1.

Case study: Tổ chức “Con người, Giá trị và Môi trường tại công ty Johnson & Johnson
a. Giới thiệu chung
Một công ty hóa mỹ phẩm tiêu biểu thường phải dựa rất nhiều vào việc thâm thị trường quốc tế
bởi chi phí phát triển sản phẩm của hãng rất cao và chỉ có thể bù đắp được với quy mô thị trường
đủ lớn. Đồng thời, sản phẩm của hãng cũng phải đáp ứng các yêu cầu của thị trường địa phương,
phải có được phê duyệt, giấy phép của chính phủ đối với từng sản phẩm ở từng nước khác nhau
cũng như phải thiết lập hệ thống phân phối và bán hàng tại thị trường địa phương. Công ty mẹ và
các công ty con đều tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược của công ty. Xây dựng một tổ
chức có thể nhìn nhận được sứ mạng của mình quả là một thách thức. Một công ty có thể làm
được như vậy đó là công ty Johnson & Johnson (J&J).
Bắt đầu hoạt động tại Hoa Kỳ từ năm 1886, J&J hiện nay đã trở thành một công ty chăm sóc sức
khỏe có trụ sở rộng khắp trên thế giới. Hoạt động quốc tế đầu tiên của hãng bắt đầu vào năm
1919 với việc thành lập công ty J&J Canada. J&J hiện nay có trên 250 công ty con hoạt động
trên khắp thế giới, bán sản phẩm trên 175 nước, doanh thu toàn cầu hàng năm trên 55 tỷ USD, và
có đội ngũ nhân lực khoảng 123.000 người trên toàn cầu, trong đó khoảng 70.000 người làm việc
tại 57 quốc gia bên ngoài Hoa Kỳ. Thành công của hãng rất đáng được biết đến. Hiện nay, hãng
nắm giữ gần 54.000 các bằng phát minh sáng chế của Hoa Kỳ và nước ngoài, là công ty hàng
đầu trong việc đáp ứng các nhu cầu đa dạng trong y tế, như băng dính cứu thương, kính áp tròng,
dược phẩm theo kê đơn, và các dụng cụ, thiết bị y tế.
Tới năm 2006, doanh thu hàng năm của hãng đã tăng trưởng trong 73 năm liên tục. Công ty đã
duy trì tỷ suất lợi nhuận kể từ khi trở thành công ty công chúng năm 1944, với 44 năm liên tiếp
cổ tức luôn tăng lên. Trong năm 2006, J&J được vinh danh là công ty dược phẩm đáng ngưỡng
mộ nhất trên thế giới và là công ty thứ sáu hàng đầu trên thế giới nếu tính trên mọi ngành và lĩnh
vực. J&J phát triển, sản xuất và tiếp thị sản phẩm tới người tiêu dùng và các chuyên gia chăm
sóc sức khỏe trên toàn thế giới. Công ty đặt mục tiêu trở thành công ty hàng đầu trong ba lĩnh
vực chủ chốt: dược phẩm; thiết bị y tế và chuẩn đoán; và các sản phẩm tiêu dùng. Lĩnh vực dược
phẩm bao gồm các sản phẩm như thuốc chống viêm, thuốc tim mạch, chữa bệnh ngoài da, thuốc
miễn dịch và ung thư. Các sản phẩm này được phân phối trực tiếp tới nhà bán lẻ, bán buôn và
chuyên gia chăm sóc sức khỏe để kê đơn cho người dân.
Lĩnh vực thiết bị y tế và chuẩn đoán bao gồm các sản phẩm phân phối tới nhà bán buôn, bệnh
viên và bán lẻ, được sử dụng trong lĩnh vực chuyên ngành của y sĩ, y tá, bác sĩ, bệnh viện, phòng
thí nghiệm chuẩn đoán và trạm xá. Lĩnh vực tiêu dùng sản xuất và tiếp thị sản phẩm sử dụng
trong việc chăm sóc trẻ em và trẻ nhỏ, chăm sóc da, miêng và vết thương, chăm sóc sức khỏe
phụ nữ cũng như các sản phẩm dinh dưỡng và dược phẩm bán tại quầy. Các sản phẩm không cần
kê đơn này được tiếp thị tới người dân bình thường và bán cho nhà bán buôn, và trực tiếp tới các
hệ thống bán lẻ độc lập trên toàn thế giới.
b. Cơ chế phân cấp quản lý
Hội đồng quản trị (Executive Committee) của hãng J&J điều hành mọi hoạt động trên phạm vi
toàn cầu. Các thành viên của Hội đồng quản trị cũng đồng thời là Chủ địch của Hiệp hội Vận
hành Tập đoàn trên thế giới (Group Operating Committees – GOCs) là các nhà quản trị đại diện
cho các bộ phận quan trọng và chủ chốt trong tập đoàn, là những người có năng lực quản trị ở
từng lĩnh vực chuyên sâu. GOCs bao quát và điều phối các hoạt động của các công ty trong nước
và quốc tế liên quan tới các mảng kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi công ty đứng đầu là chủ
tịch, giám đốc, tổng giám đốc, hoặc giám đốc điều hành báo cáo trực tiếp hoặc thông qua thành
viên chuyên môn của GOCs.
Quá trình ra quyết định của J&J được phân cấp, đây là tâm điểm trong công tác tổ chức của
J&J. Điều này cho phép các giám đốc, người trực tiếp gần gũi nhất với khách hàng và đối thủ
cạnh tranh được ra các quyết định. Chỉ có một số trường hợp ngoại lệ, còn tại hầu hết các công ty
con quốc tế của hãng đều do công dân mang quốc dịch của nước đó quản lý, điều hành. Với sự
phân cấp đó, mỗi công ty con, chi nhánh đều vận hành với quyền tự chủ đáng kể, được tự do
điều chỉnh khi nhận thấy cần phải đáp ứng theo yêu cầu của thị trường. Cuối cùng, chính triết lý
này cho phép J&J cũng như 250 công ty con của mình có tinh thần doanh nhân, sáng tạo và quy
mô nhỏ gọn, thích ứng rất tốt các cơ hội và thách thức rất đặc thù của từng thị trường riêng biệt
đồng thời vẫn khai thác được lợi ích từ nguồn lực và những tri thức chuyên biệt của mô hình
hoạt động toàn cầu.
J&J gia nhập thị trường mới thông qua hình thức đầu tư, hình thành liên minh chiến lược hoặc
mua lại một công ty khác ở thị trường nước ngoài, không thực hiện thay thế đội ngũ lãnh đạo ở
nước ngoài bằng nhân sự của trụ sở chính. J&J hỗ trợ toàn bộ cho các công ty con mới thành lập
và sau đó chờ đợi đơm bông kết quả. Triết lý của hãng là người nào hiểu công ty tạo giá trị như
thế nào sẽ hiểu được năng lực cốt lõi của công ty và người nào có văn hóa tương tự và sát với thị
trường thì cần phải là người điều hành doanh nghiệp đó. Ví dụ, giám đốc công ty dầu trẻ em ở
Italy được quyền quyết định cỡ chai như thế nào, ngay cả mẫu chai đó khác hẳn với sản phẩm
bán ở Đức, ở Nhật Bản hay Mexico.
Lãnh đạo của các công ty con của J&J rất tự hào vì họ được quyền tự chủ đến mức được gọi là
“vua của nước mình”. Trụ sở chính sẽ lắp đặt một vài cơ chế điều phối và kiểm soát hoạt động
giữa các nước, thường là việc đàm phán các mục tiêu tài chính với các giám đốc của các công ty
con. Sau đó trụ sở chính để cho công ty con tự xác định làm thế nào với điều kiện thị trường có
thể đạt được các mục tiêu đó một cách tốt nhất.
Chủ tịch Hội đồng quản trị, CEO của J&J, ông William Weldon giải thích: “Việc phân cấp cho
phép doanh nghiệp của chúng tôi kết hợp được những đặc điểm tuyệt vời nhất của các công ty
nhỏ với năng lực và ý chí doanh nhân hướng tới tăng trưởng, sát thực tiễn thị trường và khách
hàng với nguồn lực, với bí quyết kinh doanh và khoản vốn đầu tư của một công ty thuộc nhóm
500 Fortune. Cách tiếp cận chiến lược này mang lại cho chúng tôi nhiều lợi thế hơn cách vận
hành tập trung quyền lực. Đó là cảm giác mạnh mẽ về sự sở hữu, về tinh thần doanh nhân, tính
dẻo dai, linh hoạt và tự chịu trách nhiệm hiếm khi có thể nhận thấy tại các công ty đa quốc gia
lớn. Đội ngũ lãnh đạo và nhân viên của 250 công ty con của chúng tôi hoạt động trên khắp thế
giới thực sự có năng lực cạnh tranh cao. Chúng tôi tìm kiếm những người lãnh đạo các doanh
nghiệp tự chủ của mình để tăng trưởng doanh nghiệp nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh. Các
doanh nghiệp được thúc đẩy bởi sáng tạo … và cung cấp những giá trị tốt hơn ra thị trường qua
các phát kiến nội bộ, ứng dụng khoa học công nghệ mới, giấy phép nội bộ và mua lại. Chúng tôi
tin tưởng rằng cách chúng tôi trao quyền điều hành doanh nghiệp giúp mang lại các quyết định
hiệu quả hơn trong dài hạn cho các bệnh nhân, các chuyên gia sức khỏe và các khách hàng
khác, bởi vì người ra quyết định hiểu hơn về khách hàng và đứng ở vị trí thấu hiểu được những
nhu cầu của họ. Cuối cùng, cách chúng tôi trao quyền điều hành doanh nghiệp là lực hút hấp
dẫn đối với nhân tài bởi lẽ nó công nhận cách mỗi người tự trưởng thành, tự khẳng định và
khám phá các ý tưởng mới, qua đó phát triển được kỹ năng và sự nghiệp của riêng mình.”.
Tuy nhiên, giám đốc cấp cao cũng phải thú nhận rằng việc phân cấp dẫn đến việc phát triển thị
trường không nhất quán và lãng phí do phải lặp lại các cố gắng, thử nghiệm. Ví dụ, J&J giới
thiệu sản phẩm Tylenol tại thị trường Hoa Kỳ vào năm 1960, đây là sản phẩm giảm đau bán tại
quầy. Mặc dù sản phẩm này có thể được chào bán tạo các công ty con khác của tập đoàn ngay
sau đó, nhưng công ty con tại Nhật Bản không chịu bắt đầu bán sản phẩm mãi cho đến năm
2000. Vì vậy, mặc dù phân cấp cho phép J&J điều chỉnh và thích nghi nhanh chóng với nhu cầu
thị trường địa phương thì nó vẫn kìm hãm quá trình chia sẻ và lan tỏa các sản phẩm và
chương trình.
Phân cấp cũng có thể tạo ra xung đột khó xử mang tính chủ thể (agency dilema) đối với lãnh đạo
các công ty con, gây ra những vấn đề mà họ phải giải quyết như họ có nên cải thiện hoạt động tại
thị trường địa phương với chi phí của các mục tiêu toàn cầu của công ty mẹ hay không? Rủi ro
này xẩy ra vào năm 2007 khi J&J công bố rằng một số công ty con của hãng đã làm thanh toán
sai liên quan tới việc bán các thiết bị y tế vào hai thị trường nhỏ. Ban điều hành công ty không
công bố chi tiết của việc thanh toán trên nhưng có nói rằng “nó trái với chính sách của công
ty„ và “có thể vi phạm các điều luật của Luật Chống Tham Nhũng ở Nước Ngoài – Forreign
Corrupt Practises Act.„ Tương tự như vậy, công ty đã tuyên bố cho hai cán bộ điều hành của hai
công ty con nghỉ hưu sớm và sau đó là chủ tịch bộ phận thiết bị y tế và chuẩn đoán.