Câu 3:

Trên con đường kinh doanh tùy từng doanh nghiệp mà công ty có thể có chiến lược
hoặc không có chiến lược. Khi doanh nghiệp đã lớn mạnh thì có những doanh nghiệp
họ sẽ không cần chiến lược kinh doanh, nhưng thật ra lợi ích mang lại thì chỉ trong thời
gian ngắn. Ví dụ: Công ty NOKIA lúc trước đã từng rất nổi tiếng, nhưng sau khi đạt
được đỉnh cao của thành công, họ không phát triển chiến lược nào nữa, và dần dần các
doanh nghiệp khác phát triển chiến lược phù hợp hơn làm cho NOKIA không theo kịp
xu hướng để đáp ứng người tiêu dùng. Cho nên, từ các doanh nghiệp nhỏ đến các
doanh nghiệp lớn muốn lớn mạnh để phát triển sự nghiệp của mình thì cần phải có
chiến lược kinh doanh. Để minh chứng cho điều này,

Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay nó có những biến cố rất khó lường, biến cố từ dịch
COVID, từ phát triển khoa học công nghệ, từ phát triển mạng xã hội, sự phát triển công
nghệ hóa, từ quy định của pháp luật .v.v. Khách hàng có thể tiếp cận các doanh nghiệp
thông qua các video quảng cáo, tiktok, facebook .v.. điều này làm cho áp lực cạnh
tranh tăng lên lên các doanh nghiệp. Dẫn đến doanh nghiệp sẽ phải cần đến tạo ra chất
riêng cho doanh nghiệp của mình. Khách hàng có thể tìm kiếm các thông tin về giá, về
sự khác biệt của doanh nghiệp thông qua mạng xã hội. Ví dụ: “Ở Huế có Điện Máy
Xanh, nằm ở góc đường Lê Lợi và Hà Nội thì nó phát triển rất là tốt”. Khi mà ai cũng
cạnh tranh về giá, thì Điện Máy Xanh vẫn tồn tại lâu nay. Nhờ các dịch vụ hậu mãi, sự
khác biệt về mô hình kinh doanh, giá cả hợp lý, bảo hành về sau cho khách hàng của
minh. Yếu tố này đã làm cho thương hiệu Điện Máy Xanh tồn tại đến ngày nay.

Để phát triển thêm, con đường chiến lược Điện Máy Xanh có thể đi đó là “Chiến lược
đặc trưng hóa khác biệt”. Mục tiêu của chiến lược đặc trưng hóa khác biệt là đạt được
lợi thế cạnh thông qua việc tạo ra sản phẩm duy nhất, độc đáo với khách hàng, thỏa
mãn nhu cầu với khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể.
Nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của công ty là mục
đích chính của chiến lược.

Những cách tiếp cận với đặc trưng hóa có thể có nhiều hình thức khác nhau, cụ thể như
sau:

Thiết kế hay hình ảnh thương hiệu:”Chữ vàng nền xanh” là biểu tượng đặc trưng của
công ty

Công nghệ riêng biệt:” Cần mở rộng thêm các nhà máy lắp ráp để lắp ráp linh kiện tạo
thành sản phẩm”. Có thể thấy, trước đây, các sản phẩm nhập từ ngoại địa vào nội địa
làm cho giá thành sản phẩm tăng cao dẫn đến phân khúc cho tầng lớp người tiêu dùng
tách biệt giữa giàu và bình dân. Để tiếp cận hơn với đại đa số toàn dân, giữa các công
nghệ hiện đại với giá rẻ thì việc áp dụng công nghệ, mở rộng sản xuất máy móc thiết bị
sẽ là phương án hợp lý. Việc mở rộng quy mô cũng phải cân nhắc chi phí mua thiết bị
máy móc và ngân sách của công ty. Cụ thể: “Công ty Vinfast đã thành công trong việc
này và đang dẫn đầu xu hướng xe oto điện ở Việt Nam”

Dịch vụ tiếp cận khách hàng của công ty từ cách phát tờ rơi, hay quảng cáo trên mạng
xã hội, thì hiện nay có thể phát triển bằng cách đưa ra các dịch vụ dùng thử cho 100
người đầu tiên đến các chi nhánh bán lẻ để thu hút sự chú ý của khách hàng. Việc làm
này vừa tiết kiệm được chi phí quảng cáo trên mạng xã hội so với quảng cáo tại các
điểm bán lẻ, lại thu được ý kiến khách hàng ngay tại cửa hàng. Đánh đổi giữa chi phí
quảng cáo mạng xã hội và chi phí giảm giá bán hàng cho thấy việc này cũng rất hợp lý.

Mạng lưới đại lý của Điện Máy Xanh phủ rộng toàn quốc, đâu đâu cũng thấy. Từ thành
phố đến địa phương nhỏ lẻ, cho thấy hướng đi của Điện Máy Xanh đang đúng với
chiến lược đặc trưng hóa khác biệt.

Rủi ro có thể kèm theo đó là:

Những việc làm này làm cho sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ chi phí thấp và
odnah nghiệp theo đuổi đặc trưng hóa trở nên quá lớn để doanh nghiệp đặc trưng hóa
giữ được sự trung thành nhãn hiệu.

Nhu cầu của khách hàng về những yếu tố đặc trưng khác biệt giảm.

Sự bắt chước của đối thủ thu hẹp sự khác biệt sản phẩm, điều này thường xảy ra khi
ngành tăng trưởng và bão hòa.