Combatting Disruptive Change: Beating

Unruly Competition at Their Own Game

1st Edition Ian I. Mitroff
Visit to download the full and correct content document:
https://textbookfull.com/product/combatting-disruptive-change-beating-unruly-competi
tion-at-their-own-game-1st-edition-ian-i-mitroff/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...

Millionaire Traders How Everyday People Are Beating

Wall Street at Its Own Game 1st Edition Lien Kathy
Schlossberg Boris

https://textbookfull.com/product/millionaire-traders-how-
everyday-people-are-beating-wall-street-at-its-own-game-1st-
edition-lien-kathy-schlossberg-boris/

Technology Run Amok: Crisis Management in the Digital

Age Ian I. Mitroff

https://textbookfull.com/product/technology-run-amok-crisis-
management-in-the-digital-age-ian-i-mitroff/

Black Domers African American Students at Notre Dame in

Their Own Words 2nd Edition Don Wycliff

https://textbookfull.com/product/black-domers-african-american-
students-at-notre-dame-in-their-own-words-2nd-edition-don-
wycliff/

Combatting Corruption at the Grassroots Level in

Nigeria 1st Edition Funso E. Oluyitan (Auth.)

https://textbookfull.com/product/combatting-corruption-at-the-
grassroots-level-in-nigeria-1st-edition-funso-e-oluyitan-auth/
Still Beating 1st Edition Jennifer Hartmann

https://textbookfull.com/product/still-beating-1st-edition-
jennifer-hartmann/

Stochastic Game Strategies and their Applications 1st

Edition Bor-Sen Chen

https://textbookfull.com/product/stochastic-game-strategies-and-
their-applications-1st-edition-bor-sen-chen/

Monsters and Gargoyles 01 5 Their Own Sanctuary 1st

Edition Lacey Carter Andersen

https://textbookfull.com/product/monsters-and-
gargoyles-01-5-their-own-sanctuary-1st-edition-lacey-carter-
andersen/

Ptolemy I. King and Pharaoh of Egypt 1st Edition Ian

Worthington

https://textbookfull.com/product/ptolemy-i-king-and-pharaoh-of-
egypt-1st-edition-ian-worthington/

Create Computer Games Design and Build Your Own Game

Patrick Mccabe

https://textbookfull.com/product/create-computer-games-design-
and-build-your-own-game-patrick-mccabe/
 COMBATTING
DISRUPTIVE
CHANGE
Beating Unruly Competition
at Their Own Game

Ian I. Mitroff
Combatting Disruptive Change
 Ian I. Mitroff

Combatting
Disruptive Change
Beating Unruly Competition at Their Own Game
Ian I. Mitroff
Center for Catastrophic Risk
Management
Haas School of Business
Berkeley, California, USA

ISBN 978-1-137-60043-1 ISBN 978-1-137-60044-8 (eBook)

DOI 10.1057/978-1-137-60044-8

Library of Congress Control Number: 2016940016

© The Editor(s) (if applicable) and The Author(s) 2016

This work is subject to copyright. All rights are solely and exclusively licensed by the
Publisher, whether the whole or part of the material is concerned, specifically the rights of
translation, reprinting, reuse of illustrations, recitation, broadcasting, reproduction on
microfilms or in any other physical way, and transmission or information storage and retrieval,
electronic adaptation, computer software, or by similar or dissimilar methodology now
known or hereafter developed.
The use of general descriptive names, registered names, trademarks, service marks, etc. in this
publication does not imply, even in the absence of a specific statement, that such names are
exempt from the relevant protective laws and regulations and therefore free for general use.
The publisher, the authors and the editors are safe to assume that the advice and information
in this book are believed to be true and accurate at the date of publication. Neither the pub-
lisher nor the authors or the editors give a warranty, express or implied, with respect to the
material contained herein or for any errors or omissions that may have been made.

Printed on acid-free paper

This Palgrave Macmillan imprint is published by Springer Nature

The registered company is Nature America Inc. New York
 PREFACE

Arguably, more than at any time in history, whether it is due to novel

technological inventions (3D printers), business and social innovations
(Airbnb, Amazon, Uber), or serious upheavals in the social order (global-
ization, terrorism), the world is experiencing changes that are profoundly
disruptive. Indeed, disruptive change threatens every organization, indus-
try, and aspect of society. At the same time, disruptive change works both
ways. It frequently produces serious negative effects that affect not only its
recipients, but also its producers.
Take Airbnb. The online service helps people turn their homes into
hotels. Not only have most of those who have rented out their homes
profited financially, but both renters and occupants appear to have had
good experiences. Nonetheless, a few short-term occupants have staged
wild parties that understandingly have upset neighbors, trashed houses to
the immense anger of owners who naively assumed that there would be no
problems in renting their homes to veritable strangers, plus the fact that
the company has enraged a number of municipalities because owners and
occupants alike have not paid taxes as standard hotels do.
In brief, the lack of regulations, safety, and cleanliness that are taken
for granted in regular hotels has produced considerable backlash against
Airbnb. For instance, recently, Airbnb was roundly criticized for not com-
ing to the aid of a renter who was threatened by a host who was “rattling
knives and pressing him to submit to a sexual act”.1
Of course, nasty problems always get more headlines than good news.
But then, lest it lead to a major crisis that can utterly destroy an organiza-
tion, this is precisely why one is well advised to prepare for bad news. This

v
vi PREFACE

is especially true of innovations that promise to make life better for all
concerned. If Airbnb had carried out proper planning, not only should it
have anticipated such problems, but worked hard to prevent them.
It is little consolation to point out to someone whose home has been
trashed that standard hotel rooms are wrecked more often than private
homes. The violation of one’s home is a very personal experience that is
not taken lightly, and hence, not soon forgotten. Observing that standard
hotels are trashed more often comes across as callous and unfeeling.

TWO BASIC PREMISES

Combatting Disruptive Change is founded on two basic premises: One,
although many innovations are merely evolutionary in that they only
improve on existing ideas, we are seeing more and more such as Airbnb
and Uber that are in the business of producing changes that are highly
disruptive to standard industries and thus are completely game changing.
For this reason, I am dismayed that to the best of my knowledge, none of
the current books on disruptive change or startups lay out systematically
the full set of challenges and tasks that one needs to master in order for
existing organizations to weather disruptive change or to make a startup
successful. In this regard, existing books are seriously incomplete.
Two, even when they correctly identify some of the many basic chal-
lenges and tasks, none really show how to accomplish them in any com-
prehensive and systematic way, even though that is supposedly one of their
major selling points.2 In this sense, they are not only seriously deficient,
but also misleading. They talk a good game, but they do not deliver.
For example, many acknowledge that it is absolutely essential that one
identify, challenge, and test critical, taken-for-granted assumptions and
monitor them carefully so as one’s basic assumptions change, one can
intelligently modify one’s business strategies, products, and services in
response to rapidly changing conditions.3 Because the innovators of a new
product or service are obviously in love with their ideas, how valid is the
assumption that others will equally be in love with it such that they will
flock to it in droves? And, how does one keep newfound customers satis-
fied over the long run? For another, since one is highly dependent on
a wide array and constantly changing set of stakeholders that affect and
are affected by one’s business plans, products, and services, one needs to
keep track of their interests so as they change, one’s plans can be modified
accordingly. Furthermore, in order to test one’s critical assumptions, one
 PREFACE vii

is strongly advised to conduct hard-nosed, scientific-like experiments that

will not only assess the validity of one’s assumptions and ideas, but also
reveal unequivocally which ones should be kept versus those that should
be abandoned altogether.4
While it is easy to agree with the preceding—indeed, who could ratio-
nally argue against them?—there are at least two major problems with
actually carrying them out. One, if they even mention it at all, current
books do not present effective methods that show systematically and com-
prehensively how to identify critical assumptions and stakeholders. And
two, they often presuppose highly idealized accounts of science that make
it appear that scientific experiments are always clear-cut and definitive in
weeding out good ideas from bad ones. Sadly, this is not always the case.5
I acknowledge that many will feel that I am lumping all books on start-
ups together. And, in a certain sense, I am. Even though a number contain
good, sensible advice, I still find them wanting on how to really surface
and test critical ideas.6

KEY ROLES
In sharp contrast, Combatting Disruptive Change shows that in launch-
ing a new venture, or weathering disruptive change in the case of existing
organizations, one is making two highly critical and important assump-
tions: (1) one is aware of and thus understands the need to perform a num-
ber of key roles and (2) one knows how to perform these roles competently.
First, one has to function as an Applied Epistemologist. (Epistemology
is the particular branch of philosophy that examines the nature and prop-
erties of valid knowledge and how humans can attain it.) For instance,
what actual methods are there for surfacing, testing, and validating the key
ideas and assumptions that one is making with respect to why a new or
existing product or service will fill important needs and thus be successful
and, furthermore, will continue to be? For another, how can one ensure
that one has identified as many of the major stakeholders as possible that
impact the success or failure of a new or existing product or service?
Two, one also has to act as an Applied Ethicist. How does one ensure
that one’s ideas are ethical, at the very least, not harmful to a wide range
of stakeholders, especially the most vulnerable members of society such as
young children, the infirm, and the elderly?
Three, one is assuming that one knows how to act as an Applied Social
Psychologist. How should one treat one’s employees so that they will
viii PREFACE

not only be productive, but find their work meaningful and satisfying? In
short, how does one build and keep spirit high?
Four, one also has to assume the role of an Applied Systems Thinker.
How does one ensure that all of the critical roles and tasks are working
together seamlessly and not against one another?
Five, in addition, one has to assume the role of a Crisis Manager. How
can one anticipate and prepare for the inevitable crises that will strike any
organization? What can go wrong and cause harm and injuries by using
new or existing products and services inappropriately? What latent defects
are lurking in products and services that can lead to injuries and even
deaths?
Six, one also has to act as a Wise Leader. How does one ask the “right
questions” and do the “right things” to ensure the greater health and well
being of one’s organization and the surrounding world?
And, how does one do all of the above without losing sight of the
original goal of developing a new product and/or service, or maintaining
existing ones, that will be a rousing success? Further, how does one do
them without losing the excitement and passion one had in starting a new
business or venture in the first place? How does one maintain dedication
and enthusiasm in an existing enterprise?
These do not of course exhaust all of the important roles one has to play
in starting any new venture. For instance, one also has to act as a Chief
Marketing Director, Head Legal Counsel, and Chief Financial Officer of
an organization. However, since most books dwell exclusively on these, I
do not treat them here. This is not because they are unimportant. Indeed,
they are of vital importance.
Nonetheless, the roles on which I focus are equally important, if not
more so. For this reason, it is disturbing that they have not been recog-
nized, and thus given the attention they deserve.
The roles I emphasize make it even clearer why starting a new organi-
zation or keeping existing ones running well is more difficult than many
would have us believe. On the other hand, if I did not believe that they
could be mastered, I would not have written this book. One does not
need to be a Darwin to be able to think widely across different disciplines.
For instance, as Stephen Johnson notes:

Published several years later as a monograph, Darwin’s theory of atoll for-

mation marked his first significant contribution to science, and it has largely
stood the test of time. The idea itself drew on a coffeehouse of different
 PREFACE ix

disciplines: to solve the mystery, he had to think like a naturalist, a marine

biologist, and a geologist all at once. He had to understand the life cycle
of coral colonies, and observe the tiny evidence of organic sculpture on the
rocks of the Keeling Islands; he had to think on the immense time scales of
volcanic mountains rising and falling into the sea…To understand the idea
in its full complexity required a kind of probing intelligence, willing to think
across those different disciplines and scales…7

But make no mistake about it. The failure to appreciate and to carry out
successfully the full complement of roles that are critical in starting and
operating any new business is responsible for the failure of many startups.
Good ideas alone have never been sufficient.
Notice that these very same factors are responsible for the success or
failure of existing enterprises as well. For this reason, I am equally con-
cerned with what needs to happen to keep a startup successful after its
initial success. This is precisely why I do not draw a hard and fast line
between startups and existing enterprises. Instead, I see them as parts of
a continuum, not as totally separate beasts. In today’s world, they share
more thorny issues in common than most are wont to acknowledge.
Because they are more familiar with conducting and participating in
workshops, as well as implementing complex programs and procedures,
established organizations may actually have an advantage in carrying out
the roles that I believe are vital to the success of any organization. This is
not to say that they are perfect by any means in executing them.
Sadly, except possibly for Social Psychology, the roles I emphasize are
discussed only marginally, if that, in the curricula of most business schools.
In my view, they need to be put front and center. They are the only ways
of which I know that organizations cannot only survive massive change,
but also meet the growing threats to their existence.
I believe that businesses can meet the challenges of disruptive change
but if and only if they know how and are willing to challenge their core
assumptions and beliefs.
Lest the reader get the wrong impression, I am not opposed to innova-
tions or startups at all. Indeed, I am strongly in favor of them. Traditional
ways of doing things constantly need to be challenged, but with an impor-
tant caveat. I am for intelligent, ethical organizations, wherever they are
in their life cycle.
x PREFACE

A PREVIEW
Finally, let me give a preview of just one of the main things that organiza-
tions can and need to do to combat disruptive change.
In 1986, at the Marshall School of Business at USC, I not only founded,
but ran one of the very first research centers on Crisis Management. In
order to learn more about what companies could do to protect themselves
from major crises such as product tampering, I visited a major pharma-
ceutical company. I asked the person who agreed to talk with me, “Please
tell me what you are doing to combat the threat of product tampering?”
Without missing a beat, he replied, “We formed two Internal Assassin
Teams!” To which I blurted out, “You did what!?”
The person went on, “One day we held up one of our bottles of tablets
and asked ourselves, ‘Suppose we look at the cap of a bottle as the front
door to a house and the sides as the walls of the house. How then could a
smart burglar get in, remain undetected for as long as possible, and do the
most damage?’” He went on, “Since no one knows more about our prod-
ucts and our methods of packaging than we do, we decided to form two
Internal Assassin Teams, one composed entirely of people with their PhDs
and another with those that had no more than a high-school education.
Each team did everything they could think of to compromise our prod-
ucts. We learned rather quickly that there was no such thing as tamper-
proof seals. There was no way to keep someone from tampering if he
or she was determined to find ways to damage one of our products. We
found out that the best one could do is to put tamper-evident seals in
place so that if someone breached the contents of one of our products, it
would be obvious to a consumer.”
Today, all businesses face the threat of disruptive change, for example,
innovations like Uber and Airbnb that rock the foundations of old estab-
lished industries to their core. Unless all organizations form their own
Internal Assassin Teams that can think of every way possible to destroy
their businesses, they are literally dead in the water! The moral is: Disrupt
yourself before someone else disrupts you!

Ian I. Mitroff
Berkeley, CA, USA
 PREFACE xi

NOTES
1. Ron Lieber, “Moral of Airbnb Horror Story: Beware,” The New
York Times, Saturday, August 15, 2015, pp. B1 and B4.
2. See for instance, Eric Cries, The Lean Startup: How Today’s
Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically
Successful Businesses, Crown Business, New York, 2011.
3. Ibid.
4. Ibid.

5. See Ian I. Mitroff, The Subjective Side of Science, A Philosophical

Enquiry into the Psychology of the Apollo Moon Scientists, Elsevier,
New York, 1974.

6. Two of the better books are: Steve Blank, The Four Steps to the
Epiphany, Successful Strategies for Products That Win, 2013; Ben
Horowitz, The Hard Thing About Hard Things, Building a Business
When There Are No easy Answers, Harper Business, New York,
2014.

7. Steven Johnson, Where Good Ideas Come From, The Natural

History of Innovation, Riverhead Books, New York, 2010, pp.
180–181.
 ACKNOWLEDGEMENT

I wish to acknowledge the help of Christine Haskell in the preparation of

this book. Christine not only read earlier drafts, but also offered invaluable
advice and criticism. I am of course solely responsible for the final version.
Portions of Chapters 1 and 3 are based on Chapters 1 and 3 of Vincent
P. Barabba and Ian I. Mitroff, Business Strategies for a Messy World, Tools for
Systemic Problem Solving, Palgrave Pivot, New York, 2014.
Portions of Chapter 2 were previously published in Ian I. Mitroff,
Indiana’s Religious Freedom Restoration Act Is Contemptuous: The Never-
ending Battle Against the Dark and Reactionary Forces, The Huffington
Post, April 9, 2015; and, The Left’s Forms of Denial and Ignoring Science,
The Huffington Post, February, 6, 2015.
Portions of Chapter 4 are based on Ian I. Mitroff, Terry Pauchant,
and Paul Shrivastava, The Structure of Man-made Organizational Crises,
Journal of Technological Forecasting and Social Change, Vol. 33, 1988,
pp. 83–107.
Portions of Chapter 5 are based on Christine Haskell, How Purposeful
Leaders View Growth, A dissertation presented to the Faculty of Saybrook
University in partial fulfillment of the requirements for the degree of
Doctor of Philosophy in Organizational Systems.

xiii
 CONTENTS

1 It’s All About Assumptions: The Critical Role of

an Applied Epistemologist 1

2 Doing What Is Right: The Role of an Applied Ethicist 21

3 Think Like a System: Be an Applied Systems Thinker 33

4 Thinking Like a Crisis Manager 41

5 Wisdom: How the Leaders of Purpose-Driven

Organizations Manage from Their Values 47

6 Applied Epistemology, Part 2 65

7 Assumptions and Stakeholders Revisited 81

About the Author 87

Index 89

xv
 LIST OF FIGURES

Fig. 1.1 Disruptive versus evolutionary change 2

Fig. 1.2 Stakeholders 10
Fig. 1.3 Facebook 11
Fig. 1.4 Uber 11
Fig. 1.5 Airbnb 12
Fig. 3.1 The Jungian framework 34
Fig. 3.2 The Jungian framework 39
Fig. 4.1 Types of crises 42
Fig. 4.2 The causes of crises 43
Fig. 4.3 Preventative actions 44
Fig. 5.1 The values life cycle 60
Fig. 7.1 The Jungian framework 82
Fig. 7.2 The Jungian framework 82
Fig. 7.3 The Jungian framework- prime stakeholders 82
Fig. 7.4 Stakeholders 83
Fig. 7.5 Stakeholders 83
Fig. 7.6 Stakeholders 84
Fig. 7.7 General SAST 85

xvii
 LIST OF TABLE

Table 7.1 General assumptions 85

xix
 CHAPTER 1

It Is All About Assumptions: The Critical

Role of an Applied Epistemologist
Disruptive Versus Evolutionary Change

Abstract Through examining three extremely important cases—

Facebook, Uber, and Airbnb—this chapter illustrates the general kinds
of assumptions one has to make in starting new businesses and keeping
existing ones successful. Uber and Airbnb are especially noteworthy since
they are the quintessence of organizations that have produced disruptive
change.

A well-tested method known as Strategic Assumption Surfacing and

Testing (SAST) for uncovering, challenging, and monitoring key assump-
tions and stakeholders that underlie key business plans is described in detail.
In essence, assumptions are the presumed properties of key stakeholders.
Figure 1.1 presents a few examples of various organizations and technolo-
gies and the types of changes that they have produced. The horizontal
dimension shows whether an organization has produced change that is
primarily disruptive versus evolutionary, that is, whether something is
totally revolutionary and thus produces dramatic changes in an industry or
society, or whether it merely extends already existing ideas and technolo-
gies. The vertical dimension shows whether the effects of the change are
primarily technical or social. Of course, in many situations, they are both.
In particular, notice the case of Facebook, about which I say more
shortly. It is a prime example of an innovation that is both disruptive and
evolutionary. That is why I have placed it at both ends of the spectrum at

© The Editor(s) (if applicable) and The Author(s) 2016 1

I.I. Mitroff, Combatting Disruptive Change,
DOI 10.1057/978-1-137-60044-8_1
2 I.I. MITROFF

Technical Effects
3 D Printers

Disrupve Evoluonary

Airbnb
Amazon
Uber
Facebook Facebook
Social Effects

Fig. 1.1 Disruptive versus evolutionary change

the same time. It is evolutionary in that the online technology per se did
not introduce anything that was completely new or revolutionary. At the
same time, it is clearly disruptive in how it changed the communication
habits of young people, who of course have migrated to newer, edgier
platforms. (Facebook now mostly serves adults.) In other words, it has
produced changes with both positive and negative effects.
I could have easily placed many more organizations that are simultane-
ously at both ends of the evolutionary and disruptive dimension. Thus,
there is no doubt whatsoever that Amazon has certainly been disrup-
tive with regard to the book publishing industry. Furthermore, its use
of drones is also disruptive in the sense of being able to deliver goods
even faster. At the same time, its use of computer-based platforms is more
evolutionary.
The distinction between disruptive and evolutionary is important
because different types of change are based on different kinds of underly-
ing assumptions.
While the organizations I consider shortly are clearly well past their ini-
tial startup phases, I have chosen them deliberately because they illustrate
some of the many kinds of general assumptions that are necessary to make
when a business is first starting out.
In addition, each of the organizations is highly atypical in that they
became successful in very short times. This is another reason why it is
important to analyze the assumptions on which they were founded.
Because I have had to infer many of the assumptions, it is not my con-
tention that the organizations were necessarily conscious of or stated them
 IT IS ALL ABOUT ASSUMPTIONS: THE CRITICAL ROLE OF AN APPLIED … 3

in the exact form that I have, if they were even aware or conscious of them
at all. Nonetheless, there is no doubt that important assumptions not only
were, but had to be, made.
Because we live in a constantly changing and highly uncertain world,
not everything important can be known prior to our starting a new ven-
ture or to keep existing ones running smoothly. The best we can do is
to be aware as much as is humanly possible of the key assumptions we
are making and to monitor their status carefully over time so that as key
assumptions change, we can change our crucial business strategies and
plans that depend on the assumptions.
Finally, once we have viewed the assumptions that each of the organi-
zations made, I want then to describe in some detail a method known as
Strategic Assumption Surfacing and Testing (SAST) that my colleagues
and I have developed for uncovering assumptions as comprehensively and
systematically as possible.1 It is precisely because I have used SAST repeat-
edly over the years in both my professional work and daily life that I am
able to uncover assumptions. In other words, the ability to surface and
critique key assumptions is a learned skill.

FACEBOOK
In 2004, Mark Zuckerberg, his fellow Harvard University roommates,
and Eduardo Saverin founded Facebook. It was not the first attempt to
make it easy for people to be and to stay in touch with one another, but it
was one of the most successful. As of this writing, Facebook has become
the first company to attain a market value of $250 billion in the shortest
time in the history of the New York Stock Exchange.
As is well known, Facebook was originally designed to allow Harvard
students to communicate easily with one another. It caught on so fast that
it quickly spread to other Ivy-league universities.
In retrospect, it is easy to pinpoint some of the many critical, taken-
for-granted assumptions that were not only made, but were also nec-
essary to make, in order for Facebook to be adopted by a wide range
of users other than Ivy-league undergraduates and thus be a business
success. The following are some of the more obvious, but necessary
assumptions:

No matter what their age or social position, people have an inordinate need
to communicate, i.e., stay and be in touch; therefore, they will flock to an
4 I.I. MITROFF

easily available means (cellphone and computer apps) that allow them to
communicate quickly and effortlessly with others 24/7; indeed, they will
want to be in touch with one another 24/7; in addition, Facebook will
make it easy to compile lists of friends with whom one wants to be in regular
communication.

Other key but not as obvious assumptions are:

No matter what their age or social status, other parties (stakeholders) will
behave on Facebook similar to Harvard undergraduates. Further, because
Harvard undergraduates have not used Facebook to bully their friends and
classmates, we don’t have to worry about bullying when younger kids use
Facebook; in short, people of all ages will use Facebook responsibly; there-
fore, there’s no need to involve parents or other responsible adults from the
very beginning in overseeing its design and operation. In other words, a
highly important and implicit assumption was that Facebook would not be
socially disruptive when it came to fostering anti-social behavior.

Notice carefully that whether Harvard students were actually respon-

sible or not, a key point is that all businesses and organizations make
assumptions with regard to how important stakeholders on which they
depend will or will not behave. One of the ways in which they do this is by
having some set of stakeholders serve implicitly as role models, standards
of behavior, and so on.
More to the point, all organizations make a great deal of assumptions
about the nature of their users, their responsibility to their stakeholders,
critical factors that lead to success, and so on. To emphasize an earlier
point, because everything cannot be known beforehand, they have to make
such assumptions.
Since I do not expect readers to agree necessarily with my exact word-
ings or even the assumptions themselves, I strongly encourage them to
come up with their own. This is in fact one of the prime purposes of the
book, that is, to help people be more aware of their assumptions and those
of others.
As an aside, Zuckerberg has been accused of bullying himself when he
broke into sites to get pictures of girls he wanted to date. Far more serious
is the fact that Facebook was used to distribute child pornography. In this
regard, Facebook was not socially responsible from the beginning.
Notice carefully that even if the number of instances of distributing
child pornography were small in relation to the total number of posts on
 IT IS ALL ABOUT ASSUMPTIONS: THE CRITICAL ROLE OF AN APPLIED … 5

Facebook, from the standpoint of Crisis Management, if not plain human

decency, this does not let Facebook off the hook. It should have antici-
pated such behavior and done everything humanly possible to prevent it.
Organizations and individuals have been ruined for less. One act of child
pornography is one act too many!
Despite the fact that people do not always trust it to keep their personal
data safe, Facebook has been a business success, although not as much
as was promised. Still, judged solely in terms of profits, all is seemingly
well and good. On the other hand, I cannot castigate Mark Zuckerberg
and others too strongly for not anticipating that teenagers and younger
kids would not use Facebook responsibly. Key stakeholders such as par-
ents, psychologists, teachers, historians of technology, and kids themselves
should have been involved from the very beginning in helping to antici-
pate and to curb abuses such as cyber-bullying.
Enough is known about how various technologies were misused in
the past. Thus, there is no valid excuse for not having thought seri-
ously about such issues from the very beginning and doing something
significantly about them. Indeed, because they were hounded 24/7 by
extremely nasty and vicious posts, several young girls committed suicide.
But then in the words of Andrew Keen (see directly below), from its
very inception, someone other than a computer geek with low empa-
thy would have had to be involved in the design and implementation
of Facebook. And of course, Crisis Management would have had to be
given high priority.

Inspired by Max Weber’s Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, the
American sociologist Robert Merton popularized the idea of the ‘unin-
tended consequences’ of purposeful social action. The history of Facebook
is an excellent example of Merton’s theory. Facebook has been designed to
bring us together as a happy global village. [Needless to say an important
assumption!] But the reverse is true. [In other words, the assumption is
false!] Rather than uniting us, a 2013 study by the University of Michigan…
shows, Facebook is making us unhappier and more envious of others. Rather
than establishing trust, a 2014…poll of Americans found, Facebook was
trusted with our personal data by only 5% of the respondents, significantly
less than either the 35% of people who trusted the Internal Revenue Service
or even the 18% who trusted the National Security Agency. Rather cheering
us up, a 2013 study of 600 Facebook users…found, Facebook made more
than 30% of its users feel lonelier, angrier, or more frustrated.
6 I.I. MITROFF

None of this should be surprising. It’s what happens when you hand over
the conversation to a geek [Mark Zuckerberg] who talks like a computer.
It’s what happens when you trust somebody [a critical stakeholder] with
zero empathy.2

All of which helps identify another critical assumption that drives many
organizations, and not just startups, namely, that quickly building a mass
audience is more important than in thinking about what can go wrong
and harm users. Quickly building a mass audience is all-important because
the dream—fantasy!—is that one will then be acquired for billions.
Even if one excuses Facebook for not thinking ahead, in today’s highly
charged environment, there are no longer valid excuses for any startup for
not planning ahead for crises. But then sadly, existing businesses are not
always any better in thinking about and preparing for crises as well.

UBER
In 2009, Garrett Camp began working on an iPhone app that would
launch a different kind of taxi service. The basic premises were as follows:

People were tired of having to wait needlessly for regular cab services; there-
fore, because waiting times would be cut substantially by increasing the pool
of available drivers that one could contact almost immediately by cellphones,
potential passengers would accept being picked up and driven to their final
destinations by ordinary unlicensed drivers.
Passengers certainly would support a service that charged considerably
less than traditional cabs.
Uber drivers would relish their independence and therefore would not
want the same benefits and restrictions of salaried employees.

Additional critical but unstated assumptions were the following:

Uber drivers would be as courteous and safe as licensed taxi drivers.

Uber drivers would not overcharge their customers or harm them in any
way.

As Jeff Cherry points out, this has not always been the case:

…Uber’s worst offense of all came to light during…recent tragic events

in Sydney, when a terrorist took 18 people hostage in a café. The 16-hour
ordeal ended with two hostage deaths and four others injured–and Uber
making more money than ever, thanks to its ‘surge pricing’ model. During
 IT IS ALL ABOUT ASSUMPTIONS: THE CRITICAL ROLE OF AN APPLIED … 7

the day, as panic-stricken Sydney residents tried to flee from danger, Uber’s
prices surged to as much as $100 per ride–quadruple the company’s normal
rate. Instead of apologizing, Uber defended itself, saying the price surge was
not gouging and that its purpose was to attract more drivers to the scene.3

For another,

Uber drivers in Los Angeles and San Francisco include convicted sex offend-
ers, identity thieves, burglars and a murderer, according to San Francisco
District Attorney George Gascon.
We’ve learned of systemic failures in Uber’s background checks,’ Gascon
said…’A lot of the information that Uber has presented to consumers has
been false and misleading.4

To put it mildly, as in the case of Facebook, all of Uber’s critical assump-

tions have not panned out. For instance, the cases described above are not
unique. Not only have some drivers overcharged their customers outra-
geously, but to pile insult onto injury, those who were had to complain force-
fully to the company to be reimbursed. Furthermore, in a few cases, Uber
drivers have physically and even sexually attacked passengers. For another,
a number of Uber drivers have instigated lawsuits saying they were taken
advantage of by the parent company. This reveals another critical assump-
tion, namely, Uber’s contractors would not sue it in sizeable numbers.
Once again, from the beginning, Crisis Management was not given the
serious consideration it deserved.
Finally, Carolyn Said has put it as follows:

The issue of independent contractors versus employee status has exploded in

recent months spurring a national debate and a raft of lawsuits against Uber,
Lyft, Postmates, Handy, Homejoy and other providers of on-demand the
services. These tech startups all rely on workers who set their own hours,
and say the business model benefits both the companies and the workers.
But the critics argue that the rise of independent contractors is creating a
new class of workers who lack the basic social safety nets.5

AIRBNB
Founded in 2008, Airbnb is headquartered in San Francisco, CA. Airbnb
is basically a website for people who want to rent out their personal lodg-
ings and hence make extra money. For some, it is the only way that they
8 I.I. MITROFF

can continue to live in high-priced cities such as San Francisco. As of this

writing, it has 1,000,000 listings in 34,000 cities and 190 countries.
Some of the prime assumptions underlying Airbnb are:

The general public is willing not only to book their own reservations via
computer, but to use private lodgings for vacation and work-related stays.
(Of course, business travelers have booked their own reservations for years,
and the general public has also steadily followed along. In this sense, Airbnb
was merely evolutionary. But it was certainly disruptive to the traditional
hotel industry in that people would stay in private homes in rooms that
their owners would rent willingly.) They are more than willing to do this in
exchange for much lower rates than they would have to pay for comparable
hotel rooms.
Another key assumption is that Airbnb lodgings would be as clean, safe, and
as well maintained as standard hotel rooms.
From the standpoint of people renting out their lodgings, a critical assump-
tion is that renters would respect owners’ properties by not having wild
parties, which would annoy neighbors to no end, and would not trash their
homes.

Unfortunately, this has not been the case as a number of widely publi-
cized situations have shown. Once again, the assumptions with respect to
health, safety, and respect for property have not always been adhered to.
Indeed, in number of cases, they have been seriously proven false.
Furthermore, a number of cities have challenged Airbnb on grounds
that as a business, property owners and renters have not paid proper taxes
as licensed hotels and guests do. And, instead of relieving San Francisco’s
acute housing shortage, it has exacerbated it by not making units avail-
able for longer-term rentals for middle-class families. For these and other
reasons, a number of cities in the San Francisco Bay Area have enacted
ordinances banning all short-term Airbnb rentals.

OTHER INNOVATIONS
These three cases, all of which are platform based, do not of course exhaust
all the various types of innovations or startups. For this reason, when I talk
about the role of an Applied Crisis Manager, I will talk explicitly about a
different kind of a startup for which I worked as a consultant. This case
reveals different kinds of assumptions.
 IT IS ALL ABOUT ASSUMPTIONS: THE CRITICAL ROLE OF AN APPLIED … 9

THE KEY ROLE OF ASSUMPTIONS

This brief review of three important cases is more than sufficient to show
that the assumptions one makes about a business are extremely critical not
only to its initial success, but also to its continued existence. Assumptions
are in fact among the most critical of all factors. They are the cornerstones
that underlie all enterprises. Therefore, the supreme question is, “How
can one ensure oneself that one has identified as many of the key assump-
tions as possible upon which the existence and the success of an enterprise
depends?” To answer this, I want to describe SAST in some detail. While
not perfect by any means, SAST is the best method of which I know for
getting at critical assumptions both comprehensively and systematically. As
I noted earlier, since I played a critical role in its formation, I have used it
many times.

SAST
The basic idea of SAST is that assumptions are the hypothesized, pre-
sumed characteristics or properties of stakeholders. Again, one has to
make enumerable assumptions because the world is just too complex and
uncertain to know everything one would like to know before starting a
venture. Indeed, often the only way to know whether an idea has merit or
not is by putting it into practice and seeing what happens.
Assumptions pertain to:

1. The basic political and social beliefs of stakeholders;

2. Their relative ability and power to influence others;
3. Ease of access to and understanding of important information; privi-
leged information;
4. Levels of education and general knowledge;
5. Specialized and professional knowledge;
6. How responsible they are, trustworthy, honest;
7. Openness and receptivity to new ideas;
8. Attitudes toward business and government;
9. Access to key stakeholders, and so on.
In short, assumptions are what stakeholders are presumed to be like such
that they will either support, remain neutral, or oppose certain actions,
policies, and so on.
Another random document with
no related content on Scribd:
Onder den invloed van het middel, hetwelk Raffles hem had
ingegeven, voelde Beaupré zijn krachten snel terugkeeren, en hij was
in staat, alleen uit de auto te stappen zonder hulp.

Zoodra de deur achter de drie mannen was dichtgevallen, reed

Henderson met de auto vliegensvlug weder weg, nadat Raffles
fluisterend eenige woorden met hem gewisseld had.

Nauwelijks was de voordeur geopend, of achter in de vestibule vloog

een deur open. Marthe Debussy verscheen.

Ondanks het nachtelijk uur was zij geheel gekleed, daar zij toch niet
had kunnen slapen, nu het om de bevrijding van haar minnaar ging.

Zij deed wankelend een paar schreden vooruit, slaakte een lichten
kreet en wierp zich aan de borst van den markies.

Raffles en Charly trokken zich bescheiden terug, teneinde het

wederzien tusschen de geliefden niet te storen.

Maar na vijf minuten keerden zij terug, en Raffles sprak glimlachend:

—Het spijt mij dat wij u moeten lastig vallen, maar gij zult nu tot de
werkelijkheid moeten terugkeeren, en die gebiedt, markies, dat gij u
in de eerste plaats van kleederen voorziet en u vervolgens gereed
maakt om dit land te verlaten.

—Verlaten? herhaalde Beaupré verbaasd, zonder dat ik mij nog op

Fox gewroken heb?

—Dat kunt gij later doen! hernam Raffles ernstig, thans moet gij u in
veiligheid brengen, want hier is de politie op het spoor gebracht. Uw
signalement zonder baard is reeds naar alle havens bekend en naar
alle steden gezonden en gij zoudt zeker geen volle week op vrije
voeten zijn, en ga nu spoedig mede, dat gij u in de kleederen kunt
steken, dan zullen wij ons vereenigen aan een maaltijd, die uwe
krachten geheel zal herstellen [14]en wij zullen onder het eten eens
praten over uwe kansen om ongemerkt te ontkomen.

Raffles had Beaupré bij den arm genomen en duwde hem in een
vertrek waar een compleet costuum en een goede reispels, het
noodige ondergoed en een paar sterke laarzen reeds gereed lagen.

Beaupré kleedde zich snel aan, en juist toen hij klaar was trad Charly
binnen, en verzocht den Franschman hem te willen volgen.

Een oogenblik later trad Beaupré een ander vertrek binnen, en hij
bleef verrast op den drempel staan, want op de tafel was een
voortreffelijke maaltijd aangericht.

—Dat is het werk van mijn jongen vriend, zeide Raffles glimlachend,
die reeds met Marthe Debussy aan den disch had plaats genomen,
en in een levendig gesprek met hem was gewikkeld.

De wimpers van de jonge vrouw waren vochtig en het was duidelijk te

zien dat zij zooeven geweend had, van geluk en van dankbaarheid.

[Inhoud]
HOOFDSTUK IV.
 Naar Parijs!

Beaupré trad langzaam binnen, nam tegenover Raffles plaats, en

zeide op ernstigen toon, terwijl hij den Grooten Onbekende vast
aankeek:

—Niemand kan zeggen, John Raffles, wat er met ons beiden nog zal
gebeuren, maar wat er ook moge geschieden, onder welke
omstandigheden wij ook tegenover elkander zullen komen te staan, ik
zal dit nimmer vergeten! Ik heb vele slechte eigenschappen, maar
daaronder behoort gelukkig niet de ondankbaarheid. Ik weet niet of
gij op mijn dankbetuigingen wel gesteld zijt, en daarom eindig ik met
dit woord: Als gij ooit in gevaar verkeert, en ik ben ter plaatse, dan zal
ik u helpen zooals gij mij vannacht geholpen hebt.

—Dat aanvaard ik, markies! hernam Raffles eenvoudig, en laat ons

nu niet meer over deze zaak spreken, maar ons liever tot den
maaltijd bepalen, waaraan mijn vriend zooveel zorg heeft besteed, en
eens over het verdere deel van uw vlucht praten, want het moet mij
van het hart dat gij nog lang niet in veiligheid zijt!

Allen hadden nu plaats genomen, waarop Raffles vervolgde:

—Ik zou u natuurlijk in dit huis kunnen laten wonen, zoolang als gij
dat zelf noodig zoudt achten, gij zoudt er dan geen stap buiten
kunnen doen zonder vrees voor ontdekking, evenmin als uw vriendin.
Ik zou u een grooten voorraad verduurzaamde levensmiddelen
kunnen toezenden, maar dit zou toch geen bestaan voor u beiden
zijn, niet waar? Gij zijt aan een vrij leven gewend en bovendien, het
zou slechts uitstel van [15]executie zijn, want ik herhaal het: De politie
heeft oogen en ooren wijd open gezet en zal u spoedig genoeg
achterhaald hebben, zoodra gij dit huis zoudt hebben verlaten, waarin
gij als in een vesting opgesloten zou zijn.

—Gij hebt gelijk. Ik geloof niet dat ik dat zou uithouden, zeide
Beaupré, en toch kan ik mij niet verzoenen met het denkbeeld
Engeland te verlaten zonder dat ik mij op Fox gewroken heb.

—Daartoe zal zich later de gelegenheid nog wel aanbieden, hernam

Raffles. Gij kunt dan terugkeeren, zoodra de lucht hier weer
eenigszins zuiver is, maar zeker niet binnen een jaar.

—Een jaar! maar dat is een eeuwigheid voor een man die naar wraak
dorst! riep de Franschman hartstochtelijk uit.

Raffles haalde even de schouders op en zeide:

—Gij zult u daar toch in moeten schikken, tenzij gij met geweld uw
vrijheid wilt offeren! Trouwens—ik ben zeker, dat men te Parijs zeer
naar uwe terugkomst verlangt! Ik kan mij uw heerschzucht begrijpen,
maar zij heeft u verlokt om hier langer te blijven dan wellicht goed is
met het oog op uw positie in de Fransche hoofdstad.

Na een oogenblik te hebben nagedacht, antwoordde Beaupré:

—Gij zult wel gelijk hebben—maar het is hard voor een man met
bloed in het lichaam, om zijn doodsvijand aldus den rug toe te
draaien!

—Slechts tijdelijk, markies—slechts tijdelijk! hernam Raffles. Er zal

een tijd komen, waarop gij hem weder tegemoet kunt treden. En dan
zou de beurt wel eens aan u kunnen zijn.

Marthe Debussy legde nu haar kleine witte hand op den arm van
Beaupré en zeide op smeekenden toon:
—Luister naar den raad van John Raffles—keer met mij naar Parijs
terug, Raoul.

—Je hebt goed praten, Marthe! riep Beaupré een weinig ongeduldig
uit. Ik ben nu, dank zij de tusschenkomst van onzen gastheer, gered
—maar ik ben nog steeds in Londen! Wanneer alle havens stevig
bewaakt worden, hoe kom ik dan aan de overzijde, waar men
bovendien ook wel gewaarschuwd zal zijn, zoodat ik daar in iedere
havenstad, waar ik aan wal zou stappen, dadelijk zou worden
gearresteerd?

—Maak u daaromtrent niet bezorgd, zeide Raffles op eigenaardigen

toon, terwijl er een zonderlinge glimlach om zijn lippen speelde. Ik
heb nog tijdens den rit in de auto een plan bedacht—en ik denk, dat
ik dat ten uitvoer zal brengen! Het is nu bijna vijf uur—over een half
uur zijt gij te Parijs!

Marthe Debussy wierp Raffles een blik vol ongeloof toe, en toen
zeide de jonge vrouw op zachten toon:

—Gij spot zeker?

—In het geheel niet!

—Maar dat is immers onmogelijk! riep Beaupré uit, terwijl hij Raffles
met de grootste verbazing aankeek. Zelfs de vlugste vliegmachine
heeft toch nog altijd vijf kwartier noodig om van Londen naar Parijs te
sturen!

—Ik blijf bij wat ik gezegd heb! hernam Raffles glimlachend.

—En mag men dan het wonderlijke vervoermiddel weten, waarmede

gij dit denkt te bereiken? riep Beaupré, ten toppunt van verbazing.
—Het doet mij leed, markies, maar daarop moet ik helaas weigeren
te antwoorden, zeide Raffles. Gij zult zelf wel inzien, dat er geheimen
zijn, welke ik zoolang mogelijk ongeschonden moet trachten te
bewaren.

De Franschman kneep de lippen opeen en wierp Raffles een

schuinschen blik toe, maar deze, die den blik had opgevangen,
hernam rustig, na zijn horloge te hebben geraadpleegd:

—Ik geloof, dat ik weet, markies, wat er op dit oogenblik in u omgaat!

Gij denkt bij u zelf dat ik u toch wel niet zal blinddoeken, en dat gij
dus mijn vervoermiddel wel te zien zult krijgen. Daarin hebt gij echter
slechts ten halve gelijk—ik zal u wel degelijk blinddoeken, al is het
dan niet met een doek, dien men zien en tasten kan!

—Wat wilt gij zeggen? stamelde Beaupré, terwijl hij met een vaag
gebaar de hand aan het hoofd bracht. Maar wat is er met mij? Ik ben
zoo duizelig … ik.…..

—Ik zie, dat mijn onschuldig middeltje reeds begint te werken, sprak
Raffles bedaard. Ik ben namelijk zoo vrij geweest, zonder dat gij
beiden er iets van gemerkt hebt, eens een weinig zeer fijn poeder op
den bodem van uw glas te storten. O, gij behoeft u volstrekt niet
ongerust te maken. Ik herhaal het: het is [16]een zeer onschuldig
middel, maar toch is het een blinddoek—gij zult niets zien en niets
hooren! Vergeef het mij, dat ik u beiden aldus belet, mijn geheimen te
doorvorschen—het ging niet anders! Het is nu vijf minuten over
vijven; om half zes zult gij weder ontwaken, te Parijs!

Nog terwijl Raffles sprak, neigde het hoofd van Marthe Debussy
zachtjes voorover, tot het de tafel bereikt had.

Beaupré daarentegen had de kleine toespraak in haar geheel

aangehoord.
Hij wilde iets zeggen,—een beweging maken—maar hij had er de
kracht reeds niet meer toe. Hij viel achterover in zijn stoel, slaakte
een diepen zucht en sloot de oogen, terwijl zijn armen slap langs zijn
lichaam neervielen.

Bijna op hetzelfde oogenblik liet zich buiten het huis een zwak geraas
hooren, dat klonk als het brommen van een luchtschroef.

—Henderson is juist op tijd! riep Raffles uit. Snel, Charly! help hem
aankleeden.

De twee vrienden ijlden het aangrenzend vertrek binnen, en kwamen

terug, met kleedingstukken beladen.

Met eenige moeite trekken zij Marthe Debussy en markies Beaupré

de dikke pelsen aan, sloegen hen een wollen bouffante om en drukte
hun de bontmutsen op het hoofd.

Vervolgens grepen zij de slappe, beweginglooze lichamen onder de

armen, en sleepten ze door het vertrek en de gang naar een
achterdeur van het huis.

Zooals reeds is medegedeeld, stond dit huis, dat nog pas een paar
weken geleden voltooid was, aan een nieuwe straat, de laatste van
deze wijk, en die nog lang niet was volgebouwd.

Aan de achterzijde van het huis strekte zich een zeer groot
onbebouwd terrein uit, hetwelk ongeveer een mijl noordelijker
overging in bouwland.

Er liep een smal klinkerpad langs den achtergevel, maar van een tuin
of iets dergelijks was niets te bespeuren.

De huizen ter linker en ter rechterzijde waren nog niet voltooid, en

zoo bleef het geheel onopgemerkt dat de deur van een dier huizen
openging en doorgang verleende aan twee in dikke jassen gehulde
mannen, die iets zwaars met zich medesleepten.

Juist terzelfdertijd streek een niet al te groote maar blijkbaar

buitengewoon snelle vliegmachine van eigenaardigen bouw, die zeer
veel aan een sierlijken libel deed denken, op nauwelijks twintig meter
afstands van die deur neder.

Zoodra het toestel stil stond, sprong er een man uit, die op het groep
kwam toesnellen.

Het was James Henderson, de trouwe reus!

Zonder een woord te spreken nam hij het lichaam van de vrouw op
en droeg het met het meeste gemak naar de stilstaande
vliegmachine, den „Duivel der Lucht”, het wonderbare toestel, dat
ontsproten was aan het vernuft van den Grooten Onbekende, en
hetwelk niet door een benzinemotor, maar door een electrisch
gedreven machine in beweging werd gebracht.

Raffles en Charly volgden met het lichaam van Beaupré, en binnen

eenige minuten waren allen aan boord.

Het bewustelooze paar wend achter in het gemakkelijk ingerichte

schuitje op een deken neergelegd en met een dikken plaid bedekt.

Raffles nam achter het stuurtoestel plaats, haalde een hefboom over,
de beide schroeven begonnen met razende snelheid te draaien en
bijna loodrecht schoot het verwonderlijke toestel pijlsnel in den
nachtelijken hemel omhoog.

Dadelijk zocht Raffles een groote hoogte op.

Weliswaar was het hier zeer koud, en de thermometer wees spoedig

twintig graden onder nul, maar nu kon men tenminste van de aarde af
niet opgemerkt worden.

Raffles volgde eenigen tijd den loop van de Theems en hield toen pal
in oostelijke richting aan.

Het was er hem om te doen, den weg naar Parijs zoo kort mogelijk te
maken—en de kortste weg is nog altijd de rechte lijn.

In rechte lijn gemeten, bedraagt de afstand van Londen naar Parijs

juist tweehonderd mijlen.

Maar was het dan mogelijk, dat Raffles waarheid had gesproken, en
dat de vliegmachine dezen grooten afstand in een half uur kon
afleggen?

Ja, dat was inderdaad mogelijk, want reeds vroeger had Raffles met
den „Duivel der Lucht” een snelheid [17]weten te behalen van
vijfhonderd drie-en-veertig kilometer per uur, dank zij den
geheimzinnigen motor, waarvan het geheim nog aan niemand
bekend was, behalve aan zijn twee trouwe metgezellen.

Raffles moest op het kompas sturen, maar dit was voor hem volstrekt
geen bezwaar, zelfs in de duisternis, want hij had dezen weg reeds
meermalen afgelegd en kende hem op zijn duimpje.

Binnen enkele minuten lag de wereldstad achter de reizigers, en

Raffles stuurde nu rechtaan op het belangrijke spoorwegkruispunt
Tunbridge Wells.

Hij herkende dit aan de uitstralingen van de talrijke lichten op en bij

het station en het spoorwegemplacement.

Raffles was zelfs geen tweehonderd meter van zijn rechten koers
afgeweken, want de lichten van het station bevonden zich bijna recht
onder de machine!
Nu was het zaak, op Hastings aan te houden, een belangrijke
Engelsche havenstad, maar die toch nog grooter bekendheid heeft
wegens den geweldigen veldslag, die hier in 1066 werd geleverd
tusschen Harold den Noorman en het leger van den Normandischen
Hertog Willem, die aldus den Engelschen koningskroon verwierf.

Het was nauwelijks veertien minuten over vijven, toen de „Duivel der
Lucht” op een hoogte van omstreeks 1800 meter boven de
havenplaats vloog en het Kanaal tegemoet zweefde, de overtocht
begon.

De eerstvolgende stad welke nu zou worden aangedaan, was

Tréport.

Weliswaar stak Raffles nu het Kanaal op zijn grootste breedte over,

maar dat deerde hem volstrekt niet, want binnen tien minuten zou die
overtocht volbracht zijn!

En Tréport lag nu eenmaal in de rechte lijn.

Raffles moest nu de machine vrij aanzienlijk laten dalen, teneinde uit

een dichte mistbank te geraken, en hij vloog op nauwelijks zestig
meter boven de golven, met een snelheid, die de vliegmachine een
geluid deed maken als een snaar van een reusachtigen contra-bas,
welke met kracht werd aangestreken.

De mistbank trok even plotseling weg als zij was komen opzetten,
juist toen de lichten van Tréport, een geliefkoosde Fransche
badplaats, in het gezicht kwamen.

Dadelijk schoot de „Duivel der Lucht” weder omhoog en vloog op een

hoogte van duizend meter ongeveer over de kleine stad.

Het was nog steeds zeer donker, maar toch begon de hemel zich in
het oosten lichter te tinten—het zou zeker een zeer schoone
herfstdag worden.

Onverpoosd zette de vliegmachine haar weg door het luchtruim voort

met een snelheid, welke het pasgevestigde Fransche record van 280
kilometer in het uur bijna met datzelfde cijfer overtrof!

Charly had nu en dan een blik achter zich geworpen, teneinde naar
de beide bewustelooze Franschen om te zien, maar zij hadden zich
nog in het geheel niet bewogen.

Wat Henderson betreft, deze had zich gedurende dien tijd steeds
bezig gehouden met de machine, teneinde haar zoo snel mogelijk te
laten loopen. Hij stelde er een eer in, dat zijn meester zijn belofte
gestand zou doen, en daarom verzorgde hij de kostbare machine als
zijn oogappel ofschoon zij dit eigenlijk volstrekt niet noodig had!

Om vijf minuten vóór half zes vloog de „Duivel der Lucht” met
razende snelheid oostwaarts van Neuchatel, en nog een vijf minuten
later bevond zij zich in de buurt van het kleine dorp Méru.

En plotseling hief Charly de hand op en wees naar een punt aan den
horizont.

Daar was het, alsof er een reusachtige boschbrand woedde—een

rossige gloed kleurde in het zuidoosten den hemel.

Die rossige gloed—dat was Parijs, dat was de Lichtstad!

Raffles raadpleegde zijn polshorloge.

Het was twee minuten over half zes. Hij had nog drie minuten om het
ideaal van zijn reis binnen den bepaalden tijd te bereiken.

Reeds zweefde de vliegmachine boven het bosch van St. Germain

en driemaal was zij reeds de Seine gepasseerd, die vlak bij Parijs
een zeer grillig verloop heeft en drie reusachtige lussen vormt van
eenige tientallen kilometers lengte.

Montesson werd voorbij gevlogen, onzichtbaar in de duisternis, een

halve minuut later Nanterre en juist om vijf minuten over half zes
streek de „Duivel der Lucht” neer op een kleine weide, even vóór de
eerste [18]huizen van de Parijsche voorstad Neuilly, aan een der
fraaiste gedeelten van de Seine gelegen.

Alles was hier nog in duisternis gehuld, en men kon de vormen

ternauwernood onderscheiden.

In het zuiden echter doemden de eerste boomen op van het Bois de

Boulogne. En men kon den weg, die naar de hoofdstad geleidde,
duidelijk onderscheiden.

Langs dien weg waren op geregelde afstanden banken geplaatst, en

markies Beaupré en Marthe Debussy werden zorgvuldig uit de
machine getild en naast elkander op een van die banken geplaatst.

Raffles haalde een klein doosje uit zijn zak, prachtig gesneden uit
een agaatsteen, en niet veel grooter dan een hazelnoot, en nam er
twee lichtgroen gekleurde pillen uit.

Hij opende achtereenvolgens de lippen van de beide bewusteloozen

en duwde hun ieder een der pillen in den mond.

Toen zeide hij fluisterend:

—Nu snel weg, Charly! Over een minuut hebben deze pillen
uitgewerkt en zullen deze beide menschen uit hun lethargie
ontwaken!

De twee vrienden ijlden naar de plek, waar Henderson bij de

vliegmachine de wacht hield, klommen in het schuitje en een paar
seconden later zweefde de „Duivel der Lucht” op aanzienlijke hoogte
boven het park van St. James, juist op het oogenblik, dat Beaupré en
zijn minnares tegelijkertijd ontwaakten, zich de oogen uitwreven en
zich afvroegen of zij soms droomden!

[Inhoud]
HOOFDSTUK V.
 Koning Alfonso van Spanje.

Het was nu zaak, den terugweg te aanvaarden—tenminste aldus

dacht Charly Brand. Maar Raffles bleek andere plannen te hebben.

Tot niet geringe verwondering van den jongen man, liet Raffles de
machine een grooten boog beschrijven en zette koers naar Issy-les-
Moulineaux, waar zich het grootste vliegterrein van Frankrijk bevindt,
en waar ook de aero-club van Parijs haar groote loodsen heeft.

Vóór Charly nog goed begreep wat Raffles van plan was, had deze
den „Duivel der Lucht” in een onberispelijken zweef doen dalen, en
even later rolden de wielen over het grastapijt.

Het liep naar zessen, en men kon reeds tamelijk goed om zich heen
zien.

Op het vliegterrein bleken echter nog slechts een paar nachtwakers

aanwezig te zijn, die haastig met electrische lantaarns kwamen
toeloopen en niet weinig verbaasd waren de vliegmachine met haar
zonderlingen, nog onbekenden, vorm te ontwaren.

Henderson had nog tijdens de vlucht de machine [19]aan het oog

onttrokken door er een soort kap van staalplaat overeen te plaatsen,
die wel wat geleek op de houten kappen, waarmede men
schrijfmachines toedekt, en deze zorgvuldig gesloten, zoodat geen
onbevoegden een blik zoude kunnen slaan op het geheime
mechaniek.

Raffles wendde zich aanstonds tot de beide bewakers, drukte hun

een goede fooi in de hand, en zeide in vloeiend Fransch:
—Wij zijn Engelschen, vriend, en wij denken hier eenige dagen te
blijven! Zeg ons, wat wij te doen hebben om aan de douane-
formaliteiten te voldoen en of er hier plaats is tot stalling van onze
machine.

—Wat het laatste betreft, mijnheer, plaats is er in overvloed,

antwoordde een der bewakers. Wij zullen een loods voor uwe
machine reserveeren. Wat de douane-formaliteiten aangaat, zoo hebt
gij niets anders te doen dan uwe machine te laten aangeven bij den
douanepost aan het begin van het veld! Als gij geen bagage bij u
hebt, zal alles zeer gemakkelijk gaan!

—Zooveel te beter! antwoordde Raffles. Wij zullen u wel helpen met

het onderdak brengen van de machine.

En hierop duwden de vijf mannen het wonderbare vliegtuig zonder

moeite naar een van de loodsen, waarop de drie mannen zich naar
het kleine kantoor van den douanier begaven, die in zijn klein hokje
zat te dommelen, en met bijna gesloten oogen de noodige
formulieren invulde.

Eindelijk konden de drie reizigers het vliegterrein verlaten.

Een ondernemend Parijzenaar had een klein restaurant, uit planken

en gegolfd plaatijzer opgetrokken, dicht bij den ingang van het
vliegveld geplaatst, hetwelk ten zuid-westen van het ontzaglijke
manoeuvre-veld is gelegen en dat was voor de drie reizigers een
gunstige omstandigheid, want er zouden voorloopig nog wel geen
omnibussen rijden en zij hadden grooten trek in een kop warme
koffie.

Alleen de eigenaar van deze primitieve inrichting was op de been,

toen zij de gelagkamer binnentraden, en hield zich daar onledig met
pogingen om een kachel te doen branden, een werkje, waarin hij het
blijkbaar niet zeer ver gebracht had.

De goede man was tamelijk verwonderd, op dit vroege uur drie zulke
uitstekend gekleede vreemdelingen te zien verschijnen, maar hij was
dadelijk een en al gedienstigheid, en een kwartier later genoten de
drie Engelschen van een voortrekkelijken kop zwarte koffie, zooals
men die maar alleen te Parijs kan drinken.

Toen zij de eerste teugen van het kostelijke vocht gedronken hadden,
begon Charly:

—Ik wil niet ontkennen, Edward, dat ik mij hier uitstekend bevind, in
die goed verwarmde gelagkamer, met dezen kop voortreffelijke koffie
vóór mij—maar ik zou toch wel eens gaarne willen weten, hoe het
komt, dat ik nu hier zit en niet ergens boven het Kanaal zweef.

—Heel eenvoudig, mijn jongen, ik ben van plan eenige dagen in

Parijs te blijven.

—Midden in den winter?

—Midden in den winter!

—Mag ik vragen wat je hier zoo plotseling aantrekt?

—Natuurlijk! Heb je de bladen dan niet gelezen?

—De bladen? herhaalde Charly verbaasd, zeker heb ik dat! Maar ik

kan niet inzien …

—Dan hecht je zeker niet veel waarde aan een omstandigheid welke
mijn aandacht heeft getroffen; ik zal je niet langer in de onzekerheid
houden. Koning Alfonso van Spanje is hier op bezoek, weliswaar niet
officieel, want hij reist incognito, onder den naam van den graaf van
Toledo, maar dat heeft toch niet belet, dat President Poincaré hem in
statie heeft ontvangen en dat Zijne Majesteit morgen op het Elysée
zal dineeren. Toespraken worden er dan natuurlijk niet gewisseld—
maar dat neemt niet weg, dat het bezoek van den koning van Spanje
van groot gewicht voor zijn eigen land zoowel als voor Frankrijk is.

—Dat is waar! riep Charly nu uit. De betrekkingen tusschen de beide

landen zijn een weinig gespannen in verband met de Marokkaansche
kwestie.

Naar het schijnt is er oneenigheid gerezen naar aanleiding van de

Spaansche interpretatie van de overeenkomst volgens welke Spanje
het protectoraat uitoefent over een deel van Marokko.

—Juist, en Alfonso is eenvoudig hier gekomen om de zaak in der

minne te schikken. Hij is een groot [20]minnaar van Frankrijk en men
heeft te Madrid waarschijnlijk geoordeeld, dat hij beter dan iemand
anders in staat zou zijn om het opkomend onweder te doen
overdrijven.

—Nu ja—maar wat kan ons dat nu eigenlijk allemaal schelen, hernam
Charly verwonderd, terwijl hij zijn stem liet dalen.

—Meer dan je denkt, antwoordde Raffles glimlachend, denk toch

eens aan, een koning. Weliswaar een koning zonder grooten
hofstaat, maar toch een voortreffelijk object.…..

Raffles voltooide den zin niet, maar wierp Charly een eigenaardigen
blik toe.

De jonge man wierp zich met een verschrikte uitdrukking op zijn

gelaat achterover in zijn stoel en zeide toen bijna onhoorbaar:

—Ben je krankzinnig geworden? Dat kan je toch onmogelijk ernst

zijn?
—Het is mij integendeel volle ernst! Hier biedt zich een prachtige
gelegenheid aan, om het avontuurlijke met het nuttige te vereenigen!
De koning van Spanje wordt over het algemeen een sympathiek man
geacht, maar toch een weinig gierig. Ik acht dit een zeer slechte
karaktereigenschap, die bestraft moet worden! En dan—ik zou dien
monarch zoo gaarne eens van dicht bij zien, en daarom heb ik geen
weerstand kunnen bieden aan den lust hier eenige dagen te
vertoeven.

—Maar hoe stel je je dat toch wel voor, om in zijn nabijheid te

geraken? ging Charly hoofdschuddend voort.

—O, dat zal mij later wel invallen, dat is niet zoo moeilijk. Wij kunnen
ons bijvoorbeeld uitgeven voor bijzondere correspondenten van de
„Times” of van een ander groot blad, maar dat is van later zorg. Ik
moet natuurlijk eerst de plaatselijke gesteldheid opnemen, alvorens ik
mijn veldtochtplan klaar heb.

Charly zeide niets meer.

Het avontuur leek hem zóó dol, zóó volmaakt onuitvoerbaar, dat hij er
zelfs niet meer over spreken wilde.

De koning van Spanje berooven, het was onzinnig; het kon alleen
maar ontstaan in het brein van een man als John Raffles.

Het was nu dag geworden en de zon schoot haar schuine stralen

over het aardrijk en rolde als het ware de nevelen op, die het
ontzaglijke manoeuvreterrein tot dusverre aan het oog had
onttrokken.

—Luister eens, vriend, zoo wendde Raffles zich tot den

restauranthouder, kan men hier in de buurt een auto huren?