‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‬

‫أﻧﻮاﻋﻬﺎ وﻣﺮاﺣﻠﻬﺎ‬

‫‪1‬‬
2
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‬
‫أﻧﻮاﻋﻬﺎ وﻣﺮاﺣﻠﻬﺎ‬

‫د‪ .‬ﻧﻮال ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﻳﻢ اﻻﺷﻬﺐ‬

‫‪3‬‬
4
 ‫اﳌﻘﺪﻣﺔ‬
‫إن اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ﻣﻦ اﳌﻬﺎم اﻟﺠﻮﻫﺮﻳـﺔ واﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻠﻤـﺪﻳﺮ‪ ،‬إن ﻣﻘـﺪار‬
‫اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺬي ﺗﺤﻘﻘﻪ أﻳﺔ ﻣﻨﻈﻤـﺔ إمـﺎ ﻳﺘﻮﻗـﻒ ﰲ اﳌﻘـﺎم اﻷول ﻋـﲆ ﻗـﺪرة وﻛﻔـﺎءة اﻟﻘـﺎدة‬
‫اﻹدارﻳن وﻓﻬﻤﻬﻢ ﻟﻠﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﺗﺨﺎذﻫـﺎ‪ ،‬ومـﺎ ﻟـﺪﻳﻬﻢ ﻣـﻦ ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ ﺗﻀـﻤﻦ‬
‫رﺷﺪ اﻟﻘﺮارات وﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺪرك أﻫﻤﻴﺔ وﺿـﻮﺣﻬﺎ ووﻗﺘﻬـﺎ‪ ،‬وﺗﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ ﻣﺘﺎﺑﻌـﺔ ﺗﻨﻔﻴـﺬﻫﺎ‬
‫وﺗﻘﻮمﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻫﻲ ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻛا ذﻛﺮﻧﺎ‪ ،‬ذﻟﻚ أﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﺪاﺧﻠﺔ‬
‫ﰲ ﺟﻤﻴﻊ وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة وﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ مﺎرس اﻹدارة وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺘﺨﺬ‬
‫ﻗﺮارات ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ وﺿﻊ اﻟﺨﻄﺔ ﺳﻮاء ﻋﻨﺪ وﺿـﻊ اﻟﻬـﺪف أو رﺳـﻢ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت أو إﻋﺪاد اﻟﱪاﻣﺞ أو ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮارد اﳌﻼمﺔ أو اﺧﺘﻴﺎر أﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق واﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻀﻊ اﻹدارة اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ اﳌﻼﺋـﻢ ﳌﻬﺎﻣﻬـﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ وأﻧﺸـﻄﺘﻬﺎ اﳌﺘﻌـﺪدة‬
‫ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮارات ﺑﺸﺄن اﻟﻬﻴﻜـﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ وﻧﻮﻋـﻪ وﺣﺠﻤـﻪ وأﺳـﺲ ﺗﻘﺴـﻴﻢ اﻹدارات‬
‫واﻷﻗﺴــﺎم‪ ،‬واﻷﻓــﺮاد اﻟــﺬﻳﻦ ﺗﺤﺘــﺎج ﻟــﺪﻳﻬﻢ ﻟﻠﻘﻴــﺎم ﺑــﺎﻷﻋال اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ وﻧﻄــﺎق اﻹﴍاف‬
‫اﳌﻨﺎﺳــﺐ وﺧﻄــﻮط اﻟﺴــﻠﻄﺔ واﳌﺴــﺆوﻟﻴﺔ واﻻﺗﺼــﺎل ‪ ..‬وﻋﻨــﺪﻣﺎ ﻳﺘﺨــﺬ اﳌــﺪﻳﺮ وﻇﻴﻔﺘــﻪ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدﻳــﺔ ﻓﺈﻧــﻪ ﻳﺘﺨــﺬ ﻣﺠﻤﻮﻋــﺔ ﻣــﻦ اﻟﻘــﺮارات ﺳــﻮاء ﻋﻨــﺪ ﺗﻮﺟﻴــﻪ ﻣﺮؤوﺳــﻴﻪ وﺗﻨﺴــﻴﻖ‬
‫ﻣﺠﻬــﻮداﺗﻬﻢ أو اﺳﺘﺸــﺎرة دواﻓﻌﻬــﻢ وﺗﺤﻔﻴــﺰﻫﻢ ﻋــﲆ اﻷداء اﻟﺠﻴــﺪ أو ﺣــﻞ ﻣﺸــﻜﻼﺗﻬﻢ‪،‬‬
‫أﻳﻀﺎ ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮارات ﺑﺸﺄن ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻌﺎﻳر اﳌﻼمـﺔ‬ ‫وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺆدي اﻹدارة وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ً‬
‫ﻟﻘﻴﺎس ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻋال‪ ،‬واﻟﺘﻌﺪﻳﻼت ﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺠﺮﻳﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﺨﻄﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ ﺗﺼـﺤﻴﺢ‬

‫‪5‬‬
‫اﻷﺧﻄﺎء إن وﺟﺪت‪ ،‬وﻫﻜﺬا ﺗﺠﺮي ﻋﻤﻠـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﰲ دورة ﻣﺴـﺘﻤﺮة ﻣـﻊ اﺳـﺘﻤﺮار‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﳌﺸﻜﻠﺔ‪:‬‬
‫وﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﳌﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﲆ اﳌﺪﻳﺮ إدراﻛﻬﺎ وﻫﻮ ﺑﺼﺪد اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﳌﺸﻜﻠﺔ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ وأﺑﻌﺎدﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪه ﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ اﳌﻮﻗـﻒ اﻟـﺬي ﺧﻠـﻖ اﳌﺸـﻜﻠﺔ‪ ،‬ودرﺟـﺔ أﻫﻤﻴـﺔ‬
‫اﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﻋﺪم اﻟﺨﻠﻂ ﺑن أﻋﺮاﺿﻬﺎ وأﺳﺒﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻮﻗﺖ اﳌﻼﺋﻢ ﻟﻠﺘﺼﺪي ﻟﺤﻠﻬﺎ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار‬
‫اﻟﻔﻌﺎل واﳌﻨﺎﺳﺐ ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ‪:‬‬
‫ﺣﻘﻴﻘﻴﺎ‪ ،‬واﻗﱰاح ﺑﺪاﺋﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺤﻠﻬﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺟﻤـﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت‬
‫ً‬ ‫ﻓﻬا‬
‫إن ﻓﻬﻢ اﳌﺸﻜﻠﺔ ً‬
‫واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﻘﺮار‪ ،‬ذﻟﻚ أن اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار اﻟﻔﻌـﺎل ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ‬
‫ﻗﺪرة اﳌﺪﻳﺮ ﰲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ أﻛﱪ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘـﺔ واﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﳌﺤﺎﻳـﺪة‬
‫زﻣﻨﻴﺎ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدرﻫﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺣﺴﻦ اﻟﻄـﺮق ﻟﻠﺤﺼـﻮل ﻋﻠﻴﻬـﺎ‪ ،‬ﺛـﻢ‬ ‫واﳌﻼمﺔ ً‬
‫ﻳﻘــﻮم ﺑﺘﺤﻠﻴﻠﻬــﺎ ﺗﺤﻠــﻴﻼً دﻗﻴﻘًــﺎ وﻳﻘــﺎرن اﻟﺤﻘــﺎﺋﻖ واﻷرﻗــﺎم وﻳﺨــﺮج ﻣــﻦ ذﻟــﻚ مــﺆﴍات‬
‫وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺴﺎﻋﺪه ﻋﲆ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺻﻨﻒ ﺑﻌﺾ ﻋﻠاء اﻹدارة أﻧﻮاع اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮاﱃ ‪:‬‬
‫]‪ [1‬اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷوﻟﻴﺔ واﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫]‪ [2‬اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫]‪ [3‬اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫]‪ [4‬اﻷﻣﻮر واﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ وﺗﻘﻮمﻬﺎ ‪:‬‬
‫وﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﺪد اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ وﻧﻮﻋﻬﺎ ﻋﲆ ﻋﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫وﺿﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﻘﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻔﻠﺴـﻔﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻠﺘـﺰم ﺑﻬـﺎ‪ ،‬وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬـﺎ اﳌﺎدﻳـﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻮﻗﺖ اﳌﺘﺎح أﻣﺎم ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪ ،‬واﺗﺠﺎﻫﺎت اﳌﺪﻳﺮ ـ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘـﺮار ـ وﻗﺪرﺗـﻪ ﻋـﲆ اﻟﺘﻔﻜـر‬
‫اﳌﻨﻄﻘﻲ واﳌﺒﺪع‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﺘﻔﻜر اﻻﺑﺘﻜـﺎري اﻟـﺬي ﻳﺮﺗﻜـﺰ ﻋـﲆ اﻟﺘﺼـﻮر واﻟﺘﻮﻗـﻊ‬
‫وﺧﻠﻔﻪ اﻷﻓﻜﺎر ﻣـا ﻳﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ ﺗﺼـﻨﻴﻒ اﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﺘـﻮاﺗﺮة وﺗﺮﺗﻴﺒﻬـﺎ واﻟﺘﻮﺻـﻞ إﱃ ﻋـﺪد‬
‫ﻣﺤﺪود ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﺤﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ ‪:‬‬
‫وﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣـﺔ واﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻷﻧﺴـﺐ وﻓﻘًـﺎ ﳌﻌـﺎﻳر‬
‫واﻋﺘﺒﺎرات ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻳﺴﺘﻨﺪ إﻟﻴﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر وأﻫﻢ ﻫﺬه اﳌﻌﺎﻳر‪:‬ـ‬
‫‪ ‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺒﺪﻳﻞ ﻟﻠﻬﺪف أو اﻷﻫﺪاف اﳌﺤﺪدة‪ ،‬ﻓﻴﻔﻀـﻞ اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻟـﺬي ﻳﺤﻘـﻖ ﻟﻬـﻢ‬
‫اﻷﻫﺪاف أو أﻛرﻫﺎ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺗﻔﺎق اﻟﺒﺪﻳﻞ ﻣﻊ أﻫﻤﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ وﻗﻴﻤﻬﺎ وﻧﻈﻤﻬﺎ وإﺟﺮاءاﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﺒﻮل أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺤﻞ اﻟﺒﺪﻳﻞ واﺳﺘﻌﺪادﻫﻢ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬه‪.‬‬
‫‪ ‬درﺟﺔ ﺗﺄﺛر اﻟﺒﺪﻳﻞ ﻋﲆ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﳌﻌﺎﻣﻼت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﺑن أﻓﺮاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬درﺟﺔ اﻟﴪﻋﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ اﻟﺤﻞ اﻟﺒﺪﻳﻞ‪ ،‬واﳌﻮﻋـﺪ اﻟـﺬي ﻳـﺮاد اﻟﺤﺼـﻮل ﻓﻴـﻪ ﻋـﲆ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺪى ﻣﻼمﺔ ﻛﻞ ﺑـﺪﻳﻞ ﻣـﻊ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ ﻣﺜـﻞ اﻟﻌـﺎدات‬
‫واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻴﻢ وأمﺎط اﻟﺴﻠﻮك واﻷمﺎط اﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ وﻣﺎ مﻜﻦ أن ﺗﻐـﺮزه ﻫـﺬه اﻟﺒﻴﺌـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪة أو ﻣﻌﻮﻗﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ ‬اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻋﻦ اﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻛﻔﺎءة اﻟﺒﺪﻳﻞ‪ ،‬واﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﺳﻴﺤﻘﻘﻪ إﺗﺒﺎع اﻟﺒﺪﻳﻞ اﳌﺨﺘﺎر‪.‬‬

‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮار وﺗﻘﻮمﻪ‪:‬‬

‫‪ ‬وﻳﺠﺐ ﻋﲆ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻹﻋﻼن اﻟﻘﺮار ﺣﺘﻰ ﻳـﺆدي اﻟﻘـﺮار‬
‫أﺣﺴﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻄﺒﻖ اﻟﻘﺮار اﳌﺘﺨﺬ‪ ،‬وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻳﻘـﻮم اﳌـﺪﻳﺮ ﺑﺘﻘـﻮﻳﻢ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟرى درﺟﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻘﺪار ﻧﺠﺎح اﻟﻘـﺮار ﰲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻬـﺪف اﻟـﺬي‬
‫اﺗﺨﺬ ﻣﻦ أﺟﻠﻪ‪.‬‬

‫‪ ‬وﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻤﻲ ﻟﺪى ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮارات أو ﻣﺴـﺎﻋﺪﻳﻬﻢ اﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ ﺗﺤـﺮي‬
‫اﻟﺪﻗﺔ واﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣا ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻛﺘﺸـﺎف ﻣﻮاﻗـﻊ‬
‫اﻟﻘﺼﻮر وﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎﺑﻬﺎ واﻗﱰاح ﺳﺒﻞ ﻋﻼﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬وﻳﻀــﺎف إﱃ ذﻟــﻚ أن ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﳌﺘﺎﺑﻌــﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴــﺬ اﻟﻘــﺮار ﺗﺴــﺎﻋﺪ ﻋــﲆ ﺗﻨﻤﻴــﺔ روح‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻟﺪى اﳌﺮؤوﺳن وﺣﺜﻬﻢ ﻋﲆ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫ﻣﺰاﻳﺎ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺗﺤﺴن ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﺟﻌﻞ اﻟﻘﺮار اﳌﺘﺨﺬ أﻛر ً‬
‫ﺛﺒﺎﺗﺎ وﻗﺒﻮﻻً ﻟﺪى اﻟﻌـﺎﻣﻠن‪،‬‬
‫ﻓﻴﻌﻤﻠﻮن ﻋﲆ ﺗﻨﻔﻴﺬه ﺑﺤاس ﺷﺪﻳﺪ ورﻏﺒﺔ ﺻﺎدﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻛا ﺗﺆدي اﳌﺸﺎرﻛﺔ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺜﻘـﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟـﺔ ﺑـن اﳌـﺪﻳﺮ وﺑـن أﻓـﺮاد اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﻣـﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬وﺑن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﺬي ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ ‬ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات أﺛﺮﻫـﺎ ﰲ ﺗﻨﻤﻴـﺔ اﻟﻘﻴـﺎدات اﻹدارﻳـﺔ ﰲ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻟﺪﻧﻴﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‪ ،‬وﺗﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ إﺣﺴﺎﺳـﻬﻢ ﺑﺎﳌﺴـﺌﻮﻟﻴﺔ وﺗﻔﻬﻤﻬـﻢ ﻷﻫـﺪاف اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‪،‬‬
‫اﺳـﺘﻌﺪادا ﻟﺘﻘﺒـﻞ ﻋـﻼج اﳌﺸـﻜﻼت وﺗﻨﻔﻴـﺬ اﻟﻘـﺮارات اﻟﺘـﻲ اﺷـﱰﻛﻮا ﰲ‬
‫ً‬ ‫وﺗﺠﻌﻠﻬﻢ أﻛر‬
‫ﺻﻨﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻛا ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻋﲆ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وإﺷﺒﺎع‬
‫ﺣﺎﺟﺔ اﻻﺣﱰام وﺗﺄﻛﻴﺪ اﻟﺬات‪.‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻻﺣﺘﻴﺎﻃﺎت ﻋﻨﺪ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻓﺮاد‪:‬‬
‫‪ .1‬إﴍاك اﻟﻌــﺎﻣﻠن ﰲ اﳌﻮﺿــﻮﻋﺎت اﻟﺘــﻲ ﺗــﺪﺧﻞ ﰲ ﻧﻄــﺎق ﻋﻤﻠﻬــﻢ‪ ،‬واﻟﺘــﻲ مﻠﻜــﻮن‬
‫ﻗﺪرات وﻣﻬﺎرات مﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻬﻴﺌﺔ اﳌﻨﺎخ اﻟﺼﺎﻟﺢ واﳌﻼﺋﻢ ﻣﻦ اﻟﴫاﺣﺔ واﻟﺘﻔﺎﻫﻢ‪ ،‬وﺗﻮﻓر اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ دراﺳﺘﻬﺎ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻋﲆ أﺳﺎﺳﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬وأﺧ ًرا إﻋﻄﺎء اﻟﻔﺮﺻﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻷﺧﺬ ﺑﺎﻵراء اﻟﺘـﻲ ﻳـﺪﱄ ﺑﻬـﺎ‬
‫اﻷﻓﺮاد إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻼمﺔ وذات ﻓﺎﺋﺪة ﻋﻤﻠﻴﺔ وﻳﱰﺗﺐ ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬـﺎ ﻧﺘـﺎﺋﺞ إﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ‬
‫ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ورﺷﺪ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي ﻳﺘﻢ اﺗﺨﺎذه ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻫﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺸﻜﻼت اﻟﺒﺴـﻴﻄﺔ اﳌﺘﻜـﺮرة ﻛﺘﻠـﻚ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺤﻀـﻮر واﻻﻧﴫاف‬
‫وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻐﻴﺎب واﻷﺟﺎزات‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺸﻜﺎوى‪.‬‬
‫‪ ‬وﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات مﻜﻦ اﻟﺒﺖ ﻓﻴﻪ ﻋﲆ اﻟﻔـﻮر ﻧﺘﻴﺠـﺔ اﻟﺨـﱪات واﻟﺘﺠـﺎرب‬
‫اﻟﺘﻲ اﻛﺘﺴﺒﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻟﺪﻳﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬وﺗﺘﺼﻒ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻗﺮارات ﻣﺘﻜﺮرة وإن ﻛﺎﻧﺖ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى أﻋﲆ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳـﺔ‬
‫وأﻛر ﻓﻨﻴﺔ وﺗﻔﺼﻴﻼً‪.‬‬
‫‪ ‬وﻳﻮﻛﻞ أﻣﺮ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ إﱃ اﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﻔﻨﻴن واﳌﺘﺨﺼﺼن‪.‬‬
‫اﻟﻘﺮارات ﻏر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪:‬‬
‫أ ـ اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ مﺸﻜﻼت ﺣﻴﻮﻳﺔ ﻳﺤﺘﺎج ﰲ ﺣﻠﻬﺎ إﱃ اﻟﺘﻔـﺎﻫﻢ واﳌﻨﺎﻗﺸـﺔ وﺗﺒـﺎدل اﻟـﺮأي‬
‫ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ‪ ،‬وﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻫـﺬا اﻟﻨـﻮع ﻣـﻦ اﳌﺸـﻜﻼت ﻳﺒـﺎدر اﳌـﺪﻳﺮ ـ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ـ‬
‫ﺑﺪﻋﻮة ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻪ وﻣﺴﺘﺸﺎرﻳﻪ ﻣﻦ اﻹدارﻳن واﻟﻔﻨﻴن واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴن إﱃ اﺟﺘاع ﻳﻌﻘـﺪ ﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫اﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻳﺴﻌﻰ اﳌﺪﻳﺮ ـ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ـ ﻹﴍاك ﻛﻞ ﻣﻦ ﻳﻌﻨﻴﻬﻢ أﻣﺮ اﻟﻘﺮار ﻣـﻦ ﺟﻤﻴـﻊ‬
‫ﺟﻤﻴﻌﺎ ﺣﺮﻳﺔ اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻊ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‪.‬‬‫ً‬ ‫اﻷﻃﺮاف ﰲ ﻣﺆمﺮ‪ ،‬وأن ﻳﻌﻄﻴﻬﻢ‬

‫‪10‬‬
 ‫ب ـ اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﻗﺮارات ﻏر ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺘﺼﻞ مﺸﻜﻼت اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وذات أﺑﻌﺎد ﻣﺘﻌﺪدة‪ ،‬وﻋـﲆ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ ﻛﺒر ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻖ واﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ ،‬وﻫﺬه اﻟﻨﻮﻋﻴـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻘـﺮارات ﺗﺘﻄﻠـﺐ اﻟﺒﺤـﺚ اﳌﺘﻌﻤـﻖ‬
‫واﻟﺪراﺳــﺔ اﳌﺘﺄﻧﻴــﺔ واﳌﺴﺘﻔﻴﻀــﺔ واﳌﺘﺨﺼﺼــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺗﺘﻨــﺎول ﺟﻤﻴــﻊ اﻟﻔــﺮوض واﻻﺣــﺘاﻻت‬
‫وﺗﻨﺎﻗﺸﻬﺎ‪.‬‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﳌﻴﺪان اﻟﱰﺑﻮي‬
‫ﰲ ﻫﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ ﺳﺄﺗﻄﺮق إﱃ أﻧﻮاع ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات ﰲ اﳌﻴﺪان اﻟﱰﺑـﻮي ﺳـﻮاء ﻛـﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺪرﺳﺔ أو وﻛﻴﻞ أو ﻣﻌﻠﻢ أو ﻣﴩف ﺗﺮﺑﻮي وﻃﺮﻳﻘﺔ ﻛﻞ ﻧﻮع ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﳌﺘﴪع ‪:‬‬
‫ﻳﺘﺼﻒ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ﺑﻨﻔﺎذ اﻟﺼﱪ وﺣـﺐ اﳌﺨـﺎﻃﺮة ﻛـا ﻳﺘﻤﺘـﻊ ﺑﺸﺨﺼـﻴﺔ‬
‫ﻗﻮﻳﺔ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻬﺘﻢ ﻛﺜراً ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ] ،‬ﻗﺮاراﺗـﻪ ﻣﺘﴪﻋـﺔ وﻗـﺪ ﺗـﺆدي ﺧﻴﺒـﺔ أﻣـﻞ‬
‫أﺣﻴﺎﻧﺎً [‪.‬‬
‫‪ - 2‬اﳌﺴﺎم ‪:‬‬
‫ﻳﻠﺠﺄ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘـﺮار إﱃ ﻓﻌـﻞ أي ﳾء ﻟﺘﺠﻨـﺐ اﺗﺨـﺎذ أي ﻗـﺮار وﻳﻔﻀـﻞ أن‬
‫ﻳﻘﻮم ﺷﺨﺺ أﺧﺮ ﺑﺬﻟﻚ ﺑﺪﻻً ﻋﻨﻪ ﻟي ﻳﺠﻨﺒـﻪ اﳌﺨـﺎﻃﺮة ‪ ] ،‬ﰲ ﺣـﺎل ﺣـﺪوث أي ﺧﻄـﺄ ﻓﺈﻧـﻪ‬
‫ﻳﻠﺠﺄ إﱃ ﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم ﻋﲆ اﻵﺧﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ دﻓﻌﻮه ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار [‪.‬‬
‫‪ -3‬اﳌﺤﻘﻖ ‪:‬‬
‫ﻳﺘﺼﻒ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﺑﻜﻮﻧﻪ ﻛﺜر اﻟﺸﻜﻮك وﻋﺪﻳﻢ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ اﻷﻣـﺮ اﻟـﺬي ﻳﺪﻓﻌـﻪ‬
‫إﱃ اﺳﺘﻜﺸﺎف ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻣﻮر ﺑﻨﻔﺴﻪ ‪ ،‬وﻣـﻦ ﻫﻨـﺎ ﻓﺄﻧـﻪ ﻳﻠﺠـﺄ إﱃ اﺳﺘﻜﺸـﺎف ﺟﻤﻴـﻊ‬

‫‪11‬‬
‫اﻷﻣﻮر وﺳﺆال ﻣﻦ ﻫﻢ ﺣﻮﻟﻪ ﻗﺒﻞ أن ﻳﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ‪ ] ،‬ﻗﺮاره ﺳﻴﺒﻨﻰ ﻋﲆ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﺳـﺌﻠﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻃﺮﺣﺖ واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻨﻬﺎ [‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺪمﻘﺮاﻃﻲ ‪:‬‬
‫مﻴﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع إﱃ اﻻﺟﺘاع ﺑﻔﺮﻳـﻖ اﻟﻌﻤـﻞ ﳌﻨﺎﻗﺸـﺘﻬﻢ واﻻﺳـﺘاع ﻵراﺋﻬـﻢ ﰲ اﳌﻮﻗـﻒ أو‬
‫اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﻘﺎمﺔ وﻫﻮ ﻗﺮار ﻣﺒﻨﻲ ﻋﲆ إﺟاع اﻟﻔﺮﻳﻖ وﺗﺄﻳﻴﺪه ‪ ] ،‬اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻫﻨـﺎ أن ﻣﺜـﻞ ﻫـﺬا‬
‫اﻟﻨﻮع ﻗﺪ ﻻ ﻳﺠﺪ أﺣﻴﺎﻧﺎً أﻧﺎﺳﺎً مﻜﻦ اﺳﺘﺸﺎرﺗﻬﻢ [‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺻﺎﺣﺐ ﻗﺮار آﺧﺮ ﻟﺤﻈﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﺘﺼﻒ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﺑﻌﺪم اﻹﻗﺪام واﳌﺒﺎدرة ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻋﻨﺪ ﻣـﺎ ﻳﻜـﻮن ﻟﺪﻳـﻪ ﻣﺘﺴـﻊ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﻌﺘﻤﺪ إﱃ ﺗﺄﺧر اﻟﻘـﺮار ﻷي ﺳـﺒﺐ ﻛـﺎن إﱃ أن ﻳﺼـﺒﺢ ﺗﺤـﺖ‬
‫ﺿﻐﻂ ﻣﻌن ‪ ] ،‬ﻋﻨﺪﻫﺎ ﻟﻦ ﻳﻜﻮن أﻣﺎﻣﻪ ﺧﻴﺎر ﺳﻮى اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي ﻳﻜﻮن ﻏﺎﻟﺒﺎً ارﺗﺠﺎﻟﻴﺎً [‪.‬‬
‫‪ -6‬اﳌﱰدد ‪:‬‬
‫ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻋﺎدة أن ﻳﺼﺪر ﻗﺮارا ً ﻧﻬﺎﺋﻴﺎً ﻓﻤﺠﺮد إﺻﺪاره ﻗﺮارا ً ﻣﺎ ﻻ ﻳﻠﺒﺚ أن ﻳﻐره‬
‫‪ ] ،‬ﺛﻘﺘﻪ ﺑﻘﺪراﺗﻪ وإﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻪ ﻣﻬﺰوزة اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺆدي إﱃ إﺷﺎﻋﺔ اﻟﻔﻮﴇ واﻻرﺗﺒﺎك [‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ‪:‬‬
‫ﻳﺘﺼﻒ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﺑﻜﻮﻧﻪ ﺷﺪﻳﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﰲ ﻋﺎﻃﻔﺘـﻪ وﻣﺸـﺎﻋﺮه ‪ ،‬وﻫـﻮ ﻣـﺎ ﻳﺪﻓﻌـﻪ إﱃ اﺣـﱰام‬
‫ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ واﻻﺳﺘﻨﺎد إﱃ آراﺋﻬﻢ ﻟﻴﺼﺪر ﻗﺮاره ] ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻳﻜﻮن ﺗﺎﺑﻌﺎً ﻋﻦ ﻣﺸﺎﻋﺮه [‪.‬‬
‫ﻛﻴﻒ ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮارا ً ﺻﺎﺋﺒﺎً ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺣﺎول أن ﺗﻌﻮد ﻧﻔﺴﻚ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻳﻮﻣﻴﺔ ﺣﺘﻰ وأن ﻛﺎﻧﺖ ﻏر ﻣﻬﻤﺔ ﻟي ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻋﲆ ﻛﴪ ﺣﺎﺟﺰ اﻟﺨﻮف اﻟﱰدد‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫‪ ‬اﺳﺘﻔﺪ ﻣﻦ ﺗﺠﺎرﺑﻚ وﺧﱪاﺗﻚ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺳـﻮاء اﻟﺨﺎﻃﺌـﺔ أو اﻟﺼـﺎﺋﺒﺔ وﻣـﻦ ﺛـﻢ ﺗـﻼﰲ‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ وﺗﺪﻋﻴﻢ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة‬
‫‪ ‬ﻻ ﺗﺤﺎول اﻻﻧﻔﺮاد ﺑﺮأﻳﻚ ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎً ﰲ ﺗﻠﻚ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﻄﻠﺐ ﻋﻤـﻼً ﺟاﻋﻴـﺎً ‪ ،‬ﺑـﻞ‬
‫ﻋﻠﻴﻚ اﺳﺘﺸﺎرة إﺧﻮاﻧﻚ وزﻣﻼﺋﻚ وإﴍاﻛﻬﻢ ﻣﻌﻚ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻟﺠاﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻧﻈﺮ إﱃ اﳌﻮﺿﻮع ﻣﻦ زواﻳﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﺗﺬﻛﺮ دامﺎً أن ﻟﻜـﻞ ﻣﻮﻗـﻒ ﺛـﻼث وﺟﻬـﺎت‬
‫ﻧﻈﺮ وﻫﻲ ‪ :‬وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮك ووﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ ووﺟﻬﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﺼﺎﺋﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﺗﻜﻦ ﻣﺘﺤﻴﺰا ً وﻻ ﺗﺼﺪر ﺣﻜﻤﻚ ﻋﲆ ﻣﻮﻗﻒ أو ﺷـﺨﺺ ً‬
‫ﺑﻨـﺎء ﻋـﲆ أﺣﺎﺳﻴﺴـﻚ أو‬
‫ﻣﺸﺎﻋﺮك ﻧﺤﻮ اﻟﺸﺨﺺ ﺑﻞ ﻋﻠﻴﻚ دراﺳﺔ ﺟﻤﻴﻊ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬؟ﺗﺠﻨﺐ ﻏﺮور اﳌﻨﺼﺐ وﻻ ﺗﻌﺘﻘﺪ أن ﻗﺮاراﺗﻚ ﺻﺎﺋﺒﺔ ﻷﻧـﻚ اﻟﺸـﺎب اﻟﻘﺎﺋـﺪ ‪ ،‬وﻟﻜـﻦ‬
‫ﻗﺮاراﺗﻚ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺒﻨﻰ ﻋﲆ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻋـﲆ ﻣـﺎ ﻳﺘﻴﺤـﻪ‬
‫ﻟﻚ ﻣﻨﺼﺒﻚ‪.‬‬
‫‪ ‬إذا ﻣﺎ اﺗﺨﺬت ﻗﺮارا ً وﴍﻋﺖ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬه واﺗﻀﺢ ﻟﻚ أﻧـﻪ ﻳﺤﺘـﺎج إﱃ ﺗﺒـﺪﻳﻞ ﻓﻴﺠـﺐ‬
‫ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺮﻧﺎً وﻣﺴﺘﻌﺪاً ﻹﺟﺮاء اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﻼزﻣﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻷن ذﻟﻚ ﻳﻀﻤﻦ ﻟﻚ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺠﻨﺐ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻜﻠات اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻴﺪ اﻟﺘﻌﻤﻴﻢ ﻣﺜـﻞ ) دامـﺎ ‪ ،‬أﺑـﺪا ً ‪ ،‬ﻛـﻞ ‪ .. ،‬اﻟـﺦ (‬
‫ﻓﻤﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻌﺒﺎرات مﻜﻦ إﺛﺒﺎت ﻋﺪم دﻗﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﺬا ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﻜﻮن أﻛر دﻗﺔ‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪا‪ً.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺎﺑﻊ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ أﺻﺪرﺗﻬﺎ وﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬
‫وأﺧرا أود ﺗﺬﻛرك ﺑﺄن اﻟﺤﻴﺎة إﻣﺎ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻐﺎﻣﺮة ﺟﺮﻳﺌـﺔ أو ﻻ ﳾء ﻋـﲆ اﻹﻃـﻼق ‪،‬‬
‫اﻷﻣـﺮ اﻟـﺬي ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﻣﻨـﻚ أن ﺗﺘﺴـﻢ ﺑﺎﻟﺸـﺠﺎﻋﺔ واﻹﻗـﺪام ﻋﻨـﺪ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ‬
‫واﻟﺠﺮﻳﺌﺔ‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار دراﺳﺔ ﰲ ﺳﻴﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻹدارة‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻮﺿﻮع ﺻﻨﻊ اﻟﻘـﺮار واﺗﺨـﺎذه ﻣـﻦ اﳌﻮﺿـﻮﻋﺎت ذات اﻷﻫﻤﻴـﺔ اﻟﻜـﱪى اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺷﻐﻠﺖ ﺑﺎل اﻟﻌﻠاء اﻻﺟﺘاﻋﻴـن وﺑﺨﺎﺻـﺔ اﳌﻀـﻄﻠﻌن ﻣـﻨﻬﻢ ﺑﻌﻠـﻢ اﻻﺟـﺘاع أو اﻹدارة أو‬
‫اﻟﻨﻔﺲ أو اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‪ .‬وﺗﻨﻄﻠﻖ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻣﻦ أﻣـﺮﻳﻦ أﺳﺎﺳـﻴن‪ :‬أﻣـﺮ أﻛـﺎدمﻲ وأﻣـﺮ ﻣﺠﺘﻤﻌـﻲ‬
‫وﻳﺘﻤﺜﻞ اﻷﻣﺮ )اﻷﻛﺎدمﻲ( ﰲ اﻓﺘﻘﺎر اﻟﺪراﺳﺎت اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ اﱃ دراﺳﺎت ﻣﻌﻤﻘـﺔ‬
‫وﻣﻔﺼﻠﺔ ﻋﻦ ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع‪ ،‬ﻛا ﻳﺘﻤﺜـﻞ اﻷﻣـﺮ اﳌﺠﺘﻤﻌـﻲ ﰲ أﻫﻤﻴـﺔ ﻫـﺬا اﻟﻠـﻮن ﻣـﻦ‬
‫اﳌﺠﺘﻤﻌــﺎت ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ ﻟﻠﻘــﺎمن ﻋــﲆ أﻣــﺮ اﳌﺠﺘﻤﻌــﺎت ﻣﺨﻄﻄــن أو ﻣﻨﻔــﺬﻳﻦ ﻣــﻊ ﺗﺴــﺎﺑﻖ‬
‫اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ اﻟﺪﺧﻮل ﰲ ﻣﻀار اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واﻟﺘﺤﺪﻳﺚ ومﺔ ﻓﺮق ﺑن ﻛـﻞ‬
‫ﻣﻦ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ‪ Decision Making‬واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪.Decision Taking‬‬
‫واﻟﺴﺆال اﳌﻄﺮوح ﻫﻮ‪ :‬ﻣﺎذا ﻧﻌﻨﻲ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﺑﻜﻠﻤﺔ ﻗﺮار؟!‬
‫ﺗﻌﻨﻲ ﻛﻠﻤﺔ ﻗﺮار اﻟﺒﺖ اﻟﻨﻬﺎي واﻻرادة اﳌﺤﺪدة ﻟﺼﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ﺑﺸﺄن ﻣﺎ ﻳﺠـﺐ وﻣـﺎ ﻻ‬
‫ﻳﺠﺐ ﻓﻌﻠﻪ ﻟﻠﻮﺻﻮل ﻟﻮﺿﻊ ﻣﻌن واﱃ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺤـﺪدة وﻧﻬﺎﺋﻴـﺔ‪ .‬ﻋـﲆ أن ﻫﻨـﺎك ﺑﻌـﺪا ً آﺧـﺮ‬
‫مﻜﻦ أن ﻳﻀﺎف اﱃ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﺮار ﻓﺄﻓﻌﺎل ﻛﻞ ﻣﻨﺎ مﻜﻦ أن ﺗﻨﻘﺴﻢ ﻗﺴـﻤن رﺋﻴﺴـﻴن‪ :‬ﻗﺴـﻢ‬
‫ﻳﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺗﺰاوج اﻟﺘﻤﻌﻦ واﻟﺤﺴﺎب واﻟﺘﻔﻜر‪ ،‬وﻗﺴﻢ آﺧﺮ ﻻ ﺷﻌﻮري ﺗﻠﻘﺎي اﻳﺤﺎي‪.‬‬
‫وﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﻘﺴﻢ اﻷول ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﻗﺮارات‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎي ﻓﻴﻨﺘﻬﻲ اﱃ أﻓﻌﺎل آﻧﻴـﺔ‪.‬‬
‫وﺣﻴﻨا ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣﺤﻞ ﻟﻘﺮار ﻓﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﺪاﻋﻲ ﻻﺑﺪ وأن ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻧﺠﺎزﻫـﺎ‬
‫ووﺳﺎﺋﻞ وﻣﺴﺎرات ﻟﻠﻮﺻﻮل اﱃ ﻫﺬه اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺛﻢ مﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻘﺮار ﺑﺄﻧﻪ )ﻣﺴﺎر ﻓﻌﻞ ﻳﺨﺘﺎره اﳌﻘﺮر ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره أﻧﺴﺐ وﺳـﻴﻠﺔ‬
‫ﻣﺘﺎﺣﺔ أﻣﺎﻣﻪ ﻻﻧﺠﺎز اﻟﻬﺪف أو اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﻳﺒﺘﻐﻴﻬﺎ أي ﻟﺤﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻐﻠﻪ(‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫وﻳﺮى اﻟﺒﻌﺾ أن اﻟﻘﺮار ﰲ أﺑﺴﻂ ﺣﺎﻻﺗﻪ وﺳﻴﻠﺔ ﺗﻨﺸﻂ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺳﺒﻖ ﺗﺸﻜﻴﻠﻬﺎ وﻫﻲ‬
‫ﰲ وﺿﻊ اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺪى ﻇﻬﻮر ﻣﻮﻗﻒ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻠﻚ اﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻛـﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧـﻪ ﰲ أﻗﴡ ﺣـﺎﻻت‬
‫اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻳﺼﺒﺢ اﻟﻘﺮار وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎم اﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﺗﻠﻘـﻰ ﻗﺒـﻮﻻً ﻋﺎﻣـﺎً ﺣﻴـﺚ ﻻ اﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻗﺎمﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ –وﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ "ﻻﻧﺪﺑﺮج" ﻳﻌﺘﱪ اﻟﻘﺮار اﻻداري اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﺘﻀﻤﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﺑﻬـﺎ‬
‫وﺻــﻞ ﺷــﺨﺺ واﺣــﺪ اﱃ ان ﻳﻘــﻮم ﺑﺎﻻﺧﺘﻴــﺎر اﻟــﺬي ﻳــﺆﺛﺮ ﰲ ﺳــﻠﻮك اﻵﺧــﺮﻳﻦ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤــﺔ ﰲ‬
‫ﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻧﺎ ﻓﺎن ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻫﻮ )ﺳﻠﺴـﻠﺔ اﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺎت اﻟﻔﺮدﻳـﺔ أو اﻟﺠاﻋﻴـﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻬﻲ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻧﺴﺐ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌن(‪.‬‬
‫إن ﻣﻔﻬﻮم ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻻ ﻳﻌﻨﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﺤﺴﺐ وامﺎ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪة ﻟﻠﻐﺎﻳـﺔ‬
‫ﺗﺘﺪاﺧﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺘﻌـﺪدة‪ :‬ﻧﻔﺴـﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳـﻴﺔ‪ ،‬اﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ واﺟﺘاﻋﻴـﺔ وﺗﺘﻀـﻤﻦ ﻋﻨـﺎﴏ‬
‫ﻋﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫وﻳﺮى "ﻃﻮﻣﺴﻮن" و "ﺗﻮدﻳﻦ" أن )وان ﻛﺎن اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻳﺒﺪو ﻧﻬﺎﻳﺔ اﳌﻄـﺎف‬
‫ﰲ )ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات( اﻻ أن ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﺮار ﻟﻴﺲ ﻗﺎﴏا ً ﻋﲆ اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻨﻬﺎي ﺑﻞ أﻧﻪ ﻳﺸر ﻛﺬﻟﻚ‬
‫اﱃ ﺗﻠﻚ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي اﱃ ذﻟﻚ اﻻﺧﺘﻴﺎر(‪.‬‬
‫وﻋﲆ ذﻟﻚ ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑـن ﻣﻔﻬـﻮﻣﻲ ﺻـﻨﻊ اﻟﻘـﺮار واﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﻓـﺎﻷﺧر مﺜـﻞ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ اﻷول مﻌﻨﻰ أن اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار مﺜﻞ آﺧﺮ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫ومﻜﻨﻨﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻬﻤﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار ﺑﺄﻧﻬـﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺔ أو أﺳـﻠﻮب اﻻﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺮﺷـﻴﺪ ﺑـن‬
‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪف ﻣﻌن‪ .‬وﻣﻦ ذﻟﻚ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ مﻜﻦ اﺳﺘﻨﺘﺎج اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬أن اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺗﺒﺎع ﻋﺪة ﺧﻄﻮات ﻣﺘﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﺸﻜﻞ أﺳـﻠﻮﺑﺎً ﻣﻨﻄﻘﻴـﺎً‬
‫ﰲ اﻟﻮﺻﻮل اﱃ ﺣﻞ أﻣﺜﻞ‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫‪ .2‬أن ﻷي ﻣﻮﻗﻒ أو ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺣﻠﻮﻻً ﺑﺪﻳﻠﺔ ﻳﺠﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ و ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ و ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﲆ ﻫﺪى ﻗﻮاﻋﺪ أو ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﺤﺪدة‪.‬‬
‫‪ .3‬أن ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻛﺘﺸﺎف اﻟﺒﺪاﺋﻞ و ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻗﻮاﻋﺪ اﻻﺧﺘﻴﺎر و اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺤﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﺗﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﻋﲆ ﻫﺪف أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﻫﺪاف مﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬و اﳌﻌﻴﺎر اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻟﻘﻴـﺎس ﻣـﺪى‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫و ﺗﺪور ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ إﻃﺎر ﻣﻌن ﻳﺸﻤﻞ ﺳﺘﺔ ﻋﻨﺎﴏ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﳌﻮﻗﻒ )أو اﳌﺸﻜﻠﺔ(‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻬﺪف‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻗﻮاﻋﺪ اﻻﺧﺘﻴﺎر‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺤﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ﻋﻨﺎﴏ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫ﺗﻌﺪدت اﻟﻨاذج اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘـﺮار‪ ،‬ورﻏـﻢ ﻣـﺎ ﻳﺒـﺪو ﻣـﻦ اﺧـﺘﻼف ﺑـن‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜن ﰲ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع اﻻ أن ﻫﻨﺎك ﻋﻨﺎﴏ اﺗﻔﺎق ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻛﺬﻟﻚ ﻓﻴﺘﻔﻖ ﻛﻞ اﻟﺒﺎﺣﺜن ﰲ أن‬
‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار مﺮ مﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺮاﺣﻞ اﻻ أﻧﻬﻢ ﻳﺨﺘﻠﻔﻮن ﰲ ﻋﺪد ﻫﺬه اﳌﺮاﺣﻞ وﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻋﲆ أﻳﺔ ﺣﺎل ﻧﺠﺪ أن ﻫﻨﺎك مﺎذج ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﺼـﻨﻊ اﻟﻘـﺮار ﻳـﱰاوح ﻣـﺎ ﺗﺤﺘﻮﻳـﻪ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻄﻮات ﻣﺎ ﺑن أرﺗﻊ وﺗﺴﻊ ﺧﻄﻮات أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻨﻢ ﰲ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺤﺪد‪ .‬ﻓﻤﺜﻼً ﻧﺠـﺪ أن‬
‫"ﺟﺮﻳﻔﺚ" ﻳﺤﺪد ﻫﺬه اﳌﺮاﺣﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺣﴫ اﳌﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ ‬ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻘﻮﻳﻢ اﳌﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ اﳌﻌﺎﻳر أو اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﻲ ﺑﻬﺎ ﺳﻮف ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﺤﻞ أو وزﻧـﻪ ﻛﺤـﻞ ﻣﻘﺒـﻮل‬
‫وﻛﺎف ﻟﻠﺤﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺻﻴﺎﻋﺔ واﺧﺘﻴﺎر اﻟﺤﻞ )أو اﻟﺤﻠﻮل( اﳌﻔﻀﻞ واﺧﺘﺒﺎره ﻣﻘﺪﻣﺎ‪ً.‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ اﻟﺤﻞ اﳌﻔﻀﻞ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫أﻣﺎ "ﻟﺘﺸﻔﻴﻠﺪ" ﻓﻴﻀﻊ ﺻﻮرة أﺧﺮى ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻘﻀﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻮﻗﻒ اﻟﻘﺎﺋﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣﺴﺎب وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﺪاوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺧﺘﻴﺎر‪.‬‬
‫و ﻳﺮى "ﺳﻴﻤﻮن" أن ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻳﺸﻤﻞ ﻋﲆ ﺛﻼث ﻣﺮاﺣﻞ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻛﺘﺸﺎف اﳌﻨﺎﺳﺒﺎت ﻟﺼﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ ‬اﻛﺘﺸﺎف ﺳﺒﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑن ﺳﺒﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻜـﻮن ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات رﺷـﻴﺪة ﻣﻨﻄﻘﻴـﺔ ﻫﺎدﻓـﺔ ﺑﺼـرة اﻟﻌﻮاﻗـﺐ اذا‬
‫اﺳﺘﺨﺪم ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ وﺣﺴﻦ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻋﲆ ﺧﻼف ذﻟﻚ‪ ،‬ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﺗﺘﺨـﺬ اﻟﺸـﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﺎﱄ ﰲ ﺻﻮرﺗﻬﺎ اﻷوﱃ )اﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺷﻴﺪة(‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻠﺔ أو اﳌﻮﺿﻮع ﻣﺜﺎر اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻮﻗﻒ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ واﻟﺘﺪﺑﺮ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻔﻜر ﰲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﱰﺗﺐ ﻋﲆ اﻷﺧﺬ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺒـﺪاﺋﻞ ودراﺳـﺔ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑن ﻫﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪.‬‬
‫ان ﻫﺬا اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﻳﻔﱰض ﺗﻮﻓﺮ ﻋﻨﴫي اﻟﺮﺷﺪ و ﺣﺴﻦ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ و اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﻛا ﻳﻔﱰض‬
‫اﻟﺘﻔﻜﺮ واﻣﻜﺎن اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑن اﻟﺒـﺪاﺋﻞ ﻋﻠـاً ﺑـﺄن اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺘـﻲ ﺗﺤـﺪ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﺄﻣﻞ و ّ‬
‫اﻟﺮﺷﺪ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻹدارة ﺗﺸـﺘﻤﻞ اﻟﻘـﻴﻢ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑـﺎﻟﻌﻮاﻃﻒ واﻻﺣﺴﺎﺳـﺎت وﻣﻴـﺰان اﻟﻘـﻮى‬
‫ودﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﺠاﻋﺔ ﻋﻼوة ﻋﲆ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ .1‬أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻣا ﻻ ﺷﻚ ﻓﻴﻪ أن أي ﻗﺮار ﻳﺘﺨﺬ و ﻳﻨﻔﺬ ﻻﺑـﺪ و أن ﻳـﺆدي ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳـﺔ اﱃ ﺗﺤﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاف‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﻬﻴﺌﺔ أو اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺘﺨﺬ ﻓﻴﻪ اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﻓﺄﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﻬﻴﺌﺔ ﻣﺜﻼً ﻫﻮ ﻣﺤﻮر‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻷﺳﺎﳼ ﻟﻜﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎن ﺑﺆرة اﻻﻫﺘام ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار ﻫـﻲ اﺧﺘﻴـﺎر‬
‫أﻧﺴﺐ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﺒﺪو أﻧﻬﺎ ﺳﻮف ﺗﺤﻘﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ أو اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻊ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﺠﺘﻤﻊ و ﻋﲆ اﻷﺧﺺ ﻧﺴﻖ اﻟﻘﻴﻢ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺼﻞ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻻ ﺗﻘﻮم ﰲ ﻓﺮاغ وامﺎ ﺗﺒﺎﴍ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻊ وﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬وﻣـﻦ ﺛـﻢ ﻓـﻼ‬
‫ﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﺮاﻋﺎة اﻷﻃﺮ اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ .3‬اﻟﻮاﻗﻊ وﻣﻜﻨﻮﻧﺎﺗﻪ ﻣﻦ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ‪:‬‬
‫ﻻ ﻳﻜﻔﻲ اﳌﺤﺘﻮى اﻟﻘﻴﻤﻲ أو اﳌﺤﺘﻮى اﻷﺧﻼﻗﻲ ﻛا ﻳﺴﻤﻴﻪ اﻟﺒﻌﺾ ﺑـﻞ ﻳﺠـﺐ أن ﻳﺆﺧـﺬ ﰲ‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ واﻟﻮاﻗﻊ وﻣﺎ ﺗﺮﺟﺤﻪ ﻣﻦ وﺳﻴﻠﺔ أو ﺑﺪﻳﻞ ﻋﲆ ﺑﺪﻳﻞ‪.‬‬
‫وﰲ رأي "ﺳﻴﻤﻮن" أن اﻟﻘﺮارات ﻫﻲ ﳾء أﻛﱪ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد اﻓﱰاﺿﺎت ﺗﺼﻒ اﻟﻮاﻗﻊ ﻷﻧﻬﺎ ﺑﻜـﻞ‬
‫ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺗﺼﻒ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻪ ﻫﻨﺎك ﺗﻔﻀﻴﻞ ﻟﻬﺎ ﻋﲆ ﺣﺎﻟﺔ أﺧﺮى وﺗﻮﺟﻪ اﻟﺴﻠﻮك ﻧﺤﻮ اﻟﺒـﺪﻳﻞ‬
‫اﳌﺨﺘﺎر‪ ،‬وﻣﻌﻨﻰ ﻫﺬا ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر أن ﻟﻬﺎ ﻣﺤﺘﻮى أﺧﻼﻗﻲ ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ اﱃ ﻣﺤﺘﻮاﻫﺎ اﻟﻮاﻗﻌﻲ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪:‬‬
‫مﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﻃﺎر اﻟﺴﻠﻮي ﳌﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺛﻼﺛﺔ ﺟﻮاﻧﺐ ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻷول‪ :‬وﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺒﻮاﻋﺚ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد وﻣـﺪى ﻣﻌﻘﻮﻟﻴﺘﻬـﺎ واﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻔﺴر اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻨﻔﴘ ﻟﻠﻔﺮد ﰲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاره‪.‬‬
‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺜﺎي‪ :‬وﻳﺘﺼﻞ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﻔـﺮد ﺣﻴـﺚ ﺗﻌﺘـﱪ اﳌﺼـﺪر اﻷﺳـﺎﳼ اﻟـﺬي ﻳﻮﺟـﻪ‬
‫اﻟﺸﺨﺺ اﱃ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺘﻲ أﻣﺎﻣﻪ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻛﺎن اﺗﺨﺎذه ﻟﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دور اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ذاﻧﻪ ﰲ ﺧﻠﻖ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد ﻣﻦ ﺧﻼل‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﻤارﺳﺔ اﻻدارﻳﺔ واﻛﺘﺴﺎب اﻟﺨﱪة داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺪه ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﺘﺪاﺋﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﻨﺎد اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻟﻪ ﻣﻊ ﻣﻨﺤﻪ اﻟﻘﺪر اﻟﻼزم ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫وﺟﺪت اﻹدارة ﰲ اﳌﻨﻈات اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ أن ﻫﻨـﺎك ﴐورة اﱃ اﻷﺧـﺬ مﺒـﺪأ اﳌﺸـﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻـﻨﻊ‬
‫اﻟﻘﺮار ﻣﻊ ﺗﻮﺳﻴﻊ داﺋﺮة اﳌﺸﺎرﻛن ﻛﻠا أﻣﻜﻦ وﻋﺪم ﺗﺮﻛﻴﺰ اﻟﻘﺮار ﰲ ﻳﺪ ﻓﺮد واﺣﺪ‪ .‬وﻗﺪ ﻇﻬﺮ‬
‫ﻫﺬا اﻻﺗﺠﺎه وﺗﺄﻛﺪت ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﻦ أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬مﻮ اﳌﻨﻈات و ﺗﻀﺨﻢ ﺣﺠﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ اﳌﻨﻄﻘﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﻛﺪ ﺑﺄن اﻟﻔﺮد ﻣﻬا ﺗﻮاﻓﺮت ﻟﻪ ﻣـﻦ ﻗـﺪرات ذاﺗﻴـﺔ ﻓﺈﻧـﻪ‬
‫ﻳﻌﺠﺰ ﻋﻦ اﻹﺣﺎﻃﺔ ﺑﻜﻞ اﻟﻈﺮوف ﰲ ﻛﻞ اﻷوﻗﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺎ ﳌﺴﻪ اﻟﺨﱪاء ووﺿﺢ ﻣـﻦ أﻫﻤﻴـﺔ اﻟﺸـﻮرى )اﻷﺳـﻠﻮب اﻟـﺪمﻘﺮاﻃﻲ( ﰲ اﻟﻘﻴـﺎدة‬
‫ﻳﺘﺠﺴﺪ أﺳﺎﺳﺎً ﰲ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻗﺎﻋﺪة اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴا‬
‫اﻻدارﻳﺔ اﻟﺬي ّ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﳌﺸﺎرﻛن أو ﰲ أﻋاﻟﻬﻢ وﻣﺎ ﻳﺤﻘﻘﻪ ذﻟـﻚ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﺰاﻳﺎ ﻋﺪﻳﺪة ﻣﺜﻞ ﺿان ﺗﻌﺎوﻧﻬﻢ واﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬ان ﺗﻮﺳــﻴﻊ ﻧﻄــﺎق اﳌﺸــﺎرﻛﺔ ﻗــﺪ ﻳــﺆدي اﱃ إﺛــﺮاء اﻟﻘــﺮارات ﻷﻧﻬــﺎ ﺗﺼــﺒﺢ ﻣﺘــﺄﺛﺮة‬
‫مﻌﻠﻮﻣــﺎت وﺧــﱪات ﻣﺘﻨﻮﻋــﺔ‪ ،‬ﻛــا أن اﻻﺟــﺮاءات اﳌﺘﺨــﺬة ﺗﻜــﻮن أﻛــر ﻣﻼءﻣــﺔ‬
‫ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻮﻗﻒ اﻟﺬي ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻪ اﳌﺸﺎرﻛﻮن ﻓﻀﻼ ﻋـﻦ أ‪ ،‬ﻛـﻞ ﻣﺸـﺎرك ﻳﺼـﺒﺢ‬
‫أﻛر اﻫﺘاﻣﺎً ﺑـﺎﳌﻮﻗﻒ ﻃﺎﳌـﺎ أن اﻟﻘـﺮارات واﻻﺟـﺮاءات اﳌﺘﺨـﺬة ﺗﺘـﺄﺛﺮ ﺑـﻪ وﻫـﺬا‬
‫ﻳﻜﺴﺒﻪ ﺧﱪات أﻛر ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءﺗﻪ وﻧﻀﺠﻪ‪.‬‬
‫ﻫﺬا و ﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﺷﱰاك اﳌﺮؤوﺳن ﻋﲆ ﻋﺪة درﺟﺎت ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ اﻟﺴاح ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﻗﱰاﺣﺎت ﰲ‬
‫اﻣﻮر ﺑﺴﻴﻄﺔ اﱃ اﻻﺷﱰاك اﻟﺘﺎم ﰲ اﻟﻘﺮارات اﻟﻜﺒرة و ذﻟﻚ ﺣﺴﺐ اﳌﺘﺪرج اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺻﻔﺮ ‪ -‬ﻋﺪم اﺷﱰاك اﳌﺮؤوﺳن اﻃﻼﻗﺎ‪ً.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴاح ﺑﻘﺒﻮل اﻗﱰاﺣﺎت ﺻﻐرة ﰲ أﻣﻮر ﺑﺴﻴﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺘﺸﺎرة اﳌﺮؤوﺳن أﺣﻴﺎﻧﺎ ﰲ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻬﻤﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎ‪ً.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ -‬اﺳﺘﺸﺎرة اﳌﺮؤوﺳن ﰲ ﻗﺮارات ﻫﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ - %100‬اﺷﱰاك اﳌﺮؤوﺳن اﺷﱰاﻛﺎً ﺗﺎﻣﺎً ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫وﻳﻘﻮل "ﻻﻧﺪﺑﺮج" ﺑﻴﻨا مﻜﻦ أن ﻳﺸـﺎر اﱃ ﺷـﺨﺺ واﺣـﺪ ﺑﺼـﺎﻧﻊ اﻟﻘـﺮار ﻧﻴﺎﺑـﺔ ﻋـﻦ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻻ أﻧﻪ مﻜﻦ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ادراك أن آﺧﺮﻳﻦ ﻗﺪ ﺳﺎﻫﻤﻮا ﰲ مﻴﻴﺰ اﳌﺸـﻜﻼت وﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ‬
‫وﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﻮﺻﻞ ﻟﻠﺨﻴـﺎر اﻟﻨﻬـﺎي ﺣﻴـﺚ مﻜـﻦ ارﺟـﺎع )ﻋﻨـﺎﴏ اﻟﻘـﺮار( ﺑﻮاﺳـﻄﺔ‬
‫ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ وﻏر اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﱃ أﺷﺨﺎص ﻋﺪﻳﺪﻳﻦ‪ ،‬وﻋﲆ ذﻟﻚ ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻈﺮ اﱃ أن‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات )ﰲ اﳌﻨﻈات( ﺗﻌﻨﻲ ﰲ ذاﺗﻬﺎ ﺟﻬﺪاً ﻣﺸﱰﻛﺎً ﻷﻛـر ﻣـﻦ ﻓـﺮد وﻟﻴﺴـﺖ‬
‫ﺑﺄﻳﺔ ﺻﻮرة ﺟﻬﺪاً ﻓﺮدﻳﺎً ﻟﺸﺨﺺ ﻣﻌن ﻣﻬا ﻛﺎن ﻣﻮﻗﻌـﻪ ﰲ اﻟﻬﻴﻜـﻞ اﻻداري ﻟﻠﺘﻨﻈـﻴﻢ ﺣﺘـﻰ‬
‫وﻟﻮ ﻛﺎن اﻟﻘﺮار ﰲ ﺻﻮرﺗﻪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻗﺪ ﺻﺪر ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻫﺬا اﻟﻔﺮد‪.‬‬
‫وﻟي ﺗﺆي اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات مﺎرﻫﺎ اﳌﺮﺟﻮة ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﲆ اﻹدارة ﻣﺮاﻋﺎة‬
‫ﻋﺪة اﻋﺘﺒﺎرات ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺘﺎح‪:‬‬
‫ﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺘﺎح ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﺮؤﺳﺎء ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻗﺼرا ً أو ﻣﺤـﺪودا ً‬
‫ﻛا ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻘﺮارات ذات اﻟﺼﻔﺔ اﻟﻌﺎﺟﻠﺔ اﳌﻠﺤﺔ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻻت ﻓﺈن اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﱰﺗﺐ‬
‫ﻋﲆ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻗﺪ ﺗﺆدي ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ اﱃ ﺗﻌﻄﻴﻞ ﺑﻌﺾ اﻷﻫﺪاف اﻻﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﻗـﺪ ﺗﻜـﻮن‬
‫أﻛر أﻫﻤﻴﺔ‪ .‬وﻋﲆ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﺮؤﺳﺎء أن ﻳﻮازﻧﻮا ﺑن ﻫﺬا وذاك ﻋﲆ وﺟﻪ اﻟﴪﻋﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪:‬‬
‫اﳌﺸــﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات داﺧــﻞ اﳌــﻨﻈات ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﻣﻜﻠﻔــﺔ اﻗﺘﺼــﺎدﻳﺎً ﻣــﻦ‬
‫ﺣﻴــﺚ اﻟﻮﻗــﺖ واﻟﺠﻬــﺪ واﻻﻋــﺪاد اﻟــﻼزم ﻟﻬــﺎ‪ ،‬وﻋــﲆ اﳌــﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﺮؤﺳــﺎء أن ﻳﺮاﻋــﻮا‬

‫‪22‬‬
‫أﻻ ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﻐﻄﻲ ﻋﲆ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﱰﺗﺐ ﻋﲆ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫اﳌﺴﺎﻓﺔ ﺑن اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳن‪:‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أﻻ ﻳﻜﻮن اﻋﻄﺎء اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳن ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﻣـﻊ‬
‫اﻟﺮؤﺳﺎء ﻣﺼـﻴﺪة ﻻﻳﻘـﺎع اﳌﺮؤوﺳـن ﰲ أﺧﻄـﺎء ﺗـﺆﺛﺮ ﻋﻠـﻴﻬﻢ أو ﻋـﲆ ﻣﺴـﺘﻘﺒﻠﻬﻢ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ﻳﻨﺒﻐﻲ أﻻ ﺗﻜﻮن ﺗﻠﻚ اﳌﺸـﺎرﻛﺔ ﻋـﲆ ﺣﺴـﺎب ﺳـﻠﻄﺔ اﻟﺮؤﺳـﺎء‬
‫وﻣﻜﺎﻧﺘﻬﻢ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﴎﻳﺔ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫ّ‬
‫ﻛﺜراً ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺑﻌﺾ اﳌﻨﻈات ﻋﺪم ﺗﴪب اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻨﻬـﺎ اﱃ اﻟﺨـﺎرج‬
‫وﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻻت ﻳﻨﺒﻐﻲ أﻻ ﻳﺆدي اﻋﻄﺎء ﻓﺮﺻﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮارات اﱃ‬
‫ﺗﴪب اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﺮؤوﺳن اﻟﺬي ﺳﺎﻫﻤﻮا ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫اﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات‬
‫ﻫﻨﺎك ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت ﻟﻠﻘﺮارات واﻧﻮاﻋﻬﺎ و ﻓﻴا ﻳﲇ ﻋﺮض ﻷﻫﻢ ﻫﺬه اﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎت‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺤﺴﺐ درﺟﺔ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ وﻋﻤﻮم ﺷﻤﻮﻟﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻓﻌﲆ ﻃﺮف ﻫﺬا اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﺗﻮﺟﺪ اﻟﻘـﺮارات اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘـﻲ مـﺲ ﻣـﱪر وﺟﻮدﻫـﺎ‬
‫وﻛﻴﺎﻧﻬﺎ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ وﺳﻴﺎﻳﺘﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ وﻋﲆ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ ﺗﻮﺟﺪ اﻟﻘـﺮارات اﻻدارﻳـﺔ‬
‫ﻣﺤﺪدة اﻷﺟﻞ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﺟﺮاءات وﻏرﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻓﻖ ﻣﻌﻴﺎر ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻓﻬﻨﺎك ﻗﺮارات ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ وﻗﺮارات ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﴫف اﳌـﺪﻳﺮ ﰲ اﻃـﺎر‬
‫دوره ﻛﻤﺴﺆول رﺳﻤﻲ ﻓﺎﻧـﻪ ﻳـﺘﴫف ﰲ اﻃـﺎر ﻗﻮاﻋـﺪ اﻟﻨﻈـﺎم اﻟﺮﺳـﻤﻲ اﳌﻌﻠـﻦ‬

‫‪23‬‬
‫واﳌﻌﺮوف ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬وﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات مﻜﻦ اﻟﺘﻔـﻮﻳﺾ ﻓﻴـﻪ ﻟﻠﻤﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳـﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺄﺧﺬ ﻗﺮاراﺗﻬﺎ ﰲ ﺣﺪود أﺣﻜﺎم اﻟﻨﻈﺎم اﳌﻘـﺮر‪ .‬أﻣـﺎ اﻟﻘـﺮارات اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ ﻓﺎﻧﻬـﺎ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ اﳌﺪﻳﺮ ﰲ اﻃﺎر ﺗﻘﺪﻳﺮه ﻛﻔﺮد وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﻬﻲ ﻟﺼﻴﻘﺔ ﺑﺸﺨﺼﻪ وﺗﻘـﺪﻳﺮه‬
‫وﻗﻴﻤﻪ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ .‬وﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات ﻋﺎدة ﻻ ﻳﻔﻮض ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺤﺴﺐ درﺟﺔ اﻣﻜﺎن ﺟﺪوﻟﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﻗﺮارات روﺗﻴﻨﻴﺔ ﻣﺘﻜﺮرة وﻣﻦ ﺛـﻢ ﻓﺎﻧﻬـﺎ ﻟﻴﺴـﺖ ﺣـﺎﻻت ﻣﻌﻴﻨـﺔ أو ﻣﻤﻴـﺰة أو‬
‫ﻓﺮﻳﺪة ﰲ ﻧﻮﻋﻬﺎ‪ .‬وﻫﻨﺎك اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻻ مﻜﻦ ﺟﺪوﻟﺘﻬﺎ وﻓﻘﺎً ﻟـﺮوﺗن ﻣﻌـن ﻟﻜﻮﻧﻬـﺎ ﺗﺘﻤﻴـﺰ‬
‫ﺑﺄن ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ أو ﻣﺘاﺳﻜﺔ‪ ،‬وﺗﻠﻚ ﺗﺴﺘﻠﺰم اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻛﻞ ﺣﺎﻟـﺔ ﻋـﲆ ﺣـﺪة‬
‫وﻓﻖ ﻇﺮوﻓﻬﺎ وﻣﻮﺿﻮﻋﻬﺎ‪ .‬وﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻـﻨﻊ ﺟﺪﻳـﺪة ﻳـﺘﻢ ﺑﻌـﺪﻫﺎ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار وﻓـﻖ‬
‫اﳌﻮﻗﻒ اﳌﻌن‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺤﺴﺐ ﻣﺤﺘﻮاﻫﺎ ﻣﻦ درﺟﺎت اﻟﺘﺄﻛﺪ‪:‬‬
‫ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻘﺮارات ﺗﻜﻮن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻣﺘﺎﺣـﺔ ودﻗﻴﻘـﺔ وﻛﺎﻣﻠـﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻀﻤﻮﻧﺔ وﻣﺆﻛـﺪة‪ ،‬وﺑﻌـﺾ اﻟﻘـﺮارات اﻷﺧـﺮى ﻳﺘـﻮاﻓﺮ ﻋﻨﻬـﺎ ﺑﻴﺎﻧـﺎت‬
‫اﺟﺘاﻋﻴﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓـﺎن ﻧﺘﺎﺋﺠﻬـﺎ ﻟﻴﺴـﺖ ﻣﺆﻛـﺪة‪ ،‬وﺗﺆﺧـﺬ ﻗﺮاراﺗﻬـﺎ ﰲ اﻃـﺎر ﻣـﻦ اﳌﺨـﺎﻃﺮة‬
‫ﺑﺈﻣﻜﺎن اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮﺟﻮة او ﻋﺪم اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﲆ ان ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻘﺮارات مﻜﻦ ﺟﺪوﻟﺘﻬﺎ ﰲ اﻃﺎر أﻧﺴﺐ ﻣـﻦ اﻻﺣـﺘاﻻت أن ﻫـﺬا‬
‫اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﰲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻳﻘﺴﻢ مﺪﻟﻮل ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت اﳌﺘﺎﺣـﺔ ﻋـﻦ اﳌﻮﻗـﻒ ﻣﻮﺿـﻮع اﻟﻘـﺮار‬
‫واﻟﺬي أﺻﺒﺢ ﻳﺪرس اﻵن ﺗﺤـﺖ ﻣـﺎ ﻳﻌـﺮف ب "ﻧﻈﺮﻳـﺔ اﻟﻘـﺮار" واﻟﺘـﻲ ﺗـﺪور أﺳﺎﺳـﺎ ﺣـﻮل‬
‫اﳌﻨﻄﻖ اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻟﻼﺧﺘﻴﺎر ﺗﺤﺖ ﻇﺮوف ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ .5‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺤﺴﺐ اﳌﻮﺿﻮع ﻣﺤﻞ اﻟﻘﺮار‪:‬‬

‫ﻓﻬﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻗـﺮارات أﺟﻨـﺪة أي اﻟﻘـﺮارات اﻟﺘـﻲ ﺗﺤـﺪد اﳌﺸـﺎﻛﻞ ووﺿـﻊ أوﻟﻮﻳـﺎت‬

‫ﻟﺒﺤﺜﻬﺎ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻗﺮارات ﺗﻔﴤ ﻟﻼﺟﺮاءات واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل اﱃ ﺣﻠﻮل اﳌﺸﺎﻛﻞ‬

‫ﻣﻘﺮرة‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻗﺮارات ﺗﺨﺼﻴﺼﻴﺔ ﻛا ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻳﻘﻮم مﺎذا‬

‫وﻣﺘﻰ وأﻳﻦ وﻛﻴﻒ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻗﺮارات ﺗﻘﻮمﻴﺔ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻘﻴﺎس اﻻﻧﺠﺎزات اﳌﺤﻘﻘﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ‬

‫ﺑﺎﻻﺳﺘﻬﺪاﻓﺎت اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺤﺴﺐ درﺟﺔ اﻟﺘﻐﻴر اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪:‬‬

‫وﺗﻔﻬﻤﻨﺎ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﻮﻗﻒ ﻣﺤﻞ اﻟﻘﺮار و اﻵﺛﺎر اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬و مﻜﻦ ﺗﻔﻬـﻢ ﻫـﺬا اﻟﻨـﻮع ﻣـﻦ‬

‫اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﰲ اﻃﺎر اﻣﺘﺪاد ﻟﺘﻌﺪﻳﻦ ﻣﺘﻘﺎﻃﻌن ﻫا‪:‬‬

‫اﻟﺒﻌﺪ اﻷﻓﻘﻲ‪ :‬وﻳﺒن درﺟﺔ اﻟﺘﺄﺛر اﻟﺘﻲ ﻳﺤـﺪﺛﻬﺎ اﻟﻘـﺮار وﻣـﻦ ﺛـﻢ ﻓﺎﻧـﻪ ﻳﻘـﻊ ﻋـﲆ اﻣﺘـﺪاده‬

‫ﻗﺮارات ﻳﺘﺪاى ﻣﺎ ﺗﺤﺪﺛﻪ ﻣﻦ ﺗﻐﻴر اﱃ درﺟﺔ ﺟﺪﻳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺮأﳼ‪ :‬وﻳﺒن درﺟﺔ ﺗﻔﻬﻢ ﻃﺒﻴﻌـﺔ اﳌﻮﻗـﻒ ﻣﻮﺿـﻮع اﻟﻘـﺮار واﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ اﳌﱰﺗﺒـﺔ ﻋـﲆ‬

‫اﺗﺨﺎذه‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻘﻊ ﻋﲆ اﻣﺘﺪاده ﻗﺮارات ﻳﺘﻌﺎﻇﻢ ﻓﻬﻤﻨﺎ ﳌﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار إﻋال اﻟﻌﻘﻞ وﺗﻐﻠﻴﺐ اﳌﻨﻄﻖ ﻻﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀـﻞ‬
‫ﻣﻦ ﺑن ﻋﺪة ﺑﺪاﺋﻞ ﻣﺘﺎﺣﺔ أﻣﺎم ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪ .‬وﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار واﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ‬
‫اﻷﻣﺜﻞ ﻋﲆ ﻧﻮﻋﻴﺔ وﺟﻮدة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪ -‬اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار – واﻟﺘﻲ ﺗﺼﻒ اﳌﺸـﻜﻠﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺮاد اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﺤﺪدة مﺎﻣﺎ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌـﺔ‬
‫اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟـﺔ ﻳـﺘﻢ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﰲ ﻇـﻞ ﻇـﺮوف اﻟﺘﺄﻛـﺪ‬
‫‪ .Certainty‬وﺗﻌﺘﱪ مﺎذج اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ ﻣﺜﺎﻻ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﻟﺤﺎﻟﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﺗﺤـﺖ ﻇـﺮوف‬
‫اﻟﺘﺄﻛﺪ؛ ﺣﻴﺚ مﻜﻦ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬه اﻟﻨاذج وﺻﻒ وﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑـن اﳌﺘﻐـرات اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﻨﻀﻮى ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ وﺻﻔﺎ رﻳﺎﺿﻴﺎ دﻗﻴﻘﺎ وذﻟﻚ ﰲ ﺻـﻮرة دوال وﻣﺘﺒﺎﻳﻨـﺎت‬
‫ﺧﻄﻴــﺔ ﻣﺤــﺪدة مﺎﻣــﺎ اﻷﻣــﺮ اﻟــﺬي مﻜــﻦ ﻣﻌــﻪ اﻟﺤﺼــﻮل ﻋــﲆ ﺣﻠــﻮل ﻣﻀــﺒﻮﻃﺔ ‪Exact‬‬
‫‪ solutions‬ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺗﺤﺖ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ﻓﻘﺪ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺣـﻮل اﳌﺸـﻜﻠﺔ‬
‫اﳌﺮاد ﺣﻠﻬﺎ – وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﻏﺎﻟﺒﺎ – ﻓﺈن اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳـﺘﻢ ﺗﺤـﺖ ﻇـﺮوف‬
‫ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ‪.Uncertainty‬‬
‫ﻫــﺬا ومﻜــﻦ ﺗﻘﺴــﻴﻢ اﻟﺤــﺎﻻت واﻟﻈــﺮوف اﻟﺘــﻲ ﻳــﺘﻢ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات اﻹدارﻳــﺔ‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﰲ وﺟﻮدﻫﺎ )ﰲ ﻇﻠﻬﺎ( إﱃ أرﺑﻊ ﺣﺎﻻت‪:‬‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﻟﺘﺄﻛﺪ ‪State of Certainty‬‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار إﻋـال اﻟﻌﻘـﻞ واﳌﻨﻄـﻖ ﻻﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀـﻞ ﻟﺤـﻞ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺑن ﻋﺪة ﺑﺪاﺋﻞ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﰲ ﺿﻮء ﻣﺎ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻣﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ ﻫﺬه اﳌﺸﻜﻠﺔ وﻋـﻦ‬
‫ﻛﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﺘﺎح‪ .‬وﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار واﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜـﻞ ﻋـﲆ ﻧﻮﻋﻴـﺔ وﺟـﻮدة‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻦ ﻫـﺬه اﻟﺒـﺪاﺋﻞ ﻟـﺪى ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار واﻟﺘـﻲ ﺗﺼـﻒ اﳌﺸـﻜﻠﺔ ﻣﺤـﻞ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫مﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺧﻼﻟﻬﺎ إﱃ أرﺑﻌﺔ أﻧﻮاع رﺋﻴﺴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ ‪Certainty‬‬
‫‪ .2‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮة ‪Risk‬‬
‫‪ .3‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ‪Uncertainty‬‬
‫‪ .4‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻌﺎرض ‪Conflict‬‬
‫ﺗﻠﻌﺐ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮار‪ Decision theory‬دورا رﺋﻴﺴﺎ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮارﰲ ﻇـﻞ ﻇـﺮوف‬
‫اﳌﺨــﺎﻃﺮة ‪ Risk‬وﻋــﺪم اﻟﺘﺄﻛــﺪ ‪ .Uncertainty‬ﺑﻴــﻨا ﺗﺨــﺘﺺ ﻧﻈﺮﻳــﺔ اﳌﺒﺎرﻳــﺎت ‪Game-‬‬
‫‪ theory‬ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﻟﺘﻌﺎرض ‪ .Conflict‬وﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻛﻠﺘـﺎ اﻟﻨﻈـﺮﻳﺘن ﻣﺘﺨـﺬ‬
‫اﻟﻘﺮار ﰲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻮى ﻋﺪد ﻛﺒر ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ‪ Alternatives‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﺧﺘﻴﺎر‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ ‪ Optimal alternative‬ﻟﺤﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ ‪Certainty‬‬
‫ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻮاﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺼﻒ اﳌﺸـﻜﻠﺔ اﳌﻄﻠـﻮب‬
‫اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ وﺻﻔﺎ ﻛﺎﻣﻼ ؛ ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺴﻤﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ ‪Perfect‬‬
‫‪ .information‬وﺗﻌﺘﱪ مﺎذج اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ ‪ ،‬ومﺎذج اﻟﻨﻘﻞ واﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ‪ ،‬ومـﺎذج‬
‫اﳌﺨﺰون وﺷﺒﻜﺎت اﻷﻋال ﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﻳـﺘﻢ اﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮار ﻟﺤﻠﻬـﺎ ﰲ ﻇـﻞ‬
‫ﻇﺮوف اﻟﺘﺄﻛﺪ ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﺘﺎﻣـﺔ ﻟﺤـﻞ ﻫـﺬه اﳌﺸـﺎﻛﻞ ‪ .‬ﻓﻌـﲆ ﺳـﺒﻴﻞ‬
‫اﳌﺜﺎل ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻜﻮن ﺑﺼﺪد ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ ﻳﻜﻮن ﻣﺘﻮﻓﺮا ﻟـﺪى ﻣﺘﺨـﺬ‬
‫اﻟﻘــﺮار ﻛﻤﻴــﺎت اﳌــﻮاد اﻟﺨــﺎم اﳌﺘﺎﺣــﺔ ﻟﻺﻧﺘــﺎج وﻛــﺬا رﺑــﺢ اﻟﻮﺣــﺪة وﻏرﻫــﺎ ﻣــﻦ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار اﻷﻣﺜـﻞ ﰲ ﻇـﻞ ﻇـﺮوف اﻟﺘﺄﻛـﺪ‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫ﻫــﺬا وﻣــﻦ اﳌﻌﻠــﻮم أن ﻣﺜــﻞ ﻫــﺬه اﳌﺸــﺎﻛﻞ ﻳــﺘﻢ ﺗﻨﺎوﻟﻬــﺎ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼــﻴﻞ ﰲ ﻣﻘــﺮرات ﺑﺤــﻮث‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮة ‪Risk‬‬
‫ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮة ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮاﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ ﻋﻦ اﳌﺸـﻜﻠﺔ اﳌـﺮاد اﺗﺨـﺎذ‬
‫ﻗﺮار ﻟﺤﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﺣﺘاﻻت ﺣﺪوث ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﻗﻊ‬
‫أن ﺗﺴﻮد ﰲ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ؛ مﻌﻨـﻰ أن اﻟﺘﻮزﻳـﻊ اﻻﺣـﺘاﱄ ﻟﺤـﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ ﻳﻜـﻮن ﻣﻌـﺮوف‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻻﺣﺘال ﺗﻠﻌﺐ دورا ﻫﺎﻣﺎ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘال اﳌﺘﻮﻗـﻊ ﻟﺤـﺎﻻت‬
‫اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‪ .‬وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ اﻟـﻨاذج اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﻻﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﰲ ﻇـﻞ ﻇـﺮوف اﳌﺨـﺎﻃﺮة‬
‫اﻟﻨاذج اﻟﺘﺼﺎدﻓﻴﺔ ‪ Stochastic models‬ﻣﺜﻞ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺻﻔﻮف اﻻﻧﺘﻈﺎر ‪Queuing theory‬‬
‫‪ ،‬وﺳﻼﺳــﻞ ﻣــﺎرﻛﻮف ‪ ، Markov chains‬واﻟــﻨاذج اﻻﺣﺘاﻟﻴــﺔ ‪، Probabilistic model‬‬
‫واﳌﺤﺎﻛﺎة ‪.Simulation‬‬
‫وﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﳌﺨﺎﻃﺮة ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺘﺒﻊ اﻟﺨﻄﻮات اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣـﺔ واﳌﻤﻜﻨـﺔ اﻟﺤـﺪوث وﺗﺴـﻤﻰ ‪ Actions‬أو‬
‫‪Alternatives‬‬
‫‪ .2‬ﻳــﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳــﺪ ﺣــﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌــﺔ اﳌﺘﻮﻗــﻊ أن ﺗﺴــﻮد ‪ States of nature‬واﺣــﺘال‬
‫ﺣﺪوث ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺪﻓﻮﻋﺎت اﻟﴩﻃﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ‪.Conditional payoff‬‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ )‪(1‬‬
‫ﻳﺮﻳﺪ ﺷﺨﺺ اﺳﺘﺜار ﻣﺒﻠﻎ ‪ 1100‬ﺟﻨﻴﻪ‪ .‬ﻓﺈذا ﺗـﻮﻓﺮ ﻟﺪﻳـﻪ ﺛﻼﺛـﺔ ﺑـﺪاﺋﻞ ﻟﻼﺳـﺘﺜار ﰲ ﺳـﻮق‬
‫اﻷوراق اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪1‬‬

‫ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪2‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪3‬‬ ‫ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‬
‫وﻳﺮى ﻫﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﱪﺗﻪ أﻧﻪ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻷﺳﻌﺎر مﻴـﻞ إﱃ اﻻرﺗﻔـﺎع ‪Bull‬‬
‫‪ market‬ﰲ ﺳﻮق اﻷوراق اﳌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻧـﻪ ﻳﺘﻮﻗـﻊ أن ﻳﺼـﻞ ﺳـﻌﺮ ﺳـﻬﻢ اﻟﴩﻛـﺔ أ‪ 1‬إﱃ ‪2400‬‬
‫ﺟﻨﻴﻪ ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻌﺎم‪ .‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ أﺳﻌﺎر اﻟﺴﻮق مﻴﻞ إﱃ اﻻﻧﺨﻔﺎض ‪ ، Bear market‬ﻓﺈﻧـﻪ‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﻬﺒﻂ ﺳﻌﺮ ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪ 1‬إﱃ ‪ 1000‬ﺟﻨﻴﻪ ﰲ ﻧﻬﺎﻳـﺔ اﻟﻌـﺎم‪ .‬واﻟﺠـﺪول اﻵى ﻳﺒـن‬
‫اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ )اﻟﻌﻮاﺋﺪ( ﻟﻠﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺜﻼﺛﺔ اﳌﻨﺎﻇﺮة ﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﻣـﻦ اﳌﺘﻮﻗـﻊ أن‬
‫ﺗﺴﻮد ﺧﻼل اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫ﺟﺪول اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‬
‫ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫‪2‬‬‫إﻧﺨﻔﺎض اﻷﺳﻌﺎر‪ :‬ط‬ ‫‪1‬‬‫إرﺗﻔﺎع اﻷﺳﻌﺎر‪ :‬ط‬ ‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ‬
‫‪1000‬‬ ‫‪2400‬‬ ‫‪1‬‬‫ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‬
‫‪1100‬‬ ‫‪2200‬‬ ‫‪2‬‬‫ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‬
‫‪1150‬‬ ‫‪1900‬‬ ‫‪3‬‬‫ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‬
‫ﰲ ﻫﺬه اﳌﺸﻜﻠﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﺛﻼﺛﺔ ﺑﺪاﺋﻞ أﻣﺎم ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪1‬‬ ‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷول‪ :‬ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‬
‫‪2‬‬ ‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي‪ :‬ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‬
‫‪3‬‬ ‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‬
‫ﻛا ﺗﻮﺟﺪ ﺣﺎﻟﺘﺎن ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺴﻮد ﰲ ﺳﻮق اﻷوراق اﳌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫)اﻟﺒﻮرﺻﺔ( ﻧﺘﻴﺠﺔ اﳌﻀﺎرﺑﺔ ‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪1‬‬ ‫إرﺗﻔﺎع اﻷﺳﻌﺎر‪ :‬ط‬

‫‪29‬‬
 ‫إﻧﺨﻔﺎض اﻷﺳﻌﺎر‪ :‬ط‬
‫‪2‬‬

‫وﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ‪ ،‬ﰲ ﻇﻞ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺴـﻮد‪،‬‬
‫ﻓﺈﻧﻪ مﻜﻦ ﻗﺮاءة ﺟﺪول اﻟﻌﻮاﺋﺪ ﻛا ﻳﲇ‪:‬‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷول‪ :‬ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪1‬‬

‫إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ط‪ 1‬ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻮد ﰲ اﻟﺴﻮق واﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻨـﻰ أن اﻷﺳـﻌﺎر آﺧـﺬة ﰲ‬
‫اﻻرﺗﻔﺎع‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار )اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ( ﺳﻮف ﻳﺤﻘﻖ ﻋﺎﺋﺪا ﻗﺪره ‪ 2400‬ﺟﻨﻴﻪ‪.‬‬
‫أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ط‪ 2‬ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺴﻮد ﰲ اﻟﺒﻮرﺻﺔ واﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻨـﻰ أن أﺳـﻌﺎر‬
‫اﻷﺳﻬﻢ آﺧﺬة ﰲ اﻻﻧﺨﻔﺎض‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار )اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ( ﺳﻮف ﻳﺤﻘـﻖ ﻋﺎﺋـﺪا ﻗـﺪره ‪1000‬‬
‫ﺟﻨﻴﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي‪ :‬ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪2‬‬

‫إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ط‪ 1‬ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻮد ﰲ اﻟﺴﻮق واﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻨـﻰ أن اﻷﺳـﻌﺎر آﺧـﺬة ﰲ‬
‫اﻻرﺗﻔﺎع‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار )اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ( ﺳﻮف ﻳﺤﻘﻖ ﻋﺎﺋﺪا ﻗﺪره ‪ 2200‬ﺟﻨﻴﻪ‪.‬‬
‫أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ط‪ 2‬ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺴﻮد ﰲ اﻟﺒﻮرﺻﺔ واﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻨـﻰ أن أﺳـﻌﺎر‬
‫اﻷﺳﻬﻢ آﺧﺬة ﰲ اﻻﻧﺨﻔﺎض‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار )اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ( ﺳﻮف ﻳﺤﻘﻖ ﻋﺎﺋﺪا ﻗـﺪره ‪11000‬‬
‫ﺟﻨﻴﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪3‬‬

‫إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ط‪ 1‬ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻮد ﰲ اﻟﺴﻮق واﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻨـﻰ أن اﻷﺳـﻌﺎر آﺧـﺬة ﰲ‬
‫اﻻرﺗﻔﺎع‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار )اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ( ﺳﻮف ﻳﺤﻘﻖ ﻋﺎﺋﺪا ﻗﺪره ‪ 1900‬ﺟﻨﻴﻪ‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ط‪ 2‬ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺴﻮد ﰲ اﻟﺒﻮرﺻﺔ واﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻨـﻰ أن أﺳـﻌﺎر‬
‫اﻷﺳﻬﻢ آﺧﺬة ﰲ اﻻﻧﺨﻔﺎض‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار )اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ( ﺳﻮف ﻳﺤﻘـﻖ ﻋﺎﺋـﺪا ﻗـﺪره ‪1150‬‬
‫ﺟﻨﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ وﰲ ﺿﻮء اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻓـﺈن ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﺳـﻮف ﻳﺨﺘـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺚ وﻫﻮ ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪ 3‬ﺣﻴﺚ ﻳﺤﻘﻖ ﺑﺬﻟﻚ ﻋﺎﺋﺪا ﻣﺆﻛﺪا ﻗـﺪره ‪ 1150‬ﺟﻨﻴـﻪ ﻋـﲆ‬
‫اﻷﻗﻞ‪.‬‬
‫وﺣﻴﺚ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻳﺤﻴﻄﻬﺎ ﻇﺮوف اﳌﺨﺎﻃﺮة ‪ ،‬ﻓﺈن اﻷﻣﺮ ﻟـﻴﺲ ﺑﻬـﺬه اﻟﺴـﻬﻮﻟﺔ ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻧﻪ ﻟى اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﰲ ﻇﻞ ﻇـﺮوف اﳌﺨـﺎﻃﺮة ‪ ،‬ﻓﻤـﻦ اﻟﴬورى أن ﻳﻜـﻮن ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎ‬
‫ﻟﺪى ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار اﺣﺘاﻻت ﺣﺪوث ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﳌﺘﻮﻗـﻊ أن ﺗﺴـﻮد‬
‫اﻟﺒﻮرﺻﺔ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ؛ أى ﰲ ﺧﻼل اﻟﻔﱰة اﳌﻄﻠﻮب اﺗﺨﺎذ ﻗـﺮار ﻟﺤـﻞ اﳌﺸـﻜﻠﺔ‪ .‬مﻌﻨـﻰ أﻧـﻪ‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ﻟﺪى ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‪.‬‬
‫وﺑﻨﺎءا ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻗﺎم ﻫﺬا اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ ﺑﺎﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻷﺳﻌﺎر ﻟﻸﺳﻬﻢ اﳌﺘﺪاوﻟﺔ ﰲ ﺳﻮق‬
‫اﻷوراق اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺧﻼل اﻟﻌﴩ ﺳﻨﻮات اﳌﺎﺿﻴﺔ وﺗﺒن ﻟﻪ أن أﺳﻌﺎر اﻷﺳﻬﻢ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﺧﻼل‬
‫ﺳﺖ ﺳﻨﻮات وﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺧﻼل أرﺑﻊ ﺳﻨﻮات‪ .‬وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻓﺈﻧـﻪ مﻜـﻦ ﺗﻘـﺪﻳﺮ اﺣـﺘال ﺣـﺪوث‬
‫ارﺗﻔﺎع ﰲ أﺳﻌﺎر اﻷﺳﻬﻢ ﰲ اﻟﺒﻮرﺻﺔ ﺧﻼل اﻟﻌﺎم ﻟﻴﻜﻮن ‪ 0.6‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻜﻮن اﺣﺘال اﻧﺨﻔـﺎض‬
‫اﺳﻌﺎر اﻷﺳﻬﻢ ‪ 0.4‬ﺧﻼل ﻧﻔﺲ اﻟﻌﺎم‪ .‬وﻋﲆ ذﻟﻚ ﻓﺈن ﺟﺪول اﻟﻌﻮاﺋـﺪ ﺳـﻮف ﻳﺄﺧـﺬ اﻟﺸـﻜﻞ‬
‫اﻵى‪:‬‬
‫ﺟﺪول اﻟﻌﻮاﺋﺪ‬
‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘال‬ ‫ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺳﻬﻢ أ‪3‬‬ ‫ﺳﻬﻢ أ‪2‬‬ ‫ﺳﻬﻢ أ‪1‬‬

‫‪1900‬‬ ‫‪2200‬‬ ‫‪2400‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫اﻷﺳﻌﺎر ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪ :‬ط‪1‬‬

‫‪1150‬‬ ‫‪1100‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪0.4‬‬ ‫اﻷﺳﻌﺎر ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ :‬ط‪2‬‬

‫‪31‬‬
‫واﻵن ﻳﱪز اﻟﺴﺆال اﻵى‪ ...‬ﻣﺎ ﻫـﻮ اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀـﻞ اﻟـﺬي ﻳﺠـﺐ ﻋـﲆ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار‬
‫اﺧﺘﻴﺎره ﰲ ﺿﻮء اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ ؟‬
‫ﺣﻴﺚ أن ﻫﺬه اﳌﺸﻜﻠﺔ ﺳﻮف ﻳـﺘﻢ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﻟﺤﻠﻬـﺎ ﰲ ﻇـﻞ ﻇـﺮوف اﳌﺨـﺎﻃﺮة‬
‫وذﻟﻚ ﻷن اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻌﻠﻮم ﻟﺪى ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻌﻴﺎر‬
‫اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن ﻫﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻫﻮ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ‪ Expected value criterion‬ﺣﻴـﺚ‬
‫ﻳــﺘﻢ ﺣﺴــﺎب اﻟﻘﻴﻤــﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌــﺔ ﻟﻌﻮاﺋــﺪ ﻛــﻞ ﺑــﺪﻳﻞ ‪ ،‬وﻳﻜــﻮن اﻟﻘــﺮار اﻷﻣﺜــﻞ ‪Optimum‬‬
‫‪ decision‬ﻫﻮ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺬي ﻳﻌﻄﻰ أﻗﴡ رﺑﺢ ﻣﺘﻮﻗﻊ أو أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫وﺣﺘﻰ ﺗﻌﻢ اﻟﻔﺎﺋﺪة وﻗﺒﻞ أن ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑـن اﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫دﻋﻨﺎ ﻧﺘﻨـﺎول ﺗﻌﺮﻳـﻒ اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐـر اﻟﻌﺸـﻮاي واﻟﺘﺒـﺎﻳﻦ واﻻﻧﺤـﺮاف اﳌﻌﻴـﺎري‬
‫وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف ﳌﺎ ﻟﻬﺬه اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻣﻦ أﻫﻤﻴـﺔ ﻛﺒـرة ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار‬
‫اﻹداري‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪:‬‬
‫إذا ﻛﺎن س ﻣﺘﻐرا ﻋﺸﻮاﺋﻴﺎ ﻟﻪ داﻟﺔ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ح)س( واﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﴩﻃن اﻵﺗﻴـن‪:‬‬

‫ﻓﺈن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐر اﻟﻌﺸﻮاي س ‪ ،‬وﻳﺮﻣﺰ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮﻣﺰ ت)س( ﺗﻌﺮف ﻛﺎﻵى‪:‬‬

‫وﻣﻌﻨﻰ ﻫﺬا أن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐر اﻟﻌﺸﻮاي س ﺗﺴﺎوى ﻣﺠﻤﻮع ﺣﻮاﺻـﻞ ﴐب ﻗـﻴﻢ‬
‫اﳌﺘﻐر اﻟﻌﺸﻮاي ﰲ اﻻﺣﺘاﻻت اﳌﻨﺎﻇﺮة‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ﻛﺎﻵى‪:‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻛا مﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﺒﺎﻳﻦ اﳌﺘﻐر اﻟﻌﺸﻮاي س ‪ ،‬وﻳﺮﻣﺰ ﻟﻪ ﺑﺎﻟﺮﻣﺰ‬

‫وﺣﻴﺚ أن اﻻﻧﺤـﺮاف اﳌﻌﻴـﺎري ‪ Standard deviation‬ﻳﺴـﺎوى اﻟﺠـﺬر اﻟﱰﺑﻴﻌـﻲ اﳌﻮﺟـﺐ‬

‫ﻟﻠﺘﺒﺎﻳﻦ ‪ ، Variance‬ﻓﺈﻧﻪ مﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫وﻫﻮ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻗﻴﻤﺔ اﻻﺧﺘﻼف ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺒﺪﻳﻞ ﻣﺎ‪.‬‬

‫وأﺧرا ﻓﺈن ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف ﻟﻠﻤﺘﻐر اﻟﻌﺸﻮاي س وﻳﺮﻣﺰ ﻟﻪ ﺑﺎﻟﺮﻣﺰ خ)س( ﻳﻌﺮف ﻛﺎﻵى‪:‬‬

‫وﻫﻮ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﺧﺘﻼف ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺒﺪﻳﻞ ﻣﺎ‪.‬‬

‫واﻵن دﻋﻨﺎ ﻧﻘﻮم ﺑﺤﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﺣﺘﻰ مﻜﻨﻨﺎ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ‬
‫ﺑن ﻫﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻬﺬا اﳌﻌﻴﺎر مﻬﻴﺪا ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ اﻟـﺬي ﻳﺤﻘـﻖ أﻋـﲆ ﻋﺎﺋـﺪ‬
‫ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ = ﻣﺠﻤﻮع ﺣﻮاﺻﻞ ﴐب اﻟﻌﻮاﺋﺪ ‪ ‬اﻻﺣﺘاﻻت اﳌﻨﺎﻇﺮة‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻷول = ‪0.4  1000 + 0.6  2400‬‬
‫= ‪ 1840 = 400 + 1440‬ﺟﻨﻴﻬﺎ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي = ‪0.4  1100 + 0.6  2200‬‬
‫= ‪ 1760 = 440 + 1320‬ﺟﻨﻴﻬﺎ‬

‫‪33‬‬
 ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ = ‪0.4  1150 + 0.6  1900‬‬
‫= ‪ 1600 = 460 + 1140‬ﺟﻨﻴﻬﺎﻫﺬا ومﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ اﻟﻘـﻴﻢ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺜﻼﺛﺔ ﰲ اﻟﺠﺪول اﻵى‪:‬‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ‬ ‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬
‫‪ 1840‬ﺟﻨﻴﻬﺎ‬ ‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷول‪ :‬ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪1‬‬

‫‪ 1760‬ﺟﻨﻴﻬﺎ‬ ‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷول‪ :‬ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪2‬‬

‫‪ 1600‬ﺟﻨﻴﻬﺎ‬ ‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷول‪ :‬ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪3‬‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ أن اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻷول ﻳﺤﻘـﻖ أﻋـﲆ ﻗﻴﻤـﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋـﺪ ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن اﻟﻘﺮار اﻷﻣﺜﻞ ﻫﻮ ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪.1‬‬
‫ﺟﺪول ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪Opportunity Loss Table :‬‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪم ﺟﺪول ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻛﺄﺳﻠﻮب آﺧﺮ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳـﺐ ﻟﺤـﻞ‬
‫اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﻮى ﻋﲆ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ‪ ،‬وﻫﻮ أﺳﻠﻮب ﺑـﺪﻳﻞ ﻟﺠـﺪول اﻟﻌﻮاﺋـﺪ‪.‬‬
‫أى أﻧﻪ ﻟﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀـﻞ ﻣـﻦ ﺑـن ﻋـﺪة ﺑـﺪاﺋﻞ ﻓﺈﻧﻨـﺎ ﻧﻘـﻮم ﺑﺈﻋـﺪاد‬
‫ﺟﺪول ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ ﻟﻜـﻞ ﺑـﺪﻳﻞ ﻣـﻦ اﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣـﺔ ﻳﺴـﻤﻰ ﺣـﺪول‬
‫ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ‪ ،‬ﺛﻢ ﻧﻘﻮم ﺑﺤﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ ﻟﻜـﻞ‬
‫ﺑﺪﻳﻞ ﻣﺘﺎح أﻣﺎم ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﺈن اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ أﻗﻞ ﻗﻴﻤـﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌـﺔ‬
‫ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻜﻮن اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎب ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﺘﺎح؟‬
‫ﻟﺤﺴــﺎب ﺧﺴــﺎرة اﻟﻔﺮﺻــﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠــﺔ‪ ،‬دﻋﻨــﺎ ﻧﺘﻨــﺎول ﻣــﺮة أﺧــﺮى ﻣﺸــﻜﻠﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﺜار ﰲ اﻟﺒﻮرﺻﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺤﻦ ﺑﺼﺪدﻫﺎ‪ .‬ﺑﻔﺮض أن اﳌﺴـﺘﺜﻤﺮ ﻗـﺮر ﴍاء ﺳـﻬﻢ‬
‫اﻟﴩﻛﺔ أ‪ 2‬وﻛﺎﻧﺖ اﻷﺳﻌﺎر آﺧﺬة ﰲ اﻻرﺗﻔﺎع )ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ط‪ 1‬ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻮد(‬

‫‪34‬‬
‫ﻓﺈن ﺳﻌﺮ ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪ 2‬ﺳﻮف ﻳﺮﺗﻔـﻊ ﻣـﻦ ‪ 1100‬ﺟﻨﻴـﻪ إﱃ ‪ 2200‬ﺟﻨﻴـﻪ ﰲ ﻧﻬﺎﻳـﺔ اﻟﻌـﺎم‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨا اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﺴﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪ 1‬ﺳـﻮف ﺗﺼـﻞ إﱃ ‪ 2400‬ﺟﻨﻴـﻪ ﰲ ﻧﻬﺎﻳـﺔ اﻟﻌـﺎم‪.‬ﻫـﺬا‬
‫ﻳﻌﻨﻰ أن ﻫﺬا اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ ﻗﺪ أﺿﺎع ﻋﲆ ﻧﻔﺴـﻪ ﻓﺮﺻـﺔ ﺗﺤﻘﻴـﻖ زﻳـﺎدة ﰲ اﻟـﺮﺑﺢ ﻗـﺪرﻫﺎ ‪200‬‬
‫ﺟﻨﻴﻪ )‪ 200 = 2200 -2400‬ﺟﻨﻴﻪ( ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﴩاء ﺳﻬﻢ اﻟﺮﻛـﺔ أ‪ 2‬وﻋـﺪم ﴍاﺋـﻪ ﺳـﻬﻢ‬
‫اﻟﴩﻛﺔ أ‪ 1‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺘﻮﻗـﻊ أن ﺗﺴـﻮد ﻫـﻲ ط‪ .1‬أى أن اﳌﺒﻠـﻎ ‪200‬‬
‫ﺟﻨﻴﻪ مﺜﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﺿﺎﺋﻌﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪم ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺴﻮد اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى إذ ﺗﻮﻗﻊ اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ أن أﺳﻌﺎر اﻷﺳﻬﻢ ﰲ اﻟﺴﻮق ﺳﻮف ﺗﺮﺗﻔﻊ ‪ ،‬ﻓﺈﻧـﻪ‬
‫ﺳﻮف ﻳﻌﺰف ﻋﻦ ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪ 2‬وﻳﺒﺎدر ﺑﴩاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪ ، 1‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻧﻪ ﰲ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ أﺳﻒ ‪ Regret‬ﻣﺼـﺎﺣﺐ ﻟﻠﺒـﺪﻳﻞ اﻟـﺬي ﺗـﻢ اﺧﺘﻴـﺎره ﻷﻧـﻪ ﻻ ﺗﻮﺟـﺪ ﻓﺮﺻـﺔ‬
‫ﺿﺎﺋﻌﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺮﺑﺢ‪ .‬واﻟﺠﺪول اﻵى ﻳﺒن ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﳌﻨـﺎﻇﺮة ﻟﻜـﻞ‬
‫ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ وﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺟﺪول ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬
‫ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘال‬ ‫ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺳﻬﻢ أ‪3‬‬ ‫ﺳﻬﻢ أ‪2‬‬ ‫ﺳﻬﻢ أ‪1‬‬

‫‪500‬‬ ‫‪200‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫‪0.6‬‬ ‫اﻷﺳﻌﺎر ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪ :‬ط‪1‬‬

‫ﺻﻔﺮ‬ ‫‪50‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪0.4‬‬ ‫اﻷﺳﻌﺎر ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ :‬ط‪2‬‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻋﲆ اﻟﺠﺪول‬
‫ﺣﺴﺎب ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬
‫إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻷﺳﻌﺎر ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ )ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ط‪(1‬‬

‫‪35‬‬
‫ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ‬ ‫اﻟﺒﺪﻳﻞ‬
‫‪ = 2400 – 2400‬ﺻﻔﺮ‬ ‫‪2400‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺳﻬﻢ أ‬
‫‪200 = 2200 – 2400‬‬ ‫‪2200‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺳﻬﻢ أ‬
‫‪500 = 1900 – 2400‬‬ ‫‪1900‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺳﻬﻢ أ‬
‫إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻷﺳﻌﺎر ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ )ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ط‪(2‬‬
‫ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ‬ ‫اﻟﺒﺪﻳﻞ‬
‫‪150 = 1000 – 1150‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺳﻬﻢ أ‬
‫‪50 = 1100 – 1150‬‬ ‫‪1100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺳﻬﻢ أ‬
‫‪ = 1150 – 1150‬ﺻﻔﺮ‬ ‫‪1150‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺳﻬﻢ أ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ‪Expected Opportunity Loss‬‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻷول‬
‫= ﺻﻔﺮ ‪0.4  150 + 0.6 ‬‬
‫= ﺻﻔﺮ ‪ 60 = 60 +‬ﺟﻨﻴﻬﺎ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي‬
‫= ‪0.4  50 + 0.6  200‬‬
‫= ‪ 140 = 20 + 120‬ﺟﻨﻴﻬﺎ‬

‫‪36‬‬
 ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫= ‪ + 0.6  500‬ﺻﻔﺮ ‪0.4 ‬‬
‫= ‪ + 300‬ﺻﻔﺮ = ‪ 300‬ﺟﻨﻴﻪ‬
‫وﻋﲆ ذﻟﻚ ﺗﻜﻮن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ ﻟﻠﺒـﺪاﺋﻞ اﻟﺜﻼﺛـﺔ ﻛـا ﺑﺎﻟﺠـﺪول‬
‫اﻵى‪:‬‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬ ‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬
‫‪60‬‬ ‫ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪1‬‬

‫‪140‬‬ ‫ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪2‬‬

‫‪300‬‬ ‫ﴍاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪3‬‬

‫وﺣﻴﺚ أن اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷول ﻟﻪ أﻗﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ‪ ،‬ﻓﻴﻜﻮن ﻫـﻮ‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ ‪ ،‬وﻫﺬ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر ﻧﻔﺲ اﻟﺒﺪﻳﻞ ﰲ ﺣـﺎل اﺳـﺘﺨﺪام‬
‫ﺟﺪول اﻟﻌﻮاﺋﺪ واﻟﺬي ﻛﺎن ﻳﺤﻘﻖ أﻛﱪ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﺠـﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟـﺬﻛﺮ ﻫﻨـﺎ أن‬
‫ﻛﻼ اﳌﻌﻴﺎرﻳﻦ ﻳﺆدى ﻛﻞ ﻣﻨﻬا إﱃ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ‪Perfect Information :‬‬
‫رأﻳﻨﺎ أﻧﻪ ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ ‪ ،‬وﻛـﺬا ﻣﻌﻴـﺎر اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ‬
‫ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ أﻣﺎم ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ‪ ،‬ﻛـﺎن اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﻣﺤﺎﻃـﺎ‬
‫مﺨﺎﻃﺮة ﻣﺎ‪ .‬مﻌﻨﻰ أن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار م ﻳﻜﻦ ﻳﻌﻠﻢ ﻳﻘﻴﻨﺎ أى ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺳﻮف ﻳﺴـﻮد ﰲ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻧﻪ ﻛﺎن ﻳﻌﺘﻤﺪ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜـﻞ ﺑـﺪﻳﻞ‬
‫ﻟﺤﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻮاﺋﺪ‪ .‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧـﺮى ﻓﺈﻧـﻪ إذا ﺗـﻮﻓﺮت ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت إﺿـﺎﻓﻴﺔ‬
‫‪ Additional information‬ﺣﻮل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ؛ ﻛﺄن ﻳﺘﻮﻓﺮ أﻣﺎم ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫‪37‬‬
‫ﻛﺎﰲ وﺗﺎﻣﺔ ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺴﻮد ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﺳـﻮف‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻋﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ أﻛﱪ ﻣﻨﻔﻌﺔ ﻣﻤﻜﻨـﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻓـﺈن ﻟﻬـﺬه‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﻴﻤﺔ وﻓﺎﺋﺪة ﻋﻈﻴﻤﺔ ﳌﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﺣﻴﺚ ﺗﺴﺎﻋﺪه ﻋﲆ اﺗﺨﺬ اﻟﻘﺮار اﻷﻣﺜﻞ اﻟـﺬي‬
‫ﻳﺤﻘﻖ أﻗﴡ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ أو أدى ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ وذﻟﻚ ﰲ‬
‫ﺿﻮء ﺗﻮاﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﺣﻮل اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻗﻴﺪ اﻟﺪراﺳﺔ واﳌﻄﻠﻮب اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻛا أن ﻟﻬﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﻓﺎﺋﺪة ﻋﻈﻴﻤﺔ ﳌﺘﺨﺬ اﻟﻘـﺮار ‪ ،‬ﻓـﺈن ﻫﻨـﺎك ﺗﻜﻠﻔـﺔ ﻳـﺘﻢ‬
‫إﻧﻔﺎﻗﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ ﻫـﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ مﻜـﻦ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻣـﻦ ﻣﺴﺘﺸـﺎرﻳﻦ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼــن ‪ Specialized consultants‬أو ﻣــﻦ ﻧﺘــﺎﺋﺞ وﺗﻮﺻــﻴﺎت اﻟﺒﺤــﻮث واﻟﺘﺠــﺎرب‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ ‪Value of Perfect Information‬‬
‫مﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣـﺔ ﺑﺄﻧﻬـﺎ اﻟﻔـﺮق ﺑـن اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋـﺪ‬
‫ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ مﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎﻣﺔ ) ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﻟﺘﺄﻛﺪ ( واﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ واﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﳌﺨﺎﻃﺮة‪ .‬وﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة ﻫﻨﺎ أﻧـﻪ مﻜـﻦ ﺣﺴـﺎب اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﻟﺘﺄﻛﺪ ) ﰲ وﺟﻮد ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﺗﺎﻣـﺔ ( إذا ﻛـﺎن ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎ ﻟـﺪى ﻣﺘﺨـﺬ‬
‫اﻟﻘﺮار ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺴﻮد ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫وﻟﺒﻴﺎن ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺣﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ مﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎﻣﺔ ‪ ،‬وﺣﺴﺎب ﻗﻴﻤﺔ ﻫﺬه‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬دﻋﻨﺎ ﻧﺄﺧﺬ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ اﻟﺬي ﻳﺮﻳﺪ اﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮار ﺑﺸـﺄن اﻻﺳـﺘﺜار ﰲ‬
‫اﻷﺳﻬﻢ اﻟﺘﻲ ﻧﺤﻦ ﺑﺼﺪدﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻟﺤﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ مﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎﻣﺔ ﻓﺈﻧﻨـﺎ ﻧﻘـﻮم ﺑﴬب أﻛـﱪ‬
‫ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻨﺎﻇﺮ ﻟﻜﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﰲ اﻻﺣﺘال اﳌﻨﺎﻇﺮ ﻟﻪ‪ ،‬ﺛﻢ ﻧﻘﻮم ﺑﺠﻤﻊ‬
‫اﻟﻨﻮاﺗﺞ‪ .‬وﻫﺬا ﻳﻌﻨﻰ أﻧﻪ إذا ﺗﻮﻓﺮت ﻟﺪى اﳌﺴـﺜﻤﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﺑـﺄن اﻷﺳـﻌﺎر ﺳـﻮف‬

‫‪38‬‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﺳﻮف ﻳﻘﻮم ﺑﴩاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪ ، 1‬أﻣﺎ إذا ﺗﻮﻓﺮت ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺄن‬
‫اﻷﺳﻌﺎر ﺳﺘﻨﺨﻔﺾ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﺳﻮف ﻳﻘﻮم ﺑﴩاء ﺳﻬﻢ اﻟﴩﻛﺔ أ‪. 3‬‬
‫اﻵن ﺳﻮف ﻧﻘﻮم ﺑﺈﻋﺎدة ﻋﺮض ﺟﺪول اﻟﻌﻮاﺋﺪ ﻟﻬـﺬه اﳌﺸـﻜﻠﺔ ‪ ،‬ﺛـﻢ ﻧﻘـﻮم ﺑﺤﺴـﺎب اﻟﻘﻴﻤـﺔ‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ مﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎﻣﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺣﺴﺎب ﻗﻴﻤﺔ ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘال‬ ‫ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫ﺳﻬﻢ أ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺳﻬﻢ أ‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺳﻬﻢ أ‬
‫‪1900‬‬ ‫‪2200‬‬ ‫‪2400‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻷﺳﻌﺎر ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ‪ :‬ط‬
‫‪1150‬‬ ‫‪1100‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪0.4‬‬ ‫‪2‬‬‫اﻷﺳﻌﺎر ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ :‬ط‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ مﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎﻣﺔ = ‪0.4  1150 + 0.6  2400‬‬
‫= ‪ 1900 = 460 + 1440‬ﺟﻨﻴﻪ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ = اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ مﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎﻣﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﳌﺨﺎﻃﺮة‬
‫= ‪ 60 = 1840 – 1900‬ﺟﻨﻴﻬﺎ‬
‫أى أﻧﻪ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪى ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘـﺮار ‪ ،‬ﻓـﺈن ﺗﻜﻠﻔـﺔ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ‬
‫ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺳﻮف ﺗﺒﻠﻎ ‪ 60‬ﺟﻨﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫واﻟﺠــﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟــﺬﻛﺮ ﻫﻨــﺎ أن اﻟﻘﻴﻤــﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌــﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت اﻟﺘﺎﻣــﺔ ) ﺗﻜﻠﻔــﺔ اﻟﺤﺼــﻮل ﻋــﲆ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣـﺔ ( ﺗﺴـﺎوى أﻗـﻞ ﻗﻴﻤـﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﺨﺴـﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ‪ .‬وﻣﻌﻨـﻰ ﻫـﺬا‬

‫‪39‬‬
 ‫أﻧﻪ مﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻌﻠﻮﻧﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ ﻣﺒﺎﴍة ﻣﻦ ﺟﺪول ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ )‪(2‬‬
‫ﺗﺮﻳﺪ ﴍﻛﺔ ﻣﻬﻨﺪ وﻣﻬﺎب اﻟﻜﱪى ﴍاء آﻟﺔ ﺟﺪﻳﺪة وأﻣﺎﻣﻬﺎ ﺑﺪﻳﻼن ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻨﻬا‪:‬‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻵول‪ :‬ﴍاء آﻟﺔ ذات ﻃﺎﻗﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ ) أ‪ ، ( 1‬ﺗﻜﻠﻔﺘﻬـﺎ اﻻﺳـﺘﺜارﻳﺔ ‪ 400‬أﻟـﻒ‬
‫ﺟﻨﻴﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي‪ :‬ﴍاء آﻟﺔ ذات ﻃﺎﻗﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ) أ‪ ، ( 2‬ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ اﻻﺳﺘﺜارﻳﺔ ‪ 210‬أﻟـﻒ‬
‫ﺟﻨﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺈذا ﻛﺎﻧـﺖ اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ﻟﻠﺘـﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﻬـﺎﺗن اﻵﻟﺘـن ‪ ،‬وﻛـﺬا اﻟﺘﻮزﻳـﻊ‬
‫اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﻬﺬه اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت ﻛا ﻫﻲ ﻣﻮﺿﺤﺔ ﺑﺎﻟﺠﺪول اﻵى‪:‬‬

‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘال‬ ‫ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬

‫‪2‬‬ ‫اﻵﻟﺔ أ‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻵﻟﺔ أ‬

‫‪340000‬‬ ‫‪850000‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ ﻣﺮﺗﻔﻊ‬
‫‪170000‬‬ ‫‪250000‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫‪100000‬‬ ‫‪100000‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫ﻓﺄى اﻵﻟﺘن ﺗﻨﺼﺢ اﻟﴩﻛـﺔ ﺑﴩاﺋﻬـﺎ وذﻟـﻚ ﰲ ﺿـﻮء اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت اﳌﺘﺎﺣـﺔ ؟ وأى اﻟﺒـﺪﻳﻠن أﻛـر‬
‫ﺧﻄﻮرة ؟‬

‫‪40‬‬
‫ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن ﻫﺎﺗن اﻵﻟﺘن ﺳﻮف ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋـﺪ وﻛـﺬا ﻣﻌﻴـﺎر‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﻵﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ أﻛـﱪ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ أو أﻗﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ‪ .‬وﻟﻜـﻦ ﻗﺒـﻞ أن ﻧﺒـﺪأ‬
‫ﻳﺠﺐ أوﻻ أن ﻧﻮﺟﺪ ﺻﺎﰲ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘـﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳـﺔ ) اﻟﻌﻮاﺋـﺪ ( ﻟﻜـﻞ ﺑـﺪﻳﻞ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻠن اﳌﺘﺎﺣن أﻣﺎم ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷول‪ :‬ﴍاء اﻵﻟﺔ أ‪1‬‬

‫ﺻﺎﰲ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ) اﻟﻌﻮاﺋﺪ ( =‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﴍاء اﻵﻟﺔ أ‪ – 1‬اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﻮاﺋﺪ‬ ‫ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻻﺣﺘال‬
‫‪450000 = 400000 – 850000‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ ﻣﺮﺗﻔﻊ‬
‫‪150000 - = 400000 – 250000‬‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ ﻣﺘﻮﺳﻂ ‪0.30‬‬
‫‪300000 - = 400000 – 100000‬‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ ﻣﻨﺨﻔﺾ ‪0.20‬‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي‪ :‬ﴍاء اﻵﻟﺔ أ‪2‬‬

‫ﺻﺎﰲ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ) اﻟﻌﻮاﺋﺪ ( =‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﴍاء اﻵﻟﺔ أ‪ – 2‬اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‬

‫اﻟﻌﻮاﺋﺪ‬ ‫اﻻﺣﺘال‬ ‫ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬

‫‪130000 = 210000 – 340000‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ ﻣﺮﺗﻔﻊ‬
‫‪40000 - = 210000 – 17000‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫‪110000 - = 210000 – 100000‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫‪41‬‬
 ‫واﻵن مﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﺒﺪﻳﻠن ﻣﻌﺎ ﰲ اﻟﺠﺪول اﻵى‪:‬‬

‫اﻻﺣﺘال اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ‬ ‫ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬

‫اﻵﻟﺔ أ‪2‬‬ ‫اﻵﻟﺔ أ‪1‬‬

‫‪130000‬‬ ‫‪450000‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ ﻣﺮﺗﻔﻊ‬

‫‪40000 -‬‬ ‫‪300000 -‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫‪110000 -‬‬ ‫‪150000 -‬‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ ﻣﻨﺨﻔﺾ ‪0.20‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒﺪﻳﻠن ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻷول =‬
‫‪0.20  (300000-) + 0.30  (150000-) + 0.50  450000‬‬
‫= ‪ 120000 = 60000 – 45000 – 225000‬ﺟﻨﻴﻪ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي =‬
‫‪0.20  (110000-) + 0.30  (40000-) + 0.50  130000‬‬
‫= ‪ 31000 = 22000 – 12000 – 65000‬ﺟﻨﻴﻪ‬
‫وﺣﻴﺚ أن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻷول )‪ 120000‬ﺟﻨﻴﻪ( أﻛﱪ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜـﺎي )‪ 31000‬ﺟﻨﻴـﻪ( ﻓﺈﻧـﻪ ﻳﻨﺼـﺢ ﺑﴩاء اﻵﻟـﺔ ) أ‪ ( 1‬ﺑﺘﻜﻠﻔـﺔ اﺳـﺘﺜارﻳﺔ‬
‫‪ 400000‬ﺟﻨﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻵﻟﺘن ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬

‫‪42‬‬
‫ﻗﺒﻞ أن ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ ﻟﻠﻤﻔﺎﺿـﻠﺔ ﺑـن اﻟﺒـﺪﻳﻠن‬
‫اﳌﺘﺎﺣن ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻨﺎ أوﻻ أن ﻧﺤﺴﺐ ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﰲ ﺣﺎل ﺗﺤﻘﻖ ﻛﻞ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺜﻼث‪.‬‬

‫إذا ﻛﺎن اﻟﻄﻠﺐ ﻣﺮﺗﻔﻊ‬

‫ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ‬ ‫اﻟﺒﻴﻞ‬
‫‪ = 450000 – 450000‬ﺻﻔﺮ‬ ‫‪450000‬‬ ‫أ‪1‬‬

‫‪ 320000 = 130000 – 450000‬ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫‪130000‬‬ ‫أ‪2‬‬

‫إذا ﻛﺎن اﻟﻄﻠﺐ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬

‫ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ‬ ‫اﻟﺒﻴﻞ‬
‫‪ 110000 = (150000 -) – 40000 -‬ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫‪150000 -‬‬ ‫أ‪1‬‬

‫‪ = (40000 - ) – 40000 -‬ﺻﻔﺮ‬ ‫‪40000 -‬‬ ‫أ‪2‬‬

‫إذا ﻛﺎن اﻟﻄﻠﺐ ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬ ‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﻌﺎﺋﺪ‬
‫‪ 190000 = ( 300000 -) –110000 -‬ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫‪300000 -‬‬ ‫أ‪1‬‬

‫‪ = (110000 -) – 110000 -‬ﺻﻔﺮ‬ ‫‪110000 -‬‬ ‫أ‪2‬‬

‫‪43‬‬
‫وﺑﺘﻠﺨﻴﺺ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺠﺪاول اﻟﺜﻼث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﲆ ﺟﺪول ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻵى‪:‬‬
‫ﺟﺪول ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬
‫ﺧﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘال‬ ‫ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬

‫‪2‬‬ ‫ﴍاء اﻵﻟﺔ أ‬ ‫‪1‬‬ ‫ﴍاء اﻵﻟﺔ أ‬

‫‪320000‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫‪0.50‬‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ ﻣﺮﺗﻔﻊ‬
‫ﺻﻔﺮ‬ ‫‪110000‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺻﻔﺮ‬ ‫‪190000‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ ﻣﻨﺨﻔﺾ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻷول =‬
‫ﺻﻔﺮ ‪0.20  190000 + 0.30  110000 + 0.50 ‬‬
‫= ﺻﻔﺮ ‪ 71000 = 38000 + 33000 +‬ﺟﻨﻴﻪ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي =‬
‫‪ + 0.50  320000‬ﺻﻔﺮ ‪ + 0.30 ‬ﺻﻔﺮ ‪0.20 ‬‬
‫= ‪ + 160000‬ﺻﻔﺮ ‪ +‬ﺻﻔﺮ = ‪ 160000‬ﺟﻨﻴﻪ‬
‫وﺣﻴﺚ أن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻷول )‪ 71000‬ﺟﻨﻴﻪ( أﻗﻞ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي )‪ 160000‬ﺟﻨﻴـﻪ( ‪ ،‬ﻓﺈﻧـﻪ ﻳﻨﺼـﺢ‬
‫ﺑﴩاء اﻵﻟﺔ ) أ‪ ( 1‬ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ اﺳﺘﺜارﻳﺔ ‪ 400000‬ﺟﻨﻴﻪ‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ مﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋـﺪ مﻌﻠﻮﻣـﺎت ﺗﺎﻣـﺔ = ‪-) + 0.30  (40000 -) + 0.50  450000‬‬
‫‪0.20  (110000‬‬
‫= ‪22000 – 12000 – 225000‬‬
‫= ‪ 191000‬ﺟﻨﻴﻪ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ = اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ مﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎﻣﺔ ‪-‬اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋـﺪ‬
‫ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﳌﺨﺎﻃﺮة‬
‫= ‪ 71000 = 120000 – 191000‬ﺟﻨﻴﻪ‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻫﻨﺎ أﻳﻀﺎ أن ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ ﺗﺴـﺎوى أﻗـﻞ ﻗﻴﻤـﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﺨﺴـﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ )‪ 71000‬ﺟﻨﻴﻪ(‬
‫ﻗﻴﺎس ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻻﺳﺘﺜار ‪Measurement of Investment Risk‬‬
‫ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮاﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ ﻋﻦ اﳌﺸﻜﻠﺔ اﳌـﺮاد اﺗﺨـﺎذ‬
‫ﻗﺮار ﺑﺸـﺄﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ أن اﻻﺣـﺘاﻻت اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑﺤـﺪوث ﺣـﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ ﺗﻜـﻮن ﻏـر‬
‫ﻣﻌﺮوﻓﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﻫﺬا ﻳﺘﺒن ﻟﻨﺎ أن أن ﻇﺮوف اﳌﺨﺎﻃﺮة ﺗﻌﺘﱪ ﺣﺎﻟـﺔ وﺳـﻂ ﺑـن ﻇـﺮوف اﻟﺘﺄﻛـﺪ‬
‫وﻇﺮوف ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ﺣﻴﺚ‪:‬‬
‫ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ‪ :‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺣﺎﺟﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻮزﻳـﻊ اﻻﺣـﺘاﱄ ﻟﺤـﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ وذﻟـﻚ‬
‫ﻟﺘﻮﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ ﻋﻦ اﳌﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮة‪ :‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻳﻜﻮن ﻣﻌﺮوف‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ‪ :‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻳﻜﻮن ﻏر ﻣﻌﺮوف‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫وﻟﻘﺪ رأﻳﻨﺎ أﻧﻪ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋـﺪ‬
‫‪ ،‬أو ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺨﺴـﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ ﻓـﺈن اﻷﻣـﺮ ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﻣﻌﺮﻓـﺔ اﻟﺘﻮزﻳـﻊ‬
‫اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻴﻂ ﺑﺎﳌﺸﻜﻠﺔ اﳌﻄﻠﻮب اﺗﺨﺎذ ﻗـﺮار ﻟﺤﻠﻬـﺎ‪ .‬ﻏـر أﻧـﻪ وﰲ‬
‫ﻛﺜر ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻏر ﻣﻌﻠﻮم ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻮﻓﻴﻖ‬
‫ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺘﻮزﻳﻌﺎت اﻻﺣﺘاﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓـﺈن اﻷﻣـﺮ ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﻣﻌـﺎﻳر أﺧـﺮى ﻻ ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ‬
‫اﻟﺘﻮزﻳﻌــﺎت اﻻﺣﺘاﻟﻴــﺔ ؛ ﻫــﺬه اﳌﻌــﺎﻳر ﺗﺴــﻤﻰ اﳌﻌــﺎﻳر ﻏــر اﻻﺣﺘاﻟﻴــﺔ ﻻﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮار‬
‫‪.Nonprobabilistic decision criteria‬‬
‫ﻣﻌﻴﺎر ﻻﺑﻼس ‪Laplace Criterion‬‬
‫ﺗﻘﻮم ﻓﻜﺮة ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻋﲆ أﻧﻪ ﻃﺎﳌﺎ أن اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ‬
‫ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻏر ﻣﻌﻠﻮم ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻔﱰض أن ﺣـﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ ﻛـﻞ ﻣﻨﻬـﺎ ﻟـﻪ ﻧﻔـﺲ اﻟﻔﺮﺻـﺔ ﰲ‬
‫اﻟﺤﺪوث ؛ مﻌﻨـﻰ أن اﺣـﺘاﻻت ﺣـﺪوﺛﻬﺎ ﻣﺘﺴـﺎوﻳﺔ‪ .‬وﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام ﻣﻌﻴـﺎر اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل‬
‫ﺷﺨﺺ ﻟﺪﻳﻪ ‪ 500000‬ﺟﻨﻴﻪ ﻳﺮﻳﺪ أن ﻳﺴﺘﺜﻤﺮﻫﺎ ﰲ أﺣﺪ اﻷوﻋﻴﺔ اﻻﺳﺘﺜارﻳﺔ ‪ ،‬وأﻣﺎﻣـﻪ ﺛﻼﺛـﺔ‬
‫ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﻼﺳـﺘﺜار ﻫـﻲ اﻷﺳـﻬﻢ ‪ ،‬واﻟﺴـﻨﺪات ‪ ،‬وﻓـﺘﺢ ﺣﺴـﺎب ادﺧـﺎر‪ .‬واﻟﺠـﺪول اﻵى ﻳﺒـن‬
‫اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻻﺳﺘﺜارﻳﺔ اﳌﻨﺎﻇﺮة ﻟﺤﺎﻻت اﻻﻗﺘﺼـﺎد اﳌﺘﻮﻗـﻊ ﺣـﺪوﺛﻬﺎ ﰲ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬
‫مﻮ ﺑﻄﻰء‬ ‫مﻮ ﻣﻌﺘﺪل‬ ‫مﻮ ﻣﺘﺰاﻳﺪ‬
‫‪4000 -‬‬ ‫‪6500‬‬ ‫‪10000‬‬ ‫اﻷﺳﻬﻢ‬
‫‪1000‬‬ ‫‪6000‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺪات‬
‫‪5000‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫اﻻدﺧﺎر‬
‫ﻓا ﻫﻮ اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻷﻣﺜﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺬا اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ ؟‬
‫اﻟﺤﻞ‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫)‪(4000 -‬‬ ‫‪3‬‬
‫)‪+ (6500‬‬ ‫‪3‬‬
‫)‪+ (10000‬‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻷول =‬

‫= ‪ 4167‬ﺟﻨﻴﻪ‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫)‪(1000 ) 3 + (6000‬‬ ‫‪3‬‬
‫)‪+ (8000‬‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي =‬

‫= ‪ 5000‬ﺟﻨﻴﻪ‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫) ‪(5000‬‬ ‫‪3‬‬
‫) ‪+(5000‬‬ ‫‪3‬‬
‫) ‪(5000‬‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ ﻟﺜﺎﻟﺚ =‬

‫= ‪ 5000‬ﺟﻨﻴﻪ‬
‫وﺣﻴﺚ أن أﻛﱪ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ )‪ 5000‬ﺟﻨﻴﻪ( ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘﺮار اﻷﻣﺜﻞ ﻫﻮ إﻣﺎ اﻻﺳﺘﺜار ﰲ‬
‫اﻟﺴﻨﺪات أو ﻓﺘﺢ ﺣﺴﺎب ادﺧﺎر‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻗﻞ ‪Maximin Criterion‬‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‬
‫ﻟﻬﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﰲ ﺻﻮرة إﻳﺮادات أو أرﺑﺎح ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻢ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻻﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ‬
‫اﻷﻣﺜﻞ ﺑﺎﺗﺒﺎع اﻵى‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر أﻗﻞ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺬي ﻳﻌﻄﻰ أﻛﱪ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻦ ﺑن أﻗﻞ اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺘـﻲ ﺗـﻢ اﺧﺘﻴﺎرﻫـﺎ‬
‫ﰲ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﺴـﻴﻄﺮ ﻋـﲆ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﺣﺎﻟـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺘﺸـﺎؤم ﺣﻴـﺎل اﻷﺣـﻮال اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ‬
‫اﻟﺴﺎﺋﺪة ‪ ،‬وﻫﻲ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ أﺣﻮال ﻏر ﻣﻮاﺗﻴﺔ ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧـﻪ ﻻﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮار ﰲ ﻇـﻞ ﺗﻠـﻚ‬
‫اﻟﻈﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻷﻗﻞ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ‪ ،‬ﺛﻢ ﻳـﺘﻢ اﺧﺘﻴـﺎر أﻛـﱪ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﻌﻮاﺋﺪ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮم ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻋﲆ اﻓﱰاض أن أﺳﻮأ ﺣـﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ ﻫـﻲ اﻟﺘـﻲ ﺳـﻮف‬
‫ﺗﺴﻮد ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻳﺴﻤﻰ أﻳﻀﺎ ﻣﻘﻴﺎس اﻟﺘﺸﺎؤم ‪.Pessimistic‬‬
‫ﻣﺜﺎل‬
‫ﻳﺮﻳﺪ ﺷﺨﺺ اﺳﺘﺜار ﻣﺒﻠﻎ ‪ 100000‬ﺟﻨﻴﻪ ﰲ أﺣﺪ اﻷوﻋﻴﺔ اﻻﺳﺘﺜارﻳﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺤﻘﻖ‬
‫أﻛﱪ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻤﻜﻦ‪ .‬ﻓﺈذا ﺗﻮﻓﺮ ﻟﺪى ﻫﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﺛﻼﺛﺔ ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﻼﺳﺘﺜار وﻃﻠـﺐ ﻣﻨـﻚ ﺗﻘـﺪﻳﻢ‬
‫اﻟﻨﺼﻴﺤﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎر أﻓﻀﻞ ﻫﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻟﻼﺳﺘﺜار‪ ...‬ﻓـﺒاذا ﺗﻨﺼـﺤﻪ إذا ﻋﻠﻤـﺖ أن اﻟﻈـﺮوف‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻏر ﻣﻮاﺗﻴﺔ وأن ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻻﺳﺘﻘﺮار ﺗﺴـﻮد ﺑﻴﺌـﺔ اﻻﺳـﺘﺜار وذﻟـﻚ ﰲ ﺿـﻮء‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ ﺟﺪول اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ اﻵى‪:‬‬

‫‪48‬‬
 ‫ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬ ‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬

‫‪3‬‬‫ط‬ ‫ط‬
‫‪2‬‬ ‫ط‬
‫‪1‬‬

‫‪8000‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أ‬

‫‪12000‬‬ ‫‪7000‬‬ ‫‪2000 -‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أ‬
‫‪15000‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫‪10000 -‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أ‬
‫اﻟﺤﻞ‬
‫ﺣﻴﺚ أن اﻟﻈﺮوف اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ ﻏـر ﻣﻮاﺗﻴـﺔ وأن ﺑﻴﺌـﺔ اﻻﺳـﺘﺜار ﻳﺴـﻮدﻫﺎ ﺣﺎﻟـﺔ ﻣـﻦ ﻋـﺪم‬
‫اﻻﺳﺘﻘﺮار ‪ ،‬ﻓﺈن اﳌﻌﻴﺎر اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻫﻮ ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻗـﻞ واﻟـﺬي‬
‫ﻳﺘﻠﺨﺺ ﻛا ذﻛﺮﻧﺎ ﰲ اﺧﺘﻴﺎر أﻗﻞ ﻋﺎﺋﺪ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ‪ ،‬ﺛﻢ اﺧﺘﻴﺎر أﻛﱪ ﻫﺬه اﻟﻌﻮاﺋﺪ ﻛﺎﻵى‪:‬‬
‫أﻗﻞ اﻟﻌﻮاﺋﺪ‬ ‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬

‫‪ → 1000‬أﻛﱪ اﻷﻗﻞ‬ ‫‪1‬‬ ‫أ‬

‫‪2000 -‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أ‬

‫‪10000 -‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أ‬
‫وﻃﺒﻘﺎ ﳌﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻗﻞ ﻓﺈن اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷول ﻫﻮ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ ﻷﻧﻪ ﺳﻮف ﻳﺤﻘﻖ ﻋﺎﺋﺪا ﻗﺪره‬
‫‪ 1000‬ﺟﻨﻴﻪ‪ .‬أﻣﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي ﻓﺈﻧﻪ ﻗﺪ ﻳﺤﻘﻖ ﺧﺴﺎرة ﻗـﺪرﻫﺎ ‪ 2000‬ﺟﻨﻴـﻪ ‪،‬‬
‫ﺑﻴﻨا اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻗﺪ ﻳﺤﻘﻖ ﺧﺴﺎرة ﻗﺪرﻫﺎ ‪ 10000‬ﺟﻨﻴﻪ‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻛﱪ ‪Maximax Criterion‬‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ أو اﻻﺧﺘﻴﺎرات اﳌﺘﺎﺣﺔ أﻣﺎم ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار واﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﻌﻄﻰ ﻋﻮاﺋﺪ ﰲ ﺻﻮرة أرﺑﺎح أو إﻳﺮادات ﻛا ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﳌﻌﻴـﺎر أﻛـﱪ اﻷﻗـﻞ‪ .‬وﺗـﺘﻢ‬
‫اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن ﻫﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻛﱪ ﻛا ﻳﲆ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر أﻛﱪ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟـﺬي ﻳﻌﻄـﻰ أﻛـﱪ ﻋﺎﺋـﺪ ﻣـﻦ ﺑـن اﻟﻌﻮاﺋـﺪ اﻟﺘـﻲ اﺧﺘﻴﺎرﻫـﺎ ﰲ‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ‪.‬‬
‫واﻷﺳﺎس اﻟﺬي ﻳﺒﻨﻰ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻛﱪ ﻫﻮ أن أﻓﻀﻞ ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻫﻲ اﻟﺘـﻲ ﺳـﻮف‬
‫ﺗﺴﻮد ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎؤل ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋـﲆ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﺣﻴـﺎل ﺗﻠـﻚ‬
‫اﻷﺣﻮال اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳌﻮاﺗﻴﺔ واﳌﻔﻀﻠﺔ ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻳﺴﻤﻰ أﻳﻀﺎ ﻣﻘﻴﺎس اﻟﺘﻔﺎؤل‬
‫‪.Optimistic‬‬
‫ﻣﺜﺎل‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺳﺘﺜار ﰲ اﳌﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬إذا ﻋﻠﻤﺖ أن ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻘﺮار ﺗﺴﻮد اﻟﻮﺿـﻊ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدى ﻛا أن ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎؤل ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﲆ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ‪ ...‬ﻓـا ﻫـﻮ اﻻﺧﺘﻴـﺎر اﻷﻣﺜـﻞ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﺜار ﻣﻦ ﺑن ﻫﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ؟‪.‬‬
‫اﻟﺤﻞ‬
‫ﻃﺎﳌﺎ أن ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻘﺮار ﺗﺴﻮد اﻻﻗﺘﺼﺎد مﺎ ﻳﻀﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎؤل ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﲆ ﻣﺘﺨﺬ‬
‫اﻟﻘﺮار ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻛﱪ ﻫﻮ اﳌﻌﻴﺎر اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑن اﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣـﺔ وذﻟـﻚ ﻛـا‬
‫ﻳﲆ‪:‬‬

‫‪50‬‬
 ‫أﻛﱪ اﻟﻌﻮاﺋﺪ‬ ‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬
‫‪8000‬‬ ‫أ‪1‬‬

‫‪12000‬‬ ‫أ‪2‬‬

‫‪ → 15000‬أﻛﱪ اﻷﻛﱪ‬ ‫أ‪3‬‬

‫وﻃﺒﻘﺎ ﳌﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻛﱪ ﻓﺈن اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻫﻮ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀـﻞ ﻷﻧـﻪ ﺳـﻮف ﻳﺤﻘـﻖ ﻋﺎﺋـﺪا‬
‫ﻗﺪره ‪ 15000‬ﺟﻨﻴﻪ‪ .‬أﻣﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻷول ﻓﺈﻧـﻪ ﻗـﺪ ﻳﺤﻘـﻖ ﻋﺎﺋـﺪا ﻗـﺪره ‪8000‬‬
‫ﺟﻨﻴﻪ ‪ ،‬ﺑﻴﻨا اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي ﻗﺪ ﻳﺤﻘﻖ ﻋﺎﺋﺪا ﻗﺪره ‪ 120000‬ﺟﻨﻴﻪ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ﻫﻨﺎ أن ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﺧﺴـﺎرة ﻗـﺪرﻫﺎ ‪ 10000‬ﺟﻨﻴـﻪ اﻟﺘـﻲ ﻳﺤﺘﻮﻳﻬـﺎ اﻟﺒـﺪﻳﻞ‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻏر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻛﺒرة ﻧﻈـﺮا ﻟﻠﻈـﺮوف اﳌﻔﻀـﻠﺔ واﳌﻮاﺗﻴـﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼـﺎد واﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﺴﺒﺐ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎؤل ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﲆ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‬
‫ﻣﻌﻴﺎر ﻫروﻳﺰ ‪Hurwicz Criterion‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮﻓﻴﻘﻴﺔ ‪ Compromising‬ﺑن ﻣﻌﻴﺎرى أﻛـﱪ اﻷﻗـﻞ ‪ ،‬وأﻛـﱪ اﻷﻛـﱪ‬
‫ﺣﻴﺚ ﻻ ﻳﻜﻮن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺸﺎؤم اﻟﺘﺎم وﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎؤل اﻟﺘﺎم ‪ ،‬وﻟﻜـﻦ ﻳﻜـﻮن‬
‫ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺑن اﻟﺘﺸﺎؤم واﻟﺘﻔﺎؤل ﺑﻨﺴﺐ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﻗﱰح ﻫـﺬا اﳌﻌﻴـﺎر ﻟﻴﻮﻧﻴـﺪ ﻫروﻳـﺰ ‪ Leonid Hurwicz‬ﺣﻴـﺚ رأى أن ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار‬
‫ﻳﻜﻮن ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎؤل ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ وﻟﺘﻜﻦ ‪) ‬وﺗﻘﺮأ أﻟﻔﺎ( وﺗﱰاوح ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺑن اﻟﺼﻔﺮ‬
‫واﻟﻮاﺣﺪ اﻟﺼﺤﻴﺢ ‪ ،‬وﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﲆ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﺣﺎﻟـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺘﺸـﺎؤم ﺑﺪرﺟـﺔ‬
‫‪ .  1‬وﻻﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻳﺘﻢ إﺟﺮاء اﻵى‪:‬‬
‫ﻳﺤﺪد أﻛﱪ ﻋﺎﺋﺪ ‪ ،‬وأﻗﻞ ﻋﺎﺋﺪ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪51‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﴐب أﻛﱪ ﻋﺎﺋﺪ ﰲ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻔﺎؤل ‪ ‬وﴐب أﻗﻞ اﻟﻌﻮاﺋﺪ ﰲ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺸﺎؤم‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ 1‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﺟﻤﻊ ﺣﺎﺻﲆ اﻟﴬب ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻓﻨﺤﺼﻞ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺮﺟﺤـﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋـﺪ ﻟﻜـﻞ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺬي ﻳﻌﻄﻰ أﻛﱪ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺮﺟﺤﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﻮ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻣﺜﺎل‬
‫ﺑــﺎﻟﺮﺟﻮع إﱃ اﳌﺜــﺎل رﻗــﻢ ) ( واﻟﺨــﺎص ﺑﺎﻻﺳــﺘﺜار ﰲ اﻷﺳــﻬﻢ أو ﰲ اﻟﺴــﻨﺪات أو ﺑﻔــﺘﺢ‬
‫ﺣﺴﺎب ادﺧﺎر ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻨﺎ أﻛﱪ وأﻗﻞ ﻋﺎﺋﺪ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻛا ﻫﻮ ﻣﺒن ﺑﺎﻟﺠﺪول اﻵى‪:‬‬
‫أﻗﻞ ﻋﺎﺋﺪ‬ ‫أﻛﱪ ﻋﺎﺋﺪ‬ ‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻻﺳﺘﺜارﻳﺔ‬
‫‪4000 -‬‬ ‫‪10000‬‬ ‫اﻷﺳﻬﻢ‬
‫‪1000‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺪات‬
‫‪5000‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫اﻻدﺧﺎر‬

‫ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻔـﺎؤل ‪ 0.6 = ‬ﻓﻴﻜـﻮن ﻣﻌﺎﻣـﻞ اﻟﺘﺸـﺎؤم ‪ 0.4 =  1‬وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻓـﺈن‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺮﺟﺤﺔ ﻟﻌﻮاﺋﺪ ﻛﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﺗﻜﻮن ﻛﺎﻵى‪:‬‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺮﺟﺤﺔ ﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷول )اﻷﺳﻬﻢ(‬
‫= ‪0.4  (4000 -) + 0.6  10000‬‬
‫= ‪ 4400 = 1600 – 6000‬ﺟﻨﻴﻪ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺮﺟﺤﺔ ﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي )اﻟﺴﻨﺪات(‬
‫= ‪0.4  1000 + 0.6  8000‬‬

‫‪52‬‬
 ‫= ‪ 5200 = 400 + 4800‬ﺟﻨﻴﻪ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺮﺟﺤﺔ ﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ )اﻻدﺧﺎر(‬
‫= ‪0.4  5000 + 0.6   5000‬‬
‫= ‪ 5000 = 2000 + 3000‬ﺟﻨﻴﻪ‬
‫وﺣﻴــﺚ أن اﻟﺒــﺪﻳﻞ اﻟﺜــﺎي )اﻟﺴــﻨﺪات( ﻳﻌﻄــﻰ أﻛــﱪ ﻗﻴﻤــﺔ ﻣﺮﺟﺤــﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺋــﺪ ‪ ،‬ﻟــﺬﻟﻚ ﻓــﺈن‬
‫اﻻﺳﺘﺜار ﰲ اﻟﺴﻨﺪات ﻫﻮ أﻓﻀﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻻﺳﺘﺜارﻳﺔ ﻃﺒﻘﺎ ﳌﻌﻴﺎر ﻫروﻳﺰ‪.‬‬
‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻔﺎؤل ‪ = ‬ا ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻌﻴﺎر ﻫروﻳﺰ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻛﱪ‪ ،‬وإذا ﻛﺎن‬
‫‪ = ‬ﺻﻔﺮ ﻓﺈن ﻣﻌﻴﺎر ﻫروﻳﺰ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻗﻞ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻴﺎر أﻗﻞ اﻷﻛﱪ ‪Minimax Criterion‬‬
‫ﻗــﺪم ﻫــﺬا اﳌﻌﻴــﺎر ﻷول ﻣــﺮة ‪ L. J. Savage‬وﻫــﻮ ﻳﻌﺘﻤــﺪ ﻋــﲆ ﻣﻔﻬــﻮم ﺧﺴــﺎرة اﻟﻔﺮﺻــﺔ‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬؟؟‬
‫ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻻﺳﺘﺜار ‪Investment Risk‬‬
‫ﻳﻘﺼﺪ مﺨﺎﻃﺮ اﻻﺳﺘﺜار ﻣﺪى ﻧﺠﺎح أو ﻓﺸـﻞ اﻻﺳـﺘﺜار وﻫـﻮ ﻣـﺎ ﻳﺘﻮﻗـﻒ ﻋـﲆ ﻣـﺎ‬
‫ﺳﻮف ﻳﺤﺪث ﻟﻼﻗﺘﺼﺎد اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﻫﺬا اﻻﺳﺘﺜارواﻟﺬي ﺑﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻜﺴﺎد أو اﻟﺮواج اﻟـﺬي‬
‫ﻳﺤﺪث ﻟﻼﻗﺘﺼﺎد ) ﺗﻌﺎد اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ (‬
‫وﺗﻮﺟﺪ ﻣﺼﺎدر ﻛﺜرة ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺳﻌﺮ اﻟﻔﺎﺋـﺪة ‪ ،‬وﻣﺨـﺎﻃﺮ‬
‫اﻟﻘــﻮة اﻟﴩاﺋﻴــﺔ ﻟﻠﻨﻘــﻮد ‪ ،‬وﻣﺨــﺎﻃﺮ اﻹدارة ‪ ،‬وﻣﺨــﺎﻃﺮ اﻟﺘﺴــﻮﻳﻖ ‪ ،‬واﳌﺨــﺎﻃﺮ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ .‬ﻫـﺬا ومﻜـﻦ ﻗﻴـﺎس ﻣﺨـﺎﻃﺮ اﻻﺳـﺘﺜار اﻟﻔﺮدﻳـﺔ ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام اﻻﻧﺤـﺮاف‬
‫اﳌﻌﻴــﺎري ﻛﻤﻘﻴــﺎس ﻣﻄﻠــﻖ ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻣــﻞ اﻻﺧــﺘﻼف ﻛﻤﻘﻴــﺎس ﻧﺴــﺒﻰ‪ .‬وﺣﻴــﺚ أن‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﻻ ﻳﺄﺧﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻧﺼﻴﺐ وﺣﺪة اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻣﻦ ﻫﺬه اﳌﺨﺎﻃﺮ ﻟـﺬﻟﻚ ﻻ‬

‫‪53‬‬
‫ﻳﻔﻀﻞ اﻻﻋﺘاد ﻋﻠﻴـﻪ مﻔـﺮده ﰲ ﻗﻴـﺎس ﻣﺨـﺎﻃﺮ اﻻﺳـﺘﺜار ‪ ،‬وﺣﻴـﺚ أن ﻣﻌﺎﻣـﻞ اﻻﺧـﺘﻼف‬
‫ﻳﺤﺴﺐ ﺑﻘﺴﻤﺔ اﻻﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﻋﲆ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻻﺳﺘﺜار ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻌﺘـﱪ‬
‫ﻣﻘﻴﺎس ﻧﺴﺒﻰ ﻳﺤﺪد ﻧﺼﻴﺐ وﺣﺪة اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺜار ﻣـﻦ ﻫـﺬه اﳌﺨـﺎﻃﺮ ﻟـﺬﻟﻚ ﻳﻔﻀـﻞ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟﻘﻴﺎس ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻻﺳﺘﺜار‪ .‬ﻣـﻦ ﻧﺎﺣﻴـﺔ أﺧـﺮى ﺗﻘـﺎس ﻣﺨـﺎﻃﺮ ﻣﺤـﺎﻓﻆ اﻻﺳـﺘﺜار‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻻﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﻟﻌﻮاﺋﺪ اﳌﺤﻔﻈﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻗﺒﻞ أن ﻧﺘﻨـﺎول ﻛﻴﻔﻴـﺔ ﺣﺴـﺎب ﻫـﺬه‬
‫اﳌﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬دﻋﻨﺎ ﻧﻘﻮم ﺑﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻞ اﻻﺳﺘﺜار وﻛﺬا ﻣﺤﺎﻓﻆ اﻻﺳﺘﺜار‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﲆ اﻻﺳﺘﺜار ‪Return on Investment‬‬
‫مﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﲆ اﻻﺳﺘﺜار ﺑﺄﻧـﻪ ﻧـﺎﺗﺞ اﻻﺳـﺘﺜار اﻟـﺬي ﻳﻜـﻮن ﻋـﲆ ﺻـﻮرة‬
‫ﻓﻮاﺋﺪ أو أرﺑﺎح أو رﻳﻊ أو أرﺑﺎح رأﺳـاﻟﻴﺔ ‪ ،‬واﻷﺧـرة ﻋﺒـﺎرة ﻋـﻦ ارﺗﻔـﺎع اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﻟﺴـﻮﻗﻴﺔ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﺜار ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻘﻴﻤﺘﻪ اﻻﺳﻤﻴﺔ‪ .‬ﻣﻌﻨﻰ ﻫـﺬا أن اﻟﻌﺎﺋـﺪ ﻋـﲆ اﻻﺳـﺘﺜار إﻣـﺎ أن ﻳﻜـﻮن ﰲ‬
‫ﺻﻮرة ﺗﻮزﻳﻌﺎت ﻧﻘﺪﻳﺔ أو ﰲ ﺻﻮرة أرﺑﺎح رأﺳاﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺤﺎﻓﻆ اﻻﺳﺘﺜار ‪Portfolio Investment‬‬
‫ﻣﺤﻔﻈﺔ اﻻﺳﺘﺜار ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﻮﻟﻴﻔﺔ ‪ Combination‬ﻣﻦ أﻛر ﻣﻦ أﺻﻞ أو اﺳـﺘﺜار‬
‫ﻣﺜﻞ ﻣﺤﺎﻓﻆ اﻷﺳﻬﻢ واﻟﺴﻨﺪات‪ .‬وﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﻜﻮن اﻟﻌﺎﺋـﺪ اﳌﺘﻮﻗـﻊ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈـﺔ ﻳﺴـﺎوى‬
‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﺒﺪاﺋﻞ اﻻﺳﺘﺜارﻳﺔ اﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل‬
‫اﻟﺠﺪول اﻵى ﻳﺒن ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋـﺪ اﳌﺘﻮﻗـﻊ ﻋـﲆ اﻻﺳـﺘﺜار ﻟﺒـﺪﻳﻠن اﺳـﺘﺜارﻳن أ‪ ، 1‬أ‪ 2‬وﻛـﺬا‬
‫اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺤﺘﻤﻞ ﺣﺪوﺛﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ )س ‪(%‬‬ ‫اﻻﺣﺘال‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫‪2‬‬ ‫اﻟﺒﺪﻳﻞ أ‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﺒﺪﻳﻞ أ‬
‫‪% 25‬‬ ‫‪%12 -‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫ﻛﺴﺎد‬
‫‪54‬‬
 ‫‪% 15‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫اﺳﺘﻘﺮار‬
‫‪% 10 -‬‬ ‫‪% 20‬‬ ‫‪0.2‬‬ ‫رواج‬
‫واﳌﻄﻠﻮب ﺣﺴﺎب‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ اﺳﺘﺜارى‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺨﺎﻃﺮ ﻛﻞ ﺑﺪﻳﻞ اﺳﺘﺜارى ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ‪ -‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف‬
‫ﻣﻊ ﺑﻴﺎن أى اﻟﺒﺪﻳﻠن أﻛر ﺧﻄﻮرة ﻣﻦ اﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫اﻟﺤﻞ‬
‫ﻗﺒﻞ أن ﻧﺒﺪأ ﰲ اﻟﺤﻞ دﻋﻨﺎ ﻧﻌﺮف ﺑﻌﺾ اﻟﺮﻣﻮز‪.‬‬
‫ت )س‪ : (1‬ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻷول‪.‬‬
‫ت )س‪ : (2‬ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻟﺜﺎي‪.‬‬
‫‪) ‬س‪ : (1‬اﻻﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﳌﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻷول‪.‬‬
‫‪) ‬س‪ : (2‬اﻻﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﳌﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻟﺜﺎي‪.‬‬
‫م خ )س‪ :(1‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف ﳌﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻷول‪.‬‬
‫م خ )س‪ :(2‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف ﳌﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻟﺜﺎي‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻷول‬

‫‪55‬‬
 ‫اﻻﺣﺘال‬ ‫ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ‬
‫ح )س‪(1‬‬ ‫س‪1‬‬

‫‪0.00432‬‬ ‫‪0.036 -‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪0.12 -‬‬

‫‪0.00180‬‬ ‫‪0.030‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫‪0.06‬‬
‫‪0.00800‬‬ ‫‪0.040‬‬ ‫‪0.2‬‬ ‫‪0.20‬‬
‫‪0.01412‬‬ ‫‪0.034‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻷول‬

‫= ‪0.034‬‬
‫ﻣﻌﻨﻰ ﻫﺬا أن ﻛﻞ ‪ 1000‬ﺟﻨﻴﻪ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺜارﻫﺎ ﰲ اﻟﻮﻋﺎء اﻻﺳﺘﺜارى اﻷول ﺳﻮف ﺗﺪر ﻋﺎﺋـﺪا‬
‫ﻗﺪره ‪ 34‬ﺟﻨﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﳌﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻷول‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪(0.034 )  0.014120‬‬ ‫=‬
‫‪0.001156  0.014120‬‬ ‫=‬
‫‪0.012964‬‬ ‫=‬
‫= ‪0.1138‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف ﳌﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻷول‬

‫‪56‬‬
 ‫‪0.1138‬‬
‫‪% 334.7 = 100 ‬‬ ‫=‬
‫‪0.034‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ اﻻﺳﺘﺜارى اﻟﺜﺎي‬

‫اﻻﺣﺘال‬ ‫ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ‬
‫ح )س‪(2‬‬ ‫‪2‬‬‫س‬

‫‪0.01875‬‬ ‫‪0.075‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪0.25‬‬

‫‪0.01125‬‬ ‫‪0.075‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫‪0.15‬‬
‫‪0.00200‬‬ ‫‪0.020 -‬‬ ‫‪0.2‬‬ ‫‪0.10 -‬‬
‫‪0.0320‬‬ ‫‪0.130‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻌﺎرض ‪Conflict‬‬
‫ﺗﺴﻮد ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻌﺎرض ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻮﺟﺪ اﺛﻨﺎن ﻣﻦ ﻣﺘﺨﺬى اﻟﻘﺮار أو أﻛر وﻫـﺬا ﻳﺤـﺪث ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ‬
‫اﳌﻨﺎﻗﺴﺔ ‪Competition‬‬

‫‪57‬‬
 ‫ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷول‬
‫اﻟﺠﺪول اﻵى ﻳﺒن اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ )اﻟﻌﻮاﺋﺪ( ﻟﻌـﺪد ﺛﻼﺛـﺔ ﺑـﺪاﺋﻞ اﺳـﺘﺜارﻳﺔ أ ‪ ،‬ب ‪ ،‬ﺟــ‬
‫وﻛﺬا اﺣﺘاﻻت ﺗﺤﻘﻖ ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬ ‫اﻻﺣﺘال‬ ‫ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺟـ‬ ‫ب‬ ‫أ‬
‫‪700‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪1‬‬‫ط‬
‫‪700‬‬ ‫‪1200‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫‪2‬‬‫ط‬
‫‪700‬‬ ‫‪900‬‬ ‫‪500‬‬ ‫‪0.2‬‬ ‫‪2‬‬‫ط‬
‫واﳌﻄﻠﻮب‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺣﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺜﻼﺛﺔ ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺟﺪول ﺧﺴـﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ ‪ ،‬ﺛـﻢ ﺣﺴـﺎب اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﺨﺴـﺎرة‬
‫اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺜﻼﺛﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺣﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺜﺎي‬
‫ﻳﺮﻳﺪ أﺣﺪ اﳌﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ أن ﻳﺴﺘﺜﻤﺮ أﻣﻮاﻟﻪ ﰲ أﺣﺪ اﻷوﻋﻴﺔ اﻻﺳﺘﺜارﻳﺔ وأﻣﺎﻣﻪ ﺑـﺪﻳﻼن ؛‬
‫إﻣﺎ اﻻﺳﺘﺜار ﰲ اﻷﺳﻬﻢ أو اﻻﺳﺘﺜار ﰲ اﻟﺴﻨﺪات‪ .‬واﻟﺠﺪول اﻵى ﻳﺒن اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜـﻞ‬
‫ﺑﺪﻳﻞ وﻛﺬا ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺘﺤﻘﻖ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫ﺑﺪاﺋﻞ اﻻﺳﺘﺜار‬ ‫اﻻﺣﺘال‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫اﻟﺴﻨﺪات‬ ‫اﻷﺳﻬﻢ‬
‫‪7000‬‬ ‫‪10000‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫رواج‬
‫‪2000‬‬ ‫‪4000 -‬‬ ‫‪0.2‬‬ ‫ﻛﺴﺎد‬
‫واﳌﻄﻠﻮب‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺣﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺟﺪول ﺧﺴـﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ ‪ ،‬ﺛـﻢ ﺣﺴـﺎب اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﺨﺴـﺎرة‬
‫اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺣﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺗﺮﻳﺪ إﺣﺪى ﴍﻛﺎت اﳌﻴﺎه اﻟﻐﺎزﻳﺔ أن ﺗﺤﺪد ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻋـﲆ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬـﺎ ﰲ‬
‫ﻓﺼﻞ اﻟﺼﻴﻒ اﻟﻘﺎدم‪ .‬وﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻫﺬه اﻟﴩﻛﺔ أن ﺗﻠﺒﻰ أﺣﺠﺎم اﻟﻄﻠﺐ ﻋﲆ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ )ﺻـﻐر‬
‫‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ‪ ،‬ﻛﺒر( ﺣﺴﺐ ﻇﺮوف اﳌﻨﺎخ اﻟﺬي ﺳﻮف ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺼﻴﻒ اﻟﻘﺎدم )اﻟﺠﻮﻣﻌﺘـﻞ‬
‫‪،‬اﻟﺠﻮ ﺣﺎر ‪ ،‬اﻟﺠﻮ ﺣﺎر ﺟﺪا( واﻟﺠﺪول اﻵى ﻳﺒـن ﺣﺠـﻢ اﳌﺒﻴﻌـﺎت اﳌﻨـﺎﻇﺮ ﻷﺣﺠـﺎم اﻟﻄﻠـﺐ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻛﺬا ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ واﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﻠﺐ‬ ‫اﻻﺣﺘال‬ ‫ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻛﺒر‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﺻﻐر‬
‫‪1600 -‬‬ ‫‪2400‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫اﻟﺠﻮ ﻣﻌﺘﺪل‬
‫‪4200‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫‪5700‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫اﻟﺠﻮ ﺣﺎر‬
‫‪12000‬‬ ‫‪10500‬‬ ‫‪7200‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫اﻟﺠﻮ ﺣﺎر ﺟﺪا‬
‫واﳌﻄﻠﻮب‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺣﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺜﻼﺛﺔ ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺟﺪول ﺧﺴـﺎرة اﻟﻔﺮﺻـﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ ‪ ،‬ﺛـﻢ ﺣﺴـﺎب اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻟﺨﺴـﺎرة‬
‫اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺜﻼﺛﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺣﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫ﻳﺮﻳﺪ أﺣﺪ اﻷﺷﺨﺎص أن ﻳﺴﺘﺜﻤﺮ أﻣﻮاﻟﻪ ﰲ أﺣﺪ ﺛﻼﺛﺔ ﺑﺪاﺋﻞ ﻣﺘﺎﺣﺔ أ ‪ ،‬ب ‪ ،‬ﺟـ ﺗﺤﺖ ﻇﺮوف‬
‫ﻋــﺪم اﻟﺘﺄﻛــﺪ‪ .‬واﻟﺠــﺪول اﻵى ﻳﺒــن اﻟﺘــﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳــﺔ ﻟﻠﺒــﺪاﺋﻞ اﻟﺜﻼﺛــﺔ ﰲ ﻇــﻞ اﻟﻈــﺮوف‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻇﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎد‬ ‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬
‫ﻛﺴﺎد اﻗﺘﺼﺎدى‬ ‫اﺳﺘﻘﺮاراﻗﺘﺼﺎدى‬ ‫رواج اﻗﺘﺼﺎدى‬
‫‪4000‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫‪6000‬‬ ‫أ‬
‫‪7000‬‬ ‫‪10000‬‬ ‫‪3000 -‬‬ ‫ب‬
‫‪5000‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫ﺟـ‬

‫‪60‬‬
 ‫واﻟﻄﻠﻮب ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻞ ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳر اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻌﻴﺎر ﻻﺑﻼس‬
‫ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻗﻞ‬
‫ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻛﱪ‬
‫ﻣﻌﻴﺎر ﻫروﻳﺰ ) ‪(0.2 = ‬‬
‫ﻣﻌﻴﺎر أﻗﻞ اﻷﻛﱪ )ﻣﻌﻴﺎر اﻷﺳﻒ(‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫ﺻﺎﺣﺐ ﻣﺼﻨﻊ أﻣﺎﻣﻪ ﺛﻼﺛﺔ ﺑﺪاﺋﻞ ﻣﻘﱰﺣﺔ ﻟﻼﺳـﺘﺜار ﻳﺘﻮﻗـﻒ اﺧﺘﻴـﺎر أى ﻣﻨﻬـﺎ ﻋـﲆ ﺣﺠـﻢ‬
‫اﻟﻄﻠﺐ اﳌﺘﻮﻗـﻊ ﺗﺤﻘﻘـﻪ ﰲ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ‪ .‬واﻟﺠـﺪول اﻵى ﻳﻌـﺮض اﻟﺘـﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳـﺔ ﻟﻠﺒـﺪاﺋﻞ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻛﺬا ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﻨﺎﻇﺮة‪.‬‬
‫ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ‬ ‫ﺑﺪاﺋﻞ اﻻﺳﺘﺜار‬
‫ﻣﺘﻨﺎﻗﺺ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﺮ‬ ‫ﻣﺘﺰاﻳﺪ‬
‫‪10000 -‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫إﺟﺮاء ﺗﻮﺳﻌﺎت‬
‫‪2000 -‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫‪11000‬‬ ‫ﻋﺪم إﺟﺮاء ﺗﻮﺳﻌﺎت‬
‫‪15000‬‬ ‫‪2000 -‬‬ ‫‪5000 -‬‬ ‫ﺑﻴﻊ أﺣﺪ ﺧﻄﻮط اﻻﻧﺘﺎج‬
‫ﰲ ﻇﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﲆ ﺻﺎﺣﺐ اﳌﺼﻨﻊ ‪ ،‬اﳌﻄﻠﻮب ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻓﻀـﻞ ﺑـﺪﻳﻞ‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﳌﻌﺎﻳر اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻌﻴﺎر ﻻﺑﻼس‬
‫ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻗﻞ‬
‫ﻣﻌﻴﺎر أﻛﱪ اﻷﻛﱪ‬
‫ﻣﻌﻴﺎر ﻫروﻳﺰ ) ‪(0.5 = ‬‬
‫ﻣﻌﻴﺎر أﻗﻞ اﻷﻛﱪ )ﻣﻌﻴﺎر اﻷﺳﻒ(‬

‫‪61‬‬
 ‫ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻠﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ اﻟـﺬي ﻳﻘـﻮم ﺑﻬـﺎ‪ ،‬وﻗـﺪ ﻗﺴـﻢ‬
‫‪ Anthony‬اﻟﻘﺮارات ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ إﱃ ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺴﺎم"‪:"1‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪: Strategic Decision‬‬
‫وﻓﻴﻪ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺄﺛﺮ مﺤﻴﻂ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻲ وﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ وﻣـﺪى‬
‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد اﻷﻫﺪاف واﳌـﻮارد واﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬وﺗﺘﺨـﺬ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﻘﺮارات ﺑﺸـﻜﻞ ﻋـﺎم ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ اﳌﺸـﺎﻛﻞ اﳌﻌﻘـﺪة وﻏـر‬
‫اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ‪: Management decision‬‬
‫وﻓﻴﻪ ﺗﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮارات اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻌﻠـﻖ ﺑﻜﻴﻔﻴـﺔ اﻻﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻔﻌـﺎل واﻟﻜـﻒء ﻟﻠﻤـﻮارد‪،‬‬
‫وﻳﺘﻄﻠﺐ اﺗﺨﺎذﻫﺎ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﻛﺒر ﻣﻊ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﻔﺬون اﳌﻬﺎم ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪:Operational Decision :‬‬
‫وﻓﻴﻪ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﻬﺎم اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ‪ ،‬وﺗﺘﻌﻠـﻖ ﺑﺘﺤﺪﻳـﺪ أي‬
‫اﻟﻮﺣﺪات ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺳﺘﻨﻔﺬ ﺗﻠﻚ اﳌﻬﻤﺔ وﺑﺈﻧﺸﺎء ﻣﻌﺎﻳر اﻹﻧﺠﺎز واﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮارد وﺑﺘﻘﻴـﻴﻢ‬
‫اﳌﺨﺮﺟﺎت‪.‬‬
‫وﻗﺪ أﺿﻴﻒ ﻻﺣﻘﺎً ﻧﻮع آﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon. Management Information Systems. New‬‬
‫‪Jersey: Prentice Hall International Inc, 2006.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫اﻟﻘﺮارات اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ‪:Knowledge-level Decision‬‬
‫وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬وﺗﺘﻌﻠـﻖ ﺑﻄـﺮق اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﺪﻳﺪة وﺑﻄﺮق ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﱪ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫ﻗﺴﻢ ‪ Simon‬اﻟﻘﺮارات إﱃ"‪:"2‬‬
‫اﻟﻘﺮارات ﻏر اﳌﱪﻣﺠﺔ )ﻏر اﳌﻬﻴﻜﻠﺔ(‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘـﻲ ﺗﻮﺟـﺐ ﻋـﲆ ﻣﺘﺨـﺬي اﻟﻘـﺮار اﻟﻘﻴـﺎم ﺑﺎﳌﺤﺎﻛﻤـﺔ واﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ‬
‫واﻟﺘﺒﴫ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﻘﺮارات ﻏر ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ وﻫﺎﻣﺔ وﻏر روﺗﻴﻨﻴـﺔ‪،‬‬
‫وﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻬـﻢ واﺿـﺢ أو ﻣﻮاﻓﻘـﺔ ﻛﺎﻣﻠـﺔ ﻋـﲆ اﺗﺨﺎذﻫـﺎ ﻣﺜـﻞ اﻟﺘﻮﺳـﻊ ﰲ ﺳـﻮق اﻟﺒﻴـﻊ إﱃ‬
‫اﻷﺳﻮاق اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﳌﱪﻣﺠﺔ )اﳌﻬﻴﻜﻠﺔ(‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﻋﲆ ﻋﻜـﺲ اﻷوﱃ ﺗﻜـﻮن ذات ﻃﺒﻴﻌـﺔ ﻣﺘﻜـﺮرة وروﺗﻴﻨﻴـﺔ وﺗﺸـﻤﻞ إﺟـﺮاءات‬
‫واﺿﺤﺔ ﻻﺗﺨﺎذﻫﺎ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﺤﺘﺎج ﻷن ﺗﻌﺎﻟﺞ ﰲ ﻛﻞ ﻣـﺮة ﺗﺘﺨـﺬ ﺑﻬـﺎ‪ .‬ﻣﺜﺎﻟﻬـﺎ اﻟﻘـﺮارات‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ مﻨﺢ ﻣﻮﻇﻒ إﺟﺎزة‪ .‬وﻳﻔﻀﻞ أن ﺗﻘﻮم اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﺸـﻐﻴﻠﻴﺔ ﺑﺎﺗﺨـﺎذ ﻣﺜـﻞ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻘﺮارات وﻋﺪم ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﺑﻴﺪ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﻋﲆ ﻟﻀان اﻟﴪﻋـﺔ ﰲ أداء اﻟﻌﻤـﻞ وﻋـﺪم‬
‫ﺗﻌﻄﻴﻠﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺮارات ﻧﺼﻒ اﳌﱪﻣﺠﺔ )ﻧﺼﻒ اﳌﻬﻴﻜﻠﺔ(‪:‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﺟﺰء ﻣﻦ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﺮوف وﻟﻪ إﺟﺮاءات ﻣﻌﺘﻤﺪة ﻣﺴﺒﻘﺎً‪.‬‬

‫‪ - 2‬ﻧﺎدﻳﺎ أﻳﻮب‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪ .‬دﻣﺸﻖ‪ :‬ﻣﻨﺸﻮرات ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺸﻖ‪.2004 ،‬‬

‫‪63‬‬
 ‫أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات وأﻧﻮاع اﻟﻨﻈﻢ‪:‬‬
‫ﻳﻈﻬﺮ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ أﻧﻮاع اﻟﻨﻈﻢ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻋﻨﺪ دﻣﺞ أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار"‪:"3‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ‪ :‬أﻧﻮاع ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻼف ﻧﻮع اﻟﻘﺮارات واﺧﺘﻼف اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ‬
‫وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻓﺈن اﻷﻓﺮاد ﰲ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﲇ ﻳﻮاﺟﻬﻮن ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﱪﻣﺠﺔ ً‬
‫ﻛﻠﻴﺎ‪ ،‬وﻋﲆ‬
‫اﻟﻌﻜﺲ ﻓﺈن اﳌﺨﻄﻄن اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴن ﻳﻌﺎﻟﺠﻮن اﳌﺸﺎﻛﻞ ﻏـر اﳌﱪﻣﺠـﺔ‪ ،‬ﻛـا أن اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﰲ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻌﺮﰲ ﻳﻮاﺟﻬﻮن ﻗـﺮارات ﻏـر ﻣﱪﻣﺠـﺔ ً‬
‫أﻳﻀـﺎ‪ ،‬وﻣـﻊ ذﻟـﻚ ﻓـﺈن ﻛـﻞ ﻣﺴـﺘﻮى ﻣـﻦ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﺤﺘﻮي ﻋﲆ ﻛﻞ ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﳌﱪﻣﺠﺔ وﻏر اﳌﱪﻣﺠﺔ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪- Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon. Op Cit.‬‬

‫‪64‬‬
‫ﰲ اﳌﺎﴈ‪ ،‬ﻛﺎن ﻣﻌﻈﻢ ﻧﺠﺎح ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻘﺮارات اﳌﱪﻣﺠـﺔ‬
‫واﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ واﻹدارﻳـﺔ‪ ،‬أﻣـﺎ اﻵن ﻓـﺈن ﻣﻌﻈـﻢ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت اﳌﻮﺟـﻮدة ﺗﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ ﻣﺠـﺎﻻت‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹداري واﳌﻌﺮﰲ واﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﺣﻴﺚ اﳌﺸﺎﻛﻞ ﺗﻜـﻮن إﻣـﺎ ﻧﺼـﻒ ﻣﱪﻣﺠـﺔ أو ﻏـر‬
‫ﻣﱪﻣﺠﺔ ﻛﻠﻴﺎَ‪.‬‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪:‬‬
‫ﻳﺮى ‪ Simon‬أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار مﺮ ﻋﺎدة ﺑﺎﻟﺨﻄﻮات اﻷرﺑﻊ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ"‪:"4‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺒﺤـﺚ واﻻﺳـﺘﻄﻼع ‪ :Intelligence‬وﻫـﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳـﺘﻢ ﺑﻬـﺎ اﻟﺒﺤـﺚ‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬أي ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ‪ :Design‬وﻫﻲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻬﺎ اﻟﺒﺤـﺚ ﻋـﻦ ﺑـﺪاﺋﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻫﺬه اﳌﻮاﻗﻒ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ‪ :Choice‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﺧﺘﻴﺎر ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻌن ﻣﻦ ﺑﺪاﺋﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﰲ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ :Implementation‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﳌﺨﺘـﺎر ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﺗﻌـﺎود اﻵﺧـﺮﻳﻦ‬
‫وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ورﻗﺎﺑﺘﻪ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﺻـﺤﺔ اﻟﻘـﺮار‪ ،‬وﻳﻈﻬـﺮ اﻟﺠـﺪول‬
‫اﻟﺘﺎﱄ ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار واﳌﻄﻠﻮﺑﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑـﺔ ﰲ ﻛـﻞ ﻣﺮﺣﻠـﺔ وﻧﻈـﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت‬
‫اﻟﺪاﻋﻢ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺪاﻋﻢ‬ ‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ) اﻻﻧﺤﺮاف(‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ واﻻﺳﺘﻄﻼع‬
‫ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘـﺮار‪،‬ﻧﻈـﺎم اﻟﻌﻤـﻞ اﳌﻌـﺮﰲ‬ ‫وﺿﻊ مﻮذج اﳌﺤﺎﻛﺎة اﻷوﱄ‬ ‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﻧﻈــﺎم دﻋــﻢ اﻟﻘــﺮار‪ ،‬اﻟــﻨاذج اﻟﻜﺒــرة‬ ‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ "ﻣﺎذا ﻟﻮ"‬ ‫اﻻﺧﺘﻴﺎر‬
‫ﻣﺨﺘﻠــﻒ اﻟﱪﻣﺠﻴــﺎت اﻟﺤﺎﺳــﻮﺑﻴﺔ ﻣﺜــﻞ‬ ‫وﺿﻊ اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت واﳌﺨﻄﻄﺎت‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﴩوﻋﺎت‬

‫‪ - 4‬ﻧﺎدﻳﺎ أﻳﻮب‪ .‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫ﻣﻔﻬﻮم ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫ﻇﻬﺮت ﻓﻜﺮة ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات اﻟﺬي مﺜﻞ اﻣﺘﺪاداً ﻟﻨﻈـﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻹدارﻳـﺔ ﰲ‬
‫ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت ﺑﺴﺒﺐ ﻓﺸـﻞ ﻧﻈـﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻹدارﻳـﺔ ﰲ ﺗـﻮﻓر اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﴬورﻳـﺔ‬
‫ﻟﺼﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ﻏر اﳌﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺮف اﻟﺒﻌﺾ ﻧﻈﺎم دﻋـﻢ اﻟﻘـﺮارات ﻋـﲆ أﻧـﻪ"‪ )) :"5‬ﻧﻈـﺎم ﺣﺎﺳـﻮي‪ ،‬ﻟﻠﺠﻤـﻊ ﺑـن‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟـﻨاذج اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴـﺔ اﳌﻌﻘـﺪة وﺑﺮﻣﺠﻴـﺎت اﻟﺤـﻮار ﻣـﻦ أﺟـﻞ دﻋـﻢ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﳌﱪﻣﺠﺔ وﺷﺒﻪ اﳌﱪﻣﺠﺔ((‪.‬‬
‫وﻳﻌﺮﻓﻪ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻋﻮض)‪ (2006‬ﻋﲆ أﻧﻪ"‪)) :"6‬ﻧﻈﺎم ﺗﺨﻴﲇ أو اﻓﱰاﴈ )ﻏﺎﻟﺒـﺎً(‪ ،‬ﻳﻬـﺪف‬
‫إﱃ دﻋﻢ ﺧﻄﻮة أو أﻛر ﻣﻦ ﺧﻄـﻮات ﺻـﻨﻊ اﻟﻘـﺮار‪ ،‬ﺑﻮاﺳـﻄﺔ ﻣـﺰﻳﺞ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﻣـﻦ اﳌﺼـﺎدر‬
‫)اﻟﺤﺎﺳﻮﺑﻴﺔ وﻏر اﻟﺤﺎﺳﻮﺑﻴﺔ( اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻠﻘﺮارات اﳌﻄﻠﻮب دﻋﻤﻬﺎ((‪.‬‬
‫وﻧﺤﻦ ﺑﺪورﻧﺎ ﻧﺮى أن ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘـﺮارات ﻫـﻲ ﺑﺒﺴـﺎﻃﺔ ))أي ﻧﻈـﺎم ﺗﻔـﺎﻋﲇ ﻳﺴـﺎﻋﺪ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات اﳌﱪﻣﺠﺔ وﺷﺒﻪ اﳌﱪﻣﺠﺔ((‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺑن ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات وﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻷﺟﻞ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻔﺮوق ﺑن ﻧﻈﺎﻣﻲ دﻋـﻢ اﻟﻘـﺮارات وﻧﻈـﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻹدارﻳـﺔ‪ ،‬ﻗـﺎم‬
‫)‪ (Cason‬مﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻨﻬا ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺎً ﻋﺪدا ً ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳر ﻫﻲ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟـﺪﻋﻢ اﳌﻘـﺪم إﱃ ﺻـﺎﻧﻊ‬
‫اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﻣﺮاﺣﻞ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وأﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات‪ ،‬واﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺼﺐ ﻋﻠﻴـﻪ اﻟﱰﻛﻴـﺰ ﰲ ﻛـﻼ‬
‫اﻟﻨﻈﺎﻣن‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫‪- Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon. Op Cit.‬‬
‫‪ - 6‬ﺳﻠﻴان اﻟﻌﻮض‪ .‬ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ .‬دﻣﺸـﻖ‪ :‬ﺳﻠﺴـﻠﺔ ﻣﺤـﺎﴐات أﻟﻘﻴـﺖ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ دﻣﺸـﻖ‪،‬‬
‫‪.2008‬‬

‫‪66‬‬
 ‫واﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻫﺬه اﻟﻔﺮوق"‪:"7‬‬
‫ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‬ ‫اﳌﻌﻴﺎر‬
‫ﻣﺒﺎﴍ‬ ‫ﻏر ﻣﺒﺎﴍ‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺪﻋﻢ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺮاﺣﻞ‬ ‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬
‫ﺷﺒﻪ اﳌﱪﻣﺠﺔ وﻏر اﳌﱪﻣﺠﺔ‬ ‫اﳌﱪﻣﺠﺔ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻘﺮارات‬
‫دﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﱰﻛﻴﺰ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻋﲆ ذﻟـﻚ ﻓـﺈن ﻓﻠﺴـﻔﺔ ﻧﻈـﻢ دﻋـﻢ اﻟﻘـﺮارات ﺗﻘـﻮم ﻋـﲆ ﺗﺰوﻳـﺪ اﳌﺴـﺘﺨﺪم‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻨاذج واﻟﺤﻮارات واﻷدوات اﳌﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ‪ ،‬ﺑﻴـﻨا ﺗﻘـﻮم ﻓﻠﺴـﻔﺔ ﻧﻈـﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻋﲆ ﺗﺰوﻳﺪ اﳌﺴﺘﺨﺪم اﻟﻨﻬﺎي ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫مﻜﻦ إﺟال أﻫﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات ﺑﺎﻵي"‪:"8‬‬
‫‪ .1‬ﻳﻮﻓﺮ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺪﻋﻢ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻈﺎم ﻻ مﻜـﻦ أن ﻳﺤـﻞ ﻣﺤﻠـﻪ وﻳﻜـﻮن ﺑـﺪﻳﻼً ﻋـﻦ‬
‫ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﺑﻞ إﻧﻪ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻷﺟﺰاء ﻏر اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ ﰲ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺻﻮل إﱃ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻹﺳﻨﺎد واﻟﺪﻋﻢ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑن ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘـﺮارات وأدوات اﻟﺤﺎﺳـﻮب ﻣـﻦ اﻟـﱪاﻣﺞ واﻷﺟﻬـﺰة‬
‫ً‬
‫ﻣﻤﻜﻨﺎ‪ ،‬ﻓﻨﻈـﺎم دﻋـﻢ اﻟﻘـﺮارات ﻫـﻮ وﺿـﻊ ﻫـﺬه اﻟـﱪاﻣﺞ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم‬
‫واﻷﺟﻬﺰة ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬

‫‪ - 7‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺣﺴن آل ﻓﺮج اﻟﻄﺎي‪ .‬اﳌﻮﺳﻮﻋﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠـﺔ ﰲ ﻧﻈـﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺤﺎﺳـﻮﺑﻴﺔ‪ .‬دار‬
‫زﻫﺮان‪.2005 ،‬‬
‫‪ - 8‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪.‬‬
‫‪67‬‬
‫‪ .3‬ﻻ ﻳﻐﻨﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﺪﻋﻢ ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ﻋﻦ اﻟﻠﺠﻮء إﱃ اﻟﺤﻜﻢ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺸـﺨﴢ‪ ،‬إذ ﻻ‬
‫مﻜﻦ إﺧﻀﺎع ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار إﱃ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻳﺘﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﻔﻌﺎل ﻣﻦ ﺧـﻼل ﺗﻔﺎﻋـﻞ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار واﻟﻨﻈـﺎم وﻳﱰاﻓـﻖ ذﻟـﻚ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺤﺎور ﻓﻴا ﺑﻴﻨﻬا‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺘﻤﺜﻞ أﻫﺪاف ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات مﺎ ﻳﲇ"‪:"9‬‬
‫‪ -‬دﻋﻢ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ ﻏر اﳌﱪﻣﺠﺔ أو ﺷﺒﻪ اﳌﱪﻣﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬دﻋﻢ اﻷﺣﻜﺎم واﻟﺘﻘﺪﻳﺮات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺴن ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫ﺗﺘﻜﻮن ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﺧﻤﺴﺔ ﻧﻈﻢ ﻓﺮﻋﻴـﺔ ﺗﻀـﻢ ﻛـﻼً ﻣـﻦ ﻧﻈـﻢ دﻋـﻢ اﻟﻘـﺮار‬
‫اﳌﻮﺟﻬﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻮﺟﻬﺔ ﺑﺎﻟﻨاذج واﳌﻮﺟﻬـﺔ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓـﺔ واﳌﻮﺟﻬـﺔ ﺑﺎﻻﺗﺼـﺎﻻت واﳌﻮﺟﻬـﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﺴﺘﻨﺪات‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﳌﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪DDDSS‬‬
‫وﻳﻌﺪ ﺣﺠﺮ اﻟﺰاوﻳﺔ ﰲ ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮار وﻳﺸﻜﻞ اﻷﺳﺎس ﰲ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻮاﻗﻊ وﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫اﳌﺸــﻜﻼت وﺗﺤﺪﻳــﺪ اﻟﻔــﺮص اﻟﺤﺎﻟﻴــﺔ واﳌﺴــﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﰲ اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ واﻟﺘﻮﺻــﻴﺔ ﺑﺎﳌﻘﱰﺣــﺎت‬
‫اﳌﻼمﺔ"‪ ،"10‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻋﲆ ) ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮار( اﻟﺘـﻲ ﺗﻌـﺮف ﻋـﲆ‬
‫أﻧﻬﺎ"‪" "11‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ أو اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬـﺎ ﻣـﻦ أﺟـﻞ اﻟﻮﺻـﻮل‬
‫اﻟﺴﻬﻞ إﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت"‪.‬‬

‫‪ - 9‬ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻌﺒﻴﺪﱄ‪ .‬ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار‪ .‬ﻋان‪ :‬ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﺤﺎﴐات أﻟﻘﻴﺖ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻴﻼدﻟﻔﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ - 10‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺣﺴن آل ﻓﺮج اﻟﻄﺎي‪ .‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫‪- Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon. Op Cit.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫وﻳﻘﻮم ﻧﻈﺎم إدارة ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧـﺎت اﳌﻮﺟـﻮد ﰲ ﻧﻈـﻢ دﻋـﻢ اﻟﻘـﺮارات ﺑﺼـﻮن ﺳـﻼﻣﺔ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻔﻆ ﺣﺪاﺛﺔ ﻫـﺬه اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت‪ ،‬ﻛـا ﻳﺨـﺰن أﻳﻀـﺎً‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ‪ ،‬وﻻ ﺗﻘﻮم ﻧﻈﻢ دﻋـﻢ اﻟﻘـﺮار ﺑﺈﻧﺸـﺎء اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت أو ﺗﺤـﺪﻳﺜﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻠـﻴﺲ ﻫـﺬا‬
‫ﻫﺪﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ) ﻣـﻦ ﺑﻌـﺾ اﻟـﻨﻈﻢ ﻛﺎﳌﺒﻴﻌـﺎت‬
‫واﻹﻧﺘﺎج( ﻣا مﻜـﻦ اﻷﻓـﺮاد واﳌﺠﻤﻮﻋـﺎت ﻣـﻦ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﺑـﺎﻻﻋﺘاد ﻋـﲆ اﻟﻈـﺮوف‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺸﻤﻞ ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﳌﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت"‪:"12‬‬
‫ﻧﻈﻢ إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻹدارﻳﺔ )‪: (IRS‬‬
‫ﻫﻲ ﻧﻈﻢ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ واﳌﻠﺨﺼـﺔ )ﻋـﲆ‬
‫ﺷﻜﻞ ﺗﻘﺎرﻳﺮ(‬
‫وﺗﻘﺴﻢ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻧﻈﺎم إﻋﺪاد ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻄﻮر إﱃ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ )ﻏر ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ(‬
‫‪ .2‬ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ )ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ(‬
‫ﻛا ﺗﻘﺴﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻨﻮع إﱃ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻣﺠﺪوﻟﺔ دورﻳﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ) ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ اﻟـﺰﻣﻦ (‬
‫وﻣﻬﻴﻜﻠﺔ ) ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻜﻮﻧﺎت واﻟﺸﻜﻞ(‬
‫‪ .2‬ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ‪ :‬وﺗﺤﺘﻮي ﻋﲆ اﻷﺣﺪاث اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﺣﺴﺐ اﻟﻄﻠﺐ‪ :‬ومﻜﻦ اﳌﺴﺘﺨﺪم ﻣـﻦ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ أﺟﻮﺑـﺔ ﻻﺳـﺘﻌﻼﻣﺎﺗﻪ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وإﻧﺸﺎء ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﺨﺼﺺ ﻟﻪ‪.‬‬

‫‪ - 12‬ﺳﻠﻴان اﻟﻌﻮض‪ .‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫ﻧﻈﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮدع اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت )‪:(DW‬‬
‫وﻳﻌﺮف ﻣﺴـﺘﻮدع اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت ﻋـﲆ أﻧـﻪ ﻗﺎﻋـﺪة ﺑﻴﺎﻧـﺎت ﻣﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ ﻟـﺪﻋﻢ اﻟﻘـﺮار ﻳـﺘﻢ‬
‫اﺳﺘﺨﻼص ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ) ﺑﻴﺎﻧﺎت داﺧﻠﻴﺔ(‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﻳـﺘﻢ ﺗﺤﻤﻴـﻞ‬
‫ﻫﺬه اﻷﺧرة ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮدع اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻛﻞ ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤﺪدة ) ﻳﻮم أو أﺳﺒﻮع أو ﺷﻬﺮ‪ (..‬ﺑﻌﺪ‬
‫إﺧﻀﺎﻋﻬﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﻘﻴﺔ واﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻣﺜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺣﺬف اﳌﻜﺮر وإﻛال اﻟﻨﻮاﻗﺺ وﺗﺼﺤﻴﺢ‬
‫اﻷﺧﻄﺎء وﺣﻞ اﻟﺘﻨﺎﻗﺾ واﻟﺪﻣﺞ واﻻﺧﺘﺼﺎر واﻟﺘﺠﺰﺋـﺔ واﻟﺘﻨﻤـﻴﻂ‪ .‬ﻛـا مﻜـﻦ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت اﳌﺴﺘﻮدع ﻣـﻦ ﻣﺼـﺎدر ﺧﺎرﺟﻴـﺔ ﺑﻮاﺳـﻄﺔ ﻧﻈـﻢ اﻟﺘﺤﺮﻳـﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ وﺑﻌـﺾ ﻧﻈـﻢ‬
‫اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻻ ﻳﻘﺘﴫ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻣﺴﺘﻮدع اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﲆ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻛﺎﻓﺔ ﻓﺮوع اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻓﺤﺴﺐ ﺑﻞ ﻳﺘﻌﺪى ذﻟـﻚ إﱃ اﻟﺘﻜﺎﻣـﻞ اﻟﺨـﺎرﺟﻲ ﻣـﻊ ﻣﺴـﺘﻮدﻋﺎت ﺑﻴﺎﻧـﺎت أﻋﻀـﺎء ﺳﻠﺴـﻠﺔ‬
‫اﻟﺘﻮرﻳﺪ ‪Supply Chain‬‬
‫وﺑﻌﺪ أن ﻳـﺘﻢ ﺗﺨـﺰﻳﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت ذات اﻟﺠـﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴـﺔ ﰲ ﻣﺴـﺘﻮدع اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت مﻜـﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺪم اﺳﺘﺨﺪام أدوات اﻻﺳﺘﻌﻼم واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام أداة‬
‫اﳌﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ اﻟﻔﻮرﻳﺔ )‪ (OLAP‬ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺗﻘﺎرﻳﺮ وﻣﺨﻄﻄﺎت ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳن )‪:(EIS‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻋـﻦ ﻋﻮاﻣـﻞ اﻟﻨﺠـﺎح اﻟﺤﺮﺟـﺔ وﺗﻘـﻮم ﺑﺘﺴـﻬﻴﻞ‬
‫اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ اﻹﺟاﱄ إﱃ اﻟﺘﻔﺼﻴﲇ‪ ،‬ومﺜﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺑﻴﺎﻧﻴﺎً‪.‬‬
‫ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﳌﻜﺎي‪:‬‬
‫ﺗــﺮﺗﺒﻂ ﻫــﺬه اﻟــﻨﻈﻢ ﺑﻴﺎﻧــﺎت اﳌﻨﻈﻤــﺔ )ﻣﺜــﻞ ﺑﻴﺎﻧــﺎت اﳌﺒﻴﻌــﺎت( ﺑﺒﻴﺎﻧــﺎت اﳌﻮاﻗــﻊ‬
‫اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺔ ﻟﻔﺮوﻋﻬﺎ وأﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺠﻐﺮاﰲ‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﳌﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﻨاذج ‪:MDDSS‬‬
‫وﺗﻌﺘﱪ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﻨﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻨاذج اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮف‬
‫ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨاذج اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ وﺑﺴـﻬﻮﻟﺔ ﺟﻌﻠﻬـﺎ ﻣﺘﺎﺣـﺔ‬
‫ﳌﺴﺘﺨﺪم ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﻳﻌﺮف اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﲆ أﻧﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﺠﺮد ﻧﻈـﺮي ﻳﻮﺿـﺢ ﻣﻜﻮﻧـﺎت‬
‫وﻋﻼﻗﺎت ﻇﺎﻫﺮة ﻣﺎ"‪."13‬‬
‫ومﻜﻦ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑن اﻟﻨاذج اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﺑﺤﺴﺐ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟـﻨاذج‪ ،‬أو ﺣﺴـﺐ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ‪ ،‬أو ﺣﺴﺐ درﺟﺔ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ‪ ،‬أو ﺣﺴﺐ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ"‪:"14‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ‪ :‬أﻧﻮاع اﻟﻨاذج اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬

‫‪13‬‬
‫‪- Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon. Op Cit.‬‬
‫‪ - 14‬ﻧﺎدﻳﺎ أﻳﻮب‪ .‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫ﻓﺎﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮذج ﻗﺪ ﻳﻜـﻮن ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻷﻣﺜﻠﻴـﺔ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﺗﻌﻈـﻴﻢ اﻷرﺑـﺎح أو‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺜﻞ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ‪ ،‬أو ﻳﻜﻮن اﻟﻬﺪف ﻣﻨﻪ وﺻﻒ ﺳﻠﻮك اﻟﻈﺎﻫﺮة‬
‫ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑـن ﻣﺘﻐراﺗﻬـﺎ ﻣﺜـﻞ مـﺎذج اﻻﺳـﺘﺪﻻل اﻹﺣﺼـﺎي)اﻟﺘﻘـﺪﻳﺮ‬
‫اﻹﺣﺼﺎي واﻻﺧﺘﺒﺎر اﻹﺣﺼﺎي(‪.‬‬
‫وﺗﺨﺘﻠﻒ اﻟﻨاذج ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺸﻜﻞ ﻓﻘﺪ ﺗﻜـﻮن مـﺎذج ﺗﺤﻠﻴﻠﻴـﺔ ﺗﺴـﺘﺨﺪم اﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻣﺜﻞ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﺎﺿﻞ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬أو ﻗﺪ ﺗﻜﻮن مﺎذج رﻗﻤﻴـﺔ‬
‫ﺗﺴﺘﺒﺪل اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ واﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﳌﻌﻘﺪة اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﻨﻤـﻮذج اﻟﺘﺤﻠـﻴﲇ ﺑﻌـﺪد‬
‫ﻛﺒر ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻣﺜﻞ أﺳﻠﻮب اﳌﺤﺎﻛﺎة‪.‬‬
‫ﻛا ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﻨاذج ﻣﻦ ﺣﻴﺚ درﺟـﺔ اﻟﻌﺸـﻮاﺋﻴﺔ ﺣﻴـﺚ ﻧﻼﺣـﻆ أن ﻣﻌﻈـﻢ اﻟـﻨﻈﻢ‬
‫واﻟﻈــﻮاﻫﺮ اﻟﻔﻌﻠﻴــﺔ ﻫــﻲ ﻧﻈــﻢ اﺣﺘاﻟﻴــﺔ‪ ،‬ﻓــﺎﻟﻨاذج اﻻﺣﺘاﻟﻴــﺔ ﺗﺤــﺎول ﺗﺤﺪﻳــﺪ ﻃﺒﻴﻌــﺔ‬
‫اﻻﺣﺘاﻻت اﳌﺮاﻓﻘﺔ ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻈـﺎﻫﺮة ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ إﻋﻄـﺎء ﻗـﻴﻢ اﺣﺘاﻟﻴـﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﳌﺘﻐـرات‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج أو ﻋﻨﺎﴏه واﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻬﺬه اﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻨاذج اﻟﺤﺘﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻬﻲ اﻟﻨاذج اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ إﻋﻄﺎء ﻗﻴﻢ ﻣﺤﺪدة ﳌﺘﻐرات اﻟﻨﻤﻮذج واﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺆﻛﺪة‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ اﻷﺧر ﻟﻠﻨاذج ﻓرﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮذج ﺣﻴﺚ مﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻨﻤـﻮذج‬
‫اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻋﲆ ﻧﻈﺎم واﺣﺪ أو مﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻋﲆ أﻛر ﻣﻦ ﻧﻈﺎم‪.‬‬
‫وﻓﻴا ﻳﲇ ﻋﺮض ﻣﺨﺘﴫ ﻷﻫﻢ اﻟﻨاذج اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار"‪:"15‬‬
‫‪ .1‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻻﺣﺘاﻻت‪ :‬وﺗﻔﻴﺪ ﻫـﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ ﰲ اﻟﺘﺨﻔـﻴﺾ ﻣـﻦ درﺟـﺔ ﻋـﺪم اﻟﺘﺄﻛـﺪ أو‬
‫اﳌﺨﺎﻃﺮة‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ‪ :‬وﺗﻬـﺘﻢ مﺸـﻜﻠﺔ ﺗﺨﺼـﻴﺺ اﳌـﻮارد اﳌﺤـﺪودة ﻋـﲆ أوﺟـﻪ‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام ﻏر اﳌﺤﺪودة ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺤﻘﻖ اﻻﻧﺘﻔﺎع اﻷﻣﺜﻞ ﻣﻨﻬـﺎ ﺿـﻤﻦ اﻟﻘﻴـﻮد‬

‫‪ - 15‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪.‬‬
‫‪72‬‬
‫اﳌﻔﺮوﺿﺔ‪ ،‬ومﻜﻦ اﻟﺘﻌﺒر ﻋـﻦ اﻟﻨﻈـﺎم ﻣﻮﺿـﻊ اﻟﺪراﺳـﺔ وﻋـﻦ اﻟﻌﻼﻗـﺔ اﻟﻘﺎمـﺔ ﺑـن‬
‫اﳌﺘﻐرات اﳌﺆﺛﺮة ﻓﻴﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻌﺎدﻻت ﺧﻄﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪ :‬وﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ إﻳﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل اﳌﺜﲆ ﻟﻠﻜﺜر ﻣـﻦ اﳌﺸـﺎﻛﻞ ﺑﺼـﻮرة‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺗﺘﺎﺑﻌﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ إﱃ ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻣﺠﺔ اﻷﻋﺪاد‪ :‬وﻳﺸﺒﻪ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ ﻣـﺎ ﻋـﺪا ﴐورة إﺿـﺎﻓﺔ ﴍط‬ ‫‪.4‬‬
‫أن ﺗﺄﺧﺬ اﳌﺘﻐرات ﻗﻴﻤﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﻞ وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﻋـﺪم ﻗﺎﺑﻠﻴـﺔ اﳌﴩوﻋـﺎت‬
‫ﻟﻠﺘﺠﺰﺋﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻣﺠﺔ اﻷﻫﺪاف‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أﻛر ﻣﻦ ﻫـﺪف ﺗﺴـﻌﻰ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻘـﻪ ﻓﺈﻧﻬـﺎ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺗﻀﻊ ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف ﻋﲆ ﺷـﻜﻞ ﻗﻴـﻮد ﰲ ﻣﺸـﻜﻠﺔ اﻟﱪﻣﺠـﺔ اﻟﺨﻄﻴـﺔ ﻟﻠﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ‬
‫اﳌﺰﻳﺞ اﻷﻣﺜﻞ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺸـﺒﻜﺎت‪ :‬وﻳﻌـﺪ ﻣـﻦ أﻫـﻢ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺗﺨﻄـﻴﻂ اﳌﴩوﻋـﺎت‬ ‫‪.6‬‬
‫اﻟﻜﺒرة وﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ ﺑﻬﺪف اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜـﻞ ﻟﻠﻤـﻮارد اﳌﺘﺎﺣـﺔ‪ ،‬ﻣﺜـﺎل ﻋﻠﻴﻬـﺎ أﺳـﻠﻮب‬
‫‪.RERT‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺼـﻔﻮف‪ :‬وﺗﺴـﺘﺨﺪم ﰲ اﳌﺠـﺎﻻت اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﺼـﻒ ﺑﻮﺟـﻮد ﻧﻘـﺎط اﺧﺘﻨـﺎق أو‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺑﻮﺟﻮد ﺧﻄﻮط اﻧﺘﻈﺎر ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫أﺳﻠﻮب اﳌﺤﺎﻛﺎة‪ :‬وﻫﻮ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ مﻮذج مﺎﺛﻞ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻔﻌﲇ وإﺧﻀﺎع اﻟﻨﻤﻮذج‬ ‫‪.8‬‬
‫اﻟﻨﻈﺮي ﻟﺒﻌﺾ اﻟﺘﺠﺎرب ﺛﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻄـﻲ اﻟﻔﺎﺋـﺪة اﻷﻛـﱪ ﻣـﻦ أﺟـﻞ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﲇ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻷﻟﻌﺎب‪ :‬وﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﻇﺮوف ﺗﺘﺼﻒ ﺑﻮﺟﻮد اﳌﻨﺎﻓﺴن ووﺟﻮد ﺗﻀـﺎرب ﺑـن‬ ‫‪.9‬‬
‫اﳌﺼﺎﻟﺢ وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺜﲆ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘـﻖ أﻛـﱪ ﻗـﺪر ﻣـﻦ‬
‫اﳌﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻨﺒﺆ‪ :‬ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ووﺿﻊ اﻻﻓﱰاﺿﺎت ﺣﻮل أﺣﺪاث اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺒﻪ‪:‬‬ ‫‪.10‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﻼﺳﻞ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫‪ ‬مﺎذج اﻻﻧﺤﺪار‬
‫‪ ‬مﺎذج اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻘﻴﺎﳼ‬
‫‪ ‬اﳌﺆﴍات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫‪ ‬مﺎذج أﺛﺮ اﻹﺣﻼل‬
‫‪ .11‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻌﺎﺋﺪ‪ :‬وﻳﻬﺪف إﱃ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺰﻳﺎدة اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﰲ ﻧﺸـﺎط ﻣـﺎ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺘﻪ ﺗﺤﺴن ﻫﺬا اﻟﻨﺸﺎط ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ .12‬مﺎذج اﳌﺨﺰون‪ :‬وﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﺜﲆ ﻣﻦ اﳌﺨﺰون اﻟﻮاﺟﺐ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑـﻪ‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺰﻣﻦ اﻷﻣﺜﻞ واﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﺜﲆ ﻟﺪﻓﻌﺎت ﴍاء اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .13‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺪﺧﻼت واﳌﺨﺮﺟﺎت‪ :‬وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﻧﺘﺎج ﰲ اﳌﴩوﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮي‬
‫ﻋﺪداً ﻣﻦ اﻷﻗﺴﺎم اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .14‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ‪ :‬اﻟﺬي ﻳﻄﺮح ﺳﺆال‪ )) :‬ﻣﺎذا ﻟﻮ؟ (( وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أﺛﺮ اﻟﺘﻐـرات ﰲ‬
‫واﺣﺪة أو أﻛر ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻋﲆ اﳌﺨﺮﺟﺎت‪.‬‬
‫ﻧﻈﻢ ﻓﺮﻋﻴﺔ أﺧﺮى‪:‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻨﻈﺎﻣن اﻟﻔﺮﻋﻴن اﻟﺴﺎﺑﻘن ﻟﻨﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﻫﻨﺎك اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ"‪:"16‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻨﻈﻢ اﳌﻮﺟﻬﺔ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ ﻟﺪﻋﻢ اﻟﻘﺮارات ‪:KDDSS‬‬
‫وﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻮﺟـﻮد ﻗﺎﻋـﺪة ﻣﻌﺮﻓـﺔ ﻣﺜـﻞ اﻟـﻨﻈﻢ اﻟﺨﺒـرة واﻟﻮﻛﻴـﻞ اﻟـﺬي‪ ،‬أو ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﰲ‬
‫اﻛﺘﺸﺎف ﻣﻌﺎرف ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﺴﺘﻮدع اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻨﻘﻴﺐ ﰲ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ .‬ومﻜﻦ أن‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﻈﻢ ﻋﲆ‪:‬‬

‫‪ - 16‬ﺳﻠﻴان اﻟﻌﻮض‪ .‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫أ‪ -‬ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﰲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺧﺒـر ﻣﺘﻤﻴـﺰ )اﻟﻨﻈـﺎم اﻟﺨﺒـر( أو‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﻜﺮرة أو اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠـﺐ ﺗﻮاﺟـﺪ ‪ 24‬ﺳـﺎﻋﺔ إﱃ اﻟﻮﻛﻴـﻞ اﻟـﺬي‬
‫)‪.(IA‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﻮﺳﻴﻊ داﺋﺮة اﳌﻌﺎرف ﻟﺪى ﺧﱪاء وﻣﺪﻳﺮي اﻟﴩﻛﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻛﺘﺸﺎف ﻣﻌـﺎرف ﺟﺪﻳـﺪة‬
‫ﻗﺪ اﻟﺘﻨﻘﻴﺐ ﰲ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻬﺎﺋﻠﺔ ﻟﻠﴩﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻨﻈﻢ اﳌﻮﺟﻬﺔ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎﻻت ﻟﺪﻋﻢ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫ﺗﺪﻋﻢ ﻫﺬه اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻻﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬ﺣﻴﺚ مﻜﻦ أن ﺗﻠﻌﺐ دورا ً ﻛﺒـرا ً‬
‫ً‬
‫اﻟﻜﱰوﻧﻴﺎ‪ ،‬ودﻋﻢ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﻘﺮار اﻟﺠاﻋﻲ‪.‬‬ ‫ﰲ ﺗﺒﺎدل اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫‪ -3‬اﻟﻨﻈﻢ اﳌﻮﺟﺔ ﺑﺎﳌﺴﺘﻨﺪات ﻟﺪﻋﻢ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬه اﻟﻨﻈﻢ ﺑﻮﺟﻮد ﻗﺎﻋﺪة ﺑﺒﻴﺎﻧﺎت ﻟﻠﻤﺴﺘﻨﺪات وأداة ﻟﻠﺒﺤـﺚ‪ ،‬وﺗﻬـﺪف ﺗﻠـﻚ اﻟـﻨﻈﻢ‬
‫إﱃ ﺣﻔﻆ اﳌﺴﺘﻨﺪات اﳌﻬﻤﺔ وﺗﺴﻬﻴﻞ اﺳﱰﺟﺎﻋﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢ ‪: DSS17‬‬
‫ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺗﺼﻤﻴﻢ ‪ DSS‬ﻋﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ‪ MIS‬ﰲ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺟﻮﻫﺮﻳـﺔ ﻫـﻲ أن ﺗﺼـﻤﻴﻢ ‪DSS‬‬
‫ﻳﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﻦ ﻓﺒﺴﺒﺐ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻏر اﳌﻬﻴﻜﻠـﺔ أو ﺷـﺒﻪ اﳌﻬﻴﻜﻠـﺔ ﻟﻠﻤﺸـﺎﻛﻞ اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣـﻞ‬
‫ﻣﻌﻬﺎ ‪ DSS‬ﻓﺈن اﳌﺪراء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪون ﻋﻠﻴﻪ ﻳﻐرون ﻣﻦ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻢ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﻣﺮ اﻟﺬي‬
‫وﺑﻨـﺎء ﻋﻠﻴـﻪ ﻗـﺪ ﻻ ﻳﺨﻠـﻮ‬
‫ً‬ ‫ﻳﺤﺘﻢ ﺗﻐﻴر ﻫﺬه اﻟﻨﻈﻢ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻛﻠـا ﺗﻐـرت ﻫـﺬه اﻟﺤﺎﺟـﺎت‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷوﱄ ﻟﻨﻈﺎم ﻣﻦ اﻟﻨﻮاﻗﺺ ﻛا أﻧﻪ ﻗﺪ ﻳﺘﻌﺬر ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﻄﺔ اﻧﺘﻬﺎء ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴـﻖ‪،‬‬
‫وﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻓﺈﻧﻪ مﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ اﻟﴬورﻳـﺔ ﻟﺘﺼـﻤﻴﻢ ‪DSS‬‬
‫وﻓﻖ اﳌﺮاﺣﻞ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 17‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺣﺴن آل ﻓﺮج اﻟﻄـﺎي‪ .‬اﳌﻮﺳـﻮﻋﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠـﺔ ﰲ ﻧﻈـﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺤﺎﺳـﻮﺑﻴﺔ‪ .‬دار‬
‫زﻫﺮان‪.2005 ،‬‬

‫‪75‬‬
76
 ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻞ أن اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺒـﻞ اﻟﺘﺼـﻤﻴﻢ ﺗﺘﻤﺜـﻞ ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ‬
‫اﻷﻫﺪاف ﻣﻦ وﺟﻮد ﻫﺬا اﻟﻨﻈـﺎم واﻟﺘـﻲ ﺗﻌـﺪ اﻷﺳـﺎس ﻟﺠﻤﻴـﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻟﻼﺣﻘـﺔ‪ ،‬وﺗﺮﻛـﺰ‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﲆ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﳌﺨﺼﺼﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻨﻈﺎم ﺳﻮاء ﺗﻌﻠﻖ‬
‫اﻷﻣﺮ ﺑﺎﻟﻨﻘﺪ اﻟﴬوري ﻟﴩاء اﻷﺟﻬﺰة واﳌﻌﺪات أو ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﱪﻣﺠﻴـﺎت أو اﻟﻜـﺎدر اﻟـﺒﴩي‪،‬‬
‫ﻣﻊ اﻟﺘﻨﻮﻳﻪ إﱃ أن ﺑﻌﺾ ﻫﺬه اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﺘﺎﺣﺎً ﻟﺪى اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎً ﻣﺜﻞ ﻗﻮاﻋـﺪ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وأﺟﻬﺰة اﻟﺤﺎﺳﻮب وﺑﻌﺾ اﻟﱪﻣﺠﻴﺎت واﻟﺘﻲ مﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻈـﺎم وﰲ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻪ‪ ،‬واﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ اﳌﻬﻤﺔ ﺟـﺪاً ﺗﺘﻤﺜـﻞ ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻟﻘـﺮارات اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫مﻜﻦ أن ﻳﻘﺪم ‪ DSS‬اﻟﺪﻋﻢ ﰲ ﺻﻨﻌﻬﺎ وﺣﺘﻰ إذا اﻛﺘﻨﻒ ﻫﺬا اﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ ﺻـﻌﻮﺑﺎت ﰲ ﺗـﻮﻓر‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﴬورﻳﺔ ﻟﻬﺎ ذﻟﻚ ﻷن ﺗﻮﻓر اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﴬورﻳﺔ ﻟﻠﻘﺮار اﻟﺨﺎﻃﺊ ﻻ ﻳﻌﻨﻲ ً‬
‫ﺷﻴﺌﺎ‪،‬‬
‫وﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﻓﺈن ﺗﻮﻓر اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻔﻴﺪة وﻟﻮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺰي ﻟﻠﻘﺮارات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻳﻌﺪ ﺑﺤﺪ ذاﺗـﻪ‬
‫اﻧﺠﺎزاً ﻛﺒر ًا‪ ،‬واﻟﺨﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ واﻷﺧرة ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﱰﻛﺰ ﻋﲆ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨاذج اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻬﻞ ﻣﻬﻤﺔ ﺗﻮﻓر اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﴬورﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪:‬‬
‫وﺗﺘﻀﻤﻦ أرﺑﻌﺔ ﺧﻄﻮات ً‬
‫أﻳﻀـﺎ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜـﻞ اﻟﺨﻄـﻮة اﻷوﱃ ﰲ ﻫـﺬه اﳌﺮﺣﻠـﺔ ﺑﺘﺼـﻤﻴﻢ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎم ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﺎ مﻜﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑـﻪ ﻣـﻦ ﻋﻤﻠﻴـﺎت ﻋﻨـﺪ اﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ‬
‫اﻟﻔﻌﲇ ﻟﻠﻨﻈﺎم وﺗﻨﺼﺐ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﲆ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑن ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘـﺮار وﺑـن‬
‫اﻟﻨﻈﺎم ذاﺗﻪ وﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻋﲆ اﻷﻏﻠﺐ ﻏر ﻣﻨﻄﻘﻲ) ﻻ إﺟﺮاي( إذا ﻳﻐﻠﺐ ﻋـﲆ أﻛـر‬
‫اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ إﻋﻄﺎء اﻟﺘﻌﻠﻴات إﱃ اﻟﻨﻈﺎم وﻟﻴﺲ ﺗﺰوﻳﺪه ﺑﺨﻄﻮات اﻟﺤﻞ اﳌﻨﻄﻘﻴـﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻧﻬﻢ مﻴﻠﻮن إﱃ اﻋﺘاد اﻟﺘﺤﺎور ﻣﻊ اﻟﻨﻈﺎم ﺑﺨﺼﻮص ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻘﺮار ‪،‬وﺗﺮﻛﺰ اﻟﺨﻄـﻮة‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﲆ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم ﻗﺎﻋﺪة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻫﺬا وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻣﻮﺟﻮدا ً أﺻﻼً ﻟـﺪى‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻗﺪ ﺗﻈﻬﺮ اﻟﺤﺎﺟـﺔ إﱃ ﺗﻄـﻮﻳﺮه ﰲ ﺿـﻮء أﻫـﺪاف ‪ DSS‬وﰲ ﻛﻠﺘـﺎ اﻟﺤـﺎﻟﺘن ﻳﺘﺤـﺘﻢ‬

‫‪77‬‬
 ‫وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻓﺎﻋﻞ ﻟﻘﺎﻋﺪة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟي ﻳﺘﺴﻨﻰ ﻟﺼﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘﺮارات اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬وﺗﺮﻛﺰ اﻟﺨﻄﻮة اﻷﺧرة ﻋﲆ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻨﻈﺎم ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﺸـﻐﻴﻠﻪ ﻋـﲆ ﻧﺤـﻮ ﺗﺠﺮﻳﺒـﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻧﺠﺎﺣﻪ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﻗﺒﻞ اﻹﻗﺪام ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻧﻬﺎﺋﻴﺎً‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪:‬‬
‫ﺗﻨﺼﺐ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻋﲆ ﻧﺤﻮ أﺳﺎﳼ ﻋﲆ ﺗﻬﻴﺌﺔ اﳌﻨﺎخ اﳌﻼﺋﻢ ﻟﻨﺠﺎح ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻨﻈﺎم‬
‫وﺗﻬﻴﺌﺔ اﻷرﺿﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺠﻌﻞ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮن ﻋﲆ اﻋﺘاد ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﺨﻄﻮة‬
‫اﻷوﱃ ﺑﻬﺬا اﻻﺗﺠﺎه ﰲ ﺧﻠﻖ اﻹﺣﺴﺎس ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﴐورة اﻋﺘاد ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻨﻈـﺎم‪،‬‬
‫وﺑﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻨﻈﺎم واﻟﻔﺎﺋﺪة اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻨﻪ‪ ،‬وﻟﻌﻞ ﻣا ﻳﺴﻬﻞ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﻮة‬
‫ﻫﻮ إﴍاك اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات اﻷوﱃ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻨﻈـﺎم اﺑﺘـﺪاءا ً وﰲ ﺗﻄـﻮﻳﺮه‬
‫ﻻﺣﻘﺎً‪ .‬وﻣﻦ اﳌﺆﻛﺪ ﻫﻨﺎ أن ﻧﺠﺎح اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﰲ اﳌﺮة اﻷوﱃ ﻳﻘـﻮد إﱃ اﺳـﺘﺨﺪام ﻣﺘﻜـﺮر ﻻﺣﻘـﺎً‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن اﺳﺘﺸﺎرة اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻹﻗﻨﺎﻋﻪ ﺑـﺎﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻟﻠﻤـﺮة اﻷوﱃ ﺗﻌـﺪ اﻟﺨﻄـﻮة اﻷﻛـر ﺻـﻌﻮﺑﺔ‬
‫واﻷﻛر أﻫﻤﻴﺔ ﰲ ذات اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪:‬‬
‫ﺗﻬﺪف ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺗﺤﻘـﻖ اﻷﻫـﺪاف اﳌﺮﺳـﻮﻣﺔ ﻟﻠﻨﻈـﺎم ﰲ‬
‫إﻃﺎر اﳌﻨﺎﻓﻊ واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ أو ﰲ إﻃﺎر اﳌﺰاﻳﺎ واﻟﺴﻠﺒﻴﺎت اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﲆ اﻋـﺘاد ﺗﻄﺒﻴﻘـﺎت‬
‫اﻟﻨﻈﺎم وﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻹﻃﺎر اﳌﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﻫﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﺈن ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﺠـﺐ‬
‫أن ﺗﻨﺠﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺟﻮد ﻣﻌﺎﻳر اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺛﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻹﻧﺠﺎز اﻟﻔﻌﲇ اﳌﺘﺤﻘﻖ‬
‫ورﺻﺪ ﻫﺬا اﻹﻧﺠﺎز ﻟي ﻳﺘﺴﻨﻰ ﻻﺣﻘﺎً اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻘﻴـﺎس اﻷداء ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﳌﻘﺎرﻧـﺔ ﺑـن‬
‫اﳌﻌﺎﻳر اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ وﺑـن اﻹﻧﺠـﺎز اﳌﺘﺤﻘـﻖ‪ ،‬وﻋـﲆ اﻟـﺮﻏﻢ ﻣـﻦ ﺻـﻌﻮﺑﺔ ﻣﺜـﻞ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ إﻻ أﻧﻬــﺎ ﺗﻌــﺪ ﴐورﻳــﺔ ﺟــﺪاً ﻟﻠﺘﺤﻘــﻖ ﻣــﻦ ﻣــﺪى ﺟــﺪوى وﺟــﻮد اﻟﻨﻈــﺎم‬

‫‪78‬‬
‫وأﻳﻀﺎً ﻹﻋﺪاد اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﻟﺠﻌﻞ أداء اﻟﻨﻈﺎم ﻳﺮﺗﻘﻲ إﱃ ﻣﺴـﺘﻮى اﳌﻌـﺎﻳر اﳌﻮﺿـﻮﻋﺔ‬
‫وﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺬي ﻳﺤﻔﺰ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻋﲆ إداﻣﺔ اﻋﺘادﻫﻢ ﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫دور ‪ DSS‬ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪:18‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ دوﻣﺎً ﻷﻧﻮاع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ )‪ ( DSS‬وﻗﺪ ذاع ﺻﻴﺖ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻨﻈﻢ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﳼ ﻟﻘﺪرﺗﻬﺎ ﻋﲆ اﻹﻳﻔﺎء ﺑﻬﺬه اﻟﺤﺎﺟﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺳـﺎﻫﻢ اﻧﺨﻔـﺎض ﺗﻜﻠﻔـﺔ‬
‫ﻧﺴﺒﻴﺎ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓـﺈن اﻟﺤﺎﺳـﺐ‬‫ً‬ ‫أﺟﻬﺰة اﻟﺤﺎﺳﺐ ﰲ ﺟﻌﻞ اﳌﻌﺎﻟﺠﺔ واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻏر ﻣﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﳌــﺎﻳﻜﺮوي ﻗــﺪ ﻏــﺰا ﻣﺠــﺎل إدارة اﻷﻋــال وﻗــﺪ ﺳــﺎﻫﻤﺖ ﻧﻈــﻢ إدارة ﻗﺎﻋــﺪة اﻟﺒﻴﺎﻧــﺎت ﰲ‬
‫اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت ﰲ ﺗﻮﻓر وﺳﺎﺋﻞ ﺗﺨﺰﻳﻦ وإدارة ﻛﻤﻴـﺎت ﻛﺒـرة ﻣـﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت اﳌﻔﺼـﻠﺔ وﺑﻴﺎﻧـﺎت‬
‫ﻛﻬﺬه ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن اﺳﱰﺟﺎﻋﻬﺎ ﻻﺳﺘﻌاﻟﻬﺎ ﰲ )‪ (DSS‬وﻓـﻴا ﻳـﺄي ﻧﻮﺿـﺢ ﻛﻴﻔﻴـﺔ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ‪ DSS‬وﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﺪراء ﻟﻬﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ‪ 3‬ﻃﺮق رﺋﻴﺴﺔ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺤﺼﻞ ﺑﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ ﻋﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻣـﻦ ‪ DSS‬ﻫـﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ واﻻﺳﺘﻔﺴﺎر ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﳌﺤﺎﻛﺎة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‪:‬‬
‫ﺗﺼﻞ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ إﱃ اﳌﺪﻳﺮ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺎً وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻣﺘﻜﺮرة‪ ،‬أي ﻳـﺘﻢ إﻋـﺪادﻫﺎ‬
‫ﻳﻮﻣﻴﺎً أو ﺷﻬﺮﻳﺎً أو ﻓﺼﻠًﻴﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﺧﺎﺻﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻌـﺪ ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ ﺣـﺪوث ﳾء ﻏـر‬
‫ﻋﺎدي‪ ،‬وﺗﻨﺘﺞ ﻣﻌﻈﻢ ﻫﺬه اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻄﺎﺑﻌﺎت وأﺣﻴﺎﻧﺎً ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ اﻟﻄﺮﻓﻴـﺔ ﰲ‬
‫أﺣﺪ اﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬وﺗﻌﺪ ﻫـﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ أﻗـﺪم اﻟﻄـﺮق واﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﺑﺸـﻜﻞ واﺳـﻊ ﰲ ﻧﻘـﻞ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺤﺎﺳﺐ إﱃ اﳌﺪﻳﺮ‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫‪ -‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪.‬‬
‫‪79‬‬
 ‫اﻻﺳﺘﻔﺴﺎر‪:‬‬
‫وﻳﺘﻢ اﻻﺳﺘﻔﺴﺎر ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻃﺮﻓﻴﻪ وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺄي اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﻧﻔـﺲ‬
‫اﻟﻨﻬﺎﻳــﺔ اﻟﻄﺮﻓﻴــﺔ‪ ،‬وﻋــﲆ أي ﺣــﺎل ﻓﺒﺎﻹﻣﻜــﺎن ﻋﻤــﻞ اﻻﺳﺘﻔﺴــﺎر ﻋــﻦ ﻃﺮﻳــﻖ ﻧﻬﺎﻳــﺔ ﻃﺮﻓﻴــﺔ‬
‫واﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺮد ﻋﲆ ﺷﻜﻞ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﻄﺒﻮع ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻃﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬وﺗﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻋـﻦ اﻻﺳﺘﻔﺴـﺎر‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل أن اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺎً دون أن ﻳﻄﻠﺒﻬﺎ ﺑﻴﻨا اﻻﺳﺘﻔﺴـﺎر ﻳﺘﻄﻠـﺐ‬
‫ﻗﻴﺎم اﳌﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺴـﺆال ﻋﻨﻬـﺎ ﻟﻠﺤﺼـﻮل ﻋﻠﻴﻬـﺎ‪ ،‬وﺗﺘﻄﻠـﺐ ﻣﻘـﺪرة اﻻﺳﺘﻔﺴـﺎر ﻛـاً ﻫـﺎﺋﻼً ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺴﺒﻖ ورمﺎ أﻛر ﻣا ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‪ ،‬وﻟي ﺗﻜﻮن ﻟﺪى اﳌﺪﻳﺮ ﻣﻘـﺪرة اﺳﺘﻔﺴـﺎر‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫اﳌﺤﺎﻛﺎة‪:‬‬
‫وﺗﺸﻤﻞ اﳌﺤﺎﻛﺎة ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨاذج اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﰲ مﺜﻴـﻞ ﺳـﻠﻮك إﺣـﺪى اﻟﻈـﻮاﻫﺮ‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ أﻫﺪاف اﳌﺤﺎﻛﺎة ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﻓﻬﻢ أﻛﱪ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﺬي ﻳﻌﺪ ﻟﻪ اﻟﻨﻤـﻮذج‬
‫واﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺳﻠﻮك اﻟﻨﻈﺎم ﻋﻨﺪ إدﺧﺎل ﺑﻌﺾ اﻟﺘﺄﺛرات‪.‬‬
‫وﻳﺘﻢ إدﺧﺎل ﺣﻮار اﳌﺤﺎﻛﺎة ﻣﻊ ﻗﺮارات ﻛﻞ اﳌﺤﺎوﻻت ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﻧﻬﺎﻳـﺔ ﻃﺮﻓﻴـﺔ أو‬
‫ﻟﻮﺣﺔ ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ اﻟﺠﻬﺎز ‪ .‬واﻟﺤﻮار )‪ (Scenario‬ﻫﻮ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﳌﻮﻗﻒ اﻟﺬي ﻳﺘﻴﺢ إﻋﺪاد اﳌﺤﺎﻛـﺎة‬
‫أي اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻋﻤﻼﺋﻬﺎ وﻣﻮردﻳﻬﺎ وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ‪ ،‬ومﻜﻦ أن ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳌﺤﺎﻛﺎة ﻋـﲆ اﻟﻨﻬﺎﻳـﺔ‬
‫اﻟﻄﺮﻓﻴﺔ أو مﻜﻦ ﻃﺒﺎﻋﺘﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺎﺑﻌﺔ اﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‪.‬‬
‫واﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴـﺔ ﺣﺼـﻮل اﳌـﺪﻳﺮ ﻋـﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ اﻟﺘﻘـﺎرﻳﺮ‬
‫واﻻﺳﺘﻔﺴﺎر ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﳌﺤﺎﻛﺎة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺣﺼﻮل اﳌﺪﻳﺮ ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺎﻋﺘاد ‪DSS‬‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﺪراء ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ‪:DSS‬‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪم اﳌـﺪراء اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ وﺗﻌﺮﻳـﻒ اﳌﺸـﺎﻛﻞ وﻫـﺬه اﳌﺮﺣﻠـﺔ ﺗﻨـﺎﻇﺮ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹدراك‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻳﺴـﺘﺨﺪم اﳌـﺪراء اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﰲ ﺣـﻞ اﳌﺸـﺎﻛﻞ اﻟﺘـﻲ ﺗـﻢ ﺗﺤﺪﻳـﺪﻫﺎ‬
‫وﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ وﺗﻨﺎﻇﺮ ﻣﺮﺣﻠﺘﻲ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار ﻟﺴـﺎمﻮن وﻛﻘﺎﻋـﺪة‬
‫ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ واﻻﺳﺘﻔﺴﺎرات ﰲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ وﻳﻌﺎﻣـﻞ ‪ DSS‬ﻣﻌﻈـﻢ أﻋﺒـﺎء ﺣـﻞ‬
‫اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺤﺎﻛﺎة ﻛا ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪81‬‬
 ‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻋﺘاد ‪DSS‬‬
‫ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﻟﺠاﻋﻲ ‪: GDSS19‬‬
‫ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ‪ DSS‬ﻛﺎن اﻟﱰﻛﻴﺰ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒـر ﻋـﲆ دﻋـﻢ اﻟﻘـﺮار اﻟﻔـﺮدي‪ ،‬وﻣـﻦ‬
‫اﻟﻮاﺿﺢ أن ﻣﻌﻈﻢ ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎ ً ﻗﺪ ﺻﻤﻤﺖ ﺑﺎﻷﺻـﻞ ﻟـﺪﻋﻢ اﻟﻘـﺮارات‬
‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ﻫﺬه اﻟﻨﻈﻢ ﻏر ﻣﻼمﺔ ﻟﺒﻴﺌﺎت ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻟﺠاﻋﻲ‪.‬‬
‫وﺑﺴــﺒﺐ ﺗﺰاﻳــﺪ دور ﻣﺠﻤﻮﻋــﺎت اﻟﻌﻤــﻞ ﰲ اﳌــﻨﻈات ﰲ ﻧﻬﺎﻳــﺔ اﻟﺜاﻧﻴﻨــﺎت ﺑــﺪأ‬
‫اﳌﻬﺘﻤﻮن ﺑﺎﻟﺘﻔﻜر ﻛﻴﻒ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻜﻮﻣﺒﻴﻮﺗﺮ دﻋﻢ ﻗﺮار اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠاﻋﻲ‪.‬‬
‫وﻟﺬﻟﻚ أﺻﺒﺢ ﻫﻨﺎﻟﻚ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﺘﺼـﻤﻴﻢ ﻧﻈـﻢ وأدوات ﺗﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ‬
‫ﺗﻌﺰﻳــﺰ أﺳــﻠﻮب اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﺠاﻋــﻲ وﻓﻜــﺮة اﳌﺸــﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟــﺔ ﰲ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬وﰲ اﻟﻮاﻗﻊ أﺻﺒﺤﺖ ﻫـﺬه اﻟﺤﺎﺟـﺔ ﻣﻌﻠـاً أﺳﺎﺳـﻴﺎ ً ﻣـﻦ‬

‫‪19‬‬
‫‪- Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon. Management Information Systems. New‬‬
‫‪Jersey: Prentice Hall International Inc, 2006.‬‬

‫‪82‬‬
‫ﻣﻌﺎم اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺠﻪ ﻧﺤـﻮ دﻋـﻢ اﳌﺠﻤﻮﻋـﺎت ﻣﺜـﻞ ﻓـﺮق اﻟﻌﻤـﻞ وﻓـﺮق اﳌﻬـﺎم‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﺠﺎﻣﻴﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺸﻌﺐ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻋﲆ ﺗﻨﺎﺛﺮﻫـﺎ اﻟﺠﻐـﺮاﰲ مﺼـﺎﻟﺢ ﻣﺸـﱰﻛﺔ‬
‫ﺗﻘﻒ ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ ﴐورة اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻌﻈـﻴﻢ ﻛﻔـﺎءة اﺳـﺘﺨﺪام رأس اﳌـﺎل اﻟﻔﻜـﺮي ﰲ‬
‫أﻧﺸﻄﺔ اﻷﻋال‪.‬‬
‫وﻋﲆ ﻫﺬا اﻷﺳﺎس ﻇﻬﺮت ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺠاﻋﻲ ﻟﻺدارة ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻛـﺎن‬
‫ﻣﻦ أﻫﻤﻬﺎ ﻇﻬﻮر ﺣﺰم ﺑﺮﻣﺠﻴﺎت وﻋﺘﺎد ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات اﻟﺠاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻬﺬا مﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات اﻟﺠاﻋﻴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻫـﺪف ﺟـﻮﻫﺮي‬
‫ﻫــﻮ ﺧﻠــﻖ اﻟﺘﻮاﻓــﻖ اﳌﺸــﱰك ﺑــن ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ ﻋﺘــﺎد اﻟــﺪﻋﻢ اﻟﺠاﻋــﻲ ‪Groupware‬‬
‫‪ Technology‬وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫مﻌﻨﻰ آﺧﺮ‪ ،‬ﺗﻌﺘﱪ ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﻟﺠاﻋﻲ ﺟﻴﻞ ﻣﺘﻄﻮر ﻣﻦ ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار ﻋﲆ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺘﺎد اﻟﺤﺎﺳﻮب‪ ،‬ﻧﻈـﻢ اﻟﱪﻣﺠﻴـﺎت‪ ،‬وﺳـﺎﺋﻂ ﻧﻈـﻢ اﻟـﺪﻋﻢ اﻟﺘﻘﻨـﻲ اﳌﺘﻌـﺪد ﻟﻠﻌﻤـﻞ‬
‫اﻟﺠاﻋﻲ‪.‬‬
‫ومﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﻟﺠاﻋﻲ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺑﻨﻴﺘﻬﺎ ووﻇﺎﺋﻔﻬـﺎ ﺑﺎﻧﻬـﺎ‪ :‬ﻋﺒـﺎرة‬
‫ﻋﻦ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﺎﺳﻮﺑﻴﺔ وﺗﻔﺎﻋﻠﻴﻪ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘـﺪﻳﻢ ﺣﻠـﻮل ﻟﻠﻤﺸـﻜﻼت ﻏـر‬
‫اﳌﻬﻴﻜﻠﺔ أو ﺷﺒﻪ اﳌﻬﻴﻜﻠﺔ وﻟﺪﻋﻢ ﻋﻤﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ وﻏرﻫﻢ‪.‬‬
‫وﺑﻜﻠــات اﺧــﺮى ‪:‬ﻫــﻲ ﻧﻈــﺎم ﺣﺎﺳــﻮي ﻣﺘﻔﺎﻋــﻞ ﻟﺘﺴــﻬﻴﻞ ﺣــﻞ اﳌﺸــﺎﻛﻞ ﺑﻮاﺳــﻄﺔ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺻﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘﺮار‪3.‬‬
‫وﺗﺘﻜﻮن ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﻟﺠاﻋﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ذات ﻗﺪرات ﻛﺒرة‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺣﺰﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ مﺎذج إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬وﻣﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻹﺟﺮاء اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ وﺗـﺪار ﻫـﺬه اﻟـﻨاذج ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻧﻈـﺎم إدارة ﻗﺎﻋـﺪة‬
‫اﻟﻨاذج‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫‪ .3‬ﺣﺰﻣﺔ ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ دﻋﻢ اﻻﺗﺼﺎﻻت واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﳌﺸﺎرﻛﺔ مﻮارد اﳌﻌﺮﻓـﺔ واﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت‬
‫ﺑن ﻓﺮﻳﻖ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ .4‬واﺟﻬــﺔ رﺑـــﻂ ﺗﻔﺎﻋﻠﻴـــﺔ ﺗﺴـــﻤﺢ ﻟﻠﻤﺴــﺘﻔﻴﺪﻳﻦ إرﺳـــﺎل واﺳـــﺘﻘﺒﺎل اﳌﻼﺣﻈـــﺎت‬
‫واﻻﺳﺘﻔﺴﺎرات وﻃﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ واﺳﺘﻌﺮاض وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈـﺮ ﺣـﻮل اﳌﺸـﻜﻠﺔ ﻣﻮﺿـﻮع‬
‫اﻟﻘﺮار وﺗﻨﻘﻞ ﻫﺬه اﻵراء واﻷﻓﻜﺎر ﻋﱪ اﻻﺗﺼﺎل اﻹﻧﺴﺎي واﻻﻟﻜﱰوي اﳌﺒﺎﴍ‪.‬‬
‫وﰲ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﺧﺮ ﺣﺪد اﻟﻌﻠاء ﻋﲆ اﻷﻗﻞ ﺛﻼث ﻋﻨﺎﴏ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟـ ‪:GDSS‬‬
‫‪Hardware, Software , People .‬‬
‫اﻟﻌﺘﺎد ﻳﺮﺟﻊ أوﻻً إﱃ ﺗﺴﻬﻴﻼت اﻻﺟﺘاع واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀـﻤﻦ ﻋـﲆ ﺳـﺒﻴﻞ اﳌﺜـﺎل‪ :‬اﻟﻐﺮﻓـﺔ‬
‫واﻟﻄﺎوﻻت واﻟﻜﺮاﳼ وﺑﻌﺾ اﻟﻌﺘﺎد اﻻﻟﻜﱰوي ﻣﺜﻞ ﺷﺎﺷﺔ ﻋﺮض وأﺟﻬﺰة ﻛﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‪.‬‬
‫اﻟﱪﻣﺠﻴﺎت ﺗﺘﻀﻤﻦ‪ :‬أدوات ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر‪ -‬ﺗﺠﻤﻴﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت – وﺿﻊ اﻷوﻟﻮﻳﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻨﺎس‪ :‬ﺗﺮﺟﻊ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛن ﺑﻞ أﻳﻀﺎً ﻟﻠﻤﻨﺴﻘن وﻓﺮﻳﻖ اﻟﺪﻋﻢ‪.‬‬
‫رﻛﺰ ﻣﻨﺴﻘﻲ اﻻﺟﺘاﻋﺎت وﻣﺤﱰﰲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻋﻠاء ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻋـﲆ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻘﻀﻴﺔ وﻗﺎﻣﻮا ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪد ﻣﻦ ﻋﻨﺎﴏ اﻻﺟﺘاﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻌﻨﻮن ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺤﺴن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻼﺟﺘاﻋﺎت ﻟﺠﻌﻞ اﻻﺟﺘاﻋﺎت أﻛر ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬زﻳﺎدة اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ :‬ﻟﻴﺘﻤﻜﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﺎﴐﻳﻦ ﻣﻦ اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎن ﻋـﺪد‬
‫اﻟﺤﺎﴐﻳﻦ ﻛﺒرا ً‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤـﻞ ﺗﻌﺎوﻧﻴـﺔ‪ :‬ﻟﻴﺸـﻌﺮ اﻟﺤـﺎﴐﻳﻦ ﻣـﻦ ﺟﻤﻴـﻊ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ أﻧﻬـﻢ‬
‫ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﺑﺤﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﻮﺿﻮﻋﻲ‪ :‬وذﻟﻚ ﺑﺨﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﻜﺮة ﺑﻨﺎءاً ﻋﲆ ﺟﺪارﺗﻬﺎ وﻟـﻴﺲ ﻋـﲆ‬
‫أﺳﺎس ﻣﺼﺪرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر‪ :‬إﻳﺠﺎد ﻃﺮق ﻛﻔﺆة ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻌﺪﻳﺪة اﳌﻨﺒﻌﺜﺔ ﻣـﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺎت‬
‫اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬﻫﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ .6‬وﺿﻊ اﻷوﻟﻮﻳﺎت وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻛﺘﺎﺑﺔ وﺗﻮﺛﻴﻖ اﻻﺟﺘاﻋﺎت‪ :‬ﻟﻴﺘﻤﻜﻦ اﳌﺴﺎﻫﻤﻮن ﻣـﻦ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ ﺗﺴـﺠﻴﻞ ﻛﺎﻣـﻞ‬
‫وﻣﻨﻈﻢ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ م ﻳﺤﴬ اﻻﺟﺘاع‪.‬‬
‫ﻛا ﺗﺤﺘﻮي ‪ GDSS‬ﻋﲆ ﻧﻈﺎم ﻓﺮﻋﻲ ﻟﺪﻋﻢ اﻟﺘﻔﺎوض وﻫﻮ ﻧﻈﺎم ﻣﻔﻴـﺪ ﺟـﺪاً ﻋﻨـﺪﻣﺎ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎوض‪ ،‬أو ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻤﻦ ﻟﻬـﻢ‬
‫أﻫــﺪاف ﻣﺸــﱰﻛﺔ ﻟﻜــﻨﻬﻢ ﻳﺨﺘﻠﻔــﻮن ﰲ ﺗﻘﻴــﻴﻤﻬﻢ ﻟﻸﻫــﺪاف وﺑﺎﻟﺘــﺎﱄ ﻳﺨﺘﻠﻔــﻮن ﰲ ﺗﺤﺪﻳــﺪ‬
‫ﻣﺴﺎرات ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻣا ﻳﺆﺛﺮ ﻫﺬا ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻌﻤﻞ اﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬
‫وﺗﻀﻢ ‪ GDSS‬ﻧﻈﺎم ﻹدارة اﻟﺤﻮار اﻟـﺬي ﻳﻘـﻮم ﺑﺘﻌﺰﻳـﺰ دور ﻣﻨﺴـﻖ اﻟﻨﻈـﺎم وﻗﺎﺋـﺪ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ وﺑﺨﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻘﺮار ﺷﺪﻳﺪة اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ وواﺳﻌﺔ اﻟﺘﺄﺛر‪،‬‬
‫وﺗﺤﺘﻮي أﻳﻀـﺎً ﻋـﲆ إﺟـﺮاءات ﺗﻔﻌﻴـﻞ اﻟﻔﺮﻳـﻖ اﻟﺘـﻲ ﺗﻀـﻢ ﺳﻠﺴـﻠﺔ ﻣـﻦ اﻟﻘﻮاﻋـﺪ اﻟﺨﺎﺻـﺔ‬
‫ﺑﺘﻌﺮﻳﻒ ورﻗﺎﺑﺔ ﺧﻄﺔ اﺟﺘاع ﻓﺮﻳﻖ ﺻﻨﻊ اﻟﻘـﺮار وﻣﺴـﺎﻋﺪة اﳌﻨﺴـﻖ ﻋـﲆ ﺗﺤﺪﻳـﺪ وﺿـﺒﻂ‬
‫ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻨﻘﺎش وﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺘﺼﻮﻳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر‪ ،‬ﺗﺨﺘﻠﻒ ‪ GDSS‬ﻋـﻦ ‪ DSS‬ﰲ ﻋﺘـﺎد اﻟﺤﺎﺳـﻮب اﳌﺴـﺘﺨﺪم ﻟـﺪﻋﻢ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫اﻟﺠاﻋﻲ‪ ،‬وﰲ ﺣﺰم اﻟﱪﻣﺠﻴﺎت أﻳﻀـﺎً ﻧﺎﻫﻴـﻚ ﻋـﻦ اﺧـﺘﻼف ﻣﻌـار اﻟﻨﻈـﺎم وﻃﺒﻴﻌـﺔ وﻧـﻮع‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ وﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﺴـﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮق وﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻹدارة ﰲ ﻣﻨﻈات اﻷﻋال اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫اﳌﺤﺎﺳﺒﺔ اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫ﺗﺤﺘﺎج اﻹدارة إﱃ ﺑﻴﺎﻧﺎت وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻹﻳﺮادات ﻋﻨﺪ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ وأﻧﻮاﻋﻬﺎ ﻣﻊ ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﺧﻄـﻮات ﺻـﻨﻊ اﻟﻘـﺮار‬
‫اﻹداري ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﺤﺎﺳﺒﺔ اﻹدارﻳـﺔ ﻟﻠﻤﺴـﺎﻋﺪة‬
‫ﻋﲆ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮات ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻹداري ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ اﻟﺨﻄﻮات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﳌﺸﻜﻠﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻣﺘﻜﺎﻣـﻞ ﻣـﻦ ﺗﺴـﻬﻴﻞ وﺗﻴﺴـر ﻣﻬﻤـﺔ ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﳌﺸـﻜﻠﺔ‬
‫واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫وﺗﻌﺪ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﻮة ﻣﻦ أﺻﻌﺐ ﺧﻄـﻮات اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘﺮار‪،‬ﺑﻔـﺮض أن اﳌﺸـﻜﻠﺔ ﻫـﻲ وﺟـﻮد‬
‫ﻃﺎﻗﺔ ﻋﺎﻃﻠﺔ‬
‫‪ .2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﻄﺮق اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ إﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﺤﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ ‪ .‬وﺑﻔـﺮض أن اﻟﺒـﺪاﺋﻞ‬
‫ﻟﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻌﺎﻃﻠﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫أ – اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻄﺎﻗﺔ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻹﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫‪ .2‬ﺗﻮﺳﻊ ﰲ ﻣﻨﺘﺞ ﻗﺎﺋﻢ‬
‫ب‪ -‬ﺗﺄﺟر اﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ج‪ -‬اﻹﺑﻘﺎء ﻋﲆ اﳌﻮﻗﻒ ﻛا ﻫﻮ ‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫وﻛﻠا زادت اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻛﻠا ﺗﻌﻘﺪت اﳌﺸﻜﻠﺔ ‪ ،‬أﻣﺎ إذا وﺟﺪ ﺑﺪﻳﻞ واﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻓﺈﻧﻪ ﻻ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ) اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ (‬
‫وذﻟﻚ ﺑﺪراﺳﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻛﻞ ﺑﺪﻳﻞ واﻟﻌﺎﺋﺪ ﻣﻨﻪ مﻌﻨﻰ اﻟﺘﻌﺒر ﻋﻦ ﻣﺰاﻳﺎ وﻋﻴﻮب ﻛـﻞ ﺑـﺪﻳﻞ‬
‫ﰲ ﺷﻜﻞ رﻗﻤﻲ‪ ،‬وﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﻀﻞ وﻓﻘـﺎ ﻟـﺬﻟﻚ ‪ .‬إﻻ أﻧـﻪ ﰲ ﻛﺜـر ﻣـﻦ اﻟﺤـﺎﻻت ﻧﺠـﺪ أن‬
‫ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ‪ :‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺮار اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻫﻮ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ ﻋﺪد ﻛﺒر‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠن واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻵﻟﻴﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻨﻬﻢ إﻻ أن اﳌﻨﺸﺄة ﻗﺪ ﺗﺄﺧﺬ ﰲ اﻋﺘﺒﺎرﻫـﺎ ﺗـﺄﺛر‬
‫اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ ﻋﺪد ﻛﺒر ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻋﲆ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﳌﻨﺸﺄة وﻧﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌال ‪ ،‬وﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑن‬
‫اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن‪ ،‬وﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﺗﺠﺎه اﳌﻨﺸﺄة ) ﺧﻮف ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫وﻋﺪم اﻷﻣﺎن (‬
‫وﻻ ﺷﻚ أن ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﱰوك ﻟﻠﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺸﺨﴢ ﳌﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪:‬‬
‫ﺑﻌﺪ دراﺳﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻜﻤﻴﺔ وﻏر اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻓﺈن أﻣﺎم ﺻـﺎﻧﻊ اﻟﻘـﺮار‬
‫إﻣﺎ اﺗﺨﺎذ أﻓﻀﻞ ﻗﺮار ﻣﻤﻜﻦ أو اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺗﺤﺴن اﳌﻮﻗﻒ ‪،‬‬
‫وﻳﺘﻢ إﻋﺎدة اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ‪.‬‬
‫وﻳﺠﺐ أن ﻳﺮاﻋﻰ أن اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻬﺎ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ وﺗﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘﺎ ﻣا ﻳﺆﺧﺮ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ أو ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺒﺪﻳﻞ ‪.‬‬
‫أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات ‪:‬‬
‫مﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﻨﺸﺎط اﳌﻨﺸﺄة ‪:‬‬

‫‪87‬‬
‫أ‪ -‬ﻗﺮارات إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاف اﳌﻨﺸﺄة وأﻧﻮاع ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‬
‫واﻷﺳﻮاق اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪﻣﻬﺎ ‪ .‬وﻫﻲ ﻣﻦ اﺧﺘﺼﺎص اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻗﺮارات ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ :‬وﻫﻲ ﻗﺮاراﺗﻠﻮﺿـﻊ اﻟﻬﻴﻜـﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ وﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻹدارات واﻷﻗﺴـﺎم‬
‫وﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺴﺘﻮى إداري ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﻦ اﺧﺘﺼﺎص اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻗـﺮارات ﺗﻨﻔﻴﺬﻳــﺔ ) ﺗﺸــﻐﻴﻠﻴﺔ ( ‪ :‬وﺗﺘﻌﻠــﻖ ﺑﺎﺳــﺘﻐﻼل اﳌــﻮارد اﻹﻧﺘﺎﺟﻴــﺔ وﺗﻮزﻳﻌﻬــﺎ ﻋــﲆ‬
‫اﻻﺳــﺘﺨﺪاﻣﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ اﻷﻫــﺪاف اﳌﻮﺿــﻮﻋﺔ ‪ .‬وﻳﻘــﻮم ﺑﺎﺗﺨــﺎذ ﺗﻠــﻚ اﻟﻘــﺮارات‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت إدارﻳﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺰﻣﻦ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻗﺮارات ﻗﺼرة اﻷﺟﻞ ‪ :‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺳﺘﻐﻼل اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻗﺮارات اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻌر‪،‬‬
‫ﻗﺮارات ﺗﻮزﻳﻊ اﻷرﺑﺎح ‪ ،‬وﺗﻐﻄﻲ ﻓﱰة ﻗﺼرة وﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻗﺮارات ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ ‪ :‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻐﻴرات اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ومﺘﺪ آﺛﺎرﻫﺎ إﱃ ﻓـﱰة ﻃﻮﻳﻠـﺔ‬
‫ﻧﺴﺒﻴﺎ وﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺣﺴﺐ ﺗﻜﺮار اﳌﻮﻗﻒ اﻹداري ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻗﺮارات ﻣﺘﻜﺮرة ‪ :‬ﻫﻲ ﻗﺮارات ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﺘﻜـﺮرة ﺑﺸـﻜﻞ ﻳﻜـﺎد ﻳﻜـﻮن ﻳﻮﻣﻴـﺎ ﻣﺜـﻞ ‪:‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨﺸﺄة ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ‪ ،‬اﺳﺘﻌﺎﺿﺔ اﳌﺨﺰون ‪ ،‬ﻓﺤﺺ‬
‫اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻗﺮارات ﻏر ﻣﺘﻜﺮرة ‪ :‬ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻣﻮاﻗﻒ ﻻ ﺗﺘﻜﺮر ﻛﺜرا ‪ ،‬ﺣﺘـﻰ وإن ﺗﻜـﺮرت ﻳﻜـﻮن ﻣـﺪاﻫﺎ‬
‫اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻃﻮﻳﻼ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻨﺘﻔﻲ ﻋﻨﻬﺎ ﺻﻔﺔ اﻟﺘﻜﺮار ‪ ،‬ﻣﺜـﺎل‪ :‬ﻃﻠﺒﻴـﺎت اﻟﺒﻴـﻊ اﻟﺨﺎﺻـﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻮﻗـﻒ‬
‫اﳌﺆﻗﺖ ﻋﻦ اﻟﻨﺸﺎط ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ أو اﺳﺘﺒﻌﺎد ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬إﻧﺸـﺎء ﻣﺼـﻨﻊ ﺟﺪﻳـﺪ‬
‫أو إﺿﺎﻓﺔ ﺧﻂ إﻧﺘﺎﺟﻲ ) ﺗﻮﺳﻊ ﰲ اﻟﻄﺎﻗﺔ ( ‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫‪ -4‬ﺣﺴﺐ ﻇﺮوف اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﺒﻮﻳﺒﻬﺎ ﰲ ﺿﻮء اﺣﺘاﻻت اﻷﺣﺪاث إﱃ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻗﺮارات ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﻟﺘﺄﻛﺪ ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻛﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﺆﻛﺪة‬
‫‪ .2‬ﻗﺮارات ﰲ ﻇﻞ اﳌﺨﺎﻃﺮة ‪:‬ﻟﻜﻞ ﺑـﺪﻳﻞ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﻣﺘﻔﺎوﺗـﺔ وﻟﻜـﻞ ﻣﻨﻬـﺎ درﺟـﺔ اﺣـﺘال‬
‫ﻣﻌﺮوﻓﺔ‬
‫‪ .3‬ﻗﺮارات ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ‪ :‬ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ وﻟﻜﻦ درﺟﺔ اﺣﺘال‬
‫ﺗﺤﻘﻖ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻏر ﻣﻌﺮوﻓﺔ‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻷﻏﺮاض اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺑﺪﻳﻞ ﻵﺧـﺮ وﻗـﺪ ﻳﺤـﺪث ﻫـﺬا‬
‫اﻻﺧﺘﻼف ﰲ ﻛﻞ أو ﺑﻌﺾ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺘﻐرة و اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل‪:‬‬
‫ﺗﻨﺘﺞ إﺣﺪى اﳌﻨﺸﺂت اﳌﻨﺘﺞ ) س ( ‪ ،‬وﻗﺪ اﻗﱰﺣﺖ إدارة اﻹﻧﺘﺎج إﺿـﺎﻓﺔ ﻣﻨـﺘﺞ ﺟﺪﻳـﺪ وﻫـﻮ‬
‫اﳌﻨﺘﺞ ) ص ( ‪ .‬وﰲ ﺿﻮء ﻫﺬا اﻻﻗﱰاح أﻣﻜﻦ ﺗﻮﻓر اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﻔﺎﺿﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳌﻨﺘﺠن ) س وص (‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳌﻨﺘﺞ ) س (‬ ‫ﺑﻴﺎن‬

‫‪3000+‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫ﻣﻮاد ﻣﺒﺎﴍة‬
‫‪2000+‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫‪6000‬‬ ‫أﺟﻮر ﻣﺒﺎﴍة‬
‫‪1500+‬‬ ‫‪4500‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫اﻫﻼك اﻵﻻت‬
‫ﺻﻔﺮ‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫إﻫﻼك ﻣﺒﺎي‬
‫اﳌﺼﻨﻊ‬

‫‪89‬‬
 ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫‪3000‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫ﺗﺄﻣن ﻋﲆ‬
‫اﳌﺼﻨﻊ‬
‫‪500+‬‬ ‫‪1500‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﴍاف‬
‫‪1000+‬‬ ‫‪1500‬‬ ‫‪500‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﻋﻼن‬
‫‪8000+‬‬ ‫‪28500‬‬ ‫‪2050‬‬ ‫اﻹﺟاﱄ‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ أن ﻫﻨﺎك زﻳﺎدة ﻗﺪرﻫﺎ ‪ 8000‬رﻳﺎل ﻋﻨـﺪ إﺿـﺎﻓﺔ‬
‫اﳌﻨﺘﺞ ) ص ( ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﻔﺎﺿﻠﻴﺔ ﻣﺘﺰاﻳﺪة ‪ .‬ﻓـﺈذا ﻛﺎﻧـﺖ اﻹﻳـﺮادات اﻟﻨﺎﺗﺠـﺔ ﻋـﻦ ﺑﻴـﻊ‬
‫اﳌﻨﺘﺞ ) ص ( ﺗﻘﺪر مﺒﻠﻎ ‪ 12000‬رﻳﺎل ‪ .‬ﻓﺈﻧﻪ مﻜﻦ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺎﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﲆ إﺿﺎﻓﺔ اﳌﻨـﺘﺞ‬
‫) ص ( ﺣﻴﺚ أن اﻹﻳﺮادات ﺳﺘﻐﻄﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ وﺗﺰﻳﺪ أرﺑﺎح اﳌﻨﺸـﺎة مﺒﻠـﻎ ‪4000‬‬
‫رﻳﺎل ‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻹﻳﺮادات اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﺑﻴﻊ اﳌﻨﺘﺞ ) ص ( ﺗﻘﺪر مﺒﻠﻎ ‪ 6000‬رﻳﺎل ‪ ،‬ﻓﻔﻲ‬
‫ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﺮﻓﺾ ﻗﺮار إﺿﺎﻓﺔ اﳌﻨﺘﺞ ) ص ( ﻷﻧﻪ ﺳﻴﺆدي إﱃ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻗﺪرﻫﺎ ‪ 2000‬رﻳﺎل ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ‪ ) :‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻀﺎﻋﺔ ( ﻫﻲ اﻹﻳﺮاد اﻟﻀﺎﺋﻊ ﻋﲆ اﳌﻨﺸـﺄة ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ‬
‫ﻗﺒﻮل ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ و ﺗﻔﻀﻴﻠﻪ ﻋﻦ ﺑﺪﻳﻞ آﺧـﺮ ‪ .‬أو ﻫـﻲ اﻟﺘﻀـﺤﻴﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﺤـﺪث‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻹدارة ﻟﺒﺪﻳﻞ واﺣﺪ ورﻓﺾ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻷﺧﺮى ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ‪:‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إﺣﺪى اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ مﻠﻚ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﻨﻌﻬﺎ ﻏر ﻣﺴﺘﻐﻠﺔ ﻟﺰﻳﺎدﺗﻬﺎ ﻋـﻦ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﻬﺎ ﻟﻺﻧﺘﺎج ‪ ،‬ﻋﺮض ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺪﻳﻠن ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻫﺬه اﳌﺴﺎﺣﺔ ﻫا‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺗﺄﺟر ﻫﺬه اﳌﺴﺎﺣﺔ ﳌﺴﺘﺄﺟﺮ ﻳﺮﻏﺐ ﰲ اﺳﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ 10000‬رﻳﺎل‬
‫ب‪ -‬إﻧﺘﺎج ﺳﻠﻌﺔ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﺗﺤﻘﻖ إﻳﺮادات ﻗﺪرﻫﺎ ‪ 8000‬رﻳﺎل‬

‫‪90‬‬
‫ﻓﺈذا ﻗﺎم اﳌﺪﻳﺮ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي ) ب ( ﻓﺴـﺘﻜﻮن ﺗﻜﻠﻔـﺔ اﻟﻔﺮﺻـﺔ اﳌﻀـﺎﻋﺔ أو اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ‬
‫ﻟﻬﺬا اﻟﻘﺮار ﻣﺒﻠﻎ ‪ 2000‬رﻳﺎل ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﻧﻬﺎ مﺜﻞ اﻹﻳﺮاد اﻟﺬي ﺿﺤﻰ ﺑﻪ اﳌﺪﻳﺮ ﻣﻘﺎﺑـﻞ اﺧﺘﻴـﺎر‬
‫إﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻌﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻐر ﻧﺘﻴﺠـﺔ اﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮار ﻣﻌـن ‪ ،‬وﻫـﻲ ﺗﻌﻨـﻲ‬
‫اﻟﺘﻐر ﰲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑن ﺑﺪﻳﻠن ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻐر ﻣﺴﺘﻮى أو ﻃﺒﻴﻌـﺔ اﻟﻨﺸـﺎط ‪ .‬وﻳﺘﻔـﻖ ﻫـﺬا‬
‫ﻣﻊ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻐﺎرﻗﺔ ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻌﻼ و ﻻ مﻜﻦ اﺳﱰدادﻫﺎ ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ‪:‬‬
‫ﺑﻔــﺮض أن ﺗﻜﻠﻔــﺔ اﻷﺻــﻞ ‪ 150000‬رﻳــﺎل ‪ ،‬ﻗﻴﻤــﺔ اﻹﻫــﻼك ﺑﻌــﺪ ‪ 10‬ﺳــﻨﻮات ﻳﺒﻠــﻎ‬
‫‪ 120000‬رﻳﺎل أي ان اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﻟﺪﻓﱰﻳـﺔ ﻟﻸﺻـﻞ ﺑﻌـﺪ ‪ 10‬ﺳـﻨﻮات = ‪= 120000- 150000‬‬
‫‪ 30000‬رﻳﺎل مﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر ‪ 30000‬رﻳﺎل ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻏﺎرﻗﺔ ‪ ،‬إذا م ﻳﻜﻦ ﻟﻸﺻﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﺑﻴﻌﻴﺔ ﺑﻌـﺪ‬
‫‪ 10‬ﺳﻨﻮات ‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻟﻪ ﻗﻴﻤﺔ ﺑﻴﻌﻴـﺔ ‪ 15000‬رﻳـﺎل ‪ ،‬ﻓـﺈن اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ اﻟﻐﺎرﻗـﺔ = ‪-30000‬‬
‫‪ 15000 = 150000‬رﻳﺎل‬
‫‪ .5‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ مﻜﻦ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ ) ﻗﻄﺎﻋﻴﺔ ( ‪ :‬وﻫـﻲ ﺗﻠـﻚ اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ ﺗﺠﻨﺒﻬـﺎ ﻋﻨـﺪ‬
‫اﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﺧﺘﻴﺎر ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻌن ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ‪:‬‬
‫ﻓﻴا ﻳﲇ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺴﺘﺨﺮﺟﺔ ﻣﻦ دﻓﺎﺗﺮ إﺣﺪى اﳌﻨﺸﺂت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪:‬‬
‫اﻹﺟاﱄ‬ ‫ﻗﺴﻢ ص‬ ‫ﻗﺴﻢ س‬ ‫ﺑﻴﺎن‬
‫‪46000‬‬ ‫‪17000‬‬ ‫‪29000‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻞ رﺑﺢ‬
‫‪9000‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫ﻣﻮاد ﻣﺒﺎﴍة‬
‫‪15000‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫‪7000‬‬ ‫أﺟﻮر ﻣﺒﺎﴍة‬
‫‪6000‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫إﻳﺠﺎر‬

‫‪91‬‬
 ‫‪8000‬‬ ‫‪6000‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫اﻹﻋﻼن‬
‫‪7000‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‬
‫‪45000‬‬ ‫‪25000‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫اﻹﺟاﱄ‬
‫) ‪( 8000‬‬ ‫‪9000‬‬ ‫ﺻﺎﰲ اﻟﺮﺑﺢ) اﻟﺨﺴﺎرة (‬
‫وﺗــﺪرس اﻟﴩﻛــﺔ اﻗــﱰاح اﻻﺳــﺘﻐﻨﺎء ﻋــﻦ اﻟﻘﺴــﻢ ) ص ( ‪ ،‬إذا ﻋﻠﻤــﺖ أن اﳌﻨﺸــﺄة ﻻ‬
‫ﺗﺮﻏﺐ ﰲ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻘﺴﻢ ) ص ( ‪ ،‬وﻣﺒﻠﻎ ‪ 1000‬ﻣـﻦ ﺗﻜـﺎﻟﻴﻒ اﻹﻋـﻼن ﺗﺨـﺺ‬
‫اﳌﻨﺸﺄة ﻛﻜﻞ ‪ ،‬واﳌﴫوﻓﺎت اﻷﺧﺮى وﻗﺪرﻫﺎ ‪ 1000‬رﻳﺎل ﺗﺨﺪم اﻷﻏﺮاض اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ‪.‬‬
‫اﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺜـﻞ اﳌـﻮاد اﳌﺒـﺎﴍة واﻷﺟـﻮر اﳌﺒـﺎﴍة ذات ﻋﻼﻗـﺔ ﻣﺒـﺎﴍة‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺴﻢ ) ص ( ﻟﺬا ﺗﺪﺧﻞ ﰲ ﻧﻄﺎق اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ ﺗﺠﻨﺒﻬـﺎ ‪ ،‬أﻣـﺎ اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ اﻷﺧـﺮى‬
‫ﻓﺘﺨﺘﻠﻒ ﺣﻴﺚ ﺗﺨﻀﻊ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺣﺴﺐ اﳌﻌﻄﻴﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ .‬و ﻳـﺘﻢ إﻋـﺪاد ﺟـﺪول ﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻘﺴﻢ ) ص ( إﱃ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ مﻜﻦ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ ) ﻣﺘﻐـرة ( و ﺗﻜـﺎﻟﻴﻒ ﻻ مﻜـﻦ ﺗﺠﻨﺒﻬـﺎ )‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ (‬
‫ﺟﺪول ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻘﺴﻢ ) ص (‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ مﻜﻦ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻻ مﻜﻦ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻗﺴﻢ ) ص (‬ ‫ﺑﻴﺎن‬
‫‪4000‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫ﻣﻮاد ﻣﺒﺎﴍة‬
‫‪8000‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫أﺟﻮر ﻣﺒﺎﴍة‬
‫‪4000‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫إﻳﺠﺎر‬
‫‪1000‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫‪6000‬‬ ‫اﻹﻋﻼن‬
‫‪1000‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‬
‫‪6000‬‬ ‫‪19000‬‬ ‫‪25000‬‬ ‫اﻹﺟاﱄ‬

‫‪92‬‬
‫ﻗﺮار اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻟﻘﺴﻢ ) ص ( ﺳﻮف ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﻳﺮادات اﻟﻘﺴـﻢ ) س(‪ ،‬ﻷن‬
‫ﻫﻨﺎك ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺤﻮﻟﺔ إﻟﻴﻪ ﻣﻦ اﻟﻘﺴﻢ ) ص ( ‪ ،‬وﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﺘﻢ اﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮار اﻻﺳـﺘﻐﻨﺎء‬
‫ﻋﻦ اﻟﻘﺴﻢ) ص( إذا ﻛﻨﺖ إﻳﺮادات اﻟﻘﺴﻢ ) س ( ﺗﻐﻄﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻪ واﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ اﳌﺤﻮﻟـﺔ إﻟﻴـﻪ‬
‫ﻣﻊ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻓﺎﺋﺾ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﻦ ﻧﺘﻴﺠـﺔ اﳌﻨﺸـﺄة اﻹﺟاﻟﻴـﺔ ﻗﺒـﻞ اﻻﺳـﺘﻐﻨﺎء ﻋـﻦ اﻟﻘﺴـﻢ ) ص (‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ اﳌﻨﺸـﺄة ﻗﺒـﻞ إﻏـﻼق اﻟﻘﺴـﻢ ) ص ( = ‪ 1000 = 8000 – 9000‬ﺻـﺎﰲ رﺑـﺢ ﻧﺘﻴﺠـﺔ‬
‫اﳌﻨﺸﺄة ﺑﻌﺪ إﻏﻼق اﻟﻘﺴﻢ ) ص ( ‪ 3000 = 6000- 9000‬ﺻﺎﰲ رﺑـﺢ اﻟﻘـﺮار ﻫـﻮ إﻏـﻼق‬
‫اﻟﻘﺴﻢ ) ص ( ﻷﻧﻪ ﻳﺤﻘﻖ زﻳﺎدة ﰲ أرﺑﺎح اﳌﻨﺸﺄة مﺒﻠﻎ ‪ 2000‬رﻳﺎل‬
‫‪ .6‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻻﺳﺘﺒﺪاﻟﻴﺔ ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺸﺄ ﻣﻦ اﺳﺘﺒﺪال أﺻﻞ ﻗﺪﻳﻢ ﺑﺄﺻـﻞ آﺧـﺮ‬
‫ﺣﺪﻳﺚ وﻫﻲ ﺗﺨﺘﻠـﻒ ﻋـﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ اﻷﺻـﻠﻴﺔ ﻟﴩاء اﻷﺻـﻞ ﻟﺰﻳـﺎدة اﻷﺳـﻌﺎر و ﻇﻬـﻮر‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺟﺪﻳﺪة وﻫﺬا اﻟﻨـﻮع ﻣـﻦ اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ ﻣﻬـﻢ ﺟـﺪا ﻷن اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴـﺔ ﻻ‬
‫ﺗﺘاﳽ ﻣﻊ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﴐ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﳌﴩوع ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻋﺎﻣـﺔ أو‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻘﻮاﻧن اﻟﻌﻤﻞ أو ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﺟﺘاﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺜﺎل ‪ :‬إﻧﺸﺎء دور ﺣﻀﺎﻧﺔ ﻷﺑﻨـﺎء‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠن ‪ ،‬ﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﰲ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﺘﻠﻮث ‪ ،‬وﻫﺬه اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ ﻣﻬﻤـﺔ ﻋﻨـﺪ ﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻷداء‬
‫وﻗﻴﺎس اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏر ﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ :‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺨﺎﺿـﻌﺔ ﻟﻠﻘﺎﺑﻠـﺔ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ مﻜـﻦ اﻟﺴـﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ ﺷـﺨﺺ أو ﻣﺴـﺘﻮى إداري‬
‫ﻣﺤﺪد ‪.‬‬
‫أﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ مﻜﻦ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﺴﻢ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ‪ :‬ﻛﻤﻴﺔ اﳌﻮاد اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﰲ اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺒﺎﴍ ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏر اﻟﺨﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﺼﻌﺐ اﻟﺴـﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬـﺎ أو رﻗﺎﺑﺘﻬـﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺷﺨﺺ أو ﻣﺴﺘﻮى إداري ﻣﻌن ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﺮه ﺑﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫أﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ :‬ﻧﺼﻴﺐ اﻟﻘﺴﻢ ﻣـﻦ ﺗﻜـﺎﻟﻴﻒ اﻹﻳﺠـﺎر أو اﻹﻫـﻼك أو اﻟﺘـﺄﻣن ﻋـﲆ اﻷﺻـﻮل أو‬
‫اﻟﻌال ‪.‬‬
‫وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ مﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر ﻛـﻞ اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ ﻣـﻦ وﺟﻬـﺔ ﻧﻈـﺮ اﳌﻨﺸـﺄة ﻛﻜـﻞ ﺧﺎﺿـﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺷﺨﺺ أو ﻣﺴﺘﻮى إداري ﻣﻌن ﰲ وﻗﺖ ﻣﻌـن ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘـﺔ مﻜـﻦ‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻬﺎ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﺨﻄﻴﻄﻬﺎ ﺑﻴﻨا ﻳﺼﻌﺐ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬـﺎ ﺑﻌـﺪ ﻧﺸـﺄﺗﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﳌﺘﻐرة مﻜﻦ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺤﺠﻢ اﻟﻨﺸـﺎط أو اﻹﻧﺘـﺎج ‪ ،‬ﺑﻴـﻨا ﻳﺼـﻌﺐ‬
‫اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻣﻌﺪﻻﺗﻬﺎ أو أﺳﻌﺎرﻫﺎ ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻼمﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪:‬‬
‫ﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻼمﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﴍﻃن ﻫا ‪:‬‬
‫‪ .1‬أن ﺗﻜﻮن ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﺣﺪوﺛﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ‪ ،‬ﻋﻠﻴـﻪ اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴـﺔ ﻻ ﺗﻜـﻮن‬
‫ﻣﻼمﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺑﺪﻳﻞ ﻵﺧﺮ ‪.‬‬
‫وإذا ﻣﺎ ﺗﻮﻓﺮ أﺣﺪ اﻟﴩﻃن دون اﻵﺧﺮ ﰲ أﺣﺪ ﻋﻨﺎﴏ اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ ‪ ،‬ﻓـﺈن ذﻟـﻚ ﻳﻌﻨـﻲ‬
‫ﻋﺪم ﻣﻼمﺔ ذﻟﻚ اﻟﻌﻨﴫ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬
‫وﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬه اﻟﻘﺎﻋﺪة ﻋﲆ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻧﺠﺪ أن اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ اﻟﺘﻔﺎﺿـﻠﻴﺔ‬
‫ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﴩﻃن اﻟﺴﺎﺑﻘن وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻌﺪ ﻣﻼمﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ ﰲ ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﻘﺮارات اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺼﻨﻊ أو اﻟﴩاء‬
‫‪ .2‬اﺳﺘﻜال ﺗﺼﻨﻴﻊ اﳌﻨﺘﺞ‬
‫‪ .3‬ﻗﺒﻮل أو ﻋﺪم ﻗﺒﻮل ﻃﻠﺒﻴﺎت ﺧﺎﺻﺔ‬
‫‪ .4‬اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺎﻹﻏﻼق اﳌﺆﻗﺖ‬

‫‪94‬‬
 ‫‪ .5‬اﺳﺘﺒﻌﺎد ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﻂ إﻧﺘﺎﺟﻲ‬
‫‪ .6‬ﻗﺮار إﺿﺎﻓﺔ ﻣﻨﺘﺞ‬
‫‪ -1‬ﻗﺮار اﻟﴩاء أو اﻟﺼﻨﻊ ‪:‬‬
‫ﻗﺪ ﺗﻮاﺟﻪ اﻹدارة ﻣﺸﻜﻠﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن ﺻﻨﻊ اﻟﺠﺰاء داﺧﻠﻴﺎ أو ﴍاءﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﺴـﻮق‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﻃﺎﻗﺔ ﻋﺎﻃﻠﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ ﰲ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺼﻨﻊ وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﴩاء ‪.‬‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺔ ‪ :‬إذا ﺗﺴﺎوت اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﰲ اﻟﺒﺪﻳﻠن ﺗﺆﺧﺬ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر وﻫـﺬا ﻓﻘـﻂ‬
‫ﰲ ﺣﺎﻟﺔ واﺣﺪة إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬه اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺜﺎي‬
‫ﻣﺜﺎل ‪ :‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﻃﺎﻗﺔ ﻋﺎﻃﻠﺔ ﻏر ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﺗﻮاﺟﻪ إﺣﺪى اﳌﻨﺸﺂت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ إﻧﺘﺎج أو ﺗﺼﻨﻴﻊ اﻟﺠـﺰء ) س ( ﻓـﺈذا ﻛﺎﻧـﺖ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﴍاء اﻟﺠﺰء ﻫﻲ ‪ 15‬رﻳﺎل ‪ .‬وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻵي ‪:‬‬
‫ﻣﻮاد ﻣﺒﺎﴍة‪ 5‬رﻳﺎل ‪ /‬أﺟﻮر ﻣﺒﺎﴍة ‪ 8‬رﻳﺎل ‪ /‬ت‪.‬ص‪.‬ﻏر ش‪ .‬م ‪ 2‬رﻳﺎل ‪/‬‬
‫ت‪.‬ص‪ .‬ﻏر ش ‪ .‬ث ‪ 2‬رﻳﺎل‬
‫اﳌﻄﻠﻮب‪ :‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻹدارة ﰲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﻟﴩاء أو اﻟﺼﻨﻊ‬
‫اﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﻣﺜﺎل‪ :‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﺪو ﻃﺎﻗﺔ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻏر ﻋﺎﻃﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﺟﻮع إﱃ اﳌﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻖ وﺑﻔﺮض أﻧﻪ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﴩاء ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج ﻓﺈن اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻌﺎﻃﻠﺔ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻳﺘﻢ ﺗﺄﺟرﻫﺎ ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ 10000‬رﻳﺎل‬

‫‪95‬‬
‫‪ .2‬ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻹﻧﺘﺎج ﺟﺰء آﺧـﺮ ) ص ( وﻳـﺘﻢ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ وﻓـﻮرات ﻣﻘـﺪارﻫﺎ‬
‫‪ 5000‬رﻳﺎل‬
‫اﳌﻄﻠﻮب ‪ :‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻼﺋﻢ ﺑﻔﺮض أن اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﺰء ) س ( ‪ 1000‬وﺣﺪة‬
‫اﻟﺤﻞ ‪:‬‬
‫‪ .3‬اﺳﺘﻜال ﺗﺼﻨﻴﻊ اﳌﻨﺘﺞ ‪:‬‬
‫ﻗﺪ ﺗﺮﻏﺐ إدارة اﻟﻮﺣﺪة اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﻴﻊ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌن ﺑﺸـﻜﻠﻪ اﻟﺤـﺎﱄ ‪ ،‬أو‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﺼﻨﻴﻊ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻴﻪ وﺑﻴﻌﻪ ﺑﻌﺪ إمﺎم إﻧﺘﺎﺟﻪ ‪.‬‬
‫وﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻔﺎﺿﲇ ﻋﲆ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﺧﻼل ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﻳﺮاد اﻟﺘﻔﺎﺿﲇ ‪ :‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻹﻳـﺮاد ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ ﺑﻴـﻊ اﳌﻨـﺘﺞ ﺑﺸـﻜﻠﻪ‬
‫اﻟﺤﺎﱄ ﺑﺎﻹﻳﺮادات ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﺳﺘﻜال ﺗﺼﻨﻴﻊ اﳌﻨﺘﺞ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ ‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋـﻦ اﻟﻔـﺮق ﺑـن ﺗﻜﻠﻔـﺔ اﳌﻨـﺘﺞ ﺑﺤﺎﻟﺘـﻪ‬
‫اﻟﺮاﻫﻨﺔ وﺗﻜﻠﻔﺘﻪ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﺳﺘﻜال اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺮﺑﺢ اﻟﺘﻔﺎﺿﲇ أو اﻟﺨﺴﺎرة اﻟﺘﻔﺎﺿـﻠﻴﺔ ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜـﻞ ﰲ اﻟﻔـﺮق ﺑـن اﻹﻳـﺮادات‬
‫اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫وﺗﺘﺨﺬ اﳌﻨﺸﺄة ﻗﺮارا ﺑﺎﺳﺘﻜال اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد رﺑـﺢ ﺗﻔﺎﺿـﲇ وﺗﻮاﻓـﻖ ﻋـﲆ‬
‫ﻋﺪم اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟـﻮد ﺧﺴـﺎرة ﺗﻔﺎﺿـﻠﻴﺔ ‪ ،‬وﻫـﺬا ﺑـﺎﻟﻄﺒﻊ ﻳﻔـﱰض ﺗﺠﺎﻫـﻞ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ‬
‫اﻷﺧﺮى ﻏر اﻟﻜﻤﻴﺔ ) اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺠﺘﻤـﻊ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ إﻳﺠـﺎد‬
‫ﻓﺮص ﻋﻤﻞ ‪ ،‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ (‬
‫ﻣﺜﺎل ‪:‬‬
‫شرﻛــﺔ ﺳــﺎﺑﻚ ﻟﻠﺼــﻨﺎﻋﺎت اﻟﺒﱰوﻛﻴاوﻳــﺔ ﺗﻘــﻮم ﺑﺘﺼــﻨﻴﻊ اﳌﻨــﺘﺞ ) س (‬
‫ﺑﺤﺠﻢ ) ﻋﺪد وﺣﺪات ( ‪ 80000‬ك ومﻜﻨﻬﺎ ﺑﻴﻌﻪ ﺑﺴﻌﺮ اﻟﻜﻴﻠﻮ ‪ 24‬رﻳﺎل ‪ ،‬إﻻ أن‬

‫‪96‬‬
‫إدارة اﻟﴩﻛﺔ ﺗﺮﻏﺐ ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﺼﻨﻴﻊ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻋـﲆ اﳌﻨـﺘﺞ ) س ( ﻣـا ﻧـﺘﺞ ﻋﻨـﻪ‬
‫اﻵي ‪:‬‬
‫‪ % 60‬ﻣﻦ اﻟﻜﻤﻴﺔ مﺜﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ ﻫﻮ ) ع ( ﺗﺒﻴﻌﻪ ﺑﺴﻌﺮ ‪ 30‬رﻳﺎل‬
‫‪ % 30‬ﻣﻦ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﺗﺒﻘﻰ ﻛا ﻫﻲ ﺑﺴﻌﺮ ‪ 24‬ﺑﺴﻌﺮ ﺑﻴﻊ ‪ 24‬رﻳﺎل‬
‫‪ % 10‬ﻣﻦ اﻟﻜﻤﻴﺔ مﺜﻞ ﻋﺎدم أو ﻓﺎﻗﺪ‬
‫وﺗﺒﻠﻎ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻴﻊ اﳌﻨﺘﺞ ﻛا ﻫﻮ ‪ 370000‬رﻳﺎل ‪ ،‬أﻣـﺎ ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ اﺳـﺘﻜال‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻊ اﳌﻨﺘﺞ ) س ( ﻓﻤﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺼﺒﺢ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ‪ 660000‬رﻳﺎل وﺑﺼﻔﺘﻚ ﻣﺤﺎﺳﺐ‬
‫إداري اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻨﻚ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻹدارة ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ ‪.‬‬
‫اﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﻗﺒﻮل أو ﻋﺪم ﻗﺒﻮل ﻃﻠﺒﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﻔﻴﺪ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻔﺎﺿﲇ ﰲ ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻹدارة ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ ﺑﺸﺄن ﻗﺒـﻮل أو رﻓـﺾ‬
‫ﻋﺮﺿﺎ ﺧﺎﺻﺎ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺑﺴﻌﺮ ﺧﺎص ﻳﻜﻮن ﻋﺎدة أﻗـﻞ ﻣـﻦ اﻟﺴـﻌﺮ اﳌﻌﺘـﺎد‬
‫واﻟﺬي ﺗﺒﻴﻊ ﺑﻪ اﳌﻨﺸﺄة ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﻃﺎﻗﺔ ﻏر ﻣﺴﺘﻐﻠﺔ ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻢ ﻗﺒﻮل اﻟﻄﻠﺒﻴﺔ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺳﺘﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺻﺎﰲ رﺑﺢ اﳌﻨﺸﺄة وذﻟﻚ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ إﻋـﺪاد‬
‫ﻗﺎمﺔ دﺧﻞ ﺗﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻣﺜﺎل ‪:‬‬
‫ﺑﺼﻔﺘﻚ ﻣﺤﺎﺳﺐ إداري ُﻗﺪﻣﺖ إﻟﻴﻚ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻌﺎم ‪ 1429‬ﻫـ وﻫﻲ ﻛا ﻳﲇ ‪:‬‬
‫ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﳌﺒﺎﻋﺔ ‪ 2000‬وﺣﺪة ‪ ،‬ﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ اﻟﻮﺣـﺪة ‪ 60‬رﻳـﺎل ﺗﻜﻠﻔـﺔ إﻧﺘـﺎج اﻟﻮﺣـﺪة‬
‫اﻟﻮاﺣﺪة ﻛا ﻳﲇ ‪:‬‬

‫‪97‬‬
‫ﻣﻮاد ﻣﺒﺎﴍة ‪ 15‬رﻳﺎل ـــــ أﺟﻮر ﻣﺒﺎﴍة ‪ 9‬رﻳﺎل ـــــ ت‪.‬ص‪.‬ﻏر ش ‪ .‬م‪ 4 .‬رﻳﺎل ﺗﺒﻠـﻎ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻣﺎ ﻳﲇ ‪:‬‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ‪12000‬رﻳﺎل‪ /‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ‪ 10000‬رﻳﺎل‪ /‬ﺗﻜـﺎﻟﻴﻒ إدارﻳـﺔ ‪18000‬‬
‫رﻳﺎل وﻗﺪ ﺗﻘﺪم أﺣﺪ وﻛﻼء اﻟﺒﻴﻊ ﺑﻄﻠﺐ إﻧﺘﺎج ﻃﻠﺒﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ) ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ‪200‬‬
‫وﺣﺪة وﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ اﻟﻮﺣﺪة ‪ 35‬رﻳﺎل ( اﳌﻄﻠﻮب‪ :‬ﻣﺴﺎﻋﺪ اﻹدارة ﰲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﻘﺒﻮل أرﻓﺾ‬
‫اﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺑﺎﻓﱰاض أﻧﻬﺎ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻃﺎﻗﺔ ﻏر ﻣﺴﺘﻐﻠﺔ ‪ .‬وﺑﺎﻓﱰاض آﺧﺮ ﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﻘﺮار إذا ﻛﺎن ﺳـﻌﺮ‬
‫اﻟﺒﻴﻊ اﳌﻘﱰح ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ‪ 26‬رﻳﺎل ‪.‬‬
‫اﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺎﻹﻏﻼق اﳌﺆﻗﺖ ‪:‬‬
‫ﻗﺪ ﺗﺮﻏﺐ اﳌﻨﺸﺄة ﰲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺎﻟﺘﻮﻗﻒ اﳌﺆﻗﺖ ﻋﻦ اﻹﻧﺘﺎج رﻏﺒـﺔ ﻣﻨﻬـﺎ ﰲ ﺗﻔـﺎدي‬
‫اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ أو ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻗﺎمﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺆﺧﺬ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ وﻳـﺘﻢ ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬـﺎ ﻣـﻊ‬
‫ﺻــﺎﰲ اﻟﺨﺴــﺎرة اﳌﺤﻘﻘــﺔ ﰲ ﺣﺎﻟــﺔ اﻻﺳــﺘﻤﺮار وﺗــﺮى اﻹدارة أن اﻟﺘﻮﻗــﻒ ﻋــﻦ اﻹﻧﺘــﺎج ﻗــﺪ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﲆ ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺨﺴﺎرة ) ‪ ( 40000‬رﻳﺎل ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﻮب ‪ :‬ﺑﺼﻔﺘﻚ ﻣﺤﺎﺳـﺐ إداري أن ﺗﻘـﺪم ﺗﻘﺮﻳـﺮ ﻹدارة اﻟﴩﻛـﺔ ﳌﺴـﺎﻋﺪﺗﻬﺎ ﰲ اﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار ‪ ،‬إذا ﻋﻠﻤﺖ أن اﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ اﻹﻧﺘﺎج ﻳﺆدي إﱃ أن اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺳـﺘﻜﻮن ‪60000‬‬
‫رﻳﺎل ‪.‬‬
‫اﻟﺤﻞ ‪:‬‬
‫ﻗﺮار اﺳﺘﺒﻌﺎد ﻣﻨﺘﺞ ﻗﺎﺋﻢ ‪:‬‬
‫ﻗﺪ ﺗﻈﻬﺮ ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ أن اﳌﻨﺸﺄة ﺗﺤﻘﻖ ﺻﺎﰲ ﺧﺴﺎرة ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺮى اﻹدارة‬
‫ﺣﺬف أﺣﺪ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﳌﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺨﺴﺎرة ‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫ﻣﺜﺎل ‪:‬‬
‫ﺗﻨﺘﺞ اﻟﴩﻛﺔ اﻷﻫﻠﻴﺔ ) ‪ 3‬ﻣﻨﺘﺠﺎت ( ﻫﻲ ) س ‪ ،‬ص ‪ ،‬ع ( وﻗﺪ رأت إدارة اﻟﴩﻛﺔ ﺣﺬف أﺣﺪ‬
‫اﳌﻨﺘﺠﺎت ﻧﻈﺮا ﳌﻞ ﻳﺤﻘﻘﻪ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﱄ ﻣﻦ ﺻﺎﰲ ﺧﺴﺎرة ﻗﺪرﻫﺎ ‪ 3000‬رﻳﺎل ‪.‬‬
‫وﻓﻴا ﻳﲇ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮت ﻟﻺدارة ‪:‬‬
‫ﺑﻴﺎن‬ ‫اﳌﻨﺘﺞ ع‬ ‫اﳌﻨﺘﺞ ص‬ ‫اﳌﻨﺘﺞ س‬
‫ﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ اﻟﻮﺣﺪة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﺘﻐرة ﻟﻠﻮﺣﺪة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻨﺘﺠﺔ‬ ‫‪3000‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪1000‬‬
‫واﳌﺒﺎﻋﺔ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﰲ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻘﺎﺋﻢ ‪ 25000‬رﻳﺎل‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻋﻨﺪ ﺣﺬف اﳌﻨﺘﺞ س ‪ 20000‬رﻳﺎل‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻋﻨﺪ ﺣﺬف اﳌﻨﺘﺞ ص ‪ 10000‬رﻳﺎل‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻋﻨﺪ ﺣﺬف اﳌﻨﺘﺞ ع ‪ 12000‬رﻳﺎل ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﻮب ‪:‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ ﻟﱰﺷـﻴﺪ اﻹدارة ﰲ اﺗﺨـﺬا اﻟﻘـﺮار اﳌﻨﺎﺳـﺐ ﺑﺸـﺄن‬
‫ﺣﺬف أﻳﺎ ﻣﻦ ﻫﺬه اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺜﻼﺛﺔ س ‪ ،‬ص ‪ ،‬ع ‪.‬‬
‫اﻟﺤﻞ ‪:‬‬
‫ﻗﺮار إﺿﺎﻓﺔ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ ‪:‬‬
‫ﺗﻨﺘﺞ ﴍﻛﺔ اﻟﴩﻳﻒ اﳌﻨﺘﺠن ) س ‪ ،‬ص ( وﻗﺪ رأت إدارة اﻟﴩﻛﺔ إﺿـﺎﻓﺔ ﻣﻨـﺘﺞ ﺟﺪﻳـﺪ)ع ‪،‬‬
‫أو ن (‬

‫‪99‬‬
 ‫وﻓﻴﻢ ﻳﲇ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﻓﺮت ﻋﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻛﻞ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠن ) س ‪ ،‬ص ( وأﺳﻌﺎر ﺑﻴﻌﻬا ‪:‬‬
‫ﻣﻨﺘﺞ ص‬ ‫ﻣﻨﺘﺞ س‬ ‫ﺑﻴﺎن‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ اﻟﻮﺣﺪة‬
‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاد ﻣﺒﺎﴍة‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻣﺒﺎﴍ‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ت‪.‬ص‪.‬ﻏر ش ‪ .‬م‬
‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺘﻐرة‬
‫‪40000‬‬ ‫‪30000‬‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻨﺘﺠﺔ واﳌﺒﺎﻋﺔ‬
‫ﻳﻀﺎف إﱃ ذﻟﻚ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻗﺒﻞ إﺿﺎﻓﺔ أي ﻣﻨﺘﺞ ﺗﺒﻠﻎ ‪ 45000‬رﻳﺎل‬
‫‪ .2‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ إﺿﺎﻓﺔ اﳌﻨﺘﺞ )ع ( ﺗﺒﻠﻎ ‪ 70000‬رﻳﺎل‬
‫‪ .3‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻋﻨﺪ إﺿﺎﻓﺔ اﳌﻨﺘﺞ )ن ( ﺗﺒﻠﻎ ‪ 50000‬رﻳﺎل‬
‫‪ .4‬ﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ اﻟﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ اﻟﺠﺪﻳﺪ ) ع ( ‪ 12‬رﻳﺎل ‪ ،‬واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﺘﻐرة ﻟﻠﻮﺣـﺪة ‪7‬‬
‫رﻳﺎل ‪ ،‬وﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻨﺘﻈﺮ إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ وﺑﻴﻌﻬﺎ ‪ 6000‬وﺣﺪة‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ اﻟﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ اﻟﺠﺪﻳﺪ ) ن ( ‪ 14‬رﻳﺎل ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﺘﻐـرة ﻟﻠﻮﺣـﺪة ‪9‬‬
‫رﻳﺎل ‪ ،‬وﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻨﺘﻈﺮ إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ وﺑﻴﻌﻬﺎ ‪ 5000‬وﺣﺪة‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫إﺗﺨﺎذ اﻟـﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ وأﻧـﻮاﻋﻬﺎ‪:‬‬
‫اوﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪:‬‬
‫ﻧﺠﺪ ﺑـﺎن اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﰲ اﳌﻨﺸـﺄة ﻣـﻦ إﺧﺘﺼـﺎص اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ واﻟﻘﻴـﺎدة ‪.‬وﻫـﺬه‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﻪ ﺗﺨﺘﻠـﻒ ﺑـﺎﺧﺘﻼف وﺗﻨـﻮع اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ ‪ ،‬وﻫـﺬا ﻳﻌﻨـﻲ ان اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴـﻪ ﺗﻨﻈـﺮ اﱃ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻋﲆ اﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﻪ ﻓﺮدﻳﻪ ﻣﻘـﺘﴫة ﻋـﲆ ﺷﺨﺼـﻴﺔ اﳌـﺪﻳﺮ ﰲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ‬
‫ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫واﻹدارة ﺑﺎﻻﻫﺪاف ﺗﻨﻈﺮ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻋﲆ اﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴـﻪ ﻣﺸـﺎرﻛﻪ ﺑـن اﻷﻓـﺮاد‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠن وﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻫﻲ ﻟﺤﻈﺔ إﺧﺘﻴﺎر ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻌن ﺑﻌﺪ ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﺑـﺪاﺋﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻋـﲆ أﺳـﺎس ﺗﻮﻗﻌـﺎت‬
‫ﻣﻌﻴﻨﻪ ﳌﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ ‬ان إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻫﻮ ﻗﻠﺐ اﻹدارة وإن ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ ﻧﻈﺮﻳـﺔ اﻹدارة ﻳﺠـﺐ ان ﺗﻜـﻮن‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺪه ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻹﻧﺴﺎي‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬إﺗـﺨـﺎذ اﻟـﻘــﺮارات ﻓـﻲ ﻣـﻔـﻬـﻮم اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﰲ اﻹدارة‪.‬‬
‫ﻧﺠﺪ ﺑﺎن اﳌﺪرﺳـﺔ اﻟﻜﻼﺳـﻴﻜﻴﺔ ﺗﺮﻛـﺰ ﻋـﲆ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ وإﻫـال اﻷﻓـﺮاد اﻟﻌـﺎﻣﻠن‬
‫واﻋﺘاد ﻣﺒﺪأ اﳌﺮﻛﺰﻳﻪ ﰲ اﻹدارة اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻨـﻰ ﺑـﺎن ﺗﻜـﻮن اﳌﺠـﺎﻻت اﻹدارﻳـﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﺑﻴـﺪ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﻪ واﺣﺪه أو اﳌﺮﻛﺰي ﻓﻜﻞ ﻫﺬا ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴـﺔ إﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﻟﺘﻜـﻮن ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﻓﺮدﻳﻪ ﻣﺮﻛﺰه ﺑﻴﺪ ﺷﺨﺼﻴﻪ واﺣﺪة ) اﳌﺪﻳﺮ ( دون أي ادى اﻋﺘﺒـﺎر اﱃ اداء وﻣﺒـﺎدات اﻷﻓـﺮاد‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬وﻫﺬا ﺑﺪوره ﻳﺎﺧﺬ اﻻﺑﻌﺎد اﻻرﺑﻊ اﻟﺘﺎﻟﻴﻪ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﻮﺟﻮده واﳌﺘﻮﻓﺮه ﻣﻦ اﺟﻞ إﺗﺨﺎذ وﺿﻊ اﻟﻘﺮار واﻟﺘـﻲ‬
‫ﻋﲆ ﺿﻮﺋﻬﺎ ﻧﺘﻮﻗﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﻪ ‪.‬‬

‫‪101‬‬
‫‪ ‬ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻘﺮار‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻄﺮق واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘـﻲ ﺗﻮﺿـﺢ ﳌﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻳﺠﺐ ان ﻳﺎﺧﺬ ﺑﻬﺎ وذﻟﻚ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻈﺮوف اﳌﺤﻴﻄﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﺨﺎﻃﺮه‪ :‬أي اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار دون اﻻﻋـﺘاد ﻋـﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ودون اﻟﺘﺎﻛـﺪ ﻣـﻦ ان‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻛﻴﺪه ‪،‬مﻌﻨﻰ‪ :‬ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ ان ﻳﻨﺠﺢ او ﻳﻔﺸﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻘﺮار‪ :‬مﻌﻨﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌـﺾ اﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ ﰲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﻣﺜـﻞ ‪ :‬اﻷدوات‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ واﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬إ ﺗـﺨـﺎذ اﻟـﻘـﺮارات ﰲ ﻣـﻔـﻬـﻮم اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻟﻺدارة‪:‬‬
‫ان ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻫﻨﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋا ﻫـﻲ ﻋﻠﻴـﻪ ﰲ اﳌﺪرﺳـﺔ اﻟﻜﻼﺳـﻴﻜﻴﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ ﻛﻮن اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺗﺤﺖ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﳌﻌﻘﻮﻟﻴﻪ واﳌﻨﻄﻘﻴﺔ اﻟﺮﺷﻴﺪه ﻣﻌﺘﻤـﺪا ﻋـﲆ‬
‫أﺳﻠﻮب اﳌﺸﺎرﻛﺔ واﻻﺧﺬ ﺑﺎراء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﻋـﲆ اﻋﺘﺒـﺎر ﺑـﺎﻧﻬﻢ ﻛـﺎﺋﻦ اﺟﺘاﻋـﻲ إداري‬
‫وﻟﻴﺲ ﻋﲆ ﻏﺮار اﻧﻬﻢ ﻛﺎﺋﻦ إﻗﺘﺼﺎدي‪.‬‬
‫وﺗﻌﺘﱪ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﰲ إﻋﺪاد واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات أول ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺗﺮﺑﻂ ﻣﺎﺑن ﻧﻈﺮﻳـﺔ‬
‫اﻟﻘﺮار وﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد ﰲ ﻇﻞ اﻟﺠاﻋﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫‪ .1‬ﴐورة ﺗﻮاﻓﺮ اﳌﺮوﻧﻪ اﻟﺬﻫﻨﻴﻪ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻔﻞ اﻻﳌﺎم ﺑﺎﻟﻌﻨﺎﴏ اﻻوﻟﻴﻪ واﻟﻌﺎﻃﻔﻴﻪ واﻟﺮﺷﻴﺪه‬
‫مﻌﻨﻰ ‪ :‬ان ﻳﻜﻮن ﺗﻔﻜر ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘـﺮار ﻣﻨﻄﻘﻴـﺎ وﺧﺎﻟﻴـﺎ ﻣـﻦ اﻟﺸـﻚ واﻟﺘﻨـﺎﻗﺾ ودﻗﻴﻘـﺎ‬
‫وواﺿﺤﺎ وﻣﻔﻬﻮﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ان ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺮار ﻋﻤﻠﻴﺎ وﻗﺎﺑﻼ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﺣﺘﻰ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف‪.‬‬
‫‪ .3‬إﻗﺘﻨﺎع اﳌﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﺴﻼﻣﺔ وﺣﻴﻮﻳﺔ اﻟﻘﺮار ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﴍح اﻟﻘﺮار وﺗﻬﻴﺌﺔ اﳌﺮؤؤﺳن‬
‫ﻟﻘﺒﻮﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻘﺪﻳﺮ ودراﺳﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ واﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﻪ اﳌﺤﻴﻄﻪ ﻗﺒﻞ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ .5‬ان ﻋﻤﻠﻴﺔ أﺧﺬ اﻟﻘﺮار ﺗﺘﻄﻠﺐ وﻗﺘﺎ ﻛﺎﻓﻴـﺎ ﻟـي ﻳـﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﳌﺸـﻜﻠﻪ ﺑﺎﻟﺪﻗـﻪ اﻟﻜﺎﻓﻴـﻪ‬
‫وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫‪ .6‬اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻘﺮار وﻣﺎ ﻳﺘﺒﻌﻪ ﻣﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻻﻋال‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ ‪ /‬ﺧﻄﻮات إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫‪ (1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺗﻘﻴﻴﻢ أﻓﻀﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪.‬‬
‫‪ (4‬إﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ‪.‬‬
‫‪ (5‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬أ ﻧـﻮ اع اﻟـﻘـﺮارات ‪:‬‬
‫ﺗﻨﻘﺴﻢ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ اﱃ )‪ (3‬أﻧﻮاع رﺋﻴﺴﻴﻪ ‪ ،‬وﻫﻲ ‪:‬‬
‫اوﻻ‪ :‬اﻟﻘﺮارات اﳌﱪﻣﺠﻪ ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺘـﻲ ﺗﺎﺧـﺬ ﺑﺸـﻜﻞ روﺗﻴﻨـﻲ وﻣﺘﻜـﺮر ﺣﻴـﺚ ﻳـﺘﻢ أﺧـﺬﻫﺎ‬
‫ﺑﴪﻋﻪ ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ) اﻟﺨﱪة * اﳌﻌﺮﻓﻪ *اﻟﺘﺠﺮﺑـﻪ اﻟﺴـﺎﺑﻘﻪ ( وﻋـﲆ ﺿـﻮء اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﳌﺘـﻮﻓﺮه‬
‫ﺣﻴﺚ اﻧﻬﺎ ﻻﺗﺤﺘﺎج اﱃ ﺟﻬﺪ إداري ‪ ،‬وﻣﻦ اﻣﺜﻠﺘﻬﺎ ‪ ) :‬أﺧﺬ اﻟﻘﺮار ﻟﻠﻤﻮاﻓﻘﻪ ﻋﲆ إﺟﺎزة ﴏف‬
‫ﻣﺒﻠﻎ ﺑﺴﻴﻂ وﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ(‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬اﻟﻘﺮارات ﻏر اﳌﱪﻣﺠﻪ ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﻌﻠﻘﻪ ﺑﺠﻮاﻧﺐ ﻣﺘﻌﺪده وﻣﺨﺘﻠﻔﻪ ﺗﺘﻄﻠـﺐ‬
‫اﻻﻫﺘام واﻟﺪراﺳﻪ واﻟﺘﻔﻜر واﻻﺑﺘﻜﺎر وﺗﺤﺘﺎج ﻟﻮﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ ﻻﺗﺨﺎذﻫﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﺜﺎي ‪:‬‬
‫وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻧﻈﺎم اﳌﺼﻔﻮﻓﺎت ﻛﻨﻤـﻮذج رﻳـﺎﴈ ﻻﻋﻄـﺎء اﻻﺟﺎﺑـﻪ اﻟﺪﻗﻴﻘـﻪ ﻣـﻊ ﻋـﺮض ﻛﺎﻣـﻞ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪ .‬وﺗﻨﻘﺴﻢ اﱃ ﺛﻼث اﻧﻮاع ‪ :‬وﻫﻲ‬
‫‪ .1‬ﻗﺮارات ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ ‪ :‬وﻓﻴﻪ ﻳﺴﻮد اﻟﺘﺎﻛﺪ اﻟﺘﺎم ﺣﻴﺚ ﻻﻳﻮﺟـﺪ ﺗـﺎﺛر ﻟﻠﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴـﻪ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﻪ ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻣﺘﺎﻛﺪا ﻣﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻗﺮاره‪.‬‬

‫‪103‬‬
‫وﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻴﻘن اﻟﺘﺎم ﻳﺘﻢ إﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻓﺮدﻳﻪ ﺑﺼﻮره ﻏـر ﻣﻨﺘﻈﻤـﻪ وﻻ مﻜـﻦ ﺗﺤﻤـﻞ‬
‫اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ ﰲ اﳌﺪى اﻟﻘﺮﻳﺐ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻗﺮارات ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ‪ :‬وﻓﻴﻪ ﻳﻜﻮن ﻻ مﻜﻦ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻓﻠﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ أﻛر ﻣـﻦ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌـﻪ ﻣـﻊ اﻟﺼـﻌﻮﺑﻪ ﰲ ﻣﻌﺮﻓـﺔ اﺣـﺘاﻻت اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ ‪،‬وﻟـﺬﻟﻚ ﻳﺴـﺘﺨﺪم ﻣﻌـﺎﻳر‬
‫ﺣﺴﺐ رﻏﺒﺔ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار واﻫﻤﻴﺔ اﻟﻘﺮار وﻧﻮﻋﻴﺘـﻪ ‪،‬وﻫـﺬه اﳌﻌـﺎﻳر ﺗﻌـﺮف ﻋـﲆ اﻟﻨﺤـﻮ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﺒﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻌﻴﺎر اﻟﺘﻔﺎؤل ‪ :‬ﺣﻴـﺚ ﻳﻜـﻮن ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﻣﺘﻔـﺎﺋﻼ وﻳﺘﻘـﻊ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ اﻓﻀـﻞ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻌﻴﺎر اﻟﺘﺸﺎؤم ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻣﺘﺸﺎمﺎ وﻳﺘﻮﻗﻊ ﺣﺼﻮل أﺳﻮأ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻌﻴﺎر ﻟﻴﻮﻧﻴﺪ ﻫﻮرﺑﺮ ‪ :‬وﻫﻮ ﻳﺠﻤﻊ ﻣﺎﺑن اﻓﻀـﻞ ﻧـﺎﺗﺞ ﻣـﻊ أﺳـﻮأ ﻧـﺎﺗﺞ ﺑـﺈﻓﱰاض ان‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻔﺄؤل =)‪(1‬وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺸﺎؤم= ﺻﻔﺮ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻨﺪم ‪ :‬وﻓﻴﻪ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻋﲆ ﻧﺪم ﻋﻨﺪ إﺧﺘﻴـﺎر أي ﺑـﺪﻳﻞ ﺛـﻢ ﻳﺨﺘـﺎر ﻣﺘﺨـﺬ‬
‫اﻟﻘﺮار اﻟﻨﺪم اﻻﻗﻞ ‪،‬وﻳﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻧﻈﺎم اﳌﺼﻔﻮﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ﺑﻌـﺾ‬
‫اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻬﺎﻣﻪ ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻋﲆ ﻧﺪم وﻣﻦ ﺛﻢ إﺧﺘﻴﺎر أﻗﻞ ﻧﺪم ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻣﻌﻴﺎر ﻻﺑﻼس ‪ :‬ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋـﻦ إﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳـﻂ اﻟﺤﺴـﺎي ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ إﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻻﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻗﺮارات ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮة ‪ :‬وﻫﺬا اﻟﻨﻮع مﺘﺎز ﺑﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﺑﺎﺣﺘال ﺣﺪوث‬
‫ﺣــﺎﻻت ﻃﺒﻴﻌﻴــﻪ ﻣﺨﺘﻠﻔــﻪ وﻳــﺘﻢ اﺗﺨــﺎذ ﻗــﺮارات ﻣﺆﺳﺴــﻴﻪ ﰲ ﻇــﺮوف ﻣﺤﻔﻮﻓــﻪ‬
‫ﺑﺎﳌﺨﺎﻃﺮ وﺑﺼﻮره ﻣﺴﺘﻤﺮه ﻣﻊ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ ﰲ اﳌـﺪى اﻟﻘﺮﻳـﺐ‪ :.‬ﻓـﺈذا‬
‫ﻛﺎن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻳﺮﻏﺐ ﰲ اﺧﺘﻴﺎر ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺑـن ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺘﺎﺣـﻪ‬
‫ﻟﺪﻳﻪ ‪،‬ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻘﻮم ﺑﺤﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﻪ اﳌﺘﻮﻗﻌﻪ ﻟﻜﻞ إﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﻪ وﻳﺨﺘـﺎر اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﻪ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ أﻋﲆ ﻗﻴﻤﻪ ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ اﻟـﺮﺑﺢ أو اﻗـﻞ ﻗﻴﻤـﻪ ﻣﺘﻮﻗﻌـﻪ ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ‬

‫‪104‬‬
‫اﻟﺘﻜــﺎﻟﻴﻒ ‪ .‬ومﻜــﻦ ﺣﺴــﺎب اﻟﻘﻴﻤــﻪ اﳌﺘﻮﻗﻌــﻪ ﻛــا ﻳــﲇ‪ ) :‬اﻟﻘﻴﻤــﻪ اﳌﺘﻮﻗﻌــﻪ= اﻟﺤﺎﻟــﻪ‬
‫اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﻪ × إﺣﺘال ﺣﺪوﺛﻬﺎ ( ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬‬
‫ﻧﺠﺪ ﺑﺎن اﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻻﺧر ﻻﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻨﻘﺴﻢ اﱃ )‪: (2‬‬
‫‪ -(1‬اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﻪ ‪ :‬وﻫـﻲ ﺗﻌﻨـﻰ ﻣـﺎ ﻳﺎﺧـﺬه اﳌـﺪﻳﺮ ﻣـﻦ أﻣـﺮ أو ﻗـﺮار أﺛﻨـﺎء ﺗﺎدﻳﺘـﻪ‬
‫ﻟﻮﻇﻴﻔﺘﻪ اﻟﺮﺳﻤﻴﻪ ‪،‬ﻣﺜﻞ ‪:‬‬
‫) وﺿﻊ اﻻﻫﺪاف * اﳌﻮاﻓﻘﻪ ﻋﲆ اﻟﺨﻄﻪ * اﻟﺦ ( ‪ ،‬وﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫـﺬه اﻟﻘـﺮارات ﻳـﺘﻢ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ‬
‫ﺗﻔﻮﻳﻀﻪ اﱃ اﻻﺧﺮﻳﻦ‬
‫‪ -(2‬اﻟﻘﺮارات اﻟﻔﺮدﻳﻪ ‪:‬ﻓﻬﻲ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺪﻳﺮ ﻛﻔﺮد وﻟﻴﺲ ﻣﺆدﻳﺎ ﻟﻮﻇﻴﻔﻪ إدارﻳـﻪ وﻫـﻲ ﻻ‬
‫ﺗﻔﻮض ﻻﺣﺪ ﻣﺜﻞ ‪:‬‬
‫) ﻗﺮار أﺧﺬ إﺟﺎزه * اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ *‪ ...‬اﻟﺦ(‬

‫‪105‬‬
 ‫واﻗﻊ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫اﳌﺸﻜﻼت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫ﻳﻠﻌﺐ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ دوراً ﺣﻴﻮﻳﺎً وﻫﺎﻣﺎً ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ‬
‫ﺳﻮاء أﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬه اﻟﺪول ﻧﺎﻣﻴﺔ أو ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬وﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻨﺸـﺎط‬ ‫واﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﺪول ً‬
‫اﻟﺬي مﺎرﺳﻪ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺈن اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﺨﺬة ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻬﺎ ﺑـﺎﻟﻎ اﻷﺛـﺮ ﻋـﲆ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ ﺑﺮﻣﺘﻪ وﻋﲆ ﻣﺴرة اﻟﻮﻃﻦ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻪ وﻃﻤﻮﺣﺎت أﻓﺮاده‪.‬‬
‫إن ﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺎ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﻪ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻣﺤﺪودﻳﺔ اﳌـﻮارد وزﻳـﺎدة ﻣﻌـﺪﻻت‬
‫اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ وﺗﺪي ﻣﺴﺘﻮى اﻷﺟﻮر‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي اﻧﻌﻜﺲ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻌﻴﴚ ﻟﻐﺎﻟﺒﻴـﺔ اﻟﺴـﻜﺎن‪،‬‬
‫إﺿــﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﺸــﺎﻛﻞ اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻳﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳــﻴﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴــﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴــﺔ اﳌﱰاﻛﻤــﺔ ﻣــﻦ ﺟــﺮاء‬
‫اﻻﺣﺘﻼل‪.20‬‬
‫وﺣﺘﻰ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ اﻟﻨﻬﻮض مﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻪ ﺳﻮاء ﺑﺎﻻﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﳌﺤﺪودة اﳌﺘﺎﺣﺔ أو ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ أﻓﻀﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻻﺑـﺪ ﻣـﻦ رﻓـﻊ ﻣﺴـﺘﻮى اﻷداء‬
‫وﺟﻮدﺗﻪ‪.‬‬
‫إن رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء وﺟﻮدﺗﻪ ﻻ ﻳﺘﻢ إﻻ ﺑﺘﺤﺴن ﺟﻮدة اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﻫـﺬه اﻟﺨﺎﺻـﻴﺔ ﻻ‬
‫ﺗﺘﺤﻘﻖ إﻻ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻷدوات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﻣﻨﻬﺎ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ أﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ أﻛﱪ ﻣﻦ اﻻﻋﺘاد ﻋـﲆ اﻟﻄـﺮق‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻇﻬﺮت اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ) ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت ﻋـﲆ وﺟـﻪ اﻟﺨﺼـﻮص (‬
‫ﻛﺄﺳﻠﻮب ﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ اﳌﺸـﻜﻼت إﺑـﺎن اﻟﺤـﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴـﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴـﺔ‪ ،‬واﺳـﺘﺨﺪﻣﺖ ﰲ ﺑـﺎدئ‬

‫‪ 20‬ﻣﺠﻠﺔ ﻗﻀﺎﻳﺎ إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد )‪ ،(7‬ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﻣﻦ اﻟﻘﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻣﺎرس ‪1999‬م‪.‬‬

‫‪106‬‬
‫اﻷﻣﺮ ﻷﻏﺮاض ﻋﺴﻜﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺛﻢ اﻧﺘﻘﻞ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻸﻏﺮاض اﳌﺪﻧﻴﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻣﺠـﺎل اﻟﺼـﻨﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫ﺑﻌﺪﻣﺎ أﺛﺒﺘﺖ ﻧﺠﺎﺣﺎً ﰲ اﳌﺠﺎل اﻟﻌﺴﻜﺮي‪.21‬‬
‫وﻣﻦ ﺧـﻼل إﺟـال ﻋـﺪة ﺗﻌﺮﻳﻔـﺎت ﻟﺒﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت مﻜـﻦ اﻟﻘـﻮل ﺑـﺄن ﺑﺤـﻮث‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻫﻲ ﻣﻨﻬﺞ ﻣﺒﻨﻲ ﻋﲆ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﳌﺴﺎﻋﺪة اﻹدارة ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ‬
‫واﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫أو ﻫﻲ ﻣﻨﻬﺞ راﺷﺪ ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻹدارة وﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻬﺎ ﰲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﳌﺸـﻜﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﺘﻨﺎوﻟﻬـﺎ ﻫـﺬا اﻟﺒﺤـﺚ‪ ،‬ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻣـﺪى اﺳـﺘﺨﺪام‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﳌارﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﻟﻘﻄـﺎع اﻟﺤﻜـﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴـﻄﻴﻨﻲ وﻛـﺬﻟﻚ ﺗﺤﺪﻳـﺪ‬
‫اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ وذﻟﻚ ﻻﻗﱰاح ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻣـﻦ ﺷـﺄﻧﻬﺎ ﺗـﺬﻟﻴﻞ‬
‫ﻫﺬه اﳌﻌﻮﻗﺎت وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻧﴩ اﺳـﺘﺨﺪام ﻫـﺬه اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ ﰲ اﳌارﺳـﺎت اﻹدارﻳـﺔ ﰲ اﻟﻘﻄـﺎع‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ ﺷﻜﻞ ﺧﺎص‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﺑن ﻧﻮع اﻟﺘﺨﺼﺺ ﳌﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ وﺑـن‬
‫درﺟﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﺟــﺪ أﻳﻀــﺎ ﻋﻼﻗــﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴــﺔ ﺑــن ﻋــﺪد ﺳــﻨﻮات اﻟﻮﻇﻴﻔــﺔ وﺑــن درﺟــﺔ اﳌﻌﺮﻓــﺔ‬
‫ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑن ﺗﻮﻓﺮ ﻗﺎﻋـﺪة ﺑﻴﺎﻧـﺎت دﻗﻴﻘـﺔ وﺑـن اﺳـﺘﺨﺪام وﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ 21‬ﻳﻮﺳﻒ‪ ،‬دروﻳـﺶ ﻋﺒـﺪ اﻟـﺮﺣﻤﻦ‪ " ،‬واﻗـﻊ اﺳـﺘﺨﺪام اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﰲ ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﳌﺸـﻜﻼت وإﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات – دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜـﻮﻣﻲ ﺑﺪوﻟـﺔ اﻹﻣـﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ اﳌﺘﺤـﺪة"‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣـﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻌﺪد)‪1992 ،(73‬م‪ ،‬ﺻﺺ )‪.( 133 – 107‬‬
‫‪ 22‬ﻋﺎﺷﻮر‪ ،‬ﻳﻮﺳﻒ ﺣﺴن ﻣﺤﻤﻮد‪" ،‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت"‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻄن‪2002 ،‬م‪.‬‬

‫‪107‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﺟـﺪ ﻋﻼﻗــﺔ ﺑـن ﺗــﻮﻓر اﻻﻋــﺘادات اﳌﺎﻟﻴـﺔ وﺑــن اﺳـﺘﺨﺪام وﺗﻄﺒﻴــﻖ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ‬
‫واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻛﺬﻟﻚ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑن ﺗﻮﻓﺮ أﺟﻬﺰة اﻟﺤﺎﺳﻮب وﺑـن اﺳـﺘﺨﺪام وﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬وأﺧرا ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑن ﺗﻮﺟﻬﺎت اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ وﺑن ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄـﺮق‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﻤﺪ ﻫﺬه اﻟﻜﺘﺎب أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ مﻮﺿﻮع إداري ﻣﻬـﻢ ﻳـﺪﺧﻞ ﺿـﻤﻦ‬
‫اﻫﺘاﻣﺎت ﻛﺜر ﻣﻦ اﻷﻛﺎدمﻴن واﳌارﺳن‪ ،‬ﻷﻫﻤﻴـﺔ اﻟﻘـﺮارات اﻹدارﻳـﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ‬
‫اﻹداري‪ ،‬ﻛا ﺗﺴﺘﻤﺪ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻹﺿﺎﻓﺎت اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ ﺗﻘﺪمﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺒﺎﺣﺜن ﰲ اﻟﺤﻘﻞ اﻷﻛﺎدمﻲ واﳌارﺳن ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﲇ ﺑﺎﳌﻨﻈات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻌﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻌﻠﻤـﻲ واﻷﻛـﺎدمﻲ‪ :‬ﻳﺄﻣـﻞ اﻟﺒﺎﺣـﺚ اﳌﺴـﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺗﻄـﻮﻳﺮ اﳌﻌﺮﻓـﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ وﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﻟﻘﻄﺎﻋن اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ واﻟﺨﺪﻣﻲ‬
‫ﰲ ﻓﻠﺴﻄن‪.‬‬
‫وﻋــﲆ اﳌﺴــﺘﻮى اﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﻲ‪ :‬ﻳﺘﻮﻗــﻊ اﻟﺒﺎﺣــﺚ أن ﻳﻠﻔــﺖ ﻧﻈــﺮ أﺻــﺤﺎب اﻟﻘــﺮار ﰲ‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ إﱃ ﴐورة اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺗﺤﻠﻴـﻞ واﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺗﺤﺴن ﺟﻮدة اﻟﻘﺮار‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫أ‪ -‬إﻣﺪاد اﳌارﺳن مﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻮﺛﻘﺔ ﻣﺴﺘﻤﺪة ﻣﻦ دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻗﺎمﺔ ﻋـﲆ أﺳـﺎس‬
‫ﻋﻠﻤﻲ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜـﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴـﻄﻴﻨﻲ مﻜـﻨﻬﻢ ﻣـﻦ ﺗﺮﺷـﻴﺪ ﻗـﺮاراﺗﻬﻢ ﰲ ﻫـﺬا‬
‫اﳌﺠﺎل‪ ،‬وﺗﻜﻮن أﺳﺎﺳﺎً ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺑن اﻟﻘﻄﺎﻋن‪ :‬اﻟﻌﺎم واﻟﺨـﺎص‪ ،‬أو ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧـﺔ‬
‫ﻣﻊ دول إﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﺠﺎورة‪.‬‬

‫‪108‬‬
‫ب‪-‬إن اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ أن ﺗﻀﻴﻔﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ إﻟﻘـﺎء اﻟﻀـﻮء ﻋـﲆ ﻣﻮﺿـﻮع ﻣﻬـﻢ‬
‫وﺣﻴﻮي ﻫﻮ واﻗﻊ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ وﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬
‫ج‪ -‬إن أﻫﻤﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ وﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أﻧﻪ ﻳﺴـﺎﻋﺪ ﻣﺘﺨـﺬي اﻟﻘـﺮار ﰲ‬
‫اﺗﺨﺎذ أﻓﻀﻞ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﺑﺼﻮرة رﺋﻴﺴﻴﺔ إﱃ ﻣﺎ ﻳﲇ‪-:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﺑﻴﺎن ﻣﺪى اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺸـﻜﻼت‪ ،‬واﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات‬
‫ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬إﺑﺮاز اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ أو اﻟﺪور اﻟـﺬي مﻜـﻦ أن ﺗﻠﻌﺒـﻪ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ وﺧﺎﺻـﺔ أﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﺑﺤــﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ‪ ،‬ﰲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺗﺤﻠﻴــﻞ اﳌﺸــﻜﻼت واﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات ﰲ اﻟﻘﻄــﺎع‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻼت واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺤﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻـﺔ‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ ﺑﺸـﻜﻞ ﺧـﺎص واﻗـﱰاح اﻟﺤﻠـﻮل‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻬﺬه اﳌﺸﻜﻼت واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﻧﴩ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ‪،‬‬
‫وﺧﺎﺻﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﻫﺬا اﻟﻘﻄﺎع‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬إﺑﺮاز اﳌﺰاﻳـﺎ واﻟﻔﻮاﺋـﺪ اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ أن ﺗﻌـﻮد ﻋـﲆ اﻟﻘﻄـﺎع اﻟﺤﻜـﻮﻣﻲ ﻣـﻦ اﺳـﺘﺨﺪام‬
‫وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ :‬ﻟﻔﺖ اﻧﺘﺒﺎه اﻷﻛﺎدمﻴن‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ اﻟﻘﺎمن ﻋﲆ ﺗﺪرﻳﺲ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وﻛـﺬﻟﻚ اﻟﺪارﺳـن ﻟﻬـﺬه اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ إﱃ أﻫﻤﻴـﺔ وﻣﺠـﺎﻻت‬
‫اﺳﺘﺨﺪام وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ اﳌﻨﻬﺞ اﻷﺳﺎﳼ ﻟﻬﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﲆ أﺳﻠﻮﺑن ﻣﺘﻜﺎﻣﻠن ﻫا‪:‬‬

‫‪109‬‬
‫اﻷول‪ :‬اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻮﺻـﻔﻲ اﻟـﺬي ﻳﻘـﻮم ﻋـﲆ اﺳـﺘﻌﺮاض ﻷﻫـﻢ اﻷدﺑﻴـﺎت واﻟﺠﻬـﻮد اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ مﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳـﺔ وﺧﺎﺻـﺔ اﻟﻮﻗـﻮف ﻋـﲆ واﻗـﻊ اﺳـﺘﺨﺪام اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ وﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﰲ اﻟـﺪول‬
‫اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺜﺎي‪ :‬أﺳﻠﻮب اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﺟﻤﻊ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ واﺳﺘﺨﻼص اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻜﻮن ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ ﻣـﻦ ﺟﻤﻴـﻊ ﻣـﺪﻳﺮي اﻹدارات ورؤﺳـﺎء اﻷﻗﺴـﺎم وﻧـﻮاﺑﻬﻢ ﰲ ﺟﻤﻴـﻊ‬
‫وزارات اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻴﺔ واﳌﻮﺟﻮدة ﰲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‪.‬‬
‫وﺳﻮف ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ﻃﺒﻘﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم واﻟﻔﺌﺎت اﻷﺧـﺮى ﰲ‬
‫ﻛﻞ وزارة‪ ،‬ﻣـﻊ اﻻﺧـﺘﻼف ﰲ ﻧﺴـﺒﺔ اﻟﺘﻤﺜﻴـﻞ ﰲ ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺒﺤـﺚ ﻣـﻦ وزارة إﱃ أﺧـﺮى وذﻟـﻚ‬
‫ﻻﺧﺘﻼف ﻋﺪد اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم واﻟﻔﺌﺎت اﻷﺧﺮى ﻣﻦ وزارة إﱃ أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﺳﻮف ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام إﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﺒﺴﻄﺔ ﻟﺠﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ أرﺑﻌﺔ أﺟﺰاء رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻛا‬
‫ﻳﲇ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺰء اﻷول‪ :‬ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺳﻢ اﻟﻮزارة‪ ،‬واﺳﻢ اﻹدارة واﻟﻘﺴـﻢ‪ ،‬إﺿـﺎﻓﺔ‬
‫إﱃ وﻇﻴﻔﺔ اﳌﺴﺘﻘﴡ ﻣﻨﻪ‪ ،‬وﻣﺆﻫﻠﻪ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬وﺗﺨﺼﺼـﻪ‪ ،‬وﻣـﺪة ﺧﺪﻣﺘـﻪ ﰲ ﻣﻜﺎﻧـﻪ اﻟﺤـﺎﱄ‪،‬‬
‫وﻣﺪة ﺧﺪﻣﺘﻪ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎي‪ :‬ﺳﻴﺘﻨﺎول ﺗﺒﻴﺎن درﺟﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺼﺎدر اﻟﺤﺼﻮل ﻋـﲆ ﻫـﺬه‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ – ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد درﺟﺔ ﻣـﻦ اﳌﻌﺮﻓـﺔ – وﻣـﺪى اﻟﺮﻏﺒـﺔ ﰲ اﻟﺘﻌـﺮف ﻋـﲆ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ – ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻌﺮﻓﺔ‪.-‬‬

‫‪110‬‬
‫اﻟﺠــﺰء اﻟﺜﺎﻟــﺚ‪ :‬ﺳــﻴﺘﻨﺎول ﻣــﺪى اﺳــﺘﺨﺪام اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴــﺔ‪ ،‬وﻣــﺎ ﻫــﻲ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴــﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ ﻋـﺪم اﺳـﺘﺨﺪام اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺰء اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﺳﻴﺘﻀﻤﻦ ﻋﺮﺿﺎً ﻷﺑﺮز اﻟﻄﺮق اﳌﻘﱰﺣـﺔ ﻹدﺧـﺎل اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﰲ اﻟﻘﻄـﺎع‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ‪.‬‬
‫اﻷﺳﻠﻮب اﻹﺣﺼﺎي اﳌﺴﺘﺨﺪم‪:‬‬
‫ﺳﻴﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﻠﻮب اﻹﺣﺼﺎي اﻟﻮﺻـﻔﻲ ﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ ﻧﺘـﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳـﺔ وﻳﺘﻤﺜـﻞ ﻫـﺬا‬
‫اﻷﺳﻠﻮب ﰲ ﺣﺴﺎب اﻟﺘﻜﺮارات‪ ،‬واﻟﻨﺴﺐ اﳌﺌﻮﻳﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺳـﻴﺘﻢ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ .‬وﻳﺘﻼءم ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻣﻊ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺬي ﺳﻴﻌﺘﻤﺪه اﻟﺒﺤـﺚ‪ .‬ﻛـﺬﻟﻚ‬
‫ﻳﺘﻤﴙ ﻣﻊ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻰ اﻟﺒﺤﺚ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺳﻮف ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ )‪ ( spss‬ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﺤﺮي ﺗﻮﺻﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﱃ ﻗﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟـﺖ ﻣﻮﺿـﻮع‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮي ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ وﰲ ﻗﻄـﺎع ﻏـﺰة‬
‫ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺆﻳﺪ ذﻟﻚ ﻛﻞ ﻣﻦ ) ﻧﺼر ( ‪23‬و ) ﻳﻮﺳﻒ (‪ ،24‬ﺣﻴـﺚ أﺷـﺎرا إﱃ ﻧـﺪرة‬
‫وﺣﺪاﺛﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟـﺖ اﺳـﺘﺨﺪام اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﰲ اﳌارﺳـﺎت‬

‫‪ 23‬ﻧﴫ‪ ،‬ﻧﻌﻴﻢ‪ " ،‬ﻣﺸﻜﻼت وﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ ﰲ اﻹدارة"‪ ،‬اﳌﺠﻠﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ ﻟـﻺدارة‪ ،‬اﳌﺠﻠـﺪ‬
‫)‪ ،(10‬اﻟﻌﺪد )‪1986 ،(1‬م‪ ،‬ص ص )‪( 38 – 10‬‬
‫‪ 24‬ﻳﻮﺳﻒ‪ ،‬دروﻳﺶ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ‪ " ،‬أﺳﺎﻟﻴﺐ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﺑﺎﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴـﺔ ﰲ دوﻟـﺔ‬
‫اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﳌﺘﺤﺪة"‪ ،‬اﳌﺠﻠﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺدارة ‪ ،‬اﳌﺠﻠﺪ ) ‪ ،(15‬اﻟﻌﺪد )‪1991 ،(1‬م‪ ،‬ص ص )‪– 7‬‬
‫‪.( 33‬‬
‫‪111‬‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟـﻮﻃﻦ اﻟﻌـﺮي‪ ،‬وإﱃ اﻧﺘﺸـﺎرﻫﺎ ﻋـﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟـﺪول اﳌﺘﻘﺪﻣـﺔ ﻣﺜـﻞ‬
‫أﻣﺮﻳﻜﺎ وﻛﻨﺪا وﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻟﺬا ﻓﺈن اﻟﺤﺎﺟﺔ اﳌﺎﺳﺔ ﺗﺪﻋﻮ إﱃ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻜـﻢ واﻟﻨـﻮع‬
‫ﰲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮي‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺟﺎءت ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻛﺈﺿﺎﻓﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل وﺳﻨﺬﻛﺮ ﻓﻴا ﻳﲇ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر‬
‫أﻣﺜﻠﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت ﻋﻦ واﻗﻊ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮي‪:‬‬
‫ﰲ دراﺳﺔ ﺷﻤﻠﺖ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ ) ‪ ( 106‬ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ وﺧﺪﻣﻴﺔ ﰲ اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ﺗﻮﺻﻞ ) ﻳﻮﺳﻒ(‪ 25‬إﱃ أن ) ‪ ( %30‬ﻣﻦ ﻫـﺬه اﳌﺆﺳﺴـﺎت ﺗﻄﺒـﻖ أﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺑﺤـﻮث‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت ﻛﻮﺳــﺎﺋﻞ ﻣﺴــﺎﻋﺪة ﻟﻺدارﻳــن ﰲ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات اﻟﺮﺷــﻴﺪة‪ ،‬وأن ) ‪ ( %81‬ﻣــﻦ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻄﺒﻖ ﻋﺪدا ً ﻣﺤﺪودا ً ﻣﻨﻬﺎ ) ‪ 5 – 1‬أﺳﺎﻟﻴﺐ (‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺣﺎﻟﺖ دون اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻮاﺳﻊ ﻟﻬﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻛا ﻳﲇ‪:‬‬
‫ﻋــﺪم اﳌﻌﺮﻓــﺔ ﺑﻬــﺬه اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ‪ ،‬وﻋــﺪم ﺟــﺪوى اﺳــﺘﺨﺪام ﻫــﺬه اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ ﻣﺎداﻣــﺖ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻷﻓﺮاد اﳌﺘﺨﺼﺼن‪.‬‬
‫واﻟﺴــﺒﺐ اﻟﺠــﻮﻫﺮي ﻟﻌــﺪم اﻟﺘﻄﺒﻴــﻖ اﺳــﺘﻨﺎدا ً إﱃ ) ﻳﻮﺳــﻒ ( ﻫــﻮ ﻋــﺪم ﺗــﻮﻓﺮ ودﻗــﺔ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬

‫‪ 25‬ﻳﻮﺳﻒ‪ ،‬دروﻳﺶ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ‪ " ،‬أﺳﺎﻟﻴﺐ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﺑﺎﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴـﺔ ﰲ دوﻟـﺔ‬
‫اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﳌﺘﺤﺪة"‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪.‬‬

‫‪112‬‬
‫وﰲ دراﺳﺔ أﺧﺮى ل) ﻳﻮﺳﻒ (‪ ،26‬ﻋﻦ واﻗـﻊ اﺳـﺘﺨﺪام اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﰲ ﺗﺤﻠﻴـﻞ‬
‫اﳌﺸﻜﻼت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺖ ﺧﻤﺴﺔ ﻋﴩ وزارة ﰲ اﻹﻣـﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ اﳌﺘﺤـﺪة‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻛا ﻳﲇ‪:‬‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻏر ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒر ﻟﺪى اﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ ﻣﺘﺨـﺬي اﻟﻘـﺮارات ﰲ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ وأن ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﲆ اﻹﻃﻼق أو ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻗﻠﻴﻠـﺔ‬
‫ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ) ‪.( %65.3‬‬
‫ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻄﺒﻘﻮن اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ) ‪ ( %12.3‬ﻣﻦ اﻟـﺬﻳﻦ ﻟـﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓـﺔ ﺑﻬـﺬه‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪.‬‬
‫اﳌﺤﺪدات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻷﻓﺮاد اﳌﺘﺨﺼﺼن ﰲ ﻣﺠﺎل اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳـﺎء‬
‫ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وﻋﺪم ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺤﺎﺳﻮب وﻋﺪم ﺗﻮاﻓﺮ اﻻﻋﺘادات اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ وأﺧـرا ً ﻋـﺪم ﺗـﻮﻓﺮ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ واﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬
‫أﺳــﺎﻟﻴﺐ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات اﳌﺴــﺘﺨﺪﻣﺔ ﺑﺸــﻜﻞ ﻛﺒــر ﰲ ﻫــﺬا اﻟﻘﻄــﺎع ﺗﺘﻤﺜــﻞ ﰲ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ – ﻣﺜـﻞ اﻟﺤﺎﺳـﻮب ﰲ اﻟﻘﻄـﺎع اﻟﺤﻜـﻮﻣﻲ – ﺑﺸـﻜﻞ‬
‫ﻛﺒر‪ ،‬وﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ اﳌﺠـﺎﻻت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ ﻛﺎﻟﻄﺒﺎﻋـﺔ واﻟﺴـﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ‪،‬‬
‫وﺣﻔﻆ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ اﳌﻮﻇﻔن‪.‬‬
‫وﰲ دراﺳــﺔ أﺧــﺮى ﺷــﻤﻠﺖ ) ‪ ( 77‬ﻣﺼــﻨﻌﺎً ﰲ اﻟﻘﻄــﺎع اﻟﺼــﻨﺎﻋﻲ اﻟﺨــﺎص‬
‫ﺑﺎﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﺗﻮﺻﻞ ) اﻟﺸﻌﻴﺒﻲ (‪27‬إﱃ أن )‪ (%62.3‬ﻣﻦ اﳌﺼـﺎﻧﻊ‬

‫‪ 26‬ﻳﻮﺳﻒ‪ ،‬دروﻳـﺶ ﻋﺒـﺪ اﻟـﺮﺣﻤﻦ‪ " ،‬واﻗـﻊ اﺳـﺘﺨﺪام اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﰲ ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﳌﺸـﻜﻼت وإﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪.‬‬
‫‪ 27‬اﻟﺸﻌﻴﺒﻲ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ ﻣﻨﺼﻮر‪ " ،‬ﻣـﺪى إﺳـﺘﺨﺪام أﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻨﺒـﺆ ﰲ ﺗﻘـﺪﻳﺮ ﺣﺠـﻢ اﻟﻄﻠـﺐ ﻋـﲆ اﳌﻨﺘﺠـﺎت‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺟﺪة"‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﳌﺠﻠﺪ )‪ ( 35‬اﻟﻌﺪد )‪ ، ( 2‬ﺳﺒﺘﻤﱪ ‪1995‬م‪ ،‬ص ص ) ‪253‬‬
‫– ‪.( 302‬‬

‫‪113‬‬
‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﺒﺤﺚ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻃﺮق اﻟﺘﻨﺒـﺆ اﻟﻨﻮﻋﻴـﺔ‪ ،‬وأن ) ‪ (%27.3‬ﻣﻨﻬـﺎ ﺗﻘـﻮم ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام‬
‫ﻃﺮق اﻟﺘﻨﺒﺆ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣن وﺟﺪ ﻓﻘﻂ )‪ (%10.4‬ﻣﻦ ﻫﺬه اﳌﺼـﺎﻧﻊ ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﻣﺰﻳﺠـﺎ ﻣـﻦ‬
‫ﻃﺮق اﻟﺘﻨﺒﺆ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واﻟﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻃﺮق اﻟﺘﻨﺒـﺆ اﻟﻜﻤﻴـﺔ اﻷﻛـر اﺳـﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻓﻬـﻲ‪ :‬ﻃﺮﻳﻘـﺔ إدﺧـﺎل أﺛـﺮ اﳌﻮﺳـﻤﻴﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﺛﺮ اﻻﺗﺠﺎه واﳌﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬وﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﻌﺪل اﻟﺒﺴﻴﻂ‪ ،‬وأﺧرا ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﳌﺘﺤﺮك‬
‫اﻟﺒﺴﻴﻂ‪.‬‬
‫وﰲ دراﺳﺔ ﺷﻤﻠﺖ )‪ (115‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ وﺧﺪﻣﻴﺔ ﰲ اﳌﻤﻠﻜـﺔ اﻷردﻧﻴـﺔ اﻟﻬﺎﺷـﻤﻴﺔ‬
‫ﺗﻮﺻﻞ ) أﺣﻤﺪ (‪ 28‬إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪ (%32.2‬ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋـﲆ اﻹﻃـﻼق‪ ،‬أو ﻟـﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓـﺔ ﻗﻠﻴﻠـﺔ ﺑﺎﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ)‪ ، (%60‬ﰲ ﺣن ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ إﱃ ﻛﺒرة ﺟﺪا)‪.(%40‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣن ﻟﻸﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ)‪ (%83.8‬ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻋﺪدا ﻣﺤﺪودا ﻣـﻦ‬
‫ﻫﺬه اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ)‪ 5-1‬أﺳـﺎﻟﻴﺐ( ‪ ،‬وﻗـﺪ ﻳﻌـﺰى اﻟﺴـﺒﺐ إﱃ ﻗﻠـﺔ اﳌﻌﺮﻓـﺔ ﺑﺎﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻘﺘﴫ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺤﺪودة‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻌﺰى ذﻟـﻚ إﱃ ﻋـﺪم اﳌﻌﺮﻓـﺔ‬
‫مﺠﺎﻻت ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ان اﻟﻌﺎﺋﻖ اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴـﺔ ﰲ اﻷردن‬
‫ﻫﻮ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻬﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪.‬‬

‫‪ 28‬أﺣﻤﺪ‪،‬ﻋﻼء اﻟﺪﻳﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻴﻢ‪"،‬واﻗﻊ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﰲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات‪-‬دراﺳـﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴــﺎت اﻟﺼــﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴــﺔ ﰲ اﳌﻤﻠﻜــﺔ اﻷردﻧﻴــﺔ اﻟﻬﺎﺷــﻤﻴﺔ‪،"-‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣــﺔ‪ ،‬اﳌﺠﻠــﺪ)‪،(38‬‬
‫اﻟﻌﺪد)‪ ،(3‬أﻛﺘﻮﺑﺮ ‪1998‬م‪ ،‬ص ص )‪.(586-557‬‬

‫‪114‬‬
‫ﻛﺸﻔﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أن ﺑﻌﺾ اﳌﺘﻐرات ذات ﺗﺄﺛر ﻣﻌﻨﻮي ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ وﻣﻦ‬
‫ﻫﺬه اﳌﺘﻐـرات‪ :‬ﺣﺠـﻢ اﳌﺆﺳﺴـﺔ‪ ،‬وﺗـﻮﻓﺮ اﻟﺤﺎﺳـﻮب‪ ،‬ووﻇﻴﻔـﺔ اﳌﺴـﺘﻘﴡ ﻣﻨـﻪ‪ ،‬وﻣﺆﻫﻠـﻪ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﻹدارة‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ﻣﻦ اﳌﻬﺎم اﻟﺠﻮﻫﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ وﺻﻔﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻗﻠﺐ اﻹدارة‪ ،‬ﻛا وﺻﻒ اﳌﺪﻳﺮ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺘﺨﺬ ﻗﺮارات )‪decision maker‬‬
‫( وأن ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺣﻘﻪ اﻟﻨﻈﺎﻣﻲ ﰲ اﺗﺨﺎذﻫﺎ ﻫﻮ اﻟﺬي مﻴﺰه ﻋﻦ ﻏـره ﻣـﻦ‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري‪ .‬وﻣﻦ ﻫﻨـﺎ أﺻـﺤﺒﺖ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﻫـﻲ ﻣﺤـﻮر اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﻹدارﻳﺔ وأﺻﺒﺢ ﻣﻘﺪار اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺬي ﺗﺤﻘﻘﻪ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻳﺘﻮﻗـﻒ إﱃ ﺣـﺪ ﺑﻌﻴـﺪ ﻋـﲆ ﻗـﺪرة‬
‫وﻛﻔﺎءة ﻗﻴﺎدﺗﻬﺎ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫ذﻟﻚ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات مﺜـﻞ ﻣـﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴـﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﻛﺎﻓـﺔ ﺟﻮاﻧـﺐ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‬
‫اﻹداري‪ ،‬وإﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻘﻞ أﻫﻤﻴﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﺎ ارﺗﺒﺎﻃﺎ وﺛﻴﻘﺎ‪ ،‬وان أي ﺗﻔﻜـر ﰲ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ أﺳﺲ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﻛا ﻳﺮﻛﺰ ﻋـﲆ أﺳـﺲ‬
‫وإﺟﺮاءات ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻫﻨﺎ أﻳﻀﺎ ﺟﻌﻞ ﻋﻠاء اﻹدارة ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ رﺋﻴﺴﻴﺎ ﻣـﻦ‬
‫دراﺳﺘﻬﻢ‪ ،‬وأﺻﺒﺢ ﻳﺤﺘﻞ ﺟﺰءا ﺑـﺎرزاً ﰲ ﻣﻌﻈـﻢ ﻛﺘـﺐ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣـﺔ وإدارة اﻷﻋـال وﻋﻠـﻢ‬
‫اﻟﻨﻔﺲ اﻹداري‪.‬‬
‫وﻣــا زاد ﻣــﻦ أﻫﻤﻴــﺔ ﺑــﺎﻟﻘﺮارات ودورﻫــﺎ ﰲ ﺗﺤﻘﻴــﻖ أﻫــﺪاف اﻹدارة‪ ،‬ﻣــﺎ ﺗﺸــﻬﺪه‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴات اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻌﺪد وﺗﻌﻘﺪ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬ووﺟﻮد اﻟﺘﻌﺎرض ﺑـن ﻫـﺬه‬
‫اﻷﻫﺪاف أﺣﻴﺎﻧﺎ‪ ،‬اذ م ﻳﻌﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري‪.‬‬
‫وﻣــا زاد ﻣــﻦ أﻫﻤﻴــﺔ اﻟﻘــﺮارات ودورﻫــﺎ ﰲ ﺗﺤﻘﻴــﻖ أﻫــﺪاف اﻹدارة‪ ،‬ﻣــﺎ ﺗﺸــﻬﺪه‬
‫اﻟﺘﻨﻈــﻴات اﻹدارﻳــﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜــﺔ ﻣــﻦ ﺗﻌــﺪد وﺗﻌﻘــﺪ أﻫــﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬ووﺟــﻮد اﻟﺘﻌــﺎرض ﺑــن ﻫــﺬه‬

‫‪115‬‬
‫اﻷﻫﺪاف أﺣﻴﺎﻧﺎ‪ ،‬إذ م ﻳﻌﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ﻫـﺪف واﺣـﺪ ﻛـا‬
‫ﻛﺎن ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬وإمﺎ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﺴﻌﻰ ﺗﻮاﺟﺪ ﻗﻴﺎدات ﻫﺬه اﻟﺘﻨﻈﻴات‪ ،‬وﻣﺎ اﺳﺘﺒﻌﺪ ذﻟـﻚ ﻣـﻦ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻫﺬه اﳌﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ أو ) ﻏر اﻟﻜﻤﻴﺔ ( ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻔﺘﻖ ﻟﻠﺘﺪﻗﻴﻖ واﻟﺘﻤﺤﻴﺺ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬وﻻ ﺗﺘﺒﻊ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺗﻘﻮد ﺟﺬور ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ إﱃ‬
‫اﻹدارات اﻟﻘﺪمﺔ اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﺳـﻠﻮب اﻟﺘﺠﺮﺑـﺔ واﻟـﺦ" )‪ (trial and error‬ﰲ ﺣـﻞ‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻠﻬﺎ ﻣﻌﺘﻤﺪة اﻋﺘادا ﻛﻠﻴﺎ ﻋـﲆ ﻣﺠـﺮد اﻟﺨـﱪة اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ واﻟﺘﻘـﺪﻳﺮ اﻟﺸـﺨﴢ ) ‪rule of‬‬
‫‪ ( thumb‬ﻟﻺدارﻳن ‪ ،‬ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ ﻛـﺎﻧﻮا ﻳﺘﺨـﺬون ﻗـﺮاراﺗﻬﻢ اﺳـﺘﻨﺎدا إﱃ اﻟﻔﻬـﻢ واﳌﻨﻄـﻖ‬
‫واﻟﺨﱪة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺜﺎﻗﺒﺔ ﺑﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﺸﺎﻛﻞ اﻹدارﻳﺔ وﻣﺮاﺣﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫وﺳﻨﻌﺮض ﰲ ﻫﺬا اﻟﺠﺰء ﻣﻦ اﻟﺒﺤـﺚ أﻫـﻢ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ ﰲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات‬
‫واﻟﺘﻲ ﻛﺸﻒ ﻋﻨﻬﺎ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث ﻛﺘﺎب اﻹدارة وﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺨﱪة‪ ،‬واﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‪ ،‬واﳌﺸﺎﻫﺪة‪ ،‬واﻟﺘﻘﻠﻴﺪ أو اﳌﺤﺎﻛﺎة‪....‬‬
‫‪ (1‬اﻟﺨﱪة‪( Experience ) :‬‬
‫وﻳﻜﺘﺴﺒﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ ﻣﻦ ﺗﺠﺎرﺑـﻪ اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ وﻣـﻦ ﺗﺪرﺟـﻪ ﰲ ﺳـﻠﻢ اﻟﻬـﺮم اﻹداري‬
‫وﻣﺸﺎرﻛﺘﻪ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﻣﻌﺎﻳﺸﺘﻪ ﻟﻠﱪاﻣﺞ واﳌﺸﺎرﻳﻊ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗـﻨﺠﺢ أو‬
‫ﺗﻔﺸﻞ‪ ،‬وﻓﱰات اﻟﺘﺄﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻀﻴﻬﺎ ﰲ اﻟﺘﻔﻜر واﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ واﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻟﻠﻤﻮاﻗـﻒ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﻮاﺟﻬﻪ‪ ..‬ﻛﻞ ذﻟﻚ وﻏره ﻣﻦ اﻷﻣﻮر ﺗﺨﺘﺰن ﰲ ذﻫﻨﻪ وﻳﻜﻮن ﻟﻬـﺎ أﺛﺮﻫـﺎ إﱃ ﺣـﺪ ﻣـﺎ‬

‫‪ ‬أن أول ﻣﻦ أوﺟﺪ ﻫﺬا اﻻﺻﻄﻼح ﻓﺮدرﻳﻚ ﺗﺎﻳﻠﻮر " ﻋﻨﺪﻣﺎ رأى أن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺎدى ﺑﻬـﺎ مﻜـﻦ‬
‫أن ﺗﺤﻘﻖ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻠﻢ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﻘﺎمﺔ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻋﲆ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺸﺨﴢ وﻫـﻮ‬
‫ﻣﺎ أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ "ﺗﺎﻳﻠﻮر" اﺻﻄﻼح )‪(rule of thumb‬‬

‫‪116‬‬
‫ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺸﺎﻛﻞ أو اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻣﻌن وﻻ ﺗﻘﺘﴫ اﻟﺨﱪة اﳌﻌﻴﻨـﺔ ﰲ‬
‫ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﲆ ﺧﱪة اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻪ وﺗﺠﺎرﺑﻬﻢ ﰲ ﺣـﻞ اﳌﺸـﺎﻛﻞ اﻹدارﻳـﺔ‬
‫واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎﺋﺒﺔ ﻧﺤﻮﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻛا مﻜﻨﺎ ﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺧـﱪات وﺗﺠـﺎرب اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺴـﺎﺑﻘن اﻟـﺬﻳﻦ ﺗﻘﺎﻋـﺪوا ﻋـﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ أو ﺗﺮﻛﻮا اﻟﻌﻤﻞ ﻷﺳﺒﺎب أﺧﺮى‪...‬‬
‫إﻻ أن ﻣﻦ اﺑﺮز اﳌﺂﺧﺬ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب‪ ،‬أن ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب‪ ،‬إن ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﳌﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﻗﺪ ﺗﱰﺗﺐ ﻋﲆ اﻋﺘاد اﳌﺪﻳﺮ ﻋﲆ ﺧﱪﺗﻪ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاراﺗﻪ‪...‬‬
‫ذﻟﻚ ﻻن ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺨﱪة ﻗﺪ ﻳﺸﻮﺑﻬﺎ اﺧﻄـﺎء أو ﻓﺸـﻞ ‪،‬ﻛـا أﻧﻬـﺎ ﰲ اﻟﻐﺎﻟـﺐ ﺗﺘـﺄﺛﺮ‬
‫مﺴﺘﻮى إدراك اﳌﺪﻳﺮ ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺨﻄﺌﻪ أو ﻓﺸﻠﻪ‪..‬‬
‫ﻳﻀﺎف إﱃ ذﻟﻚ أن اﳌﺸﻜﻼت اﻟﻘﺪمﺔ )اﳌﺎﺿﻴﺔ ( ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻋـﻦ اﳌﺸـﻜﻼت‬
‫اﻟﺠﺪﻳــﺪة )اﻟﺤــﺎﴐة(‪ ،‬وﰲ ﻣﺜــﻞ ﻫــﺬه اﻟﺤﺎﻟــﺔ ﻳﺼــﺒﺢ ﻣــﻦ ﻏــر اﳌﻨﺎﺳــﺐ ﺗﻄﺒﻴــﻖ اﻟــﺪروس‬
‫اﳌﺴﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب اﳌﺎﴈ ﻋﲆ ﺗﺠﺎرب اﻟﺤﺎﴐ‪.29‬‬
‫وﻳــﺮى ﺑﻌــﺾ ﻛﺘــﺎب اﻹدارة ﰲ ﺗﻘﻴــﻴﻤﻬﻢ ﻷﺳــﻠﻮب اﻟﺨــﱪة إن اﻹدارة –ﻋــﲆ ﻋﻜــﺲ‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮن –ﻟﻴﺴﺖ ﻋﻠا ﻗﺎمـﺎ ﻋـﲆ ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﻷﺣـﺪاث اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬أو مﻌﻨـﻰ أدق ﻟﻴﺴـﺖ ﻋﻠـا‬
‫ﻳﺴﺘﻨﺪ إﱃ اﻟﺴﻮاﺑﻖ‪ ..‬واﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﺒﻌﺪ أن ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ اﳌﻮاﻗـﻒ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻪ ﺗﻄﺎﺑﻘـﺎ ﻛـﺎﻣﻼ ﻣـﻊ‬
‫اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬واﻧﻪ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﺣﺎﻃﺔ اﳌﺪﻳﺮ "ﺑﺎﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ"ﻗـﺪ ﺗﻔﻴـﺪه‪ ،‬إﻻ أن ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﺠﺐ اﻻ ﻳﻜﻮن ﺗﻄﺒﻴﻘﺎ ﺣﺮﻓﻴﺎ وﺟﺎﻣﺪا‪ ،‬وﻟﻜﻦ مﺮوﻧﺔ ووﻋﻲ وﰲ ﺿﻮء اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺤﺎﻟﺔ أو اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﻄﺎرﺋﺔ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﺳﺒﻘﺘﻬﺎ‪* 2.‬‬

‫‪ 29‬اﻟﱪﻟﴘ‪،‬اﺑﺮاﻫﻴﻢ‪"،‬اﳌﺪارس اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﰲ اﻹدارة"‪،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻹدارة‪،‬ﻋﺪد)‪ (1‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‪،1968،‬ص)‪(49‬‬

‫*‪ -‬ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح‪" ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ"‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،1972 ،‬ص )‪(43‬‬

‫‪117‬‬
 ‫‪ (2‬إﺟﺮاء اﻟﺘﺠﺎرب ) ‪(Experimentation‬‬
‫ﺑﺪأ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﻠﻮب إﺟﺮاء اﻟﺘﺠﺎرب ﰲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺛـﻢ اﻧﺘﻘـﻞ ﺑﺘﻄﺒﻴﻘـﻪ‬
‫إﱃ اﻹدارة ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻪ ﰲ ﻣﺠﺎل اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑـﺄن ﻳﺘـﻮﱃ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﻧﻔﺴـﻪ‬
‫إﺟﺮاء اﻟﺘﺠﺎرب أﺧﺬا ﰲ اﻻﻋﺘﺒـﺎر ﺟﻤﻴـﻊ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﳌﻠﻤﻮﺳـﺔ وﻏـر اﳌﻠﻤﻮﺳـﺔ واﻻﺟﺘاﻋـﺎت‬
‫اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﻘﺮار ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻮﺻﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫـﺬه اﻟﺘﺠـﺎرب إﱃ اﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ‬
‫اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻌﺘﻤﺪاً ﰲ ﻫﺬا اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻋﲆ ﺧﱪﺗﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب أﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﳌـﺪﻳﺮ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﻋـﲆ اﺧﺘﻴـﺎر اﻟﻘـﺮار ﻋـﲆ‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﺣﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺤﻞ اﳌﺸﻜﻼت‪ ،‬وذﻟـﻚ ﻣـﻦ ﺧـﻼل إﺟـﺮاء اﻟﺘﺠـﺎرب ﻋـﲆ ﻫـﺬا‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻞ وإﺟﺮاء اﻟﺘﻐرات أو اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﺒﺪﻳﻞ ﺑﻨﺎء ﻋـﲆ اﻷﺧﻄـﺎء واﻟﺜﻐـﺮات اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﻜﺸﻒ ﻋﻨﻬﺎ اﻟﺘﺠﺎرب أو اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ...‬وﺑﺬﻟﻚ مﻜﻦ ﻫﺬا اﻷﺳـﻠﻮب اﳌـﺪﻳﺮ ﻣـﻦ أن‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ أﺧﻄﺎﺋﻪ وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻼﰲ ﺑﻬﺬه اﻷﺧﻄﺎء ﰲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‬
‫وﻣﻦ اﳌﺂﺧﺬ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب اﻧﻪ أﺳﻠﻮب ﺑﺎﻫﻆ اﻟﺜﻤﻦ وﻓﺎدح اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬وﻳﺴﺘﻔﻴﺪ‬
‫اﻟﻜﺜر ﻣﻦ ﺟﻬﺪ ووﻗﺖ اﳌﺪﻳﺮ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ (3‬اﻟﺒﺪﻳﻬﺔ واﻟﺤﻜﻢ اﻟﺸﺨﴢ )‪(intuition‬‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب اﺳﺘﺨﺪام اﳌﺪﻳﺮ ﺣﻜﻤﻪ اﻟﺸﺨﴢ واﻋﺘاده ﻋﲆ ﴎﻋـﺔ اﻟﺒﺪﻳﻬـﺔ‬
‫ﰲ إدراك اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻗﻒ واﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮض ﻟﻪ ‪ ،‬واﻟﺘﻘـﺪﻳﺮ اﻟﺴـﻠﻴﻢ‬
‫ﻻﺑﻌﺎدﻫــﺎ ‪ ،‬وﰲ ﻓﺤــﺺ وﺗﺤﻠﻴــﻞ وﺗﻘﻴــﻴﻢ اﻟﺒﻴﺎﻧــﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﳌﺘﺎﺣــﺔ واﻟﻔﻬــﻢ اﻟﻌﻤﻴــﻖ‬
‫واﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻜﻞ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ‪....‬‬
‫وﺗﺒﺪو ﺻﻌﻮﺑﺔ وﻣﺨﺎﻃﺮ اﺳـﺘﺨﺪام ﻫـﺬا اﻷﺳـﻠﻮب ﰲ اﻧـﻪ ﻳﻘـﻮم ﻋـﲆ أﺳـﺲ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﳌﺪﻳﺮ وﻗﺪراﺗﻪ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﺗﺠﺎﻫﺎﺗـﻪ وﺧﻠﻔﻴﺎﺗـﻪ اﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ‬
‫واﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ وﻣﻌﺎرﻓﻪ‪ ...‬وﻫﺬه ﻛﻠﻬﺎ ﺳات وﻗـﺪرات ﺗﺨﺘﻠـﻒ اﺧـﺘﻼف اﳌﺠﺘﻤﻌـﺎت‬

‫‪118‬‬
‫واﻟﺒﻴﺌﺎت ‪ ،‬ﻛا إﻧﻬﺎ ﻣﺮﻫﻮﻧﺔ ﺑﺎﳌﻘﻮﻣﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ واﳌﺘﻌﺪدة ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻮاﺣﺪ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮك‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻤﻪ ‪ ،‬واﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻴﻪ ‪ ،‬واﻟﺘﻄﻮرات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ مـﺮ ﺑﻬـﺎ ‪ ...‬وﻛـﻞ ذﻟـﻚ‬
‫ﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﺣﻜﻢ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺸﺨﴢ ﻋﲆ اﻷﻣﻮر واﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻪ ‪...‬‬
‫اﻻ أن ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب مﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻣﺠﺪﻳﺎ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻏر اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻳﻜﻮن ﺗﺄﺛرﻫﺎ ﻣﺤﺪودا ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﰲ اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﻄﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﴎﻳﻌـﺔ ‪ ،‬ﻛـا أن‬
‫ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎه أﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﺳﺘﻐﻼل ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺪرات واﳌﻬﺎرات ﻟﺪى ﺑﻌﺾ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻛﺎﻟﻘﺪرة‬
‫ﻋﲆ اﻟﺘﺼﻮر واﳌﺒﺎدأة واﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ (4‬دراﺳﺔ اﻻﻗﱰاﺣﺎت وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‬
‫ﻳﻌﻨﻰ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب اﻋﺘاد اﳌﺪﻳﺮ ﻋﲆ اﻟﺒﺤﺚ ودراﺳﺔ اﻵراء واﻻﻗﱰاﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم‬
‫إﻟﻴﻪ ﺣﻮل اﳌﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻟﻴﺘﻤﻠﻜﻨﻪ ﻋﲆ ﺿﻮءﻫﺎ ﻣـﻦ اﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀـﻞ‪ ...‬وﺗﺸـﻤﻞ‬
‫ﻫــﺬه اﻵراء واﻻﻗﱰاﺣــﺎت ﺗﻠــﻚ اﻟﺘــﻲ ﻳﻘــﺪﻣﻬﺎ زﻣــﻼء اﳌــﺪﻳﺮ أو اﻟﺘــﻲ ﻳﻘــﺪﻣﻬﺎ اﳌﺴﺘﺸــﺎرون‬
‫واﳌﺘﺨﺼﺼﻮن واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ إﻟﻘﺎء اﻟﻀﻮء ﻋﲆ اﳌﺸـﻜﻠﺔ ﻣﺤـﻞ اﻟﻘـﺮار ومﻜـﻦ اﳌـﺪﻳﺮ ﻣـﻦ‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ‪ ...‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد ﺻﻌﻮﺑﺎت ﻛﺜـرة ﺗﻜﺘﻨـﻒ اﺳـﺘﺨﺪام ﻣﺜـﻞ ﻫـﺬا‬
‫اﻷﺳﻠﻮب إن ﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺰاﻳﺎه اﻧﻪ اﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻷﺧﺮى ﻛﺄﺟﺮاء اﻟﺘﺠﺎرب‬
‫ﻣﺜﻼ‪...‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أن اﳌﺪﻳﺮ مﻜﻨﻪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟـﻼراء‬
‫واﻻﻗﱰاﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم إﻟﻴﻪ اﺳﺘﻨﺒﺎط اﻟﻜﺜر ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت وﺧﺎﺻﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫ﻏر اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﻘﺮار واﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻧﺴﺐ ﻋﲆ ﺿﻮﺋﻬﺎ‪...‬‬

‫‪119‬‬
‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﻌﺮض اﻟﺴﺎﺑﻖ أن اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ ﻻﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ أﺳـﺲ‬
‫وﻣﻌﺎﻳر ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﳌﺪﻳﺮ وﻗﺪراﺗـﻪ وﻣﻌﺎرﻓـﻪ ‪ ،‬وان ﻫـﺬه اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﺳـﺘﻄﺎﻋﺖ أن‬
‫ﺗﺤﻘﻖ ﻗﺪرا ﻛﺒرا ﻣﻦ اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف وﻣﻮاﻗﻒ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬
‫إﻻ أن اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻲ ﺷﻬﺪﺗﻬﺎ اﻹدارة ﰲ ﻣﻄﻠﻊ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ ‪ ،‬وﻣﺎ ﺧﻠﻔﺘﻪ ﻫﺬه اﻟﺘﻄﻮرات‬
‫ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ أﻛر ﺗﻌﻘﻴﺪا ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ واﺟﻬﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮون ﰲ اﻹدارات اﻟﻘﺪمـﺔ ‪ ،‬أﺛﺒﺘـﺖ ﻋـﺪم‬
‫ﻛﻔﺎﻳــﺔ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳــﺔ ﳌﻮاﺟﻬــﺔ ﻣﻌﻄﻴــﺎت اﻟﺘﻄــﻮرات اﻟﺠﺪﻳــﺪة ‪ ....‬وﺗﺘﻄﻠــﺐ ﺑﺎﻟﺘــﺎﱄ‬
‫اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ وﻧﻈﺮﻳﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺴـﺎﻋﺪ اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋـﲆ اﻟـﺘﻼؤم ﻣـﻊ اﻟﻈـﺮوف‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪.‬‬
‫إذ م ﻳﻌــﺪ اﳌــﺪﻳﺮ ﰲ ﻇــﻞ ﻫــﺬه اﻟﺘﻄــﻮرات ﻳﺘﻄﺒــﻊ – ﺑﺄﺳــﻠﻮب اﻟﺘﺠﺮﺑــﺔ واﻟــﺦ"أ –‬
‫ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﳌﻨﻈات اﻟﺪراﻳـﺔ اﻟﻜﺒـرة اﻟﺤﺠـﻢ‪ ،‬وأﺻـﺒﺢ ﻻ ﺑـﺪ ﻟـﻪ ﻣـﻦ اﻻﻋـﺘاد ﻋـﲆ‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻠﻤﻴﺔ مﻜﻨـﻪ ﻣـﻦ ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﳌﺸـﺎﻛﻞ اﻹدارﻳـﺔ وﻣﻌﺮﻓـﺔ إﺑﻌﺎدﻫـﺎ‪ ،‬وﺗﺤﻠﻴـﻞ وﺗﻘﻴـﻴﻢ‬
‫‪30‬‬
‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﻄﺮوﺣﺔ ﻟﺤﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺴﺎﻋﺪه ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻋﲆ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺈﺣﺪاث اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫وﻫﻜﺬا اﻧﺘﻬﻲ ﻛـا ﻳﻘـﻮل ﺑﻌـﺾ اﻟﺪارﺳـن ‪ 31‬ﻋﴫ ) اﳌـﺪﻳﺮ اﻟﻌﺒﻘـﺮي ( اﻟـﺬي ﻛـﺎن‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻗﺪراﺗﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗـﻪ ﰲ اﺗﺨـﺎذ ﻗﺮاراﺗـﻪ وﺑـﺪأ ﻋﴫ ) اﳌـﺪﻳﺮ اﻟـﻮاﻗﻌﻲ‬
‫اﻟﺒﺴﻴﻂ ( اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻌن ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘـﻲ ﺗﻮاﺟﻬـﻪ‪ ،‬وﺗﻘﻴـﻴﻢ‬
‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ وﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﳌﻼﺋﻢ ﻟﺤﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﺗﺼـﺤﻴﺢ ﻣﺴـﺎراﺗﻪ‬
‫ﻛﻠا ﺑﻴﻨﺖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﴐورة ذﻟﻚ اﻟﺘﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫‪ 30‬ﺣﺠﺎزي‪،‬ﻣﺤﻤﺪ‪"،‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻹدارة"‪،‬ﺑﺤﺚ ﻣﻘﺪم ﻟﺤﻠﻘﺔ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻟﻄﺮق اﳌﺘﺒﻌﺔ ﻻﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات"‪،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪،1980،‬ص)‪(147‬‬
‫‪ 31‬رﺷﻴﺪ‪ ،‬اﺣﻤﺪ‪ " ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻدرارﻳﺔ ﻣﻦ ﺧـﻼل ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﻟـﻨﻈﻢ‪ ،‬ﺑﺤـﺚ ﻣﻘـﺪم ﻟﺤﻠﻘـﺔ اﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ واﻟﻄـﺮق‬
‫اﳌﺘﻌﺒﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻻدرارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎﺿﺔ ‪ ،1979‬ص ‪.87‬‬

‫‪120‬‬
‫وﻣــﻦ ﻫﻨــﺎ أﻳﻀــﺎ اﺗﺠﻬــﺖ ﺑﻌــﺾ اﻟــﺪول إﱃ اﺳــﺘﺨﺪام اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﳌﻮاﺟﻬــﺔ‬

‫اﳌﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ اﳌﻌﻘﺪة اﻟﺘـﻲ ﺗﻮاﺟـﻪ اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻛـﺎن ﻣـﻦ اﺑـﺮز ﻣﻈـﺎﻫﺮ ﻫـﺬا اﻻﺗﺠـﺎه‬

‫اﻫﺘام ﻫﺬه اﻟﺪول ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼـﺔ اﻟﻘـﺎدرة ﻋـﲆ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ‬

‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ اﳌﻌﻘﺪة واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎﺋﺒﺔ ﻟﺤﻠﻬﺎ‪...‬‬

‫‪121‬‬
 ‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ وﺗﻄﻮره ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻹدارة‪:‬‬
‫ﻇﻬﺮت اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻣﻠﺤﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ اﻟﻜﻤـﻲ ﰲ اﻹدارة ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﻟﻀـاﻧﺔ‬
‫ﺣﺠﻢ اﳌﴩوﻋﺎت واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺣﻴﺚ أﺻﺒﺤﺖ اﳌﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻋـﲆ درﺟـﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ ،‬وﺻﺎرت اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ اﻟﺨـﱪة اﻟﺬاﺗﻴـﺔ ﳌﺘﺨـﺬ‬
‫اﻟﻘﺮار واﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﺨﻄﺄ ﻏـر ﻓﻌﺎﻟـﺔ‪ ،‬وﻣـﻦ ﻧﺎﺣﻴـﺔ أﺧـﺮى ﻓـﺎن ﻧﺘـﺎﺋﺞ اﻟﻘـﺮارات أن م ﺗﻜـﻦ‬
‫ﻣﺤﺴﻮﺑﺔ وﻣﻘﺪرة ﺗﻘﺪﻳﺮا ﺻﺤﻴﺤﺎ ﻗﺪ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ إﴐار وﺧﺴﺎﺋﺮ ﺗﻼ مﻜﻦ ﺗﻌﻮﻳﻀﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺗﺴــﺘﺨﺪم ﺗﻌﺒــرات أﺧــﺮى ﻟﻺﺷــﺎرة إﱃ اﻟﺘﺤﻠﻴــﻞ اﻟﻜﻤــﻲ ﰲ اﻹدارة ﻣﺜــﻞ ﺑﺤــﻮث‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﻋﻠﻢ اﻟﻘﺮار واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ وﻏرﻫﺎ‪ ،‬وﺗﺘﻨـﺎول ﺑﺼـﻔﺔ ﻋﺎﻣـﺔ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﺑﺎﻻﺳــﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑــﺎﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴــﺔ ﳌﻌﺎﻟﺠــﺔ ﻣﺸــﺎﻛﻞ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات ﰲ ﻣﺠــﺎل اﻹدارة‪،‬‬
‫وﺗﺴﺘﺨﺪم ﺗﻌﺒر ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻛﻤﺮادف ﻟﺘﻌﺒر اﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ اﻟﻜﻤـﻲ ﰲ اﻹدارة وﻫـﻮ ﻋﻨـﻮان‬
‫اﳌﻘﺮر‪.‬‬
‫وﻳﻼﺣﻆ أن ﻓﻜﺮة ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﻟﺤـﻞ اﳌﺸـﻜﻼت اﻹدارﻳـﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻳﺮﺟـﻊ‬
‫ﺗﺎرﻳﺨﻬﺎ إﱃ ﺣﺮﻛﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ Scientific management movement‬اﻟﺘﻲ اﻋﺘﻤﺪت ﻋﲆ‬
‫ﺟﻬﺪ ﻛﺜر ﻣﻦ اﻟﻌﻠاء ﰲ أواﺋﻞ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎﱄ اﻟﺬﻳﻦ ﻛﺮﺳﻮا ﺟﻬﺪﻫﻢ ﻟﺤﻞ اﳌﺸـﺎﻛﻞ اﻟﻨﺎﺗﺠـﺔ ﻋـﻦ‬
‫مﻮ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ وﻧﻘﺺ اﻟﻌاﻟـﺔ ﻣـﻦ ﻧﺎﺣﻴـﺔ أﺧـﺮى وذﻟـﻚ ﰲ اﻟﻮﻻﻳـﺎت اﳌﺘﺤـﺪة‪ ،‬وﻛـﺎن‬
‫أﺑﺮزﻫﻢ ﻓﺮدﻳﻚ ﺗﻴﻠﻮر ‪ Fredrick W. Taylor‬وﺳﻌﺖ ﻫﺬه اﻟﺤﺮﻛﺔ إﱃ إﺣﻼل اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﺤﻞ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﺨﻄﺄ واﻟﺨﱪة اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬وﻗﺪ ﺳﺎﻫﻤﺖ ﻫـﺬه اﻟﺤﺮﻛـﺔ‬
‫ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ زﻳﺎدة ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻞ واﻵﻻت‪ .‬وﻛﺎﻧﺖ اﺳﺎﺳﺎ‬
‫ﻟﻜﺜر ﻣﻦ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ واﳌﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺣﺘﻰ اﻵن ﰲ ﻣﺠﺎل ﻗﻴـﺎس اﻟﻮﻗـﺖ واﻟﺤﺮﻛـﺔ ‪time‬‬
‫‪ and motion‬وﻣﻌﺪﻻت اﻷداء ‪work standards‬وﻏرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪122‬‬
‫وﺣﺘﻰ اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬م ﺗﻜﻦ ﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت ﺷﺨﺼـﻴﺔ ﻣﻤﻴـﺰة ‪ ،‬وﻟﻜـﻦ ﻛﺎﻧـﺖ‬
‫ﻫﻨﺎك ﻣﺤﺎوﻻت ﻓﺮدﻳﺔ ﻏر ﻣﱰاﺑﻄﺔ ﰲ إﻃﺎر ﻣﺎ ﻧﺴﻤﻴﻪ اﻵن ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت ﻟﻌـﻞ أﺑﺮزﻫـﺎ‬
‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻳﺮﻟﻨﺞ ‪ A.K. Erlang‬ﻋﺎم ‪ 1910‬ﻟﺪراﺳـﺔ ﺑﻌـﺾ ﻣﺸـﻜﻼت اﻻﺗﺼـﺎﻻت ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام‬
‫اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿــﻴﺔ واﻹﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬وﻗــﺪ ﺳــﺎﻫﻤﺖ ﻫــﺬه اﻟﺪراﺳــﺔ ﰲ وﺿــﻊ أﺳــﺲ ﻧﻈﺮﻳــﺔ‬
‫اﻟﺼﻔﻮف ‪ Queuing Theory‬ﻓﻴا ﺑﻌﺪ وﻫﻨﺎك أﻳﻀﺎ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻮﻣـﺎس أدﻳﺴـﻮن ‪Thomas‬‬
‫‪ Edison‬ﺧﻼل اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻷوﱃ ﻟﺪراﺳﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺣاﻳﺔ اﻟﺴﻔﻦ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻐﻮاﺻﺎت‬
‫اﳌﻌﺎدﻳـﺔ ‪ ،‬وﻣﺤﺎوﻟـﺔ ﻫـﺎرس ‪ F.W. Harris‬ﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ ﺑﻌـﺾ اﻟـﻨاذج اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ ﰲ ﺿـﺒﻂ‬
‫اﳌﺨــﺰون ‪ ،‬وﻛﺎﻧــﺖ ﻫﻨــﺎك أﻳﻀــﺎ ﻣﺤــﺎوﻻت ﻻﺳــﺘﺨﺪام اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿــﻴﺔ واﻹﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﰲ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻟﻜﻦ ﻫﺬه اﳌﺤﺎوﻟﺔ م ﺗﺴﺘﻨﺪ إﱃ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻣﺤﺪدة أو ﻣﻨﻬﺞ ﻣﻌﺮوف‪.‬‬
‫وﻛﺎﻧﺖ اﻟﺒﺪاﻳﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺣﻴﻨا ﺗﻜﻮﻧـﺖ‬
‫أو ﻟﺠﻨﺔ أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﺳﻢ ﻟﺠﻨﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﻗﻴﺎدة اﻟﻔﻮات اﻟﺠﻮﻳـﺔ اﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴـﺔ ﻋـﺎم‬
‫‪ ،1935‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﻋﻠاء وﺑﺎﺣﺜن ﻣﺘﺨﺼﺼـن ﰲ ﻣﺠـﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﺪراﺳـﺔ ﻛﻴﻔﻴـﺔ ﺗﺤﺴـن‬
‫ﻧﻈﻢ اﻟﺮادار‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻟﺠﺎن ﺑﺤﻮث ﻋﻤﻠﻴﺎت أﺧﺮى ﻟﺪراﺳﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻛر ﻛﻔﺎءة ﻟﻠﻤـﻮارد‬
‫اﻟﺤﺮﺑﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﺪات واﻟﺮﺟﺎل‪ ،‬وﻗﺪ اﺛﺒﺖ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻧﺠﺎﺣـﺎ ﻛﺒـرا ﰲ‬
‫ﻣﺠﺎل ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ وزﻳﺎدة ﻛﻔﺎءﺗﻬـﺎ‪ .‬وﻛـﺎن ﻟـﺬﻟﻚ اﺛـﺮ ﰲ اﻫـﺘام اﻟﻮﻻﻳـﺎت‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ ﻟﺠﺎن ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻗﺎﻣـﺖ ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺑـﺮن ﺳـﺘﻮن ‪Princeton University‬‬
‫وﻣﻌﻬﺪ ﻣﺎﺳﺎﺷﻮﺳﻴﺘﺶ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪ MIT‬ﺑﺘﺪرﻳﺐ ﻋﺪد ﻛﺒر ﻣﻦ اﻟﺒـﺎﺣﺜن ﰲ ﻫـﺬا اﳌﺠـﺎل‬
‫وأﺳﻬﻤﺖ ﻫﺬه اﻟﻠﺠﺎن ﰲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻜﺜر ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﺤﺮب‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﺒن ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺮب أن ﻛﺜرا ﻣـﻦ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘـﻲ اﺳـﺘﺨﺪﻣﺖ ﰲ اﳌﺠـﺎل‬
‫اﻟﻌﺴﻜﺮي مﻜﻦ أن ﺗﻄﺒـﻖ ﰲ ﻣﺠـﺎل اﻻدرارة وذﻟـﻚ ﳌﻌﺎﻟﺠـﺔ ﻣﺸـﻜﻼت ﻣـﺎ ﺑﻌـﺪ‬
‫اﻟﺤﺮب وﺗﻌﻮﻳﺾ اﻟﻨﻘﺺ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﺘـﻲ‬

‫‪123‬‬
‫وﺟﻬﺖ إﺛﻨﺎء اﻟﺤﺮب إﱃ ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺠﺎل اﻟﻌﺴـﻜﺮي وﺗـﺪﻣر ﻛﺜـر ﻣـﻦ اﳌﺼـﺎﻧﻊ‪ .‬وﻗـﺪ ﺳـﺎﻫﻢ‬
‫اﻟﻌﻠاء واﻟﺒﺎﺣﺜﻮن اﻟﺬﻳﻦ اﺟﺘﺬﺑﺘﻬﻢ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺒﺤﻮث واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ واﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮا ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ ﻟﺠﺎن ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﳌﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫اﳌﺸﻜﻼت اﻹدارﻳـﺔ‪ ،‬وﺳـﺎﻋﺪ اﺳـﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳـﺒﺎت اﻹﻟﻴـﺔ وﺗﻄﻮرﻫـﺎ ﻋـﲆ ﺗﺴـﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬـﺎ‬
‫واﻧﺘﺸﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻣﻦ أﻫﻢ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻇﻬﺮت ﰲ أواﺋـﻞ اﻟﺨﻤﺴـﻴﻨﻴﺎت أﺳـﻠﻮب‬
‫اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ ‪ Linear Programming‬ﺑﺴـﺒﺐ ﺟﻬـﻮد داﻧﺘـﺰج )‪ (Dantzig, 1963‬ﰲ‬
‫ﻫــﺬا اﳌﺠــﺎل وﺗﺴــﺘﺨﺪم اﻟﱪﻣﺠــﺔ اﻟﺨﻄﻴــﺔ ﳌﻌﺎﻟﺠــﺔ ﻛــر ﻣــﻦ اﳌﺸــﺎﻛﻞ ﰲ اﳌﺠــﺎل اﻹداري‬
‫واﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻪ اﳌﺜﲆ ﻣﻦ اﳌـﻮاد اﻟﺨـﺎم واﻟﺘﻜﻮﻳﻨـﺔ اﳌـﺜﲆ ﻣـﻦ اﳌﻨﺘﺠـﺎت وﻛﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﻣﻦ اﳌﺼﺎﻧﻊ إﱃ اﻷﺳﻮاق وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﺑــﺪأ اﺳــﺘﺨﺪام اﺳــﻠﻮب ﺗﻘــﻮﻳﻢ وﻣﺮاﺟﻌــﺔ اﻟــﱪاﻣﺞ ‪Project Evaluation and‬‬
‫‪ Review‬وﻃﺮﻳﻘــﺔ اﳌﺴــﺎر اﻟﺤــﺮج ‪Critical Path Method (CPM) Technique‬‬
‫)‪ (PERT‬ﻣﻨﺬ اواﺧﺮ اﻟﺨﻤﺴﻴﻨﻴﺎت ﰲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﴩوﻋﺎت اﻟﻜﺒرة وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ واﺑـﺖ‬
‫ﻫﺬان اﻷﺳﻠﻮﺑﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻛﺒرة ﰲ ﺗﺨﻔﻴﺾ زﻣﻦ وﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ .‬وﻛﺎن اﺑﺮز ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻷﺳـﻠﻮب‬
‫ﺗﻘﻮﻳﻢ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﱪاﻣﺞ ﰲ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﳌﻌﺮوف ﺑﺎﺳﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺑـﻮﻻ رﻳـﺲ ‪Polaris Program‬‬
‫ﰲ اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ وذﻟﻚ ﻹﻃـﻼق اﻟﺼـﻮارﻳﺦ ﺑﻮاﺳـﻄﺔ ﻏﻮاﺻـﺎت ﻣﺘﺤﺮﻛـﺔ وﻳﺘﻜـﻮن ﻫـﺬا‬
‫اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻣﻦ ﻋﺪد ﻛﺒر ﺟﺪاً ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﻔﺬ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﰲ أﻛـر ﻣـﻦ ﺳـﻨﺔ وﺗـﻢ‬
‫إﻧﺠﺎزه ﻗﺒـﻞ اﻟﻮﻗـﺖ اﳌﺤـﺪد ﺑﺴـﻨﺘن ﻣـﻊ ﺗﺨﻔـﻴﺾ ﻛﺒـر ﰲ اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ ﺑﻔﻀـﻞ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻫـﺬا‬
‫اﻷﺳﻠﻮب‪.‬‬
‫وﻛــﺎن اﺑــﺮز ﺗﻄﺒﻴــﻖ ﻟﻄﺮﻳﻘــﺔ اﳌﺴــﺎر اﻟﺤــﺮج ﺑﻮاﺳــﻄﺔ ﴍﻛــﺔ دوﺑﻮﻧــﺖ ‪Dupont‬‬
‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﰲ ﻣﴩوع ﺗﺠﺪﻳﺪ وﺻﻴﺎﻧﺔ اﺣﺪ ﻣﺼﺎﻧﻊ اﻟﻜﻴاوﻳﺎت ﰲ اﻟﴩﻛﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻼﺣﻆ أن ﻛـﱪ ﺣﺠـﻢ اﳌﴩوﻋـﺎت وزﻳـﺎدة اﳌﻨﺎﻓﺴـﺔ ﺑﻴﻨﻬـﺎ واﻻﺗﺠـﺎه ﻧﺤـﻮ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻘﺼر اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ اﺗﺨـﺎذ‬

‫‪124‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺮارات اﳌﻬﻤﺔ وﻇﻬﻮر اﻟﺤﺎﺳﺒﺎت اﻵﻟﻴﺔ ذات اﻟﻜﻔـﺎءة اﻟﻌﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬ﻛـﻞ ﻫـﺬه اﻟﻌﻮاﻣـﻞ‬
‫أدت إﱃ ﴎﻋﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﳌﺠﺎل اﻹداري‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺣﺘﻰ ﺗﻨﺎﺳﺐ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﳌﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻌﲆ‬
‫ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻃﻮرت أﺳـﺎﻟﻴﺐ ﳌﻌﺎﻟﺠـﺔ ﻣﺸـﺎﻛﻞ ﻃـﻮاﺑر اﻻﻧﺘﻈـﺎر وﺿـﺒﻂ أﳌﺨﺰوﻧـﻪ واﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات ﰲ اﻟﺤﺎﻻت ﻏر اﳌﺆﻛﺪة واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﳌﻮﻗﻒ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻏرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻗﺎﻣﺖ ﻛﺜر ﻣﻦ اﳌﻨﺸﺂت ﺑﺈﻋﺪاد ﺑﻌـﺾ اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﺑﻬـﺎ ﻟﻠﻌﻤـﻞ ﰲ ﻣﺠـﺎل ﺑﺤـﻮث‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬واﻫﺘﻤﺖ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت وﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺑﺈدﺧﺎل أﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت‬
‫ﰲ ﺧﻄﻄﻬﺎ اﻟﺪراﺳﻴﺔ واﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪.‬وﻇﻬﺮت ﺑﺮاﻣﺞ ﳌﻨﺢ اﻟﺪرﺟﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴـﺔ ﰲ ﺑﺤـﻮث‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ ،‬وﺗﺄﺳﺲ ﻋﺪد ﻛﺒر ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻌﻴﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻘﺪ اﻟﻨﺪوات ﳌﻨﺎﻗﺸﺔ اﻷﺑﺤﺎث‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل ﻣﺜﻞ ﺟﻤﻌﻴﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﻧﺠﻠﱰا ‪operational research‬‬
‫‪ society‬وﺟﻤﻌﻴـﺔ ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ ‪the operation research society of‬‬
‫)‪ America (ORSA‬وﺟﻤﻌﻴــﺔ ﺑﺤــﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت اﳌﴫﻳــﺔ وﻏرﻫــﺎ‪.‬وأﻧﺸــﺌﺖ ﻣﻌﺎﻫــﺪ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل ﻣﺜﻞ ﻣﻌﻬﺪ ﻋﻠﻮم اﻹدارة ‪The Operations Research Society‬‬
‫)‪ of America (ORSA‬وﺟﻤﻌﻴــﺔ اﳌــﺪي‪،‬ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﴫﻳــﺔ وﻏرﻫــﺎ وأﻧﺸــﺌﺖ ﻣﻌﺎﻫــﺪ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼــﺔ ﰲ ﻫــﺬا اﳌﺠــﺎل ﻣﺜــﻞ ﻣﻌﻬــﺪ ﻋﻠــﻮم اﻹدارة ‪The American institute of‬‬
‫)‪ Decision Sciences (AIDS‬ﻛـا ﺻـﺪرت ﻣﺠـﻼت دورﻳـﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼـﺔ ﻟـﻨﴩ اﻷﺑﺤـﺎث‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺠﻠـﺔ ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت رﺑـﻊ اﻟﺴـﻨﻮﻳﺔ ‪The operational‬‬
‫‪ Research Quarterly‬اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺪرﻫﺎ ﺟﻤﻌﻴـﺔ ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت ﰲ اﻧﺠﻠـﱰا‪ ،‬وﺟﻠـﺔ ﺑﺤـﻮث‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ operations Research‬اﻟﺘـﻲ ﺗﺼـﺪرﻫﺎ ﺟﻤﻌﻴـﺔ ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ‪،‬‬
‫وﻣﺠﻠﺔ ‪ Interfaces‬اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺪرﻫﺎ ﺟﻤﻌﻴﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺑﺎﻻﺷﱰاك ﻣـﻊ ﻣﻌﻬـﺪ‬

‫‪125‬‬
‫ﻋﻠــﻮم اﻹدارة‪ ،‬وﻛــﺬﻟﻚ ﻣﺠﻠــﺔ ﻋﻠــﻮم اﻟﻘــﺮار ‪ Decision Sciences‬اﻟﺘــﻲ ﻳﺼــﺪرﻫﺎ اﳌﻌﻬــﺪ‬
‫اﻷﻣﺮﻳي ﻟﻌﻠﻮم اﻟﻘﺮار‬
‫وﻳﻼﺣــﻆ أن ﺑﺤــﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت ﻧﺸــﺄت وﺗﻄــﻮرت ﻧﺘﻴﺠــﺔ ﻟﻠﺤﺎﺟــﺔ اﳌﻠﺤــﺔ إﱃ ﺣــﻞ‬
‫ﻣﺸﻜﻼت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺳـﻮاء ﰲ اﳌﺠـﺎل اﻟﻌﺴـﻜﺮي أو ﰲ اﳌﺠـﺎل اﳌـﺪي ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﻣﺮﺗﺒﻄـﺔ ﺑﺎﳌﺠـﺎل‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﻤﻴﺰة ﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت إﻧﻬﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋـﲆ ﻣـﻨﻬﺞ ﻣﺘﻜﺎﻣـﻞ ﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ‬
‫اﳌﺸﻜﻼت ودراﺳﺘﻬﺎ وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ‬
‫اﳌﺸﻜﻠﺔ اﳌﺪروﺳﺔ واﻷﻫﺪاف اﳌﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ واﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﻟﺘـﻲ ﺗـﺆدي إﱃ اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ ﻫـﺬه‬
‫اﻷﻫﺪاف‪ ...‬اﻟﺦ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴـﺔ اﳌﻼمـﺔ‪ .‬وﻳـﺘﻢ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار اﳌﻨﺎﺳـﺐ ﰲ‬
‫ﺿﻮء ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ وﺑﻨﺎء ﻋﲆ اﻟﺘﻘـﺪﻳﺮ أو اﻟﺤﻜـﻢ اﻟﺸـﺨﴢ ‪judgment‬‬
‫ﳌﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷن اﻟﺤﻜﻢ اﻟﺸﺨﴢ ﳌﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﻳﺄﺧـﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒـﺎر‬
‫أﻳﻀﺎ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ م ﺗﺘﻢ ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻛﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻄﻠﺐ دراﺳﺔ ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت وﺗﻄﺒﻴﻘﻬـﺎ ﰲ اﳌﺠـﺎل اﻹداري ﺧﻠﻔﻴـﺔ ﰲ اﻟﻌﻠـﻮم‬
‫اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ واﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ وﻛـﺬﻟﻚ ﺧﻠﻔﻴـﺔ‬
‫ﰲ اﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ مﻜـﻦ اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣﺜـﻞ اﻹﺣﺼـﺎء واﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺎت ‪ ،‬وﻳﻼﺣـﻆ أن ﻟﺠـﺎن‬
‫ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮﻧﺖ أﺛﻨﺎء اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ وﺑﻌﺪﻫﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻀﻢ ﻣﺘﺨﺼﺼـن‬
‫ﰲ ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎﻟﺠﻬـﺎ ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻧـﺖ ﺗﻀـﻢ ﻣﺘﺨﺼﺼـن ﰲ‬
‫اﻟﻌﻠﻮم اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ واﻟﺘﻜﺘﻴﻚ اﻟﺤﺮي واﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ واﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ واﻟﻬﻨﺪﺳـﻴﺔ ﻣـﻦ ﻧﺎﺣﻴـﺔ ‪،‬‬
‫وﻣﺘﺨﺼﺼن ﰲ اﻹﺣﺼﺎء واﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺎت واﻟﻌﻠﻮم اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻠﻤﻴﺎت ﰲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺸﻜﻼت اﻹدارة وﻓﻜﺮة ﺑﻨﺎء اﻟﻨاذج‪:‬‬
‫مﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺪﺧﻞ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻹدارة وﻓﻜﺮة ﺑﻨﺎء اﻟﻨاذج ﻓـﻴا‬
‫ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻠﺔ وﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ‪Problem formulation‬‬
‫وﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ واﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣـﺔ واﳌﺘﻐـرات اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻳﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار واﻟﻘﻴﻮد اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻘﺮار ﻣﺜﻞ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎت اﻹﻧﺘـﺎج‬
‫واﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ...‬اﻟﺦ‪ ،‬وﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟـﻚ أﻳﻀـﺎ ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻣﻌﻴـﺎر اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار أي ﻣﻌﻴـﺎر‬
‫اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﰲ ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﻌﺎﺋﺪ أو ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ أو‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﻮﻗﺖ‪ ...‬اﻟﺦ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﺸﻜﻠﺔ اﳌﺪروﺳﺔ ‪ ،‬وﻳﻨﺘﺞ ﻋـﻦ ذﻟـﻚ ﺗﻮﺻـﻴﻒ ﻛﺎﻣـﻞ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ‪ verbal description‬؛‬
‫وﻳﻜﻮن أﺳﺎﺳﺎ ﻟﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺑﻨﺎء مﻮذج رﻳﺎﴈ ‪Model construction‬‬
‫أي ﺻﻴﺎﻏﺔ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻛﻤﻴﺔ أو رﻳﺎﺿﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳـﺒﺔ‪ ،‬وﺗﺄﺧـﺬ ﻫـﺬه اﻟﺼـﻴﺎﻏﺔ ﺻـﻮرا‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﺸﻜﻠﺔ واﳌﻌﻴﺎر اﳌﺴﺘﺨﺪم ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار‪ ،‬واﻟﻨﻤـﻮذج اﻟﺮﻳـﺎﴈ ﻫـﻮ‬
‫ﻋﺮض ﻣﺒﺴﻂ ﻟﻠﻮاﻋﻖ ﰲ ﺻﻮرة رﻳﺎﺿﻴﺔ‪ .‬وﺣﻴﺚ إن اﻟﻮاﻗﻊ أﻛر ﺗﻌﻘﻴﺪا ﻣـﻦ أن ﻳـﺘﻢ اﻟﺘﻌﺒـر‬
‫ﻋﻨﻪ مﺎﻣﺎ ﰲ ﺻﻮرة رﻳﺎﺿﻴﺔ ﻓﺎن اﻟﻨﻤﻮذج ﻳﻜﻮن ﻋﺎدة اﻗﻞ ﺗﻌﻘﻴﺪا ﻣﻦ اﻟﻮاﻗﻊ‪.‬‬
‫‪-3‬إﻳﺠﺎد ﺣﻞ ﻟﻠﻨﻤﻮذج ‪Solution generation‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎء اﻟﻨاذج ﻋﺎدة ﻣﻦ ﻣﻌـﺎدﻻت وﻣﺘﺒﺎﻳﻨـﺎت ودوال رﻳﺎﺿـﻴﺔ‪ ...‬اﻟـﺦ‬
‫ﻧﺤﺼﻞ ﻋـﲆ ﺣـﻞ رﻳـﺎﴈ دﻗﻴـﻖ ﻟﻠﻤﺸـﻜﻠﺔ اﳌﺪروﺳـﺔ‪ ،‬وﻳﻌـﺮف اﻟﺤـﻞ ﰲ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﺤﺎل ﺑﺎﻟﺤﻞ اﻟﺘﺤﻠﻴﲇ ‪ analytical solution‬ومﻜﻦ ﻛﺘﺎﺑﺘﻪ ﰲ ﺻﻮرة إﺟﺮاءات‬

‫‪127‬‬
 ‫وﺧﻄﻮات ‪ algorithm‬إﱃ اﻟﺨﻮارزﻣﻴﺔ ﻧﺴﺒﺔ إﱃ اﻟﻌﺎم اﻟﻌﺮي ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻣﻮﳻ اﻟﺨﻮارزﻣﻲ ‪.‬‬
‫وإذا م ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸـﻜﻠﺔ اﳌﺪروﺳـﺔ أو اﻳﺠـﺎ‬
‫ﺣﻞ ﻟﻠﻨﻤﻮذج اﻟﺮﻳﺎﴈ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﺨﺪم أﺳﻠﻮب اﳌﺤﺎﻛﺎة ‪ Simulation‬وذﻟـﻚ ﻷن ﻫـﺬا‬
‫اﻷﺳﻠﻮب ﻻ ﻳﺘﻀﻤﻦ دوال رﻳﺎﺿﻴﺔ ﻣﺤﺪدة وﻟﻜـﻦ ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ إﺟـﺮاء ﺗﺠـﺎرب ﻟﺘﻤﺜﻴـﻞ أداء‬
‫اﳌﻮﻗﻒ اﳌﺪروس وﺳﻠﻮﻛﻪ وذﻟﻚ وﻓﻘﺎ ﻟﻘﻴﻢ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ مﺜﻞ اﻟﻈﻮاﻫﺮ أو اﳌﺘﻐرات اﻻﺣﺘاﻟﻴـﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ ﺳر اﳌﻮﻗﻒ‪ ،‬وﺗﻌﺮف اﳌﺤﺎﻛﺎة ﰲ ﻫـﺬا اﻟﺤﺎﻟـﺔ مﺤﺎﻛـﺎة ﻣﻮﻧـﺖ ﻛـﺎرﻟﻮ ‪Monte‬‬
‫‪ Carlo Simulation‬وﺗﺨﻀــﻊ ﻧﺘــﺎﺋﺞ اﳌﺤﺎﻛــﺎة ﰲ ﻫــﺬه اﻟﺤﺎﻟــﺔ ﻻﺧﺘﺒــﺎرات اﻻﺳــﺘﺪﻻل‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻓﱰة ﻣﻮﺛﻮق ﻫﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻟﻌـﺪد اﻷﻣﺜـﻞ ﻟﺘﺠـﺎرب اﳌﺤﺎﻛـﺎة‬
‫اﻟﺬي ﻳﻘﺎﺑﻞ اﻟﺤﺠﻢ اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ذﻟﻚ ﻋﲆ أن ﻧﺘـﺎﺋﺞ اﳌﺤﺎﻛـﺎة مﺜـﻞ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﻋﻴﻨـﺔ‬
‫ﻣﺴﺤﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﳌﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬وان ﻛﻞ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻣﻦ ﻣﺤﺎوﻻت اﳌﺤﺎﻛﺎة مﺜﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪة ﰲ اﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮذج ﻣﻌﻘﺪة ﻟﺪرﺟﺔ إﻧﻬﺎﻣﻤﻜﻦ‪.‬دى إﱃ ﺣﻞ دﻗﻴـﻖ‬
‫أو ﻗــﺪ ﺗﻜــﻮن إﺟــﺮاءات اﻟﺤــﻞ ﻃﻮﻳﻠــﺔ وﻏــر ﻋﻤﻠﻴــﺔ‪ ،‬ﻟــﺬﻟﻚ ﺗﺴــﺘﺨﺪم اﻟﻄﺮﻳﻘــﺔ اﻟﺘﻘﺮﻳﺒﻴــﺔ‬
‫‪ heuristic method‬اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ إﺟـﺮاء ﺗﻘﺮﻳﺒـﺎت ﻣﺘﺘﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬وﰲ ﻛـﻞ ﺗﻘﺮﻳـﺐ ﻳـﺘﻢ‬
‫اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﺤﻞ إﱃ ﻧﻘﻄﺔ أﺧﺮى ﺑﻬﺪف ﺗﺤﺴن ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﺜـﻞ‬
‫زﻳﺎدة ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺮﺑﺢ أو ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ أو اﻟﻮﻗﺖ‪ ...‬اﻟﺦ وذﻟﻚ ﺣﺘﻰ ﻧﺼـﻞ إﱃ اﻟﻨﻘﻄـﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺎﺑﻞ اﻛﱪ ﺗﺤﺴن ﻣﻤﻜﻦ ‪ .‬وﺗﻜﻮن ﻫـﺬه اﻟﻨﻘﻄـﺔ ﻗﺮﻳﺒـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻨﻘﻄـﺔ اﳌﻘﺎﺑﻠـﺔ ﻟﻠﺤـﻞ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﲇ أو ﻗﺪ ﺗﺴﺎوﻳﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﲆ ذﻟﻚ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﻌﺮوﻓﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ ﺗﻘﺮﻳـﺐ ﻓﻮﺟـﻞ‬
‫‪ Vogel Approximation Method‬ﻟﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬وﺳﻨﻌﺮض ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ ﺿـﻤﻦ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻨﻘﻞ‪.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫‪ – 4‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻨﻤﻮذج واﻟﺤﻞ ‪Validation‬‬
‫ﺣﻴﺚ إن اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﺎ ﻫﻮ اﻻ ﺗﻌﺒر ﻋﻦ اﻟﻮاﻗـﻊ ﻓﺎﻧـﻪ ﻳﺠـﺐ ﻣﻘﺎرﻧـﺔ اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻳﺼﻞ إﻟﻴﻬﺎ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮف ﺑﺎﻟﺤﻞ اﻟﻨﻈﺮي مﺎ ﻳﺤﺪث ﻓﻌﻼ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬وﻳﺴﺎﻋﺪ ذﻟﻚ ﻋﲆ ﺗﻘﻮﻳﻢ‬
‫ﺣﻞ اﻟﻨﻤﻮذج وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ‪ valid‬أو ﻏر ﻣﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ﻓﻌﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل‪ ،‬إذا ﻛﺎن اﻟﻨﻤﻮذج ﻳﺒﺤﺚ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻛـﱪ رﺑـﺢ ﺑﺈﻳﺠـﺎد اﻟﺘﻜﻮﻳﻨـﺔ‬
‫اﳌﺜﲆ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﰲ ﻣﺼﻨﻊ ﻣﻌن ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻘﺎرن اﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺘﺠﻬﺎ اﳌﺼﻨﻊ ﻓﻌﻼ ﻣﻦ ﻛـﻞ‬
‫ﻣﻨﺘﺞ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻧﺘﺠﺖ ﻣﻦ اﻟﺤﻞ‪ ،‬أي اﻟﻜﻤﻴـﺎت اﳌـﺜﲆ وإذا ﻛـﺎن اﳌﺼـﻨﻊ ﻳﻨـﺘﺞ ﺛﻼﺛـﺔ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺜﻼ ﻓﻘﺪ ﻳﺸر اﻟﺤﻞ إﱃ أن إﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺞ واﺣﺪ أو ﻣﻨﺘﺠن ﻳﻜﻮن أﻓﻀﻞ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻫـﺬا‬
‫اﻟﺤﻞ ﻗﺪ ﻻ ﻳﺮﴇ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻷن اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻗﺪ ﻳﺘﺤﻮل ﻋـﻦ اﻟﴩاء ﻣـﻦ اﳌﺼـﻨﻊ إذا م ﻳﺸـﱰ‬
‫ﻣﻨﻪ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻣﻌﺎ وﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﺠﺐ إﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻨﻤـﻮذج ﻣـﻊ اﺧـﺬ ذﻟـﻚ ﰲ‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎر‪ ،‬وإذا ﺛﺒﺘﺖ ﺻﻼﺣﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮذج وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌـﺮف ﻋـﲆ اﻟﺘﺤﺴـﻦ اﻟـﺬي‬
‫مﻜﻦ أن ﻳﻄﺮأ ﻋﲆ اﻟﻨﻈﺎم اﳌـﺪروس ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﺤـﻞ اﻟﻨﻈـﺮي ﰲ اﻟﻮاﻗـﻊ‪ ،‬ﻓﻴـﺘﻢ ﻣـﺜﻼ‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻣﻘﺪار اﻟﺰﻳﺎدة ﰲ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻮ اﻟﺨﻔﺾ ﰲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ أو ﰲ اﻟﻮﻗﺖ‪ ...‬اﻟﺦ وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‬
‫أﺧﺮى‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﴬوري اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻣﺪى ﺣﺴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺤﻞ ﻟﻠﺘﻐرات اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺤﺪث‬
‫ﰲ اﺣﺪ ﺛﻮاﺑﺖ اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻐر ﻣﻌﺪل رﺑﺢ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﺪروس ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻐر ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳌﻮاد‬
‫اﻷوﻟﻴﺔ أو ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳌـﻮاد اﻟﺪاﺧﻠﻴـﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ أو ﺳـﻌﺮ اﳌﻨـﺘﺞ وﰲ ﻫـﺬه اﻟﺤﺎﻟـﺔ‬
‫ﺛﺎﺑﺘﺔ‪.‬رﻓـﺔ ﻣﻘـﺪار اﻟﺰﻳـﺎدة اﻟﻼزﻣـﺔ ﰲ رﻓـﺢ اﻟﻮﺣـﺪة ﻣـﻦ ﻣﻨـﺘﺞ ﻣﻌـن ﻻ ﻳﻮﺟـﺪ ﰲ اﻟﺨﻄـﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺜﲆ ﺣﺘﻰ مﻜﻦ أن ﻳﺪﺧﻞ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﺔ‪ ،‬وﻣﻘﺪار اﻟﻨﻘﺺ اﻟﻼزم ﰲ رﺑﺢ اﻟﻮﺣﺪة‬
‫ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌن ﻣﻮﺟﻮد ﰲ اﻟﺨﻄﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺜﲆ ﺣﺘﻰ ﻳﺴﺘﺒﻌﺪ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﺔ‪.‬‬

‫‪129‬‬
‫ﻛا ﻗﺪ ﺗﺘﻐر ﻛﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻧﻘﺺ أو ﺗﺄﺧر ﰲ وﺻﻮل ﺑﻌﺾ اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴـﺔ‪ ،‬وﰲ‬
‫ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﺠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺤﺪود اﻟﺘﻲ مﻜﻦ أن ﺗﺰﻳﺪ أو ﺗﻨﺨﻔﺾ ﺑﻬـﺎ اﻟﻜﻤﻴـﺔ اﳌﺘﺎﺣـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﻮرد ﻣﻌن ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺒﻘﻰ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺬا اﳌﻮرد أو اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﻟﺤﺪﻳـﺔ ﻟـﻪ واﻟﺘـﻲ ﺗﻌـﺮف‬
‫ﺑﺴﻌﺮ ﻇﻠﻪ – ﺛﺎﺑﺘﺔ ‪ .‬وﺳﻨﺘﻨﺎول ذﻟﻚ ﻋﻨﺪ ﻋـﺮض ﻣﻮﺿـﻮع اﻟﺜﻨﺎﺋﻴـﺔ وأﺳـﻌﺎر اﻟﻈـﻞ وﺗﺤﻠﻴـﻞ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ﰲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ﻣﻦ اﻟﺒﺎب اﻷول‪.‬‬
‫‪-5‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﻞ ‪Implementation‬‬
‫ﰲ ﺿﻮء ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺣﻞ اﻟﻨﻤﻮذج وﺑﻨﺎء ﻋﲆ اﻟﺤﻜﻢ اﻟﺸﺨﴢ ﳌﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي ﻳﺄﺧـﺬ ﰲ‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻈﺮوف اﻷﺧﺮى اﳌﺤﻴﻂ ﺑﺎﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ م ﻳﺘﻢ ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻛﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار‬
‫ﺛﻢ ﺗﺤﻮل ﻋﻨﺎﴏ ﻫﺬا اﻟﻘﺮار إﱃ إﺟﺮاءات ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﺗﺒﻠﻎ ﻟﻠﻤﺴﺌﻮﻟن ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻳﻼﺣﻆ أن اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﰲ اﻟﺒﺤـﺚ‬
‫واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻋﲆ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸـﻜﻠﺔ ووﺿـﻊ اﻟﻔـﺮوض واﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﻤﻜﻨـﺔ ﻟﺤﻠﻬـﺎ‬
‫وﺗﻘﻮﻳﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬه اﻟﺒـﺪاﺋﻞ واﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﳌﻨﺎﺳـﺐ‪ .‬وﻳﺘﻔـﻖ ذﻟـﻚ ﻣـﻊ ﻃﺒﻴﻌـﺔ ﺑﺤـﻮث‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻨﺪ إﱃ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔاﻟﻨاذج‪:‬ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ وذﻟﻚ ﻻﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫وﻋﻨﺪ ﺑﻨﺎء اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺮﻳﺎﴈ مﻜﻦ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑن اﻷﻧﻮاع اﻵﺗﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻨاذج ‪:‬‬
‫اﻟﻨاذج اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ واﻟﻨاذج اﻟﻘﺮارﻳﺔ ‪Descriptive and normative models‬‬
‫ﻳﻬﺘﻢ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻮﺻﻔﻲ ﺑﺒﻴﺎن ﻃﺮﻳﻘﺔ أداء اﻟﻨﻈﺎم اﳌﺪروس وﺧﺼﺎﺋﺼـﻪ اﳌﻤﻴـﺰة‪ ،‬ومﻜـﻦ أن‬
‫ﻳﺘﻨﺒﺄ ﺑﺨﺼﺎﺋﺼﻪ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﻟﻜﻦ ﻻ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﴫف اﻷﻣﺜﻞ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻌﻜﺲ اﻟﻨﻤـﻮذج‬
‫اﻟﻘﺮاري اﻟﺬي ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺈﻳﺠﺎد اﻟﺘﴫف اﻷﻣﺜﻞ أي ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن‪ ،‬ومﻜﻦ أن ﻳﺤﺘﻮي‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻘﺮاري ﻋﲆ مﺎذج ﺟﺰﺋﻴﺔ وﺻـﻔﻴﺔ‪ .‬وﺗﺘﻜـﻮن أﻏﻠـﺐ اﻟـﻨاذج اﻟﻘﺮارﻳـﺔ ﻣـﻦ ﺛﻼﺛـﺔ‬
‫ﻋﻨﺎﴏ رﺋﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫‪130‬‬
 ‫‪ -1‬اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ واﳌﺆﴍات ‪:‬‬
‫اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ ﻫﻲ اﻟﻜﻤﻴﺎت ﻏر اﳌﻌﺮوﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺤـﺪدﻫﺎ اﻟﺤـﻞ وﺗﺨﻀـﻊ ﻹدارة‬
‫ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﻜﻤﻴﺎت اﳌﻄﻠﻮب إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣـﻦ ﻣﻨﺘﺠـﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ أو ﻛﻤﻴـﺎت اﳌﻄﻠـﻮب‬
‫ﻧﻘﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ إﱃ ﻣﺮﻛﺰ اﺳﺘﻬﻼي ﻣﻌن‪..‬ز اﻟﺦ‪ .‬اﻟﺦ‪.‬ﴍات أو اﻟﺜﻮاﺑﺖ ﻫﻲ‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺎت اﳌﻌﺮوﻓﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻤﻴﺎت ﻏر اﳌﻌﺮوﻓـﺔ أو اﳌﺘﻐـرات‪،‬‬
‫ﻣﺜﻞ ﻛﻤﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪم ﻣﻦ ﻣﻮرد ﻣﻌن ﻹﻧﺘﺎج وﺣﺪة واﺣﺪة ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻣـﺎ‪ ،‬أو ﻣﻌـﺪل رﺑـﺢ أو‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌن‪ ،‬أو ﻣﻌﺪل ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻨﻘﻞ ﻣﻦ اﳌﺼﻨﻊ إﱃ ﺳﻮق ﻣﻌن‪ ....‬اﻟﺦ ‪.‬‬
‫‪-2‬اﻟﻘﻴﻮد ‪Constraints‬‬
‫وﻫﻲ مﺜﻞ اﳌﺤﺪدات اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗـﺤﴫ اﳌﺘﻐـرات ﰲ ﺣـﺪود ﻣﻌﻴﻨـﺔ ‪feasible‬‬
‫‪ values‬وﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﻋﺎدة ﰲ ﺻﻮرة دوال رﻳﺎﺿﻴﺔ أو مﺎذج ﺟﺰﺋﻴﺔ وﺻـﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻓـﺈذا اﻓﱰﺿـﻨﺎ أن‬
‫‪ x2‬و‪ x1‬ﻣﺘﻐرات ﻗﺮارﻳﺔ مﺜﻞ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠـﺐ إﻧﺘﺎﺟﻬـﺎ ﻣـﻦ ﻣﻨﺘﺠـن ﻣﻌﻴﻨـن وان ‪a2‬‬
‫و ‪ a1‬ﻣﺆﴍات ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻛﻤﻴﺔ اﳌﺎدة اﻟﺨﺎم اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺘﺎج وﺣﺪة واﺣﺪة ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﻨـﺘﺞ وان‬
‫‪ b‬ﻫﻲ ﻛﻤﻴﺔ اﳌﺎدة اﻟﺨﺎم اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻓﺎن اﻟﻘﻴﺪ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﻫﻮ‪:‬‬
‫‪a1X1+a2X2<b‬‬
‫‪ -3‬داﻟﺔ اﻟﻬﺪف ‪Objective function‬‬
‫ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮذج ﻛﺪاﻟﺔ ﰲ اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ ﺑﻮﺳـﺎﻃﺔ داﻟـﺔ اﻟﻬـﺪف‪ ،‬ﻓـﺈذا‬
‫ﻛﺎن اﻟﻬﺪف ﻫﻮ ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﺮﺑﺢ ﻓﺎن داﻟﺔ اﻟﻬﺪف ﺗﻌﱪ ﻋـﻦ اﻟـﺮﺑﺢ ﺑﺪﻻﻟـﺔ اﳌﺘﻐـرات ﻻﻗـﺮارة‬
‫ﻓﻤﺜﻼ إذا ﻛﺎن ﻣﻌﺪل اﻟﺮﺑﺢ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ اﻷول ‪ 4‬واﳌﻨﺘﺞ اﻟﺜﺎي ‪ 5‬ﻓﺎن داﻟﺔ اﻟﻬـﺪف ﻫـﻲ ﺗﻌﻈـﻴﻢ‬
‫اﻟﺪاﻟﺔ‪.‬‬
‫‪Z=4X1+5X2‬‬

‫‪131‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﺸر ‪ X1‬إﱃ ﻛﻤﻴﺔ اﳌﻨﺘﺞ اﻷول‪ ،‬وﺗﺸر ‪ X2‬إﱃ ﻛﻤﻴﺔ اﳌﻨﺘﺞ اﻟﺜﺎي وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻳﻨـﺘﺞ‬
‫اﻟﺤﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻨﻤﻮذج ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﻗﻴﻢ اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ أﻓﻀﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺪاﻟـﺔ اﻟﻬـﺪف ﻣـﻊ‬
‫ﻣﺮاﻋﺎة ﻇﺮوف اﳌﻮﻗﻒ اﳌﺪروس اﻟﺘﻲ ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻘﻴﻮد‪.‬‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج اﳌﺤﺪد واﻟﻨﻤﻮذج اﻻﺣﺘاﱄ ‪Deterministic and stochastic model‬‬
‫ﰲ اﻟﻨاذج اﳌﺤﺪدة‪ ،‬ﺗﻜﻮن ﻣﺆﴍات اﻟﻨﻤـﻮذج ﻣﺤـﺪدة أي ﻻ ﻳﺤﺠـﻞ ﻓﻴﻬـﺎ اﻟﻌـﻨﴫ‬
‫اﻻﺣﺘاﱄ ﺑﻌﻜﺲ اﻟﺤﺎل ﰲ اﻟﻨاذج ﻏر اﳌﺤﺪدة أو اﻻﺣﺘاﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋـﺪﻣﻚ اﻟﺘﺄﻛـﺪ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺆﴍ أو أﻛر ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻼﺣﻆ اﻧﻪ إذا ﻛـﺎن اﻟﻨﻤـﻮذج اﻻﺣـﺘاﱄ ﻗﺮارﻳـﺎ‪ ،‬ﻓـﺎن اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ‬
‫ﻗﺮارﻳﺎ ﻓﺎن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻨﻪ ﺗﻜﻮن ﰲ ﺻﻮرة ﻗﻴﻢ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ‪expected values‬‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺨﻄﻲ واﻟﻨﻤﻮذج ﻏر اﻟﺨﻄﻲ ‪linear and nonlinear model‬‬
‫إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻨﻤﻮذج ﺧﻄﻴﺔ ﻳﻜﻮن اﻟﻨﻤﻮذج ﺧﻄﻴﺎ ﻣﺜﻞ اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ‬
‫أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻼﻗﺔ أو أﻛر ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻨﻤﻮذج ﻏر ﺧﻄﻴـﻪ ﻓﻴﻜـﻮن اﻟﻨﻤـﻮذج ﻏـر ﺧﻄـﻲ‬
‫ﻣﺜﻞ اﻟﱪﻣﺠﺔ ﻏر اﻟﺨﻄﻴﺔ ومﺎذج اﻟﺼﻔﻮف واﳌﺨﺰون‪.‬‬
‫اﻟﻨاذج اﻟﺴﺎﻛﻨﺔ واﻟﻨاذج اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ‪Static and dynamic models‬‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺴﺎﻛﻦ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺒﻘﻰ ﻣﺆﴍاﺗﻪ ﺑﺪون ﺗﻐﻴر أﺛﻨـﺎء ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺤـﻞ وﻳﻌـﺮف‬
‫ﻋﻨﺪ ﻧﻘﻄﺔ زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤﺪدة وذﻟﻚ ﺑﻌﻜﺲ اﻟﻨﻤـﻮذج اﻟـﺪﻳﻨﺎﻣﻴي اﻟـﺬي ﺗﺘﻐـر ﻣﺆﴍاﺗـﻪ ﺧـﻼل‬
‫اﻟﻔﱰة ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬وﻳﺘﻢ ﺣﻞ اﻟﻨﻤﻮذاﻟﺨﻄﻴﺔ‪:‬ﻣﻴي ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﺘﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ اﳌﺮاﺣـﻞ‬
‫‪ stages‬ﻣﺜــﻞ اﻟﱪﻣﺠــﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴــﺔ ‪ dynmamic programming‬وﻋﻤﻠﻴــﺎت ﻣــﺎرﻛﻮف‬
‫‪ Markov processes‬وﻧﻌﺮض ﻓﻴا ﻳﲇ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ واﻟـﻨاذج اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟﺒﺤـﻮث‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وذﻟﻚ ﻟﺒﻴﺎن ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ واﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎﻟﺠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫مﻮذج اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ ﻣﻦ أﻫﻢ مﺎذج ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وأﻛرﻫﺎ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﻟﺤﻴﺎة‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺴﺘﺨﺪم ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﺒﻴﺎن اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻛر ﻛﻔﺎءة ﳌﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸـﻄﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫مﻜﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻃﺮق ﺑﺪﻳﻠﺔ وذﻟﻚ ﰲ ﻇﻞ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت وﻣﻮارد ﻣﺤﺪودة ﻣﺜـﻞ إﻳﺠـﺎد‬
‫اﳌﺰﻳﺞ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺘﺠﻬﺎ ﻣﺼﻨﻊ ﻣﻌن ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻛﱪ رﺑﺢ ﻃﺒﻘـﺎ ﻟﻠﻤﺘـﺎح ﻣـﻦ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫واﳌﻮاد اﻟﺨﺎم أو ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻧﻘﻞ ﻣﻨﺘﺠـﺎت ﻣـﻦ ﻣﻨـﺎﻃﻖ إﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ إﱃ ﻣﺮاﻛـﺰ اﺳـﺘﻬﻼﻛﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﺳﺘﻘﻮم ﻛﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺘﻮزﻳﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ وﻳﺸﺒﻊ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ اﺳﺘﻬﻼي ﻃﻠﺒﺔ‬
‫ﺑﺄﻗﻞ ﻣﺎ مﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﻘﻞ‪ ...‬اﻟﺦ ‪.‬‬
‫واﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺨﻄﻲ مﻮذج ﻗﺮاري ﻳﺘﻜﻮن ﻛا ذﻛﺮﻧﺎ ﻣﻦ اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳـﺔ واﳌـﺆﴍات‬
‫واﻟﻘﻴﻮد وداﻟﺔ اﻟﻬﺪف‪ ،‬وﺟﻤﻴـﻊ ﻋﻼﻗﺎﺗـﻪ ﺧﻄﻴـﺔ وﻻ ﻳـﺪﺧﻞ اﻟﻌـﻨﴫ اﻻﺣـﺘاﱄ ﰲ ﻣﺆﴍاﺗـﻪ‬
‫وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻮ مﻮذج ﻣﺤﺪد‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛـﺎن ﻻﺳـﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘـﺔ اﻟﺴـﻤﺒﻠﻜﺲ اﻟﺘـﻲ ﻃﻮرﻫـﺎ داﻧﺘـﺰج ﻋـﺎم ‪1947‬م ﻟﺤـﻞ‬
‫اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺨﻄﻲ اﺛﺮ ﻛﺒر ﰲ زﻳﺎدة واﻧﺘﺸﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻤـﻮذج وﺳـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ‬
‫ذﻟﻚ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺤﺎﺳﺒﺎت اﻵﻟﻴﺔ اﳌﺘﻄﻮرة ﰲ ﺣﻠﺔ ﺑﺤﻴﺚ مﻜﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺑﺮﻧـﺎﻣﺞ ﻳﺘﻜـﻮن ﻣـﻦ‬
‫ﻣﺌﺎت ﻣﻦ اﳌﺘﻐرات ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻣﺠﺔ اﻷﻫﺪاف ‪Goal programming:‬‬
‫ﺗﻌﱪ داﻟﺔ اﻟﻬﺪف ﰲ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺨﻄﻲ ﻋﻦ ﻫﺪف واﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻣﺜـﻞ ﺗﻌﻈـﻴﻢ اﻟـﺮﺑﺢ أو‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وﻳﻮاﺟﻪ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺎر ﰲ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻛﺜـرا ﻣـﻦ اﳌﻮاﻗـﻒ اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﺘﻌﺪدة ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وﺗﺤﺴن ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ذات وﺣﺪات ﻗﻴﺎس ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻣﺜـﻞ ﺗﻌﻈـﻴﻢ اﻟـﺮﺑﺢ وﺗﻌﻈـﻴﻢ ﻋـﺪد‬
‫اﳌﺴﺘﻬﻠﻜن‪ ...‬اﻟﺦ ومﻜﻦ دراﺳﺔ ﻫﺬه اﳌﻮاﻗﻒ ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام أﺳـﻠﻮب ﺑﺮﻣﺠـﺔ اﻷﻫـﺪاف وﻫـﻮ‬
‫اﻣﺘﺪاد ﻷﺳﻠﻮب اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫وﻳـﺘﻢ ﺻـﻴﺎﻏﺔ ﺑﺮﻧـﺎﻣﺞ اﻷﻫـﺪاف ﺑﺘﺤﺪﻳــﺪ اﻷﻫـﺪاف ‪ goals‬اﳌـﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ واﻟﻘــﻴﻢ‬
‫اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﻫﺪف واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮف ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ‪ target values‬ﺛﻢ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻫـﺪف‬
‫ﺑﻘﻴﺪ ﻳﻌﺮف ﺑﻘﻴﺪ اﻟﻬﺪف ﰲ ﺻـﻮرة ﻣﻌﺎدﻟـﺔ ﺗﺤﺘـﻮى ﻋـﲆ ﻣﺘﻐـرﻳﻦ مـﻞ اﺣـﺪﻫا اﻟﻜﻤﻴـﺔ‬
‫اﻟﺰاﺋﺪة ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺴـﺘﻬﺪﻓﺔ ومﺜـﻞ اﻻﺧـﺮ اﻟﻜﻤﻴـﺔ اﻟﻨﺎﻗﺼـﺔ‪ ،‬وﻳﻌـﺮف ﻫـﺬﻳﻦ اﳌﺘﻐـرﻳﻦ‬
‫ﺑﺎﳌﺘﻐرﻳﻦ اﻻﻧﺤﺮاﻓن ‪ deviation variables‬وﻳﺘﻢ ﺻﻴﺎﻏﺔ داﻟﺔ اﻟﻬﺪف ﰲ ﺻـﻮرة ﺗﺼـﻐر‬
‫ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺘﻐرات اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ومﻜﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﻳﻘﺎﺑﻞ ﻛﻞ ﻫﺪف ﻳﺴﻤﻰ ﻣﻌﺎﻣﻞ أوﻟﻮﻳـﺔ‬
‫‪ a priority factor‬ﻳﻌﻜﺲ درﺟﺔ ﺗﻔﻀﻴﻞ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻟﻠﻬـﺪف‪ ،‬وﺗﺸـﻤﻞ اﻟﻘﻴـﻮد اﻟﻬﻴﻜﻠﻴـﺔ‬
‫ﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻷﻫﺪاف ﻗﻴﻮد اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻷﺻﲇ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻗﻴﻮد اﻷﻫﺪاف‪ ،‬وﻳـﺘﻢ ﺣﻠـﺔ ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴﻤﺒﻠﻜﺲ وذﻟﻚ ﺑﻌﺪ ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ ﺣﺘﻰ ﺗﺄﺧﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻷوﻟﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ‪Integer programming‬‬
‫ﻳﻼﺣﻆ أن اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ ﰲ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﺧﻄﻲ ﻣﺘﻐرات ﻣﺴﺘﻤﺮة وﻋﲆ ذﻟـﻚ ﻓﺈﻧـﻪ‬
‫مﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻗـﻴﻢ اﻟﺤـﻞ اﻷﻣﺜـﻞ ﰲ ﺻـﻮرة ﻛﴪﻳـﺔ ‪ ،‬وﻳﻨﺎﺳـﺐ ذﻟـﻚ ﻛﺜـرا ﻣـﻦ اﳌﻮاﻗـﻒ‬
‫اﻻدارﻳﺔ وﻟﻜﻦ ﻗﺪ ﻻ ﻳﻨﺎﺳﺐ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﺔ اﻷﻗـﻞ ﺗﻜﻠﻔـﺔ ﻣـﻦ‬
‫أﻧﻮاع اﻟﻄﺎﺋﺮات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﴍاﺋﻬﺎ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ ووﻗﺖ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ واﻟﻄﺎﻗﺔ اﻻﺳﺘﻴﻌﺎﺑﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻧﻮع‬
‫ﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﺳﺐ أن ﺗﻜﻮن إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﺋﺮات اﳌﻄﻠﻮب ﴍاﺋﻬﺎ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻧﻮع ﰲ ﺻـﻮرة إﻋـﺪاد‬
‫ﻛﴪﻳﺔ ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺘﻜﻮﻳﻨـﺔ اﻷﻛـر رﺑﺤـﺎ ﻣـﻦ اﳌﴩوﻋـﺎت ﻣـﻦ ﺑـن ﻣﴩوﻋـﺎت‬
‫ﻣﺘﻌﺪد ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻘﺎﺑـﻞ ﻛـﻞ ﻣﺘﻐـر ﻗـﺮاري ﻣﴩوﻋـﺎ ﻣﻌﻴﻨـﺎ ﻳـﺘﻢ‬
‫اﺧﺘﻴﺎره ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻗﻴﻤﺘﻪ واﺣﺪ وﻻ ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎره ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻗﻴﻤﺘﻪ ﺻﻔﺮ ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻢ دراﺳﺔ ﻫﺬه اﳌﻮاﻗﻒ ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام اﺳـﻠﻮب اﻟﱪﻣﺠـﺔ اﻟﺮﻗﻤﻴـﺔ اﻟـﺬي ﻳﻨﻘﺴـﻢ إﱃ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺴﺎم ﺑﺤﺴﺐ ﻧﻮع اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻀﻤﻨﻬﺎ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬

‫‪134‬‬
‫اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ General I.P‬وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻗﻴﻢ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﰲ ﺻﻮرة ﺻﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﱪﻣﺠـﺔ اﻟﺮﻗﻤﻴـﺔ اﳌﺰدوﺟـﻪ ‪ Binary integer programming‬وﻫـﻲ اﻟﺘـﻲ ﺗﻜـﻮن ﻗـﻴﻢ‬
‫اﳌﺘﻐرات ﻻﻗﺮاﻳﺔ ﻓﻴﻬﺎ أﻣﺎ ﺻﻔﺮ أو واﺣﺪ ‪.‬‬
‫اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻄﺔ ‪Mixed integer programming‬‬
‫وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻗﻴﻢ ﺑﻌﺾ اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ ﻣﺴـﺘﻤﺮة وﺑﻌﻀـﻬﺎ اﻵﺧـﺮ ﰲ ﺻـﻮرة‬
‫أرﻗﺎم ﺻﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻼﺣﻆ أن ﺑﻌﺾ ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻫﻴﻜﻞ ﺧﺎص وأﻣﻜـﻦ اﻗـﱰاح ﻃـﺮق‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺤﻠﻬﺎ ﻣﺜﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻨﻘﻞ وﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻌﻴن‪ ،‬وﻟﺤﻞ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘـﻮى ﻋـﲆ‬
‫ﻣﺘﻐرﻳﻦ ﻗﺮارﻳﻦ ﻓﻘﻂ مﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻋﺪد اﳌﺘﻐـرات‬
‫أﻛر ﻣﻦ اﺛﻨن ﻳﺘﻢ أوﻻ ﺣﻞ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴﻤﺒﻠﻜﺲ ﺛﻢ ﺗﺴﺘﺨﺪم أﺣﺪى ﻃﺮق‬
‫اﻟﺤﻞ اﳌﻌـﺮوف ﻹﻳﺠـﺎد ﻗـﻴﻢ اﳌﺘﻐـرات اﻟﻘﺮارﻳـﺔ ﰲ ﺻـﻮرة ﺻـﺤﻴﺤﺔ ﻣﺜـﻞ ﻃﺮﻳﻘـﺔ اﻟﻘﻄـﻊ‬
‫‪ cutting method‬وﻫـﻲ ﺗﺘﻀـﻤﻦ اﻟﺤـﺬف اﳌﺘﺘـﺎﱄ ﻷﺟـﺰاء ﻣـﻦ ﻣﻨﻄﻘـﺔ اﻟﺤﻠـﻮل اﳌﻤﻜﻨـﺔ‬
‫اﳌﻤﺜﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﻮد ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﻗﻴﻮد ﺟﺪﻳﺪة وﻛﺬﻟﻚ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻔـﺮع واﻟﺤـﺪ ‪branch and bound‬‬
‫‪ method‬وﺗــﺘﺨﻠﺺ ﰲ أن ﻧﺄﺧــﺬ أﻳــﺎ ﻣــﻦ اﳌﺘﻐــرات ﻏــر اﻟﺼــﺤﻴﺤﺔ وﻟــﻴﻜﻦ ‪ xk‬وﻧﻔــﺮض‬
‫ﻗﻴﺪﻳﻦ‪ C > XK+1:‬و‪ c < xk‬ﺣﻴﺚ ‪ c‬ﻳﺸـر ﻟﻠﺠـﺰء اﻟﺼـﺤﻴﺢ ﰲ ﻗﻴﻤـﺔ اﳌﺘﻐـر ‪ .xk‬وﻧﺤـﻞ‬
‫اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴﻤﺒﻠﻜﺲ ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻧﺖ ﻗـﻴﻢ اﻟﺤـﻞ ﰲ ﺻـﻮرة ﺻـﺤﻴﺤﺔ‬
‫ﻧﺴﺘﻤﺮ ﰲ ذﻟﻚ ﻣﻊ اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻟﺤﻠﻮل ﻏر اﳌﻤﻜﻨﺔ واﻟﺤﻠﻮل اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻄـﻲ ﻗـﻴا ﻏـر ﺻـﺤﻴﺤﺔ‬
‫وﻳﻌﻴﺐ ﻃﺮق ﺣﻞ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺮﻗﻤﻲ إﻧﻬﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﺪدا ﻛﺒرا ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ زﻳـﺎدة‬
‫ﻋﺪد اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪135‬‬
 ‫اﻟﱪﻣﺠﺔ ﻏر اﻟﺨﻄﻴﺔ ‪Non-linear programming‬‬
‫ﰲ مﻮذج اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ ﺗﻜﻮن داﻟﺔ اﻟﻬـﺪف وﺟﻤﻴـﻊ اﻟﻘﻴـﻮد اﻟﻬﻴﻜﻠﻴـﺔ ﰲ ﺻـﻮرة‬
‫ﺧﻄﻴﺔ وﻳﻌﻨﻲ ذﻟﻚ أن ﻣﻌﺎﻣﻼت اﳌﺘﻐرات ﰲ داﻟﺔ اﻟﻬﺪف وﻛﺬﻟﻚ ﰲ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻣﺘﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺘﻐر اﳌﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﻓﻌﲇ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل إذا ﻛﺎن رﺑﺢ اﻟﻮﺣﺪة ﻣـﻦ ﻣﻨـﺘﺞ ﻣﻌـن‬
‫‪ 10‬رﻳﺎل ﻓﺈن رﺑﺢ ‪ 5‬وﺣﺪات ﻫﻮ ‪ 50‬رﻳﺎﻻ ورﺑﺢ ‪ 100‬وﺣﺪة ﻫﻮ ‪ 1000‬رﻳﺎل وﻫﻜـﺬا‪ ،‬وﻣـﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى إذا ﻛﺎن اﳌﻄﻠﻮب ‪ 7‬وﺣﺪات ﻣﻦ ﻣﻮرد ﻣﻌن ﻹﻧﺘﺎج وﺣﺪة ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌن ﻓﺈﻧﻪ‬
‫ﻳﻠﺰم ‪ 70‬وﺣﺪة ﻣﻦ اﳌﻮرد ﻹﻧﺘﺎج ‪ 10‬وﺣﺎﺟﺎت ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﺘﺞ وﻳﻠﺰم ‪ 700‬وﺣﺪة ﻣﻦ اﳌـﻮرد‬
‫ﻹﻧﺘﺎج ‪ 100‬وﺣﺪة ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﺘﺞ وﻫﻜﺬا‪.‬‬
‫وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ وﺣﻞ ﻋـﺪد ﻛﺒـر ﻣـﻦ اﳌﻮاﻗـﻒ اﻹدارﻳـﺔ‪ ،‬وﻟﻜـﻦ‬
‫ﻳﻼﺣﻆ أن ﻫﻨﺎك ﻣﻮاﻗﻒ ﻛﺜرة ﰲ ﻣﺠﺎﻻت ﺗﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد وﺗﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺜار وﻏرﻫﺎ ﻳﻨﺘﺞ‬
‫ﻣﻦ ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ أو أﻛر ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﰲ ﺻﻮرة ﻏـر ﺧﻄﻴـﺔ وﻳﺴـﻤﻰ اﻟﻨﻤـﻮذج ﰲ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻏر اﻟﺨﻄﻲ‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﺣﻠﻪ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻋﲆ ﺣﺴﺎب اﻟﺘﻔﺎﺻـﻴﻞ ﻹﻳﺠـﺎد ﻗـﻴﻢ‬
‫اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻨﻬﺎﻳﺎت اﻟﻌﻈﻤﻰ أو اﻟﺼﻐﺮى ﻟﺪاﻟﺔ اﻟﻬﺪف وذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻣﻀﺎﻋﻔﺎت ﻻﺟﺮاﻧﺞ ‪ lagrange multipliers‬وﻣﻀﺎﻋﺎت ﻻﺟﺮاﻧﺞ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻬﻴﻜﻠﻴـﺔ‬
‫ﰲ ﺻﻮرة ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺎت‪.‬‬
‫اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﱰﺑﻴﻌﻴﺔ ‪quadratic programming‬‬
‫ﺗﺼﺎغ ﻛﺜـر ﻣـﻦ اﳌﻮاﻗـﻒ اﻹدارﻳـﺔ ﺑﺤﻴـﺚ ﺗﻜـﻮن داﻟـﺔ اﻟﻬـﺪف ﰲ ﺻـﻮرة‬
‫ﺗﺮﺑﻴﻌﻴــﺔ واﻟﻘﻴــﻮد اﻟﻬﻴﻜﻠﻴــﺔ ﰲ ﺻــﻮرة ﺧﻄﻴــﺔ واﳌﺘﻐــرات اﻟﻘﺮارﻳــﺔ ﻏــر ﺳــﺎﻟﺒﺔ ‪،‬‬
‫وﻳﻌﺮف اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﺘﺎج ﺑﻨﻤﻮذج اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﱰﺑﻴﻌﻴﺔ وﻫﻮ ﺣﺎﻟﺔ ﺧﺎﺻـﺔ ﻣـﻦ مـﻮذج‬
‫اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﻼﺧﻄﻴﺔ ﻣﺜﻞ مﻮذج ﺳـﻠﻮك اﳌﺴـﺘﻬﻠﻚ ‪consumer behavior model‬‬
‫اﻟﺬي ﺗﻜﻮن ﻓﻴﻪ داﻟﺔ اﳌﻨﻔﻌﺔ ) داﻟﺔ اﻟﻬﺪف ( ﰲ ﺻـﻮرة ﺗﺮﺑﻴﻌﻴـﺔ وداﻟـﺔ اﳌﻴﺰاﻧﻴـﺔ ﰲ ﺻـﻮرة‬

‫‪136‬‬
‫ﺧﻄﻴﺔ وﻛﺬﻟﻚ مﻮذج اﳌﻨﺸﺄة ‪ The firm model‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻄﻠﺐ داﻟـﺔ ﺧﻄﻴـﺔ‬
‫ﰲ اﻟﺴﻌﺮ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻜﻮن داﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ ) داﻟﺔ اﻟﻬـﺪف ( ﰲ ﺻـﻮرة ﺗﺮﺑﻴﻌﻴـﺔ واﻟﻘﻴـﻮد اﳌﺮﺗﺒﻄـﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج ) اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ( ﰲ ﺻﻮرة ﻋﻼﻗﺎت ﺧﻄﻴﻪ ومﺎذج ﺗﻮزﻳـﻊ اﳌﺤـﺎﻓﻆ ‪portfolios‬‬
‫‪ models‬اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن داﻟﺘﻪ اﻟﻬﺪف ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻜﻮﻧﻪ ﻣﻦ ﺟﺰأﻳﻦ مﺜـﻞ اﺣـﺪﻫا اﻟﻌﺎﺋـﺪ اﳌﺘﻮﻗـﻊ‬
‫ﻣﻦ اﳌﺤﻔﻈﺔ اﻟﺬي ﻳﻜﻮن ﰲ ﺻﻮرة ﺧﻄﻴﻪ ومﺜﻞ اﻵﺧﺮ ﺗﺒﺎﻳﻦ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺤﻔﻈﺔ اﻟﺬي ﻳﻜـﻮن ﰲ‬
‫ﺻﻮرة ﺗﺮﺑﻴﻌﻴﺔ ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ مـﺎذج ﺗﻮزﻳـﻊ اﳌـﻮارد ﻋـﲆ اﳌﴩوﻋـﺎت ﻋـﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻘﻄـﺎﻋﻲ‬
‫واﻹﻗﻠﻴﻤﻲ وﻏرﻫﺎ ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻃﺮق اﻟﺤﻞ اﳌﻌﺮوﻓﺔ ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠـﺎل ﻃﺮﻳﻘـﺔ اﻟﺴـﻤﺒﻠﻜﺲ ‪simplex method‬‬
‫‪ for Q.p. Wolfe's‬وﻫﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﺳـﺘﺨﺪام ﻣﻀـﺎﻋﻔﺎت ﻻﺟـﺮاﻧﺞ وﴍوط ﻛـﻮن ﺗـﻮﻛﺮ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴﻤﺒﻠﻜﺲ ‪.‬‬
‫اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ ‪Styochastic Programming‬‬
‫ﰲ اﻟﱪﻧــﺎﻣﺞ اﻟﺨﻄــﻲ ﻧﻔــﺮض أن ﻣــﺆﴍات اﻟﻨﻤــﻮذج ) ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﳌﺘﻐــرات ﰲ داﻟــﺔ‬
‫اﻟﻬﺪف وﰲ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ وأﻟﻄﻒ اﻷمـﻦ ﻟﻠﻘﻴـﻮد اﻟﻬﻴﻜﻠﻴـﺔ ( ﺻـﺎﻧﺘﻪ ﻻ ﺗﺘﻐـر ‪ ،‬وﻟﻜـﻦ ﰲ‬
‫اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﺪ ﻳﺘﻐر ﺑﻌﺾ أو ﺟﻤﻴﻊ ﻫﺬه اﳌﺆﴍات ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﻮاﻣـﻞ ﺧﺎرﺟـﺔ ﻋـﻦ ارداة‬
‫ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻣﺜﻞ ﺗﻐر ﻣﻌـﺪﻻت اﻟـﺮﺑﺢ أو اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ أو ﺗﻐـر ﻣﻌـﺪﻻت اﺳـﺘﺨﺪام اﳌـﻮارد ﰲ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أو ﺗﻐر اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﺗـﺄﺧﺮ وﺻـﻮﻟﻬﺎ ‪ ...‬اﻟـﺦ وﻟـﺬﻟﻚ ﻳﻜـﻮن ﻣـﻦ‬
‫اﳌﻔﻴــﺪ دراﺳــﺔ اﺛــﺮ اﻟﺘﻐــر ﰲ ﻫــﺬه اﳌــﺆﴍات ﻋــﲆ اﻟﺤــﻞ اﻷﻣﺜــﻞ واﻟــﺬي ﻳﻌــﺮف ﺑﺘﺤﻠﻴــﻞ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ‪ .‬وإذا أﻣﻜﻦ وﺻﻒ ﻣﺆﴍ أو أﻛر ﻣـﻦ ﻣـﺆﴍات اﻟﻨﻤـﻮذج ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام ﻣﺘﻐـرات‬
‫ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ﻓﺎن اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﺘﺎج ﻳﻌﺮف ﺑﺎﻟﱪاﻣﺞ اﻟﻌﺸﻮاي‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻄﺮق اﻻﻟﺤﺮج‪.‬ﻟﺤﻠـﻪ ﻃﺮﻳﻘـﺔ‬
‫اﻟﱪﻣﺠﺔ اﳌﻘﻴﺪة اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ ‪ chance constrained programming‬ﺣﻴـﺚ ﺗﻘـﺪر اﻟﻘـﻴﻢ‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺪاﻟﺔ اﻟﻬﺪف وﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﳌﺘﻐرات اﻟﻘﺮارﻳﺔ ﰲ اﻟﻘﻴـﻮد اﻟﻬﻴﻜﻠﻴـﺔ أو اﻟﻄـﺮف‬
‫اﻷمﻦ ﻟﻬﺎ أو ﻛﻠﻴﻬا ﻛﻤﺘﻐرات ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ذات ﺗﻮزﻳﻌﺎت اﺣﺘاﻟﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪137‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﺒﻜﺎت اﻷﻋال ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﱪاﻣﺞ وﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ وﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﺴﺎر اﻟﺤﺮج‬
‫ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻄﺮق اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑن أوﻗـﺎت ﺗﻨﻔﻴـﺬ أﻧﺸـﻄﺔ اﳌﴩوع‬
‫وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺳرﻫﺎ أﺳﻠﻮب ﺗﻘﻮﻳﻢ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﱪاﻣﺞ وﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﺴﺎر اﻟﺤﺮج ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺘﻤﺪ أﺳﻠﻮب ﺗﻘﻮﻳﻢ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﱪﻣﺠﺔ ﻋﲆ ﺗﻘﺴـﻴﻢ اﳌﴩوع اﳌـﺪروس إﱃ ﻋـﺪد‬
‫ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﺛﻢ رﺳﻢ ﺷﺒﻜﺔ أﻋال اﳌﴩوع ﻋﲆ أﺳـﺎس أن ﻛـﻞ ﻧﺸـﺎط مﻜـﻦ أن‬
‫ﺑﺪأ وﻳﻨﺘﻬﻲ ﻣﺴﺘﻘﻼ ﻋﻦ ﻏره وﻟﻜﻦ ﰲ ﺗﺘـﺎﺑﻊ ﻣﻌـﺮوف‪ ،‬أي أن ﻟﻜـﻞ ﻧﺸـﺎط ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﻘﻪ وﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺧﺮى ﺗﻠﻴﻪ زﻣﻨﻴﺎ وﻳﻬﺘﻢ أﺳﻠﻮب ﺗﻘـﻮﻳﻢ وﻣﺮاﺟﻌـﺔ اﻟـﱪاﻣﺞ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻻﻧﺘﻬـﺎء اﳌﴩوع‪ ،‬ومﻜـﻦ ا ن ﻳـﺪﺧﻞ اﻟﻌـﻨﴫ اﻻﺣـﺘاﱄ ﰲ ﺗﻘـﺪﻳﺮ أوﻗـﺎت‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﴩوع‪ ،‬وﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﻜﻮن اﻟﻨﻤﻮذج اﺣﺘاﻟﻴﺎ‪.‬‬
‫وﺗﺄﺧﺬ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﺴﺎر اﻟﺤﺮج ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻋﻨﴫ اﻟﻮﻗـﺖ ﻋـﻨﴫ اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻋﲆ أﺳﺎس أن اﻷوﻗﺎت اﳌﻘﺪرة ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﴩوع ﻣﺮﺗﺒﻄـﺔ مﺴـﺘﻮى ﻣﻌـن ﻣـﻦ‬
‫اﳌﻮارد‪ ،‬واﻧﻪ مﻜﻦ زﻳﺎدة ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﻌﺾ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ زﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﴩوع‪ .‬وﺗﺤﺪد‬
‫ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ زﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﴩوع ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﻠﻮب ﺗﻘﻮﻳﻢ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﱪاﻣﺞ وﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﺴﺎر واﻟﺤﺮج واﻧﺪﻣﺞ ﻛﻞ‬
‫ﻣﻨﻬﻜﺎ ﰲ اﻵﺧﺮ ﻟﻴﻜﻮﻧﺎ ﻣﻌﺎ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺷﺒﻜﺎت اﻷﻋال‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮارات ‪Decision theory‬‬
‫ﺗﻬﺘﻢ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮارات ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺘﺤﻠﻴـﻞ اﻟﻜﻤـﻲ ﻟﻠﻤﻮاﻗـﻒ اﻟﺘـﻲ ﻳﻜـﻮن‬
‫ﻋﲆ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻓﻴﻬﺎ أن ﻳﺨﺘـﺎر ﺑـن ﺑـﺪاﺋﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﰲ ﻇـﻞ ﻋـﻨﴫ اﻟﺸـﻚ ‪incertitude‬‬
‫وﺗﺘﻨﺎول اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ واﻟﺴات اﳌﺸﱰﻛﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪138‬‬
 ‫ومﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻮاﻗﻒ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات إﱃ ﻗﺴﻤن‪:‬‬
‫‪ .1‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ ﻇﻞ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ‪ uncertainty‬أي ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻘـﺪﻳﺮ‬
‫اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣﺘاﱄ ﻟﻸﺣﺪاث اﳌﺪروﺳﺔ وﰲ ﻫـﺬه اﻟﺤﺎﻟـﺔ ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﻣﻌـﺎﻳر ﻣﻌﺮوﻓـﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ ﻣﻌﻴﺎر اﻛﱪ اﻟﻘـﻴﻢ اﻟﺼـﻐﺮى ﻟﻠﻌﺎﺋـﺪ ‪ ، maximin payoff criterion‬وﻳﻀـﻤﻦ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻌن ﻛﺤﺪ أدى ﺑﴫف اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺤﺪث‬
‫اﻟــﺬي ﻳﺘﺤﻘــﻖ ‪ ،‬وﻣﻌﻴــﺎر اﺻــﻐﺮ اﻟﻘــﻴﻢ اﻟﻌﻈﻤــﻰ ﻟﻸﺳــﻒ ‪minimax regret‬‬
‫‪ criterion‬ﺣﻴﺚ أن اﻷﺳﻒ ﻫﻮ ﻣﻘﺪار اﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻋـﺪم اﺧﺘﻴـﺎر أﻓﻀـﻞ‬
‫ﺗﴫف وﻳﻀﻤﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر أن اﻷﺳﻒ ﻻ ﻳﺰﻳﺪ ﻋـﻦ ﺣـﺪ ﻣﻌـن ‪ ،‬وﻣﻌﻴـﺎر‬
‫ﺗﺴﺎوي اﺣﺘاﻻت اﻹﺣﺪاث ‪equally likely events criterion‬‬
‫‪ .2‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ ﻇﻞ اﳌﺨﺎﻃﺮة ‪ risk‬ﰲ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺣـﺘاﱄ‬
‫ﻟﻸﺣﺪاث ﺳﻮاء ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺮارات اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺤـﺪوث ﻫـﺬه اﻹﺣـﺪاث ﰲ اﳌـﺎﴈ أو ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺸﺨﴢ ﻟﻠﺨﺒر أو اﻟﺨﱪاء اﳌﻬﺘﻤن ﺑﺎﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ومﻜﻦ أﻳﻀﺎ اﻻﺳﺘﻔﺎدة‬
‫ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺑﻮاﺳـﻄﺔ اﺧﺘﺒـﺎر أو دراﺳـﺔ أو‬
‫اﺳﺘﻘﺼﺎء ‪ ....‬اﻟﺦ وﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺑـﺎﻳﺰ ‪ Baye`s Theorem‬ﻳـﺘﻢ ﻣـﺰج ﻧﺘﻴﺠـﺔ اﻟﺘﻘـﺪﻳﺮ‬
‫اﻟﺸﺨﴢ أو اﻟﺘﻜﺮارات اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻸﺣﺪاث ﰲ اﳌـﺎﴈ واﻟﺘـﻲ ﺗﻌـﺮف ﺑـﺎﻻﺣﺘاﻻت اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴـﺔ‬
‫‪ experimental Probabilities‬ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑـﺎﻻﺣﺘاﻻت اﳌﻌﺪﻟـﺔ ‪revised‬‬
‫‪ probabilities‬اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﻊ ﻋﻨﺎﴏ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻷﺧﺮى ﰲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار اﳌﻨﺎﺳـﺐ ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎر اﻛﱪ ﻋﺎﺋﺪ ﻧﻘﺪي ﻣﺘﻮﻗﻊ أو ﻣﻌﻴﺎر اﺻﻐﺮ أﺳﻒ ﻣﺘﻮﻗﻊ وﻣﻦ اﳌﺸـﻜﻼت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎﻟﺠﻬﺎ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮارات ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻣﺸﻜﻠﺔ اﺧﺘﻴـﺎر ﻣﺠـﺎل ﻣﻌـن ﻣـﻦ ﻣﺠـﺎﻻت‬
‫ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜار ﻣﻊ اﺧﺘﻼف اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﺠﺎل ﺣﺴﺐ ﻇﺮوف اﻟﺴﻮق وﻣﺸﻜﻠﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫اﻟﺨﺎص ﺑﺈﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳـﺪ ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ اﻟﺸـﻚ ﰲ ﻣـﺪى اﻟﻄﻠـﺐ ﻋﻠﻴـﻪ ‪ ،‬وﻣﺸـﻜﻠﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار‬

‫‪139‬‬
‫اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻨﻘﻴﺐ أو ﻋﺪم اﻟﺘﻨﻘﻴﺐ ﻋﻦ اﻟﻨﻔﻂ أو اﻟﺬﻫﺐ اﻟﺦ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺸﻚ ﰲ وﺟﻮده وﻏر‬
‫ذﻟﻚ ﻣﻦ اﳌﺸﻜﻼت اﳌﺸﻜﻮك ﰲ اﻹﺣﺪاث اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪Theory of games of strategy‬‬
‫ﺗﻬﺘﻢ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺪراﺳﺔ اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﺣﻴـﻨا ﻳﻜـﻮن ﻟـﺪﻳﻨﺎ‬
‫أﻛر ﻣﻦ ﻣﺘﺨﺬ ﻗﺮار‪ ،‬واﳌﻔﻬﻮم اﻷﺳﺎﳼ اﻟﺬي ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻫﻮ ﻣﻔﻬـﻮم اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫وﻫﻲ اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﺔ اﳌﻤﻜﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﴫﻓـﺎت ﰲ اﻟﺤـﺎﻻت اﻟﺘـﻲ ﻳﻮﺟـﺪ ﻓﻴﻬـﺎ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﻟـﺬﻟﻚ‬
‫ﺳﻤﻴﺖ ﺑﺎﳌﻨﺎرات اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وذﻟﻚ مﻴﺰا ﻟﻬﺎ ﻋﻦ اﳌﺒﺎرﻳﺎت ﺿﺪ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ‪Games against‬‬
‫‪ nature‬واﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﰲ إﻃﺎر اﻷﺳـﻠﻮب اﻟﺴـﺎﺑﻖ واﳌﻌﻴـﺎر اﻟـﺬي ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻋﻠﻴـﻪ اﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ ﰲ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﺗﻠﻤﺒﺎﻳﺎت اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻮ ﻣﻌﻴﺎر اﺻﻐﺮ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻌﻈﻤﻰ ‪The minimax criterion‬‬
‫وﻣﻦ اﳌﺸـﻜﻼت اﻟﺘـﻲ ﻳﻌﺎﻟﺠﻬـﺎ ﻫـﺬا اﻷﺳـﻠﻮب ﻋـﲆ ﺳـﺒﻴﻞ اﳌﺜـﺎل ﻣﺸـﻜﻠﺔ ﺗﺤﺪﻳـﺪ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺨﺘﺎرﻫﺎ ﻃﺮف ﻣﻌن ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻗﴡ ﻋﺎﺋـﺪ أﻣـﺎم ﻃـﺮف أو إﻃـﺮاف أﺧـﺮى‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻛﺎﺧﺘﻴﺎر اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮﺿﻬﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌن ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ أﻗﴡ رﺑـﺢ ﻣﻤﻜـﻦ‬
‫أﻣﺎم اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻌﺮوﺿﺔ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ أو ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺧـﺮى ﻣﻨﺎﻓﺴـﺔ‪ .‬وﻣـﻦ اﳌﺸـﻜﻼت اﳌﻬﻤـﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺎﻟﺠﻬﺎ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب أﻳﻀﺎ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻨﺪ اﺗﺤﺎد ﻃﺮف ﻣﻌن ﻣـﻊ ﻃـﺮف أو‬
‫إﻃﺮاف أﺧﺮى‪ ،‬ومﻜـﻦ أن ﻳﻜـﻮن اﻟﻄـﺮف ﻣﺆﺳﺴـﺔ أو ﴍﻛـﺔ أو دوﻟـﺔ‪ ...‬ة‪ .‬ﺣﺴـﺐ ﻃﺒﻴﻌـﺔ‬
‫اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎﻟﺪراﺳﺔ‪.‬ة ‪.‬‬
‫مﺎذج اﻟﺼﻔﻮف ‪Queuing models‬‬
‫مﺎذج اﻟﺼﻔﻮف ﰲ دراﺳـﺔ اﳌﻮاﻗـﻒ اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﺴـﻢ ﺑﻨﻘـﺎط اﻻﺧﺘﻨـﺎق وﻃـﻮاﺑر‬
‫اﻻﻧﺘﻈﺎر‪ ،‬وﻳﺘﻜـﻮن ﻃـﺎﺑﻮ اﻻﻧﺘﻈـﺎر ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﺗﺘﻄﻠـﺐ وﺣـﺪات أو ﻋﻤـﻼء اﻟﺨﺪﻣـﺔ وﻻ‬
‫ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ اﻟﺤﺎل وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم ﺗﻮازن اﻟﻄﻠﺐ ﻋﲆ اﻟﺨﺪﻣﺔ وﻃﺎﻗـﺔ ﻣﺮﻛـﺰ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﺜﻞ اﻻﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﱃ إﺻﻼح ﰲ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺼـﻴﺎﻧﺔ ﰲ اﳌﺼـﻨﻊ أو اﻟﻌﻤـﻼء‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺪدون ﻣﺸﱰﻳﺎﺗﻬﻢ ﰲ اﻟﺴﻮق اﻟﺘﺠﺎري‪ ،‬أو اﻟﻄﻠﺒـﺔ ﻋﻨـﺪ اﻟﺘﺴـﺠﻴﻞ ﻟﻠﻔﺼـﻞ‬

‫‪140‬‬
‫اﻟﺪراﳼ اﻟﻼﺣﻖ‪ ،‬أو اﻟﻄﺎﺋﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻬـﺒﻂ ﰲ أﺣـﺪى ﻣﻤـﺮان اﳌﻄـﺎر أو اﳌـﺮﴇ اﳌﺴﺘﺸـﻔﻲ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﺘﻈﺮون دورﻫﻢ ﰲ اﻟﻔﺤﺺ‪ ...‬اﻟﺦ ‪.‬‬
‫وﻻ ﺗﻘﺘﴫ اﻟﺼﻔﻮف ﻋﲆ مﻮذج واﺣـﺪ ﻣﺜـﻞ اﻟﱪﻣﺠـﺔ اﻟﺨﻄﻴـﺔ وﻟﻜـﻦ ﺗﻮﺟـﺪ مـﺎذج‬
‫ﻋﺪﻳﺪة ﺗﻘﺎﺑﻞ ﻣﻮاﻗﻒ ﻋﺪﻳﺪة ﻟﻠﺼﻔﻮف‪ ،‬وﺗﺸﱰك ﻫﺬه اﻟﻨاذج ﰲ أﻧﻬﺎ ﺗﺼـﻞ اﻟﺼـﻒ وﺗﺒـن‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺗﺸﻐﻴﻠﻪ ‪ operating characteristics‬ﻣﺜـﻞ ﻣﺘﻮﺳـﻂ ﻋـﺪد اﻟﻮﺣـﺪات اﳌﻨﺘﻈـﺮة‬
‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ وﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﻨﺘﻈﺮه اﻟﻮﺣﺪة ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬اﻟﺨﺦ‪ ..‬وﻹﻳﺠﺎد ﻫﺬه‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣـﺆﴍﻳﻦ أﺳﺎﺳـﻴن ﻫـا مـﻂ وﺻـﻮل اﻟﻌﻤـﻼء ومـﻂ أداء اﻟﺨﺪﻣـﺔ‪،‬‬
‫ومﻜﻦ ﺑﺘﻐﻴر مﻂ اﻟﺨﺪﻣـﺔ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻣـﻦ ﺧﺼـﺎﺋﺺ اﻟﺘﺸـﻐﻴﻞ‪،‬‬
‫وﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻇﺮوف ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻫﻲ اﻟﺘـﻲ ﺗﺤـﺪد‬
‫أﻓﻀــﻞ ﺗﻨﻈــﻴﻢ أو أداء ﻟﻠﺨﺪﻣــﺔ‪ .‬ومــﺎذج اﻟﺼــﻔﻮف ﰲ ﻣﻌﻈــﻢ اﳌﻮاﻗــﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ مــﺎذج‬
‫اﺣﺘاﻟﻴﺔ ﻷن مﻂ اﻟﻮﺻﻮل ومﻂ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺪﺧﻞ ﻓﻴﻬا اﻟﻌﻨﴫ اﻻﺣﺘاﱄ‪.‬‬
‫مﺎذج اﳌﺨﺰون ‪Inventory models‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺠﺎل ﺿﺒﻂ اﳌﺨﺰون اﺣﺪ اﳌﺠﺎﻻت اﳌﻬﻤﺔ ﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺣﻴﺚ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل اﺛﺒﺖ ﻧﺠﺎﺣﺎ ﻛﺒرا ﰲ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻮﺣﺪات‬
‫ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺠﺎرﻳﺔ أو ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ أو ﺧـﺪﻣﺎت ‪ ،‬وﻳﺮﺟـﻊ اﻟﺴـﺒﺐ ﰲ ذﻟـﻚ إﱃ زﻳـﺎدة اﻷﻫﻤﻴـﺔ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜارات اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳌﺨﺰون ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺤﺴـﻦ اﻟﺒﺴـﻴﻂ ﰲ ﺿـﺒﻂ اﳌﺨـﺰون مﻜـﻦ أن‬
‫ﻳﺆدى إﱃ ﺗﻮﻓر ﻛﺒر ﰲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫واﳌﺨﺰون ﻣـﻮارد ﻋﺎﻃﻠـﺔ ﻛـﺎن مﻜـﻦ أن ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﰲ زﻳـﺎدة اﻹﻧﺘـﺎج وﻟﻜﻨﻬـﺎ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﺤاﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻈﺮوف ﻏر اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺤﺎﺟـﺔ إﱃ ﻗﻄـﻊ ﻏﻴـﺎر ﳌﻮاﺟﻬـﺔ‬
‫اﻟﺘﻠﻒ اﳌﻔﺎﺟﺊ ﻟﺒﻌﺾ أﺟﺰاء اﻻﻻت ﰲ اﳌﺼﻨﻊ أو اﻟﻄﻠـﺐ ﻏـر اﳌﻨـﺘﻈﻢ ﻋـﲆ ﻣﻨـﺘﺞ‬
‫ﻣﻌــن ﻣــﻦ اﳌﺴــﺘﻬﻠﻜن أو اﻟﺘﻮرﻳــﺪ ﻏــر اﳌﻨــﺘﻈﻢ ﻟﻠﻤــﻮاد اﻷوﻟﻴــﺔ ﺑﺴــﺒﺐ اﻹﻧﺘــﺎج‬
‫اﳌﻮﺳﻤﻲ ﻟﻬـﺎ أو ﺑﺴـﺒﺐ ﺳـﻮء اﻟﺤﺎﻟـﺔ اﻟﺠﻮﻳـﺔ‪ ...‬اﻟـﺦ‪ ،‬وﻳﺴـﺘﺨﺪم اﳌﺨـﺰون ﻛـﺬﻟﻚ‬

‫‪141‬‬
‫ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻄﻠﺒﻴـﺎت أو ﻟﻼﺳـﺘﻔﺎدة ﻣـﻦ اﻟﺨﺼـﻢ ﻋـﲆ اﳌﺸـﱰﻳﺎت ﺑﻜﻤﻴـﺎت ﻛﺒـرة أو‬
‫ﻟﻠﺤاﻳﺔ ﻣﻦ زﻳﺎدة اﻷﺳﻌﺎر‪ ...‬اﻟﺦ ومﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺸـﻜﻠﺔ اﻟﺘﺨـﺰﻳﻦ ﺑـﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ‬
‫ﻣﻮﻗﻒ ﻣﺪﻳﺮ اﻹﻧﺘﺎج واﳌﺒﻴﻌﺎت ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ واﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ زﻳﺎدة ﻛﻤﻴـﺔ اﳌﺨـﺰون‬
‫ﻣﻦ اﳌﻮاد اﻟﻮﻟﻴﺔ واﳌﻮاد اﳌﺼﻨﻌﺔ وﻗﻄﻊ اﻟﻐﻴـﺎر‪ ...‬اﻟـﺦ‪ ،‬ﺑﻴـﻨا ﻳـﺮى اﳌـﺪﻳﺮ اﳌـﺎﱄ أن ﺧﻔـﺾ‬
‫ﻣﺴــﺘﻮﻳﺎت اﳌﺨــﺰون ﻳﻌﻨــﻲ اﻧﺨﻔــﺎض ﺗﻜﻠﻔــﺔ اﻟﺘﺨــﺰﻳﻦ واﻻﺳــﺘﻔﺎدة ﻣــﻦ اﳌــﻮارد اﳌﻮﺟﻬــﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺨﺰون وﻳﻬﺘﻢ اﻟﻘﺮار ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺑﺎﳌﻮازﻧﺔ ﺑن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ وﺗﻜﻠﻔـﺔ ﺗﻌﻄـﻞ اﻻﻻت‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻌﻄﻞ اﻹﻧﺘﺎج أو اﳌﺒﻴﻌﺎت اﳌﻔﻘﻮدة‪ ...‬اﻟﺦ ﻳﻬﺘﻢ مﻮذج اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺑﻘـﺮارﻳﻦ اﺳﺎﺳـﻴن‬
‫ﻫا ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻄﻠﺒﻴﺔ واﻟﺰﻣﻦ ﺑن ﻛـﻞ ﻃﻠﺒﻴـﺔ وأﺧـﺮى‪ ،‬وذﻟـﻚ ﺑﻔـﺮض أن اﻟﻄﻠـﺐ ﻋـﲆ اﳌﻨـﺘﺞ‬
‫واﻟﺰﻣﻦ ﺑن ﻛﻞ ﻃﻠﺒﻴﺔ وأﺧﺮى مﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن اﺣﺘاﻟﻴﺎ أو ﻣﺤﺪدا‪ً.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺎرﻛﻮف ‪Markov processes‬‬
‫وﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺣﺘاﻟﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ مﺜﻴﻞ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘـﻮل ﻣـﻦ ﺣﺎﻟـﺔ ‪ state‬إﱃ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ أﺧﺮى وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎم ﻣﻌن ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﺤﺮﻛﺘﻪ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺷﺎع اﺳﺘﺨﺪام ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺎرﻛﻮف ﰲ اﻟﺴﻨﻮات اﻷﺧرة ﰲ اﻹدارة ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﺴﻠﻮك اﳌﺴﺘﻬﻠﻜن ﺗﺠﺎه ﺻﻨﻒ ﻣﻌن وﺗﺤﻮﻟﻬﻢ ﻣﻦ ﺻﻨﻒ ﻷﺧﺮ وﻛـﺬﻟﻚ ﰲ‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﺴﻜﺎن وﺗﺨﻄﻴﻂ اﻹﻧﺘﺎج واﳌﺨﺰون ومﺎذج ﺻﻔﻮف اﻻﻧﺘﻈـﺎر وﺻـﻴﺎﻧﺔ اﻻﻻت‪..‬‬
‫اﻟﺦ ‪.‬‬
‫وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺎرﻛﻮف ﻋﲆ ﻓﺮض ﺛﺒﺎت اﺣﺘاﻻت ﺗﺤﻮل اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻣـﻦ ﻓـﱰة زﻣﻨﻴـﺔ‬
‫إﱃ ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ أﺧﺮى وﻋﲆ وﺟﻮد ﻓﱰات زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﺘﺤـﻮل ﺑﻴﻨﻬـﺎ ومﻜـﻦ‬
‫أن ﻳﻜﻮن ﻋﺪد ﺣﺎﻻت اﻟﺘﺤﻮل ﻣﺤﺪودا وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ﺑﺴﻼﺳﻞ ﻣـﺎرﻛﻮف ‪Markov chains‬‬
‫أو ﻣﺴﺘﻤﺮ ) ﻏر ﻣﺤﺪود ( وﻫـﻮ ﻣـﺎ ﻳﻌـﺮف ﺑﻌﻤﻠﻴـﺎت ﻣـﺎرﻛﻮف اﳌﺴـﺘﻤﺮة ‪Continuous‬‬
‫‪Markov processes‬‬

‫‪142‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﻬﻤﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﺎرﻛﻮف أن ﻣﺘﺠﻪ اﺣﺘاﻻت اﻟﺤﺎﻟﺔ وﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﻌـن‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆول إﻟﻴﻬﺎ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻳﺆول إﱃ اﻟﺜﺒﺎت ﺑﻌﺪ ﻓﱰة ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ وﻋﻨﺪ ﺛﺒﺎﺗﻪ ﻳﺘﺤﻘـﻖ‬
‫ﴍط اﻻﺳﺘﻘﺮار ‪steady state condition‬‬
‫اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ‪Dynamic programming‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻹﻳﺠﺎد اﻟﺤﻞ اﻷﻣﺜـﻞ ﰲ اﳌﻮاﻗـﻒ ﻣﺘﻌـﺪدة اﻟﺨﻄـﻮات‬
‫واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ وذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﻬﺞ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣﻦ اﻟﺨﻠﻒ‬
‫ﻟﻸﻣﺎم ‪backward induction approach‬‬
‫وﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴي ﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﺠﺰﻳﺌﻬﺎ إﱃ ﺧﻄﻮات ‪stages‬‬
‫ﺗﺮﺗﺒﻂ مﻌﻴﺎر ﻣﻌن ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﻮﻗﻒ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻋﻨﺪ ﻛـﻞ ﺧﻄـﻮة ﺗﻌـﺮف‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻت ‪ states‬وﻳﺘﻔﺮع ﻣﻦ ﻛﻞ ﺣﺎﻟـﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ اﻟﻘـﺮارات اﳌﻤﻜﻨـﺔ وﻳﺤـﺪد‬
‫ﻣﻘﻴﺎس اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺻﻮرة ﺗﻜﻠﻔﺔ أو رﺑﺢ أو وﻗﺖ أو أي ﻣﻘﻴﺎس آﺧﺮ وﻳﺴـﻤﻰ داﻟـﺔ اﻟﻌﺎﺋـﺪ‬
‫‪ retum function‬واﻟﻘﺮار اﻷﻣﺜﻞ ﰲ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺜﲆ ﻟﺪاﻟـﺔ اﻟﻌﺎﺋـﺪ‬
‫ﰲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻃﺒﻖ أﺳﻠﻮب اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴـﺔ ﺑﻨﺠـﺎح ﰲ ﻣﺠـﺎل ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺷـﺒﻜﺎت اﻷﻋـال‬
‫وﺿﺒﻂ اﻹﻧﺘﺎج واﳌﺨﺰون وﰲ دراﺳﺔ ﻣﻮاﻗﻒ ﻛﺜرة ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد‪.‬‬
‫وﻧﻘﺪم ﰲ ﻫـﺬا اﻟﻜﺘـﺎب ﺑﻌـﺾ اﳌﻔـﺎﻫﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻷﺳـﻠﻮﺑن ﻣـﻦ أﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺑﺤـﻮث‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﻓﻨﺨﺼﺺ اﻟﺒﺎب اﻷول ﻟﻠﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ وﻧﻌﺮض ﰲ اﻟﺒﺎب اﻟﺜـﺎي ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺷـﺒﻜﺎت‬
‫اﻷﻋال‪.‬‬
‫ﻳﺘﻜــﻮن ﻣﺠﺘﻤــﻊ اﻟﺒﺤــﺚ ﻣــﻦ ﻣــﺪﻳﺮي اﻹدارات ورؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم وﻏــرﻫﻢ‬
‫ﻣﻤﻦ ﻳﺸﺎرﻛﻮن ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﻟﻮزارات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻗﺪ ﺗﻢ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت ﻋـﻦ‬

‫‪143‬‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮزﻳﻊ إﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬وﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻌﺸﻮاي اﻟﻄﺒﻘﻲ دون ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻧﺴـﺐ اﻟﺘﻤﺜﻴـﻞ‬
‫ﻣﻦ وزارة ﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﻋﺘﻤﺪ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗـﻢ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻢ ﺗﻮزﻳﻊ ) ‪ ( 240‬إﺳـﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﺸـﻜﻞ‬
‫ﻋﺸﻮاي ﻋﲆ اﻟﻔﺌﺎت اﳌﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﺗﻢ اﺳﺘﻼم ) ‪ ( 186‬إﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛـﺎن ﻣﻨﻬـﺎ ) ‪ ( 6‬إﺳـﺘﺒﺎﻧﺎت ﻏـر‬
‫ﺻﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻓﻴﺘﺒن إذن أن ﻋﺪد اﻻﺳﺘارات اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎﻧـﺖ ) ‪،( 180‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﺴﺎوي ) ‪ ( %75‬وﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﺟﻴﺪة ﺟﺪا‪ً.‬‬
‫إن اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ مﺜﻠﺖ ﰲ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ اﻟـﻮزارة‬
‫واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﻮزارة‪ ،‬وﻣـﺪة اﻟﺨﺪﻣـﺔ ﰲ اﳌﻮﻗـﻊ‪ ،‬واﳌﺆﻫـﻞ اﻟﻌﻠﻤـﻲ‪،‬‬
‫واﻟﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬ﻛا ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ اﻟﺠﺪاول ﻣﻦ ) ‪.( 6 -1‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪( 1‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﲆ اﻟﻮزارات‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮزارة‬
‫‪8.3‬‬ ‫وزارة اﻟﺸﺌﻮن اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ ‪15‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪14‬‬ ‫وزارة اﻟﺤﻜﻢ اﳌﺤﲇ‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫وزارة اﻟﺸﺌﻮن اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫‪5.6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫وزارة اﻹﻋﻼم‬
‫‪3.9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ 11.1‬وزارة اﻟﺸﺌﻮن اﳌﺪﻧﻴﺔ‬ ‫‪20‬‬ ‫وزارة اﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻹﺳﻜﺎن‬
‫‪9.4‬‬ ‫‪17‬‬ ‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ‬ ‫‪5.6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫وزارة اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ واﻟﺘﺠﺎرة‬
‫‪2.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫‪7.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫وزارة اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫وزارة اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‬

‫‪144‬‬
 ‫‪3.3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫وزارة اﳌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫وزارة اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫‪6.1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫‪7.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪( 2‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫‪28.3‬‬ ‫‪51‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ داﺋﺮة‬
‫‪34.5‬‬ ‫‪62‬‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫‪37.2‬‬ ‫‪67‬‬ ‫أﺧﺮى‬
‫‪%100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪( 3‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ اﳌﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬
‫‪18.9‬‬ ‫‪34‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫‪65‬‬ ‫‪117‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫‪16.1‬‬ ‫‪29‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت دون اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬

‫‪145‬‬
 ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪( 4‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ اﻟﺘﺨﺼﺺ‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬
‫‪22.8‬‬ ‫‪41‬‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرة واﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫‪8.3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫اﻵداب‬
‫‪7.8‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اﻟﱰﺑﻴﺔ‬
‫‪7.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫اﻟﻘﺎﻧﻮن واﻟﴩﻳﻌﺔ‬
‫‪18.9‬‬ ‫‪34‬‬ ‫اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ‬
‫‪6.1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اﻟﻄﺐ‬
‫‪23.9‬‬ ‫‪43‬‬ ‫أﺧﺮى‬
‫‪%100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪( 5‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ ﻣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﻮزارة‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﻣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﻮزارة‬
‫‪21.1‬‬ ‫‪38‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪57.2‬‬ ‫‪103‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 10 – 5‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪21.7‬‬ ‫‪39‬‬ ‫أﻛر ﻣﻦ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪%100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬

‫‪146‬‬
 ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪( 6‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ ﻣﺪة ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﻣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪42.8‬‬ ‫‪77‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪42.8‬‬ ‫‪77‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 10 – 5‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪14.4‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أﻛر ﻣﻦ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪%100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻔﺴر ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‬

‫‪ -1‬درﺟﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘﺒن ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪ ( 7‬أن اﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﺣﻴـﺚ أن‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﻌﺮﻓﻮن ﺑﺸﻜﻞ ﻗﻠﻴﻞ ﻳﺸﻜﻠﻮن ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ) ‪(%17.2‬ﻣـﻦ ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺒﺤـﺚ‪ ،‬أﻣـﺎ اﻟـﺬﻳﻦ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﺒرة ﺟﺪا ً ﻓﻴﺸﻜﻠﻮن ) ‪ ،( % 7.2‬ﺑﻴﻨا ﺑﻠﻎ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﺒرة ) ‪37.8‬‬
‫( واﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ) ‪.( %37.8‬‬
‫إن ﺳﺒﺐ ﻫﺬه اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻜﺒـرة ﺑﺎﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ رمـﺎ ﻛـﺎن ﻧﺎﺗﺠـﺎً ﻋـﻦ أن اﻟـﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺤﻤﻠﻮن ﻣﺆﻫﻼً ﺟﺎﻣﻌﻴﺎً ﻳﺒﻠﻐﻮن ) ‪ ( %65‬واﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﻤﻠﻮن ﻣﺆﻫﻞ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻳﺒﻠﻐـﻮن‬
‫) ‪ ( %18.9‬ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أن ﻣـﺎدة ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت ﻣﻘـﺮرة ﻋـﲆ ﻃـﻼب‬
‫ﻛﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺎرة ﰲ اﻟﻀﻔﺔ واﻟﻘﻄﺎع ﻣﻨﺬ ﻣﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﻦ ‪ 20‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬

‫‪147‬‬
 ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪( 7‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ درﺟﺔ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﺎ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫درﺟﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪7.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻛﺒرة ﺟﺪا ً‬
‫‪37.8‬‬ ‫‪68‬‬ ‫ﻛﺒرة‬
‫‪37.8‬‬ ‫‪38‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪7.8‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻗﻠﻴﻠﺔ‬
‫‪9.4‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫‪-2‬ﻣﺼﺎدر اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘﺒن ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪ ( 8‬أن اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﺗﺄﺧﺬ اﳌﻨﺰﻟﺔ اﻷوﱃ ) ‪ ( %41.1‬ﻛﻤﺼـﺪر‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨا ﺗﺄي اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ) ‪ ( %24.5‬ﻟﺘﺄﺧـﺬ اﳌﺼـﺪر اﻟﺜـﺎي‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﺛـﻢ اﳌارﺳـﺔ ) ‪ ( %17.1‬ﺛـﻢ اﻟﻘـﺮارات اﻟﺤـﺮة ) ‪ ( %8.6‬ﻟﺘـﺄي‬
‫ﺑﻌﺪﻫﺎ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ) ‪ ( %6.1‬وﻫﺬا ﻳﺪﻟﻞ ﻋﲆ أﻫﻤﻴـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴـﺔ ﰲ اﻛﺘﺴـﺎب‬
‫اﳌﻌﺮﻓــﺔ ﺑﺎﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ مﺨﺘﻠــﻒ أﻧﻮاﻋﻬــﺎ وﻳﱰﺗــﺐ ﻋــﲆ ذﻟــﻚ ﴐورة إﻋﻄــﺎء ﺗﻌﻠــﻴﻢ ﺑﺤــﻮث‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﻫﺘام اﻟﻜﺎﰲ‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪( 8‬‬
‫ﻣﺼﺎدر اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﳌﺼﺪر‬
‫‪41.1‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫‪6.1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫‪24.5‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬
‫‪8.6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اﻟﻘﺮاءات اﻟﺤﺮة‬
‫‪17.1‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اﳌارﺳﺔ‬
‫‪2.6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أﺧﺮى‬
‫‪%100‬‬ ‫‪163‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫‪-3‬ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﻳﺒن اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪ ( 9‬أن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻟﻸﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﰲ ﻣﺠـﺎل ﻋﻤﻠﻬـﺎ ﻛﺒـر )‬
‫‪ ( %62.2‬أﻣﺎ اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﻄﺒﻘﻮﻧﻬﺎ ﻓﺈﻧﻬﻢ مﺜﻠﻮن ) ‪ ( %37.8‬وﻫﺬه ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﺣﺘﻤﻴـﺔ ﺑـﺎﻻﻋﺘاد‬
‫ﻋــﲆ ﻧﺘــﺎﺋﺞ اﻟﺠــﺪاول اﻟﺴــﺎﺑﻘﺔ واﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﳌﺆﻫــﻞ واﻻﺧﺘﺼــﺎص اﻟﻌﻠﻤــﻲ وﻋــﺪد ﺳــﻨﻮات‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ودرﺟﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪( 9‬‬
‫ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﻣﺪى اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪62.2‬‬ ‫‪112‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪37.8‬‬ ‫‪68‬‬ ‫ﻻ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬

‫‪149‬‬
 ‫‪ -4‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺒن اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪ ( 10‬أن )‪( %88.3‬ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻟـﺪﻳﻬﻢ اﻟﺮﻏﺒـﺔ اﻟﻘﻮﻳـﺔ ﰲ اﻟﺘﻌـﺮف‬
‫ﻋﲆ ا ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ وأن ) ‪ ( %4.4‬ﻟﻴﺴﺖ ﻟـﺪﻳﻬﻢ رﻏﺒـﺔ وأن ) ‪ ( %7.2‬ﻳﻘﻮﻟـﻮن‬
‫أﻧﻪ ﻻ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف – رمﺎ ﻷﻧﻬﻢ ﻳﻌﺮﻓﻮﻧﻬﺎ أﺻﻼً‪.‬‬
‫ﻻ ﺷﻚ أن وﺟﻮد اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻟﺪى اﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﺑﺤـﻮث‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وأﺳﺎﻟﻴﺒﻬﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﺠﺎﻻت ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻫـﺬه اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ‪ ،‬دﻟﻴـﻞ ﻋـﲆ إدراك ﻫـﺆﻻء‬
‫ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺬا اﻟﻌﻠﻢ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ذﻟﻚ ﺳﻮف ﻳﻜﻮن ﻟﻪ دور ﻛﺒـر ﰲ ﻧﴩ اﺳـﺘﺨﺪام وﺗﻄﺒﻴـﻖ‬
‫ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪( 10‬‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﻣﺪى وﺟﻮد اﻟﺮﻏﺒﺔ‬
‫‪88.3‬‬ ‫‪159‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪4.4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪7.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻻ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف‬
‫‪%100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫‪ -5‬أﻫﻢ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﻳﺒن اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪ ( 11‬أن اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﺑﺸـﻜﻞ واﺿـﺢ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ ﻋﻴﻨـﺔ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﺗﺄﺧﺬ اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫مــﺎذج اﻟﺘﺨﺼــﺺ ) ‪ ،( %52.7‬ﻗﻴــﺎس اﻟﺠــﻮدة ) ‪ ،( %45.5‬اﻟﱪﻣﺠــﺔ اﻟﺨﻄﻴــﺔ )‬
‫‪ ،( %27.7‬ﺛــﻢ أﺳــﻠﻮب ﺗﻘﻴــﻴﻢ وﻣﺮاﺟﻌــﺔ اﻟــﱪاﻣﺞ ) ﺑــرت ( ) ‪ ،( %2.7‬وأﺧــرا ً‬
‫أﺳﻠﻮب اﳌﺴﺎر اﻟﺤﺮج ) ‪ ( %0.8‬وﻫـﺬه اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺗﻌـﺪ أﻛـر ﺷـﻴﻮﻋﺎ َ ﰲ اﻟـﺪول‬

‫‪150‬‬
‫اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺎول أن ﺗﺒﺪأ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﻟﺒﺴـﺎﻃﺘﻬﺎ‬
‫وﺷﻴﻮﻋﻬﺎ وﺳﻬﻮﻟﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪( 1‬‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫أﻧﻮاع اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫‪27.7‬‬ ‫‪31‬‬ ‫اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ‬
‫‪2.7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺑرت ‪PERT‬‬
‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﳌﺴﺎر اﻟﺤﺮج ‪CPM‬‬
‫‪52.7‬‬ ‫‪59‬‬ ‫مﺎذج اﻟﺘﺨﺼﺺ‬
‫‪45.5‬‬ ‫‪51‬‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻟﺠﻮدة‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺔ‪ :‬اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻫﻨﺎ ﻋﺪدﻫﺎ ) ‪ ( 112‬وﻫﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻄﺒﻘﻮن اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ وﻗﺪ ﻃﻠﺐ ﻣـﻦ‬
‫اﳌﺒﺤﻮﺛن ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﻠﻮب أو أﻛر‬
‫‪ -6‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول ) ‪ ( 12‬اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ ﺣﻴـﺚ ﻳﺘﺒـن‬
‫أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﺨﱪة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ) ‪ ،( %66.1‬ﻳﻠﻴﻬـﺎ اﻻﺳﺘﺸـﺎرات )‬
‫‪ ،( %53.3‬ﺛﻢ اﻟﺤﻜﻢ اﻟﺸﺨﴢ ) ‪ ،( %24.4‬ﺛﻢ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﺨﻄﺄ ) ‪ ( %17.8‬أﻣﺎ اﻟﻠﺠﺎن ﻓﻘـﺪ‬
‫ﻣﺜﻠﺖ ) ‪ ( %11.1‬ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ 180‬ﺷﺨﺼﺎً ﻳﻠﻴﻬﺎ اﻟﺤﺲ واﻟﺘﺨﻤن ) ‪( %7.2‬‬

‫‪151‬‬
 ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪( 12‬‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻷﺳﻠﻮب‬
‫‪66.1‬‬ ‫‪119‬‬ ‫اﻟﺨﱪة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪24.4‬‬ ‫‪44‬‬ ‫اﻟﺤﻜﻢ اﻟﺸﺨﴢ‬
‫‪17.8‬‬ ‫‪32‬‬ ‫اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﺨﻄﺄ‬
‫‪7.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫اﻟﺤﺲ واﻟﺘﺨﻤن‬
‫‪11.1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫اﻟﻠﺠﺎن‬
‫‪53.3‬‬ ‫‪96‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺸﺎرات‬
‫‪2.8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أﺧﺮى‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺔ‪ :‬ﻃﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﺒﺤﻮﺛن ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﻠﻮب أو أﻛر‬

‫‪ -7‬ﻣﺤﺪدات ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﰲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‪:‬‬
‫ﻳﺘﺒن ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (13‬أن اﻟﺴﺒﺐ اﻷول ﻟﻌـﺪم ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﰲ اﻟﻘﻄـﺎع‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﰲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة ﻫﻮ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻷﺷﺨﺎص اﳌﺘﺨﺼﺼن ) ‪ (%48.9‬وﻗﺪ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﱃ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻌﻴن ﰲ اﻟﺴـﻠﻄﺔ اﻟﻔﻠﺴـﻄﻴﻨﻴﺔ ودﺧـﻮل ﻋﻮاﻣـﻞ ﻛﺜـرة ﰲ اﻟﺘﻮﻇﻴـﻒ رمـﺎ آﺧﺮﻫـﺎ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة واﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺜﺎي ﻓﻬﻮ ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ) ‪%34.4‬‬
‫(‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﺮﺟـﻊ ذﻟـﻚ إﱃ ﻋـﺪم إدراك ﻫـﺆﻻء ﻷﻫﻤﻴـﺔ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ‪.‬ﻛـﺬﻟﻚ ﻳﺘﺴـﺎوى ﰲ‬
‫اﻷﻫﻤﻴﺔ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻋﻨﴫ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘـﺔ ﻣـﻊ ﻋـﻨﴫ ﻋـﺪم ﺗـﻮﻓﺮ اﻻﻋـﺘادات‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ) ‪ ،( %27.2‬وﻗﺪ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﱃ اﻟﺨﺼﻮﺻﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﺸـﻬﺎ اﻟﺴـﻠﻄﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴـﺔ‬
‫اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻴﺔ وﻳﺄي ﰲ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ أن ﺗﻮﺟﻬﺎت اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ‪.‬‬

‫‪152‬‬
 ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪( 13‬‬
‫ﻣﺤﺪودات ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﰲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﻣﺤﺪدات ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫‪48.9‬‬ ‫‪88‬‬ ‫ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻷﺷﺨﺎص اﳌﺘﺨﺼﺼن‬
‫‪15.6‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺤﺎﺳﻮب‬
‫‪34.4‬‬ ‫‪62‬‬ ‫ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪27.2‬‬ ‫‪49‬‬ ‫ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‬
‫‪27.2‬‬ ‫‪49‬‬ ‫ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻻﻋﺘادات اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫‪14.4‬‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻹدارة ‪ /‬اﻟﻘﺴﻢ ﻻ ﺗﺤﺒـﺬ اﺳـﺘﺨﺪام ‪26‬‬
‫ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫‪25‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻬـــﺎت اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴـــﺔ ﻻ ﺗﺴـــﺎﻋﺪ ﻋـــﲆ ‪45‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أﺧﺮى‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺔ ‪ :‬ﻃﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﺒﺤﻮﺛن اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺤﺪد أو أﻛر‬

‫‪ -8‬ﻃﺮق إدﺧﺎل اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﻳﺒن اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪ ( 14‬أن اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻷﻛر ﻗﺒﻮﻻً ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤـﺚ ﻹدﺧـﺎل اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ ﰲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة ﻫـﻲ إﻧﺸـﺎء ﻗﺴـﻢ ﻣﺘﺨﺼـﺺ ﰲ ﻛـﻞ‬
‫وزارة ) ‪ ( %59.4‬ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄـﺮق اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﻋـﲆ اﳌﺸـﻜﻼت‪ ،‬واﳌﺴـﺎﻋﺪة ﰲ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ ﺟﻤﻴﻊ أﻗﺴﺎم اﻟﻮزارة‪.‬‬

‫‪153‬‬
‫ﺛﻢ ﻳﺄي ﰲ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ إﻧﺸﺎء ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺘﺨﺼـﺺ ﻳﻘـﻮم ﺑﺘﻘـﺪﻳﻢ اﻻﺳﺘﺸـﺎرات ﻟﻜﺎﻓـﺔ وزارات‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ ) ‪ ( %26.7‬وأﺧرا ً إﻧﺸﺎء ﻗﺴﻢ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﻮزارات ﻳﻘﺪم اﻟﺨـﺪﻣﺎت ﻟﻜﺎﻓـﺔ‬
‫اﻟﻮزارات ) ‪.( %9.45‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪( 14‬‬
‫ﻃﺮق إدﺧﺎل اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻄﺮق‬
‫‪59.4‬‬ ‫‪1.7‬‬ ‫إﻧﺸﺎء ﻗﺴﻢ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﰲ ﻛﻞ وزارة‬
‫‪26.7‬‬ ‫إﻧﺸﺎء ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺘﺨﺼـﺺ ﻳﻘـﺪم اﻻﺳﺘﺸـﺎرات ﻟﻠـﻮزارات ‪48‬‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫‪9.45‬‬ ‫إﻧﺸــﺎء ﻗﺴــﻢ ﻣﺘﺨﺼــﺺ ﰲ ﺑﻌــﺾ اﻟــﻮزارات ﻳﻘــﺪم ‪17‬‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻮزارات‬
‫‪4.45‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أﺧﺮى‬

‫‪%100‬‬ ‫‪180‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬

‫‪154‬‬
 ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻛﺎن اﻟـﺪاﻓﻊ اﻷﺳـﺎﳼ ﻹﺟـﺮاء ﻫـﺬه اﻟﺪراﺳـﺔ ﻫـﻮ ﻣـﺎ ﻻﺣﻈـﻪ اﻟﺒﺎﺣـﺚ ﻣـﻦ أﻫﻤﻴـﺔ‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ وﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ وإﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜـﻮﻣﻲ‬
‫اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻫﺪف اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﻘﺎء اﻟﻀﻮء ﻋﲆ واﻗﻊ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻮزارات اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬إن درﺟﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻛﺒرة ) ‪ ( %82.8‬ﰲ ﻣﻮاﻗﻊ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ .2‬مﺜــﻞ اﻟﺪراﺳــﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴــﺔ واﻟﺪراﺳــﺎت اﻟﻌﻠﻴــﺎ ﺣــﻮاﱄ ) ‪ ( %83.9‬ﻣــﻦ ﻣــﺆﻫﻼت‬
‫ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ وﻫﻲ ﻧﺴـﺒﺔ ﻛﺒـرة ﺟـﺪا ً وﻟﻴﺴـﺖ‬
‫ﺑﻐﺮﻳﺒﺔ ﻋﲆ اﻟﺸﻌﺐ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻲ اﻟﺬي ﻳﺤﺘـﻞ اﳌﺮﻛـﺰ اﻷول ﻋـﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟـﻮﻃﻦ‬
‫اﻟﻌﺮي ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺣﻤﻠﺔ اﻟﺸﻬﺎدات اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ وﻓـﻮق اﻟﺠﺎﻣﻌﻴـﺔ ﻣﻘﺎرﻧـﺔ ﻣـﻊ ﻋـﺪد‬
‫اﻟﺴﻜﺎن‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻏﺎﻟﺒﻴــﺔ اﳌﺴــﺘﺨﺪﻣن ﻟﻸﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴــﺔ ﻳﺴــﺘﺨﺪﻣﻮن ﻋــﺪداً ﻣﺤــﺪوداً ﻣــﻦ ﻫــﺬه‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ) ‪ 5 – 1‬أﺳﺎﻟﻴﺐ ( وﻗﺪ ﻳﻌﺰى اﻟﺴﺒﺐ إﱃ ﻗﻠﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ‬
‫اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ .4‬مﺜﻞ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ اﳌﺼﺪر اﻷول ﰲ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ورمـﺎ ﺳـﺒﺐ‬
‫ذﻟــﻚ أن اﻟﺠﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻔﻠﺴــﻄﻴﻨﻴﺔ ﻛﺎﻧــﺖ ﺳــﺒﺎﻗﺔ ﰲ ﺗــﺪرﻳﺲ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴــﺔ‬
‫وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻋﲆ اﻟﻄﻠﺒﺔ ﻣﻨﺬ ﻣﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﲆ ‪ 20‬ﻋﺎﻣﺎ‪ً.‬‬
‫‪ .5‬ﻫﻨﺎك رﻏﺒﺔ ﻛﺒرة ﻟـﺪى ﻣـﻦ ﻻ ﻳﻌﺮﻓـﻮن أو ﻳﻌﺮﻓـﻮن ﻗﻠـﻴﻼً ﻋـﻦ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ‬
‫ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻌﺎرﻓﻬﻢ ﻋﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ ) ‪( %88.3‬‬
‫‪ .6‬ﺗﺒن اﻟﺪراﺳﺔ أن أﻫﻢ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪155‬‬
‫ﻋﺪم م ﺗﻮﻓﺮ اﻷﺷﺨﺎص اﳌﺘﺨﺼﺼن‪ ،‬وﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳـﺎء ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ‬
‫إﱃ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻻﻋﺘادات اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ وﻋﺪم وﺟﻮد اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪:‬‬
‫‪ .1‬ﴐورة اﺳــﺘﺨﺪام ﻗﺴــﻢ ﻣﺘﺨﺼــﺺ ﰲ ﻛــﻞ وزارة ﻳﻘــﻮم ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺗﺤﻠﻴــﻞ اﳌﺸــﻜﻼت‬
‫وإﻋﻄﺎء اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ .2‬إن اﺳﺘﺤﺪاث ﻫﺬه اﻷﻗﺴﺎم ﻳﻘﻮم إﱃ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ أﺻـﺤﺎب اﻻﺧﺘﺼـﺎص ﻣـا ﻳـﺪﻓﻊ‬
‫اﻟﻮزارات إﱃ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻨﻬﻢ وﺗﻌﻴـﻨﻬﻢ وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻳﻘـﻮد ﻫـﺬا اﻻﻫـﺘام إﱃ أن ﺗﺘﺒﻨـﻰ‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﻣﻨﺎﻫﺞ دراﺳﻴﺔ أﻛر ﺗﺨﺼﺼﻴﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻫﺬا اﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻻﻫﺘام ﺑﻌﻨﴫ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﳌﺎ ﻟﻪ ﻣﻦ أﻫﻤﻴﺔ ﰲ إﻋـﺪاد اﳌـﺪراء اﳌﻮﺟـﻮدﻳﻦ وإﻋـﺎدة‬
‫ﺗﺄﻫﻴﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻮﻋﻲ ﻷﻫﻤﻴﺔ وﻣﺰاﻳﺎ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﻟﻠﻤﺴـﺎﻋﺪة ﰲ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻘﺪ اﻟﻨـﺪوات واﳌﺤـﺎﴐات واﻟﻠﻘـﺎءات اﳌﻔﺘﻮﺣـﺔ ﺑـن‬
‫اﻷﻛﺎدمﻴن وﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‪.‬‬

‫‪156‬‬
 ‫اﳌﺼﺎدر واﳌﺮاﺟﻊ‬
‫ﻋﺎﺷﻮر‪ ،‬ﻳﻮﺳﻒ ﺣﺴـن ﻣﺤﻤـﻮد‪" ،‬ﻣﻘﺪﻣـﺔ ﰲ ﺑﺤـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت"‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻟﺮاﺑﻌـﺔ‪،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻓﻠﺴﻄن‪2002 ،‬م‪.‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد )‪ ،(7‬ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﻣﻦ اﻟﻘﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻣﺎرس ‪1999‬م‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻳﻮﺳــﻒ‪ ،‬دروﻳــﺶ ﻋﺒــﺪ اﻟــﺮﺣﻤﻦ‪ " ،‬واﻗــﻊ اﺳــﺘﺨﺪام اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴــﺔ ﰲ ﺗﺤﻠﻴــﻞ‬ ‫‪.3‬‬
‫اﳌﺸﻜﻼت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات – دراﺳـﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴـﺔ ﻟﻠﻘﻄـﺎع اﻟﺤﻜـﻮﻣﻲ ﺑﺪوﻟـﺔ اﻹﻣـﺎرات‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﳌﺘﺤﺪة"|‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد)‪1992 ،(73‬م‪ ،‬ص ص ) ‪.( 133 – 107‬‬
‫ﻧﴫ‪ ،‬ﻧﻌﻴﻢ‪ " ،‬ﻣﺸﻜﻼت وﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ ﰲ اﻹدارة"‪ ،‬اﳌﺠﻠﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻟﻺدارة‪ ،‬اﳌﺠﻠﺪ )‪ ،(10‬اﻟﻌﺪد )‪1986 ،(1‬م‪ ،‬ص ص )‪( 38 – 10‬‬
‫ﻳﻮﺳﻒ‪ ،‬دروﻳﺶ ﻋﺒـﺪ اﻟـﺮﺣﻤﻦ‪ " ،‬أﺳـﺎﻟﻴﺐ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﺑﺎﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪.5‬‬
‫واﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﰲ دوﻟﺔ اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﳌﺘﺤﺪة"‪ ،‬اﳌﺠﻠﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺدارة‪ ،‬اﳌﺠﻠﺪ ) ‪،(15‬‬
‫اﻟﻌﺪد )‪1991 ،(1‬م‪ ،‬ص ص )‪.( 33 – 7‬‬
‫اﻟﺸﻌﻴﺒﻲ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ ﻣﻨﺼﻮر‪ " ،‬ﻣﺪى اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﲆ‬ ‫‪.6‬‬
‫اﳌﻨﺘﺠــﺎت اﻟﺼــﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ ﻣﺪﻳﻨــﺔ ﺟــﺪة"‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣــﺔ‪ ،‬اﳌﺠﻠــﺪ )‪ ( 35‬اﻟﻌــﺪد )‪، ( 2‬‬
‫ﺳﺒﺘﻤﱪ ‪1995‬م‪ ،‬ص ص ) ‪.(302 – 253‬‬
‫أﺣﻤــﺪ‪ ،‬ﻋــﻼء اﻟــﺪﻳﻦ ﻋﺒــﺪ اﻟــﺮﺣﻴﻢ‪" ،‬واﻗــﻊ اﺳــﺘﺨﺪام اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴــﺔ ﰲ اﺗﺨــﺎذ‬ ‫‪.7‬‬
‫اﻟﻘــﺮارات‪-‬دراﺳــﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴــﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴــﺎت اﻟﺼــﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴــﺔ ﰲ اﳌﻤﻠﻜــﺔ اﻷردﻧﻴــﺔ‬
‫اﻟﻬﺎﺷﻤﻴﺔ‪ ،"-‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﳌﺠﻠـﺪ)‪ ،(38‬اﻟﻌـﺪد)‪ ،(3‬أﻛﺘـﻮﺑﺮ ‪1998‬م‪ ،‬ص ص )‪-557‬‬
‫‪.(586‬‬
‫اﻟــﱪ ﻟﴘ‪ ،‬إﺑــﺮاﻫﻴﻢ‪" ،‬اﳌــﺪارس اﻟﻔﻜﺮﻳــﺔ ﰲ اﻹدارة"‪ ،‬ﻣﺠﻠــﺔ اﻹدارة‪ ،‬ﻋــﺪد)‪ (1‬ﻳﻮﻟﻴــﻮ‪،‬‬ ‫‪.8‬‬
‫‪ ،1968‬ص)‪(49‬‬

‫‪157‬‬
‫ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح‪" ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ"‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀـﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ‪ ،‬اﻟﻘـﺎﻫﺮة‪،1972 ،‬‬ ‫‪.9‬‬
‫ص )‪(43‬‬
‫ﺣﺠﺎزي‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ‪" ،‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻹدارة"‪ ،‬ﺑﺤـﺚ ﻣﻘـﺪم ﻟﺤﻠﻘـﺔ اﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ‬ ‫‪.10‬‬
‫واﻟﻄﺮق اﳌﺘﺒﻌﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات"‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪،1980 ،‬ص)‪(147‬‬
‫رﺷﻴﺪ‪ ،‬اﺣﻤﺪ‪ " ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻدرارﻳـﺔ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﻟـﻨﻈﻢ‪ ،‬ﺑﺤـﺚ ﻣﻘـﺪم ﻟﺤﻠﻘـﺔ‬ ‫‪.11‬‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻟﻄﺮق اﳌﺘﻌﺒﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮارات‪ ،‬ﻣﻌﻬـﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣـﺔ‪ ،‬اﻟﺮﻳـﺎض ‪،1979‬‬
‫ص) ‪.(87‬‬
‫ﻣﺨﻠﻮف‪ ،‬إﺑﺮاﻫﻴﻢ اﺣﻤـﺪ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ اﻟﻜﻤـﻲ ﰲ اﻹدارة "‪ ،‬ط )‪ (1‬اﻟﺴـﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻄـﺎﺑﻊ‬ ‫‪.12‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮد‪ ،1995 ،‬ص)‪(20-1‬‬
‫ﻧﺎدﻳﺎ أﻳﻮب‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪ .‬دﻣﺸﻖ‪ :‬ﻣﻨﺸﻮرات ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺸﻖ‪.2004 ،‬‬ ‫‪.13‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺣﺴن آل ﻓﺮج اﻟﻄﺎي‪ .‬اﳌﻮﺳﻮﻋﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠـﺔ ﰲ ﻧﻈـﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻹدارﻳـﺔ‬ ‫‪.14‬‬
‫اﻟﺤﺎﺳﻮﺑﻴﺔ‪ .‬دار زﻫﺮان‪.2005 ،‬‬
‫ﺳﻠﻴان اﻟﻌﻮض‪ .‬ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻹدارﻳـﺔ‪ .‬دﻣﺸـﻖ‪ :‬ﺳﻠﺴـﻠﺔ ﻣﺤـﺎﴐات أﻟﻘﻴـﺖ ﰲ‬ ‫‪.15‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺸﻖ‪.2008 ،‬‬
‫ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻌﺒﻴﺪﱄ‪ .‬ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘـﺮار‪ .‬ﻋـان‪ :‬ﺳﻠﺴـﻠﺔ ﻣﺤـﺎﴐات أﻟﻘﻴـﺖ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬ ‫‪.16‬‬
‫ﻓﻴﻼدﻟﻔﻴﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺸﺎوﻳﺶ ‪،‬ﻣﺼﻄﻔﻲ‪.‬اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜـﻪ ‪ ) :‬ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ _ وﻇـﺎﺋﻒ_ﺗﻄﺒﻴﻘـﺎت(‪ .‬ط‪،1‬دار‬ ‫‪.17‬‬
‫اﻟﻔﺮﻗﺎن‪،‬ﻋان ‪.1993‬‬
‫اﻟﺸﻴﺦ ﺳﺎم ‪ ،‬ﻓﺆاد وأﺧﺮون ‪ .‬اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜـﻪ ‪.‬ط‪،2‬ﻣﺮﻛـﺰ اﻟﻜﺘـﺐ اﻻردي‬ ‫‪.18‬‬
‫‪.‬ﻋان ‪1998‬م‪.‬‬
‫اﻟﻘﺮﻳـﻮي ‪.‬ﻣﺤﻤـﺪ ﻗﺎﺳـﻢ ‪ .‬اﻟﺴـﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ‪ :‬دراﺳـﺔ اﻟﺴـﻠﻮك اﻻﻧﺴـﺎي اﻟﻔــﺮدي‬ ‫‪.19‬‬
‫واﻟﺠاﻋﻲ ﰲ اﳌﻨﻈات اﻹدارﻳﺔ ‪.‬ﻋان ‪،‬اﻻردن ‪1993‬م‪.‬‬

‫‪158‬‬
 ‫‪ .20‬ﻃﻌﻤﻪ‪،‬اﻣﻞ أﺣﻤﺪ ‪ .‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار واﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي‪ :‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻲ(‪.‬ﻋان‪2006:‬م‪.‬‬
‫‪ .21‬ﻛﻨﻌﺎن‪،‬ﻧﻮاف‪.‬اﻟﻘﻴﺎده اﻹدارﻳﺔ ‪.‬ط‪، 5‬ﻣﻜﺘﺒﺔ دار اﻟﺜﻘﺎﻓﻪ ‪.،‬ﻋان ‪1995‬م‪.‬‬
‫‪ .22‬ﻳـــﺎﻏﻲ‪،‬ﻣﺤﻤـــﺪ‪.‬إﺗﺨـــﺎذ اﻟﻘـــﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـــﺔ ‪.‬ط‪،2‬ﻣﺆﺳﺴـــﺔ زﻫـــﺮان ﻟﻠﻄﺒﺎﻋـــﻪ‬
‫واﻟﻨﴩ‪،‬ﻋان‪1993‬م‬
‫‪23. Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon. Management Information‬‬
‫‪Systems. New Jersey: Prentice Hall International Inc, 2006.‬‬

‫‪159‬‬
160
 ‫اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﳌﻘﺪﻣﺔ ‪5 .....................................................................................................................‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪5 ............................................................................................... :‬‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪6 ............................................................................................... :‬‬
‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪9 .........................................................................................‬‬
‫أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ‪10 ........................................................................................... :‬‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﳌﻴﺪان اﻟﱰﺑﻮي‪11 ..............................................................................‬‬
‫ﻛﻴﻒ ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮارا ً ﺻﺎﺋﺒﺎً ‪12 ........................................................................................... :‬‬
‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار دراﺳﺔ ﰲ ﺳﻴﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻹدارة ‪14 ..................................................................‬‬
‫ﻋﻨﺎﴏ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪17 ..................................................................................................‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪19 .........................................................................‬‬
‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ‪21 ..............................................................................‬‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺘﺎح‪22 .......................................................................................................... :‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪22 ................................................................................................... :‬‬
‫اﳌﺴﺎﻓﺔ ﺑن اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳن‪23 ................................................................................ :‬‬
‫ﴎﻳﺔ اﻟﻘﺮارات‪23 ........................................................................................................ :‬‬
‫ّ‬
‫اﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات ‪23 .........................................................................................................‬‬

‫‪161‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪26 ..................................................................................................‬‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﻟﺘﺄﻛﺪ ‪26 ............................................. State of Certainty‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ ‪27 .............................................................. Certainty‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮة ‪28 .................................................................. Risk‬‬
‫ﺟﺪول اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ‪29 ..........................................................................................‬‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪32 ...................................................................................................... :‬‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ‪37 ................................................................ Perfect Information :‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ ‪38 ......................................... Value of Perfect Information‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ مﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎﻣﺔ ‪45 ..............................................................‬‬
‫ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻻﺳﺘﺜار ‪53 ........................................................................ Investment Risk‬‬
‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﲆ اﻻﺳﺘﺜار ‪54 ........................................................ Return on Investment‬‬
‫ﻣﺤﺎﻓﻆ اﻻﺳﺘﺜار ‪54 ............................................................... Portfolio Investment‬‬
‫ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار‪62 .......................................................................................................‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪62 .............................................................................................‬‬
‫أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات‪63 ........................................................................................................ :‬‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪65 ................................................................................................. :‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات‪66 ...................................................................................... :‬‬

‫‪162‬‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺑن ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات وﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪66 .......................................... :‬‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات‪67 .................................................................................... :‬‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات‪68 .................................................................................... :‬‬
‫ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﳌﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪68 .............................................................. DDDSS‬‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢ ‪75 .............................................................................................. : DSS‬‬
‫دور ‪ DSS‬ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪79 ......................................................................... :‬‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪79 .................................................................................:‬‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﺪراء ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ‪81 ................................................ :DSS‬‬
‫ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﻟﺠاﻋﻲ ‪82 ...........................................................................: GDSS‬‬
‫اﳌﺤﺎﺳﺒﺔ اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪86 .................................................................‬‬
‫ﺧﻄﻮات ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻹداري ‪86 ................................................................................... :‬‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻷﻏﺮاض اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪89 ................................................................:‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻼمﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪94 ................................................................. :‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻔﺎﺿﻠﻴﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ‪94 ...................................... :‬‬
‫إﺗﺨﺎذ اﻟـﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ وأﻧـﻮاﻋﻬﺎ‪101 ........................................................................ :‬‬
‫واﻗﻊ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪106 ................................................................‬‬
‫اﳌﺸﻜﻼت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪106 ......................................................................................‬‬

‫‪163‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﻹدارة‪115 ...................................................................................... :‬‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪116 ..........................................................................‬‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪122 ..............................................................................‬‬
‫ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ وﺗﻄﻮره ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻹدارة‪122 ....................................................... :‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻠﻤﻴﺎت ﰲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺸﻜﻼت اﻹدارة وﻓﻜﺮة ﺑﻨﺎء اﻟﻨاذج‪127 ...................:‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮارات ‪138 ........................................................................ Decision theory‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪140 ................................ Theory of games of strategy‬‬
‫اﳌﺼﺎدر واﳌﺮاﺟﻊ ‪157 ....................................................................................................‬‬

‫‪164‬‬