة وأﻧﻮاع ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ
واﻷﺳﻮاق اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪﻣﻬﺎ .وﻫﻲ ﻣﻦ اﺧﺘﺼﺎص اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ .
ب -ﻗﺮارات ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ :وﻫﻲ ﻗﺮاراﺗﻠﻮﺿـﻊ اﻟﻬﻴﻜـﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ وﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻹدارات واﻷﻗﺴـﺎم
وﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺴﺘﻮى إداري ،وﻫﻲ ﻣﻦ اﺧﺘﺼﺎص اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ .
ج -ﻗـﺮارات ﺗﻨﻔﻴﺬﻳــﺔ ) ﺗﺸــﻐﻴﻠﻴﺔ ( :وﺗﺘﻌﻠــﻖ ﺑﺎﺳــﺘﻐﻼل اﳌــﻮارد اﻹﻧﺘﺎﺟﻴــﺔ وﺗﻮزﻳﻌﻬــﺎ ﻋــﲆ
اﻻﺳــﺘﺨﺪاﻣﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ اﻷﻫــﺪاف اﳌﻮﺿــﻮﻋﺔ .وﻳﻘــﻮم ﺑﺎﺗﺨــﺎذ ﺗﻠــﻚ اﻟﻘــﺮارات
ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت إدارﻳﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ .
-2ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺰﻣﻦ :
أ -ﻗﺮارات ﻗﺼرة اﻷﺟﻞ :ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺳﺘﻐﻼل اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ،ﻣﺜﻞ ﻗﺮارات اﻹﻧﺘﺎج ،اﻟﺘﺴﻌر،
ﻗﺮارات ﺗﻮزﻳﻊ اﻷرﺑﺎح ،وﺗﻐﻄﻲ ﻓﱰة ﻗﺼرة وﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ .
ب -ﻗﺮارات ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ :ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻐﻴرات اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ومﺘﺪ آﺛﺎرﻫﺎ إﱃ ﻓـﱰة ﻃﻮﻳﻠـﺔ
ﻧﺴﺒﻴﺎ وﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ .
-3ﺣﺴﺐ ﺗﻜﺮار اﳌﻮﻗﻒ اﻹداري :
أ -ﻗﺮارات ﻣﺘﻜﺮرة :ﻫﻲ ﻗﺮارات ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﺘﻜـﺮرة ﺑﺸـﻜﻞ ﻳﻜـﺎد ﻳﻜـﻮن ﻳﻮﻣﻴـﺎ ﻣﺜـﻞ :
ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ،ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨﺸﺄة ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ،اﺳﺘﻌﺎﺿﺔ اﳌﺨﺰون ،ﻓﺤﺺ
اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت .
ب -ﻗﺮارات ﻏر ﻣﺘﻜﺮرة :ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻣﻮاﻗﻒ ﻻ ﺗﺘﻜﺮر ﻛﺜرا ،ﺣﺘـﻰ وإن ﺗﻜـﺮرت ﻳﻜـﻮن ﻣـﺪاﻫﺎ
اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻃﻮﻳﻼ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻨﺘﻔﻲ ﻋﻨﻬﺎ ﺻﻔﺔ اﻟﺘﻜﺮار ،ﻣﺜـﺎل :ﻃﻠﺒﻴـﺎت اﻟﺒﻴـﻊ اﻟﺨﺎﺻـﺔ ،اﻟﺘﻮﻗـﻒ
اﳌﺆﻗﺖ ﻋﻦ اﻟﻨﺸﺎط ،إﺿﺎﻓﺔ أو اﺳﺘﺒﻌﺎد ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ اﳌﻨﺘﺠﺎت ،إﻧﺸـﺎء ﻣﺼـﻨﻊ ﺟﺪﻳـﺪ
أو إﺿﺎﻓﺔ ﺧﻂ إﻧﺘﺎﺟﻲ ) ﺗﻮﺳﻊ ﰲ اﻟﻄﺎﻗﺔ ( .
88
-4ﺣﺴﺐ ﻇﺮوف اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار :
ﻳﺘﻢ ﺗﺒﻮﻳﺒﻬﺎ ﰲ ﺿﻮء اﺣﺘاﻻت اﻷﺣﺪاث إﱃ :
.1ﻗﺮارات ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﻟﺘﺄﻛﺪ :ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻛﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﺆﻛﺪة
.2ﻗﺮارات ﰲ ﻇﻞ اﳌﺨﺎﻃﺮة :ﻟﻜﻞ ﺑـﺪﻳﻞ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﻣﺘﻔﺎوﺗـﺔ وﻟﻜـﻞ ﻣﻨﻬـﺎ درﺟـﺔ اﺣـﺘال
ﻣﻌﺮوﻓﺔ
.3ﻗﺮارات ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ :ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ وﻟﻜﻦ درﺟﺔ اﺣﺘال
ﺗﺤﻘﻖ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻏر ﻣﻌﺮوﻓﺔ
ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻷﻏﺮاض اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات :
.1اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ :ﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺑﺪﻳﻞ ﻵﺧـﺮ وﻗـﺪ ﻳﺤـﺪث ﻫـﺬا
اﻻﺧﺘﻼف ﰲ ﻛﻞ أو ﺑﻌﺾ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺘﻐرة و اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ.
ﻣﺜﺎل:
ﺗﻨﺘﺞ إﺣﺪى اﳌﻨﺸﺂت اﳌﻨﺘﺞ ) س ( ،وﻗﺪ اﻗﱰﺣﺖ إدارة اﻹﻧﺘﺎج إﺿـﺎﻓﺔ ﻣﻨـﺘﺞ ﺟﺪﻳـﺪ وﻫـﻮ
اﳌﻨﺘﺞ ) ص ( .وﰲ ﺿﻮء ﻫﺬا اﻻﻗﱰاح أﻣﻜﻦ ﺗﻮﻓر اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻵﺗﻴﺔ :
89
ﺻﻔﺮ 3000 3000 ﺗﺄﻣن ﻋﲆ
اﳌﺼﻨﻊ
500+ 1500 1000 ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﴍاف
1000+ 1500 500 ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﻋﻼن
8000+ 28500 2050 اﻹﺟاﱄ
ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ أن ﻫﻨﺎك زﻳﺎدة ﻗﺪرﻫﺎ 8000رﻳﺎل ﻋﻨـﺪ إﺿـﺎﻓﺔ
اﳌﻨﺘﺞ ) ص ( ،وﻫﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﻔﺎﺿﻠﻴﺔ ﻣﺘﺰاﻳﺪة .ﻓـﺈذا ﻛﺎﻧـﺖ اﻹﻳـﺮادات اﻟﻨﺎﺗﺠـﺔ ﻋـﻦ ﺑﻴـﻊ
اﳌﻨﺘﺞ ) ص ( ﺗﻘﺪر مﺒﻠﻎ 12000رﻳﺎل .ﻓﺈﻧﻪ مﻜﻦ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺎﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﲆ إﺿﺎﻓﺔ اﳌﻨـﺘﺞ
) ص ( ﺣﻴﺚ أن اﻹﻳﺮادات ﺳﺘﻐﻄﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ وﺗﺰﻳﺪ أرﺑﺎح اﳌﻨﺸـﺎة مﺒﻠـﻎ 4000
رﻳﺎل ،أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻹﻳﺮادات اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﺑﻴﻊ اﳌﻨﺘﺞ ) ص ( ﺗﻘﺪر مﺒﻠﻎ 6000رﻳﺎل ،ﻓﻔﻲ
ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﺮﻓﺾ ﻗﺮار إﺿﺎﻓﺔ اﳌﻨﺘﺞ ) ص ( ﻷﻧﻪ ﺳﻴﺆدي إﱃ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻗﺪرﻫﺎ 2000رﻳﺎل .
.2ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ) :ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻀﺎﻋﺔ ( ﻫﻲ اﻹﻳﺮاد اﻟﻀﺎﺋﻊ ﻋﲆ اﳌﻨﺸـﺄة ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ
ﻗﺒﻮل ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ و ﺗﻔﻀﻴﻠﻪ ﻋﻦ ﺑﺪﻳﻞ آﺧـﺮ .أو ﻫـﻲ اﻟﺘﻀـﺤﻴﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﺤـﺪث
ﻧﺘﻴﺠﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻹدارة ﻟﺒﺪﻳﻞ واﺣﺪ ورﻓﺾ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻷﺧﺮى .
ﻣﺜﺎل :
ﻣﺪﻳﺮ إﺣﺪى اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ مﻠﻚ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﻨﻌﻬﺎ ﻏر ﻣﺴﺘﻐﻠﺔ ﻟﺰﻳﺎدﺗﻬﺎ ﻋـﻦ
اﺣﺘﻴﺎﺟﻬﺎ ﻟﻺﻧﺘﺎج ،ﻋﺮض ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺪﻳﻠن ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻫﺬه اﳌﺴﺎﺣﺔ ﻫا:
أ -ﺗﺄﺟر ﻫﺬه اﳌﺴﺎﺣﺔ ﳌﺴﺘﺄﺟﺮ ﻳﺮﻏﺐ ﰲ اﺳﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻣﻘﺎﺑﻞ 10000رﻳﺎل
ب -إﻧﺘﺎج ﺳﻠﻌﺔ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﺗﺤﻘﻖ إﻳﺮادات ﻗﺪرﻫﺎ 8000رﻳﺎل
90
ﻓﺈذا ﻗﺎم اﳌﺪﻳﺮ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي ) ب ( ﻓﺴـﺘﻜﻮن ﺗﻜﻠﻔـﺔ اﻟﻔﺮﺻـﺔ اﳌﻀـﺎﻋﺔ أو اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ
ﻟﻬﺬا اﻟﻘﺮار ﻣﺒﻠﻎ 2000رﻳﺎل ،ﺣﻴﺚ أﻧﻬﺎ مﺜﻞ اﻹﻳﺮاد اﻟﺬي ﺿﺤﻰ ﺑﻪ اﳌﺪﻳﺮ ﻣﻘﺎﺑـﻞ اﺧﺘﻴـﺎر
إﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻌﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة .
.3اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ :ﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻐر ﻧﺘﻴﺠـﺔ اﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮار ﻣﻌـن ،وﻫـﻲ ﺗﻌﻨـﻲ
اﻟﺘﻐر ﰲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑن ﺑﺪﻳﻠن ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻐر ﻣﺴﺘﻮى أو ﻃﺒﻴﻌـﺔ اﻟﻨﺸـﺎط .وﻳﺘﻔـﻖ ﻫـﺬا
ﻣﻊ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ .
.4اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻐﺎرﻗﺔ :ﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻌﻼ و ﻻ مﻜﻦ اﺳﱰدادﻫﺎ .
ﻣﺜﺎل :
ﺑﻔــﺮض أن ﺗﻜﻠﻔــﺔ اﻷﺻــﻞ 150000رﻳــﺎل ،ﻗﻴﻤــﺔ اﻹﻫــﻼك ﺑﻌــﺪ 10ﺳــﻨﻮات ﻳﺒﻠــﻎ
120000رﻳﺎل أي ان اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﻟﺪﻓﱰﻳـﺔ ﻟﻸﺻـﻞ ﺑﻌـﺪ 10ﺳـﻨﻮات = = 120000- 150000
30000رﻳﺎل مﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر 30000رﻳﺎل ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻏﺎرﻗﺔ ،إذا م ﻳﻜﻦ ﻟﻸﺻﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﺑﻴﻌﻴﺔ ﺑﻌـﺪ
10ﺳﻨﻮات ،أﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻟﻪ ﻗﻴﻤﺔ ﺑﻴﻌﻴـﺔ 15000رﻳـﺎل ،ﻓـﺈن اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ اﻟﻐﺎرﻗـﺔ = -30000
15000 = 150000رﻳﺎل
.5ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ مﻜﻦ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ ) ﻗﻄﺎﻋﻴﺔ ( :وﻫـﻲ ﺗﻠـﻚ اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ ﺗﺠﻨﺒﻬـﺎ ﻋﻨـﺪ
اﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﺧﺘﻴﺎر ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻌن .
ﻣﺜﺎل :
ﻓﻴا ﻳﲇ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺴﺘﺨﺮﺟﺔ ﻣﻦ دﻓﺎﺗﺮ إﺣﺪى اﳌﻨﺸﺂت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ :
اﻹﺟاﱄ ﻗﺴﻢ ص ﻗﺴﻢ س ﺑﻴﺎن
46000 17000 29000 ﻣﺠﻤﻞ رﺑﺢ
9000 4000 5000 ﻣﻮاد ﻣﺒﺎﴍة
15000 8000 7000 أﺟﻮر ﻣﺒﺎﴍة
6000 4000 2000 إﻳﺠﺎر
91
8000 6000 2000 اﻹﻋﻼن
7000 3000 4000 ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ
45000 25000 20000 اﻹﺟاﱄ
) ( 8000 9000 ﺻﺎﰲ اﻟﺮﺑﺢ) اﻟﺨﺴﺎرة (
وﺗــﺪرس اﻟﴩﻛــﺔ اﻗــﱰاح اﻻﺳــﺘﻐﻨﺎء ﻋــﻦ اﻟﻘﺴــﻢ ) ص ( ،إذا ﻋﻠﻤــﺖ أن اﳌﻨﺸــﺄة ﻻ
ﺗﺮﻏﺐ ﰲ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻘﺴﻢ ) ص ( ،وﻣﺒﻠﻎ 1000ﻣـﻦ ﺗﻜـﺎﻟﻴﻒ اﻹﻋـﻼن ﺗﺨـﺺ
اﳌﻨﺸﺄة ﻛﻜﻞ ،واﳌﴫوﻓﺎت اﻷﺧﺮى وﻗﺪرﻫﺎ 1000رﻳﺎل ﺗﺨﺪم اﻷﻏﺮاض اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة .
اﻟﺤﻞ:
ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺜـﻞ اﳌـﻮاد اﳌﺒـﺎﴍة واﻷﺟـﻮر اﳌﺒـﺎﴍة ذات ﻋﻼﻗـﺔ ﻣﺒـﺎﴍة
ﺑﺎﻟﻘﺴﻢ ) ص ( ﻟﺬا ﺗﺪﺧﻞ ﰲ ﻧﻄﺎق اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ ﺗﺠﻨﺒﻬـﺎ ،أﻣـﺎ اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ اﻷﺧـﺮى
ﻓﺘﺨﺘﻠﻒ ﺣﻴﺚ ﺗﺨﻀﻊ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺣﺴﺐ اﳌﻌﻄﻴﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ .و ﻳـﺘﻢ إﻋـﺪاد ﺟـﺪول ﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ
ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻘﺴﻢ ) ص ( إﱃ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ مﻜﻦ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ ) ﻣﺘﻐـرة ( و ﺗﻜـﺎﻟﻴﻒ ﻻ مﻜـﻦ ﺗﺠﻨﺒﻬـﺎ )
ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ (
ﺟﺪول ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻘﺴﻢ ) ص (
ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ مﻜﻦ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻻ مﻜﻦ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻗﺴﻢ ) ص ( ﺑﻴﺎن
4000 4000 ﻣﻮاد ﻣﺒﺎﴍة
8000 8000 أﺟﻮر ﻣﺒﺎﴍة
4000 4000 إﻳﺠﺎر
1000 5000 6000 اﻹﻋﻼن
1000 2000 3000 ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ
6000 19000 25000 اﻹﺟاﱄ
92
ﻗﺮار اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻟﻘﺴﻢ ) ص ( ﺳﻮف ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﻳﺮادات اﻟﻘﺴـﻢ ) س( ،ﻷن
ﻫﻨﺎك ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺤﻮﻟﺔ إﻟﻴﻪ ﻣﻦ اﻟﻘﺴﻢ ) ص ( ،وﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﺘﻢ اﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮار اﻻﺳـﺘﻐﻨﺎء
ﻋﻦ اﻟﻘﺴﻢ) ص( إذا ﻛﻨﺖ إﻳﺮادات اﻟﻘﺴﻢ ) س ( ﺗﻐﻄﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻪ واﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ اﳌﺤﻮﻟـﺔ إﻟﻴـﻪ
ﻣﻊ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻓﺎﺋﺾ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﻦ ﻧﺘﻴﺠـﺔ اﳌﻨﺸـﺄة اﻹﺟاﻟﻴـﺔ ﻗﺒـﻞ اﻻﺳـﺘﻐﻨﺎء ﻋـﻦ اﻟﻘﺴـﻢ ) ص (
ﻧﺘﻴﺠﺔ اﳌﻨﺸـﺄة ﻗﺒـﻞ إﻏـﻼق اﻟﻘﺴـﻢ ) ص ( = 1000 = 8000 – 9000ﺻـﺎﰲ رﺑـﺢ ﻧﺘﻴﺠـﺔ
اﳌﻨﺸﺄة ﺑﻌﺪ إﻏﻼق اﻟﻘﺴﻢ ) ص ( 3000 = 6000- 9000ﺻﺎﰲ رﺑـﺢ اﻟﻘـﺮار ﻫـﻮ إﻏـﻼق
اﻟﻘﺴﻢ ) ص ( ﻷﻧﻪ ﻳﺤﻘﻖ زﻳﺎدة ﰲ أرﺑﺎح اﳌﻨﺸﺄة مﺒﻠﻎ 2000رﻳﺎل
.6اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻻﺳﺘﺒﺪاﻟﻴﺔ :ﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺸﺄ ﻣﻦ اﺳﺘﺒﺪال أﺻﻞ ﻗﺪﻳﻢ ﺑﺄﺻـﻞ آﺧـﺮ
ﺣﺪﻳﺚ وﻫﻲ ﺗﺨﺘﻠـﻒ ﻋـﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ اﻷﺻـﻠﻴﺔ ﻟﴩاء اﻷﺻـﻞ ﻟﺰﻳـﺎدة اﻷﺳـﻌﺎر و ﻇﻬـﻮر
ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺟﺪﻳﺪة وﻫﺬا اﻟﻨـﻮع ﻣـﻦ اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ ﻣﻬـﻢ ﺟـﺪا ﻷن اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴـﺔ ﻻ
ﺗﺘاﳽ ﻣﻊ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﴐ.
.7اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ :ﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﳌﴩوع ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻋﺎﻣـﺔ أو
ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻘﻮاﻧن اﻟﻌﻤﻞ أو ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﺟﺘاﻋﻴﺔ ،ﻣﺜﺎل :إﻧﺸﺎء دور ﺣﻀﺎﻧﺔ ﻷﺑﻨـﺎء
اﻟﻌﺎﻣﻠن ،ﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﰲ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﺘﻠﻮث ،وﻫﺬه اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ ﻣﻬﻤـﺔ ﻋﻨـﺪ ﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻷداء
وﻗﻴﺎس اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ .
.8ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏر ﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ :اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺨﺎﺿـﻌﺔ ﻟﻠﻘﺎﺑﻠـﺔ
ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ مﻜـﻦ اﻟﺴـﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ ﺷـﺨﺺ أو ﻣﺴـﺘﻮى إداري
ﻣﺤﺪد .
أﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ مﻜﻦ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﺴﻢ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ :ﻛﻤﻴﺔ اﳌﻮاد اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ
ﰲ اﻹﻧﺘﺎج ،ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺒﺎﴍ .
أﻣﺎ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏر اﻟﺨﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﺼﻌﺐ اﻟﺴـﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬـﺎ أو رﻗﺎﺑﺘﻬـﺎ
ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺷﺨﺺ أو ﻣﺴﺘﻮى إداري ﻣﻌن ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﺮه ﺑﻬﺎ .
93
أﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ :ﻧﺼﻴﺐ اﻟﻘﺴﻢ ﻣـﻦ ﺗﻜـﺎﻟﻴﻒ اﻹﻳﺠـﺎر أو اﻹﻫـﻼك أو اﻟﺘـﺄﻣن ﻋـﲆ اﻷﺻـﻮل أو
اﻟﻌال .
وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ مﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر ﻛـﻞ اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ ﻣـﻦ وﺟﻬـﺔ ﻧﻈـﺮ اﳌﻨﺸـﺄة ﻛﻜـﻞ ﺧﺎﺿـﻌﺔ
ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺷﺨﺺ أو ﻣﺴﺘﻮى إداري ﻣﻌن ﰲ وﻗﺖ ﻣﻌـن .ﻓﺎﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘـﺔ مﻜـﻦ
رﻗﺎﺑﺘﻬﺎ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﺨﻄﻴﻄﻬﺎ ﺑﻴﻨا ﻳﺼﻌﺐ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬـﺎ ﺑﻌـﺪ ﻧﺸـﺄﺗﻬﺎ ،واﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ
اﳌﺘﻐرة مﻜﻦ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺤﺠﻢ اﻟﻨﺸـﺎط أو اﻹﻧﺘـﺎج ،ﺑﻴـﻨا ﻳﺼـﻌﺐ
اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻣﻌﺪﻻﺗﻬﺎ أو أﺳﻌﺎرﻫﺎ .
ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻼمﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات :
ﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻼمﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﴍﻃن ﻫا :
.1أن ﺗﻜﻮن ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﺣﺪوﺛﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ،ﻋﻠﻴـﻪ اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴـﺔ ﻻ ﺗﻜـﻮن
ﻣﻼمﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات .
.2ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺑﺪﻳﻞ ﻵﺧﺮ .
وإذا ﻣﺎ ﺗﻮﻓﺮ أﺣﺪ اﻟﴩﻃن دون اﻵﺧﺮ ﰲ أﺣﺪ ﻋﻨﺎﴏ اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ ،ﻓـﺈن ذﻟـﻚ ﻳﻌﻨـﻲ
ﻋﺪم ﻣﻼمﺔ ذﻟﻚ اﻟﻌﻨﴫ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات .
وﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬه اﻟﻘﺎﻋﺪة ﻋﲆ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻧﺠﺪ أن اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ اﻟﺘﻔﺎﺿـﻠﻴﺔ
ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﴩﻃن اﻟﺴﺎﺑﻘن وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻌﺪ ﻣﻼمﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات .
اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ :
ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ ﰲ ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﻘﺮارات اﻵﺗﻴﺔ :
.1اﻟﺼﻨﻊ أو اﻟﴩاء
.2اﺳﺘﻜال ﺗﺼﻨﻴﻊ اﳌﻨﺘﺞ
.3ﻗﺒﻮل أو ﻋﺪم ﻗﺒﻮل ﻃﻠﺒﻴﺎت ﺧﺎﺻﺔ
.4اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺎﻹﻏﻼق اﳌﺆﻗﺖ
94
.5اﺳﺘﺒﻌﺎد ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﻂ إﻧﺘﺎﺟﻲ
.6ﻗﺮار إﺿﺎﻓﺔ ﻣﻨﺘﺞ
-1ﻗﺮار اﻟﴩاء أو اﻟﺼﻨﻊ :
ﻗﺪ ﺗﻮاﺟﻪ اﻹدارة ﻣﺸﻜﻠﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن ﺻﻨﻊ اﻟﺠﺰاء داﺧﻠﻴﺎ أو ﴍاءﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﺴـﻮق
وﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﻃﺎﻗﺔ ﻋﺎﻃﻠﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ .
ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ ﰲ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ،ﺣﻴـﺚ
ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺼﻨﻊ وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﴩاء .
ﻣﻼﺣﻈﺔ :إذا ﺗﺴﺎوت اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﰲ اﻟﺒﺪﻳﻠن ﺗﺆﺧﺬ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر وﻫـﺬا ﻓﻘـﻂ
ﰲ ﺣﺎﻟﺔ واﺣﺪة إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬه اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي
ﻣﺜﺎل :ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﻃﺎﻗﺔ ﻋﺎﻃﻠﺔ ﻏر ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ
ﺗﻮاﺟﻪ إﺣﺪى اﳌﻨﺸﺂت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ إﻧﺘﺎج أو ﺗﺼﻨﻴﻊ اﻟﺠـﺰء ) س ( ﻓـﺈذا ﻛﺎﻧـﺖ
ﺗﻜﻠﻔﺔ ﴍاء اﻟﺠﺰء ﻫﻲ 15رﻳﺎل .وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻵي :
ﻣﻮاد ﻣﺒﺎﴍة 5رﻳﺎل /أﺟﻮر ﻣﺒﺎﴍة 8رﻳﺎل /ت.ص.ﻏر ش .م 2رﻳﺎل /
ت.ص .ﻏر ش .ث 2رﻳﺎل
اﳌﻄﻠﻮب :ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻹدارة ﰲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﻟﴩاء أو اﻟﺼﻨﻊ
اﻟﺤﻞ:
ﻣﺜﺎل :ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﺪو ﻃﺎﻗﺔ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻏر ﻋﺎﻃﻠﺔ
ﺑﺎﻟﺮﺟﻮع إﱃ اﳌﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻖ وﺑﻔﺮض أﻧﻪ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﴩاء ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج ﻓﺈن اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻌﺎﻃﻠﺔ :
.1ﻳﺘﻢ ﺗﺄﺟرﻫﺎ ﻣﻘﺎﺑﻞ 10000رﻳﺎل
95
.2ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻹﻧﺘﺎج ﺟﺰء آﺧـﺮ ) ص ( وﻳـﺘﻢ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ وﻓـﻮرات ﻣﻘـﺪارﻫﺎ
5000رﻳﺎل
اﳌﻄﻠﻮب :اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻼﺋﻢ ﺑﻔﺮض أن اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﺰء ) س ( 1000وﺣﺪة
اﻟﺤﻞ :
.3اﺳﺘﻜال ﺗﺼﻨﻴﻊ اﳌﻨﺘﺞ :
ﻗﺪ ﺗﺮﻏﺐ إدارة اﻟﻮﺣﺪة اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﻴﻊ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌن ﺑﺸـﻜﻠﻪ اﻟﺤـﺎﱄ ،أو
اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﺼﻨﻴﻊ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻴﻪ وﺑﻴﻌﻪ ﺑﻌﺪ إمﺎم إﻧﺘﺎﺟﻪ .
وﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻔﺎﺿﲇ ﻋﲆ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﺧﻼل :
.1ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﻳﺮاد اﻟﺘﻔﺎﺿﲇ :ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻹﻳـﺮاد ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ ﺑﻴـﻊ اﳌﻨـﺘﺞ ﺑﺸـﻜﻠﻪ
اﻟﺤﺎﱄ ﺑﺎﻹﻳﺮادات ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﺳﺘﻜال ﺗﺼﻨﻴﻊ اﳌﻨﺘﺞ .
.2ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ :وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋـﻦ اﻟﻔـﺮق ﺑـن ﺗﻜﻠﻔـﺔ اﳌﻨـﺘﺞ ﺑﺤﺎﻟﺘـﻪ
اﻟﺮاﻫﻨﺔ وﺗﻜﻠﻔﺘﻪ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﺳﺘﻜال اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ .
.3ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺮﺑﺢ اﻟﺘﻔﺎﺿﲇ أو اﻟﺨﺴﺎرة اﻟﺘﻔﺎﺿـﻠﻴﺔ :ﺗﺘﻤﺜـﻞ ﰲ اﻟﻔـﺮق ﺑـن اﻹﻳـﺮادات
اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ .
وﺗﺘﺨﺬ اﳌﻨﺸﺄة ﻗﺮارا ﺑﺎﺳﺘﻜال اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد رﺑـﺢ ﺗﻔﺎﺿـﲇ وﺗﻮاﻓـﻖ ﻋـﲆ
ﻋﺪم اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟـﻮد ﺧﺴـﺎرة ﺗﻔﺎﺿـﻠﻴﺔ ،وﻫـﺬا ﺑـﺎﻟﻄﺒﻊ ﻳﻔـﱰض ﺗﺠﺎﻫـﻞ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ
اﻷﺧﺮى ﻏر اﻟﻜﻤﻴﺔ ) اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق ،ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺠﺘﻤـﻊ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ إﻳﺠـﺎد
ﻓﺮص ﻋﻤﻞ ،اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ (
ﻣﺜﺎل :
شرﻛــﺔ ﺳــﺎﺑﻚ ﻟﻠﺼــﻨﺎﻋﺎت اﻟﺒﱰوﻛﻴاوﻳــﺔ ﺗﻘــﻮم ﺑﺘﺼــﻨﻴﻊ اﳌﻨــﺘﺞ ) س (
ﺑﺤﺠﻢ ) ﻋﺪد وﺣﺪات ( 80000ك ومﻜﻨﻬﺎ ﺑﻴﻌﻪ ﺑﺴﻌﺮ اﻟﻜﻴﻠﻮ 24رﻳﺎل ،إﻻ أن
96
إدارة اﻟﴩﻛﺔ ﺗﺮﻏﺐ ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﺼﻨﻴﻊ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻋـﲆ اﳌﻨـﺘﺞ ) س ( ﻣـا ﻧـﺘﺞ ﻋﻨـﻪ
اﻵي :
% 60ﻣﻦ اﻟﻜﻤﻴﺔ مﺜﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ ﻫﻮ ) ع ( ﺗﺒﻴﻌﻪ ﺑﺴﻌﺮ 30رﻳﺎل
% 30ﻣﻦ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﺗﺒﻘﻰ ﻛا ﻫﻲ ﺑﺴﻌﺮ 24ﺑﺴﻌﺮ ﺑﻴﻊ 24رﻳﺎل
% 10ﻣﻦ اﻟﻜﻤﻴﺔ مﺜﻞ ﻋﺎدم أو ﻓﺎﻗﺪ
وﺗﺒﻠﻎ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻴﻊ اﳌﻨﺘﺞ ﻛا ﻫﻮ 370000رﻳﺎل ،أﻣـﺎ ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ اﺳـﺘﻜال
ﺗﺼﻨﻴﻊ اﳌﻨﺘﺞ ) س ( ﻓﻤﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺼﺒﺢ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ 660000رﻳﺎل وﺑﺼﻔﺘﻚ ﻣﺤﺎﺳﺐ
إداري اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻨﻚ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻹدارة ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ .
اﻟﺤﻞ:
ﻗﺒﻮل أو ﻋﺪم ﻗﺒﻮل ﻃﻠﺒﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ :
ﻳﻔﻴﺪ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻔﺎﺿﲇ ﰲ ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻹدارة ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ ﺑﺸﺄن ﻗﺒـﻮل أو رﻓـﺾ
ﻋﺮﺿﺎ ﺧﺎﺻﺎ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺑﺴﻌﺮ ﺧﺎص ﻳﻜﻮن ﻋﺎدة أﻗـﻞ ﻣـﻦ اﻟﺴـﻌﺮ اﳌﻌﺘـﺎد
واﻟﺬي ﺗﺒﻴﻊ ﺑﻪ اﳌﻨﺸﺄة ،وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﻃﺎﻗﺔ ﻏر ﻣﺴﺘﻐﻠﺔ .
وﻳﺘﻢ ﻗﺒﻮل اﻟﻄﻠﺒﻴﺔ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺳﺘﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺻﺎﰲ رﺑﺢ اﳌﻨﺸﺄة وذﻟﻚ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ إﻋـﺪاد
ﻗﺎمﺔ دﺧﻞ ﺗﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻄﻠﺒﻴﺔ
ﻣﺜﺎل :
ﺑﺼﻔﺘﻚ ﻣﺤﺎﺳﺐ إداري ُﻗﺪﻣﺖ إﻟﻴﻚ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻌﺎم 1429ﻫـ وﻫﻲ ﻛا ﻳﲇ :
ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﳌﺒﺎﻋﺔ 2000وﺣﺪة ،ﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ اﻟﻮﺣـﺪة 60رﻳـﺎل ﺗﻜﻠﻔـﺔ إﻧﺘـﺎج اﻟﻮﺣـﺪة
اﻟﻮاﺣﺪة ﻛا ﻳﲇ :
97
ﻣﻮاد ﻣﺒﺎﴍة 15رﻳﺎل ـــــ أﺟﻮر ﻣﺒﺎﴍة 9رﻳﺎل ـــــ ت.ص.ﻏر ش .م 4 .رﻳﺎل ﺗﺒﻠـﻎ
اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻣﺎ ﻳﲇ :
ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ 12000رﻳﺎل /ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ 10000رﻳﺎل /ﺗﻜـﺎﻟﻴﻒ إدارﻳـﺔ 18000
رﻳﺎل وﻗﺪ ﺗﻘﺪم أﺣﺪ وﻛﻼء اﻟﺒﻴﻊ ﺑﻄﻠﺐ إﻧﺘﺎج ﻃﻠﺒﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ) ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ 200
وﺣﺪة وﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ اﻟﻮﺣﺪة 35رﻳﺎل ( اﳌﻄﻠﻮب :ﻣﺴﺎﻋﺪ اﻹدارة ﰲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﻘﺒﻮل أرﻓﺾ
اﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺑﺎﻓﱰاض أﻧﻬﺎ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻃﺎﻗﺔ ﻏر ﻣﺴﺘﻐﻠﺔ .وﺑﺎﻓﱰاض آﺧﺮ ﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﻘﺮار إذا ﻛﺎن ﺳـﻌﺮ
اﻟﺒﻴﻊ اﳌﻘﱰح ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ 26رﻳﺎل .
اﻟﺤﻞ:
اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺎﻹﻏﻼق اﳌﺆﻗﺖ :
ﻗﺪ ﺗﺮﻏﺐ اﳌﻨﺸﺄة ﰲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺎﻟﺘﻮﻗﻒ اﳌﺆﻗﺖ ﻋﻦ اﻹﻧﺘﺎج رﻏﺒـﺔ ﻣﻨﻬـﺎ ﰲ ﺗﻔـﺎدي
اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ أو ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻗﺎمﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺆﺧﺬ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ وﻳـﺘﻢ ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬـﺎ ﻣـﻊ
ﺻــﺎﰲ اﻟﺨﺴــﺎرة اﳌﺤﻘﻘــﺔ ﰲ ﺣﺎﻟــﺔ اﻻﺳــﺘﻤﺮار وﺗــﺮى اﻹدارة أن اﻟﺘﻮﻗــﻒ ﻋــﻦ اﻹﻧﺘــﺎج ﻗــﺪ
ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﲆ ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺨﺴﺎرة ) ( 40000رﻳﺎل .
اﳌﻄﻠﻮب :ﺑﺼﻔﺘﻚ ﻣﺤﺎﺳـﺐ إداري أن ﺗﻘـﺪم ﺗﻘﺮﻳـﺮ ﻹدارة اﻟﴩﻛـﺔ ﳌﺴـﺎﻋﺪﺗﻬﺎ ﰲ اﺗﺨـﺎذ
اﻟﻘﺮار ،إذا ﻋﻠﻤﺖ أن اﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ اﻹﻧﺘﺎج ﻳﺆدي إﱃ أن اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺳـﺘﻜﻮن 60000
رﻳﺎل .
اﻟﺤﻞ :
ﻗﺮار اﺳﺘﺒﻌﺎد ﻣﻨﺘﺞ ﻗﺎﺋﻢ :
ﻗﺪ ﺗﻈﻬﺮ ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ أن اﳌﻨﺸﺄة ﺗﺤﻘﻖ ﺻﺎﰲ ﺧﺴﺎرة ،وﻗﺪ ﺗﺮى اﻹدارة
ﺣﺬف أﺣﺪ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﳌﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺨﺴﺎرة .
98
ﻣﺜﺎل :
ﺗﻨﺘﺞ اﻟﴩﻛﺔ اﻷﻫﻠﻴﺔ ) 3ﻣﻨﺘﺠﺎت ( ﻫﻲ ) س ،ص ،ع ( وﻗﺪ رأت إدارة اﻟﴩﻛﺔ ﺣﺬف أﺣﺪ
اﳌﻨﺘﺠﺎت ﻧﻈﺮا ﳌﻞ ﻳﺤﻘﻘﻪ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﱄ ﻣﻦ ﺻﺎﰲ ﺧﺴﺎرة ﻗﺪرﻫﺎ 3000رﻳﺎل .
وﻓﻴا ﻳﲇ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮت ﻟﻺدارة :
ﺑﻴﺎن اﳌﻨﺘﺞ ع اﳌﻨﺘﺞ ص اﳌﻨﺘﺞ س
ﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ اﻟﻮﺣﺪة 7 6 5
ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﺘﻐرة ﻟﻠﻮﺣﺪة 3 2 3
ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻨﺘﺠﺔ 3000 2000 1000
واﳌﺒﺎﻋﺔ
ﺑﻴﺎﻧﺎت وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى :
-ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﰲ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻘﺎﺋﻢ 25000رﻳﺎل
-ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻋﻨﺪ ﺣﺬف اﳌﻨﺘﺞ س 20000رﻳﺎل
-ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻋﻨﺪ ﺣﺬف اﳌﻨﺘﺞ ص 10000رﻳﺎل
-ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻋﻨﺪ ﺣﺬف اﳌﻨﺘﺞ ع 12000رﻳﺎل .
اﳌﻄﻠﻮب :
اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ ﻟﱰﺷـﻴﺪ اﻹدارة ﰲ اﺗﺨـﺬا اﻟﻘـﺮار اﳌﻨﺎﺳـﺐ ﺑﺸـﺄن
ﺣﺬف أﻳﺎ ﻣﻦ ﻫﺬه اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺜﻼﺛﺔ س ،ص ،ع .
اﻟﺤﻞ :
ﻗﺮار إﺿﺎﻓﺔ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ :
ﺗﻨﺘﺞ ﴍﻛﺔ اﻟﴩﻳﻒ اﳌﻨﺘﺠن ) س ،ص ( وﻗﺪ رأت إدارة اﻟﴩﻛﺔ إﺿـﺎﻓﺔ ﻣﻨـﺘﺞ ﺟﺪﻳـﺪ)ع ،
أو ن (
99
وﻓﻴﻢ ﻳﲇ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﻓﺮت ﻋﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻛﻞ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠن ) س ،ص ( وأﺳﻌﺎر ﺑﻴﻌﻬا :
ﻣﻨﺘﺞ ص ﻣﻨﺘﺞ س ﺑﻴﺎن
10 9 ﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ اﻟﻮﺣﺪة
2 3 ﻣﻮاد ﻣﺒﺎﴍة
2 2 ﻋﻤﻞ ﻣﺒﺎﴍ
1 1 ت.ص.ﻏر ش .م
5 6 ﻣﺠﻤﻮع ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺘﻐرة
40000 30000 ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻨﺘﺠﺔ واﳌﺒﺎﻋﺔ
ﻳﻀﺎف إﱃ ذﻟﻚ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :
.1ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻗﺒﻞ إﺿﺎﻓﺔ أي ﻣﻨﺘﺞ ﺗﺒﻠﻎ 45000رﻳﺎل
.2ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ إﺿﺎﻓﺔ اﳌﻨﺘﺞ )ع ( ﺗﺒﻠﻎ 70000رﻳﺎل
.3ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻋﻨﺪ إﺿﺎﻓﺔ اﳌﻨﺘﺞ )ن ( ﺗﺒﻠﻎ 50000رﻳﺎل
.4ﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ اﻟﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ اﻟﺠﺪﻳﺪ ) ع ( 12رﻳﺎل ،واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﺘﻐرة ﻟﻠﻮﺣـﺪة 7
رﻳﺎل ،وﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻨﺘﻈﺮ إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ وﺑﻴﻌﻬﺎ 6000وﺣﺪة.
.5ﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ اﻟﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ اﻟﺠﺪﻳﺪ ) ن ( 14رﻳﺎل ،اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﺘﻐـرة ﻟﻠﻮﺣـﺪة 9
رﻳﺎل ،وﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻨﺘﻈﺮ إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ وﺑﻴﻌﻬﺎ 5000وﺣﺪة.
100
إﺗﺨﺎذ اﻟـﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ وأﻧـﻮاﻋﻬﺎ:
اوﻻ :ﻣﻔﻬﻮم ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار:
ﻧﺠﺪ ﺑـﺎن اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﰲ اﳌﻨﺸـﺄة ﻣـﻦ إﺧﺘﺼـﺎص اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ واﻟﻘﻴـﺎدة .وﻫـﺬه
اﻟﻌﻤﻠﻴﻪ ﺗﺨﺘﻠـﻒ ﺑـﺎﺧﺘﻼف وﺗﻨـﻮع اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ ،وﻫـﺬا ﻳﻌﻨـﻲ ان اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴـﻪ ﺗﻨﻈـﺮ اﱃ
ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻋﲆ اﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﻪ ﻓﺮدﻳﻪ ﻣﻘـﺘﴫة ﻋـﲆ ﺷﺨﺼـﻴﺔ اﳌـﺪﻳﺮ ﰲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ
ﻓﻘﻂ.
واﻹدارة ﺑﺎﻻﻫﺪاف ﺗﻨﻈﺮ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻋﲆ اﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴـﻪ ﻣﺸـﺎرﻛﻪ ﺑـن اﻷﻓـﺮاد
اﻟﻌﺎﻣﻠن وﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ.
ﺛﺎﻧﻴﺎ :ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار :
ﻫﻲ ﻟﺤﻈﺔ إﺧﺘﻴﺎر ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻌن ﺑﻌﺪ ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﺑـﺪاﺋﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻋـﲆ أﺳـﺎس ﺗﻮﻗﻌـﺎت
ﻣﻌﻴﻨﻪ ﳌﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار.
ان إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻫﻮ ﻗﻠﺐ اﻹدارة وإن ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ ﻧﻈﺮﻳـﺔ اﻹدارة ﻳﺠـﺐ ان ﺗﻜـﻮن
ﻣﺴﺘﻤﺪه ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻹﻧﺴﺎي.
ﺛﺎﻟﺜﺎ :إﺗـﺨـﺎذ اﻟـﻘــﺮارات ﻓـﻲ ﻣـﻔـﻬـﻮم اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﰲ اﻹدارة.
ﻧﺠﺪ ﺑﺎن اﳌﺪرﺳـﺔ اﻟﻜﻼﺳـﻴﻜﻴﺔ ﺗﺮﻛـﺰ ﻋـﲆ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ وإﻫـال اﻷﻓـﺮاد اﻟﻌـﺎﻣﻠن
واﻋﺘاد ﻣﺒﺪأ اﳌﺮﻛﺰﻳﻪ ﰲ اﻹدارة اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻨـﻰ ﺑـﺎن ﺗﻜـﻮن اﳌﺠـﺎﻻت اﻹدارﻳـﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﺑﻴـﺪ
ﺷﺨﺼﻴﻪ واﺣﺪه أو اﳌﺮﻛﺰي ﻓﻜﻞ ﻫﺬا ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴـﺔ إﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﻟﺘﻜـﻮن ﻋﻤﻠﻴـﺔ
ﻓﺮدﻳﻪ ﻣﺮﻛﺰه ﺑﻴﺪ ﺷﺨﺼﻴﻪ واﺣﺪة ) اﳌﺪﻳﺮ ( دون أي ادى اﻋﺘﺒـﺎر اﱃ اداء وﻣﺒـﺎدات اﻷﻓـﺮاد
اﻵﺧﺮﻳﻦ .وﻫﺬا ﺑﺪوره ﻳﺎﺧﺬ اﻻﺑﻌﺎد اﻻرﺑﻊ اﻟﺘﺎﻟﻴﻪ:
اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت :وﻫﻲ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﻮﺟﻮده واﳌﺘﻮﻓﺮه ﻣﻦ اﺟﻞ إﺗﺨﺎذ وﺿﻊ اﻟﻘﺮار واﻟﺘـﻲ
ﻋﲆ ﺿﻮﺋﻬﺎ ﻧﺘﻮﻗﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﻪ .
101
ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻘﺮار :وﻫﻲ اﻟﻄﺮق واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘـﻲ ﺗﻮﺿـﺢ ﳌﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ اﻟﺘـﻲ
ﻳﺠﺐ ان ﻳﺎﺧﺬ ﺑﻬﺎ وذﻟﻚ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻈﺮوف اﳌﺤﻴﻄﻪ.
اﳌﺨﺎﻃﺮه :أي اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار دون اﻻﻋـﺘاد ﻋـﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ودون اﻟﺘﺎﻛـﺪ ﻣـﻦ ان
اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻛﻴﺪه ،مﻌﻨﻰ :ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ ان ﻳﻨﺠﺢ او ﻳﻔﺸﻞ.
ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻘﺮار :مﻌﻨﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌـﺾ اﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ ﰲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﻣﺜـﻞ :اﻷدوات
اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ واﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ.
راﺑﻌﺎ :إ ﺗـﺨـﺎذ اﻟـﻘـﺮارات ﰲ ﻣـﻔـﻬـﻮم اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻟﻺدارة:
ان ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻫﻨﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋا ﻫـﻲ ﻋﻠﻴـﻪ ﰲ اﳌﺪرﺳـﺔ اﻟﻜﻼﺳـﻴﻜﻴﺔ ﻣـﻦ
ﺣﻴﺚ ﻛﻮن اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺗﺤﺖ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﳌﻌﻘﻮﻟﻴﻪ واﳌﻨﻄﻘﻴﺔ اﻟﺮﺷﻴﺪه ﻣﻌﺘﻤـﺪا ﻋـﲆ
أﺳﻠﻮب اﳌﺸﺎرﻛﺔ واﻻﺧﺬ ﺑﺎراء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﻋـﲆ اﻋﺘﺒـﺎر ﺑـﺎﻧﻬﻢ ﻛـﺎﺋﻦ اﺟﺘاﻋـﻲ إداري
وﻟﻴﺲ ﻋﲆ ﻏﺮار اﻧﻬﻢ ﻛﺎﺋﻦ إﻗﺘﺼﺎدي.
وﺗﻌﺘﱪ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﰲ إﻋﺪاد واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات أول ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺗﺮﺑﻂ ﻣﺎﺑن ﻧﻈﺮﻳـﺔ
اﻟﻘﺮار وﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد ﰲ ﻇﻞ اﻟﺠاﻋﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ.
ﺧﺎﻣﺴﺎ :اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات:
.1ﴐورة ﺗﻮاﻓﺮ اﳌﺮوﻧﻪ اﻟﺬﻫﻨﻴﻪ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻔﻞ اﻻﳌﺎم ﺑﺎﻟﻌﻨﺎﴏ اﻻوﻟﻴﻪ واﻟﻌﺎﻃﻔﻴﻪ واﻟﺮﺷﻴﺪه
مﻌﻨﻰ :ان ﻳﻜﻮن ﺗﻔﻜر ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘـﺮار ﻣﻨﻄﻘﻴـﺎ وﺧﺎﻟﻴـﺎ ﻣـﻦ اﻟﺸـﻚ واﻟﺘﻨـﺎﻗﺾ ودﻗﻴﻘـﺎ
وواﺿﺤﺎ وﻣﻔﻬﻮﻣﺎ.
.2ان ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺮار ﻋﻤﻠﻴﺎ وﻗﺎﺑﻼ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﺣﺘﻰ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف.
.3إﻗﺘﻨﺎع اﳌﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﺴﻼﻣﺔ وﺣﻴﻮﻳﺔ اﻟﻘﺮار ،ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﴍح اﻟﻘﺮار وﺗﻬﻴﺌﺔ اﳌﺮؤؤﺳن
ﻟﻘﺒﻮﻟﻪ.
.4ﺗﻘﺪﻳﺮ ودراﺳﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ واﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﻪ اﳌﺤﻴﻄﻪ ﻗﺒﻞ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار.
.5ان ﻋﻤﻠﻴﺔ أﺧﺬ اﻟﻘﺮار ﺗﺘﻄﻠﺐ وﻗﺘﺎ ﻛﺎﻓﻴـﺎ ﻟـي ﻳـﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﳌﺸـﻜﻠﻪ ﺑﺎﻟﺪﻗـﻪ اﻟﻜﺎﻓﻴـﻪ
وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ.
102
.6اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻘﺮار وﻣﺎ ﻳﺘﺒﻌﻪ ﻣﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻻﻋال.
ﺳﺎدﺳﺎ :ﻣﺮاﺣﻞ /ﺧﻄﻮات إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات.
(1ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻠﻪ.
(2ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺒﺪاﺋﻞ.
(3ﺗﻘﻴﻴﻢ أﻓﻀﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ.
(4إﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ.
(5ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻘﺮار .
ﺳﺎﺑﻌﺎ :أ ﻧـﻮ اع اﻟـﻘـﺮارات :
ﺗﻨﻘﺴﻢ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ اﱃ ) (3أﻧﻮاع رﺋﻴﺴﻴﻪ ،وﻫﻲ :
اوﻻ :اﻟﻘﺮارات اﳌﱪﻣﺠﻪ :وﻫﻲ اﻟﺘـﻲ ﺗﺎﺧـﺬ ﺑﺸـﻜﻞ روﺗﻴﻨـﻲ وﻣﺘﻜـﺮر ﺣﻴـﺚ ﻳـﺘﻢ أﺧـﺬﻫﺎ
ﺑﴪﻋﻪ ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ) اﻟﺨﱪة * اﳌﻌﺮﻓﻪ *اﻟﺘﺠﺮﺑـﻪ اﻟﺴـﺎﺑﻘﻪ ( وﻋـﲆ ﺿـﻮء اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﳌﺘـﻮﻓﺮه
ﺣﻴﺚ اﻧﻬﺎ ﻻﺗﺤﺘﺎج اﱃ ﺟﻬﺪ إداري ،وﻣﻦ اﻣﺜﻠﺘﻬﺎ ) :أﺧﺬ اﻟﻘﺮار ﻟﻠﻤﻮاﻓﻘﻪ ﻋﲆ إﺟﺎزة ﴏف
ﻣﺒﻠﻎ ﺑﺴﻴﻂ وﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ(.
ﺛﺎﻧﻴﺎ :اﻟﻘﺮارات ﻏر اﳌﱪﻣﺠﻪ :وﻫﻲ اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﻌﻠﻘﻪ ﺑﺠﻮاﻧﺐ ﻣﺘﻌﺪده وﻣﺨﺘﻠﻔﻪ ﺗﺘﻄﻠـﺐ
اﻻﻫﺘام واﻟﺪراﺳﻪ واﻟﺘﻔﻜر واﻻﺑﺘﻜﺎر وﺗﺤﺘﺎج ﻟﻮﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ ﻻﺗﺨﺎذﻫﺎ.
اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﺜﺎي :
وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻧﻈﺎم اﳌﺼﻔﻮﻓﺎت ﻛﻨﻤـﻮذج رﻳـﺎﴈ ﻻﻋﻄـﺎء اﻻﺟﺎﺑـﻪ اﻟﺪﻗﻴﻘـﻪ ﻣـﻊ ﻋـﺮض ﻛﺎﻣـﻞ
ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل اﻟﺒﺪاﺋﻞ .وﺗﻨﻘﺴﻢ اﱃ ﺛﻼث اﻧﻮاع :وﻫﻲ
.1ﻗﺮارات ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ :وﻓﻴﻪ ﻳﺴﻮد اﻟﺘﺎﻛﺪ اﻟﺘﺎم ﺣﻴﺚ ﻻﻳﻮﺟـﺪ ﺗـﺎﺛر ﻟﻠﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴـﻪ
اﻟﺨﺎرﺟﻴﻪ ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ،ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻣﺘﺎﻛﺪا ﻣﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻗﺮاره.
103
وﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻴﻘن اﻟﺘﺎم ﻳﺘﻢ إﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻓﺮدﻳﻪ ﺑﺼﻮره ﻏـر ﻣﻨﺘﻈﻤـﻪ وﻻ مﻜـﻦ ﺗﺤﻤـﻞ
اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ ﰲ اﳌﺪى اﻟﻘﺮﻳﺐ .
.2ﻗﺮارات ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ :وﻓﻴﻪ ﻳﻜﻮن ﻻ مﻜﻦ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻓﻠﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ أﻛر ﻣـﻦ
ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌـﻪ ﻣـﻊ اﻟﺼـﻌﻮﺑﻪ ﰲ ﻣﻌﺮﻓـﺔ اﺣـﺘاﻻت اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ ،وﻟـﺬﻟﻚ ﻳﺴـﺘﺨﺪم ﻣﻌـﺎﻳر
ﺣﺴﺐ رﻏﺒﺔ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار واﻫﻤﻴﺔ اﻟﻘﺮار وﻧﻮﻋﻴﺘـﻪ ،وﻫـﺬه اﳌﻌـﺎﻳر ﺗﻌـﺮف ﻋـﲆ اﻟﻨﺤـﻮ
اﻟﺘﺎﻟﺒﻲ:
.1ﻣﻌﻴﺎر اﻟﺘﻔﺎؤل :ﺣﻴـﺚ ﻳﻜـﻮن ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﻣﺘﻔـﺎﺋﻼ وﻳﺘﻘـﻊ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ اﻓﻀـﻞ
اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ.
.2ﻣﻌﻴﺎر اﻟﺘﺸﺎؤم :ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻣﺘﺸﺎمﺎ وﻳﺘﻮﻗﻊ ﺣﺼﻮل أﺳﻮأ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ.
.3ﻣﻌﻴﺎر ﻟﻴﻮﻧﻴﺪ ﻫﻮرﺑﺮ :وﻫﻮ ﻳﺠﻤﻊ ﻣﺎﺑن اﻓﻀـﻞ ﻧـﺎﺗﺞ ﻣـﻊ أﺳـﻮأ ﻧـﺎﺗﺞ ﺑـﺈﻓﱰاض ان
ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻔﺄؤل =)(1وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺸﺎؤم= ﺻﻔﺮ.
.4ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻨﺪم :وﻓﻴﻪ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻋﲆ ﻧﺪم ﻋﻨﺪ إﺧﺘﻴـﺎر أي ﺑـﺪﻳﻞ ﺛـﻢ ﻳﺨﺘـﺎر ﻣﺘﺨـﺬ
اﻟﻘﺮار اﻟﻨﺪم اﻻﻗﻞ ،وﻳﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻧﻈﺎم اﳌﺼﻔﻮﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ﺑﻌـﺾ
اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻬﺎﻣﻪ ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻋﲆ ﻧﺪم وﻣﻦ ﺛﻢ إﺧﺘﻴﺎر أﻗﻞ ﻧﺪم .
.5ﻣﻌﻴﺎر ﻻﺑﻼس :ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋـﻦ إﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳـﻂ اﻟﺤﺴـﺎي ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ إﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار
ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻻﻓﻀﻞ.
.3ﻗﺮارات ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮة :وﻫﺬا اﻟﻨﻮع مﺘﺎز ﺑﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﺑﺎﺣﺘال ﺣﺪوث
ﺣــﺎﻻت ﻃﺒﻴﻌﻴــﻪ ﻣﺨﺘﻠﻔــﻪ وﻳــﺘﻢ اﺗﺨــﺎذ ﻗــﺮارات ﻣﺆﺳﺴــﻴﻪ ﰲ ﻇــﺮوف ﻣﺤﻔﻮﻓــﻪ
ﺑﺎﳌﺨﺎﻃﺮ وﺑﺼﻮره ﻣﺴﺘﻤﺮه ﻣﻊ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ ﰲ اﳌـﺪى اﻟﻘﺮﻳـﺐ :.ﻓـﺈذا
ﻛﺎن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻳﺮﻏﺐ ﰲ اﺧﺘﻴﺎر ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺑـن ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺘﺎﺣـﻪ
ﻟﺪﻳﻪ ،ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻘﻮم ﺑﺤﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﻪ اﳌﺘﻮﻗﻌﻪ ﻟﻜﻞ إﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﻪ وﻳﺨﺘـﺎر اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﻪ
اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ أﻋﲆ ﻗﻴﻤﻪ ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ اﻟـﺮﺑﺢ أو اﻗـﻞ ﻗﻴﻤـﻪ ﻣﺘﻮﻗﻌـﻪ ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ
104
اﻟﺘﻜــﺎﻟﻴﻒ .ومﻜــﻦ ﺣﺴــﺎب اﻟﻘﻴﻤــﻪ اﳌﺘﻮﻗﻌــﻪ ﻛــا ﻳــﲇ ) :اﻟﻘﻴﻤــﻪ اﳌﺘﻮﻗﻌــﻪ= اﻟﺤﺎﻟــﻪ
اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﻪ × إﺣﺘال ﺣﺪوﺛﻬﺎ ( .
اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﺜﺎﻟﺚ :
ﻧﺠﺪ ﺑﺎن اﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻻﺧر ﻻﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ،وﻫﻲ ﺗﻨﻘﺴﻢ اﱃ ): (2
-(1اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﻪ :وﻫـﻲ ﺗﻌﻨـﻰ ﻣـﺎ ﻳﺎﺧـﺬه اﳌـﺪﻳﺮ ﻣـﻦ أﻣـﺮ أو ﻗـﺮار أﺛﻨـﺎء ﺗﺎدﻳﺘـﻪ
ﻟﻮﻇﻴﻔﺘﻪ اﻟﺮﺳﻤﻴﻪ ،ﻣﺜﻞ :
) وﺿﻊ اﻻﻫﺪاف * اﳌﻮاﻓﻘﻪ ﻋﲆ اﻟﺨﻄﻪ * اﻟﺦ ( ،وﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫـﺬه اﻟﻘـﺮارات ﻳـﺘﻢ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ
ﺗﻔﻮﻳﻀﻪ اﱃ اﻻﺧﺮﻳﻦ
-(2اﻟﻘﺮارات اﻟﻔﺮدﻳﻪ :ﻓﻬﻲ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺪﻳﺮ ﻛﻔﺮد وﻟﻴﺲ ﻣﺆدﻳﺎ ﻟﻮﻇﻴﻔﻪ إدارﻳـﻪ وﻫـﻲ ﻻ
ﺗﻔﻮض ﻻﺣﺪ ﻣﺜﻞ :
) ﻗﺮار أﺧﺬ إﺟﺎزه * اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ * ...اﻟﺦ(
105
واﻗﻊ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ ﺗﺤﻠﻴﻞ
اﳌﺸﻜﻼت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات
ﻳﻠﻌﺐ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ دوراً ﺣﻴﻮﻳﺎً وﻫﺎﻣﺎً ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ
ﺳﻮاء أﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬه اﻟﺪول ﻧﺎﻣﻴﺔ أو ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ،وﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻨﺸـﺎط واﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﺪول ً
اﻟﺬي مﺎرﺳﻪ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺈن اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﺨﺬة ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻬﺎ ﺑـﺎﻟﻎ اﻷﺛـﺮ ﻋـﲆ
اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ ﺑﺮﻣﺘﻪ وﻋﲆ ﻣﺴرة اﻟﻮﻃﻦ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻪ وﻃﻤﻮﺣﺎت أﻓﺮاده.
إن ﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺎ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﻪ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ ،ﻣﺤﺪودﻳﺔ اﳌـﻮارد وزﻳـﺎدة ﻣﻌـﺪﻻت
اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ وﺗﺪي ﻣﺴﺘﻮى اﻷﺟﻮر ،اﻷﻣﺮ اﻟﺬي اﻧﻌﻜﺲ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻌﻴﴚ ﻟﻐﺎﻟﺒﻴـﺔ اﻟﺴـﻜﺎن،
إﺿــﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﺸــﺎﻛﻞ اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻳﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳــﻴﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴــﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴــﺔ اﳌﱰاﻛﻤــﺔ ﻣــﻦ ﺟــﺮاء
اﻻﺣﺘﻼل.20
وﺣﺘﻰ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ اﻟﻨﻬﻮض مﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻪ ﺳﻮاء ﺑﺎﻻﺳﺘﺨﺪام
اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﳌﺤﺪودة اﳌﺘﺎﺣﺔ أو ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ أﻓﻀﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻻﺑـﺪ ﻣـﻦ رﻓـﻊ ﻣﺴـﺘﻮى اﻷداء
وﺟﻮدﺗﻪ.
إن رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء وﺟﻮدﺗﻪ ﻻ ﻳﺘﻢ إﻻ ﺑﺘﺤﺴن ﺟﻮدة اﻟﻘﺮار ،وﻫـﺬه اﻟﺨﺎﺻـﻴﺔ ﻻ
ﺗﺘﺤﻘﻖ إﻻ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻷدوات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﻣﻨﻬﺎ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ،وﺧﺎﺻﺔ أﺳـﺎﻟﻴﺐ
ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ أﻛﱪ ﻣﻦ اﻻﻋﺘاد ﻋـﲆ اﻟﻄـﺮق
اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات.
ﻟﻘﺪ ﻇﻬﺮت اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ) ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت ﻋـﲆ وﺟـﻪ اﻟﺨﺼـﻮص (
ﻛﺄﺳﻠﻮب ﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ اﳌﺸـﻜﻼت إﺑـﺎن اﻟﺤـﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴـﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴـﺔ ،واﺳـﺘﺨﺪﻣﺖ ﰲ ﺑـﺎدئ
20ﻣﺠﻠﺔ ﻗﻀﺎﻳﺎ إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ،اﻟﻌﺪد ) ،(7ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﻣﻦ اﻟﻘﻮﻣﻲ ،ﻣﺎرس 1999م.
106
اﻷﻣﺮ ﻷﻏﺮاض ﻋﺴﻜﺮﻳﺔ ،ﺛﻢ اﻧﺘﻘﻞ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻸﻏﺮاض اﳌﺪﻧﻴﺔ ،وﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻣﺠـﺎل اﻟﺼـﻨﺎﻋﺔ،
ﺑﻌﺪﻣﺎ أﺛﺒﺘﺖ ﻧﺠﺎﺣﺎً ﰲ اﳌﺠﺎل اﻟﻌﺴﻜﺮي.21
وﻣﻦ ﺧـﻼل إﺟـال ﻋـﺪة ﺗﻌﺮﻳﻔـﺎت ﻟﺒﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت مﻜـﻦ اﻟﻘـﻮل ﺑـﺄن ﺑﺤـﻮث
اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻫﻲ ﻣﻨﻬﺞ ﻣﺒﻨﻲ ﻋﲆ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﳌﺴﺎﻋﺪة اﻹدارة ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ
واﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ.
22
أو ﻫﻲ ﻣﻨﻬﺞ راﺷﺪ ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻹدارة وﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻬﺎ ﰲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار
ﺗﺘﻤﺜﻞ اﳌﺸـﻜﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﺘﻨﺎوﻟﻬـﺎ ﻫـﺬا اﻟﺒﺤـﺚ ،ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻣـﺪى اﺳـﺘﺨﺪام
اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﳌارﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﻟﻘﻄـﺎع اﻟﺤﻜـﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴـﻄﻴﻨﻲ وﻛـﺬﻟﻚ ﺗﺤﺪﻳـﺪ
اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ وذﻟﻚ ﻻﻗﱰاح ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻣـﻦ ﺷـﺄﻧﻬﺎ ﺗـﺬﻟﻴﻞ
ﻫﺬه اﳌﻌﻮﻗﺎت وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻧﴩ اﺳـﺘﺨﺪام ﻫـﺬه اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ ﰲ اﳌارﺳـﺎت اﻹدارﻳـﺔ ﰲ اﻟﻘﻄـﺎع
اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ ﺷﻜﻞ ﺧﺎص.
ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﺑن ﻧﻮع اﻟﺘﺨﺼﺺ ﳌﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ وﺑـن
درﺟﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ.
ﺗﻮﺟــﺪ أﻳﻀــﺎ ﻋﻼﻗــﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴــﺔ ﺑــن ﻋــﺪد ﺳــﻨﻮات اﻟﻮﻇﻴﻔــﺔ وﺑــن درﺟــﺔ اﳌﻌﺮﻓــﺔ
ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ.
ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑن ﺗﻮﻓﺮ ﻗﺎﻋـﺪة ﺑﻴﺎﻧـﺎت دﻗﻴﻘـﺔ وﺑـن اﺳـﺘﺨﺪام وﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ
واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ.
21ﻳﻮﺳﻒ ،دروﻳـﺶ ﻋﺒـﺪ اﻟـﺮﺣﻤﻦ " ،واﻗـﻊ اﺳـﺘﺨﺪام اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﰲ ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﳌﺸـﻜﻼت وإﺗﺨـﺎذ
اﻟﻘﺮارات – دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜـﻮﻣﻲ ﺑﺪوﻟـﺔ اﻹﻣـﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ اﳌﺘﺤـﺪة" ،اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣـﺔ،
اﻟﻌﺪد)1992 ،(73م ،ﺻﺺ ).( 133 – 107
22ﻋﺎﺷﻮر ،ﻳﻮﺳﻒ ﺣﺴن ﻣﺤﻤﻮد" ،ﻣﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت" ،اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ،ﻓﻠﺴﻄن2002 ،م.
107
ﺗﻮﺟـﺪ ﻋﻼﻗــﺔ ﺑـن ﺗــﻮﻓر اﻻﻋــﺘادات اﳌﺎﻟﻴـﺔ وﺑــن اﺳـﺘﺨﺪام وﺗﻄﺒﻴــﻖ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ
واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ.
ﻛﺬﻟﻚ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑن ﺗﻮﻓﺮ أﺟﻬﺰة اﻟﺤﺎﺳﻮب وﺑـن اﺳـﺘﺨﺪام وﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ
واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ.
وأﺧرا ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑن ﺗﻮﺟﻬﺎت اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ وﺑن ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄـﺮق
اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ.
ﺗﺴﺘﻤﺪ ﻫﺬه اﻟﻜﺘﺎب أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ مﻮﺿﻮع إداري ﻣﻬـﻢ ﻳـﺪﺧﻞ ﺿـﻤﻦ
اﻫﺘاﻣﺎت ﻛﺜر ﻣﻦ اﻷﻛﺎدمﻴن واﳌارﺳن ،ﻷﻫﻤﻴـﺔ اﻟﻘـﺮارات اﻹدارﻳـﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ
اﻹداري ،ﻛا ﺗﺴﺘﻤﺪ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻹﺿﺎﻓﺎت اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ ﺗﻘﺪمﻬﺎ
ﻟﻠﺒﺎﺣﺜن ﰲ اﻟﺤﻘﻞ اﻷﻛﺎدمﻲ واﳌارﺳن ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﲇ ﺑﺎﳌﻨﻈات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ:
ﻓﻌﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻌﻠﻤـﻲ واﻷﻛـﺎدمﻲ :ﻳﺄﻣـﻞ اﻟﺒﺎﺣـﺚ اﳌﺴـﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺗﻄـﻮﻳﺮ اﳌﻌﺮﻓـﺔ
اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ وﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﻟﻘﻄﺎﻋن اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ واﻟﺨﺪﻣﻲ
ﰲ ﻓﻠﺴﻄن.
وﻋــﲆ اﳌﺴــﺘﻮى اﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﻲ :ﻳﺘﻮﻗــﻊ اﻟﺒﺎﺣــﺚ أن ﻳﻠﻔــﺖ ﻧﻈــﺮ أﺻــﺤﺎب اﻟﻘــﺮار ﰲ
اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ إﱃ ﴐورة اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺗﺤﻠﻴـﻞ واﺗﺨـﺎذ
اﻟﻘﺮار ،ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺗﺤﺴن ﺟﻮدة اﻟﻘﺮار ،وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺎ ﻳﲇ:
أ -إﻣﺪاد اﳌارﺳن مﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻮﺛﻘﺔ ﻣﺴﺘﻤﺪة ﻣﻦ دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻗﺎمﺔ ﻋـﲆ أﺳـﺎس
ﻋﻠﻤﻲ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜـﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴـﻄﻴﻨﻲ مﻜـﻨﻬﻢ ﻣـﻦ ﺗﺮﺷـﻴﺪ ﻗـﺮاراﺗﻬﻢ ﰲ ﻫـﺬا
اﳌﺠﺎل ،وﺗﻜﻮن أﺳﺎﺳﺎً ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺑن اﻟﻘﻄﺎﻋن :اﻟﻌﺎم واﻟﺨـﺎص ،أو ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧـﺔ
ﻣﻊ دول إﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﺠﺎورة.
108
ب-إن اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ أن ﺗﻀﻴﻔﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ إﻟﻘـﺎء اﻟﻀـﻮء ﻋـﲆ ﻣﻮﺿـﻮع ﻣﻬـﻢ
وﺣﻴﻮي ﻫﻮ واﻗﻊ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ وﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ.
ج -إن أﻫﻤﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ وﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أﻧﻪ ﻳﺴـﺎﻋﺪ ﻣﺘﺨـﺬي اﻟﻘـﺮار ﰲ
اﺗﺨﺎذ أﻓﻀﻞ اﻟﻘﺮارات.
ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﺑﺼﻮرة رﺋﻴﺴﻴﺔ إﱃ ﻣﺎ ﻳﲇ-:
أوﻻً :ﺑﻴﺎن ﻣﺪى اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺸـﻜﻼت ،واﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات
ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ.
ﺛﺎﻧﻴﺎً :إﺑﺮاز اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ أو اﻟﺪور اﻟـﺬي مﻜـﻦ أن ﺗﻠﻌﺒـﻪ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ وﺧﺎﺻـﺔ أﺳـﺎﻟﻴﺐ
ﺑﺤــﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ ،ﰲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺗﺤﻠﻴــﻞ اﳌﺸــﻜﻼت واﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات ﰲ اﻟﻘﻄــﺎع
اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ.
ﺛﺎﻟﺜﺎً :ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻼت واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺤﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ،وﺧﺎﺻـﺔ
أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ ﺑﺸـﻜﻞ ﺧـﺎص واﻗـﱰاح اﻟﺤﻠـﻮل
اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻬﺬه اﳌﺸﻜﻼت واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت ،وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﻧﴩ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ،
وﺧﺎﺻﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﻫﺬا اﻟﻘﻄﺎع.
راﺑﻌﺎً :إﺑﺮاز اﳌﺰاﻳـﺎ واﻟﻔﻮاﺋـﺪ اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ أن ﺗﻌـﻮد ﻋـﲆ اﻟﻘﻄـﺎع اﻟﺤﻜـﻮﻣﻲ ﻣـﻦ اﺳـﺘﺨﺪام
وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻓﻴﻪ.
ﺧﺎﻣﺴﺎً :ﻟﻔﺖ اﻧﺘﺒﺎه اﻷﻛﺎدمﻴن ،وﺧﺎﺻﺔ اﻟﻘﺎمن ﻋﲆ ﺗﺪرﻳﺲ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ،
وﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ،وﻛـﺬﻟﻚ اﻟﺪارﺳـن ﻟﻬـﺬه اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ إﱃ أﻫﻤﻴـﺔ وﻣﺠـﺎﻻت
اﺳﺘﺨﺪام وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ.
ﻳﻌﺘﻤﺪ اﳌﻨﻬﺞ اﻷﺳﺎﳼ ﻟﻬﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﲆ أﺳﻠﻮﺑن ﻣﺘﻜﺎﻣﻠن ﻫا:
109
اﻷول :اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻮﺻـﻔﻲ اﻟـﺬي ﻳﻘـﻮم ﻋـﲆ اﺳـﺘﻌﺮاض ﻷﻫـﻢ اﻷدﺑﻴـﺎت واﻟﺠﻬـﻮد اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ
اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ مﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳـﺔ وﺧﺎﺻـﺔ اﻟﻮﻗـﻮف ﻋـﲆ واﻗـﻊ اﺳـﺘﺨﺪام اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ
اﻟﻜﻤﻴﺔ وﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﰲ اﻟـﺪول
اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ.
اﻟﺜﺎي :أﺳﻠﻮب اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﺟﻤﻊ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ
ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ واﺳﺘﺨﻼص اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ.
ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ:
ﻳﺘﻜﻮن ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ ﻣـﻦ ﺟﻤﻴـﻊ ﻣـﺪﻳﺮي اﻹدارات ورؤﺳـﺎء اﻷﻗﺴـﺎم وﻧـﻮاﺑﻬﻢ ﰲ ﺟﻤﻴـﻊ
وزارات اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻴﺔ واﳌﻮﺟﻮدة ﰲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة.
وﺳﻮف ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ﻃﺒﻘﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم واﻟﻔﺌﺎت اﻷﺧـﺮى ﰲ
ﻛﻞ وزارة ،ﻣـﻊ اﻻﺧـﺘﻼف ﰲ ﻧﺴـﺒﺔ اﻟﺘﻤﺜﻴـﻞ ﰲ ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺒﺤـﺚ ﻣـﻦ وزارة إﱃ أﺧـﺮى وذﻟـﻚ
ﻻﺧﺘﻼف ﻋﺪد اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم واﻟﻔﺌﺎت اﻷﺧﺮى ﻣﻦ وزارة إﱃ أﺧﺮى.
ﺳﻮف ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام إﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﺒﺴﻄﺔ ﻟﺠﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ،ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ أرﺑﻌﺔ أﺟﺰاء رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻛا
ﻳﲇ:
اﻟﺠﺰء اﻷول :ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺳﻢ اﻟﻮزارة ،واﺳﻢ اﻹدارة واﻟﻘﺴـﻢ ،إﺿـﺎﻓﺔ
إﱃ وﻇﻴﻔﺔ اﳌﺴﺘﻘﴡ ﻣﻨﻪ ،وﻣﺆﻫﻠﻪ اﻟﻌﻠﻤﻲ ،وﺗﺨﺼﺼـﻪ ،وﻣـﺪة ﺧﺪﻣﺘـﻪ ﰲ ﻣﻜﺎﻧـﻪ اﻟﺤـﺎﱄ،
وﻣﺪة ﺧﺪﻣﺘﻪ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ.
اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎي :ﺳﻴﺘﻨﺎول ﺗﺒﻴﺎن درﺟﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ،وﻣﺼﺎدر اﻟﺤﺼﻮل ﻋـﲆ ﻫـﺬه
اﳌﻌﺮﻓﺔ – ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد درﺟﺔ ﻣـﻦ اﳌﻌﺮﻓـﺔ – وﻣـﺪى اﻟﺮﻏﺒـﺔ ﰲ اﻟﺘﻌـﺮف ﻋـﲆ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ
اﻟﻜﻤﻴﺔ – ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻌﺮﻓﺔ.-
110
اﻟﺠــﺰء اﻟﺜﺎﻟــﺚ :ﺳــﻴﺘﻨﺎول ﻣــﺪى اﺳــﺘﺨﺪام اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴــﺔ ،وﻣــﺎ ﻫــﻲ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴــﺔ
اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ،وﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ ﻋـﺪم اﺳـﺘﺨﺪام اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ
اﻟﻜﻤﻴﺔ ،ﺛﻢ ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ.
اﻟﺠﺰء اﻟﺮاﺑﻊ :ﺳﻴﺘﻀﻤﻦ ﻋﺮﺿﺎً ﻷﺑﺮز اﻟﻄﺮق اﳌﻘﱰﺣـﺔ ﻹدﺧـﺎل اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﰲ اﻟﻘﻄـﺎع
اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ.
اﻷﺳﻠﻮب اﻹﺣﺼﺎي اﳌﺴﺘﺨﺪم:
ﺳﻴﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﻠﻮب اﻹﺣﺼﺎي اﻟﻮﺻـﻔﻲ ﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ ﻧﺘـﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳـﺔ وﻳﺘﻤﺜـﻞ ﻫـﺬا
اﻷﺳﻠﻮب ﰲ ﺣﺴﺎب اﻟﺘﻜﺮارات ،واﻟﻨﺴﺐ اﳌﺌﻮﻳﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺳـﻴﺘﻢ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻣـﻦ
ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﻴﻨﺔ .وﻳﺘﻼءم ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻣﻊ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺬي ﺳﻴﻌﺘﻤﺪه اﻟﺒﺤـﺚ .ﻛـﺬﻟﻚ
ﻳﺘﻤﴙ ﻣﻊ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻰ اﻟﺒﺤﺚ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ.
وﺳﻮف ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ) ( spssﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ.
اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ:
ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﺤﺮي ﺗﻮﺻﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﱃ ﻗﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟـﺖ ﻣﻮﺿـﻮع
اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮي ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ وﰲ ﻗﻄـﺎع ﻏـﺰة
ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ.
وﻳﺆﻳﺪ ذﻟﻚ ﻛﻞ ﻣﻦ ) ﻧﺼر ( 23و ) ﻳﻮﺳﻒ ( ،24ﺣﻴـﺚ أﺷـﺎرا إﱃ ﻧـﺪرة
وﺣﺪاﺛﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟـﺖ اﺳـﺘﺨﺪام اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﰲ اﳌارﺳـﺎت
23ﻧﴫ ،ﻧﻌﻴﻢ " ،ﻣﺸﻜﻼت وﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ ﰲ اﻹدارة" ،اﳌﺠﻠﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ ﻟـﻺدارة ،اﳌﺠﻠـﺪ
) ،(10اﻟﻌﺪد )1986 ،(1م ،ص ص )( 38 – 10
24ﻳﻮﺳﻒ ،دروﻳﺶ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ " ،أﺳﺎﻟﻴﺐ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﺑﺎﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴـﺔ ﰲ دوﻟـﺔ
اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﳌﺘﺤﺪة" ،اﳌﺠﻠﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺدارة ،اﳌﺠﻠﺪ ) ،(15اﻟﻌﺪد )1991 ،(1م ،ص ص )– 7
.( 33
111
اﻹدارﻳﺔ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟـﻮﻃﻦ اﻟﻌـﺮي ،وإﱃ اﻧﺘﺸـﺎرﻫﺎ ﻋـﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟـﺪول اﳌﺘﻘﺪﻣـﺔ ﻣﺜـﻞ
أﻣﺮﻳﻜﺎ وﻛﻨﺪا وﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ.
ﻟﺬا ﻓﺈن اﻟﺤﺎﺟﺔ اﳌﺎﺳﺔ ﺗﺪﻋﻮ إﱃ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻜـﻢ واﻟﻨـﻮع
ﰲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮي.
وﻗﺪ ﺟﺎءت ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻛﺈﺿﺎﻓﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل وﺳﻨﺬﻛﺮ ﻓﻴا ﻳﲇ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر
أﻣﺜﻠﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت ﻋﻦ واﻗﻊ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮي:
ﰲ دراﺳﺔ ﺷﻤﻠﺖ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ ) ( 106ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ وﺧﺪﻣﻴﺔ ﰲ اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ
اﳌﺘﺤﺪة ﺗﻮﺻﻞ ) ﻳﻮﺳﻒ( 25إﱃ أن ) ( %30ﻣﻦ ﻫـﺬه اﳌﺆﺳﺴـﺎت ﺗﻄﺒـﻖ أﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺑﺤـﻮث
اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت ﻛﻮﺳــﺎﺋﻞ ﻣﺴــﺎﻋﺪة ﻟﻺدارﻳــن ﰲ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات اﻟﺮﺷــﻴﺪة ،وأن ) ( %81ﻣــﻦ
اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻄﺒﻖ ﻋﺪدا ً ﻣﺤﺪودا ً ﻣﻨﻬﺎ ) 5 – 1أﺳﺎﻟﻴﺐ (.
أﻣﺎ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺣﺎﻟﺖ دون اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻮاﺳﻊ ﻟﻬﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻛا ﻳﲇ:
ﻋــﺪم اﳌﻌﺮﻓــﺔ ﺑﻬــﺬه اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ ،وﻋــﺪم ﺟــﺪوى اﺳــﺘﺨﺪام ﻫــﺬه اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ ﻣﺎداﻣــﺖ
اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻬﺎ ،وﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻷﻓﺮاد اﳌﺘﺨﺼﺼن.
واﻟﺴــﺒﺐ اﻟﺠــﻮﻫﺮي ﻟﻌــﺪم اﻟﺘﻄﺒﻴــﻖ اﺳــﺘﻨﺎدا ً إﱃ ) ﻳﻮﺳــﻒ ( ﻫــﻮ ﻋــﺪم ﺗــﻮﻓﺮ ودﻗــﺔ
اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ.
25ﻳﻮﺳﻒ ،دروﻳﺶ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ " ،أﺳﺎﻟﻴﺐ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﺑﺎﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴـﺔ ﰲ دوﻟـﺔ
اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﳌﺘﺤﺪة" ،ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ.
112
وﰲ دراﺳﺔ أﺧﺮى ل) ﻳﻮﺳﻒ ( ،26ﻋﻦ واﻗـﻊ اﺳـﺘﺨﺪام اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﰲ ﺗﺤﻠﻴـﻞ
اﳌﺸﻜﻼت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺖ ﺧﻤﺴﺔ ﻋﴩ وزارة ﰲ اﻹﻣـﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ اﳌﺘﺤـﺪة
ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻛا ﻳﲇ:
اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻏر ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒر ﻟﺪى اﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ ﻣﺘﺨـﺬي اﻟﻘـﺮارات ﰲ
اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ وأن ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﲆ اﻹﻃﻼق أو ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻗﻠﻴﻠـﺔ
ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ) .( %65.3
ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻄﺒﻘﻮن اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ) ( %12.3ﻣﻦ اﻟـﺬﻳﻦ ﻟـﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓـﺔ ﺑﻬـﺬه
اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ.
اﳌﺤﺪدات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ:
ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻷﻓﺮاد اﳌﺘﺨﺼﺼن ﰲ ﻣﺠﺎل اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ،وﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳـﺎء
ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وﻋﺪم ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺤﺎﺳﻮب وﻋﺪم ﺗﻮاﻓﺮ اﻻﻋﺘادات اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ وأﺧـرا ً ﻋـﺪم ﺗـﻮﻓﺮ
اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ واﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ.
أﺳــﺎﻟﻴﺐ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات اﳌﺴــﺘﺨﺪﻣﺔ ﺑﺸــﻜﻞ ﻛﺒــر ﰲ ﻫــﺬا اﻟﻘﻄــﺎع ﺗﺘﻤﺜــﻞ ﰲ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ
اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ.
ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ – ﻣﺜـﻞ اﻟﺤﺎﺳـﻮب ﰲ اﻟﻘﻄـﺎع اﻟﺤﻜـﻮﻣﻲ – ﺑﺸـﻜﻞ
ﻛﺒر ،وﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ اﳌﺠـﺎﻻت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ ﻛﺎﻟﻄﺒﺎﻋـﺔ واﻟﺴـﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ،
وﺣﻔﻆ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ اﳌﻮﻇﻔن.
وﰲ دراﺳــﺔ أﺧــﺮى ﺷــﻤﻠﺖ ) ( 77ﻣﺼــﻨﻌﺎً ﰲ اﻟﻘﻄــﺎع اﻟﺼــﻨﺎﻋﻲ اﻟﺨــﺎص
ﺑﺎﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﺗﻮﺻﻞ ) اﻟﺸﻌﻴﺒﻲ (27إﱃ أن ) (%62.3ﻣﻦ اﳌﺼـﺎﻧﻊ
26ﻳﻮﺳﻒ ،دروﻳـﺶ ﻋﺒـﺪ اﻟـﺮﺣﻤﻦ " ،واﻗـﻊ اﺳـﺘﺨﺪام اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﰲ ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﳌﺸـﻜﻼت وإﺗﺨـﺎذ
اﻟﻘﺮارات ،ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ.
27اﻟﺸﻌﻴﺒﻲ ،ﺧﺎﻟﺪ ﻣﻨﺼﻮر " ،ﻣـﺪى إﺳـﺘﺨﺪام أﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻨﺒـﺆ ﰲ ﺗﻘـﺪﻳﺮ ﺣﺠـﻢ اﻟﻄﻠـﺐ ﻋـﲆ اﳌﻨﺘﺠـﺎت
اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺟﺪة" ،اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ،اﳌﺠﻠﺪ ) ( 35اﻟﻌﺪد ) ، ( 2ﺳﺒﺘﻤﱪ 1995م ،ص ص ) 253
– .( 302
113
اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﺒﺤﺚ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻃﺮق اﻟﺘﻨﺒـﺆ اﻟﻨﻮﻋﻴـﺔ ،وأن ) (%27.3ﻣﻨﻬـﺎ ﺗﻘـﻮم ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام
ﻃﺮق اﻟﺘﻨﺒﺆ اﻟﻜﻤﻴﺔ ،ﰲ ﺣن وﺟﺪ ﻓﻘﻂ ) (%10.4ﻣﻦ ﻫﺬه اﳌﺼـﺎﻧﻊ ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﻣﺰﻳﺠـﺎ ﻣـﻦ
ﻃﺮق اﻟﺘﻨﺒﺆ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واﻟﻜﻤﻴﺔ.
أﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻃﺮق اﻟﺘﻨﺒـﺆ اﻟﻜﻤﻴـﺔ اﻷﻛـر اﺳـﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻓﻬـﻲ :ﻃﺮﻳﻘـﺔ إدﺧـﺎل أﺛـﺮ اﳌﻮﺳـﻤﻴﺔ
ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﺛﺮ اﻻﺗﺠﺎه واﳌﺘﻮﺳﻂ ،وﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﻌﺪل اﻟﺒﺴﻴﻂ ،وأﺧرا ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﳌﺘﺤﺮك
اﻟﺒﺴﻴﻂ.
وﰲ دراﺳﺔ ﺷﻤﻠﺖ ) (115ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ وﺧﺪﻣﻴﺔ ﰲ اﳌﻤﻠﻜـﺔ اﻷردﻧﻴـﺔ اﻟﻬﺎﺷـﻤﻴﺔ
ﺗﻮﺻﻞ ) أﺣﻤﺪ ( 28إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
) (%32.2ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات.
ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋـﲆ اﻹﻃـﻼق ،أو ﻟـﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓـﺔ ﻗﻠﻴﻠـﺔ ﺑﺎﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ
اﻟﻜﻤﻴﺔ) ، (%60ﰲ ﺣن ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ إﱃ ﻛﺒرة ﺟﺪا).(%40
ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣن ﻟﻸﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ) (%83.8ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻋﺪدا ﻣﺤﺪودا ﻣـﻦ
ﻫﺬه اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ) 5-1أﺳـﺎﻟﻴﺐ( ،وﻗـﺪ ﻳﻌـﺰى اﻟﺴـﺒﺐ إﱃ ﻗﻠـﺔ اﳌﻌﺮﻓـﺔ ﺑﺎﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ
اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ.
ﻳﻘﺘﴫ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺤﺪودة ،وﻗﺪ ﻳﻌﺰى ذﻟـﻚ إﱃ ﻋـﺪم اﳌﻌﺮﻓـﺔ
مﺠﺎﻻت ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ.
ان اﻟﻌﺎﺋﻖ اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴـﺔ ﰲ اﻷردن
ﻫﻮ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻬﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ.
28أﺣﻤﺪ،ﻋﻼء اﻟﺪﻳﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻴﻢ"،واﻗﻊ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﰲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات-دراﺳـﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴـﺔ
ﻟﻠﻤﺆﺳﺴــﺎت اﻟﺼــﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴــﺔ ﰲ اﳌﻤﻠﻜــﺔ اﻷردﻧﻴــﺔ اﻟﻬﺎﺷــﻤﻴﺔ،"-اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣــﺔ ،اﳌﺠﻠــﺪ)،(38
اﻟﻌﺪد) ،(3أﻛﺘﻮﺑﺮ 1998م ،ص ص ).(586-557
114
ﻛﺸﻔﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أن ﺑﻌﺾ اﳌﺘﻐرات ذات ﺗﺄﺛر ﻣﻌﻨﻮي ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ وﻣﻦ
ﻫﺬه اﳌﺘﻐـرات :ﺣﺠـﻢ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ،وﺗـﻮﻓﺮ اﻟﺤﺎﺳـﻮب ،ووﻇﻴﻔـﺔ اﳌﺴـﺘﻘﴡ ﻣﻨـﻪ ،وﻣﺆﻫﻠـﻪ
اﻟﻌﻠﻤﻲ.
أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﻹدارة:
ﻳﻌﺘﱪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ﻣﻦ اﳌﻬﺎم اﻟﺠﻮﻫﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ،وﻣﻦ ﻫﻨﺎ وﺻﻔﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ
اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻗﻠﺐ اﻹدارة ،ﻛا وﺻﻒ اﳌﺪﻳﺮ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺘﺨﺬ ﻗﺮارات )decision maker
( وأن ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺣﻘﻪ اﻟﻨﻈﺎﻣﻲ ﰲ اﺗﺨﺎذﻫﺎ ﻫﻮ اﻟﺬي مﻴﺰه ﻋﻦ ﻏـره ﻣـﻦ
أﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري .وﻣﻦ ﻫﻨـﺎ أﺻـﺤﺒﺖ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﻫـﻲ ﻣﺤـﻮر اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ
اﻹدارﻳﺔ وأﺻﺒﺢ ﻣﻘﺪار اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺬي ﺗﺤﻘﻘﻪ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻳﺘﻮﻗـﻒ إﱃ ﺣـﺪ ﺑﻌﻴـﺪ ﻋـﲆ ﻗـﺪرة
وﻛﻔﺎءة ﻗﻴﺎدﺗﻬﺎ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ.
ذﻟﻚ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات مﺜـﻞ ﻣـﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴـﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﻛﺎﻓـﺔ ﺟﻮاﻧـﺐ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ
اﻹداري ،وإﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻘﻞ أﻫﻤﻴﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﺎ ارﺗﺒﺎﻃﺎ وﺛﻴﻘﺎ ،وان أي ﺗﻔﻜـر ﰲ
اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ أﺳﺲ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ،ﻛا ﻳﺮﻛﺰ ﻋـﲆ أﺳـﺲ
وإﺟﺮاءات ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ.
وﻣﻦ ﻫﻨﺎ أﻳﻀﺎ ﺟﻌﻞ ﻋﻠاء اﻹدارة ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ رﺋﻴﺴﻴﺎ ﻣـﻦ
دراﺳﺘﻬﻢ ،وأﺻﺒﺢ ﻳﺤﺘﻞ ﺟﺰءا ﺑـﺎرزاً ﰲ ﻣﻌﻈـﻢ ﻛﺘـﺐ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣـﺔ وإدارة اﻷﻋـال وﻋﻠـﻢ
اﻟﻨﻔﺲ اﻹداري.
وﻣــا زاد ﻣــﻦ أﻫﻤﻴــﺔ ﺑــﺎﻟﻘﺮارات ودورﻫــﺎ ﰲ ﺗﺤﻘﻴــﻖ أﻫــﺪاف اﻹدارة ،ﻣــﺎ ﺗﺸــﻬﺪه
اﻟﺘﻨﻈﻴات اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻌﺪد وﺗﻌﻘﺪ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ،ووﺟﻮد اﻟﺘﻌﺎرض ﺑـن ﻫـﺬه
اﻷﻫﺪاف أﺣﻴﺎﻧﺎ ،اذ م ﻳﻌﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري.
وﻣــا زاد ﻣــﻦ أﻫﻤﻴــﺔ اﻟﻘــﺮارات ودورﻫــﺎ ﰲ ﺗﺤﻘﻴــﻖ أﻫــﺪاف اﻹدارة ،ﻣــﺎ ﺗﺸــﻬﺪه
اﻟﺘﻨﻈــﻴات اﻹدارﻳــﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜــﺔ ﻣــﻦ ﺗﻌــﺪد وﺗﻌﻘــﺪ أﻫــﺪاﻓﻬﺎ ،ووﺟــﻮد اﻟﺘﻌــﺎرض ﺑــن ﻫــﺬه
115
اﻷﻫﺪاف أﺣﻴﺎﻧﺎ ،إذ م ﻳﻌﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ﻫـﺪف واﺣـﺪ ﻛـا
ﻛﺎن ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ،وإمﺎ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﺴﻌﻰ ﺗﻮاﺟﺪ ﻗﻴﺎدات ﻫﺬه اﻟﺘﻨﻈﻴات ،وﻣﺎ اﺳﺘﺒﻌﺪ ذﻟـﻚ ﻣـﻦ
اﺗﺨﺎذ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻫﺬه اﳌﺸﺎﻛﻞ.
اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار
ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ أو ) ﻏر اﻟﻜﻤﻴﺔ ( ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻔﺘﻖ ﻟﻠﺘﺪﻗﻴﻖ واﻟﺘﻤﺤﻴﺺ
اﻟﻌﻠﻤﻲ ،وﻻ ﺗﺘﺒﻊ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺗﻘﻮد ﺟﺬور ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ إﱃ
اﻹدارات اﻟﻘﺪمﺔ اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﺳـﻠﻮب اﻟﺘﺠﺮﺑـﺔ واﻟـﺦ" ) (trial and errorﰲ ﺣـﻞ
ﻣﺸﺎﻛﻠﻬﺎ ﻣﻌﺘﻤﺪة اﻋﺘادا ﻛﻠﻴﺎ ﻋـﲆ ﻣﺠـﺮد اﻟﺨـﱪة اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ واﻟﺘﻘـﺪﻳﺮ اﻟﺸـﺨﴢ ) rule of
( thumbﻟﻺدارﻳن ،ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ ﻛـﺎﻧﻮا ﻳﺘﺨـﺬون ﻗـﺮاراﺗﻬﻢ اﺳـﺘﻨﺎدا إﱃ اﻟﻔﻬـﻢ واﳌﻨﻄـﻖ
واﻟﺨﱪة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺜﺎﻗﺒﺔ ﺑﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﺸﺎﻛﻞ اﻹدارﻳﺔ وﻣﺮاﺣﻠﻬﺎ .
وﺳﻨﻌﺮض ﰲ ﻫﺬا اﻟﺠﺰء ﻣﻦ اﻟﺒﺤـﺚ أﻫـﻢ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ ﰲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات
واﻟﺘﻲ ﻛﺸﻒ ﻋﻨﻬﺎ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث ﻛﺘﺎب اﻹدارة وﻫﻲ:
اﻟﺨﱪة ،واﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ،واﳌﺸﺎﻫﺪة ،واﻟﺘﻘﻠﻴﺪ أو اﳌﺤﺎﻛﺎة....
(1اﻟﺨﱪة( Experience ) :
وﻳﻜﺘﺴﺒﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ ﻣﻦ ﺗﺠﺎرﺑـﻪ اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ وﻣـﻦ ﺗﺪرﺟـﻪ ﰲ ﺳـﻠﻢ اﻟﻬـﺮم اﻹداري
وﻣﺸﺎرﻛﺘﻪ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ،وﻣﻌﺎﻳﺸﺘﻪ ﻟﻠﱪاﻣﺞ واﳌﺸﺎرﻳﻊ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗـﻨﺠﺢ أو
ﺗﻔﺸﻞ ،وﻓﱰات اﻟﺘﺄﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻀﻴﻬﺎ ﰲ اﻟﺘﻔﻜر واﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ واﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻟﻠﻤﻮاﻗـﻒ اﻟﺘـﻲ
ﺗﻮاﺟﻬﻪ ..ﻛﻞ ذﻟﻚ وﻏره ﻣﻦ اﻷﻣﻮر ﺗﺨﺘﺰن ﰲ ذﻫﻨﻪ وﻳﻜﻮن ﻟﻬـﺎ أﺛﺮﻫـﺎ إﱃ ﺣـﺪ ﻣـﺎ
أن أول ﻣﻦ أوﺟﺪ ﻫﺬا اﻻﺻﻄﻼح ﻓﺮدرﻳﻚ ﺗﺎﻳﻠﻮر " ﻋﻨﺪﻣﺎ رأى أن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺎدى ﺑﻬـﺎ مﻜـﻦ
أن ﺗﺤﻘﻖ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻠﻢ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﻘﺎمﺔ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻋﲆ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺸﺨﴢ وﻫـﻮ
ﻣﺎ أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ "ﺗﺎﻳﻠﻮر" اﺻﻄﻼح )(rule of thumb
116
ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺸﺎﻛﻞ أو اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻣﻌن وﻻ ﺗﻘﺘﴫ اﻟﺨﱪة اﳌﻌﻴﻨـﺔ ﰲ
ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﲆ ﺧﱪة اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻪ وﺗﺠﺎرﺑﻬﻢ ﰲ ﺣـﻞ اﳌﺸـﺎﻛﻞ اﻹدارﻳـﺔ
واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎﺋﺒﺔ ﻧﺤﻮﻫﺎ.
ﻛا مﻜﻨﺎ ﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺧـﱪات وﺗﺠـﺎرب اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺴـﺎﺑﻘن اﻟـﺬﻳﻦ ﺗﻘﺎﻋـﺪوا ﻋـﻦ
اﻟﻌﻤﻞ أو ﺗﺮﻛﻮا اﻟﻌﻤﻞ ﻷﺳﺒﺎب أﺧﺮى...
إﻻ أن ﻣﻦ اﺑﺮز اﳌﺂﺧﺬ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ،أن ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ،إن ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﳌﺨﺎﻃﺮ
ﻗﺪ ﺗﱰﺗﺐ ﻋﲆ اﻋﺘاد اﳌﺪﻳﺮ ﻋﲆ ﺧﱪﺗﻪ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاراﺗﻪ...
ذﻟﻚ ﻻن ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺨﱪة ﻗﺪ ﻳﺸﻮﺑﻬﺎ اﺧﻄـﺎء أو ﻓﺸـﻞ ،ﻛـا أﻧﻬـﺎ ﰲ اﻟﻐﺎﻟـﺐ ﺗﺘـﺄﺛﺮ
مﺴﺘﻮى إدراك اﳌﺪﻳﺮ ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺨﻄﺌﻪ أو ﻓﺸﻠﻪ..
ﻳﻀﺎف إﱃ ذﻟﻚ أن اﳌﺸﻜﻼت اﻟﻘﺪمﺔ )اﳌﺎﺿﻴﺔ ( ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻋـﻦ اﳌﺸـﻜﻼت
اﻟﺠﺪﻳــﺪة )اﻟﺤــﺎﴐة( ،وﰲ ﻣﺜــﻞ ﻫــﺬه اﻟﺤﺎﻟــﺔ ﻳﺼــﺒﺢ ﻣــﻦ ﻏــر اﳌﻨﺎﺳــﺐ ﺗﻄﺒﻴــﻖ اﻟــﺪروس
اﳌﺴﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب اﳌﺎﴈ ﻋﲆ ﺗﺠﺎرب اﻟﺤﺎﴐ.29
وﻳــﺮى ﺑﻌــﺾ ﻛﺘــﺎب اﻹدارة ﰲ ﺗﻘﻴــﻴﻤﻬﻢ ﻷﺳــﻠﻮب اﻟﺨــﱪة إن اﻹدارة –ﻋــﲆ ﻋﻜــﺲ
اﻟﻘﺎﻧﻮن –ﻟﻴﺴﺖ ﻋﻠا ﻗﺎمـﺎ ﻋـﲆ ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﻷﺣـﺪاث اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ ،أو مﻌﻨـﻰ أدق ﻟﻴﺴـﺖ ﻋﻠـا
ﻳﺴﺘﻨﺪ إﱃ اﻟﺴﻮاﺑﻖ ..واﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﺒﻌﺪ أن ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ اﳌﻮاﻗـﻒ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻪ ﺗﻄﺎﺑﻘـﺎ ﻛـﺎﻣﻼ ﻣـﻊ
اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ.واﻧﻪ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﺣﺎﻃﺔ اﳌﺪﻳﺮ "ﺑﺎﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ"ﻗـﺪ ﺗﻔﻴـﺪه ،إﻻ أن ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻫـﺬه
اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﺠﺐ اﻻ ﻳﻜﻮن ﺗﻄﺒﻴﻘﺎ ﺣﺮﻓﻴﺎ وﺟﺎﻣﺪا ،وﻟﻜﻦ مﺮوﻧﺔ ووﻋﻲ وﰲ ﺿﻮء اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻲ
ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺤﺎﻟﺔ أو اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﻄﺎرﺋﺔ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﺳﺒﻘﺘﻬﺎ* 2.
117
(2إﺟﺮاء اﻟﺘﺠﺎرب ) (Experimentation
ﺑﺪأ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﻠﻮب إﺟﺮاء اﻟﺘﺠﺎرب ﰲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ،ﺛـﻢ اﻧﺘﻘـﻞ ﺑﺘﻄﺒﻴﻘـﻪ
إﱃ اﻹدارة ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻪ ﰲ ﻣﺠﺎل اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ،وذﻟﻚ ﺑـﺄن ﻳﺘـﻮﱃ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﻧﻔﺴـﻪ
إﺟﺮاء اﻟﺘﺠﺎرب أﺧﺬا ﰲ اﻻﻋﺘﺒـﺎر ﺟﻤﻴـﻊ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﳌﻠﻤﻮﺳـﺔ وﻏـر اﳌﻠﻤﻮﺳـﺔ واﻻﺟﺘاﻋـﺎت
اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﻘﺮار ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻮﺻﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫـﺬه اﻟﺘﺠـﺎرب إﱃ اﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ
اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻌﺘﻤﺪاً ﰲ ﻫﺬا اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻋﲆ ﺧﱪﺗﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ.
وﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب أﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﳌـﺪﻳﺮ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﻋـﲆ اﺧﺘﻴـﺎر اﻟﻘـﺮار ﻋـﲆ
اﺧﺘﻴﺎر اﺣﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺤﻞ اﳌﺸﻜﻼت ،وذﻟـﻚ ﻣـﻦ ﺧـﻼل إﺟـﺮاء اﻟﺘﺠـﺎرب ﻋـﲆ ﻫـﺬا
اﻟﺒﺪﻳﻞ وإﺟﺮاء اﻟﺘﻐرات أو اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﺒﺪﻳﻞ ﺑﻨﺎء ﻋـﲆ اﻷﺧﻄـﺎء واﻟﺜﻐـﺮات اﻟﺘـﻲ
ﺗﻜﺸﻒ ﻋﻨﻬﺎ اﻟﺘﺠﺎرب أو اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ...وﺑﺬﻟﻚ مﻜﻦ ﻫﺬا اﻷﺳـﻠﻮب اﳌـﺪﻳﺮ ﻣـﻦ أن
ﻳﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ أﺧﻄﺎﺋﻪ وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻼﰲ ﺑﻬﺬه اﻷﺧﻄﺎء ﰲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ
وﻣﻦ اﳌﺂﺧﺬ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب اﻧﻪ أﺳﻠﻮب ﺑﺎﻫﻆ اﻟﺜﻤﻦ وﻓﺎدح اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ،وﻳﺴﺘﻔﻴﺪ
اﻟﻜﺜر ﻣﻦ ﺟﻬﺪ ووﻗﺖ اﳌﺪﻳﺮ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار.
(3اﻟﺒﺪﻳﻬﺔ واﻟﺤﻜﻢ اﻟﺸﺨﴢ )(intuition
ﻳﻌﻨﻲ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب اﺳﺘﺨﺪام اﳌﺪﻳﺮ ﺣﻜﻤﻪ اﻟﺸﺨﴢ واﻋﺘاده ﻋﲆ ﴎﻋـﺔ اﻟﺒﺪﻳﻬـﺔ
ﰲ إدراك اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻗﻒ واﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮض ﻟﻪ ،واﻟﺘﻘـﺪﻳﺮ اﻟﺴـﻠﻴﻢ
ﻻﺑﻌﺎدﻫــﺎ ،وﰲ ﻓﺤــﺺ وﺗﺤﻠﻴــﻞ وﺗﻘﻴــﻴﻢ اﻟﺒﻴﺎﻧــﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﳌﺘﺎﺣــﺔ واﻟﻔﻬــﻢ اﻟﻌﻤﻴــﻖ
واﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻜﻞ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ....
وﺗﺒﺪو ﺻﻌﻮﺑﺔ وﻣﺨﺎﻃﺮ اﺳـﺘﺨﺪام ﻫـﺬا اﻷﺳـﻠﻮب ﰲ اﻧـﻪ ﻳﻘـﻮم ﻋـﲆ أﺳـﺲ
ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﳌﺪﻳﺮ وﻗﺪراﺗﻪ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﺗﺠﺎﻫﺎﺗـﻪ وﺧﻠﻔﻴﺎﺗـﻪ اﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ
واﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ وﻣﻌﺎرﻓﻪ ...وﻫﺬه ﻛﻠﻬﺎ ﺳات وﻗـﺪرات ﺗﺨﺘﻠـﻒ اﺧـﺘﻼف اﳌﺠﺘﻤﻌـﺎت
118
واﻟﺒﻴﺌﺎت ،ﻛا إﻧﻬﺎ ﻣﺮﻫﻮﻧﺔ ﺑﺎﳌﻘﻮﻣﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ واﳌﺘﻌﺪدة ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻮاﺣﺪ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮك
اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻤﻪ ،واﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻴﻪ ،واﻟﺘﻄﻮرات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ مـﺮ ﺑﻬـﺎ ...وﻛـﻞ ذﻟـﻚ
ﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﺣﻜﻢ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺸﺨﴢ ﻋﲆ اﻷﻣﻮر واﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻪ ...
اﻻ أن ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب مﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻣﺠﺪﻳﺎ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻏر اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘـﻲ
ﻳﻜﻮن ﺗﺄﺛرﻫﺎ ﻣﺤﺪودا ،وﻛﺬﻟﻚ ﰲ اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﻄﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﴎﻳﻌـﺔ ،ﻛـا أن
ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎه أﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﺳﺘﻐﻼل ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺪرات واﳌﻬﺎرات ﻟﺪى ﺑﻌﺾ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻛﺎﻟﻘﺪرة
ﻋﲆ اﻟﺘﺼﻮر واﳌﺒﺎدأة واﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ،واﻟﻘﺪرة اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ .
(4دراﺳﺔ اﻻﻗﱰاﺣﺎت وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ
ﻳﻌﻨﻰ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب اﻋﺘاد اﳌﺪﻳﺮ ﻋﲆ اﻟﺒﺤﺚ ودراﺳﺔ اﻵراء واﻻﻗﱰاﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم
إﻟﻴﻪ ﺣﻮل اﳌﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻟﻴﺘﻤﻠﻜﻨﻪ ﻋﲆ ﺿﻮءﻫﺎ ﻣـﻦ اﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀـﻞ ...وﺗﺸـﻤﻞ
ﻫــﺬه اﻵراء واﻻﻗﱰاﺣــﺎت ﺗﻠــﻚ اﻟﺘــﻲ ﻳﻘــﺪﻣﻬﺎ زﻣــﻼء اﳌــﺪﻳﺮ أو اﻟﺘــﻲ ﻳﻘــﺪﻣﻬﺎ اﳌﺴﺘﺸــﺎرون
واﳌﺘﺨﺼﺼﻮن واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ إﻟﻘﺎء اﻟﻀﻮء ﻋﲆ اﳌﺸـﻜﻠﺔ ﻣﺤـﻞ اﻟﻘـﺮار ومﻜـﻦ اﳌـﺪﻳﺮ ﻣـﻦ
اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ ...وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد ﺻﻌﻮﺑﺎت ﻛﺜـرة ﺗﻜﺘﻨـﻒ اﺳـﺘﺨﺪام ﻣﺜـﻞ ﻫـﺬا
اﻷﺳﻠﻮب إن ﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺰاﻳﺎه اﻧﻪ اﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻷﺧﺮى ﻛﺄﺟﺮاء اﻟﺘﺠﺎرب
ﻣﺜﻼ...
ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أن اﳌﺪﻳﺮ مﻜﻨﻪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟـﻼراء
واﻻﻗﱰاﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم إﻟﻴﻪ اﺳﺘﻨﺒﺎط اﻟﻜﺜر ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت وﺧﺎﺻﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ
ﻏر اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﻘﺮار واﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻧﺴﺐ ﻋﲆ ﺿﻮﺋﻬﺎ...
119
وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﻌﺮض اﻟﺴﺎﺑﻖ أن اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ ﻻﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ أﺳـﺲ
وﻣﻌﺎﻳر ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﳌﺪﻳﺮ وﻗﺪراﺗـﻪ وﻣﻌﺎرﻓـﻪ ،وان ﻫـﺬه اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﺳـﺘﻄﺎﻋﺖ أن
ﺗﺤﻘﻖ ﻗﺪرا ﻛﺒرا ﻣﻦ اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف وﻣﻮاﻗﻒ ﻣﻌﻴﻨﺔ .
إﻻ أن اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻲ ﺷﻬﺪﺗﻬﺎ اﻹدارة ﰲ ﻣﻄﻠﻊ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ ،وﻣﺎ ﺧﻠﻔﺘﻪ ﻫﺬه اﻟﺘﻄﻮرات
ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ أﻛر ﺗﻌﻘﻴﺪا ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ واﺟﻬﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮون ﰲ اﻹدارات اﻟﻘﺪمـﺔ ،أﺛﺒﺘـﺖ ﻋـﺪم
ﻛﻔﺎﻳــﺔ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳــﺔ ﳌﻮاﺟﻬــﺔ ﻣﻌﻄﻴــﺎت اﻟﺘﻄــﻮرات اﻟﺠﺪﻳــﺪة ....وﺗﺘﻄﻠــﺐ ﺑﺎﻟﺘــﺎﱄ
اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ وﻧﻈﺮﻳﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺴـﺎﻋﺪ اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋـﲆ اﻟـﺘﻼؤم ﻣـﻊ اﻟﻈـﺮوف
اﻟﺠﺪﻳﺪة .
إذ م ﻳﻌــﺪ اﳌــﺪﻳﺮ ﰲ ﻇــﻞ ﻫــﺬه اﻟﺘﻄــﻮرات ﻳﺘﻄﺒــﻊ – ﺑﺄﺳــﻠﻮب اﻟﺘﺠﺮﺑــﺔ واﻟــﺦ"أ –
ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﳌﻨﻈات اﻟﺪراﻳـﺔ اﻟﻜﺒـرة اﻟﺤﺠـﻢ ،وأﺻـﺒﺢ ﻻ ﺑـﺪ ﻟـﻪ ﻣـﻦ اﻻﻋـﺘاد ﻋـﲆ
أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻠﻤﻴﺔ مﻜﻨـﻪ ﻣـﻦ ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﳌﺸـﺎﻛﻞ اﻹدارﻳـﺔ وﻣﻌﺮﻓـﺔ إﺑﻌﺎدﻫـﺎ ،وﺗﺤﻠﻴـﻞ وﺗﻘﻴـﻴﻢ
30
اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﻄﺮوﺣﺔ ﻟﺤﻠﻬﺎ ،وﺗﺴﺎﻋﺪه ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻋﲆ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺈﺣﺪاث اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ
وﻫﻜﺬا اﻧﺘﻬﻲ ﻛـا ﻳﻘـﻮل ﺑﻌـﺾ اﻟﺪارﺳـن 31ﻋﴫ ) اﳌـﺪﻳﺮ اﻟﻌﺒﻘـﺮي ( اﻟـﺬي ﻛـﺎن
ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻗﺪراﺗﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗـﻪ ﰲ اﺗﺨـﺎذ ﻗﺮاراﺗـﻪ وﺑـﺪأ ﻋﴫ ) اﳌـﺪﻳﺮ اﻟـﻮاﻗﻌﻲ
اﻟﺒﺴﻴﻂ ( اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻌن ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘـﻲ ﺗﻮاﺟﻬـﻪ ،وﺗﻘﻴـﻴﻢ
اﻟﺒﺪاﺋﻞ وﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ،وﻣﻦ ﺛﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﳌﻼﺋﻢ ﻟﺤﻠﻬﺎ ،وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﺗﺼـﺤﻴﺢ ﻣﺴـﺎراﺗﻪ
ﻛﻠا ﺑﻴﻨﺖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﴐورة ذﻟﻚ اﻟﺘﺼﺤﻴﺢ.
30ﺣﺠﺎزي،ﻣﺤﻤﺪ"،اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻹدارة"،ﺑﺤﺚ ﻣﻘﺪم ﻟﺤﻠﻘﺔ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻟﻄﺮق اﳌﺘﺒﻌﺔ ﻻﺗﺨﺎذ
اﻟﻘﺮارات"،ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺮﻳﺎض،1980،ص)(147
31رﺷﻴﺪ ،اﺣﻤﺪ " ،اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻدرارﻳﺔ ﻣﻦ ﺧـﻼل ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﻟـﻨﻈﻢ ،ﺑﺤـﺚ ﻣﻘـﺪم ﻟﺤﻠﻘـﺔ اﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ واﻟﻄـﺮق
اﳌﺘﻌﺒﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ،ﻣﻌﻬﺪ اﻻدرارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ،اﻟﺮﻳﺎﺿﺔ ،1979ص .87
120
وﻣــﻦ ﻫﻨــﺎ أﻳﻀــﺎ اﺗﺠﻬــﺖ ﺑﻌــﺾ اﻟــﺪول إﱃ اﺳــﺘﺨﺪام اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﳌﻮاﺟﻬــﺔ
اﳌﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ اﳌﻌﻘﺪة اﻟﺘـﻲ ﺗﻮاﺟـﻪ اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ ،وﻛـﺎن ﻣـﻦ اﺑـﺮز ﻣﻈـﺎﻫﺮ ﻫـﺬا اﻻﺗﺠـﺎه
اﻫﺘام ﻫﺬه اﻟﺪول ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼـﺔ اﻟﻘـﺎدرة ﻋـﲆ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ
121
اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار
ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ وﺗﻄﻮره ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻹدارة:
ﻇﻬﺮت اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻣﻠﺤﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ اﻟﻜﻤـﻲ ﰲ اﻹدارة ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﻟﻀـاﻧﺔ
ﺣﺠﻢ اﳌﴩوﻋﺎت واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺣﻴﺚ أﺻﺒﺤﺖ اﳌﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻋـﲆ درﺟـﺔ
ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ،وﺻﺎرت اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ اﻟﺨـﱪة اﻟﺬاﺗﻴـﺔ ﳌﺘﺨـﺬ
اﻟﻘﺮار واﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﺨﻄﺄ ﻏـر ﻓﻌﺎﻟـﺔ ،وﻣـﻦ ﻧﺎﺣﻴـﺔ أﺧـﺮى ﻓـﺎن ﻧﺘـﺎﺋﺞ اﻟﻘـﺮارات أن م ﺗﻜـﻦ
ﻣﺤﺴﻮﺑﺔ وﻣﻘﺪرة ﺗﻘﺪﻳﺮا ﺻﺤﻴﺤﺎ ﻗﺪ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ إﴐار وﺧﺴﺎﺋﺮ ﺗﻼ مﻜﻦ ﺗﻌﻮﻳﻀﻬﺎ.
وﺗﺴــﺘﺨﺪم ﺗﻌﺒــرات أﺧــﺮى ﻟﻺﺷــﺎرة إﱃ اﻟﺘﺤﻠﻴــﻞ اﻟﻜﻤــﻲ ﰲ اﻹدارة ﻣﺜــﻞ ﺑﺤــﻮث
اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﻋﻠﻢ اﻟﻘﺮار واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ وﻏرﻫﺎ ،وﺗﺘﻨـﺎول ﺑﺼـﻔﺔ ﻋﺎﻣـﺔ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ
اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﺑﺎﻻﺳــﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑــﺎﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴــﺔ ﳌﻌﺎﻟﺠــﺔ ﻣﺸــﺎﻛﻞ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات ﰲ ﻣﺠــﺎل اﻹدارة،
وﺗﺴﺘﺨﺪم ﺗﻌﺒر ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻛﻤﺮادف ﻟﺘﻌﺒر اﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ اﻟﻜﻤـﻲ ﰲ اﻹدارة وﻫـﻮ ﻋﻨـﻮان
اﳌﻘﺮر.
وﻳﻼﺣﻆ أن ﻓﻜﺮة ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﻟﺤـﻞ اﳌﺸـﻜﻼت اﻹدارﻳـﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻳﺮﺟـﻊ
ﺗﺎرﻳﺨﻬﺎ إﱃ ﺣﺮﻛﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ Scientific management movementاﻟﺘﻲ اﻋﺘﻤﺪت ﻋﲆ
ﺟﻬﺪ ﻛﺜر ﻣﻦ اﻟﻌﻠاء ﰲ أواﺋﻞ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎﱄ اﻟﺬﻳﻦ ﻛﺮﺳﻮا ﺟﻬﺪﻫﻢ ﻟﺤﻞ اﳌﺸـﺎﻛﻞ اﻟﻨﺎﺗﺠـﺔ ﻋـﻦ
مﻮ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ وﻧﻘﺺ اﻟﻌاﻟـﺔ ﻣـﻦ ﻧﺎﺣﻴـﺔ أﺧـﺮى وذﻟـﻚ ﰲ اﻟﻮﻻﻳـﺎت اﳌﺘﺤـﺪة ،وﻛـﺎن
أﺑﺮزﻫﻢ ﻓﺮدﻳﻚ ﺗﻴﻠﻮر Fredrick W. Taylorوﺳﻌﺖ ﻫﺬه اﻟﺤﺮﻛﺔ إﱃ إﺣﻼل اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ
ﻣﺤﻞ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﺨﻄﺄ واﻟﺨﱪة اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ،وﻗﺪ ﺳﺎﻫﻤﺖ ﻫـﺬه اﻟﺤﺮﻛـﺔ
ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ زﻳﺎدة ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻞ واﻵﻻت .وﻛﺎﻧﺖ اﺳﺎﺳﺎ
ﻟﻜﺜر ﻣﻦ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ واﳌﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺣﺘﻰ اﻵن ﰲ ﻣﺠﺎل ﻗﻴـﺎس اﻟﻮﻗـﺖ واﻟﺤﺮﻛـﺔ time
and motionوﻣﻌﺪﻻت اﻷداء work standardsوﻏرﻫﺎ.
122
وﺣﺘﻰ اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ،م ﺗﻜﻦ ﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت ﺷﺨﺼـﻴﺔ ﻣﻤﻴـﺰة ،وﻟﻜـﻦ ﻛﺎﻧـﺖ
ﻫﻨﺎك ﻣﺤﺎوﻻت ﻓﺮدﻳﺔ ﻏر ﻣﱰاﺑﻄﺔ ﰲ إﻃﺎر ﻣﺎ ﻧﺴﻤﻴﻪ اﻵن ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت ﻟﻌـﻞ أﺑﺮزﻫـﺎ
ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻳﺮﻟﻨﺞ A.K. Erlangﻋﺎم 1910ﻟﺪراﺳـﺔ ﺑﻌـﺾ ﻣﺸـﻜﻼت اﻻﺗﺼـﺎﻻت ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام
اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿــﻴﺔ واﻹﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ،وﻗــﺪ ﺳــﺎﻫﻤﺖ ﻫــﺬه اﻟﺪراﺳــﺔ ﰲ وﺿــﻊ أﺳــﺲ ﻧﻈﺮﻳــﺔ
اﻟﺼﻔﻮف Queuing Theoryﻓﻴا ﺑﻌﺪ وﻫﻨﺎك أﻳﻀﺎ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻮﻣـﺎس أدﻳﺴـﻮن Thomas
Edisonﺧﻼل اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻷوﱃ ﻟﺪراﺳﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺣاﻳﺔ اﻟﺴﻔﻦ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻐﻮاﺻﺎت
اﳌﻌﺎدﻳـﺔ ،وﻣﺤﺎوﻟـﺔ ﻫـﺎرس F.W. Harrisﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ ﺑﻌـﺾ اﻟـﻨاذج اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ ﰲ ﺿـﺒﻂ
اﳌﺨــﺰون ،وﻛﺎﻧــﺖ ﻫﻨــﺎك أﻳﻀــﺎ ﻣﺤــﺎوﻻت ﻻﺳــﺘﺨﺪام اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿــﻴﺔ واﻹﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﰲ
ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ وﻏرﻫﺎ.
وﻟﻜﻦ ﻫﺬه اﳌﺤﺎوﻟﺔ م ﺗﺴﺘﻨﺪ إﱃ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻣﺤﺪدة أو ﻣﻨﻬﺞ ﻣﻌﺮوف.
وﻛﺎﻧﺖ اﻟﺒﺪاﻳﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺣﻴﻨا ﺗﻜﻮﻧـﺖ
أو ﻟﺠﻨﺔ أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﺳﻢ ﻟﺠﻨﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﻗﻴﺎدة اﻟﻔﻮات اﻟﺠﻮﻳـﺔ اﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴـﺔ ﻋـﺎم
،1935وذﻟﻚ ﻣﻦ ﻋﻠاء وﺑﺎﺣﺜن ﻣﺘﺨﺼﺼـن ﰲ ﻣﺠـﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﺪراﺳـﺔ ﻛﻴﻔﻴـﺔ ﺗﺤﺴـن
ﻧﻈﻢ اﻟﺮادار ،وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻟﺠﺎن ﺑﺤﻮث ﻋﻤﻠﻴﺎت أﺧﺮى ﻟﺪراﺳﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻛر ﻛﻔﺎءة ﻟﻠﻤـﻮارد
اﻟﺤﺮﺑﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﺪات واﻟﺮﺟﺎل ،وﻗﺪ اﺛﺒﺖ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻧﺠﺎﺣـﺎ ﻛﺒـرا ﰲ
ﻣﺠﺎل ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ وزﻳﺎدة ﻛﻔﺎءﺗﻬـﺎ .وﻛـﺎن ﻟـﺬﻟﻚ اﺛـﺮ ﰲ اﻫـﺘام اﻟﻮﻻﻳـﺎت
اﳌﺘﺤﺪة ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ ﻟﺠﺎن ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ ،ﻓﻘﺪ ﻗﺎﻣـﺖ ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺑـﺮن ﺳـﺘﻮن Princeton University
وﻣﻌﻬﺪ ﻣﺎﺳﺎﺷﻮﺳﻴﺘﺶ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ MITﺑﺘﺪرﻳﺐ ﻋﺪد ﻛﺒر ﻣﻦ اﻟﺒـﺎﺣﺜن ﰲ ﻫـﺬا اﳌﺠـﺎل
وأﺳﻬﻤﺖ ﻫﺬه اﻟﻠﺠﺎن ﰲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻜﺜر ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﺤﺮب.
وﻗﺪ ﺗﺒن ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺮب أن ﻛﺜرا ﻣـﻦ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘـﻲ اﺳـﺘﺨﺪﻣﺖ ﰲ اﳌﺠـﺎل
اﻟﻌﺴﻜﺮي مﻜﻦ أن ﺗﻄﺒـﻖ ﰲ ﻣﺠـﺎل اﻻدرارة وذﻟـﻚ ﳌﻌﺎﻟﺠـﺔ ﻣﺸـﻜﻼت ﻣـﺎ ﺑﻌـﺪ
اﻟﺤﺮب وﺗﻌﻮﻳﺾ اﻟﻨﻘﺺ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﺘـﻲ
123
وﺟﻬﺖ إﺛﻨﺎء اﻟﺤﺮب إﱃ ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺠﺎل اﻟﻌﺴـﻜﺮي وﺗـﺪﻣر ﻛﺜـر ﻣـﻦ اﳌﺼـﺎﻧﻊ .وﻗـﺪ ﺳـﺎﻫﻢ
اﻟﻌﻠاء واﻟﺒﺎﺣﺜﻮن اﻟﺬﻳﻦ اﺟﺘﺬﺑﺘﻬﻢ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺒﺤﻮث واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ واﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﻣـﻦ
اﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮا ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ ﻟﺠﺎن ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﳌﻌﺎﻟﺠﺔ
اﳌﺸﻜﻼت اﻹدارﻳـﺔ ،وﺳـﺎﻋﺪ اﺳـﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳـﺒﺎت اﻹﻟﻴـﺔ وﺗﻄﻮرﻫـﺎ ﻋـﲆ ﺗﺴـﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬـﺎ
واﻧﺘﺸﺎرﻫﺎ.
وﻣﻦ أﻫﻢ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻇﻬﺮت ﰲ أواﺋـﻞ اﻟﺨﻤﺴـﻴﻨﻴﺎت أﺳـﻠﻮب
اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ Linear Programmingﺑﺴـﺒﺐ ﺟﻬـﻮد داﻧﺘـﺰج ) (Dantzig, 1963ﰲ
ﻫــﺬا اﳌﺠــﺎل وﺗﺴــﺘﺨﺪم اﻟﱪﻣﺠــﺔ اﻟﺨﻄﻴــﺔ ﳌﻌﺎﻟﺠــﺔ ﻛــر ﻣــﻦ اﳌﺸــﺎﻛﻞ ﰲ اﳌﺠــﺎل اﻹداري
واﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻪ اﳌﺜﲆ ﻣﻦ اﳌـﻮاد اﻟﺨـﺎم واﻟﺘﻜﻮﻳﻨـﺔ اﳌـﺜﲆ ﻣـﻦ اﳌﻨﺘﺠـﺎت وﻛﻴﻔﻴـﺔ
ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﻣﻦ اﳌﺼﺎﻧﻊ إﱃ اﻷﺳﻮاق وﻏرﻫﺎ.
وﺑــﺪأ اﺳــﺘﺨﺪام اﺳــﻠﻮب ﺗﻘــﻮﻳﻢ وﻣﺮاﺟﻌــﺔ اﻟــﱪاﻣﺞ Project Evaluation and
Reviewوﻃﺮﻳﻘــﺔ اﳌﺴــﺎر اﻟﺤــﺮج Critical Path Method (CPM) Technique
) (PERTﻣﻨﺬ اواﺧﺮ اﻟﺨﻤﺴﻴﻨﻴﺎت ﰲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﴩوﻋﺎت اﻟﻜﺒرة وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ واﺑـﺖ
ﻫﺬان اﻷﺳﻠﻮﺑﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻛﺒرة ﰲ ﺗﺨﻔﻴﺾ زﻣﻦ وﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ .وﻛﺎن اﺑﺮز ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻷﺳـﻠﻮب
ﺗﻘﻮﻳﻢ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﱪاﻣﺞ ﰲ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﳌﻌﺮوف ﺑﺎﺳﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺑـﻮﻻ رﻳـﺲ Polaris Program
ﰲ اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ وذﻟﻚ ﻹﻃـﻼق اﻟﺼـﻮارﻳﺦ ﺑﻮاﺳـﻄﺔ ﻏﻮاﺻـﺎت ﻣﺘﺤﺮﻛـﺔ وﻳﺘﻜـﻮن ﻫـﺬا
اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻣﻦ ﻋﺪد ﻛﺒر ﺟﺪاً ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﻔﺬ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﰲ أﻛـر ﻣـﻦ ﺳـﻨﺔ وﺗـﻢ
إﻧﺠﺎزه ﻗﺒـﻞ اﻟﻮﻗـﺖ اﳌﺤـﺪد ﺑﺴـﻨﺘن ﻣـﻊ ﺗﺨﻔـﻴﺾ ﻛﺒـر ﰲ اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ ﺑﻔﻀـﻞ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻫـﺬا
اﻷﺳﻠﻮب.
وﻛــﺎن اﺑــﺮز ﺗﻄﺒﻴــﻖ ﻟﻄﺮﻳﻘــﺔ اﳌﺴــﺎر اﻟﺤــﺮج ﺑﻮاﺳــﻄﺔ ﴍﻛــﺔ دوﺑﻮﻧــﺖ Dupont
اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﰲ ﻣﴩوع ﺗﺠﺪﻳﺪ وﺻﻴﺎﻧﺔ اﺣﺪ ﻣﺼﺎﻧﻊ اﻟﻜﻴاوﻳﺎت ﰲ اﻟﴩﻛﺔ.
وﻳﻼﺣﻆ أن ﻛـﱪ ﺣﺠـﻢ اﳌﴩوﻋـﺎت وزﻳـﺎدة اﳌﻨﺎﻓﺴـﺔ ﺑﻴﻨﻬـﺎ واﻻﺗﺠـﺎه ﻧﺤـﻮ
اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ،واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻘﺼر اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ اﺗﺨـﺎذ
124
ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺮارات اﳌﻬﻤﺔ وﻇﻬﻮر اﻟﺤﺎﺳﺒﺎت اﻵﻟﻴﺔ ذات اﻟﻜﻔـﺎءة اﻟﻌﺎﻟﻴـﺔ ،ﻛـﻞ ﻫـﺬه اﻟﻌﻮاﻣـﻞ
أدت إﱃ ﴎﻋﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﳌﺠﺎل اﻹداري.
وﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺣﺘﻰ ﺗﻨﺎﺳﺐ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﳌﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ،ﻓﻌﲆ
ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻃﻮرت أﺳـﺎﻟﻴﺐ ﳌﻌﺎﻟﺠـﺔ ﻣﺸـﺎﻛﻞ ﻃـﻮاﺑر اﻻﻧﺘﻈـﺎر وﺿـﺒﻂ أﳌﺨﺰوﻧـﻪ واﺗﺨـﺎذ
اﻟﻘﺮارات ﰲ اﻟﺤﺎﻻت ﻏر اﳌﺆﻛﺪة واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﳌﻮﻗﻒ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻏرﻫﺎ.
وﻗﺪ ﻗﺎﻣﺖ ﻛﺜر ﻣﻦ اﳌﻨﺸﺂت ﺑﺈﻋﺪاد ﺑﻌـﺾ اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﺑﻬـﺎ ﻟﻠﻌﻤـﻞ ﰲ ﻣﺠـﺎل ﺑﺤـﻮث
اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ،واﻫﺘﻤﺖ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت وﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺑﺈدﺧﺎل أﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت
ﰲ ﺧﻄﻄﻬﺎ اﻟﺪراﺳﻴﺔ واﻟﺒﺤﺜﻴﺔ.وﻇﻬﺮت ﺑﺮاﻣﺞ ﳌﻨﺢ اﻟﺪرﺟﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴـﺔ ﰲ ﺑﺤـﻮث
اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ،وﺗﺄﺳﺲ ﻋﺪد ﻛﺒر ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻌﻴﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻘﺪ اﻟﻨﺪوات ﳌﻨﺎﻗﺸﺔ اﻷﺑﺤﺎث
اﻟﺠﺪﻳﺪة ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل ﻣﺜﻞ ﺟﻤﻌﻴﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﻧﺠﻠﱰا operational research
societyوﺟﻤﻌﻴـﺔ ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ the operation research society of
) America (ORSAوﺟﻤﻌﻴــﺔ ﺑﺤــﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت اﳌﴫﻳــﺔ وﻏرﻫــﺎ.وأﻧﺸــﺌﺖ ﻣﻌﺎﻫــﺪ
ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل ﻣﺜﻞ ﻣﻌﻬﺪ ﻋﻠﻮم اﻹدارة The Operations Research Society
) of America (ORSAوﺟﻤﻌﻴــﺔ اﳌــﺪي،ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﴫﻳــﺔ وﻏرﻫــﺎ وأﻧﺸــﺌﺖ ﻣﻌﺎﻫــﺪ
ﻣﺘﺨﺼﺼــﺔ ﰲ ﻫــﺬا اﳌﺠــﺎل ﻣﺜــﻞ ﻣﻌﻬــﺪ ﻋﻠــﻮم اﻹدارة The American institute of
) Decision Sciences (AIDSﻛـا ﺻـﺪرت ﻣﺠـﻼت دورﻳـﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼـﺔ ﻟـﻨﴩ اﻷﺑﺤـﺎث
اﻟﺠﺪﻳﺪة ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺠﻠـﺔ ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت رﺑـﻊ اﻟﺴـﻨﻮﻳﺔ The operational
Research Quarterlyاﻟﺘﻲ ﺗﺼﺪرﻫﺎ ﺟﻤﻌﻴـﺔ ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت ﰲ اﻧﺠﻠـﱰا ،وﺟﻠـﺔ ﺑﺤـﻮث
اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت operations Researchاﻟﺘـﻲ ﺗﺼـﺪرﻫﺎ ﺟﻤﻌﻴـﺔ ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ،
وﻣﺠﻠﺔ Interfacesاﻟﺘﻲ ﺗﺼﺪرﻫﺎ ﺟﻤﻌﻴﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺑﺎﻻﺷﱰاك ﻣـﻊ ﻣﻌﻬـﺪ
125
ﻋﻠــﻮم اﻹدارة ،وﻛــﺬﻟﻚ ﻣﺠﻠــﺔ ﻋﻠــﻮم اﻟﻘــﺮار Decision Sciencesاﻟﺘــﻲ ﻳﺼــﺪرﻫﺎ اﳌﻌﻬــﺪ
اﻷﻣﺮﻳي ﻟﻌﻠﻮم اﻟﻘﺮار
وﻳﻼﺣــﻆ أن ﺑﺤــﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت ﻧﺸــﺄت وﺗﻄــﻮرت ﻧﺘﻴﺠــﺔ ﻟﻠﺤﺎﺟــﺔ اﳌﻠﺤــﺔ إﱃ ﺣــﻞ
ﻣﺸﻜﻼت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺳـﻮاء ﰲ اﳌﺠـﺎل اﻟﻌﺴـﻜﺮي أو ﰲ اﳌﺠـﺎل اﳌـﺪي ،ﻓﻬـﻲ ﻣﺮﺗﺒﻄـﺔ ﺑﺎﳌﺠـﺎل
اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ .
وﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﻤﻴﺰة ﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت إﻧﻬﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋـﲆ ﻣـﻨﻬﺞ ﻣﺘﻜﺎﻣـﻞ ﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ
اﳌﺸﻜﻼت ودراﺳﺘﻬﺎ وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ
اﳌﺸﻜﻠﺔ اﳌﺪروﺳﺔ واﻷﻫﺪاف اﳌﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ واﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﻟﺘـﻲ ﺗـﺆدي إﱃ اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ ﻫـﺬه
اﻷﻫﺪاف ...اﻟﺦ ،وذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴـﺔ اﳌﻼمـﺔ .وﻳـﺘﻢ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار اﳌﻨﺎﺳـﺐ ﰲ
ﺿﻮء ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ وﺑﻨﺎء ﻋﲆ اﻟﺘﻘـﺪﻳﺮ أو اﻟﺤﻜـﻢ اﻟﺸـﺨﴢ judgment
ﳌﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ،وذﻟﻚ ﻷن اﻟﺤﻜﻢ اﻟﺸﺨﴢ ﳌﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﻳﺄﺧـﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒـﺎر
أﻳﻀﺎ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ م ﺗﺘﻢ ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻛﻤﻴﺔ.
وﺗﺘﻄﻠﺐ دراﺳﺔ ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت وﺗﻄﺒﻴﻘﻬـﺎ ﰲ اﳌﺠـﺎل اﻹداري ﺧﻠﻔﻴـﺔ ﰲ اﻟﻌﻠـﻮم
اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ واﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ وﻛـﺬﻟﻚ ﺧﻠﻔﻴـﺔ
ﰲ اﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ مﻜـﻦ اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣﺜـﻞ اﻹﺣﺼـﺎء واﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺎت ،وﻳﻼﺣـﻆ أن ﻟﺠـﺎن
ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮﻧﺖ أﺛﻨﺎء اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ وﺑﻌﺪﻫﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻀﻢ ﻣﺘﺨﺼﺼـن
ﰲ ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎﻟﺠﻬـﺎ ،ﻓﻜﺎﻧـﺖ ﺗﻀـﻢ ﻣﺘﺨﺼﺼـن ﰲ
اﻟﻌﻠﻮم اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ واﻟﺘﻜﺘﻴﻚ اﻟﺤﺮي واﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ واﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ واﻟﻬﻨﺪﺳـﻴﺔ ﻣـﻦ ﻧﺎﺣﻴـﺔ ،
وﻣﺘﺨﺼﺼن ﰲ اﻹﺣﺼﺎء واﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺎت واﻟﻌﻠﻮم اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى .
126
ﻣﺪﺧﻞ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻠﻤﻴﺎت ﰲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺸﻜﻼت اﻹدارة وﻓﻜﺮة ﺑﻨﺎء اﻟﻨاذج:
مﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺪﺧﻞ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻹدارة وﻓﻜﺮة ﺑﻨﺎء اﻟﻨاذج ﻓـﻴا
ﻳﲇ:
-1ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻠﺔ وﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ Problem formulation
وﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ واﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣـﺔ واﳌﺘﻐـرات اﻟﺘـﻲ
ﻳﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار واﻟﻘﻴﻮد اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻘﺮار ﻣﺜﻞ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎت اﻹﻧﺘـﺎج
واﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ...اﻟﺦ ،وﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟـﻚ أﻳﻀـﺎ ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻣﻌﻴـﺎر اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار أي ﻣﻌﻴـﺎر
اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ،وﻳﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﰲ ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﻌﺎﺋﺪ أو ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ أو
ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﻮﻗﺖ ...اﻟﺦ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﺸﻜﻠﺔ اﳌﺪروﺳﺔ ،وﻳﻨﺘﺞ ﻋـﻦ ذﻟـﻚ ﺗﻮﺻـﻴﻒ ﻛﺎﻣـﻞ
ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ verbal description؛
وﻳﻜﻮن أﺳﺎﺳﺎ ﻟﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ.
-2ﺑﻨﺎء مﻮذج رﻳﺎﴈ Model construction
أي ﺻﻴﺎﻏﺔ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻛﻤﻴﺔ أو رﻳﺎﺿﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳـﺒﺔ ،وﺗﺄﺧـﺬ ﻫـﺬه اﻟﺼـﻴﺎﻏﺔ ﺻـﻮرا
ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﺸﻜﻠﺔ واﳌﻌﻴﺎر اﳌﺴﺘﺨﺪم ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار ،واﻟﻨﻤـﻮذج اﻟﺮﻳـﺎﴈ ﻫـﻮ
ﻋﺮض ﻣﺒﺴﻂ ﻟﻠﻮاﻋﻖ ﰲ ﺻﻮرة رﻳﺎﺿﻴﺔ .وﺣﻴﺚ إن اﻟﻮاﻗﻊ أﻛر ﺗﻌﻘﻴﺪا ﻣـﻦ أن ﻳـﺘﻢ اﻟﺘﻌﺒـر
ﻋﻨﻪ مﺎﻣﺎ ﰲ ﺻﻮرة رﻳﺎﺿﻴﺔ ﻓﺎن اﻟﻨﻤﻮذج ﻳﻜﻮن ﻋﺎدة اﻗﻞ ﺗﻌﻘﻴﺪا ﻣﻦ اﻟﻮاﻗﻊ.
-3إﻳﺠﺎد ﺣﻞ ﻟﻠﻨﻤﻮذج Solution generation
ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎء اﻟﻨاذج ﻋﺎدة ﻣﻦ ﻣﻌـﺎدﻻت وﻣﺘﺒﺎﻳﻨـﺎت ودوال رﻳﺎﺿـﻴﺔ ...اﻟـﺦ
ﻧﺤﺼﻞ ﻋـﲆ ﺣـﻞ رﻳـﺎﴈ دﻗﻴـﻖ ﻟﻠﻤﺸـﻜﻠﺔ اﳌﺪروﺳـﺔ ،وﻳﻌـﺮف اﻟﺤـﻞ ﰲ ﻫـﺬه
اﻟﺤﺎل ﺑﺎﻟﺤﻞ اﻟﺘﺤﻠﻴﲇ analytical solutionومﻜﻦ ﻛﺘﺎﺑﺘﻪ ﰲ ﺻﻮرة إﺟﺮاءات
127
وﺧﻄﻮات algorithmإﱃ اﻟﺨﻮارزﻣﻴﺔ ﻧﺴﺒﺔ إﱃ اﻟﻌﺎم اﻟﻌﺮي ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻣﻮﳻ اﻟﺨﻮارزﻣﻲ .
وإذا م ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸـﻜﻠﺔ اﳌﺪروﺳـﺔ أو اﻳﺠـﺎ
ﺣﻞ ﻟﻠﻨﻤﻮذج اﻟﺮﻳﺎﴈ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﺨﺪم أﺳﻠﻮب اﳌﺤﺎﻛﺎة Simulationوذﻟـﻚ ﻷن ﻫـﺬا
اﻷﺳﻠﻮب ﻻ ﻳﺘﻀﻤﻦ دوال رﻳﺎﺿﻴﺔ ﻣﺤﺪدة وﻟﻜـﻦ ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ إﺟـﺮاء ﺗﺠـﺎرب ﻟﺘﻤﺜﻴـﻞ أداء
اﳌﻮﻗﻒ اﳌﺪروس وﺳﻠﻮﻛﻪ وذﻟﻚ وﻓﻘﺎ ﻟﻘﻴﻢ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ مﺜﻞ اﻟﻈﻮاﻫﺮ أو اﳌﺘﻐرات اﻻﺣﺘاﻟﻴـﺔ
اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ ﺳر اﳌﻮﻗﻒ ،وﺗﻌﺮف اﳌﺤﺎﻛﺎة ﰲ ﻫـﺬا اﻟﺤﺎﻟـﺔ مﺤﺎﻛـﺎة ﻣﻮﻧـﺖ ﻛـﺎرﻟﻮ Monte
Carlo Simulationوﺗﺨﻀــﻊ ﻧﺘــﺎﺋﺞ اﳌﺤﺎﻛــﺎة ﰲ ﻫــﺬه اﻟﺤﺎﻟــﺔ ﻻﺧﺘﺒــﺎرات اﻻﺳــﺘﺪﻻل
اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻓﱰة ﻣﻮﺛﻮق ﻫﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻟﻌـﺪد اﻷﻣﺜـﻞ ﻟﺘﺠـﺎرب اﳌﺤﺎﻛـﺎة
اﻟﺬي ﻳﻘﺎﺑﻞ اﻟﺤﺠﻢ اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ،وﻳﻌﺘﻤﺪ ذﻟﻚ ﻋﲆ أن ﻧﺘـﺎﺋﺞ اﳌﺤﺎﻛـﺎة مﺜـﻞ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﻋﻴﻨـﺔ
ﻣﺴﺤﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﳌﺠﺘﻤﻊ ،وان ﻛﻞ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻣﻦ ﻣﺤﺎوﻻت اﳌﺤﺎﻛﺎة مﺜﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪة ﰲ اﻟﻌﻴﻨﺔ.
وﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮذج ﻣﻌﻘﺪة ﻟﺪرﺟﺔ إﻧﻬﺎﻣﻤﻜﻦ.دى إﱃ ﺣﻞ دﻗﻴـﻖ
أو ﻗــﺪ ﺗﻜــﻮن إﺟــﺮاءات اﻟﺤــﻞ ﻃﻮﻳﻠــﺔ وﻏــر ﻋﻤﻠﻴــﺔ ،ﻟــﺬﻟﻚ ﺗﺴــﺘﺨﺪم اﻟﻄﺮﻳﻘــﺔ اﻟﺘﻘﺮﻳﺒﻴــﺔ
heuristic methodاﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ إﺟـﺮاء ﺗﻘﺮﻳﺒـﺎت ﻣﺘﺘﺎﻟﻴـﺔ ،وﰲ ﻛـﻞ ﺗﻘﺮﻳـﺐ ﻳـﺘﻢ
اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﺤﻞ إﱃ ﻧﻘﻄﺔ أﺧﺮى ﺑﻬﺪف ﺗﺤﺴن ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﺜـﻞ
زﻳﺎدة ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺮﺑﺢ أو ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ أو اﻟﻮﻗﺖ ...اﻟﺦ وذﻟﻚ ﺣﺘﻰ ﻧﺼـﻞ إﱃ اﻟﻨﻘﻄـﺔ
اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺎﺑﻞ اﻛﱪ ﺗﺤﺴن ﻣﻤﻜﻦ .وﺗﻜﻮن ﻫـﺬه اﻟﻨﻘﻄـﺔ ﻗﺮﻳﺒـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻨﻘﻄـﺔ اﳌﻘﺎﺑﻠـﺔ ﻟﻠﺤـﻞ
اﻟﺘﺤﻠﻴﲇ أو ﻗﺪ ﺗﺴﺎوﻳﻬﺎ ،وﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﲆ ذﻟﻚ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﻌﺮوﻓﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ ﺗﻘﺮﻳـﺐ ﻓﻮﺟـﻞ
Vogel Approximation Methodﻟﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻨﻘﻞ ،وﺳﻨﻌﺮض ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ ﺿـﻤﻦ
اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻨﻘﻞ.
128
– 4اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻨﻤﻮذج واﻟﺤﻞ Validation
ﺣﻴﺚ إن اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﺎ ﻫﻮ اﻻ ﺗﻌﺒر ﻋﻦ اﻟﻮاﻗـﻊ ﻓﺎﻧـﻪ ﻳﺠـﺐ ﻣﻘﺎرﻧـﺔ اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ اﻟﺘـﻲ
ﻳﺼﻞ إﻟﻴﻬﺎ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮف ﺑﺎﻟﺤﻞ اﻟﻨﻈﺮي مﺎ ﻳﺤﺪث ﻓﻌﻼ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ،وﻳﺴﺎﻋﺪ ذﻟﻚ ﻋﲆ ﺗﻘﻮﻳﻢ
ﺣﻞ اﻟﻨﻤﻮذج وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ validأو ﻏر ﻣﻨﺎﺳﺐ.
ﻓﻌﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ،إذا ﻛﺎن اﻟﻨﻤﻮذج ﻳﺒﺤﺚ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻛـﱪ رﺑـﺢ ﺑﺈﻳﺠـﺎد اﻟﺘﻜﻮﻳﻨـﺔ
اﳌﺜﲆ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﰲ ﻣﺼﻨﻊ ﻣﻌن ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻘﺎرن اﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺘﺠﻬﺎ اﳌﺼﻨﻊ ﻓﻌﻼ ﻣﻦ ﻛـﻞ
ﻣﻨﺘﺞ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻧﺘﺠﺖ ﻣﻦ اﻟﺤﻞ ،أي اﻟﻜﻤﻴـﺎت اﳌـﺜﲆ وإذا ﻛـﺎن اﳌﺼـﻨﻊ ﻳﻨـﺘﺞ ﺛﻼﺛـﺔ
ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺜﻼ ﻓﻘﺪ ﻳﺸر اﻟﺤﻞ إﱃ أن إﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺞ واﺣﺪ أو ﻣﻨﺘﺠن ﻳﻜﻮن أﻓﻀﻞ ،وﻟﻜﻦ ﻫـﺬا
اﻟﺤﻞ ﻗﺪ ﻻ ﻳﺮﴇ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻷن اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻗﺪ ﻳﺘﺤﻮل ﻋـﻦ اﻟﴩاء ﻣـﻦ اﳌﺼـﻨﻊ إذا م ﻳﺸـﱰ
ﻣﻨﻪ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻣﻌﺎ وﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﺠﺐ إﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻨﻤـﻮذج ﻣـﻊ اﺧـﺬ ذﻟـﻚ ﰲ
اﻻﻋﺘﺒﺎر ،وإذا ﺛﺒﺘﺖ ﺻﻼﺣﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮذج وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌـﺮف ﻋـﲆ اﻟﺘﺤﺴـﻦ اﻟـﺬي
مﻜﻦ أن ﻳﻄﺮأ ﻋﲆ اﻟﻨﻈﺎم اﳌـﺪروس ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﺤـﻞ اﻟﻨﻈـﺮي ﰲ اﻟﻮاﻗـﻊ ،ﻓﻴـﺘﻢ ﻣـﺜﻼ
اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻣﻘﺪار اﻟﺰﻳﺎدة ﰲ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻮ اﻟﺨﻔﺾ ﰲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ أو ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ...اﻟﺦ وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ
أﺧﺮى ،ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﴬوري اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻣﺪى ﺣﺴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺤﻞ ﻟﻠﺘﻐرات اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺤﺪث
ﰲ اﺣﺪ ﺛﻮاﺑﺖ اﻟﻨﻤﻮذج ،ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻐر ﻣﻌﺪل رﺑﺢ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﺪروس ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻐر ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳌﻮاد
اﻷوﻟﻴﺔ أو ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳌـﻮاد اﻟﺪاﺧﻠﻴـﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ أو ﺳـﻌﺮ اﳌﻨـﺘﺞ وﰲ ﻫـﺬه اﻟﺤﺎﻟـﺔ
ﺛﺎﺑﺘﺔ.رﻓـﺔ ﻣﻘـﺪار اﻟﺰﻳـﺎدة اﻟﻼزﻣـﺔ ﰲ رﻓـﺢ اﻟﻮﺣـﺪة ﻣـﻦ ﻣﻨـﺘﺞ ﻣﻌـن ﻻ ﻳﻮﺟـﺪ ﰲ اﻟﺨﻄـﺔ
اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺜﲆ ﺣﺘﻰ مﻜﻦ أن ﻳﺪﺧﻞ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﺔ ،وﻣﻘﺪار اﻟﻨﻘﺺ اﻟﻼزم ﰲ رﺑﺢ اﻟﻮﺣﺪة
ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌن ﻣﻮﺟﻮد ﰲ اﻟﺨﻄﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺜﲆ ﺣﺘﻰ ﻳﺴﺘﺒﻌﺪ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﺔ.
129
ﻛا ﻗﺪ ﺗﺘﻐر ﻛﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻧﻘﺺ أو ﺗﺄﺧر ﰲ وﺻﻮل ﺑﻌﺾ اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴـﺔ ،وﰲ
ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﺠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺤﺪود اﻟﺘﻲ مﻜﻦ أن ﺗﺰﻳﺪ أو ﺗﻨﺨﻔﺾ ﺑﻬـﺎ اﻟﻜﻤﻴـﺔ اﳌﺘﺎﺣـﺔ ﻣـﻦ
ﻣﻮرد ﻣﻌن ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺒﻘﻰ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺬا اﳌﻮرد أو اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﻟﺤﺪﻳـﺔ ﻟـﻪ واﻟﺘـﻲ ﺗﻌـﺮف
ﺑﺴﻌﺮ ﻇﻠﻪ – ﺛﺎﺑﺘﺔ .وﺳﻨﺘﻨﺎول ذﻟﻚ ﻋﻨﺪ ﻋـﺮض ﻣﻮﺿـﻮع اﻟﺜﻨﺎﺋﻴـﺔ وأﺳـﻌﺎر اﻟﻈـﻞ وﺗﺤﻠﻴـﻞ
اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ﰲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ﻣﻦ اﻟﺒﺎب اﻷول.
-5ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﻞ Implementation
ﰲ ﺿﻮء ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺣﻞ اﻟﻨﻤﻮذج وﺑﻨﺎء ﻋﲆ اﻟﺤﻜﻢ اﻟﺸﺨﴢ ﳌﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي ﻳﺄﺧـﺬ ﰲ
اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻈﺮوف اﻷﺧﺮى اﳌﺤﻴﻂ ﺑﺎﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ م ﻳﺘﻢ ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻛﻤﻴﺔ ،ﻳﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار
ﺛﻢ ﺗﺤﻮل ﻋﻨﺎﴏ ﻫﺬا اﻟﻘﺮار إﱃ إﺟﺮاءات ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﺗﺒﻠﻎ ﻟﻠﻤﺴﺌﻮﻟن ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ.
وﻳﻼﺣﻆ أن اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﰲ اﻟﺒﺤـﺚ
واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻋﲆ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸـﻜﻠﺔ ووﺿـﻊ اﻟﻔـﺮوض واﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﻤﻜﻨـﺔ ﻟﺤﻠﻬـﺎ
وﺗﻘﻮﻳﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬه اﻟﺒـﺪاﺋﻞ واﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﳌﻨﺎﺳـﺐ .وﻳﺘﻔـﻖ ذﻟـﻚ ﻣـﻊ ﻃﺒﻴﻌـﺔ ﺑﺤـﻮث
اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻨﺪ إﱃ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔاﻟﻨاذج:ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ وذﻟﻚ ﻻﺗﺨـﺎذ
اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ.
وﻋﻨﺪ ﺑﻨﺎء اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺮﻳﺎﴈ مﻜﻦ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑن اﻷﻧﻮاع اﻵﺗﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻨاذج :
اﻟﻨاذج اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ واﻟﻨاذج اﻟﻘﺮارﻳﺔ Descriptive and normative models
ﻳﻬﺘﻢ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻮﺻﻔﻲ ﺑﺒﻴﺎن ﻃﺮﻳﻘﺔ أداء اﻟﻨﻈﺎم اﳌﺪروس وﺧﺼﺎﺋﺼـﻪ اﳌﻤﻴـﺰة ،ومﻜـﻦ أن
ﻳﺘﻨﺒﺄ ﺑﺨﺼﺎﺋﺼﻪ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﻟﻜﻦ ﻻ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﴫف اﻷﻣﺜﻞ ،وذﻟﻚ ﺑﻌﻜﺲ اﻟﻨﻤـﻮذج
اﻟﻘﺮاري اﻟﺬي ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺈﻳﺠﺎد اﻟﺘﴫف اﻷﻣﺜﻞ أي ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ،ومﻜﻦ أن ﻳﺤﺘﻮي
اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻘﺮاري ﻋﲆ مﺎذج ﺟﺰﺋﻴﺔ وﺻـﻔﻴﺔ .وﺗﺘﻜـﻮن أﻏﻠـﺐ اﻟـﻨاذج اﻟﻘﺮارﻳـﺔ ﻣـﻦ ﺛﻼﺛـﺔ
ﻋﻨﺎﴏ رﺋﻴﺴﻴﺔ:
130
-1اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ واﳌﺆﴍات :
اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ ﻫﻲ اﻟﻜﻤﻴﺎت ﻏر اﳌﻌﺮوﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺤـﺪدﻫﺎ اﻟﺤـﻞ وﺗﺨﻀـﻊ ﻹدارة
ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ،ﻣﺜﻞ اﻟﻜﻤﻴﺎت اﳌﻄﻠﻮب إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣـﻦ ﻣﻨﺘﺠـﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ أو ﻛﻤﻴـﺎت اﳌﻄﻠـﻮب
ﻧﻘﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ إﱃ ﻣﺮﻛﺰ اﺳﺘﻬﻼي ﻣﻌن..ز اﻟﺦ .اﻟﺦ.ﴍات أو اﻟﺜﻮاﺑﺖ ﻫﻲ
اﻟﻜﻤﻴﺎت اﳌﻌﺮوﻓﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻤﻴﺎت ﻏر اﳌﻌﺮوﻓـﺔ أو اﳌﺘﻐـرات،
ﻣﺜﻞ ﻛﻤﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪم ﻣﻦ ﻣﻮرد ﻣﻌن ﻹﻧﺘﺎج وﺣﺪة واﺣﺪة ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻣـﺎ ،أو ﻣﻌـﺪل رﺑـﺢ أو
ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌن ،أو ﻣﻌﺪل ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻨﻘﻞ ﻣﻦ اﳌﺼﻨﻊ إﱃ ﺳﻮق ﻣﻌن ....اﻟﺦ .
-2اﻟﻘﻴﻮد Constraints
وﻫﻲ مﺜﻞ اﳌﺤﺪدات اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗـﺤﴫ اﳌﺘﻐـرات ﰲ ﺣـﺪود ﻣﻌﻴﻨـﺔ feasible
valuesوﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﻋﺎدة ﰲ ﺻﻮرة دوال رﻳﺎﺿﻴﺔ أو مﺎذج ﺟﺰﺋﻴﺔ وﺻـﻔﻴﺔ ،ﻓـﺈذا اﻓﱰﺿـﻨﺎ أن
x2و x1ﻣﺘﻐرات ﻗﺮارﻳﺔ مﺜﻞ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠـﺐ إﻧﺘﺎﺟﻬـﺎ ﻣـﻦ ﻣﻨﺘﺠـن ﻣﻌﻴﻨـن وان a2
و a1ﻣﺆﴍات ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻛﻤﻴﺔ اﳌﺎدة اﻟﺨﺎم اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺘﺎج وﺣﺪة واﺣﺪة ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﻨـﺘﺞ وان
bﻫﻲ ﻛﻤﻴﺔ اﳌﺎدة اﻟﺨﺎم اﳌﺘﺎﺣﺔ ،ﻓﺎن اﻟﻘﻴﺪ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﻫﻮ:
a1X1+a2X2<b
-3داﻟﺔ اﻟﻬﺪف Objective function
ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮذج ﻛﺪاﻟﺔ ﰲ اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ ﺑﻮﺳـﺎﻃﺔ داﻟـﺔ اﻟﻬـﺪف ،ﻓـﺈذا
ﻛﺎن اﻟﻬﺪف ﻫﻮ ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﺮﺑﺢ ﻓﺎن داﻟﺔ اﻟﻬﺪف ﺗﻌﱪ ﻋـﻦ اﻟـﺮﺑﺢ ﺑﺪﻻﻟـﺔ اﳌﺘﻐـرات ﻻﻗـﺮارة
ﻓﻤﺜﻼ إذا ﻛﺎن ﻣﻌﺪل اﻟﺮﺑﺢ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ اﻷول 4واﳌﻨﺘﺞ اﻟﺜﺎي 5ﻓﺎن داﻟﺔ اﻟﻬـﺪف ﻫـﻲ ﺗﻌﻈـﻴﻢ
اﻟﺪاﻟﺔ.
Z=4X1+5X2
131
ﺣﻴﺚ ﺗﺸر X1إﱃ ﻛﻤﻴﺔ اﳌﻨﺘﺞ اﻷول ،وﺗﺸر X2إﱃ ﻛﻤﻴﺔ اﳌﻨﺘﺞ اﻟﺜﺎي وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻳﻨـﺘﺞ
اﻟﺤﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻨﻤﻮذج ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﻗﻴﻢ اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ أﻓﻀﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺪاﻟـﺔ اﻟﻬـﺪف ﻣـﻊ
ﻣﺮاﻋﺎة ﻇﺮوف اﳌﻮﻗﻒ اﳌﺪروس اﻟﺘﻲ ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻘﻴﻮد.
اﻟﻨﻤﻮذج اﳌﺤﺪد واﻟﻨﻤﻮذج اﻻﺣﺘاﱄ Deterministic and stochastic model
ﰲ اﻟﻨاذج اﳌﺤﺪدة ،ﺗﻜﻮن ﻣﺆﴍات اﻟﻨﻤـﻮذج ﻣﺤـﺪدة أي ﻻ ﻳﺤﺠـﻞ ﻓﻴﻬـﺎ اﻟﻌـﻨﴫ
اﻻﺣﺘاﱄ ﺑﻌﻜﺲ اﻟﺤﺎل ﰲ اﻟﻨاذج ﻏر اﳌﺤﺪدة أو اﻻﺣﺘاﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋـﺪﻣﻚ اﻟﺘﺄﻛـﺪ
ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺆﴍ أو أﻛر ﻓﻴﻬﺎ ،وﻳﻼﺣﻆ اﻧﻪ إذا ﻛـﺎن اﻟﻨﻤـﻮذج اﻻﺣـﺘاﱄ ﻗﺮارﻳـﺎ ،ﻓـﺎن اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ
ﻗﺮارﻳﺎ ﻓﺎن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻨﻪ ﺗﻜﻮن ﰲ ﺻﻮرة ﻗﻴﻢ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ expected values
اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺨﻄﻲ واﻟﻨﻤﻮذج ﻏر اﻟﺨﻄﻲ linear and nonlinear model
إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻨﻤﻮذج ﺧﻄﻴﺔ ﻳﻜﻮن اﻟﻨﻤﻮذج ﺧﻄﻴﺎ ﻣﺜﻞ اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ
أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻼﻗﺔ أو أﻛر ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻨﻤﻮذج ﻏر ﺧﻄﻴـﻪ ﻓﻴﻜـﻮن اﻟﻨﻤـﻮذج ﻏـر ﺧﻄـﻲ
ﻣﺜﻞ اﻟﱪﻣﺠﺔ ﻏر اﻟﺨﻄﻴﺔ ومﺎذج اﻟﺼﻔﻮف واﳌﺨﺰون.
اﻟﻨاذج اﻟﺴﺎﻛﻨﺔ واﻟﻨاذج اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ Static and dynamic models
اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺴﺎﻛﻦ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺒﻘﻰ ﻣﺆﴍاﺗﻪ ﺑﺪون ﺗﻐﻴر أﺛﻨـﺎء ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺤـﻞ وﻳﻌـﺮف
ﻋﻨﺪ ﻧﻘﻄﺔ زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤﺪدة وذﻟﻚ ﺑﻌﻜﺲ اﻟﻨﻤـﻮذج اﻟـﺪﻳﻨﺎﻣﻴي اﻟـﺬي ﺗﺘﻐـر ﻣﺆﴍاﺗـﻪ ﺧـﻼل
اﻟﻔﱰة ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ .وﻳﺘﻢ ﺣﻞ اﻟﻨﻤﻮذاﻟﺨﻄﻴﺔ:ﻣﻴي ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﺘﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ اﳌﺮاﺣـﻞ
stagesﻣﺜــﻞ اﻟﱪﻣﺠــﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴــﺔ dynmamic programmingوﻋﻤﻠﻴــﺎت ﻣــﺎرﻛﻮف
Markov processesوﻧﻌﺮض ﻓﻴا ﻳﲇ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ واﻟـﻨاذج اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟﺒﺤـﻮث
اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وذﻟﻚ ﻟﺒﻴﺎن ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ واﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎﻟﺠﻬﺎ.
132
مﻮذج اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ :
ﺗﻌﺘﱪ اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ ﻣﻦ أﻫﻢ مﺎذج ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وأﻛرﻫﺎ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﻟﺤﻴﺎة
اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ،وﺗﺴﺘﺨﺪم ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﺒﻴﺎن اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻛر ﻛﻔﺎءة ﳌﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸـﻄﺔ اﻟﺘـﻲ
مﻜﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻃﺮق ﺑﺪﻳﻠﺔ وذﻟﻚ ﰲ ﻇﻞ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت وﻣﻮارد ﻣﺤﺪودة ﻣﺜـﻞ إﻳﺠـﺎد
اﳌﺰﻳﺞ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺘﺠﻬﺎ ﻣﺼﻨﻊ ﻣﻌن ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻛﱪ رﺑﺢ ﻃﺒﻘـﺎ ﻟﻠﻤﺘـﺎح ﻣـﻦ اﻟﻌﻤـﻞ
واﳌﻮاد اﻟﺨﺎم أو ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻧﻘﻞ ﻣﻨﺘﺠـﺎت ﻣـﻦ ﻣﻨـﺎﻃﻖ إﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ إﱃ ﻣﺮاﻛـﺰ اﺳـﺘﻬﻼﻛﻴﺔ
ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﺳﺘﻘﻮم ﻛﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺘﻮزﻳﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ وﻳﺸﺒﻊ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ اﺳﺘﻬﻼي ﻃﻠﺒﺔ
ﺑﺄﻗﻞ ﻣﺎ مﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﻘﻞ ...اﻟﺦ .
واﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺨﻄﻲ مﻮذج ﻗﺮاري ﻳﺘﻜﻮن ﻛا ذﻛﺮﻧﺎ ﻣﻦ اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳـﺔ واﳌـﺆﴍات
واﻟﻘﻴﻮد وداﻟﺔ اﻟﻬﺪف ،وﺟﻤﻴـﻊ ﻋﻼﻗﺎﺗـﻪ ﺧﻄﻴـﺔ وﻻ ﻳـﺪﺧﻞ اﻟﻌـﻨﴫ اﻻﺣـﺘاﱄ ﰲ ﻣﺆﴍاﺗـﻪ
وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻮ مﻮذج ﻣﺤﺪد.
وﻗﺪ ﻛـﺎن ﻻﺳـﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘـﺔ اﻟﺴـﻤﺒﻠﻜﺲ اﻟﺘـﻲ ﻃﻮرﻫـﺎ داﻧﺘـﺰج ﻋـﺎم 1947م ﻟﺤـﻞ
اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺨﻄﻲ اﺛﺮ ﻛﺒر ﰲ زﻳﺎدة واﻧﺘﺸﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻤـﻮذج وﺳـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ
ذﻟﻚ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺤﺎﺳﺒﺎت اﻵﻟﻴﺔ اﳌﺘﻄﻮرة ﰲ ﺣﻠﺔ ﺑﺤﻴﺚ مﻜﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺑﺮﻧـﺎﻣﺞ ﻳﺘﻜـﻮن ﻣـﻦ
ﻣﺌﺎت ﻣﻦ اﳌﺘﻐرات ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ.
ﺑﺮﻣﺠﺔ اﻷﻫﺪاف Goal programming:
ﺗﻌﱪ داﻟﺔ اﻟﻬﺪف ﰲ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺨﻄﻲ ﻋﻦ ﻫﺪف واﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻣﺜـﻞ ﺗﻌﻈـﻴﻢ اﻟـﺮﺑﺢ أو
ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وﻳﻮاﺟﻪ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺎر ﰲ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻛﺜـرا ﻣـﻦ اﳌﻮاﻗـﻒ اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ
ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﺘﻌﺪدة ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وﺗﺤﺴن ﻣﺴﺘﻮى
ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ذات وﺣﺪات ﻗﻴﺎس ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻣﺜـﻞ ﺗﻌﻈـﻴﻢ اﻟـﺮﺑﺢ وﺗﻌﻈـﻴﻢ ﻋـﺪد
اﳌﺴﺘﻬﻠﻜن ...اﻟﺦ ومﻜﻦ دراﺳﺔ ﻫﺬه اﳌﻮاﻗﻒ ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام أﺳـﻠﻮب ﺑﺮﻣﺠـﺔ اﻷﻫـﺪاف وﻫـﻮ
اﻣﺘﺪاد ﻷﺳﻠﻮب اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ.
133
وﻳـﺘﻢ ﺻـﻴﺎﻏﺔ ﺑﺮﻧـﺎﻣﺞ اﻷﻫـﺪاف ﺑﺘﺤﺪﻳــﺪ اﻷﻫـﺪاف goalsاﳌـﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ واﻟﻘــﻴﻢ
اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﻫﺪف واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮف ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ target valuesﺛﻢ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻫـﺪف
ﺑﻘﻴﺪ ﻳﻌﺮف ﺑﻘﻴﺪ اﻟﻬﺪف ﰲ ﺻـﻮرة ﻣﻌﺎدﻟـﺔ ﺗﺤﺘـﻮى ﻋـﲆ ﻣﺘﻐـرﻳﻦ مـﻞ اﺣـﺪﻫا اﻟﻜﻤﻴـﺔ
اﻟﺰاﺋﺪة ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺴـﺘﻬﺪﻓﺔ ومﺜـﻞ اﻻﺧـﺮ اﻟﻜﻤﻴـﺔ اﻟﻨﺎﻗﺼـﺔ ،وﻳﻌـﺮف ﻫـﺬﻳﻦ اﳌﺘﻐـرﻳﻦ
ﺑﺎﳌﺘﻐرﻳﻦ اﻻﻧﺤﺮاﻓن deviation variablesوﻳﺘﻢ ﺻﻴﺎﻏﺔ داﻟﺔ اﻟﻬﺪف ﰲ ﺻـﻮرة ﺗﺼـﻐر
ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺘﻐرات اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ومﻜﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﻳﻘﺎﺑﻞ ﻛﻞ ﻫﺪف ﻳﺴﻤﻰ ﻣﻌﺎﻣﻞ أوﻟﻮﻳـﺔ
a priority factorﻳﻌﻜﺲ درﺟﺔ ﺗﻔﻀﻴﻞ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻟﻠﻬـﺪف ،وﺗﺸـﻤﻞ اﻟﻘﻴـﻮد اﻟﻬﻴﻜﻠﻴـﺔ
ﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻷﻫﺪاف ﻗﻴﻮد اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻷﺻﲇ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻗﻴﻮد اﻷﻫﺪاف ،وﻳـﺘﻢ ﺣﻠـﺔ ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام
ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴﻤﺒﻠﻜﺲ وذﻟﻚ ﺑﻌﺪ ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ ﺣﺘﻰ ﺗﺄﺧﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻷوﻟﻮﻳﺔ.
اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ Integer programming
ﻳﻼﺣﻆ أن اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ ﰲ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﺧﻄﻲ ﻣﺘﻐرات ﻣﺴﺘﻤﺮة وﻋﲆ ذﻟـﻚ ﻓﺈﻧـﻪ
مﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻗـﻴﻢ اﻟﺤـﻞ اﻷﻣﺜـﻞ ﰲ ﺻـﻮرة ﻛﴪﻳـﺔ ،وﻳﻨﺎﺳـﺐ ذﻟـﻚ ﻛﺜـرا ﻣـﻦ اﳌﻮاﻗـﻒ
اﻻدارﻳﺔ وﻟﻜﻦ ﻗﺪ ﻻ ﻳﻨﺎﺳﺐ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﻌﻴﻨﺔ ،ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﺔ اﻷﻗـﻞ ﺗﻜﻠﻔـﺔ ﻣـﻦ
أﻧﻮاع اﻟﻄﺎﺋﺮات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﴍاﺋﻬﺎ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ ووﻗﺖ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ واﻟﻄﺎﻗﺔ اﻻﺳﺘﻴﻌﺎﺑﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻧﻮع
ﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﺳﺐ أن ﺗﻜﻮن إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﺋﺮات اﳌﻄﻠﻮب ﴍاﺋﻬﺎ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻧﻮع ﰲ ﺻـﻮرة إﻋـﺪاد
ﻛﴪﻳﺔ ،وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺘﻜﻮﻳﻨـﺔ اﻷﻛـر رﺑﺤـﺎ ﻣـﻦ اﳌﴩوﻋـﺎت ﻣـﻦ ﺑـن ﻣﴩوﻋـﺎت
ﻣﺘﻌﺪد ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻘﺎﺑـﻞ ﻛـﻞ ﻣﺘﻐـر ﻗـﺮاري ﻣﴩوﻋـﺎ ﻣﻌﻴﻨـﺎ ﻳـﺘﻢ
اﺧﺘﻴﺎره ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻗﻴﻤﺘﻪ واﺣﺪ وﻻ ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎره ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻗﻴﻤﺘﻪ ﺻﻔﺮ .
وﻳﺘﻢ دراﺳﺔ ﻫﺬه اﳌﻮاﻗﻒ ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام اﺳـﻠﻮب اﻟﱪﻣﺠـﺔ اﻟﺮﻗﻤﻴـﺔ اﻟـﺬي ﻳﻨﻘﺴـﻢ إﱃ
ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺴﺎم ﺑﺤﺴﺐ ﻧﻮع اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻀﻤﻨﻬﺎ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ.
134
اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ General I.Pوﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻗﻴﻢ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ ﻓﻴﻬـﺎ
ﰲ ﺻﻮرة ﺻﺤﻴﺤﺔ.
اﻟﱪﻣﺠـﺔ اﻟﺮﻗﻤﻴـﺔ اﳌﺰدوﺟـﻪ Binary integer programmingوﻫـﻲ اﻟﺘـﻲ ﺗﻜـﻮن ﻗـﻴﻢ
اﳌﺘﻐرات ﻻﻗﺮاﻳﺔ ﻓﻴﻬﺎ أﻣﺎ ﺻﻔﺮ أو واﺣﺪ .
اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻄﺔ Mixed integer programming
وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻗﻴﻢ ﺑﻌﺾ اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ ﻣﺴـﺘﻤﺮة وﺑﻌﻀـﻬﺎ اﻵﺧـﺮ ﰲ ﺻـﻮرة
أرﻗﺎم ﺻﺤﻴﺤﺔ.
وﻳﻼﺣﻆ أن ﺑﻌﺾ ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻫﻴﻜﻞ ﺧﺎص وأﻣﻜـﻦ اﻗـﱰاح ﻃـﺮق
ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺤﻠﻬﺎ ﻣﺜﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻨﻘﻞ وﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻌﻴن ،وﻟﺤﻞ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘـﻮى ﻋـﲆ
ﻣﺘﻐرﻳﻦ ﻗﺮارﻳﻦ ﻓﻘﻂ مﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ ،وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻋﺪد اﳌﺘﻐـرات
أﻛر ﻣﻦ اﺛﻨن ﻳﺘﻢ أوﻻ ﺣﻞ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴﻤﺒﻠﻜﺲ ﺛﻢ ﺗﺴﺘﺨﺪم أﺣﺪى ﻃﺮق
اﻟﺤﻞ اﳌﻌـﺮوف ﻹﻳﺠـﺎد ﻗـﻴﻢ اﳌﺘﻐـرات اﻟﻘﺮارﻳـﺔ ﰲ ﺻـﻮرة ﺻـﺤﻴﺤﺔ ﻣﺜـﻞ ﻃﺮﻳﻘـﺔ اﻟﻘﻄـﻊ
cutting methodوﻫـﻲ ﺗﺘﻀـﻤﻦ اﻟﺤـﺬف اﳌﺘﺘـﺎﱄ ﻷﺟـﺰاء ﻣـﻦ ﻣﻨﻄﻘـﺔ اﻟﺤﻠـﻮل اﳌﻤﻜﻨـﺔ
اﳌﻤﺜﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﻮد ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﻗﻴﻮد ﺟﺪﻳﺪة وﻛﺬﻟﻚ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻔـﺮع واﻟﺤـﺪ branch and bound
methodوﺗــﺘﺨﻠﺺ ﰲ أن ﻧﺄﺧــﺬ أﻳــﺎ ﻣــﻦ اﳌﺘﻐــرات ﻏــر اﻟﺼــﺤﻴﺤﺔ وﻟــﻴﻜﻦ xkوﻧﻔــﺮض
ﻗﻴﺪﻳﻦ C > XK+1:و c < xkﺣﻴﺚ cﻳﺸـر ﻟﻠﺠـﺰء اﻟﺼـﺤﻴﺢ ﰲ ﻗﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻐـر .xkوﻧﺤـﻞ
اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴﻤﺒﻠﻜﺲ ،ﻓﺈذا ﻛﺎﻧﺖ ﻗـﻴﻢ اﻟﺤـﻞ ﰲ ﺻـﻮرة ﺻـﺤﻴﺤﺔ
ﻧﺴﺘﻤﺮ ﰲ ذﻟﻚ ﻣﻊ اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻟﺤﻠﻮل ﻏر اﳌﻤﻜﻨﺔ واﻟﺤﻠﻮل اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻄـﻲ ﻗـﻴا ﻏـر ﺻـﺤﻴﺤﺔ
وﻳﻌﻴﺐ ﻃﺮق ﺣﻞ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺮﻗﻤﻲ إﻧﻬﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﺪدا ﻛﺒرا ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ زﻳـﺎدة
ﻋﺪد اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ .
135
اﻟﱪﻣﺠﺔ ﻏر اﻟﺨﻄﻴﺔ Non-linear programming
ﰲ مﻮذج اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ ﺗﻜﻮن داﻟﺔ اﻟﻬـﺪف وﺟﻤﻴـﻊ اﻟﻘﻴـﻮد اﻟﻬﻴﻜﻠﻴـﺔ ﰲ ﺻـﻮرة
ﺧﻄﻴﺔ وﻳﻌﻨﻲ ذﻟﻚ أن ﻣﻌﺎﻣﻼت اﳌﺘﻐرات ﰲ داﻟﺔ اﻟﻬﺪف وﻛﺬﻟﻚ ﰲ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺗﻜﻮن
ﻣﺘﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺘﻐر اﳌﻘﺎﺑﻞ ،ﻓﻌﲇ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل إذا ﻛﺎن رﺑﺢ اﻟﻮﺣﺪة ﻣـﻦ ﻣﻨـﺘﺞ ﻣﻌـن
10رﻳﺎل ﻓﺈن رﺑﺢ 5وﺣﺪات ﻫﻮ 50رﻳﺎﻻ ورﺑﺢ 100وﺣﺪة ﻫﻮ 1000رﻳﺎل وﻫﻜـﺬا ،وﻣـﻦ
ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى إذا ﻛﺎن اﳌﻄﻠﻮب 7وﺣﺪات ﻣﻦ ﻣﻮرد ﻣﻌن ﻹﻧﺘﺎج وﺣﺪة ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌن ﻓﺈﻧﻪ
ﻳﻠﺰم 70وﺣﺪة ﻣﻦ اﳌﻮرد ﻹﻧﺘﺎج 10وﺣﺎﺟﺎت ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﺘﺞ وﻳﻠﺰم 700وﺣﺪة ﻣﻦ اﳌـﻮرد
ﻹﻧﺘﺎج 100وﺣﺪة ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﺘﺞ وﻫﻜﺬا.
وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ وﺣﻞ ﻋـﺪد ﻛﺒـر ﻣـﻦ اﳌﻮاﻗـﻒ اﻹدارﻳـﺔ ،وﻟﻜـﻦ
ﻳﻼﺣﻆ أن ﻫﻨﺎك ﻣﻮاﻗﻒ ﻛﺜرة ﰲ ﻣﺠﺎﻻت ﺗﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد وﺗﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺜار وﻏرﻫﺎ ﻳﻨﺘﺞ
ﻣﻦ ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ أو أﻛر ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﰲ ﺻﻮرة ﻏـر ﺧﻄﻴـﺔ وﻳﺴـﻤﻰ اﻟﻨﻤـﻮذج ﰲ ﻫـﺬه
اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻏر اﻟﺨﻄﻲ ،وﻳﻌﺘﻤﺪ ﺣﻠﻪ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻋﲆ ﺣﺴﺎب اﻟﺘﻔﺎﺻـﻴﻞ ﻹﻳﺠـﺎد ﻗـﻴﻢ
اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻨﻬﺎﻳﺎت اﻟﻌﻈﻤﻰ أو اﻟﺼﻐﺮى ﻟﺪاﻟﺔ اﻟﻬﺪف وذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام
ﻣﻀﺎﻋﻔﺎت ﻻﺟﺮاﻧﺞ lagrange multipliersوﻣﻀﺎﻋﺎت ﻻﺟﺮاﻧﺞ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻬﻴﻜﻠﻴـﺔ
ﰲ ﺻﻮرة ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺎت.
اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﱰﺑﻴﻌﻴﺔ quadratic programming
ﺗﺼﺎغ ﻛﺜـر ﻣـﻦ اﳌﻮاﻗـﻒ اﻹدارﻳـﺔ ﺑﺤﻴـﺚ ﺗﻜـﻮن داﻟـﺔ اﻟﻬـﺪف ﰲ ﺻـﻮرة
ﺗﺮﺑﻴﻌﻴــﺔ واﻟﻘﻴــﻮد اﻟﻬﻴﻜﻠﻴــﺔ ﰲ ﺻــﻮرة ﺧﻄﻴــﺔ واﳌﺘﻐــرات اﻟﻘﺮارﻳــﺔ ﻏــر ﺳــﺎﻟﺒﺔ ،
وﻳﻌﺮف اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﺘﺎج ﺑﻨﻤﻮذج اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﱰﺑﻴﻌﻴﺔ وﻫﻮ ﺣﺎﻟﺔ ﺧﺎﺻـﺔ ﻣـﻦ مـﻮذج
اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﻼﺧﻄﻴﺔ ﻣﺜﻞ مﻮذج ﺳـﻠﻮك اﳌﺴـﺘﻬﻠﻚ consumer behavior model
اﻟﺬي ﺗﻜﻮن ﻓﻴﻪ داﻟﺔ اﳌﻨﻔﻌﺔ ) داﻟﺔ اﻟﻬﺪف ( ﰲ ﺻـﻮرة ﺗﺮﺑﻴﻌﻴـﺔ وداﻟـﺔ اﳌﻴﺰاﻧﻴـﺔ ﰲ ﺻـﻮرة
136
ﺧﻄﻴﺔ وﻛﺬﻟﻚ مﻮذج اﳌﻨﺸﺄة The firm modelﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻄﻠﺐ داﻟـﺔ ﺧﻄﻴـﺔ
ﰲ اﻟﺴﻌﺮ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻜﻮن داﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ ) داﻟﺔ اﻟﻬـﺪف ( ﰲ ﺻـﻮرة ﺗﺮﺑﻴﻌﻴـﺔ واﻟﻘﻴـﻮد اﳌﺮﺗﺒﻄـﺔ
ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج ) اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ( ﰲ ﺻﻮرة ﻋﻼﻗﺎت ﺧﻄﻴﻪ ومﺎذج ﺗﻮزﻳـﻊ اﳌﺤـﺎﻓﻆ portfolios
modelsاﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن داﻟﺘﻪ اﻟﻬﺪف ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻜﻮﻧﻪ ﻣﻦ ﺟﺰأﻳﻦ مﺜـﻞ اﺣـﺪﻫا اﻟﻌﺎﺋـﺪ اﳌﺘﻮﻗـﻊ
ﻣﻦ اﳌﺤﻔﻈﺔ اﻟﺬي ﻳﻜﻮن ﰲ ﺻﻮرة ﺧﻄﻴﻪ ومﺜﻞ اﻵﺧﺮ ﺗﺒﺎﻳﻦ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺤﻔﻈﺔ اﻟﺬي ﻳﻜـﻮن ﰲ
ﺻﻮرة ﺗﺮﺑﻴﻌﻴﺔ ،وﻛﺬﻟﻚ مـﺎذج ﺗﻮزﻳـﻊ اﳌـﻮارد ﻋـﲆ اﳌﴩوﻋـﺎت ﻋـﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻘﻄـﺎﻋﻲ
واﻹﻗﻠﻴﻤﻲ وﻏرﻫﺎ .
وﻣﻦ ﻃﺮق اﻟﺤﻞ اﳌﻌﺮوﻓﺔ ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠـﺎل ﻃﺮﻳﻘـﺔ اﻟﺴـﻤﺒﻠﻜﺲ simplex method
for Q.p. Wolfe'sوﻫﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﺳـﺘﺨﺪام ﻣﻀـﺎﻋﻔﺎت ﻻﺟـﺮاﻧﺞ وﴍوط ﻛـﻮن ﺗـﻮﻛﺮ
ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴﻤﺒﻠﻜﺲ .
اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ Styochastic Programming
ﰲ اﻟﱪﻧــﺎﻣﺞ اﻟﺨﻄــﻲ ﻧﻔــﺮض أن ﻣــﺆﴍات اﻟﻨﻤــﻮذج ) ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﳌﺘﻐــرات ﰲ داﻟــﺔ
اﻟﻬﺪف وﰲ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ وأﻟﻄﻒ اﻷمـﻦ ﻟﻠﻘﻴـﻮد اﻟﻬﻴﻜﻠﻴـﺔ ( ﺻـﺎﻧﺘﻪ ﻻ ﺗﺘﻐـر ،وﻟﻜـﻦ ﰲ
اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﺪ ﻳﺘﻐر ﺑﻌﺾ أو ﺟﻤﻴﻊ ﻫﺬه اﳌﺆﴍات ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﻮاﻣـﻞ ﺧﺎرﺟـﺔ ﻋـﻦ ارداة
ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻣﺜﻞ ﺗﻐر ﻣﻌـﺪﻻت اﻟـﺮﺑﺢ أو اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ أو ﺗﻐـر ﻣﻌـﺪﻻت اﺳـﺘﺨﺪام اﳌـﻮارد ﰲ
اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أو ﺗﻐر اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﺗـﺄﺧﺮ وﺻـﻮﻟﻬﺎ ...اﻟـﺦ وﻟـﺬﻟﻚ ﻳﻜـﻮن ﻣـﻦ
اﳌﻔﻴــﺪ دراﺳــﺔ اﺛــﺮ اﻟﺘﻐــر ﰲ ﻫــﺬه اﳌــﺆﴍات ﻋــﲆ اﻟﺤــﻞ اﻷﻣﺜــﻞ واﻟــﺬي ﻳﻌــﺮف ﺑﺘﺤﻠﻴــﻞ
اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ .وإذا أﻣﻜﻦ وﺻﻒ ﻣﺆﴍ أو أﻛر ﻣـﻦ ﻣـﺆﴍات اﻟﻨﻤـﻮذج ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام ﻣﺘﻐـرات
ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ﻓﺎن اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﺘﺎج ﻳﻌﺮف ﺑﺎﻟﱪاﻣﺞ اﻟﻌﺸﻮاي ،وﻣﻦ اﻟﻄﺮق اﻻﻟﺤﺮج.ﻟﺤﻠـﻪ ﻃﺮﻳﻘـﺔ
اﻟﱪﻣﺠﺔ اﳌﻘﻴﺪة اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ chance constrained programmingﺣﻴـﺚ ﺗﻘـﺪر اﻟﻘـﻴﻢ
اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺪاﻟﺔ اﻟﻬﺪف وﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ ﰲ اﻟﻘﻴـﻮد اﻟﻬﻴﻜﻠﻴـﺔ أو اﻟﻄـﺮف
اﻷمﻦ ﻟﻬﺎ أو ﻛﻠﻴﻬا ﻛﻤﺘﻐرات ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ذات ﺗﻮزﻳﻌﺎت اﺣﺘاﻟﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ.
137
ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﺒﻜﺎت اﻷﻋال ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﱪاﻣﺞ وﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ وﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﺴﺎر اﻟﺤﺮج
ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻄﺮق اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑن أوﻗـﺎت ﺗﻨﻔﻴـﺬ أﻧﺸـﻄﺔ اﳌﴩوع
وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺳرﻫﺎ أﺳﻠﻮب ﺗﻘﻮﻳﻢ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﱪاﻣﺞ وﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﺴﺎر اﻟﺤﺮج .
وﻳﻌﺘﻤﺪ أﺳﻠﻮب ﺗﻘﻮﻳﻢ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﱪﻣﺠﺔ ﻋﲆ ﺗﻘﺴـﻴﻢ اﳌﴩوع اﳌـﺪروس إﱃ ﻋـﺪد
ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﺛﻢ رﺳﻢ ﺷﺒﻜﺔ أﻋال اﳌﴩوع ﻋﲆ أﺳـﺎس أن ﻛـﻞ ﻧﺸـﺎط مﻜـﻦ أن
ﺑﺪأ وﻳﻨﺘﻬﻲ ﻣﺴﺘﻘﻼ ﻋﻦ ﻏره وﻟﻜﻦ ﰲ ﺗﺘـﺎﺑﻊ ﻣﻌـﺮوف ،أي أن ﻟﻜـﻞ ﻧﺸـﺎط ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ
اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﻘﻪ وﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺧﺮى ﺗﻠﻴﻪ زﻣﻨﻴﺎ وﻳﻬﺘﻢ أﺳﻠﻮب ﺗﻘـﻮﻳﻢ وﻣﺮاﺟﻌـﺔ اﻟـﱪاﻣﺞ
ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻻﻧﺘﻬـﺎء اﳌﴩوع ،ومﻜـﻦ ا ن ﻳـﺪﺧﻞ اﻟﻌـﻨﴫ اﻻﺣـﺘاﱄ ﰲ ﺗﻘـﺪﻳﺮ أوﻗـﺎت
ﺗﻨﻔﻴﺬ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﴩوع ،وﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﻜﻮن اﻟﻨﻤﻮذج اﺣﺘاﻟﻴﺎ.
وﺗﺄﺧﺬ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﺴﺎر اﻟﺤﺮج ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻋﻨﴫ اﻟﻮﻗـﺖ ﻋـﻨﴫ اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ،
وذﻟﻚ ﻋﲆ أﺳﺎس أن اﻷوﻗﺎت اﳌﻘﺪرة ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﴩوع ﻣﺮﺗﺒﻄـﺔ مﺴـﺘﻮى ﻣﻌـن ﻣـﻦ
اﳌﻮارد ،واﻧﻪ مﻜﻦ زﻳﺎدة ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﻌﺾ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ زﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﴩوع .وﺗﺤﺪد
ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ زﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﴩوع ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ.
وﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﻠﻮب ﺗﻘﻮﻳﻢ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﱪاﻣﺞ وﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﺴﺎر واﻟﺤﺮج واﻧﺪﻣﺞ ﻛﻞ
ﻣﻨﻬﻜﺎ ﰲ اﻵﺧﺮ ﻟﻴﻜﻮﻧﺎ ﻣﻌﺎ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺷﺒﻜﺎت اﻷﻋال.
ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮارات Decision theory
ﺗﻬﺘﻢ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮارات ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺘﺤﻠﻴـﻞ اﻟﻜﻤـﻲ ﻟﻠﻤﻮاﻗـﻒ اﻟﺘـﻲ ﻳﻜـﻮن
ﻋﲆ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻓﻴﻬﺎ أن ﻳﺨﺘـﺎر ﺑـن ﺑـﺪاﺋﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﰲ ﻇـﻞ ﻋـﻨﴫ اﻟﺸـﻚ incertitude
وﺗﺘﻨﺎول اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ واﻟﺴات اﳌﺸﱰﻛﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ.
138
ومﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻮاﻗﻒ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات إﱃ ﻗﺴﻤن:
.1اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ ﻇﻞ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ uncertaintyأي ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻘـﺪﻳﺮ
اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﻸﺣﺪاث اﳌﺪروﺳﺔ وﰲ ﻫـﺬه اﻟﺤﺎﻟـﺔ ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﻣﻌـﺎﻳر ﻣﻌﺮوﻓـﺔ
ﻣﺜﻞ ﻣﻌﻴﺎر اﻛﱪ اﻟﻘـﻴﻢ اﻟﺼـﻐﺮى ﻟﻠﻌﺎﺋـﺪ ، maximin payoff criterionوﻳﻀـﻤﻦ
اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻌن ﻛﺤﺪ أدى ﺑﴫف اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺤﺪث
اﻟــﺬي ﻳﺘﺤﻘــﻖ ،وﻣﻌﻴــﺎر اﺻــﻐﺮ اﻟﻘــﻴﻢ اﻟﻌﻈﻤــﻰ ﻟﻸﺳــﻒ minimax regret
criterionﺣﻴﺚ أن اﻷﺳﻒ ﻫﻮ ﻣﻘﺪار اﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻋـﺪم اﺧﺘﻴـﺎر أﻓﻀـﻞ
ﺗﴫف وﻳﻀﻤﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر أن اﻷﺳﻒ ﻻ ﻳﺰﻳﺪ ﻋـﻦ ﺣـﺪ ﻣﻌـن ،وﻣﻌﻴـﺎر
ﺗﺴﺎوي اﺣﺘاﻻت اﻹﺣﺪاث equally likely events criterion
.2اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ ﻇﻞ اﳌﺨﺎﻃﺮة riskﰲ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣـﺘاﱄ
ﻟﻸﺣﺪاث ﺳﻮاء ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺮارات اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺤـﺪوث ﻫـﺬه اﻹﺣـﺪاث ﰲ اﳌـﺎﴈ أو ﻣـﻦ
اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺸﺨﴢ ﻟﻠﺨﺒر أو اﻟﺨﱪاء اﳌﻬﺘﻤن ﺑﺎﳌﺸﻜﻠﺔ ،ومﻜﻦ أﻳﻀﺎ اﻻﺳﺘﻔﺎدة
ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺑﻮاﺳـﻄﺔ اﺧﺘﺒـﺎر أو دراﺳـﺔ أو
اﺳﺘﻘﺼﺎء ....اﻟﺦ وﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺑـﺎﻳﺰ Baye`s Theoremﻳـﺘﻢ ﻣـﺰج ﻧﺘﻴﺠـﺔ اﻟﺘﻘـﺪﻳﺮ
اﻟﺸﺨﴢ أو اﻟﺘﻜﺮارات اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻸﺣﺪاث ﰲ اﳌـﺎﴈ واﻟﺘـﻲ ﺗﻌـﺮف ﺑـﺎﻻﺣﺘاﻻت اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴـﺔ
experimental Probabilitiesﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑـﺎﻻﺣﺘاﻻت اﳌﻌﺪﻟـﺔ revised
probabilitiesاﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﻊ ﻋﻨﺎﴏ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻷﺧﺮى ﰲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار اﳌﻨﺎﺳـﺐ ،
وذﻟﻚ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎر اﻛﱪ ﻋﺎﺋﺪ ﻧﻘﺪي ﻣﺘﻮﻗﻊ أو ﻣﻌﻴﺎر اﺻﻐﺮ أﺳﻒ ﻣﺘﻮﻗﻊ وﻣﻦ اﳌﺸـﻜﻼت
اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎﻟﺠﻬﺎ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮارات ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻣﺸﻜﻠﺔ اﺧﺘﻴـﺎر ﻣﺠـﺎل ﻣﻌـن ﻣـﻦ ﻣﺠـﺎﻻت
ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜار ﻣﻊ اﺧﺘﻼف اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﺠﺎل ﺣﺴﺐ ﻇﺮوف اﻟﺴﻮق وﻣﺸﻜﻠﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار
اﻟﺨﺎص ﺑﺈﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳـﺪ ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ اﻟﺸـﻚ ﰲ ﻣـﺪى اﻟﻄﻠـﺐ ﻋﻠﻴـﻪ ،وﻣﺸـﻜﻠﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار
139
اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻨﻘﻴﺐ أو ﻋﺪم اﻟﺘﻨﻘﻴﺐ ﻋﻦ اﻟﻨﻔﻂ أو اﻟﺬﻫﺐ اﻟﺦ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺸﻚ ﰲ وﺟﻮده وﻏر
ذﻟﻚ ﻣﻦ اﳌﺸﻜﻼت اﳌﺸﻜﻮك ﰲ اﻹﺣﺪاث اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺎ .
ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ Theory of games of strategy
ﺗﻬﺘﻢ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺪراﺳﺔ اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﺣﻴـﻨا ﻳﻜـﻮن ﻟـﺪﻳﻨﺎ
أﻛر ﻣﻦ ﻣﺘﺨﺬ ﻗﺮار ،واﳌﻔﻬﻮم اﻷﺳﺎﳼ اﻟﺬي ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻫﻮ ﻣﻔﻬـﻮم اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ
وﻫﻲ اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﺔ اﳌﻤﻜﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﴫﻓـﺎت ﰲ اﻟﺤـﺎﻻت اﻟﺘـﻲ ﻳﻮﺟـﺪ ﻓﻴﻬـﺎ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﻟـﺬﻟﻚ
ﺳﻤﻴﺖ ﺑﺎﳌﻨﺎرات اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وذﻟﻚ مﻴﺰا ﻟﻬﺎ ﻋﻦ اﳌﺒﺎرﻳﺎت ﺿﺪ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ Games against
natureواﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﰲ إﻃﺎر اﻷﺳـﻠﻮب اﻟﺴـﺎﺑﻖ واﳌﻌﻴـﺎر اﻟـﺬي ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻋﻠﻴـﻪ اﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ ﰲ
ﻧﻈﺮﻳﺔ اﺗﻠﻤﺒﺎﻳﺎت اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻮ ﻣﻌﻴﺎر اﺻﻐﺮ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻌﻈﻤﻰ The minimax criterion
وﻣﻦ اﳌﺸـﻜﻼت اﻟﺘـﻲ ﻳﻌﺎﻟﺠﻬـﺎ ﻫـﺬا اﻷﺳـﻠﻮب ﻋـﲆ ﺳـﺒﻴﻞ اﳌﺜـﺎل ﻣﺸـﻜﻠﺔ ﺗﺤﺪﻳـﺪ
اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺨﺘﺎرﻫﺎ ﻃﺮف ﻣﻌن ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻗﴡ ﻋﺎﺋـﺪ أﻣـﺎم ﻃـﺮف أو إﻃـﺮاف أﺧـﺮى
ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻛﺎﺧﺘﻴﺎر اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮﺿﻬﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌن ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ أﻗﴡ رﺑـﺢ ﻣﻤﻜـﻦ
أﻣﺎم اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻌﺮوﺿﺔ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ أو ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺧـﺮى ﻣﻨﺎﻓﺴـﺔ .وﻣـﻦ اﳌﺸـﻜﻼت اﳌﻬﻤـﺔ
اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺎﻟﺠﻬﺎ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب أﻳﻀﺎ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻨﺪ اﺗﺤﺎد ﻃﺮف ﻣﻌن ﻣـﻊ ﻃـﺮف أو
إﻃﺮاف أﺧﺮى ،ومﻜـﻦ أن ﻳﻜـﻮن اﻟﻄـﺮف ﻣﺆﺳﺴـﺔ أو ﴍﻛـﺔ أو دوﻟـﺔ ...ة .ﺣﺴـﺐ ﻃﺒﻴﻌـﺔ
اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎﻟﺪراﺳﺔ.ة .
مﺎذج اﻟﺼﻔﻮف Queuing models
مﺎذج اﻟﺼﻔﻮف ﰲ دراﺳـﺔ اﳌﻮاﻗـﻒ اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﺴـﻢ ﺑﻨﻘـﺎط اﻻﺧﺘﻨـﺎق وﻃـﻮاﺑر
اﻻﻧﺘﻈﺎر ،وﻳﺘﻜـﻮن ﻃـﺎﺑﻮ اﻻﻧﺘﻈـﺎر ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﺗﺘﻄﻠـﺐ وﺣـﺪات أو ﻋﻤـﻼء اﻟﺨﺪﻣـﺔ وﻻ
ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ اﻟﺤﺎل وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم ﺗﻮازن اﻟﻄﻠﺐ ﻋﲆ اﻟﺨﺪﻣﺔ وﻃﺎﻗـﺔ ﻣﺮﻛـﺰ
اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﺜﻞ اﻻﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﱃ إﺻﻼح ﰲ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺼـﻴﺎﻧﺔ ﰲ اﳌﺼـﻨﻊ أو اﻟﻌﻤـﻼء
اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺪدون ﻣﺸﱰﻳﺎﺗﻬﻢ ﰲ اﻟﺴﻮق اﻟﺘﺠﺎري ،أو اﻟﻄﻠﺒـﺔ ﻋﻨـﺪ اﻟﺘﺴـﺠﻴﻞ ﻟﻠﻔﺼـﻞ
140
اﻟﺪراﳼ اﻟﻼﺣﻖ ،أو اﻟﻄﺎﺋﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻬـﺒﻂ ﰲ أﺣـﺪى ﻣﻤـﺮان اﳌﻄـﺎر أو اﳌـﺮﴇ اﳌﺴﺘﺸـﻔﻲ
اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﺘﻈﺮون دورﻫﻢ ﰲ اﻟﻔﺤﺺ ...اﻟﺦ .
وﻻ ﺗﻘﺘﴫ اﻟﺼﻔﻮف ﻋﲆ مﻮذج واﺣـﺪ ﻣﺜـﻞ اﻟﱪﻣﺠـﺔ اﻟﺨﻄﻴـﺔ وﻟﻜـﻦ ﺗﻮﺟـﺪ مـﺎذج
ﻋﺪﻳﺪة ﺗﻘﺎﺑﻞ ﻣﻮاﻗﻒ ﻋﺪﻳﺪة ﻟﻠﺼﻔﻮف ،وﺗﺸﱰك ﻫﺬه اﻟﻨاذج ﰲ أﻧﻬﺎ ﺗﺼـﻞ اﻟﺼـﻒ وﺗﺒـن
ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺗﺸﻐﻴﻠﻪ operating characteristicsﻣﺜـﻞ ﻣﺘﻮﺳـﻂ ﻋـﺪد اﻟﻮﺣـﺪات اﳌﻨﺘﻈـﺮة
ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ وﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﻨﺘﻈﺮه اﻟﻮﺣﺪة ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﺨﺪﻣﺔ.اﻟﺨﺦ ..وﻹﻳﺠﺎد ﻫﺬه
اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣـﺆﴍﻳﻦ أﺳﺎﺳـﻴن ﻫـا مـﻂ وﺻـﻮل اﻟﻌﻤـﻼء ومـﻂ أداء اﻟﺨﺪﻣـﺔ،
ومﻜﻦ ﺑﺘﻐﻴر مﻂ اﻟﺨﺪﻣـﺔ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻣـﻦ ﺧﺼـﺎﺋﺺ اﻟﺘﺸـﻐﻴﻞ،
وﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻇﺮوف ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻫﻲ اﻟﺘـﻲ ﺗﺤـﺪد
أﻓﻀــﻞ ﺗﻨﻈــﻴﻢ أو أداء ﻟﻠﺨﺪﻣــﺔ .ومــﺎذج اﻟﺼــﻔﻮف ﰲ ﻣﻌﻈــﻢ اﳌﻮاﻗــﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ مــﺎذج
اﺣﺘاﻟﻴﺔ ﻷن مﻂ اﻟﻮﺻﻮل ومﻂ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺪﺧﻞ ﻓﻴﻬا اﻟﻌﻨﴫ اﻻﺣﺘاﱄ.
مﺎذج اﳌﺨﺰون Inventory models
ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺠﺎل ﺿﺒﻂ اﳌﺨﺰون اﺣﺪ اﳌﺠﺎﻻت اﳌﻬﻤﺔ ﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺣﻴﺚ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ
ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل اﺛﺒﺖ ﻧﺠﺎﺣﺎ ﻛﺒرا ﰲ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻮﺣﺪات
ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺠﺎرﻳﺔ أو ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ أو ﺧـﺪﻣﺎت ،وﻳﺮﺟـﻊ اﻟﺴـﺒﺐ ﰲ ذﻟـﻚ إﱃ زﻳـﺎدة اﻷﻫﻤﻴـﺔ
اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜارات اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳌﺨﺰون ،ﻓﺎﻟﺘﺤﺴـﻦ اﻟﺒﺴـﻴﻂ ﰲ ﺿـﺒﻂ اﳌﺨـﺰون مﻜـﻦ أن
ﻳﺆدى إﱃ ﺗﻮﻓر ﻛﺒر ﰲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ .
واﳌﺨﺰون ﻣـﻮارد ﻋﺎﻃﻠـﺔ ﻛـﺎن مﻜـﻦ أن ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﰲ زﻳـﺎدة اﻹﻧﺘـﺎج وﻟﻜﻨﻬـﺎ
ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﺤاﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻈﺮوف ﻏر اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺤﺎﺟـﺔ إﱃ ﻗﻄـﻊ ﻏﻴـﺎر ﳌﻮاﺟﻬـﺔ
اﻟﺘﻠﻒ اﳌﻔﺎﺟﺊ ﻟﺒﻌﺾ أﺟﺰاء اﻻﻻت ﰲ اﳌﺼﻨﻊ أو اﻟﻄﻠـﺐ ﻏـر اﳌﻨـﺘﻈﻢ ﻋـﲆ ﻣﻨـﺘﺞ
ﻣﻌــن ﻣــﻦ اﳌﺴــﺘﻬﻠﻜن أو اﻟﺘﻮرﻳــﺪ ﻏــر اﳌﻨــﺘﻈﻢ ﻟﻠﻤــﻮاد اﻷوﻟﻴــﺔ ﺑﺴــﺒﺐ اﻹﻧﺘــﺎج
اﳌﻮﺳﻤﻲ ﻟﻬـﺎ أو ﺑﺴـﺒﺐ ﺳـﻮء اﻟﺤﺎﻟـﺔ اﻟﺠﻮﻳـﺔ ...اﻟـﺦ ،وﻳﺴـﺘﺨﺪم اﳌﺨـﺰون ﻛـﺬﻟﻚ
141
ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻄﻠﺒﻴـﺎت أو ﻟﻼﺳـﺘﻔﺎدة ﻣـﻦ اﻟﺨﺼـﻢ ﻋـﲆ اﳌﺸـﱰﻳﺎت ﺑﻜﻤﻴـﺎت ﻛﺒـرة أو
ﻟﻠﺤاﻳﺔ ﻣﻦ زﻳﺎدة اﻷﺳﻌﺎر ...اﻟﺦ ومﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺸـﻜﻠﺔ اﻟﺘﺨـﺰﻳﻦ ﺑـﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ
ﻣﻮﻗﻒ ﻣﺪﻳﺮ اﻹﻧﺘﺎج واﳌﺒﻴﻌﺎت ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ واﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ زﻳﺎدة ﻛﻤﻴـﺔ اﳌﺨـﺰون
ﻣﻦ اﳌﻮاد اﻟﻮﻟﻴﺔ واﳌﻮاد اﳌﺼﻨﻌﺔ وﻗﻄﻊ اﻟﻐﻴـﺎر ...اﻟـﺦ ،ﺑﻴـﻨا ﻳـﺮى اﳌـﺪﻳﺮ اﳌـﺎﱄ أن ﺧﻔـﺾ
ﻣﺴــﺘﻮﻳﺎت اﳌﺨــﺰون ﻳﻌﻨــﻲ اﻧﺨﻔــﺎض ﺗﻜﻠﻔــﺔ اﻟﺘﺨــﺰﻳﻦ واﻻﺳــﺘﻔﺎدة ﻣــﻦ اﳌــﻮارد اﳌﻮﺟﻬــﺔ
ﻟﻠﻤﺨﺰون وﻳﻬﺘﻢ اﻟﻘﺮار ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺑﺎﳌﻮازﻧﺔ ﺑن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ وﺗﻜﻠﻔـﺔ ﺗﻌﻄـﻞ اﻻﻻت
وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻌﻄﻞ اﻹﻧﺘﺎج أو اﳌﺒﻴﻌﺎت اﳌﻔﻘﻮدة ...اﻟﺦ ﻳﻬﺘﻢ مﻮذج اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺑﻘـﺮارﻳﻦ اﺳﺎﺳـﻴن
ﻫا ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻄﻠﺒﻴﺔ واﻟﺰﻣﻦ ﺑن ﻛـﻞ ﻃﻠﺒﻴـﺔ وأﺧـﺮى ،وذﻟـﻚ ﺑﻔـﺮض أن اﻟﻄﻠـﺐ ﻋـﲆ اﳌﻨـﺘﺞ
واﻟﺰﻣﻦ ﺑن ﻛﻞ ﻃﻠﺒﻴﺔ وأﺧﺮى مﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن اﺣﺘاﻟﻴﺎ أو ﻣﺤﺪداً.
ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺎرﻛﻮف Markov processes
وﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺣﺘاﻟﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ مﺜﻴﻞ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘـﻮل ﻣـﻦ ﺣﺎﻟـﺔ stateإﱃ
ﺣﺎﻟﺔ أﺧﺮى وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎم ﻣﻌن ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﺤﺮﻛﺘﻪ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ.
وﻗﺪ ﺷﺎع اﺳﺘﺨﺪام ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺎرﻛﻮف ﰲ اﻟﺴﻨﻮات اﻷﺧرة ﰲ اﻹدارة ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل
اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﺴﻠﻮك اﳌﺴﺘﻬﻠﻜن ﺗﺠﺎه ﺻﻨﻒ ﻣﻌن وﺗﺤﻮﻟﻬﻢ ﻣﻦ ﺻﻨﻒ ﻷﺧﺮ وﻛـﺬﻟﻚ ﰲ
دراﺳﺔ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﺴﻜﺎن وﺗﺨﻄﻴﻂ اﻹﻧﺘﺎج واﳌﺨﺰون ومﺎذج ﺻﻔﻮف اﻻﻧﺘﻈـﺎر وﺻـﻴﺎﻧﺔ اﻻﻻت..
اﻟﺦ .
وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺎرﻛﻮف ﻋﲆ ﻓﺮض ﺛﺒﺎت اﺣﺘاﻻت ﺗﺤﻮل اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻣـﻦ ﻓـﱰة زﻣﻨﻴـﺔ
إﱃ ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ أﺧﺮى وﻋﲆ وﺟﻮد ﻓﱰات زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﺘﺤـﻮل ﺑﻴﻨﻬـﺎ ومﻜـﻦ
أن ﻳﻜﻮن ﻋﺪد ﺣﺎﻻت اﻟﺘﺤﻮل ﻣﺤﺪودا وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ﺑﺴﻼﺳﻞ ﻣـﺎرﻛﻮف Markov chains
أو ﻣﺴﺘﻤﺮ ) ﻏر ﻣﺤﺪود ( وﻫـﻮ ﻣـﺎ ﻳﻌـﺮف ﺑﻌﻤﻠﻴـﺎت ﻣـﺎرﻛﻮف اﳌﺴـﺘﻤﺮة Continuous
Markov processes
142
وﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﻬﻤﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﺎرﻛﻮف أن ﻣﺘﺠﻪ اﺣﺘاﻻت اﻟﺤﺎﻟﺔ وﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﻌـن
اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆول إﻟﻴﻬﺎ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻳﺆول إﱃ اﻟﺜﺒﺎت ﺑﻌﺪ ﻓﱰة ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ وﻋﻨﺪ ﺛﺒﺎﺗﻪ ﻳﺘﺤﻘـﻖ
ﴍط اﻻﺳﺘﻘﺮار steady state condition
اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ Dynamic programming
ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻹﻳﺠﺎد اﻟﺤﻞ اﻷﻣﺜـﻞ ﰲ اﳌﻮاﻗـﻒ ﻣﺘﻌـﺪدة اﻟﺨﻄـﻮات
واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ وذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﻬﺞ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣﻦ اﻟﺨﻠﻒ
ﻟﻸﻣﺎم backward induction approach
وﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴي ﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﺠﺰﻳﺌﻬﺎ إﱃ ﺧﻄﻮات stages
ﺗﺮﺗﺒﻂ مﻌﻴﺎر ﻣﻌن ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﻮﻗﻒ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ،وﻋﻨﺪ ﻛـﻞ ﺧﻄـﻮة ﺗﻌـﺮف
ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻت statesوﻳﺘﻔﺮع ﻣﻦ ﻛﻞ ﺣﺎﻟـﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ اﻟﻘـﺮارات اﳌﻤﻜﻨـﺔ وﻳﺤـﺪد
ﻣﻘﻴﺎس اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺻﻮرة ﺗﻜﻠﻔﺔ أو رﺑﺢ أو وﻗﺖ أو أي ﻣﻘﻴﺎس آﺧﺮ وﻳﺴـﻤﻰ داﻟـﺔ اﻟﻌﺎﺋـﺪ
retum functionواﻟﻘﺮار اﻷﻣﺜﻞ ﰲ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺜﲆ ﻟﺪاﻟـﺔ اﻟﻌﺎﺋـﺪ
ﰲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ.
وﻗﺪ ﻃﺒﻖ أﺳﻠﻮب اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴـﺔ ﺑﻨﺠـﺎح ﰲ ﻣﺠـﺎل ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺷـﺒﻜﺎت اﻷﻋـال
وﺿﺒﻂ اﻹﻧﺘﺎج واﳌﺨﺰون وﰲ دراﺳﺔ ﻣﻮاﻗﻒ ﻛﺜرة ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد.
وﻧﻘﺪم ﰲ ﻫـﺬا اﻟﻜﺘـﺎب ﺑﻌـﺾ اﳌﻔـﺎﻫﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻷﺳـﻠﻮﺑن ﻣـﻦ أﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺑﺤـﻮث
اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ،ﻓﻨﺨﺼﺺ اﻟﺒﺎب اﻷول ﻟﻠﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ وﻧﻌﺮض ﰲ اﻟﺒﺎب اﻟﺜـﺎي ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺷـﺒﻜﺎت
اﻷﻋال.
ﻳﺘﻜــﻮن ﻣﺠﺘﻤــﻊ اﻟﺒﺤــﺚ ﻣــﻦ ﻣــﺪﻳﺮي اﻹدارات ورؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم وﻏــرﻫﻢ
ﻣﻤﻦ ﻳﺸﺎرﻛﻮن ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﻟﻮزارات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻗﺪ ﺗﻢ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت ﻋـﻦ
143
ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮزﻳﻊ إﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ،وﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻌﺸﻮاي اﻟﻄﺒﻘﻲ دون ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻧﺴـﺐ اﻟﺘﻤﺜﻴـﻞ
ﻣﻦ وزارة ﻷﺧﺮى.
وﻗﺪ اﻋﺘﻤﺪ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗـﻢ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋﻠﻴﻬـﺎ
ﻣﻦ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع ،ﺣﻴﺚ ﺗﻢ ﺗﻮزﻳﻊ ) ( 240إﺳـﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﺸـﻜﻞ
ﻋﺸﻮاي ﻋﲆ اﻟﻔﺌﺎت اﳌﻌﻴﻨﺔ ،وﺗﻢ اﺳﺘﻼم ) ( 186إﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛـﺎن ﻣﻨﻬـﺎ ) ( 6إﺳـﺘﺒﺎﻧﺎت ﻏـر
ﺻﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ،ﻓﻴﺘﺒن إذن أن ﻋﺪد اﻻﺳﺘارات اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎﻧـﺖ ) ،( 180
وﻫﻲ ﺗﺴﺎوي ) ( %75وﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﺟﻴﺪة ﺟﺪاً.
إن اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ مﺜﻠﺖ ﰲ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ اﻟـﻮزارة
واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ،وﻣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﻮزارة ،وﻣـﺪة اﻟﺨﺪﻣـﺔ ﰲ اﳌﻮﻗـﻊ ،واﳌﺆﻫـﻞ اﻟﻌﻠﻤـﻲ،
واﻟﺘﺨﺼﺺ ،ﻛا ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ اﻟﺠﺪاول ﻣﻦ ) .( 6 -1
اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ( 1
ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﲆ اﻟﻮزارات
% اﻟﻌﺪد اﻟﻮزارة % اﻟﻌﺪد اﻟﻮزارة
8.3 وزارة اﻟﺸﺌﻮن اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ 15 7.8 14 وزارة اﻟﺤﻜﻢ اﳌﺤﲇ
6.7 12 وزارة اﻟﺸﺌﻮن اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ 5.6 10 وزارة اﻹﻋﻼم
3.9 7 11.1وزارة اﻟﺸﺌﻮن اﳌﺪﻧﻴﺔ 20 وزارة اﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻹﺳﻜﺎن
9.4 17 وزارة اﻟﺼﺤﺔ 5.6 10 وزارة اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ واﻟﺘﺠﺎرة
2.2 4 وزارة اﻟﻌﺪل 8.3 15 وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ
7.2 13 وزارة اﻟﻌﻤﻞ 3.3 6 وزارة اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ
144
3.3 6 وزارة اﳌﺎﻟﻴﺔ 3.9 7 وزارة اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ
6.1 11 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ
7.2 13 وزارة اﻟﺰراﻋﺔ
%100 180 اﳌﺠﻤﻮع
اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ( 2
ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ
% اﻟﻌﺪد اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ
28.3 51 ﻣﺪﻳﺮ داﺋﺮة
34.5 62 رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ
37.2 67 أﺧﺮى
%100 180 اﳌﺠﻤﻮع
اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ( 3
ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ اﳌﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ
% اﻟﻌﺪد اﻟﺘﺨﺼﺺ
18.9 34 اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ
65 117 اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ
16.1 29 اﻟﺪراﺳﺎت دون اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ
%100 180 اﳌﺠﻤﻮع
145
اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ( 4
ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ اﻟﺘﺨﺼﺺ
% اﻟﻌﺪد اﻟﺘﺨﺼﺺ
22.8 41 اﻟﺘﺠﺎرة واﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺴﻴﺎﺳﺔ
8.3 15 اﻵداب
7.8 14 اﻟﱰﺑﻴﺔ
7.2 13 اﻟﻘﺎﻧﻮن واﻟﴩﻳﻌﺔ
18.9 34 اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ
6.1 11 اﻟﺰراﻋﺔ
5 9 اﻟﻄﺐ
23.9 43 أﺧﺮى
%100 180 اﳌﺠﻤﻮع
اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ( 5
ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ ﻣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﻮزارة
% اﻟﻌﺪد ﻣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﻮزارة
21.1 38 أﻗﻞ ﻣﻦ 5ﺳﻨﻮات
57.2 103 ﻣﻦ 10 – 5ﺳﻨﻮات
21.7 39 أﻛر ﻣﻦ 10ﺳﻨﻮات
%100 180 اﳌﺠﻤﻮع
146
اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ( 6
ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ ﻣﺪة ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ
% اﻟﻌﺪد ﻣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ
42.8 77 أﻗﻞ ﻣﻦ 5ﺳﻨﻮات
42.8 77 ﻣﻦ 10 – 5ﺳﻨﻮات
14.4 26 أﻛر ﻣﻦ 10ﺳﻨﻮات
%100 180 اﳌﺠﻤﻮع
147
اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ( 7
ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ درﺟﺔ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﺎ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ
% اﻟﻌﺪد درﺟﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ
7.2 13 ﻛﺒرة ﺟﺪا ً
37.8 68 ﻛﺒرة
37.8 38 ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ
7.8 14 ﻗﻠﻴﻠﺔ
9.4 17 ﻻ ﺗﻮﺟﺪ
%100 180 اﳌﺠﻤﻮع
-2ﻣﺼﺎدر اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ:
ﻳﺘﺒن ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ( 8أن اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﺗﺄﺧﺬ اﳌﻨﺰﻟﺔ اﻷوﱃ ) ( %41.1ﻛﻤﺼـﺪر
ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ،ﺑﻴﻨا ﺗﺄي اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ) ( %24.5ﻟﺘﺄﺧـﺬ اﳌﺼـﺪر اﻟﺜـﺎي
ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﺛـﻢ اﳌارﺳـﺔ ) ( %17.1ﺛـﻢ اﻟﻘـﺮارات اﻟﺤـﺮة ) ( %8.6ﻟﺘـﺄي
ﺑﻌﺪﻫﺎ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ) ( %6.1وﻫﺬا ﻳﺪﻟﻞ ﻋﲆ أﻫﻤﻴـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴـﺔ ﰲ اﻛﺘﺴـﺎب
اﳌﻌﺮﻓــﺔ ﺑﺎﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ مﺨﺘﻠــﻒ أﻧﻮاﻋﻬــﺎ وﻳﱰﺗــﺐ ﻋــﲆ ذﻟــﻚ ﴐورة إﻋﻄــﺎء ﺗﻌﻠــﻴﻢ ﺑﺤــﻮث
اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﻫﺘام اﻟﻜﺎﰲ.
148
اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ( 8
ﻣﺼﺎدر اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ
% اﻟﻌﺪد اﳌﺼﺪر
41.1 67 اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ
6.1 10 اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ
24.5 40 اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ
8.6 14 اﻟﻘﺮاءات اﻟﺤﺮة
17.1 28 اﳌارﺳﺔ
2.6 4 أﺧﺮى
%100 163 اﳌﺠﻤﻮع
-3ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ:
ﻳﺒن اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ( 9أن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻟﻸﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﰲ ﻣﺠـﺎل ﻋﻤﻠﻬـﺎ ﻛﺒـر )
( %62.2أﻣﺎ اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﻄﺒﻘﻮﻧﻬﺎ ﻓﺈﻧﻬﻢ مﺜﻠﻮن ) ( %37.8وﻫﺬه ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﺣﺘﻤﻴـﺔ ﺑـﺎﻻﻋﺘاد
ﻋــﲆ ﻧﺘــﺎﺋﺞ اﻟﺠــﺪاول اﻟﺴــﺎﺑﻘﺔ واﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﳌﺆﻫــﻞ واﻻﺧﺘﺼــﺎص اﻟﻌﻠﻤــﻲ وﻋــﺪد ﺳــﻨﻮات
اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ،ودرﺟﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ.
اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ( 9
ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ
% اﻟﻌﺪد ﻣﺪى اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ
62.2 112 ﺗﻄﺒﻴﻖ
37.8 68 ﻻ ﺗﻄﺒﻴﻖ
%100 180 اﳌﺠﻤﻮع
149
-4اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ:
ﻳﺒن اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ( 10أن )( %88.3ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻟـﺪﻳﻬﻢ اﻟﺮﻏﺒـﺔ اﻟﻘﻮﻳـﺔ ﰲ اﻟﺘﻌـﺮف
ﻋﲆ ا ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ وأن ) ( %4.4ﻟﻴﺴﺖ ﻟـﺪﻳﻬﻢ رﻏﺒـﺔ وأن ) ( %7.2ﻳﻘﻮﻟـﻮن
أﻧﻪ ﻻ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف – رمﺎ ﻷﻧﻬﻢ ﻳﻌﺮﻓﻮﻧﻬﺎ أﺻﻼً.
ﻻ ﺷﻚ أن وﺟﻮد اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻟﺪى اﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﺑﺤـﻮث
اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وأﺳﺎﻟﻴﺒﻬﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﺠﺎﻻت ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻫـﺬه اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ ،دﻟﻴـﻞ ﻋـﲆ إدراك ﻫـﺆﻻء
ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺬا اﻟﻌﻠﻢ ،وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ذﻟﻚ ﺳﻮف ﻳﻜﻮن ﻟﻪ دور ﻛﺒـر ﰲ ﻧﴩ اﺳـﺘﺨﺪام وﺗﻄﺒﻴـﻖ
ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ.
اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ( 10
اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ
% اﻟﻌﺪد ﻣﺪى وﺟﻮد اﻟﺮﻏﺒﺔ
88.3 159 ﻧﻌﻢ
4.4 8 ﻻ
7.2 13 ﻻ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف
%100 180 اﳌﺠﻤﻮع
-5أﻫﻢ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ
ﻳﺒن اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ( 11أن اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﺑﺸـﻜﻞ واﺿـﺢ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ ﻋﻴﻨـﺔ
اﻟﺒﺤﺚ ﺗﺄﺧﺬ اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
مــﺎذج اﻟﺘﺨﺼــﺺ ) ،( %52.7ﻗﻴــﺎس اﻟﺠــﻮدة ) ،( %45.5اﻟﱪﻣﺠــﺔ اﻟﺨﻄﻴــﺔ )
،( %27.7ﺛــﻢ أﺳــﻠﻮب ﺗﻘﻴــﻴﻢ وﻣﺮاﺟﻌــﺔ اﻟــﱪاﻣﺞ ) ﺑــرت ( ) ،( %2.7وأﺧــرا ً
أﺳﻠﻮب اﳌﺴﺎر اﻟﺤﺮج ) ( %0.8وﻫـﺬه اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺗﻌـﺪ أﻛـر ﺷـﻴﻮﻋﺎ َ ﰲ اﻟـﺪول
150
اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺎول أن ﺗﺒﺪأ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﻟﺒﺴـﺎﻃﺘﻬﺎ
وﺷﻴﻮﻋﻬﺎ وﺳﻬﻮﻟﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ.
اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ( 1
اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ
% اﻟﻌﺪد أﻧﻮاع اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ
27.7 31 اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ
2.7 3 ﺑرت PERT
0.8 1 اﳌﺴﺎر اﻟﺤﺮج CPM
52.7 59 مﺎذج اﻟﺘﺨﺼﺺ
45.5 51 ﻗﻴﺎس اﻟﺠﻮدة
ﻣﻼﺣﻈﺔ :اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻫﻨﺎ ﻋﺪدﻫﺎ ) ( 112وﻫﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻄﺒﻘﻮن اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ وﻗﺪ ﻃﻠﺐ ﻣـﻦ
اﳌﺒﺤﻮﺛن ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﻠﻮب أو أﻛر
-6اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ
ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول ) ( 12اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ ﺣﻴـﺚ ﻳﺘﺒـن
أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﺨﱪة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ) ،( %66.1ﻳﻠﻴﻬـﺎ اﻻﺳﺘﺸـﺎرات )
،( %53.3ﺛﻢ اﻟﺤﻜﻢ اﻟﺸﺨﴢ ) ،( %24.4ﺛﻢ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﺨﻄﺄ ) ( %17.8أﻣﺎ اﻟﻠﺠﺎن ﻓﻘـﺪ
ﻣﺜﻠﺖ ) ( %11.1ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ 180ﺷﺨﺼﺎً ﻳﻠﻴﻬﺎ اﻟﺤﺲ واﻟﺘﺨﻤن ) ( %7.2
151
اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ( 12
اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار
% اﻟﻌﺪد اﻷﺳﻠﻮب
66.1 119 اﻟﺨﱪة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ
24.4 44 اﻟﺤﻜﻢ اﻟﺸﺨﴢ
17.8 32 اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﺨﻄﺄ
7.2 13 اﻟﺤﺲ واﻟﺘﺨﻤن
11.1 20 اﻟﻠﺠﺎن
53.3 96 اﻻﺳﺘﺸﺎرات
2.8 5 أﺧﺮى
152
اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ( 13
ﻣﺤﺪودات ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﰲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة
% اﻟﻌﺪد ﻣﺤﺪدات ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ
48.9 88 ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻷﺷﺨﺎص اﳌﺘﺨﺼﺼن
15.6 28 ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺤﺎﺳﻮب
34.4 62 ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء ﰲ اﻟﻌﻤﻞ
27.2 49 ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ
27.2 49 ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻻﻋﺘادات اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ
14.4 ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻹدارة /اﻟﻘﺴﻢ ﻻ ﺗﺤﺒـﺬ اﺳـﺘﺨﺪام 26
ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ
25 ﺗﻮﺟﻬـــﺎت اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴـــﺔ ﻻ ﺗﺴـــﺎﻋﺪ ﻋـــﲆ 45
اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ
1.1 2 أﺧﺮى
153
ﺛﻢ ﻳﺄي ﰲ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ إﻧﺸﺎء ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺘﺨﺼـﺺ ﻳﻘـﻮم ﺑﺘﻘـﺪﻳﻢ اﻻﺳﺘﺸـﺎرات ﻟﻜﺎﻓـﺔ وزارات
اﻟﺴﻠﻄﺔ ) ( %26.7وأﺧرا ً إﻧﺸﺎء ﻗﺴﻢ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﻮزارات ﻳﻘﺪم اﻟﺨـﺪﻣﺎت ﻟﻜﺎﻓـﺔ
اﻟﻮزارات ) .( %9.45
اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ( 14
ﻃﺮق إدﺧﺎل اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ
% اﻟﻌﺪد اﻟﻄﺮق
59.4 1.7 إﻧﺸﺎء ﻗﺴﻢ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﰲ ﻛﻞ وزارة
26.7 إﻧﺸﺎء ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺘﺨﺼـﺺ ﻳﻘـﺪم اﻻﺳﺘﺸـﺎرات ﻟﻠـﻮزارات 48
اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ
9.45 إﻧﺸــﺎء ﻗﺴــﻢ ﻣﺘﺨﺼــﺺ ﰲ ﺑﻌــﺾ اﻟــﻮزارات ﻳﻘــﺪم 17
اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻮزارات
4.45 8 أﺧﺮى
154
اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ
ﻛﺎن اﻟـﺪاﻓﻊ اﻷﺳـﺎﳼ ﻹﺟـﺮاء ﻫـﺬه اﻟﺪراﺳـﺔ ﻫـﻮ ﻣـﺎ ﻻﺣﻈـﻪ اﻟﺒﺎﺣـﺚ ﻣـﻦ أﻫﻤﻴـﺔ
اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ وﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ وإﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜـﻮﻣﻲ
اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ.
وﻗﺪ ﻫﺪف اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﻘﺎء اﻟﻀﻮء ﻋﲆ واﻗﻊ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ
اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻮزارات اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ.
.1إن درﺟﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻛﺒرة ) ( %82.8ﰲ ﻣﻮاﻗﻊ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار.
.2مﺜــﻞ اﻟﺪراﺳــﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴــﺔ واﻟﺪراﺳــﺎت اﻟﻌﻠﻴــﺎ ﺣــﻮاﱄ ) ( %83.9ﻣــﻦ ﻣــﺆﻫﻼت
ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ وﻫﻲ ﻧﺴـﺒﺔ ﻛﺒـرة ﺟـﺪا ً وﻟﻴﺴـﺖ
ﺑﻐﺮﻳﺒﺔ ﻋﲆ اﻟﺸﻌﺐ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ اﻟﺬي ﻳﺤﺘـﻞ اﳌﺮﻛـﺰ اﻷول ﻋـﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟـﻮﻃﻦ
اﻟﻌﺮي ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺣﻤﻠﺔ اﻟﺸﻬﺎدات اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ وﻓـﻮق اﻟﺠﺎﻣﻌﻴـﺔ ﻣﻘﺎرﻧـﺔ ﻣـﻊ ﻋـﺪد
اﻟﺴﻜﺎن.
.3ﻏﺎﻟﺒﻴــﺔ اﳌﺴــﺘﺨﺪﻣن ﻟﻸﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴــﺔ ﻳﺴــﺘﺨﺪﻣﻮن ﻋــﺪداً ﻣﺤــﺪوداً ﻣــﻦ ﻫــﺬه
اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ) 5 – 1أﺳﺎﻟﻴﺐ ( وﻗﺪ ﻳﻌﺰى اﻟﺴﺒﺐ إﱃ ﻗﻠﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ
اﻷﺧﺮى.
.4مﺜﻞ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ اﳌﺼﺪر اﻷول ﰲ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ورمـﺎ ﺳـﺒﺐ
ذﻟــﻚ أن اﻟﺠﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻔﻠﺴــﻄﻴﻨﻴﺔ ﻛﺎﻧــﺖ ﺳــﺒﺎﻗﺔ ﰲ ﺗــﺪرﻳﺲ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴــﺔ
وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻋﲆ اﻟﻄﻠﺒﺔ ﻣﻨﺬ ﻣﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﲆ 20ﻋﺎﻣﺎً.
.5ﻫﻨﺎك رﻏﺒﺔ ﻛﺒرة ﻟـﺪى ﻣـﻦ ﻻ ﻳﻌﺮﻓـﻮن أو ﻳﻌﺮﻓـﻮن ﻗﻠـﻴﻼً ﻋـﻦ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ
ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻌﺎرﻓﻬﻢ ﻋﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ ) ( %88.3
.6ﺗﺒن اﻟﺪراﺳﺔ أن أﻫﻢ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻫﻲ:
155
ﻋﺪم م ﺗﻮﻓﺮ اﻷﺷﺨﺎص اﳌﺘﺨﺼﺼن ،وﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳـﺎء ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ
إﱃ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻻﻋﺘادات اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ وﻋﺪم وﺟﻮد اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ.
اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت:
.1ﴐورة اﺳــﺘﺨﺪام ﻗﺴــﻢ ﻣﺘﺨﺼــﺺ ﰲ ﻛــﻞ وزارة ﻳﻘــﻮم ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺗﺤﻠﻴــﻞ اﳌﺸــﻜﻼت
وإﻋﻄﺎء اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت.
.2إن اﺳﺘﺤﺪاث ﻫﺬه اﻷﻗﺴﺎم ﻳﻘﻮم إﱃ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ أﺻـﺤﺎب اﻻﺧﺘﺼـﺎص ﻣـا ﻳـﺪﻓﻊ
اﻟﻮزارات إﱃ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻨﻬﻢ وﺗﻌﻴـﻨﻬﻢ وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻳﻘـﻮد ﻫـﺬا اﻻﻫـﺘام إﱃ أن ﺗﺘﺒﻨـﻰ
اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﻣﻨﺎﻫﺞ دراﺳﻴﺔ أﻛر ﺗﺨﺼﺼﻴﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻫﺬا اﻟﻄﻠﺐ.
.3اﻻﻫﺘام ﺑﻌﻨﴫ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﳌﺎ ﻟﻪ ﻣﻦ أﻫﻤﻴﺔ ﰲ إﻋـﺪاد اﳌـﺪراء اﳌﻮﺟـﻮدﻳﻦ وإﻋـﺎدة
ﺗﺄﻫﻴﻠﻬﻢ.
.4اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻮﻋﻲ ﻷﻫﻤﻴﺔ وﻣﺰاﻳﺎ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﻟﻠﻤﺴـﺎﻋﺪة ﰲ
اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻘﺪ اﻟﻨـﺪوات واﳌﺤـﺎﴐات واﻟﻠﻘـﺎءات اﳌﻔﺘﻮﺣـﺔ ﺑـن
اﻷﻛﺎدمﻴن وﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة.
156
اﳌﺼﺎدر واﳌﺮاﺟﻊ
ﻋﺎﺷﻮر ،ﻳﻮﺳﻒ ﺣﺴـن ﻣﺤﻤـﻮد" ،ﻣﻘﺪﻣـﺔ ﰲ ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت" ،اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻟﺮاﺑﻌـﺔ، .1
ﻓﻠﺴﻄن2002 ،م.
ﻣﺠﻠﺔ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ،اﻟﻌﺪد ) ،(7ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﻣﻦ اﻟﻘﻮﻣﻲ ،ﻣﺎرس 1999م. .2
ﻳﻮﺳــﻒ ،دروﻳــﺶ ﻋﺒــﺪ اﻟــﺮﺣﻤﻦ " ،واﻗــﻊ اﺳــﺘﺨﺪام اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴــﺔ ﰲ ﺗﺤﻠﻴــﻞ .3
اﳌﺸﻜﻼت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات – دراﺳـﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴـﺔ ﻟﻠﻘﻄـﺎع اﻟﺤﻜـﻮﻣﻲ ﺑﺪوﻟـﺔ اﻹﻣـﺎرات
اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﳌﺘﺤﺪة"| ،اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ،اﻟﻌﺪد)1992 ،(73م ،ص ص ) .( 133 – 107
ﻧﴫ ،ﻧﻌﻴﻢ " ،ﻣﺸﻜﻼت وﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ ﰲ اﻹدارة" ،اﳌﺠﻠﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ .4
ﻟﻺدارة ،اﳌﺠﻠﺪ ) ،(10اﻟﻌﺪد )1986 ،(1م ،ص ص )( 38 – 10
ﻳﻮﺳﻒ ،دروﻳﺶ ﻋﺒـﺪ اﻟـﺮﺣﻤﻦ " ،أﺳـﺎﻟﻴﺐ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﺑﺎﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ .5
واﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﰲ دوﻟﺔ اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﳌﺘﺤﺪة" ،اﳌﺠﻠﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺدارة ،اﳌﺠﻠﺪ ) ،(15
اﻟﻌﺪد )1991 ،(1م ،ص ص ).( 33 – 7
اﻟﺸﻌﻴﺒﻲ ،ﺧﺎﻟﺪ ﻣﻨﺼﻮر " ،ﻣﺪى اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﲆ .6
اﳌﻨﺘﺠــﺎت اﻟﺼــﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ ﻣﺪﻳﻨــﺔ ﺟــﺪة" ،اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣــﺔ ،اﳌﺠﻠــﺪ ) ( 35اﻟﻌــﺪد )، ( 2
ﺳﺒﺘﻤﱪ 1995م ،ص ص ) .(302 – 253
أﺣﻤــﺪ ،ﻋــﻼء اﻟــﺪﻳﻦ ﻋﺒــﺪ اﻟــﺮﺣﻴﻢ" ،واﻗــﻊ اﺳــﺘﺨﺪام اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴــﺔ ﰲ اﺗﺨــﺎذ .7
اﻟﻘــﺮارات-دراﺳــﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴــﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴــﺎت اﻟﺼــﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴــﺔ ﰲ اﳌﻤﻠﻜــﺔ اﻷردﻧﻴــﺔ
اﻟﻬﺎﺷﻤﻴﺔ ،"-اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ،اﳌﺠﻠـﺪ) ،(38اﻟﻌـﺪد) ،(3أﻛﺘـﻮﺑﺮ 1998م ،ص ص )-557
.(586
اﻟــﱪ ﻟﴘ ،إﺑــﺮاﻫﻴﻢ" ،اﳌــﺪارس اﻟﻔﻜﺮﻳــﺔ ﰲ اﻹدارة" ،ﻣﺠﻠــﺔ اﻹدارة ،ﻋــﺪد) (1ﻳﻮﻟﻴــﻮ، .8
،1968ص)(49
157
ﺣﺴﻦ ،ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح" ،ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ" ،دار اﻟﻨﻬﻀـﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ ،اﻟﻘـﺎﻫﺮة،1972 ، .9
ص )(43
ﺣﺠﺎزي ،ﻣﺤﻤﺪ" ،اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻹدارة" ،ﺑﺤـﺚ ﻣﻘـﺪم ﻟﺤﻠﻘـﺔ اﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ .10
واﻟﻄﺮق اﳌﺘﺒﻌﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات" ،ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺮﻳﺎض،1980 ،ص)(147
رﺷﻴﺪ ،اﺣﻤﺪ " ،اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻدرارﻳـﺔ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﻟـﻨﻈﻢ ،ﺑﺤـﺚ ﻣﻘـﺪم ﻟﺤﻠﻘـﺔ .11
اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻟﻄﺮق اﳌﺘﻌﺒﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮارات ،ﻣﻌﻬـﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣـﺔ ،اﻟﺮﻳـﺎض ،1979
ص) .(87
ﻣﺨﻠﻮف ،إﺑﺮاﻫﻴﻢ اﺣﻤـﺪ ،اﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ اﻟﻜﻤـﻲ ﰲ اﻹدارة " ،ط ) (1اﻟﺴـﻌﻮدﻳﺔ ،ﻣﻄـﺎﺑﻊ .12
ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮد ،1995 ،ص)(20-1
ﻧﺎدﻳﺎ أﻳﻮب .ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ .دﻣﺸﻖ :ﻣﻨﺸﻮرات ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺸﻖ.2004 ، .13
ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺣﺴن آل ﻓﺮج اﻟﻄﺎي .اﳌﻮﺳﻮﻋﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠـﺔ ﰲ ﻧﻈـﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻹدارﻳـﺔ .14
اﻟﺤﺎﺳﻮﺑﻴﺔ .دار زﻫﺮان.2005 ،
ﺳﻠﻴان اﻟﻌﻮض .ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻹدارﻳـﺔ .دﻣﺸـﻖ :ﺳﻠﺴـﻠﺔ ﻣﺤـﺎﴐات أﻟﻘﻴـﺖ ﰲ .15
ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺸﻖ.2008 ،
ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻌﺒﻴﺪﱄ .ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘـﺮار .ﻋـان :ﺳﻠﺴـﻠﺔ ﻣﺤـﺎﴐات أﻟﻘﻴـﺖ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ .16
ﻓﻴﻼدﻟﻔﻴﺎ.
اﻟﺸﺎوﻳﺶ ،ﻣﺼﻄﻔﻲ.اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜـﻪ ) :ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ _ وﻇـﺎﺋﻒ_ﺗﻄﺒﻴﻘـﺎت( .ط،1دار .17
اﻟﻔﺮﻗﺎن،ﻋان .1993
اﻟﺸﻴﺦ ﺳﺎم ،ﻓﺆاد وأﺧﺮون .اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜـﻪ .ط،2ﻣﺮﻛـﺰ اﻟﻜﺘـﺐ اﻻردي .18
.ﻋان 1998م.
اﻟﻘﺮﻳـﻮي .ﻣﺤﻤـﺪ ﻗﺎﺳـﻢ .اﻟﺴـﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ :دراﺳـﺔ اﻟﺴـﻠﻮك اﻻﻧﺴـﺎي اﻟﻔــﺮدي .19
واﻟﺠاﻋﻲ ﰲ اﳌﻨﻈات اﻹدارﻳﺔ .ﻋان ،اﻻردن 1993م.
158
.20ﻃﻌﻤﻪ،اﻣﻞ أﺣﻤﺪ .اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار واﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي :ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻲ(.ﻋان2006:م.
.21ﻛﻨﻌﺎن،ﻧﻮاف.اﻟﻘﻴﺎده اﻹدارﻳﺔ .ط، 5ﻣﻜﺘﺒﺔ دار اﻟﺜﻘﺎﻓﻪ .،ﻋان 1995م.
.22ﻳـــﺎﻏﻲ،ﻣﺤﻤـــﺪ.إﺗﺨـــﺎذ اﻟﻘـــﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـــﺔ .ط،2ﻣﺆﺳﺴـــﺔ زﻫـــﺮان ﻟﻠﻄﺒﺎﻋـــﻪ
واﻟﻨﴩ،ﻋان1993م
23. Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon. Management Information
Systems. New Jersey: Prentice Hall International Inc, 2006.
159
160
اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت
اﳌﻘﺪﻣﺔ 5 .....................................................................................................................
أﻫﻤﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات5 ............................................................................................... :
ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات6 ............................................................................................... :
اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات 9 .........................................................................................
أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ 10 ........................................................................................... :
اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﳌﻴﺪان اﻟﱰﺑﻮي11 ..............................................................................
ﻛﻴﻒ ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮارا ً ﺻﺎﺋﺒﺎً 12 ........................................................................................... :
ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار دراﺳﺔ ﰲ ﺳﻴﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻹدارة 14 ..................................................................
ﻋﻨﺎﴏ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار 17 ..................................................................................................
ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار 19 .........................................................................
اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ 21 ..............................................................................
اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺘﺎح22 .......................................................................................................... :
اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي22 ................................................................................................... :
اﳌﺴﺎﻓﺔ ﺑن اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳن23 ................................................................................ :
ﴎﻳﺔ اﻟﻘﺮارات23 ........................................................................................................ :
ّ
اﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات 23 .........................................................................................................
161
ﻧﻈﺮﻳﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار 26 ..................................................................................................
اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﻟﺘﺄﻛﺪ 26 ............................................. State of Certainty
أوﻻ :اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ 27 .............................................................. Certainty
ﺛﺎﻧﻴﺎ :اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮة 28 .................................................................. Risk
ﺟﺪول اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ 29 ..........................................................................................
اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ32 ...................................................................................................... :
اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ37 ................................................................ Perfect Information :
ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ 38 ......................................... Value of Perfect Information
ﺛﺎﻟﺜﺎ :اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ مﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎﻣﺔ 45 ..............................................................
ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻻﺳﺘﺜار 53 ........................................................................ Investment Risk
اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﲆ اﻻﺳﺘﺜار 54 ........................................................ Return on Investment
ﻣﺤﺎﻓﻆ اﻻﺳﺘﺜار 54 ............................................................... Portfolio Investment
ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار62 .......................................................................................................
ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار 62 .............................................................................................
أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات63 ........................................................................................................ :
ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار65 ................................................................................................. :
ﻣﻔﻬﻮم ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات66 ...................................................................................... :
162
اﻟﻔﺮوق ﺑن ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات وﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ66 .......................................... :
ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات67 .................................................................................... :
ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات68 .................................................................................... :
ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﳌﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت 68 .............................................................. DDDSS
ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢ 75 .............................................................................................. : DSS
دور DSSﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ79 ......................................................................... :
ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت79 .................................................................................:
ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﺪراء ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ 81 ................................................ :DSS
ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﻟﺠاﻋﻲ 82 ...........................................................................: GDSS
اﳌﺤﺎﺳﺒﺔ اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات 86 .................................................................
ﺧﻄﻮات ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻹداري 86 ................................................................................... :
ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻷﻏﺮاض اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات 89 ................................................................:
ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻼمﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات 94 ................................................................. :
اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ 94 ...................................... :
إﺗﺨﺎذ اﻟـﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ وأﻧـﻮاﻋﻬﺎ101 ........................................................................ :
واﻗﻊ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ ﺗﺤﻠﻴﻞ 106 ................................................................
اﳌﺸﻜﻼت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات 106 ......................................................................................
163
أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﻹدارة115 ...................................................................................... :
اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار 116 ..........................................................................
اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار 122 ..............................................................................
ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ وﺗﻄﻮره ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻹدارة122 ....................................................... :
ﻣﺪﺧﻞ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻠﻤﻴﺎت ﰲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺸﻜﻼت اﻹدارة وﻓﻜﺮة ﺑﻨﺎء اﻟﻨاذج127 ...................:
ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮارات 138 ........................................................................ Decision theory
ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ 140 ................................ Theory of games of strategy
اﳌﺼﺎدر واﳌﺮاﺟﻊ 157 ....................................................................................................
164