Getting Things Done David Allen

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.
pl
Tytuł oryginału: Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity
(Revised Edition)
Tłumaczenie: Zbigniew Waśko z wykorzystaniem fragmentów książki „Getting Things

Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności” w tłumaczeniu Marcina Kapeli
Konsultacje i korekta merytoryczna: Jakub Ujejski
ISBN: 978-83-283-1257-9
Copyright © 2001, 2015 by David Allen
Foreword copyright © 2015 by James Fallows
All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.
This edition published by arrangement with Penguin Books, an imprint of Penguin
Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.
Polish edition copyright © 2016 by Helion S.A.

All rights reserved.
Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości

lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.
Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie
książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie
praw autorskich niniejszej publikacji.
Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi

bądź towarowymi ich właścicieli.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte
w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej
odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne
naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION
nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe
z wykorzystania informacji zawartych w książce.
Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/getti2_ebook
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.
Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail: onepress@onepress.pl
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)
 Poleć książkę na Facebook.com  Księgarnia internetowa

 Kup w wersji papierowej  Lubię to! » Nasza społeczność
 Oceń książkę

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
GETTING THINGS DONE
David Allen jest uważany za jednego z największych na świecie
specjalistów w dziedzinie efektywności i jako wykładowca oraz fa-
cylitator jest zapraszany przez takie organizacje, jak: firma ubez-
pieczeniowa New York Life, Bank Światowy, Fundacja Forda,
firma handlowa L.L. Bean czy Marynarka Wojenna Stanów Zjed-
noczonych. Prowadzi też w różnych miejscach kraju warsztaty dla
osób indywidualnych, organizacji i firm. Jest prezesem firmy David
Allen Company i ma ponadtrzydziestopięcioletnie doświadczenie
jako doradca ds. zarządzania i szkoleniowiec kadry zarządzającej.
O jego pracy pisały takie czasopisma, jak: „Fast Company”, „For-
tune”, „Los Angeles Times”, „The New York Times”, „The Wall
Street Journal” i wiele innych. Książka Getting Things Done została
wydana w ponad trzydziestu krajach. Allan mieszka w Holandii,
w Amsterdamie.
Opinie na temat pierwszego wydania

Getting Things Done
„Najlepsza w dziedzinie doradztwa życiowego (…) moja ulubiona
pomoc w organizowaniu życia, książka Getting Things Done (…)
pomaga w nabywaniu nowych umiejętności mentalnych tak po-
trzebnych w świecie, w którym trzeba sobie radzić z mnogością
zadań i nadmiernym obciążeniem pracą”.
— Sue Shellenbarger, „The Wall Street Journal”
„Niedawno uczestniczyłem w prowadzonym przez Davida semina-
rium na temat organizowania własnego życia i po zobaczeniu go
w akcji nabrałem nadziei. (…) Seminarium było rewelacyjne”.
— Stewart Alsop, „Fortune”
„Allen umiejętnie przechodzi od kwestii filozoficznych do szcze-
gółowych spraw związanych z zarządzaniem czasem. Poświęć
chwilę, aby się z tym zapoznać”.
— Mark Henricks, „Entrepreneur”

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
„Zasady efektywności głoszone przez Davida Allena wywodzą się
z wielkich idei (…), a jednocześnie są nadzwyczaj praktyczne”.
— Keith H. Hammonds, „Fast Company”
„David Allen na nowo objaśnia moc celu, istotę relaksu i pozornie
proste metody działania. Swoje wywody potwierdza własnym
doświadczeniem, przykładami z życia osobistego i opracowany-
mi przez siebie przepisami na proste, szybkie i przynoszące ra-
dość załatwianie swoich spraw”.
— Frances Hesselbein, prezes zarządu Instytutu
Leader to Leader
„Każdy, kto przeczyta tę książkę, może przenieść podaną w niej
wiedzę do własnego życia, a rezultaty zobaczy natychmiast”.
— Stephen P. Magee, profesor katedry fundowanej
biznesu i ekonomii w University of Texas w Austin
„Przy całym sceptycyzmie wobec większości teorii na temat za-
rządzania muszę przyznać, że to, co proponuje David, naprawdę
działa!”.
— Joline Godfrey, dyrektor naczelna Independent
Means Inc. i autorka książki Our Wildest Dreams
„Getting Things Done przedstawia niezwykle praktyczny proces,
który może pomóc ludziom zapracowanym w odzyskaniu kontroli
nad ich życiem. Może pomóc w odniesieniu sukcesu. Co więcej,
może sprawić, że Twoje życie stanie się szczęśliwsze!”.
— Marshall Goldsmith, współwydawca książek
The Leader of the Future i Coaching for Leadership
„OSTRZEŻENIE: Lektura książki Getting Things Done może być
niebezpieczna dla Twojego nawyku odkładania wszystkiego na
później. Propozycja Davida Allena jest niezwykle prosta i intu-
icyjna. Przedstawia on systemy, narzędzia i wskazówki, których
zastosowanie pozwala uzyskać zadziwiające rezultaty”.
— Carola Endicott, dyrektor Quality Resources
w New England Medical Center

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Dla Kathryn, mojego niezwykłego partnera w życiu i pracy

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
6 PODZIĘKOWANIA

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ROZDZIAŁ 13 | EFEKT UKIERUNKOWANIA NA REZULTATY 7
Podziękowania
Tak wielu mentorów, kolegów, współpracowników, przyjaciół i zwo-

lenników metody Getting Things Done na całym świecie miało udział
w zrozumieniu i rozwinięciu przeze mnie tych zasad, że wymienia-
nie pojedynczych osób, aby im podziękować, jest zarówno koniecz-
ne, jak i nieuczciwe. A zatem kieruję podziękowania i przeprosiny do
tych wszystkich, których imion nie wymieniam, ale którzy jakże na te
słowa zasługują (każdy z Was wie, dlaczego!).
Na początku lat 80. Dean Acheson i Russell Bishop przedstawili
mi swoje prace, zarażając moją świadomość niezwykłą metodą, któ-
ra potem stała się znana na całym świecie jako GTD. Spośród niezli-
czonej rzeszy współpracowników i kolegów, którzy wnieśli swój wkład
w przygotowanie i propagowanie tego dzieła, specjalne podziękowania
jestem winien: Marian Bateman, Meg Edwards,
Anie Marii Gonzalez, Anne Gennet, Leslie Najważniejsze w życiu
Boyer, Kelly Forrister, Johnowi Forriesterowi, jest nie to, co posiadamy,
lecz kogo spotykamy.
Wayne’owi Pepperowi, Frankowi Sopperowi,
— J. M Laurence
Maggie Weiss i Mikowi Williamsowi.
Dziesiątki tysięcy klientów i współpracowników wniosło swój
wkład w uaktualnianie i dopracowanie przedstawionych w tej książce
zasad. Odrębne podziękowania składam szefom i strategom ds. zaso-
bów ludzkich, którzy szybko docenili wartość moich prac w dziedzinie
przeprowadzania zmian w kulturze funkcjonowania swoich organizacji.
Dziękuję w szczególności: Michaelowi Winstonowi, Benowi Canno-
nowi, Kevinowi Wilde’owi, Susan Valaskovic, Patricii Carlyle, Manny
Berger, Caroli Endicott, Klarze Sztucinski i Elliottowi Kellmanowi.
Ta książka nigdy nie powstałaby w tej formie bez niezwykłej energii
i zaangażowania Toma Hagana, Johna i Laury McBride, Steva Lewersa,
Grega Stikeleathera, Sama Spurlina i mojej niestrudzonej agentki Doe
Coover. Wielka w tym także zasługa redaktorów pierwszego i drugiego

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
8 PODZIĘKOWANIA
wydania, Janet Goldstein i Ricka Kota, którzy okazali się wspaniałymi

(i cierpliwymi) nauczycielami sztuki i rzemiosła pisania książek.
Ogromne wyrazy wdzięczności dla mojego „duchowego nauczy-
ciela”, J-R, za bycie niezwykłym przewodnikiem i ciągłe przypomi-
nanie mi o tym, co w życiu najważniejsze, oraz dla mojej nadzwyczaj-
nej żony, Kathryn, za jej zaufanie, miłość, ciężką pracę i piękno,
jakie wniosła do mojego życia.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Spis treści
Przedmowa do wydania polskiego 11

Przedmowa 13
Wprowadzenie do wydania poprawionego 17
Witam Czytelników Getting Things Done 27
Część I Sztuka Getting Things Done 33

Rozdział 1 Nowe praktyki w nowej rzeczywistości 35
Rozdział 2 Jak kontrolować swoje życie: pięcioetapowy proces
zarządzania strumieniem zadań 65
Rozdział 3 Jak kreatywnie zabrać się do realizacji projektu:
pięć stadiów planowania projektów 103
Część II Nauka sztuki bezstresowej efektywności 135

Rozdział 4 Jak zacząć: wybór czasu, miejsca i narzędzi 137
Rozdział 5 Gromadzenie: zbieranie swoich „spraw” 163
Rozdział 6 Analiza: opróżnianie inboxów 189
Rozdział 7 Porządkowanie: odpowiednia kategoryzacja zadań 213
Rozdział 8 Przegląd: aby wszystko było aktualne i funkcjonalne 275
Rozdział 9 Działanie: wybór najlepszych opcji 291
Rozdział 10 Przejęcie kontroli nad realizowanymi projektami 319

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
10 SPIS TREŚCI
Część III Efekty przestrzegania podstawowych zasad 335

Rozdział 11 Efekt nawyku gromadzenia 337
Rozdział 12 Efekt podejmowania decyzji zgodnie
z zasadą najbliższego działania 351
Rozdział 13 Efekt ukierunkowania na rezultaty 367
Rozdział 14 GTD a kognitywistyka 377
Rozdział 15 Droga do mistrzostwa w GTD 391
Podsumowanie 407
Dodatek. Słowniczek pojęć metody GTD 409
Zaproszenie… 417
Skorowidz 419

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Przedmowa do wydania polskiego
SZANOWNI CZYTELNICY, W IMIENIU DOOR POLAND — merytorycznego

partnera i wyłącznego przedstawiciela David Allen Company w Polsce
— oraz w swoim imieniu chcę Państwa zaprosić do fascynującej
lektury, jaką jest uaktualnione wydanie bestsellera Getting Things
Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności.
Kilka lat temu zdałem sobie sprawę, że w moim życiu jest zbyt dużo
sytuacji wywołujących poczucie przytłoczenia, frustrację i żal. Zbyt
dużo zobowiązań, których nie potrafię dotrzymać, zbyt dużo spraw,
o których zapominam, zbyt dużo niezrealizowanych planów i marzeń.
Uświadomiłem sobie, że powinienem lepiej zorganizować swoje życie.
Wtedy z pomocą przyszła mi metoda Davida Allena i zaczęła się
moja wieloletnia przygoda z Getting Things Done. W tym czasie
miałem wzloty i upadki. Zmieniałem narzędzia oraz aplikacje. Zmie-
niało się także moje życie zawodowe i prywatne.
Zdarzało się, że próbowałem znaleźć coś lepszego, jednak GTD
okazało się najbardziej spójnym, intuicyjnym i kompletnym systemem,
który według mnie istnieje obecnie w obszarze zarządzania własną
efektywnością.
Wielokrotnie wracałem do lektury książki Getting Things Done,
czyli sztuka bezstresowej efektywności i za każdym razem odnajdy-
wałem w niej coś, co mi pomagało. Odkrywałem kolejną warstwę
przekazu, której wcześniej nie dostrzegłem.
Nie inaczej było i tym razem. Uaktualnione wydanie czyta się jak
nową książkę. Sama metoda ze względu na swoją ponadczasowość
się nie zmieniła. Jednak David Allen dostosował swój przekaz do
dzisiejszych warunków — nawiązując do obecnych technologii oraz
odnosząc się do wyników różnorodnych badań, które potwierdziły
skuteczność metody.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
12 PRZEDMOWA DO WYDANIA POLSKIEGO
Z pewnością mogę stwierdzić, że Getting Things Done zmieniła

moje życie. Jest w nim teraz mniej stresu i niepokoju, a więcej sponta-
niczności i kreatywności. Dzięki temu mam także mnóstwo przykładów
do opowiedzenia na sali szkoleniowej. Niezmiernie cieszy mnie rów-
nież fakt, że grono zwolenników metody GTD nieustannie się powięk-
sza i odnosi sukcesy zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym.
Życzę Państwu, aby lektura tej książki pomogła zmienić także
Państwa życie, dając Wam poczucie kontroli nad sprawami do zała-
twienia i przestrzeń do realizowania ambitnych zamierzeń.
Zapraszam również do skorzystania z naszych warsztatów i kon-
sultacji, które pomogą Państwu szybciej wdrożyć GTD dzięki najczę-
ściej wykorzystywanym narzędziom wspierającym organizację pracy.
Jakub Ujejski
Practice leader,
certyfikowany trener
Getting Things Done
www.gtd.com.pl
www.door.com.pl

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Przedmowa
KATALOGI BIBLIOTECZNE SĄ pełne kart z tytułami oferującymi doradz-

two w kwestii poprawienia nawyków pracowniczych, dbania o zdrowie,
zwiększania produktywności i odnoszenia życiowych sukcesów.
Zazwyczaj to, co podają, jest tylko ładnie przybranym głosem
zdrowego rozsądku. Część to zwykłe bzdury. W większości te książ-
ki są czytane tylko raz — jeśli w ogóle — a po kilku godzinach lub
dniach już się o nich nie pamięta.
Ta książka jest inna. Od momentu wydania sprzedaje się ciągle
i w dużych nakładach, a grono zwolenników programów i filozofii Davi-
da Allena zatacza coraz szersze kręgi i ma już wymiar międzynarodowy.
W swoim imieniu mogę powiedzieć, że jest to książka, której pierwsze
wydanie przeczytałem z wielką uwagą, wracam do niej przynajmniej
raz w roku i jej nowe, zaktualizowane wydanie bardzo mnie ucieszyło.
Co sprawia, że ta książka jest inna? Podam trzy cechy, w kolej-
ności rosnącego znaczenia, które przebijają z każdego rozdziału.
Pierwszą jest praktyczność, którą rozumiem jako podejście mo-
dułowe i wielkoduszne. Wiele schematów samodoskonalenia działa
na zasadzie wszystko albo nic, „od jutra wszystko musi się zmienić”.
Jeśli chcemy zrzucić dwadzieścia kilo, zapanować nad swoimi finan-
sami, uporządkować sprawy rodzinne lub zrobić wymarzoną karie-
rę, musimy się zdecydować na radykalną i gruntowną przemianę
w każdym aspekcie swojego życia.
Czasami ludzie rzeczywiście robią coś takiego — w ramach po-
wrotu do życia w trzeźwości, podczas rehabilitacji po ciężkiej chorobie
czy po intensywnym okresie życia w świecie biznesu. Większość
woli jednak rozwiązania mniej radykalne, stopniowe i dopuszczające
popełnianie błędów. Jeśli coś nam nie wyjdzie w jednym aspekcie
takiego programu, nie musimy go porzucać w całości.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
14 PRZEDMOWA
W pewnym sensie David Allen pragnie dać swoim czytelnikom

znacznie więcej niż większość innych książek. Jego celem jest ni mniej,
ni więcej, tylko pomaganie ludziom w pozbywaniu się stresu i niepo-
koju zarówno w pracy, jak i w życiu osobistym, aby mogli każdą chwilę
swojej egzystencji podporządkować osiąganiu tego, na czym im naj-
bardziej zależy. Jednakże pomijając kilka wyjątków — np. wyraźne
naleganie na wypracowanie sobie nawyku „gromadzenia”, czyli zapi-
sywania lub rejestrowania w inny sposób wszystkich zobowiązań, jakie
czynimy i jakie przyjmujemy, aby nie torturować się zapamiętywa-
niem wszystkiego, i związane z tym naleganie na posiadanie jednego,
centralnego i niezawodnego magazynu do przechowywania tego typu
danych — największą zaletą jego systemu jest modułowość. Rady za-
warte w książce działają najlepiej, gdy są przyjmowane w całości, ale
są użyteczne również wtedy, gdy korzystamy z nich cząstkowo.
Przykładowo, jeśli nie przyswoiliśmy sobie całego systemu GTD, to
i tak możemy używać jego zasady dwóch minut do załatwiania spraw
teraz zamiast odkładać je na później. (Zdefiniowana w rozdziale 6.
zasada dwóch minut mówi: „Jeśli działanie nie zajmie więcej niż dwie
minuty, to należy je wykonać od razu”.). Podobnie jest z przewijają-
cym się przez całą książkę naciskiem na zawierzenie „umysłowi ze-
wnętrznemu”, czyli narzędziom, które mogą nas wyręczyć w kate-
goryzowaniu i zapamiętywaniu spraw oraz rzeczy — począwszy od
zwykłych teczek na dokumenty po stałe miejsca, na które zawsze
będziemy odkładać klucze, okulary i inne przedmioty, aby ich nie
szukać za każdym razem, gdy są potrzebne.
Są to rady człowieka, który doskonale wie, że ludzie są zabiegani
i omylni. Napisał książkę, by dać im pomocne wskazówki, a nie dodat-
kowe powody do tego, by czuli się winni lub mało sprawni. W swojej
książce uwzględnił również to, że życie składa się z rozmaitych
okresów. Raz jest lepiej, raz gorzej. Czasem zostajemy w tyle, a innym
razem nadążamy za innymi albo przynajmniej próbujemy. Gdy dzieje
się coś, co nas przytłacza i z czym nie możemy sobie poradzić, ta
książka podpowiada, jak krok po kroku odzyskać błogie poczucie
panowania nad sytuacją.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
PRZEDMOWA 15
Drugą zaletą tej książki jest wielka elastyczność opisanego w niej

systemu. Przez wszystkie dekady, odkąd David Allen zaczął formuło-
wać swoje podejście do pracy i życia, pewne praktyczne aspekty orga-
nizacji osobistej były niezmienne. Dzień ma tylko określoną liczbę
godzin, nawet gdy wydłużymy czas bezsenności. Jest tylko skończona
liczba ludzi, z którymi możemy utrzymywać poważne kontakty i skoń-
czona jest też liczba rzeczy, które możemy robić w jednym czasie.
Radykalnie zmieniły się natomiast inne aspekty życia i pracy. Gdy
wydawano pierwszą wersję tej książki, poczta elektroniczna była
tylko nowinką techniczną, a nie bezgranicznym źródłem poczucia
winy z powodu wciąż niewykonanej pracy. Jednym z pierwszych
projektów technicznych Davida Allena był program o nazwie „Actio-
neer” — system zarządzania przeznaczony dla pierwszych PalmPilo-
tów. Obecnie firma Palm i jej kiedyś rewolucyjny Pilot odeszły w za-
pomnienie; ich miejsce zajęły iPhone’y i smartfony z Androidem, ale
i one, wcześniej czy później, znajdą swoich następców.
W nowym wydaniu, podobnie zresztą jak i w poprzednim, David
Allen pokazuje, że jest dobrze obeznany z najnowszą techniką. Jed-
nak w przeciwieństwie do innych książek, które zazwyczaj są mocno
związane z konkretnym sprzętem lub oprogramowaniem — organi-
zery Filofax w latach 80., a później arkusze kalkulacyjne i prezentacje
w PowerPoincie — metoda Getting Things Done odnosi się do kon-
kretnych systemów zewnętrznych, ale nie jest od nich zależna. Autor
dopasował swoje rady do obecnego stanu techniki, a także (w fascy-
nujących szczegółach) do aktualnego stanu wiedzy na temat ludzkiego
mózgu. Ciągle jednak wykazuje mocne przywiązanie do ponadcza-
sowych zasad, według których ludzie zarządzają swoją uwagą, emo-
cjami i kreatywnością. Jeśli ta książka będzie czytana za kilkanaście
lub kilkadziesiąt lat, a jestem przekonany, że tak będzie, czytelnicy
będą zapewne pomijać odniesienia technologiczne, ale z uwagą bę-
dą śledzić nadal aktualne rozważania na temat ludzkiej natury.
Zaletą trzecią jest cecha, której sam doświadczyłem — David
Allen i jego żona Kathryn są moimi przyjaciółmi — a którą inni
czytelnicy zapewne wyczuwają z książki, mimo że Davida w ogóle

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
16 PRZEDMOWA
nie znają. Jest to autentyczność wskazówek wynikająca ze ścisłego

związku między osobą a tym, co ta osoba ma do przekazania.
Gdy w 2004 roku opisywałem sylwetkę Davida Allena dla czasopisma
„The Atlantic”, dowiedziałem się, że uprawiał mnóstwo rozmaitych
zawodów i że szczęście różnie mu dopisywało. Był szkolnym aktorem,
mistrzem debatowania, trenerem karate, kelnerem, taksówkarzem
i menedżerem w branży usług pielęgnacji trawników — wszystko to
robił, zanim odniósł trwały sukces jako konsultant i doradca ds. efek-
tywności. Echa tych wszystkich doświadczeń pobrzmiewają w książce
Allena nie tylko przez wzięte z życia przykłady, ale również przez styl
pisania świadczący o zupełnym braku poczucia wyższości u autora.
Nierzadko się zdarza, że oceniając czyjeś dokonania, nie zwra-
camy uwagi na cechy charakteru ich autora lub autorki. Przykładowo
Steve Jobs był raczej doceniany jako pionier innowacyjności niż jako
wzór postępowania etycznego. Niemniej można też wskazać przy-
padki, w których ścisły związek życia i myśli danej osoby powoduje,
że jej przekaz jest mocniejszy. Na podstawie osobistych kontaktów
z Davidem i Kathryn Allenami mogę poświadczyć coś, co wielu czytel-
ników może odgadnąć, a większość przeczuwa — że Allen uczciwie
podchodzi do tego wszystkiego, czego się w życiu nauczył.
Część ludzi pomyśli, że tej książki wcale nie potrzebuje i w pew-
nym sensie jest to prawda. Na całym świecie i przez całe wieki mnó-
stwo ludzi żyło i nadal żyje bez jakiejkolwiek wiedzy na temat orga-
nizowania sobie pracy i życia metodą Getting Things Done. Znam
jednak wielu takich, którzy po przeczytaniu tej książki zaczęli odno-
sić korzyści, gdy tylko zaczęli się stosować do zawartych w niej rad.
Dwa testy, jakim poddaję czytaną książkę, to: czy po miesiącu lub
dwóch jeszcze coś z niej pamiętam i czy wpłynęła na moje postrze-
ganie świata. W obu testach Getting Things Done wypada pozytyw-
nie. Cieszę się, że teraz trafia do rąk nowej generacji czytelników.
— James Fallows
James Fallows jest korespondentem krajowym czasopisma „The Atlanic” i auto-
rem dziesięciu książek, z których najnowsza nosi tytuł China Airborne.
Pierwszy artykuł, jaki napisał o Davidzie Allenie w 2004 roku dla czasopisma
„The Atlanic”, zatytułował Organize Your Life!

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Wprowadzenie
do wydania poprawionego
NINIEJSZA KSIĄŻKA JEST zupełnie przeredagowaną wersją pierwszej

edycji Getting Things Done opublikowanej w 2001 roku — przere-
dagowaną w pewien sposób. Rzeczywiście przepisałem pierwotny ma-
nuskrypt, od początku do końca, z zamiarem wprowadzenia zmian
do treści i języka w miejscach z niekompletnymi bądź przestarzały-
mi informacjami lub w inny sposób niewłaściwych dla książki, która
powinna być „wiecznie żywym” podręcznikiem użytecznym w każdym
zakątku świata i przez cały XXI wiek, a nawet dłużej. Chciałem rów-
nież dodać te wszystkie znaczące i interesujące rzeczy, których się
dowiedziałem o metodzie przedstawionej w Getting Things Done
przez wszystkie lata, jakie minęły od pierwszej publikacji. Mam tu
na myśli moje głębsze zrozumienie jej znaczenia, subtelności i za-
kresu zastosowań, a także to, jak jest przyjmowana przez mieszkań-
ców naszego globu.
Tym, czego nie musiałem zmieniać, były fundamentalne zasady
i najważniejsze techniki postępowania. Podczas pracy nad nowym wy-
daniem, gdy ponownie czytałem to, co kiedyś napisałem, z satysfakcją
stwierdzałem, że opisane przeze mnie zasady bezstresowej efektywno-
ści łącznie z najlepszymi praktykami ich stosowania są nadal aktual-
ne i pozostaną takimi w dającej się przewidzieć przyszłości. Kosmo-
nauci lądujący w 2109 roku na Jowiszu, aby zachować opanowanie
i koncentrację, będą musieli postępować według tych samych zasad,
które stosujemy dzisiaj. Nadal będą potrzebowali inboxu, jakiejś fi-
zycznej skrzynki odbiorczej (później objaśnię, o co chodzi), aby groma-
dzić potencjalnie ważne choć nieoczekiwane dane wejściowe, jeśli

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
18 WPROWADZENIE DO WYDANIA POPRAWIONEGO
mają z pełnym przekonaniem wybierać, na czym powinni się kon-

centrować w trakcie swojej pierwszej wyprawy. Podejmowanie decyzji
w kwestii najbliższego działania będzie miało zawsze istotne zna-
czenie dla prawidłowości wykonania zadania, bez względu na jego
wagę i zasięg.
Sposób, w jaki żyjemy i pracujemy, zmienił się pod wieloma wzglę-
dami od czasu pierwszego wydania książki i dlatego w materiale za-
sadniczym dokonałem stosownych modyfikacji oraz podzieliłem się
swoimi przemyśleniami na tematy nowe i interesujące, oferując ra-
dy zarówno dla tych, którzy dopiero poznają GTD1, jak i dla pasjo-
natów tej metody chcących poznać jej najnowsze oblicze.
Co nowego?
Oto kilka kluczowych obszarów z kategorii „nowości”, które wpły-
nęły na kształt tego wydania.
Narodziny technologii cyfrowej

Ciągłe przejawy słuszności prawa Moore’a (moc obliczeniowa układów
cyfrowych rośnie w tempie wykładniczym) w połączeniu ze społecz-
nymi i kulturowymi konsekwencjami wkraczania świata cyfrowego
do naszego życia codziennego nie przestają nas zadziwiać, cieszyć
i przytłaczać. Getting Things Done dotyczy przede wszystkim zawarto-
ści i znaczenia tego, czym chcemy zarządzać — niezależnie od tego,
czy jest to zawartość papierowa, czy cyfrowa — więc postęp tech-
nologiczny ma stosunkowo niewielkie znaczenie dla samej istoty tej
metody. Prośba przesłana e-mailem jest w zasadzie tym samym co
prośba o przysługę wypowiedziana przy automacie do kawy.
1
GTD (od Getting Things Done) stał się popularnym na całym świecie
akronimem oznaczającym opisywaną przeze mnie metodę postępowania.
W tym wydaniu jest często używany.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
WPROWADZENIE DO WYDANIA POPRAWIONEGO 19
Świat przewodowo-bezprzewodowy z jednej strony usprawnił,

a z drugiej utrudnił stosowanie praktyk gromadzenia, porządkowa-
nia i wydobywania tego, co istotne. Mamy teraz dostęp do całej masy
supernarzędzi i aplikacji, które wyrastają jak grzyby po deszczu i ofe-
rują naprawdę wiele, ale tak wielka liczba opcji może łatwo przepa-
lić nasze bezpieczniki produktywności. Chęć utrzymania się na topie
i korzystania z ciągle rozwijanych technologii zmusza do większego
wysiłku przy wyborze właściwej metody postępowania.
Musiałem więc zmienić kilka wcześniejszych zaleceń co do narzę-
dzi najodpowiedniejszych do wykonywania określonych zadań i uznać
wszechobecność nowego cyfrowego i mobilnego świata. Usunąłem
większość odwołań do konkretnych programów komputerowych, które
wskazywałem w pierwszym wydaniu książki. Tempo rozwoju w tej
dziedzinie jest tak duże, że każdy program, który bym opisał, mógłby
się okazać przestarzały albo przejść gruntowną zmianę, zanim o nim
przeczytasz. Postanowiłem więc nie opisywać niczego konkretnego,
lecz podać ogólny sposób oceniania użyteczności dowolnego narzędzia.
Długo się zastanawiałem, jak dużo uwagi poświęcić narzędziom
wymagającym użycia papieru (szczególnie przy gromadzeniu, archiwi-
zowaniu i inkubacji), skoro duża część młodej generacji uważa, że pa-
pier nie jest już w ogóle potrzebny. Ryzykując zbytnie postarzenie się,
postanowiłem jednak zostawić większość tych instrukcji z pierwszej
edycji, ponieważ wielu potencjalnych czytelników obecnego wydania
w mniejszym lub większym stopniu nadal będzie używała papieru. Po-
za tym, jak na ironię, coraz więcej zagorzałych zwolenników cyfryzacji
zaczyna na nowo używać papieru2. Czas pokaże, czy rzeczywiście mo-
żemy zrezygnować z tego namacalnego, materialnego medium.
2
Gdy piszę te słowa, jestem w trakcie przeprowadzki z USA do Europy i usi-
łuję zredukować swój fizyczny dobytek do niezbędnego minimum. W tym
celu zeskanowałem i zdigitalizowałem całą zawartość mojego zbioru 43
folderów (którego używałem przez 30 lat i który opisałem na str. 265). I już
kilka razy zdążyłem się zdenerwować, ponieważ okazało się, że w tamtej,
fizycznej wersji znajdywałem wszystko dużo szybciej!

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Świat całodobowy i całotygodniowy

Często jestem pytany o to, jakie nowe rady GTD może zaoferować
światu mobilnemu, połączonemu i ciągle aktywnemu.
Konieczność radzenia sobie z dużymi ilo-
Nic nie jest nowe z wyjątkiem
ściami potencjalnie ważnych informacji praw-
tego, jak coś jest częste.
dopodobnie była problemem już w przeszło-
ści i borykały się z nim tak znaczące postaci, jak podbijający Europę
Napoleon, Bach podczas komponowania swoich utworów czy nawet
Andy Warhol, gdy musiał decydować, co namalować lub co pokazać
w galerii. Obecnie cała połączona cyfrowo populacja jest bez przerwy
bombardowana potencjalnie „ważnymi” — lub co najmniej użytecz-
nymi — informacjami. Łatwość, z jaką można sięgać po te informacje
jest jednocześnie cenna ze względu na ogrom możliwości i zdradliwa
z powodu wielkiej różnorodności i ciągłej zmienności. Jeśli z natury
jesteś ciekaw, co się dzieje, gdy słyszysz wycie syren, lub w trakcie
przyjęcia zachodzisz w głowę, o czym tak gorąco dyskutuje grupka
ludzi w przeciwległej części pokoju, to znaczy, że masz duże szanse
stać się ofiarą długotrwałego i silnego rozpraszania uwagi przez współ-
czesną technikę. Czy Twoje doświadczenia z jej używania będą po-
zytywne, czy negatywne, w dużej mierze będzie zależeć od stoso-
wania praktyk opisanych w tej książce.
Globalizacja metody GTD

Często jestem pytany, czy proces GTD da się przełożyć na inne kultu-
ry, i zawsze odpowiadam: „Oczywiście”. Główne przesłanie książki
jest tak mocno związane z kondycją człowieka, że trudno się spo-
dziewać jakichś kulturowych odchyleń — czy też tych związanych
z płcią, wiekiem lub różnicami charakterologicznymi — w stosowalno-
ści opisywanej metody. Oczywiście świadomość potrzeby i celu jej
stosowania jest inna u każdego człowieka. Jest to jednak raczej
funkcja pozycji społecznej, rodzaju wykonywanej pracy i chęci sa-
modoskonalenia niż jakichkolwiek innych czynników. Tak naprawdę
w kwestii stosunku do GTD prawdopodobnie będziesz miał więcej

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
wspólnego z setkami tysięcy ludzi na całym świecie niż z najbliż-

szym sąsiadem czy nawet kuzynem Rafaelem!
Od czasu pierwszej publikacji przesłanie książki Getting Things
Done stało się znane na całym świecie. Książkę przetłumaczono na
ponad 30 języków, a w wielu krajach nasza fir-
Każdy, kto poczuwa się do
ma ustanowiła systemy franczyzowe oferujące
obowiązku zrobienia więcej, niż
programy szkoleniowe bazujące na GTD. Gdy w danym momencie jest w sta-
pisałem książkę, byłem przekonany o ponad- nie wykonać, ma szanse zrobić
kulturowej uniwersalności jej treści, a następne to łatwiej i sprawniej, niż mu
lata dobitnie pokazały, że się nie myliłem. się wydaje.
Podejście skierowane do znacznie

szerszej populacji czytelników i użytkowników
Istotnym bodźcem do napisania książki Getting Things Done była
chęć sporządzenia podręcznika prezentującego metodę postępowania,
którą sformułowałem, przetestowałem i wdrożyłem głównie w świe-
cie szkoleń korporacyjnych. Zawarte w niej przykłady i ogólnie jej wy-
gląd, styl oraz klimat (na okładce jestem w garniturze!) wskazują, że
pierwotnie była kierowana przede wszystkim do menedżerów, dyrek-
torów i szybko awansujących profesjonalistów. Wprawdzie wiedziałem
już wtedy, że jest to materiał cenny także dla gospodyń domowych,
studentów, księży, artystów, a nawet emerytów, lecz w tamtym cza-
sie tylko profesjonaliści czuli, że jest im potrzebna pomoc, jeśli mają
nadal rozwijać swoją produktywność i nie stracić przy tym zdrowe-
go rozsądku. Byli na pierwszej linii frontu
Getting Things Done nie jest
pobudzania rozwoju, walczyli z nieuchronnie
tylko o realizowaniu zadań. Jest
nadciągającym zalewem informacyjnym i gwał-
o właściwym zaangażowaniu
townymi przemianami w świecie biznesu, ale się w życie i pracę.
też mieli dostęp do zasobów umożliwiających
stawienie czoła tym problemom.
Obecnie istnieje o wiele większe zainteresowanie rezultatami,
jakie można uzyskać przez spokojne i uważne kontrolowanie wszyst-
kiego oraz postępowanie nie według wymyślnych i przeznaczonych

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
dla profesjonalnego biznesu wskazówek dotyczących „zarządzania

czasem”, lecz zgodnie z życiową praktyką konieczną do radzenia so-
bie z wyzwaniami nowego świata, przed którymi wszyscy stoimy.
Codziennie otrzymuję wyrazy uznania od rozmaitych ludzi z całego
świata, którzy dzięki stosowaniu zasad GTD zdołali odmienić swoje
życie. Takie potwierdzenie rosnącego zapotrzebowania na tego typu
model postępowania zmobilizowało mnie do gruntownej przeróbki
wielu przykładów i przeredagowania całej książki, aby ją jeszcze le-
piej do tych potrzeb dostosować.
Z tej perspektywy muszę przyznać, że nawet tytuł książki jest
nieco mylący, gdyż może sugerować, że zwyczajnie proponuję pra-
cować ciężej i dłużej, aby zrobić więcej. Produktywność kojarzy się
zarówno z pracą, jak i — niestety — z zapracowaniem. W książce nie
tyle kładę nacisk na wykonywanie zadań, ile na właściwe zaangażo-
wanie się w otaczający nas świat — podpowiadam, jak optymalnie wy-
bierać to, co trzeba w danej chwili zrobić, i jak eliminować stres oraz
zaprzątanie umysłu tym, co nie jest zrobione. Uzyskane w ten sposób
klarowność myśli i psychologiczna przestrzeń mogą przynieść korzyść
nie tylko profesjonalistom na ich ścieżce awansu korporacyjnego.
Jedno z najbardziej interesujących potwierdzeń słuszności sto-
sowania zasad i technik GTD nadeszło z kierunków raczej niespodzie-
wanych. Szef największej organizacji finansowej świata, popularny
komik amerykański, najchętniej słuchana osobowość radia amery-
kańskiego, prezes wielkiego europejskiego konglomeratu, jeden z naj-
większych reżyserów hollywoodzkich — wszyscy wnieśli do swojego
życia wiele pozytywnych zmian dzięki GTD. Opinie duchowieństwa
z różnych religii również były bardzo interesujące. Wprawdzie ci lu-
dzie zajmują się sprawami nie z tego świata, ale brakowało im sposo-
bów na to, by przez uwalnianie się od codziennych obowiązków zwią-
zanych z życiem parafii jeszcze bardziej skupiać się na tym co boskie.
Studenci, projektanci, lekarze — lista zwolenników GTD nie ma końca.
Lata doświadczeń każą mi stwierdzić, że wszyscy jesteśmy
uczestnikami tej samej gry; wspaniale jest mieć możliwość zrobienia
czegoś użytecznego dla tak szerokiej społeczności.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Większa świadomość czasu i energii potrzebnych

do pełnej implementacji procesu GTD oraz zmian
behawioralnych niezbędnych do jego podtrzymania
Niestety! O ile nie ma problemów ze zrobieniem tego, co proponuję
w książce jako najlepsze rozwiązanie, o tyle dwie sprawy zostały mi
dość brutalnie uświadomione: (1) ilość informacji i sugerowanych
przeze mnie działań może być przez wielu odebrana jako zbyt wielka,
by chociaż spróbowali je zaimplementować; (2) przekształcenie pod-
stawowych praktyk w stałe przyzwyczajenie może trochę potrwać.
Nadal mam opory co do „upraszczania”
tego modelu i chyba nigdy się nie uwolnię od Wszystko, co w życiu
zarzutu, że jest on „zbyt duży, by go przyjąć”. warto osiągnąć, wymaga
praktyki. Na dobrą spra-
W pierwszym wydaniu Getting Things Done
wę życie to nic innego jak
znalazły się szczegółowe instrukcje oraz zale- jedna długa sesja prakty-
cenia dotyczące pełnej implementacji opisy- kowania, niekończący się
wanej metody w pracy i w życiu — w tej edycji trud doskonalenia na-
też można je znaleźć. Wiem, że wiele osób, któ- szych działań. Jeśli się
re dopiero wchodzą w tę grę, może uważać za przyjmie właściwe meto-
wygodne i możliwe wcielenie w życie wszyst- dy praktykowania, to na-
kiego naraz. Nie mogę jednak nie powiedzieć, uka czegoś nowego staje
się przeżyciem wolnym
jak należy wcielać opisywane metody w co-
od stresu, radosnym
dzienne życie tylko dlatego, że ktoś chce „iść i spokojnym; staje się
na całość”. procesem, który ustawia
Jeśli ktoś chce się nauczyć grać w tenisa, to wszystkie obszary nasze-
nie znaczy, że nie może się zapoznać ze stra- go życia, a życiowe trud-
tegią gry, wizją perfekcji oraz prowadzącymi ności przedstawia we
do niej etapami nauki i praktyki. W dodanym właściwej perspektywie.
rozdziale 15. staram się rzucić trochę światła — Thomas Sterner
na prezentowaną grę i ułatwić Ci wybranie oraz zaimplementowanie
w swoim życiu tych elementów, które uznasz za odpowiednie dla
siebie. W tym wydaniu książki dołożyłem starań, aby trochę złago-
dzić potencjalnie zniechęcający charakter zadania polegającego na
przeorganizowaniu własnych praktyk i systemów. Wszystko ma się
odbywać stopniowo.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
W każdym przypadku pojawia się jednak kluczowe wyzwanie

związane z przekształcaniem opisanych praktyk w wystarczająco trwałe
przyzwyczajenia, by ich stosowanie tylko w minimalnym stopniu
angażowało świadomość lub zmuszało do koncentracji uwagi, aby po
prostu stały się częścią codziennego rytuału utrzymującego mentalne
i fizyczne środowisko danego człowieka w należytym porządku. Nie
zamierzam udawać eksperta od zmieniania cudzych przyzwyczajeń —
bardziej interesuje mnie poznawanie i udoskonalanie praktyk bez-
stresowej produktywności3. Behawioralne składniki GTD są stosun-
kowo proste i zna je każdy. Czy trudno jest coś zanotować, zdecydo-
wać, jaki ma być następny krok, wprowadzić to na listę przypomnień
i przejrzeć taką listę? Niemal każdy przyznaje, że powinien taką prak-
tykę zastosować, a niewielu robi to tak konsekwentnie, aby odczu-
wać jakieś korzyści. Przez lata najbardziej dziwiło mnie, jak trudno
przychodzi niektórym ludziom zrozumienie konieczności systema-
tycznego wyrzucania z umysłu wszystkiego, co jest zbędne, a tylko
zaprząta uwagę.
Wyniki badań kognitywistycznych

potwierdzające skuteczność metody GTD
Nie mam już wrażenia, że to, co mówię i piszę,
Skoro coś zasługuje na to „głos wołającego na puszczy”, a tak było
istnienie, zasługuje też jeszcze na przełomie wieków. Od tamtej pory
na poznanie, gdyż wiedza
pojawiło się wiele badań naukowych, które
jest obrazem istnienia;
tak samo istnieją rzeczy potwierdzają słuszność opisywanych w książce
mierne, jak i wspaniałe. zasad i praktyk. Część z nich została zapre-
— Francis Bacon zentowana w nowym rozdziale 14. „GTD
a kognitywistyka”.
3
Znakomitym źródłem wiedzy na ten temat jest książka Charlesa Duhigga
pt. Siła nawyku.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Jeśli dopiero zaczynasz…

…i dotarłeś do tego miejsca, prawdopodobnie masz zamiar poważ-
nie podejść do sprawy. Książka Getting Things Done ma strukturę
podręcznika — jest podobna do książki kucharskiej, która poza
ogólnymi zasadami gotowania i pieczenia rozmaitych potraw pre-
zentuje też konkretne przepisy umożliwiające czytelnikowi samo-
dzielne przygotowanie nieskończenie wielu obiadów. Jeśli dobrze
opracowałem to nowe wydanie, możesz po prostu zacząć od pierw-
szego rozdziału i stopniowo posuwać się dalej. Zasady GTD, ułożone
tak jak w książce, zostały przez wielu uznane za warte poznania i za-
stosowania w praktyce. Możesz też czytać wyrywkowo — przelaty-
wać tekst wzrokiem, zagłębiając się tylko w niektóre akapity. Książ-
ka jest tak napisana, że można jej używać również w ten sposób.
Jeśli masz już pewne doświadczenie

z Getting Things Done…
…to i tak ta książka będzie nowością. Przez te wszystkie lata, przez
które informacja o GTD była dostępna pod wieloma postaciami, gdy
ktoś ponownie sięgał do tych materiałów, zawsze reagował mniej
więcej tak: „O rany, teraz widzę to zupełnie inaczej niż za pierw-
szym razem”. Nawet ci, którzy czytali pierwsze wydanie pięciokrotnie,
wyznawali mi: „Za każdym razem była to całkowicie inna książka!”.
Przypomina to czytanie instrukcji obsługi programu po roku użyt-
kowania, gdy już podstawowe funkcje masz opanowane. Będziesz
zaskoczony i jednocześnie zachwycony, gdy zobaczysz, jak wspaniałe
rzeczy możesz (i mogłeś) robić bez żadnego wysiłku, a nie robiłeś ich,
ponieważ nie wiedziałeś, że pewne opcje trzeba inaczej ustawić.
Bez względu na to, kiedy lub ile razy przeczytałeś poprzednie
wydanie Getting Things Done bądź uczestniczyłeś w seminariach,
szkoleniach, webinariach, podkastach czy innych prezentacjach tego
materiału, niniejsza przeredagowana wersja wprowadzi Cię na nowy,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
pasjonujący poziom zaangażowania. Obiecuję Ci to. Na następnych

stronach czeka na Ciebie nowy świat pomysłów gotowych do zaim-
plementowania w strukturze narzędzi, którymi już dysponujesz.
Obcowanie z tą książką i zawartymi w niej informacjami w kon-
sekwencji skłoni Cię do bardziej pozytywnego i efektywnego my-
ślenia o tych aspektach pracy i życia, które są rzeczywiście istotne.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Witam Czytelników Getting Things Done
WITAM W KOPALNI WIEDZY na temat tego, jak mieć więcej energii, być
bardziej zrelaksowanym, robić wszystko z większą jasnością umysłu
i realizować o wiele więcej zadań przy o wiele mniejszym wysiłku.
Zapewne, zupełnie jak ja, lubisz skutecznie realizować zadania i to
realizować je dobrze. Jednocześnie chciałbyś smakować życie w spo-
sób, który — biorąc pod uwagę, jak ciężko pracujesz — wydaje się
coraz bardziej nierealny, jeśli w ogóle nie niemożliwy do osiągnię-
cia. Tak wcale nie musi być, to nie muszą być wybory „jedno albo
drugie”. W Twoim życiu zawodowym możliwe jest połączenie przy-
jemnego z pożytecznym.
Wydajność jest niewątpliwie zaletą. Być może to, czym się zaj-
mujesz, jest dla Ciebie ważne, interesujące i użyteczne; być może
wcale nie jest, ale tak czy inaczej, musi to być wykonane. W pierwszym
wypadku starasz się wykrzesać jak najwięcej z zainwestowanego
czasu i energii. W drugim chcesz przebrnąć jak
Sztuka relaksowania
najszybciej przez wykonywane zadania do in-
umysłu i umiejętność
nych, przyjemniejszych rzeczy, nie ciągnąc za uwalniania go od wszel-
sobą dokuczliwych „ogonów”. kich trosk i zmartwień
Czymkolwiek byś się jednak nie zajmował, jest prawdopodobnie
prawdopodobnie chciałbyś czuć się bardziej jednym z sekretów wiel-
zrelaksowany, mieć pewność, że cokolwiek kości człowieka.
robisz w danym momencie, jest dokładnie tym, — Kapitan J.A. Hatfield
co powinieneś robić; być przekonanym, że wypad na piwo z kolegami
z pracy, nocne wpatrywanie się w Twoje śpiące w kołysce dziecko,
odpowiedź na e-mail, który właśnie pojawił się w Twojej skrzyn-
ce, czy spędzenie kilku nieformalnych chwil z potencjalnymi klienta-
mi po oficjalnym spotkaniu jest dokładnie tym, co powinieneś robić.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
28 WITAM CZYTELNIKÓW GETTING THINGS DONE
Celem przyświecającym mi podczas pisania tej książki było na-

uczenie Cię, w jaki sposób być maksymalnie efektywnym i zrelaksowa-
nym w chwilach, kiedy będziesz tego chciał lub potrzebował. Po wielu
latach propagowania takich informacji w różnych zakątkach świata
i wśród rozmaitych ludzi mogę jednoznacznie stwierdzić, że to działa.
Skąd wiesz, że to, co w każdej chwili robisz, jest tym, co powi-
nieneś robić? Żaden program komputerowy, warsztaty szkoleniowe,
najwymyślniejszy notebook, smartfon czy nawet misja, jaką sobie po-
stawiłeś, nie wydłuży doby, nie ułatwi Twojej pracy i nie podejmie
za Ciebie żadnej, często trudnej decyzji.
Wszystkie te narzędzia, użyte właściwie, mogą pomóc w podejmo-
waniu decyzji, ale same z siebie nie mogą sprawić, że się skoncen-
trujesz i zapanujesz nad sytuacją. Co więcej, gdy tylko się nauczysz,
jak podnieść swą efektywność i umiejętność podejmowania decyzji
na pewnym poziomie, „zdasz” do następnej klasy, w celu przyswoje-
nia nowego zakresu odpowiedzialności i kreatywnych celów do osią-
gnięcia. Znajdziesz się tam, gdzie wyzwania będą ograniczały moż-
liwość wykorzystania jakiejkolwiek prostej formuły, wyświechtanej
maksymy czy mobilnego urządzenia, które mogłyby Ci pomóc w przej-
ściu do następnego etapu pracy i życia. Być może masz wypracowane
własne nawyki i dobrane do nich narzędzia, które działają na krótką
metę, ale jakakolwiek większa zmiana, typu: narodziny pierwszego
dziecka, znaczący awans w pracy czy kupno
Metod może być milion domu, będzie dla nich testem wytrzymało-
i więcej, ale zasad najwy-
ściowym i prawdopodobnie spowoduje po-
żej kilka. Ten, kto zna za-
sady, łatwo wybierze od- ważne komplikacje (jeśli nie totalny chaos!).
powiednią dla siebie Nie ma jednego sposobu na doprowadze-
metodę. Ten, kto próbuje nie do perfekcji naszej efektywności i orga-
wybrać metodę, ignoru- nizacji, ale są bardzo konkretne rzeczy, które
jąc zasady, na pewno możemy zrobić, aby je poprawić. Przez lata
wpadnie w kłopoty. dociekań odkryłem bardzo proste prawidło-
— Ralph Waldo Emerson
wości, których wszyscy możemy się nauczyć,
a które znacząco poprawią naszą zdolność do aktywnego i konstruk-
tywnego zmagania się z szarą rzeczywistością naszego świata, przy

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
WITAM CZYTELNIKÓW GETTING THINGS DONE 29
czym nadal będziemy mogli zachować poczucie przywiązania do swo-

ich priorytetów. Te prawidłowości sprawdziły się globalnie w długim
okresie. Przydają się, gdy jako dwunastolatek próbujesz się uporać
z zadaniem domowym i gdy po naradzie zarządu przystępujesz do
modyfikowania strategii działania firmy… i w każdej innej sytuacji.
To, co przeczytasz na następnych stronach, jest zestawieniem
spostrzeżeń z ponad trzydziestoletnich doświadczeń na polu efek-
tywności osobistej i organizacyjnej — to przewodnik po tym, jak mak-
symalizować efekty przy minimalizowaniu nakładów i to w świecie,
gdzie praca staje się coraz bardziej wymagająca, zmienna i niejedno-
znaczna. Wraz ze współpracownikami spędziłem setki tysięcy godzin na
uczeniu najbardziej światłych i zapracowanych ludzi, jakich można sobie
wyobrazić, w „okopach” ich własnych biurek, w ich własnych domach,
pomagając im w gromadzeniu, analizowaniu i porządkowaniu ciążących
na nich obowiązków. Metody, jakie wypracowałem, okazały się bardzo
efektywne we wszystkich typach organizacji, dla stanowisk z każdego
szczebla zawodowego, w różnych kulturach,
a nawet w domu i szkole. Po dwudziestu latach Niepokój spowodowany
uczenia i trenowania najwybitniejszych i naj- jest brakiem kontroli, or-
ganizacji, przygotowania
efektywniejszych profesjonalistów naszej pla-
i działania.
nety (oraz ich dzieci!), mogę z całą pewnością — David Kekich
stwierdzić, że świat oczekuje tych metod.
Kierownicy najwyższych szczebli starają się zaszczepiać w sobie,
u swych podwładnych i w swoich kręgach kulturowych zasady „bez-
względnej egzekucji” oraz metody na zachowanie równowagi życiowej
i podtrzymanie aktywności zawodowej. Oni wiedzą, i ja o tym wiem,
że za zamkniętymi drzwiami, po godzinach pracy ciągle pozostają
telefony, na które nie odpowiedziano, zadania do delegowania, nie-
podjęte ustalenia ze spotkań, nieprzeanalizowane i niezałatwione
sprawy kierownicze, niepokierowane zadania osobiste i dziesiątki po-
tencjalnie ważnych e-maili wśród setek (albo i tysięcy) takich, na któ-
re nie odpisano. Wielu z tych ludzi odnosi sukcesy, ponieważ rozwią-
zują oni sytuacje kryzysowe i wykorzystują szanse, których waga jest
znacznie większa od problemów, na których istnienie sobie pozwalają

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
i które sami stwarzają we własnych gabinetach, domach i aktówkach.

Biorąc jednak pod uwagę dzisiejsze tempo życia i biznesu, ta rów-
nowaga może zostać w każdej chwili zachwiana.
Może to, co powiem, będzie przez wielu uznane za zbyt krytycz-
ne, ale uważam, że ludzie za mało uwagi przykładają do szkolnych
zabaw ich dzieci, do uprawiania przez nie sportu, do odpowiadania
na ich życiowe pytania lub po prostu nie są w stanie być tam, gdzie
są akurat potrzebni. Większość z nas czuje ciągłą obawę, że są rzeczy,
które powinniśmy zrobić, a których nie robimy, i stąd bierze się to we-
wnętrzne napięcie, od którego nie możemy się ani na chwilę uwolnić.
Z jednej strony potrzebujemy sprawdzonych narzędzi, które mo-
głyby pomóc skupić nasze wysiłki w efektywny strategicznie i taktycz-
nie sposób, tak by nic nie umykało naszej uwadze. Z drugiej strony
musimy stworzyć takie nawyki myślowe i środowiska pracy, aby ludzie
szczególnie mocno zaangażowani w pracę nie wypalali się z powodu
nadmiernego stresu. Potrzebujemy pozytywnych standardów stylu
życia i pracy, które będą w stanie zachęcić i zatrzymać najlepszych
i najzdolniejszych pracowników, ale też potrzebujemy metody na
wszczepienie klarowności, opanowania i kreatywności tym wszyst-
kim, na których nam zależy i, co najważniejsze, nam samym.
Wiemy, że taka wiedza jest niezwykle pożądana nie tylko we
wszelkiego rodzaju organizacjach, ale także w szkołach, gdzie zna-
komita większość naszych dzieci nadal nie uczy się, jak przetwarzać
informacje, jak ukierunkowywać się na realizację wyników czy jakie
podejmować działania, by te wyniki osiągać. Ta wiedza potrzebna jest
także każdemu z nas, byśmy potrafili wykorzystywać nadarzające się
okazje, aby ciągle wzbogacać nasz świat z korzyścią dla nas samych.
Siła, prostota i efektywność prezentowanych przeze mnie technik zo-

stały sprawdzone w rzeczywistym czasie i w rzeczywistych sytuacjach
rozgrywających się w rzeczywistym świecie. Nie mam wątpliwości,
że czytając lub choćby przeglądając tę książkę, będziesz się zasta-
nawiał, czy i jak mógłbyś wykorzystać to, o czym mówię. Przecież
niczego nie stracisz, jeśli się zastosujesz do wyczytanych wskazówek.
A na pewno pomoże Ci to lepiej zrozumieć opisywane zagadnienia.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Docenisz też właściwe zrozumienie prezentowanych modeli i prze-

konasz się, jak wiele może zmienić ich urzeczywistnienie.
Oczywiście, forma książkowa wymaga, aby umieścić esencję tej
dynamicznej sztuki zarządzania strumieniem pracy i efektywności
osobistej w formacie linearnym. Starałem się pisać tę książkę w taki
sposób, aby jednocześnie pokazać inspirujący zarys całości i umoż-
liwić czytelnikowi odczuwanie natychmiasto-
Zdrowy sceptycyzm jest często
wych rezultatów w trakcie jej czytania.
najlepszym sposobem oceny
Książka podzielona jest na trzy części. prezentowanych rozwiązań
Część I ukazuje całościowy obraz gry, przed- — zakwestionuj je, udowodnij,
stawiając ogólny opis funkcjonowania syste- że są złe, jeśli potrafisz. Taka
mu wraz z wyjaśnieniem, dlaczego jest on tak postawa zmusza do większego
unikalny i adekwatny do bieżących realiów. zaangażowania, a to tylko
W części tej, w sposób skondensowany i pod- sprzyja lepszemu zrozumieniu
stawowy, zaprezentowane zostały też główne całego zagadnienia.
metody postępowania. Część II pokazuje, w jaki sposób zaimple-
mentować system. To forma osobistego szkolenia, aplikowanie krok
po kroku podstawowych elementów modeli. Część III jeszcze głębiej
wchodzi w szczegóły systemu, opisując mniej oczywiste, acz istotne
rezultaty, jakich możesz się spodziewać, jeśli w swoje życie zawo-
dowe i osobiste wdrożysz opisane tu metody i modele.
Pewne treści w sposób nieunikniony będą się powtarzać w poszcze-
gólnych częściach. Sama istota prezentowanej metody jest stosunkowo
prosta, ale może być wyrażana i rozumiana na różnych poziomach
szczegółowości, dlatego staram się ją pokazywać w rozmaitych uję-
ciach i przybliżać przez odpowiednio dobrane lekcje.
Chciałbym, abyś spróbował, byś przetestował system, a nawet
byś go zakwestionował. Chciałbym, abyś się przekonał, że to, co obie-
cuję, jest nie tylko realne, ale wręcz natychmiastowo osiągalne rów-
nież dla Ciebie. Chciałbym też, abyś miał świadomość, że wszystko, co
proponuję, jest łatwe do zrealizowania. Nie musisz zdobywać żad-
nych nowych umiejętności. Wiesz już przecież, jak koncentrować
uwagę, jak robić notatki, jak decydować o działaniach i zakładanych
rezultatach, jak rozpatrywać możliwe opcje rozwiązań i dokonywać
wyborów. Przekonasz się, że wiele rzeczy, które przez cały czas robisz

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
w sposób instynktowny i intuicyjny, robisz dobrze. Oferuję Ci nowe

sposoby, które przy wykorzystaniu Twoich umiejętności wyniosą
Cię na nowy poziom efektywności. Chciałbym Cię zainspirować do
wypracowania na tej podstawie zupełnie nowego zestawu zachowań,
którego skutki będą zdumiewające.
Od czasu do czasu odnoszę się do mojej pracy z ludźmi stosują-
cymi opisywaną metodę. Przez ostatnie trzy dekady byłem konsul-
tantem ds. zarządzania, coachem kadr kierowniczych i trenerem, pra-
cując zarówno w pojedynkę, jak i w niewielkich zespołach, a także
jako założyciel globalnej firmy szkoleniowej. Moja praca polegała
głównie na indywidualnym coachingu, prowadzeniu warsztatów i wy-
stępowaniu z prezentacjami, a każde moje działanie było ukierunko-
wane na propagowanie metod, które przedstawiłem w książce. Wraz
z moimi kolegami wyszkoliliśmy tysiące osób w systemie szkoleń
indywidualnych i wytrenowaliśmy setki tysięcy pracowników w ra-
mach otwartych i zamkniętych seminariów, które organizujemy na
całym świecie. Cały czas jesteśmy wynajmowani przez najbardziej
przedsiębiorczych ludzi świata. Wszystko to stanowi podstawę mo-
ich doświadczeń i bazę dla prezentowanych przykładów.
Ja też się uczę. Tak jak wszystkim zdarza mi się stracić kontrolę
i nie skupić się na tym, co trzeba. Regularnie muszę stosować opi-
sywane tu praktyki, aby zachować klarowność myśli i optymalny stan
umysłu. Jak napisałem w rozdziale 15., aby się odnaleźć w dzisiej-
szym świecie na wyższym i dojrzalszym poziomie, trzeba przyjąć
odpowiedni styl życia z zestawem właściwych nawyków i przyzwy-
czajeń. Nie piszę w książce o niczym, czego bym osobiście nie do-
świadczył, czego bym na sobie nie przetestował i czego bym nadal,
w takiej czy innej formie, nie stosował.
Jeden z moich klientów bardzo trafnie opisał rezultaty, jakich
możesz się spodziewać: „Kiedy z przyzwyczajenia zacząłem stoso-
wać reguły tego programu, moje życie zostało ocalone… Kiedy wdro-
żyłem je z pełną ufnością i wiarą, moje życie uległo zmianie. To le-
karstwo na codzienną »walkę z pożarami« (tzn. codziennymi sytuacjami
kryzysowymi, wymagającymi natychmiastowego działania) i anti-
dotum na stan utraty równowagi, w który wpędza się wielu ludzi”.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Część
I
Sztuka Getting Things Done

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
1
Nowe praktyki
w nowej rzeczywistości
MIMO PRZYTŁACZAJĄCEJ NAS liczby obowiązków, możliwe jest, abyśmy

funkcjonowali efektywnie, zachowując trzeźwość umysłu oraz przy-
jemne uczucie spokoju i kontrolowania sytuacji. W dobie wyśrubo-
wanych standardów efektywności i wydajności jest to świetny spo-
sób zarówno na pracę, jak i życie poza nią. Jest to również najlepszy
sposób na pełną świadomość tego, co się właśnie robi, na właściwe
zaangażowanie w wykonywane czynności. Wtedy czas znika i zacho-
wujesz przez cały czas pełną uważność. To, co robisz, jest właśnie
tym, co powinieneś robić mimo całego spektrum spraw i obowiąz-
ków. Jesteś całkowicie wolny. Jesteś na fali.
Osiągnięcie takiego stanu staje się wręcz Istnieje tylko jedna rzecz,
koniecznością dla efektywnych i mających od- którą możemy zrobić,
nosić sukces profesjonalistów; jest niezbędne a najszczęśliwszymi ludź-
ze względu na zdrowie psychiczne każdemu, mi są Ci, którzy potrafią
to robić do granic swoich
kto doświadcza trudnych sytuacji życiowych;
umiejętności. Możemy być
stwarza podstawy do optymalnego angażowania w pełni obecni. Możemy
się w to, co w danej chwili jest najważniejsze. angażować się całym sobą.
Zapewne wiesz już, co i jak należy zrobić, Możemy skupić całą naszą
aby osiągnąć ów zdrowy stan wysokiej wydaj- uwagę na szansie, która
ności. Jednak jak większość ludzi powinieneś wyłoniła się przed nami.
wykorzystywać swoje umiejętności w sposób — Mark Van Doren
bardziej kompletny, systematyczny i lepiej skoordynowany w czasie.
Dzięki temu uda Ci się przejąć kontrolę nad sytuacją i wyelimino-
wać uczucie wypalenia. Metody i techniki, które opisuję w tej książ-
ce, są niezwykle praktyczne i oparte na zdrowym rozsądku. Jednak
większość ludzi „skażona” jest pewnymi przyzwyczajeniami, które

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
36 SZTUKA GETTING THINGS DONE | CZĘŚĆ PIERWSZA
trzeba zmodyfikować, aby móc w pełni się cieszyć zaletami opisywa-

nego systemu. Niewielkie zmiany, jakich wymaga system — zmia-
ny w sposobie analizowania i porządkowania spraw, które angażują
Twoją uwagę — mogą wygenerować zdecydowaną poprawę w po-
dejściu do niektórych kluczowych aspektów Twojego codziennego
życia. Rezultaty są często określane jako przełomowe.
Prezentowane przeze mnie metody mają za zadanie realizację
trzech podstawowych celów: (1) uchwycenie wszystkich spraw, które
muszą być zrealizowane lub są przydatne — natychmiast, później,
kiedyś, całościowo, w niewielkim stopniu czy w jakikolwiek inny spo-
sób — w ramy logicznego i niezawodnego systemu niezaprzątającego
głowy i odciążającego myśli; (2) ukierunkowanie Cię w taki sposób,
abyś podejmował wstępne decyzje dotyczące każdej z tych spraw, po
to, abyś zawsze miał wykaz „najbliższych działań”, które w każdej
chwili możesz podjąć lub przeprojektować; (3) wyselekcjonowanie
i skoordynowanie tego wszystkiego ze zobowiązaniami wobec siebie
i innych, które wcześniej czy później trzeba będzie wypełnić.
Książka ta oferuje sprawdzoną metodę niezwykle efektywnego
zarządzania tokiem pracy. Prezentuje narzędzia, wskazówki, techniki
i triki niezbędne do jej implementacji. Jak będziesz się mógł prze-
konać, te reguły i metody można stosować ciągle i funkcjonują równie
dobrze w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Opisane przeze mnie
techniki możesz zastosować, jak wielu innych przed Tobą, jako
stale funkcjonujący, dynamiczny styl działania w środowisku pracy
i poza nią1. Możesz też, i również nie będziesz tu wyjątkiem, używać
ich jako przewodnika, zaglądając do nich zawsze, kiedy będziesz po-
trzebował odzyskać poczucie kontroli nad sytuacją.
1
Termin „praca” traktuję tu w jego najbardziej uniwersalnym znaczeniu, tzn.
jako wszystkie działania, które chcesz lub musisz podjąć, aby zmienić istnie-
jący stan rzeczy. Wielu ludzi rozgranicza „pracę” od „życia osobistego”, lecz
ja tego nie robię. Uważam, że pielenie ogródka czy aktualizacja testamentu
jest podobną „pracą” jak pisanie tej książki czy szkolenie klienta. Wszystkie
metody i techniki opisywane w tej książce są przeznaczone do stosowania
w całym obszarze życia i pracy — bez tych metod trudno być efektywnym.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 37
Problem: Nowe potrzeby,

niewystarczające zasoby
Prawie każdy, kogo ostatnio miałem okazję spotkać, borykał się z uczu-
ciem nadmiaru obowiązków i brakiem czasu na ich wykonanie. Kiedyś
przez cały tydzień udzielałem konsultacji pracownikowi jednej
z największych globalnych firm inwestycyjnych, który narzekał,
że zaproponowany mu nowy zakres obowiązków menedżerskich ob-
ciążyłby jego relacje rodzinne poza granice wytrzymałości; rozma-
wiałem też ze średniego szczebla panią menedżer ds. zasobów ludz-
kich, która usiłowała zachować kontrolę nad swoją korespondencją
e-mailową (ponad 150 wiadomości dziennie), związaną z planami
podwojenia liczby osób zatrudnionych w regionalnym biurze firmy
z tysiąca stu do dwóch tysięcy osób w ciągu jednego roku; chciała
zachować weekendy dla siebie.
Z nadejściem nowego milenium ujawnił się pewien paradoks: lu-
dzie podnieśli jakość swojego życia, ale jednocześnie sami windują
swój poziom stresu, biorąc na swoje barki więcej obowiązków, niż
są w stanie udźwignąć. To zupełnie jak jedzenie „oczami” — oczy
wciąż by jadły, ale żołądek już nie może. Nadmiar opcji i możli-
wości zmusza do ciągłego podejmowania decyzji i dokonywania
wyborów. Wielu ludzi jest przez to sfrustrowanych i zdezoriento-
wanych, i nie bardzo wiedzą, jak poprawić sytuację.
W naszej pracy nie ma już klarownego zakresu obowiązków

Głównym czynnikiem wpływającym na rosnący poziom towarzyszące-
go nam stresu jest fakt, że charakter naszej pracy zmienił się w sposób
bardziej zdecydowany i raptowny niż nasze wyszkolenie i umiejęt-
ności radzenia sobie z nowymi obowiązkami. Tylko w ciągu drugiej
połowy dwudziestego wieku rozumienie „pracy” ukształtowane przez
świat przemysłu zmieniło się z czynności wykonywanych przy linii
produkcyjnej w systemie „wykonaj i przekaż dalej” na, jak to traf-
nie określił nieżyjący już Peter Drucker, „pracę opartą na wiedzy”.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
W minionych czasach praca była czymś oczywistym, przejrzystym.

Pola miały być zaorane, maszyny obsłużone, pudła zapakowane,
krowy wydojone, a skrzynki poukładane. Wiedziałeś, co należało
zrobić — to było klarowne. Łatwo było ocenić, czy praca została
wykonana, czy nie. Zwiększanie wydajności sprowadzało się głów-
nie do jeszcze cięższej lub jeszcze dłuższej pracy.
Dziś wielu z nas pracuje nad projektami, które nie mają określo-
nych ram. Większość ludzi, których znam, zajmuje się aktualnie przy-
najmniej kilkoma sprawami jednocześnie, i choćby
Prawie każdy projekt
starali się do końca swych dni, to nie uda im się
da się wykonać lepiej,
a dziś dostęp do nie- perfekcyjnie zrealizować wszystkich z nich. Praw-
ograniczonych zasobów dopodobnie i Ty borykałeś się z podobnymi dyle-
informacji sprawia, matami. Czy konferencja mogła być lepiej zorga-
że jest to wykonalne. nizowana? O ile efektywniejszy mógł być program
szkoleniowy czy system wynagrodzeń dla mene-
dżerów? Czy nie mogłeś zapewnić dzieciom lepszego wykształcenia?
Jak bliski ideału jest blog, który prowadzisz? Jak bardzo motywujące
jest spotkanie z personelem, które przygotowujesz? Czy Twoja
kondycja zdrowotna mogłaby być lepsza? Jak dobrze funkcjonuje Twój
dział po reorganizacji? I ostatnie pytanie: jak dużo dostępnych infor-
macji mogłoby się przyczynić do „ulepszenia” tych projektów? Odpo-
wiedź: nieskończenie wiele, a łatwo je pozyskać, przynajmniej teo-
retycznie, z internetu.
Z drugiej strony, brak ograniczeń może generować dodatkową
ilość pracy dla każdego z nas. Wiele z celów, jakie dziś stawiają sobie
organizacje, wymaga międzydziałowej komunikacji, kooperacji i zaan-
gażowania. Nasze indywidualne stanowiska pracy odchodzą w niepa-
mięć (przynajmniej powinny), a wraz z nimi luksus braku konieczności
czytania e-maili „do wiadomości” otrzymywanych z działu marke-
tingu, kadr czy jakiegoś zespołu stworzonego ad hoc do zajmowania
się konkretnym projektem. Do tego należy dodać rosnące zaangażowa-
nie w kontakty ze znajomymi i rodziną, ponieważ w dobie łączności
bezprzewodowej kwestie odległości przestają mieć znaczenie, a dzisiaj
już wszyscy, nawet ludzie w podeszłym wieku, są ciągle „w zasięgu”.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Wciąż udoskonalane rozwiązania komunikacyjne coraz bardziej re-

dukują wszelkie przeszkody we wzajemnym porozumiewaniu się.
W drugiej dekadzie obecnego stulecia jesteśmy świadkami powszech-
nego dążenia do bycia ciągle „na łączach”, podsycanego globalizacją
(„Połowa mojego zespołu jest w Hongkongu, a jeszcze inny ważny
współpracownik mieszka w Estonii”), wirtualną pracą, możliwościami
komunikacyjnymi i wcale nierzadkim zamiłowaniem do gadżetów
noszonych w kieszeni lub na nadgarstku, które to gadżety mają możli-
wości bez porównania większe niż zajmujące całe pomieszczenia
komputery z połowy lat 70. ubiegłego wieku.
A zatem nie tylko praca i jej zakres stają się coraz bardziej rozmyte
i słabo zdefiniowane, ale również czas i przestrzeń, w których mo-
żemy (i często powinniśmy) się jej oddawać. To samo dotyczy ciągle
powiększającej się liczby potencjalnie ważnych i łatwo dostępnych
danych, które mogą mieć wpływ na nasze życie.
Nasze obowiązki (i życie) ciągle ewoluują

Coraz bardziej rozmyte zakresy realizowanych przez nas projektów
i generalnie naszych stanowisk pracy same w sobie byłyby wystar-
czającym wyzwaniem dla każdego. Ale dziś musimy dorzucić do tego
stale rozbudowywaną definicję naszej pracy, a także nierzadkie zmiany
zobowiązań i planów życiowych.
Często pytam moich seminarzystów: „Kto z was zajmuje się tyl-
ko tym, do czego został zatrudniony? I jak wielu z was nie dokonało
żadnej istotnej zmiany w swoim życiu przez ostatni rok?”. Bardzo
rzadko widzę podniesione ręce. Jakkolwiek nie-
określona i nieograniczona byłaby Twoja praca, Większość z nas wciągu ostat-
nich 72 godzin odebrała więcej
to jeśli miałbyś szanse wystarczająco długo zaj-
danych mogących wpłynąć na
mować się precyzyjnie określonym zadaniem, zmianę produkcji, powstanie
prawdopodobnie zorientowałbyś się, co musisz nowego projektu lub przesunię-
robić (jak intensywnie, na jakim poziomie), cie priorytetów, niż nasi rodzice
aby nie stracić psychicznej równowagi. I gdy- mogli zdobyć w ciągu miesiąca
byś mógł w większym stopniu zapanować nad albo nawet roku.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Nigdy, tak naprawdę, swoim istnieniem — nie przeprowadzać się,

możemy nie być przygo- nie zmieniać znajomych, prowadzić zdrowy
towani na rzeczy zupełnie tryb życia, bez niespodzianek finansowych,
nowe. Musimy się dopa-
bez programów motywacyjnych wskazujących
sowywać, a każde gwał-
towne dopasowanie wy- nowe kierunki działania, bez niespodziewa-
wołuje kryzys w ocenie nych awansów — zapewne byłbyś w stanie
własnej wartości: jeste- wypracować stały rytm działania i pewny sys-
śmy poddawani testowi, tem zarządzania swoimi sprawami, co pozwo-
musimy sprawdzać sa- liłoby Ci osiągnąć poczucie stabilności.
mych siebie. Aby podołać Niestety, niewielu może doświadczyć takie-
radykalnym zmianom
go luksusu, a dzieje się tak z trzech powodów:
i ustrzec się wstrząsów
wewnętrznych, potrzebna 1. Organizacje wydają się teraz powszechnie
jest nam subordynacja funkcjonować w trybie ciągłych przekształceń,
i pewność siebie. z permanentnie zmieniającymi się celami do
— Eric Hoffer osiągnięcia, produktami, partnerami, klientami,
rynkami, technologiami czy właścicielami.
Wszystko to nieuchronnie wstrząsa strukturami firm, ich formami,
funkcjami i obowiązkami.
2. Przeciętny pracownik jest dziś, bardziej niż kiedykolwiek, kimś
w rodzaju niezależnego agenta, który zmienia ścieżki kariery rów-
nie często, jak kiedyś jego rodzice zmieniali stanowiska pracy.
Nawet czterdziesto- i pięćdziesięciolatkowie trzymają się standardów
ciągłego rozwoju. Cele, jakie sobie stawiają, są dziś bardziej zbież-
ne z głównym nurtem gospodarki i kryją się pod ogólnym hasłem
„profesjonalizm, zarządzanie i rozwój umiejętności kierowni-
czych” — co oznacza, ni mniej ni więcej, że niezbyt długo będą
zajmować się bieżąco wykonywanymi obowiązkami2.
3. Szybkość zmian zachodzących w naszych kulturach, stylach ży-
cia i technologiach zmusza jednostkę do pełniejszego panowania
2
Wielka recesja z początku tego wieku umocniła poczucie niepewności
i wyzwoliła u ludzi starszych potrzebę pracowania również po osiągnięciu
wieku emerytalnego, co często wymaga wymyślenia zupełnie nowego
sposobu zarabiania pieniędzy.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
nad swoją sytuacją. Nagła potrzeba zaopiekowania się rodzicem lub

dzieckiem, które straciło pracę, borykanie się z problemami zdro-
wotnymi, konieczność zaakceptowania zmian zapoczątkowanych
przez partnera życiowego — to wszystko zdarza się teraz znacznie
częściej niż kiedykolwiek wcześniej.
Na dłuższą metę coraz trudniejsze staje się wyraźne określenie,
co mamy robić w biurze, w domu, w samolocie, w samochodzie czy
w kawiarni — w weekend, w poniedziałkowy poranek, gdy budzi-
my się o trzeciej nad ranem i gdy jesteśmy na urlopie. Trudniejsze
jest zdefiniowanie, jakie nakłady są potrzebne, aby wszystko toczyło się
sprawnie. Dopuszczamy do siebie ogromny strumień informacji i ko-
munikacji ze świata zewnętrznego i jednocześnie generujemy w swoim
świecie wewnętrznym równie wiele pomysłów i uzgodnień z samym
sobą oraz innymi ludźmi. Nie zostaliśmy jednak wystarczająco do-
brze „wyposażeni”, aby podołać tak ogromnej liczbie wewnętrznych
i zewnętrznych zobowiązań.
Tak naprawdę w tym naszym nowoczesnym i totalnie skomuni-
kowanym świecie nic nie jest nowe z wyjątkiem tempa zmian. Daw-
niej, gdy życie toczyło się dużo wolniej i praca też była wolniejsza,
ludzie mieli dużo czasu na powracanie do stanu równowagi, jeśli już
przydarzyła im się jakaś zmiana. Dzisiaj większość z nas żyje w świecie,
który takiego luksusu czasowego nie zapewnia. Świat zmienia się na-
wet wtedy, gdy czytasz te słowa. A jeśli podczas czytania Twoja
uwaga była rozpraszana przez myśli krążące wokół innych spraw
dziejących się w Twoim życiu lub nagle poczułeś potrzebę spraw-
dzenia, czy w Twojej skrzynce e-mail nie ma listu z potencjalnie
ważną informacją, to znaczy, że cierpisz na syndrom człowieka, któ-
ry niczego nie może przeoczyć.
Stare modele i przyzwyczajenia są niewystarczające

Ani standardy naszego wykształcenia, ani tradycyjne modele zarzą-
dzania czasem, ani też nieprzebrane bogactwo cyfrowych i bazują-
cych na papierze narzędzi wspomagających zarządzanie nie oferują

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
nam skutecznych środków, które sprostałyby nowym stawianym

nam wymaganiom. Stosując którykolwiek z tych procesów czy na-
rzędzi, zapewne doszedłeś do wniosku, że nie są one w stanie spro-
stać szybkości, złożoności i zmienności priorytetów tego, co wpisane
jest w zakres Twoich dzisiejszych obowiązków. Umiejętność odno-
szenia sukcesów, relaksacji i utrzymania samokontroli w tych bardzo
płodnych, acz chwiejnych i zazwyczaj nieuporządkowanych czasach
wymaga nowych sposobów myślenia i działania. Istnieje ogromne
zapotrzebowanie na nowe sposoby, technologie i zwyczaje w podejściu
do pracy, które pomogłyby opanować otaczającą nas rzeczywistość.
Tradycyjne podejścia do zarządzania czasem i organizacji osobistej
były w swoim czasie użyteczne. Oferowały pomocne punkty odniesie-
nia dla siły roboczej, która właśnie odchodziła od pracy w ramach
procedur przemysłowej linii produkcyjnej do nowego rodzaju pracy,
z koniecznością dokonywania wyborów, co robić, i swobodą decydo-
wania, kiedy to robić. Od kiedy czas sam w sobie stał się czynnikiem
pracy, kluczowym narzędziem stały się kalendarze osobiste. (Jesz-
cze w późnych latach 80. ubiegłego stulecia wielu profesjonalistów
uznawało posiadanie kieszonkowego kalendarza za klucz do dobrej
organizacji pracy; nawet dziś wielu uważa swoje kalendarze i ewentu-
alnie skrzynki e-mailowe za podstawowe narzędzie pomagające za-
chować kontrolę). Wraz z nastaniem nienormowanego czasu pracy
pojawiła się potrzeba umiejętnego dokonywania wyboru tego, co
należy robić. Znakowanie priorytetów metodą „ABC” czy tworzenie
codziennych list zadań do wykonania to kluczowe techniki, które
zostały wdrożone, aby w jakiś logiczny sposób wspierać ludzi w pro-
cesie dokonywania wyborów. Mając swobodę dokonywania wyboru
tego, co robić, obarczony byłbyś także odpowiedzialnością za doko-
nywanie trafnych wyborów i swoją gradację priorytetów.
Zapewne już odkryłeś, przynajmniej w pewnym stopniu, że kalen-
darze, choć ciągle istotne, mogą tylko w niewielkim zakresie wspoma-
gać porządkowanie tego wszystkiego, w czym musisz być zorientowany,
aby panować nad sytuacją. Listy codziennych zadań czy uproszczona
wersja oznaczania priorytetów także okazują się nieskuteczne w ra-

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
dzeniu sobie z mnogością i złożoną naturą zadań, z jakimi musi się

mierzyć przeciętny człowiek. Praca i życie coraz szerszego grona ludzi
wymagają radzenia sobie z dziesiątkami czy nawet setkami e-maili
dziennie, nie dając przy tym żadnej tolerancji zignorowania choćby
jednego zapytania, reklamacji, zamówienia czy powiadomienia od
firmy lub rodziny. Niewielu ludzi może (lub powinno) oczekiwać, że
wystarczy im zasada znakowania priorytetów metodą „ABC” czy po-
zostanie przy listach codziennych zadań do wykonania, które mogą
zostać zupełnie zaburzone pierwszym lepszym telefonem, sygnałem
wysłanym za pośrednictwem komunikatora internetowego czy nie-
spodziewanym wezwaniem przez szefa bądź współmałżonka.
„Szerokie spojrzenie” czy „wnikanie w szczegóły”

Z drugiej strony palety możliwych rozwiązań w wielu książkach o te-
matyce biznesowej, w modelach i seminariach wspieranych przez
liczne autorytety propagowane jest „szerokie spojrzenie”, które ma
być skutecznym rozwiązaniem na borykanie
Wiatry i fale zawsze
się z naszą złożoną rzeczywistością. Nakreślanie
sprzyjają najlepszym
ogólnych celów i wartości tak, aby ukierunko- nawigatorom.
wać tok myślenia, wprowadza do naszej pra- — Edward Gibbon
cy ład, nadaje znaczenie i kierunek. Niestety,
w praktyce okazuje się, że stosowanie tej metody z najlepszymi nawet
intencjami nie zawsze prowadzi do osiągnięcia zamierzonych rezulta-
tów. Byłem świadkiem wielu tego typu niepowodzeń, które miały miej-
sce z jednego lub większej liczby z przedstawionych poniżej powodów:
1. Jest zbyt wiele rzeczy, które rozpraszają naszą uwagę na pozio-
mie codziennych, drobnych obowiązków, co utrudnia osiągnię-
cie odpowiedniego skupienia się na szerszej perspektywie.
2. Nieefektywne systemy personalno-organizacyjne podświadomie
generują reakcje sprzeciwu wobec podejmowania coraz większych
projektów i celów, które prawdopodobnie nie będą w stanie być
efektywnie zarządzane i które w efekcie spowodują jeszcze większy
poziom zamieszania i stresu.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
3. Nakreślenie wyższych celów i wartości podnosi poprzeczkę na-

szych standardów i uświadamia nam, że zmieniane jest więcej,
niż to konieczne. Już dziś przytłaczająca nas liczba obowiązków
budzi w nas silne, negatywne reakcje. A co jest podstawowym
źródłem tak dużej liczby obowiązków? Nasze wartości!
Ukierunkowanie się na podstawowe cele i wartości jest niewątpli-
wie praktyką niezwykle istotną. Dostarcza niezbędnych kryteriów
ułatwiających podejmowanie często trudnych decyzji w kwestii re-
zygnowania z jednych spraw i kierowania swojej uwagi na inne, wy-
brane z całej masy możliwości. Nie oznacza to
Chaos nie jest problemem;
jednak, że dzięki temu zmniejszy się ilość pra-
ważne jest, jak długo po-
trwa odnajdywanie ładu. cy do wykonania czy wyzwań stojących przed
— Doc Childre nami. Wręcz przeciwnie: stawka, o którą co-
i Bruce Cryer dziennie musimy grać, ulegnie zwiększeniu.
Na przykład menedżerowie ds. zasobów ludz-
kich, którzy zdecydują się zajmować sprawami jakości życia zawodo-
wego, aby zachęcić czy utrzymać najbardziej utalentowane jednostki,
wcale nie będą mieli łatwiej. Nie będzie łatwo również matce, która
uzna, że powinna swej kilkunastoletniej córce udzielić kilku lekcji
życia w czasie ostatnich wakacji, jakie wspólnie spędzają przed wy-
jazdem córki do pracy bądź na studia. Podnoszenie jakości myślenia
i zaangażowania nie zmniejsza liczby rzeczy, które się z daną sprawą
wiążą, są ważne i którymi trzeba zarządzać.
W naszej nowej kulturze „pracy opartej na wiedzy” brakowało
pewnego elementu: systemu z odpowiednim zestawem reguł postę-
powania i narzędzi, który funkcjonowałby efektywnie na płaszczyź-
nie, na której faktycznie znajduje się nasza praca. System taki musi
połączyć w sobie efekty szerokiego spojrzenia i drobiazgowość szcze-
gółów. Musi zarządzać wielostopniową skalą priorytetów. Musi być
zdolny do zachowania kontroli nad setkami nowych spraw, codzien-
nie nas obciążających. Musi być w stanie zaoszczędzić o wiele wię-
cej czasu i zaangażowania, niż wymaga jego utrzymanie. Musi spra-
wić, że łatwiej będzie skutecznie realizować zadania.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Obietnica: „Stan gotowości”

mistrza wschodnich sztuk walki
Pomyśl przez chwilę, jak by to było, gdybyś w pełni kontrolował za-
rządzanie samym sobą, na każdym poziomie i w każdym momencie?
Jak by to było, gdybyś miał kompletnie czystą przestrzeń mentalną
i nic by Cię bezproduktywnie nie stymulowało ani nie pociągało? Jak
by to było, gdybyś potrafił na życzenie skoncentrować się w 100 pro-
centach na działaniu, które w danej chwili realizujesz, bez jakich-
kolwiek zakłóceń?
To jest możliwe. Istnieje sposób, aby opanować to wszystko; pozo-
stać zrelaksowanym i dokonywać rzeczy znaczących minimalnym na-
kładem sił, w odniesieniu do całego spektrum
spraw, zarówno prywatnych, jak i zawodowych. Przeczymy naszemu
życiu przez brak zaanga-
W złożonym świecie, do którego należysz, mo-
żowania, czy to przy my-
żesz doświadczyć czegoś, co mistrzowie wschod- ciu okien, czy też próbu-
nich sztuk walki nazywają stanem „umysł jak jąc napisać bestseller.
woda” a najwybitniejsi sportowcy określają — Nadia Boulanger
mianem „zone”3. Prawdopodobnie zdarzało Ci
się już bywać w takim właśnie stanie.
To pewien stan, w jakim jesteśmy, pracujemy i działamy, w którym
umysł jest czysty i dzieje się dużo konstruktywnych rzeczy. To stan,
który każdy z nas może osiągnąć i który jest coraz bardziej niezbęd-
ny, aby radzić sobie ze złożonością życia w dwudziestym pierwszym
wieku. Zdolność osiągania takiego stanu będzie w coraz większym
stopniu stawać się warunkiem koniecznym dla każdego z nas, kto
będzie chciał utrzymać równowagę i pozytywne rezultaty zarówno
w pracy, jak i w życiu. Wioślarz światowego formatu, Craig Lam-
bert, w taki oto sposób opisał ten stan w książce Mind Over Water
(Houghton Mifflin, 1998):
3
Stan „zone” to inaczej stan pełnego zaangażowania — przyp. tłum.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Wioślarze mają swoje określenie dla tego swobodnego stanu:

unoszenie. […] Przypomnij sobie tę czystą przyjemność huśtania
się na podwórkowej huśtawce: prosta sekwencja ruchów, pęd
wypływający gdzieś z samej huśtawki. Huśtawka unosi nas;
nie używamy żadnej siły. Poruszamy nogami, aby unosić się
jeszcze wyżej, ale to i tak grawitacja wykonuje za nas większość
roboty. Nie tyle „unosimy się”, co „jesteśmy niesieni”. Łódź także
cię unosi. Kadłub chce przeć do przodu: prędkość odkrywa swe
cechy i naturę. Naszym zadaniem jest po prostu pracować razem
z kadłubem, nie wstrzymywać go naszym niepotrzebnym wysiłkiem,
by płynąć szybciej. Zbyt intensywne starania spowalniają prędkość
łodzi. Próby przeradzają się w dążenie za wszelką cenę, a dążenie
za wszelką cenę do niczego nie prowadzi. Ludzie z niższych sfer
za wszelką cenę dążą, by stać się arystokracją, ale ich wysiłki
dowodzą czegoś zupełnie odwrotnego. Arystokraci nie „dążą”,
oni już „przybyli”. Unoszenie jest właśnie stanem „przybywania”.
Analogia do stanu „umysł jak woda”

W sztuce walki karate funkcjonuje pewne określenie, które definiuje
stan perfekcyjnej gotowości: „umysł jak woda”. Wyobraźmy sobie
sytuację: wrzucasz kamień do stawu o gładkiej tafli wody. W jaki
sposób reaguje woda? Odpowiedź: w sposób
Twoja zdolność tworzenia jest adekwatny do siły rzutu i wielkości kamienia,
wprost proporcjonalna do Two-
po czym wraca do równowagi. Nie reaguje
ich umiejętności relaksacji.
ani zbyt silnie, ani zbyt łagodnie.
Woda jest tym, czym jest, i robi to, co robi. Może ogłuszyć, ale wo-
dy ogłuszyć nie sposób. Może stać w miejscu, ale się nie niecierpliwi.
Można siłą zmienić jej bieg, ale to jej nie irytuje. Wiesz, o co chodzi?
Moc ciosu karate tkwi w jego prędkości, nie w sile mięśni; wywodzi
się ze skumulowania mocy w końcowej fazie uderzenia. To dlate-
go niezbyt okazale wyglądający ludzie mogą nauczyć się łamać
deski czy rozbijać cegły gołymi rękami: to nie wymaga ranienia się czy
brutalnej siły, wystarczy umiejętność generowania ukierunkowanej

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
wiary i szybkości. Ale napięte mięśnie są powolne. Dlatego więc na

wyższych poziomach wtajemniczenia wschodnich sztuk walki uczy się
i wymaga równowagi i relaksacji równie intensywnie, jak wszystkich
innych elementów. Oczyszczenie umysłu w celu otwarcia się i wła-
ściwe reagowanie są tu kluczem do sukcesu.
Wszystko, co powoduje, że reagujesz zbyt silnie lub zbyt łagodnie,
może przejąć nad Tobą kontrolę, i często tak się dzieje. Reagując nie-
właściwie na wiadomości e-mailowe, na swoje przemyślenia na temat
tego, co powinieneś zrobić, na swoje dzieci czy swojego szefa, osią-
gniesz rezultaty poniżej swoich oczekiwań. Większość ludzi przywią-
zuje do spraw zbyt dużą bądź zbyt małą wagę w stosunku do faktycz-
nych wymagań, po prostu dlatego, że nie działają w myśl zasady
„umysł jak woda”.
Czy możesz osiągać stan produktywności,

kiedy tylko tego potrzebujesz?
Przypomnij sobie, kiedy po raz ostatni czułeś się wysoce efektyw-
nym. Prawdopodobnie miałeś wówczas poczucie kontrolowania sytu-
acji; nie byłeś zestresowany; byłeś głęboko
skupiony na wykonywanej wówczas pracy; nie Jeśli Twój umysł jest czy-
sty, jest zawsze gotowy
czułeś upływającego czasu (to już pora obiado-
na wszystko; jest otwarty
wa?); czułeś, że dokonałeś wyraźnego postępu na wszystko.
na drodze do stworzenia czegoś znaczącego. — Shunryu Suzuki
Czy chciałbyś przeżywać to częściej?
Jeśli odszedłeś dość daleko od takiego właśnie stanu i zacząłeś od-
czuwać utratę kontroli, stres, rozproszenie, znudzenie i zablokowanie,
to czy potrafiłbyś powrócić do tamtego stanu równowagi? To właśnie
w tym obszarze metoda Getting Things Done będzie najsilniej od-
działywała na Twoje życie, pokazując, w jaki sposób powrócić do
stanu „umysł jak woda” i doprowadzić do tego, by wszystkie Twoje
zasoby i wiedza funkcjonowały na najwyższym poziomie. Dla wielu
problemem może być brak wyraźnego punktu odniesienia, na pod-
stawie którego mogliby rozpoznać moment wychodzenia ze stanu

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
produktywności. Wielu ludzi żyje w notorycznym stresie od tak dawna,

że już nie wiedzą, że może być zupełnie inaczej — jest bowiem in-
ne, lepsze miejsce do angażowania się w otaczający świat. Na szczę-
ście dzięki tej książce nauczysz się stawiać barierę, która ograniczy
wywieraną na Ciebie presję do akceptowalnego poziomu. Musisz
tylko poznać techniki pozwalające na redukowanie takiej presji.
Zasada: efektywne zarządzanie

wewnętrznymi zobowiązaniami
Podstawowym truizmem, którego istnienie odkryłem w czasie kil-
kudziesięcioletniej pracy jako szkoleniowiec i trener kadr, jest fakt,
że odczuwany przez nas stres w przeważającej części wynika z nie-
właściwego zarządzania zobowiązaniami, które akceptujemy bądź sami
sobie stawiamy. Nawet ci, którzy w swej świadomości nie czują się
„nadmiernie zestresowani”, kiedy nauczą się bardziej efektywnie kon-
trolować „otwarte pętle” swojego życia, za każdym razem doświad-
czą uczucia głębszego zrelaksowania, lepszego skupienia i wyższego
poziomu produktywnej energii.
W swym życiu zawarłeś prawdopodobnie o wiele więcej umów
z samym sobą, niż Ci się wydaje, a każda z nich — ważna czy pro-
zaiczna — jest analizowana przez „podświa-
Wszystko, co znajduje się nie domą” część Ciebie. To właśnie są owe „otwarte
tam, gdzie powinno, i nie w tej pętle” czy „rzeczy niedokończone”, które okre-
formie, w jakiej powinno, jest
ślam jako zbiór spraw, które zaprzątają Twoją
„otwartą pętlą”, która zaprząta
Twoją uwagę. uwagę, a które nie powinny znajdować się tam,
gdzie są, i w tej formie, w jakiej są. „Otwarte
pętle” mogą zawierać w zasadzie wszystko, od spraw wielkich, jak:
„Wyeliminowanie głodu na świecie”, przez bardziej skromne, np.:
„Zatrudnić nową asystentkę”, do zupełnie banalnych, jak: „Wymie-
nić żarówkę w przedpokoju”.
Aby skutecznie radzić sobie z tym problemem, musisz najpierw
zidentyfikować i zebrać wszystkie te sprawy, które w jakiś sposób

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
zaprzątają Twoją głowę, przeanalizować ich znaczenie, po czym za-

planować, w jaki sposób uporać się z nimi. To może się wydawać zu-
pełnie łatwe, ale w praktyce wielu ludzi nie robi tego w sposób spój-
ny i systematyczny. Powodem jest brak wiedzy, motywacji lub obu
tych czynników, ale nie bez znaczenia jest też nieświadomość ceny,
jaką trzeba płacić za zaniedbywanie takich praktyk.
Podstawowe wymagania w zarządzaniu zobowiązaniami

Skuteczne zarządzanie zobowiązaniami wymaga wdrożenia kilku
podstawowych czynności i zachowań:
 Po pierwsze, jeśli coś tkwi w Twoim umyśle, Twój umysł nie jest czy-
sty. Wszystkie sprawy, które uważasz za niedokończone, muszą zo-
stać zebrane w godnym zaufania systemie poza Twoim umysłem al-
bo w czymś, co nazywam narzędziem do kolekcjonowania rzeczy, co
do którego masz pewność, że będziesz do niego regularnie zaglądał.
 Po drugie, musisz dokładnie określić swoje zobowiązania i zde-
cydować, co należy zrobić, jeśli w ogóle cokolwiek, aby osiągnąć
postęp w realizacji tego zobowiązania.
 Po trzecie, kiedy już określisz wszystkie Aby wyrzucić z umysłu pewne
działania, jakie musisz podjąć, należy spo- rzeczy, musisz tego umysłu użyć.
rządzić notatki przypominające o koniecz-
ności ich wykonania i umieścić je w jakimś zorganizowanym syste-
mie, który będziesz regularnie przeglądał.
Ważny test sprawdzający ten model

Sugeruję, abyś zanotował jakiś projekt czy sprawę, która najinten-
sywniej zaprząta Twój umysł w tym momencie. Co Cię najbardziej
nurtuje, rozprasza, zajmuje czy w jakikolwiek inny sposób konsumuje
znaczącą część Twojej świadomej uwagi? To może być problem czy
projekt, który naprawdę Cię zajmuje, coś, czym zmuszony jesteś się
zajmować, albo sprawa, z którą raczej wcześniej niż później bę-
dziesz musiał się zmierzyć.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Może wybierasz się na wakacje i musisz podjąć decyzję, którą

ofertę „last minute” wybrać. Może przed chwilą odebrałeś e-mail z in-
formacją o nowej i pilnej sprawie związanej z Twoim wydziałem.
Albo właśnie odziedziczyłeś w spadku sześć milionów dolarów i nie
wiesz, co zrobić z gotówką. Cokolwiek by to nie było.
Zanotowałeś? Dobrze. Teraz opisz jednym prostym zdaniem, ja-
ki miałby być pożądany przez Ciebie rezultat rozwiązania tego pro-
blemu czy sytuacji. Innymi słowy, co musiałoby się wydarzyć, abyś
mógł odkreślić tę sprawę jako „zrobione”? To może być coś zupełnie
prostego, jak: „Wybrać się na wycieczkę na Hawaje”, „Zająć się sprawą
klienta X”, „Wyjaśnić szkolną sprawę z Anką”, „Określić nową działo-
wą strukturę organizacyjną kadry menedżerskiej”, „Wdrożyć nową
strategię inwestycyjną” czy „Zbadać możliwości rozwiązania kwestii
czytania lektur przez Manuela”. Wszystko jasne? Świetnie.
Teraz zapisz, jakie najbliższe fizyczne działanie powinieneś wyko-
nać, aby popchnąć sprawę do przodu. Jeśli poza tą sprawą nie miał-
byś w życiu niczego innego do zrobienia, to jaką fizyczną czynność
byś teraz wykonał? Może byś do kogoś zadzwonił lub napisał? Wy-
słał e-mail? Usiadł z kartką i ołówkiem w ręku i dokonał „małej burzy
mózgów” na ten temat? Poszukał pomocnych informacji w internecie?
Kupił gwoździe w sklepie żelaznym? Porozmawiał ze swoim mężem
czy żoną, sekretarką, adwokatem czy szefem? Co by to było?
Masz już odpowiedź? To dobrze.
Czy te dwie minuty spędzone na myśleniu w ten sposób dały Ci
coś wartościowego? Jeśli nie różnisz się zbytnio od zdecydowanej
większości ludzi, którzy wykonywali podobne
Myśl jak człowiek działa- testy w trakcie moich warsztatów, prawdo-
jący, działaj jak człowiek
podobnie doświadczyłeś uczucia przynajmniej
myślący.
— Henry Bergson niewielkiej poprawy w kontrolowaniu sytuacji,
zrelaksowaniu i skupieniu uwagi. Odczu-
jesz także zwiększoną motywację do faktycznego zrobienia czegoś
ze sprawą, o której dotychczas głównie tylko myślałeś. Wyobraź sobie
tysiąckrotnie zwiększoną motywację jako sposób na życie i pracę.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Jeśli wyniosłeś z tego prostego ćwiczenia cokolwiek pozytywne-

go dla siebie, pomyśl: co się zmieniło? Co sprawiło, że poprawiły się
Twoje odczucia? Sytuacja sama w sobie w sensie fizycznym nie po-
sunęła się do przodu. Z pewnością nie została zakończona. Prawdo-
podobnie udało Ci się klarowniej zdefiniować pożądany rezultat
zakończenia sprawy i zidentyfikować najbliższe działanie do podję-
cia. Ale na pewno zmieniło się to, co ma największe znaczenie dla
jasności umysłu, możliwości skupienia się i spokoju ducha — spo-
sób Twojego zaangażowania w otaczający Cię świat.
Ale co sprawiło, że to osiągnąłeś? Ani nie „lepsza organizacja”, ani
nie „wyznaczenie priorytetów”. Odpowiedź brzmi: myślenie. Nie jakieś
głębokie rozważania, ale tylko tyle, aby wykrystalizować Twoje prze-
konanie o konieczności i możliwości załatwienia sprawy oraz by wska-
zać niezbędne do tego zasoby. Ludzie dużo myślą, ale najczęściej
jest to myślenie o problemie, o projekcie lub o sytuacji, nie o rozwiąza-
niach. Jeśli rzeczywiście wykonałeś zaproponowane wyżej ćwiczenie,
to znaczy, że ukierunkowałeś swoje myślenie na działanie i efekty, a to
raczej rzadko się zdarza bez świadomie skoncentrowanego wysiłku.
Reagowanie jest automatyczne, lecz myślenie nie.
Rzeczywiste funkcjonowanie „pracy opartej na wiedzy”

Witamy w rzeczywistym świecie „pracy opartej na wiedzy” z podsta-
wową zasadą działania: Musisz myśleć o swoich sprawach bardziej
intensywnie, niż jesteś tego świadom, ale nie tak intensywnie, jak
mógłbyś się tego obawiać. Peter Drucker pisał o tym w ten sposób:
„W pracy opartej na wiedzy […] nie ma sprecy-
zowanych zadań do wykonania; one muszą zo- Myśl jest początkiem
każdego działania.
stać określone. Jakie są oczekiwane efekty wy-
— Ralph Waldo Emerson
konywanej pracy? To […] kluczowa kwestia
w osiągnięciu efektywności przez ludzi, których praca opiera się na
wiedzy. Jest to kwestia, która wymaga ryzykownych decyzji. Zazwyczaj
nie ma jednej, dobrej odpowiedzi; zamiast tego mamy możliwość

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
wyboru. W związku z tym, aby można było osiągnąć wysoką efektyw-

ność, spodziewane rezultaty działań muszą być jasno sprecyzowane”4.
Większość ludzi ma opory, by zainicjować w sobie ów „wybuch
energii”, która będzie im potrzebna do sprecyzowania właściwego
znaczenia spraw, które do siebie dopuścili, oraz do podjęcia decyzji,
co z nimi należy zrobić. Tak naprawdę to nigdy nie przypuszczali-
śmy, że będziemy musieli myśleć o naszej pracy, zanim będziemy
mogli się do niej zabrać; większość z naszych codziennych zadań
została już za nas zdefiniowana przez niedokończone czy nierozpo-
częte rzeczy „gapiące się” na nas, kiedy przychodzimy do pracy, al-
bo za sprawą rodziny, którą trzeba wyżywić, prania, które należy
zrobić, czy dzieci, które trzeba ubrać. Myślenie w sposób ukierun-
kowany na definiowanie pożądanych rezultatów i wymaganych naj-
bliższych działań nie jest w opinii większości czymś, co powinni robić
(dopóki nie muszą tego robić). W rzeczywistości jednak myślenie
tymi kategoriami jest najbardziej skutecznym sposobem, aby życze-
nia zamieniać w rzeczywistość.
Dlaczego rzeczy tkwią w Twoim umyśle

W większości przypadków powodem, dla którego coś tkwi w Twoim
umyśle, jest fakt, że chcesz, aby to coś było inne niż aktualnie jest,
tymczasem:
4
„Praca oparta na wiedzy” może się dla wielu wydać pojęciem dziwnym
i niezrozumiałym tylko dlatego, że do podejmowania decyzji potrzebuje-
my dużo rzeczy niematerialnych i nieoczywistych, a to oznacza ciągłe
myślenie i dokonywanie wyborów. Większość z nas tkwi w tym od dawna
(ostatnią rzeczą, jaką zauważa ryba, jest woda). Zazwyczaj nie uświada-
miamy sobie procesu myślowego, który musimy wykonać. Praca oparta na
wiedzy wydaje się zarezerwowana dla profesjonalistów w białych kołnierzy-
kach — oni pierwsi zetknęli się z tym zagadnieniem jeszcze w ubiegłym
wieku — ale każdy, komu udało się jakoś przetrwać tamte czasy, dzisiaj
też jest w tej grze. Jest w niej każdy rodzic, który zastanawia się nad wy-
borem szkoły dla swojego dziecka lub nad tym, jakie urządzenie cyfrowe
ma mu sprezentować.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 nie sprecyzowałeś dokładnie, co ma być pożądanym rezultatem

działania;
 nie zadecydowałeś, jak ma wyglądać najbliższe działanie
i/albo
To ciągłe, bezproduktyw-
 nie zamieściłeś w systemie, któremu możesz
ne zaangażowanie we
zaufać, notatek przypominających o pożąda- wszystkie rzeczy, jakie
nym efekcie i koniecznych działaniach. mamy do zrobienia, jest
największym pożeraczem
Właśnie dlatego sprawy tkwią w Twoim
czasu i energii.
umyśle. Twój umysł nie wyrzuci z siebie żad- — Kerry Gleeson
nej sprawy, zanim nie zostanie ona zidentyfi-
kowana, decyzje wobec niej nie zostaną podjęte, a dane z nich wy-
nikające nie zostaną zmagazynowane w systemie, co do którego masz
pewność, że będziesz o nim myślał za każdym razem, kiedy będzie
to konieczne. Możesz oszukać wszystkich, ale nie oszukasz własne-
go umysłu. On wie, czy doszedłeś do wniosków, do których dojść
powinieneś, i czy wynikające z nich rezultaty i notatki przypomina-
jące o koniecznych do wykonania działaniach umieściłeś w miejscu
godnym zaufania, o którym w odpowiednim czasie świadomie sobie
przypomnisz5. Jeśli nie wykonałeś tych rzeczy, nie przestaniesz pra-
cować w nadgodzinach. Nawet jeśli zaplanowałeś już swój kolejny
krok zmierzający do rozwiązania problemu, nie uwolnisz swojego
umysłu do czasu, kiedy umieścisz notatkę przypominającą o tym
w miejscu, o którym Twój umysł wie, że z pewnością do niego zajrzysz.
Umysł będzie uporczywie przypominał Ci o tym niewykonanym kro-
ku, przeważnie w chwilach, kiedy nic nie będziesz mógł w tej
sprawie zrobić, co będzie wywoływać u Ciebie dodatkowy stres.
Twój umysł nie ma swojego umysłu

Przynajmniej część Twojego mózgu można uznać, w pewnym sensie, za
głupią, choć przejawia się to w bardzo interesujący sposób. Jeśli mózg
5
Patrz wyniki badań Baumeistera przytoczone w rozdziale 14.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
dysponowałby wrodzoną inteligencją i logiką, przypominałby Ci

o sprawach tylko wtedy, kiedy byłbyś w stanie w jakikolwiek sposób
się nimi zająć.
Czy gdzieś w domu nie masz czasem latarki z wyładowanymi
bateriami? Kiedy zazwyczaj Twój umysł przypomina Ci, że przydały-
by się nowe baterie? Wtedy, kiedy natkniesz się na te wyładowane!
To niezbyt mądre. Jeśli Twój umysł dysponowałby jakąkolwiek
wrodzoną inteligencją, przypominałby Ci o rozładowanych bate-
riach tylko wtedy, gdy właśnie mijasz sklep z bateriami. I to dokład-
nie o takich, które pasują do latarki.
Czy od czasu, kiedy dziś się przebudziłeś, do chwili obecnej pomy-
ślałeś o jakiejkolwiek rzeczy, którą powinieneś zrobić, a do tej pory
nie jest zrobiona? Czy ta myśl przeszła Ci przez głowę więcej niż raz?
Dlaczego? Myślenie o czymś, wobec czego nie podejmujesz żadnych
działań, to zwykła strata czasu i energii. Takie
Opanuj swój umysł
myślenie powoduje tylko dodatkowe niepokoje
albo on opanuje Ciebie.
dotyczące spraw, które powinny być wyko-
— Horacy
nane, a nie są.
Większość z nas pozwala swoim reaktywnym procesom mental-
nym na kontrolowanie znacznej części swojego życia, zwłaszcza kiedy
borykamy się z syndromem „nadmiaru rzeczy do zrobienia”. Prawdo-
podobnie i Ty przekazałeś wiele ze swoich spraw, wiele z „otwar-
tych pętli” do niezależnej jednostki Twojej wewnętrznej organizacji,
która nie jest w stanie efektywnie poradzić sobie z nimi w takim
stanie, w jakim się znajdują — do Twojego mózgu. Badania dowio-
dły, że znaczna część naszej psychiki angażuje się w ciągłe śledze-
nie otwartych pętli, lecz nie (jak kiedyś sądzono) jako inteligentny,
pozytywny motywator, tylko jako czynnik odwracający uwagę od
wszystkich innych rzeczy, o których chcielibyśmy myśleć, przez co
zmniejsza nasze możliwości działania.
Transformacja „spraw”
Oto moja definicja „spraw”: wszystko, co wpuściłeś do swojego psy-
chicznego lub fizycznego świata, co nie pasuje do miejsca, w którym

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
się znajduje, ale w stosunku do czego jeszcze nie określiłeś, co to dla

Ciebie znaczy oraz jakie są spodziewane rezultaty i najbliższe działa-
nia. Powodem, dla którego większość systemów wspomagających
organizację nie funkcjonuje w przypadku więk-
szości ludzi jest fakt, że nie przetworzyli oni Musimy przetworzyć wszystkie
„sprawy”, które próbujemy zor-
jeszcze wszystkich spraw, które starają się zor-
ganizować, w sprawy „realizo-
ganizować. Do czasu, kiedy zadania te pozosta- walne”, które musimy wykonać.
ną „sprawami”, w rozumieniu wyżej przedsta-
wionej definicji, pozostaną one niekontrolowane.
Większość ze sporządzanych list zadań do wykonania, z którymi się
spotykałem (jeśli ludzie w ogóle je sporządzali), składała się w zdecy-
dowanej większości ze spraw, nie z ukierunkowanych na rezultat po-
mysłów na działania, które muszą zostać zrealizowane. Po części były
to notatki przypominające o wielu rzeczach, które pozostawały nie-
rozwiązane i których nie przetworzono na zbiór pożądanych rezul-
tatów i działań, czyli właśnie takich nagłówków i szczegółów, jakie
sporządzający listy powinni byli wykonać.
Typowymi pozycjami na liście zadań do wykonania są: „mama”,
„bank”, „lekarz”, „opiekunka”, „wiceprezes ds. marketingu” itp. Pa-
trzenie na nie raczej stresuje niż przynosi ulgę, ponieważ mimo iż są
to rzeczy, co do których pewne decyzje zostały już podjęte, nadal nasza
psychika odbiera je jako wołanie: „Zdecyduj o mnie!”. Jeśli w tym
momencie nie masz siły na myślenie i podejmowanie decyzji, to ta-
ka lista jedynie uzmysłowi Ci, że jesteś przeciążony obowiązkami.
„Sprawy” niekoniecznie muszą być czymś negatywnym ze swej
natury. Rzeczy, które poprzez swoją złożoność opanowują lub
przyciągają Twoją uwagę, zwykle ujawniają się jako „sprawy”. Gdy
jednak owe „sprawy” stają się częścią naszego życia czy pracy, budzi
się w nas naturalne zobowiązanie wobec samych siebie do zdefinio-
wania i wyjaśnienia ich znaczenia. W świecie profesjonalistów praca
zmusza do nieustannego myślenia, oceniania, decydowania i dzia-
łania, czy to w związku z odebranym e-mailem, czy notatkami z poran-
nej narady. Jest to nierozłączna część wykonywanej pracy. Jeśli nie
musiałeś myśleć o tych rzeczach, to pewnie nikt od Ciebie tego nie

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
wymagał. Byłoby jednak oszukiwaniem samego siebie pozwalanie,

aby sprawy z życia codziennego — dotyczące domu, rodziny, zdrowia,
finansów, kariery lub kontaktów międzyludzkich — zalegały w świa-
domości z powodu braku wyraźnego określenia oczekiwanych efektów
i wymaganych działań.
Na zakończenie jednego z moich seminariów pewna pani, wyższego
szczebla menedżer w czołowej firmie biotechnologicznej, spojrzała na
swą listę „zadań do wykonania”, którą wcześniej ze sobą przyniosła,
i rzekła: „O rety, cóż to za amorficzna sterta
Myśl jest pożyteczna, jeśli niewykonalności!”. To najlepsze określenie,
motywuje do działania,
z jakim się spotkałem, trafnie opisujące sposób,
ale szkodliwa, jeśli zastę-
puje działanie. w jaki tworzy się te listy w większości syste-
— Bill Reader mów. Zdecydowana większość ludzi starała się
zorganizować, przerabiając niekompletne listy,
zawierające niedoprecyzowane rzeczy; do tej pory nie zdawali sobie
sprawy, jak wiele i jakich rzeczy muszą zorganizować, aby ich starania
przyniosły prawdziwy efekt. Jeśli ich starania organizacyjne mają od-
nieść sukces, muszą zebrać wszystko to, co wymaga zastanowienia,
a potem zastanowić się nad tym.
Proces: zarządzanie działaniem

Możesz wytrenować się, zupełnie jak sportowiec, aby być szybszym,
lepiej reagującym, bardziej zorientowanym na działanie i skoncentro-
wanym na zajmowaniu się tym wszystkim, czym się musisz zajmować.
Możesz myśleć bardziej efektywnie i zarządzać wynikami działań
z większą swobodą i kontrolą. Możesz zminimalizować liczbę ciągną-
cych się za Tobą „ogonów” związanych zarówno z życiem osobistym,
jak i z pracą, możesz dokonać więcej mniejszym nakładem sił. Możesz
dokonywać natychmiastowych decyzji w zakresie wszystkich spraw, któ-
rymi się zajmujesz, a także stworzyć procedury określające standardy po-
stępowania w życiu osobistym i zawodowym w tym nowym milenium.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Zanim jednak będziesz mógł osiągnąć którąkolwiek z wyżej wymie-

nionych umiejętności, musisz opanować nawyk wyrzucania wszystkie-
go ze swojego umysłu. Nie osiągniesz tego, jak mogłeś się przekonać,
przez zarządzanie czasem, informacją czy priorytetami. W końcu:
 nie zarządzasz okresem pięciu minut, kończąc w sześć;
 nie zarządzasz nadmiarem informacji — gdyby tak było, poszedł-
byś do biblioteki i tam umarł, albo wypaliłbyś się, za pierwszym
razem wchodząc do internetu;
 nie zarządzasz priorytetami — Ty je po prostu masz.
Zamiast tego wszystkiego, kluczem do za- Zacząć to połowa sukcesu.
rządzania Twoimi „sprawami” jest zarządzanie — Greckie przysłowie
działaniami.
Zarządzanie działaniami
jest pierwszoplanowym wyzwaniem
To, co robisz ze swoim czasem, co robisz z informacjami i co robisz
ze swoim ciałem i zaangażowaniem względem swoich priorytetów,
to są rzeczywiste wybory, w ramach których musisz rozlokować swoje
ograniczone zasoby. Istotnym problemem jest to, jak optymalnie
dokonywać wyborów w zakresie tego, co i w jakim czasie robić. Praw-
dziwym wyzwaniem jest zarządzanie naszymi działaniami.
To może brzmieć banalnie. Możesz jednak być zaskoczony, kiedy
odkryjesz, jak wiele osób nie precyzuje działań w ramach wielkiej
liczby projektów czy zobowiązań. Niezmiernie trudno będzie Ci zarzą-
dzać działaniami, które nie zostały zidentyfikowane czy zaplanowane.
Wielu ludzi ma dziesiątki rzeczy do zrobienia, na wielu frontach, ale
nie wiedzą jeszcze, co to za rzeczy. Można zrozumieć dość powszechne
narzekania w stylu „Nie mam czasu, by …” (możesz dowolnie wypełnić
wolne miejsce), ponieważ większość projektów wydaje się, i jest,
przytłaczająca, a to dlatego, że projektów, jako takich, w ogóle nie
da się zrealizować! Możesz jedynie realizować działania związane

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
z projektem. Wiele działań wymaga zaledwie minuty lub dwóch od-

powiednio wykorzystanego czasu, aby popchnąć projekt do przodu.
Ucząc i trenując tysiące ludzi, doszedłem do wniosku, że brak
czasu wcale nie jest ich głównym problemem (choć oni mogą myśleć,
że jest); ich prawdziwym problemem jest brak jasności i zdefiniowa-
nia, czym tak naprawdę jest ich projekt i jak
Sprawy rzadko się blokują powinny wyglądać najbliższe działania z nim
z powodu braku czasu. Sprawy
związane, które należy podjąć. Wyjaśnianie
blokują się, ponieważ nie zdefi-
niowano, w jaki sposób należy spraw w sposób natychmiastowy, kiedy tylko
je poprowadzić. pojawią się „na radarze”, w odróżnieniu od
wyjaśnień spóźnionych w czasie, kiedy pro-
blemy już narosły, pozwala ludziom na odnoszenie korzyści z zarzą-
dzania działaniami.
Aby skutecznie i efektywnie wykonać zadanie trzeba określić dwie
rzeczy: (1) co oznacza „wykonane” (rezultat); (2) jak wygląda „wyko-
nywanie” (działanie). I dla większości ludzi nie jest to wcale takie
oczywiste, a przynajmniej w odniesieniu do większości spraw absor-
bujących uwagę.
Znaczenie podejścia bottom-up („od dołu do góry”)

Lata praktyki pozwoliły mi odkryć praktyczne znaczenie podejścia
„od dołu do góry” w pracy nad poprawą efektywności osobistej, roz-
poczynając od spraw najzwyklejszych, podstawowego poziomu bie-
żących czynności i zobowiązań. Z logicznego punktu widzenia wy-
dawać by się mogło, że podejście „z góry na dół” powinno być bardziej
odpowiednim; najpierw odkrywamy cel i wizję danej osoby czy or-
ganizacji, potem definiujemy kluczowe cele, a na końcu zagłębiamy się
w szczegóły związane z ich implementacją. Kłopot jednak w tym, że
większość ludzi jest tak zaaferowana swymi codziennymi zobowiąza-
niami, że ich zdolność efektywnego ogarnięcia szerszej perspektywy
jest dość mocno nadwyrężona. W konsekwencji powyższego, podejście
„od dołu do góry” jest zazwyczaj bardziej efektywne.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Bycie na bieżąco i zyskanie kontroli nad sprawami w inboxie

oraz tymi, które krążą Ci po głowie, a także wdrożenie praktyk, które
pomogą Ci utrzymać ten stan, to najlepszy spo-
Wizja to nie wszystko;
sób na poszerzenie Twoich horyzontów. Wyge-
trzeba ją połączyć z dzia-
nerujesz w sobie kreatywną i prężną energię, łaniem. Nie wystarczy
która pomoże Ci osiągnąć skupienie na no- wpatrywać się w schody;
wych poziomach, staniesz się bardziej pewny musimy wspinać się po ich
siebie, przekonany, że poradzisz sobie z no- stopniach.
wymi wyzwaniami, które zostaną wygenero- — Vaclav Havel
wane przez wzmocnioną kreatywność. Wszystkich, którzy zdecydują
się zakasać rękawy i zaimplementować ten system, opanowuje na-
tychmiastowe, samoistne uczucie wolności, odprężenia i inspiracji.
Będziesz lepiej przygotowany do podjęcia myślenia szerszymi
kategoriami, jeśli narzędzia, którymi będziesz się posługiwał w kon-
trolowaniu wdrażania pożądanych rezultatów, będą częścią Twojego
stałego stylu działania. Oczywiście są rzeczy bardziej znaczące niż
Twój inbox, ale jeśli zarządzanie na tym poziomie nie jest tak efektyw-
ne, jak mogłoby być, to może się okazać, że reszta wygląda jak
próba pływania w za dużym i workowatym ubraniu.
Wielu kierowników, z którymi pracowałem w ciągu dnia, po-
magając uporać się z przyziemnymi, codziennymi „sprawami”, już
wieczorem pracowało nad całym potokiem pomysłów i wizji doty-
czących firmy i swojej przyszłości. To właśnie typowa automatyczna
konsekwencja odblokowania toku pracy.
Zarządzanie działaniem
w wersji horyzontalnej i wertykalnej
Musisz kontrolować swoje zobowiązania, projekty i działania w dwóch
płaszczyznach — horyzontalnej i wertykalnej. Kontrola „horyzon-
talna” utrzymuje łączność pomiędzy wszystkimi działaniami, w które
jesteś zaangażowany. Wyobraź sobie, że Twoja psychika skanuje
otoczenie niczym policyjny radar; w ciągu dwudziestu czterech go-
dzin doby może się ona zatrzymać na którejkolwiek z tysiąca spraw

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
przyciągających Twoją uwagę bądź jej wymagających: apteka, chłopak

córki, spotkanie zarządu, ciotka Marta, odebrana wiadomość tekstowa,
plan strategiczny, obiad, więdnący kwiatek w biurze, wkurzony klient
czy buty, które należałoby wypastować. Musisz kupić znaczki poczto-
we, sprawdzić, czy jutrzejsza prezentacja jest przygotowana, zdepo-
nować czek, zarezerwować hotel, odwołać spotkanie czy obejrzeć
wieczorem film. Możesz być zaskoczony, o jak wielu rzeczach tak na-
prawdę myślisz i jak wieloma musisz się zajmować w ciągu tylko
jednego dnia. Potrzebujesz sprawdzonego systemu, który mógłby
kontrolować jak największą liczbę z nich, dostarczałby na życzenie
wymaganych informacji i umożliwiałby szybkie i sprawne zmienia-
nie przedmiotów Twojego zaangażowania z jednego na drugi.
W przeciwieństwie do powyższego „kontrola wertykalna” skupia
się na zarządzaniu myśleniem, rozwojem i koordynacją w konkretnych
sprawach i projektach. Na przykład Twój wewnętrzny „policyjny ra-
dar” zatrzymuje się na sprawie Twoich najbliższych wakacji, o czym
rozmawiacie wspólnie z partnerem życiowym przy obiedzie: gdzie
i kiedy pojedziecie, co będziecie robić, jak przygotować się do wyjazdu
itd. Albo wspólnie z Twoim szefem musicie podjąć decyzje w kwe-
stii planowanego wdrożenia reorganizacji działów. Albo musisz po
prostu odświeżyć swoją pamięć na temat klienta, do którego za chwilę
zadzwonisz. To jest „planowanie projektu” w szerokim znaczeniu.
Oznacza to koncentrowanie się na pojedynczych przedsięwzięciach,
sytuacjach czy osobach i wyszczególnienie wszelkich pomysłów, dro-
biazgów, priorytetów czy sekwencji zdarzeń, które powinieneś wyko-
nać, aby poradzić sobie z tą sprawą, przynajmniej chwilowo.
Cel zarządzania horyzontalnego i wertykalnego jest ten sam: wy-
rzucić sprawy z Twojego umysłu i doprowadzić je do końca. Wła-
ściwe zarządzanie działaniem daje Ci poczucie komfortu i kontroli
podczas Twojego zmagania się z szerokim spektrum spraw prywat-
nych i zawodowych, a odpowiednie skupienie uwagi na projekcie
pomaga wyklarować sprawę i ukierunkować Cię na wymagane
szczegóły.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Zasadnicza zmiana: Wyrzuć to wszystko ze swojej głowy

W praktyce nie ma możliwości osiągnięcia tego stanu zrelaksowania
i poczucia kontroli, który obiecuję, jeśli swoje sprawy będziesz trzymał
tylko w swojej głowie. Jak będziesz się mógł przekonać, poszczegól-
ne zachowania opisane w tej książce są działa-
niami, które już praktykujesz. Zasadniczą różni- W większości przypadków jest
tak, że im bardziej coś zaprząta
cą pomiędzy moim sposobem a tym, co robią
Twój umysł, tym mniej w tej
inni, jest to, że ja ogarniam i organizuję sto sprawie faktycznie się dzieje.
procent swoich spraw w ramach i za pomocą
narzędzi, które mam w ręku, nie w umyśle. Odnosi się to do wszystkie-
go, co robię — spraw małych i wielkich, osobistych i zawodowych,
pilnych i mniej pilnych. Do wszystkiego6.
Jestem przekonany, że już kiedyś doszedłeś do takiego punktu
w realizacji jakiegoś projektu czy ogólnie w swoim życiu, gdzie
zmuszony byłeś usiąść i sporządzić listę notatek. W rezultacie poczułeś
się lepiej skoncentrowany i bardziej opano-
Nie ma powodu, aby dwa razy
wany. Skoro tak, to wiesz, o czym mówię. Nic
zastanawiać się nad tą samą
się wokół nie zmieniło, a mimo to poczułeś się sprawą, chyba że sam tego
pewniej. Tym, co zostało zmodyfikowane i to chcesz.
w znacznym stopniu, był sposób, w jaki zaan-
gażowałeś się w swój świat. Coś takiego zdarza się zawsze, gdy wy-
rzucasz z głowy potencjalnie ważne rzeczy. Większość ludzi decyduje
się jednak na sporządzenie takich list dopiero wtedy, kiedy bałagan
staje się nie do wytrzymania i muszą coś z tym zrobić. W większości
przypadków sporządzane są one jedynie w odniesieniu do pojedyn-
czych obszarów działania, które sprawiają szczególnie dużo kłopotów.
6
Nie całkiem do wszystkiego. Przez większość czasu mój umysł po prostu
„przeżuwa” — myśli o różnych rzeczach i pobudza moją świadomość to
tym, to owym. Nie zapisuję tysięcy myśli, jakie mam w ciągu dnia. Nie-
mal wszystkie są wewnętrznie zamknięte. Notuję tylko te, które w mojej
psychice tworzą otwarte pętle — restauracja, o której czytałem i którą
wypadałoby sprawdzić, pomysł na przeredagowanie książki, coś, co po-
winienem zrobić dla żony, pytanie do księgowego, rzecz do kupienia
w sklepie z narzędziami itp.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Jeśli jednak przerobiłbyś ten sposób działania w permanentny system

swojego funkcjonowania osobistego i zawodowego oraz zaimple-
mentowałbyś jego zasady we wszystkich obszarach życia (nie tylko
w sprawach „pilnych”), uprawiałbyś zarządzanie w opisywanym przeze
mnie stylu „umysł jak woda”. Z mojego doświadczenia wynika, że
ten proces zawsze poprawia nasze spojrzenie na sprawę i nasze
samopoczucie. Po co więc czekać?
Ja staram się dokonywać intuicyjnych wyborów na bazie dostęp-
nych rozwiązań bez zastanawiania się, co to są za rozwiązania. Wszyst-
ko to muszę mieć już wcześniej przemyślane, a rezultaty tych prze-
myśleń zawarte w godnym zaufania systemie.
Każde zobowiązanie typu „mógł-
Nie chcę tracić czasu na rozpatrywanie opcji
bym” lub „powinienem” uloko-
wane tylko w psychice wytwarza
więcej niż jeden raz. Byłoby to nieefektyw-
irracjonalną, trudną do przezwy- nym sposobem na wykorzystanie kreatywnej
ciężenia i nieustającą presję. energii, a także źródłem frustracji i stresu.
Takiego myślenia nie da się uniknąć. Twój
umysł będzie pracował nad wszystkim, co się znajduje w tym nie-
określonym stanie. Ale, jak wykazały badania, takie zaprzątanie umysłu
snuciem coraz bardziej zapętlających się wątków zmniejsza zdol-
ność do myślenia i działania. Umysł ma też ograniczone możliwości
gromadzenia nierozwiązanych spraw i po przekroczeniu pewnego
limitu jego bezpieczniki się przepalają.
Pamięć krótkotrwała, czyli zdolność Twojego umysłu, która odpo-
wiada za sprawy niekompletne, nieuregulowane, funkcjonuje jak
pamięć RAM (pamięć operacyjna) komputera. Twoja świadomość
jest, podobnie jak monitor komputera, narzędziem umożliwiającym
pracę nad konkretnymi zadaniami, nie jest natomiast miejscem do
składowania. Możesz więc myśleć jedynie o dwóch, trzech rzeczach
w bardzo krótkim okresie. Sprawy niedokończone są jednak ciągle
umieszczane w Twojej pamięci krótkotrwałej. Pamięć ta, podobnie jak
RAM komputera, ma ograniczoną pojemność; istnieje pewna ilość
danych, którą można obciążać pamięć i przy której umysł będzie nadal
funkcjonował na najwyższym poziomie. U większości ludzi ich „RAM”
pęka w szwach. Są oni permanentnie rozpraszani, a umiejętność

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
skupienia uwagi i zdolność do działania są zachwiane poprzez ich

wewnętrzne, mentalne przeładowanie. Wszystko to znajduje potwier-
dzenie w wynikach najnowszych badań z obszaru nauk kognitywi-
stycznych. Wynika z nich wprost, że nasze procesy umysłowe są
hamowane przez nakładane na umysł brzemię w postaci spraw, które
zobowiązujemy się załatwić, ale nie mamy żadnego planu ani sys-
temu do zarządzania nimi7.
Na przykład: czy w ciągu ostatnich kilku minut Twoje myśli nie
krążyły po jakichś obszarach zupełnie niezwiązanych z tym, o czym tu
czytasz? Pewnie tak. I prawdopodobnie były to jakieś „otwarte pętle”,
jakieś niedokończone sprawy, w które w jakiś sposób się zaangażo-
wałeś. Zjawisko to było wewnętrznym krzykiem wywołanym w pew-
nych obszarach pamięci. Czy coś zrobiłeś w tej sprawie? Jeśli nie
zanotowałeś tego przekazu i nie umieściłeś go w miejscu, które nieba-
wem przejrzysz, to jest bardziej niż prawdopodobne, że się o to mar-
twiłeś lub przynajmniej wzmocniłeś poczucie wewnętrznej presji.
Niezbyt efektywne zachowanie: postęp nie nastąpił i napięcie wzrosło.
Sporym problemem jest to, że Twój umysł
Ciężko jest zwalczać
ciągle przypomina Ci o różnych sprawach
wroga, który siedzi
w chwilach, kiedy nic nie możesz w związku
w Twojej własnej głowie.
z nimi zrobić. Bez poczucia czasu — przeszło- — Sally Kempton
ści i przyszłości. Oznacza to, że kiedy tylko
powiesz sobie, że musisz coś zrealizować, i zmagazynujesz tę infor-
mację tylko w głowie, inna część Ciebie będzie sądzić, że powinieneś
to robić przez cały czas. Ta część uważa, że wszystko, co postawiłeś
sobie jako zadanie do zrealizowania, powinieneś zrealizować właśnie
teraz. Mówiąc szczerze, moment, w którym kilka rzeczy naraz wrzu-
casz do swojego umysłu i nigdzie indziej, oznaczać będzie Twoją osobi-
stą porażkę, ponieważ nie można realizować dwóch i więcej rzeczy
w tym samym czasie. Sytuacja taka prowadzi do wystąpienia uczucia
wszechobecnego stresu, którego źródła nie jesteś w stanie określić.
7
Te zagadnienia (i wiele innych) znakomicie opisali Roy Baumeister i John
Tierney w książce Willpower: Rediscovering the Greatest Human
Strength (Penguin, 2011).

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Większość ludzi przebywa w różnych odmianach tego stanu

mentalnego napięcia przez tak długi okres, że nawet nie zdają sobie
sprawy, że się w nim znajdują. Zupełnie jak z grawitacją, jest na tyle
wszechobecna, że ludzie, choć jej podlegają, nie zdają sobie sprawy
z jej wpływu. Jedyną chwilą, kiedy większość z nich zdaje sobie
sprawę, w stanie jak wielkiego napięcia się znajdują, jest moment,
kiedy się z niego uwalniają i zauważają, jak inaczej można się czuć.
Podobnie jest ze stałym monotonnym szumem, którego istnienie
uświadamiamy sobie dopiero wtedy, gdy znika.
Czy jesteś w stanie pozbyć się tego rodzaju stresu i szumu? Oczy-
wiście. Z następnych rozdziałów dowiesz się, jak to zrobić.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
2
Jak kontrolować swoje życie:

pięcioetapowy proces
zarządzania strumieniem zadań
ZASADNICZĄ CZĘŚCIĄ PROCESU doskonalenia sztuki zrelaksowanego

i kontrolowanego zaangażowania jest pięcioetapowa metoda zarzą-
dzania tokiem pracy — wszechobecny przejaw naszych doświadczeń.
Niezależnie od innych warunków istnieje pięć odrębnych etapów,
przez które przechodzimy, borykając się z życiem, pracą i ich ciągłymi
zmianami. Musisz działać zgodnie z tymi eta-
Nie pozwól, aby życie stało się
pami, jeśli chcesz mieć wszystko pod kontrolą
dla Ciebie przeszkodą.
zarówno w swojej kuchni, jak i w firmie. Każ-
dy etap ma własne praktyki oraz narzędzia i musi współgrać z pozo-
stałymi, tworząc spójną całość, która nawet w tej dzisiejszej złożo-
ności świata może wprowadzić Cię w stan niezwykłej produktywności.
Nie chodzi tu o zwykłe „zorganizowanie się” czy „ustalenie priory-
tetów”. Są to rzeczy ważne i pożądane, ale powinny być rezultatem
wykonania tych pięciu etapów, a nie ich zamiennikiem. Opisywane
przeze mnie procedury tworzą całość, a sto-
sowanie ich w celu uzyskania oczekiwanego Użyteczną definicję wol-
ności można uzyskać je-
rezultatu jest jednocześnie łatwiejsze i trud-
dynie przez poszukiwanie
niejsze, niż się może wydawać: (1) gromadzi- jej zasad w podstawowym
my to, co angażuje naszą uwagę; (2) analizuje- aspekcie ludzkiego życia,
my znaczenie każdej pozycji i ustalamy, co jakim jest proces kształ-
należy z nią zrobić; (3) porządkujemy wyniki, towania właściwych reak-
czyli zadania, które po (4) przejrzeniu będą póź- cji i opanowywania wła-
snego środowiska.
niej wybierane do (5) działania. Te etapy są
— Walter Lippmann
częścią zarządzania „horyzontalnym” aspektem

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
naszego życia, który obejmuje wszystko, co angażuje naszą uwagę,

w każdym momencie.
Nie są to propozycje przypadkowe ani nie czysto teoretyczne —
są tym, co każdy z nas robi, ilekroć chce nad czymś zapanować, aby
podjąć skuteczne działanie. Jeśli planujesz zaprosić znajomych na
obiad, a po przyjściu do domu stwierdzasz, że w kuchni panuje nie-
samowity bałagan, jak sobie z tym radzisz? Najpierw ustalasz, które
rzeczy nie są na swoich miejscach (gromadzenie); potem ustalasz, co
trzeba zostawić, a co wyrzucić (analiza); układasz wszystko tam,
gdzie być powinno — z powrotem do lodówki, do kosza lub do zle-
wu (porządkowanie); następnie sprawdzasz z książką kucharską
w ręku, czy masz niezbędne składniki i naczynia (przegląd); a na
koniec wrzucasz masło do rondla i zaczynasz je topić (działanie).
Metoda jest dość przystępna w swych założeniach i generalnie wpi-
suje się w system naszych codziennych zachowań w pracy, jednak
z własnego doświadczenia wiem, że większość ludzi może znacząco
poprawić swoją efektywność w ramach każdego z tych etapów. Jakość
naszego zarządzania tokiem pracy jest tak dobra, jak najsłabsze ogniwo
pięcioetapowego łańcucha, z tego względu wszystkie ogniwa muszą
być zintegrowane i oparte na spójnych standardach.
Większość ludzi wykazuje zdecydowany brak efektywności we wła-
snej wersji procesu opanowywania sytuacji tak w życiu, jak i w pracy,
lecz typowe dla współczesnego świata stresy skutecznie skrywają
te nasze słabe punkty. Powszechny dostęp do informacji i duże tempo
zachodzących zmian nieustannie potęgują złożoność pracy i życia. Je-
dynie konieczność posprzątania kuchni mogłaby przynieść ulgę!
Małe niedociągnięcia w połączeniu z presją stają się wielkimi. Jeden
przegapiony e-mail, jedna niedotrzymana obietnica lub niepodjęta de-
cyzja mogą mieć mocno wyolbrzymione konsekwencje. Liczba
istotnych informacji nie maleje podobnie jak tempo ich napływania,
więc dużo ryzykują ci, którzy nie dążą do opanowania sztuki zarzą-
dzania potokiem swoich spraw.
Większość ludzi nie umie prawidłowo realizować procesu (1) groma-
dzenia. Przeważającą część swoich zobowiązań mają ciągle w głowach.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ROZDZIAŁ 2 | JAK KONTROLOWAĆ SWOJE ŻYCIE: PROCES ZARZĄDZANIA STRUMIENIEM ZADAŃ 67
Liczba tych wszystkich „mogę”, „powinienem”, „muszę”, „mógłbym”,

jakie wygenerowali w swoich umysłach, jest o wiele większa od tego,
co zanotowali w jakimkolwiek innym miejscu.
Wielu potrafi gromadzić sprawy, ale nie (2) analizuje ich znacze-
nia lub nie decyduje, czy, a jeśli tak, co należy z nimi zrobić. Poroz-
rzucane wszędzie przypadkowe spisy, przyklejone do lodówki lub
monitora notatki ze spotkań, zapisane w elektronicznych organizerach
niedoprecyzowane listy zadań do wykonania — wszystko to leży nie-
używane i w rezultacie tylko potęguje paraliż psychiki. Same tego typu
zapiski często powodują więcej szkody niż pożytku.
Inni podejmują słuszne decyzje dotyczące realizacji spraw w danej
chwili, ale marnotrawią tę wartość, ponieważ nie (3) porządkują w spo-
sób efektywny rezultatów. Uznali, że powinni porozmawiać o czymś
z szefem, ale pamięć o tym trafiła gdzieś do ciemnych zakamarków
umysłu i raczej nie będzie dostępna we właściwej formie w chwili, gdy
mogłaby być użyta.
Jeszcze inni mają dobre systemy, ale nie (4) przeglądają ich za-
wartości wystarczająco regularnie, by mieć z nich pożytek. Ci ludzie
mają listy, plany i kontrolne spisy czynności
(utworzone w wyniku gromadzenia, analizo- Zadajesz sobie pytanie „Skąd
mam wiedzieć, co i w jakiej
wania i porządkowania), ale ich nie aktuali-
formie nadaje się do usunięcia
zują lub z nich nie korzystają. Wielu nie za- z mojego umysłu”? Zbuduj
gląda do swojego kalendarza wystarczająco system funkcjonalny, a odpo-
regularnie, aby zawsze wiedzieć, co ich czeka wiedź sama przyjdzie.
w najbliższej przyszłości, więc często stają się
ofiarami „szaleństwa ostatniej minuty”.
W rezultacie, jeśli którekolwiek z wcześniej wymienionych ogniw
jest zbyt słabe, istnieje spore prawdopodobieństwo, że decyzja co
do ostatecznej opcji do (5) działania może nie być wyborem opty-
malnym. Większość decyzji dotyczących działania i skupiania uwagi
zapada pod wpływem najświeższych i najdonioślejszych informacji
oraz na podstawie nadziei, a nie pewności. Ludzi ciągle dręczy prze-
świadczenie, że nie zajmują się tym, czym powinni, że „nie mają
czasu” na rzeczy potencjalnie ważne i że nie dane jest im zaznać

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
poczucia dobrze spełnionego obowiązku, a bez tego trudno mówić

o bezstresowej efektywności.
Należy dobrze zrozumieć dynamikę tych pięciu etapów i zastoso-
wać odpowiednie techniki oraz narzędzia, aby ugruntować funkcjo-
nowanie systemu na optymalnym poziomie. Wiem z własnego do-
świadczenia, że rozdzielanie tych etapów w codziennej rzeczywistości
jest rzeczą wskazaną, jeśli nie konieczną. Zdarza się, że chcę tylko
zgromadzić sprawy wpływające i nie decydować od razu, co z nimi
robić. Innym razem mogę chcieć wyłącznie przeanalizować notatki ze
spotkania. Albo, po powrocie z długiej podróży, mogę wyłącznie roz-
dystrybuować i uporządkować to, co zgromadziłem i przeanalizowa-
łem po drodze. Bywa też, że chcę przejrzeć zawartość całego zestawu
moich zadań lub jakiejś jego części. Naturalnie, sporą część swojego
czasu poświęcam na robienie tego, co musi być zrobione.
Odkryłem, że jednym z głównych powodów, dla których ludziom
nie udawało się dokonać znaczącej poprawy w zorganizowaniu samych
siebie, jest fakt, iż starali się realizować wszystkie pięć etapów naraz.
Większość z nich, zasiadając do spisywania listy zadań, próbuje zgro-
madzić tam „rzeczy najważniejsze”, uporządkowane zgodnie z przy-
znanymi im priorytetami, zapominając jednocześnie o określeniu rze-
czywistych działań do podjęcia. Jeśli nie zadecydujesz, co przygotować
w związku ze zbliżającymi się urodzinami sekretarki, uznając, że nie
jest to sprawa „aż tak istotna” w tym momencie, owa otwarta pętla bę-
dzie konsumować Twoją energię i uniemożliwi Ci skupienie efektyw-
nej i niczym niezmąconej uwagi na rzeczach naprawdę istotnych.
Rozdział ten szczegółowo opisuje ów pięcioetapowy proces. W roz-
działach 4. – 8. znajdziesz szczegółowy plan wdrożenia tego szczelnego
systemu, krok po kroku, z dużą ilością przykładów i praktycznych porad.
Gromadzenie
Niezwykle ważne jest, aby określić, co zamierzamy gromadzić
i jak to należy robić w sposób najbardziej efektywny z możliwych; jest
to warunkiem koniecznym właściwego przeprowadzenia późniejszej

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
analizy. Aby umożliwić umysłowi przebrnięcie przez zadanie niższego

szczebla polegające na usiłowaniu opanowania wszystkich spraw, mu-
sisz być pewien, że faktycznie uchwyciłeś wszystko, co może być za-
daniem do wykonania lub wymaga podjęcia decyzji, oraz że w określo-
nym czasie w niedalekiej przyszłości przeanalizujesz i zweryfikujesz
całość zebranych informacji.
Zbieranie wszystkich „niedokończonych” spraw

Aby „zatkać wszystkie dziury w wiadrze”, musisz zgromadzić i zestawić
w jednym miejscu elementy przedstawiające lub reprezentujące wszyst-
kie sprawy, które uważasz za niedokończone, innymi słowy wszystko
z życia osobistego i zawodowego, wielkie i błahe, pilne i mniej ważne,
co w Twojej opinii powinno wyglądać inaczej niż obecnie i za co czu-
jesz się w jakimkolwiek stopniu wewnętrznie odpowiedzialny.
W czasie, kiedy czytasz tę książkę, wiele spraw „gromadzi się” dla
Ciebie. Dostajesz listy — wirtualne i rzeczywiste. Prawdopodobnie
nadal listonosz przynosi Ci do domu rozmaite przesyłki. Na Twojej
tacce na dokumenty lądują notatki służbowe, do komputera docierają
e-maile, a Twoja poczta głosowa rejestruje kolejne wiadomości. W tym
samym czasie gromadzisz w swoim otoczeniu i w swojej głowie dodat-
kowe sprawy, które nie powinny tu tkwić w nieskończoność w ak-
tualnej formie. Nawet jeśli nie są to rzeczy tak trudne do zignoro-
wania jak e-maile, to i tak wymagają podjęcia pewnych decyzji —
pętla musi zostać zamknięta, coś trzeba z nimi
Zadanie niewykonane
zrobić. Mozolnie opracowywane koncepcje
pozostaje takim w dwóch
strategiczne, zapisane gdzieś w notebooku, miejscach — w swojej
zepsute gadżety wepchnięte do szuflady biur- rzeczywistej lokalizacji
ka, które należałoby naprawić lub wyrzucić, i w Twojej głowie. Każde
nieaktualne czasopisma na stoliku kawowym takie zadanie tkwiące
— to wszystko są przykłady tego typu spraw. w głowie angażuje świa-
Jeśli jakiejś sprawie przypniesz atrybut domość, obniżając tym
samym zdolność do kon-
„powinienem”, „należałoby” czy „byłoby wska-
centracji.
zane”, stanie się ona sprawą niedokończoną. — Brahma Kumaris

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Sprawami z natury niedokończonymi są te, co do których nie pod-

jęto decyzji odnośnie do dalszego postępowania. W tej grupie
znajdują się też wszystkie „mam zamiar…”, czyli sprawy, w stosun-
ku do których podjąłeś już decyzje, ale jeszcze nie zacząłeś ich re-
alizować. Z pewnością można do niej zaliczyć także wszystkie sprawy
zawieszone bądź będące w toku, a także te, w stosunku do których
wykonałeś już wszystko, co zamierzałeś wykonać, z wyjątkiem uzna-
nia za zakończone.
Aby właściwie zarządzać otwartymi pętlami, musisz umieścić je
w „pojemnikach” utrzymujących je w stanie zawieszenia do chwili,
kiedy znajdziesz czas, by zdecydować, co, jeśli w ogóle cokolwiek, za-
mierzasz z nimi zrobić. Owe pojemniki muszą być regularnie opróż-
niane, aby zapewnić ich przydatność jako narzędzi do gromadzenia.
W gruncie rzeczy wszystko, co potencjalnie ma znaczenie, jest już
w pewnym sensie gdzieś zarejestrowane. Jeśli czegoś nie umieściłeś
w swoim zewnętrznym godnym zaufania systemie, to usadowiło się
to gdzieś w Twojej przestrzeni mentalnej. Fakt, że nie wrzuciłeś cze-
goś do swojego inboxu, nie oznacza, że ta sprawa dla Ciebie nie istnie-
je. Rozmawiamy tu jednak o tym, jak zapewnić, aby wszystkie potrzeb-
ne Ci rzeczy były gromadzone gdzieś indziej niż w Twojej głowie.
Narzędzia do gromadzenia
Istnieje kilka typów narzędzi, zarówno tradycyjnych, jak i bardziej za-
awansowanych technologicznie, których można używać do gromadze-
nia swoich niedokończonych spraw. Propozycje przedstawione poniżej
mogą służyć jako różne wersje inboxów, gromadzące zarówno spra-
wy generowane przez nas samych, jak i przychodzące z zewnątrz:
 fizyczny inbox;
 notatniki w formie papierowej;
 cyfrowe/dźwiękowe notatniki elektroniczne;
 wiadomości tekstowe i e-mailowe.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Fizyczny inbox
Standardowe tacki z plastiku, drewna, skóry czy drutu są od lat naj-
powszechniejszymi narzędziami do gromadzenia dokumentów papie-
rowych i innych materiałów w formie fizycznej, które wymagają jakiejś
analizy: poczty, prasy, sprawozdań ze spotkań, notatek służbowych,
biletów, rachunków, pendrive’ów, wizytówek — nawet latarek z wy-
czerpanymi bateriami!
Papierowe kartki i notatniki

Luźne kartki do notowania, kołonotatniki, notesy wszelkich kształtów
i rozmiarów bardzo dobrze nadają się do rejestrowania spontanicz-
nych pomysłów, nowych spraw, zadań do wykonania itp. Może to być
wszystko, co odpowiada Twoim gustom i potrzebom logistycznym.
Cyfrowe urządzenia rejestrujące

Komputery, tablety, smartfony i wszelkie inne tego typu przenośne ga-
dżety elektroniczne mogą służyć do zapisywania notatek. Wszystkie
świetnie się nadają do tymczasowego rejestrowania informacji, które
musisz zapamiętać, aby się nimi zająć.
E-maile i komunikatory tekstowe

Jeśli jesteś podłączony do reszty świata za pomocą poczty elektro-
nicznej i komunikatora tekstowego, to zapewne Twój dysk zawiera
miejsca, w których przechowujesz przychodzące informacje i pliki, za-
nim zostaną przejrzane, przeczytane i przeanalizowane.
Łączenie różnych technik

Rozwój świata cyfrowego sprawił, że coraz łatwiejsze się staje au-
tomatyczne łączenie różnych kanałów odbierania i rejestrowania in-
formacji. Notatkę zapisaną na kartce papieru można błyskawicznie
przenieść do pamięci cyfrowej. Nagranie dźwiękowe można zdigitali-
zować i wydrukować. Cenną myśl można wpisać do urządzenia mobil-
nego i wysłać jako e-mail.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Wszystkie mniej czy bardziej zaawansowane technologicznie na-

rzędzia, które wymieniłem, mogą pełnić funkcję inboxu gromadzącego
użyteczne informacje, pomysły, zobowiązania i zaplanowane działania.
Czynniki gwarantujące
powodzenie procesu gromadzenia
Niestety, samo posiadanie inboxu nie gwarantuje jego prawidłowe-
go funkcjonowania. Większość ludzi ma jakiegoś typu narzędzia do
gromadzenia danych, ale zwykle znajdują się one w mniejszym lub
większym stopniu poza kontrolą lub są mało używane. Oto trzy zalece-
nia, dzięki którym etap gromadzenia będzie przebiegał efektywnie:
1. Każda otwarta pętla powinna być w Twoim systemie gromadze-
nia danych, nie w Twojej głowie.
2. Musisz mieć tylko tyle inboxów, ile jest Ci niezbędne.
3. Swoje inboxy musisz opróżniać regularnie.
Wyrzuć to wszystko ze swojej głowy

Jeśli będziesz się starał śledzić zbyt wiele spraw w swojej przestrze-
ni mentalnej, prawdopodobnie nie będziesz miał wystarczającej
motywacji, aby konsekwentnie opróżniać swoje inboxy. Większość
ludzi nie przywiązuje do tych narzędzi zbyt dużej wagi, ponieważ są
świadomi, że nie stanowią one części odrębne-
Opróżnij swój umysł. go, spójnego systemu; jeden niekompletny ze-
Będzie to dla niego
staw spraw znajduje się w ich inboxach, drugi,
lepsze niż dla żołądka.
— Michel Eyquem równie niekompletny, zalega w ich głowach
de Montaigne i żaden nie przynosi spodziewanych rezulta-
tów, więc stary sposób myślenia jest kontynu-
owany. To tak, jakby grać na fliperze, który ma tak duże dziury w stole,
że kule ciągle wypadają: to niezbyt motywuje do kontynuowania gry.
Używanie wymienionych wcześniej narzędzi do gromadzenia
danych powinno się stać częścią Twojego stylu życia. Miej je zawsze
blisko siebie, abyś niezależnie od miejsca, w którym się znajdujesz,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
zawsze mógł zarejestrować potencjalnie uży- Trzymaj wszystko w głowie lub

teczną myśl — traktuj je, jakby były równie poza nią. Informacja ulokowa-
nieodzowne dla Ciebie jak szczoteczka do zę- na gdzieś pośrodku nie będzie
bów, prawo jazdy czy okulary. Poczucie pewno- godna zaufania.
ści, że nic potencjalnie użytecznego nie zginie, przerodzi się w poczu-
cie wolności, a to może zaowocować wieloma wspaniałymi pomysłami.
Ogranicz liczbę miejsc gromadzenia

Powinieneś mieć tyle inboxów, ilu potrzebujesz, i wyłącznie tyle, ile
jest Ci niezbędnych. Musisz przestrzegać tej zasady funkcjonowania
w każdej sytuacji, szczególnie że sprawy, które będziesz chciał uchwy-
cić, mogą pojawiać się niemal wszędzie. Jeśli jednak będziesz gro-
madził dane w zbyt wielu miejscach, nie będziesz w stanie anali-
zować ich w sposób spójny i ciągły.
Nadmiar inboxów może się stać problemem niezależnie od
technologicznego zaawansowania użytych narzędzi. W przypadku
większości ludzi obszarem, w którym można dokonać znaczącej po-
prawy, jest używanie tradycyjnych narzędzi, głównie w zakresie
sporządzania notatek oraz korzystania z inboxów. Notatki pisane
odręcznie muszą być zbierane w jednym miejscu i analizowane, a nie
pozostawiane na regałach, w notatnikach czy szufladach. Wszelkie
materiały papierowe powinny lądować w fizycznych inboxach, a nie
być porozrzucane w nieskończonej liczbie
stosików po wszystkich możliwych zakątkach Połącz wszystkie potencjalnie
ważne źródła informacji
Twojego świata. W obszarze narzędzi o wyż-
w możliwie najmniejszą liczbę
szym poziomie zaawansowania technologiczne-
kanałów, których zawartość
go liczba źródeł informacji, które należałoby po- będziesz mógł łatwo przeglądać
brać i przetworzyć, wzrosła kolosalnie, głównie i weryfikować.
za sprawą pojawienia się mediów społeczno-
ściowych, wzrostu liczby urządzeń komunikacyjnych i wszech-
obecności poczty elektronicznej. Ludzie często mają po kilka kont
e-mailowych, należą do co najmniej jednej społeczności wirtualnej
i używają licznych urządzeń cyfrowych. Paradoksalnie, odkąd rewolu-
cja cyfrowa zaczęła „ułatwiać” nam życie, panuje stała tendencja do

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
narastania zaległości w przetwarzaniu dostępnych informacji i wielu

ludzi ma już z tym wyraźny kłopot.
Wdrożenie standardowych narzędzi i procedur do rejestrowania
pomysłów i ważnych informacji będzie się stawać coraz istotniejsze,
ponieważ życie i praca zaczynają być coraz bardziej skomplikowane.
Na przykład w miarę rozwoju kariery zawodowej prawdopodobnie
zauważysz, że najlepsze pomysły dotyczące pracy wcale nie będą
Ci przychodzić do głowy wtedy, kiedy jesteś w pracy. Umiejętność
wspomagania takiego myślenia narzędziami odpowiednimi do gro-
madzenia pomysłów i będącymi zawsze pod ręką jest kluczem do
panowania nad własnym światem.
Regularnie opróżniaj inboxy

Ostatni z czynników decydujących o powodzeniu procesu groma-
dzenia wydaje się dość oczywisty: jeśli nie będziesz poddawał dal-
szej analizie spraw, które zebrałeś, Twoje narzędzia nie będą w stanie
spełniać żadnej innej funkcji poza magazynowaniem bliżej nieokre-
ślonych materiałów. Opróżnianie inboxu nie oznacza, że musisz wyko-
nać to, co tam jest; oznacza to tylko tyle, że musisz określić, co to
jest, zadecydować, co z tym dalej robić, oraz jeśli sprawa nie została
zakończona, umieścić ją w swoim systemie. Musisz ją usunąć z pojem-
nika. W żadnym wypadku nie pozostawiasz tej sprawy i nie wkła-
dasz jej z powrotem do inboxu! Nieopróżnianie inboxów przypo-
minałoby posiadanie pojemników na śmieci, których nikt nigdy nie
opróżnia — po prostu kupujesz kolejne pojemniki, żeby utrzymać
cały ten rosnący śmietnik.
Aby móc skutecznie opróżniać „wejście”, musisz zorganizować
kompleksowy system zarządzania swoim życiem. Z powodu braku
takiego systemu w skrzynkach odbiorczych (fizycznych i cyfrowych)
magazynowana jest zbyt duża liczba spraw.
Blokada przepływu czegokol-
Często wydaje się łatwiejsze pozostawienie spraw
wiek w przestrzeni mentalnej
„na wejściu”, kiedy wiesz, że musisz coś z nimi osłabia możliwość bycia przy-
zrobić, ale nie możesz tego zrobić w danej chwili. tomnym, świeżym i kreatywnym.
Dla wielu ludzi inboxy, w szczególności przezna-

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
czone na dokumenty papierowe i e-maile, są najlepszym sposobem

zorganizowania swoich spraw — przynajmniej wiadomo, że jest w nich
gdzieś jakaś notatka przypominająca o sprawie, którą należy załatwić.
Niestety, możemy utracić ten „bufor bezpieczeństwa”, kiedy sterty
dokumentów zaczynają się wymykać spod naszej kontroli, a liczba
spraw w skrzynce e-mailowej jest zbyt duża, by wyświetlić je na
ekranie monitora.
Kiedy jednak poznasz dwa kolejne kroki i nauczysz się, w jaki
sposób łatwo i błyskawicznie analizować i porządkować napływające
sprawy, Twoje inboxy odzyskają swe pierwotne funkcje. Przejdźmy
zatem do omawiania tego, jak opróżniać inboxy, fizyczne i e-mailowe,
bez konieczności natychmiastowego załatwiania spraw.
Analizowanie
Prawdopodobnie największym udoskonaleniem pracy tych wszyst-
kich ludzi, których szkoliłem, było nauczenie ich myślenia katego-
riami „punkt po punkcie”, niezbędnego do skutecznego opróżniania
„pojemników na dane”. Pewnego dnia szefowa kluczowego działu
w jednym z globalnych przedsiębiorstw, kończąc dzień pracy, podczas
którego w mojej asyście analizowała swoje otwarte sprawy, zasia-
dła w fotelu i z uznaniem stwierdziła, że chociaż była w stanie,
dzięki zaufaniu do swojego kalendarza, z relaksem podchodzić do
kwestii, kiedy, gdzie i na jakie spotkanie się udać, to jednak nigdy
wcześniej nie odczuła takiej ulgi w stosunku do pozostałych spraw
zawodowych, które udało nam się właśnie wspólnie przeanalizo-
wać. Działania i informacje, o których musiała pamiętać, zostały te-
raz zidentyfikowane i przekazane do stabilnego systemu.
Jakie pytanie musisz sobie zadać (i udzielić na nie odpowiedzi)
w stosunku do każdego e-maila, poczty głosowej, notatki służbowej
czy wygenerowanego przez siebie pomysłu? To część składowa zarzą-
dzania działaniami, która tworzy podstawę Twojego zorganizowania.
Wielu ludzi stara się być „lepiej zorganizowanym”, ale popełnia

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
błąd, próbując dokonać tego niekompletnym zestawem narzędzi.

Spraw przychodzących nie da się zorganizować. Możesz je jedynie
zgromadzić i przeanalizować. Organizujesz za
Lepiej się mylić to niezbędne działania, które są efektem pod-
niż lawirować.
jętych wcześniej decyzji w kwestii tego, co
— Freeman Dyson
należy zrobić. Całą ideę etapów analizy i po-
rządkowania reprezentuje środkowy „pień” przedstawionego tu mo-
delu drzewa decyzyjnego (patrz rysunek poniżej).

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Co to jest?
To pytanie wcale nie jest banalne. Pisałem już o tzw. „sprawach”.
Mówiliśmy też o „pojemnikach do gromadzenia”. Nie poruszyliśmy
jednak jak dotąd kwestii oceny, co jest istotą sprawy i co należy z nią
zrobić. Na przykład wiele kwestii, które wyciekają z naszego syste-
mu osobistej organizacji, to bliżej nieokreślone, amorficzne formy,
które napływają do nas ze strony naszych władz państwowych lub
z firmy — czy rzeczywiście musimy z nimi cokolwiek robić? Co po-
winniśmy zrobić z e-mailem z działu personalnego, informującym,
że ble, ble, ble, ble, ble, w kwestii ble, ble, ble, ble, ble jest aktualnie
polityką ble, ble, ble, ble, ble? Pracując z moimi klientami, odkrywa-
łem całe sterty informacji i dokumentów poutykanych w stosikach
czy szufladach biurek tylko dlatego, że ludzie ci nie poświęcili kilku
sekund, aby dokładnie sprawdzić, czym tak naprawdę była dana in-
formacja czy dokument. Z tego właśnie powodu podjęcie poniższej
decyzji jest sprawą kluczową.
Czy coś należy z tym zrobić?

Są tylko dwie możliwe odpowiedzi na powyższe pytanie: tak i nie.
Nie trzeba podejmować żadnych działań. Jeśli odpowiedź brzmi nie,

mamy trzy możliwe opcje:
1. Śmieci — żadne działania nie są potrzebne.
2. W chwili obecnej nie ma konieczności podejmowania żadnego
działania, ale być może w przyszłości taka konieczność zaistnieje
(inkubacja).
3. Pozycja jest potencjalnie użyteczną informacją i może się przy-
dać w przyszłości (materiał referencyjny).
Każda z tych kategorii może być odrębnie zarządzana — wróci-
my do tego w późniejszym rozdziale. Teraz powiem tylko, że będą Ci
potrzebne: kosz na śmieci lub przycisk USUŃ, system 43 folderów

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
lub kalendarz dla spraw inkubowanych oraz sprawny system archi-

wizowania materiałów referencyjnych.
Coś należy z tym zrobić. To grupa spraw, w stosunku do których pa-

dła odpowiedź: tak, coś trzeba z tym zrobić. Typowe przykłady ta-
kich spraw sięgają od e-maila z prośbą o streszczenie przemówienia,
jakie zgodziłeś się wygłosić podczas uroczystego obiadu, do notatek
z osobistego spotkania z wiceprezesem grupy w sprawie znaczące-
go projektu, który wymaga zatrudnienia zewnętrznego konsultanta.
W stosunku do każdej z takich spraw należy określić dwie pod-
stawowe rzeczy:
1. Do czego dany projekt czy pożądany rezultat działań Cię zobo-
wiązuje?
2. Jakie jest najbliższe działanie konieczne do podjęcia?
Jeśli sprawa dotyczy projektów, musisz zapisać jej pożądany re-

zultat na liście „Projekty”. To swojego rodzaju znacznik, który bę-
dzie Ci przypominał, że masz jakąś otwartą
Sama realizacja spraw
pętlę. Cotygodniowe przeglądy tej listy (więcej
nie wymaga wielkiego
na ten temat na stronie 94) sprawią, że będziesz
wysiłku; wielkiego wysiłku
powracał do tej sprawy jako do kwestii nieza- wymaga podjęcie decyzji,
łatwionej. W Twoim systemie (w przeciwień- co należy realizować.
stwie do głowy) ta sprawa pozostanie świeża — Elbert Hubard
i żywa do momentu, kiedy ją zakończysz lub
wyeliminujesz.
Jakie jest najbliższe działanie do podjęcia? To ogromnej wagi py-

tanie w stosunku do wszystkich spraw, które zgromadziłeś — jeśli
właściwie na nie odpowiesz, staniesz się posiadaczem klucza do
zorganizowania siebie. „Najbliższe działanie” to widzialna, fizyczna
czynność, którą należy wykonać, aby rozpocząć proces zmian stanu
istniejącego w stan pożądany.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Przykładami najbliższych działań mogą być:

 Oddzwoń do Marka pod numer # w sprawie warsztatu, który
polecił.
 Naszkicuj plan spotkania w sprawie budżetu.
 Porozmawiaj z Anną na temat systemu archiwizacji akt, który
musimy wdrożyć.
 Przejrzyj w internecie oferty miejscowych kursów malowania
akwarelami.
Wszystkie wymienione powyżej sprawy to fizyczne czynności,
które muszą zostać wykonane. Notatki przypominające o nich staną
się niewątpliwą zaletą Twojego systemu zarządzania własną efek-
tywnością.
Wykonaj, deleguj lub odłóż. Kiedy zadecydowałeś już o najbliższym

działaniu, które należy wykonać w danej sprawie, masz do wyboru
trzy możliwości:
1. Zrób to. Jeśli działanie nie zajmie Ci więcej niż dwie minuty,
powinieneś je natychmiast wykonać.
2. Deleguj. Jeśli działanie wymaga więcej niż dwóch minut, zadaj
sobie pytanie: czy jestem odpowiednią osobą do wykonania tego
działania? Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, deleguj to do właściwej
jednostki.
3. Odłóż. Jeśli działanie wymaga więcej niż dwóch minut, a Ty je-
steś właściwą osobą do jego wykonania, będziesz musiał odłożyć
realizację na później i wpisać ją na jedną lub więcej list „Najbliż-
sze działania”.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Porządkowanie
Zewnętrzna część diagramu toku pracy przedstawia osiem odrębnych
kategorii notatek przypominających i materiałów, które są efektem
etapu analizy wszystkich spraw wpływających. Owe kategorie tworzą
całościowy system porządkowania w przedziale
Bycie zorganizowanym oznacza,
dziennym i tygodniowym wszystkiego, co leży
że każda sprawa zajmuje wła-
ściwe miejsce w stosunku do w zakresie naszych kompetencji bądź może
znaczenia, jakie ma dla Ciebie. być do nich dodane.
Pozycje, w stosunku do których nie jest
w danej chwili wymagane podejmowanie żadnych działań, można
podzielić na trzy kategorie: śmieci, inkubacja oraz materiał referen-
cyjny. Jeśli do czegoś nie jest konieczne podjęcie natychmiastowych
działań, wyrzucasz to, oznaczasz „do późniejszego przeanalizowania”
albo archiwizujesz, abyś mógł odnaleźć, gdy w przyszłości będziesz się
chciał do tego materiału odnieść. Do zarządzania sprawami wymagają-
cymi podjęcia natychmiastowych działań będziesz wykorzystywał: listę
projektów, archiwa lub skoroszyty na plany projektowe i materiały
wspierające projekt, kalendarz, listy notatek przypominających o naj-
bliższych działaniach oraz listy notatek przypominających o rzeczach,
na które oczekujesz.
Wszystkie z powyższych kategorii organizacyjnych muszą być ujęte
w jakąś fizyczną formę. W odniesieniu do list wystarczy zestaw kartek
notatnikowych spięty w łatwy do przeglądania sposób, jakiś program
komputerowy czy nawet teczki z odrębnymi kartkami papieru dla każ-
dej pozycji. Przykładowo: lista aktualnych projektów może być umiesz-
czona na jednej ze stron terminarza; możesz ją zapisać jako nową kate-
gorię w funkcji „Zadania” programu komputerowego albo w teczce
na dokumenty z opisem „Lista projektów”. Notatki przypomina-
jące o sprawach inkubowanych, czyli odłożonych na później (np. „Po
1 marca skontaktować się z księgowym, aby ustalić termin spotkania)
można przechowywać w systemach 43 folderów, skorowidzach lub
komputerowych kalendarzach (patrz rysunek na następnej stronie).

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Projekty
Mianem projektu określam każdy pożądany rezultat, który można
uzyskać w ciągu roku i który wymaga podjęcia więcej niż jednego
działania. Oznacza to, że wiele drobnych spraw, których zwykle nie
traktowałeś jako projekty, teraz może się znaleźć na liście „Pro-
jekty” obok całkiem poważnych przedsięwzięć. Moja definicja
opiera się na rozumowaniu, że skoro jedno działanie nie wystarcza,
by zakończyć sprawę, należy użyć pewnych znaczników, które będą
przypominały, że coś jeszcze zostało do zrobienia. Jeśli nie zastosu-
jesz takich znaczników, ta sprawa wróci do Twojej głowy. Roczną

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ramę czasową wprowadziłem dlatego, że jeśli postanowisz ukończyć

coś w takim okresie, postępy prac wystarczy sprawdzać w odstępach
tygodniowych. Innym sposobem jest rozpatrywanie tego typu spraw
bez względu na ich rozmiar jako listy otwartych pętli.
Lista „Projekty”
 Zatrudnić nową osobę do pracy.  Zdobyć przedruki artykułu z „HBR”.
 Załatwić urlop na sierpień.  Zdobyć wydawcę.
 Zorganizować spotkanie plenerowe  Dokończyć wiosenne porządki w ogrodzie.
z personelem.  Poszukać materiałów do projektu wideo.
 Opublikować książkę.  Ustalić plan przyszłorocznych konferencji.
 Dokończyć aktualizację oprogramowania.  Sfinalizować umowy zatrudnienia.
 Zaktualizować testament.  Zainstalować nowe oświetlenie werandy.
 Sfinalizować budżet.  Kupić nowy stół do kuchni.
 Sfinalizować nową ofertę produktów.  Zapisać Marię do gimnazjum.
 Opanować obsługę nowego programu
CRM.
Projekty nie muszą być od razu szeregowane na listach według

jakiegoś określonego porządku, rozmiaru czy wagi. Muszą jedynie
znaleźć się na głównej liście, abyś przeglądał je wystarczająco re-
gularnie, by mieć pewność, że w stosunku do każdego z nich zostały
zdefiniowane najbliższe działania.
Tak naprawdę nie realizujemy projektów; realizujemy pojedyn-
cze działania związane z projektami. Jeśli podejmiesz wystarczającą
ilość trafnych działań, wykreujesz pewną nową sytuację, która bę-
dzie na tyle bliska Twojemu pierwotnemu obrazowi pożądanego re-
zultatu, że będziesz mógł uznać pracę za wykonaną. Lista projektów
to zestawienie docelowych rezultatów, mające odpowiednio ukie-
runkowywać poszczególne działania.
Dzielenie projektów na rozmaite kategorie odpowiadające poszcze-
gólnym obszarom Twoich zainteresowań może być czasami uzasadnione,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ale jeśli dopiero tworzysz swój system zarządzania, łatwiej Ci będzie

go dopasować do własnych potrzeb, gdy umieścisz wszystkie pro-
jekty na jednej liście.
Materiały wspierające projekt

Do wielu projektów będziesz gromadził odpowiednie informacje i bę-
dziesz je chciał porządkować według zawartości, tematu czy nazwy.
Twoja lista „Projekty” będzie w gruncie rzeczy spisem haseł. Wszyst-
kie szczegóły, plany, informacje, których możesz potrzebować w pracy
nad różnymi projektami, powinny zostać posegregowane w oddziel-
nych folderach, plikach komputerowych, notatnikach czy teczkach.
Materiały wspierające a materiały referencyjne. Jeśli uporządkowałeś

już swoje materiały wspierające projekt według zawartości czy te-
matu, prawdopodobnie doszedłeś do wniosku, że to archiwum prawie
niczym się nie różni od zbioru materiałów referencyjnych i z powo-
dzeniem mogłoby być przechowywane w ramach tego samego systemu
(np. zbiór „Wesele” mógłby być zarchiwizowany w ogólnym zbiorze
materiałów referencyjnych). Jedyną różnicą jest to, że w przypadku
aktywnych projektów materiały wspierające muszą być przeglądane
z sposób bardziej spójny i regularny, aby zagwarantować, że wszystkie
niezbędne czynności są należycie określone.
Zwykle sugeruję ludziom, aby trzymali swe materiały pomocni-
cze w jakimś odrębnym miejscu. Jeśli Twój system organizowania
materiałów referencyjnych działa bez zarzutów i masz go zawsze
pod ręką, możesz uznać, że to najprostszy sposób porządkowania dla
Twoich materiałów pomocniczych. Zdarzają się jednak takie sytu-
acje, w których okazuje się, że korzystniejszym rozwiązaniem jest
wyjęcie tych materiałów z ogólnego systemu, co zapewnia ciągły
dostęp i możliwość przeglądania. Dzieje się tak przeważnie wtedy,
gdy pracujesz nad „gorącym” projektem i musisz sprawdzać mate-
riały pomocnicze kilka razy dziennie. Dla tego typu bieżących spraw
papierkowych najbardziej praktyczne jest umieszczenie dokumentów
w drucianych stojakach lub piętrowych tackach z łatwym dostępem
do poszczególnych materiałów.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Paradoksalnie z nastaniem ery cyfrowej porządkowanie mate-

riałów pomocniczych stało się jednocześnie proste i skomplikowane.
Bardzo łatwo jest coś skądś pobrać i dokądś skopiować, ale już ko-
nieczność podjęcia decyzji, gdzie to należy umieścić, może przyprawić
człowieka o ból głowy. Wynika to z mnogości dostępnych miejsc i ty-
sięcy sposobów, jakie możemy zastosować, jeśli chcemy, aby infor-
macje były dostępne zarówno dla nas, jak i dla osób zainteresowa-
nych. Najlepszą praktyką jest utrzymywanie cyfrowych materiałów
pomocniczych w formie jak najprostszej oraz częste ich weryfiko-
wanie połączone z usuwaniem rzeczy już niepotrzebnych.
Kategorie najbliższych działań

Jak wynika z diagramu toku pracy, decyzje dotyczące najbliższych
działań znajdują się w centrum całego systemu. Takie działanie musi
być najbliższą fizyczną widzialną czynnością określoną, bez żadnych
wyjątków, w ramach każdej z otwartych pętli.
Działania, które wykonujesz w ciągu mniej niż dwóch minut, oraz
wszystkie już zakończone działania nie muszą być umieszczane w sys-
temie; to są już tematy zamknięte. W systemie należy za to umieszczać
wszystkie działania, które mają wydarzyć się o określonej porze czy
w określonym dniu (umieść je w swoim kalendarzu); które należy pod-
jąć tak szybko, jak to możliwe (wpisz je na listę „Najbliższe działa-
nia”) oraz wykonywane przez innych, na które oczekujesz (zapisz je na
liście „Oczekiwane”).
Kalendarz
Notatki przypominające o działaniach, które musisz podjąć, dzielą
się na dwie kategorie: dotyczące rzeczy mających się wydarzyć
w określonym dniu lub o określonej porze dnia oraz konieczne do
wykonania tak szybko, jak to możliwe. Twój kalendarz jest w stanie
poradzić sobie tylko z tą pierwszą grupą notatek.
W kalendarzach umieszcza się trzy rodzaje rzeczy:

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 działania w ujęciu godzinnym,

 działania w ujęciu dziennym,
 informacje w ujęciu dziennym.
Działania w ujęciu godzinnym. To takie fantazyjne określenie dla

spotkań. Bardzo często najbliższym działaniem w ramach realizacji
projektu jest udział w spotkaniu zaaranżowanym w celu omówienia
szczegółów. Zwykłe śledzenie takich zdarzeń przy zastosowaniu
kalendarza jest praktyką zupełnie wystarczającą.
Działania w ujęciu dziennym. Są to rzeczy, które musisz zrobić kon-

kretnego dnia, o niekoniecznie sprecyzowanej porze. Być może po-
wiedziałeś Magdzie, że zadzwonisz do niej w piątek, aby sprawdzić,
czy raport, który jej wyślesz, jest w porządku. Magda nie otrzyma
Twojego raportu przed czwartkiem, w sobotę wyjeżdża za granicę,
tak więc piątek jest „oknem czasowym” na realizację tego działania
— każda jednak pora w piątek będzie odpowiednia. Notatkę tę po-
winieneś wpisać do swojego kalendarza na piątek, ale nie wiązać jej
z żadną konkretną godziną — to powinno być przypisane tylko do
danego dnia. Użyteczne jest korzystanie z kalendarzy, w których mo-
żesz zapisywać notatki zarówno w ujęciu godzinnym, jak i dziennym.
Informacje w ujęciu dziennym. Kalendarz jest także miejscem śle-

dzenia spraw, o których chciałbyś się dowiedzieć w określonych dniach
— niekoniecznie musi to być działanie, raczej informacja, która w tym
dniu może być użyteczna. Mogą to być wskazówki dotyczące spotkań,
informacje o działaniach, w które zaangażowani będą inni ludzie
(rodzina czy pracownicy), albo jakieś wydarzenia z obszaru Twoich
zainteresowań. Praktyczne jest także umieszczanie tu informacji
o krótkoterminowych działaniach do wykonania w przyszłości, np.
przypomnienie o wykonaniu telefonu do kogoś po jego powrocie z wa-
kacji. Tutaj możesz też umieszczać ważne przypomnienia o tym, co
trzeba zrobić lub co się ma rozpocząć (jeśli dopiero ma nastąpić),
oczywiście z odpowiednim wyprzedzeniem.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Chwała elastycznym, Koniec z dziennymi listami „Zadania do wyko-

albowiem oni nigdy się nania” w kalendarzu. Tylko trzy wymienione
nie złamią. wyżej rodzaje spraw powinny się znajdować
— Michael McGriffy,
w kalendarzu i nic poza tym! Wiem, że brzmi
lekarz
to jak herezja dla zwolenników tradycyjnego
podejścia w zarządzaniu czasem, dla których dzienna lista zadań do
wykonania jest elementem kluczowym. Ale tego typu listy umieszczane
w kalendarzu nie funkcjonują z dwóch powodów.
Po pierwsze, stale napływające nowe sprawy oraz zmieniające
się priorytety ciągle rekonfigurują naszą codzienną pracę, tak że nie
jest praktycznie możliwe, aby z góry ustalać grafik działań. Posiadanie
planu działań jako punktu odniesienia jest zawsze praktyką użyteczną,
jednak musi istnieć możliwość zmiany tego planu w dowolnej chwi-
li. Zapisywanie takich list w kalendarzu po to, by przepisywać ich
elementy, których nie udało się wykonać, na kolejne dni, jest dzia-
łaniem demoralizującym i stratą czasu. Listy „Najbliższe działania”,
które zaproponuję, będą mogły przechować notatki dotyczące
wszystkich rodzajów działań, nawet tych najbardziej pilnych. I nie
będzie trzeba ich codziennie przepisywać.
Po drugie, jeśli na dziennej liście zadań do wykonania znajdzie się
coś, co nie musi koniecznie zostać w tym dniu wykonane, to osła-
biona zostanie presja na wykonanie zadań, które rzeczywiście trzeba
wykonać. Skoro muszę w piątek zadzwonić do Magdy, ponieważ
jest to jedyny dzień, w którym mogę ją zastać, a później dodam do
mojej dziennej listy zadań kolejne pięć, mniej ważnych telefonów
do wykonania, to w przypadku, gdyby sprawy w tym dniu wymknęły
się spod kontroli, mógłbym nigdy nie zadzwonić do Magdy. Mój
umysł musi otrzymać informację przypominającą, że w przypadku
tej konkretnej rozmowy nie będę miał okazji zadzwonić „innym ra-
zem”. To nie jest prawidłowe użytkowanie systemu. Ja patrzę na to
w ten sposób: kalendarz powinien być „świętym terytorium”. Jeśli coś
tam zapisujesz, to albo musi to być wykonane tego dnia, albo wcale.
Przepisywanie dopuszczalne jest tylko w przypadku zmian termi-
nów spotkań.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Oczywiście nie ma nic złego w sporządzaniu szybkich nieformal-

nych list z rzeczami typu „Jeśli znajdę czas, to chciałbym…” pobrany-
mi z listy „Najbliższe działania”. Nie należy ich tylko mylić z listami
zadań, które muszą być wykonane, i powinno się je traktować tak
swobodnie, aby w przypadku nieprzewidzianych zdarzeń można
było szybko wprowadzać niezbędne korekty.
Lista (listy) „Najbliższe działania”

Gdzie są zapisywane notatki przypominające Ci o wszystkich Twoich
działaniach? Na listach „Najbliższe działania”, które wraz z kalenda-
rzem są „sercem” systemu codziennego zarządzania działaniami.
Każde niedające się delegować działanie, które zabierze więcej
niż dwie minuty, powinno być gdzieś odnotowywane. „Oddzwoń do
Kowalskiego w sprawie narady budżetowej”, „Wyślij e-mail do znajo-
mych z informacją o wydarzeniach rodzinnych” czy „Naszkicuj po-
mysły w sprawie corocznej konferencji sprzedażowej” — to wszystko
są notatki przypominające o działaniach, które powinny być umiesz-
czone na odpowiednich listach, aby w każdej chwili były dostępne ja-
ko opcje naszych działań.
Jeśli masz nie więcej niż dwadzieścia czy trzydzieści takich
działań, zupełnie wystarczy, gdy umieścisz je wszystkie na jednej li-
ście zatytułowanej „Najbliższe działania”,
którą będziesz przeglądał, kiedy tylko znaj- Wszystko powinno być
dziesz wolną chwilę. Niestety, większość z nas wykonane w sposób tak
prosty, jak to tylko moż-
musi się borykać z masą od pięćdziesięciu do
liwe, ale nie prościej.
stu pięćdziesięciu tego rodzaju przedsięwzięć. — Albert Einstein
W takim przypadku sensowny staje się po-
dział listy „Najbliższe działania” na skategoryzowane podlisty, np.:
„Telefony”, które należy wykonać w wolnej chwili, czy „Komputer”
z wykazem czynności do wykonania na tym urządzeniu.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Sprawy, które nie wymagają działania

Sprawnie zorganizowane odrębne systemy są potrzebne zarówno do
radzenia sobie ze sprawami wymagającymi działań, jak i z tymi, któ-
re działań nie wymagają. Systemy do zarządzania sprawami niewy-
magającymi działań dzielą się na trzy kategorie: śmieci, inkubacja
i materiał referencyjny.
Śmieci
Kategoria śmieci powinna być dość oczywista. Wyrzuć wszystkie
informacje, które nie zawierają potencjalnych działań do podjęcia
w przyszłości ani nie mają żadnej wartości, aby się do nich odnosić.
Jeśli pozostawisz w systemie tego typu sprawy, mieszając je z inny-
mi kategoriami, bardzo poważnie osłabisz funkcjonalność systemu
i swoją orientację w otoczeniu.
Inkubacja
Poza „śmieciami” istnieją jeszcze dwie grupy spraw, które nie wyma-
gają podjęcia natychmiastowego działania, a które będziesz chciał za-
trzymać w systemie. W tym punkcie ponownie kwestią krytycznie
istotną staje się umiejętne oddzielenie rzeczy, z którymi należy coś
zrobić, od tych, które nie wymagają działania; w przeciwnym przy-
padku przestaniesz reagować na rosnące sterty, piętrzące się stosy
czy kolejne listy, nie wiedząc, gdzie zacząć i co robić.
Powiedzmy, że przeczytałeś coś w biuletynie, co może Ci się
przydać przy realizacji jakiegoś projektu w przyszłości, ale nie teraz.
Będziesz chciał, by przypomniano Ci o tej sprawie później, abyś
mógł przeanalizować ją jako opcję potencjalnych działań w przyszłości.
Albo otrzymujesz informację o programie koncertów lokalnej orkie-
stry symfonicznej na nadchodzący sezon i zauważasz, że program
owszem jest interesujący, ale dotyczy terminów o cztery miesiące
w przód — to perspektywa zbyt odległa, abyś mógł się tym teraz
zająć (nie znasz jeszcze grafiku swoich wyjazdów służbowych w tym
terminie). Lecz jeśli będziesz wtedy w domu, chętnie wybierzesz
się na jakiś koncert. Co powinieneś z tym zrobić?

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Istnieją dwa rodzaje systemów inkubacji, które możesz wykorzystać

do tego typu spraw: lista spraw „Kiedyś/może” i system 43 folderów.
Kiedyś/może. Prowadzenie listy spraw, które być może będziesz chciał

zrealizować w przyszłości, ale nie teraz, może być bardzo użyteczną
i inspirującą praktyką. To coś w rodzaju „parkingu” dla projektów,
których nie da się w chwili obecnej rozpocząć, ale o których nie
chcesz ostatecznie zapomnieć. Chcesz, by przypominano Ci o tych
możliwościach w regularnych odstępach czasu.
Lista typowych spraw „Kiedyś/może”

 Kupić żaglówkę.  Zbudować przydomową winnicę.
 Nauczyć się hiszpańskiego.  Spędzić miesiąc w Toskanii.
 Wziąć udział w kursie malarskim.  Stworzyć własną stronę internetową.
 Wyremontować kuchnię.  Założyć fundację dla dzieci.
 Zbudować przydomowy basen.  Kupić pianino.
 Przelecieć się balonem.  Opublikować swój pamiętnik.
 Zdobyć certyfikat płetwonurka.  Wydać przyjęcie dla sąsiadów.
 Nauczyć się tańczyć tango.  Wykonać oczko wodne dla karpia koi.
 Nauczyć się lepić garnki.
Te pozycje mają naturę „projektów, które chcę zrealizować, ale

nie teraz (…), lecz chcę, żeby mi o nich regularnie przypominano”.
Aby w pełni wykorzystać wartość tego typu list, należy przeglądać je
regularnie. Sugeruję, aby dołączyć przeglądanie tej listy jako ele-
ment do Twojego przeglądu tygodniowego (więcej na stronie 94).
Prawdopodobnie będziesz miał także szereg informacji podobnych

do tych z listy „Kiedyś/może”, ale wymagających przejrzenia tylko
wtedy, gdy zapragniesz podjąć działanie określonego rodzaju. Mogą
to być np. takie listy:
 Książki do przeczytania.
 Wina do spróbowania.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 Przepisy do przetestowania.
 Filmy do wypożyczenia.
 Cele weekendowych wycieczek.
 Pomysły na zorganizowanie czasu z dziećmi.
 Seminaria, w których warto wziąć udział.
 Strony internetowe do przejrzenia.
Ten rodzaj przypomnień może znacząco poszerzyć zakres opcji kre-

atywnych poszukiwań. Dysponowanie narzędziem organizatorskim
pozwalającym na szybkie sporządzanie takich list jest naprawdę
wskazane.
System 43 folderów. Drugi rodzaj rzeczy nadających się do inkuba-

cji to takie, które powinny być przypominane dopiero w wyznaczo-
nym do tego momencie. Najbardziej wyszukanym sposobem reje-
strowania takich spraw jest gromadzenie ich w systemie 43 folderów
nazywanym też czasem zbiorem „spraw w zawieszeniu”, „spraw do
śledzenia” lub „spraw ustawicznych”. Jest to system, który — pra-
wie dosłownie — pozwala Ci wysłać do siebie samego informację
z określonym, pożądanym terminem dostarczenia.
Tę samą funkcję może pełnić Twój kalendarz. Możesz na przy-
kład zanotować sobie przy dacie 31 marca notatkę przypominającą
Ci, że w ciągu miesiąca musisz złożyć deklarację roczną PIT; albo
przy dacie 12 września, że za sześć tygodni na deskach Civic Audi-
torium Teatr Bolszoj będzie prezentował Jezioro Łabędzie.
Więcej szczegółowych informacji na ten temat znajdziesz
w Rozdziale 7.
Materiały referencyjne
Wiele spraw, z którymi się spotykasz, nie wymaga podejmowania
żadnych działań, ale ma faktyczną wartość informacyjną. Będziesz
chciał zachowywać takie informacje, by móc je przejrzeć w razie
potrzeby. Mogą one być archiwizowane w formie papierowej bądź
cyfrowej.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Materiały papierowe, poczynając od menu lokalnej restauracji

z jedzeniem „na wynos” do planów, szkiców i informacji od wyko-
nawców dotyczących projektu zagospodarowania przestrzennego,
najlepiej jest przechowywać w efektywnych i ułatwiających prze-
glądanie systemach gromadzenia danych. Ich zakres może sięgać
od zwykłych kartek w planerach czy notatnikach, gdzie można z po-
wodzeniem umieścić listę ulubionych restauracji czy zestawienie
telefonów członków szkolnego komitetu rodzicielskiego, do obszer-
nych archiwów urządzonych w specjalnych pomieszczeniach prze-
znaczonych do składowania obszernej bazy dokumentów związanych
z fuzją firm. Coraz więcej informacji przyjmuje postać cyfrową, ale
wersje papierowe nadal bywają stosowane, ponieważ w niektórych
przypadkach umożliwiają całkiem sprawne przeglądanie zawartości.
Elektroniczny system składowania może obejmować wszystko,
począwszy od magazynów danych w chmurze na folderach archiwi-
zacyjnych w programach komunikacyjnych kończąc.
Najważniejszą rzeczą do zapamiętania jest to, że materiały refe-
rencyjne muszą być ściśle tym, do czego w razie potrzeby w łatwy
sposób możemy się odnieść. Systemy referencyjne przybierają ge-
neralnie dwie formy: (1) systemy składowania według tytułów lub
obszarów tematycznych; (2) ogólne archiwum materiałów referen-
cyjnych. Systemy organizowane według pierwszego schematu zwykle
określa sam sposób porządkowania danych — np.: szuflada przezna-
czona na akta z kontraktami posegregowanymi według daty, szuflada
wyłącznie na poufne informacje dotyczące wynagrodzeń pracowni-
czych albo liczne przegrody w szafach przeznaczone na akta zakoń-
czonych spraw prawnych, do których być może będzie się trzeba
odnieść w przypadku przyszłych postępowań sądowych, lub baza
danych CRM (zarządzania relacjami z klientami) zawierająca infor-
macje o klientach i kampaniach marketingowych.
Ogólne archiwum materiałów referencyjnych. Drugi typ reprezentują

systemy, które każdy z nas powinien mieć na wyciągnięcie ręki, aby
móc gromadzić w nim na bieżąco napływające dane, niemieszczące

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
się w żadnej z ustanowionych większych kategorii. Musisz gdzieś

trzymać instrukcje obsługi sprzętu AGD, odręczne notatki ze spo-
tkania w sprawie projektu Nowaka czy te parę jenów, które zostały
Ci po ostatnim wyjeździe do Tokio (a które przydałoby się wydać
podczas następnego wyjazdu).
Brak sprawnie zorganizowanego ogólnego zbioru materiałów
referencyjnych może być najpoważniejszym „wąskim gardłem” na
drodze do wdrożenia efektywnego systemu zarządzania osobistymi
działaniami. Jeśli dodawanie i przechowywanie spraw nie będzie
proste, szybkie (a nawet przyjemne!), będziesz miał skłonności do
składania ich na stertę i kumulowania zamiast właściwego archi-
wizowania. Jeśli Twój materiał referencyjny nie będzie należycie
wyodrębniony, granica między sprawami „do realizacji” a „niewyma-
gającymi działania” zostanie zatarta, zarówno w aspekcie fizycznym, jak
i psychicznym, a Twój umysł ogarnie uczucie bezwładu nad całością
spraw. Ustanowienie sprawnie funkcjonującego systemu organizacji
tej kategorii materiałów jest sprawą kluczową, by osiągnąć bezstresową
efektywność; tą kwestią zajmiemy się szczegółowo w rozdziale 7.
Przegląd
Jedną rzeczą jest zanotowanie, że powinieneś kupić mleko, a zupełnie
inną jest pamiętanie o tym, kiedy jesteś w sklepie. Podobnie zano-
towanie, że powinieneś, dzwoniąc do przyjaciela, zapytać, jak się
czuje po ważnym wydarzeniu w jego życiu, jest czym innym niż
pamiętanie o tym w czasie rozmowy telefonicznej prowadzonej w nie-
formalnych okolicznościach.
Musisz umieć zrobić krok w tył i dokonywać w odpowiednich
momentach z odpowiednią częstotliwością przeglądu ogółu spraw
osobistych oraz zawodowych z szerszej perspektywy i w razie po-
trzeby przechodzić do konkretnych działań. Większość ludzi upatruje
„magii” systemu zarządzania tokiem pracy właśnie w systematycz-
nym przeglądaniu. To w tej fazie dokonujesz przeglądu wszystkich

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
swoich zalegających projektów czy otwartych pętli, na, jak to nazywam,

poziomie „Horyzont 1.” (szczegóły na stronie 100) w ujęciu tygo-
dniowym. Jest to okazja „przeskanowania” wszystkich zdefiniowa-
nych działań i opcji stojących przed Tobą, dzięki czemu radykal-
nie poprawi się trafność dokonywanych przez Ciebie wyborów
w stosunku do wszystkich Twoich działań.
Życie jest tak skomplikowane, że żaden pojedynczy system nie jest
w stanie go opisać czy skoordynować. Metoda GTD tworzy spójny
model umożliwiający przechowywanie kluczowych elementów, któ-
rym jednak trzeba poświęcać uwagę, ciągle je aktualizować i weryfi-
kować zgodnie z ustalonym planem. Większość ludzi ma jakieś proste
elementy takiego systemu, ale zazwyczaj są one rozrzucone w wielu
różnych miejscach i używane — w najlepszym razie — sporadycznie.
Co i kiedy przeglądać
Jeśli zbudujesz swój system osobistej organizacji w sposób, który
rekomenduję, używając list „Projekty”, kalendarza, list „Najbliższe
działania” i „Oczekiwane”, do utrzymania funkcjonalności systemu
nie będzie potrzeba już wiele wysiłku.
Elementem najczęściej przez Ciebie przeglądanym jest prawdo-
podobnie kalendarz, który przypomina Ci o „sztywnym planie dnia”
— tzn. o tych sprawach, które w danym dniu
naprawdę muszą być załatwione. Nie oznacza Przeglądaj swoje listy spraw
tak często, jak to konieczne, aby
to, że te sprawy są „najistotniejsze” w pełnym
wyrzucić je ze swojego umysłu.
tego słowa znaczeniu, a jedynie że muszą zo-
stać wykonane. Wiedza, co i kiedy wykonać, daje Ci pole do ma-
newrowania. Dobrym zwyczajem jest, by za każdym razem przy wpi-
sywaniu jakiejś nowej sprawy do kalendarza (notatki o spotkaniu,
telefonie do wykonania czy raporcie końcowym, który trzeba złożyć)
sprawdzać, co jeszcze pozostało do zrobienia.
Po sprawdzeniu kalendarza najczęściej będziesz przeglądał swoje
listy „Najbliższe działania”. Zawierają one zestawienie wstępnie zde-
finiowanych działań do podjęcia w chwili, gdy tylko znajdziesz trochę

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
wolnego czasu. Jeśli skategoryzowałeś te czynności według kontek-

stów (np. „W domu”, „Przy komputerze”, „Na spotkaniu z Grzego-
rzem”), mogą one być realizowane tylko wtedy, gdy kontekst ten bę-
dzie osiągalny.
Listy „Projekty”, „Oczekiwane” i „Kiedyś/może” powinny być
przeglądane nie częściej niż to konieczne, abyś nie poświęcał im
więcej uwagi, niż wymagają.
Kluczowy element sukcesu: przegląd tygodniowy

Wszystko, co może wymagać podjęcia jakiegokolwiek działania,
musi być przeglądane wystarczająco regularnie, aby uchronić Twój
mózg przed koniecznością pamiętania i przypominania Ci o tym. Abyś
mógł zaufać swoim błyskawicznym i intuicyjnym ocenom, których
dokonujesz od czasu do czasu w stosunku do
Sprawy naszego życia podejmowanych działań, musisz systema-
zawierają w sobie wiele
tycznie redukować uwagę na pewnym wyż-
sprzecznych interesów,
a ten, kto opowiada się szym poziomie. Z mojego doświadczenia
za którymkolwiek z nich (bazującego na przypadkach tysięcy osób)
bez brania pod uwagę racji wynika, że należy to przełożyć na zachowa-
pozostałych, jest wizjone- nie o kluczowym znaczeniu dla powodzenia
rem niezdolnym do kon- systemu: przegląd tygodniowy.
trolowania przedsięwzięć Wszystkie nasze projekty, aktywne pla-
tego świata.
ny projektowe, listy „Najbliższe działania”,
— James Fenimore Cooper
„Agendy”, „Oczekiwane” czy nawet „Kiedyś/
może” powinny być przeglądane raz w tygodniu. Takie postępowanie
da możliwość zagwarantowania czystości Twojemu umysłowi oraz
zapewni, że wszystkie „ogony” z ostatnich kilku dni zostały zebrane,
przeanalizowane i uporządkowane.
Jeśli nie różnisz się znacząco od większości ludzi, pewnie za-
uważyłeś, że sprawy zaczynają się wymykać spod kontroli po paru
dniach zintensyfikowanych działań. To dość oczywiste, ale też mu-
sisz mieć świadomość, że to się będzie nasilało w związku z Twoją
wszechobecną i nieustającą łącznością ze światem. Nie chciałbyś

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
zapewne wyprowadzić siebie z równowagi przez przyjęcie na siebie

zbyt dużej ilości pracy tylko po to, żeby pozostać „nieskazitelnym”
przez cały czas. Aby jednak pozwolić sobie na luksus poczucia pew-
ności i „złapania wiatru w żagle”, najpewniej musisz raz w tygodniu
posprzątać system i odświeżyć jego zawartość.
Przegląd tygodniowy to czas, aby:
 Zebrać i przeanalizować wszystkie swoje sprawy.
 Dokonać przeglądu swojego systemu.
 Zaktualizować swoje listy.
 Wszystko wyczyścić, wyjaśnić, uaktualnić i zakończyć.
Większość ludzi nie ma naprawdę kompletnych systemów,
w związku z czym nie wykorzystuje w pełni zalet płynących z prze-
glądania spraw. Dzieje się tak z jednego powodu: ich przegląd nie
jest całościowy. Ciągle mają bliżej nieopisane uczucie, że czegoś im
brakuje. Z tego względu korzyści płynące
z implementacji systemu są proporcjonalne do Większość ludzi odczuwa naj-
jego kompletności: im bardziej kompletny bę- większą satysfakcję ze swojej
pracy wtedy, gdy wszystko po-
dzie system, tym bardziej będziesz mu ufał. Im
sprzątają, sfinalizują, wyjaśnią
bardziej będziesz mu ufał, z tym większą moty- i wynegocjują wszystkie umowy
wacją będziesz dbał o jego kompletność. Prze- zawarte z samym sobą i z innymi.
gląd tygodniowy jest kluczem do utrzymania Rób to co tydzień, nie raz do roku.
systemu na właściwym poziomie.
Większość ludzi odczuwa największą satysfakcję ze swojej pracy
na jakiś tydzień przed urlopem, ale nie jest to efekt perspektywy same-
go urlopu. Co robisz na tydzień przed dłuższym wyjazdem? Sprzątasz,
finalizujesz, wyjaśniasz i renegocjujesz wszystkie umowy z samym
sobą i z innymi. Robisz to, aby na plaży, na polu golfowym czy na
stoku być w pełni odprężonym i mieć głowę wolną od wszelkich spraw
codziennych. Sugeruję Ci tylko, żebyś robił to raz w tygodniu, nie
raz do roku, a przekonasz się, że odprężenie przyjdzie także w życiu
codziennym.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Działanie
Podstawowym celem całego procesu zarządzania strumieniem za-
dań jest ułatwienie dokonywania właściwych wyborów dotyczących
tego, co robisz w każdym momencie. Zadecy-
Każda decyzja podjęcia działa- dowanie, czy w poniedziałek o 10.33 zadzwo-
nia jest wyborem intuicyjnym.
nić do Anny, sfinalizować propozycję, czy upo-
Wyzwanie polega na tym, aby
rządkować skrzynkę e-mailową, zawsze będzie
uczucie nadziei dotyczącej
trafności tych wyborów zamienić wyborem intuicyjnym, ale dysponując dobrym
w przekonanie, że są one trafne. systemem organizacji, będziesz się czuł pew-
niejszy swoich wyborów. Nadzieja, że Twoje
działania są słuszne, przerodzi się w pewność, a to natychmiast po-
prawi szybkość i efektywność Twojej pracy.
Trzy modele dokonywania wyborów działań

Załóżmy przez chwilę, że nie odrzucasz żadnej ze swoich spraw
z powodu niepewności lub niechęci do niej. Zawsze jednak będzie
istniała spora grupa działań, których nie podejmujesz. Jak więc podej-
mować decyzje, co robić, a czego nie robić, zachowując przy tym
poczucie zadowolenia?
Odpowiedź: zaufaj swojej intuicji. Jeśli zgromadziłeś, przeanalizo-
wałeś, uporządkowałeś i przejrzałeś wszystkie swoje bieżące zobo-
wiązania, powinieneś tylko „dopracować” decyzję opartą na Twojej
intuicji, inteligencji i praktycznym podejściu do pracy i wartości.
Są trzy modele, które mogą być pomocne w podejmowaniu decyzji
odnośnie do niezbędnych działań. Nie udzielą one odpowiedzi, czy
masz teraz zadzwonić do Andrzeja, wysłać synowi e-mail do szkoły czy
nieformalnie zagadnąć sekretarkę, ale będą pomocne w bardziej inteli-
gentnym określeniu możliwych opcji. Jest to wartość, której nie ofe-
rują proste systemy zarządzania czasem i priorytetami.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
1. Czterokryteriowy model wyboru

natychmiastowych działań
Jest środa, godzina 15.22 — w jaki sposób dokonujesz wyboru
działania, które należy podjąć? Istnieją cztery kryteria, którymi mo-
żesz się podeprzeć, są to: kontekst, dostępny czas, dostępna energia
i priorytet.
Pierwsze trzy reprezentują ograniczenia, w obrębie których cią-
gle funkcjonujesz, a czwarte dostarcza hierarchicznych wartości, ja-
kie możesz przypisać swoim działaniom.
Kontekst. Zawsze jesteś ograniczony tym, co w danej chwili jesteś

w stanie wykonać. Pewne sprawy da się załatwić niezależnie od
panujących warunków (np. nakreślenie koncepcji projektu za po-
mocą ołówka i kartki papieru), ale większość wymaga specyficznej
lokalizacji (np. dom czy biuro) lub dysponowania określonymi na-
rzędziami, jak telefon czy komputer. Są to pierwszoplanowe czynniki,
które ograniczają gamę Twoich wyborów w związku z tym, co mo-
żesz w danej chwili zrobić.
Dostępny czas. Kiedy powinieneś robić coś in- Zawsze jest do zrobienia więcej,
nego? Rozpoczynające się za pięć minut spo- niż możesz, a nie możesz robić
tkanie może uniemożliwić wykonanie wielu wielu rzeczy naraz. Ważne jest
innych czynności wymagających poświęcenia tylko, aby Twoje samopoczucie
w związku z tym, czego nie ro-
dłuższego czasu.
bisz, było równie dobre, jak
Dostępna energia. Jak tam u Ciebie z energią? związane z tym, co robisz.
Niektóre działania wymagają zasobów świeżej, kreatywnej energii.
Do realizacji innych potrzebna jest siła fizyczna. Niektóre zadania
nie wymagają zbyt wiele ani jednej, ani drugiej.
Priorytety. Mając dany kontekst, określone zasoby czasu i energii, które

działanie spośród możliwych przyniesie Ci najwięcej korzyści? Masz
jeszcze godzinę czasu, jesteś w swoim biurze, masz dostęp do telefonu
i komputera, a zasób Twojej energii wynosi 7,3 w 10-stopniowej skali.
Czy powinieneś oddzwonić do klienta, popracować nad wnioskiem,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
przeanalizować wiadomości tekstowe i skrzynkę e-mailową, czy może

sprawdzić, jak tam mija dzień Twojemu mężowi czy żonie?
Tu właśnie znajduje się pole do popisu dla Twojej intuicji, mu-
sisz zacząć polegać na swoich błyskawicznych wyborach. Aby roz-
winąć tę myśl, przeanalizujmy dwa kolejne modele podejmowania
decyzji, co jest najważniejsze do zrobienia.
2. Trzyczęściowy model oceny codziennej pracy

Kiedy realizujesz zadania lub „pracujesz”, w uniwersalnym tego słowa
znaczeniu, możesz podjąć trzy rodzaje działań:
 Wykonywanie prac uprzednio zaplanowanych.
 Wykonywanie prac pojawiających się na bieżąco.
 Planowanie pracy.
Wykonywanie prac uprzednio zaplanowanych. Kiedy wykonujesz pra-

ce uprzednio zaplanowane, pracujesz na podstawie listy „Najbliższe
działania” i kalendarza, wypełniając zadania, co do których podjąłeś
wcześniej decyzję, że należy je wykonać, czyli zarządzasz swoim
tokiem pracy. Wykonujesz telefony, które musisz wykonać, nakreślasz
pomysły, które chcesz potem dopracować podczas „burzy mózgów”,
czy przygotowujesz listę spraw do omówienia ze swoim prawnikiem.
Wykonywanie prac pojawiających się na bieżąco. Sprawy bardzo

często pojawiają się ad hoc — niespodziewanie i nieprzewidywalnie,
w związku z czym albo zostajesz zmuszony, albo z własnej woli re-
agujesz na nie na bieżąco. Na przykład, do Twojego pokoju wchodzi
współpracownik i chce porozmawiać o wprowadzeniu na rynek no-
wego produktu. Więc rozmawiasz z nim, odrzucając wszystkie in-
ne sprawy, które w tym czasie mógłbyś zrealizować. Każdy dzień
przynosi takie niespodzianki — rzeczy nieplanowane, które po prostu
się pojawiają, a Ty zmuszony jesteś poświęcić na większość z nich
przynajmniej trochę czasu i energii. Postępując w taki sposób, do-
myślnie ustanawiasz, że tego typu sprawy są ważniejsze niż cokol-
wiek innego, co masz do zrobienia w danej chwili.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Planowanie pracy. Wyznaczanie prac może obejmować opróżnianie

inboxu, analizowanie poczty e-mailowej, odsłuchanie nagrań poczty
głosowej, rozpatrzenie notatek ze spotkań czy przekształcanie kon-
cepcji nowych projektów w zestaw konkretnych działań do wykona-
nia. W czasie analizowania swoich spraw przychodzących z pewno-
ścią postanowisz wykonać działania, które wymagają mniej niż dwóch
minut, będziesz odrzucał lub zamykał wiele innych spraw (to w pew-
nym sensie inna wersja wykonywania prac pojawiających się na bie-
żąco). Spora część tej aktywności będzie polegała na planowaniu
rzeczy, które muszą zostać kiedyś zrealizowane, ale nie w tym mo-
mencie. Będziesz rozbudowywał wszystkie swoje listy.
Kiedy zdefiniujesz już całość swojej pracy, możesz być pewny,
że Twoje listy zadań do wykonania będą kompletne. Dany kontekst,
dostępny czas i energia ciągle jednak będą pozostawiały Ci wybór
więcej niż jednej rzeczy do wykonania w danym momencie. Ostatnią
rzeczą, którą powinieneś rozważyć, jest natura Twojej pracy oraz jej
cele i standardy.
3. Sześciopoziomowy model przeglądu własnej pracy

Priorytety powinny determinować nasze wybory, ale większość mo-
deli określania priorytetów nie sprawdza się jako narzędzia w fak-
tycznie wykonywanej przez nas pracy. Aby określić swoje priorytety,
musisz określić, na czym polega Twoja praca. Istnieje przynajmniej
sześć odmiennych perspektyw, z których możesz to zdefiniować.
Chcąc wyrazić to przez porównanie, należałoby mówić o horyzoncie
lub dystansie postrzegania. Patrząc na świat z wnętrza budynku, z róż-
nych kondygnacji, dostrzeżesz różne rzeczy.
 Horyzont 5.: cel życiowy, podstawowe zasady.
 Horyzont 4.: wizja.
 Horyzont 3.: cele i dążenia.
 Horyzont 2.: obszary odpowiedzialności.
 Horyzont 1.: bieżące projekty.
 Poziom gruntu: bieżące działania.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Zacznijmy od samego dołu.
Poziom gruntu: bieżące działania. Na tym poziomie znajduje się zbio-

rowa lista wszystkich działań, które musisz podjąć — wszystkie te-
lefony, które musisz wykonać, wszystkie e-maile, na które musisz od-
powiedzieć, polecenia, które musisz zrealizować, i plany, o których
chcesz poinformować szefa czy partnera życiowego. Jeśli świat nagle
zatrzymałby się i ani Ty sam, ani nikt inny nie wysyłałby do Ciebie
żadnych nowych spraw, to i tak najprawdopodobniej miałbyś ponad
sto spraw do załatwienia.
Horyzont 1.: bieżące projekty. Większość działań, które obecnie

przed Tobą stoją, jest generowana przez trzydzieści - sto projektów,
którymi się zajmujesz. Są to relatywnie krótkoterminowe cele, które
chciałbyś zrealizować, np.: urządzenie nowego domowego stanowiska
komputerowego, zorganizowanie konferencji sprzedażowej, przepro-
wadzka do nowej siedziby głównej czy wizyta u dentysty.
Horyzont 2.: obszary odpowiedzialności. Większość ze swoich pro-

jektów i działań kreujesz bądź akceptujesz ze względu na pełnione
funkcje, zainteresowania i odpowiedzialność. Są to główne obszary życia
i pracy, w ramach których chcesz osiągnąć efekty i utrzymać standardy.
Twoja praca może, przynajmniej teoretycznie, obejmować obowiązki
w ramach planowania strategicznego, wsparcia
Dokończ to, co zacząłeś, administracyjnego, rozwoju personelu, badań
wywiąż się ze zobowią-
rynkowych, obsługi klienta czy zarządzania
zań, które przyjąłeś,
spełnij obietnice, które aktywami. Podobną liczbę obszarów zaintere-
dałeś — a wtedy jedno- sowań można wyodrębnić także w życiu osobi-
cześnie Twoja podświa- stym: zdrowie, rodzina, finanse, otoczenie do-
domość i świadomość mu, sprawy duchowe, rekreacja itd. Wszystko
będą usatysfakcjonowane to można wykorzystać jako kryteria oceny na-
i spowodują, że poczujesz szych doświadczeń i działań do utrzymania
się spełniony i dowarto-
równowagi i stałości naszego funkcjonowania
ściowany.
— John Roger w pracy i w otaczającym nas świecie. Wypisa-

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
nie i przeglądanie tych obszarów zobowiązań daje solidniejszą pod-

stawę do oceny Twojego zbioru projektów.
Horyzont 3.: cele. Kolejny poziom, z którego możesz definiować

swoją pracę, jest związany z tym, jak chciałbyś, by wyglądały róż-
ne aspekty Twojego życia prywatnego i zawodowego w perspek-
tywie roku czy dwóch lat. Bardzo często osiągnięcie celów Twojej
pracy będzie wymagało innego rozłożenia jej akcentów w związku
z wyłaniającymi się coraz to nowymi obowiązkami. Na tym poziomie,
także w odniesieniu do życia osobistego, prawdopodobnie pojawią
się sprawy, które chciałbyś zakończyć lub mieć pod ręką, i które
będą dodawały znaczenia jednym aspektom Twojego życia, umniej-
szając znaczenie innych.
Horyzont 4.: wizja. Spojrzenie w perspektywie trzy- do pięciolet-

niej prowadzi do myślenia w szerszych kategoriach: strategie orga-
nizacyjne, trendy środowiskowe, okoliczności „zakrętów” życia i ka-
riery zawodowej. Czynnikami wewnętrznymi mającymi znaczenie
na tym poziomie mogą być: długofalowy rozwój kariery, rodzina, fi-
nanse i życiowe aspiracje oraz uwarunkowania. Czynniki zewnętrz-
ne mogą obejmować zmiany mające wpływ na Twoją pracę i organi-
zację, takie jak rozwój technologii, trendy rynkowe czy konkurencja.
Decyzje podejmowane na tym poziomie mogą generować zmiany
w charakterze Twojej pracy na wielu poziomach.
Horyzont 5.: cel życiowy i zasady. To widok z „dużej perspektywy”.

Po co istnieje Twoja firma? Po co Ty istniejesz? Jakie to wszystko
ma dla Ciebie znaczenie? Pierwotny cel wszystkich działań określa
prawdziwą definicję pracy. To jest jej ostateczny opis. Wszystkie
cele, wizje, dążenia, projekty i działania mają tu swój początek i koniec.
Owe analogie z horyzontami są ustanowione dość arbitralnie

i w prawdziwym życiu może okazać się, że Twoje przemyślenia doty-
czące celów i priorytetów mogą nie do końca pokrywać się z takim
czy innym horyzontem. Z pewnością mogą one jednak stanowić

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
użyteczne wskazówki przypominające Ci o wielopoziomowej natu-

rze Twojej pracy i wynikających z tego zobowiązaniach i zadaniach.
Oczywiście, zanim będziesz mógł cieszyć
Czas mija, minuta po minucie, się komfortowym uczuciem pewności, że
dzień po dniu, więc nie trać go
podjąłeś najlepszą z możliwych decyzji, co
na długie rozmyślania.
i kiedy robić, będziesz musiał rozważyć wiele
czynników. „Ustanawianie priorytetów” według tradycyjnej szkoły,
jako skupianie uwagi na długoterminowych celach i wartościach,
choć jest w oczywisty sposób praktyką konieczną, nie oferuje prak-
tycznych wskazówek w stosunku do znakomitej większości decyzji
i zadań do wypełnienia każdego dnia. Udoskonalenie przepływu stru-
mienia zadań na każdym poziomie pracy umożliwi realizację spraw
w sposób bardziej kompleksowy i z poczuciem satysfakcji.
Część 2. tej książki zawiera konkretne wskazówki szkoleniowe
dotyczące tego, jak praktycznie wykorzystywać te trzy modele w doko-
nywaniu wyborów działań, oraz pokazuje, w jaki sposób dobre nawyki
gromadzenia, analizowania, planowania, porządkowania i przeglądania
spraw ułatwiają odnoszenie sukcesów na tym polu.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
3
Jak kreatywnie zabrać się

do realizacji projektu:
pięć stadiów planowania projektów
PODSTAWOWYMI CZYNNIKAMI gwarantującymi poczucie relaksu i kon-

troli nad sytuacją są: (1) jasno zdefiniowane rezultaty (projekty) i naj-
bliższe działania niezbędne, aby zbliżyć się do ich realizacji; (2) przy-
pominające notatki umieszczane w godnym zaufania systemie, który
jest regularnie przeglądany. Nazywam to podejściem horyzontalnym.
Choć system ten wydaje się prosty, to jego właściwe wdrożenie mo-
że przynieść znaczące efekty.
Wartość podejścia wertykalnego

Podejście horyzontalne jest zupełnie wystarczające do poradzenia
sobie z większością sytuacji. Niekiedy jednak możesz potrzebować
większej dyscypliny i skupienia, aby opanować
dany projekt, zidentyfikować rozwiązanie czy Robiąc rzeczy małe,
zapewnić, że zaplanowane do podjęcia kroki musisz myśleć o rzeczach
wielkich po to, by wszyst-
są właściwe. W takich przypadkach przydaje się
kie rzeczy małe szły
podejście wertykalne. Umiejętność efektyw- w dobrym kierunku.
nego myślenia w sposób bardziej „pionowy” — Alvin Toffler
oraz integrowania jego rezultatów w ramach
Twojego osobistego systemu jest drugim co do znaczenia zestawem
zachowań, niezbędnym przy wykonywaniu „pracy opartej na wiedzy”.
To wcale nie musi być myślenie ustandaryzowane. W większości
przypadków Twoje rozważania będą miały charakter nieformalny,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
nazywam to „planowaniem na odwrocie koperty” — to czynność,

którą bardzo często praktykujesz, siedząc z kolegą w kawiarni i szki-
cując jakieś skróty myślowe dotyczące planu i struktury prezentacji
sprzedażowej dosłownie na rewersie koperty lub na serwetce. Ba-
zując na własnym doświadczeniu, mogę powiedzieć, że to najbar-
dziej efektywny sposób planowania, jeśli porównamy osiągane rezul-
taty do nakładu włożonej energii. Oczywiście, od czasu do czasu do
określenia komponentów, sekwencji działań czy priorytetów może
być potrzebny bardziej sformalizowany sposób czy plan. Możesz
potrzebować też bardziej szczegółowych szkiców do koordynacji
bardziej złożonych sytuacji, np. do realizacji projektu, który wyma-
ga pracy zespołowej, albo gdy musisz stworzyć biznesplan, by prze-
konać inwestora, że wiesz, co robisz. Generalnie jednak możesz być
kreatywny na całkiem przyzwoitym poziomie, wykorzystując wy-
łącznie pióro i kawałek papieru.
Najbardziej pożądaną przez profesjonalistów rzeczą w obszarze
projektowania, z jaką się spotkałem, wcale nie są coraz bardziej sfor-
malizowane systemy działań; w większości przypadków ludzie, którzy
potrzebują takich systemów, już nimi dysponują bądź mogą łatwo je
zdobyć, wykorzystując swe dotychczasowe doświadczenia zawodo-
we czy akademickie. Największą lukę stanowi brak modelu postępo-
wania z projektami dla „całej reszty z nas”. Poszukujemy sposobów
na walidację i wsparcie naszego toku myślenia, niezależnie od tego,
jak byłoby ono niesformalizowane. Formalne sesje i ogromnej mocy
narzędzia planistyczne (jak oprogramowanie wspierające zarządzanie
projektami) mogą być oczywiście użyteczne,
Pożądanym celem jest wystar- ale nazbyt często uczestnicy takich spotkań
czające wyjaśnienie i opanowa-
potrzebują kolejnego spotkania — sesji „na
nie projektów oraz spraw, aby
dało się je wyrzucić z umysłu odwrocie koperty” (lub białej tablicy) — aby
bez gubienia jednocześnie żad- właściwie uzupełnić i opanować jakiś etap
nej potencjalnie użytecznej idei. działań. Uczestnicząc w bardziej sformalizo-
wanych i uschematyzowanych spotkaniach,
mamy skłonność do pomijania przynajmniej jednego z kluczowych
aspektów, na przykład dlaczego właśnie ten projekt realizujemy

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ROZDZIAŁ 3 | JAK KREATYWNIE ZABRAĆ SIĘ DO REALIZACJI PROJEKTU 105
w pierwszej kolejności. Zdarza się, że na takich spotkaniach brakuje

wystarczającej ilości czasu na przeprowadzenie „burzy mózgów”,
przedstawienie zestawu pomysłów, o których nikt wcześniej nie pomy-
ślał, a które mogłyby sprawić, że projekt byłby bardziej ciekawy, zy-
skowny, czy choćby bardziej zabawny. W końcu na bardzo niewielu
z takich spotkań udaje się utrzymać wystarczającą dyscyplinę w okre-
ślaniu planowanych działań i odpowiedzialności w stosunku do po-
szczególnych aspektów planu projektowego.
Jest i dobra wiadomość: istnieje efektywny sposób rozważania pro-
jektów, sytuacji czy tematów, który generuje maksymalną wartość przy
minimalnym nakładzie czasu i wysiłku. Zdarza się, że jest to nasz
naturalny styl myślenia i planowania, kiedy świadomie próbujemy
objąć kontrolę nad projektem lub po prostu działamy, aby uzyskać
pożądany rezultat. Z moich obserwacji wynika, że im więcej ludzie
planują, robiąc to w sposób nieformalny i naturalny, tym mniej się
stresują i tym lepsze osiągają wyniki.
Model Naturalnego Planowania

Znasz już najbardziej genialnego i kreatywnego planistę świata: to
Twój umysł. Sam w sobie jesteś maszyną do planowania. Planujesz,
kiedy się ubierasz, jesz obiad, idziesz do sklepu
czy przy każdej rozmowie. Choć sam proces Najbardziej doświadczonym
planowania może wydawać się trochę chaotycz- planistą na świecie jest
Twój mózg.
ny, to jednak za każdym razem, przed wykona-
niem jakiejkolwiek czynności fizycznej, musi nastąpić dość złożona
seria kroków. Aby wirtualnie zrealizować każde działanie, Twój umysł
używa pięcioetapowego procesu:
1. Definiowanie celów i zasad;
2. Przedstawienie wizji rezultatów końcowych;
3. Burza mózgów;
4. Porządkowanie;
5. Identyfikacja najbliższych działań.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Prosty przykład: Planowanie wyjścia na obiad

Co było pierwotnym bodźcem, który skłonił Cię do podjęcia decyzji
o wybraniu się na obiad? To mogła być praktycznie nieskończona
liczba spraw — chęć zaspokojenia głodu, spotkania się z przyja-
ciółmi, świętowania specjalnej okazji, podpisania umowy bizneso-
wej czy nawiązania romansu. Jeśli jakakolwiek z podobnych spraw
stanie się faktycznym motywem chęci wybrania się na obiad, będzie
to oznaczało, że zacząłeś proces planowania. Twoja intencja stała się
celem, co automatycznie uruchomiło Twój wewnętrzny proces pla-
nowania. Twoje zasady określiły ramy Twojego projektu. Wybiera-
jąc się na obiad, prawdopodobnie nie myślisz ciągle o swoich zasa-
dach, ale dokonujesz wyborów w ich ramach: standardy jedzenia
i obsługi, przystępność ceny, wygoda czy komfort mogły mieć swój
wpływ na Twój wybór.
Tak czy inaczej, Twój cel i zasady określiły motywy i zakres
Twojego planowania. Jaka była Twoja pierwsza faktyczna myśl, kie-
dy zdecydowałeś się na wypełnienie swojego celu? Prawdopodob-
nie nie był to „punkt II A.3.b planu”. Pierwszymi myślami mogły
być „włoskie jedzenie u Giovanniego” czy „zasiąść przy przechod-
nim stoliczku w Kafejce Bistro”. Najprawdopodobniej wyobrażałeś
też sobie jakieś przyjemne obrazy związane z możliwymi wrażenia-
mi, których mógłbyś doświadczyć, czy to, jak potoczy się wieczór —
to mogły być myśli o obecnych tam ludziach, atmosferze czy efekcie
tego spotkania. To było przedstawienie wizji rezultatów końco-
wych. Twoim celem była odpowiedź na pytanie, „dlaczego” wybie-
rasz się na obiad, natomiast Twoją wizją są obrazy tego, „co” w kwestii
fizycznego wyglądu, dźwięku czy odczuć będzie najlepiej wypeł-
niało Twój cel.
Czym, w sposób naturalny, zajmuje się Twój umysł, kiedy już
wizja rezultatów została określona? O czym zaczynasz myśleć?
„O której powinniśmy iść?”, „Czy dziś jest otwarte?”, „Czy nie bę-
dzie tam zbyt tłoczno?”, „Jaka będzie pogoda?”, „Czy powinniśmy
się specjalnie ubrać?”, „Czy mam zatankowany samochód?”, „Jak

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
bardzo jesteśmy głodni?”. To etap burzy mózgów. Tego rodzaju

pytania są typowe dla naturalnie generującego się procesu myślo-
wego, który ma miejsce w momencie, kiedy próbujesz osiągnąć jakiś
rezultat, który jeszcze się nie zdarzył. Twój mózg dopatrzył się pew-
nej luki pomiędzy tym, do czego zmierzasz, a tym, w jakich realiach
obecnie się znajdujesz, i rozpoczął proces rozwiązywania tego „dy-
sonansu poznawczego”, próbując wypełnić istniejące luki. Rozpoczęła
się faza „jak” planowania naturalnego. Twój umysł dokonał tego jed-
nak w stylu dość chaotycznym i ad hoc. Wiele z aspektów wyjścia
na obiad dopiero teraz Ci się ujawnia. Zapewne nie odczuwałeś ko-
nieczności notowania wszystkich tych myśli na kartce, ale pewną
formę notatek wykonałeś w swoim umyśle1.
Skoro wygenerowałeś już wystarczająco dużo pomysłów i szcze-
gółowych opisów, nie obejdzie się bez ich uporządkowania. Możesz
na przykład pomyśleć lub powiedzieć: „Po pierwsze, musimy dowie-
dzieć się, czy restauracja jest otwarta”, albo „Zadzwońmy do Kowal-
skich, może będą chcieli wybrać się z nami”. Kiedy wygenerujesz już
cały zestaw różnego rodzaju myśli dotyczących pożądanego rezul-
tatu, Twój umysł zacznie automatycznie sortować je według kompo-
nentów (podprojekty), priorytetów czy sekwencji działań. Przykładem
sortowania według komponentów może być: „Musimy zorganizować
logistykę, ludzi i lokalizację”. Do priorytetów odnosić się może takie
myślenie: „Niezwykle istotne jest, aby dowiedzieć się, czy klient ze-
chce wybrać się na obiad”. Sekwencję działań
Dobre pomysły biorą się z inte-
może określać sformułowanie: „Po pierwsze,
ligentnego myślenia.
musimy sprawdzić, czy restauracja jest czyn-
na, potem zadzwonimy do Kowalskich i przebierzemy się”. Jest to ta
część planowania naturalnego, która z natury rzeczy obejmuje wyzwa-
nie, porównania i ocenę. Któraś z rzeczy jest lepsza, większa i wy-
przedza wszystko inne.
1
Jeśli jednak miałbyś organizować przyjęcie dla przyjaciela z okazji jakiegoś
ostatnio odniesionego przez niego sukcesu, to złożoność i szczegółowość
tego zadania może wymagać zabezpieczenia, przynajmniej w postaci
„rewersu koperty”!

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
W końcu (zakładając, że faktycznie podejmujesz się realizacji te-

go projektu — w tym przypadku zadecydujesz, że idziesz na obiad)
skupiasz swoją uwagę na najbliższym działaniu, które musisz wykonać
jako pierwszy krok w kierunku realizacji pierwszego z komponen-
tów projektu. „Zadzwoń do restauracji »Café Rouge«, sprawdź,
czy mają otwarte, i dokonaj rezerwacji”.
Wymienione wyżej pięć etapów planowania projektów wykonu-
jesz w sposób dla Ciebie naturalny w stosunku do wszystkiego, co
realizujesz w ciągu dnia. W ten sposób tworzysz, kreujesz rzeczy —
obiad, odprężający wieczór, nowy produkt czy nową firmę. Czujesz
potrzebę realizowania zadań; wyobrażasz sobie ich efekty, gromadzisz
pomysły, które mogłyby być odpowiednie do ich realizacji, sortujesz
je według określonych kryteriów i ostatecznie definiujesz fizyczne
czynności do wykonania, które będą początkiem wdrożenia projektu
w życie. Robisz to wszystko w sposób naturalny, bez konieczności
głębszego zastanawiania się.
Planowanie naturalne
niekoniecznie jest planowaniem standardowym
Czy jednak powyżej opisany proces jest sposobem, w jaki komitet ko-
ścielny planuje wyjazdy rekolekcyjne? Czy w taki sposób Twój dział IT
planuje instalację nowego oprogramowania? Czy w taki sposób starasz
się zorganizować przyjęcie weselne albo planujesz fuzję firm?
Czy sprecyzowałeś główny cel projektu i poinformowałeś o nim
wszystkich, którzy powinni go znać? Czy ustaliłeś standardy i sposoby
postępowania, które będziesz musiał utrzymać, aby osiągnąć ów cel?
Czy zaprezentowałeś wizję sukcesu i prze-
Czy w ostatnim czasie miałeś analizowałeś wszystkie nowe sytuacje, które
wizję spektakularnego sukcesu?
mogą mieć miejsce wskutek jego odniesienia?
Czy zebrałeś wszystkie możliwe pomysły — wszystko, co powinie-
neś wziąć pod uwagę i co może wpłynąć na końcowy rezultat?
Czy zidentyfikowałeś krytyczne komponenty misji, kluczowe kwe-
stie, dokumentację?

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Czy zdefiniowałeś wszystkie aspekty projektu, w stosunku do

których mogą od razu być podjęte jakieś kroki, najbliższe działania
w ramach każdego z nich i odpowiedzialne osoby?
Jeśli postępujesz jak większość ludzi, z którymi miałem okazję
obcować w ramach szkoleń czy konsultacji, zbiorczą odpowiedzią na
powyższe pytania jest „nie”. W Twoim sposobie postępowania bra-
kuje przynajmniej paru elementów modelu naturalnego planowania.
Na jednym z moich seminariów poprosiłem uczestników, aby
szczegółowo zaplanowali jakiś bieżący, strategiczny projekt z użyciem
modelu naturalnego planowania. W ciągu kilku minut udało im się
przebrnąć przez wszystkie pięć etapów planowania, a większość z nich
po zakończeniu zadania nie mogła wyjść ze zdumienia, jaki postęp
udało im się osiągnąć w porównaniu do dotychczasowej metody dzia-
łania. Po zakończeniu wykładów podszedł do mnie jeden z uczest-
ników i powiedział: „Właściwie to nie wiem, czy powinienem panu
podziękować, czy też być zły na pana. Właśnie udało mi się zakoń-
czyć biznesplan, o którym myślałem, że zajmie mi kilka miesięcy.
Teraz nie mam już wymówek, by nie zabrać się do jego realizacji!”.
Jeśli chcesz, możesz teraz sam tego spróbować. Wybierz jakiś
projekt — nowy, niedokończony czy po prostu wymagający dopra-
cowania. Pomyśl o swoim celu. Wyobraź sobie, jak będzie wyglądał
jego pożądany rezultat; w jakim miejscu będziesz się znajdował fi-
zycznie, w aspekcie finansowym, swojej reputacji czy jakimkolwiek
innym. Użyj burzy mózgów do określenia kroków możliwych do
podjęcia. Uporządkuj swoje pomysły. Podejmij decyzje co do naj-
bliższych działań. Czyż nie stało się dla Ciebie bardziej klarowne,
dokąd zmierzasz i jak się tam dostać?
Model planowania nienaturalnego

Aby podkreślić wagę używania naturalnego modelu planowania w zło-
żonych projektach, w które jesteśmy zaangażowani, porównajmy go
z modelem bardziej „standardowym”, używanym przez większość śro-
dowisk, a który ja nazywam planowaniem nienaturalnym.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Kiedy „dobry pomysł” jest złym pomysłem

Czy spotkałeś się kiedykolwiek z sytuacją, w której menedżer, dzia-
łając w jak najlepszej wierze, rozpoczynał spotkanie pytaniem: „OK,
czy ktoś ma jakiś dobry pomysł w tej kwestii?”? Jakie jest założenie
takiego toku myślenia?
Zanim będziemy mogli dokonać rzetelnej oceny tego, co jest do-
brym pomysłem, musimy zdefiniować nasz cel, nakreślić wizję oraz
zebrać (burza mózgów) i przeanalizować (upo-
Jeśli oczekujesz, że wpadniesz rządkować) wszystkie związane z tym dane.
na dobry pomysł, nie mając Pytanie: „Jaki pomysł jest dobry” jest trafne,
wcześniej żadnych pomysłów,
ale dopiero wtedy, gdy proces planowania jest
to możesz nie mieć zbyt wielu
pomysłów.
zaawansowany w około osiemdziesięciu pro-
centach. Rozpoczynając planowanie od zada-
nia tego pytania, możesz stłumić w zarodku rozpalające się mentalne
płomienie kreatywności.
Próba podchodzenia do realizacji jakiejkolwiek sprawy z perspek-
tywy, która nie stoi w zgodzie z naturalnym sposobem funkcjonowa-
nia naszego umysłu, może być niezwykle trudna. Ludzie tak jednak
działają, ale wzbudza to poczucie braku jasności i wzmagającego się
stresu. W relacjach interpersonalnych stanowi to furtkę do zdomino-
wania dyskusji przez egoizm, politykowanie czy ukryte cele (ogólnie
mówiąc, najbardziej agresywni werbalnie przejmują kontrolę). Jeśli
będziesz próbował wpaść na dobry pomysł zanim zdefiniujesz swój cel,
wykreujesz wizję i zgromadzisz całą masę początkowo złych pomy-
słów, doświadczysz czegoś w rodzaju „kreatywnej obstrukcji”.
Model planowania reaktywnego

Większość ludzi rozumie „planowanie” według definicji nienatural-
nego planowania, a ponieważ jest to sposób sztuczny i niepasujący
do rzeczywistych działań, ludzie po prostu nie planują. Przynajmniej
nie w sposób widoczny — do ostatniej chwili bronią się przed

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
spotkaniami planistycznymi, prezentacjami Kiedy zorientujesz się,

czy działaniami strategicznymi. że jesteś w dołku, prze-
Co może się wydarzyć, jeśli nie będziesz stań kopać.
planował przyszłości? W wielu przypadkach — Will Rogers
oznacza to sytuację kryzysową! („Nie kupiłeś biletów? Myślałam, że
ty miałeś to zrobić?!”). Właśnie wtedy, „za pięć dwunasta”, ujawnia się
kolejny sposób planowania — model reakcyjnego planowania.
Na czym w pierwszej kolejności skupiasz uwagę, kiedy zaczynają
się kłopoty? Działanie! Pracuj ciężej! Bierz nadgodziny! Więcej ludzi!
Weź się do roboty! Wielu zestresowanych ludzi zostaje wepchnię-
tych w taką sytuację.
W pewnym momencie, kiedy armia zabieganych, wpadających
na siebie ludzi nie radzi sobie z rozwiązaniem problemu, ktoś bardziej
rozgarnięty oświadcza: „Musimy się zorganizować!” (teraz zrozu-
miał?). Nagle ludzie zaczynają łączyć problemy w bloki i nazywać je.
Potem robią to od nowa i zmieniają nazwy.
W pewnym momencie dochodzą do wniosku, że takie działania
nie prowadzą do rozwiązania problemu. W tym momencie ktoś (jeszcze
bardziej rozgarnięty) sugeruje, że potrzeba wię-
cej kreatywności. „Przeprowadźmy burzę mó- Nie tylko działaj.
Przystań na chwilę.
zgów!”. Wtedy szef, zgromadziwszy wszystkich
— Rochelle Myer
w pokoju, zadaje pytanie: „Czy ktoś ma jakiś
dobry pomysł w tej kwestii?”.
Kiedy w dalszym ciągu nic się nie dzieje, szef może pomyśleć,
że jego zespół zużył już większość ze swej wewnętrznej kreatyw-
ności. Czas zatrudnić konsultanta! Oczywiście, jeśli konsultant jest wart
swych pieniędzy, powinien wcześniej czy później zadać podstawowe
pytanie: „Więc tak właściwie to co chcecie Państwo tu osiągnąć?”
(wizja, cel).

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Techniki planowania naturalnego

— pięć etapów
To sprawa oczywista, jednak ciągle trzeba to powtarzać: myślenie
o projektach czy sytuacjach w sposób bardziej efektywny może spra-
wić, że rzeczy będą realizowane szybciej, lepiej i efektywniej. Skoro
nasz umysł pracuje w sposób naturalny, to może czegoś możemy się
od niego nauczyć? Jak wykorzystać ten model w naszym sposobie my-
ślenia, aby ułatwić osiągnięcie większej ilości lepszych rezultatów?
Przeanalizujmy każdy z pięciu etapów modelu planowania natu-
ralnego i zastanówmy się, w jaki sposób możemy się nimi posłużyć.
Cel
Zadanie pytania „Dlaczego?” nie boli. Prawie każda rzecz, którą się
obecnie zajmujesz, może być poprawiona czy dopracowana dzięki
lepszemu nadzorowi na tym najwyższym pu-
łapie skupienia uwagi. Po co idziesz na kolej- Fanatyzm to zintensyfi-
ne spotkanie? Jaki jest cel Twojego zadania? kowane działania w cza-
sie kiedy zapomniano,
Po co zapraszasz przyjaciół na obiad? Po co
co jest celem.
zatrudniasz dyrektora ds. marketingu zamiast — George Santayana
agencji? Dlaczego tolerujesz tę sytuację w swo-
jej organizacji społecznej? Po co Ci budżet? I tak bez końca.
Przyznaję, to nic więcej jak tylko opis zdrowego rozsądku. Świado-
mość i jasność celów jakiegokolwiek działania są podstawowymi wa-
runkami przejrzystości, kreatywnego rozwoju i współpracy. Ale bardzo
często zapominamy właśnie o zdrowym rozsądku; bardzo łatwo two-
rzymy rzeczy, a następnie zostajemy „złapani” w formy tego, co stwo-
rzyliśmy, i tracimy kontakt z naszą prawdziwą i pierwotną intencją.
Tysiące godzin spędzonych w wielu biurach, z wieloma szacow-
nymi ludźmi utwierdziło mnie w przekonaniu, że pytania „dlacze-
go?” nie można lekceważyć. Kiedy ludzie, których napotykam, na-
rzekają na nadmierną ilość spotkań, w których muszą partycypować,
pytam ich: „Co jest celem tych spotkań?”. Kiedy pytają mnie: „Kogo

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
powinienem zaprosić na sesję planistyczną?”, odpowiadam pytaniem:

„Jaki jest cel sesji planistycznej?”. Gdy pojawia się dylemat, czy na
czas urlopu zapominać o pracy, czy raczej mieć z nią kontakt choćby
przez odpowiadanie na e-maile, ja zadaję pytanie: „Jaki jest zasadni-
czy cel urlopu?”. Do czasu uzyskania odpowiedzi na postawione
przeze mnie pytania nie ma możliwości udzielenia sensownej od-
powiedzi w kwestiach, o które ja byłem pytany.
Znaczenie pytania „dlaczego?”

Oto lista kilku korzyści płynących z pytania „dlaczego?”:
 Definiuje sukces.
 Wyznacza kryteria podejmowania decyzji.
 Porządkuje zasoby.
 Motywuje.
 Wyjaśnia punkt widzenia.
 Poszerza gamę możliwości.
Przyjrzyjmy się bliżej każdemu z powyższych, po kolei.
Definiuje sukces. W dzisiejszych czasach ludzie Ludzie uwielbiają wygrywać.

są wręcz spragnieni zwycięstw. Uwielbiamy Jeśli nie masz absolutnej ja-
wszelkie gry i lubimy wygrywać albo przynajm- sności co do celu Twoich dzia-
niej mieć szansę na wygraną. Ale jeśli nie jesteś łań, nie masz szans na wygraną.
całkowicie pewien, co jest celem Twoich działań, nie masz szans na
osiągnięcie sukcesu. To podstawowy punkt odniesienia dla każdej
inwestycji czasu i energii, od kandydowania w wyborach po pro-
jektowanie formy.
Siłą rzeczy nie możesz być usatysfakcjonowany spotkaniem z zało-
gą, jeśli nie wiesz, jaki był jego cel. Jeśli chcesz spać spokojnie,
musisz mieć gotową dobrą odpowiedź, kiedy zarząd zapyta Cię,
dlaczego zwolniłeś wiceprezesa ds. marketingu albo czemu zatrudniłeś
na stanowisko dyrektora finansowego tego błyskotliwego absolwenta
M.B.A. Nie będziesz w stanie określić, czy Twój biznesplan jest dobry,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
zanim nie zestawisz go z kryteriami sukcesu zdefiniowanymi odpo-

wiedzią na pytanie: „Po co nam biznesplan?”.
Wyznacza kryteria podejmowania decyzji. W jaki sposób podejmu-

jesz decyzję, czy pieniądze wydać na broszurę w wydruku pięcio-,
czy tylko dwukolorowym? Skąd wiesz, że do zajęcia się Twoją stro-
ną internetową należy zatrudnić znanego
Często jedynym sposobem
projektanta stron WWW? Skąd wiesz, że po-
na podjęcie trudnej decyzji jest
powrót do celu działania. winieneś posłać córkę do szkoły prywatnej?
Wszystko to bazuje na celu działania. Czy
mając określony cel, który starasz się osiągnąć, powinieneś zainwe-
stować w jakieś zasoby? Dopóki nie określisz celu, nie będziesz
w stanie odpowiedzieć na to pytanie.
Porządkuje zasoby. W jaki sposób powinniśmy rozdystrybuować fun-

dusze pracownicze w ramach budżetu firmy? Jak dziś najlepiej za-
rządzać przepływami pieniężnymi, aby zapewnić firmie jak najlep-
szą rentowność jako detalisty w perspektywie kilku następnych lat?
Czy w ramach kosztów organizacji comiesięcznego spotkania inte-
gracyjnego powinniśmy przeznaczyć dodatkowe środki na posiłki,
czy na prelegentów?
W każdym z wyżej wymienionych przypadków odpowiedź na
pytanie będzie uzależniona od tego, co chcemy osiągnąć — dlaczego
coś robimy.
Motywuje. Powiedzmy to sobie szczerze: skoro nie ma żadnego dobre-

go powodu, aby coś robić, to nie warto tego robić. Zdumiewa mnie
fakt, jak często ludzie zapominają, po co robią
Jeśli nie jesteś pewien, po co
to, co robią — i jak szybko można ich ponow-
coś robisz, możesz nigdy tego
nie zrobić do końca. nie skierować na właściwy tor działań jed-
nym prostym pytaniem: „Po co to robisz?”.
Wyjaśnia punkt widzenia. Pamiętanie o rzeczywistym celu jakiego-

kolwiek z Twoich działań sprawia, że rzeczy stają się prostsze. Wy-
starczy poświęcić dwie minuty na zapisanie gdzieś, co jest głównym

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
powodem podjęcia działania, aby otrzymać wyostrzony kształt jego

wizji; zupełnie jak ustawianie ostrości w obiektywie teleskopu. Zda-
rza się, że jednym pytaniem — „Co tak naprawdę chcemy tu osią-
gnąć?”— jesteśmy w stanie uporządkować rozsypujące się, niekla-
rowne projekty czy sytuacje.
Poszerza gamę możliwości. Paradoksalnie, określenie celu powoduje

z jednej strony skupianie uwagi na bardzo precyzyjnie określonej
rzeczy, z drugiej zaś otwiera bramę dla twórczego myślenia o szer-
szych możliwościach. Wiedza na temat rzeczywistego organizowania
konferencji, imprezy pracowniczej, pójścia na urlop, wyeliminowania
stanowiska kierowniczego czy połączenia firm intensyfikuje proces
myślowy dotyczący tego, jak założony cel osiągnąć. Kiedy w trakcie
moich seminariów ludzie wynotowują cele realizowanych przez sie-
bie projektów, często przyznają, że czują jakby świeża bryza prze-
wietrzyła ich umysły i wyklarowała wizję tego, co realizują.
Czy Twój cel jest jasny i dostatecznie sprecyzowany? Jeśli fak-

tycznie doświadczasz korzyści płynących z ukierunkowania na cel,
jak motywacja, przejrzystość, określone kryteria podejmowania de-
cyzji, uporządkowanie i kreatywność, to znaczy, że Twój cel jest
prawdopodobnie wystarczająco dobrze sprecyzowany. Wiele jednak
celów określonych jest w sposób zbyt ogólnikowy, aby możliwe było
osiągnięcie takich korzyści. Na przykład: „Mieć dobry zespół” może
być określeniem zbyt ogólnym i niejednoznacznym. Przede wszyst-
kim, co to znaczy „dobry zespół”? Czy mamy na myśli grupę silnie
zmotywowanych ludzi, pracujących na zdrowo określonych zasadach
i wykazujących inicjatywę w działaniu? Czy może chodzi o zespół,
który mieści się w budżecie? Innymi słowy, jeśli nie wiesz, w którym
momencie osiągasz swój cel, a kiedy się z nim mijasz, to znaczy, że
nie masz wiarygodnych instrukcji. Musisz znać jasną odpowiedź na
pytanie: Skąd mam wiedzieć, że mijam się z celem?

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Zasady
Wartości i zasady, w ramach których projekt jest realizowany, są
równie ważne jak pierwotne kryteria planowania i ukierunkowywa-
nia. Choć ludzie nie myślą o nich w sposób ciągły, one ciągle obo-
wiązują. A jeśli zostaną złamane, to pewnym
Prosty, klarowny cel
skutkiem tego będzie nieproduktywne roz-
i zasady sprzyjają złożo-
nym i inteligentnym zaproszenie uwagi i stres.
chowaniom. Złożone za- Świetnym sposobem na określenie Twoich
sady i przepisy sprzyjają zasad jest dokończenie poniższej sentencji:
prostym i głupim zacho- „Dałbym innym zupełnie wolną rękę w re-
waniom. alizacji tej sprawy, pod warunkiem…”. Pod
— Dee Hock jakim warunkiem? Jakie oficjalne czy niepi-
sane procedury mają zastosowanie w działaniu Twojego zespołu?
„Wszystko w ramach budżetu”? „Zadowolić klienta”? „Zapewnić
zdrowie pracowników”? „Promować pozytywny wizerunek”?
Zachowywanie się niezgodnie z zasadami bądź tolerowanie przez
innych zachowań niemieszczących się w ramach Twoich standar-
dów może być źródłem sporego stresu. Jeśli do tej pory nie musiałeś
mierzyć się z tego rodzaju sytuacjami, to jesteś prawdziwym szczęścia-
rzem. Jeśli jednak to Ci się zdarza, wtedy konstruktywna rozmowa
i wyklarowanie obowiązujących zasad powinny odpowiednio ukierun-
kować energię i zapobiec niepotrzebnym konfliktom. Możesz rozpo-
cząć od zadania sobie pytania: „Jakie zachowania mogą podważyć to, co
robię, i jak mogę temu zapobiec?”. To dobry początek dla określenia
Twoich standardów.
Innym ważnym powodem, dla którego warto przywiązywać wagę
do zasad, jest fakt, że dają one przejrzystość i są punktami odniesienia
dla pozytywnych zachowań. W jaki sposób chcesz współpracować
z innymi w ramach danego projektu, aby zapewnić mu ostateczny
sukces? Jakie zachowania swoich dzieci w czasie rodzinnych waka-
cji uznajesz za poprawne, a jakie za naganne? Jakie postępowanie,
swoje i innych, uznajesz za właściwe?
Podczas gdy cel jest esencją i wyznacza kierunek, zasady określają
parametry działań i kryteria perfekcyjnego postępowania.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Wizja/Rezultat
Aby jak najefektywniej wykorzystać dostępne Ci zasoby, zarówno
te, o których wiesz, jak i te, których istnienia nie jesteś świadomy,
musisz stworzyć w swoim umyśle klarowną wizję tego, jak ma wy-
glądać, brzmieć czy być odczuwalny Twój sukces. Cel i zasady dają
bodziec i kontrolę, natomiast wizja dostarcza właściwy projekt efektu
końcowego. Odpowiada na pytanie co?, w odróżnieniu od dlacze-
go?. Jak właściwie będzie wyglądał ten projekt czy sytuacja, kiedy
skutecznie wdroży się je w życie?
Przykładami wizji mogą być: uczestnicy Twoich seminariów wy-
kazują się umiejętnościami praktycznego wykorzystania zdobytej
w danym obszarze wiedzy; w ciągu ostatniego roku podatkowego
udział w rynku regionu północno-wschodniego wzrósł o dwa pro-
cent; córka zrozumiała Twoje wskazówki i rady dotyczące jej pierw-
szego semestru na studiach.
Siła tkwiąca w skupieniu uwagi

Od lat 60. ubiegłego stulecia tysiące książek rozwodziły się nad wa-
gą odpowiedniego, pozytywnego myślenia i umiejętności skupienia
uwagi. Patrzenie „do przodu” było nawet kluczowym elementem
treningu przygotowujących się do olimpiad
sportowców — wyobrażali sobie oni wysiłek Wyobraźnia jest ważniej-
sza od wiedzy.
fizyczny, pozytywną energię i końcowy suk-
— Albert Einstein
ces, wszystko po to, by osiągnąć najwyższy z
możliwych poziom podświadomego wsparcia dla ich wysiłku.
Wiemy, że skupienie naszych myśli wpływa na sposób, w jaki po-
strzegamy i w jaki działamy. Ta teoria sprawdza się zarówno na kur-
sie gry w golfa, jak i w czasie spotkania z załogą lub podczas poważ-
nej rozmowy z partnerem życiowym. Chciałbym zaproponować Ci
model określający sposób koncentrowania uwagi, który byłby dyna-
miczny w praktycznym znaczeniu, szczególnie w odniesieniu do my-
ślenia nad realizacją projektów.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Kiedy koncentrujesz na czymś uwagę — na wakacjach, na które

zamierzasz wyjechać, spotkaniu, na które zamierzasz się wybrać, czy
produkcie, który planujesz wdrożyć — to skupienie ciągle generuje
pomysły i wzorce myślowe, których w innym przypadku nigdy byś
nie miał. Nawet Twoja fizjologia reaguje na te obrazy tak, jakby były
rzeczywistością.
Aktywujący twór siatkowaty (ang. Reticular Activating System).

W majowym wydaniu pisma Scientific American z 1957 roku za-
mieszczono artykuł opisujący odkrycie siatkowatej struktury w ko-
rze naszego mózgu. Owa siatkowata struktura jest w gruncie rzeczy
wrotami do naszego świadomego postrzegania; to swoisty przełącz-
nik, który włącza Twoją percepcję dla idei i danych, coś, co utrzy-
muje Cię we śnie nawet przy głośnej muzyce, ale jednocześnie budzi
Cię, gdy Twoje dziecko zapłacze w pokoju obok.
Twój mózg, podobnie jak komputer, po-
Twój automatyczny me- siada funkcję wyszukiwania, ale jest ona jesz-
chanizm kreowania jest
cze bardziej fenomenalna niż w przypadku
teleologiczny. Oznacza to,
że funkcjonuje na bazie komputera. Wygląda to tak, jakby wyszuki-
zasad, celów i rezultatów wanie było zaprogramowane według naszych
końcowych. Kiedy przed- kryteriów koncentrowania uwagi oraz, w spo-
stawisz mu określony cel sób nadrzędny, według tego, z czym się iden-
do zrealizowania, możesz tyfikujemy. Wielu ludzi określa to jako miejsce
oprzeć się na jego syste- podtrzymywania naszych paradygmatów. Za-
mie automatycznych
uważamy tylko to, co jest zgodne z naszym
wskazówek. W ten sposób
dotrzesz do celu znacznie wewnętrznym systemem wartości. Jeśli na
szybciej, niż używając przykład jesteś optykiem, to w pokoju peł-
świadomego myślenia. nym ludzi zwrócisz uwagę na tych, którzy
Cel „dostarczasz” poprzez noszą okulary; jeśli jesteś projektantem bu-
myślenie w kategoriach dowlanym, będziesz koncentrował uwagę na
rezultatów końcowych. technicznych aspektach urządzenia pokoju. Je-
Wtedy Twój automatycz-
śli w tej chwili skoncentrowałbyś uwagę na
ny mechanizm dostarcza
odpowiednich środków. kolorze czerwonym, a potem rzuciłbyś okiem
— Maxwell Maltz na otoczenie, to jeśli w zasięgu wzroku w ogóle

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
znajduje się coś czerwonego, to zauważyłbyś to, nawet gdyby był to

najdrobniejszy szczegół.
Wyjaśnienie implikacji zachodzących w tym procesie filtracji,
czyli sposobu, w jaki podświadome informacje zamieniane są w świa-
dome, mogłoby zająć całe tygodnie wykładów, jeśli nie resztę Twojego
życia! Wystarczy powiedzieć, że w chwili kiedy stworzysz i skoncen-
trujesz się na klarownym obrazie pożądanego rezultatu, w Twoim
mózgu automatycznie zaczyna dziać się coś niezwykłego.
Precyzowanie pożądanych rezultatów

Ze zrozumienia funkcjonowania filtra naszej percepcji wynika prosta,
choć jednocześnie głęboka zasada: nie będziesz wiedział, jak coś zro-
bić, dopóki nie wyobrazisz sobie, że to robisz.
Stosunkowo łatwo wyobrazić sobie coś, do czego już kiedyś do-
szło, albo kiedy masz doświadczenia w realizacji podobnych spraw.
Sporym wyzwaniem może jednak okazać się określenie obrazów suk-
cesu, jeśli będą to dla nas nowe, obce obszary,
tzn. jeśli masz zupełnie nowe punkty odniesie- Żeby coś zaistniało w Twoim
życiu, najpierw musi zaistnieć
nia względem tego, jak dany rezultat ma wła-
w Twojej głowie.
ściwie wyglądać, i niewiele doświadczenia w
realizacji tego typu spraw.
Wielu z nas powstrzymuje się od kreowania wizji pożądanego
rezultatu do czasu, kiedy ktoś wskaże, jak go osiągnąć. Niestety, to
zupełnie odwrotnie w stosunku do tego, jak
nasz umysł pracuje nad tworzeniem i rozpo- Zawsze chciałam być
znawaniem rozwiązań i metod. „kimś”. Powinnam być
bardziej konkretna.
Jedną z najbardziej użytecznych umiejętno-
— Lily Tomlin
ści i jedną z najważniejszych do rozwijania
i doskonalenia jest kreowanie przejrzystych rezultatów działań. To
nie jest takie oczywiste, jak się może wydawać. Musimy stale definio-
wać (i przedefiniowywać) to, co próbujemy zrealizować, na wielu róż-
nych płaszczyznach oraz ciągle rozlokowywać zasoby, aby zrealizować
te zadania w sposób najbardziej skuteczny i efektywny z możliwych.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Jak będzie wyglądał ten projekt po zakończeniu jego realizacji?

Jak chciałbyś, by czuł się Twój klient po przeprowadzonej prezen-
tacji? Co chciałbyś, by zrobił? Jak rozwinie się Twoja kariera zawo-
dowa w perspektywie trzech lat? W jaki sposób powinien pracować
idealny wiceprezes ds. finansowych? Jak wyglądałaby Twoja strona
internetowa i jak by funkcjonowała, gdybyś mógł zaprojektować ją
według swoich upodobań? Jak powinny się układać Twoje stosunki
z synem po rozmowie, którą zamierzasz z nim przeprowadzić?
Rezultat czy wizja może być jedynie prostym określeniem pro-
jektu, na przykład „Sfinalizować wdrożenie systemu komputerowego”,
może być także niczym drobiazgowy scenariusz kinowy, przedsta-
wiający przyszłe sceny w najdrobniejszych szczegółach.
Kiedy uda mi się nakłonić ludzi do skoncentrowania uwagi na
optymistycznym scenariuszu realizacji ich projektu, zazwyczaj od-
czuwają wzmożony entuzjazm i myślą o czymś wyjątkowym i pozy-
tywnym, czują coś, czego wcześniej nie doświadczyli. „Czyż nie
byłoby wspaniale, gdyby …”, to niezły początek na sposób myślenia
o danej sytuacji, które powinno trwać przynajmniej dopóki nie znaj-
dziemy jakiegoś wariantu odpowiedzi na to pytanie.
Burza mózgów
Kiedy już określisz, „co” i „dlaczego” ma się zdarzyć, należy odpo-
wiedzieć na pytanie, „w jaki sposób?” Kiedy zaakceptujesz w Twoim
umyśle pewne obrazy, które różnią się od aktu-
Najlepszym sposobem
alnej rzeczywistości, zaczniesz automatycznie
znalezienia dobrego po-
mysłu jest posiadanie niwelować te różnice lub rozpoczniesz fazę
wielu pomysłów. „burzy mózgu”. Myśli zaczną wpadać do
— Linus Pauling Twojej głowy w dość nieuporządkowany spo-
sób: małe, wielkie, niezbyt dobre i całkiem
niezłe. Proces ten w większości przypadków
Twój umysł próbuje znaleźć
jest procesem wewnętrznym i często to w zu-
drogę z „tu” do „tam”, ale za-
czyna w dość chaotyczny spo- pełności wystarcza. Na przykład zastanawiasz
ób się, co powiedzieć szefowej, idąc korytarzem

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
do jej gabinetu. Istnieje jednak cała masa przykładów, w których wy-

notowywanie spraw lub zarejestrowanie ich w jakimś zewnętrznym
systemie może ogromnie poprawić efekty naszych działań i myślenia.
Rejestrowanie swoich myśli

W ciągu ostatnich dekad wymyślono kilka graficznych technik pre-
zentacyjnych burzy mózgów, które miały wspomagać kreatywne
myślenie w stosunku do projektów czy spraw. Należy do nich zali-
czyć: mapy myślowe (ang. mind mapping), grupowanie (ang. clu-
stering), wzorcowanie (ang. patterning), sieciowanie (ang. webbing)
i diagram ryby (ang. fish-boning). Choć autorzy każdego z wymie-
nionych tu procesów mogą przedstawiać je jako odmienne, jedyne
w swoim rodzaju, to dla większości z nas, użytkowników końcowych,
podstawowa przesłanka z nich płynąca jest taka sama: zezwól sa-
memu sobie na uchwycenie i wyrażenie każdej myśli, a następnie
ustal, czy jest ona odpowiednia i co z nią dalej robić. Stosowanie tych
praktyk w najgorszym przypadku „jedynie” poprawi Twoją efektyw-
ność — kiedy wpadniesz na pomysł, uchwyć go, a nie będziesz mu-
siał go ponownie łapać — może jednak dać znacznie więcej.
Najpopularniejszą z tych technik są tzw. mapy myśli wynalezione
przez Toniego Buzana, brytyjskiego badacza funkcjonowania mózgu:
mają pomysłom pojawiającym się w czasie burzy mózgów nadać formę
graficzną. W mapach myśli zasadnicza idea jest prezentowana w cen-
trum, a pomysły jej towarzyszące niejako wyrastają wokół niej, w spo-
sób dość swobodny. Na przykład jeśli doszedłbym do wniosku, że
chcę przenieść siedzibę swojego biura, mógłbym pomyśleć o kom-
puterach, zmianie wizytówek, wszelkiego rodzaju łączach, które mu-
siałbym pozmieniać, nowych meblach, przeniesieniu telefonów, po-
zbyciu się staroci, spakowaniu rzeczy itd. Jeśli ubrałbym te myśli
w formę graficzną, mogłoby to wyglądać mniej więcej tak, jak przed-
stawia to rysunek na następnej stronie.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Tego typu mapowanie możesz praktykować za pomocą karteczek

post-it przyklejanych do białej tablicy albo z wykorzystaniem edytora
tekstu, prostego programu graficznego lub jednego z wielu pro-
gramów wspomagających przeprowadzanie burzy mózgów.
Poznanie rozproszone
Wielką zaletą zewnętrznego procesu burzy mózgów jest to, że oprócz
uchwycenia oryginalnych pomysłów pomaga wygenerować wiele
dodatkowych idei, które mogłyby się nie po-
Nie ma nic bardziej nie-
jawić, gdybyś nie miał mechanizmu umożli-
bezpiecznego niż pomysł,
który jest jedynym pomy- wiającego przechowywanie myśli i ciągłe
słem, jaki masz. przypominanie Ci o nich. To zupełnie tak,
— Emile Chartier jakby Twój mózg miał powiedzieć: „Posłu-
chaj, daję Ci tyle pomysłów, ile uważasz, że
możesz efektywnie zagospodarować. Jeśli nie będziesz ich groma-
dził w jakiś bezpieczny sposób, nie będziesz dostawał już tylu. Ale
kiedy faktycznie coś z nimi robisz, nawet jeśli jedynie zapisujesz je
do późniejszej oceny — to masz tu nowy zestaw! I, o rany! To mi
przypomniało jeszcze o jednym, i o kolejnym…”.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Psychologowie zaczynają nawet specjalnie określać tego typu

procesy jako „poznanie rozproszone”. Polega to na pozbywaniu się
spraw ze swojej głowy i adaptowaniu ich do obiektywnych, dających
się przeglądać formatów — budowaniu „rozszerzonego umysłu”.
Mój nauczyciel angielskiego ze szkoły średniej wcale nie musiał
znać tej teorii, by dać mi następującą wskazówkę: „Davidzie” —
rzekł — „idziesz do college’u i będziesz pisał prace. Rób wszystkie
swoje notatki i oceny na oddzielnych kartkach formatu A5. Następ-
nie, kiedy będziesz już gotowy do uporządkowania swojego myśle-
nia, rozrzuć je wszystkie po podłodze, uchwyć ich strukturę i do-
wiedz się, czego Ci brakuje”. Pan Edmundson uczył mnie głównych
zasad planowania naturalnego!
Niewielu ludzi potrafi utrzymać koncen- Tylko ten, kto swobodnie
trację na danej sprawie przez więcej niż kilka radzi sobie ze swymi my-
minut bez posiłkowania się jakimiś systemami ślami, jest panem swoich
czy narzędziami, albo bez korzystania z czy- myśli, a tylko ten, kto jest
jejś pomocy. Wybierz jakikolwiek projekt, panem swoich myśli, nie
nad którym aktualnie pracujesz, i spróbuj nie jest przez nie zniewolony.
— Lin Yutang
myśleć o niczym innym przez dłużej niż trzy-
dzieści sekund. To dość trudne, jeśli nie masz pod ręką kartki i długo-
pisu i nie użyjesz jednego z tych „artefaktów poznawczych” jako
kotwicy dla swoich myśli. Wtedy możesz już myśleć o nim godzinami.
Dlatego właśnie dobrze jest pracować nad projektem z wykorzysta-
niem komputera, kreślić mapy myśli na zwykłych kartkach, w notesie,
na papierowym obrusie w modnej restauracji lub po prostu zaaranżo-
wać spotkanie na temat tego projektu w warunkach pozwalających na
zachowanie całego kontekstu (bardzo użyteczne w takich przypad-
kach są biała tablica i zestaw zmywalnych markerów).
Kluczowe aspekty burzy mózgów

Do wspierania procesu burzy mózgów i nieszablonowego myślenia
można wykorzystać wiele technik. Podstawowe zasady można jed-
nak podsumować w poniższy sposób:

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 Nie wydawaj sądów, nie rzucaj wyzwań, nie oceniaj i nie krytykuj.
 Skup się na ilości, nie jakości.
 Analizę i porządkowanie umieść w tle.
Nie wydawaj sądów, nie rzucaj wyzwań, nie oceniaj i nie krytykuj.
Bardzo często zachowania charakteryzujące model nienaturalnego
planowania mogą stać się problemem w procesie burzy mózgów,
kiedy ludzie zaczynają przedwcześnie oceniać i krytykować pomysły.
Jeśli choćby w niewielkim stopniu zaczniesz przejmować się kryty-
ką, dokonasz autocenzury swojego myślenia, ponieważ będziesz sta-
rał się mówić we „właściwy” sposób. Granica
Ustalenie, co może być najgor- między utrzymaniem procesu burzy mózgów
sze w danej sytuacji, czasami
w torach ukierunkowanych na właściwy cel
bywa najlepszym sposobem na
wygenerowanie najlepszych po- a zdławieniem całego kreatywnego procesu
mysłów wiodących do sukcesu. jest bardzo cienka. Bardzo ważne jest, aby bu-
rzę mózgów odnieść do ogólnego kontekstu
procesu planowania, ponieważ gdybyś pomyślał, że robisz to wy-
łącznie dla własnej przyjemności, burza mózgów mogłaby się okazać
nieadekwatna i zbyteczna. Jeśli zastosujesz się do powyższych wska-
zówek i w odróżnieniu od tego, jak postępowałeś dotychczas, przez
określony czas trwania procesu aż do końcowej fazy decyzyjnej nie
będziesz krytykował, oceniał itd., odczujesz satysfakcję z nadania tej
części jej właściwego sensu.
Nie oznacza to, że nakłaniam Cię do rezygnacji z krytycznego
myślenia, ale na tym etapie gry wszystko powinno być fair. Nie nale-
ży unikać stwierdzeń „Takie podejście może mieć następujące wa-
dy”. Często najbardziej krytyczne uwagi niosą zalążek najlepszego
pomysłu. Chodzi mi o to, byś uświadomił sobie, jakiego typu myśli
będą wpadać Ci do głowy, i abyś umiał skumulować je i wykorzystać
w najbardziej odpowiedni sposób. Podstawowym kryterium musi tu
być ekspansja i postęp, nie zaś ograniczanie i zachowawczość.
Skup się na ilości, nie jakości. Skupienie się na ilości powoduje, że

Twoje myślenie jest ekspansywne. Często się zdarza, że nie wiesz,
co jest dobrym pomysłem, dopóki na niego nie wpadniesz. Czasami

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
zdasz sobie sprawę, że coś jest dobrym pomysłem lub przynajmniej

jego zalążkiem dopiero na dalszym etapie. Wiesz jak robienie zaku-
pów w wielkim markecie, z przepychem rozmaitych opcji, pozwala Ci
odczuwać satysfakcję z dokonanego wyboru? To samo dotyczy my-
ślenia projektowego. Im większy zasób pomysłów do wyboru, tym
lepsze możesz wytworzyć otoczenie możliwych opcji i tym pełniej
możesz ufać dokonanemu wyborowi.
Analizę i porządkowanie umieść w tle. Analizy, oceny i porządkowanie

myśli w procesach nieszablonowego myślenia powinny być dokony-
wane na zasadzie zupełnej swobody. Jednak w fazie burzy mózgów
ta kluczowa skądinąd kwestia nie powinna być determinantem.
Bardzo twórczym rozwiązaniem może okazać się sporządzanie
list pomysłów; jakie przyjąć kryteria doboru pracowników do Twojego
zespołu, wymagania klienta odnośnie oprogramowania czy kompo-
nenty biznesplanu. Upewnij się, że zgromadziłeś wszystkie pomysły
i rób to aż do momentu, kiedy przejdziesz do kolejnej fazy, w której
będziesz koncentrował się na selekcji i porządkowaniu.
Porządkowanie
Jeśli zakończyłeś już mozolną pracę związaną z wyrzucaniem z Two-
jej głowy wszystkich pomysłów, które pojawiły się tam w jednej
z faz „burzy mózgu”, zauważysz, że rzeczy zaczynają się układać
w naturalny sposób. Jak to zwykł mawiać mój nauczyciel angielskiego
ze szkoły średniej, kiedy wyrzucisz wszystkie myśli ze swej głowy
i umieścisz je przed swoimi oczami, automatycznie zaczniesz do-
strzegać naturalne związki i struktury. To właśnie, w rozumieniu
większości ludzi, jest planowaniem projektu.
Porządkowanie zwykle ma miejsce wtedy, kiedy zdefiniujesz kom-
ponenty i subkomponenty, sekwencje lub zdarzenia i (lub) priory-
tety. Co musi się wydarzyć, aby cel mógł zostać osiągnięty? W jakiej
kolejności musi to nastąpić? Co jest najważniejszym elementem
gwarantującym osiągnięcie sukcesu?

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Jest to etap, w którym możesz wykorzystać gamę narzędzi do

wspierania tworzenia sięgającą od nieformalnych zapisków kreślo-
nych dosłownie na odwrocie koperty po potężne programy kompu-
terowe do planowania projektów. Kiedy pro-
„Plan projektu” określa drobne
jekt wymaga rygorystycznej kontroli do reali-
wyniki do osiągnięcia, które
zacji celu, może być Ci potrzebne sporządze-
potem mogą być w sposób
naturalny rozplanowane. nie pewnego rodzaju planu hierarchicznego,
zawierającego jego komponenty lub subkom-
ponenty, oraz (lub) wykresu Gantta, ukazującego poszczególne
etapy realizowanego projektu umieszczone na osi czasu wraz z okre-
śleniem zależnych lub niezależnych elementów czy kluczowych zda-
rzeń, zidentyfikowanych w odniesieniu do całości.
Twórcze myślenie wcale się tu nie kończy; przybiera jedynie inną
formę. Kiedy określisz już podstawową strukturę, Twój umysł roz-
pocznie starania nad „wypełnianiem luk”. Zidentyfikowanie — po-
wiedzmy — trzech elementarnych czynników niezbędnych do udźwi-
gnięcia projektu może spowodować, że w chwili, kiedy zobaczysz je
ustawione w rzędzie, zaczniesz się zastanawiać nad czwartym i piątym.
Podstawowe elementy porządkowania

Kluczowymi czynnościami w zakresie porządkowania są:
 Zidentyfikowanie znaczących części składowych.
 Posortowanie według (jednego lub więcej z poniższych):
 Komponentów;
 Sekwencji;
 Priorytetów.
 Podział do pożądanego poziomu.
Nigdy nie spotkałem się z dwoma projektami, które w celu wy-
dostania się z umysłów ludzkich i nadania im biegu wymagałyby wdro-
żenia dokładnie takiej samej struktury i poziomu uszczegółowienia.
Jednak prawie wszystkie projekty wykorzystują jakąś formę kre-
atywnego myślenia, wywodzącego się z lewej półkuli naszego mó-
zgu, pod wspólnym szyldem, „Jaki jest plan?”

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Najbliższe działania
Ostatnim etapem procesu planowania są decyzje dotyczące alokacji
lub realokacji fizycznych zasobów, mające na celu nadanie projek-
towi faktycznego biegu. Pytaniem, na które w tej fazie należy sobie
odpowiedzieć, jest: „Jakie jest najbliższe działanie?”.
Jak już ustaliliśmy w poprzednim rozdziale, tego typu przyziemne,
oparte na realiach myślenie, połączone ze sprecyzowanym, pożąda-
nym rezultatem, jest kluczowym elementem odpowiedzi na pytanie,
czym jest nasza rzeczywista praca. Z mojego doświadczenia wynika, że
stworzenie list określających, czym tak naprawdę są nasze projekty,
oraz bieżące zarządzanie „najbliższymi działaniami” w ramach tych
projektów stanowi dziewięćdziesiąt procent tego, co powszechnie na-
zywamy „planowaniem projektu”. Spojrzenie z perspektywy gruntu
da Ci szczerą odpowiedź na pytania typu: „Czy naprawdę serio my-
ślisz o realizacji tego projektu?”, „Kto za co odpowiada?” i „Czy wystar-
czająco dobrze to przemyślałeś?”.
W pewnym momencie, kiedy uznamy, że projekt należy wykonać,
musi zostać podjęta decyzja co do najbliższego działania2. Odpo-
wiedź na pytanie o konkretną, fizyczną czynność, którą wykonałbyś
w ramach projektu przy założeniu, że nie masz niczego innego do
zrealizowania, będzie testem dojrzałości Twojego myślenia na temat
projektu. Jeśli nie będziesz w stanie udzielić odpowiedzi na to pyta-
nie, będziesz musiał dopracować jeden z wcześniejszych etapów
procesu naturalnego planowania.
Podstawowe elementy
 Podejmij decyzje dotyczące najbliższych działań w stosunku do
każdej z obecnie aktywnych części projektu.
2
Możesz także planować projekty, których nie należy od razu realizować,
i nie będziesz wtedy zmuszony do podejmowania decyzji dotyczących
„najbliższego działania” — na przykład zaprojektowanie swojego wyma-
rzonego domu. Brak określenia najbliższego działania siłą rzeczy sprawi, że
projekt trafi do kategorii „Kiedyś/może”… i nie ma w tym nic złego.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 W razie konieczności decyzje dotyczące najbliższych działań po-

dejmuj w procesie planowania.
Aktywowanie aktualnie rozpatrywanych części projektu. Projekt jest

wystarczająco dobrze zaplanowany do wdrożenia, kiedy każde naj-
bliższe działanie, w obrębie każdego aktywnego elementu projektu,
może być realizowane bez konieczności wypełniania jakichkolwiek
warunków wstępnych. Jeśli projekt jest złożony z wielu komponen-
tów, to każdy z nich powinien być odpowiednio oceniony poprzez
odpowiedź na pytanie: „Czy jest cokolwiek, co ktokolwiek mógłby
w tej chwili w tej sprawie zrobić?”. Możesz, na przykład, w ramach
przygotowywania konferencji, w czasie kiedy wyszukujesz odpowied-
nie strony, sprawdzić ustawienie nagłośnienia.
W niektórych przypadkach aktywowany może być tylko jeden
element projektu, od którego uzależnione są wszystkie pozostałe. Może
się więc okazać, że jedno działanie będzie podporą dla całej reszty.
Jeszcze więcej planowania? Co by było, gdyby okazało się, że musisz

wykonać dodatkowe prace planistyczne, zanim odczujesz ulgę z przej-
ścia do kolejnego etapu? To ciągle jest jeszcze etap działania — to
po prostu działanie polegające na analizie. Jaki jest kolejny etap
kontynuacji planowania? Naszkicowanie dodatkowych pomysłów.
Wyślij e-maile do Anny, Marii i Piotra, aby poznać ich opinie. Powiedz
swojej asystentce, aby zorganizowała spotkanie planistyczne z ze-
społem produkcyjnym.
Zwyczaj precyzowania najbliższych działań w ramach projektu
ma dla Ciebie, niezależnie od sytuacji, fundamentalne znaczenie
w dążeniu do podtrzymania poczucia relaksu i panowania nad sytuacją.
Kiedy najbliższe działanie ma wykonać ktoś inny. Jeśli realizacja

najbliższego działania nie leży w Twojej kompetencji, musisz, tak czy
inaczej, jasno sprecyzować, kto ma je wykonać (to przykład podstawo-
wego wykorzystania listy „Oczekiwane”). W sytuacjach, gdzie wyko-
rzystujemy planowanie zespołowe, nie każdy musi wiedzieć, co jest
najbliższym działaniem w każdej części realizowanego projektu.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Często wystarczy przekazać zakresy odpowiedzialności do odpowied-

nich osób i pozostawić w ich gestii podejmowanie decyzji doty-
czących najbliższych działań w ramach ich zakresu kompetencji.
Rozpatrywanie kwestii najbliższych działań wymaga przejrzysto-
ści organizacyjnej. Ujawniają się sprawy i detale, które są niewi-
doczne, dopóki ktoś nie wywrze zbiorowej presji w odniesieniu do
rzeczywistej alokacji zasobów. To proste, potrzebne są: wspieranie
praktycznej dyskusji i ktoś, kto będzie potrafił mocno „zamieszać”,
aby przy okazji zidentyfikować słabe ogniwa.
Jak intensywnie tak naprawdę musimy planować?

Jak wiele z tego modelu planowania jest nam tak naprawdę potrzeb-
ne, do jakiego poziomu musimy planować i jak szczegółowo? Naj-
prostsza odpowiedź: na tyle, na ile jest to konieczne, aby wyrzucić
projekt ze swojej głowy.
Ogólną przyczyną, dla której rzeczy tkwią w naszych głowach,
jest to, że pożądane rezultaty i najbliższe działania nie zostały od-
powiednio sprecyzowane oraz (lub) notatki o nich przypominające
nie zostały zamieszczone w godnym zaufania systemie, w którym
moglibyśmy je łatwo odszukać. Dodatkowo mogłeś nie dostarczyć
wystarczająco dużo szczegółów, perspektyw czy rozwiązań, aby moż-
na było zaufać skuteczności Twojego planu.
Do wyrzucenia większości projektów z głowy, jeśli przyjmiemy
moją definicję projektu jako rezultatu wymagającego więcej niż jed-
nego działania, nie potrzeba niczego więcej jak tylko wylistowania
ich oczekiwanych rezultatów i najbliższych
działań. Potrzebujesz nowego brokera giełdo- Jeśli projekt ciągle jest w Twojej
głowie, oznacza to, że przed
wego? Musisz tylko zadzwonić do przyjaciela
Tobą jeszcze sporo planowania.
po rekomendacje. Chcesz zakupić drukarkę
do domu? Musisz tylko przejrzeć strony internetowe, by sprawdzić
ofertę i ceny. W mojej ocenie około osiemdziesięciu procent projektów
to tego typu sprawy. Oczywiście, w stosunku do każdego z nich bę-
dziesz prowadził kompleksowy model planowania, ale tylko w swojej

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
głowie i tylko do tego stopnia, aby ustalić najbliższe działania do

podjęcia i podjąć się ich wykonania, aż do momentu, gdy zostaną za-
kończone.
Kolejne pietnaście procent wymaga przynajmniej jakiejś formy
zewnętrznej burzy mózgów — może dzięki mapom myśli albo paru
notatkom w edytorze tekstu czy programie do prezentacji. To może
być zupełnie wystarczające dla zaplanowania agendy spotkania, wa-
kacji czy przemówienia w lokalnej izbie handlowej.
Ostatnie pięć procent projektów może wymagać przemyślanej
aplikacji jednego lub więcej z pięciu etapów modelu naturalnego
planowania. Model ten oferuje praktyczny przepis na odblokowy-
wanie spraw, rozwiązywanie ich i efektywne „pchanie do przodu”.
Czy jesteś świadom potrzeby większej przejrzystości lub lepszego
działania w ramach jakiegokolwiek z Twoich projektów? Jeśli tak, to
stosowanie tego modelu w praktyce może być kluczem do osiągnię-
cia faktycznego postępu.
Potrzebujesz większej przejrzystości?

Jeśli potrzeba Ci większej przejrzystości, przenieś swoje przemy-
ślenia na wyższe obszary w skali modelu naturalnego planowania.
Ludzie bardzo często są zapracowani (działanie), ale niezależnie od
tego doświadczają niepewności i brak im jasno wytyczonego kie-
runku działań. Muszą oni ruszyć swój plan z miejsca albo stworzyć
nowy (organizacja). Skoro brakuje przejrzystości, prawdopodobnie
potrzeba większych nakładów pracy w ramach burzy mózgów, aby
wygenerować wystarczający zapas pomysłów i danych niezbędny do
wzbudzenia zaufania wobec planu. Kiedy sesja burzy mózgów zostaje
zablokowana rozmytym, mętnym myśleniem, powinniśmy skiero-
wać naszą uwagę ponownie na wizję rezultatu końcowego, aby uru-
chomić siatkowaty filtr naszego mózgu, który dostarczy nam pomysłów
„jak to zrobić”. Jeśli rezultat/wizja nie jest klarowna, musisz sięgnąć
wyżej, do przeanalizowania pierwotnej przyczyny, dla której zaj-
mujesz się danym projektem (celu).

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Potrzebujesz więcej działań?

Jeśli potrzebujesz zintensyfikowania działań, musisz się poruszać
w dół modelu. Można entuzjastycznie przyjmować cele projektu, ale
w tym samym czasie dostrzegalny bywa pewien opór w stosunku do
konkretnych szczegółów rzeczywistej realizacji tego celu. W dzisiej-
szych czasach zadanie polegające na poprawie jakości życia zawodowe-
go może być na celowniku każdego menedżera, ale często nie mają oni
jeszcze jasno zdefiniowanych obrazów pożądanych rezultatów. Myśle-
nie należy skierować w stronę doprecyzowania wizji. Po raz kolejny za-
daj sobie pytanie: „Jak ma wyglądać pożądany rezultat końcowy?”.
Jeśli udzieliłeś na to pytanie odpowiedzi, a sprawy dalej tkwią
w bezruchu, najprawdopodobniej przyszedł czas, aby zahaczyć o kwe-
stie związane ze sposobem działań (jak?) oraz szczegóły operacyjne
i perspektywy (burza mózgów). Wielu z moich klientów „otrzymało
w spadku” dość klarownie zdefiniowane projekty, na przykład „Wdro-
żyć nowy system monitorowania osiągnięć”, ale nie ruszyli z nimi
z miejsca, ponieważ nie znaleźli kilku minut, by wyrzucić z siebie parę
pomysłów dotyczących tego, jakie skutki może to za sobą pociągnąć.
Kiedy faza burzy mózgów wymknie się spod kontroli (a dzieje się
tak dość często z powodu nadmiernego „bujania w obłokach”), nie-
zbędnym może okazać się wprowadzenie bardziej rygorystycznego
sposobu oceniania i podejmowania kluczowych decyzji (porządko-
wanie). Ma to niekiedy miejsce, gdy nieformalne spotkanie, które
zaowocowało bogactwem pomysłów, nie przynosi żadnych prak-
tycznych efektów w postaci decyzji dotyczących tego, co w następ-
nej kolejności należałoby w ramach projektu zrobić.
Jeśli natomiast istnieje plan, ale nie wszystko idzie tak, jak należy,
ktoś powinien dokonać oceny każdego komponentu pod kątem tego,
co jest najbliższym działaniem i kto je dostał do wykonania. Pewna
pani menedżer, która kilka miesięcy wcześniej zobowiązała się do
zorganizowania ważnej rocznej konferencji, zapytała mnie, w jaki
sposób uniknąć „kryzysu pracy po nocach”, który dotknął jej zespół
w poprzednim roku na krótko przed ostatecznym terminem. Kiedy
pokazała mi sporządzony przez siebie plan różnych części projektu,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
zapytałem: „Które elementy projektu można by zacząć realizować

już teraz?”. Zidentyfikowaliśmy około sześciu, ustaliliśmy listę naj-
bliższych działań w ramach każdego z nich. Realizacja projektu ru-
szyła z miejsca i przebiegała planowo, dzięki czemu uniknęli zeszło-
rocznego chaosu związanego z działaniem „na ostatnią chwilę”.
W poprzednich dwóch rozdziałach zawarłem opis podstawowych

modeli postępowania dla zachowania maksymalnej produktywności
i kontroli przy minimalnym nakładzie starań w stosunku do dwóch
podstawowych poziomów naszego życia pry-
Do poprawienia efektywności watnego i pracy: działań, które podejmujemy,
nie są Ci potrzebne żadne nowe i projektów, w które się angażujemy i które
umiejętności. Wystarczy nowy generują wiele z tych działań.
zestaw zachowań w zakresie
Podstawowe zasady pozostają niezmiennie
tego, jak i gdzie wykorzystać
już posiadane. prawdziwe — musisz odpowiadać za zgro-
madzenie wszystkich swoich otwartych pętli,
rozpoczęcie procesu myślowego ukierunkowanego na efekt koń-
cowy w stosunku do każdej z nich i zarządzanie rezultatami po-
przez porządkowanie, przegląd i działanie.
W przypadku każdej sytuacji, w stosunku do której masz jakie-
kolwiek zobowiązania do wypełnienia, zachodzi proces naturalnego
planowania, który ma na celu zmienić stan faktyczny na pożądany. Ko-
rzystanie z tego pięcioetapowego modelu po-
Plan poprowadzi Cię stępowania często sprawia, że przeprowa-
we właściwym kierunku, dzamy tę ewolucję w sposób łatwiejszy, szyb-
ale niczego za Ciebie
szy i bardziej efektywny.
nie zrobi.
— Will Rogers Modele te są proste do zrozumienia i ła-
twe do wdrożenia. Zastosowanie ich przynosi
znaczące rezultaty. Nie potrzebujesz zupełnie żadnych nowych
umiejętności — wiesz przecież, w jaki sposób robić notatki, pre-
cyzować rezultaty działań, decydować o najbliższych działaniach,
kategoryzować sprawy, przeglądać materiały i dokonywać intu-
icyjnych wyborów. Już teraz potrafisz koncentrować uwagę na pozy-
tywnych rezultatach, prowadzić burze mózgów, organizować swoje
myślenie i przechodzić do kolejnych etapów działań.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Nie wystarczy jednak sama wiedza odnośnie do tego, jak te rze-

czy robić. Same predyspozycje do bycia efektywnym, zrelaksowa-
nym i opanowanym nie wystarczą, abyś mógł w ten sposób funkcjo-
nować. Jak większość z nas, możesz skorzystać z trenera, kogoś, kto
będzie towarzyszył Ci krok w krok w Twoim codziennym działaniu
i udzielał po drodze wskazówek czy uczył sztuczek do momentu,
kiedy Twój nowy styl działania zostanie utrwalony.
Więcej na ten temat znajdziesz w części II tej książki.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Część
II
Nauka sztuki
bezstresowej efektywności

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
4
Jak zacząć:
wybór czasu, miejsca i narzędzi
W CZĘŚCI II przejdziemy od planowania koncepcyjnego i stosowania

systemu w ograniczonym zakresie do jego kompleksowej implementa-
cji wraz z przykładami najlepszych praktyk w tym obszarze. Postępo-
wanie zgodne z zasadami tego programu często daje ludziom poczucie
swobodnego panowania nad sytuacją, jakiego nigdy dotąd mogli nie
doświadczyć. Wymagane jest jednak użycie pewnego katalizatora
w postaci szczegółowych procedur wdrażania systemu. W tym celu za-
prezentuję logiczną sekwencję działań do wykonania, abyś mógł w jak
najprostszy sposób wdrożyć te techniki i wydobyć z nich jak naj-
większą wartość dla siebie.
Większość podawanych w tej części informacji przy pierwszym
czytaniu może się wydać zbyt trudna do przyswojenia. Będą to szcze-
gółowe instrukcje mówiące, co powinieneś zrobić, jeśli zdecydujesz
się na pełne wdrożenie systemu, które będzie wymagało przynajm-
niej dwóch pełnych dni. Będą to informacje i sugestie, do których
być może wrócisz, gdy już zaczniesz stosować system GTD i będziesz
chciał wejść na nowy, wyższy poziom zastosowań.
Implementacja — kompleksowo
czy incydentalnie? Sporo na temat sztuczek
Jeśli nie jesteś do końca przekonany do kompleksowego wdrożenia
tych metod, chciałbym Cię zapewnić, że spora część korzyści z nich
płynących jest efektem udanych sztuczek. Czasami jeden dobry trik
może sprawić, że warto. Oto przykład: niektórzy z uczestników naszych

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
138 NAUKA SZTUKI BEZSTRESOWEJ EFEKTYWNOŚCI | CZĘŚĆ DRUGA
Łatwiej jest przenieść się seminariów przyznali, że najlepszą rzeczą, ja-

w lepszy sposób czucia, ką wynieśli z tych spotkań, była rada, by stoso-
niż wczuć się w lepszy wać zasadę dwóch minut. Sztuczki są przezna-
sposób działania.
czone dla tej mniej mądrej, mniej świadomej
— O.H. Mowrer
części każdego z nas. Najlepiej zorganizowa-
nymi i efektywnymi ludźmi, których znam, są ci, którym udało się za-
implementować do swojego życia najlepsze sztuczki. Dotyczy to także
mnie. Mądrzejsza część ustala pewne zadania, na które ta mniej
mądra reaguje w sposób niemal automatyczny, co generuje zacho-
wania przynoszące świetne rezultaty. Stosujemy sztuczki wobec
samych siebie, aby nakłonić się do zrobienia rzeczy, które powinni-
śmy zrobić.
Na przykład jeśli podobnie jak ja ćwiczysz fizycznie od przypad-
ku do przypadku, zapewne masz jakiś zestaw sztuczek, które stosujesz
do zmotywowania się do wysiłku fizycznego. Moją najlepiej spraw-
dzającą się metodą jest kostium — ubranie, które wkładam lub
zdejmuję. Kiedy ubieram się w strój sportowy, nabieram ochoty do
ćwiczeń; gdy zakładam coś innego, najpewniej będę miał ochotę na
robienie czegoś innego.
Weźmy teraz pod uwagę przykład faktycznego triku efektywności.
Pewnie zdarzyło Ci się zabierać z pracy do domu zadania, które mu-
siałeś przygotować na następny dzień, czyż nie? Pamiętanie, by zabrać
to z powrotem do biura następnego ranka, było misją specjalną. Gdzie
więc położyłeś te dokumenty poprzedniego wieczoru? Czyż nie było to
gdzieś przed drzwiami lub na kluczach do mieszkania, tak abyś miał
pewność, że tego nie zapomnisz? I po to Ci wykształcenie? Cóż za
wyrafinowaną technikę zarządzania samym sobą udało Ci się wdro-
żyć! Jednak tym właśnie to jest. Mądrzejsza część Ciebie doszła po-
przedniego wieczora do wniosku, że ta mniej mądra część może
następnego ranka mieć ograniczoną świadomość. „A cóż to tam leży
przed drzwiami! Ach, faktycznie, muszę to ze sobą zabrać!”.
Wyśmienity wybieg; naprawdę. To sztuczka, którą nazywam „Umieść
to przed drzwiami”. W naszym przypadku drzwi będą drzwiami do
Twojego umysłu, nie do mieszkania, ale reguła jest taka sama.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ROZDZIAŁ 4 | JAK ZACZĄĆ: WYBÓR CZASU, MIEJSCA I NARZĘDZI 139
Gdybyś zabrał się teraz do przeglądania swojego kalendarza, to

z pewnością znalazłbyś w nim przynajmniej jedną taką sprawę, o któ-
rej powiedziałbyś: „Aha, to mi przypomniało, że powinienem…”. Jeśli
następnie uchwyciłbyś tę myśl o wartości dodanej w jakimś miej-
scu, które zainicjuje Twoje późniejsze działanie, to od razu poczułbyś
się lepiej, uwolniłbyś swój umysł od obciążających myśli i dokonałbyś
więcej pozytywnych rzeczy. To nie jest żadna zaawansowana wie-
dza, to tylko dobra sztuczka.
Gdybyś właśnie teraz wziął czystą kartkę papieru, jakiś ulubiony
przyrząd do pisania i przez trzy minuty skupił uwagę wyłącznie na
najbardziej zajmującym z projektów tkwiących w Twojej głowie, to
gwarantuję, że znajdziesz przynajmniej jeden element typu: „Ach,
tak, muszę rozważyć…”. Następnie zanotuj tę
myśl na kartce i umieść tam, gdzie będziesz Cały sekret skuteczności
mógł ją właściwie wykorzystać. Nie będziesz kreatywnego i produktywnego
przez to ani trochę mądrzejszy niż przed dzie- myślenia oraz działania polega
na tym, by we właściwym czasie
sięcioma minutami, ale będziesz dysponował
skupić się na właściwych
wartością, która wzbogaci Twoje życie pry- rzeczach.
watne i zawodowe.
Osiągnięcie mistrzostwa w zarządzaniu tokiem pracy w dużej mie-
rze polega na zgromadzeniu narzędzi i wyćwiczeniu zachowań, dzięki
którym odpowiedni sposób myślenia będzie następował bardziej
automatycznie i łatwiej będzie inicjować działania. Przedstawione po-
niżej rady na temat konieczności zorganizowania czasu, miejsca i na-
rzędzi są sprawdzonymi w praktyce sposobami na niezwykle sku-
teczny, nowy poziom realizowania zadań.
Skoro jesteś już przekonany, że chcesz dokonać wielkiego kroku
naprzód w obszarze systemu zarządzania sobą, chciałbym Ci zasu-
gerować, byś przywiązywał baczną uwagę do szczegółów i w pełni
stosował się do porad prezentowanych w dalszej części. System jako
całość będzie miał większą wartość niż suma jego części składowych.
Zauważysz także, że stosowanie tego programu wygeneruje rzeczy-
wisty postęp w realnych sprawach, które będą działy się w Twoim

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
życiu na bieżąco. Osiągniemy wiele z tego, co chciałbyś, by zostało

osiągnięte; zrobimy to w zupełnie nowym, efektywnym stylu, który
może Cię zadziwić.
Wygospodarowanie czasu
Sugeruję, byś wygospodarował odpowiednią ilość czasu na zainicjo-
wanie tego procesu i przygotowanie stanowiska pracy o odpowiedniej
przestrzeni, umeblowaniu i narzędziach. Odpowiednio zaprojektowane
i urządzone miejsce może ograniczyć poziom Twojego podświadomego
oporu wobec realizacji spraw, a nawet sprawić, że przebywanie w nim
i realizacja tam zadań wyda Ci się przyjemnością. W przypadku więk-
szości ludzi optymalnym czasem, jaki należy na to poświęcić, są całe
dwa dni, z rzędu. (Nie rezygnuj jednak, jeśli nie jesteś w stanie wygo-
spodarować takiego czasu: zrealizowanie którejkolwiek z zapropono-
wanych przeze mnie rzeczy, niezależnie od tego, jak dużymi czy zni-
komymi zasobami czasu dysponujemy, będzie dla Ciebie użyteczne.
Na pierwsze odczuwalne korzyści płynące z implementacji tych technik
i zasad nie trzeba czekać aż dwa dni, zaczną one przynosić efekty nie-
mal błyskawicznie). Wdrożenie pełnego procesu gromadzenia danych
może zająć do sześciu godzin lub nawet więcej; ich analiza i podjęcie
decyzji dotyczących działań w stosunku do wszystkich spraw przycho-
dzących, o których chcesz się wypowiedzieć
Nie bój się wielkiego kro-
i zarejestrować je w systemie, może zająć przy-
ku, jeśli jest konieczny.
Dwoma małymi nie po- najmniej kolejne osiem godzin. Możesz oczy-
konasz przepaści. wiście gromadzić i analizować sprawy etapa-
mi, ale byłoby o wiele prościej, jeśli mógłbyś
— David L. George
zrobić to jednorazowo.
Najlepszym dla mnie czasem na pracę z kimś, kto chce wdrożyć tę
metodę, jest weekend lub dzień świąteczny, ponieważ prawdopodo-
bieństwo pojawienia się zewnętrznych przeszkód jest wtedy mini-
malne. Kiedy pracujemy w dni powszednie, najpierw upewniamy się,
że nie ma w planie żadnych spotkań, a przeszkodzić będzie wolno tylko

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
w sytuacjach awaryjnych; przekierowujemy rozmowy telefoniczne na

skrzynkę głosową albo do sekretariatu do przesłuchania i ewentual-
nego zajęcia się nimi w czasie przerwy. Nie polecam zajmowania się
tym „po godzinach”1. Zazwyczaj jesteśmy już wyczerpani i podatni na
podążanie „złym tropem”.
W przypadku wielu menedżerów, z którymi pracuję, najtrudniej-
szą częścią całego procesu jest właśnie wstrzymanie świata na całe
dwa dni — ich świadomość konieczności permanentnej dyspozy-
cyjności w czasie pracy na wypadek spotkań czy rozmów sprawia, że
trudno im się oderwać. Właśnie dlatego często wykorzystujemy week-
endy. Jeśli Twoje miejsce pracy ma charakter otwartego boksu lub
pracujesz w tzw. open office, wygospodarowanie odpowiedniego cza-
su w ramach godzin pracy będzie jeszcze trudniejszym wyzwaniem.
Nie chodzi o to, że procedura sama w sobie
jest taka święta, ale o to, że do zgromadzenia tak Poświęć temu procesowi dwa
dni, a otrzymasz w zamian
dużej liczby otwartych pętli i podjęcia w ich
wielokrotnie więcej w formie
sprawie odpowiednich decyzji potrzeba wiele zwiększonej efektywności
energii mentalnej, szczególnie jeśli owe pętle i dobrej kondycji psychicznej.
pozostawały otwarte, niezagospodarowane
czy zablokowane przez zbyt długi okres. Przerywanie tego procesu
może podwoić czas konieczny do wykonania wszystkiego. Osiągnięcie
strefy zero w trakcie jednego ciągu czasowego daje silne poczucie
kontroli i spełnienia, a także uwalnia pokłady energii i kreatywności.
W późniejszej fazie będziesz mógł pozwolić sobie na podtrzymywa-
nie funkcjonalności systemu w formie krótszych okresów zaangażo-
wania, wpisanych pomiędzy bieżące sprawy zwykłego dnia pracy.
1
„Po godzinach” to dobry czas na zajęcie się grupą zbliżonych rodzajowo
zadań, których nie wykonałbyś w czasie standardowego dnia pracy;
może to być wypełnianie zaległych papierów, porządkowanie zawar-
tości szuflady biurka, surfowanie po stronach internetowych w poszuki-
waniu pomysłu na nadchodzące wakacje czy analiza faktur zakupu.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Urządzanie miejsca pracy

Będziesz potrzebował miejsca, fizycznego lokum, służącego jako
centralny kokpit kontrolny. Jeśli w miejscu pracy masz już urządzo-
ny gabinet z biurkiem, to jest to najlepszy punkt startowy. Jeśli pra-
cujesz w domu, to naturalnie dom będzie Twoją siedzibą główną.
Jeśli natomiast masz urządzone stanowiska zarówno w miejscu pracy,
jak i w domu, to oczywiście w obu miejscach chciałbyś wdrożyć
identycznie funkcjonujące i, co więcej, wzajemnie kompatybilne sys-
temy, choć prawdopodobnie jeden z nich byłby głównym. Jeśli czu-
jesz, że nie masz takiego fizycznie wydzielonego miejsca, w którym
mógłbyś się zająć swoimi sprawami, koniecznie musisz je sobie stwo-
rzyć. Nawet jeśli dysponujesz zaawansowanymi technicznie urzą-
dzeniami mobilnymi, które ułatwiają załatwianie spraw, powinieneś
mieć własną, stałą bazę do działania. Opisywany program można
zaimplementować wszędzie, gdzie się da pracować i przetwarzać dane
wejściowe, ale najlepiej zacząć od miejsca głównego.
Podstawowymi elementami stanowiska pracy są przestrzeń do
pisania, miejsce na inbox i prawdopodobnie (dla większości ludzi) także
miejsce na podstawowe narzędzia cyfrowe. Niektórzy ludzie, jak kie-
rownik sklepu z narzędziami, pielęgniarka szpitalna czy niania dla
dzieci, nie będą potrzebowali wiele więcej. Większość osób prowadzą-
cych gospodarstwo domowe nie wymaga dużej przestrzeni do zarzą-
dzania swoim tokiem pracy, ale posiadanie jakiegoś zakątka, w któ-
rym można by przejrzeć i przeanalizować notatki, e-maile, domowe
oraz rodzinne projekty i finanse, jest nieodzowne. Zazwyczaj mamy
to wszystko porozrzucane bezładnie w kuchni, w przedpokoju, na stole,
na półkach z książkami i w innych tego typu miejscach, a to raczej pa-
raliżuje niż ułatwia pracę.
W przypadku menedżerów wyższych szczebli biurko będzie się
oczywiście rozbudowywać o takie elementy, jak: telefon (i ładowarkę),
komputer, tacki na dokumenty, szuflady na akta czy półki na mate-
riały referencyjne. Niektórzy mogą dodatkowo potrzebować dru-
karki, białej tablicy i (lub) sprzętu do przeprowadzania multimedial-

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
nych konferencji. Najbardziej samodzielni i niezależni menedżerowie

mogą także chcieć wyposażenia w sprzęt do ćwiczeń fizycznych, re-
laksu czy swoich hobby.
Funkcjonalność miejsca pracy jest kwestią Musisz posiadać zorganizowane
podstawowej wagi. Jeśli do tej pory nie masz miejsce do pracy — w domu,
przestrzeni do pisania i miejsca na inbox, to w biurze, a nawet w czasie podróży.
wygospodaruj ją teraz. Dotyczy to zarówno
studentów, osób prowadzących gospodarstwa domowe, jak i eme-
rytów. Każdy potrzebuje fizycznego lokum, „kwatery dowodzenia”,
z której pokieruje wszystkimi swoimi sprawami.
Gdybym był zmuszony w ciągu kilku minut urządzić awaryjne
stanowisko pracy, to kupiłbym niewykończone drzwi, położyłbym je
na dwóch kontenerach biurkowych z szufladami (po jednym na prze-
ciwległych końcach), ustawiłbym na nich trzy zestawy tacek na doku-
menty oraz dołożyłbym notatnik formatu A4 i długopis. Tak wygląda-
łaby moja baza (jeśli miałbym czas usiąść, to dokupiłbym także jakiś
stołek!). Możesz mi wierzyć lub nie, ale byłem w gabinetach kilku
menedżerów, które nie były funkcjonalne nawet na takim poziomie.
Po przeniesieniu się do biura

nadal będziesz potrzebował gabinetu w domu
Nie rezygnuj z przestrzeni do pracy w domu. Jak będziesz mógł się
przekonać w trakcie wdrażania mojego systemu, niezwykle istotne jest,
by posiadać w domu przynajmniej system asekuracyjny, funkcjonalnie
tożsamy z tym, który stosujesz w biurze. Wielu ludzi, z którymi miałem
okazję pracować, było w pewnym sensie zakłopotanych skalą chaosu
panującego w ich domach w odróżnieniu od ich miejsc pracy w biu-
rze; podjęcie decyzji o ustanowieniu tożsamego porządku w obu miej-
scach miało dla nich niezwykle pozytywną wartość. Jeśli funkcjo-
nujesz podobnie jak oni, przekonasz się, że weekend spędzony na
urządzaniu domowego miejsca pracy może wywołać rewolucyjne
zmiany w Twojej zdolności do organizowania życia.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Biuro mobilne
Jeśli sporo podróżujesz, jesteś przedstawicielem handlowym lub
po prostu prowadzisz taki tryb życia, pożądane dla Ciebie byłoby
urządzenie mobilnego minibiura. Najpewniej urządziłbyś je z wy-
korzystaniem teczki, plecaka czy torby wypełnionej odpowiednimi
teczkami na dokumenty i przenośnych narzędzi biurowych.
Wielu ludzi nie umie poprawić swojej produktywności, ponie-
waż nie dysponują odpowiednim wyposażeniem, by wykorzystać
sytuacje nietypowe i okna czasowe, które pojawiają się w trakcie po-
dróży z miejsca na miejsce lub przy okazji przebywania w otocze-
niu niezwiązanym z pracą. Kombinacja efektywnego stylu analizowa-
nia, odpowiednich narzędzi i wzajemnie połączonych stanowisk
pracy w biurze i domu może sprawić, że podróżowanie stanie się bar-
dzo skutecznym sposobem na realizowanie określonego typu zadań.
Postęp technologiczny wciąż dostarcza nam coraz wydajniejsze urzą-
dzenia mobilne i coraz bardziej zglobalizowane formy łączności, a za-
tem nasza zdolność do faktycznego zarządzania swoim życiem ciągle
wzrasta. Rodzi się jednak problem sprawnego nawigowania w gąszczu
możliwości stwarzanych przez te wszystkie udogodnienia techniczne.
Bez właściwej metody gromadzenia, analizowania i porządkowania
informacji oraz narzędzi umożliwiających wykonywanie tego wszyst-
kiego na bieżąco, nowy świat globalnej komunikacji mobilnej będzie
mało przydatny, a nawet może się stać źródłem zamieszania i stresu.
Nie dziel się miejscem

Rzeczą konieczną jest posiadanie własnego miejsca pracy — lub
przynajmniej własnego inboxu i miejsca na przetwarzanie dokumen-
tów. Wiele par, z którymi pracowałem, próbowało się dzielić jednym
stanowiskiem pracy w domu, ale za każdym razem kiedy wprowadzali-
śmy odrębne miejsca pracy, różnicę na plus można było mierzyć
w latach świetlnych. To posunięcie, które — wbrew ich obawom —
nie miało nic wspólnego z separacją, uwolniło ich od nierzucającego się
w oczy acz uciążliwego stresu związanego z zarządzaniem ich wspól-

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
nymi sprawami. Jedna z par zdecydowała się nawet na urządzenie

oddzielnego mini-stanowiska w kuchni dla opiekującej się domem
mamy, tak aby mogła ona jednocześnie załatwiać swoje sprawy i mieć
na oku niemowlę w pokoju dziecinnym.
Niektóre organizacje są zainteresowane koncepcją hotelingu, to
znaczy ideą, według której ludzie mogą tworzyć zupełnie niezależne
od innych mobilne stanowiska pracy i dzięki temu mogą się instalować
w dowolnym miejscu w firmie i pracować tam w dowolnym czasie.
To pozwala zmniejszyć zapotrzebowanie na przestrzeń biurową, po-
nieważ pracownicy funkcjonują wtedy niezależnie od „statku bazy”.
Kryje się w tym jednak założenie, że każdy pracownik ma jakieś miej-
sce do swojej wyłącznej dyspozycji. Takie eksperymenty raczej się nie
sprawdzają, gdyż prowadzą do zaburzenia stabilności miejsca pracy.
Nie może być mowy o istnieniu choćby naj-
System należy stosować,
mniejszego oporu w stosunku do systemów, któ-
a nie tworzyć go wciąż na nowo.
rych używamy. Konieczność ciągłego zmienia-
nia inboxów, systemu archiwizowania, a także sposobów i miejsc anali-
zowania spraw („Gdzie, u licha, jest ten notes i zszywacz?!”) może być
jedynie źródłem nieustannej irytacji.
Możesz wykonywać swoją pracę prawie z każdego miejsca, jeśli
tylko masz przejrzysty, spójny system i wiesz, jak załatwiać swoje spra-
wy szybko i mobilnie. Mimo to ciągle potrzebna Ci będzie domowa
baza z zestawem dobrze znanego wyposażenia i odpowiednim miej-
scem do przetrzymywania dokumentów referencyjnych lub pomoc-
niczych, które chciałbyś mieć pod ręką, kiedy do niej powrócisz. Więk-
szość ludzi, z którymi pracowałem, potrzebowała przynajmniej
dwóch szuflad na papierowe materiały referencyjne zarówno ogól-
ne, jak i związane z realizacją konkretnych projektów. Biorąc pod
uwagę istnienie skanerów i ciągły postęp w dziedzinie archiwizacji
danych, należy się spodziewać, że któregoś dnia te wszystkie mate-
riały znajdą się w chmurze i będą dostępne o każdej porze i w każdym
miejscu. Jednak jeszcze trochę czasu upłynie, zanim nie będzie po-
trzebny ani paszport, ani te eurocenty, które przywiozłeś z wycieczki
do Mediolanu, ani też wszelkiego rodzaju papierowe dokumenty, które

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
wciąż stanowią optymalne rozwiązanie w kwestii przechowywania

niektórych danych. Duży czy mały, zbiór materiałów referencyjnych
i pomocniczych musi mieć swoje miejsce i być łatwo dostępny.
Gromadzenie niezbędnych narzędzi

Jeśli jesteś przekonany do kompleksowej implementacji takiego toku
pracy, potrzebny Ci będzie zestaw podstawowych materiałów i ele-
mentów wyposażenia. W trakcie trwania tego procesu będziesz balan-
sował pomiędzy używaniem tego, co znane i sprawdzone, a spraw-
dzaniem możliwości innych, nowych narzędzi.
Zauważ, że dobre narzędzia nie muszą koniecznie być najdroższe.
Bardzo często się zdarza, szczególnie w przypadku narzędzi z grupy
niezaawansowanych technologicznie, że im bardziej profesjonalnie
coś wygląda, tym mniej funkcjonalne okazuje się w praktyce.
Podstawowe narzędzia pracy

Załóżmy, że zaczynasz zupełnie od zera. Oprócz kawałka biurka
z miejscem wystarczającym na ustawienie komputera, potrzebne
będą Ci także:
 tacki na dokumenty (przynajmniej trzy);
 ryza czystego papieru;
 długopis lub ołówek;
 karteczki samoprzylepne;
 spinacze biurowe;
 zszywacz i zszywki;
 taśma klejąca;
 gumki recepturki;
 automatyczna metkownica;
 teczki na dokumenty;

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 kalendarz;
 kosz na śmieci lub kosz na odpady recyklingowe;
 aktualnie wykorzystywane narzędzia do gromadzenia i porządko-
wania danych oraz sporządzania list spraw do załatwienia; mogą
to być: urządzenia mobilne, komputery i (ewentualnie) papiero-
we terminarze oraz notesy.
Tacki na dokumenty
Tacki będą Ci służyć jako skrzynka odbiorcza (inbox) i nadawcza. Dwie
dodatkowe tacki możesz wykorzystać jako miejsce przechowywania
materiałów wspierających i (lub) rzeczy „przeczytaj i przejrzyj”. Naj-
bardziej funkcjonalne są tacki, do których dokumenty wkłada się
z boku i które można układać jedna na drugiej w taki sposób, że moż-
liwe jest wyciąganie pojedynczych kartek papieru.
Papier
Czyste kartki papieru będą Ci potrzebne we wstępnej fazie gromadze-
nia informacji. Możesz wierzyć lub nie, ale zapisanie pojedynczej
myśli na pełnowymiarowej kartce papieru może być niezwykle cenne.
Choć większość ludzi ostatecznie gromadzi swoje notatki w różnego
rodzaju organizerach czy notatnikach, to jednak zapisywanie wstęp-
nych myśli na oddzielnych kartach (nie zaś w formie jednej długiej
listy) znacznie ułatwia ich późniejsze przetwarzanie i porządkowanie.
Tak czy inaczej, bardzo ważne jest, aby mieć zawsze pod ręką wystar-
czająco dużo luźnych kartek lub bloków papieru. Dzięki temu zaw-
sze będziesz miał na czym zapisywać pomysły czy spostrzeżenia,
które właśnie wpadły Ci do głowy.
Karteczki samoprzylepne,
spinacze, zszywacz itp.
Karteczki samoprzylepne, spinacze, zszywacz, taśma klejąca czy
gumki recepturki zawsze będą Ci potrzebne do organizowania
obiegu i składowania dokumentów w formie papierowej. Chociaż

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Bieżące i ciągłe gromadzenie, rozmy- ich używanie stopniowo maleje, papierowe

ślanie, analizowanie i porządkowanie dokumenty i inne fizyczne materiały są
spraw jest wystarczającym wyzwa- nadal stosowane (gdybyś tego nie zauwa-
niem; zawsze upewniaj się, że dys-
żył!), a te proste narzędzia pomagające
ponujesz odpowiednimi narzędziami,
by proces ten był jak najłatwiejszy.
w zarządzaniu ich obiegiem są niezwykle
ważne.
Metkownica
Metkownica (drukarka etykiet) okazuje się zaskakująco użytecznym
narzędziem w tym procesie. Tysiące ludzi, z którymi miałem okazję
współpracować, zaopatrzyło się w swoje własne, automatyczne met-
kownice, a moja skrzynka pocztowa pęka w szwach od korespon-
dencji w rodzaju: „To niesamowite; nigdy nie pomyślałbym, że to aż
taka różnica!”. Metkownicy używa się do podpisywania segrega-
torów, opisywania klipów bindujących i wielu innych rzeczy.
Ja preferuję urządzenia samodzielne lub podłączane do kom-
putera na zasadzie plug-and-play, dzięki którym mogę błyska-
wicznie drukować pojedyncze etykiety bez potrzeby ustawiania
wielu parametrów druku.
Teczki
Będziesz potrzebował wielu teczek. Przydadzą się także stojaki na
teczki zawieszane, jeśli takowych używasz. Zwykłe jednokolorowe,
tekturowe teczki na dokumenty są zupełnie wystarczające — kodo-
wanie kolorami jest przerostem formy nad treścią. Twój główny sys-
tem archiwizacji dokumentów referencyjnych powinien funkcjono-
wać jak zwykła biblioteka2.
2
W wielu krajach może być trudne znalezienie prostych, niedrogich teczek
nadających się do założenia elementarnego, ale potrzebnego systemu
przechowywania materiałów referencyjnych. Być może będziesz musiał
wymyślić coś zastępczego.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Kalendarz
Choć kalendarz może nie być Ci niezbędny do zapisywania nieza-
kończonych spraw, to jednak z pewnością przyjdzie Ci do głowy wiele
rzeczy, które należałoby tam umieścić. Jak już wcześniej podkreślałem,
kalendarza nie powinno się używać jako miejsca do przetrzymywania
list działań do wykonania, lecz jako ramowego planu realizacji spraw,
które należy wykonać w konkretnym dniu czy w określonym czasie.
Większość menedżerów w dzisiejszych czasach używa jakiegoś typu
kalendarza roboczego, od organizerów z luźnymi kartkami poprzez
urządzenia mobilne do ogólnofirmowych aplikacji komputerowych.
Kalendarz jest bardzo często pierwszym narzędziem, którego lu-
dzie używają, kiedy chcą się lepiej zorganizować. Jest on z pewnością
podstawowym elementem w procesie przechowywania wybranego
rodzaju danych i notatek przypominających o naszych zobowiązaniach
w określonych dniach i o ustalonych porach. Kalendarza będziesz
używał do gromadzenia wielu rodzajów notatek i rozmaitych danych,
ale to nie wszystko: musisz zintegrować swój kalendarz z o wiele bar-
dziej złożonym systemem, który zacznie funkcjonować, gdy wdrożysz
proponowaną przeze mnie metodę.
Pewnie się zastanawiasz, jakiego typu kalendarz byłby dla Ciebie
najlepszy — omówię to szerzej w następnym rozdziale. Na razie korzy-
staj z tego, który posiadasz. Kiedy poczujesz, o co chodzi w tym całym
systemowym podejściu, będziesz dysponował lepszym punktem od-
niesienia do podjęcia decyzji o zmianie wykorzystywanych narzędzi.
Kosz na śmieci lub kosz na odpady recyklingowe

Jeśli nie różnisz się od większości ludzi, bądź pewny, że podczas im-
plementacji tego procesu będziesz wyrzucał więcej rzeczy, niż się
spodziewasz, przygotuj się więc na sporą stertę śmieci. Niektórzy
z menedżerów, których szkoliłem, uznali, że w dniu pracy ze mną na-
leży zamówić specjalny, duży kontener i ustawić go możliwie blisko
ich biura!

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Czy potrzebny Ci organizer?

To, czy organizer będzie Ci potrzebny, a jeśli tak, to jaki, będzie zale-
żało od kilku czynników. Czy zdecydowałeś się już na używanie czegoś,
co ułatwi Ci zarządzanie listami i podręcznymi materiałami referencyj-
nymi? W jaki sposób chciałbyś mieć zorganizowane notatki, harmono-
gramy czy projekty? Gdzie i jak często będziesz je przeglądał? Twoja
głowa nie jest miejscem do przechowywania danych, oczywistym
jest więc, że będziesz potrzebował do tego jakiegoś zewnętrznego
narzędzia. Możesz wykorzystać prostą metodę gromadzenia wszyst-
kiego na kartkach powkładanych do teczek.
Kiedy już ustalisz sposób prze- Możesz nawet używać zwykłego papierowego
twarzania swoich spraw i ich notatnika czy planera, albo elektronicznej
porządkowania, pozostanie
wersji obu z nich. Możesz także korzystać
Ci tylko tworzenie list i zarzą-
dzanie nimi. z dowolnej kombinacji wyżej wymienionych
narzędzi.
Każde z wyżej wymienionych niezaawansowanych technologicz-
nie narzędzi używane jest do gromadzenia, przetwarzania i porząd-
kowania różnego rodzaju danych. W procesie gromadzenia będziesz
wykorzystywał tacki na dokumenty i luźne kartki papieru. Przetwa-
rzając zawartość inboxu, będziesz się starał od razu realizować za-
dania zabierające mniej niż dwie minuty, do czego będziesz wyko-
rzystywał karteczki samoprzylepne, zszywacz i spinacze biurowe.
Czasopisma, artykuły, papierowe sprawozdania i dokumenty, których
przeczytanie wymagałoby poświęcenia więcej niż dwóch minut,
będą trafiały na inne tacki dokumentowe. Pewną cześć spraw będziesz
umieszczał w teczkach i archiwizował. To, co pozostanie, a więc:
utrzymywanie zestawu projektów, sprawy zapisane w kalendarzu, no-
tatki przypominające o działaniach i planach oraz śledzenie spraw,
na które oczekujesz, będzie wymagało stworzenia list bądź pogru-
powania w formie umożliwiającej łatwe przeglądanie.
Listy mogą być zarządzane w sposób prosty, w formie luźnych
kartek umieszczanych w tekturowych teczkach (np.: kartki z nazwi-
skami osób, do których musisz zadzwonić, trafią do teczki „Rozmowy
telefoniczne”, a rachunki do teczki „Do zapłacenia”) bądź też w sposób

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
bardziej zaawansowany, w formie notatników lub planerów (przez

umieszczanie na stronach zatytułowanych „Rozmowy telefoniczne”
listy nazwisk osób, z którymi należy się skontaktować). Listy można
sporządzać także w zaawansowanej technologicznie formie cyfrowej
(np. kategoria Rozmowy telefoniczne w sekcji Zadania lub Do zrobie-
nia w aplikacji komputerowej).
Organizery, oprócz funkcji archiwizowania przenośnych mate-
riałów referencyjnych (jak spisy telefonów czy adresów), zaprojek-
towane są także do wspomagania zarządzania listami. (Kalendarz
jest w gruncie rzeczy formą listy, z chronologicznie ułożonymi no-
tatkami w porządku godzinowym i dziennym,
przypominającymi o konieczności podjęcia Jedną z najlepszych sztuczek
określonych działań). Od końca ubiegłego stu- mających na celu poprawienie
efektywności osobistej jest zor-
lecia, kiedy to ukazały się pierwsze kieszon-
ganizowanie narzędzi, którymi
kowe organizery dzienno-godzinowe i filofaksy, lubimy się posługiwać.
przez późniejsze bardziej wymyślne planery
marki FranklinCovey i proste notatniki Moleskine po dzisiejsze czasy,
obfitujące w całą masę komputerowych aplikacji wspomagających
zarządzanie, na rynku pojawiły się prawdopodobnie tysiące rodza-
jów organizerów3.
Czy powinieneś wdrażać metodę GTD z wykorzystaniem narzę-
dzi, których aktualnie używasz, czy może warto spróbować czegoś
nowego? Odpowiedź brzmi: użyj tych narzędzi, które będą w stanie
zmienić Twój sposób działania na odpowiedni. Dodatkowo należy tu
rozważyć kwestię efektywności. Czy otrzymujesz duże ilości infor-
macji w formie elektronicznej, do których przetwarzania lepsze było-
by użycie elektronicznych narzędzi? Czy potrzebujesz kalendarza
w wersji papierowej do bieżącego śledzenia zaplanowanych spotkań
lub zmieniania „w biegu” ich terminów? Jaki będzie najlepszy sposób
3
Od momentu pierwszego wydania książki Getting Tings Done powstało
mnóstwo programów komputerowych, których podstawą działania jest
metoda GTD. Większość z nich to po prostu cyfrowe i mobilne organize-
ry z rozmaitymi udogodnieniami, powiązaniami i widokami graficznymi.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
przypominania o takich sprawach jak np. rozmowy telefoniczne do

wykonania, jeśli często się przemieszczasz? I tak dalej. Uwzględnić
trzeba też czynniki estetyczne i kwestię przyjemności użytkowania.
Niektóre z moich najlepszych osobistych planów czy aktualizacji
zrealizowałem jako pretekst do użycia (pobawienia się) smartfonem
podczas samotnego oczekiwania na obiad w restauracji!
Trzeba jednak pamiętać, że same narzę-
Jeśli nie zapanujesz nad syste- dzia nie zapewnią bezstresowej produktyw-
mem materiałów referencyjnych,
ności. Aby ją osiągnąć, musisz zaimplemento-
utworzy on bezładne zbieraniny
rozmaitych elementów, które wać jeszcze metodę GTD. Konstrukcja, którą
zablokują Twój tok pracy. zbudujesz, będzie bardzo ważna dla wcielania
w życie całego procesu, ale może być jego sub-
stytutem. Dobry młotek nie wystarczy, żeby być dobrym stolarzem,
ale dobry stolarz zawsze będzie chciał mieć porządny młotek.
Rozważając kwestię „używać czy nie używać organizera, a jeśli
już, to jakiego”, pamiętaj, że właściwie jedyną rzeczą, jakiej potrze-
bujesz, jest wspomaganie zarządzania listami. Musisz być w stanie
stworzyć listę w biegu oraz mieć możliwość przeglądania jej w sposób
tak łatwy i tak regularny, jak tego potrzebujesz. Jeśli wiesz, co należy
umieścić na liście i jak z niej korzystać, narzędzie tak naprawdę nie
gra roli. Niech to będzie proste, szybkie i przyjemne.
Kluczowe elementy dobrego systemu archiwizowania

Możliwie prosty i wysoce funkcjonalny system archiwizacji osobi-
stych dokumentów referencyjnych jest kluczową wartością dla ca-
łego procesu. System podręcznego archiwizowania jest w każdym
przypadku jednym z pierwszych elementów,
Jeśli Twój system materiałów które poddaję ocenie, zanim jeszcze rozpocz-
źródłowych nie będzie szybki, nę proces organizowania toku pracy. Jak to
funkcjonalny i przyjemny w uży- już podkreślałem w rozdziale 2., brak sprawnie
ciu, szybko się zniechęcisz funkcjonującego systemu archiwizacji ogól-
do całego procesu rejestrowa-
nych materiałów referencyjnych może stano-
nia informacji.
wić jedną z największych przeszkód w imple-

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
mentacji osobistego systemu zarządzania, a dla większości menedże-

rów, których szkoliłem, był to jeden z tych obszarów, gdzie można
było dokonać najbardziej spektakularnej poprawy. Nie ze względu
na strategiczne znaczenie zawartości, lecz dlatego, że źle funkcjo-
nujące archiwum wprowadza zamieszanie zarówno w przestrzeni fi-
zycznej, jak i mentalnej. Niewymagające działania, ale potencjalnie
przydatne materiały zebrane przypadkowo, nieprzetworzone i nie-
uporządkowane tworzą destrukcyjny szum psychologiczny. Co wię-
cej, utrudniają płynność toku pracy, doprowadzając szybko do sytuacji
przypominającej zatkaną kanalizację. Wielokrotnie zdarzało mi się
jechać z moim klientem do pobliskiego sklepu z artykułami biuro-
wymi, żeby kupić szafę na akta, sterty teczek, metkownicę, właśnie
po to, byśmy mogli stworzyć odpowiednie miejsce na umieszczenie
dwóch trzecich z tego, co leżało do tej pory porozrzucane na biurku.
Za każdym razem klient stwierdzał, że nareszcie wszystko jest przej-
rzyste i może się skupić na pracy.
Mówimy tu głównie o systemie archiwizowania ogólnych materia-
łów referencyjnych — w odróżnieniu od systemów przeznaczonych dla
umów, informacji finansowych, kartotek pacjentów czy innych doku-
mentów, które należy umieszczać w odrębnych miejscach, z odrębną
indeksacją. Archiwum ogólnych materiałów referencyjnych powinno
zawierać: artykuły, broszury, kartki papieru, notatki, wydruki, doku-
menty, a nawet przedmioty takie jak: bilety, klucze, karty stałego klienta
sieci handlowych czy pen-drive’y — czyli wszystko, co chcesz zachować
ze względu na interesujące bądź użyteczne dane, a co nie pasuje do
żadnej innej kategorii materiałów referencyjnych i co samo nie chce
stać na półce bez podpierania (a co udaje się w przypadku obszernych
instrukcji obsługi oprogramowania czy segregatorów ze szkoleń).
Jeśli jesteś miłośnikiem cyfrowych gadżetów, zapewne myślisz,
że żadne teczki czy segregatory nie są już potrzebne. Owszem, kie-
dyś w przyszłości może nie będą już używane tradycyjne paszporty,
akty urodzenia, książki kucharskie, kartoteki medyczne, kluczyki do
rozmaitych skrzynek czy banknoty z krajów, do których jeszcze wró-
cisz, lecz do tego czasu przyda się miejsce, w którym będzie można
to wszystko przechowywać w sposób uporządkowany.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Aby zarejestrować swoje Jeśli masz zaufanego asystenta bądź sekre-

doznania i je uporządko- tarkę, możesz mu (lub jej) przekazać doku-
wać, (…) musisz założyć ment opatrzony karteczką z napisem „Zar-
kartotekę. (…) Gdy tylko chiwizować jako X”. Ale zadaj sobie pytanie,
uznasz, że jakieś wyda-
czy masz jakieś materiały prywatne lub poufne,
rzenia lub myśli są dla
Ciebie istotne, spróbuj je które chcesz mieć pod ręką, gdy nie ma w po-
zatrzymać w swoim umy- bliżu Twojego asystenta. Jeśli tak, musisz mieć
śle, ale zanim sporządzisz własny system archiwizowania, w biurku lub
stosowną notatkę w kar- tuż obok niego.
totece, wykaż sobie sa- Możesz tak postępować z materiałami za-
memu, że te doznania lub równo papierowymi, jak i cyfrowymi. Jesteśmy
myśli są głupie lub że
wciąż zalewani wirtualnym strumieniem in-
można im nadać jakąś
produktywną formę. formacji, a zatem posiadanie miejsca na kom-
— C. Wright Mills puterze lub urządzeniu mobilnym, gdzie moż-
na by na bieżąco umieszczać napływające
dane, wydaje się niezwykle istotne. Wielu ludzi wciąż używa swoich
e-mailowych skrzynek odbiorczych jako miejsc magazynowych ogól-
nego przeznaczenia („Muszę zatrzymać ten e-mail, ponieważ jest
w nim harmonogram uroczystości w szkole mojego syna”), ale do gło-
wy im nie przyjdzie, by w programie pocztowym utworzyć folder
o nazwie „Robert” lub „Uroczystości szkolne” i przeciągać do niego
stosowne wiadomości albo żeby kopiować je i wklejać do innego
wyspecjalizowanego programu służącego do gromadzenia materia-
łów referencyjnych. Obecnie są dostępne programy pozwalające na
pobieranie i kategoryzowanie informacji (i synchronizowanie ich na
wielu urządzeniach), ale to wymaga wcześniejszego przemyślenia
struktury ich przechowywania oraz wypracowania sobie nawyków
porządkowania takich zasobów, aby nie dopuścić do nadmiernego
skomplikowania swojego cyfrowego otoczenia. Gdy zainstalowałem
na swoim komputerze nową aplikację do przechowywania ogólnych
materiałów referencyjnych, ponad trzy miesiące mi zajęło szukanie
optymalnej metody zorganizowania całego systemu, a przez następne
trzy uczyłem się posługiwania tym systemem w sposób odruchowy,
ale teraz po prostu go używam i wcale o nim nie myślę.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Elementy efektywnego systemu archiwizacji

Jestem zdecydowanym zwolennikiem utrzymywania własnego, pod-
ręcznego systemu archiwizowania — zarówno tradycyjnego, jak i cy-
frowego. Proces rozpoczynający się od wyjęcia danego dokumentu
z inboxu bądź wydrukowania e-maila, poprzez analizę i podjęcie decy-
zji, że nic aktualnie z tą sprawą nie należy robić, ale że ma ona po-
tencjalną wartość na przyszłość, do ostatecznego zarchiwizowania
jej w godnym zaufania systemie, nie powinien trwać dłużej niż jed-
ną minutę. To samo dotyczy skanowania i zapisywania dokumentów
lub kopiowania i wklejania informacji z jednej aplikacji do drugiej.
Można się dopatrywać przewagi materiałów cyfrowych nad trady-
cyjnymi (lub na odwrót), lecz bez sprawnego systemu ani w jednym,
ani w drugim przypadku nie uda Ci się zatrzymać wszystkich po-
tencjalnie ważnych informacji, a te, które zatrzymasz, będą w nie-
właściwych miejscach. Jeśli zachowanie czegokolwiek w łatwym do
odtworzenia formacie zabiera Ci więcej niż minutę, masz tu pole do
znaczącej poprawy; w takim przypadku zapewne w ogóle nie archi-
wizujesz dokumentów albo odkładasz je na stertę lub gdziekolwiek
indziej. Oprócz szybkości, system powinien być także przyjemny,
łatwy, na czasie i kompleksowy. W przeciwnym razie będziesz pod-
świadomie unikał opróżniania swoich inboxów, ponieważ nie będziesz
chciał nawet patrzeć na żadne papiery lub zapchaną pocztę. Głowa
do góry! Widziałem ludzi, u których niechęć do sortowania doku-
mentów zamieniła się wręcz w przyjemność, tylko dzięki urządzeniu
swojego własnego systemu archiwizacji i funkcjonowaniu w jego
ramach. Zarchiwizowanie pojedynczej kartki papieru, nawet jakiejś
nagryzmolonej notatki, w nowej teczce pod osobną nazwą musi być
równie wygodne jak archiwizowanie bardziej formalnego, obszer-
niejszego dokumentu. Ponieważ zorganizowanie archiwum akt wy-
maga tak wiele pracy, ludzie albo nie przechowują dokumentów, albo
ich szafy archiwalne czy szuflady pękają w szwach od nadmiaru jed-
nodokumentowych teczek typu menu pobliskiej restauracji z jedze-
niem na wynos albo aktualny rozkład jazdy tramwajów. Jeśli masz
pewność, że wszystkie tego typu informacje są łatwo dostępne

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
w internecie i nigdy nie będą Ci potrzebne w wersji papierowej, to

niepotrzebnie nie duplikuj systemów i wybierz ten, który będzie Ci
łatwiej używać.
Jeśli możesz zrobić cokolwiek, co poprawi szybkość i łatwość
obsługi systemu przechowywania materiałów referencyjnych, zrób
to. Mój system funkcjonuje znakomicie, zarówno dla mnie, jak i dla
wielu osób, które zdecydowały się go zastosować. Szczerze polecam,
abyś rozważył wszystkie poniższe wskazówki, które sprawią, że system
naprawdę będzie działał jak automat.
Trzymaj swoje ogólne materiały referencyjne w zasięgu ręki. Archi-

wizowanie musi być szybkie i łatwe. Jeśli w celu zarchiwizowania
każdego kawałka papieru będziesz musiał wstawać z fotela, a po to,
by zapisać jakąś informację w komputerze, będziesz zmuszony długo
szukać właściwego miejsca na dysku, to szybko stracisz na to ochotę;
istnieje też prawdopodobieństwo, że w ogóle zrezygnujesz z prze-
glądania inboxów (ponieważ będziesz podejrzewał, że może być
tam coś do zarchiwizowania!). Wielu ludzi, których szkoliłem, prze-
projektowało swoje gabinety w taki sposób, że mają teraz mnóstwo
szuflad na ogólne materiały referencyjne dosłownie w zasięgu ręki,
a nie w różnych częściach pomieszczenia.
Jeden spójny system alfabetyczny. Ja segreguję swoje materiały na

podstawie jednego systemu alfabetycznego, od A do Z, bez żadnych
oznaczeń wielopoziomowych. To samo stosuję w odniesieniu do folde-
rów z pocztą e-mailową. Ludzie mają skłonność do traktowania swoich
archiwów analogicznie do systemu osobistej organizacji i starają się
segregować akta według projektów czy obszarów zainteresowań. Takie
postępowanie zwielokrotnia w sposób geometryczny liczbę miejsc,
w których poszukujesz danego dokumentu w przypadku, kiedy za-
pomniałeś, gdzie go umieściłeś. To, co pozostanie po odfiltrowaniu
przypomnień o działaniach i umieszczeniu na listach „Najbliższe
działania”, stanowi zawartość Twojej osobistej biblioteki. Powi-
nieneś mieć swobodę bycia chomikiem w takim stopniu, w jakim

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
sobie życzysz. Jedyny problem, który musisz rozwiązać, to przestrzeń,

którą możesz przeznaczyć na składowanie materiałów i dostępność
informacji, gdy jest potrzebna. Jeden prosty system alfabetyczny
porządkuje wszystko według tematu, osoby, projektu czy firmy, a za-
tem gdybyś nie mógł sobie przypomnieć, gdzie wetknąłeś dany do-
kument, będziesz miał tylko trzy lub cztery miejsca do sprawdzenia.
Zazwyczaj możesz umieścić przynajmniej jednostopniowe rozwinięcie
tematu na każdej etykiecie, np.: „Ogrodnictwo — doniczki” i „Ogrod-
nictwo — pomysły”. Obie teczki będą pod literą „O”.
W świecie cyfrowym istnieją specjalne funkcje, za pomocą któ-
rych można błyskawicznie przeszukiwać nawet wielkie zbiory danych,
a możliwość przypisywania poszczególnym pozycjom słów kluczo-
wych jeszcze bardziej ułatwia docieranie do żądanych informacji.
Duża liczba opcji i miejsc przechowywania danych może jednak
prowadzić do dezorientacji. Większość ludzi, których znam i którzy są
umiarkowanie zapracowani, nie zadaje sobie wysiłku, aby użyć tych
narzędzi do skatalogowania swoich spraw. Jak widać, komputer stwa-
rza wielkie możliwości w zakresie organizowania własnych bibliotek
z materiałami źródłowymi, ale jednocześnie stawia przed użytkow-
nikiem jeszcze większe wyzwanie, wymagając od niego zaprojekto-
wania efektywnej struktury dla przechowywanych informacji. Na-
wet w świecie cyfrowym dobrze jest wprowadzić jakieś sensowne
posegregowanie danych — np. indeksowanie albo grupowanie alfa-
betyczne. Aby znaleźć ulubione restauracje w Londynie, urucha-
miam aplikację z ogólnymi materiałami referencyjnymi i wyszukuję
kolejno „Miejsca”, „Londyn” i „Restauracje” — na każdym pozio-
mie wszystko jest poukładane alfabetycznie.
Największym problemem w świecie cyfrowym jest wynikający
z łatwości gromadzenia i przechowywania danych syndrom samego
zapisywania — ludzie zapisują informacje, lecz praktycznie ich nie wy-
korzystują. Trzeba trochę wysiłku, aby zapewnić funkcjonalność dużej
biblioteki cyfrowej — w przeciwieństwie do „czarnej dziury”, którą
można wykreować za pomocą kilku klawiszy. „Nie muszę segregować
moich danych, ponieważ funkcja wyszukiwania działa wystarczająco

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
wydajnie” — często spotykam się z takim suboptymalnym podej-

ściem. Dla naszych potrzeb istotna jest jednak możliwość przeglą-
dania zebranych informacji w pewien usystematyzowany sposób.
Od czasu do czasu każdy z nas trafia na taką sprawę, że ilość mate-
riałów tylko na jej temat zmusza do wygospodarowania odrębnej szu-
flady, szafy lub cyfrowego katalogu. Jeśli jednak dokumenty nie zajmują
więcej niż połowy pojemności szuflady, to sugerowałbym trzymać je
w ramach ogólnego systemu alfabetycznego. W przypadku materiałów
cyfrowych można je umieścić w odrębnym podkatalogu.
Zadbaj, aby zakładanie nowej teczki nie było zbyt trudne. Ja mam cią-
gły, wręcz gigantyczny zapas nowych teczek, dostępny w miejscu,
w którym przeglądam mój inbox. Nie ma nic gorszego niż posiada-
nie czegoś do zarchiwizowania w chwili, kiedy nie mamy w czym tego
zarchiwizować. Zawsze dbaj o to, by mieć w zasięgu ręki odpowiedni
zapas teczek. W wersji wirtualnej: zadbaj, aby tworzenie nowych kata-
logów w programie do przechowywania danych było szybkie i łatwe.
Upewnij się, że masz wystarczająco dużo przestrzeni magazynowej.

Staraj się nie wypełniać szuflad na akta bardziej niż do trzech czwar-
tych ich pojemności. Kiedy będą przeładowane, podświadomie bę-
dziesz unikał archiwizowania kolejnych materiałów i zamiast tego
będziesz je układał w stertach. Przepełniającą się szufladę można
opróżnić nawet podczas rozmowy telefonicznej.
Jeśli zaczyna Ci brakować przestrzeni magazynowej w urządze-
niach cyfrowych, przejrzyj ich zawartość i pousuwaj zbędne rzeczy.
Nie znam prawie nikogo, kto nie narzekałby na szuflady pękają-
ce od akt. Jeśli dbasz o skórki przy paznokciach i chcesz pozbyć się
podświadomego oporu wobec archiwizowania akt, musisz utrzymywać
szuflady wystarczająco luźne, abyś mógł swobodnie wkładać i prze-
glądać zgromadzone tam dokumenty. W wersji cyfrowej polega to
na troszczeniu się o dostateczną ilość przestrzeni dyskowej w kompute-
rze lub w chmurze. Musisz systematycznie oceniać, ile tej przestrzeni
potrzebujesz, aby w sposób sensowny przechować swoje materiały
bez tworzenia czarnej dziury z bezładną masą nieuporządkowanych

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
informacji. W wolnych chwilach, np. gdy czekam na połączenie te-

lefoniczne, opróżniam foldery e-mailowe i katalogi z przedawnio-
nymi dokumentami.
Niektórzy ludzie reagują na to: „Będę musiał dokupić więcej szaf
na akta!” lub „Będę musiał dokupić większy dysk twardy!”, jakby
to było coś strasznego. Skoro jednak dokumenty są warte archiwi-
zacji, to znaczy, że są warte takiego przechowywania, aby były łatwo
dostępne, czyż nie? Jeśli nie są, to po co je archiwizować? Mówi
się, że żyjemy w Erze Informacji; jeśli przyjmiemy, że to prawda,
a Ty robisz wszystko, by utrudnić sobie korzystanie z tych informa-
cji… to niezbyt roztropne.
Być może w celu udrożnienia głównego podręcznego archiwum
materiałów referencyjnych konieczne będzie stworzenie odrębnego
poziomu archiwizowania. Dokumenty dotyczące zakończonych pro-
jektów, byłych klientów, choć w dalszym ciągu mogą być przydatne,
to jednak mogą być gromadzone gdzieś poza systemem, na urzą-
dzeniach pamięci masowej, w chmurze lub przynajmniej z dala od
Twojej przestrzeni pracy.
Opisuj swoje teczki automatyczną metkownicą. Bez względu na

rozmiary swojego archiwum z fizycznymi materiałami referencyj-
nymi powinieneś je traktować bardzo poważ-
nie. Drukowane etykiety zmieniają charakter Rzeczami, które nazwałeś, mo-
żesz rządzić. Sprawy, które
akt i Twoje podejście do nich. Dobrze ozna-
zgromadziłeś, ale ich nie na-
kowane akta nie boją się gabinetu szefa; każ- zwałeś, rządzą Tobą.
dy może je zidentyfikować; łatwo odnajdziesz
je w swojej teczce; a kiedy otworzysz szufladę, ujrzysz widok niczym
z wydruku alfabetycznego spisu Twoich akt. To prawdziwa przy-
jemność zaglądać do takiej szuflady, przeszu-
kiwać, umieszczać tam dokumenty. W nawale pracy jeśli archiwiza-
Być może w późniejszych latach naszego cja czegoś miałaby Ci zająć
wieku badacze mózgu przedstawią nam ezote- więcej niż minutę, nie zarchiwi-
zujesz tego, tylko odłożysz
ryczne i kompleksowe wyjaśnienie, dlaczego
„na kupkę”.
znakowanie akt działa tak efektywnie. Do tego

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
czasu musisz mi zaufać. Kup metkownicę. Tylko dla siebie. Aby system
działał bez zarzutów, musisz mieć ją zawsze pod ręką, tak abyś mógł
w każdej chwili oznakować cokolwiek będziesz chciał. Nie dziel się
nią z nikim! Jeśli będziesz miał coś do zarchiwizowania i nie będzie
w pobliżu metkownicy, to najpewniej odłożysz ten materiał gdzieś
na bok, zamiast umieścić go w archiwum. Metkownica powinna być
tak powszechnym narzędziem jak zszywacz.
Czyść swoje archiwum przynajmniej raz do roku. Regularne porząd-

kowanie akt zapobiega ich dezaktualizacji i przekształcaniu się
w „czarne dziury”; daje Ci także swobodę wrzucania tam wszystkiego,
czego sobie zażyczysz, „na wypadek, gdybym kiedyś potrzebował”.
Wiesz przecież, że i tak za parę miesięcy wszystko będziesz ponow-
nie przeglądał, i wtedy będziesz mógł podjąć decyzję, czy jest Ci to
potrzebne, czy nie. Dotyczy to w równym stopniu materiałów trady-
cyjnych i cyfrowych. Ja porządkuję swoje akta nawet wisząc na telefo-
nie (albo wypełniając czas podczas nudnej i ciągnącej się konferencji!).
Uważam, że wszystkie firmy (jeśli jeszcze tego nie zrobiły) po-
winny ustanowić Dzień Sprzątania, kiedy to wszyscy pracownicy
przychodzą w adidasach i dżinsach, przełączają swoje telefony na profil
nie przeszkadzać i „wychodzą na prostą” ze wszystkimi nagromadzo-
nymi przez siebie sprawami4. Do biura przywozisz kontenery na śmie-
ci i każdy ma prawo spędzić cały dzień na sprzątaniu — swojego
biura i swojego komputera. Osobisty Dzień Sprzątania jest ideal-
nym momentem na przewertowanie systemu 43 folderów; możesz
to zrobić w czasie wakacji, na koniec roku albo na wiosnę, przy oka-
zji poszukiwania dokumentów finansowych do rocznego rozliczenia
podatkowego.
4
Dobrym momentem na przeprowadzenie tej operacji jest Wigilia Bożego
Narodzenia albo inny, podobny dzień pracy, który bezpośrednio poprze-
dza jakieś święto. Większość ludzi znajduje się już wówczas w trybie
świątecznym, jest to więc świetna okazja, żeby się spocić przy sprzątaniu.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Archiwizowanie jako składnik sukcesu

Materiały referencyjne i pomocnicze rzadko się kojarzą z pośpie-
chem nie są też uważane za coś strategicznie ważnego. Dlatego za-
rządzanie nimi często jest odsuwane na plan dalszy albo w ogóle
pomijane. Problem jednak polega na tym, że nasza mentalna i fizyczna
przestrzeń robocza dość szybko zapycha się rzeczami, które nie
wymagają działania, ale są potencjalnie istotne i użyteczne. „Co to
jest?”, „Co mam z tym zrobić?”, „Gdzie jest
to, czego właśnie teraz potrzebuję?” — to Jeśli w to samo miejsce tra-
fiają pozycje odmiennej na-
podprogowe głosy atakujące świadomość, je-
tury, trudno je ogarnąć myślą
śli ten aspekt Twojego świata nie jest odpo- i umysł niechętnie kieruje się
wiednio zorganizowany.
Materiały referencyjne powinny być umieszczane i segregowane
we własnych, wyraźnie określonych granicach — fizycznie i cyfrowo
— aby nie zakłócały innych kategorii w systemie, były osiągalne
w określonym celu i umożliwiały szybki dostęp do siebie. Ze wzglę-
du na ich dużą objętość ważne jest sprawne zarządzanie nimi, aby
możliwe było gromadzenie, sortowanie i pozyskiwanie tego, co trzeba
i wtedy, kiedy trzeba. Ważne jest także, by nie dochodziło do kolizji
z tymi składnikami systemu, które są bardziej lub mniej powiązane
z działaniami. Spędziłem mnóstwo godzin z wybitnymi profesjonali-
stami, asystując im przy porządkowaniu i organizowaniu prostych,
ale funkcjonalnych systemów przechowywania materiałów referen-
cyjnych i niemal zawsze rezultaty były fenomenalne — ci ludzie
uwalniali sporą część swojej uwagi i mogli ją skierować na większe
i ważniejsze sprawy.
I jeszcze jedna,
ostatnia rzecz do przygotowania…
Zarezerwowałeś już czas, masz urządzone miejsce pracy i zebrałeś
podstawowe narzędzia do rozpoczęcia implementacji systemu.
Co teraz?

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Skoro zadecydowałeś już, że chcesz poświęcić swój czas na zor-

ganizowanie własnego systemu toku pracy, to powinieneś dokonać
jeszcze jednej rzeczy, aby ów system stał się maksymalnie efek-
tywny: na czas sesji wdrożeniowej pozamykaj wszelkie pozostałe
zobowiązania.
Jeśli koniecznie musisz do kogoś zadzwonić, Twoja sekretarka
przygotowuje Ci jakiś materiał albo jeśli musisz sprawdzić, co
tam u żony czy męża, zrób to teraz. Albo dogadaj się z samym sobą,
kiedy to zrobisz, a następnie zanotuj to w takim miejscu, żebyś nie
zapomniał. Niezwykle istotne jest, byś mógł skupić całą swoją uwagę
na pracy, którą właśnie masz wykonać.
Wszyscy, z którymi dotychczas rozpoczynałem szkolenia, prak-
tycznie bez wyjątku, mimo zagospodarowania czasu i wyłożenia nie-
małych środków finansowych na mnie jako zasób do wykorzystania
w tym czasie, mieli do załatwienia przed końcem dnia jakieś sprawy,
których nie potrafili zagospodarować w swych własnych systemach.
Nagle przypominają sobie: „Ach tak, właśnie! Muszę zadzwonić
jeszcze dziś do tego klienta” albo „Muszę skontaktować się z mężem
(żoną), żeby sprawdzić, czy kupił(a) bilety na dziś wieczór”. W moim
mniemaniu, najdelikatniej mówiąc, to zupełny brak świadomości
i dojrzałości mentalnej w naszej kulturze, aby tak wielu tak ekspo-
nowanych ludzi w swych codziennych działaniach ignorowało ten
poziom odpowiedzialności przed sobą samym.
Tak więc, uporałeś się już z tym wszystkim? To dobrze. Przyszedł
czas na zgromadzenie w jednym miejscu odnośników do wszystkich
Twoich otwartych pętli.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
5
Gromadzenie:
zbieranie swoich „spraw”
W ROZDZIALE 2. opisałem procedury gromadzenia potencjalnych

zadań i ważnych danych wejściowych. W tym rozdziale zapoznasz
się ze szczegółami procesu zbierania spraw w jednym miejscu — do
inboxu. To pierwszy, kluczowy krok na drodze do osiągnięcia stanu
„umysł jak woda”. Już samo zgromadzenie paru dodatkowych rzeczy
prawdopodobnie przysporzy Ci pozytywnych odczuć. Jeśli jednak
byłbyś w stanie utrzymać ten sposób działania i gromadzić sto pro-
cent swoich spraw, to diametralnie zmienisz swoje doświadczenia
i uzyskasz zupełnie nowy punkt odniesienia, który pozwoli Ci zapa-
nować nad swoją pracą i swoim światem.
W trakcie moich szkoleń faza gromadzenia zazwyczaj zajmuje od
jednej do sześciu godzin, choć w przypadku jednego z klientów za-
jęło mi to całe dwadzieścia godzin (w końcu mogłem mu powiedzieć
„Wiesz, o co chodzi”). Gromadzenie spraw może trwać dłużej niż
myślisz, szczególnie w przypadku, gdy robisz to w sposób komplek-
sowy, włączając w to, oprócz stanowiska pracy, wszystkie inne miejsca.
Oznacza to, że będziesz musiał sprawdzić każdą lokalizację, w której
cokolwiek składujesz, włącznie z komputerami, każdy nawet najgłęb-
szy zakątek, wliczając w to Twoje samochody, jachty, garaże i miesz-
kania lub domy, jeśli takowe posiadasz.
Musisz zagwarantować sobie wystarczającą Dopóki nie zarejestrujesz wszyst-
ilość czasu, aby, rozpoczynając ten etap, móc kiego, co jest dla Ciebie ważne,
zgromadzić większą część swych niezakończo- nie będziesz całkiem przekona-
nych spraw. Dla pozostałych spraw, których nie ny, że masz do czynienia z peł-
uda Ci się od razu zebrać, sporządź stosowne nym obrazem swojego świata.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
notatki, np.: „Wysprzątaj i przejrzyj składzik na jachcie” albo „Upo-

rządkuj garderobę”.
W praktyce prawdopodobnie nie będziesz w stanie utrzymywać
w jednym miejscu, w sposób ciągły stu procent swoich spraw. Zapew-
ne, jak większość z nas, w ciągu swego tygodnia pracy będziesz pędził
zbyt szybko i angażował się w zbyt wiele spraw, abyś mógł zgro-
madzić wszystkie swe myśli i zobowiązania w zewnętrznym systemie,
poza swoją głową. Powinno to jednak stać się wzorcowym standar-
dem postępowania, motywującym Cię do ciągłego porządkowania
spraw zawodowych i osobistych, w które jesteś zaangażowany.
Do biegu, gotowi…
Istnieje wiele praktycznych przesłanek przemawiających za zgroma-
dzeniem w jednym miejscu wszystkich spraw przed rozpoczęciem
procesu analizy.
1. Dobrze jest wiedzieć, z iloma sprawami musisz się zmierzyć.
2. Masz obraz, jak daleko jesteś od „światełka na końcu tunelu”.
3. Chcesz mieć pewność, że podczas analizowania i porządkowania
spraw nie ominąłeś żadnej amorficznej sterty rzeczy, mogącej po-
zostać „gdzieś tam” niezauważoną. Mając zgromadzone w jednym
miejscu wszystkie sprawy wymagające Twojego zaangażowania,
w sposób automatyczny będziesz je analizował z wysokim pozio-
mem koncentracji uwagi i kontroli nad sytuacją.
Umieszczenie w jednym czasie, w jednym miejscu wszystkich
spraw, które do tego miejsca nie pasują, może wydawać się posu-
nięciem wątpliwym. Co więcej, można je nawet uznać za nielogiczne,
gdyż dla znacznej części z nas większość tych spraw nie była i nie
jest „wystarczająco istotna”, właśnie dlatego leżą one gdzieś porozrzu-
cane dookoła. To nie były rzeczy pilne w chwili, kiedy się po raz pierw-
szy pojawiły, i najprawdopodobniej nic złego się nie wydarzyło z tego
powodu, że w dalszym ciągu pozostają niezałatwione. To może być

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ROZDZIAŁ 5 | GROMADZENIE: ZBIERANIE SWOICH „SPRAW” 165
wetknięta do portfela wizytówka osoby, o której pomyślałeś, że kiedyś

może zechcesz się z nią skontaktować. To może być wrzucone na spód
szuflady biurka urządzenie, do którego brakuje jakiejś części lub które-
go jeszcze nie zamontowałeś z powodu braku czasu, albo drukarka,
dla której od dłuższego czasu szukasz lepszego miejsca w swoim biu-
rze. To właśnie tego typu sprawy, które gdzieś tam wiszą nad Tobą,
a w stosunku do których nie zdecydowałeś, czy się nimi zająć, czy
też je ostatecznie wyrzucić z listy swoich otwartych pętli. Ponieważ
jednak ciągle masz świadomość, że gdzieś tam
Możesz czuć się dobrze z tym,
może znajdować się coś ważnego, sprawy te
czego nie robisz, tylko wtedy,
przejmują nad Tobą kontrolę i absorbują wię- gdy wiesz, czego nie robisz.
cej psychicznej energii, niż są tego warte.
Tak więc czas zaczynać. Przygotuj inbox, pół ryzy czystego papieru
na notatki i…
… start!
Fizyczne gromadzenie spraw
Pierwszą rzeczą, którą należy wykonać, jest przeszukanie Twojego
fizycznego otoczenia pod kątem wyłowienia rzeczy, które nie znaj-
dują się tam, gdzie powinny, a następnie umieszczenie ich w in-
boxie. Będą to sprawy niezakończone, rzeczy wymagające podjęcia
decyzji. Wszystkie trafią do inboxu, więc będą dostępne dla póź-
niejszych analiz.
Co ma pozostać tam, gdzie jest

Najłatwiejszym sposobem określenia, czy daną rzecz powinniśmy
umieścić w inboxie, jest zrozumienie tego, jakie sprawy nie powinny
się tam znaleźć. Oto cztery kategorie rzeczy, które mogą pozostać
tam, gdzie się aktualnie znajdują, w stanie, w jakim się obecnie znaj-
dują, bez konieczności podejmowania wobec nich żadnych działań:

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 zapasy,
 materiał referencyjny,
 dekoracja,
 wyposażenie.
Zapasy to pojęcie obejmujące wszystko, co musisz mieć pod ręką,

ponieważ regularnie tego używasz. Do tej grupy zaliczymy artykuły
piśmiennicze, wizytówki, pieczątki, zszywki, karteczki samoprzylep-
ne, notatniki formatu A4, spinacze, naboje do piór, baterie, formularze,
których od czasu do czasu używasz, czy gumki-recepturki. Wielu
ludzi posiada w pracy specjalną szufladę na zapasy osobiste, w której
znajdują się takie rzeczy jak nić dentystyczna, chusteczki higieniczne,
cukierki odświeżające oddech itp.
Materiał referencyjny to coś, co trzymasz jako źródło informacji,

które kiedyś mogą być potrzebne, np.: instrukcja obsługi oprogra-
mowania, menu pobliskiej restauracji z jedzeniem na wynos, grafik
imprez sportowych Twojego dziecka lub lista z numerami telefo-
nów wewnętrznych. Do kategorii tej zalicza się także zestawienie
telefonów i adresów, materiały odnoszące się do danych projektów,
obszarów i tematów, a także takie narzędzia jak słowniki, encyklopedie,
almanachy i archiwa akt korporacyjnych. Są to również książki i czaso-
pisma, które zachowałeś jako podręczną biblioteczkę.
Dekoracją są zdjęcia rodziny, dzieła sztuki, inspirujące i zabawne

materiały poprzypinane do tablic korkowych. Mogą to być także pla-
kietki okolicznościowe, pamiątki czy kwiatki.
Wyposażenie to naturalnie: telefon, komputer, drukarka, skaner, kosz

na śmieci, meble, zegar, ładowarki, długopisy i notatniki.
Bez wątpienia wiele z Twoich rzeczy będzie kwalifikować się do

jednej z tych czterech kategorii, w gruncie rzeczy znajdzie się wśród
nich cały Twój sprzęt i narzędzia pracy, w stosunku do których nie ma
zaplanowanych żadnych działań. Cała reszta powinna się znaleźć

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
w inboxie. Wiele jednak rzeczy, które początkowo uznałeś za zapasy,

materiał referencyjny, dekorację bądź wyposażenie, może wymagać
podjęcia jakichś działań, ponieważ ciągle nie są takie, jakie powinny być.
Na przykład większość z nas trzyma w szufladach biurek, na re-
gałach, na tablicach korkowych i w komputerach spore zasoby ma-
teriałów i informacji, które albo są nieaktualne, albo zajmują niewła-
ściwe miejsce. Wszystko to powinno się znaleźć w inboxie. Zaliczyć
do tego należy także Twoją szufladę z zapasami, jeśli panuje w niej
nieład i jest wypełniona rzeczami nieaktualnymi i nieuporządkowany-
mi — informacja na ten temat powinna trafić do inboxu. Czy fotografie
Twoich dzieci są aktualne? Czy obraz, który chcesz powiesić na ścianie,
jest dziełem sztuki? Czy te pamiątki są tym, co rzeczywiście chcesz za-
chować? Czy Twoje biuro jest umeblowane właśnie w taki sposób,
w jaki sobie życzysz? Czy Twój komputer jest skonfigurowany we wła-
ściwy sposób? Czy kwiatki w Twoim biurze jeszcze żyją? Innymi sło-
wy: zapasy, materiały referencyjne, dekoracja bądź wyposażenie rów-
nież powinny znaleźć się w inboxie, jeśli nie są takie, jakimi powinny
być, i jeśli nie znajdują się w miejscu, w którym powinny się znaleźć.
Problemy związane z gromadzeniem spraw

Realizując etap gromadzenia, możesz się natknąć na jedną lub wię-
cej z poniższych sytuacji:
 Zbierzesz o wiele więcej rzeczy, niż zdoła pomieścić jeden inbox.
 Zamiast gromadzić sprawy, możesz mieć skłonności do ich czysz-
czenia i porządkowania.
 Niektóre sprawy możesz zastać już do pewnego stopnia zgroma-
dzone i uporządkowane.
 Możesz natknąć się na sprawy niezwykle istotne, które będziesz
chciał trzymać na wyeksponowanym miejscu.
Co zrobić w przypadku, gdy dany przedmiot nie mieści się w inboxie?

Jeśli masz kłopoty z fizycznym umieszczeniem czegoś w inboxie, zapisz
to na czystej kartce papieru i umieść ją jako notatkę reprezentującą tę
rzecz. Na przykład jeśli sprawa dotyczy plakatu lub jakiegoś innego

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
dzieła sztuki, które wisi gdzieś za drzwiami Twojego gabinetu, po

prostu zapisz na kartce: „Dzieło sztuki obok drzwi” i wrzuć tę kartkę
do inboxu.
Nie zapomnij opatrzyć notatki datą. Ma to kilka zalet. Jeśli w Twoim
systemie organizacyjnym od początku znajdą się notatki reprezen-
tujące jakieś inne sprawy, dobrze jest wiedzieć, kiedy owe notatki
powstały. Dobrym zwyczajem jest datowanie wszystkich odręcznych
zapisków, poczynając od notatek na karteczkach samoprzylepnych
przeznaczonych dla asystenta, poprzez pisemne zapiski z poczty
głosowej po notatki z rozmów telefonicznych z klientami. Jeśli uży-
wasz narzędzia cyfrowego z funkcją datownika, wykorzystuj ją. Choć-
by tylko w trzech przypadkach na sto ta niepozorna informacja oka-
zała się przydatna, i tak warto wyrobić sobie ten prosty nawyk.
Co robić, jeśli ilość spraw jest zbyt duża i nie mieści się w inboxie?
Jeśli jesteś podobny do 98 procent ludzi, z którymi indywidualnie pra-
cuję, to na początku zgromadzisz znacznie więcej spraw, niż może
pomieścić Twój inbox. Jeśli tak jest, po prostu układaj stosy wokół
niego, a jeśli to konieczne, nawet na podłodze. Później pozbędziesz się
tych stosów, gdy wszystko przeanalizujesz i uporządkujesz. Na razie
zadbaj tylko, by materiały przeznaczone do inboxu w sposób widocz-
ny odróżniały się od całej reszty.
Natychmiastowe wyrzucanie do śmieci. Jeśli od razu widać, że coś

nadaje się do śmieci, nie krępuj się i to wyrzuć. W przypadku paru
moich klientów było widać, że po raz pierwszy zabrali się do po-
rządkowania szuflad swych biurek!
Jeśli nie do końca jesteś przekonany, jak zakwalifikować daną rzecz
i czy jest ona warta, by ją zachować, umieść ją w inboxie. Łatwiej Ci
będzie zadecydować o niej później, w fazie klasyfikowania zawartości
inboxu. Nie chodzi o to, byś się dał wciągnąć w szczegółowe analizowa-
nie spraw i usiłował podjąć taką czy inną decyzję. Analiza wymaga in-
nego nastawienia niż gromadzenie i lepiej robić to oddzielnie. I tak bę-
dziesz analizował każdą rzecz znajdującą się w inboxie, a będzie Ci to
przychodzić łatwiej, kiedy znajdziesz się w fazie analitycznej. Celem eta-

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
pu gromadzenia jest zebranie wszystkiego do inboxu w sposób możli-

wie najszybszy, tak abyś odpowiednio ograniczył i określił „pole bitwy”.
Uważaj na niekorzystne skłonności do czyszczenia i porządkowania.

Wielu ludzi nie może oprzeć się pokusie wyczyszczenia czy uporząd-
kowania różnego rodzaju spraw w swych biurach (a także w domach).
Jeśli i Ciebie to dotyczy, to nie stanowi to większego problemu tylko
wówczas, gdy masz wystarczająco dużo wolnego czasu, aby całościowo
przeprowadzić proces (przynajmniej cały ty-
dzień). W innym przypadku będziesz musiał Osoba umiejąca czytać
podzielić ten proces na etapy i traktować je ja- nigdy do końca nie po-
ko małe, oddzielne projekty bądź działania do sprząta strychu.
— Ann Landers
wykonania, które będą wymagały odpowied-
nich notatek przypominających umieszczonych w Twoim systemie, na
przykład „Uporządkuj czteroszufladowy kontener” czy „Wysprzątaj
biurową szafę”.
Angażując się zbyt mocno w porządkowanie jakiegoś obszaru swojej
pracy, możesz zboczyć z właściwych torów i nie będziesz w stanie
przejść przez całościowy proces wdrażania systemu zarządzania dzia-
łaniami. Może to zająć więcej czasu, niż się spodziewasz, a przecież
masz zrobić to, co najważniejsze, czyli zakończyć analizę wszystkich
swoich spraw i wdrożyć system tak szybko, jak to tylko możliwe.
Co zrobić ze sprawami, które są już na odpowiednich listach bądź

w notatnikach? Może się zdarzyć, że w procesie gromadzenia spraw
zastaniesz już zorganizowany w jakiejś formie system. Jeśli nie je-
steś całkowicie przekonany do zasad jego funkcjonowania i nie do-
konałeś wcześniej ich implementacji, sugeruję, abyś potraktował te
listy jako sprawy wymagające dalszej analizy i umieścił je, jak
wszystkie inne elementy, w inboxie. Twój system ma być spójny,
należy więc oceniać wszystkie sprawy z tej samej perspektywy1.
1
Jeśli wcześniej zaimplementowałeś jakąś wersję metody GTD i masz już listy
działań i projektów, tyle że są one nieaktualne, po prostu wydrukuj je i włóż
do inboxu jako materiał nieprzetworzony, a potem zacznij wszystko od nowa.
Nie trać czasu na odświeżanie starego systemu z przestarzałą zawartością.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Ale ta sprawa nie może mi umknąć…! Czasami zdarza się, że podczas

etapu gromadzenia spraw natkniesz się na rzecz, o której pomyślisz:
„O rany! Zupełnie o tym zapomniałem! Muszę się tym zająć!”. Może
to być karteczka z numerem telefonu, pod który należało oddzwonić
dwa dni temu, albo notatki ze spotkania, które miały przypomnieć
o podjęciu jakichś działań przed paroma tygodniami. Nie będziesz
chciał umieścić tego w stercie dokumentów tkwiących w inboxie
w obawie, że ponownie możesz o tym zapomnieć.
Jeśli przydarzy Ci się coś takiego, przede wszystkim sprawdź, czy ta
sprawa faktycznie musi być zrealizowana przed zakończeniem pro-
cesu wdrażania systemu. Jeśli tak, najlepiej postaraj się to zrobić od
razu i wyrzucić to ze swej głowy. Jeśli nie, umieść tę sprawę w inboxie.
W nieodległej przyszłości i tak zajmiesz się jej analizowaniem i opróż-
nianiem, więc nie zginie.
Jeśli w danej chwili nie możesz zrealizować tego typu sprawy,
a jednocześnie potrzebujesz specjalnego sposobu przypomnienia Ci
o niej, stwórz gdzieś pod ręką specjalny zbiór „spraw pilnych”. Nie jest
to idealne rozwiązanie, ale powinno zadziałać. Zapamiętaj, że wraz
z uświadomieniem sobie wielu rzeczy, których dotąd nie byłeś świa-
domy, możesz odczuwać stan wzmożonego niepokoju. Stwórz więc
sobie takie wsparcie, jakie jest Ci potrzebne.
Rozpocznij od blatu swojego biurka

Gotów? Dobrze. Rozpocznij od przeniesienia do inboxu rzeczy znaj-
dujących się na blacie Twojego biurka. Bardzo często zbyt wiele z tego,
co powinno być w inboxie, jest składowane na biurku, aby było pod
ręką. Wielu ludzi traktuje całą powierzchnię biurka jak swój inbox —
jeśli i Ty tak postępujesz, z pewnością masz wokół siebie kilka stert
materiałów, od których powinieneś rozpocząć proces gromadzenia
spraw. Zacznij od jednej ze skrajnie położonych i kontynuuj proces,
po kolei przeglądając każdy centymetr kwadratowy powierzchni
biurka. Typowymi rzeczami, na jakie możesz się tu natknąć, są:
 sterty listów, notatek, raportów, materiałów do przeczytania;
 karteczki samoprzylepne z zapiskami;

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 zebrane wizytówki;
 pokwitowania;
 notatki ze spotkań.
Musisz oprzeć się pokusie myślenia w sposób typowy prawie dla

każdego w tej początkowej fazie — „Wiem, co znajduje się w tej
stercie i chcę, aby zostało to tam, gdzie jest”. Przecież to właśnie ten
sposób funkcjonowania wcześniej nie zadziałał
— wszystko należy umieścić w inboxie. Nie Bardzo łatwo rezygnujemy
z próby zrobienia czegoś,
znam nikogo, kto po przełamaniu się i prze-
o czym wiemy, że będzie wy-
niesieniu tych dobrze znanych stert do nowe- magało trochę myślenia.
go systemu nie poczuł olbrzymiej ulgi.
Gdy już będziesz zajmował się swoim biurkiem, pomyśl, czy nie
chciałbyś dokonać jakichś zmian w jego wyposażeniu. Czy system te-
lefoniczny i urządzenia mobilne są w porządku? A co z komputerem?
Może samo biurko nie jest takie, jak należy? Jeśli cokolwiek wyma-
ga zmian, sporządź odpowiednią notatkę i wrzuć ją do inboxu.
Szuflady biurka
Następnie zabierz się za szuflady, jeśli takowe są w Twoim biurku.
Przeglądaj je pojedynczo. Czy jest tu cokolwiek godnego uwagi?
Coś, z czym należałoby coś zrobić? Czy znajduje się tu coś, co nie
powinno tu leżeć? Jeśli odpowiedź na którekolwiek z powyższych
pytań brzmi „tak”, umieść tę rzecz lub notatkę ją reprezentującą
w inboxie. Raz jeszcze przypominam — to, czy wykorzystasz ten mo-
ment na wyczyszczenie i uporządkowanie szuflady, czy też sporzą-
dzisz stosowną notatkę, by zrobić to w późniejszym czasie, będzie
zależało od czasu, jakim dysponujesz, oraz od ilości spraw, jakie są
do uporządkowania.
Sprawy pozostawione na wierzchu

Kontynuując porządkowanie swojego biura, pozbieraj wszystkie le-
żące na regałach, stołach czy szafkach rzeczy, których stałe miejsce
składowania jest gdzieś indziej. Często będą to sterty dokumentów

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
do przeczytania, poczta, przeróżne foldery i materiały pomocne w po-

dejmowaniu działań czy realizowaniu projektów. Pozbieraj to wszystko.
Może znajdziesz tu jakiś materiał referencyjny, z którego wła-
śnie korzystałeś i po prostu go pozostawiłeś. Jeśli tak jest i możesz
w ciągu paru chwil umieścić ów materiał w jego docelowym miejscu
w archiwum czy na półce, zrób to. Upewnij się jednak, zanim go
odłożysz, że w stosunku do tego materiału nie jest konieczne wyko-
nanie żadnego działania. W przeciwnym wypadku należy umieścić go
w inboxie, byś mógł się nim zająć w późniejszej fazie procesu.
Wnętrza szafek
Teraz zajrzyjmy do szafek. I cóż tam się znajduje? Jest to miejsce
wręcz idealne na ukrycie sporych zapasów i materiałów referencyj-
nych, lecz równie atrakcyjne, by przechowywać spraw poważniej-
szego kalibru. Czy nie ma tu przypadkiem
Rozważ, czy rzeczy, które kolek- jakichś popsutych lub przestarzałych rzeczy?
cjonowałeś, i zebrane pamiątki
Często znajdowałem tam całe zbiory kolek-
ciągle coś dla Ciebie znaczą.
cjonerskie bądź pamiątki, które nie mają już
dla swych właścicieli większego znaczenia. Na przykład pewien
kierownik firmy ubezpieczeniowej wyrzucił ponad trzydzieści „na-
gród uznania”, które zbierał przez lata.
Po raz kolejny powtórzę: jeśli którykolwiek z tych obszarów nie jest
w pełni przez Ciebie kontrolowany i wymaga oczyszczenia lub upo-
rządkowania, sporządź odpowiednią notatkę i umieść ją w inboxie.
Podłoga, ściany i półki

Czy na tablicach korkowych przypięte jest cokolwiek, co wymagałoby
podjęcia działania? Czy na ścianach nie znajduje się coś, co nie po-
winno się na nich znajdować? Czy Twojej uwagi nie wymagają
jakieś zdjęcia, dzieła sztuki, tablice pamiątkowe czy inne elementy
dekoracyjne? A co z półkami? Czy nie ma na nich książek, które
powinieneś przeczytać bądź przekazać na cel charytatywny? Być mo-
że znajdują się tam jakieś przeterminowane bądź wymagające pod-
jęcia działań katalogi, instrukcje czy inne zbindowane dokumenty?

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Czy na podłodze nie ma porozkładanych stert jakichś materiałów?

Po prostu przesuń je w pobliże inboxu i dołącz do inwentarza.
Sprzęt, meble i stałe wyposażenie

Czy chciałbyś dokonać jakichkolwiek zmian w zakresie sprzętu biu-
rowego, umeblowania czy samego miejsca? Czy wszystko funkcjonuje
bez zarzutów? Czy masz odpowiednie oświetlenie? Jeśli cokolwiek
wymaga zmiany, wiesz już, co robić: sporządź odpowiednią notatkę
i umieść ją w inboxie.
Inne lokalizacje
W zależności od zakresu, w jakim chcesz przeprowadzić ten proces,
możesz wykonać podobne działania w jakimkolwiek innym miejscu,
w którym przechowujesz swoje rzeczy. Przy-
Nie pozwól, byś wpadając w pu-
pomnę jednak to, co napisałem w poprzednim
łapkę spraw mało ważnych,
rozdziale: jeśli chcesz całkowicie uwolnić swój wyczerpywał we własnym do-
umysł, musisz objąć systemem cały swój świat. mu swoje pokłady energii.
Niektórzy z menedżerów, z którymi przy-
szło mi pracować, doszli do wniosku, że niezwykle cenną rzeczą będzie
zaproszenie mnie do ich domów lub drugich biur, abym pomógł im
przeprowadzić cały ten proces również w tamtych miejscach.
Wielu z nich dało się złapać w pułapkę traktowania spraw związa-
nych z domem lub drugim miejscem pracy jako „mniej ważnych”, co
powodowało, że podchodzili do tych spraw z mniejszą energią.
Nie chodzi o wyrzucanie rzeczy, które chciałbyś zatrzymać

Ludzie często traktują moje rady jak nawoływanie do radykalnego
minimalizmu. A jest wręcz przeciwnie: jeśli wyrzucenie czegoś miało-
by Ci sprawić przykrość, powinieneś taką rzecz zachować2. W prze-
ciwnym razie będziesz ciągle myślał, że nie masz czegoś, co chciał-
byś mieć lub co mogłoby Ci się przydać. Chcę Ci tylko doradzić, jak
2
Inną sprawą jest obsesyjno-kompulsywne zbieractwo, ale to już wykracza
poza mój system i moje kompetencje.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ocenić i uporządkować to wszystko, co przechowujesz w swoim eko-

systemie, aby niepotrzebnie nie absorbowało to Twojej uwagi. Sam
chomikuję wiele rozmaitych rzeczy (np. fotografie cyfrowe). Ważne
jest tylko, jak dużo miejsca możesz na to przeznaczyć i żebyś nie
pomieszał tych rzeczy z zarejestrowanymi w systemie projektami
i działaniami. Chcesz zachować dwanaście kartonów ze starymi czaso-
pismami i notatkami ze studiów? Lubisz trzymać w biurze te wszystkie
zwariowane zabawki, rysunki i gadżety, bo uważasz, że pobudzają kre-
atywne myślenie? Nie ma sprawy, jeśli tylko są we właściwych miej-
scach, we właściwej formie i dają Ci poczucie posiadania wszystkie-
go, czego chcesz lub potrzebujesz, by móc zajmować się sprawami
zarejestrowanymi w systemie.
Gromadzenie mentalne: oczyszczanie umysłu

Jeśli uważasz, że zgromadziłeś już wszystkie materialne rzeczy ze swo-
jego otoczenia, które wymagają podjęcia jakichkolwiek działań, to zna-
czy, że przyszła kolej na zebranie wszystkich pozostałych spraw
mogących tkwić w zakamarkach Twojej pamięci. Czy jest coś, co anga-
żuje Twoją uwagę, a nie znalazło się do tej pory w inboxie?
W tym miejscu swoją rolę odegra zapas czystych kartek do no-
towania. Sugeruję, abyś każdą myśl, każdy projekt czy każdą rzecz
angażującą Twoją uwagę zapisywał na oddzielnej kartce papieru.
Możesz oczywiście sporządzić w notatniku lub jakimś komputerowym
programie jedną, zbiorczą listę, ale ponieważ każdą z tych spraw bę-
dziesz później rozpatrywał oddzielnie, bardziej praktycznym roz-
wiązaniem będzie zapisywanie ich na oddzielnych kartkach. Początko-
wo na etapie analizy będziesz się musiał wykazać samodyscypliną,
aby nie zajmować się kilkoma sprawami na raz. Łatwiej Ci będzie
spełnić to wymaganie, jeśli każdej sprawie przydzielisz odrębne
miejsce. Poza tym pierwsza myśl rzadko będzie przyjmować formę
ostatecznego zapisu, który umieścisz w swoim systemie na etapie
porządkowania (będzie ona zapisana w postaci pożądanego rezultatu
i najbliższego działania). Najprawdopodobniej nie będziesz zostawiał

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
tych kartek, będzie Ci jednak wygodniej korzystać z nich w dalszej

części analitycznej3.
Proces oczyszczania umysłu z wszelkich tego typu myśli i zapi-
sywanie ich na oddzielnych arkuszach papieru zajmie Ci najpraw-
dopodobniej od dwudziestu minut do godziny. Przekonasz się, że
myśli te będą pojawiały się w dość chaotyczny sposób, sprawy błahe
na przemian z wielkimi, osobiste z zawodowymi.
W tym przypadku idź na ilość. O wiele lepiej jest „przedobrzyć”
ten proces niż ryzykować pominięciem czegokolwiek. Zawsze prze-
cież możesz coś odrzucić. Twoją pierwszą myślą może być: „Dosto-
suj się do globalnej zmiany klimatu”, po czym wpadnie Ci do głowy:
„Potrzebuję karmy dla kota!”. Zbierz je wszystkie. Nie bądź zasko-
czony, jeśli w tym procesie wygenerujesz całkiem sporą stertę no-
tatek przeznaczonych do umieszczenia w inboxie.
Lista wyzwalaczy
W procesie oczyszczania Twojego umysłu może Ci się przydać prze-
śledzenie punkt po punkcie poniższej listy „wyzwalaczy” niezakończo-
nych spraw do załatwienia, aby sprawdzić, czy niczego nie pominąłeś.
Czasami potrzeba tylko jakiegoś bodźca, byś odgrzebał sprawy ukryte
w zakamarkach swojego umysłu. Pamiętaj: jeśli sobie o czymś przy-
pomnisz, zapisz to od razu na kartce i umieść w inboxie.
Wyzwalacze
Sprawy zawodowe:
 projekty rozpoczęte, niezakończone,
 projekty, które należy rozpocząć,
 projekty rozpatrywane,
3
Wielu ludzi (nawet tych obeznanych z najnowszymi technologiami), gdy
raz przekonało się o zaletach zapisywania swoich myśli na odrębnych
kartkach papieru, uczyniło to stałą praktyką samozarządzania. Dobrze jest
potraktować potencjalnie ważne myśli tak, jak na to zasługują!

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 zobowiązania i obietnice wobec innych:

 szef/partner,
 koledzy,
 podwładni,
 inni członkowie organizacji,
 ludzie spoza organizacji:
 klienci,
 inne organizacje,
 usługodawcy,
 sprzedawcy,
 kontakty do nawiązania lub oczekiwane:
 wewnętrzne/zewnętrzne:
 zainicjować lub odpowiedzieć:
 rozmowa telefoniczna,
 poczta głosowa,
 e-mail,
 wiadomość tekstowa,
 list,
 wpis w portalu społecznościowym,
 inne pisma do dokończenia lub przekazania:
 raporty,
 oceny/audyty,
 propozycje,
 artykuły,
 materiały promocyjne,
 podręczniki lub instrukcje,
 podsumowania,
 materiały do przepisania i edycji,
 raporty,
 notatki ze spotkań i rozmów,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 spotkania do zorganizowania lub zainicjowania,

 kto powinien wiedzieć o jakich decyzjach,
 ważniejsze dokumenty do przeczytania lub przejrzenia,
 sprawy finansowe:
 gotówka,
 budżety,
 prognozy i przewidywania,
 rachunki zysków i strat,
 bilanse,
 prognozy,
 linie kredytowe,
 banki,
 wierzytelności,
 płatności,
 drobne wydatki,
 inwestorzy,
 zarządzanie aktywami,
 planowanie i organizacja:
 planowanie formalne (cele, wyniki, rezultaty),
 bieżące projekty (kolejne etapy realizacji),
 biznesplany,
 plany marketingowe,
 plany finansowe,
 inicjatywy organizacyjne,
 nadchodzące imprezy,
 spotkania,
 prezentacje,
 konferencje,
 restrukturyzacje organizacyjne,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 zmiany w wyposażeniu,
 instalowanie nowych systemów lub sprzętów,
 podróże,
 urlopy,
 delegacje służbowe,
 rozwój organizacyjny:
 schemat organizacyjny,
 restrukturyzacja,
 funkcje,
 zakresy obowiązków,
 infrastruktura,
 nowe systemy,
 przywództwo,
 próby wprowadzenia zmian,
 planowanie sukcesji,
 kultura organizacyjna,
 marketing i promocje:
 kampanie,
 materiały,
 public relations,
 administracja:
 sprawy prawne,
 ubezpieczenia,
 sprawy personalne,
 obsada stanowisk,
 polityka personalna i procedury,
 szkolenia,
 kadry:
 zatrudnianie, zwalnianie, awansowanie,
 kontrole,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 komunikacja,
 podnoszenie kwalifikacji,
 odszkodowania,
 opinie,
 morale,
 sprzedaż:
 klienci
 potencjalni klienci,
 przyszli nabywcy,
 proces sprzedaży,
 szkolenie,
 budowanie relacji,
 raportowanie,
 podtrzymywanie relacji,
 obsługa klienta,
 systemy:
 urządzenia mobilne,
 telefony,
 komputery,
 oprogramowanie,
 bazy danych,
 telekomunikacja
 internet,
 archiwa i źródła,
 inwentarze,
 składowanie,
 biuro/siedziba:
 organizacja biura,
 meble,
 sprzęt,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 dekoracje,
 udogodnienia,
 dostawy,
 utrzymanie/sprzątanie,
 bezpieczeństwo,
 spotkania:
 nadchodzące,
 oczekiwane i wymagające przygotowania,
 wymagające sprawozdania,
 rozwój zawodowy:
 szkolenia i seminaria,
 rzeczy do wyuczenia,
 rzeczy do poznania,
 umiejętności do wyćwiczenia lub rozwinięcia,
 książki do przeczytania lub przestudiowania,
 badania,
 edukacja (świadectwa, stopnie),
 planowanie kariery,
 życiorys,
 obszary działalności,
 ubrania robocze,
 oczekiwane:
 informacje,
 delegowane zadania i projekty,
 kluczowe komponenty projektów,
 odpowiedzi na pytania,
 informacje zwrotne w stosunku do:
 e-maili,
 listów,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 propozycji,
 telefonów,
 zaproszeń,
 zamówienia,
 zwroty,
 roszczenia ubezpieczeniowe,
 rzeczy zamówione,
 naprawy,
 bilety,
 decyzje innych ludzi.
Sprawy osobiste
 projekty rozpoczęte, niezakończone,
 projekty, które należy rozpocząć,
 projekty: inne organizacje:
 służba,
 społeczność,
 wolontariat,
 organizacja religijna,
 zobowiązania i obietnice wobec innych:
 partner/współmałżonek,
 dzieci,
 rodzice,
 rodzina,
 przyjaciele,
 fachowcy,
 rzeczy pożyczone,
 długi,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 kontakty do nawiązania i oczekiwane:

 telefony,
 e-maile,
 kartki i listy,
 podziękowania,
 wiadomości tekstowe,
 wpisy w portalach społecznościowych,
 nadchodzące wydarzenia:
 urodziny,
 rocznice,
 śluby,
 ukończenie szkoły,
 przyjęcia,
 wycieczki,
 święta,
 urlopy,
 podróże,
 obiady,
 uroczyste spotkania,
 wydarzenia kulturalne,
 wydarzenia sportowe,
 administracja:
 zaopatrzenie biura domowego,
 wyposażenie,
 telefony,
 urządzenia mobilne,
 nośniki audio-wideo,
 poczta głosowa,
 komputery,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 oprogramowanie,
 internet,
 katalogi,
 archiwa/kopie bezpieczeństwa,
 wypoczynek:
 książki,
 muzyka,
 filmy wideo,
 podróże,
 miejsca do zwiedzenia,
 ludzie do odwiedzenia,
 przeglądanie internetu,
 fotografia,
 sprzęt sportowy,
 hobby,
 gotowanie,
 rekreacja,
 finanse:
 rachunki,
 banki,
 inwestycje,
 pożyczki,
 podatki,
 budżet,
 ubezpieczenia,
 hipoteka,
 księgowość,
 rachunkowość,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 zwierzęta domowe:
 zdrowie,
 tresura,
 zapasy,
 sprawy prawne:
 testamenty,
 pełnomocnictwa,
 akty własności,
 inne sprawy prawne,
 rodzinne projekty lub działania:
 partner/współmałżonek,
 dzieci,
 rodzice,
 dalsza rodzina,
 dom/gospodarstwo domowe:
 posiadłość,
 remonty,
 budowa,
 przeróbki,
 zarządcy,
 ogrzewanie i klimatyzacja,
 hydraulika,
 media,
 dach,
 otoczenie domu,
 podjazd,
 garaż,
 ściany,
 podłogi
 sufity,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 dekoracja wnętrz,
 meble,
 urządzenia AGD,
 oświetlenie i okablowanie,
 wyposażenie kuchni,
 pralnia,
 czyszczenie, porządkowanie, sprzątanie,
 spiżarka,
 zakłady usługowo-naprawcze,
 zdrowie:
 lekarze rodzinni,
 stomatolodzy,
 okuliści,
 lekarze specjaliści,
 badania kontrolne,
 dieta,
 żywność,
 gimnastyka,
 rozwój osobisty:
 wykłady,
 seminaria,
 edukacja,
 szkolenia/doradztwo,
 kariera,
 twórcza ekspresja,
 środki transportu:
 samochody,
 rowery,
 utrzymanie,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 naprawy,
 dojazd do pracy,
 ubrania:
 robocze,
 swobodne,
 wyjściowe,
 sportowe,
 akcesoria ubraniowe,
 bagaże,
 naprawy,
 krawiectwo,
 sprawunki:
 zakupy,
 sklepy,
 sprzęt,
 zapasy,
 artykuły spożywcze,
 podarunki,
 lekarstwa,
 bank,
 pralnia chemiczna,
 naprawy,
 społeczność:
 sąsiedztwo,
 sąsiedzi,
 usługi,
 szkoły,
 działalność społeczna,
 wybory,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 oczekiwane:
 przesyłki pocztowe,
 zwrot sprzętu z naprawy,
 odszkodowania,
 zwrot rzeczy pożyczonych,
 informacje,
 odpowiedzi,
 projekty (zadania) wykonane przez rodzinę (przyjaciół).
Zawartość inboxów
Jeśli Twój umysł jest wolny od jakichkolwiek spraw osobistych czy
zawodowych, to Twój inbox jest najprawdopodobniej przepełniony.
Oprócz dokumentów papierowych bądź występujących w innej fi-
zycznej formie do swoich spraw przychodzących powinieneś także
zaliczyć wszelkie nagrane informacje głosowe oraz e-maile zgroma-
dzone w części odbiorczej programu pocztowego. Dodatkowo nale-
ży tu uwzględnić każdy element z list z organizera, w stosunku do
którego nie określono jeszcze najbliższego działania.
Zazwyczaj radzę swoim klientom, aby nadawali informacjom
z poczty głosowej formę pisemnych notatek, a następnie umieszczali je
w inboxie, wraz ze swymi głównymi notatnikami (organizerami),
w których w większości przypadków należy dokonać znaczących
korekt. Jeśli wykorzystujesz narzędzia cyfrowe jako cokolwiek wię-
cej niż kalendarz i książkę telefoniczno-adresową, sugeruję, byś
wydrukował każdą zapisaną tam listę zadań
Gromadzenie spraw można
i spraw do wykonania i również umieścił ją
uznać za ukończone, gdy wy-
w inboxie. E-maile, ze względu na ich ilość raźnie widać zewnętrzne grani-
i możliwość efektywnego nimi zarządzania, po- ce spisu tego wszystkiego,
winny pozostać w swym pierwotnym miejscu, co w ten czy inny sposób anga-
w ich własnym mini-systemie. żuje Twoją uwagę.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Jednak sprawy przychodzące

nie pozostają w inboxach
Skoro już uporałeś się z tym wszystkim, przyszedł czas na kolejny
krok. Nie chcesz przecież, by cokolwiek tkwiło w Twoim inboxie na
wieki. W takim bowiem przypadku sprawy niechybnie powróciłyby
do Twojej głowy, ponieważ Twój umysł wiedziałby, że nic z nimi
nie robisz. Jednym z głównych powodów naszej niechęci wobec re-
gularnego gromadzenia spraw w inboxach jest brak odpowiedniej
metodologii ich analizowania i porządkowania tych spraw.
O tym traktuje kolejny rozdział — „Analiza: opróżnianie inboxów”.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
6
Analiza: opróżnianie inboxów
JEŚLI ZGROMADZIŁEŚ JUŻ WSZYSTKO, co w jakikolwiek sposób angażuje

Twoją uwagę, kolejnym zadaniem będzie opróżnienie inboxu. Nie
oznacza to, że będziesz musiał zrealizować wszystkie znajdujące
się tam sprawy. Chodzi tylko o to, że będziesz identyfikował każ-
dy element zawarty w inboxie i określał, czym on jest, co oznacza
i co należy z nim zrobić.
Aby mieć lepsze pojęcie o strukturze tej fazy procesu, warto się
odnieść do rysunku „Tok pracy — Analizowanie” ze strony 190. Środ-
kowa kolumna ilustruje kolejne kroki w fazie analizy i podejmowania
decyzji dotyczących najbliższych działań.
W tym rozdziale skupimy się właśnie na centralnych elementach tego
diagramu, krokach pomiędzy inboxem a podjęciem decyzji o najbliż-
szych działaniach. Błyskawicznie odczujesz naturalny porządek, który
będzie efektem zastosowania tego modelu w porządkowaniu każdej
z Twoich otwartych pętli. Na przykład kiedy wyciągniesz z inboxu
odpowiednią notatkę, pomyślisz: „Muszę zadzwonić w tej sprawie
do Andrzeja, ale mogę to zrobić w poniedziałek, kiedy będzie w biu-
rze”, po czym odłożysz to działanie na później, zamieszczając odpo-
wiednią notatkę w kalendarzu z poniedziałkową datą (patrz rysunek
na następnej stronie).
Zanim na dobre zabierzesz się do analizowania zgromadzonych
w inboxie spraw, sugeruję, abyś najpierw przeczytał do końca ten
rozdział, a także następny, dotyczący porządkowania działań. Może
to zaoszczędzić Ci paru niepotrzebnych kroków. Gdy uczę ludzi,
jak realizować cały ten proces, za każdym razem staje się to swojego
rodzaju tańcem, w tył i w przód, pomiędzy prostym podejmowaniem

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
decyzji na etapie analizowania otwartych pętli a trudniejszym zada-

niem określenia najlepszego sposobu na wprowadzanie tych decyzji
do indywidualnego systemu organizacyjnego.
Na przykład wielu z moich klientów z niecierpliwością oczekuje
skonfigurowania i synchronizacji swych urządzeń mobilnych z aplika-
cją używaną w ich firmach do zarządzania pocztą elektroniczną i two-
rzenia terminarza. Pierwszą rzeczą do zrobienia w tym przypadku
(po zebraniu ich spraw do inboxu) jest upewnienie się, że ich sprzęt
komputerowy i oprogramowanie działa bez zarzutów. Potem czyścimy
(zazwyczaj drukujemy i kasujemy) wszystko, co dotychczas próbowali
zorganizować w postaci list zadań, i wrzucamy to do inboxu. Następnie
ustanawiamy robocze kategorie spraw, np.: „Rozmowy telefoniczne”,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ROZDZIAŁ 6 | ANALIZA: OPRÓŻNIANIE INBOXÓW 191
„Sprawunki”, „Agendy”, „Przy komputerze” itp. Rozpoczynając fazę

analizy spraw zawartych w inboxie, klient od razu może korzystać
z komputera i na bieżąco wpisywać zaplanowane działania bezpo-
średnio do systemu, na którym i tak ostatecznie będzie się opierał.
Jeśli do tej pory nie jesteś jeszcze pewien, czego będziesz używał
jako narzędzia w systemie osobistego przypominania, to nic nie szko-
dzi. Z powodzeniem możesz zacząć od zwykłego notatnika z luźnymi
kartkami lub czegokolwiek, czego obecnie używasz do sporządzania
rozmaitych list. Najważniejsze jest, aby Twój system zadziałał, na-
rzędzia możesz udoskonalić później.
Zasady postępowania w fazie analizy

Najlepszym sposobem na przyswojenie sobie tego modelu postę-
powania jest praktyczne wdrożenie go. Istnieje jednak kilka pod-
stawowych zasad, których należy przestrzegać:
 analizuj materiał po kolei, poczynając od leżącego na samym
wierzchu;
 analizuj sprawy pojedynczo;
 nigdy nie odkładaj analizowanych spraw z powrotem do inboxu.
Pierwszy z wierzchu
Nawet gdyby drugi z kolei dokument ułożony w inboxie był notatką od
samego prezydenta, a pierwszy z wierzchu jakąś nieistotną przesyłką
reklamową, musisz rozpocząć analizę od tej właśnie przesyłki! Oczywi-
ście to przejaskrawienie, ale chodzi o podkre-
ślenie istotnej zasady: wszystko, co analizujemy, Analizuj nie oznacza „poświęć
czas”.
traktujemy jednakowo. Czasownik „analizo-
wać” nie oznacza „poświęcać czas”. Oznacza on „określ, czym jest dana
rzecz i co należy z nią zrobić, po czym umieść ją w odpowiednim
miejscu”. Twoim celem jest dojście do samego spodu inboxu i nie-
pomijanie po drodze niczego.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Awaryjne przeglądanie spraw to nie analiza

Większość ludzi, przeglądając swoje inboxy, szuka rzeczy najpilniej-
szych, najłatwiejszych, najbardziej zabawnych czy interesujących, by
zająć się nimi w pierwszej kolejności. „Awaryjne przeglądanie” jest
w porządku, a czasami bywa nawet konieczne (sam często to robię).
Może się zdarzyć, że właśnie wróciłeś ze spotkania poza biurem,
a za piętnaście minut masz umówioną dłuższą rozmowę konferen-
cyjną. Sprawdzasz więc tylko, czy w sprawach przychodzących nie
pojawiła się jakaś mina, która mogłaby wybuchnąć, albo czy Twój
klient przysłał e-mailem akceptację ważnej oferty.
Ale to nie jest analiza inboxu, to tylko awaryjne przeglądanie.
Podczas prawdziwej analizy musisz rozpoczynać z jednego końca
i przerabiać sprawy pojedynczo i po kolei. Z chwilą kiedy złamiesz tę
zasadę i zaczniesz analizować sprawy w sposób wybiórczy oraz
bez ustalonej kolejności, nieuchronnie wiele z nich w ogóle nie zosta-
nie przeanalizowanych. Twój system nie będzie drożny, a rzeczy będą
się rozlewały z powrotem po biurku, gabinecie i wszystkich folde-
rach e-mailowych. Niektórzy uprawiają takie awaryjne przeglądanie
i zawsze się denerwują na samą myśl o tym, co zastaną w swoim in-
boxie, a jeszcze większy dyskomfort odczuwają, gdy nie zaglądają tam
bez przerwy. Gdyby regularnie analizowali swoje inboxy codziennie
lub co dwa dni, nie odczuwaliby tej ciągłej potrzeby sprawdzania,
czy nie ma tam czegoś ważnego.
Zasada LIFO czy FIFO?1

Teoretycznie powinieneś odwrócić swój inbox do góry nogami i rozpo-
cząć analizę od spraw, które pojawiły się tam najwcześniej. Jeśli
jednak analizowanie całej zawartości inboxu nie zajmuje Ci zbyt
dużo czasu, to kolejność nie ma większego znaczenia. Tak czy inaczej,
i tak wkrótce dotrzesz do rzeczy na spodzie. Jeśli natomiast zamie-
rzasz zrobić porządek z zaległymi e-mailami, zapewne dojdziesz do
1
LIFO (ang. last in first out) — ostatnie weszło, pierwsze wyszło; FIFO
(ang. first in first out) — pierwsze weszło, pierwsze wyszło — przyp. tłum.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
wniosku, że efektywniej będzie zastosować za- Inbox jest stacją przeładunkową,

sadę LIFO, ponieważ ostatnie e-maile zawie- nie magazynem.
rają zazwyczaj całą historię korespondencji na
dany temat i nie będziesz musiał odpowiadać na coś, co w świetle
całości jest już nieaktualne.
Każdy z osobna
Kiedy podczas analizowania inboxu natkniesz się na jakąś rzecz, z którą
nie za bardzo wiesz, co zrobić, może się okazać, że nagle Twoje
oczy powędrują ku innym sprawom leżącym gdzieś w głębi inboxu
i zaczniesz się nimi zajmować. Może to być przedmiot bardziej atrak-
cyjny dla Twojej psychiki, ponieważ wiesz, co z nim należy zrobić,
a nie chcesz myśleć o sprawie, na której utknąłeś. To niebezpieczna
przypadłość. Bardzo prawdopodobne jest, że w takim przypadku
temat, z którym masz problem, wyląduje na bliżej niezidentyfikowanej
stercie „hmppphhh”, gdzieś na obrzeżach
Myślenie o sprawach, które się
biurka, ponieważ Twoją uwagę przykuje coś
nagromadziły, nie przychodzi
łatwiejszego, ważniejszego bądź bardziej inte- w sposób naturalny, samo
resującego. z siebie. Musisz podjąć świa-
Większość ludzi chciałaby za jednym zama- domy wysiłek w tym kierunku,
chem wyciągnąć z inboxu cały plik spraw, po- tak samo jak przy zmuszaniu
rozkładać je przed sobą i próbować zbiorczo je się do ćwiczeń gimnastycznych
załatwić. Choć rozumiem pragnienie zrobie- czy sprzątania domu.
nia wszystkiego od razu, to jednak ciągle przypominam swoim klien-
tom, żeby problemy analizować pojedynczo. Skupienie się wyłącznie
na jednej rzeczy w danej chwili sprawia, że osiąga się stan kon-
centracji i zyskuje zdolność podjęcia decyzji, jest to niezbędne, by
się uporać ze wszystkimi sprawami. A jeśli będziesz zmuszony na
jakiś czas przerwać (co jest prawdopodobne), nie będziesz się zmagał
z całkiem sporą częścią inboxu bezładnie porzuconą i pozostającą
ponownie poza Twoją kontrolą.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Wyjątek multizadaniowca
W regule „tylko jeden element na raz” istnieje jeden mały wyjątek.
Niektóre typy osobowości faktycznie potrzebują przynajmniej na
minutę oderwać uwagę od rozpatrywanej sprawy, by móc następnie
podjąć w stosunku do niej decyzję. Kiedy widzę tę przypadłość
u któregoś z moich klientów, pozwalam mu na poddawanie analizie
dwóch, a czasami trzech spraw jednocześnie. Dla tego typu osób
jest to szybszy i łatwiejszy sposób na podjęcie trafnych decyzji doty-
czących działań.
Zapamiętaj jednak, multizadaniowiec to wyjątek, i ten sposób
sprawdza się tylko wtedy, gdy jesteś w stanie utrzymać rygorystyczną
dyscyplinę wykonywania zadań w sposób szybki, nigdy nie odkła-
dając podjęcia ostatecznej decyzji na dłużej niż minutę lub dwie.
Nie wrzucamy spraw z powrotem do inboxu

W procesie analizowania zawartości inboxów obowiązuje ruch jedno-
kierunkowy. To właśnie ten przekaz kryje w sobie stare przykazanie
„załatwiaj sprawy od razu”, choć załatwianie spraw dosłownie od razu
nie jest akurat najlepszym pomysłem. Gdybyś bowiem tak postępo-
wał, nigdy nie sporządzałbyś list zadań, ponieważ załatwiałbyś je od
razu, kiedy tylko się pojawiły. Byłoby to postępowanie skrajnie nie-
efektywne i niewydajne, ponieważ większości spraw nie należy reali-
zować w chwili, kiedy po raz pierwszy się o nich dowiadujesz. Ta za-
sada przydaje się natomiast w eliminowaniu złego nawyku wyciągania
spraw z inboxu i wkładania ich tam z powrotem, bez określenia, czym
są i co należy z nimi zrobić. Biorąc powyższe pod uwagę, lepsze byłoby
stwierdzenie: „Jeśli już raz wyciągniesz coś z inboxu, określ, czym to
jest i co należy z tym zrobić. Nigdy nie odkładaj tego z powrotem”.
Naukowcy w dziedzinie kognitywistyki dowiedli ostatnio, że teoria
„zmęczenia decyzyjnego” jest prawdziwa — każda decyzja, którą
podejmujesz, błaha czy ważna, zmniejsza ograniczoną energię Twojego
umysłu. Decyzja, by „nie podejmować decyzji” w sprawie e-maila lub
czegokolwiek innego, również uszczupla zapasy paliwa psychicznego.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Podstawowe pytanie fazy analizy:

„Jak ma wyglądać najbliższe działanie?”
Otrzymałeś już pewną porcję informacji. Masz się zajmować tylko
jedną sprawą naraz i podjąć racjonalne decyzje dotyczące najbliż-
szego działania w przypadku każdej ze spraw.
Wydaje się to dość proste i takie faktycznie jest, Jestem trochę jak komar
w obozie naturystów.
wymaga tylko trochę szybkiego i stanowcze-
Wiem, co chcę zrobić, ale
go myślenia. W większości przypadków wynie wiem, gdzie zacząć.
bór działania nie będzie sprawą oczywistą; — Stephen Bayne
trzeba będzie je określić.
Czy np. w pierwszej z brzegu sprawie będziesz musiał do kogoś
zadzwonić? Może coś wypełnić? Znaleźć jakieś informacje w interne-
cie? Kupić coś w markecie? Porozmawiać z sekretarką? Wysłać e-mail
do szefa? Cokolwiek innego? Jeśli ustalimy, jakie to ma być działa-
nie, to jego natura określi nam kolejny zestaw opcji do wyboru. Co
jednak w przypadku, kiedy stwierdzisz „To nie wymaga absolutnie
żadnego działania”?
Co w przypadku, kiedy nie ma potrzeby działania?

Bardzo możliwe, że jakaś część spraw zgromadzonych w Twoim
inboxie nie będzie wymagała podejmowania żadnych działań. W tej
kategorii znajdą się trzy rodzaje spraw:
 śmieci,
 sprawy na przyszłość (inkubator),
 materiał referencyjny.
Śmieci
Jeśli do tej pory postępowałeś zgodnie z moimi wskazówkami, to bez
wątpienia wyrzuciłeś już całkiem pokaźną stertę materiałów. Moż-
liwe jednak, że w Twoim inboxie znalazły się rzeczy, których już nie
potrzebujesz. Nie zdziw się więc, że w fazie analizy powstanie ko-
lejna, niemała sterta śmieci.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Przeanalizowanie wszelkich spraw z Twojego świata sprawi, że

będziesz bardziej świadomy tego, co należy, a czego nie powinieneś
robić. Dyrektor jednej z fundacji, który był moim klientem, odkrył
nagle, że gromadził o wiele za dużo e-maili (tysiące!), na które tak
naprawdę nigdy nie miał zamiaru w jakikolwiek sposób odpowie-
dzieć. Przyznał mi kiedyś, że korzystanie z mojej metody wymusiło na
nim zastosowanie „zdrowej diety odchudzającej” w kwestii tego, co
mogło znaleźć się w jego świecie ze statusem „sprawy do załatwienia”.
Prawdopodobnie w pewnym momencie staniesz przed dylematem:
wyrzucić coś, czy zatrzymać do wykorzystania w przyszłości. Mam
na to dwa rozwiązania:
 Jeśli masz wątpliwości, wyrzuć to.
 Jeśli masz wątpliwości, zatrzymaj to.
Wybór opcji należy do Ciebie. Osobiście uważam, że oba spo-

soby są równie dobre. Musisz tylko zaufać swojej intuicji i realnie
określić ilość miejsca, jakim dysponujesz. Wielu ludzi odczuwa w ta-
kich sytuacjach swojego rodzaju rozdrażnienie, ponieważ ich systemy
nigdy dotąd nie były w pełni funkcjonalne i jasno określone. Jeśli
precyzyjnie określisz, co jest materiałem referencyjnym, co zapasem,
a co wymaga podjęcia działania, i jeśli Twój
Posiadanie zbyt wielu informa- system archiwizowania jest prosty i funkcjo-
cji daje podobny efekt jak ich nalny, możesz gromadzić tyle materiałów, ile
niedostatek — nie masz tego,
tylko zdołasz pomieścić. A ponieważ w stosun-
czego potrzebujesz, gdy potrze-
bujesz, ani nie masz w formie,
ku do tego typu spraw nie jest wymagane po-
w jakiej potrzebujesz. dejmowanie jakichkolwiek działań, ograniczać
Cię będą wyłącznie ilość fizycznego miejsca
i logistyka. Jak wielką chciałbyś mieć bibliotekę materiałów referen-
cyjnych?
Specjaliści od archiwizacji danych mogą udzielić bardziej szczegó-
łowych wskazówek na ten temat, a Twój księgowy jest w stanie przy-
gotować wykaz terminów obowiązujących Cię przy przechowywaniu
poszczególnych rodzajów dokumentów. Moim zdaniem to przede

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
wszystkim Ty powinieneś określić, czy coś wymaga jakiegokolwiek

działania, czy nie. Kiedy będzie jasne, że w danym przypadku nie jest
konieczne podejmowanie żadnych działań, otworzy się cała gama opcji,
które będziesz mógł wybierać w zależności od własnych upodobań
i możliwości w zakresie składowania i dostępu do gromadzonych rzeczy.
Świat cyfrowy stwarza nowe perspektywy i wyzwania w kwestii, co
należy zachować, a co wyrzucić. Przestrzeń magazynowa kompute-
rów i chmury obliczeniowej rośnie w postępie geometrycznym i wy-
daje się, że już zawsze będziemy mieli mnóstwo miejsca na prze-
chowywanie coraz większej liczby spraw. Pocieszające jest również to,
że wraz z przestrzenią magazynową zwiększają się możliwości sys-
temów wyszukujących. Może to jednak prowadzić do bezkrytycznego
i niczym niepohamowanego gromadzenia danych, co w końcu może
wywołać uczucie przytłoczenia i zagubienia w olbrzymiej masie infor-
macji — po prostu przestaniemy się orientować, gdzie co jest, i nie
pomogą nam nawet najlepsze narzędzia wyszukujące. Zapisywanie
danych odbywa się coraz częściej w sposób zautomatyzowany, więc
jest całkiem prawdopodobne, że wkrótce będziemy żyć w środowi-
sku, w którym gromadzimy więcej informacji, niż jesteśmy w stanie
wykorzystać. Tworzymy biblioteki tak wielkie i przytłaczające, że ma-
my coraz większe trudności z ich wykorzystywaniem w naszej pracy.
Kluczową zatem sprawą jest regularne przeglądanie naszych zasobów
i oczyszczanie ich z informacji nieaktualnych, o czym pisałem w po-
przednim rozdziale, ale także solidniejsze filtrowanie danych już na
wejściu, w fazie analizy: „Czy zachowanie tego jest konieczne, czy mo-
że raczej zaufać, że w razie potrzeby będzie to można pobrać z in-
ternetu lub innych źródeł”.
Sprawy na przyszłość (inkubator)

W Twoim inboxie znajdą się pewnie i takie sprawy, które można
określić zdaniem „Aktualnie nie ma z nimi nic do zrobienia, ale w przy-
szłości może się to zmienić”. Przykładami tego typu rzeczy mogą być:

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 E-mail z izby handlowej informujący o spotkaniu z wykładowcą,

którego chętnie byś posłuchał, ale termin spotkania jest za dwa
tygodnie i jeszcze nie wiesz, czy będziesz wtedy w domu, czy
może w jakiejś podróży służbowej.
 Agenda mającego się odbyć za trzy tygodnie spotkania zarządu,
na które zostałeś zaproszony. Informacja ta nie wymaga podej-
mowania żadnego działania, poza przyswojeniem sobie treści
agendy na dzień przed spotkaniem.
 Reklama kolejnej wersji Twojego ulubionego programu kompute-
rowego. Czy rzeczywiście potrzebujesz nowej wersji? Nie wiesz…
lepiej odłóż to na inny tydzień.
 Pomysł dotyczący jakiegoś elementu najbliższego sprzedażowego
spotkania rocznego, które przyjdzie Ci zorganizować. W chwili
obecnej nie musisz niczego robić, ale chcesz, by coś Ci o nim
przypomniało, kiedy przyjdzie odpowiedni czas na rozpoczęcie
planowania.
 Notatka przypominająca, byś zapisał się na lekcje malarstwa akwa-
relowego, na co w chwili obecnej zupełnie nie masz czasu.
Co należy robić z tego typu sprawami? Możliwe są dwie, sku-
teczne opcje do wykorzystania:
 Zapisz je na liście spraw „Kiedyś/może”.
 Umieść je w swoim kalendarzu bądź w systemie 43 folderów.
Celem tych wszystkich technik inkubacyjnych jest umożliwienie
natychmiastowego wyrzucenia wszystkich tego typu rzeczy z głowy
przy jednoczesnym zachowaniu poczucia komfortu, że jakieś narzę-
dzie w odpowiednim czasie przypomni Ci o potrzebie podjęcia działa-
nia. Kwestię tę omówię bardziej szczegółowo
Decydowanie, że nie podejmie
w następnym rozdziale, dotyczącym porząd-
się decyzji w jakiejś sprawie,
jest w porządku. Potrzebny jest kowania. Na razie wystarczy, jeśli oznaczysz
tylko system, który pozwoli wy- takie rzeczy samoprzylepną karteczką z napi-
rzucić tę sprawę z głowy. sem „Może” lub „Pamiętaj o tym 17 paździer-

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
nika”, a następnie odłożysz je gdzieś na bok do kategorii „Sprawy

w toku”, które będziesz gromadził do późniejszego sortowania2.
Materiał referencyjny
Wiele rzeczy znajdujących się w inboxie nie będzie wymagało po-
dejmowania żadnych działań, ale może zawierać potencjalnie użytecz-
ne informacje dotyczące projektów czy interesujących Cię obsza-
rów tematycznych. Jeśli posłuchałeś moich wskazówek (z rozdziału 4.),
to masz już zorganizowany i funkcjonujący system archiwizowania
materiałów referencyjnych i wspierających. Jeśli podczas analizowania
swojego inboxu napotkasz materiał (włącznie z załącznikami e-maili
i zawartymi w nich odnośnikami), który chciałbyś zachować w ce-
lach archiwalnych lub pomocniczych, zatrzymaj go.
Zapewne odgrzebiesz całą masę przeróżnego rodzaju materiałów,
które chciałeś zatrzymać, a które powrzucałeś na sterty bądź poupy-
chałeś gdzieś w szufladach, ponieważ Twój system gromadzenia
materiałów referencyjnych był zbyt sformalizowany bądź po prostu
w ogóle nie funkcjonował. Pozwól, że w tym miejscu Ci przypomnę,
że przyjemny w obsłudze, umieszczony w zasięgu ręki ogólny system
archiwizowania materiałów referencyjnych, w którym będziesz w sta-
nie odnaleźć każdą rzecz w ciągu sześćdziesięciu sekund, jest niezbęd-
nym elementem gwarantującym pełną implementację proponowa-
nej przeze mnie metody. Jeśli archiwizacja spraw nie będzie łatwa,
szybka i przyjemna, to przy obecnym tempie życia zamiast się zorga-
nizować, utkniesz gdzieś w bezruchu lub po prostu będziesz gromadził
wszystko w inboxie. W takim przypadku będzie Ci o wiele trudniej
zapanować nad całym procesem analizowania spraw.
2
Idealnym rozwiązaniem byłoby przeznaczenie do tego celu osobnego po-
jemnika. Używaj go w tej pierwotnej fazie analitycznej tymczasowo, w celu
zbierania spraw przeznaczonych do późniejszego porządkowania. Po zakoń-
czeniu tej fazy możesz wykorzystywać ten pojemnik do gromadzenia
dokumentów dotyczących spraw bieżących bądź materialnych notatek
przypominających o najbliższych działaniach.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Ilekroć natkniesz się na coś, co będziesz chciał zatrzymać, opatrz to

stosowną etykietą, włóż do teczki i umieść w szufladzie archiwum. Mo-
żesz też opisywać takie dokumenty przy pomocy karteczek samoprzy-
lepnych. Poinformuj sekretarkę lub asystenta, by postępowali w ten
sam sposób. Dotyczy to także materiałów cyfrowych. Kiedy rozpo-
czynałem karierę szkoleniowca, pozwalałem swoim klientom na
tworzenie stert z dokumentami „Do zarchiwizowania”. Już tego nie ro-
bię. Doszedłem do wniosku, że jeśli nie możesz zarchiwizować czegoś
natychmiast, to najprawdopodobniej nigdy już tego nie zrobisz.
Jeśli nie zrobisz czegoś od razu, później też tego nie zrobisz.
W przypadku materiałów cyfrowych, które chciałbyś zatrzymać
jako dokumenty źródłowe, masz do wyboru mnóstwo opcji. Jeśli jest
to e-mail zawierający treści, do których chciałbyś później wrócić, pro-
ponuję wykorzystać foldery magazynowe dostępne w większości pro-
gramów pocztowych — najczęściej w bocznym pasku nawigacyjnym.
Wielu ludzi zostawia takie niewymagające działań e-maile w odbior-
czej części programu, tworząc w ten sposób pozbawione wewnętrz-
nej struktury archiwum, lecz takie postępowanie poważnie obniża
wydajność całego systemu. Aby tego uniknąć, śmiało twórz nowe
foldery dla nowych tematów, osób czy projektów i od razu umiesz-
czaj w nich archiwizowane e-maile.
By archiwizować dokumenty, załączniki, teksty i obrazy zawarte
w e-mailach, będziesz musiał opracować odrębne procedury. Obec-
nie istnieją bardzo wydajne aplikacje do magazynowania dokumentów
w chmurze, które mogą być dostępne z wielu różnych urządzeń. Jed-
nak szybki postęp w tej dziedzinie sprawia, że byłoby bezsensowne
wskazywanie któregokolwiek z istniejących rozwiązań jako najlep-
szego i najbardziej uniwersalnego. Każdy z nas powinien dla wła-
snego dobra poeksperymentować i utworzyć taką bibliotekę cyfrową,
która będzie dopasowana do jego potrzeb i upodobań. Warunkiem
podtrzymywania jej efektywności będzie regularne przeglądanie za-
wartości i ciągłe usprawnianie struktury organizacyjnej, a także dbanie,
by była zawsze aktualna i użyteczna.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Oczywiście kluczową kwestią powinna być odpowiedź na pytanie:

„Czy rzeczywiście te wszystkie źródła i cały system ich gromadzenia
są Ci potrzebne?”. Jeśli tak, utwórz stosowny projekt i określ najbliższe
działanie, aby skutecznie zapanować nad tą ważną częścią systemu.
A jeśli trzeba podjąć działanie… to jakie?

I to jest właśnie sedno prezentowanej metody. Jeśli sprawa z inboxu
wymaga podjęcia jakiegoś działania, musisz dokładnie określić,
od czego należy zacząć. Powtórzmy definicję
Wykonywanie jasno
„najbliższego działania”: jest to najbliższa, fi-
sprecyzowanych zadań,
zycznie widoczna czynność, którą należy pod- które mają początek i ko-
jąć, by daną sytuację przybliżyć do ostatecz- niec, stanowi przeciwwa-
nego rozwiązania. gę dla niemającej końca
W rzeczywistości może to być zarówno złożoności, która mnie
prostsze, jak i trudniejsze od teorii. często zadręcza. Niech
Zidentyfikowanie najbliższego działania żyje prostota.
powinno być stosunkowo łatwe, ale bardzo czę- — Robert Fulghum
sto potrzeba do tego przeprowadzenia szybkich analiz czy wykona-
nia kilku kroków planistycznych, o których jeszcze nie pomyślałeś,
a które są niezbędne, abyś był w stanie trafnie ustalić, co musi się wy-
darzyć, by zakończyć daną sprawę, nawet jeśli nie jest ona specjalnie
skomplikowana.
Prześledźmy przykładową listę spraw, które mógłby mieć na
uwadze każdy przeciętny człowiek:
 posprzątaj garaż,
 załatw sprawy podatkowe,
 konferencja, na którą się wybieram,
 urodziny Pawła,
 artykuł w gazecie,
 ocena efektów pracy,
 zmiany w kadrze kierowniczej.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Choć każda z wyżej przedstawionych spraw wygląda dość kla-

rownie jako zadanie do wykonania czy projekt, to jednak określenie
najbliższego działania w stosunku do każdej z nich będzie wymagało
trochę myślenia.
 posprzątaj garaż
… No dobrze, muszę po prostu tam pójść i zacząć. Nie, chwileczkę,
stoi tam przecież wielka lodówka, której najpierw muszę się pozbyć.
Powinienem zapytać Nowaka, czy przypadkiem nie wziąłby jej do
swojego domku kempingowego. Powinienem…
 zadzwonić do Nowaka w sprawie lodówki w garażu

A co z punktem…
 załatw sprawy podatkowe

… tyle że właściwie nie mogę zacząć, zanim nie zbiorę wszyst-
kich zaświadczeń o moich dochodach. Do tego czasu nic nie zrobię.
Tak więc…
 czekam na PIT od pracodawcy

Co z…
 konferencją, na którą się wybieram

… Muszę się dowiedzieć, czy Anna przygotuje za nas zestaw
materiałów dla prasy. Chyba powinienem…
 wysłać e-mail do Anny w sprawie materiałów prasowych na

konferencję
… i tak dalej. Czynności „zadzwonić do Nowaka”, „czekać na PIT”
i „wysłać e-mail do Anny” są tymi, które należy wykonać w stosun-
ku do wszystkich spraw w inboxie wymagających jakiegoś działania.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Najbliższe działanie musi być absolutnie najbliższą,

fizyczną czynnością do wykonania.
Pamiętaj, że mówimy o fizycznych, widocznych działaniach. Wielu
ludzi uważa, że postanawiając „zorganizować spotkanie”, określili,
co jest najbliższym działaniem. Ale to nie jest
najbliższe działanie, ponieważ nie określa Dopóki nie określisz najbliższe-
go działania, będziesz musiał
konkretnej, fizycznej czynności. W jaki sposób
wiele rzeczy przemyśleć, aby
organizujesz spotkanie? Można to zrobić telefo- cokolwiek zrobić — aby się
nicznie, można drogą e-mailową, ale z kim? odpowiednio zaangażować.
Zdecyduj. Jeśli nie zrobisz tego teraz, będziesz
musiał zrobić to w innym momencie, a proces, nad którym pracu-
jemy, zaprojektowany jest właśnie do tego, abyś mógł zakończyć
rozważania o tej sprawie. Jeśli nie określisz najbliższego działania, to za
każdym razem, kiedy choć przez chwilę pomyślisz o tej sprawie, bę-
dziesz odczuwał psychiczną lukę. Tendencyjnie nie będziesz chciał
tego zauważać, a to prowadzi do prokrastynacji.
Podnosząc słuchawkę telefonu czy zasiadając do komputera, powi-
nieneś mieć już wszystko dokładnie przemyślane, tak abyś mógł wy-
korzystać posiadane narzędzia i miejsce, w którym się znajdujesz, do
skutecznego realizowania zadań.
A co w przypadku, kiedy pomyślisz, „No dobrze, najbliższą rze-
czą, którą muszę zrobić, jest podjęcie decyzji, co w tej sprawie zro-
bić”. To może zmylić. Otóż podjęcie decyzji nie jest prawdziwym
działaniem, ponieważ działania pochłaniają czas, podjęcie decyzji
— nie. Zawsze istnieje jakaś fizyczna czynność, która może wspo-
móc Twój proces podejmowania decyzji. W dziewięćdziesięciu
dziewięciu procentach przypadków do podjęcia decyzji potrzeba ze-
brania dodatkowych informacji. Owa informacja może pochodzić ze
źródeł zewnętrznych („Zadzwoń do Doroty, by dostać jej część pracy
nad ofertą”) lub być efektem wewnętrznych
przemyśleń („Wypisz pomysły na temat nowej Określ, jaką fizyczną czynność
reorganizacji”). W każdym przypadku należy musisz wykonać, aby podjąć
decyzję.
określić najbliższe działanie, by projekt mógł
się posunąć do przodu.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Kiedy już zdecydujesz, co jest najbliższym działaniem

Kiedy już zdecydujesz, co jest najbliższym działaniem, masz do wy-
boru trzy drogi postępowania:
 zrób to (jeśli działanie zajmie mniej niż dwie minuty);
 deleguj (jeśli nie jesteś najbardziej odpowiednią osobą do reali-
zacji tego zadania);
 odłóż do swojego systemu organizacyjnego jako pracę do wyko-
nania w późniejszym terminie.
Zrób to
Jeśli najbliższe działanie może zostać wykonane w czasie krótszym
niż dwie minuty, to zrób to od razu, za pierwszym razem, kiedy za-
bierzesz się za tę sprawę. Jeśli otrzymany e-mail wymaga poświęce-
nia trzydziestu sekund na jego przeczytanie, a następnie należy tylko
udzielić szybkiej odpowiedzi — „tak”, „nie” lub innej — i odesłać ją
do nadawcy, to zrób to natychmiast. Jeśli jesteś w stanie przekartkować
jakiś katalog w ciągu minuty czy dwóch, by sprawdzić, czy może w nim
być coś potencjalnie interesującego, zrób to, a następnie, w zależności
od zawartości, wyrzuć go, puść dalej w obieg albo umieść w materia-
łach referencyjnych. Jeśli najbliższym działaniem ma być pozostawie-
nie komuś krótkiej informacji na skrzynce głosowej, to zadzwoń teraz.
Nawet gdy dana sprawa nie jest priorytetowa, załatw ją teraz,
bo inaczej możesz nigdy tego nie zrobić. Racjonalnym uzasadnie-
niem reguły dwóch minut jest fakt, że mniej więcej tyle czasu zaj-
muje zgromadzenie i prześledzenie danej sprawy, jeśli więc jej
ostateczne załatwienie ma trwać nie dłużej, to lepiej to zrealizować
od razu — innymi słowy, jest to czas zdeterminowany czynnikiem
wydajnościowym. Jeśli jakaś rzecz w ogóle nie jest warta zachodu,
wyrzuć ją. Jeśli jest, i masz zamiar coś z nią zrobić, to w dalszym po-
stępowaniu powinieneś kierować się względami wydajnościowymi.
Wielu ludzi przyznaje, że postępowanie w myśl reguły dwóch
minut zaowocowało zdecydowaną poprawą wydajności ich pracy.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Wiceprezes jednej z dużych firm informatycznych przyznał, że dzięki

jej stosowaniu jest w stanie zaoszczędzić w ciągu dnia godzinę czasu
dla siebie! Należał on do grupy nowoczesnych menedżerów otrzy-
mujących po trzysta e-maili dziennie, intensywnie skoncentrowa-
nych przez większość swego roboczego dnia na swych trzech głów-
nych obszarach kompetencji. Wiele z tych e-maili pochodziło od
ludzi, którzy zdawali mu raporty i potrzebowali jego opinii, komen-
tarza czy akceptacji. Ponieważ jednak te e-maile nie stanowiły wyod-
rębnionego, kluczowego obszaru jego działania, były upychane
gdzieś w inboxach do „późniejszego” rozpatrzenia. Kiedy zgromadziła
się kilkutysięczna sterta tych e-maili, przychodził do biura w weeken-
dy, próbując się w tym połapać. I może nie byłoby w tym nic dziw-
nego, gdyby miał, powiedzmy, dwadzieścia sześć lat, kiedy i tak
wszystko, co robimy, oparte jest na wysokim poziomie adrenaliny,
ale on był już po trzydziestce i miał małe dzieci. Spędzanie całych
weekendów w pracy nie było już do zaakceptowania. Kiedy rozpo-
cząłem z nim szkolenie, musieliśmy przebrnąć przez ponad osiemset
e-maili, które miał w tym czasie w swojej skrzynce odbiorczej.
Okazało się, że wiele z nich od razu mogliśmy wyrzucić, stosunkowo
niewiele należało zarchiwizować w systemie jako materiał referen-
cyjny, a z całą resztą uporaliśmy się w czasie serii działań trwających
mniej niż dwie minuty. Sprawdziłem go po roku i ciągle był z tym
na bieżąco! Nie dopuszczał już nigdy do sytuacji, by ilość niezago-
spodarowanych e-maili nie mieściła się na monitorze komputera.
Przyznał, że stosowanie tej reguły zupełnie zmieniło charakter
pracy jego działu, dzięki zdecydowanemu skróceniu czasu jego reak-
cji na otrzymywane informacje. Podwładni za-
Reguła dwóch minut to magia.
częli nawet podejrzewać, że jest wykonany
z teflonu, dlatego nic do niego nie przywiera!
To dość nietypowy dowód uznania, ale wyraźnie pokazujący, jak
istotne mogą się okazać całkiem proste zachowania, szczególnie jeśli
weźmiemy pod uwagę ciągle rosnącą szybkość i ilość informacji na-
pływających do naszych osobistych systemów.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Dwie minuty to w gruncie rzeczy tylko wskazówka. Jeśli dyspo-

nujesz odpowiednio długim czasem, który mógłbyś poświęcić na
dokonanie analizy swojego inboxu, możesz zwiększyć limit czasowy
na wykonanie każdego zadania do pięciu czy dziesięciu minut. Jeśli
natomiast musisz szybko opróżnić inbox, aby np. określić, jak najle-
piej zaplanować sobie popołudnie, możesz skrócić ten limit do mi-
nuty czy nawet trzydziestu sekund.
Dobrym pomysłem w czasie zaznajamiania
Będziesz zaskoczony, jak wiele się z tym procesem jest pomiar czasu wykony-
działań wymagających poświę- wanych przez siebie czynności. Większość lu-
cenia mniej niż dwóch minut
dzi, z którymi pracowałem, miała trudności
możesz wykonać, nawet w ra-
mach swych najważniejszych z określeniem, ile tak naprawdę trwają dwie
projektów. minuty, i przeważnie nie doszacowywali cza-
su, jaki może zabrać wykonanie poszczegól-
nych czynności. Na przykład jeśli najbliższym działaniem ma być
przekazanie komuś wiadomości, a Ty chcesz zrobić to osobiście, nie
przez nagranie jej na poczcie głosowej, to taka rozmowa może po-
trwać trochę dłużej niż dwie minuty.
W tych dwuminutowych działaniach nie ma właściwie czego
kontrolować, po prostu należy je wykonać, i tyle. Jeśli jednak po-
dejmujesz jakieś działanie, które nie kończy definitywnie pracy nad
danym projektem, to będziesz musiał określić
Świat można zrozumieć
kolejne najbliższe działanie i pokierować nim
tylko przez działanie,
a nie przez kontemplację. dalej w analogiczny sposób. Na przykład:
Ręka jest ważniejsza niż podejmujesz działanie wymiany tuszu w dru-
oko.[…]Ręka jest narzę- karce i okazuje się, że nie masz żadnego zapa-
dziem umysłu. su. Musisz więc zadecydować o najbliższym
— J. Bronowski działaniu, którego celem będzie zdobycie za-
pasowego wkładu („Kupić tusz do drukarki”), a następnie zrobić to,
delegować lub odłożyć.
Postępuj w myśl reguły dwóch minut i sprawdź, ile rzeczy, które
wyniknęły w procesie czyszczenia inboxu, uda Ci się od razu załatwić.
Mnóstwo osób nie może uwierzyć, jak wiele spraw, nawet tych
związanych z najważniejszymi projektami, można załatwić w ramach

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
dwuminutowych działań. Z radością stwierdzają też, że to samo do-

tyczy spraw zaległych, które potrafią dręczyć przez długi czas.
Reguła dwóch minut okazała się dla wielu ludzi pomocna w od-
zyskiwaniu kontroli nad dużą liczbą e-maili. W warunkach inten-
sywnej wymiany e-maili zazwyczaj trzydzieści procent spośród tych,
które wymagają podjęcia działania, można „załatwić”, stosując regułę
dwóch minut (jeśli tylko dostatecznie szybko posługujemy się kla-
wiaturą). Jeśli czujesz, że e-maile nadmiernie angażują Twoją uwa-
gę, skorzystaj z moich rad, a zobaczysz, że natychmiast poprawi się
funkcjonowanie Twojego ekosystemu. Gdy obserwuję ludzi robiących
porządki w swoich zbiorach e-maili, zawsze stwierdzam, że towarzyszy
temu wygenerowanie kilkudziesięciu szybkich działań ukierunkowa-
nych na różne fronty i skutecznie niwelujących wielkie zaległości.
Mimo wszystko nie namawiam Cię do spędzania całych dni na
wykonywaniu dwuminutowych działań. Tę regułę należy stosować
głównie podczas przetwarzania nowych spraw, np.: przy analizowa-
niu zawartości inboxu, kontaktowaniu się z innymi osobami w pracy
lub w domu, a także gdy trzeba coś zrobić z wiadomością pozyskaną
przypadkowo na korytarzu. Jeśli jednak nie chcesz robić tego od razu,
ale w ogóle zamierzasz się tym zająć, poświęć trochę czasu i energii,
aby sprawę zarejestrować w swoim systemie i nie dopuścić, by za-
domowiła się w Twej głowie.
Deleguj
W przypadku, gdy najbliższe działanie może zająć więcej niż dwie
minuty, postaw sobie pytanie: „Czy jestem najodpowiedniejszą oso-
bą do zrobienia tego?”. Jeśli nie, przekaż to w odpowiednie ręce,
w określony, ustandaryzowany sposób.
Delegowanie nie zawsze oznacza przekazanie czegoś do osób pod-
ległych służbowo. Możesz zadecydować, że „To musi przejść przez
Dział Obsługi Klienta” albo „Mój szef powinien potem rzucić na to
okiem”, czy „Muszę zapytać mojego partnera o opinię na ten temat”.
„Ustandaryzowany sposób” może oznaczać każdy z poniżej wy-
mienionych:

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 Wyślij e-mail do zainteresowanej strony.

 Opatrz delegowany dokument papierowy stosowną notatką (nad
właściwym tekstem lub pod nim) i przekaż go odpowiedniej
osobie.
 Wyślij zainteresowanej osobie wiadomość tekstową lub nagraj na
poczcie głosowej.
 Dopisz tę sprawę do listy spraw, o których będziesz dyskutował
z tą osobą w czasie najbliższego bezpośredniego spotkania.
 Porozmawiaj o tym bezpośrednio z zainteresowanym — twarzą
w twarz, telefonicznie lub za pomocą komunikatorów tekstowych
bądź głosowych.
Choć wszystkie te sposoby mogą sprawnie funkcjonować, ja jednak
rekomendowałbym je (z kilkoma wyjątkami) w przedstawionej wyżej
kolejności. E-mail jest zazwyczaj najszybszym sposobem umieszczania
informacji w systemie; dysponujesz elektronicznym zapisem podjętego
działania; odbiorca może zająć się tą sprawą w sposób najbardziej
mu odpowiadający. Kolejne miejsce zajmują notatki pisemne, ponie-
waż one również mogą zostać włączone do systemu w sposób bły-
skawiczny, a ich odbiorca dysponuje od razu fizycznym elementem,
mogącym służyć jako organizacyjny przypominacz. Przekazując mate-
riał w postaci papierowej, niejako wymuszasz jednak pisemną formę
dalszej komunikacji; w przypadku e-maila, jego odbiorca może pra-
cować nad nim w wygodniej dla niego formie. Używanie komunikato-
rów tekstowych i poczty głosowej może być techniką efektywną i wielu
menedżerów korzysta z tego rozwiązania; jego wadą jest konieczność
kontrolowania skuteczności przekazu, zarówno przez nadawcę, jak
i przez odbiorcę, ponieważ to, co powiesz, nie zawsze jest tym, co
ktoś usłyszy, a krótkie i lakoniczne teksty bywają za mało precyzyjne.
Kolejne miejsce zajmuje technika zapisywania informacji na agendzie
lub w folderze przygotowywanym pod kątem kolejnego spotkania
z zainteresowaną osobą. Czasami natura sprawy jest na tyle deli-
katna i drobiazgowa, że konieczne jest osobiste jej omówienie, musi to
jednak zaczekać do terminu najbliższego spotkania. Najmniej poleca-

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
nym sposobem jest odrywanie siebie i odbiorcy informacji od bieżą-

cych obowiązków, by porozmawiać o danej sprawie. Oczywiście jest
to rozwiązanie błyskawiczne, ale blokuje tok pracy obu stron oraz
ma podobną wadę jak rozwiązanie z pocztą głosową: brak pisemne-
go zapisu.
Śledzenie przekazywanych spraw. Jeśli delegujesz jakąś sprawę komuś

innemu i jednocześnie jesteś zainteresowany rezultatami podjętych
przez niego działań, musisz śledzić tę sprawę. Jak będziesz mógł się
przekonać podczas lektury kolejnego rozdziału dotyczącego porządko-
wania, dość pokaźną kategorią spraw do zarządzania są „Oczekiwane”.
W zależności od tego, jak dopasujesz system do własnych po-
trzeb, sprawy delegowane będziesz mógł śledzić za pomocą odpo-
wiedniej listy w notatniku, teczki zawierającej stosowne notatki na
odrębnych kartkach dla każdej z delegowanych spraw czy elektro-
nicznej listy w programie komputerowym zatytułowanej „Oczeki-
wane”. Jeśli nie posiadasz jeszcze godnego zaufania systemu, weź
zwykłą kartkę, zapisz na niej: „Czekam na: odpowiedź od Piotra”,
po czym wrzuć ją do odrębnej skrzynki „Sprawy w toku”.
A jeśli piłka jest już po drugiej stronie? W opisanym wcześniej przy-

kładzie oczekiwania na dokumenty w celu ostatecznego załatwienia
spraw podatkowych najbliższe działanie do podjęcia w tej sprawie
jest obecnie w gestii kogoś innego. W tego typu sytuacjach powi-
nieneś śledzić najbliższe działanie, traktując je jako sprawę delego-
waną bądź oczekiwaną. Na papierze z nagłówkiem: „Załatw sprawy
podatkowe”, napisz coś w stylu: „Czekam na PIT od pracodawcy”
i umieść ten papier w skrzynce „Sprawy w toku”.
Ważne jest, byś wszelkie delegowane dokumenty opatrywał da-
tami. Jest to najistotniejsza metoda umożliwiająca utrzymanie kon-
troli nad wszystkimi kategoriami spraw w swoim osobistym systemie.
Te kilka razy, gdy odniesiesz się do tych informacji („Ale przecież
dzwoniłem i zamówiłem to 12 marca!”), warte jest, by wdrożyć to jako
permanentną zasadę postępowania.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Odłóż
Prawdopodobnie większość najbliższych działań, jakie ustalisz
w związku ze sprawami ze swojego inboxu, będzie leżała w Twojej
gestii i wymagała więcej niż dwóch minut. Może to być rozmowa
telefoniczna z klientem, którą musisz wykonać, e-mail, nad sporządze-
niem którego musisz trochę pomyśleć i następnie rozesłać go do człon-
ków zespołu, prezent dla brata, który musisz kupić w sklepie z artyku-
łami sportowymi, oprogramowanie, które musisz ściągnąć z internetu
i wypróbować, rozmowa, którą musisz przeprowadzić ze swoim part-
nerem życiowym na temat szkoły dla swojej córki.
Wszystkie tego typu działania będą musiały zostać gdzieś zanoto-
wane i posortowane w odpowiednie kategorie, abyś w razie potrzeby
miał do nich swobodny dostęp. Na razie wystarczy, jeśli okleisz je
karteczkami samoprzylepnymi z zanotowanym najbliższym działaniem
i umieścisz w pojemniku „Sprawy w toku” razem z innymi, prze-
analizowanymi już sprawami.
Sprawy w toku
Jeśli postępowałeś zgodnie z instrukcjami przytoczonymi w tym
rozdziale, zapewne sporo materiału wyrzuciłeś już do śmieci, wiele
zarchiwizowałeś, wykonałeś niemało dwuminutowych działań i prze-
kazałeś kilka spraw innym. Pozostała Ci też sterta spraw, w stosunku
do których zostały określone działania do wykonania, wkrótce, kiedyś,
lub w określonym czasie w przyszłości, oraz notatki przypominające
o rzeczach, na które czekasz od innych. Owa grupa „Spraw w toku”
jest złożona z działań, które oddelegowałeś lub odłożyłeś. Jest to
grupa spraw, która wymaga dalszego uporządkowania w Twoim osobi-
stym systemie; ten temat zostanie szczegółowo omówiony w następ-
nym rozdziale.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Identyfikacja Twoich aktualnych projektów

Ten ostatni już etap w procesie opróżniania inboxu wymaga zmiany
perspektywy z wąskiej, dotyczącej szczegółów pojedynczych działań,
do szerszej, właściwej dla poziomu projektów.
Dla przypomnienia, projektem nazywam każdy pożądany re-
zultat, do którego osiągnięcia będzie wymagane podjęcie więcej niż
jednego działania. Jeśli przyjrzysz się zgromadzonym już notatkom
dotyczącym działań do podjęcia, np.: „Zadzwoń do Wojtka w spra-
wie alarmu do samochodu” czy „Wyślij e-mail do Anny w sprawie ma-
teriałów na konferencję”, z pewnością dostrzeżesz pośród nich spra-
wy, które będą wymagały podjęcia większej liczby działań niż tego
jednego, jakie określiłeś. Oprócz telefonu do Wojtka, w sprawie alarmu
trzeba będzie z pewnością jeszcze coś zrobić, wysłanie e-maila do
Anny nie zakończy też kwestii konferencji.
Mam nadzieję, że teraz dostrzegasz prak-
tyczne znaczenie mojej szerokiej definicji pro- W chwili obecnej masz naj-
prawdopodobniej od trzydziestu
jektu: Jeśli określone przez Ciebie działanie nie
do stu projektów, którymi się
wypełni definitywnie Twoich zobowiązań, bę- zajmujesz.
dziesz potrzebował jakiegoś znacznika, który
przypominałby Ci o działaniach w toku, aż do ich finalnego zakończe-
nia. Musisz sporządzić listę „Projekty”. Lista projektów może zawierać
przeróżne sprawy, od „Wydaj przyjęcie świąteczne”, przez „Sprzedaj
cały pakiet oprogramowania” do „Sfinalizuj sprawę pakietu odszkodo-
wawczego”. Celem tej listy nie jest wskazywanie priorytetów, ale za-
pewnienie, że wszystkie otwarte pętle zostały gdzieś zgromadzone.
Nie ma większego znaczenia, czy listę projektów sporządzisz pod-
czas analizy zawartości inboxu, czy też po określeniu list najbliższych
działań. To po prostu musi być kiedyś zrobione i potem odpowied-
nio utrzymywane, ponieważ jest to podstawowy klucz do ustalenia,
w jakim punkcie jesteś i w jakim powinieneś się znajdować, a także
do podtrzymania przekonania o konieczności ciągłego panowania
nad swoim życiem.
Teraz upewnijmy się, że Twój system organizacyjny jest „gotowy
do startu”.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
7
Porządkowanie:
odpowiednia kategoryzacja zadań
DYSPONOWANIE KOMPLETNYM I SZCZELNYM systemem porządkowania

spraw daje niesamowitą siłę, ponieważ umożliwia umysłowi oderwa-
nie się od myślenia na przyziemnych poziomach i ukierunkowanie na
pułapy myślenia wyższymi kategoriami, niezakłócanego żadnymi
nieodpowiednio załatwionymi sprawami. By to
Solidne uporządkowanie spraw
osiągnąć, trzeba stworzyć fizyczny system po-
jest konieczne, byś mógł się
rządkowania, lepszy niż ten mentalny. skupić na szerszym horyzoncie
Uporządkowanie to taki stan, w którym i nie poddawać ciągłej presji
dana rzecz zajmuje właściwe dla jej znacze- pamiętania o szczegółach.
nia miejsce. Jeśli decydujesz się zatrzymać coś
w charakterze materiału referencyjnego i umieszczasz to w miej-
scu przeznaczonym dla materiałów referencyjnych, to jest to po-
rządkowanie. Jeśli przypomnienie o konieczności przeprowadze-
nia rozmowy telefonicznej umieszczasz w miejscu przeznaczonym
na przypomnienia o rozmowach telefonicznych, to jesteś zorgani-
zowany. Choć definicja uporządkowania wydaje się bardzo prosta,
rodzi dość poważne pytanie: „Co oznacza dla mnie dana rzecz?”.
Otóż okazuje się, że większość z tego, co ludzie usiłują porządkować,
nie została wcześniej poddana takiej analizie, jaką opisałem w po-
przednim rozdziale. Co więcej, aby osiągnąć maksimum korzyści
z uporządkowania swoich spraw, niekiedy trzeba taką analizę po-
głębić i wprowadzić precyzyjniejsze rozróżnienia między poszcze-
gólnymi kategoriami. W tym rozdziale pokażę właśnie coś takiego
przy okazji prezentowania poszczególnych etapów procesu porządko-
wania spraw z inboxu oraz potrzebnych do tego narzędzi. W czasie
wstępnego przeglądania spraw znajdujących się w inboxie stworzysz

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
listy i zbiory rzeczy, które powinieneś uporządkować. Z pewnością

będziesz też rozpatrywał, czy coś oprócz nich należałoby do tych
zbiorów dopisać. Innymi słowy, Twój system porządkowania nieko-
niecznie będzie czymś, co uda Ci się stworzyć od razu w docelowej
formie, w oderwaniu od otoczenia. Będzie on ewoluował w miarę roz-
patrywania spraw i testowania, czy wszystko zostało umieszczone
w najodpowiedniejszym dla Ciebie miejscu. W miarę postępu prac
pewne rzeczy mogą, a nawet powinny się zmieniać. Zasada podziału
na kategorie według znaczenia spraw będzie
Muszę stworzyć własny obowiązywała zawsze, ale sama struktura orga-
system, żeby nie dać się
nizacyjna, jaką wprowadzisz w celu skutecz-
zniewolić przez system
innego człowieka. nego zarządzania nimi za rok, może być cał-
— William Blake kowicie odmienna od tej, którą zastosowałeś
dzisiaj.
Zewnętrzny pierścień diagramu Tok pracy — Porządkowanie
(patrz: następna strona) prezentuje podstawowe kategorie, w które
grupujesz rzeczy w miarę określania, czym one są i co należy z nimi
zrobić.
Podstawowe kategorie
Istnieje siedem podstawowych grup spraw, które będziesz chciał
śledzić i zarządzać nimi z perspektywy organizacyjnej:
 lista „Projekty”,
 materiał pomocniczy dla projektów,
 działania i informacje z kalendarza,
 listy najbliższych działań,
 lista „Oczekiwane”,
 materiały referencyjne,
 lista „Kiedyś/może”.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ROZDZIAŁ 7 | PORZĄDKOWANIE: ODPOWIEDNIA KATEGORYZACJA ZADAŃ 215
Waga klarownego określenia granic

Rzeczą niezwykle istotną jest określenie klarownych granic dla wszyst-
kich kategorii. Odpowiadają one zupełnie odrębnym typom umów
zawartych z samym sobą; zgodnie z tymi umowami w określonym
czasie i w określony sposób będziemy sobie o tych kategoriach przy-
pominać i jeśli granice między nimi zostaną zatarte, a one zaczną się ze
sobą mieszać, to całe nasze porządkowanie straci na wartości.
Dlatego tak ważne jest, aby przed przystąpieniem do porządkowa-
nia spraw właściwie je zgromadzić w systemie i dokładnie przeana-
lizować. Większość ludzi próbuje zyskać kontrolę nad swoimi spra-
wami przez lepsze „zorganizowanie się”, ale zawsze sprowadza się to

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Kategorie, jeśli mają służyć jedynie do poprzestawiania niekompletnych

przejrzystości, muszą być wi- list niezbyt jasno sprecyzowanych spraw. Jeśli
zualnie, fizycznie i psychicznie jednak stosowałeś się do moich dotychczaso-
odseparowane. wych rad i sumiennie zrealizowałeś propo-
nowane przeze mnie procesy, masz już swój zestaw z wyklarowaną
zawartością w postaci tego wszystkiego, co chciałbyś kontrolować,
i bardzo praktyczny sposób, aby to wszystko posegregować i opisać.
Jeśli nie wprowadzisz jasnego podziału na kategorie i dopuścisz,
by sprawy różniące się znaczeniowo były ze sobą zgrupowane wizual-
nie lub mentalnie, to szybko zniechęcisz się do takiego systemu. Jeśli
np. materiały referencyjne umieścisz w tej samej grupie co rzeczy
do przeczytania, w końcu stracisz orientację, co konkretnie w tej
grupie się znajduje. Jeśli na listach „Najbliższe działania” umieścisz
sprawy, które w rzeczywistości powinny się znaleźć w kalendarzu,
ponieważ mają się zdarzyć w ściśle określonym terminie, to przesta-
niesz ufać swojemu kalendarzowi, a swoje listy działań będziesz
musiał ciągle poddawać ponownej ocenie. Jeśli masz jakiś projekt,
w stosunku do którego w najbliższym czasie nie będziesz wykony-
wał żadnych czynności, to powinieneś go przesunąć na listę „Kie-
dyś/może”, tak byś podczas przeglądania listy „Projekty” mógł się
koncentrować wyłącznie na określeniu koniecznych działań. Podobnie
jeśli na Twoich listach „Najbliższe działania” znajdzie się coś z katego-
rii „Oczekiwane”, będziesz się ciągle dręczył bezproduktywnym
myśleniem o tej sprawie.
Tak naprawdę, potrzebujesz tylko list i teczek

Skoro już wiesz (na podstawie opisanego w poprzednim rozdziale
procesu analizy), na jakie rzeczy musisz zwrócić uwagę, to wszystkim,
czego tak naprawdę potrzebujesz, są listy i teczki — to narzędzia
wystarczające do obsługi przypomnień i materiałów referencyjnych
oraz pomocniczych. Twoje listy (które, jak już podkreślałem, mo-
gą również się mieścić w teczkach), będą śledzić projekty, sprawy
„Kiedyś/może” i działania ukierunkowane na pozamykanie Twoich
otwartych pętli. Foldery akt (zarówno w formie elektronicznej, jak

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
i papierowej) będą potrzebne do przechowywania materiałów refe-

rencyjnych i pomocniczych dla aktywnych projektów.
Ludzie przez lata tworzyli listy swych spraw, ale nigdy nie zna-
leźli sposobu, by wykorzystać je do zwiększenia swojej efektywno-
ści. Systemom tak prostym jak ten, który ja
proponuję, zawsze towarzyszy jakiś niepoha- Nie dałbym złamanego
mowany sceptycyzm. Jednak większość ludzi, grosza za uproszczenie
tej strony złożoności, ale
tworząc swe listy, nie umieszcza na nich od-
oddałbym życie za pro-
powiednich elementów bądź pozostawia je nie- stotę po tamtej jej stronie.
kompletnymi, co zdecydowanie obniża ich — Oliver Wendell Holmes
wartości użytkowe i nie usuwa wszystkich
spraw z umysłu. Kiedy jednak już zrozumiesz, co ma trafić na którą
listę, wszystko stanie się o wiele łatwiejsze — pozostanie wówczas
tylko znalezienie sposobu na zarządzanie listami.
Jak już to podkreślałem, na swych listach nie powinieneś tworzyć
żadnych struktur określających priorytety, które musiałbyś modyfi-
kować wraz ze zmieniającą się sytuacją. Próby podejmowania takich
działań były źródłem frustracji wielu ludzi. Ustanawianie priorytetów
będzie bardziej intuicyjne, jeśli będziesz uwzględniał listę wszyst-
kich swoich spraw, a nie tylko kilka zmieniających się czynników. Li-
sta jest wyłącznie sposobem na śledzenie całościowego inwentarza
aktywnych spraw, w stosunku do których przyjąłeś pewne zobowią-
zania, oraz narzędziem umożliwiającym ich przeglądanie.
Pamiętaj, że używając terminu „lista”, mam na myśli wyłącznie
zbiór rzeczy o pewnych cechach wspólnych. Listy mogą przyjąć trzy
fizyczne postaci: (1) teczki z notatkami tej samej kategorii zapisany-
mi na pojedynczych kartkach papieru; (2) listy w formie klasycznego
i opatrzonego tytułem spisu spraw na kartce (często zamieszczone
w notatnikach czy organizerach); (3) spisu spraw w formie elek-
tronicznej sporządzonego w komputerze lub urządzeniu mobilnym.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Porządkowanie notatek
przypominających o działaniach
Jeśli opróżniłeś już swój inbox, zapewne wygenerowałeś całkiem sporą
stertę notatek przypominających o działaniach trwających dłużej niż
dwie minuty, które nie mogły zostać oddelegowane do kogoś innego.
Przypuszczam, że mogłeś zebrać łącznie od dwudziestu do sześćdzie-
sięciu, siedemdziesięciu czy nawet więcej takich działań. Oprócz
tego powinieneś zgromadzić notatki o sprawach, które przekazałeś
innym, oraz rzeczy, które powinny znaleźć się w kalendarzu bądź na
liście „Kiedyś/może”.
Powinieneś posortować wszystkie te sprawy w najbardziej Ci od-
powiadające kategorie, tak abyś mógł je swobodnie przeglądać jako li-
stę działań do podjęcia w wolnym czasie. Powinieneś także dokonać
optymalnego wyboru co do fizycznej formy ich uporządkowania: w tecz-
kach czy w formie list, papierowych czy elektronicznych.
Działania zapisywane w kalendarzu

Dla celów organizacyjnych, jak już to podkreślałem, działania dzie-
limy na dwie podstawowe kategorie: te, które muszą być zrealizowa-
ne w konkretnym dniu i/lub o określonej porze, oraz te, które należy
wykonać w możliwie najszybszym terminie, gdzieś pomiędzy in-
nymi terminami określonymi w kalendarzu (niekiedy z wyraźną datą
graniczną). Działania zamieszczone w kalendarzu mogą mieć termi-
ny określone z dokładnością co do godziny (na przykład: „16:00 –
17:00 spotkaj się z Jerzym”) lub co do dnia
Kalendarz powinien ukazywać
(„We wtorek zadzwoń do Beaty, by dowie-
wyłącznie ogólny zarys spraw,
dzieć się, czy przygotowała ofertę”).
wokół których będziesz wyko-
nywał całą resztę działań. Analizując swój inbox, prawdopodobnie
spotkałeś się z takimi rzeczami, które od ra-
zu umieszczałeś w kalendarzu. Na przykład mogłeś dojść do wnio-
sku, że najbliższym działaniem dla zorganizowania wizyty lekarskiej
jest wykonanie telefonu i uzgodnienie terminu, i zrobiłeś to od razu,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
kiedy tylko sprawa ta się pojawiła (ponieważ jej wykonanie nie trwało
dłużej niż dwie minuty). W takim przypadku zapisanie terminu
wizyty do kalendarza było naturalną koleją rzeczy.
Większość ludzi ma jednak skłonności — wynikające prawdopo-
dobnie ze starego nawyku sporządzania dziennych list spraw do zała-
twienia — do zapisywania w kalendarzu spraw, które bardzo chcieliby
wykonać, powiedzmy, w poniedziałek, ale z jakichś względów tego
nie zrobili i zmuszeni byli potem przesuwać to na kolejne dni ka-
lendarza. Nie dopuszczaj do takich sytuacji. Musisz bezgranicznie
ufać swojemu kalendarzowi, zaznaczając w nim tylko te zobowią-
zania, które mają sztywne ramy czasowe ich realizacji, wyraźnie wi-
doczne już na pierwszy rzut oka. Będzie Ci o wiele łatwiej, jeśli je-
dynymi zdarzeniami zapisywanymi w kalendarzu będą tylko te,
które bezwzględnie muszą być zrealizowane w określonym terminie.
Jeśli będziesz prowadził swój kalendarz zgodnie z jego właściwą
rolą organizacyjną, to większość działań, które w nim zapiszesz, będzie
należała do grupy „najszybciej jak to możliwe w kontekście wszystkich
innych rzeczy, które muszę zrobić”.
Porządkowanie działań
do możliwie najszybszej realizacji według kontekstu
Przez lata obserwacji doszedłem do wniosku, że najlepszym sposobem
na przypominanie sobie o działaniach do wykonania „najszybciej jak
to możliwe” jest pogrupowanie ich według określonego kontekstu
niezbędnego do wykonania danej czynności — tzn. narzędzia, loka-
lizacji bądź sprzyjającej sytuacji. Na przykład jeśli działanie wymaga
użycia komputera, powinno się znaleźć na liście „Przy komputerze”.
Jeśli czynność może być wykonana, kiedy jesteś poza domem (na
przykład wizyta w banku czy zakupy w sklepie narzędziowym), najlep-
szym rozwiązaniem będzie umieszczenie jej na liście „Sprawunki”.
A gdy najbliższym działaniem będzie bezpośrednia rozmowa ze wspól-
niczką Martą, to najlepiej umieść taką notatkę w folderze „Marta” lub
na identycznie zatytułowanej liście.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Rozdrobnienie tych kategorii będzie uzależnione od dwóch czyn-

ników: (1) jak wiele działań musisz na bieżąco śledzić; (2) jak często
będziesz dokonywał zmian kontekstów, w ramach których będziesz
wykonywał działania.
Jeśli należysz do nielicznego grona ludzi, którzy nie mają zi-
dentyfikowanych więcej niż dwadzieścia pięć najbliższych działań
do realizacji, to może wystarczyć jedna, zbiorcza lista „Najbliższe
działania”. Będzie ona mogła zawierać tak zróżnicowane działania, jak:
„Kup gwoździe”, „Porozmawiaj z szefem o zmianach personalnych”,
„Nakreśl pomysły odnośnie do spotkania komisji”. Jeśli jednak grupa ta
liczy pięćdziesiąt czy sto działań do wykonania na bieżąco, to umiesz-
czenie ich na wspólnej liście może zamazać obraz, który powinie-
neś mieć jasno wyklarowany; za każdym razem, próbując efektywnie
wykorzystać okno czasowe, musiałbyś dokonywać nieproduktyw-
nego przesortowywania całości. Jeśli zdarzy Ci się krótka przerwa
w czasie trwania konferencji, w trakcie której byłbyś w stanie wyko-
nać kilka telefonów, to powinieneś mieć gotową, wyodrębnioną z całej
reszty listę rozmów telefonicznych do wykonania. Jeśli krążysz gdzieś
po mieście, załatwiając niezbyt pilne sprawy, to powinieneś mieć ze
sobą odrębną listę „Sprawunki”.
Dodatkowym efektem tego rodzaju kategoryzacji, pozytywnie
wpływającym na efektywność, jest fakt, że kategoryzacja pomaga le-
piej wykorzystać energię, kiedy jesteś w określonym trybie działania.
Kiedy jesteś w trybie telefonowania, przejrzenie listy „Rozmów telefo-
nicznych” pomaga wykonać ich więcej. Jeśli pracujesz na komputerze,
podróżując gdzieś w przestrzeni cyfrowej, warto byłoby wykonać jak
najwięcej z Twoich zadań on-line, bez konieczności odrywania się do
innych czynności. Odejście od jednego zestawu zachowań i przej-
ście do innego trybu pracy i zestawu narzędzi, którymi się posługu-
jemy, zabiera dużo więcej energii, niż się może wydawać. I oczy-
wiście, kiedy w Twoim biurze naprzeciw Ciebie siedzi jakaś ważna
osoba, to mądrze byłoby mieć pod ręką zestawienie wszystkich spraw,
które chciałbyś z nią poruszyć.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Najbardziej powszechne kategorie

przypomnień o działaniach
Najprawdopodobniej przynajmniej niektóre z poniżej przedstawio-
nych typowych kategorii list najbliższych działań powinny się wydać
sensowne również Tobie:
 Rozmowy telefoniczne,
 Przy komputerze,
 Sprawunki,
 W biurze (rozmaite),
 W domu,
 Gdziekolwiek,
 Agendy (dotyczące ludzi i spotkań),
 Przeczytaj/przejrzyj.
Rozmowy telefoniczne. Jest to spis wszystkich rozmów telefonicznych,

które musisz wykonać; możesz go odłożyć do czasu, kiedy będziesz
miał dostęp do telefonu. Im bardziej jesteś mobilny, tym bardziej
użyteczne staje się przygotowanie jednej listy wszystkich rozmów
telefonicznych do wykonania: wszelkie okna czasowe mogące się poja-
wić podczas Twoich podróży, być może w trakcie przesiadki bądź
w oczekiwaniu na lot lub dziecko wychodzące ze szkoły, są świetną
okazją do załatwienia spraw z tej listy. Przygotowanie odrębnej listy
„Rozmowy telefoniczne” ułatwia skoncentrowanie się i wybór naj-
bardziej odpowiednich rozmów do wykonania w danej chwili.
Sugeruję, abyś poświęcił też parę chwil na dopisanie odpowiednie-
go numeru telefonu do każdej sprawy z tej listy. Zdarzają się sytuacje,
w których zobaczenie przed sobą numeru telefonu sprawia, że wyko-
nasz tę rozmowę, czego nie zrobiłbyś, gdybyś musiał go gdzieś szukać.
Przy komputerze. Jeśli pracujesz na komputerze — zwłaszcza jeśli

przemieszczasz się z laptopem lub tabletem, masz jedno stanowisko
komputerowe w biurze, a drugie w domu — przydatne jest zgrupowanie

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
w jednym miejscu wszystkich zadań, które możesz wykonać, kiedy

masz włączony komputer. Umożliwi Ci to podgląd wszystkich działań
do wykonania na komputerze, przypominając Ci o e-mailach do wy-
słania, dokumentach do utworzenia lub edycji itp.
Bardzo dużo czasu spędzam w samolotach i dlatego moje działania
z komputerem podzieliłem na podkategorie „Online” i „Przy kom-
puterze”. Gdy jestem w samolocie bez Wi-Fi,
Dobrze przemyśl, gdzie, kiedy wtedy połączenie z siecią i moim serwerem
i w jakich warunkach możesz
jest niemożliwe. Zamiast więc zastanawiać się,
wykonywać poszczególne dzia-
łania, i odpowiednio do tego które z moich działań wymagają podłączenia
opracuj swoje listy. do sieci, a które nie, jestem pewien, że kiedy-
kolwiek spojrzę na listę „Przy komputerze”,
będą tam wyłącznie zadania, które nie wymagają połączenia z inter-
netem. Dzięki temu umożliwiam mojemu umysłowi skoncentrowanie
się na innych kryteriach wyboru działania.
Jeśli prace komputerowe wykonujesz wyłącznie w biurze lub
w domu, możesz te wszystkie działania umieścić na listach związanych
z wymienionymi miejscami, ale i wtedy byłoby wskazane umieszczenie
ich w jednej grupie zadań jako odnoszących się do tego samego
kontekstu lokalizacyjnego. Z drugiej strony jeśli Twoja praca ma cha-
rakter wybitnie mobilny i możesz realizować zadania na laptopie,
tablecie czy smartfonie, lepszym rozwiązaniem będzie umieszczenie
wszystkich przypomnień na jednej liście właściwej dla kontekstu
„Cyfrowe” lub dołączenie do kategorii „Gdziekolwiek”.
Sprawunki (ang. errands). Bardzo przydatne może się okazać zgru-

powanie w jednym miejscu notatek przypominających o wszystkich
sprawach, które dasz radę wykonać, kiedy jesteś poza domem. Gdy
wybierasz się w dłuższą drogę, byłoby dobrze przejrzeć listę spraw,
które mógłbyś załatwić przy okazji. Mogą to
Za wszelką cenę musimy
być takie czynności, jak: „Wyciągnij certyfi-
dotrzeć do prostoty kry-
katy akcyjne ze skrzynki depozytowej”, „Od-
jącej się za złożonością.
— John Gardner bierz garnitur od krawca” czy „Kup kwiaty
dla Joanny”.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Ta lista nie musi być niczym bardziej wyszukanym niż kartecz-

ka samoprzylepna umieszczona gdzieś w notatniku lub na drzwiach
lodówki albo strona w kategorii o nazwie „Sprawunki” w jakimś cy-
frowym menedżerze zadań.
Często pomocna jest możliwość śledzenia podlist poszczególnych
elementów listy „Sprawunki”. Na przykład kiedy dojdziesz do wnio-
sku, że potrzebujesz czegoś za sklepu narzędziowego, umieszczasz
na liście punkt „Sklep z narzędziami”, a następnie załączasz do niego
podlistę wszystkich rzeczy, które chcesz tam kupić. W wersji nieza-
awansowanej technologicznie funkcję rozbudowanej listy pt. „Sklep
z narzędziami” może pełnić odpowiednio opisana karteczka samo-
przylepna; w opcji hi-tech, jeśli używasz list w formie elektronicznej,
do punktu „Sklep z narzędziami” możesz dodać komentarz i wpisać
tam odpowiednie szczegóły1.
W biurze. Jeśli Twoja praca ma charakter biurowy, to z pewnością

pewna część Twoich działań będzie możliwa do zrealizowania wy-
łącznie w biurze; warto więc posiadać odrębną listę dla tego rodzaju
zadań. Oczywiście, jeśli w swoim biurze masz
komputer i telefon oraz prowadzisz odrębne Uproszczenie systemu pamię-
tania o sprawach powoduje,
listy „Rozmowy telefoniczne” i „Przy kompute-
że załatwiamy ich więcej.
rze”, to z nich również będziesz tam korzystał.
1
Ważnym czynnikiem podnoszącym naszą indywidualną efektywność
(w pewnym stopniu wywołanym popularnością metody GTD) jest postęp
w dziedzinie przypomnień związanych z konkretną lokalizacją. Urządzenie
mobilne wyczuje (na podstawie danych GPS), że jesteś w sklepie z na-
rzędziami, w domu lub w centrum miasta, i przypomni Ci o działaniach,
jakie masz w tych miejscach wykonać. Teoretycznie ma to sens, ale
w praktyce, jeśli się weźmie pod uwagę korzyści wynikające z przegląda-
nia pod różnymi kątami całego spisu działań i uwzględni szereg innych
czynników, można to potraktować jedynie jako przydatne uzupełnienie rze-
telnej listy będącej częścią spójnego i regularnie weryfikowanego syste-
mu. Nowinki technologiczne mogą być pomocne w uwalnianiu głowy od
obowiązku pamiętania o pewnych rzeczach, ale nie należy takich nowi-
nek przeceniać.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Ja umieszczam na liście „W biurze” wszystkie działania, które wyma-

gają, abym się tam znajdował, np. porządkowanie biurowego archi-
wum czy wydrukowanie wielostronicowego dokumentu i sprawdze-
nie jego treści wspólnie z przedstawicielem zespołu.
Współczesne organizacje stają się coraz bardziej otwarte, elastyczne
i wirtualne. Rozwija się hoteling (czyli praca bez stałego miejsca w biu-
rze, ale z możliwością instalowania się w każdym dowolnym miejscu).
W związku z tym określenie „W biurze” może oznaczać konieczność
przebywania w jednym z wielu miejsc na terenie firmy. Dla niektórych
korzystne może być posiadanie list „W biurze A” i „W biurze B”, które
będą obejmowały czynności związane z jedną lub drugą lokalizacją.
W domu. Wiele czynności da się zrealizować wyłącznie w domu,

warto więc spisać odrębną listę działań specyficznych dla tego kon-
tekstu. Jestem przekonany, że angażujesz się w liczne projekty osobiste
bądź związane z Twoim domem. W przypadku tego typu projektów
najbliższe działanie często polega na jego ostatecznej realizacji. Typo-
wymi przykładami działań w tej kategorii mogą być: „Powieś nowy ob-
raz”, „Poukładaj sprzęt turystyczny” czy „Przygotuj zimowe ubrania”.
Jeśli jak ja masz biuro w domu, to na liście „W domu” umieszczaj
wyłącznie te rzeczy, które mogą być zrealizowane tylko w tej lokali-
zacji. (Jeśli pracujesz wyłącznie w domu i nie masz innego biura, to nie
będziesz potrzebował odrębnej listy „W biurze” — lista „W domu”
zupełnie wystarczy).
Niektórzy ludzie mają po kilka różnych środowisk pracy, takich
jak domek letniskowy, jacht czy chociażby pobliska kawiarenka. W ta-
kim przypadku przydatna może być lista działań zatytułowana
„W starbucksie”!
Agendy2. Z pewnością zauważysz, że wiele z Twoich najbliższych dzia-

łań będzie wymagało bezpośrednich interakcji z inną osobą bądź zor-
ganizowania spotkania komitetu, zespołu czy personelu. Musisz po-
2
Terminu „agenda” używam w znaczeniu listy spraw do omówienia z daną
osobą lub które trzeba omówić w czasie spotkania.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
rozmawiać ze wspólnikiem na temat pomysłu na przyszły rok, chcesz

skonsultować z partnerem życiowym jego terminarz na wiosnę, chcesz
oddelegować swej sekretarce zadanie, które
Cykliczne spotkania i ludzie,
jest zbyt skomplikowane, by wyjaśnić je pocztą
z którymi regularnie się stykasz,
e-mailową. Musisz też wygłosić komunikat na mogą wymagać określenia od-
poniedziałkowym spotkaniu z personelem, rębnych agend.
dotyczącym zmian w procedurach dotyczących
raportów kosztowych.
Tego typu działania powinny znaleźć się na odrębnych listach typu
„Agenda”, osobnych dla każdej z tych osób oraz dla wspomniane-
go spotkania (zakładając, że jest to spotkanie cykliczne). Menedżero-
wie, którzy zorganizowali specjalny folder dla wszystkich spraw wyma-
gających omówienia ze swoim szefem, stosują już w praktyce jedną
z wersji tej metody. Jeśli skrupulatnie określiłeś wszystkie najbliższe
działania, zapewne możesz potrzebować od trzech do piętnastu takich
list. Sugeruję, by utrzymywać odrębne foldery lub listy dla szefów,
wspólników, asystentów, małżonków i dzieci.
Im szerszy jest zakres Twoich
Podobną listę powinieneś sporządzić dla swoje-
obowiązków i poważniejsza rola
go prawnika, doradcy finansowego, księgowe-
w organizacji, tym więcej spraw
go, informatyka czy jakiejkolwiek innej osoby, musisz załatwiać za pośred-
z którą, podczas najbliższej rozmowy telefo- nictwem i przy współudziale in-
nicznej, będziesz miał do omówienia więcej nych ludzi.
niż jedną sprawę.
Jeśli jesteś stałym uczestnikiem cyklicznych spotkań, takich jak:
zebrania personelu, spotkania projektowe, zebrania zarządu, komitetu,
szkolne czy jakiekolwiek inne, to one również będą wymagały odręb-
nych agend, w których będziesz gromadził sprawy przypisane tym
zgromadzeniom.
Często mogą zdarzać się sytuacje, w których będziesz tworzył li-
sty aktualnych spraw dotyczące osób, z którymi będziesz utrzymywał
tylko czasowe relacje. Na przykład jeśli jakiś wykonawca będzie reali-
zował spory zakres prac dotyczących Twojego domu bądź innej wła-
sności, możesz stworzyć dla niego specjalną agendę na czas trwania te-
go projektu. Kiedy przechadzasz się, oglądając efekty jego działań

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
po zakończeniu przez niego prac w danym dniu, możesz zauważyć kil-

ka spraw, które będziesz musiał z nim omówić. Będzie Ci potrzebna
stosowna lista, abyś mógł je wszystkie w łatwy sposób uchwycić i w ra-
zie konieczności ocenić.
Biorąc pod uwagę wielką wagę użytkową tego typu list, Twój sys-
tem powinien umożliwić Ci szybkie i proste dodawanie agend ad hoc,
w razie zaistnienia takiej konieczności. Na przykład dodanie strony
dla nowej osoby czy spotkania w sekcji „Agenda” Twojego notatnika
z wymiennymi kartkami trwa kilka sekund, podobnie błyskawicznie
można dodać specjalny komentarz do kategorii „Agenda” Twojego
osobistego asystenta elektronicznego.
Przeczytaj/przejrzyj. Z pewnością w inboxie znajdziesz i takie spra-

wy, w stosunku do których najbliższym działaniem będzie ich prze-
czytanie. Mam nadzieję, że postępując w myśl reguły dwóch minut,
rozdysponowałeś od razu pewną część tych błyskawicznych spraw,
wyrzucając je, archiwizując bądź przekazując dalej w zależności od
podjętej decyzji co do ich wagi i przydatności.
Rzeczy wymagające przeczytania, na które trzeba będzie poświęcić
więcej niż dwie minuty, najlepiej zgromadzić w odrębnej, również
w sensie fizycznym, kategorii oznaczonej „Przeczytaj/przejrzyj”. W kon-
tekście mojej definicji listy, jest to ciągle lista, jednak akurat w tym
przypadku efektywniej będzie nią zarządzać, jeśli jej elementami będą
same dokumenty i czasopisma wymagające przeczytania, zgromadzone
w szufladach i/lub przenośnych folderach.
W wielu przypadkach zbiór spraw „Przeczytaj/przejrzyj” może
przybrać całkiem spore, fizyczne gabaryty. Z tego względu niezwykle
istotne jest, aby ta kategoria miała odrębne miejsce, zarezerwowa-
ne dla spraw zabierających więcej niż dwie minuty, które będziesz
chciał przeczytać, kiedy znajdziesz na to wolną chwilę. Może to budzić
pewne niedowierzanie, ale jeśli ramy tej kategorii nie zostaną wyraź-
nie określone, to sprawy mogą się w poważnym stopniu wymknąć
spod kontroli i stać się psychologicznie obojętne. Klarowne ułożenie
tego rodzaju spraw da Ci przynajmniej poczucie świadomości ich

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
istnienia, a jeśli nie różnisz się od większości ludzi, posiadanie pew-

nego rodzaju mechanizmu samoregulacji wspomoże Twą zdolność
oceny, co z tego chcesz zachować, a co powinieneś odrzucić.
Niektórzy ludzie (np. prawnicy) mają w swej pracy do czynienia
z mnóstwem materiałów drukowanych i chociaż większość doku-
mentów mogliby tworzyć i przyjmować w formie cyfrowej, jednak wolą
pozostawać przy tradycyjnej formie papierowej. W takich przypad-
kach często wskazane jest posiadanie obok skrzynki „Przeczy-
taj/przejrzyj” również skrzynki „Przejrzyj/odpowiedz” na materiały
wymagające większej uwagi i specjalnego traktowania.
Warto jest mieć gdzieś pod ręką owe materiały do przeczytania,
byś mógł łatwo po nie sięgnąć, wybierając się na jakieś spotkanie,
którego rozpoczęcie potencjalnie może się opóźnić, na seminarium,
w trakcie którego mogą pojawić się okna czasowe, czy nawet na wi-
zytę u dentysty, gdzie być może będziesz musiał swoje odczekać i, co
oczywiste, w podróż pociągiem lub samolotem. Wszystkie te sytuacje
stanowią wspaniałą okazję do przeczytania tego typu materiałów. Lu-
dzie, którzy nie mają właściwie zorganizowanej tej kategorii spraw,
mogą marnować ogromne zasoby czasu, ponieważ nasze życie pełne
jest nietypowych, krótkich okien czasowych, nadających się do re-
alizacji takich właśnie zadań.
Zakładając, że wśród materiałów cyfrowych, które otrzymujemy,
są również te może bezpośrednio niezwiązane z pracą, ale interesu-
jące lub po prostu zabawne, warto utworzyć jeszcze jedną skrzynkę or-
ganizacyjną przeznaczoną na takie właśnie rzeczy. Folder „Przej-
rzyj/zobacz” w programie pocztowym lub tak samo zatytułowana lista
działań mogą być dobrymi miejscami na przechowywanie e-maili
z odnośnikami do polecanych filmów, blogów czy artykułów.
Porządkowanie spraw oczekiwanych

Analogicznie do notatek dotyczących działań do podjęcia należy
postępować z notatkami przypominającymi Ci o rzeczach, na które
czekasz lub które mają zostać wykonane przez innych. Również one

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Zarządzaj zobowiązaniami in- muszą być odpowiednio posortowane i zgru-

nych ludzi, gdyż zaniedbanie ich powane. W tym przypadku będziesz śledził
może doprowadzić do kryzysu. nie tyle poszczególne etapy działań, co uzy-
skiwane efekty i projekty, za wykonanie których odpowiedzialne były
inne osoby. Mogą to być na przykład bilety zamówione w teatrze,
skaner, który ma być dostarczony do biura, akceptacja oferty od klienta
itp. Kiedy najbliższe działanie w stosunku do jakiegoś projektu leży
w gestii innej osoby, nie będziesz potrzebował notatek przypomi-
nających o działaniach, lecz informacji na temat tego, czego i od kogo
oczekujesz. Twoim zadaniem jest przeglądanie tej listy tak często,
jak to konieczne, oraz ocena, czy powinieneś podjąć jakieś działa-
nia, takie jak kontrola statusu danej sprawy lub podgrzanie atmos-
fery wokół danego projektu.
Wielu ludziom, zwłaszcza będącym na stanowiskach kierowni-
czych i nadzorczych, dysponowanie kompletnym i na bieżąco aktuali-
zowanym spisem spraw, które muszą kontrolować, ale które załatwiać
mają inne osoby, przynosi niesamowitą ulgę i umożliwia im skupia-
nie całej uwagi na tym, co najważniejsze.
Zapewne dojdziesz do wniosku, że listę „Oczekiwane” dobrze jest
mieć pod ręką w tym samym systemie co listy „Najbliższe działania”.
W trakcie realizacji projektu odpowiedzialność za realizację najbliż-
szych działań może wielokrotnie przechodzić z rąk do rąk. Na przy-
kład musisz wykonać telefon do dostawcy z prośbą o ofertę (gdy
zadzwonisz, informacja o ofercie ląduje na liście „Oczekiwane”).
Kiedy oferta nadejdzie, musisz ją przeczytać (ląduje ona w kategorii
„Przeczytaj/przejrzyj” lub na liście „Przy komputerze”). Po prze-
czytaniu wysyłasz ją szefowi do zaakceptowania (sprawa wraca na listę
„Oczekiwane”). I tak dalej3.
3
Elektroniczne urządzenia do zarządzania listami (a także kartki papie-
rowe w odrębnych teczkach) są w takim przypadku bardziej użyteczne
niż lista w klasycznej formie, ponieważ możesz swobodnie przesuwać daną
sprawę z jednej kategorii do drugiej w miarę postępujących prac, bez ko-
nieczności przepisywania czegokolwiek.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Lista „Oczekiwane” bywa przydatna także podczas rozmów lub

spotkań z osobami, które są odpowiedzialne za wypełnianie poszcze-
gólnych zadań. O wiele zgrabniej wypadnie, jeśli już na początku
rozmowy zagadniesz: „A co tam słychać w sprawie oferty Gonzalesa?”,
zamiast zwlekać, co często powoduje, że sytuacja staje się niepo-
trzebnie stresująca.
W tej kategorii istotne jest, aby przy każdej pozycji były zapisane
data przekazania sprawy i termin jej załatwienia. Nadzorowanie spra-
wy będzie skuteczniejsze, jeśli możesz stanowczo stwierdzić: „Ale
zamówienie złożyłem 20 marca” lub „Macie naszą ofertę już od po-
nad trzech tygodni”.
Wspaniałym uczuciem jest przekonanie, że Twoja lista „Oczeki-
wanych” jest kompletnym zbiorem wszystkich interesujących Cię
rzeczy, których realizacja leży w gestii innych osób.
Wykorzystywanie samego przedmiotu w charakterze

przypomnienia o działaniu
Najbardziej efektywnym sposobem śledzenia koniecznych do reali-
zacji działań jest umieszczanie na odpowiednich listach bądź w fol-
derach stosownych notatek przypominających
o tych działaniach. Notatki inicjujące nie będą Trzymaj wymagające działań
e-maile i dokumenty papierowe
już potrzebne, kiedy je przeanalizujesz i zamie-
w miejscu odrębnym od całej
nisz na działania. Na przykład w trakcie spotka- reszty.
nia z szefem zrobiłeś pewne notatki. Jednak
kiedy wyłowisz już z nich wszystkie związane z nimi projekty i działa-
nia, możesz te notatki spokojnie wyrzucić. Niektórzy ludzie próbują
gromadzić nagrania z poczty głosowej lub wiadomości tekstowe,
w kontekście których ciągle muszą wykonać jakieś działania. Nie jest to
jednak najbardziej efektywna forma zarządzania zawartymi w nich
przypomnieniami.
Są jednak pewne odstępstwa od tej reguły. Niektóre sprawy przy-
chodzące same w sobie będą lepszymi przypomnieniami o działaniach
z nimi związanych niż zapisywanie stosownych notatek, które je

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
reprezentują. Odnosi się to w szczególności do pewnych materiałów

w formie papierowej oraz poczty elektronicznej.
Zarządzanie obiegiem dokumentów papierowych

Niektóre rzeczy same w sobie są najlepszymi przypomnieniami
o działaniach z nimi związanych. Najbardziej charakterystycznym
przykładem są artykuły, publikacje i dokumenty z kategorii „Prze-
czytaj/przejrzyj”. Umieszczanie na listach działań notatek w stylu
„Przejrzyj czasopismo X”, kiedy możesz po prostu wrzucić to czaso-
pismo do pojemnika z napisem „Przeczytaj/przejrzyj”, byłoby prze-
rostem formy nad treścią.
Inny przykład: jeśli nadal płacisz rachunki w formie papierowej,
zapewne starasz się zapłacić wszystkie naraz, gdyż tak jest wygod-
niej, więc składasz je w jednym miejscu — w teczce bądź szufla-
dzie oznakowanej jako „Rachunki do zapłacenia” (lub bardziej ogólnie
„Sprawy finansowe”). Analogicznie, firmowe rachunki do raportów
kosztowych powinny być rozpatrywane na bieżąco bądź gromadzone
w odrębnej teczce czy kopercie zatytułowanej „Rachunki do analizy”4.
Specyficzna natura Twojej pracy, stanowiska czy spraw przycho-
dzących może sprawić, że najbardziej efektywnym sposobem okaże
się porządkowanie również innych kategorii spraw wyłącznie na pod-
stawie oryginalnych dokumentów. Na przykład pracownik działu
obsługi klienta może zarządzać sporą liczbą zapytań ofertowych,
które mają pewną standardową formę. W takim przypadku najlepszym
rozwiązaniem jest zorganizowanie specjalnego pojemnika (tradycyj-
nego lub cyfrowego) wyłącznie na tego rodzaju dokumenty. Prawnik
czy księgowy mają często do czynienia z dokumentami wymagają-
cymi głębszej analizy przed określeniem najbliższego działania i dla
takich dokumentów mogą mieć na swoim biurku odrębną tackę.
4
Sposób ten może nieść jednak ze sobą pewne zagrożenia, jeśli owych
rachunków do zapłacenia bądź Rachunków do analizy nie będziemy mieli
w zasięgu wzroku zawsze, kiedy będzie to konieczne. Samo uporządkowanie
ich nie wystarczy, by wyrzucić je z głowy. Musimy także regularnie je
przeglądać.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Wybór sposobu organizowania systemu przypominania, czy to

w formie list z notatkami przypominającymi, czy przez gromadzenie
w teczkach lub folderach samych dokumentów,
w dużej mierze będzie uzależnione od kwestii Głównym powodem, dla którego
logistycznych. Czy będziesz używał tych przy- warto się zorganizować, jest
pomnień gdziekolwiek indziej poza swoim zmniejszenie obciążenia po-
znawczego przez wyeliminowa-
biurkiem? Jeśli tak, należy uwzględnić możli-
nie konieczności ciągłego my-
wość przenoszenia takich materiałów. Jeśli ślenia „Co mam z tym zrobić?”.
najprawdopodobniej nie będziesz mógł wy-
konać tej pracy nigdzie indziej poza swoim biurkiem, wtedy lepszym
rozwiązaniem jest zlokalizowanie systemu przypominania wyłącznie
w tym miejscu.
Niezależnie od wybranej opcji notatki przypominające powinny
być zgrupowane w odrębne i przejrzyste kategorie ustanowione we-
dług klucza najbliższego wymaganego działania. Jeśli najbliższe działa-
nie w sprawie załatwienia usługi serwisowej polega na wykonaniu
telefonu, to należy umieścić je w kategorii „Rozmowy telefoniczne”;
jeśli najbliższym krokiem ma być przegląd informacji i umieszcze-
nie ich w komputerowej bazie danych, powinno się go wpisać na listę
„Przy komputerze”. W większości obserwowanych przeze mnie syste-
mów najbardziej powszechnym błędem negatywnie wpływającym na
efektywność było umieszczanie wszystkich dokumentów tego samego
rodzaju (np. wszystkich wniosków serwisowych) w jednym, zbiorczym
pojemniku, pomimo że każdy z nich wymagał odmiennych działań.
Jeden wniosek wymagał wykonania telefonu, w związku z innym
należało przejrzeć jakieś materiały, a jeszcze kolejny nie mógł ru-
szyć z miejsca bez informacji od innej osoby, na którą oczekiwano.
Wszystkie wnioski zostały jednak wrzucone do tej samej grupy. Ta-
kie zorganizowanie spraw może doprowadzić umysł do stanu zobo-
jętnienia w odniesieniu do tej sterty dokumentów spowodowanego
nadmiarem niepodjętych decyzji odnośnie do najbliższych działań.
Mój osobisty system jest wysoce mobilny, a prawie wszystko mam
spisane w formie list, ale wciąż mam na swoim biurku tackę podpi-
saną „Przeczytaj/przejrzyj” i mam także jej wersję mobilną w postaci

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
tak samo zatytułowanej plastikowej teczki. Chociaż często czytam cza-

sopisma w wersji cyfrowej, jednak ze względów logistycznych (a nawet
estetycznych) lubię mieć w zasięgu ręki także ich wersje papierowe.
Zarządzanie obiegiem dokumentacji w formie e-maili

Podobnie jak w przypadku dokumentów papierowych, również
e-maile same w sobie stanowią często najlepszą notatkę przypomi-
nającą o działaniach z nimi związanych, w tym przypadku w ramach
ich własnego systemu poczty elektronicznej. Sprawdza się to szcze-
gólnie wtedy, gdy otrzymujesz duże ilości e-maili i często pracujesz
z programem do zarządzania pocztą elektroniczną. E-maile, które
wymagają podjęcia jakichś działań, mogą być gromadzone w ramach
własnego systemu, bez konieczności zapisywania na listach notatek
o działaniach z nimi związanych.
Wielu ludzi uznaje za użyteczne stworzenie dwóch lub trzech
specjalnych kategorii na liście folderów w swoim programie do zarzą-
dzania pocztą elektroniczną. Co prawda większość folderów w po-
czcie elektronicznej powinna być wykorzystywana do gromadzenia
materiałów referencyjnych bądź archiwizacji poczty, jednak można
także zorganizować funkcjonalny system porządkowania wiadomości
wymagających podjęcia działań, system poza skrzynką odbiorczą
(gdzie większość ludzi pozostawia wszystkie swoje e-maile)5.
Jeśli zdecydujesz się na coś takiego, sugeruję, byś utworzył odrębny
folder dla e-maili wymagających podjęcia dłuższych niż dwuminu-
towe działań (podkreślam po raz kolejny: jeśli będziesz postępował
zgodnie z zasadą dwóch minut, wiele e-maili powinieneś załatwić
od razu). Nazwa folderu powinna rozpoczynać się literowym prefiksem
bądź jakimś symbolem, aby: (1) odróżniał się on od pozostałych fol-
derów; (2) by program do zarządzania pocztą umieszczał go na samej
5
Jeśli otrzymujesz e-maile tak rzadko, że liczba tych wiadomości, którymi
się jeszcze nie zająłeś, zazwyczaj mieści się w całości na ekranie monitora, to
pozostawienie ich w skrzynce odbiorczej jako przypomnień może być
w zupełności wystarczające. Jeśli jednak takich e-maili jest dużo, warto po-
myśleć o zorganizowaniu ich gdzieś poza skrzynką odbiorczą.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
górze listy folderów. Możesz używać do tego znaku „@”, łącznika lub
czegokolwiek innego, aby folder znalazł się na samym początku listy.
Utworzony w ten sposób folder „@DZIAŁANIA” będzie zawierał
te e-maile, w stosunku do których musisz wykonać jakieś działania.
Następnie możesz stworzyć folder „@OCZEKIWANE”, który po-
jawi się obok folderu „@DZIAŁANIA”. Kiedy będziesz otrzymywał
e-maile wskazujące, że ktoś ma zrealizować jakąś sprawę, na której To-
bie zależy, będziesz je umieszczał w folderze „@OCZEKIWANE”.
Możesz tam także wrzucać e-maile przypominające o sprawach, które
oddelegowałeś drogą elektroniczną: kiedy przesyłasz coś dalej bądź
używasz e-maila do zamawiania czy delegowania spraw, po prostu za-
chowuj kopie (DW lub UDW) w folderze „@OCZEKIWANE”6.
Niektóre aplikacje umożliwiają archiwi-
zowanie kopii e-maila w wybranym folderze O wiele mniej energii wymaga
obsługa poczty elektronicznej
w chwili jego wysyłania (przy użyciu opcji
przy wyczyszczonej skrzynce
„Wyślij i zapisz”). Inne automatycznie zapisują odbiorczej niż zapchanej tysią-
wszystko wyłącznie w uniwersalnym folderze cem e-maili.
„Wysłane elementy”. W tym drugim przypadku
najlepszym sposobem sprawdzającym się w wielu przypadkach jest
wysyłanie kopii e-maili do samych siebie (opcje „DW” lub „UDW”)
i odbieranie ich do folderu „@OCZEKIWANE”.
Opróżnianie e-mailowej skrzynki odbiorczej. Zaproponowana wyżej

metoda postępowania w praktyce umożliwi Ci wyrzucenie z Twej
skrzynki odbiorczej wszystkich trafiających tam e-maili, co będzie
stanowić niezwykle pozytywną wartość w kontekście przejrzystości
i kontroli nad Twoimi codziennymi zadaniami. E-mailową skrzynkę
odbiorczą zaczniesz traktować jako inbox i każdy znajdujący się w niej
element będziesz postrzegał jak informacje na automatycznej sekretar-
ce telefonu lub nieprzeczytaną wiadomość tekstową w urządzeniu
6
Niektóre programy pocztowe umożliwiają użytkownikom kopiowanie lub
przenoszenie e-maili do sekcji lub zakładki „Zadania”, co może być równie
dobrym rozwiązaniem, jeśli uporządkujesz przenoszone tam dane w su-
gerowane przeze mnie kategorie.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
mobilnym — migające światełko oznajmia, że musisz coś zrobić!

Większość ludzi wykorzystuje swe e-mailowe skrzynki odbiorcze jako
miejsce podglądu ciągle nieruszonych spraw wymagających dzia-
łania oraz do przechowywania materiałów referencyjnych, a nawet
śmieci — to praktyka, która błyskawicznie obezwładnia umysł: za
każdym razem, patrząc na skrzynkę odbiorczą, musisz dokonywać
oceny całej jej zawartości.
Podkreślam po raz kolejny, opróżnienie skrzynki odbiorczej nie
oznacza, że uporałeś się ze wszystkimi sprawami. Oznacza to tyle, że
wykasowałeś, co mogłeś wykasować, zarchiwizowałeś, co chciałeś
zatrzymać, a w stosunku do czego nie musiałeś podejmować żadnych
działań, zrobiłeś to, co dało się wykonać w ciągu dwóch minut, i prze-
niosłeś do swych folderów przypominających wszystkie e-maile
dotyczące spraw oczekiwanych i te wymagające działania. Teraz
możesz otworzyć folder „@DZIAŁANIA” i przejrzeć e-maile, co
do których ustaliłeś, że powinieneś poświęcić im czas. Czyż nie jest
to łatwiejsze niż nerwowe przeglądanie wielu ekranów wiadomości
w ciągłym poczuciu niepewności, czy nie pominąłeś czegoś, co kie-
dyś eksploduje?
Ostrzeżenie przed rozproszeniem notatek

przypominających o Twych działaniach
Umieszczaniu notatek przypominających o działaniach w różnych
miejscach towarzyszy pewne naturalne niebezpieczeństwo. Pierwot-
ną funkcją systemu organizacyjnego jest przypominanie o rzeczach,
o których musisz pamiętać, w chwili, kiedy musisz o nich pamiętać.
Jest to warunek konieczny, abyś mógł ufać dokonywanym przez Ciebie
wyborom tego, co realizujesz (jak i tego, czego nie realizujesz). Każde-
go dnia przed wyjściem z biura lub przed zabraniem się do robienia
czegoś nieplanowanego musisz przejrzeć bieżącą listę e-maili wy-
magających podjęcia działań, tak samo jak listy
Dane zapisane na papierze są „Rozmowy telefoniczne” i „Przy komputerze”.
czasami bardziej użyteczne niż W gruncie rzeczy folder „@DZIAŁANIA” jest
ich wersje cyfrowe.
rozwinięciem Twojej listy „Przy komputerze”

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
i powinieneś z nim postępować w ten sam sposób co z tamtą listą.

Podobnie papierowe dokumenty same w sobie pełniące funkcję przy-
pominającą powinny być oceniane tak jak listy z notatkami przypo-
minającymi.
Rozpraszanie notatek inicjujących działania w folderach, na li-
stach czy w poczcie elektronicznej jest jak najbardziej w porządku
dopóty, dopóki regularnie przeglądasz wszystkie te miejsca, w jed-
nolity, odpowiedni sposób. Nie chcesz przecież, by te notatki wpadały
w zakamarki Twoich systemów i nie były wykorzystywane w celu,
w którym zostały spisane: przypominania Ci o działaniach. Świat cy-
frowy jest pod tym względem niebezpieczny, ponieważ dane niewy-
świetlane na ekranie przestają pełnić funkcję przypominającą. Dla-
tego wielu ludzi dobrze obeznanych z komputerem wraca jednak do
terminarzy papierowych — ich fizyczna i wizualna namacalność
wzbudza większe zaufanie, gdy w grę wchodzi funkcja rzeczywiste-
go przypominania o czymś!
Aby móc wyskoczyć gdzieś z przyjaciółmi albo wyjść na długi
spacer bez żadnego celu i z czystym umysłem, musisz wiedzieć, gdzie
znajdują się wszystkie Twoje sprawy, w stosunku do których zobo-
wiązany jesteś coś zrobić, czym one są, oraz musisz mieć pewność,
że mogą zaczekać. I musisz być w stanie dokonać tego w kilka se-
kund, nie dni.
Porządkowanie notatek
przypominających o projektach
Stworzenie i utrzymywanie jednej, zbiorczej listy dla projektów (przy-
pominam, projekt to każde zobowiązanie lub pożądany rezultat, któ-
ry do realizacji wymagać będzie więcej niż jednej czynności) może
być niesamowitym doświadczeniem! Zapewne jesteś zaangażowany
w więcej projektów, niż Ci się wydaje. Jeśli jeszcze nie masz listy
„Projekty”, sugeruję, byś na początek stworzył bardzo prostą, podob-
ną do tej, którą przygotowałeś dla swoich działań: może to być nowa

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
kategoria w elektronicznym organizerze, odrębna strona w notatniku

z wymiennymi kartkami bądź nawet odrębna teczka z napisem „Pro-
jekty”, w której umieścisz zbiorcze zestawienie swych projektów
albo odrębne kartki dla każdego z osobna.
Lista (listy) projektów

Listy projektów nie są przeznaczone do przechowywania planów
czy detali samych projektów, nie powinieneś też próbować porząd-
kować ich według wartości, rozmiaru czy pilności. To ma być wyłącz-
nie kompletny spis Twoich otwartych pętli. Lista „Projekty” nie będzie
Ci potrzebna przy wykonywaniu codziennych prac; w przeważającej
części Twoją bieżącą uwagę będą angażować listy działań i zadania ad
hoc. Pamiętaj, że tak naprawdę nie wykonujesz projektu, możesz jedy-
nie podejmować poszczególne działania, których wymaga projekt.
Ważna jest jednak świadomość, jakie horyzonty reprezentują po-
szczególne projekty, ponieważ to od niej zależy Twoje poczucie pa-
nowania nad swoimi sprawami — nie tylko
Kompletne i aktualne listy pro-
bieżącymi, ale i przyszłymi.
jektów są istotnym narzędziem
operacyjnym, umożliwiającym Prawdziwa wartość listy „Projekty” tkwi
odejście od ochrony drzew w możliwości jej kompleksowego przeglądania
do zarządzania lasem. (przynajmniej raz w tygodniu), co pozwala
Ci mieć pewność, że zdefiniowałeś najbliż-
sze działania dla wszystkich swych projektów i że nic Ci się nie
prześliznęło między palcami. Periodyczne, szybkie przeglądy tej
listy wzmocnią Twoje podstawowe poczucie kontroli nad sytuacją.
Będziesz także świadomy zakresu spraw do załatwienia przez siebie
(i przez innych), kiedykolwiek uznasz za wskazane dokonanie oceny
obciążenia pracą (siebie i innych).
Znaczenie posiadania kompletnej listy projektów

Prosta i bardzo szeroka definicja projektu, jaką podałem (więcej niż
jedno działanie potrzebne do osiągnięcia pożądanego rezultatu), roz-
pina dość gęstą sieć, w którą można chwytać nawet drobne sprawy

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
absorbujące naszą świadomość. Jeśli pracujesz w branży, w której for-

malnie wszystko się kręci wokół projektów (produkcja, oprogramo-
wanie, doradztwo itp.), możesz mieć wątpliwości, czy zapisy w stylu
„rozejrzeć się za psem dla dzieci” albo „znaleźć dobrego krawca” są
w ogóle projektami. Nieważne jednak, czy nazwiesz je projektami,
czy czymś innym, i tak będziesz musiał poświęcić im trochę uwagi,
aby nie zaśmiecały Twojej wewnętrznej przestrzeni.
Wynotowanie wszystkich tego typu rzeczy w sposób kompletny
i przejrzysty, a także wyrobienie sobie nawyku ciągłego aktualizowania
takiej listy może być jedną z najważniejszych rzeczy, jakie robisz,
aby wyzwolić w sobie bezstresową produktywność. Oto kilka punktów
uzasadnienia:
 ułatwia kontrolowanie spraw i poprawia zdolność do koncentracji;
 łagodzi delikatne napięcia;
 jest podstawą do przeprowadzania przeglądu tygodniowego;
 ułatwia zarządzanie relacjami interpersonalnymi.
Ułatwia kontrolowanie spraw i poprawia zdolność do koncentracji.

Nie można być prawdziwie zrelaksowanym i produktywnym, jeśli
sprawy, którymi postanowiłeś się zająć, ciągle zaprzątają Twój umysł
— niezależnie od tego, czy są wielkie, czy małe. Wydaje się, że kwestia
„Muszę odnowić prawo jazdy” może zaabsorbować człowieka w nie
mniejszym stopniu niż „Muszę opracować harmonogram przyszło-
rocznej konferencji”, jeśli lista takich spraw jest niekompletna i nie-
przeglądana regularnie.
Łagodzi delikatne napięcia. Małe i niepozorne sprawy, które posta-

nowiliśmy załatwić, często wywołują w nas trudny do pokonania stres
po prostu dlatego, że te sprawy nie są wyjątkowo natrętne. Projekty
raczej rzadko można uznać za ładne zgrabne paczuszki. Zazwyczaj
wszystko zaczyna się od całkiem prostej sytuacji, przekazu informa-
cji lub nieskomplikowanego działania, lecz potem dzieją się rzeczy
znacznie poważniejsze, niż ktokolwiek mógł tego oczekiwać. Myślałeś,
że udało Ci się załatwić przedszkole dla córki, ale oto się okazuje, że

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Projekty rzadko są solidnie opa- po to, by ją tam zapisać, trzeba zebrać wiele
kowane. Często małe rzeczy różnych dokumentów, a potem jeszcze roz-
wiązać w gronie rodzinnym szereg problemów
stają się nieoczekiwanie wielkimi.
logistycznych. Wydawało Ci się, że faktura,
którą wysłałeś, była kompletna i dokładna, ale klient twierdzi, że nie
zapłaci za coś, czego nie otrzymał. Zidentyfikowanie takich sytuacji
i wcielenie ich we własny system zarządzania z jednoczesnym okre-
śleniem pożądanego rezultatu dla odpowiedniego zaangażowania
zawsze generuje mnóstwo świeżej energii z niespodziewanie do-
brymi wynikami.
Jest podstawą do przeprowadzania przeglądu tygodniowego. Jak już

wielokrotnie wspominałem, przegląd tygodniowy ma decydujące zna-
czenie dla skutecznego łączenia poważniejszych zobowiązań z co-
dziennymi zajęciami. A filarem tego wszystkiego jest kompletna lista
„Projekty”. Upewnianie się każdego tygodnia, że wszystko, co robisz
(lub czego nie robisz) w sprawie psa dla dzieci, i wszystko, co robisz
(lub czego nie robisz) w sprawie przyszłorocznej konferencji, prze-
biega zgodnie z planem, ma zasadnicze znaczenie. Oczywiście nie da
się tego zrobić bez w miarę aktualnej listy „Projekty”.
Ułatwia zarządzanie relacjami interpersonalnymi. Gdy rozmawiasz

z szefem, załogą, partnerem lub rodziną, pełna wiedza na temat
wszystkich Twoich zobowiązań wobec tych ludzi jest wręcz bezcenna.
Zazwyczaj w takich rozmowach chodzi o to, byś oddał coś ze swych
ograniczonych przecież zasobów — swój czas, swoje pieniądze, swoją
uwagę. Jedynym sposobem, by się od tej nieuniknionej presji uwol-
nić, jest przygotowanie się do negocjowania (a często do renegocjo-
wania) wcześniejszych uzgodnień. Gdy kierownictwo, współmałżo-
nek i załoga zobaczą pełny obraz Twoich zobowiązań dotyczących ich
pracy i życia, rozmowa od razu stanie się konstruktywniejsza. Lecz
nic takiego się nie zdarzy bez kompletnej listy projektów.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Gdzie szukać projektów jeszcze niezapisanych

Są trzy obszary, w których możesz się spodziewać „ukrytych” pro-
jektów:
 działania bieżące,
 interesy i zobowiązania z wyższych horyzontów,
 bieżące problemy, kwestie i możliwości.
Działania bieżące. Często projekty, które trzeba wychwycić i zareje-

strować, kryją się w kalendarzu, na liście działań i w środowiskach
pracy.
Czy masz w swoim grafiku zanotowane spotkania — odbyte lub
planowane — związane z jakimś rezultatem, który postanowiłeś osią-
gnąć, ale wiesz, że samo spotkanie raczej niczego nie rozwiąże ani nie
załatwi? Może zauważyłeś, że telekonferencja, w której masz wziąć
udział, ma być poświęcona prośbie klienta o dostosowany do jego po-
trzeb program? A skoro tak, to masz nowy projekt — „Sprawdzić moż-
liwości przygotowania programu dla klienta XYZ”. A może masz zapi-
sane w kalendarzu spotkanie rodziców w szkole syna, co przypomniało
Ci o tym, że masz rozwiązać kwestię planu lekcji. Zapisane w ka-
lendarzu prywatne i służbowe podróże, konferencje itd. — wszystko
to należy rozpatrzyć jako potencjalne źródło nowych projektów.
Nierozpoznane jeszcze projekty też mogą być powiązane z po-
szczególnymi pozycjami na listach najbliższych działań. Niejedno-
krotnie widziałem, że ludzie na liście „Telefony” mieli zanotowane
„Zadzwonić do Mariusza w sprawie imprezy połączonej ze zbiórką
pieniędzy”, ale na liście „Projekty” nie umieścili niczego w stylu „Pod-
sumować zbiórkę pieniędzy”.
Chociaż to powinno być oczywiste, jednak nie zawsze takie jest:
trzymane w teczce oferty lub kontrakty leżące na domowym biurku,
czekające na wypełnienie bankowe blankiety czy zepsuty zegarek na
dnie torebki są również generatorami projektów. Sprawdź, czy dla
każdej takiej rzeczy określiłeś jej rezultat.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Interesy i zobowiązania z wyższych horyzontów. Jest bardzo prawdo-

podobne, że wciąż poświęcasz dużo uwagi pewnym swoim interesom
i zobowiązaniom należącym do wyższych i rozleglejszych horyzontów:
Twoich celów, wizji, odpowiedzialności i zasadniczych wartości.
Poczucie odpowiedzialności — solidne wywiązywanie się ze
swoich obowiązków w pracy — i utrzymywanie pewnych standardów
w określonych obszarach życia na pewno są źródłem przypomnień
o sprawach, które mogą zajmować Twoją uwagę. Dla takich spraw
też powinieneś zdefiniować odpowiednie projekty.
Jeśli masz swoje zawodowe cele, zamierzenia firmy i strategiczne
plany, to czy zdefiniowałeś odpowiednie do tego wszystkiego pro-
jekty, które mógłbyś stopniowo realizować? Rzadko spotykam ludzi
na kierowniczych stanowiskach, którzy po wyciągnięciu i przejrzeniu
swoich długofalowych planów nie uświadamialiby sobie, że przy-
najmniej jeden projekt muszą jeszcze raz przeanalizować pod kątem
tych planów. Czy są rzeczy, które mogą mieć wpływ na Twoją przy-
szłość i które angażują Twoją uwagę, domagając się, abyś coś z nimi
zrobił — dorastające dzieci, starzejący się rodzice, Twoja emerytura,
aspiracje Twojego życiowego partnera, rzeczy ciekawe i twórcze, któ-
rymi chciałbyś się zająć? Tego rodzaju przemyślenia często prowa-
dzą do sformułowania projektów typu „badawczego”, które wzmac-
niają poczucie panowania nad własnym, większym światem.
Bieżące problemy, kwestie i możliwości. Bardzo wiele pozycji do

swojego spisu znajdziesz wśród często bezpostaciowych spraw, któ-
re mogą zaprzątać uwagę, jeśli nie zostaną rozpoznane i zamienione
w prawdziwe projekty z jasno określonymi etapami działań. Są trzy
kategorie takich spraw:
 problemy,
 udoskonalenia,
 możliwości tworzenia i poprawiania wydajności.
Kiedy problem jest projektem? Zawsze. Gdy uznajesz coś za pro-

blem, a nie za rzecz naturalną, to zakładasz, że istnieje jakieś rozwiąza-

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
nie. Żeby się pozbyć problemu, trzeba to rozwiązanie znaleźć. Na ogół

wymaga to przeprowadzenia dokładniejszej analizy samej sprawy i te-
go wszystkiego, co się z nią wiąże. „Zająć się poprawą nastawienia
Fryderyka do spraw szkolnych”, „Zażegnać konflikt między właści-
cielem budynku a firmą remontową”, „Przygotować się do dyskusji
z partnerem biznesowym na temat odszkodowań” — to przykłady
spraw, które należy traktować jak rzeczywiste projekty, ale rzadko się
tak robi. Jeśli jednak ujmiesz taką sprawę w słowa, wciągniesz na li-
stę i określisz dla niej najbliższe działanie, ze zdziwieniem się prze-
konasz, że zaliczyłeś kolejny poziom w grze o niebagatelną stawkę,
jaką jest bezstresowa produktywność.
Projekty czają się również wśród spraw związanych z administra-
cją, remontami i tokiem pracy na gruncie zarówno zawodowym, jak
i prywatnym. Na co się uskarżasz w związku ze swoimi systemami
lub z tym, jak sprawy są załatwiane (lub nie są)? Czy jest coś denerwu-
jącego w procedurach archiwizowania, magazynowania, komuniko-
wania, wynajmowania, pilnowania czy rejestrowania? Czy coś wy-
maga usprawnienia w kwestii wydatków osobistych lub firmowych,
sposobu oszczędzania lub inwestowania, a może w stylu komuniko-
wania się z przyjaciółmi i rodziną? To też są projekty, które nam się
chytrze wymykają — trudno zauważyć, kiedy przekraczają cienką
granicę między delikatnym irytowaniem a rzeczywistym niepokoje-
niem (lub inspirowaniem), z którym trzeba już coś zrobić.
Na koniec mogą to być także rzeczy, które postanowiłeś lepiej
poznać w ramach samodoskonalenia się. Chcesz się nauczyć rysować
lub przyrządzać potrawy z kuchni włoskiej? Czy myślałeś, że byłoby
dobrze odbyć internetowy kurs z fotografii cyfrowej lub marketingu
w mediach społecznościowych? Jest wielce prawdopodobne, że więk-
szość tego typu spraw tkwi sobie spokojnie na Twojej liście „Kie-
dyś/może”, lecz gdy lepiej poznasz zalety stosowania metody GTD,
osiągniesz większą efektywność, to będziesz chciał wzbogacić swoje
życie o nowe doświadczenia, określając dla wielu z tych spraw po-
żądany rezultat i umieszczając na liście „Projekty”.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Jedna lista czy podział na podlisty?

Większość ludzi uważa, że najlepszym rozwiązaniem jest jedna lista,
ponieważ ma ona służyć jako zbiorczy spis inwentarza, a nie jako prze-
wodnik po codziennych priorytetach. System porządkowania spraw ma
być jedynie miejscem składowania wszystkich otwartych pętli i opcji
działań, by odciążyć umysł i umożliwić mu skoncentrowanie się na ko-
niecznych, intuicyjnych, błyskawicznych decyzjach strategicznych.
W gruncie rzeczy nie ma większego znaczenia, ile masz list pro-
jektów — dopóty, dopóki przeglądasz zawartość ich wszystkich na
tyle regularnie, na ile to jest konieczne; większość z nich i tak bę-
dziesz analizował podczas przeglądów tygodniowych.
Przykłady typowych sposobów sortowania projektów

Mogą się zdarzyć sytuacje, w których stosowny być może podział listy
projektów (i może on likwidować niektóre niepokoje!). Przyjrzyjmy
się po kolei poniższym przykładom.
Osobiste/zawodowe. Wielu ludzi preferuje oddzielanie projektów

osobistych od zawodowych w odrębnych kategoriach. Jeśli należysz
do grona tych osób, pamiętaj, że podlista „Osobiste” powinna być
przeglądana równie rzetelnie jak „Zawodowe”, a nie tylko tkwić gdzieś
oddelegowana na weekendy. Wiele działań związanych z projektami
osobistymi będzie wymagało realizacji w czasie tygodnia pracy, tak
jak wiele innych spraw. Często największa presja w pracy zawo-
dowej ma swoje źródło w niezałatwionych sprawach osobistych.
Projekty delegowane. Jeśli należysz do grupy wyższego szczebla

kadry zarządzającej, to zapewne wiele projektów, za które odpowia-
dasz, oddelegowałeś do swoich podwładnych. Oczywiście możesz
umieścić je na liście „Oczekiwane”, ale w takim przypadku lepszym
rozwiązaniem do śledzenia prac nad nimi może być stworzenie listy
„Projekty — Delegowane”. Twoim zadaniem będzie po prostu re-
gularne przeglądanie tej listy, aby upewniać się, że wszystko toczy
się w odpowiednim kierunku.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Specjalne typy projektów. Niektórzy menedżerowie w ramach swoich

obowiązków i w życiu prywatnym mają kilka aktualnych projektów
tego samego typu, które w pewnych przypadkach warto zgrupować
w odrębnej podkategorii projektowej. Na przykład szkoleniowiec
korporacyjny mógłby mieć odrębną podlistę zatytułowaną „Projekty —
prezentacje” z chronologicznie ułożonym zbiorem wszystkich nadcho-
dzących wydarzeń o charakterze prezentacyjnym. Byłyby to projekty
jak każde inne, czyli wymagałyby regularnego przeglądania i wycią-
gania ze zbioru najbliższych działań aż do ich zakończenia. Byłoby
jednak dobrze mieć je wszystkie razem, wyodrębnione spośród po-
zostałych projektów i ułożone w chronologii zgodnej z kalendarzem.
Jeśli pracujesz jako agent nieruchomości, sprzedajesz usługi
konsultingowe lub oferujesz swoje usługi relatywnie nielicznej grupie
potencjalnych klientów w jakiejkolwiek pro-
fesji, to zapewne będziesz chciał mieć zbior- Optymalną prostotę zapewnia
odpowiednia doza skompliko-
czy podgląd wszystkich swoich „kontraktów
wania.
sprzedażowych w toku”. Możesz to zrobić
w formie osobnej listy w notatniku lub aplikacji cyfrowej, ale jeśli taka
lista ma być maksymalnie funkcjonalna, to musi być kompletna, a każ-
da zapisana na niej pozycja powinna być regularnie sprawdzana pod
kątem bieżących działań.
Niektórzy ludzie lubią sortować swoje projekty według głównych
obszarów zainteresowań — rodzice wyodrębniają wszystko, co dotyczy
ich dzieci, przedsiębiorca dzieli swoje projekty zgodnie z funkcjami,
jakie pełni (finanse, sprzedaż, wdrożenia) itd.
Podkreślam: podział projektów na grupy nie jest tak ważny jak
kompletność ich listy, jej aktualność i wiarygodność wystarczające,
by żaden z projektów nie zalegał w głowie. Nie ma znaczenia, jak ta
lista będzie zorganizowana — w przyszłości, gdy nabierzesz więk-
szego doświadczenia w posługiwaniu się swoim systemem i Twoje
nastawienie do pracy i życia się zmieni, pewnie będziesz tworzył li-
sty o zupełnie innej strukturze.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
A co z podprojektami?
Niektóre z Twoich projektów będą składały się z tak bardzo rozbudo-
wanych podprojektów, że każdy z nich teoretycznie mógłby być trak-
towany jako projekt odrębny. Na przykład: jeśli przeprowadzasz się
do nowego domu i urządzasz czy przebudowujesz znaczną część nie-
ruchomości, Twoja lista rzeczy do zrealizowania może zawierać takie
punkty, jak: „Wykończyć taras”, „Unowocześnić kuchnię”, „Wygo-
spodarować przestrzeń na biuro w domu” itp. — te punkty same
w sobie mogłyby być traktowane jako odrębne projekty. Czy w takim
przypadku należy wpisać ich na listę „Projekty” razem, pod jednym
zbiorczym tytułem, powiedzmy: „Zakończ urządzanie domu”, czy
też lepiej wynotować je jako odrębne elementy na liście?
Tak naprawdę nie ma to większego znaczenia, jeśli przeglądasz
zawartość projektów na tyle regularnie, by utrzymać swoją efektyw-
ność działania. Nie ma jednego, idealnego zewnętrznego narzędzia,
które perfekcyjnie radziłoby sobie zarówno z horyzontalnym sorto-
waniem całego inwentarza projektów, jak i z pionowym przedstawia-
niem zawartości każdego z nich; i tak będziesz musiał w jakiś spójny
sposób regularnie przypominać sobie o całości (np. przez przegląd
tygodniowy). Jeśli duże, złożone projekty będziesz zapisywał na liście
w formie jednego, zbiorczego punktu, zapewne i tak będziesz potrze-
bował odrębnej listy podprojektów lub/i planu projektu jako mate-
riału pomocniczego do projektu, który będziesz przeglądał, kiedy
natkniesz się na ten punkt na liście „Projekty”. Sugerowałbym sto-
sować to rozwiązanie w sytuacjach, kiedy jedna duża część projektu
uzależniona jest od wcześniejszej realizacji innej, znaczącej części
tego samego projektu. W takim przypadku niektóre z Twoich pod-
projektów nie będą mieć określonego w stosunku do nich najbliższego
działania, ponieważ będą one w pewnym sensie sprawami oczekiwa-
nymi, tzn. rozpoczęcie prac nad nimi będzie uzależnione od zakończe-
nia prac nad czymś innym. Na przykład: nie będziesz mógł się zabrać
za „Remont kuchni”, zanim nie zakończysz projektu „Modernizacja
instalacji elektrycznej w całym domu”. Możliwe także, że Twój bu-
dżet nie pozwoli Ci na przeprowadzenie kilku głównych projektów

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
remontowych jednocześnie. W takim przypadku sensowne będzie

uporządkowanie i ustawienie ich w kolejności, zgodnie z Twoimi
priorytetami. Jednak nic nie stoi na przeszkodzie, byś mógł się zająć
projektem „Wykończyć taras”, który nie jest uzależniony od realizacji
jakichkolwiek innych podprojektów. Powinieneś więc zawsze mieć
określone najbliższe działania dla wszystkich części większego
projektu, jeśli mogą być realizowane niezależnie.
Nie przywiązuj zbyt wielkiej uwagi do deliberowania, który sposób
jest najlepszy. Jeśli nie jesteś do końca przekonany, radziłbym zapisy-
wać nawet duże projekty w formie jednego punktu na liście i prowa-
dzić ewidencję jego elementów składowych w formie materiałów po-
mocniczych do tego projektu, przy czym należy pamiętać, by
włączać je do tygodniowych przeglądów. Często łatwiej jest zoba-
czyć duży fragment tego, co się dzieje w Twoim życiu, jeśli spoj-
rzysz z wyższej perspektywy. Jeśli taki sposób
Sposób sortowania projektów
Ci nie odpowiada, możesz spróbować umiesz-
i podprojektów jest Twoją we-
czać aktywne i niezależne części projektu jako
wnętrzną sprawą. Upewnij się
odrębne projekty na liście. tylko, że wiesz, gdzie odnaleźć
Nie ma jednego, idealnego systemu do wszelkie ruchome elementy.
śledzenia projektów i podprojektów w jedno-
lity sposób. Musisz jedynie mieć świadomość, że masz projekty,
a jeśli wiążą się z nimi jakieś elementy składowe, musisz wiedzieć,
gdzie się znajdują stosowne przypomnienia7.
7
Gdy piszę te słowa, jestem w trakcie przeprowadzania się z Kalifornii do
Europy. Od wielu miesięcy zajmuję się jednym projektem z mojej listy
„Projekty”, a jest to pozycja o nazwie „Przeprowadzić się do Amsterda-
mu”. W ubiegłym tygodniu gdy sprawy zaczęły przyspieszać i trzeba było
„walczyć” na wielu frontach, rozłożyłem ten projekt na piętnaście mniej-
szych, począwszy od „Założyć konta bankowe w Holandii” po „Załatwić
przechowanie obrazów w Santa Barbara” i teraz każdy z nich muszę co
tydzień przeglądać.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Materiały pomocnicze do projektów

Materiały pomocnicze do projektów nie są ani działaniami w ra-
mach projektów, ani też notatkami przypominającymi o projektach.
Są zasobami wspierającymi Twoje działania i myślenie o projektach.
Nie wykorzystuj materiałów pomocniczych do przypominania. Ludzie

zazwyczaj wykorzystują sterty papierów i grubo powypychane tecz-
ki w charakterze przypomnień, że (1) mają jakiś projekt i (2) muszą
coś w jego ramach wykonać. W ten sposób
Co z Twego otoczenia przema-
z materiału pomocniczego robią notatki przy-
wia do Twojej świadomości,
domagając się, abyś coś zrobił?
pominające. Problem polega na tym, że w ta-
kich projektach najbliższe działania i sprawy
oczekiwane najczęściej nie zostają określone i w sensie psycholo-
gicznym ciągle tkwią gdzieś na stertach, w teczkach i e-mailach,
przez co nadają projektom aurę jeszcze większego skomplikowania,
co odpycha od podejmowania działań, zamiast do nich zachęcać.
Są źródłem ciągłego podprogowego przekazu: „Zrób coś ze mną!
Podejmij jakąś decyzję! Popraw coś!”. Kiedy jesteś w biegu i zmagasz
się z codziennymi sprawami, tego typu teczki są ostatnią rzeczą, ja-
ką chciałbyś wziąć do ręki i przejrzeć pod kątem działań do wyko-
nania. W rzeczywistości owe teczki i sterty dokumentów zupełnie
Ci zobojętnieją, ponieważ nie stanowią dla Ciebie żadnego bodźca
do działania, a są jedynie źródłem niepokoju.
Jeśli znalazłeś się w tego rodzaju sytuacji, to przede wszystkim
musisz umieścić taki projekt na liście „Projekty” jako wskazówkę przy-
pominającą, że masz jakiś rezultat do osiągnięcia. Następnie musisz
określić związane z nim najbliższe działania i sprawy oczekiwane
oraz umieścić na odpowiednich listach notatki o nich przypominające.
W końcu, kiedy nadszedł czas faktycznego wykonania działania, na
przykład wykonania do kogoś telefonu w sprawie projektu, powi-
nieneś wyciągnąć wszelkie materiały pomocnicze, które mogą Ci się
przydać w czasie rozmowy.
Podsumowując, nie używaj materiałów pomocniczych jako głów-
nych przypomnień o koniecznych do zrealizowania zadaniach — do

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
tego służą listy działań. Jeśli jednak te materiały oprócz informacji ar-
chiwalnych i referencyjnych zawierają także plany czy analizy projektu,
możesz je gromadzić w nieco bardziej widocznym miejscu niż szafa na
archiwa czy komputer, gdzie zbierasz materiały typowo referencyj-
ne. Te miejsca same w sobie nie są złe, jednak w tym przypadku
musisz utrzymać odpowiednią dyscyplinę i podczas każdego tygo-
dniowego przeglądu sięgać również po dokumenty tam umiejscowio-
ne. Jeśli nie będziesz w stanie utrzymać takiej konsekwencji działania,
lepiej gromadź tego typu materiały pomocnicze do projektów (być
może wraz z wydrukami zawartości plików komputerowych) w segre-
gatorach lub pojemnikach na sprawy w toku, które to segregatory
czy pojemniki będą stać na biurku bądź w innym widocznym miejscu.
Wracając do poprzedniego przykładu z przeprowadzką do nowego
domu: mógłbyś np. stworzyć teczkę z opisem „Modernizacja —
plac Pinkertona 37”, w której gromadziłbyś wszelkie plany, szczegóły
i notatki dotyczące tarasu, kuchni i przestrzeni biurowej. W trakcie
przeglądu tygodniowego, kiedy dojdziesz na liście „Projekty” do
pozycji zatytułowanej „Zmodernizować nowy dom”, wyciągniesz tecz-
kę tego projektu i przewertujesz wszystkie zawarte w niej notatki, by
upewnić się, że nie pominąłeś żadnego możliwego do zrealizowania
najbliższego działania. Te czynności następnie zrealizujesz, odde-
legujesz bądź odłożysz na później, czyli trafią na odpowiednie listy
najbliższych działań. Teczka może wrócić na miejsce, do ponowne-
go wykorzystania w razie potrzeby bądź w czasie kolejnego przeglą-
du tygodniowego.
Wielu ludzi, którzy mają do czynienia z potencjalnymi bądź aktu-
alnymi klientami, próbowało wykorzystywać w swej pracy teczki
klientów bądź oprogramowanie zarządzające relacjami z klienta-
mi (CRM — Customer Relationship Management). Problem polega
na tym, że w takim wypadku część gromadzonego materiału jest wy-
łącznie danymi historycznymi, stanowiącymi materiał, do którego
będziesz mógł w razie potrzeby się odnieść. Inna natomiast część musi
być śledzona na bieżąco, gdyż stanowią ją sprawy mogące rozwijać re-
lacje z danym klientem, w stosunku do których może być konieczne

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
podejmowanie działań. Materiałem tego drugiego rodzaju lepiej było-

by zarządzać w ramach systemu list działań. Informacje o kliencie są
wyłącznie informacjami o kliencie i mogą być archiwizowane w syste-
mie ogólnych materiałów referencyjnych w specjalnym archiwum
klientów. Jeśli mam zadzwonić do klienta, nie chcę mieć jakichkol-
wiek notatek przypominających o tym poza moją listą „Rozmowy
telefoniczne”8.
Porządkowanie rozważań ad hoc dotyczących projektów

W rozdziale 3. wspominałem, że bardzo często do głowy będą wpa-
dać Ci pomysły dotyczące projektów, które będziesz chciał za-
chować, ale które niekoniecznie będą najbliższymi działaniami.
Wszystkie te idee należy gromadzić w szerokiej kategorii „materiały
pomocnicze do projektów”, a może to być praktycznie wszystko, od
pomysłów na spędzenie najbliższych wakacji po opracowania kluczo-
wych komponentów planu projektowego. Myśli te mogą Ci przyjść
do głowy, kiedy jedziesz niezatłoczoną drogą, słuchając wiadomości
radiowych albo po przeczytaniu związanego z nimi artykułu. Co należy
robić z tego rodzaju materiałami?
Radziłbym, żeby w takich przypadkach wziąć pod uwagę miej-
sce, gdzie znajdują się „przyciski uruchamiające” same projekty lub
tematy, sposób, w jaki mógłbyś dodać do nich
Nigdy nie należy porzucać po- informacje w tej formie oraz miejsce, gdzie
mysłów dotyczących projektu, mógłbyś zmieścić dodatkowe materiały tego
zagadnienia czy tematu.
typu, które potencjalnie mogą się pojawić.
8
Technologie informatyczne będą nadal sprzyjać rozwojowi automatyzacji
toku pracy realizowanej za pomocą aplikacji CRM i innych programów
wyzwalających przypomnienia o ustalonych wcześniej działaniach. Teo-
retycznie może to zlikwidować potrzebę indywidualnego śledzenia takich
spraw. W praktyce każdy i tak musi się angażować w to, co robi i za co
odpowiada, a także w zarządzanie tym wszystkim w ramach swojego sys-
temu. Poza tym czynniki wpływające na poziom naszego zaangażowania
są tak subtelne i niestałe, że nawet najbardziej zaawansowane technolo-
gie nie mogą stworzyć systemu zasługującego na pełne zaufanie — i nie
zanosi się na to w najbliższej przyszłości.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Większość menedżerów będzie miało kilka opcji do wyboru sposobu,

w jaki mogą postępować z materiałem pomocniczym, wliczając w to
dopisywanie notatek do poszczególnych punktów listy (projektów),
porządkowanie informacji w poczcie elektronicznej i/lub bazach
danych oraz gromadzenie papierowych akt i notatek w notatnikach.
Dopisywanie notatek. Większość programów komputerowych wspo-

magających organizację pozwala na dodawanie elektronicznych notatek
do elementów z list bądź wpisów w kalendarzach. Jeśli utrzymujesz
swoją listę „Projekty” w formie elektronicznej, możesz zaznaczyć ele-
ment, w stosunku do którego masz jakiś pomysł, otworzyć lub dołączyć
pole notatki i wpisać tam swoje przemyślenia. Jest to świetny sposób
na chwytanie tzw. swobodnego myślenia projektowego. W przypad-
ku, gdy Twoje projekty zgromadzone są na liście papierowej, możesz
nakleić karteczkę samoprzylepną z odpowiednią notatką przy danym
elemencie listy albo na odrębnej kartce dedykowanej wyłącznie jed-
nemu projektowi. Niezależnie od opcji, którą zastosujesz, musisz pa-
miętać, by przeglądając listę projektów, przeglądać też dopisane do
nich notatki, w innym przypadku formułowanie ich straci sens.
Poczta elektroniczna i aplikacje komputerowe. Świat cyfrowy oferuje

nieskończenie wiele sposobów na rejestrowanie pomysłów związanych
z projektami. E-maile zawierające informacje potencjalnie użyteczne
dla Twoich projektów mogą być przechowywane w przeznaczonym
do tego odrębnym folderze programu pocztowego. Jeśli masz dużo
e-maili związanych z jednym projektem, rozważ utworzenie dwóch
folderów „Współpraca z firmą Johnson — sprawy bieżące” i „Współ-
praca z firmą Johnson — sprawy archiwalne” lub podobnych. Możesz
też uznać, że warto byłoby stworzyć bardziej wymagającą formę elek-
tronicznej bazy danych dla porządkowania swoich myśli na temat
projektów czy tematów, jeśli jeszcze takowej nie posiadasz. W ostat-
nich latach nastąpił niesamowity rozwój tego typu narzędzi — od
prostych i eleganckich programów umożliwiających sporządzanie
notatek, umieszczanie ich w chmurze i zarządzanie nimi, przez systemy

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
grupowego zarządzania projektami i współdzielenia plików, po aplika-

cje wspomagające zarządzanie osobistymi projektami i wyposażone
w narzędzia do swobodnego sporządzania map myśli i organizowania
dużych przedsięwzięć mających na celu zbieranie informacji.
Ujemną stroną tak wielu opcji w zakresie cyfrowego wsparcia
projektów jest łatwość, z jaką przychodzi nam wrzucanie potencjalnie
ważnych informacji do tak dużej liczby miejsc i systemów, że niemal
wracamy do punktu wyjścia — nie wiemy, gdzie to wszystko jest,
nie możemy tego przeglądnąć całościowo z właściwej perspektywy
i w odpowiednim czasie, nie potrafimy jasno określić, gdzie jakie dane
umieścić… — więc kończy się to tym, że na nowo usiłujemy upchać
wszystko we własnej głowie! Ja też ciągle
Jednym z niebezpieczeństw, jakie znajduję nowe interesujące sposoby na organi-
niesie ze sobą technologia cyfrowa,
zowanie informacji powiązanych z różnymi
jest to, że coraz więcej informacji
rzeczami, które robię, ale zachowuje rów-
możemy pakować do coraz więk-
szej liczby miejsc bez żadnych po- nowagę ducha tylko wtedy, gdy mam klarow-
wiązań koordynujących. ną, łatwo dostępną listę projektów i gdy re-
gularnie przeglądam wszystkie zakamarki
swojego systemu w poszukiwaniu detali mających jakikolwiek związek
z tymi projektami.
Akta w formie papierowej. Jeśli gromadzisz dokumenty w formie pa-

pierowej, warto posiadać odrębną teczkę dla każdego z projektów;
być może jest to rozwiązanie nieco staroświeckie, jednakże gustow-
ne. Prostota i łatwość korzystania z tego rozwiązania sprawdzają
się najlepiej w przypadku systemu archiwizacji ogólnych materia-
łów referencyjnych. To sposób, który pozwoli Ci bez problemów za-
rządzać np. notatkami ze spotkań. Czasami łatwiej jest dotrzeć do
informacji powiązanej z projektem, który ma być omawiany na sesji
planistycznej i w trakcie rozmów, jeśli mamy przed sobą teczkę
z materiałami w formie papierowej, a nie pliki cyfrowe. Ja często
drukuję wszystkie potencjalnie przydatne materiały cyfrowe — ar-
kusze kalkulacyjne, harmonogramy, e-maile, strony internetowe itp.
— aby mieć je pod ręką również w trakcie spotkań, narad i rozmów.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Kartki w notatnikach. Ogromną zaletą notatników z wymiennymi

kartkami jest to, że dla pojedynczego projektu możesz przeznaczyć całą
kartkę bądź nawet ich plik. Od lat prowadzę średniego formatu notat-
nik, w którym na pierwszych stronach jest lista „Projekty”, na kolejnych
sekcja „Materiały pomocnicze dla projektów”, zawsze przechowuję też
zapas czystych kartek na wypadek jakichś przypadkowych myśli, pla-
nów czy detali dotyczących projektów z listy. Chociaż papierowe
składniki osobistych systemów zarzadzania coraz mocniej ustępują
pod naporem swoich odpowiedników cyfrowych, model notatniko-
wy jest wciąż wartościowy, ponieważ stanowi zintegrowaną i wielopo-
ziomową platformę wspierającą właściwie ukierunkowane myślenie.
Każda z wyżej opisanych metod może być efektywnym rozwiązaniem

dla porządkowania rozważań na temat projektów. Najistotniejsze jed-
nak jest to, abyś ciągle poszukiwał w swoich notatkach możliwości po-
tencjalnych działań oraz byś przeglądał same notatki tak często, jak
uznasz to za konieczne, z uwzględnieniem charakteru danego projektu.
Kiedy zgromadzone notatki się zdezaktualizują bądź okażą się
nietrafne lub zbędne, będziesz musiał je wyeliminować, aby uchronić
system przed „stęchlizną”. Sam bardzo skorzystałem na możliwości
chwytania tego typu myśli, jednak głównie nie dlatego, że praktycznie
wykorzystuję wszystkie te pomysły (większości z nich nie wykorzy-
stuję!), lecz dzięki sposobowi, w jaki system ten permanentnie
wspomaga mój proces myślowy. Robię jednak wszystko, by nie prze-
chowywać starych pomysłów zbyt długo, żeby sprawiały wrażenie
przydatnych, kiedy już takimi nie są.
Porządkowanie danych
niewymagających działania
Co ciekawe, jedną z największych bolączek osobistych systemów or-
ganizacyjnych większości ludzi jest to, że mieszają one kilka spraw
wymagających podjęcia działania z całą masą danych i materiałów,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
które mają swoją wartość, ale nie wymagają podejmowania żadnych

działań. Posiadanie sprawnych, spójnych struktur, w ramach których
będziemy zarządzać rzeczami dotyczącymi naszego życia osobistego
i zawodowego, niewymagającymi podejmowania wobec nich działań,
jest równie ważne jak zarządzanie naszymi działaniami i projektami.
Źle zarządzane sprawy niewymagające podejmowania działań mogą
zablokować funkcjonowanie całego naszego systemu.
Sprawy niewymagające podejmowania działań dzielimy na trzy du-
że kategorie: materiały referencyjne, przypomnienia o rzeczach, które
teraz nie wymagają żadnych działań, ale to się może w przyszłości
zmienić, i rzeczy, które są w ogóle niepotrzebne (śmieci).
Materiały referencyjne
Wiele z tego, co wpada na Twoje biurko i ogólnie przetacza się przez
Twoje życie, to właśnie materiały referencyjne. Nie wymagają one
podejmowania jakichkolwiek działań, ale niosą w sobie informacje,
które z różnych powodów chcesz gromadzić. Najważniejszymi decy-
zjami, które musisz podjąć w zakresie tej grupy materiałów, są: jak
dużo tego gromadzić, ile miejsca temu poświęcić, w jakiej formie po-
winno to być gromadzone i gdzie. Większość z tych decyzji będzie
zależała od Twoich osobistych preferencji oraz uwarunkowań praw-
nych i logistycznych. Jedynym przypadkiem, w którym powinieneś
poświęcić uwagę swoim materiałom referencyjnym, jest moment,
kiedy będziesz musiał w jakiś sposób zmienić swój system, ponie-
waż będziesz miał zbyt wiele lub zbyt mało informacji w kontekście
Twoich potrzeb czy preferencji.
Większość ludzi ma jednak pewien psychologiczny problem ze
swoimi sprawami — ciągle pozostają one sprawami, to znaczy, nie
zostało określone, które z nich wymagają, a które nie wymagają podję-
cia działań. Kiedy podejmiesz już klarowną decyzję, które z nich
należą do której kategorii, to materiały określone jako referencyjne
nie powinny wymagać żadnych cięć ani uzupełnień — to po prostu
jest Twoja biblioteka. Jedyną decyzją, jaką będziesz tu musiał pod-
jąć, będzie określenie, jak duża ma być ta biblioteka. Jeśli w pełni

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
wdrożyłeś w życie prezentowaną przeze mnie metodę zarządzania,

Twoja biblioteka może być tak duża, jak duże jest miejsce (w sensie
fizycznym bądź pojemności dysku komputera), którym dysponujesz.
Od kiedy powiększyłem pojemność dysku twardego mojego kom-
putera i dodałem niemal nieograniczoną możliwość tworzenia kopii
zapasowych na dyskach przenośnych i w chmurze, gromadzę w ar-
chiwach jeszcze większa liczbę e-maili i zdjęć cyfrowych. Z mojego
punktu widzenia im więcej, tym lepiej; zwiększanie liczby klasycz-
nych materiałów referencyjnych w żaden sposób nie obciąża dodat-
kowo psychiki.
Różnorodność systemów dla materiałów referencyjnych

Obecnie materiały referencyjne przybierają wiele rozmaitych form
(tematy i nośniki) i pozwalają się organizować na wiele różnych spo-
sobów. Poniżej przedstawiam jedynie kilka z nich, najbardziej po-
wszechnie używanych:
 system archiwizacji ogólnych materiałów
System materiałów referencyj-
referencyjnych — papier, poczta elektro-
nych i archiwów powinien być
niczna i zwykła pamięć cyfrowa; prostą biblioteką z łatwo do-
 system archiwizacji dla obszernych kate- stępnymi zasobami, ale nieza-
gorii; wierającą żadnych przypomnień
o działaniach, projektach, prio-
 organizery do zarządzania kontaktami;
rytetach czy perspektywach.
 biblioteki i archiwa.
System archiwizacji ogólnych materiałów referencyjnych. Jak już pod-

kreślałem w poprzednich rozdziałach, dobry system gromadzenia akt
jest elementem kluczowym dla procesu analizy i porządkowania spraw.
Jest także niezbędny do zarządzania materiałami papierowymi i na-
pływającymi ciągle informacjami cyfrowymi, które są dla Ciebie ważne
z takiego czy innego powodu i chciałbyś je zachować. Byłoby najlepiej,
gdybyś stworzył system archiwizacji ogólnych materiałów referencyj-
nych, kiedy analizowałeś inbox. Musisz być w stanie bez najmniej-
szych przeszkód zarchiwizować nawet najmniejszy kawałek papieru,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
do którego być może będziesz się chciał w przyszłości odnieść, lub

artykuł przeczytany w internecie, a Twój system musi być tak ela-
styczny i dostępny, abyś mógł w mgnieniu oka zarchiwizować war-
tościowy materiał, nie ruszając się z miejsca, w którym pracujesz. Jeśli
do tej pory nie urządziłeś takiego systemu, sięgnij po pomoc w tej
kwestii do rozdziału 4.
Większość ludzi potrzebuje od jednej do czterech szuflad, kilku-
dziesięciu folderów na e-maile i inne miejsca na materiały cyfrowe
różnych kategorii, których może być od kilku do kilkuset9. Internet
sam w sobie jest niczym innym jak olbrzymim cyfrowym archiwum,
które z jednej strony możesz traktować jako własną bibliotekę mate-
riałów referencyjnych, a z drugiej dostarcza mnóstwo różnorodnych
informacji, które możesz włączać do własnego systemu zarządzania.
Ciągle rosnąca ilość informacji i sposobów na ich organizowanie tylko
wzmacnia potrzebę rozróżniania między tym, co wymaga działań,
a tym, z czym nie wiążą się żadne działania. Coraz silniejsza staje się
także konieczność tworzenia i utrzymywania łatwych w użyciu sys-
temów przechowywania materiałów referencyjnych.
System archiwizacji dla obszernych kategorii. Wszystkie tematy wyma-

gające więcej niż pięćdziesięciu teczek i (lub) głównych dokumen-
tów powinny mieć własną sekcję, odrębną szufladę lub cyfrową bazę
danych z własnym systemem alfabetycznego sortowania lub innym
prostym systemem wyszukiwania. Na przykład jeśli zarządzasz pro-
jektem fuzji firm, w związku z czym musisz utrzymywać spore ilości
materiałów papierowych, będziesz potrzebował dwóch czy trzech ca-
łych szuflad na materiały związane z audytem firmy, z którą się łączysz.
9
Jako amator dobrego jedzenia sporządziłem sobie listę restauracji na ca-
łym świecie, które uważam za godne polecenia (na podstawie własnego
doświadczenia lub opinii innych). Utworzyłem ją w programie kompute-
rowym, który pozwala mi na łatwe wyszukiwanie restauracji — wystarczy, że
wpiszę np. „Miejsca — Londyn — Restauracje” i od razu otrzymuję listę
takich placówek w Londynie. Jak widać, jeden temat, restauracje godne
polecenia, zajmuje w moim komputerze setki folderów i podfolderów.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Jeśli pasjonujesz się ogrodnictwem, żeglarstwem czy gotowaniem, to

również może być Ci potrzebna cała, odrębna szuflada na materiały
związane z tym hobby.
Pamiętaj, że jeśli materiały pomocnicze z jednego z Twoich ob-
szarów zainteresowań zawierają również informacje, które mógłbyś
zakwalifikować do innych obszarów zainteresowań, to możesz stanąć
przed dylematem, czy te informacje zarchiwizować w systemie ogól-
nych materiałów referencyjnych, czy w archiwum poświęconym okre-
ślonej kategorii. Kiedy po przeczytaniu świetnego artykułu na temat
sposobów stawiania drewnianych płotów stwierdzisz, że chcesz go
zachować, to czy umieścisz go w specjalnym archiwum kategorii
„Ogród”, czy w ogólnym systemie wraz z innymi materiałami zwią-
zanymi z urządzaniem domu? Zasadą nadrzędną powinno być umiesz-
czanie wszystkich dokumentów referencyjnych w ogólnym systemie
archiwizacji, z wyjątkiem bardzo ograniczonej liczby wyodrębnio-
nych zagadnień tematycznych.
Organizery do zarządzania kontaktami. Dość pokaźna część groma-

dzonych przez Ciebie informacji dotyczyć będzie bezpośrednio ludzi,
będących w sieci Twoich kontaktów. Musisz gromadzić wszelkie ro-
dzaje danych kontaktowych, numery telefonów komórkowych, biuro-
wych i domowych, adresy e-mailowe itd. Dodatkowo jeśli uznasz,
że przydadzą Ci się tego typu informacje, możesz gromadzić dane na
temat urodzin, imion członków rodziny, zainteresowań itp. W przy-
padku bardziej rygorystycznego stylu relacji zawodowych może się
okazać przydatne posiadanie również takich danych, jak: daty zatrud-
nienia, daty przeglądów efektów pracy, cele i wyniki czy jakiekol-
wiek inne informacje potencjalnie przydatne w procesie doskonale-
nia kadr i w celach prawnych.
Najczęściej używaną częścią większości papierowych i elektro-
nicznych organizerów jest zapewne sekcja „Kontakty” (wraz z ka-
lendarzem). W zasadzie każdy musi mieć listę kontaktów z numerami
telefonów i adresami e-mailowymi. Zapamiętaj: jest to wyłącznie
materiał referencyjny. Nie wymaga żadnego działania; to jedynie in-
formacja, którą możesz potencjalnie wykorzystać w przyszłości. Mimo

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
że świat wydaje się coraz bardziej cyfrowy, wielu ludzi nadal ma stosy
wizytówek, które zdają się krzyczeć: „Podejmij w mojej sprawie ja-
kąś decyzję!”, „Zrób coś ze mną!”.
Po oddzieleniu pozycji wymagających działań od tego rodzaju
danych nie będzie już jakąś wielką sztuką (wyjąwszy kwestie logistycz-
ne) dopasowanie sposobu zaszeregowania informacji kontaktowych do
indywidualnych potrzeb. Jedyny problem, jaki może się pojawić, to
próba wykorzystywania organizera kontaktów jako przypomnienia
o sprawach, które należy zrealizować. To nie zadziała (chyba że bę-
dzie to częścią dobrze funkcjonującego systemu CRM zawierającego
nie tylko informacje o klientach, ale również odpowiednio skonfigu-
rowane wyzwalacze działań). Skoro wszelkie działania w stosunku
do wszystkich znanych osób zostały już zidentyfikowane i są śle-
dzone w ramach list działań, to nie należy tego dublować w organi-
zerze kontaktów — ten ma służyć wyłącznie jako zbiór danych.
Jedyną kwestią do rozstrzygnięcia pozostaje więc określenie, jak
duży zasób informacji powinieneś utrzymywać, gdzie i z wykorzy-
staniem jakich narzędzi, tak by te informacje były zawsze łatwo do-
stępne. Nie ma w tej kwestii jednego idealnego rozwiązania, ale jedno
jest pewne: wraz ze wzrostem możliwości mobilnych urządzeń po-
łączonych z internetem rośnie nie tylko łatwość dostępu do infor-
macji, ale także zamieszanie spowodowane mnogością opcji.
Biblioteki i archiwa: indywidualizacja poziomów. Użyteczne dane

można znaleźć na różnych poziomach. Jeśli poszukiwałbyś wystarczają-
co głęboko, zapewne mógłbyś dotrzeć do praktycznie każdej informa-
cji. Odpowiedź na pytanie, jak wiele gromadzić, jak blisko siebie
i w jakiej formie, uzależniona będzie od Twoich zmieniających się
potrzeb, wymaganego poziomu wygody w obchodzeniu się z dany-
mi i technologii, która usprawnia korzystanie
Jeśli dany materiał ma wy-
z globalnych zasobów informacji. W odnie-
łącznie charakter referencyjny,
to jedyną kwestią do ustalenia sieniu do organizacji i efektywności osobistej,
pozostaje, czy jest on wart czasu kwestia ta nie jest najistotniejszą dopóty, do-
i miejsca, by go przechowywać. póki Twoje działania i projekty znajdują się

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
w regularnie przeglądanym systemie. Materiał referencyjny w każdej

postaci pełni wówczas jedynie funkcję zbioru danych dostępnego na
Twoje specjalne życzenie czy w razie konieczności.
Spójność na odpowiednim poziomie zawsze ułatwia sprawy.
Jakiego rodzaju informacje musisz mieć stale pod ręką? Takowe należy
umieścić w podręcznym notatniku bądź urządzeniu mobilnym. Jakich
danych będziesz potrzebował szczególnie w czasie spotkań czy im-
prez plenerowych? Trzymaj je w swojej teczce, plecaku, torbie czy
portfelu. Co może Ci się przydać w czasie pracy w biurze? Powinno
znaleźć się w Twoim osobistym systemie archiwów albo w komputerze
podłączonym do sieci. Co zrobić ze sprawami, które mogą być wyko-
rzystywane w sporadycznie występujących przypadkach? Materiały
tego typu mogą być gromadzone w archiwach działu, w archiwach
zewnętrznych lub w chmurze. A co z danymi z internetu? Z tego typu
informacjami praktycznie nic nie musisz robić, chyba że w miejscu,
gdzie będą Ci one potrzebne, nie będziesz miał dostępu do sieci.
W takim przypadku wydrukuj je z internetu kiedy będziesz on-line
i zarchiwizuj w takiej formie, abyś mógł je zabrać ze sobą.
Czy dostrzegasz już, że organizacja materiałów referencyjnych
to po prostu kwestia logistyki i celowości? Umiejętne oddzielenie
spraw wymagających podjęcia działań od rzeczy ich niewymagających
jest w tym obszarze pierwszym kluczem do sukcesu. Drugim jest okre-
ślenie potencjalnego sposobu wykorzystania informacji i wynikającej
stąd metody ich magazynowania. Kiedy uda Ci się to rozwiązać, bę-
dziesz mógł zarządzać tak dużą lub tak małą bazą materiałów referen-
cyjnych, jak tylko będziesz chciał. Nie istnieje doskonały system zarzą-
dzania takimi materiałami. Jego struktura i zawartość są zawsze wysoce
zindywidualizowane i powinny wynikać z analizy wolumenu otrzymy-
wanych informacji oraz ze skalkulowania czasu i energii niezbędnych
do uchwycenia i utrzymywania tego zbioru informacji. Na początek
weź konkretną informację, którą chcesz zachować, wybierz dla niej
najlepsze miejsce, gdzie będzie łatwo dostępna, zrób wszystko ręcznie,
a potem opracuj teoretycznie cały system. Ostatecznie przekształcisz

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
go w większą, doskonalszą strukturę przez ciągłe i oparte na codziennym

doświadczeniu ulepszanie tego, co już istnieje. Nie musisz wszyst-
kiego ustalać od razu, pozostaw sobie swobodę poszukiwania najlep-
szych rozwiązań. Najważniejsze, żeby system był regularnie przegląda-
ny, oceniany i dynamicznie dostosowywany do bieżących potrzeb.
Sprawy typu „Kiedyś/może”

Drugą kwestią do zorganizowania pozycji niewymagających działań
jest określenie postępowania z rzeczami, do których być może bę-
dziesz chciał powrócić w przyszłości. Może to dotyczyć jakiejś wy-
jątkowej wycieczki, którą pewnego dnia chciałbyś odbyć, książek,
które kiedyś będziesz chciał przeczytać, projektu, którym chciałbyś
zająć się w kolejnym roku podatkowym, czy Twoich talentów i umie-
jętności, które chciałbyś rozwijać. Do pełnej implementacji tego
modelu potrzebne Ci będzie miejsce do
Pozycji z kategorii „Kiedyś/może” gromadzenia spraw mniejszej wagi bądź aktu-
nie należy wyrzucać. Mogą to alnie nieaktywnych.
być jedne z najbardziej intere-
Istnieje kilka sposobów gromadzenia
sujących i kreatywnych mate-
riałów, jakimi kiedykolwiek się spraw do wglądu na później, pozwalających
zajmowałeś. pozbyć się ich z pola spraw bieżących i z umy-
słu. Możesz umieszczać te sprawy na różnego
typu listach „Kiedyś/może”, w kalendarzu bądź w opartym na doku-
mentach papierowych systemie 43 folderów.
Lista „Kiedyś/może”
Jest bardzo prawdopodobne, że w efekcie całkowitego oczyszczenia
umysłu podczas fazy gromadzenia spraw z przestrzeni mentalnej po-
jawiły się pewne kwestie, z którymi nie bardzo wiesz co robić. Typo-
wymi przykładami spraw z tej kategorii są: „Naucz się hiszpańskiego”,
„Kup konia dla Ewy”, „Wejdź na Rysy”, „Napisz powieść kryminal-
ną” czy „Załatw domek letniskowy”.
Jeśli do tej pory jeszcze tego nie zrobiłeś, sugeruję, byś stworzył
listę „Kiedyś/może” w wybranym przez siebie systemie organizacji.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Wpisz na nią wszystkie tego typu elementy, które wpadną Ci do głowy.

Zapewne zauważysz, że już samo stworzenie tej listy i rozpoczęcie jej
wypełniania staje się źródłem różnorodnych twórczych pomysłów.
Może także zaskoczyć Cię fakt, że część spraw, które zapisujesz na
tej liście, rozwiąże się sama, prawie bez żadnego Twojego świado-
mego w to zaangażowania. Jeśli docenisz moc wyobraźni w zaszcze-
pianiu zmian w sposobach percepcji i działania, łatwiej Ci będzie
dostrzec, jak posiadanie zewnętrznej listy „Kiedyś/może”, z której
Twoja świadomość będzie mogła czerpać, może przysporzyć Ci wielu
wspaniałych chwil w życiu osobistym i zawodowym. Jest bardziej
prawdopodobne, że wykorzystamy pojawiające się okazje, jeśli wcze-
śniej zidentyfikujemy i uchwycimy gdzieś możliwość ich zaistnienia.
Sam tego doświadczyłem: nauka gry na flecie
Stworzenie i utrzymywanie kate-
i zdobycie umiejętności żeglowania po otwar-
gorii „Kiedyś/może” wyzwala swo-
tym oceanie miały u mnie swój początek w li- bodny przepływ kreatywnych myśli
ście „Kiedyś/może”. Oprócz inboxu istnieją — nareszcie możesz sobie wy-
jeszcze dwa bogate źródła czerpania pomysłów obrażać wspaniałe rzeczy bez zo-
do umieszczenia na liście „Kiedyś/może”: Twoja bowiązywania się do robienia
wyobraźnia i lista aktualnych projektów. w związku z nimi czegokolwiek.
Sporządź spis swoich twórczych wizji. Co chciałbyś kiedyś zrobić,

kiedy będziesz miał czas, pieniądze i sposobność ku temu? Zapisz to
wszystko na swojej liście „Kiedyś/może”. Typowymi kategoriami ta-
kich spraw mogą być:
 rzeczy, które chciałbyś kupić lub wybudować w obrębie domu;
 hobby;
 umiejętności, które chciałbyś nabyć;
 twórczość artystyczna;
 ubrania i akcesoria, które chciałbyś kupić;
 zabawki (zaawansowane technicznie i nie tylko), które chciałbyś
nabyć;
 wycieczki, na które chciałbyś pojechać;

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 organizacje, do których chciałbyś się przyłączyć;

 projekty usługowe, w których chciałbyś uczestniczyć;
 rzeczy, które chciałbyś zrobić lub zobaczyć.
Dokonaj ponownej oceny swoich bieżących projektów. Nadeszła od-

powiednia pora, żeby przyjrzeć się swojej liście „Projekty” z nieco
szerszej perspektywy (tzn. pod kątem Twojej pracy, celów i osobi-
stych zobowiązań) oraz rozważyć, czy niektórych z jej elementów nie
można by przenieść na listę spraw „Kiedyś/może”. Jeśli dojdziesz do
wniosku, że któryś z projektów nie ma szans na realizację w per-
spektywie najbliższych kilku miesięcy (lub dłużej), przesuń go na listę
„Kiedyś/może”.
Czasami przydatne okazuje się podzielenie na kategorie również
pozycji na liście „Kiedyś/może”. Na pewno inaczej podejdziesz do
projektów związanych z pracami domowymi niż do takich spraw jak
wyprawa w Himalaje czy założenie fundacji na rzecz dzieci upośle-
dzonych. W firmie mogą to być z jednej strony pomysły związane
z parkingiem („Rozpatrzymy to na naradzie w przyszłym kwartale”),
a z drugiej projekty, które chciałbyś zrealizować, gdy tylko pojawią się
fundusze. Ważne przy tym jest, aby eksperymentując z różnymi
opcjami, zwracać uwagę na to, czy utrzymywanie list i ewentualny
ich podział na kategorie wytrąca nas z równowagi, czy raczej mobi-
lizuje do działania.
Specjalne kategorie spraw na liście „Kiedyś/może”

Jest bardziej niż prawdopodobne, że masz jakieś specjalne obszary
zainteresowań, które kryją w sobie ogromną liczbę możliwych dzia-
łań. Zgromadzenie ich wszystkich na liście może okazać się niezłą
zabawą. Na przykład:
 kulinaria — przepisy, menu, restauracje, wina;
 dzieci — czym je zająć;
 książki do przeczytania;

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 muzyka do pobrania;
 filmy obejrzenia;
 pomysły na prezenty;
 strony internetowe do przejrzenia;
 wycieczki weekendowe;
 inne pomysły (tzn. takie, które nie za bardzo wiesz gdzie miałbyś
umieścić!).
Tego rodzaju listy mogą być czymś pośrednim między materia-
łem referencyjnym a sprawami typu „Kiedyś/może”; referencyjnym,
ponieważ możesz gromadzić w nich i dodawać notatki na temat do-
brych win, restauracji czy książek, z których to notatek możesz ko-
rzystać w razie potrzeby; „Kiedyś/może”, ponieważ będziesz chciał
regularnie przeglądać je pod kątem spróbowania w pewnym momen-
cie jednej lub więcej z zapisanych tam rzeczy.
Tak czy inaczej taka lista to kolejny dobry powód, aby zorganizować
system ułatwiający ujmowanie spraw, które mogą dodać Twojemu
życiu wartości, różnorodności i zainteresowań — niezaśmiecający
przy tym Twojego umysłu i przestrzeni pracy niekompletnymi i nie-
zakończonymi sprawami.
Niebezpieczeństwo utonięcia
w stertach teczek „Zatrzymać i przejrzeć”
Wielu ludzi utrzymuje stos lub segregator (a nawet całą szufladę
bądź folder e-mailowy) spraw, które można by określić mianem „Za-
trzymać i przejrzeć” i które nie do końca pasują do kategorii „Kie-
dyś/może”. Postanawiają oni np.: „Jak znajdę chwilę czasu, to może
będę chciał się tym zająć”, i wrzucają stosowną notatkę do teczki
„Zatrzymać i przejrzeć”. Osobiście nie polecam tego rodzaju podsys-
temu, ponieważ praktycznie w każdym przypadku moi klienci wyko-
rzystujący ten sposób zatrzymywali, ale nie przeglądali tego mate-
riału, co powodowało obojętność i niechęć w stosunku do niego.
Lista „Kiedyś/może” traci swoją wartość, jeśli nie będziesz w jakiś
spójny, świadomy sposób regularnie jej przeglądał.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Poza tym istnieje ogromna różnica między czymś, co jest odpo-

wiednio zarządzane, jak lista „Kiedyś/może”, a czymś, co jest jedynie
ogólnym pojemnikiem do gromadzenia spraw. Zazwyczaj większość
spraw z kategorii „Zatrzymać i przejrzeć” nadaje się do wyrzucenia,
niektóre powinny się znaleźć na liście „Przeczytać/przejrzeć”, inne
należy zarchiwizować jako materiał źródło-
To, co jesteśmy władni wy, jeszcze inne powinny trafić do kalendarza
robić, tego również jeste- lub systemu 43 folderów (patrz strona 265)
śmy władni nie robić.
do przejrzenia za miesiąc albo na początku
— Arystoteles
przyszłego kwartału, w końcu są i takie, które
właściwie mają już określone najbliższe działania. Wielokrotnie zda-
rzało się, że po wnikliwym przejrzeniu czyichś spraw z grupy „Zatrzy-
mać i przejrzeć” nie zostawało nic!
Gromadzenie opcji przyszłych działań w kalendarzu

Twój kalendarz może być bardzo użytecznym miejscem do prze-
chowywania notatek przypominających o sprawach, które być może
będziesz chciał wykonać w przyszłości. Większość ludzi, których szko-
liłem, nie wykorzystywała kalendarza w tak efektywny sposób, jak to
było możliwe; w innym przypadku zapewne znaleźliby oni o wiele
więcej spraw, które można by tam umieścić.
Jednym z trzech sposobów wykorzystywania kalendarza jest
umieszczanie w nim informacji związanej z konkretnym dniem. Ta ka-
tegoria może zawierać wiele spraw, ale jednym z najbardziej kreatyw-
nych sposobów wykorzystania kalendarza jest wpisywanie tam spraw,
które chcesz wyrzucić ze swojej głowy i powrócić do nich w okre-
ślonym dniu w przyszłości. Oto kilka z licznych spraw, które powi-
nieneś umieszczać w kalendarzu:
 notatki inicjujące aktywacje projektów;
 wydarzenia, w których możesz chcieć wziąć udział;
 katalizatory decyzji.
Notatki inicjujące aktywacje projektów. Jeśli masz projekt, którym

w chwili obecnej nie musisz się zajmować, ale do którego trzeba

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
będzie wrócić w określonym momencie przyszłości, możesz umieścić

notatkę przy odpowiedniej dacie w kalendarzu. Sprawy, o których
musisz pamiętać w danym dniu, powinieneś zapisywać w podziałce
dziennej kalendarza (nie w godzinowej); kiedy nadejdzie ten dzień,
zauważysz notatkę i przerzucisz projekt na listę projektów aktywnych.
Typowymi przykładami spraw, z którymi należy tak postępować,
mogą być:
 Specjalne wydarzenia ze ściśle określonym terminem rozpoczęcia
(wprowadzenie nowego produktu, zbiórka funduszy itp.).
 Periodyczne wydarzenia, do których musisz się przygotowywać,
np.: przeglądy realizacji budżetu, konferencje roczne, sesje plani-
styczne czy spotkania (np. data, kiedy powinieneś dodać do listy
„Projekty” pozycję „Coroczna konferencja sprzedażowa” lub
„Przygotować dzieci do rozpoczęcia nowego roku szkolnego”).
 Kluczowe daty związane z ważnymi dla Ciebie ludźmi, w związku
z którymi możesz chcieć coś zorganizować (urodziny, rocznice, pre-
zenty świąteczne itp.).
Wydarzenia, w których możesz chcieć wziąć udział. Prawdopodobnie

ciągle dostajesz jakieś informacje o seminariach, konferencjach, wy-
kładach, wydarzeniach kulturalnych i społecznych, w których być
może zdecydujesz się wziąć udział, kiedy zbliży się ich termin. Ustal
więc, jak bardzo ów termin ma się zbliżyć, i umieść przy odpowied-
niej dacie w swoim kalendarzu notatkę monitującą, na przykład:
„Jutro śniadanie w Izbie Handlowej?”.
„Dziś rozpoczęcie sprzedaży karnetów na nowy sezon piłkarski”.
„Dziś wieczorem, godzina 20:00, na kanale X reportaż o zmia-
nach klimatycznych”.
„Piknik w Klubie Ogrodnika — następna sobota”.
Jeśli przychodzą Ci do głowy jakiekolwiek tego typu sprawy,
które chciałbyś umieścić w swoim systemie, to zrób to teraz.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Katalizatory decyzji. Niekiedy zdarza się, że musisz podjąć jakąś ważną

decyzję, ale nie możesz (bądź nie chcesz) podejmować jej w danym
momencie. Nie ucierpi przez to Twój osobisty system zarządzania,
jeśli dodatkowa informacja, której potrzebujesz, będzie pochodziła
z wewnętrznego, a nie z zewnętrznego źródła
Podejmowanie decyzji o nie- (np. uznasz, że musisz się z tym przespać)
podejmowaniu decyzji jest ak- albo jeśli jest ważny powód, by odłożyć podej-
ceptowalne tylko wtedy, gdy
mowanie decyzji na ostatnią chwilę (gdy będą
posiadasz odpowiedni system
decydowania o niedecydowaniu. znane aktualne wartości wszystkich czynników,
które należy wziąć pod uwagę). Jeśli jednak
chcesz osiągnąć stan pełnej akceptacji wobec tego, że nie podejmujesz
teraz decyzji dotyczącej jakiegoś działania, lepiej rozwieś dodatkową
siatkę zabezpieczającą, co do której masz pełne zaufanie, że w odpo-
wiednim czasie w przyszłości przypomni Ci o konieczności podjęcia
tej decyzji. Funkcję tej siatki może pełnić notatka w kalendarzu10.
Typowymi obszarami decyzyjnymi w tej kategorii mogą być:
 zatrudnić/zwolnić,
 fuzja/przejęcie/sprzedaż/wycofanie się,
 zmiana pracy/zmiana kariery,
 przeorientowanie strategii rozwoju.
Mam świadomość, że to zbyt szeroki temat, by poświęcać mu tak
mało miejsca, ale spróbuj i postaw sobie pytanie: „Czy istnieje jaka-
kolwiek istotna decyzja, w stosunku do której powinienem stworzyć
przyszłą notatkę monitującą, tak bym mógł dziś odłożyć tę sprawę
na bok i czuć się z tym zupełnie pewnie i swobodnie?” Jeśli znaj-
dziesz taką sprawę, umieść stosowną notatkę w odpowiednim miej-
scu kalendarza.
10
Jeśli używasz kalendarzy, do których dostęp, poza Tobą, ma również inna
grupa osób, musisz zachować dyskrecję wobec tego typu notatek. Kalen-
darze elektroniczne mają zazwyczaj funkcję „Sprawy prywatne”, której
możesz użyć w przypadku, jeśli niekoniecznie chcesz, aby wszyscy mieli
wgląd do Twoich notatek.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
System 43 folderów
Jedną z bardziej stylowych form zarządzania sprawami aktualnie nie-
wymagającymi podejmowania działań, ale mogącymi ich wymagać
w przyszłości, jest system 43 folderów11. Ta swego rodzaju trójwymia-
rowa wersja kalendarza umożliwia gromadzenie fizycznych przypo-
mnień o rzeczach, o których nie chcesz pamiętać teraz, lecz w przyszło-
ści. Ten system może się okazać niezwykle funkcjonalnym narzędziem
umożliwiającym stworzenie w efekcie czegoś w rodzaju własnego biura
pocztowego i wysyłanie poczty do samego siebie z określonym z góry
terminem doręczenia w przyszłości. Osobiście od lat korzystam z tego
narzędzia i nie wyobrażam sobie funkcjonowania bez niego. Chociaż
współczesna technika pozwala na łatwe tworzenie takich przypomnień
w komputerach i urządzeniach mobilnych, jednak niektórymi sprawami
wygodniej się zarządza w sposób tradycyjny. Mimo że cyfrowe narzędzia
są coraz lepsze, ja w swoim systemie mam wciąż wiele rzeczy, którymi
zarządzam za pomocą przypomnień mających zwykłą fizyczną formę.
W gruncie rzeczy system 43 folderów to prosty zestaw teczek,
który umożliwia rozmieszczanie dokumentów papierowych i innych fi-
zycznych materiałów pełniących funkcję przypomnień w taki sposób,
że wszystko, co ma się ukazać konkretnego dnia w przyszłości, „auto-
matycznie” się w tym dniu pojawi.
Jeśli masz sekretarkę bądź asystenta, możesz im powierzyć za-
rządzanie przynajmniej częścią tego systemu, zakładając oczywiście, że
ona (lub on) również pracuje z wykorzystaniem jakiejś formy systemu
43 folderów. Typowymi przykładami spraw, które mogą tu trafiać, są:
 „Wręcz mi tę agendę rano, w dniu zebrania”.
 „Zwróć mi to w poniedziałek do przeanalizowania, ponieważ będę
potrzebował tego na środowe spotkanie”.
 „Przypomnij mi o podróży do Hong Kongu na dwa tygodnie
przed planowanym terminem, abyśmy mogli zaplanować sprawy
logistyczne”.
11
Zwany także systemem „Spraw zawieszonych”, „Do ujawnienia później”
lub „Do odniesienia się w przyszłości”.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Każdego dnia tygodnia teczka odpowiadająca bieżącej dacie jest

wyciągana i przeglądana.
Jeśli nawet zajmujesz wysokie stanowisko kierownicze i do kontro-
lowania tego systemu możesz (i zapewne powinieneś) w odpowiednim
stopniu wykorzystywać swoich podwładnych, sugeruję, abyś jeśli tylko
możesz zintegrować to ze swoim stylem życia, utrzymywał własny
system 43 folderów. Są przecież rzeczy, które chciałbyś robić, a z któ-
rych przynajmniej kilka leży poza zakresem obowiązków Twojego
asystenta. Ja sam używam swojego systemu 43 folderów do zarzą-
dzania dokumentami podróżnymi, które w określonym dniu chciałbym
mieć pod ręką, przypomnieniami o urodzinach i innych nadchodzą-
cych wydarzeniach (które w cyfrowym kalendarzu zajmowałyby zbyt
dużo miejsca), wydrukami dokumentów, które chętnie przejrzę za kilka
miesięcy, gdy będę miał więcej czasu itp.
Podsumowując: system 43 folderów dla zachowania swej funkcjo-
nalności wymaga dosłownie sekundy dodatkowego zaangażowania
w ciągu dnia, a wartość zwrotu jest wykładniczo większa niż wartość
osobistej inwestycji. Ma też niezwykle przydatną funkcję — pozwala
odłożyć podejmowanie decyzji do określonego momentu w przyszłości.
Konstrukcja systemu 43 folderów. Jeśli zamierzasz zbudować go

w formie tradycyjnej, będziesz potrzebował czterdziestu trzech teczek
— trzydziestu jeden dziennych, ponumerowanych od „1” do „31”,
oraz dwunastu miesięcznych, oznakowanych nazwami miesięcy. Tecz-
ki dzienne trzymamy od frontu, przy czym pierwszą z brzegu teczką
jest ta, której numer odpowiada jutrzejszemu numerowi dnia miesiąca
(załóżmy, że dziś jest 5 października, więc pierwsza teczka z brzegu
powinna mieć numer „6”). Kolejne teczki odpowiadają następnym
dniom do końca miesiąca (od „6” do „31”). Bezpośrednio za teczką
dzienną z numerem „31” znajduje się teczka miesięczna przypisana
kolejnemu miesiącowi (w tym wypadku „Listopad”), za nią z kolei
znajdują się teczki dzienne z minionych dni miesiąca (od „1” do „5”),
za którymi umieszczone są teczki miesięczne dla kolejnych miesięcy
(od „Grudzień” do „Październik”). Codziennie do Twojego inboxu

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
trafiają sprawy z teczki odpowiadającej dacie dnia następnego, a pu-

sta teczka trafia na koniec serii teczek dziennych (co w tym wy-
padku oznaczałoby, że będzie ona odpowiadała dacie 6 listopada).
W analogiczny sposób opróżniane są teczki miesięczne (31 paździer-
nika po opróżnieniu wszystkich teczek dziennych, pierwszą z brze-
gu będzie teczka miesięczna „Listopad”, za którą znów będą ułożo-
ne teczki dzienne od „1” do „31”). Zawartość teczki „Listopad” trafia
do inboxu, a sama teczka wraca na koniec zestawienia teczek mie-
sięcznych, odpowiadając listopadowi kolejnego roku. Jest to system
„wieczny” w tym sensie, że w dowolnym punkcie czasu będzie on
zawierał teczki na najbliższe trzydzieści jeden dni oraz najbliższe
dwanaście miesięcy.
System 43 folderów (w układzie z 5 października)

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Ogromną zaletą wykorzystywania tego systemu do zarządzania

przyszłymi sprawami jest fakt, że pozwala on gromadzić same doku-
menty (formularz, który musi być wypełniony określonego dnia, notat-
kę, która musi być w danym dniu przejrzana, fakturę, którą trzeba
zapłacić przed określonym dniem itd.).
Aby ten system mógł sprawnie funkcjonować, musisz go codziennie
aktualizować. Jeśli zapomnisz opróżnić jakiejś dziennej teczki, nie bę-
dziesz już ufał systemowi na tyle, by powierzać mu istotne dane. Bę-
dziesz musiał zarządzać nimi w jakiś inny sposób. Jeśli gdzieś wyjeż-
dżasz (albo nie będziesz przez weekend zaglądać do systemu), musisz
jeszcze przed wyjazdem sprawdzić teczki dzienne dni, w których bę-
dziesz nieobecny.
Listy kontrolne:
kreatywne i konstruktywne notatki
przypominające
Ostatnim zasługującym na uwagę elementem osobistego systemu
organizacyjnego są listy kontrolne i ich rola jako „receptur” potencjal-
nych projektów, procesów wykonawczych i procedur, wydarzeń, wy-
znawanych wartości, obszarów zainteresowań i odpowiedzialności.
W gruncie rzeczy każda z omawianych wcześniej list czy kategorii
przypomnień jest listą kontrolną, ponieważ zawiera rzeczy, które nale-
ży regularnie sprawdzać, aby niczego w danym obszarze spraw nie
przeoczyć. Powszechnie uważa się jednak, że lista kontrolna to spis
rzeczy lub czynności, które należy zastosować lub wykonać w określo-
nym czasie bądź przy angażowaniu się w jakiś rodzaj aktywności. Może
się to odnosić do wszelkiego rodzaju spraw, począwszy od bardzo
ogólnych kwestii w pracy i w życiu osobistym po tak szczegółowe
jak instrukcja umieszczania zdjęć na stronie internetowej.
Już wiele lat temu Alfred North Whitehead stwierdził: „Postęp
cywilizacyjny odbywa się przez poszerzanie zakresu ważnych operacji,
które możemy przeprowadzać bez myślenia o nich”. Listy kontrolne

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
są ucieleśnieniem tego spostrzeżenia w skali mikro — zawsze, gdy

musisz o czymś pomyśleć, czy to z konieczności regularnego odświe-
żania swojego spojrzenia („Pod koniec każdego roku kalendarzowe-
go chciałbym/muszę…”), czy ze względu na sytuację, która wymaga
więcej szczegółów, niż możesz sobie przypomnieć („Zanim wygłoszę
referat, muszę…”), powinieneś powierzyć to zadanie swojemu „umy-
słowi zewnętrznemu” — systemowi zarządzania, który w odpowied-
nim czasie może Ci dostarczyć danych, jakich akurat potrzebujesz12.
Liczba możliwych list kontrolnych, które umożliwiają spokojne za-
panowanie nad rozmaitymi sytuacjami w pracy i w życiu, jest wręcz
nieograniczona. Gdy przygotowujesz potrawę według przepisu z książki
kucharskiej, posługujesz się listą kontrolną, aby właściwie ukierun-
kować swoją uwagę i doprowadzić do uzyskania odpowiedniego re-
zultatu. Jeśli zarząd zrzucił na Twoje barki trzy kluczowe inicjatywy
lub uczynił Cię odpowiedzialnym za całoroczne wyniki, przeglądnięcie
odpowiednich dokumentów przed spotkaniem z zarządem będzie
właśnie wykorzystaniem listy kontrolnej.
Moim celem jest opisanie implementacji procesu analizowania
i porządkowania tego, co znajduje się w Twoim umyśle, i na począ-
tek skupię się na zestawie typowych tematów, z którymi borykają się
ludzie i na które często najlepszym lekarstwem są listy kontrolne.
Rzeczy, na które powinieneś zwrócić uwagę

Kiedy wraz z moimi klientami staramy się usunąć z ich umysłów
wszystko, co zbędne, często napotykamy na następujące tematy:
 ćwicz bardziej regularnie;
 spędzaj więcej czasu z dziećmi;
 wykonuj więcej proaktywnego planowania dotyczącego działu;
 utrzymuj wysokie morale zespołu;
12
Wszystko to jest bardzo dobrze opisane w książce Atula Gavande’a Potęga
checklisty. Jak opanować chaos i zyskać swobodę w działaniu, Znak, 2012.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 upewnij się, że działasz w zgodzie ze strategią korporacji;

 aktualizuj system monitorowania należności klientów;
 poświęć więcej uwagi praktyce duchowej;
 zainteresuj się indywidualnymi dążeniami członków załogi;
 podtrzymaj własną motywację do dalszej pracy;
 podtrzymuj kontakty z najważniejszymi ludźmi w firmie.
Co powinieneś robić z tego rodzaju niedookreślonymi wewnętrz-
nymi zobowiązaniami czy obszarami zainteresowań?
Po pierwsze, doprecyzuj pierwotne projekty i działania

Dla większości tego rodzaju „spraw” konieczne jest zdefiniowanie
właściwego projektu i/lub działań. „Ćwicz bardziej regularnie” tak na-
prawdę dla wielu ludzi oznacza: „Ustal program regularnych ćwiczeń”
(projekt) oraz „Zadzwoń do Agnieszki i spytaj, czy może polecić jakąś
siłownię i trenera” (rzeczywiste działanie). W tego typu przypadkach
pierwotne projekty i działania muszą zostać doprecyzowane i uporząd-
kowane w ramach osobistego systemu. Podobnie temat „Utrzymuj wy-
sokie morale zespołu” powinien się stać projektem („Przyjrzeć się
lepiej procesowi budowania zespołu w ramach wydziału”) z kon-
kretnie określonym działaniem („Wysłać e-mail do kierownika kadr
z prośbą o opinię w tej sprawie”).
Istnieje jednak pewna grupa spraw, które nie do końca pasują do
tej kategorii i pozostają tylko listy kontrolne.
Kreślenie kluczowych obszarów pracy i odpowiedzialności

Cele w rodzaju „Utrzymać dobrą kondycję fizyczną” lub „Podtrzymać
motywację zespołu” mogą wymagać wbudowania ich w pewnego
rodzaju przeglądową listę kontrolną, którą będzie można regularnie
przeglądać. Na Twoją psychikę i dokonywane przez Ciebie wybory
w każdym przypadku wpływają cele i standardy określone na róż-
nych poziomach. Zawsze dobrze jest mieć świadomość, jak one wy-
glądają (i choć nie jest to łatwe, pozostawać im wiernym).

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Jak już wcześniej sugerowałem, można zdefiniować przynajmniej

sześć poziomów pracy, a każdy z nich wymaga odrębnego rozpozna-
nia i oceny. Pełen zbiór spraw, które uważasz za istotne i za które
czujesz się odpowiedzialny, na każdym z tych poziomów będzie
stanowić imponującą listę kontrolną. Może ona zawierać:
 cele zawodowe,
 zobowiązania,
 rodzinę,
 relacje międzyludzkie,
 społeczność,
 zdrowie i energię,
 zasoby finansowe,
 ekspresję twórczą.
Jeśli zejść w dół o jeden poziom, w ramach obszaru spraw zawo-
dowych mogą Ci się przydać notatki przypominające o kluczowych
kwestiach dotyczących Twoich zakresów odpowiedzialności, Twoje-
go zespołu, Twoich wartości itd. Tego typu lista może wyglądać tak:
 morale zespołu,
 procesy,
 terminy,
 sprawy personalne,
 obciążenia pracą,
 komunikacja,
 technologia.
Wszystkie tego rodzaju sprawy mogą następnie zostać dołączone
do list funkcjonujących w ramach Twojego systemu, jako notatki przy-
pominające Ci, w razie potrzeby, o konieczności trzymania się wy-
tyczonego kursu, bez gwałtownych zwrotów. Często wartością samą
w sobie jest po prostu stwierdzenie, że w danym obszarze wszystko
jest w porządku i nie trzeba niczego zmieniać ani niczego dodawać. Już
sama tego świadomość wystarcza, by poprawić nasze samopoczucie.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Im bardziej nietypowa sytuacja,

tym większej wymaga kontroli
To, w jakim stopniu każdy z nas musi korzystać z list kontrolnych
i kontroli zewnętrznych, jest odwrotnie proporcjonalne do stopnia
naszej znajomości tego obszaru kompetencji. Jeśli to, co aktualnie ro-
bisz, robisz już od dłuższego czasu i nikt nie wywiera na Ciebie pre-
sji, byś dokonywał w tym jakichkolwiek zmian, to prawdopodobnie nie
potrzebujesz specjalnie dużego zewnętrznego wsparcia, by utrzymać
kontrolę. Wiesz, kiedy sprawy muszą być załatwione i jak to zreali-
zować, Twój system ma się dobrze, pełna stabilizacja. Masz wszyst-
ko pod kontrolą, nawet gdy śpisz. Niestety, nieczęsto tak się zdarza.
Czy musiałeś kiedykolwiek wykonywać jakąś wymaganą procedurę,
aby przeprowadzić pojedynczą transakcję, zalogować się i zaktualizo-
wać aplikację komputerową czy pokonać kilka etapów zabezpieczeń,
żeby się dostać do wynajętego od przyjaciela domku letniskowego,
i czy wtedy nie zadawałeś sobie co chwilę pytania: „Czekaj, co mam
teraz zrobić?”? Zawsze w takich sytuacjach potrzebujesz podpowie-
dzi, potrzebujesz listy kontrolnej. W sprawach komputerowych je-
stem niemal analfabetą, a mimo to kiedy informatycy tłumaczyli mi,
co mam zrobić, aby zlikwidować powracającą usterkę, wydawało mi
się, że wszystko zapamiętam. W końcu jednak (po wielu nieudanych
próbach) przekonałem się, że lepiej zrobię, jeśli to, co mówią, zapi-
szę w formie listy kontrolnej.
Bardzo często będziesz potrzebował pewnego rodzaju list kon-
trolnych, aby postępować właściwie, przynajmniej do czasu, kiedy
lepiej się zapoznasz z danym obszarem działań. Na przykład jeśli
Twój prezes nagle zniknął i musisz błyskawicznie przejąć jego obo-
wiązki, to przez pewien czas będą Ci potrzeb-
Listy kontrolne są bardzo uży-
ne pod ręką jakieś schematy i wskazówki, abyś
teczne w określeniu, na czym
upewnił się, że ogarnąłeś wszystkie kluczowe nie musisz się koncentrować.
aspekty nowo powierzonej pracy. Podobnie je-
śli właśnie zostałeś zatrudniony na nowym stanowisku i nie do koń-
ca wiesz, jakie są tam potrzebne kompetencje, potrzebny Ci będzie
pewien schemat organizacyjny, przynajmniej przez kilka pierwszych

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
miesięcy. Gdy w naszej firmie wprowadzaliśmy nową strukturę or-

ganizacyjną i system działania, używaliśmy wielu list kontrolnych,
aby móc właściwie pracować według nowych zasad. Korzystaliśmy
z list kontrolnych, dopóki nie zaczęliśmy wykonywać całych proce-
dur w sposób automatyczny.
I mnie zdarzały się sytuacje, gdzie musiałem stworzyć sobie listy
obszarów, którymi należało się zająć, okresowo, do czasu opanowa-
nia spraw. Na przykład kiedy wraz z żoną zdecydowaliśmy się zu-
pełnie zmienić strukturę biznesu, którym zajmowaliśmy się przez
lata, musiałem zaangażować się w obszary, którymi nigdy przedtem się
nie zajmowałem, w szczególności: księgowość, komputery, marke-
ting, prawo i administracja. Przez kilka ładnych miesięcy musiałem
śledzić listy kontrolne dotyczące tych obszarów, aby mieć pewność,
że odpowiednio wypełniłem wszystkie formularze i zarządzam trans-
formacją najlepiej, jak mogę. Kiedy w odpowiednim stopniu opano-
wałem nowe obszary, listy te nie były mi już potrzebne.
Listy kontrolne na wszystkich poziomach

Możesz kreować wszelkiego rodzaju listy kontrolne, jakich tylko
potrzebujesz. Możliwości są praktycznie nieograniczone, od podsta-
wowych wartości życia po rzeczy do zabrania na biwak. Tworzenie list
ad hoc kiedy zaistnieje taka konieczność jest jedną z najpotężniej-
szych, a jednocześnie najbardziej subtelnych i prostych procedur, ja-
kie możesz wdrożyć do swojego życia.
Aby pobudzić Twoje kreatywne myślenie, przedstawiam poniżej
zestawienie tytułów przykładowych list kontrolnych, które widywa-
łem i z których korzystałem przez lata:
 zawodowe obszary odpowiedzialności (zakresy kluczowych kom-
petencji);
 dyscyplina ćwiczeń gimnastycznych (program treningowy na pod-
trzymanie sprawności mięśni);
 podróżna lista kontrolna (wszystko do zrobienia i zabrania przed
podróżą);

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 przegląd tygodniowy (przegląd i aktualizacja wszystkich spraw

w cyklu tygodniowym);
 komponenty programu szkoleniowego (zbiór wszystkich ele-
mentów do wykonania związanych z realizacją jakiegoś przed-
sięwzięcia, od początku do końca);
 kluczowi klienci;
 ludzie, z którymi należy utrzymywać kontakty (wszyscy ludzie,
z którymi powinieneś utrzymywać kontakty);
 działania na koniec roku (wszystkie działania zmierzające do pod-
sumowania jakiegoś okresu);
 rozwój osobisty (sprawy wymagające regularnej oceny w kon-
tekście zapewnienia wewnętrznej równowagi i postępu);
 anegdoty.
Oswój się z listami kontrolnymi, zarówno sporządzanymi ad hoc,
jak i funkcjonującymi w sposób ciągły. Bądź gotów do ich tworzenia
i eliminowania w razie zaistnienia takiej ko-
Umiejętność i chęć tworzenia nieczności. Upewnij się, że masz łatwo do-
listy kontrolnej, a następnie jej stępne miejsce, gdzie będziesz mógł umieścić
używanie są ważnymi składni-
nową listę — w notatniku z luźnymi kartkami
kami wysokowydajnego proce-
su samozarządzania. lub w programie komputerowym, do którego
masz szybki dostęp. Odpowiednio wykorzy-
stywane, mogą się stać ogromnym atutem na drodze do wzmacniania
osobistej efektywności i niwelowania napięć psychicznych.
W chwili obecnej de facto zgromadziłeś już wszystko, co stanowiło
otwarte pętle Twojego życia i pracy, przeanalizowałeś każdy z tych
elementów pod kątem znaczenia, jakie ma on dla Ciebie, i jakich wy-
maga działań, oraz uporządkowałeś efekty tej analizy w kompleksowym
systemie, który utrzymuje kompletny i aktualny obraz (szczegółowy
i poglądowy) wszystkich aktualnych i przyszłych projektów. Jesteś
więc gotów do następnej fazy implementacji sztuki bezstresowej
efektywności — przeglądu.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
8
Przegląd: aby wszystko było aktualne

i funkcjonalne
W CAŁEJ TEJ METODZIE zarządzania tokiem pracy nie chodzi bynajmniej

o to, by rozluźnić umysł, ale raczej by umożliwić mu działanie w spo-
sób bardziej wyszukany, efektywny i kreatywny. Jednak aby za-
pracować na taką swobodę działania, Twój umysł musi być na pew-
nych stałych zasadach zaangażowany we wszystkie Twoje zobowiązania
i działania. Musisz być przekonany, że to, co robisz, jest tym, co po-
winieneś robić, a to, czego nie robisz, także zostało słusznie pominięte.
Masz wtedy szansę osiągnięcia pełnej przytomności umysłu, co zaw-
sze jest stanem sprzyjającym produktywności. Podstawowymi czyn-
nikami gwarantującymi poczucie całkowitej klarowności i stabilności są
regularne przeglądy systemu, weryfikacja jego zawartości i utrzy-
mywanie go na bieżąco w stanie pełnej funkcjonalności.
Jeśli na przykład masz listę rozmów telefonicznych do wykonania,
to w chwili, gdy znajdzie się tam choćby jeden nieaktualny kontakt,
Twój umysł straci zaufanie do zewnętrznego systemu i nie będzie
mógł odpocząć od swych zadań mentalnych niższego poziomu. Będzie
zmuszony powrócić do obowiązków zapamiętywania, analizowania
i przypominania, które, jak już powinieneś to wiedzieć, nie wycho-
dzą mu najlepiej.
Wszystko to oznacza, że Twój system nie może być statyczny.
Aby wspierać proces podejmowania właściwych decyzji, musi być
ciągle aktualizowany. Powinien on także inicjować wielopłaszczy-
znowy proces spójnej i właściwej oceny Twojego życia osobistego
i zawodowego.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Na tym etapie trzeba odpowiedzieć sobie na dwa podstawowe

pytania:
 Na co w tym wszystkim powinniśmy zwracać uwagę i kiedy?
 Co i jak często należy robić, aby zapewnić spójność działania
systemu umożliwiającą wywindowanie sposobu myślenia i za-
rządzania na wyższy poziom?
Rzetelne przeglądanie systemu umożliwi Ci osiągnięcie nowego,
ulepszonego i pro-aktywnego sposobu myślenia w kluczowych ob-
szarach Twojego osobistego i zawodowego życia. Taki sposób myślenia
jest efektem zarówno lepszej koncentracji uwagi, jak i udanych sesji
burzy mózgów, wzmocnionych i udoskonalonych ciągłym, osobi-
stym przeglądaniem Twojego zbioru działań i projektów.
Na co i kiedy zwracać uwagę

Twój osobisty system, jak i sposób zachowania musi być zorganizowa-
ny w taki sposób, abyś w odpowiednim czasie mógł dostrzec wszystkie
opcje działań, które powinieneś dostrzec. To dość oczywiste stwier-
dzenie, ale tak naprawdę niewielu ludzi ma dopracowane swoje pro-
cesy i systemy organizacyjne w sposób najlepszy z możliwych.
Jeśli masz dostęp do telefonu i trochę wolnego czasu, powinieneś
choć rzucić okiem na listę rozmów telefonicznych do wykonania, a na-
stępnie wybrać i wykonać najważniejszą z nich bądź w pełni świa-
domie nie wykonywać w tej sprawie żadnych działań, jeśli nie ma
takiej potrzeby. Jeśli wybierasz się na rozmowę ze swoim szefem bądź
partnerem biznesowym, poświęć wcześniej chwilę na przejrzenie
agendy spraw, jakie masz z nim do omówienia,
Jeśli będziesz zwracał uwagę abyś miał przekonanie, że wykorzystujesz ten
na odpowiednie rzeczy w odpo-
czas najefektywniej, jak to tylko możliwe. Jeśli
wiednim momencie, to przegląd
Twojego systemu nie powinien masz coś do odebrania z pralni chemicznej,
Ci zająć więcej niż kilka chwil sprawdź szybko, czy nie mógłbyś czegoś za-
dziennie. łatwić po drodze.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ROZDZIAŁ 8 | PRZEGLĄD: ABY WSZYSTKO BYŁO AKTUALNE I FUNKCJONALNE 277
Ludzie często pytają mnie: „Ile czasu w ciągu dnia poświęcasz na

przeglądanie swojego systemu?”. Moja odpowiedź jest prosta: „Tyle,
ile to konieczne, by czuć się komfortowo w tym, co robię”. Mówiąc
bardziej szczegółowo, to suma mniej więcej dwóch sekund tu, trzech
sekund tam. Większość ludzi nie zdaje sobie sprawy, że sporządzane
przeze mnie listy są w pewnym sensie moim biurem. Tak jak Ty masz
sterty karteczek samoprzylepnych czy wizytówek z numerami telefonu
na swoim stanowisku pracy, tak ja posługuję się swoimi listami naj-
bliższych działań. Zakładając, że kompleksowo przeprowadziłeś proce-
sy gromadzenia, analizy i porządkowania swych spraw, sprawdzenie
jednego czy drugiego miejsca w systemie pod kątem codziennych
notatek przypominających nie powinno Ci zająć więcej niż parę chwil.
Najpierw przeglądasz kalendarz…

Prawdopodobnie najczęściej będziesz przeglądać kalendarz i system
43 folderów, jeśli taki prowadzisz. Będziesz tam sprawdzał i oceniał
propozycje szczegółowych działań oraz decydował, które z nich muszą
zostać wykonane. Na przykład jeśli wiesz, że w danym dniu od godziny
8.00 do 18.00 masz zaplanowane spotkanie za spotkaniem i udało
Ci się upchać tam ledwie trzydziestominutową przerwę na obiad,
to będzie to cenna informacja, która pomoże Ci podjąć odpowied-
nie decyzje dotyczące innych działań.
…a potem listy działań

Po przejrzeniu wszystkich zobowiązań w ujęciu dziennym i godzi-
nowym oraz po wykonaniu wszystkich z nimi związanych niezbędnych
działań kolejnym najczęściej przeglądanym obszarem będą listy działań
do wykonania w bieżącym kontekście. Na przykład jeśli fizycznie znaj-
dujesz się w biurze, możesz przeglądać listę
rozmów telefonicznych do wykonania, listę za- Podtrzymywanie życia
dań przy komputerze czy listę innych działań i pogoń za szczęściem nie
są sprawami odrębnymi.
biurowych. Przeglądanie list nie oznacza, że
— Ayn Rand
musisz koniecznie podejmować jakieś działanie;

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
możesz je tylko oceniać w odniesieniu do ciągle napływających, no-

wych spraw, aby upewnić się, czy wybierasz do realizacji najwłaściw-
sze rzeczy. Musisz mieć pewność, że nie pominąłeś niczego istotnego.
Mówiąc szczerze, jeśli w pełni ufasz swojemu kalendarzowi,
a Twoje listy działań są aktualne, to może się okazać, że te dwa miejsca
będą jedynymi w systemie, do których będziesz musiał się odnosić
częściej niż co kilka dni. Na swoim przykładzie mogę stwierdzić,
że było wiele takich dni, kiedy w ogóle nie musiałem zaglądać do
żadnej z moich list, ponieważ z mojego pierwotnego narzędzia —
kalendarza — wynikało, że nie będę w stanie poświęcić na to czasu.
Odpowiedni przegląd do odpowiedniej sytuacji

Konieczność przejrzenia i oceny którejkolwiek z Twoich list może
przyjść w każdym momencie. Kiedy pod koniec dnia zarówno Ty, jak
i Twój partner życiowy staracie się odprężyć, upewnić, że macie pod
kontrolą Wasze domowe i rodzinne sprawy, będziecie chcieli przejrzeć
zbiorczą agendę zadań „Dla Niego i dla Niej”. Inny przykład: kiedy
Twój szef składa Ci nieoczekiwaną, osobistą wizytę w sprawie bieżą-
cych realiów i priorytetów działań, niezwykle by Ci się przydała
aktualna lista „Projekty” i bieżąca agenda z tematami, które chciałbyś
omówić z przełożonym. Gdy nagle otrzymujesz pisemne zaprosze-
nie na nieplanowane, ale niezwykle ważne spotkanie z potencjalnym
klientem, który właśnie się pojawił, jak szybko jesteś w stanie „sprząt-
nąć biurko” — wyszukać i wydrukować potrzebne dokumenty oraz
przesunąć terminy realizacji wszystkich innych spraw, aby móc się
skupić wyłącznie na spotkaniu, które jeśli wszystko pójdzie dobrze,
może się przeciągnąć nawet do późnego popołudnia?
Aktualizacja systemu
Prawdziwy sekret pewności, że cały system organizacyjny jest godny
zaufania, leży w regularnym odświeżaniu Twojego myślenia i same-
go systemu z szerszej perspektywy. Nie będzie to jednak możliwe,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
jeśli Twoje listy działań nie będą odpowiadały aktualnemu stanowi

faktycznemu. W tej kwestii nie da się oszukiwać samego siebie: jeśli
Twój system nie będzie aktualny, Twój umysł będzie zmuszony do
ponownego pełnego zaangażowania się w proces niższego poziomu
- zapamiętywanie.
Prawdopodobnie właśnie to jest największym wyzwaniem dla
wszystkich. Skoro już raz doświadczyłeś, jak to jest mieć czysty umysł
i poczucie kontroli nad wszystkim, co dzieje się wokół Ciebie, to
czy jesteś w stanie utrzymać reguły działa-
Aby nasza wiedza była
nia, które umożliwiły Ci osiągnięcie takiego
produktywna, musimy
stanu, jako stały standard postępowania? Wie- nauczyć się dostrzegać
loletnie doświadczenia nad rozwojem i wdra- zarówno las, jak i pojedyn-
żaniem tej metody w funkcjonowanie niezli- cze drzewo. Musimy opa-
czonej grupy ludzi dowodzą, że magicznym nować sztukę skojarzeń.
kluczem do utrzymania funkcjonalności sys- — Peter F. Drucker
temu jest przegląd tygodniowy.
Siła przeglądu tygodniowego

Jeśli nie różnisz się ode mnie i większości ludzi, to niezależnie od
Twoich intencji, Twój świat będzie kręcił się szybciej, niż będziesz
w stanie to ogarnąć. Wielu z nas w sposób ciągły ma na swoich bar-
kach więcej spraw, niż jest w stanie udźwignąć. W ciągu dnia uma-
wiamy się na spotkania następujące jedno po drugim, po godzinach
spędzamy czas na imprezach będących źródłem pomysłów i zobo-
wiązań, które bierzemy na siebie, zmagamy się zadaniami i projek-
tami, które mogłyby wynieść naszą kreatywną inteligencję na po-
ziom orbity okołoziemskiej.
To właśnie ów niszczący wir naszej nadak- Każdego dnia będziesz dostrze-
tywności sprawia, że przegląd tygodniowy ma gał więcej szans, niż Twój sys-
tak duże znaczenie. Dokonywane w jego trakcie tem będzie w stanie w tym cza-
sie przeanalizować.
gromadzenie spraw, ponowna ich ocena i ana-
liza umożliwiają Ci utrzymanie stanu równowagi. Tych koniecz-
nych przegrupowań po prostu nie da się dokonywać na bieżąco, jeśli
nie chcesz wypaść z rytmu codziennych zadań.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Podczas gdy w ciągu tygodnia zmagasz się z potokiem nowych

napływających spraw oraz napotykanymi przeszkodami, przegląd
tygodniowy wyostrzy Twoją intuicję koncentrowania się na rzeczach
istotnych. Nauczysz się szybciej i w stosunku do większej liczby
rzeczy mówić „nie” — jest to niezbędne, byś mógł się utrzymać na
powierzchni i czuć się komfortowo. Zdecydowanie łatwiej jest reali-
zować sprawy, jeśli masz wyznaczony czas, w którym możesz przyj-
rzeć się im z szerszej perspektywy realizowanych projektów.
Czym jest przegląd tygodniowy?

To bardzo proste: przegląd tygodniowy jest zbiorem wszystkich tych
działań, których potrzebujesz, by ponownie oczyścić swój umysł
i przygotować się na następne kilka tygodni. Składa się on z kolej-
nych kroków procesu zarządzania tokiem pracy: gromadzenia, ana-
lizy, porządkowania oraz przeglądu spraw, w które jesteś zaanga-
żowany, i ma doprowadzić do osiągnięcia pewności w kwestii „Teraz
wiem już z całą pewnością, czego nie robię, ale co mógłbym reali-
zować, gdybym taką decyzję miał podjąć”.
Oto zestaw trzech praktycznych wskazówek, dzięki którym uda Ci
się to osiągnąć: bądź oczyszczony, bądź na bieżąco, bądź kreatywny.
Oczyszczenie będzie polegało na przetworzeniu wszystkich zgroma-
dzonych spraw. Aktualizacja ma zapewnić, że wszystkie Twoje „mapy
orientacyjne”, czyli listy, są przejrzane i zaktualizowane. Kreatyw-
ność w pewnym stopniu przyjdzie automatycznie, gdy tylko Twój
system będzie wyczyszczony i zaktualizowany — w naturalny spo-
sób zaczniesz snuć plany i roztaczać wizje, które sprawią, że Twoja
praca i życie osobiste nabiorą nowego blasku.
Bądź oczyszczony
Jest to wstępny etap gromadzenia wszystkich śladów Twojej intensyw-
nej działalności z ostatniego tygodnia. Notatki ze spotkań, rachunki
i wizytówki, powiadomienia ze szkół Twoich dzieci i te wszystkie
drobiazgi, które jakoś niezauważenie nagromadziły się w Twoich
kieszeniach, zakamarkach torebki lub portfela, w aktówce, w pamięci

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
smartfonu, w kurtce, w garderobie, nie licząc tego wszystkiego, co

zalega w standardowych kanałach wejściowych, takich jak skrzynka
e-mailowa czy media społecznościowe.
Zbierz luźne kartki i materiały. Powyciągaj z zakamarków biurka,

ubrań czy innych miejsc wszelkiego rodzaju karteczki, wizytówki, ra-
chunki itp. Wrzuć to wszystko do inboxu, aby poddać dalszej analizie.
Opróżnij inboxy do zera. Przejrzyj wszelkie notatki ze spotkań czy

inne bliżej nieokreślone zapiski, jakie poczyniłeś w notesie lub na swo-
ich urządzeniach mobilnych. W razie potrzeby umieść odpowiednie
rzeczy na listach działań, projektów, oczekiwanych spraw kiedyś/może
lub w kalendarzu. Zarchiwizuj notatki i materiały referencyjne. Opróż-
nij całkowicie inboxy dla e-maili oraz wiadomości tekstowych i głoso-
wych. Musisz być wobec siebie bezkompromisowy i przeanalizować
wszystkie notatki i myśli związane z działaniami, projektami, nowymi
inicjatywami czy materiałem, który ostatnio napłynął do Twojego in-
boxu, a to, co niepotrzebne, wyrzucić.
Oczyść swój umysł. Przelej na papier lub inny nośnik (z podziałem

na odpowiednie kategorie) wszystkie nowe projekty, działania, oczeki-
wane sprawy kiedyś/może i to wszystko, czego jeszcze nie zareje-
strowałeś i nie przeanalizowałeś w swoim systemie.
Bądź na bieżąco
Musisz teraz „podciągnąć tylne straże”, czyli pousuwać z systemu
nieaktualne już przypomnienia oraz zadbać, by wszystkie aktywne
listy były kompletne i zgodne ze stanem faktycznym. Oto czynności,
które w tej fazie powinieneś wykonać.
Przejrzyj listy najbliższych działań. Odznacz wykonane działania.

Przejrzyj notatki przypominające o następnych najbliższych działa-
niach. Wielokrotnie sprawy toczyły się tak szybko, że nie miałem oka-
zji, żeby odznaczyć wykonane działania, a tym bardziej żeby okre-
ślić kolejne. Teraz jest czas, żeby to zrobić.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Przejrzyj przeszłe daty z kalendarza. Przejrzyj w kalendarzu ostatnie

dwa lub trzy tygodnie pod kątem ewentualnych niezrealizowanych
działań czy niezebranych informacji, a następnie umieść to wszystko
w swoim systemie. Zbierz wszystkie „Och! To mi przypomina…!”
i powiązane z tym działania. Prawdopodobnie znajdą się tam informa-
cje o spotkaniach i imprezach, w których uczestniczyłeś, te informa-
cje teraz prowokują Cię do myślenia, czy w związku z nimi nie masz
czasem czegoś do zrobienia. Musisz zarchiwizować swój zeszłotygo-
dniowy kalendarz, mając pewność, że żadna ze spraw nie pozostała
niezarejestrowana.
Przejrzyj przyszłe daty z kalendarza. Przyjrzyj się zapiskom z kalenda-

rza dotyczącym przyszłych zdarzeń (zarówno krótko-, jak i długotermi-
nowych). Uchwyć działania niezbędne do zorganizowania czy przygo-
towania jakichkolwiek nadchodzących wydarzeń. Kalendarz to jedna z
najlepszych list kontrolnych, a jego regularne przeglądanie pozwala
uniknąć stresu związanego z wykonywaniem czegoś w ostatniej chwili
i tym samym umożliwia kreatywniejsze myślenie1. Planowane po-
dróże, konferencje, spotkania, urlopy itp. — powinieneś ocenić, czy
należy wciągnąć je na listy „Projekty” oraz „Najbliższe działania”,
żeby mogły przejść ze stanu „na radarze” w stan „na autopilocie”.
Przejrzyj listę „Oczekiwane”. Czekasz na coś? Musisz wysłać e-mail

z pytaniem, co słychać w danej sprawie? Potrzebujesz się umówić
z kimś na bezpośrednią rozmowę? Zanotuj wszystkie najbliższe działa-
nia. Wykreśl rzeczy, które już otrzymałeś.
Przejrzyj listy „Projekty” (i „Większe przedsięwzięcia”). Oceń po kolei

stan realizacji projektów, zamierzeń, przedsięwzięć, upewniając się, że
w Twoim systemie dla każdego z nich zapisane jest przynajmniej
1
Częste przeglądanie kalendarza ma szczególne znaczenie, jeśli jeszcze
inne osoby są upoważnione do zamieszczania w nim notatek. Nie należy
do miłych niespodzianka polegająca na tym, że nagle zauważamy, iż wkrótce
mamy wziąć udział w spotkaniu zaaranżowanym przez kogoś innego!

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
jedno działanie inicjujące. Przejrzyj wszystkie materiały pomocnicze

do bieżących projektów, a także wszystkie inne przetwarzane aktu-
alnie materiały, aby sformułować nowe działania, wskazać sprawy
zamknięte, wyodrębnić sprawy oczekiwane itd.
Przejrzyj odpowiednie listy kontrolne. Czy jest coś, czego nie wyko-
nałeś, a powinieneś lub chciałbyś wykonać w kontekście swoich zo-
bowiązań, interesów i obowiązków?
Bądź kreatywny
Prezentowana metoda nie polega wyłącznie
Punkt widzenia jest
na oczyszczaniu umysłu. Oczywiście jest to kwintesencją ludzkiej od-
istotne, ponieważ pozwala osiągnąć jasność powiedzi na przesyt in-
myśli i poprawia zdolność koncentracji. Jednak- formacji, intuicyjnym
że głównym czynnikiem, który skłonił mnie procesem ograniczania
do podjęcia badań na tym polu, była chęć liczby spraw do koniecz-
stworzenia przestrzeni dla pobudzania i roz- nego, odpowiedniego
i dającego się zarządzać
wijania nowych, kreatywnych kierunków my-
minimum… W świecie
ślenia. Osiągnięcie tego nie wymaga niebo- przepełnionym treścią,
tycznych nakładów pracy i wysiłku, jeśli tylko punkt widzenia staje się
zaimplementujesz opisywaną metodę. Z natury dobrem coraz rzadszym.
jesteśmy istotami kreatywnymi, które obdarzo- — Paul Saffo
no życiem po to, by się rozwijały, wyrażały
siebie i poszerzały swoje horyzonty. Problem nie polega na tym, by
stać się kreatywnym, lecz by zlikwidować bariery hamujące naturalny
przepływ naszej kreatywnej energii. Mówiąc językiem praktycznym:
metoda zasadza się na zebraniu wszystkich spraw w jedno miejsce,
umożliwieniu powstawania spontanicznych pomysłów, gromadzeniu
ich i wykorzystywaniu ich wartości. Jeśli w trakcie czytania opisów
poszczególnych technik lub ich stosowania zdarza Ci się wypowia-
dać słowa w stylu: „Aha! To mi przypomina, że…” lub „Hmmm,
myślę, że powinienem…”, właśnie demonstrujesz naturalność tego
procesu.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Jak już wspominałem, na tym etapie może już nie być niczego,
na czym mógłbyś skoncentrować swoją uwagę, ponieważ większość
Twoich kreatywnych myśli już się ujawniła i została wcielona do
systemu. Jest jednak jeszcze kilka dodatkowych wyzwalaczy, które
mogą się okazać pomocne.
Przejrzyj listę „Kiedyś/może”. Sprawdź, czy którejś ze spraw nie nale-

żałoby wprowadzić na listę projektów aktywnych. Wykreśl rzeczy, któ-
re są tu już tak długo, że zmiany, jakie zaszły przez ten czas w Tobie
i w Twoim otoczeniu, całkowicie usprawiedliwiają takie posunięcie.
Dodaj za to wszelkie możliwości, o których właśnie zacząłeś myśleć.
Bądź kreatywny i odważny. Masz jakieś nowe, cudowne, budzące

dreszcz emocji, kreatywne, ryzykowne, prowokujące myślenie pomy-
sły, które mógłbyś umieścić w swoim systemie, czyli w „umyśle ze-
wnętrznym”?
Ów proces przeglądania systemu jest sprawą dość oczywistą, jednak

niewielu z nas robi to w sposób tak rzetelny, jak moglibyśmy, a to
oznacza, że nie robimy tego na tyle regularnie, na ile powinniśmy,
by utrzymać czystość naszego umysłu i poczucie relaksu i kontroli
nad sytuacją. Zgoda, nie jest to łatwe, zwłaszcza jeśli jeszcze nie nada-
łeś swojemu systemowi właściwej struktury i nie wypełniłeś go kom-
pletem aktualnych danych. A nawet gdy masz znakomite centrum
sterowania, to przy współczesnym natłoku spraw codziennych wcale
nie jest łatwo znaleźć czas na chwilę refleksji i poustawianie wszyst-
kiego na swoim miejscu.
Odpowiedni czas i miejsce

na dokonanie przeglądu
Przegląd tygodniowy jest tak istotny, że musisz ustanowić odpowiednie
nawyki, zorganizować otoczenie i narzędzia, aby wesprzeć ten proces.
Kiedy przygotujesz już komfortowe otoczenie umożliwiające osiągnię-
cie poczucia relaksu i kontroli, bo właśnie o to chodzi w Getting Things

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Done, obowiązek dokonywania przeglądów nie będzie wielkim pro-

blemem — będziesz musiał tylko powrócić do wypracowanych już
osobistych standardów.
Do tego czasu jednak, raz w tygodniu, rób wszystko, co konieczne,
aby oderwać się na parę godzin od szarej codzienności: nie po to, by
zupełnie odseparować się od realiów, ale by wywindować swój spo-
sób myślenia przynajmniej do poziomu, z którego będziesz mógł
ogarnąć wszystkie swoje projekty i to wszystko, co jeszcze absor-
buje Twoją uwagę.
Jeśli masz to szczęście i dysponujesz własnym biurem albo prze-
strzenią do pracy, w której możesz się odizolować od innych ludzi
i interakcji powszedniego dnia, i jeśli pracujesz standardowo przez
pięć dni w tygodniu, sugeruję, abyś w ostatnim dniu wczesnym po-
południem wygospodarował dwie godziny na przegląd systemu. Jest
to idealna pora z trzech powodów:
 Sprawy z całego tygodnia są jeszcze wystarczająco świeże, abyś
mógł wykonać pełne, rzetelne podsumowanie („Ach, właśnie! Nie
mogę zapomnieć, aby zwrócić się do niej w sprawie…”).
 Kiedy natkniesz się na sprawy, które wymagają skontaktowania
się z innymi pracownikami (a z pewnością to nastąpi), będziesz
mógł to zrobić jeszcze przed weekendem.
 To naprawdę świetne uczucie — oczyścić swój umysł i móc się
cieszyć nadchodzącym weekendem, będąc świeżym, zrelakso-
wanym i z niczym niezaprzątniętą głową.
Możesz jednak należeć do tej grupy ludzi, którzy nie mają normal-
nych weekendów. Ja np. miewam w weekendy tyle samo pracy co
ciągu tygodnia. Dysponuję natomiast luksusem (?) stosunkowo czę-
stych i długich przelotów samolotem, które są dla mnie idealną oka-
zją do nadrobienia wszelkich zaległości. Wielu ludzi wypracowało wła-
sne sposoby przeprowadzania przeglądu tygodniowego dopasowane do
ich stylu życia — niektórzy robią to rankiem w sobotę przy filiżance
ulubionej kawy, a inni przeznaczają na ten cel czas spędzany w ostat-
niej ławce kościoła, gdy córka uczestniczy w próbie chóru parafialnego.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Od czasu do czasu odejdź Niezależnie od przyjętego stylu życia po-

na bok i odpręż się. Pra- trzebny jest zwyczaj cotygodniowego prze-
cowanie bez przerwy grupowywania. I pewnie już to robisz (bądź
osłabia zdolność oceny coś w zbliżonej formie). Jeśli tak jest, to do-
tego, co robisz. Spójrz
pracuj ten zwyczaj, dodając do niego prze-
na swoje dzieło z dalszej
perspektywy, a łatwiej glądanie spraw z wyższego poziomu.
dostrzeżesz brak harmonii. Ludzie, którym najtrudniej jest znaleźć
— Leonardo da Vinci czas na te przeglądy, zarówno w pracy, jak
i w domu działają ciągle w trybie „na żądanie”,
nie mając ani czasu, ani miejsca na przegrupowanie spraw. Najbar-
dziej zestresowanymi profesjonalistami, jakich znam, są ci, których
zawód wymaga błyskawicznego reagowania na zmieniającą się sytu-
ację (np. maklerzy giełdowi czy dowódcy wojskowi wyższej rangi);
po pracy wracają do domu, do gromadki kilku- czy kilkunastoletnich
dzieci i żony, która też miała ciężki dzień w pracy. Co więksi szczę-
ściarze mają godzinę dojazdu pociągiem.
Jeśli Twoja sytuacja zbliżona jest do wyżej opisanej, to nadrzęd-
nym dla Ciebie wyzwaniem jest wypracowanie spójnego procesu
przegrupowywania spraw w czasie, kiedy masz chwilę spokoju. Bę-
dziesz musiał zaakceptować w tym celu spędzanie jakiegoś czasu
w piątek po godzinach w swoim biurze, bądź wygospodarować odpo-
wiedni czas i miejsce w domu.
Menedżerski Czas Przeglądu Operacyjnego. W trakcie moich szkoleń

nauczyłem wielu menedżerów rezerwować w swych kalendarzach
dwie godziny pod koniec tygodnia pracy. W ich przypadku najwięk-
szym problemem jest kwestia, jak zrówno-
Najlepsze pomysły na temat ważyć potrzebę strategicznego, szerszego
pracy nie przyjdą Ci do głowy, myślenia z koniecznością bieżącego reago-
kiedy jesteś w pracy.
wania na pilne potrzeby chwili. To trudne
wyzwanie. Najwyżsi szczeblem i najbardziej doświadczeni z nich
wiedzą jednak, jak istotne jest poświęcanie spraw pozornie pilnych
na rzecz prawdziwie istotnych, w związku z czym zawsze znajdują
czas na tego typu przeglądy. Pewien z moich klientów, dyrektor ds.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
rozwoju w jednej z największych firm świata, stwierdził, że prze-

znaczanie odpowiedniej ilości czasu na przegląd i przegrupowanie
swoich spraw jest niezwykle ważne, a jed-
nak niedoceniane przez wielu członków Myślenie jest esencją i jedno-
kierownictwa jego firmy. cześnie najtrudniejszym ele-
Nawet ci z menedżerów, którzy w swo- mentem zarówno w biznesie,
jej strukturze zagospodarowania czasu mają jak i życiu osobistym. Budow-
niczowie imperiów spędzają
wpisany przegląd swojej pracy, często od-
całe godziny na wysiłku men-
rzucają przeglądy ze znacznie szerszej talnym… kiedy inni się bawią.
perspektywy i starają się ogarnąć proces Jeśli nie jesteś świadomie prze-
tylko na poziomie horyzontu 1. (bieżące konany do wzmożonego wysił-
projekty). Między nieprzerwanym ciągiem ku dla udoskonalenia Twego
spotkań a przechadzaniem się z lampką samo-nakierowującego, zinte-
wina o zachodzie słońca wokół wodnego growanego myślenia… to ule-
oczka z rybkami koi musi nastąpić etap re- gniesz apatii i nie będziesz
już w stanie kontrolować
fleksji i przegrupowania spraw z wyższego
swojego życia.
poziomu, który to etap jest niezbędny — David Kekich
do osiągnięcia koncentracji i kontroli
w działaniu. Jeśli uważasz, że zidentyfikowałeś, wyjaśniłeś, oceniłeś
i zaktywizowałeś wszystkie swoje otwarte pętle, to najprawdopo-
dobniej oszukujesz samego siebie.
Przeglądy z szerszej perspektywy

No tak, w pewnym momencie należy określić większe sprawy, cele
długoterminowe, wizje i zasady, które ostatecznie kształtują i testują
podejmowane przez Ciebie decyzje, a także określają ich hierarchię
ważności.
Jakie są Twoje główne cele i dążenia zawodowe? Co chciałbyś
osiągnąć w perspektywie roku czy trzech lat? Jak rozwija się Twoja
kariera zawodowa? Czy tryb życia, jaki prowadzisz, sprawia, że czujesz
się spełniony? Czy z głębszej, długookresowej perspektywy robisz
naprawdę to, co chciałbyś robić?

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Ta książka nie koncentruje się na rozpatrywaniu spraw z hory-

zontów od 3. do 5. Moim ukrytym celem jest jednak nakłonienie Cię
do myślenia z wyższej perspektywy, wsparcie Cię w uzyskaniu peł-
niejszej wizji całego Twojego życia, lepiej dopasowanej do większej
układanki, której my wszyscy jesteśmy elementami. Zwiększając szyb-
kość i zwinność radzenia sobie ze sprawami życia osobistego i zawo-
dowego z poziomu gruntu i horyzontu 1., nie zapomnij przejrzeć pozo-
stałych poziomów, na których jesteś dzisiaj lub w które kiedyś będziesz
zaangażowany. Dzięki temu Twój umysł będzie mógł pozostać czysty.
Tylko Ty sam jesteś w stanie ocenić, jak często powinieneś doko-
nywać tego rodzaju szerokich przeglądów. W tym kluczowym mo-
mencie muszę przytoczyć podstawową zasadę:
Aby Twój umysł mógł pozostać czysty, musisz dokonywać oceny
swojego życia osobistego i zawodowego z odpowiednich horyzontów,
podejmując odpowiednie decyzje z odpowiednią częstotliwością.
Powinieneś to robić przez całe życie niezależnie od tego, jak poto-
czą się Twoje losy.
Jak wnioskuję na podstawie wielu lat mo-
Żeby zrozumieć świat,
jego doświadczenia i relacji mnóstwa innych
trzeba się czasem od niego
odwrócić. ludzi, solidne opanowanie przyziemnych
— Albert Camus aspektów życia stwarza szerokie pole dla na-
turalnej inspiracji w myśleniu o sprawach
z wyższych horyzontów. Wynika to z tego, że nasze siły napędowe
i skłonności są w stanie nas uwikłać w skomplikowaną sieć rozma-
itych zobowiązań, które wywołują w naszych umysłach zamęt i wra-
żenie przytłoczenia. Czułeś nieodpartą potrzebę posiadania dzieci,
teraz je masz, a każde z nich to biznes, którym trzeba zarządzać przy-
najmniej przez dwadzieścia lat. Czułeś potrzebę bycia kreatywnym
i wytworzenia nowej wartości (dającej się zamienić na pieniądze), więc
zbudowałeś firmę lub zrobiłeś błyskotliwą karierę i teraz masz wra-
żenie, że liczba spraw, z jakimi musisz się borykać, jest nie do ogarnię-
cia. Na razie nie potrzebujesz więcej celów — potrzebujesz kom-
fortu zapanowania nad tymi, które uruchomiłeś, i przekonania, że
bez problemu poradzisz sobie z każdym nowym wyzwaniem.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Zawsze możemy odświeżyć nasze wizje, wartości i cele — to

prawda. Wiem jednak (z własnego doświadczenia), że unikamy takiej
rozmowy z samym sobą, jeśli nie mamy przekonania, że świetnie
panujemy nad światem, który sami sobie stworzyliśmy! Ile potrzeba
czasu, aby zmienić cel lub obraz tego, co chcesz osiągnąć? Niewiele
albo nawet nic. Ile potrzeba czasu, aby poczuć pewność, że można
osiągnąć to, co się zaplanowało? Z mojego doświadczenia wynika, że
po to, by osiągnąć taki poziom wiary we własne siły, trzeba stosować
tę metodę przynajmniej przez dwa lata i wyrabiać sobie wspierające
ją właściwe nawyki. To nie jest zła wiadomość — po prostu tak jest.
Dobrą wiadomością jest natomiast to, że gdy tylko zaczniesz stoso-
wać właściwe praktyki, od razu zyskasz lepszą kontrolę na poziomie
przyziemnym, wykonawczym zarówno w pracy, jak i w życiu osobi-
stym, a to się przełoży na lepsze rozpoznanie spraw również z wyż-
szych horyzontów.
Dodatkowym aspektem takiej dynamiki myślenia przyszłościowego
jest wielka elastyczność i swoboda w stawianiu sobie nowych celów.
Znaczące zmiany w tej dziedzinie zostały zapo-
czątkowane w świecie programistycznym wraz Świat sam w sobie nigdy nie
jest przytłoczony ani zdezorien-
z wprowadzeniem metod programowania
towany — dotyczy to tylko nas,
zwinnego. Stwórz wizję tego, co chcesz osią- a powodem jest sposób, w jaki
gnąć, wyobraź sobie, jak to ma wyglądać, zmo- się w ten świat angażujemy.
bilizuj się do wykonania czegoś, co będzie real-
ną pierwszą iteracją, a następnie zmieniaj ją dynamicznie, dostoso-
wując zarówno wizję, jak i sposoby jej urzeczywistniania do warunków
panujących w otaczającym Cię świecie. Reasumując: pozytywne my-
ślenie przyszłościowe jest niezwykle ważne i wspaniałe, ale przeja-
wia się najefektywniej wtedy, gdy towarzyszą mu pewność realizacji
w świecie materialnym, wrażliwość na zmieniające się warunki i zdol-
ność do korygowania obranego kursu.
Dochodzimy tu do esencji i największego wyzwania całej tej
metody osobistego gromadzenia, analizowania, porządkowania i prze-
glądu spraw: jest środa rano, godzina 9:22, co robisz?

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
9
Działanie:
wybór najlepszych opcji
KIEDY NADEJDZIE CZAS AKCJI, rozpoczęcia działania, dzień realizacji,

to w jaki sposób podejmiesz decyzję, co w danym momencie robić?
Jak już wspominałem, moją prostą odpo-
wiedzią jest: zaufaj swemu sercu. Albo duszy. Ostatecznie zawsze musisz za-
ufać swojej intuicji. Istnieje
A jeśli masz alergię na tego typu wyrazy, spró-
wiele rzeczy, które możesz wy-
buj zaufać odruchom, przeczuciu czy intuicji konać, by wzmóc to zaufanie.
— czemukolwiek, co każe Ci zrobić krok
wstecz i sięgnąć do czegoś, co uważasz za źródło wewnętrznej mą-
drości. Jeśli kiedykolwiek zdarzyło Ci się dokonać wyboru w sposób
przemyślany, a nie odruchowo, to wiesz, co mam na myśli.
Nie oznacza to, że ryzykujesz życiem, chyba że akurat tak jest.
W pewnym momencie mojego życia sam z animuszem poszedłem tą
drogą i mogę Cię zapewnić, że lekcje, które wówczas dostałem, były
bardzo wartościowe, jeśli nie wręcz konieczne1.
1
Istnieją różne drogi do porzucenia całego swojego życia. Możesz zigno-
rować fizyczny świat wraz z jego realiami i zaufać kosmosowi. Ja tak kie-
dyś zrobiłem, i było to niezwykle mocne doświadczenie. Nie życzyłbym
jednak takich przeżyć nikomu. Próbowałem zerwać wszystkie kontakty,
ale nie zdecydowałem się na odebranie sobie życia (choć niewiele brako-
wało). Musiałem się wiele nauczyć o funkcjonowaniu w świecie, który
wybrałem. Jednak poddanie się wpływowi swej wewnętrznej świadomo-
ści, jej inteligencji i praktyczności w kontekście światów, w których ży-
jesz, jest wyższym poziomem wtajemniczenia. Zaufanie do samego siebie
i źródeł własnej inteligencji jest najbardziej wyszukaną formą doświad-
czania wolności i przejawiania osobistej produktywności.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Jak już pisałem w rozdziale 2. (na stronach 96 – 102), wyróżni-

łem trzy modele określania priorytetów, które mogą być niezwykle
użyteczne w kontekście podejmowania decyzji o działaniach:
 czterokryteriowy model wyboru natychmiastowych działań,
 trzyczęściowy model oceny codziennej pracy,
 sześciopoziomowy model przeglądu własnej pracy.
Wszystkie one bazują na odwróconej hierarchii; odwróconej w sto-

sunku do typowego, odgórnego podejścia strategicznego. W zgodzie
z przesłaniem metody Getting Things Done uznałem po raz kolej-
ny, że warto rozpocząć od pracy u podstaw, to znaczy od spraw naj-
bardziej przyziemnych.
Czterokryteriowy model wyboru

natychmiastowych działań
Pamiętaj, że wyboru działania dokonujesz na bazie poniższych czte-
rech kryteriów, zachowując ich kolejność:
1. kontekst,
2. dostępny czas,
3. dostępna energia,
4. priorytety.
Przyjrzyjmy się dokładniej każdemu z nich w świetle optymalnej

struktury systemu, aby maksymalnie wykorzystać jego dynamikę.
Kontekst
W każdym punkcie czasu pierwszą rzeczą, jaką powinieneś rozwa-
żyć, jest: co mógłbyś najprawdopodobniej wykonać, biorąc pod uwa-
gę to, gdzie jesteś i jakimi narzędziami dysponujesz? Czy masz do-
stęp do telefonu? Czy masz bezpośredni dostęp do osoby, z którą

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ROZDZIAŁ 9 | DZIAŁANIE: WYBÓR NAJLEPSZYCH OPCJI 293
chciałbyś omówić trzy punkty z agendy? Czy jesteś w tym sklepie,

w którym masz coś do kupienia? Nie martw się, jeśli nie możesz wyko-
nać jakiegoś działania, ponieważ nie znajdujesz się w odpowiednim
miejscu lub nie dysponujesz odpowiednimi narzędziami.
Jak już wspominałem, zawsze powinieneś porządkować swoje
notatki przypominające o działaniach, uwzględniając kontekst: „Roz-
mowy telefoniczne”, „W domu”, „Przy komputerze”, „Podróże”,
„Agenda dla Jurka”, „Agenda na spotkanie z zespołem” itd. Ponieważ
kontekst jest pierwszym kryterium wyboru działań, sortowanie list
pod tym właśnie kątem chroni przed koniecznością ich ponownego
oceniania. Jeśli masz tylko jedną listę działań, na której znajduje się
sporo spraw do zrealizowania, ale tylko nieliczne z nich możesz wy-
konać w danych okolicznościach, to za każdym razem będziesz zmu-
szony do przeglądania i oceny ich wszystkich.
Jeśli po dotarciu do klienta dowiadujesz się, że spotkanie z nim od-
będzie się z piętnastominutowym opóźnieniem, możesz sięgnąć po
swoją listę „Rozmowy telefoniczne” i zobaczyć, czy nie mógłbyś do
kogoś zadzwonić, aby nie marnować czasu. Twoje listy działań po-
winny dać się składać i rozkładać, w zależności od tego, co jesteś
w stanie zrealizować w danym momencie.
Drugą realną korzyścią porządkowania przypomnień o działaniach
według kontekstu jest to, że kontekst sam w sobie determinuje ko-
nieczność określenia najbliższego działania związanego z tymi spra-
wami. Wszystkie moje listy są urządzone dokładnie w ten sposób,
więc jestem zmuszony do określenia najbliższego działania dla ja-
kiejkolwiek sprawy, zanim będę mógł zapisać ją na odpowiedniej li-
ście (Czy to coś będzie wymagać pracy przy komputerze? Telefonu?
Czy będę musiał być w sklepie? A może powinienem porozmawiać
z żoną?). Ludzie, którzy umieszczają notatki dotyczące działań na li-
ście „Gdziekolwiek” (tzn. takiej, która nie określa kontekstu), bardzo
często pomijają też kwestię określenia najbliższych działań.
Od czasu do czasu namawiam swoich klientów, aby wcześniej okre-
ślali kategorie swych list — już na etapie analizy inboxów, ponieważ

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
daje to ich projektom automatyczne odniesienie do realnych dzia-

łań, niezbędnych do ruszenia przedsięwzięć z miejsca.
Twórcze sortowanie kontekstowe

Gdy zaczniesz wdrażać tę metodę w sposób konsekwentny, z pew-
nością znajdziesz wiele sposobów na wymyślenie własnych kategorii
kontekstowych dopasowanych do Twojej sytuacji. Najbardziej po-
pularne jest sortowanie przypomnień według wymaganych narzędzi
lub lokalizacji, ale często przydatne mogą się okazać także inne metody
filtrowania.
Przed wyruszeniem w długą podróż tworzę tymczasową katego-
rię „Przed podróżą”, do której przenoszę wszystko z list działań, co
muszę załatwić jeszcze przed wyjazdem. Dzięki temu mam tylko jedną
listę, którą przeglądam, aż nie wykonam wszystkiego co się tam znaj-
duje. Dawniej miewałem mnóstwo najbliższych działań, które wyma-
gały przejścia w „tryb twórczego pisania”; chociaż były na liście „Przy
komputerze”, konieczna dla nich była inna pora i inne nastawienie
psychiczne niż w przypadku pozostałych czynności, jakie mam do
wykonania na laptopie. O wiele przyjemniejsze i produktywniejsze
było gospodarowanie uwagą, jeśli dla tego typu zajęć miałem odrębną
listę „Twórcze pisanie”. Obecnie wszystkie działania wymagające
komputera dzielę na takie, do których dodatkowo konieczny jest do-
stęp do internetu, te, które tego nie wymagają, i takie, które polegają
tylko na przeglądaniu stron internetowych (w poszukiwaniu rzeczy
interesujących lub zabawnych).
Spotkałem wielu ludzi, którzy z powodzeniem stosują kategorie
typu „Bezmózgowe” (dla działań niewymagających żadnego wysiłku
umysłowego) czy „Mniej niż 5-minutowe” (dla zadań typu „krótka pił-
ka”). Czasami ludzie wolą sortować swoje przypomnienia według
sfer życia osobistego i pracy — „Finanse”, „Rodzina”, „Administracyj-
ne” itp. Niedawno ktoś zwrócił moją uwagę na zalety sortowania
działań ze względu na stopień zadowolenia z ich wykonania —
służenie innym, stabilność życiowa, powiększanie majątku itp. Nie
ma jednego „dobrego” sposobu na konstruowanie list „Najbliższe

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
działania” — rób tak, aby Ci było najwygodniej, a ta część Twojego

systemu będzie się zmieniała, tak jak i Twoje życie2.
Jeśli dopiero zaczynasz wdrażać opisywane techniki, wszystkie
te szczegóły i podziały mogą Ci się wydawać niepotrzebne i przytła-
czające. Zważ jednak, że gdy zidentyfikujesz wszystkie najbliższe
działania, jakie powinieneś wykonać, aby wypełnić swoje zobowią-
zania w pracy i życiu osobistym, prawdopodobnie będziesz miał ich
ponad sto. Aby rzetelnie zaimplementować efektywny „umysł ze-
wnętrzny” i w pełni wykorzystać jego możliwości, wręcz konieczne
jest pełne i możliwie najbardziej wyrafinowane opanowanie właśnie
tych przyziemnych spraw.
Dostępny czas
Drugim determinantem wyboru działania jest zasób czasu, jaki mo-
żesz na nie poświęcić, zanim będziesz zmuszony zabrać się za coś
innego. Jeśli za dziesięć minut rozpoczyna się Twoje spotkanie, to
zapewne wybierzesz inną opcję działania niż w przypadku, gdy-
byś miał wolne najbliższe kilka godzin.
Naturalnie dobrze jest wiedzieć, jakim czasem dysponujesz (zaw-
sze miej przy sobie kalendarz i zegarek). Zbiór notatek przypominają-
cych o działaniach dotyczących wszystkich aspektów Twojego życia
2
W świecie idealnym mógłbyś przeglądać przypomnienia o najbliższych
działaniach w takiej kolejności, w jakiej byś sobie zażyczył — według
czasu, stopnia trudności, lokalizacji, wymaganych narzędzi, spodziewanej
satysfakcji, obszarów życia, wytyczonych celów, projektów itp. Pytanie
brzmi: do jakiego stopnia warto strukturyzować listę działań, aby to się
opłaciło? Jeśli masz długo nad tym myśleć i tracić dużo czasu na wypeł-
nianie danymi złożonych struktur, to raczej pozostań przy czymś prost-
szym. Aplikacje komputerowe oferują coraz większe możliwości w zakre-
sie dzielenia i kategoryzowania informacji, ale zawsze trzeba sprawdzać,
czy system będzie dostatecznie użyteczny w „ogniu walki”. (Komputero-
we sortowanie kontekstowe możliwe jest od czasu wprowadzenia pierw-
szych arkuszy kalkulacyjnych, ale czy po to, by dodać tam przypomnienie
„Zadzwonić do brata”, mam się głowić, w jakich kolumnach je zapisać,
aby potem zostało właściwie posortowane?).

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
da Ci kompletną wiedzę na temat tego, co musisz wykonać, i ułatwi

łączenie Twoich zadań z oknami czasowymi, w których mógłbyś je
zrealizować. Innymi słowy, jeśli do spotkania pozostało Ci dziesięć
minut, znajdź takie działania, które możesz wykonać w ciągu dzie-
sięciu minut. Jeśli na Twoich listach znajdowałyby się tylko duże lub
ważne rzeczy, to pewnie żadnej z nich nie można by było wykonać
w ciągu dziesięciu minut — zwłaszcza jeśli nie są dla nich określone
żadne najbliższe działania. Jeśli poza poważnymi zadaniami miałbyś
jakieś mniej skomplikowane, to najbardziej efektywnym sposobem
ich realizacji byłoby wykorzystanie owych niespodziewanych okien
czasowych, które pojawiają się w ciągu dnia.
Poza tym często się zdarza, że przez kilka godzin jesteśmy owład-
nięci jakąś trudną i wymagającą intensywnego myślenia sprawą, a wte-
dy chętnie przenieślibyśmy uwagę, choćby chwilowo, na coś innego
i dla poprawienia nastroju wykonali jakieś proste zadanie. Warto wtedy
na liście działań poszukać czegoś, co można wykonać łatwo i szybko:
zmienić rezerwację miejsca w restauracji, zadzwonić do przyjaciela
i złożyć mu życzenia urodzinowe, zamówić karmę dla ptaków czy po
prostu przejść się do marketu lub apteki po rzeczy z listy „Sprawunki”.
Dostępna energia
Choć w niektórych przypadkach możliwe jest zwiększenie zasobów
swojej energii przez zmianę otoczenia bądź przekierowanie kon-
centracji, to jest to wszystko, co możesz w tej materii zrobić. Dzwo-
nienie do ważnego klienta, kreślenie nowych zasad polityki oceny
dokonań czy roztrząsanie drażliwych tematów z życiowym partne-
rem nie jest najlepszym pomysłem do reali-
Wszyscy miewamy zacji na koniec dnia, którego większą część
chwile, w których myśli-
spędziłeś na wyczerpującej sesji plani-
my bardziej efektywnie,
jak i takie momenty, kie- stycznej na temat budżetu. W tym czasie
dy w ogóle nie powinni- lepiej byłoby zadzwonić do linii lotniczych,
śmy myśleć. by zmienić rezerwację lotu, przejrzeć kilka
— Daniel Cohen faktur kosztowych, wyjść na taras i obejrzeć

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
zachód słońca, przekartkować jakieś czasopismo branżowe lub po

prostu zrobić porządek w szufladzie biurka.
Podobnie jak zebranie w jednym miejscu wszystkich możliwych
najbliższych działań pozwala na efektywne wypełnianie nimi
wszelkich luk czasowych, tak wiedza na temat wszystkiego, co bę-
dziesz musiał przeanalizować i wykonać w określonym momencie, po-
zwoli Ci na dopasowanie koniecznej aktywności produkcyjnej do
Twojego poziomu witalności.
Sugeruję, abyś zawsze utrzymywał spis koniecznych do wyko-
nania zadań, które będą wymagały niewielkich pokładów mentalnej
i twórczej mocy. Zrealizuj je, kiedy znajdziesz się w jednym z tych
energetycznych dołków. Może to być przeczytanie jakichś materiałów
(czasopism, artykułów, katalogów czy stron internetowych), uzupełnie-
nie komputerowej listy kontaktów, oczyszczenie plików, zarchiwizo-
wanie danych z komputera czy nawet podlanie kwiatków albo uzupeł-
nienie zszywek w zszywaczu. To tylko niektóre przykłady z ogromnej
liczby podobnego typu zadań, które i tak kiedyś musiałbyś wykonać.
Oto jeden z najlepszych powodów, dla którego warto utrzymywać
przejrzysty, osobisty system zarządzania: umożliwia on efektywne wy-
konywanie działań nawet wtedy, gdy nie jesteś w najwyższej formie.
Kiedy masz dołek energetyczny, a Twoje materiały do przeczyta-
nia nie są uporządkowane, faktury kosztowe leżą gdzieś poupycha-
ne dookoła, Twój system archiwizacji jest chaotyczny, a Twój inbox
dysfunkcjonalny, to konieczne do podjęcia działania wydadzą Ci się
zadaniami zbyt pracochłonnymi; będziesz więc unikał wykonywania
czegokolwiek, a Twój stan jeszcze się pogorszy. Jednym z najlep-
szych sposobów doładowania swoich zasobów energii jest pozamy-
kanie paru ze swych otwartych pętli. Pamiętaj zatem, żeby zawsze
mieć pod ręką jakąś łatwą do zamknięcia otwartą pętlę3.
3
To prawda, granica między zrobieniem czegoś niewymagającego wielkich
nakładów energii tylko dlatego, że w danym momencie jest to najbardziej
produktywna czynność, jaką można uskutecznić, a zrobieniem tego sa-
mego, aby uniknąć zrobienia czegoś znacznie trudniejszego, ale co i tak
musi być zrobione, jest bardzo cienka!

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Pierwsze trzy kryteria wyboru działania (kontekst, dostępny czas

i dostępna energia) wskazują na konieczność utrzymywania kom-
pleksowego systemu notatek przypominających o najbliższych działa-
niach. Najczęściej nie będziesz w nastroju do
Nie ma powodu, by nie być tego rodzaju analiz, więc muszą być one już
w pełni produktywnym nawet
wcześniej wykonane. Jeśli warunek ten będzie
wtedy, gdy nie jest się w naj-
wyższej formie. spełniony, to będziesz mógł działać w sposób
bardziej Ci odpowiadający, wybierając z list
opcji te działania, które najbardziej pasują do
aktualnej sytuacji.
Priorytety
W danym kontekście, przy określonych zasobach czasu i energii,
kolejnym oczywistym kryterium wyboru działania są relatywne prio-
rytety: „Co z pozostających mi do wyboru opcji działań jest dla mnie
rzeczą najważniejszą do wykonania?”.
„Jak mam określać swoje priorytety?” — to pytanie dość często
zadawane przez ludzi, z którymi pracuję. Wynika ono z ich doświad-
czeń posiadania większej liczby obowiązków,
Nie jest możliwe odczuwanie niż są w stanie bez problemów udźwignąć.
satysfakcji z dokonywanych Tacy ludzie wiedzą, że czasem trzeba doko-
wyborów, jeśli nie masz jasno-
nywać trudnych wyborów i że w związku
ści, na czym tak naprawdę po-
lega Twoja praca.
z tym niektóre sprawy mogą się w ogóle nie
doczekać realizacji.
Aby na zakończenie dnia nie odczuwać dyskomfortu z powodu
spraw, których nie zrealizowałeś, musisz podjąć pewne świadome de-
cyzje dotyczące swoich obowiązków, celów i wartości. Nieodłącznym
elementem tego procesu jest często skomplikowana, interaktywna
gra z celami, wartościami i dążeniami Twojej organizacji i innych
ważnych ludzi z Twojego życia, z uwzględnieniem wagi, jaką przywią-
zujesz do relacji z nimi. Wszystko to będzie spełnione, jeśli zastosujesz
sześciopoziomowy model zobowiązań, o którym już wspominałem,
a który bardziej szczegółowo omówię w dalszej części rozdziału.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Trzyczęściowy model oceny codziennej pracy

Ustanawianie priorytetów wskazuje, że niektóre sprawy będą waż-
niejsze od innych, ale ważniejsze w odniesieniu do czego? W tym
kontekście odpowiedź brzmi: w odniesieniu do Twojej pracy, to
znaczy zadań, które sam na siebie nałożyłeś bądź przyjąłeś od innych.
W tym miejscu konieczne jest wykorzystanie kolejnych dwóch sche-
matów do wsparcia Twojego myślenia. Służą one do zdefiniowania
Twojej pracy. Pamiętaj, że choć większość tej metodologii odnosi się
do spraw zawodowych, to słowa „praca” używam tu w jego uniwer-
salnym znaczeniu, określając nim wszystko, co czujesz się zobowią-
zany zrealizować, zarówno w życiu osobistym, jak i zawodowym.
W dzisiejszych czasach codziennie wykonywane zadania same
w sobie stanowią dla większości menedżerów relatywnie nowego
typu wyzwanie. Będziemy w stanie lepiej je zrozumieć, jeśli będziemy
kontynuować starania o stworzenie najbardziej efektywnych syste-
mów. Jak już wcześniej wspominałem, w ciągu swojego dnia pracy
będziesz angażował się w trzy rodzaje działań:
 wykonywanie działań uprzednio zaplanowanych,
 wykonywanie działań pojawiających się na bieżąco,
 planowanie swoich działań.
Możesz przeprowadzać zadania ze swoich list działań, wyko-
nywać działania pojawiające się na bieżąco lub analizować materiał
przychodzący do Twojego systemu pod kątem działań, jakie muszą
być wypełniane na bieżąco lub później, jako elementy z list.
To dość oczywiste. Jednak ludzie zbyt łatwo
dają się bez reszty wciągnąć w drugi z wyżej Często łatwiej jest uwikłać się
w potrzeby chwili, niż zajmować
wymienionych rodzajów działań — realizacji
się inboxem, pocztą elektro-
zadań nieplanowanych i nieoczekiwanych, po- niczną czy pozostałymi otwar-
ważnie zaniedbując przy tym zadania z pozo- tymi pętlami.
stałych grup.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Powiedzmy, że jest poniedziałek, godzina 10:26, a Ty siedzisz

w swoim biurze. Właśnie zakończyłeś niespodziewaną, półgodzinną
rozmowę telefoniczną z potencjalnym klientem. Masz przed sobą
trzy strony notatek z tej rozmowy. O 11:00, czyli za jakieś pół godziny,
masz zaplanowane spotkanie z Twoim zespołem. Zeszłego wieczoru
dość późno zakończyłeś spotkanie z teściami i nie wróciłeś jeszcze
do najlepszej formy (obiecałeś teściowi, że wrócisz z czymś do niego,
ale co to miało być?). Twoja asystentka właśnie położyła przed Tobą
dwie ekspresowe przesyłki i pyta, czy możesz z nią omówić trzy pilne
zaproszenia na spotkania, bo nie wie, jak ma na nie odpowiedzieć.
Za dwa dni masz ważną sesję strategicznego planowania, na którą mu-
sisz sformułować pomysły. Jadąc do pracy, zauważyłeś, że w Twoim
samochodzie zapaliła się kontrolka oleju. A szefowa zahaczyła Cię
w holu, że przed spotkaniem dziś o 15:00 chciałaby dostać Twoją
opinię na temat e-maila, który wczoraj wysłała.
Czy Twoje systemy są ustawione w taki sposób, aby maksymalnie
wspierać Twoje zmagania z rzeczywistością, w poniedziałek, o 10:26?
Jeśli ciągle przetrzymujesz sprawy w swojej głowie i próbujesz uchwy-
cić na swych listach wyłącznie najważniejsze zadania, to wydaje
mi się, że odpowiedź brzmi: nie.
Zauważyłem, że w rzeczywistości ludzie wolą radzić sobie z nie-
spodziewanymi sprawami i sytuacjami kryzysowymi, niż kontrolować
proces analizy, porządkowania, przeglądu i oceny tej części swych
zadań, które nie są tak jednoznaczne i oczywiste. Bardzo łatwo jest
popaść w stan „pilności” i „zajętości”, szczególnie jeśli masz sporo
niezałatwionych i nieogarniętych spraw na swoim biurku, w poczcie
elektronicznej czy w głowie.
Tak naprawdę większość spraw naszego życia osobistego i pra-
cy pojawia się nagle i zazwyczaj staje się od razu priorytetem. Prawdą
jest także, że charakter pracy większości menedżerów (i rodziców
małych dzieci) wymaga od nich ciągłej goto-
Sukcesem jest nauczenie wości do wykonywania nowych zadań, które
się korzystania z planu B. pojawiają się w różnych formach. Na przykład
— Anonim
musisz poświęcić uwagę swojemu szefowi,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
gdy nagle zjawia się i chce zająć Ci kilka minut czasu. Dostajesz za-
pytanie od kierownika wyższego szczebla, którym musisz się zająć
w pierwszej kolejności, przed wszelkimi innymi zadaniami, jakie na
dziś sobie zaplanowałeś. Dowiadujesz się o jakiejś poważnej prze-
szkodzie w realizacji zamówienia ważnego klienta i musisz natych-
miast się tym zająć. Twoje dziecko coraz mocniej kaszle.
Wszystkie z tych spraw są potrzebami chwili i można je zrozu-
mieć. Jeśli jednak nie przejrzysz spraw znajdujących się na Twoich
listach i nie renegocjujesz działań z samym sobą lub z innymi, to za-
cznie w Tobie narastać uczucie złości. Ciągłe poświęcanie się w formie
nierealizowania zadań zaplanowanych na Twych listach może być
tolerowane tylko wtedy, gdy dokładnie wiesz, czego nie realizujesz.
Do tego jednak potrzebne jest regularne analizowanie swoich inboxów
(czyli definiowanie pracy) i ciągłe przeglądanie list działań uprzed-
nio zdefiniowanych.
Jeśli, bazując na swych najlepszych praktykach, standardowo
przedkładasz realizację spraw typu ad hoc nad zadania wcześniej
zdefiniowane, to rozgrywasz tę partię iście po mistrzowsku. Większość
ludzi musi jednak zdecydowanie poprawić swój sposób określania, za-
rządzania i renegocjowania zbioru swych projektów i działań. Jeśli dasz
się ponieść wirowi załatwiania potrzeb chwili, nie mając jednocześnie
poczucia komfortu, usprawiedliwienia wobec tego, czego nie realizu-
jesz, to popadniesz w stan frustracji i irytacji. Za stres i słabą efek-
tywność zbyt często obwiniamy rzeczy niespodziewane. Jeśli wiesz, co
robisz i czego nie robisz, rzeczy niespodziewane
Nie ma rzeczy, które przeszka-
są tylko kolejną okazją do wykazania się ela-
dzają, są tylko źle zarządzane.
stycznością, kreatywnością i perfekcją.
Innym powodem, dla którego ludzie traktują nieoczekiwane żą-
dania i prośby jak coś niedobrego, jest to, że nie ufają swoim syste-
mom i zachowaniom w stopniu wystarczającym, aby wstawić „zakład-
kę” z działaniem, które należy podjąć, albo z tym, które jest właśnie
wykonywane. Wiedzą, że muszą coś zrobić z nowym zadaniem, które
się właśnie pojawiło, ale nie wierzą, że zwykła notatka w ich inboxie
sprawi, iż wszystko zostanie załatwione w odpowiednim czasie.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Przerywają więc dotychczasową pracę i natychmiast zajmują się tym,

czego od nich zażądano lub o co ich poproszono, narzekając, że cią-
gle im coś przeszkadza. A tak naprawdę nie ma rzeczy, które prze-
szkadzają, są tylko sprawy źle zarządzane.
Dodatkowo, jeśli inboxy i listy działań będą ignorowane przez
dłuższy okres, to przypadkowe rzeczy tkwiące w nich od jakiegoś czasu
mogą w końcu stać się sprawami pilnymi, a wtedy kolejne zadania
ad hoc staną się oliwą dolaną do ognia.
Wielu ludzi wykorzystuje nieuchronność ciągłego pojawiania się
w zasadzie nieograniczonego strumienia nieprzewidywalnych rzeczy,
które muszą realizować, do unikania obowiązku zdefiniowania swo-
jej pracy i zarządzania całym jej zbiorem. Bardzo łatwo dać się zwieść
niezbyt istotnym, lecz będącym pod ręką zadaniom, szczególnie
w sytuacji, kiedy nie kontrolujesz swojego inboxu ani osobistego sys-
temu zarządzania. Zbyt często zarządzanie przez „błądzenie dookoła”
staje się wymówką dla odżegnywania się od amorficznych stert spraw.
W tym miejscu najwyraźniej uwidacznia się potrzeba zastosowa-
nia metody GTD. Wielu ludzi nie dorastało w świecie, w którym ko-
niecznością byłoby osobiste określanie ram swojej pracy i zarządzanie
ogromną liczbą otwartych pętli. Kiedy jednak rozwiniesz już w sobie
umiejętności i przyzwyczajenia błyskawicznego umieszczania spraw
w rygorystycznie zdefiniowanym systemie, będzie Ci o wiele łatwiej
zaufać swoim ocenom na temat tego, co robić, co przestać robić
i co zacząć w zamian.
Balansowanie od chwili do chwili

Osiągnąwszy poziom mistrzowski, będziesz mógł zmieniać fronty
działań niczym błyskawica. Przykładowo: kiedy analizujesz swój inbox,
nagle wpada asystent z informacją o sprawie wymagającej Twojego
natychmiastowego zaangażowania. Bez obaw. Twój inbox ciągle tam
jest, gotowy, by się nim zająć, kiedy wrócisz. Gdy Twój bobas racz-
kuje po pokoju i jesteś mocno wyczulony na wszystko, na co mu-
siałbyś nagle zareagować, możesz się zająć jakąś prostą czynnością

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
z listy „Przy komputerze”, np. przeglądaniem Ignorowanie nieoczekiwa-

stron internetowych. W oczekiwaniu na spo- nego (nawet wtedy, jeśli
tkanie możesz przyjrzeć się materiałom z listy byłoby to możliwe) ozna-
czałoby życie bez czekają-
„Przeczytaj/przejrzyj”, które wziąłeś ze sobą.
cych na nas możliwości,
A kiedy nieplanowana rozmowa z szefem prze- bez spontaniczności i bez
ciągnęła się na tyle, że do kolejnego, zaplano- tych pięknych chwil, z któ-
wanego spotkania zostało Ci jedynie dwanaście rych życie się składa.
minut, to z pewnością coś znajdziesz, by i tę lu- — Stephen Covey
kę efektywnie wykorzystać.
W danej chwili możesz wykonywać tylko jedną z takich czyn-
ności. Kiedy zatrzymujesz się, by porozmawiać z kimś w jego gabine-
cie, nie przeglądasz w tym czasie swych list ani nie analizujesz napły-
wającego do Ciebie materiału. Sztuka polega na tym, abyś czuł się
pewnie w związku z dokonanymi przez siebie wyborami działań.
No więc, jak zadecydujesz? Decyzja będzie wymagała Twych
intuicyjnych ocen — jak ważne może być niespodziewane zadanie
w stosunku do całej reszty spraw? Jak długo możesz pozwalać sobie
na nieanalizowanie swojego inboxu i nieprzeglądanie całości swych
spraw, a mimo to mieć wciąż pełne przekonanie, że dokonujesz wła-
ściwych wyborów działań?
Ludzie często uskarżają się na przeszkody, które uniemożliwiają
im wykonywanie pracy. Niestety, przeszkód w naszym życiu nie da
się uniknąć. Kiedy nabierzesz wprawy w rozdysponowywaniu
przychodzących spraw i zorganizujesz się na tyle dobrze, by wyko-
rzystywać nieoczekiwane okna czasowe, będziesz mógł błyskawicznie
przechodzić od jednego zadania do drugiego. Podczas oczekiwania
na rozmowę konferencyjną możesz przeglądać pocztę elektroniczną.
Najnowsze badania dowodzą, że człowiek nie
może działać wielozadaniowo, co oznacza, że Zadania ad hoc wykonuj kiedy
tylko się one pojawiają, nie
nie może się jednocześnie skupić na więcej
dlatego, że opór do działania
niż jednej rzeczy — jeśli próbujesz coś takie- jest wtedy najmniejszy, ale
go robić, znacząco zmniejszasz swoją wydaj- dlatego, że jest to rzecz, którą
ność. Jeśli wszystkie sprawy gromadzisz tylko musisz wykonać, w przeciwień-
w swojej głowie, to znaczy, że usiłujesz działać stwie do całej reszty.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
wielozadaniowo, a to jest psychologicznie niemożliwe i u wielu ludzi

stanowi źródło stresu. Jeśli jednak stosujesz praktykę zachowywania
wszystkiego poza umysłem, możesz bez problemu przenosić swoją
uwagę z jednej sprawy na drugą i z powrotem, tak jak czyni mistrz
wschodnich sztuk walki: wydaje się, że walczy on z czterema prze-
ciwnikami naraz, ale w rzeczywistości po prostu szybko przenosi
uwagę z jednego napastnika na innego.
Mimo wszystko nawet jeśli jesteś mistrzem w rejestrowaniu te-
go, co się dzieje, to i tak musisz nauczyć się dokonywania szybkich
i trafnych wyborów między zadaniami w taki sposób, by zachować
równowagę swojego toku pracy. Twoje wybory ciągle muszą być
odnoszone do charakteru i celów Twej pracy.
Zdolność do umiejętnego radzenia sobie z rzeczami niespodzie-
wanymi jest Twoją przewagą konkurencyjną i kluczem do zachowania
zdrowia psychicznego oraz zrównoważonego stylu życia. Jednak jeśli
w pewnym momencie nie będziesz w stanie połapać się i ogarnąć ca-
łości swoich zadań, zajmując się tylko bieżącymi sprawami, to Twoja
efektywność się obniży. W końcu aby dowiedzieć się, czy powinieneś
przerwać to, co robisz, i zacząć robić coś innego, potrzebne Ci będzie
właściwe wyczucie wszystkich swoich ról i ich wzajemnych relacji
w szerszym kontekście. Jedynym sposobem zdobycia takiego wyczucia
jest właściwa, wielopłaszczyznowa ocena swojego życia i pracy.
Sześciopoziomowy
model przeglądu własnej pracy
Sześć poziomów naszej pracy, jak to zostało już przedstawione w roz-
dziale 2. (na stronach 99 – 101), można porównać do horyzontów
widzianych z kolejnych kondygnacji budynku:
 Horyzont 5.: życie,
 Horyzont 4.: wizje długoterminowe,
 Horyzont 3.: cele roczne i dwuletnie,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 Horyzont 2.: obszary odpowiedzialności,

 Horyzont 1.: bieżące projekty,
 Poziom gruntu: bieżące działania.
Logiczne jest, że każdy z tych poziomów powinien być ulepsza-
ny i dopasowywany do poziomu sąsiadującego z nim od góry. Innymi
słowy, Twoje priorytety będą hierarchizowane od góry do dołu. Osta-
tecznie, jeśli jakaś rozmowa telefoniczna, którą masz wykonać, koliduje
z Twoim życiowym celem i wartościami, to, aby pozostać w harmo-
nii z samym sobą, nie wykonasz jej. Jeśli charakter Twojej pracy nie
pasuje do wizji miejsca, w którym chciałbyś się znaleźć w perspektywie
najbliższego roku, powinieneś ponownie przemyśleć obszary swoich
zainteresowań, jeśli chcesz dotrzeć tam, dokąd zmierzasz, w najbar-
dziej efektywny sposób.
Spójrzmy na pierwszy przykład podejścia oddolnego. Rozmowa
telefoniczna, którą musisz wykonać (działanie) dotyczy kontraktu,
którym się zajmujesz (projekt), mającego zwiększyć sprzedaż (od-
powiedzialność). Ten konkretny kontrakt może
Twym zadaniem jest od-
dać szanse na zwiększenie udziału sprzedaży
krywanie istoty swojej
firmy w rynku (cel pracy), ponieważ jest to pracy, aby następnie od-
nowy rynek, który Twoja firma chce spene- dać się jej całym swoim
trować (wizja organizacji). To z kolei przybliży sercem.
Cię do sposobu, w jaki chciałbyś żyć; zarówno — Budda
w sensie finansowym, jak i kariery zawodowej
(życie).
Przykład odwrotnego podejścia: postanowiłeś, że chcesz zostać
swym własnym szefem, odkryć drzemiące w Tobie zasoby i talenty
w określonej dziedzinie, która Ci odpowiada (poziom życia). Myślisz
więc nad biznesem, który mógłbyś poprowadzić (wizja), i krótkookreso-
wymi celami operacyjnymi (cel pracy). Cele te określają zakres kluczo-
wych ról, które musisz wypełnić, by móc je zrealizować (odpowiedzial-
ność) oraz konieczne rezultaty, które szybko należy osiągnąć (projekty).
W ramach każdego z tych projektów będziesz miał określony zestaw
rzeczy, które musisz jak najszybciej zrealizować (najbliższe działania).

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Najodpowiedniejszym podejściem pod kątem poczucia relaksu

i kontroli oraz pobudzonej efektywności jest zarządzanie wszystkimi po-
ziomami w sposób zrównoważony. Niezwykle istotne jest, aby dla każde-
go z poziomów jak najskrupulatniej zidentyfikować wszystkie otwarte
pętle, sprawy niekompletne i bieżące zobowiązania. Wszystko to
jest konsekwencją świadomych lub nieświadomych ponagleń i na-
cisków pochodzących z Twoich wszystkich poziomów wewnętrznych.
Bez obiektywnej oceny i zatwierdzenia, co jest aktualne, i bez poczucia
pewności, że możesz zarządzać tym, co stworzyłeś, trudno będzie zdo-
bywać nowe lądy. Czy masz jakieś nowe e-maile? Jakie projekty zwią-
zane z dziećmi musisz rozpocząć? Jaki masz zakres odpowiedzial-
ności w biurze? Co, w najbliższych miesiącach lub latach, może
zachęcić Cię do zmian lub zainspirować do tworzenia? Wszystkie te
kwestie są otwartymi pętlami Twojej psychiki, choć często trzeba się-
gnąć w nią zdecydowanie głębiej i użyć bardziej introspektywnych
procesów, by odkryć większe cele i bardziej subtelne inklinacje.
Bycie „tu i teraz” w swoim życiu kryje w sobie jakąś magię. Bardzo
często zdumiewa mnie moc tkwiąca w zwykłej obserwacji dzieją-
cych się spraw, w poszukiwaniu prawd. Niezwykle konstruktywne,
jeśli nie wręcz uzdrawiające, może być od-
Najlepszym miejscem na krycie szczegółów sytuacji w osobistych fi-
osiągnięcie sukcesu jest nansach, wyklarowanie danych historycznych
to, w którym teraz jesteś,
firmy, którą zamierzasz kupić, czy wyjaśnie-
dysponując tym, co masz.
— Charles Schwab nie, kto komu i co tak naprawdę powiedział
w sytuacji konfliktowej.
Skuteczna realizacja zadań i odczuwanie związanej z tym przy-
jemności oznaczają, że jesteś gotowy określać, akceptować i odpo-
wiednio się angażować we wszystkie sprawy z ekosystemu Twojej
świadomości. Doskonalenie sztuki bezstresowej efektywności tego
właśnie wymaga.
Podejście oddolne
Działania zmierzające do osiągnięcia stanu efektywnego uporząd-
kowania w swoim życiu mógłbyś całkiem sensownie rozpocząć od

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
określania spraw w porządku z góry na dół. Określ, po co przebywasz

na tej planecie. Sprecyzuj, jakie życie, jaka praca, jaki sposób bycia
pozwoli Ci na wypełnienie tej misji. Sprecyzuj, jakie stanowisko
pracy i jakie relacje z ludźmi będą wspierać
Cię w tym dążeniu. Jakimi kluczowymi spra- Nigdy nie zabraknie Ci okazji do
wyklarowania priorytetów, na
wami musisz się zająć, by nadać temu wszyst-
jakimkolwiek poziomie. Zwróć
kiemu bieg? Które z nich wymagają natychmia- uwagę, który horyzont Cię wzywa.
stowej realizacji, a które możesz wykonać, jak
tylko będzie to możliwe?
W praktyce możesz koncentrować się na priorytetach z dowol-
nego poziomu, w dowolnym czasie. Ja na przykład zawsze znajduję
sprawy, które mogą w sposób konstruktywny zaangażować moją świa-
domość i uwagę na każdym z poziomów. Nigdy nie brakuje mi wizji do
przeanalizowania, celów do przemyślenia, projektów do sprecyzowania
i stworzenia czy działań do podjęcia. Sztuką jest, by w odpowiednim
momencie skoncentrować się na tych sprawach, na których powinieneś
się skupić, aby wszystko robić z należytym zaangażowaniem.
Ponieważ działania w ramach każdego z poziomów determino-
wane są priorytetami poziomu znajdującego się nad nim, najefek-
tywniej byłoby rozpocząć formułowanie priorytetów od samej góry.
Na przykład jeśli poświęcisz czas na określanie priorytetów swojej
pracy, a następnie dojdziesz do wniosku, że nie jest to Twoje wyma-
rzone zajęcie, to może się okazać, że straciłeś czas i energię, którą
powinieneś był poświęcić na znalezienie pracy naprawdę Cię sa-
tysfakcjonującej. Problem polega jednak na tym, że bez odpowied-
niej kontroli na szczeblach implementacyj-
Zarządzenie odgórne może być
nych (bieżących projektów i działań) i bez
najmniej efektywnym sposo-
wewnętrznego zaufania, że potrafisz właści- bem, jeśli nie masz kontroli
wie zarządzać tymi poziomami, próby pokie- nad samym dołem.
rowania sobą w sposób odgórny często kończą
się frustracją.
Z praktycznego punktu widzenia, radzę więc skoncentrować się
na podejściu oddolnym. Szkoląc swoich klientów, wykorzystywałem
zarówno odgórne, jak i oddolne podejście. Mogę Cię zapewnić, że

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
jeśli chodzi o trwałość efektów, to podejście polegające na rozpo-

częciu od opanowania bieżącej, fizycznej rzeczywistości danej osoby
i ukierunkowywaniu się na tej podstawie na kolejne, wyższe poziomy
nigdy nie zawiodło.
Nadrzędnym powodem, dla którego powinieneś przyjąć podejście
oddolne, jest fakt, że pozwala ono na wstępne oczyszczenie pokła-
dów wewnętrznych, umożliwiając Ci skoncentrowanie się na istot-
niejszych, acz niedookreślonych wizjach, których doprecyzowanie
może się stać Twoim wyzwaniem. Oprócz tego, metodę tę cechuje
duża elastyczność i swoboda, a zawarte w niej walory praktycznego
myślenia i organizowania są uniwersalne i efektywne, niezależnie od
obszaru, na którym koncentrujemy uwagę. To sprawia, że warto jest
ją przyswoić bez względu na aktualny zestaw spraw, z którymi się
zmagasz. Zmień sposób myślenia, a ten proces pomoże Ci błyskawicz-
nie wejść na właściwe tory. Zmiana wizji czy celu nie wymaga czasu,
ale uprzedmiotowienie ich i zrealizowanie w sposób płynny, skoor-
dynowany i bezstresowy jest już sztuką, której trzeba się uczyć i którą
warto praktykować. Sama świadomość, że potrafisz, umożliwi Ci ob-
cowanie z większymi wyzwaniami. To naprawdę dodaje sił.
Lata praktyki nauczyły mnie, że przede wszystkim trzeba załatwić
to, co w największym stopniu zaprząta umysł. Samo myślenie, że dana
sprawa nie powinna Cię zajmować, nie wystarczy. Ona tkwi w Twoim
umyśle i ma ku temu jakiś powód. „Kupić karmę dla kota” może nie
plasuje się wysoko na jakiejś teoretycznej liście priorytetów, lecz je-
śli właśnie ta sprawa zajmuje teraz całą Twoją uwagę, to załatwienie
jej w taki czy inny sposób jest dla Ciebie zadaniem numer jeden.
Gdy już się z nim uporasz i uwolnisz umysł od tej sprawy, zauważysz,
co tak naprawdę absorbuje Twoją uwagę. A gdy uporasz się i z tą
sprawą, będziesz mógł się przekonać, co tak naprawdę absorbuje
Twoją uwagę. I tak dalej. Niemal bez wyjątku wszyscy menedżero-
wie, z którymi pracowałem, mieli problem z zarządzaniem istotnymi
rzeczami wypełniającymi ich życie zawodowe — e-mailami, spotka-
niami, podróżami, upadającymi projektami itp. Jednak gdy zaczynali
przejmować kontrolę nad tym wszystkim, ich uwaga automatycznie

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
zwracała się ku sprawom z wyższych horyzontów — dotyczącym

rodziny, kariery i jakości życia. Nie myśl więc, który horyzont lub
jaki obszar Twojego życia ma być tym najwyższym priorytetem,
którym powinieneś się właśnie zająć — zajmij się tym, co jest ak-
tualne. Gdy tylko pozbędziesz się balastu spraw bieżących, auto-
matycznie zaczniesz odkrywać, co tak naprawdę jest dla Ciebie
najważniejsze4.
Choć horyzont 5. (życiowe cele i zasady) jest oczywiście najistot-
niejszym kontekstem do ustanawiania priorytetów, to jednak doświad-
czenie nauczyło mnie, że zrozumienie i wdrożenie zadań na wszystkich
poziomach pracy, w którą jesteśmy zaangażowani — w szczególności
z poziomów gruntu i horyzontu 1. — dostarczy nam swobody i za-
sobów do realizowania rzeczy większych. Gdy łódź tonie, nie myślisz,
czy płynie we właściwą stronę! Chociaż podejście oddolne nie jest
priorytetowym sposobem myślenia, to jednak z praktycznego punktu
widzenia jest kluczowym czynnikiem dla osiągnięcia zrównoważo-
nego, efektywnego i komfortowego życia.
Poziom gruntu. Pierwszą rzeczą do wykonania jest upewnienie się,

że Twoje listy zadań są kompletne, co samo w sobie może być dość
trudnym zadaniem. Podczas gromadzenia i określania wszystkich tych
rzeczy zauważysz zapewne, że o wielu (często istotnych) zapomnia-
łeś, wiele umieściłeś w nieodpowiednim miejscu lub przeoczyłeś.
Jeśli poza zadaniami zapisanymi w Twoim kalendarzu nie zgro-
madzisz na swoich listach przynajmniej pięćdziesięciu najbliższych
działań i spraw oczekiwanych, wliczając w to wszelkie agendy prze-
znaczone dla innych ludzi bądź spotkania, to śmiałbym wątpić, że
zebrałeś naprawdę wszystko. Jeśli jednak postępowałeś według kro-
ków i wskazówek przedstawionych w części II tej książki, to zapewne
4
Prawdopodobnie jest to jeden z powodów, dla których część ludzi może
nie zaakceptować metody GTD i nie zechce jej zaimplementować. Nie-
które sprawy z wyższych horyzontów mogą się dla nich okazać zbyt wy-
magające, paradoksalnie wygodniejsze dla tych ludzi będzie poczucie by-
cia zajętymi i obarczonymi mnóstwem drobnych spraw.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
masz je wszystkie. Jeśli nie, a chcesz być z tym poziomem na bieżąco,

radzę, byś wygospodarował trochę czasu i popracował nad rzeczywistą
implementacją zasad zaprezentowanych w rozdziałach od 4. do 6.
Kiedy opanujesz sprawy w ramach poziomu gruntu, automatycz-
nie umocni się w Tobie bardziej wyraźna wizja najbliższych priory-
tetów, co w innym przypadku jest prawie niemożliwe do osiągnięcia.
Horyzont 1. Uzupełnij swoją listę projektów. Czy faktycznie zgro-

madziłeś na niej wszystkie zobowiązania, które będą wymagały pod-
jęcia więcej niż jednego działania? Określą one ramy Twojego opera-
cyjnego świata w porządku tygodniowym i po-
Zebranie całego inwentarza zwolą zrelaksować Twój umysł, umożliwiając
Twoich aktualnych zadań na myślenie w dłuższych interwałach.
wszystkich poziomach samo-
Jeśli uda Ci się stworzyć kompletną listę
istnie wygeneruje stan koncen-
tracji, uporządkowania rzeczy, które chciałbyś, żeby wydarzyły się
i wyczucia priorytetów. na tym poziomie Twojego prywatnego i za-
wodowego życia, odkryjesz, że pojawiły się
na niej konieczne do wykonania działania, z których istnienia wcze-
śniej nie zdawałeś sobie sprawy. Już samo zebranie owego inwen-
tarza projektów da Ci solidniejszą podstawę do określenia, co ro-
bić w niezagospodarowanym czasie. Zawsze gdy ludziom udaje się
zaktualizować swą listę „Projekty”, okazuje się, że jest kilka takich
działań, które da się zrealizować natychmiast i które mogą posunąć
interesujące ich projekty do przodu.
Bardzo niewielu ludzi posiada te dane określone i dostępne w przy-
stępnej dla nich samych formie. Ta informacja musi znaleźć się
w Twoich rękach, zanim będziemy mogli rozpocząć jakiekolwiek roz-
ważania na temat tego, co powinieneś zrobić dzisiejszego popołudnia.
Ponownie muszę podkreślić, że jeśli praktycznie wdrożyłeś metodę
GTD, to Twoja lista „Projekty” powinna być na swoim miejscu. W przy-
padku większości naszych klientów zgromadzenie, analiza i uporząd-
kowanie ich spraw w taki sposób, by mieć pełne przekonanie do kom-
pletności tego inwentarza, zabiera dziesięć do piętnastu godzin.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Przy osiąganiu pełnego stanu „umysłu jak woda” (z angażowaniem

się tylko w sprawy bieżące) horyzont 1. wydaje się tym poziomem, któ-
ry zawiera najbardziej interesujące wyzwania. Każdemu z nas zdarza
się znaleźć w okolicznościach, które nudzą, ciekawią lub rozpraszają,
ale w których nie od razu wiadomo, co robić. Syn podpadł nauczycie-
lowi matematyki, niepokojąco przeciąga się wdrażanie nowej procedu-
ry w firmie, podejrzanie zachowuje się przewodniczący komitetu zało-
życielskiego fundacji, czujesz potrzebę ponownego rozpalenia swoich
zainteresowań malarskich itd. Wyciszenie tego delikatnego szumu
wymaga określenia oczekiwanych rezultatów dla każdej z tych spraw
(projekt) i wraz z najbliższymi działaniami umieszczenia ich w swoim
zaufanym systemie. Zabieganie o bezstresową produktywność na
tym poziomie jest oznaką mistrzostwa.
Horyzont 2. Jest to pułap „bieżących obowiązków w pracy” i „obszarów

życia, które chcesz utrzymać na odpowiednim poziomie”. Kim je-
steś? W sensie zawodowym będzie się to odnosić do Twojego
aktualnego stanowiska i pracy. W życiu prywatnym będą to obo-
wiązki, jakie przyjąłeś na siebie wobec rodziny, środowiska i oczy-
wiście wobec samego siebie.
Niektóre z tych ról są już być może określo-
Jeśli nie będziesz miał całko-
ne i opisane. Jeśli objąłeś ostatnio jakąś nową witej jasności, co jest Twoim
posadę i masz umowę o pracę określającą za- zadaniem, zawsze będziesz od-
kresy Twoich obowiązków, jest to z pewno- czuwał stan przytłoczenia.
ścią dobry punkt zaczepienia, by zacząć. Jeśli
w przeszłości próbowałeś już określać swoje osobiste cele bądź kla-
rować wartości i zachowały się z tego jakieś notatki, to dorzuć i te
materiały.
W następnej kolejności sugeruję, byś stworzył listę zatytułowaną
„Obszary zainteresowań”. Możesz podzielić ją na dwie podlisty:
„Zawodowe” i „Osobiste”, choć w przypadku przeglądów będziesz
analizował je obie razem. To jedna z najbardziej przydatnych list do
wspomagania osobistego zarządzania. Nie będzie wymagała coty-
godniowego przekalibrowywania jak w przypadku list „Projekty”

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
— prawdopodobnie będzie ona odgrywać swą rolę w cyklach o dłuż-

szym czasie trwania. W zależności od tempa zmian w najważniej-
szych obszarach Twojego osobistego i zawodowego życia ta lista po-
winna być wykorzystywana do inicjowania nowych, potencjalnych
projektów z częstotliwością raz na jeden do trzech miesięcy.
Prawdopodobnie masz od czterech do siedmiu tego rodzaju klu-
czowych obszarów zainteresowań w życiu zawodowym i podobną ilość
w życiu prywatnym. Obszarami zawodowymi mogą być np.: rozwój
personelu, projektowanie systemów, dalekosiężne planowanie, wspar-
cie administracyjne, obsługa klienta i marketing lub odpowiedzial-
ność za sprzęt i wyposażenie, osiągane rezultaty, kontrolę jakości,
zarządzanie zasobami itd. Jeśli prowadzisz własną działalność gospo-
darczą, to Twoją uwagę będzie angażować zdecydowanie więcej obsza-
rów niż w przypadku, gdybyś pracował na precyzyjnie określonym sta-
nowisku w dużej organizacji. W pozazawodowej części swojego życia
będziesz się koncentrował na takich obszarach, jak: rodzicielstwo, part-
nerstwo, społeczność duchowa, zdrowie, służba społeczna, zarządza-
nie gospodarstwem domowym, zarządzanie finansami, rozwój osobi-
sty, twórczość artystyczna itd. Każdy z tych obszarów można podzielić
na mniejsze kategorie. „Rodzicielstwo” może generować odrębne listy
kontrolne dla poszczególnych dzieci. „Marketing” może zawierać „Plan
przedsięwzięcia”, „Badania”, „Media społecznościowe” itp.
Cel operacyjny tworzenia listy „Obszary Zainteresowań” polega
na zagwarantowaniu, że udało Ci się zdefiniować wszystkie projekty
i najbliższe działania tak, byś mógł w odpowiedni sposób zarządzać
swoimi zobowiązaniami. Jeśli rzetelnie dokonasz spisu tych obsza-
rów i obiektywnie je ocenisz, bez wątpienia odkryjesz wśród nich
rzeczy, które powinieneś dodać do swojej listy „Projekty”. Będą za-
pewne i takie, którymi zajmujesz się należycie i nic dodatkowego
nie musisz z nimi robić. Mogą znaleźć się tam także obszary, które
męczą Cię już od jakiegoś czasu i które należałoby wesprzeć, tworząc
dla nich odpowiedni projekt. Obszary zainteresowań tak naprawdę
są jedynie bardziej abstrakcyjną i zredukowaną formą listy zadań do
podjęcia, o jakich wcześniej wspominałem.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Każda osoba, z którą pracowałem w ciągu ostatnich trzydziestu lat,

odkryła na tym poziomie dyskusji przynajmniej dwie lub trzy istotne
luki. Na przykład dość powszechnym zadaniem, jakie wypełnia kie-
rownik czy menedżer jest „rozwój personelu”. Pod wpływem reflek-
sji, wielu z nich dochodzi do wniosku, że powinni dodać jeden czy
dwa projekty w tym obszarze zainteresowań, np.: „Usprawnić procedu-
ry utrzymania biura”, „Przygotować się do zatrudnienia kierownika
załogi” lub „Zaktualizować procesy oceny efektów pracy”. Nierzadko
przy okazji obiektywizowania odpowiedzialności za pewne aspekty
prywatnego życia ujawniają się takie projekty, jak: „Zapisać się na
kurs jogi” czy „Ustalić, co dzieci będą robiły w czasie wakacji”.
Dyskusja na temat priorytetów ma za zadanie scalenie wszyst-
kich poziomów Twych aktualnych umów zawartych z samym sobą
i z innymi. Jeśli będziesz w praktyce wykorzystywał ową listę kon-
trolną „zakres obowiązków w pracy” i na bieżąco ją aktualizował,
to najprawdopodobniej uda Ci się osiągnąć stan większego zrelak-
sowania i poczucia kontroli niż w przypadku większości ludzi w naszej
kulturze. Tylko nieliczni robią właśnie to, do czego zostali zatrudnieni,
a do zmieniających się oczekiwań podchodzą jak do wciąż rozwija-
jącej się rozmowy. Równie niewielu utrzymuje spójny i obiektywny
ogląd wszystkich istotnych obszarów swojego zrównoważonego życia
— rodziny, przyjemności, finansów — absorbując umysł tymi sprawa-
mi tylko od czasu do czasu. Sterowanie myśleniem i swoimi systemami
z tych poziomów z pewnością zmieni uczucie nadziei w pewność, że
dokonywane wybory w kwestii tego, co należy robić, są słuszne.
Horyzonty 3. – 5. Podczas gdy trzy najniższe poziomy odnosiły się

głównie do aktualnego stanu rzeczy — do Twoich działań, projektów
i obszarów odpowiedzialności — w tym przedziale priorytetowe role
odgrywają przyszłość, kierunek i intencje.
Choć na tych pułapach ciągle występuje pe- Jeśli nie jesteś pewny, dokąd
wien zbiór realnych zadań (zwłaszcza na po- zmierzasz, nigdy nie będziesz
ziomie najwyższym, z celami i zasadami, który wiedział, kiedy „wystarczająco”
reprezentuje aktualne kryterium oceny naszych naprawdę Ci wystarczy.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
działań i zachowań), to jednak głównie rozpatrywana będzie tu kwe-

stia „Co jest teraźniejszą prawdą na temat celu, który zdecydowałem
się osiągnąć, i jak mam do niego dotrzeć?”. Może to dotyczyć celów
najbliższego roku (horyzont 3.), wizji Twojej kariery i wartości oso-
bistej w perspektywie trzyletniej (horyzont 4.) czy intuicyjnego
określenia sensu Twojego życia i sposobu na maksymalizację jego
wyrażania (horyzont 5.).
Celowo połączyłem trzy najwyższe poziomy, ponieważ sytuacje
nie zawsze można jednoznacznie przypisać do jednego czy drugiego
z tych poziomów. Poza tym książka Getting
Wybieraj bitwy wystar- Things Done dotyczy raczej sztuki wdrażania
czająco duże, by coś zna- niż wytyczania celów i wizji, więc nie będę
czyły, i dostatecznie ma-
zagłębiał się w szczegóły. Jednak z natury rze-
łe, by je wygrać.
— Jonathan Kozol czy analiza ta może poruszyć potencjalnie głę-
bokie kwestie i złożone obszary, jak strategia
biznesowa, rozwój organizacyjny, planowanie kariery czy ukierunko-
wanie i wartości życia.
Dla naszych potrzeb skupimy się na określeniu motywujących
Cię czynników, obecnych w Twojej bieżącej rzeczywistości, które
determinują rodzaj Twoich aktualnych zadań (niektóre z tych czyn-
ników mogą mieć początek w Twoich zobowiązaniach i intencjach
z wyższych poziomów). Odrębną kwestią jest przemyślenie, prze-
analizowanie i intuicyjne określenie, czy Twe cele i obrane kierunki
nie powinny zostać zrewidowane. Mimo to, prawdopodobnie istnieją
rzeczy mogące pomóc Ci w uaktualnieniu Twych myśli dotyczących
pracy i najistotniejszych jej aspektów, które mógłbyś zidentyfikować
w tym momencie.
Czy nakreślenie intuicyjnego obrazu tego, co będziesz robił
w perspektywie dwunastu do osiemnastu miesięcy, lub jaki będzie
w tym czasie charakter Twojej pracy, zainicjowałoby jakieś reakcje?
Na tym subtelnym poziomie sprawy mogące umożliwić Ci taką prze-
mianę mogą dotyczyć zarówno Ciebie osobiście, jak i innych ludzi czy
systemów. A ponieważ praca sama w sobie jest celem ruchomym, to
w kontekście tak zmiennej dziś sytuacji na rynku pracy może zaistnieć

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
potrzeba zdefiniowania projektów, które zagwarantowałyby prze-

trwanie efektom działania w Twoim obszarze.
W kwestiach osobistych na tym poziomie będziesz rozpatrywał
sprawy typu: „Moja kariera zatrzyma się w miejscu, jeśli nie wykla-
ruję swoich celów szefowi (albo szefowi mojego szefa)” albo „Jakimi
nowymi sprawami będą się zajmować moje dzieci w ciągu kilku na-
stępnych lat i co będę musiał w związku z tym zmienić w swoim ży-
ciu?” czy też „Co muszę zrobić, by móc się uporać z problemami
zdrowotnymi, o których właśnie się dowiedziałem?”.
Dzięki szerszej perspektywie spojrzenia będziesz mógł ocenić:
Jak rozwija się Twoja kariera? Jak układa się Twoje życie osobiste?
Jakich działań dokonuje Twoja organizacja w kontekście zmieniającego
się otoczenia i jaki ma to wpływ na Ciebie? Są to pytania dotyczące
horyzontu czasowego od roku do pięciu lat, które, gdy je zadaję, wy-
wołują w każdym przypadku ważne, acz zróżnicowane odpowiedzi.
Szkoliłem kiedyś pracownika dużego międzynarodowego ban-
ku, który po kilku miesiącach wdrażania mojej metody i prób ogar-
nięcia całego inwentarza swych codziennych zadań zdecydował się
na założenie własnej firmy informatycznej. Ten pomysł był dla niego
zbyt ryzykowny, aby od razu od niego zacząć, ale rozpoczęcie pracy
z poziomu gruntu w górę sprawiło, że stał się on bardziej przystęp-
ny i naturalnie wynikający z toku myślenia na tym poziomie. Ostat-
nio dowiedziałem się, że ów były bankowiec odnosi wielkie sukcesy
w nowej dla siebie branży.
Jeśli jesteś zaangażowany w cokolwiek, co będzie mieć swe im-
plikacje w perspektywie dłuższej niż jeden rok (małżeństwo, dzieci,
kariera, firma, sztuka, życiowa pasja), dobrze byłoby rozważyć, co
będziesz musiał w tym czasie robić.
Pytania, jakie musisz sobie postawić na tym poziomie, to:
 Jakie są długoterminowe cele i dążenia mojej organizacji oraz
jakie projekty z nimi związane muszę określić, by wypełniać moje
obowiązki?
 Jakie są moje własne długoterminowe cele i dążenia oraz jakie pro-
jekty z nimi związane muszę określić, by wszystko zrealizować?

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 Jakie inne ważne czynniki, mające wpływ na wybór realizowa-

nych przeze mnie działań, mogą wystąpić?
W tym miejscu pragnę jasno zaznaczyć, że wytyczanie nowych
celów lub podnoszenie standardu życia nie jest tym, co szczególnie
polecam. Raczej chciałbym skierować Twoją uwagę na rzetelne po-
traktowanie spraw ze swojej bieżącej rzeczywistości. Nieważne, czy
ujawniają się w sposób oczywisty, czy subtelny, właściwe ich zała-
twienie będzie miało decydujące znaczenie dla skutecznego oczysz-
czenia własnej przestrzeni mentalnej.
Oto kilka przykładów tematów, które mogą pojawić się na tym
poziomie konwersacji:
 Zmienność charakteru Twojej pracy w kontekście zmieniających
się priorytetów firmy. Zamiast zarządzać tworzeniem własnych
programów treningowych, zlecisz te obowiązki dostawcom ze-
wnętrznym.
 Pożądany kierunek rozwoju Twojej kariery. W perspektywie naj-
bliższego roku chciałbyś wykonywać innego rodzaju pracę; mu-
sisz odejść od obecnie wykonywanych obowiązków, jednocze-
śnie poszukując możliwości zmiany bądź awansu.
 Ukierunkowanie organizacji w kontekście procesów globalizacyj-
nych i ekspansji. Dostrzegasz, że na horyzoncie Twoich obo-
wiązków pojawiają się liczne i ważne międzynarodowe podróże
służbowe. Uwzględniając swoje preferencje dotyczące stylu ży-
cia, musisz przeplanować rozwój własnej kariery.
 Preferencje dotyczące stylu życia i zmieniające się potrzeby.
W miarę jak Twoje dzieci dorastają, potrzeba zajmowania się nimi
będzie się zmniejszać na rzecz rosnącego zainteresowania pla-
nowaniem inwestycyjnym i emerytalnym.
Na najwyższym poziomie rozważań będziesz musiał zadać sobie
pewne pytania o charakterze egzystencjalnym. Po co istnieje Twoja
firma? Po co Ty istniejesz? Który z łańcuchów DNA Twojego organi-

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
zmu odpowiada za dokonywane przez Ciebie wybory? To najszersza

perspektywa spojrzenia na życie, w radzeniu sobie z którą mają Ci
pomóc setki napisanych książek, specjalnych modeli czy wszechwie-
dzących guru.
Dlaczego? Oto zasadnicze pytanie, z którym wszyscy się zmagamy.
Twoje sprawy prywatne i zawodowe mogą być perfekcyjnie po-
układane, zdefiniowane i zorganizowane na wszystkich pozostałych
poziomach życia. Jeśli jednak choć trochę zboczyłeś z kursu do wy-
znaczonego przez siebie bądź zadanego Ci celu na najwyższym po-
ziomie priorytetów, to i tak nie będziesz zadowolony.
Rozpatrywanie priorytetów poza Twoją głową

Poświęć teraz kilka minut, jeśli jeszcze tego nie zrobiłeś, na wyno-
towanie spraw, o których pomyślałeś w trakcie czytania tego roz-
działu. Zapisz i wyrzuć ze swej głowy wszystko, co pojawiło się na
tych wyższych poziomach Twojego wewnętrz-
Stan neutralny jest wte-
nego radaru.
dy, gdy nie skaczesz do
Następnie przeanalizuj te notatki. Podej- przodu zbyt szybko ani
mij decyzję, czy jakimkolwiek elementem tej nie posuwasz się zbyt
listy będziesz chciał się naprawdę zająć. Jeśli wolno. Neutralność nie
nie, po prostu ją wyrzuć albo umieść na liście oznacza pasywności czy
spraw „Kiedyś/może” lub w folderze zatytuło- braku aktywności. Ozna-
wanym „Marzenia i cele, do których być mo- cza spokój i opanowanie,
które pozwalają na korzy-
że kiedyś powrócę”. Być może masz ochotę
stanie z nowych informacji
na kontynuowanie tego ćwiczenia w bardziej i dostrzeganie nowych
sformalizowanej formie. Możesz, na przykład, możliwości, zanim zostaną
nakreślić nowy biznesplan ze swoimi wspól- podjęte działania. W stanie
nikami, zaplanować i zapisać model idealnych neutralnym zdecydowa-
relacji ze swoim mężem lub żoną, zaprojekto- nie wzrasta wrażliwość
wać własną, bardziej szczegółową ścieżkę ka- i intuicyjność. Neutralność
jest żyzną glebą, z której
riery na najbliższe trzy lata albo zatrudnić do
obficie wyrastają nowe
tego celu osobistego trenera, który poprowa- możliwości.
dzi Cię przez te rozważania i proces myślowy. — Doc Childre

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Jeśli natomiast któraś z wynotowanych spraw będzie warta dalszego

działania, umieść ją na swojej liście „Projekty” i określ w stosunku
do niej najbliższe działanie. Następnie zrealizuj je i odkreśl jako
wykonane albo umieść notatkę przypominającą o nim na odpowied-
niej liście najbliższych działań.
Kiedy już to zrobisz, możesz skierować swoje myśli na pewne
projekty, które zostały już zidentyfikowane, ale według Ciebie nie
są doprecyzowane w dostatecznym stopniu. Upewnij się, czy prze-
stawiłeś się na ten „wertykalny” sposób analizowania.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
10
Przejęcie kontroli
nad realizowanymi projektami
W ROZDZIAŁACH 4. – 9. przedstawione zostały wszelkie sztuczki i me-

tody, których potrzebujesz, by oczyścić swój umysł i dokonywać
intuicyjnych wyborów, co i kiedy realizować. Swą uwagę i działania
kierowałeś na horyzontalne podejście do swojego życia. Ostatnią czę-
ścią tej układanki jest podejście wertykalne — myślenie pionowe,
od kopania głęboko w ziemi po sięganie obłoków, które to myślenie
może wzmocnić kreatywne zdolności Twojego mózgu. Jeśli nawet
sprecyzowałeś cele i najbliższe działania dla wszystkich projektów
i sytuacji, w które jesteś zaangażowany, to i tak czasami będziesz od-
czuwał konieczność usprawnienia czegoś, wykazania się kreatywnym
myśleniem i zastosowania nowoczesnych metod działania.
Wszystko to sprawia, że planowanie projektów musi być od czasu
do czasu modyfikowane i wzmacniane.
Potrzeba intensyfikacji
nieformalnego planowania
Po latach pracy z tysiącami menedżerów na Środkowy etap wdrażania
ich podwórkach działań, mogę ze spokojem każdego udanego pro-
stwierdzić, że praktycznie wszyscy z nas mogli- jektu wygląda jak zupeł-
by planować więcej, częściej i w mniej for- na porażka.
malny sposób w stosunku do naszych projek- — Rosabeth Moss Cantor
tów i naszego życia. Postępując w ten sposób, uwolnilibyśmy się od
presji psychicznej i wygenerowalibyśmy olbrzymie ilości twórczej
pracy przy minimalnym nakładzie sił.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Odkryłem, że najlepszym sposobem na poprawę efektów plano-

wania nie są wcale wyszukane techniki skomplikowanego i złożonego
organizowania projektów, którymi czasami posługują się zawodowi
menedżerowie (na przykład wykresy Gantta). Większość ludzi, któ-
rym są one potrzebne, zna już te metody lub przynajmniej posiada
dostęp do szkoleń i oprogramowania, by się ich nauczyć. Tak na-
prawdę jednak potrzeba nam sposobu, by uchwycić i wykorzystać
więcej kreatywnych i proaktywnych myśli, które generujemy bądź
moglibyśmy generować.
Główną przyczyną niedoboru tego rodzaju myślenia generujące-
go wartość dodaną jest brak użytecznych i łatwo konfigurowalnych
systemów wspomagających zarządzanie poten-
Musisz zorganizować takie sys- cjalnie nieograniczoną liczbą detali. Dlatego
temy i sztuczki, które spowodują,
właśnie preferuję podejście oddolne. Skoro nie
że będziesz myślał o swych pro-
możesz opanować swoich bieżących, wyko-
jektach i sytuacjach częściej,
łatwiej i bardziej dogłębnie. nalnych zobowiązań, to nie będziesz także ak-
ceptował ukierunkowanego planowania. Ujawni
się podświadoma tendencja do jego odrzucania. Jeśli jednak zaczniesz
wprowadzać elementy tej metody, możesz doświadczyć uwolnienia
ogromnych pokładów kreatywnego i konstruktywnego myślenia. Kiedy
zorganizujesz systemy i zaadaptujesz zwyczaje mogące usprawnić
Twoje myślenie, Twoja efektywność zdecydowanie się poprawi.
W rozdziale 3. zamieściłem dość szczegółowy opis pięcioetapo-
wego procesu planowania projektów, który ma na celu wytyczenie
całej ścieżki od idei do jej urzeczywistnienia.
Jego efektem jest zbiór praktycznych wskazówek i technik udosko-
nalający rekomendowany przeze mnie proces naturalnego, nieformal-
nego planowania. Choć wszystkie te sugestie bazują na prawdach
dość oczywistych, to jednak większość ludzi nie korzysta z nich
tak często, jak by mogła. Używaj ich w każdej sytuacji i zawsze gdy
tylko możesz, a nie jedynie przy okazji dużych formalnych spotkań.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ROZDZIAŁ 10 | PRZEJĘCIE KONTROLI NAD REALIZOWANYMI PROJEKTAMI 321
Które projekty wymagają planowania?

Większość rezultatów, które określiłeś w stosunku do spraw z listy
„Projekty”, nie będzie wymagała żadnych wcześniejszych działań pla-
nistycznych poza szybkim i naturalnym planowaniem dokonywa-
nym w Twojej głowie, określającym najbliższe działania. Na przy-
kład jedynym działaniem planistycznym potrzebnym do dokonania
przeglądu rejestracyjnego samochodu będzie podjęcie decyzji o przej-
rzeniu internetu w celu zdobycia numeru do najbliższej stacji dia-
gnostycznej i umówienia terminu przeglądu.
Istnieją jednak dwa rodzaje projektów, które wymagają przy-
najmniej minimalnych działań planistycznych: (1) te, które mimo
określenia najbliższych działań, ciągle zaprzątają Twoją głowę; (2) te,
co do których właśnie się ujawniają potencjalnie użyteczne pomysły
i informacje pomocnicze.
Pierwszy rodzaj, czyli projekty wymagające określenia i zorgani-
zowania dodatkowych rzeczy, będą wymagały podejścia bardziej wni-
kliwego niż tylko określenie najbliższego działania. W stosunku do nich
konieczna będzie głębsza analiza w ramach jednej lub więcej z pozo-
stałych czterech faz naturalnego modelu planowania: cel/zasady, wi-
zja/rezultat, burza mózgów i/lub porządkowanie.
Drugi rodzaj, czyli projekty, odnośnie których pomysły pojawiają
się ad hoc, na plaży, w samochodzie czy w trakcie spotkania, będą
wymagały zorganizowania odpowiedniego miejsca do ich groma-
dzenia. Będzie można je tam przechowywać do czasu ewentualnego
wykorzystania.
Projekty, dla których najbliższym działaniem

będzie przygotowanie planu
Istnieje najprawdopodobniej kilka projektów, tkwiących obecnie
w Twojej głowie, które chciałbyś doprecyzować, wyjaśnić czy ogarnąć.
Być może czeka Cię ważne spotkanie, na które musisz przygotować
agendę i materiały. Albo właśnie otrzymałeś zadanie skoordynowania

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
prac nad coroczną konferencją podmiotów partnerskich i musisz to

jak najszybciej uporządkować, byś mógł zacząć delegowanie istot-
nych części tego projektu. Być może masz przemyśleć i opracować
plan spędzenia najbliższych wakacji wraz z rodziną. Jeśli jeszcze te-
go nie zrobiłeś, natychmiast ustal dla tych projektów najbliższe dzia-
łania, które zapoczątkują proces planistyczny, oraz zapisz je na
odpowiedniej liście działań. Następnie kontynuuj dalsze etapy pro-
cesu planowania.
Typowe kroki w procesie planowania

Najbardziej powszechnymi działaniami planistycznymi są osobista
burza mózgu, porządkowanie, organizowanie spotkań i gromadzenie
informacji.
Burza mózgu. Niektóre z projektów, które w chwili obecnej angażują

Twoją uwagę, będą wymagały dokonania swobodnych przemyśleń;
dotyczy to przede wszystkim tych z nich, w stosunku do których nie
jesteś przekonany, co miałoby być najbliższym działaniem. We wszyst-
kich tego typu przypadkach najbliższe działanie powinno zostać okre-
ślone w sposób: „Naszkicuj pomysły dotyczące projektu X”.
Musisz zdecydować, gdzie i w jaki sposób chcesz wykonać to dzia-
łanie, aby wiedzieć, na której liście należy je umieścić. Zapisujesz swe
rozważania na komputerze czy w formie pisemnych notatek? Ja mogę
swobodnie wybierać medium, w zależności od tego, co w danej chwili
podpowiada mi intuicja. Pomysły dotyczące najbliższych działań mogę
zapisywać zarówno na liście „Przy komputerze”, jak i na liście „Gdzie-
kolwiek” (ponieważ potrafię kreślić mapy myśli lub robić notatki
w każdym miejscu, w którym się znajduję, jeśli tylko mam pod ręką
kartkę i coś do pisania).
Porządkowanie. W stosunku do niektórych projektów możesz mieć

już gotowe, zebrane notatki i przeróżne materiały, i musisz tylko je po-
sortować i odpowiednio uformować. W takich przypadkach najbliższe
działanie prawdopodobnie określisz mniej więcej tak: „Uporządkować

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
notatki do projektu X”. Jeśli zrealizowanie Jedną z największych prze-

tej czynności wymaga Twojej fizycznej obec- szkód na drodze do osiągnięcia
ności w biurze (ponieważ właśnie tam znajdują efektywności w ramach organi-
zacji (i rodziny) jest niezdolność
się akta, a nie chcesz ich przenosić), powinna
osoby zarządzającej do ziden-
ona znaleźć się na liście działań „W biurze”.
tyfikowania konieczności zor-
Gdy nosisz notatki ze sobą albo masz je zapisa- ganizowania spotkania, które
ne w jakimś elektronicznym urządzeniu, działa- mogłoby popchnąć ważną sprawę
nie „Uporządkować…” możesz umieścić na li- do przodu, oraz nieumiejętność
ście „Gdziekolwiek”, jeśli zamierzasz pracować określenia, z kim takie spotkanie
nad nim ręcznie, lub „Przy komputerze”, kiedy powinno się odbyć.
chcesz używać edytora tekstu lub oprogramo-
wania do tworzenia prezentacji, rysowania map myśli czy planowania
projektów.
Organizowanie spotkań. Często postęp w obszarach myślenia projek-

towego następuje w trakcie spotkań z ludźmi, których chciałbyś zaan-
gażować w burzę mózgów lub w proces podejmowania decyzji. Zor-
ganizowanie spotkania wymaga zwykle wysłania e-maila do całej grupy
takich osób bądź zlecenia asystentowi ustalenie odpowiedniego termi-
nu, albo po prostu obdzwonienia tych osób, by zarezerwować ich czas.
Zbieranie informacji. Czasami najbliższym zadaniem w procesie my-

ślenia projektowego jest zgromadzenie większej ilości danych. Być mo-
że musisz z kimś porozmawiać, by uzyskać jego lub jej opinię („Za-
dzwonić do Bartka i zapytać go o jego zdanie na temat spotkania kadry
menedżerskiej”). Albo musisz przejrzeć akta związane z zeszłoroczną
konferencją, które właśnie otrzymałeś („Przejrzeć archiwum akt
z Konferencji Podmiotów Stowarzyszonych”). Może pragniesz przejrzeć
strony internetowe, aby zorientować się, co ogólnie się dzieje w kwe-
stii, którą analizujesz („Sprawdzić wysokość szkolnych stypendiów”).
Przypadkowe myśli na temat projektów

Nie wolno Ci marnować myśli na temat projektów. Mogą okazać się
użyteczne. Bardzo często zdarza się, że pomysły, których nie chciałbyś

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
zapomnieć, przychodzą Ci do głowy w miejscach zupełnie niezwią-

zanych z projektem. Na przykład właśnie jedziesz do sklepu i wpa-
dłeś na świetny pomysł, który chciałbyś przedstawić zespołowi na
najbliższym spotkaniu. Albo przygotowujesz w kuchni sos do spa-
ghetti i dociera do Ciebie, że uczestnikom nadchodzącej konferencji
warto byłoby wręczyć gustowne, podręczne torby. Może też się
zdarzyć, że podczas oglądania wieczornych wiadomości nagle przy-
pomnisz sobie o kolejnej ważnej osobie, którą chciałbyś zaprosić do
organizowanego komitetu doradczego.
Nawet jeśli nie są to sprecyzowane najbliższe działania, które
mógłbyś zapisać na swych listach działań, to i tak musisz je uchwy-
cić i zorganizować w sensownym miejscu. Najważniejszymi narzę-
dziami do zapewnienia szczelności Twojego systemu są oczywiście
inbox, notatnik i papier lub smartfon. Musisz zatrzymać wszystkie
swoje pomysły do czasu, kiedy zadecydujesz, co z nimi dalej robić.
Narzędzia i struktury
wspomagające myślenie projektowe
Niezależnie od tego, na jakim etapie realizacji projektu pojawiają się
pomysły na jego temat, dobrze jest mieć zawsze pod ręką odpo-
wiednie narzędzia do ich uchwycenia. Z kolei jeśli uda Ci się już je
zebrać, dobrze byłoby mieć do nich swobodny dostęp, aby można je
było w każdej chwili przywołać.
Narzędzia do gromadzenia myśli

Jednym z wielkich sekretów zdolności kreowania pomysłów i po-
prawy swej efektywności jest wykorzystanie zadziwiającej prawidłowo-
ści, że funkcja często idzie w ślad za formą; świetne narzędzia mogą
zainicjować konstruktywne myślenie. (Na wiele z moich najlepszych
pomysłów wpadłem podczas uczenia się nowego programu kompute-
rowego oferującego całkiem przyjemną metodę generowania i reje-
strowania danych).

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Bez notowania swoich myśli niezwykle Szczęśliwy traf może

trudno jest skupić na czymś uwagę dłużej niż dotyczyć wszystkiego.
dwie minuty, szczególnie gdy siedzisz nad tym Trzymaj wędkę ciągle
w samotności. Jeśli jednak wykorzystujesz fi- zarzuconą; ryba weźmie,
kiedy się tego najmniej
zyczne narzędzia do chwytania swych myśli,
spodziewasz.
możesz utrzymać konstruktywne zaangażowa- — Owidiusz
nie przez wiele godzin.
Przyrządy do pisania
Zawsze miej pod ręką dobre przyrządy do pisania, abyś nigdy nie
odczuwał podświadomego oporu przed gromadzeniem myśli z powodu
braku narzędzi do notowania. Kiedy nie mam
pod ręką niczego do pisania, nie czuję się już Za formą często w ślad idzie
tak swobodnie w rozmyślaniach o projektach funkcjonalność. Stwórz odpo-
czy sytuacjach. wiednie warunki do gromadze-
nia myśli, a myśli zaczną się
I na odwrót, zdarzało mi się mieć świetne
pojawiać, i to takie, których
plany i przemyślenia tylko dlatego, że chciałem wcześniej byś się nie spodziewał.
sobie popisać moim zgrabnym, płynnie piszą-
cym długopisem żelowym! Być może nie jesteś takim fanem atrakcyj-
nych narzędzi jak ja, ale jeśli są one i dla Ciebie tak inspirujące, to
wyświadcz sobie przysługę i kup porządne przybory do pisania.
Sugeruję także, byś miał dobrej jakości przybory piszące w każ-
dym miejscu, w którym może się okazać konieczne zanotowanie cze-
goś — na biurku (biurkach), w kuchni, w teczkach, torbach, torebkach
i plecakach.
Papier i notatniki
Oprócz przyrządów piśmienniczych zawsze pod ręką powinieneś
mieć notatnik. Najlepiej sprawdzają się notatniki z łatwo wyrywają-
cymi się kartkami, ponieważ możesz wziąć pojedynczą kartkę z no-
tatką lub pomysłem i wrzucić ją do inboxu,
gdzie będzie leżeć do czasu, aż znajdziesz Gdzie znajduje się Twój najbliż-
chwilę na jej przeanalizowanie. Taki notatnik szy notatnik? Trzymaj go jesz-
przyda się także do przelewania na papier cze bliżej.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
luźnych myśli, które potem będziesz mógł łatwo zarchiwizować

(w formie oryginalnej lub po zeskanowaniu). Notatki sporządzane od-
ręcznie często zawierają bogaty kontekst myśli pobocznych, który
później może się okazać bardzo pomocny.
Stojaki z arkuszami papieru i białe tablice

Stojaki z arkuszami papieru i białe tablice są bardzo funkcjonalnymi
narzędziami do gromadzenia myśli i warto z nich czasem korzystać.
Polecam, jeśli tylko masz na nie odpowiednie miejsce. Dają sporą
przestrzeń do notowania, a umieszczanie po-
Skąd mam wiedzieć, mysłów przed oczami w trakcie pracy nad da-
o czym myślę, zanim
nym zagadnieniem może okazać się poży-
nie usłyszę, co mówię?
— E.M.Forster teczne. Białe tablice najlepiej sprawdzą się na
ścianie biura i w salach konferencyjnych —
im większe tym lepsze. W niektórych firmach w celu ułatwienia pra-
cownikom szybkiej wymiany myśli metodami wizualnymi część ścian
działowych wykonano jako wielkie powierzchnie, po których można
swobodnie pisać i łatwo ścierać to, co się napisało. Jeśli masz dzieci,
sugeruję, byś zamontował takie tablice w ich sypialniach (szkoda, że
gdy dorastałem, nie miałem takich zachęt do generowania tylu po-
mysłów, ile mogłem mieć!). Upewnij się, że masz do nich zapas odpo-
wiednich zmywalnych markerów; nic tak szybko nie tłumi kreatywne-
go myślenia jak zaschnięte i bezużyteczne przyrządy do pisania.
Kiedykolwiek dwójka lub większa grupa ludzi zgromadzi się na
spotkaniu, ktoś powinien zacząć notować, i to w takim miejscu, żeby po-
zostali mogli to śledzić. Nawet jeśli te myśli zostaną po paru chwilach
wymazane, to sam fakt ich zapisania zdecydowanie podnosi poziom
konstruktywnego myślenia. (W przypadku braku notatnika pod ręką, do
szkicowania nieformalnych diagramów czy notatek niezwykle przydatne
okazują się papierowe obrusy, stołowe podkładki czy nawet serwetki).
Zapisywanie myśli w formie cyfrowej

Bardzo lubię prowadzić rozważania z laptopem (rzadziej z tabletem)
pod ręką, używając edytora tekstów, programu do rysowania map

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
myśli lub sporządzania prezentacji czy po prostu arkusza kalkula-

cyjnego. Istnieje tak wiele spraw, do których za jakiś czas być może
będę chciał powrócić, i wspaniałą rzeczą jest posiadanie gotowych,
elektronicznych notatek na ich temat, które można później edyto-
wać, wycinać czy wklejać do wielu innych aplikacji. Kiedy włączam
komputer, podnosząc pokrywę laptopa, czuję automatyczny przypływ
myśli. Jest to jeszcze jeden powód, by pod-
nieść swe umiejętności pisania i wykorzystywa- Dostosuj swój komputer do peł-
nia klawiatury do takiego poziomu, na którym nienia roli stacji gromadzenia
myśli.
obcowanie z komputerem jest łatwe, jeśli nie
wręcz przyjemne.
Stwierdziłem, że duże ekrany komputerowe tak samo jak duże
białe tablice ułatwiają nawiązywanie kreatywnych relacji i poszerzanie
horyzontów myślowych. W miarę jak świat staje się coraz bardziej
cyfrowy i mobilny, ludzie zyskują coraz szerszy dostęp do coraz
mniejszych urządzeń o coraz większych możliwościach. Moim zda-
niem jednak urządzenia takie jak smartfon i jemu podobne nadają
się raczej do realizacji skutków przemyśleń, a nie do wspomagania
kreatywnego myślenia1. Do tego ostatniego celu potrzebuję więcej
przestrzeni, a nie mniej.
Struktury wspomagające
Oprócz odpowiednich, zawsze dostępnych narzędzi, dobrze jest mieć
łatwo dostępne formy, w które można uchwycić rozważania na te-
mat projektów. Tak jak dostęp do kartki i dobrego długopisu wspo-
maga proces burzy mózgów, tak odpowiednie narzędzia i miejsca do
porządkowania detali projektów usprawniają proces bardziej linear-
nego planowania, którego wiele z projektów wymaga.
1
Znakomitym zastosowaniem aparatu fotograficznego, jaki ma każdy smart-
fon, może być rejestrowanie zawartości białej tablicy czy stojaka z arku-
szami papieru i przekazywanie jej uczestnikom burzy mózgów jako mate-
riału do ewentualnych dalszych przemyśleń.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Archiwizuj w teczkach bądź w formie luźnych kartek,

w zależności od potrzeb
Dobry, dostępny i łatwy w użyciu system archiwizacji ogólnych ma-
teriałów referencyjnych jest nie tylko niezbędny do zarządzania to-
kiem pracy, ale również niezwykle funkcjonalny w przypadku myślenia
projektowego. Bardzo często wizja projektu
Jeśli nie masz dobrego systemu pojawia się pod wpływem bodźców, których
archiwizacji złych pomysłów,
źródłem są odpowiednie dane, notatki czy
prawdopodobnie nie masz tak-
że systemu do archiwizacji do- różnorodne materiały. Z tego powodu nale-
brych pomysłów. ży tworzyć akta dla wszelkich tematów, kie-
dy tylko pojawią się pierwsze materiały. Jeśli
Twój system archiwizacji jest zbyt sformalizowany (lub w ogóle nie ist-
nieje), najprawdopodobniej przegapisz wiele okazji na odpowiednio
wczesne zainicjowanie procesu myślenia projektowego. Natych-
miast po powrocie ze spotkania, na którym po raz pierwszy pojawiła
się koncepcja danego projektu oraz powstały pierwsze notatki, stwórz
akta i zarchiwizuj je w odpowiedni sposób (oczywiście po wcześniej-
szym określeniu najbliższych działań).
Podczas szkoleń moich klientów wielokrotnie okazywało się, że
większa ilość akt stworzonych do danych tematów, w których można
porządkować luźne notatki i potencjalnie użyteczny materiał, wpły-
wa pozytywnie na ich poczucie kontrolowania sytuacji. Jest to spo-
sób na fizyczne, wizualne i psychologiczne otaczanie spraw swoimi
ramionami.
Jeśli lubisz korzystać z notatnika z luźnymi kartkami albo z pla-
nera, to dobrze mieć przy sobie zapas czystych kartek lub papieru
milimetrowego, abyś mógł zapisywać na odrębnych kartkach nowe
pojawiające się tematy. Niektóre projekty rozrastają się na tyle, że
będą potem wymagały odrębnej sekcji lub nawet całego notatnika, ale
nigdy aż tyle nie jest potrzebne na początku. Większość naszych pro-
jektów nie będzie jednak wymagała więcej niż strony czy dwóch do
zapisania myśli, które musimy śledzić.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Papier a narzędzia cyfrowe

Ludzie, którzy stają się coraz większymi zwolennikami świata cyfrowego,
często ulegają pokusie całkowitej rezygnacji z używania papieru. Teore-
tycznie przy całej tej obfitości narzędzi do tworzenia cyfrowych notatek,
skanowania i rozpoznawania pisma nie powinno być z tym problemu.
W praktyce jednak dla większości z nas papier jest wciąż niezastąpiony.
Ręcznie sporządzane notatki są nadal popularne choćby ze względu na
mnogość różnorodnych narzędzi i sposobów graficznego przedstawia-
nia zapisywanych treści. Nasze myślenie często bywa uzależnione od
narzędzi, których akurat używamy, i wielu ludzi już zauważyło, że od-
ręczne pisanie czy rysowanie wyzwala szerszą paletę pomysłów.
Papierowe materiały lepiej i skuteczniej przypominają nam o in-
formacjach, relacjach i perspektywach niż to, co można zobaczyć na
ekranie komputera. Znam wiele osób doskonale obeznanych z tech-
nologią cyfrową, które wróciły do papierowych planerów i notatników,
ponieważ stwierdziły, że papierowe materiały są dużo łatwiejsze
w użyciu. Ja też często drukuję dokumenty związane z jakąś osobą,
projektem lub tematem i w formie papierowej wkładam do teczki,
aby potem wykorzystać na spotkaniu, podczas pisania artykułu lub
książki czy w trakcie innych zajęć. Wprawdzie większość tych papie-
rowych dokumentów zostanie zutylizowana, a ich zawartość po zaktu-
alizowaniu wróci do postaci cyfrowej, lecz przez pewien czas pełnią
funkcje, z którymi żaden komputer lepiej by sobie nie poradził.
Technologia cyfrowa niewątpliwie będzie coraz mocniej wkra-
czać w obszary naszego myślenia, planowania i podejmowania decyzji
i będzie je wspierać metodami nieosiągalnymi w przypadku mate-
riałów i narzędzi tradycyjnych. Lecz dopóki pióra, notatniki, kar-
teczki samoprzylepne i drukowane dokumenty nie zostaną zastąpio-
ne przez coś lepszego, powinieneś ich używać w swoim osobistym
systemie zarządzania2.
2
Wyobraź sobie, że właśnie został wynaleziony papier. Nareszcie jest coś, co
pozwala zwizualizować informację i umożliwia jej przekazywanie w takiej
właśnie formie jako rzecz materialną. I coś, co może być pomocne w reje-
strowaniu twórczych myśli oraz ich upowszechnianiu — a do tego nie
wymaga żadnych baterii. Czyż to nie wielki wynalazek?

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Narzędzia informatyczne
Wciąż szukam perfekcyjnej aplikacji do zarządzania projektami. Jest
mnóstwo programów, które mają realizować tę funkcje, ale zwykle są
zbyt rozbudowane lub zbyt uproszczone. Jak już wspominałem, w do-
tychczasowych obserwacjach nie spotkałem się jeszcze z dwoma takimi
projektami, które do ich opanowania wymagałyby tego samego stopnia
uszczegółowienia i tych samych struktur. Trudno więc stworzyć aplika-
cję, która by się sprawdziła w większości przypadków. Każdy po prostu
wybiera sobie te aplikacje, które jemu najbardziej odpowiadają.
Jest jednak kilka rodzajów narzędzi cyfrowych, które mogą być
niezwykle użyteczne. Większość profesjonalistów przecież doskonale
zna procesory tekstu, arkusze kalkulacyjne i programy prezentacyj-
ne, które często się sprawdzają jako pomoc w planowaniu projektów
lub ich części, zwłaszcza gdy fazy określania celów i wizji, a także bu-
rzy mózgów zostały zakończone.
Dwa rodzaje aplikacji, które mogą być bardziej przydatne w nie-
formalnym planowaniu i przeprowadzaniu burzy mózgów, to programy
wspomagające tworzenie map myśli i notatniki cyfrowe do przygo-
towywania konspektów. Ja przeważnie używam narzędzi z tej pierw-
szej grupy i wykorzystuję je zarówno do lepszego skupiania uwagi
w czasie burzy mózgów, jak i do rejestrowania przypadkowo poja-
wiających się myśli związanych z moimi projektami. Zazwyczaj osta-
teczna mapa myśli jest dla mnie tym elementem organizacyjnym,
który pozwala mi poczuć komfort panowania nad projektem.
Programy do konspektowania umożliwiają tworzenie nagłówków
o ograniczonej lub dowolnej liczbie poziomów. Tę funkcję mają też
wszystkie dobre procesory tekstu. Zaletą tego typu programów jest
to, że pozwalają na uporządkowane zapisywanie treści o różnych stop-
niach złożoności — od kilku prostych punktów na temat organizacji
przyjęcia po pełną strukturę rozdziałów, podrozdziałów, punktów
i podpunktów książki, którą piszesz. Mimo że te programy bardziej
wspierają myślenie strukturalne — ze względu na łatwość wycinania,
wklejania i przestawiania tekstu — to i tak są w stanie przyczynić
się do rozwoju wielu twórczych myśli.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
TWORZENIE CYFROWEGO KONSPEKTU
Najbardziej zaawansowane są aplikacje wspomagające zarządzanie

projektami o dużym stopniu złożoności. Profesjonaliści i organizacje,
dla których dyscyplina i dbałość o szczegóły mają istotne znaczenie,
używają już takich aplikacji, aby móc w ogóle funkcjonować. Zazwyczaj
te aplikacje są indywidualnie dostosowywane do konkretnych projek-
tów. Jest to ten typ oprogramowania, jakiego używa się przy wysyłaniu
sond kosmicznych na Marsa, wznoszeniu wielkich budowli, konstru-
owaniu samolotów czy opracowywaniu nowych farmaceutyków.
Na przeciwległym biegunie cyfrowego wspomagania zarządzania
projektami jest zapisywanie pomysłów w sekcji „Notatki” będącej
częścią pozycji „Zadania” na liście przypisanej do jednego z projektów

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
lub wykorzystywanie do tego celu najprostszych aplikacji umożli-

wiających tworzenie i organizowanie notatek.
Jeśli jesteś zwolennikiem komputeryzacji, z pewnością będziesz
używał kilku takich wynalazków przy konstruowaniu planów roz-
maitych projektów i gromadzeniu pomocniczych materiałów infor-
macyjnych. Zadbaj tylko, aby obsługa aplikacji nie pochłaniała więcej
Twojej uwagi niż same projekty. W Twoim interesie będzie również
wykonywanie regularnych przeglądów zawartości tych programów
i dbanie, by lista zawsze była aktualna i właściwie zorganizowana. Pa-
miętaj, że komputer to taka mała czarna dziura i przy ciągle rosną-
cych zasobach pamięciowych oraz wciąż rozwijanych programach
magazynujących bardzo łatwo przychodzi gromadzenie wszystkiego,
a potem trudno się zorientować, gdzie są rzeczy naprawdę potrzebne.
Jak mam to wszystko dopasować

do swojego świata?
Tak jak konieczne jest bieżące aktualizowanie list „Najbliższe działa-
nia”, tak samo ważne jest, by analogicznie postępować z listą „Projek-
ty”. Do zrealizowania tego celu zarezerwuj
Oczyść biurko, stwórz warunki sobie odpowiedni czas, najlepiej nieprzerwa-
i zacznij myśleć w kategoriach nie od jednej do trzech godzin na jak najskru-
projektów. Od razu zyskasz
pulatniejsze, wertykalne przemyślenia na te-
sporą przewagę nad większością
ludzi. mat każdego z projektów.
Na zakończenie zabierz się za kilka pro-
jektów, które najbardziej angażują Twoją uwagę lub budzą najwięk-
sze zainteresowanie. Zrób to już teraz, bądź w możliwie najszybszym
terminie. Rozważ je, zgromadź i uporządkuj wszelkie dane, używając
narzędzi, które wydadzą Ci się najbardziej do tego odpowiednie.
Skoncentruj uwagę wyłącznie na jednym z nich w danej chwili.
Przyjrzyj się mu od góry do dołu. Kiedy to zrobisz, postaw sobie
pytanie: „Co z tego wszystkiego chcę wiedzieć, uchwycić lub zapa-
miętać?”.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Być może wystarczy Ci tylko przelanie niektórych myśli na pa-

pier, przygotowanie odpowiedniej teczki i zarchiwizowanie jej. Mo-
żesz też wypunktować sprawy w formie no-
tatek w elektronicznym (mobilnym) organize- Zamartwianie się na za-
pas zastąpmy myśleniem
rze. Albo zapisać je w dokumencie edytora
i planowaniem na zapas.
tekstu i na ich podstawie zacząć kreślić już ja- — Winston Churchill
kieś plany.
Najważniejsze jest, by ze swymi myślami i ich wykorzystywaniem
czuć się komfortowo, a także by nabrać zwyczaju konstruktywnego
ukierunkowywania swej energii na zamierzone rezultaty i otwarte pę-
tle, zanim jeszcze zostaniesz do tego przymuszony.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Część
III
Efekty przestrzegania
podstawowych zasad

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
11
Efekt nawyku gromadzenia
W TYCH PROSTYCH TECHNIKACH i modelach działań tkwi o wiele wię-

cej, niż wydaje się na pierwszy rzut oka. W rzeczywistości oferują
one systemową metodę na utrzymywanie umysłu wolnym od wszel-
kich zakłóceń, zapewniając wysoki poziom
wydajności i efektywności pracy. Tylko to mo- Wykazywanie spójności w za-
głoby być wystarczającym powodem do wdro- rządzaniu swoimi wewnętrz-
nymi i zewnętrznymi zobowią-
żenia tych praktyk w życie.
zaniami optymalizuje
Praktyki te mają jednak dodatkowy wpływ wszystkie Twoje związki
na fundamentalne zasady pracy. W najbliż-
szych trzech rozdziałach przedstawiony zostanie zapis moich ponad-
trzydziestoletnich doświadczeń w zakresie mniej widocznych, a często
daleko głębiej sięgających efektów wynikających z implementacji
tych podstawowych zasad. Efekty długoterminowe mogą mieć zna-
czący wpływ na Ciebie jako jednostkę, a także w sposób pozytywny
oddziaływać na kulturę większych organizacji.
Kiedy ludzie, z którymi współpracujesz, zauważą, jak płynnie i bez-
błędnie przyjmujesz, analizujesz i porządkujesz sprawy i umowy za-
wierane między Wami, obdarzą Cię szczególną formą zaufania. A jesz-
cze ważniejsze jest to, że w ten sposób zyskasz większą pewność siebie
w stosunku do otaczającego Cię świata — tego nie da się kupić za żad-
ne pieniądze. Taka jest siła odpowiedniego oznaczania i gromadzenia
wszystkich niepełnych bądź niedokończonych spraw Twojego życia.
Dzięki temu zdecydowanie poprawi się Twoja kondycja psychiczna
oraz jakość kontaktów i relacji, zarówno osobistych, jak i zawodowych.
Jeśli organizacja wymaga od swoich członków stosowania tych naj-
lepszych praktyk i wspomaga ich starania, by wszystko było na swoim
miejscu, by każdy poczuwał się do odpowiedzialności za ostateczny

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
338 EFEKTY PRZESTRZEGANIA PODSTAWOWYCH ZASAD | CZĘŚĆ TRZECIA
efekt, by wszystkie zadania były jasno określone i przydzielone odpo-

wiednim osobom, jej kultura funkcjonowania i produktywność zde-
cydowanie rosną, a poziom stresu znacząco opada.
Korzyści osobiste
Co odczuwałeś, przechodząc przez etap gromadzenia spraw? Więk-
szość ludzi twierdzi, że miała jednocześnie bardzo niemiłe i zdecy-
dowanie przyjemne odczucia. Jak to możliwe?
Jeśli nie różnisz się od większości ludzi, którzy przebrnęli przez
ten etap metody, prawdopodobnie odczuwałeś swego rodzaju niepo-
kój. Kiedy zapytałem moich seminarzystów o odczucia związane
z przejściem przez okrojoną wersję całej procedury, padały określenia
typu: przytłoczony, spanikowany, sfrustrowany czy zdegustowany.
A czy w stercie tych materiałów znajduje się coś, o czym pomyślałeś,
że powinieneś był zrobić to dawno temu? Jeśli tak, to zrodziło się
w Tobie automatycznie poczucie winy: „Mogłem to zrobić”, „Powi-
nienem był to zrobić”, „Należało to zrobić (wcześniej)”.
Czy w tym samym czasie, po zakończeniu procesu, doświadczyłeś
jakiejś formy rozluźnienia, ulgi czy poczucia komfortu? Większość
ludzi odpowiada twierdząco. Jak to możliwe? Jednej, tej samej, czyn-
ności niemal w tym samym czasie towarzyszą niepokój i ulga, przytło-
czenie i poczucie kontroli. O co tu chodzi?
Kiedy zrozumiesz, co jest źródłem negatywnych emocji związa-
nych ze wszystkimi Twoimi sprawami, znajdziesz, tak jak ja znalazłem,
sposób na ich wyeliminowanie. Jeśli zgromadzenie spraw wzbudziło
w Tobie jakiekolwiek pozytywne emocje, to tym samym rozpocząłeś
już proces eliminacji odczuć negatywnych.
Źródła negatywnych emocji

Skąd biorą się owe niezbyt dobre emocje? Zbyt wiele do zrobienia?
Nie, zawsze mamy zbyt wiele spraw na głowie. Gdyby Twoje nega-
tywne emocje spowodowane były nadmiarem zadań do wykonania,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ROZDZIAŁ 11 | EFEKT NAWYKU GROMADZENIA 339
to nigdy byś się ich nie pozbył. Nadmiar pracy nie jest źródłem ne-
gatywnych odczuć. Ich źródłem musi być coś innego.
Jak się czułeś, kiedy ktoś złamał zawartą z Tobą umowę? Powie-
dzieli Ci, że spotkają się z Tobą we czwartek o 16:00, ale w ogóle
się nie pojawili, nawet nie zadzwonili. Co się wtedy czuje? Frustracja,
tak to sobie wyobrażam. Ceną, jaką płacimy za łamanie umów na tym
świecie, jest utrata zaufania we wzajemnych
relacjach — negatywna konsekwencja. Złość i poczucie winy nie wyni-
kają z nadmiaru obowiązków;
Czymże są te wszystkie sprawy zebrane
Są one nieodłącznym efektem
w Twoim inboxie? Umowami, które zawarłeś łamania umów zawartych
z samym sobą lub przynajmniej pośrednio za- z samym sobą.
akceptowałeś — sprawami, które obiecałeś
sobie jakoś załatwić. Twoje negatywne emocje są efektem złamania
tych umów, symptomami utraty zaufania wobec samego siebie. Jeśli
postanowisz, że nakreślisz plan strategiczny, a tego nie zrobisz, bę-
dziesz czuł się źle. Jeśli obiecasz sobie, że się zorganizujesz, a to Ci się
nie powiedzie, odczujesz poczucie winy i frustrację. Jeśli postanowisz,
że będziesz spędzał więcej czasu z dziećmi, a nie wywiążesz się z tego
zobowiązania, masz gwarantowane poczucie złości i przytłoczenia.
Jak uchronić się przed łamaniem umów z samym sobą?

Skoro negatywne emocje są wynikiem złamanych umów, masz trzy
możliwości poradzenia sobie z nimi i wyeliminowania tych przykrych
konsekwencji:
 nie zawieraj umów,
 wypełniaj umowy,
 renegocjuj umowy.
Wszystkie wymienione sposoby mogą być skuteczne w wyelimi-
nowaniu nieprzyjemnych emocji.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Nie zawieraj umów

To musi być całkiem przyjemne uczucie: zebrać stertę zaległych spraw,
zadecydować, że nic z nimi nie musisz robić, i po prostu zniszczyć,
zutylizować lub wyrzucić wszystko do śmieci. Jednym ze sposobów
na załatwienie Twoich niedokończonych spraw jest po prostu po-
wiedzenie im „Nie”!
Obniżając swe własne standardy, możesz stać się szczęśliwszy.
Gdybyś nie przejmował się tak bardzo utrzymywaniem odpowiednie-
go poziomu pewnych spraw, na przykład w kwestiach rodzicielskich,
systemu szkolnego, morale Twojego zespołu, zabezpieczeń oprogra-
mowania, miałbyś o wiele mniej spraw na głowie1.
Wątpię, abyś chciał obniżyć własne stan-
Utrzymywanie rzeczywistego dardy. Kiedy jednak właściwie zrozumiesz
i kompletnego inwentarza swoich
konsekwencje, prawdopodobnie będziesz za-
spraw oraz regularne jego
przeglądanie pomoże Ci mówić wierał mniej umów z samym sobą. Wiem to,
„Nie” z pełną szczerością. bo sam przez to przeszedłem. Kiedyś zawie-
rałem mnóstwo takich umów, tylko po to, by
zyskać aprobatę innych. Kiedy jednak zorientowałem się, jaką w efek-
cie cenę płacę za ich dotrzymywanie, o wiele bardziej świadomie
podchodziłem do zawierania kolejnych. Pewien menedżer z branży
ubezpieczeniowej, z którym pracowałem, tak określił główną korzyść,
jaką uzyskał dzięki wdrożeniu systemu: „Wcześniej każdemu od-
powiedziałbym: Nie ma sprawy, zrobię to — ponieważ nie wiedziałem
tak naprawdę, ile mam do zrobienia. Teraz, kiedy wszystkie sprawy
są jasne i skompletowane, by utrzymać swą integralność, muszę
czasami powiedzieć: Nie, przykro mi, nie dam rady tego zrobić.
1
Popularna, w świecie człowieka samowystarczalnego, była koncepcja,
że skoncentrowanie się na własnych wartościach ułatwia życie. Uwa-
żam, że jest wręcz przeciwnie: przytłaczająca nas ilość spraw, które musimy
realizować, jest efektem wartości ustanowionych przez nas samych. Wartości
są drogowskazem określającym znaczenie i kierunki. Bądź jednak wobec sie-
bie szczery, im bardziej koncentrujesz się na nich, za tym więcej spraw
czujesz się odpowiedzialnym. Twoje wartości mogą pomóc Ci w podej-
mowaniu decyzji, nie sprawią jednak, że sprawy staną się łatwiejsze.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Zadziwiającą rzeczą jest, że ludzie, którym odmawiałem, nie czuli do

mnie złości, lecz byli pod wrażeniem mojej samodyscypliny!”
Inny klient, przedsiębiorca prowadzący firmę szkoleniową, powie-
dział mi ostatnio, że zgromadzenie całego inwentarza spraw wyelimi-
nowało wiele zmartwień i stresu z jego życia. Dyscyplina umieszczania
wszystkich spraw, które zwracały jego uwagę, w inboxie spowodowała,
że zupełnie przewartościował sposób realizowania zadań. Jeśli nie
chciał umieszczać czegoś w swoim inboxie, po prostu to odrzucał.
Uważam to za najbardziej naturalny sposób myślenia. Jedną z za-
let tej metody jest to, że jeśli naprawdę zdecydujesz się na zgroma-
dzenie i śledzenie swoich myśli, to zastanowisz się dwa razy, zanim
przyjmiesz na siebie jakiekolwiek wewnętrzne zobowiązanie, któ-
rego tak naprawdę nie chcesz bądź nie potrzebujesz. Przez wszyst-
kie lata pracy z ludźmi usiłującymi uporządkować swoje listy pro-
jektów zaobserwowałem, że każdy miał przynajmniej jedną sprawę,
o której zdecydował, że nie jest warta żadnego działania, chociaż
wcześniej myślał inaczej. Brak pełnej świadomości tego, ile jest spraw,
które musisz zamknąć, to jak posługiwanie się kartą kredytową bez
wiedzy o limicie zadłużenia — o wiele łatwiej jest wtedy znaleźć się
poza tym limitem.
Wypełniaj umowy
Oczywiście, sposobem na pozbycie się nega-
Od stresu działania
tywnych odczuć wobec swoich spraw jest także do błogości dokonania.
ich dokończenie i odznaczenie jako wykona- — Julia Louis Woodruff
ne. Tak naprawdę uwielbiamy realizować spra-
wy, tak długo jednak, póki czujemy, że udaje nam się je kończyć. Je-
śli rozpocząłeś już natychmiastowe realizowanie działań zajmują-
cych mniej niż dwie minuty, to jestem przekonany, że możesz zaliczyć
je do emocjonalnych korzyści. Wielu z moich klientów czuje się wspa-
niale już po paru godzinach spędzonych na analizie stert ich spraw,
dlatego, że w tym czasie pozamykali mnóstwo dwuminutowych spraw.
Jednym ze sposobów na spędzenie miłego weekendu może być
poświęcenie czasu na dokończenie mnóstwa drobnych spraw i zadań,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
które nagromadziły się wokół Twojego domu i w Twoim życiu oso-

bistym. Kiedy zgromadzisz wszystkie swoje małe i wielkie otwarte
pętle i spojrzysz na nie wszystkie, zebrane razem, to najpewniej ja-
kaś część Ciebie zostanie zainspirowana (kreatywnie zdegustowana
bądź wystarczająco nastraszona) do pozbycia się ich z tej listy.
Wydaje się, że wszyscy pragniemy sukcesu. Najlepszym sposo-
bem, by go odczuć, jest stawianie sobie wykonalnych zadań, za które
można łatwo się zabrać i równie łatwo je skończyć. Czy zdarzyło Ci
się zrealizować jakąś sprawę, która pierwotnie nie znajdowała się na
Twojej liście zadań do wykonania, ale dopisałeś ją tam i odkreśliłeś
jako wykonaną? Jeśli tak, to wiesz, co mam na myśli.
Należy tu wspomnieć jednak o jeszcze jednej kwestii. Jak poczuł-
byś się, gdyby Twoje listy i zgromadzone sprawy zostały w całości,
skutecznie zrealizowane? Prawdopodobnie skakałbyś do samego
sufitu, pełen twórczej energii. Zgadnij, co by się stało w ciągu
trzech dni (a może trzech minut!)? Właśnie tak: stworzyłbyś kolej-
ną listę zadań, najprawdopodobniej dłuższą i bardziej wymagającą niż
poprzednia! Twój sukces związany z uporaniem się z poprzednimi
sprawami sprawiłby, że chciałbyś wziąć na siebie kolejne, większe,
bardziej ambitne.
Poza tym jeśli masz nad sobą szefa (lub radę), to jak myślisz, co
zrobi, kiedy dostrzeże, jak kompetentnie i efektywnie sobie radzisz?
Oczywiście, da Ci dodatkowe zadania do wykonania! To pułapka
rozwoju profesjonalnego: im lepszym się stajesz, tym lepszym mu-
sisz się stawać.
Skoro nie zamierzasz ani znacząco obniżyć swoich standardów,
ani też powstrzymać się od generowania kolejnych zadań do wyko-
nania, to powinieneś zastosować się do trzeciej opcji, w innym przy-
padku wypalisz się z powodu stresu.
Renegocjuj umowy
Powiedzmy, że umówiłem się z Tobą na spotkanie, we czwartek
o 16:00, ale już po fakcie mój świat uległ zmianie. Teraz, mając nowe
priorytety, zdecydowałem, że nie spotkam się z Tobą we czwartek

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
o 16:00. Jednak zamiast po prostu się nie pojawić, co powinienem zro-

bić, aby utrzymać integralność naszych wzajemnych relacji? Oczywi-
ście, że tak — zadzwonić i zmienić umowę. Umowa renegocjowana nie
jest umową złamaną.
Tylko akt przebaczenia
Czy zrozumiałeś już, dlaczego wyrzuce-
otwiera jedyną możliwą
nie wszystkich spraw z głowy i zebranie ich drogę do kreatywnego my-
razem w jednym miejscu sprawia, że czujesz ślenia o przyszłości.
się lepiej? Ponieważ patrząc na nie, myśląc — Ojciec Desmond Wilson
o nich, realizując je teraz czy odkładając na
później, automatycznie renegocjujesz umowy dotyczące tych spraw
zawarte z samym sobą. I tu pojawia się pewien problem: Nie możesz
renegocjować umów z samym sobą, których zawierania nie pamiętasz!
Fakt, że nie pamiętasz umowy zawartej z samym sobą, nie ozna-
cza, że nie czujesz się za to odpowiedzialny. Zapytaj jakiegokol-
wiek psychologa, jakie poczucie czasu, przeszłości i przyszłości ma
część Twojego umysłu odpowiedzialna za przechowywanie list, które
odrzuciłeś? Odpowiedź: zerowe. Tam wewnątrz wszystko ma czas
teraźniejszy. Oznacza to, że kiedy tylko ustalisz z samym sobą, że po-
winieneś coś zrobić, i jeśli zapiszesz to wyłącznie w swojej pamięci
krótkotrwałej, to pewna część Twojego umysłu uzna, że powinieneś
to robić ciągle. Oznacza to z kolei, że kiedy tylko pojawią się tam
do wykonania dwie rzeczy, które będą zapisane wyłącznie w Twojej
głowie, błyskawicznie i automatycznie powstanie poczucie stresu
i porażki, ponieważ nie będziesz mógł realizować obu spraw naraz,
a część Twojej psychiki (dość ważna) będzie wciąż utrzymywać, że
jesteś za nie odpowiedzialny.
Prawdopodobnie jak większość ludzi masz w swoim domu jakąś
przestrzeń, w której gromadzisz rzeczy — być może jest to piwnica,
którą obiecałeś sobie wyczyścić i uporządkować już jakiś czas temu
(mogło to być nawet i przed sześcioma laty!). Jeśli tak jest, naj-
prawdopodobniej pewna część Twojego umysłu uznaje, że od sześciu
lat dwadzieścia cztery godziny na dobę powinieneś sprzątać piwnicę!
Nie ma się co dziwić, że ludzie są tacy zmęczeni! Czy przechodząc
obok piwnicy, nie słyszysz za każdym razem tego cichego głosu ze

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
swego wnętrza: „Po co tędy przechodzimy?! Czy nie powinniśmy tu

posprzątać?!”? Ponieważ nie jesteś w stanie znieść tej marudnej
i uciążliwej części samego siebie, zaczynasz omijać piwnicę szerokim
łukiem. Jeśli chcesz uciszyć ów dręczący Cię głos, masz trzy moż-
liwości, by uporać się z umową zawartą z samym sobą:
1. Obniż swoje standardy dotyczące piwnicy (być może już to zro-
biłeś) — „To prawda, mam paskudną piwnicę… i co z tego?”.
2. Wypełnij umowę — posprzątaj piwnicę.
3. Przynajmniej umieść notatkę „Posprzątaj piwnicę” na liście spraw
„Kiedyś/może”. Kiedy podczas tygodniowego przeglądu list na-
tkniesz się na tę notatkę, możesz ustalić z samym sobą: „Nie w tym
tygodniu”. Następnym razem gdy będziesz przechodził obok
piwnicy, Twój wewnętrzny głos nie będzie już mówił niczego
poza: „Aha, nie w tym tygodniu”.
Mówię to szczerze, bez żadnej hipokryzji. Wygląda na to, że pewna
część naszej psychiki nie widzi różnicy między umową dotyczącą po-
sprzątania piwnicy a umową zakupu przedsiębiorstwa czy naprawy ro-
dzinnych finansów. Dla tej części psychiki wszystkie te sprawy są tylko
umowami, które albo zostały dotrzymane, albo złamane. Jeśli umieścisz
jakieś sprawy wyłącznie we wnętrzu swojego umysłu i natychmiast nie
zabierzesz się do ich realizacji, to staną się one złamaną umową.
Radykalny odwrót od Tradycyjnego Zarządzania Czasem

Ta metoda zdecydowanie różni się od tradycyjnej szkoły zarządza-
nia czasem. Większość owych klasycznych modeli daje Ci do zro-
zumienia, że jeśli jakieś ze spraw, które zobowiązałeś się wykonać,
nie są wystarczająco ważne, to nie jest również istotne, by je śledzić,
zarządzać czy zrealizować. Z mojego doświadczenia wynika, że nie
jest to właściwe podejście, przynajmniej w odniesieniu do funkcjono-
wania naszej podświadomości. Dotyczy to jednak świadomych działań
naszego umysłu, tak więc każda umowa musi być zawierana świa-
domie. Oznacza to, że musi ona być zarejestrowana, przeanalizowana

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
i regularnie oraz obiektywnie weryfikowana, byś mógł ją umieścić

w odpowiednim miejscu swojego systemu samozarządzania. Jeśli tego
nie zrobisz, będzie ona absorbować o wiele więcej Twojej wewnętrz-
nej energii, niż na to zasługuje.
Bazując na swoim doświadczeniu, mogę stwierdzić, że sprawy
utrzymywane wyłącznie w głowie skupiają na sobie albo zbyt dużą,
albo zbyt małą uwagę w stosunku do rzeczywistych potrzeb. Nie gro-
madzimy wszystkich spraw dlatego, że są jednakowo ważne, ale wła-
śnie dlatego, że takie nie są. Sprawy niekompletne, niezakończone,
stają się jednakowe, ale tylko w sensie presji, jaką wywierają, i uwagi,
jaką na sobie skupiają.
Jak wiele trzeba gromadzić?

Będziesz czuł się bardziej komfortowo, jeśli zgromadzisz cokolwiek,
czego do tej pory nie zarejestrowałeś. Kiedy powiesz sam do siebie:
„Ach, tak. Następnym razem, kiedy będę w spożywczym, muszę kupić
masło” i zapiszesz to na liście zakupów w sklepie spożywczym, po-
czujesz się lepiej. Kiedy przypomnisz sobie: „Muszę zadzwonić do
mojego doradcy finansowego w sprawie funduszu powierniczego”,
po czym zapiszesz to w jakimś miejscu, o którym wiesz, że do niego
zajrzysz w wolnym czasie i gdy będziesz miał telefon pod ręką, po-
czujesz się lepiej. Jednak jeśli będziesz przekonany, że ogarnąłeś
w ten sposób wszystkie swoje sprawy, poczujesz różnicę mierzoną
w latach świetlnych.
Skąd masz wiedzieć, ile spraw do zgromadzenia w systemie tkwi
jeszcze w Twojej głowie? Dowiesz się dopiero wtedy, kiedy nic już
tam nie pozostanie. Jeśli jakaś część Ciebie ma choć niewielkie po-
dejrzenia, że nie udało Ci się zebrać wszyst-
Gdy jedyna rzecz w Twoim kiego, to i tak nie będziesz w stanie określić,
umyśle będzie jedyną rzeczą jaką część już zgromadziłeś. Po czym poznać,
w Twoim umyśle, odzyskasz
że wszystko już zostało zgromadzone? Kiedy
pełnię formy i nie będziesz od-
w Twoim umyśle nie będą pojawiały się już
różniał pracy od przyjemności.
żadne myśli przypominające o czymkolwiek.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Nie znaczy to, że Twój umysł będzie pusty. Kiedy jesteś przy-
tomny, Twój mózg ciągle się na czymś koncentruje. Jeśli jednak bę-
dzie to tylko jedna rzecz w danej chwili, bez jakichkolwiek prze-
szkód, to wszystko będzie w porządku.
Sugeruję, abyś używał swojego umysłu raczej do myślenia nad
sprawami niż do pamiętania o nich. Myśląc o jakimś projekcie czy
innych ludziach, chcesz przecież wytworzyć jakąś wartość dodaną,
a nie wyłącznie stresować się ciągłym przypominaniem sobie, że ist-
nieją i coś trzeba z nimi zrobić. Aby trafiły w bardziej praktyczne miej-
sce, musisz je wszystkie zgromadzić. Rozpoznawanie i gromadzenie
najmniejszych nawet umów, które zawarłeś z samym sobą z chwilą,
kiedy pojawiły się w Twoim umyśle, będzie wymagało koncentracji
i zmiany przyzwyczajeń. Zrealizowanie procesu gromadzenia w spo-
sób najpełniejszy z możliwych oraz wdrożenie zasady kierowania do
systemu każdej nowej sprawy, gdy tylko się pojawi, wzmocni Twoją
siłę i poprawi efektywność.
Gdy związki i organizacje mają nawyk

gromadzenia spraw
Wyobraź sobie, jak by to było, gdyby każdemu członkowi grupy —
małżeństwa, działu, załogi, rodziny, firmy — można było zaufać,
że nic mu się nie prześliźnie przez ręce. Prawdę mówiąc, gdyby udało
Ci się taki stan osiągnąć, nie musiałbyś już więcej zastanawiać się,
czy ktoś czegoś nie przeoczył; mógłbyś skoncentrować się na rze-
czach większego formatu.
Ponieważ jednak luki w komunikacji ciągle stanowią problem,
w kulturach organizacji prawdopodobnie istnieje pewien poziom
frustracji i ogólnej nerwowości. Większość ludzi ma wrażenie, że jeśli
nie będą ciągle doglądać spraw i trzymać każdego za rękę, to w pew-
nej chwili sprawy te mogą zaginąć gdzieś w systemie, by potem po-
jawić się nieoczekiwanie w najmniej odpowiednim momencie. Nie
zdają sobie sprawy, że ich odczucia są spowodowane przebywaniem

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
w takich realiach tak długo, że odnoszą się do nich, jakby było to stale
obowiązujące prawo, jak grawitacja. Wcale jednak nie musi tak być.
Obserwowałem to przez lata. Nawet zdolni
Wylewanie wody z dziurawej
ludzie, którzy nie wdrożyli w swoim życiu tych
łodzi zabiera energię potrzebną
zasad, wchodząc do mojego otoczenia zupeł- na wiosłowanie.
nie do niego nie pasują. Przez ponad trzy de-
kady żyję w standardzie czystego umysłu oraz w ramach twardych,
czytelnych granic mojego inboxu. Kiedy notatka tkwi leniwie w czyimś
inboxie i nic się z nią nie dzieje albo gdy ta osoba przytakuje podczas
rozmowy: „Tak, oczywiście. Zrobię to”, ale niczego nie notuje, włącza
mi się dzwonek ostrzegawczy. W moim świecie jest to zachowanie
niedopuszczalne. Istnieją o wiele poważniejsze rzeczy, na których
powinniśmy się skupić, niż zamartwianie się dziurami w systemie.
Muszę mieć pewność, że jakiekolwiek zapytanie czy informacja,
którą zostawiam na poczcie głosowej, wysyłam e-mailem, przekazuję
w trakcie rozmowy czy w formie pisemnej notatki, trafi do systemu
adresata i będzie wkrótce przeanalizowana, uporządkowana i dostępna
do przeglądania jako jedna z opcji jej lub jego działań. Jeśli od-
biorca odpowiednio zarządza swą pocztą głosową, ale zaniedbuje
korespondencję e-mailową i notatki pisane, to siłą rzeczy jestem zmu-
szony do korzystania wyłącznie z tego medium, w stosunku do którego
mam zaufanie, że odbiorca go odpowiednio używa. W organizacjach
dbających, by sprawy załatwiane były z zaangażowaniem minimalnych
nakładów wysiłku, takie zachowania nie powinny być dopuszczalne.
Kiedy potrzebna jest jakaś zmiana, to niezbędne jest zaufanie, że
inicjatywy podejmowane w celu jej dokonania będą realizowane
w odpowiedni sposób. Jakikolwiek złożony system będzie jako całość
tak mocny, jak mocne będzie jego najsłabsze ogniwo. Często zdarza
się, że piętą Achillesa jest niski poziom reagowania kluczowej osoby
systemu na przepływające przez niego informacje.
Jest to szczególnie widoczne w organizacjach, w których inboxy
bądź to w ogóle nie istnieją, bądź są przepełnione i od dawna nie są
analizowane. Kultury tych organizacji najczęściej dotknięte są po-
ważnymi kłopotami natury komunikacyjnej, ponieważ umieszczając

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
informacje w systemie, nie można mieć pewności, że trafi ona we

właściwe miejsce o właściwym czasie. Spotkałem kierowników, któ-
rych kalendarze były pełne terminów spotkań i którzy doznawali
niezwykłej ulgi, gdy po prostu zaczynali terminowo odpowiadać na
odbierane e-maile. Skoro podwładni otrzymywali za pośrednictwem
tego wirtualnego medium to, czego chcieli, i działo się to w odpowied-
nim czasie, nie potrzebowali już umawiać się z szefem na bezpo-
średnie spotkania.
Jeśli jakaś kultura organizacyjna posiada stabilny system na wszyst-
kich poziomach komunikacji, to gwarantuje to jej przejrzystość. Nie
wymaga on prawie w ogóle świadomego zaangażowania i pozwala
lepiej skoncentrować uwagę. Ta sama prawidłowość odnosi się do mał-
żeństw, które zdecydowały się zainstalować inboxy, do rodziców, dzie-
ci, opiekunki do dziecka, gospodyni domowej i każdego, z kim dana
rodzina regularnie utrzymuje relacje. Kiedy mówię ludziom, że ja
i moja żona Kathryn przekazujemy sobie zada-
Organizacje muszą stworzyć ta-
nia, umieszczając je w osobistych inboxach
ką kulturę pracy, w której ak-
nawet wtedy, gdy siedzimy tuż obok siebie,
ceptowany jest fakt, że każdy
jej członek ma do zrealizowa- u wielu z nich pojawia się na twarzy grymas
nia więcej, niż jest w stanie dezaprobaty; wydaje im się to takie „zimne
wykonać, i jednocześnie taką, i mechaniczne”. W rzeczywistości jednak, po-
w której mądrze renegocjowane za aspektem najzwyklejszej grzeczności, która
są umowy dotyczące tych nakazuje nie przeszkadzać innym w ich aktu-
spraw, których każdy alnym zajęciu, praktyki te wprowadziły więcej
z członków nie wykonuje.
ciepła i swobody do naszych wzajemnych
relacji, ponieważ rzeczy mechaniczne, zamiast wyczerpywać pokłady
uwagi w naszych interakcjach, realizowane są poprzez system.
Niestety, osobiste systemy nie staną się powszechnie obowiązują-
cym prawem. Każdy musi wypracować swój własny system do radzenia
sobie ze swymi własnymi sprawami. Możesz jednak sprawić, by ludzie
reagowali na pożądane rezultaty oraz śledzili i zarządzali wszystkim,
co pojawia się na ich drodze. Możesz też przekazać im treść tej książki.
Wtedy przynajmniej nie będą mieli wymówki, że coś prześliznęło
się im przez palce.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Nie oznacza to, że każdy musi robić wszystko. Mam nadzieję, że

ukazałem Ci sposób, w jaki należy odnosić się do stosunkowo no-
wego świata opartego na wiedzy, który każdemu z nas daje prze-
strzeń do posiadania większej ilości zadań niż jesteśmy w stanie wy-
konać. Kluczową kwestią będzie tu usprawnienie procesu ciągłego
renegocjowania wszelkich umów, tak abyś mógł czuć się komfortowo
również z tym, czego nie robisz. To prawdziwa praca oparta na wiedzy,
o wyższym poziomie wtajemniczenia. Nie będziesz miał jednak więk-
szych szans, aby ten poziom osiągnąć, jeśli nie ustanowisz szczel-
nego systemu gromadzenia spraw. Pamiętaj, że nie możesz rene-
gocjować umowy zawartej z samym sobą, jeśli jej nie pamiętasz.
Z pewnością nie możesz też renegocjować umowy z kimś innym, je-
śli ani ty, ani ta druga osoba nie pamiętacie, o co dokładnie chodzi.
Przyjęcie przez jakąś grupę ludzi wspólnego standardu groma-
dzenia stu procent spraw to jak zdobycie dobrej łodzi do żeglowania.
Nie oznacza to, że żeglują oni we właściwym kierunku, ani nawet,
że są na odpowiedniej dla siebie łodzi; oznacza to jedynie tyle, że łódź,
na której się znajdują, płynie w kierunku, w którym płynie, wyko-
rzystując energię w sposób najbardziej efektywny z możliwych.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
12
Efekt podejmowania decyzji zgodnie

z zasadą najbliższego działania
MOJĄ OSOBISTĄ MISJĄ jest sprawienie, by koncepcja najbliższego

działania stała się częścią globalnego procesu myślenia. Wyobrażam
sobie świat, w którym żadne spotkanie, dyskusja ani jakakolwiek
interakcja nie może zakończyć się bez określenia, czy potrzebne jest ja-
kieś działanie, a jeśli tak, to jakie ma ono być lub przynajmniej, kto jest
za to odpowiedzialny. Wyobrażam sobie organizacje przyjmujące stan-
dard, w którym każda sprawa lądująca w czyimkolwiek obszarze dzia-
łania jest oceniana pod kątem podjęcia nie-
zbędnych działań, a wynikające z tego decyzje Jeśli dana kultura organizacyjna
są odpowiednio zarządzane. Wyobrażam sobie zaakceptuje koncepcję najbliż-
szego działania jako permanent-
swobodę, która pozwoli na koncentrowanie się
nie obowiązującą procedurę, to
na sprawach i wyzwaniach większego kalibru.
automatycznie uzyska poprawę
Przez całe lata mogłem obserwować niezwy- dynamiki, efektywności, przej-
kły skok w dynamice i efektywności działania, rzystości i koncentracji działania.
osiągany zarówno przez jednostki, jak i grupy,
dzięki wdrożeniu koncepcji najbliższego działania jako stale obowią-
zującej zasady. Jak prostym wydaje się pytanie: „Jak ma wyglądać
najbliższe działanie?”, tak trudno znaleźć system, w którym koncep-
cja ta byłaby w pełni operacyjnie wykorzystywana.
Jednym z najtrudniejszych i najbardziej frustrujących wyzwań, jak
być może zdołałeś się przekonać, jest współdziałanie z ludźmi, którzy
nie zadają sobie pytania „Jak ma wyglądać najbliższe działanie?” w sy-
tuacji, gdy Ty i Twoje otoczenie przywykło już do postępowania
w myśl tej zasady. Dzięki jej wdrożeniu przywykłeś do tak szybkiego
wyjaśniania spraw, że współdziałanie z ludźmi czy środowiskami,
które jej nie stosują, wydaje Ci się koszmarem.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Wszyscy jesteśmy odpowiedzialni za definiowanie tego, co zobo-

wiązani jesteśmy zrealizować w ramach kontaktów z samym sobą i in-
nymi. W przypadku każdego rezultatu, który nakazuje nam osiągnąć
nasze wewnętrzne zobowiązanie, przychodzi taki moment, gdy musi-
my podjąć decyzję dotyczącą najbliższego, fizycznego, niezbędnego
działania. Istnieje jednak ogromna różnica między podjęciem takiej
decyzji, kiedy sprawy się pojawiają, a dokonaniem tego, kiedy zaczy-
nają nabrzmiewać.
Skąd pochodzi ta technika?

Tej prostej, a jednocześnie niezwykłej techniki najbliższego działania
nauczyłem się przed trzydziestoma laty od mojego starego przyja-
ciela i mentora w kwestiach osobistego zarządzania, Deana Acheso-
na (nie ma on nic wspólnego z byłym amerykańskim sekretarzem
stanu). Dean spędził wiele lat na konsultacjach z menedżerami, poszu-
kując sposobów pokonania barier psychicznych, jakie wielu z nich
miało w odniesieniu do projektów i sytuacji, w które byli zaangażowani,
aby wyzwolić w nich energię i zmobilizować do wprowadzenia nie-
zbędnych zmian. Pewnego dnia Dean postanowił przejrzeć każdy za-
pisany świstek papieru znajdujący się na biurku pewnego menedżera,
zmuszając go do podjęcia decyzji, co w każdym
Wykonywanie prostych,
pojedynczym przypadku byłoby najbliższą
klarownych zadań, które
mają początek i koniec, rzeczą, którą wykonałby, by posunąć tę sprawę
równoważy niemającą do przodu. Rezultaty były tak błyskawiczne
końca złożoność gnębiącą i tak satysfakcjonujące, że Dean kontynuował
mnie przez całe życie. przez lata udoskonalanie tej metody, używa-
Niech żyje prostota. jąc tej samej taktyki do analizy inboxów. Od
— Robert Fulghum tego czasu, wykorzystując tę kluczową kon-
cepcję, obaj przeszkoliliśmy i wytrenowaliśmy tysiące ludzi, a tech-
nika ta ciągle sprawdza się bezbłędnie.
Zaprezentowany proces myślowy nie jest czymś, z czym się rodzi-
my, ani nie jest czymś, czego się uczymy w sposób naturalny. Praw-

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ROZDZIAŁ 12 | EFEKT PODEJMOWANIA DECYZJI ZGODNIE Z ZASADĄ NAJBLIŻSZEGO DZIAŁANIA 353
dopodobnie nikt z nas nie pytał swojej matki zaraz po urodzeniu:

„Co my tu robimy, jakie jest najbliższe działanie i kto ma je wyko-
nać?”. Jest to wyuczona technika myślenia, podejmowania decyzji
i świadomego kierowania uwagi. Owszem zdarza się, że w sytuacjach
kryzysowych lub gdy jesteśmy pod presją (ze strony szefa, klienta, wła-
snego dziecka lub nieoczekiwanych okoliczności), podejmujemy szyb-
ko decyzje w kwestii najbliższego działania, żeby uniknąć przykrych
konsekwencji. Jednak przyjmowanie takiej postawy, zanim zmuszą nas
do tego okoliczności i natychmiastowe działanie stanie się bezwzględną
koniecznością, jest praktyką, której trzeba się nauczyć1. Uczynienie jej
częścią swojego osobistego i zawodowego życia zawsze daje zdecydo-
waną poprawę efektywności i poczucie spokoju umysłu.
Kreowanie opcji działań

Jak coś tak prozaicznego może mieć taką moc — „Jak ma wyglądać
najbliższe działanie?”.
Aby ułatwić odpowiedź na to pytanie, proponuję, byś zajrzał raz
jeszcze do akapitu o oczyszczaniu umysłu (na stronie 174). Albo po-
myśl przynajmniej o wszystkich projektach, które prawdopodobnie
kryją się gdzieś w zakamarkach Twojego umysłu. Czy nie masz wra-
żenia, że nie zająłeś się nimi z taką konsekwencją i tak efektywnie,
jak mogłeś? Zapewne przyznasz: „Faktycznie, niektóre z nich trochę
zaniedbałem”.
Jeśli nie miałeś całkowitej pewności, że wykonanie telefonu, wysła-
nie e-maila, porozmawianie z kimś, przejrzenie paru stron w internecie
1
Mam ochotę użyć tutaj słowa umiejętność, ale się waham. Przecież wszy-
scy mamy już zdolność podejmowania decyzji dotyczących najbliższego
działania. Robimy to ciągle, tysiące razy dziennie, lecz najczęściej zupeł-
nie nieświadomie. Jednak podejmowanie decyzji, zanim stanie się to ko-
niecznością, jest wspaniałym wzorcem postępowania, którego można się
nauczyć i przyjąć jako pożyteczny nawyk. Jest to zasadniczy element „pracy
opartej na wiedzy”. Większość ludzi jednak nie postępuje w ten sposób,
nawet w sprawach dla nich najważniejszych.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
lub kupienie czegoś w sklepie jest najbliższą niezbędną czynnością

do posunięcia spraw do przodu, to tego nie wykonałeś. Jak na ironię,
zastanowienie się nad najbliższym działaniem dotyczącym jakiejkol-
wiek sprawy z Twojej listy najprawdopodobniej nie zajęłoby Ci więcej
niż dziesięć sekund. Ale jest to właśnie te dziesięć sekund, których
większość ludzi nie poświęca sprawom ze swoich list.
Na przykład: ktoś ma na liście punkt o nazwie „opony”.
Pytam: „O co tu chodzi?”
On odpowiada: „Potrzebuję nowych opon do samochodu.”
Pytam ponownie: „Co więc ma być najbliższym działaniem?”
W tym momencie klient zazwyczaj marszczy czoło, zastanawia się
przez kilka chwil, po czym wyraża swoją konkluzję: „Więc… mu-
szę sprawdzić w internecie, gdzie i w jakich cenach mogę te opony
kupić”.
I tyle mniej więcej czasu oraz wysiłku intelektualnego potrzeba
w prawie każdym przypadku, aby określić, co należy zrobić w naj-
bliższym okresie. To wyłącznie kilka sekund koncentracji, których
większość ludzi w stosunku do większości swoich wciąż niezała-
twionych spraw jeszcze nie poświęciła.
Bardzo możliwe, że owa osoba chcąca kupić opony jest świado-
ma tej potrzeby już od jakiegoś czasu. Równie prawdopodobne jest,
że w tym okresie już setki razy siedziała przy
Aby dokonać postępu, komputerze, dysponując i czasem, i energią,
trzeba najpierw zacząć.
by wykonać to działanie. Dlaczego więc tego
Aby zacząć, trzeba po-
dzielić złożone, przytła- nie zrobiła? Ponieważ w jej bieżącym stanie
czające zadania na umysłu rozważanie swoich projektów, w tym
mniejsze, możliwe do projektu zakupu opon samochodowych, oraz
opanowania sprawy, określanie najbliższych działań z nimi zwią-
a potem zacząć je po kolei zanych, byłoby ostatnią rzeczą, o której by po-
rozwiązywać. myślała. W owej chwili osobie tej w ogóle nie
— Mark Twain
chciało się nad niczym zastanawiać.
Sprawy te w tym momencie powinny być już przemyślane. Jeśli
najbliższe działanie byłoby określone, to gdyby w nadchodzącym okre-
sie temu mężczyźnie trafiłby się kwadrans wolnego czasu przed jakimś

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
spotkaniem, z dostępem do komputera, a poziom jego energii wyno-

siłby ok. 4,2 w skali 1-10, mógłby zajrzeć do listy zadań i dostrzec tam
z zadowoleniem wzmiankę: „Poszukać nowych opon”. Pomyślałby wte-
dy: „To coś, co mogę zrobić z gwarantowanym powodzeniem!” i byłby
zmotywowany do poszperania w internecie, choćby po to, by odczuć
„smak zwycięstwa” związany z zamknięciem jakiejś sprawy w wol-
nym czasie, którym właśnie dysponuje. W tych okolicznościach nie
mógłby przygotować dużej oferty dla klienta, ale ma wystarczające
zasoby do przejrzenia kilku stron internetowych i szybkiego uzyskania
prostej informacji. Bardzo możliwe, że już niedługo będzie mógł od-
czuwać wielką satysfakcję, patrząc na komplet nowych opon w swoim
samochodzie.
Określenie najbardziej podstawowych, realnych działań oraz zor-
ganizowanie, w sposób godny zaufania, odpowiadających im notatek
przypominających jest kluczowym elementem na drodze do poprawy
efektywności i stworzenia zrelaksowanego środowiska wewnętrznego.
Bardzo często nawet najprostsze sprawy pozostają niezrealizo-
wane, ponieważ nie podjęliśmy w stosunku do nich ostatecznej decyzji
odnośnie najbliższego działania. Ludzie biorący udział w moich semi-
nariach bardzo często mają na swych listach zadania typu: „Zrobić
przegląd samochodu”. Czy „zrobienie przeglądu” jest najbliższym
działaniem? Nie, chyba że spacerujesz dookoła samochodu z kluczem
w ręku, ubrany w strój roboczy.
„Więc co jest najbliższym działaniem?” Jeśli nie określisz najbliższego
„Hmm… trzeba pojechać do warsztatu. No działania, to między stanem
tak, ale najpierw muszę sprawdzić, czy warsztat faktycznym a pożądanym po-
przyjmie mój samochód. Trzeba więc zadzwo- wstanie potencjalnie nieograni-
nić do warsztatu i umówić termin przeglądu.” czonej wielkości luka.
„A czy masz numer telefonu do warsztatu?”
„O rany, nie… nie mam tego numeru. Paweł polecił mi ten warsz-
tat, ale ja nie mam z nimi kontaktu. Wiedziałem, czegoś mi brakowało
w tej układance.”
Tego typu sytuacje zdarzają się bardzo często, bardzo wielu lu-
dziom. Wpatrujemy się w jakiś projekt i jakaś część nas myśli: „Brakuje

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
mi paru elementów między tym, co jest, a tym, co chciałbym, by było”.

Wiemy, że czegoś nam brak, ale nie wiemy, czego. Więc poddajemy się.
„A zatem, co będzie najbliższym działaniem?”.
„Muszę zdobyć ten numer. Myślę, że mógłbym go zdobyć
u Pawła”.
„W jaki sposób?”.
„Mogę napisać do niego e-mail!”.
Tak więc najbliższym, tak naprawdę, działaniem będzie: „Wysłać
do Pawła e-mail z zapytaniem o numer do warsztatu samochodowego”.
Czy zauważyłeś, przez ile etapów pośrednich trzeba było przejść,
żeby ustalić rzeczywiste najbliższe działanie w tym przykładowym
projekcie? Na ogół tak to właśnie wygląda. Większość ludzi ma mnó-
stwo tego typu spraw na swoich listach i w swoich głowach.
Dlaczego ludzie wyjątkowo inteligentni

odkładają na później najwięcej spraw?
Rzeczywiście, najwięcej niezakończonych spraw życiowych oraz
otwartych zadań na swych listach mają ludzie najbardziej inteli-
gentni. Dlaczego tak się dzieje? Zastanówmy się, w jaki sposób nasze
ciała reagują na obrazy, które przechowujemy
Ludzi wyjątkowo inteligentnych w swoich umysłach. Wygląda na to, że nasz
można wyprowadzić z równo- system nerwowy nie jest w stanie odróżnić
wagi o wiele szybciej i w więk-
realistycznie zarysowanego obrazu w myślach
szym stopniu niż pozostałych.
od rzeczywistości.
Aby przekonać się o słuszności tej tezy, wyobraź sobie, że prze-
chadzasz się po jasno oświetlonym dziale warzyw i owoców w su-
permarkecie. Jesteś tam? Dobrze, teraz podejdź do koszy z owocami
cytrusowymi, pomarańczami, grejpfrutami, cytrynami. Teraz spójrz
na tę ogromną stertę żółtych cytryn. Obok niej jest blat do krojenia
i nóż. Weź jedną z tych wielkich, żółtych cytryn i przekrój ją na poło-
wę. Czujesz ten cytrynowy zapach! Jest wyjątkowo soczysta, a jej
sok ścieka na blat. A teraz przekrój połówkę cytryny jeszcze raz na

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
połowę tak, by w ręku pozostała Ci ćwiartka. Dobrze, a teraz —

pamiętasz jak to było w dzieciństwie? — weź tę ćwiartkę cytryny do
ust i wgryź się w nią zębami. Ssij!
Jeśli dałeś się wciągnąć w moją zabawę, to prawdopodobnie zauwa-
żyłeś, że przynajmniej trochę wzrosła ilość śliny w Twoich ustach.
Twoje ciało chciało zabrać się za przetrawienie soku cytrynowego!
A był on tylko w Twojej wyobraźni. Skoro Twoje ciało reaguje na
obrazy, które mu prezentujesz, to jakbyś się czuł fizycznie, myśląc,
powiedzmy, o rozliczaniu podatków? Czy wysyłasz sam do siebie obra-
zy: „Spokojnie”, „Zacznijmy”, „Zakończenie”, „Sukces”, czy „Jestem
Zwycięzcą!”? Prawdopodobnie nie. Biorąc pod uwagę tylko ten po-
wód, zastanówmy się, jakiego typu ludzie z logicznego punktu widze-
nia będą najbardziej niechętni do przypominania sobie o tego typu
projektach, innymi słowy, którzy ludzie będą odkładać to na później?
Oczywiście, będą to ludzie najbardziej kreatywni, wrażliwi i inteligent-
ni! Jest tak dlatego, że ich wrażliwość umożliwia im tworzenie w swych
umysłach bardzo realistycznych, czarnych scenariuszy tego, co bę-
dzie trzeba zaangażować w realizację projektu oraz wszelkich ne-
gatywnych konsekwencji mogących mieć miejsce, jeśli projekt nie
będzie realizowany perfekcyjnie! To natych-
miast wyprowadza ich z równowagi i powo- Jestem już starym czło-
duje, że się wycofują! wiekiem i wiem, jak wiele
Kto zatem nie odkłada spraw? Bardzo często problemów może nas
spotkać, jednak więk-
to niewrażliwi prostacy, którzy po prostu za-
szość z nich nigdy się
bierają się za coś i prą do przodu, nie bacząc nie wydarzyła.
na konsekwencje. Wszyscy pozostali mają ra- — Mark Twain
czej ogólne skłonności do powstrzymywania się.
Rozliczyć się z podatków? O nie! To nie będzie takie proste! Bę-
dzie trudniej niż w zeszłym roku, jestem pewien. Widziałem for-
mularze, wyglądają jakoś inaczej. Pewnie to nowe formularze, będę
musiał to sprawdzić. Pewnie będę musiał przeczytać te wszystkie
cholerne informacje. PIT 37, PIT 38 czy PIT 36, a może w wersji L?
Rozliczać się wspólnie z małżonkiem czy oddzielnie? Pewnie będę
wnosił o zwrot, ale jeśli tak, to trzeba będzie zgromadzić wszystkie

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
rachunki. O rany! — nie wiem, czy mam wszystkie te rachunki,

a jeśli wniosę o zwrot, a nie odnajdę rachunków i będę miał kon-
trolę z urzędu skarbowego? O nie! Policja skarbowa — więzienie!!
I w ten właśnie sposób wielu ludzi umieszcza psychologicznie
samych siebie w więzieniu, tylko patrząc na formularz zeznania
podatkowego. Dlatego, że są tak inteligentni, wrażliwi i kreatywni.
Przez całe lata moich szkoleń schemat ten powtórzył się niezliczoną
ilość razy, zazwyczaj to właśnie najbystrzejsi, najbardziej światli ludzie
mieli największe sterty niedokończonych spraw w biurach, domach
i w swoich głowach. Większość menedżerów, z którymi pracuję, ma
przynajmniej kilka sporych, złożonych i niedookreślonych projektów,
upchniętych gdzieś w regale bądź na mentalnej półce w swej głowie.
Wygląda to tak, jakby w ich wnętrzach ciągle czaiły się przerażają-
ce myśli — „Jeśli nie będziemy patrzeć na nasze projekty ani nie
będziemy o nich myśleć, to może one same się nie odezwą!”.
Jakie jest wyjście z tej sytuacji? Zawsze można wypić drinka.
Trzeba to otumanić, ogłupić. Zauważ, co się dzieje z ludźmi, kiedy
trochę alkoholu uderzy im do głowy. Alkohol
Pozbycie się czarnych myśli powinien natychmiast osłabić ich energię,
zawsze dodaje energii.
ponieważ ma właściwości depresyjne; czę-
sto jednak poziom energii wzrasta, przynajmniej w początkowej fa-
zie. Dlaczego? Otóż alkohol deprecjonuje coś jeszcze — wycisza
owe negatywne rozmowy prowadzone z samym sobą i niewygodne
wizje, które stale są obecne w głowach tych ludzi. Oczywiście mój
poziom energii wzrośnie, kiedy przestanę deprecjonować samego
siebie przytłaczającymi wizjami porażek podejmowanych działań.
Rozwiązania polegające na otumanianiu są jednak dobre tylko na
krótką metę. Sprawy się nie rozwiążą. Poza tym, kiedy się otuma-
niamy, to nie możemy tego robić selektywnie — nasze źródła inspi-
racji, entuzjazmu i osobistej energii także zostaną otumanione.
Inteligentne ogłupianie
Jest jednak inne rozwiązanie: inteligentne ogłupianie umysłu przez
określenie najbliższego działania. Z pewnością odczujesz pewną ulgę

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
wobec spraw, które musisz zmienić lub wy- Niezależnie od tego, z jak
konać, jeśli zdecydujesz o najbliższym działaniu ogromnym i trudnym
w stosunku do każdej z nich, mogącym posu- problemem masz do czy-
nąć proces jej zakończenia o krok do przodu. nienia, nie stój bezradnie,
Świat nie zmieni się od tego w żaden istotny zrób jeden mały kroczek
w kierunku jego rozwią-
sposób. Jednak skoncentrowanie uwagi na
zania. Zrób cokolwiek.
czymś, co Twój umysł uważa za rzecz wyko- — George F. Nordenholt
nalną, za zadanie dające się wypełnić, przy-
sporzy Ci sporo pozytywnej energii, wskaże kierunek i da motywa-
cję. Jeśli naprawdę przyłożyłeś się podczas etapu oczyszczania umy-
słu i uchwyciłeś wszystkie tkwiące w Twoim umyśle sprawy, teraz
przejrzyj tę listę i określ najbliższe działanie w stosunku do każdej
z nich. Zauważ, co stanie się z Twoją energią.
Sprawy znajdujące się na Twoich listach Wszystko, co znajduje się na
działań są dla Ciebie albo atrakcyjne, albo od- Twoich listach bądź w stertach
rzucające; nie ma tam rzeczy obojętnych. Dane dokumentów, jest dla Ciebie
zadanie albo pozytywnie przyciąga Cię do jego rzeczą albo przyjemną, albo
zrealizowania, albo jest odpychające i budzi odrzucającą; skoro coś znajduje
w Tobie opór do zaangażowania się w nie. Czę- się w grupie Twoich spraw,
to nie może to być dla Ciebie
sto ustalenie najbliższego działania może dia-
obojętne.
metralnie zmienić Twoje podejście do spra-
wy. Myślenie i decydowanie wymaga energii. Gdy w swoim świecie
zauważasz jakąś niedokończoną sprawę i nie masz jeszcze dla niej
określonego najbliższego działania, wówczas ciągle sobie o niej przy-
pominasz i masz poczucie przytłoczenia! Stąd też bierze się niechęć
większości ludzi do prowadzenia list i organizerów — nie z powodu
ich zawartości, lecz raczej dlatego, że nadal są to sprawy wymagają-
ce przemyślenia.
Kontynuując współpracę z ludźmi, którzy wdrażają metodę GTD,
zauważyłem, że jednym z subtelniejszych powodów zbaczania z wła-
ściwych torów przez wielu z nich było dopuszczanie tego, żeby ich
listy najbliższych działań zamieniły się z powrotem w listy spraw.
Owe listy zawierały zbyt złożone zadania bądź podprojekty zamiast
pozostać wyłącznie zbiorami pojedynczych najbliższych działań.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Mimo to mają oni ciągle tę przewagę nad większością ludzi, że notują

wszelkie sprawy, jednak często blokują się i odkładają rzeczy na póź-
niej, ponieważ zamieścili na swych listach tematy typu:
 spotkanie z komitetem bankietowym,
 urodziny Grzegorza,
 recepcjonista,
 prezentacja na slajdach.
Uleczyć możesz tylko Innymi słowy, rzeczy te przerodziły się

pojedyncze przypadki, powtórnie w tzw. „sprawy”, zamiast pozostać
ale zjawiskom masowym w fazie realizacji. Powyższe przykłady nie za-
możesz zapobiegać. wierają klarownej informacji, co ma być naj-
— Brock Chisolm bliższym działaniem, w związku z czym każ-
dy, kto utrzymuje na swych listach tego typu sprawy, będzie przeła-
dowywał swój umysł za każdym razem, kiedy spojrzy na taką listę.
Czy nie jest to robota na marne? Czy określenie najbliższych
działań wobec swoich zobowiązań nie jest dodatkowym wysiłkiem, któ-
rego nie potrzebujesz? Nie, zdecydowanie nie! Jeśli, na przykład, masz
oddać swój samochód do przeglądu, to i tak wcześniej czy później bę-
dziesz musiał określić najbliższe w tej kwestii działanie. Problem pole-
ga na tym, że większość ludzi czeka z tym do chwili, kiedy najbliższym
działaniem będzie: „Zadzwoń do pomocy drogowej po auto holujące!!”.
Jak myślisz, kiedy większość ludzi podejmuje decyzje o najbliż-
szym działaniu — kiedy sprawy się pojawiają, czy kiedy nabrzmieją?
Czy uważasz, że wykonywanie tej pracy
Podejmowanie decyzji dotyczą-
opartej na wiedzy od razu, na wstępie, zamiast
cych działań w ostatniej chwili,
pod presją czasu, prowadzi
w ostatniej chwili, może spowodować róż-
do ogromnej utraty wydajności nicę w jakości ich życia? Który ze sposobów
i niepotrzebnego stresu. brnięcia przez życie uważasz za bardziej
efektywny?
 Podejmowanie decyzji dotyczących najbliższych działań, kiedy tyl-
ko projekty pojawiają się w polu Twojego widzenia, a następnie
grupowanie ich w odpowiednie kategorie, ułatwiające ich realizację.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 Unikanie myślenia o tym, co powinieneś zrobić, aż do momentu,

kiedy już będziesz musiał to zrobić, nie przykładając się zbytnio
do realizacji, ponieważ będziesz zajęty próbami połapania się
w sytuacji i gaszenia pożarów.
Może to zabrzmi trochę przesadnie, ale gdy pytam ludzi, kiedy
w ich organizacjach podejmowane są decyzje dotyczące najbliższych
działań, to z nielicznymi wyjątkami odpowiadają: „Kiedy sprawy są
już dobrze nabrzmiałe”. Jedno z przedsiębiorstw o zasięgu global-
nym przeprowadziło wśród swoich pracowników ankietę z pytaniem
o źródła stresu w ich kulturze organizacyjnej. Jako najczęstszą przy-
czynę wymieniono kryzysowe działania „za pięć dwunasta”, które były
niejako promowane przez liderów zespołów, niepotrafiących podej-
mować odpowiednich decyzji w chwilach, gdy sprawy dopiero poja-
wiały się w polu widzenia.
Wartość standardu podejmowania decyzji

zgodnie z zasadą najbliższego działania
Kilku znamienitych menedżerów wyższego szczebla przyznało, że
wdrożenie zasady najbliższego działania jako standardu operacyjne-
go w ich organizacjach przyniosło wymierną poprawę efektów pracy.
Zmieniło ich kultury organizacyjne w sposób trwały i to zdecydo-
wanie na lepsze.
Dlaczego? Ponieważ pytanie „Co jest najbliższym działaniem?” słu-
ży: przejrzystości, odpowiedzialności, produktywności i mocy sprawczej.
Przejrzystość
Zbyt wiele dyskusji kończy się tylko mglistym poczuciem, że ich
uczestnicy wiedzą, jakie decyzje podjęli i co mają zrobić. Bez jasnego
podsumowania, że zostało ustalone najbliższe działanie, niezależnie
od tego, czym ono jest i kto jest za nie odpowiedzialny, bardzo często
wiele z tych ustaleń rozpływa się gdzieś w powietrzu.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Od czasu do czasu proszony jestem, by usprawniać przebieg

spotkań. Nauczyłem się pewnej twardej zasady, że niezależnie od te-
go, jak daleko posunięte są rozmowy, na dwadzieścia minut przed
zaplanowanym końcem spotkania trzeba forso-
Samym gadaniem ryżu
wać pytanie: „Więc co ma być najbliższym
nie ugotujesz.
działaniem?”. Z mojego doświadczenia wynika,
— Chińskie przysłowie
że dochodzenie do ostatecznej odpowiedzi
zazwyczaj wymaga właśnie około dwudziestu minut wyjaśnień (a cza-
sami trudnych decyzji).
To radykalna ocena stanu faktycznego; radykalna, ponieważ zmu-
sza do dyskusji na poziomach głębszych, niż rozmówcy uważają za
wygodne. Czy myślimy o tym poważnie? Czy naprawdę wiemy, co my
tutaj robimy? Czy faktycznie jesteśmy gotowi do przeznaczania na
ten cel cennego czasu i zasobów? Pokusa unikania tego typu głęb-
szych przemyśleń jest ogromna. Sposobem na uchronienie tych te-
matów przed upchnięciem na jakąś amorficzną stertę spraw jest pod-
jęcie decyzji o najbliższym działaniu. Do ostatecznego zrealizowania
tego typu rzeczy często potrzebne są dodatkowe rozmowy, badania,
przemyślenia i negocjacje. Dzisiejszy świat jest zbyt nieprzewidy-
walny, by opierać się na założeniach rezultatów do osiągnięcia: mu-
simy przyjąć odpowiedzialność za klarowne precyzowanie spraw.
Aby naprawdę zrozumieć, co mam na myśli, musiałbyś tego do-
świadczyć. Jeśli to przeżyłeś, prawdopodobnie mówisz teraz sam do
siebie: „Faktycznie!”. Jeśli nie do końca czujesz, o czym tu piszę, suge-
ruję, abyś podczas najbliższego spotkania z kimkolwiek zakończył
rozmowę pytaniem: „No dobrze, więc co ma być najbliższym działa-
niem?”. Zaobserwuj, co się wtedy stanie.
Odpowiedzialność
Ciemną stroną kultur opartych na kooperacji jest awersja do wspierania
procesu przejmowania przez kogokolwiek odpowiedzialności. „Ty za
to odpowiadasz czy ja?” — to niestety dość rzadko stawiane pytanie
w wielu organizacjach. Panuje w nich poczucie, że takie postawienie

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
sprawy byłoby nieuprzejme. „Wszyscy jesteśmy w to zaangażowa-

ni”, to bardzo wartościowe stwierdzenie, ale niestety nie sprawdza
się w twardych realiach codzienności. Zbyt wiele spotkań kończy się
mglistą świadomością jego uczestników, że coś powinno się wyda-
rzyć. Jednocześnie mają oni nadzieję, że sprawienie tego nie jest ich
osobistym zadaniem.
Ja widzę to w ten sposób: prawdziwą nieuprzejmością jest po-
zwolenie, by ludzie odeszli od dyskusji bez poczucia absolutnej
jasności. Rzeczywista „wspólnota” grupy przejawia się w odpowie-
dzialności, którą każdy jej członek przyjmuje na siebie, za zdefinio-
wanie realnych zadań i wyznaczenie do ich wykonania określonych
ludzi. Dzięki temu wszyscy zostaną uwolnieni od stresu związanego
z niepewnością.
Ponownie muszę podkreślić — jeśli to przeżyłeś, to wiesz, o czym
mówię. Jeśli nie, wypróbuj to, podejmij niewielkie ryzyko i zapytaj
na zakończenie omawiania każdego punktu podczas najbliższego
zebrania personelu albo podczas kolejnego spotkania z rodziną
przy stole: „No dobrze, więc co ma być w tym wypadku najbliższym
działaniem?”.
Produktywność
Organizacje stają się w sposób naturalny bardziej produktywne,
jeśli zaprojektują i wyćwiczą model podejmowania decyzji doty-
czących najbliższych działań w momencie, gdy sprawy pojawiają się
na horyzoncie. Ze wszystkich wymienionych już wcześniej powo-
dów, możliwie jak najwcześniejsza fizyczna
alokacja zasobów w celu osiągnięcia sprecy- Każdemu programowi
działania towarzyszą
zowanych wyników przyniesie szybsze i lepsze
koszty i ryzyko, ale są
rezultaty mniejszym nakładem sił. one o wiele mniejsze niż
Nauczenie się, jak przełamywać bariery koszty i ryzyko luksusu
skomplikowanego, kreatywnego myślenia mogą- niepodejmowania żad-
cego zastopować naszą aktywność, czyli jak nych działań.
ograniczyć rozstawianie przez nas samych — J.F. Kennedy

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
mentalnych zasieków, jest umiejętnością najwyższej wartości. Pro-

duktywność przez dekady była wartością docenianą w organizacjach,
wartością, którą należało poprawiać. Wszystko, co pozwoli na mak-
symalizację efektów, będzie ją wspomagać. Jednak w świecie pracy
opartej na wiedzy, wszystkie komputery,
Wydajność może ulec poprawie usprawnienia telekomunikacyjne czy semina-
tylko wtedy, kiedy jednostki po- ria nauki przywództwa na tej planecie nie po-
prawią jakość operacyjnego
mogą w tej kwestii, jeśli jednostki nie poprawią
reagowania. W pracy opartej na
wiedzy oznacza to, że działania jakości swojego reagowania operacyjnego. Wy-
do podjęcia muszą być określa- maga to rozpatrywania spraw pojawiających się
ne najwcześniej, jak to możli- w Twoim świecie zanim zostaniesz do tego
we, nie w ostatniej chwili. zmuszony2.
Moc sprawcza
Być może największą korzyścią płynącą z wdrożenia koncepcji naj-
bliższego działania jest zdecydowane spotęgowanie Twojej mocy
skutecznego realizowania zadań oraz towarzyszące temu wzrost
samooceny i bardziej konstruktywne podejście do świata.
Ludzie ciągle coś robią, ale zwykle robią to dopiero wtedy, gdy
są przyparci do muru przez siebie lub innych. Nie odczuwają wtedy
smaku zwycięstwa, kontroli nad sytuacją albo współpracy między
nimi i otaczającym ich światem zewnętrznym. A przecież pragną te-
go typu doświadczeń.
2
Jednym z największych zagrożeń produktywności, które zauważyłem w nie-
których organizacjach, jest niepodejmowanie decyzji co do najbliższych
działań w projektach długoterminowych. Długoterminowy nie oznacza
„kiedyś/może”. Owe projekty z oddalonymi w czasie celami również po-
winny być realizowane jak najszybciej; długoterminowy oznacza po pro-
stu: „wymagający większej ilości działań do pełnej realizacji”, a nie: „nie
potrzeba decydować o najbliższych działaniach, ponieważ termin wej-
ścia w życie jest tak odległy”. Jeśli dana organizacja będzie monitorować
każdy projekt, każdą otwartą pętlę, to znajdzie się w zupełnie nowych re-
aliach funkcjonowania.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Zmianie muszą ulec zarówno codzienne zachowania definiują-

ce nasze niezakończone sprawy, jak i kroki postępowania służące ich
wypełnianiu. Kierowanie spraw na właściwe tory, zanim zmusi Cię do
tego zewnętrzna presja i wewnętrzny stres, kreuje solidną podstawę
dla poczucia własnej wartości, które będzie rozprzestrzeniało się na
wszystkie aspekty Twojego życia. Jesteś ka-
pitanem swego własnego statku: im częściej Zacznij od zrobienia tego,
co konieczne, następnie
będziesz działał w ten sposób, tym lepsze rze-
zrób to, co możliwe,
czy będą Cię w życiu spotykać. a nagle się okaże, że ro-
Zadawanie pytania: „Co jest najbliższym bisz rzeczy niemożliwe.
działaniem?” osłabia mentalność ofiary. Zawie- — Święty Franciszek
ra ono w sobie założenie, że możliwa jest ja- z Asyżu
kaś zmiana i że również Ty możesz coś zro-
bić, by ona stała się faktem. To jest założenie afirmacji postępowania.
A tego typu „zakładane afirmacje”, bardzo często mają fundamental-
ne znaczenie dla budowy pozytywnego wizerunku samego siebie,
tysiąc razy większe niż powtarzanie: „Jestem silną, efektywną osobą.
W moim życiu skutecznie realizuję zadania!”.
Czy w kulturze Twojej organizacji nie ma
Ludzie za to, kim są,
zbyt wiele narzekania? Kiedy następnym ra- zawsze obwiniają oko-
zem ktoś będzie Ci się żalił, spróbuj zapytać: liczności. Nie wierzę
„Więc co w najbliższym czasie zamierzasz w moc okoliczności. Lu-
z tym zrobić?” Ludzie będą narzekać tylko na dzie przychodzący na ten
takie sprawy, które w ich założeniach mogłyby świat wstają i poszukują
wyglądać lepiej, niż obecnie. Pytanie o działanie takich okoliczności, jakie
im odpowiadają, a jeśli
wymusza określenie przedmiotu narzekania. Je-
takich nie znajdują, to
śli można to zmienić, to istnieje jakaś czynność, sami je sobie tworzą.
które tego dokona. Jeśli nie, trzeba się z tym — George Bernard Shaw
pogodzić i potraktować jako część swojego oto-
czenia, by można było to zaimplementować jako stały parametr na-
szych strategii i taktyk. Narzekanie jest oznaką, że ktoś nie chce po-
dejmować ryzyka zmiany sytuacji, którą można zmienić, albo że
w swoich planach nie bierze pod uwagę spraw niedających się zmie-
nić. Jest to przejściowa i płytka forma samodowartościowania.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Choć ani ja, ani moi koledzy nie zwykliśmy promować naszej pra-
cy w ten sposób, to jednak muszę przyznać, że ludzie rzeczywiście
nabierają wigoru każdego dnia, kiedy uczymy ich wdrażania techni-
ki najbliższego działania. W ich oczach pojawia się błysk, ich poczyna-
nia nabierają sensu, w ich sposobie myślenia i zachowania ujawnia
się postęp. Wszyscy mamy w sobie moc sprawczą, ale podejmowanie
decyzji i efektywne zarządzanie działaniami niezbędnymi do zanoto-
wania postępu w realizacji spraw umożliwia wykorzystywanie tej
mocy w sposób, który uaktywnia inne pozytywne cechy naszej natury.
Kiedy zaczniesz realizować swoje sprawy, wtedy naprawdę uwie-
rzysz, że potrafisz je realizować. A wiara czyni cuda!

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
13
Efekt ukierunkowania na rezultaty
EFEKT UKIERUNKOWANIA naszych procesów myślowych i wyobraźni

na dokonywanie zmian był rozpatrywany i propagowany w tysiącach
kontekstów, od najwcześniejszych książek o pozytywnym myśleniu
po najnowsze odkrycia zaawansowanej neurofizjologii.
Moim osobistym zamierzeniem było wdrożenie metody pod kątem
praktycznych realiów: Czy to pomaga w skutecznym realizowaniu
spraw? Jeśli tak, to jak w najlepszy sposób wykorzystać ją do zarzą-
dzania zadaniami naszego życia? Czy faktycznie możemy wykorzystać
tę wiedzę w sposób, który pozwoli nam stworzyć to, co chcemy, mniej-
szym nakładem sił? Odpowiedź na postawione pytania brzmi: tak.
Koncentracja i szybkość
Przez wiele lat mogłem obserwować, jak wdrożenie tej metody kre-
owało znaczące efekty w codziennym życiu ludzi. Jeśli wykorzysty-
wanie tych reguł wobec wszelkiego rodzaju spraw, od analizy skrzynki
e-mailowej, przez zakup domu lub firmy, po organizację spotkań czy
rozmowy z dziećmi, stanie się Twoim zwyczajem, Twoja osobista pro-
duktywność może się wzbić nad poziomy.
Wielu menedżerom, z którymi pracowałem i którzy wdrożyli tę
metodę, udało się awansować lub zdobyć zupełnie nowe stanowiska,
wejść na nowe ścieżki kariery i stworzyć nowy styl życia. Te procesy
naprawdę się sprawdzają w zwykłych, codziennych sprawach, które
musimy wykonywać. Kiedy ukażesz innym i samemu sobie swą wzra-
stającą zdolność do skutecznego realizowania spraw w ramach
swojego stanowiska, to prawdopodobnie już niezbyt długo będziesz
musiał na nim tkwić. Oczywiście ci zachęceni do wdrożenia metody

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
GTD zwykle znajdują się już na ścieżce osobistego rozwoju zawodo-

wego i, tak czy inaczej, nie zakładają, że za rok będą robić to samo,
co robią dziś. Z pewnością przypadnie im jednak do gustu fakt, że ta
metoda doprowadzi ich tam szybciej i w łatwiejszy sposób. Interesują-
ce przy tym jest to, że ludzie, którym ta metoda jest najmniej potrzeb-
na, zazwyczaj angażują się w nią najszybciej i najpełniej. Dziwiło
mnie to, dopóki nie uświadomiłem sobie, że jednym z najważniejszych
rezultatów wdrożenia GTD jest mniejszy opór materii (jak w „sile opo-
ru”). Kto jest tym najbardziej zainteresowany? Ci, którym najbardziej
zależy, by iść do przodu szybko i bez przeszkód.
Dla mnie rzeczą inspirującą jest szkolić i uczyć innych, jak mają
sobie radzić z błyskawicznie zmieniającą się rzeczywistością, gdzie
cały proces się zaczyna, i w jaki sposób połączyć moc pozytywnej
wyobraźni z praktycznym doświadczeniem we wszystkich aspektach
naszego życia.
„Szybkość”, o której tu wspominam, może nie być najbardziej
adekwatną nazwą. Dla niektórych to właśnie spowolnienie, wyswo-
bodzenie się z klatki i zadbanie o siebie będą największymi zaletami
implementacji tej metody1. Dodatkowo, dzięki jej wdrożeniu stajesz
się bardziej świadomy, skoncentrowany i zdolny do wprowadzania
wszelkich zmian i osiągania dowolnych rezultatów.
„Znaleźć sposób, by regularnie spędzać więcej czasu z córką” —
to projekt jak każdy inny, wymagający określenia najbliższego dzia-
łania. Posiadanie tylko mglistej, wątłej świadomości, że „powinieneś”
zrobić coś w kwestii relacji ze swą córką, jednocześnie nic konkretnego
w tej sprawie nie robiąc, może być zabójcze. Często pracuję z klienta-
mi, którzy chcą poznać wszystkie, rzeczywiste „niezakończone” sprawy
swojego życia, wynotować je wszystkie, zdefiniować w stosunku do
1
Wielokrotnie obserwowałem interesujące zjawisko polegające na tym, że
niektórzy bardzo energiczni ludzie wcielający w życie metodę GTD za-
czynają odczuwać jeszcze większy dyskomfort niż poprzednio („Teraz
mogę robić jeszcze więcej i jeszcze szybciej!”) i w końcu poważnie się za-
stanawiają, czy takich rezultatów oczekiwali.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
nich realne projekty i określić najbliższe działania, zanim jeszcze zosta-

ną do tego zmuszeni. To właśnie prawdziwa efektywność, być może
w swej najznakomitszej postaci.
Znaczenie ukierunkowania na rezultaty

Chciałbym w tym miejscu podkreślić, w jak nieoczekiwanie wielkim
stopniu wiedza na temat sposobu przetwarzania naszych osobistych
i zawodowych spraw w ramach tego przejrzy-
stego i spójnego systemu może oddziaływać na Określenie projektów
i najbliższych działań ukierun-
innych i na nas samych.
kowanych na sprawy realnie
Jak już wspominałem, wdrożenie zasady po- związane z jakością życia to wy-
dejmowania decyzji dotyczących najbliższego dajność w najwyższej formie.
działania przynosi efekt w postaci przejrzy-
stości, produktywności, odpowiedzialności i mocy sprawczej. Do-
kładnie te same rezultaty możesz osiągnąć dzięki utrzymywaniu dys-
cypliny identyfikacji pożądanych wyników, a dokładniej projektów,
które musisz zdefiniować, by owe wyniki osiągnąć.
Wszystko to jest ze sobą powiązane. Nie możesz właściwie zdefi-
niować działania, jeśli nie wiesz, jaki rezultat chcesz uzyskać; jedno-
cześnie pożądany rezultat będzie oderwany od rzeczywistości, jeśli
nie będziesz pewny, co należy fizycznie wykonać, by go osiągnąć.
Steven Snyder, ekspert w dziedzinie nauczania o funkcjonowa-
niu mózgu i jednocześnie mój dobry przyjaciel, stwierdził kiedyś:
„W życiu spotykamy się tylko z dwoma rodzajami problemów: (1)
wiesz, czego chcesz, ale nie wiesz, jak to osiągnąć; lub/i (2) nie wiesz
czego chcesz”. Jeśli miałoby to być prawdą (a sądzę, że tak jest), to
mamy wyłącznie dwa wyjścia:
 wymyślić to,
 zrealizować to.
Możesz tego dokonać na bazie koncepcji yin/yang, prawa półku-
la/lewa półkula mózgu, twórca/niszczyciel, wizjoner/realizator czy
w jakikolwiek inny sprawdzający się w Twoim przypadku sposób.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Prawdą jest, że nasza energia, jako stworzeń ludzkich, wydaje się funk-
cjonować w dualistycznej i teleologicznej rzeczywistości — tworzymy
i identyfikujemy rzeczy, które nie są jeszcze rzeczywistością na jakim-
kolwiek poziomie naszych doświadczeń; robiąc
Ciągle coś tworzymy i realizu-
to, odkrywamy, w jaki sposób przekształcić
jemy.
nasz aktualny świat w zupełnie nowy, odczu-
wając przy tym przymus zrealizowania tego.
Rzeczy, którym poświęcasz uwagę, muszą być rozpatrywane pod
kątem Twoich intencji. „Co to dla mnie oznacza?”, „Dlaczego to znaj-
duje się właśnie tu?”, „Jaką prawdę chciałbym odkryć w związku
z tym? (Co jest pożądanym rezultatem?)”. Wszystkie sprawy, które
uważasz za niezakończone, muszą mieć swój punkt odniesienia ja-
ko sprawy zakończone.
Kiedy określisz już, że coś musi ulec zmia-
W życiu nie potrzebuje-
nie, oraz zdefiniujesz kształt tych zmian, zadaj
my większych przyjem-
ności niż te, jakie wyni- sobie pytanie: „Jak mam to zrealizować?”
kają z przezwyciężania i/albo „Jakie zasoby muszę zgromadzić, by tego
trudności, kroczenia dokonać? (Co jest najbliższym działaniem?)”.
od sukcesu do sukcesu Prawdopodobnie zauważyłeś już, że GTD
i formułowania nowych nie jest wcale jakąś nową technologią czy
życzeń, które zostają wynalazkiem — po prostu jasno precyzuje
spełnione.
zasady, które i tak wszyscy nieświadomie sto-
— Dr Samuel Johnson
sujemy. Jednak wdrażanie tych zasad w spo-
sób świadomy pozwala na uzyskanie znacznie lepszych rezultatów.
Zarówno życie osobiste, jak i Twoja praca składają się z rezulta-
tów i działań, w które się angażujesz mniej lub bardziej świadomie.
Zawsze jest kwestią Twojego wyboru, czy są to tylko podświadome re-
akcje na otoczenie, czy też rezultaty świadomego zaangażowania. Jeśli
chcesz choć odrobinę poszerzyć swoje możliwości doznaniowe i eks-
presyjne poza to, do czego Cię zmusza otoczenie, powinieneś poznać
i opanować sztukę doprowadzania spraw do końca. Największym wy-
zwaniem będzie ciągłe stosowanie dwóch zasadniczych elementów tej
sztuki: zdefiniowania, co oznacza załatwienie danej sprawy, i określe-
nia, na czym samo załatwianie ma polegać. Nie zawsze jest to łatwe,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
zwłaszcza gdy sprawy dotyczą delikatnych kwestii, ale bez podejmo-

wania wyzwań niczego się nie nauczysz i nigdy się nie rozwiniesz.
Dobrą wiadomością jest to, że kiedy udo-
skonalisz swoje zachowania operacyjne i bę- Mądrość nie polega na
dziesz porządkował wszystkie sprawy pojawia- tym, by wiedzieć, co zro-
bić w ostateczności, lecz
jące się w orbicie Twoich zainteresowań, na
na tym, by wiedzieć, co
wszystkich poziomach, to dzięki tej aktywno- robić dalej.
ści doświadczysz głębokiego poczucia harmo- — Herbert Hoover
nii i innych wspaniałych doznań. Staniesz się
niezwykle produktywny. Będziesz wymyślał rzeczy i je realizował.
Magia doskonalenia rzeczy zwyczajnych

Ludzie często się dziwią, jak mogę znosić to przesiadywanie w ich biu-
rach i gapienie się, jak opróżniają szuflady swoich biurek, rozpako-
wują wszystkie nieprzeanalizowane e-maile i skrupulatnie przebijają
się przez każdą najmniejszą ze sterty spraw, które za własnym przy-
zwoleniem zgromadzili w swych umysłach bądź w fizycznym otocze-
niu. Poza powszechnie w takich sytuacjach występującym poczuciem
zażenowania, które odczuwają z powodu swoich zaniedbań w tej kwe-
stii, wydaje im się, że po prostu powinno mnie to strasznie nudzić.
Tymczasem jest wręcz przeciwnie. Sam jestem tym trochę zaskoczony;
uważam to bowiem za jedno z najbardziej zajmujących zadań, jakie
wspólnie z nimi realizuję. Znam to uczucie uwolnienia się, ulgi i wol-
ności, które pojawia się po drugiej stronie wraz ze stopniowym radze-
niem sobie z kolejnymi rzeczami. Wiem, że zanim wypracujemy wła-
sne standardy i zachowania bieżącego radzenia sobie ze spadającymi
na nas sprawami, potrzebne nam będą doświadczenie, wsparcie i silna
motywacja. Zawsze gdy widzę klienta identyfikującego w swoim
otoczeniu lub umyśle coś, co go gnębi, i rozprawiającego się z tym
w kilka chwil, wiem, że właśnie utrwala się w nim niezwykle ważny
sposób postępowania. Wiem też, jak wielkich zmian w relacjach ze
swymi szefami, wspólnikami, małżonkami, dziećmi i samymi sobą

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
mogą się spodziewać ci ludzie w ciągu najbliższych godzin (oraz,

miejmy nadzieję, dni i lat).
To wcale nie jest nudne. To jedna z najlepszych rzeczy, jakie robię.
Zarządzanie wielopoziomowymi rezultatami

Zajmuję się koncentracją. Jako konsultant i trener zadaję proste py-
tania, często wywołując bardzo twórcze i inteligentne reakcje innych
(a nawet samego siebie), które, z kolei, mogą wnieść nowe wartości do
bieżących okoliczności i zadań. Ludzie pracujący ze mną nie stają
się przez to bardziej inteligentni niż byli
Naszym wyzwaniem jest połą- wcześniej, lecz efektywniej ukierunkowują
czenie wysokiego, idealistycz- i wykorzystują swą inteligencję.
nego spojrzenia z prozą co-
Unikalnością praktycznego podejścia
dziennych działań. W efekcie
i tak wymagają one tego same- w GTD jest mieszanka efektywności i wydaj-
go sposobu myślenia. ności, jaką kreuje ta metoda na każdym pozio-
mie naszego funkcjonowania. Istnieje wiele
inspirujących źródeł uczących myślenia w wyższych kategoriach celu,
wartości i wizji, i jeszcze więcej zwykłych narzędzi do zarządzania
przyziemnymi detalami, jak numery telefoniczne, spotkania czy li-
sty zakupów spożywczych. Światu brakuje
Idealista uważa, że spra-
jednak praktyk, które odnosiłyby się do obu
wy krótkoterminowe się
nie liczą. Cynik uważa, że tych kategorii i wiązałyby je ze sobą.
długi dystans nie ma sen- „Co to dla mnie oznacza?”, „Jaką prawdę
su. Realista uważa, że zre- chciałbym odkryć w związku z tym?”, „Co jest
alizowane lub odłożone najbliższym, koniecznym do zrealizowania te-
sprawy krótkoterminowe go działaniem?” — to fundamentalne pytania
wpływają na efekty dłu- w stosunku do każdej sprawy, na które w pew-
godystansowe.
nym momencie musimy udzielić odpowiedzi.
— Sidney J. Harris
Myślenie kategoriami tej metody oraz narzę-
dzia ją wspierające będą służyć Ci w sposób, jakiego możesz jeszcze
sobie nie wyobrażać.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Moc naturalnego planowania

Wartością naturalnego planowania projektów jest to, że ukazuje ono
zintegrowany, elastyczny i uporządkowany sposób rozpatrywania każ-
dej sytuacji. Podczas gdy główny pięcioetapowy proces gromadzenia,
analizowania, porządkowania, przeglądania i działania stanowi spój-
ny sposób osiągania stabilizacji we wszystkich aspektach życia, na-
turalne planowanie pozwala zapanować nad wybranymi obszarami.
Kwestionowanie celowości wszelkich po-
dejmowanych działań jest oznaką zdrowego Cenię ludzi, którzy wie-
podejścia i dojrzałości. Cechą fenomenalną dzą, czego chcą. Więk-
szość nieporozumień bie-
i wartą doskonalenia jest zdolność do kreowa-
rze się stąd, że ludzie
nia wizji sukcesu przed określeniem metod ich niedostatecznie rozumieją
osiągania. Gotowość do generowania pomy- swoje własne cele. Podej-
słów, dobrych bądź złych, oraz do wyrażania mują się wybudowania
i chwytania ich wszystkich bez osądzania jest wieży, a zabierają się do
podstawą pełnego uwolnienia naszej twórczej tego, jakby mieli budować
inteligencji. Niezbędną cechą naszej psychiki szałas.
— Johann Wolfgang von
powinna być dyscyplina w porządkowaniu
Goethe
wielowątkowych pomysłów i różnorodnych in-
formacji ze względu na ich komponenty, sekwencje i priorytety ukie-
runkowane na konkretne wyniki. Natomiast samą esencją produktyw-
ności są podejmowane decyzje dotyczące najbliższych realnych działań
i ich realizacja, które stanowią motor napędowy fizycznego świata.
Umiejętność połączenia wszystkich tych składowych, w odpowied-
nim czasie i stosownych proporcjach, jest prawdopodobnie najważniej-
szą kompetencją zawodową w naszym stuleciu. Jednak nie stało się to
jeszcze normą postępowania w życiu zawodowym i osobistym; do tego
jeszcze daleko. Zaszczepienie tej świadomości w stosunku do wszyst-
kich aspektów życia wciąż budzi sporą niechęć. Model naturalnego
planowania jest zgodny z naturą, ale na ogół nie jest automatyczny.
Wdrożenie jednak choćby części tego modelu przynosi ogromne
efekty. Informacje zwrotne, które w związku z nim otrzymywałem
przez wiele lat, umocniły mnie w przekonaniu, że nawet najmniejsze

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
zwiększenie zakresu wykorzystywania zasad naturalnego planowania

może przynieść znaczącą poprawę funkcjonowania. Wspaniale jest
widzieć burze mózgów, jako standardowe narzędzie w rozpatrywa-
niu każdego aspektu ludzkiego życia. Wieści od menedżera, który
wykorzystał ten model do określenia ram dla kluczowych spotkań
i dyskusji, osiągając dzięki temu świetne efekty, sprawiają ogrom-
ną satysfakcję. Wszystko to potwierdza słuszność tezy, że w świecie
fizycznym powinniśmy skoncentrować się na takim sposobie realiza-
cji działań, w jaki naturalnie funkcjonuje nasz umysł.
Ten model określa podstawową zasadę wyznaczania działań i ich
efektów dla wszystkiego, co uznajemy za naszą pracę. Gdy oba te
kluczowe aspekty staną się normami naszego codziennego życia,
dotychczasowe granice naszej efektywności zostaną wywindowane
na wyższe poziomy. Wykorzystanie burzy mózgów, najbardziej kre-
atywnego sposobu wyrażania i gromadzenia pomysłów, poglądów i de-
tali projektów, prowadzi do wypracowania zestawu wyszukanych
zachowań, dzięki którym pozostaniesz zrelaksowany i skutecznie
zrealizujesz zadania.
Pozytywna zmiana kultury organizacyjnej

Nie potrzeba wielkich zmian, by podnieść standardy efektywności
grupy. Ciągle otrzymuję informacje wskazujące, że implementacja
choćby części prezentowanej metody przez kilka najważniejszych
osób sprawia, że rzeczy realizowane są szybciej i łatwiej.
Konstruktywna ocena działań, alokacji zasobów, komunikacji, po-
lityk i procedur pod kątem celów i pożądanych rezultatów staje się
elementem coraz istotniejszym we wszystkich znanych mi organiza-
cjach. Wyzwania stojące przed przedsiębiorstwami stale rosną, rośnie
też presja wywodząca się z postępującej globalizacji, coraz większej
konkurencji, coraz doskonalszych technologii, coraz bardziej wyma-
gających rynków, nieskoordynowanych posunięć ekonomicznych i ro-
snących standardów efektywności i jakości produkcji, a wszystko to

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
sprawia, że myślenie kategoriami rezultat/działanie staje się w dwu-

dziestym pierwszym wieku koniecznością.
„Co ma być efektem tego spotkania?”, „Jaki jest cel tego formu-
larza?”, „Jakie umiejętności powinien mieć idealny kandydat na to
stanowisko?”, „Co chcemy osiągnąć dzięki temu oprogramowaniu?”
— w wielu firmach ciągle zbyt rzadko padają te lub podobne pytania.
Poważne spotkania obfitują w wyniośle brzmiące rozmowy, ale praw-
dziwe efekty przyniesie codzienna, operacyjna praktyka zadawania
pytań typu: „Po co to robimy?” czy „Jak to będzie wyglądać, jeśli się
powiedzie?”, oraz domaganie się na nie odpowiedzi.
Zazwyczaj kwestie produktywności podnoszone na poziomie kie-
rownictwa firm są skoncentrowane na e-mailach i spotkaniach —
zbyt dużo jest jednych i drugich oraz za dużo czasu pochłaniają z pozo-
ru nie najważniejsze sprawy. Te metody komunikowania się bardzo
łatwo mogą przyjąć formę bezproduktywnej magmy pochłaniającej
energię. Źle przygotowane spotkanie generuje niepotrzebne e-maile
z pytaniami w sprawie kwestii poruszanych na zebraniu, to z kolei
mnoży kolejne e-maile z nowymi pytaniami itd. Zarówno spotka-
nia, jak i e-maile są ważnymi elementami życia każdej organizacji,
ale zbyt często są traktowane jak konieczne zło, a wynika to głów-
nie z braku konsekwencji w jasnym określaniu ich celów i oczeki-
wanych rezultatów.
W przypadku jednostek wzrost mocy sprawczej jest efektem
odejścia od postawy narzekania i syndromu ofiary do ukierunkowa-
nia się na działania i cele. Kiedy stanie się to
standardem obowiązującym w grupie, zde- Wizja niepodparta pracą
cydowanie poprawi się atmosfera i efekty jej jest tylko marzeniem; pra-
działań. Jest wiele innych problemów i możli- ca bez wizji jest zwykłą
harówką; wizja i praca
wości, którymi należy się zająć; negacja i bierny
razem są nadzieją dla
opór powinny ustąpić zorientowaniu na re- świata.
zultaty w odpowiednich horyzontach. — sentencja pochodzą-
Działania każdej jednostki w skali mikro ca z jednego z kościołów
— w obrębie postępowania ze swoim inboxem, w Sussex (Anglia), z około
pocztą elektroniczną, rozmowami z innymi 1730 roku

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ludźmi — będą się uwidoczniały w makro-rzeczywistości ich kultur

i organizacji. Jeśli sprawy będą wymykać się z rąk, jeśli decyzje doty-
czące działań nie będą podejmowane najwcześniej, jak to możliwe, jeśli
nie wszystkie otwarte pętle będą zarządzane w sposób odpowiedni, to
negatywne efekty tych zaniechań w obrębie grupy zostaną dodatkowo
wzmocnione, a kultura organizacji będzie tkwić w stresującej mental-
ności gaszenia pożarów i sytuacji kryzysowych. Jeśli natomiast jednost-
ki zaimplementują zasady przedstawione w Getting Things Done to
kultury ich organizacji mogą spodziewać się i doświadczyć nowych
standardów wysokiej efektywności. Problemy i konflikty nie znikną
— one pojawiają się zawsze, kiedykolwiek próbujesz coś zmienić (bądź
zachować) na tym świecie. Zachowania operacyjne przedstawione
w tej książce będą jednak podstawą i źródłem koncentracji, umoż-
liwiającym rozwiązywanie ich w najbardziej efektywny sposób.
Często słyszę pytanie: „W jaki sposób ta metoda może poprawić
funkcjonowanie organizacji?”. Rzeczywiście, wszystkie zasady, które
przedstawiłem, mają zastosowanie zarówno w odniesieniu do jednost-
ki, jak i dużej firmy. Rejestrowanie tego, co angażuje uwagę grupy,
formułowanie oczekiwanych rezultatów, wskazywanie niezbędnych
działań, regularne przeglądanie stanu dostosowywania się do nowej
rzeczywistości i konsekwentne aktualizowanie zasobów — wszystko
to są najlepsze praktyki, jakie powinna stosować każda organizacja
czy firma. Lecz tak jak nie da się nauczyć firmy umiejętności czytania,
tak nie można oczekiwać, że metoda GTD sama z siebie „usprawni
firmę”. Aby w ogóle funkcjonować w gospodarce opartej na wiedzy,
większość organizacji potrzebuje ludzi, którzy umieją czytać. Aby
działać zgodnie z wymaganiami współczesnego świata, organizacje
będą potrzebować ludzi, którzy opanowali sztukę skutecznego dopro-
wadzania spraw do końca. Jeśli firma manifestuje to poprzez stawia-
nie wymagań, organizowanie szkoleń i odpowiednie modelowanie
swej struktury od góry do dołu, rezultaty w zakresie organizacyjnym
mogą być zadziwiające.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
14
GTD a kognitywistyka
OD MOMENTU PREMIERY pierwszego wydania książki Getting Things

Done ukazało się wiele wyników badań z zakresu psychologii spo-
łecznej i poznawczej, które potwierdziły skuteczność zasad stano-
wiących podstawę proponowanej przeze mnie metody. Do niedawna
słuszność opisywanych praktyk można było potwierdzić jedynie po-
przez eksperyment lub zwykłą obserwację. Każdy, kto w odniesie-
niu do swoich spraw zastosował techniki GTD, czyli: gromadzenie,
analizowanie, porządkowanie i przegląd, dochodził do podobnych
rezultatów: większej klarowności umysłu, opanowania i zdolności do
koncentracji, co oczywiście wiązało się z wymiernymi korzyściami
w życiu osobistym i zawodowym. Jeśli zacząłeś, choćby w niewiel-
kim stopniu, implementować opisane wcześniej praktyki, z pewno-
ścią już zauważyłeś pozytywne zmiany w swoim zachowaniu.
Wnikliwe badania przeprowadzane przez ekspertów w dziedzinie
nauk poznawczych i obejmujące swym zasięgiem rozmaite aspekty
funkcjonowania zarówno jednostki, jak i dużej organizacji zaczynają
dostarczać coraz więcej danych nie tylko potwierdzających słuszność
metody GTD, ale także wyjaśniających, dlaczego przynosi ona pozy-
tywne rezultaty. W pewnym sensie może to wyglądać jak próba wy-
kazania, że grawitacja, z którą zawsze i wszędzie mamy do czynienia,
naprawdę istnieje, lecz jeśli się spojrzy na to z innej perspektywy, to
nie sposób zaprzeczyć, że potrzebne było takie uwiarygodnienie
tych wszystkich rad, jakich udzielałem, przez naukowe wyjaśnienie,
dlaczego tak pozornie prosty proces, jak ten opisany w Getting Things
Done, jest tak niesamowicie skuteczny.
Wspomniane badania zostały przeprowadzone w następujących
dziedzinach:

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 psychologia pozytywna,
 poznanie rozproszone — znaczenie umysłu zewnętrznego,
 zmniejszanie obciążenia poznawczego spowodowanego istnieniem
niezałatwionych spraw,
 teoria przepływu,
 teoria samoprzywództwa,
 urzeczywistnianie celów przez realizację zamierzeń,
 kapitał psychologiczny.
GTD a psychologia pozytywna

Gdy w 2000 r. Martin Seligman obejmował funkcję przewodniczącego
Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego, w swoim inaugu-
racyjnym przemówieniu zwrócił się do badaczy, aby przestali się zaj-
mować opisywaniem, analizowaniem i diagnozowaniem negatywnych
aspektów kondycji ludzkiej, a więcej uwagi zaczęli poświęcać pozy-
tywnym aspektom bycia człowiekiem. Nie było to nic odkrywczego, bo
wyraźnie nawiązywało do postulatów Abrahama Maslowa, który już
w połowie XX w. głosił, że największą areną badań psychologicznych
jest dążenie człowieka do podejmowania działań przynoszących mu
satysfakcję, ale głos Seligmana spowodował, że psychologia pozytywna
szybko stała się w pełnoprawną gałęzią nauki.
Badania sprowokowane taką zapowiedzią zmiany były przepro-
wadzane zarówno na poziomie podstawowym, jak i w obszarze zasto-
sowań. Ich wyniki przyczyniły się nie tylko do lepszego zrozumienia
licznych psychologicznych konstrukcji, ale także wpłynęły na po-
prawę życia wielu z nas. Psychologia pozytywna jest dyscypliną bardzo
szeroką i obejmuje ważne z naszego punktu widzenia zagadnienia,
takie jak: szczęście, dobre samopoczucie, przepływ (optymalne do-
świadczenie), sens, pasja, cel, rzeczywiste przywództwo, siła, warto-
ści, charakter i moralność. Na całym świecie zaczęły powstawać kie-
runki studiów w tej dziedzinie i nadal się rozwijają.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ROZDZIAŁ 14 | GTD A KOGNITYWISTYKA 379
Co to wszystko ma wspólnego z GTD? Otóż metoda GTD to nie

tylko sposób na zarządzanie zadaniami i projektami. Pod wieloma
względami jest ona bardziej związana z podstawowymi zagadnie-
niami sensownej pracy, świadomego życia i psychologicznego do-
brego samopoczucia niż z przepisami na zwiększanie wydajności
i produktywności dla samego poprawiania wydajności i produktyw-
ności. Praktyki, które rzeczywiście mają służyć poprawie jakości ży-
cia, powinny być ukierunkowane na myślenie o napotykanych spra-
wach w kategoriach oczekiwanych rezultatów i na wypracowanie
funkcjonalnego sposobu gromadzenia, analizowania, porządkowania
i przeglądania spraw, aby pozwolić umysłowi na swobodniejsze po-
dejmowanie poważnych wyzwań.
Mimo wszystko (i niezależnie od doświadczenia, jakie ewentual-
nie posiadasz!) warto się zapoznać z kilkoma teoriami i badaniami
skupionymi na konkretnych aspektach naszej psychiki, naszego dobre-
go samopoczucia i naszego funkcjonowania — wszystko w bliskim
powiązaniu z zasadami i praktykami metody GTD.
Poznanie rozproszone
— znaczenie umysłu zewnętrznego
W 2008 r. dwóch belgijskich badaczy opublikowało w czasopiśmie na-
ukowym znakomity artykuł, w którym przedstawili wyniki analizy mo-
jej metody z perspektywy wiarygodnych danych i hipotez kognitywi-
stycznych1. Ich błyskotliwa i szczegółowa analiza oraz płynące z niej
wnioski wykraczają daleko poza to, co mógłbym tu przedstawić (warto
ten artykuł przeczytać nawet kilka razy), ale wystarczy powiedzieć, że
pada tam niezwykle istotne stwierdzenie: nasz umysł jest przystosowa-
ny do generowania pomysłów na podstawie wykrywania prawidło-
wości, lecz raczej nie jest przystosowany do pamiętania czegokolwiek!
1
F. Heylighen, C. Vidal, Getting Things Done: The Science Behind Stress
Free Productivity, „Long Range Planning” t. 41, nr 6 (2008), s. 585 – 605.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Ze względu na swą budowę umysł jest znakomity w rozpozna-

waniu, lecz kiepski w odtwarzaniu. Wystarczy rzut oka w kalendarz
i w ciągu paru sekund zyskujesz spójny obraz
Umysł jest od generowania
dnia z tym wszystkim, co masz zrobić i gdzie
pomysłów, a nie od ich prze-
trzymywania.
to masz zrobić. Jednak żeby odtworzyć zapi-
ski z czternastu następnych dni, posługując
się wyłącznie pamięcią, będziesz się musiał trochę natrudzić.
Znakomitą prezentację najnowszych odkryć w dziedzinie ko-
gnitywistyki, a dotyczących naszej ograniczonej zdolności do prze-
chowywania potrzebnych danych i zarządzania nimi oraz wynikającej
stąd konieczności budowania i używania „umysłów zewnętrznych”,
przedstawił Daniel Levitin w książce The Organized Mind2.
Wynika z tego, że gdy używasz swojej pamięci jako systemu or-
ganizacyjnego (jak nadal robi to niemal każdy mieszkaniec naszej pla-
nety usiłujący zarządzać swoim życiem), Twój umysł staje się prze-
ciążony i niezdolny do efektywnego działania, ponieważ zmuszasz
go do wykonywania intensywnej pracy, do której nie został należy-
cie przygotowany.
Jeśli jednak zdołasz go skłonić do działania w sposób bliższy jego
naturze, przez stworzenie systemu, który w odpowiednich momentach
będzie przypominał o działaniach, jakie należy wykonać (np. o prze-
czytaniu e-maila i ustaleniu spotkania w celu omówienia poruszonych
w nim zagadnień), wtedy się rozluźni i będzie mógł zareagować
właściwą koncentracją uwagi, gdy otrzyma konkretne zadanie we
właściwym kontekście. Musisz tylko ufać, że zauważysz to spotkanie
w kalendarzu wystarczająco wcześnie, by się do niego przygotować.
Metoda GTD podpowiada, jak rozpoznawać sprawy wymagające
skoncentrowanej uwagi, odpowiednio je precyzować i organizować
system przypominający o nich we właściwych momentach. Belgijscy
uczeni w elegancki i jak najbardziej naukowy sposób pokazali, w czym
ludzki umysł jest dobry, a w czym nie, i jak jego zdolności można
2
Daniel J. Levitin, The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of
Information Overload, New York: Dutton, 2014.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
efektywnie wykorzystać, aby uzyskać najlepsze rezultaty przy mini-

malnym wysiłku myślowym3.
Zmniejszanie obciążenia poznawczego

spowodowanego niezałatwionymi sprawami
Wiele bardzo owocnych badań zostało przeprowadzonych na początku
obecnego wieku przez dra Roya Baumeistera i jego współpracowni-
ków, a dotyczyły one wpływu, jaki na naszą świadomość wywierają
sprawy niezałatwione — niezrealizowane cele, projekty, zamierze-
nia itp. — czyli takie, co do których podjęliśmy pewne zobowiązania,
ale jeszcze tych zobowiązań nie wypełniliśmy. Wnioski wynikające
z tych badań potwierdzają to, co sam obserwuję od dziesięcioleci:
nieukończone zadania zajmują miejsce w umyśle, burzą jego klarow-
ność i utrudniają koncentrację4.
Co ciekawe, Baumeister wykazał też, że do usunięcia tego całego
bagażu z psychiki wcale nie jest konieczne pozamykanie wszystkich
spraw. Wystarczy godny zaufania plan, który sprawi, że każda z nich
doczeka się odpowiedniego zaangażowania z naszej strony5.
W modelu Baumeistera samo określenie najbliższego działania
ukierunkowanego na wypełnienie zobowiązania jest wystarczającym
rezultatem „planowania” — pod warunkiem że przypomnienie o nim
zostanie umieszczone w miejscu, do którego na pewno zajrzymy
3
Heylighen ma duże doświadczenie w analizowaniu zachowań owadów —
stworzeń o niewielkich mózgach, a jednak fenomenalnie efektywnych.
W swojej fascynującej pracy dowodzi, że my ludzie też tak możemy, jeśli
zaczniemy postępować zgodnie z zasadami GTD.
4
R.F. Baumeister, E.J. Masicampo, Unfulfilled Goals Interfere with Tasks
That Require Executive Functions, „Journal of Experimental Social Psy-
chology” t. 47, nr 2 (2011), s. 300 – 311.
5
R.F. Baumeister, E.J. Masicampo, Consider It Done! Plan Making Can
Eliminate the Cognitive Effects of Unfulfilled Goals, „Journal of Personal-
ity and Social Psychology” t. 101, nr 4 (2011), s. 667 – 683.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
w jakimś sensownym przedziale czasu. Mój model i moje przemyślenia

są często cytowane w jego znakomitej książce Siła woli — stanowią
tam element szerokiego kontekstu zarządzania „mentalnymi muskuła-
mi”, które musimy ciągle naprężać, zwłaszcza gdy wykonujemy pra-
cę opartą na wiedzy6.
Teoria przepływu
Jedną z najbardziej popularnych koncepcji, które często są wiązane
z metodą GTD, jest teoria „przepływu” — stanu optymalnej wydaj-
ności i zaangażowania. Przepływ jest tym, co sportowcy określają
jako „zone” i co można powiązać z przedstawioną w pierwszym roz-
dziale koncepcją „umysł jak woda”.
Doświadczenie przepływu zawiera kilka elementów, które zostały
już zaimplementowane w metodzie GTD. Aby ten stan osiągnąć,
trzeba dysponować umiejętnościami dopasowanymi do podejmowa-
nego wyzwania. Jeśli umiejętności nie są w stanie sprostać wyzwaniu,
pojawia się niepokój, a w sytuacji odwrotnej każda czynność wydaje
się nudna7. Przepływowi zazwyczaj towarzyszy pełna koncentracja
na wykonywanym zadaniu, czujemy też, że panujemy nad sytuacją,
i wyraźnie widzimy cel swoich poczynań. Osoba będąca w takim stanie
na ogół wie, co ją czeka w najbliższej przyszłości i przez cały czas od-
biera informacje zwrotne na temat tego, co robi. Doświadcza też ze-
spolenia świadomości z działaniem, w wyniku czego traci samoświa-
domość i poczucie czasu. Jest zmotywowana wewnętrznie i działa, bo
czuje taką potrzebę, a nie po to, by zdobyć nagrodę. Jej zaangażo-
wanie w to, co robi, osiąga wtedy maksimum, a to z kolei przekłada
się na wysoki poziom wydajności. Ktoś, kto doświadczył takiego sta-
nu, często dąży do powtarzania działań, które mu to umożliwiły.
6
R.F. Baumeister, J. Tierney, Siła woli. Odkryjmy na nowo to, co w czło-
wieku najpotężniejsze, Poznań: Media Rodzina, 2011.
7
M. Csikszentmihalyi, Przepływ. Psychologia optymalnego doświadczenia,
Wrocław: Moderator, 2005.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Pierwotnie przepływ wiązano jedynie z czynnościami rekreacyj-

nymi (np. wspinaczka czy malarstwo), lecz Csikszentmihalyi i LeFevre8
odkryli, że ambitne wyzwania wymagające dużych umiejętności tra-
fiają się nam znacznie częściej w pracy (54%) niż w czasie wolnym
(18%). Csikszentmihalyi wyjaśnił, że wiele zajęć ma swój naturalny,
wewnętrzny system celów i sprzężeń zwrotnych, który pozwala do-
świadczać przepływu również w pracy, a to się
wiąże już z wyższymi poziomami dobrego sa- W danej chwili pełnię uwagi
mopoczucia . 9 można poświęcić tylko jednej
sprawie. Jeśli nic innego nie
Metoda GTD spełnia kilka warunków ko-
zajmuje Twojego umysłu, to je-
niecznych do osiągnięcia stanu przepływu — steś w stanie przepływu.
a konkretnie są to: posiadanie jasno wytyczo-
nych celów i otrzymywanie informacji zwrotnych. Postulowane przez
tę metodę skupianie uwagi na jednym zadaniu w danym czasie ma
ścisły związek z kluczowym aspektem przepływu, jakim jest kom-
pletne zaabsorbowanie jednym zadaniem i odbieranie bodźców tylko
z nim związanych. Stosowanie reguł GTD pozwala łatwiej doświad-
czyć przepływu zarówno w pracy zawodowej, jak i w życiu osobistym.
Przez wyrzucenie spraw z umysłu i umieszczenie ich w systemie
zewnętrznym możemy je lepiej kontrolować i śledzić postępy w ich
załatwianiu, a to jest właśnie forma sprzężenia zwrotnego. Posiada-
nie pełnego obrazu własnych zobowiązań zawodowych i życiowych
ułatwia podejmowanie decyzji, na co w danym momencie skierować
uwagę, a to z kolei pozwala na pełniejsze zaangażowanie się w bie-
żące zadanie. Stąd już tylko krok do osiągnięcia przepływu.
8
M. Csikszentmihalyi, J. LeFevre, Optimal Experience in Work and Leisure,
„Journal of Personality and Social Psychology” t. 56, nr 5 (1989), s. 815 – 822.
9
C. Fullagar, E.K. Kelloway, Work Related Flow, w: A Day in the Life of
a Happy Worker, red. Arnold B. Bakker i Kevin Daniels, New York: Psy-
chology Press, 2013, s. 41 – 57.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Teoria samoprzywództwa
Pojęcie samoprzywództwa pojawiło się w latach 80. jako rozszerzenie
idei samozarządzania. Według Necka i Manza10 samoprzywództwo
jest procesem, za pośrednictwem którego jednostka kontroluje własne
zachowanie i wpływa na nie przez stosowanie określonych strategii be-
hawioralnych i poznawczych. To pojęcie swą popularność zawdzięcza
licznym publikacjom o charakterze poradnikowym, artykułom praso-
wym opisującym zagadnienie zarówno od strony teoretycznej, jak i do-
świadczalnej, wzmiankom w podręcznikach dla menedżerów i przy-
wódców oraz szybkiemu rozwojowi programów szkoleniowych o tej
właśnie tematyce.
Strategie obejmujące samoprzywództwo dzielą się na trzy kategorie:
strategie ukierunkowane na zachowania, strategie naturalnej satysfak-
cji i strategie konstruktywnego myślenia.
Strategie ukierunkowane na zachowania są zwykle nastawione na
podnoszenie samoświadomości jednostki w celu umożliwienia zarzą-
dzania jej zachowaniem. W kontekście pracy te strategie kładą zazwy-
czaj nacisk na wykonywanie koniecznych, ale nieprzyjemnych zadań.
Do tej rodziny strategii należą: samoobserwacja, samodzielne wyty-
czanie celów oraz nagradzanie i karanie samego siebie, a także pod-
powiadanie samemu sobie.
Strategie naturalnej satysfakcji mają na celu stwarzanie sytuacji,
w których źródłem motywacji lub nagrodą jest samo działanie. Zwy-
kle polega to na przekształcaniu mało przyjemnych zadań lub czyn-
ności w coś, co może sprawić choć trochę radości, i rozmyślnym kie-
rowaniu uwagi na te aspekty działań, które z natury rzeczy mogą dawać
satysfakcję.
Strategie konstruktywnego myślenia są związane z kreowaniem
sposobów myślenia, które mogą mieć pozytywny wpływ na wyniki
10
Ch.P. Neck, i Ch.C. Manz, Mastering Self-Leadership: Empowering Yourself
for Personal Excellence, wyd. 6., Upper Saddle River, NJ: Pearson Pren-
tice Hall, 2012, s. 192.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
podejmowanych działań. Przykładami tego typu strategii są: dyskuto-

wanie z samym sobą, mentalne obrazowanie czy wymienianie nie-
funkcjonalnych przekonań i założeń.
Są aspekty metody GTD, które można połączyć z wszystkimi trze-
ma typami samoprzywództwa. Jednym z najbardziej oczywistych
jest podpowiadanie samemu sobie. Dobrze zbudowany system GTD
jest tworem fizycznym czuwającym nad przy-
szłymi działaniami. Metoda GTD obejmuje też Dostarczanie sobie samemu
właściwych wskazówek odno-
elementy strategii naturalnej satysfakcji. Jest
śnie do właściwych spraw i do-
coś przyjemnego w identyfikowaniu drobnych, strzeganie ich we właściwym
ale irytujących spraw i zajmowaniu się nimi czasie jest kluczową praktyką
— znikają z naszego mentalnego RAM-u i ma- bezstresowej produktywności.
my szansę na odrobinę wolnego czasu. Poza
tym kluczowym elementem metody GTD jest myślenie o pracy nie
w kategoriach olbrzymiego ciągu dużych projektów, lecz konkretnego
najbliższego działania. Takie przejście od podejścia defetystyczno-
przygnębiającego do bardziej motywującego, które pozwala na po-
suwanie się do przodu, stanowi doskonały przykład pozytywnej zmiany
sposobu myślenia.
Pokazano też wykorzystanie strategii samoprzywództwa w celu
umocnienia jednostki w wierze we własne siły, a właśnie wiara we wła-
sne siły jest jedną z najlepiej przebadanych konstrukcji w psychologii
organizacyjnej. Ma na pewno związek z satysfakcją, jaką daje wykony-
wanie pracy, wydajnością i innymi pozytywnymi aspektami funkcjo-
nowania zarówno tradycyjnych pracowników, jak i nowoczesnych
przedsiębiorców.
Urzeczywistnianie (osiąganie) celów

przez realizowanie zamierzeń
Cele (pożądane rezultaty) są fundamentalną częścią życia, a metoda
GTD ułatwia ich realizację zarówno w życiu zawodowym, jak i osobi-
stym. Główną linię badań nad osiąganiem celów z uwzględnieniem

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
koncepcji „zamiaru realizacji” przeprowadzili Gollwitzer i Oettingen11.

Mówiąc w skrócie: wskazują oni, że najlepszym sposobem na pewne
podążanie do celu (wykonywanie działań ukierunkowanych na wy-
znaczony cel) jest utworzenie powiązań przyczynowo-skutkowych
wskazujących, kiedy mają być wykonane wiodące do celu działa-
nia. Sporządzenie takiego planu (zamiaru realizacji) z odpowiednim
wyprzedzeniem i podjęcie decyzji co do kontekstu poszczególnych
działań niemal automatycznie ustawia właściwe zachowania i nie trzeba
nawet sięgać do i tak ograniczonych rezerw silnej woli. Innymi słowy:
jeśli uwierzysz, że to, co zrobisz w sposób mniej lub bardziej auto-
matyczny, popchnie Cię z odpowiednią energią w stronę wyznaczo-
nego celu, zyskasz tę energię, gdy będzie potrzebna. Nie zmarnu-
jesz jej na ciągłe martwienie się, kiedy i co powinieneś zrobić.
Metoda GTD i „zamiar realizacji” łączą się przez stosowanie syste-
mu wyzwalaczy działań prowadzących do zamierzonego rezultatu. Mo-
żesz np. mieć następujący zamiar realizacji: „Gdy będę miał w biurze
więcej niż godzinę wolnego czasu i duży zasób energii, przejrzę listę
zadań i zabiorę się za coś trudnego i ważnego”. Lub: „W sobotnie
popołudnie wykonam przegląd tygodniowy”. Albo: „Gdy poczuję się
zirytowany i przytłoczony, wyrzucę wszystko z mojego mentalnego
RAM-u”. Liczba takich zamiarów realizacji może być nieograniczona.
Kapitał psychologiczny (PsyCap)

Pojęcie kapitału psychologicznego to stosunkowo nowa konstrukcja
teoretyczna, w ramach której psychologowie organizacyjni próbują
oszacować ogólny poziom zaradności pracowników i jego efekty. Ten
kapitał ma cztery zasadnicze składniki: pewność siebie, optymizm,
wytrwałość i nadzieję.
11
P.M. Gollwitzer, G. Oettingen, Planning Promotes Goal Striving, w:
Handbook of Self-Regulation: Research, Theory, and Applications, wyd. 2.,
red. K.D. Vohs i R.F. Baumeister, New York: Guilford, 2011, s. 162 – 185.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
 Pewność siebie to przekonanie, że czas i wysiłek poświęcone na

wykonanie trudnego zadania nie zostaną zmarnowane i sukces
zostanie osiągnięty.
 Optymizm polega na zakładaniu, że zarówno obecne, jak i przy-
szłe wysiłki będą owocować sukcesami.
 Nadzieja oznacza nieustawanie w dążeniu do celu i liczenie, że
jeśli nie tą, to inną metodą uda się go osiągnąć.
 Wytrwałość polega na powracaniu do formy początkowej — albo
jeszcze lepszej — po napotkaniu przeciwności i problemów.
Każdy z tych składników oddzielnie może prowadzić do nieco in-

nych rezultatów. Na przykład optymizm może być statystycznie odpo-
wiedzialny za taki a nie inny zestaw rezultatów lub zachowań. Gdy
jednak te składniki są rozpatrywane łącznie jako coś, co psychologowie
nazywają kapitałem psychologicznym, można przewidzieć znacznie
więcej niż tylko sumę rezultatów powiązanych z poszczególnymi
składnikami. W swojej relatywnie krótkiej historii jako konstrukcji
teoretycznej kapitał psychologiczny został skojarzony z wieloma po-
zytywnymi rezultatami organizacyjnymi, takimi jak np. wydajność12 ,
13
i dobre samopoczucie psychiczne14.
Kapitał psychiczny to raczej opis stanu niż cecha sama w sobie —
czyli coś, co może się zmienić lub może być zmienione, wzmocnione
albo osłabione niemal z minuty na minutę, podobnie jak czyjś humor
12
F. Luthans, B.J. Avolio, J.B. Avey, S.M. Norman, Positive Psychological
Capital: Measurement and Relationship with Performance and Satisfaction,
„Personnel Psychology” t. 60, nr 3 (2007), s. 541 – 572.
13
T. Sun, X.W. Zhao, L.B. Yang, L.H. Fan, The Impact of Psychological
Capital on Job Embeddedness and Job Performance Among Nurses:
A Structural Equation Approach, „Journal of Advanced Nursing” t. 68, nr 1
(2012), s. 69 – 79, doi:10.1111/j.1365-2648.2011.05715.x.
14
J.B. Avey, F. Luthans, R.M. Smith i N.F. Palmer, Impact of Positive
Psychological Capital on Employee Well-being Over Time, „Journal of
Occupational Health Psychology” t. 15, nr 1 (2010), s. 17 – 28, doi:
10.1037/a0016998.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
czy nastrój. Można by też powiedzieć, że jest to jak samopoczucie,

gdy mamy dobry albo zły dzień. Czujesz się tak, że mógłbyś góry
przenosić, czy raczej jesteś zdołowany? Pocieszające jest to, że takie
stany są podatne na wpływy — możesz je zmieniać bez modyfiko-
wania jakichkolwiek aspektów samego siebie.
Getting Things Done odnosi się do wszystkich czterech składników
kapitału psychicznego i jego zamierzonych rezultatów. Przez umoż-
liwienie ludziom tworzenia i utrzymywania całościowego obrazu ich
zobowiązań wobec innych i siebie samych, aby mogli podejmować
dobre decyzje w sprawie tego, co mają robić (lub czego mają nie robić)
w dowolnym momencie, automatycznie wytwarza poczucie pewno-
ści i panowania nad sytuacją (pewność siebie). Po prostu zidentyfi-
kowanie wszystkich otwartych pętli i przeniesienie ich z pamięci do
umysłu zewnętrznego, i jednoczesne systematyczne wyznaczanie wy-
konywalnych najbliższych działań jest czystym przykładem ćwicze-
nia z zakresu samokontroli i samozarządzania. Osoba stosująca me-
todę GTD wie w szczegółach, co ma być zrobione i jakie działanie
musi wykonać, aby to osiągnąć — z uwzględnieniem ograniczeń co
do czasu, energii i zewnętrznych warunków.
Stosowanie reguł GTD daje ludziom więcej optymizmu, ponieważ
umożliwia im nakreślenie związków między pomyślnym finalizowa-
niem projektów a ich ukierunkowanymi na konkretne cele wysiłka-
mi. Każda taka osoba wyznacza sobie sensowny projekt, określa dla
niego najbliższe działanie, potem następne i tak aż do ukończenia
projektu. Każdy „zwycięski” krok na tej drodze zwiększa zdolność
do podejmowania jeszcze trudniejszych wyzwań.
Z kolei w metodzie GTD skupianie się na podejmowaniu wstęp-
nych decyzji — wykonaniu „pracy w celu zdefiniowania pracy” — mo-
że być traktowane jako ćwiczenie w obu aspektach nadziei (ustala-
nie celów i wyznaczanie ścieżek prowadzących do ich osiągnięcia).
Podczas takiego procesu podejmowania wstępnych decyzji każdy
ustala swoje cele („Na czym ma polegać załatwienie danej sprawy?”)
i określa zadania, jakie trzeba wykonać, aby te cele osiągnąć („Jakie
jest najbliższe działanie?”).

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Wprawdzie nie ma jeszcze oficjalnych danych empirycznych po-

twierdzających tezę, że ludzie stosujący metodę GTD łatwiej się pod-
noszą po klęsce (wytrwałość), ale z moich obserwacji najwybitniejszych
ludzi świata wynika niezbicie, że właśnie tak jest. Borykając się z roz-
maitymi problemami rodzinnymi i nagłymi zwrotami w pracy i karie-
rze, ci ludzie dostarczyli wielu dowodów na to, że dzięki stosowaniu
metody GTD zdołali w każdej sytuacji zachować zdrowy rozsądek,
spokój i produktywność. Stosowanie tej metody daje poczucie spokoju
i panowania nad sytuacją, a to pozwala na wykorzystanie wszystkich
zdolności mentalnych do wykonywania bieżących zadań i przesta-
wiania licznych wektorów w czasie rzeczywistym, gdy tylko zacho-
dzi taka potrzeba. Ludzie, którzy podczas stresu lub w nieszczęściu
potrafią myśleć klarowniej i działać efektywniej, prawdopodobnie
wyjdą z tego stanu w lepszej kondycji niż ci, którzy takich umiejęt-
ności nie mają.
Pojęcie kapitału psychologicznego ułatwia też zrozumienie, dla-
czego grupy, które przyjęły metodę GTD jako normę kulturową,
doświadczają znaczącego „przesunięcia w górę łańcucha pokarmo-
wego”, jeśli wziąć pod uwagę sposób, w jaki ich organizacje reagują na
otaczający je świat, komunikują się z nim i osiągają zamierzone rezul-
taty. Bez względu na to, czy kapitał psychiczny będzie nadal rozwijany
jako definiowalny, weryfikowalny i rozwojowy obszar psychologii orga-
nizacyjnej, jest on doskonałym narzędziem do opisu mentalnych, emo-
cjonalnych, a nawet fizycznych korzyści, które można wynieść ze sto-
sowania metody GTD.
Nie mam wątpliwości, że najbliższe lata przyniosą niekończący się
strumień nowych danych naukowych, które potwierdzą to, co ja wiem
już od pierwszego dnia moich doświadczeń z GTD i co przekazałem
niezliczonej rzeszy innych ludzi — że gdy wszystkie potencjalnie waż-
ne sprawy zostaną zgromadzone, przeanalizowane, uporządkowane
i przejrzane, wówczas może dojść do głosu nasza dojrzalsza, lepiej po-
układana i inteligentniejsza strona. Rezultaty, jakie dzięki temu można
uzyskać, są nie do pobicia.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
15
Droga do mistrzostwa w GTD
TAK NAPRAWDĘ GTD jest dyscypliną o wielu poziomach mistrzostwa,

którą można uprawiać przez całe życie. Przypomina naukę gry na in-
strumencie, np. na skrzypcach, lub naukę gry w tenisa bądź w szachy.
Ma w sobie coś z matematyki, poezji, historii sztuki, a nawet wycho-
wywania dzieci. Każda z tych dziedzin wymaga nauki i stosowania
specyficznych dla niej technik, a doskonalenie się nigdy nie ma końca
i zawsze są jakieś subtelności do odkrycia.
GTD jest sztuką radzenia sobie ze strumieniem zadań i zobowiązań,
który u każdego z nas, niezależnie od wieku i pozycji społecznej, ciągle
ewoluuje. Ta metoda polega na identyfikowaniu zobowiązań i intere-
sów oraz sterowaniu nimi z pełnym przekonaniem i zaangażowaniem.
W miarę upływu czasu nasza praca i uwaga zmieniają się i często są
to zmiany radykalne. Na szczęście istnieją sposoby na mistrzowskie za-
panowanie nad tym wszystkim, ale te sposoby trzeba poznawać i do-
skonalić przez całe życie.
Mistrzostwo nie oznacza tutaj jakiegoś poziomu wtajemniczenia
jak w szkole medytacji zen na szczycie góry (akurat to mogłoby być
symbolicznym wyrazem mistrzostwa). Raczej jest to przejawiana
zdolność konsekwentnego angażowania się w produktywne działania
— pozwala to osiągnąć jasność myśli, spokój i zdolność do koncentra-
cji, gdy ta jest pożądana lub wymagana — niezależnie od wyzwania.
Testem na poziom opanowania tej umiejętności będzie konfrontacja
ze sprawami, które są niejasne, niestałe i rozpraszające, czyli mają na-
turalne cechy wszelkich zmian zachodzących na tym świecie. Postulat
„umysł jak woda” nie zakłada, że woda jest zawsze spokojna. Chodzi
w nim tylko o to, że woda zawsze angażuje się proporcjonalnie do za-
burzenia, ale z nim nie walczy. W ciągu całego życia takie zaburzenia

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
mogą się wiązać z zadaniem domowym np. w szóstej klasie, wyma-

ganiami w nowej pracy czy wreszcie z zaplanowaniem sobie zajęcia
na czas emerytury.
Mistrzowskie opanowanie metody GTD polega na poznaniu
i wcieleniu w życie jej rozmaitych praktyk, a następnie na zintegrowa-
niu ich w jeden całościowy styl postępowania, co prowadzi do bardziej
dynamicznego doświadczenia niż zwykłe sumowanie poszczegól-
nych części. Gdy uczysz się grać w tenisa, skupiasz się na konkretnych
zagraniach, takich jak: bekhend, forhend, lob czy serw. Podczas roz-
grywania meczu łączysz to wszystko razem. Po osiągnięciu pewnego
poziomu mistrzowskiego zaczynasz myśleć o strategii gry. Podobnie
jest z GTD — na początku poznajesz fragmenty tej metody, czyli po-
szczególne techniki i narzędzia, a potem je łączysz w spójną całość,
aby zastosować w pracy i w życiu. Twoje mistrzostwo objawi się w tym,
że będziesz używał zintegrowanego systemu bez myślenia o nim.
Trzy poziomy mistrzostwa

Na podstawie wieloletnich obserwacji ludzi, którzy zastosowali metodę
GTD, stwierdzam, że proces opanowywania można ogólnie podzie-
lić na trzy etapy:
1. Stosowanie elementarnych zasad zarządzania tokiem pracy.
2. Wdrażanie bardziej zaawansowanego i zintegrowanego systemu
zarządzania życiem.
3. Wykorzystywanie posiadanych umiejętności do czyszczenia prze-
strzeni mentalnej i doprowadzania spraw do końca w celu osią-
gnięcia stanu optymalnej produktywności.
Dobrą analogią może być tutaj uczenie się jazdy samochodem.

Etap pierwszy to opanowanie podstaw, aby móc kierować pojazdem
bez wyrządzania krzywdy sobie i innym. Wszystkie ruchy wydają się
wtedy dziwne i często nieintuicyjne. Jednak gdy już zasługujesz na
otrzymanie prawa jazdy, Twój świat radykalnie się zmienia na lepsze,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ROZDZIAŁ 15 | DROGA DO MISTRZOSTWA W GTD 393
ponieważ zyskujesz swobodę poruszania się, jakiej wcześniej nie mia-

łeś. Potem przychodzi czas, kiedy jesteś w stanie jeździć po drogach
bez myślenia o samym prowadzeniu samochodu — niezbędne czynno-
ści wykonujesz automatycznie, odruchowo. W końcu postanawiasz
się przesiąść do lepszego samochodu, w którym sama jazda staje się
źródłem przyjemności i satysfakcji, gdy Ty i Twoja maszyna stano-
wicie jedność, a podstawowym wyzwaniem jest umiejętność sku-
pienia się na tym, co macie przed sobą.
Każdy z tych etapów charakteryzuje się określonym horyzontem
postrzegania i specyficznym dla niego zestawem technik postępowania.
Najpierw robisz coś, co wygląda jak małe nerwowe ruchy, ale w grun-
cie rzeczy są to gładkie ruchy o niewielkim zasięgu. Następnie gdy
już zaczynasz ogarniać cały proces, Twoja uwaga przenosi się na róg
następnej ulicy lub zjazd z autostrady. Potem Twoje umiejętności osią-
gają poziom, który pozwala na objęcie uwagą wielu szczegółów i jazdę
przez miasto z pełną świadomością sytuacyjną. Podobnie gdy tech-
niki GTD stają się Twoją drugą naturą, przenosisz stopniowo uwagę
z mechanizmów systemu na rezultaty, jakie dzięki niemu osiągasz.
Opanowanie podstaw
Osiągnięcie biegłości w posługiwaniu się elementarnymi składnikami
metody GTD, jakkolwiek wydawałoby się to proste, może zająć trochę
czasu. Same pojęcia i reguły są łatwe do zrozumienia i zaakceptowania,
ale ich pełne wdrożenie na co dzień wcale nie musi być procesem
łatwym i szybkim. Tak samo jest z każdą bardziej zaawansowaną tech-
niką — jazdą samochodem, zadawaniem ciosów karate czy grą na
flecie — pierwsze ruchy są zawsze niezgrabne i niespokojne. Jednak
po powtórzeniu ich tysiąc razy zaczynamy działać z elegancją, pew-
nością, płynnie i nie da się tego osiągnąć w inny sposób. Bądź tego
świadom, gdy zaczniesz wdrażać metodę GTD.
Przykładowo: gromadzenie wszystkiego, co potencjalnie może mieć
znaczenie, w zewnętrznym godnym zaufania systemie, aby nic nie

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
zaprzątało umysłu, może sprawić tyle samo problemów co opanowanie

zmiany biegów w samochodzie z manualną skrzynią biegów. Tak jak
większość aspektów metody GTD zapisywanie spraw samo w sobie nie
jest żadną nową umiejętnością, lecz praktyką, która łatwo może się wy-
dać niewartą wysiłku czy wręcz niepotrzebną. („Jeśli coś nie jest ważne
w tej chwili, to dlaczego mam się tym zajmować?”). Poczucie po-
trzeby wyrzucania z siebie takich myśli i kształtowanie nawyku fak-
tycznego wykonywania niezbędnych działań przy użyciu narzędzi
będących zawsze pod ręką może być prawdziwym wyzwaniem.
Inne podstawowe praktyki, które choć początkowo zaimplemento-
wane, łatwo ulegają zdekompletowaniu i przedawnieniu, przez co stają
się bezużyteczne, to:
 Podejmowanie decyzji o najbliższym działaniu odnośnie do spraw
„do załatwienia”.
 Pełne wykorzystywanie kategorii „Oczekiwane”, aby wszystko,
co ma być dostarczone przez innych, zostało zinwentaryzowane
i potem było regularnie przeglądane.
 Stosowanie list typu agenda do rejestrowania i zarządzania in-
formacjami przeznaczonymi dla innych ludzi.
 Utrzymywanie prostego i łatwo dostępnego systemu archiwiza-
cyjnego.
 Niezaśmiecanie kalendarza zbędnymi wpisami, które mogłyby
obniżyć jego wiarygodność.
 Przeprowadzanie przeglądu tygodniowego w celu zapewnienia
aktualności i funkcjonalności systemu.
Łatwo wypaść z drogi…

Jeśli poważnie myślisz o zaimplementowaniu metody GTD, nie oba-
wiaj się: początek nie jest wcale trudny, o czym próbowałem Cię prze-
konać, podając szczegółowe instrukcje we wcześniejszych częściach
książki. Musisz się jednak liczyć z tym, że w pewnym momencie reszta
Twojej rzeczywistości z całą mocą upomni się o swoje prawa, i jeśli

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
nowe praktyki nie zdążą się zakorzenić w Twoich schematach postę-

powania, możesz łatwo dać się zepchnąć z wytyczonej ścieżki.
Większość ludzi tak przywykła do przechowywania wszystkich
spraw w głowie, że powrót do tego znanego schematu jest bardzo ła-
twy. Decydowanie o najbliższych działaniach wymaga pewnego wysiłku
i łatwo można ulec pokusie uchylenia się od tej czynności, gdy sprawa
nie jest jeszcze w fazie krytycznej. Przeznaczenie czasu na przegląd
tygodniowy, jeśli jego przeprowadzanie nie jest jeszcze nawykiem,
może być poważnym wyzwaniem. Brak konsekwencji prowadzi do
powstania niekompletnego systemu z nieaktualną zawartością — nie
możesz więc uznać, że Twoje listy zawierają pełny obraz Twoich
spraw, a ponieważ w tej sytuacji system przestaje być pomocny, do-
chodzisz do wniosku, że nie ma sensu dłużej go utrzymywać i prze-
nosisz wszystko z powrotem do głowy. Zejście z obranej wcześniej
drogi odbywa się wtedy niemal błyskawicznie.
…i łatwo na nią wrócić

Pocieszające jest to, że równie łatwo jest wrócić na ścieżkę produk-
tywności, jak z niej zejść. Trzeba tylko wrócić do podstaw — wziąć
papier i pióro i ponownie opróżnić głowę; wyczyścić listy działań
i projektów; zidentyfikować i dodać nowe projekty wraz z najbliższymi
dla nich działaniami, aby listy stały się znów aktualne; posprzątać
wszystko, co wyciekło z systemu.
Takie schodzenie ze ścieżki i powracanie na nią zdarza się niemal
każdemu — szczególnie we wstępnej fazie opanowywania reguł gry.
Z moich obserwacji wynika, że na pełne wdrożenie systemu i uczy-
nienie go częścią swojego życia niektórzy potrzebują nawet dwóch lat.
Kolejną dobrą wiadomością jest to, że nawet ktoś, kto zapamiętał
z tej książki tylko kilka koncepcji lub zaimplementował tylko część
systemu, i tak może mieć z tego korzyści. Jeśli przyswoiłeś sobie jedy-
nie regułę dwóch minut, szybko poczujesz jej wartość. Przecież każda
załatwiona sprawa, od której możesz uwolnić swój umysł, to lepszy
sen. Jeśli przynajmniej raz na jakiś czas wyczyścisz swoją skrzynkę

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
e-mailową do zera, będziesz miał powód do świętowania. A jeśli po

prostu zapytasz siebie lub kogoś innego: „Jakie jest najbliższe działa-
nie?”— choćby dlatego, że inne pytania nie przychodzą Ci do głowy
— zrobisz krok na drodze do bezstresowej produktywności.
Oczywiście, im lepiej te techniki zaczną współgrać ze sobą i two-
rzyć jedną spójną całość, tym mocniejsze będzie poczucie odpręże-
nia i panowania nad sytuacją. Opanowanie podstaw zmienia każdego,
kto tego dokonał. Jeśli osiągniesz ten etap, będziesz załatwiał o wiele
więcej spraw i będziesz to robił szybciej, sprawniej i z coraz większym
przekonaniem o słuszności tego, co robisz. Na tym pierwszym pozio-
mie mistrzostwa będziesz umiał kontrolować samego siebie i sku-
piać uwagę na jednej sprawie wyznaczonej do załatwienia w danym
dniu i o danej porze.
Poziom magisterski — zintegrowany system

zarządzania życiem
W tym momencie jesteś przygotowany do przejścia na następny po-
ziom — przejęcia steru własnego życia i kierowania swoim istnieniem
tydzień po tygodniu, miesiąc po miesiącu itd. Do tego potrzebna
jest jeszcze większa praktyka i jeszcze wyższy poziom świadomości.
Jak już wspomniałem, w miarę nabywania coraz bardziej zaawanso-
wanych umiejętności w kierowaniu pojazdem, poszerzają się Twoje
horyzonty obserwacyjne, przez co płynniej się poruszasz i możesz się
skupiać raczej na tym, dokąd zmierzasz, niż na mechanizmach, które
Ci to umożliwiają. Podobnie jest, gdy osiągasz pewien poziom doj-
rzałości w stosowaniu metody GTD — przestajesz się koncentrować
na samym systemie i jego funkcjonowaniu, a zaczynasz go po prostu
używać w sposób elastyczny i odpowiadający Twoim potrzebom:
traktujesz go jak sprawdzone narzędzie mające ułatwić zapanowanie
nad szerszym obszarem spraw.
Podczas gdy na poziomie pierwszym zajmujesz się inboxami, spo-
tkaniami, e-mailami, rozmowami telefonicznymi, harmonogramami,

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
sprawami oczekiwanymi, materiałami referencyjnymi, zarządzaniem

listami, gromadzeniem odpowiednich narzędzi itp., na poziomie dru-
gim swoją uwagę kierujesz w stronę spraw większych i ważniejszych,
które decydują o treści poziomu podstawowego. Zbierane tam in-
formacje i wyznaczane działania istnieją w Twoim systemie tylko
dlatego, że mają związek z rzeczami większymi i ważniejszymi niż
one same — z projektami, które musisz ukończyć, problemami, które
powinieneś rozwiązać, obszarami zainteresowań i odpowiedzialno-
ści, które masz w swoim skomplikowanym życiu. Dlaczego dostałeś ten
e-mail? Jaki jest cel spotkania i dlaczego masz brać w nim udział?
Co takiego ma się wydarzyć w przyszłym kwartale, że już teraz musisz
się tym zająć? Które sprawy należy przenieść z listy „Projekty” na listę
„Kiedyś/może” i vice versa, ponieważ zanosi się na większe zmiany?
Mistrzowskie opanowanie podstaw nie tylko pozwala sprawnie
i skutecznie wykonywać niezbędne czynności, ale również stwarza
możliwości i przestrzeń dla zajęcia się sprawami wymagającymi więcej
kontroli i zaangażowania — czyli projektami, ich identyfikowaniem, za-
rządzaniem i ustalaniem relacji między jednym a drugim oraz między
nimi a większymi strukturami, w których funkcjonujemy. Komfort, jaki
nam daje zewnętrzny umysł, pozwala lepiej rozwinąć nasze zdolno-
ści poznawcze i tym samym toruje drogę do bardziej kreatywnych
i produktywnych zastosowań naszego zintegrowanego systemu sa-
mozarządzania.
Cechy charakterystyczne tego drugiego etapu wtajemniczenia są
następujące:
 kompletny, aktualny i przejrzysty spis projektów;
 funkcjonalna mapa naszych ról, zobowiązań i interesów — osobi-
stych i zawodowych;
 zintegrowany całościowy system zarządzania życiem dopasowa-
ny do naszych potrzeb i służący do dynamicznego sterowania
sprawami nie tylko codziennymi;
 wyzwania i niespodzianki nie tylko nie odstręczają od stosowania
systemu, ale wręcz przeciwnie, skłaniają do jego używania.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Gdy projekty stają się sercem

Twojego systemu operacyjnego
Podążając ścieżką doskonalenia swoich umiejętności w stosowaniu
metody GTD, osiągniesz stan, w którym lista „Projekty” stanie się
raczej generatorem listy „Najbliższe działania” niż jej odzwierciedle-
niem, a same projekty będą rzeczywistym odbiciem Twoich ról, ob-
szarów zainteresowań i interesów. W tym momencie środek ciężkości
Twojego systemu samozarządzania nie będzie już na poziomie gruntu,
lecz gdzieś między horyzontami 1. a 2. (patrz str. 100 w rozdziale 2.).
Posiadanie kompletnego spisu projektów jest niezwykle ważne
z punktu widzenia bezstresowej produktywności, a mimo to nie-
wielu ludzi — nawet tych, którzy od lat stosują metodę GTD — ma
taki spis i regularnie go przegląda. Lecz ci, którzy to robią, zdają so-
bie sprawę z potęgi takiej listy i dla nich jest to lista najważniejsza,
od której wszystko się zaczyna.
Na podstawie mojej szerokiej definicji projektu (każdy rezultat wy-
magający więcej niż jednego działania, który można osiągnąć w czasie
nie dłuższym niż jeden rok) może być trudne określenie, czy dana
sprawa jest projektem, nawet jeśli jest dość oczywista („Zdobyć nowe
opony”, „Naprawić drukarkę”, „Znaleźć nową opiekunkę do dziecka”
itd.). Jednak przejawem prawdziwego mistrzostwa jest umieszczenie
na liście projektów bardziej wyszukanych rezultatów określanych jako
wykonalne zadania („Wyjaśnić nową rolę Franka w zespole”, „Zba-
dać możliwości poprawienia ocen Beaty z matematyki” itd.). Oznaką
mistrzowskiego opanowania metody GTD — a tak naprawdę również
życia! — jest na tym etapie umiejętność rozpoznawania wszystkiego,
co absorbuje naszą uwagę (zmartwienia, obawy, problemy, konflik-
ty) i przekładania tego na osiągalne rezultaty (projekty), która można
zrealizować przez konkretne najbliższe działania. Wielu ludzi ociąga
się z uznawaniem za projekty wszelkich problemów i okazji, dopóki nie
stwierdzą, że mogą je rozwiązać pomyślnie, ale nie biorą pod uwa-
gę, że samo badanie sprawy i akceptowanie jej lub zamykanie z po-
wodu braku rozwiązania też jest właściwym rezultatem (projektem).

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Umiejętność właściwego zaangażowania się w sprawę granicznego

sporu z sąsiadem, ocen córki z matematyki czy roli nowego członka ze-
społu — bez względu na to, jak niejasno przedstawia się możliwość
załatwienia tej sprawy (przez zidentyfikowanie tkwiącego w tej sprawie
projektu i podjęcie działań w kierunku jego realizacji) — jest nad-
zwyczajną i dojrzałą praktyką samozarządzania.
Ocenianie i uzupełnianie listy „Projekty”

w kontekście obszarów zainteresowań
Wszystko, co robimy, jest w ten czy inny sposób podporządkowane
rolom i obowiązkom, jakie na siebie wzięliśmy czy obszarom zainte-
resowań i zaangażowania w naszym życiu. Często dzwonię do brata
tylko po to, by mu powiedzieć „Cześć”, ponieważ związki rodzinne są
dla mnie ważne. Kupuję naturalne artykuły spożywcze, gdyż zdrowie
i witalność są dla mnie istotne. Przygotowuję agendę spotkania zarzą-
du, bo moją rolą w firmie jest sprawowanie nadzoru korporacyjnego.
Gdy ludzie zaczynają faktycznie tworzyć listę kontrolną dla tego
horyzontu — obszarów, na których skupiają uwagę zarówno w życiu
osobistym, jak i zawodowym — niezmiennie uświadamiają sobie, że
muszą dodać znacznie więcej projektów, niż im się wydawało. Zazwy-
czaj uświadamiają sobie również, że pewnym aspektom życia lub
pracy poświęcali za mało uwagi, zyskują więc motywację do lepsze-
go zrównoważenia listy „Projekty” i zapewnienia jej kompletności.
Zintegrowany i kompletny system zarządzania życiem

Trzecim aspektem tego poziomu mistrzostwa jest to, że Twój system
nie jest już tylko konglomeratem rozmaitych list, informacji, aplika-
cji i narzędzi, lecz spójną „sterownią”, w której wszystkie elementy
współpracują ze sobą w celu zmaksymalizowania skuteczności nie-
zależnie od sytuacji. Osiągasz wtedy zdolność swobodnego kształ-
towania swoich list i kategorii, a także sposobów ich wykorzystania
w odpowiedzi na zmiany zachodzące w Twoim świecie i Twoją co-
raz większą zdolność do wykorzystywania istniejących możliwości.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Jest to odzwierciedlenie świadomości funkcjonalnej występującej

po wdrożeniu metody GTD. Rozumiesz wtedy istotę i rozpoznajesz
wartość poszczególnych części modelu, a to daje Ci swobodę w wy-
borze sposobu ich implementacji, aby jak najlepiej pasowały do Two-
ich potrzeb. W razie potrzeby możesz zbudować swój system GTD
od podstaw z odpowiednio dobranymi własnymi narzędziami, które
będziesz miał zawsze pod ręką. Kierujesz się zasadą tworzenia i uży-
wania „map” orientacyjnych, aby mieć pewność, że Twoje zaanga-
żowanie w daną sytuację jest odpowiednie.
Nie masz poczucia, że nie wiesz, co robić z jakąś rzeczą — wi-
zytówką otrzymaną podczas spotkania obiadowego, głupim pomysłem,
jaki Ci przyszedł rano do głowy w związku z projektem, który zamie-
rzasz uruchomić, niespodziewanym zaproszeniem na dużą imprezę
czy z ostatnimi wynikami morfologii krwi. W celu przechowywania
potencjalnie ważnych danych tworzysz specjalne miejsce. Bez trudu
ustalasz priorytety zbliżającej się podróży; masz wszystko przygotowa-
ne do kolejnego webinarium, które prowadzisz; bez większego wysiłku
przygotowujesz zestawienie wyników firmy na potrzeby banku; szybko
tworzysz bogaty kontekst dla rodzinnej rozmowy o planach na naj-
bliższe dwa lata. Masz dynamiczną, funkcjonalną deskę rozdzielczą,
która pozwala Ci zachować właściwy kurs w każdej sytuacji — za-
równo w domu, jak i w biurze czy w podróży.
Presja skłania do intensywniejszego korzystania

z tych praktyk
Bardzo często słyszę od ludzi, którzy rozpoczęli wdrażanie metody
GTD, ale nie zaszli w tym zbyt daleko, że zrezygnowali, ponieważ
musieli w krótkim czasie odbyć kilka ważnych podróży biznesowych
albo mieli poważny atak grypy, albo musieli rozwiązać sporną sprawę
z ważnym klientem, albo zlecono im realizację dużego projektu jako
zadanie dodatkowe, albo… itd.
Z kolei od ludzi, którzy zdołali osiągnąć w miarę zaawansowany
poziom stosowania zasad GTD, dowiaduję się równie często, że wła-

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
śnie wdrażanie tych zasad pozwalało im pokonywać presję w tego typu

sytuacjach z większą skutecznością i przy niższym poziomie stresu.
A zatem istotną oznaką postępu na drodze do mistrzostwa jest na
tym etapie punkt, po przekroczeniu którego problemy i niespo-
dziewane okoliczności skłaniają raczej do stosowania praktyk GTD,
a nie do ich porzucania. Gdy w pracy wybuchnie nowy problem,
szybko odzyskasz kontrolę, jeśli na nowo posprzątasz swój umysł,
zamiast pakować do niego wszystko z powrotem. Najszybciej jak tylko
potrafisz, określasz pożądane rezultaty, projekty i najbliższe działania,
a nie rozpamiętujesz, co się stało. Robisz wtedy przegląd tygodniowy
w środku tygodnia, gdyż potrzebujesz takiego ogólnego spojrzenia, aby
na nowo ustawić swoją pracę, a nie zabierasz się do załatwiania tych
a nie innych spraw tylko dlatego, że są najświeższe i najgłośniejsze.
Funkcjonowanie na tym poziomie mistrzostwa GTD jest możli-
we i naprawdę skuteczne. Ci, którzy ten stan osiągnęli, doświadczają
czegoś, co można określić jako stworzenie warunków do rozkwitu.
Oczywiście rozkwit będzie na ogół oznaczał co innego dla dwudzie-
stoczteroletniego muzyka rockowego, a co innego dla pięćdziesię-
cioletniego prawnika z trójką dzieci, lecz samo doświadczenie i pro-
ces dochodzenia do niego są takie same.
Poziom podyplomowy — skupienie,

kierunek i kreatywność
Po wdrożeniu podstawowych elementów systemu GTD oraz zintegro-
waniu wyższych celów i zobowiązań, zarówno osobistych, jak i zawo-
dowych, w jedno usystematyzowane podejście otwierają się nowe
możliwości — czysta wewnętrzna przestrzeń pozwala na optymali-
zację naszych doświadczeń, ad infinitum.
Ten poziom mistrzostwa ma dwa zasadnicze aspekty:
 uwolniona uwaga jest używana do badania wyższych wymiarów
Twoich zobowiązań i wartości;
 umysł zewnętrzny służy do generowania nowatorskiej wartości.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Swoboda angażowania się w sprawy

o największym znaczeniu
Gdy już zyskasz przekonanie, że możesz skutecznie wykonać wszystko,
co trafia do Twojego inboxu, poczujesz również swobodę wrzucania
do niego wszystkiego, co zechcesz: kolejnego zwariowanego pomy-
słu, planu sprawdzenia nowej technologii, książki, którą chciałbyś
napisać, czy strony internetowej organizacji pozarządowej, którą masz
ochotę wesprzeć. Potęga tworzenia stwarza potężne możliwości1.
Mam nadzieję, że w tej książce jasno wyjaśniłem, iż nasza zdol-
ność do kierowania uwagi w stronę subtelniejszych i wyższych po-
ziomów życia oraz pracy w dużej mierze zależy od tego, czy potrafimy
„odłożyć na bok” skądinąd potrzebne aspekty operacyjne, które bez
naszego odpowiedniego zaangażowania mogą łatwo całkiem zaab-
sorbować nasz kreatywny umysł.
Podziwiam ludzi potrafiących tak podzielić swoją świadomość,
że są w stanie naszkicować scenariusz filmu, sformułować wizję swojej
organizacji pozarządowej lub napisać znakomity tekst przysięgi mał-
żeńskiej mimo bagażu nieprzeczytanych e-maili, zepsutego komputera,
niezłożonych deklaracji podatkowych, narzekań teściowej na pro-
gram wesela i problemów z linią kredytową w banku. Wiem doskonale,
że gdyby te wszystkie sprawy zostały wyciszone z odpowiednim
z punktu widzenia GTD zaangażowaniem, przestrzeń na kreatywne
działania byłaby jeszcze większa. Negatywny wpływ obciążenia po-
znawczego takich otwartych pętli na zdolność koncentracji i wydajność
jest potwierdzony naukowo. Wielu ludzi chwali się tym, że potrafią
zostawiać pracę w pracy i rzucić wszystko, aby skupić się na tym, co
ich interesuje, ale z mojego doświadczenia wynika, że oni po prostu
1
Jedno z moich ulubionych powiedzeń brzmi: „Im lepiej Ci idzie, tym
więcej możesz zdziałać!”. Im więcej wiary w siebie możesz okazać przed
zdobyciem niezbędnych informacji i zasobów, tym bardziej możesz się
zadziwić swoimi możliwościami. Klarowność umysłu i pewność siebie
wyzwalane przez praktyki GTD domagają się jednocześnie ciągłego sto-
sowania tychże praktyk.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
nie zdają sobie sprawy z tego, jak ich życie mogłoby wyglądać, gdy-
by również w pracy nie musieli mieć wielu spraw na głowie.
Brak wszechogarniającego lęku o szczegóły życia codziennego
również ułatwia kierowanie uwagi na sprawy, które rzeczywiście coś
znaczą. W rozdziale 2. napisałem, że wyższe horyzonty — cele, wizje,
zamierzenia i zasady — określają kryteria dla naszych priorytetów.
Większość ludzi jednak stwierdza, że zdolność do koncentrowania się
na tych horyzontach i umiejętność skutecznego wykonywania stawia-
nych tam zadań jest w najlepszym razie nieosiągalna, a w najgorszym
pomijalna (z poczuciem winy!). Umysł wolny od spraw, które by go
rozpraszały, wcale nie będzie sam z siebie tworzył świetlanych sce-
nariuszy Twojej przyszłości — nadal musisz nim pokierować w stronę
tego typu spraw — lecz kierowanie nim staje się dużo łatwiejsze.
Używanie umysłu zewnętrznego

Jeśli już stale funkcjonujesz na tym poziomie mistrzostwa, twórcza
siła napędowa, która wynika ze stosowania metody GTD, przesuwa się
z implementowania najbardziej efektywnego sposobu załatwiania
spraw codziennych na optymalne stosowanie samotworzących się
kontekstów i wyzwalaczy do generowania twórczych pomysłów,
nowych perspektyw i działań, które normalnie by się nie pojawiły.
Przykładowo: jeśli kiedykolwiek musiałeś czyścić i aktualizować
listę kontaktów, to podczas przeglądania starych i często już nieak-
tualnych wpisów na pewno nieraz natknąłeś się na pozycję, która
sprowokowała Cię do wypowiedzenia mniej więcej czegoś takiego:
„Naprawdę powinienem się z nią skontaktować jeszcze raz, zwa-
żywszy na moje obecne stanowisko w firmie”. Jeśli taka sprowoko-
wana myśl przerodziła się kiedykolwiek w coś naprawdę cennego, to
przynajmniej w niewielkim stopniu zasmakowałeś tego, co możesz
mieć bez ograniczeń. Ileż więcej pomysłów podnoszących wartość
niektórych aspektów naszych wzajemnych relacji, pracy i twórczości
mógłby mieć dzisiaj każdy z nas, gdybyśmy tylko potrafili skupić na-
szą uwagę na właściwej rzeczy i mieli możliwość uchwycenia tego,
co się wówczas okaże?

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Takie twórcze i pobudzające do refleksji działania pojawiają się

automatycznie podczas przeglądu tygodniowego, gdy rzucasz okiem
na przeszłe i przyszłe wpisy w kalendarzu („O, to mi przypomina…!”)
i gdy aktualizujesz swoje listy „Projekty” oraz
Czyż nie byłoby wspaniale, gdy-
„Najbliższe działania” („Ach… teraz mu-
by nie trzeba było tyle myśleć
o tym, o czym trzeba myśleć? szę…!”). Jeszcze większe pole do popisu stwa-
rza regularne przeglądanie listy „Kiedyś/może”
(„Wiesz, chyba jednak rzeczywiście zapiszę się na kurs malarstwa!”).
A ile innych aspektów Twoich relacji i doświadczeń mogłoby się po-
prawić przez tego typu wyzwalacze prowokujące do refleksji? Wbu-
dowanie w system odpowiednich zachowań uzupełniających nie jest
łatwe, ale możliwości, jakie można by dzięki nim uzyskać, są nie-
ograniczone.
Jest to taki poziom mistrzostwa w opanowaniu metody GTD, na
którym prosta idea list kontrolnych nabiera niezwykłego znaczenia. Jak
potwierdzili naukowcy, umysł ludzki nie najlepiej radzi sobie z przy-
pominaniem rzeczy na zawołanie, ale jest znakomity w konstruowaniu
kreatywnych myśli na temat tego, co ma przed sobą do oceny. Uwol-
niony z obowiązku pamiętania staje się wspaniałym mechanizmem
i żeby go uruchomić, wystarczy „postawić rzeczy przed drzwiami”, że-
by nie myśleć, o czym należy myśleć.
Jak często chciałbyś, żeby Ci przypominano, że masz pomyśleć
o ważnych członkach swojej rodziny? Co konkretnie powinieneś sobie
przypomnieć, gdy będziesz myślał o swoim partnerze, synu, siostrze?
Kogo umieściłbyś na liście osób dla Ciebie najważniejszych (z któ-
rymi kontakty uważasz za najcenniejsze)? Jak często powinieneś prze-
glądać taką listę? Jakie afirmacje i inspirujące notatki posłużyłyby
Ci do ponownego nawiązania kontaktu?
Jest oczywiście nieskończenie wiele możliwości, z których każdy
mógłby skorzystać, aby uczynić nasz świat lepszym przez wprowa-
dzenie struktury pozwalającej na uwolnienie naszego umysłu od pracy,
której nie wykonuje najlepiej, i pełniejsze wykorzystanie go w tym,
co robi znakomicie. Coś takiego jednak nie stanie się samoczynnie.
Charakterystyczne dla tego zaawansowanego poziomu mistrzostwa

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
GTD jest, że potrafisz to wszystko dostrzec i dzięki swojej inteligencji

wykorzystać. Masz swobodę generowania i rozwijania pomysłów,
bez ograniczeń, a potem stosujesz praktykę analizowania i porząd-
kowania tych wszystkich myśli i notatek. Tylko osoby najzdolniejsze
mają świadomość tego, że inspiracja i „mądrość” to stany raczej przy-
padkowe. To oni budują inteligentne systemy i procesy, aby wyko-
rzystać błyskotliwość, która często po prostu skrywa się za przecięt-
nością niezbędną w tym brutalnym świecie, który zamieszkujemy.
Rzeczywista ścieżka dochodzenia do mistrzostwa w stosowaniu
metody GTD — przyswajanie podstaw, użytkowanie zintegrowane-
go systemu zarządzania i wykorzystywanie kreatywnych możliwości
umysłu — nie jest tak ściśle podzielona na etapy, jak to przedsta-
wiłem. Przeważnie jest tak, że każdy, kto implementuje tę metodę,
wciela do swych praktyk rozmaite aspekty lub nawet całe elementy
z wszystkich etapów, a często spotykam również nowicjuszy, którzy
stosują bardzo zaawansowane rozwiązania. Z mojego doświadczenia
wynika jednak, że gdy chcemy osiągnąć maksimum bezstresowej pro-
duktywności, musimy iść tą ścieżką bez żadnych skrótów. Nie za-
chowasz poczucia panowania nad swoimi sprawami nawet przez ty-
dzień, jeśli w Twoich e-mailach panuje totalny chaos. Nie będziesz
w stanie zaangażować się w tworzenie długofalowych planów lub
wizji, jeśli nie opanowałeś bieżącej rzeczywistości wszystkich swo-
ich siedemdziesięciu pięciu projektów.
Jawnie czy niejawnie, świadomie lub nieświadomie jesteś ciągle za-
angażowany na wszystkich poziomach. Masz umówione spotkania,
projekty, działania, cele i wartości, a jako profesjonalista masz świado-
mość, że Twoja praca nakłada na Ciebie zestaw zobowiązań, w ramach
którego musisz się poruszać. Mistrzowskie opanowanie metody GTD
będzie się przejawiało tym, że do każdego z tych zobowiązań będziesz
podchodził opanowany i spokojny. Niespodziewany e-mail z informacją
o poważnym problemie, który właśnie się ujawnił, imieniny ciotki
Marty w tym tygodniu, możliwa zmiana strategii w Twojej firmie, nowe
naczynie kuchenne, które powinieneś mieć — wszystko załatwisz szyb-
ko, gładko, w odpowiednim miejscu i w odpowiednim czasie, a Twój
umysł będzie zajęty tymi sprawami tylko w trakcie ich załatwiania.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Podsumowanie
MAM NADZIEJĘ, że lektura tej książki była owocna, że zacząłeś już

zbierać jej owoce, realizując większą ilość spraw mniejszym nakła-
dem sił i stresu. Mam też szczerą nadzieję, że poznałeś smak wolno-
ści stanu „umysł jak woda” i poprzez wdrożenie przedstawionych tu
technik uwolniłeś pokłady twórczej energii. Ci, którzy decydują się
na implementację metody GTD, zawsze przekonują się, że jest to
coś więcej, niż wydaje się na pierwszy rzut oka, więc może i Ty zaczą-
łeś już odczuwać coś podobnego.
Jestem przekonany, że książka Getting Things Done potwierdziła
wiele rzeczy, o których już wcześniej wiedziałeś i które w jakimś stop-
niu praktykowałeś w swoim życiu — zarówno w sferze osobistej,
jak i zawodowej. Mimo to być może jej lektura sprawi, że w świecie,
który wydaje się dla nas coraz bardziej intensywny i złożony, będzie Ci
łatwiej zaimplementować te oczywiste zasady w sposób bardziej usys-
tematyzowany.
Moją intencją nie było dokładanie kolejnych reguł do całej palety
nowoczesnych teorii i modeli mówiących o tym, jak odnieść sukces.
Próbowałem zrobić coś wręcz przeciwnego, zdefiniować podsta-
wowe metody, które nie zmieniają się wraz z modą i które raz wdro-
żone, będą zawsze funkcjonować. Zupełnie jak z grawitacją, jeśli
zrozumiesz zasadę, będziesz mógł działać o wiele efektywniej nieza-
leżnie od tego, czym się zajmujesz. Być może to jest nowoczesna
wersja powrotu do podstaw!
Getting Things Done jest przewodnikiem w drodze do osiągnię-
cia uczucia zrelaksowania i koncentracji, co charakteryzuje stan naj-
wyższej produktywności. Proponuję, abyś korzystał z tej książki
jak z mapy drogowej — to materiał referencyjny, do którego możesz
wrócić, kiedy tylko będziesz potrzebował.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
408 PODSUMOWANIE
Oto kilka końcowych wskazówek, które pozwolą Ci ruszyć do przodu:

 Przygotuj swój fizyczny sprzęt do organizacji.
 Zorganizuj stanowisko pracy.
 Zorganizuj inboxy.
 Stwórz funkcjonalny i łatwo dostępny osobisty system archiwizacji
w pracy i w domu.
 Kup organizer do zarządzania listami spraw, taki, którym będziesz
chciał się posługiwać.
 Pozwól sobie na dokonanie wszelkich zmian uatrakcyjniających
otoczenie Twojej pracy, o których przeprowadzeniu wcześniej my-
ślałeś. Powieś obrazki na ścianie, kup długopisy, wyrzuć, co trzeba,
zaaranżuj na nowo stanowisko pracy. Zrób wszystko, by wesprzeć
nowe otwarcie.
 Zarezerwuj czas na zgromadzenie całości spraw w swoim biurze,
a następnie w każdej części domu. Zbierz wszystko do swojego sys-
temu i postępuj zgodnie z krokami opisanymi w Getting Things Done.
 Dziel się swoimi doświadczeniami z innymi (to najszybszy spo-
sób uczenia się).
 Przejrzyj ponownie książkę Getting Things Done za trzy do sześciu
miesięcy. Dostrzeżesz wtedy sprawy, które mogłeś przeoczyć za
pierwszym razem, kiedy ją czytałeś; gwarantuję, że będzie Ci się
zdawać, jakby była to zupełnie inna książka.
 Pozostawaj w kontakcie z ludźmi, którzy żyją, mając za przewodnik
te standardy i zachowania1.
Życzę Ci miłej reszty życia!
1
Odwiedź stronę www.gettingthingsdone.com.pl —znajdziesz tam mnó-
stwo materiałów pomocniczych, opisów najlepszych praktyk i doświadczeń
ludzi, którzy wdrożyli GTD. Znajdziesz tam również informacje o usłu-
gach wspierających wdrożenie GTD.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Dodatek
Słowniczek pojęć metody GTD
Poniżej znajduje się wykaz pojęć używanych podczas omawiania

metody GTD.
Analizowanie — precyzyjne określanie znaczenia tego wszystkiego,
co jest rezultatem fazy gromadzenia (np.: „Czy muszę teraz coś z tym
zrobić, a jeśli tak, to co? Czy jest to materiał źródłowy, czy raczej
tylko śmieć? A może należy przyjrzeć się temu później?”). Patrz też:
przetwarzanie.
Doświadczenie produktywności — stan poczucia panowania nad sytu-
acją, zrelaksowania, koncentracji, sensownego zaangażowania i bycia tu
i teraz. Są to optymalne warunki dla działania i doświadczania.
Ekosystem produktywności — wszystkie potencjalnie istotne infor-
macje, powiązania i sprawy, które mogą wywołać zainteresowanie
i ukierunkować uwagę.
Getting Things Done — zazwyczaj oznacza opisaną w tej książce
metodę efektywnego zarządzania, tak jak w zdaniu: „Maria dopiero
zaczęła stosować reguły Getting Things Done”.
Gromadzenie — skupianie w jednym miejscu tego wszystkiego, co
wymaga oceny, decyzji lub działania. Patrz też: rejestrowanie.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
410 DODATEK
GTD — skrót nazwy Getting Things Done.

Horyzonty skupiania uwagi — wyodrębnione poziomy zobowiązań,
jakie czynimy, i myśli, jakie mamy, zarówno w wymiarze osobistym,
jak i organizacyjnym.
Poziom gruntu: najbliższe działania — wszystko, czym się zaj-
mujemy na fizycznym i widocznym poziomie naszej aktywności,
czyli: e-maile, telefony, rozmowy, załatwienia i narady.
Horyzont 1.: projekty — wszystko, co mamy do wykonania w ciągu
roku i co wymaga zrealizowania przynajmniej dwóch odrębnych
działań. Są to cele krótkoterminowe, takie jak „naprawa świateł
hamowania”, i o szerszym zasięgu, np. „reorganizacja oddziału za-
chodniego”. Spis tych projektów jest lekturą obowiązkową pod-
czas przeglądu tygodniowego. Patrz też: projekt.
Horyzont 2.: obszary odpowiedzialności — segmenty naszego życia
i pracy, o które musimy dbać, aby zapewnić sobie i naszym firmom
stabilność funkcjonowania (np.: zdrowie, zabezpieczenie finan-
sowe, obsługa klientów, planowanie strategiczne, rodzina, kariera).
Horyzont 3.: cele i dążenia — rezultaty, jakie zamierzamy uzyskać
w średniej perspektywie czasowej (zwykle od 3 do 24 miesięcy),
np.: „sfinalizowanie przejęcia firmy Acme Consulting”, „utworzenie
zyskownej wersji internetowej kursu dla kadry kierowniczej” czy
„ostateczne wybranie szkoły dla Marii”.
Horyzont 4.: wizja — cele długoterminowe; scenariusze znaczą-
cego sukcesu (np.: „wydanie pamiętnika”, „kupno domu letni-
skowego w Prowansji”).
Horyzont 5.: cel życiowy, podstawowe zasady — fundamentalne
zamierzenia, racja bytu i podstawowe wartości osoby lub organi-
zacji (np.: „służyć rozwojowi naszej społeczności w taki sposób,
aby jak najwięcej jej członków doznawało jak najwięcej dobra”).
Inbox (skrzynka odbiorcza) — tradycyjny lub cyfrowy pojemnik, w któ-
rym są przechowywane sprawy nowe, jeszcze nie przeanalizowane.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
SŁOWNICZEK POJĘĆ METODY GTD 411
Inkubacja — pozostawienie czegoś w systemie bez podejmowania

żadnych działań i zobowiązań, ale z zamiarem ponownego rozpatrzenia
w późniejszym terminie. Przypomnienia o takiej sprawie zazwyczaj
trafiają na listę „Kiedyś/może”, do systemu 43 folderów lub do kalenda-
rza jako pozycja z odpowiednio opóźnionym terminem wykonania.
Kategorie — grupy podobnych pozycji na liście, w folderze, w pliku
lub w jakimś innym miejscu.
Kiedyś/może — popularna kategoria projektów i działań przeznacza-
nych do przeglądnięcia pod kątem ewentualnego działania w póź-
niejszym terminie.
Kontekst — fizyczne lub mentalne środowisko, w którym przypomnie-
nia i informacje są uporządkowane w sposób maksymalnie efektyw-
ny z punktu widzenia ich dostępności (np.: gdy jesteśmy w domu, na
zebraniu, w urzędzie, przy komputerze, w amoku twórczym, z tele-
fonem w ręku, w trakcie rozmowy z partnerem itp.).
Kontrola — jeden z dwóch kluczowych elementów samozarządzania
i zarządzania organizacyjnego (obok perspektywy). Jest to termin uży-
wany w znaczeniu posiadania czegoś „pod kontrolą”, panowania nad
czymś, a nie manipulowania czy sterowania (np.: panować nad sa-
mochodem, kontrolować przebieg spotkania lub mieć pod kontrolą
proces gotowania).
Lista kontrolna — lista sporządzana w celu przypomnienia o potrzebie
wykonania określonych czynności lub procedur albo zgromadzenia
niezbędnych składników (np.: lista sporządzana przed podróżą, przed
archiwizacją danych komputerowych lub dla dziecka, żeby o niczym
nie zapomniało przed wyjściem do szkoły).
Mapa — każde narzędzie ułatwiające właściwe ukierunkowanie naszej
uwagi (np.: kalendarz, lista działań lub projektów, porządek obrad,
plan strategiczny, zakres obowiązków, lista kontrolna, cotygodniowy
przegląd zarejestrowanych spraw). Patrz też: przegląd.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
412 DODATEK
Materiały wspierające działania — kategoria materiałów powiązanych

z najbliższym działaniem. Mają raczej pomagać w podjęciu działa-
nia, nie zaś przypominać o nim.
Materiały wspierające projekt — każdy materiał dodatkowy i każda
informacja związana z danym projektem. Mogą to być plany projektu
i inne potencjalnie ważne materiały źródłowe. Najlepiej jeśli są upo-
rządkowane według projektów, motywów lub tematów.
Model naturalnego planowania — instynktowny, pięcioetapowy
proces myślowy, przez który przechodzi nasz umysł podczas wyko-
nywania działań prowadzących do osiągnięcia dowolnego pożądanego
rezultatu.
Najbliższe działanie — najbliższe fizycznie dostrzegalne działanie
przybliżające zakończenie jakiejś sprawy. Jest tak skonkretyzowane, że
ściśle wiadomo, gdzie i kiedy ma zostać przeprowadzone i jakie na-
rzędzia (jeśli w ogóle) mają być użyte.
Nieoczekiwane okno czasowe — przypadkowe i zazwyczaj niewielkie
okno czasowe, które pojawia się niespodziewanie i w ciągu którego
można być nadal produktywnym, jeśli się wybierze z listy przypomnień
pozycje możliwe do zrealizowania w określonych ramach czasowych.
Oczekiwane — kategoria spraw delegowanych wymagających po-
twierdzenia z innych źródeł.
Odpowiednie zaangażowanie — stan zadowolenia z obrotu jakiejś
sprawy wystarczający do tego, by nie poświęcać jej całej uwagi.
Otwarta pętla — wszystko, co jest niezakończone i wskutek złego
zarządzania bezproduktywnie zajmuje naszą uwagę.
Pełny ekosystem życia — to, co się zawiera w granicach naszej sa-
moświadomości. Świat, jakim go postrzegamy, świadomość sytuacji,
w jakiej się znajdujemy, i odpowiednie do tego zachowanie, które mo-
że być mniej lub bardziej efektywne na skali od fizycznego prze-
trwania do pełnej duchowej obecności.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Perspektywa — jeden z dwóch kluczowych elementów samozarzą-

dzania i zarządzania organizacyjnego (obok kontroli). Oznacza punkt
widzenia, zakres skupienia uwagi i rozległość horyzontu.
Podejście horyzontalne — ocenianie spraw i zarządzanie nimi na kon-
kretnym, równym poziomie (np.: przeglądanie wszystkich projektów
osobistych i zawodowych).
Podejście wertykalne — badanie i tworzenie wielu poziomów zawarto-
ści w obrębie określonej sfery działań (np.: planowanie projektu od
zamierzonego rezultatu do najbliższego działania).
Porządkowanie — fizyczne, tradycyjne lub cyfrowe sortowanie zgro-
madzonych spraw według ich znaczenia i przydzielanie ich do kon-
kretnych kategorii oraz miejsc (takich jak: lista rozmów telefonicz-
nych, które trzeba wykonać, półka z książkami do przeczytania, lista
projektów do realizacji).
Praca — wszystko, co ma być wykonane, a jeszcze nie jest zakoń-
czone.
Praca zaplanowana — zaplanowane działania i projekty odnotowane
w zbiorze list i przypomnień. W przeciwieństwie do opcji niespodzie-
wanych i nieplanowanych podlegają cyklicznym przeglądom i ocenom.
Projekt — każde wieloetapowe przedsięwzięcie, które można ukoń-
czyć w ciągu roku. Każde zobowiązanie w tych ramach czasowych
musi być weryfikowane przynajmniej raz w tygodniu. Patrz też: hory-
zonty skupiania uwagi. Horyzont 1.
Przegląd — analiza planów w odniesieniu do spójnej bazy lub zgodnie
z wymogami przejrzystości i zdolności skupienia uwagi. Patrz też:
weryfikacja, mapa.
Przegląd tygodniowy — zalecana praktyka cotygodniowego prze-
grupowywania spraw na poziomie operacyjnym, „podciągania straży
tylnej”, aby przez wyczyszczenie, uporządkowanie i zaktualizowanie
systemu zapewnić sobie właściwe warunki funkcjonowania w na-
stępnym tygodniu.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
414 DODATEK
Przetwarzanie — określanie, co właściwie znaczy zarejestrowany

element, jaka jest natura jego pochodnych i co zamierzamy zrobić
z rezultatami. Patrz też: analizowanie.
Rejestrowanie — zbieranie (a czasami również generowanie) spraw
i pomysłów uznanych za potencjalnie ważne, względem których być
może będziemy chcieli podjąć jakieś decyzje lub działania. Patrz też:
gromadzenie.
Rezultat — finalny skutek naszych poczynań na dowolnym pozio-
mie. Zwykle mówimy wtedy o osiągnięciu „pożądanego rezultatu”
albo o udanym zakończeniu.
Sprawy — wszystko, co pojawiło się w naszym środowisku fizycz-
nym lub mentalnym i wymaga podjęcia jakichś decyzji lub działań,
ale jeszcze nie zostało przeanalizowane ani uporządkowane.
System 43 folderów — tradycyjne lub cyfrowe narzędzie przypomi-
nające o sprawach, które zostały odłożone do rozpatrzenia w póź-
niejszym terminie (składa się z 12 folderów miesięcznych i 31 folde-
rów dziennych).
Ścieżka opanowywania GTD — trwające przez całe życie poznawanie,
doskonalenie i przyswajanie technik zarządzania życiem i pracą.
Rozwijanie i wykorzystywanie zintegrowanego systemu zarządzania
w celu zapewnienia sobie optymalnej orientacji w każdych warunkach.
Tok pracy (ang. workflow) — sekwencja działań realizujących okre-
ślone zadanie od początku do końca.
Trojaka natura pracy — kategorie tego, co robimy w ciągu dnia: (1)
prace/działania wcześniej zaplanowane, (2) czynności nieplanowane;
(3) planowanie pracy (analizowanie nowych spraw).
Uporządkowane — wszystko, co zajmuje właściwe miejsce ze względu
na swoje znaczenie.
Weryfikacja — ocena zawartości jakiegoś horyzontu lub kategorii
dokonywana z szerszej perspektywy. Patrz też: przegląd.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Wymagający działania — określenie oznaczające, że coś wymaga

podjęcia jakiegoś działania.
Zaległości — zestawienie niezałatwionych spraw nagromadzonych
zarówno w umyśle, jak i w otoczeniu.
Zintegrowany system zarządzania własnym życiem — kombinacja
narzędzi, struktur, zawartości i praktyk służących właściwemu zaanga-
żowaniu w otaczający nas świat. Sekwencja czynności, organizacja
i proces weryfikacji obejmujące każdy aspekt naszego życia i naszej
pracy w celu zapewnienia ciągle aktualnego wykazu zobowiązań, przy-
pomnień i informacji, co pozwala na optymalne kontrolowanie sytu-
acji w każdym miejscu i o każdej porze.

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
416 DODATEK

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Zaproszenie…
Firma David Allen Company realizuje programy szkoleniowe, coachingo-

we, diagnostyczne i doradcze na rzecz organizacji wymienianych w rankingu
Fortune 100, a także dla małych i średnich przedsiębiorstw oraz wielu kre-
atywnych ludzi z całego świata. W Polsce wyłącznym, autoryzowanym i li-
cencjonowanym dystrybutorem David Allen Company jest firma DOOR
Poland, która od 20 lat pomaga polskim przedsiębiorstwom poprawiać re-
zultaty biznesowe poprzez kształtowanie postaw, rozwijanie kompetencji
pracowników i dostarczanie sprawdzonych rozwiązań.
 Czy potrzebujesz wsparcia, aby wdrożyć te praktyki w życiu osobistym
i/lub zawodowym?
 Czy jesteś zainteresowany dołączeniem do globalnej społeczności ludzi,
którzy wdrażają metodę GTD i propagują jej stosowanie zarówno w pracy,
jak i w życiu osobistym?
 Czy uważasz, że Twoja organizacja może odnieść korzyść ze stosowania
tych praktyk?
 Czy po prostu chciałbyś otrzymywać bezpośrednie porady i pomysły wska-
zujące, jak lepiej zapanować nad swoimi sprawami i zyskać lepsze per-
spektywy przy możliwie najmniejszym wysiłku?
Jeśli na którekolwiek z powyższych pytań odpowiedź brzmi „tak”, przejrzyj
szeroką ofertę produktów i usług na naszej stronie internetowej, wybierz
coś, co Ci najbardziej odpowiada, i skontaktuj się z nami.
Bez względu na rodzaj uczestnictwa, jaki wybierasz, DOOR wita Cię
serdecznie w dynamicznej społeczności zwolenników metody GTD. Wbrew
pozorom nie trzeba wiele wysiłku, aby wiele zmienić — w sobie i w ota-
czającym Cię świecie.
Zapraszamy do kontaktu z nami!
info@gtd.com.pl
tel: +48 22 824 07 92
www.gtd.com.pl
www.door.com.pl

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
Skorowidz
A Csíkszentmihályi Mihály, 383

czas
Acheson Dean, 352 brak, 58
aktywujący twór siatkowaty, 118 pracy nienormowany, 42
analizowanie, 65, 75, 168, 189, 194, zarządzanie, Patrz: zarządzanie
218, 293, 300, 301 czasem
multizadaniowie, 194
pojedynczo, 193
zasady, 191
D
archiwum, 80 dekoracja, 166, 167
diagram
B ryby, 121
toku pracy, 214
Baumeister Roy, 381 Drucker Peter, 37, 51
biurko, 170, 171 działanie, 65, 84, 96, 105, 108, 109,
burza mózgów, 105, 107, 109, 110, 111, 111, 127, 128, 195, 201, 291, 299
120, 322, 330 delegowanie, Patrz: sprawa
blokada, 130 deleguj
technika prezentacyjna, 121, 122 intensyfikowanie, 131
trudności, 131 kategoria, 221
zasady, 123, 124 kryteria wyboru, 97, 292, 295, 296
Buzan Tony, 121 kontekst, 97, 292, 293, 294
priorytet, 97, 99, 298, 299
C najbliższe, 201, 216, 351, 352,
358, 361, 362, 364
cel, 40, 101, 105, 106, 108, 109, 110,
w kalendarzu, 218
111, 112, 114, 115, 289, 304
w ujęciu
długoterminowy, 287, 315
dziennym, 85
krótkoterminowy, 100
godzinnym, 85
ogólny, 43
precyzowanie, 115
urzeczywistnianie przez E
realizację zamierzeń, 378, 385 efektywność, 337, 374
życiowy, 101, 287 osobista, 58
clustering, Patrz: grupowanie e-mail, 70, 71

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
420 SKOROWIDZ
F komunikator tekstowy, 71
koncentrowanie uwagi, 117, 119
fish-boning, Patrz: diagram ryby
L
G
Lambert Craig, 45
Gantta wykres, Patrz: wykres Gantta LeFevre Judith, 383
gromadzenie, 65, 66, 68, 72, 163, lista, 216, 217
164, 167 kiedyś/może, 258, 259, 260
fizyczne, 165, 167, 168 kontrolna, 268, 269, 270, 272,
mentalne, 174, 175 283, 404
narzędzia, 70 tematy, 271, 273
grupowanie, 121 notatek, 61
oczekiwane, 80, 214, 282
H projektów, 80, 82, 83, 211, 214,
235, 236, 242, 243, 246, 282,
hoteling, 145, 224
321, 332, 397, 398
sortowanie, 242
I przeglądanie, 277, 278, 279, 281
inbox, 70, 72, 73, 142, 143, 144, 147, przypominających
150, 155, 163, 165, 170, 211, 281, o najbliższych działaniach, 80,
302, 347 87, 93, 94, 218, 234, 277,
fizyczny, 70, 71 293, 294, 295, 296, 298, 332
klasyfikowanie zawartości, Patrz: o projektach, 235, 236, 242, 243
analizowanie o rzeczach oczekiwanych, 80,
nadmiar, 73 214, 282
opróżnianie, 74 wyzwalaczy, 175
przeglądanie awaryjne, 192 zadań, 42, 55, 56, 87
przepełnienie, 187 dzienna, 86
informacje w ujęciu dziennym, 85
inkubacja, 80, 88, 195, 197, 198 M
Manz Charles, 384
K mapa myśli, 121, 123, 327, 330
kalendarz, 42, 80, 84, 85, 86, 90, 93, materiały
147, 149, 151, 198, 214, 216, 218, papierowe, Patrz: notatnik
262, 277 papierowy
daty pomocnicze, 83, 161, 199, 214
przeszłe, 282 do projektów, 246, 248, 249,
przyszłe, 282 250
osobisty, 42 narzędzia, 249, 250
kapitał psychologiczny, 378, 386 referencyjne, 80, 83, 88, 90, 91,
katalizator decyzji, 264 145, 152, 153, 161, 166, 167,
172, 195, 196, 214, 216, 252

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
SKOROWIDZ 421
archiwum, 91, 199, 253, 328 O

ogólne, 156
organizacja, 257 obowiązki, 37
w formie e-maili, 232, 233 organizer, 150, 151, 152
w formie papierowej, 230 do zarządzania kontaktami, 255
wspierające, Patrz: materiały
pomocnicze P
metkownica, 146, 148, 159
pamięć krótkotrwała, 62
miejsce pracy, 142, 144
patterning, Patrz: wzorcowanie
funkcjonalność, 143
pętla otwarta, 48, 54, 63, 70, 72, 141
mobilne, 144, 145
planowanie, 105, 127, 128
narzędzia, 146
na odwrocie koperty, 104
w domu, 143, 145
naturalne, 108, 109, 112, 123,
mind mapping, Patrz: mapa myśli
130, 132, 373
mistrzostwo, 391, 405
nieformalne, 320
podstawy, 393, 397
nienaturalne, Patrz: planowanie
poziom, 392, 393, 396, 397, 398,
standardowe
404
projektów, Patrz: projekt
samozarządzanie, 396, 397, 398
planowanie
myślenie
standardowe, 108, 109, 110
o problemie, 51
szczegółowość, 129
o rozwiązaniach, 51
podejście
pozytywne, 117
horyzontalne, 103
od dołu do góry, 58, 305, 307
N wertykalne, 103, 319
narzędzie do kolekcjonowania rzeczy, 49 z góry na dół, 58, 307
Neck Chris, 384 podprojekt, 244, 245
notatka porządkowanie, 65, 80, 105, 107, 109,
inicjująca aktywację projektu, 262 110, 125, 189, 213, 300, 322
przypominająca o etap, 126
najbliższych działaniach, 80, postrzeganie świadome, 118, 119
87, 93, 94, 218, 234, 277, poziom, 307
293, 294, 295, 296, 298, 332 gruntu, 99, 100, 288, 305, 309,
projektach, 235, 236, 242, 243 398
rzeczach oczekiwanych, 80 horyzont 1, 93, 99, 100, 288, 305,
notatnik, 325 310, 398
elektroniczny, 70, 71, 91, 329, horyzont 2, 99, 100, 305, 311
330, 332 horyzont 3, 99, 101, 288, 304, 313
papierowy, 70, 71, 91, 150, 230, horyzont 4, 99, 101, 288, 304, 313
328, 329 horyzont 5, 99, 101, 288, 304,
309, 313
poznanie rozproszone, 123, 378, 379

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
422 SKOROWIDZ
praca, 37 do śledzenia, Patrz: sprawa

oparta na wiedzy, 37, 44, 51 w zawieszeniu
zakres, 39 gromadzenie, 338, 345, 346
priorytety, 99, 102 inkubacja, 80, 88, 195
projekt, 78, 81, 108, 211, 236, 245, 398 kategoria, 214, 215
delegowanie, 242 kiedyś/może, 89, 94, 198, 214,
lista, Patrz: lista projektów 216, 258, 259, 284
materiały wspierające, kategoria, 260
Patrz: materiały pomocnicze kontekst, 97
do projektów materiały referencyjne, Patrz:
materiały pomocnicze, materiały referencyjne
Patrz: materiały pomocnicze oczekiwana, 227, 229, 242
do projektów odłóż, 79, 204, 210
planowanie, 321, 322, 323 priorytet, 97, 99
przygotowanie planu, 321 śmieci, Patrz: śmieci
przypadkowe pomysły, 323 w toku, 210
narzędzia, 324, 325, 326, 328, w zawieszeniu, 90
330 wymagająca dalszej analizy, 169
realizacja, 82 zatrzymać i przejrzeć, 261, 262
ukryty, 239, 240, 241 zrób to, 79, 204
złożony, 128 stan
przegląd, 65, 92, 93 mentalnego napięcia, 64
tygodniowy, 94, 95, 238, 279, 280, produktywności, 47
281, 282, 284, 286, 404 przepływu, 382, 383
z szerszej perspektywy, 287, 288 umysł jak woda, 45, 46, 47, 163,
psychologia pozytywna, 378 382
pytanie „dlaczego”, 112, 113 zone, 45, 382
stres, 37, 48, 116
R system
43 folderów, 90, 160, 198, 265,
Reticular Activating System,
266, 277
Patrz: aktywujący twór siatkowaty
konstrukcja, 266
aktualizacja, 278
S
alfabetyczny, 156
samoprzywództwo, 384 archiwizacji, 152, 153, 154, 155,
Seligman Martin, 378 156, 253
sieciowanie, 121 dla obszernych kategorii, 254
skupienie uwagi, Patrz: porządkowanie, 160
koncentrowanie uwagi poziomy, 256
Snyder Steven, 369 porządkowania, 213
sprawa, 54, 55, 60, 77, 252 zarządzania życiem, 392, 397, 399
coś trzeba z tym zrobić, 78, 80 szafki, 172
deleguj, 79, 204, 207, 208
śledzenie, 209

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
SKOROWIDZ 423
Ś wyposażenie, 166, 167, 173

wzorcowanie, 121
śmieci, 80, 88, 195, 252
Z
T
zadanie, 55
tacka na dokumenty, 146, 147, 150 zapasy, 166, 167
teoria zarządzanie
przepływu, 378, Patrz: stan czasem, 41, 42, 57
przepływu szkoła tradycyjna, 344
samoprzywództwa, 378, 384 działaniem, 56
informacją, 57
U obiegiem dokumentów
papierowych, 230
umysł, 53, 105
obiegiem e-maili, 232, 233
inteligentne ogłupianie, 358
priorytetami, 57
oczyszczanie, 173, 174, 175, 353
sobą, 45
zewnętrzny, 378, 379, 397, 403
tokiem pracy, 65, 98, 99, 275, 328
narzędzia, 139
W zobowiązaniami, 48, 49, 337, 360
webbing, Patrz: sieciowanie horyzontalne, 59, 60
Whitehead Alfred North, 268 wertykalne, 59, 60
wiadomość tekstowa, 70, 71 zasada
wizja, 101, 108, 111, 117, 287, 289, 304 dwóch minut, 138
rezultatów końcowych, 105, 106, FIFO, 192
109, 110, 119, 130 LIFO, 193
wydarzenie, 262 najbliższego działania, 351, 352,
periodyczne, 263 358, 361, 369
wykres Gantta, 126 zasady, 105, 106, 116, 287
zmęczenie decyzyjne, 194

ff618289130646cabae44247b65f0da9
f
ff618289130646cabae44247b65f0da9
f

Getting Things Done David Allen

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Getting Things Done David Allen

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Getting Things Done David Allen

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.

Tłumaczenie: Zbigniew Waśko z wykorzystaniem fragmentów książki „Getting Things

Foreword copyright © 2015 by James Fallows

Polish edition copyright © 2016 by Helion S.A.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi

 Poleć książkę na Facebook.com  Księgarnia internetowa

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

Opinie na temat pierwszego wydania

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

Tak wielu mentorów, kolegów, współpracowników, przyjaciół i zwo-

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

wydania, Janet Goldstein i Ricka Kota, którzy okazali się wspaniałymi

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

Przedmowa do wydania polskiego 11

Część I Sztuka Getting Things Done 33

Część II Nauka sztuki bezstresowej efektywności 135

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

Część III Efekty przestrzegania podstawowych zasad 335

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

SZANOWNI CZYTELNICY, W IMIENIU DOOR POLAND — merytorycznego

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

Z pewnością mogę stwierdzić, że Getting Things Done zmieniła

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

KATALOGI BIBLIOTECZNE SĄ pełne kart z tytułami oferującymi doradz-

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

W pewnym sensie David Allen pragnie dać swoim czytelnikom

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

Drugą zaletą tej książki jest wielka elastyczność opisanego w niej

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

nie znają. Jest to autentyczność wskazówek wynikająca ze ścisłego

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

NINIEJSZA KSIĄŻKA JEST zupełnie przeredagowaną wersją pierwszej

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

mają z pełnym przekonaniem wybierać, na czym powinni się kon-

Narodziny technologii cyfrowej

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

Świat przewodowo-bezprzewodowy z jednej strony usprawnił,

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

Świat całodobowy i całotygodniowy

Globalizacja metody GTD

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

wspólnego z setkami tysięcy ludzi na całym świecie niż z najbliż-

Podejście skierowane do znacznie

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

dla profesjonalnego biznesu wskazówek dotyczących „zarządzania

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

Większa świadomość czasu i energii potrzebnych

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

W każdym przypadku pojawia się jednak kluczowe wyzwanie

Wyniki badań kognitywistycznych

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

Jeśli dopiero zaczynasz…

Jeśli masz już pewne doświadczenie

ebookpoint kopia dla: aneta malaszuk a.nahel@wp.pl

pasjonujący poziom zaangażowania. Obiecuję Ci to. Na następnych