DANH MỤC ĐẦU TƯ / CHIM CÁNH CỤT

Dấu ấn của Penguin Random House LLC

penguinrandomhouse.com

Bản quyền © 2023 của Latticework Publishing, Inc.

Penguin Random House hỗ trợ bản quyền. Bản quyền thúc đẩy sự sáng tạo, khuyến khích tiếng nói đa dạng, thúc đẩy tự do ngôn
luận và tạo ra một nền văn hóa sôi động. Cảm ơn bạn đã mua một ấn bản được ủy quyền của cuốn sách này và tuân thủ luật bản
quyền bằng cách không sao chép, quét hoặc phân phối bất kỳ phần nào của cuốn sách dưới bất kỳ hình thức nào mà không được
phép. Bạn đang hỗ trợ các nhà văn và cho phép Penguin Random House tiếp tục xuất bản sách cho mọi độc giả.

Thư viện Quốc hội Cataloging-in-Publication Data

Names: Parrish, Shane, tác giả.
Tiêu đề: Suy nghĩ rõ ràng: biến những khoảnh khắc bình thường thành kết quả phi thường / Shane Parrish.
Mô tả: [New York, NY]: Danh mục đầu tư / Chim cánh cụt, [2023] | Bao gồm tài liệu tham khảo và chỉ mục thư
mục. | Số nhận dạng: LCCN 2023010817 (in) | LCCN 2023010818 (ebook) | ISBN 9780593086117 (bìa cứng) | Mã số
9780593716212
(Phiên bản quốc tế) | ISBN 9780593086124 (ebook) Đối
tượng: LCSH: Ra quyết định.
Phân loại: LCC BF448 . P38 2023 (bản in) | LCC BF448 (sách điện tử) | Bản ghi LC DDC 153.8 / 3 -
dc23 / eng / 20230616 có sẵn tại https://lccn.loc.gov/2023010817
Bản ghi ebook LC có sẵn tại https://lccn.loc.gov/2023010818

Thiết kế bìa: Sarah Brody

Ảnh bìa: Olaser / DigitalVision Vectors / Getty Images

THIẾT KẾ SÁCH CỦA TANYA MAIBORODA, CHUYỂN THỂ CHO EBOOK CỦA ESTELLE MALMED

pid_prh_6.1_145071907_c0_r0
 Nội dung

Lời tựa

Giới thiệu: Sức mạnh của suy nghĩ rõ ràng trong những khoảnh khắc bình thường

Phần 1. Kẻ thù của suy nghĩ rõ ràng

1.1 Suy nghĩ tồi tệ hay không suy nghĩ gì cả?
1.2 Mặc định cảm xúc
1.3 Mặc định bản ngã
1.4 Mặc định xã hội 1.5
Mặc định quán
tính1.6 Mặc định rõ
ràng

Phần 2. Xây dựng sức mạnh

2.1 Tự chịu trách nhiệm
2.2 Hiểu biết về bản
thân2.3 Tự kiểm soát
2.4 Tự tin 2.5 Sức mạnh
trong hành động
2.6 Thiết lập các tiêu chuẩn
2.7 Ví dụ + Thực hành

Phần 3. Quản lý điểm yếu

3.1 Biết điểm yếu của bạn
3.2 Bảo vệ bản thân bằng các biện pháp bảo
vệ 3.3 Cách xử lý sai lầm

Phần 4. Quyết định: Suy nghĩ rõ ràng trong hành động

4.1 Xác định vấn đề
4.2 Khám phá các giải pháp khả thi
 4.3 Đánh giá các tùy chọn
4.4 Làm điều đó!
4.5 Biên độ an toàn
4.6 Học hỏi từ quyết định của bạn

Phần 5. Muốn những gì quan trọng

5.1 Bài học ẩn giấu của Dickens
5.2 Các chuyên gia hạnh phúc
5.3 Kỷ vật Mori
5.4 Bài học cuộc sống từ cái chết

KẾT LUẬN GIÁ TRỊ CỦA TƯ DUY RÕ RÀNG

Lời cảm ơn Ghi chú

Chỉ số
 Lời tựa

TÔI BẮT ĐẦU LÀM VIỆC TẠI MỘT CƠ QUAN TÌNH BÁO VÀO THÁNG TÁM NĂM 2001. MỘT
VÀI TUẦN
Sau đó, thế giới đã thay đổi mãi mãi.
Mọi người trong cơ quan đột nhiên thấy mình bị đẩy vào các vị trí và
trách nhiệm mà họ chưa sẵn sàng. Công việc của tôi liên quan đến việc liên
tục tìm ra cách làm những điều mà ít người có thể tưởng tượng được. Tôi
không chỉ cần giải quyết các vấn đề phức tạp và mới, mà cuộc sống của mọi
người cũng bị đe dọa. Thất bại không phải là một lựa chọn.
Một đêm nọ, tôi đang đi bộ về nhà lúc 3 giờ sáng sau một trong những
ca phẫu thuật của chúng tôi. Kết quả không như tôi mong đợi. Tôi biết tôi
sẽ phải đối mặt với sếp của mình vào buổi sáng và giải thích những gì đã
xảy ra và những gì tôi đã nghĩ khi tôi đưa ra những lựa chọn tôi đã làm.
Tôi đã suy nghĩ mọi thứ rõ ràng chưa? Có điều gì tôi đã bỏ lỡ không?
Làm sao tôi biết được?
Suy nghĩ của tôi sẽ được phơi bày để mọi người nhìn thấy và phán xét.
Tôi bước vào văn phòng của sếp vào ngày hôm sau và giải thích những
gì đi qua tâm trí tôi. Khi tôi hoàn thành, tôi nói với anh ấy rằng tôi chưa sẵn
sàng cho công việc này hoặc mức độ trách nhiệm mà nó yêu cầu. Anh đặt
bút xuống, hít một hơi thật sâu và nói, "Không ai sẵn sàng cho công việc
này, Shane. Nhưng bạn và đội bóng này là tất cả những gì chúng tôi có".
Câu trả lời của anh không hẳn là an ủi. Theo "đội", ông có nghĩa là mười
hai người làm việc tám mươi giờ một tuần trong nhiều năm. Bằng "tất cả
những gì chúng tôi có", ông có nghĩa là bắt đầu chương trình mới quan
trọng nhất mà cơ quan này đã thấy trong nhiều thế hệ. Tôi bước ra khỏi
cuộc gặp gỡ ngắn ngủi của chúng tôi với cái đầu quay cuồng.
Đêm đó tôi bắt đầu tự hỏi mình những câu hỏi mà tôi sẽ tiếp tục khám
phá trong thập kỷ tới. Làm thế nào chúng ta có thể trở nên tốt hơn trong lý
luận? Tại sao mọi người
Đưa ra quyết định tồi? Tại sao một số người luôn nhận được kết quả tốt hơn
những người khác có cùng thông tin? Làm thế nào tôi có thể đúng thường
xuyên hơn và giảm xác suất xảy ra kết quả xấu khi cuộc sống đang ở trên
đường dây?
Cho đến thời điểm đó trong sự nghiệp của mình, tôi đã khá may mắn, và
trong khi tôi muốn may mắn đó tiếp tục, tôi cũng muốn phụ thuộc vào nó ít
hơn. Nếu có một phương pháp để suy nghĩ rõ ràng và phán đoán tốt - tôi
muốn khai thác nó.
Nếu bạn giống tôi, không ai từng dạy bạn cách suy nghĩ hoặc đưa ra
quyết định. Không có lớp học nào gọi là Tư duy rõ ràng 101 ở trường. Mọi
người dường như mong đợi bạn biết cách làm điều đó hoặc tự học cách
làm. Tuy nhiên, hóa ra, học về suy nghĩ - suy nghĩ rõ ràng - lại khó khăn
một cách đáng ngạc nhiên.
Trong vài năm tiếp theo, tôi cống hiến hết mình để học cách suy nghĩ tốt
hơn. Tôi đã quan sát cách mọi người thu thập thông tin, lý luận và hành
động trong thực tế, và cách hành động của họ diễn ra thành kết quả tích cực
hoặc tiêu cực. Có phải một số người chỉ thông minh hơn những người
khác? Hay họ đã có hệ thống hoặc thực tiễn tốt hơn? Trong những khoảnh
khắc quan trọng, mọi người thậm chí có nhận thức được chất lượng suy
nghĩ của họ không? Làm thế nào tôi có thể tránh các lỗi rõ ràng?
Tôi đã theo những người cao cấp nhất xung quanh các cuộc họp. Tôi
ngồi đó lặng lẽ [*]* lắng nghe những gì họ nghĩ là quan trọng và tại sao. Tôi
đọc bất cứ điều gì tôi có thể về nhận thức và nói chuyện với bất cứ ai nhấc
điện thoại lên.
Tôi đã tìm kiếm những người khổng lồ của ngành công nghiệp , những
người dường như luôn suy nghĩ rõ ràng ngay cả khi những người khác không

thể. Họ dường như biết một cái gì đó không thường được biết đến, và tôi
quyết tâm tìm hiểu những gì.
Trong khi phần còn lại của chúng ta đang theo đuổi chiến thắng, những
người giỏi nhất trên thế giới biết rằng họ phải tránh thua trước khi họ có thể
giành chiến thắng. Hóa ra đây là một chiến lược hiệu quả đáng ngạc nhiên.
Để lập danh mục việc học của mình, tôi đã tạo ra một trang web ẩn danh
có tên Farnam Street, được tìm thấy tại fs.blog, được đặt tên để vinh danh
Charlie Munger và Warren Buffett, [*] hai người thực hiện phán đoán để
kiếm sống và có tác động sâu sắc đến cách tôi nhìn thế giới.[*]
 Trong những năm qua, tôi đã may mắn được nói chuyện với các anh
hùng Charlie Munger và Daniel Kahneman về suy nghĩ và ra quyết định,
cùng với các học viên bậc thầy khác như Bill Ackman, Annie Duke, Adam
Robinson, Randall Stutman và Kat Cole. Nhiều cuộc trò chuyện trong số
này được công khai trên podcast Dự án Kiến thức. Những người khác, như
thời gian tôi dành cho Munger, phải được giữ kín. Tuy nhiên, trong số tất cả
những người tôi đã nói chuyện, không ai ảnh hưởng đến suy nghĩ và ý
tưởng của tôi nhiều hơn người bạn Peter D. Kaufman.
Hàng ngàn cuộc trò chuyện đã mang lại một cái nhìn sâu sắc quan trọng.
Để có được kết quả mong muốn, chúng ta phải làm hai việc. Trước tiên
chúng ta phải tạo ra không gian để lý luận trong suy nghĩ, cảm xúc và hành
động của chúng ta; Và thứ hai, chúng ta phải cố tình sử dụng không gian đó
để suy nghĩ rõ ràng. Một khi bạn đã thành thạo kỹ năng này, bạn sẽ thấy
mình có một lợi thế không thể ngăn cản.
Các quyết định được đưa ra thông qua suy nghĩ rõ ràng sẽ đưa bạn vào
vị trí ngày càng tốt hơn, và thành công sẽ chỉ kết hợp từ đó.
Cuốn sách này là một hướng dẫn thực tế để làm chủ suy nghĩ rõ ràng.
Nửa đầu của cuốn sách là về việc tạo không gian cho nó. Đầu tiên,
chúng tôi xác định kẻ thù của suy nghĩ rõ ràng. Bạn sẽ tìm hiểu làm thế nào
hầu hết những gì chúng ta coi là "suy nghĩ" trên thực tế phản ứng mà không
cần lý luận, được thúc đẩy bởi bản năng sinh học tiến hóa để bảo tồn loài
của chúng ta. Khi chúng ta phản ứng mà không có lý do, vị trí của chúng ta
bị suy yếu và các lựa chọn của chúng ta ngày càng trở nên tồi tệ hơn. Khi
chúng ta nghi thức hóa một phản ứng với các tác nhân sinh học của chúng
ta, chúng ta tạo ra không gian để suy nghĩ rõ ràng và củng cố vị trí của
chúng ta. Sau đó, chúng tôi xác định một số cách thực tế, có thể hành động
để vừa quản lý điểm yếu vừa xây dựng điểm mạnh của bạn để không gian
luôn được tạo ra khi bạn chịu áp lực.
Nửa sau của cuốn sách là về việc đưa tư duy rõ ràng vào thực tế. Một
khi bạn đang ở một nơi mà bạn đã củng cố điểm mạnh của mình và quản lý
điểm yếu của mình - khi bạn đã tạo ra khoảng dừng giữa suy nghĩ và hành
động - bạn có thể biến suy nghĩ rõ ràng thành quyết định hiệu quả. Trong
Phần 4, tôi chia sẻ những công cụ thiết thực nhất mà bạn có thể sử dụng để
giải quyết vấn đề.
Cuối cùng, một khi bạn đã thành thạo các kỹ năng làm cho mặc định của
bạn hoạt động thay vì chống lại bạn và tối đa hóa công cụ đó là lý trí của
bạn
Tôi sẽ chuyển sang câu hỏi có lẽ quan trọng nhất trong tất cả: câu hỏi về
mục tiêu của bạn là gì ngay từ đầu. Tất cả việc thực hiện thành công trên
thế giới là vô giá trị nếu nó không phục vụ cho kết quả đúng, nhưng làm thế
nào để bạn quyết định đó là gì?
Trên đường đi, tôi sẽ chỉ cho bạn những cách tiếp cận hiệu quả nhất để
suy nghĩ theo cách mà ít người nói đến. Chúng tôi sẽ không sử dụng biệt
ngữ, bảng tính hoặc cây quyết định ưa thích. Thay vào đó, chúng tôi sẽ tập
trung vào các kỹ năng thực tế mà tôi đã học được từ những người khác, tự
khám phá và thử nghiệm trên hàng ngàn người từ các tổ chức, nền văn hóa
và ngành công nghiệp khác nhau.
Cùng nhau, chúng ta sẽ khám phá ra mối liên hệ còn thiếu giữa khoa học
hành vi và kết quả trong thế giới thực và biến những khoảnh khắc bình
thường thành kết quả phi thường.
Những bài học trong cuốn sách này rất đơn giản, thiết thực và vượt thời
gian. Họ rút ra rất nhiều từ sự khôn ngoan của người khác và kinh nghiệm
sống của chính tôi khi đưa chúng vào thực hành. Tôi đã dựa vào những bài
học và hiểu biết này để đưa ra quyết định tốt hơn bên trong cơ quan tình
báo, xây dựng và mở rộng quy mô nhiều doanh nghiệp, và đáng ngạc nhiên
là trở thành một phụ huynh tốt hơn. Cách bạn sử dụng chúng là tùy thuộc
vào bạn.
Nếu có một khẩu hiệu cho cuộc sống của tôi, đó là "Làm chủ những gì
tốt nhất mà người khác đã tìm ra", và cuốn sách này là một sự tôn vinh cho
niềm tin đó. Tôi đã làm hết sức mình để gán những ý tưởng đó cho những
người xứng đáng được ghi nhận. Có lẽ tôi đã bỏ lỡ một số, và vì điều đó tôi
xin lỗi. Khi bạn đưa mọi thứ vào thực tế, chúng trở thành một phần của bạn.
Sau hai thập kỷ, hàng ngàn cuộc trò chuyện với những người giỏi nhất trên
thế giới và nhiều cuốn sách ngấu nghiến hơn tôi có thể đếm, thật không dễ
dàng để nhớ mọi thứ đến từ đâu. Hầu hết nó đã ăn sâu vào vô thức của tôi.
Thật an toàn khi cho rằng bất cứ điều gì hữu ích trong cuốn sách này là ý
tưởng của người khác, và đóng góp chính của tôi là đặt bức tranh khảm về
những gì tôi đã học được từ những người đi trước tôi ra khỏi đó cho thế
giới.
 GIỚI THIỆU

Sức mạnh của suy nghĩ rõ ràng trong những khoảnh khắc
bình thường

NHỮNG GÌ XẢY RA TRONG NHỮNG KHOẢNH KHẮC BÌNH THƯỜNG QUYẾT ĐỊNH TƯƠNG LAI
CỦA BẠN.
Chúng ta được dạy để tập trung vào những quyết định lớn, thay vì
những khoảnh khắc mà chúng ta thậm chí không nhận ra mình đang đưa ra
lựa chọn. Tuy nhiên, những khoảnh khắc bình thường này thường quan
trọng đối với thành công của chúng ta hơn là những quyết định lớn. Điều
này có thể khó đánh giá cao.
Chúng tôi nghĩ rằng nếu chúng tôi làm đúng những điều lớn lao, mọi thứ
sẽ rơi vào vị trí một cách kỳ diệu. Nếu chúng ta chọn kết hôn với đúng
người, tất cả sẽ ổn thôi. Nếu chúng ta chọn đúng nghề nghiệp, chúng ta sẽ
hạnh phúc. Nếu chúng ta chọn đúng khoản đầu tư, chúng ta sẽ giàu có. Sự
khôn ngoan này, tốt nhất, đúng một phần. Bạn có thể kết hôn với người
tuyệt vời nhất trên thế giới, nhưng nếu bạn coi họ là điều hiển nhiên, nó sẽ
kết thúc. Bạn có thể chọn nghề nghiệp tốt nhất, nhưng nếu bạn không làm
việc hết mình, bạn sẽ không có cơ hội. Bạn có thể tìm thấy khoản đầu tư
hoàn hảo, chỉ để nhìn vào tài khoản tiết kiệm của bạn và không có gì để đầu
tư. Ngay cả khi chúng ta đưa ra những quyết định lớn đúng hướng, chúng ta
cũng không được đảm bảo sẽ có được kết quả mong muốn.
Chúng tôi không nghĩ về những khoảnh khắc bình thường là quyết định.
Không ai vỗ vai chúng tôi khi chúng tôi phản ứng với một bình luận của
đồng nghiệp để nói với chúng tôi rằng chúng tôi sắp đổ xăng hoặc nước vào
ngọn lửa này. Tất nhiên, nếu chúng tôi biết chúng tôi sắp làm cho tình hình
tồi tệ hơn, chúng tôi sẽ không. Không ai cố gắng giành chiến thắng trong
khoảnh khắc với chi phí của thập kỷ, nhưng đó thường là cách nó diễn ra.
Những kẻ thù của suy nghĩ rõ ràng - những phần nguyên thủy hơn trong
bản chất của chúng ta - khiến chúng ta khó nhìn thấy những gì đang xảy ra
và thay vào đó chỉ làm cho cuộc sống của chúng ta trở nên khó khăn hơn.
Khi chúng ta phản ứng bằng cảm xúc với một đồng nghiệp trong một cuộc
họp, chúng ta
phải sửa đổi. Khi chúng ta đưa ra quyết định chứng minh rằng chúng ta
đúng thay vì đạt được kết quả tốt nhất có thể, chúng ta chỉ kết thúc với một
mớ hỗn độn để dọn dẹp sau đó. Nếu chúng ta bắt đầu cãi nhau với đối tác
của mình vào thứ Sáu, toàn bộ cuối tuần có thể bị mất. Không có gì ngạc
nhiên khi chúng ta có ít năng lượng hơn, căng thẳng hơn và cảm thấy bận
rộn mọi lúc.
Trong hầu hết các khoảnh khắc bình thường, tình huống nghĩ cho chúng
ta. Chúng tôi không nhận ra điều đó vào thời điểm đó bởi vì những khoảnh
khắc này dường như không đáng kể. Tuy nhiên, khi ngày biến thành tuần và
tuần thành tháng, sự tích lũy của những khoảnh khắc này làm cho việc hoàn
thành mục tiêu của chúng ta dễ dàng hơn hoặc khó khăn hơn.
Mỗi khoảnh khắc đặt bạn vào một vị trí tốt hơn hoặc tồi tệ hơn để xử lý
tương lai. Đó là định vị cuối cùng làm cho cuộc sống dễ dàng hơn hoặc khó
khăn hơn. Khi cái tôi của chúng ta chiếm lĩnh và chúng ta cho ai đó thấy
chúng ta là ông chủ, chúng ta làm cho tương lai khó khăn hơn. Khi chúng ta
hung hăng thụ động với một đồng nghiệp tại nơi làm việc, mối quan hệ của
chúng ta trở nên tồi tệ hơn. Và trong khi những khoảnh khắc này dường như
không quan trọng lắm vào thời điểm đó, chúng kết hợp với vị trí hiện tại
của chúng ta. Và vị trí của chúng tôi quyết định tương lai của chúng tôi.
Một vị trí tốt cho phép bạn suy nghĩ rõ ràng thay vì bị hoàn cảnh ép
buộc vào một quyết định. Một lý do khiến những người giỏi nhất trên thế
giới luôn đưa ra quyết định đúng đắn là họ hiếm khi thấy mình bị ép buộc
vào một quyết định bởi hoàn cảnh.
Bạn không cần phải thông minh hơn những người khác để vượt trội hơn
họ nếu bạn có thể vượt qua họ. Bất cứ ai cũng trông giống như một thiên tài
khi họ ở một vị trí tốt, và ngay cả người thông minh nhất cũng trông giống
như một thằng ngốc khi họ ở trong một vị trí xấu.
Sự trợ giúp lớn nhất cho sự phán đoán là bắt đầu từ một vị trí tốt. Công
ty có tiền mặt trên bảng cân đối kế toán và nợ thấp không có gì ngoài các
lựa chọn tốt để lựa chọn. Khi thời điểm tồi tệ đến, và họ luôn luôn như vậy,
các lựa chọn của họ đi từ tốt đến tuyệt vời. Mặt khác, một công ty không có
tiền mặt và nợ cao không có gì ngoài những lựa chọn tồi để lựa chọn. Mọi
thứ nhanh chóng đi từ xấu đến tồi tệ hơn. Và ví dụ này cũng dễ dàng vượt
ra ngoài phòng họp.
Thời gian là bạn của một người có vị trí thích hợp và là kẻ thù của một
người có vị trí kém. Khi bạn ở vị trí tốt, có
Nhiều con đường dẫn đến chiến thắng. Nếu bạn có vị trí kém, có thể chỉ có
một. Bạn có thể nghĩ về điều này một chút giống như chơi Tetris. Khi bạn
chơi tốt, bạn có nhiều lựa chọn về nơi để đặt quân cờ tiếp theo. Khi bạn
chơi kém, bạn chỉ cần mảnh ghép phù hợp.
Điều mà nhiều người bỏ lỡ là những khoảnh khắc bình thường xác định
vị trí của bạn và vị trí của bạn quyết định các lựa chọn của bạn. Suy nghĩ rõ
ràng là chìa khóa để định vị đúng đắn, đó là điều cho phép bạn làm chủ
hoàn cảnh của mình thay vì bị chúng làm chủ.
Không quan trọng bạn thấy mình ở vị trí nào ngay bây giờ. Điều quan
trọng là liệu bạn có cải thiện vị trí của mình ngày hôm nay hay không.
Mỗi khoảnh khắc bình thường là một cơ hội để làm cho tương lai dễ
dàng hơn hoặc khó khăn hơn. Tất cả phụ thuộc vào việc bạn có suy nghĩ rõ
ràng hay không.
 PHẦN 1

KẺ THÙ CỦA SUY NGHĨ RÕ RÀNG

Đừng bao giờ quên rằng vô thức của bạn thông minh hơn
bạn, nhanh hơn bạn và mạnh hơn bạn. Nó thậm chí có thể
kiểm soát bạn. Bạn sẽ không bao giờ biết tất cả những bí
mật của nó.

—CORDELIA FINE, A MIND OF ITS OWN: How Your Brain

Distorts and Deceives

Điều đầu tiên tôi nghe thấy là tiếng la hét. Nói chung, đây không phải là những gì bạn mong đợi
được nghe khi tiếp cận văn phòng của CEO. Vị CEO này thì khác.
Tôi bước vào văn phòng của ông, đặt chiếc cặp lên bàn, và trực tiếp ngồi xuống
đối diện với anh. Anh ấy không thừa nhận sự hiện diện của tôi. Trong khi nhiều tháng làm
việc cho anh ấy đã khiến tôi mong đợi nhiều như vậy, nó vẫn còn đáng lo ngại.
Tôi là cánh tay phải được chỉ định của anh ấy, và hầu như không có gì và không ai đến
được với anh ấy mà không thông qua tôi trước. Đó là những gì làm cho cuộc gọi này trở nên
thú vị. Nó không có trong lịch của anh ấy.
Bất kể anh ta đang nói chuyện với ai, cuộc trò chuyện đã khiến anh ta đỏ mặt vì giận dữ.
Tôi đã học được cách khó khăn để không ngắt lời anh ấy trong những khoảnh khắc như thế
này bằng một cú huých để hít thở. Nếu tôi làm vậy, cơn thịnh nộ của anh ta sẽ nhanh chóng
hướng về phía tôi.
Khi anh cúp máy, mắt anh chạm vào mắt tôi. Tôi biết tôi có một tích tắc để nói điều gì đó,
hoặc anh ấy sẽ bắt đầu la hét với tôi vì phải nhận cuộc gọi đột xuất này.
"Rốt cuộc là chuyện gì?" Tôi hỏi.
"Họ cần phải được đặt vào vị trí của họ," ông nói.
Tôi không biết ai đã ở đầu bên kia điện thoại, nhưng sự tức giận của anh ấy khiến tôi tin
rằng đó là một người không quen thuộc với anh ấy. Những người làm việc cho CEO này biết
rằng sẽ dễ dàng hơn nếu không nói với anh ta bất cứ điều gì có thể làm anh ta buồn. Điều này
bao gồm tin xấu, những ý tưởng xung đột với niềm tin của anh ta, và tất nhiên là một cú
huých để dừng lại khi anh ta làm cho tình hình tồi tệ hơn.
Đó sẽ là một trong những cuộc gọi cuối cùng ông nhận được trong văn phòng của mình.
Khoảnh khắc bình thường này đã thay đổi mọi thứ.
 Hóa ra, người ở đầu bên kia của cuộc gọi điện thoại đó đang tuyệt vọng cố gắng báo cáo
một vấn đề với hậu quả nghiêm trọng cho tổ chức. Khi mối quan tâm của họ gặp phải sự
phẫn nộ vào ngày hôm đó, họ quyết định đưa mối quan tâm của mình lên hội đồng quản trị.
Không lâu sau đó, CEO bị sa thải.
Trong khi một phần trong tôi muốn nói với bạn rằng đó là trực tiếp vì hành vi của anh ấy,
cả hai chúng tôi đều biết điều đó sẽ không đúng. Anh ta đã bị sa thải vì không hành động dựa
trên chính thông tin mà người ở đầu bên kia điện thoại đang cố gắng nói với anh ta, bởi vì cái
tôi của anh ta sẽ không cho phép điều đó. Nếu anh ta đã suy nghĩ rõ ràng, anh ta có thể vẫn
còn công việc của mình.[*]*

⦁
 CHƯƠNG 1.1

Suy nghĩ tồi tệ - hay không suy nghĩ

gì cả?

TÍNH HỢP LÝ SẼ BỊ LÃNG PHÍ NẾU BẠN KHÔNG BIẾT KHI NÀO NÊN SỬ DỤNG NÓ.
Khi bạn hỏi mọi người về việc cải thiện tư duy, họ thường chỉ ra nhiều
công cụ được thiết kế để giúp mọi người suy nghĩ hợp lý hơn. Các hiệu
sách đầy những cuốn sách cho rằng vấn đề là khả năng suy luận của chúng
ta. Họ liệt kê các bước chúng ta nên thực hiện và các công cụ chúng ta nên
sử dụng để thực hiện phán đoán tốt hơn. Nếu bạn biết bạn nên suy nghĩ,
những điều này có thể hữu ích.
Những gì tôi đã học được từ việc xem những người thực sự hành động
là, giống như CEO tức giận, họ thường không biết hoàn cảnh đang nghĩ cho
họ. Như thể chúng ta mong đợi tiếng nói bên trong trong đầu mình nói,
"DỪNG LẠI! ĐÂY LÀ THỜI ĐIỂM BẠN CẦN PHẢI SUY NGHĨ!"
Và bởi vì chúng ta không biết chúng ta nên suy nghĩ, chúng ta nhường
quyền kiểm soát cho các xung động của chúng ta.
Trong khoảng cách giữa kích thích và phản ứng, một trong hai điều có
thể xảy ra. Bạn có thể tạm dừng một cách có ý thức và áp dụng lý do cho
tình huống. Hoặc bạn có thể nhường quyền kiểm soát và thực hiện một
hành vi mặc định.
Vấn đề là, hành vi mặc định của chúng ta thường làm cho mọi
thứ tồi tệ hơn. Khi ai đó coi thường chúng ta, chúng ta đả kích
bằng những lời tức giận.
Khi ai đó cắt đứt chúng ta, chúng ta giả định ác ý về phía họ.
Khi mọi thứ diễn ra chậm hơn chúng ta muốn, chúng ta trở nên thất
vọng và thiếu kiên nhẫn.
 Khi ai đó hung hăng thụ động, chúng ta lấy mồi và leo thang.
Trong những khoảnh khắc phản ứng này, chúng ta không nhận ra rằng
bộ não của chúng ta đã bị chiếm đoạt bởi sinh học của chúng ta và kết quả
sẽ đi ngược lại những gì chúng ta tìm kiếm. Chúng tôi không nhận ra rằng
việc tích trữ thông tin để đạt được lợi thế đang làm tổn thương đội bóng.
Chúng tôi không nhận ra rằng chúng tôi đang tuân theo ý tưởng của nhóm
khi chúng tôi nên suy nghĩ cho chính mình. Chúng ta không nhận ra cảm
xúc của mình đang khiến chúng ta phản ứng theo những cách tạo ra vấn đề
ở hạ lưu.
Vì vậy, bước đầu tiên của chúng tôi trong việc cải thiện kết quả của
chúng tôi là rèn luyện bản thân để xác định những khoảnh khắc khi phán
xét được yêu cầu ngay từ đầu và tạm dừng để tạo không gian để suy nghĩ rõ
ràng. Việc đào tạo này mất rất nhiều thời gian và công sức, bởi vì nó liên
quan đến việc đối trọng với các mặc định sinh học cứng rắn của chúng ta đã
phát triển qua nhiều thế kỷ. Nhưng làm chủ những khoảnh khắc bình
thường làm cho tương lai dễ dàng hơn hoặc khó khăn hơn không chỉ có thể,
đó là thành phần quan trọng để thành công và đạt được mục tiêu dài hạn của
bạn.

Chi phí cao của việc mất kiểm soát

Phản ứng mà không lý luận làm cho mọi tình huống tồi tệ hơn.
Hãy xem xét một kịch bản phổ biến mà tôi đã thấy vô số lần. Một đồng
nghiệp xem nhẹ một dự án mà bạn đang dẫn dắt trong một cuộc họp. Theo
bản năng, bạn đáp trả bằng một bình luận làm suy yếu họ hoặc công việc
của họ. Bạn đã không đưa ra một lựa chọn có ý thức để trả lời, bạn chỉ làm.
Trước khi bạn thậm chí biết những gì đang xảy ra, thiệt hại đã được thực
hiện. Không chỉ mối quan hệ bị ảnh hưởng mà cuộc gặp gỡ đi ngang.
Quá nhiều năng lượng sau đó được tiêu thụ để đưa bạn trở lại nơi bạn đã
ở. Mối quan hệ cần phải được sửa chữa. Cuộc họp trật bánh cần được lên
lịch lại. Bạn có thể cần nói chuyện với những người khác trong cuộc họp để
làm sạch không khí. Và ngay cả sau tất cả những điều này, bạn vẫn có thể
tồi tệ hơn trước đây. Mỗi nhân chứng và mọi người họ nói chuyện về những
gì đã xảy ra đều nhận được một tín hiệu vô thức làm xói mòn niềm tin của
họ vào bạn. Xây dựng lại niềm tin đó cần nhiều tháng hành vi nhất quán.
Tất cả thời gian và năng lượng bạn dành để sửa chữa các lỗi không bắt
buộc của mình đều phải trả giá bằng việc hướng tới kết quả bạn muốn. Có
một rất lớn
Lợi thế trong việc có nhiều năng lượng hơn thay vì hướng tới việc đạt được
mục tiêu của bạn thay vì sửa chữa các vấn đề của bạn. Người học cách suy
nghĩ rõ ràng cuối cùng áp dụng nhiều nỗ lực tổng thể của họ đối với kết quả
họ muốn hơn người không muốn.
Tuy nhiên, bạn có rất ít hy vọng suy nghĩ rõ ràng nếu bạn không thể
quản lý các mặc định của mình.

Bản năng sinh học

Không có gì mạnh hơn bản năng sinh học. Họ kiểm soát chúng ta thường
xuyên mà chúng ta thậm chí không biết. Không đi đến thỏa thuận với họ chỉ
khiến bạn dễ bị ảnh hưởng bởi họ hơn.
Nếu bạn gặp khó khăn trong việc hiểu lý do tại sao đôi khi bạn phản ứng
với các tình huống theo cách tồi tệ nhất có thể, vấn đề không phải là tâm trí
của bạn. Tâm trí của bạn đang làm chính xác những gì sinh học lập trình nó
làm: hành động nhanh chóng và hiệu quả để đối phó với các mối đe dọa, mà
không lãng phí thời gian quý báu để suy nghĩ.
Nếu ai đó đột nhập vào nhà bạn, theo bản năng bạn đứng giữa họ và con
bạn. Nếu ai đó tiếp cận bạn với vẻ mặt đe dọa, bạn sẽ căng thẳng. Nếu bạn
cảm thấy công việc của mình có nguy cơ, bạn có thể vô thức bắt đầu tích
trữ thông tin. Bộ não động vật của bạn tin rằng bạn không thể bị sa thải nếu
bạn là người duy nhất biết cách thực hiện công việc của mình. Sinh học,
không phải lý trí của bạn, bảo bạn phải làm gì.
Khi phản ứng thiếu suy nghĩ của chúng ta làm cho tình huống tồi tệ hơn,
giọng nói nhỏ đó trong đầu chúng ta bắt đầu đánh chúng ta: "Bạn đang nghĩ
gì vậy, đồ ngốc?" Sự thật của vấn đề là, bạn đã không suy nghĩ. Bạn đã
phản ứng, giống hệt như con vật bạn là. Tâm trí của bạn không chịu trách
nhiệm. Sinh học của bạn là.
Xu hướng sinh học của chúng ta được gắn chặt trong chúng ta. [*] Những xu
hướng đó thường phục vụ tốt cho tổ tiên thời tiền sử của chúng ta, nhưng

chúng có xu hướng cản trở chúng ta ngày nay. Những hành vi vượt thời
gian này đã được mô tả và thảo luận bởi các nhà triết học và nhà khoa học
từ Aristotle và Stoics đến Daniel Kahneman và Jonathan Haidt.[1]
Ví dụ, giống như tất cả các loài động vật, chúng ta tự nhiên có xu
hướng bảo vệ lãnh thổ của mình.[2] Chúng ta có thể không bảo vệ một
mảnh địa hình trên châu Phi
Savanna, nhưng lãnh thổ không chỉ là thể chất, nó còn là tâm lý. Bản sắc
của chúng tôi cũng là một phần lãnh thổ của chúng tôi. Khi ai đó chỉ trích
công việc, địa vị hoặc cách chúng ta nhìn nhận bản thân, chúng ta đóng cửa
hoặc tự bảo vệ mình theo bản năng. Khi ai đó thách thức niềm tin của
chúng ta, chúng ta ngừng lắng nghe và tiếp tục tấn công. Không có suy
nghĩ, chỉ là bản năng thuần túy của động vật.
Chúng ta có dây một cách tự nhiên để tổ chức thế giới thành một hệ
thống phân cấp. Chúng tôi làm điều này để giúp hiểu thế giới, duy trì niềm
tin của chúng tôi và nói chung cảm thấy tốt hơn. Nhưng khi ai đó xâm phạm
vị trí của chúng ta trên thế giới và sự hiểu biết của chúng ta về cách thức
hoạt động của nó, chúng ta phản ứng mà không cần suy nghĩ. Khi ai đó cắt
ngang bạn trên đường cao tốc và cơn thịnh nộ trên đường bắt đầu, đó là tâm
trí vô thức của bạn nói, "Bạn là ai mà cắt đứt tôi?" Bạn đang phản ứng với
một mối đe dọa đối với cảm giác phân cấp vốn có của bạn. Trên đường, tất
cả chúng ta đều bình đẳng. Tất cả chúng ta đều phải chơi theo cùng một quy
tắc. Cắt đứt ai đó vi phạm các quy tắc đó và ngụ ý địa vị cao hơn. [*] Hoặc
cân nhắc khi bạn cảm thấy thất vọng với con cái và kết thúc cuộc tranh cãi
bằng "Bởi vì tôi đã nói như vậy." (Hoặc tương đương với văn phòng: "Bởi
vì tôi là ông chủ.") Trong những khoảnh khắc này, bạn đã ngừng suy nghĩ
và thoái lui về xu hướng sinh học của mình là tái khẳng định hệ thống phân
cấp.
Chúng tôi đang tự bảo tồn. Hầu hết chúng ta sẽ không bao giờ cố tình
đẩy người khác xuống để đến nơi chúng ta muốn. [*] Từ khóa ở đây là "cố
ý", bởi vì ý định liên quan đến suy nghĩ. Khi chúng ta bị kích hoạt và không
suy nghĩ, mong muốn bảo vệ bản thân của chúng ta trước tiên sẽ chiếm lấy.
Khi việc sa thải xuất hiện tại một công ty, nếu không, những người tử tế sẽ
nhanh chóng ném nhau dưới gầm xe buýt để giữ việc làm. Chắc chắn, họ sẽ
không có ý thức muốn làm tổn thương đồng nghiệp của mình, nhưng nếu
điều đó liên quan đến "họ so với tôi", họ sẽ đảm bảo họ đứng đầu. Đó là
sinh học.
Bản năng sinh học của chúng ta cung cấp một phản ứng tự động mà
không cần xử lý có ý thức. Rốt cuộc, đó là những gì họ đang làm!
Xử lý có ý thức cần cả thời gian và năng lượng. Sự tiến hóa ủng hộ các
phím tắt phản ứng kích thích vì chúng có lợi cho nhóm: chúng tăng cường
thể lực nhóm, sự sống còn của nhóm và sinh sản. Khi con người tiếp tục
phát triển theo nhóm, hệ thống phân cấp phát triển, tạo ra trật tự từ sự hỗn
loạn và cho tất cả chúng ta một vị trí. Lãnh thổ là cách chúng tôi cố gắng
tránh chiến đấu
Những người khác - bạn tránh xa lãnh thổ của tôi, tôi sẽ tránh xa lãnh thổ
của bạn. Và tự bảo tồn có nghĩa là chúng ta chọn sự sống còn hơn các quy
tắc, chuẩn mực hoặc phong tục.
Vấn đề xảy ra khi bạn phóng to từ tổng hợp đến cá nhân, từ thời đại tiến
hóa đến thời điểm quyết định hiện tại. Trong thế giới ngày nay, sự sống còn
cơ bản không còn là câu hỏi nữa. Chính những khuynh hướng đã từng phục
vụ chúng ta bây giờ thường hoạt động như một cái neo giữ chúng ta tại chỗ,
làm suy yếu vị trí của chúng ta và làm cho mọi thứ trở nên khó khăn hơn
mức cần thiết.

Biết mặc định của bạn

Trong khi có nhiều bản năng như vậy, bốn bản năng nổi bật đối với tôi là
nổi bật nhất, đặc biệt nhất và nguy hiểm nhất. Những hành vi này đại diện
cho một cái gì đó tương tự như cài đặt mặc định hoặc cài đặt gốc của bộ não
của chúng ta.[3] Chúng là các chương trình hành vi được ghi vào DNA của
chúng ta bằng chọn lọc tự nhiên mà bộ não của chúng ta sẽ tự động thực
hiện khi được kích hoạt trừ khi chúng ta dừng lại và dành thời gian để suy
nghĩ. Chúng có nhiều tên, nhưng với mục đích của cuốn sách này, hãy gọi
chúng là mặc định cảm xúc, mặc định bản ngã, mặc định xã hội và mặc
định quán tính.
Đây là cách mỗi cơ bản hoạt động:

1. Cảm xúc mặc định: chúng ta có xu hướng phản ứng với cảm xúc hơn
là lý do và sự thật.
2. Mặc định bản ngã: chúng ta có xu hướng phản ứng với bất cứ điều gì
đe dọa ý thức về giá trị bản thân hoặc vị trí của chúng ta trong một hệ
thống phân cấp nhóm.
3. Mặc định xã hội: chúng ta có xu hướng tuân theo các chuẩn mực của
nhóm xã hội lớn hơn của chúng ta.
4. Quán tính mặc định: chúng ta đang hình thành thói quen và tìm kiếm
sự thoải mái. Chúng ta có xu hướng chống lại sự thay đổi và thích
những ý tưởng, quy trình và môi trường quen thuộc.

Không có cạnh cứng giữa các giá trị mặc định; Họ thường chảy máu vào
nhau. Mỗi người một mình là đủ để gây ra lỗi không bắt buộc, nhưng khi họ
hành động cùng nhau, mọi thứ nhanh chóng đi từ xấu đến tồi tệ hơn.
 Những người nắm vững mặc định của họ sẽ nhận được kết quả tốt nhất
trong thế giới thực. Không phải là họ không có tính khí nóng nảy hay cái
tôi, họ chỉ biết cách kiểm soát cả hai hơn là bị kiểm soát bởi họ. Với khả
năng suy nghĩ rõ ràng trong những khoảnh khắc bình thường ngày hôm nay,
họ luôn đặt mình vào một vị trí tốt cho ngày mai.
Trong phần sau, tôi sẽ đưa ra một cái nhìn tổng quan về cách những mặc
định này biểu hiện trong hành vi của con người và cách nhận ra khi chúng
hoạt động trong cuộc sống của chính bạn. Không chỉ các hành động trong
quá khứ của bạn sẽ có ý nghĩa hơn sau khi tính đến các mặc định, mà bạn
cũng sẽ học cách xác định khi nào người khác cũng phản ứng với chúng.
 CHƯƠNG 1.2

Mặc định cảm xúc

BỐ GIÀ LÀ MỘT TRONG NHỮNG BỘ PHIM YÊU THÍCH CỦA TÔI, MỘT PHẦN VÌ NHIỀU BỘ PHIM
Bài học kinh doanh nó chứa. Vito Corleone, người đứng đầu gia đình tội
phạm Corleone, là một bậc thầy về sự kiên nhẫn và kỷ luật. Với sự mặc
định của mình trong tầm kiểm soát, anh ta không bao giờ phản ứng mà
không có lý do, và khi anh ta phản ứng, nó có hiệu quả tàn nhẫn.
Con trai lớn của Vito, Santino, hay còn gọi là Sonny, rõ ràng là người
thừa kế của Vito. Tuy nhiên, không giống như cha mình, Sonny là người
báo thù, bốc đồng và nóng tính. Anh ta dễ dàng nổi cơn thịnh nộ, phản ứng
trước và lý luận sau. Những lỗi không bắt buộc của anh ấy đảm bảo anh ấy
liên tục chơi cuộc sống ở chế độ khó.
Mặc định cảm xúc kiểm soát Sonny, và anh ấy không nhận ra điều đó.
Trong một lần, anh ta đánh đập anh rể của mình, Carlo Rizzi, ở nơi công
cộng, một hành động sẽ gây ra hậu quả không lường trước được trong
tương lai. Trong một dịp khác, một gia đình đối thủ tiếp cận Vito về việc
hợp tác để bán ma túy. Vito từ chối. Nhưng Sonny, nhanh chóng phản ứng
mà không cần suy nghĩ, nhảy vào và làm suy yếu vị trí của cha mình. Sau
cuộc họp, Vito cho con trai một bài học: "Đừng bao giờ nói với bất cứ ai
bên ngoài gia đình những gì con đang nghĩ lại". Nhưng bài học đến quá
muộn; Thiệt hại đã được thực hiện. Đại lý quyết định rằng nếu Vito có thể
được đưa ra, Sonny sẽ thực hiện thỏa thuận. Sự bừa bãi của Sonny dẫn đến
một vụ ám sát vào cuộc sống của Vito, khiến cha anh bị thương nặng.
Trong khi Vito đang ở trong bệnh viện, Sonny trở thành quyền chủ gia
đình. Đúng với bản tính bốc đồng của mình, anh ta bắt đầu một cuộc chiến
toàn diện với các gia đình khác. Trong khi đó, Carlo Rizzi tiếp tục phẫn nộ
với Sonny vì đã đánh anh ta trước mặt phi hành đoàn của anh ta, và âm mưu
với một gia đình đối thủ để giết anh ta. Mồi Carlo
Sonny phản ứng mà không có lý do, dẫn đến vụ ám sát tàn bạo của Sonny
trên Jones Beach Causeway.
Tính khí nóng nảy của Sonny cuối cùng đã dẫn đến sự sụp đổ của anh ta,
như nó đã xảy ra với nhiều người. Khi chúng ta trả lời mà không có lý do,
chúng ta có nhiều khả năng mắc sai lầm dường như rõ ràng trong nhận thức
muộn màng. Trên thực tế, khi chúng ta phản ứng theo cảm xúc, chúng ta
thường không nhận ra rằng chúng ta đang ở một vị trí đòi hỏi phải suy nghĩ.
Khi bạn bị chiếm hữu bởi thời điểm này, tất cả các công cụ lý luận trên thế
giới sẽ không giúp bạn.

Từ cảm xúc đến hành động

Có một chút Sonny trong mỗi chúng ta. Bạn trải qua sự tức giận, sợ hãi
hoặc một số cảm xúc khác và cảm thấy bắt buộc phải hành động ngay lập
tức. Nhưng trong những khoảnh khắc này, hành động bạn bị thúc đẩy hiếm
khi phục vụ bạn.
Tức giận với đối thủ ngăn cản bạn làm những gì có lợi nhất cho riêng
bạn. Nỗi sợ mất cơ hội thúc đẩy bạn cắt ngắn suy nghĩ và hành động bốc
đồng. Sự phẫn nộ trước một lời chỉ trích khiến bạn đả kích để phòng thủ, xa
lánh các đồng minh tiềm năng. Danh sách vẫn tiếp tục.
Cảm xúc có thể nhân tất cả sự tiến bộ của bạn lên không. Không quan
trọng bạn đã suy nghĩ hoặc làm việc gì đó bao nhiêu, tất cả đều có thể được
hoàn tác ngay lập tức. Không ai được miễn dịch. Chẳng hạn, vận động viên
Olympic Matthew Emmons là một thần đồng, người đã thống trị lĩnh vực
bắn súng trường cạnh tranh. Anh ấy đã sẵn sàng để giành huy chương vàng
Olympic thứ hai của mình khi mặc định cảm xúc hoạt động nghịch ngợm.
Emmons đã ở vòng chung kết. Hắn nhắm. Anh ta nổ súng. Bullseye. Vấn đề
duy nhất: anh ta bắn nhầm mục tiêu! Nếu đó là điều đúng đắn, anh ấy sẽ
giành được vàng. Thay vào đó, anh ta được trao 0 điểm và trượt xuống vị trí
thứ tám.
Sau đó, Emmons nói rằng anh ta thường nhìn qua ống ngắm súng trường
ở con số phía trên mục tiêu để đảm bảo đó là số chính xác trước khi hạ khẩu
súng trường xuống mắt bò. Trong trường hợp này, anh đã bỏ qua bước đầu
tiên quan trọng đó.
"Trong cảnh quay đó," anh nói, "Tôi chỉ lo lắng về việc bình tĩnh lại...
nên tôi thậm chí còn không nhìn vào con số". [1] Vì vậy, anh ấy đã ghi một
điểm cho
Thay vào đó, cảm xúc mặc định.
Mặc dù trận thua Olympic của Emmons là hoành tráng, nhưng nó nhạt
nhòa so với bi kịch diễn ra trong cuộc đời của một đồng nghiệp cũ của tôi.
Hãy gọi anh ấy là Steve. Tôi nhận thấy rằng Steve dường như luôn đóng
cửa bất cứ khi nào chính trị xuất hiện trong bữa tối làm việc. Một ngày nọ,
khi rời khỏi nhóm, tôi hỏi anh ấy tại sao.
Anh ấy kể cho tôi nghe một câu chuyện mà tôi không bao giờ quên.
Một đêm nọ, bố mẹ Steve đến ăn tối. Khi họ bắt đầu nói về chính trị và
thuế, cuộc trò chuyện trở nên nóng bỏng. Cảm xúc của Steve nhanh chóng
chiếm lĩnh, và anh bắt đầu nói những điều có lẽ anh không có ý đó. Những
điều không thể không nói. Những điều chúng ta có thể nói khi chúng ta
phản ứng và không suy nghĩ.
Đó là cuộc trò chuyện cuối cùng anh với bố mẹ. Trên đường về nhà,
chiếc xe của họ đã bị một tài xế say rượu đâm trực diện. Cả hai đều không
hồi phục. Đêm đó vẫn ám ảnh Steve cho đến tận bây giờ. Đó là một ký ức
sẽ không biến mất, về một khoảnh khắc bình thường mà anh sẽ mãi mãi hối
hận.
Cảm xúc có thể biến ngay cả những người giỏi nhất trong chúng ta
thành những kẻ ngốc, khiến chúng ta tránh xa suy nghĩ rõ ràng. Tuy nhiên,
họ thường có sự giúp đỡ. Sau đó, chúng ta sẽ thấy một số lỗ hổng sinh học
sẵn có khiến chúng ta tiếp xúc nhiều hơn với ảnh hưởng của cảm xúc: thiếu
ngủ, đói, mệt mỏi, cảm xúc, mất tập trung, căng thẳng do cảm giác vội vã
và ở trong một môi trường xa lạ. Nếu bạn thấy mình trong bất kỳ điều kiện
nào trong số này, hãy cảnh giác! Mặc định cảm xúc có khả năng đang chạy
chương trình. Chúng tôi cũng sẽ khám phá các biện pháp bảo vệ có thể bảo
vệ bạn trong những tình huống như vậy.
 CHƯƠNG 1.3

Mặc định bản

ngã

QUAY TRỞ LẠI VỚI BỐ GIÀ, CARLO RIZZI LÀ MỘT VÍ DỤ KHÁC

Mặc định trong công việc: Bản ngã.
Carlo trở thành một thành viên của gia đình Corleone khi anh kết hôn
với con gái của Vito, Connie. Là một người ngoài cuộc, anh ta chiếm một vị
trí tương đối thấp trong hệ thống phân cấp xã hội. Đầy tự hào và cái tôi, anh
ngày càng thất vọng vì vai trò bên lề của mình trong công việc kinh doanh
của gia đình. Sự thất vọng này khiến anh ta thực hiện một số hành động
không thể tha thứ.
Đó chỉ là những gì đôi khi xảy ra trong cuộc sống; Mặc định bản ngã
nhắc nhở chúng ta thúc đẩy và bảo vệ hình ảnh bản thân bằng mọi giá.
Trong trường hợp của Carlo, việc được nhắc nhở về địa vị thấp của anh
ta trong gia đình kết hợp với mong muốn bảo vệ hình ảnh bản thân ("Tôi có
thể làm nhiều hơn công việc tôi đang làm, nhưng họ sẽ không cho tôi nhiều
hơn") và khiến anh ta thực hiện sự phản bội cuối cùng. Carlo không bao giờ
có ý định xé nát gia đình Corleone từ bên trong. Anh ấy chỉ muốn một vai
diễn phù hợp với cách anh ấy nhìn nhận bản thân. Sự phẫn nộ hàng ngày
khi bị đối xử như ít hơn đã tạo ra một phản ứng dây chuyền mà anh ta
không bao giờ có ý định.

Xuất hiện thành công so với thành công

Không phải tất cả sự tự tin đều được tạo ra như nhau. Đôi khi, nó đến từ
một hồ sơ theo dõi áp dụng kiến thức sâu sắc thành công, và những lần khác
nó đến từ sự nông cạn của việc đọc một bài báo. Thật ngạc nhiên khi bản
ngã thường xuyên biến kiến thức không kiếm được thành sự tự tin liều lĩnh.
 Một chút kiến thức có thể là một điều nguy hiểm, vì một trong những
đứa con của tôi đã học được một cách khó khăn. Không muốn viết bài tập
về nhà bằng tiếng Pháp, điều này sẽ mất rất nhiều thời gian và công sức,
anh nhận ra mình có thể viết nó ra bằng tiếng Anh và đưa nó qua một dịch
giả trực tuyến. Khi tôi hỏi anh ấy làm thế nào anh ấy hoàn thành nhanh như
vậy, anh ấy nói với tôi rằng nó dễ dàng và để nó ở đó. Tất nhiên, giáo viên
tiếng Pháp của anh ấy đã nhận ra những gì anh ấy đã làm và cho anh ấy
điểm 0.
Bản ngã của chúng ta cám dỗ chúng ta nghĩ rằng chúng ta nhiều hơn
chúng ta. Nếu không được kiểm soát, nó có thể biến sự tự tin thành sự tự tin
thái quá hoặc thậm chí là kiêu ngạo. Chúng ta có được một chút kiến thức
trên internet và đột nhiên chúng ta đầy kiêu ngạo. Mọi thứ có vẻ dễ dàng.
Kết quả là, chúng tôi chấp nhận rủi ro mà chúng tôi có thể không hiểu
chúng tôi đang thực hiện. Tuy nhiên, chúng ta phải chống lại loại tự tin
không kiếm được này, nếu chúng ta muốn có được kết quả mà chúng ta
mong muốn.
Gần đây, sau một cuộc nói chuyện mà tôi tham dự về dân số vô gia cư
ngày càng tăng, người ngồi cạnh tôi đã nhận xét về việc giải quyết vấn đề
sâu sắc và phức tạp này sẽ dễ dàng như thế nào. Anh ta say sưa với một
chút tự tin không kiếm được, dựa trên sự hiểu biết nông cạn, vì vậy vấn đề
có vẻ đơn giản đối với anh ta. Tuy nhiên, những người có năng lực dựa trên
kiến thức khó kiếm được không nghĩ rằng vấn đề là đơn giản chút nào. Họ
đã nhận thức đầy đủ về thực tế của tình hình.
Kiến thức không kiếm được vội vã chúng ta phán xét. "Tôi có cái này,"
chúng ta nghĩ. Chúng tôi tự thuyết phục bản thân rằng các sự kiện có cơ hội
thấp là những sự kiện không có cơ hội và chỉ nghĩ đến kết quả trong trường
hợp tốt nhất. Chúng ta cảm thấy miễn nhiễm với xui xẻo - với những điều
tồi tệ xảy ra với người khác, bởi vì cảm giác tự tin mới tìm thấy (và sai lầm)
của chúng ta.[1]
Sự tự tin không làm cho kết quả xấu ít có khả năng xảy ra hơn hoặc kết
quả tốt hơn, nó chỉ khiến chúng ta mù quáng trước rủi ro. Bản ngã cũng
khiến chúng ta quan tâm nhiều hơn đến việc duy trì hoặc cải thiện vị trí
nhận thức của mình trong hệ thống phân cấp xã hội hơn là mở rộng kiến
thức hoặc kỹ năng của chúng ta.
Một lý do khiến mọi người cảm thấy khó trao quyền cho người khác
trong công việc là để họ phụ thuộc vào chúng ta cho mọi quyết định khiến
chúng ta cảm thấy quan trọng và không thể thiếu. Có họ phụ thuộc vào
chúng ta làm cho chúng ta cảm thấy không chỉ cần thiết mà còn mạnh mẽ.
Càng nhiều người phụ thuộc vào chúng ta, chúng ta càng cảm thấy mạnh
mẽ hơn. Tuy nhiên, vị trí này thường tự đánh bại bản thân. Từ từ và sau đó
tất cả tại
Một khi chúng ta trở thành tù nhân của hoàn cảnh mà chúng ta đã tạo ra;
ngày càng cần nhiều nỗ lực hơn để ở cùng một chỗ, và chúng ta tiếp cận
trần nhà của vũ lực.[*] Nó chỉ là vấn đề thời gian cho đến khi mọi thứ đổ vỡ.
Người muốn được coi là vĩ đại cho thế giới thấy cách thao túng họ.
Chúng ta có xu hướng ít quan tâm đến sự vĩ đại thực sự hơn là toát lên vẻ
ngoài của sự vĩ đại. Khi ai đó bước vào cách chúng ta nhìn nhận bản thân
(hoặc cách chúng ta muốn được nhìn thấy), bản ngã nhảy vào hành động và
chúng ta thường phản ứng mà không cần lý luận. Carlo Rizzi là một ví dụ
hư cấu, nhưng có rất nhiều ví dụ có thật.
Chẳng hạn, vào tháng 9/1780, tướng Mỹ Benedict Arnold đã bí mật gặp
một điệp viên Anh. Để đổi lấy 20.000 bảng Anh và một bộ chỉ huy quân sự
Anh, Arnold đã đồng ý trao cho người Anh quyền kiểm soát pháo đài tại
West Point, lúc đó nằm dưới sự chỉ huy của ông.
Lực lượng hùng mạnh nào có thể khiến ai đó phản bội đất nước của
mình? Lý do của Arnold cũng giống như lý do của Carlo Rizzi: sự phẫn nộ
từ lâu về vị thế xã hội của mình.
Arnold là một sĩ quan quân đội tài năng, nhưng nói chung ông không
được yêu thích. Ông có khuynh hướng ghen tị và thường xuyên phàn nàn về
việc Quốc hội đề bạt các sĩ quan trẻ hơn, kém năng lực hơn trước ông. Anh
ta nhanh chóng phản ứng với sự coi thường xã hội, cả thực tế và tưởng
tượng. Và xu hướng chứng minh sự vượt trội của mình bằng cách làm nhục
những người mà anh ta không đồng ý đã tạo ra một đội quân kẻ thù vô hình.
Tuy nhiên, ông đã xoay sở để có được sự tin tưởng của tổng tư lệnh Lục
quân Lục địa, George Washington, người đã bổ nhiệm Arnold thống đốc
quân sự của Philadelphia. Trong khoảng thời gian này, Arnold tìm kiếm bàn
tay của Peggy Shippen, con gái của một gia đình giàu có ở Philadelphia.
Shippens là những người có cảm tình trung thành chỉ quan tâm đến việc
kết nối với những người giàu có tương tự. Tuy nhiên, Arnold không giàu
có. Người cha nghiện rượu của anh đã phung phí tài sản của gia đình khi
Arnold còn là một cậu bé. Arnold đã cố gắng thiết lập lại vị trí của gia đình
trong xã hội kể từ đó.
Arnold sống xa hoa, tổ chức những bữa tiệc xa hoa, với hy vọng nhận
được sự tôn trọng của giới thượng lưu giàu có ở Philadelphia. Ông hứa
Shippens rằng anh ta sẽ ban cho Peggy một khoản tiền lớn trước đám cưới
của họ làm bằng chứng về khả năng tài chính của anh ta, và thế chấp lớn để
mua một biệt thự. Khi Arnold và Peggy cuối cùng đã kết hôn, Arnold đã nợ
nần chồng chất. Anh ta và Peggy thậm chí không thể chiếm biệt thự đó vì
anh ta cần thuê nó để trả tiền thế chấp.
Lối sống của Arnold đã thu hút sự chú ý của nhiều kẻ thù của ông, bao
gồm cả chủ tịch vô đạo đức của Hội đồng điều hành tối cao Pennsylvania,
Joseph Reed. Reed đã xây dựng một vụ án mỏng manh chống lại Arnold,
dường như, nhằm mục đích làm ô nhục người đàn ông công khai hơn bất cứ
điều gì khác. Tuy nhiên, hóa ra Arnold đã sử dụng vị trí thống đốc quân sự
của mình để mang lại lợi ích tài chính cho bản thân. Cuối cùng, trường hợp
của anh ta đã được đưa ra trước một tòa án quân sự. Tướng Washington chỉ
khiển trách Arnold một cách nhẹ nhàng, nhưng Arnold cảm thấy rằng
Washington đã phản bội mình.
Một thời gian ngắn sau, anh ta sẽ tiếp tục phản bội đất nước của mình.
Lòng kiêu hãnh của Arnold đã bị tổn thương. Anh ấy muốn cho người
khác thấy giá trị và tầm quan trọng của mình. Anh ấy muốn người khác
nhìn anh ấy theo cách anh ấy nhìn thấy chính mình. Khi họ không làm vậy,
anh ta ngừng thực hiện phán đoán, và cuối cùng đi vào lịch sử vì tất cả
những lý do sai lầm.
Ai đã không thấy mình trong một tình huống tương tự? Ai đó gần gũi
với bạn không đánh giá cao bạn theo cách bạn muốn được đánh giá cao. Có
lẽ họ không thấy bạn sâu sắc như thế nào. Hoặc có thể họ không thấy bạn
làm được bao nhiêu cho họ. Tuyệt vọng để thỏa mãn cái tôi, dù là cá nhân
hay nghề nghiệp, bạn ngừng suy nghĩ và làm những điều bạn sẽ không làm,
như tiếp cận đối thủ cạnh tranh hoặc tán tỉnh ai đó tại một bữa tiệc. Một ví
dụ tôi đã thấy quá nhiều lần ở nơi làm việc là khi bạn ngừng đặt 100%
những gì bạn có khả năng vì bạn cảm thấy bị đánh giá thấp. [*] Bản ngã nắm
lấy vô thức của bạn, ném các mục tiêu dài hạn của bạn ra ngoài cửa sổ và
đặt bạn trên con đường dẫn đến sự hủy diệt.
Nếu Arnold không bị tiêu hao bởi cái tôi - thay vào đó anh ta phản ứng ít
hơn và lý luận nhiều hơn - anh ta có thể thấy rằng các mục tiêu chính trị dài
hạn của anh ta và hạnh phúc của gia đình anh ta đòi hỏi một lối sống khiêm
tốn hơn.
Cảm thấy đúng hơn là đúng

Ước muốn của chúng ta để cảm thấy đúng chế ngự ước muốn của chúng ta
để được đúng.
Mặc định bản ngã thúc giục chúng ta cảm thấy đúng với cái giá phải trả
là đúng. Rất ít điều cảm thấy tốt hơn là đúng, đến nỗi chúng ta sẽ vô thức
sắp xếp lại thế giới thành các hệ thống phân cấp tùy ý để duy trì niềm tin và
cảm thấy tốt hơn về bản thân. Ký ức đầu tiên của tôi về việc làm như vậy
bắt nguồn từ những ngày tôi làm việc trong một cửa hàng tạp hóa ở tuổi
mười sáu.
Một khách hàng cụ thể sẽ luôn đối xử tệ với nhân viên. Anh ta sẽ lái
chiếc xe ưa thích của mình, đậu nó bất hợp pháp bên ngoài và chạy vào để
lấy thứ gì đó. Khi có một câu thoại, anh ta sẽ bình luận một cách thô lỗ và
cao giọng bảo mọi người nhanh lên. Chúng tôi gọi ông ấy là ông Rolex.
Một ngày nọ khi anh ấy đang xếp hàng chờ tôi, anh ấy nói với tôi
"nhanh lên vì chiếc Rolex này không tự trả tiền."
Tôi sẽ để lại câu trả lời của mình nhưng hãy nói rằng nó khiến tôi mất
việc.
Tuy nhiên, nó đáng giá vì trải nghiệm khiến tôi nhận ra rằng một số
người tổ chức hệ thống phân cấp vô thức của họ bằng tiền bạc và địa vị. Đó
là những cách mà ông Rolex đã có để giữ điểm số để luôn đứng đầu.
Tôi nhớ đêm đó tôi đi bộ về nhà và nghĩ rằng mặc dù tôi có thể không có
việc làm, nhưng ít nhất tôi không giống anh ấy. Và ngay lúc đó tôi sắp xếp
lại thế giới theo cách mà tôi, học sinh trung học mới thất nghiệp không có
xe hơi hay đồng hồ đeo tay xa hoa, đứng đầu. Tôi đã vô thức tổ chức thế
giới theo cách mà tôi có thể ở trên anh ấy và cảm thấy tốt hơn về bản thân.
Cả hai chúng tôi trở lại với mặc định bản ngã ngày hôm đó.
Hầu hết mọi người trải qua cuộc sống cho rằng họ đúng. . . Và rằng
những người không nhìn mọi thứ theo cách của họ là sai. [2] Chúng ta nhầm
lẫn cách chúng ta muốn thế giới với nó thực sự như thế nào. Chủ đề không
quan trọng: chúng ta đúng về chính trị, người khác, ký ức của chúng ta; bạn
đặt tên cho nó. Chúng ta nhầm lẫn cách chúng ta muốn thế giới hoạt động
với cách nó hoạt động.
Tất nhiên, chúng ta không thể đúng về mọi thứ mọi lúc. Mọi người đều
mắc lỗi hoặc nhớ sai một số điều. Nhưng chúng ta vẫn muốn cảm thấy
đúng mọi lúc, và lý tưởng nhất là nhờ người khác củng cố cảm giác đó.
Do đó, chúng ta truyền quá nhiều năng lượng để chứng minh cho người
khác - hoặc chính chúng ta - rằng chúng ta đúng. Khi điều này xảy ra,
chúng ta ít quan tâm đến kết quả và quan tâm nhiều hơn đến việc bảo vệ cái
tôi của mình.
Sau đó tôi sẽ thảo luận thêm về cách chống lại mặc định bản ngã. Hiện
tại, hãy ghi nhớ làm thế nào để nhận ra nó khi nó ngẩng đầu. Nếu bạn thấy
mình tiêu tốn năng lượng to lớn vào cách bạn được nhìn thấy, nếu bạn
thường cảm thấy niềm tự hào của mình bị tổn thương, nếu bạn thấy mình
đọc một hoặc hai bài báo về một chủ đề và nghĩ rằng bạn là một chuyên gia,
nếu bạn luôn cố gắng chứng minh bạn đúng và gặp khó khăn trong việc
thừa nhận sai lầm, nếu bạn gặp khó khăn khi nói "Tôi không biết, Hoặc nếu
bạn thường xuyên ghen tị với người khác hoặc cảm thấy như thể bạn không
bao giờ được công nhận xứng đáng - hãy cảnh giác! Cái tôi của bạn chịu
trách nhiệm.
 CHƯƠNG 1.4

Mặc định xã hội

Nơi tất cả mọi người đều nghĩ giống nhau, không ai nghĩ nhiều.
—WALTER LIPPMANN, Các cổ phần của ngoại giao

NHIỀU NĂM TRƯỚC, TÔI ĐÃ CHỨNG KIẾN MỘT CUỘC NÓI CHUYỆN ĐẶC BIỆT XẤU XÍ VÀ
NGHIỆT NGÃ TẠI MỘT HỘI NGHỊ.
Khi nó kết thúc, những người khác bắt đầu vỗ tay. Tôi do dự nhưng vẫn
ngập ngừng tham gia cùng họ. Nó sẽ cảm thấy khó xử nếu không.[*]
Mặc định xã hội truyền cảm hứng cho sự phù hợp. Nó dỗ dành chúng ta
phù hợp với một ý tưởng hoặc hành vi đơn giản chỉ vì những người khác
làm. Nó thể hiện những gì thuật ngữ "áp lực xã hội" đề cập đến: muốn
thuộc về đám đông, sợ trở thành người ngoài, sợ bị khinh miệt, sợ làm
người khác thất vọng.
Mong muốn của chúng tôi để phù hợp với nhóm xuất phát từ lịch sử của
chúng tôi. Lợi ích nhóm được phục vụ tốt từ mức độ phù hợp cao. Nhưng
lợi ích cá nhân của chúng tôi cũng vậy. Sống sót bên trong bộ lạc rất khó
khăn nhưng sinh tồn bên ngoài bộ lạc là không thể. Bởi vì chúng tôi cần
nhóm, lợi ích cá nhân của chúng tôi trở thành thứ yếu so với lợi ích nhóm.
Mặc dù thế giới chúng ta đang sống ngày nay rất khác với thế giới chúng ta
tiến hóa, chúng ta vẫn tìm đến người khác để tìm tín hiệu về cách cư xử.
Phần thưởng xã hội cho việc đi với đám đông được cảm nhận từ lâu
trước khi đạt được lợi ích của việc chống lại nó. Một thước đo của một
người là mức độ mà họ sẽ làm điều đúng đắn khi nó đi ngược lại niềm tin
phổ biến. Tuy nhiên, thật dễ dàng để đánh giá quá cao sự sẵn sàng của
chúng ta để tách ra khỏi đám đông, và đánh giá thấp bản năng sinh học của
chúng ta để hòa nhập.
 Mặc định xã hội khuyến khích chúng ta thuê ngoài suy nghĩ, niềm tin và
kết quả của mình cho người khác. Khi mọi người khác đang làm điều gì đó,
thật dễ dàng để hợp lý hóa việc làm đó. Không cần phải nổi bật, chịu trách
nhiệm về kết quả hoặc suy nghĩ cho chính mình. Chỉ cần đặt bộ não của bạn
vào chế độ lái tự động và chợp mắt.
Mặc định xã hội truyền cảm hứng cho tín hiệu đức hạnh - khiến người
khác chấp nhận hoặc khen ngợi niềm tin được tuyên bố của bạn. Đặc biệt là
khi không có chi phí cho các tín hiệu như vậy.
Giáo sư Robert George của Đại học Princeton đã viết, "Đôi khi tôi hỏi
sinh viên quan điểm của họ về chế độ nô lệ sẽ như thế nào nếu họ là người
da trắng và sống ở miền Nam trước khi bãi bỏ. Đoán xem? Tất cả họ đều là
những người theo chủ nghĩa bãi nô! Tất cả họ sẽ dũng cảm lên tiếng chống
lại chế độ nô lệ, và làm việc không mệt mỏi chống lại nó."[1]
Không, họ sẽ không có. Họ có thể muốn gửi tín hiệu đó ngay bây giờ
khi an toàn để làm như vậy, nhưng hồi đó họ có thể sẽ cư xử giống như hầu
hết mọi người khác đã làm vào thời điểm đó.[2]

Lemmings hiếm khi làm nên lịch sử

Mặc định xã hội khiến chúng ta sợ bị hắt hủi, chế giễu và bị đối xử như một
thằng ngốc. Trong tâm trí của hầu hết mọi người, nỗi sợ mất vốn xã hội này
lớn hơn bất kỳ mặt trái tiềm năng nào của việc đi chệch khỏi chuẩn mực xã
hội và khiến họ chấp nhận nó.[3]
Nỗi sợ hãi ngăn cản chúng ta chấp nhận rủi ro và đạt được tiềm năng của
mình.
Không ai lớn lên nói rằng tôi muốn làm điều tương tự như mọi người
khác đang làm. Tuy nhiên, có một sự thoải mái khi bao quanh bạn với
những người đồng ý với bạn, hoặc những người đang làm điều tương tự bạn
đang làm. Vì vậy, trong khi đôi khi có sự khôn ngoan nhúng trong đám
đông, nhầm lẫn sự thoải mái của tập thể với bằng chứng cho thấy những gì
bạn đang làm sẽ dẫn đến kết quả tốt hơn là lời nói dối lớn của mặc định xã
hội.
Cách duy nhất để vượt trội hơn nếu bạn đang làm công việc không phân
biệt là làm việc chăm chỉ hơn những người khác. Hãy tưởng tượng một
nhóm thợ đào mương làm việc với bàn tay của họ. Một sự thay đổi nhỏ về
lượng đất di chuyển mỗi giờ là
hầu như không thể nhận ra. Công việc của bạn không thể phân biệt được
với công việc của người bên cạnh bạn. Cách duy nhất để di chuyển nhiều
bụi bẩn hơn là đào lâu hơn. Trong mô hình này, người đào mương nghỉ một
tuần để thử nghiệm và phát minh ra xẻng có vẻ điên rồ. Họ không chỉ trông
giống như một kẻ ngốc vì chấp nhận rủi ro, mà sản lượng tích lũy của họ
còn bị tụt lại phía sau mỗi ngày họ không đào. Chỉ khi xẻng xuất hiện,
những người khác mới thấy lợi thế của nó. Thành công đòi hỏi sự vô liêm
sỉ. Thất bại cũng vậy.
Làm điều gì đó khác biệt có nghĩa là bạn có thể hoạt động kém hiệu quả,
nhưng điều đó cũng có nghĩa là bạn có thể thay đổi hoàn toàn trò chơi.
Nếu bạn làm những gì người khác làm, bạn sẽ nhận được kết quả tương
tự như những người khác nhận được. [*]Các phương pháp hay nhất không
phải lúc nào cũng tốt nhất. Theo định nghĩa, chúng ở mức trung bình.
Nếu bạn không biết đủ về những gì bạn đang làm để đưa ra quyết định
của riêng mình, có lẽ bạn nên làm những gì mọi người đang làm. Tuy
nhiên, nếu bạn muốn có kết quả tốt hơn mức trung bình, bạn sẽ phải suy
nghĩ rõ ràng. Và suy nghĩ rõ ràng là suy nghĩ độc lập. Đôi khi bạn phải
thoát khỏi mặc định xã hội và làm điều gì đó khác với những người xung
quanh. Cảnh báo công bằng: nó sẽ trở nên không thoải mái.
Mong muốn hòa nhập của chúng ta thường chế ngự mong muốn của
chúng ta về một kết quả tốt hơn.
Thay vì thử một cái gì đó mới, chúng ta nói với bản thân một cái gì đó mới.
Đi chệch khỏi thực tiễn đã được thiết lập có thể gây đau đớn. Ai muốn
thử một cái gì đó khác biệt mà có thể không hoạt động? Chúng ta có thể sẽ
mất đi sự tôn trọng của mọi người, tình bạn của họ và thậm chí cả công việc
của chúng ta nếu chúng ta đi chệch quá xa khỏi hiện trạng mà không tạo ra
kết quả đúng. Đây là lý do tại sao chúng ta hiếm khi thử các cách tiếp cận
mới, và khi chúng ta làm, chúng ta thường tiến hành với rất nhiều lo lắng
đến nỗi thất bại nhỏ nhất sẽ đưa chúng ta trở lại tấm chăn an toàn của sự
tuân thủ.
Thật dễ dàng để thoải mái trong thực tế là người khác đồng ý với chúng
ta. Tuy nhiên, như nhà đầu tư huyền thoại Warren Buffett đã chỉ ra: "Thực
tế là người khác đồng ý hoặc không đồng ý với bạn khiến bạn không đúng
cũng không sai. Bạn sẽ đúng nếu sự thật và lý luận của bạn là chính xác."
Những người thực hiện các thực tiễn đã được thiết lập nói rằng họ muốn
những ý tưởng mới, nhưng họ chỉ không muốn những ý tưởng xấu. Và bởi
vì họ rất muốn tránh
Những cái xấu, họ không bao giờ đi chệch đủ để tìm những cái tốt mới.
Mặc dù chúng ta cần sự khác biệt so với chuẩn mực để đạt được tiến bộ,
nhưng không phải tất cả sự phân kỳ đều có lợi. Để thành công, nó không đủ
để làm một cái gì đó khác biệt; Bạn cũng cần phải đúng. Để làm điều gì đó
khác biệt, bạn cần phải suy nghĩ khác biệt. Và điều đó có nghĩa là bạn sẽ
nổi bật.[*]
Lou Brock có thể đã nói tốt nhất khi anh ấy nói, "Hãy cho tôi thấy một
anh chàng sợ trông xấu, và tôi sẽ cho bạn thấy một chàng trai mà bạn có thể
đánh bại mọi lúc." Nói cách khác, một người bị mặc định xã hội chiếm hữu
rất dễ bị đánh bại.
Warren Buffett cũng nhấn mạnh tương tự những ảnh hưởng của vỡ nợ
xã hội trong bức thư năm 1984 gửi các cổ đông của Berkshire Hathaway:

Hầu hết các nhà quản lý có rất ít động lực để đưa ra quyết định thông
minh nhưng có cơ hội trông giống như một thằng ngốc. Tỷ lệ lãi / lỗ
cá nhân của họ quá rõ ràng: nếu một quyết định độc đáo hoạt động
tốt, họ sẽ nhận được một cái vỗ nhẹ vào lưng và, nếu nó hoạt động
kém, họ sẽ nhận được một phiếu hồng. (Thất bại theo quy ước là con
đường phải đi; với tư cách là một nhóm, vượn cáo có thể có một hình
ảnh thối rữa, nhưng không có cá nhân lemming nào từng nhận được
báo chí xấu.)[4]

Lemmings có thể thực hiện những thay đổi nhỏ, chắc chắn, nhưng không
phải là những thay đổi họ cần để tạo ra một tác động vượt trội. Trong khi họ
sẽ nói về cách họ đang làm những điều tuyệt vời để thay đổi tiến trình của
các sự kiện, khi bạn đào sâu bên dưới bề mặt, mọi thứ vẫn giống như trước
đây. Điều thực sự thay đổi là tiếp thị.
Thay đổi chỉ xảy ra khi bạn sẵn sàng suy nghĩ độc lập, khi bạn làm
những gì không ai khác đang làm và có nguy cơ trông giống như một kẻ
ngốc vì điều đó. Một khi bạn nhận ra bạn đã làm những gì người khác đang
làm - và chỉ vì họ đã làm điều đó - đã đến lúc thử một cái gì đó mới.
Sau đó, tôi sẽ thảo luận thêm về cách mặc định xã hội hoạt động và cách
chống lại nó. Hiện tại, hãy ghi nhớ những điều sau: nếu bạn thấy mình đang
nỗ lực để hòa nhập với đám đông, nếu bạn thường xuyên sợ làm người khác
thất vọng, nếu bạn sợ trở thành người ngoài cuộc hoặc nếu
Mối đe dọa khinh miệt lấp đầy bạn với sự sợ hãi, sau đó hãy cẩn thận! Mặc
định xã hội là phụ trách.
 CHƯƠNG 1.5

Mặc định quán tính

Kẻ thù lớn của bất kỳ nỗ lực nào để thay đổi thói quen của đàn ông
là quán tính. Nền văn minh bị giới hạn bởi quán tính.
- EDWARD L. BERNAYS, Tuyên truyền

VÀO GIỮA NHỮNG NĂM 2000, TÔI ĐÃ ĐẦU TƯ MỘT PHẦN ĐÁNG KỂ GIÁ TRỊ TÀI SẢN
RÒNG CỦA MÌNH VÀO MỘT
chuỗi nhà hàng nhỏ. Một nhà đầu tư lớn đã mua cổ phần kiểm soát trong
công ty và xoay sở để xoay chuyển hoạt động, nhưng những thay đổi đó
vẫn chưa được phản ánh trong giá cổ phiếu của công ty. Giám đốc điều
hành đã nói và làm tất cả những điều đúng đắn. Đó là một cơ hội hấp dẫn,
vì vậy tôi đã dốc toàn lực.
Tuy nhiên, trong những năm sau đó, thái độ của CEO đã thay đổi.
Những gì bắt đầu như một quan hệ đối tác công bằng đã biến thành một chế
độ độc tài. Giống như một nồi nước sôi, sự thay đổi diễn ra chậm chạp và
khó nhận thấy cho đến khi, đột nhiên, nó sôi lên.
Tôi đã thực hiện nhiều khoản đầu tư và tin tưởng vào tương lai của nó,
vì vậy tôi đã do dự khi thoát khỏi vị thế quá nhanh — nhưng cuối cùng sự
thật trở nên quá sức và tôi phải bán. Sau một chút thành công, vỡ nợ bản
ngã đã nắm quyền kiểm soát CEO. Đột nhiên tất cả các đối tác không hoàn
toàn bình đẳng, một người tốt hơn những người còn lại.[*]
Thay đổi suy nghĩ của tôi mất một thời gian. Mỗi vi phạm của CEO đều
nhỏ và dễ giải thích. Chỉ sau khi tôi bước ra khỏi tình huống và bắt đầu xem
xét nó với một số quan điểm, tôi mới nhận ra hành vi đó đã đi xa đến mức
nào. Tôi đã may mắn thoát ra được trước khi mọi người trở nên rõ ràng - tôi
đã suýt mất rất nhiều tiền.[*]
 Mặc định quán tính thúc đẩy chúng ta duy trì hiện trạng. Bắt đầu một cái
gì đó là khó khăn nhưng cũng là ngăn chặn một cái gì đó. [1] Chúng ta
chống lại sự thay đổi ngay cả khi thay đổi là tốt nhất.
Từ quán tính trong tiếng Latinh có nghĩa đen là "trơ": nghĩa là lười
biếng hoặc nhàn rỗi. Trong vật lý, "quán tính" đề cập đến một vật thể chống
lại sự thay đổi trạng thái chuyển động của nó. Do đó, một cách phổ biến để
phát biểu định luật chuyển động đầu tiên của Newton - định luật quán tính -
là: "Một vật thể đang chuyển động có xu hướng chuyển động, và một vật
thể đứng yên có xu hướng đứng yên."
Các đối tượng không bao giờ thay đổi nếu chúng bị bỏ lại một mình. Họ
không bắt đầu tự di chuyển, họ cũng không ngừng di chuyển cho đến khi có
điều gì đó ngăn cản họ.[*] Định luật vật lý này cũng có thể được áp dụng
cho hành vi của con người và bản năng của chúng ta để chống lại sự thay
đổi thậm chí có lợi. Nhà vật lý Leonard Mlodinow tóm tắt nó theo cách này:
"Một khi tâm trí của chúng ta được đặt theo một hướng, chúng có xu hướng
tiếp tục theo hướng đó trừ khi bị tác động bởi một lực lượng bên ngoài nào
đó."[2] Quán tính nhận thức này là lý do tại sao thay đổi suy nghĩ của chúng
ta là khó khăn.
Quán tính giữ chúng ta trong những công việc chúng ta ghét và trong
các mối quan hệ không làm cho chúng ta hạnh phúc, bởi vì trong cả hai
trường hợp, chúng ta biết những gì mong đợi và thật thoải mái khi những
kỳ vọng của chúng ta được đáp ứng một cách đáng tin cậy.
Một lý do khiến chúng ta chống lại sự thay đổi là việc giữ mọi thứ theo
cách của chúng hầu như không đòi hỏi nỗ lực. Điều này giúp giải thích tại
sao chúng ta trở nên tự mãn. Phải mất rất nhiều nỗ lực để xây dựng động
lực nhưng ít hơn nhiều để duy trì nó. Một khi điều gì đó trở nên "đủ tốt",
chúng ta có thể ngừng nỗ lực và vẫn nhận được kết quả tốt. Mặc định quán
tính thúc đẩy mong muốn của chúng ta ở trong vùng thoải mái của chúng ta,
dựa vào các kỹ thuật hoặc tiêu chuẩn cũ ngay cả khi chúng không còn tối
ưu.
Một lý do khác khiến chúng ta có xu hướng chống lại sự thay đổi là làm
điều gì đó khác biệt có thể dẫn đến kết quả tồi tệ hơn. Có một sự bất đối
xứng để thay đổi - chúng ta ghi nhớ kết quả tiêu cực hơn là kết quả tích cực.
Kết quả tồi tệ hơn làm cho chúng ta nổi bật vì những lý do sai lầm. Tại sao
phải mạo hiểm trông giống như một thằng ngốc khi bạn có thể duy trì mức
trung bình? Chúng tôi thà ở mức trung bình hơn là mạo hiểm khả năng hạ
cánh ở đâu đó dưới mức trung bình.
Quán tính thể hiện rõ trong nhiều thói quen hàng ngày của chúng ta,
chẳng hạn như khi chúng ta gắn bó với cùng một thương hiệu cửa hàng tạp
hóa ngay cả khi một thương hiệu mới, cao cấp xuất hiện trên
chợ. Sự miễn cưỡng này để thử các sản phẩm mới thường là do sự không
chắc chắn và nỗ lực liên quan đến việc đánh giá chúng. Để chống lại điều
này, các công ty thường cung cấp các mẫu miễn phí cho khách hàng, đây là
cách ít rủi ro để họ thử một sản phẩm mới và đánh giá chất lượng của nó mà
không sợ thất vọng.
Chúng ta thích nghĩ rằng chúng ta cởi mở và sẵn sàng thay đổi niềm tin
của mình khi sự thật thay đổi, nhưng lịch sử đã cho thấy điều ngược lại. Khi
ô tô lần đầu tiên được giới thiệu, nhiều nhà phê bình đã bác bỏ nó như một
mốt đơn thuần, cho rằng ngựa và xe ngựa là một phương tiện giao thông
đáng tin cậy hơn. Tương tự, khi máy bay lần đầu tiên được phát minh, mọi
người đã hoài nghi về tính thực tế và an toàn của nó. Đài phát thanh, truyền
hình và internet đều phải đối mặt với sự hoài nghi ban đầu tương tự, nhưng
bất chấp điều này, mỗi phát minh này đều có tác động sâu sắc đến cách
chúng ta sống ngày nay.
"Vùng trung bình" là một nơi nguy hiểm khi nói đến quán tính. Đó là
điểm mà mọi thứ đang hoạt động đủ tốt để chúng tôi không cảm thấy cần
phải thực hiện bất kỳ thay đổi nào. Chúng tôi hy vọng mọi thứ sẽ được cải
thiện một cách kỳ diệu. Tất nhiên, họ hiếm khi làm. Ví dụ, ở trong một mối
quan hệ quá tốt để rời đi và quá tệ để ở lại là một ví dụ hoàn hảo về vùng
trung bình. Nếu mọi thứ tồi tệ hơn nhiều, chúng tôi sẽ hành động, nhưng vì
chúng không khủng khiếp, chúng tôi ở lại và hy vọng mọi thứ sẽ tốt hơn.

Nhân đôi khi bạn sai

Như câu nói nổi tiếng thường được gán sai cho Charles Darwin, "Nó không
phải là loài mạnh nhất trong số các loài sống sót, cũng không phải là loài
thông minh nhất sống sót. Đó là thứ dễ thích nghi nhất với sự thay đổi". [3]
Mặc dù đó là một trích dẫn sai, nhưng nó không vô dụng chỉ vì nó không
phải là Darwin.
Khi hoàn cảnh thay đổi, chúng ta cần phải thích nghi. Nhưng quán tính
đóng cửa tâm trí và bóp nghẹt động lực để thay đổi cách chúng ta làm việc.
Nó làm cho việc tưởng tượng các phương pháp thay thế trở nên khó khăn
hơn và không khuyến khích thử nghiệm và điều chỉnh khóa học.
Ví dụ, các tuyên bố công khai có thể tạo ra quán tính. Đưa một cái gì đó
vào hồ sơ thiết lập kỳ vọng cùng với áp lực xã hội để đáp ứng những điều
đó
Mong đợi. Khi thông tin mới thách thức một trong những tuyên bố của
chúng ta, chúng ta có thể loại bỏ nó theo bản năng và nhấn mạnh thông tin
cũ hỗ trợ nó. Chúng tôi muốn nhất quán với những gì chúng tôi đã nói.
Thay đổi suy nghĩ của chúng ta ngày càng trở nên khó khăn. Chúng ta
chứng kiến, ví dụ, mọi người dán nhãn một chính trị gia là "flip-flopper"
thay vì "thông minh" khi họ thay đổi vị trí của họ để đáp ứng với sự thật, và
nỗi sợ hãi của chúng ta về những tác động xã hội của việc thay đổi suy nghĩ
của chúng ta tiếp tục phát triển.
Quán tính cũng ngăn cản chúng ta làm những việc khó khăn. Chúng ta
càng tránh những điều khó khăn mà chúng ta biết chúng ta nên làm, nó càng
trở nên khó khăn hơn để làm. Tránh xung đột là thoải mái và dễ dàng. Tuy
nhiên, chúng ta càng tránh xung đột lâu thì càng cần thiết phải tiếp tục tránh
nó. Những gì bắt đầu như tránh một cuộc trò chuyện nhỏ nhưng khó khăn
nhanh chóng phát triển thành tránh một cuộc trò chuyện lớn và dường như
không thể. Sức nặng của những gì chúng ta tránh cuối cùng ảnh hưởng đến
mối quan hệ của chúng ta.
Các nhóm tạo ra quán tính của riêng họ. Họ có xu hướng coi trọng sự
nhất quán hơn hiệu quả và thưởng cho mọi người vì đã duy trì hiện trạng.
Quán tính làm cho việc đi chệch khỏi định mức nhóm trở nên khó khăn.
Mối đe dọa nổi bật theo cách tiêu cực quá thường xuyên khiến mọi người
xếp hàng. Kết quả là, động lực nhóm cuối cùng ủng hộ những người không
đi chệch khỏi mặc định.
Quán tính nhóm chịu trách nhiệm một phần cho lý do tại sao một người
bạn của tôi, và tôi nghi ngờ một loạt những người khác, đã kết hôn ngay từ
đầu. Theo anh ấy, trong nhận thức muộn màng, "Tất cả các dấu hiệu đều ở
đó cho thấy nó có thể không thành công, nhưng có vẻ như rất nhiều để bắt
đầu lại với một người mới, và mọi người xung quanh chúng tôi đã đính hôn,
vì vậy đó là những gì chúng tôi đã làm."
Ảnh hưởng của quán tính không chỉ gây rắc rối trong công việc và các
mối quan hệ của chúng ta, nó cũng có thể có hại cho sức khỏe của chúng ta.
Năm 1910, chuyên gia hàng đầu của Mỹ về độc chất công nghiệp, Alice
Hamilton, được bổ nhiệm làm người đứng đầu một cuộc khảo sát về bệnh
công nghiệp ở bang Illinois. Trong vài năm tiếp theo, cô đã cung cấp bằng
chứng dứt khoát về sự nguy hiểm của việc tiếp xúc với chì tại nơi làm việc
và khói thải nhiễm chì từ ô tô. Nhưng bất chấp bằng chứng, General Motors
và các nhà sản xuất ô tô khác vẫn tiếp tục sản xuất xe chạy bằng nhiên liệu
chì. Mãi đến những năm 1980, Mỹ mới cuối cùng
nhiên liệu pha chì bị cấm. Thậm chí ngày nay, chì vẫn tiếp tục được sử dụng
cho các ứng dụng khác, mặc dù có sẵn các tùy chọn không độc hại với mức
giá tương tự.[4]
Quán tính khiến chúng ta làm những việc không mang lại cho chúng ta
những gì chúng ta muốn. Nó hoạt động trong tiềm thức của chúng ta phần
lớn không bị phát hiện cho đến khi tác động của nó quá khó để chống lại.
Sau đó, tôi sẽ thảo luận thêm về mặc định quán tính tại nơi làm việc và cách
chống lại nó. Hiện tại, hãy ghi nhớ những điều sau: nếu bạn thấy mình cắn
lưỡi trong các tình huống nhóm, nếu bạn thấy bản thân hoặc nhóm của bạn
chống lại sự thay đổi hoặc tiếp tục làm điều gì đó theo một cách đơn giản
chỉ vì đó là cách bạn luôn làm trong quá khứ - hãy cảnh giác! Mặc định
quán tính có khả năng xảy ra tại nơi làm việc.
 CHƯƠNG 1.6

Mặc định là rõ
ràng

Một người đàn ông có thể làm như anh ta muốn, nhưng không phải là ý chí như
anh ta muốn.
—ARTHUR SCHOPENHAUER

LOẠI BỎ CÁC GIÁ TRỊ MẶC ĐỊNH CỦA

MẶC DÙ CHÚNG TÔI KHÔNG THỂ
MÌNH, NHƯNG CHÚNG TÔI CÓ THỂ LẬP TRÌNH LẠI CHÚNG . NẾU
CHÚNG TÔI
Muốn cải thiện hành vi của mình, hoàn thành nhiều mục tiêu hơn và trải
nghiệm niềm vui và ý nghĩa lớn hơn trong cuộc sống, chúng ta cần học cách
quản lý các mặc định của mình.
Tin tốt là những khuynh hướng sinh học tương tự khiến chúng ta phản
ứng mà không cần lý luận có thể được lập trình lại thành lực lượng tốt.
Hãy nghĩ về các kiểu suy nghĩ, cảm xúc và hành động mặc định của bạn
như các thuật toán mà bạn đã được lập trình để chạy một cách vô thức để
đáp ứng với đầu vào từ người khác hoặc môi trường. Chúng tôi không nghĩ
về việc di chuyển đầu gối của chúng tôi khi bác sĩ đánh nó bằng búa phản
xạ. Nó chỉ di chuyển. Điều tương tự cũng xảy ra với suy nghĩ và hành động
của bạn. Chúng tôi nhận được một số loại đầu vào từ thế giới và sau đó thực
hiện một thuật toán xử lý đầu vào đó và tự động tạo ra đầu ra.
Nhiều thuật toán bạn đang chạy đã được lập trình cho bạn bởi sự tiến
hóa, văn hóa, nghi lễ, cha mẹ và cộng đồng của bạn. Một số thuật toán này
giúp đưa bạn đến gần hơn với những gì bạn muốn; những người khác di
chuyển bạn ra xa hơn.
Bạn vô thức áp dụng thói quen của những người bạn dành thời gian
cùng, và những người đó khiến bạn dễ dàng hơn hoặc khó đạt được tiến bộ
hơn
hướng tới những gì bạn muốn đạt được. Bạn càng dành nhiều thời gian với
mọi người, bạn càng có nhiều khả năng bắt đầu suy nghĩ và hành động như
họ.
Cuối cùng, hầu hết mọi người đều thua trận với ý chí; Đó chỉ là vấn đề
thời gian. Hãy xem xét cha mẹ tôi. Không ai trong số họ hút thuốc khi gia
nhập lực lượng vũ trang, nhưng không mất nhiều thời gian để họ đi theo sự
dẫn dắt của đồng nghiệp hút thuốc. Lúc đầu, họ chống cự, nhưng khi ngày
biến thành tuần, sự nghiền ngẫm của việc liên tục nói không đã làm họ mệt
mỏi. Nhiều thập kỷ sau, việc bỏ thuốc lá gần như không thể vì mọi người
xung quanh đều hút thuốc. Chính lực lượng đã khuyến khích họ bắt đầu bây
giờ đang ngăn cản họ dừng lại. Họ chỉ có thể từ bỏ thói quen của mình khi
họ thay đổi môi trường. Họ phải tìm những người bạn mới có hành vi mặc
định là hành vi mong muốn của họ.
Đó chỉ là cách nó diễn ra đôi khi khi chúng ta hình thành hoặc phá vỡ
thói quen. Những gì có thể trông giống như kỷ luật thường liên quan đến
một môi trường được tạo ra cẩn thận để khuyến khích một số hành vi nhất
định. Và những gì có thể trông giống như những lựa chọn tồi tệ thường chỉ
là một người cố gắng hết sức để sử dụng sức mạnh ý chí và va chạm với
mặc định của họ. Những người có mặc định tốt nhất thường là những người
có môi trường tốt nhất. Đôi khi đó là một phần của một chiến lược có chủ ý,
và đôi khi nó chỉ là may mắn. Dù bằng cách nào, sẽ dễ dàng hơn để sắp xếp
bản thân với hành vi đúng đắn khi mọi người khác đã làm điều đó.
Cách để cải thiện mặc định của bạn không phải bằng ý chí mà bằng cách
tạo ra một môi trường có chủ ý nơi hành vi mong muốn của bạn trở thành
hành vi mặc định.
Tham gia các nhóm có hành vi mặc định là hành vi mong muốn của bạn
là một cách hiệu quả để tạo ra một môi trường có chủ ý. Nếu bạn muốn đọc
nhiều hơn, hãy tham gia một câu lạc bộ sách. Nếu bạn muốn chạy nhiều
hơn, hãy tham gia một câu lạc bộ chạy. Nếu bạn muốn tập thể dục nhiều
hơn, hãy thuê một huấn luyện viên. Môi trường bạn chọn, thay vì chỉ có sức
mạnh ý chí, sẽ giúp thúc đẩy bạn hướng tới những lựa chọn tốt nhất.
Tuy nhiên, nói thì dễ hơn làm. Lập trình lại máy tính chỉ đơn giản là vấn
đề viết lại các dòng mã, trong khi tự lập trình lại là một quá trình dài hơn và
liên quan nhiều hơn. Đó là quá trình mà tôi mô tả trong các chương tiếp
theo.
 PHẦN 2

XÂY DỰNG SỨC MẠNH

Chỉ trích người khác dễ dàng hơn là tìm hiểu chính mình.

—BRUCE LEE

Chống lại kẻ thù của suy nghĩ rõ ràng đòi hỏi nhiều hơn ý chí. Các mặc định của chúng ta
hoạt động dựa trên các xu hướng sinh học ăn sâu - xu hướng tự bảo tồn, nhận ra và duy trì hệ
thống phân cấp xã hội, và bảo vệ bản thân và lãnh thổ của chúng ta. Chúng ta không thể đơn
giản biết những khuynh hướng này tồn tại và sau đó chúng sẽ không tồn tại. Ngược lại, cảm
giác rằng sức mạnh ý chí là tất cả những gì cần thiết để loại bỏ những lực lượng này là một
trong những thủ thuật mà họ sử dụng để giữ chúng ta dưới quyền của họ
điều khiển.
Để ngăn chặn các mặc định của chúng ta cản trở phán đoán tốt, chúng ta cần khai thác các
lực lượng sinh học mạnh mẽ không kém. Chúng ta cần phải sử dụng cùng một lực lượng mà
các mặc định sẽ sử dụng để hủy hoại chúng ta và biến chúng thành lợi thế của chúng ta.
Đứng đầu trong số đó là lực quán tính.
Quán tính là con dao hai lưỡi. Chúng ta đã thấy trước đó rằng quán tính là một xu hướng
duy trì hiện trạng. Nếu hiện trạng là dưới mức tối ưu hoặc rối loạn chức năng, quán tính hoạt
động chống lại chúng ta. Nhưng hiện trạng không nhất thiết phải dưới mức tối ưu. Nếu bạn
rèn luyện bản thân để luôn suy nghĩ, cảm nhận và hành động theo những cách tiếp tục các
mục tiêu quan trọng nhất của bạn - nói cách khác, nếu bạn xây dựng sức mạnh - thì quán
tính sẽ trở thành một lực lượng gần như không thể ngăn cản mở ra tiềm năng của bạn.
Thiết lập các nghi thức là chìa khóa để tạo ra quán tính tích cực. Các nghi thức tập trung
tâm trí vào một cái gì đó khác với khoảnh khắc. Chúng có thể đơn giản như tạm dừng nhanh
trước khi trả lời quan điểm tranh cãi của ai đó tại nơi làm việc. Một trong những người cố
vấn cũ của tôi thường nói với tôi, "Khi ai đó coi thường bạn trong một cuộc họp, hãy hít một
hơi thật sâu trước khi bạn nói và xem tần suất bạn thay đổi những gì bạn sắp nói."
Các nghi thức được ẩn giấu trong tầm nhìn rõ ràng bất cứ nơi nào tính khí quan trọng đối
với hiệu suất. Lần tới khi bạn xem một trận bóng rổ hoặc trận đấu quần vợt, hãy chú ý cách
các cầu thủ luôn nảy bóng cùng số lần trước khi ném phạt hoặc giao bóng. Không quan trọng
vở kịch trước đó là hay hay nhất trong sự nghiệp của bạn. Các nghi thức buộc tâm trí phải tập
trung vào vở kịch tiếp theo, không phải vở kịch cuối cùng.
 Sức mạnh là sức mạnh để nhấn tạm dừng các mặc định của bạn và thực hiện phán đoán
tốt. Không quan trọng những gì đang xảy ra trên thế giới, hoặc mọi thứ có vẻ không công
bằng như thế nào. Không quan trọng là bạn cảm thấy xấu hổ, bị đe dọa hay tức giận. Người
có thể lùi lại một bước trong một giây, tập trung vào bản thân và thoát ra khỏi khoảnh khắc
sẽ vượt trội hơn người không thể.
Khi Rudyard Kipling viết bài thơ kinh điển của mình "Nếu—"bài thơ đi, "Nếu bạn có thể
giữ cái đầu của mình khi tất cả về bạn / Đang mất họ và đổ lỗi cho bạn, / Nếu bạn có thể tin
tưởng bản thân khi tất cả ... nghi ngờ bạn" - ông đưa ra một trường hợp thuyết phục cho sức
mạnh cá nhân.[*]
Xây dựng sức mạnh là thuần hóa những con ngựa hoang trong bản chất của chúng ta -
huấn luyện và khai thác chúng để cải thiện cuộc sống của chúng ta. Đó là về việc biến những
cơn gió ngược của sinh học của chúng ta thành những cơn gió đuôi đưa chúng ta đến những
mục tiêu ấp ủ nhất của chúng ta một cách đáng tin cậy.
Dưới đây là bốn điểm mạnh chính bạn sẽ cần:
Tự chịu trách nhiệm: tự chịu trách nhiệm về việc phát triển khả năng của mình, quản lý
sự bất lực của bạn và sử dụng lý trí để chi phối hành động của bạn

Hiểu biết về bản thân: biết điểm mạnh và điểm yếu của chính bạn - những gì bạn có khả
năng làm và những gì bạn không

Tự chủ: làm chủ nỗi sợ hãi, mong muốn và cảm xúc của bạn

Tự tin: tin tưởng vào khả năng của bạn và giá trị của bạn đối với người khác

Tôi sẽ xác định từng điểm mạnh này và thảo luận về cách chúng chống lại mặc định của bạn,
trước khi giải thích cách bạn có thể bắt đầu xây dựng chúng và làm chủ cuộc sống của mình.

⦁
 CHƯƠNG 2.1

Tự chịu trách nhiệm

Tôi là chủ nhân của số phận của tôi, tôi là đội trưởng của tâm hồn tôi.
—W. E. LIÊN XÔ, "INVICTUS"

TỰ CHỊU TRÁCH NHIỆM CÓ NGHĨA LÀ CHỊU TRÁCH NHIỆM VỀ

KHẢ NĂNG CỦA MÌNH,
bất lực, và hành động của bạn. Nếu bạn không thể làm điều đó, bạn có thể
không bao giờ tiến về phía trước.
Bạn có thể không có ai đó trong cuộc sống của bạn bắt bạn phải chịu
trách nhiệm, nhưng điều đó không quan trọng. Bạn có thể tự chịu trách
nhiệm. Những người khác có thể không mong đợi nhiều hơn từ bạn, nhưng
bạn có thể mong đợi nhiều hơn từ chính mình. Không ai khác cần phần
thưởng hoặc trừng phạt bạn vào đó.
Phần thưởng bên ngoài là tốt, nhưng chúng là tùy chọn; Bạn không cần
họ làm hết sức mình. Những đánh giá trung thực của bạn về bản thân quan
trọng hơn bất kỳ ai khác. Và khi bạn làm hỏng, bạn nên đủ mạnh mẽ để
nhìn vào gương và nói, "Đây là lỗi của tôi. Tôi cần phải làm tốt hơn". Mặc
dù bạn có thể chưa bao giờ yêu cầu điều đó, nhưng bạn chịu trách nhiệm về
cuộc sống của chính mình - và một phần lớn kết quả của bạn hơn bạn nghĩ.
Những người thiếu trách nhiệm tự chịu trách nhiệm có xu hướng chạy
trên chế độ lái tự động. Điều này hoàn toàn trái ngược với việc chỉ huy cuộc
sống của chính bạn. Những người này liên tục chịu khuất phục trước áp lực
bên ngoài: tìm kiếm phần thưởng, tránh bị trừng phạt và so sánh bản thân
với bảng điểm của người khác. Họ là những người đi theo, không phải là
nhà lãnh đạo. Họ không chịu trách nhiệm cho những sai lầm của mình.
Thay vào đó, họ luôn cố gắng đổ lỗi cho người khác, hoàn cảnh hoặc xui
xẻo
—không có gì là lỗi của họ.
 Vâng, tôi có tin tức cho bạn. Tất cả đều là lỗi của bạn.
Luôn luôn có một cái gì đó bạn có thể làm trong thời điểm này ngày
hôm nay để cải thiện vị trí của bạn vào ngày mai. Bạn có thể không thể giải
quyết vấn đề, nhưng hành động tiếp theo của bạn sẽ làm cho tình hình tốt
hơn hoặc tồi tệ hơn. Luôn có một hành động bạn có thể kiểm soát, dù nhỏ,
giúp bạn đạt được tiến bộ.

Lời bào chữa, lời bào chữa

Phàn nàn không phải là một chiến lược. Bạn phải làm việc với thế giới khi bạn tìm
thấy nó, không phải như bạn sẽ có.
—JEFF BEZOS[1]

Một buổi sáng chủ nhật đầu tiên trong sự nghiệp của tôi, tôi đến nơi làm
việc và thấy một đồng nghiệp của tôi đã ở đó. Chúng tôi đang làm việc trên
một phần mềm quan trọng cho một hoạt động bí mật sắp tới. Anh ấy đến
gần tôi ngay sau khi tôi ngồi xuống bàn làm việc.
"Mật mã mà bạn đang viết được cho là đã được thực hiện hai ngày
trước," ông nói. "Ca phẫu thuật diễn ra tối nay, và chúng tôi không thể đi
mà không có bạn. Chúng tôi vẫn phải kiểm tra. Bạn đã đặt toàn bộ mọi thứ
vào tình trạng nguy hiểm. Mọi người đang dựa vào chúng tôi".
Trong thế giới hậu 11/9, tất cả chúng tôi đều làm việc không ngừng nghỉ
và chịu rất nhiều áp lực. Không ai ngủ quá năm hoặc sáu giờ một đêm. Sức
khỏe của chúng tôi rất đáng nghi ngờ khi chúng tôi tự tiêm cà phê và Jolt
cola một hoặc hai lần một giờ.
Chúng tôi đã viết phần mềm phức tạp, quan trọng ở mức thấp nhất của
hệ điều hành — những thứ khó khăn ngay cả trong hoàn cảnh tốt nhất.
Không có hướng dẫn sử dụng cho công cụ này và bạn không thể chỉ cần
Google cách thực hiện.
Chúng tôi đã phá vỡ nền tảng mới. Áp lực thời gian không giúp được gì.
Chúng tôi đã làm tất cả những gì có thể, nhưng dường như không bao giờ
đủ. Và sau nhiều năm làm việc sáu mươi giờ một tuần và áp lực liên tục,
các mối quan hệ cá nhân và nghề nghiệp của chúng tôi đã căng thẳng và bắt
đầu rạn nứt.
Câu trả lời của tôi cảm thấy hoàn toàn tự nhiên: "Nhưng mà. . . Tôi đã
có tất cả các cuộc họp này và bị lôi kéo vào một dự án khác mà đạo diễn nói
là ưu tiên hàng đầu.
Và... Tôi dự định làm việc vào sáng thứ Sáu, nhưng xe buýt bị kẹt trong
tuyết, và phải mất hai giờ để đi làm.
Tôi nghĩ rằng tôi đã giữ bình tĩnh khá tốt, nhưng cuộc đối thoại nội tâm
của tôi thậm chí còn phòng thủ hơn. Nó đại loại như thế này: "Anh bạn!
Đừng làm căng với tôi. Hôm nay là chủ nhật. Tôi đã không có một kỳ nghỉ
nào trong nhiều năm. Tôi dành nhiều thời gian cho bạn hơn là với bạn gái
của tôi. Tôi đang làm tốt nhất có thể, và dường như không có gì tôi làm là
đủ."
"Vậy, cô đang nói với tôi rằng đây không phải là lỗi của cô?" anh nói
một cách ngây thơ, đặt một cái bẫy mà tôi không nhìn thấy.
"Nghe này, rất nhiều thứ xuất hiện mà tôi không thể kiểm soát được," tôi
nói. "Đừng lo lắng. Tôi sẽ hoàn thành nó ngày hôm nay."
"Thật nhảm nhí! Đó là lỗi của bạn. Đừng bào chữa nữa." Anh quay lưng
lại và bắt đầu bước đi. "Hãy làm những gì cần phải làm, nếu không chúng
tôi sẽ phải hủy bỏ hoạt động vì cô," anh nói mà không có một cái nhìn lùi
lại.
Tôi đột nhiên cảm thấy tràn đầy năng lượng, và không phải với năng
lượng tích cực của việc hướng tới một mục tiêu. Các mặc định đã nắm
quyền kiểm soát. Đây là năng lượng bảo vệ bản ngã. Tôi đang bảo vệ lãnh
thổ của mình, bảo vệ chính ý thức về bản thân mình.
Không có nguồn năng lượng tái tạo nào trên thế giới lớn hơn khi bạn
bảo vệ hình ảnh bản thân. Trong khi đồng nghiệp của tôi không đe dọa tôi
về thể chất, anh ta đe dọa cách tôi thấy mình làm việc chăm chỉ và hoàn
thành công việc. Và khi ai đó đe dọa cách bạn nhìn nhận bản thân, bạn
ngừng suy nghĩ và bắt đầu phản ứng.
Tôi bắt đầu viết ra một danh sách tất cả những việc tôi đã làm trong tuần
đó - tôi đã làm việc bao nhiêu giờ, tôi đã làm bao nhiêu dự án, tôi đã giúp
đỡ bao nhiêu người và hoạt động. Khi tôi tập dượt những điểm này, tôi càng
tức giận và tức giận hơn. Quán tính của những cảm xúc tiêu cực của tôi
biến thành một vòng lặp diệt vong mạnh mẽ. Tôi không ý thức được con
đường mình đang đi. Tôi đã phản ứng, không lý luận. Sức mạnh bào chữa
của tôi cảm thấy vô hạn: "Anh chàng này là ai mà dám nói với tôi rằng đó là
lỗi của tôi?! Hắn không nhìn thấy những gì ta thấy!"
Tôi gửi email cho anh ấy danh sách. Nó lấp đầy trên một trang. Câu trả
lời của anh đến một lúc sau đó:
 Tôi không quan tâm. Đó là trách nhiệm của bạn đối với nhóm của
chúng tôi và sứ mệnh của chúng tôi để hoàn thành công việc của bạn.
Nếu bạn không thể sở hữu điều đó, hãy học hỏi từ nó và tìm ra nó cho
lần sau. Tôi không muốn làm việc với bạn.

PS: Đừng đổ lỗi cho xe buýt vì đã đến muộn. Mua một chiếc xe hơi.

WTF!?!! Phản ứng của tôi vượt ra ngoài tinh thần và trở thành thể chất.
Nhịp tim tôi tăng lên, và mắt tôi nheo lại khi tôi mất kiểm soát cảm xúc và
suy nghĩ của mình. Email ngắn đó đã làm tôi trật bánh trong vài giờ.
Tất cả năng lượng chúng ta đặt vào việc bảo vệ bản thân đều phải trả giá
bằng chính điều sẽ làm cho tình hình tốt hơn: tiếp tục và làm những gì cần
phải làm. Đó là một sự lựa chọn mà chúng tôi không nhận ra mình đang
thực hiện. Có ai đó vỗ vai tôi và nói, "Bạn sắp dành ba giờ năng lượng cho
việc này, bạn có chắc chắn muốn làm điều đó không?" Tôi sẽ nói không.
Mặc dù email đó không đẹp cũng không công bằng, nhưng nó rất tử tế
và nó đã thay đổi cuộc đời tôi. Chắc chắn, đồng nghiệp của tôi có thể dịu
dàng hơn.[*] Nhưng điều đó không có nghĩa là anh ấy sai.
Thông thường, những người chúng ta yêu cầu phản hồi là tốt bụng
nhưng không tử tế. Những người tử tế sẽ nói với bạn những điều mà một
người tốt sẽ không làm được. Một người tốt bụng sẽ nói với bạn rằng bạn
có rau bina trên răng. Một người tốt sẽ không vì nó không thoải mái. Một
người tử tế sẽ cho chúng ta biết điều gì kìm hãm chúng ta ngay cả khi nó
không thoải mái. Một người tử tế tránh đưa ra phản hồi chỉ trích vì họ lo
lắng về việc làm tổn thương cảm xúc. Không có gì ngạc nhiên khi cuối
cùng chúng ta nghĩ rằng người khác sẽ quan tâm đến lời bào chữa của
chúng ta.[*]
Nhóm của tôi đã không bị lay chuyển bởi thực tế là xe buýt bị trễ và đó
không phải là lỗi của tôi. Tất cả những gì quan trọng là sự thành công của
hoạt động. Và kết quả là những gì nó thường sôi sục.
Không ai quan tâm đến lời bào chữa của bạn nhiều như bạn. Trên thực
tế, không ai quan tâm đến lời bào chữa của bạn cả, ngoại trừ bạn.

Không ai quan tâm. Đó là lỗi của bạn

Khi hành động của mọi người có kết quả không phù hợp với cách họ nhìn
nhận bản thân, họ có xu hướng cách ly cái tôi của mình bằng cách đổ lỗi
cho người khác hoặc hoàn cảnh không thuận lợi. Các nhà tâm lý học thậm
chí còn có một thuật ngữ cho xu hướng này. Họ gọi đó là thiên vị tự phục
vụ, một thói quen đánh giá mọi thứ theo cách bảo vệ hoặc nâng cao hình
ảnh bản thân của chúng ta. Những tuyên bố như "Đó là một ý tưởng tuyệt
vời chỉ được thực hiện kém", "Chúng tôi đã làm tốt nhất có thể" và "Chúng
tôi không bao giờ nên ở trong tình huống này ngay từ đầu" thường là biểu
hiện của sự thiên vị này.[*]
Đây là điều: Nó có thể đúng. Có lẽ đó thực sự không phải là một ý
tưởng tồi, chỉ là thực hiện tồi. Có lẽ bạn thực sự đã làm tốt nhất có thể. Có
lẽ bạn không bao giờ nên ở trong tình huống đó ngay từ đầu. Thật không
may, nó không quan trọng. Không ai quan tâm. Không ai trong số đó thay
đổi kết quả hoặc giải quyết các vấn đề vẫn còn tồn tại.

Không phải lỗi của bạn? Đó vẫn là trách nhiệm của bạn

Chỉ vì điều gì đó đã xảy ra nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn không có
nghĩa là bạn không có trách nhiệm đối phó với nó tốt nhất có thể.
Mong muốn bảo vệ bản thân ngăn cản chúng ta tiến về phía trước. Thật
hấp dẫn để giải thoát cho bản thân, giơ tay lên và tuyên bố rằng bạn không
kiểm soát được tình huống bạn đã rơi vào. Và chắc chắn, đôi khi đó là sự
thật. Có những trường hợp may rủi có tác động tiêu cực. Mọi người phải
chịu đựng bất hạnh mọi lúc vì những lý do ngoài tầm kiểm soát của họ: đạn
lạc, bệnh tật, bị một người lái xe say rượu đâm.
Tuy nhiên, phàn nàn không làm gì để thay đổi tình huống hiện tại mà
bạn đang gặp phải. Suy nghĩ về việc đó không phải là lỗi của bạn không
làm cho bất cứ điều gì tốt hơn. Hậu quả vẫn là của bạn để giải quyết.
Luôn tập trung vào bước tiếp theo, bước đi giúp bạn đến gần hơn hoặc
xa hơn từ nơi bạn muốn đến.
Nếu bạn chơi poker, bạn học điều này bằng trực giác. Bạn được xử lý
một ván bài chủ yếu dựa trên may mắn. Cảm thấy tiếc cho bản thân, phàn
nàn về bàn tay bạn bị xử lý hoặc đổ lỗi cho người khác về cách họ chơi tay
chỉ làm xao lãng
bạn từ những gì bạn có thể kiểm soát. Trách nhiệm của bạn là chơi bài tốt
nhất có thể.
Bạn có thể đặt năng lượng vào những thứ bạn kiểm soát hoặc những thứ
bạn không kiểm soát. Tất cả năng lượng bạn đặt vào những thứ bạn không
kiểm soát đến từ năng lượng bạn có thể đưa vào những thứ bạn có thể.
Trong khi không ai chọn hoàn cảnh khó khăn, nghịch cảnh mang lại cơ
hội. Nó cho phép chúng ta kiểm tra bản thân và xem chúng ta đã trở thành
ai. Tuy nhiên, bài kiểm tra không chống lại người khác; Nó chống lại bản
thân trước đây của chúng ta. Chúng ta có tốt hơn ngày hôm qua không? Khi
hoàn cảnh dễ dàng, thật khó để phân biệt những người bình thường với
những người phi thường, hoặc nhìn thấy những điều phi thường trong chính
chúng ta. Như nô lệ La Mã Publilius Syrus đã từng nói, "Bất cứ ai cũng có
thể lái tàu khi biển lặng."[*]
Con đường trở nên đặc biệt bắt đầu khi bạn quyết định chịu trách nhiệm
cho hành động của mình bất kể tình huống nào. Những người đặc biệt biết
rằng họ không thể thay đổi bàn tay mà họ đã bị xử lý và không lãng phí thời
gian để mong muốn một bàn tay tốt hơn. Thay vào đó, họ tập trung vào
cách họ sẽ chơi những quân bài mà họ có để đạt được kết quả tốt nhất. Họ
không trốn đằng sau người khác. Những người giỏi nhất sẽ vượt qua thử
thách - bất kể đó là gì. Họ chọn cách sống theo hình ảnh bản thân tốt nhất
thay vì đầu hàng trước mặc định của mình.
Một trong những sai lầm phổ biến nhất mà mọi người mắc phải là mặc
cả với cách thế giới nên hoạt động thay vì chấp nhận cách nó hoạt động. Bất
cứ khi nào bạn thấy bản thân hoặc đồng nghiệp phàn nàn "điều đó không
đúng", hoặc "điều đó không công bằng" hoặc "không nên như vậy", bạn
đang mặc cả, không chấp nhận. Bạn muốn thế giới hoạt động theo cách mà
nó không hoạt động.
Không chấp nhận cách thế giới thực sự hoạt động sẽ đặt thời gian và
năng lượng của bạn vào việc chứng minh bạn đúng như thế nào. Khi kết
quả mong muốn không thành hiện thực, thật dễ dàng để đổ lỗi cho hoàn
cảnh hoặc người khác. Tôi gọi đây là mặt trái của đúng. Bạn tập trung vào
cái tôi của mình chứ không phải kết quả.
Giải pháp xuất hiện khi bạn ngừng thương lượng và bắt đầu chấp nhận
thực tế của tình huống. Đó là bởi vì tập trung vào bước tiếp theo, thay vì
cách bạn đến đây ngay từ đầu, mở ra cho bạn rất nhiều khả năng. Khi bạn
đặt kết quả lên trên bản ngã, bạn sẽ nhận được kết quả tốt hơn.
Cách bạn phản ứng luôn có thể làm cho mọi thứ tốt hơn hoặc tồi tệ hơn

Bạn không thể kiểm soát mọi thứ, nhưng bạn có thể kiểm soát phản ứng của
mình, điều này làm cho hoàn cảnh tốt hơn hoặc tồi tệ hơn. Mỗi phản hồi
đều có tác động đến tương lai, đưa bạn đến gần hơn một bước hoặc tiến xa
hơn một bước so với kết quả bạn muốn và con người bạn muốn trở thành.
Một câu hỏi hiệu quả để tự hỏi mình trước khi hành động là, "Hành
động này sẽ làm cho tương lai dễ dàng hơn hay khó khăn hơn?" [*] Câu hỏi
đơn giản đáng ngạc nhiên này giúp thay đổi quan điểm của bạn về tình
huống và tránh làm cho mọi thứ tồi tệ hơn. Như ông tôi (và nhiều người
khác) thường nói, "Nếu bạn thấy mình trong một cái hố, điều đầu tiên bạn
cần làm là ngừng đào."
Một ngày giữa tuổi hai mươi, tôi thấy mình đang ở trong văn phòng của
người cố vấn. Tôi đã bỏ lỡ một chương trình khuyến mãi - lần đầu tiên tôi
được thăng chức và không nhận được - và tôi đã phàn nàn với anh ấy về
việc nó không công bằng như thế nào.
"Tại sao điều này lại xảy ra với tôi?" Tôi nhớ đã nói. "Có phải ai đó
đang cố gắng gửi tin nhắn cho tôi không?" Tôi bắt đầu nói chuyện rác rưởi
về người đã đưa ra quyết định, khi người cố vấn của tôi cắt ngang lời tôi.
"Bạn đang từ chối chấp nhận điều gì đó đã xảy ra", ông nói. "Và điều đó
thật điên rồ."
"Điên rồi?" Tôi trả lời.
"Đúng vậy. Nó đã xảy ra. Bạn không thể tranh luận với nó."
"Nghe này," anh tiếp tục, "nó thực sự tệ. Bạn có nhiều hơn đủ điều kiện.
Nhưng bạn đã không nhận được nó, và có một lý do bạn đã không nhận
được nó. Chìa khóa ở đây là ngừng đổ lỗi cho người khác và nắm quyền sở
hữu".
Tôi để quan điểm của anh ấy chìm vào. Anh ấy đã đúng. Thế giới không
chỉ xảy ra với tôi. Nó không phải để có được tôi. Tôi cần nhìn vào bên
trong bản thân mình, đánh giá trung thực những gì tôi đã đóng góp cho kết
quả này và cập nhật cách làm việc của mình.
Khi tôi rời khỏi văn phòng của người cố vấn của mình, hàm ý rất rõ
ràng. Nếu tôi không thể học cách tự chịu trách nhiệm, tôi sẽ không đi rất xa.

Phàn nàn không phải là một giải pháp

Đối mặt với thực tế thật khó. Thật dễ dàng để đổ lỗi cho những thứ chúng ta
không kiểm soát được hơn là tìm kiếm những đóng góp của chính mình.
 Chúng ta thường chiến đấu chống lại phản hồi mà thế giới cung cấp cho
chúng ta, để bảo vệ niềm tin của chúng ta. Thay vì thay đổi bản thân, chúng
ta muốn thế giới thay đổi. Và nếu chúng ta không có sức mạnh để thay đổi
nó, chúng ta làm điều duy nhất chúng ta cảm thấy chúng ta có thể làm: phàn
nàn.
Phàn nàn không hiệu quả. Nó chỉ đánh lừa bạn nghĩ rằng thế giới nên
hoạt động theo cách mà nó không hoạt động. Tách bản thân khỏi thực tế
khiến việc giải quyết các vấn đề bạn gặp phải trở nên khó khăn hơn. Tuy
nhiên, luôn có điều gì đó bạn có thể làm hôm nay để làm cho tương lai dễ
dàng hơn, và khoảnh khắc bạn ngừng phàn nàn là thời điểm bạn bắt đầu tìm
thấy nó.

Bạn không phải là nạn nhân

Câu chuyện quan trọng nhất là câu chuyện bạn tự kể. Mặc dù kể cho bản
thân một câu chuyện tích cực không đảm bảo một kết quả tốt, nhưng kể cho
bản thân một câu chuyện tiêu cực thường đảm bảo một câu chuyện xấu.
Mỗi chúng ta là anh hùng của câu chuyện chúng ta tự kể về bản thân. Có
lỗi khi mọi thứ đi sai không phù hợp với địa vị anh hùng mà chúng ta gán
cho chính mình. Vì vậy, khi nói đến việc giải thích lý do tại sao mọi thứ đi
sai, chúng tôi tìm kiếm người khác để đổ lỗi.
Mặc dù chỉ tay khi chúng ta không nhận được kết quả mong muốn có
thể làm chúng ta hài lòng trong thời điểm này, nhưng nó không cho chúng
ta phán đoán tốt hơn và nó không làm cho chúng ta trở thành người tốt hơn.
Thay vào đó, nó là một phản ứng phòng thủ được thúc đẩy bởi mặc định
bản ngã của chúng ta - một phản ứng khiến chúng ta nép mình trong vòng
tay của sự yếu đuối và mong manh.
Khi bạn liên tục đổ lỗi cho hoàn cảnh, môi trường hoặc người khác, bạn
đang tuyên bố một cách hiệu quả rằng bạn có ít khả năng ảnh hưởng đến kết
quả. Nhưng đó không phải là những gì thực sự xảy ra. Sự thật là chúng ta
đưa ra những lựa chọn lặp đi lặp lại trong cuộc sống trở thành thói quen,
những thói quen đó quyết định con đường của chúng ta và những con
đường đó quyết định kết quả của chúng ta. Khi chúng ta giải thích những
kết quả không mong muốn đó, chúng ta miễn trừ mọi trách nhiệm trong
việc tạo ra chúng.
Có một từ dành cho những người luôn phản ứng với các vấn đề bằng
cách đổ lỗi cho người khác hoặc hoàn cảnh: nạn nhân. Tất nhiên, chúng
thường không thực sự
Nạn nhân. Họ chỉ cảm thấy như họ là, và cảm giác đó cản trở sự phán xét
tốt. Nạn nhân mãn tính cảm thấy bất lực, bất lực và thường vô vọng. Không
có gì là lỗi của họ; Nó luôn luôn là ai đó hoặc một cái gì đó khác cản trở.
Không ai bắt đầu cuộc sống với mong muốn trở thành nạn nhân mãn tính,
nhưng sự tích lũy chậm chạp của các phản ứng trốn tránh trách nhiệm khiến
mọi người khó nhìn thấy đó là những gì họ đang trở thành. Cuối cùng, đó
chỉ là họ là ai.
Có những điểm trong quá trình trở thành nạn nhân mãn tính khi mọi
người nhận ra họ đang nói dối chính mình. Họ nhận ra câu chuyện mà họ
đang tự kể không hoàn toàn đúng sự thật. Họ biết họ phải chịu trách nhiệm.
Nhưng đối mặt với thực tế và chịu trách nhiệm là điều khó khăn. Thật
không thoải mái. Thật dễ dàng hơn nhiều để che giấu và đổ lỗi cho người
khác, hoàn cảnh hoặc may mắn.
Trớ trêu thay, những người quan tâm nhất đến nạn nhân mãn tính
thường vô tình khuyến khích trò chơi đổ lỗi của họ. Khi mọi thứ không diễn
ra theo cách của chúng ta, việc trút bầu tâm sự với các thành viên trong gia
đình hoặc bạn bè thân thiết là điều tự nhiên. Họ yêu thương và hỗ trợ và có
ý định tốt nhất cho chúng tôi. Họ rất thích xác nhận cách giải thích của
chúng tôi về tình huống và cung cấp cho chúng tôi sự nhẹ nhõm. Nhưng khi
họ làm điều đó, không có gì thay đổi. Quan điểm sai lầm của chúng ta về
thế giới vẫn còn nguyên vẹn. Chúng không khuyến khích chúng ta đánh giá
lại các kiểu suy nghĩ, cảm xúc và hành động của mình. Và nếu chúng ta bị
đẩy vào hoàn cảnh tương tự sau này, chúng ta có thể sẽ phản ứng theo cùng
một cách và nhận được kết quả đáng thất vọng tương tự.
Mặt khác, bạn đã bao giờ có một người bạn nói với bạn, "Bạn đã làm
hỏng khá tệ ở đó. Làm thế nào tôi có thể giúp bạn làm điều này đúng?"
hoặc "Hãy để tôi nói với bạn một điều tôi nghĩ là ngăn cản bạn đạt được kết
quả bạn muốn"?
Nếu bạn có một người bạn như vậy, hãy gọi cho họ ngay bây giờ và cảm
ơn họ. Sự hiện diện của họ trong cuộc sống của bạn là một món quà hiếm
có. Hãy trân trọng nó!
Hoặc có lẽ một trong những cha mẹ của bạn đã làm điều đó cho bạn.
Khi tôi mười ba tuổi, tôi đang đứng với một nhóm bạn sau giờ học. Họ
đang trêu chọc một trong những người bạn cùng lớp của chúng tôi và tôi
đang theo dõi. Các giáo viên đã can thiệp trước khi mọi thứ vượt khỏi tầm
kiểm soát, và nó kết thúc nhanh như khi nó bắt đầu. Tuy nhiên, tôi không
nhận ra rằng cha tôi đang đậu xe gần đó để quan sát. Khi tôi lên xe, anh ấy
hỏi tôi chuyện gì đã xảy ra.
 "Không có gì," tôi nói. Cha tôi nhìn tôi với cái nhìn của cha mẹ mà bây
giờ tôi dành cho những đứa con của mình. "Chúng tôi chỉ gây khó khăn cho
anh ta một chút," tôi nói.
"Tại sao?" anh hỏi.
"Mọi người đều đang làm điều đó. Nó không nghiêm trọng. Thư giãn đi."
Anh ta dừng xe giữa đường, và nhìn tôi lần nữa.
"Bạn đã chọn ở đó, và bạn đã chọn không dừng lại," ông nói. "Bạn
không thể làm mọi thứ chỉ vì mọi người khác đang làm điều đó và mong
đợi nhận được một thẻ miễn phí. Bạn chịu trách nhiệm cho sự lựa chọn của
mình. Bạn tốt hơn bạn trong thời điểm đó."
Sau đó, anh ấy không nói một lời nào với tôi cho đến ngày hôm sau.
Bài học là một bài học quan trọng: những điều bạn chọn không làm
thường quan trọng như những điều bạn chọn làm. Thử thách thực sự của
một người là mức độ mà họ sẵn sàng không tuân thủ để làm điều đúng đắn.
Phải mất một lúc tôi mới nhận ra rằng anh ấy thất vọng về tôi vì đã
không ngăn cản những người khác hơn là ở đó ngay từ đầu. [2] Anh ấy
không muốn tôi trở thành một người thụ động - loại người có hành vi bị
quyết định bởi những người và sự kiện xung quanh anh ấy. Anh ấy không
muốn tôi trở thành nạn nhân mãn tính của hoàn cảnh.
Không có người thành công nào muốn làm việc với một nạn nhân mãn
tính. Những người duy nhất muốn làm việc với nạn nhân là những nạn nhân
khác.
Nếu bạn chú ý đến các nạn nhân mãn tính, bạn sẽ nhận thấy họ mong
manh như thế nào
—thái độ và cảm xúc của họ phụ thuộc vào những điều họ không kiểm soát
được như thế nào. Khi mọi thứ diễn ra theo cách của họ, họ hạnh phúc; Khi
mọi thứ không, chúng phòng thủ, hung hăng thụ động và đôi khi hung
hăng. Nếu người phối ngẫu của họ có tâm trạng xấu, họ cũng có tâm trạng
xấu. Nếu họ gặp phải giao thông trên đường đi làm, họ mang theo sự tức
giận và thất vọng của họ để làm việc với họ. Nếu một dự án mà họ đang
lãnh đạo không đi đúng hướng, họ đổ lỗi cho ai đó trong nhóm của họ.
Tự chịu trách nhiệm là sức mạnh của việc nhận ra rằng mặc dù bạn
không kiểm soát mọi thứ, bạn vẫn kiểm soát cách bạn phản ứng với mọi
thứ. Đó là một tư duy trao quyền cho bạn hành động và không chỉ phản ứng
với bất cứ điều gì cuộc sống ném vào bạn. Nó biến những trở ngại thành cơ
hội học tập và
sự phát triển. Nó có nghĩa là nhận ra rằng cách bạn phản ứng với khó khăn
quan trọng đối với hạnh phúc của bạn hơn là chính khó khăn. Và nó có
nghĩa là hiểu rằng con đường tốt nhất thường chỉ là chấp nhận mọi thứ và
tiếp tục.
 CHƯƠNG 2.2

Hiểu biết về bản

thân

Biết chính mình.

—DÒNG CHỮ KHẮC TRÊN ĐỀN THỜ APOLLO Ở DELPHI

HIỂU BIẾT VỀ BẢN THÂN LÀ VỀ VIỆC BIẾT ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU CỦA CHÍNH BẠN.
Bạn phải biết những gì bạn có thể làm và những gì bạn không thể; Quyền
hạn và hạn chế của bạn, điểm mạnh và điểm yếu của bạn, những gì trong
tầm kiểm soát của bạn và những gì không. Bạn biết những gì bạn biết, và
những gì bạn không biết. Hơn nữa, bạn biết rằng bạn có những điểm mù
nhận thức - rằng có những điều bạn không biết, và bạn không biết bạn
không biết chúng - điều mà Donald Rumsfeld nổi tiếng gọi là "những ẩn số
chưa biết".
Nếu bạn muốn hiểu rõ hơn về mức độ hiểu biết về bản thân của mình,
hãy tự hỏi bản thân bạn thốt ra cụm từ "Tôi không biết" bao nhiêu lần một
ngày. Nếu bạn không bao giờ nói, "Tôi không biết", có lẽ bạn đang bỏ qua
những điều làm bạn ngạc nhiên hoặc giải thích kết quả thay vì hiểu chúng.
Hiểu những gì bạn làm và không biết là chìa khóa để chơi trò chơi bạn
có thể giành chiến thắng.
Tôi đã chứng kiến một màn thể hiện mạnh mẽ sự hiểu biết về bản thân
gần đây, tại một bữa tối nhóm với một người bạn rất thành công, người đã
kiếm được nhiều tiền trong lĩnh vực bất động sản. Một nhà đầu tư hiểu biết
tại bữa tối đã giới thiệu anh ta về một công ty mà anh ta đang tư nhân. Ý
tưởng này là một trong những ý tưởng hấp dẫn nhất mà tôi đã nghe trong
nhiều năm.
Sau khi nghe xong, bạn tôi dừng lại một giây, nhấp một ngụm nước và
nói: "Tôi không có hứng thú với việc đầu tư". Cả bàn ngồi vào
im lặng, tự hỏi những gì chúng tôi đã bỏ lỡ. Cuối cùng ai đó đã phá vỡ sự
im lặng bằng cách hỏi anh ta tại sao anh ta lại qua đời.
"Tôi không biết gì về không gian đó," ông nói. "Tôi thích gắn bó với
những gì tôi biết."
Khi chúng tôi rời khỏi nhà hàng, cuộc trò chuyện tiếp tục. Ông thừa
nhận rằng lời chào hàng nghe có vẻ tuyệt vời, ông tin tưởng người đó và
nghĩ rằng các nhà đầu tư sẽ kiếm được rất nhiều tiền từ thỏa thuận này. (Họ
đã làm.) Sau đó, anh ấy nói với tôi, "Chìa khóa để đầu tư thành công là biết
những gì bạn biết và gắn bó với nó."
Bạn tôi biết rõ về bất động sản, và anh ấy biết nếu anh ấy chơi trong
không gian đó và kiên nhẫn, anh ấy không thể không thành công.

Nó không phải là kích thước kiến thức của bạn, mà là cách bạn sử dụng nó

Biết chính xác những gì bạn biết là một trong những kỹ năng thực tế nhất
bạn có thể có. Kích thước của những gì bạn biết gần như không quan trọng
bằng việc có ý thức về ranh giới kiến thức của bạn.
Vào một bữa tối, Charlie Munger đã giải thích chi tiết về cùng một ý
tưởng mà người bạn đầu tư bất động sản của tôi đã đưa ra. Anh ấy nói, "Khi
bạn chơi trò chơi mà người khác có năng khiếu còn bạn thì không, bạn sẽ
thua. Bạn phải tìm ra nơi bạn có lợi thế và gắn bó với nó."
Nó không đủ để biết nơi bạn có lợi thế; Bạn cũng phải biết khi nào bạn
đang hoạt động bên ngoài nó. Nếu bạn không biết mình đang ở phía nào của
đường thẳng, hoặc thậm chí có một đường thẳng, bạn đang ở ngoài ranh
giới của mình.
Tuy nhiên, kiến thức về bản thân không chỉ giới hạn ở các kỹ năng
cứng. Nó cũng là về việc biết khi nào bạn dễ bị tổn thương trước những
mặc định của mình — những loại tình huống mà hoàn cảnh suy nghĩ cho
bạn. Có thể bạn dễ bị xúc động quá mức - buồn bã, tức giận hoặc những suy
nghĩ tự đánh bại bản thân. Có thể bạn có một tính khí nóng nảy khi bạn mệt
mỏi, hoặc bạn trở thành một yêu tinh khi bạn đói. Có thể bạn nhạy cảm sâu
sắc với áp lực xã hội và mối đe dọa khinh miệt xã hội.
Biết về điểm mạnh và điểm yếu của bạn, khả năng của bạn và giới hạn
của chúng là điều cần thiết để chống lại mặc định của bạn. Nếu bạn không
biết
lỗ hổng, mặc định của bạn sẽ khai thác chúng để giành quyền kiểm soát
hoàn cảnh của bạn.
 CHƯƠNG 2.3

Sự tự chủ

Hãy cho tôi người đàn ông đó

Đó không phải là nô lệ của đam mê, và tôi sẽ

mặc anh ấy trong trái tim tôi, ay, trong trái tim

tôi.
—WILLIAM SHAKESPEARE, Ấp

TỰ KIỂM SOÁT là khả năng làm chủ nỗi sợ HÃI, MONG MUỐN VÀ
KHÁC
Cảm xúc.
Cảm xúc là một phần không thể thiếu trong cuộc sống của con người.
Động vật có vú như chúng ta đã tiến hóa để phản ứng nhanh chóng với các
mối đe dọa và cơ hội môi trường ngay lập tức - sợ hãi khi đối phó với mối
đe dọa, thích thú khi phản ứng với trải nghiệm gắn kết xã hội, nỗi buồn khi
đối phó với sự mất mát. Chúng ta không thể loại bỏ những phản ứng sinh lý
này hoặc các điều kiện kích hoạt chúng. Chúng tôi chỉ có thể quản lý cách
chúng tôi phản ứng với họ.
Một số người giống như nút chai nhấp nhô trong sóng biển cảm xúc.
Hành động của họ phụ thuộc vào cảm xúc của họ: tức giận, vui mừng, buồn
bã, sợ hãi - bất cứ điều gì được kích hoạt trong khoảnh khắc. Tuy nhiên,
những người khác quyết định làm chủ cuộc sống của họ. Họ nắm lấy tay lái,
quyết định nơi họ muốn đi và điều khiển con tàu theo hướng đó bất chấp
sóng biển. Họ vẫn trải qua những thăng trầm như bao người khác; Họ chỉ
không cho phép những làn sóng cảm xúc đó quyết định hướng đi của cuộc
đời họ. Thay vào đó, họ quay bánh xe khi cần thiết bằng cách sử dụng phán
đoán tốt để giữ cho mình đi đúng hướng.
Tự kiểm soát là tạo ra không gian cho lý trí thay vì chỉ mù quáng làm
theo bản năng. Đó là về việc có thể xem và quản lý cảm xúc của bạn
Như thể chúng là những vật vô tri vô giác - những thứ không có sức mạnh
để xác định những gì bạn làm trừ khi bạn cho phép chúng. Đó là về việc đặt
khoảng cách giữa bạn và cảm xúc của bạn, và nhận ra rằng bạn có sức
mạnh để xác định cách bạn phản ứng với chúng. Bạn có thể phản ứng khi
họ nhắc nhở bạn, hoặc thay vào đó suy nghĩ rõ ràng và xem xét liệu họ có
đáng để theo dõi hay không.
Mặc định cảm xúc cố gắng loại bỏ bất kỳ khoảng cách nào giữa bạn và
cảm xúc của bạn, kích hoạt phản ứng trong trường hợp không có bất kỳ sự
cân nhắc nào. Nó muốn giành chiến thắng trong khoảnh khắc hiện tại, ngay
cả khi điều đó có nghĩa là phá hoại tương lai. Tuy nhiên, tự kiểm soát cho
phép bạn kiểm soát cảm xúc.
Nếu bạn đã từng thấy một đứa trẻ mới biết đi nổi cơn thịnh nộ, bạn đã
thấy mặc định cảm xúc có thể làm gì với một người không học được cách
tự kiểm soát. Điều thực sự đáng sợ là một số người lớn chỉ tốt hơn một chút
so với một đứa trẻ mới biết đi trong việc chống lại nó. Đây là những người
thiếu tự chủ và thường xuyên bị cảm xúc cuốn đi.
Một phần lớn để đạt được thành công là có sự tự chủ để làm bất cứ điều
gì cần phải làm, bất kể bạn có cảm thấy muốn làm điều đó vào lúc này hay
không. Cường độ cảm xúc ít quan trọng hơn nhiều về lâu dài so với sự nhất
quán có kỷ luật. Cảm hứng và sự phấn khích có thể giúp bạn tiếp tục, nhưng
sự kiên trì và thói quen là những gì giúp bạn tiếp tục cho đến khi bạn đạt
được mục tiêu của mình. Bất cứ ai cũng có thể duy trì sự phấn khích trong
vài phút, nhưng dự án càng mất nhiều thời gian, càng ít người có thể duy trì
sự phấn khích của họ đối với nó. Những người thành công nhất có quyền tự
chủ để tiếp tục. Nó không phải lúc nào cũng thú vị, nhưng họ vẫn xuất hiện.
 CHƯƠNG 2.4

Tự tin

TỰ TIN LÀ TIN TƯỞNG vào khả năng và giá trị của bạn đối với
Khác.
Bạn cần sự tự tin để suy nghĩ độc lập và đứng vững khi đối mặt với áp
lực xã hội, bản ngã, quán tính hoặc cảm xúc. Bạn cần nó để hiểu rằng
không phải tất cả các kết quả đều ngay lập tức và tập trung vào việc làm
những gì cần thiết để kiếm được chúng cuối cùng.
Trẻ em phát triển sự tự tin khi chúng học các kỹ năng đơn giản như kéo
khóa kéo, buộc giày hoặc đi xe đạp. Cuối cùng, sự tự tin đó phát triển và
thúc đẩy chúng phát triển những khả năng phức tạp hơn khi trưởng thành -
ví dụ, viết phần mềm, vẽ tranh tường hoặc cổ vũ một người bạn chán nản.
Sự tự tin trao quyền cho khả năng phục hồi sau hậu quả của phản hồi
tiêu cực và khả năng thích ứng khi đối mặt với hoàn cảnh thay đổi. Bạn biết
khả năng của mình là gì và chúng làm tăng giá trị như thế nào, cho dù
người khác có đánh giá cao chúng hay không. Nếu bạn đã rèn được một
cảm giác tự tin lành mạnh, nó sẽ giúp bạn vượt qua bất kỳ thách thức và
khó khăn mới nổi nào đến với bạn.

Tự tin so với Bản ngã

Tự tin là những gì trao quyền cho bạn để thực hiện các quyết định khó khăn
và phát triển kiến thức về bản thân. Trong khi bản ngã cố gắng ngăn cản
bạn thừa nhận bất kỳ thiếu sót nào bạn có thể có, sự tự tin mang lại cho bạn
sức mạnh để thừa nhận những thiếu sót đó. Đây là cách bạn học sự khiêm
tốn.
Tự tin mà không khiêm tốn nói chung cũng giống như sự tự tin thái quá
- một điểm yếu, không phải là điểm mạnh. Những người tự tin có sức mạnh
để thừa nhận điểm yếu và lỗ hổng, thừa nhận rằng người khác có thể giỏi
hơn họ và hỏi khi nào họ cần giúp đỡ.
Chỉ có con người mới nghi ngờ về việc liệu bạn có hoàn thành một
nhiệm vụ nhất định hay không. Ngay cả những người có khả năng nhất
cũng thỉnh thoảng nghi ngờ về điều này. Nhưng những người có sự tự tin
không bao giờ đầu hàng trước cảm giác tuyệt vọng hoặc vô giá trị. Đó chỉ là
một cái bẫy bản ngã khác. Thay vào đó, những người tự tin tập trung vào
việc hoàn thành nhiệm vụ trong tầm tay, ngay cả khi nó liên quan đến việc
dựa vào sự giúp đỡ của người khác để làm điều đó. Mỗi nhiệm vụ thành
công chỉ phục vụ thêm để làm sâu sắc thêm niềm tin của bạn vào bản thân,
và đó là cách kiếm được sự tự tin.

Sự tự tin cũng đến từ cách bạn nói chuyện với chính mình

Nhiều giấc mơ chết vì thiếu tự tin hơn là thiếu năng lực. Nhưng trong khi sự
tự tin thường là sản phẩm phụ của những thành tựu của chúng ta, nó cũng
đến từ cách bạn nói chuyện với chính mình.
Giọng nói nhỏ bé đó trong đầu bạn có thể thì thầm những nghi ngờ của
nó, nhưng nó cũng nhắc nhở bạn về nhiều khó khăn và thử thách bạn đã
vượt qua trong quá khứ và thực tế là bạn đã kiên trì. Bất kể bạn là ai, bạn đã
cho giọng nói nhỏ đó nhiều khoảnh khắc tích cực để nói về. Bạn đã học
cách đi bộ, mặc dù ngã hàng ngàn lần. Có thể bạn đã thất bại trong một bài
kiểm tra lúc đầu, nhưng sau đó tìm ra điều gì đã sai, và đóng đinh nó vào
lần tiếp theo. Có lẽ bạn đã bị sa thải, nhưng đã tiếp tục và kết quả là kết quả
là ở một vị trí tốt hơn. Có thể mối quan hệ của bạn đã kết thúc hoặc công
việc kinh doanh của bạn thất bại hoặc bạn đã sợ hãi trong lần đầu tiên bạn
trượt tuyết - bất kể đó là gì, bạn đã vượt qua nó, vượt qua nó và kết quả là
bạn mạnh mẽ hơn.
Điều quan trọng là nói chuyện với chính mình về nghịch cảnh bạn đã
phải đối mặt, bởi vì khó khăn trong quá khứ là nơi bạn có được sự tự tin để
đối mặt với khó khăn trong tương lai.
 Khi tôi đưa con trai út nhảy vách đá, chúng tôi phải đối mặt với một tình
huống khó xử nghiêm trọng. Sau khi lên đến đỉnh và nhìn xuống thác nước
cao hai mươi lăm feet, anh ta sợ hãi và muốn trèo xuống. Tuy nhiên, điều
đó là không thể, bởi vì việc leo xuống nguy hiểm hơn nhiều so với cú nhảy
- một lỗi nhỏ và anh ta sẽ rơi xuống một tảng đá sắc nhọn. Càng nhìn
xuống, anh càng trở nên lo lắng. Tôi đã phải làm một cái gì đó để giúp anh
ấy thoát khỏi tình huống này.
Điều đầu tiên chúng tôi làm là tập trung vào hơi thở. Hơi thở của bạn là
một công cụ mạnh mẽ giúp bạn làm dịu tâm trí. Chúng tôi bắt đầu hít vào
bình thường và sau đó ngay lập tức hít vào một lần nữa với một hơi thở nhỏ
hơn. Nó giống như cách chúng ta thở tự nhiên khi chúng ta khóc nức nở, và
kết quả cũng nhẹ nhàng tương tự. Chỉ khi chúng ta đã thả lỏng cơ thể vật lý
của mình, chúng ta mới có thể thay đổi cuộc đối thoại bên trong của chúng
ta.
Tôi hỏi anh ấy làm thế nào anh ấy nói chuyện với chính mình vào lúc đó
- và điều đó không tốt. Anh ta đang tự đánh mình, tự nhủ mình đã ngu ngốc
như thế nào khi trèo lên ngay từ đầu, làm thế nào anh ta nên biết rõ hơn, và
anh ta sợ hãi như thế nào. Đây cũng là cách mà tất cả chúng ta đôi khi có xu
hướng nói chuyện với chính mình - hoặc ít nhất là theo kinh nghiệm của tôi.
Điều thứ hai chúng tôi làm là thay đổi cuộc trò chuyện mà anh ấy đang
có trong đầu. Chúng ta biết những lời chúng ta nói với người khác ảnh
hưởng đến cảm giác của họ như thế nào, nhưng chúng ta hiếm khi nghĩ về
những lời chúng ta nói với chính mình ảnh hưởng đến chúng ta như thế nào.
Tôi yêu cầu anh ta liệt kê một số điều anh ta đã làm mà anh ta sợ hãi trước
khi thực hiện chúng. Câu hỏi hầu như không ra khỏi miệng tôi khi anh ấy
bắt đầu nói với tôi về trượt tuyết và lần chúng tôi "nhầm lẫn" kết thúc trên
một viên kim cương đen kép và lần đầu tiên anh ấy đi lướt ván. Danh sách
vẫn tiếp tục. Không thiếu những tình huống mà anh ấy đã gặp phải đòi hỏi
sự can đảm.
Khi anh nhận ra mình đã làm những điều khó khăn trước đây lần đầu
tiên, anh quay trở lại tập trung vào hơi thở của mình. Sau đó, anh ta nhảy
xuống. Trong vòng vài giây, anh ấy nổi lên khỏi mặt nước, và tôi có thể
thấy nụ cười rạng rỡ của anh ấy khi anh ấy trèo lên trở lại vòng hai.
Những người tự tin không sợ đối mặt với thực tế vì họ biết họ có thể xử
lý nó. Những người tự tin không quan tâm đến những gì người khác
Hãy nghĩ về họ, không sợ nổi bật và sẵn sàng mạo hiểm trông giống như
một thằng ngốc trong khi họ thử một cái gì đó mới. Họ đã bị đánh bại và
xây dựng lại bản thân đủ lần để biết rằng họ có thể làm lại nếu cần. Điều
quan trọng, họ cũng biết rằng để vượt trội hơn đám đông, đôi khi bạn phải
làm những việc khác đi, và những người phản đối và phản đối chắc chắn có
xu hướng làm theo. Họ lấy phản hồi của họ từ thực tế, không phải ý kiến
phổ biến.
Tiếng nói quan trọng nhất để lắng nghe là giọng nói nhắc nhở bạn về tất
cả những gì bạn đã đạt được trong quá khứ. Và trong khi bạn có thể chưa
làm điều cụ thể này trước đây, bạn có thể tìm ra nó.

Tự tin và trung thực

Sự tự tin cũng là sức mạnh để chấp nhận những sự thật phũ phàng. Tất cả
chúng ta đều phải đối phó với thế giới như nó là, không phải như chúng ta
muốn. Bạn càng nhanh chóng ngừng phủ nhận những sự thật bất tiện và bắt
đầu phản ứng với thực tế khó khăn thì càng tốt.
Tất cả chúng ta đều có điều gì đó mà chúng ta đang phủ nhận ngay bây
giờ bởi vì chấp nhận nó là khó khăn và chúng ta muốn tránh nỗi đau. Có thể
bạn đang ở trong một công việc bế tắc hoặc bạn sắp phá sản, hoặc bạn đang
nắm giữ một khoản đầu tư mà bạn gặp khó khăn khi thừa nhận không thành
công. Tuy nhiên, bạn càng nhanh chóng chấp nhận thực tế, bạn càng có thể
đối phó với các tác động nhanh hơn và bạn càng làm điều đó sớm, những
tác động đó càng dễ quản lý. Hầu hết thời gian, cần phải chờ đợi thời điểm
thích hợp để làm một điều khó khăn chỉ là một cái cớ: một cách để hợp lý
hóa việc trì hoãn những gì cần phải làm. Không có khoảnh khắc hoàn hảo.
[1] Chỉ có mong muốn tiếp tục chờ đợi một người.

Những người có sự tự tin trung thực về động lực, hành động và kết quả
của chính họ. Họ nhận ra khi nào giọng nói trong đầu họ có thể bỏ qua thực
tế. Họ cũng lắng nghe phản hồi mà thế giới cung cấp cho họ, thay vì mua
sắm xung quanh cho các ý kiến khác.
Internet giúp bạn dễ dàng tìm thấy những người đồng ý với chúng tôi bất
kể chúng tôi tin vào điều gì. Bạn muốn phủ nhận Holocaust? Có một nhóm
cho điều đó.
Bạn nghĩ rằng vắc-xin gây ra chứng tự kỷ? Nhiều người khác cũng vậy.
Heck, chúng ta vẫn có một xã hội trái đất phẳng, có thành viên trải dài trên
toàn cầu.
Bạn có thể nhanh chóng và dễ dàng được bao quanh bởi những người có
cùng ảo tưởng. Điều đó không làm cho chúng trở thành sự thật. Thực tế
không phải là một cuộc thi nổi tiếng. Xung quanh bạn với những người nói
với bạn rằng bạn đúng không có nghĩa là bạn đúng. Và một khi bạn lặn
xuống dòng nước ấm của sự chấp nhận nhóm, thật khó để quay trở lại. Mặc
định xã hội lại tấn công!
Các nhóm xung quanh chúng ta khuyến khích chúng ta nghĩ rằng vấn đề
là với thế giới chứ không phải với chúng ta. Chúng tôi nghĩ rằng chúng tôi
đúng và mọi người khác đều sai, phủ nhận thực tế với chi phí năng lượng và
sự tập trung mà chúng tôi cần để thích nghi và cải thiện. Chúng ta làm điều
này bởi vì nó cảm thấy thoải mái hơn là chấp nhận thực tế, mặc dù chỉ sau
khi chúng ta chấp nhận thực tế thì chúng ta mới có thể cố gắng thay đổi nó.
Và chúng tôi tiếp tục tự hỏi, sâu thẳm, tại sao chúng tôi không nhận được
kết quả mà chúng tôi muốn. Chúng tôi tự hỏi tại sao một số người nhận
được kết quả tốt hơn chúng tôi và họ đang làm gì khác đi.
Một ngày nọ, tôi đang đi dạo với CEO của một công ty đại chúng lớn,
khi chúng tôi bắt đầu thảo luận về cách ông thuê người cho các vai trò quan
trọng.
Tôi hỏi, "Nếu bạn có thể chọn một đặc điểm có thể dự đoán ai đó sẽ trở
nên như thế nào, nó sẽ là gì?"
"Điều đó thật dễ dàng," anh nói. "Họ sẵn sàng thay đổi suy nghĩ về
những gì họ nghĩ rằng họ biết."
Những người có giá trị nhất, ông tiếp tục, không phải là những người có
ý tưởng ban đầu tốt nhất, mà là những người có khả năng nhanh chóng thay
đổi suy nghĩ của họ. Họ tập trung vào kết quả hơn bản ngã. Ngược lại, ông
nói, những người có khả năng thất bại nhất là những người bị ám ảnh bởi
những chi tiết nhỏ ủng hộ quan điểm của họ.
"Họ quá tập trung vào việc chứng minh họ đúng thay vì đúng", ông nói.
Như tôi đã đề cập trước đây trong chương về tự chịu trách nhiệm, đây là
điều mà tôi gọi là mặt trái của đúng. Đó là những gì xảy ra khi những
người thông minh nhầm lẫn kết quả tốt nhất với kết quả tốt nhất cho cá
nhân họ.
[2]
 Để đúng, bạn phải sẵn sàng thay đổi suy nghĩ của mình. Nếu bạn không
sẵn sàng thay đổi suy nghĩ của mình, bạn sẽ sai rất nhiều. Những người
thường xuyên thấy mình ở phía sai của bên phải là những người không thể
phóng to và thu nhỏ và nhìn thấy vấn đề từ nhiều góc độ. Họ bị khóa vào
một quan điểm: của riêng họ. Khi bạn không thể nhìn thấy một vấn đề từ
nhiều quan điểm, bạn có những điểm mù. Và điểm mù khiến bạn gặp rắc
rối.
Thừa nhận bạn sai không phải là dấu hiệu của sự yếu đuối, đó là dấu
hiệu của sức mạnh. Thừa nhận rằng ai đó có lời giải thích tốt hơn bạn cho
thấy bạn có khả năng thích nghi. Đối mặt với thực tế cần có sự can đảm.
Cần có can đảm để sửa đổi ý tưởng của bạn, hoặc suy nghĩ lại điều gì đó
bạn nghĩ rằng bạn biết. Cần có can đảm để nói với bản thân điều gì đó
không hiệu quả. Cần có can đảm để chấp nhận phản hồi làm bầm tím hình
ảnh bản thân của bạn.
Thách thức của việc đối mặt với thực tế cuối cùng là thách thức đối mặt
với chính chúng ta. Chúng ta phải thừa nhận những điều chúng ta không thể
kiểm soát và tập trung nỗ lực để quản lý những điều chúng ta có thể. Đối
mặt với thực tế đòi hỏi phải thừa nhận những sai lầm và thất bại của chúng
ta, học hỏi từ chúng và tiến về phía trước.

Mặt trái của đúng

Một lần, ở New York, sau khi tôi nói chuyện về việc đưa ra quyết định hiệu
quả, một người phụ nữ trong số khán giả đến gặp tôi với một câu hỏi. Sự
kiện đã diễn ra muộn và tôi thực sự phải đến sân bay, tôi đã thông báo cho
cô ấy một cách xin lỗi. Đáp lại, cô ấy đề nghị tài xế đưa tôi đến sân bay, nếu
cô ấy có thể chọn bộ não của tôi trên đường đi.[*]
Khi chúng tôi lên xe, cô ấy bắt đầu nói với tôi về một vấn đề rất khó
khăn mà cô ấy đang vật lộn. Cô là một trong hai ứng cử viên để trở thành
CEO tiếp theo của tổ chức của mình và cảm thấy như vấn đề cô đang phải
đối mặt sẽ tạo ra hoặc phá vỡ cơ hội của cô. Cô ấy hướng dẫn tôi qua các
chi tiết và cho tôi biết giải pháp đề xuất của cô ấy. Mặc dù nghe có vẻ như ý
tưởng của cô ấy thực sự sẽ giải quyết được vấn đề, nhưng nó phức tạp và
đầy rủi ro khi thực hiện. Nhưng có một giải pháp thay thế—một giải pháp
đơn giản hơn, chi phí thấp hơn,
và mang ít rủi ro hơn. Về mặt khách quan, đó là một giải pháp tốt hơn. Vấn
đề duy nhất là đó là đối thủ của cô.
Khi cô ấy trình bày chi tiết một số suy nghĩ của mình, cô ấy đã dành rất
nhiều thời gian và nỗ lực để tự bảo vệ mình, cố gắng chứng minh giải pháp
của cô ấy là giải pháp tốt hơn. Cô ấy chỉ thành công trong việc nói rõ rằng
cô ấy biết giải pháp của riêng mình không phải là tốt nhất. Cô ấy đã ở phía
sai của đúng. Cô chỉ không muốn thừa nhận điều đó.
Nhiều người cũng cảm thấy như vậy: họ nghĩ rằng họ sẽ vô giá trị nếu
họ không đúng. Bản thân tôi cũng từng cảm thấy như vậy. Thay vì để cô ấy
tìm ra sai lầm của mình một cách khó khăn, tôi đã chia sẻ một số bài học
khắc nghiệt và đắt giá mà tôi đã học được về suy nghĩ đó và về việc đứng
về phía sai của lẽ phải.
Tôi nói với cô ấy rằng trong thời gian dài nhất, tôi nghĩ nếu ý tưởng tốt
nhất không phải là ý tưởng của tôi, tôi sẽ chẳng là gì cả. Tôi nghĩ rằng sẽ
không ai thấy tôi có giá trị, rằng không ai sẽ thấy tôi là người sâu sắc, rằng
tôi sẽ không đóng góp bất cứ điều gì. Tôi đã gói gọn danh tính của mình là
đúng.
Mãi cho đến khi tôi bắt đầu điều hành một doanh nghiệp, tôi mới nhận
ra mình đã sai lầm như thế nào. Khi mọi thứ đều đặt lên vai bạn và cái giá
của việc sai là cao, tôi nói với cô ấy, bạn có xu hướng tập trung vào những
gì đúng thay vì ai đúng. Tôi càng từ bỏ mong muốn đúng, kết quả tôi càng
tốt. Tôi không quan tâm đến việc nhận được tín dụng; Tôi quan tâm đến
việc nhận được kết quả.
"Nếu cô sở hữu 100% công ty này và không thể bán nó trong một trăm
năm," tôi hỏi cô ấy, "cô thích giải pháp nào hơn?"
Có một khoảng dừng dài trước khi cô trả lời.
"Tôi biết mình cần phải làm gì," cô nói. "Cảm ơn."
Vài tháng sau, điện thoại của tôi reo lên. Chính là
nàng.[*]
"Bạn sẽ không tin những gì đã xảy ra!" cô nói. "Tôi nhận được vị trí
CEO một phần nhờ sự giúp đỡ của các bạn. Đó là một viên thuốc khó nuốt,
nhưng cuối cùng tôi đã ủng hộ giải pháp của đối thủ của mình, và đó là điều
cuối cùng đã nghiêng cán cân có lợi cho tôi. Khi hội đồng quản trị thấy rằng
tôi có thể gạt cái tôi của mình sang một bên và làm những gì tốt nhất cho
công ty - ngay cả khi điều đó có nghĩa là hỗ trợ ai đó cạnh tranh với tôi cho
cùng một vai trò - họ biết tôi là người phù hợp.
 Tự tin là sức mạnh để tập trung vào những gì đúng thay vì ai đúng. Đó
là sức mạnh để đối mặt với thực tế. Đó là sức mạnh để thừa nhận sai lầm,
và
sức mạnh để thay đổi suy nghĩ của bạn. Sự tự tin là những gì nó cần để ở
phía bên phải của bên phải.
Kết quả hơn bản ngã.
 CHƯƠNG 2.5

Sức mạnh trong hành động

TỰ CHỊU TRÁCH NHIỆM, HIỂU BIẾT VỀBẢN THÂN, TỰ KIỂM SOÁT VÀ TỰ TIN
là những điều cần thiết để thực hiện phán đoán tốt. Dưới đây là một vài ví
dụ về cách họ làm việc cùng nhau.

Ví dụ 1: Đi ngược lại định mức

Hầu hết những người làm việc cho một cơ quan ba chữ cái cuối cùng ở lại
đó trong toàn bộ sự nghiệp của họ. Tại sao bạn không? Mức lương tuyệt
vời, lương hưu được lập chỉ mục theo lạm phát và một tổ chức tập trung
vào sứ mệnh với đầy đủ những người cực kỳ thông minh và tận tụy.
Khi tôi nói với một trong những đồng nghiệp của mình rằng tôi sẽ nghỉ
việc, họ nhìn tôi với sự ngạc nhiên. Họ nói với tôi về tất cả những rủi ro,
cách tôi sẽ mất lương hưu vàng và trợ cấp của mình. Họ tập trung vào
những gì tôi đang mất, không phải những gì tôi đang đạt được: chủ yếu là
sự tự do của thời gian của tôi.
Rời bỏ công việc này minh họa bốn điểm mạnh trong hành động. Tôi tự
tin rằng tôi có thể tìm ra điều gì sẽ xảy ra tiếp theo mà không cần phải biết
tất cả các chi tiết, sự hiểu biết về bản thân để biết rằng tôi coi trọng thời
gian hơn tiền bạc, tự kiểm soát để thức dậy vào ngày hôm sau mà không bỏ
lỡ một nhịp nào và tự chịu trách nhiệm để thiết lập tiêu chuẩn hiệu suất cao
hơn bao giờ hết.
Nếu không có sự hiểu biết về bản thân, tôi sẽ không bao giờ biết điều gì
khiến tôi hạnh phúc. Nếu không có sự tự tin, tôi sẽ không bao giờ rời đi.
Nếu không có sự tự chịu trách nhiệm và tự chủ, có lẽ tôi sẽ biết phải làm gì
Nhưng tôi sẽ lấp đầy ngày của mình bằng công việc bận rộn dễ dàng thay vì
các hoạt động đưa tôi về phía trước.

Ví dụ 2: Chống lại mặc định xã hội

Giả sử bạn biết từ kinh nghiệm rằng bạn dễ bị áp lực xã hội. Ví dụ, trong
nhiều trường hợp, bạn đã bị dụ dỗ mua những thứ bạn không muốn từ
những người bán hàng tự đề cao và bạn đã đồng ý đảm nhận những công
việc mà bạn không có băng thông bởi những đồng nghiệp thúc đẩy. Bạn
không tin tưởng bản thân sẽ làm tốt hơn trong tương lai chỉ bằng cách sử
dụng sức mạnh ý chí tuyệt đối.
Để bảo vệ bản thân khỏi ảnh hưởng của mặc định xã hội, bạn quyết định
thực hiện một biện pháp bảo vệ. Bạn hình thành một quy tắc cho chính
mình: không bao giờ nói có với điều gì đó quan trọng mà không suy nghĩ
kỹ trong một ngày.
Thực hành biện pháp bảo vệ này không thú vị lắm. Giữ ai đó trong một
ngày có thể không thoải mái trong thời điểm này, nhưng kết quả lâu dài của
việc thực hiện biện pháp bảo vệ này là xứng đáng. Đơn giản như chúng có
vẻ, các quy tắc tự động cho các tình huống phổ biến có được kết quả.
Chúng ta sẽ khám phá các quy tắc tự động trong chương tiếp theo.
Thực hiện kế hoạch này minh họa cả bốn điểm mạnh mà tôi đã đề cập.
Biết được tính dễ bị tổn thương của bạn trước áp lực xã hội và giới hạn sức
mạnh của bạn để chống lại nó đòi hỏi sự hiểu biết về bản thân. Quyết định
làm điều gì đó về lỗ hổng này để đảm bảo kết quả tốt hơn liên quan đến sự
tự tin. Theo quy tắc bạn đã thực hiện cho chính mình sẽ tự chịu trách
nhiệm. Và vượt qua sự khó chịu ngắn hạn trong những khoảnh khắc bình
thường để đạt được lợi ích lâu dài thể hiện sự tự chủ.[*]
Tất cả bốn điểm mạnh này là cần thiết để chống lại ảnh hưởng của mặc
định xã hội. Một khi bạn có tất cả chúng làm việc cùng nhau, bạn sẽ ngạc
nhiên về những gì bạn có thể đạt được. Bây giờ chúng ta hãy xem làm thế
nào để xây dựng những điểm mạnh đó.
 CHƯƠNG 2.6

Thiết lập các tiêu chuẩn

Đó là điều không thể tránh khỏi nếu bạn tham gia vào mối quan hệ với mọi
người một cách thường xuyên. . . rằng các em sẽ lớn lên để được giống
như họ...........................................................Đặt một mẩu than đã dập tắt
bên cạnh một người sống, và nó sẽ khiến người kia chết, hoặc người sống
cái này sẽ làm cho cái kia tái tạo........Hãy nhớ rằng nếu bạn phối ngẫu với
Một người nào đó phủ đầy bụi bẩn, bạn khó có thể tránh khỏi một chút bụi bẩn.
—EPICTETUS, Diễn ngôn

BƯỚC ĐẦU TIÊN ĐỂ XÂY DỰNG BẤT KỲ THẾ MẠNH NÀO CỦA BẠN LÀ NÂNG CAO CÁC TIÊU
CHUẨN
mà bạn giữ cho mình, một vấn đề thực tế là nhìn xung quanh những người
và thực tiễn tràn ngập môi trường hàng ngày của bạn.
Môi trường xung quanh ảnh hưởng đến chúng ta - cả môi trường vật
chất và những người xung quanh chúng ta. Rất ít điều quan trọng trong
cuộc sống hơn là tránh nhầm người. Thật hấp dẫn khi nghĩ rằng chúng ta đủ
mạnh mẽ để tránh chấp nhận điều tồi tệ nhất của người khác, nhưng đó
không phải là cách nó thường hoạt động.
Chúng ta vô thức trở thành những gì chúng ta đang ở gần. Nếu bạn làm
việc cho một kẻ ngốc, sớm hay muộn bạn sẽ trở thành một kẻ ngốc. Nếu
đồng nghiệp của bạn ích kỷ, sớm hay muộn bạn trở nên ích kỷ. Nếu bạn
quanh quẩn với một người không tử tế, bạn sẽ dần dần trở nên không tử tế.
Dần dần, bạn chấp nhận những suy nghĩ và cảm xúc, thái độ và tiêu chuẩn
của những người xung quanh bạn. Những thay đổi quá dần dần để nhận
thấy cho đến khi chúng quá lớn để giải quyết.
Việc trở nên giống như những người xung quanh các em có nghĩa là
theo thời gian, các em bắt đầu chấp nhận các tiêu chuẩn đạo đức của họ.
Nếu tất cả những gì bạn thấy là những người bình thường, bạn sẽ kết thúc
với tiêu chuẩn trung bình. Nhưng các tiêu chuẩn trung bình sẽ không đưa
bạn đến nơi bạn muốn. Các tiêu chuẩn trở thành thói quen, và thói quen trở
thành kết quả.
Rất ít người nhận ra rằng kết quả đặc biệt hầu như luôn đạt được bởi những
người có tiêu chuẩn cao hơn mức trung bình.
Những người thành công nhất có những tiêu chuẩn cao nhất, không chỉ
cho người khác mà còn cho chính họ. Ví dụ, khi tôi được cử đến một địa
điểm xa xôi để làm việc, tôi nhớ đã đứng lên trong một cuộc họp để giải
thích cách một số yếu tố của một hoạt động hoạt động. Sau một lúc, một
người khác, người được công nhận rộng rãi là chuyên gia trong chuyên
ngành này, ngắt lời và yêu cầu tôi ngừng nói cho đến khi tôi biết mình đang
nói về điều gì. Sau đó, anh ấy đứng dậy và giải thích nó chi tiết hơn tôi
nghĩ. Sau cuộc họp, tôi đến văn phòng của anh ấy và nói chuyện với anh ấy.
Anh ấy giải thích rằng mặc dù anh ấy không biết tôi đến từ đâu, nhưng tiêu
chuẩn ở đây là bạn không nói trừ khi bạn biết bạn đang nói về điều gì.
Các nhà vô địch không tạo ra các tiêu chuẩn xuất sắc. Các tiêu chuẩn
của sự xuất sắc tạo ra các nhà vô địch.[*]
Các tiêu chuẩn cao nhất quán giữa những người hoạt động hàng đầu.
Khi bạn nhìn vào bất kỳ vận động viên hoặc đội nào thực hiện ở mức độ
vượt quá những gì bạn có thể giải thích bằng may mắn hoặc tài năng, bạn sẽ
tìm thấy một cam kết với các tiêu chuẩn cao. New England Patriots và huấn
luyện viên Bill Belichick của họ đã thắng nhiều trận đấu trong khoảng thời
gian hai mươi năm hơn bất kỳ đội NFL nào khác. Không chỉ vậy, họ còn
làm điều đó với giới hạn lương được thiết kế để san bằng sân chơi và khiến
các triều đại như họ không thể thực hiện được. Khi hậu vệ cánh toàn sao
Darrelle Revis, người giỏi nhất trận đấu ở vị trí của mình, bị trễ vài phút
cho một buổi tập, HLV Belichick đã cho anh về nhà ngay lập tức. [1]
Belichick không làm lớn chuyện về điều đó, nhưng ông rất kiên quyết.
Revis sẽ không được đối xử khác biệt với những người chơi khác. Huấn
luyện viên không quan tâm đến những cầu thủ ngôi sao nào đã thoát khỏi
các đội khác. Revis là một người yêu nước New England, và anh ấy phải
vươn lên theo tiêu chuẩn của đội.
Các giáo viên giỏi nhất mong đợi nhiều hơn từ học sinh của họ và từ
chính họ. Và thường xuyên hơn không, các sinh viên vươn lên để đáp ứng
những kỳ vọng đó. Các nhà lãnh đạo giỏi nhất mong đợi nhiều hơn từ mọi
người; Họ giữ họ theo cùng một tiêu chuẩn mà họ tự giữ cho mình—một
tiêu chuẩn cao hơn hầu hết mọi người đều biết là có thể.
Người thông minh với tiêu chuẩn thấp

Sự khác biệt giữa kết quả trung bình và đặc biệt đối với một nhà lãnh đạo
thường phụ thuộc vào việc liệu họ có liên tục nhận được nhiều hơn từ
những người thông minh nhưng lười biếng hay không. Tôi đã từng thấy
mình làm việc với một người như vậy. Gần đây tôi đã được thăng chức, và
anh ấy đã gửi cho tôi một bản nháp yêu cầu "hướng dẫn và phản hồi" của
tôi. Dự thảo thật khủng khiếp và đầy những sai sót rõ ràng. Đó không phải
là công việc tốt nhất của anh ấy. Tôi biết điều đó. Và anh ấy biết điều đó.
Nếu bạn làm việc trong một tổ chức lớn, tôi chắc chắn điều gì đó tương
tự đã xảy ra với bạn. Ai đó tạo ra một bản nháp nửa vời của một cái gì đó
đầy suy nghĩ kém, gửi nó xung quanh và chờ người khác sửa nó. Chiến
thuật này tận dụng một trong những mặc định của chúng tôi: chúng tôi thích
sửa chữa mọi người. Nếu ai đó làm điều gì đó sai, chúng ta gần như không
thể không nói với họ cách làm điều đó đúng cách. Vì vậy, bạn thực hiện
công việc, và họ nhận được tín dụng trong một phần nhỏ thời gian họ sẽ tự
làm điều đó. Thông minh. Nhưng lười biếng.
Tôi không muốn dành phần còn lại của buổi tối (hoặc sự nghiệp của tôi)
để sửa chữa công việc của anh chàng này cho anh ta. Tôi cần một cách để
thay đổi hành vi của anh ấy. Nhưng bằng cách nào? Tôi nhớ một câu
chuyện tôi đã đọc về Henry Kissinger. Một nhân viên đã soạn thảo một bản
ghi nhớ và để nó trên bàn của Kissinger để ông đọc. Một lúc sau, Kissinger
đến gần ông và hỏi liệu đó có phải là tác phẩm hay nhất của ông không.
Nhân viên nói không và viết lại toàn bộ bản ghi nhớ. Ngày hôm sau, người
nhân viên tình cờ gặp Kissinger một lần nữa và hỏi ông nghĩ gì. Kissinger
hỏi lại ông liệu đây có phải là điều tốt nhất ông có thể làm không. Nhân
viên đã lấy bản ghi nhớ và viết lại một lần nữa. Sáng hôm sau, kịch bản
tương tự diễn ra, chỉ lần này nhân viên nghèo nói rằng vâng, thực sự đó là
công việc tốt nhất của anh ta. Kissinger trả lời, "Được rồi, bây giờ
Tôi sẽ đọc nó."
Tôi quyết định áp dụng cách tiếp cận của Kissinger. Tôi chỉ đơn giản trả
lời email với "Đây có phải là công việc tốt nhất của bạn không?"
Người bạn trả lời không, yêu cầu vài ngày để làm rõ suy nghĩ của mình,
và trở lại với một phiên bản mà anh ta nghĩ đã được cải thiện đáng kể.
Không cần mở tài liệu, tôi đã bắn lại điều tương tự.
Ông trả lời: "Vâng, đây là điều tốt nhất tôi có thể làm."
Tôi đã đọc phiên bản đó, và nó thật tuyệt vời. Bây giờ tôi đã biết anh ấy
có khả năng gì và anh ấy biết rằng tôi biết, tôi nói với anh ấy rằng tôi mong
đợi điều đó từ anh ấy
mọi lúc. Tiêu chuẩn đã rõ ràng. Tôi chưa bao giờ thất vọng.

Tại sao chúng tôi có tiêu chuẩn thấp

Hầu hết thời gian khi chúng ta chấp nhận công việc không đạt tiêu chuẩn từ
chính mình, đó là vì chúng ta không thực sự quan tâm đến nó. Chúng tôi tự
nhủ rằng nó đủ tốt, hoặc tốt nhất chúng tôi có thể quản lý với những hạn
chế về thời gian của chúng tôi. Nhưng sự thật là, ít nhất là trong điều đặc
biệt này, chúng tôi không cam kết xuất sắc.
Khi chúng ta chấp nhận công việc không đạt tiêu chuẩn từ người khác,
đó là vì cùng một lý do: chúng ta không phải là tất cả. Khi bạn cam kết xuất
sắc, bạn không để bất cứ ai trong nhóm của bạn nửa vời nó. Bạn đặt tiêu
chuẩn, bạn đặt nó cao và bạn mong đợi bất cứ ai làm việc với bạn cũng làm
việc chăm chỉ và đạt đến những gì bạn mong đợi hoặc cao hơn. Bất cứ điều
gì ít hơn là không thể chấp nhận được.
Khi Zhang Ruimin tiếp quản vị trí CEO tại Nhà máy tủ lạnh Thanh Đảo,
tiền thân của công ty thiết bị Haier, công ty gần như thất bại. Để gửi một tín
hiệu rõ ràng đến các nhân viên mới của mình, Ruimin tập hợp họ bên ngoài
để chứng kiến bảy mươi sáu tủ lạnh không đạt tiêu chuẩn bị đập vỡ thành
từng mảnh bởi búa tạ. Ruimin giữ một cái búa tạ trong tủ kính trong phòng
họp trong phần còn lại của nhiệm kỳ, như một biểu tượng của tiêu chuẩn
cao mà ông mong đợi từ công ty.[2]

Sự xuất sắc đòi hỏi sự xuất sắc

Các bậc thầy trong nghề của họ không chỉ đơn thuần muốn đánh dấu vào
một hộp và tiếp tục. Họ tận tâm với những gì họ làm, và họ giữ nó. Công
việc ở cấp độ thạc sĩ đòi hỏi các tiêu chuẩn gần như cuồng tín, vì vậy các
bậc thầy cho chúng ta thấy các tiêu chuẩn của chúng ta nên là gì. Một người
giao tiếp bậc thầy sẽ không chấp nhận một email lan man, đáng suy ngẫm.
Một lập trình viên bậc thầy sẽ không chấp nhận mã xấu xí. Không ai trong
số họ chấp nhận những lời giải thích không rõ ràng là sự hiểu biết.
Chúng ta sẽ không bao giờ trở nên đặc biệt ở bất cứ điều gì trừ khi
chúng ta nâng cao tiêu chuẩn của mình, cả về bản thân và những gì có thể.
Đối với hầu hết chúng ta, điều đó nghe có vẻ như rất nhiều công việc.
Chúng ta bị hấp dẫn bởi sự mềm mỏng và tự mãn. Chúng tôi thà bờ biển
còn hơn. Vậy là tốt rồi. Chỉ cần nhận ra điều này: nếu bạn làm những gì
người khác làm, bạn
có thể mong đợi kết quả tương tự mà mọi người khác nhận được. Nếu bạn
muốn kết quả khác nhau, bạn cần phải nâng cao tiêu chuẩn.
Làm việc trực tiếp với một bậc thầy là nền giáo dục tốt nhất; Đó là cách
chắc chắn nhất để nâng cao tiêu chuẩn. Sự xuất sắc của họ đòi hỏi sự xuất
sắc của bạn. Nhưng hầu hết chúng ta không đủ may mắn để có cơ hội đó.
Tuy nhiên, không phải tất cả đều bị mất. Nếu bạn không có cơ hội làm việc
trực tiếp với một bậc thầy, bạn vẫn có thể bao quanh mình với những người
có tiêu chuẩn cao hơn bằng cách đọc về họ và công việc của họ.
 CHƯƠNG 2.7

Gương mẫu + Thực hành

CÓ HAI THÀNH PHẦN ĐỂ XÂY DỰNG SỨC MẠNH BẰNG CÁCH NÂNG CAO THANH:

(a) Chọn những tấm gương phù hợp—những tấm gương nâng cao tiêu
chuẩn của các anh chị em. Những tấm gương có thể là những người
bạn làm việc cùng, những người bạn ngưỡng mộ hoặc thậm chí là
những người đã sống cách đây rất lâu. Nó không quan trọng. Điều
quan trọng là chúng làm cho bạn tốt hơn trong một lĩnh vực nhất
định, như kỹ năng, đặc điểm hoặc giá trị.
(b) Thực hành bắt chước chúng theo những cách nhất định. Tạo không
gian trong khoảnh khắc để suy ngẫm về những gì họ sẽ làm ở vị trí
của bạn, và sau đó hành động phù hợp.

Hãy xem xét các thành phần này cùng một lúc.
Trong phần trước, chúng ta đã thảo luận về một điều mà hầu hết mọi
người không bao giờ nghĩ đến: nếu bạn không quản lý những người trong
cuộc sống của bạn, những người cuối cùng xung quanh bạn sẽ ở đó một
cách tình cờ chứ không phải do lựa chọn. Nhóm đó bao gồm cha mẹ, bạn
bè, gia đình, đồng nghiệp của bạn. Chắc chắn, bạn bè trung học của bạn có
thể là những ví dụ tuyệt vời về tính cách và sự nhạy bén, nhưng tỷ lệ cược
là họ ở mức trung bình. Chắc chắn, cha mẹ bạn có thể là một trong những
doanh nhân thông minh nhất trên thế giới, nhưng tỷ lệ cược là không. Tuy
nhiên, không phải là bạn nên loại bỏ những người này khỏi cuộc sống của
mình; Kiểm soát môi trường của bạn chỉ có nghĩa là cố ý thêm các ví dụ
vào hỗn hợp.

Tấm gương của bạn

Hãy cho tôi thấy hình mẫu của bạn và tôi sẽ cho bạn thấy tương lai của bạn.
Khi tôi mới bắt đầu làm việc tại một cơ quan tình báo gồm ba chữ cái,
tôi đã tìm đến đồng nghiệp Matt của mình. Ông là một trong những người
giỏi nhất trên thế giới trong việc hiểu cách thức hoạt động của các hệ điều
hành và các cách khác nhau mà bạn có thể sử dụng chúng để tạo lợi thế cho
mình. Điều khiến tôi ấn tượng nhất về Matt là tiêu chuẩn cực kỳ cao của
anh ấy. Giống như Michael Jordan, Matt kết hợp tài năng thiên bẩm với đạo
đức làm việc hạng nhất. Và ông đòi hỏi sự hoàn hảo. (Có gì ngạc nhiên khi
anh ấy là một trong những người giỏi nhất thế giới?)
Bạn không thể nói bất cứ điều gì xung quanh Matt trừ khi bạn thực sự
biết những gì bạn đang nói, hoặc anh ấy sẽ sửa bạn. Anh ấy đã nâng cao
tiêu chuẩn cho toàn đội. Anh ấy không chỉ làm việc chăm chỉ hơn bất kỳ ai
khác mà còn luôn đưa ra các giải pháp thanh lịch cho các vấn đề phức tạp.
Matt là một tấm gương: một người đã làm gương cho một cách sống mẫu
mực. Anh ấy đã chỉ cho bạn những gì có thể.
Tôi đã gặp may. Cơ hội có thể đã cho tôi một ông chủ trung bình. Thay
vào đó, nó đã cho tôi Matt. Tuy nhiên, vấn đề là bạn không cần phải dựa
vào may mắn. Bạn có thể chọn những người có hành vi mà bạn bắt chước—
những tấm gương của bạn
—thay vì chỉ hy vọng bạn sẽ làm việc với một trong số họ.
Khi chọn đúng tấm gương—những người có tiêu chuẩn cao hơn các anh
chị em—thì các anh chị em có thể vượt qua các tiêu chuẩn mà các anh chị
em đã thừa hưởng từ cha mẹ, bạn bè và người quen. Các tấm gương của các
anh chị em cho các anh chị em thấy các tiêu chuẩn của các anh chị em nên
là gì. Như Peter Kaufman đã từng nói với tôi, "Không có kỹ thuật nào chịu
trách nhiệm cho sự thành công của tôi trong cuộc sống hơn là nghiên cứu và
áp dụng các mô hình tốt của người khác."
Sự khôn ngoan này đã có từ lâu. Trong những lá thư gửi Lucilius,
Seneca thúc giục anh ta chọn một hình mẫu hoặc gương mẫu để cung cấp
một tiêu chuẩn để sống theo:

Tâm trí nên có một người mà nó có thể tôn trọng - một người có
thẩm quyền có thể làm cho ngay cả ngôi đền bên trong của nó trở
nên linh thiêng hơn.
Hạnh phúc là người có thể tôn trọng một người đàn ông đến nỗi
chính ký ức về người đàn ông đó có thể làm dịu và hướng dẫn anh ta!
Người có thể tôn trọng người khác như vậy sẽ nhanh chóng được tôn
trọng chính mình. Do đó, hãy chọn Cato, hoặc nếu điều này
 có vẻ quá nghiêm khắc đối với bạn, hãy chọn một tinh thần dịu dàng
hơn - một người đàn ông như Laelius. Chọn một người có cuộc sống
và lời nói làm hài lòng bạn, và người thể hiện ra bên ngoài cùng một
tính cách mà anh ta có. Hãy trình bày anh ấy với chính mình luôn
luôn là người giám hộ hoặc gương mẫu của bạn. Tôi nhấn mạnh, cần
phải có ai đó để đo lường lối sống của chúng ta; Trừ khi bạn có
thước kẻ, bạn không thể làm thẳng những gì quanh co.[1]

Những người chúng ta chọn làm tấm gương thể hiện các nguyên tắc, quyết
tâm và mô hình suy nghĩ, cảm giác và hành động tổng thể mà chúng ta
muốn tạo ra cho riêng mình. Tấm gương của họ giúp chúng ta điều hướng
thế giới. Nó trở thành Sao Bắc Đẩu của chúng ta.
Hầu hết mọi người không muốn áp dụng các tiêu chuẩn của Matt vì
những tiêu chuẩn đó rất chính xác. Tuy nhiên, nếu bạn sẵn sàng đưa vào
công việc, Matt là một con đường tắt dẫn đến sự xuất sắc ẩn trong tầm nhìn
rõ ràng. Những người ở ngoài cùng bên phải của đường cong chuông
(những ngoại lệ tích cực) có thể dạy cho bạn các mẹo, thủ thuật và hiểu biết
sâu sắc mà nếu không có thể mất cả đời để học. Họ đã thực hiện công việc
nặng nhọc. Họ đã trả tiền cho các bài học, vì vậy bạn không cần phải trả
tiền. Học hỏi và cố gắng sống theo các tiêu chuẩn của Matt đã giúp tôi trở
nên thành thạo nhanh hơn nhiều so với những gì tôi có thể trở nên khác.
Nhìn xung quanh, tìm những ví dụ tốt nhất bạn có thể về những người
có thuộc tính bạn muốn trau dồi - những người có hành vi mặc định là hành
vi mong muốn của bạn, những người truyền cảm hứng cho bạn để nâng cao
tiêu chuẩn và khiến bạn muốn trở thành một phiên bản tốt hơn của chính
mình.
Những tấm gương của các anh chị em không cần phải còn sống. Họ
cũng có thể đã chết hoặc hư cấu. Chúng ta có thể học hỏi từ cả Atticus
Finch và Warren Buffett, cùng với Thành Cát Tư Hãn và Batman. Điều đó
tùy thuộc vào bạn.

Ban giám đốc cá nhân của bạn

Đặt tất cả các ví dụ của bạn vào "ban giám đốc cá nhân" của bạn, một khái
niệm bắt nguồn từ tác giả Jim Collins:
 Trở lại đầu những năm 80, tôi đã đưa Bill [Lazier] trở thành chủ tịch
danh dự của ban giám đốc cá nhân của tôi. Và khi tôi chọn thành
viên. . . Họ không được chọn vì thành công của họ. Họ được chọn vì
giá trị và tính cách của họ Họ là những người mà tôi không muốn
thòng.[2]

Các ví dụ trên bảng cá nhân của bạn có thể là sự pha trộn giữa thành tích
cao và tính cách cao. Yêu cầu duy nhất là họ có kỹ năng, thái độ hoặc
khuynh hướng mà bạn muốn trau dồi trong chính mình. Họ không cần phải
hoàn hảo. Tất cả mọi người đều có sai sót, và bảng cá nhân của bạn sẽ
không khác. Nhưng mọi người đều giỏi hơn chúng ta ở một cái gì đó. Công
việc của chúng tôi là tìm ra cái gì đó là gì và học hỏi từ nó trong khi bỏ qua
phần còn lại.
Một trong những sai lầm lớn nhất mà tôi thấy mọi người mắc phải là họ
không muốn học hỏi từ một người có nhược điểm về tính cách hoặc thế giới
quan không phù hợp với họ. Seneca đã nắm bắt được cách tiếp cận đúng
đắn khi ông nói trong On the Tranquility of the Mind, "Tôi sẽ không bao
giờ xấu hổ khi trích dẫn một tác giả tồi nếu dòng đó tốt." Hoặc, như Cato
the Elder đã nói, "Hãy cẩn thận đừng vội vàng từ chối học hỏi từ người
khác."[3] Đừng vứt bỏ quả táo vì vết bầm tím trên da.
Ban giám đốc cá nhân của bạn không tĩnh. Mọi người đến rồi đi. Bạn
luôn sắp xếp danh sách. Để đưa nó trở lại Bố già, đôi khi bạn muốn
consigliere thời bình và đôi khi bạn muốn consigliere thời chiến. Đôi khi
bạn đã học được những gì bạn có thể từ ai đó và bạn muốn thay thế họ bằng
người khác. Mỗi người có xu hướng dẫn bạn đến người tiếp theo.
Các bậc thầy có một tiêu chuẩn khác – thường là một tiêu chuẩn của sự
thanh lịch và vẻ đẹp. Và khi bạn đặt các bậc thầy lên bảng của mình, bạn
nâng cao tiêu chuẩn cho chính mình. Những gì dường như đủ tốt trước đây
dường như không còn đủ tốt nữa.
Một trong những ví dụ điển hình của tôi là Charlie Munger, đối tác kinh
doanh tỷ phú của Warren Buffett. Anh ấy đã nâng cao tiêu chuẩn của tôi để
giữ một ý kiến. Một đêm nọ trong bữa tối, ông nhận xét, "Tôi không bao
giờ cho phép mình có ý kiến về bất cứ điều gì trừ khi tôi biết lập luận của
phía bên kia tốt hơn họ."
 Nói về việc nâng cao tiêu chuẩn! Nhiều người có ý kiến, nhưng rất ít
người đã làm công việc cần thiết để giữ chúng. Làm công việc đó có nghĩa
là bạn có thể tranh luận chống lại chính mình tốt hơn đối thủ thực sự của
bạn. Nó buộc bạn phải thách thức niềm tin của mình bởi vì bạn phải tranh
luận từ cả hai phía. Chỉ khi bạn đưa vào công việc, bạn mới thực sự hiểu
một cuộc tranh luận. Bạn hiểu lý do cho và chống lại nó. Thông qua công
việc đó, bạn có được sự tự tin để chứng thực nó.[4]
Không có cách nào tốt hơn để học hơn là làm việc trực tiếp với các anh
hùng của bạn. Lợi ích của việc làm việc trực tiếp với ai đó là nó cho phép
một mối quan hệ qua lại tự nhiên hơn là một mô hình đơn thuần. Một mối
quan hệ cá nhân cũng cho phép bạn yêu cầu giúp đỡ để tiếp cận khi bạn
cần. Nhưng làm việc trực tiếp với người mà bạn ngưỡng mộ không phải lúc
nào cũng có thể. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là bạn phải chấp nhận
rất nhiều người xung quanh bạn.
Điện thoại trong túi của bạn thực sự cho phép bạn tiếp cận với những
người thông minh nhất từng tồn tại, còn sống hay đã chết. Ngay cả khi bạn
không tiếp xúc trực tiếp với họ, bạn thường có thể nghe họ nói chuyện bằng
lời nói của họ - không bị lọc! Hãy suy nghĩ về điều đó trong một giây. Lần
đầu tiên trong lịch sử, bạn có cơ hội lắng nghe những tấm gương của mình
giải thích mọi thứ theo cách riêng của họ, mà không cần ai chen vào.[*]
Nếu anh hùng của bạn là Tobi Lütke, người đã thành lập Shopify, một
trong những công ty thành công nhất trong lịch sử thế giới, bạn có thể tìm
thấy vô số cuộc phỏng vấn với anh ta trên internet. Bạn có thể ngồi dưới
chân bậc thầy và học hỏi khi anh ấy chia sẻ cách anh ấy nghĩ, cách anh ấy
đưa ra quyết định, cách anh ấy điều hành công ty của mình. Điều tương tự
cũng xảy ra với Peter D. Kaufman, Warren Buffett, Jeff Bezos, Tom Brady,
Simone Biles, Serena Williams hay Katie Ledecky.
Bạn có thể chọn trong số những người vĩ đại của lịch sử: Richard
Feynman, George Washington, Charles de Gaulle, Winston Churchill, Coco
Chanel, Charlie Munger, Marie Curie, Marcus Aurelius. Tất cả họ đều sẵn
sàng chấp nhận lời mời của bạn để tham gia hội đồng quản trị cá nhân của
bạn. Tất cả những gì bạn cần làm là thu thập những gì tốt nhất trong số
chúng lại với nhau và đoàn kết chúng trong tâm trí của bạn. Như Montaigne
đã nói, "Tôi đã thu thập được một vòng hoa của những người đàn ông khác,
và không có gì là của tôi ngoài sợi dây trói buộc họ."[5]
 Bạn không bao giờ đơn độc nếu bạn có một ban giám đốc cá nhân. Họ
luôn ở đó. Bạn có thể tưởng tượng họ xem bạn đưa ra quyết định và di
chuyển quyền lực. Và một khi bạn tưởng tượng họ đang xem, hành vi của
bạn chắc chắn sẽ phản ánh đối tượng mới này. Họ sẽ giúp thiết lập các tiêu
chuẩn mà bạn cố gắng sống theo, và cung cấp cho bạn một thước đo để đo
lường bản thân. Bạn không phải là một kẻ thất bại nếu bạn thất bại - nếu
bạn không viết một cuốn sách bán chạy nhất, hoặc trở thành tỷ phú, hoặc
tập thể dục mỗi ngày. Bạn không cạnh tranh với những tấm gương của
mình. Người duy nhất bạn đang cạnh tranh là con người bạn của ngày hôm
qua. Chiến thắng hôm nay tốt hơn một chút.

Kho lưu trữ hành vi tốt của bạn

Chọn đúng ví dụ giúp tạo ra một kho lưu trữ "hành vi tốt". Khi bạn đọc
những gì mọi người đã viết, khi bạn nói chuyện với họ, khi bạn học hỏi từ
kinh nghiệm của họ, khi bạn học hỏi từ kinh nghiệm của chính mình, bạn
bắt đầu xây dựng cơ sở dữ liệu về các tình huống và phản ứng. Xây dựng cơ
sở dữ liệu này là một trong những điều quan trọng nhất bạn từng làm vì nó
giúp tạo ra không gian cho lý do trong cuộc sống của bạn. Thay vì phản
ứng, và chỉ đơn giản là sao chép những người xung quanh bạn, bạn nghĩ,
"Đây là những gì những người ngoại lệ làm."
Khi bạn đối mặt với một tình huống mới, bạn có một danh mục các phản
ứng mà những người ở ngoài cùng bên phải của đường cong chuông đã có
trong các tình huống tương tự. Phản ứng cơ bản của bạn chuyển từ tốt sang
tuyệt vời - từ phản ứng đến lý trí.
Hội đồng quản trị của bạn có thể kéo bạn đi đúng hướng bất chấp bản
năng của bạn.
Nếu chúng ta có bảng xếp chồng lên nhau với những người có tính cách
cao, cuối cùng chúng ta sẽ muốn trở thành phiên bản có tính cách cao nhất
của chính mình. Chúng ta sẽ có sự tự tin để có lập trường đạo đức và hành
động một mình khi làn sóng xã hội đi sai hướng. Chúng ta không cần phải
thụ động theo dõi dòng chảy của nó. Bảng cá nhân của chúng tôi cho chúng
tôi sự can đảm và cái nhìn sâu sắc để bơi theo hướng tốt nhất.
Một lưu ý cuối cùng về các tấm gương: giống như những người khác
phục vụ trong ban giám đốc cá nhân của bạn, bạn phục vụ trong hội đồng
quản trị của người khác. Denzel Washington nhắc nhở chúng ta về điểm
này: "Bạn không bao giờ biết bạn chạm vào ai. Bạn không bao giờ biết
Làm thế nào hoặc khi nào bạn sẽ có tác động, hoặc ví dụ của bạn có thể
quan trọng như thế nào đối với người khác.[6]
Có lẽ đó là nhân viên mới ở dưới hội trường. Có lẽ đó là con của bạn.
Có lẽ đó là anh họ của bạn. Nó không quan trọng. Điều quan trọng là có ai
đó ngoài kia đang nhìn lên bạn và sử dụng hành vi của bạn như Sao Bắc
Đẩu của họ. Mọi thứ bạn làm đều có sức mạnh thay đổi cuộc sống của
người khác tốt hơn. Như Seneca đã nói, "Hạnh phúc là người có thể cải
thiện người khác không chỉ khi anh ta có mặt họ, mà ngay cả khi anh ta ở
trong suy nghĩ của họ!"[7]

Thực hành, Thực hành, Thực hành

Điểm mạnh của tính cách là kết quả của thói quen. Chúng tôi có được chúng giống
như chúng tôi có được
Kỹ năng. .Chúng ta trở thành những người xây dựng, ví dụ, bằng cách xây dựng, và
chúng ta trở thành nghệ sĩ đàn hạc bằng cách
chơi đàn hạc. Vì vậy, chúng ta cũng trở nên công bằng bằng cách làm những hành
động chính đáng, ôn hòa bằng cách làm những hành động ôn hòa, dũng cảm bằng cách
làm những hành động dũng cảm.
—ARISTOTLE, Đạo đức học Nicomachean, Quyển 2, Chương 1

Chỉ chọn gương mẫu và tập hợp một ban giám đốc cá nhân là không đủ.
Bạn cũng phải noi gương họ – không chỉ một hay hai lần, mà hết lần này
đến lần khác. Chỉ khi đó, bạn mới tiếp thu được các tiêu chuẩn mà chúng
thể hiện và trở thành kiểu người mà bạn muốn trở thành.
Bắt chước các ví dụ của bạn liên quan đến việc tạo ra không gian trong
thời điểm này để thực hiện lý trí và đánh giá suy nghĩ, cảm xúc và các hành
động có thể có của bạn. Làm điều này đào tạo lại các mô hình hành vi trong
quá khứ để chúng phù hợp hơn với các mẫu gương của bạn.
Một cách để tạo ra không gian cho lý do trong suy nghĩ của bạn là tự hỏi
bản thân những người mẫu mực của bạn sẽ làm gì nếu họ ở vị trí của bạn.
Đó là bước tiếp theo tự nhiên. Một khi bạn tưởng tượng họ đang xem, bạn
đưa ra quyết định và đưa họ vào hành động. Ví dụ, nếu bạn đang đưa ra
quyết định đầu tư, hãy tự hỏi, "Warren Buffett sẽ làm gì?" Tương tự như
vậy, hãy tự hỏi, "Tôi sẽ trình bày ý tưởng này với ban giám đốc cá nhân của
mình như thế nào? Họ sẽ quan tâm đến những loại yếu tố nào? Những loại
yếu tố nào họ sẽ loại bỏ là không liên quan?"
 Nếu bạn tưởng tượng những tấm gương của bạn đang theo dõi bạn, bạn
có xu hướng làm tất cả những điều bạn biết họ muốn bạn làm và tránh
những điều bạn biết sẽ cản trở.
Điều quan trọng là phải tham gia vào bài tập chu đáo này thường xuyên.
Bạn phải tiếp tục làm điều đó cho đến khi bạn có được một mô hình suy
nghĩ, cảm giác và hành động mới. Tiếp tục thực hành cho đến khi mô hình
trở thành bản chất thứ hai: một yếu tố của bạn là ai, thay vì chỉ là người bạn
muốn trở thành.
Một chiến lược để xây dựng sức mạnh là thực hành trong một hộp cát.
Như bạn có thể đoán, hộp cát là ẩn dụ - một tình huống trong đó bất kỳ sai
lầm nào bạn mắc phải đều tương đối không quan trọng và dễ dàng đảo
ngược. Một hộp cát cho phép bạn thực hiện và học hỏi từ những sai lầm
trong khi vẫn giữ chi phí của chúng. Thực hành trong một hộp cát làm tăng
khả năng bạn sẽ thành công khi cổ phần cao hơn và kết quả có hậu quả hơn
và ít đảo ngược hơn.
Một lý do tại sao bạn thường bắt đầu chỉ quản lý một người khác hoặc
một nhóm nhỏ, thay vì toàn bộ tổ chức, là những thất bại của bạn được chứa
đựng. Bắt đầu với vai trò quản lý quy mô nhỏ là một ví dụ về sandbox. Khi
bạn đang điều hành toàn bộ tổ chức, những sai lầm sẽ tốn kém và khó kiềm
chế hơn so với khi bạn đang quản lý một nhóm.
Không có gì thay thế cho việc thực hành với thực tế, nhưng sandbox có
thể loại bỏ nhược điểm của những sai lầm bạn chắc chắn mắc phải khi
luyện tập. Tại cơ quan tình báo, chúng tôi luôn luyện tập và diễn tập trước
một chiến dịch trong một môi trường an toàn để thất bại. Chúng tôi đối xử
với việc thực hành như thể nó là chính hoạt động; Chúng tôi sẽ làm tất cả
những điều chúng tôi dự định làm trong quá trình phẫu thuật, và cố gắng dự
đoán và phản ứng với tất cả những điều có thể tưởng tượng được xảy ra.
Nếu một cái gì đó không diễn ra như kế hoạch, chúng tôi sẽ thích nghi. Và
đôi khi chúng ta sẽ thất bại. Tuy nhiên, thất bại trong hộp cát đó mang lại
cơ hội học tập với ít hậu quả trong thế giới thực, trong khi thất bại trong
một hoạt động thực sự có thể khiến mọi người phải trả giá bằng mạng sống
của họ.
 PHẦN 3

QUẢN LÝ ĐIỂM YẾU

Cuộc sống trở nên dễ dàng hơn khi bạn không đổ lỗi cho
người khác và tập trung vào những gì bạn có thể kiểm soát.

—JAMES CLEAR

Một phần của việc kiểm soát cuộc sống của bạn là kiểm soát những điều bạn có thể. Một phần
khác là quản lý những thứ bạn không thể - lỗ hổng hoặc điểm yếu của bạn.
Hãy suy nghĩ lại về sự tương tự máy tính mà chúng ta đã thảo luận trước đó. Bạn có
quyền thay đổi chương trình của mình, ít nhất là ở một mức độ nào đó. Trong một số trường
hợp, bạn có thể viết lại các thuật toán hiện có của mình, lập trình lại cách bạn phản ứng, nói,
cảm xúc hoặc áp lực xã hội hoặc các mối đe dọa đối với bản ngã của bạn. Viết lại các thuật
toán đó là một cách tuyệt vời để xây dựng sức mạnh.
Nhưng đôi khi có những thuật toán có hại mà bạn không thể viết lại. Bạn không thể thay
đổi bản năng sinh học của mình, xu hướng bẩm sinh chống lại bất kỳ nỗ lực nào để thay đổi
chúng. Tuy nhiên, chỉ vì bạn không thể thay đổi chúng không có nghĩa là bạn không thể quản
lý chúng. Làm như vậy chỉ đơn thuần là vấn đề lập trình các chương trình con mới vào cuộc
sống của bạn giúp giảm thiểu hoặc ngăn chặn các tác động có hại. Thêm các chương trình
con đó là một cách để quản lý điểm yếu.

⦁
 CHƯƠNG 3.1

Biết điểm yếu của bạn

TẤT CẢ CHÚNG TA ĐỀU CÓ NHỮNG ĐIỂM YẾU , NHIỀU TRONG SỐ ĐÓ ĐƯỢC XÂY DỰNG
TRONG SINH HỌC CỦA CHÚNG TA. CHÚNG TA
Ví dụ, dễ bị đói, khát, mệt mỏi, thiếu ngủ, xúc động, mất tập trung hoặc
căng thẳng. Tất cả những điều kiện này có thể thúc đẩy chúng ta phản ứng
thay vì suy nghĩ rõ ràng và làm chúng ta mù quáng trước những khoảnh
khắc quyết định của cuộc sống.
Mỗi chúng ta cũng có một quan điểm hạn chế về mọi thứ: chúng ta chỉ
có thể thấy và biết rất nhiều. Ngoài ra, chúng ta có xu hướng sẵn có để hình
thành các phán đoán và ý kiến ngay cả khi không có kiến thức. Chúng ta đã
thấy rằng bản năng tự bảo tồn, thành viên nhóm, hệ thống phân cấp và lãnh
thổ của chúng ta đều có thể kích hoạt những phán xét xấu gây hại cho
chúng ta và những người xung quanh.
Một số điểm yếu của chúng ta không được xây dựng trong sinh học của
chúng ta; Thay vào đó, chúng có được thông qua thói quen, và ở lại với
chúng ta bằng sức mạnh quán tính.
Thói quen xấu rất dễ mắc phải khi có sự chậm trễ giữa hành động và hậu
quả. Nếu bạn ăn một thanh sô cô la hoặc bỏ qua một buổi tập luyện ngày
hôm nay, bạn sẽ không đột nhiên chuyển từ khỏe mạnh sang không lành
mạnh. Làm việc muộn và bỏ lỡ bữa tối với gia đình của bạn một vài đêm,
và nó sẽ không làm hỏng mối quan hệ của bạn. Nếu bạn dành ngày hôm nay
cho phương tiện truyền thông xã hội thay vì làm việc, bạn sẽ không bị sa
thải. Tuy nhiên, những lựa chọn này cuối cùng có thể trở thành thói quen
thông qua sự lặp đi lặp lại và tích lũy thành thảm họa.
Công thức cho sự thất bại là một vài lỗi nhỏ lặp đi lặp lại liên tục. Chỉ vì
kết quả không được cảm nhận ngay lập tức không có nghĩa là hậu quả
không đến. Bạn đủ thông minh để biết kết quả tiềm năng; bạn chỉ cần
Không nhất thiết phải nhận ra khi nào họ đến. Trong khi những lựa chọn tốt
lặp đi lặp lại khiến thời gian trở thành bạn của bạn, những lựa chọn tồi
khiến nó trở thành kẻ thù của bạn.[*]
Ví dụ về điểm yếu sẵn có

Đói, khát,
mệt mỏi
Thiếu ngủ, Cảm
xúc, Phân tâm,
Căng thẳng
Hạn chế trong quan điểm
Thành kiến nhận thức

Ví dụ về những điểm yếu có được

Hành động theo sự thúc đẩy cảm xúc:

Làm ít hơn khả năng của bạn
Từ chối bắt đầu một cái gì đó vì sợ hãi Chỉ nhìn
thấy quan điểm của riêng bạn Dựa vào tài năng
của bạn mà không cần làm việc chăm chỉ

Bất kể điểm yếu của chúng ta và bất kể nguồn gốc của chúng là gì,
những mặc định sẽ dễ dàng kiểm soát cuộc sống của chúng ta nếu chúng ta
không quản lý chúng. Hơn nữa, chúng ta thường không biết khi nào họ làm.

Hai cách quản lý điểm yếu

Có hai cách để quản lý điểm yếu của bạn. Đầu tiên là xây dựng điểm mạnh
của bạn, điều này sẽ giúp bạn khắc phục những điểm yếu mà bạn đã có
được. Thứ hai là thực hiện các biện pháp bảo vệ, điều này sẽ giúp bạn quản
lý bất kỳ điểm yếu nào bạn gặp khó khăn khi khắc phục chỉ bằng sức mạnh.
Ngoài ra, các biện pháp bảo vệ giúp chúng ta quản lý những điểm yếu
không thể khắc phục được - ví dụ, những điểm chúng ta nợ những hạn chế
sinh học của mình.
Cách quản lý điểm yếu sẵn có

Bảo vệ

Cách quản lý điểm yếu có được

Sức mạnh + biện pháp bảo vệ

Chúng ta đã thấy trong Phần 2 làm thế nào sức mạnh có thể vượt qua
những điểm yếu mà chúng ta đã có được. Ví dụ, phát triển khả năng tự kiểm
soát cho phép bạn vượt qua hành vi theo cảm xúc và tránh những hối tiếc
mà nó tạo ra. Phát triển sự tự tin cho phép bạn vượt qua quán tính và thực
hiện các quyết định khó khăn. Nó trao quyền cho bạn vượt qua áp lực xã
hội để bạn có sức mạnh chống lại đám đông. Nó cũng trao quyền cho bạn
để vượt qua cái tôi của bạn, thừa nhận những thiếu sót của bạn, và bắt đầu
trên con đường để làm và trở nên tốt hơn.

Điểm mù

Một số điểm yếu của chúng ta là những hạn chế về những gì chúng ta có thể
biết, những điểm mù của chúng ta. Tất cả chúng ta đều quen thuộc với các
điểm mù tri giác - chúng ta không có khả năng nhìn chính xác ngoài một
khoảng cách nhất định và trong môi trường không có đủ ánh sáng. Chúng
tôi cũng có những điểm điếc; Chúng ta không thể nghe thấy âm thanh dưới
một âm lượng nhất định hoặc trên một cao độ nhất định.
Những gì đúng với nhận thức cũng đúng với nhận thức - khả năng suy
nghĩ và phán đoán của chúng ta. Năng lực nhận thức mà chúng ta được thừa
hưởng từ chọn lọc tự nhiên không được thiết kế để đạt được độ chính xác
tối đa, mà chỉ đủ để tăng cơ hội sống sót và sinh sản. Trên thực tế, một số
dung lượng này hoàn toàn không được thiết kế cho độ chính xác. Chúng tồn
tại để thúc đẩy chúng ta tránh các mối đe dọa nghiêm trọng đối với khả
năng sinh tồn và sinh sản của chúng ta.
Hãy nghĩ về cách một con thỏ bu lông ngay cả khi bạn không gây ra mối
đe dọa thực sự cho nó. Thỏ có xu hướng hành vi này bởi vì, từ góc độ tiến
hóa, chúng biết tốt hơn là an toàn hơn là xin lỗi. Chi phí sống sót của âm
tính giả cao hơn nhiều so với chi phí dương tính giả. Nhiều thành kiến nhận
thức của chúng ta hoạt động theo cùng một cách. Ban đầu chúng được thiết
kế để
thiên vị chúng ta đối với các hành vi thúc đẩy sự sống còn và sinh sản, và
tránh xa các hành vi có thể làm tổn hại chúng.
Ví dụ, cả hai rơi vào một nhóm và hành động nhanh chóng trên cơ sở
thông tin hạn chế có giá trị sống sót cho tổ tiên thời tiền sử của chúng ta.
Nhưng cả hai xu hướng đều có thể gây ra lỗi trong phán đoán và cung cấp
cho chúng ta thêm những điểm mù.

Biết về điểm mù của bạn là không đủ

Nó không đủ để biết về những thành kiến của bạn và những điểm mù khác.
Bạn phải thực hiện các bước để quản lý chúng. Nếu không, các giá trị mặc
định sẽ nắm quyền kiểm soát.
Một số điểm mù là do quan điểm của chúng tôi. Không ai trong chúng ta
có thể biết mọi thứ về một tình huống từ mọi góc độ. Hãy nghĩ về những
người chơi poker. Nếu một người chơi có thông tin đầy đủ về người có thẻ
nào, họ sẽ không mắc bất kỳ sai lầm nào. Như vậy, người chơi chỉ có thể
nhìn thấy các thẻ của riêng họ và chỉ những thẻ được chia úp. Bởi vì họ mù
quáng với bàn tay khác, họ phạm sai lầm.
Mặc dù chúng ta chỉ có thể đoán lý do tại sao người khác làm những gì
họ làm trong poker hoặc bất kỳ tình huống nào khác, nhưng điểm mù lớn
nhất của chúng ta có xu hướng là biết điểm yếu của chính mình. Có một câu
nói nổi tiếng của Richard Feynman: "Nguyên tắc đầu tiên là bạn không
được tự lừa dối mình và bạn là người dễ lừa nhất."[1]
Chúng ta không nhìn thấy điểm yếu của chính mình vì ba lý do chính.
Đầu tiên, những sai sót đó có thể khó phát hiện đối với chúng ta vì
chúng là một phần của cách chúng ta quen với suy nghĩ, cảm nhận và hành
động. Hành vi thiếu sót đã trở nên ăn sâu thông qua một quá trình hình
thành thói quen lâu dài. Những sai sót đó là một phần của con người chúng
ta, ngay cả khi nó không phù hợp với con người chúng ta muốn trở thành.
Thứ hai, nhìn thấy những sai sót của chúng ta làm bầm tím cái tôi của
chúng ta - đặc biệt là khi những sai sót đó là những hành vi đã ăn sâu.
Chúng khác với những thiếu sót như thiếu kỹ năng kỹ thuật, bởi vì chúng
giống như một cuộc trưng cầu dân ý về loại người mà chúng ta nghĩ chúng
ta là. Chúng ta có lãnh thổ về cách chúng ta nhìn nhận bản thân và có xu
hướng loại bỏ thông tin thách thức hình ảnh bản thân của chúng ta.
 Thứ ba, chúng ta có một quan điểm hạn chế. Rất khó để hiểu một hệ
thống mà chúng ta là một phần của. Giống như bạn nhìn lại bản thân mười
sáu tuổi của mình và tự hỏi bạn đang nghĩ gì, bản thân tương lai của bạn sẽ
nhìn lại bản thân hiện tại của bạn và nghĩ điều tương tự. Bản ngã hiện tại
của bạn mù quáng trước viễn cảnh của bản thân tương lai của bạn.
Quan điểm và bản chất con người làm cho chúng ta khó nhìn thấy những
sai sót của chính chúng ta, nhưng thật dễ dàng để nhìn thấy những sai sót ở
người khác. Chúng tôi thực tế là chuyên gia về nơi đồng nghiệp và bạn bè
của chúng tôi yếu và nơi họ mạnh. Tuy nhiên, thật khó để chấp nhận rằng
những người khác có thể nhìn thấy chúng ta rõ ràng như hiện vật. Khi
chúng ta nhận được phản hồi về những điểm yếu của chính mình từ thế
giới, đó là một cơ hội hiếm có để trở nên tốt hơn và gần gũi hơn với loại
người mà chúng ta thực sự muốn trở thành. Sử dụng những cơ hội này một
cách khôn ngoan!

Điểm mù trên tàu USS Benfold

Câu chuyện về USS Benfold cung cấp một ví dụ quan trọng về cách nhận
biết và vượt qua các điểm mù.[2]
Benfold là một trong những tàu chiến hoạt động kém nhất trong toàn bộ
Hải quân Hoa Kỳ. Được đưa vào hoạt động vào năm 1996 để phục vụ trong
Hạm đội Thái Bình Dương, nó chứa một trong những kho vũ khí tên lửa và
công nghệ tiên tiến nhất của Hải quân vào thời điểm đó. Hệ thống radar của
nó tiên tiến đến mức nó có thể theo dõi một con chim từ năm mươi dặm.
Nhiệm vụ của nó là chuẩn bị cho chiến tranh mọi lúc. Nhưng nó đã bị hụt
hẫng.
Mặc dù có sự nghiệp quân sự rực rỡ khác, các chỉ huy trước đây đã
không thể xoay chuyển hiệu suất của nó. Vì vậy, phần lớn hiệu suất của một
con tàu phụ thuộc vào con người, không phải công nghệ.
Không có gì quan trọng đối với một nhà lãnh đạo hơn là tận dụng tối đa
đội ngũ của bạn. Thường thì điều đó đi xuống để loại bỏ những trở ngại hạn
chế tiềm năng. Tất cả các công nghệ trên thế giới sẽ không làm cho bạn tốt
hơn nếu những người sử dụng nó được kiểm tra.
Số phận của USS Benfold đã thay đổi vào ngày Michael Abrashoff được
bổ nhiệm làm chỉ huy. Anh ta ở giữa tuổi ba mươi khi Hải quân đề nghị anh
ta Benfold, bộ chỉ huy biển đầu tiên của anh ta. Vào thời điểm đó, ông nói,
"con tàu rối loạn chức năng có một thủy thủ đoàn ủ rũ bực bội khi ở đó và
không thể chờ đợi để có được
ra khỏi Hải quân". Tuy nhiên, trong vòng chưa đầy hai mươi tháng,
Abrashoff đã biến Benfold thành một trong những tàu có hiệu suất cao nhất
trong Hải quân. Và ông đã làm điều đó trong một hệ thống phân cấp ngột
ngạt.
Nhưng bằng cách nào?
Điều đáng kinh ngạc là cách anh ấy đã không làm điều đó. Ông không sa
thải hay giáng chức bất cứ ai. Ông không thay đổi thứ bậc. Anh ấy không
thay đổi bất kỳ công nghệ nào. Sự thay đổi thực sự duy nhất là trong chính
anh ta. Anh bắt đầu xác định những điểm mù tiềm ẩn của mình và nhìn thế
giới từ góc nhìn của phi hành đoàn.
Abrashoff quan sát một trong những buổi nấu ăn thường lệ vào chiều
Chủ nhật của con tàu ngay sau khi nhận quyền chỉ huy, và nhận thấy một
hàng dài thủy thủ chờ đợi để lấy bữa trưa trong khi các sĩ quan cắt ngang
đầu hàng để lấy thức ăn. Không chỉ vậy, sau khi nhận được thức ăn, các sĩ
quan đã đi đến một boong riêng để ăn ngoài các thủy thủ. Hãy tưởng tượng
bạn là một thủy thủ trên tàu và ông chủ của bạn đến và nhảy hàng trước mặt
bạn. Điều này gửi thông điệp gì? Nó có khiến bạn muốn dốc toàn lực vào
công việc của mình không? Nó có khiến bạn muốn đưa ra những ý tưởng
mới để giúp con tàu không?
"Các sĩ quan không phải là người xấu," Abrashoff nhớ lại, "họ chỉ không
biết gì khác. Nó luôn luôn là như vậy." Thay vì tiếp cận các sĩ quan và nói
với họ phải làm gì (một cách tiếp cận chỉ huy và kiểm soát điển hình hiếm
khi hiệu quả trong thời gian dài), Abrashoff chỉ đơn giản là đi đến cuối
hàng.
Một nhân viên tiếp tế đến gần anh ta và nói: "Anh không hiểu. Ngươi đi
đến đầu hàng." Abrashoff nhún vai, nói rằng nó có vẻ không đúng với anh
ta. Anh ta xếp hàng chờ đợi, lấy thức ăn, và sau đó ngồi xuống với các thủy
thủ. Cuối tuần tiếp theo, mọi người xếp hàng chờ đợi và ăn cùng nhau.
Không có lệnh nào được ban hành.
Ngay từ đầu, Abrashoff đã biết rằng bạn không thể đơn giản ra lệnh cho
mọi người trở nên tốt hơn. Ngay cả khi điều đó có vẻ hiệu quả, kết quả là
ngắn hạn và hậu quả rất lớn. Nó không quan trọng nếu bạn đang ở trên một
con tàu hoặc điều hành một công ty sản xuất. Bạn không khai thác sự tháo
vát, trí thông minh và kỹ năng của mọi người bằng cách ra lệnh và kiểm
soát.
"Hãy chỉ cho tôi một tổ chức trong đó nhân viên nắm quyền sở hữu, và
tôi sẽ cho bạn thấy một tổ chức đánh bại các đối thủ cạnh tranh", Abrashoff
nói. "Đội trưởng
cần nhìn con tàu từ góc nhìn của thủy thủ đoàn. Họ cần làm cho nó dễ dàng
và bổ ích cho các thành viên phi hành đoàn để thể hiện bản thân và ý tưởng
của họ. "[3]
Có một khoảng trống trong suy nghĩ của chúng ta xuất phát từ việc tin
rằng cách chúng ta nhìn thế giới là cách thế giới thực sự hoạt động. Chỉ khi
chúng ta thay đổi quan điểm của mình - khi chúng ta nhìn vào tình huống
qua con mắt của người khác - chúng ta mới nhận ra những gì chúng ta đang
thiếu. Chúng ta bắt đầu đánh giá cao những điểm mù của chính mình và
xem những gì chúng ta đã bỏ lỡ.
 CHƯƠNG 3.2

Bảo vệ bản thân bằng các biện pháp

bảo vệ

CÓ NHIỀU LỖ HỔNG SINH HỌC SẴN CÓ CÓ THỂ CẢN TRỞ ĐIỀU TỐT
Phán đoán: Thiếu ngủ, đói, mệt mỏi, cảm xúc, mất tập trung, căng thẳng do
cảm giác vội vã và ở trong một môi trường xa lạ chỉ là một số ví dụ. Chúng
ta không thể tránh khỏi việc thỉnh thoảng thấy mình trong những điều kiện
này. Nhưng chúng tôi có thể thực hiện các biện pháp bảo vệ để bảo vệ
chúng tôi khỏi các mặc định của chúng tôi khi chúng tôi đang có.
Các biện pháp bảo vệ là công cụ để bảo vệ bản thân khỏi chính chúng ta
khỏi những điểm yếu mà chúng ta không có sức mạnh để vượt qua.
Đây là một ví dụ đơn giản. Giả sử bạn muốn bắt đầu ăn một chế độ ăn
uống lành mạnh hơn. Bạn làm cho nhiệm vụ này trở nên khó khăn hơn theo
cấp số nhân nếu bạn sống trong một môi trường không lành mạnh - nếu, giả
sử, phòng đựng thức ăn và tủ lạnh của bạn chứa đầy đồ ăn vặt. Thanh lọc
nhà của bạn của tất cả các đồ ăn vặt là một biện pháp bảo vệ. Nó bảo vệ bạn
chống lại việc bốc đồng xé toạc một túi khoai tây chiên khi bạn cảm thấy
đói hoặc buồn chán. Tất nhiên, bạn vẫn có thể đến cửa hàng và mua chip,
nhưng đó là rất nhiều công việc. Bạn phải suy nghĩ, lập kế hoạch và hành
động. Trong thời gian bạn cần để làm tất cả những điều đó, bạn có thể nghĩ
tốt hơn về các lựa chọn của mình và chọn ăn thứ gì đó phù hợp hơn với mục
tiêu sức khỏe của bạn.
Thanh lọc nhà của bạn khỏi tất cả đồ ăn vặt là một ví dụ về một chiến
lược bảo vệ: tăng lượng "ma sát" cần thiết để làm điều gì đó trái với mục
tiêu dài hạn của bạn. Tuy nhiên, có rất nhiều chiến lược bảo vệ. Mục yêu
thích của tôi bao gồm phòng ngừa, tạo quy tắc cho chính bạn, lập danh sách
kiểm tra, thay đổi khung tham chiếu của bạn và làm cho vô hình hiển thị.
Hãy nói về từng chiến lược.
Chiến lược bảo vệ 1: Phòng ngừa

Loại biện pháp bảo vệ đầu tiên nhằm ngăn ngừa các vấn đề trước khi chúng
xảy ra. Một cách để làm điều này là tránh ra quyết định trong điều kiện
không thuận lợi. Căng thẳng, ví dụ, là một đóng góp lớn cho các quyết định
tồi. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng căng thẳng làm ngắn mạch quá trình
cân nhắc - nó làm suy yếu việc đánh giá có hệ thống các lựa chọn thay thế
cần thiết cho việc ra quyết định hiệu quả.[1]
Alcoholics Anonymous có một biện pháp bảo vệ hữu ích cho các thành
viên của mình. Họ gọi nó là HALT — từ viết tắt của Hungry, Angry,
Lonely và Tired. Khi bạn cảm thấy muốn uống, họ nói, hãy tự hỏi liệu có
bất kỳ điều kiện nào trong số này áp dụng không. Nếu vậy, hãy giải quyết
vấn đề thực sự - đói, tức giận, cô đơn hoặc mệt mỏi - thay vì với lấy đồ
uống.
Bạn có thể sử dụng các nguyên tắc đằng sau HALT như một biện pháp
bảo vệ cho việc ra quyết định nói chung. Nếu bạn có một quyết định quan
trọng cần đưa ra, hãy tự hỏi: "Tôi có đói không? Tôi đang tức giận hay xúc
động? Tôi có cô đơn hoặc bị căng thẳng bởi hoàn cảnh của mình, chẳng hạn
như ở trong một môi trường xa lạ hoặc bị áp lực về thời gian? Tôi có mệt
mỏi, thiếu ngủ hay mệt mỏi về thể chất không?" Nếu câu trả lời là có cho
bất kỳ câu hỏi nào trong số này, hãy tránh đưa ra quyết định nếu bạn có thể.
Chờ thời điểm thích hợp hơn. Nếu không, mặc định của bạn sẽ tiếp quản.

Chiến lược bảo vệ 2: Quy tắc tự động để thành công

Lựa chọn phản ứng là phản ứng tự động đối với một kích thích. Hầu hết các
phản ứng này đều dưới mức độ ý thức: Chúng ta thậm chí không nhận thức
được chúng. Đôi khi chúng ta có thể chậm lại đủ để ghi đè lên các phản ứng
ăn sâu của chúng ta, nhưng điều này đòi hỏi rất nhiều nỗ lực có ý thức từ
phía chúng ta. May mắn thay, có một cách dễ dàng hơn: tạo ra các hành vi
mới giúp bạn có được những gì bạn muốn. Hãy nghĩ về chúng như những
quy tắc tự động để thành công.
Không có gì buộc bạn phải chấp nhận những hành vi và quy tắc ăn sâu
từ sự giáo dục và hoàn cảnh sống của bạn. Bạn có thể quyết định loại bỏ
chúng bất cứ lúc nào và thay thế chúng bằng những cái tốt hơn.
 Trong cuộc trò chuyện của tôi với người đoạt giải Nobel Daniel
Kahneman, cha đỡ đầu của những thành kiến nhận thức và lỗi tư duy, ông
đã tiết lộ một cách bất ngờ mà chúng ta có thể cải thiện phán đoán của
mình: thay thế các quyết định bằng các quy tắc. [2] Nó chỉ ra rằng các quy
tắc có thể giúp chúng ta tự động hóa hành vi của mình để đặt chúng ta vào
vị trí để đạt được thành công và hoàn thành mục tiêu của mình.
Khi chúng ta đưa ra quyết định, chúng ta thường nghĩ về các mục tiêu
chúng ta muốn đạt được và làm việc ngược lại để xác định các phương tiện
để đạt được chúng. Nếu bạn muốn lấy lại vóc dáng, bạn bắt đầu đến phòng
tập thể dục và ăn uống lành mạnh hơn. Nếu bạn muốn tiết kiệm nhiều tiền
hơn, bạn có thể giấu một phần tiền lương của mình mỗi tuần. Chúng tôi sử
dụng sức mạnh ý chí của mình để hoàn thành những mục tiêu này. Một khi
chúng được hoàn thành, chúng ta thường quay trở lại hành vi mặc định mà
chúng ta đã có trước đây. Cuối cùng, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi đã
trở lại nơi chúng tôi không muốn, vì vậy chúng tôi bắt đầu lại toàn bộ quá
trình.
Cách tiếp cận này là thiếu sót. Nó liên quan đến việc ra quyết định và nỗ
lực liên tục. Lựa chọn mục tiêu là cần thiết nhưng không đủ để hoàn thành
chúng. Bạn cũng cần theo đuổi những mục tiêu đó một cách nhất quán.
Điều đó có nghĩa là tiếp tục mỗi ngày để đưa ra lựa chọn theo đuổi mục tiêu
của bạn. Mỗi ngày, bạn phải chọn tập thể dục hoặc bỏ qua món tráng
miệng. Khi những lựa chọn này cộng lại, nó trở nên khó khăn hơn, không
dễ dàng hơn, để liên tục đưa ra những lựa chọn đưa bạn đến mục tiêu của
mình và không rời xa chúng.
Thực hiện tất cả những lựa chọn này đòi hỏi rất nhiều nỗ lực bền vững.
Khi chúng ta nhượng bộ điều gì đó mà chúng ta không muốn làm, chúng ta
đưa ra cho mình những lý do thuận tiện: "Tôi đã có một ngày dài", hoặc
"Tôi quên quần áo tập thể dục", hoặc "Tôi có rất nhiều chuẩn bị cho cuộc
họp ngày mai." Cuối cùng, việc đưa ra những lời bào chữa đó trở nên dễ
dàng hơn là đưa ra những lựa chọn dẫn chúng ta đến mục tiêu của mình.
Khi nói đến sức khỏe của bạn, giống như nhiều yếu tố khác trong cuộc
sống của bạn, môi trường quyết định hành vi. Môi trường của bạn làm cho
một con đường dễ dàng hơn một con đường khác. [*] Sẽ dễ dàng hơn để lựa
chọn thực phẩm lành mạnh nếu thực phẩm duy nhất có sẵn cho bạn là tốt
cho bạn. Nó cũng dễ dàng hơn để gắn bó với một mô hình lựa chọn nhất
quán nếu bạn đang ở trong môi trường hoạt động quen thuộc của bạn. Khi
bạn ở trong một môi trường xa lạ, thật khó để duy trì các kiểu hành vi quen
thuộc của bạn, đó là lý do tại sao rất nhiều người ngừng tập thể dục hoặc ăn
uống lành mạnh khi họ đi du lịch.
 Môi trường của bạn không chỉ là môi trường xung quanh vật lý của bạn.
Nó cũng bao gồm mọi người. Đôi khi thật khó để nói không với ai đó.
Chúng ta có dây theo cách khiến chúng ta muốn được người khác yêu thích,
và chúng ta sợ rằng nói không với ai đó sẽ khiến họ thích chúng ta ít hơn.
Nói không với ai đó nhiều lần có thể còn khó khăn hơn. Chúng ta có thể nói
không khi người bạn của mình mời mình uống đồ uống có đường sau khi
tập luyện vào một ngày, nhưng nếu anh ấy làm điều đó ba ngày liên tiếp,
chúng ta sẽ nhượng bộ. Đó chỉ là con người.
Chúng tôi cũng có dây để muốn hòa nhập với người khác. Hãy nghĩ về
tần suất bạn đã kết thúc một thức uống xã hội khi bạn thực sự chỉ muốn
nước. Bạn bè hoặc đồng nghiệp của bạn gọi món đầu tiên - ví dụ như một ly
rượu vang - và bằng cách nào đó bạn cảm thấy tội lỗi vì đã không tự gọi đồ
uống. Vì vậy, bạn cũng gọi rượu vang và thỏa hiệp với những gì bạn thực
sự muốn.
Tại sao không bỏ qua hoàn toàn các lựa chọn cá nhân và tạo ra một hành
vi tự động - một quy tắc - không đòi hỏi phải ra quyết định trong thời điểm
này và không nhận được sự phản đối từ người khác? Tại sao không đặt ra
một quy tắc rằng bạn chỉ gọi đồ uống xã hội khi bạn thực sự cảm thấy thích,
và không bao giờ chỉ để phù hợp với những gì nhóm đang làm?
Tương tự, giả sử mục tiêu của bạn là uống ít soda hơn. [*] Thay vì quyết
định theo từng trường hợp cụ thể liệu bạn có uống soda hay không - thứ đòi
hỏi nhiều nỗ lực và dễ bị lỗi - hãy đưa ra quy tắc. Ví dụ: "Tôi chỉ uống soda
vào bữa tối thứ Sáu" hoặc có thể là "Tôi hoàn toàn không uống soda". Có
một quy tắc có nghĩa là không phải quyết định trong mỗi bữa ăn. Đường
dẫn thực thi ngắn và ít bị lỗi hơn.
Trong một điều kỳ quặc của tâm lý học, mọi người thường không tranh
luận với các quy tắc cá nhân của bạn. Họ chỉ chấp nhận chúng như những
đặc điểm của con người bạn. Mọi người đặt câu hỏi về các quyết định,
nhưng họ tôn trọng các quy tắc.
Kahneman nói với tôi rằng quy tắc yêu thích của anh ấy là không bao
giờ nói đồng ý với một yêu cầu qua điện thoại. Anh ấy biết rằng anh ấy
muốn mọi người thích anh ấy, vì vậy anh ấy muốn nói đồng ý vào lúc này,
nhưng sau khi lấp đầy lịch trình của mình bằng những điều không khiến anh
ấy hạnh phúc, anh ấy quyết định thận trọng hơn về những gì anh ấy đồng ý
làm và tại sao. Khi mọi người hỏi anh ấy về mọi thứ qua điện thoại bây giờ,
anh ấy nói điều gì đó tương tự, "Tôi sẽ phải liên lạc lại với bạn sau khi tôi
nghĩ về nó." Điều này không chỉ cho anh ta thời gian để suy nghĩ mà không
cần xã hội ngay lập tức
áp lực, nhưng nó cũng cho phép rất nhiều yêu cầu này bỏ đi vì mọi người
chọn không theo dõi. Anh ấy hiếm khi quay lại với bất kỳ ai trong số những
người này và nói có.[*]
Sau khi nói chuyện với Kahneman, tôi đã dành thời gian suy nghĩ về
những quy tắc tự động mà tôi có thể tạo ra cho bản thân để mong muốn của
tôi trong thời điểm này không lấn át mong muốn cuối cùng của tôi.
Cách tôi làm điều này là tưởng tượng một đoàn làm phim theo tôi xung
quanh việc ghi lại tôi đã thành công như thế nào. [*] Bất kể tôi có thành công
hay không, tôi sẽ hành động như thế nào để cho ai đó thấy tôi xứng đáng
với thành công của mình? Tôi muốn họ nhìn thấy gì? Tôi đang làm gì mà
tôi muốn họ không nhìn thấy vì tôi xấu hổ hoặc xấu hổ?
Khi tôi chạy thử nghiệm này bởi mọi người, tôi liên tục ngạc nhiên. Tất
cả chúng ta đều biết điều gì đó chúng ta có thể làm để cải thiện tỷ lệ thành
công. Và tất cả chúng ta đều biết điều gì đó chúng ta có thể ngừng làm cũng
sẽ cải thiện tỷ lệ thành công của chúng ta.
Chỉ vì tôi không thể kiểm soát tất cả những điều tôi cần làm không có
nghĩa là tôi không thể kiểm soát khi tôi làm chúng. Phiên bản của tôi mà tôi
muốn đoàn làm phim nhìn thấy tập trung vào những gì quan trọng.
Sử dụng lời nhắc này, tôi quyết định tạo không gian mỗi ngày để làm
việc với những cơ hội lớn nhất. Tôi tưởng tượng đoàn làm phim đang xem
tôi làm bữa sáng cho bọn trẻ và sau đó đi làm. Mặc dù phi hành đoàn sẽ
mong đợi được gặp các cuộc họp và mọi người hỏi tôi về mọi thứ, nhưng
những gì họ thấy là không có cuộc gọi hoặc cuộc họp nào cho đến bữa trưa
để tôi có thể dành thời gian làm việc cho cơ hội quan trọng nhất. Đây là nơi
mà quy tắc không họp trước bữa trưa của tôi bắt nguồn.[*]
Chúng ta được dạy cả đời phải tuân theo các quy tắc, nhưng không ai
từng nói với chúng ta về cách chúng ta có thể tạo ra các quy tắc mạnh mẽ
giúp chúng ta có được những gì chúng ta muốn. Tôi cảm thấy khó khăn khi
đến phòng tập thể dục ba ngày một tuần, vì vậy quy tắc của tôi là tôi đi mỗi
ngày. Tôi không cảm thấy muốn đến phòng tập thể dục mỗi ngày. Trong
thực tế, một số ngày tôi ghét nó. Tôi cũng biết việc tuân theo quy tắc của
mình dễ dàng hơn là phá vỡ nó. Khi nói đến phòng tập thể dục, đi mỗi ngày
dễ dàng hơn đi một số ngày.
Tạo ra các quy tắc cá nhân là một kỹ thuật mạnh mẽ để bảo vệ bản thân
khỏi những điểm yếu và giới hạn của chính bạn. Đôi khi những quy tắc đó
có những lợi ích đáng ngạc nhiên.
Chiến lược bảo vệ 3: Tạo ma sát

Một chiến lược bảo vệ khác là tăng số lượng nỗ lực cần thiết để làm những
việc trái với mục tiêu của bạn. Tôi đã từng thấy mình kiểm tra email của
mình bất cứ khi nào tôi có một giây. Tôi sẽ kiểm tra nó trước khi tôi ra khỏi
giường, trên đường đi bộ từ nơi làm việc về nhà, xếp hàng tại cửa hàng tạp
hóa.
Thật dễ dàng để nói với bản thân rằng tôi không phải là người duy nhất,
rằng mọi người cũng làm điều này. Sự tấn công dopamine của một cái gì đó
mới ngăn cản nhiều người trong chúng ta làm việc theo các ưu tiên của
mình. Tuy nhiên, không chỉ là tôi đã dành quá nhiều thời gian cho email,
mà email có thể chiếm đoạt thời gian của tôi từ những gì quan trọng. Điều
đáng sợ là, tôi thường muốn nó đưa tôi ra khỏi những gì tôi phải làm.
Hãy xem xét một báo cáo quan trọng mà tôi cần phải hoàn thành sớm
trong sự nghiệp của mình. Tôi sẽ đi làm và thay vì viết báo cáo, đó rõ ràng
là điều quan trọng nhất đối với tôi, tôi sẽ kiểm tra email của mình. Nếu có
bất cứ điều gì trong hộp thư đến của tôi đòi hỏi ngay cả một chút chú ý, tôi
sẽ tự nhủ rằng tôi cần phải làm điều đó trước khi bắt đầu báo cáo. Và, tất
nhiên, vào thời điểm tôi hoàn thành email đầu tiên đó, nhiều hơn nữa đã đến
cần được chú ý. Không mất nhiều thời gian để thuyết phục bản thân rằng tôi
cần phải làm điều đó trước khi bắt đầu. Đến gần cuối ngày làm việc, cuối
cùng tôi mới ngồi viết báo cáo, tinh thần kiệt quệ.
Khi bạn lùi lại và suy nghĩ về nó trong một giây, tôi đã đưa ra một trong
những điều quan trọng nhất mà tôi muốn làm điều tồi tệ nhất của bản thân.
Email, thứ mà tôi sợ hãi vào những ngày đẹp nhất, đã nhận được bản thân
tràn đầy năng lượng và sáng tạo nhất của tôi. Nhiều người trong chúng ta
cũng làm điều này với các đối tác của mình. Vào thời điểm mọi thứ chúng
ta cần làm trong suốt một ngày dài kết thúc, chúng ta đã kiệt sức. Và đây là
thời gian chúng ta dành cho người phối ngẫu của chúng ta, người quan
trọng nhất trong cuộc sống của chúng ta!
Nếu có một công thức cho thảm họa tích lũy, đó sẽ là dành những gì tốt
nhất của bản thân cho những điều ít quan trọng nhất và điều tồi tệ nhất của
bản thân cho những điều quan trọng nhất.
Con đường để phá vỡ thói quen xấu là biến hành vi mong muốn của bạn
thành hành vi mặc định. Để đi đúng hướng với báo cáo, tôi đã nói với các
đồng nghiệp của mình rằng cho đến khi báo cáo được gửi, tôi sẽ mua cho
họ tất cả bữa trưa nếu họ bắt gặp tôi với email của tôi mở trước 11:00 sáng.
Tôi đang cạnh tranh và không
Muốn mua bữa trưa cho họ đã tạo ra đủ ma sát để ngăn tôi kiểm tra nó đầu
tiên vào buổi sáng.
Tôi sẽ làm việc mà không bị phân tâm cả buổi sáng. Vào buổi chiều, tôi
sẽ gửi email, nhận cuộc gọi và tham dự hoặc tiến hành các cuộc họp. Thật
không thể tin được tôi đã hoàn thành được bao nhiêu.
Thật dễ dàng để đánh giá thấp vai trò của sự dễ dàng trong việc ra quyết
định. Vì hành vi đi theo con đường ít kháng cự nhất, một cách tiếp cận
thành công đáng ngạc nhiên là thêm ma sát khi bạn thấy mình làm những
việc bạn không muốn làm.

Chiến lược bảo vệ 4: Đặt lan can bảo vệ

Một chiến lược bảo vệ khác là xây dựng các quy trình vận hành cho chính
mình vì bạn biết từ kinh nghiệm khó khăn khi các mặc định của bạn có xu
hướng ghi đè lên việc ra quyết định của bạn. Các mặc định ngăn cản chúng
ta nhìn thấy những gì đang thực sự xảy ra và phản ứng theo những cách phù
hợp với hình ảnh bản thân tốt nhất của chúng ta.
Chúng tôi đã thảo luận về việc thiết lập các quy tắc tự động như giải
pháp của Kahneman để không nói có với mọi thứ trên điện thoại và tránh
đưa ra quyết định quan trọng trong điều kiện không thuận lợi. Tuy nhiên, có
những quy trình bảo vệ hiệu quả khác cũng buộc bạn phải chậm lại trong
thời điểm này, tạo ra một khoảng thời gian để suy nghĩ rõ ràng hơn về mọi
tình huống. Những thủ tục này khiến chúng ta lùi lại một bước và hỏi, "Tôi
đang cố gắng đạt được điều gì?" và "Điều này đang đưa tôi đến gần điều đó
hơn hay xa hơn?" Đây có vẻ như là những câu hỏi cơ bản, nhưng chúng
thường bị lãng quên trong thời điểm nóng bỏng.
Ví dụ: danh sách kiểm tra cung cấp một cách đơn giản để ghi đè mặc
định của bạn. Phi công phải trải qua một danh sách kiểm tra trước chuyến
bay mỗi khi họ bay. Bác sĩ phẫu thuật đi qua danh sách kiểm tra trước phẫu
thuật mỗi khi họ hoạt động. Bạn có thể có một danh sách kiểm tra đóng gói
mỗi khi bạn đi du lịch. Trong mỗi trường hợp này, danh sách kiểm tra hoạt
động như một biện pháp bảo vệ, buộc chúng ta phải làm chậm lại bất cứ
điều gì chúng ta đang làm và quay trở lại những điều cơ bản: "Tôi đang cố
gắng hoàn thành điều gì? Và những điều tôi là gì
Có cần phải hoàn thành không?" Những câu hỏi như thế này là lan can sẽ
giúp bạn tiếp tục con đường dẫn đến thành công.[*]

Chiến lược bảo vệ 5: Thay đổi quan điểm của bạn

Mỗi người trong chúng ta chỉ nhìn mọi thứ từ một quan điểm cụ thể. Không
ai có thể nhìn thấy mọi thứ. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là chúng ta
không thể thay đổi cách chúng ta nhìn mọi thứ trong bất kỳ tình huống nào.
Trong vật lý, một khung tham chiếu là một tập hợp các tọa độ để quan
sát các sự kiện. Các nhà quan sát khác nhau chiếm các khung tham chiếu
khác nhau và những gì có thể nhìn thấy từ cái này không nhất thiết phải
nhìn thấy từ cái khác. Ví dụ: bạn chiếm một khung tham chiếu nếu bạn
đang ngồi trong một toa tàu đang di chuyển, trong khi tôi chiếm một khung
khác nếu tôi đang đứng ở nhà ga, nhìn tàu của bạn đi qua. Trong khung
tham chiếu của bạn, bạn và băng ghế mà bạn đang ngồi đứng yên. Tuy
nhiên, từ tôi, bạn và băng ghế dự bị đều đang di chuyển nhanh.
Hãy tưởng tượng bây giờ bạn có thể thay đổi khung tham chiếu của
mình. Điều gì sẽ xảy ra nếu, ví dụ, tôi đang phát trực tiếp cách tiếp cận của
chuyến tàu của bạn với bạn? Sau đó, bạn sẽ có thể nhìn thấy bản thân và vị
trí của bạn từ quan điểm của tôi, cung cấp cho bạn thêm thông tin về tình
huống của bạn mà không thể nhìn thấy từ khung tham chiếu của bạn. Giả sử
tàu của bạn đang trên đường va chạm với một chướng ngại vật trên đường
ray phía trước mà chỉ có thể nhìn thấy từ khung tham chiếu của tôi. Theo
quan điểm của bạn, mọi thứ sẽ có vẻ ổn. Bạn sẽ không biết bạn đang hướng
tới thảm họa. Thay đổi khung tham chiếu của bạn và nhìn mọi thứ từ quan
điểm của tôi sẽ cung cấp cho bạn thông tin quan trọng và cho phép bạn thực
hiện các bước để tránh thảm họa.
Những gì áp dụng trong ví dụ tàu áp dụng cho nhiều trường hợp khác.
Trong khi bạn có thể ngồi trên chiếc ghế dài đọc cuốn sách này và không di
chuyển chút nào, từ quan điểm của mặt trời, bạn đang di chuyển với tốc độ
sáu mươi bảy nghìn dặm một giờ xung quanh nó. Có một quan điểm bên
ngoài về tình huống của bạn cho phép bạn nhìn thấy nhiều hơn những gì
đang thực sự xảy ra. Thay đổi quan điểm của bạn thay đổi những gì bạn
nhìn thấy.
 Thay đổi khung tham chiếu của bạn là một biện pháp bảo vệ mạnh mẽ
chống lại các điểm mù. Trước đó, chúng ta đã thấy rằng Michael Abrashoff
đã có thể xoay chuyển hiệu suất của USS Benfold bằng cách thay đổi khung
tham chiếu của mình. Thay vì tiếp tục nhìn mọi thứ từ khung tham chiếu đã
được thiết lập của Benfold - một khung trong đó việc các sĩ quan đối xử với
thủy thủ như công dân hạng hai là điều bình thường - Abrashoff đã thay đổi
khung tham chiếu của mình và thay vào đó nhìn mọi thứ từ quan điểm của
các thủy thủ bình thường và sự công bằng thông thường.
Tôi đã từng có một đồng nghiệp cũng là một người bạn. Một ngày nọ,
anh ấy bước vào văn phòng của tôi với một số tin tức. "Tôi đã tìm ra những
gì tôi đang làm sai," anh nói. "Tôi quá bận rộn để cố gắng chứng minh với
mọi người rằng tôi đúng rằng tôi không thể nhìn thế giới từ quan điểm của
họ."
Vấn đề không phải là anh ta không thông minh. Là hắn. Không phải là
anh ấy không làm việc chăm chỉ. Anh ấy đã làm. Vấn đề là anh ta không
thể liên hệ với người khác bởi vì anh ta thậm chí đã không nỗ lực để nhìn
mọi thứ qua đôi mắt của họ. Bây giờ anh ấy đã tự nhận ra điều đó và bắt
đầu thay đổi hành vi của mình.
Từ thời điểm đó, bất cứ khi nào anh ấy thảo luận điều gì đó với bất cứ ai
tại nơi làm việc, anh ấy sẽ bắt đầu bằng cách đưa ra ấn tượng của mình về
cách người khác nhìn nhận mọi thứ. Sau đó, anh ta sẽ hỏi, "Tôi đã bỏ lỡ
điều gì?"
Đặt câu hỏi này là một động thái thông minh. Nó ngụ ý rằng anh ta cởi
mở để sửa chữa và cho người khác một cơ hội để sửa chữa anh ta. Một
trong những bản năng sâu xa nhất của con người là sửa chữa người khác, vì
vậy bằng cách đặt câu hỏi này, anh ta giúp người khác dễ dàng tham gia với
anh ta. Sau đó, nếu người khác thực sự sửa chữa anh ta, nó sẽ tiết lộ cho
anh ta những yếu tố nào là quan trọng nhất đối với người đó.
Khi người kia trả lời xong câu hỏi đầu tiên đó, bạn tôi vẫn không đưa ra
suy nghĩ của riêng mình ngay lập tức. Đầu tiên anh ta hỏi tiếp: "Tôi còn bỏ
lỡ điều gì nữa?"
Cách tiếp cận giao tiếp giữa các cá nhân này là một ví dụ về biện pháp
bảo vệ thay đổi tham chiếu. Đặt hai câu hỏi, và lắng nghe câu trả lời mà
mọi người đưa ra cho anh ta, buộc anh ta phải nhìn mọi thứ thông qua
người khác
Mắt. Dành thời gian để làm điều đó bảo vệ anh ta chống lại xu hướng mà
anh ta xác định là điểm yếu.
Vài tháng sau khi thực hiện thay đổi, anh trở thành cầu nối giữa nhóm
của mình và phần còn lại của tổ chức. Thời gian trôi qua, mọi người bắt đầu
yêu cầu anh đi cùng sếp đến các cuộc họp. Khi ông chủ của anh ấy cuối
cùng chuyển sang một vai trò mới, mọi người đều muốn anh ấy lấp đầy chỗ
trống. Anh thậm chí không bao giờ phải hỏi.
 CHƯƠNG 3.3

Cách xử lý sai lầm

SAI LẦM LÀ MỘT PHẦN KHÔNG THỂ TRÁNH KHỎI CỦA CUỘC SỐNG. NGAY CẢ NHỮNG
NGƯỜI CÓ KỸ NĂNG NHẤT
Hãy phạm sai lầm, bởi vì có rất nhiều yếu tố ngoài kiến thức và tầm kiểm
soát của chúng ta ảnh hưởng đến thành công của chúng ta. Điều này đặc
biệt đúng khi chúng ta đang vượt qua ranh giới của kiến thức hoặc tiềm
năng. Trên biên giới của những gì chúng ta có thể biết hoặc làm, không có
đường ray xe ngựa để đi theo, không có địa danh quen thuộc, không có
điểm đánh dấu dặm, không có bản đồ đường để hướng dẫn chúng ta. Chúng
ta đang tiến về phía trước mà không có lợi ích từ nhận thức muộn màng của
bất kỳ ai khác. Những bước đi sai lầm sẽ xảy ra. Một phần của việc làm chủ
cuộc sống của chúng ta là quản lý những sai lầm đó khi chúng xảy ra.
Khi mọi thứ không diễn ra theo cách chúng ta muốn, hầu hết chúng ta
mặc định đổ lỗi cho thế giới hơn là chính mình. Đây là một dạng của cái mà
các nhà tâm lý học gọi là thiên vị tự phục vụ: xu hướng đánh giá mọi thứ
theo cách bảo vệ hoặc nâng cao hình ảnh bản thân của chúng ta, mà tôi đã
đề cập trước đó khi thảo luận về trách nhiệm tự chịu trách nhiệm. Khi mọi
người thành công ở một cái gì đó, họ có xu hướng gán thành công của họ
cho khả năng hoặc nỗ lực của chính họ: "Tôi thực sự thông minh"; "Tôi đã
làm việc rất chăm chỉ"; "Tôi biết tất cả các góc độ." Ngược lại, khi mọi
người thất bại ở một cái gì đó, họ có xu hướng gán thất bại của họ cho các
yếu tố bên ngoài: "Sếp của tôi không thích tôi", "Bài kiểm tra không công
bằng", v.v.
Nói cách khác, "Thủ trưởng, tôi nói đúng. Đuôi, ta nói không sai."
Nếu bạn nhận được một số kết quả mà bạn không muốn, thế giới đang
nói với bạn ít nhất một trong hai điều:
(a) bạn đã không may mắn;
 (b) Ý tưởng của bạn về cách mọi thứ hoạt động là sai.

Nếu bạn không may mắn, thử lại với cùng một cách tiếp cận sẽ dẫn đến một
kết quả khác. Tuy nhiên, khi bạn liên tục không đạt được kết quả mong
muốn, thế giới đang bảo bạn cập nhật sự hiểu biết của mình.
Nhiều người không muốn nghe rằng ý tưởng của họ là sai. Họ không
muốn nhận thức được những sai sót trong suy nghĩ của mình và thay vào đó
muốn mộng du trong cuộc sống. Họ làm điều này một phần vì nhận ra rằng
ý tưởng của họ là sai là một đòn giáng mạnh vào hình ảnh bản thân của họ:
đó là bằng chứng cho thấy họ không thông minh hoặc hiểu biết như họ đã
tin. Đó là cái tôi mặc định trong công việc.
Nếu bạn muốn xem liệu suy nghĩ của bạn có sai hay không, bạn cần phải
làm cho nó hiển thị. Làm cho những gì trước đây vô hình hiển thị cho
chúng ta cơ hội tốt nhất để nhìn thấy những gì chúng ta biết và những gì
chúng ta nghĩ tại thời điểm chúng ta đưa ra quyết định. Dựa vào trí nhớ sẽ
không hiệu quả vì bản ngã bóp méo thông tin để làm cho chúng ta trông đẹp
hơn thực tế.
Tuy nhiên, một khi bạn nhận ra rằng đã đến lúc cập nhật ý tưởng của
mình, việc thay đổi những gì bạn tin tưởng về thế giới đòi hỏi rất nhiều
công việc. Vì vậy, mọi người có xu hướng bỏ qua những gì thế giới đang cố
gắng nói với họ. Họ tiếp tục làm những gì họ luôn làm và tiếp tục nhận
được kết quả tương tự. Đó là quán tính mặc định trong công việc.

Những sai lầm đưa ra cho chúng ta một sự lựa chọn

Như với bất cứ điều gì khác, có những cách tốt hơn và tồi tệ hơn để xử lý
sai lầm. Thế giới không dừng lại chỉ vì bạn đã phạm sai lầm. Cuộc sống vẫn
tiếp diễn, và bạn cũng cần phải tiếp tục. Bạn không thể chỉ đơn giản là giơ
tay lên và bỏ đi. Có những quyết định khác để thực hiện, những điều khác
để hoàn thành, và hy vọng bạn sẽ không lặp lại loại sai lầm đó trong tương
lai.
Mọi người đều mắc sai lầm vì mọi người đều có giới hạn. Ngay cả bạn.
Tuy nhiên, cố gắng trốn tránh trách nhiệm về quyết định của bạn, hành
động của bạn hoặc kết quả của chúng tương đương với việc giả vờ bạn
không có giới hạn.
Một điều khiến những người đặc biệt khác biệt với đám đông là cách họ xử
lý sai lầm và liệu họ có học hỏi từ chúng và kết quả là làm tốt hơn hay
không.
Sai lầm đưa ra một sự lựa chọn: nên cập nhật ý tưởng của bạn hay bỏ
qua những thất bại mà chúng đã tạo ra và tiếp tục tin vào những gì bạn luôn
tin tưởng. Nhiều người trong chúng ta chọn cái sau.
Sai lầm lớn nhất mà mọi người mắc phải thường không phải là sai lầm
ban đầu của họ. Đó là sai lầm khi cố gắng che đậy và trốn tránh trách nhiệm
về nó. Sai lầm đầu tiên là tốn kém; Cái thứ hai tốn một gia tài.
Các con tôi đã học được điều này một cách khó khăn. Một ngày nọ, tôi
trở về nhà và thấy một mảnh kính vỡ kỳ lạ trên sàn nhà. Tôi giơ nó lên và
hỏi chuyện gì đã xảy ra, và họ biện hộ cho sự thiếu hiểu biết. Tuy nhiên, khi
tôi mở thùng rác và di chuyển một tờ giấy dường như đã được đặt cẩn thận
lên trên, tôi tìm thấy phần còn lại của một chiếc bình vỡ. Tôi đã cho các con
tôi một cơ hội cuối cùng để thay đổi câu chuyện của chúng. Với tất cả sự tự
tin mà các thiếu niên có thể tập hợp được, họ đã gắn bó với nó. Khi hậu quả
đến, không phải vì làm vỡ chiếc bình, mà là vì nói dối.
Có ba vấn đề với việc che đậy sai lầm. Đầu tiên là bạn không thể học
nếu bạn bỏ qua những sai lầm của mình. Thứ hai là che giấu chúng trở
thành một thói quen. Thứ ba là việc che đậy làm cho tình hình xấu trở nên
tồi tệ hơn.
Thừa nhận lỗi và sửa chữa khóa học là một cách tiết kiệm thời gian giúp
bạn tránh mắc nhiều sai lầm hơn trong tương lai. Tuy nhiên, sai lầm cũng
cung cấp cơ hội hiếm có để gần gũi hơn với kiểu người bạn muốn trở thành,
nếu bạn chọn chú ý đến bài học của họ. Sử dụng những cơ hội đó một cách
khôn ngoan! Đừng phung phí chúng.
Bốn bước để xử lý sai lầm hiệu quả hơn như sau: (1) chấp nhận trách
nhiệm, (2) học hỏi từ sai lầm, (3) cam kết làm tốt hơn và (4) sửa chữa thiệt
hại tốt nhất có thể.

Bước 1: Chấp nhận trách nhiệm

Nếu bạn đã làm chủ cuộc sống của mình, bạn cần thừa nhận bất kỳ đóng góp
nào bạn đã thực hiện cho một sai lầm và chịu trách nhiệm về những gì
xảy ra sau đó. Ngay cả khi sai lầm không hoàn toàn là lỗi của bạn, nó vẫn là
vấn đề của bạn và bạn vẫn có vai trò trong việc xử lý nó.
Khi sai lầm xảy ra, mặc định cảm xúc làm việc chăm chỉ để chiếm
quyền kiểm soát tình hình. Nó sẽ tiếp quản nếu bạn để nó. Điều này trái
ngược với việc nắm quyền chỉ huy, để định hướng cuộc sống của bạn tùy
thuộc vào một ý thích cảm xúc. Điều cần thiết là phải kiểm soát cảm xúc
của bạn. Nếu bạn chưa làm việc để xây dựng sức mạnh đó, thì bạn không
thể làm được gì nhiều. Đó là lý do tại sao điều quan trọng là phải thực hành
liên tục.

Bước 2: Học hỏi từ sai lầm

Dành thời gian để suy ngẫm về những gì bạn đã góp phần vào sai lầm, bằng
cách khám phá những suy nghĩ, cảm xúc và hành động khác nhau đã đưa
bạn đến đây. Nếu đó là trường hợp khẩn cấp và bạn không có thời gian để
suy ngẫm vào lúc này, hãy chắc chắn quay lại với nó. Nếu bạn không xác
định được nguyên nhân của vấn đề, sau tất cả, bạn không thể khắc phục
chúng. Và nếu bạn không thể sửa chữa chúng, bạn không thể làm tốt hơn
trong tương lai. Thay vào đó, bạn sẽ phải lặp đi lặp lại cùng một sai lầm.
Nếu bạn đạt đến giai đoạn này và bạn thấy mình đổ lỗi cho người khác
hoặc nói những điều như, "Điều này không công bằng!" hoặc "Tại sao điều
này lại xảy ra với tôi?" thì bạn đã không nhận trách nhiệm về sai lầm. Bạn
cần quay lại Bước 1.

Bước 3: Cam kết làm tốt hơn

Xây dựng kế hoạch để làm tốt hơn trong tương lai. Nó có thể là vấn đề xây
dựng một sức mạnh như tự chịu trách nhiệm lớn hơn hoặc sự tự tin lớn hơn.
Hoặc đó có thể là vấn đề cài đặt một biện pháp bảo vệ như bạn bè và đồng
nghiệp của tôi đã làm khi anh ấy nhận ra rằng anh ấy đã không nhìn thấy
mọi thứ từ quan điểm của người khác. Dù bằng cách nào, bạn cần lập một
kế hoạch để làm tốt hơn trong tương lai và thực hiện theo kế hoạch đó. Chỉ
khi đó bạn mới có thể thay đổi cách bạn làm mọi thứ và tránh lặp lại những
sai lầm của quá khứ.

Bước 4: Sửa chữa thiệt hại tốt nhất có thể

Hầu hết các lần có thể sửa chữa thiệt hại do nhầm lẫn. Mối quan hệ của bạn
với một người càng lâu và hành vi của bạn càng nhất quán, thì càng dễ sửa
chữa. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là nó xảy ra ngay lập tức. Cũng
giống như phải mất một thời gian để vết thương lành lại, phải mất một thời
gian để mối quan hệ lành lại. Nó không đủ để chấp nhận tác động của hành
vi của bạn và chân thành xin lỗi. Bạn cần phải nhất quán trong việc làm tốt
hơn trong tương lai. Bất kỳ sai lệch ngay lập tức nhanh chóng đảo ngược
bất kỳ sửa chữa.
Không phải tất cả các sai lầm đều như thế này. Một số sai lầm có hậu
quả không thể đảo ngược. Chìa khóa ở đây là không để một tình huống xấu
trở thành một tình huống tồi tệ hơn.
Một người bạn của tôi là tổng giám đốc của một đội thể thao lớn. Khi
nói về những sai lầm, anh ấy nói với tôi về một người cố vấn của anh ấy,
người đã thực hiện một "giao dịch tồi" dựa trên sự thúc đẩy, không phải lý
trí. Sau khi giấy tờ được ký, anh không thể lấy lại. Người thầy của anh biết
đó là một sai lầm trước khi cầu thủ này phù hợp với trận đấu đầu tiên của
họ. Tiếng nói bên trong của anh ta, kẻ phá hoại bên trong tất cả chúng ta,
nói với anh ta rằng anh ta là một kẻ mạo danh và bây giờ cả thế giới đều
biết điều đó. Nó nói với anh ta rằng anh ta là một thằng ngốc. Tiếng nói nhỏ
đó đã xóa bỏ nhiều năm quản lý cầu thủ đặc biệt, làm xói mòn sự tự tin của
anh ấy và làm tê liệt anh ấy, khiến anh ấy không thể đưa ra quyết định hiệu
quả trong điều kiện không chắc chắn. Anh ấy cứ nghĩ rằng thu thập thêm dữ
liệu sẽ giúp anh ấy loại bỏ sự không chắc chắn. Không lâu sau anh mất việc.
Sai lầm sẽ biến thành mỏ neo nếu bạn không chấp nhận chúng. Một
phần của việc chấp nhận chúng là học hỏi từ chúng và sau đó để chúng đi.
Chúng ta không thể thay đổi quá khứ, nhưng chúng ta có thể làm việc để
hoàn tác những ảnh hưởng của nó đối với tương lai.
Câu chuyện mạnh mẽ nhất trên thế giới là câu chuyện bạn tự kể. Tiếng
nói bên trong đó có sức mạnh để đưa bạn về phía trước hoặc neo bạn vào
quá khứ. Chọn một cách khôn ngoan.
 PHẦN 4

QUYẾT ĐỊNH: SUY NGHĨ RÕ

RÀNG TRONG HÀNH ĐỘNG
Nếu bạn chọn không quyết định, bạn vẫn đã đưa ra lựa chọn.

—NEIL PEART

Một khi bạn đã lập trình lại các mặc định của mình để tạo không gian cho suy nghĩ rõ ràng, bạn
phải thành thạo kỹ năng ra quyết định.
Quyết định khác với lựa chọn. Nếu bạn tình cờ chọn một tùy chọn từ một loạt các lựa
chọn thay thế, bạn đã đưa ra lựa chọn. Nếu bạn phản ứng mà không suy nghĩ, bạn đã đưa ra
một lựa chọn vô thức. Nhưng cả hai điều này đều không giống như một quyết định. Một
quyết định là một lựa chọn liên quan đến suy nghĩ có ý thức.

Quyết định = phán đoán rằng một lựa chọn nhất định là lựa chọn tốt nhất

Thường thì những gì có vẻ như phán đoán kém trong nhận thức muộn màng thậm chí không
được đăng ký như một quyết định trong thời điểm này. Khi mặc định âm mưu, chúng tôi
phản ứng mà không cần suy nghĩ. Và phản ứng đó thậm chí không được tính là một quyết
định. Một khi chúng ta đăng ký cơ hội để đưa ra lựa chọn có ý thức, câu hỏi trở thành: Làm
thế nào chúng ta có thể đưa ra quyết định tốt nhất có thể?
Bản thân quyết định phải đại diện cho kết quả của quá trình ra quyết định. Quá trình đó là
về việc cân nhắc các lựa chọn của bạn với mục đích chọn lựa chọn tốt nhất và nó bao gồm
bốn giai đoạn: xác định vấn đề, khám phá các giải pháp khả thi, đánh giá các lựa chọn và
cuối cùng đưa ra phán đoán và thực hiện lựa chọn tốt nhất. Chúng ta sẽ thảo luận chi tiết về
từng thành phần này trong suốt chương này.
 Nếu bạn không áp dụng quy trình này, lựa chọn của bạn không nhất thiết được tính là một
quyết định.
Trẻ nhỏ có xu hướng đưa ra lựa chọn mà không cần bất kỳ loại đánh giá nào. Đôi khi
Người lớn cũng vậy. Có lẽ đó là vì chúng ta phải đưa ra lựa chọn quá nhanh đến nỗi chúng ta
không có thời gian để đánh giá các lựa chọn. Hoặc có thể đó là vì chúng ta để thói quen lựa
chọn cho chúng ta, quán tính của những lựa chọn trong quá khứ đưa chúng ta qua thời điểm
hiện tại mà không khám phá các lựa chọn của chúng ta. Hoặc có thể đó chỉ là chúng ta để
cảm xúc của mình đưa ra lựa chọn mà không hề nhận ra điều đó - tức giận, sợ hãi hoặc ham
muốn nhất thời ngăn chặn sự đánh giá và thúc đẩy chúng ta hành động mà không cần suy
nghĩ hoặc lý do.
Không có ví dụ nào trong số này được tính là quyết định. Điều đó không có nghĩa là
chúng tôi không chịu trách nhiệm về họ. Chúng tôi là! Nó chỉ đơn giản có nghĩa là chúng ta
không lý luận. Chúng ta không suy nghĩ một cách có ý thức. Thay vào đó, chúng tôi đang
phản ứng và từ bỏ thời điểm quyết định của mình cho mặc định của chúng tôi. Chính trong
những khoảnh khắc này, chúng ta thường làm điều gì đó trái ngược với những gì chúng ta
quyết định là tốt nhất nếu chúng ta lý luận thay vì phản ứng. Khi chúng ta phản ứng mà
không có lý do, chúng ta gây ra nhiều vấn đề hơn chúng ta giải quyết. Giá như chúng ta có
nhận thức muộn về bản thân tương lai của chúng ta như tầm nhìn xa của chúng ta bây giờ!
Không phải mọi quyết định tồi đều vội vàng, cũng không phải mọi quyết định tốt đều được đưa
ra từ từ. Không phải vậy
Đơn giản vậy thôi.
 Mọi người nhầm lẫn lựa chọn với sự quyết đoán và quá trình ra quyết định cho sự bối rối.
Một phần của những gì làm cho chậm lại và lý luận thông qua một vấn đề khó khăn là, đối
với người quan sát bên ngoài, nó có thể trông giống như không hành động. Nhưng không
hành động là một sự lựa chọn.
Khi tiền cược thấp, không hành động làm tổn thương bạn nhiều hơn tốc độ. Đôi khi tốt
hơn là chỉ cần đưa ra lựa chọn nhanh chóng và không dành thời gian cân nhắc. Tại sao phải
lãng phí thời gian đánh giá nếu một hành động không quan trọng và tác động của nó dễ dàng
bị đảo ngược? Ví dụ: nếu có hai giá đỡ ngồi xổm giống hệt nhau trong phòng tập thể dục và
cả hai đều mở trong giây lát, thì không có gì khác biệt khi bạn sử dụng giá đỡ nào. Nếu bạn
chờ đợi và quyết định, cả hai sẽ bị người khác lấy. Chỉ cần chọn một trong hai.
Tuy nhiên, khi tiền cược cao hơn, tốc độ có thể làm tổn thương bạn. Nếu một hành động
có thể có tác động lớn đến cuộc sống hoặc doanh nghiệp của bạn và ảnh hưởng của nó không
thể đảo ngược, bạn phải quyết định chứ không chỉ đơn thuần là lựa chọn. Trong những
trường hợp này, mức độ tổn thất tiềm ẩn khiến việc ra quyết định cẩn thận trở thành một
khoản đầu tư đáng giá thời gian của bạn. Trong những trường hợp này, đánh giá các lựa chọn
và quyết định. Đừng chỉ chọn.
Một vài phần tiếp theo mô tả một số công cụ để lập luận tốt hơn khi đưa ra quyết định. Họ
sẽ không giải quyết mọi vấn đề ra quyết định, bởi vì không có công cụ nào phù hợp với mọi
công việc; đều có công dụng và hạn chế của nó. Bạn cần nhiều công cụ trong hộp công cụ
của mình. Nếu không, cuối cùng bạn sẽ giải quyết các vấn đề sai. Như câu ngạn ngữ cũ nói,
"Nếu công cụ duy nhất bạn có là một cái búa, bạn có xu hướng xem mọi vấn đề như một cái
đinh."
Biết cách sử dụng các công cụ này phụ thuộc vào việc kiểm tra mặc định của bạn để bạn
có thể lý luận. Nếu bạn không thể, bạn sẽ chỉ phản ứng với một trong những mặc định của
mình. Mặc dù bạn có thể nhận được kết quả mong muốn trong một thời gian, nhưng đó chỉ là
vấn đề thời gian trước khi thiếu suy nghĩ bắt kịp bạn. Chỉ sau khi bạn đã nắm vững các mặc
định thì các công cụ tôi mô tả mới trở nên hữu ích.
Nếu bạn không thể kiểm soát những điều đó - nếu bạn dễ dàng bị ảnh hưởng bởi cảm xúc,
nếu bạn không thể thích nghi với sự thay đổi, nếu bạn coi trọng việc đúng hơn là làm những
gì tốt nhất - thì tất cả các công cụ trên thế giới sẽ không giúp bạn. Các mặc định sẽ áp đảo
bạn, làm hỏng quá trình ra quyết định của bạn và nắm quyền kiểm soát cuộc sống của bạn.

⦁
 CHƯƠNG 4.1

Xác định vấn đề

NGUYÊN TẮC ĐẦU TIÊN CỦA VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH LÀ NGƯỜI QUYẾT ĐỊNH CẦN XÁC ĐỊNH
vấn đề.[*] Nếu bạn không phải là người đưa ra quyết định, bạn có thể đề
xuất vấn đề cần được giải quyết, nhưng bạn không thể xác định nó. Chỉ có
người chịu trách nhiệm về kết quả mới làm. Người ra quyết định có thể lấy
ý kiến đóng góp từ bất cứ đâu — sếp, cấp dưới, đồng nghiệp, chuyên gia,
v.v. Tuy nhiên, trách nhiệm đi đến tận cùng của vấn đề - phân loại thực tế
từ ý kiến và xác định những gì thực sự xảy ra - thuộc về họ.
Xác định vấn đề bắt đầu bằng việc xác định hai điều: (1) những gì bạn
muốn đạt được và (2) những trở ngại nào cản trở việc đạt được nó.
Thật không may, mọi người quá thường xuyên kết thúc giải quyết vấn đề
sai.
Có lẽ bạn có thể liên hệ với kịch bản này, mà tôi đã thấy hàng ngàn lần
trong những năm qua. Một người ra quyết định tập hợp một nhóm đa dạng
để giải quyết một vấn đề quan trọng và nhạy cảm về thời gian. Có mười
người trong phòng, tất cả đều đóng góp ý kiến về những gì đang xảy ra -
mỗi người từ một quan điểm khác nhau. Trong vòng vài phút, ai đó thông
báo những gì họ nghĩ vấn đề là, căn phòng im lặng trong một micro giây. . .
Và sau đó mọi người bắt đầu thảo luận về các giải pháp khả thi.
Thông thường mô tả hợp lý đầu tiên về tình huống xác định vấn đề mà
nhóm sẽ cố gắng giải quyết.[*] Một khi nhóm đưa ra giải pháp, người ra
quyết định cảm thấy tốt. Người đó sau đó phân bổ nguồn lực cho ý tưởng và
mong đợi vấn đề được giải quyết. Nhưng không phải vậy. Bởi vì lăng kính
đầu tiên vào một vấn đề hiếm khi tiết lộ vấn đề thực sự là gì, vì vậy vấn đề
thực sự không được giải quyết.
 Chuyện gì đang xảy ra ở đây?
Mặc định xã hội thúc đẩy chúng ta chấp nhận định nghĩa đầu tiên mà
mọi người đồng ý và tiến về phía trước. Khi ai đó nêu vấn đề, nhóm sẽ
chuyển sang chế độ "giải pháp" mà không xem xét liệu vấn đề đã được xác
định chính xác hay chưa. Đây là những gì xảy ra khi bạn tập hợp một nhóm
người thông minh, loại A lại với nhau và bảo họ giải quyết vấn đề. Hầu hết
thời gian, cuối cùng họ bỏ lỡ vấn đề thực sự và chỉ giải quyết một triệu
chứng của nó. Họ phản ứng mà không cần lý luận.
Nhiều người trong chúng ta đã được dạy rằng giải quyết vấn đề là cách
chúng ta tăng thêm giá trị. Ở trường, giáo viên cho chúng ta những vấn đề
để giải quyết, và trong công việc, ông chủ của chúng ta cũng làm như vậy.
Chúng ta đã được dạy cả đời để giải quyết vấn đề.
Nhưng khi nói đến việc xác định vấn đề, chúng tôi có ít kinh nghiệm
hơn. Mọi thứ thường không chắc chắn. Chúng tôi hiếm khi có tất cả thông
tin. Đôi khi, có những ý tưởng cạnh tranh về vấn đề là gì, các đề xuất cạnh
tranh để giải quyết nó, và sau đó là rất nhiều xích mích giữa các cá nhân. Vì
vậy, chúng ta ít thoải mái hơn nhiều khi xác định vấn đề hơn là giải quyết
chúng và mặc định xã hội sử dụng sự khó chịu đó. Nó khuyến khích chúng
ta phản ứng thay vì lý trí, để chứng minh chúng ta đang tăng thêm giá trị.
Chỉ cần giải quyết một vấn đề - bất kỳ vấn đề nào!
Kết quả: các tổ chức và cá nhân lãng phí rất nhiều thời gian để giải
quyết các vấn đề sai. Điều trị các triệu chứng dễ dàng hơn nhiều so với việc
tìm ra căn bệnh tiềm ẩn, dập lửa thay vì ngăn chặn chúng, hoặc đơn giản là
đưa mọi thứ vào tương lai. Vấn đề với phương pháp này là các đám cháy
không bao giờ cháy, chúng bùng lên nhiều lần. Và khi bạn đặt một cái gì đó
vào tương lai, tương lai cuối cùng sẽ đến.
Chúng ta bận rộn hơn bao giờ hết trong công việc, nhưng hầu hết thời
gian những gì chúng ta bận rộn làm là dập lửa — những đám cháy bắt đầu
với một quyết định ban đầu tồi tệ được đưa ra nhiều năm trước đó, điều này
lẽ ra phải được ngăn chặn ngay từ đầu.
Và bởi vì có quá nhiều đám cháy và rất nhiều yêu cầu về thời gian của
chúng ta, chúng ta có xu hướng tập trung vào việc dập tắt ngọn lửa. Tuy
nhiên, như bất kỳ người cắm trại có kinh nghiệm nào cũng biết, dập lửa
không dập tắt được đám cháy. Vì tất cả thời gian của chúng ta dành cho
việc chạy xung quanh và dập tắt ngọn lửa, chúng ta không có thời gian để
suy nghĩ về những vấn đề của ngày hôm nay, điều này có thể tạo ra sự nhen
nhóm cho những đám cháy ngày mai.
 Những người ra quyết định tốt nhất biết rằng cách chúng ta xác định một
vấn đề định hình quan điểm của mọi người về nó và xác định các giải pháp.
Bước quan trọng nhất trong bất kỳ quá trình ra quyết định nào là giải quyết
đúng vấn đề. Phần này của quá trình cung cấp cái nhìn sâu sắc vô giá. Vì
bạn không thể giải quyết vấn đề mà bạn không hiểu, việc xác định vấn đề là
cơ hội để tiếp nhận nhiều thông tin liên quan. Chỉ bằng cách nói chuyện với
các chuyên gia, tìm kiếm ý kiến của người khác, lắng nghe quan điểm khác
nhau của họ và phân loại những gì thực sự từ những gì không, người ra
quyết định mới có thể hiểu được vấn đề thực sự.
Khi bạn thực sự hiểu một vấn đề, giải pháp có vẻ hiển nhiên. Sau đó,
chúng ta sẽ nói về những câu chuyện tiết lộ khi mọi người đang giải quyết
một vấn đề mà họ không hiểu đầy đủ.
Hai nguyên tắc này theo gương của những người ra quyết định tốt nhất:

THE DEFINITION PRINCIPLE: Take responsibility for defining the problem. Don’t let someone
define it for you. Do the work to understand it. Don’t use jargon to describe or explain it.
THE ROOT CAUSE PRINCIPLE: Identify the root cause of the problem. Don’t be content with simply
treating its symptoms.

Tôi đã từng tiếp quản một bộ phận nơi phần mềm thường xuyên bị đóng
băng. Giải quyết vấn đề yêu cầu khởi động lại máy chủ vật lý. (Hạn chế của
việc làm việc trong một cơ sở tuyệt mật là chúng tôi thiếu kết nối với thế
giới bên ngoài.)
Hầu như mỗi cuối tuần, một trong những người trong nhóm của tôi sẽ
được gọi vào làm việc để khắc phục sự cố. Nếu không thất bại, anh ta sẽ sao
lưu hệ thống và chạy nhanh chóng. Sự cố mất điện nhỏ, tác động tối thiểu.
Vấn đề được giải quyết. Hay là nó?
Cuối tháng đầu tiên, tôi nhận được hóa đơn làm thêm giờ để ký. Những
chuyến thăm cuối tuần đó đã tiêu tốn một gia tài nhỏ. Chúng tôi đã giải
quyết triệu chứng mà không giải quyết được vấn đề. Khắc phục vấn đề thực
sự đòi hỏi một vài tuần làm việc, thay vì một vài phút vào cuối tuần. Không
ai
muốn giải quyết vấn đề thực sự vì nó đau đớn. Vì vậy, chúng tôi chỉ tiếp tục
dập lửa và để ngọn lửa bùng lên.
Một công cụ hữu ích để xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề là tự
hỏi bản thân, "Điều gì sẽ phải đúng để vấn đề này không tồn tại ngay từ
đầu?" Dưới đây là một ví dụ khác về công cụ này được đưa vào sử dụng:
ASPCA là một trong những nhóm bảo vệ động vật lớn nhất ở Hoa Kỳ.
Nó ước tính rằng hơn 3 triệu vào nơi trú ẩn mỗi năm và được đưa vào để
nhận nuôi. Khoảng 1,4 triệu trong số chúng được nhận nuôi thành công,
nhưng điều đó khiến hơn 1 triệu không được nhận nuôi ở Mỹ mỗi năm.[*]
Chỉ có rất nhiều người sẵn sàng nhận nuôi thú cưng và chỉ có rất nhiều
thú cưng mà một gia đình nhất định có thể xử lý, vì vậy câu hỏi mà hầu hết
các trung tâm cứu trợ động vật phải đối mặt là, "Làm thế nào chúng ta có
thể có thêm nhiều người nhận nuôi?" Nhưng trả lời câu hỏi đó không tạo ra
bất kỳ tiến bộ nào hướng tới một giải pháp lâu dài.
Một nơi trú ẩn đã có một cách tiếp cận khác. Người sáng lập Downtown
Dog Rescue ở Los Angeles, Lori Weise, đã hỏi thay vào đó, "Điều gì sẽ
phải đúng khi có ít chó hơn để nhận nuôi ngay từ đầu?" [1] Weise đã đào sâu
vào dữ liệu và phát hiện ra rằng 30% số chó vào nơi trú ẩn là chủ sở hữu
đầu hàng — thú cưng tự nguyện từ bỏ chủ của chúng. Cô phát hiện ra rằng
nhiều lần chủ sở hữu chăm sóc đã giao nộp thú cưng của họ vì họ không đủ
khả năng cho chúng ăn và nghĩ rằng người khác có thể chăm sóc con vật tốt
hơn. Với cái nhìn sâu sắc này, một giải pháp tốt hơn và lâu dài hơn đã trở
nên rõ ràng.
Weise bắt đầu một chương trình mới: Bất cứ khi nào một gia đình đến
để giao nộp thú cưng, nhân viên sẽ hỏi họ có muốn giữ thú cưng không.
Nếu câu trả lời là có, nhân viên đã sử dụng mạng lưới của họ để giúp giải
quyết vấn đề — cho dù đó chỉ là vấn đề tiêm phòng bệnh dại mười đô la
hay tiếp cận lâu dài với thức ăn cho vật nuôi. Weise và nhóm của cô phát
hiện ra rằng việc giúp một gia đình nuôi và nuôi thú cưng thực sự rẻ hơn so
với việc nuôi nó tại nơi trú ẩn. Quan trọng hơn, chương trình cho phép 75%
các gia đình có ý định giao nộp thú cưng để giữ chúng vĩnh viễn.
Xác định nguyên nhân gốc rễ của một vấn đề cũng áp dụng trong kinh
doanh. Một công ty có thể nghĩ rằng vấn đề của nó là nhận được quá ít
doanh số bán hàng mới, vì vậy nó sắp xếp các nguồn lực để có được khách
hàng tiềm năng mới. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu nhận được doanh số bán
hàng mới không phải là
gốc rễ của vấn đề? Điều gì sẽ xảy ra nếu có vấn đề với bản thân sản phẩm?
Nguyên nhân gốc rễ của bất kỳ vấn đề nào như thế này là sự hài lòng của
khách hàng và điều đó không nhất thiết giống như có được khách hàng mới.
Nó cũng có thể giữ cho khách hàng hiện tại hài lòng. Cách bạn xác định
một vấn đề thay đổi những gì bạn thấy.
Mặc định của bạn luôn hiện diện và bất chấp những nỗ lực của bạn để
tuân theo Nguyên tắc định nghĩa và Nguyên tắc nguyên nhân gốc rễ, bạn
vẫn có thể bị lạc hướng.

Làm thế nào để bảo vệ giai đoạn xác định vấn đề

Có hai cách để bảo vệ giai đoạn này của quá trình quyết định chống lại các
mặc định của chúng tôi: tạo tường lửa và sử dụng thời gian để tạo lợi thế
cho bạn.

SAFEGUARD: Build a problem-solution firewall. Separate the problem-defining phase of the

decision-making process from the problem-solving phase.

Một người cố vấn của tôi đã từng dạy tôi rằng cách tốt nhất để tránh tìm ra
giải pháp hoàn hảo cho vấn đề sai lầm trong công việc, khi thời gian cho
phép, là tổ chức hai cuộc họp riêng biệt: một để xác định vấn đề và một để
đưa ra giải pháp.
Tài nguyên quý giá nhất trong bất kỳ tổ chức nào là thời gian và trí tuệ
của những nhân viên giỏi nhất của bạn. Yêu cầu hai cuộc họp riêng biệt để
đưa ra giải pháp cho một vấn đề dường như rõ ràng đối với mọi người
không phải là một việc dễ dàng. Nhưng nó đáng giá. Tôi đã sử dụng biện
pháp bảo vệ này trong nhiều năm và tôi đã thấy nó được sử dụng nhiều lần
bởi những người luôn đưa ra quyết định tốt. Ngay khi họ bắt đầu thực hiện
nó, họ biết rằng việc có một cuộc họp duy nhất cho cả hai nhiệm vụ chỉ
khiến họ dễ bị mặc định xã hội - hoặc các nhóm định hướng hành động của
họ có thể sẽ chỉ dành một hoặc hai phút để xác định vấn đề và phần còn lại
của cuộc họp cố gắng giải quyết nó, hoặc mọi người sẽ bắt đầu đề xuất giải
pháp cho phiên bản vấn đề của họ. Dù bằng cách nào, cuộc họp sẽ không
hữu ích như mong muốn.
 Khi bạn dành thời gian cố gắng hiểu vấn đề, bạn nhận ra rằng bạn có
một căn phòng đầy những người có cái nhìn sâu sắc mà bạn không có. Một
cách để giữ cho các cuộc họp ngắn gọn và tránh tín hiệu đến từ việc lặp lại
thông tin mà mọi người đều biết chỉ đơn giản là hỏi mọi người, "Bạn biết gì
về vấn đề này mà những người khác trong phòng không biết?"
Câu hỏi đó khiến mọi người phải suy nghĩ. Họ ngừng lấp đầy không khí
với những ý tưởng mà mọi người đã biết và bắt đầu giải thích cách họ nghĩ
về vấn đề.
Bạn không chỉ bắt đầu học hỏi lẫn nhau, mà bạn còn hiểu vấn đề ở mức
độ sâu sắc hơn bởi vì bạn bắt đầu thấy (và hy vọng đánh giá cao) những
quan điểm khác nhau. Sau đó, khi bạn triệu tập lại tại cuộc họp thứ hai, các
giải pháp thường trở nên rõ ràng đối với mọi người. Và bởi vì mọi người
đều hiểu vấn đề, mỗi người biết cách di chuyển phần của họ trong tổ chức
theo cách giải quyết nó cho tất cả mọi người, không chỉ bản thân họ. Một
trích dẫn ngụy biện thường được gán cho triết gia Ludwig Wittgenstein tóm
tắt ý tưởng này: "Hiểu là biết phải làm gì."[*]
Mọi người đi nhanh trong môi trường hoạt động. Nếu bạn chèn quá
nhiều quy trình vào các quyết định, bạn sẽ bỏ lỡ các cửa sổ cơ hội sắp hết
hạn. Nhưng môi trường nhịp độ nhanh là một bữa tiệc cho mặc định. Bạn
cần phải chậm lại - nhưng không quá nhiều - và sử dụng kết hợp các phán
đoán, nguyên tắc và biện pháp bảo vệ để đảm bảo bạn nhận được câu trả lời
tốt nhất có thể và suy nghĩ rõ ràng. Thăm dò và đặt câu hỏi sâu hơn làm
chậm quá trình vừa đủ để cải thiện đáng kể cơ hội giải quyết đúng vấn đề
của bạn.
Tạo không gian giữa định nghĩa của một vấn đề và giải pháp cho nó
cũng hoạt động ở cấp độ cá nhân. Hãy cho bản thân thời gian để làm rõ vấn
đề là gì trước khi bạn nhảy vào giải quyết nó. Thường xuyên hơn không,
bạn sẽ khám phá ra rằng nỗ lực đầu tiên của bạn để xác định vấn đề cơ bản
hiếm khi chính xác nhất.
 TIP: Remember that writing out the problem makes the invisible visible. Write down what
you think the problem is, and then look at it the next day. If you find yourself using
jargon in your description, it’s a sign that you don’t fully understand the problem. And if you
don’t understand it, you shouldn’t be making a decision about it.

Hãy chuyển sang cách thứ hai để bảo vệ giai đoạn này của quá trình ra
quyết định.

SAFEGUARD: Use the test of time. Test whether you’re addressing the root cause of a problem,
rather than merely treating a symptom, by asking yourself whether it will stand the test of
time. Will this solution fix the problem permanently, or will the problem return in the future?
If it seems like the latter, then chances are you’re only treating a symptom.

Ví dụ, giả sử rằng Downtown Dog Rescue ở Los Angeles đã cố gắng giải
quyết vấn đề quá tải bằng cách tổ chức một chiến dịch nhận nuôi chó mùa
xuân, thay vì giải quyết một trong những nguyên nhân gốc rễ: chủ sở hữu
vật nuôi không có khả năng tiếp tục chăm sóc chó của họ. Chiến dịch có thể
đã thành công trong việc giảm số lượng chó mà đội cứu hộ nuôi vào thời
điểm đó, nhưng chỉ là tạm thời. Vài tháng sau, cơ sở này lại một lần nữa trở
nên quá tải.
Các giải pháp ngắn hạn có thể có ý nghĩa trong thời điểm này, nhưng
chúng không bao giờ giành chiến thắng trong dài hạn. Bạn cảm thấy như
bạn đang tiến về phía trước khi bạn thực sự chỉ đi theo vòng tròn. Mọi
người bị thu hút bởi vì việc tìm kiếm một giải pháp khắc phục ngắn hạn báo
hiệu cho người khác rằng họ đang làm điều gì đó. Đó là mặc định xã hội tại
nơi làm việc. Nó đánh lừa mọi người nhầm lẫn hành động với sự tiến bộ,
tiếng nói lớn nhất cho người đúng và sự tự tin cho năng lực. Thời gian cuối
cùng tiết lộ các giải pháp ngắn hạn để trở thành Band-Aids bao gồm các
vấn đề sâu sắc hơn. Đừng để bị lừa!
Bạn có thể đặt năng lượng của mình vào các giải pháp ngắn hạn hoặc
giải pháp dài hạn nhưng không phải cả hai. Bất kỳ năng lượng nào được
chuyển sang các giải pháp ngắn hạn đều làm cạn kiệt năng lượng có thể
được đưa vào việc tìm kiếm một giải pháp lâu dài.[2] Đôi khi
Các giải pháp ngắn hạn là cần thiết để tạo không gian cho các giải pháp dài
hạn. Chỉ cần chắc chắn rằng bạn không dập tắt ngọn lửa trong hiện tại sẽ
bùng lên trong tương lai. Khi cùng một vấn đề lặp đi lặp lại, mọi người cuối
cùng kiệt sức và chán nản vì họ dường như không bao giờ đạt được tiến bộ
thực sự. Dập tắt đám cháy hôm nay để nó không thể đốt cháy bạn vào ngày
mai.
Những nguyên tắc, biện pháp bảo vệ và mẹo này sẽ giúp bạn không
nhảy vào ý thích bất chợt của mặc định xã hội.
 CHƯƠNG 4.2

Khám phá các giải pháp khả thi

MỘT KHI BẠN ĐÃ RÕ RÀNG VỀ VẤN ĐỀ, ĐÃ ĐẾN LÚC NGHĨ RA CÁC GIẢI PHÁP KHẢ THI
—cách vượt qua những trở ngại để đạt được những gì bạn muốn. Cách để
đưa ra các giải pháp khả thi là tưởng tượng các tương lai có thể khác nhau -
những cách khác nhau mà thế giới có thể diễn ra.
Một trong những lỗi phổ biến nhất ở giai đoạn này của quá trình ra quyết
định là tránh thực tế tàn khốc.
Trong cuốn sách Good to Great, tác giả Jim Collins kể câu chuyện về
cuộc phỏng vấn của ông với Đô đốc James Stockdale. Trong Chiến tranh
Việt Nam, Stockdale là sĩ quan quân đội cấp cao nhất của Hoa Kỳ tại trại
tù binh chiến tranh khét tiếng Hỏa Lò (được mệnh danh một cách mỉa mai là
"Hilton Hà Nội"). Ông đã bị tra tấn hơn hai mươi lần trong thời gian tám
năm tù giam và không có ngày được thả, không có quyền tù nhân, và không
chắc chắn liệu ông có sống sót để gặp lại gia đình hay không.
Khi Collins hỏi Stockdale về những người bạn tù của mình không sống
sót sau trại, đô đốc đã chỉ ra những người lạc quan. "Ồ, họ là những người
nói, 'Chúng ta sẽ ra ngoài vào Giáng sinh.' Và Giáng sinh sẽ đến, và Giáng
sinh sẽ đi. Sau đó, họ sẽ nói, 'Chúng ta sẽ ra ngoài vào lễ Phục sinh.' Và lễ
Phục Sinh sẽ đến, và Lễ Phục Sinh sẽ đi. Và sau đó là Lễ Tạ ơn, và sau đó
sẽ là Giáng sinh một lần nữa. Và họ đã chết vì một trái tim tan vỡ."
Sau một lúc lâu, ông quay sang Collins và nói, "Đây là một bài học rất
quan trọng. Các con đừng bao giờ nhầm lẫn niềm tin rằng các con sẽ thắng
thế trong
Kết thúc - điều mà bạn không bao giờ có thể để mất - với kỷ luật để đối mặt
với những sự thật tàn bạo nhất trong thực tế hiện tại của bạn, bất kể chúng
có thể là gì.[1]
Collins gọi sự kết hợp giữa niềm tin vào việc chiếm ưu thế với kỷ luật
để đối mặt với những sự thật tàn bạo là Nghịch lý Stockdale. Anh ấy nói
rằng anh ấy vẫn mang theo hình ảnh tinh thần của Stockdale khuyên nhủ
những người lạc quan: "Chúng tôi sẽ không ra ngoài vào Giáng sinh; Đối
phó với nó!"

Các vấn đề không tự biến mất

Tất cả chúng ta đều phải đối mặt với những vấn đề khó khăn. Các mặc định
thu hẹp quan điểm của chúng tôi. Chúng thu hẹp tầm nhìn của chúng ta về
thế giới và cám dỗ chúng ta nhìn mọi thứ như chúng ta muốn, không phải
như chúng là. Chỉ bằng cách đối phó với thực tế - sự thật thường tàn bạo về
cách thế giới thực sự hoạt động - chúng ta mới có thể đảm bảo kết quả mà
chúng ta muốn.
Điều tồi tệ nhất chúng ta có thể làm với một vấn đề khó khăn là sử dụng
tư duy ma thuật - đặt đầu vào cát và hy vọng vấn đề sẽ tự biến mất hoặc
một giải pháp sẽ tự trình bày cho chúng ta.
Tương lai không giống như thời tiết. Nó không chỉ xảy ra với chúng ta.
Chúng ta định hình tương lai của mình bằng những lựa chọn chúng ta đưa
ra trong hiện tại, giống như tình huống hiện tại của chúng ta được định hình
bởi những lựa chọn chúng ta đã thực hiện trong quá khứ.
Bất cứ nơi nào chúng ta đang ở bây giờ là một sự phản ánh của các lựa
chọn và hành vi trong quá khứ đã đưa chúng ta đến đây. Nếu chúng ta đang
ở trong một mối quan hệ hạnh phúc, chúng ta có thể nhìn lại và thấy những
năm nỗ lực, giao tiếp, đàm phán, may mắn và (có thể) trị liệu đã đưa chúng
ta đến thời điểm này. Nếu chúng ta thức dậy với đôi mắt ảm đạm và lộn
xộn, chúng ta có thể thấy việc uống quá nhiều vào đêm hôm trước đã làm
gián đoạn giấc ngủ của chúng ta như thế nào. Nếu chúng ta đang điều hành
một doanh nghiệp thành công, chúng ta có thể thấy việc điều hành tinh gọn
vào đúng thời điểm, hoặc có thể tăng gấp đôi khi mọi thứ không chắc chắn,
đã góp phần vào thành công hiện tại của chúng ta như thế nào.
Giá như chúng ta có được lợi ích của nhận thức muộn màng cho các
quyết định chúng ta đưa ra ngày hôm nay
—giá như chúng ta có thể nhìn thấy hiện tại với cái nhìn sâu sắc và rõ ràng
mà chúng ta có về quá khứ! Nhà triết học Søren Kierkegaard từng nói,
"Cuộc sống chỉ có thể được hiểu ngược, nhưng nó phải được sống về phía
trước."
May mắn thay, có một cách để chuyển đổi nhận thức muộn về ngày mai
thành tầm nhìn xa của ngày hôm nay. Đó là một thí nghiệm tưởng tượng mà
các nhà tâm lý học gọi là
khám nghiệm tử thi. Khái niệm này không mới, nó bắt nguồn từ triết học
khắc kỷ. Seneca đã sử dụng premeditatio malorum ("sự định trước của tệ
nạn") để chuẩn bị cho những thăng trầm không thể tránh khỏi của cuộc
sống. Vấn đề là không phải lo lắng về các vấn đề; Đó là để củng cố và
chuẩn bị cho họ.
Những thất bại khó khăn nhất để đối phó là những thất bại mà chúng ta
không chuẩn bị và không mong đợi. Đó là lý do tại sao bạn cần phải dự
đoán chúng trước khi chúng xảy ra và hành động ngay bây giờ để tránh
chúng.
Nhiều người nghĩ rằng họ là những người giải quyết vấn đề tồi trong khi
thực tế họ là những người dự đoán vấn đề tồi. Hầu hết chúng ta không
muốn nghĩ về nhiều vấn đề hơn; Chúng tôi đã có đủ rồi. Chúng tôi nghĩ
rằng trước khi những điều tồi tệ xảy ra, chúng tôi sẽ nhận được cảnh báo,
chúng tôi sẽ có thời gian để chuẩn bị, chúng tôi sẽ sẵn sàng. Nhưng thế giới
không hoạt động theo cách đó.
Những điều tồi tệ xảy ra với những người tốt mọi lúc. Chúng tôi bị sa
thải mà không có cảnh báo. Chúng tôi gặp tai nạn xe hơi. Sếp của chúng tôi
đến văn phòng của chúng tôi và đặt vào chúng tôi. Một đại dịch lan rộng
khắp thế giới. Không có cảnh báo. Không có thời gian để chuẩn bị.
Thực hiện khám nghiệm tử thi có thể không cứu bạn khỏi mọi thảm họa,
nhưng bạn sẽ ngạc nhiên bởi số lượng nó có thể cứu bạn khỏi. Đây là cách
nó hoạt động.

Điều gì có thể xảy ra?

Tưởng tượng những gì có thể đi sai không làm cho bạn bi quan. Nó làm cho
bạn chuẩn bị. Nếu bạn không nghĩ về những điều có thể sai, bạn sẽ phải
chịu sự thương xót của hoàn cảnh. Sợ hãi, giận dữ, hoảng loạn - khi cảm
xúc nuốt chửng bạn, lý trí rời bỏ bạn. Bạn chỉ cần phản ứng.
Thuốc giải độc là nguyên tắc này:

THE BAD OUTCOME PRINCIPLE: Don’t just imagine the ideal future outcome. Imagine the things
that could go wrong and how you’ll overcome them if they do.

Nếu bạn có một bài thuyết trình trước hội đồng quản trị vào tuần tới, hãy
tưởng tượng tất cả các cách nó có thể sai: Điều gì sẽ xảy ra nếu công nghệ
thất bại? Điều gì sẽ xảy ra nếu họ không thể tìm thấy bản trình bày? Điều gì
sẽ xảy ra nếu khán giả không tham gia?
 Không để lại gì ngoài sự cân nhắc. Không có gì làm bạn ngạc nhiên.
Như Seneca đã nói, "Chúng ta cần phải dự tính mọi khả năng và... củng cố
tinh thần để đối phó với những điều có thể xảy ra."[2]
Khi những điều tồi tệ xảy ra, không có cảnh báo hai phút mà bạn có
được một kỳ nghỉ thương mại để chuẩn bị. Bạn phải đối phó với nó khi nó
xảy ra. Những người ra quyết định tốt nhất biết rằng những điều tồi tệ xảy
ra và họ không được miễn dịch. Họ không chỉ chắp cánh và phản ứng. Họ
dự đoán và lập kế hoạch dự phòng. Và bởi vì họ đã sẵn sàng, sự tự tin của
họ không bị rạn nứt. Nhà đầu tư mạo hiểm Josh Wolfe thích nói, "Thất bại
đến từ sự thất bại để tưởng tượng thất bại."[3]
Điểm mấu chốt: những người nghĩ về những gì có khả năng đi sai và xác
định các hành động họ có thể thực hiện có nhiều khả năng thành công hơn
khi mọi thứ không đi theo kế hoạch.
Một cách thông minh để đánh giá các lựa chọn của bạn là sử dụng
nguyên tắc sau.

THE SECOND-LEVEL THINKING PRINCIPLE: Ask yourself, “And then what?”

Khi bạn giải quyết một vấn đề, bạn tạo ra một sự thay đổi trên thế giới. Sự
thay đổi đó có thể phù hợp với mục tiêu dài hạn của bạn hoặc không. Ví dụ,
nếu bạn đói và bạn ăn một thanh sô cô la, bạn đã giải quyết được vấn đề đói
ngay lập tức, nhưng giải pháp đó có hậu quả: sự sụp đổ đường không thể
tránh khỏi một hoặc hai giờ sau đó. Nếu mục tiêu dài hạn của bạn là làm
việc hiệu quả vào chiều hôm đó, thanh sô cô la không phải là giải pháp tốt
nhất cho vấn đề trước mắt của bạn.
Đúng là ăn một thanh sô cô la một lần sẽ không làm hỏng chế độ ăn
uống hoặc ngày của bạn. Nhưng lặp đi lặp lại sai lầm dường như nhỏ đó
trong phán đoán hàng ngày trong suốt cuộc đời của bạn sẽ không đặt bạn
vào vị trí thành công. Hợp chất lựa chọn nhỏ. Đó là lý do tại sao tư duy cấp
hai là cần thiết.

Tư duy cấp hai

Bên trong tất cả chúng ta, có một cuộc cạnh tranh giữa bản thân hôm nay và
bản thân tương lai của chúng ta.[*] Bản thân tương lai của chúng ta thường
muốn chúng ta đưa ra những lựa chọn khác với bản thân ngày hôm nay của
chúng ta muốn thực hiện. Trong khi hôm nay bạn quan tâm đến việc giành
chiến thắng trong khoảnh khắc hiện tại, tương lai bạn quan tâm đến việc
chiến thắng thế hệ. Mỗi tính cách này cung cấp một quan điểm khác nhau
về các vấn đề. Bản thân tương lai của chúng ta nhìn thấy những lợi ích hoặc
hậu quả của việc tích lũy những lựa chọn dường như không đáng kể của
chúng ta.
Bạn có thể nghĩ về suy nghĩ cấp độ đầu tiên là bản thân ngày hôm nay
và suy nghĩ cấp hai là bản thân tương lai của bạn.
Tư duy cấp một tìm cách giải quyết vấn đề trước mắt mà không quan
tâm đến bất kỳ vấn đề nào trong tương lai mà một giải pháp có thể tạo ra.
Tư duy cấp hai nhìn vào vấn đề từ đầu đến cuối. Nó nhìn qua giải pháp
trước mắt và hỏi, "Và sau đó thì sao?"[*] Thanh sô cô la có vẻ không hấp
dẫn lắm khi bạn trả lời câu hỏi này.
Bạn không thể giải quyết vấn đề một cách tối ưu trừ khi bạn xem xét
không chỉ liệu nó có đáp ứng các mục tiêu ngắn hạn của bạn hay không mà
còn liệu nó có đáp ứng các mục tiêu dài hạn của bạn hay không. Việc không
nghĩ đến hậu quả bậc hai khiến chúng ta vô tình đưa ra quyết định tồi. Bạn
không thể đảm bảo tương lai dễ dàng hơn nếu bạn chỉ nghĩ về việc giải
quyết vấn đề hiện tại và không xem xét đúng mức các vấn đề được tạo ra
trong quá trình này. Ý tưởng này được thể hiện rõ khi nhìn lại cuộc chiến
của Mỹ ở Afghanistan.
Theo một báo cáo của Tổng thanh tra đặc biệt về tái thiết Afghanistan,

Nhiều thể chế và dự án cơ sở hạ tầng mà Hoa Kỳ xây dựng không

bền vững. Mỗi dặm đường mà Hoa Kỳ xây dựng và mỗi nhân viên
chính phủ mà nó đào tạo được cho là đóng vai trò là bàn đạp cho
những cải tiến hơn nữa và cho phép nỗ lực tái thiết cuối cùng kết
thúc. Tuy nhiên, chính phủ Hoa Kỳ thường thất bại trong việc đảm
bảo các dự án của mình bền vững trong dài hạn. Hàng tỷ đô la tái
thiết đã bị lãng phí khi các dự án không được sử dụng hoặc rơi vào
tình trạng hư hỏng. Yêu cầu đạt được tiến bộ nhanh chóng khuyến
khích các quan chức Hoa Kỳ xác định và thực hiện ngắn hạn.
 Các dự án dài hạn ít quan tâm đến năng lực của chính phủ nước chủ
nhà và tính bền vững lâu dài.[4]

Ngược lại, đây là một ví dụ về Nguyên tắc tư duy cấp hai trong hành động.
Khách hàng của bạn tôi — gọi cô ấy là Maria — là một nhà khoa học dữ
liệu chủ yếu tự học.[*] Cô đã làm việc theo cách của mình thông qua thế
giới khởi nghiệp và trở thành một giám đốc điều hành khá thành công tại
một công ty công nghệ, nơi cô đã dành năm năm. Vị trí của cô gần đây đã
biến mất chỉ sau một đêm, khi công ty phá sản.
Mục tiêu của cô ấy là tiếp tục kiếm được mức lương của một giám đốc
điều hành (khoảng 180 nghìn đô la mỗi năm) khi làm việc tại nhà và có một
lịch trình cho phép cô ấy có mặt cho gia đình. Lý tưởng nhất, cô ấy muốn
làm việc cho một công ty cam kết trách nhiệm xã hội. Cô ấy có 100 nghìn
đô la trong ngân hàng và muốn có một công việc trong vòng hai năm,
nhưng có thể đợi tới bốn năm. Cô ấy hiện có hai lời mời làm việc với số
tiền ít hơn cô ấy muốn, và cả hai công việc đều không làm cô ấy phấn khích
lắm. Cô ấy đang cân nhắc việc quay trở lại trường học để lấy bằng thạc sĩ
với hy vọng rằng nó sẽ mở ra nhiều lựa chọn việc làm hơn, nhưng cô ấy
biết mình sẽ không thể làm bài tập ở trường trong khi giữ vị trí toàn thời
gian và vẫn có thời gian cho gia đình.
Bây giờ chúng ta hãy xem xét một số giải pháp khả thi. Các lựa chọn của
Maria bao gồm:

Quay trở lại trường học để lấy bằng thạc sĩ

Chấp nhận một trong những vị trí toàn thời gian, cô ấy đã được cung
cấp với mức 90 nghìn đô la mỗi năm
Làm một số công việc tư vấn
Tiếp tục tìm kiếm các cơ hội toàn thời gian khác

Tiếp theo, hãy xem xét kết quả ngay lập tức của các tùy

chọn sau:

Nếu Maria trở lại trường học, điều đó có nghĩa là hơn ba mươi giờ
một tuần làm những việc liên quan đến trường học. Điều đó có nghĩa là
ít thời gian hơn để dành cho công việc được trả lương hoặc gia đình
của cô ấy.
 Nếu cô ấy chấp nhận một trong những vị trí toàn thời gian mà cô
ấy được đề nghị, cô ấy sẽ kiếm tiền và có thể thanh toán các hóa đơn
của mình. Nó sẽ ít hơn nhiều so với cô ấy muốn, nhưng cô ấy có thể bù
đắp bằng cách thắt chặt ngân sách và tiết kiệm nhiều hơn cho nghỉ hưu.
Nếu cô ấy làm công việc tư vấn, có rất nhiều ẩn số. Cô ấy không biết
có bao nhiêu nhu cầu cho các dịch vụ của mình, hoặc cô ấy có thể kiếm
được bao nhiêu khi cung cấp chúng.
Nếu cô ấy tiếp tục tìm kiếm cơ hội toàn thời gian, cô ấy có thể mất
hai lời mời làm việc mà cô ấy có. Cô ấy cần cung cấp cho họ một phản
hồi trong một khoảng thời gian hợp lý.

Bây giờ chúng ta đã có ý thức về kết quả ngay lập tức của các lựa chọn của
Maria, đã đến lúc áp dụng tư duy cấp hai. Chúng ta phải xem xét kết quả
của những kết quả đó, câu trả lời cho câu hỏi, "Và sau đó thì sao?"
Hãy áp dụng Nguyên tắc Kết quả Xấu khi chúng ta đi qua các lựa chọn,
suy nghĩ không chỉ về trường hợp mọi thứ diễn ra tốt đẹp, mà còn cả trường
hợp mọi thứ trở nên tồi tệ.

Maria trở lại trường học:

Nếu mọi việc suôn sẻ: Cô ấy nhận được học bổng, phát triển một mạng
lưới tuyệt vời, đạt được các kỹ năng và mở ra rất nhiều cơ hội cho bản
thân. Vấn đề mới trong trường hợp này là biến những kỹ năng đó thành
một vai trò mà cô ấy muốn và được trả lương cao.
Nếu nó trở nên tồi tệ: Cô ấy không học được bất kỳ kỹ năng nào mà
mọi người thực sự đang tuyển dụng và nhận nợ trong quá trình này.
Vấn đề mới trong trường hợp này là thanh toán các hóa đơn của cô ấy
trên khoản nợ trong khi tìm kiếm một công việc thậm chí còn khó nắm
bắt hơn trước.

Bây giờ chúng ta có thể thấy rằng Maria cần thu thập thêm một số thông tin
để xác định xem quay trở lại trường học có phải là lựa chọn tốt nhất của cô
ấy hay không:

Liệu cô ấy có thể nhận được học bổng hay không

Trường được kết nối tốt như thế nào trong khu vực tư nhân
 Cho dù mọi người đang tuyển dụng cho các kỹ năng mà cô ấy sẽ phát
triển và những gì họ sẵn sàng trả
Cô ấy sẽ mất bao lâu để kiếm được 180 nghìn đô la một năm với những
kỹ năng mới mà cô ấy sẽ có

Maria chấp nhận một trong những vị trí toàn thời gian mà cô được
đề nghị:
Nếu nó suôn sẻ: Cô ấy kiếm được ít hơn cô ấy muốn, nhưng có chỗ để
phát triển tại công ty. Có ít nhất ba vấn đề mới trong trường hợp này:
(1) tìm ra cách thu hẹp khoảng cách tiền lương và nghỉ hưu khi cô ấy
muốn, (2) tìm ra cách thăng tiến trong công ty và (3) tìm cơ hội ngoài
công việc để thực hiện mong muốn trách nhiệm xã hội.
Nếu nó trở nên tồi tệ: Cô ấy đang làm một công việc khác mà cô ấy
không đam mê và kiếm được ít tiền hơn cô ấy muốn. Vấn đề mới trong
trường hợp này không phải là tất cả những gì mới: cô ấy sẽ ở trong tình
huống ít nhiều giống như cô ấy hiện tại nhưng với một số thu nhập.

Dưới đây là thông tin thêm Maria cần thu thập để xác định xem chấp nhận
một trong những vị trí toàn thời gian này có phải là lựa chọn tốt nhất của cô
ấy hay không:

Cơ hội thích công việc của cô ấy

Cơ hội thăng tiến của cô ấy trong công ty
Công việc sẽ mang lại cho cô ấy kinh nghiệm gì để cô ấy có thể tiếp tục
nếu cô ấy muốn Liệu cô ấy có thể quay trở lại trường học hay làm công
việc tư vấn trong khi cô ấy làm công việc

Maria làm công việc tư vấn:

Nếu nó diễn ra tốt đẹp: Nó có thể dẫn đến việc kinh doanh của riêng
cô ấy và tăng tính linh hoạt. Vấn đề mới trong trường hợp này là tìm ra
cách mở rộng quy mô kinh doanh.
Nếu nó trở nên tồi tệ: Cơ hội tư vấn của cô ấy rất ít và xa, và cô ấy bỏ
lỡ những lời mời làm việc. Vấn đề mới trong việc này
 Case đang tìm ra bước đi tiếp theo của mình. Cô ấy sẽ ở vị trí tương tự
như hiện tại nhưng với ít sàn diễn hơn: cô ấy sẽ có ít thời gian hơn để
chấp nhận lời đề nghị.

Bây giờ chúng ta biết Maria cần thu thập thêm thông tin gì để đánh giá lựa
chọn này:

Liệu mọi người có sẵn sàng trả tiền cho kiến thức và kỹ năng hiện tại
của cô ấy hay không
Họ sẵn sàng trả bao nhiêu

Ví dụ của Maria minh họa một điểm quan trọng về tư duy cấp hai: nó không
chỉ giúp chúng ta tránh các vấn đề trong tương lai, nó còn khám phá thông
tin chúng ta cần để đưa ra quyết định tốt hơn - thông tin chúng ta không biết
chúng ta cần trước đây. Thật dễ dàng để ngồi lại và nghĩ rằng thông tin phù
hợp sẽ tìm thấy bạn. Nó sẽ không!

Làm thế nào để bảo vệ giai đoạn khám phá giải pháp

Tuy nhiên, chỉ vì bạn đã nghĩ ra một vài giải pháp không có nghĩa là bạn đã
loại bỏ những điểm mù của mình. Tư duy nhị phân là khi bạn chỉ xem xét
hai lựa chọn cho một vấn đề. Khi bạn lần đầu tiên nhìn vào sự lựa chọn, nó
có vẻ đơn giản: Chúng tôi tung ra sản phẩm hoặc chúng tôi không. Chúng
tôi nhận công việc mới hoặc chúng tôi không. Chúng tôi kết hôn hoặc
chúng tôi không. Đó là màu đen và trắng: "làm" hoặc "không". Không có
bất kỳ nền tảng trung gian nào.
Tuy nhiên, hầu hết thời gian, kiểu suy nghĩ này bị hạn chế. Một số quyết
định dường như đi đến sự lựa chọn giữa điều này hay điều kia, nhưng
thường có một lựa chọn khác. Những người ra quyết định tốt nhất biết điều
này và xem tư duy nhị phân là một dấu hiệu cho thấy chúng ta không hiểu
đầy đủ về một vấn đề - rằng chúng ta đang cố gắng giảm kích thước của vấn
đề trước khi hiểu đầy đủ chúng.
Khi chúng ta bắt đầu khám phá một vấn đề một cách chi tiết, mọi thứ trở
nên phức tạp hơn trước khi chúng ta hiểu nó đủ tốt để xem các lựa chọn
thay thế.
 Người mới giải quyết vấn đề cố gắng giảm quyết định xuống chỉ còn hai
lựa chọn vì nó tạo ra cảm giác sai lầm rằng họ đã đi đến bản chất của vấn
đề. Trong thực tế, họ đã ngừng suy nghĩ. Và bạn không bao giờ muốn
ngừng suy nghĩ! Người mới không nhìn thấy sự phức tạp của một vấn đề rõ
ràng đối với một bậc thầy. Các bậc thầy nhìn thấy sự đơn giản ẩn giấu trong
sự phức tạp. Như Frederic Maitland đã từng viết, "Sự đơn giản là kết quả
cuối cùng của quá trình làm việc lâu dài, chăm chỉ, không phải là điểm khởi
đầu." Khi chúng ta giảm vấn đề thành các giải pháp đen trắng, chúng ta cần
kiểm tra để đảm bảo rằng chúng ta là bậc thầy chứ không phải người mới.
Điều này đưa chúng ta đến nguyên tắc tiếp theo của việc giải quyết vấn
đề hiệu quả:

THE 3+ PRINCIPLE: Force yourself to explore at least three possible solutions to a problem. If
you find yourself considering only two options, force yourself to find at least one more.

Khung nhị phân vừa thoải mái vừa thụ động. Thực hiện công việc để thêm
tùy chọn thứ ba buộc chúng ta phải sáng tạo và thực sự đào sâu vào vấn đề.
Ngay cả khi chúng ta không chọn phương án thứ ba, buộc bản thân phải
phát triển nó sẽ giúp chúng ta hiểu vấn đề tốt hơn. Nó cho chúng ta nhiều
cơ hội hơn để điều chỉnh các quyết định của mình với mục tiêu của mình,
cung cấp nhiều tùy chọn hơn trong tương lai và tăng cơ hội chúng ta sẽ
hạnh phúc hơn với quyết định của mình trong tương lai.
Có hai biện pháp bảo vệ chống lại tư duy nhị phân. Đầu tiên là:

SAFEGUARD: Imagine that one of the options is off the table. Take each of the options you’re
considering, and one at a time, ask yourself, “What would I do if that were not possible?”

Giả sử bạn đang cân nhắc phải làm gì với một công việc mà bạn không hòa
hợp với đồng nghiệp. Suy nghĩ nhị phân bảo bạn ở lại hoặc rời đi. Tưởng
tượng rằng một lựa chọn là ra khỏi bàn buộc bạn phải nhìn vấn đề khác
nhau. Hãy tưởng tượng rằng, vì một số lý do, hoàn toàn không có cách nào
để bỏ công việc của bạn: Bạn phải ở lại. Bây giờ bạn buộc phải nhìn mọi
thứ qua một lăng kính mới. Cái gì
Bạn có thể làm để làm cho việc đi làm mỗi ngày trở nên thú vị hơn, bất
chấp vấn đề với đồng nghiệp của bạn? Bạn có thể làm gì để duy trì công
việc của mình và vẫn tiến gần hơn đến mục tiêu của mình? Bạn có thể làm
gì để cung cấp cho mình nhiều lựa chọn hơn trong tương lai để bạn không
bị mắc kẹt trong cảm giác bất lực? Có lẽ ở lại có nghĩa là có một cuộc trò
chuyện khó khăn với sếp và đồng nghiệp của bạn mà bạn chưa có. Có lẽ nó
có nghĩa là đưa vào để chuyển sang một bộ phận khác. Có lẽ nó có nghĩa là
hỏi sếp của bạn nếu bạn có thể làm việc từ xa.
Bây giờ hãy thử nhìn vào tình huống này theo cách khác. Hãy tưởng
tượng rằng, vì một số lý do, hoàn toàn không có cách nào bạn có thể ở lại
với công việc của mình: Bạn phải rời đi. Bạn sẽ làm gì? Bạn có gọi cho
khách hàng cũ và xem họ có cần giúp đỡ không? Bạn sẽ nắm bắt những
người trong mạng lưới của bạn để xem liệu họ có thể giới thiệu tại công ty
của họ không? Bạn sẽ theo đuổi mọi khả năng cho đến khi bạn thấy mình ở
một vị trí tốt hơn?
Đôi khi chúng ta không thể làm những gì chúng ta muốn khi chúng ta
muốn, như rời bỏ một công việc trở nên khó chịu đựng. Nhưng điều đó
không có nghĩa là chúng ta bị mắc kẹt. Chúng ta luôn có thể làm điều gì đó
để tiến về phía trước, đặt mình vào một vị trí tốt hơn để có được nhiều hơn
những gì chúng ta muốn và ít hơn những gì chúng ta không. Nếu chúng ta
không thể rời bỏ công việc của mình, ít nhất chúng ta có thể cải thiện nó.
Nếu chúng ta không thể ở lại, chúng ta có thể chuẩn bị rời đi. Tái cấu trúc
vấn đề cho chúng ta thấy bước tiếp theo.
Hãy nhớ rằng: Giới hạn bản thân trong tư duy nhị phân trước khi hiểu
đầy đủ một vấn đề là một sự đơn giản hóa nguy hiểm tạo ra các điểm mù.
Tính hai mặt giả ngăn bạn nhìn thấy các đường dẫn thay thế và thông tin
khác có thể thay đổi suy nghĩ của bạn. Mặt khác, loại bỏ một trong hai lựa
chọn rõ ràng buộc bạn phải điều chỉnh lại vấn đề và không bị mắc kẹt.
Đây là biện pháp bảo vệ thứ hai chống lại tư duy nhị phân:

SAFEGUARD: Come up with Both-And options. Try to find ways of combining the binary.
Think not in terms of choosing either X or Y, but rather having both X and Y.

Roger Martin, cựu hiệu trưởng Trường Quản lý Rotman ở Toronto, gọi kỹ
thuật này là tư duy tích hợp.[5] Thay vì vật lộn với các tùy chọn nhị phân
dường như đối lập, hãy kết hợp chúng.
Các tùy chọn đơn giản hoặc hoặc trở thành tùy chọn cả hai và tích hợp. Bạn
có thể giảm chi phí và đầu tư vào trải nghiệm khách hàng tốt hơn. Bạn có
thể ở lại với công việc của bạn và bắt đầu một nghề tay trái. Bạn có thể
cung cấp cho các cổ đông của bạn và bảo vệ môi trường.
F. Scott Fitzgerald đã từng nói, "Bài kiểm tra trí thông minh hạng nhất là
khả năng giữ hai ý tưởng trái ngược nhau trong tâm trí cùng một lúc, và vẫn
giữ được khả năng hoạt động. Ví dụ, người ta nên có thể thấy rằng mọi thứ
là vô vọng nhưng vẫn quyết tâm làm cho chúng khác đi.
Tuy nhiên, không giống như Fitzgerald, tôi không nghĩ bạn cần phải có
trí thông minh hạng nhất để đưa ra các tùy chọn Cả hai. Năng lực cho các
giải pháp tổ hợp không dành riêng cho những người có năng khiếu. Đó là
một kỹ năng có thể được học và sử dụng; Nó chỉ là một kỹ năng không
được dạy. Điều quan trọng là học cách sống với sự căng thẳng khó chịu
giữa các ý tưởng đối lập đủ lâu để thấy rằng có một giải pháp kết hợp các
yếu tố tốt nhất của cả hai. Và đó là tất cả những gì về tư duy tích hợp.
Có thể là một thách thức để suy nghĩ theo cách này, nhưng nó hầu như
luôn luôn có thể. Một lĩnh vực mà chúng ta có xu hướng khá giỏi trong tư
duy tích hợp là lập kế hoạch kỳ nghỉ. Chúng tôi hỏi tất cả mọi người liên
quan những gì họ muốn làm, và sau đó cố gắng tìm một nơi có tất cả. Đây
là lý do tại sao các khu nghỉ dưỡng hoặc du lịch trên biển cung cấp một
danh sách dài các hoạt động: càng đa dạng, chúng càng hấp dẫn đối với các
nhóm có sở thích đa dạng. Khách ở những nơi như vậy hiếm khi phải đối
mặt với một sự lựa chọn khó khăn giữa, nói, bãi biển hoặc hồ bơi. Họ có thể
có cả hai.
Bạn có thể áp dụng suy nghĩ tương tự vào các lĩnh vực khác trong cuộc
sống của bạn, bao gồm cả sự nghiệp của bạn. Giải pháp cho một công việc
không hoàn thành hiếm khi chỉ là một lựa chọn trong hệ nhị phân lưu trú
hoặc đi, ngay cả khi ban đầu nó có vẻ như vậy. Bạn có thể ở lại và bắt đầu
tiếp cận với mạng lưới của mình. Bạn có thể vừa xin việc vừa đi học vào
buổi tối để có được một kỹ năng mới. Bạn có thể bắt đầu một dự án sáng
tạo và làm nhiều hơn trong công việc hiện tại của bạn để cung cấp cho bạn
lối thoát sáng tạo mà bạn cần.
Roger Martin đã nói theo cách này: "Những nhà tư tưởng khai thác
những ý tưởng đối lập để xây dựng một giải pháp mới tận hưởng lợi thế tích
hợp so với những nhà tư tưởng chỉ có thể xem xét một mô hình tại một thời
điểm." Anh ấy nói đúng. Không chỉ tích hợp
Các nhà tư tưởng xây dựng một lợi thế, họ cũng có xu hướng nắm bắt lợi
thế theo cấp số nhân vì họ thoát khỏi những cách suy nghĩ truyền thống.
Hãy xem xét Isadore Sharp, người đã tạo ra chuỗi khách sạn Four
Seasons sang trọng. Tài sản đầu tiên của Sharp là một khách sạn nhỏ ven
đường ở ngoại ô Toronto. Thứ hai của ông là một khách sạn hội nghị lớn ở
trung tâm thành phố. Mỗi tài sản đại diện cho một trong những mô hình
hoạt động thông thường thời bấy giờ: hoặc đi nhỏ và tập trung vào dịch vụ
cá nhân hoặc đi lớn và tập trung vào các tiện nghi. Ngành công nghiệp
khách sạn bị mắc kẹt trong tư duy nhị phân. Tuy nhiên, thay vì lựa chọn
giữa chúng, Sharp kết hợp sự thân mật của một khách sạn nhỏ với các tiện
nghi của một khách sạn lớn. Trong quá trình này, ông đã tạo ra một cách
vận hành mới và là một trong những chuỗi khách sạn thành công nhất mọi
thời đại.
Cuộc sống cá nhân của chúng ta cũng được hưởng lợi từ suy nghĩ Cả
hai. Ví dụ, chúng ta thường mong đợi đối tác của mình đáp ứng 100% nhu
cầu tình cảm của chúng ta. Đó là rất nhiều điều để yêu cầu bất cứ ai, và
nhiều người trong chúng ta trải qua những thách thức trong mối quan hệ khi
sự thất vọng chắc chắn dẫn đến. Nhưng thay vì hỏi, "Tôi nên ở lại hay rời
đi?", hãy hỏi "Có ai khác có thể đáp ứng một số nhu cầu tình cảm mà đối
tác của tôi không thể không? Có đồng nghiệp nào mà tôi có thể trút bầu tâm
sự tại nơi làm việc không? Tôi có một người bạn chia sẻ sở thích này hay ai
sẽ tham gia lớp học này với tôi?"
Khi chúng ta nghĩ đến việc thêm người vào cuộc sống của mình, chúng
ta bắt đầu mở ra các lựa chọn Cả hai và cho chính mình. Vì vậy, thay vì nhị
phân mối quan hệ thông thường, "Tôi nên ở lại hay rời đi?" chúng ta bắt
đầu nói, "Tôi có thể bao gồm ai khác trong cuộc sống của mình để giúp đỡ
mọi thứ ngoài những gì đối tác của tôi làm tốt?"
Chúng tôi không cần nhiều lựa chọn bổ sung, chỉ cần một vài lựa chọn
thực sự tốt. Khi bạn nghe chính mình nói, "X hoặc Y", điều đó có nghĩa là
bạn đang bước vào con đường hẹp giữa một tảng đá và một nơi khó khăn -
một quyết định nhị phân. Đào sâu và buộc bản thân phải thêm các tùy chọn
thay thế đáng tin cậy cho phép bạn xem các giải pháp mà bạn có thể chưa
xem xét trước đây.

Chi phí cơ hội

Suy nghĩ tốt hơn không phải là lấp đầy bộ não của bạn với câu trả lời cho
những câu hỏi bạn đã thấy trước đây. Nó không phải là về việc ghi nhớ phải
làm gì và khi nào. Nó cũng không phải là để người khác nghĩ cho bạn. Đó
là về việc nhìn xa hơn những điều hiển nhiên và nhìn thấy những điều bị
che khuất khỏi tầm nhìn.
Thế giới thực đầy rẫy những sự đánh đổi, một số trong đó là hiển nhiên
và những thứ khác bị che giấu. Chi phí cơ hội là sự đánh đổi tiềm ẩn mà
những người ra quyết định thường gặp khó khăn trong việc đánh giá. Mỗi
quyết định đều có ít nhất một trong số đó. Bởi vì chúng ta không thể luôn
luôn làm mọi thứ chúng ta muốn, chọn một thứ thường có nghĩa là từ bỏ
một thứ khác. Khả năng đánh đổi quy mô ẩn là một phần của những gì tách
biệt những người ra quyết định tuyệt vời với phần còn lại. Đó cũng là một
yếu tố cốt lõi của lãnh đạo.
Charlie Munger đã nói theo cách này: "Những người thông minh đưa ra
quyết định dựa trên chi phí cơ hội... Đó là lựa chọn thay thế của bạn quan
trọng. Đó là cách chúng tôi đưa ra tất cả các quyết định của mình".[6]
Cải thiện suy nghĩ của chúng ta không chỉ là có câu trả lời cho những
câu hỏi mà chúng ta đã gặp phải trước đây. Nó không phải là về việc ghi
nhớ một tập hợp các hành động được xác định trước. Nó không phải là dựa
vào người khác để suy nghĩ cho chúng ta. Đó là về việc đào sâu hơn, vượt
ra ngoài bề mặt và khám phá những gì ẩn giấu khỏi tầm nhìn của chúng ta.
Nhiều người chỉ tập trung vào những gì họ có thể đạt được bằng cách
chọn một lựa chọn và quên yếu tố trong những gì họ sẽ mất bằng cách từ bỏ
một lựa chọn khác. Nhưng khả năng tăng quy mô các chi phí này là một
trong những điều tách biệt những người ra quyết định tuyệt vời với phần
còn lại.
Một trong những ví dụ yêu thích của tôi về điều này là một câu chuyện
về Andrew Carnegie. Khi Carnegie còn trẻ và tương đối thiếu kinh nghiệm
trong công việc của mình tại Đường sắt Pennsylvania, đã có một vụ đắm tàu
tồi tệ khiến các toa tàu nằm rải rác trên đường ray và làm tắc nghẽn toàn bộ
hệ thống. Ông chủ của Carnegie vắng mặt, vì vậy Carnegie phải tự quyết
định cách xử lý sự kiện. Làm sạch các toa xe sẽ tiết kiệm phần lớn hàng
hóa, nhưng nó sẽ là một hoạt động lâu dài và tốn kém và sẽ đình chỉ tất cả
các chuyến tàu trong nhiều ngày. Carnegie nhận ra rằng việc ngừng hoạt
động trên toàn hệ thống trong nhiều ngày không xứng đáng với chi phí của
hàng hóa và xe hơi. Anh ta gửi một tờ giấy in đậm có chữ ký tên sếp của
mình: "Đốt cháy
xe ô tô!" Khi sếp của Carnegie biết về lựa chọn của mình, ông ngay lập tức
biến nó thành phương pháp thông thường để đối phó với các trường hợp
khẩn cấp tương tự trong tương lai.[7]
Suy nghĩ về chi phí cơ hội là một trong những điều hiệu quả nhất bạn có
thể làm trong kinh doanh và trong cuộc sống. Cách tối ưu để khám phá các
lựa chọn của bạn là tính đến tất cả các yếu tố liên quan. Bạn không thể làm
điều này mà không xem xét chi phí cơ hội.
Có hai nguyên tắc liên quan đến chi phí cơ hội. Đầu tiên là:

THE OPPORTUNITY-COST PRINCIPLE: Consider what opportunities you’re forgoing when you
choose one option over another.

Nguyên tắc thứ hai có liên quan chặt chẽ:

THE 3-LENS PRINCIPLE: View opportunity costs through these three lenses: (1) Compared
with what? (2) And then what? (3) At the expense of what?[*]

Đối với hầu hết chúng ta, ống kính đầu tiên là mặc định của chúng tôi vì chi
phí là trực tiếp và có thể nhìn thấy. Ví dụ, hãy nghĩ về việc mua một chiếc
xe hơi. Nếu bạn giống như hầu hết mọi người, bạn có thể thu hẹp quyết
định xuống còn một vài lựa chọn khá nhanh: "Tesla sẽ trông cực ngầu và
tiết kiệm nhiên liệu, nhưng liệu nó có tốt cho những chuyến đi đường bộ
không? Một chiếc BMW trông tuyệt vời và có nhiều không gian chở hàng
hơn, nhưng một chiếc xe chạy bằng xăng có phải là phía sau đường cong?
Tôi có nên mua chiếc xe trị giá 42.000 đô la hoặc
37.000 USD?" Khi chúng tôi so sánh hai mô hình, chúng tôi tập trung vào
những gì 5.000 đô la bổ sung mang lại cho chúng tôi về các tính năng và
quên xem sự lựa chọn qua hai ống kính còn lại.
Khi chúng tôi xem xét lựa chọn qua lăng kính thứ hai, chúng tôi xem xét
các chi phí bổ sung sẽ phát sinh sau khi chúng tôi chọn một tùy chọn — ví
dụ: cách chúng tôi sẽ cần sạc Tesla, chi phí vận hành hàng năm dự kiến, độ
bền của nó và số lần lái xe dài chúng tôi sẽ đi hàng năm. Khi chúng tôi xem
xét sự lựa chọn qua lăng kính thứ ba, chúng tôi xem xét những gì khác
chúng tôi có thể làm với 5.000 đô la đó. Có phải chúng ta đang từ bỏ một
kỳ nghỉ gia đình? Còn cổ tức thì sao?
Chúng ta có thể nhận được nếu chúng ta đầu tư nó? Còn khoản tiết kiệm
nếu chúng ta trả hết thế chấp thì sao? Còn quỹ ngày mưa trong trường hợp
chúng tôi mất việc thì sao? Nhìn qua cả ba lăng kính giúp chúng ta đưa ra
quyết định tốt hơn.
Tiền không phải là chi phí cơ hội duy nhất để xem xét. Nó chỉ là trực
tiếp và dễ nhìn thấy nhất, và vì lý do đó mọi người có xu hướng tập trung
vào nó. Họ tự thuyết phục bản thân rằng những gì dễ nhìn thấy là tất cả
những gì quan trọng. Nhưng trong nhiều trường hợp, giá trị thực sự của việc
suy nghĩ thông qua chi phí cơ hội là hiểu được chi phí ẩn gián tiếp.
Thời gian không dễ nhìn như tiền bạc nhưng nó cũng quan trọng không
kém. Giả sử gia đình bạn đang phát triển, và đã đến lúc phải chuyển đi.
Chuyển đến vùng ngoại ô sẽ giúp bạn có được một ngôi nhà lớn hơn với sân
lớn hơn cho trẻ em, và nó sẽ rẻ hơn so với việc mua một trung tâm thành
phố song lập nhỏ hơn với sân sau có kích thước bằng tem bưu chính. Trong
tình huống này, nhiều người nghĩ về việc họ sẽ tiết kiệm được bao nhiêu
tiền bằng cách chuyển đến vùng ngoại ô, và bị cuốn vào suy nghĩ hạnh phúc
khi lần đầu tiên bước qua ngưỡng cửa của ngôi nhà mới của họ. Nhưng
cách suy nghĩ này chỉ nhìn tình hình qua lăng kính đầu tiên. Nó không tiết
lộ chi phí sinh hoạt ít rõ ràng hơn ở vùng ngoại ô. Khi chúng tôi áp dụng hai
ống kính còn lại, chúng tôi bắt đầu thấy những chi phí đó rõ ràng hơn.
Hãy áp dụng ống kính thứ hai. Giả sử bạn mua ngôi nhà đó ở vùng ngoại
ô. Hãy tự hỏi, "Và sau đó thì sao?" Hoàn cảnh của bạn sẽ thay đổi như thế
nào nếu bạn chọn tùy chọn đó? Đối với một điều, đường đi làm của bạn có
thể khác. Có lẽ nó đi từ nửa giờ có thể dự đoán được mỗi chiều đến một giờ
rưỡi không thể đoán trước.
Bây giờ áp dụng ống kính thứ ba. Hãy tự hỏi mình, "Với chi phí của cái
gì?" Bạn sẽ không thể làm gì vì bạn đang dành thêm hai đến ba giờ mỗi
ngày để vận chuyển? Bạn sẽ dành ít thời gian hơn cho con cái và đối tác của
bạn? Bạn sẽ bỏ lỡ điều gì khi không ở bên họ? Bạn sẽ có thể dành thời gian
đi làm để học một ngôn ngữ mới hoặc đọc một số tài liệu tuyệt vời, hay bạn
sẽ phải đối phó với sự thất vọng và căng thẳng khi lái xe? Theo thời gian,
lựa chọn nào tốt hơn cho sức khỏe tinh thần và thể chất của bạn?
 TIP:If you’re having trouble assessing opportunity costs, it sometimes helps to put a price on
them. For example, putting a price on those extra two to three hours a day spent commuting will
make them more visible and easier to assess.

Tuy nhiên, hãy nhớ rằng định giá những thứ có chi phí khó đánh giá chỉ là
một công cụ. Giống như bất kỳ công cụ nào, nó hữu ích cho một số công
việc, nhưng không hữu ích cho tất cả. Đó là một nỗ lực để làm cho cái vô
hình trở nên hữu hình. Đôi khi có những yếu tố quan trọng mà bạn chỉ đơn
giản là không thể đặt giá mà không bóp méo sự đánh đổi. Như Einstein
được cho là đã nói, "Không phải tất cả mọi thứ có thể đếm được đều có giá
trị, và không phải tất cả mọi thứ có giá trị đều có thể đếm được." Chúng ta
sẽ thấy sau này rằng việc đánh giá những yếu tố "vô giá" này là điều mà
những người ra quyết định khôn ngoan nhất đã thành thạo.
 CHƯƠNG 4.3

Đánh giá các tùy chọn

BẠN ĐÃ TÌM RA MỘT SỐ GIẢI PHÁP TIỀM NĂNG MỘT CÁCH CHI TIẾT. MỖI GỢI Ý MỘT
quá trình hành động có thể hoạt động. Bây giờ bạn cần đánh giá các tùy
chọn và chọn một lựa chọn có khả năng nhất để làm cho tương lai dễ dàng
hơn. Có hai thành phần ở đây: (1) tiêu chí của bạn để đánh giá các tùy chọn
và (2) cách bạn áp dụng chúng.
Mỗi vấn đề đều có tiêu chí cụ thể riêng. Một số trong những cái phổ
biến hơn bao gồm chi phí cơ hội, lợi tức đầu tư (ROI) và khả năng đạt được
kết quả mong muốn, nhưng có nhiều thứ khác. Khi bạn hiểu vấn đề, các tiêu
chí nên rõ ràng. Gần đây tôi đã tiến hành cải tạo. Một số tiêu chí của tôi bao
gồm kinh nghiệm của phi hành đoàn, tính sẵn có, tốc độ đã được chứng
minh trong các dự án trước đây và chất lượng của nghề thủ công.
Nếu bạn thấy mình đang vật lộn để xác định các tiêu chí cụ thể, đó là
dấu hiệu cho thấy bạn không thực sự hiểu vấn đề hoặc bạn không hiểu các
tính năng chung mà tiêu chí được cho là có. Các tính năng đó bao gồm:

Rõ ràng: Các tiêu chí phải đơn giản, rõ ràng và không có bất kỳ biệt ngữ
nào.
Lý tưởng nhất, bạn sẽ có thể giải thích chúng cho một đứa trẻ mười hai
tuổi.

Thúc đẩy mục tiêu: Các tiêu chí chỉ phải ưu tiên những lựa chọn đạt
được mục tiêu mong muốn.
 Tính quyết đoán: Các tiêu chí phải ủng hộ chính xác một lựa chọn;
chúng không thể dẫn đến kết quả hòa giữa nhiều lựa chọn.

Các tiêu chí không đáp ứng các điều kiện này thường dẫn đến lỗi ra quyết
định. Khi các tiêu chí quá phức tạp, mọi người gặp khó khăn trong việc biết
cách áp dụng chúng. Khi chúng mơ hồ, mọi người có đèn xanh để giải thích
chúng theo bất kỳ cách nào phù hợp với chúng. Kết quả là, mọi người cuối
cùng áp dụng các tiêu chí theo những cách khác nhau dựa trên những gì họ
muốn hoặc cảm giác của họ vào lúc này. Quá trình ra quyết định của họ trở
thành sân chơi cho sự mặc định cảm xúc.
Khi quyết định trong công việc, các tiêu chí mơ hồ hoặc đầy biệt ngữ
cho vay để tranh luận bất tận về ý nghĩa của chúng. Chúng tôi giả định rằng
mọi người đều có sự hiểu biết chung về ý nghĩa của những từ và cụm từ
này. Họ không. Chúng tôi giả định rằng định nghĩa của chúng tôi sẽ không
thay đổi. Họ có thể. Một từ như "chiến lược" có nghĩa là gì đối với một
người thường khác với ý nghĩa của nó đối với người khác. Kết quả là, các
tiêu chí mơ hồ cướp đi khả năng của những người ra quyết định trong việc
phân biệt ai đúng ai sai và buộc các cuộc tranh luận về ngữ nghĩa thay vì
giải pháp tiềm năng nào là tốt nhất.
Những lần khác, các tiêu chí không thúc đẩy mục tiêu. Đây thường là
hành động mặc định xã hội. Một ví dụ phổ biến là khi các nhà lãnh đạo đưa
ra quyết định về việc tuyển dụng hoặc thăng chức không dựa trên trình độ
của ai đó mà dựa trên tính cách dễ mến của họ. Trở nên tử tế không giống
như giỏi trong công việc của bạn. Sử dụng sự tử tế như một tiêu chí trong
các quyết định nhân sự thường xuyên không thúc đẩy các mục tiêu của tổ
chức.
Đôi khi các tiêu chí có thể thúc đẩy mục tiêu sai lầm - hướng một nhóm
đến những gì họ có thể làm sớm nhất, có lẽ, thay vì những gì tốt nhất cho
công ty về lâu dài. Một ví dụ bi thảm đã xảy ra vào tháng Giêng năm 1986.
Tàu con thoi Challenger dự kiến cất cánh chỉ trong vài tuần ngắn ngủi.
NASA đã cố gắng thiết lập tàu con thoi như một cách đáng tin cậy để thực
hiện các nhiệm vụ thương mại và khoa học trong không gian, và đã áp dụng
một lịch trình phóng cực kỳ tham vọng. NASA đã phối hợp với Tổng thống
Ronald Reagan phóng tàu con thoi cùng ngày với Thông điệp Liên bang
của ông. Kế hoạch là để nó trở thành một phương tiện truyền thông ngoạn
mục
Sự kiện, với các trường học trên khắp đất nước xếp hàng để nhận những bài
học khoa học đầu tiên từ ngoài vũ trụ.
Nhưng vài ngày trước khi phóng, trong một cuộc họp trước chuyến bay,
các kỹ sư từ Morton Thiokol, một nhà thầu trong dự án Challenger, đã hét
lên và rơi nước mắt. Họ biết rằng nhiệt độ dự đoán cho ngày phóng có thể
quá lạnh để các vòng chữ O của tàu con thoi hoạt động thành công. Nếu
vòng chữ O thất bại, kết quả sẽ rất thảm khốc. Họ muốn có thời gian để
khắc phục sự cố hoặc chờ nhiệt độ phóng ấm hơn, và cầu xin NASA trì
hoãn việc phóng. Lời cầu xin của họ đã bị từ chối. "Tôi kinh hoàng trước
khuyến nghị của ông", một quan chức NASA nói. "Ngươi khi nào muốn ta
ra mắt? Tháng 4 tới?", một người khác nói. [1] Hầu hết chúng ta sống qua
những năm 80 đều nhớ những gì đã xảy ra tiếp theo; Challenger phát nổ
bảy mươi ba giây sau khi cất cánh. Các tiêu chí cho quyết định ngày ra mắt
rõ ràng nên tập trung vào việc thúc đẩy mục tiêu an toàn chứ không phải tốc
độ.
Mặc định quán tính cũng có thể truyền cảm hứng cho chúng ta áp dụng
các tiêu chí không phải là quảng bá mục tiêu. Ví dụ, quản lý cấp trên có thể
không thấy rằng điều kiện thị trường đã thay đổi. Thay vì dành thời gian để
hiểu các điều kiện mới và điều chỉnh các tiêu chí của họ cho phù hợp, họ
tiếp tục sử dụng các tiêu chí họ đã sử dụng trong quá khứ mặc dù những
tiêu chí đó không phải là mục tiêu thúc đẩy trong hiện tại.
Tiêu chí cũng có thể không mang tính quyết định. Nếu chúng không
giúp bạn thu hẹp các tùy chọn, chúng không hữu ích. Tiêu chí thiếu quyết
đoán là một dấu hiệu khác cho thấy bạn không hiểu đầy đủ vấn đề và đang
hoạt động vì sợ rằng bạn sẽ sai. Mặc định xã hội săn lùng những người
không muốn chịu trách nhiệm về kết quả hoặc những người không có ý
tưởng rõ ràng về những gì họ muốn.
Hãy suy nghĩ về việc chọn một nhà hàng cho bữa tối với một nhóm bạn.
Ai đó sẽ đưa ra gợi ý ban đầu - như ăn đồ Mexico - và chắc chắn ai đó sẽ
nói, "Tôi vừa ăn Mexico tối qua." Sau đó, bạn sẽ nghe thấy, "Còn salad thì
sao?" và ai đó sẽ nói, "Tôi quá đói cho món salad." Trên và trên quảng cáo
buồn nôn: mọi người nói những gì họ không muốn cho đến khi nhóm đói
đến mức họ chọn bất cứ thứ gì thuận tiện nhất. Tôi đã thấy điều này
Tình huống diễn ra theo cùng một cách nên thường là hài hước. (Hãy chú ý
vào lần tới khi nó xảy ra với bạn!)
Vấn đề ở đây là trong nhiều trường hợp, các tiêu chí hoàn toàn tiêu cực
không mang tính quyết định: chúng không thu hẹp phạm vi lựa chọn xuống
còn một. Kết quả là, mọi người cuối cùng để lại sự lựa chọn cuối cùng cho
cơ hội hoặc hoàn cảnh. Như câu nói cũ, "Nếu bạn không biết bạn muốn đi
đâu, bất kỳ con đường nào cũng sẽ đưa bạn đến đó."
Ngược lại, giả sử rằng khi bạn và bạn bè của bạn quyết định nơi ăn, mỗi
bạn không nói những gì bạn không muốn mà là những gì bạn đã làm:

"Tôi muốn một nơi nào đó phục vụ salad trong vòng mười phút đi bộ."
"Tôi muốn một nơi nào đó phục vụ bánh mì kẹp thịt."
"Tôi thực sự không quan tâm; Tôi chỉ muốn ăn sớm."

Đưa ra quyết định sẽ nhanh hơn nhiều, và nó sẽ có nhiều khả năng để có

được nhiều người hơn những gì họ muốn.

Xác định điều quan trọng nhất

Không phải tất cả các tiêu chí đều giống nhau. Có thể có hàng trăm biến,
nhưng chúng không quan trọng như nhau. Khi bạn rõ ràng về những gì
quan trọng, việc đánh giá các lựa chọn trở nên dễ dàng hơn. Nhiều người
ngại chọn ra điều quan trọng nhất vì họ không muốn sai.
Khi bạn không truyền đạt những gì quan trọng nhất, mọi người sẽ đoán
về những gì quan trọng. Họ cần bạn giải quyết vấn đề cho họ. Trong khi
bạn cảm thấy cần thiết và quan trọng, bạn cũng bận rộn đưa ra tất cả các
quyết định mà đồng nghiệp của bạn nên đưa ra.
Rất nhiều nhà quản lý bí mật thích trở thành nút cổ chai. Họ thích cảm
giác khi nhóm của họ phụ thuộc vào họ. Đừng để bị lừa! Đây là mặc định
bản ngã trong công việc, và nó đặt ra một mức trần về việc bạn sẽ đi bao xa.
Nó cố gắng thuyết phục bạn rằng bạn là người giỏi nhất; rằng bạn rất thông
minh, rất giỏi, vì vậy
sâu sắc rằng chỉ có bạn mới có thể đưa ra quyết định. Trong thực tế, bạn chỉ
đang cản trở nhóm hoạt động tốt nhất.
Tôi đã học được bài học này một cách khó khăn. Tôi vừa mới tiếp quản
một nhóm và rất ngạc nhiên khi họ sẽ kiểm tra với tôi trước khi đưa ra bất
kỳ quyết định nào - một mô hình mà người quản lý trước đây của họ đã
thiết lập.
Để tăng tốc mọi thứ, tôi đã đưa ra một hệ thống để họ sắp xếp các quyết
định thành ba hộp:

1. quyết định họ có thể đưa ra mà không cần bất kỳ ý kiến đóng góp nào
từ tôi,
2. họ có thể đưa ra quyết định sau khi chia sẻ lý do của họ với tôi để tôi
có thể kiểm tra lại phán đoán của họ, và
3. Những quyết định tôi muốn tự đưa ra.

Nhưng vấn đề vẫn tồn tại.

Sau một vài tháng, tôi đã tham khảo ý kiến người cố vấn của mình. "Họ
có biết họ nên đưa ra quyết định gì và bạn muốn đưa ra quyết định gì
không?" ông hỏi. "Các hộp rõ ràng chưa?"
"Vâng," tôi trả lời, "nhưng do tính chất hoạt động của công việc của
chúng tôi, nếu tôi không có mặt, họ phải đưa ra quyết định trong hộp thứ ba
mà không có tôi. Đó là nơi chúng tôi đang gặp phải những vấn đề lớn nhất.
Họ dường như không có khả năng làm điều đó".
"Họ có biết một điều quan trọng nhất không?" ông thăm dò.
"Tôi không chắc ý anh là gì," tôi nói. "Điều quan trọng nhất khác nhau
đối với mỗi quyết định." Tôi đã liệt kê ra một vài loại quyết định khác nhau
và các biến khác nhau như thế nào.
"Đó không phải là điều tôi muốn nói," anh trả lời. "Họ có biết bạn coi
trọng điều gì nhất không?" Tôi ngập ngừng. Anh nhìn thẳng vào mắt tôi.
"Shane, em có biết em coi trọng điều gì nhất không?" Tôi nhìn chằm chằm
vào anh ta một cách trống rỗng. Hắn thở dài. "Vấn đề không phải là đội của
bạn. Là ngươi. Bạn không biết điều gì là quan trọng nhất. Cho đến khi bạn
làm như vậy, nhóm của bạn sẽ không bao giờ đưa ra quyết định mà không
có bạn. Nó quá mạo hiểm để họ tìm ra điều quan trọng nhất. Truyền đạt
điều đó cho nhóm của bạn và họ sẽ có thể tự đưa ra quyết định."
"Nếu họ đưa ra quyết định sai lầm thì sao?"
 "Miễn là họ đưa ra quyết định dựa trên điều quan trọng nhất, họ sẽ
không sai." Anh ta dừng lại, sau đó chậm rãi nói, "Rất nhiều người đạt đến
trần nhà của họ trong công việc này bởi vì họ không thể tìm ra một điều
này."
Tôi đã học được ba bài học quan trọng ngày hôm đó. Đầu tiên, tôi không
thể mong đợi nhóm của mình tự đưa ra quyết định trừ khi tôi nói với họ
rằng tôi muốn họ đưa ra những quyết định đó như thế nào. Điều đó có nghĩa
là tập trung vào điều quan trọng nhất và không làm ngập chúng với hàng
trăm biến số để xem xét. Thứ hai, nếu họ đưa ra quyết định với điều quan
trọng nhất trong đầu, và hóa ra là sai, tôi không thể khó chịu với họ. Nếu tôi
làm điều đó, họ sẽ không bao giờ đưa ra quyết định mà không có tôi. Bài
học thứ ba có lẽ là tiết lộ nhiều nhất: Bản thân tôi không biết điều quan
trọng nhất là gì. Đó là lý do tại sao tôi không thể nói với họ.

Làm thế nào để bảo vệ giai đoạn đánh giá

Chỉ có một điều quan trọng nhất trong mọi dự án, mục tiêu và công ty. Nếu
bạn có hai hoặc nhiều điều quan trọng nhất, bạn không suy nghĩ rõ ràng.
Đây là một khía cạnh quan trọng của lãnh đạo và giải quyết vấn đề nói
chung: bạn phải chọn một tiêu chí trên tất cả các tiêu chí khác và truyền đạt
nó theo cách mà nhân viên của bạn có thể hiểu để họ có thể tự đưa ra quyết
định. Đây là sự lãnh đạo thực sự. Bạn cần phải rõ ràng về những giá trị mà
mọi người phải sử dụng khi đưa ra quyết định. Nếu tôi nói với bạn điều
quan trọng nhất là phục vụ khách hàng, bạn biết cách đưa ra quyết định mà
không cần tôi. Nếu bạn thực hiện một cuộc gọi phán xét tồi, nhưng nó đặt
khách hàng lên hàng đầu, tôi không thể đổ lỗi cho bạn. Bạn đã làm những gì
tôi muốn.
Nhưng xác định điều gì là quan trọng nhất là một kỹ năng. Nó cần thực
hành. Đây là cách thực hiện.
Tôi khuyên bạn nên sử dụng ghi chú dính cho bài tập này. Đầu tiên, trên
mỗi ghi chú dính, hãy viết ra một tiêu chí — một điều quan trọng đối với
bạn — trong việc đánh giá các lựa chọn của bạn.
Ví dụ: trước khi tôi quyết định đầu tư vào Pixel Union — một trong
những công ty thiết kế lớn nhất và tốt nhất trong vũ trụ Shopify — tôi đã
viết ra một số tiêu chí quan trọng đối với tôi.
 Chúng bao gồm:

Đôi bên cùng có lợi cho nhân viên, khách hàng và cổ

đông Phát triển thay vì thu hẹp doanh nghiệp
Làm việc với những người tôi tin tưởng
Không phải quản lý mọi người hoặc thêm nhiều hơn
vào đĩa của tôi Không vay tiền
Xác suất cao của lợi tức đầu tư khá

Có nhiều hơn nữa, nhưng bạn có được ý tưởng. Chỉ đặt một tiêu chí trên
mỗi ghi chú dính bởi vì tiếp theo, chúng tôi sẽ làm cho tiêu chí của bạn
chiến đấu.
Chọn bất kỳ tiêu chí nào bạn nghĩ là quan trọng nhất đối với bạn và đặt
nó lên tường. Sau đó lấy một tiêu chí khác. So sánh từng cái và hỏi, "Nếu
tôi hoàn toàn phải lựa chọn giữa hai điều này, cái nào quan trọng hơn?"
Vì vậy, để trở lại ví dụ của tôi về việc đầu tư vào Pixel Union, trận chiến
đầu tiên có thể là: kiếm lợi tức đầu tư so với việc không phải quản lý con
người hoặc thêm nhiều hơn vào đĩa của tôi.
Nếu tôi chỉ có thể có một trong những thứ này - nếu việc kiếm được lợi
tức đầu tư của tôi đòi hỏi phải quản lý con người, hoặc không quản lý con
người đòi hỏi phải kiếm được ít tiền hơn - thì đó sẽ là gì? Tôi sẽ chọn kiếm
nhiều tiền hơn ngay cả khi nó liên quan đến việc quản lý con người. Vì vậy,
tôi sẽ đưa tiêu chí đó lên cao hơn.
Tất nhiên, tôi sẵn sàng quản lý mọi người chỉ đến một điểm. Nếu làm
điều đó trở nên quá tốn thời gian, tôi có thể phải đảo ngược thứ tự. Điều đó
dẫn chúng ta đến bước tiếp theo: thêm số lượng. Khi các tiêu chí của bạn
chiến đấu với nhau, bạn sẽ thấy số lượng tạo ra sự khác biệt. Thêm chúng
vào từng tiêu chí khi chúng chiến đấu.
Giả sử tôi thấy rằng tôi sẵn sàng dành thêm năm đến mười giờ mỗi tuần
để quản lý mọi người hoặc thực hành, miễn là ROI của tôi ít nhất là 15 phần
trăm mỗi năm. Nếu tôi phải đầu tư hơn mười giờ mỗi tuần, ROI của tôi sẽ
phải ít nhất 20 phần trăm mỗi năm và nếu tôi phải đầu tư hơn hai mươi giờ
mỗi tuần, nó sẽ không còn giá trị đối với tôi nữa - bất kể lợi nhuận dự kiến -
vì chi phí cơ hội của thời gian đó.
 Khi bạn đã hoàn tất việc sắp xếp hai tiêu chí này, hãy chuyển sang cặp
tiếp theo. Di chuyển từ trên xuống dưới, làm cho các tiêu chí của bạn chiến
đấu với nhau để được ưu tiên và thêm số lượng quan trọng với bạn trên
đường đi.
Khi mọi người thực hiện bài tập này, họ thường nhìn vào một cặp tiêu
chí và nghĩ, "Tôi không nhất thiết phải lựa chọn giữa hai tiêu chí đó." Dù
sao cũng phải làm cho bọn họ chiến đấu! Vấn đề không thực sự là so sánh
chúng, mà là tìm ra cái nào quan trọng hơn. Có lẽ trong cuộc sống thực, bạn
có thể đáp ứng cả hai tiêu chí - ví dụ, bạn có thể nhận được ROI cao trong
khi đầu tư vào một công ty có trách nhiệm xã hội, hoặc bạn có thể lấy lại
vóc dáng trong khi vẫn ăn ngoài ba lần một tuần, hoặc bạn có thể mua một
ngôi nhà ở một vị trí tuyệt vời phù hợp với ngân sách của bạn. Nhưng thông
thường, khi chúng ta thực sự bắt đầu theo đuổi một lựa chọn, chúng ta thấy
rằng chúng ta phải xếp hạng một tiêu chí trên một tiêu chí khác - ngay cả
khi chỉ một chút. Hầu hết thời gian, làm cho tiêu chí của bạn chiến đấu là về
việc hiệu chỉnh sắc thái của màu xám. Đó là một bài tập tinh thần đưa bạn
ra khỏi chế độ phản ứng và chuyển bạn sang suy nghĩ có chủ ý.
Gán các giá trị định lượng cho tiêu chí của bạn thường giúp ích vào thời
điểm này. Khi bạn bắt đầu so sánh mọi thứ và suy nghĩ bạn sẽ trả bao nhiêu
cho chúng - và cho dù bằng tiền tệ của thời gian, tiền bạc, sức mạnh não bộ
tập thể - bạn sẽ hiểu rõ điều gì quan trọng nhất đối với bạn và điều gì
không. Bạn buộc phải suy nghĩ về lợi ích và rủi ro, và bạn bắt đầu thấy
những điều bạn chưa từng thấy trước đây - chi phí vô hình trước đây trở nên
rõ ràng. Vì tất cả những lý do này, làm cho cuộc chiến tiêu chí của bạn đưa
bạn đến sự khách quan và chính xác, và giúp tiết lộ những gì bạn nghĩ là
quan trọng nhất.
Khi bạn đã giải quyết các tiêu chí của mình và thứ tự quan trọng của
chúng, đã đến lúc áp dụng chúng cho các tùy chọn. Làm như vậy đòi hỏi
bạn phải có thông tin về các tùy chọn đáp ứng hai điều kiện: nó có liên
quan và chính xác.

Hầu hết các thông tin không liên quan

Khi nói đến việc nhận thông tin liên quan đến quyết định, hãy nhớ điều này:
 THE TARGETING PRINCIPLE: Know what you’re looking for before you start sorting through the
data.

Nếu bạn không biết những gì bạn đang tìm kiếm, bạn sẽ không thể tìm thấy
nó, giống như bạn không có khả năng bắn trúng mục tiêu nếu bạn không
biết mình đang nhắm vào điều gì. Khi bạn không biết điều gì là quan trọng,
bạn bỏ lỡ những điều có liên quan và dành nhiều thời gian cho những thứ
không liên quan.
Hầu hết các thông tin là không liên quan. Biết những gì cần bỏ qua -
tách tín hiệu khỏi tiếng ồn - là chìa khóa để không lãng phí thời gian quý
báu. Hãy suy nghĩ, ví dụ, về các quyết định đầu tư. Các nhà đầu tư giỏi nhất
biết biến số nào có thể chi phối kết quả và họ chú ý đến những biến số đó.
Họ không bỏ qua mọi thứ khác, nhưng tập trung chủ yếu vào các biến đó
cho phép họ lọc một lượng lớn thông tin rất nhanh.
Những người có thể nhanh chóng phân biệt những gì quan trọng với
những gì không đạt được lợi thế lớn trong một thế giới nơi luồng thông tin
không bao giờ dừng lại.
Biết những gì cần bỏ qua cho phép bạn tập trung vào những gì quan
trọng. Thực hiện theo ví dụ về các nhà đầu tư tốt nhất và biết các biến quan
trọng để đánh giá các tùy chọn trước khi bạn bắt đầu sắp xếp thông tin.

Nhận thông tin chính xác từ nguồn

Khi nói đến việc có được thông tin chính xác, có hai nguyên tắc bạn nên
biết: Nguyên tắc HiFi và Nguyên tắc HiEx. Đầu tiên sẽ giúp bạn tìm thấy
thông tin tốt nhất có thể từ trong bất kỳ tình huống nhất định nào và thứ hai
sẽ giúp bạn tìm thấy thông tin tốt nhất có thể từ bên ngoài nó.

THE HIFI PRINCIPLE: Get high-fidelity (HiFi) information—information that’s close to the
source and unfiltered by other people’s biases and interests.

Chất lượng quyết định của bạn liên quan trực tiếp đến chất lượng suy nghĩ
của bạn. Chất lượng suy nghĩ của bạn liên quan trực tiếp đến chất lượng của
thông tin của bạn.
Nhiều người đối xử với tất cả các nguồn thông tin như thể chúng có giá
trị như nhau. Họ không phải. Mặc dù bạn có thể coi trọng việc lấy ý kiến
của mọi người, nhưng điều đó không có nghĩa là mỗi ý kiến nên có trọng
lượng hoặc cân nhắc như nhau.
Rất nhiều thông tin chúng ta tiêu thụ dưới dạng nổi bật, tóm tắt hoặc
chắt lọc. Đó là ảo tưởng về kiến thức. Chúng tôi tìm hiểu câu trả lời nhưng
không thể hiển thị công việc của chúng tôi.
Xem xét những gì xảy ra khi bạn tham khảo ý kiến chuyên gia dinh
dưỡng. Họ lấy nhiều năm kinh nghiệm và kiến thức của họ và nén nó vào
một danh sách các loại thực phẩm nên ăn và các hành vi để thực hiện. Nếu
bạn chỉ muốn câu trả lời, họ sẽ cho bạn biết nên ăn gì và ăn bao nhiêu. Đây
là một sự trừu tượng; Nó giống như bạn trở lại lớp toán lớp sáu, sao chép
câu trả lời từ người bên cạnh bạn. Chắc chắn, bạn đã có câu trả lời đúng,
nhưng bạn không biết tại sao đó là câu trả lời. Bạn thiếu hiểu biết, và thông
tin mà không hiểu là nguy hiểm.
Thật tự nhiên khi nghĩ rằng những trừu tượng này sẽ giúp chúng ta tiết
kiệm thời gian và cải thiện việc ra quyết định của chúng ta, nhưng trong
nhiều trường hợp thì không. Đọc một bản tóm tắt có thể nhanh hơn đọc một
tài liệu đầy đủ, nhưng nó bỏ lỡ rất nhiều chi tiết — các chi tiết không liên
quan đến người tóm tắt thông tin, nhưng điều đó có thể liên quan đến bạn.
Cuối cùng, bạn sẽ tiết kiệm thời gian với chi phí bỏ lỡ thông tin quan trọng.
Skimming vô tình tạo ra điểm mù.
Thông tin là thức ăn cho tâm trí. Những gì bạn đưa vào hôm nay sẽ định
hình các giải pháp của bạn vào ngày mai. Và cũng giống như bạn chịu trách
nhiệm về thức ăn đi vào miệng, bạn chịu trách nhiệm về thông tin đi vào
tâm trí bạn. Bạn không thể khỏe mạnh nếu bạn tự ăn đồ ăn vặt mỗi ngày và
bạn không thể đưa ra quyết định tốt nếu bạn đang tiêu thụ thông tin chất
lượng thấp. Đầu vào chất lượng cao hơn dẫn đến đầu ra chất lượng cao hơn.
Mong muốn trừu tượng là điều dễ hiểu. Lượng thông tin bắn phá chúng
ta hàng ngày có thể cảm thấy quá sức. Nhưng thông tin càng xa từ nguồn
gốc, càng có nhiều bộ lọc được thông qua trước khi đến với bạn. Sống theo
chế độ ăn kiêng trừu tượng giống như sống bằng chế độ ăn đồ ăn vặt: nó có
ít giá trị dinh dưỡng hơn - ít nội dung thông tin hơn, có nghĩa là bạn không
học được nhiều.
 Kiến thức thực sự kiếm được, trong khi trừu tượng chỉ đơn thuần là vay
mượn. Thông thường, những người ra quyết định nhận được thông tin và
quan sát của họ từ các nguồn được loại bỏ nhiều mức độ khỏi vấn đề. Dựa
vào những trừu tượng này là một cơ hội chính để mặc định bản ngã thực
hiện sự nghịch ngợm của nó. Nó gợi lên ảo tưởng về kiến thức: chúng ta
cảm thấy tự tin về những gì cần làm mà không thực sự hiểu vấn đề.
Bạn không thể đưa ra quyết định tốt với thông tin xấu. Trên thực tế, khi
bạn thấy mọi người đưa ra quyết định không có ý nghĩa với bạn, rất có thể
họ dựa trên thông tin khác với thông tin bạn đã tiêu thụ. Cũng giống như đồ
ăn vặt cuối cùng khiến bạn không khỏe mạnh, đầu vào xấu cuối cùng sẽ tạo
ra những quyết định tồi.
Làm thế nào để chúng tôi có được thông tin tốt hơn?
Người gần gũi nhất với vấn đề thường có thông tin chính xác nhất về nó.
Những gì họ có xu hướng thiếu là một viễn cảnh rộng hơn. Người làm việc
trực tiếp tại McDonald's biết cách khắc phục sự cố lặp đi lặp lại tại nhà
hàng của họ tốt hơn là một người chỉ phân tích một số dữ liệu. Những gì họ
không biết là làm thế nào nó phù hợp với bức tranh lớn hơn. Họ không biết
liệu vấn đề có tồn tại ở khắp mọi nơi hay không, hoặc liệu giải pháp sẽ gây
hại nhiều hơn lợi nếu được thực hiện trên toàn cầu, hoặc làm thế nào để
triển khai ý tưởng cho mọi người.
Bạn tôi Tim Urban có một phép ẩn dụ tốt để giải thích khái niệm này.
Trong kinh doanh nhà hàng, có đầu bếp và có đầu bếp. [2] Cả hai đều có thể
làm theo một công thức. Khi mọi thứ diễn ra theo kế hoạch, không có sự
khác biệt trong quá trình hoặc kết quả. Nhưng khi mọi thứ đi sai, đầu bếp
biết tại sao. Các dòng nấu ăn thường không. Đầu bếp đã trau dồi sự hiểu
biết sâu sắc qua nhiều năm kinh nghiệm, thử nghiệm và suy ngẫm, và kết
quả là, đầu bếp, thay vì đầu bếp, có thể chẩn đoán các vấn đề khi chúng
phát sinh.[*]
Lịch sử cho thấy rằng các nhà tư tưởng vĩ đại nhất đều sử dụng thông tin
mà họ thu thập được cá nhân. Họ đã đạt được kiến thức của mình một cách
khó khăn hoặc trong các chiến hào kinh nghiệm hoặc thông qua việc nghiên
cứu cẩn thận các tấm gương. Họ tìm kiếm thông tin thô, chưa được lọc và
mạo hiểm ra thế giới để tương tác trực tiếp với nó.
 Leonardo da Vinci là một ví dụ tuyệt vời. Ông giữ nhật ký trong suốt
cuộc đời của mình, và chúng chứa các ghi chú về cách ông đã đi về việc có
được thông tin chính xác. Ông đã viết những thứ như, "Hãy nhờ bậc thầy số
học chỉ cho bạn cách bình phương một hình tam giác" và "Hãy nhờ một bậc
thầy về thủy lực để cho bạn biết cách sửa chữa khóa, kênh và nhà máy theo
cách của người Lombard."
Những nhà tư tưởng vĩ đại hiểu tầm quan trọng của thông tin chất lượng
cao và sự trừu tượng của người khác thường bị hạn chế về tính hữu dụng
của chúng.
Khi thông tin đi lên một tổ chức, nó có xu hướng mất chất lượng và sắc
thái. Hãy nhớ rằng trò chơi của trẻ em, điện thoại: bạn thì thầm một câu với
người tiếp theo, và người đó thì thầm với người tiếp theo, và sau khi nó đi
qua một nửa lớp, tin nhắn không giống như câu gốc. Không một người nào
nhất thiết phải thay đổi nó nhiều, nhưng càng nhiều người nó đi qua, tất cả
những thay đổi nhỏ đó càng tích lũy. Điều tương tự cũng xảy ra khi thông
tin truyền qua một tổ chức. Nó trải qua nhiều bộ lọc, bao gồm mức độ hiểu
biết cá nhân, giải thích chính trị và thành kiến. Chi tiết được trừu tượng hóa
từ bản gốc và tín hiệu bị mất. Các ưu đãi khác nhau mà mọi người có khi họ
truyền đạt thông tin cuối cùng làm phức tạp mọi thứ hơn nữa.
Vấn đề không chỉ đơn thuần là con người là những người truyền thông
tin không đáng tin cậy; Vấn đề cũng là có những hạn chế về thông tin mà
trừu tượng có thể đại diện. Hãy nghĩ về một bản đồ đường đi. Đó là một đại
diện trừu tượng của một cảnh quan thực sự. Cảnh quan đó bao gồm đá, thực
vật, động vật, thành phố, gió và thời tiết, cùng với nhiều thứ khác. Chúng
tôi không đại diện cho tất cả chúng khi chúng tôi lập bản đồ cảnh quan, chỉ
những thứ mà chúng tôi quan tâm — ví dụ: đường, sông và ranh giới địa lý.
Chúng tôi kéo các tính năng này ra khỏi bản gốc và thể hiện chúng theo
cách làm cho chúng nổi bật. (Trên thực tế, đó là ý nghĩa của từ "trừu
tượng": "tránh xa.")
Loại bỏ những gì không phục vụ lợi ích của chúng ta là điều làm cho
bản đồ trở nên hữu ích. Nhưng đâu đó trong quá trình này, ai đó đã quyết
định điều gì hữu ích và điều gì không dựa trên những gì họ quan tâm. Điều
gì sẽ xảy ra nếu chúng ta quan tâm đến một cái gì đó khác? Điều gì sẽ xảy
ra nếu chúng ta quan tâm đến mật độ dân số hoặc tầng địa chất?
Bản đồ đường đi không được thiết kế để làm nổi bật những khái niệm này,
vì vậy nó sẽ không hữu ích cho chúng ta.
Những gì đúng với bản đồ là đúng với bất kỳ sự trừu tượng nào khác: về
bản chất, chúng được thiết kế để phục vụ lợi ích của các nhà thiết kế. Nếu
những nhà thiết kế đó không có cùng sở thích với bạn, sự trừu tượng của họ
sẽ không cung cấp cho bạn thông tin bạn cần. Tương tự, bất kỳ thông tin
nào bạn có thể nhận được từ một nguồn cũ có thể đã được lọc thông qua sở
thích của nguồn đó. Vì sở thích của bạn có thể khác với sở thích của họ, nên
các bản tóm tắt, điểm nổi bật và mô tả của họ có thể bỏ qua thông tin liên
quan có thể giúp bạn đưa ra quyết định.
Tôi đã học được tầm quan trọng của thông tin chính xác khi làm việc
cho CEO của một công ty lớn. Không có gì vượt qua bàn làm việc của anh
ấy mà không đi qua tôi trước. Một buổi sáng sớm, tôi thấy một email từ một
trong những báo cáo trực tiếp của anh ấy đánh dấu một vấn đề kỹ thuật
đang ảnh hưởng đến hoạt động. Sau khi tôi nói với anh ấy những gì tôi đã
nghe về vấn đề này, anh ấy hỏi một câu hỏi đơn giản: "Bạn lấy thông tin
này từ đâu?" Tôi trả lời rằng tôi đã nghe điều đó từ VP phụ trách bộ phận.
Vẻ mặt của hắn lập tức biến thành thất vọng. Khoảnh khắc trôi qua trong im
lặng.
Cuối cùng, anh ấy nói nhẹ nhàng, nói với tôi rằng quyết định của anh ấy
chỉ có thể tốt như thông tin của anh ấy.
Anh ấy không nhận được thông tin HiFi thô. Anh ấy biết rằng mọi người
trong tổ chức có động cơ để truyền đạt mọi thứ theo cách che đậy sai lầm
hoặc làm cho bản thân trông đẹp. Và ông biết rằng những bộ lọc đó sẽ che
khuất thay vì làm rõ tình hình.
Nếu bạn muốn đưa ra quyết định tốt hơn, bạn cần thông tin tốt hơn. Bất
cứ khi nào có thể, bạn cần phải học một cái gì đó, nhìn thấy một cái gì đó,
hoặc làm một cái gì đó cho chính mình. Đôi khi thông tin tốt nhất là ít
truyền tải nhất.

Thông tin HiFi tiết lộ các lựa chọn tốt hơn

Tướng Hoa Kỳ George Marshall là một nhà lãnh đạo cực kỳ có năng lực và
vị tha. Ông không bao giờ để phúc lợi của quân đội của mình cho cơ hội.
Ông coi trọng
Thông tin HiFi và luôn đi đến nguồn.
Tại một thời điểm trong Thế chiến II, Bộ Chiến tranh đã gặp phải một
tình huống khó khăn với Không quân ở Thái Bình Dương: các phi công đã
từ chối bay. Các báo cáo mà Marshall nhận được cho thấy có điều gì đó
không ổn với các máy bay. Đó không phải là vấn đề của các bộ phận. Họ đã
nhận được tất cả các bộ phận mà họ yêu cầu. Marshall hỏi liệu các phi công
có muốn các máy bay được sửa đổi theo một cách nào đó không. Các máy
bay Mỹ nặng hơn và kém cơ động hơn những chiếc Zero của Nhật Bản, vì
vậy ông đã tháo vỏ giáp để giảm trọng lượng. Nhưng đó không phải là vấn
đề. Các phi công không muốn máy bay của họ bị lột áo giáp.
Marshall đấu tranh để hiểu chuyện gì đang xảy ra. Nói chuyện với người
chỉ huy không cho anh ta cái nhìn sâu sắc, vì vậy anh ta đã làm những gì
anh ta thường làm: anh ta cử ai đó "nhìn xung quanh và xem những điều
không được báo cáo - không chỉ là những gì họ đang la hét." Không ai thích
người được cử từ trụ sở chính để kiểm tra mọi thứ - cả chỉ huy lẫn đầu bếp.
Mọi người đều nghi ngờ. Nhưng Marshall cần tai mắt trên mặt đất để đi vào
trọng tâm của vấn đề. Anh ta biết mình sẽ chỉ nhận được câu trả lời bằng
cách đi thẳng vào nguồn.
Những gì báo cáo trực tiếp của Marshall phát hiện ra là các phi hành
đoàn mặt đất của Không quân không có bất kỳ sự bảo vệ nào khỏi muỗi. Họ
phải làm việc trên máy bay vào ban đêm dưới ánh đèn điện, thu hút côn
trùng và những con muỗi đó đang ăn chúng. Các thợ máy đã nhận được quá
nhiều thuốc sốt rét hoặc thuốc chống sốt rét đến nỗi các phi công không tin
tưởng vào công việc của họ và từ chối bay.
Những người trở lại trụ sở, trong các khu vực được bảo vệ chống muỗi,
không biết chuyện gì đang thực sự xảy ra trên cánh đồng. Họ tập trung vào
vật tư chiến đấu - đạn dược, phụ tùng, thực phẩm - nhưng không phải màn
chống muỗi. Tuy nhiên, với thông tin HiFi của mình, Marshall quyết định
ghi đè lên một phần trọng tải mà họ đã phân bổ cho vật tư chiến đấu và lấy
những tấm lưới đó. Vấn đề đã được giải quyết!
Marshall nhận ra rằng cách duy nhất để hiểu một vấn đề và giải quyết nó
là đi đến nguồn. Anh ta liên tục đi lên phía trước
Tự mình hoặc cử những người mà anh ta tin tưởng để tìm hiểu những gì
đang thực sự xảy ra.
[3]

Đảm bảo bạn nhận được thông tin HiFi

Bây giờ bạn đã hiểu tầm quan trọng của thông tin HiFi, đây là các biện
pháp bảo vệ để đảm bảo bạn luôn nhận được nó.

SAFEGUARD: Run an experiment. Try something out to see what kinds of results it yields.

Một thử nghiệm là một cách ít rủi ro để thu thập thông tin quan trọng. Ví
dụ: nếu bạn muốn biết liệu mọi người có trả tiền cho thứ gì đó hay không,
hãy thử bán nó trước khi bạn tạo ra nó. Đó là những gì bạn bè của tôi ở Tuft
&; Needle đã làm. Họ là một trong những công ty đầu tiên vận chuyển nệm
xốp trực tiếp đến nhà của người tiêu dùng. Họ đã chia sẻ một câu chuyện
đáng kinh ngạc với tôi khi uống cà phê vào một ngày nọ, về những ngày
đầu của họ. Để xác thực ý tưởng của mình, họ đã thiết lập một trang đích,
mua một số quảng cáo trên Facebook và bắt đầu nhận đơn đặt hàng. Họ
thậm chí còn chưa có sản phẩm hoặc công ty; Họ chỉ muốn xem liệu mọi
người có mua nệm xốp từ họ không. Sau vài ngày nhận được đơn đặt hàng,
họ đã có tất cả bằng chứng họ cần rằng mọi người sẽ mua sản phẩm của họ.
Họ đã hoàn lại tất cả các đơn đặt hàng và chính thức thành lập công ty của
họ. Mặc dù ví dụ này có thể hơi không chính thống, nhưng có nhiều cách để
thử nghiệm có thể giúp xác định xem có đủ nhu cầu cho sản phẩm hoặc
dịch vụ hay không.

SAFEGUARD: Evaluate the motivations and incentives of your sources. Remember that
everyone sees things from a limited perspective.

Đánh giá động lực và động lực của mọi người đặc biệt quan trọng khi bạn
không có khả năng đi và xác nhận điều gì đó cho chính mình. Nếu bạn hoàn
toàn phải dựa vào thông tin và ý kiến của người khác,
Bạn có trách nhiệm suy nghĩ về lăng kính mà qua đó họ nhìn nhận tình
huống. Mọi người đều có một cái nhìn hạn chế về vấn đề. Mọi người đều có
một điểm mù. Công việc của bạn với tư cách là người ra quyết định là đan
xen quan điểm của họ với những người khác để đến gần hơn với thực tế.
Rất nhiều những gì mọi người coi là thông tin hoặc thực tế thực sự chỉ là
ý kiến, hoặc một vài sự kiện trộn lẫn với nhiều ý kiến. Ví dụ: nếu bạn đang
tìm cách bán nhà, mọi người liên quan sẽ có ý tưởng khác nhau về những gì
bạn sẽ kiếm được khi bán: ngân hàng, đại lý bất động sản của bạn, đại lý
của người mua, bạn bè của bạn, thanh tra nhà, internet và chính phủ. Mỗi
người trong số họ chỉ nhìn thấy một phần của tình huống. Mỗi người có
những động lực và động lực khác nhau định hình cách họ nhìn thế giới. Để
có được một bức tranh rõ ràng hơn về thực tế cụ thể, hãy xem xét cách mỗi
người được hưởng lợi từ thông tin họ cung cấp cho bạn và đan xen những
quan điểm đó lại với nhau.
Nó giúp nghĩ về quan điểm của mỗi người như một ống kính ra thế giới.
Khi bạn đeo kính của họ, bạn sẽ thấy những gì họ nhìn thấy và có cái nhìn
sâu sắc hơn về những gì họ có thể cảm thấy. Nhưng những chiếc kính đó có
điểm mù, thường thiếu thông tin quan trọng hoặc nhầm lẫn thực tế với ý
kiến. Bằng cách thử tất cả các kính, bạn sẽ thấy những gì người khác bỏ lỡ.
Khi bạn nhận được thông tin từ người khác, bạn cần giữ một tâm trí cởi
mở. Điều đó có nghĩa là giữ lại phán đoán của riêng bạn càng lâu càng tốt.
Mọi người thường làm suy yếu quá trình thu thập thông tin bằng cách khiến
người khác phải chịu sự phán xét, niềm tin và quan điểm của họ. Tuy nhiên,
vấn đề không phải là tranh luận hay không đồng ý. Đánh giá mọi người và
nói với họ rằng họ sai chỉ khiến họ im lặng và ngăn chặn luồng thông tin tự
do. Khi bạn thu thập thông tin, công việc của bạn là nhìn thế giới qua con
mắt của người khác. Bạn đang cố gắng hiểu trải nghiệm của họ và cách họ
xử lý nó. Bạn có thể tìm hiểu thông tin có giá trị ngay cả khi bạn không
đồng ý với quan điểm của họ về thế giới. Chỉ cần đặt câu hỏi, giữ suy nghĩ
của bạn cho chính mình và vẫn tò mò về những quan điểm khác.

SAFEGUARD: When you get information from other people, ask questions that yield
detailed answers. Don’t ask people what they think; instead, ask them how they think.
Nếu bạn hỏi mọi người phải làm gì trong một tình huống nhất định, bạn có
thể nhận được câu trả lời chính xác, nhưng bạn chưa học được gì cả. Giả sử
một lực lượng đặc nhiệm của chính quyền địa phương cần thuê một nhà
phát triển phần mềm cho một dự án, nhưng họ không có kinh nghiệm làm
như vậy và không biết phải tìm kiếm điều gì. Người A trong nhóm đặc
nhiệm đến gặp một người bạn của nhà phát triển và hỏi, "Tôi nên thuê ai
cho dự án này?" Người B cũng làm như vậy nhưng thay vào đó nói, "Tôi
đang thuê một nhà phát triển phần mềm và tôi muốn học hỏi từ kinh nghiệm
của bạn. Những kỹ năng nào quan trọng và những kỹ năng nào có thể học
được trong công việc? Tại sao? Tôi có thể tìm thấy những người tốt nhất ở
đâu? Làm thế nào để kiểm tra những kỹ năng này?" Và như vậy.
Người B có thể không có lời giới thiệu trong cuộc trò chuyện đầu tiên,
nhưng tôi sẽ cho nó tỷ lệ cược mười trên một rằng cuối cùng họ tìm thấy
một ứng cử viên tốt hơn. Lý do: Người B đang hỏi về các nguyên tắc hướng
dẫn việc ra quyết định trong lĩnh vực này, không phải chi tiết về trường hợp
cụ thể. Họ đang hỏi người khác về kiến thức kiếm được của họ và biến nó
thành của riêng họ.
Mục tiêu của chúng tôi trong việc ra quyết định không chỉ là thu thập
thông tin mà còn thu thập thông tin liên quan đến quyết định của chúng tôi.
Điều đó đòi hỏi nhiều hơn là xây dựng một bản kiểm kê các điểm dữ liệu;
Nó đòi hỏi phải hiểu tại sao và làm thế nào đằng sau những điểm dữ liệu đó
- những nguyên tắc mà những người ra quyết định tốt sử dụng trong lĩnh
vực này.
Để đạt được những nguyên tắc đó đòi hỏi phải đặt đúng loại câu hỏi.
Có ba tôi muốn giới thiệu:

Câu hỏi 1: Các biến số bạn sẽ sử dụng để đưa ra quyết định này nếu bạn
ở trong hoàn cảnh của tôi là gì? Các biến đó liên quan với nhau như
thế nào?

Câu hỏi 2: Bạn biết gì về vấn đề này mà tôi (hoặc những người khác)
không biết? Bạn có thể thấy gì dựa trên kinh nghiệm của bạn mà ai đó
không có kinh nghiệm của bạn không thể? Bạn biết điều gì mà hầu
hết mọi người bỏ lỡ?
Câu hỏi 3: Quy trình của bạn để quyết định xem bạn có ở trong hoàn
cảnh của tôi hay không? Bạn sẽ làm điều đó như thế nào? (Hoặc: Bạn
sẽ nói như thế nào
 mẹ / bạn của bạn để làm điều đó?)

Chú ý xem những câu hỏi này khác với những câu hỏi điển hình như thế
nào, "Đây là vấn đề của tôi. Phải làm sao bây giờ?" Hãy nhớ rằng: các câu
hỏi bạn hỏi giúp xác định chất lượng thông tin bạn nhận được.

Nhận thông tin chính xác từ các chuyên gia

Chúng tôi đã nói về tầm quan trọng của việc có được thông tin có độ trung
thực cao. Nguyên tắc thứ hai để có được thông tin chính xác là nhận được
thông tin chuyên môn cao:

THE HIEX PRINCIPLE: Get high-expertise (HiEx) information, which comes both from people
with a lot of knowledge and/or experience in a specific area, and from people with knowledge
and experience in many areas.

Khi ai đó gần gũi với vấn đề không có sẵn cho bạn, hãy tìm những người
gần đây đã giải quyết một vấn đề tương tự. Từ "gần đây" là một sắc thái
quan trọng ở đây. Khi bạn muốn lời khuyên cụ thể từ một chuyên gia, hãy
tìm một người gần đây đã giải quyết vấn đề mà bạn đang cố gắng giải quyết.
Hỏi ai đó đã giải quyết vấn đề của bạn hai mươi năm trước họ đã làm như
thế nào không có khả năng cung cấp những hiểu biết cụ thể và hiệu quả. Bạn
muốn có một chuyên gia hiện tại - và không, ý tôi không phải là những
người đứng đầu biết nói trên TV. Họ hiếm khi là những chuyên gia thực sự.
Các chuyên gia có thể tăng độ chính xác của thông tin của bạn và giảm thời
gian cần thiết để có được nó. Nhận được ngay cả lời khuyên của một chuyên
gia có thể cắt giảm rất nhiều
gây nhầm lẫn và giúp bạn nhanh chóng xây dựng và / hoặc loại bỏ các tùy
chọn.
Tôi đã học được giá trị của lời khuyên của chuyên gia trực tiếp khi tôi
bắt đầu viết mã tại một cơ quan tình báo. Đó là một trải nghiệm rất khác với
mã hóa như tôi đã học được. Ở trường, về cơ bản có thể chỉ cần Google mọi
thứ và ghép chúng lại với nhau. Mọi người đã giải quyết những vấn đề này
từ lâu và các giải pháp không thay đổi nhiều. Công việc của tôi tại cơ quan
tình báo khó khăn hơn nhiều. Chúng tôi không chỉ bị cấm Google bất cứ
thứ gì chúng tôi đang mã hóa vì lý do bảo mật, mà ngay cả khi chúng tôi
được phép, nó
Sẽ không giúp được gì: chúng tôi đã cố gắng làm những điều chưa ai từng
làm trước đây.
Vài tháng sau, tôi bị mắc kẹt trong một vấn đề. Thực sự bế tắc! Khi còn
là một đứa trẻ, tôi luôn có nhiều quan điểm khác nhau về một vấn đề, nhưng
cuối cùng, tôi luôn nghĩ rằng nếu tôi chỉ cần cúi đầu xuống và làm việc
chăm chỉ hơn, cuối cùng tôi sẽ tìm ra nó. Ngày tháng trôi qua. Sau đó vài
tuần. Tôi không thể hiểu chuyện gì đang xảy ra. Cuối cùng, cúi đầu xuống,
tôi tiếp cận một người đã làm việc về một vấn đề tương tự trước đây và giải
thích những gì tôi đang mắc kẹt.
"Hãy để tôi nhìn vào mật mã của bạn," ông nói. Trong vòng chưa đầy
hai mươi phút, ông đã chẩn đoán điều gì sai: có một sự khác biệt tinh tế
giữa những gì tài liệu nói sẽ xảy ra và những gì thực sự sẽ xảy ra trong một
số trường hợp cạnh nhất định. Vì hầu hết mọi người sẽ không gặp phải
những trường hợp cạnh đó, vấn đề không được ghi lại ở bất cứ đâu. Tuy
nhiên, người này đã phải đối mặt và vượt qua cùng một vấn đề, và anh ta đã
mất một thời gian dài để giải quyết. Anh ấy rất vui khi chia sẻ kiến thức khó
kiếm được của mình. Trong khi tôi hơi thất vọng vì tôi đã lãng phí nhiều
tuần vì sự bướng bỉnh, cuộc trao đổi này đã bắt đầu mối quan hệ của chúng
tôi và tôi đã học được rất nhiều từ anh ấy trong những năm qua.
Ngay cả ý kiến của một chuyên gia cũng có thể hữu ích hơn suy nghĩ và
phỏng đoán của hàng chục hoặc hàng trăm người nghiệp dư. Nhưng làm thế
nào để bạn tuyển dụng một người để làm việc với bạn?
Tôi đã trải nghiệm lời khuyên của chuyên gia từ cả hai phía: nhận và
cho. Tôi liên hệ với các chuyên gia mọi lúc để có cái nhìn sâu sắc và tôi có
hàng ngàn người liên hệ với tôi để được tư vấn. Hãy để tôi chia sẻ những gì
tôi đã học được về cả việc tuyển dụng các chuyên gia và làm việc với họ.

Thu hút các chuyên gia về phía bạn

Nhiều người không muốn liên hệ với các chuyên gia để được giúp đỡ, vì họ
không nghĩ đó là một lựa chọn hoặc vì họ sợ gây phiền toái. Đôi khi, nếu
chúng ta biết chuyên gia, chúng ta cảm thấy xấu hổ. Có lẽ họ sẽ phát hiện ra
chúng ta biết ít hơn chúng ta thực sự!
Nếu bạn có bất kỳ lo lắng nào thuộc loại này, điều đầu tiên cần hiểu là
các chuyên gia thích chia sẻ những gì họ đã học được khi họ biết nó sẽ tạo
ra một
sự khác nhau. Giúp đỡ người khác đạt được mục tiêu của họ là một trong
những điều làm cho cuộc sống và công việc có ý nghĩa. Để đặt nó trong
viễn cảnh, hãy nghĩ về một thời gian trong cuộc sống của bạn khi ai đó yêu
cầu bạn giúp đỡ về điều gì đó bạn nổi trội và bạn đã vượt qua họ. Cảm giác
thế nào? Đối với hầu hết chúng ta, chia sẻ chuyên môn cảm thấy khá tốt.
Chúng tôi thích thực hiện một khả năng mà chúng tôi có, và chúng tôi cũng
thích được công nhận vì có nó.
Tuy nhiên, các chuyên gia không đối xử với tất cả các yêu cầu trợ giúp
như nhau. Một số yêu cầu thực sự không cảm thấy tốt khi nhận được.
Thông thường đây là những yêu cầu thuộc loại tell-me-what-i-should-do.
Thường thì những người này đã không hoàn thành công việc trước thời hạn,
họ chỉ muốn bạn quyết định cho họ. Tôi nhận được hàng trăm, nếu không
muốn nói là hàng ngàn yêu cầu này mỗi năm. Mọi người muốn tôi giải
quyết vấn đề của họ cho họ. Họ gửi hai mươi trang suy nghĩ và nói, "Tôi
nên làm gì?"[*]
Hãy nhớ rằng: mục tiêu không phải là để ai đó nói cho bạn biết phải làm
gì; thay vào đó, đó là tìm hiểu cách một chuyên gia nghĩ về vấn đề, biến nào
họ cho là có liên quan và cách các biến đó tương tác theo thời gian. Nếu
bạn trình bày một vấn đề, và một chuyên gia chỉ đơn giản cho bạn biết phải
làm gì, họ chỉ cung cấp cho bạn một sự trừu tượng. Bạn có thể nhận được
câu trả lời đúng, nhưng bạn chưa học được gì cả. Và nếu mọi thứ đi sai, mà
họ chắc chắn sẽ làm, bạn sẽ không có manh mối về lý do tại sao. Bạn là đầu
bếp giả dạng đầu bếp. Nếu bạn hỏi họ nghĩ thế nào về vấn đề, đó là khi bạn
bắt đầu hiểu sâu hơn.
Vì vậy, hãy nói về cách tiếp cận một chuyên gia theo cách sẽ phân biệt
yêu cầu của bạn và khiến mọi người hào hứng giúp bạn. Dưới đây là năm
mẹo:

Cho thấy rằng bạn có lợi thế trong trò chơi: Khi bạn tiếp cận với
một chuyên gia, hãy cho họ biết về thời gian, năng lượng và tiền bạc
bạn đã đầu tư vào vấn đề. Hãy cho họ biết bạn đã hoàn thành công việc
và bạn đang gặp khó khăn. Khi tôi thấy yêu cầu từ một người cho thấy
họ đã đầu tư vào việc giải quyết vấn đề và chứng minh rằng họ đã thực
hiện nghiên cứu của mình để tạo ra một bài thuyết trình xung quanh
một vấn đề rất cụ thể mà tôi có thể giúp đỡ, tôi rất vui và háo hức trả
lời. Tương phản điều đó với email
 "Này Shane, bạn nghĩ gì về cơ hội đầu tư này?" Bạn sẽ hào hứng hơn
để trả lời?
Hãy chính xác với yêu cầu của bạn: Hãy rất rõ ràng những gì bạn
đang tìm kiếm. Bạn đang tìm kiếm họ để xem xét kế hoạch của bạn và
cung cấp phản hồi? Bạn đang tìm kiếm họ để giới thiệu bạn với những
người có thể giải quyết vấn đề? Bất cứ điều gì bạn muốn, chỉ cần rõ
ràng.
Thể hiện sự tôn trọng đối với thời gian và năng lượng của họ: Nói
rõ rằng người bạn đang tiếp cận là một chuyên gia có thời gian và năng
lượng mà bạn tôn trọng sẽ giúp đảm bảo thiện chí của họ. Tuy nhiên,
bạn cũng nên thể hiện sự tôn trọng của mình đối với họ. Ví dụ, đừng
yêu cầu mười lăm phút để chọn bộ não của họ; Thay vào đó, hãy hỏi
xem họ có cung cấp các buổi tư vấn một lần không và họ tính phí bao
nhiêu cho họ. Các chuyên gia rất tốn kém và hầu hết thời gian vì lý do
chính đáng. Nếu bạn đang thanh toán
$ 1,000 đến $ 2,000 mỗi giờ cho một cái gì đó, nó buộc bạn phải hiểu
rõ những gì bạn muốn trước khi bạn nhảy vào cuộc gọi. Trả tiền cho
thời gian của ai đó không chỉ bù đắp cho họ về giá trị mà họ mang lại
mà còn buộc bạn phải đảm bảo rằng bạn không lầm bầm trong cuộc gọi
và lãng phí thời gian của họ và của bạn.
Hỏi lý do của họ và lắng nghe: Như đã đề cập trước đây, đừng chỉ hỏi
các chuyên gia họ nghĩ gì, hãy hỏi họ nghĩ họ như thế nào. Sử dụng
chúng như một nguồn tài nguyên để rèn luyện bản thân cách đánh giá
mọi thứ để bạn có thể bắt đầu thể hiện một cách vận hành chuyên
nghiệp. Bạn không cần phải đồng ý với những gì họ đang nói, nhưng
hãy nhớ rằng: mục tiêu của bạn là học hỏi từ họ cách suy nghĩ tốt hơn,
chứ không phải để họ giải quyết vấn đề cho bạn.
Theo dõi: Nếu bạn muốn xây dựng một mạng lưới và thực hiện điều
này nhiều hơn một yêu cầu giao dịch, hãy theo dõi để báo cáo về tiến
trình của bạn bất kể kết quả là gì. Cho dù lời khuyên của họ có giúp
bạn trong trường hợp này hay không, việc theo dõi và cập nhật cho họ
về tiến trình của bạn sẽ giúp bạn trong tương lai. Khi họ thấy rằng bạn
thực hiện lời khuyên của họ một cách nghiêm túc, họ sẽ muốn giúp bạn
một lần nữa.

Tất nhiên, hầu hết các chuyên gia không thể trả lời tất cả những người cần
sự giúp đỡ của họ. Sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu bạn phát triển mối quan hệ cá
nhân với mọi người
trước khi bạn cần sự giúp đỡ của họ. Bằng cách đó, yêu cầu không hoàn
toàn là giao dịch. Không thể dự đoán lĩnh vực nào một ngày nào đó bạn có
thể cần một chuyên gia, nhưng đó là một lý do để tạo ra một mạng lưới
rộng lớn về mặt xã hội và chuyên nghiệp. Tôi vừa nhìn vào hộp thư đến của
mình vào tuần trước và có năm mươi ba yêu cầu "giúp đỡ" dưới hình thức
này hay hình thức khác. Hai là từ bạn bè. Tôi không thể trả lời tất cả, vậy
bạn nghĩ thời gian của tôi sẽ đi đâu?

Chuyên gia so với người bắt chước

Nhận thông tin HiEx đòi hỏi bạn phải nhận được sự giúp đỡ từ các chuyên
gia thực sự. Nhưng có nhiều người tự xưng là chuyên gia (hoặc những
người khác tự xưng là chuyên gia) thực sự không phải vậy.

SAFEGUARD: Take time to distinguish real experts from imitators. Not everyone who
claims to be an expert is. Take the time to know the difference.

Hãy nghĩ về tất cả các nhà quản lý tiền bạc mượn quan điểm của họ từ
Warren Buffett. Nghe có vẻ giống Buffett, nhưng họ không biết cách đầu tư
theo cách của Buffett. Họ là những kẻ bắt chước. Charlie Munger đã từng
nhận xét về điều này: "Rất khó để phân biệt sự khác biệt giữa một người
quản lý tiền tốt và một người chỉ cần vỗ nhẹ."
Nhưng nếu bản thân bạn không phải là chuyên gia thì sao? Làm thế nào
để bạn nói sự khác biệt giữa một chuyên gia và một người bắt chước?
Các chuyên gia thường nhiệt tình về lĩnh vực chuyên môn của họ. Đó là
lý do tại sao họ giỏi về nó: họ dành ngay cả thời gian rảnh rỗi để làm chủ và
trau dồi kiến thức và kỹ năng của họ, và điều đó cho thấy. Những người bắt
chước ít quan tâm đến việc trở nên tuyệt vời và quan tâm nhiều hơn đến
việc trông tuyệt vời. Mối quan tâm đó khiến bản ngã dễ dàng chiếm lĩnh.
Dưới đây là một số điều cần tìm:

Những kẻ bắt chước không thể trả lời các câu hỏi ở mức độ sâu
hơn. Kiến thức cụ thể là kiếm được, không phải học, vì vậy những
người bắt chước không hiểu đầy đủ các ý tưởng mà họ đang nói đến. [*]
Kiến thức của họ nông cạn. Là một
 Kết quả là, khi bạn hỏi về chi tiết, hoặc nguyên tắc đầu tiên hoặc
trường hợp không chuẩn, họ không có câu trả lời tốt.
Những kẻ bắt chước không thể điều chỉnh vốn từ vựng của họ. Họ
có thể giải thích mọi thứ chỉ bằng cách sử dụng từ vựng mà họ đã được
dạy, thường đầy biệt ngữ. Bởi vì họ không hiểu đầy đủ các ý tưởng
đằng sau từ vựng, họ không thể điều chỉnh cách họ nói về những ý
tưởng đó để diễn đạt chúng rõ ràng hơn cho khán giả của họ.
Những kẻ bắt chước cảm thấy thất vọng khi bạn nói rằng bạn
không hiểu. Sự thất vọng đó là kết quả của việc quá quan tâm đến sự
xuất hiện của chuyên môn - điều mà họ có thể không thể duy trì nếu họ
phải thực sự đi vào cỏ dại với một lời giải thích. Các chuyên gia thực
sự đã có được chuyên môn của họ và rất hào hứng khi cố gắng chia sẻ
những gì họ biết. Họ không thất vọng vì sự thiếu hiểu biết của bạn;
Thay vào đó, họ thích sự tò mò thực sự của bạn về điều gì đó họ quan
tâm.
Các chuyên gia có thể cho bạn biết tất cả những cách họ đã thất
bại. Họ biết và chấp nhận rằng một số hình thức thất bại thường là một
phần của quá trình học tập. Tuy nhiên, những người bắt chước ít có khả
năng thừa nhận sai lầm vì họ sợ nó sẽ làm hoen ố hình ảnh mà họ đang
cố gắng thể hiện.
Những kẻ bắt chước không biết giới hạn chuyên môn của họ. Các
chuyên gia biết những gì họ biết, và cũng biết những gì họ không biết.
Họ hiểu rằng sự hiểu biết của họ có ranh giới và họ có thể cho bạn biết
khi nào họ đang tiếp cận giới hạn của vòng tròn năng lực của họ.
Những kẻ bắt chước không thể. Họ không thể biết khi nào họ vượt qua
ranh giới vào những điều họ không hiểu.

Một lưu ý cuối cùng về việc phân biệt các chuyên gia với những người bắt
chước: Nhiều người trong chúng ta tìm hiểu về một chủ đề không phải bằng
cách đọc nghiên cứu ban đầu hoặc nghe chuyên gia trong nhiều giờ, mà
bằng cách đọc một cái gì đó có khả năng lây truyền cao. Hãy suy nghĩ lại về
sự khác biệt giữa đọc một bài báo học thuật và đọc một bài báo về nó.
Trong khi họ biết nhiều hơn giáo dân, những người phổ biến không phải là
chuyên gia. Thay vào đó, họ giỏi truyền đạt ý tưởng rõ ràng và đáng nhớ.
Kết quả là, các nhà phổ biến thường bị nhầm lẫn với các chuyên gia. Hãy
ghi nhớ điều đó khi bạn đang ở trong thị trường cho một
Chuyên gia: Người có chuyên môn thực sự thường không phải là người làm
cho chủ đề trở nên phổ biến.
 CHƯƠNG 4.4

Làm đi!

BẠN ĐÃ XEM XÉT CÁC LỰA CHỌN. BẠN ĐÃ ĐÁNH GIÁ CHÚNG. BẠN ĐÃ TÌM THẤY
tốt nhất. Đã đến lúc phải hành động!
Không có mục đích để biết những gì bạn nên làm và không làm điều đó.
Nếu bạn muốn có kết quả, bạn cần hành động.
Đưa ra phán quyết và thực hiện nó dễ dàng hơn nó có vẻ và khó hơn
những người khác tưởng tượng. Một lý do khiến chúng ta không hành động
là chúng ta sợ phải đối phó với hậu quả. Không phải là chúng ta không biết
phải làm gì nhiều như chúng ta không muốn đối phó với thực tế của việc
làm điều đó. Chúng tôi không muốn có những cuộc trò chuyện, bởi vì
chúng có thể làm tổn thương cảm xúc của mọi người. Chúng tôi không
muốn sa thải người mà chúng tôi thích, mặc dù chúng tôi biết họ sai cho
công việc.
Bản ngã của chúng ta âm mưu với mặc định xã hội và mặc định quán
tính để làm suy yếu quyết tâm của chúng ta và ngăn chúng ta làm những gì
chúng ta cần làm. Nhưng đó không phải là lý do duy nhất khiến chúng ta
không hành động.
Một lý do lớn khác khiến chúng ta thấy hành động khó khăn là chúng ta
sợ sai. Trong trường hợp này, quán tính giữ chúng ta tại chỗ khi chúng ta
thu thập ngày càng nhiều thông tin với hy vọng sai lầm rằng cuối cùng
chúng ta có thể loại bỏ sự không chắc chắn.
Có ba nguyên tắc có thể giúp bạn biết khi nào nên ngừng cân nhắc và
bắt đầu hành động. Nhưng trước tiên, hãy thảo luận về một cách hữu ích để
phân loại các quyết định bằng cách xem xét mức độ hậu quả của chúng và
mức độ đảo ngược của chúng.

Hậu quả và khả năng đảo ngược

Các quyết định hậu quả ảnh hưởng đến những điều quan trọng nhất: bạn kết
hôn với ai, bạn sống ở đâu, bạn khởi động doanh nghiệp nào. Một quyết
định càng ảnh hưởng đến những gì quan trọng với bạn - trong ngắn hạn
hoặc dài hạn - thì nó càng có hậu quả.
Các quyết định có thể đảo ngược có thể được hoàn tác bằng một quá
trình hành động sau này. Càng khó hoặc tốn kém hơn để hoàn tác các tác
động của một quyết định, nó càng ít có khả năng đảo ngược. Thật dễ dàng
để ăn một thanh sô cô la, nhưng một khi bạn đã ăn nó, nó đã hoàn thành.
Bạn không thể hoàn tác nó. Có con cũng vậy. Một khi bạn có một, bạn
không thể hoàn tác nó (cũng không muốn!). Ở một thái cực khác sẽ là một
quyết định mà tác động của nó không tốn kém gì để hoàn tác. Tôi có thể
quyết định đăng ký dùng thử miễn phí mười bốn ngày một cái gì đó, biết rõ
rằng nó rất dễ hoàn tác.
Chúng ta có thể biểu diễn các loại quyết định khác nhau về mức độ hậu
quả và khả năng đảo ngược của chúng trên biểu đồ (xem hình sau). Trong
số các quyết định này, có hai loại đáng được chú ý đặc biệt: các quyết định
có tính hậu quả cao và không thể đảo ngược, và các quyết định không quan
trọng và có khả năng đảo ngược cao.
Khi một quyết định có hậu quả cao và không thể đảo ngược, ảnh hưởng
của nó sẽ gợn sóng trong suốt cuộc đời bạn và không có cách nào để ngăn
chặn chúng. Một số người gọi đây là "quân cờ domino chì".
Khi các quyết định giống như quân cờ domino chì, cái giá của một sai
lầm là rất cao. Hoàn toàn ngược lại là đúng với một quyết định không quan
trọng và dễ dàng đảo ngược. Cái giá của một sai lầm là thấp: nếu bạn không
thích kết quả, bạn có thể đảo ngược nó. Sai lầm lớn nhất trong những
trường hợp như thế này là lãng phí thời gian và năng lượng tinh thần. Nếu
bạn có thể lấy lại một cái gì đó, hoặc nó không thực sự quan trọng, tiếp tục
thu thập thông tin sẽ trở thành một sự tiêu hao tài nguyên.
 Nếu bạn đã từng mua một tấm nệm, bạn sẽ biết chính xác ý tôi là gì. Bạn
dành hàng giờ - nếu không phải là hàng ngày - để xem nệm, đọc các bài
đánh giá, so sánh giá cả và xem xét liệu bạn là người ngủ nóng hay lạnh.
Cuối cùng bạn quyết định chọn một tấm nệm, và giao nó, chỉ để thấy rằng
đó không phải là những gì bạn mơ ước. Vì vậy, bạn trao đổi nó cho tùy
chọn dự phòng của bạn anyway. Bạn có thể đã tiết kiệm hàng giờ hoặc hàng
ngày chỉ đơn giản là đảm bảo cửa hàng có chính sách hoàn trả linh hoạt,
quyết định chọn nệm trong vòng một giờ và tiếp tục. Khi cái giá của một sai
lầm thấp, hãy di chuyển nhanh.

Ba nguyên tắc hành động

Bây giờ chúng ta có cách phân loại các quyết định theo mức độ hậu quả và
khả năng sửa đổi của chúng, hãy nói về một số nguyên tắc. Đầu tiên là:
 THE ASAP PRINCIPLE: If the cost to undo the decision is low, make it as soon as possible.

Trên thực tế, nếu một cái gì đó quá tầm thường, thì việc tham gia vào bất kỳ
quyết định nào có thể là một sự lãng phí. Chỉ cần chọn. Quyết định nhanh
chóng, và học bằng cách làm. Bạn sẽ tiết kiệm thời gian, năng lượng và tài
nguyên mà bạn có thể sử dụng cho các quyết định thực sự quan trọng.
Mặt khác, nếu quyết định có hậu quả cao và không thể đảo ngược, thì cổ
phần rất cao. Rủi ro lớn nhất ở đây là di chuyển quá nhanh và bỏ lỡ một cái
gì đó quan trọng. Bạn muốn thu thập càng nhiều thông tin càng tốt trước khi
quyết định. Do đó, nguyên tắc thứ hai là:

THE ALAP PRINCIPLE: If the cost to undo a decision is high, make it as late as possible.

Hãy nhớ yếu tố chi phí phân tích vào quyết định của bạn. Đây là điều mà
nhiều người không làm được. Hầu hết các quyết định đòi hỏi một nghệ
thuật cân bằng giữa tốc độ và độ chính xác. Khi bạn di chuyển quá chậm
vào những quyết định nhỏ, bạn sẽ lãng phí thời gian và năng lượng, bất kể
bạn có thể chính xác đến đâu. Khi bạn đi quá nhanh, bạn bỏ lỡ thông tin
quan trọng, đưa ra giả định, bỏ qua những điều cơ bản, vội vàng phán xét và
thường giải quyết vấn đề sai. Tuy nhiên, khi mọi thứ bận rộn - ngay cả khi
tốc độ quan trọng - bạn cần phải giảm tốc độ, chỉ một chút.
Michael Lewis đưa ra một ví dụ về điều này trong The Undoing Project
về một người phụ nữ đâm đầu vào một chiếc xe khác. [1] Các nhân viên y tế
vội vã đưa bà đến Bệnh viện Sunnybrook, nằm cạnh đoạn đường cao tốc
bận rộn nhất của Canada. Sunnybrook nổi tiếng trong việc điều trị các
trường hợp khẩn cấp và chấn thương do tai nạn xe hơi, nhưng người phụ nữ
bị gãy rất nhiều xương, các bác sĩ đã bỏ lỡ một số. Don Redelmeier là nhà
dịch tễ học Sunnybrook. Công việc của ông là "kiểm tra sự hiểu biết của
các chuyên gia về các lỗi tâm thần". Nói cách khác, anh ta ở đó để kiểm tra
suy nghĩ của người khác. "Bất cứ nơi nào có sự không chắc chắn thì phải có
phán xét", ông nói
Redelmeier, "và bất cứ nơi nào có sự phán xét đều có cơ hội cho sự sai lầm
của con người." Các bác sĩ có thể là chuyên gia, nhưng họ vẫn là con người,
vẫn có thể sai lầm và để làm phức tạp thêm mọi thứ, bệnh nhân của họ
thường cung cấp cho họ thông tin không đáng tin cậy.
Khi mọi thứ diễn ra nhanh chóng và cần phải đưa ra quyết định sinh tử,
chúng ta thường chỉ thấy những điều chúng ta được đào tạo cụ thể để xem
và bỏ lỡ những điều khác có liên quan. Trong trường hợp này, người phụ nữ
đã trình bày một vấn đề khác ngoài tất cả các xương bị gãy: nhịp tim của cô
rất bất thường. Trước khi bất tỉnh, cô đã đề cập đến tiền sử tuyến giáp hoạt
động quá mức, đây là nguyên nhân kinh điển gây ra nhịp tim không đều.
Redelmeier bước vào khi nhóm chăm sóc cô đang chuẩn bị sử dụng
thuốc điều trị cường giáp: "[Anh ấy] yêu cầu mọi người chậm lại. Để chờ.
Chỉ trong chốc lát. Chỉ để kiểm tra suy nghĩ của họ - và để đảm bảo rằng họ
không cố gắng ép buộc sự thật vào một câu chuyện dễ dàng, mạch lạc,
nhưng cuối cùng là sai lầm.
Ông muốn làm mọi thứ chậm lại vì họ đã đi đến một kết luận có vẻ phù
hợp mà không xem xét các lý do khác: "Cường giáp là một nguyên nhân
kinh điển của nhịp tim không đều, nhưng cường giáp là nguyên nhân không
thường xuyên của nhịp tim không đều", ông sẽ nói sau này. Mặc dù nó phù
hợp, nhưng điều đó là không thể xảy ra - có thể nhưng không thể xảy ra.
Các nhân viên bắt đầu tìm kiếm các nguyên nhân khác, và nhanh chóng
xác định cô bị xẹp phổi. "Giống như xương sườn bị gãy, phổi bị xẹp của cô
ấy đã không xuất hiện trên X-quang. Không giống như xương sườn bị gãy,
nó có thể giết chết cô ấy." Họ bỏ qua tuyến giáp và điều trị phổi bị xẹp, và
nhịp tim của cô trở lại bình thường. Khi các xét nghiệm tuyến giáp chính
thức của cô trở lại vào ngày hôm sau, chúng vẫn bình thường. Như
Redelmeier đã nói, "Bạn cần phải rất cẩn thận khi có một chẩn đoán đơn
giản ngay lập tức xuất hiện trong tâm trí bạn giải thích đẹp đẽ mọi thứ cùng
một lúc. Đó là lúc bạn cần dừng lại và kiểm tra suy nghĩ của mình".
Khi cổ phần cao và không có thu hồi, bạn muốn quyết định vào giây
phút cuối cùng có thể và giữ càng nhiều lựa chọn trên bàn càng tốt trong
khi tiếp tục thu thập thông tin.
 Trong giáo dục lái xe, chúng tôi biết rằng khi bạn đang lái xe trên đường
cao tốc ở tốc độ cao, bạn cần giữ một túi mở trước mặt bạn trong trường
hợp ai đó bất ngờ rẽ vào làn đường của bạn hoặc dừng lại đột ngột. Giữ
thêm khoảng cách giữa các xe cho phép bạn giữ các tùy chọn mở cho bất cứ
điều gì có thể xảy ra. Đây cũng là lý do bạn nên chờ đợi càng lâu càng tốt
khi đưa ra quyết định quan trọng. Bạn muốn cung cấp cho mình càng nhiều
lựa chọn trong tương lai để nếu có điều gì đó thay đổi, bạn có không gian
để điều động và định vị lại bản thân trên con đường có cơ hội lớn nhất.
Làm thế nào để bạn biết khi nào cuối cùng là thời gian để hành động?
Khi chi phí thất bại rẻ, tốc độ bạn đi đến quyết định cũng quan trọng như
chính quyết định đó. Khi thất bại là tốn kém, nó có ý nghĩa để tìm hiểu
thêm trước khi hành động.
Mặc định có thể biến sự thận trọng thành cái cớ để không hành động nếu
bạn không chống lại chúng. Bất cứ ai đã giữ một công việc, mối quan hệ
hoặc đầu tư thất bại quá lâu đều biết rằng việc thu thập thông tin đạt đến
điểm lợi nhuận giảm dần - đến một lúc nào đó, chi phí để có thêm thông tin
vượt quá chi phí mất thời gian hoặc cơ hội.
 Một người bạn của tôi làm việc với các kỹ sư. Ông nói rằng họ có xu
hướng sợ rủi ro cao: họ chờ đợi càng lâu càng tốt để quyết định và không
thể biết khi nào họ nên hành động nhanh hơn. "Họ tiếp tục nghĩ rằng thu
thập thêm dữ liệu sẽ làm cho mọi thứ vững chắc hơn", ông nói, "nhưng họ
đã tạo mẫu và thu thập thông tin trong nhiều tháng. Họ không biết khi nào
nên dừng lại và cam kết. Họ cũng bắt đầu mất hứng thú với vấn đề này, bởi
vì tất cả những gì họ đang làm là có các cuộc họp, sắp xếp, thu thập thông
tin và viết một tài liệu khổng lồ trình bày cách họ đưa ra quyết định của
mình. Tất cả họ đều nhận thức được các kỹ năng ra quyết định cơ bản,
nhưng họ thực sự, thực sự đấu tranh để biết khi nào là đủ. Và nó không chỉ
là các kỹ sư.
Những người ra quyết định nói chung ngày càng trở nên dễ bị tê liệt
phân tích vì rất nhiều dữ liệu đã có sẵn cho họ. Nếu bạn đã từng phải vật
lộn với chứng tê liệt phân tích, nguyên tắc thứ ba có thể giúp bạn biết khi
nào nên ngừng cân nhắc và bắt đầu hành động:
 THE STOP, FLOP, KNOW PRINCIPLE: Stop gathering more information and execute your decision
when either you Stop gathering useful information, you First Lose an OPportunity (FLOP), or
you come to Know something that makes it evident what option you should choose.

Hãy xem xét từng điều kiện Dừng, FLOP và Biết một lần.
Đầu tiên, khi bạn đã ngừng thu thập thông tin hữu ích, đã đến lúc hành
động. Nhiều thông tin hơn không phải lúc nào cũng tốt hơn và có những
dấu hiệu cho thấy bạn đã thu thập đủ. Ví dụ, khi tôi phỏng vấn người đồng
sáng lập The Princeton Review, Adam Robinson,[2], anh ấy đã nói với tôi
về một nghiên cứu chuyên sâu được thực hiện bởi một nhà tâm lý học tên là
Paul Slovic vào năm 1974 minh họa sự điên rồ của việc thu thập quá nhiều
thông tin.
Slovic đặt tám người khuyết tật ngựa vào cùng một phòng và nói với họ
rằng anh muốn xem họ có thể dự đoán người chiến thắng trong bốn mươi
cuộc đua ngựa tốt như thế nào, qua bốn vòng, mỗi vòng mười cuộc đua.
Trong vòng đầu tiên, mỗi người khuyết tật được cung cấp bất kỳ năm thông
tin nào anh ta muốn trên mỗi con ngựa. Một người khuyết tật có thể muốn
chiều cao và cân nặng của tay đua; Một người khác có thể muốn kết thúc
cao nhất mà một con ngựa từng có. Những người chấp cũng phải nói rõ họ
tự tin như thế nào vào dự đoán của mình.
Vào cuối vòng đầu tiên, chỉ với năm mẩu thông tin, chúng chính xác
17%. Cho rằng có mười con ngựa cho một cuộc đua, chúng là
Tốt hơn 70% so với 10% cơ hội họ có mà không có thông tin. Họ tự tin
19% vào dự đoán của mình, không quá xa so với kết quả thực tế của họ.
Mỗi vòng cung cấp cho họ ngày càng nhiều thông tin. Đối với vòng hai,
họ được cung cấp mười thông tin, sau đó hai mươi trong vòng ba, và bốn
mươi trong vòng thứ tư và cuối cùng.
Ở vòng chung kết, chúng vẫn chỉ chính xác 17%. Tuy nhiên, ba mươi
lăm mẩu thông tin bổ sung đã chuyển mức độ tin cậy của họ lên 34%. Tất
cả các thông tin bổ sung làm cho họ không chính xác hơn nhưng tự tin hơn
rất nhiều.
 Sự tự tin tăng nhanh hơn độ chính xác. "Vấn đề với quá nhiều thông
tin," Robinson nói với tôi, "là bạn không thể lý luận với nó." Nó chỉ nuôi
dưỡng thiên vị xác nhận. Chúng tôi bỏ qua thông tin bổ sung không đồng ý
với đánh giá của chúng tôi và có được sự tự tin từ thông tin bổ sung.
Trong cuộc sống của tôi và trong cuộc sống của những người tôi đã làm
việc cùng, đây là một số dấu hiệu bạn đã đạt đến giới hạn của thông tin hữu
ích mà bạn có thể thu thập:

Bạn có thể tranh luận một cách đáng tin cậy ủng hộ và chống lại các
lựa chọn bạn đang xem xét từ mọi góc độ.
Bạn đang mở rộng cái nhìn sâu sắc bằng cách hỏi mọi người lời
khuyên, những người đã hơn một bước rời khỏi vấn đề hoặc những
người không có kinh nghiệm giải quyết vấn đề kiểu này.
Bạn cảm thấy như bạn cần phải học hỏi nhiều hơn, nhưng bạn đã
ngừng học những điều mới, và thay vào đó là trong một vòng lặp liên
tục xem xét cùng một thông tin (hoặc cùng một lập luận) lặp đi lặp lại.

Khi bạn đã đạt được bất kỳ điểm nào trong số này, có lẽ bạn đã nhận được
tất cả thông tin hữu ích mà bạn sẽ nhận được. Đã đến lúc quyết định. Đó là
Stop, bây giờ chúng ta hãy chuyển sang FLOP.
Nếu bạn đang phải đối mặt với một quyết định có hậu quả cao và không
thể đảo ngược, và bạn đang chờ đợi càng lâu càng tốt để quyết định, thời
gian để quyết định là khi bạn bắt đầu mất cơ hội. Ví dụ: nếu bạn đang bán
một ngôi nhà, bạn có thể muốn đợi càng lâu càng tốt để thực sự bán nó. Bạn
đi xa đến mức niêm yết nó, đặt giá và nhận ưu đãi, nhưng khi người mua
bắt đầu bỏ đi hoặc bạn sắp phá vỡ hợp đồng pháp lý, thì bạn bắt đầu mất
các lựa chọn và đã đến lúc phải hành động.
Tương tự như vậy, giả sử đối tác của bạn muốn đưa mối quan hệ của bạn
lên một tầm cao mới - có thể là độc quyền, sống cùng nhau hoặc đính hôn.
Đó là những khoảnh khắc quyết định lớn trong mối quan hệ của bạn, và nếu
bạn không chắc chắn, bạn nên dành thời gian để quyết định. Nhưng cuối
cùng đối tác của bạn sẽ chán ngấy và bỏ đi. Ngay trước khi điều đó xảy ra,
khi đối tác của bạn nói rõ rằng bạn đang ở ngưỡng cửa mất các lựa chọn, đã
đến lúc quyết định.
 Hãy nhớ rằng, lý do đằng sau Nguyên tắc ALAP là để duy trì tính tùy
chọn. Khi các tùy chọn bắt đầu giảm dần, đã đến lúc hành động bằng cách
sử dụng bất kỳ thông tin nào bạn có. Đó là FLOP: nếu bạn đang chờ đợi để
quyết định, hãy đợi không lâu hơn Cơ hội bị mất đầu tiên của bạn.
Cuối cùng đã đến lúc hành động khi bạn biết điều gì đó làm rõ những gì
bạn nên làm. Đôi khi bạn thu thập một thông tin quan trọng giúp bạn đưa ra
quyết định dễ dàng, có lẽ là Cơ hội bị mất đầu tiên. Những lần khác, đặc
biệt là trong những tình huống mơ hồ hơn như các mối quan hệ, đó chỉ là
một cảm giác trực giác không biến mất hoặc thay đổi. Dù bằng cách nào,
luôn có một khoảnh khắc khi bạn chỉ đơn giản là biết ở cấp độ cốt lõi chính
xác phải làm gì.
Tuy nhiên, biết phải làm gì là không đủ. Bạn phải hành động. Làm
đi!
 CHƯƠNG 4.5

Biên độ an toàn

BẠN KHÔNG PHẢI LÚC NÀO CŨNG CẦN PHẢI CÓ GIẢI PHÁP CUỐI CÙNG ĐỂ TIẾN BỘ. NẾU
Vẫn chưa rõ con đường nào là tốt nhất, thường thì bước tốt nhất tiếp theo
chỉ là loại bỏ những con đường dẫn đến kết quả mà bạn không muốn. Tránh
những kết quả tồi tệ nhất duy trì sự tùy chọn và giúp bạn tiến về phía trước.
Đôi khi mọi thứ thất bại vì những lý do ngoài tầm kiểm soát của chúng
ta. Tuy nhiên, rất nhiều quyết định khó khăn và có hậu quả cao đều thất bại
vì những lý do có thể phòng ngừa được. Khi chúng ta không xem xét mọi
thứ có thể sai như thế nào và lên kế hoạch trước cho chúng, chúng ta sẽ bị
bỏ lại khi chúng đi sai. Sau đó, chúng ta kết thúc phản ứng thay vì lý luận.
Sẽ dễ dàng hơn nhiều để lên kế hoạch cho những điều có thể sai trước khi
bạn bình tĩnh và cởi mở hơn là phản ứng khi mọi thứ đang ở giữa những sai
lầm.
Khi thất bại là tốn kém, nó đáng để đầu tư vào biên độ an toàn lớn.
Nếu bạn là một nhà đầu tư, bạn có thể đã nghe câu chuyện về Long-
Term Capital Management (LTCM), một quỹ phòng hộ được thành lập vào
năm 1994 bởi một nhà đầu tư nổi tiếng, người đã giành được hai giải
thưởng Nobel trong hội đồng quản trị của mình. LTCM có một danh mục
đầu tư rủi ro cao được đánh giá cao về lợi nhuận đáng kinh ngạc – hơn 21%
trong năm đầu tiên, sau đó là 43% trong năm thứ hai và 41% trong năm thứ
ba.
Hãy tưởng tượng bạn là một nhà đầu tư trong môi trường này. Bạn thấy
quỹ phòng hộ này cất cánh, và bạn bè của bạn đang tự hào về thành công
của họ và thúc giục bạn tham gia vào bonanza. Họ kể cho bạn nghe về
những người tuyệt vời làm việc ở đó - những người có chỉ số IQ cực kỳ cao,
bao gồm hai người đoạt giải Nobel,
những người cũng có kinh nghiệm trong các lĩnh vực tương ứng của họ và
những người đã đầu tư số tiền đáng kể của chính họ.
Bạn xem bạn bè của bạn tăng gấp đôi và sau đó tăng gấp bốn lần các
khoản đầu tư của họ. Bạn bắt đầu tự hỏi liệu bạn có nên đầu tư mọi thứ hay
không. Danh mục đầu tư của riêng bạn đang mang lại lợi nhuận từ 8 đến 12
phần trăm mỗi năm — lợi nhuận tốt, nhưng không phải 40 phần trăm! Phần
còn lại của thế giới sẽ trở nên giàu có trong khi bạn chơi nó an toàn?
Bây giờ hãy xem xét hai kịch bản. Đầu tiên, bạn quyết định theo dõi bạn
bè và đầu tư mọi thứ bạn có vào quỹ. Vài tháng sau, châu Á và Nga trải qua
một cuộc khủng hoảng tài chính. Cuộc khủng hoảng đó cùng với các khoản
đầu tư đòn bẩy cao của LTCM đã khiến họ mất 4,6 tỷ đô la trong vòng chưa
đầy bốn tháng. Biểu đồ trên trang tiếp theo cho thấy khoản lỗ đó sẽ như thế
nào nếu bạn đầu tư 1.000 đô la ngay từ đầu vào năm 1994. Trong trường
hợp này, bạn (và bạn bè của bạn) kết thúc trong sự hủy hoại tài chính.
Hãy tưởng tượng bây giờ một kịch bản khác. Đó là tháng 11/1997. Bạn
vừa đạt đến đỉnh cao của lợi nhuận tại LTCM. Nếu bạn dự đoán rằng tương
lai sẽ khác với quá khứ, có lẽ bạn sẽ không giả định thua lỗ thiên văn và có
thể đầu tư một chút. Nhưng nếu bạn khôn ngoan, bạn sẽ duy trì một biên độ
an toàn.
Biên độ an toàn là một bộ đệm giữa những gì bạn mong đợi sẽ xảy ra và
những gì có thể xảy ra. Nó được thiết kế để giúp bạn tiết kiệm khi bất ngờ
đắt tiền.
Nguồn: Jay Henry, Wikimedia Commons, ngày 26 tháng 10 năm 2009

Một biên độ an toàn giống như có bảo hiểm. Nếu bạn biết trước bạn sẽ
không cần phải yêu cầu bồi thường trong năm nay, đó là một sự lãng phí
tiền bạc để mua bảo hiểm. Vấn đề là bạn không biết bạn sẽ cần phải yêu cầu
bồi thường vào năm nào, vì vậy bạn mua nó hàng năm. Nó có vẻ như là một
sự lãng phí tiền bạc trong nhiều năm khi không có gì xảy ra, nhưng nó cho
thấy giá trị thực của nó trong những năm khi một cái gì đó xảy ra.
Xây dựng một biên độ an toàn có nghĩa là cung cấp cho bản thân càng
nhiều đệm và bảo hiểm trong tương lai càng tốt. Đó là một cách để chuẩn bị
cho phạm vi rộng nhất của các kết quả có thể xảy ra trong tương lai và bảo
vệ chính bạn
 chống lại những người tồi tệ nhất. Ví dụ, trong kịch bản thứ hai, bạn có thể
chuẩn bị cho mình những kết quả xấu khác nhau mà năm 1998 có thể mang
lại bằng cách chỉ đầu tư một phần mười danh mục đầu tư của bạn vào quỹ.
Kết quả là, khi cuộc khủng hoảng tài chính năm 1998 xảy ra, bạn sẽ mất tối
đa 10% các khoản đầu tư của mình. Điều đó sẽ không khiến bạn hạnh phúc,
nhưng nó cũng sẽ không khiến bạn bị hủy hoại về tài chính. Mặc định của
bạn là khó khăn trong kịch bản đầu tiên - không chỉ là mặc định xã hội
thuyết phục bạn rằng bạn tốt hơn nên đi theo đám đông, mà cả mặc định bản
ngã. Nó thuyết phục bạn rằng bạn không cần một biên độ an toàn, bởi vì bạn
biết điều gì sẽ xảy ra. Bạn cảm thấy tự tin khi dự đoán tương lai — dự đoán
rằng tương lai sẽ giống như quá khứ, rằng năm thứ tư của LTCM sẽ giống
như ba năm đầu tiên. Vấn đề là ngày mai không bao giờ giống hệt như hôm
nay, và trong năm thứ tư đó, kế hoạch
điều đó đã thu được thành công của LTCM trong ba năm trước đó ngừng
hoạt động.
Trong kịch bản thứ hai, quyết định của bạn không dựa trên dự đoán;
Thay vào đó, nó được chuẩn bị cho một tương lai trong đó kịch bản tốt nhất
của bạn có thể không thành hiện thực. Đó là tư duy chuẩn bị - trái ngược
với tư duy dự đoán - đã cứu bạn trong kịch bản thứ hai.
Warren Buffett có một câu nói mà tôi thường quay trở lại: "Đa dạng hóa
là bảo vệ chống lại sự thiếu hiểu biết. Sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu bạn biết
mình đang làm gì."[1] Vấn đề là, hầu hết chúng ta hiếm khi biết mình đang
làm gì với sự tự tin cần thiết để dốc toàn lực. Khi bạn không biết mình đang
làm gì, một biên độ an toàn sẽ cứu bạn khỏi những kết quả tồi tệ nhất. Ngay
cả khi bạn biết mình đang làm gì và đưa ra quyết định tốt nhất có thể vào
thời điểm đó, mọi thứ vẫn có thể thay đổi.
Nếu kết quả xấu nhất không bao giờ xảy ra, biên độ an toàn sẽ xuất hiện
như một sự lãng phí. Giây phút bạn thuyết phục bản thân rằng bạn có thể
làm tốt hơn mà không có biên độ an toàn chính xác là lúc bạn cần nó nhất.
Chúng tôi không thể chuẩn bị cho mọi thứ. Một số sự kiện khủng khiếp
thách thức trí tưởng tượng, và không có sự chuẩn bị nào có thể cung cấp
cho bạn đủ tùy chọn để đối phó với chúng. Tuy nhiên, chúng ta biết từ lịch
sử rằng có một số sự kiện không may mà chúng ta chắc chắn sẽ trải qua và
trên thực tế chúng ta có thể chuẩn bị, ngay cả khi chúng ta không biết khi
nào chúng sẽ đến. Ở cấp độ cá nhân, chúng bao gồm:
 Đau buồn vì mất người thân
Vấn đề sức khỏe
Thay đổi mối quan
hệ Áp lực tài chính
Những thách thức trong việc đáp ứng các mục tiêu nghề nghiệp của
chúng tôi

Ở cấp độ vĩ mô hơn, chúng bao gồm:

Chiến tranh và bất đồng

chính trị Thiên tai
Thay đổi môi trường và sinh thái Biến động kinh
tế: cả sụp đổ và tăng trưởng Tiến bộ công nghệ
và sức đề kháng với chúng

Làm thế nào để bạn xây dựng một biên độ an toàn?

Hãy bắt đầu với một ứng dụng rất điển hình. Các kỹ sư xây dựng biên
độ an toàn vào mọi thứ họ thiết kế. Giả sử, ví dụ, chúng ta đang thiết kế một
cây cầu và tính toán rằng trung bình một ngày nó sẽ cần hỗ trợ 5.000 tấn
cùng một lúc.
Nếu chúng ta xây dựng nó để chịu được 5.001 tấn, chúng ta không có
biên độ an toàn: Điều gì sẽ xảy ra nếu có giao thông nặng hơn bình thường
một ngày? Điều gì sẽ xảy ra nếu tính toán và ước tính của chúng tôi hơi sai
lệch? Điều gì sẽ xảy ra nếu vật liệu suy yếu theo thời gian với tốc độ nhanh
hơn chúng ta tưởng tượng? Để tính đến tất cả những tình huống bất ngờ
này, chúng ta cần thiết kế cây cầu để chịu được 10.000 hoặc thậm chí
20.000 tấn. Tại sao? Bởi vì chúng ta không biết tương lai sẽ mang lại điều
gì. Chúng tôi không biết liệu nhiều xe tải có bao giờ bị mắc kẹt trên cầu
cùng một lúc hay không. Chúng tôi không biết liệu các phương tiện trong
tương lai có nặng hơn nhiều so với hiện tại hay không. Chúng ta không biết
nhiều điều về tương lai. Vì vậy, chúng tôi thiết kế cây cầu theo cách bảo vệ
khách du lịch trong phạm vi rộng nhất của các kết quả có thể xảy ra trong
tương lai.
Hãy nhớ rằng khi bạn đang chuẩn bị cho tương lai rằng những kết quả
tồi tệ nhất trong lịch sử luôn khiến mọi người ngạc nhiên vào thời điểm đó.
Bạn không thể sử dụng trường hợp xấu nhất trong lịch sử làm đường cơ sở
của mình. Các kỹ sư không chỉ dựa vào
lịch sử sử dụng các cây cầu hiện tại. Bạn phải thực sự kéo dài trí tưởng
tượng của mình để khám phá và dự đoán những gì có thể xảy ra.
Dưới đây là một phỏng đoán đơn giản để tạo ra một biên độ an toàn để
bạn biết khi nào "đủ là đủ".

TIP: The margin of safety is often sufficient when it can absorb double the worst-case scenario.
So the baseline for a margin of safety is one that could withstand twice the amount of problems
that would cause a crisis, or maintain twice the amount of resources needed to rebuild after a
crisis.

Ví dụ, nếu bạn muốn cảm thấy an toàn về tài chính ngay cả khi bạn mất
việc, bạn có thể ước tính bạn sẽ mất bao lâu để có được việc làm trở lại, và
sau đó tiết kiệm đủ để sống bằng tiền tiết kiệm trong gấp đôi khoảng thời
gian đó.
Đó là đường cơ sở của chúng tôi. Nhưng chúng ta cần điều chỉnh biên
độ an toàn của mình cho phù hợp với hoàn cảnh cá nhân và tình huống. Nếu
chi phí thất bại cao và kết quả có hậu quả hơn, bạn muốn có một biên độ an
toàn lớn. Ví dụ, nếu bạn lo lắng về việc mất việc và bạn đang ở trong một
lĩnh vực hoặc nền kinh tế không ổn định, bạn sẽ muốn tăng thời gian bạn có
thể chăm sóc bản thân trong khi thất nghiệp.
Nếu chi phí thất bại thấp và kết quả ít hậu quả hơn, bạn thường có thể
giảm hoặc bỏ qua biên độ an toàn. Một cái gì đó tồn tại càng lâu và hoạt
động tốt, xác suất thành công của nó sẽ tiếp tục càng cao. Coca-Cola sẽ
không đi đâu trong tương lai gần; Johnson &; Johnson cũng vậy.
Tuy nhiên, ngay cả các mô hình được thiết lập cũng không phải là hoàn
hảo. Như Nassim Taleb viết trong Thiên nga đen, "Hãy xem xét một con gà
tây được cho ăn mỗi ngày. Mỗi lần cho ăn sẽ củng cố niềm tin của chim
rằng đó là quy tắc chung của cuộc sống để được cho ăn mỗi ngày bởi các
thành viên thân thiện của loài người 'tìm kiếm lợi ích tốt nhất của nó', như
một chính trị gia sẽ nói. Vào chiều thứ Tư trước Lễ Tạ ơn, một điều bất ngờ
sẽ xảy ra với gà tây. Nó sẽ phải chịu một sự sửa đổi niềm tin." Kết quả của
chúng ta đôi khi có thể đảo lộn ngay cả những kỳ vọng được thiết lập tốt
nhất của chúng ta.
 Tuy nhiên, nếu bạn có nhiều chuyên môn và dữ liệu, bạn có thể giảm
biên độ an toàn của mình hơn nữa. Đây là một ví dụ: Warren Buffett đặt
mục tiêu mua cổ phiếu thấp hơn 30-50% so với giá trị thực của chúng. Vì
vậy, ông có biên độ an toàn 30-50% đối với cổ phiếu. Nhưng ông sẽ trả gần
một đô la cho đồng đô la cho các cổ phiếu mà ông hiểu rõ. Vì vậy, chỉ có
thể có biên độ an toàn 20% đối với các cổ phiếu mà ông tin tưởng nhất.
Một trong những nguyên lý cốt lõi của Warren Buffett để mua một
doanh nghiệp là nếu ông không hiểu nó, ông sẽ không mua nó. Nói cách
khác, nếu anh ta không có đủ thông tin để tính toán biên độ an toàn, anh ta
hoàn toàn không đầu tư. Anh ấy cũng biết rằng không phải tất cả các biên
độ an toàn sẽ bảo vệ anh ấy — mục tiêu không phải là làm cho nó hoàn hảo
cho mọi cổ phiếu anh ấy mua; Đó là sử dụng chiến lược tốt nhất có thể cho
tất cả các cổ phiếu của mình trong bức tranh lớn.
Đây là điểm mấu chốt: Dự đoán tương lai khó hơn vẻ ngoài của nó. Mọi
thứ đều tuyệt vời cho đến khi chúng không. Nếu mọi thứ tốt, một biên độ an
toàn có vẻ như là một sự lãng phí. Tuy nhiên, khi mọi thứ đi sai, bạn không
thể sống thiếu nó. Bạn cần một biên độ an toàn nhất tại thời điểm bạn bắt
đầu nghĩ rằng bạn không.

Đạn trước đạn đại bác

Nếu bạn vẫn đang thu thập thông tin, đừng đầu tư quá nhiều vào chỉ một
lựa chọn. Giữ cho các lựa chọn trong tương lai của bạn mở bằng cách thực
hiện các bước nhỏ, rủi ro thấp hướng tới càng nhiều lựa chọn càng tốt trước
khi cam kết mọi thứ chỉ với một.
Khi bạn thu thập thông tin về các lựa chọn của mình, đặt cược tốt nhất
của bạn là thu thập càng nhiều thông tin càng tốt về từng lựa chọn mà
không đầu tư quá nhiều thời gian, tiền bạc hoặc năng lượng vào bất kỳ lựa
chọn cụ thể nào. Trong Great by Choice, Morten Hansen và Jim Collins gọi
cách tiếp cận này là bắn đạn trước đạn đại bác:[2]

Hãy hình dung mình trên biển, một con tàu thù địch đang đè bẹp bạn.
Bạn có một lượng thuốc súng hạn chế. Bạn lấy tất cả thuốc súng của
bạn và sử dụng nó để bắn một viên đạn đại bác lớn. Quả đạn đại bác
bay ra phía trên
 đại dương... và trượt mục tiêu, lệch 40 độ. Bạn quay sang kho dự trữ
của mình và phát hiện ra rằng bạn đã hết thuốc súng. Bạn chết.
Nhưng thay vào đó, giả sử rằng khi bạn nhìn thấy con tàu bị chìm,
bạn lấy một chút thuốc súng và bắn một viên đạn. Nó bỏ lỡ 40 độ.
Bạn tạo ra một viên đạn khác và bắn. Nó bỏ lỡ 30 độ. Bạn tạo ra viên
đạn thứ ba và bắn, chỉ thiếu 10 độ. Viên đạn tiếp theo bắn trúng thân
tàu đang lao tới. Bây giờ, bạn lấy tất cả thuốc súng còn lại và bắn
một quả đạn đại bác lớn dọc theo cùng một đường ngắm, đánh chìm
tàu địch. Bạn sống.[3]

Đây là một ví dụ về đạn trước đạn đại bác mà tôi đã chứng kiến trong cuộc
sống thực. Một khách hàng của tôi - chúng tôi sẽ gọi anh ta là Solomon -
đang tìm cách thuê ai đó điều hành doanh nghiệp sản xuất của mình để anh
ta có thể từ chức và theo đuổi các cơ hội khác. Ông đã cố gắng hai lần để
chọn một CEO thay thế mình. Nhưng mỗi lần, trong khi ứng cử viên trông
tuyệt vời trên giấy, họ đã không làm việc trong thực tế.
Tôi đề nghị rằng thay vì đầu tư mạnh vào một ứng cử viên và từ chối
những ứng cử viên khác, anh ta nên có hai hoặc ba ứng cử viên thực hiện
một dự án thử nghiệm nhỏ kéo dài một vài tuần. Những bài kiểm tra nhỏ
đồng thời này sẽ duy trì sự tùy chọn của anh ấy, và nhìn thấy các ứng cử
viên thực hiện trong cuộc sống thực sẽ sâu sắc hơn nhiều so với phỏng vấn
họ hoặc đọc sơ yếu lý lịch của họ.
Hai ứng viên được trả lương cao cho thời gian của họ và được giao
nhiệm vụ với một dự án yêu cầu họ làm việc với nhóm để hiểu vấn đề, thu
thập thông tin và vạch ra một khóa học về phía trước.
Kế hoạch đã thành công và nó mang lại một kết quả đáng ngạc nhiên:
ứng cử viên có lý lịch kém ấn tượng hơn là người giỏi nhất với nhóm và
đưa ra các khuyến nghị cuối cùng đã cứu công ty của Solomon nhiều hơn số
tiền họ đã trả cho dự án. Quan trọng hơn, nếu cả hai ứng cử viên đều không
thành công, công ty sẽ không phải chịu chi phí nghỉ việc đắt đỏ.
Thực hiện các thử nghiệm nhỏ, rủi ro thấp trên nhiều tùy chọn—nói
cách khác, bắn đạn và hiệu chuẩn—sẽ giúp các tùy chọn của bạn luôn mở
trước đó
Bạn cam kết phần lớn tài nguyên của mình để bắn một khẩu súng thần
công. Suy nghĩ về trường y? Theo dõi một bác sĩ hoặc một cư dân trong
một ngày. Thi MCAT và xem bạn đạt điểm gì, hoặc nộp đơn vào các trường
đại học và xem nơi bạn được chấp nhận. Suy nghĩ về một nghề nghiệp mới?
Hãy thử làm việc tự do một vài đêm mỗi tuần trước. Suy nghĩ về việc tung
ra một sản phẩm mới? Xem liệu mọi người có sẵn sàng trả tiền cho nó trước
khi bạn xây dựng nó không.
Các tùy chọn bảo quản mang lại chi phí và có thể khiến bạn cảm thấy
như đang bỏ lỡ. Đôi khi thật khó để xem người khác hành động, ngay cả khi
những hành động đó không có ý nghĩa đối với bạn. Đừng để bị lừa! Đây là
mặc định xã hội tại nơi làm việc. Nó cám dỗ bạn cảm thấy thất bại cũng
không sao miễn là bạn là một phần của đám đông.
Trong khi một số người nhanh chóng tham gia vào đám đông, những
người khác thích đúng. Duy trì sự tùy chọn có thể khiến bạn trông ngu ngốc
trong thời gian ngắn, điều đó có nghĩa là đôi khi bạn sẽ phải chịu đựng mọi
người đối xử với bạn như thể bạn là một kẻ ngốc. Nhưng nếu bạn nhìn vào
những người thành công nhất trên thế giới, tất cả họ đều trông ngu ngốc
trong ngắn hạn trong một số trường hợp, khi họ giữ các lựa chọn của mình
mở và chờ đợi thời điểm thích hợp để hành động.
Warren Buffett đã ngồi ngoài hầu hết cơn sốt dot-com vào cuối những
năm 90 và dường như bỏ lỡ thị trường tăng giá đi kèm với nó. Mọi người
bắt đầu bàn tán rằng anh ta đã mất liên lạc. Anh ta có thể trông ngu ngốc
đối với một số nhà đầu cơ trong một vài năm - cho đến khi bong bóng công
nghệ vỡ và anh ta vẫn có dự trữ tiền mặt khổng lồ.

Sống với một quyết định trước khi công bố nó

Bạn đã bao giờ dành thời gian để tạo một email, và sau đó ngay lập tức hối
hận ngay khi bạn nhấn "Gửi"? Tôi có. Đó là một trong những cảm giác tồi
tệ nhất trên thế giới. Tuy nhiên, có lẽ không tệ bằng việc công bố một quyết
định quan trọng quá sớm và sau đó nhận ra đó là một sai lầm.
Nhiều nhà lãnh đạo muốn công bố quyết định ngay khi họ đưa ra quyết
định. Điều này là tự nhiên: họ muốn cho người khác thấy họ quyết đoán
như thế nào và để mọi người khác say sưa trong liên doanh mới rực rỡ của
họ. Nhưng thông báo ngay lập tức có thể giống như email bạn không thể
hủy gửi. Nó bắt đầu mọi thứ chuyển động, và
khiến việc thay đổi suy nghĩ của bạn trở nên khó khăn hơn nhiều. Đó là lý
do tại sao tôi tạo ra một quy tắc cho chính mình: Tôi đưa ra quyết định quan
trọng và sau đó ngủ trên chúng trước khi nói với bất cứ ai.[*]
Tuy nhiên, hóa ra ngủ theo quyết định một mình là không đủ. Tôi đã
thêm một yếu tố khác vào quy tắc: trước khi đi ngủ, tôi sẽ viết một ghi chú
cho chính mình giải thích lý do tại sao tôi đưa ra quyết định. Làm như vậy
cho phép tôi làm cho cái vô hình trở nên hữu hình. Khi tôi thức dậy vào
buổi sáng, tôi đã đọc ghi chú. Thường xuyên hơn tôi muốn thừa nhận, suy
nghĩ tốt nhất của tôi từ ngày hôm trước đã thất bại khi kiểm tra trong ánh
sáng khắc nghiệt của buổi sáng. Đôi khi tôi nhận ra rằng tôi thực sự không
hiểu vấn đề tốt như tôi nghĩ. Những lần khác, nó không còn cảm thấy đúng
nữa. Và tôi đã học được rằng cảm giác này rất quan trọng để khám phá.
Sống với một quyết định trước khi công bố nó cho phép bạn nhìn nó từ
một góc độ mới và xác minh các giả định của bạn. Một khi bạn đã đưa ra
quyết định - ngay cả khi bạn chưa truyền đạt nó - bạn bắt đầu nhìn mọi thứ
dưới một ánh sáng mới.[*] Bộ não của bạn xử lý tất cả các kết quả tiềm
năng của quyết định như thể nó đã được đưa ra và đưa vào hành động. Điều
này thường có thể giúp bạn thấy những sắc thái mà bạn có thể đã bỏ lỡ, và
những sắc thái đó có thể thay đổi cách bạn thực hiện quyết định. Có thể bạn
đang thăng chức cho ai đó và bạn lo lắng về khả năng dẫn dắt cuộc họp và
tổ chức nhóm của họ. Sống với quyết định có thể thúc đẩy bạn yêu cầu họ
tổ chức một cuộc họp, xem điều gì sẽ xảy ra và hiệu chỉnh lại nếu cần thiết.
Ngoài ra, sống với một quyết định của riêng bạn trong một hoặc thậm
chí hai ngày cho phép bạn kiểm tra nó bằng cảm xúc của mình. Quyết định
này có cảm thấy tốt trong xương của bạn không? Bộ não, trái tim và ruột
của bạn có đồng ý với nó không? Hầu hết các quyết định sẽ cảm thấy ổn.
Nhưng một số ít sẽ không. Nếu một người cảm thấy không ổn, đó là dấu
hiệu cho thấy có điều gì đó không ổn và bạn cần tìm hiểu sâu hơn trước khi
công bố quyết định của mình. Giữ nó cho chính mình trước khi thực hiện
cho phép bạn tiếp tục mở khả năng hoàn tác nó.

Nguyên tắc không an toàn

Thực hiện các biện pháp an toàn thất bại sẽ giúp đảm bảo rằng quyết định
của bạn được thực hiện theo kế hoạch.
Hãy tưởng tượng bạn đang đứng trên đỉnh Everest, chỉ cách đỉnh năm
mươi mét. Toàn bộ cơ thể bạn đang đau nhức. Đầu óc bạn tê liệt. Cảm giác
như cho dù bạn thở mạnh đến đâu cũng không có đủ oxy. Bạn đã được đào
tạo trong nhiều năm, chi 60.000 đô la cho hướng dẫn viên và du lịch, hy
sinh thời gian với gia đình và bạn bè của bạn trong quá trình này. Bạn đã
nói với mọi người hôm nay là ngày bạn sẽ cố gắng. Mọi thứ bạn đã làm
việc đều ở ngay trước mặt bạn. Bạn có thể thấy mục tiêu của mình. Bạn
đang ở gần đó. Nhưng bạn chậm ba mươi phút so với lịch trình và oxy đang
cạn kiệt. Bạn quay lại hay đẩy về phía trước?
Những người Sherpa giỏi nhất thế giới biết rằng phần nguy hiểm nhất
của việc leo lên đỉnh Everest không phải là lên đến đỉnh; Đó là hậu duệ.
Quá nhiều năng lượng được dành để lên đến đỉnh đến nỗi ngay cả khi
những người leo núi hết sức hoặc oxy, họ vẫn tiếp tục đẩy mình lên đỉnh.
Họ dành quá nhiều nguồn lực của họ để đạt được điều đó, họ bỏ bê việc
tính đến thử thách quay trở lại. Lạc lối trong "cơn sốt hội nghị thượng
đỉnh", họ quên rằng điều quan trọng nhất không phải là lên đỉnh, mà là làm
cho nó trở về nhà. Rốt cuộc, bạn không thể giành chiến thắng nếu bạn
không sống sót.
Đối với những người trong chúng ta bên ngoài tình huống, có khả năng
không có kế hoạch leo lên Everest, ý tưởng về cơn sốt đỉnh núi có vẻ hơi vô
lý: lên đến đỉnh không đáng để ai đó sống! Nhưng đối với những người trên
đỉnh núi, quay lưng lại với một giấc mơ gần đến mức họ có thể nhìn thấy nó
khó hơn nhiều. Thêm vào đó, lượng năng lượng đáng kinh ngạc dành cho
việc leo núi gây căng thẳng cho cơ thể và làm suy yếu tâm trí - những điều
kiện mà các mặc định sử dụng để phá vỡ các kế hoạch được đặt ra cẩn thận
của bạn và ngăn bạn đạt được mục tiêu thực sự của mình.
Leo lên đỉnh Everest là một ví dụ ấn tượng về lý do tại sao điều quan
trọng là phải thực hiện các biện pháp an toàn để đảm bảo quyết định của
bạn được thực hiện theo kế hoạch. Cuối cùng đã đến lúc bảo lãnh khi bạn
hết oxy? Bạn có nên ở lại khóa học mặc dù các thiết bị khác của bạn đang ở
chặng cuối cùng không? Thực hiện an toàn thất bại thúc đẩy suy nghĩ của
bạn khi bạn ở trạng thái tốt nhất để bảo vệ bạn khỏi các mặc định khi bạn ở
trạng thái tồi tệ nhất.
 Ý tưởng về một vụ hành quyết không an toàn được minh họa rõ ràng bởi
thần thoại Hy Lạp về Ulysses. Ulysses là thuyền trưởng của con tàu của
mình. Anh và thủy thủ đoàn của mình đang điều hướng gần hòn đảo nơi
sinh sống của Sirens, những sinh vật nguy hiểm đã dụ dỗ các thủy thủ đến
cái chết của họ bằng bài hát của họ - một bài hát hay đến nỗi nó khiến các
thủy thủ đoàn phát điên vì khao khát cho đến khi họ chạy tàu của họ vào
những tảng đá cố gắng tiếp cận nguồn của nó.
Ulysses muốn nghe bài hát của Sirens mà không phải mạo hiểm mạng
sống của phi hành đoàn của mình. Bây giờ, tôi không nói rằng Ulysses đã
đưa ra một quyết định tuyệt vời ở đây. Nếu anh ta thực sự suy nghĩ thấu đáo
các lựa chọn của mình bằng cách sử dụng các nguyên tắc và biện pháp bảo
vệ mà tôi đã vạch ra, anh ta sẽ tránh xa hòn đảo. Nhưng đó không phải là
phần tôi yêu thích về câu chuyện. Điều tôi thích là Ulysses đã thực hiện các
biện pháp an toàn để đảm bảo quyết định của anh ấy được thực hiện theo kế
hoạch.
Anh ta nhét sáp ong vào tai thủy thủ đoàn của mình để họ không thể
nghe thấy bài hát khi họ đến gần hòn đảo. Và để ngăn họ thay đổi hướng đi,
anh ta đã buộc họ trói anh ta vào cột buồm để bất kể anh ta nói hay làm gì
trong sự điên rồ của bài hát, anh ta không thể ảnh hưởng đến họ hoặc thay
đổi quyết định mà anh ta đã đưa ra. Ông cũng dặn dò họ rằng ông càng đấu
tranh và khăng khăng muốn thay đổi hướng đi, họ càng nên trói buộc ông
chặt chẽ hơn. Việc thực hiện thông minh các biện pháp thực hiện không an
toàn của Ulysses cho phép anh ta nghe bài hát trong khi vẫn đảm bảo an
toàn cho phi hành đoàn của mình. Tất nhiên, không an toàn là
không thể thiếu trong rất nhiều bối cảnh khác nữa.

Ba loại an toàn thực thi

Có ba loại thực hiện an toàn mà bạn nên biết: thiết lập dây chuyền, trao
quyền cho người khác đưa ra quyết định và trói tay bạn.

FAIL-SAFE: Set up trip wires to determine in advance what you’ll do when you hit a
specific quantifiable time, amount, or circumstance.

Dây chuyến đi là hình thức cam kết trước - bạn cam kết trước với một quá
trình hành động khi một số điều kiện nhất định phát sinh. Ví dụ, một đội leo
lên Everest có thể thiết lập một dây chuyến đi bằng cách cam kết hủy bỏ
Hội nghị thượng đỉnh của họ cố gắng nếu họ không đến được một địa điểm
nhất định vào một thời điểm nhất định. Nếu đội thất bại, họ quay trở lại!
Không tranh cãi. Họ không cố gắng quyết định giữa lúc mệt mỏi và thiếu
oxy; Họ đã quyết định và đã cam kết quay lại.
Con đường dẫn đến thành công và thất bại được đánh dấu nếu bạn biết
nơi để tìm. Cuộc hành trình luôn chứa đựng những câu trả lời. Dây chuyến
đi bao gồm cả dấu hiệu tiêu cực và không có dấu hiệu tích cực. Khi các dấu
hiệu tích cực, bạn biết để ở lại khóa học. Tuy nhiên, khi mọi thứ âm u hơn,
đó là khi nó giúp thiết lập dây chuyền.
Dấu hiệu tiêu cực là những lá cờ đỏ cho thấy một cái gì đó đang đi
chệch hướng nghiêm trọng. Bạn càng sớm phát hiện mình đi sai đường, bạn
càng dễ dàng quay trở lại. Một ngày nọ, tôi đã kết thúc việc đi về phía đông
trên đường cao tốc khi tôi muốn đi về phía tây. Chỉ khi tôi nhận thấy thành
phố sai đang đến gần, tôi mới nhận ra sai lầm của mình! Nhưng những dấu
hiệu tiêu cực không phải là những dấu hiệu duy nhất cần lưu ý. Đôi khi sự
vắng mặt của các dấu hiệu tích cực tự nó là một dấu hiệu.
Khi bạn không nhìn thấy những dấu hiệu tích cực mà bạn mong đợi,
điều đó không nhất thiết có nghĩa là mọi thứ đã đi sai. Nó có nghĩa là đây là
một khoảnh khắc đáng chú ý. Nhiều dự án thất bại, và nhiều quyết định trở
nên thách thức ngay tại thời điểm này - khi mọi người không nhìn thấy dấu
hiệu tiêu cực cũng như những dấu hiệu tích cực mà họ mong đợi. Khi điều
đó xảy ra, đã đến lúc đánh giá lại. Hãy tự hỏi bản thân, "Điều quan trọng
nhất có còn là điều quan trọng nhất không? Tôi có sai không? Cần gì để đạt
được mục tiêu của tôi bây giờ khi tôi đã tiến xa hơn trong thời gian nhưng
không tiến bộ?"
Bằng cách có dây chuyến đi rõ ràng tại chỗ trước khi bạn bắt đầu, bạn sẽ
tăng tỷ lệ thành công. Khi toàn bộ nhóm hiểu rõ các dấu hiệu của thành
công và thất bại, họ được trao quyền để hành động ngay khi mọi thứ đi
chệch hướng.

FAIL-SAFE: Use commander’s intent to empower others to act and make decisions without you.
Các nhà lãnh đạo vĩ đại biết rằng mọi thứ không phải lúc nào cũng đi theo
kế hoạch. Họ cũng biết rằng họ không thể ở khắp mọi nơi cùng một lúc.
Các đội cần biết cách thích nghi khi hoàn cảnh thay đổi. Và hoàn cảnh thay
đổi mọi lúc.
Cung cấp cho một đội đủ cấu trúc để thực hiện một nhiệm vụ nhưng đủ
linh hoạt để đáp ứng với hoàn cảnh thay đổi được gọi là ý định của chỉ huy -
một thuật ngữ quân sự lần đầu tiên được áp dụng cho người Đức đang cố
gắng đánh bại Napoleon.
Nếu bạn đã từng ở trong một doanh nghiệp mà nhân viên không thể
hành động cho đến khi mọi thứ được sếp chấp thuận, bạn sẽ thấy những gì
xảy ra mà không có ý định của chỉ huy. Có một điểm thất bại duy nhất. Nếu
có điều gì đó xảy ra với ông chủ, công việc kinh doanh và nhiệm vụ thất
bại.
Ý định của Chỉ huy trao quyền cho mỗi người trong một nhóm để bắt
đầu và ứng biến khi họ đang thực hiện kế hoạch. Nó ngăn bạn trở thành nút
cổ chai và nó cho phép nhóm giữ cho nhau có trách nhiệm với mục tiêu mà
không cần sự hiện diện của bạn.
Ý định của chỉ huy có bốn thành phần: xây dựng, giao tiếp, giải thích và
thực hiện. Hai thành phần đầu tiên - xây dựng và giao tiếp - là trách nhiệm
của chỉ huy cấp cao. Bạn phải truyền đạt chiến lược, lý do và giới hạn hoạt
động cho nhóm. Nói với họ không chỉ phải làm gì, mà còn tại sao phải làm
điều đó, làm thế nào bạn đi đến quyết định của mình, để họ hiểu bối cảnh,
cũng như ranh giới cho hành động hiệu quả - những gì hoàn toàn không cần
bàn. Các chỉ huy cấp dưới sau đó có các công cụ cho hai thành phần cuối
cùng: giải thích bối cảnh thay đổi và thực hiện chiến lược trong các bối
cảnh đó.
Trước khi bạn bắt đầu thực hiện một quyết định, để không có sự nhầm
lẫn khi bạn tiến về phía trước, hãy tự hỏi:

Ai cần biết mục tiêu của tôi và kết quả mà tôi đang hướng tới? Họ có
biết mục tiêu quan trọng nhất là gì không?
Họ có biết những dấu hiệu tích cực và tiêu cực để tìm kiếm và những
dây chuyến đi nào được gắn vào họ?
Một dấu hiệu cho thấy bạn đã thất bại trong việc trao quyền cho nhóm của
mình là bạn không thể rời khỏi văn phòng trong một tuần mà mọi thứ không
sụp đổ. Một số nhà lãnh đạo nghĩ rằng điều đó khiến họ trở nên không thể
thiếu - rằng việc nhóm không có khả năng hoạt động mà không có họ là
một dấu hiệu cho thấy họ quan trọng như thế nào. Đừng để bị lừa! Đây là
cái tôi mặc định trong công việc. Các nhà lãnh đạo hiệu quả không cần phải
có mặt 24/7 để nhóm của họ đưa ra quyết định và đạt được mục tiêu. Nếu
bạn không thể vắng mặt, điều đó không có nghĩa là bạn không thể thiếu
hoặc là một nhà lãnh đạo cực kỳ có năng lực; Nó có nghĩa là bạn là một
người giao tiếp không đủ năng lực.
Một dấu hiệu khác cho thấy bạn đang ở trong sự kìm kẹp của mặc định
bản ngã là bạn khăng khăng kiểm soát mọi thứ xảy ra như thế nào. Các nhà
lãnh đạo giỏi xác định những gì cần phải hoàn thành và thiết lập các thông
số để đạt được điều đó. Họ không quan tâm liệu một cái gì đó được thực
hiện khác với cách họ sẽ làm nó. Miễn là nó tiến tới mục tiêu trong giới hạn
mà họ đã đặt ra, họ hài lòng.
Các nhà lãnh đạo kém khăng khăng rằng mọi thứ phải được thực hiện
theo cách của họ, điều này cuối cùng làm mất tinh thần nhóm của họ và làm
suy yếu cả lòng trung thành và sự sáng tạo - hoàn toàn trái ngược với ý định
của chỉ huy.

FAIL-SAFE: Tie your hands to keep your execution on track.

Ulysses đã sử dụng dây điện và ý định của chỉ huy để bảo vệ quyết định của
mình. Anh ta cũng đã cho phi hành đoàn trói tay anh ta - một cuộc hành
quyết cuối cùng không an toàn để đảm bảo anh ta tuân theo quyết định của
mình, và lý do loại biện pháp bảo vệ này được gọi là hiệp ước Ulysses.
Trói tay của bạn là những thứ khác nhau trong các bối cảnh khác nhau.
Nếu bạn đang ăn kiêng, trói tay có thể có nghĩa là loại bỏ tất cả đồ ăn vặt
trong nhà để không có gì cám dỗ bạn. Nếu bạn đang đầu tư, điều đó có thể
có nghĩa là tạo tiền gửi tự động mỗi tháng. Nếu bạn đang leo lên Everest,
trói tay có thể có nghĩa là đảm bảo một thỏa thuận từ mọi người rằng nhóm
sẽ quay lại nếu họ không đi được nửa chặng đường vào một thời điểm nhất
định.
Dù bạn đang phải đối mặt với quyết định nào, hãy tự hỏi, "Có cách nào
để đảm bảo rằng tôi sẽ bám vào con đường mà tôi đã quyết định là tốt nhất
không?" Bằng cách suy nghĩ thông qua
Tùy chọn và cam kết trước các khóa học hành động, bạn giải phóng không
gian để giải quyết các vấn đề khác.
Ngay cả khi chúng ta chờ đợi càng lâu càng tốt để quyết định, bây giờ
chúng ta biết chính xác những gì cần tập trung vào và làm khi đến lúc đưa
ra quyết định của mình. Chúng tôi đã thiết lập dây chuyến đi của mình,
chúng tôi đã trao quyền cho mọi người hành động theo chúng và chúng tôi
đã trói tay để chúng tôi không thể hoàn tác tất cả công việc tốt của mình
trong một khoảnh khắc căng thẳng.
 CHƯƠNG 4.6

Học hỏi từ quyết định của bạn

NẾU BẠN LÀ MỘT NHÂN VIÊN TRI THỨC, BẠN SẼ ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH . [1] ĐÓ LÀ
CÔNG VIỆC CỦA BẠN.
Chất lượng của các quyết định của bạn cuối cùng quyết định bạn đi bao xa
và bạn đến đó nhanh như thế nào. Nếu bạn học cách đưa ra quyết định tuyệt
vời một cách nhất quán, bạn sẽ nhanh chóng vượt qua những người có
quyết định chỉ đơn thuần là tốt.
Tuy nhiên, không ai đủ thông minh để đưa ra quyết định tuyệt vời mà
không học trước. Những người ra quyết định vĩ đại đã thành thạo khả năng
học hỏi cả từ những sai lầm và từ những thành công của họ. Chính khả năng
đó đã khiến họ trở nên khác biệt. Nó cho phép họ lặp lại thành công của họ
và tránh lặp lại thất bại của họ. Trừ khi bạn tự phát triển khả năng đó, bạn
sẽ không cải thiện quá trình ra quyết định của mình theo thời gian.
Vài năm trước, một công ty đã thuê tôi để giúp họ cải thiện chất lượng
các quyết định của họ. Bước đầu tiên, chúng tôi cần tìm hiểu xem họ đang ở
đâu. Chúng tôi bắt đầu bằng cách cố gắng trả lời một câu hỏi duy nhất: Khi
những người ra quyết định của họ mong đợi một kết quả cụ thể, kết quả đó
xảy ra thường xuyên như thế nào vì những lý do họ nghĩ nó sẽ xảy ra?
Những gì chúng tôi phát hiện ra đã gây sốc cho họ: Những người ra
quyết định của họ chỉ đúng khoảng 20% thời gian. Hầu hết thời gian khi
một cái gì đó mà họ dự đoán thực sự xảy ra, nó đã không xảy ra vì những lý
do họ nghĩ nó sẽ xảy ra. Nói cách khác, thành công của họ không phải do
cái nhìn sâu sắc hay nỗ lực hay kỹ năng. Đó là may mắn hơn là kỹ năng.
Tin tức này là một đòn giáng mạnh vào cái tôi của họ. Họ nghĩ rằng những
thành công mà họ có được phần lớn là do khả năng của họ, nhưng những
con số lại kể một câu chuyện khác. Họ giống như những người gặp may
mắn tại roulette và cho rằng thành công của họ là do có một "hệ thống".
 Câu chuyện minh họa một hiện tượng tâm lý mà chúng ta đã thảo luận
trước đây: thiên vị tự phục vụ, xu hướng đánh giá mọi thứ theo cách nâng
cao hình ảnh bản thân của chúng ta. Khi chúng ta thành công ở một cái gì
đó, chúng ta có xu hướng gán thành công của chúng ta cho khả năng hoặc
nỗ lực của chúng ta. Ngược lại, khi chúng ta thất bại ở một cái gì đó, chúng
ta có xu hướng gán thất bại của mình cho các yếu tố bên ngoài. Về cơ bản,
đầu tôi đúng. Đuôi, tôi không sai. Nếu bạn muốn trở nên tốt hơn, bạn phải
viết lại những câu chuyện bị lỗi.
Sự thiên vị tự phục vụ cản trở việc học hỏi từ các quyết định của bạn và
cải thiện quy trình của bạn. Cái tôi mặc định của chúng ta muốn chúng ta
nghĩ rằng chúng ta thông minh hơn chúng ta và nói với chúng ta rằng chúng
ta làm việc chăm chỉ hơn và biết nhiều hơn chúng ta thực sự làm. Sự tự tin
thái quá mà con quỷ bản ngã truyền cảm hứng ngăn cản chúng ta kiểm tra
các quyết định của mình bằng con mắt phê phán. Nó ngăn chúng ta phân
biệt kỹ năng với may mắn - những gì trong tầm kiểm soát của chúng ta với
những gì không. Nếu bạn bị mắc kẹt bởi con quỷ, bạn sẽ không bao giờ học
được từ các quyết định của mình và không bao giờ trở nên tốt hơn trong
việc thực hiện chúng trong tương lai.
Nguyên tắc đầu tiên cần ghi nhớ khi đánh giá quyết định của bạn là:

THE PROCESS PRINCIPLE: When you evaluate a decision, focus on the process you used to
make the decision and not the outcome.

Sự khôn ngoan thông thường cho thấy rằng kết quả tốt là kết quả của những
người tốt đưa ra quyết định tốt và kết quả xấu là kết quả của những người
xấu đưa ra quyết định tồi. Nhưng thật dễ dàng để tìm thấy các ví dụ phản
biện. Tất cả chúng ta đều đã đưa ra những quyết định tồi tệ, nhưng chúng ta
không phải tất cả đều là người xấu. Và ngay cả những quyết định tốt cũng
có thể có kết quả bất ngờ và đáng tiếc nhờ sự không chắc chắn cần thiết của
cuộc sống.
Huấn luyện viên Pete Carroll của Seattle Seahawks hiểu sự khác biệt
giữa quyết định tốt và kết quả tốt cũng như bất kỳ ai. Vào tháng 2 năm
2015, Carroll đã thực hiện một cuộc gọi lịch sử trong những phút cuối cùng
của Super Bowl XLIX ngay lập tức bị chỉ trích là một sai lầm lớn.
Seahawks dẫn trước 28-24, nhưng họ đang ở trên đường một yard của New
England và có vẻ chắc chắn
để ghi bàn và vươn lên dẫn trước. Xếp hàng ở sân sau của Seattle là
Marshawn Lynch, một con cừu đực nặng 215 pound, người được cho là
người thống trị nhất chạy trở lại NFL vào thời điểm đó, và người đã chạy
hơn một trăm mét chống lại Patriots ngày hôm đó. Dưới đây là một bản tóm
tắt nhanh từ một câu chuyện của CBS Sports giải thích những gì đã xảy ra
tiếp theo và cách các quyết định của Carroll tiếp tục được xem xét ngày
hôm nay:

Những gì xảy ra tiếp theo sẽ sống trong biên niên sử của giải đấu này
miễn là các trò chơi bóng đá được chơi. . . một cuộc gọi kỳ lạ của
Carroll để ném xuống thứ hai trên một tuyến đường ở giữa sân đông
đúc sẽ được đoán thứ hai cũng dài như vậy — [và kết quả] trong
Belichick và Tom Brady, MVP của trò chơi, làm nên lịch sử với
danh hiệu Super Bowl thứ tư của họ cùng nhau.[2]

Đối với người hâm mộ trên khán đài và gần như tất cả mọi người theo dõi
trận đấu, quyết định đúng đắn dường như rõ ràng: chỉ cần đưa bóng cho
"Chế độ quái thú", như Lynch được nhiều người biết đến. Nhưng thay vào
đó, Carroll yêu cầu tiền vệ Russell Wilson tung ra một đường chuyền, và
kết quả là một thảm họa.
Đã nhiều năm kể từ vở kịch này. Đã có rất nhiều phân tích về nó. Tại
sao huấn luyện viên không đưa ra lựa chọn dễ dàng mà dường như rất rõ
ràng với những người khác? Dựa trên thông tin tốt, anh ta đang đặt cược
vào điểm yếu của đối thủ. Sau trận đấu, một người phỏng vấn nói với
Carroll: "Mọi người đều nghĩ đây là sai lầm lớn nhất mọi thời đại". Câu trả
lời của Carroll: đó là "kết quả tồi tệ nhất của một cuộc gọi từ trước đến
nay". Quá trình ra quyết định của anh ấy là hợp lý. Nó chỉ không thành
công. Đôi khi đó là cuộc sống.
Cuộc gọi đúng không phải lúc nào cũng nhận được kết quả như mong
muốn. Sớm hay muộn tất cả những người đưa ra quyết định trong thế giới
thực đều học được bài học này. Người chơi poker biết điều đó. Họ có thể
chơi bài hoàn hảo mà vẫn thua. Không có gì được đảm bảo. Tất cả những gì
bạn có thể làm là chơi ván bài bạn được xử lý tốt nhất có thể.
Carroll đã đưa ra quyết định của mình trên sân khấu lớn nhất thế giới, và
nó đã có một kết quả khủng khiếp. Nhưng niềm tin của ông vào quyết định
này là không lay chuyển. Tại sao? Bởi vì anh ta biết lý do tại sao anh ta đã
thực hiện cuộc gọi. Anh biết logic của mình là hợp lý. Tất cả những gì anh
có thể làm là học hỏi từ kết quả.
 Nhiều người cho rằng quyết định tốt sẽ có kết quả tốt và quyết định xấu
thì không. Nhưng điều đó không đúng. Chất lượng của một quyết định duy
nhất không được xác định bởi chất lượng của kết quả. Đây là một thử
nghiệm tưởng tượng sẽ giúp làm sáng tỏ khái niệm này.
Hãy tưởng tượng bạn tham gia vào một quá trình ra quyết định rất chu
đáo và có chủ ý liên quan đến sự nghiệp của bạn. Bạn có lời đề nghị từ một
vài công ty khác nhau, một công ty khởi nghiệp và một công ty khác nằm
trong danh sách Fortune 500. Dựa trên vị trí của bạn trong cuộc sống, bạn
quyết định đi với công ty Fortune 500. Mức lương trả trước ít hơn, nhưng
nó có vẻ ổn định hơn.
Hãy tưởng tượng bạn của bạn kết thúc làm việc cho công ty khởi
nghiệp. Bạn quan sát khi anh ấy được tăng lương và nhiều thời gian nghỉ
phép hơn. Quyết định của bạn là tốt hay xấu?
Bây giờ, hãy tưởng tượng startup nhanh chóng giải thể chỉ sau một năm.
Điều này có ảnh hưởng đến cảm nhận của bạn về quyết định của mình
không?
Tôi hy vọng bạn sẽ đến được nơi tôi đang đi với điều này. Bạn không
thể kiểm soát việc khởi động có cất cánh hay không. Bạn cũng không thể
kiểm soát trong thời điểm này bạn cảm thấy thế nào về việc startup trả
lương cao hơn. Bạn chỉ có thể kiểm soát quá trình bạn sử dụng để đưa ra
quyết định. Đó là quá trình quyết định xem một quyết định là tốt hay xấu.
Chất lượng của kết quả là một vấn đề riêng biệt.
Xu hướng đánh đồng chất lượng quyết định của chúng ta với kết quả
được gọi là kết quả. Kết quả là phần dễ thấy nhất của một quyết định. Do
đó, chúng ta có xu hướng sử dụng chúng như một chỉ số về chất lượng của
quyết định. Nếu kết quả là những gì chúng tôi muốn, chúng tôi kết luận
rằng chúng tôi đã đưa ra một quyết định tốt. Nếu kết quả không như những
gì chúng ta muốn, chúng ta có xu hướng đổ lỗi cho các yếu tố bên ngoài.
Không phải là quá trình của chúng tôi thiếu; Đó là một chút thông tin quan
trọng. (Trái ngược với khi một người quen nhận được kết quả xấu, tại thời
điểm đó chúng tôi cho rằng đó là vì họ đã đưa ra một quyết định tồi.)
Rõ ràng, tất cả chúng ta đều muốn kết quả tốt, nhưng như chúng ta đã
thấy, quyết định tốt có thể có kết quả xấu, và quyết định tồi có thể có kết
quả tốt. Đánh giá các quyết định - của chúng ta hoặc của người khác - dựa
trên kết quả (hoặc cách chúng ta cảm nhận về kết quả) không phân biệt may
mắn với kỹ năng và kiểm soát. Do đó, tham gia vào kết quả không giúp
chúng ta trở nên tốt hơn. Kết quả của kết quả thay vào đó là sự trì trệ.
 Nếu bạn đã từng nghiền ngẫm về một kết quả tồi tệ - hãy tự hỏi mình hết
lần này đến lần khác, "Làm thế nào mà tôi không thấy điều đó xảy ra?" —
Sau đó, bạn đã trải nghiệm việc đánh giá các quyết định của mình đầy thử
thách và cuối cùng là vô ích như thế nào khi nhìn lại. Bạn nghĩ, "Giá như
tôi đã nói chuyện với người đó (người mà tôi không biết vào thời điểm
đó)!" hoặc, "Nếu tôi chỉ biết mẩu thông tin đó (không tồn tại vào thời điểm
đó), tôi sẽ đưa ra lựa chọn đúng đắn." Tuy nhiên, ngay cả những người ra
quyết định tốt nhất cũng thỉnh thoảng nhận được kết quả xấu.
Đưa ra quyết định đúng đắn là về quá trình, không phải kết quả. Một kết
quả tồi tệ không khiến bạn trở thành một người ra quyết định tồi tệ hơn một
kết quả tốt khiến bạn trở thành thiên tài. Trừ khi bạn đánh giá lý do của
mình tại thời điểm bạn đưa ra quyết định, bạn sẽ không bao giờ biết liệu
bạn đã đúng hay chỉ là may mắn. Lý luận của bạn tại thời điểm đó hầu như
vẫn vô hình trừ khi bạn thực hiện các bước để làm cho nó hiển thị.
Hiếm khi bạn đưa ra quyết định có 100% cơ hội thành công. Và loại
quyết định có 90% cơ hội thành công vẫn có kết quả tồi tệ 10% thời gian.
Điều quan trọng là kết quả theo thời gian và đảm bảo rằng 10% thời gian sẽ
không giết chết bạn.
Ma trận sau đây cung cấp một cách tổ chức phản ánh của bạn về các
quyết định và kết quả của chúng.

Kết quả tốt Kết quả xấu

Bạn đưa ra một quyết định đúng đắn và mọi
Quy thứ diễn ra theo kế hoạch. Bạn xứng đáng với
trình tốt thành công mà bạn tận hưởng - bạn đã giành
được nó. Đừng để nó đi vào đầu bạn. Luôn đi
đúng hướng và tiếp tục cải thiện quy trình
của bạn.
Bạn đưa ra một quyết định tồi tệ nhưng may
Quy mắn - như chiến thắng tại roulette. Thành công
trình tồi của bạn là không xứng đáng. Bạn không làm
tệ gì để kiếm được nó.
Bạn chỉ gặp may. Cuối cùng bạn sẽ thua.
Thay đổi trong khi bạn có thể. Lớn lên và
nắm quyền chỉ huy việc ra quyết định của
bạn.
Bạn đưa ra một quyết định tốt, nhưng
mọi thứ không diễn ra theo kế hoạch. Xui
xẻo! Đừng nản lòng. Tin tưởng vào quy
trình. Học hỏi kinh nghiệm và tiếp tục cải
thiện.
Bạn đưa ra một quyết định tồi tệ và không
may mắn - như thua ở roulette. Bạn xứng
đáng với thất bại. Bạn đã kiếm được nó.
Bây giờ học hỏi từ nó. Hãy để đây là một
lời cảnh tỉnh
gọi. Thay đổi trong khi bạn có thể. Lớn
lên và nắm quyền chỉ huy việc ra quyết
định của bạn.
 Một quá trình tồi tệ không bao giờ có thể tạo ra một quyết định tốt. Chắc
chắn, nó có thể dẫn đến một kết quả tốt, nhưng điều đó khác với việc đưa ra
quyết định tốt. Kết quả bị ảnh hưởng một phần bởi may mắn - cả tốt và xấu.
Có được kết quả đúng vì những lý do sai lầm không phải là một chức năng
của sự thông minh hay kỹ năng, mà chỉ là may mắn mù quáng.
Đừng hiểu sai ý tôi: thật tuyệt khi gặp may mắn (miễn là bạn biết đó là
may mắn). Nhưng may mắn không phải là một quá trình lặp đi lặp lại để
đảm bảo kết quả tốt trong thời gian dài. May mắn không phải là thứ bạn có
thể học hỏi, và nó không phải là thứ bạn có thể làm tốt hơn. May mắn sẽ
không cho bạn một lợi thế.
Khi bạn bắt đầu đánh đồng may mắn với ý chí, bạn chắc chắn sẽ phạm
sai lầm. Bạn mù quáng trước những rủi ro mà bạn đang gặp phải, và chắc
chắn sẽ bị ngạc nhiên nặng nề sớm hay muộn. Và khi bạn bắt đầu nhầm lẫn
may mắn với kỹ năng, bạn chắc chắn sẽ lãng phí cơ hội học hỏi từ các quyết
định của mình, để cải thiện quy trình của bạn và để đảm bảo kết quả tốt hơn
trong dài hạn.
Nguyên tắc thứ hai để đánh giá các quyết định của bạn khi nhìn lại là:

THE TRANSPARENCY PRINCIPLE: Make your decision-making process as visible and open to
scrutiny as possible.

Đánh giá quyết định của người khác khác với đánh giá quyết định của chính
chúng ta. Chúng ta hiếm khi nhìn thấy ý định, suy nghĩ hoặc quá trình của
người khác, vì vậy thật khó để đánh giá quyết định của họ bằng cách tham
khảo bất cứ điều gì khác ngoài kết quả của họ.
Đánh giá các quyết định của chính chúng ta là khác nhau. Chúng ta có
thể có cái nhìn sâu sắc của người đầu tiên về chính quá trình. Chúng ta có
thể kiểm tra suy nghĩ của mình, phân biệt những gì nằm trong tầm kiểm
soát của chúng ta với những gì không, và những gì chúng ta biết vào thời
điểm đó với những gì chúng ta không biết. Sau đó, chúng tôi có thể lấy
những gì chúng tôi đã học được và đầu tư nó trở lại vào quy trình của chúng
tôi cho lần tiếp theo. Tất nhiên, điều này nói dễ hơn làm!
Nhiều người trong chúng ta có một thời gian khó khăn để học hỏi từ các
quyết định của mình. Một lý do là quá trình suy nghĩ và ra quyết định của
chúng ta thường vô hình đối với chúng ta. Chúng tôi vô tình che giấu với
chính mình những bước chúng tôi đã thực hiện để đi đến trận chung kết
quyết định. Một khi quyết định đó được đưa ra, chúng tôi không dừng lại để
suy ngẫm, mà chỉ tiến về phía trước. Và khi chúng ta nhìn lại quyết định
của mình sau này, cái tôi của chúng ta thao túng ký ức của chúng ta. Chúng
tôi nhầm lẫn những gì chúng tôi biết bây giờ với những gì chúng tôi biết tại
thời điểm chúng tôi đưa ra quyết định. Và chúng ta nhìn thấy kết quả và đọc
lại chúng vào ý định của mình: "Ồ, tôi có ý định làm điều đó.".
Nếu bạn không kiểm tra suy nghĩ của mình tại thời điểm bạn đưa ra
quyết định - những gì bạn biết, những gì bạn nghĩ là quan trọng và cách bạn
lý luận về nó - bạn sẽ không bao giờ biết liệu bạn đã đưa ra quyết định tốt
hay chỉ may mắn. Nếu bạn muốn học hỏi từ các quyết định, bạn cần làm
cho quá trình suy nghĩ vô hình trở nên rõ ràng và cởi mở để xem xét kỹ
lưỡng nhất có thể. Các biện pháp bảo vệ sau đây có thể giúp:

SAFEGUARD: Keep a record of your thoughts at the time you make the decision. Don’t
rely on your memory after the fact. Trying to recall what you knew and thought at the time you
made the decision is a fool’s game.

Cái tôi của bạn hoạt động để bóp méo ký ức của bạn và thuyết phục bạn về
những câu chuyện khiến bạn cảm thấy thông minh hơn hoặc hiểu biết hơn
thực tế. Không ai, chúng tôi nghĩ, có thể đưa ra quyết định tốt hơn những
quyết định mà chúng tôi đã tự đưa ra. Cách duy nhất để thấy rõ những gì
bạn đang nghĩ tại thời điểm bạn đưa ra quyết định là ghi lại suy nghĩ của
bạn tại thời điểm bạn đưa ra quyết định.
Viết ra những suy nghĩ của bạn mang lại một số lợi ích. Một lợi ích là
một hồ sơ bằng văn bản cung cấp thông tin về quá trình suy nghĩ của bạn tại
thời điểm bạn đưa ra quyết định. Nó làm cho vô hình có thể nhìn thấy. Sau
này, khi bạn suy ngẫm về quyết định của mình, việc có hồ sơ đó rất hữu ích
để chống lại các tác động bóp méo của mặc định bản ngã. Bạn có thể trả lời
một cách trung thực các câu hỏi như, "Tôi đã biết gì vào thời điểm tôi đưa
ra quyết định?" và, "Những điều tôi dự đoán xảy ra có xảy ra vì những lý do
tôi nghĩ chúng sẽ xảy ra không?"
Lợi ích thứ hai của việc ghi lại suy nghĩ của bạn là trong quá trình viết
một cái gì đó, bạn thường nhận ra rằng bạn cũng không thực sự hiểu nó
như bạn nghĩ bạn đã làm. Sẽ tốt hơn nhiều (và rẻ hơn) để nhận ra điều này
trước khi đưa ra quyết định của bạn thay vì sau đó. Nếu bạn làm như vậy
trước, bạn có cơ hội để có thêm thông tin và nắm bắt tốt hơn vấn đề.
Lợi ích thứ ba của việc viết ra suy nghĩ của bạn là nó cho phép người
khác nhìn thấy suy nghĩ của bạn, điều này hầu như vô hình. Và nếu họ có
thể nhìn thấy nó, họ có thể kiểm tra lỗi và đưa ra một quan điểm khác mà
bạn có thể bị mù. Nếu bạn không thể đơn giản giải thích suy nghĩ của mình
cho người khác (hoặc chính bạn), đó là dấu hiệu cho thấy bạn không hiểu
đầy đủ mọi thứ và cần đào sâu hơn và thu thập thêm thông tin.
Lợi ích cuối cùng của việc viết ra suy nghĩ của bạn là nó cho người khác
cơ hội học hỏi từ quan điểm của bạn. Nhiều tổ chức sẽ được hưởng lợi từ
việc có một cơ sở dữ liệu ghi lại cách mọi người trong tổ chức đưa ra quyết
định. Hãy tưởng tượng giá trị của một danh mục các quyết định có thể tìm
kiếm trong tổ chức của bạn. Một hệ thống như thế này sẽ cho phép mọi
người ở các bộ phận khác nhau của tổ chức kiểm tra suy nghĩ của nhau. Nó
sẽ cho phép quản lý phân biệt những người ra quyết định tốt với những
người tầm thường, và nó sẽ cung cấp cho mọi người các mô hình ra quyết
định - cả về cách thực hiện và cách không. Nếu bạn xây dựng một hệ thống
như thế này, tôi muốn cắt giảm vốn chủ sở hữu!
Tất cả những nguyên tắc này sẽ giúp bạn có được những gì bạn muốn
nhưng không giúp bạn muốn những gì quan trọng.
 PHẦN 5

MUỐN NHỮNG GÌ QUAN TRỌNG

Hãy nghĩ về bản thân bạn như đã chết. Bạn đã sống cuộc
sống của bạn. Bây giờ hãy lấy những gì còn lại và sống
đúng cách.

—MARCUS AURELIUS, Suy niệm, Quyển 7

Ra quyết định tốt phụ thuộc vào hai điều:

1. Biết làm thế nào để có được những gì bạn muốn

2. Biết những gì đáng muốn

Điểm đầu tiên là về việc đưa ra quyết định hiệu quả. Thứ hai là về việc tạo ra những cái tốt.
Bạn có thể nghĩ rằng chúng giống nhau, nhưng thực tế không phải vậy.
Các quyết định mang lại kết quả ngay lập tức, như chốt giao dịch bán hàng hoặc lấp đầy chỗ
trống,
Có thể hiệu quả, nhưng chúng không nhất thiết dẫn đến những điều thực sự quan trọng trong
cuộc sống, như niềm tin, tình yêu và sức khỏe. Mặt khác, các quyết định tốt phù hợp với các
mục tiêu và giá trị dài hạn của bạn, và cuối cùng mang lại cho bạn sự hài lòng và thỏa mãn
mà bạn thực sự mong muốn trong kinh doanh, các mối quan hệ và cuộc sống.[*]
Các quyết định hiệu quả mang lại cho bạn kết quả đầu tiên, trong khi những quyết định
tốt mang lại cho bạn kết quả cuối cùng.
Tất cả các quyết định tốt đều có hiệu quả, nhưng không phải tất cả các quyết định hiệu quả đều
tốt. Làm
Những đánh giá tốt nhất phụ thuộc vào việc đưa ra quyết định giúp bạn có được những gì
bạn thực sự muốn - vượt ra ngoài những gì bạn nghĩ rằng bạn muốn vào lúc này.
Trong cuộc sống, chúng ta trải qua sự hối tiếc về cả những điều chúng ta đã làm và những
điều chúng ta đã không làm. Điều hối tiếc tồi tệ nhất là khi chúng ta không sống đúng với
chính mình, khi chúng ta không chơi theo bảng điểm của chính mình.
Mỗi mặc định đóng một vai trò trong việc khiến chúng ta hối tiếc. Mặc định xã hội thúc
đẩy chúng ta thừa hưởng mục tiêu từ người khác, ngay cả khi hoàn cảnh sống của họ rất khác
với chúng ta. Mặc định quán tính khuyến khích chúng ta tiếp tục theo đuổi các mục tiêu mà
chúng ta đã theo đuổi trong quá khứ, ngay cả sau khi chúng ta nhận ra rằng đạt được chúng
không làm cho chúng ta hạnh phúc. Mặc định cảm xúc gửi chúng ta theo cách này và cách
khác, theo đuổi bất cứ điều gì nắm bắt được sự ưa thích của chúng ta trong thời điểm này,
ngay cả khi phải trả giá bằng
Theo đuổi các mục tiêu dài hạn quan trọng hơn. Và mặc định bản ngã thuyết phục chúng ta
theo đuổi những thứ như sự giàu có, địa vị và quyền lực, ngay cả khi phải trả giá bằng hạnh
phúc và hạnh phúc - của chính chúng ta và của những người xung quanh.
Nếu bạn đưa ra bất kỳ mệnh lệnh mặc định nào trong cuộc sống của mình, đích đến cuối
cùng của bạn là sự hối tiếc. Đừng sống cuộc sống bằng bảng điểm của người khác. Đừng để
người khác chọn mục tiêu của bạn trong cuộc sống. Chịu trách nhiệm về nơi bạn đang ở và
nơi bạn đang hướng tới.
Sự khôn ngoan thực sự không đến từ việc theo đuổi thành công mà từ việc xây dựng tính
cách. Như Jim Collins đã viết, "Không có hiệu quả nếu không có kỷ luật, và không có kỷ luật
mà không có tính cách."[1]

⦁
 CHƯƠNG 5.1

Bài học ẩn giấu của Dickens

EBENEZER SCROOGE LÀ MỘT TRONG NHỮNG NGƯỜI ĐÁNG NHỚ NHẤT CỦA CHARLES
DICKENS
Nhân vật — hiện thân của lòng tham và theo đuổi sự giàu có với cái giá
phải trả là mọi thứ khác. Scrooge được viếng thăm bởi ba linh hồn, những
người cho anh ta thấy những hình ảnh của quá khứ, hiện tại và tương lai có
thể là. Trong tương lai đó, Scrooge đã chết, và linh hồn cho phép anh ta
nghe lén các cuộc trò chuyện của mọi người về anh ta: họ hài lòng Scrooge
đã ra đi, bất chấp ký ức của anh ta, không ăn năn về việc ăn cắp đồ đạc của
anh ta và nhẹ nhõm rằng anh ta không còn là sự hiện diện — một lời
nguyền — trong cuộc sống của họ. Scrooge nhìn thấy hậu quả lâu dài của
những quyết định mà anh ta đã đưa ra, hối hận về chúng, cầu xin cơ hội thứ
hai và có cơ hội thay đổi hướng đi.[*]
Scrooge được chơi bởi bảng điểm của xã hội — bảng điểm khuếch đại
bản năng sinh học của chúng ta đối với hệ thống phân cấp và khiến chúng ta
theo đuổi tiền bạc, địa vị và quyền lực bằng mọi giá. Nhưng tầm nhìn của
anh về tương lai lâu dài khiến anh nhận ra rằng không có điều gì trong số
này thực sự quan trọng, rằng một cuộc sống sống theo bảng điểm của người
khác không phải là một cuộc sống đáng sống. Trước khi quá muộn, ông
nhận ra rằng chìa khóa cho một cuộc sống thành công là công ty tốt và các
mối quan hệ có ý nghĩa.
Chất lượng của những gì bạn theo đuổi quyết định chất lượng cuộc sống
của bạn. Chúng ta nghĩ rằng những thứ như tiền bạc, địa vị và quyền lực sẽ
làm cho chúng ta hạnh phúc, nhưng chúng sẽ không. Khoảnh khắc chúng ta
nhận được chúng, chúng ta không hài lòng. Chúng tôi chỉ muốn nhiều hơn
nữa. Các nhà tâm lý học Philip Brickman và Donald T. Campbell đã đặt ra
một thuật ngữ cho hiện tượng này: máy chạy bộ khoái lạc.[1] Ai đã không
chạy trên nó?
 Hãy nhớ khi bạn mười sáu tuổi, và nghĩ rằng nếu bạn chỉ có một chiếc
xe hơi, bạn sẽ hạnh phúc cho phần còn lại của cuộc đời? Sau đó, bạn có một
chiếc xe hơi. Trong một hoặc hai tuần, bạn đã hưng phấn. Bạn đã khoe
chiếc xe với tất cả bạn bè của mình và lái nó đi khắp mọi nơi. Bạn nghĩ rằng
cuộc sống thật tuyệt vời. Sau đó, thực tế bắt đầu. Ô tô đi kèm với vấn đề.
Ngoài việc trả tiền bảo hiểm, khí đốt và bảo trì, còn có vấn đề so sánh. Khi
bạn không có xe hơi, bạn thường so sánh bản thân với những người khác
không có xe hơi. Nhưng bây giờ bạn đã có một chiếc xe hơi, bạn bắt đầu so
sánh mình với các chủ sở hữu xe hơi khác. Bạn nhận thấy ai có một chiếc
xe tốt hơn, và không còn hài lòng với những gì đã từng khiến bạn ngây
ngất. Bạn trở lại với sự bất mãn ở cấp độ cơ bản cũ của mình - thiết bị thấp
nhất trên máy chạy bộ khoái lạc. So sánh là kẻ trộm niềm vui.[*]
So sánh xã hội xảy ra mọi lúc. Đôi khi đó là về tài sản như nhà cửa hoặc
xe hơi, nhưng thường là về địa vị.
Khi tôi mới bắt đầu làm việc trong một tổ chức lớn, tiếng nói bên trong
đầu tôi nói với tôi rằng nếu tôi được thăng chức, tôi sẽ rất vui. Vì vậy, tôi đã
làm việc chăm chỉ và được thăng chức. Trong một vài tuần, tôi cảm thấy
trên đỉnh thế giới. Sau đó, giống như với ví dụ về xe hơi, thực tế được đặt
ra. Tôi đã có những vấn đề mới và trách nhiệm mới. Tệ hơn nữa, tôi bắt đầu
so sánh bản thân với một nhóm người mới. Không lâu trước khi tôi trở lại
mức độ bất mãn trước đây của mình. Các chương trình khuyến mãi tiếp tục
đến, nhưng không ai trong số họ làm tôi hạnh phúc hơn. Họ chỉ để lại cho
tôi muốn nhiều hơn nữa.
Chúng tôi tự nhủ rằng cấp độ tiếp theo là đủ, nhưng nó không bao giờ là.
Số 0 tiếp theo trong tài khoản ngân hàng của bạn sẽ không làm bạn hài lòng
hơn mức bạn hài lòng bây giờ. Chương trình khuyến mãi tiếp theo sẽ không
thay đổi bạn là ai. Chiếc xe ưa thích sẽ không làm cho bạn hạnh phúc hơn.
Ngôi nhà lớn hơn không giải quyết được vấn đề của bạn. Nhiều người theo
dõi trên mạng xã hội hơn sẽ không khiến bạn trở thành một người tốt hơn.
Chạy trên máy chạy bộ khoái lạc chỉ biến chúng ta thành những người
mà tôi gọi là "hạnh phúc - khi nào" - những người nghĩ rằng họ sẽ hạnh
phúc khi điều gì đó xảy ra. Ví dụ, chúng ta sẽ hạnh phúc khi chúng ta nhận
được tín dụng mà chúng ta xứng đáng, hoặc hạnh phúc khi chúng ta kiếm
được nhiều tiền hơn một chút, hoặc hạnh phúc khi chúng ta tìm thấy người
đặc biệt đó. Tuy nhiên, hạnh phúc không phải là điều kiện.
 Hạnh phúc - khi mọi người không bao giờ thực sự hạnh phúc. Khoảnh
khắc họ có được những gì họ nghĩ rằng họ muốn - phần "khi" của điều kiện
- có thứ đó trở thành chuẩn mực mới và họ tự động muốn nhiều hơn nữa.
Như thể họ đã bước qua cánh cửa một chiều đóng lại sau lưng họ. Một khi
cánh cửa đóng lại, họ mất tầm nhìn. Họ không thể nhìn thấy nơi họ đã đến,
chỉ thấy họ đang ở đâu.
Cách mọi thứ hiện tại là cách chúng ta mong đợi chúng, và chúng ta bắt
đầu coi những điều tốt đẹp xung quanh chúng ta là điều hiển nhiên. Một khi
điều đó xảy ra, sẽ không có gì làm cho chúng ta hạnh phúc. Và trong khi
chúng ta bận rộn chạy trên máy chạy bộ theo đuổi tất cả những điều sẽ
không làm cho chúng ta hạnh phúc, chúng ta không theo đuổi những điều
thực sự quan trọng.
Scrooge là một ví dụ hư cấu về việc đạt được "thành công" với cái giá
phải trả là những thứ thực sự quan trọng. Nhưng có rất nhiều ví dụ thực tế.
Tôi đã từng làm việc với một người đến vị trí của anh ấy điều hành một
công ty lớn theo cách quen thuộc với hầu hết chúng ta: với khuỷu tay sắc
nhọn trong một nền văn hóa siêu cạnh tranh. Những người anh gặp trên con
đường trở thành CEO chỉ là phương tiện để giúp anh đạt được mục đích của
mình: anh muốn giàu có, anh muốn được tôn trọng, anh muốn mọi người
biết đến tên anh. Anh ấy muốn địa vị và sự công nhận.
Sau các cuộc họp, nơi mọi thứ căng thẳng và tính khí của anh ấy trở nên
tốt hơn, anh ấy thường nói với tôi, "Shane, bạn phải quyết định xem bạn là
sư tử hay cừu. Tôi là một con sư tử," ông nói, và trích dẫn Tywin Lannister
từ Game of Thrones: "Một con sư tử không quan tâm đến ý kiến của một
con cừu." Anh ấy muốn mọi người biết anh ấy đứng đầu chuỗi thức ăn.
Là một người đam mê chơi gôn, anh thường thưởng thức vài trận đấu
mỗi tuần. Anh ấy không bao giờ gặp khó khăn khi điền vào một vòng; Trên
thực tế, anh ấy thường phàn nàn rằng anh ấy có quá nhiều bạn bè và không
thể chơi với tất cả họ. Ngay sau khi nghỉ hưu, ông mong muốn cuối cùng
cũng có thời gian để tận hưởng trò tiêu khiển yêu thích của mình với nhiều
bạn bè. Tuy nhiên, hóa ra, hầu hết "bạn bè" và đồng nghiệp của anh đều
bận, không có mặt hoặc ngừng trả lời cuộc gọi của anh. Anh ta khó có thể
lấp đầy một vòng một tháng nào.
Các mối quan hệ của anh ta có vẻ thực sự và có ý nghĩa, nhưng trên thực
tế, không ai muốn liên quan gì đến anh ta. Cách xử lý giao dịch của anh ấy
Những người khác khiến họ cảm thấy bị lợi dụng, bị thao túng và thất vọng.
Anh ta la hét, chửi bới và nổi cơn thịnh nộ. Họ làm việc với anh ta vì họ
phải làm, không phải vì họ muốn. Chơi golf là niềm vui đối với anh ấy,
nhưng đó là công việc cho họ.
Một lúc sau khi rời đi, anh ta kết luận rằng anh ta đã cố gắng giành chiến
thắng trong trò chơi sai. Ông nhắm đến việc đạt được sự giàu có, quyền lực
và sự nổi bật - những mục tiêu mà rất nhiều người bảo chúng ta theo đuổi.
Anh ấy đã ưu tiên những mục tiêu này hơn tất cả những mục tiêu khác và
theo đuổi chúng không ngừng. Cuối cùng, anh ấy đã có được những gì anh
ấy nghĩ rằng anh ấy muốn. Nhưng nó khiến anh cảm thấy trống rỗng. Anh
ấy đã đạt được những gì anh ấy muốn với cái giá phải trả là có những mối
quan hệ có ý nghĩa - điều mà anh ấy nhận ra là điều thực sự quan trọng.
Không giống như Scrooge, anh ta không có cơ hội thứ hai.
Có bao nhiêu người trong chúng ta - ở bất kỳ giai đoạn nào trong sự
nghiệp của mình - đang ở trên cùng một quỹ đạo? Chúng ta coi trọng sự
giàu có và địa vị hơn hạnh phúc - bên ngoài nhiều hơn bên trong - và chúng
ta ít suy nghĩ về cách chúng ta theo đuổi chúng. Trong quá trình này, cuối
cùng chúng ta theo đuổi lời khen ngợi và công nhận từ những người không
quan trọng với chi phí của những người làm.
Tôi đã biết nhiều người thành công mà cuộc sống của họ mà tôi không
muốn có. Họ có trí thông minh, họ có động lực, họ có cơ hội và đủ khả
năng để sử dụng tất cả. Nhưng họ đã thiếu một cái gì đó khác. Họ biết làm
thế nào để có được những gì họ muốn, nhưng những thứ họ muốn không
đáng để muốn. Trên thực tế, những thứ họ muốn cuối cùng đã làm biến
dạng cuộc sống của họ. Họ đã bỏ lỡ những gì Scrooge đạt được ở bước
ngoặt hạnh phúc trong câu chuyện của anh ấy — thành phần tạo nên sự
khác biệt giữa quần chúng không hạnh phúc và số ít hạnh phúc.
Người Hy Lạp cổ đại có một từ cho thành phần này: phronesis - sự khôn
ngoan của việc biết cách sắp xếp cuộc sống của bạn để đạt được kết quả tốt
nhất.
Khi bạn nhìn lại những quyết định bạn đã đưa ra khi còn là một thiếu
niên, có lẽ bây giờ chúng có vẻ khá ngớ ngẩn. Thời gian bạn ăn cắp (ý tôi
là mượn) chiếc xe từ cha mẹ bạn, thời gian bạn quá say trong một bữa tiệc
và có thể làm một số thứ bạn không nên có (may mắn là không có điện
thoại chụp ảnh hồi đó), thời gian bạn cãi nhau với một người bạn về một
người bạn tiềm năng. Những quyết định này có vẻ không ngu ngốc vào thời
điểm đó, vậy tại sao chúng lại xuất hiện như vậy
bây giờ? Bởi vì bạn có quan điểm bây giờ mà bạn không thể tiếp cận được
với bạn hồi đó. Những gì dường như là điều quan trọng nhất trên thế giới
vào thời điểm đó - chính thứ đã tiêu thụ bạn - có vẻ ngớ ngẩn bây giờ trong
nhận thức muộn màng.
Sự khôn ngoan đòi hỏi tất cả những điều chúng ta đã nói đến: khả năng
kiểm soát các mặc định, tạo không gian cho lý trí và suy ngẫm, sử dụng các
nguyên tắc và biện pháp bảo vệ đưa ra quyết định hiệu quả. Nhưng trở nên
khôn ngoan đòi hỏi nhiều hơn. Nó còn hơn cả việc biết làm thế nào để có
được những gì bạn muốn. Nó cũng biết điều gì đáng để mong muốn - điều
nào thực sự quan trọng. Nói không cũng giống như nói có. Chúng ta không
thể sao chép các quyết định cuộc sống của người khác và mong đợi kết quả
tốt hơn. Nếu chúng ta muốn sống cuộc sống tốt nhất có thể, chúng ta cần
một cách tiếp cận khác.
Biết những gì muốn là điều quan trọng nhất. Trong sâu thẳm, bạn đã biết
phải làm gì, bạn chỉ cần làm theo lời khuyên của chính mình. Đôi khi, đó là
lời khuyên chúng ta đưa ra cho người khác mà chúng ta cần làm theo chính
mình nhất.
 CHƯƠNG 5.2

Các chuyên gia về hạnh phúc

TÔI ĐÃ TỪNG PHỎNG VẤN BÁC SĨ LÃO KHOA KARL PILLEMER, TÁC GIẢ CỦA 30 BÀI HỌC
cho cuộc sống: Lời khuyên đã thử và đúng từ những người Mỹ khôn ngoan
nhất.[1] Ông đã thấy nhiều nghiên cứu cho thấy những người ở độ tuổi bảy
mươi, tám mươi và hơn thế nữa hạnh phúc hơn những người trẻ tuổi. Ông
bị hấp dẫn: "Tôi liên tục gặp những người lớn tuổi hơn - nhiều người trong
số họ đã mất người thân, trải qua những khó khăn to lớn và có vấn đề sức
khỏe nghiêm trọng - nhưng họ vẫn hạnh phúc, mãn nguyện và tận hưởng
cuộc sống sâu sắc. Tôi thấy mình tự hỏi: 'Tất cả những điều đó là gì?' "
Một ngày nọ, anh chợt nhận ra: Có lẽ những người lớn tuổi chỉ biết
những điều về việc sống một cuộc sống hạnh phúc mà những người trẻ tuổi
không biết. Có lẽ họ có thể nhìn thấy những thứ chúng ta không thể nhìn
thấy. Nếu bất kỳ nhân khẩu học dân số nào có thể tuyên bố chuyên môn
trong việc sống một cuộc sống hạnh phúc, thì đó sẽ là người cao niên. Tuy
nhiên, trước sự ngạc nhiên của Pillemer, dường như không ai thực hiện một
nghiên cứu về những lời khuyên thiết thực mà người già dành cho thế hệ
trẻ. Điều đó đặt Pillemer vào một nhiệm vụ kéo dài bảy năm để khám phá
"sự khôn ngoan thực tế của người già".
Bài học số một của họ: cuộc sống thật ngắn ngủi! "Người trả lời càng
lớn tuổi," Pillemer nói, "càng có nhiều khả năng [họ] nói rằng cuộc sống
trôi qua ngay lập tức." Khi người lớn tuổi nói với những người trẻ tuổi rằng
cuộc sống ngắn ngủi, họ không rùng rợn hay bi quan. Thay vào đó, họ đang
cố gắng đưa ra một quan điểm mà họ hy vọng sẽ truyền cảm hứng cho các
quyết định tốt hơn - những quyết định ưu tiên những điều thực sự quan
trọng. "Tôi ước gì tôi đã học được điều này ở độ tuổi 30 thay vì ở độ tuổi
60", một người đàn ông nói với Pillemer, "Tôi sẽ có nhiều thời gian hơn để
Hãy tận hưởng cuộc sống". Giá như chúng ta có thể biến nhận thức muộn
trong tương lai thành tầm nhìn xa hiện tại của chúng ta.
Thời gian là đơn vị tiền tệ cuối cùng của cuộc sống. Ý nghĩa của việc
quản lý thời gian ngắn chúng ta có trên trái đất cũng giống như việc quản lý
bất kỳ nguồn tài nguyên khan hiếm nào: bạn phải sử dụng nó một cách
khôn ngoan theo cách ưu tiên những gì quan trọng nhất.
Những điều quan trọng nhất theo những người mà Pillemer phỏng vấn là
gì? Chúng bao gồm những điều sau đây:

Nói những điều ngay bây giờ với những người bạn quan tâm - cho dù
đó là bày tỏ lòng biết ơn, cầu xin sự tha thứ hay nhận thông tin.
Dành thời gian tối đa cho con cái của bạn.
Thưởng thức những thú vui hàng ngày thay vì chờ đợi "những món đồ
có giá trị lớn" để làm cho bạn hạnh phúc.
Làm việc trong một công việc bạn yêu thích.
Chọn bạn đời của bạn một cách cẩn thận; Đừng chỉ vội vã vào.

Danh sách những điều họ nói không quan trọng cũng tiết lộ không kém:

Không ai nói rằng để hạnh phúc, bạn nên làm việc chăm chỉ nhất có thể
để kiếm tiền.
Không ai nói rằng điều quan trọng là phải giàu có như những người
xung quanh bạn. Không ai nói rằng bạn nên chọn nghề nghiệp của
mình dựa trên tiềm năng kiếm tiền của nó. Không ai nói rằng họ hối
hận vì đã không nhận được ngay cả với một người coi thường họ.

Và điều hối tiếc lớn nhất mà mọi người có? Lo lắng về những điều chưa
bao giờ xảy ra: "Lo lắng lãng phí cuộc sống của bạn", một người được hỏi
nói.
Đây là những hiểu biết quan trọng từ những người mà Pillemer mô tả là
"những chuyên gia đáng tin cậy nhất mà chúng tôi có về cách sống cuộc
sống hạnh phúc và trọn vẹn trong thời kỳ khó khăn". Nhưng có một cái nhìn
sâu sắc khác thậm chí còn quan trọng hơn.
Pillemer đã nhờ một trong những người được phỏng vấn giúp đỡ tìm
hiểu nguồn gốc hạnh phúc của cô. Bà suy nghĩ về điều đó và trả lời: "Trong
89 năm của tôi, tôi đã học được rằng hạnh phúc là một sự lựa chọn - không
phải là một điều kiện."
 Theo Pillemer, "Những người lớn tuổi tạo ra sự khác biệt chính giữa các
sự kiện xảy ra với chúng ta, một mặt, và thái độ bên trong của chúng ta đối
với hạnh phúc, mặt khác. Hạnh phúc bất chấp. Hạnh phúc không phải là
một điều kiện thụ động phụ thuộc vào các sự kiện bên ngoài, cũng không
phải là kết quả của tính cách của chúng ta - chỉ cần được sinh ra là một
người hạnh phúc. Thay vào đó, hạnh phúc đòi hỏi một sự thay đổi có ý thức
trong quan điểm, trong đó người ta chọn sự lạc quan hàng ngày thay vì bi
quan, hy vọng thay vì tuyệt vọng.
Càng già đi, chúng ta càng nhìn mọi thứ theo cách Marcus Aurelius đã
làm: "Khi bạn đau khổ bởi một thứ bên ngoài, đó không phải là điều gây rắc
rối cho bạn, mà chỉ là phán đoán của bạn về nó. Và bạn có thể xóa sạch
điều này ngay lập tức."[2]
Cái nhìn sâu sắc này có ý nghĩa ấn tượng. Nó đặt hạnh phúc vào một sự
liên tục với các quyết định khác mà chúng ta đã nói đến. Hãy tưởng tượng
rằng: tất cả các quyết định tạo nên sự nghiệp và cuộc sống cá nhân của bạn
cuối cùng sẽ thêm vào một quyết định tổng thể để được hạnh phúc. Bạn có
thể quyết định những gì để theo đuổi trong cuộc sống. Bạn có thể quyết
định những gì là ưu tiên cho bạn. Bạn có thể quyết định hướng thời gian,
năng lượng và các nguồn lực khác của mình vào những thứ thực sự quan
trọng cuối cùng.
Nếu có một cách nhìn mọi thứ từ quan điểm của những người lớn tuổi,
chúng ta có thể có cái nhìn sâu sắc để sống cuộc sống tốt hơn - để xem
trong cách các chuyên gia làm những gì thực sự quan trọng và những gì
không. Trên thực tế, có một kỹ thuật cổ xưa để thực hiện chính xác điều
này: bắt đầu suy nghĩ về sự ngắn ngủi của cuộc sống, và nó sẽ giúp bạn
thấy điều gì thực sự quan trọng.
"Chúng ta hãy chuẩn bị tâm trí như thể chúng ta đã đi đến cuối cuộc
đời", Seneca nói. Nếu bạn muốn có một cuộc sống tốt đẹp hơn, hãy bắt đầu
suy nghĩ về cái chết.
 CHƯƠNG 5.3

Kỷ vật Mori

HÃY LÀM MỘT THÍ NGHIỆM TƯ DUY.

Giải tỏa tâm trí của bạn. Hãy tưởng tượng bạn tám mươi tuổi và gần
cuối đời. Có thể bạn còn một vài năm nữa, có thể chỉ vài giờ. Bạn đang
ngồi trên băng ghế công viên vào một ngày mùa thu đẹp trời nhìn ra sông.
Bạn nghe thấy tiếng chim di cư trên cao, nước chảy trong sông, và những
chiếc lá rơi khỏi cây và lướt nhẹ xuống mặt đất. Các gia đình đang đi ngang
qua, với cha mẹ nắm tay trẻ mới biết đi.
Mất bao lâu tùy thích. Không có gì phải vội vàng.
Bây giờ hãy suy nghĩ sâu sắc. Điều gì đang xảy ra trong cuộc sống mà
bạn đang tưởng tượng? Những người trong đó là ai? Bạn đã ảnh hưởng đến
họ theo những cách nào? Bạn đã làm gì cho họ? Bạn đã làm cho họ cảm
thấy thế nào? Những điều bạn đã hoàn thành là gì? Bạn có tài sản gì? Điều
gì quan trọng nhất khi bạn đến gần những ngày cuối cùng của mình? Điều
gì có vẻ không quan trọng? Bạn trân trọng những kỷ niệm nào? Những điều
bạn hối tiếc là gì? Bạn bè của bạn nói gì về bạn? Còn gia đình bạn thì sao?
Thay đổi quan điểm của chúng ta đến cuối đời có thể giúp chúng ta có
được cái nhìn sâu sắc về những gì thực sự quan trọng. Nó có thể giúp chúng
ta trở nên khôn ngoan hơn. Khi chúng ta nhìn lại hiện tại qua lăng kính kết
thúc cuộc sống của chúng ta, những nỗi sợ hãi và mong muốn chiếm sự chú
ý của chúng ta trong thời điểm hiện tại bị đẩy sang một bên để nhường chỗ
cho những thứ có ý nghĩa lớn hơn cho toàn bộ cuộc sống của chúng ta.
Steve Jobs đưa ra ý tưởng theo cách này:
 Nhớ rằng tôi sẽ chết sớm là công cụ quan trọng nhất mà tôi từng gặp
để giúp tôi đưa ra những lựa chọn lớn trong cuộc sống. Bởi vì hầu
hết mọi thứ - tất cả những kỳ vọng bên ngoài, tất cả niềm tự hào, tất
cả nỗi sợ xấu hổ hoặc thất bại - những điều này chỉ biến mất khi đối
mặt với cái chết, chỉ để lại những gì thực sự quan trọng. Nhớ rằng
bạn sẽ chết là cách tốt nhất tôi biết để tránh cái bẫy nghĩ rằng bạn có
thứ gì đó để mất.[1]

Sự thay đổi này trong quan điểm của chúng tôi cho phép chúng tôi biến
nhận thức muộn trong tương lai thành tầm nhìn xa hiện tại của chúng tôi.
Nó cung cấp cho chúng ta một bản đồ mà chúng ta có thể sử dụng để điều
hướng vào tương lai. Đối với nhiều người trong chúng ta, nhìn cuộc sống
theo cách này cho thấy rằng hướng đi hiện tại của chúng ta không hoàn toàn
phù hợp với nơi chúng ta muốn kết thúc. Nhìn thấy đó là một điều tốt! Biết
bạn đang đi sai hướng là bước đầu tiên để trở lại đúng hướng. Khi bạn hiểu
rõ điều gì thực sự quan trọng, bạn có thể bắt đầu tự hỏi, "Tôi có đang sử
dụng đúng thời gian hạn chế của mình không?"[2]
Jobs có một nghi thức hàng ngày. Mỗi buổi sáng, anh ấy sẽ nhìn vào
gương và tự hỏi, "Nếu hôm nay là ngày cuối cùng của cuộc đời tôi, tôi có
muốn làm những gì tôi sắp làm hôm nay không?" [3] Bất cứ khi nào câu trả
lời không quá nhiều ngày liên tiếp, anh nói, anh biết mình cần phải thay đổi
điều gì đó. Tại một thời điểm trong cuộc sống của tôi, tôi bắt đầu thực hiện
cùng một nghi lễ. Đó là một phần lý do cuối cùng tôi quyết định rời khỏi cơ
quan tình báo. Tất cả chúng ta đều có những ngày tồi tệ, nhưng khi câu trả
lời cho câu hỏi của Gióp không phải là ngày này qua ngày khác, tuần này
qua tuần khác, đã đến lúc phải thay đổi.
Khi bạn thực hiện bài tập này, bạn có thể nghĩ về các mối quan hệ của
mình. Có thể đó là lần bạn và người phối ngẫu của bạn khóc trên đi văng
cùng nhau, có một ngày cuối tuần lãng mạn hoặc nắm tay nhau đi dọc theo
bãi biển. Có lẽ đó là đám cưới của bạn. Hoặc có thể đó là một thời gian bạn
trải nghiệm niềm vui thuần túy với con cái của bạn. Có thể đó là thời gian
bạn ở đó vì một người bạn hoặc thời gian họ ở đó vì bạn.
Hoặc có lẽ tâm trí của bạn hướng về những hối tiếc của bạn - những cơ
hội bạn có thể đã nắm bắt nhưng không: những giấc mơ bạn không theo
đuổi, công việc kinh doanh bạn không bắt đầu, tình yêu bạn đã không nhảy
vào, chuyến đi bạn đã không đi, con đường
Bạn kìm nén bản thân vì bạn không muốn bị tổn thương, thời gian bạn sợ
làm điều gì đó khác biệt vì bạn có thể trông giống như một kẻ ngốc.
Jeff Bezos sử dụng một thí nghiệm suy nghĩ tương tự:

Tôi muốn hướng bản thân đến tuổi 80 và nói, "Được rồi, bây giờ tôi
đang nhìn lại cuộc sống của mình. Tôi muốn giảm thiểu số lần hối
hận mà tôi có. Tôi biết rằng khi tôi 80 tuổi, tôi sẽ không hối hận vì đã
thử [Amazon]. Tôi sẽ không hối hận khi cố gắng tham gia vào thứ
gọi là Internet mà tôi nghĩ sẽ là một vấn đề thực sự lớn. Tôi biết rằng
nếu tôi thất bại, tôi sẽ không hối tiếc, nhưng tôi biết một điều tôi có
thể hối tiếc là không bao giờ thử. Tôi biết rằng điều đó sẽ ám ảnh tôi
mỗi ngày, và vì vậy, khi tôi nghĩ về nó theo cách đó, đó là một quyết
định cực kỳ dễ dàng.[4]

Chúng tôi hối tiếc về những điều chúng tôi đã không làm nhiều hơn những
điều chúng tôi đã làm. Nỗi đau của việc cố gắng và thất bại có thể rất dữ dội
nhưng ít nhất nó có xu hướng kết thúc khá nhanh. Mặt khác, nỗi đau của
việc không cố gắng ít dữ dội hơn nhưng không bao giờ thực sự biến mất.[5]
Tài sản trở nên ít quan trọng hơn đối với những gì chúng là hơn là
những gì chúng cho phép. Tôi đoán rằng, trong bài tập suy nghĩ, bạn đã
không nghĩ về ngôi nhà của mình như một khoản đầu tư. Nếu nó xuất hiện
trong tâm trí, có lẽ đó là trong bối cảnh của các mối quan hệ và ký ức - bữa
tối gia đình, tiếng cười, nước mắt, bữa tiệc, thời gian bạn nằm trên giường
cả ngày với đối tác của mình, các trận chiến trên bàn cờ, các dấu hiệu ở
ngưỡng cửa ghi lại con bạn cao bao nhiêu ở mỗi độ tuổi.
Tôi đoán bạn đã không nghĩ đến lần bạn xem Breaking Bad, The
Mandalorian hay The Bachelor. Bạn có thể không nghĩ đến tất cả thời gian
bạn dành cho việc đi lại và các podcast hoặc sách nói bổ sung mà bạn phải
nghe. Thay vào đó, có lẽ bạn nghĩ về cách ít nhất một phần thời gian đó có
thể được sử dụng để kết nối với gia đình và bạn bè, hoặc viết cuốn sách mà
bạn luôn muốn viết.
Bạn có thể nhớ những lần bạn thiếu người mà bạn muốn trở thành—tất
cả chúng ta đều đã làm như vậy vào lúc này hay lúc khác. Có lẽ đó là thời
gian
Bạn đã gửi một email không phù hợp, hoặc thời gian bạn mất kiểm soát
cảm xúc của mình và la hét với người bạn yêu. Có lẽ đó là lúc bạn nói điều
gì đó mà bạn không có ý chỉ để gây ra phản ứng ở người khác bởi vì bạn
không biết làm thế nào, trong khoảnh khắc đó, để nói với họ rằng bạn yêu
họ hoặc bạn sợ hãi như thế nào. Hoặc có lẽ đó là lúc ai đó nói rằng họ cần
bạn, và bạn quá bận rộn với những ưu tiên của riêng mình để giúp đỡ.
Bạn có thể nghĩ về tác động — hoặc thiếu nó — mà bạn đã có đối với
cộng đồng, thành phố, quốc gia của bạn hoặc thế giới. Bạn có thể nghĩ về
sức khỏe của bạn. Bạn đã làm mọi thứ có thể để chuẩn bị cho cơ thể của
bạn sống đến tám mươi, chín mươi, một trăm? Bạn có chăm sóc bản thân để
có thể chăm sóc người khác không?
Những gì chúng ta nghĩ là những khoảnh khắc xác định, như thăng chức
hoặc một ngôi nhà mới, ít quan trọng đối với sự hài lòng trong cuộc sống
hơn là tích lũy những khoảnh khắc nhỏ dường như không quan trọng vào
thời điểm đó. Cuối cùng, những khoảnh khắc hàng ngày quan trọng hơn
những giải thưởng lớn. Những niềm vui nhỏ xíu trên những ngọn đèn lớn
rực rỡ.
 CHƯƠNG 5.4

Bài học cuộc sống từ cái chết

Không phải là chúng ta có một thời gian ngắn để sống, mà là chúng ta lãng phí rất
nhiều.
—SENECA, Về sự ngắn ngủi của cuộc sống, Chương 1

ĐÁNH GIÁ CUỘC SỐNG CỦA BẠN QUA LĂNG KÍNH CÁI CHẾT CỦA BẠN LÀ THÔ SƠ , MẠNH
MẼ,
và có lẽ hơi đáng sợ. Điều gì quan trọng nhất trở nên rõ ràng. Chúng ta
nhận thức được khoảng cách giữa chúng ta là ai và chúng ta muốn trở thành
ai. Chúng tôi thấy chúng tôi đang ở đâu và chúng tôi muốn đi đâu. Không
có sự rõ ràng đó, chúng ta thiếu trí tuệ và lãng phí hiện tại vào những thứ
không quan trọng.
Khi tôi thực hiện thí nghiệm suy nghĩ này, tôi có được một cái nhìn
khách quan hơn về cuộc sống của mình. Nó khiến tôi muốn trở thành một
phiên bản tốt hơn của chính mình.
Ban đầu, những gì xuất hiện trong đầu là những điều tôi muốn làm cho
người khác. Tôi có ở đó khi những người tôi yêu thương cần tôi không? Tôi
có dành thời gian cho những người gần gũi nhất với tôi không? Tôi có phải
là đối tác mà tôi muốn trở thành - yêu thương, hỗ trợ và thành thật với khía
cạnh lãng mạn và sến súa vô vọng của tôi không? Tôi có phải là một người
cha tốt không? Tôi đã đi du lịch và nhìn thế giới? Mọi người có thể tin
tưởng vào tôi không? Tôi có phải là người tham gia tích cực vào cộng đồng
không? Tôi có giúp mọi người thực hiện ước mơ của họ không? Tôi đã để
lại cho thế giới một nơi tốt đẹp hơn?
Khi bạn biết điểm đến, làm thế nào để đến đó trở nên rõ ràng hơn. Như
Aristotle nói, "Kiến thức về những điều tốt đẹp nhất có trọng lượng lớn để
biết cách sống tốt nhất: nếu chúng ta biết điều đó, thì giống như những cung
thủ có mục tiêu để nhắm đến, chúng ta có nhiều khả năng đạt đúng điểm."[1]
 Tại một số thời điểm, các con tôi nhận ra rằng việc giải quyết một mê
cung lùi dễ dàng hơn về phía trước, đặc biệt nếu mê cung khó hơn hoặc
nhiều hơn
phức tạp hơn bình thường. Một cái gì đó về việc bắt đầu với kết thúc trong
tâm trí, họ nhận ra, làm cho nó dễ dàng hơn để quyết định con đường nào
để đi. Cuộc sống nói chung hoạt động tương tự.
Nếu đây là năm cuối cùng của cuộc đời, bạn có sống giống như ngày
hôm nay không? Một ngày nọ, tôi đặt câu hỏi này cho một người bạn của
tôi trong bữa trưa, và anh ta nhanh chóng vặn lại, "Tôi sẽ tiêu tiền tiết kiệm,
sử dụng thẻ tín dụng và bắt đầu thói quen sử dụng ma túy." (Anh ấy đang
nói đùa về ma túy. Tôi hy vọng.)
Khi bạn nghĩ về bản thân chín mươi tuổi của mình, rõ ràng là việc sử
dụng thẻ tín dụng hoặc sử dụng ma túy sẽ không khiến bạn hạnh phúc hơn.
Đối với nhiều người, xem xét cái chết khiến chúng ta ít có khả năng muốn
thổi tiền.[2] (Nhược điểm của thuốc, tôi tin tưởng, tự giải thích.) Và tôi chắc
chắn rằng bạn sẽ không dành năm cuối cùng để kiểm tra email, hạ thấp
người khác hoặc cố gắng cho chú của bạn thấy bạn đã đúng như thế nào vào
Lễ Tạ ơn khi bạn tranh luận về chính trị.
Khi bạn tưởng tượng con người lớn tuổi của mình và những gì bạn
muốn cuộc sống của mình trông như thế nào trong nhận thức muộn màng,
bạn ngừng suy nghĩ về những điều nhỏ nhặt khuyến khích bạn phản ứng
thay vì chủ động. Bạn bắt đầu thấy những gì thực sự quan trọng với bạn.
Những điều nhỏ bé trông nhỏ bé, và những điều thực sự quan trọng bắt đầu
trông lớn. Từ quan điểm này, nó dễ dàng hơn để điều hướng về tương lai
mà bạn thực sự muốn. Bạn có thể thấy khoảng cách giữa nơi bạn đang ở và
nơi bạn muốn đến, và thay đổi khóa học nếu cần thiết.
Ví dụ, sau khi thực hiện thí nghiệm suy nghĩ này, tôi đã bắt đầu ăn uống
tốt hơn, ngủ nhiều hơn và tập thể dục thường xuyên. Tại sao? Bởi vì để
sống đến chín mươi tuổi và làm tất cả những điều tôi khao khát, tôi cần phải
khỏe mạnh. Tương tự như vậy, sau khi thực hiện thí nghiệm suy nghĩ này,
rõ ràng là tôi muốn trở thành một người cha hiện tại hơn. Do đó, tôi đã cắt
giảm việc sử dụng điện thoại của mình xung quanh những đứa trẻ và tạo ra
các thói quen thúc đẩy kết nối với chúng: mỗi ngày khi chúng về nhà,
chúng tôi ngồi trên đi văng và nói về ngày học. Không nghi ngờ gì nữa, đây
là những thay đổi nhỏ, nhưng chúng có tác động lớn đến tôi và những người
quan trọng.
Khi tôi gắn bó với thí nghiệm suy nghĩ, tâm trí tôi lang thang đến những
gì mọi người sẽ nói về tôi sau khi tôi ra đi, khi không có cơ hội để tôi trả
lời. Mọi người sẽ thực sự nói gì?
 Dù đó là gì, cơ hội của tôi để thay đổi nó là ngay bây giờ - trong khi tôi
vẫn còn thời gian.[3] Không phải tất cả những gì mọi người nói đều tử tế, vì
vậy điều đó có nghĩa là tôi có một số mối quan hệ cần sửa chữa. Tôi có thể
làm điều đó ngay bây giờ, mặc dù. Tôi có thể là người lớn hơn. Tại sao?
Bởi vì nó quan trọng với tôi.
Sự khôn ngoan đang biến nhận thức muộn trong tương lai của bạn thành
tầm nhìn xa hiện tại của bạn. Những gì dường như quan trọng trong thời
điểm này hiếm khi quan trọng trong cuộc sống, nhưng những gì quan trọng
trong cuộc sống luôn quan trọng trong khoảnh khắc.[4]
Những gì có vẻ như chiến thắng trong thời điểm này thường chỉ là một
chiến thắng nông cạn. Nó có vẻ quan trọng vào thời điểm đó, nhưng không
quan trọng khi bạn nhìn nó từ quan điểm của cuộc sống nói chung. Khi
chúng ta không đi theo hướng mà chúng ta muốn kết thúc, chúng ta sẽ hối
hận về nơi chúng ta kết thúc. Và tránh hối tiếc là một thành phần quan trọng
cho sự hài lòng trong cuộc sống.

Phán đoán tốt và cuộc sống tốt đẹp

Phán đoán tốt, trên hết, là về hiệu quả trong việc đạt được những gì quan
trọng - không phải những gì quan trọng trong thời điểm này, mà là những gì
quan trọng trong cuộc sống. Nó không phải là về việc tìm ra cách để thành
công ngày hôm nay mà là hiểu tại sao và làm thế nào chúng ta cần phải cấu
trúc cuộc sống của chúng ta với mục đích trong tâm trí. Phán đoán tốt, trên
hết, là có trí tuệ.
Người khôn ngoan biết điều gì thực sự có giá trị. Họ biết rõ hơn ai hết
rằng chỉ có một cuộc sống - không có bản nháp thô, không làm lại, không
khởi động lại từ điểm lưu trước đó. Họ không lãng phí thời gian để theo
đuổi những tham vọng phù phiếm trên một máy chạy bộ khoái lạc. Họ biết
sự giàu có thực sự bao gồm những gì, và họ cống hiến hết mình để đảm bảo
nó - bất kể đám đông có thể nghĩ hay nói gì.
Đôi khi cái giá của việc trở nên khôn ngoan là người khác đối xử với
bạn như một kẻ ngốc. Và không có gì ngạc nhiên: những kẻ ngốc không thể
nhìn thấy những gì người khôn ngoan làm. Những người khôn ngoan nhìn
cuộc sống trong tất cả các bề rộng của nó: công việc, sức khỏe, gia đình,
bạn bè, đức tin và cộng đồng. Họ không cố định vào một phần để loại trừ
những phần khác. Thay vào đó, họ biết cách hài hòa các phần khác nhau
của cuộc sống và theo đuổi từng phần tương ứng với tổng thể. Họ biết rằng
đạt được sự hài hòa theo cách đó là điều làm cho cuộc sống có ý nghĩa,
đáng ngưỡng mộ và đẹp đẽ.
 Nếu bạn muốn phát triển khả năng phán đoán tốt, hãy bắt đầu bằng cách
hỏi hai câu hỏi: "Tôi muốn gì trong cuộc sống? Và những gì tôi muốn có
thực sự đáng để mong muốn không?" Cho đến khi bạn trả lời được câu hỏi
thứ hai, tất cả những lời khuyên ra quyết định trên thế giới sẽ không giúp
ích gì nhiều cho bạn. Có rất ít lợi nhuận trong việc biết làm thế nào để có
được những thứ bạn muốn nếu những điều đó sẽ không làm cho bạn hạnh
phúc. Không quan trọng bạn thành công như thế nào trong việc có được
quyền lực, danh tiếng hoặc tiền bạc nếu cuối cùng tất cả những gì bạn muốn
làm lại.
 KẾT THÚC

Giá trị của suy nghĩ rõ ràng

PHÁN ĐOÁN TỐT LÀ TỐN KÉM, NHƯNG PHÁN ĐOÁN KÉM SẼ KHIẾN BẠN PHẢI TRẢ GIÁ ĐẮT.
Thông điệp bao quát của cuốn sách này là có những bản năng vô hình
âm mưu chống lại sự phán xét tốt. Mặc định của bạn khuyến khích bạn
phản ứng mà không cần lý luận - sống một cách vô thức hơn là cố ý.
Khi bạn trở lại mặc định, bạn tham gia vào một trò chơi mà bạn không
thể thắng. Khi bạn sống một cuộc sống chạy trên chế độ lái tự động, bạn sẽ
nhận được kết quả xấu. Bạn làm cho mọi thứ tồi tệ hơn. Bạn nói những điều
không thể không nói và làm những điều không thể hoàn tác. Bạn có thể
hoàn thành mục tiêu trước mắt của mình, nhưng bạn không nhận ra rằng
bạn đã khiến việc đạt được mục tiêu cuối cùng của mình trở nên khó khăn
hơn. Tất cả những điều này xảy ra mà không có ý thức nhận thức rằng bạn
đang thực hiện phán đoán ngay từ đầu.
Hầu hết các cuốn sách về tư duy chỉ tập trung vào việc trở nên lý trí hơn.
Họ bỏ lỡ vấn đề cơ bản: Hầu hết các lỗi trong phán đoán xảy ra khi chúng
ta không biết mình phải thực hiện phán đoán. Chúng xảy ra bởi vì tiềm thức
của chúng ta đang điều khiển hành vi của chúng ta và cắt chúng ta ra khỏi
quá trình xác định những gì chúng ta nên làm. Bạn không có ý thức chọn
tranh luận với đối tác của mình, nhưng bạn thấy mình đang nói những điều
gây tổn thương không thể không nói. Bạn không có ý thức tìm kiếm tiền
bạc và địa vị với chi phí của gia đình, nhưng bạn thấy mình ngày càng dành
ít thời gian hơn với những người quan trọng nhất trong cuộc sống của bạn.
Bạn không có ý thức tìm cách bảo vệ ý tưởng của mình, nhưng bạn thấy
mình có ác cảm với bất cứ ai chỉ trích bạn.
Chìa khóa để có được những gì bạn muốn trong cuộc sống là xác định
cách thế giới hoạt động và sắp xếp bản thân với nó. Mọi người thường nghĩ
rằng thế giới nên
Làm việc khác với nó, và khi họ không nhận được kết quả họ muốn, họ cố
gắng ngọ nguậy trách nhiệm bằng cách đổ lỗi cho người khác hoặc hoàn
cảnh của họ.[1] Trốn tránh trách nhiệm là một công thức cho sự khốn khổ,
và ngược lại với những gì cần thiết để trau dồi khả năng phán đoán tốt.
Cải thiện khả năng phán đoán của bạn, hóa ra, ít là tích lũy các công cụ
để tăng cường tính hợp lý của bạn và nhiều hơn về việc thực hiện các biện
pháp bảo vệ làm cho con đường mong muốn trở thành con đường ít kháng
cự nhất. Đó là về việc thiết kế hệ thống khi bạn ở trạng thái tốt nhất phù
hợp với bạn khi bạn ở trạng thái tồi tệ nhất. Các hệ thống đó không loại bỏ
các mặc định, nhưng chúng giúp bạn nhận ra khi chúng đang chạy chương
trình.
Quản lý mặc định của bạn đòi hỏi nhiều hơn ý chí. Mặc định hoạt động
ở cấp độ tiềm thức của chúng ta, vì vậy việc ghi đè chúng đòi hỏi phải khai
thác các lực lượng mạnh mẽ không kém để kéo tiềm thức của bạn đi đúng
hướng: thói quen, quy tắc và môi trường. Ghi đè các mặc định của bạn đòi
hỏi phải thực hiện các biện pháp bảo vệ hiển thị vô hình và ngăn bạn hành
động quá sớm. Và nó đòi hỏi phải nuôi dưỡng những thói quen của tâm trí -
trách nhiệm, kiến thức, kỷ luật và sự tự tin - đưa bạn đi đúng hướng và giữ
bạn ở đó.
Những cải tiến nhỏ bạn thực hiện trong phán đoán sẽ không được cảm
nhận cho đến khi chúng quá lớn để bỏ qua. Dần dần, khi những cải tiến tích
lũy, bạn sẽ nhận thấy rằng ít thời gian hơn dành cho việc khắc phục các vấn
đề không nên tồn tại ngay từ đầu. Bạn sẽ nhận thấy các phần khác nhau
trong cuộc sống của bạn hòa quyện hài hòa với nhau, và bạn sẽ nhận thấy
rằng bạn trải nghiệm ít căng thẳng và lo lắng hơn và nhiều niềm vui hơn.
Phán đoán tốt không thể được dạy, nhưng nó có thể được học.
 Lời cảm ơn

CUỐN SÁCH NÀY LÀ MỘT LOẠT NHỮNG ĐIỀU MÀ TÔI ĐÃ HỌC ĐƯỢC TỪ NHỮNG NGƯỜI
KHÁC. KHÔNG CHỈ
là những hiểu biết sâu sắc từ những người khác, nhưng bản thân công việc
sẽ không ở đây nếu không có những người khác.
Tôi muốn cảm ơn những đứa con tuyệt vời của tôi, William và
Mackenzie. Họ không chỉ cho tôi thấy thế giới qua đôi mắt tò mò vô tận của
họ, mà họ còn cho tôi mảnh đất màu mỡ để thử nghiệm những ý tưởng này
trong thế giới thực.
Tôi biết ơn cha mẹ vì sự ủng hộ, động viên và niềm tin không bao giờ
kết thúc vào tôi. Bố mẹ, con yêu bố. Có một số thời điểm khó khăn, nhưng
chúng tôi sẽ để dành nó cho một cuốn sách khác. Tôi đã vượt qua nó vì bạn.
Tôi cũng muốn cảm ơn giáo viên tiếng Anh thời trung học của tôi, ông
Duncan, và người bạn thân thời trung học Scott Corkery, người có tình bạn
(và gia đình) mãi mãi thay đổi quỹ đạo của tôi.
Về nội dung cuốn sách, có rất nhiều người để cảm ơn đến nỗi tôi chắc
chắn tôi sẽ quên một vài người. Một khi bạn đưa một cuốn sách ra thế giới,
bạn không thể thay đổi nó, vì vậy bạn có thể tìm thấy một danh sách cập
nhật của lời cảm ơn và đánh giá cao tại fs.blog.
Tôi may mắn được học hỏi từ nhiều người, nhưng có lẽ không ai dạy tôi
nhiều hơn Peter D. Kaufman. Nhiều bài học và hiểu biết sâu sắc trong cuốn
sách này đến từ nhiều cuộc trò chuyện của chúng tôi trong những năm qua.
Tôi biết ơn tình bạn của chúng tôi.
Charlie Munger, Warren Buffett, Andrew Wilkinson, Chris Sparling,
James Clear, Ryan Holiday, Nir Eyal, Steve Kamb, Michael Kaumeyer,
Morgan Housel, Michael Mauboussin, Alex Duncan, Kat Cole, Naval
Ravikant, Jim Collins, Tobi Lütke, Annie Duke, Diana Chapman và
Randall Stutman đã ảnh hưởng đến suy nghĩ của tôi theo những cách có ý
nghĩa. Thực tế
Nhiều suy nghĩ của họ đã ăn sâu vào tôi đến nỗi họ không thể phân biệt
được với suy nghĩ của tôi. Trong phạm vi bạn thích cuốn sách này, bạn nên
tìm kiếm tất cả chúng và theo dõi chúng.
Viết một cuốn sách là một cuộc đua marathon chứ không phải chạy
nước rút, và nhiều người đã giúp đỡ trên đường đi. Cảm ơn Ariel Ratner,
người đã giúp tôi bắt đầu, và William Jaworski, Ellen Fishbein và Samuel
Nightengale của Writing.coach. Họ đã dành rất nhiều thời gian để chỉnh sửa
và chuyển đổi các câu của tôi đến nỗi một số phần của cuốn sách cũng
nhiều như của tôi. Richelle DeVoe và nhóm tại Pen Name đã giúp tổ chức
và thực hiện một số chủ đề trong đầu tôi. Tất cả chúng ta có thể cảm ơn Joe
Berkowitz vì đã giảm số lượng từ và loại bỏ những thứ không cần phải có ở
đó.
Tôi cũng muốn cảm ơn những độc giả đầu tiên đã cung cấp cái nhìn sâu
sắc và nhiều hơn nữa: Trudy Boyle, Maureen Cunningham, Tiến sĩ Setareh
Ziai, Rob Fraser, Zach Smith, Whitney Trujillo, Emily Segal và Simon
Eskildsen. Và rất cảm ơn nhóm tại FS vì đã giữ mọi thứ diễn ra trong khi
tôi đang làm việc này: Vicky Cosenzo, Rhiannon Beaubien, Dalton Mabery,
Deb McGee, Laurie Lachchance và Alex Gheorghe.
Cảm ơn đội ngũ tại Portfolio và Penguin Random House đã biến điều
này thành một điều thực tế. Đối với Michael Jordan của biên tập, Niki
Papadopoulos, người có cái nhìn sâu sắc và kiên nhẫn khi tôi bỏ lỡ mọi thời
hạn đã được đánh giá cao. Và với người đại diện của tôi, Rafe Sagalyn,
người đã hướng dẫn tôi trong quá trình xuất bản.
Và... Cảm ơn bạn. Bạn đã tin tưởng tôi với một cái gì đó có giá trị hơn
nhiều so với giá của cuốn sách này; Bạn đã tin tưởng tôi với thời gian của
bạn. Tôi hy vọng khoản đầu tư của bạn trong thời gian để đọc điều này sẽ
trả cổ tức trong nhiều năm tới.
Chúc vui vẻ.
Ghi chú
Chapter 1.1
1. Xin xem, ví dụ, Aristotle's Nicomachean Ethics, ấn bản thứ hai, do Terence Irwin dịch
(Indianapolis, IN: Hackett Publishing Company, 1999), pp. 18–19; Seneca's Ad Lucilium
Epistulae Morales [Moral Letters to Lucilius], biên tập bởi Richard M. Gummere (New York:
G.
P. Putnam's Sons, 1917), Thư viện kỹ thuật số Perseus, văn bản từ Thư 11 do William Jaworski
dịch: http://www.perseus.tufts.edu/hopper/text? doc=Sen.+Ep.+11&fromdoc=Perseus%3Atext
%3A2007.01.0080; Daniel Kahneman's Thinking, Fast and Slow (New York: Farrar, Straus
and Giroux, 2011); và The Happiness Hypothesis: Finding Modern Truth in Ancient Wisdom
của Jonathan Haidt (New York: Basic Books, 2006).
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

2. Ý tưởng rằng chúng ta tự nhiên có xu hướng bảo vệ lãnh thổ của mình là một ý tưởng tôi bắt gặp
qua cuốn sách của Robert Ardrey The Territorial Imperative: A Personal Inquiry into the
Animal Origins of Property and Nations, cũng như các cuộc trò chuyện với nhiều người khác
nhau. Trong khi động vật theo bản năng đánh dấu và bảo vệ lãnh thổ của chúng, tôi tin rằng bản
năng sinh học này thể hiện ở con người một cách sâu sắc và sắc thái hơn. Chúng ta phản ứng
theo bản năng khi mọi người lấn chiếm
Không chỉ lãnh thổ vật lý mà còn cả hình ảnh bản thân của chúng ta. Vì chúng ta gói gọn bản sắc
của mình vào công việc, khi ai đó chỉ trích bạn tại nơi làm việc, nó giống như một con vật bước
vào lãnh thổ của bạn. Một số kẻ xấu sử dụng chính thực tế này để đưa bạn ra khỏi trò chơi của
mình - họ sẽ chỉ trích bạn hoặc vai trò của bạn tại văn phòng để thúc đẩy bạn phản ứng mà không
cần lý do.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 2

3. . "Mặc định có dây cứng" là một thuật ngữ mà lần đầu tiên tôi bắt gặp trong bài phát biểu của
David Foster Wallace, "Đây là nước", được xuất bản dưới dạng sách với tên This Is Water: Some
Thoughts, Delivered on a Significant Occasion, about Living a Comcompassion Life (New York:
Little, Brown and Company, 2009).
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 3
Chapter 1.2
1. Associated Press, "American Anti Claims Silver," ESPN, ngày 22 tháng Tám năm 2004,
https://www.espn.com/olympics/summer04/shooting/news/story?id=1864883.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1
Chapter 1.3
1. Ý tưởng vội vã phán xét với kiến thức chưa kiếm được này là ý tưởng tôi nhận được từ người
bạn Morgan Housel của tôi trong "Niềm tin quyến rũ của lịch sử", Collab (blog), Quỹ hợp tác,
ngày 21 tháng 9 năm 2021, https://www.collabfund.com/blog/historys-seductive-beliefs/.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

2. Ngả mũ cho Kathryn Schulz, người có cuốn sách, Being Wrong: Adventures in the Margin of
Error (New York: Ecco, 2010), đã ảnh hưởng đến suy nghĩ của tôi.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 2
Chapter 1.4
1. Robert P. George (@McCormickProf), Twitter, ngày 1 tháng Bảy năm
2020, 11:23 tối,
https://twitter.com/mccormickprof/status/1278529694355292161.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

2. Ví dụ này đến từ Paul Graham, "The Four Quadrants of Conformism," tháng Bảy năm 2020,
http://www.paulgraham.com/conformism.html.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 2

3. Diễn giải Daniel Kahneman, Suy nghĩ, Nhanh và Chậm (New York: Farrar, Straus và
Giroux, 2011), trang 292.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 3

4. Warren Buffett nói với các cổ đông Berkshire Hathaway, ngày 25 tháng 2 năm 1985, Berkshire
Hathaway, https://www.berkshirehathaway.com/letters/1984.html.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 4
Chapter 1.5
1. Shane Parrish và Rhiannon Beaubien, The Great Mental Models, tập 2, Vật lý, Hóa học và
Sinh học (Ottawa: Nhà xuất bản Latticework, 2019).
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

2. Leonard Mlodinow, Đàn hồi: Tư duy linh hoạt trong thời đại thay đổi (New York:
Pantheon, 2018), trang 156.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 2

3. . Trích dẫn sai này có lẽ bắt nguồn từ Leon C. Megginson, giáo sư quản lý và tiếp thị tại Đại
học bang Louisiana tại Baton Rouge. Mặc dù bản thân Darwin chưa bao giờ nói điều đó, nhưng
sự quy kết sai bây giờ được viết bằng đá - theo nghĩa đen! Nó tô điểm cho sàn của Viện Hàn
lâm Khoa học California (mặc dù rõ ràng học viện hiện đã loại bỏ quy kết cho Darwin). Xin
xem "The Evolution of a Misquotation," Darwin Correspondence Project, University of
Cambridge, https://www.darwinproject.ac.uk/people/about-darwin/six- thin gs-darwin-never-
said/evolution-misquotation.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 3

4. Parrish và Beaubien, The Great Mental Models, tập 2, trang 76–77.

QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 4
Chapter 2.1
1. Matt Rosoff, "Jeff Bezos có lời khuyên cho ngành kinh doanh tin tức: 'Yêu cầu mọi người trả
tiền. Họ sẽ trả tiền," CNBC, ngày 21 tháng 6 năm 2017,
https://www.cnbc.com/2017/06/21/jeff-bezos-lessons-from- washington-post-for-news-
industry.html.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

2. Đọc và chỉnh sửa điều này ngày hôm nay khiến tôi nghĩ đến trường hợp khủng khiếp và bi thảm
của Rehtaeh Parsons (người học cùng trường trung học với tôi nhưng vào một thời điểm khác) và
bài đăng trên Facebook của cô ấy "Cuối cùng, chúng ta sẽ nhớ không phải lời nói của kẻ thù, mà
là sự im lặng của bạn bè chúng ta." Từ Thanh Hà và Jane Taber, "Bullying Blamed in Death of
Nova Scotia Teen," Globe and Mail, ngày mồng 9 tháng Tư năm 2013,
https://www.theglobeandmail.com/news/national/bullying-blamed-in-death-of-
nova-scotia-teen/article10940600.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 2
Chapter 2.4
1. Shane Parrish (@ShaneAParrish), "99,99% thời gian chờ đợi thời điểm thích hợp để làm điều
gì đó khó khăn là cách bạn hợp lý hóa việc không làm điều khó khăn mà bạn biết bạn cần phải
làm. Không có khoảnh khắc hoàn hảo. Tất cả những gì chúng ta có là bây giờ. Đừng chờ đợi
nữa," Twitter, ngày 29 tháng 7 năm 2019, 10:01 tối,
https://twitter.com/ShaneAParrish/status/1156021875853578246.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

2. "The Wrong Side of Right," Farnam Street (blog), ngày 28 tháng Tám năm 2017,
https://fs.blog/wrong-side- right/.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 2
Chapter 2.6
1. Adam Wells, "Darrelle Revis Sent Home by Bill Belichick for Tardiness," Bleacher Report,
ngày 22 tháng Mười năm 2014, https://bleacherreport.com/articles/2241281-darrelle-revis-
sent-home-by- bill-belichick-for-tardiness.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

2. "Haier: A Sledgehammer Start to Catfish Management," IndustryWeek, ngày 13 tháng 10

năm 2013, https://www.industryweek.com/leadership/companies-executives/article/
21961518/haier-a- sledgehammer-start-to-catfish-management.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 2
Chapter 2.7
1. Seneca, Moral Letters to Lucilius, thư 11.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

2. Shane Parrish, "Jim Collins: Mối quan hệ so với giao dịch," The Knowledge Project,
podcast, tập 110, https://fs.blog/knowledge-project-podcast/jim-collins-2/.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 2

3. Cato the Elder, Về nông nghiệp, 1.

QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 3

4. Shane Parrish, "The Work Required to Have an Opinion," Farnam Street (blog), ngày 29
tháng Tư năm 2013, https://fs.blog/the-work-required-to-have-an-opinion/.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 4

5. Từ bản dịch riêng của William Jaworski của Michel de Montaigne, The Essays of Michel de
Montaigne, quyển 3, chương 12.
QUAY LẠI LƯU Ý TÀI LIỆU THAM KHẢO 5

6. Denzel Washington, A Hand to Guide Me (Des Moines, IA: Meredith Books, 2006), trang 20.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 6

7. Seneca, Moral Letters to Lucilius, thư 11.

QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 7
Chapter 3.1
1. Richard Feynman, Niềm vui khi tìm ra mọi thứ: Những tác phẩm ngắn hay nhất của Richard
P. Feynman, biên tập Jeffrey Robbins (New York: Sách cơ bản, 1999), trang 212.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

2. Michael Abrashoff, It's Your Ship: Management Techniques from the Best Damn Ship in the
Navy (New York: Grand Central, 2002).
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 2

3. Abrashoff, đó là con tàu của bạn.

QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 3
Chapter 3.2
1. Giora Keinan, Nehemia Friedland, và Yossef Ben-Porath,"Decision Making under Stress:
Scanning of Alternatives under Physical Threat," Acta Psychologica 64, no. 3 (March 1987):
219–28.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

2. Shane Parrish, "Daniel Kahneman: Put Your Intuition On Ice," The Knowledge Project,
podcast, tập 68, https://fs.blog/knowledge-project-podcast/daniel-kahneman/.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 2
Chapter 4.1
1. Thomas Wedell-Wedellsborg, "Are You Solving the Right Problems?," Harvard Business
Review, tháng Giêng–tháng Hai năm 2017, https://hbr.org/2017/01/are-you-solving-the-right-
problems.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

2. Tôi đã nhận được khung cho ý tưởng này từ Paul Graham (@paulg), "Một cái gì đó tôi đã nói
với 12 yo và 8 yo trên đường từ trường về nhà: Bạn có thể đặt năng lượng của mình vào việc
giỏi mọi thứ hoặc có vẻ tuyệt vời, nhưng không phải cả hai. Bất kỳ năng lượng nào có vẻ tuyệt
vời đều xuất phát từ việc trở nên tốt, "Twitter, Tháng 12, 2021, 12: 36 chiều,
https://twitter.com/paulg/status/1370428561409073153.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 2
Chapter 4.2
1. Jim Collins, Từ tốt đến vĩ đại: Tại sao một số công ty thực hiện bước nhảy vọt. . . và những
người khác thì không (New York: HarperBusiness, 2001).
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

2. Seneca, Moral Letters to Lucilius, thư 11.

QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 2

3. Josh Wolfe (@wolfejosh), "Thất bại đến từ sự thất bại trong việc tưởng tượng ra thất bại. Kế
hoạch HORRID với hậu quả không lường trước được là tăng cường sàng lọc trong bối cảnh
KHÔNG CHẮC CHẮN #covid19 — hoàn toàn không lường trước được — Tăng đám đông,
giảm lưu lượng, tăng SỰ CHẮC CHẮN VỀ SỰ LÂY LAN của bất kỳ trường hợp nào có thể xảy
ra," Twitter, Tháng Ba 14, 2020, 9: 51 tối,
https://twitter.com/wolfejosh/status/1239006370382393345?lang=en.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 3

4. Tổng Thanh tra đặc biệt về tái thiết Afghanistan, Những gì chúng ta cần học: Bài học từ hai
mươi năm tái thiết Afghanistan, tháng 8 năm 2021, tr. ix,
https://www.sigar.mil/pdf/lessonslearned/SIGAR-21-46-LL.pdf.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 4

5. Roger Martin, Tâm trí đối nghịch: Chiến thắng thông qua tư duy tích hợp (Boston: Nhà xuất
bản Kinh doanh Harvard, 2009).
QUAY LẠI LƯU Ý TÀI LIỆU THAM KHẢO 5

6. Charlie Munger, Hội nghị thường niên Berkshire, 2003, được trích dẫn trong Tren Griffin,
Charlie Munger: Nhà đầu tư hoàn chỉnh (New York: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh
Columbia, 2015).
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 6

7. Andrew Carnegie, Tự truyện của Andrew Carnegie (New York: PublicAffairs, 2011).
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 7
Chapter 4.3
1. "Remembering Roger Boisjoly: He Tried to Stop Shuttle Challenger Launch," NPR, All Things
Considered, ngày 6 tháng 2 năm 2012, https://www.npr.org/sections/thetwo-
way/2012/02/06/146490064/remembering-roger-boisjoly-he-tried-to-stop-shuttle-challenger-
launch.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

2. . Tim Urban, "The Cook and the Chef: Musk's Secret Sauce," Wait But Why (blog), ngày 6
tháng Mười Một năm 2015, https://waitbutwhy.com/2015/11/the-cook-and-the-chef-musks-
secret-sauce.html.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 2

3. George C. Marshall: Interviews and Reminiscences for Forrest C. Pogue, tape 12m and tape
19m, ngày 21 tháng 11 năm 1956, George C. Marshall Foundation Research Library,
Lexington, Virginia.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 3
Chapter 4.4
1. Michael Lewis, The Undoing Project: A Friendship That Changed Our Minds (New York: W.
W. Norton, 2016).
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

2. Shane Parrish "Winning at the Great Game with Adam Robinson (Part 2)," trong The
Knowledge Project, podcast, tập 48, https://fs.blog/knowledge-project-podcast/adam-robinson-
pt2/.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 2
Chapter 4.5
1. Karl Kaufman, "Đây là lý do tại sao Warren Buffett và các nhà đầu tư khác không đa dạng hóa,"
Forbes, ngày 24 tháng 7 năm 2018, https://www.forbes.com/sites/karlkaufman/2018/07/24/heres-
why-warren-buffett- and-other-great-investors-don't-diversify/?sh=86081474795f.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

2. Jim Collins và Morten T. Hansen, Great by Choice: Uncertainty, Chaos, and Luck—Why
Some Thrive Bất chấp tất cả (New York: Harper Business, 2011).
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 2

3. Collins và Hansen, tuyệt vời bởi sự lựa chọn.

QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 3
Chapter 4.6
1. "Your Product Is Decisions," Farnam Street (blog), ngày 27 tháng Mười Một năm 2013,
https://fs.blog/your- product-is-decisions/.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

2. Jason La Confora, "Super Bowl 49: Pete Carroll's Decision Astonishing, Explanation
Perplexing," CBS Sports, ngày 1 tháng 2 năm 2015,
https://www.cbssports.com/nfl/news/super-bowl- 49-pete-carrolls-decision-astonishing-
explanation-perplexing/.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 2
Phần 5
1. Jim Collins, lời tựa của 7 thói quen của những người hiệu quả cao: Bài học mạnh mẽ về thay
đổi cá nhân, của Stephen R. Covey, xuất bản kỷ niệm 30 năm (New York: Simon &; Schuster,
2020).
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1
Chapter 5.1
1. Philip Brickman và Donald T. Campbell, "Hedonic Relativism and Planning the Good Society,"
trong Adaptation-Level Theory: A Symposium, ed. M. H. Appley (New York: Academic Press,
1971), pp. 287–305.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1
Chapter 5.2
1. "Karl Pillemer, Interview No. 2," Farnam Street (blog), ngày 15 tháng
Sáu năm 2013, https://fs.blog/2013/06/karl-pillemer-interview-no-2/.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

2. Marcus Aurelius, Thiền (New York: Thư viện hiện đại, 2003), 8.47, Kindle.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 2
Chapter 5.3
1. "'You've Got to Find What You Love,' Jobs nói," Stanford News, ngày 12 tháng Sáu
năm 2005, https://news.stanford.edu/2005/06/12/youve-got-find-love-jobs-says/.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

2. Câu hỏi này là một vở kịch về "Tôi có đang sử dụng đúng cuộc sống khan hiếm và quý giá của
mình không?" mà lần đầu tiên tôi nghe từ Arthur C. Brooks trong "To Be Happier, Start
Thinking More about Your Death," New York Times, ngày 9 tháng Giêng năm 2016,
https://www.nytimes.com/2016/01/10/opinion/sunday/to-be ha ppier-start-thinking-more-about-
your-death.html.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 2

3. "Bạn phải tìm thấy những gì bạn yêu thích", Stanford News.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 3

4. Jeff Bezos, được trích dẫn trong Jessica Stillman, "Làm thế nào Jeff Bezos của Amazon đã thực
hiện một trong những quyết định khó khăn nhất trong sự nghiệp của mình," Inc., ngày 13 tháng
6 năm 2016, https://www.inc.com/jessica-stillman/jeff-bezos- đây là-cách-tránh-re-gret.html.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 4

5. Shane Parrish (@ShaneAParrish), "Nỗi đau của việc cố gắng và thất bại rất dữ dội và kết thúc
khá nhanh. Mặt khác, nỗi đau của việc không cố gắng ít dữ dội hơn nhưng không bao giờ thực sự
biến mất, "Twitter, ngày 10 tháng 1 năm 2019, 10:53 tối,
https://twitter.com/ShaneAParrish/status/1083572670677938176.
QUAY LẠI LƯU Ý TÀI LIỆU THAM KHẢO 5
Chapter 5.4
1. Aristotle, Đạo đức học Nicomachean, quyển 1, chương 2.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

2. Nicholas J. Kelley và Brandon J. Schmeichel, "Thinking about Death Reduce Delay

Discounting," PLOS One, ngày 2 tháng Mười Hai năm 2015,
https://doi.org/10.1371/journal.pone.0144228.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 2

3. Tôi lấy ý tưởng này ban đầu từ Drew Stegmaier, "Writing Your Own Eulogy," Medium, ngày
26 tháng Ba năm 2016, https://medium.com/the-mission/writing-your-own-eulogy-
dd177ba45374.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 3

4. Tôi đã thử nghiệm điều này trên Twitter: Shane Parrish (@ShaneAParrish), "Những gì quan
trọng trong thời điểm này hiếm khi quan trọng trong cuộc sống. Tuy nhiên, những gì quan trọng
trong cuộc sống luôn quan trọng trong thời điểm này," Twitter, Tháng Mười Hai 7, 2019, 7: 01
chiều, https://twitter.com/ShaneAParrish/status/1203464699305742336.
QUAY LẠI GHI CHÚ TÀI LIỆU THAM KHẢO 4

Kết thúc
1. Mượn từ công việc của tôi ở đây: Shane Parrish, "Hãy để thế giới làm việc cho bạn,"
Farnam Street (blog), ngày 3 tháng 2 năm 2016, https://fs.blog/joseph-tussman/.
BACK TO NOTE REFERENCE 1
 Index

The page numbers in this index refer to the printed version of the book.
Each link will take you to the beginning of the corresponding print page.
You may need to scroll forward from that location to find the
corresponding reference on your e-reader.

ABC D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X
YZ

A
Abrashoff, Michael, 98–100, 111

abstractions, 166, 168–69

accountability, see self-accountability

Ackman, Bill, x

action, 183–92

consequentiality and reversibility in, 184–85

margin of safety in, see margin of safety

three principles for, 186–92

 ALAP, 186–89, 192
ASAP, 186–89
Stop, FLOP, Know, 190–92

Afghanistan, 140–41

ALAP Principle, 186–89, 192

Alcoholics Anonymous, 102

algorithms, 35–37, 91

Aristotle, 8, 87, 241

Arnold, Benedict, 18–20

ASAP Principle, 186–89

As Late as Possible (ALAP) Principle, 186–89, 192

As Soon as Possible (ASAP) Principle, 186–89

ASPCA, 129

Atomic Habits (Clear), 94n

automatic rules, 72, 103–7

B
Bad Outcome Principle, 138–39, 143

basics, mastering, 27n

Belichick, Bill, 76, 213

Benfold, USS, 98–100, 111

Berkshire Hathaway, ixn, 27

Bernays, Edward L., 29

Bezos, Jeff, 44, 237

biases

confirmation, 191

self-serving, 48, 113, 212

binary thinking, 145–50

biological tendencies, 7–10, 35, 39

hierarchies, 9, 10, 18, 21, 30n, 39, 93

self-defense and territoriality, 8, 10, 39, 46–47, 93

self-preservation, 9, 10, 39, 48n, 93

see also defaults

Black Swan, The (Taleb), 199

blame, 44, 48, 52, 53, 113, 246

blind spots, 95–96, 111, 172

managing, 96–98

on USS Benfold, 98–100, 111

Both-And options, 148–50

Brady, Tom, 213

breathing, 64

Brickman, Philip, 226

Brock, Lou, 27

Buffett, Warren, ix, 26, 27, 27n, 84, 88, 180, 196, 199–200, 202

bullets before cannonballs approach, 200–202

C
Campbell, Donald T., 226

Carnegie, Andrew, 151

Carroll, Pete, 213–14

Cato the Elder, 84

Challenger space shuttle, 157

change, 30–32

changing your mind, 33

about what you think you know, 67, 68

character, 223

checklists, 109

choices, vs. decisions, 119–22

clapping, 23
clarity, in defining criteria, 156

Clear, James, 91, 94n

clear thinking, viii, x, xiii–xv, 245–47

Cole, Kat, x

Collins, Jim, 83, 135, 200, 223

commander’s intent, 206, 208–10

comparison, social, 226–27

complaining, 52

complexity, 27n

computer algorithms, 35–37, 91

confidence, see self-confidence

confirmation bias, 191

conflict, avoiding, 33

consequentiality, 184–85

control, cost of losing, 6–7

COVID pandemic, 20n

criteria, 155–59, 161

assigning quantitative values to, 163–64

most important, defining, 159–61

D
Darwin, Charles, 32

death, life lessons from, 234, 235–39, 240–43

decisions, viii, x, xiv, 119–23

big, focusing on, xiii

choices vs., 119–22

consequences of, 184–85

empowering others to make, 206, 208–10

evaluation in, see evaluation stage

execution of, see action

good vs. effective, 221–22

learning from, 211–20

keeping a record of how you made the decision, 218–20
Process Principle and, 212–17
Transparency Principle and, 217–18

living with, before announcing, 203–4

ordinary moments and, xiii–xv

problem-defining stage in, see problem-defining stage

process in, 120–21

results of, 215

 reversibility of, 184–85

solution-exploring stage in, see solution-exploring stage

decisiveness, 156, 158–59

defaulting to clarity, 35–37

defaults, 6, 10–11, 35, 36, 39–40, 94, 222–23, 245, 246

ego, 10–11, 16–22, 30, 48, 50, 52, 70, 95, 97, 114, 159, 166,
183, 196, 209, 212, 218, 222–23
and appearing successful vs. being successful, 17–20
and feeling right vs. being right, 21–22

emotion, 10–11, 12–15, 59–60, 95, 156, 222

mistakes and, 116

inertia, 10–11, 29–34, 40, 93, 95, 114, 158, 183

and doubling down when you’re wrong, 32–34
in groups, 33, 34

self-knowledge about, 58

social, 10–11, 23–28, 126, 127, 131, 134, 156, 158, 183, 196,
222
and deviating from established practices, 25–28
resisting, 72–73

defining the problem, see problem-defining stage

Descartes, René, 30n

Dickens, Charles, Ebenezer Scrooge character of, 225–26, 228, 229

Discourses (Epictetus), 74

dog adoptions, 129–30, 133

domain dependence, 167n

dominoes, 184

dot-com craze, 202

Downtown Dog Rescue, 129–30, 133

Duke, Annie, x

E
ego, confidence vs., 63

ego default, 10–11, 16–22, 30, 48, 50, 52, 70, 95, 97, 114, 159,
166, 183, 196, 209, 212, 218, 222–23

and appearing successful vs. being successful, 17–20

and feeling right vs. being right, 21–22

Einstein, Albert, 154

email, 107–9

Emmons, Matthew, 14

emotion default, 10–11, 12–15, 59–60, 95, 156, 222

mistakes and, 116

engineers, 189
environment, and habits, 36

Epictetus, 74

evaluation stage, 120, 155–82

criteria in, 155–59, 161

assigning quantitative values to, 163–64
defining most important, 159–61

information in
high-expertise, see HiEx information
high-fidelity, see HiFi information
relevant and irrelevant, 164–65

safeguarding of, 161–64

Targeting Principle and, 164–65

excellence, 78–79

excuses, 44–47, 104

exemplars, 80–89

choosing, 80–83

following example of, 80, 87–89

on personal board of directors, 83–87

and repository of good behavior, 86–87

experiments, 171–72

expertise, see HiEx information

exploring possible solutions, see solution-exploring stage

F
fail-safes, 204–10

commander’s intent, 206, 208–10

trip wires, 206–8, 210

tying your hands, 206, 210

Farnam Street, ix, 129n

Feynman, Richard, 97

Fine, Cordelia, 1

first-level thinking, 140

First Lost Opportunity (FLOP) Principle, 190–92

Fitzgerald, F. Scott, 148

FLOP Principle, 190–92

Four Seasons, 149

frame of reference, 110–11

friction, creating, 107–9

G
General Motors, 34

George, Robert, 24

goals, 222, 245

promotion of, 156–58

Godfather, The, 12–13, 16, 18, 19, 84

good judgment, xv, 243, 245–47

Good to Great (Collins), 135

Great by Choice (Hansen and Collins), 200

groups, 10, 93

inertia and, 33, 34

see also social default

guardrails, 109–10

habits, 36, 75, 93–94, 97, 108

rituals, 40, 73n

see also defaults

H
Haidt, Jonathan, 8

HALT (Hungry, Angry, Lonely, and Tired), 102

Hamilton, Alice, 33–34

Hamlet (Shakespeare), 59

Hansen, Morten, 200

happiness, 227–29, 231–34, 243

hedonic treadmill, 226–28, 243

Henley, W. E., 43

hierarchies, 9, 10, 18, 21, 30n, 39, 93

HiEx (high-expertise) information, 165, 175–77

distinguishing experts from imitators, 180–82

getting experts on your side, 177–80

tips for, 178–80

HiFi (high-fidelity) information, 165–70

options revealed in, 170–71

safeguards for, 171–75

asking people how they think, 173–75
evaluating motivations and incentives of sources, 172–73
running an experiment, 171–72

Hòa Lò Prison, 135–36

honesty, 66–68

humility, 63
I
“If—” (Kipling), 41

incentives and motivations of sources, 172–73

inertia, 30, 73n, 222

inertia default, 10–11, 29–34, 40, 93, 95, 114, 158, 183

and doubling down when you’re wrong, 32–34

in groups, 33, 34

information, 200

high-expertise, see HiEx information

high-fidelity, see HiFi information

opinion vs., 172–73

relevant and irrelevant, 164–65

when to stop gathering, 190–92

see also knowledge

integrative thinking, 148, 149

“Invictus” (Henley), 43

J
Jobs, Steve, 236–37
K
Kahneman, Daniel, ix, 8, 103, 105–6, 109

Kaufman, Peter D., x, 82

Kierkegaard, Søren, 137

Kipling, Rudyard, 41

Kissinger, Henry, 77

knowledge, 166–67

size of, vs. how you use it, 57–58

unearned, 17

see also information

Knowledge Project, The, x

L
Lazier, Bill, 83

lead dominoes, 184

lead exposure, 34

learning from your decisions, 211–20

keeping a record of how you made the decision, 218–20

Process Principle and, 212–17

 Transparency Principle and, 217–18

Lee, Bruce, 39

Leonardo da Vinci, 168

Lewis, Michael, 187

life lessons from death, 234, 235–39, 240–43

Lippmann, Walter, 23

Long-Term Capital Management (LTCM), 193–

96 luck, 212, 217

Lütke, Tobi, 85

Lynch, Marshawn, 213–14

M
Maitland, Frederic, 145

Marcus Aurelius, 221, 233

margin of safety, 193–210

baseline for, 198

bullets before cannonballs approach in, 200–202

fail-safes, 204–10
commander’s intent, 206, 208–10
trip wires, 206–8, 210
 tying your hands, 206, 210

living with a decision before announcing it, 203–4

reducing or skipping, 199

Marshall, George, 170–71

Martin, Roger, 148, 149

Meditations (Marcus Aurelius), 221

Mind of Its Own, A (Fine), 1

mistakes, 113–18

costs of, 184–85

covering up, 115–16

learning from, 117, 211

repairing damage from, 117–18

responsibility for, 115–17

Mlodinow, Leonard, 30–31

Montaigne, Michel de, 86

motivations and incentives of sources, 172–73

Mount Everest, 204–5, 207, 210

Munger, Charlie, ix, x, 57–58, 84, 151, 180

N
NASA, 157

Nero, 23n

New England Patriots, 76, 213

Newton, Isaac, 30

Nicomachean Ethics (Aristotle), 87

norm, going against, 71–72

O
On the Shortness of Life (Seneca), 240

On the Tranquility of the Mind (Seneca),

84 opinion, vs. information, 172–73

opportunity costs, 150–54

Opportunity Cost Principle in, 152

3-Lens Principle in, 152–54

options

diminishing, 192

evaluating, see evaluation stage

information about, see information

ordinary moments, xiii–xv, 6

P
Peart, Neil, 119

perspective, shifting, 110–12

pet adoptions, 129–30, 133

phronesis, 229

Pillemer, Karl, 231–33

Pixel Union, 162

positioning, xiv–xv

premortem, 137, 138

prevention, 102–3

Princeton Review, 190

problem(s)

anticipating, 137–39

exploring solutions to, see solution-exploring stage

writing out, 132

problem-defining stage, 120, 125–34

Definition Principle in, 128, 130

 Root Cause Principle and, 128–30

safeguarding of, 130–34

problem-solution firewall, 130–32
test of time, 133–34

Process Principle, 212–17

Propaganda (Bernays), 29

Q
quiet quitting, 20n

R
Ravikant, Naval, 181n

Reagan, Ronald, 157

reason and rationality, 5–6, 60, 245

Redelmeier, Don, 187–88

Reed, Joseph, 19–20

regrets, 233, 237, 242

relationships, 226, 228

responsibility, 43, 44, 48–50, 53, 158, 223, 246

for mistakes, 115–17

 see also self-accountability

results, 215

reversibility, 184–85

Revis, Darrelle, 76

rewards, 43, 44

right, the wrong side of, 21–22, 50, 67–70

rituals, 40, 73n

Robinson, Adam, x, 190, 191

Rohn, Jim, 94n

role models, see exemplars

Root Cause Principle, 128–30

rules, automatic, 72, 103–7

Rumsfeld, Donald, 56

S
safeguards, 95, 101–12, 246

automatic rules, 72, 103–7

in evaluation stage, 161–64

friction, 107–9
 guardrails, 109–10

for HiFi information, 171–75

asking people how they think, 173–75
evaluating motivations and incentives of sources, 172–73
running an experiment, 171–72

keeping a record of how you made decisions, 218–20

perspective, 110–12

prevention, 102–3

in problem-defining stage, 130–34

problem-solution firewall, 130–32
test of time, 133–34

in solution-exploring stage, 145–50

Both-And options, 148–50
imagining one option as off the table, 146–47

sandbox metaphor, 88–89

Schopenhauer, Arthur, 35

Scrooge, Ebenezer, 225–26, 228, 229

Seattle Seahawks, 213–14

Second-Level Thinking Principle, 139–45

self-accountability, 41, 43–55, 71–73

blame and, 44, 48, 52, 53, 113, 246

 complaining and, 52

excuses and, 44–47

and responses making things better or worse, 50–51

responsibility and, 43, 44, 48–50, 53, 115–17, 158, 223, 246

victimhood and, 52–55

self-confidence, 17–18, 41, 62–70, 71–73, 95

ego vs., 63

honesty and, 66–68

and how you talk to yourself, 63–65

and wrong side of right, 67–70

self-control, 41, 59–61, 71–73, 95

self-defense and territoriality, 8, 10, 39, 46–47, 93

self-image, 46–47, 50

self-knowledge, 41, 56–58, 63, 71–73

defaults and, 58

self-preservation, 9, 10, 39, 48n, 93

self-serving bias, 48, 113, 212

Seneca, 82, 84, 87, 137, 138, 234, 240

Shakespeare, William, 59

Sharp, Isadore, 149

Shippen, Peggy, 19

Shopify, 85, 162

Slovic, Paul, 190

social comparison, 226–27

social default, 10–11, 23–28, 126, 127, 131, 134, 156, 158, 183,
196, 222

and deviating from established practices, 25–28

resisting, 72–73

social hierarchies, 9, 10, 18, 21, 30n, 39, 93

social pressure, 23–24, 95

solution-exploring stage, 120, 135–54, 155

Bad Outcome Principle and, 138–39, 143

opportunity costs and, 150–54

Opportunity Cost Principle in, 152
3-Lens Principle in, 152–54

safeguarding of, 145–50

Both-And options, 148–50
imagining one option as off the table, 146–47

Second-Level Thinking Principle and, 139–45

separating problem-defining phase from, 130–32

3+ Principle and, 146

Stakes of Diplomacy, The (Lippmann), 23

standards, 74–79, 88

low, reasons for, 78

low, smart people with, 76–78

Stockdale, James, 135–36

Stoics, 8

Stop, FLOP, Know Principle, 190–

92 strength(s), 41

in action, 71–73

building, 39–41, 95

knowledge about, 56, 58

stress, 102

Stutman, Randall, x

successes, learning from, 211

successful, appearing vs. being, 17–20

Super Bowl XLIX, 213–14

Syrus, Publilius, 49

T
Taleb, Nassim, 167n, 199

Targeting Principle, 164–65

Temple of Apollo at Delphi,

56 Thiokol, Morton, 157

30 Lessons for Living (Pillemer), 231

3-Lens Principle, 152–54

3+ Principle, 146

time, xv, 232

test of, 133–34

trade-offs, 150–51

Transparency Principle, 217–18

trip wires, 206–8, 210

Tuft & Needle, 172

tying your hands, 206, 210

U
Ulysses, 205–6, 210

Undoing Project, The (Lewis), 187

Urban, Tim, 167

V
victimhood, 52–55

Vietnam War, 135

virtue signaling, 24–25

W
Walsh, Bill, 76n

wanting what matters, 221–23, 230, 243

Washington, Denzel, 87

Washington, George, 19, 20

weaknesses, 41, 93–100

acquired, 94, 95

blind spots, 95–96, 111, 172

managing, 96–98
on USS Benfold, 98–100, 111

inbuilt, 94, 95

knowledge about, 56, 58, 63, 93–100

managing, 91–92, 96–98

safeguards for protecting yourself from, see safeguards

two ways of managing, 95

Weise, Lori, 129–30

willpower, 36, 39, 103, 246

Wilson, Russell, 214

wisdom, 230, 235, 240, 242, 243

Wittgenstein, Ludwig, 132

Wolfe, Josh, 139

World War II, 170–71

wrong, doubling down when, 32–34

ABC D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X
YZ
 About the Author

Shane Parrish is an entrepreneur and wisdom seeker behind the popular

website Farnam Street, where he focuses on turning timeless insights into
action. His insights are used by Fortune 500 companies and sports teams in
the NFL, NBA, MLB, and NHL to drive better results. His work has
appeared in nearly every major publication, including The New York Times,
The Wall Street Journal, and Forbes. His weekly newsletter, Brain Food,
has captivated the minds of over half a million subscribers worldwide. His
podcast, The Knowledge Project, is one of the most popular in the world.
 Wat’snext on
your reading
list?
Discover your next
great read!

Get personalized book picks and up-to-date news about

this author.

Sign up now.
* Okay, mostly quietly.
* † Working for an intelligence agency opens a lot of doors that you might
think are closed.
* The headquarters for Berkshire Hathaway, where Warren Buffett is CEO
and Charlie Munger is vice chairman, is on Farnam Street in Omaha,
Nebraska, USA.
* I made it anonymous because, it turns out, three-letter agencies tend to
frown on public profiles. Things have changed since those days. With all
the trouble they have recruiting, you can have a public profile now. In fact,
while job descriptions are vague, people often put the name of the agency
they work for in their LinkedIn profile now. It’s important to realize when I
started, we didn’t exist—there was no sign on the building. The idea of
having any public profile was over a decade away.
*Some details of this story have been changed to protect the identity
of the person involved. The general trajectory remains true.
* Thank you, Peter Kaufman, for the many conversations we’ve had on this
that informed my thinking.
*I am pretty sure I first heard this example from Jim Rohn but can’t find
the specific reference.
* Except, of course, whomever the song “Better Than Revenge” by Taylor
Swift was written for.
*A phrase I learned from Brent Beshore.
* While this behavior has been around for a while, during the COVID
pandemic of 2020, people started calling this quiet quitting.
* Perhaps not surprisingly, the simple act of clapping has been used and
abused by leaders throughout history. Professional clappers, called a claque,
would often be positioned in theaters or opera houses. Claques have been
used since at least emperor Nero, whose performances were often
applauded by thousands of soldiers. Once a few people start clapping, our
social default takes hold and we find ourselves, much like I did, clapping
without knowing why.
* Peter Kaufman reminds me of this all the time.
* Most people are chasing complexity. They learn the basics enough to be
average, then look for the secret, shortcut, or hidden knowledge. Mastering
the basics is the key to being ruthlessly effective. The basics might seem
simple but that doesn’t mean they’re simplistic. The best in the world
probably don’t have some secret shortcut or hidden knowledge. They
merely understand the fundamentals better than others. My favorite
example of this is Warren Buffett’s saying “The first rule of investing is to
never lose money.” Despite the lifetime of wisdom behind it, people
dismiss it as too simple. An exercise in thinking comes from reasoning your
way to this insight through first principles from the ground up.
* Hierarchy is a powerful biological instinct.
* At the time of this writing, the company’s stock price has had a negative
return over the past ten years, a period of massive returns of the stock
market in general. There is no doubt some luck involved in my selling at the
top.
* ‡ Some fifty years before Newton published his formulation of the
law, Descartes summed it up like this: “Each thing, as far as is in its power,
always remains in the same state; and that consequently, when it is once
moved, it always continues to move.”
* Removed the word “men” from the quote.
*He would go on to become my best friend.
* † Sarah Jones Simmer taught me the difference between kind and nice on
episode 135 of The Knowledge Project podcast.
* Self-serving bias is also self-preserving. The self we’re preserving is our
very sense of self—our identity.
* The Moral Sayings of Publilius Syrus, 358. I named my investment
company Syrus Partners (syruspartners.com) after him.
*I use a version of this on my kids. “Is this behavior moving you closer to
what you want or further away?” It’s amazingly effective.
*Nothing like a trusting Canadian to get in the car of a complete stranger in
New York.
*The ability of people to get my cell number still baffles me.
* Rules create rituals that have inertia—and in this way this rule uses the
very aspect of human nature that gets us in trouble for good.
* This was inspired by this Bill Walsh quote: “Champions behave like
champions before they’re champions. They have a winning standard of
performance before they are winners.”
* Even books are filtered by editors these days. I suppose you could make
an argument that in the old days, someone could publish a book directly
without a filter, but I think the point is pretty clear.
* Jim Rohn said, “One definition of failure is making a few errors in
judgment repeated every day.” And a summary of James Clear’s excellent
book Atomic Habits is that good habits make time your friend and bad ones
make it your enemy.
*An idea from The Path of Least Resistance by Robert Fritz. Robert talks
about how structure determines behavior.
*Like my friend Annie Duke, who gave me this example.
* Another effective rule I’ve seen is that if you wouldn’t move something
out of your schedule in the next two days for it, just say no.
* † I know I did not come up with this thought experiment but I’m
unsure whom to give credit to.
* I’d love to hear your automatic rules. Email shane@fs.blog with the
subject “Automatic Rule” and let me know.
* Two effective questions I ask my kids to slow them down and have them
think: (1) Do you want to put water or gasoline on this situation? And (2),
Is this behavior going to get you what you want?
*I learned this firsthand at operational meetings. Only the person in charge
of the operation could define the objective, the goals, and the problems.
Everyone else could suggest things but one person had to own the decision,
and that person was in charge of the operation. It’s been reinforced many
times by Adam Robinson, Peter Kaufman, and Randall Stutman.
* I had witnessed this for years before Randall Stutman pointed out to me
what was happening.
*At Farnam Street we use this example in our course Decision by Design,
where we teach world-class people to make better decisions. (If you want to
be added to the waitlist, just email me at shane@fs.blog with the subject
line “DBD Waitlist.”)
* Several people have attributed this quote to Wittgenstein, but a search
through the InteLex database of both his published and his unpublished
writings reveals it nowhere. Perhaps the closest quotation is from section
199 of his Philosophical Investigations: “To understand a sentence means
to understand a language. To understand a language means to be master of a
technique.”
* This is an idea that came from a conversation with my friend Chris
Sparling.
*The first time I came across this idea was from Garrett Hardin, who asks
this very question. For more, see “Three Filters Needed to Think Through
Problems,” Farnam Street (blog), December 14, 2015,
https://fs.blog/garrett-hardin-three-filters/.
*This example comes from the course Decision by Design.
* I got this from combining the ideas of Warren Buffett, Charlie Munger,
and Peter Kaufman.
* This is also Nassim Taleb’s idea of domain dependence: when we know
the answer but lack the understanding to troubleshoot when things aren’t
working, or to apply our knowledge to problems that seem the same but
aren’t exactly the same.
*Please note, this never works. If you can’t offer value and get your point
across in a few sentences, you won’t even get read.
*This is a play on a quote by Naval Ravikant. “Specific knowledge cannot
be taught, but it can be learned” (@naval), Twitter, January 17, 2019, 10:48
p.m., https://twitter.com/naval/status/1086108038539309061.
*I got the phrase “live with the decision” from a conversation with Randall
Stutman, who has taught me so many of the lessons in this book.
* As Randall Stutman taught me, if you walk around like you’ve already
made the decision, you start to filter all new information through the lens of
having already made the decision.
* Assist from ChatGPT, whom I fed the original text of this paragraph to and
asked to make it clearer!
*This is one of my favorite examples. Once Peter Kaufman pointed it out to
me, I saw it everywhere.
* This quote has been attributed to President Theodore Roosevelt, Mark
Twain, and C. S. Lewis, but apparently none of them actually said it. See
“Comparison Is the Thief of Joy,” Quote Investigator, February 6, 2021,
https://quoteinvestigator.com/2021/02/06/thief-of-joy/.