Podsystem społeczny w organizacji

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) w organizacji - to strategiczne i

spójne podejście do zarządzania pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i
zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów.

Pojęcia bliskoznaczne: polityka personalna, polityka zatrudnienia, gospodarowanie

zasobami pracy, zarządzanie kadrami, personelem
Personnel Management zajmuje się doborem, zatrudnieniem i szkoleniem pracowników.

Human Resources Management (HRM) – to przydzielenie zadań pracownikom,

opracowanie systemu płac, ochrony zdrowia, opieki socjalnej, kształtowanie stosunków
międzyludzkich w procesie pracy.

Modele zarządzania personelem:

 Model sita – podejście, zgodnie z którym organizacja jest przede wszystkim
selekcjonerem zasobów ludzkich: dobiera najlepszych spośród możliwych
kandydatów na pracowników i stopniowo „odsiewa” gorszych. Cały proces zaczyna
się od ustalenia wymaganych kwalifikacji u poszukiwanych kandydatów do pracy,
następnie po zebraniu zgłoszeń przeprowadza się kolejne selekcje odrzucając osoby
niespełniające tych wymogów. Dzieje się to tak długo, aż zostaną znalezione osoby o
odpowiednich kwalifikacjach, które zostają zatrudnione. Kultura organizacji oparta na
konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Sam fakt zatrudnienia nie oznacza
zakończenia rywalizacji. W trakcie pracy pracownicy nadal przechodzą przez „system
sit”, aby wyselekcjonować i awansować tych najlepszych.
Zalety: Model sita pozwala więc na gruntowne wyselekcjonowanie najlepszych pracowników z bardzo dużej grupy
zawodowej
Wady: Dużym minusem jest brak jakiegokolwiek przywiązania pracujących do organizacji. Brak przywiązania
powoduje też brak lojalności wobec firmy tak jak firma, traktuje pracownika, tak pracownik, traktuje firmę.
Model koszyka – opierający się na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia całe
życie. Organizacja stawia na zatrudnienie długookresowe i traktuje personel jako
zasób, który należy rozwijać, w który należy inwestować. Do pracy przyjmowani
są ludzie z odpowiednim nastawieniem, nawet jeśli brakuje im kwalifikacji. Braki te
pracownik nadrabia w trakcie szkoleń oraz samodzielną nauką. Kultura organizacyjna
oparta na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Pracownicy przyjmowani są do
pracy z myślą o długookresowym zatrudnieniu. Organizacja jest miejscem, gdzie mają
spędzić sporą część swojego życia, tworzyć i rozwijać się.
Zalety: 1.Dużą korzyścią zastosowaną w tym modelu jest lepsza lojalność ogółu pracowników wobec przedsiębiorstwa. 2.Rozwój
pracowników można kształtować zgodnie z ich potrzebami i potrzebami firmy. 3.Metoda ta pozwala na tworzenie
pozytywnych relacji interpersonalnych, co zapewnia dobrą współpracę mającą na celu dobro firmy.
Wady: Minusem takie założenia mogą być jednak bardzo wysokie koszta wydane na kształcenie i rozwój
pracowników. Najwięcej problemów mogą mieć z tym małe firmy, które nie wychodzą jeszcze na swoje w
ostatecznym rozrachunku.
 Model mieszany - łączy elementy obydwu tych podejść.

Sposoby podejścia do pracownika:

 Twarde - utożsamiane z modelem Michigan; zasoby ludzkie należy traktować tak, jak
pozostałe zasoby organizacji; należy optymalizować wykorzystanie tych zasobów za
pomocą dostępnych metod i technik, a odpowiedzialność za takie działanie ponoszą
 kierownicy liniowi; pracownik traktowany jako zasób materialny, który powinien
przynieść efekty odpowiednio wyższe od nakładów.
 Miękkie - utożsamiane z modelem harvardzkim: zwraca uwagę na
człowieka, szukając metod zwiększenia zaangażowania pracowników. Zasoby ludzkie
są szczególne, należy je traktować w sposób „humanitarny”; przełożeni powinni
wzmacniać zaangażowanie podwładnych, uwzględniając ich potrzeby samorealizacji
ETAPY Zarządzania Zasobami Ludzkimi (wg Armstronga):
1. Planowanie personelu
2. Rekrutacja i selekcja kadr
3. Wprowadzenie do pracy i adaptacja
4. Szkolenia i rozwój kariery pracowników
5. Motywowanie pracowników do pracy
6. Opracowanie Systemów wynagrodzeń
7. Ocenianie pracowników
8. Odejścia i zwolnienia pracowników
9. Analiza zasobów ludzkich

ETAPY i METODY(techniki) ZZL:

1. Planowanie personelu –ustalanie potrzeb kadrowych w kwestiach ilości, jakości, czasu i
rozmieszczenia przestrzennego pracowników w planowanym okresie:
 -przewidywanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie wg kategorii zatrudnionych:
na stanowiska robocze i stanowiska nierobocze (robotnicy, kierownicy, pracownicy inżynieryjno-
techniczni, administracja, obsługa)
 -analiza podaży i dostępności zasobów ludzkich (prognoza podaży na rynku pracy),
 -planowanie według miejsca, czasu, jakości oraz ilości zasobów ludzkich,
 -planowanie obsad personalnych,
 -określenie polityki personalnej
Planowanie zatrudnienia na stanowiska robocze:
Należy obliczyć pracochłonność planu produkcji w roboczogodzinach w badanym okresie i podzielić na
zasób czasu jednego pracownika w tym okresie. Np. na przyszły miesiąc, obliczono pracochłonność
planowanej produkcji na 25000 roboczogodzin. Jeden pracownik w miesiącu wypracowuje średnio
160godzin, A zatem na wykonanie planu produkcji potrzeba 24800 rob-h/160h=155 pracowników.
Takie planowanie powinno się odbywać nie ogólnie, jak w tym uproszczonym przykładzie, a wg różnych
kategorii zatrudnionych, np. ile potrzeba spawaczy, murarzy, stolarzy, itd
Planowanie zatrudnienia na stanowiska nierobocze:
Planowanie zatrudnienia odbywa się na zasadzie wolnych wakatów, które należy obsadzić. Wolne wakaty
pojawiają się, kiedy pracownik na tym stanowisko albo odchodzi, albo przemieszcza się na inne
stanowisko, albo nowe wakaty powstają z powodu restrukturyzacji organizacyjnej firmy i pojawienie się
nowych stanowisk specjalistów czy kierowników

2. Rekrutacja i selekcja kadr – jest to przyciąganie kandydatów i ich wybieranie na wolne

stanowisko pracy. W tym kierunku należy wykonać:
 -opis stanowiska pracy i ustalenie profilu pracownika (wymagań)
 -rekrutacja
Rekrutacja
Rekrutacja to proces pozyskiwania kandydatów do pracy. Rekrutacja może być wewnętrzna (pracowników
dobieramy z załogi firmy) lub zewnętrzna (pracowników przyciągamy z rynku)
Rodzaje Rekrutacji:
 aktywna (sam pracodawca poszukuje kandydatów),
  bierna (kandydaci sami wysyłają dokumenty lub bierze się dokumenty z poprzednich rekrutacji z baz
danych)
 pośrednia (prowadzona przez wyspecjalizowaną firmę)

Rodzaje Rekrutacji:
 Wewnętrzna
 Zewnętrzna
Metody (techniki) rekrutacji wewnętrznej:
rekomendacje wewnętrzne
ogłoszenia wewnętrzne
korzystanie z rezerwy kadrowej (wybieramy z własnej załogi, pracowników przygotowujemy do objęcia
wyższego stanowiska)
korzystanie z list następców wychowanych przez szefa
Metody (techniki) rekrutacji zewnętrznej:
ogłoszenie prasowe
komunikaty i ogłoszenia radiowe i telewizyjne
Internet
Rekomendacje przez kontakty osobiste
własny bank danych o potencjalnych kandydatach
współpraca z urzędami pracy, współpraca z firmami doradczymi,
outsourcing pracowniczy –zatrudnianie pracowników przez pośredników, agencie pracy
targi pracy (giełdy pracy)
kandydaci z ulicy
współpraca ze szkołami (głównie wyższymi), biura karier
Selekcja
Selekcja to proces oceny przydatności kandydatów i wybór najlepszego z nich
Rodzaje selekcji
 Zdalna
 Kontaktowa
 Mieszana
Metody selekcji:
Analiza przedłożonych dokumentów: podanie o pracę (list motywacyjny), życiorys (CV), świadectwa
szkolne, dyplomy naukowe, certyfikaty (zaświadczenia), referencje (list polecający), świadectwo pracy,
świadectwo zdrowia
Ankieta, np. specjalny kwestionariusz w podaniu o pracę
Rozmowa kwalifikacyjna, wywiad: bezpośredni, telefoniczny, indywidualny, grupowy,
kwestionariuszowy, stresujący; uzupełnienie/weryfikacja dokumentacji, sprawdzenie poziomu
znajomości języka obcego/programu komputerowego
Obserwacja - sprawdzenie, czy kandydaci posiadają pożądane cechy, np. aparycja, pewność siebie,
sposób rozmowy, zachowania.
Testy (selekcyjne): pisemne, ustne, czynnościowe, z czasem ograniczonym/bez ograniczenia czasowego,
wybór odpowiedzi z listy lub dopełnienie brakującej odpowiedzi, wykorzystanie aparatury technicznej.
Metoda centrum oceny (Assessment Center) - proces oceny, w którym osoba bierze udział w
zadaniach obserwowanych przez wyszkolonych oceniających (asesorów), którzy dokonując oceny, biorą
pod uwagę zdefiniowane wcześniej kryteria/ kompetencje
Konkursy na stanowiska (przede wszystkim w obsadzaniu stanowisk kierowniczych).
inne metody.

3. Wprowadzenie pracownika do pracy i adaptacja – to proces przystosowania nowego

pracownika do stanowiska i środowiska pracy.
Rodzaje wprowadzenia do pracy
- samodzielne (samokształcenie i powolne nabywanie umiejętności w trybie ulgowym)
-wspieranie wewnętrzne przez innych pracowników firmy (mentoring, szkolenia wewnętrzne)
 -wspieranie zewnętrzne przez inne firmy lub osoby spoza wynajęte firmy (szkolenia zewnętrzne,
coaching)
Metody:
- przyuczenie do pracy na podstawie zmniejszonej ilości zadań przy rozpoczęciu pracy na stanowisku
-mentoring -oznacza pomoc doświadczonego współpracownika (opiekuna, przełożonego, specjalisty ds.
personalnych). Mentor- to opiekun, pomaga w rozwiązywaniu problemów na podstawie własnego
doświadczenia.
-coaching – towarzyszenie w kreatywnym procesie rozwoju zawodowego. Coach – to trener, coach
opiera się na współpracy z „klientem”, jest zatrudniany z zewnątrz firmy.
-szkolenie na stanowisku pracy przez np. przez kierownika wydziału czy inną osobę
-samoszkolenie na stanowisku pracy przez samodzielne opracowanie instrukcji posadowych, wytycznych
dotyczących wykonywania obowiązków, itd.
-samodzielne zdobywanie wiedzy przez pracownika poprzez uczestnictwo w webinariach, kursach e-
learninowych, konferencjach, studiowanie odpowiednich ustaw, rozporządzeń, poradników
-doradztwo dla nowo przyjętych

4. Szkolenia i rozwój kariery pracowników

Podstawowe pojęcia
 Awans - zmiana formy zatrudnienia na korzyść pracownika. Awans może być: kwalifikacyjny
(podniesienie na wyższy poziom kwalifikacji), płacowy (wyższe wynagrodzenie), stanowiskowy
(przemieszczenie na wyższe stanowisko)
 Transfer – przesunięcie organizacyjne, bez zmiany poziomu hierarchii, na inne stanowisko
 Degradacja zmiana formy zatrudnienia na niekorzyść pracownika
Metody szkoleń i rozwoju kariery:
Rodzaje szkoleń:
- wewnętrzne –w samej firmie przy pomocy własnych kadr
- zewnętrzne – zaangażowanie firm zewnętrznych do szkolenia pracowników, mogą odbywać się w
siedzibie firmy lub delegowanie pracowników poza siedzibę firmy w celu szkolenia
Formy procesów szkoleniowych:
-edukacja formalna (określenie potrzeb szkoleniowych i szkolenie wewnętrzne lub zewnętrzne)
-kontakty interpersonalne (poprzez pracę w zespołach)
-doświadczenie nabywane w pracy (poprzez wzbogacenie pracy, powierzanie dodatkowych zadań,
rozszerzanie pracy, rotację pracy, awanse)
-planowanie ścieżek kariery dla pracowników
Metody doskonalenia :
W miejscu pracy: mentoring (patronat, opieka), coaching (indywidualny trening), konsultacje z
przełożonym, rotacja na stanowiskach pracy, udział w pracach projektowych, powierzanie
zastępstwa
W oderwaniu od miejsca pracy: staże, studia zaoczne, konferencje, warsztaty, analiza
przypadków (case study - analiza przypadków zaczerpniętych z sytuacji rzeczywistej), e-
learning.

5. Motywowanie pracowników do pracy

Motywowanie - to oddziaływanie przez rozmaite formy i środki na pracowników tak, aby ich zachowania
zmierzały do zrealizowania postawionych przed nimi zadań i celów firmy.
Metody motywowania (bodźce):
 metody przymusu: nakazy, zakazy, polecenia, zalecenia, regulaminy, instrukcje, normy, kontrole,
nadzór.
 metody zachęty: materialne i niematerialne.
 metody perswazji: stawianie celów, negocjacje, sugestie, rady, konsultacje, styl kierowania,
partycypacja w zarządzaniu, udział w decyzjach, partnerstwo i in
Materialne bodźce motywacji to
-płacowe (wynagrodzenie pieniężne, premie, nagrody, „trzynastka”, opłaty za przejazd, dopłaty na studia,
dofinansowanie urlopu -”wczasów pod gruszą” i in),
 -niepłacowe (świadczenia socjalne, auto służbowe, komórka, ubezpieczenie zdrowotne, imprezy
integracyjne, organizacja wypoczynku, odzież służbowa, akcje firmy, posiłki firmowe itd.)
Niematerialne bodźce motywacji to
uznanie, prestiż, dobry klimat w organizacji, możliwość rozwoju zawodowego, kariera, gwarancja
stabilności zatrudnienia, elastyczny czas pracy i in.

6. Opracowanie Systemów wynagrodzeń:

Systemy wynagrodzeń:
 Stawki czasowe - godzinowe, tygodniowe, miesięczne
 Płaca zależna od wyników pracy – praca na akord, opłata wykonanego zlecenia, konkretnego
zadania
 Płaca zależna od poziomu wykonywanej pracy – związana z wynikami pracy, płaca proporcjonalna
do wyników, np. prowizyjny system wynagradzania
 Płaca zależna od poziomu wykonywania pracy przez grupę - np. udział w zyskach poprzez
posiadanie akcji firmy, premia w zależności od wyników całej firmy/zespołu.
 Płaca zależna od kwalifikacji - im wyższe kwalifikacje, poziom trudności pracy, wymagane
kompetencje, wykształcenie, doświadczenie- tym wyższe wynagrodzenie, np. ustala się siatki
taryfowe/tabele płac/ tabele kwalifikacyjne/taryfikatory płac/ widełkowa siatka płac.
Przykład. Tabela płac zasadniczych – wersja klasyczna
Definiuje kategorie zaszeregowania (grupy) oraz minimalną i maksymalną wartość płac.

Maksymalna wartość płacy zasadniczej w

Poziom płac “kategoria Minimalna wartość płacy w danym
danym
zaszeregowania” poziomie
poziomie

Grupa 1 – Pracownik Obsługi 4 700,00 zł 5 500,00 zł

Grupa 2 – Asystent 5 100,00 zł 6 200,00 zł

Grupa 3 – Młodszy Specjalista 5 700,00 zł 6 100,00 zł

Grupa 4 – Specjalista 6 500,00 zł 7 500,00 zł

Grupa 5 – Główni Specjaliści 7 600,00 zł 8 800,00 zł

Grupa 6 – Kierownicy 9 800,00 zł 10 500,00 zł

Grupa 7 – Dyrektorzy 10 800,00 zł 13 000,00 zł

Klasyczna tabela płac zasadniczych – określa kategorię zaszeregowania np. grupa 6 – stanowiska kierownicze – określa minimalną wartość płacy
zasadniczej i wartość maksymalną. Powstaje tzw . przedział płacowy od. 9 800 zł do 10500 zł

Wynagradzanie może być płatne „z góry” (za pracę, którą należy wykonać) oraz płatne „z dołu” (za pracę
już wykonaną).
Podstawowe rodzaje umów pracowniczych: Umowa o pracę na czas nieokreślony; Umowa o pracę na
czas określony, Umowa zlecenia, Umowa o dzieło, Kontakt menadżerski In.
Obowiązująca reguła dotycząca wynagrodzeń w przedsiębiorstwie:
Wydajność pracy powinna wzrastać szybciej niż wzrost wynagrodzeń, czyli

Dynamika wydajności pracy >= Dynamika wynagrodzeń

Wydajność pracy = Przychody ze sprzedaży/ ilość pracowników FTE, zł /zł

( Full-Time Equivalent zatrudnienie w przeliczeniu na pełne etaty).
Oznacza ile zł sprzedaży wypracowuje/wydaje 1 pracownik
ALBO
Wydajność pracy = Przychody ze sprzedaży/ Fundusz wynagrodzeń, zł/zł
Oznacza ile zł sprzedaży „wydaje” 1 złotówka zainwestowana w wynagrodzenia

Przykład: zweryfikować politykę płacową w firmie transportowej za czerwiec

Wyszczególnienie Symbol Czerwiec Maj Dynamika , %
2019 2019 Czerw/maj
1. Przychody ze sprzedaży usług, tys.zł P 720 609 118

2. Ilość zatrudnionych kierowców, osób L 30 28 107

3. Fundusz wynagrodzeń, zł F 126000 109200 115

5. Średnia wydajność 1 kierowcy w Wyd 24 21,75 110
jednostkach pieniężnych, tys.zł
Punkt 1: Punkt 2
6. Średnie wynagrodzenie w firmie, zł Wyn 4200 3900 108
Punkt 3: punkt 2

WNIOSKI do zadania:
1.Dynamika wydajności (110%) jest wyższa od dynamiki średnich wynagrodzeń (108%)
2. Prawidłowa polityka płacowa
3. Dynamika przychodów 118% jest wyższa od dynamiki przyrostu zasobów ludzkich 107%. Jest to
pozytywna sytuacja, ponieważ przyrost efektów (18%) działalności jest wyższy od przyrostu zasobów
(7%)

7.Ocenianie pracowników
Ocenianie to określenie efektów pracy w odniesieniu do innych pracowników lub ustalonego wzorca.
Rodzaje ocen wg częstotliwości
 Bieżące ocenianie – ciągłe, dokonywane przez przełożonego, np. w celu wytypowania pracowników
do zespołu projektowego
 Okresowe oceny– dokonywane co jakiś czas, obejmuje całokształt efektów pracy ocenianego (np.
kwartalna ocena okresowa, roczna lub co 2 lata)
Cele oceniania wg Pocztowskiego:
 administracyjne – potrzebne do przyjmowania, przemieszczania i wynagradzania pracowników
 informacyjne – potrzebne do uzyskania wiedzy o tym, jak pracownicy wykonują powierzone im
zadania
 motywacyjne – realizowane w wyniku otrzymania przez pracowników informacji o efektach pracy,
co powinno ich motywować do bardziej efektywnej pracy/rozwoju zawodowego.
Kryteria oceniania:
 kwalifikacyjne - wykształcenie, doświadczenie, wyszkolenie, umiejętności, predyspozycje, postępy
w podnoszeniu własnych kwalifikacji
 efektywnościowe - ilość wykonanej pracy w badanym okresie, jakość wykonanej pracy,
terminowość wykonywanych zadań, efekty ekonomiczne, w tym wydajność pracy konkretnego
pracownika: wielkość osiągniętego zysku na pracownika, wartość sprzedaży, koszty realizacji
powierzonych zadań,
 behawioralne - gotowość doskonalenia zawodowego, dyspozycyjność, wytrwałość, lojalność,
profesjonalizm w działaniu, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników,
 osobowościowe - kreatywność, odpowiedzialność, dynamizm działania, temperament, rzetelność,
odporność na stres.

Metody oceniania:
absolutne (porównywanie wyników osiągniętych przez pracownika z ustalonymi standardami)
 zwykły zapis – ocena w formie pisemnej
 metoda wydarzeń krytycznych - systematyczne prowadzenie zapisów o sukcesach i porażkach
pracownika
  metoda porównywania ze standardami – porównanie wyników pracy z ustalonym standardem
 listy kontrolne – wybór z możliwych opisów takiego zachowania, które najlepiej opisuje ocenianego
 skale ocen – pomiar wiedzy, umiejętności i zachowania pracownika
 testy wyboru
 Assessment Center – wykonywanie zadań pod obserwacją wyszkolonych oceniających
 ocenianie przez określanie celów – wspólne wyznaczanie celów przez pracownika i pracodawcę i
potem ocena ich realizacji
 metoda 360o – dostarczanie pracownikowi i pracodawcy informacji zwrotnej o przestrzeganiu
zachowań ocenianego przez przełożonych, współpracowników, klientów, podwładnych.
relatywne (porównywanie pracowników między sobą)
 ranking – uszeregowanie pracowników od najlepszego do najgorszego
 porównywanie parami - porównanie każdego pracownika z każdym, potem łączenie ich w pary i
oceniania, który jest lepszy, a który gorszy
 metoda wymuszonego rozkładu – określanie, w którym przedziale rozkładu znajduje się oceniany ze
względu na przyjęte kryterium oceny
 portfolio personalne - grupowanie ocenianych pracowników w kategorie istotne ze strategicznego
punktu widzenia.

8. Odejścia i zwolnienia pracowników

Odejścia rodzaje:
1. Naturalne odejścia- np. na renty/emerytury; Ważne jest aby firma pamiętała o swoich emerytowanych
pracownikach, np. dział socjalny zaprasza swoich emerytów na spotkania noworoczne, wypłaca zapomogi w
razie trudnej sytuacji, dopłaty do wypoczynku, zaprasza na uroczystości, organizuje wycieczki itd.
2. Zwolnienia. Rodzaje zwolnień:
- dobrowolne – na własne życzenie, z inicjatywy pracownika;
- na zasadzie porozumienia stron - wspólna decyzja pracodawcy i
pracownika;
Ważne jest przeprowadzać badania, np. ankietowanie osób pod względem przyczyn dobrowolnego
odejścia z firmy. Należy zidentyfikować przyczyny odejść i podzielić je na :
o Przyczyny niezależne od firmy, np. zmiana miejsca zamieszkania, urodzenie dziecka i
rezygnacja z pracy, zmiana zawodu po ukończeniu studiów, choroba
o Przyczyny zależne od firmy, np. zły klimat, nieporozumienia z przełożonym, mobbing, niskie
wynagrodzenie, brak możliwości rozwoju zawodowego, brak awansu. Są to obszary
problemowe dla firmy, nad którymi firma powinna się zastanowić, aby nie tracić
pracowników.
- przymusowe - z inicjatywy pracodawcy:
 w wyniku negatywnej oceny pracownika
 zwolnienia dyscyplinarne na podstawie łamania Kodeksu Pracy, np. za rażące naruszenia zasad
BHP, regulaminu pracy, umowy o pracę , niedopuszczalne zachowania (sprawca mobbingu,
przyjście do pracy pod wpływem alkoholu, środków odurzających, nie stawianie się w pracy,
systematyczne spóźnianie się itd.
 w wyniku redukcji zatrudnienia. (często są to grupowe zwolnienia, przykład- restrukturyzacja
górnictwa). Takie przymusowe zwolnienia podlegają monitorowaniu i pomocy społecznej osobom
zwalnianym, nazywane Zwolnienia monitorowane – outplacement. Jest to system opieki nad
zwalnianymi osobami, w celu ograniczenia negatywnych skutków redukcji, np. współpraca z
Urzędami pracy, agencjami restrukturyzacji, pozyskanie środków z UE w celu pomocy zwalnianym
pracownikom w znalezieniu nowej pracy, przekwalifikowaniu do nowego zawodu, wypłata
świadczeń w okresie przejściowym.
 w wyniku zmian/usprawnień organizacyjnych (np. likwidacja stanowisk, brak zamówień na
produkty oferowane przez firmę).